MODULOPLANIFICACIÒN ESTRATEGICA Facilitador Mba. Francisco Javier Talavera Ramírez INSTITUTO PRE UNIVERSITARIO UNITEC DOSSIER DE LECTURA Mayo-J unio 2010 2 CONTENIDO PÁGINA I. Introducción al Concepto de Planificación Estratégica 4 1.1. Raíces puntos de vista y modelo estándar de la estrategia 1.2. Definiciones 4 4 II. Principales diferencias entre planificación estratégica y planificación operativa 6 2.1. Planificación estratégica es 2.2. Planificación operativa es 2.3. Por qué desarrollar planificación estratégica 2.4. Estrategia vr. Táctica 2.5. Etapas de un plan estratégico 2.6. Estructura de un plan estratégico 6 6 6 6 7 8 III. Naturaleza e importancia de la Planificación Estratégica 10 3.1. Qué es la planificación estratégica 3.2. Dirección y planificación estratégica 3.3. Beneficios de la planeación estratégica 10 11 12 IV. El proceso de la planeación estratégica 13 4.1. Algunas limitaciones de la planeación estratégica 14 V.El pensamiento estratégico 16 5.1. Introducción 5.2. Qué es el pensamiento estratégico 5.3. Fundamentos para el pensamiento estratégico 5.4. Cómo aplicar el pensamiento estratégico 16 18 19 21 VI. La estrategia 25 6.1. Concepto de estrategia 6.2. Finalidad de la estrategia 6.3. El buen estratega 6.4. Importancia de la estrategia 26 26 26 27 3 CONTENIDO FACILITADOR DEL MODULO Mba. Francisco Javier Talavera Ramìrez ♦ Maestrìa en Administración de Empresas ♦ Licenciado en Administración de Empresas ♦ Licenciado en Mercadotecnia ♦ Licenciado en Educación ♦ Postgrado en Educaciòn Virtual ♦ Maesro de Educaciòn Primaria ♦ Profesor de la Universidad Politècnica de Nicaragua. I. Planeación estratégica 29 1.1. Introducción 1.2. Evolución de la planeación estratégica 1.3. Lo que no es planificación estratégica 1.4. Modelos conceptuales de la planeación estratégica 1.5. Formulación de planes 1.6. Flujos de información y normas de evaluación y decisiones 29 29 30 31 31 32 II. Análisis FODA 33 2.1. Fortalezas 2.2. Debilidades 2.3. Oportunidades 2.4. Amenazas 33 34 34 34 III. Programación funcional a mediano plazo 35 3.1. La función de la programación a mediano plazo en la planeación 3.2. La estructura del programa a mediano plazo 3.3. Tipos de planes 3.4. Conversión de planeación estratégica en decisiones actuales 3.5. Conclusiones 35 35 35 36 39 IV. El Plan Estratégico paso a paso 40 V. Caso práctico 46 4 Ing. Luis Pimentel Villalaz, M.B.A. 1.1 RAÍCES, PUNTOS DE VISTA Y MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito mi litar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos” 1 En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos. Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener. Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será” Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca esta actividad. Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: 1. El alcance del producto/mercado 2. El vector de crecimiento 3. La ventaja competitiva 4. La sinergía Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia 5 debe realizar una análisis de la situación, con el fin de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Por último la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente. El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar formulación de la estrategia. El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, esta a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible. 1.2. DEFINICIONES Henry Mintzberg, en su li bro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes. A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratégico 2 . Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia. Planificación es: · una función básica de la gerencia · determina el futuro deseado · es filmar una “película” de lo que deseamos que ocurra en la organización · es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un puente entre: Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales definiremos · productividad es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos · efectividad es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados · eficiencia es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado 0 programado utilizar · eficacia Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente) El futuro deseado Plan Estratégico Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual 6 2.1. Planificación Estratégica. Es: · Largo plazo · Que hacer y como hacer en el plazo largo · Enfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo · Grandes lineamientos (general) · Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas 2.2. Planificación Operativa. Es · Corto y mediano plazo · Que, como, cuando, quien, donde y con qué · Enfasis en los aspectos del “día a día” · Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico) · Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables 2.3. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO? 3 El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones II. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION OPERATIVA La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. 2.4. Estrategias versus tácticas En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el exito total y la viabilidad de la organización. En un sentido más preciso las tácticas pueden ser a cualquier nivel. Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. 7 Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica. El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica: La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus características internas. 2.5.1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 5 Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de su demandas Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos. La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez mas las expectativas. Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con la gestión de la organización, se las puede denominar clientes internos. Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas. En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización. “Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos” 2.5.2. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de comunicación formales e informales, capacidad financiera, etc. Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contri buyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño 6 . El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas. 2.5.3. ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes: · las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio, · los cambios del entorno (culturales, demográficos) · los recursos (tecnológicos, avances científicos) · los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación) · las políticas públicas y prioridades del sector · el riesgo de factores naturales · la competencia · las regulaciones · condiciones diversas 2.5 ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO 4 8 Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. 2.6. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO 2.6.1. MISIÓN La misión organizacional como “una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares”. Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización. La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?. Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes: · Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución? · Productos 0 servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantes de la institución y en que forma deben ser entregados? · Mercados - ¿ compite la institución geográficamente? · Preocupación por supervivencia y mejoramiento. · Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución? 2.6.2. VISIÓN Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos: · Debe ser formulada por líderes · Dimensión de tiempo · Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores · Amplia y detallada · Positiva y alentadora · Debe ser realista en lo posible · Comunica entusiasmo · Proyecta sueños y esperanzas · Incorpora valores e intereses comunes · Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico · Logra sinergismo · Debe ser difundida interna y externamente 2.6.3. VALORES Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la fi losofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco 9 de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente. 2.6.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es mas que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. CITAS BIBLIOGRAFICAS 1 Mintzberg, Henry; Brian Q.,James; Voyer, John, El Proceso Estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Editorial Prentice Hall. Primera Edición (Edición Breve) México 1997 2 Paredes Santos Alfredo, Manual de Planificación Estratégica. 10 3.1. ¿Qué es la planeación estratégica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovadorb) Habilidad para enfrentar situaciones adversasc) Visión para identificar las mejores oportunidadesd) Capacidad para dirigir grandes proyectose) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos. Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. III. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sosteni ble sobre sus competidores. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?. Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que Ronald Roncal 11 representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave. Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo, unidad de negocio y operativa). ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio? ¿Cómo competir en cada negocio? ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la organización, también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: ¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica. 3.2. Dirección y Planeación Estratégica Un medio ambiente cambiante es un f actor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación. Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella. Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección. Base para otras funciones directivas: La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. Mide el desempeño. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad, innovación, imaginación, motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros.Señala asuntos estratégicos. De esta manera, la atención de la 12 dirección puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son: Canales de comunicación. Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección. Capacitación de los directivos. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. Sentido de participación. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Hoy en día las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contri buir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización. 3.3. BENEFICIO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/uti lidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal. Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo.Para simplificar, existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina “Dirección estratégica” y todos los demás que pueden ser llamados “Dirección operacional”. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operaciones. Siendo así, la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. Hace años, era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. Hoy día, el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez más difícil. Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que 13 utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambos factores. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección, no es él todo de esta última; La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación. Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. En si, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la empresa. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el IV. El proceso de planeación estratégica establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica; b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño; c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados; d) Preparar y ejecutar el plan estratégico, e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación. No existe ningún patrón senci llo para la organización de la planeación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud, flexi bi lidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Además, entre estos dos tipos de compañías 14 existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones, la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias.La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación, es decir una compañía con una organización central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compañías de seguros o empresas del servicio público). Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios diferentes negocios independientes. La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son: Importancia de los objetivos Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación. Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo, etc. En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda. Vigilar la aparición de nuevas tecnologías. Enfrentar nuevos competidores, etc. Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. 4.1. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal. Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solución para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas. El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta; Por tanto, los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. 15 Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato; un cambio en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad económica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. Resistencia interna. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales. La planeación es cara. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Por tanto, la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. Crisis momentáneas. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares. Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar. Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro. 16 5.1. INTRODUCCIÓN En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que el futuro es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos. Ello no implica que el pensamiento estratégico se constituya en una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes. La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. Dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa. Los fenómenos del mundo real, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano. El pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico. En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico. La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posi bilidades de transformar objetivos en resultados. Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Dirección, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando V. El pensamiento estratégico 17 forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico. Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos. La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas. Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado. Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. La estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales. La planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético. Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros. Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente. El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva. El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad. El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfi l de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas. La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar 18 estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. El pensamiento estratégico Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de una institución es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que les permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto. De otro lado podemos decir que el pensamiento estratégico conlleva a prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafíos futuros, tanto los previsibles como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas. Un adecuado pensamiento estratégico debe partir siempre de la misión de la ENTIDAD la que a su vez se proyecta a una visión de futuro incorporando valores, basados en las variables de la realidad, en la mística y en la cultura organizacional la que debe materializarse tácticamente, mediante la información y los conocimientos, articulando opciones. 5.2. QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO “Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce allí”, este antiguo proverbio, atribuido al Corán, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros mismos como administradores de nuestra vida personal. ¿Quienes somos? ¿Por que existimos? ¿Y hacia donde vamos? son preguntas fundamentales que los gerentes se formulan para asegurar que las empresas mantengan los esfuerzos debidamente diseccionados, una de las razones mas importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que ; · El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. · Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. · La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier análisis sistemático. · El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). · Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. El pensamiento estratégico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no solo a nivel profesional, sino también en lo personal. El saber dónde estamos, para dónde queremos ir mañana, cómo visualizamos ese mañana, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo vamos 19 a hacer realidad ese mañana, los caminos que vamos a tomar, es lo que se denomina planificación. El pensamiento estratégico es el sueño de hacia dónde queremos ir, la planificación estratégica es la cómo vamos a lograr ese sueño. 5.3. Fundamentos para la planeación estratégica El Enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva. Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos. Su posición en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación. Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente. Qué es el pensamiento estratégico individual y porque es importante? Es el pensamiento personal que incluye la aplicación del juicio, basado en la experiencia, para determinar las direcciones futuras. Tiene como propósito ayudar a enfrentar los muchos desafíos futuros, tanto previsi bles como imprevisibles, mas que prepararlo para un probable único mañana. El pensamiento estratégico es importante debido a que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a lo largo de la vida. ¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? El pensamiento estratégico es mucho más que un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse si es asequible o no. El proceso del pensamiento estratégico define términos estrechamente relacionados como: 1. Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/ servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. 2. La misión es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio el porqué está en él, a quién sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar. 3. La visión es una representación de lo que cree que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o 20 incluirse como parte de la declaración de la misión. 4. La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. En opinión del Grupo de trabajo de este XXIII COEM, un máximo de estas tres declaraciones separadas fluirán del proceso del pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. Se ha visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organización. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia para ver qué enseñanzas ofrece cada una. Entonces, se puede decidir si es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más importante que creará en su proceso de planeación. LOS VALORES ESTRATÉGICOS A este respecto existe abundante información ya que los valores representan convicciones filosóficas de los especialistas en planificación administrativa entre la que podemos citar en primer lugar a la Ética, la calidad total, la seguridad, cero errores como lo mas importantes, siendo preciso tomar un breve concepto de estos valores así tenemos : ETICA Dentro de esta, se encuentran los valores ya preestablecidos o determinados que regulan el comportamiento axiológico de los seres humanos y ayudan a colocar a la institución o empresa en un sitial de éxito. SEGURIDAD Este valor se remonta hasta la antigüedad cuando en el hombre se despierta el instinto de conservación. La seguridad antes que una acción es un sentimiento que debe estar presente en toda persona, este mismo principio se extiende a la empresa tomando el nombre de seguridad integral, cuya prevención abarca no solo la preservación de las personas sino también los productos