UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEAInstituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, México Derechos reservados IDITpyme Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa INTRODUCCIÓN IDITpyme para apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las soluciones, ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, son instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados: que Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más claramente los problemas que aquejan a la empresa. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en el Instituto para ver cuáles de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario. Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para identificar situación, problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de trabajo. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones. ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA: GRUPO EXPERTO CONSULTOR LÍDER DE PROYECTO EMPRESARIO ASESOR EMPLEADOS CONSULTOR EN ENTRENAMIENTO CONSULTOR Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma: Un líder de proyecto Un consultor Un consultor en entrenamiento Un asesor El empresario Los empleados El grupo experto. RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras fotográficas, etc. 3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo considerando siempre la satisfacción del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los equipos de la consultoría. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la Coordinación de Consultoría y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen al análisis de caso el Asesor y el Grupo Experto. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto. 11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. 3. 2. Participar en el trabajo de escritorio Participar en la exposición ante el Grupo Experto. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 4. los compromisos contraídos con la empresa. 8. 5. Consultor en Entrenamiento. Verificar en el análisis de caso. . redacción y presentación. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 6. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras consultorías. Participar en la presentación ante el Grupo Experto.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Consultor. el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. 2. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. Buscar. 4. Registrar datos. 3. 10. Asesor. ortografía. Cumplir. Autorizó: Director del Instituto No. Es la persona que por su reciente integración a IDITpyme no cuenta con experiencia. con absoluta formalidad y puntualidad. Su participación es más como observador del proceso de consultoría. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. 7. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para el empresa y del estudio de caso. Uso y resguardo de los equipos utilizados. oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. en todo momento. 6. incluyendo contenido. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular los indicadores. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara. solicitar documentos para verificar su contenido. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. 5. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los procesos. grabadoras cámara fotográfica y otros. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. 2. 9. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista no se hicieron. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que vaya resultando necesaria para el caso. 4. Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos 7. 6. 6. Hacer las observaciones de redacción. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al equipo consultor. 5. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo consultor. ortografía. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. . Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigación. y evaluar su calidad y pertinencia. Estar presente en las presentaciones de resultados. 2. 5. Facilitar al equipo consultor elementos teóricos. y errores de dedo al equipo consultor para su corrección. en el entendido de que de la disponibilidad y de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada por el equipo consultor. académicos y técnicos que le permitan elevar constantemente el nivel. Propiedad Intelectual. Grupo Experto. Administración. 4. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las instituciones participantes. Los equipos se integran en el seminario para Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Empleados 1.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 3. Empresario y Empleados. Presea y Consultoría y Proyectos. Atender las entrevistas. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar oportunamente al líder de proyecto. 3. Hacer sólo observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo consultor. la calidad y los resultados de las consultorías. Entre sus responsabilidades están las siguientes: Empresario 1. La opinión debe evaluarse por el equipo y es a su criterio si la toman en cuenta o la desechan. Decidir sobre la validación del plan de trabajo. 8. 3. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. Son las personas más importantes del equipo. Involucrarse en los cursos de capacitación. 2. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas. 5. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados. cámaras. “la comunicación es insuficiente”. es importante NO hacer evaluaciones. el orden. evite el uso clandestino.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa asesorar todos los proyectos del IDITpyme. etc. etc. Autorizó: Director del Instituto No. sino con la descripción completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. 3. investigadores. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. 7. Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. pero que lo importante es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. 2. 6. encontrando referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores. Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones oficiales. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”. la forma en que te atienden y se tratan. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. 4. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles en la solución de los proyectos. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. sólo describir. errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). 5. evitar faltas de ortografía. CRITERIOS GENERALES: 1. etc. 4. desde la fachada de la empresa.). Evitar los juicios valorativos (“el proceso es adecuado”. herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas por los equipos de consultoría. Queda a criterio del líder de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular. Si el empresario rehúsa. Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor. suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. la forma de trabajar. Es de suma importancia. Compartir conocimientos. 2. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto. 6. 7. Describe TODO lo que observes. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. Solicitar en la primer entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. Es importante también asegurarse de que la información es completa. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se recomienda: mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) 3. 9. al redactar los informes y el documento final. 8. Al redactar el caso. . Si es posible tener una copia. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. muestreos. materiales de cursos ofrecidos al personal. planes de trabajo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 2. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 10. Si hablan de formatos. 11. minutas. pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas. Recomendaciones para el equipo consultor: 1. etc. si mencionan registros. seguro social. pide un ejemplar. observa las distintas operaciones y procedimientos. participando junto con el entrevistado y tomando notas. Autorizó: Director del Instituto No. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria. en el decir y en el hacer. la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contraídos con la empresa. el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa. 4. licencia municipal. Debes estar 10 minutos antes de la hora pactada. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda. . resultados de intervenciones. Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. No sujetes exclusivamente a las descripciones que él hace. pide que te permitan observarlos. Muchas de ellas no será necesario hacerlas. Debemos incorporar el uso de indicadores. La asistencia puntual a tus citas. evítese sacar copia de los documentos antes mencionados. 