Modulo Direccion Estrategica

DIRECCION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESAINTRODUCCION Hoy en día ya no es tema de discusión la importancia que tiene el conocimiento en el desarrollo sustentable de las naciones. Los principales países productores de riqueza son aquellos dueños de la información y el conocimiento. Esto nos hace pensar el porque nuestro país teniendo una gran cantidad de riquezas naturales, biodiversidad de flora y fauna se lo considera como un país pobre, pues una sociedad pobre en el mundo de hoy se la puede definir como un grupo humano carente de conocimientos relevantes para el mercado como para ofrecerlos a precios competitivos. Las organizaciones cuentan hoy en día con una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones en este mundo cambiante llamado PLAN ESTRATÉGICO que es una reflexión colectiva en la que se cuestionan las bases más profundas de las organizaciones, para instaurar otras nuevas, actualizadas. Para ello, es vital que la comunidad, colectiva e individualmente, perciba la necesidad del cambio para adelantarnos a los problemas actuales y cambiantes de la sociedad y ofrecer alternativas de solución. El Plan Estratégico debe ser proceso abierto, transparente, y participativo, cuya fase de definición debe terminar con la asimilación prácticamente unánime, por parte de los miembros de las organizaciones de los objetivos y acciones, ya que en esta fase todos habrán podido participar. La normativa legal, en el caso de las organizaciones públicas, y el buen uso de los recursos organizacionales hoy en día obligan a que las empresas realicen una planificación estratégica y operativa que se reflejan en Planes Estratégicos. La planeación estratégica es el camino por el cual los líderes de una organización prevén el futuro deseado para la misma y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para llegar al escenario que se quiere alcanzar; para asegurar el éxito en la implementación de un plan estratégico se tiene que validar cada uno de los pasos definidos en la metodología de la planeación. Es importante destacar que para conseguir los resultados esperados en la ejecución de la planeación, debe realizarse un análisis real y objetivo de la situación organizacional; además de contar con la apertura, participación y compromiso del máximo nivel jerárquico de las organizaciones. Que es dirección estratégica.Es el proceso a través del cual la administración establece la dirección a largo plazo de la organización. Para ello debe: Definir el negocio y la visión  Establecer los objetivos estratégicos y las metas    Formular la estrategia (plan de acción) para alcanzar los objetivos Implementar y ejecutar el plan estratégico Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas. Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeación Estratégica. La esencia de la Planeación estratégica es organizar, de una manera disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeación estratégica es definir los objetivos a largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. EL TRIANGULO ESTRATEGICO Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores. Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto se le denomina el "Triángulo Estratégico". Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen también sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es diferente. Por otra parte , cada compañía está tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, será la que gane la batalla del mercado. Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del triángulo estratégico: los intereses de la compañía (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes. De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores claves del éxito del negocio en relación con la competencia combinada adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo. CONCEPTO DE LA PLANIFICACION.“La planificación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción, la planificación es la cual se anticipa a la toma de decisiones” GOODSTEIN NOLAN PFEFFER”. Permitiendo visualizar de mejor manera el futuro de la institución, que se deriva de su filosofía, de su misión, sus objetivos, metas, programas así como de sus estrategias que van a se utilizadas. Aquí la organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organización, así como también de sus oportunidades y amenazas externas que debe afrontar la organización, con la finalidad de evaluar la situación y tomar decisiones que le asegure el futuro. Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Es importante en el proceso de la planificación solucionar las interrogantes tomando decisiones, las mismas que van a repercutir en el éxito o fracaso de nuestro proceso de planificación. La Planificación estratégica concibe a la organización como un sistema abierto, dinámico, atento a los cambios que se producirán en su entorno, estará encaminado a la Es importante analizar las siguientes interrogantes dentro del proceso de la planificación: Existe compromiso con el proceso de planificación? Qué personas deben involucrarse? Cuánto tiempo es requerido a planificar? Es muy importante el análisis de estas respuestas para proceder a la toma de decisiones antes del proceso de la planificación. RETOS ACTUALES DE LA PANIFICACION El futuro no es más que la proyección del presente. la incertidumbre. el control de la producción y la distribución de la riqueza.calidad antes que a la cantidad. Planificación significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada y el curso de acción. obteniendo de acuerdo a su comportamiento el control de la organización. ENFOQUES DE LA PLANIFICACION    REACTIVA: Ocurren en ambientes estáticos en donde las compañías tradicionales y conservadoras tienen un largo historial de éxito. forman parte de una secuencia de decisiones y actos realizados de manera sistemática y ordenada. y no en el futuro. servicios de salud. este modelo de planificación preactiva implica que se determine como pueda su futuro y el como afectará sus operaciones para luego prepararse y enfrentar los sucesos a presentarse. tienden a concentrarse en el pasado. privilegiando al pensamiento intuitivo y a la información cualitativa modificada periódicamente. hoy las variables que le diferencian nos lleva a considerar otro reto. decíamos que planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Hay que conocer las expectativas y requerimientos que poseen los miembros de la organización. recreación y otras más complejas como vivienda y el desafío económico que representa la generación de empleo. tratar de comprenderla y convertirla en parte de nuestro razonamiento. Podemos analizar que el futuro ha pasado de ser un objeto relativamente estable a convertirse en un objeto volátil. PROACTIVA QUE DISEÑA EL FUTURO Y HACE QUE ESTO SUCEDA: Considera que sus acciones darán forma al futuro. por esta razón los planificadores contemporáneos se enfrentan a demasiadas fuerzas que obstaculizan la posibilidad de alcanzar predicciones correctas Ante esta situación. oponiéndose al cambio. equilibrando objetivos sociales. PREACTIVA O QUE SE PREPARA PARA EL FUTURO: Es usada por muchas empresas. . las que demandan satisfacción de necesidades esenciales como: falta de agua potable. la postura más inteligente es aceptar la incertidumbre. La planificación de los años cincuenta y sesenta podría decirse que funcionó. y así poder tomas decisiones sin dudas sobre el trabajo que se va a realizar. de educación. ¿Cuáles son las acciones en el presente?. transporte. que conozcan todo sobre la misma. encierra el origen del deterioro de los resultados económicos y de la crisis que afectó la definición de los centros urbanos. con el fin de evaluar la situación presente de la empresa. Esa forma de concebir la planificación hace necesaria e imprescindible la oportunidad de contar con un Plan Estratégico y de Desarrollo en las organizaciones. oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización. En la misma obra cita a Serna quien lo define como “Proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organización. Cuando cita a Miklos y Tello quienes lo toman como un “Proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a u futuro deseado”. en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones. obtienen procesan y analizan información pertinente interna y externa. con el fin de evaluar la situación y tomar decisiones para asegurar el futuro”. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SUS CARACTERISTICAS La Planificación estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización. Considerada de este modo la planificación estratégica. así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. de sus objetivos. sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio”. a efecto de establecer con claridad los objetivos. de sus orientaciones. Con este propósito se analizará principios básicos de la planificación estratégica propuestos por ARANDA. pretendemos definir cómo está. de sus metas. ¿Qué es la Planificación Estratégica? (CONESUP. que se deriva de su filosofía. aislado sino como un sistema abierto y dinámico. de sus programas así como de sus estrategias a utilizar para asegurar su logro. Alcides Aranda “Es un proceso de ostión que permite visualizar. reflexión y toma de decisiones colectivas.La configuración del modelo de desarrollo. como sustentan algunos autores.  DEMOCRATICA . 2003) “La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico. A. y los criterios de la planificación. para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones”. análisis. no como un ente cerrado.” El propósito es el de concebir a la institución. de su misión. metas y estrategias que permitan su desarrollo integral dentro del contexto económico mundial. hacia donde debe ir y cómo puede llegar allá. en los años 70 basado en la gran empresa y en economías de aglomeración. de manera integrada el futuro de la institución. procesos y productos así como sus interacciones y la retroalimentación.  SISTEMICA Este elemento se asocia al principio de integralidad. entre otras. que analice sus componentes: entradas.  OPERATIVA Procura la cristalización de acciones concretas y específicas en los planes. sumando los esfuerzos para lograr un todo armónico. políticos. cubre la totalidad de las funciones de empresariales. tecnológicos. Requiere entonces se realice una revisión constante. finanzas.  CRITICA Y AUTOCRITICA La planificación fomenta la crítica y autocrítica profunda y cuestionadora de la realidad y el statu quo de la organización con miras a que se constituya en la base de los planteamientos estratégicos de cambio e innovación. con el fin de lograr mayor calidad en su función y servicio. Lo importante es que los actores de la planificación estratégica se sientan parte del plan y como tal asuman el compromiso de apoyarlo y respaldarlo. Es decir que la Planificación debe tener un alto grado de factibilidad y vialidad en hechos reales y concretos. ejecución y evaluación del plan. desarrollo del talento humano. marketing. como son las generadas por adelantos científicos.  FLEXIBLE La planificación no es perfecta. etc. administrativos.).  EVALUATIVA . Este futuro aporta una serie de elementos para la toma de decisiones ya que identifica amenazas y oportunidades que a la postre sirven para identificar políticas y acciones alternativas. programas y proyectos que se planteen para el desarrollo institucional. directrices generales.  INTEGRAL La planificación es integral u holística. Para ello debe estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de dirección. (ventas. requiere incorporar en el proceso de formulación y ejecución ciertas alternativas estratégicas de cambio no prevista inicialmente. dado que es fundamental considerar a la organización como un todo.  PROSPECTIVA Determina en forma creativa y dinámica el futuro deseado de la institución susceptible no solo de ser diseñado sino también construido.La planificación es democrática y participativa en la medida que fomente la colaboración de todos los integrantes de la organización en la formulación. recomendar correctivos cuando fuere del caso o simplemente para perseverar en los aciertos mediante acciones de seguimiento y retroalimentación. Debe incluir:    La debida organización Análisis y pronóstico del medio Definición de los objetivos . por causa de las decisiones actuales. políticas y funciones a través de toda organización. estrategias. cómo y quién lo va a realizar. El proceso de Planificación Estratégica debe considerar lo siguiente:       Participación y soporte de alto nivel Un enfoque disciplinario pero sencillo Participación del personal Comunicación de los planes a través de toda organización Integración de la planificación con el poder decisorio Revisiones periódicas de las metas y revisión de los planes para considerar las condiciones cambiantes. Documenta los impactos futuros esperados. en el propósito de comprender y confrontar lo ejecutado respecto de lo planificado. debido a que constituye un marco conceptual orientado a la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios requeridos. Las condiciones fundamentales para iniciar la formulación de un plan estratégico de desarrollo.La planificación incorpora en su proceso a la evaluación. cuándo. básica y actualizada. con el fin de evaluar la situación y tomar decisiones para asegurar” Es un proceso porque se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a todos los miembros de la organización en la búsqueda con respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento siendo también un instrumento. “Proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias de sus fortalezas y debilidades internas de la organización. metas. oportunidades y amenazas que enfrenta la organización. Esta información debe ser selecta. es contar con información cualitativa y cuantitativa de la institución. Proporciona un método mediante el cual se decide por adelantado lo que se va hacer. La Planificación Estratégica es un proceso lógico y sistemático que permite alcanzar un consenso sobre las decisiones estratégicas más importante de la empresa permitiendo obtener beneficios tales como:    Integra el desarrollo de objetivos. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. ELEMENTOS DE COMPARACION ORIGEN Valor privilegiado Sistema Proceso Medio Ambiente Información Ciclo Finalidad Producto Ambiente PLANEACION TRADICIONAL ANTES DE 1970 Eficiencia Cerrado Inductivo Estable Cuantitativa Largo y discontinuo Plan estático Decisiones orientadas hacia el futuro Interno PLANEACION ESTRATEGICA A PARTIR DE 1975 Eficacia Abierto Deductivo Cambiante Cuanti-cualitativa Mediano. por lo que es necesario analizar modelos que ayudaran a simplificar los procesos de Planificación Estratégica dichos modelos nos permitirán identificar. Planeación Estratégica ¿Qué se debe hacer? Planeación táctica u operativa ¿Como se debe hacer? DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION PLANIFICACION ESTRATEGICA TRADICIONAL Y Para tratar este tema. para obtener dicha compatibilidad es necesario analizar una serie de factores externos e internos en constante cambio que deben ser considerados. simplificar y explicar procesos y relaciones existentes en los fenómenos a estudiar mediante la aplicación de un modelo en el proceso de Planificación Estratégica. de manera tal que esta alcance el éxito. básicamente se considera el cuadro que presenta Alcides Aranda en su obra Planificación Estratégica. continuo Plan evolutivo Decisiones actuales a partir del futuro. corto.  