y los establecimientos. INNOVACION Dentro del mundo competitivo en que vivimos la institución debe estar dispuesta a experimentar las nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el éxito se logran a través de la innovación. En la actualidad romper el esquema de viejos paradigmas es muy importante para de esta forma alcanzar el progreso y el desarrollo. IMAGEN DE LA INSTITUCION O EMPRESA La imagen de la entidad es tan importante como la dignidad de la persona y conservarla debe ser siempre su objetivo principal. A este respecto las relaciones públicas e industriales han demostrado su necesidad. CALIDAD TOTAL La calidad total resulta ser un valor de vital importancia tanto por su condición como gran controlador que evita los desperdicios de insumos como por la responsabilidad de presentar un buen producto al servicio de la comunidad. CERO ERRORES Una de las causas que traen abajo a las empresas es la frecuente incidencia de cometer errores tanto por desconocimiento como por la falta de profesionalismo. Este valor puede ser alcanzado en tanto y cuanto el personal laboral se encuentra debidamente capacitado para la función que desempeña. 21 Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuanta la técnica de cuantificación, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas : para que?, cuando?, donde?, como?, con que?, con quien?. Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite contar con una perspectiva temporal y de acción clara y segura y permite, además, dirigir toda nuestra energía hacia un centro común, sin dispensarnos. Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o rangos de tiempo, a saber: - A plazo inmediato (de seis meses a un año) - A corto plazo (de uno a dos años) - A mediano plazo (de dos a tres años) - A largo plazo (de tres años en adelante) Los planes también han originado la existencia de objetivos generales y objetivos específicos o metas, cuya única explicación y sentido es ser acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o mayor. La mayoría de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecución y ocasiona el logro de mejores resultados. Si falla en el planeamiento esta perdiendo tiempo. Para la utilización efectiva del propio tiempo es esencial una planificación diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el día, en coherencia y consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto plazo. Todo proceso de planeamiento estratégico de vida requiere de un análisis y confrontación de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano es una realidad individual, el fenómeno social influye en la persona a través de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones, creencias, etc. Que, en la mayoría de casos, determina y crea un sistema valorativo en la persona humana. El proceso del pensamiento estratégico: pasos del análisis 1. Clarificación Asegurarse que escuchó al cliente correctamente Así como nosotros contamos con nuestra propia jerga de términos al hablar de negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En ocasiones podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta por no tener suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su afirmación o pregunta está fundamentada en información, condiciones o situaciones de las cuales no seamos conscientes. Intente entonces clarificar para entender exactamente lo que se espera lograr. Replantee la pregunta claramente, si es necesario Refrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena manera de clarificar si entendió lo que el cliente pregunta. Clarificar todos los puntos ambiguos Ciertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, si un cliente le dice que le gustaría que corrigiéramos un problema de lealtad, ¿qué es realmente lo que quieren decir?¿Los clientes se están retirando por un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los está llevando o porque no se encuentran satisfechos con el producto? ¿O con lealtad, se están refiriendo a un programa para incrementar el uso o compra entre clientes? Analice y 5.4. COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 22 cuestione todas las palabras o frases ambiguas para entender realmente lo que se ha querido decir. Ejemplos de preguntas duras que han hecho algunos clientes: “¿Qué es esto? ¿Cuál es la mejor manera de servirlo a los consumidores?” “¿Hacia dónde vamos? ¿Dónde debiéramos estar de 6-9 meses? 2. Categorización ¿Cuál es el tema básico de la pregunta? Es lo que ellos preguntan básicamente al lidiar con adquisición, posicionamiento, lealtad, creación de tráfico, etc. Esto le brinda un lugar para empezar y le ayudará a conocer la información adicional que necesitará y otras preguntas que necesite realizar. Algunos ejemplos de preguntas y el tema o categoría en la que caen: Estrategia de Negocios: ______- “¿En qué negocio me encuentro?” -”¿Hacia dónde vamos? ¿Dónde debiéramos estar de 6-9 meses, 5 años a partir de ahora?” -”¿Qué es lo nuevo en el mundo de marketing de la música y el entretenimiento a través de canales directos?”. · Posicionamiento ______-”¿Cómo nos definimos en el mercado ante nuestro objetivo?” _-”¿Qué es esto? ¿Cuál es la mejor manera de servirlo a los consumidores?” ______-”¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros más grandes e importantes ______competidores?” · Targeting (Audiencias o Público Objetivo) ______-”¿A quien queremos y a quién no?___ · Desarrollo de Programa -”¿Cuáles son los nuevos acercamientos en comunicación, nuevas maneras de vender los productos existentes?” ______-”¿Cuál es la mejor oferta para obtener más miembros para el Club?”. · Lealtad, Retención, Para que no se vayan los clientes ______-”¿Qué podemos hacer para asegurar la lealtad de nuestros mejores ______tarjeta habientes?” -”¿Cómo podemos asegurarnos de que el dueño actual de un Ford considere un Ford para su próxima compra?” · Manejo de Prioridades _____-”¿Dónde estarán mejor invertidos nuestros esfuerzos?” _____-”¿Debiéramos apoya a la marca o continuar gastando todos nuestros recursos en ______obtener nuevos miembros?” · Planeación de Contingencias __-”¿Qué tal si...?” __-”¿Cómo planeamos la aparición de un competidor eventual?” Adquisición ______-”¿Tras de quienes debemos ir y cómo los conseguimos?” · Desarrollo de Nuevos Productos ______-”¿Cómo podemos expandir nuestro portafolio de productos?” · Nuevos Medios ______-”¿Cómo podemos explotar las oportunidades de los canales de comunicación _emergentes?” 3. Disección - Romper la pregunta global en pequeñas partes manejables. Esto lo forzará a entender las dinámicas del problema. Le da idea del flujo del problema. Ejemplos: “¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros competidores más importantes y grandes?” 