Modulo Gestion Del Talento Humano UCV 2013

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOIng. Lucía Padilla Castro “Gestionar personas en la era del conocimiento y la globalización es potenciar sus competencias para convertirlas en talentos indiscutibles que moverán los engranajes del progreso de una organización, propiciando el desarrollo sostenible de una nación pujante como la nuestra.” UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO SEDE FACULTAD DE TRUJILLO INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE EDUCACIÓN PARA ADULTOS ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I : GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO Desafíos de la gestión del talento humano y sus objetivos fundamentales. Responsables de la gestión de recursos humanos Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Función del empleo Función de la administración de personal Función de la dirección y desarrollo de los RRHH Función de las relaciones laborales Función de servicios sociales Resumen del capítulo. CAPÍTULO II : FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las organizaciones y su estilo de administración Arquitectura organizacional Cultura organizacional: Liderazgo Resumen del capítulo. CAPÍTULO III : GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS Definición Conceptos básicos Clasificación de las competencias GESTIÓN POR COMPETENCIAS Definición de Gestión por competencias Pilares de la gestión por competencias Objetivos de la gestión de competencias Principios de la gestión por competencias IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Proceso de la implementación de la gestión por competencias Resumen del capítulo. PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO CAPÍTULO IV : PROCESO PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIÓN DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Diseño del puesto de trabajo Análisis de puestos de trabajo Estructura de una descripción de puestos Resumen del capítulo. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Proceso de reclutamiento Tipos de reclutamiento Fuentes de reclutamiento PÁGINA N° 4 5 7 8 8 9 10 12 PÁGINA N° 13 14 17 18 23 PÁGINA N° 26 26 26 28 35 35 36 36 36 42 43 PÁGINA N° 46 47 49 53 66 67 69 70 1 Resumen Redacción del anuncio de empleo SELECCIÓN DE PERSONAL Procesos para seleccionar personal competente La entrevista Técnicas de selección El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista Resumen del capítulo. PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS CAPÍTULO V : PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA CAPACITAR LAS PERSONAS Diferencias entre capacitación y desarrollo Capacitación por competencias Características del programa de capacitación por competencias Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización Clasificación de los métodos o técnicas de capacitación Métodos de capacitación y entrenamiento de personas Guías de desarrollo Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias Proceso de capacitación por competencias Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación Resumen PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS Introducción Proceso de desarrollo del capital humano Métodos para promover el personal Principales funciones del área de desarrollo de RRHH Resumen del capítulo. 72 72 75 75 76 79 82 83 89 PÁGINA N° 91 92 92 93 94 95 95 96 99 100 101 103 108 109 109 110 111 114 CAPÍTULO VI : PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS Definición de evaluación por competencias Objetivos de la evaluación Responsables de la evaluación Técnicas para la evaluación de competencias Procesos de la evaluación : (desempeño y rendimiento) Resumen del capítulo. CAPÍTULO VI I : PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS PROCESOS PARA REMUNERAR A LAS PERSONAS Remuneración por competencias Objetivos de la administración de salarios Política remunerativa PÁGINA N° 115 115 115 117 118 123 129 PÁGINA N° 130 130 131 131 2 Método de valoración de puestos por puntuación PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS Planes de incentivos Planes de prestaciones sociales Calidad de vida en el trabajo Resumen del capítulo CAPÍTULO VIII: DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES. Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones Valuación y clasificación de los puestos de trabajo. BASE PARA LA ELABORACIÓN DE LAS PLANILLAS Gratificación ordinaria Compensación por tiempo de servicios Vacaciones anuales Jornada de trabajo Descanso semanal y feriado Participación de utilidades Descuentos rentas quinta categoría BIBLIOGRAFÍA Bibliografía 133 133 133 134 136 138 138 139 147 147 147 148 150 PÁGINA N° 152 154 160 163 167 171 176 PÁGINA N° 185 3 . Factores para considerar al evaluar remuneraciones Estructura básica de la remuneración en general Tipos de remuneraciones variables Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias.Fuentes del mercado de remuneraciones. para posteriormente gestionar un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal. prestigio. promover y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades de su personal. a la retención de los talentos y dirigir las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización y del personal. por ello la organización debe preocuparse constantemente por mejorar el contexto de sus relaciones laborales. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. los logros y los errores de sus organizaciones. el éxito sería imposible WILLIAM WERTHER. La envergadura del departamento de recursos humanos varía de acuerdo al tipo y tamaño de las organizaciones. Podemos definir pues como concepto actual de gestión del talento Humano a todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organización. KEITH DAVIS. Iniciaremos el curso introduciéndonos en la gestión del talento humano con los siguientes conceptos: 4 . sus líderes tienen la misión de gestionar adecuadamente los recursos humanos de sus organizaciones. Los líderes de las organizaciones tienen saber que los trabajadores son ahora socios activos y proactivos. de tal manera que sumen para ellas un capital más: “Capital del talento humano”. La administración de personas. Las organizaciones deberán aprender a diseñar adecuadamente los puestos de trabajo. para que dicha reciprocidad se de en ambos sentidos.CAPITULO I GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO Las organizaciones exitosas están conformadas por un equipo humano altamente eficiente y motivado. con mínima motivación para desempeñar sus funciones. y esto sólo lo logrará conformando un equipo de trabajo comprometido. sin embargo esto no debe ser un pretexto para tomar esta gestión a la ligera. la inteligencia y el dinamismo del negocio. 4TA EDICIÓN. con los requerimientos de conocimientos. Debe existir reciprocidad entre la organización y sus colaboradores. pues si una organización quiere perdurar en el tiempo con éxito deberá sumar para sí. son ellos el alma. pues es así como un colaborador motivado considera su centro laboral “su casa”. Las personas llevan a cabo los avances. habilidades. capacitado. no sólo capital financiero. P 7 . esfuerzos y sobretiempo en pro de los objetivos de su familia organizacional. identificado. vencer obstáculos. satisfecho y orgulloso de ser parte importante de la organización. conocimiento del negocio si no también rodearse del equipo adecuado y eficiente que le ayude a vislumbrar nuevos retos. Las personas constituyen el principal activo de la organización. ellos aportan sus conocimientos. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. con escasos alicientes. para contribuir a los resultados y objetivos de manera ética y socialmente responsable. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales. es pues la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un equipo de personas eficaz. diseñar las líneas de carrera y elementos motivacionales que contribuyan a la promoción del talento de sus colaboradores. Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización a partir de cómo sean tratadas. capacidades y habilidades específicas para ellos. o estas se consideraran mal dirigidas. Actualmente se presenta un gran desafío para las organizaciones. Para lograr este gran objetivo hay que desmembrarlo en 4 grandes objetivos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. WILLIAM WERTHER. condiciones de desarrollo y alineamiento de su vida familiar con la laboral. productividad y competitividad para poder competir y participar exitosamente del mercado a su vez los trabajadores demandan cada vez más mejoras salariales. Los administradores del talento humano tienen el desafío de lograr que las organizaciones a las cuales pertenecen sean cada vez más eficientes y eficaces haciéndolas competitivas y perdurables en el tiempo. productivo. creativo. utilizando la cantidad mínima de recursos necesarios (eficiencia). accionistas. de la sociedad y de las leyes laborales y tributarias. empleadores. capacitado y comprometido con los grandes objetivos de la organización. KEITH DAVIS. Por otro lado como estamos en un mundo globalizado y dinámico dichas demandas no solo pueden ser miradas dentro del contexto local y nacional sino también dentro del internacional.Desafíos y objetivos de la gestión del talento humano Responsables de la gestión de RRHH Funciones de RRHH          Desafíos del tercer milenio Objetivos de la gestión de RRHH Departamento de RRHH Gerencias funcionales Empleo Administración de personal Dirección y desarrollo Relaciones laborales Servicios sociales Desafíos de la gestión del talento humano y sus objetivos fundamentales El departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a los colaboradores y a sus organizaciones a alcanzar sus metas. enfrentando para ello desafíos que provienen de las demandas y necesidades de los empleados. pues requieren incrementar se capacidad de adquirir con mayor velocidad conocimientos. Lograr la eficacia y eficiencia de la organización por el aporte de sus colaboradores. P 10. P 9. para los cuales observaremos las actividades que nos servirán de apoyo para lograrlo. Desafíos de la gestión del talento humano:  Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global. consumidores y proveedores. WILLIAM WERTHER. 4TA EDICIÓN. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. que es la rige sus relaciones con los empleados. tecnología. para lo cual deberán gestionar un grupo de trabajo cohesionado. KEITH DAVIS.  Objetivos de la gestión del talento humano:  El objetivo general del departamento de recursos humanos es ayudar a la organización a realizar sus objetivos y su misión con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. basados en estas políticas se definen los procedimientos a ejecutarse para cumplir los objetivos trazados. 4TA EDICIÓN. Cabe señalar que dichos objetivos deberán estar orquestados en la política general de la organización. para ello deben lograr producir los bienes y servicios adecuados y aceptados por la sociedad (eficacia). información.11  5 . concentrarse en el cliente. dado que los salarios son competitivos. de tal manera que no tengamos personal golondrino. más aun siendo un buen elemento. Si queremos mantener. para lo cual incorporó a su línea de producción maquinaria más sofisticada y contrato mas personal altamente especializado. Para cumplir con dicho objetivo es necesario que la organización cumpla con las leyes laborales del país en funcionamiento. o Objetivos corporativos: El departamento de recursos humanos esta hecho para servir al logro de los objetivos y metas de la organización. mejore constantemente la relación empleado-empleador. plan de carrera laboral etc.o Objetivos sociales: Estos objetivos están fijados en la responsabilidad social y ética de la organización. en el cual debe suministrar un alto lote de aparatos avanzados de última generación. con importantes logros nacionales debido a la concepción holística que maneja de tener personal altamente competitivo y capacitado lo cual le ha dado buenos resultados. por esta razón no debe perder su rumbo desarrollando estrategias que no contribuyan a los objetivos trazados por la organización. Para cumplir con dicho objetivo deberá diseñar y evaluar adecuadamente los puestos de trabajo y la posterior evaluación del desempeño del colaborador que ocupe el mismo. por falta de una política de compensación y retención de talentos. se cumple con los requisitos de ley etc. WILLIAM 6 . extendiendo esta orden también para los puestos de menos nivel de especialización. los pactos con sus trabajadores. competitividad y perdurabilidad. en el cual hayamos invertido tiempo y dinero en entrenarlo. Veamos un caso que nos pueden ilustrar mejor como tener claro los objetivos de las organizaciones contribuye a su desarrollo. claro esta en la medida que sean compatibles con la organización. con el tiempo se presentaron problemas de ausentismos y frecuentes renuncias. las buenas prácticas de relaciones industriales que contribuyan con los objetivos de la misma. Las actividades de apoyo que estarán basados en los objetivos de la organización son la planeación de los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la organización. obteniendo recientemente un compromiso comercial con el exterior. selección. retener y motivar a nuestros colaboradores es necesario satisfacer las necesidades individuales del grupo. “ Una industria dedicada al rama electrónica. Sucedió que se incrementó el personal en el departamento de embarques. mejore su imagen corporativa acercándose a la sociedad mediante servicios a ella etc. no pudiéndose explicar la razón del mismo. con estos requisitos. Esta política debe considerar un plan de capacitación y desarrollo. no sólo en materia de calidad sino también en materia de cantidad. cuando una organización descuida este aspecto genera tendencias negativas que terminan perjudicando el desempeño de sus colaboradores y por ende la competitividad de la organización. pero que no podamos retenerlo. compensaciones por competencias y logros. se ordenó que todo trabajador que ingrese debería tener como requisito un promedio aceptable de estudios como mínimo en educación básica. capacitación. desarrollo y evaluación del personal para cubrir las expectativas de desarrollo de la organización o Objetivos funcionales: Mantener un número adecuado de personal de acuerdo a las necesidades de la organización buscando la productividad de la misma. o Objetivos personales: Una buena administración del talento humano le permitirá a cada colaborador lograr sus objetivos personales. el clima laboral es bueno. ¿Cuál crees que sea la razón para este ausentismo y renuncias? ¿Qué medidas se deben tomar y que objetivos no orquestaban? Responsables de la gestión de recursos humanos La responsabilidad de una eficiente gestión de recursos humanos es compartida entre los responsables funcionales que están en contacto directo con los trabajadores y la gerencia de recursos humanos. Liderazgo participativo. y los responsables funcionales son los encargados de su implementación. Proactivo e innovador. Capacidad analítica para la solución de problemas. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Funciones del departamento de recursos humanos EL departamento de RRHH. 3RA EDICION. políticas y prácticas de gestión. se tratará de resumirlas en 5 funciones según MIGUEL PORRET GELABERT.69. RECURSOS HUMANOS. Formación sólida en planificación estratégica. 7 . Comprensión de los fenómenos económicos. que varían de acuerdo a la complejidad de la organización y sus objetivos. tiene funciones diversas y complejas. Responsabilidades de los responsables funcionales: Siendo los responsables funcionales los que directamente tratan con el trabajador y son los encargados finales de transmitir y hacer cumplir los objetivos de la organización debemos dejar claro cuáles son sus responsabilidades en esta materia: Integrar y orientar a los nuevos empleados en el equipo Entrenar y preparar a las personas para el trabajo Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables Interpretar y aplicar las políticas y procedimientos de la organización Controlar los costos de trabajo Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona Crear y mantener la moral alta del equipo Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos Siendo los recursos humanos un capital importante para la organización los responsables de dicha gestión (Gerente de RRHH. P 62. Conocimiento de tecnologías actuales de gestión y comunicación. Elevados principios de honestidad profesional y de integridad. Los gerentes y sus especialistas del departamento de recursos humanos diseñan estrategias.WERTHER. y Gerentes de áreas) deben contar con ciertas cualidades y requisitos: Visión holística de la organización. 4TA EDICIÓN. Conocimiento del mercado de la empresa. P11 Para mejor entendimiento del caso se describirá las funciones del puesto de trabajo: El operario debe embalar y sellar las cajas. para luego apilarlas cuidadosamente. manejo de conflictos y negociación. para su posterior embarque. KEITH DAVIS. Conocimiento tecnologías modernas inherentes a la organización.. puede hacer uso de empresas dedicadas al rubro de selección de personal. de acuerdo al tipo de tarea incluso el rubro de la organización. así como las gestiones necesarias en caso de enfermedades. Habiendo procesos que añaden personal así como reducción y sustracción del mismo. procedimientos. ONP  Documentación de seguridad social. Se hará con el apoyo del personal responsable del departamento en cuestión así como también de algún especialista y técnico. en lo cual el departamento de RRHH hará una plantilla de planificación en comunión con los departamentos. que perjudican a la organización. El departamento de RRHH debe contar con un staff de recursos inherentes a este tema en su ámbito local. Es una técnica usada para determinar las políticas salariales. tiempos. procedimientos en internet.    Búsqueda de fuentes de reclutamiento.   Función de la administración de personal Se refiere a todos los procesos puramente administrativos de papeleo. Es todo el sistema de papeleo necesario para ingresar al personal y su familia al sistema de seguridad social. requiere de una investigación interna y externa de recursos humanos disponibles. asignaciones. Es la elaboración de los documentos que retribuyen la relación laboral entre la organización y los empleados. Descripción del puesto de trabajo. accidentes y gestación de los colaboradores de la organización. documento de identidad. generalmente se recurre a un abogado laboralista para asesorar en el tipo de contrato a elegir. pues el éxito de su gestión se medirá con su productividad. descuentos de ley.  Gestión de contratos de trabajo. La ley exige que  8 . para poder tomar decisiones con rapidez. cuenta con plazos de registro en le ministerio de trabajo. El departamento de RRHH debe mantener contactos que le proporcionen constantemente información de candidatos potenciales en el mercado laboral. nacional e incluso internacional como son: costos. aportes del trabajador y empleador. gratificaciones. AFP. medios de comunicación etc. oficinas de empleo. remuneraciones principales y secundarias.  Planificación de personal. Integración y capacitación del nuevo personal: Es el proceso en que se integra al trabajador al puesto de trabajo en el menor tiempo posible y con las garantías del caso (proceso de inducción y capacitación). incentivos. los formatos pueden variar pero debe contener un mínimo de información como son: Nombres y apellidos completos del trabajador . Elaboración de planillas.Función del empleo Su objetivo es proporcionar a la organización en todo momento de RRHH cualificados. tiene una serie de implicancias legales. contacto con otras organizaciones de su rubro etc. Son los trámites administrativos y legales que estipula la ley para contratar personal. Es prever en el tiempo las necesidades cuantitativas y cualitativas futuras del personal que la organización requerirá para cumplir sus estrategias y objetivos futuros de la organización en un tiempo determinado. fecha de ingreso. Existen diversos tipos de modalidad de contratos. al más bajo costo y con los mejores resultados. Dichas planillas producirán las respectivas boletas de pago y la información para el pago de impuestos a la SUNAT. agencias de colocación. Cumpliendo para ellos los siguientes procesos. Procesos de selección. herramientas. ejecutivos y técnicos responsables. ubicar el puesto en la estructura organizativa y definir los perfiles de personal adecuados para dicho puesto. su no cumplimiento acarrea multas y sanciones. lo cual puede anexarse la información para que se gestione el pago en el departamento de contabilidad y/o finanzas. accidentes etc. lo cual debe analizarse para tomar decisiones. Calendarios laborales. crecimiento de ellos dentro de la organización. Es la programación de desplazamientos hacia niveles superiores del personal. Debe estar de acuerdo a los objetivos de la organización y su capacidad económica. Promoción.   9 . Constituye un elemento básico para la rentabilidad de la organización así como para la retención del personal. El departamento de RRHH. jornadas etc. horarios de trabajo. debe elaborar un plan donde se indique los períodos vacacionales. Las actividades de toda organización se desarrollan a través de las personas. procurando favorecer esta política mediante planes de motivación y adiestramiento. departamento de RRHH en coordinación con los jefes de línea debe cerciorarse que se comuniquen adecuadamente Formación. de tal manera que goce del sustento que la ley establece para estos casos. Control de asistencia. inasistencias.  Pagos de impuestos y tasas salariales.      Función de la dirección y desarrollo de los RRHH Es la función más fina del departamento de RRHH. Estudio salariales y costos. Es la comprobación directa o indirecta del cumplimiento del calendario laboral. que permitan el cumplimiento de los objetivos de la organización. donde se eviten las distorsiones. Es la obligación que tiene toda organización de colaborar con el fisco de la nación. Es todas las gestiones de papeleo que hay que seguir para poder dar de baja a este personal. gerencias y departamento de RRHH. Bajas de personal por enfermedades y accidentes . se deben aplicar criterios de costos de acuerdo a la capacidad económica de la organización y entorno laboral. algunas veces estos están mediados por acuerdos colectivos. el análisis del mismo será tratado con los departamentos implicados. Para que los trabajadores participen activamente de los objetivos generales y específicos de la organización y de la unidad en que se hallan encuadrados. y obedece a la necesidad que tiene la organización de valorar a sus colaboradores. estos deben estar plasmados en términos sencillos. Turnos de trabajo. por ello el éxito de toda organización depende de ello. Dicha formación debe ser desarrollada o estimulada por la organización. para hacer frente a los cambios tecnológicos y del mercado. Se deben hacer una planificación de capacitación y desarrollo del personal de acuerdo a las necesidades y objetivos de la organización. para la toma de decisiones de personal y remuneraciones. Por lo cual el departamento de RRHH debe promover una comunicación asertiva. claros y precisos.se cuente con una asistenta social colegiada para un número determinado de empleados de acuerdo al sector. incentivarlos para que sean más productivos y acrecienten sus lazos de pertenencia y compromiso con la organización. desarrollo y línea de carrera. Es un método que le permite a la organización mejorar sus sistemas productivos incrementando su productividad. Sistemas de retribuciones.  Tiempos y métodos. permisos.  Comunicación y participación. Es la adecuación de la remuneración que obedece al principio de la organización de atraer y retener al personal. No constituye una obligación del empleador proporcionarla. hay que tratar con sindicatos si los hubiese. tratamiento de paros y en huelgas y conflictos. Algunas organizaciones otorgan servicios médicos particulares a sus empleados como un plus para mejorar sus adherencia y clima social. informará a los mandos de línea para que estos constantemente motiven al personal a su cargo. es la menos grata pero necesaria para hacer frente a los conflictos laborales individuales y colectivos. pero si se viene dando por un tiempo muy prolongado se asume que dicha práctica está dentro de las condiciones laborales. experiencias. otras organizaciones optan por seguros particulares por accidentes de trabajo a personal que está expuesto a posibles accidentes de trabajo. por lo cual es responsabilidad del departamento de RRHH su promoción y desarrollo. El departamento de RRHH orientará. en búsqueda de la mejora del clima laboral. aunque esto no este normado por la ley. estableciendo estancias en diferentes áreas. aspiraciones profesionales e intereses personales de los trabajadores que permitan pensar que en el futuro podrán ser ubicados en puestos de mayor relevancia. a parte de ellos (ejecutivos y personal de confianza). así como programas formativos a mediano y largo plazo para cubrir aquellas vacantes que previsiblemente se darán en el futuro. el que haya pocos recursos no es excusa para dejar de hacerlo. Sistemas y desarrollo del liderazgo. Este tipo de actividades contribuye a la integración del grupo. pues para eso aportan ya a la   10 . puede otorgárseles a todo el personal. y por ende mejora el clima laboral. estimulando la orientación hacia el logro. habilidades. negociar acuerdos y convenios. dichas medidas pueden ser voluntarias o pactadas. Se evaluará el desarrollo de las actividades por la capacidad y méritos de los empleados a fin de ser promovidos o gratificados. así como mejorar su capacidad de organización. Diagnóstico del clima laboral. Se detectarán las capacidades formativas. se pueden buscar de manera creativa esparcimientos que no requieran mucho gasto financiero. Evaluación del potencial.   Evaluación del desempeño. o para evitar ausencias excesivamente prolongadas y continuas. representar a la organización en juicios laborales Función de servicios sociales Corresponde a las gestiones que realiza el departamento de RRHH. dentro de las posibilidades de la organización. Servicios médicos privados. la dirección de equipos la necesidad de influir en los demás y el autocontrol. pues ellos necesitan liderar sus áreas. las podemos resumir en las siguientes aunque podría haber más:  Actividades sociales y recreativas. algunas organizaciones pactan este servicio compartiendo los gastos con los trabajadores. por ello necesitan ayuda para mejorar sus relaciones interpersonales con sus colaboradores. El departamento de RRHH debe programar siempre actividades y capacitaciones para el personal de responsabilidad de mando.    Función de las relaciones laborales Corresponde a la parte jurídica del departamento. Servicios de comedores y cafeterías. Las organizaciones optan por proporcionar a sus colaboradores el servicio de comedor debido a la distancia del puesto de trabajo con el exterior. Motivación Laboral. investigando y proponiendo criterios para que el clima laboral mejore. Se puede coordinar con ellos algunas estrategias y programas de motivación masivas. El responsable de revisar el cumplimiento y buen servicio del mismo es el departamento de RRHH. coordinación y control. El departamento de recursos humanos deberá siempre estar pendiente de posibles conflictos laborales. canalizará.La necesidad de cubrir puestos claves o relevantes impone la conveniencia de prever candidatos internos con conocimientos profundos de la organización. para ello deberán ser capacitados en términos de liderazgo y motivación. o crear un clima de disconformidad cuando algún solicitante no sea atendido por no merecerlo y este si considere serlo. Algunas organizaciones tienen un programa de ayuda económica para situaciones extremas. esta supervisión puede ser de manera directa o indirecta. por las cuales atraviese un colaborador. El departamento de RRHH.seguridad social. 11 .  Ayudas económicas de la organización. deberá encargarse de hacer los mejores contratos y afiliaciones. así como supervisar el servicio cuando sea requerido por los empleados. deberá tomarse con mucha cautela. pues podría confundir esta ayuda con una obligación de la institución. Retener a los talentos de la organización. Lograr calidad de vida en el trabajo. corporativos. Sociales. CAPITULO II Gerencia RRHH Gerencias y jefes funcionales 12 . Integración de los RRHH ADMINISTRACIÓN Lograr la eficacia y eficiencia de la organización por el aporte de sus colaboradores Contratos Planillas Seguridad social Sistemas de retribuciones DIRECCIÓN Y DESARROLLO Comunicación y participación Capacitación Desarrollo y línea de carrera Evaluación del desempeño Desarrollo del liderazgo. Proveer de RRHH a la organización. Cumplir con la normatividad laboral.GESTION DEL TALENTO HUMANO (GTH) Todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organización para contribuir a los resultados y objetivos de manera ética y socialmente responsable DESAFIOS GTH OBJETIVOS GTH FUNCIONES DEL DPTO RRHH OBJETIVOS GENERALES EMPLEO: Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global. SERVICIOS SOCIALES Acciones para mejorar el clima laboral. Desarrollar y comprometer al personal con los objetivos organizacionales. OBJETIVOS ESPECÍFICOS RESPONSABLES DE LA GTH Proveer de personal con las competencias requeridas. En base al cumplimiento de objetivos. funcionales y personales Planificación personal. Contribuir a través del buen desempeño de los trabajadores con los objetivos organizacionales y de las personas. P 458 Tipos de organización ORGANIZACIONES OMEGA El área de RRHH.  Teoría situacional del accionar del líder.  Compromiso de los miembros por lograr un objetivo común. pero todas ellas convergen en la interacción de individuos y el éxito de la organización depende de:  Capacidad de comunicación asertiva.CAPÍTULO II FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO En este capítulo veremos los factores que más influyen en el comportamiento de las organizaciones en la actualidad y para ello definiremos: Estilos de administración  Tipos de organización  Nueva tendencias de las organizaciones  Tipos de arquitecturas organizativas Cultura organizacional  Conceptos básicos  Importancia en la organización  Elementos de la cultura organizacional Liderazgo  Definición de liderazgo  Características del líder moderno. que brindan sus capacidades para el éxito de la misma.  Reciprocidad entre los objetivos de la organización y los objetivos personales de sus miembros. Administran junto con las personas.  Estilos de liderazgo. Idalberto. Para administrarlos se requiere también incrementar el número de niveles jerárquicos. Chiavenato. Administran personas Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rígido horario de trabajo. en número de miembros y recursos. A medida que las organizaciones van obteniendo logros estas van creciendo. Las personas son colaboradores y socios estratégicos de la organización. Las personas son empleadas como factores de producción o como recursos pasivos. Gestión del Talento Humano. algunas muy complejas otras muy simples. es por ello que hoy en día las organizaciones deben buscar un estilo de administración que apueste por la administración del talento humano es decir por las habilidades. creando muchas veces conflictos entre estos objetivos. 13 . conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante. sin fines de lucro o con el propósito de generar riquezas. centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTILO DE ADMINISTRACIÓN Existe una variedad enorme de organización. Lo demás no importa. La supervivencia de las organizaciones será posible. en la medida que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión. Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organización. A medida que estos crecen los objetivos personales y de la organización se van alejando. ORGANIZACIONES ALFA El área de recursos humanos funciona como elemento dinámico innovador de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano. pertenecientes al sector privado o público. busca no sólo el logro de los objetivos organizacionales sino también los objetivos individuales de sus colaboradores. motivación intensiva y retroalimentación continua. buscando anticiparse a las exigencias y necesidades del mercado Las organizaciones emplean intensivamente el Benchmarking. Ayuda a sus empleados a lograr sus aspiraciones personales y desarrollan esfuerzos en conjunto buscando la fidelidad. Prepara a la organización y a sus colaboradores para el futuro. libertad para innovar en los procesos. Cada organización determina la estructura que más se acomode a su realidad. pues son finalmente ellos los gestores de los talentos humanos y de los frutos de la organización. miden el desempeño en términos de contribución y resultados. les sirve de apoyo o consultoría en el logro de sus fines. Las oportunidades son fluidas. pertenencia y compromiso con la organización. hoy en día tendemos como ya lo hemos visto hacia una estructura que nos permita responder con rapidez a las demandas de nuestros clientes. los trabajos en grupos y equipos. ella depende de muchos factores como tamaño de la empresa. que es una técnica de medición de la competitividad. como por ejemplo programas de salud. siendo cada vez mucho más planas. en base al cumplimiento de la tarea asignada. Nuevas tendencias de las organizaciones http://www. rotativas y móviles. Genera políticas y prácticas alterativas de RRHH de acuerdo a las necesidades y deseos de las personas. pues sabe que esto lleva a lo primero y viceversa. Toda la práctica está orientada hacia la satisfacción del cliente. programa de sugerencias. Las oportunidades son limitadas y fijas.net/yonicarrasco/gestin-del-talento-humano-chiavenato     Considera al empleado como su principal cliente y socio. El flujo de la información es de arriba hacia abajo. actuando con mayor compromiso y autonomía reduciéndose por lo tanto la supervisión y control y por ende las jerarquías de la estructura organizacional. es decir las empresas se miden con otras empresas exitosas para mejorar sus procesos y operaciones. Se preocupar por su clima organizacional y satisfacción de sus colaboradores. circunstancias externas etc. La tendencia y la globalización conllevan a estar mucho más preparados.Los puestos de trabajo son rígidos. Mediante una administración holística integra al colaborador haciéndolo interactuar en forma dinámica con el resto de la organización. comunicaciones directas. en vez de esquemas genéricos. El flujo de la información es de abajo hacia arriba. lo que sí existe son tendencias de competitividad.         ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.slideshare. posibilitando al colaborador a escoger la alternativa que más se adapte a sus necesidades. interactivo. no siendo el área de recursos humanos ajena a ello. Usa un organigrama tradicional en línea Miden el desempeño. generando oportunidades de diálogo . tipo de negocio. la flexibilidad en los horarios. que lo dicta el entorno. definidos. formando ahora parte no de un equipo aislado sino de un equipo integral. No existe una estructura clave para la organización. Los puestos de trabajo son flexibles El organigrama es ahora una red de integrada de equipos Son más exigentes. pues estos estarán mejor preparados para actuar en tiempos de incertidumbre. políticas y objetivos de la empresa. el cual es al final de cuentas el generador de sus ingresos. por lo cual gerentes y empleados tienen un solo objetivo satisfacer al cliente. y en base a ellos una serie de gestiones dentro de la organización que permitan la competitividad. adaptan y mesclan los modelos buscando la optimización de sus relaciones y comunicaciones. El área de recursos humanos está integrada a las demás áreas. rutinarios no requiere del talento individual de las personas. Mantiene al empleado informado de las filosofías. Generan un estilo de liderazgo eficaz. 14 . por lo cual las organizaciones cada vez más están valorando la capacitación de su personal con miras a potenciar sus competencias. La organización pone ahora énfasis en la cultura participativa y democrática de sus miembros. mejorándose enormemente la comunicación asertiva y la productividad. DESVENTAJAS Exceso de rigidez.Como no existe un modelo básico. bajo el mando de un jefe. Donde un jefe dirige controla las actividades de quienes están a su mando. se evitan conflictos de mando. 15 . dinámicas e innovadoras. que prestan y reciben servicios de las demás simultáneamente. los jefes son ahora promotores de innovación y de productividad. Plana ( tendencia) nueva Se establecen unidades especializadas e interdependientes. Cada unidad tiene una estructura plana que le permite ser más ágil para innovar o crear. Recomendada empleados de nivel intelectual. rapidez de acción y disciplina. No hay integración vertical. Especialización del departamento y por ende de su productividad. Basado en el principio de la gestión por competencias. siendo estas responsables y autónomas de su producto. Definición clara de línea de autoridad. Tipos de arquitecturas organizativas: TIPO Lineal Recomendado para empresas pequeñas CARACTERISTICAS Hay una jerarquía vertical. Para el éxito de este modelo la comunicación asertiva es la clave. los cuales deben rendir cuenta a los jefes de los departamentos implicados. flexibles . estas estructuras son más eficaces. que dificultan la comunicación. Funcional Recomendado empresas trabajan departamentos Línea y staff para que por Línea de mando difusa y ambigua. Agrupa las actividades por su contenido. Permite una integración de los departamentos que se relacionan. veremos los modelos clásicos y de tendencia actual para la evaluación del mejor modelo según el tipo de negocio a evaluar. Si falla esto el modelo falla. Matricial Para empresas desarrolladas trabajan proyectos. A la estructura funcional se la divide en departamentos más pequeños. Malla o red muy que por para alto Permite una mayor especialización y responsabilidad sobre el producto final Se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y staff Las mismas que la estructura funcional. dificulta la capacidad para adaptarse a los cambios. A la estructura lineal se le agregan especialistas que los asesoran. de arriba hacia abajo. Se mescla la linead e dependencia de los puestos. Hay una maximización de la reducción de jerarquías. Divisional Recomendada cuando la empresa ha crecido mucho y se dificulta su administración. y a la vez recibe ordenes de un jefe superior. Los directores de línea pueden tomar decisiones más acertadas. Delimitación clara de funciones y responsabilidades. VENTAJAS Sencillo. Es más flexible a los cambios. Existe problemas para deslindar responsabilidades al haber más de un jefe. Estructura lineal Estructura funcional Estructura matricial estructura divisional Estructura en red Nueva estructura .plana 16 . normas. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial. Identificarse con la eficacia. le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento. que las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión. sentimientos. La gerencia debe plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales. Se debe tomar muy en cuenta que la creación de la cultura organizacional es un proceso continuo de aprendizaje enmarcado a la persona como el centro del desarrollo de una organización. Se sugiere por ejemplo. Concretamente. En nuestro medio una de las grandes falencias que se puede apreciar en las empresas radica en la incapacidad de las organizaciones para relacionar el área de recursos humanos con la conformación de una fuerte cultura organizacional. obteniendo así una mejor comunicación y mayor flexibilidad. fundamentados en una filosofía asertiva de cambio. el cual es utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. las empresas con cultura débil casi no se diferencian entre sí. se puede señalar. sobre los resultados de la actividad de la empresa. dinámicas. por el contrario. se puede deducir. tradiciones y formas de interacción dentro de la organización y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa. hábitos. transformándolas en innovadoras. y de hecho influye. es decir no se preocupan por vincular el área de recursos humanos a la transmisión de valores y creencias compartidas que identifiquen y diferencien a una organización del resto. además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos. Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. La mayor parte de las empresas dejan al azar “su cultura organizacional”. Es necesario aclarar que todas las empresas poseen cultura organizacional. al contrario de las empresas que tienen una fuerte cultura organizacional que las diferencia a unas de otras otorgándoles una personalidad propia. a fin de lograr una disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial. a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal. efectividad. que la cultura puede influir. También hay una ausencia de liderazgo que sea capaz de realizar los cambios que se requieren para modificar las estructuras administrativas pasándolas de rígidas a flexibles. por tanto. impedir o retrasar su puesta en práctica. valores. creencias. producto de la construcción conjunta de las personas que la integran. Importancia de la cultura organizacional La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o. que entre las principales causas de las debilidades en la cultura organizacional en la mayora parte de las empresas del país es que éstas son consideradas simplemente como un medio racional. 17 .CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de percepciones. fuerte o débil. interpretadoras de su rol ante las exigencias de su entorno. actitudes. Este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización. por el solo hecho de ser un grupo humano con objetivos comunes. comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. los siguientes:  Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. por lo que propician el diálogo. Definición de Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado. deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros. según la nueva tendencia. dependiendo de la actitud frente a ellos. el líder deberá aprender en que momento actúa con un determinado estilo dependiendo de las circunstancias pero sin dejar de ser coherente con el estilo de la organización. coherencia a pesar de la diversidad.  Son muy buenos comunicadores. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. no existe un único estilo de liderazgo que sea mejor. en el logro de metas y objetivos Características del líder moderno: Un líder debe si contar con ciertas características para lograr sus objetivos:  Inspirar confianza.Elementos básicos de la cultura organizacional Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa. pues saben que estos siempre generan nuevas oportunidades. especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Si bien es cierto cada líder tiene su forma de actuar. cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. esta debe estar enmarcada dentro del estilo de liderazgo que la organización quiera transmitir. y gracias a ello desarrollan su capacidad estratégica. la cultura organizativa evoluciona constantemente.    LIDERAZGO Otro de los factores que influyen en el desenvolvimiento de las organizaciones es como sus líderes interactúan con sus colaboradores. así como también son buenos escuchando. esto esta muy relacionado con la cultura organizacional y su estrategia empresarial. por ello que pueden captar las oportunidades y problemas donde otros no lo ven. son conscientes y así lo transmiten. que ellos existen gracias a los clientes. no se resisten a ello.  Piensan globalmente. Por otro lado al igual que las estructuras organizativas. dice y hace. 18 .  Buscan la excelencia en lo que hacen.  Se adaptan y aceptan los cambios. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. en todos los {ámbitos de la comunicación transmiten el mensaje asertivamente. debe haber coherencia entre lo que piensa. haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo. No obstante. Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Veremos los estilos clásicos de liderazgo para después tratar de definir el estilo de liderazgo de acuerdo a las circunstancias.  Están enfocados en los clientes. La cultura compartida: No es suficiente que existan valores y creencias a título individual. Valores y creencias se concretan por medio de normas. La identidad proporciona continuidad en el tiempo. net/libros/2007a/231/79. lo cual genera un efecto multiplicador en sus colaboradores. que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial. Cumplen sus objetivos.eumed. es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. el cual. Existen modelos de liderazgo. basado en la forma de dirigir y el apoyo que se recibe o requiere para poder ejecutar. llamado teoría del liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo. los cuales el líder debe adaptar al tipo de organización donde labore. se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.Blanchard. El término disponibilidad. Por ello deberá trabajar mucho en su estilo de comunicación. que generen a su vez un cambio de actitud en sus colaboradores que se traduzcan en mayores competencias y estas en mayor productividad para la organización. pues demuestran que aman lo que hacen. más aún cuando esta cada día se vuelve mucho más competitiva y necesita del empuje y compromiso de cada uno de sus miembros para logar sus objetivos. lograrán los suyos propios.   Construyen equipos de trabajo eficaz y eficiente. Transmiten energía y estimulan a los demás. La teoría situacional de Hersey – Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo. pues los objetivos se lograran en la medida que los colaboradores se sientan mas comprometidos y a gusto con la organización. El líder debe lograr que las personas a su cargo se den cuenta y se convenzan que en la medida de su contribución al cumplimiento de los objetivos de la organización. Ellos tienen que ser agentes de cambio. La labor del líder es muy importante en la organización. Esta variación de liderazgo hace énfasis en las diferentes fases de desarrollo que atraviesan los distintos miembros del grupo durante un proceso específico. http://www. interactuando para hacer que los propios individuos descubran sus actitudes y trabajen sobre ellas para mejorar.htm 3 2 4 1 El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. sostienen Hersey . 19 . proactivos. pero comienza a sentir la rutina. este comparte con la persona sus interrogantes. Daniel Goleman descubrió que hay tipos específicos de liderazgo corporativo útil para diversas funciones. Este tipo de liderazgo es perfecto cuando un equipo necesita un cambio de visión porque las circunstancias han cambiado o cuando una guía explícita no es tan necesaria. La persona ya es autónoma en las tareas que realiza. Los subordinados se encuentran en posibilidad para realizar las tareas. diferentes formas de trabajar.com. Nivel 3: El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones. el líder deberá estar atento a ellas para levantar el ánimo a su colaborador. toma decisiones sobre el mismo. Por lo tanto no son competentes ni seguros. cuando y donde realizar las tareas.ec/articulos/articulos_completos/articulos.liderazgo. si este tipo de mangement pudiera ser resumido en una frase. Sin embargo. http://www. haz lo que te digo”. toma decisiones en ciertas contingencias.html  El líder que impone el paso Este individuo espera y genera excelencia y dirección. a este nivel se enfoca no sólo en las tareas sino también en la persona. habilidades. Estilos de liderazgo: En un estudio para el Harvard Business Review. Nivel 4: El líder proporciona poca dirección o apoyo. Nivel 2: El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. ya que espera resultados inmediatos de un equipo. dejando que cada empleado encuentre los medios para lograrla. Realiza el papel de líder promotor del desarrollo. pues pronto estará listo para el siguiente nivel. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. el líder debe guiarlo en su trabajo hasta que adquiera mayor experiencia en el mismo y pase al segundo nivel. finalmente comienza a entregarle mayores responsabilidades gradualmente sin llegar a agotarla. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. esta persona esta lista para la última etapa. Considerando cada una ya sea como alta o baja. motivándole a que se desarrolle. conforme avance en su dominio de la tarea el colaborador comienza a reconocer su autonomía para realizar la tarea pero a su vez comienza hacer trabajos rutinarios que le ocasionan etapas de desaliento. y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder de acuerdo al desarrollo de sus colaboradores: Nivel 1: El líder define los papeles y señala a la gente que.El liderazgo situacional toma en cuenta comportamientos de tarea y de relaciones. En esta etapa el líder centra su atención en la persona. En esta etapa el líder debe prepararse para retener este talento. pero todas ellas muy valiosas por separado. si no se usa con cuidado se puede caer en un estilo de gestión que abrume y micro maneje el tiempo de sus empleados  El líder autoritario Este tipo de gerente mueve a su equipo hacia una visión común y se enfoca en la meta colectiva. promueve en la persona la apertura hacia la toma de decisiones. Este tipo de líderes trabaja muy bien con equipos que ya tienen experiencia. Enfatiza el comportamiento específico de líder mentor o maestro enfocándose más en las tareas que en la persona. saben trabajar por su cuenta y no necesitan que se les motive. promoviéndolo para ocupar un cargo de mayor jerarquía. o capacitándolo para uno posterior. es supervisada sólo en forma puntual por el líder. Según Goleman. como. pues ya ganaron experiencia aunque todavía necesitan un guía aunque no permanente. ya sea por cuenta de la empresa o facilitándole su capacitación. conoce a la perfección su trabajo. Los líderes autoritarios inspiran un 20 . el papel del líder es facilitar y comunicar. ha descubierto que tiene habilidades antes no notadas y quiere desarrollarse. Su estilo de gestión se resume en la frase: “En este momento. A veces un equipo necesita al visionario y otras tantas requiere del realista. ésta sería: “Ven conmigo”. para ello debe transmitir energía y pasión. el beneficio debe ser para el conjunto de personas y la organización. o dentro de una emergencia real. Este líder puede servir para controlar a los miembros problemáticos de un equipo cuando todo lo demás ha fallado.  El líder tipo entrenador Estos individuos se comportan como coaches de su equipo y desarrollan líderes para el futuro. no funciona cuando el superior esta trabajando con un equipo que sabe más que él. Su frase sería “¿Qué opinas?”. la misión es lo que escoge para hacer en el recorrido hacia ese destino final. para ello debe plantear un ideal claro. a través de la participación de los miembros de su equipo. Resumidos en una frase. Estos líderes son indispensables en momentos de gran estrés. la visión sería el destino final al que se propone lograr (objetivos y metas).  El líder coercitivo Estas personas demandan obediencia inmediata y pueden ser resumido en la frase “Haz lo que te digo”. Manejo estratégico del líder: Ser líder significa además de las actitudes antes señaladas tener un sentido estratégico de sus planes de acción para lo cual se debe basar en tres esquemas básicos:  Sentido de propósito: El líder necesita tener sus metas claras en base a la misión y visión de su organización y las de su departamento. debe ser evitado en otras circunstancias porque puede alejar a los miembros del equipo del manager. remoto y distante. frena la flexibilidad del flujo de trabajo y coarta la innovación. Este liderazgo es más efectivo cuando el manager necesita que un proyecto surja de la mente del colectivo o no está muy seguro de la opinión de los miembros más calificados de su equipo. ya que despiertan el entusiasmo por la misión del equipo. 21 . debe tener el poder de la visión compartida.  El líder democrático Esta persona logra decisiones consensuadas. o cuando el equipo no cuenta con la suficiente información o guía de su manager. porque si se usa de manera solitaria y sólo se ofrecen un vínculo sentimental sólido sin una contraparte de exigencia laboral. cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o construir confianza entre sus miembros. No funciona cuando los miembros del equipo no respetan al líder o cuando se niegan a aprender algo nuevo. serían: “Intenta esto”. como un terremoto. establece canales de comunicación dando seguridad y confianza a sus miembros para compartir los logros y afrontar los fracasos con resilencia. No obstante.comportamiento emprendedor en sus subalternos. Este liderazgo debe ir acompañado de otro tipo de guía.  El líder afiliativo Este tipo de individuos crean vínculos emocionales entre los miembros de su equipo que hacen que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la empresa. debe vincular y unir a la gente. se puede generar un equipo mediocre y sin dirección. Si pudiera resumirse en una frase. pero posible y alcanzable. Pese a su efectividad en momentos de crisis. reuniones o comités. No es muy efectivo en momentos de crisis. debe ser tan grande que sea un soporte y un estímulo permanente. cuando no se puede perder tiempo en juntas. La visión debe ser comunicada a todos y compartida. sería “las personas vienen primero”. motivando el trabajo en equipo y creando identidad organizacional. El estilo es muy efectivo en tiempos de crisis como cuando una empresa se transforma. generar superación y compromiso. Este tipo de liderazgo funciona cuando los managers buscan ayudar a sus subalternos a generar habilidades personales duraderas que harán que el equipo triunfe como un todo. se fusiona o es comprada. como los hizo. considerando que siempre hay actividades imprevistas.  Saber decir No: cuando un colega interrumpe en su oficina. algunas llamadas telefónicas Correspondencia Informes Reuniones Muchas actividades rutinarias …pero identificar lo importante y urgente no es suficiente…se necesita… Hacer usos de tres destrezas necesarias para la gerencia del tiempo:  Delegación: Para delegar debemos asegurarnos que la persona entienda claramente los resultados deseados. no deben ser demasiados largas. programar el tiempo con cierta holgura.  Romper lo establecido: el líder actuará con creatividad e iniciativa para romper viejos esquemas que dificulten el logro de la meta. cuando su jefe le pide que desarrolle un nuevo objetivo y usted ni siquiera ha empezado los que ya tiene. hacerle un seguimiento y control a lo acordado. no permitir que los participantes divaguen en sus intereses personales alargando la reunión. buscar estrategias para revertirlos y registrar las ideas.  Evitar las distracciones sin sentido  Hacer reuniones efectivas: las cuales deben ser organizadas y con agenda. un esquema que ayuda en esta misión es el cuadrante del tiempo: Los cuadrantes del tiempo de Stephen R. cuando recibe una llamada no importante. para ello debe definir el problema. como los superó. en definitiva finalmente tomar riesgos de este nuevo camino a seguir pero siempre en base a la evaluación de costos beneficio. familiar Problemas acuciantes Proyectos con fecha de vencimiento Reuniones y preparaciones Preparación Prevención Clarificación de valores Planificación Creación de relaciones Verdadera recreación Actividades alineadas con la misión Trivialidades. Gerencia del tiempo: el líder tiene que tener la capacidad de organizar su tiempo para lograr sus objetivos a tiempo. Importante No importante Interrupciones. los desafíos que enfrentó. evaluar el tiempo que empleo en 22 . no permitir que las personas lleguen tarde pues hay que volver a repetir todo. ajetreo Correspondencia publicitaria Algunas llamadas telefónicas Acciones que representan pérdida de tiempo. poner objetivos y acciones concretas. enumerar los supuestos del problema. iniciar la reunión indicando los puntos de la agenda a tratar la cual de preferencia puede ser anticipada previamente.  Revisar lo realizado en el día. Covery No urgente Urgente Crisis laboral. que conozca los mecanismos de supervisión y evaluación. eficiencia. sin descartar las que parezcan irracionales. eficacia y liderazgo para lograrlo. donde se traten los puntos pendientes de la agenda anterior y los nuevos puntos a tratar. para ello debe poner en práctica su capacidad organizativa. que cuente con los recursos necesarios. que conozca los lineamientos generales para la resolución del problema. considerar la cantidad y los tiempos de la programación de las actividades  Evaluar lo programado: respondiendo las interrogantes referidas a los objetivos logrados. . como funcionaron las holguras que estableció etc. evaluar el tiempo que dedico al mejoramiento de su personal. 23 .su consecución. como manejo las actividades no planificadas. que objetivos y actividades no alcanzadas debo pasar para la próxima semana. los objetivos que no logró. las causas que lo impidieron. Lo demás no importa. el clima laboral y la conciencia social. o por la mescla de ellas. Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organización. Pero la tendencia nos dice que mientras más plana es la arquitectura. Se debe buscar que: Todo el personal comprenda. que brindan sus capacidades para el éxito de la misma. autoritario. Usa un organigrama tradicional en línea Miden el desempeño. miden el desempeño en términos de contribución y resultados. Consistencia entre la cultura y lo que se hace a todo nivel. redes etc. El flujo de la información es de abajo hacia arriba. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONES ALFA El área de recursos humanos funciona como elemento dinámico innovador de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano. para lograr el respeto de su equipo . siendo además consistentes entre lo que dicen. LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado. Las personas son colaboradores y socios estratégicos de la organización. No existe un estilo de liderazgo definido como el mejor. interactivo. actitudes. puede optar por formas específicas: lineal. Los puestos de trabajo son flexibles El organigrama es ahora una red de integrada de equipos Son más exigentes. en base al cumplimiento de la tarea asignada. coercitivo. demuestre y haga suya esta cultura. haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo. Promueva el incremente la productividad. rutinarios no requiere del talento individual de las personas. piensan y hacen. centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas. El éxito mucho depende de ello. Administran personas Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rígido horario de trabajo. normas. afiliativo. Las personas son empleadas como factores de producción o como recursos pasivos. entrenador. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de percepciones. los líderes deben aprender el estilo adecuado para 24 la ocasión adecuada. rotativas y móviles. funcional. participación y éxito habrá. Las oportunidades son limitadas y fijas. Administran junto con las personas. tradiciones y formas de interacción dentro de la organización y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa. tamaño y coyuntura de la empresa. Las oportunidades son fluidas. creencias. definidos. Es la forma como esta establecida el tipo de organigrama de la empresa. en el logro de metas y objetivos Estilos de liderazgo: Líder que impone el paso. mejores condiciones de trabajo. sentimientos. Los puestos de trabajo son rígidos. hábitos. valores. practique. democrático. El flujo de la información es de arriba hacia abajo. No existe un estilo mejor depende de la naturaleza.ORGANIZACIONES Y SU ESTILO DE ADMINISTRACIÓN TIPOS DE ORGANIZACION ORGANIZACIONES OMEGA El área de RRHH. más que de su capacidad financiera. esta capacidad le permite a las organizaciones determinar cuáles habilidades. esta visión conlleva al enriquecimiento de los perfiles de los empleados. Cada organización posee características que la distinguen de las demás. pues maneja su capital más importante. El grado con que se logre gestionar por competencia dependerá de la madurez y voluntad de la organización. el talento de sus colaboradores.CAPÍTULO III GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS GESTIÓN POR COMPETENCIAS Hemos tratado de inducir que la gestión de recursos humanos dejó de ser un simple instrumento de la organización para cumplir con sus obligaciones de ley en su relación con su fuerza laboral para convertirse en el área estratégica de esta. para lograrlo deberá ahora gestionar para potenciar las competencias de sus colaboradores. En base a ello estudiaremos en este capítulo: Competencias Definición Conceptos básicos Clasificación de las competencias Competencias personales Competencias laborales Clasificación de competencias laborales  Competencias organizacionales  Competencias funcionales Gestión por competencias Definición y conceptos básicos Objetivos Ventajas Principios Implementación de la gestión Proceso de la implementación de la gestión por competencias por competencias Diagnóstico y preparación Identificación de competencias Elaboración del perfil del puesto Evaluación de competencias Documentación del proyecto Procesos de la gestión del Proveer personas a la organización talento humano Organizar a las persona Desarrollar a las personas Evaluar o auditar a las personas Recompensar y retener a las personas 25 . El modelo de competencias debe confeccionarse en función de las competencias que sus colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía. es fácil imaginar que las organizaciones quieran potenciarlos y retenerlos. cualidades. y siendo este propiedad de los individuos. La dirección y desarrollo del capital humano debe ser un agente de cambio para la alineación de la estrategia organizacional. Hemos dicho también que esta labor dejó de ser exclusiva del departamento de recursos humanos para implicar a las direcciones funcionales de la organización. técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacarse de los demás. misión y visión organizacional. que le permite operar exitosamente. En base a ello y a que estamos en la era del conocimiento. lograr mejorarlas y exteriorizarlas es más difícil y requiere mayor tiempo. experiencias. aprendido empíricamente o científicamente. son las que distinguen a una persona y otra . 26 . habilidades. las que determinan el éxito de su desempeño.COMPETENCIAS Es un conjunto de conocimientos. y la manera más económica de hacerlo son las capacitaciones . valores. Conceptos básicos  Conocimientos: Conjunto de datos e información acerca de algo. actitudes. actitudes y formas de actuación que permiten a las personas alcanzar un desempeño en determinados cargos o situación del negocio ES la forma en que una persona utiliza todos sus recursos personales (habilidades. motivación están escondidas más al interior de las personas. pero las competencias que tengan que ver con las actitudes. conocimientos y experiencias) para resolver de manera adecuada una tarea en un contexto definido. Es el conjunto de comportamientos innatos o desarrollados desempeñar su labor de manera exitosa. percepción de uno mismo. ellas constituyen las competencias visibles. que le permiten a una persona En otras palabras es saber como hacer frente y actuar ante una situación concreta con un grado de complejidad determinada SABER SABER HACER SABER SER Y ESTAR De estas competencias las más fáciles de desarrollar son los conocimientos y las habilidades. 27 . desempeños indican que no dispone del conocimiento. con frecuencia requiere apoyo para la toma de decisiones en asuntos críticos del trabajo. toma decisiones en situaciones que no comprometen gravemente la estabilidad del trabajo. Comprende los conceptos y técnicas involucradas en el trabajo. Una misma competencia tendrá un valor y características especiales para un puesto de mayor jerarquía que en uno de menor responsabilidad. 7 grados de complejidad. Sus comportamientos. Nivel de competencias: Los niveles de competencia también aumentan su complejidad a medida que la jerarquía y responsabilidad aumentan. puede orientar y enseñar a otros. suele medirse en 4. habilidades y actitudes necesarias en la competencia. A: alto o desempeño superior B: bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio A: Experto B: Avanzado C: Intermedio Muy encima del promedio de desempeño Por sobre el estándar del desempeño Tiene las capacidades mínimas para el puesto No tiene las capacidades mínimas para el puesto. las personas van adquiriéndolos a medida que aumentan sus competencias. habilidades y destrezas que son aplicadas en el desempeño de una función productiva. 6. Habilidades: Es la capacidad que se ha obtenido a través de los estudios o de la práctica para hacer algo bien.   Comportamientos: Es cuando decimos que una conducta se convierte en nuestra acción ante algo. Demuestra dominio en la realización del trabajo. Veamos una apertura de grados según Spencer & Spencer. Su capacidad esta en proceso de desarrollo.  Grado de competencia: Es el grado de autonomía y de complejidad de conocimientos. estos no son excluyentes. D: Inicial E: Competencia no desarrollada Persona altamente sobresaliente y que demuestra gran pericia en situaciones complejas. toma decisiones en situaciones complejas.  Actitudes (valores) Están determinados por los valores y consisten en las posiciones que tenemos respecto a algo. Operativas. en un contexto determinado. que se traduce en saber realizar una tarea. Hechas con un lenguaje sencillo. Características de las competencias laborales:      Son adecuadas a la organización. Conocimientos/habilidades/ experiencia Informática Contabilidad financiera Fiscalidad Análisis financiero Manejo de una máquina Actitudes/valores/conductas Capacidad de síntesis Liderazgo Trabajo en Equipo Creatividad Habilidad de comunicación  Competencias laborales: Es la capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeño exitoso). De fácil identificación. observable 28 .  De los dos componentes los más fáciles de medir y lograr son los conocimientos y habilidades. Adecuadas a su realidad actual y futura. habilidades y actitudes. los más difíciles de medir y desarrollar son las actitudes y rasgos de personalidad. habilidades experiencia (aptitudes): Son las capacidades técnicas. observables y medibles necesarias para llevar a cabo las actividades diarias.  Competencias personales: Son las competencias que un individuo presenta y demuestra a través de un desempeño exitoso ante una determinada situación o contexto en general. Perfil de competencias: Es el conjunto de competencias que requiere un puesto de trabajo. varía de acuerdo a los autores.  Los conocimientos. características personales. de carácter académico formativo que requiere el desempeño de una función. pero en general se pueden clasificar de la siguiente manera: Competencias personales Competencias laborales De estos dos tipos nos concentraremos a las competencias laborales. codificables y medibles. actitudes. Las cualidades o actitudes: Es el conjunto de patrones de conducta. pues estas son materia de estudios para la gestión por competencias de los recursos humanos. Clasificación de las competencias Las competencias se clasifican de muchas maneras. mediante la movilización de conocimientos. Debe ser aplicable a todas las áreas y departamentos. Orientación al cliente Trabajo en equipo Creatividad e innovación Lealtad y sentido de pertenencia Dicha competencia debe reunir los siguientes requisitos : o Colectiva. Pensamiento Estratégico. esta falta de consistencia será captada por los clientes y la competencia perjudicando a la empresa. COMPETENCIAS LABORALES PROFESIONALES. TECNICAS O DE CONOCIMIENTO Análisis de costos Diseño de estructuras Manejo de códigos legales Operatividad de maquinaria COMPETENCIAS FUNCIONALES COMPETENCIAS GENERALES Adaptación al cambio.Clasificación de competencias laborales Comunicación Orientación al cliente. Innovación y creatividad. Constituye las competencias esenciales que la hace diferente a las demás empresas. Son las competencias que posee una organización para responder a los requerimientos de su entorno y así poder perdurar en el tiempo. Orientación al logro. si sus inversiones son conservadoras. Integridad y ética COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES SON LAS COMPETENCIAS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN SOBRE LA CUAL BASAN SU MISIÓN Y VISIÓN. 29 . Es decir no se puede pretender tener un departamento d e Marketing muy agresivo. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS a) Competencias organizacionales : Son la base para la gestión por competencias. Comunicación Credibilidad técnica. Ejemplos de ellas Adaptación al cambio. Precisión. Compromiso. Don de mando. Dinamismo. Creatividad e innovación Lealtad y sentido de pertenencia Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación al logro Integridad y ética COMPORTAMENTALES Compromiso. Liderazgo. Relaciones interpersonales Tolerancia a la presión. capacidad de negociación. Ejemplo: capacidad de liderazgo. relaciones interpersonales. COMPETENCIAS FUNCIONALES COMPORTAMENTALES PROFESIONALES ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS 30 . Competencias comportamentales: Son las más difíciles de formar o de visualizar por lo tanto de evaluar. gerenciamiento estratégico. Dichas competencias a su vez se clasifican en: o Competencias Técnicas. sin embargo como veremos más adelante es posible hacerlo subjetivamente mediante patrones previamente establecidos (diccionario de competencias de la organización) Es el grupo de competencias innatas o desarrolladas que conforman nuestras conductas.o o Institucionalizada. Ejemplo: Conocimientos de contabilidad. finanzas. pues para él se necesitan confluir competencias nucleares y funcionales. para que el entorno la reconozca como suya. Ingeniería de procesos. Debe ser perdurable en el tiempo. Son las competencias que nos permiten interactuar asertivamente con otras personas. responsabilidad. comunicación asertiva etc. Ejemplo: Capacidad para la resolución de conflictos. administración. costos. Duradera. poder de decisión. A su vez estas se pueden subdividir en :  Competencias de direccionamiento: Son las competencias que nos llevan a lograr un óptimo desempeño en la dirección y gestión de grupos de personas. delegación y seguimiento Competencias humanas y de interacción. Ejemplo: Liderazgo. proactividad. confianza. comunicación gerencial. tolerancia. de conocimiento o profesionales: Están conformadas por todo el conjunto de conocimientos que asimilamos autodidácticamente o con el apoyo de un facilitador a través de un libro u otro medio. habilidades y que van a determinar nuestros rasgos de personalidad. manejo de personal. Dicha capacidad debe ser asumida y reconocida por todos como algo propio único de dicha organización. capacidad para trabajar en equipo. derecho laboral etc. negociación efectiva o  A su vez estas competencias laborales se mesclan para definir las competencias que se requiere para un determinado puesto de trabajo. b) Competencias funcionales: Están definidas por las competencias necesarias para el óptimo desempeño del puesto de trabajo. Trabajo en Equipo y Colaboración.Redacción o formulación de competencias: Sigue un sistema establecido: El verbo: Usa siempre el verbo en infinitivo (Organizar. Planeación. Creatividad e Innovación Nivel asistencial: Manejo de la Información. Competencias por niveles funcionales: Nivel directivo Liderazgo. Disciplina. Objeto: ser. cumpliendo con los indicadores establecidos en el protocolo de realización. iniciativa Nivel profesional Aprendizaje Continuo. Puede haber más de una finalidad en una competencia. implementación y evaluación en procesos productivos con los componentes del enfoque socioformativo. Adaptación al Cambio. Diseña y produce una secuencia radiofónica. Experiencia Profesional. para presentarla a un jurado. Construcción de relaciones. Liderazgo de Grupos de Trabajo. Toma de Decisiones. Conocimiento del Entorno. servir ) o presente indicativo: (evalúa. describe y formula competencias para su planeación. elaborar. Se expresa de manera general y responde a la pregunta ¿En qué situación la persona aplica el conocimiento? VERBO OBJETO CONDICIÓN FINALIDAD Ejemplos de redacción de competencias: Mantener relaciones interpersonales de manera armoniosa dentro y fuera de la empresa. Colaboración 31 . actividad o cosa donde recae la acción del verbo. Conocimiento del Entorno Nivel asesor Experiencia Profesional. Identifica. diseña). Creatividad e Innovación. Condición de idoneidad: Es un parámetro de calidad del desempeño. El verbo indica la acción de la competencia. Dirección y Desarrollo de Personal. elabora. Toma de Decisiones. Finalidad: Indica para qué se actúa. Relaciones Interpersonales. Trabajo en Equipo. Nivel técnico Experiencia Técnica. ORIENTACIÓN Trabajar con factores de eficacia. Alcanzar lo que se propone de manera eficaz y eficiente. COMUNICACIÓN Preguntar a los otros efectivamente.nivel receptivo Imitativo (aprendizaje) Iniciado (junior) Autónomo (consultor) Analista (senior) Estratega (master) criterio Conducta básica. CLIENTE Fidelizar al cliente a la organización de manera efectiva. Controlar los sentimientos de manera profesional. EQUIPO Conservar relaciones interpersonales armoniosamente. 32 . Hablar y escribir sobre algo efectivamente. Iniciativa en forma independiente con algún grado enfrenta y puede realizar la conducta con total autonomía. GESTIÓN AL Agregar valor a la solución de necesidades del cliente. Realiza la conducta autónomamente con ausencia de control. Capaz de analizar su propia conducta y realizar mejoras en las conductas. Participar con los otros efectivamente TRABAJO EN Facilitar las decisiones del equipo democráticamente. Identificar metas eficaz y eficientemente. Conjunto de verbos que se pueden usar para definir funciones principales y tareas en un gran número de cargos acomodar acompañar aconsejar administrar asesorar atender ayudar capacitar comunicar conducir cuidar disertar enseñar imaginar instalar interpretar investigar lavar ordenar organizar planificar presupuestar ajustar analizar armar calibrar cocinar conducir limpiar mantener martillar medir moldear operar pintar planchar preparar probar procesar producir proyectar reparar sintetizar administrar entrenar entretener entrevistar estimar estudiar evaluar examinar exponer extraer formular guiar idear informar instruir liderar manejar motivar negociar organizar orientar administrar analizar asegurar calcular clasificar comparar computar contabilizar corregir crear diseñar editar escribir recopilar recuperar información redactar registrar resolver revisar tejer construir cortar coser cuidar cultivar desinfectar ejecutar emprender ensamblar inspeccionar manipular patrocinar persuadir promocionar proteger seleccionar servir supervisar vender vigilar visitar Ejemplos de competencias organizacionales: COMPETENCIA DESGLOSE DE COMPETENCIAS Escuchar a los otros efectivamente. permanente instrucción y control cercano Desempeño de imitación. de ausencia no es capaz de realizar el control. Capaz de plantear estrategias en relación al sentido de las conductas y crear conductas alternativas. AL LOGRO Mostrar interés en obtener resultados eficaces. de modelo. Identificar las necesidades del cliente asertivamente. Ejemplos de competencias de rol: a) Gerencial: COMPETENCIA GENERAL COMUNICACIÓN GERENCIAL LIDERAZGO DESGLOSE DE COMPETENCIAS Comunicar en forma escrita y oral asertivamente Presentar ante un público efectivamente. Relacionar con otros eficaz y eficientemente. Influir y motivar a los otros eficazmente. Delegar y empoderar a otros asertivamente. Tomar decisiones efectivas. Liderar y desarrollar equipos bien cohesionados y comprometidos. Relacionar con los clientes efectivamente. Pensar de manera estratégica y efectiva. Negociar con los otros efectivamente. Demostrar entendimiento del negocio asertivamente. Gerenciar el desempeño de los otros de manera integral. Tutoriar el desempeño de los otros de manera eficaz y eficiente. Desarrollar las personas efectivamente. Liderar y motivar el cambio asertivamente. Administrar el cambio eficaz y eficientemente. Manejar costos y presupuestos con destreza. Planificar, elaborar y dar seguimiento a nuevos proyectos eficientemente. GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMIENTO PERSONAL MANEJO DEL CAMBIO PLANEACIÓN Y CONTROL b) Profesionales de rol COMPETENCIA GENERAL Optimizar los recursos y personal asignado alcanzando los objetivos propuestos DESGLOSE DE COMPETENCIAS Empoderar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y requerimientos institucionales. Delegar las responsabilidades a colaboradores de manera concreta y según capacidades de cada uno. Prever el plan de desarrollo de los colaboradores de acuerdo a las necesidades institucionales. Promover el trabajo en equipo continuamente. Utilizar los recursos con austeridad y sin menoscabo de los objetivos institucionales. c) Profesionales específicas o técnicas DESGLOSE DE COMPETENCIAS Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional cumpliendo con la normativa vigente y las políticas organizacionales. Establecer programas de seguridad y salud ocupacional que satisfagan las necesidades organizacionales. Supervisar las reuniones de acuerdo a las normas legales al respecto. Planear y tramitar las mejoras en seguridad de acuerdo a la urgencia de su solución y presupuestos existentes. Divulgar las acciones de mejora y los programas aprobados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad. COMPETENCIA GENERAL Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas en la normatividad vigente. 33 Ejemplos de formulación de competencias en base a 4 grados: COMPETENCIA Orientación al cliente DESCRIPCIÓN Ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización Grados A Alto Establecer una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los c l i e n t e s . E s u n r e f e r e n t e d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n e n m a t e r i a d e a y u d a r y s a t i s f a c e r l a s necesidades de los clientes. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la b ú s q u e d a d e i n f o r m a c i ó n s o b r e l a s necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total dis ponibilidad con el c l i e n t e , b r i n d a n d o m á s d e l o q u e é s t e espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. B Bueno por encima del estándar C Bueno promedio D Mínimo necesario para el puesto Grados Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a los problemas Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o para evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras A Alto B Bueno por encima del estándar C Bueno promedio Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. D Mínimo necesario para el puesto Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas Agrupación de competencias funcionales Competencias de direccionamiento Liderazgo, poder de decisión, gerenciamiento estratégico, comunicación gerencial, delegación y seguimiento. Planeación y control, análisis de la información, rapidez, oportunidad y Competencias para la puesta en marcha de los objetivos organizacionales, la ejecución del plan, conducción de los esfuerzos de los colaboradores y toma de decisiones. Competencias para desempeñarse de manera adecuada y eficiente en una Competencias técnicas y 34 profesionales Competencias humanas y de interacción. respuesta, iniciativa y creatividad, conocimientos técnicos, capacidad crítica, clasificación de la información, comunicación oral y escrita, seguimiento de instrucciones. Capacidad para la resolución de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de negociación, relaciones interpersonales, proactividad, negociación efectiva. determinada tarea. Habilidades generales que permite al individuo interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando adecuadamente la comunicación y las relaciones interpersonales GESTIÓN POR COMPETENCIAS Es administrar los recursos humanos potenciando sus competencias para lograr la optimización de su desempeño, y con ello cumplir con los objetivos de la organización y de ellos mismos. La gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los procesos con las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. Para esto es necesario que se efectúe un planeamiento estratégico del mismo, a partir de los lineamientos y competencias organizacionales diseñado por los máximos organismos de dirección de la empresa, desarrollando un lenguaje común que sirva para establecer las competencias requeridas para el perfil de cada puesto de trabajo. Las competencias por si solas no formarán el talento humano que la empresa necesita, para ello hace falta la integración de su compromiso con la causa y el deseo de ponerla en práctica. Es decir que debemos tener voluntad para poner en práctica las capacidades; estas tres fuerzas; capacidades, compromiso y acción debe actuar en simultáneo para el éxito de esta gestión. COMPETENCIAS COMPROMISO ACCIÓN TALENTO HUMANO Pilares de la gestión por competencias El éxito de este modelo de gestión se basa en tres subsistemas:    Selección: Para que ha partir de la puesta en marcha sólo ingresen personas que tengan las competencias requeridas por la organización. Evaluación del desempeño: Para conocer los grados de competencia de cada integrante de la organización. Desarrollo de las competencias. PILARES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SELECCIÓN EVALUACION DESARROLLO 35 Analizar la situación actual de la empresa. Ventajas de la gestión por competencias Para los empleados Adquirir y aplicar competencias Adquirir un certificado de validación de sus competencias Posibilidad de transferir sus competencias a otras áreas. quién designará un equipo de trabajo preliminar para elaborar el diagnostico actual y el bosquejo del proyecto inicial. que estará apoyado por los gerentes funcionales. nivel y etapa de desarrollo. entrenamiento. desarrollo. línea de carrera. Evaluar el actual sistema de administración de RRHH. rescatar. debe seguir las siguientes características: Procesos de la implementación de la gestión por competencias: a) Diagnóstico y preparación:  Tener el apoyo de la alta dirección. remuneraciones de acuerdo al modelo por competencias. valores y estrategias de la empresa. Gestionar los procesos de selección. además de cumplir este modelo ciertos requisitos mínimos para el éxito de su aplicación. teniendo en cuenta la misión. que permitirá analizar los factores internos y externos de la empresa. Elevar su productividad. mejorar y validar los procesos que sirvan para la nueva gestión. visión. Implementación de la gestión por competencias La implementación de la gestión por competencias implica un proceso sistemático a seguir. Hacer más eficientes y eficaces sus procesos de capacitación y desarrollo.    36 . es decir ser promovido. Las competencias deben relacionarse con toda la organización y con todos los procesos. al tener empleados competentes. Detectar los problemas o procesos que requieran ser modificados o eliminados. mediante un análisis FODA. evaluación. Promover una cultura laboral basada en el desarrollo personal.Objetivos de la gestión de competencias     Identificar y desarrollar las competencias específicas que se requieren para cada puesto. Para la empresa Contar con información confiable sobre las competencias de sus empleados. habilidades y comportamientos de las personas con los objetivos de la organización Incrementar la productividad de la empresa en función al desempeño competente de sus colaboradores. pues estarán basados en desarrollar las competencias requeridas. Alinear y potenciar los conocimientos. de acuerdo a su objetivo organizacional. gerencias implicadas y los expertos de cada área. Incorporar y comprometer a los directivos. que del departamento de RRHH. estos son apoyados por un grupo consultor especialista en el tema:: . a los directivos.        b) Identificación de competencias:  Competencias organizacionales Se definirá mediante la técnica del grupo nominal. los cambios que se darán y el impacto de este sobre la organización y el personal. Usar los medios de comunicación necesarios para su correcta comunicación. Comunicar. está diseñado por la máxima dirección de la empresa.¿Qué conocimientos son precisos para que esta diferenciación sea efectiva? . Pues se necesitará el apoyo de cada uno de ellos para su implementación. Prueba de las competencias organizacionales en un grupo de ejecutivos de la misma. comunicación. en las tareas de recursos humanos. su propósito. para validar su efectividad. Presentar el diagnóstico de la empresa. Pasos: o se debe fijar la misión.¿Qué valores y conducta se requieren para concretar en comportamientos efectivos las competencias nucleares. áreas por parte del comité de competencias. Diagnóstico de la situación actual: personal. pues la gestión y el buen desempeño depende más directamente de ellos. usando para ello a miembros del comité de dirección en tres paneles cada uno de los cuales obedece a una pregunta que el facilitador formula. jefes de departamento. gerentes funcionales. para mejorar los aspectos negativos y potenciar los aspectos positivos. procesos y equipo. diagnosticando las consecuencias de su accionar sean positivos o negativos. propuestas de mejora y plan por gestión por competencias previo a la alta gerencia y recibir su aprobación. con el apoyo de alguna consultora o del personal de RRHH. y motivación del personal respecto a la nueva gestión. gerentes de línea y todo aquél que tenga bajo su responsabilidad un grupo de personas. Definición de las competencias organizacionales. crear expectativa de este en el resto del personal. Analizar la actuación del líder dentro de la organización y determinar como afecta a la empresa el comportamiento del líder. Conformación del comité de competencias.¿Qué diferencia a la empresa de sus competidores? . Presentación formal de la planificación de la nueva gestión al personal en general. pues de ello depende la aceptación y disposición al cambio del personal en general. haciéndoles saber las bondades del proyecto. Rediseño o mejora de procesos de trabajo. La competencia organizacional debe ser asumida y comprendida por todos los empleados en un proceso de aprendizaje colectivo traducido luego en competencias personales. o o o 37 . convencer del nuevo sistema de gestión de RRHH. si estuviese capacitado para ello. tomando en cuenta las mejoras establecidas para los procesos y áreas. visión y valores de la empresa fijando objetivos estratégicos generales y específicos para cada departamento. Cuando se defina la competencia nuclear esta debe ser contrastada con el directorio para luego distribuirlas a todos los participantes. finalmente después de haber sido validadas en diversas etapas se procede a plasmarla en un diccionario de competencias de la organización.¿Qué conocimientos son precisos para realizar esas funciones? . análisis. dependerá del tipo de trabajo y la complejidad de la organización. puede darse por observación directa de expertos. jerarquías) y de ellos elaborar por niveles de jerarquía. las competencias funcionales (de conocimientos y comportamentales o personales) que deberán estar alineadas a las organizacionales. d) Normalización de las competencias: En este paso se debe proceder a identificar Los criterios de desempeño. el cual servirá de base para la toma de decisiones como capacitación.¿Qué funciones realiza el departamento? . mejorando o desechando aquellas que no sean importantes para el buen desempeño de la labor. Emplearemos el método de la observación directa apoyada por el método funcional o Definición de las competencias funcionales y sus grados . o c) Elaboración del diccionario de competencias Se debe Nombrar la competencia con frase corta y luego definirla de manera general luego definir sus grados de desarrollo para cada tipo de competencia. Validación de las competencias. Competencias funcionales Se usa las siguientes preguntas: . los expertos validarán la conformidad de las competencias después de ser probadas en los puestos de trabajo en base a las personas más competentes del puesto. Definir el catálogo de los puestos de trabajo (Descripción.¿Qué valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones? Debe recordarse que dichas competencias tienen dos componentes los conocimientos y los comportamientos personales. método basado en objetivos y método funcional. Existen varias técnicas. rango de aplicación. lo cual sirve de base para la evaluación. evidencias de desempeño y evidencias de conocimiento. relaciones. capacitación y desarrollo de las competencias COMPETENCIA DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS OORGANIZACIONALES IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL CADA PUESTO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GRADOS DE EVOLUCIÓN VALIDACIÓN DE LAS COMPETENCIAS NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS 38 . desarrollo y compensaciones. Diseñar e impartir formación del modelo a los directores y personas que tengan a cargo personal.  e) Evaluación de competencias: Evaluación de competencias: Se debe también fijar los criterios técnicos y los instrumentos con los cuales se medirán dichas competencias. Campo de aplicación. capacitación. evaluación. diccionario y demás criterios que se emplearán en dicha gestión. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias: Diseño y análisis de puestos. valoración. remuneración y retención de personal. Evidencias de producto. programar sus funciones y actividades en base a este nuevo enfoque. convencer. para lo cual se deben agrupar los puestos según su tipo y nivel. f) Documentación del proyecto  Elaboración de un manual de gestión por competencias de la organización donde deben quedar establecidos y aprobados. los procesos estandarizados. En dicho perfil sólo irán los nombres de las competencias y sus grados. para la programación de los planes de desarrollo y capacitación así como para las remuneraciones. con sus respectivos grados por niveles de jerarquía. para que una persona pueda pasar de un perfil a otro. competencias. El departamento de recursos humanos procederá a diseñar un plan estratégico integral que le permita difundir. en base a: Criterios de desempeño. planes de carrera. Elaboración del perfil final para cada puesto de trabajo.d) Elaboración del perfil del puesto: La elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo en base a las competencias validadas en el diccionario de competencias. Esto facilitará el trabajo de los observadores y evaluadores de competencias. Evidencias de conocimiento. desarrollo. grados. Presentación y comunicación formal del proyecto final del Modelo de gestión por competencias a todo el personal. para que todos tengan las reglas claras.    39 . Se agruparan en perfiles tipo. Guía para la evaluación Contrastación de las competencias de los empleados con las competencias requeridas por el puesto de trabajo. así como su respectiva formación sobre los conceptos esenciales que implica este modelo. para que nutran de información a los trabajadores sobre el nuevo sistema. selección. Evidencias de desempeño. Los pasos a seguir son:  Matriz de competencias por niveles y cargos. y las reglas de movilidad entre los perfiles. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE RRHH. fuente: Martha Alles. Gestión por competencias:el diccionario” 40 .IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS APOYO Y DECISIÓN DE GERENCIA DIAGNÓSTICO Y PREPARACIÓN EVALUACIÓN ACTUACIÓN LIDER DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN INCORPORACIÓN Y COMPROMISO DE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZAIÓN A TODO NIVEL REDISEÑO O MEJORA DE PROCESOS AREAS PREPARACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROYECTO AL PERSONAL ANÁLISIS FODA MISIÓN VISIÓN VALORES DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS AGRUPACIÓN PERFILES TIPO REGLAS DE MOVILIDAD PERFILES DE CADA PUESTO DE TRABAJO DEFINICIÓN COMPETENCIAS FUNCIONALES Y SUS GRADOS DE ACUERDO A CADA PUESTO DE TRABAJO IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DISEÑO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS CRITERIOS EVIDENCIAS GUIAS DE EVALUACIÓN CONSTRASTACIÓN DE COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL PUESTO. INCLUYE TODOS LOS PROCESOS NORMALIZADOS COMUNICAR Y FORMAR ASERTIVAMENTE AL PERSONAL DE LAS BONDADES Y METODOLOGÍA DE LA NUEVA GESTIÓ N DE RRHH Ejemplo de una competencia en un diccionario de competencias. “Dirección estratégica de recursos humanos. brindando más de lo que éste espera. y en ocasiones lo hace personalmente. el GRADO D no indica ausencia de la competencia. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente siempre puede encontrarlo. sino que está desarrollada en su nivel mínimo. de comprender y satisfacer sus necesidades.EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA EN UN DICCIONARIO DE MARTHA ALLES Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. B Promueve. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades C Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. por ejemplo. tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa. y en ocasiones lo hace personalmente. los proveedores y el personal de la organización. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. del cliente. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D Promueve. 41 . Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente. pero no explícitas. Nota: en este rango. Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. Elevar la productividad de los procesos y productos. evidencias Perfil del puesto de trabajo Evaluación y contrastación de competencias con las competencias requeridas Diseño del modelo gestión por competencias Comunicación. y con ello cumplir con los objetivos de la organización y de ellos mismos. Gestionar los RRHH por competencias.GESTIÓN POR COMPETENCIAS PILARES SELECCIÓN EVALUACIÓN DESARROLLO Es administrar los recursos humanos potenciando sus competencias para lograr la optimización de su desempeño. rango de aplicación. gerencial Grado de competencia A: Encima de alto B: Alto C: Promedio D: Mínimo requerido Personales Laborales Funcionales Organizacionales Técnicas o profesionales Comportables Prueba y validación de competencias Diccionario de competencias Específicas Formulación Verbo + Objeto + Finalidad + Condición Generales Normalización y evaluación de competencias Criterios. Conocimientos Habilidades Actitudes Conductas y comportamientos Desarrollo Certificación Línea de carrera. Incrementar la productividad Potenciar los recursos de la empresa. Identificar y desarrollar las competencias. Visión y valores Formular competencias organizacionales y funcionales con sus respectivos grados y niveles. Diseño y análisis de puestos: Observación y análisis funcional Nivel de competencia Operativo. CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN PROCESOS Misión. Promover la cultura del autodesarrollo. ejecutivo Dirección. formación e implementación Selección Desarrollo y capacitación Evaluación Remuneración Retención 42 . OBJETIVOS COMPETENCIAS EMPLEADO VENTAJAS EMPRESA Inventario de las competencias. técnico Profesional. El tratamiento de dichos procesos está íntimamente relacionados con la misión y visión de la organización y por lo tanto de sus políticas internas.1. así como los suyos propios. los criterios que se emplearán para seleccionarlos y como incorporarlas dentro de la organización de manera rápida y eficaz. Los procesos básicos en la gestión de personas son: 1. los criterios que se seguirán para su inducción en el mismo. ¿Qué deberán hacer las personas? o o Inducción y capacitación Evaluación del desempeño Este proceso se basa en la política de organización de recursos humanos. líneas de carrera. 1. Procesos para proveer personas a la organización. planificar la cantidad y calidad de personal dentro de la organización. los cuales no tienen una secuencia estricta sino que depende de la contingencia y situación que se de en el seno de la organización. El planeamiento de la demanda de los recursos humanos estará basado en esta política así como en los objetivos de la organización en el corto. después de habérsele dado el tiempo y la oportunidad para alcanzarlas.4. las cuales indicarán dónde y cómo reclutar los recursos humanos que la organización necesita. mediano y largo plazo. ¿Quién debe trabajar en la organización? o o o Diseño y análisis de puestos d e trabajo Reclutamiento Selección Este proceso se basa en la política en su política de integración de recursos humanos a la organización.1. Procesos organizar a las personas. PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Siendo los recursos humanos el principal capital con que cuenta una organización y siendo estos por su naturaleza humana compleja y variada. las cuales han sido creadas para ser un soporte para la toma de decisiones. incentivarlas.2. Este proceso permite reconocer a las personas. valorarlas. Proceso para evaluar o auditar a las personas ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? o o Banco de datos Sistemas de información administrativa 1. Procesos para desarrollar a las personas ¿Cómo desarrollar a las personas? o Capacitación o Desarrollo Este proceso busca desarrollar a las personas para que alcancen las competencias necesarias para cumplir los objetivos de la organización. rediseñar los puestos de trabajo. 1. los criterios para el movimiento interno de personal los cuales definen su futuro dentro de la organización (plan de carrera) y por último los criterios que medirán el desempeño de sus colaboradores.3. 