Modelos Desarrollo del planes La Planificación Estratégica ha sido explicada como un proceso cuyo objetivo principal es el compatibilizar a la organización con su entorno. Interno-externo . la estrategia a más de considerar el trabajo. y lo que tiende a ocurrir en el futuro. es útil proyectar el concepto de misión hacia un futuro. En cuando al sistema la tradicional se manifestaba en forma cerrada e inflexible sin admitir modificaciones en su desarrollo. el ambiente de la planificación en la tradicional se considera solamente a lo interno. continua y evolutiva. La información utilizada por la tradicional es únicamente cuantitativa. que no siempre está declarada formalmente. mientras que en la estratégica se consideran los internos y externos. cuando en los últimos años todos los elementos de la ciencia y de la técnica se han desarrollado vertiginosamente en búsqueda del perfeccionamiento. facilita a los individuos el conocimiento de los medios y formas de cumplir con la declaración de misión. a que en base de ello se fundamente los objetivos. en tanto que la estrategia es abierta. se establece el valor privilegiado de la eficiencia y de la eficacia. la tradicional utiliza el procedimiento inductivo y la estratégica el procedimiento deductivo. estático e inmutable. es decir es absolutamente reciente y diametralmente opuesta a la planeación tradicional que se realizaba hasta antes de esta posición innovadora. METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA MOMENTO EXPLICATIVO Para iniciar el trabajo se hace referencia explicativa a la problemática intra. se preocupa del cumplimiento de los objetivos. Si al ciclo se refiere. en cambio la estratégica es cuanti-cualitativa. estas imágenes futuras. organizaciones de todo nivel lo han tomado como primera estrategia de desarrollo. Si se consideran los elementos de comparación. y extra organizacional ocurrida en el pasado y en el presente. mientras que la estratégica es cambiante. corto y contínuo. políticas y acciones específicas de cambio. . es decir que tradicionalmente se planificaba para el trabajo. a punto que todos los Estados. Más todavía. dando lugar así a la visión. para la estratégica se considera un tiempo mediano. En cuanto al producto en la tradicional las decisiones están orientaciones actuales se consideran a partir del futuro.Este cuadro permite establecer que la planeación estratégica se instrumenta apenas a partir de 1975. es decir se preocupa tanto de la cantidad como de la calidad de sus procesos. aparte de su aparecimiento en el tiempo. es decir solamente se preocupa de la cantidad. la tradicional la considera en un tiempo largo y discontinuo. VISION En las organizaciones. En los elementos medio ambiente y finalidad para la tradicional es estable. En cuanto al proceso son diametralmente opuestos. y. pero está presente en los líderes de la institución. permite el desarrollo de procesos de reingeniería en cualquiera de sus etapas. La visión es la apreciación idealizada de los que los miembros de la organización quieren a futuro. su razón de ser representa las cualidades y características que explican la existencia de la institución ante los ojos de la sociedad. actúa como una herramienta útil para la toma de decisiones fortaleciendo el desarrollo en cada una de las áreas de la organización. La Planificación Estratégica observa las consecuencias de causa y efecto durante un tiempo determinado. La planificación es un instrumento que favorece a la cohesión interna. en esencia constituye su finalidad expresada en sentido filosófico y paradigmático. haciendo especial hincapié en los rasgos distintivos que pretende desarrollar respecto a organizaciones similares. permitiendo que si la perspectiva futura no le agrada. .La visión. la misión es uno de los aspectos con mayor importancia dentro del proceso de Planificación Estratégica ya que aquí se justifica la razón de ser la compañía. manteniendo un enfoque interno y no externo para otros grupos de interés. está orientada hacia el cumplimiento de objetivos. Liderazgo y participación. Principios de la Misión:      Responsabilidad. Dentro de la misión se identifica las tareas y actores inmersos en el logro de los objetivos de la organización. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. del entorno tanto interno como externo. combinando con otros factores datos que serán una base para que la organización pueda tomar las mejores decisiones en el presente y permitir explotar las oportunidades de evitar peligros. proyecto de futuro o intención estratégica. Integridad y transparencia. estableciendo así la diferencia existente con relación a otras universidades. los propósitos. la decisión puede cambiarse fácilmente. funciones y métodos utilizados par cumplir dicho propósito. La misión enuncia la razón de ser de las empresas y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su presencia. esto permite lograr una innovación y participación. MISION La misión es la concepción implícita del por qué de la organización. El Propósito de la misión consiste en dar claridad a los miembros de la organización. Creatividad y austeridad. Democracia y transparencia. La base de la Planificación Estratégica es la identificación metódica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. consiste en definir en pocas palabras y de la forma más clara posible el proyecto o modelo al que tiende la institución. La visión debe ser coherente con la misión. Una vez analizado todos los pasos empleados dentro de este proceso es importante conocer la concepción de lo que es planificación. ayudando a los líderes a ordenar productivamente el conflicto interno para el logro eficaz de los fines de la organización. sirviendo como paraguas par el proceso de planificación y toma de decisiones. una tónica y una filosofía encaminada para guiar. Las declaraciones redactadas en términos específicos restringen el crecimiento de la institución y de sus demandas en los diversos grupos de interés. OBJETIVOS Enunciado general de una situación determinada que la organización espera alcanzar en el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos institucionales. Sirve como formula general para la asignación y utilización eficiente de los recursos organizativos. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración recae en los máximos directivos de las organizaciones. Al elaborar la misión nos va a proporcionar las siguientes ventajas dentro de las cuáles tenemos las siguientes:      Ayuda a concentrar el esfuerzo humano en una dirección común. Existen importantes razones que justifican esta forma de proceder a la hora de formular la declaración de la misión. directrices generales de una imagen. ANALISIS SITUACIONAL . Entre ellas: - Los objetivos y estrategias. lealtad y compromiso de los individuos hacia la organización a la que pertenecen al descubrir su filosofía y valores para su éxito futuro. POLITICAS La política constituye el elemento que da direccionalidad y orientación al plan. Facilita el proceso de identificación. asegurando la unidad de propósito dentro de la organización. las mismas que no limitan la creatividad tan necesaria en los entornos. logrando conseguir objetivos comunes. si no más bien para proporcionar motivación. en los fines que pretende alcanzar.La misión no es diseñada con el objetivo de expresar fines concretos. Se constituye como una base para el desarrollo posterior de los objetivos y estrategias de las diferentes unidades de la organización. Constituye un medio de control social. conduciendo al logro de los objetivos socialmente justificables que trascienden de sus propios intereses individuales. pero susceptible de ser cuantificada. Exposición cualitativa. operaciones. Se define a la oportunidad de marketing como un . es el momento en el que se debe identificar los nudos críticos. recursos y habilidades. DEBILIDADES Son las limitaciones o fuerzas restrictivas que provocan la vulnerabilidad de la organización dificultando e incluso llegando a impedir el logro de los objetivos propuestos. OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos es estar al día en la valoración del entorno. tratar y analizar la información externa que afecta a estas organizaciones. es descubrir nuevas oportunidades. las organizaciones tienen que estar al día en las fuerzas claves del microentorno (demográfico. proveedores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado. Esto nos permitirá identificar las fuerzas y debilidades de la institución de manera conjunta con las oportunidades y amenazas. En términos generales. ANALISIS EXTERNO Con el propósito fundamental de operar en un entorno más dinámico y cambiante. los directivos de las organizaciones necesitan de un método que les permita obtener. FORTALEZAS “Son aquellos factores en los cuales la organización se encuentra bien. canales de distribución. se puede decir que son las potencialidades que vigorizan y robustecen las acciones de una institución para de acuerdo a su visión y misión lograr el mejoramiento y perfeccionamiento posibles.ANALISIS INTERNO Nos ayuda a conocer las capacidades de la institución. tecnológico. socio cultural) que afectan a la organización. las fortalezas se constituyen en poderosas fuentes propulsoras del desarrollo de la organización y posibilitan la consecución de los objetivos institucionales. es necesario llevar a cabo un análisis profundo de sus funciones internas. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clientes. en esta etapa del proceso metodológico permitirá conocer las oportunidades y amenazas que plantea el entorno de la institución para en lo posterior desarrollar los objetivos y acciones estratégicas orientados a explotar las primeras y neutralizar las segundas. competidores. Consecuentemente. político. y de este modo sentar las bases para determinar las estrategias efectivas de solución. ha conseguido logros y posee ventajas competitivas en relación con otros centros educativos similares de la región y país. Estos logros son en todas las áreas de su competencia” Considerando lo expresado. legal. económico. estructura. es siempre interesante iniciarlo de lo más general a lo más concreto. en ausencia de las acciones de marketing adecuadas a una pérdida de posición del ente en el mercado. lo cual permitirá buscar e identificar las mejores alternativas para plantear las estrategias de cambio ENTORNO GENERAL Entorno General A la hora de realizar el análisis. el análisis tiene que realizarse con una cierta periodicidad. debilidades y amenazas. nuestro objetivo será determinar los factores generales del entorno que pueden tener una incidencia en el presente o futuro de nuestra empresa. motivando preguntas como:  ¿Merece la pena el esfuerzo de complementarlo en nuestros planes? . por lo tanto. La empresa se desenvuelve en un marco de actuación determinado por factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma. El análisis del entorno es siempre para los empresarios y analistas el más controvertido.mercado específico en que la organización podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. ecológicos y medioambientales de forma agrupada. en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. AMENAZAS Una amenaza es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría. El análisis del entorno general estudia los factores socio-culturales. ¿Cómo definir el Entorno? Podemos definir el entorno como aquellos factores externos a la organización que son susceptibles de incidir directa o indirectamente. En este capítulo. mediante el análisis de los factores que lo integran y su diagnóstico de oportunidades y amenazas ante nuestras fortalezas y debilidades. político-legales. tecnológicos. por ello es esencial su estudio y análisis. Matriz FODA La matriz FODA. ordenar y servir de base para el posterior análisis del mayor o menor impacto de las fortalezas. es un instrumento que sirve para tabular. Estos factores son evolutivos. de esta forma nos permite asegurar que contemplamos todos los factores que influyen indirecta o directamente en nuestra organización. oportunidades. Objetivo El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratégicas. las grandes empresas disponen de medios para poder influir en las situaciones del entorno. Importaciones. Algunas de estas variables son:  En empresas comerciales: PIB. Tasa de Inflación. nos ayudará una rápida clasificación. Gasto Público. Impuestos. La fuerza de los Clientes. de forma más o menos directa. Tipos de interés.. Aranceles. Formación profesional. Por ejemplo. la importancia e influencia que puedan tener sobre su organización los factores anteriormente enumerados determinará el nivel de profundidad con el que se deberá realizar en el análisis. Porter:      Competitividad propia de empresas del mismo sector. La fuerza de los proveedores. sin lugar a dudas. Tipos de interés. por dos conceptos: Influencia y Proximidad. Seguridad Social. Exportaciones. Tipos de cambio. Los frenos a la entrada y obstáculos a la salida. Análisis del Sector: Consiste en el análisis de las fuerzas que condicionan la actividad del Sector. Podemos realizar dos grandes divisiones: empresas comerciales y empresas industriales. se encuentran más cerca o lejos de nuestros órganos de decisión. Fácil acceso a productos sustitutivos. su mayor oportunidad es anticiparse a esos cambios. no afecta igual a la grande como a la pequeña empresa. Análisis de la actividad: Es el estudio del análisis de las variables que influyen en el comportamiento de la actividad. aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura. en el comportamiento de nuestra organización.. y como consecuencia. influyendo en nuestra organización. . en la empresa? Desde el punto de vista de la estrategia. Influencia: Por Influencia entendemos aquellos factores que inciden o pueden incidir. Importaciones. en el caso de la PYME. se encuentra afectada por las condiciones del entorno.  En empresas Industriales: Tasa de Salarios. Clasificación de Entorno Para ver y asimilar mejor el análisis del entorno.  ¿Influye el Entorno en la Estrategia. Tipos de Cambio... Proximidad: Por Proximidad entendemos aquellos factores que.Su empresa no es un isla y.. por el contrario.. Consumo Privado. Inversión privada y pública. para mejorar su posición. siguiendo el esquema de M. Tasa de Inflación. de forma causal. diferentes ciclos económicos. en la gran mayoría de casos. Análisis del Mercado: Es el estudio de los factores y relaciones que condicionan el comportamiento del mercado en el que operamos. es decir. (Una mejor posición Competitiva). Las Amenazas Lógicamente. puedan tener influencia en el comportamiento de nuestro Sector o Mercado y. presentan oportunidades. nuevos niveles de formación e información por parte de los consumidores. etc. con nuestra organización... Es decir. la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que sus competidores. Es evidente que existe. Por lo que es necesario para el directivo y empresario actual. como oportunidad. Factores Influyentes en el Entorno La única constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas normativas. todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la empresa. El grado de atención que dedicaremos a cada oportunidad estará determinado por: o Su factibilidad o Su alcance. conocerlos de forma permanente. o dicho de otro modo. Análisis Internacional: Consiste en el análisis de los factores y relaciones internacionales que. El grado de atención que dedicaremos a cada amenaza estará determinado por: o Su factibilidad . que seguro se le presentarán en forma de amenazas. Esos factores los podemos agrupar en:      Factores Económicos Socio Culturales Tecnológicos Políticos Legales Ecológicos y medioambientales Su estudio nos tiene que proporcionar conclusiones propias para cada empresa. la empresa debe prepararse para reaccionar ante situaciones desfavorables. por relación.. con el fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que se presentan. partirán con un mayor porcentaje de probabilidades de éxito. que las empresas más flexibles. en el aprovechamiento de las mismas. ágiles y mejor posicionadas. Las Oportunidades Entendemos. un nivel de concurrencia ante las oportunidades. PIB. Balanza Comercial. Presupuesto. empezaremos a estudiar aquellos factores que componen las cinco grandes fuerzas del entorno. DESEMPLEO o Tasa de población en paro: Nos indica el % de la población que. Estos factores son: Inflación. Población Empleada Población en edad de trabajar (Activa) . se encuentra en el paro o desempleada. desempleo. subempleo. Análisis de Factores Económicos El análisis de los factores económicos es importante. ya que nos sirve para determinar tanto los ciclos económicos como la demanda. Población Desempleada Población en edad de trabajar (activa) o Tasa de población en edad de trabajar: Nos indica el % de población en edad de trabajar: Población Empleada Población en edad de trabajar o Tasa de población empleada: Nos indica el % de población en edad de trabajar que está empleada. canasta básica. que son las siguientes: FACTIBILIDAD FACTORES ECONOMICOS FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLOGICOS FACTORES POLITICO-LEGALES A L C A N C E FACTORES ECOLOGICOS Y MEDIOAMBIENTA.o Su alcance Agrupación de Factores A partir de este punto. estando en edad de trabajar. entre otras. entre el mes actual y el mismo del año anterior.  