23 Un acercamiento en la manera de preguntar puede ser: -¿Quiénes son los competidores más importantes? -¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de sus más grandes competidores? -¿Cómo se encuentra posicionada la competencia? Las herramientas más importantes para realizar esto son el Mapping y el FODA. 4. Re-enfoque -Replanteando la tarea En este punto, replantee al cliente lo que preguntó. Después de discutir su petición a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las características de la tarea cambiarán a partir de la primera afirmación del cliente. Deberíamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere. -Pregunte § ¿Es lo que era? § ¿Cambió el énfasis? (por ejemplo lo que parecía un problema de retención es más bien un problema de adquisición y targeting? § Desligue los conceptos si lo considera adecuado, en preguntas separadas. -Áreas prioritarias del enfoque estratégico § ¿Cuál sub-pregunta se debería atender primero? § ¿Qué temas secundarios debieran examinarse de manera separada, o tal vez todos? 5. Análisis -Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son especialmente relevantes para obtener la información. (Técnicas y métodos de investigación). Técnicas Analíticas Targeting o Quien es el consumidor o Análisis Situacional ________FODA ________Posicionamiento ________Trade Offs (Solución a medio camino entre la velocidad y la precisión) Representaciones Gráficas, Simbólicas y Pictóricas Diagramas de Venn Diagramas de flujo 6. Búsqueda de Soluciones -Lluvia de ideas con uno mismo Piense en lo que ha aprendido. Siéntese y escriba las soluciones potenciales, piense “fuera de la caja”. No se restrinja a pensar únicamente en soluciones seguras. Escri ba también las que impliquen riesgo, las lejanas, las que no se podrían hacer. Estas con frecuencia pueden llevarnos a “germinar” una idea que puede re-trabajarse, re-pensarse y masajearse para llevarnos a algo que sea innovador y rompa con parámetros. 7. Evaluación de la Solución -Ordena las soluciones posi bles de acuerdo a criterios. Identifica los criterios y parámetros claves. Mira cada solución que has pensado y evalúa su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista de estas soluciones en orden del potencial que tienen. ¿Cómo justificas la recomendación que hacemos? ¿Cuál es el racional para esta recomendación? Después que hayas pasado por este proceso de la discusión con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el siguiente paso será discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. Así que para estar preparado para tu presentación de la tarea y tus ideas, piensa como justificar estas ideas. ¿Cómo decides los criterios? * Amárralo al caso de negocio.__ * Reflejan los objetivos del cliente (tanto los que ha expresado como los que implica_el cliente) * Piensa en la respuesta o aceptación del consumidor._______ * Haz hipótesis sobre las posibles respuestas de la competencia. * Identifica de arriba a abajo las potencialidades. * Pago a largo plazo vs. corto plazo * Evalúa tus recursos: -Identificar que se podría hacer si... -Recomendar sólo lo que se puede hacer. 24 ¿Dónde encaja el pensamiento estratégico dentro de otros enfoques actuales? Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes. Uno de los problemas cuyo concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su existencia.: la APO (Administración por Objetivos,. La APO fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte años (mucho más tiempo que muchas otras “etiquetas”), hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR (Administración por objetivos y resultados) como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta específica o no. Se dice que “una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza”. Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada concepto puede, también, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. La observación se debe a que llamar “programa” a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. ¿Quién puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT (Administración de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro de las organizaciones. Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT. la dirección múltiple, la marcación fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes, herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus prácticas administrativas. Como gerente policía, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el último grito de la moda. Más bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. La administración es y será siempre más un arte que una ciencia. La noción de estrategia es muy antigua, la palabra viene del griego, estrategos, que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requería una aplicación diferente de recursos. Asimismo cabría definir la estrategia de un ejército como un patrón de acciones reales que se requerían para responder al enemigo. Los griegos sabían que estrategia significaba algo mas que lidiar batallas. Los buenos generales tenían que definir las líneas adecuadas e suministros, decidir cuando combatir y cuando no, así como administrar las relaciones del ejercito como los ciudadanos, los políticos y los diplomáticos, los buenos generales no solo tenían que hacer planes, también tenían que actuar, así pues ya desde el tiempo de los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un componente de planificación como un componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto estos dos conceptos constituyen la base del plan estratégico general. 25 El concepto original de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refirió a la actividad de un número muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el término se ha generalizado y se entiende por estrategia toda, organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo mas económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodología, un método económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, es una metodología, un método de raciocinio, que permite analizar la situación, darle el verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos mas adecuados (táctica). Esta concepción se aplica al campo de lo económico, político, diplomático y aún en la vida diaria. Y así es frecuente oír hablar de una “estrategia para el desarrollo” de la “estrategia política” que sigue determinado hombre público, o de “estrategia” para alcanzar un argo o empleo o cualquier ventaja personal. El uso del concepto se ha generalizado y se emplea como sinónimo de conducta racional, en términos de medios y fines. Al perder su carácter especializado, la estrategia se esta convirtiendo en un conjunto de conocimientos susceptibles de ser impartidos a cualquiera. A pesar de su generalización la estrategia mantiene su papel capital, cuando ella tiene que ver con las decisiones a nivel político. En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del mundo de los negocios, propuso la definición de Estrategia: como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas. Una estrategia es una declaración de intenciones que define dónde desea ubicarse en el largo plazo. Entender los procesos que implica y la manera de evitar dificultades, es la competencia de pensamiento estratégico que se debe desarrollar. Alguna vez se definió