Metalmecánica

PROYECTO “FORTALECIMIENTO DE AGLOMERACIONES EMPRESARIALES DE SANTANDER”ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DESDE LA VISIÓN DE CLUSTER PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN EL ÁREA METROPOLITANA DE BUCARAMANGA Augusto Martínez Carreño Director Ejecutivo Santander Competitivo Norma Liliana Pérez Peña Gerente del proyecto Carlos Humberto Contreras Ferrer Consultor Miguel Ángel Amaya León Profesional de Apoyo Bucaramanga, agosto de 2011 INTRODUCCIÓN 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD 1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS DE CLÚSTERS 1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLÚSTER 1.4. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLÚSTER 2. ANÁLISIS SOBRE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECANICO 2.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL 3. DELIMITACIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 1 4 4 7 8 10 13 16 3.1. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL METALMECÁNICA 16 3.2. ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA ECONÓMICA DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 18 3.3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIÓN 28 3.3.1. EDAD DE LAS EMPRESAS 28 3.3.2. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS 29 3.3.3. NÚMERO DE EMPLEADOS 30 3.3.4. ACTIVOS POR EMPRESAS 31 3.3.5. VENTAS DE LAS EMPRESAS 31 3.4. ANÁLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES EN LA VISIÓN DE CLÚSTER 32 3.5. DIAGNÓSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIÓN DE CLÚSTER 34 3.5.1. PROVEEDORES 36 3.5.2. EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS 37 3.5.3. COMPRADORES 38 3.5.4. ACTORES DE APOYO 39 3.5.5. ESCENARIOS DE CONVERGENCIA 43 3.5.6. INTEGRACIÓN CON OTROS ACTORES CLAVES 45 4. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO 4.1. ANÁLISIS INTERNO - LA CADENA DE VALOR 4.1.1. ANÁLISIS DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS 4.1.2. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 4.1.3. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 4.1.4. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS OBTENIDOS DE LA CADENA DE VALOR 4.1.5. ANÁLISIS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR 46 48 51 53 55 58 60 4.1.6. ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS DE CLIENTES DE LA CADENA DE VALOR 61 4.1.7. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE INGRESOS DE LA CADENA DE VALOR 63 4.1.8. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA CADENA DE VALOR 65 4.1.9. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES TRANSVERSALES DE LA CADENA DE VALOR 66 4.2. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR 68 4.2.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE CADA COMPONENTE DE LA CADENA DE VALOR 68 4.3. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS INTERNO 71 4.4. ANÁLISIS EXTERNO - DIAMANTE DE PORTER 72 4.4.2. CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD DE LAS FIRMAS 78 4.4.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA 86 4.4.4. INDUSTRIAS DE SOPORTE E INSTITUCIONES DE APOYO 88 4.5. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE 90 4.5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE CADA COMPONENTE DEL DIAMANTE 90 4.6. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – 5 FUERZAS DE PORTER 96 4.6.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 97 4.6.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 98 4.6.3. ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 99 4.6.4. PRESIÓN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y/O COMPLEMENTARIOS 100 4.6.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD 101 4.6.6. TENDENCIAS DEL SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL MUNDIAL 103 4.6.7. MEGATENDENCIAS TECNOLÓGICAS 105 4.6.8. MEGATENDENCIAS ECONÓMICAS 106 4.6.9. MEGATENDENCIAS AMBIENTALES 106 4.7. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECÁNICO 107 4.7.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE LAS 5 FUERZAS, TENDENCIAS DEL SECTOR Y MEGATENDENCIAS 107 4.8. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS EXTERNO 111 5. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO 112 5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB 112 6. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL 114 6.1. ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIÓN SOBRE LA POSICIÓN COMPETITIVA 114 6.2. PLAN DE ACCIÓN 116 6.2.1. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA SUPERAR LAS RESTRICCIONES EN LA CADENA DE VALOR 117 6.2.2. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO 124 2. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA 142 ANEXOS ANEXO 1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DEL 10M ANEXO 2 – ANATOMÍA ECONÓMICA DEL 10M ANEXO 3 – CLASIFICACIÓN CIIU DEL 10M ANEXO 4 .2.1. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO 141 8.2. FORMULACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIÓN 139 8.6.3. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA 137 8. PERCEPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLÚSTER 133 7.4. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIÓN COMPARTIDA DE CLÚSTER 135 8. ESTRUCTURACIÓN DE UN CLÚSTER QUE PERMITA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 133 7. ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLÍTICA 137 8.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M ANEXO 5 – DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE ENLACE ANEXO 6 – ORGANIZACIÓN DEL CLÚSTER BAJO EL MODELO DEL 10M 143 143 143 145 147 150 153 . ELEMENTOS TRANSVERSALES A TENER EN CUENTA EN EL PLAN DE DE ACCIÓN 132 7.2.1.2.2.1.2. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA PARA EL PLAN DE ACCIÓN SOBRE LA CADENA DE VALOR 140 8.3.2. PLAN DE DE ACCIÓN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECÁNICO 128 6. ..................LISTADO DE TABLAS Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla 1.. 134 13................ Priorización de resultados ...... 76 6........................ Plan de acción cadena de valor ....... 127 11....... Recomendaciones de política para las acciones cadena de valor ......... 77 7.... 71 4........ Resultados del diamante de PORTER .................................... Oferta educativa – Universidades del AMB ........ 141 16.......................... 123 10................ Análisis de los resultados en la cadena de valor ............. 140 15. Análisis de influencia de las características empresariales del clúster ..... 75 5. Resultados análisis de las 5 fuerzas........................... Análisis por CIIU del sector metalmecánico ...................... 131 12............. Plan de acción mejoramiento de la rentabilidad del sector ..... 142 ............................ 33 3....................................................... Oferta educativa SENA – Centro Industrial del Mantenimiento Integral .... Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector ................................ Oferta educativa UTS Unidades Tecnológicas de Santander ........................... Recomendaciones acciones para el entorno ........ 26 2.. Plan de acción mejoramiento condiciones de entorno .................... 93 8........... 110 9................... tendencias y megatendencias .. 135 14............ Resultados a alcanzar dentro del clúster ..................... ..... Análisis de ventas por empresas ................................................. Análisis número de empleados por empresas ........... Análisis de los activos por empresas ...................... Análisis comparativo de las edades de las empresas ............ 31 Gráfica 6........................... Medición de los componentes de las 5 fuerzas........................ 91 Gráfica 8..................................................... 29 Gráfica 3. 143 ......................... Medición de los componentes del diamante de las empresas del sector ........ 95 Gráfica 9...................... Posición competitiva de las empresas del sector metalmecánico .............................................................................................................................. 29 Gráfica 4.............. Temas estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización de Bucaramanga y la región ............ Localización empresas metalmecánicas 10M ........... 30 Gráfica 5..................... 18 Gráfica 2....LISTADO DE GRÁFICAS Gráfica 1.......................... 108 Gráfica 10............................ tendencias del sector y megatendencias ............... 32 Gráfica 7..... 112 Grafica 1.......................................................................................... Análisis del tamaño de las empresas ............. Localización empresas metalmecánicas en el amb ......... LISTADO DE FIGURAS Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clúster .............................. 8 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional ............... 10 3. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster ............................................. 20 4. Anatomía de las empresas del sector metalmecánico en el amb ............................ 22 5. Mapa diagnóstico de actores del clúster metalmecánico del AMB ........................... 35 6. Marco metodológico para el diagnóstico de la competitividad del clúster ................. 47 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB ........ 50 8. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER ..... 73 9. Diamante de las empresas del sector metalmecánico del AMB ............................... 94 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter ....................................................... 96 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecánico ............................ 110 12. Integración la aglomeración, plan, visión de clúster ....................................... 136 13. Esquema general sistémico recomendaciones de política ................................. 138 LISTADO DE MAPAS Mapa 1. Mapa geográfico de las empresas en santander ........................................................ 17 Mapa 2. Región nororiental de Colombia ................................................................................... 82 INTRODUCCIÓN Desarrollar un estudio de competitividad que permita entender la realidad de los actores y encontrar respuestas capaces de explicar las cuestiones cambiantes del entorno, implica pensar en conjunto y reconocer su importancia en el funcionamiento de la estructura económica y social del departamento de Santander. De esta manera, al iniciar con el estudio de competitividad desde la visión de clúster para la aglomeración de empresas metalmecánicas en el AMB (Área Metropolitana de Bucaramanga) ha sido clave el desarrollo de una visión compartida de clúster, alrededor de la competitividad del sector metalmecánico, el cual por su importancia como eje transversal con otros sectores productivos y su mismo valor como sector clave para el desarrollo económico y social del departamento de Santander requiere del acompañamiento y fortalecimiento a través del examen de su competitividad, a la luz del modelo propuesto para el desarrollo del sector productivo basado en la identificación y fortalecimiento de clústers. Es por esto que desde la Comisión Regional Competitividad de Santander – Santander competitivo se ha apoyado a las empresas del sector a través del proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales cofinanciado por la Alcaldía de Bucaramanga, bajo el cual se realiza el presente estudio. En este sentido, cabe señalar que este proceso se suma a la iniciativa que años atrás se viene gestando desde los empresarios con la intencionalidad de promover acciones de clúster. Por lo tanto, este estudio tiene como objetivo principal identificar, examinar y planear la competitividad de las empresas del sector metalmecánico a la luz de la consolidación del clúster. Para lograr el objetivo propuesto a continuación se describe la estructura del documento que da cumplimiento al objetivo principal. En primer lugar, es de señalar que este análisis que se pretende desarrollar exige referentes conceptuales y metodológicos, que permitan articular de manera sistémica los componentes con los que se explica el análisis de la competitividad. Para lograr el nivel de profundidad requerido se retoman los aportes del profesor MICHAEL PORTER, el cual brinda un instrumental conceptual y analítico para el logro del objetivo que se busca con el presente estudio. Ente sentido, en el primer capítulo se hace una contextualización de los principales conceptos a utilizar a lo largo del estudio. Esto con la intencionalidad de poner en común el 1 las cuales brindan elementos explicativos para entender el nivel de desarrollo del sector. el cual se encuentra conformado por el análisis del entorno de negocios a la luz del diamante de PORTER. Posteriormente se analizan las 5 fuerzas de PORTER para determinar la rentabilidad y el grado de competencia del sector. La importancia de desarrollar un análisis histórico de largo plazo radica en la posibilidad de ver tendencias que indican continuidades y rupturas. En este sentido. Una vez se determina la delimitación se procede a realizar un análisis de su competitividad. En el capítulo 2 se hace un referenciamiento del proceso de evolución que ha tenido el sector metalmecánico a nivel nacional y regional. En segundo lugar se realiza un análisis externo. así como la claridad y profundidad en cada uno de los hallazgos que se identifiquen.lenguaje a utilizar durante todo el proceso. Por lo tanto. Como parte de la delimitación se identifican y se analizan los actores y las relaciones existentes entre ellos. A partir del análisis de la competitividad realizado en el capítulo anterior. Esta posición competitiva se obtiene a partir de los resultados obtenidos por el software Enlace en los análisis interno y externo. se realiza en primer lugar un análisis interno a partir del estudio de la cadena de valor de las empresas. en el capítulo 4 se presenta un análisis cualitativito y cuantitativo en detalle de la competitividad de las empresas desde la perspectiva de clúster. en el capítulo 5 se presenta el análisis de la posición competitiva de las empresas del sector. dado que determina el punto de llegada del examen de la 2 . dado que permite determinar el grado de relacionamiento e integración que tiene la aglomeración empresarial. El capítulo 3 presenta la delimitación del clúster integrada por varios factores de análisis como la delimitación geográfica y el estudio de la estructura empresarial de la aglomeración. así como los principales hechos que han posibilitado o limitado su avance. Este análisis se realiza bajo el marco conceptual de PORTER y con base en el software Enlace para el estudio de clústers. lo cual permite el entendimiento entre los actores de la iniciativa. el establecimiento de la posición competitiva es considerado el núcleo del estudio. De manera complementaria se incorpora en el análisis externo las megatendencias de la globalización y las tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial. los cuales mediante la asignación de una calificación a cada elemento de reflexión permite obtener un resultado cuantitativo para determinar la posición competitiva del clúster. con el propósito de tener un contexto del entorno que influye en la competitividad del clúster. el plan de acción está orientado a mejorar la competitividad de las empresas. análisis de la competitividad y definición de acciones. en el capítulo 6 se propone el plan de acción para superar las restricciones identificadas. Este plan es encaminado a la estructuración de un clúster a partir de la aglomeración de empresas identificadas. En este sentido. las cuales desde una visión sistémica buscan establecer la linealidad entre los objetivos y las necesidades que tiene el clúster para la consolidación de su competitividad. teniendo en cuenta la posición competitiva de proyección identificada en el capítulo 5. retomando todos los hallazgos desde el proceso de delimitación. En complemento a lo anterior. En complemento y a manera de anexo se presenta el resultado del proceso de organización y planeación estratégica hecha con el grupo 10M desde la visión de clúster con el objetivo de tener una propuesta organizativa que permita jalonar la iniciativa de clúster y la ejecución del plan de acción. 3 . El capítulo 7 de manera específica se concentra en consultar las percepciones con los empresarios sobre la estructuración de un clúster para la organización y ejecución del plan de acción. en el capítulo 8 se hace una serie de recomendaciones de política.competitividad e indica el punto de partida para el diseño de la estrategia competitiva y la planeación del accionar para el logro de la visión compartida de clúster que tienen los empresarios. Finalmente. teniendo como meta común mejorar la competitividad. En complemento a lo anterior. a continuación se presenta el marco global que permite comprender el análisis que se desarrolla a lo largo del documento. 1. así como la metodología que orienta el análisis. Esto permite que se hable un lenguaje común. es un economista estadounidense. a la luz de la visión compartida de largo plazo. especialista en gestión y administración de empresas. en donde radican los elementos básicos para el éxito. un país. permitiendo entender los análisis que se desarrollan a lo largo del proceso y la importancia de participar activamente de la iniciativa. poner en contexto a los diferentes actores de la iniciativa bajo la claridad de los conceptos y objetivos compartidos que los integran. CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANÁLISIS DE CLÚSTERS Para iniciar con el estudio de competitividad es importante en primera instancia antes de desarrollar cualquier acción. y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. En este sentido. cabe señalar que al inicio de cada capítulo del estudio se brinda una conceptualización en detalle sobre los planteamientos teóricos. una empresa. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD El estudio de competitividad para las empresas del sector metalmecánico del AMB se realiza con base en el planteamiento conceptual y metodológico del profesor MICHAEL PORTER1. Por lo tanto. Los elementos conceptuales y metodológicos se complementan con el accionar conjunto entre los diferentes actores y su rol determinante en la construcción del presente estudio. profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. el presente numeral tiene como propósito plantear los elementos claves a tener en cuenta para el estudio de la competitividad. 1 MICHAEL PORTER.2.1. los cuales son la estructura para el desarrollo de cada análisis. 4 . el cual ofrece las herramientas necesarias para estudiar y examinar la competitividad de un sector. una región. entre otros factores. Como complemento a la anterior definición. Pág.” Esta productividad. CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD (CEC). Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. humanos y de capital). En segundo lugar. entidades del sector público y otras instituciones relacionadas. 5 . son afectados y deben moldearse en la medida en que se ven afectadas por fuerzas externas. Cabe destacar aquí que.Clústers. unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí”. 4 Ibíd. se incluye la siguiente: “Las iniciativas de clúster son actividades colaborativas realizadas por un grupo de empresas. Fuentes de la competitividad. 2006. sin embargo. hacen referencia en primer lugar a las condiciones del entorno para posibilitar la calidad del ambiente de negocios de la región como condición para la competitividad. Uniandes. Y es que en este nivel (el de la firma). se considera determinante analizar las fuerzas que mueven la competencia. diferenciación o enfoque. con el objetivo de mejorar la competitividad de un grupo de actividades económicas interconectadas en una región geográfica específica2”. La competitividad de una firma. El sistema de valor y la estrategia son internos a cada compañía. PORTER define un clúster como “un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas. la competitividad está atada. el concepto de competitividad incluye más variables y componentes. una industria. Cadena de valor. la idea es crear una posición única y defendible en un sector industrial3. 1. clústers estrategia y competitividad. 2 3 TECNOLÓGICO DE MONTERREY. el cual se analiza a la luz del diamante. Se establece qué actividades generan valor y las cuáles son de soporte y se busca la mayor coordinación de estas actividades en conjunto. Ya sea una estrategia de liderazgo en costos. en cada uno de estos planos. una ciudad o un país “está determinada por la productividad con que ésta utiliza sus recursos (naturales. a su vez. pertenecientes a un sector concreto. con el fin de lograr ventajas competitivas para la empresa. depende tanto del valor de los productos y servicios como de la eficiencia con la cual estos son producidos. Como herramienta de análisis. 1. para determinar la naturaleza y el nivel de competencia en el sector4. Estas fuerzas. foro internacional clústers 2008. la utilización del estudio de la cadena de valor permite una aproximación a la creación de valor en el sistema productivo de las compañías. estudiadas por PORTER. a la estrategia corporativa. Pág. empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y rivalidad de las empresas. Sin embargo. Las características del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una región tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Posición competitiva. La posición competitiva se considera el grado o nivel de posicionamiento de las capacidades del clúster frente a las condiciones de competencia en el sector y las condiciones del entorno o calidad del ambiente de negocios. según su autor. la naturaleza y el grado de competencia en una industria se basa en cinco fuerzas: la amenaza que representan nuevos entrantes. revelan en parte la posición de las empresas dentro de la industria y a la industria dentro de un contexto regional. 6 . 5 6 Ibíd. es la interacción entre las mismas lo que determina las diversas posiciones que asumen las empresas y en consecuencia. la posición competitiva se define como el punto de llegada del análisis de la competitividad y el punto de partida para diseñar la estrategia y el plan de acción. el poder de negociación de compradores y la rivalidad entre los competidores existentes. Modelar la estrategia de las empresas de acuerdo con el papel de estas fuerzas es en sí la fuente de la ventaja competitiva de la empresa o la industria. son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. gozar de condiciones favorables en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una industria5. representa. Analizar las fuerzas competitivas expuestas por PORTER permite estudiar el comportamiento de la industria en general. condiciones de la demanda. el poder de negociación de proveedores. sin embargo. 2. Es necesario precisar que estos componentes no son en sí medidas de competitividad. una posición menos vulnerable al ataque de las demás compañías.El diamante de PORTER. Las ventajas a lo largo del diamante. orientado a alcanzar el éxito y la sostenibilidad del clúster. Las 5 fuerzas de PORTER. Pág. la amenaza de productos o servicios sustitutos. Dos variables auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales. las diferencias en el desempeño de las compañías en términos de indicadores tales como participación de mercado y rentabilidad6. Todos estos atributos conforman un sistema. al cual PORTER denominó "Diamante". El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: condiciones de los factores. De acuerdo con PORTER. Por lo tanto. Los clústers estimulan y permiten las innovaciones  Aumenta la capacidad de percibir oportunidades de innovación. instituciones y servicios públicos. se argumenta que las iniciativas de un clúster contribuyen al crecimiento económico. necesaria para la atracción de inversiones.  Permite la rápida difusión de mejores prácticas. Bajo este contexto. clústers estrategia y competitividad. 7 . dado que se cuenta con recursos locales.  Facilita la coordinación y cooperación entre empresas. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLÚSTER Con base en los planteamientos conceptuales del Tecnológico de Monterrey 7. foro internacional clústers 2008.  Desarrolla la base para generar la proveeduría de soporte. dado que facilitan un entorno de innovación. calidad y diferenciación en bienes y servicios. información. ya que son considerados los principios que integran a los empresarios para el desarrollo de esta iniciativa de competitividad.  Presencia de múltiples proveedores e instituciones para asistir la creación del conocimiento. cooperación. 7 TECNOLÓGICO DE MONTERREY.3.  Facilita la experimentación. el Tecnológico de Monterrey plantea las siguientes iniciativas claves de un clúster: Los clústers incrementan la productividad y la eficiencia  Permite el acceso eficiente a insumos especializados: servicios. los rivales locales. Los clústers facilitan la comercialización  Hace más visible las oportunidades para nuevas empresas y nuevas líneas de negocios.  Crea un ambiente de negocios en marcha. y crea fuertes incentivos para mejorar vs. encadenamientos y emprendimientos que permiten un crecimiento productivo a través de un incremento en eficiencia.1. Estos fundamentos son considerados y tenidos en cuenta como la base bajo la cual se estructura el clúster metalmecánico del AMB. empleados. hace visible la comparación de empresas. 1. se desarrolla la propuesta de la iniciativa de competitividad para las empresas del sector metalmecánico del AMB.4. se toma como punto de partida. a partir del esquema propuesto por el CEC Para abordar el esquema propuesto en relación a los 2 primeros pasos de la iniciativa específica para las empresas metalmecánicas del AMB. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clúster Fuente: elaboración propia. La comercialización de nuevos productos y el comienzo de nuevas empresas es más fácil por las habilidades disponibles y por los proveedores. la ANDI y la Comisión Regional de Competitividad de Santander. la cual se ilustra en la siguiente figura: Figura 1. la cual se realiza desde la participación activa de los empresarios. el análisis histórico y la delimitación de la aglomeración. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLÚSTER En complemento a los fundamentos de las iniciativas de un clúster y con base en la secuencia propuesta por el CEC (Centro de Estrategia y Competitividad UNIANDES) para el desarrollo exitoso de un clúster. la Cámara de Comercio de Bucaramanga. 8 . Por lo tanto. lo cual posibilitará mejorar la posición competitiva de las empresas. Como cuarto paso. Posteriormente. mediante el testimonio de un caso exitoso en Santander se plantea la importancia de trabajar bajo estos esquemas de desarrollo. Con base en esta posición se hacen los planteamientos iníciales de las estrategias para la evolución y sostenibilidad de la iniciativa. El establecimiento de un plan de acción permite concebir la generación de ventajas competitivas sostenibles. se plantean los objetivos estratégicos. el cual es analizado. En quinto lugar se complementa el plan de acción para las empresas del sector. 9 . se realiza el estudio de competitividad a la luz del marco conceptual de PORTER. lo cual permite definir un plan de acción para aumentar la competitividad y sustentar su desarrollo a partir de un proceso sostenido. El sexto paso consiste en promover la sostenibilidad de la iniciativa. se realiza la contextualización del marco conceptual y metodológico a utilizar en el presente estudio. En complemento.Como complemento a lo anterior. es necesario sensibilizar a los actores del clúster y transmitir un lenguaje común. se define con los actores la visión compartida de largo plazo que los integra. discutido y validado por los actores. desde la visión de clúster. Este análisis de competitividad permite llegar a definir la posición competitiva de las empresas del sector. En complemento. para esto se propone el establecimiento de las recomendaciones de política encaminadas al desarrollo de la visión de clúster. en donde se plantea un modelo organizacional para la ejecución de cada uno de los objetivos estratégicos propuestos. el presente numeral aborda el análisis del sector con base en una visión histórica desde el contexto nacional y regional. Figura 2. Línea del tiempo desarrollo del sector metalmecánico nacional y regional Fuente: elaboración propia 10 .2. entender las particularidades y reconocer las continuidades y rupturas de las tendencias del sector metalmecánico. Esto permite identificar los procesos de transformación. ANÁLISIS SOBRE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECANICO Un factor determinante para entender la evolución de un sector. En este sentido. de otros sectores y/o tendencias que marcaron el desarrollo metalmecánico desde un contexto nacional y regional. Con el propósito de ilustrar la evolución del sector se presenta la siguiente figura que resalta los principales hechos propios de la industria. consiste en realizar el análisis desde una visión de largo plazo. Para profundizar de mejor manera el análisis e identificar a fondo las tendencias de largo plazo del sector.Como se observa en la anterior figura. Los principales hechos están orientados a los inicios de la industria metalmecánica desde el siglo XIX en donde las ferreterías a nivel nacional y los pequeños talleres a nivel regional marcan el comienzo de la industria metalmecánica. a principios del siglo XX bajo el modelo de sustitución de importaciones se evidencian 2 grandes tendencias. Dentro de esta primara etapa que va hasta 1900 aproximadamente. la primera consiste en la conformación de grandes empresas metalmecánicas a partir de la estimulación a la inversión extranjera. el sector de servicios mostró un notable crecimiento en el periodo principalmente a comienzos de los años 90’s.1. bebidas y tabaco. 2. También es importante tener en cuenta el impacto notable que tuvo en estos años el sector del petróleo en Barrancabermeja. en donde a partir de los años 80’s la economía nacional y regional comienza a mostrar rasgos de debilidad. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL NACIONAL El desarrollo del sector metalmecánico en Colombia comienza a gestarse a partir del siglo XIX. Los sectores que mostraron un lento crecimiento fueron principalmente el agrícola e industrial. en el centro de ésta se plantea un análisis desde los diversos modelos de desarrollo que ha tenido el país y los cuales han influido en la evolución del sector metalmecánico a nivel nacional y regional. Posteriormente. explicados principalmente por la reducción del mercado interno y las escases de materias primas. las confecciones. las cuales se caracterizan por ser empresas de capital local. La segunda tendencia está orientada al incremento de las mipymes. se explica principalmente por la orientación que ha tenido el departamento en sus sectores tradicionales relacionados con el sector de alimentos. maquinaria y equipo y autopartes. se desarrolla en los siguientes numerales los principales hechos explicativos del contexto nacional y regional. maquinaria y bienes de consumo intermedio. En complemento. Esta recuperación mostrada por el sector metalmecánico durante la década de los 90’s. No obstante el estancamiento del sector industrial a nivel regional hubo sectores de la economía departamental que mostraron recuperación como el calzado. 11 . se hace mención al proceso de conformación de la iniciativa del clúster metalmecánico del AMB. De este desarrollo es indispensable tener en cuenta el impacto que tuvieron las ferreterías en el adelanto industrial del país y la modernización de la agricultura. mineros y exportadores de esmeraldas. Este hecho se ve reflejado en la alta producción de trapiches. el minero Branden. prestamistas a interés.se pueden destacar una serie de factores que posibilitaron el desarrollo del sector en Colombia. se considera el transporte.. Luego aparece la ferrería de Amagá. ¿Un salto al vacío. la primera a nivel formal por la escuela de Artes Gráficas y Oficios de Medellín y la segunda vía por talleres mediante un sistema de obreros colombianos que aprendían a los técnicos extranjeros. el comerciante inglés Jorge Bunch. se explica por la presencia de ferreterías. El tercer factor que se considera como impulsor para el desarrollo del sector hace referencia a la educación técnica. piezas. el médico y comerciante francés Daste. Como último impulsor del sector en el país. en la cual se empleó por primera vez el troquelado y el repujado 8 BANCO DE LA REPUBLICA. Biblioteca virtual. Las primeras ferreterías y talleres se dedicaron a la fabricación de estas maquinarias. Las fábricas de hierro en Colombia en el siglo XIX.que se llamaba así porque fabricaba "fierro". A ellos se vincularon después extranjeros como el diplomático francés Martigny. equipos. según lo indica el Banco de la República (2005) 8. comerciantes y buscadores de tesoros. formado en las décadas de 1820 y 1830 alrededor de la "ferrería" de Pacho . fundadas en la década de 1850 e impulsadas en su etapa decisiva por los generales Julio Barriga y José Eusebio Otálora. Javier Echeverri y Juan Santamaría. 12 . los empresarios del hierro no sólo estaban comprometidos en múltiples y disímiles negocios. El primer factor de desarrollo. Esta educación era impartida por dos vías. Un segundo impulsor del desarrollo del sector metalmecánico corresponde al avance de la industria azucarera y cafetera. El primer núcleo de ellos. y con las ferrerías de La Pradera y Samacá. trilladoras y despulpadoras.lo constituían hacendados y abogados. sino que también eran motivados por ideales ambivalentes de prestigio social y de "progreso". el inglés Wilson y el alemán Koppel. fundada en 1865 en Antioquia por los comerciantes Eugenio Martín Uribe. "diletantes" unos y otros en materia del hierro. En 1935 surge la primera fábrica de artículos de lámina de aluminio que hubo en el país IMUSA. sin embargo el impacto del transporte se da principalmente a principios del siglo XX cuando se inicia con la construcción de las principales vías del país..? Edición original: 2005-05-19. porque se dedicaron a formar obreros especializados con gran beneficio para esta actividad. neveras y herramientas agrícolas entre otras. tubería galvanizada. Finalmente. Lopez Nelson. en la cual se ensamblan los primeros camiones. el desarrollo de la industria petroquímica. Ahora. la cual comenzó con la producción de hierro. 13 . Para el año de 1961 se creó la empresa COLMOTORES. jugando un papel determinante en el desarrollo de la metalmecánica en el país. Por lo tanto. Ejemplo de ello son las numerosas medianas y pequeñas empresas que fueron creadas entre 1950 y 1957. cizallas. 2005. otros aspectos que se consideran claves para el progreso del sector se asocian a la aparición de la fabricación de envases de hojalata. EVOLUCIÓN HISTÓRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL De acuerdo con la compilación histórica realizada por el diario local Vanguardia Liberal. Identificación de estrategias de mercados meta de los sectores metalmecánico. el proceso de electrificación e infraestructura del país9.2. y estampadoras. que permitía la construcción de elementos para la agricultura como trapiches. En el año de 1948 se crea Acerías Paz del Rio. teniendo como principal producción: muebles metálicos. Universidad Nacional de Colombia.de aluminio. confecciones -textil y de alimentos de la ciudad de Manizales. En complemento. Los años 50’s fueron muy activos en la creación de nuevas empresas para el sector metalmecánico y en la diversificación de productos de los ya existentes. la llegada de la familia Penagos se considera el principio de la industria metalmecánica en Santander. desfibradoras. Posteriormente se crea SOFASA una empresa representativa de la industria automotriz. se indica que el desarrollo metalmecánico en Bucaramanga hasta finales de 1800 se asocia a pequeños talleres de mecánica y fundición con forja. con la llegada de la familia Penagos se conocieron máquinas y herramientas como tornos. 