En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir con sus ahorros e ingresos. Fomentar el Ahorro y disminuye la Inversión. las siguientes consecuencias: SU SUBIDA Disminuye el volumen de ventas mediante financiación. En resumen:  En Resumen. Inflación Es el aumento en % de los precios durante un año.. Impuestos SU INCREMENTO Reduce el poder adquisitivo.  En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de compra. Variaciones en los tipos de interés generan. Sus repercusiones principales son:  En cuanto a costes de empresa: determinará el aumento de costes y gastos relativos a la adquisición de materias primas. .-Es el aumento en % de los precios durante ese año. Aumentar la inversion. a todos aquellos bienes que utilizan la financiación como forma habitual de venta.Se calcula analizando la variación de precios. etc. la inflación implica:  Incremento de precios  Incremento de costes  Pérdida de poder adquisitivo  Distorsión en el resultado empresarial (Contable) Tasa de inflación. así como el ahorro y la inversión.IPC de n-1 x 100 IPC de n-1 Donde n = año actual n-1 = año anterior Índice de Precios de Consumo (IPC). SU BAJADA Aumentar el volumen de compras . salarios. alquileres. de forma especial. Para su cálculo utilizamos el Índice de Precios al Consumo (IPC): IPC de n . SU DEINCREMENTO Aumentar el potencial de compras de los consumidores.El Precio del Dinero Son los tipos de interés y condicionan directamente el volumen de compras y.. Inflación. seremos menos competitivos en las exportaciones. Sin embargo. menos los aumentos producidos por la inflación. . Valor de la Moneda  Apreciación (Si nuestra moneda sube de valor)  Nuestros productos serán más caros en el exterior. Menaje. indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera. es una encuesta de presupuestos familiares (EPF). (Alimentación. Su evolución nos indica la tendencia de la demanda. es necesario tener en cuenta el efecto de la inflación. Transporte. A ello se le denomina deflactar y se calcula de la siguiente forma: Dividiendo el valor por el índice de precios del año base. Vivienda y otros). Un mayor nivel de rentas provoca un menor peso de los productos básicos como por ejemplo la alimentación. Para realizar proyecciones económicas en el tiempo.de la llamada "cesta de la compra" que son los productos más frecuentemente comprados por los habitantes de un país. en el caso Español. Producto Interior Bruto (PIB) Es la producción total de todos los bienes y servicios finales producidos en un país durante un año. Vestido. Producto Interior Bruto Producto Interior Bruto Rentas Producidas Fuera del país Por nativos del mismo Rentas producidas por extranjeros en el país Análisis de Factores Económicos Producto Interno Bruto (PIB) Es la producción total de todos los bienes y servicios finales producidos en un país durante un año. Cultura. Representación = Producción del País . Sin embargo. El método de realización para su cálculo. los productos adquiridos del exterior del país (Importaciones) serán más competitivos  Depreciación (Si nuestra moneda baja de valor)  Nuestros productos serán más competitivos en el exterior. Medicina. indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera. Crecimiento Económico Real Lo podemos definir como la producción de productos y servicios del país. los productos adquiridos del exterior del país (Importaciones) serán menos competitivos. nuestras exportaciones serán más competitivas. Estos factores son:        Grado de Formación Seguridad Ciudadana Defensa del consumidor Distribución de la población Conductas de consumo Fuerza sindical Cambios en la familia . Análisis de Factores Socio-Culturales El análisis de estos factores tiene un triple objetivo: Primero: Analizar la posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa. Tercero: Decidir las acciones más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defendernos de las amenazas. - Rentas Producidas por extranjeros en el país PNN: Producto Nacional Neto es igual al PNB menos las amortizaciones. Segundo: Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y amenazas. sino la producción realizada por los ciudadanos del mismo sin importar dónde. PNB ═ PIB + Rentas Producidas por nativos fuera del país.Producto Interior Bruto Producto Nacional Bruto Rentas Producidas fuera del país por nativos del mismo Rentas Producidas por extranjeros en el país Producto Nacional Bruto (PNB) El Producto Nacional Bruto valora no lo que se produce en el país. La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos parámetros que las empresas tienen muy en cuenta.. acceso a la formación...El grado o nivel de Formación del Consumidor afecta significativamente a la empresa. Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican "un paraguas" de protección al ciudadano: baja delincuencia. Valores sociales  Calidad de vida Grado de Formación. Por ejemplo: . para adaptarse a la misma y/o aprovechar las oportunidades. etc. En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en: Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura. se produce una situación de freno a nuevas inversiones. en el momento de realizar sus inversiones. asistencia sanitaria. Una mayor valoración del tiempo en general y del de ocio en particular. un mayor criterio de selección. por lo tanto. Representación Conflictividad Social Seguridad ciudadana ═ Menor inversión ═ Menor renta ║ MENOR FACTURACIÓN DE LA EMPRESA ═ Menor consumo Defensa del consumidor. Distribución de la población. Cuando la tendencia de estos factores es negativa. Es importante que la empresa tenga en cuenta esta tendencia y tome las medidas oportunas. Seguridad ciudadana. se puede llegar incluso a situaciones de desinversión. lo que conlleva una disminución del poder de compra de los ciudadanos.La distribución de la población y su evolución son factores que el analista debe tener en cuenta. Muchas empresas han reaccionado creando un departamento propio de defensa del consumidor. Cuando la conflictividad persiste o se incrementa..En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez más protegido e informado de sus derechos. Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo. Un mayor nivel de información y. así como a medios y campañas de Marketing. Cambios en la familia. el envejecimiento de la población provoca movimientos y cambios en muchos sectores y también la aparición o promoción de otros. también el acceso a nuevas tecnologías. es uno de los factores importantes en el análisis del entorno. sobre todo cuando se compara con empresas situadas en el exterior del país.. así como la valoración de cómo afectará ésta a corto y medio plazo a nuestro sector.La distribución Geográfica afectará a temas tan importantes como: canales de distribución... El aumento de separaciones y divorcios.. Relacionados con la natalidad Autoescuelas Educación Jugueterías Alimentación Infantil Parques de Infancia Guarderías Medicamentos etc. aportando una mayor capacidad de compra a la unidad familiar. así en el caso de algunos países. ya que su evolución puede alterar de forma significativa los hábitos y tendencias de consumo..Son múltiples los factores que influyen en los cambios de conductas de los consumidores. por ello el analista debe dedicarle una especial atención. Los factores que determinan los cambios de consumo en los principios del siglo XXI son:  Menor Tiempo para las tareas domésticas  Introducción de la Tecnología en las familias (Internet)  Mayor nivel de información y de alternativas de ocupación del ocio (TV por cable... Viajes)  Sensibilización por el medio ambiente  Tienda Global: Compra Local (comprar localmente en cualquier parte del mundo) Fuerza sindical.La unidad familiar es la primera célula de consumo. por ejemplo las grandes superficies.La evolución de la fuerza de sindicatos. logística. así como la disminución de matrimonios. Conductas de consumo.. Relacionados con la tercera edad Turismo Personas de Compañía Asistencia sanitaria en casa Medicamentos Ocio Clínicas Geriátricas etc. Distribución por edades.Distribución geográfica.La distribución por edades es algo que afecta a múltiples sectores. que cuentan con una baja tasa de natalidad... el retraso de la incorporación de los jóvenes al trabajo y la tendencia que los dos miembros de la pareja trabajen han provocado claros cambios en la elección de productos y conductas de consumo.. Algunos ejemplos pueden ser la utilización de nuevos canales comerciales. ya que puede incidir directamente en nuestra competitividad. o movimientos sociales como la incorporación de la mujer al trabajo. como la compra de libros por Internet. . Calidad de vida. por ejemplo en la nutrición.protección a la naturaleza Valores a la baja Como por ejemplo: .la ética en los negocios .La sociedad permanece en una continua evolución y ésta conlleva modificaciones constantes en los valores sociales. la Salud y el Tiempo Análisis de Factores Tecnológicos Al igual que los factores socio-culturales su análisis tiene un triple objetivo: Primero: Analizar la posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.. viajes.Ejemplos: La aparición de productos y servicios dedicados a personas con poco tiempo para las tareas domésticas y la rápida aparición de la tecnología en la familia (Internet). unidos al incremento de formación. deporte. . Utilización cada vez mayor de las tecnologías: Internet. etc. lectura.etc. Valores en alza Como por ejemplo: . Televisión por cable. Valores sociales.El incremento de recursos económicos. Teléfonos móviles.el culto al éxito . En definitiva se valora mucho más: la Calidad. Tarjetas de crédito. en la ocupación del tiempo libre.. etc. música.cuidado por el medio ambiente . Segundo: Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y amenazas. conlleva: Un mayor poder adquisitivo y Un mayor poder cultural Lo que produce nuevos comportamientos: ya que lo importante no es sólo la cantidad sino también la calidad.la solidaridad . y que los "saltos" tecnológicos sean menos traumáticos. es decir. como en momentos de crisis. Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a que la tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva. da sentido a la I+D y no a la inversa. que busque mantener su competitividad en el tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza. permite tener la organización en guardia.  Tenemos cultura en la adaptación de nuevas tecnologías Tener cultura y experiencia en la adaptación de nuevas tecnologías. Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI. . ya que ésta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.  Disponemos de un entorno con los servicios tecnológicos y logísticos necesarios Los servicios tecnológicos a unos procesos competitivos suponen uno de los factores importantes para la empresa. disponer o poder disponer con facilidad de los conocimientos técnicos o científicos necesarios.  Nuestra ubicación nos permite disponer de modernas estructuras En un mercado cada vez más global disponemos de modernas infraestructuras de comunicaciones. que redunde en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final. que nos permiten competir globalmente.  Empleamos los recursos necesarios en investigación y desarrollo La inversión ha de ser una constante en la empresa. nos ayuda a no quedar condenados a ser seguidores. Universidad. Entre los factores tecnológicos tenemos:  Es fácil de disponer de personal especializado El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y disminuye los tiempos y riesgos de los proyectos. La adaptación es lo que en un entorno competitivo como el actual.Tercero: Decidir qué acciones son las más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defenderse de las amenazas.  Unimos la adaptación al mercado a la Investigación y Desarrollo(I+D) Es vital trabajar con el modelo I+D+A. es la utilización de las tecnologías de forma eficiente.  Es fácil la creación o adquisición de conocimientos técnicos El proceso de mejora es constante. Así por ejemplo: Disponer de tecnología en sectores como banca, automóviles o alimentación y construcción no supone grandes ventajas, sin embargo, él no disponer de la tecnología supone no poder sobrevivir en el mercado actual. La tecnología la podemos suscribir en tres grandes campos: Tecnología de uso Es aquélla necesaria para ser competitivos a corto plazo, redunda en poder ofrecer una relación coste-calidad acorde con las necesidades de mercado y con la que ofrecen nuestros competidores. Tecnología de avance Las denominamos así porque son aquellas que nos pueden suponer, en un momento determinado, una ventaja a corto plazo sobre nuestros competidores. Tecnología estratégica Es aquella que nos puede proporcionar a medio plazo una ventaja competitiva, y que implica un salto cualitativo y cuantitativo importante en los métodos y/o procesos de mercado, producción o gestión. En las dos primeras, nos encontramos con empresas que ya compiten en nuestro sector, sin embargo, en la tercera es donde encuentran las nuevas empresas nichos y oportunidades para entrar, ya que no tienen la carga que supone tener estructuras adecuadas a procesos ya no en vigor, por lo que la tecnología estratégica supone un alto esfuerzo para las empresas que están dentro del sector no sólo desde el punto de vista económico, sino también desde el punto de vista organizativo y de adaptación. La velocidad de introducción de la tecnología se encuentra determinada por la rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final. La viabilidad tecnológica a nivel de empresa la hemos evaluado desde tres ópticas: Viabilidad técnica. Es técnicamente viable, con los recursos y conocimientos que poseemos, o que son susceptibles de que podamos poseer. Viabilidad económica La viabilidad económica es económicamente viable desde el punto de vista de la inversión y recuperación de la misma. ¿Tenemos o podemos obtener los recursos necesarios para asegurar su buen fin? Viabilidad en el mercado. ¿Supone ventajas en facilidad de uso, rentabilidad y rapidez que sean fácilmente valoradas y percibidas por el usuario final? Análisis de Factores Políticos Legales Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el punto de vista del análisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto y medio plazo. Para ello lo desglosaremos en los siguientes apartados: Legislación Legislando nuevas leyes, como en el caso de la moda, obligando a los modistos a utilizar modelos con una talla mínima y a los fabricantes a garantizar la existencia