13. mejor. 12. Formalidad en el vestir. etc. Incorpora en tus informes: fotografías. 3. Siempre que sea posible. acta constitutiva. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.Datos de identidad de la empresa: Nombre o razón social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrónico: Teléfono convencional: Teléfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): No. 2. . Aplica. de personas: Administrativos: Operativos: Ventas anuales: Historia de la empresa: Productos que genera: Mercados atendidos: Problemas actuales de la empresa: Autorizó: Director del Instituto No. el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para conocer el perfil funcional.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE PREDIAGNÓSTICO: En esta etapa se realizan dos actividades: 1. 1. junto con el empresario. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa.. ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y el patrimonio de la familia? ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros de la familia. R Al terminar de contestar el sistema de diagnóstico empresarial. etc. CUESTIONARIO PARAENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL: ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador. Se recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita. años. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Utiliza para las entrevistas los siguientes cuestionarios. ETAPA DE DIAGNÓSTICO En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nombre del director: Personal entrevistado: Período del diagnóstico: Nombre de quien elaboró el reporte inicial: 2. aunque no trabajen activamente en la empresa? ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”? ¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección? ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses.)? ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y diversificación? Autorizó: Director del Instituto No. imprime el perfil de cada una de las funciones e incorpóralo al documento. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. sólo explica el significado de palabras que el empresario no entienda. ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido? Si se trata de una empresa familiar. . Procura no influir en las respuestas.Carga el SDE en un equipo portátil y orienta al empresario para que lo conteste. considerando el tiempo de los empresarios.. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS. Autorizó: Director del Instituto No. En cada caso el responsable del mismo identificará. con algunas operaciones TÍPICAS1 Describe. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad? PRODUCCIÓN: Describe en detalle los siguientes aspectos: ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia y surtir de inmediato). otorgar crédito. la apertura de una nueva ruta. . etc. porque ve que es “buen negocio”.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras personas? ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de la misma? ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo heredó de la familia. o solamente bajo pedido? ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto? ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos? ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? ¿Cómo lo hace? ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace? 1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. el desarrollo de un nuevo producto. por gusto personal. la cobranza y la generación de nuevas ventas o pedidos). También se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. para crear empleos. junto con los directivos de la empresa estudiada. Incluirá probablemente otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. si los hay. los puestos que se han definido en la empresa. Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios. quién participa en ella y cómo se hace? ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio? ¿Quién las toma y cómo lo hace? ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos. ¿cómo se hace ésto? ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal.) ADMINISTRACIÓN: ¿Se hace alguna planeación en la empresa. las operaciones que resultan críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente.? Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes. etc. hasta la entrega. Describe en un croquis la distribución de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboración. si es posible. ¿cuáles fueron los resultados? ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas? ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? ¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)? Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)? ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversión. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación. Incluye fotografías o dibujos. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. una vez que invierte en la materia prima? Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los productos típicos de la empresa. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribución actual. o los cambia indistintamente? ¿Cómo ha decidido. . Pon especial atención en el acarreo de materia prima o material en proceso. si es viejo o está en mal estado. Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones. cómo lo supervisan y cómo lo pagan. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. Si dan trabajo a maquilar. o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo. explica en qué circunstancias recurren a ello. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas? ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios? ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)? ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? COMERCIALIZACIÓN: ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para tratar de incrementarla? ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para entrar en esos mercados? ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos? ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? ¿Qué nivel de rotación de cartera tiene? ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia? ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad. ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen.)? ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? FINANZAS: ¿Cómo llevan la contabilidad? ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué? ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas relacionadas. si son consumidores. se retiran o se asignan a otros gastos? ¿Cómo saben si la empresa va bien o mal. resurtido. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. asistencia técnica. o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene informado respecto al mercado? ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos? ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello (descríbelo y proporciona ejemplos)? Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace (describe algunos ejemplos)? ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación. si es que los ha tenido? ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora? ¿Qué se hace con las utilidades? ¿Se reinvierten. o se transfieren recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto? ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez. Explica la interacción que Autorizó: Director del Instituto No. nivel educativo. ¿se llevan por separado las finanzas de cada una. etc. clase socioeconómica. qué criterio utilizan para ello? ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y para qué? ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no sea con precisión ni contablemente? RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: Anexa organigrama de la empresa. Especifica si se contrata personal temporal. Explica en qué basas tus opiniones. Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. costo financiero de materias primas. la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen? ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? Descríbelo. Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena comunicación entre los diferentes puestos. . Comenta sus opiniones al respecto. en qué situaciones. Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa. etc. departamentos y niveles?). Explica las funciones que desempeñan. costo y manejo de errores (reproceso) y calidad.? Autorizó: Director del Instituto No. Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal). en qué términos lo contratan. o “les vinieron a comprar”? ¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y asesoría al respecto? ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando? ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar? ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la producción (incremento en capital de trabajo. ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal? ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local? ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. Explica los criterios que siguen al contratarlo. Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa se da entre los departamentos. capacidad de producción. Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN : ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? ¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son? ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso. tráfico.)? Descríbelos tan en detalle como sea posible. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su operación. basada en el desarrollo tecnológico? Descríbela en detalle. etc. A continuación se presenta una lista de indicadores. desde la capacitación misma. . Además de los indicadores cuantitativos. servicio a clientes. también se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. uso de materias primas alternativas. Permiten tener medidas objetivas de su desempeño. mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto? ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es? ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? ¿Por qué? ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo. con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones.? ¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello? ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa? INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer. entrenamiento específico para el personal. ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible. porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa está mejorando o no. monitorear procesos. identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeño. Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnóstico. ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia. corroborar datos. etc. Los indicadores podrán ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas. Durante las visitas es importante revisar registros. y son importantes. etc.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo piensa asignar las actividades necesarias (ventas. es importante. modificación de procesos. incluyendo a la competencia. Autorizó: Director del Instituto No. DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES: Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa. diseño de equipo o maquinaria. y compararla con otras empresas. pero están sujetos al criterio y uso de los líderes de proyecto. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. etc. quincena o mes. desperdicios o reprocesos. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Lista de Indicadores I. etc. . a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Volumen de producción en unidades. mes o año). Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio dividida entre la capacidad total de producción. f) Número de bajas o despidos por semana. por semana. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Valor de la producción por lote. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto: Costos Variables: Materiales directos. pago de pipa para traslado de agua. mensual o anual. c) impacto semanal o quincenal de la nómina. sellos plásticos. litros. energía eléctrica del equipo de producción. Por semanas. Producción.O. e) Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo).(existencia de programa para este efecto). antigüedad. etc. detergentes. Determinación del índice de productividad: PRODUCCIÓN / M. quincena o mes. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo. piezas. Costo y características de la maquinaria. d) Características del sistema de administración de inventarios y de almacenes de materia prima. Administración. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de elaboración del producto. salarios del personal de producción que supervisa las operaciones. mano de obra directa. a) Inversión inicial para la apertura del negocio. Cuantificación de mermas. químicos. tapas. insumos o producto terminado. b) Inversiones adicionales o subsecuentes. Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller. depreciación. Costo de insumos: botellas.. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA II. Costo de la mano de obra: directa e indirecta Costo de la materia prima: agua. etc.. b) Existencia de estados financieros: balance general. flujo de efectivo. estado de resultados. cilindraje. Finanzas. c) Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. si se realizan y sus características. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA PASIVO CIRCULANTE Ó Autorizó: Director del Instituto No. P. b) Mapeo de rutas de entrega o reparto.E. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. por cada uno de los productos que produzca y/o comercialice. quincena o mes. El resultado será expresado en porcentajes.C. . P. h) Determinación de estudios de calidad en el servicio.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS DESPEDIDOS. a) Volumen de ventas por semana. O III. g) Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercialización. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. etc.E. d) Determinación de razones financieras: - Razón de circulante R.= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE - Prueba de acido: P. total o por línea de producción. a) Determinación del punto de equilibrio de la planta. e) Identificación de competidores y productos que comercializan f) Lista de clientes importantes y sus características. c) Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración. i) Número de unidades automotores para la entrega del producto (características) marca.A.D. IV. d) Relaciones de asociatividad con competidores.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – COSTO VARIABLE x UNIDAD. modelo. Comercialización. R.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE - Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de clientes. Y DOCTOS. .PROD.P= UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE - Margen de utilidad: Autorizó: Director del Instituto No. PRODUCTOS EN PROCESO: R.M.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE - Utilidad neta a Activos Totales: U.C.I.D.= MATERIALES CONSUMIDOS PROM.T.N.A.= UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES - Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de productividad).= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.= VENTAS NETAS PROM.PROC. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.C.I. R. INVENTARIOS MATS. CTAS.EN ALMACEN - Razón de deuda a capital: R.INVTS.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS.C.C.I.C.) - Razón de rotación de inventarios en empresas industriales MATERIA PRIMA: R. Y DOCTOS X COBRAR DE CLIENTES - Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): P.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa P.INV.C.A.I. POR COBRAR (R. PRODUCTOS TERMINADOS: R. Características de la nómina de personal. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la planta..N. si no existe. Al concluir las entrevistas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa M. Organigrama de la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. elaborarlo. Croquis de la distribución del equipo.U. Ventas y Administración. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo son. se procede ha ubicar el criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones señaladas en las matrices funcionales siguientes. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. Autorizó: Director del Instituto No. Lista de proveedores de insumos. Manuales organización.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S Indicadores Cualitativos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Descripción del proceso de control de calidad antes. materias primas y otros. procedimientos. calidad. así como distribución del personal por áreas: Producción. normas. políticas. etc. y habiendo documentado los indicadores. durante y después de la elaboración del producto. describir su contenido y características en caso de que existan en la empresa. . Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa. Activamente promueve el análisis técnico de problemas y el desarrollo de tecnología. Expansión. incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos. Mandos medios profesionales (familiares). GERENCIA Personal. Seguridad del patrimonio familiar. Crecimiento. Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios previsibles. Desarrollo de nuevos negocios y mercados. Familiar. El destino de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas. Considera el mal desempeño como efecto de “mala suerte” o condiciones externas adversas. Supervivencia. Inversión de mediano plazo. Diversificación de productos y Institucionalización. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro. “TEORÍA DEL NEGOCIO”2 Tecnología. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona. Inversión de corto plazo. Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Adaptación reactiva al medio ambiente. desarrollando y diversificando mercados. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”. aunque no lo comparta. Persona moral. Realiza intentos de diversificación poco coherentes. mercados. Se especializa en un producto. Gerencia general familiar. y actúa en consecuencia. Mandos medios profesionales (no familia). pero lo confunde con las necesidades del cliente. Registrada sólo como persona física.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA CULTURA EMPRESARIAL: \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ 1 2 3 4 5 PROPIEDAD Personal. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Pasividad ante el medio ambiente. Gerencia general profesional. Permite y tolera el pensamiento mágico entre los trabajadores. Control del medio ambiente. Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administración del recurso humano. Negocio rápido y seguro. bajo tutela de Consejo Directivo . CAUSALIDAD Considera verosímil la magia y causas sobrenaturales. mercado y necesidades atendidas son indistintos. Importa la “oportunidad de negocio”. El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori). OBJETIVOS Ingreso familiar. Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave. Inversión de largo plazo. CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO POSTURA BÁSICA 2 Autorizó: Director del Instituto No. Consejo de accionistas (socios Pública (bolsa de valores). Familiar. Gerencia general familiar. no familiares). Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas. Adaptación activa al medio ambiente. Autoridad y responsabilidad variables. pero centralizada ante contingencias. Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias. TOMA DE Voluntariosa. Autoridad y responsabilidad bien definidas. Fecha: Septiembre de 2006. PLANEACIÓN No existe. Descentralizada incipientemente. Estructura diseñada ex profeso Estructura clara. pero Diseñados. Descentralizada. Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa. Llevados por familiares o personal “de confianza”. técnica y participativa. . Se reacciona a eventualidades externas e internas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ADMINISTRACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ ESTRUCTURA Informal. centralizada y DECISIONES fundamentada exclusivamente en el talento personal del fundador. POLÍTICAS Y No existen. CONTROLES Llevados directamente (si acaso) por el fundador. pero se anquilosan rápidamente. técnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales. Influida por familiares. Descentralizada y técnicamente fundamentada. Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente. Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias. Las funciones no están definidas de manera estable. Autorizó: Director del Instituto 2 3 4 5 Funciones diferenciadas. Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas. Cada caso se PROCEDIMIENTOS considera particular. horizontal y para atender tecnología y flexible para adaptarse al ventaja competitiva. Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias. De revisión: 0 Diseñados técnicamente. aplicados y no consistentemente ejercidos. auditados regularmente. Articulada en unidades estratégicas de negocios. medio. Centralizada y variable. sin la capacitación adecuada. Se definen y modifican según es necesario. Racional. Aplicados consistentemente y revisados en su diseño regularmente. pero desarticulada entre unidades funcionales. No. Se definen ante dificultades. COMPETENCIA No se conoce. No. Revisiones iniciales de los criterios de compra. valor de mercado y se fijan una estrategia definida de costos-objetivo. Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales. Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca solo cliente (maquila) solo cliente. Autorizó: Director del Instituto 4 5 Mercados objetivo bien definidos. Se fijan precios para diversificar y desarrollar nuevos mercados. Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican mercados a nivel internacional. mercado. La marca cuenta con un prestigio propio. DEL MERCADO OBJETIVOS DE Se aprovechan mercados MERCADO locales y de manera coyuntural. propia a clientes diversos Se fijan precios únicamente Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de como costos más sobreprecios. ante la competencia. Perfiles del cliente incluyen información demográfica y preferencias. Son mecanismos para el desarrollo de nuevos mercados. Se desarrolla una estrategia para generar una ventaja competitiva de mediano y largo plazo. PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Por casualidad. como generalizaciones no cuantificadas. Se identifican y toleran competidores. Perfiles iniciales del cliente. incluyendo el uso del producto y comportamiento de compra. 2 3 Referencias indirectas de clientes iniciales. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. . nacional o internacional. MARCAS PRECIOS PROMOCIÓN Se comercializa sin marca a clientes ocasionales. Perfiles de cliente maduros. Contactos iniciales debidos a reducciones en las ventas. “El producto se vende por sí solo”. incluyendo tendencias y planes de mediano plazo. Diseño del producto conjuntamente con la competencia. Se busca ampliar mercado indiscriminadamente. Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa Son mecanismos de ataque a liquidez a corto plazo. Se revisa el diseño del producto para crear y mantener una ventaja competitiva. Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda. la competencia. Se diversifican mercados a nivel regional. Conocimiento del cliente como socio. Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN:: \ COMPOSICIÓN Relaciones personales. Revisiones en el diseño por reacción a movimientos de la competencia. Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables. Se evita la competencia directa. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base de guerras de precios y publicidad. Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional. No se tiene control de la relación deuda/capital. La contabilidad es llevada externamente. Se programan los retiros de utilidades. Se erogan recursos DE EGRESOS conforme lo requieren los acreedores y la producción. mezclándolo con las finanzas personales. Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde. Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa. . Optimiza rendimientos. El flujo de efectivo entre ellos no se controla. USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA No se maneja. Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para lograrlas. de acuerdo a los planes de producción. La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Se programa y optimiza. Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Se conocen costos directos e indirectos. Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa FINANZAS3: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ MANEJO DEL El capital de la empresa y el CAPITAL patrimonio familiar no se distinguen. Retira e inyecta capital de trabajo sin control. Se busca acceder a los mercados bursátiles. PRESUPUESTO DE VENTAS No existe. Alianzas estratégicas. Se programa sobre promedios en ciclos previos. Se manejan presupuestos de ventas por producto. de liquidez. de acuerdo con su ciclo de vida. Intentos poco maduros de asociación. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa. Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio. No reinvierte. REINVER-SIÓN DE UTILIDADES Retira utilidades inmediatamente. PRESUPUESTO No existe. distinguiéndolos del salario del director/dueño. FINANCIAMIENT De corto plazo. Se programa el retiro de productos del mercado. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. con bancos o O agiotistas. Se pronostica el flujo de efectivo regularmente. 2 3 4 Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y asignan “gastos” y sueldos que patrimonio. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento. 3 Autorizó: Director del Instituto 5 No. Se inyecta capital en la práctica lo merman. cuando falta liquidez. Normalmente con resultados negativos. Se inyecta capital según planes Existen planes de de crecimiento y no por falta capitalización a largo plazo. fijos y variables. Maquinaria construida en la empresa. Se pueden fijar precios y costos – objetivo. CALIDAD COSTOS Se conocen de manera casuística. NUEVOS PRODUCTOS No hay control de calidad. para competir con ventaja. Maquinaria reciente. (menos Maquinaria moderna adquirida de 10 años) ofrecida por en ferias internacionales. Control de calidad al final del proceso. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento. . Se reordena la distribución de planta. racionalizando proceso. Se programa renovación de equipos Basados en habilidades tecnológicas distintivas. Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Se reducen costos a equilibrio y se procura expensas de la calidad. Se produce según disponibilidad de materia prima. Mantenimiento preventivo Modificaciones a la programado para reducir maquinaria para alargar su tiempos muertos. No. Sin relación con productos anteriores. y estudios de mercado. De revisión: 0 4 5 Se rediseña la planta. Se conocen únicamente costos Se programa producción anticipadamente. distribuidores. Se repara y adapta en la empresa. Programas de calidad total que abarcan toda la organización. Se produce según se colocan pedidos. Maquinaria de 10 a 20 años. vida útil. pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”. Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso. Se introducen sistemas avanzados de manufactura. Tecnología competitiva. Fecha: Septiembre de 2006. Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia. Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo. Maquinaria antigua (más de 20 años). No se conoce DESARROLLO DE No hay. programar la producción en concordancia. procurando mantener la calidad. No se calculan costos indirectos. MANTENIMIENTO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ROTACIÓN DE ACTIVOS No programado. Se optimizan costos de producción. Unidad funcional responsable de la calidad. Diversificación azarosa. Maquinaria de deshecho EQUIPA-MIENTO reconstruida. Se programa la producción con Se produce bajo contratos de base en pronósticos de ventas largo plazo. Autorizó: Director del Instituto 2 3 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ DISTRIBUCIÓN Improvisada. Se conocen costos directos e Se conoce el punto de indirectos. únicamente correctivo. Se depende de personal externo. Mantenimiento preventivo rutinario. Se aprovechan DE PLANTA espacios preexistentes. sin sacrificar la calidad. Se intenta capacitar al personal supervisor. “porque luego se van”. El personal fundamentalmente a premiar la definida “por tarea”. Locales diseñados para otras funciones y adaptados. La Se contrata a conocidos y contratación es informal y en el según criterio personal del contexto del ingreso familiar. Paternalista. Algunas medidas de seguridad pero sin análisis profesional de industrial adoptadas por seguridad industrial. Inscripción en el IMSS. sin capacitación. Alta e irregular. Contratación temporal. . No se capacita.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa \NIVELES: DIMENSIÓN: \ NÓMINA SELECCIÓN Y CONTRATACIÓ N CAPACITACIÓN ROTACIÓN DE PERSONAL Calculada por destajo. dueño y director. Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener ventaja competitiva. El conoce y comparte los lealtad. Los trabajadores participan en la definición de los objetivos. Se contrata a familiares. con deficiencias. Grupos autoadministrados (autogestivos). presión de inspectores. Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente. Enriquecimiento del trabajo. Su nivel desalienta la inversión en capacitación. según demanda. 4 Salarios mensuales. Existe área de Capacitación. Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa. Basada en lazos familiares. trabajador define los estándares objetivos de la empresa. El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo. En el promedio de la industria. Se contrata con criterios y políticas definidos. Locales construidos ex profeso. pero se le retiene por lealtad. a veces no relevante. Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. Directa del dueño y fundador. Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales. Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de ascensos. Existen perfiles de puesto. de calidad y métodos a emplear. SUPERVISIÓN CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO MOTIVACIÓN RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 2 3 1 Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Programas de incentivos para el personal más competente. De revisión: 0 5 Fecha: Septiembre de 2006. Actividad permanente. semanal y manualmente. Diseño y aplicación de incentivos por productividad. Se cumple con el mínimo requerido por la legislación. Autorizó: Director del Instituto No. Políticas explícitas de ubicación en el mercado. Salarios semanales definidos. Orientada Retribución económica Por objetivos. Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos. Precarias. Capacitación orientada a desarrollar y mantener ventaja competitiva. Realizada por personal de mayor antigüedad. Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de producción. La capacitación es vista únicamente como un gasto. Depende del talento de una persona. . Compra equipo “de oportunidad” (chatarra) y lo restaura para operar). Compra maquinaria y El propio personal echa a depende del proveedor para andar la maquinaria y hace repararla. Diseña ocasionalmente. Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva. por ejemplo). para optimizar calidad. ventas).UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DESARROLLO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA DE PROCESO 1 Usa procedimiento tradicional. Se actualizan de manera irregular. Se carece completamente. a iniciativa interna. INNOVACIÓN ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA CAPACITACIÓN PROPIEDAD INDUSTRIAL COMPRA DE EQUIPO DOCUMENTACIÓN REGISTROS DE INDICADORES Innova únicamente para resolver problemas (piezas rotas. La ignora completamente. Llevan registros administrativos solamente. TECNOLOGÍA DE PRODUCTO Copia diseños de la competencia. Ninguno. Copia diseños de exposiciones y revistas. Adapta equipo a sus necesidades. El personal está en condiciones de innovar y modificar el proceso. las reparaciones. Innova por afición e Innova por reacción a iniciativa propia. costos. Diseña y construye su propio equipo. a iniciativa del cliente. Diseña y crea maquinaria apropiada a sus necesidades. Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar. 4 Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial. 5 Modifica proceso sistemáticamente. De revisión: 0 Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados. Se documentan diseños y procedimientos básicos de operación. 2 3 Altera proceso únicamente Altera proceso para reducir como respuesta a problemas. Actualiza constantemente al personal técnico. Diseña sistemáticamente. Innova para permanecer como líder en un mercado. Fecha: Septiembre de 2006. Se documenta sistemáticamente (rastreabilidad). Llevan registros históricos de variables técnicas. Se documentan los procesos en general. Usan registros para vigilar parámetros y detectar problemas. Compra equipo visto en ferias y exposiciones. Compra equipo que le ofrecen proveedores. proceso empleado. Usan registros para optimizar indicadores. Capacita en habilidades Capacita en habilidades propias de una operación del múltiples del proceso. pero sin presión del mercado (baja de objetivos definidos. Operan erráticamente. No. Usa “ingeniería reversa” Usa fuentes de información (fusil) intuitivamente. Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja). El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas. por ejemplo). Compra maquinaria sin saber usarla. para obtener información. Autorizó: Director del Instituto Usa un diseño propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido). Se documentan sólo parámetros críticos del proceso. como Internet. Perspectivas de crecimiento y expansión. Exportación consistente de un porcentaje de la producción. Exportación eventual. Autorizó: Director del Instituto No. Aspiraciones de competitividad internacional. Investiga apoyos disponibles. para reducir costos. No es una estrategia de crecimiento. Ha establecido metas claras en periodos razonables. . Reúne información. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Juega con la idea pero no ha actuado al respecto. Pedidos aislados. Necesidad de flujo de efectivo. Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada. Respuesta a contracción de mercados domésticos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Capacidad de Exportación \ NIVEL: 1 2 3 4 5 DIMENSIÓN: \ MOTIVACIÓN COMPROMISO Liquidez. Necesidad de colocar excedentes de producción. Explora. Explota características intrínsecas del producto. CONSISTENCIA Exporta sólo esporádicamente. Investigación y desarrollo tecnológico propios. Tecnología competitiva a nivel internacional. Mercados industrializados cercanos. Lo hace sólo esporádicamente y en respuesta a solicitud. durante al menos dos años consecutivos. Explota precio de mano de obra. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Financiamiento inicial propio o de la familia. Aprueba procesos de certificación de clientes. Desarrolla nuevos mercados en el extranjero. Mejora administración interna y estructura de costos. Ofrece mejores opciones al comprador internacional.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Compradores extranjeros en el país. Costos. Presta el servicio de manera sistemática y según políticas propias. Exporta >50% de la producción. Identifica y atiende mercados específicos. No comprende los términos de la negociación internacional. Distorsiona operación para corregir errores e imprevistos y cumplir términos contractuales. Establece filiales. independientemente de su distancia geográfica y cultural. Tiene contacto directo con compradores en el extranjero. Consistente. Programa recursos y producción de manera que evita cuellos de botella y retrasos. Pierde oportunidades. Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional. Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. Liderazgo internacional. Acude a realizarlo in situ. Mercados de mayor poder adquisitivo. Tecnología de bajo costo. El cliente selecciona lo que compra y lo que no. Establece reputación propia en los mercados. Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones. Surte a varios clientes. Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente. Únicamente responde a reclamaciones. Poca distancia geográfica. Vende a un corredor o comercializadora internacional. Maquinaria de segunda. Obtiene certificación de nivel internacional. Posicionamiento. Acepta márgenes bajos o nulos. Pedidos únicos. Propio. Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa foránea. Envía mercancía al extranjero a través de conocidos o familiares. Nicho. Banca de desarrollo o comercial. Procesos artesanales. Exportación fundamentalmente de muestras. Mercados de menor exigencia (Centroamérica. Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero. MERCADOS COMERCIALIZA-CIÓN / DISTRIBU-CIÓN SERVICIO AL CLIENTE FORMALIDAD ESTRATEGIA BASES DE NEGOCIACIÓN TECNOLOGÍA Autorizó: Director del Instituto No. que no se repiten. a cambio de ocupación de capacidad instalada y flujo de efectivo. Mayor distancia cultural.” Comercialización indirecta. Ninguno. No comercializa: “Le vienen a comprar. Anticipos de clientes y cartas de crédito. Ocasionalmente usura. por ejemplo). Presta el servicio a través de un representante foráneo. Mercados cercanos culturalmente (latinos en países desarrollados. por ejemplo). Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas. precios y calidades. Ninguna. Obtiene certificación como proveedor internacional. CALIDAD FINANCIAMIENTO Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa. Atiende solamente pedidos “no solicitados” de compradores extranjeros. Intensiva en mano de obra. Dominio de norma internacional. Exporta con regularidad menos del 50% de su producción. Maquinaria obtenida de proveedores locales. tiempo de entrega o calidad. Fallas frecuentes en cantidad. Consistente. En equipo identifica el Ciclo de negocio y diseña el diagrama de flujo que lo describe. las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrán verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operación. que se realizan en una empresa. iniciando desde la identificación de necesidades insatisfechas. 3. Análisis costo beneficio. Desglosar una operación ayuda a demostrar que la administración de operaciones se aplica a todas las partes de la organización y a centrar la atención en le mejoramiento del proceso planteado. 1. Un “ciclo de negocios” es el conjunto de operaciones. 1. Cada parte de la operación contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y así poder trabajar sobre el mismo. Al aplicar una reorganización de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado. Estas operaciones se repiten cíclicamente y cada organización reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo. el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto económico para la empresa. y así a cada usuario le será más fácil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo. el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa. pasando por un proceso de cotización.ETAPA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la información para observar la problemática y plantearla en forma tangible al empresario. Reorganizar un proceso (aplicar la reingeniería) es la filosofía de la reingeniería de procesos (RP) en los negocios. la empresa identifica una oportunidad de negocio. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos. e invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfacen esa necesidad. Mapa de la problemática. el ciclo termina con la recuperación . hace contacto con el posible cliente. diseño y elaboración del producto y finalizando con la entrega. Ciclo de negocio es el conjunto de operaciones mediante las cuales. Una vez entregado el producto o servicio. la facturación y el pago por el cliente. en él. Ciclo del negocio. 2.. Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociación. el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelación de los problemas. Símbolos para elaborar diagramas de flujo4 Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo.(cobranza) de los recursos invertidos. Es necesaria su comprensión para que todo diagrama de flujo sea más digerible tanto en su elaboración como en su comprensión y así poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. 54 . En síntesis. Líneas de flujo: También llamadas dirección del flujo o líneas de unión. ed. Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentación con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el señalar el camino que siguen éstas. las cuales se presentan en el cuadro 1. pág. Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un procedimiento. Estos recursos los invierte de nuevo la empresa en nuevos ciclos de negocios. Operación: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. el Ciclo de Negocios es el conjunto de operaciones mediante los cuales la empresa invierte sus recursos para la satisfacción de las necesidades de un cliente y los recupera (con una ganancia) para invertirlos en la atención de nuevos clientes. y recurrentemente como destino final de un forma o informe. Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento. en su capítulo 3” Todo diagrama de flujo cuenta con figuras básicas. a fin de evitar posibles discusiones por falta de información. que facilita y optimiza los tiempos par entender una operación. Conector dentro de una página: Indica la conexión entre una operación y otra dentro de una misma página. Cuadro 1. Conector de página: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o más hojas. Salvador Valdez Rivera. Salvador Valdez Rivera. Decisión o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos críticos y se debe tomar una decisión. se genere o salga del procedimiento. Para tener una información técnica de la elaboración y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro “Diagnostico empresarial. Trillas. Ya hemos visto que es un ciclo de negocios. Trillas. se genere o salga de procedimiento. ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo gráficamente es en un “diagrama de flujo”. Este es una representación técnica de las actividades y procedimientos en forma precisa. 4 Diagnostico empresarial. ed. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nota aclaratoria: Cuando cabe aclaración de opción o explicación de una operación. . Autorizó: Director del Instituto No. CICLO DE NEGOCIO SI Necesidad insatisfecha del consumidor Búsqueda de Opciones NO Con ven ce? SI Selección de Opciones Contacto con proveedor NO NO Detallado Con ven ce? Co nve nce ? Levantamiento de pedido Elaboración de producto NO SI SI Cierre de trato Product o en inventar io SI Pago Gus ta? Verificación del producto (consumidor) NO Devolución Entrega de producto . sin embargo. Generalmente. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la información y los datos que se obtuvieron... habrá algunos que salten a la vista sin ningún esfuerzo. y se divide en las áreas de la empresa. y por lo tanto. Para elaborar el Mapa de Problemática se trabaja con una lluvia de ideas. Por lo tanto. es tiempo de comenzar con la detección de problemas. en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. La metodología que se aplica para la detección y priorización de los problemas de la empresa. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la información referente a la empresa. como en el ejemplo siguiente: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva. al solucionar los principales problemas. .En equipo discuten el Mapa de la problemática. el 20% de los problemas -que son los principales-. es necesario aplicar una metodología para encontrar aquellos que más efectos tienen sobre la operación y situación de la empresa. 2. Tales anotaciones se encierran en círculos y se ubican en el área de la empresa a la que pertenecen. provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposición donde se pueda escribir. se llama Mapa de Problemática. los demás se resuelven fácilmente. es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas. Naturalmente. . ADEMÁS. otras relaciones se hacen con base a Autorizó: Director del Instituto No. de alguna anotación que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. que dictan la lógica de las causas y efectos. EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIÓN DEL EMPRESARIO. SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE ÉL HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). se procede a la determinación de relaciones causaefecto entre los problemas. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE. IMPORTA.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. RELACIÓN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotación. DESDE SU PUNTO DE VISTA. El ejemplo siguiente es más ilustrativo: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas Disminución notable de las utilidades No hay reinversión ni autofinanciamiento Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administración. Por lo tanto. Mediante éste ejercicio. También es posible identificar los problemas que requieren de una atención inmediata por el daño que están provocando. CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cuál anotación es origen y cuál es efecto. es posible observar cuál es el problema que más efectos genera. Sin embargo. O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE. LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER. PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. así como las áreas de la empresa en las que tiene influencia. ESOS PROBLEMAS. Las flechas inician en la anotación que es origen y terminan con la punta tocando la anotación que es efecto. cuando ya están las anotaciones relacionadas. levante la motivación y genere un repunte en la ventas. Por lo tanto. La disminución de las utilidades. INTERPRETACIÓN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior. o según sea el caso. Como es posible observar. como encuestas a los empleados. Estos son los dos principales problemas. Pero como se menciono anteriormente. a su vez se da porque no hay políticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir. la cadena crítica es la esencia del Mapa de Problemática ya relacionado. la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. éste no es el problema que debe atenderse primero. ya que generan la mayoría de los efectos. de tal manera que se encuentre la cadena crítica. Sin embargo. Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta producción. debida a las ventas bajas. con apoyo de asesores. en el compromiso de seguirlas. de ganancias. que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrática y sin visión. desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las políticas y objetivos. La interpretación del Mapa de Problemática. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. que reduzca la rotación de personal. pues aunque sí es importante observar el número de efectos de un problema. De esta manera. El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva. y sobre todo. es un problema generado en principio también por la autocracia ciega del dueño. y “Gerencia autocrática sin visión” (2). lo más importantes es analizar la cadena crítica. pero es efecto del hecho de que no exista reinversión ni autofinanciamiento en la empresa. hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: “Maquinaria obsoleta y descuidada” (3). . La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas. los controles de inventario que eviten la pérdida de material. se debería comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo. datos de formatos de control. etc. un autofinanciamiento resultaría lo más adecuado.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa información compilada en el trabajo de campo. Autorizó: Director del Instituto No. debe ir mucho más allá de un simple conteo de flechas. ya que generar toda la filosofía de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando pérdidas de ventas y por lo tanto. La información que se obtiene es lo más valioso de la asesoría porque a partir de ésta se realiza el plan de acción detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas. es más valioso observar las causas que originan a otra causa. ya que la financiación de maquinaria exigirá una responsabilidad mayor. porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema así como el que requiere de una atención inmediata. lo cual. Por supuesto. el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como desarrollar. no nos dice tampoco qué tan grave es el problema. etc. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas. La presentación de propuestas de solución debe incluir un Análisis del Costo – Beneficio. Las acciones a realizar son: Autorizó: Director del Instituto No. por ejemplo. Deben mostrar que con una pequeña inversión. por ejemplo. cuando eso ocurre. pero no al cliente. se obtendrán una utilidad mayor. 3. es muy importante CUANTIFICARLOS. cuánto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido. Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organización. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotación de personal. Toma en cuenta que la correcta identificación de los problemas ayudará a plantear soluciones factibles y óptimas. si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes. Este análisis es el cálculo del costo de todas las actividades que deben realizarse. Con esta información. cuántos días tarda en entregar el pedido a satisfacción del cliente.En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. es indispensable saber: . Poner mucho empeño en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. y cuánto es la pérdida que genera por periodo. de qué monto promedio son los pedidos. no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener. cuánto dinero se pierde cada vez que eso ocurre. por ejemplo? .¿Cuántas veces se presenta el problema en una semana (o mes). es necesario saber cuántas veces ocurre eso en un mes.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administración de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. o de la reducción de las pérdidas que puede lograrse a través de ella. o en atender otros pedidos. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluación de problemas en términos cuantitativos. el número de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual). frente a un problema de paros en la línea de producción. es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas.¿Cuánto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo. en acción conjunta con el asesor. Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa.. . en comparación con el cálculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta. El empresario o tomador de decisiones. Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se planteará una solución de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Las propuestas son alternativas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de los objetivos. estructurarán estos objetivos. O sostener que hay un retraso en la recuperación de las cuentas por cobrar. El siguiente formato. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos COSTO De las acciones específicas. El proceso del análisis costo-beneficio es el siguiente: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organización EVALUACIÓN DE PROBLEMAS Obstáculos que impiden la realización de los objetivos. el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. Estimar los beneficios económicos que se obtendrán por medio de ellas. Se recomienda en el diseño del formato incluir columnas que permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos. es una muestra de los elementos que debe en lo mínimo tomarse en cuenta: Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Estimar el costo de esas acciones. expresado en dinero $ BENEFICIO(S) En términos económicos $. Las propuestas deben tener las siguientes características: Como máximo se deben hacer tres propuestas. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo más pronto posible). Se obtendrán a partir de las actividades específicas. Deben ser concretas (no rangos). ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIÓN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo. . Al final se solicita la validación del plan mediante la firma del dueño. el líder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades. Autorizó: Director del Instituto No. En la presentación.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nombre de la empresa Nombre del consultor Fecha elaboración Tarea Al Centro Mes 1 Responsabl e Nivel de avance % % % % % Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Nombre y firma del Empresario El equipo consultor. Geografía e Informática (INEGI). por mencionar algunos.) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo. es importante tener también una idea clara y precisa de las fuerzas de carácter social y económico a las que está sujeta. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS: Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como están ordenadas las actividades económicas. a nivel agregado. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. el propio desempeño de las unidades productivas genera.ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultoría se recomienda hacer uso de la información sectorial. Los estudios sectoriales se plantean. Al mismo tiempo. Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). es importante que conozcan la forma como un giro o actividad económica. Comisión Nacional del Agua (CNA). Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT). Para entender la relación que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricación de hielo es necesario consultar la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Organización Mundial de la Salud) (OMS). Cámaras o Asociaciones. Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). (como variables demográficas. económicas. Ayuntamientos locales. tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemáticas que cada una de ellas debe atender. tecnológicas. mantiene una relación sistémica con giros complementarios dando origen a la formación de una red económica. En México contamos con la Clasificación . El comportamiento económico de las empresas está sujeto a factores que influyen sobre todas ellas. para comprender y diagnosticar correctamente el desempeño de una empresa específica. En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo. Se realizan con información estadística disponible en organismos públicos y privados (información secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadística. Para la elaboración e interpretación de un estudio sectorial. hasta el regional. desde el nivel internacional. Esto significa que. etc. el primero y el segundo dígito 31 indican el sub sector. La Clasificación Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregación: el sector. el subsector. permite hacer estudios enfocados a la actividad económica que la empresa realiza. asesores. equipo sectoriales y estudiantes. Se recomienda hacer uso de esta información para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. Mediante esta clasificación. Autorizó: Director del Instituto No. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas. tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientación o información a la medida de la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. en el mismo orden los cuatro primeros dígitos 3130 forman la rama y los seis dígitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. Incluye aguas purificadas. Consultamos la clase 313050. El primer dígito 3 describe el sector manufacturero. un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. La Coordinación de Consultoría y Servicio está trabajando con un equipo de personas dedicadas a la búsqueda de Instituciones de carácter internacional. Nivel de Agregación Sector Sub sector Rama Clase Dígitos 3 31 3130 313050 Descripción Manufactura Alimentos. la rama y la clase de actividad. nacional y local para suministrar información del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. (CMAP).UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Para el mejor uso de estas carpetas. es importante trabajar en equipo: Consultores. El conocimiento de la CMAP. Se sugiere al equipo consultor. bebidas y tabaco Industria de las bebidas Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se está recopilando información publicada por las instituciones de cada sector. Para llegar a la información estadística de las empresas de bebidas no alcohólicas que incluye la elaboración de agua minerales y purificadas. . . que no cansen a los participantes. Autorizó: Director del Instituto No. es necesario que el equipo consultor diseñe un programa de capacitación a la medida de las necesidades de la empresa. Es a través de ella. siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. no extender más de una semana la capacitación. el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. Quien esté al frente de la sesión. siempre procurando evitar conflictos. También será un interlocutor de los que no opinan. acetatos. El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitación. durante la etapa del diagnóstico. Debe quedar claro que no es una condición para llevar acabo el curso. Cabe señalar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y académico de los participantes para diseñar los materiales. incluido el dueño. Al concluir el programa de capacitación. pintarrón si se dispone. pequeños manuales. Posteriormente. cartulinas. La capacitación es una herramienta que facilita el proceso de consultoría. Otra sugerencia es. (búsquense horarios que no interfieran en la operación de la empresa. Es importante que el equipo consultor. sólo es una sugerencia. Es labor del equipo de consultoría negociar su aprobación y los horarios en que se ejecuten. si se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario. etc. deberá ser un motivador para ganar interés en las reuniones. Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Se sugiere sesiones máximo de una hora. Aunque este no es el fín. será u mediador en las discusiones. lo que fortalece la unidad y la colaboración entre los participantes. Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didácticos tales como: diapositivas. como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementación.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE CAPACITACIÓN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultoría. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solución de los problemas. se debe diseñar un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participación de todos los miembros de la empresa. Se recomienda utilizar un lenguaje común y cuando se utilicen términos técnicos. detecte las necesidades de capacitación. El programa debe se ser de sesiones cortas. diseño de trípticos informativos. Para diseñar el programa y los materiales. el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participación para quienes asistieron al curso. el equipo consultor debe integrar dinámicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa El reconocimiento llevará de ser posible las firmas siguientes: Empresario. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. es facilitar el proceso de consultoría para propiciar una mayor participación de los actores de la empresa. Se sugieren los siguientes cursos: Trabajo en equipo. y lograr mejores resultados. Tenga presente que el objetivo de la capacitación en la empresa que interviene. . Administración básica Contabilidad básica Mercadotecnia Finanzas Liderazgo Motivación Comunicación Servicio al cliente ISO 9000-2000 Cinco “S” Buenas practicas de manufactura Planeación estratégica Seguridad industrial Desarrollo humano Costos Habilidades directivas Desarrollo organizacional Investigación de mercados La selección de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor. y deben ser parte de ellas. Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultoría y el Consultor Líder. cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa. como integrarse y trabajar en equipo. La Coordinación de Consultaría y proyectos contará con un registro para saber a quien se entregó copia del documento. MODIFICACIONES: Derechos reservados IDITpyme . Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. Para su uso cerciórese de utilizar la revisión vigente. debe plantearse a la coordinación de Consultoría y Proyectos o a la Dirección del Instituto. La Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorización de la coordinación de Consultoría y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnóstico Empresarial. Las modificaciones deberán discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. La presente metodología se considera la revisión “0” (cero) Cualquier modificación debe distinguirse por el número de revisión.Cualquier sugerencia que tienda a la modificación de esta metodología.