2. Posteriormente. yunque y martillo. cabe señalar que con motivo de la guerra de los mil días construyeron cañones y 9 ARISTIZABAL. picapastos y desgranadoras de maíz. en el país ya comenzaba a surgir la industria de autopartes que a partir de 1970 se convirtió en un eje dinamizador del sector metalmecánico. destinados a la confección de herraduras para las cabalgaduras y accesorios caseros. constituyendo en Colombia el inicio de la industria automotriz. aunque el ensamble de automóviles sólo estaba credo. estamparon coscojas de medio centavo utilizando los casquillos de las balas de Palonegro por concesión especial del gobierno. En este grupo de empresas se destaca Transejes de inversión extranjera y Penagos Hermanos de capital local. estructuras. Para los años 1950 – 1980 Bucaramanga se convierte en ciudad receptora de capital en sectores como la metalmecánica. UIS 1992. inician su aparición otras empresas representativas como Industrias LAVCO Ltda. se caracterizó por el desarrollo de actividades basadas en la inserción de flujos de capital. artículo de prensa Vanguardia Liberal. la cual se caracterizaba por la producción de bienes finales e intermedios en donde se destaca la fabricación de autopartes para el sector automotriz y maquinaria para la agricultura. Con la asesoría de un técnico alemán el señor Riascos creó la compañía Construcciones Metálicas para fabricación de puentes. la quina y el café permitieron el desarrollo de actividades manufactureras. que tiene 10 11 ORDÓÑEZ . orientada hacia procesos industriales para 2 diferentes grupos: algunas grandes empresas con un mayor desarrollo tecnológico y un gran número de pequeñas industrias conformadas por actividades de tipo rudimentario 11. Pardo Hernando. Posteriormente. dirigida por el señor Álvaro Cala Hederich. debido a la desleal competencia de las máquinas japonesas importadas de contrabando. TELLEZ Rafael. A partir del desarrollo del modelo basado en la estrategia de sustitución de importaciones. Estas empresas estaban conformadas con capital español y colombiano. no logró los objetivos comerciales y fue liquidada. se conformó una estructura productiva. permitió la creación de un mercado local y regional. el señor Alfonso Silva fundó Fundiciones y Máquinas Funymac para la elaboración de máquinas con destino a la exportación. Por esa época. Durante la primara mitad del siglo XX productos como el tabaco. torres de alta tensión y tuberías para centrales eléctricas y otros elementos. Posteriormente con la llegada de la siderúrgica de Paz del Río surgieron industrias como Trefilco destinada a la producción de alambres. Infortunadamente. Con el correr de los años cambió su finalidad y se dedicó la fabricación de secadoras. 14 . La introducción de maquinaria tanto en la producción de alimentos. equipos da molinería y otros productos10. tendencia que se mantiene. Por razones económicas terminó fusionándose con otra empresa similar. Industrias metalmecánicas. Años después. Entramados territoriales del poder en Bucaramanga. como de bienes intermedios. para los años entre 1900 y 1945 el desarrollo del sector metalmecánico a nivel regional. Sigma para la fabricación de máquinas de coser y bordar. Transejes. con el propósito de establecer un trabajo integración. formular y proponer acciones que fomenten el aumento de la competitividad del sector. El principal ejemplo corresponde al grupo de empresas metalmecánicas 10M – ANDI12. METALTECO. entre otras. FAMAG. Otra de las iniciativas de asociatividad que se identifican al interior de la aglomeración es ASOMECSA13 (Asociación de Empresas Metalmecánicas de Santander). Esta aglomeración empresarial se ha convertido en factor fundamental para impulsar la industria en la región. Organización Industrial . Industrias AVM. comercial.OISA y Penagos Hermanos). OISA. Metalúrgica de Santander. Fantaxias. han surgido iniciativas de competitividad bajo esquemas asociativos de sinergias y cooperación entre empresas para el aumento de la productividad y competitividad. También se destaca la aparición de empresas como FAMAG.sus orígenes desde 1975. 12 El proyecto 10M consiste en brindar un espacio a organizaciones del sector metalmecánico de Santander para trabajar en equipo con el objetivo de analizar. reconociendo la existencia de la aglomeración de empresas se plantea examinar en detalle sus características y particularidades para potencializar la competitividad a nivel regional de las empresas metalmecánicas del AMB. cabe señalar que se mantienen empresas tradicionales como Penagos Hermanos. Industrias Tanuzi. Al interior de esta aglomeración de empresas metalmecánicas. las cuales se ubican en los diferentes eslabones de la cadena productiva. Industrias Tanuzi. Hoy día se han identificado según datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga (matriculas en la Cámara de Comercio registradas) una aglomeración de alrededor 680 empresas metalmecánicas localizadas geográficamente en el AMB. el cual ha venido adelantando acciones conjuntas encaminadas a generar condiciones de competitividad para las empresas al interior del grupo y como eje articulador y jalonador de las empresas del sector. pero ha venido sumando empresas no afiliadas a la ANDI. técnica y educativa. De ahí que la Comisión Regional de Competitividad de Santander promueva el proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales cofinanciado por la Alcaldía de Bucaramanga y el cual incluye como una de sus actividades la realización del presente estudio. El proyecto 10M surge como una propuesta de empresarios de metalmecánica de la ANDI. 15 . quienes mediante el establecimiento de acuerdos comerciales han promovido la integración entre empresas. además del reconocimiento de las empresas en mercados internacionales. En este sentido. En complemento. FAMMICOL. Actualmente está conformado por 8 empresas (Industrias LAVCO. pero que se reestructura en 1990 para diversificar su producción de camisas y cilindros para el sector automotriz. Industrias PARTMO. 13 Es una asociación de empresas que buscan fortalecer el sector metalmecánico por medio de estrategias productivas de mercadeo. Para lograr lo planteado. En segundo lugar. DELIMITACIÓN DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS El principal objetivo del presente capítulo radica en determinar el nivel de relacionamiento de los vínculos y complementariedades existentes entre empresas.3. Posteriormente. DELIMITACIÓN METALMECÁNICA GEOGRÁFICA DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL En el presente numeral se presenta la delimitación geográfica. instituciones y otros actores integrados geográficamente cuya interacción influye en la competitividad de la aglomeración empresarial.1. se procede a analizar las principales características empresariales identificadas a luz del análisis de la anatomía y la influencia en el desarrollo de las acciones de clúster. 3. en el siguiente mapa se muestra mediante colorimetría azul la localización geográfica de empresas en el municipio de Bucaramanga como centro metalmecánico tradicional. en primer lugar se realiza un análisis de la delimitación geográfica de la aglomeración de empresas. haciendo énfasis en los municipios del AMB en relación a la localización de las empresas metalmecánicas. La colorimetría amarilla representa la localización de empresas metalmecánicas en los municipios del área metropolitana. De acuerdo a lo anterior. se realiza un análisis de la anatomía de la aglomeración desde la visión de clúster. Esto con el propósito de identificar la lógica de la configuración económica y espacial del desarrollo de las empresas. A partir de los resultados obtenidos. la colorimetría roja indica pequeños centros industriales del departamento de 16 . en cuarto lugar se identifica el mapa de actores y se analiza el nivel de integración y relaciones existentes entre los diversos actores que participan activamente y ejercen influencia en la competitividad de las empresas. haciendo énfasis en la identificación de los municipios del AMB con mayor concentración espacial de empresas metalmecánicas y de instituciones relacionadas al sector. La delimitación se considera el paso inicial para definir el entorno de negocios del sector y los diversos actores que lo componen. 17 . La siguiente gráfica ilustra la localización de empresas metalmecánicas por municipios del AMB. en donde el desarrollo industrial de Bucaramanga en la manufactura y Barrancabermeja con el desarrollo metalmecánico alrededor del complejo industrial del petróleo y gas tienden a articularse a los circuitos nacionales del sistema urbano regional y crecen las unidades productivas dedicadas a la metalmecánica. Mapa geográfico de las empresas en santander Fuente: elaboración propia. las cuales corresponden a las figuras de color amarillo dentro del mapa. Floridablanca y Piedecuesta que se convierten en receptores de empresas. En el caso especifico del municipio de Bucaramanga. Como se observa en el mapa las figuras azules corresponden a centros principales urbanos de localización de empresas metalmecánicas. dado el flujo de ingreso de materias primas y la salida de productos en el caso del mercado nacional. se da un proceso de localización de las actividades industriales hacia el área metropolitana. principalmente hacia los municipios de Girón. Finalmente.Santander con localización escasa de empresas metalmecánicas. se representa la integración de las empresas con otras regiones. Mapa geográfico de las empresas del sector metalmecánico del AMB Mapa 1. a partir del mapa de Gobernación de Santander Plan de Desarrollo Departamental 204-2007. Piedecuesta con el 4% (28 empresas) y Lebrija con el 1% (5 empresas). industrias 18 . comercialización.Empresas metalmecánicas en el AMB 10% (67) 11% (79) 4% (28) 1% (5) BUCARAMANGA GIRÓN 74% (508) FLORIDABLANCA PIEDECUESTA LEBRIJA Gráfica 1. ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA ECONÓMICA DE LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS METALMECÁNICAS La anatomía de la aglomeración se realiza a partir de la identificación de los componentes del sistema económico. 3. En el anexo 1 se realiza el análisis de la localización geográfica de las empresas del 10M. El segundo municipio de con alta concentración de empresas corresponde a Girón con 11% (79 empresas). seguido de Floridablanca con el 10% (67 empresas). la cual permite manejar adecuadamente los propósitos y alcances haciendo uso de la información disponible a nivel internacional. compradores. productos intermedios. nacional y regional. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Según la gráfica se observa la alta concentración geográfica de empresas metalmecánicas en el municipio de Bucaramanga de las 687 empresas de la aglomeración el 74% (508 empresas) están ubicadas en este municipio.2. con el objetivo de identificar elementos comunes y complementarios presentados alrededor de la cadena productiva que permiten generar valor. servicios de apoyo. El esquema de la anatomía consta de 9 componentes de análisis: insumos principales. productos finales. Localización empresas metalmecánicas en el amb Fuente: elaboración propia. Actualmente. servicios a la cadena productiva. se plantea un esquema para identificar las estructuras de los clústers económicos. 4. 2. 5. 9. 6. Servicios de apoyo: Son los servicios proporcionados por las instituciones externas a la cadena productiva del clúster que son requeridos por su sistema extendido de valor. GUERRRA Leonel. Servicios a la cadena productiva del clúster: Son los servicios que requieren los procesos de transformación de la cadena productiva que son proporcionados por organizaciones integradas a la misma. se describen en detalle cada componente de la anatomía de un clúster económico14: 1. “Anatomía de los clústers económicos de mayor impacto en el desarrollo de México. A continuación. Tecnológico de Monterrey . Compradores: Mercados y clientes a los que van destinados los productos y/o servicios claves de un clúster. La siguiente figura ilustra el concepto de la anatomía de un clúster: 14 SAN ROMAN MUÑOZ Gerardo. estas industrias representan un componente externo a la cadena productiva del clúster que son requeridas por su sistema extendido de valor.Grupo de Desarrollo Regional. TEJEDA Enrique. 3. 19 . o inclusive otros clústers económicos relacionados que son requeridos por los procesos productivos y/comerciales del clúster bajo estudio. 8. Industrias relacionadas: Al igual que los servicios de apoyo del componente anterior. Productos finales: Son los productos y/o servicios finales resultantes de todos los procesos de transformación en la cadena productiva de un clúster. Insumos principales: Materiales o información básicos que a través de procesos de transformación se convierten en productos intermedios y/o finales. ya que en estas industrias pueden estar empresas y organizaciones proveedoras de insumos y/o servicios. Comercialización: Conjunto de procesos destinados a establecer vínculos y ejecutar actividades comerciales entre empresas y clientes a través de un conjunto de bienes y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.relacionadas. Infraestructura económica: Es el conjunto de factores básicos para el desarrollo de la actividad económica que representa el clúster en estudio. Productos intermedios: Son productos y/o servicios que se van generando en los procesos secuenciales de transformación de una cadena productiva y que pueden ser utilizados como insumos para procesos de transformación posteriores. 7. infraestructura económica. es decir la colorimetría azul oscuro indica que el 21% de las empresas metalmecánicas existentes en el AMB corresponden a la fabricación de productos intermedios para uso estructural. Esquema conceptual de la anatomía de un clúster Fuente: Tecnológico de Monterrey Para efectos del análisis de la anatomía de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en el AMB. señala que el 11% de las empresas realizan la prestación de servicios a la cadena productiva metalmecánica de tratamiento y revestimiento de metales y el 9% de las empresas realizan actividades relacionadas con la 15 La clasificación CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades económicas productivas. 20 . la colorimetría azul normal. En la figura que se presenta a continuación se resalta mediante colorimetría azul donde existe un mayor número de empresas.Figura 3. Su principal finalidad es facilitar un conjunto de categorías de actividad que pueda utilizarse para la elaboración de estadísticas por actividades. la información se presenta en términos de CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) a 4 dígitos para obtener un análisis estándar a la nomenclatura internacional15. la colorimetría azul oscuro suave indica que el 14% de las empresas se dedican a la fabricación de productos finales de maquinaría para diferentes industrias. señalado en el esquema con colorimetría azul claro16. 21 . 16 Datos correspondientes a la clasificación por CIIU de las empresas registradas en la cámara de Comercio de Bucaramanga. En el anexo 2 se presenta la anatomía económica del grupo 10M.extracción de materias primas. Anatomía de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en el AMB Figura 4. Anatomía de las empresas del sector metalmecánico en el amb Fuente: elaboración propia. a partir del esquema del Tecnológico de Monterrey 22 . demás partes de construcciones de fundición de hierro 30. recuperado de: http://www. Productos finales: De la cadena productiva del sector se derivan principalmente los siguientes productos finales: maquinaria agrícola D2921. Productos intermedios: Los principales productos intermedios corresponden a productos de uso estructural D2811. partes. se incluye la comercialización al por mayor de materias primas G5152. exportaciones año 2011. Los principales productos exportados en este componente son17: Línea de manufacturas de fundición Material de andamiaje 38.9%.5% (2) son empresas medianas. entre otros. maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas D2925. 23 . motores y turbinas excepto aeronaves D2911. el 6.9%. En complemento cabe señalar que la fabricación de productos intermedios agrupa 274 empresas. a la fundición de metales ferrosos y no ferrosos D2731 y D2732 respectivamente.aspx. 3. de las cuales el 91% son microempresas (72). El componente de insumos principales agrupa 79 empresas en total. el 1% (3) medianas y el 1% (2) restante son grandes. maquinaria y herramientas D2922. entre otros. demás partes y accesorios 34. maquinaria para la elaboración de textiles.A continuación se describe en detalle la anatomía de la aglomeración a partir del análisis de cada uno de los 9 componentes: 1. en donde el 92% (253) son microempresas. Los principales productos exportados en este componente son: 17 Cámara de Comercio de Bucaramanga. prensado y laminado de metal D2891.1%. prendas de vestir y artículos de cuero D2926.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-SantanderI-trimestre-2011. artículos de diferentes usos D2983. Otros de los CIIU que indican presencia de empresas corresponde al D2729 industrias básicas de otros metales no ferrosos. generadores de vapor D2813 y forja. piezas y autopartes para vehículos automotores y sus motores D3430. maquinaria para metalurgia D2923.3% (5) son pequeñas empresas y el 2.2%. el 6% (16) son pequeñas. Insumos principales: Dentro de este componente se encuentran agrupadas principalmente empresas dedicadas a las industrias básicas del hierro y el acero CIIU D2710. De manera complementaria. remolques y semirremolques D3420. maquinaria de uso general NCP D2919. tanques de metal D2812. 2. maquinaria para la explotación de minas y canteras D2924.compite360. Línea de autopartes: Partes de accesorios y vehículos 40. vehículos automotores y sus motores D3410. infraestructura 24 . salud. 8. metalúrgica. el 10% (21) son pequeñas empresas. Servicios a la cadena productiva: Los servicios relacionados con las empresas productoras del sector y que se encuentran dentro la prestación de servicios al sector corresponden al tratamiento y revestimiento de metales CIIU D2892. 4. Este componente de servicios agrupa 76 empresas en total. Comercialización: La comercialización está dada principalmente por la comercialización de maquinarias y equipos para la industria. Otros de los principales servicios demandados por las empresas corresponden a los servicios de transporte y logística de entrega de los productos. Industrias relacionadas: Las industrias que se identificaron relacionadas con el sector metalmecánico son principalmente las industrias de las cuales las empresas se proveen de bienes y aquellas a las cuales se destinan los productos de las empresas. OHSAS 18000. Este componente agrupa 57 empresas en total. alimentos y bebidas. Existen otros servicios como servicios legales y consultorías. el 4% (8) son medianas y el 1% (1) es gran empresa. agroindustria.1%. caucho y plástico. Servicios de apoyo: Los principales servicios que las empresas del sector demandan en relación a procesos de apoyo se encuentran asociados con los procesos de certificación en las normas de los sistemas integrados de gestión (ISO 9001. energía. Las principales industrias son. el 14% (7) son pequeñas y el 1% (1) es mediana. construcción. de las cueles el 96% (73) son microempresas. confecciones.Línea de maquinaria: Demás máquinas para fabricación de alimentos y bebidas 18. infraestructura científico tecnológica que se relaciona con los recursos e instituciones para la investigación y el desarrollo tecnológico. automotriz. en donde el 85% (171) son microempresas. agricultura.9%. el 4% (2) son pequeñas empresas y el 1% (1) es mediana. pero no son clientes muy frecuentes. de las cuales el 85% (49) son microempresas. textil. Compradores: Los productos de las empresas del sector están destinados hacia distribuidores nacionales e internacionales y clientes directos ya sean nacionales e internacionales. Infraestructura económica: La infraestructura económica que sustenta a las empresas del sector metalmecánico. se divide en física principalmente lo relacionado a los recursos claves para la fabricación de los productos. También en algunos casos existen algunos clientes como el gobierno y las universidades. la agricultura y la minería CIIU G5161. 6. El componente de fabricación de productos finales agrupa 201 empresas. ISO 14000). 5. química. descascarilladoras y despulpadoras de café 17. 9. 7. analizando diferentes variables que ayudan a determinar su nivel de significancia. en relación a número y tamaño de las empresas. infraestructura del talento humano necesaria para el desarrollo de las empresas y las capacidades. activos totales e ingresos por ventas. En esencia. la cual brinda el soporte para promover el desarrollo de las empresas. número de empleados. De manera complementaria en el anexo 3 se realiza el análisis de la clasificación para el grupo 10M. y la infraestructura financiera asociada a la disponibilidad de recursos financieros y sus posibilidades de acceso. 25 . La siguiente tabla referencia las variables seleccionadas para analizar los CIIU correspondiente al sector metalmecánico del AMB. De manera complementaria se extiende el análisis alrededor de la clasificación CIIU para profundizar mejor en la composición y naturaleza de la aglomeración.institucional. el siguiente análisis se orienta en detallar las principales actividades económicas. 768 0.987 1.7% 0.0% $ 541.711.8% 978 31.629.000 0.000 0.D 0.5% 63 2.0% 1 0.9% $ 42.0% $ 7.0% $ 2.890 2.5% 23 0.679.0% N.000 0.0% N.4% 16 0.930 1.1% 1.000 0.455.645.0% N.272 2.000 0.421.209 1.906.6% 6.512.3% $ 10.1% 170 5.469 0.139 100% $ 353.0% N.2% $ 146.603.755.3% 0.563 1.000 0.5% $ 13.687.1% $ 7.634.118 1.172 0.274.9% $ 7.386 0.1% 127 4.553.3% 4.956.5% $ 698.9% 0.026.800.3% 7 0.3% 100% % % % ACTIVOS VENTAS VENTAS EMPLEADOS ACTIVOS 2 0.618.396.508 0.478.428.1% 257 8.0% 36 1.896 1.266.0% $ 6.1% $ 34.6% 0.023 0.8% 29 0.785.4% $ 271.969.084.D 0 0.802 0.737.488.872.D 85 2.793.312.826.503.211.9% 11.995.5% 1 0.1% $ 3.D 11 0.857.364 37.1% $ 4.7% $ 55.621.218.1% 2.0% 374 11.2% $ 37.852 1.5% 0.0% $ 4.795.116.921 0.0% 4.1% 0. Análisis por CIIU del sector metalmecánico Fuente.800.142.7% 0.3% $ 1.8% $ 30.971.0% N.775.3% 2.137.2% 5.5% $ 10.000 1.633.1% $ 832.600.8% $ 215.577.641 5.635 0.234 0.7% 0.400.668.014.461.070.323 6.9% $ 4.000 0.000 0.3% 2.4% $ 25.9% $ 948.536.677 100% Tabla 1.1% $ 394.744. Elaboración propia.2% $ 5.1% $ 202.2% 134 4.D 54 1.000.9% $ 4.415.1% N.175.0% $ 4.201 0.090.5% $ 1.6% 3.697.249 6.ANÁLISIS CIIU DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB CIIU D2429 D2710 D2729 D2731 D2732 D2811 D2812 D2813 D2891 D2892 D2893 D2899 D2911 D2912 D2915 D2919 D2921 D2922 D2923 D2924 D2925 D2926 D2927 D2929 D2930 D3410 D3420 D3430 D3530 D3591 D3592 D3599 G5152 G5161 TOTAL EMPRESAS 2 15 7 29 6 126 5 1 13 76 18 43 33 4 2 35 21 17 5 2 12 1 1 11 23 15 36 40 2 6 2 1 20 57 687 % EMPRESAS 0.0% N.138.527.000.2% 24 0.786 100% $ 361.723 0.6% $ 23.6% 3. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga EMPLEADOS TAMAÑO EMPRESAS MIC PEQ MED GRAN 2 12 6 26 6 121 4 1 11 73 18 34 29 4 2 32 16 15 5 2 9 1 1 6 23 15 30 35 2 6 1 1 20 49 618 2 1 2 4 1 2 2 5 4 1 1 1 1 4 3 2 2 3 1 1 1 5 6 2 1 2 1 7 51 1 14 4 26 .689 9.1% $ 527.1% $ 792.000 0.3% $ 21.995.687 0.800.2% 4 0.218.8% $ 90.7% $ 384.952 12.066.200 0.1% 8 0.167 1.2% 20 0.6% $ 134.1% $ 1.4% $ 3.920.2% $ 1.686.2% 1.3% 26 0.639.967.3% 0.335 0.3% 1.718 0.000 0.9% 8.6% $ 3.448 4.4% $ 21.822 0.400 0.000 0.250 7.D 36 1.247.2% $ 16.7% $ 24.0% N.630.073.200.776.9% 18.7% $ 3.0% $ 3.1% 126 4.223.172 15.8% 0.3% 5.6% $ 192.485.255.427.836.927 8.3% $ 8.297.392.2% $ 11.067.540 0.264 2.1% 15 0.7% $ 4.8% 0.503 1.7% 11 0.957 10.2% 5.3% 0.1% 21 0.602 0.1% 81 2.350.680 2.1% 3.1% 1.7% $ 20.0% $ 322.254.798.962.924.1% 2.1% 15 0.4% $ 5.683.000.918.1% $ 400.152 41.500.678.213 2.248 3.0% $ 1.2% 0.1% 2.5% $ 8.0% $ 183.620.109.1% 307 9.7% $ 301.870.919.D 74 2.D 3 0.967.401 0. 798. dado que de los 3. de estas empresas 73 son microempresas. trabajos de ingeniería mecánica en general realizados a cambio de una retribución o por contrata) con 76 empresas que corresponde al 11. lo cual se encuentra en directa relación con el número de activos. en donde este CIIU corresponde al 41. de las cuales el 96% (121) son microempresas.1% del total. De acuerdo a lo anterior.4 %.689) del total de los activos de las empresas del sector. Ahora. seguido del D2925 (Fabricación de Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas) con 374 empleados.139 empleados del total.Al profundizar el análisis sobre las empresas del sector metalmecánico en el AMB es posible argumentar que el CIIU que más empresas agrupa pertenece al D2811 (fabricación de productos de uso estructural) con 126 empresas que corresponden al 18. De igual forma estos CIIU agrupan a las empresas que perciben los mayores ingresos por ventas realizadas.2% (4) son pequeñas y 1% (1) es gran empresa.421.364). tiene 3 actividades representativas de acuerdo a los análisis por CIIU que son: D3430 (Fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos automotores y sus motores).9%. El D2925 (Fabricación de Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas). corresponde al 12.3% del total. según el CIIU D3430 existen 2 empresas grandes.1% ($ 34.396.786). el 3. seguido por las empresas del CIIU D2811 (fabricación de productos para uso estructural con ($ 55.5% del total de las ventas realizadas por las empresas del sector ($ 34.138. El segundo CIIU representativo en cuanto a la cantidad de empresas es el D2892 (tratamiento y revestimiento de metales. Lo anterior se relaciona con el tamaño de las empresas. 2 son pequeñas y 2 son medianas empresas.152) de los activos totales ($ 353.621. es posible argumentar que las empresas del sector metalmecánico del AMB.826. y el CIIU D2925 (Fabricación de Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas) participa con el 9.689). el CIIU que agrupa un mayor número de empleados es el D3430 (Fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos automotores y sus motores) con el 30% es decir 978 empleados.503.211.172) valor que corresponde al 15. 1 mediana. 2 pequeñas y 35 microempresas. al analizar por número de empleados la composición cambia. D2811 (Fabricación de productos para uso estructural) y D2925 (Fabricación de Maquinaria para la elaboración de alimentos y bebidas).737. es decir que de las ventas que realizan las empresas del sector el 38% las realizan empresas dedicadas a la fabricación de partes piezas y autopartes para vehículos automotores y sus motores ($134.6% (146.503. 27 .070.211. significando el 11. 28 . el AMB ha mantenido sectores claves como la fabricación de alimentos y bebidas. En el anexo 4 se incluye el análisis de la estructura empresarial del 10M.3. En este sentido. 3. se explica principalmente por la evolución y articulación con la estructura productiva de la región. el crecimiento de las últimas 4 décadas en la agroindustria y el dinamismo regional y nacional en cuanto al fortalecimiento de la infraestructura. Esto permite profundizar en el acercamiento para entender la naturaleza de la aglomeración y complementar la delimitación.1. 18 Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011.El nivel de consolidación de las actividades metalmecánicas representativas en el sector. A continuación se presentan los principales elementos y variables de análisis seleccionadas para profundizar mejor en la estructura y composición empresarial18. la fabricación de partes y autopartes. Tal como se indicó en el capítulo 2 (análisis histórico). ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIÓN En complemento al anterior análisis de la anatomía se procede a examinar la estructura empresarial de la aglomeración con la intencionalidad de identificar las principales características de las empresas metalmecánicas. 3. la industria de las confecciones y el calzado. el nivel de desarrollo y experiencia alcanzado por las empresas metalmecánicas del AMB ha permitido la integración con otras regiones a nivel nacional y el ingreso a mercados internacionales.3. Edad de las empresas El análisis de la estructura empresarial inicia con la identificación de las edades para identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas del sector. 4% (51) 2. es decir que el 19. 3.1% (179) tiene edades entre 6 y 12 años.9% (6) 0-5 AÑOS 6-12 AÑOS 13-20 AÑOS 21-40 AÑOS MÁS DE 40 AÑOS Gráfica 2.7% (135) 9. También es de resaltar que el 0. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga La tendencia indica que actualmente existe un promedio mediano de conformación de nuevas empresas. Análisis comparativo de las edades de las empresas Fuente: elaboración propia. Análisis del tamaño de las empresas Fuente: elaboración propia.3.0% (14) 0.2.9% (6) de las empresas superan los 40 años de edad.7% (135) tienen edades entre 13 y 20 años y el 9. el 26. No obstante esto.Edad de las empresas 44% (302) 26. el 44% (302) tienen edades entre 0 y 5 años. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga 29 . es decir que de las 687 empresas. es de resaltar que se identifica un gran porcentaje de empresas que superan la década de edad.5% (65) tienen edades entre 21 y 40 años.5% (65) 0.1% (179) 19.6% (4) MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE Gráfica 3. Tamaño de las empresas A continuación se analiza la composición de la estructura empresarial por tamaños. Tamaño de las empresas 90% (618) 7. La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 687 empresas.5% (656) tienen en promedio entre 0 y 10 empleados. el 3.9% (6) 0.5% (656) 3.4% (3) ENTRE 0-10 ENTRE 11-50 ENTRE 51200 MÁS 200 Gráfica 4. el 2% (14) medianas empresas y el 1% (4) son gran empresa. el 90% (618) son microempresas. 30 .2% (22) 0. En complemento se identifica que sólo el 0.9% (6) tienen entre 51 y 200 empleados y el 0. Número de empleados A continuación se presenta el análisis por número de empleados para las empresas. Esto permite identificar la tendencia en el sector metalmecánico hacia las pequeñas unidades productivas.4% (3) empresas tienen más de 200 empleados.3.2% (22) empresas tienen entre 11 y 51 empleados.4% (51) pequeñas empresas. Número de empleados por empresas 95.3. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Según los datos se observa una alta concentración de empresas con un promedio bajo de empleados es decir que del total de las 687 empresas el 95. Análisis número de empleados por empresas Fuente: elaboración propia. el 7. las cuales son especializadas en productos específicos y se caracterizan por realizar producciones a baja escala. 3. 3.3.4. Activos por empresas El siguiente numeral corresponde al análisis por activos totales de las empresas. Activos por empresas 89,4% (614) 7,9% (54) 2,2% (15) 0,6% (4) HASTA 500 SMLV SUPERIOR A 500 Y HASTA 5000 SMLV SUPERIOR A 5000 Y HASTA 30000 SMLV SUPERIOR A 30000 SMLV Gráfica 5. Análisis de los activos por empresas Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes) 19, de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 687 empresas; el 89,4% (614) tienen activos menores a 267.000.000 millones, el 7,9% (54) empresas tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y el 1% (4) empresas tienen activos superiores a 16.068.535.600 millones. La empresa que cuenta con el valor más alto de los activos tiene al año 2011 activos totales por $ 99.423.100.000 y corresponden a la fabricación de vehículos, partes y autopartes, es decir CIIU D3430. 3.3.5. Ventas de las empresas A continuación se presenta el análisis por ingresos operacionales registrados por ventas para las empresas. 19 Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 pesos colombianos. 31 Ventas por empresas 44,5% (306) 26,1% (179) 0,3% (2) NO REGISTRAN HASTA 5000 MILLONES 0,6% (4) 0,3% (2) SUPERIOR 40000 MILLONES SUPERIOR A SUPERIOR A 5000 Y HASTA 10000 Y 10000 HASTA 40000 MILLONES MILLONES Gráfica 6. Análisis de ventas por empresas Fuente: elaboración propia, a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas, se observa que del total de las 687empresas; el 44,5% (306) no reportaron ventas, el 26,1% (179) empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, el 0.3% (2) empresas realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, el 0.6% (4) empresas realizaron ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones. Finalmente, es de señalar que el 0.3% (2) empresas realizaron ventas superiores a 40.000.000 millones, de las cuales 1 realizó ventas superiores a 120.000.000 millones. 3.4. ANÁLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES EN LA VISIÓN DE CLÚSTER Con base en las características empresariales identificadas en el anterior numeral, a continuación se presenta un análisis sobre la influencia que puedan tener las similitudes y diferencias entre empresas en el desarrollo de la iniciativa de competitividad. En este sentido, se profundizó con los empresarios participantes en determinar el tipo de influencia (positiva o negativa) y la magnitud, sobre el desarrollo de la competitividad de las empresas. 32 La siguiente tabla muestra las variables consideradas en el análisis de influencia para determinar cómo influyen las características sobre el desarrollo de la visión de clúster20. ANÁLISIS DE INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES TIPO DE INFLUENCIA POSITIVA POSITIVA NEGATIVA Y NEGATIVA MAGNITUD Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja VARIABLES Diversidad en el X 4 tamaño de las empresas Actual orientación comercial de las X 5 empresas y sus nichos de mercado Diferencias de los niveles de X 4 capacidades tecnológicas Diferencia en los X 5 productos finales Relaciones X 4 históricas entre las empresas Estructura organizacional y X 4 funcional de las empresas Ubicación X 4 geográfica Tabla 2. Análisis de influencia de las características empresariales del clúster Fuente: elaboración propia, a partir de las encuestas aplicadas en el presente estudio Con base en el análisis sobre la influencia de las características de las empresas del sector, es de resaltar que las de mayor magnitud se encuentran asociadas a la orientación del mercado y a la diferencia existente en productos finales, las cuales tienen la valoración más alta correspondiente a 5. La influencia definida por los empresarios es positiva y negativa, esto se relaciona con la dificultad que podría existir para desarrollar proyectos comerciales, dado la diversificación existente entre las empresas en nichos de mercado y productos. No obstante lo anterior, no deja de considerarse una influencia positiva, dado que amplía las posibilidades de las empresas en explorar segmentos de mercado 20 Los resultados que se presentan en el análisis corresponden a las encuestas aplicadas al grupo de empresarios del 10M – ANDI. 33 3. instituciones de apoyo. El análisis propuesto aborda los diferentes actores que intervienen distribuidos por bloques de acuerdo a su intervención y participación.5. mediante relaciones de poca fuerza o nulas. entre otros actores). convergencia y cooperación. dado que existe poca correlación entre los actores. los cuales en definitiva determinan las sinergias y cooperación definidas desde los objetivos comunes que se conjugan en 3 niveles de relación con el objetivo de diagnosticar la integración e interacción entre actores: Débiles. escenarios de convergencia. ubicación geográfica y relaciones entre empresas. gobierno. permitiendo el inicio de la integración e interacción entre actores alrededor de iniciativas conjuntas que buscan un beneficio colectivo. permitiendo la integración de las particularidades de las empresas en un fin común bajo la perspectiva de clúster. garantizando la sostenibilidad de este tipo de relaciones. En proceso de consolidación. De manera complementaria. su desarrollo se caracteriza por la materialización y experiencia con base en acciones conjuntas y los resultados obtenidos. empresas 34 . es de señalar que características como tamaño. Para facilitar el análisis se han establecido bajo los siguientes títulos: empresas metalmecánicas. Este tipo de relaciones se diferencia de las débiles por que cuentan con el establecimiento de objetivos comunes y aumentan las posibilidades de dar continuidad a las relaciones que han establecido. A partir de lo anterior se define la estructura y delimitación de los actores claves. son consideradas variables con influencia positiva y de magnitud alta. En complemento a la identificación de los actores se realiza un diagnóstico sobre el nivel de fuerza de las relaciones que se establecen entre cada uno de ellos. Relación que se encuentra en un alto nivel de relacionamiento. es decir. academia.desconocidos y la oportunidad de aprovechar el conocimiento de otras empresas para desarrollar nuevos productos y el mejoramiento de sus procesos. estructura organizacional. DIAGNÓSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIÓN DE CLÚSTER En el presente numeral se aborda el trabajo de identificación de los actores claves para el proceso de clusterización de la aglomeración empresarial (empresas. Este tipo de relación se define porque ha existido acercamiento entre actores. Relación que se encuentra en un nivel de convergencia bajo. Fuertes. Relación que se encuentra en proceso de desarrollo. Mapa diagnóstico de actores del clúster metalmecánico del AMB Fuente: elaboración propia La identificación del nivel de relacionamiento actual de cada uno de los actores se establece con base en el trabajo realizado con los participantes a través de encuestas y entrevistas aplicadas. actores de apoyo y escenarios de convergencia. complementado con la participación en diversas actividades adoptadas en el marco del estudio de competitividad. lo cual permitió determinar el estado actual de las relaciones entre actores. Mapa diagnóstico de actores de la visión de clúster Figura 5. proveedores. compradores. A continuación se describen cada uno de los actores del clúster y la relación existente entre ellos: 35 .prestadoras de servicios. a continuación se describen los principales proveedores para las empresas. Según registros de la Cámara de comercio de Bucaramanga están registradas 79 empresas en el comercio al por mayor de materias primas. Brasil y México. Cali. En la actualidad estos proveedores se encargan de suministrar productos como varillas. Información tomada de las encuestas aplicadas por la ANDI a las empresas metalmecánicas en el proyecto metalmecánico de Santander 10M . Los principales proveedores de metales ferrosos y no ferrosos a nivel nacional son: La Compañía General de Aceros S. Bogotá. que a pesar de su relativa importancia para las empresas del sector por el hecho de la inexistencia de ésta cadena productiva en Santander. Medellín. permitiendo el acceso a las materias primas de calidad. empresa dedicada a la comercialización de aceros. se identifica que se encuentran localizados principalmente en las ciudades de. Entre los factores a destacar del análisis de los proveedores de siderurgia se encuentra. 