Mintzberg Safari a La Estrategia

SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, JosephLampel ÍNDICE Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo. 1 11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico. “Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO” “Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar, una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega 2 Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio! Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada 3 pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. también son todos interesantes y agudos. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. La primera de ellas. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. diseño interesante del campo. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. Por lo tanto. Pero si la estrategia puede ser una visión da. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. La segunda escuela. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . ideológico y ecológico. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Es posible que un elefante no sea una trompa. Sin embargo. en otro sentido. esencialmente referido a su concepción. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Desde hace mucho tiempo. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. LAS ESCUELAS. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. A continuación enumeramos estas escuelas. La someteremos a la crítica.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. ∗ En una interesante cartografía alternativa. sociológico. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. La llamamos de En la búsqueda de integración. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. pequeña pero importante. otras están evolucionando actualmente.en etapas o episodios. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. A diferencia de esto. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. a medida que la organización se adapta o "aprende". éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. publicaciones especializadas para profesionales. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Algo similar. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. tanto en los libros como en los hechos. Por consiguiente. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. Por lo tanto. de crecimiento empresarial o madurez estable. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. pero con un giro diferente. Por lo tanto. de extenderlo a otros grupos y otros actores. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. Por lo tanto. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. por ejemplo.y continúa creciendo día a día. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. Por 5 . Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. es la escuela de poder. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. el contenido de las mismas. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. cierto estilo de libros. Por ello. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Para la escuela de aprendizaje. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.000. ) En otras palabras. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. esto es una declaración exageradamente modesta. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. historia militar para estrategias de conflicto. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. orientaciones y tendencias. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). de exponer sus distintos ángulos. lo último. En su expresión límite. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. ciencia política en la creación de políticas públicas. Sin embargo. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. Al hacerlo. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica.supuesto. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. citamos trabajos publicados. debemos hacer una aclaración. El nuestro es un repaso de la evolución. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". lo más moderno. En la bibliografía actual sobre management. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. Por su 6 . antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. Esto es injusto y perjudicial. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. en la organización industrial y la revolución social. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. existe una enorme predilección por lo actual. etc. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Y podríamos citar muchos más. En realidad. economía para la organización industrial. planificación urbana en procesos de planificación formal. no nos proponemos revisarla completamente. capacidades y aptitudes. capaz de ofrecer toda clase de ideas. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). ésta es una revisión de campo. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. No obstante. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. no bibliográfica. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. así como del estado actual en este campo. en la crisis y el compromiso. En realidad. parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia 7 emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la 8 empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9 ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). etcétera. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. como ocurre con cada teoría. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Como disposición mental. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. las reorganizaciones son costosas.."La estrategia proporciona consistencia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. Por supuesto. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. al menos durante algún tiempo. desprogramada. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. facilitando de este modo la acción. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. generar contactos para conseguir información importante. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. se abren nuevas oportunidades." • La esencia de la estrategia es compleja. los nichos desaparecen.4. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Entonces. En otras palabras. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. Pero el trabajo no es así en absoluto. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. Es necesario comprender que.. Éste es el precio de contar con una estrategia. La mayor parte del tiempo. Por eso. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas.. “… Las firmas tienen .. o su contenido. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas." 11 . "Los teóricos. la estrategia afecta el bienestar de la organización. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso.• Por encima de todo... pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización." • Las estrategias no son puramente deliberadas. Las decisiones estratégicas.." • Las estrategias existen en distintos niveles.." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “. coinciden en que las estrategias proyectadas... Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. (Ver cuadro.. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas.. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación . Esta tendencia se refleja en la práctica. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa .. Las organizaciones con controles rígidos. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. sus conferencias. 1971: ix).. planificación y posicionamiento). sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos .. Por lo general. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional.C. Para decirlo de otra manera. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Posee una vasta bibliografía y.. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. así como en muchas firmas consultoras. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales.. desde 1980. incluso antes.. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. si se considera el trabajo de William Newman de 1951.323) • . en Sun Tzu.. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. tanto por su ausencia como por su presencia. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Por ejemplo. Para Nucor.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. 1995: 313. aplicación y control. En caso contrario. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. con todas sus contradicciones y controversias. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. ya que cada una tiene sus propios defectos. como el marketing o las finanzas. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales.. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. tanto externos como internos. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo.fomentan la visión periférica. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. sus "clubes". 12 . En su mayor parte. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . (Griffith. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. En forma simultánea. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. sino como lo ha señalado Spender (1192). pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Según sus principales defensores. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. Lo aplaudimos cada vez que podemos. lector. "La estrategia económica será considerada como la 13 . Sugiere una cierta madurez en el ramo. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". capaces de controlar y de delegar. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). en este caso de la suya como lector. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. esperando que llegue un estudio de caso. según lo expresó más directamente F. directivas y participativas. son planificadoras e incrementales. Y nosotros le pedimos a usted. Por supuesto. en sí. En definitiva. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. para estudiantes y directivos por igual. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. según creemos. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. debe producirse en la mente específica del espectador. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). ser capaz de sintetizarlas.” -Un manager. Profesores. Tal como ha señalado Hart. Para expresarlo simplemente. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Todos sabemos cómo es un elefante entero. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. O. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Pero la síntesis no puede producirse en general. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. reunamos nuestras experiencias.” “El muy maldito sólo se sienta allí. existe actualmente en textos y acciones. capítulos en un libro. Tal como veremos. absorba diez perspectivas! Es posible que. Por lo tanto. y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. Selznick. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. Andrews. Christensen. Bower. Como veremos. en particular. Deseamos poner en duda estas premisas. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Andrews y Guth). Como ocurre en el libro de Andrews. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. 1987). ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard.. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. 1962. que apareció en 1965 (de Learned. y su relación con la estructura. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. citado anteriormente. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Por cierto. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. Chandler. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). A su vez. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). En ocasiones. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. los textos. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. el libro se convirtió en el material más popular en su campo.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. lo cual luego fue denominado "aplicación". este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. Muy pronto. Para los años '80. desde la publicación de su libro básico. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). 1982) como nuestra principal fuente de análisis. 14 . donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. En su mayoría. 1982:164). y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente. sociales y políticos del entorno de una compañía. debe procederse a su aplicación. tal como veremos. y la idea de que "aislados y sin sostén. acumulados en forma gradual" (185). En cuanto a la evaluación interna. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. al menos tal como la perciben sus directivos. de modo que pueda seleccionarse una (105. Cuando se han determinado las estrategias vas. su participación en el libro. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. por ejemplo. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. en esta cuestión. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). económicos. a decir verdad. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. con la notable excepción de Selznick (1957). la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética.ni. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). Es interesante observar que. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. Se trata de una serie de pruebas. Andrews. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. DBA del grupo Harvard General Management. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Andrews toca diversos puntos. Andrews se torna bastante 15 . el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. Richard Rumelt (1997). tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). una vez que se ha elegido una estrategia. contra 724 dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluación externa. aparte de calificarla como "un acto creativo". se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. para citar a Andrews (186). y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. En otras palabras. Respecto de la verdadera generación de estrategias. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. en esta escuela se ha escrito poco. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". Sin embargo. 109). Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. la demanda y la utilización de las capacidades. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. y sobre los beneficios. la demanda y los de contribución. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.1 y 2. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. como veremos. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. en el trabajo de Hamel y Parlad. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. En otras palabras. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. 4. (1986:38) Tabla 2. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. En nuestra opinión. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. 2. 1990). aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. por ejemplo. Las tablas 2. demanda. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. Del mismo modo. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . productos. De Power y col. 3. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. la demanda y la utilización de las capacidades.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. 5. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces.1. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. Tal como veremos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas.2. Tabla 2. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. la participación en el mercado y el margen de contribución. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. 6. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5.1. algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. (1986:37). La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. 1982). 1. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. Christensen y col. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2.543). Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col.. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. por el otro. El modelo de formación de estratega debe. En otras palabras. mantenerse simple e informal. Debe aparecer el panorama general. pero no es necesario interactuar mucho con él. 19. a través de esta premisa. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. no cualquier sistema de variables generales. 545). una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). quienes según Andrews. y de la de planificación y -en especial. En realidad. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. 2. lo que importa es la situación específica. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). un concepto total del negocio. Y. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". en algún momento aparece completamente formulada. Podría observarse que. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. Como resultado. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales.Sin embargo. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. 6. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. Tal como se sugirió anteriormente. la estrategia absoluta. junto con el primero. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. Como perspectiva. la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. 1981a. En realidad. Por ejemplo. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. fundamentalmente. la decisión final. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). 3. debe ser reconocido y luego transita-do. Como casi todos los autores de esta escuela.pensamiento estrechamente controlado. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). En definitiva. En este sentido. 5. 4. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. b]). presupuesto y control" (1985:117). sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). lista para su aplicación.de la de posicionamiento. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. deben revisar la estrategia [1980. Estas estrategias deben ser explícitas. sólo después de que estas estrategias únicas. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. "La simpleza es la esencia del buen arte".la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. En otras palabras. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). muchas veces sin que se sepa. tal como veremos. según nuestra opinión. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. ambos descansan sobre las mismas premisas. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. maduras. puede a su aplicación. IBM. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. y no de aprendizaje. Finalmente. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración.explícitas para aquellos que las creaban. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. sentado bajo un cartel que dice "piense". de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. está presente en el retrato de Thomas J. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. explícitas y simples han sido completamente formuladas. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. 7. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. el criterio apoyado por el análisis. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. Antes que nada debemos aclarar algo. por lo tanto. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Según Andrews. En este caso. la evaluación. No obstante. de la compañía creada por él. A fines de los años '40. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito.cuando lo único que se proponía era una simple estructura. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. escribió Andrews. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. un paso hacia lo desconocido. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . con frecuencia. Por lo tanto. al igual que el entorno. Evidentemente. están listos para diseñar la estrategia. Miles. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación.caricatura al inicio de este capítulo). Una vez que han definido estos tres aspectos. Sin embargo. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. Aparentemente. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. observando las cualidades. Por otro lado. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. los restaurantes de comidas rápidas. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. por ejemplo. (Por cierto. 1980a:28). como parte de las virtudes de la organización. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. La escuela de diseño promueve el dictamen. con suerte. 1982. la toma de algún riesgo. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. enunciado por Chandler (1962). Sin embargo. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. no funcionaban bien. fecha de vencimiento. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. mientras que. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. como se ve en la figura 2-1.) La estructura puede ser algo maleable. sí. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. Y la sugerida de casos como éste es que. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. las cuales están implantadas en su estructura. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. En sus actividades de diversificación minorista. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. 1982). fundamentalmente. también Quinn. a pesar de ser tan diferentes. y los defectos.). mucho mayores. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. etc. Por lo tanto. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. los acontecimientos del entorno. sino también durante los períodos de su formación. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. Pero existen otras razones. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. o un marco de referencia amplio. La creación de estrategia es un sistema integrado. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. Tal como ha observado James Brian Quinn. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre.produce un encierro. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. y la sigue. Para resumir. Además. relaciones de conducta y de poder. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. incluso cuando la incertidumbre es escasa. 1971). Las preguntas son: ¿cuándo?. que pueden ser bastante prolongados. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Para articular una estrategia. Cuando éstas son explícitas. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. para no articular una estrategia. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. ya sea que se la considere un modelo ceñido. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. con frecuencia más importantes. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. afirma uno de los docentes 21 . Una vez que las estrategias han sido creadas. no una secuencia arbitraria. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. el modelo requiere ser articulado. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. con pocas dudas significativas. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. En efecto. identificar aptitudes distintivas. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. coordinación y apoyo. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. Dicho de otra manera. Cada una siempre precede a la otra. Durante los períodos de incertidumbre. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. ¿cómo?. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. su certeza no durará para siempre. a ellos y a sus compañías. principal autor del libro de texto utilizado. Sin embargo.. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. y los resultados fueron devastadores. en Christensen y col. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.de estudio de casos más famosos de Harvard. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. es probable que les haya causado bastante daño. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. Así es como Robert McNamara. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. educado en la mejor universidad. con el tiempo. 22 . o peor aún. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. Del mismo modo. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. cuando recurren a firma consultora. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". 1980:120). Se requieren dos o tres días para la revisión. 1982:ix-x). Ellos encuestaron a cincuenta compañías. es posible que encuentren una estrategia efectiva. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. para crear una estrategia. conocido a los clientes o visitado las fábricas. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. 1966:70). Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. en más de una forma.y realizar análisis VFOA. en las consultoras. La realidad -realidad actual. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. consigan la participación de toda clase de personas. 1974:65). no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). Y en ello es posible que haya tenido éxito. Theodore Levitt. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". cursiva agregada). Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. o de la "macropía de marketing". Así tenemos el ejemplo de George Steiner. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". Irónicamente. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. en realidad Levitt redujo su amplitud. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. ni los canales de distribución. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. 1994: 279-281) En 1960. A las compañías les encantó la idea. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. Pero. sólo se trataba de un ejercicio mental que. también provenientes del marketing.“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. Se perdió la capacidad interna. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). que éstas son casi ilimitadas. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. aunque nunca haya leído el articulo. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. la formación en management basada 23 . Tal como argumentan Kotler y Singh. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston.. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. ni el proceso de producción. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). sólo importaban las oportunidades de marketing. 1977:34). es decir. incluso.. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. sutil y difícil. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. en forma potencial. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. por ejemplo. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. tal vez demasiado. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann.. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. que. y las refinerías de petróleo en el de la energía. "hay muy pocas cosas en el mundo . "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. Muchas veces. ni la tecnología. aunque abría las perspectivas. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización.. presentado con aparente seriedad. Nada. un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. o al menos muy adaptables. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. 39). Básicamente. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. Más bien. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. Las estrategias proyectadas existen. No obstante. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. como se observó antes. estrechamente asociados. Por ejemplo. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. a tener en cuenta. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. En otras palabras. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes.89). el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. pero también 24 .en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. pensamiento y acción deben ir en tándem. una vez aplicada. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. y que el entorno mismo es suficientemente estable. la organización aprende. y en ocasiones imprevisible. En el otro caso. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. Cuando los que aplican formulan. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. Otras. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. Algunas veces. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. es una fuerza importante. o inmediatamente después de ellos. En un ambiente inestable o complejo. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. otras veces. que la organización no será capaz de aplicarla o que. De hecho. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. Y finalmente. o viceversa. o al menos predecible. donde pensamiento y acción responden uno al otro. y las tropas del frente. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. En un caso. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. Es una suposición que falla con frecuencia. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. 1. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. o al menos previsible. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. a la idea de que. así como el modelo de la escuela de diseño. El problema puede verse en el propio concepto de diseño. no en el producto. En realidad. En particular. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. En otras palabras. En principio. Por desgracia.. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. por el consultor ocasional con una "solución rápida". con su doble valor de sustantivo y de verbo.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. detallado e íntimo de la situación en cuestión. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. de alguna manera. 3. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. en especial el colectivo. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. Sin embargo. Para concluir con esta crítica. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . En este caso. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”.. pero también es necesario que sientan. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso.emergen otras que se hacen realidad. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. 2. Por supuesto que los estrategas deben pensar. En este caso la situación debe ser relativamente simple. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. al menos en dos condiciones. En otras palabras. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. También deben contar con el tiempo. Por lo tanto. debe haber un cambio trascendente en la situación. Por supuesto. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. En otras palabras. Y. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. Naturalmente. Para concluir. como veremos. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. lo que se necesita es una conducción sensata. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. algo que apoye una nueva concepción estratégica. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. por supuesto. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. al criticar el modelo de diseño.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. Se trata de las organizaciones nuevas. por decirlo de alguna manera. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. Primero. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). 26 . deben tener la voluntad para hacerlo. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. Y segundo. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Por supuesto. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma.conocimientos pertinentes. de la persona responsable de crear la organización. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. un período de nueva concepción de su estrategia. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. 4. Expresado de manera más simple. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. Cuando no propagaban estos conceptos. tomadas de la escuela de diseño. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. El problema fue que. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. Los pocos trabajos serios que existieron. aunque sigue presente. Hoy. y de pronto formo parte de un plan.” "Estaba en una cama abrigada. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. En cierto sentido. instrucción y análisis formales. citó menos de treinta estudios. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. fue publicado." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. muchas cifras. pero cualitativamente apenas si se modificó. 27 . Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. Para muchos de estos autores. Al mismo tiempo. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. en 1965. Peter Lorange. como el del grupo de Harvard. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). En general. de H. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. no prestarle la atención que merecía). proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. su libro más influyente. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. En realidad.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. Igor Ansoff. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. cuantitativamente. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. Cada libro sobre el tema posee uno. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. de a uno por vez. tal como ocurre en la escuela de diseño. También dentro de este enfoque. que se analiza en el próximo capítulo. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. dividirlo en etapas bien delineadas. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. siempre que fuera posible. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. aquí se ha presentado una confusión considerable.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. en gran medida.Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. Una vez que se han establecido los objetivos. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . presentamos nuestra crítica. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. cuantificar los objetivos de la organización. como hace la escuela de diseño. En lugar de pensar en los valores. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. Por ejemplo. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Revisemos los pasos principales. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. En años más recientes. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Naturalmente. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. Pero en este caso. Por desgracia. Tal vez sea por eso que. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). Casualmente. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. En los años '80. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. y se desarrollaron innumerables técnicas. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. Como son varias. subobjetivo. la fijación de objetivos. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. tras una evaluación puede seleccionarse una. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. Finalmente. algunas veces el "plan maestro". En realidad. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". Cada presupuesto. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. "análisis de riesgo". estrategias. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. las estrategias se delinean en un determinado momento. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. comerciales y funcionales. una de presupuestos. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva".De este modo. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. ∗ “La primera etapa. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). todo el (objetivos. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. seguidos por los planes a mediano plazo. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). una de subestrategias (corporativas. pero tal como se sugirió anteriormente. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. abundan las tecnologías. es la formulación la que se vuelve más constreñida. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. organización” (1980:31). las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). Tal como queda evidenciado por sus nombres. para el año siguiente. presupuestos. La pregunta es si. Pero en la práctica. salvo una y media. En otras palabras. las cuatro jerarquías: una para objetivos. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. Cada año. "Para mediados de junio". De esta manera. una para estrategias y la última para programas. En el modelo completamente desarrollado. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. tal como hemos visto. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. una para presupuestos. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. escribieron Lorange y Vancil. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). el 14 de junio a las 11 de la mañana. En cuanto a la media premisa. Está dividida al medio por una gruesa línea. el análisis proporcionaría síntesis. casi en el límite de lo mecánicamente programado.entidad concreta de la organización -división. departamento. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. Primero. el modelo era el mismo pero. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. su ejecución debía ser altamente formal. No sólo deben programarse las etapas del proceso. por prescripción. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. en realidad. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. En su libro de 1979. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. sucursal o individuo-. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. la "innovación" podría ser "institucionalizada". FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. planificadores en otra gran multinacional diversificada. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. llamado "plan para planificar". a su vez. presupuestos. las estrategias aparecen completamente acabadas. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. La situación. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. ha habido otros desarrollos. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial.planes estratégicos como aprobarlos. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. Como consecuencia. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. Por ende. En principio. 3. programas y planes operativos de diversos tipos. ¡es decir. (Otros desarrollos. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. tal como hemos visto. programar y presupuestar. separado en etapas claras.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. que poco tenía que ver con la estrategia. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). referidos a la planificación accionaria y cultural. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. 31 . para citar a Porter (1985:481). sobre el papel de los planificadores. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. sólo en las cuestiones clave". tal vez. 1972:3). cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. en lo que se refiere a su ejecución práctica. A partir de este proceso. dar en el blanco. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. 2. Por el contrario. fijar plazos. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. los responsables son los encargados de planificación. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". De otro modo. CONTROL ESTRATÉGICO. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. mantenerse flexibles. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. 1985). necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). 1. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. contribuyen a abrir perspectivas. 3. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. mediante un análisis minucioso. Las expresan y comunican esta perspectiva común. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. compensarlas. Pero valió la pena el esfuerzo. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. Más allá de esto. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. hacer realidad alguna? (Porter. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Además. 2. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74).El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. en realidad. En estos sentidos. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. Cuando cambia el mundo. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. en lugar de ser un plan en sí. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas.de presupuestos por separado). un propósito y una orientación para la organización” [34]. 33 . de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. Por supuesto. no el de su planificación. Más recientemente. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. es "Palancas de control. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. compatible con este enfoque. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. resultan ser un desastre. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5).. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . Lo que importa es el desempeño de la organización. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). Un libro reciente sobre control estratégico. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). En otro artículo. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. Goold. las emergentes)? Dicho de otra manera. Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales.. basadas en la información. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo.. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. aunque se hayan aplicado con éxito. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). publicado en 1990. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). mientras que muchas de las deliberadas. de Robert Simons (1995).. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. como participación en el mercado y presupuestos (75). Para Business Week. Jack Welch desmanteló CEO. Al nivel empresario. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. Los problemas no desaparecieron después de 1984.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). De hecho en 1977. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). Finalmente. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". de planificación de ganancias. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . etc. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. con el tiempo. A diferencia de los primeros. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. su defensor más entusiasta. Igor Ansoff. que se concentran más en los de control interactivo. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. a la que prestan especial atención. el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). ". incluso en ausencia de planes y objetivos formales. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. 1984). sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años.. La historia de General Electric dominaba el artículo. pueden convertirse en estrategias realizadas (155). Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. presupuestos de rentabilidad de marca.. exclamaba la revista. poco después de asumir como presidente y CEO. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. en el cual se basa este capítulo. administración por objetivos.). Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62).A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. Taylor y Dalton. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. 1984. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. como estrategias corporativas. qué divertido. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). El proceso dominó al personal. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. 1983.operaciones de management en Harvard. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. haya dicho: “Vaya. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. comerciales y funcionales establecidas.sirve. 1994. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. un análisis de accionistas. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. etc. Además. Sin embargo. para imponer estabilidad en una organización.). Lorange. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. Como resultado. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. reproducidos en el siguiente cuadro. Shrader. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. y demasiado poco en las verdaderas 35 . Para más datos sobra la historia de general Electric. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. 1979:230. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. ¿Alguien ha conocido a un manager que. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. las organizaciones logran dominar a las categorías. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. 1986 y Wilson. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. y Boyd. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . 1991. ver Hamermesh. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. Pero a medida que se derrumban las categorías.. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara.. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). El personal se hizo cargo del proceso. 1994:13) 1. Por supuesto. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. 2. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. 6. presidente y CEO de GE... ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . En consecuencia. se combinan en una sola gran falacia. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. Jack Welch.. uno de los principales expertos en este campo. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones.ideas estratégicas . De otro modo.. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44).) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Por lo tanto. La planificación basada en situaciones. las tapas más duras y los dibujos mejores". 7.. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular.. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. según nuestro entender... "muy 36 .. En parte. En 1965.. todavía era más la excepción que la regla .. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. casi siempre. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas.. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. Para embarcarse en la planificación estratégica.. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). 3.. de acuerdo con Spiro Makridakis. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones... Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación.. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". las impresiones más sofisticadas. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . este problema surgió del signo de los tiempos.. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica.. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección.que. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. 4. En forma correcta. "La matriz eligió la estrategia . por ejemplo.. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . el proceso se centró en el ambiente externo. Prácticamente.. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible".. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. en un sentido general. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. Por desgracia." (Lord Kelvin. 1948) • "Los rayos X son un engaño. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. 1981:122). Los negué todas las veces." (Winston Churchill. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. 1901) (de Coffey. para la planificación. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. Watson." (Thomas J. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales." (Wilbur Wright. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis." 37 . para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Por lo tanto. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. presidente de IBM." (En Gimpl y Dakin. La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. Probamos distintas cosas. Pensamos para poder actuar. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Expresado de otra manera. etc. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. Es decir. Esto no es alguna clase de conducta 38 . Por supuesto. informes de investigaciones de marketing en los negocios. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. pero también actuamos para poder pensar. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. bien empaquetados para su uso inmediato. De esta forma. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. sin lugar a dudas. la formulación de la aplicación. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. Tal como hemos mencionado antes. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. los directivos deben conducir por control remoto. Esto puede explicar por qué directivos que. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. concebidas de manera inmaculada. por ejemplo. ¿Recuerda esos programas según los cuales. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. son insuficientes y se detallan en exceso. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". si el sistema se ocupa de pensar. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. en medio de toda su planificación estratégica. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política.). no generan ninguna estrategia en absoluto. desconectados de los detalles. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). con frecuencia estos datos llegan tarde. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. en-cuestas de opinión en el gobierno. fundamentalmente. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. De cualquiera de las dos maneras. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. quien acuñó la frase. si no el más importante. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. Tal como se observó en el capítulo anterior. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación.caprichosa de personas desorganizadas. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. Inevitablemente. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. A diferencia de la opinión de Lorange. fundamentalmente. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. en el desarrollo de nuevas estrategias. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. y el otro con la de aprendizaje. el aprendizaje juega un papel clave. Como ve-remos. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Por consiguiente. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. bien podríamos decir que los CEOS 39 . los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. aunque actúan en forma premeditada. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. un caso coincide con la escuela empresarial. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. quien encabezó la función de planificación en Shell. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. 1988. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. Sin embargo. creatividad y síntesis. 1972). Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. a diferencia de Frederick Taylor. sabemos que el proceso requiere ideas. (Ver De Geus. No lo encontraremos. porque los autores nunca lo explicaron. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. El problema es que en el proceso se pierde mucho. Por desgracia.. Por supuesto. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. Muchas veces. Por el contrario. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM).sabe cuánta distorsión puede producirse. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. las encuestas ni las amalgamas insulsas.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación.. La expresión en el rostro de un cliente. después de todo. Finalmente. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. con datos provenientes de seis sectores. En realidad. la información fuerte tiene un alcance limitado. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. es el primero el que puede sugerir la 40 . 3. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Antes de 1980.. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que.. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. "sistemas de información estratégica". Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. "una vez que se determinaba una cifra . pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing..266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. antes de que se activen los electrones. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). tampoco los sumarios.. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. son los retazos de los detalles tangibles que. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. Tal como comentó Richard Neustadt. En otras palabras. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. tanto intencional como no intencional. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. en general. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . que está sujeta a toda clase de inclinaciones. En realidad. con frecuencia la misma esencia de la información. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.itálicas agregadas). se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. y luego "Sectores" en las mismas UEE. "sistemas expertos'. 1. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. 1994: 257. es agrupar los datos por tema.. Se supone que la información débil es poco fiable. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg.. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla.. el estado de ánimo en la fábrica. o un recuento de publicaciones en una universidad. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. Por eso. pero no para el sistema formal. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. conectados en su mente. con frecuencia. rumores. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. Más bien . porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. los sistemas deben lograrlo. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes.. 2. interferencias. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. 4. El mundo complicado de ruidos aleatorios. 1970:322) En un estudio posterior. clasificarla. "La cuestión importante".ej. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. Sin embargo. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. porque cuando eso ocurría. por ejemplo. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. esto sólo engendra una cierta negligencia. managers funcionales. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). sintetizarla. son los débiles los que generan la sabiduría. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. con demasiada frecuencia. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado.. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. y descubrieron toda clase de problemas. etc. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. Hay algo extraño respecto de la formalización.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. de los datos fuertes para sustituir a los débiles.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. las propuestas tenían un pase más o menos libre. Pero. etc. (Coger. escribió el autor. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. difundirla. Pero nunca podrán internalizarla. PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. innovación. según nuestra opinión. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. Marsh y col. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. sólo parece llevarlos hasta un límite. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. de la institucionalización para proporcionar innovación. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . En general. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales.solución. Como seres humanos. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. A algunos procesos que comprenden aprendizaje.. comprenderla. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. en otra como "'aprobación automática’" (23). sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. Pero sospechamos que. ni la aviación. Al igual que la creatividad. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. No se le pide que conciba estrategias. Como nos enseñó Humpty Dumpty. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. estos mantras". Por lo tanto. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. la estrategia a la que ya se aspira.. la televisión. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. 1980a:171. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. Pero a juzgar por sus efectos. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. en realidad. más bien. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. 174). en lugar de instrumentos facilitadores. Los autores mencionan este "autoengaño". Pero jamás puede sustituirla. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. en términos lacónicos. que creen estrategias novedosas. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. En otras palabras.. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. Por lo tanto. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191).. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica.. sino que definitivamente la impide. en contradicción con los dictados de su propio modelo. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. en realidad. no existirían la xerografía . la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. Como el análisis no es la síntesis. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. sentado frente a su ordenador. 1990:411). 42 . los aviones a chorro. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. Para concluir. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. los ordenadores . Por supuesto. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. como "un hecho socialmente aceptado". y hablando seriamente. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. "Los volvimos burocráticos. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. no para planificar la estrategia. También puede seguirla y desarrollarla.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). no todo lo que se separa puede volver a reunirse. Usamos los sistemas como herramientas de control. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. (1987:121). Por ejemplo. Por lo tanto. que informen a los directivos poco comprometidos. y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas.de cada una de ellas. Esto se muestra en la figura 3-7. o lo que vendría a ser lo mismo.. controlable por la organización. 2. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. las organizaciones necesitan herramientas. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. sólo son útiles en un contexto bastante estable. El secreto está .. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. planes de rutina y presupuestos. por un consultor estratégico. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. en caso necesario. Pueden actuar como analistas al comienzo. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. en aprender qué herramientas usar. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. como esperamos haber dejado claro en este análisis. Pero cuando el cambio debe ser drástico. no por su carácter novedoso. traducirlas en programas ad hoc. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. desarrollarlas. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. pero sólo entonces. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. En definitiva. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. o lo que vendría a ser lo mismo. 43 . a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. pueden actuar como catalizadores. Por supuesto. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. 1993:15) 1. aunque no estén dentro de ella. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. entrar en la caja negra). la situación se vuelve menos estable. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. para evaluar su viabilidad. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. o al menos previsible. cómo y cuándo. controlable. Cuando es necesario. Debió haber sido llamada programación estratégica. y otras no tanto. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. previsible. o al menos arrinconando. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. al concentrarse en el contenido de las estrategias. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. Por ello. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. como en el amor."levantó vuelo". no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. quienes aseguran que las destruyen. le dedicamos un espacio considerable en este libro. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores." . se multiplicaron los seminarios. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. y como resultado de este impulso.Berger principios de los años 80. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. así como al modelo fundamental de ambas. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. incorporó contenido en dos maneras. no al revés. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. Las herramientas existen para beneficio de !as personas.” "En las ciencias. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. y de la repetición del modelo de la de diseño. Florecieron las conferencias. llevándose consigo.3. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. 44 . además de proporcionar la solidez que estaba faltando. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. Éstas fueron llamadas genéricas. Al difundir esta lógica por las industrias. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. a su vez. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). con aspectos positivos y negativos. hechas a medida para cada organización). Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. Por lo tanto. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Por el contrario. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. particularmente 45 . impulsó la estructura organizacional. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Pero otra forma de "estructura". ni siquiera de la de diseño. como la madurez o fragmentación en una industria). Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas.Por supuesto. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. la de la industria. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). a su vez. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. fue añadida en la cima. con una sola excepción fundamental. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. Antes. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. para ser específicos. o al menos categorías de estrategias. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. Y eso. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. Pero. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas.en las etapas de evaluación externa. controlan las alternativas. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. del siglo XIX. Uno más reciente. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. Por lo tanto. en efecto. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. 2. En cierta forma. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. es el trabajo de von Clausewitz. Una vez más. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. y reiterando una cuestión importante. y luego son articuladas y aplicadas. 5. que todavía ejerce influencia. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). como en la planificación. genéricas en base a un cálculo analítico. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. En cierto sentido. Las estrategias son posiciones genéricas. impulsan la estructura organizacional. El mercado (el contexto) es económico y competitivo.C. específicamente comunes e identificables en el mercado. como posiciones tangibles en contextos competitivos. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. oficialmente. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. según se cree escrito alrededor del año 400 a. 3. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. 4. a su va. en especial los de los '80. Los juegan un papel fundamental en este proceso. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. Por cierto. estas personas 46 . en especial en el Este de Asia. uno puede trabarse en combate. • En terrenos centrales. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. fingir incapacidad. no puede. tercero. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". cuando se es activo.. 1994:56]).. aliarse con estados vecinos. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. inactividad". en el núcleo del territorio.. medir el espacio. lo cual sugiere que en realidad. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos.. • Con muchos cálculos.. dividirlo. Por ejeniplo: • . . como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Si se duplican sus fuerzas. con pocos. . . Si se lo iguala.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. estimar las cantidades.. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. Si se es más débil numéricamente. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . fingir desorden y atacarlo". SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. realizar cálculos. uno puede ganar.. Y si se es desigual en todo sentido. También identificó una variedad de condiciones genéricas. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. ser capaz de retirarse. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. comparaciones. atacarlo. no detenerse en territorios fronterizos. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. y difíciles. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. y quinto. . oportunidades de victoria. segundo.. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica.. cuarto. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. . ser capaz de eludirlo. saquear. está cómodo. por ejemplo dispersivas. rodearlo. como "Siempre que sea posible. de frontera. no pelear en terreno dispersivo. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. Pero su trabajo no fue tan sistemático. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Al finalizar el día. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. maniobras. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. La estrategia procura dar forma al futuro. Napoleón transformó todo eso. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. Para poner en funciona-miento una estrategia. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos.Sin embargo. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. Sin embargo. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. Era un juego con pocas sorpresas. En una batalla tras otra. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. 48 . que no tiene una forma constante. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. • … Al igual que el agua. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. El libro es largo y frecuentemente discursivo. algo que resulta menos común en la actualidad. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. en la guerra no existen condiciones constantes. En su obra maestra De la guerra. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Un bando atacaba y el otro se retiraba. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo también requería organización. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. cuando deberían actuar. Después de algún tiempo. y la aplicó a la flexibilidad. defenderse y maniobrar. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. En la última. afirma Summers. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . en consecuencia. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias.. Desde ese punto de partida. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz.. Sin embargo. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. tanto la propia como la de los demás. como por ejemplo Napoleón. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). fe en la causa y devoción al deber del enemigo. Por lo tanto la convicción es más débil. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. para realizar objeciones y protestas y. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. para arrepentirse prematuramente.. En una situación táctica. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". los cuales se usan para atacar. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. Estas personas son escasas porque: . la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. haciendo lo inesperado.. hay gran espacio para la comprensión. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". firmeza. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. En consecuencia. la tecnología y la organización social limitan la combinación. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. de 1962 ("la era de Vietnam"). De manera inherente. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. En cada época. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. . Sorpresa. un apoyo administrativo. Economía de fuerzas. La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . Magnitud (en ocasiones llamada concentración)... Unidad de mando . se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. y comando y control. Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido... La ofensiva. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas.... lugar y modo para el cual no estaba preparado. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. el plan más simple es el preferible... El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear.. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers... Seguridad. Este principio ....• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado.. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible.. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles . Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva. Si los otros factores son parejos. 50 . La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables .... • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. Simplicidad.. 1981:59-97) El objetivo.. Maniobras (o flexibilidad) .. decisivo y lograble.... pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario .. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. armamento. B. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. e incluso la letra. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). siguiendo su propio espíritu. Ser tan discreto como sea posible D. Para Quinn. de las máximas militares. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). ofensiva. Renunciar a las migajas C. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). • Cuidado con las máximas 51 . construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. 164). Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. Atacar cuando el enemigo se retira. Y en su manual de estrategia corporativa. balance y concentración". lo cual brinda cohesión. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. defensiva y alianza". al igual que en el uso de "inteligencia. luego concentra los recursos. Por lo tanto. Por lo tanto. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. “en términos de disuasión. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). Planificar (es crucial) B. ataca en forma explícita. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. logística y comunicaciones. lo obliga a extender sus compromisos. abruma un segmento de mercado escogido. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. escriben un informe. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. como en el de GCB. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". Por ejemplo. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. analizan los datos. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. las convirtieron en imperativos. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". dejan su factura y se marchan. Por lo tanto. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. En este caso. astucia. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. Antes de su aparición. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. y con propósitos de marketing. Ellos llegan tranquilos.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . surgieron las boutiques de estrategia. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. gran estabilidad. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Y. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". 53 . • "gallinas". si sólo mantienen su participación. Con el tiempo. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Si no se les proporciona efectivo.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. Esto es cuestión de observación. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. Para tener éxito. y se explica por la experiencia del efecto curva. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. Incluso cuando se les suministra efectivo. salvo en la liquidación. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. En realidad. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. conel tiempo. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. pero puede o no generar todo su propio efectivo. Pueden mostrar una ganancia contable.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. gran margen. Para comprar participación en el mercado. . el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. se necesitan inversiones adicionales. Esencialmente el producto no tiene valor. no tiene ningún valor. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. se rezagan y mueren. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". De otro modo no llegará jamás. No obstante. excepto si se reducen los rendimientos. de otro modo. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. pero. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. el cuarto 6.• "niños problema”. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. Sugiere que. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. al menos. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. supuestamente. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. siempre que. durante un tiempo. posición en el mercado. por ejemplo. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. De hecho. el segundo debería costar unos 8 pesos. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). en ambos casos. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. 1979:163-166). de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. calidad de productos y servicios. En otras palabras. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. etc. además del viejo producto llamado huevos. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. Por supuesto. Y. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. 1979). las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. constituyen una evidencia del fracaso. pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Entonces. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. con todas las otras variables constantes. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. La idea es interesante. (Henderson. En resumen. No obstante. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión..40 pesos. periódicamente. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. 1980. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". cobró prominencia después de 1980. que comenzó como un goteo a mediados de los '70.. el fundador de EEMG. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. a cambio. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos.y la adaptó a las 55 . o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias.5). se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611).la inversión. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. 1974. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. A partir de allí. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). Sidney Schoeffler. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". 1986). Schoeffler. más probablemente. En otras palabras. Buzzell y col. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Los datos no son dictámenes.. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. El resultado general de gran parte de esto fue que. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. proporcionaban datos y. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. 1975). Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. realmente marcó este rumbo. A partir de allí. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. publicado en 1980. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. éstas a su vez con el e-mail. de lo bien informados que estén. y no una estructura integrada de por sí. como por ejemplo economías de escala. Los servicios de correo compiten con los de courier. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Según un viejo dicho. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. capaces de influir sobre la competencia. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. Las firmas luchan por ganar una posición. Según la perspectiva de Porter. (Como veremos en un capítulo posterior. en particular su libro de 1980 seguido por otro. por ejemplo. tal vez incluso bajo la forma de 56 . A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. otra puede sufrir. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. Una industria es como un club. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. • Poder de negociación de los clientes de la firma. de su disposición a experimentar con las alternativas. Pueden atacarse unas a otras. Cuando una industria realiza una innovación. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. • La amenaza de nuevos concursantes. éstos con las máquinas de fax. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. La combinación fue poderosa. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. los más notables son su modelo de análisis competitivo. basado en la situación interna.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. etc. El trabajo de Porter. Entre estos conceptos. ofreció más un fundamento que una estructura.necesidades del estratega empresarial. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. • Amenaza de productos sustitutos. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. En esencia. etc. nadie es irreemplazable. en otras palabras. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Una firma puede ofrecer alta calidad. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. puede surgir una competencia virulenta. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). o de "concentración general de liderazgo de costes". que consiste en vender a bajos precios. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). con base en la lealtad del cliente hacia la marca.. diferenciación y concentración" (es decir. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. líneas de productos o mercados geográficos. mejor desempeño o características Únicas. Estas estrategias se describen a continuación.alianzas.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. Concentración. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. Diferenciación. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. alcance limitado). Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Esta idea. 3. 0. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). o diferenciación" (1985:11). es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia.en otras palabras que se han vuelto más polémicas. Para Porter. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Por ejemplo. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. como se muestra en la figura 4-4. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. Liderazgo de costes. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. 2. 1. Entre muchos otros. Por ejemplo. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. o bien quedar atrapado "en el medio". ). Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). Más bien procuramos ofrecer una síntesis. Como se observó anteriormente.). etc. reparación. Las de yo existen para respaldar a las primarias. operaciones (o transformación). “¿La 58 . Para Porter. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. desarrollo de tecnologías. distribución física. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa.). etc. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. Por ejemplo. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. Probablemente. e incluyen logística de entrada (recepción. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. Por el contrario.). según su enfoque.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Por lo tanto. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. según se muestra. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. almacenaje. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. y servicios (instalación. logística de salida (procesamiento de órdenes. marketing y ventas. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. y que también apoyan a toda la cadena. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. etc. más afín al espíritu de la segunda oleada. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Pero. Incluyen adquisiciones. etc. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. La excepción es la infraestructura de la firma que. Pero otro trabajo. tal como se muestra en la figura 4-5. management general. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. contabilidad. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. etc. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). 59 . Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. Su explicación fue que di. En las dos celdas restantes de nuestra matriz. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación.diversificación rinde beneficios?". particularmente en condiciones de maniobras competitivas. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. y por lo tanto ha sido menos común. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. la rentabilidad era pobre. Por ejemplo. capítulos 4 y 5). se ha hecho popular la denominada teoría del juego. Por ejemplo. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). entre algunos de los investigadores más teóricos. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. Por supuesto. En esta celda.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. Por lo tanto. 1980.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. Últimamente. por ejemplo. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. Por consiguiente. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. analizaremos el punto en el Capítulo 8. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). tal como se describe en el cuadro correspondiente. como deshacerse de un producto o diferenciarlo. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. pero todavía en un con-texto estático. en otras palabras. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. según la ley. Originalmente. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". 60 . como la revista Economist. de ingeniería y contables. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). la policía los mantiene separados. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. normalmente. particularmente en el campo de la organización industrial. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. debo advertirle que. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. recibirán una sentencia de siete años". aunque les hubiese convenido más guardar silencio.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. son los primeros en mover. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. Por desgracia. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. En economía. implica tres años de cárcel. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. como las firmas consultoras. con negocios centrales de estrecho alcance. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. como en 3M. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. como Coca-Cola o McDonald’s. de acuerdo con la fórmula. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. Por lo tanto. Como personas racionales. como IBM O IKEA. A partir de allí. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. por lo general en cualquier parte del mundo. Sin embargo. Si no lo hace y su socio sí. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. llamado teoría del juego. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Confiese y recibirá una sentencia de un año. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. si ambos confiesan. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. como Alcan o General Motors. Posiblemente. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. como un Boing o un Airbus. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. Más recientemente. por lo general a través de la calidad o el diseño. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. esta teoría. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. más que resolver las cuestiones estratégicas. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. también. Sin embargo. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. socavando de ese modo el aprendizaje. Muchas veces. Como resultado. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. a través del pensamiento consciente. resulta imposible. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. las cuales cuentan con ambos aspectos. capaces de modificar la situación. aquí basado en el análisis formal. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. de posicionamiento y de configuración. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. En lugar de ello. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. Por ejemplo. Por lo tanto. Proporcionar información útil para el proceso. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Según analizamos en la escuela de planificación. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". sí. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. por ejemplo. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". En nuestra opinión. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. alguna que sea preferible a las demás. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas.) En el capítulo 11. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. donde ambas partes ganan. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". y la aplicación más abajo. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. En los años '90. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. Evidentemente. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. En este caso. Por desgracia. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. Pero desarrollar una estrategia. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. jamás. por supuesto. las de diferenciación de calidad. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". más pronunciado. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. existen toda clase de "barreras de entrada". Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. es allí donde están los datos fuertes. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Por ejemplo. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Para empezar. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. contexto. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. el poder de mercado es mayor.Fortune. Está da hacia lo económico. hay otras maneras de generarlas. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. Cada tanto. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. proceso y las propias estrategias. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. es evidente que. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. En una 62 . Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. aparte de las económicas. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Sin embargo. "Estrategia competitiva" (1980). especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. o incluso hacia lo económico no cuantificable. Después de todo. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. por ejemplo. no por casualidad. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Por supuesto. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. y tanto en la práctica como en la investigación. la mira ha sido estrecha. es el truco favorito de las firmas pequeñas). Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. Primero. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. si la industria si tiene importancia. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. tanto en la práctica (maniobras rápidas.sección. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. etc. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. El equilibrio entre ambas. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. a expensas de las capacidades internas. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. En sí misma. Y tal como veremos. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. etc.). también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. ventajas del que mueve primero o segundo. Por lo tanto. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Con una técnica estadística más sofisticada. basadas en pocos datos fuertes. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. Para empezar. en realidad?". La inestabilidad estimula la fragmentación. posturas. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. la tendencia hacia lo grande. porque la pregunta está bien definida. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". de movilidad. En cierto sentido. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. en especial de la industria y la competencia. mientras las industrias son creadas (y destruidas. 63 . mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. tan cuidado por la escuela de diseño. etc. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. la compañía se afilia a un club o a otro. Por supuesto. O si no. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. provienen de experiencias novedosas. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento.. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. en el caso de los grupos estratégicos. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. en lugar del estudio de sus diferentes matices. Sin embargo. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). 1997:32). redactando informes para los directivos superiores. sino también el compromiso personal. Lo que se espera es “masajear a los números". Por ende. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). los compartimientos están basados en las conductas existentes. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. En el límite. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. sino quedarse en casa y calcular. 64 . cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". no existe tal cosa como una estrategia óptima. con el propósito" de obtener superioridad. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. tanto en sus detalles como en su orientación. y alentó su diseño creativo. no como una perspectiva única.165). "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja.. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. Es vista como una posición genérica. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. Y por lo tanto. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. En el siglo pasado. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. analizada anteriormente. preparada por anticipado. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. En otras palabras. Al centrarse en las estrategias como genéricas. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. más que en inventores del futuro. De aquí la tendencia de esta escuela. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. Pudo haber permanecido así.) En su aspecto dinámico. siguiendo la sabiduría aceptada. tal como veremos en el Capítulo 7. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. o Los mercados estaban saturados. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. al menos con su aspecto premeditado y analítico. Pero. la intensidad de capital era negativa. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. de tono tan proactivo. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. en industrias establecidas. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". creando las categorías. tal como vimos anteriormente en el caso de león. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. la segunda imperativos. o En Japón. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. sino rompiendo los modelos establecidos. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). en grupos ya formados. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". pero tampoco promueve alternativas completas. (Irónicamente. en datos que se han fortalecido. La participación en el mercado era positiva de por sí. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. Para cuando una firma ha completado su análisis. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Todas es-tas prescripciones 65 . el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. Tanto en los negocios como en la guerra. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. así como también la experiencia en producción masiva. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. Michael Porter respondió a sus críticos. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. En todo este articulo. habla mal de los puntos de referencia. Más que aprender estrategia. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". Subrayó la importancia de la estrategia. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria.. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas".están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. las aptitudes de los empleados y la organización (162). las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). Esto no sólo complica las cosas. tal vez. Éste es un buen comentario. Pero en este articulo. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . esto no es cierto en absoluto. también confunde la cadena de causalidades. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. titulado “¿Qué es estrategia?". que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición... es bajo su propia responsabilidad. las actividades. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. en la innovación en 3M). la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Sin duda. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. Suponiendo que fuera cierto. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. en nuestra opinión. .. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. No obstante. los managers deben manejarse con la bestia completa.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. Por supuesto que en la práctica. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. La creación de estrategia. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. No obstante. o incluso la lectura de resultados. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 .∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. durante y después. desechando otros puntos de vista importantes. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia.al desplazar al planificador por el analista. Por ende. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. uno debe conformarse con lo que tiene. Sólo se puede cambiar antes o después.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. O . Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. deberíamos decir en formas muy restringidas. En otras palabras. no convertirse en él. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. Allí donde el análisis de cifras. Esto parece incluir a los japoneses. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia.por lo menos. en la práctica ni en la investigación. durante o después. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. (Una excepción. tal como seguiremos describiéndola en este libro. En nuestra opinión. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. con el énfasis puesto en el cálculo. asociada con una representación y un sentido de dirección. En consecuencia. fundamentalmente. creada o al menos expresada en la mente del líder. empezamos con una escuela de transición. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. capacidad. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. Él es "el arquitecto" de la estrategia.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. a las de descripción. En otras palabras. sino para expandirla. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. No obstante. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. “ . encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. Pero las personas deben construir a partir de ellos. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. En efecto. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. Sin embargo. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. se subordina a su liderazgo. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. talento. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. En nuestro safari a la estrategia. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. Es más bien personal: la construcción del líder. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. es decir una visión. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. criterio. percepción. Y sin ser exactamente sometido. Por lo demás. y de este modo distinguen a sus organizaciones. Por lo tanto. la escuela empresarial surgió de la economía. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". No obstante. por primera vez. la estrategia tradicional. adaptado de un articulo en Nasi. al igual que la de posicionamiento. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. y de todos modos no ser un pensador estratégico. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás.1991) Si las estrategias son visiones. para distinguir "el bosque de los árboles”.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Para ello se necesita más: antes que nada. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. por decirlo así. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Para él. Leal a su rótulo. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. Kart Marx era uno de ellos. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. Esto le permite conservar flexibilidad. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. y ver por encima mirando por debajo. 69 . Por más extraño que parezca. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. Y para ello deben cavar y cavar. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. Sin embargo. cada estratega tiene que construir la propia. creatividad. Pero incluso aquí. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. Orígenes en lo económico En un sentido. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. No obstante. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. esto podría denominarse ver al costado. La figura que. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. No existe ninguna imagen total previa. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. también debe ser capaz de ver atrás. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. inventa un mundo que. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. Por lo tanto. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. en forma intuitiva. pronostica las discontinuidades. y el conductor de la máquina es el empresario. Y su beneficio. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Pero falta un último elemento. Y por lo tanto. según el punto de vista de cada uno. Para Schumpeter.. El capitalista cargaba con el riesgo. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. . "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. Lamentablemente. . En otras palabras. la acción de aceptar correr un riesgo económico. de otro modo. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. pero en manos de los empresarios.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. La visión y la creatividad son menos evidentes. más apropiada. Para Schumpeter.". y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Para personas como los economistas. Richard Branson. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre.. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. otro economista. más ventajosa. jamás llegaría a ser. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. . mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. sino el que concibe la idea del negocio. el innovador que inspira a otros. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. Y fuera de la economía. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Las ideas son evasivas. pero han empleado estos últimos en forma diferente. (b) el directivo de una empresa propia. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. por encima y por debajo. para que un pensador merezca el título de estratégico. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. aparte de ver al costado. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. al costado y más allá. es un beneficio empresarial (1934:132). quien tal vez refleje las características de los cuatro. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). se convierten en tan poderosas como rentables. Pero ver más a11á construye el futuro. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). Por consiguiente. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Cole (1959).si no se hace nada? En otras palabras. 70 . incluyendo "el hacer cosas nuevas. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". Además. del Virgin Group de Gran Bretaña. aparte de Cole y algunos otros. maquinaria y tierras. Por razones que serán analizadas brevemente. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. se centra en la personalidad del empresario. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Cerramos considerando la contribución. gran parte de esta investigación es algo negativa. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). Lo notaron especialmente en los negocios. por decirlo así. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. probablemente más en términos de contenido empírico. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. puede seguirse mente en Fortune. Por desgracia. visiones e intuiciones del individuo solo. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. Por ejemplo. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. En esta sección." • “… Siempre existe otro trato." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. 1985). como la clave para el éxito de la organización. acuñada más recientemente. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. aunque también en otros res. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. usamos el rótulo con menos amplitud.” 71 . repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". proactivo y resuelto en las organizaciones.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. basado en la visión estratégica. De tos sobre condición empresarial. le devolvió la salud a GM” (54). Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. Por ejemplo. "condición empresarial interna” " (Pinchot. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. Otra expresión. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.• “… Reducir la escala del. varios Por ejemplo. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. basándose en un estudio sobre 150 de ellos." • “… Después de evaluar una inversión. no haga'. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87).. tal como veremos pronto. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza". con una dirección breve". sino que es un "calculador" (1968:70).. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86... Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. y también para 72 . Stevenson y Gumpert han sugerido que.. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico.. En cierto punto de la vida. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. y habiendo decidido hacer una inversión. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. (Sin embargo. en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa.. De todos modos. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". "con larga duración" (89). hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. riesgo mediante empresas conjuntas.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. pecto a la "orientación estratégica".87). Se sumergieron en una inseguridad más profunda. . Por ejemplo.. En momentos de crisis. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla.) Al examinar la personalidad "empresarial". Más recientemente. de independencia y de logro. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. no ande con rodeos." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. s diversas características atribuid necesidad de control. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). Además. (134). "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente".. no todos los observadores han aceptado esta idea. no buscaron una situación de seguridad." • “… A medida que crezcan las empresas. normalmente con el cliente. . se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. En el modo empresarial. La organización empresarial se centra en las oportunidades. 1959:40-41). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. Su actitud es irónica y poco sentimental . En este caso. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). En la organización empresarial. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. tal como puede verse en el cuadro que sigue. engañoso. Se trata de alguien que puede regir por mandato. los problemas son algo secundario. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. oportunistas. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10).. "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. A través de su actividad. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). (de Bird.. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. el vagaaciones. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. Bird ha llevado esto más lejos. se intercambian recursos y producen transiciones. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. he Organization Makers). conformidad. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. Sin duda. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. 1983:52). a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. personas e ideas.. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45).tenían una idea definida. ayuda y afecto 73 .fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. las partes en conflicto llegan a un acuerdo. Vemos que son creativos. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Tal como observó Drucker... para bien o para mal. 1992:207) ibremente". características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que 3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial": La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143). Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título. EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario." 74 Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos: • Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión , puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103). A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene. LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente. Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto. 75 Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico. FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder. En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También 76 ) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. ventas. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. costes. según él no dejaron de crecer. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. si es que puede.parece sentarse sobre un pedestal. la ejecución cautelosa. Por lo tanto. En 1933. Steinberg transformó las otras siete tiendas. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. la cual fue probada antes de dar el salto. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. Las ideas fueron audaces. Esa fue la ventaja que tuvimos. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. esa “repetición” analizada anteriormente. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. "audacia controlada" sería una mejor ex. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). La firma fue a la quiebra. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). e incurrió en pérdidas "inaceptables". deberán ser aplicadas por otros. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. 77 . Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. En lugar de ello.presión.A partir de entonces. según se supone. Todo tiene que ver con lo que uno conoce.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. la utilizó para crear una nueva visión. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. redujo los precios de un 15 a un 20%. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). básicamente en otras formas de comercio minorista. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Ellos no podían tocamos". clientes. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. aunque no en la misma escala que Steinberg's. con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. dando lugar a las medias panties. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". cambiar. sino en realidad más bien bloquearla." En esta magnitud. cuando de pronto todo cambió.parecía volverse en su contra. nos dijo Nadler. dijo Nadler. no ningún sostén. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. utilizando el lema "es como no usar sostén". De pronto comprendió lo que las mujeres querían. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". una industria debe operar. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. Spender 1989) ya no tiene vigencia. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información.con todo su vigor. Si este caso es indicativo. En ese entonces. sino menos sostén. La firma francesa se negó. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Ahora la organización sabe adónde va. al menos en un sentido total. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. Para un fabricante de estas prendas. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. "De pronto se forma la idea". Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. pero según las palabras de Nadler. Esencialmente. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. 1979. "Hay un período de confusión". Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. El producto era caro. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". volver a congelar. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. bajo la conducción personal de Nadler. el hijo de su fundador. buscando [explicaciones] en todas partes. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. fundamentalmente sostenes y fajas. 78 . el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. pero se vendía bien. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión.Canadelle producía prendas interiores femeninas. supuesta-mente. la amenaza era evidente. Además. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. comienza el proceso de volver a congelar. Además era una organización de mucho éxito. Aquí el objetivo no es leer la situación. solían decir). El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. El proceso de formación de estrategia es. alo sumo. no todos aceptan la nueva visión. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. tal como veremos en el Capítulo 11. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. arraigada en la 79 . semiconsciente. Premisas de la escuela empresarial A continuación. Entonces. una visión del futuro de la organización. ese problema suele ser relativamente menor.Por supuesto. Pero cuando la estructura es simple. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). cambio y nuevo congelamiento de la organización. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. ocurre lo mismo en la gran burocracia. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. 1. 2. para la organización que se topa con dificultades. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. en otras palabras. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. en especial los visionarios. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. Además. En especial durante sus primeros años. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. una estructura simple. En general. como analizamos. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. oculta dentro del conocimiento humano. tienden a extralimitarse. 4. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. incluso en forma obsesiva. El líder promueve la visión resueltamente. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. muchos líderes empresariales. o "gestalt". crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. Contribución.experiencia y la intuición del líder. 6. Bajo la condición empresarial. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Por lo tanto. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. 3. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. 5. que la organización debe seguir avanzando. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. esto se ha mantenido como una caja negra. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. Del mismo modo la organización es maleable. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. Por otra parte. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". en lugar de decirla. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". Segundo. Tercero. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). Finalmente. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas.tomar la iniciativa. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Es en parte por esta razón que. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. 81 . los invita a persistir en lo que ya saben hacer. el líder puede acabar en las nubes. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". la expresión de una personalidad carismática. en realidad. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". el enfoque empresarial es riesgoso. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea.M. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Alternativamente. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. ¿Pero no sería más sorprendente si. Esta persona sería sorprendente. no los primeros. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. Primero. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Y mientras se dedican a esto. 2:36:12 A. En otras palabras. Muchas de estas organizaciones. pero que a la vez sea más funcional. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. parecerían estar manejadas por sus dueños. tanto las comerciales como las que no lo son. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado.) Del mismo modo.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias.” "Lo veré cuando lo crea. Por ejemplo. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. Como ya se ha observado. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación." . es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. tráigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta proyección. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. Éste es un punto de vista.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. De hecho es probable que. tenemos que sondear en la mente del 82 . contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial.A partir de su estudio. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. si bien provocativo e interesante. recaudar impuestos en cierta nación. proveer gasolina en determinada esquina. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. ambiente y configuración. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. y las más subjetivas de aprendizaje. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. posicionamiento y condición empresaria. lo cual a su vez influye en lo que hacen. Antes de esta oleada de trabajos. los símbolos. 1985]). Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. cultura. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. de todos modos. 1993. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. De este modo. más positivista. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. etc. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Bogner y Thomas.estratega. Ahora las preguntas son más directas. Así. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. Ésta da cuerpo a lo que saben. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Cognición como confusión 83 . lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. para entonces. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. la conducta de los clientes. Si logra cumplir con sus intenciones. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. planificación. Una rama. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. poder. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. lo que un estratega necesitaba saber. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. parecen estar convirtiéndose en escuela. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. las cuales. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Por ende. y Steinbruner. las apoye. etc. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. pero también puede acarrear problemas. 1988. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). en lugar de negar las convicciones. aunque es posible que no lo sean. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). 84 . Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". 1974). tal como se reproduce en la tabla 6-1. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. 3. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Ilusión de control. Por ejemplo. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. Las analogías y metáforas que. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. Por el contrario. más precisas serán nuestras decisiones. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). La evidencia empírica no apoya esta creencia. 1974).Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. 2. son capaces de abrir el pensamiento. el poder de las ilusiones. Por ejemplo. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. 1. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. Por lo tanto. ver también March y Simon. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". Compromiso en escalada. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. 1957. 1958). también pueden funcionar al revés. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). más que ser racional. como hemos visto en el último capítulo. Razonar por analogía. al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. siempre presentes en una elección. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. los que son desacreditados o pasados por alto. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado.4. TABLA 6-1. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. Cálculo de un solo resultado. Por otra parte. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. excluyendo otra información pertinente. de ser ciertas. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. planificación y posicionamiento. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. el curso se llamaría física elemental. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. posteriormente. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. En realidad.Luis Álvarez. el cual continúa hasta hoy. por ejemplo el artículo de H.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. inició esta escuela. ingresó a la corriente popular del management estratégico. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. gigantesca. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". en los negocios tanto como en el gobierno. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism).” . premio Nobel. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. De acuerdo con esta escuela. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. planificación y posicionamiento. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. Creación versus formulación 86 . y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. Ésta es una idea bastante simple. en cierto sentido. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. Si no fuese Así.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. sino cómo se crean.Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . Walter Kiechel (1984:8). quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune. entre tanto. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. revolotean alocadamente de aquí para allá. descubre un artículo mejor. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). las moscas habrán salido por el cuello de la botella . Un estratega puede ser un científico loco que. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. cuanto mayor su inteligencia. "Administrad la cultura". 1982:108). ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. la teoría evolutiva. cuando fracasaba una estrategia. y. "Tontos. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. en menos de dos minutos. Reunidos a lo largo del tiempo. en Peters y Waterman.. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que.. con su cerebro diminuto. en el hecho de disociar pensamiento de acción. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. la que les causa la ruina en este experimento. o "Reforzad vuestros sistemas de control".. En otras palabras. su misma inteligencia. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. los pensadores culpaban a los hacedores. Como de costumbre. Después de todo. la creación de conocimientos. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. les había dicho una generación de consultores de management. Mientras tanto las moscas. más cerca de la acción. carente de lógica . 88 . seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. tal vez en la misma forma improvisada. En lugar de ello. Por lo tanto. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. cerramos con la crítica.. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico... Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural .alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía.. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende.. Es el amor por volar [de las abejas]. por definición. trabajando en un laboratorio escondido. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. los tontos. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. ¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 . es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. "correctivo" y "fragmentado". 1963). Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". retomó donde Lindblom había abandonado. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. escribió (105). Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. James Brian Quinn (1980a. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. consideraba que. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. En un libro posterior. (Consideremos. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. donde las decisiones se toman en el margen. profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. 90 . Pero incluso allí. En el mejor de los casos. Charles Lindblom. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. pero no en su desarticulación. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. Pero todavía quedaban preguntas. al menos en las corporaciones empresarias. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). pero que no coordinados por ninguna autoridad central. o al menos como no se abordaban estos temas. 1979:155). Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. por ejemplo. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. Incrementalismo lógico Unos años después. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. más para resolver problemas que para explotar oportunidades. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. En lugar de ello. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia.) De todos modos. sin coordinación evidente". No obstante. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. Concluyó que. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 . Para averiguar cómo.Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. en el segundo. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. casi política. como en las tres escuelas prescriptivas. reorganización y relaciones externas. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. por ejemplo los de diversificación. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). maniobra de manera táctica. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. Salvo por el hecho de que aquí. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. con un dedo del pie en la escuela política. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. Mediante sus procesos de formulación estratégica. por decirlo de alguna manera. En las organizaciones bien conducidas. el principal estratega aprende en forma incremental. el principal actor -según Quinn. partes de ellas ya están siendo aplicadas. las dos están completamente entrelazadas. en sí mismas. Finalmente. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. dentro de una organización compleja. "ampliar el apoyo". lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". como en la escuela de diseño. 92 . Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). En el primer caso. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. En un extremo. Al leer a Quinn. y por el otro. el incrementalismo lo hacía. De cualquier forma. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. cambian y mejoran. como en la escuela de aprendizaje.formulaban las estrategias. la organización consiste en una serie de "subsistemas". en un estilo incremental. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). relegando a las demás personas a papeles secundarios. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. Para cuando comienzan a cristalizar. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”. “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico. 93 . ... PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. 1. que el siguiente enfoque. sin palabras...También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. usan. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia..las rutinas también son responsables por la creación del cambio. generar opciones y... al mismo tiempo. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas.. Abarcan áreas como contratación.. En lugar de ello. Ellos describen subsistemas similares. No obstante.. llamados "rutinas". A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Crear conciencia organizacional. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. 1977)… Los managers efectivos . Más bien. 4. despidos. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. las rutinas imparten estabilidad a la organización. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). se producen cambios mayores. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. redes. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. evitar los compromisos irreversibles . en términos verbales. Según Nelson y Winter. los procesos de management raras veces son directivos. desafíos. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. 94 . Legitimar nuevos puntos de vista . Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. en un giro ingenioso. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. TEORÍA EVOLUTIVA. capacidad de escuchar. 3. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. promociones y presupuestos. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje.. cuestionamientos. creando un efecto en cascada. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. lo más probable es que comprendan estudios. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. o de manera tan creíble. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". Por lo tanto. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. 5. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. . volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. 12. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico.. y sus compromisos son amplios y tentativos. En su tarea de orientación. 8. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). Por lo tanto. 10. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. los grupos de tareas o los retiros. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. 9. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. 95 .información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. otros autores se han concentrado en este elemento clave. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. o proponen votaciones.. Embarcarse en un cambio continuo. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. Con frecuencia... [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. estructurar flexibilidad. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. Siempre que es posible. 6. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. sino en su capacidad para tomar iniciativas.. Muchas veces. 11. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. Riesgo estratégico Mientras tanto. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. Amplio apoyo político. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. Superar la oposición. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. enfrentar circunstancias desconocidas. 7. Conscientemente. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. Sin embargo. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. En caso necesario. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. en otro frente. inicialmente mal definidas. b. ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. 1985]). basado en las experiencias pasadas. De todos modos. ver también 1983a. gran parte de ello depende de su criterio. no a los capitalistas de riesgo de afuera. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. que se encuentran por encima" (160). 1986). sistemas de información y medición. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. vinculados entre sí. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego.. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . La conclusión general fue que. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples.1996. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. En un trabajo reciente. . 1988. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. (161). son comunicadas a la organización.. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político.. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo.. con frecuencia. En otras palabras. analizados en el Capítulo 3). Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. al hacerlo. por lo general. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo.. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. en especial. simultáneas. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. . En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). 96 . entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. de negociación.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. Burgelman y Sayles. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. la cual. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). lo cual conduce a la etapa del ímpetu. con este trabajo importante. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. posible". La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. 97 . Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. evaluar.. dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional.. una estrategia. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. en realidad. por lo tanto. se apartan del resto de la organización. es decir. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). 1983a:241). todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. a la escuela de aprendizaje). Pero. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles.. A través de las medidas tomadas. En estas escuelas. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. Segundo.. los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". por ejemplo. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades.. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. Por lo tanto.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción.. . en lugar de fusionarse con ella. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. como se ha observado. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). este enfoque de la creación de estrategia . Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje.. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. 1986:145). debe haber herencia en la acción. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). recibirse el feedback. Mintzberg y Waters (1982. 98 . porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Mintzberg y McHugh (1985). la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. Mintzberg. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. Brunet y Waters (1986). Ver Mintzberg (1972. Puede tomarse una sola medida. Mintzberg. así como algunos artículos conceptuales. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Otis. Mintzberg. Shamisie y Waters (1988). Mintzberg y Austin (1996). 1984).la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. 1978). Taylor y Waters (1984). y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. Dicho de otra manera. No obstante. utilizando la metáfora de Lindblom. por decirlo de alguna manera. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. Por ejemplo. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. con iniciativas en la línea de fuego. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. un hospital. Si. 1985. Pero el proceso también puede ser más complejo. como se indica en la tabla 7-1. propagado por las escuelas de diseño. De acuerdo con ello. literalmente. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. desarrollan un consenso. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. planificación y posicionamiento. o patrón. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. como si éste la hubiera inventado. A continuación. se presenta el modelo de "invernadero". La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. Por ende. Aunque sea en forma inadvertida. (En ese caso. con el tiempo. 99 . entran en conflicto y se adaptan mutuamente.Por supuesto. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. y no por las ideas conscientes de ningún participante. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. Luego superpongamos la noción de convergencia.flexionan sobre lo que han hecho. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. echando raíces en toda clase de extraños lugares. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. En otras palabras. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. en esta descripción. pero esto no es del todo correcto. emergente significa orden no proyectado. aprenden unas de otras y. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. Por ejemplo. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. En el límite de la escuela de aprendizaje. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. va bastante más allá de eso. el mercado de la firma simplemente se desplaza. con frecuencia. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. Obsérvese cómo. el se convierte en una estrategia. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. tal como ha sugerido Quinn. Pero. cuando los participantes re. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. Estos dos modelos son extremos. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. una oficina contable o una firma consultora. sin ninguna intención por parte del management. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. a través de la adaptación mutua. las estrategias son bastante emergentes. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . las intenciones existen como idea personal de un solo líder. Las estrategias se originan en procesos. el medio dicta patrones de acción. nuevamente.Tabla 7. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. la perspectiva es premeditada. obtienen el beneplácito de todos.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. en forma inspiradora y relativamente inmutable. en ausencia de intenciones centrales o comunes. libremente unidos al resto de la organización. controlables o previsibles. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. Las estrategias se originan en una visión central. las estrategias son básicamente premeditadas. etc. el liderazgo. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central.). ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. las estrategias son emergentes para la organización. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. Las estrategias se originan en el entorno. etc. Las estrategias se originan en limitaciones. estructura. las estrategias son mayormente emergentes. premeditadamente emergentes). Pueden ser emergentes. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. las posiciones. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. las estrategias son bastante premeditadas. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. Las estrategias se originan en el consenso. son estrategias mayormente premeditadas. o en directa contradicción con ellas. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. los participantes convergen en patrones que. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. si el alfil. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). esto significa que algunas estrategias. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). disgustado por sus movidas. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Del mismo modo. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. genéricas para la escuela de posicionamiento. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. y si sus peones.George Eliot. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. En cierto modo. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. con arrogancia. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. más allá de la competencia convencional de mercado). Tal como se observó anteriormente. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. al hacerlo. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. Felix Holt.” . más o menos pequeños y hábiles. Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. odiándolo porque son peones. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas).-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. Esto lo acerca a lo político. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). Todos sabían al respecto. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . macropoder y crítica. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. intereses y temores. Por supuesto.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. No obstante. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. Esto puede parecer algo obvio. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. MICROPODER En la escuela de poder. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. como trabajadores obedientes y leales que eran. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. grupos y coaliciones en conflicto. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. y luego a las estrategias mismas como políticas.surge la política. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. y mucho menos aplicar. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. envidias. específicamente en los procesos de management estratégico. el estudio de Sarrazin [1975. esperanzas. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . pero raras veces era estudiado por los investigadores. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. en general para beneficio propio. casi insignificante a principios de los '70.dentro de una organización. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. en especial de las más grandes. también pueden infundirse en ellas. conocimiento y aprendizaje. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. Y por lo tanto. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. diversidad de percepciones.incertidumbre respecto del entorno. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. escasez de recursos. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. De acuerdo con ello. Por lo tanto. En contraste con esto. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. contexto y contribución de esta escuela. El golpe es la toma del poder desde dentro. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). al menos no las de los rivales. Entre miembros de una coalición. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. por ejemplo-. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. en este caso a través de los superiores.camino. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. 1962). Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". 103 . Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. o bien para producir un cambio en la organización. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. fundamental e irreemplazable de la pericia. 3. y utilizan el carácter único. no posiciones o unidades per se. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. un servidor público. ésta es una "sucesión inesperada" (833). 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. convicciones. información. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando.838). 4. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. etc. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. En la organización corporativa. y le profesa lealtad a cambio de poder. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado.Y los movimientos de masas. sobre un ciudadano. intereses y percepciones de la realidad. 2. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). en ocasiones expertos. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno.. Tal como se observó anteriormente. por lo general un participante menor. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. 1978). Kress y col. dinámica de las organizaciones. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo.. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. cercanos al poder pero no en su centro. y convierten al poder en el recurso más importante. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. puede ser el juego más divisivo de todos. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. 104 . la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. 1978:105. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos.. en especial la de planificación. Además. Allison (1971). También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). En lugar de ello. Probablemente. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. en sí. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. las intenciones se distorsionan. también practicado para efectuar un cambio en la organización. En su análisis de la aplicación del sector público. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. practicado para derrotar a un rival. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner.. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. Juego del silbato: un juego breve y simple. y el segundo a las parcialmente emergentes. entre marketing y producción en una fábrica). Pero evidentemente. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa.Juego de los rivales de campo: nuevamente. etc. Por lo tanto. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. 5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. una persona de adentro. 1980: 1101). Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. 1974). entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. Más bien. 1980. Lipsky. a medida que pasa el tiempo. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. desplazar a sus principales expertos. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. un pequeño grupo de 'pichones". Eldridge y MacIcnes 1985:141). esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. inevitablemente. que actúan en mercados seguros. Por ejemplo.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). son al menos ligera u ocasionalmente políticas. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. en especial en la creación de estrategia. la organización es capaz de tomar decisiones. pero no parece poder hacer estrategias. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. Bajo estas condiciones. baja los precios de todos los productos. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. ya sea premeditada o emergente. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. antes de que se dé cuenta. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. aunque en ocasiones las más grandes. En otras palabras. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. En ocasiones. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. tanto privadas como públicas. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. Por otro lado. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . pueden continuar de este modo durante años. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. donde los riesgos son altos. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. Por supuesto que. y que de hecho lo hacen. El lugar se convierte en una "arena política". mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. bajo tales condiciones. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. Todo esto genera el conflicto político. Por ejemplo. En efecto. no se dirigían la palabra. cada bando obtiene su posición. en una compañía farmacéutica. mediante regateos y cosas por el estilo. Sin embargo.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. (Por ejemplo. Por otro lado. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. para resistir cambios necesarios). pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. La autoridad favorece una sola cadena de mando. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. 106 . fijará la estrategia. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. Después de todo. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. Ésta es divisiva y costosa. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. como una sola visión compartida. o la introducción injustificada de otros nuevos. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. Por ejemplo. Sin embargo. quienquiera gane. la cultura establecida y la pericia certificada. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. en ocasiones. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. parece poco probable en circunstancias políticas. la política. como en el caso del juego del patrocinio. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. Además.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. Aunque. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. Primero. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Además. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos.sobre toda la organización. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Además. en tales casos. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. Lo mismo hace una cultura fuerte. Mis Empleos y Tus Empleos. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. Los míos son propuestas de espíritu público. y la última con ésta del 107 . bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. de los intereses de la organización en su conjunto. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Por ende. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. sindicatos y competidores. debido a los ataques de los opositores. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. la política puede irritarnos pero también servirnos. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. Por ejemplo. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. por más egoístas que sean los intereses. Por el contrario. en el capítulo anterior). Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). en la tradición. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Según afirman. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. Del mismo modo. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. Con la perspectiva del macropoder. Al agregar la información en una jerarquía central. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). con frecuencia el favorecido por la cúpula. Frente a estas resistencias.Segundo. Y. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. Cuarto. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. Tercero. No obstante. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. Por cierto.macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. 108 . en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". pueden ayudar al management general en su propia organización . 3.. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. 1.. Tener en cuenta los fines. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. D. 1985:247-253) A. Satisfacción. tanto de adentro como de afuera. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. 3. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional... Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . el management general debe reconocerlos.. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas. 5.. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. Cuanto menor sea el tema. 4. ceremonias. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones.. comunicaciones escritas. suponiendo que no impida del todo su aplicación. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular . Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. utilizadas por los políticos durante siglos. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. En un caso instructivo informado por Bower (1970)... Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. Por ejemplo. comprenderlos y aprender a manejarlos.. 1... de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . al centrarse en temas de supervivencia... Dividir los temas en subtemas similares.. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Tal como nos han enseñado los japoneses.. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. 1. Manejar la secuencia en que se abordan los temas... sobre la adjudicación de sus recursos .. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. 109 . a los miembros les resulta difícil retroceder . Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes.. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth.. Anticipar la conducta de las coaliciones. Al elevar el tema a un nivel más alto. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ... Aprender a usar las herramientas clásicas . Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente.. 2.. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. Las siguientes herramientas de management. B. la ampliación seria rechazada . Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales ... Generalización. La mira en temas de más alto orden. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Hacerlo en reuniones. C. etc. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario.. 2. simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. 2. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. . en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. La negociación. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. Formar una coalición preventiva.. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. Incluir a miembros de la coalición. cambiar de puesto o. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma.. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. Bajo estas condiciones. las enfrenta una a una. . el problema dominante de la organización pasa a ser . y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones.. • Simplemente. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. enfrentar cada demanda cuando ésta surge. por ejemplo sólo con sus principales subordinados.. Por lo tanto. pero al nivel del macropoder. aunque ellos mismos no se opongan a ella. Designar a estas personas para formar parte de juntas. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". en los casos más serios. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . 110 . Por lo tanto. • Retener y revelar información en forma estratégica. Como consecuencia. las estrategias políticas.La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. 6. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito .. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. el manejo de las relaciones institucionales de la organización.. En la mayoría de las opciones enumeradas. . Con frecuencia. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada.. 5. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. Por ejemplo. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. 3. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. para utilizar la expresión de Porter.. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. 2. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. De esta se pueden manejar las expectativas E. 4.. Por el bien de la organización. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. • Hacer jugar un grupo contra el otro. persisten muchas de ellas. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. aunque en forma más encubierta. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. incluso. etc. etc. 111 . Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. etc. Por ello. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. etc.. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. A principios del siglo XX. Hoy. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. acreedores y dueños también se ven afectados. En un extremo. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). Con el tiempo. tal como lo describe Mintzberg (1982). con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. Con el tiempo. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. se enfurecerían bastante. aunque en forma más encubierta.y dar forma a los resultados. más intensas. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Si los empleados descubrieran que. sería otro. como veremos. por ejemplo por un solo dueño. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. incluso. persisten muchas de ellas.. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. Hoy. A principios del siglo XX. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). como veremos. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. De este modo. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). los dueños reciben ganancias en secreto. más intensas. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. en realidad. En general. Analizamos cada uno de ellos a continuación. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. 112 . al menos en este libro. mantener la posición actual... Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135). Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". Por lo tanto. 2. En cierto sentido.. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. 3. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente... es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. Por supuesto.. y cambiar las reglas..Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas.. Explicación de la conducta de partes interesadas. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132).. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980). Las 113 . Una vez más. y que procure empatizar con su posición… (133). Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). Análisis de coalición. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte.. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. [y] amenaza competitiva. Pero allí también podría perderse. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. Análisis de conducta de la parte interesada. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. conducta real u observada. 1. maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 . 5. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Sin un punto de referencia. 2. en la gama de movimientos que. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. según él. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. 4. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. creador del Grupo Consultor de Boston. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. 115 . Porter no utiliza la palabra política en sus libros. costes y beneficios (32-33). Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. Si usted desea tener una ventaja competitiva. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). de hecho. Además. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. menor será su ventaja.De acuerdo con esto. Una vez que se ha obtenido esta victoria. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. las actitudes. 1. los motivos y la conducta habitual del competidor. Para nosotros. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. similares a las de Porter pero más agresivas. Cuanto menos arbitrario parezca usted. Bruce Henderson. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. 3. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. más podrá serlo en realidad. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. superando y resistiendo las represalias. Siempre que era posible.. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. "estrategia colectiva".. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. 116 .. • Tal vez. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. Éste puede garantizar la probabilidad. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. No obstante. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. Por cierto.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. [las cuales] son mantenidas.. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque.. a la cual denominan "escuela de los límites"... incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. y que crean que éstas serán efectivas . escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) . Al igual que con los movimientos de ataque. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . Esencialmente. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. Por lo tanto.. La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria. Para evitar una movida. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza.. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición.... "empresas conjuntas". Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico.... ya que ésta es la esencia del oligopolio. puede provocar la retirada del competidor . el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas.. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). 1984:526). como los contratos a largo plazo. 1983:137). "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. las licencias. la interdependencia ha aumentado a tal grado. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. gradualmente. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. En la sociedad moderna. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. Aquí la colaboración se vuelve genuina. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. incluyendo proveedores. A través de una cadena de relaciones. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. CADENAS. Repasemos uno por uno los diversos elementos. en extensión y especialmente en profundidad. tal como veremos. eliminan el antagonismo competitivo. Afirmaban que. Las organizaciones no operan en el aislamiento. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. Por otro lado. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. competidores y clientes. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. Antes solíamos escuchar 118 . Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. Actualmente.años '80 y '90. alianzas. un medicamento contra la úlcera. Texasgulf. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 .que la decisión era "hacer o comprar". outsourcing). RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. a juzgar por lo dicho hasta ahora. estrategias colectivas. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. La suma de cadenas. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. En otras palabras. ya era bastante complejo. En estos días. En otras palabras.. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. Según Venkatesan. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. Desde este punto de vista. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología.también refleja a la escuela de poder. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica.” "Todo es tan simple. Es lo que diferencia a una organización. y la otra en el interés común. Mientras tanto. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. En el management. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura." . La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. la música que escuchamos. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . como ya se ha sugerido. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. En efecto. Tal como veremos.Shogun. una industria o una nación de las otras. La cultura no es una idea nada nueva. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. la forma en que nos comunicamos. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. Por lo tanto. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. la cultura fue "descubierta" en los años '80. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. la política en ciencias políticas. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. No obstante. Al mismo tiempo. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. desde dentro. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. etc. la estrategia en management estratégico. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. Y ello se reflejará en este capítulo. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas.determinada manera. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. Empezamos por considerar la noción de cultura. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. e incluso edificios y productos. el alma de su cuerpo físico. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. en un proceso social. Tal como ha señalado Gerry Johnson. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. la cultura representa la fuerza vital de la organización. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. que. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Algunas actividades pueden ser individuales. (1992:30).basa en recursos originales. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. En cierto sentido. En definitiva. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. supuestamente. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. al igual que los tendones del cuerpo humano. Más allá del conocimiento. pero. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . más profundamente arraigada es la cultura. representan a sus culturas. A un nivel superficial. tal como mostraremos. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. A un nivel más profundo. No existen culturas privadas. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. el lenguaje que utilizan. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. etc. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. pero su significación es colectiva. Esencialmente. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. Por cierto. un poco retrasado del resto. símbolos. los contornos. el ambiente. Ante él.Por el olor. el Elefante sí apareció. 123 . Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. De hecho. compartidas apasionadamente por sus miembros. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. La cultura y –en especial.). interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. que distingue a la organización de todas las otras. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países.). Como resultado. 1979. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. Por lo tanto. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. socialismo. aunque la cultura de. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. en su mayor parte táctico y no verbal. etc. Así. Por ejemplo. Premisas de la escuela cultural A continuación.∗ 1. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. Evidentemente.En otras palabras. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. su propio conjunto de creencias. Por lo tanto. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones.). bancaria. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. etc. etc. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. Spender. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. Por lo tanto. y también las industrias (de aerolíneas. resumimos las principales premisas de esta escuela o.la ideología. californiano. por ejemplo. 4. 2. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. el servicio y la pulcritud. 3. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. si lo prefiere. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. industria u organización. en una sociedad. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. 5. aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también.∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar. 125 . Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. en sus primeros años. así como también en su uso del análisis. 126 . describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder.perpetuación de la estrategia existente. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. la interpretan de maneras muy distintas. Y. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. Por supuesto. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. a lo sumo. 1985). 1986). Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. En Canadá. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. Tal como se observó en el Capítulo 6. A continuación resumimos algunos de ellos. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. 1. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Antes de cada junta. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. en Estados Unidos. Por lo tanto. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. 1984). Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. Así. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. En Inglaterra. 1979:27-28). Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. 1981:41). ven lo que quieren ver. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. el cual reveló importantes factores culturales. Como resultado. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. Mientras tanto. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. Por lo tanto. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. Dicho de otra manera. 2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 .” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. desalentando de este modo los cambios en la estrategia. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. (Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases. 1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y 128 desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un 129 mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257). 4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables. En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito. 5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas. La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el 130 política. imágenes o mitos. tambie´n con Targama 1973. 131 . y Rolf Lundin (con jonson. 1977-78). 1977. Bo Hedberg (1973. 1974.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). con Starbuck 1977. 1978). y con Jonson y Sjoberg. y con Starbuck y Greve. con Jonson 1977. valores. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). en torno de temas como estancamiento. por ejemplo. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. Por ejemplo. a la ideología (categorías todas que. combinar (complementar el entorno). los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones .. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. podemos hacerlo. Por ejemplo. Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). Jonsson se explayó sobre el mito. preguntaron los investigadores. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. No obstante. En otro trabajo. más duras. .. y substituye la certidumbre. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. ¿Cómo lograr el cambio?. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). en tanto no sean desafiados. que incluye este aspecto más áspero. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios..∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. esta rama sueca comenzó a mermar. Aun así.. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno").organizacional. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). Tal como veremos. Un mito es. una imagen de la ventaja competitiva. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. por supuesto. 1985). en especial. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. también a la cultura y. Y sus respuestas. deterioro. E incluso entonces. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. Para fines de los años '70. en la actualidad 132 . una teoría del mundo. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. depende de nosotros. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. la acción es precipitada (s/f:43). Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). crisis y transformación en las organizaciones. 1983. La noción de mito también fue notable en este trabajo. fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico.. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. como era previsible en Suecia. muy popular entre los académicos. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982. 133 . tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. Fue inventado en Europa. CULTURA MATERIAL. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. La originalidad 134 . y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. los compraron o los usaron y. como conversar. Ahora el zapato está en el otro pie. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. los fabricaron. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. como máquinas y edificios. por extensión. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. su respuesta tuvo un sentido más profundo. Lo hace mediante actividades puramente sociales. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. directa o indirectamente. Edith Penrose no fue una de estas economistas. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. más congruente con su cultura. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. celebrar y apenarse. sino los sistemas de producción. 1993:1). desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Dicho de manera simple. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. tecnologías e ideas novedosos.primero debemos armar el escenario. Los recursos tangibles. no es nueva. los mercados son poco hábiles para valorar productos. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. No obstante. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. Por supuesto. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. no lograban captar el sistema completo. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. Surge cuando "consciente o inconscientemente. así como los intangibles. No obstante. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. Tomemos como ejemplo el automóvil. las firmas también generan capacidades únicas. o "recursos". Invierten más en investigación y desarrollo. crean extensas capacidades de marketing y producción. y aprenden acerca de sus clientes.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. 135 . etc. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. en un caso resaltando la capacidad de aprender. etc. Información. Más adelante. 136 . edificios y equipos. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. Allí. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). En un resumen publicado en 1991. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. sin duda. 4. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. 2. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. procesos organizacionales. más importante aún. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. de su cultura). el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. acceso a materias primas). Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada.). cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. 3. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. inteligencia. brindaba las siguientes propuestas.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. 1. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. así como también relaciones informales entre grupos) (103).TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. conocimientos. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. el material con que se construye toda la perspectiva. proporcionó un extracto de los principales conceptos. Si parecemos hilar demasiado fino. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". recursos de capital humanos (instrucción. En realidad. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. “de afuera hacia adentro". en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. No obstante. ubicación geográfica. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. experiencia. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). En particular. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. Éstos incluyen: "todos los activos. Empezó por bosquejar la noción de recursos. criterio. Para una firma de más envergadura. relaciones. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. capacidades. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene. renueva y modela estos recursos.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. 137 . Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. tanto tangibles como intangibles. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. • Imposibilidad de ser sustituido. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. Por lo tanto. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. aptitudes y conocimientos. • Originalidad. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). • Imposibilidad de ser imitado. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". estimula la producción de resultados únicos. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. De otro modo. Por lo tanto. Por ejemplo. sistemas. Evidentemente. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Un recurso debe ser original e inimitable. Por ejemplo. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). sino también difícil de imitar. El recurso no sólo debe ser valioso y original. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. citando dos motivos. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Segundo. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. Primero. paradójicamente. Entonces. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). Por ende. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. Pero. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Por supuesto. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . En definitiva. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). afirman.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. 139 . como encontrar nombres para las nuevas marcas. sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. 1982). Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. 140 . ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. 1992). por decirlo de alguna manera. Por lo tanto. turbulencia". entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. mejor aún. está vivito y coleando en el management estratégico. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. 1995). 1995. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. de que en realidad lo hacen constantemente. arraigadas en culturas de muchos años. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. Favorece el manejo de la coherencia. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. allá por los '60. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien.-. de mantenerse en el camino. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. Rumelt. tanto en la práctica como en la teoría. En efecto. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. Por otro lado. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. "Si dos académicos tienen la misma idea. lo que necesitamos en management estratégico. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. etc. Tal vez esto sea muy cierto. tecnologías en continua evolución.Esto es una cultura rica. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. Grant (1991) ha señalado que. 1994:16). por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. La cultura es pesada. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. Crítica. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. Montreal. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. los recursos están instalados. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil.establecida. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. fija. esta escuela puede 141 . arraigados. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado.en favor de generar perspectivas integradas. pero no por el simple hecho de serlo. también a las organizaciones grandes y 142 . cognoscitiva y empresarial. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. (Ver cuadro. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. no sus teorías. como se observó antes. Después de todo. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. irónicamente. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Muy por el contrario. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones.estimular una especie de estancamiento.) Por otro lado. Después de todo. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. No obstante. Por supuesto. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. y observe lo que ocurre. con una rica cultura. de revertirlas. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. (Por supuesto. Paradójicamente. es bastante fácil de destruir. En esta escuela. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. ofrece el consenso integrado de la ideología. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Muchas veces es bueno ser diferente. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. ¿Por qué matar al mensajero?). y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. establecidas. cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. tal vez hasta llegar a su 143 . La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto incluye un tiempo de refuerzo. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. la organización. nada de aprendizaje.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. uno ha llamado la atención por su ausencia. la ambiental lo ve como un actor. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. en realidad. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. por favor. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. . Como consecuencia. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". De todos modos. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos.estancamiento. • Paso 4: sea siempre objetivo. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo).Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. . incluyendo su perspectiva estratégica dada. 144 . el actor. que sólo reacciona al entorno.. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. el cerebro.” lsaac Bashevis Singer. Las otras escuelas lo consideran un elemento. el planificador. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. no tenernos alternativa". Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. . el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. es todo aquello que no constituye la organización misma. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. a ser secundario o. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. dado por sentado. al menos. En este capítulo el entorno asume el mando. Por cierto. Ahora. Por supuesto. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". sino como un espacio para experimentar y aprender. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. junto con el liderazgo y la organización. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos. donde puede explotarse un mercado.Para empezar. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. en cooperación o en conflicto. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. Sin duda. Sin embargo. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. ni siquiera para este enfoque. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. Algunas veces. donde la organización compite con entidades como ella 145 . disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. En efecto. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. el jefe tenía la autoridad. En el límite. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. como en ecología. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. la competencia y el mercado. un lugar protegido de la competencia. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. Pero en su forma más moderada. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. Además. Del mismo modo. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. incluso un clima que no puede ser pronosticado. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente.. un ambiente estable era más favorable para la planificación. la estabilidad de su contexto. etc.. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. En un principio. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. más formalizada la estructura interna. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. "todo depende": del tamaño de la organización. después de resumir las premisas de esta escuela. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. . por ejemplo. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. Estabilidad. cuanto más estable el ambiente externo. otros. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. su tecnología. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto.misma. Esto satisfizo la idea tradicional. Premisas de la escuela ambiental 1. De este modo. que nunca saben lo que les espera. mueren. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . incluyendo gobiernos inestables. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno".. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. basada en el sentido común.. la hostilidad externa. 1. Por lo tanto.. llamados "teóricos institucionales". Para los teóricos de la contingencia. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. La organización puede responder a esas fuerzas. 4. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. es siempre competitivo. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". o bien ser “expulsada” por ellas. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia.. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. En efecto. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. 3. Entonces.. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. 2. Mientras tanto. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. como en una agencia publicitaria .. . Distintas estrategias requieren distintas estructuras. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. . definido como "los desafíos y recursos. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. La hostilidad se ve influida por la competencia. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. el gobierno y otros grupos. tiene diferentes consecuencias. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. En el Capítulo 11. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes. (1979:268-269). 1963-64.. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico.. Por esto. tanto económicos como humanos. 1969)... desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. empresarios que corren riesgos.. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo.. por las relaciones de la organización con los sindicatos. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos.. Danny Miller. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. No obstante. Finalmente. y luego a la estrategia. La perspectiva de la ecología de población 147 . a estar asociados con entornos dinámicos". las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles .] 3. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. clientes o lo que fuese. Hostilidad.. Diversidad del mercado. por ejemplo. el de una organización puede variar de munífico a hostil. 1968. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo .... . Complejidad.. 2. productos simples con conocimientos simples.304). como en la práctica contable. 4. tienden. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. así como también por su disponibilidad de recursos. que rodean a una organización". desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería.. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. predilecciones y capacidades personales. como apostar en las carreras de caballos. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada.... • “. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. 1984). de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. a la distancia. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. éstos. como Hannan y Freeman (1977). quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). equipos y personal especializado. tiene una "capacidad fija de transmisión". Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas.. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. En efecto. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. Si es así.. Para explicar el cambio. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. ver también Hannan y Freeman. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). formas establecidas de legitimidad. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. La innovación proporciona una ventaja. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. en términos de conducta colectiva. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. También existen presiones externas hacia la inercia. Pero a medida que éstas 148 . Entonces se produce una lucha por los recursos. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. Al atenerse a la metáfora básica de selección. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). Esto es la competencia. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. Más bien. se ve superada. En el medio.crecen y aparecen otras. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. todavía la deja entrar por la puerta trasera. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. el otro la flexibilidad. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. Consideremos la cuestión del cambio. la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. y las que no. el primero es denominado "especialización". Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. Por ejemplo. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. Para plantear sus argumentos. Uno subraya la eficiencia. y el "pasivo de la adolescencia". pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. Lo que está cerca parece muy lejos. son eliminadas. que elimina a las organizaciones menos aptas. y el segundo "generalización". aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. de perfeccionar su aptitud. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. Según las condiciones. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. el "pasivo del envejecimiento". Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. sugieren Hannan y Freeman (1977). y luego resulta difícil modificarla. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". ¡Pero doscientos años! 149 . ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. por supuesto. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. y así los detalles se funden en manchas informes. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. la organización sobrevivirá o no. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. el "pasivo de la novedad. no por alguna clase de abstracción llamada entorno.Además. ahora son comunes las 150 . una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. De hecho. incluso en biología. la tierra y la maquinaria. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). Dentro de esta línea. según el cual. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. Con el tiempo. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. 151 . como el dinero. la organización se vuelve legítima" (349). Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". consumidores. con el tiempo. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. la cual se expresa en una burocratización mayor. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. que modela lo que los managers enfrentan. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. el padre de la teoría de las organizaciones. para utilizar la famosa expresión de Weber. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". reguladores. competidores. por supuesto. 187).polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. al menos en términos ecológicos. por parte de otras organizaciones. organismos gubernamentales y. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). A partir de allí.. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. "de ver cuestionada su conducta. por ejemplo. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. En una palabra. en otras palabras. Así.. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. 'completamente formada"' (1980:180. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. de "aparición repentina . Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. Los primeros son familiares y tangibles. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. Para alcanzar el éxito. Es posible que. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". Crítica. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). en efecto. la aplicación y el contexto. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). En realidad. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. con matices referidos al momento. evidentemente porque desean serlo. El isomorfismo resulta de la fuerte in. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). complejo. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). ejercidas a través de patrones. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. son respuesta a presiones institucionales. Y. Muchas veces. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. Con frecuencia. Por ejemplo. y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). los ineficaces suelen ahogarse en un charco. Por ejemplo. regulaciones. etc.fluencia de la pericia profesional. el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. detalladas en la tabla 10-1. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. en un mercado o en otro. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. Aquí nos explayamos sobre el tema. Puede haber lapsos de cada clase. crítico de la teoría institucional. incluso las de "ataque". Un trabajo reciente de Oliver (1991). para el management estratégico. por otra parte. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. TABLA 10-1. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 .La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). 11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra.' . en su propio lugar. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. pero con un ángulo en particular.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror. Por lo tanto. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución .Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. ésta difiere de las otras en 153 . Cada escuela en su propio momento. como la vida de un soldado. En otras palabras. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. continúan buscando elefantes. Es decir. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. Al igual que los proverbiales caballo y carro. "modelos" o "tipos ideales". ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. Primero. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. por decirlo de alguna manera).un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. o pareja de hombre y mujer. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. en condiciones particulares. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. En la metáfora de nuestro safari. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. para definir "estados". el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". un lado rastrea mientras el otro atrapa. Segundo. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. Los estados. Por lo tanto. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. conducida por managers considerados profesionales. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. Para continuar con el ejemplo. quienes dependen de procesos de planificación. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). para definir "etapas". Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. mencionada en nuestro primer capítulo. Para tomar un ejemplo. por supuesto. especialmente en las industrias emergentes. implican conductas firmemente enraizadas.como configuraciones. reflejados en las dos palabras del subtitulo. para no quedar "sin ningún estado". a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. en realidad son muy diferentes. Cada tanto. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. De todos modos. Los que dividen y los que agrupan 154 . 1965). También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. el agrupamiento ha sido razonablemente común. No el campo de la historia es una notable excepción. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. pero no siempre son más precisas. Por ejemplo. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Por supuesto. Por el contrario. y por ende más sencillas de entender. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). En la tradición de la historia. Empezaremos con las premisas de esta escuela. pero particular. Aquí el agrupamiento es común. así como los de esta escuela. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. Chandler. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. En el management estratégico. De hecho. por ejemplo. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. esto también simplifica. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. Alfred D. Después de todo. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. 1966. lo cual favorece la medición y por ende la división. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard.En cierta ocasión (1887:105). estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . De hecho. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). 1985). estadísticamente hablando. y Popescu. 1956. Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". Sears Roebuck. que la adoptó). Pokora. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. pero cada una en un contexto bien definido. La mayor parte del tiempo. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. De acuerdo con ello. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. pero nuevamente. 156 . o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. o tal vez de estratagemas. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. Con el correr del tiempo. como de costumbre. 5. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir.transformación. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. Cada tanto. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. 2. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. Sin embargo. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. 6. Por lo tanto. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. 4. 1. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. Finalmente. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. posiciones o perspectivas. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. 3. En otras palabras. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. las organizaciones fueron descritas como empresariales. ad hoc. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). cambiando o mediante la experimentación). • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. etc. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. adoptar posiciones estratégicas. Al reunir estas dos. en general treinta. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. o más años. En las organizaciones que estudió.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. etc. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. profesionales. 1983). la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. cincuenta. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. ya sea de la nada. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. En este caso el enfoque fue histórico. mecánicas. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. como en el cuadro siguiente. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. En otras palabras. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. diversificadas. en su lugar). sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. políticas y misioneras. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. 157 . establecer sistemas. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo.). de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. 158 .• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. También elabora una jerárquica por el medio. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. cada uno espera de los demás. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. o una corporación empresaria moribunda. empleados operativos. cada configuración está idealizada: una simplificación. Tal como puede verse en la figura. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. con frecuencia pequeña y joven. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. mientras que otras pueden ser más permanentes. es la progenie de la revolución industrial. La estructura es informal y flexible. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). por lo que suele haber una división libre del trabajo. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. tal como se sugiere en la figura. como en los sectores de automóviles. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. estructuras matrices. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. ayudados tal vez por comités fijos. correspondencia. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. El caso clásico. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. La organización mecánica Esta organización. disminuye la distinción de nivel entre el personal. deben innovar de maneras complejas. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. reunidas por una estructura administrativa libre. fuerzas operativas. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. 1989.) que programan el trabajo de todos los demás. en ocasiones a salirse de control. donde puede eludir las burocracias. Pero en momentos de crisis. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. Esto le permite operar en un entorno dinámico. Algunas organizaciones políticas son temporarias. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. etc. y correos. y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. tal como se las ha presentado.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. etc. sin un elemento dominante (como en las anteriores). por supuesto. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. Tal como se muestra.). Con el poder basado en la pericia. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). tienden a surgir conflictos. 159 . aunque algunas se acercan notablemente. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. grupos de personal. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. así como entre el management superior y los demás. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. analistas. etc. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. etc. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. en realidad una caricatura de la realidad. asesoramiento legal. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Debiera subrayarse que. incluso la guerra de guerrillas. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante.. 1976. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. estructura. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. es decir estados de estrategia. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. Claramente. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. en la Burocracia estancada. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. junto con transiciones entre arquetipos. • movimientos oscilantes. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". (de Miller y Friesen. La disertación doctoral de Miller (Millar. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio.∗ ARQUETIPOS. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). situación y procesos. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones.• Sacudidas periódicas. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. • ciclos vitales. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. cuatro de fracaso y seis de éxito. Por el contrario. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. ha sido prolífico en este área. etc. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio.. Por ejemplo. converge para "poner un poco de orden por aquí". para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. Cada tanto. 1984:94). con muy pocas transformaciones profundas. las cuales eran comunes.. En cierto sentido. • progreso regular. tras demasiada variedad. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. 161 . 1980a. y Millar y Friesen (1977. 1983. 1978. b y c.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 1936). por lo general ∗ Ver Millar (1928. con licencias clave. 162 . El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización).inmune a los desafíos serios. estructura centralizada y estrategias tradicionales). con gran innovación de productos). y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. una estructura simple y una línea de productos no diversificada. Entonces. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. Por supuesto. Por lo demás. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. para utilizar su vocabulario. No obstante. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. analizadas en la escuela de aprendizaje. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. mientras esto sucede. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. la configuración pierde sincronización con su entorno. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. después de su posicionamiento inicial. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. 1982a. por ejemplo primero la estrategia. Miller y Friesen (1980b. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. una nueva configuración. Por ejemplo. En un trabajo posterior. respecto de la compañía cinematográfica). 1985. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). Por el contrario. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. En efecto. De hecho. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. al llegar a cierto punto. cuál de los dos es cierto 163 . Aparentemente. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. luego la estructura y más adelante los sistemas. o copiar las de los competidores. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. sino a través de la explotación de las existentes. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. Por lo tanto.también puede desplegarse en forma gradual. el mundo cambia. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. cómo aterrizan. etc. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. y la cultural. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). Por ejemplo. Por cierto. den el salto. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. obsesionados por los detalles. y desde qué lugar. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. cómo saltan. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. inquietudes y estados ambientales". la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. puede parecer revolucionario a otro.) Por lo tanto. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). y luego. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. (Por ejemplo. la empresarial. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. cuando se abre una ventana estratégica.). Además. En un estilo similar. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. En otras palabras. el cambio que para un observador es incremental. también han estudiado fenómenos distintos. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. según descubrió en su investigación. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. 164 . esto puede convertirse en el propio problema. La escuela de configuración sugiere la secuencia. Por lo tanto. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. En un trabajo reciente. Por ejemplo. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Miller (1996) fue más lejos.depende de la atención con que uno observe. círculos de calidad en las mecánicas. Por lo tanto. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. conducen del éxito al fracaso. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. sobre la transición. lo cual. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". en secuencia. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. Como se observó anteriormente. éstas constituyen el verdadero problema. crecimiento y declinación. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. Texas Instruments. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. ventas. encabezada por Dupont. cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. por supuesto. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. Procter & Gamble. etc. Y cuarto. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. Finalmente. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). en imperialistas impulsivos y codiciosos. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. Tercero. sin por ello dejar de ser configuraciones. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. Segundo. 165 . un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. constituye la condición humana "natural". De hecho. representan etapas en sus ciclos vitales. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. orientados hacia el crecimiento. En realidad. entre muchas otras. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. los cuales. Al acudir a otros estudios sobre configuración. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). General Motors. Chrysler. equipos y personas. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). de marcas de nombre prominente y amplios mercados. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Apple Computer y Walt Disney Productions. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. en vagabundos burocráticos. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. reestructuración en la cognoscitiva. con amplia circulación en el management estratégico. y en la sección siguiente.) para coordinar el rendimiento. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. tal como había descubierto Chandler.. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. El buscador. electrónica. Probablemente. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. a diferencia de los otros tres. Si lo actualizara hoy. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. aquí tenemos una estrategia "'residual'. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. así como el control estricto de la organización. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. Un estudio muy diferente sobre configuración. "la estructura también sigue a la moda" (149). para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. ha sido el de Miles y Snow (1978. En otras palabras. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. Allí. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). El defensor se preocupa por la estabilidad. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. El analizador se encuentra entre los dos primeros. analizadores y reactivos. también Miles y col. 555).. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. La eficiencia tecnológica es importante. Junto con las cuatro etapas de Chandler. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. 166 . procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios".Por supuesto. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). 1978:550). Esto es un error. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). para mantener lejos a los competidores. estructura y proceso" relacionados (Milesy col. BUSCADORES Y DEFENSORES. reacciona ante su entorno. Paralelamente. "inconsecuente e inestable". y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. El reactivo. más diversificadas. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. No obstante. 1978). así como también con su "configuración particular de tecnología. buscadores. por el contrario. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. las fuerzas del entorno. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). la tercera es un híbrido. mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. poder y maniobras de los participantes". Los objetivos están claros.pudieron ser como revolucionarios. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. la búsqueda de eficiencia y poder. Para entender semejante cambio. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. En el Capítulo 8. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas.tenido de sus ideas". motivaciones. se toman decisiones. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". se ponen en práctica las medidas. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. Es necesario examinar ." Allison calificó a este modelo como "útil". el desorden de la casualidad. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. 1987) en ICI. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. la yuxtaposición de lo racional y lo político. estructura y estilo directivo. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales.. 2. ya que implicaron 167 . Detalló tres en particular. "las virtudes. considerando objetivos específicos.. pero con la necesidad de ser "suplementado.Por lo tanto. ACTORES RACIONALES. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". La mira está puesta en las "percepciones. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. y. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). Finalmente. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. Más bien. seguidos por cambios en la estructura. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. En otras palabras. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico".. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. No obstante.. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general..sustanciales modificaciones ideológicas. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. No obstante. analizada en el Capítulo 9. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas... los sistemas y las recompensas. hablando en forma relativa. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). Esto erigía barreras para el cambio. el cambio 168 . Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa... mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. estructurales y de estrategia empresaria.. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. Finalmente. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". Es probable que. No obstante. "como los bosques naturales. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. Con frecuencia. En lugar de ello. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. De acuerdo con Hurst. esas personas han sido "excesivamente manejadas". momento en el que se inicia un nuevo ciclo. La mitad del "frente". sospechamos). revitalización. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. Además. etc. lo cual conduce a la renovación. de hacer que ocurra. La acción empresarial conduce a la conservación. es aquí donde se encuentra el "management estratégico". o el "lazo de desempeño" del modelo. en línea punteada. así como algunas ilustraciones de él. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. seguida por una destrucción creativa. Por lo tanto. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. Esto es cierto. Tal como se muestra en la figura 11-2. Todo esto se refiere a "cambio manejado". menos familiar. Una palabra de advertencia antes de empezar. al menos cuando tiene el sentido de forzar. o "lazo de aprendizaje".organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). (al igual que usted. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. entre acciones emergentes y limitadas. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). Hurst también observó que el modelo excede a la organización. mostrado como una línea continua. reducción de personal. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. es decir la relación estable entre organismos establecidos. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). Como dice Clemmer. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. como el de Chandler. es el "ciclo vital convencional". y todo vuelve a empezar. luego conservación. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). Y entonces llegará el momento de uno". En ese caso. representa "un ciclo. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. analizado un par de páginas más adelante. que 169 . Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". que no debiera utilizarse la palabra "manejar". La mitad del fondo. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas."La renovación requiere destrucción" (102).que el término es un oxímoron. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada... uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento.. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. Así es como se maneja el cambio.. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. luego los programas y sistemas (reprogramar. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado.. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. management de calidad total. [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". en forma objetiva. reducir).. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . . de la noche a la mañana. De alguna manera. Si se generan presiones de costes. desarrollo de nuevos productos. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. el sentido en que se dirige una organización. . reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. A la izquierda.. resistido.. las 170 .. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. el mismo puede ser sobre la estrategia. "Me prepararé y ya llegará mi momento". En la dimensión estratégica. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. Y entonces llegará el momento de uno. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . puede tramar un curso de acción. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. reemplazar). empresas de riesgo. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. reelaborar. respondido. Juntas. aprovechado o creado. "Caminos hacia el desempeño". Dicho de otra manera. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que.. y a la derecha sobre organización. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. cambio cultural. peligrosamente seductor.. reentrenar. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). que la planificación estratégica. no podemos achatar de repente una organización y. todo esto debe ser puesto en perspectiva. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. el estado en que se encuentra. "cava un pozo antes de tener sed". Al mirar el cubo de arriba abajo. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. y luego "hacerlo realidad". Puede ser pasado por alto. Escuchamos sobre transformaciones totales. La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. Según un antiguo proverbio chino.. Pero si eso alguna vez fue posible. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. etc. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. revitalizar). no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. Por ejemplo. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). en las organizaciones. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). Por ejemplo. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. Lo importante de esta descripción es que. y las más específicas. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. tan sólo un gesto vacío. en su parte posterior. mostrado en la cara frontal del cubo. hasta lo más implícito e informal. siempre que intervenga en este cubo. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. En otras palabras. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. tendrá que modificar todo lo que está abajo. de manera informal como así también formal. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. Finalmente. 171 . En la escala horizontal de la figura 11-3. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. estructura de la organización. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. La figura 11-3 presenta este mapa. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. Consideremos. que recorre de micro a macro. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. tan populares en la actualidad: racionalización. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). predisposición mental directiva y cultura general. respectivamente). sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. cognoscitiva y cultural.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. Aquí encontramos todas las palabras. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. colocarlos a todos en contexto. Finalmente. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. organizacional y emocional (cultura). por ejemplo. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. por lo general en una posición influyente de autoridad. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. el impulsado y el evolucionado. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. reestructuración y revitalización. posiciones estratégicas. El macrocambio apunta a toda la organización. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). incluyen cambiar costes operativos. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. por ejemplo. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. pero no es necesario que sea así. Del mismo modo. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. No obstante. Tal como señalamos en el capítulo 3. aquí y allí.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. renovación. repensamiento. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. o reorganizar el laboratorio de investigación. No obstante. es decir de transformaciones. ∗ Más hacia el lado de lo micro. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. Por cierto. ∗ Por lo tanto. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. por supuesto. que necesariamente simplifica. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. la figura sólo representa nuestra opinión. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. renovación. tal vez. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). reimaginar. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. este tercero no está sujeto a ningún manejo. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. La mayor parte del cambio es por partes. reformar. reatrincherar. A diferencia de los dos primeros enfoques. en el medio vemos las empresas de riesgo. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". el cubo del cambio sugiere que. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. como sinónimos o variaciones.organización. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. por ejemplo. Pero principalmente. puede ser bastante macro también. reconfigurar. y volver a leerla en cinco o diez años. se produce todo el tiempo. de manera más o menos formal. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). mostramos el desafío político (que. al cual ha denominado "cortar en trozos". (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. y a lo largo del continuo micro-macro. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. Como cualquier mapa. Por supuesto. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. reacomodar y reducir. probablemente. ya sea por procedimientos o por managers. Quizás. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. la reacción puede Cuando se llega allí. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. cuándo. La palabra para ello es "anarquía". la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". Pero una vez logrado. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". a qué velocidad y en qué secuencia. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. aquí como en cualquier otra parte. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. todo el tiempo.Por lo tanto. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. ¿Empezar de a poco e ir avanzando. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". publicaron un interesante artículo sobre el cambio. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. Denham y Blackwell.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. la estructura. De todos modos. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. al mismo tiempo que se mantiene el orden. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. 174 . etc. ¿concentrarse en la estrategia. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. y luego fluyan desde allí. por ejemplo vendiendo empresas débiles. Cuando se llega allí. tres consultores de McKinsey. estímulos para las ventas. no existen fórmulas mágicas. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. también puede haber una renovación excesiva. En 1995. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. los mejores cambios empiecen en la base. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. Con esto en mente. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. Y sin embargo algunas lo logran. Dickhout. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. seguida por la destrucción de la burocracia. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. "desembarazarse de informes. aprobaciones. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. 2429). Principalmente. para muchas personas que trabajan en este área. como "resultado de las otras cuatro". Se ilustra en la figura 11-5. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. Su descripción empieza por la reestructuración. antes de que. juntas y mediciones innecesarios". sistemas) como su "software" (empleados. estructura. Pero. tal como se muestra en la figura 11-4. y cosas por el estilo. bajo el liderazgo de Jack Welch. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. conducta y predisposición mental). David Ulrich. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. imaginar y crear una nueva arquitectura. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). 175 . la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez.• Rediseño sistemático: una vez más. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol').. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . más sutiles. 4. en sus esfuerzos de transformación. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. luego crear nuevas oportunidades. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". impulsado por un líder estratégico. antes ser aplicada en toda la compañía". pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. como en los equipos de trabajo de General Electric. para luego ser reflejada en cambios más amplios. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). Doz y Thanheiser (1996) observaron que. En efecto.. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. En resumen. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. 3. a delegar la acción": "por lo general. 2.. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). al menos en un principio. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. • "de la emoción y el intelecto. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. reducción de personal y contrataciones externas. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. casi todas incluían reestructuración de cartera. así como en el de la organización. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave.. • "de arriba abajo. Construir: desarrollar nuevas capacidades. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. a la organización": "en casi todos los casos.. en el contexto estratégico". Para estas personas.. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. pude terminar siendo significativamente estratégico. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. Tras discutir "la falacia del cambio programático. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio".. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. en el Harvard Business Review. tendremos que arrojar una moneda. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. ya sea de manera formal mediante procedimientos. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. Por lo tanto. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. a un cambio "manejado". Cambiar religiosamente la organización En realidad. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. A continuación de este cuadro presentamos otro. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. si funciona. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades.). No obstante. (20). en otras palabras. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). escribe Kotter. como en el enfoque de Beer y col. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones.predeterminada. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización.pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. Por definición. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño.. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. No existe ninguna fórmula para transformar una organización.. 177 . los consultores de McKinsey.. Al respecto. Éste fue escrito por John Kotter. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. En su estudio.. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. por nuestra parte.. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. Dickhout y sus colegas. necesidades y capacidades de la organización. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. un colega de Beer. Y a la larga. si se prefiere. de su "captura". fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. para facilitar. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. es característico del budismo primitivo en la India. De una manera o de otra. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. Y luego. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. 1992:52). A lo largo de su historia. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. la mayoría de ellas sucumben. El tercero. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. (Mintzberg y Westley. incluso para inspirar. desarraigo. Con el tiempo. Si esto va a ocurrir. presentamos una perspectiva bastante diferente. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. Uno es denominado enclavamiento. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. Intentadlo.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Yo estoy aquí para ayudar. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. Muchas veces. En varias coyunturas importantes. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. 178 . Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. Tal como veremos. la Iglesia fue encabezada por Papas que. he estado pensando en todo este asunto del cambio. por favor". • Enclavamiento. sois vosotros quienes lo haréis. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. Además. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. la clonación. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. de un enclave en particular. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. Otro. Son $55. y no está presente en el restante. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Es posible que os sorprendáis. . capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII. . la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . cada una era "una compañía dentro de una compañía". Lo denominamos clonación. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización.. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. necesario para comenzar el proceso de cambio ..... La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa.... Si esto falla. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. y definir nuevas funciones y responsabilidades. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. 6.. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . 2. una organización que aprenda.. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. 1990:161-1649) 1. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. en particular cuando se torna necesario un cambio rápido. tal vez con más frecuencia.. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. sistemas y estructuras formales . El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. Fomentar el consenso para la nueva visión. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. 179 . la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización ... desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. • Clonación. No obstante. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. ambas cosas a la vez). Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras).. 3. 4. 5. En lugar de destruir el esfuerzo. Para 1986. El propósito del cambio es crear ... El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse .. Eisenstat y Spector. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema.. Esencialmente. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. El patrón de la proliferación es interesante. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. El cambio es concebido en un enclave de la organización. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales.. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". 8. Magna.. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. A diferencia del enclavamiento. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. En general. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.con la difusión del metodismo. identificar y analizar las crisis. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. 3. Las más nuevas de ellas representan la innovación. Los ministros metodistas los siguieron. Por supuesto. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. crear esas mejoras. temas y agentes de cambio. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias. una compañía canadiense de partes de automotores. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva.. 2. diversificación con desarrollos internos. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. . Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. sujeta a pocos controles. 7. Las comunidades asentadas. • Desarraigo. . 5. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. 1195:61) 1. 4. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. para managers generales (de Kotter. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. Así se formaron nuevas congregaciones. contratar. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual.. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. 6. vigorizar el proceso con nuevos proyectos.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. actividades y medidas poco tradicionales. etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56). 181 CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar: Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127). Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el 182 cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con 183 aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. Para dar un ejemplo visible. Pero esto es válido para cada concepto. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. más allá de las configuraciones claras. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. 1996:511). También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. etc. los que no pertenecen a categorías (al menos. Del mismo modo. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . (Imagine un mundo sin palabras. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. En general. aunque esta "isla" no es tan grande. incluyendo a las configuraciones. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. bosque y pradera. Nos guste o no. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías.) Y por lo tanto. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. por ejemplo). Todos simplifican de una manera o de otra. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. en cierto sentido. los que tal vez sean imposibles de clasificar. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme." (Miller. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. Entonces. es la escuela de los contextos-. Los bordes Por ende. cada teoría. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. tal vez todavía más. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. todavía). podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. también pueden sufrir por ellas. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. entre mar y tierra. etc. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. aunque con bastante más diversidad de idiomas. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. Por lo tanto. comparada con alguna otra. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. Sin el desarrollo de una perspectiva general. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. el lector. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. 185 . Enexistir. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. tal vez como una especie de imagen. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. trompa y colmillos. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. colmillos. en los misteriosos confines de la mente humana.por los bordes -en medio de pantanos y campos. De acuerdo con ello. NY. pero tal como observamos al comienzo. la formación de estrategia. 12 – AGUARDEN. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. De colas. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. Es el propósito de este capítulo final. DAMAS Y CABALLEROS. podrá ver al elefante entero. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. Luego. Por lo tanto. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. bosques y ríos-. estratégico. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. Así que este capítulo no es un elefante. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. más vagaroso que sólido. "largo y suave". Puede ser más que la suma de estas partes. Como en muchos otros safaris. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. Éste puede en estas hojas de papel. sino en su propia mente. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). orejas y cola. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. escuela por escuela. vimos toda una tropa de monos. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. Un búfalo no le prestaba atención. en ningún momento vimos a un elefante. fáciles de identificar. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. los leones observaban a las gacelas. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. nos hemos cruzado con toda clase de animales. respondiendo a lo que recogían los demás. Finalmente. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. 186 . saltando entre los árboles. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. Jugaban y se adaptaban. 440). a lo largo del camino. Él nunca cambia. Estos gráficos son impresionistas. despegó en una variedad de frentes en los '90. y de otra manera unilateral en los '80. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. preguntándose quién lograría comer primero. Del mismo modo.En realidad. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. y mucho menos mirarse a sí misma. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. El pavo real no era consciente de todo esto. Las primeras escuelas. Al avanzar. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Lo único que le importaba era verse hermoso. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. Ahora que lo pensamos. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. Y tercero. y escogían a la que tratarían de atrapar. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. Lo mismo pasaba con el avestruz. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. Pero. aunque un poco más rápido. desde las más simples hasta las notablemente complejas. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. Ha llegado el momento de ponerles nombre. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. Mientras tanto. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. en especial en la práctica pero también en las aulas. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. Por supuesto. véase Gaddis (1997:41) 187 . y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. disciplinas básicas. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. En otro frente. estrategias colectivas. En los años '90. el territorio se tornó mucho más ecléctico. En los últimos tiempos.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". etc. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia.. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. etc. palabras clave. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. luego planificación en los '70. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. para cada escuela. seguida por posicionamiento en los '80. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. es decir las alianzas. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. está el imperativo simple. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. el magnate del cine: "Para su información. según nosotros. la situación y la etapa favorecida. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. Andrews (en Christensen y col. 1982). matizadas. Por ello. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. aunque nunca lleguemos a ella. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde".. etc. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. Por lo tanto. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. en la escuela de diseño. parece estar diciendo en realidad. requieren una considerable variedad de respuesta. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. pero ninguna logra resolverlas. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. Por otro lado. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. estúpido" (Peters y Waterman. ya sea a través del agrupamiento o de la división. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Por ejemplo. o "universidades invisibles". aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. mediante una pregunta y como un dilema. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). mientras que Pascale (1982). por ejemplo. Cada una empieza y termina con una pregunta. la perspectiva de la organización y del entorno. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. De este modo. permítame formularle algunas preguntas". el protagonista. Los entornos complejos e inestables. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. mientras que naturalmente. y las otras cinco con su proceso. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. debe haber. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. COMPLEJIDAD. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela.. Analizamos ocho cuestiones. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. Cada tema es presentado con un nombre. En otras palabras. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). La experiencia juega un papel aquí. y cuándo y dónde? 188 .básico.. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. Pero. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). especialmente en las escuelas empresarial y cultural. si las estrategias son genéricas. claramente definidas. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). empresariales y funcionales. Y luego están aquellos. etc. de qué clase. Por lo tanto aquí. También son más fáciles de articular. cultura para hacerlo normativamente. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. adaptación mental para integrar colectivamente. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas.cuándo y dónde. que no ven ningún componente en absoluto. No obstante. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. Además. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. No existen dos que sean iguales. existen muchas recetas industriales allá afuera. CONTROL.) Sin duda. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes.INTEGRACIÓN. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. etc. mientras que si son únicas. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. su contenido se convierte en la mira central. en particular. menos integradas (como carteras o componentes). o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. aunque una vez que se logra hacerlo. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". que existen a priori. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. pero tal vez más flexibles. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. (En la escuela ambiental. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. son más fáciles de recordar. ¿Cuánta integración es deseable. También pueden ser más difíciles de enunciar.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. corre el riesgo de desintegrarla). ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. la cibernética) Managers “profesionales”. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. cuanto más emergente es la estrategia. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. en otras palabras. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. doctorados. luego. técnico. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. la teoría de sistemas. por ejemplo de Newman). aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. tal como observamos en el Capitulo 1. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. colectivo. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. Cole 1959. otros en economía Simon 1947. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. (en especial de Harvard). el análisis o el cerebro biológico. “boutiques” de consultoría y autores militares. pequeñas empresas de todas partes. Para expresar todo esto de otro modo. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). Pero. de planificación. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. Por lo tanto. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. en especial personal analítico. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. individualistas románticos. Porter. En un extremo. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. 1957. cuándo y dónde? TABLA 12-1. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. (En realidad. consultores y controladores gubernamentales. la planificación urbana. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. o cuánto de cada uno.esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. ¿cuáles. fisiológico. puristas filosóficos. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. aficionados al liderazgo. los procedimientos. En ese caso. personal experto (especialmente en finanzas). notablemente. política y cultural. la adaptación. Weick 1969. millar.. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977.ej. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). lo colectivo. fines de los ’70. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. algunos teóricos de la organización. fines de los ’60) Chandler 1962. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. Cyert y march 1963.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. la política y la conspiración. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. Pfeffer y Salanick 1978. en los Estados Unidos 191 . grupo McGill (Mintzberg. Quinn 1980. posiblemente. la ambigüedad. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación.. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. 1968. la transformación. etc. Astley. teóricos de la contingencia (p. Parlad y Hamel. lo espiritual. Pugh et al. personas con tendencia a la división y positivistas en general. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). así como agentes del cambio. Documents Similar To Mintzberg Safari a La EstrategiaSkip carouselcarousel previouscarousel nextEl Proceso Estrategico - Henry Mintzberg - Cap VICapitulo 2 Safari a La EstrategiaSafari de La EstrategiaSafari a La EstrategiaEscuela Cognoscitiva y Aprendizaje4 Mintzberg Strategy_safariEl proceso estratégico. Henry Mintzberg y Brian QuinnVentaja Competitiva - PorterMintzberg H. Safari a la estrategia.PDFEl Proceso Estrategico - Henry Mintzberg - Cap IDiseño de organizaciones eficientes - Henry MintzbergSafari a La Estrategia (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel)el proceso estratégico conceptos contextos y casosEl Proceso Estrategico - Henry Mintzberg - Cap IIResumen Safari a La Estrategia PDFSafari a La EstrategiaEstrategia Competitiva Michael E PorterESTRATEGIAAdministración, Una Perspectiva Global - 11va Edición - Harold Koontz & Heinz WeihrichM. Porter - Estrategia competitiva (383).pdfEstrategia, Estructura, Decisión e Identidad - Política General de la empresaSafari a La Estrategia IEstrategias Para El Liderazgo CompetitivoPlanificación de la empresa del futuro - R. L. AckoffLas 5P de La Estrategia_MintzbergSafari de La EstrategiaAdministracion EstrategicaLIBRO EL PROCESO ESTRATEGICO - MINTZBERGEl Proceso Estrategico Edicion Breve de Henry MintzbergLA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE - MINTZBERG.pdfMore From PSICOSOCIALSkip carouselcarousel previouscarousel nextG3-Larisa_Kejval_-_truchas G3-Larisa_Kejval_-_truchas .pdfVinculo y Grupo OperatGrupo_Kaes_y_Pichon.pdfGestion Del Tiempo PracticoClase 1 liderazgoeficacia eficiencia.pdfG3Comunicacion_Popular_y_Comunitaria_HUERGO.pdfTe Grupos Grupo Operativo VectoresCUADERNILLO GNERO Y DIVERS..pdfConformacion_y_Desarrollo_de_Equipos_de_Trabajo_-_Baldivieso_-_BO.pdfTe_grupos_momentos_epistemicos.pdfTEXTO CLASE 1.pdfbustelo.pdfMirar_desde_la_comunicacion_W_Uranga(1) (01).pdfTexto Clase 2George_Mead.pdfGrupo Kaes y PichonAt Patologias Gravesborderline.pdfapuntalamiento3_la_funcion_del_at.pdfGeorge_Mead_interaccionismo_simbolico.pdfClase 1 iscPezat lazosTexto Clase 1robirosa participacionpr_aprendizaje_y_vinculo.pdfGeorge MeadFooter MenuBack To TopAboutAbout ScribdPressOur blogJoin our team!Contact UsJoin todayInvite FriendsGiftsLegalTermsPrivacyCopyrightSupportHelp / FAQAccessibilityPurchase helpAdChoicesPublishersSocial MediaCopyright © 2018 Scribd Inc. .Browse Books.Site Directory.Site Language: English中文EspañolالعربيةPortuguês日本語DeutschFrançaisTurkceРусский языкTiếng việtJęzyk polskiBahasa indonesiaSign up to vote on this titleUsefulNot usefulYou're Reading a Free PreviewDownloadClose DialogAre you sure?This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?CANCELOK