de tallas grandes como objetivo para combatir la anorexia, o el caso de la LORTAD para proteger la intimidad de los datos de los ciudadanos. En este punto lo importante es que el analista pueda analizar si la tendencia legislativa puede afectar a la marcha de la empresa a corto o medio plazo. Estabilidad Política La existencia de estabilidad política infunde seguridad a la sociedad en general y al sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutirá en una mayor seguridad en las inversiones, tanto interiores como exteriores. Política Económica Las políticas económicas de los gobiernos pueden suponer un incentivo o una retracción de las inversiones. En este punto se debe considerar cómo pueden afectar las politicas económicas a su empresa o negocio. Política Fiscal Incide directamente en la capacidad de compra de la población y en la rentabilidad de la empresa. Política Exterior En un mercado más global y mejor comunicado, las relaciones internacionales y la política exterior de un país tienen cada vez mayor importancia, ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa. EL SECTOR Las Cinco Fuerzas de Porter En el capítulo anterior vimos el marco más amplio en el que se desenvuelve la empresa, que es el del entorno general. En este capítulo nos acercaremos al entorno más próximo a la empresa, que es el de su propio sector. Las ventajas que nos aporta su análisis las podemos resumir en:     Ampliar el nivel y la visión del análisis. Facilitarnos la comprensión de las relaciones que influyen en el mismo. Anticiparnos a posibles situaciones futuras a corto, medio y largo plazo. Evaluar y medir el grado de interés que puede tener para nosotros a corto y medio plazo. La metodología que utilizaremos para el estudio del Sector es el análisis competitivo, también llamado "las cinco fuerzas de Porter". En sus obras M. Porter define como determinantes de la atractividad del sector las siguientes 5 fuerzas:      La competitividad propia entre empresas del mismo sector Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstáculos para abandonar el sector La fuerza de los clientes La fuerza de los proveedores La facilidad de encontrar/utilizar productos sustitutivos A continuación veremos cómo las cinco fuerzas afectan a todas las empresas, sin embargo, esa influencia será variable para cada organización. Éste será el trabajo del analista: determinar qué factores son los que nos afectan y su alcance. En el siguiente gráfico, podemos ver cómo interactúan las 5 fuerzas Los Los frenos frenos aa la la entrada entrada de de nuevos nuevos competidores competidores yy los los obstáculos obstáculos para para abandonar abandonar el el Sector Sector La La fuerza fuerza de de los los clientes. clientes. La La competitividad competitividad propia propia entre entre empresas empresas del del mismo mismo Sector. Sector. La La fuerza fuerza de de los los proveedores. proveedores. Nace la fuerza de los proveedores.La La facilidad facilidad de de encontrar/utilizar encontrar/utilizar productos productos sustitutivos. con el objetivo de ilustrar mejor su comportamiento. Para obtener una mayor comprensión de su influencia e interacción vamos a resumir por pasos los movimientos de las mismas. Paso 4: Al subir el numero de competidores. se incrementa el numero de compradores a los Proveedores. y el sector se hace apetecible para otras empresa. Paso 5: El esfuerzo de mayor numero de competidores aumenta la demanda. Paso 6: Al aumentar la competitividad. ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión. sustitutivos. de forma que nos permita ver el bosque sin perder de vista el árbol. aunque en las páginas siguientes lo ampliaremos con más detalle Paso 1: La empresa explota una oportunidad de negocio. Nacen los Obstáculos de Salida Paso 7: El mercado ha ido aumentando. y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio. Paso 2: Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio Nace la Competitividad Paso 3: Se amplia la oferta y los clientes tienen mas posibilidades de obtener mejores Ofertas Nace la fuerza del cliente. Hemos visto una ilustración que facilita el proceso de comprensión de las cinco fuerzas. Nacen los frenos de entrada. el grado de dificultades que estas encuentren representara un freno o listón de entrada para las mismas. Nacen los sustitutivos. . disminuyen los márgenes. sin embargo para su análisis debemos entrar en mayor profundidad para ello pasaremos a analizar los factores que determinan la atractividad de las cinco fuerzas. lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante. No dejando la elección solo en el precio. El crecimiento de las ventas es rápido En mercados de rápido crecimiento es más fácil obtener un rápido posicionamiento y obtener ventajas como las economías de escala. será más interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan muchos. mas facilidad para conseguir entrevistarnos etc. la competencia no es tan feroz y existe un mayor conocimiento de la misma. Los factores son los siguientes: El número de competidores es reducido En mercados donde el número de competidores es reducido. así como recuperar en menor espacio de tiempo las inversiones. nos permiten mantener la rentabilidad. . El producto es especializado El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a mantener la rentabilidad. o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro cliente. Somos importantes para nuestros clientes Si el valor añadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para nuestros clientes. eso nos permite conseguir condiciones extras. Los costes de estructura necesarios son bajos Cuando los costes de estructura son bajos. La rentabilidad del sector es alta Cuando la rentabilidad del sector es alta. mediante el análisis de los factores que la determinan. La Competitividad El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que puede tener para nosotros el sector. donde los competidores son de parecidas dimensiones. etc. Somos importantes para nuestros proveedores. implican un mayor rechazo. nos podemos permitir realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posición. la competitividad interna entre empresas del propio sector es menor. La fuerza de los competidores es débil En un sector donde los competidores tienen una posición débil. como acortamiento de plazos de cobro . es decir. ya que entran factores como la imagen de marca. Los competidores son homogéneos En sectores estables. que las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel de interés hacia nosotros del sector y las negativas. sin hacer grandes grande sacrificios para alcanzar el punto muerto. Así.Para facilitar su comprensión hemos expuesto todos los factores en la forma argumentativa. que otro en el que sea marginal. se presentan mejores resultados al tener menor participación de empresas pequeñas que se conforman con menores beneficios. el servicio postventa. actuará como freno para los nuevos competidores potenciales. mayor será el grado de disuasión para la entrada a nuevos competidores. Existen leyes restrictivas. Cuanto mayor sea el grado de acceso a los proveedores estratégicos. Para facilitar la comprensión hemos separado de los frenos de entrada los obstáculos de salida.Es importante el determinar el interés que tenemos para nuestro proveedor. como financiación. como en el caso de farmacias. La dificultad al acceso de los canales de distribución puede ser un factor de repulsión a nuevos competidores en muchos sectores. o más débil la respuesta de las empresas del sector. etc. que los analizaremos más adelante. Si en nuestro segmento la imagen de marca puede ser determinante. Los principales frenos los podemos resumir en: El punto muerto es elevado. etc. que creará un filtro o que con el tiempo puede convertirse en una mayor homogeneidad. como desde el aspecto estratégico. confianza. El nivel de inversión inicial es alto. Así. En un sector donde el punto muerto es elevado se crea un gran freno para nuevos competidores. o la dificultad de acceder a ella. Los requerimientos tecnológicos son elevados. . son factores que limitan la entrada al sector de nuevos competidores. tanto desde el punto de vista del peso en su total de facturación. La necesidad de una sofisticada tecnología. Los Frenos de Entrada El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de nuevos competidores en el sector. se produce un doble efecto: uno disuasorio para muchas empresas y otro selectivo de entrada al sector. El acceso a proveedores estratégicos es difícil. por ejemplo. ya que se esta obligado a arriesgar mucho mas. En el caso de existir leyes restrictivas. La imagen de marca es importante Uno de los factores más difícil de imitar o conseguir es el de la imagen de marca y los atributos que pueden ir asociados como calidad. etc. Es difícil entrar en la distribución. gasolineras. La necesidad de personal especializado supone un freno para la entrada a nuevos competidores por un doble sentido: el primero la dificultad de encontrarlo en el mercado y el segundo que su coste siempre será mayor. es un freno importante a la entrada de nuevos competidores. stocks 0. servicios. ya que ello nos permite conseguir facilidades extras. Si la inversión inicial es alta. más facilidades hay para competir en el mismo. cuanto menor sea el punto muerto necesario. Se requiere personal especializado. Percibe el cliente nuestra diferenciación. Cuanto mayor sea el numero de clientes. siempre tendremos mas posibilidades de obtener mejores condiciones que en un sector donde la rentabilidad sea escasa. Las empresas actúan contundentemente. etc. El grado de dificultad y de coste que tenga el cliente para realizar o producir nuestro producto o servicio nos ayudará a determinar el valor que este pueda tener para él. Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto coste para el cliente. por ejemplo. Los principales factores que determinan la fuerza de los clientes los podemos resumir en: El número de clientes es elevado. nuestra fuerza será mayor. y por lo tanto determinará nuestra fuerza de negociación. nos aportará una gran fuerza en las negociaciones. en formación. Así. Existe fidelización económica por parte del cliente. y mas posibilidades tendremos de diversificar nuestra cartera. La experiencia en la reacción frente a nuevas empresas del sector supone un obstáculo para nuevas empresas que intenten entrar en el sector. Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.. Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta. Es difícil para el cliente realizar nuestro producto o servicio. situándonos en una posición ventajosa. estaremos obteniendo una posición de fuerza respecto al mismo. Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de nuestro valor añadido. Existen protecciones intelectuales o tecnológicas Si existen patentes o registros intelectuales o tecnológicos. La rentabilidad del cliente es alta.El cambio de proveedor supone altas inversiones. compras de nuevos equipamientos. menor será nuestro riesgo. si existe un número de clientes elevado. . pueden suponer un freno a futuros limitadores. por lo tanto mayor será nuestra fuerza e independencia de los mismos. La Fuerza de los Clientes El objetivo del análisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quién puede tirar más de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio. Si la para el cliente resulta económicamente ventajoso seguir con nosotros. y viceversa. así como nuestra fuerza se negociación. lo cual evidentemente redundará en un mayor o menor atractivo del sector. supondrá un freno de alta disuasión para competidores potencialmente entrantes en el mismo. Si el cliente percibe una diferenciación importante para su proceso en el diseño. La Fuerza de los Proveedores El objetivo del análisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia qué lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Cuanto mayor sea el valor estratégico que perciba el cliente de nuestro sector. si nos ve como una nueva línea de negocios que le pueda reconvertir o diversificar su cartera. La Fuerza de los Sustitutivos . mas valorará nuestro valor añadido. El esfuerzo económico de cambiar de proveedor es bajo. por lo tanto. menor será su fuerza y viceversa. si el número de proveedores es elevado. Por ejemplo. y menor fuerza en las negociaciones. puesto que nuestro peso en su facturación será más elevado. Es difícil encontrar productos o servicios sustitutivos. innovación. mas fuerza tendremos frente a los mismos. Si el número de clientes que tiene el proveedor es bajo. Es difícil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio. servicio. etc. tendremos mayor fuerza de negociación. mas importante será mantener buenas relaciones con el proveedor. Cuanto menor sea el coste del cambio de sustitución de proveedor. Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro producto o servicio final son altas. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los siguientes: El número de Proveedores es alto. Le es difícil al cliente disponer de información de nuestro sector. mayor fuerza tendremos nosotros.. mas esfuerzos realizará para apoyarnos. mayor será la fuerza que obtendremos respecto a él. tendrá menor predisposición a obviarnos y ofrecer directamente el producto o servicio final. Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de información del sector. Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutivos mas fuerza tendremos respecto a los proveedores. nos permitirá obtener una ventaja de posicionamiento al no tener como única variable competitiva el precio. Cuanto mayor sea el número de proveedores. Así. lo mismo pasa si nuestro sector es considerado estratégico por nuestro proveedor. respecto a la oferta de los competidores. El número de clientes del proveedor es bajo. Nuestro sector es estratégico para nuestro proveedor. al mismo tiempo nos vera mas necesarios y. y que. las empresas irán progresivamente viendo cómo disminuyen sus beneficios. menor será la fuerza de los sustitutivos. Cuanto mayor sea el coste de cambio por parte del cliente. será un freno a la hora de decidir el cambio. Los argumentos de cambio del sustitutivo son débiles. Por ejemplo. Es importante para el analista recordar que la peor de las situaciones es la de disponer de pocos frenos para entrar en el sector y de muchos obstáculos para salir. La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstáculos de salida pequeños. ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad de nuestros competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo unos mayores rendimientos. Por ejemplo. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutivos son los siguientes: Es difícil encontrar productos sustitutivos. ya que. Cuanto menos evidente y contundentes sean los argumentos del producto sustitutivo. y cuáles de permanecer. Además nos ayuda a establecer el grado de atractividad del sector. Independientemente al tamaño.El objetivo del análisis de la fuerza de los sustitutivos es predeterminar la facilidad que tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutivos. perderá valor como alternativa para los clientes. Supone altos costes para el cliente cambiarnos por otro Proveedor. Los principales factores que determinan los obstáculos para salir son los siguientes: Es fácil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades . el hecho de que nuestros clientes puedan obtener fácilmente productos sustitutivos. La relación coste/calidad del sustitutivo es alto. menor será la fuerza que obtendrá delante de nuestros clientes. proporcionándonos una mayor fuerza. si le es difícil encontrar productos sustitutivos. sin duda es uno de los factores que mas negativamente nos pueden afectar. por lo tanto. si el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio. Si la relación coste calidad de los sustitutivos es alta. mientras los beneficios sean altos. Las empresas con menores alternativas de inversión serán las que tengan menos probabilidades de abandonar el sector. Obstáculos para Salir El objetivo del estudio de los obstáculos de salida es analizar qué empresas tienen más posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector. entrarán gran número de empresas y en situaciones desfavorables. determinará el valor que perciben del mismo. si la oferta supera a la demanda. su predisposición a comprar o negociar con nosotros será mayor. mediante el análisis interno. El coste de abandono de la actividad es bajo Cuanto mas bajo sean los costes de abandono de la actividad. ANÁLISIS INTERNO ¿En qué consiste el Análisis Interno? Una vez que hemos estudiado el análisis externo ya podemos determinar qué factores representan amenazas y qué factores representan oportunidades. El coste de imagen social de abandono da la actividad es poco significativo Uno de los puntos a valorar es el coste social de abandono de la actividad. nuestro objetivo será analizar nuestras fortalezas y debilidades. Dispongo de alternativas que mejoran los rendimientos Si dispongo de alternativas de inversión que mejoren los rendimientos. pueden suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector. maquinaria. en situaciones desfavorables o de abandono. debemos poder responder a preguntas como: Entorno: ¿Las condiciones del entorno son favorables? Técnica: ¿Disponemos o podemos disponer de la capacidad técnica para la implementación del Plan Estratégico? Objetivos: ¿Se conoce de forma concreta lo que se desea? Sector: ¿La evolución del sector a corto y medio plazo no es favorable? Económica: ¿Disponemos o podemos disponer de la inversión necesaria que nos garantice el buen fin del Plan Estratégico? . La autonomía con otras líneas de negocio es alta Si tenemos otras líneas de negocio funcionando y lo realiza con alta autonomía.La facilidad de reconversión de nuestros activos. mas facilidad tendré para obtener mejores resultados. instalaciones. puesto que. Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad. a otras actividades hará más atractivo el sector. Para que la planificación tenga éxito. nuestras perdidas serían menores. menor será el nivel de perdidas a soportar en situaciones desfavorables. etc. menores serán las perdidas ocasionales. Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fácilmente asumibles. en ocasiones puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el hecho de soportarla. lo que aumenta el atractivo del sector. Ahora. pues no me veré forzado a tener que soportar situaciones de competitividades feroces. Planificación: ¿Se han definido bien las necesidades y posplazos de ejecución y de seguimiento? Oportunidad: ¿Es el momento oportuno para implementar el plan? Organizativa: ¿Disponemos de la experiencia necesaria para su implementación? Responsables: ¿Los responsables disponen de la preparación e implicación necesaria para desarrollar con éxito el Plan Estratégico? Proceso de Toma de Decisiones A la hora de realizar el análisis interno. Forma de actuar de las PYMES Mucho Tiempo Aspectos positivos Aspectos negativos Empresas ineficaces. Desgraciadamente miles . hundidas en montañas de información de dudoso valor real. es importante que entendamos el proceso de Toma de Decisiones: ANALISIS Y DIAGNOSTICO INFORMACION DECISION RESULTADOS ACCIONES Proceso de toma de decisiones: Información Análisis y diagnóstico El tiempo es limitado y las alternativas son: Decisión y Acción Resultado Poco Tiempo Aspectos positivos Aspectos negativos Decisiones con falta de rigor. Decisiones muy a corto plazo. difícil la delegación al no existir método ni rigor. Resultado: Las nuevas tecnologías aplicadas al proceso de toma de decisiones agilizaran y permitirán acortar los tiempos de decisiones. Información: En los últimos 20 años el volumen de la información al alcance de la dirección se ha multiplicado por 1000. también hay que añadir la generada por las organizaciones públicas y semipúblicas. mayor profundidad. Desde la información Endógena generada y creada por la propia empresa a la que hay que sumar la generada por el propio sector a nivel nacional e internacional.de directivos se encuentran en esta situación. mediante los medios de comunicación. aunque debería ser a medio o a largo. Mucho tiempo Aspectos positivos: Se gana fiabilidad en las decisiones. El tiempo es limitado y las alternativas son: Poco tiempo: Aspectos positivos: Dispongo de mayor tiempo para la acción. ya que la toma de decisiones me ocupa poco tiempo. Aspectos negativos: Se dispone de menos tiempo para la acción porque la toma de decisiones ocupa mucho tiempo. Internet. ya que existe una dedicación mayor de tiempo. por lo tanto. la gran empresa busca la agilidad y la flexibilidad de la pequeña. Aspectos negativos: Pierdo fiabilidad en las decisiones ya que son a corto plazo. Algunos ejemplos de esta tecnología que ya esta disponible son FORENET sistema experto de previsiones . las bases de datos. en especial los sistema expertos. Análisis y diagnóstico: La pequeña empresa busca la planificación y el rigor de la gran empresa. que le permite obtener la información en la forma y profundidad que daría un gran experto o especialista de la materia en solo unos segundos. etc. Efectivamente cada día es menor el tiempo del que disponen los directivos para tomar sus decisiones. pero desgraciadamente en los últimos años muchas compañías han pagado un precio muy alto hasta entender este concepto. sin sacrificar el rigor de las mismas. Product Manager system Sistema experto para el análisis de la cartera de productos. pero baste ahora decir que la tecnología debe ser utilizada de forma adecuada a las necesidades del puesto y de la función y que una mala utilización puede repercutir en lo que se denomina infoadicción. mas adelante lo ampliaremos. Carencia en la formación actual. y que ésta debe ser:  Fiable y objetiva. uno de los conceptos que mas van ha evolucionar en los próximos diez años a nivel mundial. no es sólo importante decidir adecuadamente sino en el momento oportuno. sin lugar a dudas. Así es.  Oportuna en el tiempo  Que aporte algún valor  Que tenga un cierto grado de importancia  Que sea comparable para facilitar su interpretación  Que sea comprensible Las nuevas tecnologías en sistemas expertos y sistemas de apoyo a la Toma de Decisiones. es uno de los que más se ha visto afectado en los últimos años. permiten a los directivos y ejecutivos actuales disminuir los tiempos de Toma de Decisiones. Estos cambios han sido motivados por: Disminución de margen de errores de las decisiones En las organizaciones el margen de error es cada vez menor y los costes de esos errores son mayores Disminución de los tiempos. Y este factor.empresariales. Dentro del Análisis Interno veremos: . Este es. Este posiblemente sea el punto mas controvertido para muchas personas dentro de la organización. etc. y el directivo cuenta con menos personal de apoyo Mala utilización de la tecnología. Sin duda el éxito de la empresa depende del éxito de las decisiones de sus directivos. Este es uno de los puntos que diferencian a una empresa ágil y flexible de una empresa pesada y torpe Disminución de las estructuras. Recuerde: Que el nexo de unión entre la Planificación y el Control es la Información. cada día disminuyen las estructuras jerárquicas dentro de la empresa. el de toma de decisiones. 5. La facturación de cada una de estas líneas. Análisis de líneas de negocio 2. Análisis de las Líneas de Negocio A la hora de empezar el análisis interno es importante que el analista conozca en profundidad los siguientes factores:    Las Líneas de Negocio que posee la empresa. 1. Definir las líneas de negocio más interesantes para potenciarlas de aquellas que es preferible mantener o de las que es preferible abandonar.1. las acciones y los recursos. Estudio de la cartera de clientes. ya que los recursos de los que dispone la empresa tendrán que competir entre las distintas Líneas de Negocio. 2.Financiero: Ratios Para el Análisis Interno económico-financiero es importante disponer de los siguientes ratios o indicadores: Ratios Ratio de Solvencia y Liquidez Financieros Ratio de Estructura Ratio de Cobertura Ratio de Rentabilidad de las Ventas Ratios Ratio de Rentabilidad Económica Económicos Ratio de Rentabilidad Financiera . Esta información permitirá determinar las prioridades del analista. El objetivo de este análisis es identificar de forma concreta a qué se dedica la empresa. Definir las líneas de negocio más interesantes para potenciarlas de aquellas que es preferible mantener o de las que es preferible abandonar. Análisis Económico . 4. El Beneficio de cada una de ellas. Análisis de toma de decisiones y estudio económico – financiero mediante el método de ratios. 3. Estudio de la cartera de productos. las acciones y los recursos. determinar las prioridades. Herramientas de control de la satisfacción del cliente. El objetivo de este análisis es identificar de forma concreta a qué se dedica la empresa. Análisis de Competidores.. determinar las prioridades. Ratio de Rendimiento Otros 1. Ratios Financieros Ratio de solvencia y liquidez Mide la distancia de la quiebra a que puede estar la empresa. Ratios de estructura Son aquellos referidos a la estructura financiera de la empresa. la capacidad total de la empresa para cubrir (hacer frente) a sus deudas con terceros (pasivo exigible). Es decir. trata de conocer por cada peseta que debe la empresa. Es decir. = Rentabilidad de Ventas = BAII X 100 Ventas . por lo que sus variables serán exclusivamente del Balance: Estructura del Activo Estructura del Pasivo Estructura de Endeudamiento Composición del Endeudamiento Estructura de los recursos estables Ratios de cobertura Los ratios de cobertura más relevantes son: Cobertura de gastos financieros Cobertura del Inmovilizado con Financiación Propia Cobertura del Inmovilizado con Recursos Permanentes Coeficiente básico de financiación Amortización Anual Envejecimiento del Inmovilizado 2. Ratios Económicos Ratio de rentabilidad de las ventas La rentabilidad de las ventas se puede calcular de dos formas: Primera Forma Si consideramos el resultado de explotación: A este ratio se le conoce como el ratio de margen comercial o margen de explotación. cuántas tiene para cubrirlas. que podría traducirse como el retorno operativo sobre la inversión o retorno de explotación sobre la inversión. Segunda Forma Considerando el resultado Neto final (ordinario): Rentabilidad de Ventas= BAI X 100 Ventas En este caso. Conocida también como ROI (Return on investment). indica la eficacia de la gestión en la utilización de los recursos invertidos en la explotación. el cual debe permitir hacer frente al resto de los gastos de explotación.Indica el margen de explotación que obtiene la empresa en relación con su cifra de ventas netas. y por lo tanto es un indicador de la potencialidad competitiva que tiene la empresa. financieros e impuestos. Sin embargo la rentabilidad sobre las ventas está en función de la cifra de ventas y de los beneficios. Por lo tanto mide la obtención de beneficios sobre las ventas. Es decir. y permitirnos obtener un beneficio final Ratio de rentabilidad económica También conocida como rentabilidad económica o rendimiento técnico. de la cifra de ventas y de los costes y gastos que la empresa tenga. Por ello es importante conocer el ratio de Margen bruto. considerando la incidencia financiera y la carga fiscal. Fórmula Beneficios de Explotación (BAII) Ratio de Rentabilidad de la Empresa = Activo Total de Explotación Interpretación . que es el siguiente: Margen Bruto Rentabilidad de Ventas= X 100 Ventas Siendo: Margen Bruto = Ventas . ya contemplamos los gastos financieros como los impuestos.Coste de Ventas o coste de los productos vendidos Nos indicará el margen de aportación que genera la empresa. a través del valor de sus acciones/participaciones y de dividendos. Objetivo: Mínima inversión con un máximo Beneficio El ROI. Rotación Activo Explotación = Beneficio de Explotación (BAIT) / Ventas Netas Ratio de rentabilidad financiera Denominado también ROE.A mayor índice. . .A mayor margen con igual rotación. . y por ende. mayor productividad de la inversión dedicada a la explotación del negocio.. mayor rentabilidad. mayor rentabilidad para el accionista. . la definición más usada es la relación del beneficio neto con los Fondos Propios. menor rentabilidad. Las relaciones de menor margen o menor rotación con igual o mayor rotación o margen hay que cuantificarlas. para conocer su efecto. ya que supone una mayor capacidad de la empresa.A mayor margen con mayor rotación. parte de esa capacidad que revierte al accionista Conclusión Se puede deducir que: . es dependiente o está en función de: Margen de Explotación = Ventas Netas / Activo Total de Explotación Y .A menor margen con igual rotación. mayor rentabilidad. lo que es lo mismo.A menor rotación con menor margen. .. menor rentabilidad. mayor capacidad para generar fondos a través de las inversiones.A mayor rotación con igual margen. mayor rentabilidad. Fórmula El ROE es dependiente o está en función de: Beneficio neto (BDI) Margen Total = Ventas Netas Ventas Netas Rotación de Fondos Propios = Fondos Propios Interpretación Cuanto mayor es este indicador. o. sin variar el volumen de ventas.Así como en la rentabilidad económica utilizábamos ratios. Así tendremos: BAI Rentabilidad = X 100 Financiera Fondos Propios O lo que es lo mismo BAI Ventas X 100 X Ventas Fondos Propios Siendo. los factores que influyen en la rentabilidad los siguientes: 1. por lo tanto. Indudablemente la composición del activo influirá en gran medida en el valor obtenido. FÓRMULA Ventas Ratio del Activo Total = Activo Total Neto Activo Total Neto = Activo Total . Por lo tanto.Amortizaciones – Provisiones Ello implica. . sólo con reducir las inversiones. Así un activo altamente tecnificado o tecnológicamente muy avanzado y el grado de ocupación de dichos activos serán fundamentales para la generación de ventas. ya que en ese caso la rotación será menor. 