36 .3. barras. lingotes. en el mercado regional existe un amplio número de proveedores. Al analizar la localización geográfica de los proveedores de siderurgia. El grupo de proveedores son empresas comercializadoras internacionales y nacionales que se encargan de importar y distribuir estas materias primas a las empresas metalmecánicas. que son el insumo principal que las empresas utilizan para la fabricación de sus productos a partir de la transformación de estas materias primas. 21 22 Ver numeral 3. Por lo tanto. Para el caso esporádico de las importaciones los principales países de compra son. dado que a partir de la información obtenida se determinó que las empresas del AMB se dedican principalmente a la transformación de materias primas para la elaboración de productos intermedios o finales. Barranquilla y el caso de algunos distribuidores en Bucaramanga.2 análisis de la anatomía del clúster. Para el caso de los metales no ferrosos dentro de los proveedores más representativos se encuentra la empresa Propulsora S. perfiles. Otro de los principales proveedores de materias primas es Aceros Böhler Andina – Colombia. las empresas del sector se ubican dentro de la cadena productiva metalmecánica en el eslabón de transformación. Proveedores Como se indicó anteriormente21. láminas. alambres.2010. Proveedores de siderurgia y laminación.1.5.A dedicada a la comercialización de productos de las principales siderúrgicas del mundo.A que se dedica a la fabricación de aleaciones de metales no ferrosos22. pruebas de calidad. Proveedores de tecnología. Taiwán. China. aceites. las relaciones comerciales de compra y venta y las relaciones que se han establecido mas allá de lo comercial como el desarrollo de proveedores propios al interior de las empresas. tratamientos al metal y fundición ferrosa y no ferrosa23. mecanizados. No obstante esto.5. 33. Brasil. permiten argumentar que el nivel actual entre estos actores es en proceso de consolidación. tratamiento de superficies. Japón. El origen de fabricación es. Las tecnologías compradas a los proveedores se concentran en compra y actualización de software para el desarrollo de sus procesos de producción y administrativos. los cuales comprados en gran parte a distribuidores locales y en algunos casos a empresas de ciudades como Bogotá y Medellín. Los principales insumos utilizados por las empresas para la fabricación de sus productos (intermedios y finales) son principalmente: pegantes. 37 . resinas.Proveedores de insumos. Pág. se identifica la falta de las empresas especializadas para la prestación de servicios requeridos por la cadena productiva 23 Ibíd. dureza rockwel y análisis de composición química de materiales. A su vez. Sin embargo. 3. anticorrosivos. También se realizan compras de tecnologías duras que incluyen maquinaria especializada y actualización de maquinaria y equipos. se ha identificado que las empresas han desarrollado relaciones con sus proveedores con el objetivo de buscar un beneficio que favorezca a ambas partes para la transferencia de materias primas optimas y conocimiento en nuevas materias primas y tecnologías que se pueda desarrollar alrededor del establecimiento de relaciones estratégicas con los proveedores. lubricantes y piedra caliza. Empresas prestadoras de servicios Entre los principales servicios que subcontratan las empresas están. pinturas.2. se ha identificado que estas tecnologías son de altos costos. Estados Unidos. Dentro de este contexto. arenas. Actualmente el proceso de transferencia de tecnología a las empresas se da mediante vía complementaria de compra a distribuidores nacionales de tecnología importada. Otros servicios subcontratados son. insumos y tecnología. El acceso a la tecnología para las empresas del AMB está sujeto a representantes de las mejores firmas a nivel mundial en la ciudad de Bucaramanga o en ciudades principales como Bogotá y Medellín. ya sean de materias primas. Estos servicios son subcontratados con empresas de la región. por lo que en algunos casos las empresas han optado por hacer desarrollos tecnológicos propios en donde predomina la tecnología convencional. 4%.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-SantanderI-trimestre-2011. Sin embargo. empresas dedicadas a la extracción de aceite de palma africana.6%. tiene la capacidad de realizar el servicio de galvanizado y presta este servicio a otras empresas metalmecánicas. 3. A nivel internacional los países de mayor mercado para las empresas son: del sur de América. Venezuela. red de distribuidores de equipos y maquinaria agroindustrial.5. las relaciones con estos actores se encuentran en un nivel débil. SOFASA.1%.3. se han referenciado por sectores y por ubicación geográfica. según registros de la Cámara de Comercio de Bucaramanga aparecen 76 empresas de dicadas a actividades de servicios a la cadena productiva.compite360. Por ejemplo. Ecuador. Actualmente. En primer lugar se mencionan las principales industrias a las cuales se orienta la oferta de valor de las empresas. la OXY. otro ejemplo se identifica en el caso de la empresa Organización Industrial OISA. Dentro de las más representativas están: la industria automotriz. 24 Según datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga.5%. Bavaria. distribuidores de autopartes o red de concesionarios. Brasil y Chile. lo cual se explica por la dificultad en el acceso a empresas solidas para la prestación de servicios especializados. En el grupo de clientes más representativos para las empresas del sector se encuentran: Ecopetrol e ICP. la industria del calzado y confecciones. Perú. Autopartes Principales destinos en el 2011: Ecuador 81. En algunos casos estos procesos son realizados por las mismas empresas ante la falta de empresas especializadas en este tipo de servicios. Venezuela 16. Postobon. General Motors. a pesar de la relevancia para las empresas. Costa Rica. Del centro y norte de América están: México. la industria de alimentos. Perú 23. 38 .0%. los principales países para exportación en el primer trimestre del 2011 en relación a: Máquinas y sus partes: Ecuador 29.metalmecánica. En complemento. la agroindustria. República Dominicana y Estados Unidos 24. Noel. recuperado de http://www.aspx. Drumond. la empresa DANA TRANSEJES cuenta con la capacidad para realizar las pruebas de calidad y presta este servicio a otras empresas. Venezuela 8. la industria minera y la industria petrolera. La importancia de los prestadores de servicios dentro de la estructura de la cadena productiva del sector metalmecánico se encuentra asociada a su complementariedad para la elaboración de la oferta de valor de las empresas. Compradores Según el análisis realizado a los actores definidos como compradores de los bienes y servicios producidos por las empresas metalmecánicas del AMB. En esta línea de argumentación. al establecer las relaciones que se constituyen entre los actores compradores se ha determinado que son de tipo comercial con acuerdos pactados para promover la sana competencia entre empresas del sector metalmecánico. generan dinámicas de especialización e investigación en las empresas metalmecánicas de la región. los gremios. Actores de apoyo Para fines de la identificación y clasificación de los actores de apoyo se ha considerado relevante la inclusión bajo esta clasificación a todos aquellos actores que sean representativos para el desarrollo de la visión de clúster. la OXY. el caso de los clientes representativos como Ecopetrol e ICP. Drumond. Proexport. 3. Barranquilla y Cúcuta. Sin embargo. Para el caso de las empresas pequeñas se detectó que son procesos muy esporádicos y de poca continuidad.las regiones representativas para la compra de los productos son principalmente: Bucaramanga. Medellín. La argumentación por parte de los empresarios se relaciona con la identificación de la importancia en el acercamiento con las universidades y el inicio de relaciones de mutua colaboración. Finalmente. se ha definido que se tienen relaciones en proceso de consolidación continua para las empresas grandes y pequeñas. Noel. Bavaria. En el relacionamiento con los empresarios se detectó que gran parte de las empresas grandes han establecido acercamientos continuos con las universidades para generar dinámicas de investigación. entidades del gobierno. mediante el establecimiento de relaciones de apoyo. asesorías y trabajos de grado. principalmente en trabajos bajo la modalidad de proyectos de investigación. se evidencia la necesidad de avanzar de manera persistente en el fortalecimiento de las relaciones para generar dinámicas de investigación conjuntas que permitan avances significativos y permanentes en el sector metalmecánico. dado que se ha determinado la existencia de relaciones en proceso de consolidación. Bogotá. Universidades. tesis doctorales.4. las universidades. 39 .5. Postobon. Coca cola. colegios técnicos y SENA. Al analizar la relación que se establece con actores como las universidades el escenario ha venido evolucionando. la Cámara de Comercio de Bucaramanga. Por ejemplo. Dentro esta clasificación se encuentran. permitiendo el desarrollo de relaciones que posibilitan el avance significativo en el Know How de las empresas a través de la creación de conocimiento para atender los requerimientos y exigencias de los clientes. algunos de los proyectos que se adelantan en el marco de este convenio son: proyecto de modernización y mejoramiento de la prensa barmag. Universidad Santo Tomas y UTS (Unidades Tecnológicas de Santander).Actualmente. permitiendo el establecimiento de grupos de investigación enfocados especialmente en el sector metalmecánico para generar dinámicas sostenibles de investigación que permitan la transferencia de conocimiento y desarrollos tecnológicos promovidos a través del trabajo entre empresas y universidades. en 40 . el cual se encuentra localizado en este municipio. Como se mencionó anteriormente este trabajo se ha desarrollado mediante la conformación de grupos participativos. En esta vía se han realizado trabajos relacionados con el fortalecimiento de la formación por competencias. actualización de la plataforma tecnológica y de los sistemas de información de TRANSEJES. SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje). la UPB (Universidad Pontificia Bolivariana) y la UNAB (Universidad Autónoma de Bucaramanga) con actividades puntuales como el desarrollo de proyectos de grado. El SENA es considerado la principal fuente de talento humano técnico para el desarrollo del sector metalmecánico en Santander. Por lo tanto. Al realizar el análisis para determinar el nivel de relaciones. las relaciones se establecen con universidades del AMB entre las que se encuentran la UIS (Universidad Industrial de Santander). Estas iniciativas se han establecido con el objetivo de articular las necesidades del sector metalmecánico con la oferta de formación técnica del SENA. establecimiento de convenios con empresas y entidades para desarrollo de proyectos específicos de formación especializada o proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. contratación para la elaboración de pruebas. tiene establecido un convenio de cooperación a mediano plazo con la UNAB. Para el AMB se cuenta con el SENA regional Centro Industrial de Mantenimiento Integral de Girón. poka yoke para detección automática y pruebas de componentes del trípode poka yoke para ensamble de esferas con sistema de control y verificación de juntas fijas de diferentes especificaciones. la empresa DANA TRANSEJES. Otras universidades con las que se tienen acercamientos son la UDES (Universidad de Santander). se sugiere la importancia de trabajar en fortalecer las relaciones entre las empresas y las universidades. se ha considerado que se encuentran en proceso de consolidación. Esto se argumenta en el trabajo realizado por algunos de los empresarios para dar continuidad al proceso de años atrás en la búsqueda del beneficio del sector metalmecánico. conformación de mesas de trabajo para identificar las deficiencias a nivel de oferta educativa por parte del SENA. Por ejemplo. análisis de estudios de materiales y aprovechamiento de infraestructura y tecnología de las Universidades. Según información compartida por el grupo 10M25. Actualmente en el AMB existen colegios como el Tecnológico (Instituto Técnico Superior Damazo Zapata). En este sentido. ha sido general el malestar por parte de los empresarios en cuanto a resultados de impacto coherentes con las necesidades y requerimientos de formación y apoyo para el desarrollo de investigaciones que permitan consolidar al SENA como uno de los principales actores para el fortalecimiento y desarrollo empresarial metalmecánico. dado que brindan las bases técnicas a los estudiantes para posteriormente acceder a programas a nivel técnico. Cámara de Comercio de Bucaramanga. De manera complementaria a la identificación de las relaciones existentes con las instituciones de formación. dado que esta institución no sólo es la principal fuente de talento humano a nivel técnico. Colegios técnicos. 41 . gran parte de los empresarios del grupo 10M – ANDI. Se ha definido dentro del nivel de relaciones como en proceso de consolidación las relaciones establecidas con la Cámara de Comercio de Bucaramanga.el cual intervienen los empresarios con la intencionalidad de canalizar de mejor forma las necesidades y requerimientos en cuanto a oferta y calidad de mano de obra calificada. tecnológico y profesional relacionados con el sector metalmecánico. el Salesiano y el INEM (Custodio García Rovira Bucaramanga) que brindan alternativas de formación complementarias a los estudiantes mediante bachillerato industrial. dado el conocimiento especifico que tiene en la industria y concretamente en el área de la metalmecánica. Las relaciones con los colegios se consideran en proceso de consolidación. sino que posibilita el avance de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. dado que hasta el momento se está iniciando el apoyo y relacionamiento con esta institución en el marco del presente estudio de competitividad a través de la Comisión Regional de Competitividad. el 100% de las empresas allí organizadas argumentan la necesidad de fortalecer y profundizar de mejor forma los esquemas de comunicación con el SENA de manera que resulten efectivos. participan activamente en la mesa técnica del SENA. se sugiere encaminar acciones para consolidar las dinámicas de relacionamiento con el SENA. Esto se explica por el trabajo conjunto realizado con el SENA y los colegios para examinar y mejorar la coherencia de los procesos de formación de los estudiantes. se ha reconocido como actores claves a los colegios técnicos. dado que a pesar del trabajo realizado que permite establecer las relaciones en proceso de consolidación. En complemento. 25 Actualmente. Dentro del trabajo que realiza la ANDI con los empresarios se destaca la participación en el comité técnico del SENA. La ANDI se encuentra ubicada geográficamente en la ciudad de Bucaramanga. dado que se considera a la Cámara de Comercio como un actor estratégico para el fortalecimiento del clúster mediante el apoyo a esta iniciativa de competitividad y mediante otros proyectos y/o programas de interés para la consolidación del clúster a través del fortalecimiento empresarial. el estudio diagnóstico de la identificación de las capacidades del grupo 10M. 42 . se plantea la necesidad de potencializar las relaciones a un nivel fuerte dado la importancia que tiene para el desarrollo del clúster el papel representativo del gobierno en relación al apoyo para el fortalecimiento empresarial. se ha diagnosticado a esta relación entre actores en el nivel de consolidación. Por lo tanto. Esta definición se argumenta en la asesoría dada a las empresas en cuanto acompañamiento y gestión para sus procesos de ventas en el exterior. Dentro de las relaciones que se consideran en nivel fuertes entre los actores corresponde a las establecidas con la ANDI. ANDI (Asociación Nacional de Empresarios Industriales). a través del apoyo brindado a esta iniciativa de visión de clúster metalmecánico. dado que la ANDI representa al departamento de Santander y Norte de Santander. Alcaldía de Bucaramanga. Actualmente se considera que se debe promover la articulación del gobierno local en relación a esfuerzos de asociatividad de las empresas metalmecánicas en la búsqueda de la competitividad. se ha identificado la amplia credibilidad que tienen las empresas metalmecánicas por este gremio. lo que resulta un foco estratégico para el desarrollo de acciones alrededor del relacionamiento entre las empresas y otros actores claves. PROEXPORT. En línea con esta argumentación.por parte de los empresarios se reconoce la necesidad de trabajar en el fortalecimiento de las relaciones. el relacionamiento con otros sectores productivos de interés. se ha diagnosticado las relaciones en proceso de consolidación dado que desde la alcaldía de Bucaramanga se ha iniciado un acercamiento bajo el interés de aumentar la competitividad de la ciudad. En complemento. Esto se sustenta en el trabajo realizado para el apoyo a las empresas del grupo 10M en la búsqueda de diversas alternativas que puedan beneficiar al colectivo de empresas. Todo complementado con el continuo acompañamiento en todo el proceso de iniciativas de clúster. En el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico los empresarios han manifestado de gran ayuda el apoyo recibido por parte de PROEXPORT para el desarrollo de sus actividades comerciales a nivel internacional. Por lo tanto. con la intencionalidad de articular esfuerzos que permitan el desarrollo metalmecánico en la región. Anteriormente se identificó a la Cámara de Comercio y alcaldía de Bucaramanga como actores de apoyo. CUEES (Universidad. universidades.5. se evidencia la necesidad de escenarios de convergencia para la integración e interacción. Estado). en donde los objetivos individuales convergen en beneficio de la competitividad del clúster.Desde esta perspectiva de continuo apoyo es posible determinar la necesidad de dar continuidad a este proceso entre este actor y las empresas. se identifican los escenarios que son referentes y decisivos para la convergencia de objetivos entre los actores. regional y nacional. Al igual que el CUEES este escenario ha permitido iniciar un trabajo importante para el sector metalmecánico creando espacios necesarios para promover acciones de competitividad. Actualmente el CUEES tiene dentro de sus principales áreas de trabajo el sector de metalmecánico. en donde participan empresarios. Escenarios de convergencia El establecimiento de un clúster implica la concepción de un contexto heterogéneo en las características e intereses de los actores. En complemento a esta identificación se plantea a la Comisión Regional de Competitividad de Santander como uno de los escenarios promovidos por estos actores para el fortalecimiento de la aglomeración empresarial. sino que algunas empresas han avanzado en las posibilidades de recibir apoyo para la gestión de capacitadores de talla internacional que puedan venir a aportar conocimiento a las empresas. dado que no solo se avanza en la gestión comercial. 43 . En este sentido. están en proceso de consolidación. Con base en lo anterior. Entre los principales objetivos del CUEES está la articulación entre la academia. Por lo tanto.5. se determina que la existencia de las relaciones en este escenario. el sector productivo y las entidades del gobierno local. para consolidar la innovación y el desarrollo tecnológico en el sector metalmecánico a través de procesos sostenibles. Esto se relaciona directamente con la necesidad de promover la articulación entre las Universidades y las empresas. Santander Competitivo. el gobierno e instituciones de apoyo. por lo que se considera el nivel de las relaciones en proceso de consolidación. se ha definido como escenario estratégico para el desarrollo de la iniciativa. 3. Por lo tanto. Empresa. dado que cuenta con la visión para ser el eje central. Otra de las acciones que se adelanta desde del el grupo 10M corresponde a la participación de la convocatoria de la Universidad Industrial de Santander 2011. otras empresas metalmecánicas del AMB y algunas empresas metalmecánicas de Barrancabermeja. Este proyecto fue presentado en alianza estratégica con ACIEM (Asociación Colombiana de Ingenieros) y la Universidad de Santander UDES. el cual fue presentado en alianza estratégica con el Centro Nacional de Investigaciones para la Agroindustrialización de Especies Vegetales Aromáticas Medicinales Tropicales –CENIVAM. A pesar de ser el grupo 10M específico por estar conformado por empresarios y la ANDI. permitiendo dinamizar las acciones para el fortalecimiento del clúster. El establecimiento de este grupo ha permitido tener un referente importante en el trabajo bajo esquemas de cooperación y sinergias entre empresas metalmecánicas con el objetivo de generar condiciones de competitividad no sólo para las empresas del 10M sino para toda la aglomeración de empresas del sector metalmecánico. Esto con la intencionalidad de adelantar acciones concretas que permitan la evolución del clúster. se considera como escenario estratégico para integrar activamente a todos los empresarios. la cual ofrece recursos para financiar proyectos de innovación. Esta argumentación se sustenta en el continuo trabajo realizado por los empresarios para participar activamente en diversos escenarios y relacionarse con los actores claves. En primer lugar es de resaltar la participación y aprobación del proyecto en la convocatoria del SENA 0006 de 2011 Programa Nacional de Formación Especializada y Actualización Tecnológica del Recurso Humano.Grupo 10M – ANDI. 44 . En el marco de esta iniciativa de competitividad gestada desde los empresarios del grupo 10M ha logrado avances significativos en el tiempo que han venido trabajando. dado que este proyecto ha integrado a empresas: del 10M. ASOMECSA. Para esta convocatoria el tema de participación es la construcción de destiladores rurales para la extracción de aceite esencial de plantas aromáticas. Es por esta razón que se considera significativo el impacto significativo que tendrá el desarrollo del proyecto en a la luz de la iniciativa de clúster. liderada por el 10M. Dentro de este proyecto aprobado es de resaltar las dinámicas de integración y cooperación entre empresas metalmecánicas. proponiendo el tema de formación en Gestión Integral de Mantenimiento. 3.5.6. Integración con otros actores claves No obstante la identificación de los actores se han referenciado otros actores que a pesar de no estar localizados en el AMB son claves para el desarrollo del clúster metalmecánico, los cuales se describen a continuación. Cámara de comercio de Barrancabermeja. Por su proximidad con el AMB y el continuo trabajo para el desarrollo empresarial metalmecánico en la región se considera un actor estratégico para la integración con las empresas. Por lo tanto, es importante avanzar en el relacionamiento con la Cámara de Comercio de Barrancabermeja para promover el acercamiento entre empresas y compartir experiencias y conocimientos alrededor del sector metalmecánico. Otros clústers. Es importante el relacionamiento que se pueda tener con otros clústers, dado su importancia ya sea para el referenciamiento o para la integración. Por lo tanto, es relevante avanzar en la integración con el clúster del petróleo y gas de Barrancabermeja, el clúster metalmecánico de Barranquilla, el micro clúster de robótica de Dos Quebradas y el Clúster metalmecánico de Risaralda, sólo por mencionar algunos ejemplos. 45 4. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO La competitividad y el éxito de las empresas dependen de las capacidades para operar rentablemente (con costos decrecientes, calidad, utilidades crecientes y valor agregado) complementado con las condiciones del entorno, las cuales posibilitan o limitan la competitividad. En este sentido, se argumenta que la competitividad se define en función de la productividad y las condiciones del entorno, es decir que las empresas compiten a partir de las capacidades internas y las condiciones externas. Con base en lo anterior, en el presente capítulo se realiza el análisis de competitividad de la aglomeración empresarial metalmecánica en el AMB desde la visión de clúster. Este análisis consiste en un diagnóstico interno y un análisis externo, los cuales permiten determinar conjuntamente la situación actual y potencial de la aglomeración con relación a su entorno. El diagnóstico o análisis interno se concentra en determinar las capacidades de las empresas, para lo cual se estudia la cadena de valor desde el enfoque conceptual de PORTR. Este diagnóstico permite determinar cómo las empresas generan valor mediante el desarrollo de sus actividades, identificando las capacidades distintivas que conciben las ventajas competitivas. En complemento al análisis interno se realiza un análisis externo, el cual se enfoca en las condiciones del entorno que influyen en la competitividad. Para efectos del análisis externo se utiliza el marco conceptual del diamante y las 5 fuerzas de PORTER, complementado con el análisis de las megatendencias. En primer lugar, se analiza la calidad del ambiente de negocios a la luz del diamante de PORTER, bajo el cual se estudian los atributos o particularidades con las que cuenta el AMB y el departamento de Santander, las cuales promueven o limitan la creación de ventajas competitivas que favorecen las condiciones del entorno de negocios para las empresas. Como parte del análisis externo, en segundo lugar se realiza un análisis de la rentabilidad del sector a la luz de las 5 fuerzas de PORTER. Este análisis permite evaluar el estado actual y proyección de las empresas a partir de la naturaleza y el grado de competencia del sector metalmecánico. En tercer lugar, se analizan las megatendencias para identificar dinámicas globales que tienen impacto positivo o negativo, integrado con el análisis de las tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial. La diferencia entre el diamante y las 5 fuerzas radica en la orientación del 46 análisis, dado que el diamante se concentra en analizar las condiciones del entorno y las 5 fuerzas analizan la rentabilidad de la industria a la luz del grado de competencia. A partir de los análisis anteriores, se determina la posición competitiva de las empresas, es decir el nivel actual de las ventajas competitivas. A continuación se presenta la siguiente figura que ilustra la metodología utilizada para el análisis de competitividad. Marco metodológico Figura 6. Marco metodológico para el diagnóstico de la competitividad del clúster Fuente: elaboración propia La posición competitiva no sólo es el punto de llegada del análisis de competitividad, sino que determina el punto de partida para el plan de acción para el desarrollo de la estrategia competitiva. Para realizar el análisis de competitividad se incorporan los resultados obtenidos de los instrumentos de recolección de información primaria, los cuales consisten en entrevistas y encuestas aplicadas a algunos de los empresarios. La información utilizada se complementa con los estudios realizados hasta el momento al sector metalmecánico en Santander y los planes estratégicos, prospectiva y de desarrollo del AMB y Santander. La información obtenida y validada por los empresarios es sistematizada para realizar un análisis cualitativo y cuantitativo, mediante un software para análisis sectoriales y/o clústers, a través del cual es posible obtener cuantitativamente la posición 47 Bogotá: Grupo Zeta. 4.LA CADENA DE VALOR “Una empresa es algo más que las suma de sus actividades.competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB 26.1. La Ventaja Competitiva de las Naciones. A partir del anterior planteamiento se utiliza el enfoque teórico de PORTER de la cadena de valor con el objetivo de evaluar la competitividad de las empresas del sector metalmecánico del AMB. 1990. De forma complementaria a las actividades primarias de la cadena a de valor (esquema central) se definen actividades de apoyo mediante 3 bloques. el segundo a innovación. en el esquema de la cadena de valor se analiza la relación entre las principales actividades realizadas por las empresas para competir. en el cual se estudian para identificar cuáles deben mejorarse (factores críticos) y cuales deben direccionar (factores fuertes) la estrategia competitiva de la aglomeración empresarial. En este se definen 3 eslabones principales. desarrollo 26 Corresponde al software desarrollado por la Corporación Enlace para estudios de competitividad para empresas y/o clústers. En el anexo 5 se realiza la descripción metodológica del funcionamiento del software utilizado. El esquema de la cadena de valor se realiza con base en la información analizada sobre las capacidades productivas y tecnológicas de las empresas. organizacionales y de gestión de las empresas. se analizan las interrelaciones y articulaciones que se dan entre los procesos existentes y los componentes tecnológicos. permitiendo identificar los factores diferenciadores que llevan a las empresas metalmecánicas a agregar valor y definir las palancas de valor para alcanzar la competitividad de las empresas. administración y control de actividades soporte. diamante. el segundo eslabón está definido como fabricación de productos metalmecánicos y finalmente se define el tercer eslabón como el de comercialización. Dentro de cada uno de los eslabones se precisan actividades que permiten delimitar el sistema de creación de valor de las empresas. En línea con lo anterior. el primero de ellos corresponde al eslabón de entradas de materias primas y adecuación. A continuación se presenta el mapa de la estructura de la cadena de valor de las empresas. En este sentido. 27 PORTER Michael E. Por lo tanto. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades. conectado mediante enlaces para la creación de valor”27. ANÁLISIS INTERNO . 48 . el cual incorpora elementos de análisis de la cadena de valor. el primero corresponde a actividades de planificación. 5 fuerzas de PORTER y megatendencias para determinar cualitativamente y cuantitativamente la posición competitiva. se busca integrar las actividades claves a la luz de un enfoque sistémico. Se señalan mediante colorimetría amarilla y corresponden a las fortalezas que aun están en proceso de consolidación. las cuales se definen como debilidades bajas y altas según su intensidad. De acuerdo a lo anterior. mediante fortalezas altas y fortalezas bajas. Fortalezas altas. 49 . Se indican mediante colorimetría rojo intenso y corresponde a las actividades que presentan enormes limitantes. sustentando la generación de valor. es decir aquellas que se sustentan en grandes capacidades productivas y tecnológicas para la elaboración de la oferta de valor de las empresas. Se indican mediante colorimetría rojo claro y se definen como aquellas actividades cuyas capacidades no se han desarrollado y no tienen un sustento productivo o tecnológico que les permita mantener la eficiencia e incremento para la creación de valor.tecnológico y gestión de las capacidades del talento humano y un tercer bloque que corresponde a la visión del clúster. se señalan las actividades que limitan la creación de valor en las actividades de la cadena. En el siguiente mapa de valor se representan mediante colorimetría las actividades de la cadena que derivan las ventajas competitivas. Debilidades bajas. Debilidades altas. en el mapa de valor se ilustran las principales características de la cadena de las empresas del sector metalmecánico del AMB. De forma complementaria. es decir aquellas actividades que no presentan capacidades al interior de las empresas. Fortalezas bajas. pero que son significativas para generar valor. Se señalan mediante colorimetría naranja y corresponden a las fortalezas de mayor nivel dentro de la cadena de valor. Cadena de valor de las empresas del sector metalmecánico del AMB Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clúster metalmecánico del AMB Fuente: elaboración propia. a partir de la información del proyecto metalmecánico de la ANDI 10M 50 . se detectó que encuentran ubicadas en el eslabón de fabricación de productos metalmecánicos y corresponde a los tratamientos al metal y las pruebas de calidad. 28 Loa datos que se utilizan en el análisis corresponden a los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en las entrevistas a los empresarios del clúster. Al final los resultados obtenidos son mostrados gráficamente a través del uso del software Enlace.1. cada numeral corresponde a los campos estratégicos mencionados y los títulos al interior del numeral son los parámetros o factores de evaluación. Ahora. siendo una de las características diferenciadoras que permiten generar ventajas competitivas en la cadena de valor. dado que en la región no se cuenta con empresas especializadas en la prestación de servicios. el bronce. el cual es comprado principalmente en la ciudad de Medellín. lo cual se sustenta en el Know How.De acuerdo con el análisis de la cadena de valor se observa que existen capacidades altas en las actividades de: ingeniería y diseño de productos. lo cual obliga a que se subcontraten a empresas prestadoras de servicios.1. el samac. algunas empresas realizan importaciones directas debido a los volúmenes y especificaciones de acero requeridas para la producción28. A continuación se describe el análisis propuesto. el zinc entre otros. Esto se explica por el amplio conocimiento y experiencia de las empresas en el conjunto de saberes técnicos. Estas actividades tienen un bajo nivel de desarrollo al interior de las empresas. 4. es decir la cadena productiva siderúrgica. limitando la consecución y acceso a materias primas a través de distribuidores. los productos más importantes son: el acero. La necesidad de realizar compras en otras regiones y en algunos casos países se explica por la ausencia productores de materias primas en la región. Análisis de las materias primas utilizadas Con base en el análisis realizado a las cadenas de valor de manera particular a las empresas. la chatarra. se logró identificar que en el eslabón de materias primas en relación a las compras que realizan las empresas. 51 . mecanizados. limitando la cadena de valor. galvanizados y clientes. seguido de materiales como el aluminio. Es de resaltar las grandes capacidades en las actividades relacionadas con el diseño de productos. al analizar las principales debilidades o limitantes de la cadena de valor. El acero es la principal materia prima de la que se abastecen las empresas. partes. láminas. envases. Este planteamiento se ve reforzado al analizar los factores que pueden influir hacia la existencia dependencia. por ejemplo el caso de las compras de aceros. aluminios y otras materias primas importantes para las empresas. alambrones. se concentra en que pocas de las empresas participan directamente de este eslabón en relación a la actividad de adecuación de materias primas. Lo anterior se sustenta en que las empresas metalmecánicas se concentran en la actividad productiva de transformación. dado que el restante de las empresas realiza compras de productos ya adecuados. se observa que las compras corresponden a productos en sus formas de: perfiles. los principales factores de dependencia se relacionan con el acceso a precios bajos. De acuerdo con el mapa de valor. No obstante lo anterior. Ahora para las microempresas y pequeñas empresas. barras. otros. Calidad en las materias primas utilizadas. Los principales proveedores se identifican como distribuidores y comercializadores nacionales de materias primas e insumos. 52 . No dependencia hacia los proveedores. en las empresas grandes se asocian a dependencia de tipo tecnológico por el nivel de desarrollo de las materias primas compradas. según el mapa de valor de la cadena corresponden a los productos básicos anteriormente mencionados.Lo realmente interesante al analizar el eslabón de entradas de materias primas. Cabe reiterar que los proveedores existentes en la región corresponden a distribuidores y comercializadores de materias primas a nivel regional y nacional. que se encuentra clasificada dentro del eslabón de fabricación de productos metalmecánicos. Es decir. no existe una tendencia alta hacia la dependencia de proveedores. a pesar de ser limitada la existencia de la cadena siderúrgica en el departamento de Santander. lingotes. se han desarrollado una gama de proveedores (comercializadores) a nivel nacional que permiten a las empresas del sector metalmecánico tener acceso a materias primas. Se ha identificado que las empresas cuentan con acceso a materias primas e insumos de calidad. las principales materias primas de las empresas del sector metalmecánico. Por lo tanto. chatarras. lo cual permite desarrollar productos diferenciadores de acuerdo a las especificaciones y requerimientos de los clientes en cuanto a la utilización de materiales. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que determinan los factores diferenciadores de las empresas en el eslabón de las materias primas utilizadas en términos de competitividad. varillas. barras.2. No se han establecido alianzas estratégicas con los proveedores. dado que limitan sus relaciones con los proveedores dentro del eslabón a compra de materias primas. el nivel de innovación de los productos y el desarrollo tecnológico de las empresas son factores determinantes para la creación de ventajas competitivas en las 53 . Como se determinó en el anterior análisis las entradas al eslabón de fabricación corresponden a: láminas de hierro. maquinaria. partes. dado que se concentran en la fabricación de los principales productos de la metalmecánica como lo son. Entre todo el conjunto del desarrollo de la producción. 4. las actividades claves se relacionan con el área productiva principalmente en ingeniería y diseño de productos. lingotes. Es importante mencionar algunos escasos ejemplos de empresas metalmecánicas grandes para el desarrollo de proveedores. estructuras metálicas. láminas de acero. determinando la inexistencia de acercamientos para alianzas estratégicas. Las principales características de las empresas pequeñas difieren de las anteriores. dado que para los proveedores sólo representan una pequeña parte del porcentaje de sus clientes. Por ello. motores eléctricos. ensamble. tratamientos al metal. Esto se explica por lo volúmenes bajos de compras. fundiciones.1. los cuales se encuentran clasificados principalmente en procesos de forja y fundición. Al analizar las alianzas estratégicas de las empresas con los proveedores para identificar relaciones más allá de lo comercial se evidencia la no existencia de acuerdos estratégicos. El establecimiento de las relaciones comerciales se da bajo esquemas formales de negociación. permitiendo un abastecimiento de materias primas necesarias para la elaboración de productos. entre otros. Según la organización de estas actividades dentro de la cadena de valor tienen una dimensión de valor agregado. Análisis de las actividades claves de la cadena de valor Con base en el análisis de las cadenas de valor de las empresas se logró identificar que estas se concentran en la fabricación de productos intermedios y finales. mecanizados. esta limitante abre el panorama para el desarrollo y evolución de los objetivos de las empresas en relación a la integración estratégica con los proveedores. tratamientos de superficies y pruebas de calidad.Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de entradas de materias primas. con base en esquemas de asociatividad ante la posibilidad de realizar compras conjuntas de materias primas e insumos. piezas. productos finales. Por ello. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que determinan los factores diferenciadores de las empresas metalmecánicas en el componente de las actividades claves de la cadena. lo que les permite mantener un nivel alto de eficiencia productiva. ensamble de productos y establecimiento de costos de producción. Esto se explica por el establecimiento de indicadores internos de gestión y productividad. dado que los empresarios consideran que los altos componentes de productividad que manejan las empresas metalmecánicas en el contexto internacional se sustenta en el nivel de desarrollo tecnológico alcanzado. por ejemplo las detecciones de producto no conforme PNC. Identificación de las actividades principales en la fabricación de productos y el nivel de eficiencia que se tiene en cada una de ellas. En este mismo sentido. Existencia de capacidades al interior de las empresas para la realización de actividades claves del proceso productivo. las empresas micro y pequeñas se encuentran en procesos de ajuste productivo con la intencionalidad de ejercer un mayor control en sus actividades y así aumentar la eficiencia que les permita ser más competitivas. productividad y calidad mantienen un nivel de coherencia con los estándares nacionales. La brecha se amplía al realizar un análisis comparativo con los estándares internacionales.empresas. principalmente en las áreas de manufacturas de productos. Las empresas metalmecánicas se caracterizan por el estricto control requerido en las actividades de producción. Relación existente entre el estado actual de las principales actividades de las empresas con los estándares formales a nivel nacional o internacional para el sector metalmecánico. entre otros. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de las actividades claves. Se considera limitante en el desarrollo del proceso productivo el bajo nivel de las capacidades relacionadas con las actividades 54 . tiempos de producción. las cuales se sustentan en el valor agregado que se transfiere desde la etapa de diseño de los productos. Las empresas grandes y medianas cuentan con sistemas permanentes de control y seguimiento. Al analizar las actividades productivas de las empresas se ha identificado que los niveles de eficiencia. de tratamientos al metal y pruebas de calidad. el personal recién ingresado a las empresas (poca experiencia) presenta grandes deficiencias en el conocimiento de actividades como: manejo de laminas y aceros (conformado y corte). permitiendo la coordinación y eficiencia en las actividades realizadas. efectividad y coordinación del equipo técnico-operativo de las empresas. Es importante mencionar que las empresas demandan altamente servicios especializados que les permitan superar estas deficiencias. Análisis de los recursos claves de la cadena de valor Este análisis se concentra sobre los recursos claves utilizados para producir la oferta de valor. se procede a analizar los factores fuertes y débiles relacionados con los recursos claves. dado que se está imponiendo la maquinaria CNC (Control Numérico Computarizado). En primer lugar.3. Actualmente la maquinaria del sector metalmecánico nacional está representando cambios significativos. se considera uno de los recursos claves más importantes en el desarrollo de la cadena de valor. efectividad y coordinación del equipo directivo de las empresas. Se identifica un alto nivel competitivo en el equipo directivo de las empresas.1. Al analizar el talento humano técnico-operativo de las empresas metalmecánicas locales es importante hacer énfasis en 2 factores relacionados con el nivel de experiencia de los operarios en el sector metalmecánico. Nivel de formación. Nivel de formación. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que determinan los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los recursos claves. 4. entendiendo recursos claves como. talento humano a nivel directivo y técnico operativo. 55 . esto se relaciona con el nivel de formación de los gerentes y cuerpo directivo en áreas técnicas o en algunos casos comerciales y administrativas. manejo de tornos fresadores. dado el conocimiento. El talento humano a nivel técnico de operarios. En este sentido. manejo de tornos avanzados CNC. infraestructura física. A esto se suma el conocimiento empírico adquirido con la experiencia dado por el trabajo realizado durante varios años de operación el sector metalmecánico. maquinaria para el desarrollo de las actividades del proceso productivo. la experiencia y la precisión que se requiere para alcanzar un nivel de productividad óptimo. conocimientos en actividades de soldadura. administrativas. dedicados principalmente a actividades de ensambles. es importante dejar claro que las empresas que tienen estas actividades al interior de la cadena de valor cuentan con capacidades significativas en relación a la capacidad de equipos y conocimiento técnico. acabados.El segundo factor a tener en cuenta se asocia con los operarios de amplia experiencia y trayectoria. Sin embargo. hornos. Las actividades de fundición ferrosa y no representan grandes capacidades a nivel interno. martillos y recalcado. los cuales cuentan con un nivel aceptable de utilización. Para el caso específico de las fundiciones ferrosas y no ferrosas se cuenta con equipos como. prensas. algunas empresas que desarrollan esta actividad cuentan con un nivel de infraestructura adecuado para la realización de fundición ferrosa. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de los recursos claves. Los niveles tecnológico y profesional trabajan especialmente en actividades de: diseño. Sumado a lo anterior. Grado de utilización de la capacidad instalada con la que cuentan las empresas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. En cuanto a equipos de producción se detectó que las actividades de mecanizados comprenden la elaboración y conformación de piezas mediante la remoción de material. apoyo en el diseño y válvulas de llenado. 56 . los cuales son trasmitidos a otros operarios mediante programas de formación internos establecidos en las empresas. La capacidad instalada de las empresas se asocia con la cantidad de equipos disponibles y su grado de utilización. la actividad de fundición no ferrosa al igual que la actividad de forja. No obstante esta afirmación. comercio internacional. sistemas de gestión. quienes cuentan con enormes capacidades y saberes técnicos en la realización de sus actividades. mantenimiento. estas son las actividades que reúnen una mayor cantidad de equipos. principalmente tornos y equipos de soldadura. En términos generales la estructura del talento humano de las empresas está conformada en gran parte por el nivel técnico. Otra actividad representativa por cantidad de equipos es el ensamble de productos metalmecánicos con equipos especialmente para corte de láminas y perfiles. no son representativas dentro de la cadena de valor de las empresas. mantenimiento y automatización. cabe mencionar que la capacidad ociosa de las maquinas y equipos según los empresarios no tienen un nivel alto. En algunos casos se observan compañías grandes que son la punta de lanza en desarrollos tecnológicos a nivel nacional. producción. o nuevas tecnologías existentes. En esta vía. las grandes empresas que han incursionado en el uso de las TICs como apoyo para el desarrollo de sus actividades (diseño. En complemento a lo anterior. control. haciendo más amplia la brecha tecnológica. Nivel tecnológico en comparación con los competidores. En el caso de las empresas pequeñas el uso de TICs es menos frecuente. La principal dificultad para las empresas pequeñas en el costo asociado que tienen las aplicaciones tecnológicas como software principalmente para actividades propias del proceso de producción (diseño. La mayor cantidad de equipos automatizados se encuentran clasificados en las actividades de mecanizados y corresponden a su gran mayoría a tornos y equipos de corte de láminas y perfiles. los empresarios consideran que la brecha no es amplia con empresas del mismo tamaño y capacidades. El resto de empresas principalmente las micro y pequeñas se caracterizan por el uso de tecnología mecánica y manual. logística. es importante orientarlo en primera instancia a los nacionales. Estado tecnológico de las maquinas o equipos que hacen las funciones claves requeridas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. lo cual no implica que sea relacionado con tecnología obsoleta para el sector metalmecánico. 57 . se orienta en 2 componentes principales. sin embargo siguen siendo estos equipos en donde se requiere un mayor nivel de automatización. Es evidente que no se cuenta con tecnología de punta para sustentar el desarrollo de productos diferenciadores en el mercado a partir de un alto componente tecnológico. presentando impactos significativos en las mejoras de sus procesos internos. El análisis sobre TICs en las empresas del metalmecánicas del AMB. dado que aplican para todas las empresas del AMB. sin embargo los empresarios manifiestan el desconocimiento de las TICs aplicadas a sus negocios. administrativas y de gestión). las cuales operan en promedio 16 horas-día. en donde las empresas grandes han ingresado a la actualización tecnológica con maquinaria y equipos automatizados. Al extender el análisis comparativo del nivel tecnológico a los competidores. siendo estas la gran parte de las firmas nacionales. producción y control). dentro de las que se destacan están el uso de códigos de barras y el uso de internet. El estado tecnológico de la maquinaria y equipos está asociado en gran parte a tecnología de tipo convencional. Al ampliar el análisis por tamaños de empresas se evidencia la brecha existente.Conocimiento y aplicación de las TICs en las actividades claves de la cadena de valor. Esto se explica en parte por la calidad de las materias primas utilizadas y por las capacidades alrededor de la ingeniería y diseño de productos. Atención a segmentos estratégicos del mercado con los productos obtenidos. permitiendo mantener niveles de calidad pese a la deficiencia de empresas en la región para atender éste tipo de servicios. partes para la industria. sobre el nivel tecnológico con los competidores internacionales los empresarios indican grandes desventajas por el alto componente de innovación tecnológica con el que cuentan los productos de estas firmas.1. torsión. Esta afirmación aplica para las empresas que compiten en el mercado nacional y regional y para las empresas que compiten en mercados internacionales.Ahora. estructuras metálicas y productos finales para calzado y confecciones29. ultrasonido. durabilidad. las empresas subcontratan estos servicios. Como se ha mencionado anteriormente (anatomía económica de las empresas del AMB) los más representativos son: maquinaria y equipos agrícolas.4. maquinaria para la fabricación de alimentos y bebidas. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas del AMB en el componente de los productos obtenidos. prueba P-H. dado el potencial de crecimiento que tienen. Análisis de los productos obtenidos de la cadena de valor En el presente numeral se realiza un análisis de las principales características de los productos obtenidos en la cadena de valor. Las empresas metalmecánicas del AMB han identificado segmentos de mercado que se han convertido en estratégicos. Dentro de las pruebas de calidad que más subcontratan las empresas para mantener la competitividad de los productos se encuentran: dureza. adherencia. Los empresarios en consenso consideran que los productos de sus empresas tienen un alto componente de calidad. Sin embargo. Calidad con la que cuentan los productos de las empresas. En las empresas metalmecánicas se ha identificado un nivel alto de calidad con el que cuenta la oferta de valor. ante la deficiencia en las capacidades internas para realizar pruebas de calidad a los productos. tintas penetrantes. fatiga. autopartes. La oferta de 29 Ver anatomía económicas de la aglomeración de empresas del AMB – productos intermedios y productos finales. metalografía y metrología. 58 . 4. En este sentido. también se destaca la posibilidad de la fabricación de maquinaria industrial con mayor nivel de eficiencia.valor de las empresas ha logrado posicionarse en segmentos de clientes representativos de las diferentes industrias. entre otros sectores. mantenimiento y reparación de los productos fabricados. minería y automotor. dado que actividades como la mecánica. alimentos. lo que ha permitido la permanencia en el contexto competitivo nacional. pero dentro de sus líneas paralelas de producción fabrican piezas para el sector de hidrocarburos. por ejemplo productos de maquinaria amigable con el ambiente. Una de las capacidades que los empresarios identifican como factor importante en la diferenciación de productos es el nivel de diseño e ingeniería asociado a la fabricación de nuevos productos. por ejemplo hidrocarburos. 59 . pero con productos innovadores o significativamente mejorados que les permita mantenerse competitivamente en los sectores en los cuales compiten actualmente. por ejemplo existen empresas que tienen como actividad central la fabricación de maquinaria para la industria de alimentos. energía. minería. la electrónica. Nivel de diferenciación de los productos de las empresas. Complementariedad y coherencia entre los productos y servicios ofrecidos por las empresas. es decir la oferta de valor de las empresas no sólo se encuentra conformada por los productos sino complementada de manera conexa con las necesidades de los clientes a través de líneas de servicios de instalación. por ejemplo maquinaria industrial la cual va destinada a diferentes sectores como los mencionados anteriormente. No obstante esto. Al analizar la cadena de valor se ha identificado el nivel de coherencia y complementariedad de los productos y servicios. especialmente en sectores como agricultura y alimentos. agricultura. automotor. Las empresas han definido dentro de los sectores estratégicos productos especializados con los cuales pueden satisfacer segmentos de la demanda de productos específicos del mercado nacional e internacional. los empresarios consideran que los sectores estratégicos a atender a futuro son los mismos que se atienden en la actualidad. el diseño industrial. existen empresas que han desarrollado nuevas líneas en su oferta de valor con productos que no guardan similitud. destinada a sectores como hidrocarburos. permiten a las empresas metalmecánica establecer diferencia notorias en el diseño de sus productos. energía. Esto se explica por la maquinaria y procesos de la cadena metalmecánica que permite la fabricación y ofrecimiento de diferentes productos y/o servicios. 5. nacionales e internacionales. La producción en escala. ampliando las posibilidades de ingresar a mercados internacionales con sus productos de impacto para los sectores estratégicos a los que orientan su oferta de valor. Las empresas han identificado de manera estratégica la forma de distribuir los productos. maquinaria y equipo y productos finales. piezas para la industria. por ejemplo algunas autopartes. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los canales de distribución. Por otra parte. productos como maquinarias industriales. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de los productos obtenidos. locales. 4. Podría parecer contradictorio con la anterior característica de valor. El segundo esquema de comercialización que utilizan las empresas consiste en la comercialización mediante negociación directa con el cliente o usuario del producto. Esto radica en la dificultad que tienen las empresas para realizar procesos de investigación permanentes que permitan el mejoramiento continuo de productos.En complemento. El primero de ellos consiste en la comercialización mediante distribuidores de los productos. dentro de este esquema de comercialización se concentran las ventas de autopartes. es decir grandes cantidades de productos son comercializados mediante distribuidores. Mejoramiento permanente de los productos por parte de las empresas. lo cual se encuentra directamente relacionado con los canales de distribución utilizados.1. al profundizar en el análisis de la oferta de valor de las empresas se identificó que el mejoramiento de los productos no es una dinámica continua. Identificación de los principales canales de distribución para la colocación de los productos de las empresas. cabe señalar que estas capacidades se concentran en las empresas grandes y medianas. bajo este esquema se comercializan principalmente partes para el sector industrial. Sin embargo. Análisis de los canales de distribución de la cadena de valor Las empresas utilizan principalmente 2 esquemas de comercialización. maquinarias agrícolas o 60 . maquinaria y equipo para otros sectores y servicios. 1. el primero se mencionó anteriormente. Los empresarios indican los altos costos asociados a la distribución de los productos. lo cual se relaciona con la dificultad en las carreteras para la entrada de materias primas y la salida de los productos. dado que los costos de las actividades logísticas de entrega de los productos son altos y limitan la competitividad de la cadena. Directamente relacionada con la anterior descripción. catálogos físicos de productos. Los segmentos de clientes se definen en clientes del orden nacional o internacional. Análisis de los segmentos de clientes de la cadena de valor En este componente de la cadena de valor se analizan los compradores de los productos de las empresas. incrementando los costos asociados a los fletes. La dificultad se explica por 2 factores. Nivel de costos asociados a los canales de distribución utilizados.6. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores identificados como limitantes para la creación de valor en el componente de los canales de distribución. Complementariamente se clasifican por sectores y segmentos de mercado. se ha identificado la dificultad que tienen las empresas para realizar la entrega de los productos en tiempos óptimos. Al analizar 61 . Eficiencia en los tiempos de entrega y logística de los productos asociada a los canales de distribución utilizados. lo cual limita las ventajas competitivas al interior de la cadena. sitios web con catálogos virtuales en donde se dan especificaciones funcionales y técnicas sobre cada producto. Mercadeo de los productos de las empresas a nivel nacional e internacional. los más utilizados son: agentes comerciales en las diferentes zonas. Esta es una de las limitantes más criticas identificada en los canales de distribución. los cuales se clasifican por segmentos de clientes. dado el nivel de especialización de los productos. Las empresas pequeñas utilizan principalmente agentes comerciales apoyados con catálogos físicos. Aunque estas no son tan frecuentes sí se consideran una limitante. el cual se encuentra relacionado con el transporte de los productos.piezas para maquinarias se comercializan directamente con los clientes. El segundo factor que limita la competitividad corresponde a retrasos en las actividades del proceso de producción. 4. Los mecanismos de mercadeo utilizados por las empresas grandes y medianas son diversos. De igual forma son altos los costos para el transporte aéreo por la dificultad que existe para el envío de cargas internacionales. por ejemplo ASOMECSA y 10M quienes a través de la unión de capacidades realizan el ofrecimiento de una propuesta de valor conjunta para acceder a clientes grandes. Las empresas metalmecánicas grandes han desarrollado la capacidad de identificar clientes potenciales. Coca cola. Estas empresas se caracterizan por ser de tamaños grandes y medianas. Grado de diversificación en cuanto a clientes.la oferta de valor de las empresas. Esto se explica en el nivel de especialización. Postobon. Sin embargo. así como la capacidad de realizar los productos de acuerdo con las necesidades y requerimientos de los clientes. la OXY. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los segmentos de clientes. Existencia de clientes representativos en el contexto nacional e internacional. Esto permite a las empresas el desarrollo de ventajas competitivas. Las capacidades desarrolladas por las empresas se relacionan con el nivel de calidad y diferenciación. Grado de identificación de clientes potenciales para los productos de las empresas. por lo que han optado por establecer esquemas asociativos que les permitan aumentar sus posibilidades para acceder a nuevos clientes. Las empresas del AMB han logrado acceder a clientes representativos del contexto nacional. Actualmente cada empresa se focaliza en 2 o 3 segmentos de clientes. es decir aquellos que no son clientes pero que las empresas han detectado como posibles clientes. porque elimina la dependencia de clientes garantizando la permanencia en el mercado y disminuyendo las posibilidades de riesgo. se detectó que algunas empresas pequeñas también han establecido negocios con los clientes representativos. Drumond. 62 . En el caso de las empresas pequeñas se identifica una dificultad para acceder a clientes potenciales. Bavaria. A pesar de tener clientes representativos y ofertas de valor puntuales las empresas mantienen un número favorable de clientes. se define que los segmentos de clientes no son numerosos por empresas. por ejemplo las empresas cuentan con clientes como: Ecopetrol e ICP. Por lo general orientan su oferta de valor en clientes distintivos que se han convertido en claves. Noel. Las empresas pequeñas en el AMB concentran su mercado en clientes locales y regionales. dado las limitaciones establecidas en cuanto a comercialización internacional con Venezuela.7. Las empresas han identificado los productos que son estratégicos actualmente y los que serán 63 . Las empresas cuentan con un nivel de clientes favorable.Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de los segmentos de clientes. Las empresas se concentran en atender la demanda actual. éstas no han avanzado en la gestión para conseguir nuevos clientes. 4. pero no han avanzado en búsqueda de nuevas alternativas de negocios. al considerar alta la demanda hacia los productos de las empresas. Las principales exportaciones son realizadas por las empresas grandes y medianas correspondientes a las autopartes. En este sentido. Sin embargo. Identificación de los productos y/o servicios más estratégicos en términos de rentabilidad y generación de flujo de caja para las empresas. permitiendo la sostenibilidad de los modelos de negocios.1. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura del flujo de ingresos. Cabe señalar que los empresarios indicaron haber disminuido su dinámica exportadora. Dinámica exportadora. por lo que la experiencia exportadora es desconocida. Análisis de la estructura de ingresos de la cadena de valor El presente numeral analiza la composición de los ingresos de las empresas con base en las características que establecen posibilidades o limitan las capacidades para generar ventajas competitivas. se establece que gran parte de las empresas cuentan con un flujo de ingresos estables y sostenibles. Mediante la caracterización realizada a las empresas del AMB se identificó que son pocas las empresas que realizan ventas al exterior. maquinaria y equipo y otros productos finales. Gestión continúa para ampliar el número de clientes. Dentro de los destinos más representativos de las exportaciones se encuentran el sur y centro de América. siendo este el mercado más representativo. compra de maquinaria e incorporación de talento humano. se encuentran asociados a productos con un alto nivel de diferenciación de los productos existentes actualmente. El control y seguimiento a los niveles de productividad de las actividades y el nivel de rentabilidad de los productos de las empresas es un sistema utilizado en las compañías grandes y medianas. las empresas mantienen la estabilidad del flujo de ingresos. por el nivel de clientes y oferta de valor con la que cuentan actualmente. al analizar la capacidad de endeudamiento se observa un mayor nivel de capacidad para realizar inversiones. Las empresas tienen una limitante que se encuentra relacionada con la disponibilidad del flujo de ingresos para realizar inversiones. el cual consiste en que el cliente recibe la maquinaria instalada con todas las especificaciones y requerimientos lista para operar. de no ser una amplia oferta de productos y servicios y no contar con muchos clientes. No obstante esto. Las empresas pequeñas se caracterizan por ser más flexibles en el establecimiento de indicadores de control. clientes y por lo tanto del flujo de ingresos. compra de materias primas. rentabilidad y productividad de los productos y/o servicios. Los productos más rentables de la cadena de valor en relación al flujo de ingresos. rotación de productos. Nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento de las empresas para realizar inversiones. definición de productos estratégicos. por ejemplo rentabilidad de los productos. las principales inversiones de las empresas se realizan en adecuación de las instalaciones físicas. 30 La expresión llave en mano corresponde a un nuevo concepto de ingeniería. lo cual se explica en la inexistencia de controles de rastreo por actividades. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores limitantes para la creación de valor en el componente de la estructura del flujo de ingresos.estratégicos en el futuro para la permanencia y apertura de nuevos mercados. 64 . A pesar. por ejemplo piezas y partes para maquinaria industrial y autopartes. dado los controles existentes para determinar la productividad y rentabilidad de los productos. Dentro de los productos estratégicos las empresas se encuentra el diseño y fabricación de maquinaria industrial con la opción de entrega de “llave en mano” 30 y el servicio de mantenimiento integral. Nivel de diversificación de productos/servicios. De acuerdo a los análisis realizados en los anteriores numerales se ha identificado el alto nivel de especialización de la oferta de valor y por tanto el enfoque que se tiene en clientes muy puntales. Actualmente. Control permanente de los niveles de ingreso. 36% talento humano. entre otros. dado que por parte de las empresas pequeñas que son más flexibles en el establecimiento de indicadores. control de nóminas. Identificación y control de los costos reales en la elaboración y venta de los productos y/o servicios de las empresas.1. Existencia de controles en cuanto a egresos de la actividad productiva. Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura de costos. Existe la capacidad al interior de algunas empresas para identificar las actividades que implican costos altos y limitan la competitividad de la cadena de valor. las empresas pequeñas tienen enormes dificultades para Identificar y controlar los costos. se ha detectado un mayor seguimiento a pago de proveedores.4. Análisis de la estructura de costos de la cadena de valor El presente numeral analiza la composición de los costos de las empresas con el objetivo de identificar las actividades de la cadena que limitan el desarrollo de las ventajas competitivas. 65 . se ha visto evidenciado en los niveles de productividad. Este planteamiento se refuerza en 2 vías. Las empresas limitan la competitividad de la cadena de valor por el no aprovechamiento de economías de escala. la primara corresponde a la compra de materias primas. Aprovechamiento de economías de escala para la elaboración de los productos y/o servicios. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creación de valor en el componente de la estructura de costos. por ejemplo compra de materias primas.8. En relación a las salidas de dinero de las empresas se identifica un mayor control. compra de equipos. Sin embargo. 4% logística y transporte31. dado su impacto negativo en las estructuras de costos. por la especialización y los bajos 31 Información suministrada por las empresas del grupo 10M. 5% maquinaria y equipo. Los principales costos de las empresas metalmecánicas corresponden en gran parte a: 43% compra de materias primas e insumos. 8% administrativos. contratación de personal especializado. productos y/o servicios que permitan acceder a clientes definidos 66 . Características que generan valor A continuación se identifican las principales características que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de las actividades transversales. por que el aumento de los costos se ve compensado con la rentabilidad de los productos. software para control de procesos (diseño. ya sea en procesos. por ejemplo a nivel de procesos algunas empresas han realizado implementación de maquinaria y equipos CNC. producción y administrativos). Análisis de las actividades transversales de la cadena de valor Las actividades transversales son las que se realizan como soporte a las actividades claves de la cadena de valor. Conocimiento de los costos y/o niveles de productividad o eficiencia de los principales competidores. Experiencia propia o en conjunto con terceros alrededor de innovaciones de productos y/o proceso. En complemento a lo anterior. Es importante dejar claro que en algunas líneas de productos resulta estratégico la producción en baja escala dado su nivel de especialización. participación en dinámicas de formación. se plantea la segunda vía que corresponde a la producción en baja escala. El desarrollo de innovaciones es un proceso que se identifica como clave en las empresas del sector metalmecánico. Actualmente. En algunos casos se conocen sólo los precios de venta. La experiencia principal gira alrededor de la innovación de manera individual. Resulta complejo para las empresas determinar los costos y niveles de rentabilidad de la competencia. no se reducen cotos a través de la compra de materias primas.9. Las principales actividades transversales se encuentran relacionadas con la integración de la cadena de valor con factores estratégicos que potencializan las ventajas competitivas en la cadena de las empresas.1. se habla de planeación estratégica. Por esta razón. en algunas empresas se cuenta con experiencia de innovaciones alrededor del desarrollo tecnológico para el mejoramiento de algunos procesos y productos. 4. experiencia en innovaciones y relacionamiento con instituciones de apoyo.volúmenes de compara necesarios para la producción. nacionales e internacionales. las empresas más representativas metalmecánicas participan activamente en actividades relacionadas o de importancia para el sector metalmecánico. minería. es importante que las iniciativas de competitividad logren jalonar a todas las empresas del sector metalmecánico. teniendo en cuenta el trabajo mancomunado para el mejoramiento de la competitividad de las empresas. por ejemplo negociaciones conjuntas con proveedores regionales. El equipo de empresarios de las empresas más representativas. Las empresas que realizan este tipo de actividad son las empresas grandes y medianas. tiene como objetivo promover con mayor fuerza la integración con otros actores. se reitera la importancia de avanzar en esta vía. por ejemplo mercados de hidrocarburos.potenciales. acercamiento con universidades para la realización de proyectos de investigación. Características que limitan la creación de valor A continuación se analizan los factores limitantes para la creación de valor en el componente de las actividades transversales. Nivel de formación y actitud del talento humano ante actividades de innovación y desarrollo tecnológico. apoyo de instituciones gubernamentales y privadas para el fortalecimiento empresarial. Lo anterior no indica que no exista. La razón de señalar como debilidad el relacionamiento de las empresas con otras instituciones y con las mismas empresas. Establecimiento de relaciones con otras empresas o instituciones con el objetivo de mejorar la competitividad de la cadena de valor. agroindustria. desarrollo de productos y/o servicios entre empresas para acceder a mercados estratégicos y clientes potenciales. entre otras posibilidades. se encuentran plenamente identificados con la importancia de la innovación y el desarrollo tecnológico como soporte a la estrategia competitiva de las 67 . Son escasas las empresas que realizan actividades de planeación y proyección estratégica con la intencionalidad anticipar las condiciones de la competitividad influenciada por el entorno. Sin embargo. Existencia de planes estratégicos en las empresas para el desarrollo competitivo. los cuales se han identificado como estratégicos. Participación en dinámicas de formación alrededor de temas relevantes de la cadena de valor. dado que la actual iniciativa gestada desde esquemas asociativos como es el caso del grupo 10M y ASOMECSA evidencia las relaciones que se están desarrollando con la intencionalidad de mejorar la competitividad del sector metalmecánico. No obstante lo anterior. Actualmente. En dicho mapa se observan los componentes más consolidados. gran parte de las empresas no han evidenciado la importancia de recibir formación alrededor de actividades de innovación que les permita identificar las tendencias mundiales del sector metalmecánico y avanzar en esta vía.empresas. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR Con base en el anterior análisis cualitativo se utiliza para el diagnóstico interno (cadena de valor) el software Enlace con el fin de definir cuantitativamente el análisis de la cadena de valor (en el anexo 5 se presenta la descripción del software Enlace). 4. 68 . También se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor número de debilidades (lo más cercana al centro de la gráfica).2.2. (lo más lejano al centro de la gráfica). se muestra la siguiente gráfica o mapa (telaraña) que ilustra el nivel de los componentes estratégicos del análisis interno. es decir en donde se encuentran grandes fortalezas que determinan el foco de la posición competitiva de las empresas metalmecánicas del AMB.1. 