43 . las organizaciones son conscientes que necesita un tratamiento especial y para ello lo engloban en 5 procesos básicos. incluye para ello planes de capacitación. así como también retirar al personal que no sea compatible con las competencias que la organización requiera. la cual sirve de base para determinar los requisitos básicos que debe tener el personal para el desempeño eficiente y eficaz del puesto de trabajo. remunerarlas. Procesos para Recompensar y retener a las personas ¿Cómo recompensar a las personas? o Remuneración o Prestaciones o Incentivos ¿Cómo conservar a las personas en el trabajo? o Higiene y seguridad o Calidad de vida o Relaciones con los empleados y los sindicatos Este proceso es según la política de remuneraciones y prestaciones de la organización. así como también del clima de la organización y del factor externo. Proveer personas a la organización o o o o o Diseño y análisis de puestos Reclutamiento Selección Organizar a las personas Desarrollar a las personas Capacitación Desarrollo Evaluar o auditar a las personas Banco de datos Sistemas de información administrativa Recompensar y retener a las personas Remuneración Prestaciones Incentivos Higiene y seguridad Calidad de vida Relaciones con los empleados y los sindicatos Inducción y capacitación Evaluación del desempeño 44 . la cual está basada en el diseño de la gestión por competencias de la empresa.5.1. Veremos en este capítulo las gestiones necesarias para proveer personas competentes a la organización: Preparación: Diseño y análisis del puesto de trabajo Conceptos básicos de puestos de trabajo Importancia del análisis y diseños de puestos Diseño del puesto de trabajo Análisis de puestos de trabajo Estructura de una descripción de puestos Clasificación de puestos de trabajo por grupos. jubilaciones. iniciándose con un diseño del puesto. vacaciones o debido al retiro de personal. para tener siempre actualizado los perfiles necesarios para cubrir dicho puesto. reposiciones de personal por descansos médicos prolongados. si este ya existe se debe tener en práctica el análisis periódico del puesto de trabajo. producto de una ampliación de los procesos. además para evaluar desempeño y restructurar las políticas salariales. cambios de tecnología. innovaciones dentro de la organización. Se deberá hacer una preparación previa. bandas y niveles Análisis funcional de recolección de información de puestos de trabajo Formatos de diseño y análisis de puestos Proceso de reclutamiento Tipos de reclutamiento Fuentes de reclutamiento Redacción del anuncio de empleo Procesos para seleccionar personal competente La entrevista Técnicas de selección El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista Formatos de selección de personal Reclutamiento de personal Selección de personal 45 . lactancias. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN El reclutamiento de nuevo personal se genera en base a la demanda neta de recursos humanos prevista en la etapa de la planeación ya sea que se incremente la mano de obra. si el puesto va a ser creado. ampliación de mercados. pues ellos no son estáticos en el tiempo.CAPÍTULO IV PROCESOS PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIÓN PREPARACIÓN. que le capacita para desempeñar determinados puestos de trabajo. que permitirá promover. Obligación: Es toda actividad individualizada y realizadas por el ocupante de un puesto de trabajo. Puesto: Conjunto de funciones que puede ocupar una persona en un período de tiempo.com/RecursosHumanos: 41) o Incremento de la productividad en el desempeño del puesto al identificar los factores que obstaculizan su normal desempeño. 9na EDICIÓN. Suele ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados y empleados). Este término está relacionado con la cualificación profesional de los individuos. como montar una pieza. Ocupación: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de la vida laboral. organizada y de manera reiterada. o Rediseñar el puesto para mejorar su productividad. pues los candidatos estarán bien informadas de las exigencias y obligaciones que requiere el puesto de trabajo. 1994: P 198):. habilidades. es en otras palabras el conjunto de deberes y responsabilidades que lo diferencian de los demás y que define su posición dentro de la estructura del organigrama.DISEÑO Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Conceptos básicos de puestos de trabajo Para definir correctamente un puesto de trabajo primero vamos a definir algunos términos a tener en consideración (NOE. pues permite elaborar un adecuado perfil del titular del puesto. o Es un instrumento para la evaluación del desempeño. elaborar una orden de servicio etc. Una obligación es una tarea un poco más compleja. como emitir un cheque. incentivar al titular del puesto. habilidades y conductas para hacer frente a una determinada situación asertivamente. pues al analizarlo podremos identificar las deficiencias. CHIAVETANO. hacer la rosca de un tornillo etc.aulafacil. más mental y menos física Función: Se denomina así a las diversas tareas (obreros) y obligaciones (empleados) que puede desarrollar una persona en una organización de manera sistemática. Su posición definirá las relaciones entre su puesto y los demás. P 172)  Tarea: Es una de las más pequeñas unidades en la que puede ser descompuesto las actividades del trabajo. 46 .       Importancia del análisis y diseños de puestos Un análisis adecuado de los puestos de trabajo permite el incremento de la productividad del mismo. Es combinar los conocimientos. en la que no se ve afectado por transferencias traslados ni promociones. remover. Es un conjunto de conocimientos. carencias y obstáculos para el buen desempeño del mismo. además de otros beneficios que resumiremos en lo siguiente (www. HOLLENBECK. actitudes y formas de actuación que permiten a las personas alcanzar resultados individuales en determinado cargo o situación laboral. o Propicia la transparencia en el proceso de contratación. experiencias. o Permite elaborar programas de capacitación con miras a posibles promociones de personal. o Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. Competencias. por lo general es una labor atribuida a puestos simples y repetitivos. para contribuir con la línea de carrera dentro de la organización. GERHART Y WRIGHT. o Es un soporte fundamental en la valoración de puestos para aplicar la política salarial. recursos a emplear. de las gerencias respectivas. Asimismo. entendiéndose que serán las que se efectúen de manera reiterada. competencias. y capacidades físicas para desempeñar el puesto en el medio ambiente señalado para él). sociales y organizacionales. Permite que los responsables funcionales conozcan identifiquen mejor las labores de sus colaboradores y puedan repartir mejor las tareas. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño. La productividad del empleado. Es el conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante del puesto. P 172. se debe detallar con la mayor precisión cada una de las tareas. 47 . pero este diseño deberá concordado con el área de recursos humanos para elegir los criterios de selección adecuados. ausentismo. Según CHIAVETANO. su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Sin embargo. sus métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos (tareas. quejas. no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. funciones.o o o Permite la localización de posibles fuentes de accidentes y enfermedades laborales. sabotajes. protestas sindicales. Permite al titular del puesto conocer mejor sus deberes y responsabilidades Incrementa la productividad del puesto Identifica procesos deficientes Facilita la selección de personal Facilita la evaluación Facilita la capacitación Permite conocer los deberes y responsabilidades DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Diseñar un puesto de trabajo es la especificación del contenido del puesto. obligaciones. personales. habilidades. para diseñar un puesto de trabajo debemos establecer cuatro condiciones fundamentales: Condiciones fundamentales para diseñar un puesto de trabajo:  Contenido del puesto. pues al conocer las condiciones en que se realiza el trabajo. no se tomará en cuenta las tareas esporádicas. podremos tomar las decisiones necesarias para evitarlas. responsabilidades y poderes evitando de esta forma los conflictos. Cabe resaltar que el procedimiento del diseño de puestos es responsabilidad del departamento de ingeniería. 9na EDICIÓN. con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal. con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos. no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. fatiga y accidentes. o Enriquecimiento del puesto de trabajo: Es darle mayor significado al trabajo mediante la extensión gradual de las actividades. o Retroalimentación: información sobre el desempeño. Estos elementos son: o Autonomía: Responsabilidad por el trabajo. no indicar nombres sino puestos de trabajo y número de personas a su cargo. o Significado de la tarea. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. Se indicará las personas a la que reporta el ocupante del puesto. Las personas se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. debe estar desglosada en sus grados. debe hacerse buscando la motivación y el desarrollo profesional del individuo y no su fatiga y aislamiento por exceso de trabajo. Relaciones con sus colaboradores. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía. el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene. La falta de variedad puede producir aburrimiento. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. Las competencias del puesto: Son las competencias que el puesto requiere para su desempeño óptimo. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. o Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor .       Métodos y procedimientos de trabajo. Son las condiciones físicas. es decir sus jefes inmediatos. Formación académica. Posiblemente. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. hay pocos motivos para que su actuación mejore.  Elementos conductuales en el diseño de puestos : Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia (especialización de las tareas mediante la minimización de ellas). riesgos del puesto. o Variedad: Uso de diferentes habilidades y conocimientos. tareas compartidas y responsabilidad. Incluyen las relaciones con proveedores y clientes. que a su vez conduce a errores. en base a objetivos y metas organizacionales. Se deberá indicar a quien o quienes supervisa o dirige el ocupante del puesto. o Equipos de trabajo: El nuevo enfoque es generar puestos de trabajo que integren equipos de trabajo. objetivos y desafíos. Elementos que se toman en cuenta para diseñar el puesto de trabajo :  Elementos del entorno en el diseño de puestos: Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia en el mercado laboral. Requisitos del puesto de trabajo. responsabilidades. El grado de aceptación de un empleo es también influenciado por las demandas y expectativas del entorno social. ambiente. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño. 48 . Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Experiencia mínima Las condiciones del puesto: Lugar donde se desempeña. los cuales operan bajo un proceso participativo de toma de decisiones. Es la explicación resumida de como se realiza dicha tarea u obligación Responsabilidades y relaciones de mando. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. horarios para el puesto. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. pues el éxito de la evaluación y descripción depende de este paso. que de manera sintética. Cabe mencionar que este proceso no es por única vez. aplica sobre todo en puestos de mayor valor intelectual. El inicio dependerá de la naturaleza del estudio.  Recolección de información: Es el proceso por el cual se procede a recabar información detallada del puesto de trabajo. aislamiento social Enfoque más moderno. El análisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas de otras instalaciones. estructurada y detallada recoge la información básica de un puesto de trabajo existente en una organización determinada. ocasiona fatiga. se puede contrastar esta información con trabajadores de desempeño medio para observar que competencias son las causas de desempeño laboral superior. GESTION POR COMPETENCIAS. Los procesos serán los siguientes: 49 . así como la reducción de salarios. 5TA EDICION P 259 Esta técnica debe partir de la observación sistemática de aquellos trabajadores de alto rendimiento en un puesto de trabajo. debe tomarse con mucha cautela. un representante de la sección sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. Debe participar además el jefe del puesto que se analiza. lo cual lo establece la compañía de acuerdo a su criterio. sólo que el tiempo no puede ser muy prolongado. en especial aquellos donde se requiera de la iniciativa y capacidad del trabajador.Modelos diseño puestos Clásico descripción de Fragmentación e tareas para lograr la especialización y estandarización en las mismas y el incremento de la productividad. transformado en equipos de alto contenido social y productividad. Converge en el diseño las diferencias individuales y las labores especificas en base a la estructura de la organización Diseño ajustado al crecimiento profesional de las personas (competencias). a) Proceso de la recolección de información de puestos de trabajo:  Determinación de quienes integraran el equipo de analistas. Aplicable a todo tipo de puestos. Situacional Competencias ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO El análisis de puestos de trabajo es una técnica de RRHH. Se deben además determinar que trabajadores serán observados en este análisis (aquellos que demuestren un comportamiento exitoso en el desempeño de su labor). DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. MARTHA ALLES. sino que debe ser validado cada cierto tiempo. se darán los pasos generales para un análisis global de los puestos de trabajo de una organización. operaciones industriales. puede hacerse retroalimentaciones cortas dentro de cada año. Aplicación Aplicable a operaciones de ensamblaje. La conducción del análisis será responsabilidad del área de Recursos Humanos por lo que deberán participar los especialistas que tengan la preparación necesaria para ello. la formación de los protagonistas del puesto. Los puestos deberán inventariarse basándose en el actual organigrama de la empresa y de la información de RRHH. dependen de la envergadura del proyecto. relación de mando. poco especializada. Debe tomar en cuenta el tipo de personal que actúa en los puestos para la técnica a emplear.o Inventariar y clasificar los puestos de trabajo. Definir los métodos a emplear para la obtención de información: Los métodos son variados. jefaturas intermedias y demás niveles iniciales. De 200-300. Impacto estándar. relaciones y autoridad: .Resultados de la gestión a su cargo: De alto impacto. la complejidad de los puestos etc. debe además dar una explicación clara de lo que significan las competencias. o dar información no correcta por su falta de entendimiento. incluso la combinación de métodos. . Debe tomarse en cuenta que como se trata de un modelo de gestión por competencias. formatos de entrevistas. especializada.Formación requerida: Formación muy especializada. formatos de descripción de puestos. además debe confirmarse la existencia de los mismos con sus respectivas áreas. o 50 . . las preguntas deben estar direccionadas a ellas. poco impacto. paralelismo. Ejemplo: ¿Cuáles son las competencias necesarias para ser exitosos en su puesto de trabajo? Aplicar los métodos de recojo de información: RRHH. profesiogramas o perfil de puestos. 50-10. o Método de observación directa o Método del cuestionario estructurado o o Método de la entrevista personal. . gerentes de área. De acuerdo a los métodos escogidos debemos preparar las herramientas para recabar información: cuestionarios estructurados. subordinamiento. ningún impacto. 100-50. pues lo que buscamos es la excelencia en las competencias. para que todo el personal entienda la importancia de los mismos y entregue la información más fidedigna posible. sólo debemos de asegurarnos que dichos métodos cumplan su cometido de darnos información fidedigna y al menor costo. pues empleados con poca formación académica les pudiera ser difícil llenar los formularios. la accesibilidad al puesto.Recursos humanos a su cargo: puede clasificarlos por intervalos de escalas. debe informar al personal de los objetivos que busca el análisis.Nivel jerárquico: Alta dirección. Se procederá luego a clasificarlos según los siguientes criterios lo cual será muy útil para definir las competencias. sin especialización. Debemos confirmar la relación que hay entre los puestos. Análisis funcional de las competencias laborales o o o Preparar las herramientas de los métodos. además de que se esta evaluando al puesto de trabajo no a la persona. diseño y descripción de los puestos. Formatos de análisis de puestos. Pueden también usarse diferentes métodos por áreas de trabajo. 200-100. 10-0 Indicar la relación entre los puestos de trabajo. Para familias de puestos se debe aplicar en los empleados más destacados. pues tendrían problemas para interpretarlo. Es uno de los métodos más baratos. y que no lleva tiempo realizarlo. No es recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o de tipo intelectual. Debe ser sencillo y fácil de responder. Métodos de recolección de información de puestos o Método de observación directa. o 51 . Puede ser estructurada (guía previa) o no. sin embargo no puede aplicarse cuando se trata de personal con bajo nivel de conocimientos. a los supervisores o a los gerentes. Cuándo utilizarlo: Es recomendable en puestos donde se realicen tareas de tipo intelectual. WPS: SHL Psicólogos Empresariales etc. F-JAS: Job Análisis Escales. se aplica a los ocupantes de l puesto. si hay un gran número de puestos similares se debe hacer primero un cuestionario piloto para observar su consistencia y sencillez. Como ayuda al analista existen en el mercado cuestionarios ya elaborados que le pueden servir de base para estructurar los que se adapten a la empresa. reflexionando luego sobre su elección. para su validez de los mismos. pero siempre se recomienda revisar al menos una lista de puntos sobre la que se referirá la misma a fin de facilitar la obtención sistemática y organizada de la información.o Confirmar con los especialistas de cada área la información recabada: La información obtenida debe ser confirmada o mejorada por el responsable de cada área de trabajo. Procedimiento objetivo y empírico que proporciona datos veraces. Instrumento para la recopilación de información que se estructura generalmente en forma de preguntas. Debe utilizarse combinado con otros métodos preferiblemente la entrevista. ¿Cuándo utilizarlo?: En tareas rutinarias y repetitivas propias de puesto de baja calificación. Debe utilizarse con personal cuyo nivel de escolaridad le permita expresar correctamente por escrito lo que se le pregunta y que conozca bien el puesto estudiado. o Método de la entrevista personal. Método del cuestionario estructurado. Al igual que el método de la observación suele utilizarse junto con la entrevista personal. También se recomienda cuando no es posible obtener información sobre el puesto por ser el personal nuevo o un puesto de reciente creación. Es la observación directa del empleado mientras se realizan las funciones y tareas propias de su puesto de trabajo. Estos cuestionarios son: PAQ: Position análisis questionaire. Método que se caracteriza porque el especialista recoge la información cara a cara con el trabajador. Se pueden usar dos tipos de entrevistas:  Semiestructurada: Se solicita a los entrevistados que seleccionen las competencias que consideran indispensables para el buen desempeño de su trabajo. empleando a un supervisor y un ocupante. Cuándo utilizarla: Puede utilizarse en cualquier tipo de puesto y se recomienda combinada con cualquiera de las técnicas combinada. Es uno de los métodos más utilizados porque ofrece mayor riqueza informativa pero tiene como desventaja que requiere mucho tiempo para su esfuerzo y aplicación por lo tanto resulta costosa. donde cada función debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto b) Proceso del análisis de la información de los puestos de trabajo. Normalizar los procesos. describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer. 1998). Incidentes críticos: Apoya la anterior entrevista para evitar sesgos subjetivos. que tienen carencias de algún tipo.   c) Proceso de descripción del puesto de trabajo  Descripción previa de los puestos de trabajo. es decir describan cuando tuvieron desempeños exitosos. algunos puestos que están mal diseñados. si los puestos concuerdan el físico con los plasmado en el documento se valida. puestos con duplicación de funciones. En esta etapa se elabora la descripción final del puesto y el perfil profesional del mismo o profesiograma. Rediseñar. sino se modifican los datos mal establecidos. puestos con muy pocas o exceso de funciones etc. para estructurarla con los estándares definidos previamente en el diccionario de competencias. con ayuda de los especialistas. fusionarlos o eliminarlos. En la descripción del puesto debe contener la siguiente información:   52 . como cuando estos no lo fueron tanto. dicha validación debe llevar la firma mancomunada de los responsables del área y la de sus especialistas. Después del pudieran salir a la luz. bajo una relación de resultado-causa. competencias.. Descripción final de los puestos de trabajo: Se procede a la descripción final de los puestos validados para su documentación. Validación de la descripción: Es una consecuencia del anterior paso. los procesos estandarizados si los hubiese. es momento de considerarlos rediseñando los puestos. o Análisis funcional de las competencias laborales: El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y el ordenamiento de las funciones productivas. Se solicita al trabajador que describan sus pensamientos. competencias y criterios de cada puesto de trabajo. tanto en sentido positivo como en negativo. puestos fantasmas. comportamientos y sensaciones cuando realizan acciones relacionadas con el logro de sus objetivos laborales. los conocimientos del puesto de parte de RRHH y los especialistas del mismo. En esta metodología se va desglosando el propósito principal en funciones. condiciones de trabajo y demás datos que requieran los puestos de trabajo. siempre con la aprobación y visto bueno de las gerencias respectivas y de la gerencia general. requisitos. Este paso implica estandarizar los procesos. eliminar o fusionar puestos irrelevantes para la compañía.  Analizar la información: El comité de evaluación de puestos con el apoyo de los jefes de área y especialistas analizará la información. Se procederá a efectuar una descripción previa de los puestos de trabajo para evaluarlos en el desempeño de los mismos. edad. se debe detallar las competencias específicas o especiales para el puesto. viajes frecuentes. riesgos de trabajo… Requisitos básicos del puesto: Incluye características físicas necesarias para el desempeño. sexo. área de desempeño. contextura física. ubicación en el organigrama. en referencias a sus funciones y deberes. lugar donde pertenece y la fecha de descripción. estatura. requerimientos especiales. perfil profesional. Condiciones de trabajo y ambiente: Incluir datos relevantes si lo hubiesen en relación al ambiente de trabajo: horario especiales. Resumen de las funciones del puesto: Es el detalle de las principales funciones del puesto de trabajo. Criterios de desempeño: Se especifica los resultados que se espera que produzca el titular del puesto. Este paso implica dejar normalizado los procesos. formación académica. o o o o  Documentación del puesto. Competencias y grados requeridos: Especifica las competencias necesarias para desempeñar el puesto con sus respectivos grados. descripción de puestos de trabajo. pues su regulación esta en el manual de competencias. Relaciones del puesto: Muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro y fuera de la organización. experiencia mínima. 53 . nombre del puesto.o o o o o Identificación del puesto: Se indicará código. Funciones específicas del puesto: Se debe detallar concisamente las funciones específicas por orden de jerarquía y de periocidad. las generales solo deben nombrarse.  Reporta a:  Supervisa a:  Trabaja con : (nombres de puestos)  Fuera de la compañía: Autoridad del puesto: Se debe definir los límites de su autoridad y decisiones. los informes y resultados de los mismos: Métodos y formatos de recojo de información. nombre del redactor y del que aprobó la descripción Requisitos básicos Función general o resumen del puesto Funciones específicas y criterios de desempeño Relaciones dentro y fuera de la organización Responsabilidades adquiridas. Por dinero.Estructura de una descripción de puestos Título y código del puesto Ubicación en el organigrama Departamento Fecha. talla Educación Experiencia Aptitudes Identificación del puesto Formato de descripción del puesto de trabajo Condiciones de trabajo Detalle del puesto Requisitos físicos Competencias y sus grados Conocimientos Y habilidades Actitudes Comunicar Gestionar Planificar trabajo en equipo Liderar Negociar 54 . Ambiente del trabajo Riesgos del trabajo Agudeza visual Esfuerzo físico mental Contextura. equipo. títulos y valores Información confidencial. Supervisión de personal. Bueno encima del estándar C : Bueno promedio D : Mínimo necesario 1 CONOCIMIENTOS Cultura organizacional Legislación laboral Contabilidad Software 2 HABILIDADES COMUNICATIVAS Comunicación oral efectiva Escucha activa Comunicación escrita 3 HABILIDADES OPERATIVAS Planificación y control Análisis de problemas Capacidad crítica Orientación al cliente 4.Cuestionario para entrevistar al encargado del puesto o al especialista. CUALIDADES PERSONALES Integridad Creatividad Tolerancia al estrés Tenacidad 5 TRABAJO EN EQUIPO Disposición Capacidad A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 55 . supervisor… sobre las competencias del puesto de trabajo. CUESTIONARIO ESTRUCTURADO NOMBRE DEL ESPECIALISTA: COMPETENCIA PARA EL PUESTO: AREA DE TRABAJO: CRITERIOS DE VALORACIÓN: A : Alto B . 3.ucu. IDENTIFICACIÓN a) Denominación del Cargo b) Dirección/Facultad/Departamento/Sector/Unidad Sede: Carga Horaria Semanal: Horas Extras SI NO c) Nombre del Funcionario Encuestado: II. En cuanto a las características predominantes del quehacer diario del trabajo.edu.uy%2Fattachments%2F016_Formulario_desc_cargos. procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&sqi=2&ved=0CF8QFjAE &url=http%3A%2F%2Frrhh. El trabajo supone el manejo de normas. II.doc&ei=cZ n1T4XMAuPa6wGEy7zXBg&usg=AFQjCNF6vog2cfi4phLWcn4WLACPtG32yg CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS 1. Análisis de las funciones que realiza.google. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones . establecidas por la institución. El trabajo debe hacer frente a problemas. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las más representativas a las menos significativas. El desarrollo del trabajo se orienta. 56 . así como las tareas que resultan necesario realizar para el cumplimiento de las mismas. Principales Funciones.4. en las que contemplan prácticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realización. por los criterios y programas específicos establecidos por la institución para cada departamento.1. de manera genérica. seleccione la opción que considera más aproximada. por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretación y elección de las líneas de acción más adecuadas. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES II. Según la interpretación de los problemas que se presentan en el desarrollo de las funciones asignadas. Funciones: Tareas II.com.Formato de cuestionario estructurado para la descripción de cargos http://www.  El trabajo supone enfrentarse a situaciones idénticas y repetitivas que requieren una simple elección entre opciones de actuación ya aprendidas.2. La solución de los problemas debe hallarse sin más reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo. Objetivo del Puesto (Describa la razón de que exista el mismo y su finalidad) II. elija la alternativa que considere más representativa. básicamente en la aplicación estricta de reglas e instrucciones simples. para cuya resolución sólo se dispone como guía las políticas generales y orientaciones estratégicas de la institución.      El trabajo consiste. Independencia para realizar las funciones.5.Asignar trabajo . pero cuya solución no se encuentra previamente contemplada.7.      El trabajo está sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisión estrecha El marco adecuado viene determinado. en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud. La supervisión del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado.   El trabajo supone abordar. hay un amplio margen de elección de métodos. El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la búsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexión. Frecuentemente se desarrollan metodologías para alcanzar los resultados deseados. . procedimientos y técnicas rutinarias conocidas. con frecuencia. por el cumplimiento de las circulares. a la realización de planes y programas operativos concretos y definidos. El puesto está dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las políticas generales del área. El control se realiza sobre resultados. El puesto está sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratégicas dictadas por la alta dirección y a la consecución de los objetivos globales de la organización II. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el puesto.? (Indique el Nombre y Cargo del mismo) Nombre Perfil Laboral II.Planear el trabajo de otros .Instruir .6. ¿Qué otro funcionario. La revisión del superior se centra periódicamente en la evaluación de los resultados derivados de la acción o sobre la calidad del trabajo realizado.Revisar trabajo . parcialmente.Coordinar actividades . básicamente. Supervisión Ejercida: En caso de tener personal a su cargo complete la siguiente tabla: Indique los siguientes datos del personal que supervisa Nombre y Apellido Denominación del Cargo Marque las responsabilidades de supervisión que son parte de su trabajo. II. por lo que requiere un ligero proceso de análisis. o sobre el propio trabajo cuando se produce una realización equivocada o existen quejas de terceros. interpretación.Actuar en problemas con los empleados .Asignar personal . El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos. por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de análisis entre el conjunto de experiencias anteriores análogas y una aportación total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo. El puesto está sometido. valoración y elaboración de métodos y/o proyectos alternativos. seleccione la alternativa que considere más aproximada.Seleccionar nuevos empleados Recomienda Aprueba 57 . situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas. III. alternándose tareas de gestión con análisis de problemas. Es responsable por la asignación de trabajos y comprobación de su ejecución. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempeñar su trabajo: 58 . Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras. realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad.    Todos los supervisados realizan prácticamente las mismas funciones y éstas son básicamente tareas operativas o administrativas. marque la/s opción/es que considere más representativas de su puesto de trabajo. Es responsable de la dirección de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo. Es responsable de la supervisión de varios grupos de trabajo.Promociones . con autoridad para planificar y determinar procesos y métodos. Seleccione la alternativa que considere más válida      No requiere ejercer mando o autoridad alguna. siguiendo normas establecidas.Despidos .Medidas Disciplinarias .1. alternando tareas administrativas con tareas de gestión. De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descríbalo: RESPONSABILIDAD DEL CARGO Informar Colaborar Supervisor Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros Controlar Convencer III.2. RESPONSABILIDAD III.Aumentos Salariales Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios. Es responsable por la distribución del trabajo y control de resultados en un grupo concreto.. Las funciones de los supervisados son diversas. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relación al trabajo de otras personas. con autoridad para establecer políticas y fijar objetivos.Transferencias . RELACIONAMIENTO IV. etc.III. En su cargo. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo: 59 . En su cargo.1. documentos. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.3. indique el tipo de operación.O (ocasionalmente IV.? El mal uso del dinero.: SI NO En caso de haber seleccionado la opción SI. IV. así como el equipo y herramientas que utiliza: ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de equipos y herramientas? El mal uso se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año III. etc.4. Describa los contactos personales que debe mantener para desempeñarse en el cargo (dentro del área de trabajo.2.2. Se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año III. ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de dinero. es responsable por la operación y/o cuidado de equipos y herramientas: SI NO En caso de haber seleccionado la opción SI. es responsable por el manejo de información confidencial : SI En caso de haber seleccionado la opción SI.2.2 del Formulario). dentro de la Organización.2.2. documentos.2.1. documentos. es responsable por el manejo de dinero. e indique con qué facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos. En su cargo. indique el monto de dinero. etc. indique el tipo de información confidencial: ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de la información confidencial? El mal uso de esta información se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año III. documentos. etc. fuera de la Organización) Indique la importancia de los contactos para la Organización RELACIONAMIENTO INTERNO CON: Nombre o Cargo Motivo: Frecuencia* RELACIONAMIENTO EXTERNO CON: Motivo: Nombre – Institución Frecuencia* * Indicar: C (constantemente) – F (frecuentemente) . COMPETENCIAS ¿Qué habilidades considera requiere el óptimo desempeño de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y técnicas) VIII. CONOCIMIENTOS – EXPERIENCIA V.     No relevante Poca Intensidad Mediana Intensidad Gran intensidad VI.2    Ocasionalmente Frecuentemente Continuamente VI.3. VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO VI. OBSERVACIONES: FECHA Ocupante del Cargo: Firma: DIA MES AÑO PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO: IX. especificar: NO Otros: (especificar) VII.1. Considera le provocan desgaste.SI NO De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelación necesario entre sus integrantes: Bajo Medio Alto V.1.1 ¿Qué capacitación considera como requisito para un desempeño laboral eficiente? ¿Por qué? V. Indique el esfuerzo físico que requiere el desempeño en el puesto encuestado: VI. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 60 . Con relación al puesto a describir señale los ítems que Ud.1. Sobrecarga de tarea y funciones Ritmo de trabajo Tipo de trabajo Interrupciones constantes Excesiva responsabilidad Falta de espacio para realizar la tarea VI.2 Describa que aptitudes físicas se requieren para desempeñar este puesto de trabajo: VI. presión o disconformidad en el trabajo.1.4 ¿El ambiente de trabajo le produce desgaste? SI En caso de contestar SI. ¿Qué experiencia laboral considera necesaria para el óptimo desempeño de su trabajo? Descríbala e indique el tiempo conveniente así como dónde se adquiere.2. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (ítem II.1. en otros puestos de trabajo. b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad XII. amplíelas o modifíquelas a continuación.1. o modificadas en el ítem IX.. Tareas IX.2. Maestrías.2.) modifíquelo o amplíelo a continuación: IX.3. (Anote en orden de importancia el número que en los ítems II. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el ítem II. ha identificado la tarea) X. SI NO En caso de indicar Si. (Especificar) XI. b. dentro y/o fuera de la U.U. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeño del cargo.2.2. Considera necesaria para el desempeño del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior. Años de Carrera o Instrucción Formal Título Estudio Especialidad Primaria Secundaria Universidad Postgrados. Incluya aquí aquellos que: a) se requieren pero no se exige una titulación. en cargos de nivel inferior.1.2. y IX. RIESGO DE DAÑO PERSONAL Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto físicas como psíquicas al desempeñarse en su trabajo. Doctorados Nivel Técnico (Especificar) Otros estudios. Funciones: a. Instrucción Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempeñe en el cargo.IX.2.C. son las más representativas del cargo. Indique cuál o cuáles de las Funciones descritas en el ítem II. EXPERIENCIA Determine el tipo de experiencia que Ud. INSTRUCCIÓN XII.2.) Tiempo Experiencia en: (meses – años) FECHA DIA MES AÑO XIII: OBSERVACIONES Ocupante del Cargo: Firma:____________________________ 61 . por favor especifique ¿Cuál o cuáles serían los mismos?. ¿En qué situación? Y ¿Con qué frecuencia se producirían? XI. Puestos que le reportan: Todas las subdirecciones y jefes de departamentos 5. no mayor de 40 años RELACIONES Internas Con todos los Subdirectores para orientar y verificar el trabajo relativo al asesoramiento jurídico en general así como para la actividad de consultor y fiscalizador de la actividad legal en general. Supervisión: Reporta a: Director de la entidad. con el 62 . ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Formación: Licenciatura en Derecho. con especialidad en derecho laboral y comercial. con el grupo de auditorias del Ministerio de Turismo. amerite su promoción. Experiencia: Experiencia mínima: Tener tres años de experiencia en la especialidad y en el sector o una trayectoria que por su capacidad real demostrada. Ministerio de trabajo. Ministerio de transportes y comunicaciones.Formato de descripción del puesto de trabajo: DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. con la Municipalidad. Características Físicas: Buena presencia. III. 1. Externas Con el asesor legal de la Casa Matriz así como el departamento de Recursos Humanos de esta instancia. Dimensiones del puesto: Manejo de información Confidencialidad de informes de tipo confidencial y otros que se le encargue Relaciones públicas 6. Conocimientos complementarios: Idiomas : Inglés avanzado Computación: Microsoft office avanzado 2010 Otros 3. resoluciones y normas que se establezcan para el desarrollo de su actividad 2. A este mismo nivel esta establecida la relación con los jefes de departamentos. 4. Dominar la legislación en general de las empresas y la implementación de las leyes. con el Buffet Internacional. Autoridad: Decisiones autónomas Decisiones consultadas 7. DENTIFICACIÓN Dirección Apoyo de Dirección Jurídico 20/06/12 CÓDIGO: Especialista “B” en Asuntos Jurídicos Título del puesto: Gerencia: Área: Departamento: Fecha: II. 3. Asesora.. FUNCIONES PRINCIPALES Aplicar la política establecida para la legislación laboral. Actividades Periódicas. Utilizar las formas mas adecuadas y previstas en la fiscalización de todos los procesos legales del centro Plasmar en los documentos establecidos el resultado derivado de la información y la orientación que se establece para los Órganos de Justicia Laboral de Base y Comisiones Representativas. estudiar y dictaminar en los asuntos legales sometidos a su consideración. Confecciona el informe relativo al estado actual de la legalización del inmueble así como la inscripción de las viviendas vinculadas en el registro administrativo de la Dirección Municipal de la Vivienda. etc. Actividades Diarias o permanentes. exigiendo el cumplimiento de los mismos en los términos que se establecen en sus cláusulas.    FUNCIONES ESPECÍFICAS Asesorar toda la estrategia sobre el cumplimiento de la legislación laboral en el centro. implementación y control de la legislación establecida. nombramientos. Fiscalizar y asesorar el cumplimiento de los procesos legales de todas las áreas Representar a la empresa ante el Ministerio de trabajo. Velar por el consecutivo de resoluciones de la entidad así como las actas del consejo de dirección. Confecciona las resoluciones contentivas de aplicación de medidas disciplinarias.    Planifica. Ministerio de Turismo y otros que soliciten información legal. aplica y verifica el cumplimiento de los contratos y relaciones laborales Aplicar y asesorar en referencia a toda la legislación establecida para el sector del turismo así como los procedimientos que de ella emane. Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por el Ministerio de Turismo y que le corresponden aplicar al centro. V. VI.Registros públicos y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda información. . Velar por la legitimidad en la concertación de los contratos. Verifica y es responsable de la aplicación de las normas y procedimientos que la establecen en las leyes y resoluciones del ministerio de turismo y comunicaciones y demás. RESPONSABILIDAD Responde por el cumplimiento de la legislación en general establecida Responde por la fiscalización. IV. Chequear y controlar la legitimidad de los documentos y certificados que avalan niveles de conocimientos específicos así como de orden legal. Elabora proyectos de contratos 2.       63 . organiza y realiza los controles de las visitas a las diferentes áreas del centro para chequear el cumplimiento de la política laboral. Asesorar. 64 . Seguimiento de instrucciones. X X A B X X X X X C X X A B C X D X X X X D X X X X X En la descripción del puesto se denotan la descripción de las competencias por grado involucrado. se apoya en los métodos del análisis funcional y la observación de expertos.VII. entrevistas estructuradas. Trabajo en equipo Humanas y de interacción Capacidad para la resolución de conflictos Responsabilidad Confianza Tolerancia Capacidad de negociación Relaciones interpersonales Proactividad. COMPETENCIAS A B C X X X X A B C X X D D X Integridad Iniciativa Comunicación Organizacionales nucleares Orientación al cliente Compromiso Funcionales de direccionamiento Liderazgo Poder de decisión Gerenciamiento estratégico Comunicación gerencial Delegación y seguimiento funcionales Técnicas y profesionales: Capacidad de planeación y control Análisis de la información Rapidez Oportunidad y respuesta Iniciativa y creatividad Conocimientos técnicos Capacidad crítica Clasificación de la información Comunicación oral y escrita. Seguimiento de instrucciones. Trabajo en equipo Humanas y de interacción Capacidad para la resolución de conflictos Responsabilidad Confianza Tolerancia Capacidad de negociación Relaciones interpersonales Proactividad.Formato de Perfil del puesto de trabajo: PROFESIOGRAMA O PERFIL PROFESIONAL PUESTO ESTUDIOS Grado de instrucción Especialidad Especialista "B" en Asuntos Jurídicos Superior Licenciatura en Derecho. resoluciones y normas que se establezcan para el desarrollo de su actividad Ingles avanzado y computación Microsoft office COMPETENCIAS Organizacionales nucleares Integridad Iniciativa Comunicación Orientación al cliente Compromiso Funcionales de direccionamiento Liderazgo Poder de decisión Gerenciamiento estratégico Comunicación gerencial Delegación y seguimiento funcionales Técnicas y profesionales: Capacidad de planeación y control Análisis de la información Rapidez Oportunidad y respuesta Iniciativa y creatividad Conocimientos técnicos Capacidad crítica Clasificación de la información Comunicación oral y escrita. con especialidad en derecho laboral y comercial afines EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mínima Puestos desempeñados Conocimientos 3 años en cargos similares Asesor jurídico o laboralista. la legislación en general de las empresas y la implementación de las leyes. X X A B X X X X X C D X X X X X X X X A B C X D X X X A B C X X X X X X D A B C D X 65 . relaciones. Requisitos Competencias y sus grados Eficiencia Equilibrio Necesidades de desarrollo del empleado Autonomía Variedad Significado Trabajo en equipo Enriquecimiento Retroalimentación Recopilación de información de los puestos de trabajo Se relaciona con Análisis y descripción de puestos Inventario de puestos Clasificación de puestos Métodos de recopilación de información Implementación Verificación de datos Perfil del puesto de trabajo Análisis de la información Rediseño de puestos Descripción y validación de formatos y procesos. competencias. condiciones. además de los datos más relevantes del puesto. 66 . Normalización del proceso Es una descripción detallada de los requisitos y competencias que debe cumplir una persona para que se desempeñe exitosamente en un puesto de trabajo Es un resumen de la descripción y análisis del puesto de trabajo donde sólo figurarán los nombres de competencias y sus grados.DISEÑO Y ANALISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO POR COMPETENCIAS Es describir detalladamente el puesto de trabajo en base a sus funciones. responsabilidades y requisitos básicos Diseñar un puesto de trabajo no sólo implica ver sus condiciones fundamentales sino también buscar el equilibrio entre la eficiencia del puesto y las necesidades de desarrollo de la persona Condiciones fundamentales: Contenido del puesto Funciones Condiciones del puesto Responsabilidades y relaciones de mando y de interacción. después pasará al departamento de RRHH. puede proponerse como candidato en este requerimiento. si esta está en desventaja al del mercado será muy difícil atraer buenos candidatos.RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El proceso de selección y reclutamiento es una etapa inicial. aunque sea en su nivel mínimo de requerimiento si no hubiesen más candidatos. y el profesiograma o perfil profesional. sino también a su clima organizacional y a la estabilidad laboral que suele dar a sus empleados. generalmente se solicita el nuevo personal mediante una hoja de requerimiento. y este solicitará su firma al gerente general. ello no sólo es debido a su política salarial. sin que esto signifique que RRHH no busque otras alternativas. Los costos totales del reclutamiento y selección. a pesar que hay una gran demanda de empleo. El proceso tiene sus lineamientos de acuerdo a las políticas de RRHH de la organización. pero sobre todo con los conocimientos. para la puesta en marcha de la búsqueda y selección del candidato. en la cual las empresas determinan a las personas adecuadas para desempeñar un puesto. con el proceso de desarrollo se logrará alcanzar las competencias que faltan desarrollar al grado óptimo. el principal instrumento para llevar a cabo el reclutamiento es la descripción de puestos. Son pocas las empresas que ostentan una gran popularidad en demanda de empleo capacitado. Las técnicas y herramientas de selección. Este proceso no es sencillo. esto quiere decir que la organización en adelante sólo permitirá en adelante el ingreso a su planilla de personal competente para el puesto. sin embargo encontrar personal capacitado para ocupar los puestos vacantes son escasos. Los canales de reclutamiento a emplear. Se obtiene así un conjunto de solicitantes. si el cargo fuese de envergadura. la cual tiene un plazo para la reposición. esta hoja de requerimiento debe ser solicitada por el responsable del área al gerente de línea. Como se mencionó en un inicio el éxito de una gestión por competencias se basa en tres pilares: la selección. del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados o integrantes de la empresa. habilidades y actitudes (competencias) que requiere el puesto. o a no encontrar candidato idóneo. Planificación de la búsqueda de personal Se debe planificar: Los tiempos necesarios para realizar todos los pasos del reclutamiento y selección del candidato. a personal interno o externo. de aquí que se define el reclutamiento como el proceso que permite localizar e identificar a las personas que potencialmente puedan cubrir el puesto de trabajo en las vacantes existentes. estos procesos consisten en identificar de un mercado laboral a las personas que cubran con el perfil de puestos. por otro lado debemos sumar a ello la política salarial de la organización. dando márgenes a imprevistos. los cuales proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. más aún si se trata de puestos claves de la organización o puestos de mano de obra técnica especializada. desarrollo y evaluación. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. 67 . es decir si la fuente será interna o externa. lo cual esta establecido en su programa de desarrollo. Identificación de los distintos caminos de búsqueda. Manejar el proceso de acuerdo a las políticas de reclutamiento de la organización (reclutamiento interno y externo). que le servirá de guía para encontrar el candidato idóneo. tiene ya establecido la promoción de su personal.  68 . en base al profesiograma o perfil profesional correspondiente. además elegir de acuerdo al candidato(s) los canales de reclutamiento a emplear. Determinar las características y competencias que requiere el puesto.Proceso de reclutamiento    Identificar vacantes mediante la planeación de recursos humanos o la petición de requisición de personal. capacitación y líneas de carrera. En empresas con políticas estratégicas como es la de competencias. El proceso se iniciará buscando información del personal en el banco de datos de RRHH por departamento. -Se levanta la moral de los empleados  Desventajas -Conflictos internos -Frustración de los demás candidatos -Selección incorrecta de personal idóneo para el puesto. nombre del puesto solicitado. Esto se da cuando se solicita una vacante de jerarquía superior o un cambio lateral. Dicho aviso debe vender a la empresa como muy importante para atraer a los candidatos más idóneos. Ventajas -Nuevas perspectivas y experiencias que enriquecerán el saber de la organización. Factores a tomar en cuenta: Naturaleza de la vacante Presupuesto de selección y salario disponible Volumen de la oferta laboral específica Disponibilidad de las fuentes de reclutamiento Tiempo disponible para la introducción del nuevo personal. el cual debe tener los datos más importantes como son: el giro de la empresa. Desventajas -Candidato con malas costumbres de otras empresas. Buscando las competencias internas indispensables para el desempeño del puesto vacante. competencias. -Mayor gasto de inducción. -Posibilidad de encontrar personal con mucho potencial de desarrollo. plan de sucesión o prácticas de auto postulación del personal. -Contar con personal capacitado sin haber invertido en su procesos de formación . así como emplear los medios inapropiados para el cargo (Portal de internet. edad sexo. al ver que no se les da oportunidad a ellos.   