la estrategia como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos militares y las operaciones bélicas”. En los negocios, una estrategia establece qué productos y servicios se llevarán a qué mercados… y de qué manera; sin embargo primero hay que tener una visión clara de hacia dónde quiero ir y en dónde estoy en estos momentos. ¿Por qué es importante tener una Estrategia? Contar con una estrategia le permitirá asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros. La mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, pero a veces no se comunica a los niveles inferiores. Una estrategia cobra igual importancia cuando sirve a los clientes externos o internos, o incluso en la vida personal. Chandler subrayó tres elementos fundamentales: a. Los cursos de acción para alcanzar los objetivos. b. El proceso de búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria). c. Como se formula la estrategia no solo que resultaría de ella. Chandler abandonó el concepto convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, más o menos, estable y pronosticable. Desarrollo sus ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y el desarrollo de compañías como du Pont, general motors, Standard oil y Sears Roebuck. Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de inmediato: VI. La estrategia 26 1. La planificación estratégica, valía la pena en el mundo de las actividades mercantiles reales. 2. El papel del gerente para implantar los planes estratégicos no estaba claro. Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modernas: los veloces cambios de la interrelación entre la organización y su ambiente y el rápido crecimiento del tamaño y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración estratégica empezó a adquirir forma. 6.1. CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratégicas difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada paso de nuestra relación con los clientes. La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado. Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejército tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y uti lizada recientemente en otras actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para cumplir los objetivos. Es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la política. Es el arte de la dialéctica de las fuerzas, o aún más exactamente, el arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto. Originalmente el término estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refirió a la actividad de un número muy reducido de personas; hoy, por el contrario, el término se ha generalizado y se entiende por estrategia toda organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo más económico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina o una doctrina, e suna metodología, un método de raciocinio, que permite analizar la situación, darle un verdadero valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos mas adecuados. Esta concepción se aplica al campo económico, político, diplomático y aun en la vida diaria. 6.2. FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la política utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarquía deben considerarse que es necesario, en primer término una decisión. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento de carácter psicológico que se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o proseguir la lucha, es inútil. Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptación de tales actuales condiciones onerosas), defensivos (de protección del territorio o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente STATU QUO político. 6.3. EL BUEN ESTRATEGA Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habi lidades para resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar más allá de la “caja”. Es analítico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones. 27 Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco, continúa en línea. Es curioso - ve más allá de la superficie del problema. No tomará todo como se lo dicen en primer término. También tiene la curiosidad e interés de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, política, noticias, etc. Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Verá los problemas como oportunidades. Es un buen comunicador - que puede hablar, escri bir, enviar correos electrónicos con su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relación con todos. 6.4. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA Mas allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, lo primero que hemos de tener claro es que es y para que sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un camino En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen estrategias “continuistas” , es decir, suponer que , los clientes y competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma línea que la de los últimos 30 años, hay una buena resistencia al cambio y esta solución no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 años no suele funcionar actualmente. Es muy importante destacar que la estrategia no debe de “proyectar” cifras a lo largo de X años sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa. Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en día tanto militares, como civiles encaran asuntos estratégicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolución conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensión conceptual de ciencia universal cuya aplicación se ha extendido a casi todas las actividades trascendentales del hombre. Actualmente, al estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situación de amenaza potencial permanente en cualquier campo de acción Niveles de estrategia desde el punto de vista administrativo Estrategia de nivel corporativo Es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. En este nivel las preguntas básicas son : en que tipo de negocios se debe comprometer la compañía?, cuales son las metas y las expectativas para cada negocio? y como se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?. Estrategia de la unidad de negocios También llamada la estrategia de negocios, se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: Como competirá el negocio en el mercado?, que producto de servicios debe ofrecerse?, a que clientes pretende servir? Como se distribuirán los recursos en los negocios? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar que posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dado sus recursos y las condiciones de mercado. 28 Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios y los altos directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades de estrategia de negocios (UEN), con este sistema de organización, las diferentes actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y recién el trato de una sola unidad de negocios, a continuación el nivel corporativo revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios si fuera necesario. Estrategia a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función por ejemplo mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. Así las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias. Recomendación El Pensamiento y el Planeamiento Estratégico están estrechamente ligados uno del otro, haciéndose involuntariamente dependientes, por eso para alcanzar las metas y objetivos trazados es necesario analizar la estrategia a emplear y plantear las políticas adecuadas. 