Planeación EstrategicaMódelós dinamicós de cómpetencia y cóóperación Mtró. Javier Tórres Alcala Velazquez López Hilda Rafaela descubrir un grupo de clientes que le ofrece una ventaja competitiva en la competencia.En genera.especialistas del sector. El análisis de la competencia se enfoca en los competidores directos de la organización: aquellos con los que se disputa el mercado . es decir. ex empleados de los competidores. o sea que los movimientos de unas afectan a las otras. lo que piensa de sí misma y del sector Que tanta capacidad competitiva tiene el competidor. La dinámica de la competencia se caracteriza por la dependencia que hay entre las organizaciones. Es un campo amplio y complejo en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos. que deben reaccionar en función de esa nueva situación.Modelos dinámicos de competencia y cooperación El mundo de los negocios es dinámico y complejo. distribuidores . que acciones está ejecutando y que más podría hacer. Cuáles son sus estrategias actuales. organismos regulares y funcionarios públicos Comparaciones de sus propios procesos . El análisis de la información relativa a esos aspectos sirve para esbozar un perfil anticipado de una respuesta o reacción para cada competidor y permite entender. Todo está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Las respuestas van desde la reacción agresiva hasta la proposición de verdaderas redes de valor que congregan diferentes organizaciones a actuar como si fuesen una sola. Nada permanece quieto. Cuáles son los supuestos de la organización competidora. considerando que. interpretar y prever sus posibles acciones e inactivas. es imposible que puedan plantear el componente central para formular su estrategia. Reunir la información necesaria para capacitar proceso y operaciones que serán comparados: Fuentes publicadas: Información compartida: Las entrevistas directas con los clientes. muchas veces defienden los mismos intereses. El desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores Si la organización no conoce los puntos fuertes y débiles de los competidores o sus acciones más probables. el análisis de la competencia se centra en los siguientes aspectos Cuáles son los objetivos futuros del competidor. Fases principales del proceso de CI La CI busca proporcionar una evaluación de los objetos actuales y futuros de los competidores a efecto de poder definir una dirección eficaz para desarrollar estrategias en tres niveles: 1. Activos y capacidades 2. Estructura organizacional 6. como: 1. 3. Puntos fuertes y débiles . las estrategias. El objetivo es identificar las mejores prácticas ajenas a fin de adoptarlas. Esta se entiende como la recopilación ética de información y datos necesarios relacionados con los objetivos. buscar y capturar informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitiva.Benchmarking El benchmarking es el proceso de medir y comparar estrategias y las operaciones de una organización con los de otras organizaciones de punta sus actividades. Competencia en mercados diferentes 8. La CI también pretende evaluar los recursos que tienen los competidores y que utilizan en el escenario de la competencia. Identificar la mezcla de marcketing que se ha adoptado por medio de la comunicación integrada y los vehículos promocionales. dentro o fuera de su sector. Identificar como optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes. Asignación de costos 7. Identificar las organizaciones que serán comparadas 2. Comparación con sus propios procesos Inteligencia competitiva El análisis de la competencia emplea mecanismos integrados para localizar. o mejorarlas para impulsar su desempeño. 4. Identificar los mercados y los clientes que los competidores están tratando de cubrir. Estrategia de costos 4. Estrategia de diferenciación 5. El proceso del benchmarking implica cuatro etapas: 1. Identificar las actividades del mercado que se consideran 3. Premisas 3. los supuestos y los recursos del competidor. 2. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que serán comparados. Las organizaciones de un sector competitivamente duró entienden el mercado en el cual operan y tratan de estabilizar. sin dejar de lado la capacidad competitiva de cada organización en cada uno de esos sectores.Objetivos de la CI (Inteligencia competitiva) La CI busca alcanzar un objetivo principal: conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que la organización pretende adoptar. las metas de los competidores presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones del sector. 2. Las lecciones para desarrollar la estrategia empresarial se pueden aprender por medio del estudio de la guerra y los principios . la CI enfoca unos objetivos complementarios a saber: 1. que está relacionado con su madurez competitiva. 3.establecidos por los estrategas militares. 4.estrategias de ataque. y no de desestabilizar. Otra ventaja de un sector competitivamente maduro es que exige que las operaciones entre los competidores sean eficientes. Conocer los recursos financieros del competidor 4. 1. pero también es necesario entender con detalle su probable reacción ante diversos estímulos. Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar 3. Juegos competitivos Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con la un intención de crear una posición más fuerte en el sector escogido. Conocer el tipo de reacción del competidor Conocer el perfil de reacción del competidor ofrece una idea general sobre su comportamiento previsible. Dicha capacidad abarca el atractivo de los competidores. La elección de buenos competidores Son No todos los sectores tienen el mismo atractivo. el entorno del grupo estratégico. así podemos establecer una analogía entre la guerra militar y las batallas competitivas en el mercado. Conocer la competencia para innovar 2. La madurez competitiva de un sector se caracteriza por los siguientes aspectos. En un sector competitivamente maduro. Para alcanzar ese objetivo principal. No es común que exista un sector donde los competidores sean muy buenos en todos los aspectos y tampoco hay un sector que sea enteramente atractivo y consiente con los puntos fuertes de la organización. Para elegir nuevas oportunidades es importante tener en mente cuales son los criterios para establecer la atracción de los diferentes sectores. defensa y colaboración. . el objetivo principal talvez no sea aumentar su posición sino mantenerla contra los posibles atacantes. incluso la participación con otras organizaciones. el éxito se conseguirá a costa de los competidores. desde las relaciones muy tradicionales y de transacciones. incluso en mercados en crecimiento. Muchas veces. la estrategia competitiva de la organización podría implicar la colaboración. las posibles recompensas potenciales que se obtendrían con una estrategias de crecimiento sean anuladas por los costos previstos. Estas estrategias forman un espectro. la cooperación entre organizaciones aumenta la ventaja competitiva.Estrategias de ataque Cuando se persigue el objetivo de crecimiento en un mercado que no se puede ampliar. Estrategias de cooperación Muchas veces en lugar de un ataque o una defensa. hasta una transacción vertical en la escala total. Podría ser más ventajoso juntarse con algunas organizaciones para combatir a otras o para obtener beneficios propios o conjuntos. proveedores. principalmente en mercados maduros o en descenso. distribuidores y hasta competidores están generando diversos modelos organizaciones les nuevos. Así. Estrategias de defensa Para los líderes de mercado. debido a la índole y la solidez de la competencia. Las estrategias de cooperación se pueden tipificar así: Outsourcing Asociaciones Empresas en participación (Join ventures) Integración vertical . Las nuevas relaciones basadas en clientes. en las que los miembros pueden constituir “organizaciones virtuales” Las estrategias de cooperación se pueden clasificar. cuando el objetivo de la organización atacante es conquistar fracciones de participación de mercado de la organización líder. También puede ocurrir que. las posibles recompensas poténciales que se obtendrían con una estrategia de crecimiento. surgen las acciones de confrontación. por ejemplo. El sostén y apoyo ajenos pueden tener un valor enorme para una organización. los cuales comúnmente se agrupan y clasifican como redes (network). está la dimensión de su estabilidad o eventualidad. alianzas estratégicas y redes de marcketing. Tipos de redes de negocios Balestrin y Verschore consideran una matriz que. atreves de asociaciones de mercado. cruza el grado de simetría de poder a lo largo de la red y. en el eje horizontal. Otra dimensión se refiere a que la red actué en uno o varios sectores. Una visión más amplia y compleja de las redes de negocios considera tres dimensiones: La primera dimensión corresponde al criterio de los participantes en la red. a veces en la propia planta de la organización integradora. Por último. se ha convertido en un desarrollo estratégico que domina en muchos sectores de la economía y provoca que esas organizaciones se desintegren en forma vertical. pero independientes. el grado de formalidad de las relacione entre los participantes de la misma. que están vinculadas entre sí por diversas formas de alianza. Cadenas de valor: son redes que producen una propuesta muy integrada y de valor agregado. De esa matriz surgen cuatro clasificaciones de redes: Redes Asimétricas Redes Simétricas Redes Formales Redes informales Las redes de negocios se diferencian en dos dimensiones básicas: el control (auto organizado o contratado) y la integración de valor. .Redes de negocios El surgimiento de las redes involucradas en redes de negocios. las funciones típicamente englobadas en una organización aislada son desempeñadas de forma fragmentada por las organizaciones asociadas. es decir. Licencias y Franquicias: son redes en las que una organización lidera jerárquicamente. posicionándose como intermediario aglutinante. Las funciones de diseño y desarrollo del producto. de producción y de distribución se enlazan en sistemas por medio de una serie de nuevos mecanismos de mercado. A partir de esas dos dimensiones surgen cuatro patrones de redes de negocios: Ágora: son redes en las cuales los compradores y vendedores se reúnen para negociar libremente y atribuir valores a los bienes. Alianzas: Son redes muy integradas pero sin gran control entre las organizaciones participantes. que pueden ser una o varias organizaciones. en el eje vertical. 2. 3. Como el espacio es finito. El resultado de este complicado campo dinámico de fuerzas es el aumento gradual de la rivalidad en el nuevo escenario competitivo. donde el principal competidor. Redes de mercados internos. se conciben cuatro tipos genéricos de redes: 1. En otras palabras.A partir de esos criterios. el cliente. cada organización que entra reduce forzosamente el espacio de las otras. 4. Conclusión: El nuevo escenario de la competencia es un enorme y complejo campo donde las organizaciones quieren hacerse presentes. Redes de oportunidad. el colaborador o el proveedor puede ser la organización misma. Este proceso debe tomar en cuenta la complejidad del mundo moderno de los negocios. Redes de mercados verticales o redes de canales de marcketing. ocupar su espacio y alcanzar sus objetivos. la dinámica de la competencia requiere de un referente para el análisis de la competencia con el propósito de evaluar tanto sus movimientos ofensivos como los defensivos con el propósito de impedir que los competidores lleven a cabo acciones indeseables. Redes de mercados o concéntricas. La complejidad y la ambigüedad que se afrontan en muchos mercados modernos subrayan la necesidad de identificar y entender a los competidores. . Esto provoca que las organizaciones ahora luchen de diferentes maneras para alcanzar una competitividad estratégica y un rendimiento por encima de la media.
Report "Modelos Dinámicos de Competencia y Cooperación"