Efectuar el aviso de solicitud de empleo. es mejor llevarlas a cabo a través de una consultora externa. Tipos de reclutamiento  Reclutamiento Interno: Está basado en la política de RRHH. dentro de la organización primero. condiciones del trabajo y los beneficios que se generan en la integración a la empresa. o le faltase cubrir competencias para el puesto. -Resultados inmediatos. al carecer de recursos humanos apropiados para el puesto -Evita la renovación de la gente Reclutamiento externo: Es el proceso. donde se le da oportunidad a este de desarrollar una línea de carrera dentro de la organización en base al desarrollo de sus competencias. si se encuentra se procederá a promocionarlos internamente. experiencia. -Desaliento del personal. colocando un aviso no vistoso y de un tamaño inadecuado. similar jerarquía (otro departamento). periódicos). referente a la promoción. Procederá a publicitar el aviso. 69 . usando para ello los medios disponibles que se adapten a su presupuesto y al perfil solicitado Recepción de las solicitudes de empleo. no se puede pretender emplear a un ejecutivo de alto mando. si no hubiese el candidato idóneo. Ventajas -Oportunidad de desarrollo para el personal (Línea de carrera) -Fácil adaptación al puesto -Menor tiempo y gastos de proceso de reclutamiento e inducción. se procede a publicitar en los medios externos. con la autorización de las gerencias involucradas. dándole opción al candidato interno a medirse también con los externos. evaluando el desempeño de los colaboradores que se acerquen a dichas competencias. Agencia prestadora de servicios de colocación de empleo. o por que la política de RRHH así lo exige para el puesto vacante. en el cual se busca personal nuevo. Las búsquedas confidenciales. al carecer internamente del candidato idóneo. Esto beneficia. pues es un candidato del cual se tiene referencia de primera mano.  o 70 .  Agencias de suministro de personal temporal. dentro de los que se encuentran: volantes. en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. o Candidatos espontáneos Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían su currículum vitae. las cuales hacen el trabajo por nosotros al nivel de contratación que se estipule con ellas. Limitaciones: El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo. no mentirles si en realidad no hay vacantes afines a su perfil. Cuando se carece de personal en recursos humanos. Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (lo recomendable son seis meses). o cuando la contratación es muy amplia. o por el contrario encontrar escasas respuestas. se recurre a consultoras de RRHH. por la iniciativa que muestra el candidato de acercarse a la organización. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. aunque la atención que se de a estos candidatos cortés y respetuoso. requerimos de un mayor número de recursos para promocionar las vacantes. Compañías especializadas en la detección de persona l. prensa. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Estas compañías pueden dividirse en:  Agencias de empleos. Representan buenas oportunidades de empleo. a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. internet y revistas dirigidos a un grupo específico. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. radio. En las fuentes externas.  De identificación de personal de nivel ejecutivo. internet y demás medios: Pueden llegar a mayor número de personas y es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos. o Avisos en periódicos. etc. o cuando la búsqueda del candidato se desea mantener en reserva. a estos se les conoce como: medios de reclutamiento. aún que estén en ese momento laborando o no en otra empresa. considerando siempre la oferta y demanda del empleo. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo. Internet. personal de la propia empresa. como cuando se apertura una sucursal. Fuentes externas Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con e tipo de puesto.Fuentes de reclutamiento  Fuentes internas Muchas veces el personal mantiene información sobre buenos candidatos que podrían estar interesados en laborar en la empresa. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos. para la inversión que esto requiere. peri voceo. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo. Limitaciones: Difícilmente se cuenta con el compromiso real del personal. además de que evitan la inversión de tiempo a esta actividad. Alcances: Se puede conseguir personal especializado. tienen sistemas especializados de reclutamiento y selección de personal. hay que identificar los portales más serios y recurridos. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. que harán moderadas peticiones de salarios. de acuerdo a la universidad o institución educativa a la que se recurra. Las redes sociales también son fuentes para reclutar empleados.edu.pe www. de acuerdo a la asociación profesional. o Instituciones educativas:. Personal de medio tiempo o practicantes: Aunque hay notables variantes en este mercado.pe/ofertas-empleo-peru-113750. permitiendo a las organizaciones dedicarse a la razón de ser de su negocio. las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una fuente de candidatos jóvenes con instrucción formal. Asociaciones profesionales. aceptando un sueldo menor.computrabajo. además los recién egresados pueden encontrar oportunidades de desarrollo en la organización. Las universidades. allí las personas colocan sus perfiles. Portales de internet y redes sociales En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la captación de candidatos.html o o o 71 .opcionempleo.pe empleo. disminuye los costos de publicación.universia. además de ello quienes son sus visitantes. El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la organización. Limitaciones: Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados. algunas son gratuitas. Limitaciones: Puede haber poca afluencia de candidatos.Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Alcances: Considerar practicantes para la organización solo disminuye un poco la carga laboral. un contador o un repartidor. lo que puede entorpecer la búsqueda.clasificados. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y características de la organización.pe www. Alcances: Se puede conseguir personal especializado.com. Presenta las ventajas de la rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.com. Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la búsqueda de candidatos. aptitus. se manifiestan de diversas formas que nos permiten conocerlos más allá de lo que dice su hoja de vida. o muy baratos. por imagen y por productividad del anuncio. si debe hacerse el rubro a la cual se dedica y el alcance de la envergadura de la misma (regional. Las partes más indispensables son:      Definir la empresa. La redacción debe ser directa y clara. ambiente de trabajo. por otro lado depende también del tipo de empleo que estemos ofertando. internacional). especificar muy bien las competencias requeridas por el puesto. Frase indicando que se ofrece desarrollo de carrera. en sus responsabilidades y competencias más saltantes.PROCESO DE RECLUTAMIENTO Demanda de personal Definir requisitos y competencias del candidato Hoja de requerimiento Perfil de competencias Consultoras externas Canales externos Interna Fuentes de reclutamiento Externa Publicitar aviso externo Recepción de solicitudes externas Aviso interno Recepción de solicitudes internas Identificar candidato idóneo Si no hay Redacción del anuncio de empleo El anuncio constituye un reflejo de la envergadura de la organización. si no se desea colocar el nombre de ella. Requisitos excluyentes. un buen anuncio atraerá mejores candidatos del cual podamos elegir. la imagen de la organización y lo que esta le ofrece al candidato. paquete de compensaciones. nacional. por lo cual no debemos mezquinar en este costo. debe venderse como exitosa. Indicaciones finales de donde remitir las solicitudes y plazo de entrega 72 . Describir el puesto. 73 . P 116 74 . Selección Elección de los candidatos más adecuados en relación con el perfil Fuente: Martha Alles. Dirección estratégica de Recursos humanos.Definición de la empresa Descripción de la posición Requisitos Paquete de compensacion es Condiciones del envío de solicitudes RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Diferencias y relación entre ambos conceptos Reclutamiento Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados.  Test psicológicos: Su objetivo es medir la personalidad ( Machover. Incluye distintos tipos de preguntas: Cerradas cuando deseamos conocer casos concretos: “¿Maneja usted el Microsoft office?. sus expectativas económicas y de desarrollo. No se recomiendan las intencionadas. Primera selección.. PMK…) y la aptitud (Test de Wartegg. finalmente se procede a llamar a los seleccionados. pasarán al banco de datos de la compañía por pertenecer a personal potencial para otros puestos de trabajo. el árbol de koch. Se procede a realizar una entrevista estructurada. Los que no lo cumplen y los dudosos. pues muchas veces contestan los familiares y no dan una buena información al solicitante. procederá a hacerlo teniendo en cuenta el perfil. en ello está el prestigio de la calidad de trabajo del departamento de recursos humanos y de las personas que recomendaron al candidato.SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso que permite decidir que aspirante es el idóneo para el puesto de trabajo. cuando se desea que el candidato se explaye sobre el tema: “¿cuénteme de su experiencia laboral…?”. sus conocimientos técnicos. no debe hacerlo en le momento de la entrevista sino antes de ella. EFAI …)  75 . perdiéndose este candidato. donde se verifiquen los datos consignados por el candidato. Este proceso debe hacerse por una persona con un mínimo de entrenamiento. se opta también por la forma de selección: cuando hay un solo tipo de puesto vacante se seleccionará al mejor candidato que reúna las competencias del puesto. Los pasos a dar serán los siguientes: Procesos para seleccionar personal competente  Depuración de las solicitudes de empleo a través de la depuración de las hojas de vida que se ajusten a las competencias del puesto de trabajo. la causa de la movilidad de sus trabajos. pero que correspondan a candidatos con talento para otras actividades que pudiera necesitar la empresa. . En una selección por competencias debemos seleccionar los candidatos teniendo en cuenta que cubran los requisitos de competencias asumidas por el puesto. De acuerdo al número. Debe confirmarse la entrevista sobre todo de aquellos que no fueron localizados personalmente. debe tenerse cuidado al llamarlos. provocadoras y la que sugieren una respuesta. una buena labor de selección casi puede garantizar la elección de un buen candidato.. puede hacerse una clasificación de los candidatos de acuerdo a las competencias que presente y adecuarlos a los puestos vacantes. pero cuando las vacantes son diversos puestos. así como su disponibilidad. Algunas hojas de vida que no se adapten para el puesto de trabajo. que el entrevistador debe conocer previamente al candidato por la lectura de su CV. Se debe tomar en cuenta. se formule su experiencia profesional. Cabe destacar que la rigurosidad aumentará a medida que aumente el nivel del puesto requerido. NEO PI-R . separar las solicitudes en tres grupos: los que cumplen el perfil.  Segunda selección: luego se pueden aplicar pruebas psicotécnicas. pruebas de conocimientos. diversidad y tipo de las vacantes. detenerse en ellos para evaluarlos. Sondeo cuando se desea conocer las causas y consecuencias de hechos: “¿Porqué dejo de laboral en su anterior trabajo?” Hipotéticas cuando se desea conocerla opinión del candidato frente a una situación: “¿Cómo resolvería usted un conflicto laboral con su compañero de trabajo?” Abiertas. mucho depende del tipo de puesto.. se emplearán entrevistas por competencias. enmendando cualquier problema de iniciación que se pudiera suscitar.  La verificación de datos y referencias presentadas de los candidatos que pasan a la tercera selección. Decisión de contratar. en ellos puedes tener una idea de las actividades y preferencias extra laborales del candidato. puede finalizar preguntando una pregunta abierta como: “¿Podría describir sus actividades en un día típico de trabajo?” 76 . para aprovechar el tiempo de espera de los candidatos. Proceso de la entrevista: o Preparación: En esta etapa se debe preparar los tipos de preguntas. y motivar al entrevistado a relajarse y hablar. que son buenos indicadores para conocer un poco más a las personas. para un desarrollo óptimo de la misma. la forma de citación etc. como pruebas generales psicotécnicas y psicológicas. así como para verificar la adaptación del nuevo empleado. Se procederá a verificar exhaustivamente la hoja de vida del candidato verificación de referencias. habilidades técnicas. Se recomienda romper el hielo con preguntas amables respecto a circunstancias cotidianas. el clima. donde incluirán las competencias. Pruebas de conocimientos: pueden ser generales y específicas. en la cual el entrevistador debe romper el hielo. o Inicio: Es la etapa en que se inicia la entrevista. indagación sobre su vida profesional con los contactos del medio Elección de candidatos idóneos: De los postulantes se elegirán una terna. Twitter. Debe tomarse en cuenta esto para la secuencia y tiempos de los mismos y así evitar el desorden . la secuencia con que se entrevistarán las personas. en esta etapa se incidirá sobre manera en verificar las competencias de los candidatos. los cuales deben pasar entrevistas personales con las gerencias involucradas para medir sus competencias técnicas. Tercera selección de los candidatos que pasaron la segunda selección. si se encuentran inconsistencias se puede desechar al candidato o se le informará sobre estas antes de empezar la tercera etapa de selección para su descargo. como el Facebook. cuantificándolos para elegir una terna de candidatos los cuales serán pasados a la siguiente etapa con sus recomendaciones y conclusiones. pretende medir las habilidades y conocimientos de las personas en referencia a las competencias técnicas que el puesto requiere. Chequeo médico.       LA ENTREVISTA Sea cual fuere el tipo de entrevista debe cumplir ciertos requisitos. los tiempos que se tomarán y el conocer el contenido del CV. En esta etapa puede hacerse uso de las redes sociales donde el candidato fluya. Algunas empresas emplean otras herramientas de selección. visitas domiciliarias del seleccionado. de motivación o simulación. como: La facilidad para ubicar la dirección. el ambiente de la entrevista. Debe tenerse por costumbre evaluar el desempeño inicial del candidato para retroalimentar la gestión de reclutamiento y selección efectuada por el departamento de RRHH. Resultados de la selección: En este paso los evaluadores resumirán en una matriz los resultados de las diferentes pruebas. el medio publicitado. firmando sus respectivos contratos de ley. perfiles psicotécnicos. Durante la entrevista evitar tomar muchas notas. contacto. Lo que no debe olvidar: MARTHA ALLES. Despejar los baches de tiempo. sino lo hace corre el riesgo de confundir los criterios entre los candidatos malogrando el trabajo. además de ello la disponibilidad para nuevas entrevistas.145 o o o o o o o o o o o o o o o Examinar y eliminar sus prejuicios personales. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés. motivos de la movilización de sus anteriores trabajos etc. Registro: Durante la entrevista el entrevistador hará algunos apuntes pero no demasiado. puntual y con personalidad definida. hay técnicas para lograrlo. amable. estrecha su mano agradable y firmemente. Evitar emitir opiniones personales. En esta etapa el entrevistador hará uso de distintos tipos de preguntas. P 152 y MARTHA ALLES. en la medida como hallamos manejado el inicio de esta dependerá en gran parte para que nuestro entrevistado nos otorgue una información más o menos rica. e indicará los próximos pasos a seguir. por lo que al concluir esta deberá llenar el formulario antes de la siguiente entrevista. agradecerá el tiempo del entrevistado. para lograr obtener todos los datos que necesita: Experiencia. Lo que debe registrar durante la entrevista es los datos que responde el entrevistado: Experiencia y conocimientos. no siempre son ciertas. No se debe permitir interrupciones ni de celular ni de personas. Motivar al entrevistado para que pregunte acercad e la organización o del empleo. 77 . ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 139. Facilita la comunicación y evita preguntas capciosas. Sentarse cómodo. características de personalidad. no moverse demasiado pero tampoco estar quieto. Informarse previamente sobre el CV del entrevistado. ciertas habilidades. o Aspectos importantes que debe manejar el entrevistador CHIAVETANO. Se muestra sincero. Al término de la entrevista debe completar los ítems referentes a presentación. o Cierre: En esta etapa el entrevistador preguntará al candidato si tiene alguna duda o pregunta sobre la entrevista. conocimientos. aun cuando este se muestre un poco reticente a decirlo. 9na EDICIÓN. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como: bueno regular. competencias y su conclusión. La escucha debe ser mayor que el hablar del entrevistador Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas. malo. motivo de cambio.143.o Desarrollo: Es el centro de la entrevista. Conocer las remuneraciones del candidato. expresión. Se interesa en el candidato como persona. esto se trasmite al postulante. no dejarse guiar por la frase “mejoras salariales”. actitudes. en el cual dejo de laborar el candidato. Conocer las motivaciones de cambio. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 145 o o o o o o Detectar las situaciones difíciles. Las expectativas del candidato lo que expresa y lo que no. Informa al candidato acerca del puesto y de la organización. remuneración actual. Inmediatamente después de la entrevista evalúa. Conocer las razones por la cual el candidato se fue de cada trabajo. o o o o o o 78 . manos y pies bien cuidados. Preséntese a la entrevista puntual. o en la información que este dando. su participación de ésta en el mercado. Si no tiene mucha experiencia resalte sus competencias personales. en tono y voz clara. sin exagerar en ningún aspecto: maquillaje. conozca la misión. Finalmente despídase con cortesía. Muéstrese interesado en conocer la empresa a la cual postula. colores fuertes. hombres de saco y corbata. Mientras más preparado este mejor le irá en la entrevista. los tipos de productos que oferta. cabello sin arreglar. y lo que usted puede llegar a ofrecer a la empresa. y esto le valdría un rotundo No como candidato. y solicite información sobre la fecha de resultados. visión y valores de la organización. y no haga muchos movimientos sobre todo con las manos. relátela en base a sus logros y competencias. podría ser descubierto. ropa llamativa. Infórmese previamente de la organización a la cual postula . siéntese adecuadamente cuidando su postura. prepare las preguntas que hará al entrevistador. mujeres sastre. Muéstrese amable. perfume. o conjunto armónico y ejecutivo. si al contrario tiene mucha experiencia.Aspectos a tomar en cuenta el entrevistado o o No incluir datos falsos en su CV. así como del requerimiento que este tipo de puesto suele solicitar. confiado. Conteste las preguntas con honestidad. vistiendo adecuadamente. Examen médico Contratos INCORPORACION Técnicas de selección  Pruebas de conocimientos. 79 . técnicas o habilidades específicas Son las pruebas destinadas a corroborar los conocimientos técnicos y profesionales de los candidatos. con sus respectivas observaciones.Exámenes escritos.Proceso y técnicas de selección de candidato SOLICITUDES No apto PRIMERA SELECCIÓN DE CV ELEGIDOS Entrevista estructurada Requisitos básicos. así como el grado de habilidad para la puesta en práctica de dichos conocimientos teóricos y la experiencia que el candidato posee. experiencia Pruebas de aptitud Machover. dependiendo del conocimiento que se desee medir: . Pueden emplearse diferentes métodos o la mezcla de ellos. EFAI No apto TERCERA SELECCIÓN Entrevistas por competencias y de simulación Entrevistas de competencias técnicas Entrevista con gerente de línea INFORME FINAL DEL PROCESO Resumen del informe de los candidatos finalistas. Interés y disponibilidad del postulante conocimientos. el árbol de koch No apto Test psicológicos SEGUNDA SELECCIÓN Pruebas de personalidad Pruebas de conocimiento Wartegg. NEO PI-R . CANDIDATOS IDÓNEOS Mantener en reserva ACEPTACIÓN E INGRESO DEL CANDIDATO ELEGIDO Terna de candidatos entrevistas finales con gerencia. Extraversión. para resolución de casos. expresión del estado de ánimo . Consta de cuatro niveles (EFAI-1 a EFAI-4) de complejidad creciente. de gran capacidad de discriminación y presentados a todo color. El tiempo de aplicación es muy breve aunque. Las actitudes hacia otra persona en el medio ambiente La imagen del yo ideal. Pruebas de conocimientos específicos. las cinco pruebas se recogen en un único cuadernillo y se evalúan con elementos variados. La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se recoge en el NEO se ha convertido en una de las más sustentadas y utilizadas. como de software. idiomas. las cualidades que le pertenecen. o NEO PI-R Uno de los instrumentos más prestigiosos para la evaluación de la personalidad normal. entre otros. Exámenes escritos a libro abierto. obteniendo 35 puntuaciones diferentes. o EFAI Es una nueva batería para la evaluación factorial de las cinco aptitudes básicas: Espacial. salvo que reporten anomalías por debajo de la línea negativa. compensaciones. los cuales se toman así por lo complejo y tamaño de su resolución. conflictos. que generalmente son psicólogos.  Entrevistas de Selección por competencias Tiene el propósito fundamental de evaluar ese conjunto de competencias que posee una persona. es más bien una herramienta de apoyo para la entrevista y decisión de selección. el comportamiento. ansiedades.Las actitudes hacia la vida y la sociedad en general. indicando que el servicio termina no sólo con el informe. o Test de Wartegg Ofrece la posibilidad de conocer el rendimiento individual. cada prueba se aplica con su propio tiempo. Comportamiento ético frente a valores. proyectadas con frecuencia simbólicamente. o Test de Karen Machover – La figura humana Busca medir la imagen corporal. para garantizar la calidad de la evaluación. Apertura. asociación y síntesis. o del concepto de sí mismo de los individuos. Los impulsos. Amabilidad y Responsabilidad. Los patrones de hábitos. el candidato deberá devolverlo resuelto en la fecha señalada. para determinar finalmente si ésta es competente en su desempeño presente o futuro. Entrevistas abiertas sobre temas técnicos. en la entrevista se puede despejar la duda sobre aspectos relevantes que demostrara estos test. Cada factor se descompone en seis facetas. Entrevistas estructuradas preguntas y respuestas. Numérica. Posición frente al mundo. Consta de 240 elementos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la evaluación de cinco factores principales: Neuroticismo. Deben ser evaluados por especialistas. sino también con la posible información sobre la misma que cualquier entrevistado desee solicitar. la situación y la toma de posición del individuo frente a aspectos determinados como: Estructura del yo. con lo que se puede evaluar a sujetos de muy diversas edades (desde 8 años hasta adultos) y con niveles de educación diferentes. Experiencia o modo organizativo. Tensiones emocionales. obteniendo información puntual sobre comportamiento y acciones que el entrevistado ha 80 . si la empresa no cuenta con ellos puede pedir los servicios de evaluación de dichas pruebas. Test especializados para seleccionar personal Estas pruebas o test no son excluyentes. Exámenes escritos domiciliarios. Tono emocional. Razonamiento. En general permite evaluar cómo reacciona el sujeto ante las situaciones nuevas. EFAI es fruto de un profundo estudio y ha sido tipificada con amplias muestras de escolares y de adultos. Manejo de la ansiedad. Efectos de circunstancias exteriores. En cada caso. Verbal y Memoria. lo que permite un análisis de la personalidad más fino. Manejo de relaciones interpersonales Dinamismo y energía vital para el logro de objetivos Utilización de los procesos de análisis. o de aquellos trabajadores que se desea promover. Cabe recordar que lo primero que debemos es indagar si el candidato cumple con los conocimientos técnicos y de experiencia.Identificar las principales competencias del perfil.Elaborar las preguntas y casos en base a dichas competencias. En el proceso 81 . Es una entrevista semiestructurada. ¿alguna vez negoció con un profesor algún cambio de fechas de algún examen o una ampliación del plazo de entrega de un trabajo?. Si deseamos medir la competencia “negociación”: Solicitar al entrevistado que nos relate una situación laboral en que haya tenido que negociar lago para conseguir un objetivo (¡cómo actuó?.. sentimientos. evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa en un cargo en particular . .. .. El tiempo que demora es largo aproximadamente hora y media. la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia. casa…?. nudo y desenlace. pero en esta debe comenzar por cerciorarse de ello rápidamente y luego pasar a la entrevista por competencias propiamente dicha.Preparar una guía de entrevista. 1RA EDICIÓN. El tiempo a veces no da para hacer todas las preguntas que indicarán las competencias del candidato por eso deben estar definidas en orden de importancia. consistencia y solidez de las competencias del sujeto. En lugar de preguntar hipotéticamente: “¿Qué haría usted si. deben colocarse los criterios de evaluación. luego se les pide que describan dichas situaciones.  Debe describirse las situaciones con el mayor número de detalle.  Debe centrarse en aquellas situaciones en que haya tenido un papel protagonista. La estructura de la entrevista esta en función de las competencias más relevantes que el perfil del puesto necesite. . Si el entrevistado carece de experiencia laborales en este terreno podríamos extender las cuestiones hacia otras situaciones personales (¡cómo negoció la compra de su vehículo. P49.). específica y no como seguidor de un grupo. para su posterior puntuación.¿Cómo se comportó cuando se bloqueaba la negociación?. conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales. Procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico. TRABAJADORES COMPETENTES.  Las situaciones debieron transcurrir en tiempo pasado cercano. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias. acciones que haya vivido como protagonista en una situación o contexto concreto. profunda y detallada del desempeño laboral pasado del sujeto a entrevistar.¿Cómo preparó la negociación?. En la ejecución de dicha técnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal.) ANTONIO BLANCO PRIETO. por lo cual debe ser muy selectiva. Proceso: . para seguir el proceso y evaluar al candidato con objetividad.? Debemos preguntar ¿Cuénteme que ocurrió cuando…? Su aplicación está orientada básicamente hacia los procesos de selección y evaluación de los candidatos que quedaron después de un filtro de selección.. relacionadas con las competencias requeridas por el puesto.Desarrolle la entrevista.  Las situaciones deben narrarse con un comienzo. mostrando siempre predisposición para fomentar la participación del candidato. ¿Qué consiguió?.implementado en situaciones reales. no genere juicios ni opiniones anticipadas. los cuales podrían haber sido detectados en anteriores entrevista. narrándolas con detalle y respondiendo ciertas preguntas. ¿Qué pasos siguió?. Se debe explicar al entrevistado que debe respetar las siguientes normas:  Describir pensamientos. la cual será muy útil..  tome apuntes con palabras claves que después estructurará, solo para que le sirva de guía y de recordatorio. Al terminar la entrevista inmediatamente proceda a llenar la guía. Entrevistas por incidentes críticos: Entrevista semiestructurada, orientada a la identificación de aquellas competencias que son efectivas para conseguir un desempeño superior en determinados puestos de trabajo. Previamente se deben establecer las competencias que requiere el puesto de trabajo, clasificándolas en grados (competencias de trabajadores altamente exitosos, competencias de trabajadores exitosos, que conformarán las competencias que esenciales del puesto y aquellas competencias deficientes para el desempeño de la labor. Se le pide al entrevistado que describa detalladamente su comportamiento frente a determinados incidentes críticos, previamente establecidos por el puesto, en situaciones reales de su vivencia pasada. El objetivo de esta entrevista es: - Identificar aquello que los trabajadores con un desempeño superior hicieron, dijeron o pensaron en situaciones críticas. - Establecer relaciones entre los comportamientos del entrevistado y el éxito en el desempeño de su puesto de trabajo. - Identificar acciones y pensamientos concretos del pasado que permitan detectar motivos, las habilidades y los conocimientos que el entrevistado tiene y utiliza en el trabajo. Entrevista de eventos conductuales de simulación Assessment Center : También se le propone casos críticos y se le pide su opinión para resolverlos, dichos casos deben ser inherentes al negocio de la empresa, el éxito radica en emplear la simulación de situaciones reales, por lo cual es posible también medirlas.. Los centros de valoración o Assessment Center, constituyen una técnica que emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo. Constituyen una herramienta clave para conseguir información sobre las capacidades reales de los empleados que ocuparán un puesto o serán integrados a un equipo de trabajo pues, al integrar pruebas psicométricas y ejercicios vivenciales especialmente diseñados para el caso, revelan, además de las potencialidades del candidato, la forma en que éste es capaz de emplearlas y resolver situaciones similares a las que tendrá que resolver en el futuro. Se recomienda para la introducción de ejecutivos jóvenes a la compañía Esta técnica se practica en grupos de 12 candidatos y 3 o 4 evaluadores/ observadores, además los grupos deben ser homogéneos, y se debe contar con el tiempo para tomarlos, pues tiene un tiempo de duración que va desde 1 día y medio hasta 3 días. Si bien es cierto es muy útil para detectar no solo competencias actuales sino aquellas potenciales que pueden ser desarrolladas con éxito, requiere que el evaluador y los observadores tengan mucha experiencia en el puesto y en la técnica en si.  El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista MARTHA ALLES, ENTREVISTA POR COMPETENCIAS P 295 Paso Introducción y exploración. Responsabilidad en trabajo actual Rol del entrevistador Tranquiliza, motiva a hablar Enfatiza sobre la confidencialidad. Explica motivos, pide permiso. Obtiene información Pregunta sobre Antecedentes Carrera profesional Educación Aquello que la persona hace. Nivel al cual reporta. Tareas que realizó Quienes le reportan 82 Eventos conductuales Características para desempeñarse en el puesto actual. Conclusión del entrevistado sobre la entrevista. Se prepara para la entrevista En la parte central de la entrevista, el entrevistador: Ubica la situación Pide casos específicos. Realiza preguntas cortas Utiliza los verbos en tiempo pasado. No acepta el nosotros. Intenta obtener más situaciones críticas. Hace sentir cómodo al entrevistado. Agradece. Asegura confidencialidad Tranquiliza, brinda información. Situaciones críticas positivas y negativas. Preguntas específicas sobre competencias. ¿Bríndeme un ejemplo?, ¿Qué sucedió? ¿Quién lo hizo?, Cuándo lo hizo? En opinión del entrevistado, cuales son las características necesarias para el puesto que él ocupa en el momento actual. Pide opinión de la entrevista. Solicita autoevaluación. Ambiente preparado para la entrevista Estructura previamente su entrevista Estudia el CV del candidato previamente Propicia el diálogo, escucha activa Comunica confianza, informa Se informa bien del lugar de la entrevista Se viste y arregla ejecutivamente Se muestra amable, seguro, confiable, interesado No falsea información Resalta sus competencias personales y profesionales No emite opiniones Busca asertivamente obtener toda la información requerida PROCESO DE PROVEER PERSONAS RECLUTAMIENTO Proceso que busca los candidatos competentes para el puesto. Requerimiento + Perfil del puesto Interno Aviso Externo Canales Solicitudes 83 SELECCIÓN Proceso de selección del mejor candidato que reúne los requisitos del perfil del puesto No Apto Depuración de Solicitudes Si Entrevista preliminar Datos generales, experiencia, conocimientos, personalidad, algunas competencias Pruebas o test No Apto Conocimientos: Pruebas o preguntas que miden la aplicación de los conocimientos requeridos por el puesto Psicológicas Personalidad Actitudes Interacción Si Karen Machover: Figura humana: Mide la personalidad, actitudes y conductas. Wartegg: Mide la reacción frente a situaciones nuevas, adaptabilidad. EFAI: Mide la capacidad de memoria, el razonamiento, Espacial, numérica y verbal Por competencias: Mide las competencias de los No Apto Entrevistas especializadas candidatos requeridas por el perfil mediante su accionar frente a hechos reales que él ha vivido. Incidentes críticos: Demostración de competencias en base a hechos vividos por él. Si Situacionales: Selección de finalistas y redacción de informe final Demuestran sus competencias en base a resolución de situaciones críticas ficticias asociadas al negocio. Assessment Center: Entrevista de finalistas con gerencias funcionales Técnica grupal, mide las competencias en base a la resolución de situaciones críticas ficticias asociadas al negocio. Mantener en reserva Elección Examen médico Contrato Incorporación 84 Actitud general: seguro. puestos. Madurez. niveles. idiomas Historia laboral: Empresas. cursos pertinentes para el puesto. porqué estudió esa carrera. Tímido entre otros Guía para las preguntas por competencias organizacionales Competencias organizacionales Integridad Preguntas por competencias Descríbame una situación en la que usted o su jefe no estuvieron conformes con su desempeño. Iniciativa 85 . claridad. organizar. Relaciones interpersonales: En función al perfil buscado como se adapta el candidato Personalidad: Aspectos generales y los requeridos por el puesto. ¿ Qué beneficios o resultados obtuvo luego de su accionar? La honestidad y la confianza ¿Son valores importantes en la organización donde usted se desempeña? ¿Cómo lo premio? ¿Fue usted reconocido. Deme un ejemplo de alguna idea innovadora que haya dado en su trabajo. planificar delegar. flexibilidad. capacidad analítica. profesional. tiempo de desempleo Relaciones con jefes. vocabulario. desempeño como estudiante. motivo de cambio Antigüedad en el empleo actual. indique como lo demostraron? ¿Qué representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descríbame una situación en que su integridad fue puesta a prueba. potencial de desarrollo … Habilidades gerenciales: Experiencia en conducción de grupos humanos Estilo de conducción Capacidad para tomar decisiones. salarios. pares. subordinados y demás Experiencia para el puesto: Qué experiencia aporta para el puesto requerido Motivación para el puesto: Qué tipo de motivación económica. responsabilidad. ¿Cuáles fueron a su criterio las causas? ¿Usted cree que su jefe y equipo de trabajo (subordinados) lo valoran?. agresivo. motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales) Apariencia exterior: Aspectos físicos y modales Comunicación verbal: tonos de voz.GUÍA PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Fecha: Nombre del candidato Puesto Entrevistador Temas a relevar Comentarios Estudios Formales y otros: Máximo nivel alcanzado. ¡Que ha hecho en sus trabajos para hacerles más efectivos y gratificantes. funciones. Determinar reales motivaciones más allá de lo que se dice. premiado en alguna oportunidad? ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? Descríbame un caso que le haya sucedido. dinamismo. ¿Qué relación tiene su departamento con otras áreas? ¿Con qué áreas interactúa en su tarea habitual? Describa una situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer las exigencias de su cliente.¿Qué hace cuando una decisión debe ser tomada y no exige ningún procedimiento al respecto? Comunicación ¿Cómo supera las objeciones a sus ideas hechas por su superior o sus compañeros? ¿Cuál es el problema de comunicación más difícil que usted haya notado en su experiencia laboral? ¿Cómo expresa sus sentimientos de gratitud o de disgusto en el ámbito laboral? Deme algún ejemplo que le halla ocurrido. Fuente: Martha Alles. Dirección estratégica de Recursos humanos. ¿Cuáles eran los objetivos de tu área u empresa? ¿Cómo contribuías a alcanzarlos? ¿Qué obstáculos tuvo que pasar para llegar a la situación actual? Puede recordar alguna experiencia en donde siente que ganó algo porque perseveró todo lo que pudo. ¿Qué ocurrió? ¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes que interactúan en su trabajo? Compromiso Deme ejemplos de proyectos (trabajos) donde usted haya tenido la responsabilidad final. P 182 86 . ¿Cuánto de su trabajo implica escuchar y porqué? Orientación al cliente Defina que es para usted la atención al cliente. de ejemplos palpables de ello. y como se manifiesta eso en su accionar con sus clientes en sus trabajos anteriores. REGISTRO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Nombre de entrevistado: Titulo Idiomas Edad Posición requerida Trabajo actual o el último: Empresa: Ramo: Facturación anual: No de empleados: Descripción del cargo:  Dependencia  Sectores a cargo No de personas:  Principales funciones: Plan de carrera: personal: en la organización: Experiencia anterior relevante: Tipo de empresa Funciones No de años En el trabajo actual o último: RESPONSABILIDADES DE CARGO Informar Colaborar Controlar Convencer Superiores Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros Características del entorno social de su último trabajo: Jefe: Clientes: Colegas: Proveedores: Supervisados: Educación Básica: Universitaria: Posgrados: Conocimientos especiales: PC Idioma Lee Escribe Habla Datos personales: Dirección: Estado civil Casa Propia Disponibilidad para viajar o mudarse Competencias Relevadas: Hijos Movilidad propia Requeridas por el Descripción de competencias del cargo A cargo Orientación al cliente Trabajo en equipo Alta adaptabilidad y flexibilidad Competencias técnicas del cargo A: alto B: Bueno C: Mínimo Necesario D: insatisfactorio Grados B C No relevada D 87 . Dirección estratégica de Recursos humanos. P 189-190 88 .Comentarios del entrevistador: Presentación general Expresión verbal Contacto PRESENTACIÓN DE CANDIDATURAS Fecha Responsable Requisitos del perfil Experiencia: Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Educación: Otros requisitos: Resumen de competencias: Observaciones y recomendaciones del responsable: EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Breve descripción de la competencia Orientación al cliente Comprende y satisface los deseos del cliente adelantándose a ellos… Trabajo en equipo Alta adaptabilidad Candidato 1 Grado Conducta Candidato 2 Grado Conducta Candidato 3 Grado Conducta Fuente: Martha Alles. canales de comunicación. Dicho proceso se inicia induciendo al nuevo personal en la cultura. su estructura. Mantenimiento Seguimiento de su proceso de desarrollo. 89 . en base al cual se evaluará su desempeño. Programa de inducción de RRHH Inducción en el puesto de trabajo Presentación del empleado guía. Normas específicas del puesto y seguridad Relaciones con otros puestos. Web Cultura. posición en el mercado. sus principales servicios y productos. derechos y deberes laborales etc. normas y patrones de la cultura organizacional. Se entrega información sobre: -Cultura de la organización. para la integración y socialización de este nuevo colaborador. misión. para tomar medidas correctivas. valores. servicios adicionales Ubicación en el puesto. Derechos y deberes. CD. visión. -Organigrama y canales de comunicación. Organigrama Principales productos y servicios del negocio. video. competencias y objetivos del puesto. Informe permanente de la situación actual de la empresa.PROCESO PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS Es el proceso que implica la inducción del nuevo personal. -Normas y reglamentos internos de la empresa. para luego seguir con la adaptación a los procesos técnicos específicos de su cargo. competencias y objetivos organizacionales. En este proceso se pide la colaboración de todo el personal involucrado. su misión. así como su posicionamiento en el cargo a desempeñar. sus objetivos. visión. valores. canales de comunicación. curso. orientándolo y acompañándolo en su desempeño. competencias organizacionales. políticas y normas de trabajo. Aspectos geográficos de sus ubicaciones Normas y políticas internas. Dicho busca que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores. Descripción. Inducción de RRHH Carpeta. donde además se le explica las competencias que la organización espera que desarrolle. Inducción por parte del departamento de RRHH: Tiene como objetivo familiarizar a los nuevos colaboradores con la cultura organizacional. para el cumplimiento eficaz y eficiente de su puesto de trabajo. organización estructural. normas y políticas de la organización. tiempos. materiales etc. para la toma de medidas correctivas. y/o del personal que se relacione con él de las áreas o departamentos involucrados. para mantener actualizados y comprometidos a los empleados con la organización. este debe ser elegido por su buen desempeño para que proporcione al recién llegado buenos alcances sobre el desarrollo del puesto. Se entrega información de: -Ubicación del puesto dentro del organigrama -Canales de comunicación y jefes inmediatos del puesto. -Seguros individuales y de grupo. Mantenimiento: Se debe informar permanentemente a los nuevos empleados y demás integrantes de la organización. Inducción en el puesto de trabajo: Estará a cargo del jefe directo del puesto de trabajo apoyado por un empleado guía que conozca el puesto. para ello se pedirá el apoyo de su jefe inmediato. logros y cambios que se susciten. boletines. -Normas específicas del puesto y de seguridad. jubilación. servicios médicos. alcanzando las competencias requeridas en el más corto plazo. valores. competencias generales. -Relaciones con los otros puestos. -Importancia del puesto dentro de la organización. -La importancia que tiene para la organización. acerca de lo que ocurre en ella. -Políticas salariales y de compensación. Se pueden emplear medios informáticos a través de la página web de la organización. informaciones que conlleven a un buen clima laboral y desempeño de sus funciones. Se evaluará y acompañará de cerca el desarrollo del nuevo empleado. entradas y salidas de información.. del funcionamiento. 90 . -Políticas de vacaciones y descansos. indicando no sólo los procesos. revistas corporativas. servicios. productos sino también las competencias que se espera que logre alcanzar el nuevo ocupante para su buen desempeño.Misión. documentos. -Servicios de cafetería y comedor. productos. -Descripción objetiva del puesto. -Programas de incentivos. visión. La capacitación continua y el deseo de aprender conlleva pues al desarrollo de la persona y por ende el de la organización que la acoge. desarrollo de las personas y el desarrollo de la organización. pues se generarán nuevas y mejores competencias. La capacitación se refiere a la adquisición de habilidades para emplearse en un determinado puesto en una organización.. En este proceso veremos: Capacitación entrenamiento y Diferencias entre capacitación y desarrollo Capacitación por competencias Características del programa de capacitación por competencias Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización Clasificación de los métodos o técnicas de capacitación Métodos de capacitación y entrenamiento de personas Guías de desarrollo Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias Proceso de capacitación por competencias Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación Introducción Proceso de desarrollo del capital humano Métodos para promover el personal Principales funciones del área de desarrollo de RRHH  Familia de puestos de trabajo  Planes de carrera  Planes de sucesión  Evaluación del desempeño Desarrollo de las personas y las organizaciones Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: La capacitación. creando un valor en las misma. debido a que esto conlleva al logro de los objetivos organizacionales. La capacitación y desarrollo de las personas tratan de aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las personas aprenden y se desarrollan. que alineadas a los objetivos de la organización se convertirán en competencias claves que le permitirá distinguirse en el medio. 91 . El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y extenso y se refiere a la manera en la que las organizaciones aprenden y se desarrollan en razón del cambio y la innovación. fortaleciendo su participación en el mercado.CAPÍTULO V PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR LAS PERSONAS La educación puede entenderse como formación general que prepara a la persona para diversas ocupaciones. por ello se considera a la capacitación y desarrollo de las personas no como un gasto sino como una inversión. lo cual requiere de un proceso continuo de entrenamiento. aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición. Integrar al personal al proceso productivo DESARROLLO Qué hacer. Analizando la relación costo-beneficio. Además. Es una realidad la posibilidad de que el personal talentoso pueda abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. productiva y rentable. los planes de la organización. que permite la interiorización del aprendizaje así como su exteriorización a través de su aplicación en su vida laboral. su misión y visión.Diferencias entre capacitación y desarrollo CAPACITACIÓN Cómo hacer Actividad sistemática y programada que busca preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas. es crear un entorno en el que se logre la cooperación. habilidades actitudes (competencias) en función de objetivos definidos previamente con miras a lograr el óptimo desempeño del puesto de trabajo. En las empresas la atención se debe centrar en proporcionar continuamente oportunidades para mejorar las habilidades y competencias de las personas e incluir actividades designadas a capacitar y motivar a los colaboradores para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Este tipo de capacitación está enfocada a desarrollar y potenciar las competencias que requiere el puesto de trabajo. El factor más importante al desarrollar la capacidad del personal. Dicha capacitación incluye los procesos de análisis. la organización entera se vuelve más fuerte. de manera eficiente y eficaz de tal manera que estas contribuyan a potenciar las competencias de la organización elevando su potencial en el menor tiempo posible y al menor costo de entrenamiento y con el máximo rendimiento posible. que desarrollar las habilidades del personal existente. qué dirigir Educación que busca crecimiento profesional Responde a Definición el Objetivo Nivel Plazo Tipo de educación Trabajadores en general Corto plazo Perfeccionamiento técnico Acrecentar actitudes de una determinada filosofía organizacional ejecutivos Largo plazo Aprendizaje integral con miras al desempeño futuro. los planes de sucesión. sino también a la aplicación de ellos en la organización. es más costoso contratar y capacitar nuevo personal. comunicación y un intercambio abierto de ideas y no solo se ejerza la clásica supervisión. el plan de carreras. discusión y reflexión. Bajo el contexto de gestión por competencias debemos indicar que capacitación se refiere no sólo a la adquisición de conocimientos. al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador. Capacitación por competencias Es el proceso educativo que se aplica de manera sistemática y organizada. por ello incluimos dentro de capacitación la fase de entrenamiento. para permitir a las personas adquirir conocimientos. les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de 92 . A las organizaciones que están estructuradas rígidamente.  Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación. sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.  