2. lo que implica menor productividad. tal y como ya hemos comentado en otros apartados de este curso. La capacidad que tiene la empresa de generar resultados. que una empresa puede aumentar la rotación del activo (inversión). Ratio de rendimiento Nos indicará la capacidad que tiene el Activo empresarial de generar ventas. el valor estará en función de la posibilidad de incrementar ventas con el mismo activo o incluso con reducción de la inversión en el mismo con o sin incremento de ventas. y por ende menor rentabilidad de la compañía. Se trata por lo tanto de no tener inversiones ociosas. en la rentabilidad financiera podemos y debemos hacer lo mismo. con los que remunerará a todos los recursos invertidos. El volumen de capital ajeno utilizado por la empresa y el coste del mismo. qué los caracteriza. Debemos escoger con especial atención el qué.Ventas por empleado .Valor añadido por empleado . Así hablamos de ciclos económicos. con el objetivo de clarificar nuestras ideas.Otros ratios económicos Otros ratios económicos a tener en cuenta son: . como veremos en la Unidad 6. Etapa de creación En esta etapa es cuando los sueños comienzan a convertirse en realidad. comienzan las inversiones. Hemos de plantear nuestras ideas de forma estructurada. Etapas: Etapa de Precreación Etapa de Creación Etapa de Crecimiento Etapa de Estancamiento Etapa de Precreación Es la etapa donde los sueños empiezan a tomar forma. de ciclos de vida de producto y también de ciclo de vida de la empresa. . así como para transmitir el concepto.Ratio de crecimiento sostenible Ciclo de vida de la Empresa Todo analista debe tener siempre presente que la empresa está formada por personas en un entorno altamente cambiante. idea y viabilidad de nuestro proyecto a terceros. se asume el riesgo. y en cuál de ellos se encuentra. el cuándo y el con quién. el cómo. Se tiene que tener presente que existen dos variables para conseguir las cosas: o TIEMPO o DINERO.Valor añadido . Para ello podemos utilizar la estructura de Plan de Negocio o Business Plan. Es interesante para todo profesional de la empresa conocer e interpretar cuáles son los ciclos de la misma. y descubrir posibles puntos débiles. En esta etapa es donde podemos dedicar el máximo de nuestro tiempo en diseñar y obtener la información y medios necesarios. En Marketing existe una vieja frase que dice: "El éxito conduce a la prepotencia. Etapa de Estancamiento Todos hemos oído la frase "es difícil llegar pero más difícil mantenerse" y en cierto modo es verdad ya queda atrás esa oportunidad de mercado. Sin embargo. no todos los productos se encuentran en la misma situación. hasta tal punto que necesitan un refuerzo de vitalidad. en esta etapa. el ritmo es trepidante. con el objetivo de satisfacer unas necesidades del mercado. El análisis de la cartera o portafolio de productos tiene como fundamental prioridad indicar cómo estamos situados globalmente en el mercado. la organización se come nuestro tiempo. Evaluación y Estudio de la Cartera de Productos Definición de Cartera de Productos Entendemos por cartera de productos.. el principal inconveniente o peligro. el día a día absorbe nuestra atención. sino cambios importantes que permitan volver a empezar como la reingeniería. esas ideas muy claras que teníamos. Unos estarán más desfasados. Etapa de Crecimiento Esta es la etapa del orgullo. Es la etapa clásica de las grandes decisiones de financiación. Algunas empresas han llegado a esta etapa en una posición de agotamiento. etc. el conjunto de productos o servicios que conforman la oferta de la empresa. con la misma apariencia y por el mismo canal que hace sólo diez años. Exige una visión permanente del corto pero también del medio plazo. el creador mira hacia atrás y ve los frutos de los esfuerzos y tiempos dedicados. Los resultados animan y se siente impulsado a seguir hacia delante. es el exceso de confianza. la competencia nos imita. otros estarán recibiendo una muy buena acogida por el mercado. Sin su análisis es muy difícil y es improbable que una organización pueda triunfar de forma sostenida. El dominio de la planificación se convierte en indispensable. no cambios marginales. 3.Es cuando aplicamos toda la planificación. Son muy pocas las compañías en el mundo que comercializan el mismo producto. las tecnologías avanzan. y la prepotencia al fracaso". ideas y conceptos desarrollados durante la etapa de precreación. y negociación. en fin. el mercado cambia. Las Herramientas para el análisis de la cartera de productos son: Ciclo de vida del producto . otros tendrán problemas por ataques de competidores. La fuente de los ingresos de cualquier compañía viene originada por los productos o servicios que ofrece.. o portafolio. esto nos da una idea de la importancia que tiene para la empresa tomar las decisiones oportunas en el momento adecuado. obteniendo un beneficio por ello. alianzas. Es el momento en el que se suelen producir los ataques de los competidores más directos. Es la etapa en la que tenemos menos información de la acogida por parte de los usuarios o consumidores. 3º Etapa Esta etapa también es conocida con el nombre de cima o madurez. hipermadurez. Es necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el . En esta fase el producto se encuentra en una situación "de rechazo" por parte de los usuarios o consumidores. ya que puede ser necesario realizar algún tipo de cambio o mejora en el producto o servicio. también conocida como etapa de lanzamiento. Para mantener su tendencia deberemos hacer cambios en el producto o lanzar un producto sustitutivo. consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del primero y disminuir los esfuerzos de introducción del segundo. expansión o desarrollo. o bien ha tocado su propio techo. están comprobando una aceptación por parte del mismo. En ella ya observamos una disminución en la velocidad de crecimiento de las ventas. ya que no mantiene el mismo grado de aceptación. el producto ya ha sido aceptado por el mercado. 4º Etapa Esta fase es también conocida como declive. empieza a ser comercializado. introducción o penetración es cuando el producto es presentado al mercado. envejecimiento o rechazo. por lo que requiere una mayor atención y supervisión. es decir. y al mismo tiempo. que en esta fase puede suponer un cierto solapamiento o "canibalismo" entre ambos. 2º Etapa Esta etapa es conocida como de crecimiento. ya que nos está permitiendo adquirir una posición competitiva interesante.El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolución en el tiempo de las ventas y de los beneficios obtenidos de la siguiente forma: 1º Etapa La primera etapa. En esta fase. para mantener su ciclo. son los que más conocen nuestros competidores. es decir. Los productos estrella.. es decir. . es decir. publicidad. Productos Incógnita o Interrogante En este cuadrante situamos los productos en la etapa de lanzamiento. Son productos que están produciendo una facturación cada vez mayor y. La facilidad de su metodología ha provocado una gran difusión y aplicación de la misma. Los llamamos productos incógnitas o interrogantes porque se encuentran en la etapa inicial de comercialización. ya tienen una buena acogida por parte del mercado. que hemos visto en la página anterior (ciclo de vida del producto).mercado o lanzar una versión del mismo con características y funcionalidades que sean claramente percibidas. podemos observar el ciclo de caja (flechas). por los usuarios o consumidores. su contribución en los márgenes o beneficios es cada vez superior. llegan los productos que han pasado la fase de incógnita o interrogante. promociones. introducción o penetración. nos permite realizar un rápido análisis de posicionamiento de nuestros productos. Los llamamos productos estrella porque se encuentran en la fase de crecimiento. al mismo tiempo que producen ingresos. etc. sin embargo. en el lugar donde posicionaríamos los nuevos productos. dicho de otra forma. especialmente los seguidores por lo que debemos estar especialmente atentos a los movimientos de los mismos. en el que ya estamos recogiendo parte de la inversión vía facturación. de forma intuitiva. Tenemos que tener presente que estos productos son los que nos dan mayores expectativas de crecimiento. por su amplia divulgación es interesante su conocimiento. expansión o desarrollo. es decir. Evaluación y Estudio de la Cartera de Productos y del Ciclo de Caja Productos Estrella En este cuadrante situamos los productos en la etapa de crecimiento. que hemos visto en la página anterior (ciclo de vida del producto). Sin embargo. recogemos pero seguimos invirtiendo. también se encuentran en una situación que requiere seguir manteniendo las inversiones. Estamos en un momento. La matriz que a continuación estudiaremos es la llamada Matriz de Boston Consulting Group. En este cuadrante. El gran inconveniente de la Matriz Boston Consulting Group consiste en que sólo cubre dos variables como fortalezas del mercado. al estar en una situación de crecimiento. y en su gran dificultad para sistematizarlo dentro de las organizaciones con una cartera amplia de productos. el producto todavía necesita importantes apoyos por nuestra parte. En esta etapa. son nuestras estrellas puesto que se encuentran en un momento de alta participación y en un mercado de alto crecimiento. La gran ventaja que aporta la Matriz de la Boston Consulting Group es que. sin embargo. como realmente nuevas. ya que las expectativas de crecimientos son importantes. son nuestras estrellas. al mismo tiempo. por lo tanto.. Muchos analistas y especialistas han ampliado esta visión. En esta matriz se asume que las fortalezas del mercado son dos: la participación y la tasa de crecimiento. como hemos comentado antes. . Los beneficios obtenidos en esta fase se destinan al desarrollo de nuevos productos interrogantes o incógnitas. desarrollo. asimismo. Productos Cosecha o Vaca En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de madurez o cima. Son productos situados en una baja facturación y en un bajo crecimiento. podemos observar el ciclo de caja (flechas). estamos en una fase donde debemos seguir invirtiendo. (investigación. En este cuadrante. puede afectar a nivel organizativo como son los padres del producto.Incrementar el crecimiento: es obvio que si. aunque obvio. Estamos en un momento. la cartera de productos es la fuente de ingresos de la empresa. destacaremos los dos principales: . si la empresa no tiene mecanismos de prever el ciclo de vida del producto. sin tener ningún tipo de expectativa de futuro . que queda reflejada por la flecha que sale en el cuadrante por la parte inferior izquierda. es decir. el principal inconveniente de la empresa es que juega con una tendencia o inercia de mantenimiento del producto.Los motivos por los que una empresa lanza nuevos productos pueden ser diversos sin embargo. parte de esos recursos tendrán que destinarse también a proporcionar la rentabilidad a las inversiones realizadas. esto. por ejemplo. a diferentes segmentos de mercado. Productos Desastre o Pozo En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de declive. pozo o perro porque se encuentran en la fase de envejecimiento. en este caso disminuyendo el riesgo sobre clientes. incrementando ésta incrementaremos la facturación. no siempre se cumple. a los ciclos estacionales. recogemos y no invertimos. éstos se pueden convertir en un pozo sin fondo o en un verdadero desastre para la organización ya que absorberán recursos y cada vez disminuirán más los ingresos. además de los costes iniciales en el producto. products managers. donde estamos recogiendo y no invertimos. análisis de mercado. soporte. y por la fase estrella. llegan los productos que han pasado la fase de incógnita o interrogante. Los llamamos productos cosecha porque se encuentran en la fase de madurez. dividendos. que incluso. son nuestra fuente de alimentación más rentable.). En esta etapa. Los llamamos productos desastre. Estamos en un momento donde. En esta etapa. Sin embargo. cubrir diferentes segmentos que hagan que nuestra oferta sea perenne a los ciclos económicos. que hemos visto en la página anterior (ciclo de vida del producto). envejecimiento o hipermadurez. En este cuadrante. etc. Marketing. ya que se debilitan en los niveles de apoyos necesarios para la introducción y mantenimiento de productos. es decir. que hemos visto en la página anterior (ciclo de vida del producto). etc. ya que se encuentran en el punto de inflexión o cima de su crecimiento. muchas empresas no sólo no incrementan su fuerza sino que incluso la disminuyen. es decir. podemos observar el ciclo de caja (flechas).Diversificación del riesgo: En este objetivo pueden entrar varios apartados. packaging.) debemos asumir la inversión de lanzamiento al mercado (distribución. son ya productos que su ciclo de vida se encuentra prácticamente acabado. 4. El nivel de satisfacción del cliente será mayor o menor en función del grado de expectativas que se forme de nuestro producto o servicio y la percepción real que del mismo tenga una vez adquirido. Análisis de Clientes: Expectativas Mínimas Las percepciones varían según la procedencia de los clientes. por ejemplo:  Cliente de la Competencia La Experiencia El Cliente procedente de la competencia espera encontrar y percibir. Estamos ante una situación desfavorable.  Cliente Repetitivo Fidelización . Su expectativa mínima es la que recibió de la competencia.  Expectativas = Percepción Real Consecuencias Situación intermedia. Evaluación y Estudio de la Cartera de Clientes: El éxito en el Mercado ¿De que depende nuestro éxito? De que los clientes valoren lo que reciben (percepciones). el servicio. el producto satisface sobresalientemente sus necesidades y expectativas. por encima de lo que esperan (expectativas). lo que el cliente esperaba de nuestro producto o servicio es exactamente lo que le hemos dado. que encontró en nuestro competidor. Estamos ante una situación favorable.. Podemos afirmar que el grado de satisfacción se determinará del siguiente modo:  Expectativas < Percepción Real Consecuencias Cliente muy satisfecho. etc.  Expectativas > Percepción Real Consecuencias Cliente no satisfecho: ¿Por qué? Esperaba más de lo que le hemos dado. así. como mínimo. funcionabilidad. nuestras expectativas tenderán a aumentar o disminuir. un valor como mínimo igual al que recibió en la última compra o contratación. presentaciones. Atención adecuada en el momento de la Correcto servicio post-venta. notas. en vez de ayudarnos a satisfacerlo. prensa especializada. folletos.  Nuevos Clientes Deseo o Necesidad Desea satisfacer sus deseos o necesidades. entre otras. percibir. información de los vendedores de la propia red de ventas. campañas de Marketing y Promociones. Su expectativa mínima es recibir lo que percibió en su última adquisición. Con ello queremos poner de manifiesto que la satisfacción del cliente no se genera únicamente en el momento en que le vendemos el producto sino que debemos ser conscientes de atenderlo correctamente ante cualquier fallo que en el mismo exista. sin embargo se encontrará influenciado por los mensajes transmitidos en nuestras comunicaciones o acciones de Marketing. tenga el cliente. Los tipos de reacciones ante un determinado fallo son diversas. Después de la compra/venta  Generación de expectativas. sino de toda la organización. de los distribuidores. ya que un deficiente . ¿Cómo satisfacer a nuestros clientes? Hemos hablado de expectativas. por lo que. Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generación de expectativas . pero éstas se generan debido a la agrupación de numerosos factores como pueden ser. por ejemplo:  Información procedente de la compañía: medios de comunicación propios (ejemplo: revistas. La dirección debe crear y fomentar una cultura de servicio. Momentos temporales La satisfacción del cliente se centra en tres momentos temporales: Antes de la compra/venta  En el momento de la compra/venta  compra.).El cliente repetitivo espera encontrar. Internet. otros usuarios.  Información procedente de terceros: competencia. pero debemos prever qué acciones tomar ante determinadas quejas que puedan surgir. etc. etc. lo más probable es que no superen la percepción real que. y corresponde a la misma poner los medios necesarios para motivar y fomentar esta cultura. nos estaremos equivocando con la posible pérdida de ese cliente y de potenciales. posteriormente a la compra de producto. ya que si éstas son muy exageradas. El valor mínimo de sus expectativas es el más difícil de medir. asociaciones profesionales. cada vez que un cliente se pone en contacto con cualquier persona de la organización. Esta no es una tarea sólo del departamento comercial. servicio post-venta puede influenciar la compra y disminuir las expectativas de potenciales clientes. Hay estudios que nos dicen que en empresas de servicios:  Un cliente insatisfecho hablará mal de nosotros a 11 personas. Dentro de cada uno de los tipos de información tenemos: Información Activa Satisfacción General Satisfacción Funcional Satisfacción Post – Venta Información Pasiva Quejas 1. es decir. tenemos como finalidad obtener una visión clara de lo que opina nuestro cliente sobre nuestra empresa. son las siguientes:     ¿Perdemos clientes? ¿Por qué perdemos los clientes? ¿Cómo solucionarlo? ¿Qué herramientas tenemos a nuestra disposición para detectar los posibles errores? EN DEFINITIVA:  ¿Qué esperan de nosotros?  ¿Qué les ofrecemos? Podemos distinguir la información sobre satisfacción en dos características: la activa (que es aquella que la misma organización va a buscar) y la pasiva (que es aquella información que nos viene dada sin nosotros intervenir ni buscarla). INFORMACIÓN ACTIVA Satisfacción General. En la Satisfacción General.  Mientras que un cliente satisfecho hablará bien a 3 únicamente. Consecuencia de la Insatisfacción del cliente Una empresa crece cuando es capaz de mantener sus clientes actuales y aumentar su cartera con potenciales. Este análisis o estudio es a nivel general. Estas conclusiones las podemos extrapolar a nuestro caso y analizar con todo tipo de detalle sus consecuencias. Algunas de las preguntas que debemos poder responder sobre nuestros clientes. contempla aspectos como:  Imagen . . etc..     Si ha realizado alguna reclamación Si ha sido bien atendido Si se le ha respondido en la forma y contenido oportunos etc. realizando de esta forma un mapa de posicionamiento.    Posicionamiento Servicio Innovación Etc... otros calidad. también estamos determinando con qué empresas vamos a competir. no se vende al 100% del mercado. Análisis de Competidores Ninguna empresa vende al 100% de sus clientes potenciales.Venta En este estudio se intenta conocer la satisfacción en el servicio post-venta y atención al cliente. así como la nuestra y obtenemos: Nosotros Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4 Cuota de mercado 25% 15% 40% 6% 10% Total . Satisfacción Funcional En este análisis se intenta averiguar lo más concretamente posible la opinión de nuestros usuarios o consumidores sobre la funcionalidad del producto o servicio. ni todo el mercado tiene las mismas necesidades. otros servicio. Analizamos la cuota de mercado de nuestros 4 competidores más importantes. es decir. Satisfacción Post . otros innovación. 5. es interesante el hecho de compararla con la información de la competencia. por lo tanto. Una vez recogida la información. Conocer con quién competimos nos ayudará a determinar el cómo.. cuando seleccionamos a qué clientes nos vamos a dirigir. Por ello. unos exigirán precio. Este análisis o estudio contempla aspectos como:     Características del producto Cumplimiento de los requisitos Cumplimiento de los plazos etc. elegir a los clientes y a los competidores es: Una Elección Estratégica Continuamente estamos luchando en el mercado con nuestra competencia. que siempre estará manifestada como una situación difícil de lograrla pero no imposible. . con el propósito de determinar los diferentes momentos en los que se va desarrollando un proceso planificativo. deseado y posible. siendo deseable pero factible. REDEFINICION DE LA VISION Es la contextualización de la visión mediante una descripción del futuro deseado a través de la caracterización y propósitos. Esto es una posibilidad existente entre lo real y lo ideal. para lo cual se elabora tres tipos de escenarios: Tendencial.Otros 4% 100% MOMENTO PROSPECTIVO En cuanto se diseña o construye el futuro de la institución. Este término últimamente ha sido introducido en el campo de la planificación. Tendencial conocido también como probable Es el que se diseña sobre la base la proyección de los hechos y fenómenos ocurridos en el pasado y presente. Escenarios Se considera a las situaciones o circunstancias que pueden y deben suscitarse en la ejecución de una planificación. ideal o contrastado Es en el que se representan las aspiraciones que nacen del o los propósitos del planificador. sin embargo es poco probable y posible que se realice a corto y mediano plazo. manteniendo las mismas condiciones actuales. Deseado. viable o alternativo Es el que confronta los recursos y medios disponibles con lo realizable del escenario deseable o ideal. Factible. en resumen son los sueños o intenciones eminentemente ideales del planificador. - La visión y misión El diagnóstico FODA Y los escenarios Tipos de estrategias Las estrategias se tipifican por: MAGNITUD ALCANCE Institucionales Operativas Y EJECUTOR Directivo Operativo NIVEL A QUIENES SE EL CONTENIDO DIRIGE Usuarios internos De crecimiento Usuarios externos De Contingencia y Competitivas . La formulación de las políticas deben ser directivas. objetivos y políticas así como lo proyectado en los escenarios poniendo en juego la creatividad. que al igual que la visión están basadas en principios.REDEFINICION DE LA MISION Es la contextualización de la misión. tanto personales como institucionales. REDEFINICION DE LAS POLITICAS Es responsabilidad directa de los directivos comprometer involucrándoles los diferentes estamentos que laboran en la institución. pero contextualizándolos sobre la base los plazos para los cuales se esté realizando la planificación. coherentes. ideales y valores.    a. relevantes y definibles para un tiempo determinado. tomando en cuenta lo previsto en la misión. imaginación y conocimiento de la entidad y medio ambiente. Identificación de estrategias Es el escogitamiento de las acciones que conducen o permitan lograr los resultados deseados a través del cumplimiento de los objetivos considerando. frente a los problemas y amenazas. REDEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Es el momento propicio para rediseñar los objetivos institucionales. así como las fortalezas y oportunidades que se presentan tanto en el medio interno como externo. MOMENTO ESTRATÉGICO Es el momento en el cual se explora las estrategias de cambio y transformación posibles. tiempo y factibilidad técnica. y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en el que esté presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. 5." Kotler . al mismo tiempo. entendiendo éste como el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado.>"La empresa óptima es aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia el mercado. costo. Se busca realizar planificaciones a medio y largo plazo que aseguren la estabilidad y crecimiento de la empresa." Porter . La estrategia consiste en un patrón integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas mediante la coordinación y encauzamiento de los recursos de la compañía".> "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno. sostenida en el tiempo. 1980: Dirección estratégica. Eran necesarios unos sistemas más ágiles y.Selección de estrategias Es la identificación de las estrategias a utilizarse.> "El propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva duradera que rinda buena rentabilidad. A partir de la década de 1970 empieza a constatarse las grandes dificultades que suponía mantener planificaciones rígidas a medio y largo plazo.. que permitieran a la empresa una mayor rapidez de adaptación. establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar. propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos.> "El patrón de los principales objetivos. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y productos de la compañía. sensibles a los cambios. Bengt Karlof . tomando en cuenta los criterios de eficacia." En la página siguiente podemos observar un esquema relativo a esta estrategia”. Estrategia Definición. con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios. Podemos resumir su evolución de la siguiente forma: 1970: Planificación estratégica. .La podemos definir como la anticipación a las oportunidades y amenazas. y conseguir una posición competitiva. de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. La visión de distintos autores Andrews . y qué clase de empresa es o quiere ser. en la calidad. por ejemplo. etc. las PYMES no poseen las mismas fortalezas que las grandes empresas. estructura organizativa. Ello conlleva que cuando. necesita rentabilizar más a corto plazo sus inversiones. La PYME al no disponer de los recursos humanos. se asocie ya la palabra "competitiva". que puede ser en el precio. y además sus costes fijos son más elevados. nuestra diferenciación.. recursos en Marketing. canales de distribución o puntos de venta. Estrategia para Medianas y Grandes empresas Concepto: Normalmente las grandes empresas requieren procesos más largos en toma de decisiones. Busca la transformación de: unos pocos piensan. Ello nos lleva a suponer que su forma y método para obtener unos resultados y un crecimiento sostenido no pueden ser los mismos. tecnología. incorporando el pensamiento estratégico a toda la organización y acercándolo a la acción. y además se dirigen a mercados más amplios. esa posición se determina mediante lo que se conoce como ventaja competitiva. en la funcionalidad. 1990: Pensamiento estratégico. por lo que son más lentas. con la visión a medio y largo plazo. hablamos de estrategias. muchos hacen.. Estrategias para PYMES Como es lógico. a todos piensan y todos hacen.  Detectar más rápidamente las oportunidades que se generan continuamente en el mercado. materiales y financieros que posee la grande. recursos en I+D. mejor que la de nuestros competidores. puesto que en mercados globales es algo intrínseco a los rendimientos buscados a medio y largo plazo. que no deja de ser el motivo por el que el mercado se va a inclinar hacia nosotros en lugar de hacia nuestros competidores. eso le lleva a aprovechar dos grandes fortalezas: su mayor . etc. es decir involucrar a toda la organización en la estrategia de la empresa. Los movimientos de las PYMES los podemos centrar en dos vertientes:  Centrarse más en el cliente que en la competencia: a esto nosotros le denominamos estrategia de enamoramiento..Incorpora dentro de las tareas de la dirección asegurar la coherencia de las decisiones a corto plazo. La Estrategia Competitiva-Comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una posición competitiva. ya que son organizaciones que buscan mayores rendimientos. y juega un papel fundamental el hecho de que en la PYME los órganos de decisión se encuentran mucho más cercanos al cliente que en la gran empresa. en el servicio. es decir.. Reflexiones sobre la estrategia Magnética y la estrategia de Enamoramiento Estrategia Magnética Como vemos no podemos hablar de una excelente estrategia sin cumplir con la triple E.  Recuperando las inversiones en menor plazo de tiempo. como una caída de la demanda. o poco atractivas. Capacidad de Gestión  Incrementando los resultados de la explotación. de forma sostenida. o puntuales. y la mayor agilidad en sus movimientos por la flexibilidad de su estructura.  Que los costes unitarios disminuyan por unidad. al ser su principal característica la rapidez. De lo visto hasta aquí podemos concluir que la empresa debe superar con éxito sus tres capacidades básicas: Capacidad de Mercado Con un triple objetivo constante:  Incrementar el valor percibido. nuestra ventaja competitiva. ESTRATEGIAS PARA PYMES  Magnética o de atracción o de enamoramiento El objetivo de esta estrategia es aprovechar las oportunidades para "enamorar" a los clientes y desplazarse rápidamente a los entornos y posiciones más atractivos. como la aparición de un nuevo competidor.conocimiento de las necesidades del cliente. Capacidad de Desarrollo . por el contacto.  Que el usuario o cliente supere en percepciones a sus expectativas. es decir. valorando cada día más por encima del precio el producto o servicio que le ofrecemos. Las tres son necesarias pero no suficientes por sí solas. y por el contrario huye de las posiciones de repulsión. realizar mejor y/o más barato que nuestros competidores aquello que nos da nuestra razón de ser en el mercado. A estos movimientos les denominamos estrategia magnética. ESTRATEGIAS PARA MEDIANA Y GRAN EMPRESA  Competitiva  Comparativa El objetivo de estas estrategias es mantener.  Disponiendo de financiación suficiente para soportar contingencias cíclicas. ya que no puede consumir sus recursos durante largos períodos de tiempo. ya que la PYME busca continuamente las posiciones de atracción (nichos). Capacidad. ya que eso le supondría la eliminación. 2. Enumeremos ahora las atracciones que mueven los movimientos de la pyme: Atracción del Entorno Atracción del Sector Atracción de Clientes Atracción del Entorno . es lo que denominamos ESTRATEGIA DE ENAMORAMIENTO. El objetivo de la capacidad de desarrollo e inversión en procesos debe ser cuatriple:  Invertir en Investigación + Desarrollo + Adapatción al mercado. Mejorar nuestros tiempos. 1. Atracción. para ello. Para nosotros la estrategia en la PYME la podemos concretar en tres aspectos: Primero Conocimiento de sus tres grandes puntos fuertes:  Contacto con el cliente  Flexibilidad en su estructura y  Rapidez de movimientos Segundo  El fuerte espíritu de superación y supervivencia.Asumiendo que la inversión en productos debe ser constante.  Y debe permitirnos cumplir los tres enunciados siguientes con claridad: Mejorar nuestros costes. Tercero  Preparase para vencer. sin olvidar sobre todo la tercera. en cuyo caso nos imitarán. Ya que simplificando sólo tenemos dos alternativas: que el producto sea un fracaso. 3. por lo que debemos mejorarlo. Mejorar nuestra calidad.  En el libro "el arte de la guerra" se ilustra que las batallas hay que ganarlas antes de comenzarlas. Estrategia de Enamoramiento El enfoque más apropiado. Competencia. su denominación consiste en que la PYME no busca la batalla frontal y con las mismas armas que las grandes empresas. en cuyo caso necesitamos reponerlo o que sea un éxito.  Es el que motiva a la PYME hacia el logro y la acción. Joint -Ventures. Como tal ser vivo es importante que le preste la atención adecuada mediante: La realización de chequeos periódicos Previendo y anticipándose a posibles dolencias Cuidando su actividad Manteniéndose en forma Diagnóstico Planificación Control Formación Muchas empresas depositan la confianza de la salud de su empresa en sus directivos y consultores. alianzas. que se realicen en el mercado. Recuerde que la dirección se encuentra ante oportunidades y amenazas ilimitadas.Atracción del Personal Apasionamiento por el producto o servicio. debe prorizarlo y gestionarlo con la máxima atención. pasa por diferentes ciclos desde su creación hasta su declive. los procesos y remedios no deben ser siempre los mismos.. tiende a estar cada día más cerca y al servicio de las personas y el procedimiento podríamos resumirlo en el siguiente proceso:  La tecnología al servicio del conocimiento  El conocimiento al servicio de la empresa  La empresa al servicio de la sociedad  La sociedad al servicio de las personas  (En 1996 se vendieron por primera vez en el mundo más ordenadores que televisores) Recuerde Que la empresa es un ser vivo. Para ello es necesario que todos los niveles de la pirámide recojan información tanto del sector como del entorno a fin de adaptarse a las circunstancias cambiantes del mismo. Una gran parte de la dedicación de la dirección debe emplearse en el proceso de adaptación de la organización a los cambios para ello es interesante recopilar información sobre acuerdos. etc. que su tiempo y sus recursos sin limitados. El Foco de la Atracción Generalidades ¿Cual debe ser el papel de la tecnología de la empresa? La tecnología. y que. por lo tanto. . Las coyunturas suelen afectar tanto a la gran empresa como a la PYME. como tal. sin embargo. no afecta por igual a las dos tipologías. Vinculación La empresa tiene como objetivo incrementar el valor añadido de su servicio o producto. en especial por su utilidad. a la hora de plantear un crecimiento en clientes. Clientes repetitivos (Fidelización) Factores para el mantenimiento y fidelización de clientes Flexibilidad La empresa se centra en adaptarse a las necesidades del cliente: ampliando su gama de productos y servicios.Podemos realizar un análisis del Marketing de la empresa a corto y medio plazo. al de sus competidores. Necesidad (valor funcional mínimo). con el objetivo de ofrecer al cliente un mejor negocio. etc. Precio La empresa basa su estrategia en la reducción de coste. Innovación La empresa dedica todos sus esfuerzos en ofrecer al cliente el servicio o producto más innovador. se debe plantear sus tres estratos de clientes potenciales: 1. Nuevos clientes y usuarios (Deseos) 3.Fuerza de sustitutivos . Deseo (valor máximo). Calidad .Fuerza de los clientes . de forma que su vínculo con el cliente sea cada vez más estrecho y no se plantee alternativas en el tipo de servicio o producto que le suministra.Frenos de entrada . facilitando los procesos de pedido. Clientes de la competencia (Experiencias registradas) 2. Del estudio del sector analizamos en profundidad las llamadas cinco fuerzas de M. con dos niveles de actuación diferentes: Un Marketing estratégico y Un Marketing Competitivo: LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR O SEGMENTO DE MERCADO La atractividad del sector ya la estudiamos en capítulos anteriores. son: . Toda empresa. pago. Porter que. en relación precio/calidad. El valor en el cliente viene determinado por su Experiencia (valor de posicionamiento registrado mínimo). disminuyendo los tiempos de entrega o pedido.Obstáculos a la salida Dentro del apartado de atracción a clientes deberemos trabajar con el Valor Percibido Incrementar el Valor percibido por el usuario o cliente. a modo de repaso.Fuerza de los proveedores . Consiste en: ¿Qué aportamos al mercado? Líneas de ingresos Productos o servicios Agrupación o segmentación de clientes y productos Operativo Responde a cómo lo llevamos al mercado. Factores para la atracción por el deseo: Emocionales Se busca experimentar un sentimiento o emoción.La empresa busca ofrecer el mejor producto o servicio consiguiendo una diferenciación única.) Necesidades Funcionales Se busca eliminar un malestar psicológico (Destacamos la inseguridad o el miedo. el amor.) . sentirse admirado. la atracción. lo que se lleva. (Destacamos la realización. la tristeza o soledad. los estilos. Estatus más alto Se busca demostrar el logro. envidiado. (La exclusividad. la ansiedad o el estrés. de la misma ciudad: . la desesperación. y puede ser diferente para empresas del mismo sector. cómo operamos. la superioridad. etc.