4. Los resultados que se presentan a continuación corresponden a las valoraciones realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de análisis de la cadena de valor. Representación gráfica de la medición de cada componente de la cadena de valor A partir de las calificaciones arrojadas por el software Enlace referenciado anteriormente. la calificación asignada a cada elemento permite obtener los resultados que se muestran en el siguiente numeral. Sin embargo. se explica en el bajo nivel de desarrollo en actividades de la cadena de valor (tratamientos al metal y pruebas de calidad). sin embargo las principales debilidades que hacen que la calificación Actividades claves 4.00 5. Medición de los componentes de la cadena de valor Fuente: elaboración propia. brochado.50 4.10 2.70 ESTRUCTURA DE COSTOS 3. taladro. rectificado). También se identifican fortalezas en la conformación de productos (corte. La calificación indica que se tienen fortalezas medias en los productos obtenidos. Por otra parte.00 2.25 2. ensamble de productos y establecimiento de controles de producción.00 3. fresado. punzonado. doblado).00 4.05 RECURSOS CLAVES 3. Esta calificación en las actividades claves en la cadena de valor determina la existencia de controles en áreas de manufacturas de productos. las fortalezas se relacionan con actividades de diseño e ingeniería de productos. con base en el software . permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para la cadena de valor de la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LA CADENA DE VALOR Factor de análisis calificación Principales hallazgos Esta calificación indica que se tienen fortalezas medias en la realización de las actividades claves.50 ACTIVIDADES CLAVES 3.ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS 6.40 SEGMENTOS DE CLIENTES 3.00 4.00 1.45 ESTRUCTURA DE INGRESOS 4.50 4.25 Productos 4.30 CANALES DISTRIBUCIÓN Gráfica 8.50 ACTIVIDADES TRANSVERSALES 5.Enlace - Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos del análisis interno (cadena de valor) a continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificación. mecanizados (torneado. sin embargo las principales debilidades que hacen que la calificación general sea media.40 4.15 69 .15 PRODUCTOS OBTENIDOS 3.50 1. Esto se explica principalmente por la dificultad que tienen las empresas para realizar procesos de investigación que permita el mejoramiento continuo de la oferta de valor a través de productos como maquinarias. Los resultados obtenidos indican que a nivel general existen fortalezas bajas. sin embargo esta calificación evidencia que existen restricciones en este componente las cuales se exponen a continuación: Se tiene baja capacidad de liquidez o endeudamiento para realizar inversiones. en donde las exportaciones son realizadas sólo por algunas de las empresas grandes y medianas. sin embargo existen factores críticos en la estructura de costos como los siguientes: el no aprovechamiento economías de escala para la disminución de costos. equipos. Sin embargo. Postobon. Esta calificación señala que se tienen fortalezas medias. Según se observa la estructura de costos de manera general se establece que está conformada por: 43% compra de materias primas e insumos. Esto se explica por la cantidad de equipos con los que cuentan las empresas para la realización de las actividades claves del proceso de producción. partes y autopartes con un nivel de innovación y desarrollo tecnológico. a nivel técnico y operativo existen grandes deficiencias en talento humano. Por otra parte. 4% logística y transporte. Esta restricción se identifica principalmente por el bajo volumen de compras de materias primas debido a la especialización de las empresas caracterizada por producciones de baja escala. A continuación se hace referencia a las principales restricciones identificadas: El bajo nivel del estado tecnológico de la maquinaria y equipos del proceso de producción. maquinaria y equipo y otros productos finales. es decir que los operarios que cuentan con un mayor conocimiento dentro de las empresas lo transfieran a otros operarios que están recién ingresando a las empresas. muchas empresas no tienen posibilidades de acceso a este tipo de clientes. Por lo tanto. Coca cola. la OXY. las fortalezas se relacionan con la definición de productos estratégicos para ingresar a mercados claves y nivel de diversificación de clientes. dado que cuentan con un equipo directivo con conocimientos en áreas técnicas. con el fin de realizar inversiones en maquinaria y equipos con tecnología actualizada.10 sea media. Sin embargo. comerciales y administrativas que les permite direccionar las empresas. Ahora. las cuales están siendo limitadas por los siguientes factores: Bajo nivel de experiencia exportadora en gran parte de las empresas. lo cual tiene un alto impacto en el componente de segmentos de clientes. estructuras. a causa de las exigencias y propuestas de valor requeridas por clientes representativos. Recursos claves 4.45 Segmentos clientes de 3. Drumond. piezas. en donde los equipos identificados en las empresas que cuentan con mayor atraso tecnológico son los tornos y equipos de rectificados correspondientes al proceso de mecanizado. Bavaria.40 70 . En este componente de recursos claves se tuvieron en cuenta varios factores de análisis. 8% administrativos. 36% talento humano. se observa el alto impacto que la compra de materias primas e insumos tiene en la estructura de costos de las empresas.05 Estructura ingresos de 3. Los principales productos metalmecánicos de exportación son: las autopartes. Noel. que las empresas han tratado de disminuir su impacto a través de programas de formación a nivel interno. A nivel de fortalezas se identifica que algunas empresas han establecido relaciones comerciales con clientes representativos como: Ecopetrol e ICP. también son los equipos en los cuales se tiene un mayor nivel de automatización.obtenidos Estructura costos de 4. Factores como talento humano a nivel gerencial en las empresas es considerado como una fortaleza. La calificación obtenida indica que se está a nivel de fortalezas bajas. Las principales fortalezas están asociadas a la calidad con la que cuentan los productos y la complementariedad de los servicios de instalación y mantenimiento integral en la oferta de valor de las empresas. 5% maquinaria y equipo. se relaciona con el bajo nivel en el mejoramiento permanente de los productos y/o servicios. También se identifica la falta de controles permanentes sobre la productividad de los productos y/o servicios a fin de mejorar su competitividad en el mercado. zinc. Tabla 3. No obstante esta restricción.70 La baja calificación obtenida en el componente de materias primas se explica por los altos costos asociados a las materias primas e insumos requeridos.40 Canales distribución de 3. La compra de materias primas a distribuidores hace que los costos aumenten. lingotes alambres y perfiles. aluminios. Esto se explica principalmente por los inconvenientes en las vías de transporte y los costos de fletes para transportar mercancía. las principales restricciones identificadas corresponden al bajo nivel de desarrollo de relaciones entre empresas del sector con instituciones de apoyo para mejorar la competitividad. dado que el grupo de proveedores se caracteriza por ser empresas comercializadores y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. la cual se explica por las dificultades que tiene las empresas para planear y direccionar la competitividad de sus empresas de manera organizada. La calificación de este componente es la más baja del análisis interno. el desarrollo de nuevos productos y/o servicios. limitando la competitividad de las empresas. Otras de las restricciones a mencionar se relacionan con el bajo conocimiento en las empresas para adelantar actividades de innovación y desarrollo tecnológico que le permitan el mejoramiento de sus procesos. Las fortalezas en este componente se encuentran representadas por la calidad de las materias primas utilizadas. dado que como se observó en el componente de estructura de costos las materias primas representan alrededor del 43%. actualmente existen ejemplos que dan muestra del interés por avanzar de manera conjunta en pro de la competitividad. varillas. En este sentido.64 71 . Esto se explica en la dificultad que tiene algunos empresarios para asociar la importancia de trabajar de manera conjunta. representando debilidades en la eficiencia y costos asociados a los canales de distribución utilizados por las empresas. siendo el caso del grupo 10M y ASOMECSA en Bucaramanga y ASOMET en Barrancabermeja. este valor se determina a partir de la calificación de cada ítem expuesto previamente y usando el software Enlace. La calificación indica que existen grandes deficiencias en los procesos asociados a la distribución de los productos. POSICIÓN COMPETITIVA – ANÁLISIS INTERNO 3. Las compras de materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones o compras de materias primas en otras regiones del país principalmente de formas de: aceros. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS INTERNO A continuación se presenta el valor total obtenido del análisis interno. El valor total que se muestra a continuación corresponde a la posición del eje interno “X” que determina la posición competitiva en el cuadrante de las capacidades internas. Por ejemplo la realización de actividades de investigación actividades vigilancia tecnológica.3. los cuales son comprados en forma de láminas. chatarras. permitiendo la fabricación de productos de alta calidad.30 Actividades transversales 2. Análisis de los resultados en la cadena de valor Fuente: elaboración propia 4.Materias primas utilizadas 3. las cuales se ilustran de manera conceptual en la siguiente figura. estructura de costos y recursos claves). sino de la integración de diversos actores e instituciones relacionadas con el sector. en donde la competitividad de las empresas y del sector no sólo depende del desempeño de una empresa. El análisis del diamante se realiza a través de 4 componentes o áreas. El objetivo principal de realizar el estudio de la competitividad de las empresas a la luz del enfoque teórico de PORTER.DIAMANTE DE PORTER En el presente numeral se realiza un análisis de los elementos determinantes y limitantes para la competitividad de las empresas metalmecánicas del AMB. productos obtenidos. se centra en determinar las condiciones del entorno (ambiente de negocios) que posibilitan las ventajas competitivas. En este sentido. 72 . canales de distribución y actividades transversales). El instrumental conceptual del diamante se basa en el estudio de aglomeraciones empresariales. la calificación 3. El análisis se realiza bajo el enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER. ANÁLISIS EXTERNO .4. Esto con el fin de atacar los puntos críticos detectados (materias primas. 4. Esto servirá como insumo para diseñar el modelo estratégico a adoptar por las empresas desde la visión de clúster para mejorar el desempeño competitivo.La posición competitiva interna refleja que las empresas metalmecánicas del AMB cuentan con capacidades en desarrollo.64 está indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse y focalizar la estrategia competitiva en los componentes generadores de valor de más alta calificación (actividades claves. la infraestructura comercial o administrativa. 4. bajo el enfoque conceptual de PORTER.Figura 8. Sin embargo. aunque insumos de propósito general como carreteras y puertos o una cantidad de empleados con educación superior son necesarios para evitar una desventaja competitiva.1. procesos legales.4. tecnología aplicada. infraestructura física. Condición de factores La condición de factores o factores de producción son los insumos básicos para la competitividad. información y fuentes de capital ajustados a la medida de las necesidades de industrias particulares. Incluyen la tierra. 73 . los recursos naturales y el conocimiento científico. Esquema conceptual del enfoque teórico y metodológico del diamante de PORTER Fuente: PORTER 2001 A continuación se presenta el análisis en detalle del diamante para las empresas metalmecánicas del AMB. la mano de obra. como la unión de habilidades. La noción de ventaja comparativa generalmente se refiere al costo y la disponibilidad de insumos. la infraestructura física. ya no son suficientes para lograr una ventaja de localización. y especialmente de insumos especializados. el capital. Las ventajas surgen más bien de insumos de alta calidad. regímenes regulatorios. al consultar con los empresarios sobre la calidad y disponibilidad de talento humano técnico. se determina que las empresas metalmecánicas han avanzado en algunos casos en la renovación de sus tecnologías o desarrollo de nuevos productos y servicios. se convierten en una ventaja externa de una localización. Lo anterior se explica en 2 elementos: el primero de ellos está relacionado con la oferta educativa del SENA (Centro Industrial del Mantenimiento Integral). nuevas tecnologías como el caso del CNC. dado los requerimientos y conocimientos que demandan sus empresas en el manejo de maquinaria y conocimiento de los procesos productivos. entre otros. Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. la cual definen los empresarios como no acorde y de baja calidad. 74 . nuevos materiales y capacidad de diseño industrial. Uniandes. A partir del anterior enfoque se presenta el análisis del ambiente de negocios en relación a la condición de factores: Calidad y disponibilidad en la región de centros de formación con programas técnicos y vocacionales relacionados con el sector. requiriendo personal capacitado en el manejo de tecnologías convencionales como maquinaria mecánica y procesos manuales. Sin embargo. En la actualidad el desarrollo del talento humano a nivel técnico en el AMB y en Santander se encuentra relacionado con el SENA regional de Girón (Centro Industrial del Mantenimiento Integral). En este sentido. muchos son difíciles de conseguir a distancia32.A veces. el cual es el principal proveedor de mano de obra calificada para las empresas metalmecánicas de la región. La presencia de conjuntos de insumos especializados y las instituciones que los crean y los renuevan. se evidencia necesidades en este factor. como es el caso de proceso de formación específicos en soldadura. dado que se evidencia la dificultad para encontrar mano de obra calificada disponible. 32 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD. torneros fresadores. 2006. desventajas selectivas de insumos básicos pueden conducir a ventajas competitivas porque impulsan la innovación y/o estimulan el desarrollo de instituciones especializadas. estimando que el 70% de la mano de obra calificada de las empresas corresponde a técnicos y tecnólogos. Aunque una compañía pueda acceder a algunos de estos bienes mediante compras globales. torno CNC. productos tradicionales. Éstos juegan un papel relevante en la evolución de las empresas del sector. El desarrollo del sector metalmecánico requiere cada vez más trabajo técnico calificado. El segundo factor corresponde a la disponibilidad de talento humano. 34 Información correspondiente a las entrevistas aplicadas a los empresarios durante el presente estudio. el cual aborda los programas de formación relacionados con la producción del sector. en donde cursos de 3 años han quedado reducidos a tiempos de 1 año. el cual busca 33 Información tomada del sitio web del SENA y el blogspot del centro de http://www. lo cual ha influido en la baja calidad del talento humano que proporciona el centro34. Girón: 75 . Sin embargo. los empresarios con el fin de mejorar los niveles de calidad de los operarios que ingresan a las empresas han desarrollado un modelo de capacitación interna a nivel especifico de cada empresa.blogspot. Por otra parte. Como resultado de la anterior problemática. a pesar de la oferta existente en este centro de formación. los empresarios han manifestado dificultad para encontrar mano de obra altamente calificada con capacidades reales a las necesidades de las empresas. con información del SENA33 La oferta educativa para las empresas metalmecánicas a nivel técnico corresponde a la identificada en el SENA regional de Girón.centroindustrialmantenimientointegral.Para orientar de mejor forma el análisis se presenta una tabla que tiene como fin mostrar los diferentes programas académicos relacionados con el sector metalmecánico existentes en el SENA: SENA – CENTRO INDUTRIAL DE MANTENIMIENTO INTEGRAL GIRÓN Producción y Transformación Mantenimiento Industrial Diseño de máquinas y equipos automatizados Mantenimiento Automotriz Salud Ocupacional y Seguridad Industrial Autocad Soldadura Metrología Mecánica de automotores Solid edge – Solid work Torno CNC Operación de montacargas y de grúa Controles eléctricos Tabla 4. Oferta educativa SENA – Centro Industrial del Mantenimiento Integral Fuente: elaboración propia. los empresarios han señalado la reducción en los tiempos de formación de los aprendices.com/ visitado el día 30 de marzo. La dificultad a nivel tecnológico radica en la preferencia que tienen los egresados para trabajar en empresas multinacionales del sector petrolero principalmente. dado la pertinencia de los programas académicos. en donde los empresarios consideran que existe una oferta calificada coherente con las necesidades de las empresas. El mayor relacionamiento se encuentra asociado con la Universidad Industrial de Santander (UIS) y la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB). A nivel de ingeniería existe un consenso en los empresarios en relación a la calidad del talento humano. los cuales consideran que es buena. nivel de calidad de los aprendices y disponibilidad de aprendices para ingresar a las empresas. En la siguiente tabla se muestran los programas a nivel profesional de las universidades de la región que ofrecen formación relacionada con el sector metalmecánico: 76 . dado que las diferencias salariales son significativas. A continuación se presenta la siguiente tabla que tiene como fin mostrar los diferentes programas académicos relacionados con el sector metalmecánico existentes en las UTS: UTS – UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER Tecnología eléctrica Tecnología electrónica Tecnología en electricidad y telefonía Tabla 5. con información de las UTS Para el nivel de tecnólogos existe en el AMB las UTS con programas académicos relacionados con el sector metalmecánico con un nivel aceptable de calidad y disponibilidad de mano de obra.socializar el conocimiento y capacidades adquiridas por largo tiempo por algunos operarios quienes son los encargados de replicar el conocimiento y la experiencia en otros empleados. La formación del talento humano a nivel de tecnólogos proviene del SENA y las UTS (Unidades Tecnológicas de Santander). Actualmente. Oferta educativa UTS Unidades Tecnológicas de Santander Fuente: elaboración propia. Calidad y disponibilidad en la región de universidades con programas relacionados al sector. empresarios del sector metalmecánico del AMB participan del comité técnico del SENA con el objetivo de canalizar los requerimientos de las empresas en temas concretos como programas de formación. instituciones que son los principales proveedores de talento humano. Esto evidencia la amplia oferta educativa existente en el AMB con programas de formación a nivel profesional y que son relacionados con el sector metalmecánico. Universidad Santo Tomas. mantenimiento. en donde los profesionales y tecnólogos se encuentran vinculados en áreas de diseño. Universidad Antonio Nariño. Oferta educativa – Universidades del AMB Fuente: elaboración propia. Universidad Pontificia Bolivariana. con información de las universidades Los anteriores programas académicos se encuentran en la oferta educativa de las universidades principalmente del AMB: Universidad Industrial de Santander.PROGRAMAS ACADÁMICOS PROFESIONALES EN LAS UNIVERSIDADES DEL AMB Ingeniería Industrial Ingeniería Mecánica Ingeniería Eléctrica Ingeniería Electrónica Ingeniería Metalúrgica Ingeniería en Energía Diseño Industrial Tabla 6. Ubicación geográfica y características territoriales. automatización. Esto se explica por el desarrollo productivo de la metalmecánica intensivo en mano de obra y tecnología. limitando con los 77 . dado la ubicación “geoestratégica” del departamento. sistemas de gestión y comercio internacional. según se identificó en la cadena de valor. Universidad Autónoma de Bucaramanga. En diversos estudios de competitividad realizados en el departamento de Santander se ha identificado su alto potencial. es importante señalar que a pesar de la creación de capacidades en la región para dinamizar el conocimiento alrededor de las instituciones académicas e integrarlo con el sector productivo. requiriendo personal con capacidades para desarrollar procesos y conocimientos en manejo de tecnologías. Universitaria de Investigación y Desarrollo y Universidad de Santander. es evidente la necesidad de mejorar y fortalecer el trabajo en áreas de formación como las de nivel técnico. Al analizar el factor de la oferta educativa a la luz de la competitividad como uno de los factores claves para generar ventajas competitivas en las empresas. Esto se explica por su localización en la parte septentrional de la cordillera Oriental. Universidad Manuela Beltrán. las reglas de propiedad intelectual y la estabilidad del entorno político y macroeconómico también influencian el clima de inversión. Por lo tanto. Antioquia y Bolívar al Oeste35. En este mercado se comercializaban principalmente partes de maquinaria industrial y autopartes. Si las condiciones locales apoyan la inversión. Boyacá al sur. al combinarla con un clima favorable para la inversión. El sistema de impuestos. capacitación y desarrollo de mercados. Para ilustrar de mejor forma la ubicación “geoestratégica” de Santander se presenta el siguiente mapa que muestra al departamento y al AMB como centro principal urbano – industrial de la región nororiental. Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. dado la intencionalidad de ampliar la internacionalización de la economía regional y más concretamente del sector metalmecánico el cual ha aprovechado su proximidad geográfica con Venezuela. Bogotá. al analizar la ubicación geográfica del AMB se determina que este centro urbano tiene una gran área de influencia por su grado de desarrollo urbano-funcional. la ubicación privilegiada del AMB la han convertido en el principal centro urbano del nororiente colombiano. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas Los lugares tienen ventajas para competir si el contexto de reglas. se observa una tendencia al aprovechamiento de la ubicación “geoestratégica” del departamento de Santander y del AMB. en cambio. Ahora. La intensidad de la rivalidad local es otra dimensión importante del contexto competitivo de una localización. Uniandes.2. La rivalidad entre competidores locales aumenta la presión para innovar y mejorar. 35 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD. la rivalidad degenera en guerras de precios. La inversión incluye activos fijos. 2006.4. I&D. 4. En localidades con un clima de inversión pobre. Medellín). que era el principal mercado internacional de las empresas metalmecánicas antes de la crisis política con este país. así como las reglas de propiedad y gobierno corporativo. Es probablemente la ventaja más potente. la rivalidad promueve el mejoramiento. Cúcuta. 78 . dado que establece proximidad con otros centros urbanos del orden regional y nacional (Barrancabermeja. normas sociales e incentivos que se encuentran allí promueven la inversión de forma apropiada para ciertas industrias.departamentos de Norte de Santander al Oriente. En medio de estas características territoriales y sus áreas de influencia. El contexto empresarial metalmecánico se caracteriza por ser una oferta de valor especializada en sectores específicos con productos y servicios puntuales.Una intensa rivalidad local crea una situación en la cual las compañías individuales tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo. se identifica que existen ofertas con cierta similitud. El grado de especialización de las empresas se explica por el nivel de exigencia de los clientes. Al analizar el sector metalmecánico desde el grado de especialización de las empresas. Estos elementos de estudio corresponden a variables que se han identificado como claves para la caracterización de este componente del diamante. se presenta el análisis del contexto para la estrategia y la rivalidad entre empresas metalmecánicas del AMB. La tendencia hacia la especialización está orientada hacia la diferenciación de productos. lo cual ha impulsado al desarrollo de productos muy específicos acorde sólo a las necesidades y exigencias de algunos clientes. Se identifica que no es alta la competencia entre empresas del sector a nivel local. pero toda la industria local progresa más rápido que los competidores en otros lados36. se menciona las partes y repuestos para uso automotor. se presenta los elementos de estudio seleccionados: Grado de especialización de las empresas en segmentos de clientes y nichos de mercado específico. En este sentido. 2006. Con base en el enfoque anterior. en donde la oferta de las empresas se diferencia en su uso y mercado. Para efectos del análisis la investigación se concentra en determinar diferentes elementos de estudio que permiten caracterizar el contexto real al cual se enfrentan las empresas para el desarrollo de la competencia. Las empresas se especializan en la producción de determinados bienes y la demanda de los demás debe ser cubierta por otras empresas nacionales o importaciones. pero que guardan diferencia en características puntuales. 79 . Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. dado 36 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD. La competencia está dada por empresas del orden nacional principalmente de ciudades como Bogotá y Medellín y empresas a nivel internacional. Uniandes. Hay empresas que se dedican a fabricar este tipo de maquinaria. sin embargo al ir al detalle de su oferta de valor se identifica la diferencia existente. Nivel existente de rivalidad y cooperación entre empresas. Otro ejemplo está en la fabricación de maquinaria para uso agrícola. Por mostrar algunos ejemplos. A la luz de la competitividad se identifica como elemento clave para estimular la innovación continua por parte de las empresas. lo cual ha posibilitado la integración de las empresas para cooperar en procesos de la cadena de valor que guardan similitud a pesar de la diferencia entre la oferta de valor. relacionamiento con universidades. Esta afirmación se sustenta en la necesidad generalizada por aumentar la productividad y la competitividad del sector. Las condiciones de negociación están dadas bajo un contexto de mutuo beneficio. Los ejemplos más notorios son el grupo 10M y ASOMECSA. Otros de los proyectos de cooperación entre empresas tienen que ver con la necesidad identificada en ampliar el conocimiento en el área de mantenimiento.. procesos de mantenimiento. En este sentido. permitiendo el inicio de sinergias. oferta de productos y servicios de manera conjunta. procesos de certificación en sistemas de gestión. Por parte del mercado interno la dominación empresarial es menor.. de empresa compitiendo contra empresa. 37 PROEXPORT. a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresas. etc.que la rivalidad que hace más intensa la competencia está marcada por empresas altamente competitivas que obligan a las empresas metalmecánicas del AMB a diferenciarse y especializarse para poder competir exitosamente. El contexto para la cooperación entre empresas del sector metalmecánico es altamente apropiado. en total hay registros de 39 empresas que participan en las exportaciones de productos metalmecánicos37. conviene señalar que la competencia se está desplazando. Nivel de dominación del mercado por parte de empresas poderosas. programas de formación. dado que es un tema de interés para todas las empresas. las cuales concentran gran parte de las ventas al exterior. Inteligencia de mercados – Análisis de las exportaciones en el departamento de Santander 2008. En la actualidad se adelantan proyectos de cooperación como lo es la prestación de servicios o fabricación de productos y piezas que necesitan las empresas. Las empresas han identificado necesidades transversales o factores que les permitan aumentar la productividad y competitividad como por ejemplo compras conjuntas de materias primas e insumos. dado que las ventas realizadas en el mercado nacional tienen una mayor participación de las empresas y no se evidencia una concentración tan marcada. dado que las acciones conjuntas encaminadas al logro de beneficios mutuos para las empresas son entendidas como una forma de competir exitosamente. 80 . A nivel de exportaciones el sector metalmecánico en Santander evidencia una marcada dominación por 3 empresas. La cooperación es eminentemente en un sector como el metalmecánico. los productos y las personas. Antioquia y Valle. Nivel de inversión extranjera directa realizada en la región. desde los planes de desarrollo de Santander “Santander incluyente” y el plan de desarrollo del municipio de Bucaramanga “Bucaramanga Empresa de todos”. poseen una amplia ventaja desarrollada por estas regiones para atraer inversión extranjera. es posible determinar que se han convertido en elementos dinamizadores del el entorno de negocios para la inversión extranjera en el departamento. Sin embargo. La inversión extranjera en el departamento de Santander se considera un elemento de análisis relevante para el estudio del entorno de negocios que tiene las empresas del sector metalmecánico. En directa y coherente relación con los elementos analizados anteriormente.9% a la construcción38. proyectos como el de la Zona Franca en Santander se han convertido en posibilidades de acceder a nuevos negocios por parte de las empresas.Efectividad de las campañas promocionales de mercadeo de la región. En este sentido. la imagen. Proexport.7% de la inversión extranjera que ha llegado a Santander desde 2008 hasta el 2010 está orientada al sector inmobiliario. En la actualidad. se adelantan iniciativas de mercadeo para promocionar el departamento de Santander y el AMB. La inversión Extranjera en Santander. el 30. al realizar un análisis comparativo con otras regiones del país se observa que Bogotá. artículo de prensa 04 de noviembre 2010. Esto se encuentra relacionado con la necesidad potenciar la identidad. mediante la estrategia de clusterización.2% al comercio y el 15. 38 VANGUARDIA LIBERAL. Bucaramanga competitiva y global. El 32. Durante los últimos años se ha adelantado un proceso de marketing para el departamento de Santander y para el AMB. 81 . El principal objetivo que tiene el mercadeo de la región es captar la atención de mercados internacionales para vender los productos o atraer inversión extranjera. Bucaramanga tecnopolis de los andes. las empresas. hecho en Bucaramanga. dado que se ha ofertado la proveeduría de bienes y servicios para las empresas locales y extranjeras a localizarse en la Zona Franca. como el mercadeo de la región y los aceptables niveles de calidad de vida. el enfoque de ciudad – región. Mapa 2. Lo anterior hace referencia a la fragilidad para dar el paso de una ventaja comparativa a una competitiva. la cual ha representado y sigue representando enormes oportunidades para las empresas metalmecánicas. complementado con un entorno político poco favorable para aprovechar la posición geográfica que se tiene. Esto ha impactado en la estructura de costos de las empresas metalmecánicas. sino para todo el sector productivo del departamento. permiten argumentar a la luz del análisis de la condición de factores que se tiene una ventaja comparativa. es importante reconocer las amenazas que limitan el desarrollo para generar ventajas competitivas no sólo para las empresas metalmecánicas de la región. Región nororiental de Colombia Fuente: Secretaria de planeación de Santander Las anteriores características geográficas y dinámicas territoriales. en 82 . dado que la ubicación “geoestratégica” no ha sido acompañada de las condiciones de infraestructura necesarias para el desarrollo. No obstante esto. El panorama de las vías en Santander es preocupante. Con respecto al aeropuerto Palonegro de Bucaramanga. lo cual ha generado deficiencias en los canales de distribución utilizados según se detectó en el análisis a la cadena de valor. es importante señalar que no cuenta con una alta capacidad de carga de mercancía área. Esto en cierta forma explica que hasta el 39 Gobernación de Santander. en el presente título se analiza la infraestructura física como factor clave para el desarrollo de las empresas. 83 . plan de desarrollo departamental. Sin embargo. convirtiéndose en una desventaja para la conectividad y la internacionalización de las empresas metalmecánicas. Actualmente el departamento cuenta con 1. Esta situación permite reforzar el planteamiento inicial alrededor de las limitantes para generar ventajas competitivas en materia de infraestructura que permita potencializar la ubicación “geoestratégica” de Santander y ser aprovechadas por las empresas. es necesario dejar claro que el departamento tiene un bajo índice de exportaciones. en donde Santander es uno de los departamentos más afectados.donde los procesos de logística y transporte representan alrededor de un 4% en el total de la estructura. la preocupación de los empresarios se asocia no sólo es el desarrollo de nuevos proyectos para interconectar de forma más eficiente con otras regiones.802. en donde sólo el 22% se encuentra pavimentada y el 54% se encuentra en tierra39. limitando la comercialización de productos y materias primas entre departamentos y países el caso de Venezuela. Nivel de calidad en la infraestructura de transporte. En relación a la red secundaria que comunica a los municipios con las troncales cuanta con 2. sino el fortalecimiento y adecuación de la infraestructura existente. su mayor mercado es el mercado nacional.Bucaramanga ha tenido cierre total por movimientos de tierra.6 kilómetros. La situación invernal a nivel nacional 2010-2011 ha evidenciado la fragilidad de la infraestructura vial del país. Las principales vías del departamento que comunican con la Costa Caribe ha presentado fuertes restricciones de paso. En términos de las vías como factor para la competitividad empresarial. dejando en evidencia la limitante que tienen las empresas para movilizar sus productos. llegando al límite de estar prácticamente incomunicado con el resto del país. la vía de Bucaramanga a Cúcuta Norte de Santander con frecuencia es cerrada por deslizamientos de tierra.262 Kilómetros de vías primarias (troncales y transversales). En complemento al anterior análisis sobre la ubicación geográfica. de las cuales el 81% se encuentran pavimentadas y el 19% en superficie de afirmado. la conexión oriente occidente de Barrancabermeja . 