La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia. plan de carreras y objetivos de la organización NUEVAS COMPETENCIAS Que nos preparan para el futuro Características del programa de capacitación por competencias Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen (adaptación con base en Harris. las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia. también..personal. Objetivos del trabajador: Mejorar sus labores y asegurar su empleabilidad.  El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado.  El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.  La evaluación toma en cuenta el conocimiento. las que están estructuradas débilmente. et. indudablemente es uno de los requisitos clave para asegurar el éxito de la formación y desarrollo empresarial.  El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.  Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas. 1991):  El aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la organización. La experiencia del responsable de dirigir y organizar los procesos de capacitación en las empresas.  Los materiales didácticos de estudio son modulares. son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales. al. los empleados buscan la oportunidad de emplear sus conocimientos en su trabajo diario. Mejora de procesos y funciones Prepararse para el cambio Tener mayor competitividad. verificadas por expertos locales y de conocimiento público. 93 . incluye una variedad de medios de comunicación. Promover el cambio y la innovación en sus trabajadores. ya que garantizan que el factor humano participe en programas de desarrollo de personal consistentemente elaborados y se posibilite el crecimiento de la organización.  Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias. Crecer personal y profesionalmente Avanzar en su línea de carrera Incrementar sus ingresos. quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa. así como desarrollar sus habilidades y obtener las competencias necesaria para vencer los retos del futuro. Que el puesto requiera.  El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos. Capacitar en base a las competencias por desarrollar Objetivos de la empresa: Mejorar su productividad Reducción de errores.  La instrucción es individualizada al máximo posible.  La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo. sus productos/servicios y sus políticas y directrices.    Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes. entendimiento y toma de decisión respecto a la problemática global de la empresa y su entorno.    94 . máquinas y herramientas Desarrollar actitudes: Busca generar un cambio proactivo del comportamiento de las personas dejando atrás actitudes negativas para fomentar actitudes favorables de concienciación y sensibilización de las personas. conceptos.  Transmisión de información Buscan aumentar el conocimiento de las personas acerca de la organización. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos. reglas. los clientes internos y los externos Desarrollar conceptos Que le permitan a la personas dejar de pensar en temas individuales para integrarlos en temas globales y amplios que le permitan un mejor discernimiento. Competencias identificadas Énfasis en grupos pequeños individualizados Instrucción y retroalimentación constantes Tipos de cambios de comportamiento en razón de la capacitación Los programas de capacitación por competencias buscan cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar el espíritu de equipo y su creatividad. Hechos. manejo de equipamientos. Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias. reglamentos y clientes Desarrollar habilidades y destrezas Mejorar las habilidades y destrezas de las personas preparándolas para la ejecución y la operación de tareas. principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. estudios de casos. El programa de capacitación provoca cambios en el comportamiento del aprendiz en el trabajo. debates. juegos gerenciales. las habilidades y las actitudes del aprendiz y mejora sus competencias personales. juegos y simulaciones. el cliente y el mercado El programa de capacitación produce beneficios para la empresa y sus resultados compensan ampliamente los costos. conferencias y diversas técnicas de trabajo Antes del ingreso a la empresa: Programa de inducción o de integración a la empresa Después del ingreso a la empresa: Capacitación en el local (en servicio) o fuera del local de trabajo (fuera de servicio) En el local del trabajo: Capacitación en tareas. entrenamiento de la sensibilidad. Mixtas (contenido y proceso) Estudio de casos. dramatización. simulaciones. enriquecimiento de puestos Fuera del local de trabajo: Clase.Niveles de impacto de la capacitación en las personas y en la organización (de menor a mayor nivel) Mayor Reacción del aprendiz El programa de capacitación provoca satisfacción del aprendiz y predispone a futuras acciones planificadas de nuevos conocimientos. juegos En razón del uso En razón del tiempo En razón del local 95 . instrucción por computadora. El programa de capacitación provoca cambios en el conocimiento. películas. análisis de películas Orientadas al proceso: Dramatización. Hay una transferencia de lo aprendido al lugar del trabajo y o a la actividad del aprendiz El programa de capacitación tiene impacto en los negocios de las empresas y agrega valor a la organización. rotación de puestos. Aprendizaje Impacto de capacitación Desempeño Resultados Menor Rendimiento de la inversión Métodos o técnicas de capacitación: primera clasificación Orientadas al contenido Lectura. desarrollo de grupos . paneles. habilidades y actitudes. instrucción programada. el cual hace el papel de entrenador. lo cual hará potenciar competencias adicionales al puesto de trabajo. se asigna con el fin de desarrollar a la persona que puede ser promovida por observar en él importantes competencias adicionales al puesto de trabajo. Los principales métodos que se emplean son los siguientes: o Entrenamiento experto. tutorial y Coaching. dicho entrenamiento requiere de jefes expertos en no sólo en las funciones de los puestos a su cargo. o o o o 96 . Role playing Análisis de películas Lectura guiada. Asignación a comités o nuevos proyectos: Consiste en integrar a una persona o grupo de personas a ser parte de un proyecto. sobre todo si se piensa en esa persona para ocupar puestos más superiores. aquí encajan los ejecutivos junior.Métodos de capacitación: segunda clasificación Capacitación de personas dentro del trabajo Capacitación de personas fuera del trabajo Métodos para el autodesarrollo Entrenamiento personalizado. Asignación como asistentes de posiciones de dirección: Consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de alto nivel. sino también la facultad de ser líderes. para lograr el desarrollo de competencias. de un potencial ejecutivo para el futuro. Rotación de puestos: Son asignaciones temporarias a otros puestos de trabajo. Lecturas Métodos de capacitación y entrenamiento de personas  Desarrollo de personas dentro del trabajo Son todas las acciones destinadas a desarrollar las competencias de las personas tanto técnicas como comportamentales. mentoring o tutoría: Es la capacitación y entrenamiento continuo y cotidiano que los jefes desempeñan en las personas que tienen a su cargo. que necesita una visión mas integral y global del negocio de la organización. mentoring. Paneles de gerentes para entrenamiento: Son grupos de trabajo de gerentes. y se necesita observarlo en un ambiente creativo. guiadores y consejeros de sus supervisados. capacitándolos no solo en conocimientos sino también en actitudes para llevar a cabo un mejor desempeño que alcance las competencias que necesita el puesto. Programas relacionados con universidades Codesarrollo Actividades extracurriculares Estudios y capacitación particular. con el objetivo de potenciar y desarrollar sus competencias. el objetivo puede ser evitar el estrés en puestos rutinarios o mejorar las capacidades de los trabajadores en la organización. Las empresas deben otorgar esta función potenciando en el jefe las cualidades antes mencionadas. Rotación de puestos Asistente de dirección Asignación a comités o nuevos proyectos Paneles de gerentes en entrenamiento Estudio de casos Juegos gerenciales Seminarios externos Instrucción asistida por computadora. así como se evitan desplazamiento. que conlleven al logro dela competencia. en ella los participantes. pero siempre fuera de las instalaciones de la organización. incluyen las maestrías. o Lecturas guiadas: Son parte del proceso de capacitación. Capacitación on line: Es una instrucción guiada que se utiliza hoy en día. acortando costos y alargamiento de tiempo. lecturas. y se siguen empleando para capacitar por competencias. así como sus respectivos registros de avances.  Debe ser entendidos por todos los objetivos que se persigue. llegando a proponer soluciones. o simplemente el estudio de casos. sobre estos no se tiene control sobre el proceso que conlleve al desarrollo de competencias. discusión y reflexión. referentes a la competencia a trabajar. moderados por un especialista. bajo el esquema del análisis de situaciones simuladas. paneles etc.  Debe poseer la capacidad para transmitir esa competencia  Su liderazgo debe realizarlo en función al grado de independencia y dominio de la competencia de su pupilo. Juegos gerenciales: Buscan formar a los gerentes. ya sea de manera grupal o individual. En este caso o o o 97 . por tener ventajas sobre la disponibilidad de horario establecida por el aprendiz. logros y evaluación. comprendidos y conocidos por ambos participantes. estas actividades se pueden realizar dentro del horario de trabajo y lugar como fuera de estos. Estudios de casos: Son métodos de capacitación grupal. en el desarrollo de competencias. doctorados. analizaran e interpretarán la lectura. la metodología..  Debe permitir los procesos de análisis. Estos métodos pueden ser: o Cursos formales de capacitación: Son los clásicos cursos pagados por la empresa en su totalidad o parte de ella. capacitaciones más extensas como maestrías. tareas y objetivos para las mismas. seguido por el mentor o entrenador experto. hasta la experimentación del conocimiento. par) o un entrenador externo. donde se analizan casos. para lo cual se fijaran horarios. luego discutirán. este designará al pupilo una lectura que ampliará sus conocimientos de la competencia que están desarrollando. es decir hacerle partícipe de su propio desarrollo. aunque se dice que todo aprendizaje a lo largo contribuirá al desarrollo de competencias. especializaciones etc.  El entrenador puede ser por personas de la organización (un jefe. Es de mucha utilidad.Todos estos métodos son empleados desde hace mucho tiempo. que permite la interiorización del aprendizaje así como su exteriorización a través de su aplicación en su vida laboral . pero deben tener ciertas características especiales:  El jefe entrenador debe ser un experto en la competencia a desarrollar. Pueden ser desde cursos instructivos. metodología. permitiendo al pupilo reflexionar sobre la misma e implementarla siempre con el apoyo del mentor. Es muy valorada si es que se sigue su aplicación en el campo. analizan discuten y reflexionan sobre el caso. gerente. referentes a su formación. si se tiene el cuidado de retroalimentarlos en el centro laboral con la ayuda del tutor guía. Dichas capacitaciones deben cumplir ciertos requisitos para poder desarrollar competencias:  Poner al participante en acción. y a exteriorizarla a la aplicación de su desempeño. así como su medición. es decir emplear el esquema de liderazgo que vimos anteriormente (estilos de liderazgo) del modelo situacional de Hersey y Blanchard. cuando este es bien dirigido y el aprendiz esta´ motivado. Bajo esta modalidad suele ser un complemento útil. decidiendo finalmente por el mejor curso de acción basado en los datos disponibles.  Desarrollo de personas fuera del trabajo: Son actividades dirigidas y planeadas por la organización tanto para desarrollar competencias como para desarrollar sólo conocimientos. es decir explicar la competencia desde la perspectiva particular de la organización. Algunas de estas actividades y las competencias que ayudan a desarrollar son: o o o 98 . pues para que tenga fruto deben ser personalizadas para cada organización. o de ser virtuales el diseño debe de ser didáctico y tener como fin el logro de los objetivos. Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral: Son actividades dirigidas a ejecutivos. pero no están enfocadas en desarrollo de competencias. así como medir su rendimiento y promover el autoanálisis del participante. sino la manera de hacerlo. además de ello debemos denotar que no sólo significa llevarlas a cabo. el respeto la colaboración etc. Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias .  Conducir luego al participante a su reflexión particular y su autoevaluación. pero que contribuyen a desarrollar las competencias generales que su vida personal y laboral necesitan. MARTHA ALLES. permitiendo un tiempo para la posterior reflexión sobre las mismas.también debe ser guiado por un instructor experimentado en el caso de ser presenciales. visión además del grupo humano al cual va dirigido.  Presentar el tema de manera individualizada. aunque se ha desvirtuado mucho el tema y no se logra llegar al objetivo. o Programas relacionados con universidades: Hay diversos programas que las universidades ofrecen a las organizaciones. debe conocerse sus objetivos. aunque no se desestima los demás métodos. no son esporádicas. Codesarrollo: Es el mejor método que se adapta a la capacitación por competencias. fue creado para romper esquemas. Estas actividades son promovidas. y que a su vez no tienen relación con las tareas que desarrolla. fomentando el trabajo en equipo. suelen ser útiles para adquirir conocimientos. donde deberán cumplir ciertas metas grupales o individuales muy diferentes a sus labores cotidianas. pues cabe recordar que aunque se trate de la misma competencia su significado varía de organización en organización. Estos caminos son adicionales y hasta paralelos a los anteriormente estudiados pero muy útiles en su cometido. competencias. EDICIONES GRANICA. el entrenador que debe ser experto en el tema asume el rol específico que la simulación le conduzca. la concepción de las cosas.  Proponer un compromiso de seguimiento aceptado tanto por el aprendiz como por quién se encargará de hacer el seguimiento posterior. para el desarrollo del individuo como para la organización sin embargo deja en libertad la decisión de ponerla en acción al individuo. es decir forman parte de nuestra rutina . más allá de un diferente fin de semana y shock del estrés. llevarlos a lugares de aventura. DESARROLLO POR COMPETENCIAS. desarrollar competencias generales.  Proponer actividades que pongan en práctica la aplicación de dichas competencias. solo que se deben cuidar las variantes necesarias para el desarrollo de las competencias. informadas de su importancia por la empresa. Su efecto positivo se da cuando se asume estas practicas como un modo de vida. busca mejorar las relaciones interpersonales. Role playing: A través de la simulación se busca desarrollar competencias a todo nivel. muchas veces pone a prueba su resistencia y supervivencia. aunque así lo ostenten. p 235 El codesarrollo debe cumplir los siguientes pasos:  Las actividades deben ser diseñados a la medida de la organización. generalmente es el jefe o par experto.  Autodesarrollo de personas: Son una serie de actividades que realiza el trabajador fuera de su ámbito de trabajo. misión. al igual que el entrenamiento por expertos y el autodesarrollo que se estudiará más adelante.  Conducir al participante a la acción. las cuales buscan sacar de su contexto a sus ejecutivos. en ella debe haber una sección donde las personas puedan consultar las competencias de su puesto. pero sólo debe interesarnos los comportamientos que revelan la competencia en cuestión. referentes. El aprendiz investigará en diferentes medios sobre el comportamiento del personaje. -Analizar cuales de esos comportamientos podrán aplicarse o relacionarse con las actividades de cada uno. -Identificar los comportamientos positivos y negativos del personaje en relación a la competencia. por ello depende de la labor del líder entrenador. tomar en cuenta que el referente al ser un humano tiene defectos y virtudes. Hobbies y Actividades extracurriculare s Películas Danza. -Modificar nuestros comportamientos a través de la anterior identificación de los comportamientos del personaje. su función principal es guiar el aprendizaje y la supervisión del mismo. de convencer a su pupilo de la importancia de dejar guiarse por ella. fuera del trabajo y autodesarrollo). para proponer actividades paralelas que ayuden a su pupilo a lograr sus competencias como son: análisis y reflexión de videos. no para imitarlo sino para tenerlo como guía de su propio comportamiento en referencia a la competencia estudiada. cada una de ellas por separado. el respeto y compromiso con los pares del grupo. e informarse de la forma en que pueda desarrollarlas. Estas guías deben ser establecidas para todos los tipos de capacitación que se le dé al trabajador (dentro. Guías de desarrollo: Es un listado ordenado de las diferentes actividades. el buen desempeño tanto grupal como individual. Las guías de desarrollo deben estar en medios accesibles a los trabajadores y supervisores del desarrollo. conocer su propia evaluación. Tiene los mismos logros que los deportes. es decir tenga un alto grado de desarrollo de la misma. consejos y sugerencias prácticos para poner en acción y que pueden contribuir al desarrollo de cada una de las competencias que integran el modelo de competencias de la organización. liderazgo. además de las competencias antes mencionadas. con miras a lograr el desarrollo de las competencias que necesita el trabajador para hacer eficiente su labor y para su plan de carrera dentro de la empresa. como por ejemplo el intranet de la empresa. Estas guías le servirán al entrenador.Actividad general Deportes Actividad específica Fútbol Básquetbol Vóley competencia Actividad grupal que promueve el respeto a las reglas. contemplando diversas opciones para diferentes estilos y preferencias personales. Es decir promueve generalmente el Trabajo en equipo. películas. es un medio adecuado. El proceso es : -Comprender el concepto de la competencia. Estas guías son usadas por propia voluntad del trabajador. Coro. actuación Películas que reflejen las competencias sobre las cuales deseamos desarrollar en el personal Referentes Personaje que ostente indiscutiblemente la competencia a desarrollar. 99 . la consecución de las metas. que capacitar por competencias necesita.5 meses). relacionándolo con la definición particular de las competencias del puesto o de la organización relacionadas al tema. Requisitos durante:  Presentar el tema.  Definir y comunicar los objetivos que se esperan cumplir con la capacitación.  Evaluación en el corto (1. Cabe señalar. Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitación por competencias: Cabe señalar. en criterios conocidos por el participante y el evaluador.Para el codesarrollo estas guías le permitirán al facilitador del aprendizaje guiar su enseñanza mediante las actividades que ayudaran al logro delas competencias.  Presentar con más detalle los objetivos que se esperan alcanzar con la capacitación. por lo cual dicha capacitación debe cumplir ciertos requisitos: Requisitos previos:  El personal y la organización deben identificar. cambiar el enfoque de la enseñanza. mediano (6. puede y debe der guiado por el jefe inmediato y sus pares. que los conocimientos requieren menos tiempo. habilidades o destrezas adquiridas por los participantes? Objetivos ¿Qué serán capaces de hacer de modo diferente los participantes tras completar la actividad? Transferencia del aprendizaje ¿Cómo nos aseguraremos de que lo que aprendió será aplicado al trabajo? ¿Cómo verificaremos sus progresos? Métodos ¿Cuáles son los métodos y técnicas que nos ayudarán a que los participantes lleguen a aprender las habilidades y conocimientos requeridos. 100 . los criterios de medición y el modo y tiempo en que se esperan alcanzarlos. los criterios de medición en todo el proceso de la capacitación. en cada etapa retroalimentar para corregir y avanzar hacia el logro de la competencia. Requisitos después:  Hacer un seguimiento de retroalimentación de los conocimientos (entrenamiento) adquiridos en la aplicación de ellos en el desempeño del puesto de trabajo. videos y demás. referentes. 7 meses) y largo plazo ( 1 año).  Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación. Contenidos de la sesión ¿Qué temas debe ser trabajados? ¿Con qué profundidad? Duración ¿Cuál es la cantidad de horas que se dedicará? ¿Con qué periocidad se realizarán los encuentros? Criterios de evaluación Después de la sesión ¿Cómo verificaremos los logros.  Conducir al participante a la aplicación de lo adquirido en su puesto de trabajo. dichas actividades también puede complementarlas con actividades fuera del ámbito que se desarrolla la capacitación. la metodología del mismo.  Medir el proceso.  El desarrollo del tema debe ser muy didáctico y práctico con actividades que permita a los participantes poner en práctica el desarrollo de las competencias en cuestión. comprender y medir las competencias requeridas por el puesto  El personal y la organización deben reconocer la necesidad del desarrollo de la competencia. Macrodiseño de la estructura o plan del curso: MARTHA ALLES. y el tiempo que se espera puedan llegar a lograr desarrollar la competencia requerida. como las lecturas guiadas. pero las actitudes un poco más de ellos. esta debe asegurar o al menos dirigir sus esfuerzos en incrementar no solo conocimientos y habilidades sino también la actitud para aplicarlos. Hacer un resumen por áreas de las deficiencias. Personal de ventas Personal operativo profesional y técnico. un número muy grande no es muy productivo. debe hacerse teniendo en cuenta la cantidad de personal. colocándolas en orden de prioridad. Este nuevo desglose se hace para optimizar los recursos de la capacitación. los problemas de personal se manejará con la capacitación. de procesos y de personal que están influyendo en el rendimiento de esta área. el objetivo es que ellos plasmen según su apreciación las deficiencias de sus áreas. que mejoras se esperan lograr en los capacitados. se procederá hacer un inventario más exhaustivo de sus necesidades de capacitación.Proceso de capacitación por competencias: La capacitación además de ocuparse de la información. y que están afectando en mayor grado al logro de los objetivos organizacionales. pudiéndose rediseñar el puesto de trabajo c) Identificar los objetivos de la capacitación Indicar que se pretende lograr con la capacitación.Comparar las competencias requeridas por área con las competencias reales de los trabajadores. y las capacitaciones que se deberían implementar para superarlas en orden de prioridad. problemas y necesidades de capacitación. Personal gerencial de rango alto. y a ellos asignarles mayor prioridad y recursos. pues debido a la restricción de presupuesto y tiempo. d) Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las áreas evaluadas: 101 . las habilidades. de los objetivos que se persigue con la capacitación. Identificada el área a capacitar. es decir clasificarlos por: Personal administrativo profesional y técnico. resumiendo las competencias que se necesitan capacitar. pero en menor grado. dando un peso cuantitativo a cada una de ellas para identificar las áreas que necesitan mayor capacitación. y los estilos de aprendizaje de los trabajadores. las actitudes y los conceptos ahora se orientan al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. en cuanto a logística y de procesos con el departamento de ingeniería y el área de dependencia se mejorará los procesos. pueden sugerir también los temas a capacitar. Este proceso es factible hacerlo en base a los datos de competencias requeridas por puestos de trabajo. con los cuestionarios y la observación directa se ha podido sacar a la luz los problemas logísticos. Los jefes de área y sus respectivos supervisores. En la medida de lo posible agrupar las necesidades de capacitación por tipos de funciones. el tiempo y fechas de capacitación. Las demás áreas también necesitan capacitación. de sus horarios de trabajo. Identificar las áreas con mayor deficiencia. las necesidades que tienen. para el diseño de la capacitación. el modo de aprendizaje de acuerdo al conocimiento de su personal. no todas podrán ser solucionadas a la vez. Diagnóstico de la situación actual a) Definir las necesidades de capacitación: Para realizar este proceso se harán paralelamente los siguientes pasos: . medio y de piso. y los informes de las competencias desarrolladas hasta la última fecha de evaluación en el puesto efectuada. - - b) Identificación de problemas en el área comercial: Este paso es paralelo al análisis anterior. además de cuestionarios dirigidos a los gerentes de área. con el apoyo del capacitador y jefes de línea inmediatos. por ambos o contratar los servicios de terceros más especializados en los temas a capacitar. Es decir.Cómo capacitar: usar recursos institucionales (personal capacitado. Entrenador. para remediarlas y preverlas en el diseño de la capacitación. puedo hacerlo inicialmente con una lectura guiada (Desarrollo fuera del trabajo). tiempo y costos. aprovechando además los horarios similares de estos. Durante: Reacción de los participantes: Participación. instalaciones y equipos de la empresa adecuados9 o recursos externos. Comportamiento durante la actividad. para un determinado tipo de área o niveles de jerarquía. .Dónde capacitar. asesoría de RRHH. si deseo desarrollar la competencia de Liderazgo. forma. Aprendizaje. . Esta evaluación debe comenzarse desde el desarrollo del proceso monitoreando su desempeño del capacitador y los capacitados. Jefes de área 102 . después se procederá a comparar la situación actual con la anterior. Ejemplo de la capacitación para el área comercial de una empresa.5 mes Mediano plazo: 6 meses Largo plazo: 1 año Supervisor del puesto. De esta manera se tendrá un grupo homogéneo cuyas experiencias enriquecerán los enriquecerán mutuamente. Debe hacerse en concordancia.Para qué capacitar: objetivos de la capacitación. puede y debe ser una mezcla de métodos que conlleve al aprendizaje sostenible en le tiempo. Esta conducción puede hacerse con el apoyo o por medio de los gerentes de línea. Aplicar el programa de capacitación. en base a preguntas y exámenes.En qué capacitar. . disponibilidad y consenso de las gerencias implicadas. El diseño debe estar orientado en base a las respuestas de las preguntas: . . para hacer un análisis de costo beneficio. Diseño del programa de capacitación: Elaborar un programa de capacitación. lugar. Ejecutándolo y dirigiéndolo para asegurarse que cumpla su cometido. personas que se capacitarán. RRHH.Cuando capacitar. La competencia que necesitan mejorar esta englobada en: “técnicas de ventas” el cual lo expondremos seguidamente. Tomar en cuenta los métodos de capacitación a emplear. Evaluar los resultados de la capacitación Para definir su eficacia y hacer correcciones para futuras capacitaciones. finalmente con un proceso guiado por un experto (Desarrollo dentro del trabajo). .Si bien es cierto se evalúo en su tiempo cuando se realizó la anterior capacitación. lo complemento con el análisis de un referente de esta competencia (autodesarrollo). luego puedo realizar un seminario con estudios de casos (desarrollo fuera del trabajo). Corto plazo: 1. preguntas y otros. hay que revisarlo para ver las causas por la cual no llegó a cumplir sus objetivos. Gerentes de área Después de: Resultados en los puestos de trabajo.A quién capacitar. Se sugiere implementar la capacitación integrando en el proceso los conocimientos tradicionales con el entrenamiento por competencias generales y técnicas. en base al contenido. Después se procederá a la evaluación y medición de los resultados. PROCESOS DE CAPACITACIÓN: Aplicación y resumen 1 Inventarios de las necesidades por satisfacer Diagnóstico de la situación Objetivos de la organización •Competencias necesarias •Problemas de producción y personal •Resultados de la evaluación del desempeño. 2 Diseño de la capacitación Estrategia de capacitación Programa de la capacitación: •A quién capacitar •Cómo capacitar •En qué capacitar •Dónde capacitar •Cuándo capacitar 3 Aplicación de la capacitación Implantación o acción Conducción y aplicación del programa de capacitación por medio de: -Gerente de línea -Asesoría de Recursos Humanos -Por ambos -Por terceros 4 Evaluación de los resultados Evaluación y control •Monitoreo del proceso •Evaluación y medición de resultados •Comparación de la situación actual con la anterior •Análisis de costos / beneficios Ejercicio de aplicación de los procesos de capacitación 1. Diagnóstico de la situación actual RRHH y Logística Administra ción Sistemas Contabilidad Técnicos Administrativos de apoyo Finanzas Finanzas Gerencia General Comercial Contraloría Gerente Ventas 1 Jefe de ventas 6 Supervisores 30 Vendedores 180 Despachadores 72 Administrativos De apoyo 18 Marketing Administrativos De apoyo 18 18 Jefe de ventas 6 Supervisores 30 Vendedores 180 Despachadores 72 Ventas Dpto Ingeniería Producción Desarrollo de productos Operaciones Control de calidad Total: 288 103 . jefes y supervisores. de procesos y de personal que están influyendo en el rendimiento de esta área. Formularios de despachos engorrosos y desfasados. además de la opinión de los expertos de cada área. Problemas Personal descripción Falta de comunicación en algunas áreas.a) Inventario de necesidades de capacitación general: Se hará comparando las capacidades de los puestos de trabajo y las que ostentan los titulares de ellos. Fallas en la red de comunicación de los PDT Discontinuidad de productos. El docente no llegó al alumno debido al gran número de ellos. b) Identificación de problemas en el área comercial: Este paso es paralelo al análisis anterior. Conflictos entre personal y otros. hay que revisarlo para ver las causas por la cual no llegó a cumplir sus objetivos. Vehículos despacho en mal estado. los problemas de personal se manejará con la capacitación. Área que se deriva RRHH y Comercial Procesos Logística Sistemas y Dpto Ingeniería Logística y Dpto de ingeniería Logística Logística Producción Sistema c) Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las áreas evaluadas: Si bien es cierto se evalúo en su tiempo cuando se realizó la anterior capacitación. capacitación Manejo conflictos Comunicación de Trabajo en equipo 104 . pudiéndose rediseñar el puesto de trabajo. sin aplicación de casos prácticos. Fue muy teórica. Falta de tolerancia y manejo de reclamos…. Personal Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores Total personas Personal Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores Total personas Dirección de equipos (D) x x Trabajo equipo (T) x x x x 288 en Servicio cliente (S) x x x x 2888 Planificación comercial (P) 1 al Habilidades comerciales(H) x x x x 2888 Liderazgo (L) 2 20 Técnicas de ventas (V) x x x 216 Manejo de reclamos (MR) 12 25 10 47 36 Comunicación ( C) 2 10 30 10 52 Manejo de conflictos (MC) 3 12 40 8 63 1 22 Se adjunta al final de este capítulo formatos de cuestionarios de capacitación dirigido a gerentes. faltó intercalar técnicas y retroalimentación en el área después de la capacitación. con los cuestionarios y la observación directa se ha podido sacra a la luz los problemas logísticos. en cuanto a logística y de procesos con el departamento de ingeniería y el área de dependencia se mejorará los procesos. Secuencia ingreso al sistema de ventas de pedidos. para remediarlas y preverlas en el diseño de la capacitación. técnica Lectura guiada Charla de capacitación Charla de capacitación Motivos Lectura no apropiada y motivadora. Ambiente inadecuado. Mejoramiento de los sistemas de datos de comercial. dividirlos máximo en grupos de 60 Las horas de capacitación no deben ser las horas de descanso de los trabajadores. no tomar grupos demasiado grandes. 2. intercalar con programas de integración donde se pongan en práctica los temas desarrollados en la capacitación. Comprometer a los responsables de área a motivar a la gente. sobre todo a los líderes a transferir sus conocimientos apoyando aquel que lo requiera. Diseño del programa de capacitación: Se hará en base al diagnóstico de la empresa en referencia a las capacidades a desarrollar por puesto de trabajo y por las necesidades a cubrir de las líneas de carrera. además de guiar su aprendizaje posterior a la capacitación hasta que hayan superado sus dificultades. En las capacitaciones de grupo. adecuadas para cada nivel y casos.RECOMENDACIONES Manejar distintas técnicas. Comprometer al personal. El diseño debe responder a estas preguntas: Quién debe ser capacitado Cómo capacitar En qué capacitar Quién capacitará Dónde se capacitará Cuándo capacitar Para qué capacitar Personal en capacitación o educandos Métodos de capacitación o recursos institucionales Asunto o contenido de la capacitación Instructor o capacitador Local de capacitación Época u horario de la capacitación Objetivos de la capacitación FORMATO DEL DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 2013 TALASA Gerencia: Comercial Responsable: PERSONAL Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores COMPETENCIAS Dirección de equipos Trabajo en equipo Servicio al cliente Habilidades comerc Técnicas de ventas comerciales PERSONAL Jefe de ventas Supervisores Vendedores CAPACITACIÓN ESPECÍFICA COMPETENCIAS C MC P L 2 3 1 2 10 12 2 0 30 40 MR E C 12 C 25 F L PLANIFICACIÓN AÑO 2013 M A M J J A S O N D C MC C P L P C MC C MR MC MR Área: Ventas CAPACITACIÓN GENERAL COMPETENCIAS PLANIFICACIÓN AÑO 2013 D T S H V E F M A M J A S x x x x x D T S H T x x x x x D T S H T x x x x MÉTODO x x x CAPACITA DOR T T LUGAR S S OBJETIVOS H H O N T T CRITERIOS MEDICION 105 . Complementar la capacitación con técnicas de autodesarrollo Solucionar los problemas de logística y de procesos. 5 meses 106 . 3m 2m 1m 1m 1.5 meses 2 meses 6 meses 6. Estudio de casos Gerente Comercial Jefes de venta y supervisores Zona ventas de Videos casuísticos Bitácora Aplicación técnicas Comunicación Manejo de conflictos Planificación comercial Liderazgo Manejo de reclamos Acciones previas Confirmar capacitación la Tiempo previo 3m de Acciones durante Ir al local y ver que todo este correcto Distribuir material Prender los equipos Observar todo el proceso Filmar el proceso Acciones después Acompañamiento de la aplicación de los conocimientos por jefe inmediato superior 1 evaluación Informe del progreso al personal 2 evaluación Informe del progreso al personal Tiempo posterior Todo el tiempo Contratar docente Contratar local Contratar movilidad Difundir al personal los pormenores del curso. GUÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO DE CAPACITACIÓN AREA: SUBÁREA: TEMA: competencia método Docente Local Material Dirección de equipos Trabajo en equipo Servicio al cliente Habilidades comerciales Técnicas de Teoría y juegos de Facilitador Local amplio Proyector ventas simulación Material didáctico.Despachadores COMPETENCIAS Comunicación Manejo de conflictos Planificación comercial Liderazgo Manejo de reclamos 10 8 MÉTODO 10 CAPACITA DOR MC LUGAR OBJETIVOS MR CRITERIOS MEDICION 3. Implementación del programa de capacitación para el área de ventas de TALASA Se procederá a implementar el programa diseñado para la empresa TALASA. específicamente para el área de ventas. 107 . Evaluar la capacitación Medir los resultados y compararlos en base a la aplicación de índices de desempeño.Verificar proyector estado 2s Contratar refrigerio Adquirir didáctico material 1m 2s Encuestar a los capacitados sobre el curso y demás Cancelar proveedores Cancelar docente 3 evaluación 1 año Análisis de la evaluación global Informe final del progreso al personal 1 año 1. Evaluación de los resultados de capacitación: FORMATO DE EVALUACIÓN Curso: Técnicas de ventas Participante: Fecha: Evaluador: Criterios de competencias técnicas medir Puntaje total: Grados de desarrollo del la criterio a A B C D Método de medición Puntaje Prueba escrita A: Desarrollo alcanzado B: Desarrollo en proceso alto C: Desarrollo en proceso bajo D: Desarrollo deficiente.1 año 4. las cuales se pueden incluir en los cuestionarios de la evaluación del instructor y del participante. lectura guiada. después) Más recomendados Entrenamiento de expertos Codesarrollo Autodesarrollo 108 . Role playing Análisis de películas Lectura guiada. películas. el plan de carreras. Diseño del plan de capacitación: método. programa. 1. su misión y visión. Evaluación capacitación: durante y después. autoevaluación. Características Es una formación continua. participante (durante. comprometida. durante. -Entrevistas a expertos. 4. mentoring. dirigida programada y planificada. después. 2. recursos. Rotación de puestos Asistente de dirección Asignación a comités o nuevos proyectos Paneles de gerentes en entrenamiento Fuera del trabajo: Estudio de casos. problemas. videos.CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE PERSONAS POR COMPETENCIAS Proceso educativo que se aplica de manera sistemática y organizada. hobbies grupales Referentes. tutorial y Coaching. los planes de la organización. Formación experimental y activo que permite la reflexión. 3. internalización y la aplicación de las competencias. docente. para permitir a las personas adquirir conocimientos. habilidades actitudes (competencias) en función de objetivos definidos previamente con miras a lograr el óptimo desempeño del puesto de trabajo. horarios. participantes. Diseño: -Formato del diseño y planificación -Diagramas de planificación Implementación: -Guías de desarrollo -Guía de implementación -Formatos de planificación de la implementación Evaluación: Fichas de evaluación para docente. Retener el talento humano METODOS DE CAPACITACIÓN Dentro del trabajo: Entrenamiento de expertos. PROCESOS DE CAPACITACIÓN Diagnóstico: Necesidades. Programas relacionados con universidades Codesarrollo Autodesarrollo dirigido Deportes grupales. tema. Objetivos Mejorar la productividad y competitividad Fortalecer su capital humano Desarrollar las personas en las competencias que la organización requiere. Guías de desarrollo de la competencia Herramientas de cada proceso: Diagnóstico: -Evaluaciones anteriores. tiempo. juegos gerenciales Seminarios externos Instrucción asistida por computadora. Implementación de la capacitación: antes . -Planes de carrera. Las empresas que tienen claridad y visión de futuro. mutables e innovadoras. La empresa publicitará de acuerdo a su política de desarrollo. en base a un objetivo organizacional a largo plazo y para ello necesita de la actitud proactiva de todos sus integrantes. y las necesidades de los clientes. habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos? ¿Qué niveles en el personal necesitará la organización? ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar esos desafíos? Las personas a su vez. contenido y tiempo. con todo lo cual se dice que se ha procedido a incrementar el capital humano de la organización. las vacantes a cubrir y los candidatos postularán a él de acuerdo a sus aspiraciones y competencias. que fomenten la creatividad. Las necesidades de la organización a futuro pueden preverse en base a las siguientes interrogantes :     ¿Cuáles son las necesidades críticas y los desafíos que afrontará la organización en los próximos años? ¿Qué conocimientos. Este esquema busca desarrollar a las personas bajo un modelo planificado en forma. para garantizar que los resultados nos lleven a la innovación. entiendan la naturaleza y objetivos del negocio. buscarán oportunidades para hacer carrera dentro de la organización de modo que estas le permitan:      Utilizar sus competencias. Satisfaga sus intereses personales. El desarrollo de las personas busca transformar los conocimientos de la organización y la de sus colaboradores en talentos y competencias.PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS La administración moderna busca el desarrollo mutuo de la organización y el de sus colaboradores. innovación y capacidad. Satisfacer sus necesidades de desarrollo Le proporcione desafíos. flexibles. aunque lo más aconsejable es la publicación. La empresa evalúa sus principales puntos estratégicos que necesitará para los próximos años. se deben preocupar de que se queden en la organización y de que se desarrollen. en consecuencia los trabajadores se desarrollan de manera que su eficacia y satisfacción vayan a la par con la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. promuevan la innovación. 109 . no sólo se deben ocupar de atraer personas. que incrementen su creatividad. porque su ventaja competitiva radicará en el nivel de preparación y gestión de su talento humano. Utilice su estilo de vida con la cual se sienta satisfecho. otras veces el cargo es propuesto por recomendación directa. así todos los colaboradores sentirán que la empresa reconoce el esfuerzo de ellos sin importar quien sea. las cuales deben estar de acuerdo al modelo de competencias publicitado. debido a que estamos en la era de la inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones más dinámicas. creatividad y desarrollo de la organización y de las de sus integrantes. Las personas seleccionadas, pasarán por varios escrutinios dependiendo de la responsabilidad del nuevo puesto de trabajo. Proceso de desarrollo del capital humano: Las empresas deben buscar el incremento de las competencias de sus trabajadores tomando en cuenta las necesidades futuras de la organización así como las necesidades de desarrollo de sus colaboradores, ya que estos pertenezcan a la empresa o que sean elementos nuevos captados en el mercado. El proceso es el siguiente:  Definir las competencias requeridas por la organización en el presente y prever las del futuro.  Evaluar las competencias del personal  Identificar al personal con talento potencial para adquirir las competencias futuras de los puestos claves.  Generar un entorno favorable para el aprendizaje, ya sea para desarrollar las competencias que necesita el actual puesto de trabajo o para potenciar las que necesite el futuro puesto de trabajo que la persona aspirase tener (Talentos potenciales).  Definir reglas claras de capacitación, evaluación, desplazamientos (horizontal o vertical), competencias de los diferentes puestos de trabajo, y su familia de puestos, líneas de carrera, planes de sucesión.  Motivar al personal al autodesarrollo, desarrollo dirigido de sus competencias, pues sin la decisión y compromiso de éste, los buenos planes de desarrollo serían infructuosos.  Las personas pueden desear desarrollar sus competencias por tres motivos:  Asegurar su empleabilidad, alcanzando las competencias requeridas por su puesto de trabajo.  Cambiar de área de trabajo, que este más acorde con sus capacidades y preferencias. Del área comercial al área administrativa, desplazamiento horizontal, mismo nivel.  Acceder a un puesto de mayor nivel dentro de su organización, línea de carrera, desplazamiento vertical.  Acceder a un puesto de otra compañía, siempre hay esta posibilidad, pero no por ello debemos dejar de capacitar al personal, lo que debemos hacer es generar un clima de trabajo que retenga a nuestros talentos.  Las personas tendrán acceso absoluto a las competencias de su puesto de trabajo, la de su familia de puestos y al de otras áreas, para que estudien las capacidades que requieren esos puestos y busquen cubrir estos requisitos por medios propios, de la empresa o la combinación de ambos. Los métodos de capacitación ya han sido descritos anteriormente.  Finalmente, la organización promoverá las capacitaciones y evaluaciones que sean necesarias para lograr el desarrollo de las competencias requeridas. Métodos para promover el personal: Las organizaciones tienen dos métodos paralelos de promover el desarrollo de las competencias de sus colaboradores:  Identificando los talentos potenciales (key people) gente clave, para los puestos estratégicos de la organización.  El job posting o autopostulación, permite la postulación de su candidatura a cualquier trabajador que esté interesado en el puesto, y por lo cual se ha autodesarrollado para tener opción de ser tomado en cuenta. 110 Principales funciones del área de desarrollo de RRHH :MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIÓN 5, P 348      Administrar las descripciones de los puestos y supervisar su vigencia. Definir los planes de carrera, mapas o familias de puestos. Coordinar las evaluaciones del desempeño e implementar las herramientas ha utilizar, actualizarlas o modificarlas. Administrar los sistemas de planes de sucesión. Ocasionalmente supervisa la capacitación y entrenamiento del personal. Familia de puestos de trabajo: Es el conjunto de puestos de trabajo que tienen una afinidad funcional y requerimientos profesionales consecutiva de nivel jerárquico, que permite desarrollar y especializar a la persona dentro de una misma área o sector de la empresa: vendedor, supervisor de ventas, jefe de ventas, gerente comercial junior, Gerente Comercial, Gerente General, Directorio. Permite al personal ir adquiriendo y sumando competencias, pues cada puesto superior exige nuevas competencias, o las mismas con diferente grado de responsabilidad. Las competencias requeridas para esta familia de puestos debe ser de dominio público de cualquier personal. Definir las rutas de promoción. Jefe de métodos: Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad, Flexibilidad Jefe de tecnología: Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad, Flexibilidad Jefe de base de datos: Tenacidad  Competencias en una carrera del área de Informática: Analista programador: Capacidad técnica Seguridad Analista de sistemas: Pensamiento analítico Líder del proyecto: Conducción Liderazgo Autocontrol Gerente de sistemas: Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Fuente: Martha Alles, dirección estratégica de recursos humanos  Planes de carrera: Carrera: Es la percepción personal de lo que desea la persona en su vida laboral, pues mientras más alto llegue en su carrera, mayor serán sus responsabilidades, lo cual irá de la mano de los sacrificios que tendrá que hacer para lograrlo. Es personal, porque no todas las personas independientemente de su capacidad otorgan la misma importancia, en lograr desarrollo profesional en desmedro de los logros y satisfacción de su vida personal. Planes de carrera: En un enfoque por competencias las organizaciones promocionan a sus trabajadores en base a la valoración de estas por lo que son capaces de hacer y desempeñar, no por los años de servicio. Las organizaciones planifican en el tiempo el desarrollo de competencias de su gente clave, con miras a cubrir los puestos que el futuro de la organización lo requiera, así como de motivar y retener a sus talentos. 111 Según encuestas diversas a ejecutivos que han logrado un importante desarrollo en sus carreras, la clave de ello radica en: MARTHA ALLES, DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIÓN 5, P 353  Mucho esfuerzo y poca suerte.  Pasión por lo que se hace.  Capacitación continúa dentro y fuera de la empresa, por cuenta propia, por la empresa o de ambos.  Planeamiento de su carrera  Buena salud y actitud. El plan de carrera de una familia de puestos es impersonal se realiza en base de la descripción de los puestos de trabajo, y no de las personas. Presenta los puestos, su evolución y los pasos a seguir para lograrlo. Para elaborar un plan de sucesión se toman en cuenta las competencias actuales de las personas claves, sus posibilidades de ocupar otros puestos de acuerdo a su desarrollo, y las necesidades de capacitación que se requieren para lograrlo, así como el tiempo para hacerlo. Se procede a realizar una programación conjunta de acciones de desarrollo, evaluando los recursos materiales y logísticos disponibles en la organización, estableciéndose un plan de formación y desarrollo asociado al plan de carreras profesionales, tomando en cuenta el perfil requerido, las rutas profesionales, los tiempos previstos y los sistemas de promoción. La planificación de las carreras presenta cuatro situaciones críticas: - El plan de carreras sólo puede promocionar aquellos trabajadores que poseen las competencias más acordes con las estrategias y objetivos de la organización. - El principal responsable de la planificación de carreras es el propio trabajador, quien define sus objetivos y pone en acción el desarrollo de sus competencias, para alinearlas al puesto de trabajo que desea ser promovido. - No todos los trabajadores desean la promoción, ellos valoran más su estilo de vida, comodidad y no están dispuestos a sacrificar su vida personal por logros profesionales y laborales. - El dinamismo de las organizaciones actuales dificulta todo pronóstico sobre los puestos que se podrían ofrecer a los actuales trabajadores en el futuro. Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia profesional Especialista Junior Especialista Competenci a Pensamient o analítico, seguridad Disciplina Ingeniería Software sistemas X Competencia diferencial Formación y desarrollo Tiempo Competencia: Pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software sistemas XYZ Curso de liderazgo 2 años 2 años Curso técnico, entrenamiento en el campo 112  Entrevista de incidentes críticos.  