29 7.1. INTRODUCCIÓN Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 7. 2. Evolución de la planificación estratégica. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como VII. Planeación Estratégica resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo “se usó para describir el sistema. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde. 30 Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: El Porvenir de las Decisiones Actuales Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofía Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 7.3. LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 31 7.4. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son: Premisas de Planeación Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 7.5. FORMULACIÓN DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. Implementación y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito 32 y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contri buir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. 7.6. FLUJOS DE INFORMACIÓN Y NORMAS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN Los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Este “flujo” difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. Definición. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados reci bida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas. Planificación estratégica: utilización del proceso. La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 33 La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabi lidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios. Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. VIII. ANALISIS FODA El Análisis FODA Por Dra. Jessie M. Orlich, MBA En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA. El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas y tácticas. FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debi lidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son básicamente dos: 1. Si son internos o externos a la organización 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta. Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones: 8.1. FORTALEZAS: Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La 34 organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y otros. 8.2. DEBILIDADES: Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente. 8.3. OPORTUNIDADES: Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc. 8.4. AMENAZAS: Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente. La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito. La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso: Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis: Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable 35 9.1. LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO EN LA PLANEACIÓN La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. 9.2. LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más hablan de “planeación de programa y proyecto”. IX. PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. 9.3. TIPOS DE PLANES Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distri buidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en 36 la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados. 9.4. CONVERSIÓN DE PLANEACIONES ESTRATÉGICAS EN DECISIONES ACTUALES Presupuestos Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. 37 Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación. Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con 38 dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. Presupuesto Base – Cero El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación, actividad de expansión, etc. La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia”. Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. Esta última identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva. En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar 39 cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas. 9.5. CONCLUSIONES La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no uti liza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz. Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. 40 X. EL PLAN ESTRATÉGICO PASO A PASO: GUÍA DE TRABAJO 1. Misión / visión 2. Factores críticos de éxito 3. Variables ambientales 4. Diagnostico 5. Escenarios 6. La estrategia 7. Objetivos 8. Tácticas 9. Presupuestos generales 10. Programación y coordinación de acciones 11. Establecimiento de controles 12. Plan de contingencias 10.1. MISIÓN / VISIÓN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos llegar?. Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, 10.2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo: Economía a escala en producción Economía a escala en distribución Determinado grado de desarrollo tecnológico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que “Tener personal de calidad” es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. 10.3. VARIABLES AMBIENTALES Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situación actual. Influyen sobre uno o más factores críticos de éxito en forma positiva o negativa. 41 A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina “El Frente Interno”, producto del análisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas. a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no reúne las características deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que reúne las características deseadas B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente económico, ambiente político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado “El frente externo”, producto de este análisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja DIAGNOSTICO Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa. En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito En este diagnóstico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas. “con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el analisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia” 10.4. ESCENARIOS Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro. Existen dos alternativas a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un “futuro deseado” b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir “Plantear Objetivos en un futuro supuesto” El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. 10.5. LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde 42 queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos. Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito. Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las debi lidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas 10.6. OBJETIVOS Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. Beneficio b. Crecimiento c. Seguridad d. Liquidación de la empresa 10.7. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles: a. Expansión b. Estabilización o consolidación c. Retroceso parcial d. Retroceso total Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES. El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, así como el posicionamiento que deberá darse a cada producto. Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo “cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión”, asi como por ejemplo: · Costos más bajos · Recursos financieros superiores · Amplia y organizada red de distribución · Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar: a. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado. Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores. 43 b. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: · La situación y evolución económica · La situación y evolución politico-legal · La situación y evolución socio-cultural · La situación y evolución del desarrollo tecnológico c. Movimiento estratégico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar: · Seguir con la misma dimensión · Incrementar la dimensión · Reducir la dimensión Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: · Nombre y propiedad de la empresa · Estructura financiera · Ubicación de la empresa · Edificios instalaciones Mobiliario · Estructura organizativa · Equipo Directivo · Estilos y filosofía de gestión · Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina técnica Aprovisionamiento Producción Logística Administración Finanzas Etc. d. Movimientos estratégicos con otras empresas Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 10.8. Integración vertical · Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores · Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo 2. Integración Horizontal Se produce entre empresas de la misma industria o sector. 3. Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores 10.9. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara. La elección de la estrategia se aplicara en función de: · Los gastos de implementación previstos · Los resultados que se espera conseguir · El nivel de riesgo que conlleva su aplicación · Las probabilidades de éxito estimadas LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a: · Corto Plazo · Medio Plazo · Largo Plazo 44 Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos. a. Cuantitativos · Participación de mercado · Ventas · Márgenes, beneficios · Rentabilidad de las inversiones · Etc. b. Cualitativos · Ambiente laboral · Imagen de empresa · Tecnología propia · Etc. 10.10. TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo. La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa. Cada plan operativo deberá constar de: · Objetivos departamentales o funcionales · Acciones a realizar por el departamento o función · Programación y coordinación de dichas funciones entre sí · Presupuestos departamentales o funcional · Establecimiento de controles departamentales o funcionales 10.11. PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a: · Presupuesto Comercial · Presupuesto de Producción · Presupuesto de niveles de inventario · Presupuesto de compras · Presupuesto de gastos fijos o de estructura · Presupuesto de resultados atípicos · Presupuesto de inversiones · Presupuesto de gastos financieros · Presupuesto fiscal · Presupuesto de distribución de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen. Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas e marzo. Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo. PRESUPUESTO FINANCIERO Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual. 45 Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar. Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad. Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad. 10.12 PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas. Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant 10.13. ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes. El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia. PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada. Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen. Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad. No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente. 8. Bibliografía DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición. GEORGE A. STEINER (1998). “Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber”. Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA 46 JEAN PAUL Sallenave. “La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia! Editorial Norma. JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) “Dirección Estratégica”. Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management. PHILLIP KOTLER (1993) “Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación, Implementación y control ) 7a. . edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo. México. Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) “Manual de Planificación Estratégica para Instituciones Universitarias”. Editorial FEDUPEL. INTERNET. 47 XI. CASO PRÁCTICO El caso practico consiste en escoger una compañía objeto de estudio y obtener suficiente información a fin de desarrollar las siguientes preguntas planteadas. 1. Elabórese un breve historial de la empresa y determínese su evolución estratégica, es decir si su evolución es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinación de ambas. 2. Identifíquese la misión y las metas principales u objetivas de la empresa. 3. Elabórese un análisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, además de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifíquese las estrategias que debería seguir la firma. 4. Quién es el Gerente o Director General? Evalúense las capacidades de liderazgo de la empresa. 5. Investíguese si la empresa posee una exposición formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y redefinala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy. 6. Si la compañía carece de una exposición de la misión, cuál debería ser? 7. Identifíquese los principales grupos de interés. Cuales son sus exigencias? Como trata la empresa de satisfacerlas? 8. Escójase una importante decisión estratégica realizada por la compañía en los últimos años y analícense las implicaciones de esta decisión. Actúo la compañía en forma correcta? 9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra sus mayores ventas). 10.Diseñe un plan estratégico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y amenazas. 11.¿Qué política de recurso humanos recomendaría usted para desarrollar a su personal y motivarlo aún más de lo que actualmente está? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivación e incentivos). 12. Proponga círculos de calidad para áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los empleados.