2008-2011. centros e institutos de investigación y desarrollo tecnológico. Santander cuenta con una adecuada infraestructura de tecnologías de la información y comunicación. gasolina y energía eléctrica. dado que se está facturando costo de compra de la energía.momento no se haya habilitado el transporte de carga internacional para el aeropuerto Palonegro. el costo del KW. se destacan las iniciativas gestadas en el departamento y en el AMB alrededor de la investigación. dado su uso como combustible y sustituto del ACPM. incrementan los costos de transporte y retrasan los tiempos de entrega. el de distribución. Nivel de calidad en la infraestructura de servicios públicos. Por lo tanto. Los anteriores planteamientos se ven reforzados con las anotaciones de los empresarios quienes indican la necesidad de mejorar notablemente la infraestructura del transporte de Santander. que incluye grupos. el margen de comercialización y de pérdidas de energía. Sin embargo. dado que la competitividad está soportada en la conexión con otras regiones y países. Nivel de calidad en la infraestructura en telecomunicaciones. las actuales condiciones de Santander limitan los procesos logísticos. es importante indicar que falta mejorar la infraestructura del departamento con el fin de generar ventajas competitivas. Dentro de las condiciones de los factores que generan ventajas competitivas para las empresas metalmecánicas. entre otros. Por otra parte. a costos competitivos. El departamento tiene importantes instituciones dedicadas a transformar las dinámicas de innovación en la región.Hora. no se descalifica el trabajo realizado hasta el momento en cuanto a infraestructura y se reconocen los avances e importancia de los proyectos en ejecución. Los empresarios en la actualidad manifiestan la disponibilidad en el uso y acceso a internet. A pesar de la amplia cobertura que tiene el departamento de Santander y el AMB en servicios públicos. en relación al consumo de energía eléctrica los empresarios han indicado que son altos los costos de este suministro. servicios de telefonía. Bucaramanga cuenta con una amplia plataforma de servicios tecnológicos y de investigación. lo que se considera una de las grandes restricciones para la competitividad. Es claro que se tienen ventajas en comparación con otras regiones del país. los cuales pueden representar enormes oportunidades de investigación y 84 . la innovación y el desarrollo tecnológico. Disponibilidad de infraestructura para la investigación y la innovación. el uso del sistema de transmisión nacional. para las empresas metalmecánicas específicamente el uso del gas natural está en notable aumento. Con lo anterior. Por lo tanto. existen en la región instituciones interesadas en fortalecer la estructura empresarial a partir de la innovación y el desarrollo tecnológico. esto se explica por el uso de tecnología convencional en el sector metalmecánico. en términos de competitividad se evidencia para las empresas metalmecánicas un enorme potencial para generar dinámicas alrededor de factores especializados que permitan pasar de las ventajas comparativas a las competitivas a partir de la ciencia. lo cual se explica por la amplia cobertura que existe en servicios públicos. Acceso a capital financiero. el AMB y Santander cuentan con un buen nivel de calidad de vida. las empresas metalmecánicas tienen acceso a créditos o financiación para su desarrollo. compañías de financiamiento comercial. representando una oportunidad favorable para los empleados de las empresas localizadas en la región. Según datos del plan de desarrollo departamental se destina el 90% de la inversión para atender estos sectores. a través de sus escuelas de ingenierías: mecánica. No obstante lo anterior. identificados principalmente en la Universidad Industrial de Santander. metalúrgica e industrial. en las empresas de la región. cooperativas y organismo cooperativos financieros. la brecha tecnológica es un poco más amplia. instituciones como la Cámara de Comercio de Bucaramanga. secundaria y superior y servicios de salud. En términos comparativos las empresas metalmecánicas no tienen una brecha tecnológica significativa a nivel nacional. En este sentido. Dentro de los factores fundamentales para la competitividad de las empresas metalmecánicas se encuentra la calidad de vida. En complemento a la oferta de servicios de investigación. Para los empresarios. Las empresas han logrado ser competitivas. la tecnología y la innovación. dado su disposición y convicción de la diferenciación e impacto en la cadena de valor. Nivel de calidad de vida en general de la región. es de señalar que la estructura empresarial de Santander se encuentra conformada en su mayoría por pequeñas unidades productivas concentradas en el AMB que son poco intensivas en tecnología y dadas a la actividad comercial e industrial. oferta y calidad educativa en primaria.desarrollo para el sector metalmecánico. Sin embargo. el sector público y la academia con la intencionalidad de generar ventajas competitivas. buscan continuamente la integración del sector privado. electrónica. En este sentido. El sector financiero en el AMB y en Santander ha sido uno de los más dinámicos y con amplio crecimientos: conformada por bancos. eléctrica. al realizar el análisis comparativo a nivel internacional. el Comité Universidad Empresa Estado (CUEES). 85 . Condiciones de la demanda Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada.4. los cuales se encuentran localizados principalmente en el Sur América y Centro América. como por ejemplo el caso de los comparadores de maquinaria agrícola en Brasil y los compradores de partes industriales en países como México y las autopartes en Venezuela y Ecuador. Como se ha mencionado anteriormente41. Las características de la demanda corresponden a variables que se han identificado como claves para la caracterización de éste componente del diamante. La importancia de la demanda no se define por su tamaño. sino por su composición y características. La sofisticación de los productos y la oportunidad con que se introduzcan al mercado dependerán de las características de la demanda interna. La demanda se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las necesidades de los clientes locales (nivel de sofisticación). son pocas las empresas metalmecánicas que realizan ventas al exterior. y éstos. La cuestión del volumen y dimensión de la demanda puede suplirse con exportaciones40. ii) tamaño y patrón de crecimiento del mercado interno. Para efectos del análisis la investigación se concentra en determinar las características de los compradores locales e internacionales que dinamizan el desarrollo de la competencia. 41 Ver diagnóstico de actores. 40 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD. Con base en el enfoque conceptual de PORTER. Uniandes. Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales. se presenta el análisis de las condiciones de la demanda para las empresas del sector metalmecánico en el AMB. Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. a su vez. Normalmente los mercados sofisticados permiten que las empresas identifiquen rápidamente las necesidades de sus compradores. Para las empresas que exportan entre las principales características de los clientes internacionales se destaca la composición de clientes de tamaño grandes. iii) mecanismos a través de los cuales las necesidades de los compradores locales están relacionadas con las empresas internacionales. ya que representa un poderoso incentivo para desarrollar una posición sólida internacionalmente.4. 2006.3. determinado la inexperiencia exportadora. se presentan las características de estudio seleccionadas: Nivel de sofisticación y grado de exigencia de los compradores internacionales. 86 . brindan retroalimentación oportuna sobre la calidad del producto. Esto estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez. En este sentido. las exigencias en cuanto a calidad. Sin embargo. De manera complementaria. lo cual se explica por el tamaño de los clientes internos que demandan los productos y servicios de las empresas. la minimización de los residuos. para el de desarrollo de las especificaciones y condiciones técnicas necesarias para la aceptación de los productos metalmecánicos por parte de los clientes internacionales. Como se ha identificado anteriormente. para responder a las condiciones de la demanda. dado que la optimización de los procesos productivos. En línea con lo anterior.Estos clientes internacionales se enfocan en la calidad de los productos. la eficiencia en los tiempos de entrega y los precios competitivos. la normalización y la diversificación en productos. condicionan a que las empresas mejoren sus procesos y productos. y precios son condiciones básicas de la demanda externa. No obstante y de acuerdo con lo anterior. las empresas en su mayoría grandes y medianas y algunas pequeñas cuentan con un grupo de clientes representativos en el contexto nacional. Las exigencias de los clientes internacionales llevan a determinar que las condiciones de la demanda internacional se encuentran en un nivel alto de sofisticación. tiempos. control de calidad y maquinarias adecuadas para la fabricación de productos metalmecánicos. es necesario que las empresas estén alienadas con las exigencias de producción. De acuerdo con el análisis realizado se encontró que son pocas las empresas que se ajustan a las exigencias internacionales. estándares y reglamentos existentes para el cumplimiento de las condiciones de la demanda. El contexto a nivel de demanda para las empresas encuentra grandes oportunidades a nivel interno como lo son las licitaciones y a nivel internacional a través de los Tratados de Libre Comercio (TLC). Existencia de normas. se argumenta que las empresas grandes del sector han desarrollado capacidades alrededor de la cadena de valor que les permiten competir en mercados internacionales. se puede decir que el nivel de sofisticación de la demanda interna es alto. estandarizadas y normalizadas para el acceso a nuevos negocios. certificaciones. Nivel de sofisticación y grado de exigencia de los compradores nacionales y regionales. En este sentido. es de señalar las exigencias de la demanda internacional han llevado a las empresas a utilizar materias primas. a 87 . De manera similar a lo que sucede con el nivel de sofisticación de los clientes internacionales. para responder a las exigencias de la demanda internacional es necesario que las empresas mejoren continuamente sus capacidades de producción a través de la transferencia tecnológica efectiva que ayude a la disminución de costos y tiempos de producción y desarrollo de productos de alto valor agregado. tecnología. habilidades e insumos. las empresas pequeñas evidencian aun más la inexistencia de éste tipo de requerimientos. El análisis de las interrelaciones corresponde a variables que se han identificado como claves para la caracterización de éste componente del diamante. La proximidad a proveedores locales de componentes especializados. lingotes alambres y perfiles. Uniandes. chatarras. Industrias de soporte e instituciones de apoyo Otro tipo de ventaja surge de la presencia local de proveedores especializados y capaces y de industrias relacionadas. En este sentido. Los clústers incluyen proveedores especializados. servicios e instituciones de apoyo y el clúster. Las empresas cuentan en su mayoría con la certificación ISO:9001. El clúster es un activo colectivo. los cuales son comprados en forma de láminas. proveedores de información. industrias que están en eslabones más adelante de la cadena de valor (canales o consumidores). Las compras de materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones o compras de materias primas en otras regiones del país principalmente de formas de: aceros. el conocimiento y la facilidad de innovación. agencias que imponen estándares y departamentos de universidades son también componentes de un clúster. 88 . 2006. Instituciones asociadas como gremios.4. 4. maquinaria y servicios y firmas relacionadas es necesaria para obtener ventajas en la eficiencia. varillas. De acuerdo con los empresarios se 42 CENTRO DE ESTRATEGÍA Y COMPETITIVIDAD. Esto aumenta la productividad e incrementa la velocidad de innovación42. Aquí surge la importancia de los clústers de industrias interconectadas.4. zinc. Teniendo en cuenta el enfoque conceptual de PORTER. proveedores de servicios. proveedores de infraestructura y firmas en campos relacionados. El grupo de proveedores de las empresas se caracteriza por ser empresas comercializadores y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Ahora. Para efectos del análisis la investigación se concentra en identificar las interrelaciones entre los proveedores de insumos. aluminios. se presenta el análisis de las industrias relacionadas e instituciones de apoyo para las empresas metalmecánicas. se presenta el estudio de las variables seleccionadas: Disponibilidad y calidad de proveedores de materias primas e insumos en la región. que crea un ambiente en el cual las firmas pueden fácil y eficientemente reunir conocimiento.pesar de realizar exportaciones como por ejemplo la certificación BSAC. Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo. mecanizado para grandes dimensiones. Esto se explica. dado que varios empresarios hacen parte del proyecto 10M. tratamientos térmicos y pruebas de calidad.manifestó que a pesar de ser nula la existencia de la industria siderúrgica en el departamento de Santander existe disponibilidad de proveedores en el mercado. Dentro de los servicios más subcontratados por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies. Actualmente se analiza la posibilidad entre los empresarios más representativos del sector para promover la creación de un centro productivo con la intencionalidad de mejorar la disponibilidad y calidad de de los servicios subcontratados como por ejemplo creación de una planta de fundición de aceros. Integración con gremios de la región que apoyen al sector. En la actualidad las empresas no han realizado un plan de acción para la integración con gremios que permita percibir el apoyo por parte de ellos. Parte de los empresarios que manifestaron tener relación con instituciones del Estado. tratamientos al metal. Los principales servicios están asociados a la fundición de aceros. lo realmente interesante del análisis se encuentra relacionado con la generación de ventajas competitivas. una planta para tratamientos térmicos. al preguntar a los empresarios sobre los gremios a los que pertenecen se identificó que dentro de los gremios a los que pertenecen las empresas se encuentran la ANDI. entre otras alternativas. dado que por los bajos volúmenes de compra o ante la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander. Disponibilidad y calidad en la región de empresas prestadoras de servicios requeridos para el desarrollo del negocio. referenciaron a Proexport como la entidad con la cual se relacionan. un centro de mecanizado de grandes dimensiones. Sin embargo. Cabe señalar que algunas de las empresas se relacionan principalmente con la ANDI. pruebas de calidad y fundición ferrosa. Existe un nivel de consenso entre los empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios especializados relacionadas al sector metalmecánico. Los principales beneficios que reciben de esta institución se 89 . Integración con instituciones del Estado que apoyen al sector. El nivel de relacionamiento entre las empresas y las instituciones del Estado es bajo actualmente los empresarios referencian a Proexport como la principal institución del Estado a la cual tienen acceso para recibir apoyo. incluyendo la Cámara Fedemetal y Asociación Colombiana de Ingenieros (ACIEM). Ahora. Gran parte de las empresas subcontratan servicios relacionados con la cadena de valor. por lo costos asociados a las compras de materias primas a comercializadores y distribuidores. son altos los precios de las materia primas. a partir de la disponibilidad de proveedores. lo cual se considera una limitante. se muestra una gráfica o mapa que ilustra el nivel de cada componente. se evalúan lo valores que indican oportunidades y restricciones del entorno para la competitividad de las empresas del sector. a la luz del diamante planteado por PORTER. También se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor número de restricciones (lo más cercana al centro de la gráfica). 4.encuentran asociados al acompañamiento para la internacionalización de las empresas. En dicho mapa se observan los componentes más consolidados.5. se presentan de manera gráfica los resultados arrojados por el software Enlace en cada componente de análisis. realizar un análisis cuantitativo de la competitividad del entorno de negocios de las empresas del sector metalmecánico en el AMB. es decir en donde se encuentran grandes oportunidades que determinan el foco de la posición competitiva (lo más lejano al centro de la gráfica). En este sentido. posibilidades de traer expertos de talla mundial y gestión comercial a nivel internacional. Representación gráfica de la medición de cada componente del diamante A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratégicos del análisis del diamante de las empresas del sector metalmecánico. Posteriormente.1. 90 . contactos a nivel internacional para ampliar las relaciones comerciales.5. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE El presente numeral tiene como objetivo. 4. Sin embargo la calificación general obtenida indica que existen amenazas relacionadas con el componen de la demanda. Los resultados obtenidos de este análisis permitieron concluir que las empresas metalmecánicas del AMB tienen clientes sofisticados que incentivan la innovación al interior de la aglomeración.60 INDUSTRIAS RELACIONADAS Gráfica 7.75 91 . sólo por citar un ejemplo Ecopetrol e ICP.00 3.00 3. dado que a pesar de clientes sofisticados las empresas del AMB están siendo superadas por empresas de la Condición demanda de 4.50 3. con base en el software Enlace Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la primera parte del análisis externo (diamante de PORTER) a continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificación.50 5.60 4.ANÁLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER PARA LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB ESTRATEGIA Y RIVALIDAD 6.00 1.00 2. Medición de los componentes del diamante de las empresas del sector Fuente: elaboración propia.50 4. En primer lugar las oportunidades obtenidas se relacionan con el nivel de sofisticación que tiene la demanda de las empresas. Para efectos del análisis se dividió la demanda en demanda interna (nacional y regional) y demanda externa (internacional). permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN EL DIAMANTE DE PORTER Factor de calificación Principales hallazgos análisis Este componente del diamante ha obtenido la calificación más alta representada de manera general dentro de las oportunidades medias.00 4.75 CONDICIÓN DEMANDA 3.50 1.50 2.75 CONDICIÓN FACTORES 3.00 5. Formación para soldadores. teniendo un impacto negativo en la estructura de costos de las empresas y en la eficiencia en los tiempos de entrega de los productos. por ejemplo los programas y grupos de investigación en la Universidad Industrial de Santander.75 Condición factores de 3. La problemática principalmente se caracteriza por la deficiencia en el factor de calidad y disponibilidad en la región de centros de formación a nivel técnico y vocacionales relacionados con el sector metalmecánico. Sin embargo se identifican debilidades de formación principalmente en: .Manejo de lámina de hierro y acero (conformado y corte).Estrategia rivalidad y 3. las universidades grupos de investigación existentes. etc. Sin embargo la infraestructura para el transporte terrestre presentan grandes limitantes en términos de vías. . . En primer lugar se hará referencia a las restricciones identificadas principalmente en 2 factores. Cúcuta) y países como Venezuela y Ecuador. La calificación obtenida indica que existen oportunidades bajas en el entorno. por ejemplo.Formación en metrología. . Esto afecta a las empresas principalmente por las dificultades para el ingreso de materias primas y el transporte de productos. También se identifican como oportunidades el mercadeo de la región y las oportunidades que puede tener el departamento para la llegada de inversión extranjera. por ejemplo a través de la Zona Franca. normalizaciones como por ejemplo la certificación BSAC para las empresas exportadoras y la certificación ISO 9001:2008 para las empresas que comercializan en un mercado nacional y regional. . . las amenazas identificadas se relacionan con el nivel de dominación de empresas grandes. dado que las empresas han identificado la posibilidad de trabajar asociadas con el fin de mejorar su productividad y competitividad.Formación Para tornero avanzado. Las principales vías del departamento que afectan a las empresas corresponde a la vía Cúcuta. las oportunidades más representativas para generar ventajas competitivas se relacionan con la formación a nivel profesional. la vía a la costa. . . Sin embargo se detectaron grandes amenazas que limitan las ventajas competitivas para las empresas metalmecánicas.Formación de Torneros Fresadores Avanzada. 92 . CAE y CAM. realizar compras conjuntas de materias primas e insumos. Esto conlleva a que no se aprovechen las ventajas comparativas de la ubicación de Santander y el paso a las ventajas competitivas apoyada en infraestructura para el transporte. ofertas de productos y/o servicios de manera asociativa con el fin de multiplicar capacidades para atender clientes potenciales o nuevos mercados.60 competencia para no atender a la demanda en términos de productos innovadores. El departamento de Santander cuenta con una ubicación geoestratégica por su proximidad con centros urbanos del país (Bogotá. establecer programas de mantenimiento conjuntos. El primero de ellos corresponde a las falencias detectadas en formación del nivel técnico. Sin embargo esto incentiva que las empresas quieran trabajar bajo esquemas asociativos a fin de disminuir esta amenaza.Formación de Torneros Fresadores. por ejemplo se identificó que gran parte de las exportaciones se concentran en 3 empresas. CNC. certificaciones.Manejo de software de diseño e ingeniería asistida por computador programas CAD. Ahora. siendo un problema principalmente de calidad y disponibilidad de aprendices. Medellín. Actualmente en el AMB para formación a nivel técnico para el sector metalmecánico se cuenta con el SENA regional de Girón (Centro Industrial del Mantenimiento Integral). Por otra parte. La condición de factores ha permito determinar que existen oportunidades bajas. evidenciadas principalmente por el nivel de cooperación que puede llegar a existir entre la aglomeración del AMB.Formación en mantenimiento integral. . para personal de alta precisión y trabajos especializados. Otra de las limitantes identificadas corresponde al factor de las características territoriales de la región soportada en infraestructura deficiente. la vía de Barrancabermeja. en la siguiente figura se ilustra el dimánate de las empresas del sector metalmecánico del AMB. Gran parte de las empresas subcontratan servicios relacionados con la cadena de valor. En primer lugar se identifica que existe baja disponibilidad y calidad en la región de empresas prestadoras de servicios especializados requeridos para el sector metalmecánico. A continuación se describen las principales amenazas. Existe un nivel de consenso entre los empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios especializados relacionadas al sector metalmecánico. ANDI. Cámara FEDEMETAL. Otra de las grandes limitantes se relaciona con la falta de integración con gremios e instituciones relacionadas al sector metalmecánico. las instituciones y gremios que se identificaron con mayor relacionamiento con empresas del sector son: PROPEXPORT. 93 . calidad de vida en la región. También se identifica que los costos asociados a las compras de materias primas a comercializadores y distribuidores. Tabla 7. dado que por los bajos volúmenes de compra o ante la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander. con base en el esquema conceptual planteado por PORTER. industrial. eléctrica. El nivel de relacionamiento e integración con instituciones y gremios es bajo.60 específicamente en las escuelas de ingenierías: mecánica. metalúrgica. ACIEM. electrónica. Resultados del diamante de PORTER Fuente: elaboración propia De manera complementaria al anterior análisis. son altos los precios de las materia primas.Industrias relacionadas 3. También existen ventajas en la región en infraestructura de comunicaciones. y fundición ferrosa. tratamientos al metal. En este componente se detectaron grandes restricciones que afecta la competitividad de las empresas. dentro de los servicios más subcontratados por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies. 94 . medición y evaluación de la calidad del entorno de negocios para la competitividad de las empresas del sector metalmecánico del AMB. con base en PORTER 2001 De acuerdo con el análisis. se evidencia la coherencia de los resultados obtenidos con los requerimientos y necesidades para la competitividad de otros sectores productivos de la región. Diamante de las empresas del sector metalmecánico del AMB Fuente: elaboración propia. A continuación se presenta una gráfica que permite observar los elementos básicos y estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización del AMB y la región.Diamante competitivo de la aglomeración empresarial metalmecánica del AMB Figura 9. el análisis al elemento de condición de factores dejó en evidencia las limitantes de infraestructura que tiene la región para el desarrollo de la competitividad. la cual va en línea con las condiciones y exigencias por parte de la demanda nacional e internacional. Esto evidencia la coherencia con los resultados obtenidos en el componente de estrategia para la rivalidad y la firma. Esto demuestra la integración de las principales fortalezas de la cadena que corresponde a las capacidades para el diseño e ingeniería en el desarrollo de nuevos productos. Este planteamiento se ve reflejado en la gráfica en donde la infraestructura vial. Otro factor que la gráfica ilustra como clave para el desarrollo empresarial se encuentra asociado a la innovación y el desarrollo.Gráfica 8. 95 . El primero de ellos corresponde a la asociatividad y desarrollo en el sector. Temas estratégicos para el desarrollo empresarial y la internacionalización de Bucaramanga y la región Fuente: ECU – Cámara de Comercio de Bucaramanga . férrea. 3 de los 4 temas de mayor relevancia considerados estratégicos para el desarrollo y la competitividad de la región que se resaltan mediante colorimetría roja reflejan los resultados obtenidos en el análisis del diamante. Ahora. en donde los resultados indican la oportunidad para aumentar el nivel de sinergias y cooperación existente entre las empresas para el aumento de la competitividad.2010 De acuerdo con la gráfica. esto va en línea con los resultados obtenidos en los análisis de la cadena de valor y el elemento del diamante condiciones de la demanda. fluvial, portuaria, se considera un tema estratégico para el desarrollo empresarial e internacionalización de la región. 4.6. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR – 5 FUERZAS DE PORTER El presente numeral tiene como objetivo analizar la rentabilidad del sector metalmecánico a partir del enfoque conceptual y metodológico de las 5 fuerzas de PORTER. La rentabilidad del sector se determina a partir de 5 fuerzas que constituyen el análisis de la competencia entre empresas que actúan en el sector. El instrumental conceptual del modelo de las 5 fuerzas se basa en el análisis de: la entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la existencia de productos sustitutos y complementarios. El análisis del sector metalmecánico a la luz del modelo de las 5 fuerzas competitivas es lo que determina los beneficios obtenidos por las distintas empresas del sector, es decir que la rentabilidad del sector está dada en función del nivel de rivalidad existente, a mayor rivalidad, menor rentabilidad. A continuación se presenta el esquema conceptual de las 5 fuerzas de PORTER, bajo el cual se aborda el análisis de cada una de las fuerzas de la competencia del sector metalmecánico. Figura 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter Fuente: Porter, “Microeconomics of Competitiveness”. Febrero 10, 2003, documento competitividad clúster de confecciones en la zona cafetera de Colombia 2006 96 A continuación se presenta el análisis en detalle de las 5 fuerzas para el sector metalmecánico específicamente en el AMB. 4.6.1. Poder de negociación de los clientes El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte del poder que los clientes disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los productos que demandan, por el tamaño y poder económico o por el nivel de rentabilidad que representan para las empresas del sector metalmecánico. En este sentido, se desarrolla el análisis del poder de negociación de los clientes: Intencionalidad de los clientes en integrarse hacia atrás, para tomar los segmentos de clientes de las empresas del sector. No representa una gran amenaza para las empresas del sector metalmecánico, dado que los clientes son empresas concentradas en sus actividades económicas y segmentos de clientes, por ejemplo empresas dedicadas a la elaboración de bebidas y alimentos no tiene la intencionalidad de fabricar sus maquinaria propia, lo mismo sucede con otras industrias, petróleo y gas, automotor, etc. Facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas. En el mercado existe una amplia oferta de productos, en donde los clientes tienen la posibilidad de seleccionar sus proveedores. Sin embargo, en el sector metalmecánico a diferencia de otros sectores las negociaciones se establecen a partir de la calidad y reconocimiento que tienen los productos en el mercado, sin embargo en algunos casos si existe competencia a partir de precios bajos. En este sentido, las empresas del AMB cuentan con una amplia trayectoria y conocimiento, lo que les permite mantener a los clientes, por ejemplo empresas que han alcanzado un nivel en su Know How y desarrollo en la curva de aprendizaje, los cuales son elementos que los clientes perciben como valiosos. Esto ha permitido a las empresas de la aglomeración contar con clientes representativos en diversas regiones del país como son Bogotá, Medellín, Cúcuta, entre otras. Tamaño económico de los clientes frente a las empresas del sector. Los compradores nacionales e internacionales, se caracterizan por ser clientes representativos. Los clientes más poderosos corresponden a los clientes de las industrias del sector petrolero, la industria miera, la industria automotriz, alimentos y bebidas. El tamaño económico de los clientes no representa grandes amenazas para las empresas, dado que se establecen las condiciones de negociación equilibradas y por el contrario representan garantías y confianza para el desarrollo de las negociaciones. 97 Los empresarios consideran que no existe poder de negociación de los clientes, dado que las condiciones de negociación se establecen bajo esquemas de beneficio mutuo, buscando ambientes económicos que favorezca el desarrollo de los negocios. 4.6.2. Poder de negociación de los proveedores El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo del sector, etc. El poder de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar los aumentos de costos en sus propios precios. A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con el poder de negociación de los proveedores. Intencionalidad de los proveedores en integrarse hacia adelante, para tomar los segmentos de clientes de las empresas del sector. Esto representa una amenaza alta para las empresas, dado que en la actualidad proveedores localizados en otras regiones se están especializando en la producción de bienes y servicios que ofrecen las empresas en el AMB. Proveedores de aceros, fundiciones están incursionando en la fabricación de piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas, por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compañía General de Aceros, la cual inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales, aleaciones no ferrosas. Así mismo en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer, diseño, selección de materias primas y montaje de piezas para sectores como minería, petróleo, plástico, entre otros. Tamaño económico de los proveedores frente a las empresas del sector. No representa una gran amenaza porque los proveedores corresponden a distribuidores de materias primas e insumos, lo que hace que las negociaciones no se encuentren condicionadas a exigencias en volúmenes de compra. Sin embargo, en términos de rentabilidad se identifica la influencia de los sistemas de comercialización de materias primas concentrados en grandes distribuidores quienes limitan el acceso para las empresas pequeñas, aumentado los costos para el acceso a materias primas. Manejo autónomo que los proveedores le pueden dar al precio de venta de los productos/servicios. En el caso del establecimiento de precios en el sector en relación a las materias primas, no se fijan bajo las condiciones de los proveedores. Los precios 98 la compra de tecnología. 99 . El sector metalmecánico se caracteriza por los altos niveles de inversión y costos para la operación de las empresas. por ejemplos aceros y zinc por sus altos costos y el talento humano a nivel técnico y profesional. dado que si se realizan compras mediante importaciones directas. Las materias primas más importantes y costosas se relacionan con los aceros. lo cual hace que los proveedores no puedan establecer precios autónomos. no deja de considerarse una amenaza.6. Niveles de inversión requeridos por posibles nuevos competidores para participar en el negocio de las empresas del sector. dado la dificultad de acceso que tiene. aluminios. los costos serian menores.3. Sin embargo. zinc y chatarras – hierro gris. Lo anterior permite deducir que ingresar al sector metalmecánico demanda niveles de inversión altos. el hecho de comprar las materias primas a distribuidores incrementa los costos. Entrada de nuevos competidores La entrada de nuevos competidores en un sector depende de los obstáculos existentes y las barreras de entrada al sector que determinan si un sector es rentable. posibilitando la concentración y dominio del mercado.se establecen a partir de las condiciones del mercado y tendencias internacionales. A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con las barreras que tiene el sector metalmecánico para impedir la entrada de nuevos competidores. dado que los nuevos competidores como el caso de los proveedores que estudian la posibilidad de ingresar al sector cuentan con la capacidad económica para realizar las inversiones requeridas. pero el volumen y capacidad de compra de las empresas no permite realizar este tipo de negociaciones directas. Al analizar la rentabilidad de las empresas pequeñas se encuentra que ésta se ve afectada porque a pesar de no existir un poder alto de negociación de los proveedores. esto se explica por las características de los proveedores de las materias primas. Gran parte de los empresarios manifiestan que es bajo el poder de negociación de los proveedores. por ejemplo la actualización a través de la automatización e incorporación de maquinaria y equipos CNC. bronces. la compra de materias primas. 4. Los principales niveles de inversión se centran en la infraestructura e instalaciones las cuales deben ser instalaciones amplias localizadas en zonas industriales. los cuales son grandes distribuidores y las empresas grandes resultan clientes atractivos. La baja amenaza relacionada a la fuerza de nuevos competidores. Del mismo modo existen empresas jóvenes que han venido avanzando en el proceso de conocimiento técnico del sector. Las normas establecidas. evidenciado en las capacidades identificadas en la cadena de valor. 4. es decir. Directamente relacionado con el titulo anterior se encuentran las relaciones que se establecen entre las empresas y los clientes. Barreras en términos de conocimiento requerido que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores.4. Presión de los productos sustitutos y/o complementarios Los sectores en donde los productos sustitutos son escasos permiten fijar precios determinando altos niveles de rentabilidad. las cuales ofrecen las garantías necesarias para el desarrollo y cumplimiento de los acuerdos pactados durante la negociación. las cuales no son consideradas una barrea fuerte para impedir la entrada a nuevos competidores. El sector metalmecánico no cuenta con barreras relacionadas a normas existentes que impidan el acceso a nuevos competidores. Una de las características favorables con las que cuenta el sector metalmecánico para impedir la entrada a nuevos competidores corresponde al Know How adquirido por las empresas del sector. en donde los clientes se inclinan por realizar negociaciones con empresas reconocidas.6. indica que el impacto negativo es bajo en la rentabilidad del sector metalmecánico. 43 Ver edades de las empresas de la aglomeración. normas de manejo ambiental. corresponden a las de cualquier sector. Esto ha permitido alcanzar un amplio conocimiento. normas para realizar exportaciones. Al analizar la estructura empresarial se observa la existencia de algunas empresas con largos años de trayectoria. Si por el contrario en el mercado se encuentran productos sustitutos del sector se supone por lo general baja rentabilidad. dado la importancia en el reconocimiento y experiencia que han desarrollado por largos años. estableciendo barreras mínimas que en este caso no resultan altas para impedir el acceso a nuevos competidores. normas de calidad. por ejemplo las 70 empresas de la aglomeración que tiene más de 20 años de existencia43. permitiendo a las empresas alcanzar un alto nivel en la curva de aprendizaje. Barreras en términos de procedimentales y de vinculación "cliente-empresa" que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores.Barreras en términos de normas existentes que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. 100 . la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las 4 fuerzas anteriores. los cuales están ingresando al mercado nacional e internacional en donde compiten las empresas. Intensidad de la rivalidad Más que una fuerza.5. La principal característica del desarrollo de estos servicios complementarios en el sector metalmecánico. permitiendo hacer más atractiva la oferta de valor para los clientes. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector. China. reparación y asistencia técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas. Otro esquema de servicios complementarios utilizado frecuentemente por las empresas metalmecánicas consiste en la prestación de servicios continuos de mantenimiento. Posibilidad de que los productos/servicios sean fácilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos que los de las empresas del sector. por lo que en caso de expedirse normas de este tipo podría exigir a los clientes la reconversión tecnológica. Esto ha permitido a las empresas competir frente a la entrada de productos del exterior. normalmente será más rentable y viceversa. No obstante esta realidad.6.A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza relacionada con la amenaza del ingreso de productos sustitutos y/o complementarios. Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean sustitutos a los que ofrecen las empresas del sector. piezas de reparación y reparación. actualmente se desarrolla entregas de maquinaria e infraestructura bajo el esquema de “llave en mano”. los cuales se caracterizan por los bajos precios y el nivel tecnológico. Capacidad de los competidores de generar productos /servicios complementarios. En casos muy específicos existe la amenaza de este tipo de tendencias. Empresas del sector metalmecánico nacional han ingresado a competir con el ofrecimiento de servicios complementarios a la oferta de valor. Actualmente al mercado están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnológico provenientes de países como Estados Unidos. las principales se asocian a tendencias relacionadas a normas de tipo ambiental que prohíban la utilización de los productos de las empresas. 101 . las empresas del AMB y de la región han desarrollado servicios complementarios como mantenimiento. Taiwán y Brasil. se explican en la oportunidad de ofrecer productos y servicios integrales acordes a las necesidades de los clientes. dado que en algunos casos hay productos que tienen impacto ambiental. 4. Ahora. representando un posicionamiento competitivo. cabe señalar que actualmente el sector metalmecánico del departamento de Santander cuenta con alrededor de 755 empresas localizadas en los diferentes eslabones de la cadena productiva metalmecánica del departamento44. PENAGOS HERMANOS. Los principales intereses hacia la formalización se asocian a las exigencias de los clientes por trabajar con empresas legalmente constituidas. 102 . existe un gran número de competidores en el contexto regional. A nivel nacional el contexto de innovación y 44 Datos correspondientes a la Cámara de Comercio de Bucaramanga empresas registradas a 2011. el número de competidores internacionales también es amplio en algunos casos corresponde a competidores locales de los países en los cuales comercializan las empresas del AMB y en otros casos se encuentran asociados a competidores de diferentes países que compiten en nichos de mercado específicos. sin embargo no representan grandes amenazas. En relación al primer grupo (regionales y nacionales). dado que la labor en la metalmecánica requiere niveles de organización y conocimiento. las empresas pequeñas del AMB han incursionado hacia la formalización con la intencionalidad de ser más competitivas. el alto nivel de formalización que ha adquirido las grandes empresas de la competencia les ha permitido incursionar fácilmente en negocios y segmentos de mercados. Por lo tanto. Tal como se referenció en el anterior título. que va desde talleres o microempresas hasta grandes empresas metalmecánicas. Tendencia a la formalización o no-formalización que se tiene por parte de los competidores en su funcionamiento y prácticas comerciales.A partir del anterior enfoque se presenta el análisis de la fuerza para determinar la intensidad de la rivalidad. Los competidores más fuertes se encuentran asociados a empresas de tamaños grandes las cuales establecen esquemas formales de operación y comercialización. Los competidores se encuentran diferenciados en 2 grupos los competidores nacionales y regionales y los competidores internacionales. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM. por ejemplo el mercado agrícola de Brasil en donde algunas empresas metalmecánicas del AMB compiten en este mercado y sus principales competidores son empresas locales de Brasil y en algunos casos empresas de países como Taiwán. No obstante esto. Cantidad de actuales competidores que participan en el sector. Por otra parte. Nivel de innovación que se encuentra por parte de los competidores ya sea en los procesos o productos/servicios. METALTECO. el sector en el AMB cuenta con empresas que operan informalmente. desarrollo tecnológico de las empresas metalmecánicas se encuentra concentrado en empresas grandes las cuales realizan desarrollo de productos significativamente mejorados con base en componentes tecnológicos. se analiza una fuerza externa que corresponden a las tendencias del sector metalmecánico y megatendencias globales. Ahora. Por lo tanto. etc. Las principales innovaciones relacionadas con el sector se asocian a la incorporación de tecnologías para mejorar los procesos de diseño y producción. calidad. 4. siendo intensivo en mano de obra.6. al analizar el nivel tecnológico de los competidores internacionales se evidencia que existe una brecha mayor en relación al desarrollo tecnológico de los procesos de producción y de los productos. software de diseño asistido por computador por ejemplo CAD. A pesar de las exigencias en aumento por parte de los compradores relacionadas con. CAE. principalmente en sectores en donde los productos demandan un bajo valor agregado. Tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial En complemento al anterior análisis sobre las 5 fuerzas que determinan la rentabilidad del sector. no se consideran grandes avances que permitan caracterizar al sector metalmecánico como un sector altamente desarrollado a partir de la innovación y la tecnología. para algunos segmentos del sector metalmecánico la estrategia de precio bajo sigue representando la principal táctica para la penetración de mercados. Sin embargo. se considera al sector metalmecánico como estático en relación a la innovación y desarrollo tecnológico. Estos desarrollos tecnológicos han permitido que se aumente la intensidad de la rivalidad. No obstante lo planteado. Las empresas metalmecánicas internacionales se basan en nuevas tecnologías automatizadas que soportan las diferentes actividades de la cadena de valor. el precio de venta tiene un alto nivel de influencia que determina las negociaciones. tiempos de entrega y garantía de las empresas. productos finales. Sin embargo. Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del sector. el presente numeral tiene 103 . Actualmente numerosas empresas del sector compiten a partir de la baja de precios. dado la aceptación que tienen en el mercado las firmas internacionales por el reconocimiento de sus productos. se relaciona con la calidad con la que cuentan los productos. El sector nacional y regional se caracteriza por el uso de tecnología convencional. En el sector metalmecánico el principal factor para la toma de decisiones por parte de los compradores representativos de la industria.6. por ejemplo maquinarias y equipos CNC. por ejemplo piezas metálicas. CAM. 104 . Mayor productividad y eficiencia energética. Instituto tecnológico de Aragón.es/fileadmin/redactores/PUBLICACIONES/Estudios/Estudio_Benchmarking_sector_meta. Recuperado en http://www.ader. el análisis está orientado a identificar las tendencias relevantes para el sector metalmecánico a nivel mundial con la intencionalidad de analizar el contexto que determina retos y desafíos para el sector metalmecánico de Santander y específicamente para las empresas del AMB.como propósito dar continuidad a los análisis realizados hasta el momento en el presente documento. Esta tendencia a nivel mundial está orientada principalmente a mejoras técnicas disponibles (reducción de paradas técnicas. El eco diseño se identifica como tendencia a nivel mundial para el desarrollo de productos que permitan aprovechar la necesidad para la protección del ambiente.pdf. mediante el uso de materiales. El planteamiento de mayor productividad y eficiencia se encuentra relacionado con el mejoramiento de los procesos y la reducción de costos por la eficiencia. motores y controles que permitan optimizar la productividad. representando una oportunidad para el ahorro en los costos de las empresas. a la luz de identificar los elementos que influyen en la competitividad de las empresas metalmecánicas del AMB. Tendencias tecnológicas en el sector metalmecánico.pdf. Tendencia al eco diseño y eco eficiencia.es/contenidos/conferencias/PDFS_5CONFERENCIA/ITA. Por lo tanto. el primero es sobre benchmarking realizado al sector metalmecánico internacional45 y el segundo es un análisis sobre las tendencias tecnológicas del sector metalmecánico46. la reducción de emisiones de gases contaminantes. esta tendencia de eficiencia energética se considera un factor impulsor en la competitividad del sector metalmecánico a nivel mundial. El marco del desarrollo de la eficiencia energética se relaciona con elementos tecnológicos para la reducción del consumo energético. Recuperado en: http://catedradiversificacion. Dentro de las características más representativas relacionadas con la productividad y la eficiencia corresponden a la aplicación de las nuevas tecnologías para el mejoramiento de la eficiencia energética. 45 Estudio de benchmarking internacional del sector metalmecánico. La información que se describe en el presente numeral corresponde a 2 estudios analizados. 46 PANIAGUA JESÚS. dado que se identifica al sector industrial y específicamente al sector metalmecánico como un gran consumidor de energía. En este sentido. El eco diseño consiste en la fabricación de maquinarias y plantas orientadas a la reducción de impactos negativos sobre el ambiente. disminución de consumos). el uso de energías alternativas más eficientes y menos contaminantes.unizar. Las principales características asociadas a los productos metalmecánicos a partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilización de residuos y materiales de desecho. Por lo tanto. Así mismo se ha identificado que también se tiene un efecto económico sobre la producción de bienes y servicios al optimizar el uso de las materias primas. 4. se evidencia la deficiencia existente en el contexto nacional y regional para realizar de manera activa la integración sustentada en procesos de reconversión 105 . según el nivel de influencia. Actualmente se adelantan diversos estudios para mejorar el comportamiento y el rendimiento de nuevos materiales para el sector metalmecánico. Renovación y reconversión tecnológica. se relacionan con las especificaciones diseño previo y el diseño de detalle. los flujos de información y los recursos utilizados. En este sentido. en donde se hace un análisis previo al diseño con el propósito de optimizar los procesos y anticipar los posibles fallos o incidentes que puedan tener los productos. bajo las cuales se establecen las ventajas competitivas en relación a la innovación y diferenciación de productos. los materiales y los servicios de procesos de las empresas metalmecánicas. análisis de ciclo de vida.incorporación de sistemas de gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los productos para minimizar los posibles impactos ambientales. eco eficiencia. eco diseño. En este sentido. buenas prácticas. Megatendencias tecnológicas A continuación se mencionan las megatendencias tecnológicas que representan oportunidades y amenazas en el mediano o largo plazo. se identifica que las características que influencian el desarrollo del producto a lo largo de la etapa de diseño. en donde las empresas requieren integrase a las dinámicas tecnológicas a nivel mundial. El acelerado cambio tecnológico a nivel global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecánico. han evidenciado el impacto favorable sobre aspectos ambientales. A partir de loa anterior.6. Corresponde a la incorporación de tecnología software aplicada a la etapa de diseño de productos.7. Innovación previa a la fabricación. Dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta tendencia corresponden a. Uso y aplicación de nuevos materiales. tendencias como: la producción limpia. aleaciones de aluminio y acero y otros materiales. esta tendencia del sector metalmecánico está orientada a la evolución de los diseños de una manera cada vez más sofisticada. en donde se analizan técnicas de estructura de productos y calidades para su aplicación en la fabricación de otros bienes. También se identifica la aparición de materiales inteligentes con capacidad de auto diagnóstico y capacidad de control de algunas de sus características físicas mediante sistemas electromagnéticos. dado que establece la posibilidad de ingresar en sintonía a las tendencias mundiales e intentar mitigar la amenaza que representa el acelerado proceso de renovación y reconversión tecnológica. 106 . se identifica de cierta forma una oportunidad para las empresas del sector. 4. las oportunidades están orientadas a las empresas con alternativas de ingresar en las dinámicas del comercio internacional. a nivel regional se evidencia una amenaza por los altos costos de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica.9. Megatendencias ambientales En el presente titulo se interpretan las principales megatendencias a nivel mundial relacionadas con el ambiente. La disminución de las barreras geográficas pasa a considerarse una condición para el desarrollo de los sectores económicos.tecnológica. determina la expresión de un universo de oportunidades para el sector metalmecánico y las empresas.8. Esto se explica en la posibilidad de tener acceso a nuevos conocimientos. Sin embargo.6. las cuales tienen un grado de influencia en la competitividad del sector. La discusión alrededor de la firma de los tratados de libre comercio que están por venir. Representa una amenaza. nuevas tecnologías y nuevos mercados. Surgimiento de la cuenca del pacifico como motor económico. 4. La automatización de procesos consiste en la incorporación de tecnología para la optimización del trabajo diario y específicamente el aumento del rendimiento de operación de la planta de producción. dado que el continuo ingreso de maquinaria proveniente de Asia y Oceanía cuenta con un alto nivel de desarrollo tecnológico.6. es de resaltar que el cambio cada vez más concreto de lo local a lo global. por ejemplo con Estados Unidos y con Corea. De una economía regional a una economía global. para las empresas concentradas en el mercado local representa una amenaza dado el ingreso de productos de otros países con los que se firmen los TLC. Automatización de procesos. con la anterior valoración y percepción sobre la apertura del libre comercio. Desarrollo de tratados de libre comercio. Podría parecer contradictorio. estableciendo criterios por definir que representan oportunidades y amenazas. En este sentido. Megatendencias económicas A continuación se presenta el análisis sobre las principales megatendencias económicas que pueden influir en la competitividad del sector. En este sentido. Sin embargo. Sin embargo. Por otra parte. Búsqueda de nuevas fuentes de energía. Representa una oportunidad en 2 sentidos. tendencias y megatendencias. Representación gráfica de la medición de las 5 fuerzas. Los resultados que se presentan a continuación corresponden a las valoraciones realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de análisis de las 5 fuerzas. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECÁNICO El presente numeral tiene como objetivo.Preocupación por el ambiente. medias y bajas) y oportunidades (altas. es decir en donde se encuentran las oportunidades que determinan un menor impacto en la rentabilidad de las empresas (lo más cercano al centro de la gráfica). También se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor número de amenazas (lo más cercana al centro de la gráfica). se utiliza para el software Enlace. en donde cada uno de los componentes estratégicos conformado por los factores o parámetros de análisis es evaluado mediante la calificación de amenazas (altas. tendencias del sector y megatendencias A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratégicos del análisis de las 5 fuerzas. La tendencia mundial hacia la protección del ambiente representa una oportunidad para las empresas del sector. 4. medias y bajas). realizar un análisis cuantitativo de la rentabilidad del sector metalmecánico en el cual compiten las empresas.1. Para ello. dado que actualmente se han desarrollado maquinarias amigables con el ambiente especialmente para la agroindustria. se muestra una gráfica o mapa (telaraña) que ilustra el nivel de cada componente. 107 . eléctrica y gas. el desarrollo de maquinaria adaptada al funcionamiento con nuevas fuentes de energía representa una oportunidad de negocio. las tendencias del sector metalmecánico a nivel mundial y las megatendencias. 4.7. la primera corresponde a la posibilidad de acceder a nuevas energías que permitan reemplazar las energías tradicionales. En dicho mapa se observan los componentes más consolidados.7. tendencias del sector y megatendencias Fuente: elaboración propia. maquinaria agroindustrial.00 4. tratamiento y Nuevos competidores 4. permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS 5 FUERZAS DE PORTER.50 2. Medición de los componentes de las 5 fuerzas.40 3. al igual que en maquinaria y equipos.00 2. Esta calificación se identifica como oportunidad media.50 4. tendencias del sector y megatendencias) a continuación se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificación. certificaciones y requerimientos para operar en el sector metalmecánico.60 3.05 4.50 1. principalmente en la baja existencia de normas.25 RIVALIDAD EMPRESAS 4.00 MEGANTENDENCIAS ECONÓMICAS MEGATENDENCIAS TECNOLÓGICAS TENDENCIAS DEL SECTOR Gráfica 9. con base en el software Enlace Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la segunda parte del análisis externo (5 fuerzas de PORTER. por ejemplo fabricación de maquinaria agrícola.ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.60 4. especialmente porque empresas de la aglomeración han desarrollado Know How y un alto nivel en la curva de aprendizaje alcanzada en largos años de trayectoria. TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS PARA EL SECTOR METALMECÁNICO DEL AMB PRODUCTOS SUSTITUTOS/COMPLEMENTARIOS 6.00 1.50 PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES 5.95 2. Esto se explica por los altos niveles de inversión que demanda el sector.00 PODER NEGOCIACIÓN CLIENTES MEGATENDENCIAS AMBIENTALES 3. Otra oportunidad se relaciona con el nivel de conocimiento que tiene el sector para impedir la entrada a nuevos competidores.50 3. dado que por una parte existen oportunidades para ingresar a nuevos segmentos de clientes con propuestas de valor coherentes con esta megatendencias. talento humano compara de materias primas. TENDENCIAS DEL SECTOR Y MEGATENDENECIAS Componente de calificación Principales hallazgos análisis La calificación obtenida indica que existen oportunidades medias en este factor de análisis.00 5.60 Megatendencias ambientales 4. por ejemplo en infraestructura e instalaciones físicas.00 NUEVOS COMPETIDORES 3.00 2. Sin embargo se detectan amenazas.60 108 .00 3. principalmente por las berreras que tiene el sector metalmecánico para impedir la entrada de nuevos competidores. Nuevos materiales: dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta tendencia corresponden a. la reducción de emisiones de gases contaminantes. A continuación se expondrán los principales hallazgos caracterizados como oportunidades: Eficiencia energética: esta tendencia a nivel mundial está orientada principalmente a mejoras técnicas disponibles (reducción de paradas técnicas. selección de materias primas y montaje de piezas para sectores como minería. PENAGOS HERMANOS. por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compañía General de Aceros. Las principales amaenazas en este componente se explican por las empresas del sector metalmecánico nacional que están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnológico provenientes de países como Estados Unidos.00 Poder de negociación clientes 3. Sin embargo las empresas han optado por competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento. dado que preveedores de aceros. aleaciones no ferrosas. las amenazas están relacionadas con la reconversión y ajustes que deberán realizar las empresas de la aglomeración para ajustarse a estas tendencias ambientales.25 Megatendencias tecnológicas 2. representan amenazas para las empresas de la aglomeración. en donde se analizan técnicas de estructura de productos y calidades para su aplicación en la fabricación de otros bienes. en donde se hace un análisis previo al diseño con el propósito de optimizar los procesos y anticipar los posibles fallos o incidentes que puedan tener los productos. las cuales se encuentran relacionadas con los Tratados de Libreo Comercio (TLC). La calificación obtenida que existen oportunidades bajas. Sin embargo. dado que el acelerado cambio tecnológico a nivel global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecánico. plástico. China. La calificación obtenida indica que existen oportunidades bajas en principalmente en l tamaño económico y poder económico que tiene los proveedores frente a las empresas de la aglomeración. reparación y asistencia técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas. en donde predominan las amenazas especialmente por el número de competidores principalmente nacionales. Sin embargo a nivel de oportunidades se evidencia que no existe riesgo tomar el mercado de las empresas. diseño. que son el resultado de sus procesos de producción.. la cual inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables.40 Rivalidad empresas entre 3. por ejemplo en el uso de hornos. aleaciones de aluminio y acero y otros materiales. dado que de estos países ingresa maquinaria a muy bajos precios que amenaza la rentabilidad de las empresas. Innovación previa: corresponde a la incorporación de tecnología software aplicada a la etapa de diseño de productos. Las están representadas por los competidores a nivel nacional e internacional. Taiwán y Brasil.00 Productos sustitutos y complementarios 2. incorporación de sistemas de gestión de consumo y análisis del ciclo de vida de los productos para minimizar los posibles impactos ambientales.00 109 . Esta megatendencias representa las amenazas más altas. se evidencian amenazas en la megatendencias del descubrimiento de la cuenca del pacifico como motor de desarrollo económico. el uso de energías alternativas más eficientes y menos contaminantes. virutas. Eco diseño y eco eficiencia: las principales características asociadas a los productos metalmecánicos a partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilización de residuos y materiales de desecho. dado que a nivel de AMB no existe un alto nivel de rivalidad. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM. Así mismo. Así mismo. en donde las empresas requieren integrase a las Poder de negociación de los proveedores 3. Ahora. en este punto lo realmente importante es la gran amenaza detectada para la aglomeración. al igual que son clientes representativos que no ponen en riesgo la rentabilidad de las empresas. entre otros. También se identifica la aparición de materiales inteligentes con capacidad de auto diagnóstico y capacidad de control de algunas de sus características físicas mediante sistemas electromagnéticos. chatarras. METALTECO. representando una gran amenaza para las empresas. vertidos químicos. disminución de consumos). petróleo.Tendencias del sector a nivel internacional 4. estructurales. en donde la firma de los TLC que están por venir con Estados Unidos y con Corea. La principal amenaza que pesa dentro de este componente tiene que ver con la facilidad que tiene los clientes por reemplazar las ofertas existentes en el mercado. fundiciones están incursionando en la fabricación de piezas y maquinaria.05 Megatendencias económicas 3. en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer.95 aprovechamiento de subproductos de la agroindustria. A nivel internacional el sector está evidenciando cambios que se son coherentes por ejemplo con las megatendencias ambientales. En esta calificación se evidencia amenazas y oportunidades bajas. las tendencias del sector y megatendencias que determinan la rentabilidad del sector metalmecánico del AMB. la amenaza identificada evidencia un riesgo para la adaptación tecnológica explicada por los altos costos de los equipos para la realización de procesos de reconversión tecnológica. a partir de PORTER 110 . Por lo tanto. Tabla 8.dinámicas tecnológicas a nivel mundial. tendencias y megatendencias Fuente: elaboración propia En complemento a lo anterior. Resultados análisis de las 5 fuerzas. 5 Fuerzas de PORTER para la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB Figura 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecánico Fuente: elaboración propia. con base en el esquema conceptual planteado por PORTER. en la siguiente figura se ilustra las 5 fuerzas. Esto permitirá el aprovechamiento de oportunidades y la anticipación a las amenazas detectadas. El valor total que se muestra corresponde a la posición del eje externo “Y” que determina la posición competitiva en el cuadrante del entorno o condiciones externas. a partir de la calificación de cada factor de análisis en los componentes estudiados. 5 fuerzas de PORTER.4.48 La posición competitiva externa refleja que las empresas metalmecánicas del AMB. cuentan con condiciones que favorecen y limitan la competitividad. Este valor se determina usando el software Enlace. la calificación 3. MEDICIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL ANÁLISIS EXTERNO A continuación se presenta el valor total obtenido del análisis externo (diamante de PORTER. POSICIÓN COMPETITIVA – ANÁLISIS EXTERNO 3. condiciones de la demanda. poder de negociación de los clientes y megatendencias ambientales).8. tendencias del sector y megatendencias). En este sentido.48 está indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse en los componentes de más alta calificación para focalizar la estrategia competitiva. donde están los componentes que favorecen al sector metalmecánico (estrategia y rivalidad. 111 . entrada de nuevos competidores. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS DEL AMB La clasificación de la posición competitiva se obtiene mediante el relacionamiento de los valores de la calificación del análisis interno eje “X” (3. Posición competitiva de las empresas del sector metalmecánico Fuente: elaboración propia. A continuación se ilustra la posición competitiva: Gráfica 10.48). Los resultados en relación a la posición obtenida corresponden a los valores arrojados por el software Enlace en los análisis interno (cadena de valor) y externos (diamante.5. Con base en los resultados obtenidos se determina que las empresas del sector metalmecánico del AMB se encuentran en el cuadrante de proyección. 5 fuerzas. POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO Este capítulo tiene como objetivo analizar la importancia de definir la posición competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB. En este contexto. tendencias del sector y megatendencias) ejes “X” y eje “Y” respectivamente. 5. En primer lugar se realiza una conceptualización sobre las posiciones de los cuadrantes que definen la posición competitiva. la identificación de la posición competitiva define los enormes retos que deben enfrentar las empresas para desarrollar la estrategia que les permitan el desarrollo competitivo en el sector metalmecánico a partir de la visión compartida de clúster.64) y del análisis externo eje “Y” (3. con base en el software Enlace 112 .1. En segundo lugar se presenta de manera gráfica la posición competitiva de las empresas del sector. productos obtenidos (4. Esto con el fin de consolidar su sostenibilidad a partir de las ventajas competitivas sustentadas en las capacidades internas. estrategia y rivalidad (3. En complemento a lo anterior. Esto con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas al interior de la cadena que sustenten el desarrollo de la estrategia con base en la lógica de la aglomeración empresarial. Esto con el objetivo de promover el desarrollo de las condiciones del entorno y mejorar la rentabilidad de las empresas.25).10). la posición competitiva en relación a las condiciones del entorno y la rentabilidad del sector metalmecánico. megatendencias ambientales (4. se explica en los componentes del análisis externo como: condiciones de la demanda (4. industrias relacionadas (3. la calidad del entorno y la rentabilidad de competir en el sector metalmecánico. En complemento.00).25).00). Sin embargo. permite definir que las empresas cuentan con un nivel favorable de capacidades internas (cadena de valor) eje “X”. materias primas utilizadas (3.30).40).75). canales de distribución (3. se deben orientar las acciones sobre componentes que presentan restricciones para la competitividad como: condición de factores (3. la posición obtenida indica que la estrategia competitiva de las empresas del sector metalmecánico del AMB debe estar orientada hacia la proyección desde la aglomeración empresarial. 113 .40) y segmentos de clientes (3.70). No obstante la posición en el entorno eje “Y” hacia la parte inferior de la gráfica indica que existen algunas restricciones que representan amenazas para la competitividad. A partir de este contexto. La posición competitiva en relación a las capacidades internas se explica en los componentes de la cadena como. se evidencia que a las empresas de cierta forma les favorece el entorno para el desarrollo de la competitividad. productos sustitutos y complementarios (2.60).60). En resumen. existen puntos críticos en la cadena que representan debilidades para el desarrollo de las ventajas competitivas. permitiendo atender los puntos críticos identificados en la cadena de valor que son: actividades transversales (2. megatendencias tecnológicas (2. barreras de entrada a nuevos competidores (4. Las fortalezas identificadas en la cadena de valor de las empresas del sector metalmecánico permitirán establecer las bases para desarrollar la estrategia competitiva desde la visión de clúster.15) y estructura de costos (4.La posición competitiva en el cuadrante de proyección (IV).60) y tendencias del sector metalmecánico (4.75).60). actividades claves (4. el presente capitulo muestra de manera general un esquema que ilustra las restricciones identificadas y la orientación de las acciones con el propósito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las empresas. indicando que las acciones propuestas para la aglomeración deben apuntarle a la consolidación y sostenibilidad para la competitividad de un clúster metalmecánico. dado que será las acciones de articulación diseñadas para el plan de acción.6. el plan de acción está orientado a mejorar la competitividad de las empresas. la cual quedó definida en el cuadrante de proyección. Teniendo en cuenta lo anterior.1. tendencias del sector y megatendencias). En segundo lugar se hace un planteamiento de objetivos y la definición de acciones especificas que permitan superar las restricciones identificadas. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL En el presente capítulo se propone la definición de un plan de acción para superar las principales restricciones de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico en el AMB. Por lo tanto. 114 . ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIÓN SOBRE LA POSICIÓN COMPETITIVA El plan de acción para la aglomeración de empresas metalmecánicas del AMB se estructura en tres pilares de acción. el primero corresponde a la posición competitiva obtenida. encaminado a la estructuración de un clúster a partir de la aglomeración de empresas identificadas. Con base en lo anterior se presenta la siguiente figura que ilustra el accionar propuesto que estará contenido en el plan de acción. 6. se plantea elementos de acción transversales claves que serán importantes para cada una de las acciones propuestas. el plan de acción se estructura sobre tres ejes centrales de acción definidos a partir de las principales restricciones identificadas en el análisis interno (cadena de valor) y en el análisis externo (dimánate. cual tiene con objetivo principal establecer un marco estratégico que permita superar las restricciones y aprovechar las oportunidades identificadas para la aglomeración de empresas con base en el análisis de la competitividad realizado. teniendo en cuenta la posición competitiva de proyección identificada en el anterior numeral. En este sentido. 5 fuerzas. En complemento. Finalmente. se incorporaran las restricciones que afectan la rentabilidad de la industria.Figura 16. También se tendrán en cuenta las restricciones identificadas en el entorno de negocios (diamante de PORTER). las cuales también son tenidas en cuenta en la formulación del plan de acción. Posteriormente. Planteamiento sistémico plan de acción Fuente: elaboración propia De acuerdo con la anterior figura se observa en el núcleo el objetivo principal del plan de acción que consiste en el mejoramiento de la competitividad de la aglomeración metalmecánica del AMB. obtenidas mediante el análisis de las 5 fuerzas de PORTER. 115 . las tendencias del sector metalmecánico a nivel internacional y las megatendencias. se observa que la estructuración que tendrá el plan de acción se enfoca en superar las restricciones identificadas en el análisis interno (cadena de valor). sobre las cuales más que restricciones se identifican oportunidades para las empresas. PLAN DE ACCIÓN A continuación se presenta el marco estratégico que permita determinar las acciones encaminadas al logro de la competitividad y la sostenibilidad de la aglomeración de empresas del sector metalmecánico del AMB.6. 116 .2. Gobernación de Santander. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN Promover el establecimi ento de iniciativas de emprendimi ento a gran Crear un centro de desarrollo tecnológico metalmecánico en donde haya acceso a maquinaria industrial para el abastecimiento de las empresas (fundiciones.2. Por lo tanto. SENA. esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta. centros de investigación. Plan de de acción propuesto para superar las restricciones en la cadena de valor En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en la cadena de valor. se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecución de la acción. mecanizado para grandes superficies). No acceder a los recursos necesarios para implementar el Centro de Desarrollo Productivo para el sector metalmecánico con las capacidades y tecnologías y procesos que se requieren. en la primera columna se encontrará la acción propuesta. teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios.6. gobierno nacional. Para la columna 3 se proponen los responsables. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para llevar a cabo el accionar. Falta de financiación de este tipo de proyectos. Mediano plazo. Empresas. tratamientos al metal. las cuales son mostradas en la columna 2. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso. empresas prestadoras de servicios. Alcaldía de Bucaramanga. 117 . Nº de empresas que subcontratan servicios especializados en el CDT metalmecánico. pruebas de calidad. esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. es decir quiénes van a liderar la acción propuesta.1. Cada acción tiene una serie de sub acciones. tratamientos de superficies. universidades. Empresas. Nº de empresas que mejorar sus actividades de tratamientos térmicos. universidades. prestación de servicios especializados (tratamientos al metal. SENA. Especializar la producción de las empresas de manera que las empresas se concentren en sus procesos medulares de la cadena de valor y los servicios especializados como las pruebas de calidad y tratamientos al mental puedan ser subcontratados en un Centro Productivo Tecnológico especializado para el sector Empresas. Alcaldía de Bucaramanga.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN escala Crear una planta de tratamientos térmicos (temple. empresas prestadoras de servicios. También se detecta como riesgo que esta alternativa depende de de las anteriores acciones creación del CDTM (Centro de desarrollo tecnológico metalmecánico) y/o Mediano plazo. Nª de empresas que han modificado su producción. empresas prestadoras de servicios. centros de investigación. gobierno nacional. 118 . Nº de empresas que subcontratan actividades de fundición de aceros. revenido. Promover la comercialización de bienes y servicios entre empresas (pruebas de calidad. Alcaldía de Bucaramanga. Cantidad de negocios realizados entre empresas para mejorar sus actividades de la cadena. No lograr el nivel de cooperación y sinergias entre empresarios. Gobernación de Santander. Gobernación de Santander. Corto plazo. universidades. Dificultades en asociatividad e inversión requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos. Crear una planta conjunta de fundición de aceros. debido al nivel de competencia entre empresas. teniferado en aceros y cementado). SENA. gobierno nacional. Mediano plazo. No lograr la flexibilidad productiva en las empresas necesaria para la especialización. centros de investigación. fabricación de piezas. Dificultades en asociatividad e inversión requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos. Mediano plazo. promoviendo la constante difusión de las capacidades de cada empresa y diseñando modalidades de cotización ágiles y protocolos de trabajo estandarizados. Empresas. mecanizados pruebas de calidad y tratamiento de superficies)). Empresas. Empresas. Mediano plazo. Definir y gestionar con universidades. N° de empresas que decidan emprender estas líneas en la región. centros de investigación. Corto plazo. instituciones y/o centros metalmecánicos internacionales los proyectos y convenios en temas como fundiciones. empresas prestadoras de servicios. Que las empresas no alcancen la capacidad de generar el proceso de reconversión tecnológica que requieren proyectos como: el uso de nuevos materiales. universidades. Empresas. con el fin de que exista la capacidad para realizar los procesos Fortalecer el nivel del estado tecnológico de los procesos y equipos de diseño y producción Establecer un programa de fortalecimiento de experiencias técnicas entre las empresas que involucren e integren al personal relacionado con conocimientos especiales en manejo de maquinaria Control Numérico. ingeniería en el desarrollo de productos. Definir con universidades.