Plan de formación asociado. Construcción de un team.Especialista sénior Competencia: Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina: Sistema PLR Contratos Gestión de proyectos Curso general de managemet. Puede ser público o secreto. fundamentalmente internos. además de ello deben ser comunicados oportunamente al evaluado para su reflexión y toma en acción para superar las metas no cumplidas.  Seguimiento del desempeño de quien será promovido.  Informes sobre evaluaciones de desempeño anteriores. 1RA EDICIÓN. aquellas competencias consideradas más adecuadas para desempeñar eficientemente los puestos críticos posteriormente. el objetivo será identificar los candidatos con mejor rendimiento y elevado potencial. El plan debe contemplar:  Rutas profesionales a seguir. estableciéndose para ellos procedimientos adecuados de formación y retroalimentación para que estos candidatos puedan desarrollar sus competencias hasta la incorporación a futuras vacantes a puestos de elevada importancia. si fuese público. pero en general se pueden hacer uso de varias técnicas. pero todas ellas deben ser en base a criterios establecidos y conocidos por todos. P 158.  Evaluación del desempeño: Se tratara en el siguiente capítulo. 3 años Curso sistema PLR Curso de contratos Entrenamiento 3 años  Planes de sucesión: Es el registro sistematizado de los candidatos potenciales. los cuales figuran en el manual de evaluación redactado cuando se hizo el análisis de puestos. para sustituir al personal directivo de una organización. Se establece un plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.  Evaluación jefe empleado  Test. en este último caso la persona a ser sucedida ignora el cambio. TRABAJADORES COMPETENTES. y las que van ha ser sucedidas. 113 .  Simulaciones en un assessment center. Las evaluaciones más recomendables son:  Evaluación 360°. ANTONIO BLANCO PRIETO.  Calendario tentativo de cambios de puestos.  Coaching a la persona que va ha ser sucedida. Desde el enfoque de las competencias . para visualizar las personas que sucederán a otras. Definir los planes de carrera. Administrar los sistemas de planes de sucesión. Métodos de promoción del personal: Identificando talentos potenciales. para capacitar y guiar su desarrollo profesional. 6. desplazamientos. Compromiso Autodesarrollo Funciones del área de desarrollo: 1. mapas o familias de puestos. 2. Autopostulación. programada por la organización en base a sus necesidades. Administrar las descripciones de los puestos y supervisar su vigencia. Definir reglas claras de capacitación. Ocasionalmente supervisa la capacitación y entrenamiento del personal Procesos del desarrollo de personas: 1. Evaluar las competencias del personal. 2. Motivar el aprendizaje y desarrollo. Seguimiento al desarrollo Plan de sucesión: Secuencia programada por la empresa. puede ser público o secreto. 7. líneas de carrera y sucesión. Coordinar las evaluaciones del desempeño. evaluación. Plan de carrera: Secuencia de formación y acceso a una familia de puestos. 3. en base a las necesidades de las personas de ser sucedidas o suceder. motivación Planes de carrera y sucesión Capacitación Actitud proactiva para aprender y capacitar Trabajador: Necesidades de desarrollo personales Disposición para aprender.Departamento de desarrollo del talento humano Desarrollo de la persona: Busca el desarrollo de las personas a través del logro de las competencias requeridas por la organización. Evaluación para elegir talento potencial. Mapa familia de puestos Rutas profesionales Calendario tentativo de cambio de puestos Capacitación. Implementar la capacitación y evaluación para el logro de las competencias futuras. Carrera: Es el conjunto de posiciones laborales que una persona se propone de acuerdo a su s necesidades y percepción de l a vida. 114 . de acuerdo a los planes futuros en el mediano y largo plazo de la organización y en concordancia con los planes individuales de las personas. 3. 5. Identificar talentos potenciales. Definir las necesidades futuras de personal y sus competencias. 4. 4. Empresa: Necesidades futuras Capacitación por competencias requeridas Entorno favorable para el aprendizaje Reglas claras. 5. Familia de puestos: Conjunto de puestos que comparten características funcionales. y a los requerimientos de los puestos. - El propósito de evaluar es mejorar el desempeño. La evaluación del desempeño se realiza en base al: Rendimiento del Trabajador. que áreas de trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. no retirar de la organización a las personas. competencias. de tal manera que contribuya a los grandes objetivos de la organización. evitando las actuaciones que generen disturbios en ella. como alguna mejora o cambio en los procesos.  Medir el desempeño de la persona en base a los grados de competencias requeridas por el puesto. sino ayudarlos a superar sus dificultades. Consiste en:  Identificar. identificar el potencial de los colaboradores para su promoción y compensación. pues el buen desempeño del seleccionado. En este proceso veremos: Definición de evaluación por competencias Objetivos de la evaluación Responsables de la evaluación Técnicas para la evaluación de competencias Procesos de la evaluación Definición de evaluación por competencias: Es el proceso que mide el desempeño y rendimiento del trabajador. el desempeño de los colaboradores para desarrollar su potencial. indica que se hizo 115 . Las competencias laborales demostradas asociadas a las requeridas por el perfil. entendido como la medida en que cumple con los objetivos y competencias de su labor. la forma como se evaluarán las personas. trazados para él al inicio de cada año. en base a los logros en el trabajo. las técnicas más adecuadas para hacerlo y el proceso del mismo.CAPÍTULO VI PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS En este capítulo trataremos los objetivos de una evaluación por competencias.  Administrar. materiales y equipos usados en el puesto de trabajo. medidos en términos de producción o consecución de objetivos. Objetivos de la evaluación: Busca medir el desempeño de las personas para mejorar su actuación ayudándolo alcanzar las competencias que se requieren de él o a potenciar las que ya tiene mediante programas de capacitación. mejorar el clima laboral. validar los procesos de selección. Este es un proceso de observación permanente de la evolución del desempeño. factores críticos para el éxito. resultados. hacer medidas correctivas que ayuden a lograr los objetivos de la organización.  Lograr mejores relaciones y mejor comunicación con los subordinados. De la evaluación se derivan decisiones en cuanto a la formación de los empleados y al diseño de sus planes de desarrollo profesional. 116 . basada en: .una buena gestión de selección. FORMACIÓN Asesoramiento e instrucción.  Decidir imparcialmente a la hora de determinar incrementos salariales.  Lograr una mejor situación dentro de la organización. mayores beneficios.  Determinar el grado de integración del personal con las finalidades y con la cultura de la organización Para los trabajadores  Conocer su situación en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo que ocupa. si diferenciamos este gran objetivo en base a los autores de la evaluación sus objetivos que cada uno persigue de esta será: Para la organización  Fundamentar la planificación de los recursos humanos.  Mejorar la productividad. La evaluación responde a la definición de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de trabajo. Beutelspacher y Castro. cabe hablar de una evaluación del potencial.  Descubrir personas claves y promocionarlas. RECONOCIMIENTO Remuneración. En este sentido. . etc.  Mejorar el desempeño de los trabajadores. etc. ascensos. Desarrollo de competencias.Competencias demostradas. lo que debe mejorar.  Valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de ellas. (promoción. al tiempo que influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de objetivos más elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial.  Comprobar que el desempeño de los trabajadores contribuye a los fines y metas de la organización. 2006) Relación de los procesos de la gestión de RRHH con la evaluación del desempeño PLANIFICACIÓN Definición del perfil de Competencias para los puestos de trabajo.). Promoción. traslados.  Comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por la organización. incentivos. que permitiría valorar las posibilidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organización o de asumir nuevas funciones. Utilidad de la evaluación de competencias laborales (adaptado de Grados.  Identificar necesidades de capacitación y desarrollo personal.Resultados del trabajo y logro de objetivos.  Identificar competencias que deben mejorarse o desarrollarse.  Proporcionar retroalimentación a las personas respecto a sus competencias. Establecimiento de objetivos de desempeño.  Remunerar a las personas de acuerdo a su desempeño. EVALUACIÓN Supervisión del desempeño.  Selección de nuevo personal. Para los supervisores  evaluar sistemáticamente a las personas. generando una evaluación 360° La evaluación conlleva a la búsqueda de la mejora del desempeño y desarrollo de las capacidades de la persona. es decir deben poder lograrse Para no generar incertidumbre y ansiedad en el evaluado. Responsables de la evaluación: Todas las áreas comprometidas son responsables de la evaluación del personal. acordando democráticamente con la persona las acciones correctivas. los jefes inmediatos. pues de las recomendaciones y correctivos que se apliquen se alcanzarán en el menor tiempo posible las competencias necesarias para alcanzar los objetivos trazados de la organización y como resultado de este. esta debe ser hecha en forma planificada. el equipo de trabajo. El desempeño será medido constantemente por la misma persona. incluso la misma persona evaluada. comisión de evaluación. la adopción de un sistema de remuneración basada en competencias supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un sistema de competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal. el logro de los objetivos individuales de la persona. Si bien en este aspecto las organizaciones pueden ser algo más reticentes. los avances que se esperan en el corto y mediano plazo.Y. por último. dichos avances deberán ser consistentes. pues dichos avances serán revisados constantemente para llegar a los objetivos esperados y acordados con el trabajador. de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el plano salarial. DPTO RRHH EVALUADO JEFES DE LÍNEA Supervisores 117 . RRHH. o SI X X X x x NO Sistemas de escalas. tomando como fuente de información la experiencia en el trabajo real o simulado. El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias conforme a la clasificación adoptada se recoge en el siguiente cuadro Fuentes de información Experiencia práctica Instrumentos de evaluación Listas de verificación. o Listas de verificación (check lists). Balance de competencias. A través de la escala pueden reflejarse los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto de evaluación. numéricas o verbales. Entrevista de evaluación. Dependiendo del modo en que están construidas. las escalas pueden ser gráficas. Evaluación de 360º.  Ofrece a las personas recomendaciones y formación para desarrollar sus capacidades. Frente a la valoración de todo o nada que representan las listas de verificación. Autoinforme sobre comportamientos. sobre los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado. los sistemas de escalas permiten valorar en qué grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta. a los que subyace una determinada competencia. la verificación de los conocimientos. el acceso a la información se realiza de modo directo. Consisten en un repertorio de cualidades. dado que el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.  Reconoce a las personas el trabajo bien realizado. Incidentes críticos. Es decir.  Acuerda objetivos de rendimiento con las personas. Características y experiencias del evaluado Valoraciones del evaluado o de otros miembros de la organización  Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores. Sevilla La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el comportamiento de las personas en el puesto de. Un ejemplo de lista de comprobación con la que valorar la competencia de los sujetos para el desarrollo de las personas a su cargo es la que aparece en el cuadro Comportamientos unidos a la competencia para el desarrollo de las personas  Informa a las personas sobre las características del puesto que ocupan. Recogida de información biográfica. Simulación y ejercicios prácticos Test psicológicos. Javier Gil Flores.  Motiva a las personas animándolas a mejorar.Técnicas para la evaluación de competencias LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES. valores que integran la competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en situaciones de desempeño laboral o lo más próximas posible a éste. Portafolios. habilidades. En este caso. 118 . Sistemas de escalas para la observación. conductas o comportamientos. al evaluar la competencia de un trabajador de la administración pública para el trato con el cliente. La traducción de los registros en una valoración o calificación numérica es posible siguiendo diferentes vías.Escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo Competencia específica: Capacidad/actitud para el trabajo en grupo Escala gráfica Bajo Escala numérica Alto o Baja Mediana Promedio Alta Muy alta Escala verbal Poco dispuesto Colabora sin Interés por Siempre dispuesto a colaborar. Cumple con las Coopera al máximo y para integrarse Poca aportación al funciones que contribuye en el trabajo trabajo tiene asignadas al avance del del grupo. todos los incidentes registrados para el conjunto de 119 . de acuerdo con la cual se agilizan notablemente los trámites que ha de realizar el usuario 30 may Se prestó para reforzar la atención al público en los momentos de máxima afluencia. Ficha de evaluación por incidentes críticos Empleado: Puesto: Fecha: Evaluador: Competencia: Atención al cliente fecha incidentes críticos 12 may Ayudó a una persona mayor a cumplimentar un formulario de solicitud para una prestación social. del grupo en el grupo grupo. El registro de incidentes críticos puede realizarse de manera amplia. Dificultades entusiasmo. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes personas consistiría en ordenar. 27 may Propuso una modificación en el protocolo de actuación para la solicitud de certificaciones. demostrar colaborar. Incidentes críticos: Consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes para valorar el desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. Por ejemplo. podrían haberse registrado incidentes como los que se recogen en el cuadro. o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionan con determinadas competencias que pretenden valorarse. mediante juicio de expertos. a pesar de que no le correspondía realizar esa función. recogiendo aquellas actuaciones positivas o negativas realizadas por los trabajadores más destacados. a colaborar. 18 may Un usuario del servicio se dirigió al responsable de la unidad para reconocer la buena atención que había recibido por parte del evaluado 22 may Atendió fuera de horario a un usuario que había tenido que volver a su domicilio para completar la documentación que debía entregar. Citación del evaluado. 1993) 120 . . autoinformes. en selección de nuevo personal.  Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral. administración. hora y duración aproximada. En la realización de la misma cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista en sí. Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. y para que se acuerden vías de cara a la mejora de las mismas. En este caso.La consecución por parte del evaluado de los objetivos que se hubieran fijado en un momento anterior. o Entrevistas de evaluación. Consecución de un ambiente adecuado para el desarrollo de la entrevista. Así. Estas técnicas suelen aplicarse adicionalmente a otras. ENTREVISTA Recepción e introducción general del tema.      Esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluación (adaptado de Puchol. la evaluación de competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las características y experiencias del sujeto evaluado. etc. las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. a efectos de las medidas que se pudieran adoptar. . Envío de información a responsables de formación.Los comportamientos en los que se evidencian necesidades de mejora. el evaluador llega a la entrevista conociendo cuál es el comportamiento del trabajador en su puesto y cuáles son los resultados del mismo. incidentes críticos. la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que incluye la recogida de información por otras vías: observación. Recopilación por el evaluador de datos acerca de la competencia demostrada por el evaluado. el evaluador no accede directamente a la actuación del trabajador en su puesto. Cierre de la entrevista ACTUACIONES POSTERIORES A LA ENTREVISTA Remisión de la entrevista a superiores inmediatos y desde éstos a la dirección general.El desarrollo alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las competencias que forma parte del perfil de exigencias del puesto. etc.sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida como media del rango que correspondió a los incidentes que ha protagonizado.El establecimiento de un plan de desarrollo y mejora de las competencias individuales. sino que valora ésta a partir de sus características personales o a partir de la obtención de información mediada por los sujetos acerca de su experiencia. Cumplimentación de ficha o registro donde quede constancia del contenido abordado: . La realización de la entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el evaluador y el evaluado. . En este caso. lugar. Generalmente.     PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Determinación del día. Las entrevistas se prestan también para que el trabajador reciba retroalimentación acerca del desarrollo logrado en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo. o en la detección y promoción de personal clave. El portafolio se elabora de modo continuado. se considera también a los clientes o usuarios como agentes evaluadores. o 121 . derivando de ello un plan de formación para desarrollar las competencias que así lo requieran. certificaciones emitidas por los empleadores acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la misma. La autoevaluación es una técnica especialmente interesante para evaluar competencias laborales cuando se da a ésta una función formativa. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias formativas y profesionales de un sujeto. Para recoger las evaluaciones se emplea algún formato de cuestionario o inventario que facilite la valoración sobre comportamientos que se asocian a determinadas competencias. a efectos de selección. Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus competencias. o  Técnicas basadas en valoraciones Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organización. La autoevaluación suele apoyarse en algún protocolo.o Test. Portafolios. Evaluación de 360 grados. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencial de desempeño del individuo en un puesto de trabajo. la descripción de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el desempeño laboral del sujeto. Cuando el trabajador participa de este modo en la evaluación. cuando la naturaleza del trabajo desempeñado lo posibilita. inventario o cuestionario a través del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos relativos a su desempeño laboral. En este caso. es necesario celebrar una reunión entre todos los evaluadores o establecer alguna otra vía para llegar a consensuar en una evaluación única las distintas opiniones. con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. llegando a identificar por si mismo qué competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo. promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades. Cubierta esta primera fase. se encuentra más predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de evaluadores. la información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos. muestras de productos logrados a partir del trabajo desarrollado. compañeros y subordinados. A veces. sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado o Autoevaluaciones. incluyendo superiores. o reflexiones sobre su experiencia académica y laboral. diplomas o certificados obtenidos como consecuencia de la formación seguida. Este procedimiento de evaluación consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en torno a él. Entre los contenidos de un portafolios pueden estar las titulaciones. acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. En este sentido. la aplicación periódica de los denominados cuestionarios de evaluación de competencias tiene además el valor de propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo largo del tiempo.  Procesamientos de los datos.  Diseño del cuestionario de evaluación 360°. como empowerment. pero ello no indica que se puedan usar combinaciones de los demás 122 . Alienado con criterios innovadores de la organización.  Aplicación de la evaluación. Proceso de la evaluación 360°  Definición de los factores de comportamientos críticos. Alienado a la estrategia y cultura organizacional. Cliente externo Jefes inmediatos EMPLEADO Pares compañeros Clientes internos Ventajas del modelo 360° Es más objetivo. los cuales deben conservar su anonimato. en especial por competencias. Según los especialistas en evaluación por competencias los métodos más eficientes para estos casos son los mostrados en la siguiente tabla. No se limita a una sola fuente de criterio evaluador. el cual es ahora como ya se ha visto la razón de ser de la organización. equipos autogestionados. Facilita el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización. estructuras con mayor amplitud de control.  Reunión con evaluadores para consensuar diagnósticos si hubiesen inconsistencias.  Comunicación a los interesados del resultado de la evaluación. Se sugiere un número no menor de 8 personas. donde figuren las valoraciones de las competencias bajo dos esquemas de trabajo: Día normal. Promueve la mejora continua de los procesos. trabajo en equipo. para reflexionar sobre estos resultados.La evaluación de 360 grados requiere que los individuos objeto de evaluación se encuentren ejerciendo el puesto de trabajo para el cual se pretende valorar su grado de competencia. El cuestionario debe ser anónimo en el que el evaluador realiza 2 apreciaciones:  Elección de las personas que van a evaluar. y Día bajo presión y estrés. Incorpora la intervención del cliente externo. De preferencia debe hacerse personal. medidos con indicadores de desempeño: 123 . El despliegue de objetivos. Capacidad para motivar e influenciar en los demás. Evaluación 360° Evaluación del potencial    Entrevista de incidentes críticos. Comparación con las competencias requeridas con las existentes Se deben comparar las competencias existentes de cada trabajador con los grados de las competencias requeridas para cada tipo de puestos de trabajo. Capacidad para tomar decisiones. o las que requiera el plan de carrera del empleado. trabajo en equipo etc.8) Procesos de la evaluación: (desempeño y rendimiento) El proceso pasa por tres momentos:  Etapa previa. como capacitación. Reconocimiento. determinación de la demanda de competencias: Esta etapa se basa en el estudio hecho en el análisis de puestos de trabajo. o  Etapa inicial. definición y resolución de problemas. apoyo mutuo. Gestión del tiempo y el estrés. o Inventariar las competencias existentes: Se hace un inventario detallado de las competencias observables de los integrantes de la organización separando pero no desechando las competencias que no son inherentes al cargo. pues a través de ellas se deberán hacer las medidas correctivas para poder alcanzarlas. indicando el grado en que se encuentran. de tal manera que se determina los objetivos por puesto de trabajo a alcanzar para lograr las competencias requeridas. Autoconciencia. programas de desarrollo personal. así como los objetivos específicos de su puesto de trabajo. de tal manera que sean un referente de partida para alcanzarlas en el corto y mediano plazo. Habilidad para delegar. en base a ello se procede luego a inventariar las competencias existentes y compararlas con las que requiera el puesto. Establecimiento de metas y de visión corporativa. fijación de objetivos: Se establece una reunión con el protagonista del puesto. para definir los objetivos prioritarios para el presente año. Gestión de equipos Gestión de conflictos Competencias de Alto Potencial de Whetten y Cameron (1991. Centros de evaluación (Assessment center) Evaluación 360° Competencias de alto potencial - Comunicación verbal y escucha activa.TÉCNICAS MÁS EFICIENTES DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Evaluación del rendimiento laboral   Cuestionarios estructurados de base conductual. su supervisor y jefe inmediato. Cumplimiento de la planificación estratégica asignada al departamento. las cuales son revisadas cada cierto tiempo por personal ampliamente capacitado en las mismas. Se dividen en objetivos de equipo y objetivos individuales. es decir con las actividades que tiene que desarrollar el departamento: Área comercial: volumen de ventas. es decir con la forma que un departamento tiene que desarrollar sus actividades: Índices de morosidad. Cumplimiento de los presupuestos y gastos asignados a la operación del puesto. Objetivos directos asignados al ocupante del puesto (mejora del perfil por competencias).  Objetivos individuales: Objetivos operativos o de calidad de los indicadores del desempeño del puesto. siendo los primeros la llave final que permitirá a todos lograr percibir la remuneración variable.   Ejemplos de indicadores de desempeño: Departamento personal Factores Indicadores y -Encuestas Herramientas Operativos -Satisfacción de los -índice de satisfacción empleados. compromiso. 124 . captación de nuevos clientes. Indicadores de desempeño: Son aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de los factores de éxito que miden el desempeño exitoso de una función. económicamente y financieramente. tasa de fidelidad… .Factores operativos: Asociados al ejercicio de la función. gastos por ventas… . para ir evaluando el progreso del cumplimiento de los objetivos y desarrollo de las competencias requeridas por el puesto. según Javier Fernández López. pre establecidos en el manual de evaluación de competencias.El despliegue de objetivos es un proceso en que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por éstos a lo largo del ejercicio correspondiente.Factores económicos: Relativos al impacto económico del desarrollo de la función (rentabilidad y presupuestos). etc. busca rebasar las expectativas de los clientes: Atención oportuna. Relacionados con la eficiencia. Objetivos de equipo: Resultado de la empresa. Cumplimiento de la planificación estratégica desplegada hasta el puesto. Esta evaluación se realiza en base a indicadores de desempeño. o en los manuales de evaluación. .Factores de calidad de servicio: Referentes a la satisfacción del cliente. Etapa intermedia o de evaluación del progreso: Son evaluaciones cada cierto período establecido al inicio del año.Factores de innovación y mejora: Asociados al desarrollo de nuevos proyectos encaminados a la evolución de los procesos del negocio. internos y externos. índice de devoluciones. estos deben ser divididos en 4 grandes grupos para evitar distorsiones y agilizar su aplicación: . índice de reclamos. relacionados con la eficacia. . . encuestas -Reducción de gastos de servicios vs satisfacción de los empleados por el nuevo sistema de servicios. gastos personal bajo las mismas condiciones de productividad.Anunciar las modificaciones en su salario y la fecha en que será modificado. pero lo recomendable es que sea explicada personalmente. las sugerencias que se han dado para mejorarlas. Dicha información debe cumplir una serie de recomendaciones como son:MARTHA ALLES. . Felicítelo por su buen desempeño. . .Explique con sencillez y claridad sin histrionismos ni ambigüedades. P 387 . ya sea por alguien de personal.Darle al empleado la oportunidad a expresar sus sentimientos.Si la evaluación en general fue muy mala proceder de la siguiente manera: Si el mal desempeño se debe a situaciones especiales que esta pasando el empleado. si hubiese merecido un aumento. Innovación y mejora -Simplificación y -Tasa de demora de trámites modernización de administrativos de personal.Realizar un resumen de la evaluación. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. Información de la evaluación de los resultados : Información al participante de los resultados de la evaluación: Esta puede ser enviada por escrito. -Reducción de -% de reducción del gasto de -Balance anual de gastos año anterior.Explicar punto por punto su desempeño.Saludo cálido. el cual debe ser aceptado por el supervisor y 125 .-índice de rotación de personal -Historial de renuncias.  Período final. procesos -Tasa de satisfacción y administrativos reducción de costos de servicios de personal -Observación directa. puede ser también hecho por el evaluador en conjunto con su jefatura inmediata. para asegurarse que el evaluado entienda en que fue evaluado.Tratar primero los puntos fuertes y después los débiles. Económicos -Cumplimiento de -% del cumplimiento del gasto -Balance anual de gastos contabilidad presupuestos de presupuesto para personal gastos. con la presencia de su jefe inmediato superior o el de su gerencia respectiva. otros. . se procede a un programa especial de mejora de rendimiento. Calidad de servicio -Satisfacción de -índice de satisfacción de -Encuestas al personal sobre la clientes internos clientes internos. gestión del Dpto. . RRHH -Historial de reclamos del buzón de sugerencias electrónico. 14 0. 3: Alcanzó el objetivo. Matriz para la evaluación del rendimiento (competencias técnicas o de conocimiento) Objetivos de la gestión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criterios de medición Ponderación 20 15 15 12 8 8 7 7 4 4 100% x x x x x x x x x Nivel de consecución 1 2 x 3 4 5 Puntaje ponderado 0. Comentarios y sugerencias frecuentes. Advertencias verbales y por escrito.08 0. Reportes de evaluación del rendimiento. Entrenamiento. 4: Estuvo cerca de alcanzar el objetivo 5 :No alcanzó el objetivo Matriz de evaluación de las competencias del desempeño: Área o departamento: Nombre: Profesión: Puesto en que labora: FACTORES comentario Ponderació 1 2 3 4 5 Puntaje 126 .30 0.Prepare un resumen de lo que se hablo. Conversaciones formales e informales.16 0. Si el empleado no mejora su rendimiento en el plazo estipulado se puede recurrir a las siguientes estancias: Ofrecerle otra posición de acuerdo a su nivel de rendimiento. deberán acotarse los tiempos en que debe superarse el mal desempeño. Para ello se debe analizar el tipo de problema y las posibles causas que hayan dado origen a la situación.28 0.12 2.45 0. Reingreso al programa de mejora de rendimiento con nuevos plazos y objetivos. y proponer medidas realistas que ayuden a mejorar la situación.el mismo empleado. entregar una copia de este y de los resultados de la evaluación al supervisor y al empleado para su seguimiento posterior. Este plan debe incluir: Instrucciones y orientaciones verbales.24 0. 2: Supera.04 0. en especial de los compromisos.60 0. Desvinculación laboral.54 Comentarios 1: Supera ampliamente. . con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos.15 100% 1. 20 x ponderad o 0.5 20 x 0.2 25 x 0. se asegura de que sus acciones y conductas sean Se consecuentes su Compromiso: considera con parte palabra. Conoce los objetivos de la empresa y los siente como propios. 3: Normal 4: Necesidad de desarrollo 5: Necesidad de mejora urgente Evaluador: Firma: Fecha: Resumen ficha EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DATOS DEL EVALUADO Nombres y apellidos: Puesto actual: Área: DATOS DEL EVALUADOR Nombres y apellidos: Puesto actual: Área: HITOS DE LA EVALUACIÓN Entrevista fijación objetivos de Evaluaciones de progreso de Evaluación anual PERIODO Evaluaciones adicionales( evaluación 360°. expectativas incluso ir más allá de sus Integridad: Mantiene un expectativas explicitas. incidentes críticos…) 127 . deseo de satisfacer las necesidades de los clientes.6 20 x 0. Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. comportamiento transparente. contribuye a Comunicación: Capacidad de alcanzarlos. deseos.4 15 x 0.85 Niveles: 1: Excelente 2: Muy bueno. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento Orientación al cliente: Vocación y externo que lo empuje. esencial de la organización y se enorgullece de serlo. ético y firme. transmitir y retroalimentar mensajes de todo tipo y formas de expresión: escuchar hacer preguntas.n Iniciativa: Predisposición a emprender acciones. expresar conceptos e ideas. 30 Promedio de evaluaciones: (2. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Las personas en este nivel llevan a cabo las tareas regularmente de forma profesional y eficaz.6 – Necesita mejorar: Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las 4. 1.54 Evaluación del desempeño: 1. Si el individuo va a permanecer en la posición.54 + 1. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas.5 cumplen puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. Como evaluación global. formación y experiencia apropiados para el puesto. el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos.5 desempeño que supera lo razonable.85 Evaluación 360° : 2.23 Resultado: Desempeño y rendimiento: destacado EVALUACIÓN GLOBAL Excepcional: Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo.85 + 2.30)/3 = 2.5 necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo.Fecha: Fecha: Resultado de Objetivos a lograr: evaluación: Fecha: Comentarios Resultado de evaluación: Comentarios: AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS Áreas de mejora Acción propuesta Fecha: Resultado de evaluación: Comentarios Fecha: Resultado de evaluación: Comentarios Fecha de ejecución PUNTAJES DE EVALUACIÓN FINAL OBTENIDOS: Evaluación de rendimiento: 2. 4.6 . refleja un nivel de consecución y 2.6 – Bueno: Desempeño esperado para la posición. 2.Resultados inferiores a lo esperado: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de 5 calidad. este nivel de desempeño se aplica aquellos que están entre los mejores. cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente debajo de las exigencias básicas de su puesto d e trabajo.5 desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado. pero necesita mayor desarrollo. Desempeño raramente igualado por otras personas que 1-1. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo 3.6Destacado: Cuando los resultados superan lo esperado. 3. FIRMAS Evaluado Evaluador Superior del evaluador Fecha: Fecha: Fecha: Firma: Firma: Firma: Comentarios Comentarios Comentarios: 128 . Refleja un desempeño riguroso. promociones. Centros de evaluación Evaluación 360° Respon sables Trabajador Determinación de la demanda competencias Inventario de competencias existentes Comparación con las competencias requeridas Jefes Procesos de la evaluación Fijación de objetivos Evaluación del progreso Información de la evaluación Proceso formal En cada fase evaluativa del progreso.PROCESO DE EVALUAR A LAS PERSONAS POR COMPETENCIAS Logros de objetivos Proceso que mide el desempeño y rendimiento del trabajador. -Promocionar y compensar. informa Despliegue de objetivos al inicio del período. remuneraciones diversas CAPITULO VII 129 . Indicadores de desempeño: Económicos.De grupo (Cumplimiento de la planificación) -Personales (competencias requeridas) Medir el progreso basado en indicadores de desempeño y en el manual de competencias. desarrollar las competencias de la persona. -Validar los procesos de selección. -Medir el desempeño de las personas para mejorar su actuación. calidad de servicio. entendido como la medida en que cumple con los objetivos y competencias de su labor predeterminados Desarrollo de competencias requeridas por el puesto Objetivos -Mejorar la productividad. entrevistas Portafolios Valoración Autoevaluación Evaluación 360° TÉCNICAS MÁS EFICIENTES DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS RRHH Gerentes Evaluación del rendimiento laboral Evaluación del potencial   Cuestionarios estructurados de base conductual. determinado Mal desempeño Programas de capacitación y desarrollo Programa mejora rendimiento Reubicación Salida Planes de carrera. felicita logros. innovación Es progresivo. Propone mejoras. -Mejorar el clima laboral Técnicas Basadas principalmente en el desempeño laboral Análisis del desarrollo laboral Incidentes críticos Observación directa Características y experiencias Test. -Capacitar. medidos con indicadores de desempeño . Evaluación 360°    Entrevista incidentes críticos. operacionales. Por lo que este proceso incluye: PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS Remuneración por competencias Objetivos de la administración de salarios Política remunerativa Fuentes del mercado de remuneraciones. y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:  Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones..CAPÍTULO VII PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS En la organización moderna ya no es suficiente conceder ajustes de forma más o menos automática. jornadas más cortas o mejores seguros médicos.. basándose en la equidad interna y el mercado externo. desde el punto de vista empresarial. Factores para considerar al evaluar remuneraciones Estructura básica de la remuneración en general Tipos de remuneraciones variables Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones Método de valoración de puestos por puntuación Planes de incentivos Planes de prestaciones sociales Calidad de vida en el trabajo PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS Está ampliamente probado y reconocido que la remuneración por competencias funciona. se incluyen elementos como más vacaciones. Cada vez más se utilizan “canastas de compensaciones” que brindan flexibilidad para que el empleado seleccione los beneficios que más le convengan. asegurándose así su permanencia dentro del entramado empresarial La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias. Hewlet & Packard.  Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad. Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo. los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.  El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas: o Cambio de cargo o Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión o Desempeño / cumplimiento de metas o Adquisición de las competencias de un cargo 130 . etc. además delos incentivos monetarios. Pepsico. sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona. pues un porcentaje creciente de la fuerza de trabajo requiere otros factores. ya que posibilitaría remunerar de forma privilegiada a aquellas personas cuya contribución sea más valorada e importante para la empresa. entre otros. La remuneración por competencias es la forma ideal de remuneración. ya que esta implantada y funcionando en empresas de la talla de Sony. sin embargo las organizaciones exitosas saben que dicha remuneración debe fomentar la productividad y eficiencia de la organización. En una gestión por competencias. Hay diferentes políticas salariales. por esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo. Inventario y documentación de puestos Valoración de puestos Clasificación de puestos Auditoria Interna del sistema de retribución Comparación con el mercado Diseño de la estructura salarial 131 . cada empresa adopta la propia. se debería señalar intervalos salariales para un mismo puesto de trabajo que permita retribuir el desempeño directamente con el logro de los grados de competencia de los puestos salariales sin olvidar los resultados globales de la organización. sin olvidar las bases de su misión y visión. permita retribuir el desempeño directamente relacionado con el logro de objetivos y con los resultados globales de la organización. En la política remunerativa esta definido toda la variante remunerativa de la organización. debe fijar una política remunerativa variable. contratación y retención del personal calificado sin perjudicar la rentabilidad de la misma. cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados. Objetivos de la administración de salarios Atraer talentos a la organización y retenerlos Motivar y conseguir la participación y el compromiso del personal Aumentar la productividad y la calidad del trabajo Controlar los costos laborales Brindar un trato justo y equitativo a las personas Cumplir con las leyes laborales Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo Política remunerativa Es el diseño que rige la remuneración de la organización. sentados sobre bases laborales legales. la cual debe buscar asegurar el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento. que en grandes rasgos. previamente evaluados y clasificados. En base a ello la gestión por competencias. Para lo cual debe fijar las remuneraciones en función del descriptivo de los puestos. esta es aprobada por los directivos de más alto nivel de la organización. para posteriormente compararlos con los sueldos del mercado.o Polifuncionalidad Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior. Organización Mercado externo. su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Individuo Cultura y valores de la empresa Performance Mercado externo. 5TA EDICION P 422 La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tienes dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. 132 . que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance. Mercado externo MARTHA ALLES. 5TA EDICION P 421 La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa. A su vez. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. MARTHA ALLES.Relación con otras funciones de Recursos Humanos. sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. La remuneración dentro de un contexto. pero siempre dentro del marco de la misma organización. Reclutamiento y selección Desarrollo y planes de carrera Compensaciones Análisis y descripción de los puestos Evaluación de desempeño La función de compensaciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. Es decir. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave. Voluntaria: Seguro de vida familiar Ayuda para vivienda. Las más usuales se venden preelaboradas.   Factores para considerar al evaluar remuneraciones La habilidad requerida para la posición. Condiciones laborales especiales. su aplicación es lo que varía. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía. por lo cual escaparán al resultado de estas encuestas. como ser distintos incentivos o remuneraciones variables. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organización son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. Fuentes para determinar el nivel de las remuneraciones.Muchas compañías no otorgaran beneficios extras como bonos o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se entrevistan varios candidatos para un puesto. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9NA EDICIÓN REMUNERACIÓN ECONÓMICA EXTRAECONÓMICA DIRECTA: Salario Comisiones Premios Bonos Reparto de acciones INDIRECTA: Por ley: Gratificaciones Seguridad social Horas extras Extra por riesgos Descanso semanal Descanso por enfermedad o embarazo Vacaciones Seguro por accidentes o riesgo. Premios por producción Ayuda para estudios RELATIVA AL PUESTO: Variedad Autonomía Significado Realimentación RELATIVA AL AMBIENTE: Políticas de RRHH Seguridad e Higiene Clima laboral Cafetería Área de descanso y esparcimiento Seguridad de empleo FLEXIBILIDAD: Horario flexible Semana corta Puestos compartidos133 Rotación de puestos . allí se puede obtener información sobre los salarios que venían percibiendo. Otros conceptos que integran la remuneración. Beneficios no monetarios Estructura básica de la remuneración en general Ya sea que la remuneración sea por competencias y/o algún otro sistema.  Encuestas salariales. Empresas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en empresas similares dentro de la misma región geográfica. Escasez o abundancia de candidatos apropiados. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad. la estructura de la remuneración es casi similar. Candidatos para un puesto. Veamos su composición de acuerdo al siguiente esquema: FUENTE: CHIAVENATO. La experiencia requerida para la posición. vehículo. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. si la compañía no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así. destajo en producción.  Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo. por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen ciertos objetivos. salarios a administrativo. Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. Es común en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Se aplica a vendedores y cobradores. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario. ¿se debe aplicar a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar: A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades. A grupos específicos: comisiones a vendedores. Primero. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla desempeño.Tipos de remuneraciones variables Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes: MARTHA ALLES. Sí es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme: A todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular.   134 . Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. comisiones a cobradores. 5TA EDICION P 429  Salarios a destajo. los que la reciben y los que no. con resultados propios y de la compañía. A partir de este listado de los tipos de remuneración variables es posible realizar diferentes planes de incentivos:      Para gerentes Para vendedores Para cobradores Para otras profesiones Para toda la compensación La compensación variable.  Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Debe quedar claramente establecido para todos. será altamente des motivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo.  Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo( 8% a 15%) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares. cual es el criterio de aplicación. Deberá analizar si las leyes del país lo permiten.  Bonos o incentivos a corto plazo. corte vertical Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas La clave: aplicar uniformemente a un grupo Gerente general Incentivos variables. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. corte horizontal Nivel gerencial Gerente general La clave: aplicar uniformemente a un grupo La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nomina. del equipo y del individuo en particular. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización. 5TA EDICION P 423 135 . Compensación variable en base a resultados La organización VARIABLE Resultados El equipo El individuo MARTHA ALLES.Incentivos variables. Es hasta aquí lo que el mercado determina para esa posición. 5TA EDICION P 424 Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. 5TA EDICION P 424 Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones –muy controvertido por especialista y colegas –deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos. A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estándar del puesto. habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición. A partir de aquí se remunera por cada competencia demostrada adicional. La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias. La remuneración variable en un esquema por competencias MARTHA ALLES. selección. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma.Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias MARTHA ALLES. desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Un esquema global por competencias Atracción selección e incoporación Análisis y descripción de puestos Desarrollo y planes de sucesión Gestión integral por competencias Remunera ción y beneficios Dirección estratégica de recursos humanos Capacitación y entreno Evaluación de desempeñ o MARTHA ALLES. etc. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro.hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. evaluación de desempeño. 5TA EDICION P 431-432 Se parte de una parte fija en relación al puesto ocupado ya a partir de se van adicionando valores en función de las competencias según lo establezca cada compañía. En teoría cuanta más alta sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. 136 . La remuneración en base a competencias focaliza las características individuales. Deberá confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. creatividad. es posible implementar compensación por competencias con éxito. 20%) adicional Competencias individuales aportadas al puesto de trabajo 20% Remuneración base 80% MARTHA ALLES. etc. desempeño en equipo y en la organización Presupuesto 50% Variable (a riesgo) 33% Equipo Bonus 20% 50% Desempeño en equipo (productividad y calidad) 50% competencias individuales (autonomía trabajo en grupo. 5TA EDICION P 43 Los modelos retributivos incorporan cada vez más las tendencias mencionadas.. 