Método de Johnson 3 Máquinas Trabajos en 3 Máquinas Todos los trabajos tienen la misma secuencia de proceso. Puede resolverse con el algoritmo de Johnson si: min {pi1} > máx { pi2 }, o min { pi3 } >máx { pi2 }. La máquina 2 es dominada completamente por la máquina 1 o 3. Se aplica el procedimiento formando 2 máquinas dummy, 1´y 2´, con tiempos de proceso: pi1´ = pi1 + pi2 y pi2´ = pi2 + pi3. El procedimiento proporciona una secuencia factible y "buena" aún cuando no se cumplan las condiciones Secuenciar los siguientes trabajos. Secuencia óptima es {2,1,4,3}. PROGRAMACION DE N PEDIDOS EN TRE MAQUINAS REGLA DE JOHNSON AMPLIADA. Condiciones para obtener la solución óptima: 1. El tiempo de proceso más corto en la máquina 1 es >= tiempo más largo en la máquina 2 2. El tiempo de proceso más corto en la máquina 3 es >= tiempo más largo en la máquina 2 3. Si no se cumplen estas condiciones la solución es cercana a la óptima. daños. M4 y M5. Procedimientos. donde el tiempo en M4. El tiempo de proceso más corto en la máquina 3 es >= tiempo más largo en la máquina 2 Si no se cumplen estas condiciones la solución es cercana a la óptima. o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? . defectos. etc. desperdicios. Introducción La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos. errores. precisamente. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas. retrasos. Teoría de Restricciones Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. El tiempo de proceso más corto en la máquina 1 es >= tiempo más largo en la máquina 2 2. con los obstáculos visibles. El algoritmo se basa en la creación de 2 máquinas ficticias. Eso es Teoría de Restricciones. También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca. y el tiempo en M5 será igual a la suma de M2 y M3. por ejemplo. Para que la regla sea válida es necesario que los tiempos menores de la primera y la última máquina de su ruta no sean inferiores al máxima tiempo de la máquina intermedia. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes. el tiempo de ejecución para el pedido i será igual a la suma de M1 y M2. Condiciones para obtener la solución óptima: 1. La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos. es decir. muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados. Y se aplica el mismo procedimiento que antes. Políticas.Programación de n pedidos en tres máquinas Regla de Johnson Ampliada. Eso es lo habitual. Estos obstáculos suelen ser visibles y. Regla de Johnson para N pedidos y 3 máquinas. para tratar con la variabilidad y la incertidumbre. es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa. concentrando la atención en unos pocos puntos. . LA EMPRESA COMO SISTEMA TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. es aquello que nos impide hoy. si se persevera. Precisamente.y las políticas y procedimientos originados en ellos . sistemáticamente... la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples.. solo si se las identifica correctamente. a este interrogante..Por lo pronto. la destruye. simples. de sentido común. ¿Cómo conducir. de sentido común. para cualquier organización humana. aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. de toda la empresa. en una empresa. lograr más beneficios. Haciendo foco en las restricciones. entonces. cuando las ignoramos. Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino. de un área. Por el contrario. las restricciones son una bendición para los gerentes. dentro de la variabilidad y la incertidumbre. Para la TOC.en general la empeora y. son los paradigmas no cuestionados . no da como resultado una mejora global de la misma.los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. una restricción. la gestión: de un departamento. Lejos de ser un dolor de cabeza.. perdemos control y el sistema se desestabiliza. Estos tres indicadores son: Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.. de cualquier organización? La Teoría de Restricciones da respuestas claras. que es el único que determina la resistencia total de la cadena. pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones. trata de aumentarle su resistencia. Cuando la restricción. que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación. la Teoría de Restricciones. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento.Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros. De los tres indicadores. explotándola primero y elevándola después. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes . Podemos distinguir dos tipos de restricciones: 1. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Hacer las cosas en un orden distinto a éste. consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia). Restricciones de Política Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella. . al ser elevada se cambia de lugar. TOC otorga la mayor importancia al Throughput. fincada en el mundo del Throughput. a diferencia de la gestión clásica basada en los costos. Tanto la Teoría de Resticciones como la Contabilidad de Costos.un paso no se puede hacer antes que su anterior y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Restricciones Físicas 2. Operaciones y Mercado. ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada. Las Restricciones Físicas Una empresa es una cadena de eventos. resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero. ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio. concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil. pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Identificar la restricción 2. mínimo inventario en proceso: sólo inventario de protección en los puntos correctos. Elevar la restricción 5. Que estas soluciones locales entran en conflicto. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos. mediano y largo plazo. con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles. real o aparente. volver al primer paso. Decidir como explotarla 3. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas. Subordinar todo lo demás a esa decisión 4. son expertas conocedoras de sus problemas locales.Se focaliza en la protección del flujo. Parten de los siguientes supuestos. . Esto implica. pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política. la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. sólo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia. que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto. Si en algun paso anterior se ha roto la restricción. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico. necesariamente. en cada área y nivel. Las Restricciones de Política Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma. la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1. reiteradamente confirmados: Que la mayoría de las personas de una Organización. son de naturaleza sistémica. permiten encontrar: Los problemas medulares Las soluciones globales El plan de acción común . Las herramientas de TOC. al mantenimiento indefinido del estado de cosas. con muy pocos avances. con la ayuda de nuestros instructores. utilizadas por el personal de la Organización. Que ese conflicto lleva a la parálisis. sin que existan culpables reales.