¿Cuándo lo aportamos? PERÍODOS . el ego. la risa. es decir. la impotencia o frustración. ejemplo) Aceptación Social Se busca el reconocimiento de la sociedad. es decir. la aceptación social ( siguiendo la moda. COSTES Factores que influyen en la disminución de costes:      Investigación Economías de Escala Economías de Alcance Procesos Tecnológicos o productivos Curvas de Experiencia Niveles de información ¿Cuáles son los dos niveles básicos de información? Estratégico El nivel estratégico es aquel que nos define las áreas clave o la esencia de la organización y es común para todas las empresas. etc. ¿Cómo lo aportamos? DISTRIBUCIÓN . investigación.ejemplo Integración del Plan Estratégico . el seguimiento y la evaluación. costos y personal responsable.¿Dónde lo aportamos? ZONAS .¿A quién lo aportamos? CLIENTES . extensión. la toma de decisiones. evaluación. donde todas deben tener la misma visión y cumplir su misión.. considerando plazos.. financiamiento y responsables. Pudiéndose hablar de docencia. Programación operativa La programación operativa es la descripción de las metas o actividades que contempla el plan general con su cronograma de trabajo. Apertura de programa por funciones o áreas Toda institución presenta varios programas. gestión y administración. Programación General del Plan Es la distribución cronológica y responsable de todo lo planificado por funciones y programas.¿Quién lo aporta? VENTAS MOMENTO TACTICO OPERACIONAL Es el proceso de concreción de todo cuanto ha sido planteado en los momentos anteriores vinculando la planificación. desarrolla diferentes funciones y tiene varias áreas de trabajo. En consecuencia el plan operativo constituye el desglose del plan general Plan de Negocio. sin embargo se relacionan siempre las partes con el todo y el todo con sus partes. presupuesto. Cómo se hace un Plan Estratégico ARANDA. 2000 ARGUIN. 1988 Estatuto de la Universidad Nacional de Chimborazo 2002 Estatuto de la Facultad de Ciencias Políticas y Administrativas de la Diversidad Nacional de Chimborazo GOODSTEIN NOLAN PFEFFER. inancieros.Materiales BIBLIOGRAFIA ABASCAL. Planificación Estratégica Educativa. Retos de la Planificación 1998 .Proceso Análisis Externo:  Entorno  Sector Análisis Interno:  Análisis Económico Financiero  Análisis de la cartera de productos  Análisis de la cartera de clientes  Análisis de competidores ESTRATEGIA  Ventaja Competitiva Definición de Objetivos Plan de Medios Ventas Marketing Tecnológicos. Alcides. Gerard “La planificación Estratégica en la Universidad” Québec-Canadá. Humamos. Francisco. Proceso Estratégico 1997 Mercadotecnia. Marketing Earfare 2001 SERNA. llamada Lottusse. Dirección De Marketing. se convirtió en la marca local de zapatos de vestir de calidad. por entonces bastante encerrada en si misma. Análisis. el más . 1994 VARIOS. La empresa. Gestión y Control. México D.F.KOTLER. 2001 KOTLER. La familia se adentró en el turismo y fundó Viajes Iberia. Cuando la siguiente generación recogió el testigo del negocio familiar. Planeación y Gestión Estratégica. Sinhg. Seminario Cuba 2002. Dirección de MINTZBER. Philip. Planificación. Humberto. CASOS PROPUESTOS PARA ESTUDIO Camper es mucho más que zapatos. en la actualidad uno de los mayores operadores turísticos españoles. Henry. Tomo I y II. la isla ya recibía sus primeras oleadas de turistas. Edición El Milenio. Cuando la tercera generación se preparaba para hacerse cargo del negocio. No tardó mucho en crear una cultura zapatera en la isla. Philip y RAVI. cuando un joven mallorquín regresó de Londres con máquinas de fabricar zapatos. Camper tiene a sus espaldas una larga historia que se remonta a la década de 1870. campesino. A medida que la empresa fue abriendo más tiendas. Mediterráneo. Pensaba que el calzado era demasiado rígido y quería hacer algo más flexible. cada una adquirió un aspecto propio. en la mayoría de las zapaterías el consumidor tenía que elegir un zapato del escaparate y el dependiente se encargaba de mirar si había de su número. cuyo concepto ideó junto con Vinçon. color y zapatos que pudieran calzar tanto hombres como mujeres. Este modelo se basa en un concepto muy sencillo: cada uno de los zapatos del par. tiene su propia personalidad. Así lo recuerda el fundador de Camper: 'Nadie había visto antes una marca española. Camper rompió con la tradición al decidir que fueran talleres externos los que fabricaran el producto en lugar de la factoría familiar. entre ellos el de los famosos Twins. comodidad. en honor a esas raíces rurales. El primero de los competidores extranjeros fue Panamá Jack. Camper desechó la idea de ser una marca de moda y optó por ser conocida como un diseñador de zapatos industrial. diseño. Camper respondió al desafío produciendo nuevos diseños. El zapato era un reflejo de los tiempos. No fue hasta finales de los años ochenta cuando Camper empezó a tener competencia directa en el mercado español. ecológico e imaginación. En aquella época. pero era siempre para otras marcas. surgieron tradición. En 1981. Buscaba comodidad. gente. Abrió cuatro tiendas. Hacia 1992 esa imagen había dado un giro de 180 grados gracias a los Juegos Olímpicos de Barcelona y la Exposición Universal de Sevilla. El proceso de internacionalización recibió un gran impulso en 1996. un prestigioso comercio de la ciudad.joven de los tres hermanos propuso una idea diferente. El primer modelo fue bautizado como Camaleón y estaba hecho enteramente con materiales reciclados. [La presentación de la marca en Alemania] fue una de las peores experiencias. El equipo de Camper vio que era el momento perfecto para volver a intentar expandirse internacionalmente. Por encima de todo. La empresa se llamó Camper. Durante las reuniones internas que se celebraron a tal fin. Algunos miembros de la familia mostraron su preocupación por el control de la calidad. representaba la libertad. en Londres. La idea era permitir que los consumidores pudieran tocar los zapatos. En 1987 España tenía muy mala imagen y era difícil exportar a otros países de Europa. París. Camper abrió su primera tienda en Barcelona. Su primer intento de internacionalizarse fue en 1987. como tiras sueltas de cuero y lona y neumáticos usados. nos propusimos mejorar la imagen de España en el extranjero'. o campesino en mallorquín. pero no se realizó ninguna venta debido a que las marcas españolas eran muy poco conocidas en aquella época. Lottusse. pero la decisión permitió a la empresa centrarse en el diseño y el marketing. aunque todas transmitían la imagen Camper de desenfado y creatividad y de homenaje a sus raíces mediterráneas. pero la gente preguntaba qué era Camper. España producía muchísimo calzado. Después la empresa miró al exterior. historia. La empresa se dio cuenta entonces de que tenía que expresar su espíritu con palabras. cuando acudió a una feria en Alemania. Se inspiraba en la antigua costumbre de los campesinos mallorquines de fabricar sus propios zapatos con retazos. Por ello. aunque complementarios entre sí. Empresas japonesas llamaron a Camper interesándose por la línea Brothers que habían visto en . Milán y Colonia. La marca y sus diseños llamaron la atención. y volverlo a poner en vuelo más rápidamente. Cuando el profesor Rama Velamuri y el escritor de casos Jordan Mitchell conocieron a la familia fundadora. un modelo inspirado en los viejos zapatos de boxeo y bolos pero con un toque moderno. el personal utiliza una rutina racionalizada para limpiar y cargar el jet. La facturación pasó de 43 millones de euros en 1997 a 151 millones en 2001. Los precios de los boletos fueron reducidos para competir con las ofertas de las . ropa y comida. El caso 'Camper: Imagination Is not Expensive' ('Camper: la imaginación no es cara'). BRITISH ENSAYA ESTRATEGIA DE DESPEGUE “Abandona viejos hábitos y gana en medio de un sector en crisis” Para los pasajeros. Fruto de todo ello nació Wabi. Creo que en estos tres ámbitos. El equipo de Camper también creía que seguir el camino trillado de muchos otros fabricantes y otorgar la licencia de la marca para la fabricación de productos como bolsos. El avión en sí es austero.Francia y Reino Unido. Mientras que la mayoría de zapatos tenían hasta 60 componentes. El siguiente bombazo fue Pelotas.000 unidades el primer año. Mientras el Airbus 319 aterriza en Londres. una alternativa ecológica y sana a los establecimientos de comida rápida. tanto en dinero como en identidad de marca. Las primeras remesas se vendieron bien en Japón. hicieron mella en los ingresos de Camper en 2002 y 2003. El éxito de Camper en Japón subió la moral de la empresa y le proporcionó mayores recursos financieros. sin ninguna de las características técnicas especiales (como controles de cabina hechos a medida) que en alguna ocasión British Airways incluyó en su flotilla. camisetas y otros accesorios aportaría muy poco. el vuelo 794 desde el Aeropuerto de Heathrow a Helsinki es tan sólo un viaje de más de tres horas. la empresa se acababa de diversificar con dos negocios en Barcelona: el hotel Casa Camper y el restaurante FoodBall. una línea de calzado completamente reciclable. El modelo Pelotas alcanzó su punto álgido en 2001 y luego empezó a decaer. Muchos analistas se preguntaron qué tenían que ver hoteles y restaurantes con el calzado. pero la familia opinaba que estaban conectados: 'Es la idea de techo. gafas de sol. Una serie de reveses. El zapato se popularizó en toda Europa y logró triplicar el tamaño de la empresa en cuatro años. hasta el punto de que siguieron llegando pedidos que sumaron las 100. España tiene mucho que decir a nivel internacional'. Para British Airways. cinturones. como la salida de un acuerdo de distribución en Estados Unidos. Camper aprovechó para reforzar su eficacia operativa y siguió lanzando nuevos productos. estudia la situación de la empresa desde 2005. los Wabi estaban hechos sólo con seis. es parte de un enorme esfuerzo para replantear su segmento de negocio. unidad de AMR Corp. poco después de ser privatizada. A pesar de la urgencia. la quinta mayor aerolínea del mundo. Las aerolíneas. solicitó la protección por bancarrota en diciembre. ha lanzado una radical estrategia para reconstruir su negocio. liminado rutas y desechando servicios adicionales como las bebidas alcohólicas gratuitas en sus vuelos internacionales. y la mayor aerolínea del mundo. Las aerolíneas. British Airways. que durante décadas ha aceptado formas escandalosamente ineficientes de operar. Las aerolíneas estadounidenses también han ajustado sus flotillas. Por su parte.. Por otro lado. perdió US$1. La actual crisis de la industria ha golpeado más duro en EE. En realidad. Para llenarlos. Pero con el repunte económico global de los 90. que tras bambalinas le ahorró dinero y dolores de cabeza técnicos a la aerolínea. Los esfuerzos de British Airways. desde reducir el número y tipos de aviones en su flota hasta usar manuales técnicos estándar en lugar de escribir los suyos propios. Muchas líneas aéreas están adoptando medidas similares de reducción de costos en momentos en los que la industria enfrenta una de las peores crisis de su historia. United Airlines. También demuestran cuán difícil es implementar cambios drásticos en la industria de las líneas aéreas. provocada por el terrorismo. las compañías volvieron a sus viejos hábitos. en gran medida porque la aviación parecía diferente y con mayor glamur que otros sectores. decidió hacer del Aeropuerto de Heathrow su centro de operaciones. En . American Airlines. Los problemas de British Airways comenzaron a raíz de las decisiones que la aerolínea tomó hace una década. unidad de UAL Corp.aerolíneas de descuento.040 millones en el primer trimestre de este año. que en ninguna otra parte. British Airways tuvo que duplicar sus operaciones de gestión de equipajes y otras igual de costosas en varios puntos de Heathrow. British Airways está tratando de evitar una dolorosa batalla con sus poderosos sindicatos. la número dos. Asimismo. algunos inspirados en las aerolíneas estadounidenses y en sus rivales de descuento europeas. dice el presidente ejecutivo de British Airways.UU. por ejemplo. corre el riesgo de alejar a los pasajeros que pagan las tarifas más altas si recorta demasiado sus servicios. Así es que las aerolíneas están reduciendo sus costos a través de radicales acuerdos con sus sindicatos. grandes recortes salariales e importantes mejorías de la productividad. la compañía vendió muchos pasajes por debajo del costo. comenzó a autoevaluarse durante el desastroso año que registró en 1999. intentando ganar todos los pasajeros posibles y tratando de obtener cuota de mercado volando muchos aviones grandes. Con el incremento del tráfico de pasajeros. Desde entonces. los problemas económicos y últimamente por la amenaza de la neumonía atípica. un proceso de reducción de costos exitoso requiere de una disciplina a la que la empresa no está acostumbrada. ayudaron a la compañía a lograr modestas ganancias de US$138 millones en el año fiscal que terminó el 31 de marzo. aumentaron también los números rojos. "tienen que comenzar a comportarse como una industria racional". trataron de ajustarse el cinturón durante la crisis que se desató a raíz de la primera Guerra del Golfo en 1991. la transformación es un proceso delicado. pero la extensa distribución del aeropuerto complicó el manejo de un alto número de pasajeros en conexión. tras una pérdida de US$210 millones en el año fiscal 2002. Rod Eddington. Al tiempo que reduce personal. British Airways se unió al resto de la industria en un frenesí competitivo. A principios de los 90. Esto ha implicado despidos. Los pasajeros eligieron esos pasajes de una selección drásticamente simplificada de opciones. uno de los años más rentables en la historia de la industria. British Airways perdió US$83 millones.1999. .