5TA EDICION P 432 En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencia en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia. Remuneración basada en competencias.. 137 . Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.) Individuo 20% Remuneración Base (fija + variable por competencia) Fijo 67% 80% MARTHA ALLES. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Cada vez más los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesión. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. A través de una política de recursos humanos se busca formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización.Componentes del pago por competencias Competencias individuales demostradas encima del estándar (8%. está actualizado con las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos Valuación y clasificación de los puestos de trabajo La valuación y clasificación de los puestos de trabajo es el componente de la administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de estos. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones.     Cinco pasos para determinar remuneraciones 3. Análisis y descripción de puestos 4. los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeño superior. ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Valuación de puestos abarca ciertas técnicas y criterios comunes para comparar los puestos de trabajo y lograr una estructura lógica.tienen más conocimientos técnicos. Estudiar valores y escalas de salarios. determinando la posición que ocupa cada puesto en relación con los demás. equitativa y justa. el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Rango para cada puesto MARTHA ALLES. DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en si misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. Valores y escalas de salarios 2. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos. Clasificación de puestos 1. 9NA EDICIÓN. hay que trabajar en base a los contenidos. P 238 La valuación de puestos es pues el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. las cuales servirán de base para el sistema de remuneración. Evaluación de puestos 5. para clasificarlos en orden de categorías. CHIAVENATO. Establecer un rango por cada puesto. 5TA EDICION P 423 Muchas compañías recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneración por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general.Bajo el enfoque de competencias. Con el canal de información que proporciona las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las características necesarias para cubrir un puesto. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. 138 . Proceso de la implementación de un esquema de remuneraciones  Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Este es el resultado final del trabajo. para facilitar la clasificación de los demás. con la salvedad que este emplea dentro de los factores a puntear las competencias más relevantes de la organización. comparando los puestos por medio de factores de valuación. consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. lo cual se logra dividiéndolos en conjuntos con categorías comunes. Esto tiende a lograr la equidad interna. .Definición del significado de cada factor. Lott.Valuación de los factores de valuación. por ejemplo qué relación tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento.Ordenamiento de los factores de valuación. Es muy superficial y rudimentario.Elección de los factores de valuación. Este sistema tiene varios beneficios.Elección de los puestos de referencia. . en base a elementos cuánticos evitando la subjetividad. luego se aplica el método de jerarquización de puestos a estas escalas prestablecidas anteriormente.Analizar los puestos de trabajo. Comparación de factores Emplea el principio del ordenamiento.Creación de una matriz de ordenamiento y escala de factores. Es un sistema técnico y analítico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de los factores y competencias de los puestos.Métodos de valuación de puestos  Jerarquización de puestos Consiste en enlistar los puestos en orden decreciente o creciente con base a algún criterio de comparación. .Transformación de la matriz en una escala comparativa de puestos Valuación de puntos Es una variante más actualizada que el de comparación de factores. De este modo sumando los grados correspondientes se llegan a un valor para cada posición o puesto de una compañía. . y la que ha dado mejores resultados por lo que se estudiará más a fondo. y actualmente es uno de los más usados ya sea por el método tradicional de compensación variable o por el método de competencias. para proceder a establecer escalas de puestos. Escalas de categorías predeterminadas Es una variante del método anterior. creó este método. se basa inicialmente en la estructura organizacional y en el análisis de los puestos. . . 139 . El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa. . Su proceso es: .    Método de valoración de puestos por valuación de puntos Es una técnica cuantitativa de valuación. El segundo beneficio importante es que permite la comparación entre aquellas compañías que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Merrill R. administración de recursos humanos. . Factores Requisitos intelectuales -Formación -Idiomas -Experiencia laboral Complejidad del puesto -Autonomía.Salvo algunas modificaciones. GRUPO Requisitos intelectuales Complejidad del puesto FACTORES -Formación -Idiomas -Experiencia laboral -Autonomía. Más que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores: o o o o Requisitos intelectuales Requisitos físicos Responsabilidades implicadas Condiciones de trabajo Estos grupos. Edición 9na .249 a) Elección de factores de evaluación: Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos.  N° de subordinados. -material o equipamiento -Métodos y procesos -Información confidencial -Relaciones internas y externas -Ambiente de trabajo -Riesgos -Exigencia horaria -Esfuerzo físico necesario -Concentración mental o visual Responsabilidades implicadas Condiciones de trabajo Requisitos físicos b) Ponderación de los factores de evaluación. habitualmente involucran los siguientes factores: Aunque la selección de los factores depende de los puestos a valorar y de cada compañía. se tomó la literatura de Chiavenato.Impacto de gestión -Dificultad del puesto -Supervisión de personal  Tipo de mando. P 244.Impacto de gestión Responsabilidades 20 15 Ponderación 25 10 5 10 A 10 5 10 B 20 10 20 Grados C 30 15 30 C 15 30 C D 40 20 40 D 20 40 D E 50 25 50 E 25 50 E 5 10 A B 5 10 10 20 A B 140 . . -Supervisión de personal -material o equipamiento -Métodos y procesos Competencias -Liderazgo -Atención al cliente -Comunicación -Compromiso Condiciones de trabajo Es el que se a los -Ambiente de trabajo -Riesgos -Exigencia horaria TOTAL 100 10 30 10 5 5 10 20 5 10 5 10 A B 14 26 10 10 B 4 6 10 30 15 15 C 21 39 15 15 C 6 9 15 40 20 20 D 28 52 20 20 D 8 12 20 50 25 25 E 35 65 25 25 E 10 15 25 peso les da 7 13 5 5 2 3 5 5 7 13 5 A 2 3 5 factores de acuerdo a su importancia relativa de cada uno, y como las contribuciones de los factores al desempeño de los puestos no son idénticas se deben hacer ajustes por tipo de puestos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participación de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrirá una reducción o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición que estamos considerando. c) Grados de puntuación: Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado “A”) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboración de la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Se pueden usar progresiones aritméticas como el ejemplo o Grupo factores Peso total factores de 10 peso Valores 4 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 Niveles De 30 a 70 De 20 a 29 De 10 a 19 De 1 a 9 Ninguna Directivo superior Directivo intermedio Supervisión superior Supervisión intermedia Ninguno puntos 20 16 12 8 4 30 24 18 12 6 Supervisión de personal Responsabilidades progresiones geométricas si es que se quiere hacer mayor diferencia entre categoría y categoría Tipo de mando subordinados N° 141 La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos, denotada en la tabla anterior. Se puede usar otro método que consiste en asignar una puntuación general del 1 al 5, 6 ó 7, luego obtener la puntuación de cada grado al multiplicar la ponderación por la escala de puntuación: d) Manual de evaluación de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Es una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Factores Formación Este factor considera el grado de instrucción general, especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción que es aplicable al cargo y no la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa Grado A Descripción Puntos El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la Secundaria o un curso especializado equivalente B C D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a un curso superior técnico, o especializado El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al Superior completo o 30 educación técnica especializada del mismo nivel El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al superior completo, más grados de maestría, especialización en el área E el cargo exige nivel de instrucción superior completa, maestría o doctorado en el área a desempeñarse Ejemplo de redacción del manual de evaluación 50 40 20 Puntos 10 142 e) Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación . Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente: Puestos Formación Experiencia Idiomas Impacto de gestión Grados Jefatura de área Supervisor de área Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad B Secretaria Almacenero Ayudante de almacén Operario sénior Operario junior Operario básico B A A 20 10 10 C A NADA 30 10 0 NADA NADA NADA 0 0 0 B A NADA 20 10 0 70 30 10 B B A 20 20 20 10 C B B A 30 20 20 10 B B A NADA 10 10 5 0 C B B A 30 20 20 10 90 70 65 30 D C B C Puntos 40 30 20 30 Grados E D C D Puntos 50 40 30 40 Grados C B A B Puntos 15 10 5 10 Grados E D C C Puntos 50 40 30 30 155 120 85 110 Total puntaje f) Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en términos monetarios con respecto al cual deberán relacionarse los valores en puntos. La práctica más común consiste en hacer una correlación entre el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante. Se procede a elaborar una gráfica, en las abscisas eje X, se coloca los valores del puntaje total obtenido en la anterior tabla, y en el eje de las ordenadas Y, se coloca los salarios reales de los puestos de trabajo. 143 entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados. la inclinación de la línea de tendencia. Este es el método de correlación por excelencia. de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de esas dos variables: 144 . Con la siguiente gráfica puede dibujarse la línea media. La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es: Yc= a + bx + cx Para generar una recta salarial se usa la ecuación: Yc= a + bx En estas ecuaciones. g) Línea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos cuadrados. a.4 c= ∑x2 y/∑x3 Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y). Los valores de a. El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables. b y c se pueden localizar utilizando las fórmulas que siguen: Yc= valores de los salarios corregidos a=∑y/∑X = 22. la curvatura de la línea de tendencia. es decir. b y c representan las variables. la línea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la gráfica. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial.3 b= ∑xy/∑x2 = 22. el parámetro b . a saber: Variable independiente (x): los puntos.Se construye un gráfico de distribución de frecuencias para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente. y el c. Variable dependiente (y): los salarios. 4 693.5 1588.5 693.1 2707.0 2483.5 1588.8 1588.a) Puestos Jefatura de área Supervisor de área Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad Secretaria Almacenero Ayudante de almacén Operario sénior Operario junior Operario básico X 155 120 85 110 90 70 65 30 70 30 10 835 X2 24025 14400 7225 12100 8100 4900 4225 900 4900 900 100 81775 Y 4200 3000 2000 2000 1500 1100 1200 900 1100 900 750 18650 XY 651000 360000 170000 220000 135000 77000 78000 27000 77000 27000 7500 1829500 YC 3490.1 2707.5 246.6 b) Valores de los cargos en puntos y sus respectivos promedios salariales Puestos X: Total puntos Jefatura de área Supervisor de área Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad Secretaria Almacenero Ayudante de almacén Operario sénior Operario junior Operario básico 155 120 85 110 90 70 65 30 70 30 10 Y: Salarios promedios S/ 4200 3000 2000 2000 1500 1100 1200 900 1100 900 750 YC Salarios corregidos 3490.5 693.0 1924.4 693.1 145 .3 2035.3 2035.0 1924.0 2483.4 1476.4 1476.8 1588.5 246.1 18926. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras saláriales y no por los salarios tomados individualmente. debe asumirse este en cualquiera de los niveles de la banda específica. al alcanzar sus competencias por encima del promedio puede llegar a obtener el límite superior (S/ 2 707). Después del periodo de prueba y de capacitación a un nivel promedio de sus competencias alcanzará el salario medio (S/ 2 383). a cada valor en puntos corresponde un único valor en salarios.5 135.335 salarios promedios salarios ajustados Lineal (salarios ajustados) c) Definición de franjas salariales. el salario de admisión será el del límite inferior (S/ 2 058).120 121 .5 750 1040 1711 2383 3054 3725 Límite inferior S/ 750 750 1387 2058 2729 3401 Límite superior S/ 750 1365 2036 2707 3378 4049 En el caso de salarios que reportan un valor menor al salario mínimo vital.5000 4000 3000 2000 1000 0 0 50 100 150 200 y = 22.4X Banda de puestos I II III IV V VI Amplitud de puestos 10 .372x + 22. d) Agrupar puestos similares en niveles de remuneración.30 31 . 146 .180 X Salario medio 20 45. Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.5 105.5 165. En cualquiera de las otras bandas (IV). Esto se hace colocando intervalos de puntos y sobre estos se aplica la formula de la curva salarial elegida. se hace necesario transformar la línea de tendencia en una franja salarial.150 151 . se verifica que.60 61 . a lo largo de esta línea. Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneración. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial.3 + 22. en nuestro caso YC = 22.90 91 .5 75. Participación de utilidades: Aunque esta reglamentado por ley. las habilidades. algunas pueden ser obligatorias por ley. o en otros casos el monto a repartir no significa un incentivo sustancial para el trabajador Las empresas que reparten un sustancial monto dinero por concepto de utilidades. representa un porcentaje otorgado al trabajador por los resultados de su área a la contribución de esta a la organización. aumento de participación en el mercado.    Planes de prestaciones sociales Son facilidades. constituye también un incentivo laborar para los trabajadores. Planes de incentivos: Las empresas suelen emplear planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus trabajadores. de naturaleza asistencial.  Participación de resultados: Esta relacionada con el desempeño del trabajador a la consecución de metas y objetivos trazados a inicio del año. Opción de compra de acciones de la organización: Ofrece la opción al trabajador de comparar acciones a precios subsidiados o a ser financiados por la propia empresa.PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS Un salario justo por encima de lo normal. interactuar. pero que le cubra los otros requerimientos que en la primera le son negados o deficientes. incluso puede tener categorías de cobertura entre los diferentes niveles de puestos.. medible en función de su contribución al desempeño de la organización. capacidades. comodidades y ventajas que la organización ofrece a sus miembros. entonces el buen candidato puede sopesar el excelente salario. si dentro de la organización no me dan espacios para desarrollarme. productividad. donde el clima organizacional produce estrés etc. con el de otra compañía que le ofrezca menor salario.  Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: Es otro modo de premiar a los buenos trabajadores de los puestos claves para crear en ellos un sentido más arraigado de pertenencia y compromiso. y otras de libre decisión de la organización. a veces no es suficiente para retener a los talentos que la empresa quisiera retener por lo que recurre a distintos sistemas de motivación. o del período establecido. busca también convertir al trabajador en accionista independiente. que van desde monetarios hasta el clima laboral que la organización ostente. Esto quiere decir que no sólo basta con ofrecer una remuneración por encima del mercado. Los principales planes de incentivos en el mercado son:  Plan de bonificación anual: Es un bono que no forma parte del salario y que se ofrece a ciertos trabajadores clave una vez al año. 147 . creando en el un sentido de pertenencia más fuerte. recreativa o complementaria. de carácter monetario o no. Es una forma de remuneración reciente. incrementando su valoración de empleabilidad en le mercado. muchas empresas erróneamente buscan maneras legales para repartir la menor cantidad entre sus trabajadores. servicios. Remuneración por competencias: Remunerar tomando en cuenta el esfuerzo. son catalogadas por los trabajadores como buenas pagadoras. conocimientos es decir las competencias con la cual el trabajador contribuye con el desempeño óptimo del puesto. con indicadores como rentabilidad. Los costos pueden ser cubiertas en su totalidad por la empresa o ser compartidos responsablemente entre la empresa y el trabajador. seguro de vida. Licencia de maternidad. seguros contra accidentes para ciertos puestos. alimentos. Club.  Satisfacción de una necesidad real  Buscar la eficiencia grupal. higiene mental. seguro de salud privado. de forma que sea igual a sus costos o al menos que los compense o disminuya con productividad. estacionamiento. Gratificaciones. vacaciones. equidad.  Los costos deben poder financiarse sólidamente sin perjudicar la rentabilidad de la organización Calidad de vida en el trabajo Es el grado de satisfacción de las personas en relación con la empresa y el ambiente laboral. enfermedad. discusiones y estudios que obedecen a criterios y principios objetivos como son:  Rendimiento de la inversión: Basados en productividad y satisfacción del empleado. 148 . obligaciones sociales. vivienda. sociales. Respecto a sus objetivos Asistenciales: Proporcionan Recreativos: Proporcionan descanso. deportivas. ayudas varias. áreas de recreación dentro del préstamos. Gastos médicos y plan dental. satisfacción. paternidad Prestaciones adicionales Aguinaldo. excursiones…  Complementarios: Proporcionan facilidades. horario flexible Criterios y principios de las prestaciones: Las prestaciones son los resultados de ensayos. seguridad y ayuda para imprevistos. movilidad. recreación. disminución de rotación y ausentismo de personal. pertenencia y compromiso del trabajador. transporte. Seguro de vida y trabajo. ventajas o facilidades para los empleados. movilidad principal.  Responsabilidad mutua: Los costos deben ser compartidos entre el empleador y los empleados. planes Comedor. se entrega en forma de dinero o cheque. Clasificación de las prestaciones sociales Respecto a su exigencia de ley Prestaciones legales Gratificaciones. vivienda… Respecto a su naturaleza Económicas: generan obligaciones de seguridad Extraeconómicas: Son ofrecidas en forma de servicios. asesoría. en la cual ambas partes desean y son capaces de hacer más de lo que exigen los requisitos mínimos. vacaciones. club o agrupación gremial. comedor. Seguridad social y privada. Seguridad social. aguinaldos. que permita el desarrollo. rendimiento etc. comodidad y utilidad para mejorar la calidad de vida Transporte. Constituye otro de los pilares para retener a las personas Los subsistemas para retener personas también exigen que las condiciones de trabajo garanticen las condiciones de salud y bienestar de los trabajadores. con un muy buen clima laboral. actividades accidentes. no genera social. horario flexible alimentación principal. ayuda por sepelio. con apoyo de todas las gerencias debe preocuparse por mejorar y atender temas como:     Prevención de enfermedades ocupacionales Prevención y reducción de accidentes de trabajo Eliminar o reducir sustancialmente malas condiciones de salubridad y peligrosidad. no individual  Otorgar al mayor número de personas. seguro de vida grupal. música ambiental. Toda prestación debe representar un beneficio para la organización. Generar un ambiente agradable de trabajo. para lo cual el departamento de RRHH. servicio social y de préstamos. canastas. pues su impacto es perjudicial.  Responsabilidad social.  Registro e inventario de máquinas. los cuales deben estar definidos en un manual contra incendios debidamente certificado. Generando:  Perdidas físicas y económicas para el personal  Perdida de productividad  Aumento de las primas de seguro.  Acciones preventivas de hábitos de salud.  Control de entrada y salida del personal y vehículos. que perjudica al trabajador. prevención y reducción de riesgos por accidentes de trabajo. INCENDIOS: Incluye la clasificación de los tipos de incendios y los métodos más eficaces para prevenirlos y combatirlos. herramientas. siendo este último 4 veces más que el primero.  Estacionamiento fuera del área de la empresa. -Satisfacción con el trabajo realizado.  Perdida de imagen de la organización ROBOS: Incluye esquemas de vigilancia y controles tanto externos como internos Dependiendo del rubro de la empresa. ACCIDENTES DE TRABAJO: Diagnóstico. reconocimiento. disminuyéndolas o instruyendo.  Exámenes médicos periódicos de prevención.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Mide el grado de satisfacción de las personas en relación a la empresa y su ambiente laboral SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL: Combate las condiciones de insalubridad y peligrosidad HIGIENE SERVICIOS: LABORAL  Control y eliminación de áreas insalubres Es el estudio. los cuales tienen que ver con: -la calidad de los puestos (No rutinarios y monótonos) -Puestos que generen creatividad. buen sistema de comunicación -Posibilidades de desarrollo futuro. educativas.  Humedad y ventilación: Dado por la naturaleza de la actividad ocupacional SEGURIDAD LABORAL Conjunto de medidas técnicas. . -Libertad para decidir. puede ser necesario incluir además de la seguridad interna también la externa. de formación en higiene laboral. Buenas relaciones laborales 149 . productos…  Seguridad traslado de dinero. equipos. CONDICIONES SOCIALES Y PSICOLÓGICAS DEL TRABAJO Busca la motivación e involucramiento en la organización.  Problemas legales. prevención. desafío y satisfacción de los intereses y habilidades de las personas. conlleva a costos directos e indirectos. difundido no sólo de forma informativa sino práctica. atendiendo a factores sociales y psicológicos del trabajador. MP. medicas y psicológicas para prevenir condiciones inseguras en el trabajo ya sea eliminándolas. convenios externos basado en el con autoridades diagnóstico y la CONDICIONES AMBIENTALES: prevención de  Iluminación: Es la cantidad de luz que incide en el lugar del trabajo del males empleado. ocupacionales  Ruido: Es el sonido. barullo indeseable en frecuencia e intensidad  Temperatura: Es la intensidad alta o baja de temperatura del puesto de trabajo.  Programas informativos. acciones Desempeño muy excelente Equipo 20% Logro de objetivos Individuo 20% Competencias Remuneración Base (fija + variable por competencia) 80% PROCESO Observación directa Cuestionarios Análisis funcional Evaluación 360° Incidentes críticos Observación Análisis y descripción de puestos Evaluación del desempeño por competencias y objetivos -Objetivos de grupo -Objetivos personales Tipos de remuneración variable Salarios a destajo Comisiones Bonos o incentivos a corto plazo Salarios con una parte a riesgo Incentivos a largo plazo Valoración de puestos Elegir los factores Ponderar los factores Crear escala de puntos Manual de valuación de puestos Valuación de los puestos Curva salarial Bandas salariales Método de valuación por puntos Clasificación de puestos Mediante la agrupación puestos similares basado en la valuación por puntos Comparación con el mercado Auditoria Interna del sistema de retribución Diseño de la estructura salarial POLITICA SALARIAL 150 .Remuneración variable que retribuye las competencias y los logros de los objetivos REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS Se basa principalmente en la evaluación del desempeño y el análisis de puesto COMPOSICIÓN REMUNERACIÓN Bonos. -Condiciones ambientales -Seguridad contra robos. Voluntaria: Seguro de vida familiar Ayuda para vivienda. Seguridad e higiene laboral -Prevención de enfermedades ocupacionales.ECONÓMICA REMUNERACIÓN EXTRAECONÓMICA DIRECTA: Salario Comisiones Premios Bonos Reparto de acciones INDIRECTA: Por ley: Gratificaciones Seguridad social Horas extras Extra por riesgos Descanso semanal Descanso por enfermedad o embarazo Vacaciones Seguro por accidentes o riesgo. Económicas y extraeconómicas De ley y de libre decisión. que impliquen un buen clima laboral y que propicie el desarrollo del trabajador. incendios. salubridad. Criterios y principios Rendimiento de la inversión Responsabilidad mutua Otros Deben ser sustentables financieramente sin sacrificar la rentabilidad de la empresa 151 . accidentes laborales Condiciones sociales y psicológicas. Premios por producción RELATIVA AL PUESTO: Variedad Autonomía Significado Realimentación RELATIVA AL AMBIENTE: Políticas de RRHH Seguridad e Higiene Clima laboral Cafetería Área de descanso y esparcimiento Seguridad de empleo FLEXIBILIDAD: Horario flexible Semana corta Puestos compartidos Rotación de puestos RETENCIÓN DE PERSONAS INCENTIVOS PRESTACIONES SOCIALES CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO -Plan de bonificación anual -Reparto de acciones de la organización a los colaboradores -Opción de compra de acciones de la organización -Participación de utilidades -Participación de resultados -Remuneración por competencias Asistenciales. recreativas y complementarias. Riesgos. vehículo. junio y julio (*) RECTIFICADO POR FE DE ERRATAS -diciembre. se aplicará lo dispuesto en el Artículo 17 del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 650. aprobado por Decreto Supremo Nº 001-97-TR. computable para el cálculo de la gratificación correspondiente.Determinación del monto de las gratificaciones ordinarias Remuneración computable 3.4 de la presente norma.1. También tienen derecho los socios . respectivamente.CAPITULO VIII DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES. entendiéndose por las modalidades de contrato de trabajo referidos por el Artículo 1 de la Ley. Excepcionalmente se considera tiempo efectivamente laborados los siguientes supuestos de suspensión de labores: .Ámbito de aplicación La Ley se aplica a los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.Los descansos o licencias establecidos por las normas de seguridad social y que originan el pago de subsidios. .Configuración del derecho a gratificaciones ordinarias El derecho a las gratificaciones ordinarias se origina siempre que el trabajador se encuentre efectivamente laborando durante la quincena de julio o diciembre. en dinero o en especie. Ley de Compensación por Tiempo de Servicios. . Los días que no se consideren tiempo efectivamente 152 .pe/archivos/file/normasLegales/DS_005_2002_TR. BASE PARA LA ELABORACIÓN DE LAS PLANILLAS GRATIFICACIÓN ORDINARIA: DECRETO SUPREMO Nº 005-2002-TR 04/07/2002) http://www. a los contratos de trabajo a plazo indeterminado. Las gratificaciones ordinarias equivalen a una remuneración íntegra si el trabajador ha laborado durante todo el semestre. . Se considera remuneración regular aquella percibida mensualmente por el trabajador. .2.gob. 3. 3. Determinada la remuneración computable las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad se calculan por los períodos enero . La remuneración computable para las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad es la vigente al 30 de junio y 30 de noviembre.4*. considerando los períodos establecidos en el punto 3. Para el caso de las remuneraciones principales y variables. los contratos de trabajo sujetos a modalidad y de tiempo parcial. En el caso de remuneraciones complementarias de naturaleza imprecisa o invariable se considera regular cuando el trabajador lo ha percibido cuando menos tres meses en el período de seis meses.. respectivamente.mintra.3.. 3.La licencia con goce de remuneraciones. No se considera como remuneración computable los conceptos regulados en el Artículo 19 del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 650.Aquellos que sean considerados por Ley expresa como laborados para todo efecto legal.El descanso vacacional..trabajadores de las cooperativas de trabajadores. Ley de Compensación por Tiempo de Servicios. Artículo 3. respectivamente. El tiempo de servicios para efectos del cálculo se determina por cada mes calendario completo laborado en el período correspondiente. Artículo 2.El descanso por accidente de trabajo que esté remunerado o pagado con subsidios de la seguridad social.pdf Artículo 1. y se reducen proporcionalmente en su monto cuando el período de servicios sea menor. Mayo: 80 Promedio: . siempre que tenga cuando menos un mes íntegro de servicios.laborado se deducirán a razón de un treintavo de la fracción correspondiente. 5.1.4 .3 del presente reglamento. este plazo es indisponible para las partes.2 .Abril 900 Promedio: .Junio: 100  Bonificación por productividad (3): .3. Artículo 4. (3): La bonificación por productividad es considerada remuneración principal (4): Las bonificaciones por balance. por lo que será computable para la gratificación si por lo menos se produjo en 3 meses dentro del periodo computable.00  Asignación familiar: 75  Comisiones percibidas en el periodo computable (1): .Gratificación trunca 5. Artículo 5. Se entiende por Período a los establecidos en el punto 3. CASUÍSTICA: a) Datos:  Fecha de ingreso: 12 de marzo 2012  Periodo computable: 3 meses y 20 días = 91+20 = 111 días  Remuneración básica mensual junio 2012: S/ 2000.Junio 950  Horas extras (2): . 5. 5. La remuneración computable es la vigente al mes inmediato anterior al que se produjo el cese. y se determina conforme lo establece el punto 3..Mayo: 120 (70+120+100) : 111*30 = 78.Junio: 60 (80 +60) : 111*30 = 37.Mayo 800 (900+800+950) : 111*30 = 716.8      Bonificación por balance (4): 120 (1): Las comisiones son consideradas remuneración principal por lo que es computable para la gratificación. (*) Numeral modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 017-2002-TR.Oportunidad de pago El pago de las gratificaciones se efectúa en la primera quincena de julio y diciembre.. La gratificación trunca se paga conjuntamente con todos los beneficios sociales dentro de las 48 horas siguientes de producido el cese. El monto de la gratificación trunca se determina de manera proporcional a los meses calendarios completos laborados en el período en el que se produzca el cese. por tiempo de servicios se otorgan una vez al año por lo cual no es computable para la gratificación. de la presente norma. (2): Las horas extras son remuneraciones complementarias.2.Marzo: 70 Promedio: . respectivamente.1. El derecho a la gratificación trunca se origina al momento del cese del trabajador. b) Cálculo remuneración computable: 153 . del 05-12-2002.4. Nº 001-97-TR). 2. aprobado por D. para los periodos comprendidos entre: Mayo-octubre y noviembre-abril Teniendo plazo para depositarse las quincenas de mayo y noviembre DIRECCIÓN NACIONAL DE RELACIONES: DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN http://www.4 : Período computable meses 6 x 3 Período laborado meses = 1453. (Art. ¿Quiénes se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS? 154 .pe/archivos/file/dnrt/capacitacion/triptico_serie_10.0 75.Leg.2 78.7 S/ gratificación por meses laborados En función a los días laborados Remuneración Tiempo computable computable Período computable Período meses computable días 2907.0 716.7 + 323.0 Total gratificación: 1453.7 COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIOS (CTS): Según el DS N° 001-97-TR.4 c) Cálculo de la gratificación: En función a los meses laborados Tiempo computable Remuneración computable 2907. 1 TUO de la Ley CTS D.Remuneración básica: Asignación familiar: Promedio comisiones: Promedio de horas extras: Bonificación por productividad 2000.pdf 1.4 : 6 : 30 x 20 S/ gratificación Período laborado por días laborados días = 323.8 ----------2907.mintra.4 37. dispone que la CTS se realiza semestralmente. ¿Qué es la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS)? Es un beneficio social de previsión de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promoción del trabajador y de su familia.gob. 650.0 = 1776.S. Leg. en dinero o en 155 . (Art.Leg 650) 7.Los días de suspensión de la relación con pago de remuneración por el empleador.  Trabajadores sujetos a regímenes especiales de CTS. En consecuencia los días de inasistencia injustificada. ¿Qué tiempo de servicios se considera por excepción para el pago de la CTS? Por excepción también son computables: .S. 4 TUO D. (Art. con descuento de los días de inasistencia no computables.Los días que devenguen remuneraciones en un procedimiento judicial. 8 TUO D. pescadores. ¿Cuándo se produce el inicio del cómputo de la CTS? El derecho a la CTS nace desde que se alcanza el primer mes de iniciado el vinculo laboral. en un periodo máximo de 60 días al año. 3 D. es la remuneración básica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador. artistas. ¿Cuál es el tiempo de servicios a considerar para el pago de la CTS ? Son computables los días de trabajo efectivo. ¿Cómo se produce el pago de la CTS en el caso de cese del trabajador? La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le será pagada directamente por el empleador dentro de las 48 horas de producido el cese y con efecto cancelatorio.Leg. Nº 004-97-TR) 3. tales como los de construcción civil. ¿Quiénes están excluidos de percibir la CTS? Se encuentran excluidos de percibir los beneficios de la CTS los siguientes grupos de trabajadores:  Trabajadores que no cumplan cuando menos una jornada mínima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. .Leg. 2 TUO D. (Art. ¿Qué se entiende por remuneración computable para el cálculo de la CTS? La remuneración computable. Art.Leg.  Trabajadores que perciban el 30% o más del importe de las tarifas que paga el público por los servicios (no se considera tarifa las remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la comisión y el destajo). 650) 4.Leg. en las indicadas fechas se establece cuantos meses y días se acumulan. ¿Cómo se computa el beneficio de la CTS? El beneficio de la CTS se computa semestralmente al 30 de abril y al 31 de octubre de cada año. . o enfermedades debidamente comprobadas. 8 TUO D. (Art. que sirve como remuneración de referencia para el cálculo de la CTS. 3 TUO D.21 TUO D. así como los días no computables se deducirán del tiempo de servicios a razón de un treintavo por cada uno de estos días. los cuales se rigen por sus propias normas. que cumplan cuando menos una jornada mínima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. .Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.Los días de huelga. 4 y 6 TUO D.(Art. 650).Leg. La remuneración computable será la vigente a la fecha de cese del trabajador.Las inasistencias por accidentes de trabajo o enfermedad profesional. 650) 9. 650) 5. . 8. trabajadoras del hogar y casos análogos. 650. cumplido este requisito toda fracción laborada dentro del mes se computa por treintavos (Art. 650) 6.Los días de descanso pre y post natal. siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal.(Art. aun cuando sus montos puedan variar en razón de incrementos u otros motivos. . siempre que este supeditado a la asistencia al centro de trabajo. (Art.El costo o valor de las condiciones de trabajo.Leg. 156 . la remuneración computable se establece sobre la base del promedio de las comisiones. ¿Qué conceptos son considerados remuneración no computable para el pago de la CTS? No se considera como remuneración computable los siguientes conceptos: . ¿Cómo se produce el cálculo de la CTS para comisionistas. (Art. cualquiera sea la denominación que se les dé.El valor del transporte. 650) 12. destajeros y trabajadores conremuneración principal imprecisa? En el caso de trabajadores que perciban remuneración principal imprecisa.Leg.Leg 650) 15. y que razonablemente cubra el respectivo traslado. según sea el caso. . . el cálculo se establecerá sobre la base del promedio diario de lo percibido. 10 y 16 TUO D. (Art. o a falta de acuerdo.Cualquier forma de participación en las utilidades de la empresa.La asignación o bonificación por educación. ¿Cuándo procede el computo de remuneración complementaria de naturaleza variable o imprecisa? Tratándose de remuneración complementaria de naturaleza variable o imprecisa (por ejemplo horas extras). Se considera remuneración regular aquélla percibida habitualmente por el trabajador. 9 y 16 TUO D. (Art.La canasta de navidad o similares. 15 TUO D. 650). 650) 11. destajo o remuneración principal imprecisa percibidas por el trabajador en el semestre respectivo. obteniendo la equivalencia diaria dividiendo entre treinta (30) el total del monto mensual.especie. para su incorporación a la remuneración computable se suman los montos percibidos y su resultado se divide entre seis (6). por el valor de mercado. En el caso de la remuneración complementaria. Si el periodo a liquidar fuera menor a seis (6) meses. siempre que sea de su libre disposición. se considera cumplido el requisito de regularidad si el trabajador las ha percibido cuando menos tres (3) meses en cada periodo de seis (6) meses. 14. o que haya sido materia de convención colectiva. . (Art. 16 TUO D. se valorizará de común acuerdo entre empleador y trabajadores involucrados. (Art. en los meses de abril y octubre de cada año. 650) 10.Leg. cualquiera que sea la denominación que se le dé. . ¿Cómo se produce el cálculo para la CTS de la remuneración en especie? Cuando se pacte el pago de la remuneración en especie (por ejemplo alimentos o bienes que produce la empresa). siempre que sea por un monto razonable y se encuentre debidamente sustentada. ¿Qué conceptos son considerados remuneración computable para el pago de la CTS? Son remuneración computable la remuneración básica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador.Leg 650) 13. como contraprestación de su labor. y su importe se consignará en el libro de planillas y boletas de pago. en dinero o en especie como contraprestación de su labor. ¿Cómo se produce el cálculo de la CTS? La remuneración computable se determina sobre la base del sueldo o treinta jornales que perciba el trabajador. siempre que sean de su libre disposición.Leg. 9 TUO D.Gratificaciones extraordinarias u otros conceptos que perciba el trabajador ocasionalmente a título de liberalidad. 17 TUO D. el depósito puede efectuarse el primer día hábil siguiente. 650) 16. 650) 17.19 TUO D. 650) 19. a plazo fijo por el periodo mas largo permitido.Leg. 45 TUO D. según corresponda. y el tipo de cuenta y moneda en que deberá de efectuarse el depósito. cajas rurales y cooperativas de ahorro y crédito. (Art. vestuario. ¿Qué ocurre si el empleador no extiende la constancia de cese al trabajador? Cualquier causa que conlleve a la imposibilidad del empleador de entregar la constancia de cese. sustituyendo al empleador.Leg. la CTS y sus intereses sólo podrán ser pagados al trabajador y/o derecho habientes. Si el trabajador no realiza la comunicación. el empleador depositará la CTS en cualquiera de las instituciones autorizadas. 23 TUO D. computada desde el inicio de los depósitos.Leg. dará lugar a que acreditado dicho cese. (Art. (Art. etc. ¿Cómo se produce el pago de la CTS al producirse el cese del trabajador? Con excepción de los retiros parciales autorizados. Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores. Todos aquellos montos que se otorgan al trabajador por el cabal desempeño de su función. (Art. Para el retiro correspondiente el trabajador deberá acompañar a su solicitud la certificación del empleador que acredite el cese. como movilidad. 41 TUO D.Leg. ¿Dónde se realiza el depósito de la CTS? Los depósitos deben efectuarse en cualquiera de las empresas del sistema financiero elegida por el trabajador: bancarias. 650) 18. ¿Cuál es la condición legal de los depósitos de la CTS? Los depósitos de la CTS. en un plazo que no excederá del 30 de abril o 31 de octubre según su fecha de ingreso. en cantidad razonable para su consumo directo y de su familia. 650) 157 . Si el último día es inhábil. nacimiento de hijos. el nombre del depositario que ha elegido. ¿Cuánto es el monto máximo posible que podrá retirar un trabajador de sus depósitos de CTS? El monto máximo posible que podrá retirar un trabajador de sus depósitos de CTS no podrá exceder en su conjunto del 50% del total de la CTS depositadas y sus intereses. independientemente de la sanción a aplicar a la empresa infractora. viáticos. 37 TUO D. al producirse el cese. financieras. 46 TUO D. 650) 20. de su propia producción. fallecimiento y aquellas de semejante naturaleza. extienda tal certificación a efectos de permitir al trabajador el retiro de sus beneficios sociales. 22 TUO D.Leg. incluidos sus intereses. 650) 21. (Art. salvo por alimentos y el 50%.- Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaños.650) 22. su abono solo procede al cese del trabajador. matrimonio. cajas municipales. ¿Cuándo es la oportunidad del depósito semestral? Los depósitos que efectúe el empleador deben realizarse dentro de los primeros quince (15) días naturales de los meses de mayo y noviembre de cada año. la Autoridad Inspectora de Trabajo. (Art. ¿Cómo se determina al depositario de la CTS? El trabajador que ingrese a prestar servicios deberá comunicar a su empleador por escrito y bajo cargo.32 TUO D.(Art.Leg. La alimentación proporcionada directamente por el empleador que tenga la calidad de condición de trabajo por ser indispensable para la prestación de los servicios.Leg. son intangibles e inembargables.Leg. (Art. El porcentaje señalado está compuesto por el cincuenta por ciento (50%) de libre disposición. 54 y 55 TUO D. 2 de la Ley Nº 28461) 25. ¿Cómo procede el uso del 80% de la CTS para la adquisición. 4 del D. destinándolo a la adquisición. en forma excepcional y por una solo vez.El depositario mantendrá en custodia el saldo del depósito y sus intereses hasta la presentación del testamento o declaratoria de herederos.Leg.Marzo 2012 : 200 158 . hasta el 80% del total de la CTS e intereses del total de la CTS e intereses.A solicitud de parte.Nº 009-2005-VIVIENDA. 650) 24.00  Gratificación diciembre 2011: S/ 3520  Asignación familiar: 75  Movilidad supeditada a la asistencia (1): 250  Bonificación anual por productividad (2): 500  Bonificación por cierre de balance (3): 800  Horas extras del último semestre: . entregará sin responsabilidad alguna. a la fecha en que se disponga de la liberación de dichos fondos. ¿De qué manera se debe proceder a utilizar el 80% del Monto máximo disponible? El trabajador podrá utilizar hasta el 80% del saldo total acumulado de la CTS más sus intereses.23. y el treinta por ciento (30%) excepcional y por única vez regulado en la Ley Nº 28461 (solo para fines de vivienda).Diciembre 2011: 350 . CASUISTICA CTS: a) Datos:  Fecha de ingreso: 15/02/2010  Fecha de cese: 17/04/2012  Período computable: 4 meses 17 días = 121+17= 138 días  Remuneración básica abril 2012: S/ 3000.(Art. (Art.S. en caso de fallecimiento del trabajador. el 50% del monto total acumulado de la CTS y los intereses correspondientes del trabajador fallecido.Febrero 2012 : 400 . construcción mejoramiento de vivienda o adquisición de terreno. al cónyuge supérstite o conviviente a que se refiere el artículo 326º del Código Civil (2 años de conviviente sin impedimento matrimonial).Diciembre 2011 : 250 . (Art.Abril 2012 : 300  Comisiones percibidas en el último semestre: . procederá de la siguiente manera: . Reglamento de la Ley Nº 28461). . construcción o mejoramiento de vivienda? A solicitud del trabajador podrá utilizarse. ¿Cómo se produce el pago de la CTS en caso de fallecimiento del trabajador? El depositario de la CTS. 4 159 .3 Comisiones 3520 : 6 No computable 250+ 200 450 450:138x30= 97.7 0 41.8        Remuneración básica 3000.7 228.7 Horas extras 228.7 Asignación familiar 75.2 : Período computable meses 12 x 4 Período laborado meses = 1365.3 Comisiones 97.0 Gratificación 586.0 Bonificación productividad 41.8 97.7 66.7 Bonificación por balance 66.3 586.4 S/ gratificación por meses laborados En función a los días laborados Remuneración Tiempo computable computable Período computable Período meses computable días 4096.2 c) Cálculo de la CTS: En función a los meses laborados Tiempo computable Remuneración computable 4096.2 : 12 : 30 x 17 S/ gratificación Período laborado por días laborados días = 193.8 ------------------4096.b) Cálculo de la remuneración computable: Gratificació n Movilidad Bonificación anual productivida d 12 500: Bonificació Horas extras n por cierre de balance 800 : 12 350+ 400 300 1050 1050:138x30=228. los incrementos de remuneración que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones. Artículo 16. son deducibles del total de días de descanso vacacional acumulados.8 VACACIONES ANUALES http://www..El trabajador tiene derecho a percibir.Excepto lo previsto en el Artículo 13..Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada ordinaria mínima de cuatro (04) horas. Artículo 22.. del Decreto Legislativo. de la remuneración computable vigente a la fecha en que adopte tal decisión.. Artículo 21. del Decreto Legislativo.La remuneración vacacional de los comisionistas se establece de conformidad a lo previsto en el Artículo 17 del Decreto Legislativo Nº 650... Artículo 18. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que deben abonarse las aportaciones al Instituto Peruano de Seguridad Social ni de la prima del Seguro de Vida. en que el empleador determine la fecha de inicio del cómputo del año de servicios para efecto del descanso vacacional. del Decreto Legislativo solamente los primeros sesenta (60) días de inasistencia por enfermedad común. 160 . que deben ser canceladas en la fecha habitual.Total CTS a depositar el 15 de mayo 2012: 1365. Artículo 19.pdf Artículo 11. debe añadirse el promedio de las comisiones provenientes de la renovación de pólizas obtenidas durante el semestre anterior al descanso vacacional. se toma como base el salario diario promedio durante las cuatro (04) semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso vacacional.De conformidad con el inciso d) del Artículo 12.Para establecer la remuneración vacacional de los trabajadores destajeros o que perciben remuneración principal mixta o imprecisa.La remuneración vacacional será abonada al trabajador antes del inicio del descanso. accidentes de trabajo o enfermedad profesional dentro de cada año de servicios. Artículo 13. con considerados con días efectivos de trabajo. Artículo 12... siempre que haya cumplido dentro del año de servicios.En el caso previsto en el Artículo 11 del Decreto Legislativo. a la conclusión de su descanso. no procede el descanso físico..gob.Los siete (07) días de descanso a que se refiere el primer parágrafo del Artículo 18. Artículo 17.pe/archivos/file/normasLegales/DS_012_1992_TR. ésta se inicia aun cuando coincida con el día de descanso semanal. sino el pago previsto en el Artículo 21. Se considera remuneración a este efecto. feriado o día no laborable en el centro de trabajo.En los casos de trabajo discontinuo o de temporada. Artículo 20. establecida la oportunidad de descanso vacacional.La remuneración vacacional es equivalente a la que el trabajador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando. A la remuneración vacacional de los agentes exclusivos de seguros. por dozavos y treintavos o ambos.. según corresponda. la computable para la compensación por tiempo de servicios. La remuneración vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.4 = 1558.4 + 193.mintra. el récord previsto en el Artículo 10 del Decreto Legislativo. con excepción por su propia naturaleza de las remuneraciones periódicas a que se refiere el Artículo 18 del Decreto Legislativo Nº 650.. del Decreto Legislativo. por su propia naturaleza. deberá compensar al trabajador por el tiempo laborado hasta dicha oportunidad. Artículo 14. 3  Horas extras: .Enero 2011: 50 .Junio 2011 100 Debe ser como mínimo 3 meses .-Para que proceda el abono de récord trunco vacacional el trabajador debe acreditar un mes de servicios a su empleador. esto a excepción de gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso de su descanso vacacional.Agosto 2010: 200 1180 : 12 = 98. no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional.Artículo 23.Agosto 2011 250 12/02/12) .Julio 2010: 150 24/05/2011: . respectivamente.Enero 2011: 240 .Noviembre 2011 80 para ser computable  Promedio de movilidad y viáticos al año: 4582.Mayo 2010: 220 Promedio período( 25/05/2010 al . Cumplido este requisito el récord trunco será compensado a razón de tantos dozavo y treintavos de la remuneración como meses y días computables hubiera laborado.Noviembre 2010: 250 .0  Asignación familiar: 75  Alimentación principal mensual: 200  Gratificación extraordinaria por fallecimiento esposo: 500(no es computable)  Comisiones percibidas: .La indemnización por falta de descanso vacacional a que se refiere el inciso c) del Artículo 23 del Decreto Legislativo. Nota: El empleador tiene un año posterior al cumplimiento del inicio de vacaciones para hacer efectivo las vacaciones del trabajador.Junio 2011 200 Promedio período(25/05/11 al .Noviembre 2011 230 680:264x30= 77.0 (no es computable) b) Cálculo de la remuneración computable:  Período: 25/05/2010 al 24/05/2011  Sueldo básico: 3000.Agosto 2010: 90 24/05/2011: . por otro lado sólo se puede comprar el 50% de los días de vacaciones.Mayo 2010: 80 .Marzo 2011: 90 .0 161 .Noviembre 2010: 80 480: 12 = 40 . si deja pasar un año más debe pagar al trabajador una indemnización del 100% por vacaciones no gozadas.3 .Julio 2010: 90 Promedio período( 25/05/2010 al . CASUÍSTICA: a) Datos:  Fecha de ingreso: 25/05/2008  Fecha de cese: 12/02/2012  Período de descanso vacacional no gozado: ( 25/05/2010 al 24/05/2011)  Período de vacaciones truncas computable: (25/05/11 al 12/02/12): 8 meses y 19 días: 245+19= 264 días  Sueldo básico: 3000.Marzo 2011: 120 . Artículo 24.. En ningún caso la indemnización incluye a la bonificación por tiempo de servicios. 0 Promedio de comisiones: 77.9 Período computable meses 3352.         Asignación familiar: 75.3 Período: 25/05/11 al 12/02/12 Sueldo básico: 3000.8 ----------Monto a depositar 5825.0 Alimentación principal mensual: 200.1 162 .0 Promedio de comisiones: 98.9 Período computable días x 19 Vacaciones Período: 25/05/11 al 12/02/12 2234.9 = 2411.0 ------------3413.9 + 176.3 c) Cálculo del monto de las vacaciones a depositar.3 ------------3352.3 : 12 x 8 Período laborado meses En función a los días laborados Remuneración computable Período computable meses 3352.8 Vacaciones no gozadas periodo 25/05/2010 al 24/05/2011 3413.3 Promedio de horas extras: 40. En función a los meses laborados Remuneración computable Tiempo computable S/ gratificación por meses laborados = 2234.0 Asignación familiar: 75.0 Alimentación principal mensual: 200.3 : 12 : 30 Tiempo computable S/ gratificación por días Período laborado laborados días = 176.3 Vacaciones Truncas período 25/05/11 al 12/02/12 2411. JORNADA DE TRABAJO DS N° 007-2002-TR. Combate de Angamos (8 de octubre) . salvo el Día del Trabajo. (Días laborados X horas laboradas por día): (días laborados + días descanso) = Promedio de horas por día (Horas extras X días laborados): 8 = días de descanso mínimo Se adiciona un día más por las fracciones que saliera en el cálculo de los días de descanso.           . El promedio de horas se hallará dividiendo el total de horas laboradas entre el número de días del ciclo o período completo. San Pedro y San Pablo (29 de junio) . si el salario supera este monto se dejara sin efecto. Santa Rosa de Lima (30 de agosto) . el cual se abonará en forma directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados. Horas extras. para sectores autorizados. no podrán ser mayor a 4 horas Tasas de horas extras: 2 primeras horas 25% Siguientes 2 horas 35%  Días feriados: Los trabajadores tienen derecho a percibir por el día feriado no laborable la remuneración ordinaria correspondiente a un día de trabajo. Navidad del Señor (25 de diciembre   163 . D leg N° 713 Resumen de disposiciones legales:  La jornada máxima laboral es de 8 horas diarias o 48 horas semanales con 1 día de descanso semanal. que se percibirá sin condición alguna. Todos los Santos (1 de noviembre) . Jueves Santo y Viernes Santo (movibles) . Se pagará una sobretasa del 35% sobre el ingreso mínimo vital. Día del Trabajo (1 de mayo) . Inmaculada Concepción (8 de diciembre) . incluyendo los días de descanso. Fiestas Patrias (28 y 29 de julio) . Año Nuevo (1 de enero) .  Trabajo rotativo horario nocturno: Comprende desde las 10:00 pm y 6: 00 am.  En jornadas atípicas. esto no indica que por un pacto se otorguen mayores días. el promedio de horas trabajadas en el período correspondiente no puede superar las 8 horas diarias. no se cancela monto adicional No se trabaja No coincide con Coincide con el el descanso descanso semanal semanal Día en Plla (*) Día descanso plla Se abonara proporcional a los días laborados en el mes Sí se trabaja No coincide con el Coincide con el descanso semanal descanso semanal Día feriado en Plla + Día laborado+ Sobretasa (100%) Día feriado pll+ Día laborado+ Sobretasa 100% a) Jornada acumulativa o atípica: Cálculo del promedio de horas por día. Si coincide con el descanso.3 7.6 h 7.45 h 8.85 h 7. casos comunes: Para una jornada diaria de 11 horas DL: Días laborables DD: días de descanso PHD: Promedio horas por día SISTEMA DL 3 4 10 21 21 DD 2 2 4 10 7 (3 x 11)/ (3 + 2) (4 x 11)/ (4 + 2) (10 x 11)/ (10 + 4) (21 x 11)/ (21 + 10) (21 x 11)/ (21 + 7) 6. si coincide descanso semanal se paga un jornal adicional No se trabaja No coincide con el descanso semanal Día feriado en Plla (*) (*) se abonará el integro sin restricciones Coincide con el descanso semanal Día descanso en plla+ Día de feriado Sí se trabaja No coincide con el Coincide con el descanso semanal descanso semanal Día feriado en plla+ Día laborado + Día sobretasa 100% (1) incluye HE Día descanso plla+ Día feriado+ Día laborado+ Día sobretasa 100% Si se otorga descanso compensatorio: -Día feriado plla -Día descanso -Día de compensación OTROS FERIADOS.FERIADO ESPECIAL 1° MAYO.25 h CALCULO PHD CUMPLE NORMA SI SI SI SI NO 164 . 75 3.81 por hora diurna  Horario nocturno: 35%675 = 236.75 Total remuneración bruta mes de mayo S/ 1079.73 33.42 61.42 70.25 909.25 h 0 795.25 4.59 S/ HE S/ HE 25% 35% 1° MAYO 13 mayo Día descanso 16 Mayo 30 Mayo 9.Cálculo de los días de descanso: Para una jornada diaria de 11 horas DIAS LABORA 14 HORAS POR DIA 10 HE 10-8= 2 12-8= 4 CALCULO (2 X 14)/8 DESCANSO DESCANSO MINIMO 3.5 0.42 0 ó 0. horario de trabajo se inicia a las 8:00 pm y termina a las 4:00am.5 9.17 Cálculo del costo de:  Horario diurno: 675/ 30 / 8 = S/ 2.8 8:00 8:00 6:00 6:15 2 2 6 6 2 2 0 28. descanso semanal son los días domingos.5 4 9 12 (4 X 9)/ 8 4. en el mes de Mayo 2012 él ha laborado de la siguiente manera: FECHA HORARIO H DE: HASTA DIU R Pm : am 8:00 8:00 7:00 5:00 2 2 H HE HE S/ día S/ NOC 25% 35% plla feriad o/ desc 6 2 1 28.76 0 0 0 1.5 4.95 Demás días 8:00 28 días Total 4:00 2 x27= 54 62 6x27 0 = 162 186 7 15’ 28.42 0 9.5 5 b) Cálculo de horas extras Casuística: Calcularemos las horas extras de un trabajador cuyo salario es el mínimo vital S/ 675.14 6 1 0 28.25 165 .44 131. esta dentro del horario diurno  Salario del día trabajado en su descanso semanal: 13 de mayo o Remuneración descanso en plla 28. esta dentro del horario nocturno  Horas extras : 16 mayo Costo de horas extras: o HE 25%: 3.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am.5 + 3.75 Como son de 4:00 am a 5:00 am.75) 28.Salario nocturno: 675 + 236.42 4.3) --------83.75 33.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am.42 Remuneración adicional: o o o Remuneración día laborado Horas extras Sobretasa 100% (28.8 x 1.44 28.81 = 5.17 ----------66.42+4.8 = 22.42+13.62+22.25 x 2 = 9.25 x 1 = 4.80 Como es de 6:00 am a 7:00 am.81 x 1.8) o Sobretasa 100% (28.34 Costo de horas extras: o HE 25%: 3.72 Costo de horas extras: o HE 25%: 3.25 x 2 = 9.8 = 28.35 x 1 = 3.8 o Remuneración ordinaria de un día: 5.5 = 911.25 911.8 x 1.8 x 1.42 Remuneración adicional: o Remuneración día laborado o Horas extras ( 9.8 por hora nocturna  Remuneración ordinaria: o Remuneración ordinaria hora diurna: 2 x 2.62 o Remuneración ordinaria hora nocturna: 6 x 3. esta dentro del horario nocturno o HE 35%: 2. esta dentro del horario nocturno  Horas extras: 30 mayo 166 .3 41.42 13.25 / 30 / 8 = S/ 3.42  Salario en feriado: 1 mayo o Remuneración feriado en plla 28. b) DESCANSO EN DIAS FERIADOS Artículo 6. 167 .95 Como es de 6:00 am a 6:15 am.35 x 0. respectivamente.. El descuento proporcional es igual a un treintavo o quinceavo de dicho valor. ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal obligatorio omitido son exigibles en los casos de trabajo realizado por miembros de una misma familia. hasta que la Seguridad Social asuma la cobertura de tales contingencias.El descanso de los días feriados trasladables. es equivalente a la suma que resulte de dividir el salario semanal entre el número de días de trabajo efectivo. Las remuneraciones complementarias variables o imprecisas no ingresan a la base de cálculo. tampoco en el caso de trabajadores que intervienen en labores exclusivamente de dirección o inspección.Por excepción.Costo de horas extras: o HE 25%: 3..25 = 0.25 x 2 = 9. así como aquellas otras de periodicidad distinta a la semanal. Artículo 4. quincenal o mensualmente.. d) Los días que devenguen remuneraciones en los procedimientos de impugnación del despido. a que se refieren los Artículos 6 Y 7 del Decreto Legislativo. Artículo 5.. se hará efectivo el día lunes inmediato posterior a la fecha que corresponda. esta dentro del horario nocturno o HE 35%: 2.En caso de inasistencia de los trabajadores remunerados por quincena o mensualmente. así como en el caso de trabajadores que perciban el 30% o más de l importe de la tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador. se consideran días efectivamente trabajados los siguientes: a) Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional. c) Los días de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal.81 x 1. en dinero o en especie. salvo que coincida con el día lunes. quincenal o mensual según corresponda a la forma de pago. incluido el valor de la alimentación. El resultado es el valor día. según corresponda. en cuyo caso el descanso se efectivizará en la misma fecha. el descuento proporcional del día de descanso semanal se efectúa dividiendo la remuneración ordinaria percibida en el mes o quincena entre treinta (30) o quince (15) días. Artículo 3.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am.8 x 1... y solo para efectos del pago del día de descanso semanal. está dentro del horario diurno DESCANSO SEMANAL Y FERIADOS a) DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Artículo 1. La remuneración de los trabajadores que prestan servicios a destajo. Artículo 2. b) Los días de suspensión de la relación laboral con pago de remuneración por el empleador. o por enfermedades debidamente comprobadas. respectivamente. y en general todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.Por excepción.Se entiende por remuneración ordinaria aquella que percibe el trabajador semanal.La remuneración por el día de descanso obligatorio de los trabajadores remunerados semanalmente es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonará en forma directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados en dicho período. (3) Se descuenta 1/30 por día no laborado. se debe pagar al trabajador un día de remuneración por el citado feriado. c) DESCUENTOS DE LAS FALTAS: Fuente: www. Artículo 8. respectivamente. otros tendrán 31 días (como es el caso de enero y mayo) y 28 ó 29 días en el caso de febrero.Los días que conforman cada mes del año son variables. Meses Meses que están conformados por 31 días (enero. quincenal o mensual. marzo. el resultado obtenido. los empleadores podrán suspender las labores del centro de trabajo. se divide la remuneración ordinaria percibida en forma semanal. (1) Se descuenta 1/30 por Día no laborado (2) Se paga 1/30 por día laborado. quince o treinta. .com. respectivamente. para efectos de determinar la forma de pago se debe tener en cuenta lo siguiente: . (4) + - 168 .. o en la oportunidad que acuerden las partes. que se calcula dividiendo entre treinta la suma total de las remuneraciones percibidas durante los treinta días consecutivos o no. quincenal o mensual. con independencia de la remuneración por el día de descanso semanal. entre 7.S. A hora bien. Nº 003-97-TR.caballerobustamante.pe Para hallar el valor día de trabajo.No se considera que se haya trabajado en feriado no laborable. En el supuesto que uno de los feriados coincida con día lunes y el segundo con el día martes. mayo. julio. sin que ninguno coincida con el día lunes.De existir dos feriados en una misma semana. algunos meses tendrán 30 días (como es el caso de abril y junio). tratándose de feriados no Nacionales. Artículo 9. Artículo 7. Cuando el servidor no cuente con treinta días computables de trabajo. agosto. A falta de acuerdo prima la decisión del empleador. se divide entre el número de horas efectivamente laboradas en la jornada de trabajo. el valor día efectivo de trabajo se obtiene dividiendo la remuneración ordinaria percibida en forma semanal. a cuyo efecto las horas dejadas de laborar serán recuperadas en la semana siguiente. entre siete.. es decir.. octubre y diciembre Meses que están conformados por menos de 30 días (el caso exexcepcional de febrero) Días laborados + Días no laborados + + Formas de pago Se paga 1/30 por día efectivo.Sin perjuicio de lo establecido en el Artículo anterior. el promedio se calcula desde su fecha de ingreso. previos al Primero de Mayo. 15 ó 30.Siempre que el Día del Trabajo (01 de Mayo) coincida con el día de descanso semanal obligatorio.Según el artículo 8º del D.pe www. cuando el turno de trabajo se inicie en día laborable y concluya en el feriado no laborable. Para poder determinar el valor de la hora.alaboral. el descanso de ambos días se hará efectivo los días lunes y martes de la semana siguiente.Si el trabajador es destajero el pago por el Día del Trabajo será igual al salario promedio diario.. Artículo 10. o gremiales que por los usos y costumbres se festejan en la fecha correspondiente.com. se descansarán dichos dos días sin correr el descanso a la semana siguiente. 00. CASUISTICA: a) Datos      Mes Mayo 2012 Sueldo básico: 900 Bonificación por productividad (1) 150 Trabajo el feriado del 1° de mayo Trabajo el 20 de mayo (día de descanso.200.00 mensual (cuando la remuneración.(1) Si se restan los días laborados. 60.000.00 por cada día laborado. Son más los días laborados. 40. es decir se descuenta S/. se le paga: S/. – Aplicación de la regla: ¿Son más los días laborados o los no laborados? 16 días no laborados frente a 13 días laborados.00 .00 Falta 16 días – Remuneración: S/. 1. 1. por lo tanto se descuenta 1/30 de la remuneración mensual (S/. – Aplicación de la regla: ¿Son más los días laborados o los no laborados? 1 día no laborado frente a 28 días laborados. estaría restando adicionalmente 1 día laborado. es decir se descuenta S/. para hallar la remuneración diaria. 30. 900.00 por cada día laborado. 60.00 Trabaja 15 días en febrero – Remuneración: S/.00 x 7 = S/. siempre se divide entre 30). 100. 30. 280. 40. 1. CASUÍSTICAS Trabaja solo 7 días en febrero – Remuneración: S/. 3.00 x 13 = S/. – Aplicación de la regla: ¿Son más los días laborados o los no laborados? 15 días laborados frente a 14 días no laborados. se dejaría de pagar 1 día laborado.00 = S/. 30. siempre se divide entre 30). 870. Por lo tanto.00 mensual – Aplicación de la regla: ¿Son más los días laborados o los no laborados? 7 días laborados frente a 22 días no laborados Son más los días no laborados. Por lo tanto. 30. (2) Si se paga por día laborado.00 x 14 = S/.800.00. 1. es decir se paga S/. se estaría considerando adicionalmente 1 día laborado. es decir se paga S/. 60.000.00 x 1 = S/. siempre se divide entre 30).00 = S/. para hallar la remuneración diaria.00) por cada día no laborado.00) por día laborado.400. 900. (3) Si se descuenta por día no laborado.00. Son más los días laborados. 40. Falta 1 día en febrero – Remuneración: S/.400. se estaría pagando adicionalmente 1 día no laborado.00) por día laborado. Por lo tanto. 100.600. Son más los días no laborados.00) por cada día no laborado. por lo tanto se paga 1/30 de la remuneración mensual (S/. 780. hizo 3 horas extras) 169 .00 mensual para hallar la remuneración diaria. por lo tanto se paga 1/30 de la remuneración mensual (S/.00 – S/. se le paga: S/. 1. se le paga: S/. por lo tanto se descuenta 1/30 de la remuneración mensual (S/. (4) Si se paga por día laborado. se le paga: S/. Por lo tanto. 3.00.00 – S/. es decir no se toman en cuenta las complementarias variables o imprecisas.38 HE 35%: 3.44 Total de remuneración adicional : 88. b) Cálculo de la remuneración diaria y hora ordinaria computable 900/30 = S/ 30 por día 30/8 = S/ 3.06) = S/ 14.25 x 2 = S/ 9.44 Sobretasa 100% : 44.00 Remuneración por horas extras : 14.75 por hora c) Cálculo del monto a pagar por feriado laborado 1° mayo: Feriado laborado: .44 e) Descuentos de la remuneración del día de descanso semanal obligatorio por cada inasistencias injustificadas El descuento según ley es a razón de un treintavo del treintavo de la remuneración.06 Total HE (9.35 x 1 = S/ 5. Artículo 2 del DS N° 012-92-TR 900/30/30 = S/1 Descuentos por los días no laborados: Remuneración diaria x N° de inasistencias 900/30 x 4 = S/ 120 Descuentos respecto del día de descanso semanal obligatorio o feriado: Descuento de la remuneración del día de descanso por cada inasistencia 1 x 4 = S/ 4 X N° días de inasistencia 170 . así como aquellas otras de periocidad distinta a la mensual.75 x 1.88 Horas extras: HE 25%: 3.75 x 1. Faltó injustificadamente en mayo 4 días (1) Según el artículo 4 del DS N° 012-92-TR para el pago del descanso semanal solo se toma en cuenta las remuneraciones ordinarias.Remuneración por día feriado laborado: 30 -Sobretasa 100% : 30 ----------Total S/ 60 d) Cálculo monto a pagar por día de descanso laborado y horas extras 20 mayo Remuneración por día de descanso laborado: 30.38 + 5. 88 PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: DECRETO LEGISLATIVO N° 892 Artículo 1.00) Descuento respecto al descanso ( 4.. mediante la distribución por parte de ésta de un porcentaje de la renta anual antes de impuestos. condiciones y procedimientos que se establezcan en el reglamento.El presente Decreto Legislativo regula el derecho de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada. el equivalente a 18 (dieciocho) remuneraciones mensuales que se encuentren vigentes al cierre del ejercicio. A ese efecto. El porcentaje referido es como sigue:  Empresas Pesqueras 10%  Empresas de Telecomunicaciones 10%  Empresas Industriales 10%  Empresas Mineras 8%  Empresas de Comercio al por mayor y al por menor y Restaurantes 8%  Empresas que realizan otras actividades 5% Dicho porcentaje se distribuye en la forma siguiente:  50% será distribuido en función a los días laborados por cada trabajador. a través de la creación de un Fondo. requisitos. La participación que pueda corresponderle a los trabajadores tendrá respecto de cada trabajador. a participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categoría. a que se refiere el artículo 2 del presente Decreto Legislativo. de acuerdo a los lineamientos. se dividirá dicho monto entre la suma total de las remuneraciones de todos los trabajadores que correspondan al ejercicio y el resultado obtenido se multiplicará por el total de las remuneraciones que corresponda a cada trabajador en el ejercicio. Se entiende por remuneración la prevista en los Artículos 39 y 40 del Texto Único Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo..00 Descuentos por día no laborado (120. se aplicará a la capacitación de trabajadores y la promoción del empleo. así como a obras de infraestructura vial. (*) De conformidad con el Artículo 3 de la Ley Nº 27564 publicada el 25-11-2001.* Artículo modificado por el Artículo 1 de la Ley Nº 28464. Artículo 2.00) Día laborado 1 Mayo 60.Los trabajadores de las empresas comprendidas en el presente Decreto Legislativo participan en las utilidades de la empresa. Los recursos del Fondo serán destinados exclusivamente a las regiones donde se haya generado el remanente. entendiéndose como tal los días reales y efectivamente trabajados. como límite máximo. y el resultado que se obtenga se multiplicará por el número de días laborados por cada trabajador  50% se distribuirá en proporción a las remuneraciones de cada trabajador..De existir un remanente entre el porcentaje que corresponde a la actividad de la empresa y el límite en la participación de las utilidades por trabajador.88 ---------------Total 924. del 13 Enero 2005. con excepción de Lima y Callao. Artículo 4. se dividirá dicho monto entre la suma total de días laborados por todos los trabajadores. *Artículo 3. se incluye un representante de los trabajadores en el Fondo Nacional..La participación en las utilidades a que se refiere el Artículo 2 del presente 171 .f) Monto a cancelar en el mes de mayo: Remuneración mensual: 900. A ese efecto.00 Día laborado 20 mayo 88. no es de aplicación el interés a que se refiere el Artículo 5. Cuarto.5. DECRETO SUPREMO Nº 009-98-TR (06/08/1998) Artículo 2.. Artículo 6.Deróguese los Artículos Primero.Decreto. tienen derecho a cobrar el monto que les corresponda en el plazo prescriptorio fijado por ley.. Por el período posterior la participación se calculará en función a los estados financieros consolidados.. Vencido el plazo que contempla este articulo y previo requerimiento de pago por escrito. participaran en las utilidades en forma proporcional a la jornada trabajada... DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS. a partir del momento en que debió efectuarse la distribución. Los trabajadores con jornada inferior a la máxima establecida. Si el número resultante incluyera una fracción se aplicará el redondeo a la unidad superior..La participación que corresponde a los trabajadores será distribuida dentro de los treinta (30) días naturales siguientes al vencimiento del plazo señalado por las disposiciones legales. se tomará en consideración el número mayor. constituyen gastos deducibles para la determinación de la renta imponible de tercera categoría.Para establecer si una empresa excede o no de veinte (20) trabajadores.. para efectos del cálculo de la participación de utilidades. una liquidación que precise la forma en que ha sido calculado. Vencido el plazo. Cuando en un mes varíe el número de trabajadores contratados por la empresa. se sumará el número de trabajadores que hubieran laborado para ella en cada mes del ejercicio correspondiente y el resultado total se dividirá entre doce (12).Por Decreto Supremo se dictaran las normas reglamentarias que fueran necesarias para la mejor aplicación del presente Decreto Legislativo. En este caso. para la presentación de la Declaración Jurada Anual del Impuesto a la Renta. genera el interés moratorio conforme a lo establecido por el Decreto Ley Nº 25920 o norma que lo sustituya. se calculará sobre el saldo de la renta Imponible del ejercicio gravable que resulte después de haber compensado pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo con las normas del Impuesto a la Renta. las empresas entregarán a los trabajadores y ex trabajadores con derecho a este beneficio. la Ley Nº 11672 y sus disposiciones complementarias sobre la Asignación Anual Sustitutoria de Participación de Utilidades. excepto en los casos de suspensión de la relación laboral en que el plazo se contará desde la fecha de reincorporación al trabajo. la participación en las utilidades que no se haya entregado. Artículo 11. para determinar los montos a pagar a los trabajadores de cada una de las empresas fusionadas a dicha fecha.Al momento del pago de la participación en las utilidades. Artículo 8. Quinto y Primera Disposición Final y Transitoria del Decreto Legislativo Nº 677.Los trabajadores que hubieren cesado antes de la fecha en la que se distribuya la participación en la renta. Transitoria..Precísese que en caso de fusión de empresas.. 172 . siempre y cuando dicha fracción sea igual o mayor a 0. Artículo 7.Tienen derecho a participar en las utilidades todos los trabajadores que hayan cumplido las jornada máxima de trabajo establecido en la empresa.La participación en las utilidades fijadas en este Decreto Legislativo y las que el empleador otorgue unilateralmente a sus trabajadores o por convenio individual o convención colectiva. Tercero. sea a plazo indefinido o sujetos a cualquiera de las modalidades contempladas por el Título III del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728. Artículo 5. Artículo 10.. Artículo 9.Los regímenes especiales de participación en las utilidades se rigen por sus propias normas. se efectuará un corte a la fecha del otorgamiento de la escritura pública. Segundo. Derogatoria y Final del Texto Único Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo. y la Sexta Disposición Complementaria. Segunda. DEROGATORIAS Y FINALES Primera. la participación no cobrada se agregará al monto a distribuir por concepto de participación en las utilidades del ejercicio en el que venza dicho plazo.  Cada trabajador percibe un máximo de 18 remuneraciones. Artículo 4. h) Monto del remanente generado por el trabajador.La liquidación a que se refiere el Artículo 7 de la Ley deberá contener como mínimo. así como las ausencias que deben ser consideradas como asistencias para todo efecto. se entenderá por días laborados. a aquéllos en los cuales el trabajador cumpla efectivamente la jornada ordinaria de la empresa.Para la aplicación del inciso a) del Artículo 2 de la Ley. f) Número total de días laborados por todos los trabajadores de la empresa con derecho a percibir utilidades.Para estos efectos se consideran trabajadores a aquéllos que hubieran sido contratados directamente por la empresa. b) Nombre completo del trabajador. accidente o enfermedad común • Bonificación extraordinaria del 9% • Vales de consumo • Asignación por educación • Gratificaciones extraordinarias • Indemnización por vacaciones no gozadas CASUÍSTICA: a) Datos:  La empresa cuenta con un promedio anual de 20..  Utilidad antes de la participación e impuestos: S/ 110 400 107 173 . hasta completar la jornada ordinaria de la empresa. d) Número de días laborados por el trabajador. se sumará el número de horas laboradas de acuerdo a su jornada. y pertenece al sector industrial. el saldo debe ir a un fondo del empleo o de la región.  Debe ser cancelado máximo 30 días después de haber sido presentada la declaración anual del impuesto a la renta. e) Remuneración del trabajador considerada para el cálculo.5 trabajadores. para infraestructura vial. Artículo 16. Tratándose de trabajadores que laboran a tiempo parcial. por mandato legal expreso. Resumen:  Deben repartir utilidades todas las empresas que generen renta de 3 categoría y que tengan más de 20 trabajadores. CONCEPTOS COMPUTABLES • Remuneración básica • Asignación familiar • Horas extras • Comisiones • Compensación por trabajo en días de descanso y feriados • Remuneración vacacional • Vacaciones truncas • Gratificaciones • Licencia con goce de haber • Subsidios por accidente de trabajo o enfermedad profesional CONCEPTOS NO COMPUTABLES • Condiciones de trabajo • Subsidios por maternidad. generando renta de tercera categoría. la siguiente información: a) Nombre o razón social del empleador.  Participan todos los trabajadores que cumplieron su máxima carga horaria de trabajo cesados y activos  El monto a repartir es después de haber compensado perdidas de ejercicios anteriores y antes del pago de impuestos. y.  El 50% será en base al total de horas trabajadas y el otro 50% en base al total de las remuneraciones brutas recibidas. g) Remuneración total pagada a todos los trabajadores de la empresa.. ya sea mediante contrato por tiempo indeterminado. c) Renta anual de la empresa antes de impuestos. sujeto a modalidad o a tiempo parcial. de ser el caso. 8 181509.0 453632.6 732431.9 117548.2 244280.5 18900.0 46884.1 1050.4 488151.1 34575.7 2604.5 409993.1 310252.0 1621.2 578377.2 530143.0 696057.6 521857.0 29178.3 455239. Adiciones : S/ 41 230  Deducciones : S/ 1 870 400  Datos de resúmenes de planillas como esta en la tabla b) Cálculo del monto de utilidad a repartir Del estado de ganancias y perdidas se determina la utilidad.8 514788.7 173314.7 2384.0 41431.4 258107.7 Monto Remanente máximo por a trabajador percibir 100113 799080.4 4052.7 254419.0 18436.2 475034.2 1621.3 74666.0 29100.8 418999.0 184362. Utilidades antes de la participación e impuestos: Adiciones: Deducciones: Monto base para la repartición: Participación de los trabajadores 10% c) Distribución de la Utilidad 110 400 107 41 230 (1 870 400) --------------------108 570 937 10 857 094 50% de las utilidades a distribuir X N° total de días laborados por el total de trabajadores N° días laborados por cada trabajador = Participación según los días laborados 50% de las utilidades a distribuir X Total de todas las remuneraciones pagadas a todos los trabajadores Remuneración que percibe cada trabajador = Participación según las remuneraciones percibidas N° días Participación efectivo N° de Remuneración por días de trabajador bruta anual laborados trabajo 1 300 66742 276543.8 144.9 promedio mensual de remuneración (tot/360*30) 5561.5 2595.7 257682.7 2441.3 299990.8 415931.1 291593.2 899193.2 428150.0 49884.9 174 .2 16139.8 248889.1 180986.7 779964.8 564672.3 499189.8 273345.7 515797.8 4661.3 1616.5 181471.9 428868.0 637995.5 4360.7 472882.5 225843.5 439093.2 263638.6 31980.0 78487.5 72937.8 445109.9 278387.2 Participación por Total a remuneraciones percibir percibidas 622650.3 2679.0 42915.1 161317.0 183440.2 192214.0 2771.8 377567.5 565057.2 2301.0 48234.9 266908. a ella se le suma las adiciones y se deduce perdidas de ejercicios anteriores.0 29184.0 276543.0 43950.6 83907.9 458052.6 653943.4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 280 265 200 81 276 302 199 245 270 175 20 286 300 280 55938 52325 48625 12600 33256 32156 31256 29300 28610 27621 1730 19452 19456 19400 258107. 6 278387.0 9750.5 430027.1 332093.3 357007.2 115226.4 9984263.0 10857094.4 202798.2 116204.4 5428547.8 394591.9 1371.0 24630.3 342582.16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 total 300 220 18 302 265 300 280 125 300 300 5889 16452 16420 1650 12456 10982 12450 9450 6500 8435 8625 581887 276543.1 346268.2 153185.4 392692.5 5428547.4 116148.8 24678.2 29510.5 12937.0 12652.0 244280.7 330260.8 344070.0 153484.0 2475.6 331354.8 375907.0 16473.2 166116.9 718.5 787.0 276543.5 872830.5 405349.7 702.4 374017.4 276543.2 31985.5 541.7 88161.0 18675.7 102453.5 1038.4 258107.9 80464.7 15393.4 276543.0 915.0 18684.0 175 .2 1037.7 346733.3 355235.1 60639.6 355984.3 137.0 14175.9 78691.2 175866.5 16592.0 1368. 46 DESCUENTOS POR RENTA DE QUINTA CATEGORÍA Las rentas de quinta categoría son generadas por los trabajadores dependientes cuyo monto proyectado de remuneraciones incluidas gratificaciones. así mismo está obligado a declarar y efectuar el pago de dicho impuesto.SUBSIDIOS  De acuerdo con el numeral 8.1.62 x 33 = 1967. pero como el trabajador ya hizo uso de 8. participaciones. en la remuneración computable para el cálculo del subsidio no se incluye las gratificaciones de Julio y diciembre. gratificaciones extraordinarias y otros ingresos que percibirán durante el periodo de un año superen el monto equivalente a 7 UIT (S/.2. entonces sólo deberá pagar por 12 días. La retención mensual de este impuesto se realiza de la siguiente manera: 1° Realizar la proyección de la renta anual a percibir por el trabajador: La remuneración mensual (incluidos los conceptos remunerativos ordinarios) se multiplica por el número de meses que falta para terminar el ejercicio gravable. o de los meses que estuvo laborando (30 x N° de meses) El empleador cubrirá al año los primeros 20 días de incapacidad el resto paga el empleador al trabajador pero este monto le será rembolsado por ESSALUD Estos conceptos aplican por incapacidad y por maternidad. incluido el mes al que corresponda la retención. A este resultado se le agregan los siguientes ingresos: 176 . El encargado de efectuar las retenciones por renta de quinta categoría es el empleador.3650para2012).  ESSALUD pagará por la diferencia 45-12 = 33 días a subsidiar.a de la resolución N° 248-GG-ESSALUD-2001. Subsidio diario x N° días a subsidiar 59.62 c) Cálculo del subsidio: Días subsidiados:  El empleador pagará por lo 20 primeros días. Para el cálculo se debe promediar la remuneración computable de los últimos doce meses (360días).    CASUÍSTICA: a) Datos:  ESSALUD certifica un descanso médico por 45 días del 01/03/2012 al 14/04/2012  Trabajador ha hecho uso de descanso por incapacidad en el año de 8 días  El trabajador solo cuenta con 7 meses de aportación  Remuneración acumulada en los 7 meses sin gratificaciones: 12 520 b) Cálculo de la remuneración computable: Remuneración computable acumulada / 30* 7 = Total subsidio diario 12 520 / 210 = 59. Las participaciones de los trabajadores en las utilidades de la empresa y las gratificaciones extraordinarias que se hubieran puesto a su disposición en el mes de la retención. luego de la deducción un monto positivo. entre otros) y otros ingresos puestos a disposición del trabajador en los meses anteriores del mismo ejercicio. Hasta Por el exceso de Y hasta Por el exceso de 27 UIT 27 UIT 54 UIT 54 UIT 15% 21% 30% IMPUESTO ANUAL = REMUNERACIÓN NETA ANUAL x TASA 4° Determinación del impuesto a retener Se sigue el siguiente procedimiento por cada uno de los meses señalados a continuación: INA = Impuesto Neto Anual 177 . computada al valor de mercado  REMUNERACION = BRUTA ANUL Remuneración x mensual Nº de meses que + falta para culminar el año Gratificaciones de Navidad y Fiestas Patria Otros ingresos percibidos en el mes -Remuneraciones y Otros ingresos percibidos en meses anteriores 2° Determinar la remuneración bruta anual: REMUNERACION NETA ANUAL = Renta Anual Proyectada - 7 UIT 3° Cálculo del impuesto anual De haberse obtenido. participaciones.   Las gratificaciones ordinarias (Navidad. horas extras. que se prevea serán percibidas por el trabajador durante el ejercicio. a éste se procede aplicar la tasa respectiva. pagos extraordinarios del mes (gratificaciones extraordinarias. Fiestas Patrias y otras). Toda compensación en especie que constituya renta gravable. Las remuneraciones de meses anteriores. 178 .A la suma obtenida se le aplicará las tasas.Al resultado de aplicar en 1 y 2 se le sumará el monto adicional percibido en el mes por concepto de participación. 5° Procedimientos específicos: En los meses en que se ponga a disposición del trabajador conceptos como pago de utilidades. En diciembre. con motivo de la regularización anual.Retenciones de Enero a Noviembre) Finalmente. En los meses de mayo a julio. al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a abril.Retenciones de Enero a Julio)/5 (INA . al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a julio. MARZO RETENCION ABRIL RETENCION MAYO. En agosto. NOVIEMBRE RETENCION DICIEMBRE INA/12 (INA . al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas de enero a marzo. JULIO RETENCION AGOSTO RETENCION SETIEMBRE.Retenciones de Enero a Marzo)/9 (INA. El resultado se divide entre 5. el impuesto anual se divide entre doce. El resultado se divide entre 8. al impuesto anual se le deducirá las retenciones efectuadas en los meses de enero a noviembre del mismo ejercicio. En el mes de abril. El resultado se divide entre 4. se sigue el procedimiento siguiente:       En los meses de enero a marzo.Retenciones de Enero a Agosto)4 (INA . OCTUBRE. El monto obtenido en cada mes por el procedimiento antes indicado será el impuesto que el agente de retención se encargará de retener en cada mes.Al resultado obtenido se deducirá el monto calculado en 3. para obtener el monto que se debe retener cada mes.RETENCION ENERO. . FEBRERO. al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a agosto. El resultado se divide entre 9. . En los meses de septiembre a noviembre. La suma resultante de a +b constituye el nuevo monto a retener en el mes.Retenciones de Enero a Abril)/8 (INA . reintegros por servicios gratificaciones o bonificaciones extraordinarias el cálculo se realizará del siguiente modo: a) Se aplicarán los incisos del 1 al 4 b) Al monto obtenido en a se le sumará el monto que se obtenga del siguiente proceso: . reintegros o sumas extraordinarias. JUNIO. noticierocontable.com/2012/01/como-calcular-la-renta-de-quinta-de-categoriaa-partir-2012/ 179 .http://www. se le agregará las gratificaciones tanto ordinarias con extraordinarias y en su caso las participaciones de lo trabajadores que hubieran sido puestas a disposición de los mismos en el mes de la retención. se le deducirá los créditos que les corresponda y las retenciones efectuadas. a partir de la fecha de incorporación del trabajador. incluidas las remuneraciones gravadas percibidas con motivo de la terminación del contrato. Al resultado así determinado se le aplicará las tasas previstas en el Artículo 53º de la Ley. el empleador determinará con carácter de ajuste final la retención correspondiente al mes en que tenga lugar ese hecho. Calculado el impuesto. Al resultado obtenido. A dicha suma se le restará la deducción contemplada en el Artículo 46º de la Ley.pe/legislacion/renta/regla/index. correspondiente al ejercicio. las participaciones del trabajador y todo otro ingreso puesto a disposición del mismo. no se considerarán las gratificaciones ordinarias a que tiene derecho el trabajador.-RETENCIÓN EN CASOS ESPECIALES DE OBTENCION DE RENTAS DE QUINTA CATEGORIA http://www. Sin embargo para efecto se lo dispuesto en el inciso a) del Artículo 40º.sunat. Para el cálculo del promedio así como la remuneración anual proyectada. computando a ese efecto las retribuciones pagadas en el mismo ejercicio gravable. el nuevo empleador considerará las remuneraciones y retenciones acreditadas según el certificado a que se refiere el Artículo 45º. sumando a ese efecto todas las remuneraciones y gratificaciones obtenidas por el trabajador en el ejercicio gravable.html a) Cuando las remuneraciones mensuales pagadas al trabajador sean de montos variables se aplicará el procedimiento previsto en el Artículo anterior. el empleador tomará como base la remuneración que corresponda al mes de su incorporación. que se incorporen con posterioridad al 1 de enero.gob. el empleador practicará la retención sólo después de transcurrido un período de tres meses completos. La opción deberá formularse al practicar la retención correspondiente al primer mes del ejercicio gravable y deberá mantenerse durante el transcurso de dicho ejercicio. d) Cuando en el curso de un ejercicio gravable se dé por terminado el contrato de trabajo o el vínculo laboral. para efecto de la retención.Artículo 41º. de conformidad con los incisos e) y f) del Artículo 40º. En el caso a que se refiere el párrafo precedente y siempre que se presenten las circunstancias previstas por el inciso a) de este artículo. así como en su caso. por los empleadores anteriores. determinándose así el monto de la retención correspondiente al ajuste final. b) Los trabajadores que se incorporen con posterioridad al 1 de enero. el nuevo empleador podrá optar al practicar la primera retención por el procedimiento que autoriza dicho inciso. c) En los casos de trabajadores que hubieran percibido remuneraciones de más de un empleador en un mismo ejercicio. para aplicar lo dispuesto en el Artículo 40º. En el caso de trabajadores con remuneraciones de montos variables a que se refiere este inciso. 180 . el empleador podrá optar por considerar como remuneración mensual el promedio de las remuneraciones pagadas en ese mes y en los dos (2) meses inmediatos anteriores. 800 x 15% = 5. a plazo determinado o indeterminado. El exceso devuelto al trabajador será descontado por el empleador de las retenciones a pagar a SUNAT. etc. efectuadas o que efectúe posteriormente a otros trabajadores de la misma empresa. etc. si se le ha retenido (entre enero y agosto) S/. 60. si a la fecha de cese se le ha retenido la 5ta categoría en exceso. el empleador devolverá el exceso retenido al trabajador. INAFECTACIONES Y EXONERACIONES Ingresos Inafectos: Indemnizaciones previstas por las disposiciones laborales vigentes.000.) en cualquier mes y antes de diciembre. Conceptos  Detalle Ingresos por el trabajo desempeñado en relación de dependencia por contrato de trabajo. por quinta categoría se le retendrá S/. instituciones oficiales extranjeras y organismos internacionales Comunicar al empleador si percibe más de dos remuneraciones DETERMINACIÓN DEL IMPUESTO Otorgar al trabajador el Certificado de Retenciones 181 . En efecto. Ingresos obtenidos por la prestación de servicios considerados como Rentas de Cuarta Categoría. 2. cuando el servicio sea prestado en el lugar y horario designado por el empleador y éste le proporcione los elementos de trabajo y asuma los gastos que la prestación del servicio demanda. rentas vitalicias. normado por la INGRESOS AFECTOS legislación laboral. al cese. 220 de impuesto anual.200 (7 UIT) = 34. efectuados para un contratante con el cual se mantenga simultáneamente una relación laboral de dependencia.000. sobre la diferencia aplicará la escala y del impuesto anual resultante descontará las retenciones de quinta efectuadas. el trabajador que cesa el 30 de setiembre y ha percibido S/. normados por la legislación civil. considerando las retenciones efectuadas desde enero hasta la fecha de cese. CTS. es despedido.  Los ingresos obtenidos por el trabajo prestado en forma independiente con contratos de prestación de servicios.220. 3. descontará las 7 UIT inafectas. ¿El impuesto retenido en exceso se devuelve al trabajador? Sí. en la oportunidad que cesa en la empresa.Situaciones especiales ¿Qué ocurre si el trabajador cesa a medio año? Cuando el trabajador cesa (renuncia. Por ejemplo. descontará 25. el empleador debe liquidar las rentas de quinta categoría. Ingresos Exonerados: Remuneraciones de funcionarios y empleados de gobiernos extranjeros. 5 276.2 saldo/8 303.9 saldo 182 .2 saldo/8 308.CASUÍSTICAS: a) Retenciones de quinta categoría con remuneración fija El Sr.5 300 3068 2700 67.1 265 265 3333 feb 33743 6135 3068 265 43210 25550 17660 2649 0 0 3068 mar 30675 6135 6135 265 43210 25550 17660 2649 0 0 3068 4650 7718 abr 27608 6135 9203 4915 47860 25550 22310 3347 662.5 saldo/4 310.5 300 3068 3068 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic 2649 2649 2649 2684 2426 2426 2467 1552 1242 1242 1242 351.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.8 saldo/12 298.5 300 3068 2700 67. ha presentado un ingreso anual para el ejercicio 2012 según lo indica la tabla en los datos.8 saldo/12 220.5 300 3068 2700 67.5 saldo/5 310. él no tiene ingresos de 4ta categoría.1 6411 dic 3068 6135 33743 5732 48677 25550 23127 3469 3117 276.3 saldo/9 303.5 300 3068 2700 67.5 jun 21473 6135 15338 5180 48125 25550 22575 3386 960.3 265 265 3333 may 24540 6135 12270 5180 48125 25550 22575 3386 960.1 6411 0 3068 ago 15338 6135 21473 5456 48401 25550 22851 3428 1875 set 12270 6135 24540 5456 48401 25550 22851 3428 2186 0 3068 oct 9203 6135 27608 5456 48401 25550 22851 3428 2186 0 3068 0 3068 nov 6135 6135 30675 5456 48401 25550 22851 3428 2186 276.5 saldo/4 351.5 300 3068 2700 67.4 saldo/8 310.5 0 3068 jul 18405 6135 18405 5456 48401 25550 22851 3428 960.1 2700 67.9 220. La UIT 2012= 3 650 Método del artículo 40 de la Retención del Impuesto a la Renta meses DATOS sueldo real asignación familiar Alimentación principal Total remuneración ordinaria gratificación ordinaria Participación de utilidades gratificación extraordin remuneración por feriados laborados total conceptos adicionales Total remuneración mensual CALCULO IMPUESTO Remuneración ordinaria proyectada gratificaciones ordinarias Rem ordinaria anteriores Otros conceptos acumulados Renta anual proyectada Deducción de 7 UIT Renta neta proyectada Impuesto a la renta anual 15% Retención acumulada Importe neto de retenciones acumuladas Impuesto mensual fraccionado concepto retención ene 36810 6135 0 265 43210 25550 17660 2649 0 2700 67.8 saldo/12 220. Juan Pérez.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 saldo/4 310. presenta una remuneración fija mensual.5 300 3068 3068 4650 276.5 300 3068 2700 67. 44 ago 0 17395 17395 2609 217.5 18405 6135 18405 42945 25550 17395 2609.5 300 2700 67.3 1522.4 257.1 17395 17671 2651 217.44 set 0 17395 17395 2609 217.3 652.44 ene 265 17395 17660 2649 217.0 0.2 303.1 276.44 saldo/4 217.5 21473 6135 15338 42945 25550 17395 2609.44 mar 0 17395 17395 2609 217.8 1739.44 saldo/8 258.1 265 265 0 0 4650 265 265 0 276.1 17395 17671 2651 39.8 6135 6135 30675 42945 25550 17395 2609.5 310.8 220.44 dic 276.85 saldo/8 217.5 300 2700 67.8 220.0 41.5 869.3 303.44 may 265 17395 17660 2649 217.44 saldo/4 258.5 869.3 0.1 0 0 0 0 276.8 1739.5 300 2700 67.9 183 .3 2391.0 2609.3 1956.5 300 2700 67.9 24540 6135 12270 42945 25550 17395 2609.5 300 2700 67.1 3333 ene feb 3068 mar 3068 7718 abr 3333 may jun 3068 jul 6411 3068 ago set 3068 oct 3068 3068 nov 6411 dic 36810 6135 33743 6135 3068 30675 6135 6135 42945 25550 17395 2609.5 300 2700 67.0 0.19 saldo/12 217.8 9203 6135 27608 42945 25550 17395 2609.4 0.0 0.5 15338 6135 21473 42945 25550 17395 2609.3 217.0 2609.3 0.3 1739.44 nov 0 17395 17395 2609 217.5 300 2700 67.8 217.4 42945 25550 17395 2609.1 1087.44 oct 0 17395 17395 2609 217.0 0.85 saldo 220.44 saldo/4 217.19 saldo/8 217.0 2609.0 41.5 300 2700 67.94 saldo/9 257.3 869.5 300 2700 67.3 869.5 869.44 jun 0 17395 17395 2609 217.2 308.8 0.44 saldo/12 914.3 869.3 0.8 1739.4 310.5 300 2700 67.3 27608 6135 9203 42945 25550 17395 2609.8 298.3 42945 25550 17395 2609.44 abr 4650 17395 22045 3307 217.44 saldo/12 217.5 310.Método del artículo 41 de la Retención del Impuesto a la Renta meses DATOS sueldo real asignación familiar Alimentación principal Total remuneración ordinaria gratificación ordinaria Participación de utilidades gratificación extr rem feriados laborados total conceptos adicionales Total remuneración mensual CALCULO IMPUESTO Remuneración ordinaria proyectada gratificaciones ordinarias Rem meses anteriores Renta anual proyectada Deducción de 7 UIT Renta neta proyectada (1) Impuesto a la renta anual 15% Retención acumulada del mes saldo impuesto IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) Procedimiento específico concepto adicional Renta neta proyectada (1) Renta neta global proyectada Impuesto a la renta global anual (2) Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) concepto retención Impuesto mensual fraccionado art 40 2700 67.5 300 2700 67.0 697.44 jul 276.5 39.8 3068 6135 33743 42945 25550 17395 2609.44 feb 0 17395 17395 2609 217.2 12270 6135 24540 42945 25550 17395 2609.5 300 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 3068 4650 276.3 1739.44 saldo/5 217.5 351.5 310.8 0.3 1739. 0 118.3 1570.5 2768 2800 67.3 567.6 187.3 718.8 169.59 abr 2600 12395 14995 2249 390.3 187.5 2668 2800 67.34 3134 15671 5568 20373 41611 25550 16061 2409.93 saldo/12 saldo/12 saldo/12 saldo/9 saldo/8 saldo/8 saldo/8 saldo/5 saldo/4 saldo/4 saldo/4 saldo 184 .0 158.9 120.6 1063.5 2868 2784 nov 2500 67.0 2249.8 1848.5 2568 2600 67.08 oct 0 12828 12828 1924 0.5 3068 2700 67.3 143.8 210. meses DATOS sueldo real asignación familiar Total remuneración ordinaria Método del artículo 41 de la Retención del Impuesto a la Renta meses DATOS sueldo real asignación familiar Total remuneración ordinaria gratificación ordinaria Participación de utilidades gratificación extraordin total conceptos adicionales Total remuneración mensual CALCULO IMPUESTO Promedio últimos 3 meses rem ordinaria incluido el mes actual Proyección rem promediada gratificaciones ordinarias Rem meses anteriores Renta anual proyectada Deducción de 7 UIT (3600) Renta neta proyectada (*) Impuesto a la renta anual 15% (1) Retención acumulada del mes saldo impuesto IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) Procedimiento específico concepto adicional Renta neta proyectada (*) Renta neta global proyectada Impuesto a la renta global anual (2) Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) concepto retención ene 0 3068 feb 125 125 2893 0 2868 mar 2600 5068 abr 0 2568 may 0 3068 jun jul 0 6368 2600 250 250 3018 ago 0 2268 set 0 2568 oct 0 2668 nov 0 5652 dic 3000 67.1 1451.3 157.0 187.3 1266.0 120.58 157.40 2901 29008 5735 5835 40578 25550 15028 2254.0 196.3 0.5 279.7 482.0 158.24 3068 18405 5600 16805 40810 25550 15260 2289.5 2967.93 nov 0 12894 12894 1934 0.8 472.34 jul 0 15260 15260 2289 0.71 2534 7603 5368 25408 38378 25550 12828 1924.3 710. ha presentado el siguiente historial remunerativo.46 2935 32280 5535 3068 40882 25550 15332 2299.08 2501 5002 5468 27975 38444 25550 12894 2701 2701 5584 30643 38927 25550 13377 1934.96 may 0 11828 11828 1774 0.0 2254.0 169.5 2568 3000 67.0 242.0 187.8 191.24 jun 0 13228 13228 1984 0.0 132.3 678.58 182.0 1292.85 mar 0 15028 15028 2254 0.5 2468 2500 67.6 0.0 dic 0 13377 13377 2007 0.8 0.b) Retenciones de quinta categoría con remuneración variable El señor Mario Sifuentes es un vendedor que durante el ejercicio del 2011 y 2012.7 132.7 196.5 2567.71 2868 11470 5068 23140 39678 25550 14128 2119.65 feb 125 15332 15457 2319 18.5 2868 2400 67.0 2299.59 2634 21073 5135 11170 37378 25550 11828 1774.5 3068 3500 67.5 3568 2800 2700 67.0 718.5 dic 2900 67.0 533.1 1440.1 1211.5 2268 2500 67.85 2701 24308 4935 8703 37945 25550 12395 1859.46 ene 0 14997 14997 2250 0.6 1451.3 118.71 set 0 14128 14128 2119 0.1 2006.5 2768 2200 67.96 2701 18906 6135 13738 38778 25550 13228 1984.1 1198.21 ago 250 16061 16311 2447 37.5 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic 2868 34412 6135 0 40547 25550 14997 2249. 2012  CASTILLO GUZMÁN JORGE. 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