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN metalmecánico. Que no se logre una nivelación de conocimientos necesaria para el aprovechamiento y éxito de los conocimientos que puedan brindar instituciones del exterior. centros de investigación. instituciones internacionales. eficiencia energética. automatización de procesos y los procesos de eficiencia energética. (b) nuevos materiales como: aleaciones de aluminio y acero y otros materiales (c) Herramientas y Empresas. Nº de universidades integradas a proyectos de mejoramiento de las actividades de producción. instituciones internacionales. Que empresas de otras regiones o empresarios locales no estén interesadas en desarrollar este tipo de servicios en la región. Identificar y gestionar aliados estratégicos para la posibilidad de emprendimientos en temas de tratamientos térmicos y fundición de aceros. Nº de empresas participantes en el programa. pruebas de calidad a productos. Corto plazo. emprendimientos de empresarios. Corto plazo. centros de investigación y/o centros metalmecánicos sobre las fortalezas identificadas como por ejemplo la ingeniería de diseño de productos. universidades. empresas prestadoras de servicios. Empresas. tratamientos térmicos. etc. SENA. Nº de empresas asistidas técnicamente en los temas propuestos. Así como (a) el diseño e ingeniería de productos (eco diseño). Que las particularidades y requerimientos de cada proceso de las empresas dificulte la socialización de conocimientos. pruebas de calidad etc. centros de investigación. 119 . empresas prestadoras de servicios. Corto plazo. acciones de publicidad etc. gremios (ANDI. Corto plazo. CAE y CAM). Adelantar acciones de formación a empresarios en procesos y gestión de la innovación en las empresas. procesos de fidelización de clientes. Una de las fuentes identificadas es COLCIENCIAS. mediante el establecimiento de una alianza estratégica con La Cámara de Comercio de Bucaramanga que en los últimos años ha trabajado el fortalecimiento empresarial a través de programas de fomento a la innovación. instituciones internacionales. Nº de empresas con convenios con universidades. ACOPI. Establecer convenios con universidades e instituciones de apoyo. centros de investigación. instituciones internacionales. empresas prestadoras de servicios. estudios de mercado. Asistir a eventos nacionales e internacionales sobre tecnología para el sector (Misión tecnológica METAL ASTURIAS. con el propósito de mantener en constante referenciamiento las dinámicas de evolución tecnológica a nivel internacional para el sector metalmecánico. Fortalecer experiencia comercial Empresas. Nº de empresas asistidas a eventos y los resultados obtenidos del nuevo conocimiento adquirido. universidades. centros de investigación. Que se identifiquen tecnologías pero no se realicen planes de acción para su implementación.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN técnicas de diseño de productos (CAD. Feria tecnológica en España para el presente año 2011). Nº de empresarios formados en temas de gestión de la innovación. Buscar y gestionar ante fuentes de financiación la participación en ferias tecnológicas internacionales. Que las empresas no planifiquen las tecnologías a gestionar y su incorporación no tenga el éxito esperado. Empresas. 120 . (d) automatización de procesos. universidades. Empresas. Corto plazo. para recibir formación en temas relacionados estrategias comerciales para apertura de mercados. ACIEM) Cámara de Comercio de Bucaramanga. calidades para su aplicación en la fabricación. universidades. instituciones internacionales. 121 . establecimiento de planes exportadores de acuerdo al país objetivo. universidades. y Corto plazo.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN Gestionar asistencia técnica y acompañamiento para las empresas en procesos comerciales y emprendimientos de nuevas líneas de negocio y/o desarrollo de productos. encuentros. etc. Nº de convenios celebrados y empresas asistidas. Nº de empresas asistidas en el área comercial. Las instituciones que deben encabezar estas acciones son: PROPEXPORT y Cámara de Comercio de Bucaramanga. Corto plazo. Corto plazo. Que las empresas de la región que no tiene experiencia exportadora desistan del intento de exportar ante la solicitud de requerimientos por cada país objetivo. Generar capacidades para la exportación Empresas. Establecer programas de formación para empresas para la apertura de mercados internacionales. Gestionar el apoyo institucional para las empresas metalmecánicas con el objetivo de fijar un acompañamiento en el proceso de identificación y apertura de nuevos mercados. Empresas. Nº de empleados formados en temas de negocios internacionales para las empresas. Nº de eventos asistidos y conocimientos adquiridos y aplicados. Identificar y gestionar la participación en eventos comerciales nacionales como: ferias. identificando y diversificando mercados. Por ejemplo certificación BSAC. Empresas. Que las empresas no cumplan con las normas mínimas que puedan exigir clientes en el extranjero. certificación en calidad. Actualmente se identifican las ruedas negocios locales y expometalica 2011. empresas prestadoras de servicios. Corto plazo. asesoría para el cumplimiento de requerimientos y normas para vender en el exterior. por ejemplo en países como Brasil y Estados Unidos. ruedas de negocios. Las áreas en donde se requiere asesoría y acompañamiento son: identificación de clientes potenciales en el exterior. centros de investigación. Empresas universidades. Establecer indicadores de productividad que sean comparables entre empresas (especialmente en pruebas de calidad que son comunes entre empresas: dureza Rockwell. Empresas y proveedores de materias primas e insumos. Que las empresas no estén dispuestas a compartir información del nivel de eficiencia de sus procesos a fin de que se puedan establecer análisis comparativos (operación de Mediano plazo. Nº de ventas realizadas. Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta. servicios de temple. Eventos asistidos Nº de empresas. Nº de empresas que realizan compras y Numero de empresas. Empresas y proveedores. aluminios. Nº de negocios concretados. Nº de negocios concretados. laminas). Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta. hierro. Nº de empresas que participan e implementan tabla de indicadores. Establecer esquemas de negociación conjuntos con proveedores de materias primas internacionales principalmente de Brasil y México que son los países los cuales se analizan como alternativas de importación. balanceo dinámico. Generar alianzas comerciales entre empresas del sector para exportar. Aprovechar economías de escala para la disminución de costos Empresas metalmecánicas y empresas de servicios públicos. 122 . Nº de empresas que realizan compras y Numero de empresas. Mediano plazo. Mediano plazo. entre otros. universidades y SENA. Mediano plazo. Corto plazo. Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta. zinc (en las formas de lingotes. análisis de Nº de empresas que han inciado etapa exportadora. barras. Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN Identificar y gestionar la participación en eventos comerciales como internacionales como ferias y misiones comerciales. Establecer esquemas conjuntos de negociación para servicios como: electricidad. Identificar e implementa r un conjunto indicadores Empresas. Corto plazo. Establecer esquemas conjuntos de negociación con proveedores nacionales de materias primas e insumos. chatarras. Nº de convenios realizados entre empresas para vender en el exterior. Las principales materias primas utilizadas por la empresas del AMB son: aceros. Que los proveedores no acepten esquemas de negociación de manera conjunta. . sistemas hidráulicos. Que las empresas no planifiquen las tecnologías a gestionar y su incorporación no tenga el éxito esperado. Tabla 9. etc. Adelantar proyectos de identificación y gestión de TIC en las empresas. calibración de dobladoras y cortadoras. producción. Mejorar el conocimien to y aplicación de las TIC al interior de las empresas Que se identifiquen tecnologías pero no se realicen planes de acción para su implementación. técnicos en máquinas herramientas convencionales y CNC. Empresas metalmecánica y empresas de TIC Nº de empresas que han aumentado su uso de TIC.productivid ad entre empresas DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIÓN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIÓN EJECUCI ÓN composición química (Ferrosos y no ferrosos) y metalografías. Corto plazo. También se deben establecer indicadores de seguimiento como por ejemplo en CNC. uenas prácticas de producción. Plan de acción cadena de valor Fuente: elaboración propia 123 . motores eléctricos.). es decir quiénes van a liderar la acción propuesta. Empresas.6. teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso. Nº de empresas con disminución de problemas de aprendices (disponibilidad y calidad) en las áreas de formación identificadas. para promocionar sus actividades. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para llevar a cabo el accionar. SENA. Corto plazo. Cada acción tiene una serie de sub acciones. es decir el mejoramiento de las condiciones del entorno. las cuales son mostradas en la columna 2. laboratorios e instalaciones. universidades. colegios técnicos de la región. técnico y DETALLE Captar las necesidades de las empresas y establecer proyectos para brindar soluciones. otras instituciones de formación. esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.2. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta. De igual forma integrar a otros centros de formación. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI ÓN ACCIÓN Gestionar la calidad y disponibilid ad en la región del talento humano a nivel operativo. 124 . Por lo tanto. Que no se tomen las acciones necesarias para generar formación acorde a los requerimientos de las empresas. en la primera columna se encontrará la acción propuesta. universidades del AMB y los RESPONSABLES INDICADOR RIESGO PARA LA EJEUCIÓN Que el SENA no tome acciones ante las múltiples inconformidades manifestadas por parte de los empresarios.2. programas académicos y asesorías a las empresas. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de las condiciones del entorno En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en el diamante de PORTER. se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecución de la acción. alrededor del enorme potencial que tiene el SENA a nivel de talento humano. Formación de Torneros Fresadores. Corto plazo. .Metrólogos.Formación Para tornero avanzado. ACIEM). y centros metalmecánicos internacionales. el Salesiano y el INEM (Custodio García Rovira Bucaramanga). Empresas. .Manejo de lámina de hierro y acero (conformado y corte). Nº de empresas que participan de programas de formación y que mejoran su mano de obra técnica. para personal de alta precisión y trabajos especializados. . Que la nivelación de conocimientos por parte de las empresas no sea acorde a los requeridos para recibir formación de instituciones internacionales por el nivel de avance tecnológico en el que se encuentran. CNC. . procesos de automatización y manejo de maquinaria automatizada.Formación de Torneros Fresadores Avanzada. Cámara de Comercio. etc. 125 . .Formación de mecánicos de mantenimiento industrial. Avanzar en nuevas alternativas de formación del talento humano para superar las deficiencias detectadas. . instituciones nacionales y regionales (acompañes y gestiones el proceso) (ANDI. Las principales debilidades en formación se identifican en las siguientes áreas: .DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI ÓN ACCIÓN tecnológico DETALLE colegios técnicos del AMB Tecnológico (Instituto Técnico Superior Damazo Zapata). SENA. La gestión está encabezada por la Cámara FEDEMETAL y la seccional de la ANDI Santander y se espera realizar el primer proceso de formación el presente año. RESPONSABLES INDICADOR RIESGO PARA LA EJEUCIÓN Que el SENA no tome el liderazgo necesario para adelantar las acciones requeridas para el mejoramiento de la formación y entienda su papel como motor de desarrollo a nivel de formación para el sector metalmecánico. para revisar la posibilidad de desarrollar programas de formación en Colombia principalmente en temas como: formador de formadores en soldadores. Actualmente se analiza la posibilidad de establecer una alianza estratégica con la FUNDACIÓN METAL ASTURIAS de España.Formación para soldadores. ACOPI. 126 . OFAI – cooperación internacional. instituciones nacionales y regionales (acompañes y gestiones el proceso) (ANDI. Gestionar el mejoramien to de la infraestruct ura física. Corto plazo. CRC. principalmente en áreas técnicas. Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa común. Que el gobierno departamental y nacional no tome medidas necesarias para el fortalecimiento de la infraestructura del departamento. Clúster del petróleo y RESPONSABLES INDICADOR RIESGO PARA LA EJEUCIÓN Empresas. Departamento Nacional de Planeación. investigación. PROEXPORT. ANDI (Cámara FEDEMENTAL). el cual fue aprobado. ICP. Actualmente se está gestionando la ejecución y se está integrando a empresas metalmecánicas de Barrancabermeja y otras del AMB que no pertenecen al grupo 10M. Trabajar en temas específicos con instituciones como (C. Los temas más importantes son: Alternativas comerciales. SENA. fortalecimiento empresarial.DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI ÓN ACCIÓN DETALLE Participar de convocatorias para el acceso a recursos que permitan obtener formación especializada.R. otros clúster. Nº de empresas del sector que participan de convocatorias para formar a sus talento humano. gobierno regional. Cámara de Comercio. Empresas. Nº de convenios y/o proyectos u otro tipo de beneficios de apoyo empresarial recibidos por las Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa común. Corto plazo. Corto plazo. ministerios. instituciones de cooperación internacional Nº de sesiones de trabajo y resultados específicos de cada jornada de participación. Participar y liderar activamente mesas de trabajo que velen por la infraestructura de transporte (vial. En este sentido el grupo de empresas 10M aplicó a la convocatoria SENA para formación especializada en el presente año 2011 con un proyecto en gestión integral de mantenimiento. sectores productivos. departamental y local. Integrar a gremios e instituciones relacionadas con el sector metalmecánico: principalmente: del orden regional y nacional con el propósito de generar sinergias alrededor del sector metalmecánico del departamento de Santander. Empresas. ACOPI. Corto plazo Fortalecer la relación con gremios e institucione s regionales y nacionales Nº de convenios establecidos para apoyar a las empresas del sector metalmecánico. ACIEM.C – acompañamiento a la iniciativa de clúster. ACIEM). Empresas e instituciones. aéreo y multimodal) y otras variables para la competitividad y desarrollo de la región. CUEES. ACOPI. COLCIENCIAS – recursos para proyectos de investigación y misiones tecnológicas. Plan de acción mejoramiento condiciones de entorno Fuente: elaboración propia 127 .DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI ÓN ACCIÓN DETALLE RESPONSABLES INDICADOR RIESGO PARA LA EJEUCIÓN gas en Barranca – integración empresas. PROEXPORT – acompañamiento en negocios internacionales. Tabla 10. comercial estratégica. SENA – formación del talento humano. 2.3. Por lo tanto. se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecución de la acción. las cuales son mostradas en la columna 2. ya los proveedores y demás competidores ya hayan ganado mercado. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES Y OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO RIESGO PARA LA PARA DETALLE RESPONSABLES INDICADOR EJEUCIÓN EJECUCIÓ ACCIÓN N Desarrollar un proceso continuo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva del sector Analizar continuamente la evolución del sector metalmecánico para identificar tendencias que representen amenazas como el caso de la posibilidad de integración hacia a tras de los proveedores. Plan de de acción propuesto para el mejoramiento de la rentabilidad del sector metalmecánico En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en las 5 fuerzas de PORTER. Corto plazo. esta acción corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de acción.6. es decir quiénes van a liderar la acción propuesta. Para la columna 3 se proponen los responsables. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecución de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la acción propuesta sea un fracaso. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecución o plazo existente para llevar a cabo el accionar. esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeración empresarial. megatendencias y tendencias del sector metalmecánico. teniendo en cuenta que la estructuración del clúster metalmecánico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada acción debe estar liderada por los empresarios. 128 . por ejemplo la Compañía General de Nº de empresas que realizan vigilancia del entorno y las tendencias de los negocios para anticipar las amenazas. Que las empresas no identifiquen esta gran amenaza y cuando se den cuentan del riesgo existente. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirán medir el nivel de avance de cada sub acción propuesta. Empresas. Cada acción tiene una serie de sub acciones. en la primera columna se encontrará la acción propuesta. Que las empresas destinen los recursos y la capacidad instalada necesaria para atender negocios conjuntos sin poner en riesgo los actuales negocios de forma individual que realiza cada empresa. Desarrollar una oferta integral conjunta entre empresas del clúster para aplicar a proyectos a nivel nacional e internacional (Inicialmente se plantea como alternativa integral el diseño y fabricación de maquinaria industrial con la opción de entrega de “llave en mano” y el servicio de mantenimiento integral). instituciones. universidades. Taiwán y Brasil. comercia e inteligencia competitiva. acompañamiento y asistencia técnica permanente en procesos de realización de vigilancia tecnológica. Generar en las empresas una cultura Empresas. China. El bajo nivel de desarrollo tecnológico de las empresas que les permita alcanzar innovaciones de impacto para el sector. de Desarrollar productos y servicios integrales con alto componente de I+D+i Nº de empresas que han desarrollado productos innovadores para competir exitosamente en mercados nacionales e internacionales. Refineria de Barrancabermeja. Empresas. Gestionar convenios con universidades. centros investigación. reparación y asistencia técnica para la operación de las maquinarias e instalación de piezas. Corto plazo. centros de investigación e instituciones especializadas. N° de empresas con convenios establecidos para la realización de actividades de vigilancia tecnológica.Aceros. 129 . Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementación de Corto plazo. Que las empresas no logren adecuar su modelo de negocios para atender nuevos negocios y explorar alternativas de mercados de manera conjunta. etc. Una de las alternativas que las empresas han optado competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento. Corto plazo. universidades. universidades. Nº de proyectos formulados. Mediano plazo. centros de investigación e instituciones especializadas convenios para la formación. Desarrollar productos con valor agregado para competir con las empresas que están ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnológico provenientes de países como Estados Unidos. Los proyectos nacionales identificados son: Hidrosogamoso –ISAGEM. ESSA. Formular proyectos de investigación para participar de convocatorias o programas que buscan promover el uso Empresas. Empresas. Nº de proyectos desarrollados conjuntamente y contratos grandes celebrados. Que las empresas no desarrollen una cultura al interior de las empresas de permanente vigilancia. comercial e inteligencia competitiva. Mega proyecto la RUTA DEL SOL. universidades. Nº de proyectos formulados. Aprovechar la tendencia hacia el ecodiseño y ecoeficiencia como una oportunidad de negocios. plantas para la producción de cacao y plantas para el procesamiento de aceites esenciales. para lo cual se formuló un proyecto de investigación entre el grupo de la UIS CENIVAM (Centro de Excelencia de Investigaciones Ambientales) y el grupo 10M. procesos de eficiencia energética. Actualmente se ha logrado un avance en el tema de plantas para procesamiento de aceites esenciales. se está a esperas de los resultados de la convocatoria. Mediano plazo.de productividad y uso eficiente de la energía de energías limpias (BID. Desarrollar programa conjunto para el cumplimiento de la reglamentación ambiental (Manejo adecuado de residuos.Cámara de Comercio de Bogotá). a la ESSA y empresas metalmecánicas con el objetivo de analizar la viabilidad de incorporar este tipo de procesos. Empresas. 130 . Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementación de procesos de eficiencia energética. Empresas. Que las empresas perciban como no rentables el desarrollo de propuestas de valor ajustadas a diseños amigables con el medio ambiente. Desarrollar proyectos de investigación integrando a la UIS. tratamiento de subproductos del fique. Corto plazo. universidades. de Nº de empresas con productos innovadores y coherentes con la eficiencia energética. Avanzar en procesos de investigación entre Universidades y empresas que permitan el logro de desarrollos tecnológicos para proponer innovaciones en esta vía. Nº Empresas con procesos eficientes en energía. eficiencia en el uso de la energía). instituciones. Que las empresas del país estén preparadas para realizar actividades para el manejo adecuado de residuos. A través del proceso de identificación se definieron como sectores claves para el diseño de productos ambientalmente amigables los siguientes: extracción de aceite de palma. Implementar procesos de eficiencia energética para la reducción de costos al interior de las empresas y reducción del impacto ambiental. centros investigación. Que las empresas asocien las energías limpias y la eficiencia energética con procesos ajenos a las necesidades de las empresas locales. Mediano plazo. tratamiento de residuos del proceso de extracción de aceite de palma. Nº de empresas participantes del programa que cumplan con la normatividad ambiental. eficiencia en el uso de la energía. nacional e internacional. Corto plazo. Empresas. Empresas. preparados para la incorporación diseñados bajo estas principalmente como: extracción de de nueva maquinaria tendencias. aceite de palma. tratamiento de ambientalmente amigable. 131 . Plan de acción mejoramiento de la rentabilidad del sector Fuente: elaboración propia Corto plazo. subproductos de fique.Fabricar y comercializar productos metalmecánicos ambientalmente amigables. Tabla 11. con componente de Que los sectores productivos del N° de empresas que reducción de impactos ambientales en país identificados no estén comercializan el desarrollo de actividades Empresas. procesamiento de cacao. El tercer elemento transversal es la asociatividad. por ejemplo el desarrollo de productos y servicios de manera conjunta. siendo el resultado del análisis de la competitividad realizado en el capítulo 4. dado como se ha mencionado anteriormente la posición competitiva todo el marco estratégico a proponer en el plan de acción. Elementos transversales a tener en cuenta en el plan de de acción Un elemento incluido en el plan hace referencia a las acciones que se consideran transversales. El segundo elemento definido como transversal es la cooperación. trabajar sobre la posición competitiva de proyección.6. la cooperación es necesaria para llevar a cabo todas las acciones propuestas. dado que éste influye en todas las acciones definidas en cada una de las tablas anteriores. 132 . el consolidar relaciones asociativas.2. De no existir cooperación entre empresas el plan no sería viable..4. al igual que el trabajo sobre la posición competitiva. diamante de PORTER. El primer elemento transversal es. permitirá la puesta en marcha de parte de las acciones del plan. megatendencias y tendencias del sector metalmecánico. porque complementando la cooperación. 5 fuerzas de PORTER. es decir: cadena de valor. dado que a través de esta pregunta se determinó la viabilidad de continuar. PERCEPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLÚSTER Para dar inicio al proceso de organización era importante hacer un alto en el camino preguntar a los empresarios sobre los resultados que esperaban alcanzar en el marco del desarrollo de la iniciativa del clúster metalmecánico. Por lo tanto la siguiente tabla representa los resultados de manera general que dieron los empresarios.7. el proyecto de formación especializada aprobado por SENA y otras acciones que adelanta este grupo. es importante analizar otros elementos. Esto se hizo con el fin de analizar la coherencia existente entre el plan de acción definido y ¿Qué esperan alcanzar dentro de la iniciativa de un clúster?. tal como lo evidencian las acciones que adelanta el grupo con el SENA en temas de formación. La respuesta planteada por los mismos empresarios fue: trabajar sobre un esquema organizacional que permita definir claramente de manera coherente cada una de las acciones propuesta en el plan. 133 . el trabajo se inició tomando como punto de partida el esquema organizacional diseñado por el grupo 10M. la integración con empresas de Barrancabermeja. De acuerdo a lo anterior en el presente capitulo se analizan las percepciones que tiene los empresarios sobre la estructuración de un clúster que permita generar sinergias en la aglomeración existente. teniendo en cuenta que la ejecución requiere más que la asignación de actores o responsables. porque se pudo comprobar el nivel aprensión que tienen los empresarios y los deseos de mejorar la competitividad de sus empresas. ESTRUCTURACIÓN DE UN CLÚSTER QUE PERMITA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN La pregunta hecha por los empresarios después de realizada la propuesta del plan de acción fue ¿Cómo ejecutarlo?. En el anexo 6 se presenta el proceso de planeación para la estructuración de un clúster a la luz del esquema organizacional del grupo 10M. 7. el proyecto de investigación con el CENIVAM de la UIS. con el propósito de aumentar la competitividad de las empresas.1. dado que de esta forma se espera tener una alta probabilidad de que el plan sea ejecutado. En este sentido. Definir esquemas claros de relación y análisis de 4 4 5 3 requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores. Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el 4 3 5 4 desarrollo sectorial. Obtener reducción de costos al realzar actividades (mantenimiento. Establecer vínculos permanentes con Universidades/Centros de 5 5 5 3 Investigación.. materias primas o servicios. Obtener el desarrollo de nuevos 4 5 5 4 productos de manera conjunta. Ofrecer servicios entre las empresas que hacen parte del 4 5 5 3 clúster. Tener una red de instituciones soporte para el desarrollo de las 4 3 4 3 empresas. Lograr un mayor avance de innovación y desarrollo 4 4 3 4 tecnológico en los procesos de las empresas. Tener la capacidad para llegar con la oferta de las empresas 4 3 4 3 del clúster a sectores estratégicos de la economía. Tener un espacio social para conocer la dinámica de su 2 2 3 3 sector. Tener la posibilidad de establecer transferencia de 3 5 4 3 conocimiento y tecnología entre empresas. conjuntas. TABLA 12. Resultados a alcanzar dentro del clúster Fuente: elaboración propia.RESULTADO A ALCANZAR EMPRESAS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 TOTAL Poder realizar negociaciones conjuntas con proveedores de 3 3 3 5 insumos..). 5 4 5 4 subcontratación de servicios. con información de las encuestas aplicadas en el 4 4 22 4 3 21 3 3 21 2 3 23 4 3 23 5 4 25 4 4 22 3 2 3 3 3 4 24 20 17 4 4 23 3 4 24 4 4 26 presente estudio 134 . Conformar un centro de 5 4 3 3 investigación y desarrollo. eco diseño.2. los principales resultados que consideraron los empresarios relevantes dentro del clúster son los siguientes según nivel de ponderación dado: PRIORIZACIÓN DE RESULTADOS Obtener reducción de costos al realzar actividades (mantenimiento.).De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas. etc. con las principales acciones definidas. Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el desarrollo sectorial. Tabla 13. por ejemplo reducción de costos. Priorización de resultados Fuente: elaboración propia T 25 24 24 23 23 Según la se observa la claridad y coherencia existente. Obtener el desarrollo de nuevos productos de manera conjunta. Establecer vínculos permanentes con Universidades/Centros de Investigación. 135 . 7. desarrollo de nuevos producto bajo tendencias de demanda (ambienta. conjuntas. Definir esquemas claros de relación y análisis de requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores. subcontratación de servicios. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIÓN COMPARTIDA DE CLÚSTER El paso siguiente a la identificación del nivel de coherencia existente entre la percepción de los empresarios y el plan de acción es definir un objetivo común o visión compartida de clúster que permita agrupar las necesidades de la aglomeración de empresas y su propósito de mejorar su posición competitiva. nuevos materiales)... 136 . siendo el resultado del trabajo hecho por los empresarios la búsqueda de la competitividad de las empresas metalmecánicas del AMB. Integración la aglomeración. con el fin de aumentar la rentabilidad de las empresas y aprovechar de manera asociativa las oportunidades de negocios para los siguientes años. El objetivo definido es el siguiente: Generar condiciones sostenibles de competitividad en las empresas del clúster metalmecánico del AMB a través de sinergias. visión de clúster Fuente: elaboración propia En este sentido. El planteamiento de ésta objetivo sirvió para tener un mayor entendimiento de la importancia de trabajar a la luz del modelo de clúster.Figura 12. cooperación y gestión. el objetivo definido en consenso con los empresarios reúne el trabajo de 3 talleres en donde l propósito era su definición real y coherente con lo que ellos esperan alcanzar dentro de ésta iniciativa. plan. para esto se utiliza el mismo esquema. 137 . las recomendaciones de política tienen como propósito convocar a toda la institucionalidad regional y nacional. con el fin promover acciones que permitan garantizar que el plan de acción propuesto en el capítulo 6 cuente con las condiciones de favorabilidad necesarias para la puesta en marcha de cada una de las acciones definidas.1. condiciones de entorno y rentabilidad del sector. 8. en este numeral se formulan las recomendaciones de política en aras de la consolidación del clúster metalmecánico. las recomendaciones son formuladas desde cada eje propuesto para el plan de acción es decir: cadena de valor. Para lograr lo anterior. así como a los actores del clúster. el presente capitulo muestra de manera general un esquema que ilustra las recomendaciones de política desde los 3 ejes del plan con el propósito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las empresas. Por lo tanto. En segundo lugar se amplía la información de cada una de las recomendaciones propuestas. Teniendo en cuenta lo anterior. La consolidación del clúster se orienta principalmente en la ejecución del plan de acción y su sostenibilidad. las recomendaciones de política se formulan desde los 3 ejes de acción del plan cadena de valor. ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLÍTICA El objetivo del esquema general de las recomendaciones de política es mostrar un panorama sobre las recomendaciones que se consideran no sólo en la ejecución del plan de acción sino en la sostenibilidad de la iniciativa de clúster.8. En este sentido. la diferencia está en que el anterior propone el plan de acción y el que encontrará a continuación corresponde a las recomendaciones de política. las recomendaciones que se proponen a continuación responden a los requerimientos del clúster para generar condiciones de competitividad y el apoyo y colaboración que requiere la iniciativa del clúster. En este sentido. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA A partir de la estructura de análisis desarrollada a lo largo del documento. condiciones del entorno y rentabilidad del sector. Por lo tanto elementos de política como financiación y líneas de crédito son fundamentales en acciones como los emprendimientos de gran escala: tratamientos térmicos. o maquinaria y equipo de Control Numérico CNC. En esta vía se presenta la siguiente figura que ilustra el esquema general de las recomendaciones de política.Cada recomendación formulada está orientada al establecimiento de acciones que desde la institucionalidad o el gobierno se deben emprender para sustentar el proceso que adelantan los empresarios. Esquema general sistémico recomendaciones de política Fuente: elaboración propia Como se puede observar en el anterior esquema las principales acciones se enfocan en generar ventajas competitivas en la región que favorezcan a la aglomeración empresas en su iniciativa de la estructuración de un clúster. 138 . planta de fundición de aceros. Así mismo las empresas también requieren de líneas de créditos para realizar inversiones en actualización tecnológica como es el caso de los software de diseño. Figura 13. En el entorno sigue siendo crítico elementos como la formación a nivel técnico. el llamado es a generar las condiciones necesarias para generar un entorno de negocios favorable para la competitividad de las empresas metalmecánicas. Por lo tanto.2. FORMULACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIÓN Con base en el esquema general presentado en el anterior numeral. Por último las recomendaciones de política para el mejoramiento en la rentabilidad del sector. a continuación se amplía el detalle de las recomendaciones que allí se presentan. en los siguientes numerales se desarrolla cada una de las recomendaciones dadas desde los 3 ejes de análisis. la infraestructura logística del departamento y la inexistencia de la industria siderúrgica en Santander. Con el propósito de ampliar la información presentada en el esquema anterior. es decir que se cuenten con el contexto favorable para competir a nivel nacional e internaciones. 139 . se enfoca en favorecer las condiciones y reglas de juego para establecer buenas prácticas de competencias. 8. INDICADOR ESPERADO  Establecimiento formal de un fondo de recursos para financiar estos proyectos que permitan el desarrollo de las empresas metalmecánicas no sólo de Santander sino del oriente colombiano. gobierno nacional. financiación y acompañamiento comercial.  Definición y acompañamiento de prácticas comerciales para la apertura Generar instrumentos y dinámicas que permitan la de nuevos mercados a nivel nacional e generación y acompañamiento en acciones internacional. empresas prestadoras de servicios. Gobernación de Santander. crédito para Gobierno nacional relacionados. Universidades. sectores de la economía. dado que se requiere del apoyo necesario para el desarrollo empresarial metalmecánico en áreas de inversión. Apoyo para las relaciones orientadas a la gestión comercial. Establecer líneas de crédito para las empresas metalmecánicas. formación del talento humano. Líneas de inversiones.. puedan se r ejecutados. Tabla 14. Generar instrumentos y dinámicas que permitan la generación y consolidación de investigaciones para el sector metalmecánico en universidades. la planta de tratamientos térmicos y la planta de fundición de aceros. NOMBRE DE LA RECOMENDACIÓN Financiación para proyectos emprendimiento a escala. ministerios. Cámara de comercio. con el objetivo de disponer de recursos necesarios para realizar inversiones requeridas. 140 . ampliación y/o compra de instalaciones físicas. por ejemplo compra de tecnología. Las recomendaciones se orientan hacia la institucionalidad y el estado.2. PARTICIPANTES Empresas metalmecánicas.  Existencia de un sistema permanente de crédito para las empresas del sector que requieran hacer inversiones.8. Alcaldías del AMB. centros de investigación. seguimiento del éxito de los nuevos negocios generados. centros de investigación y gobierno departamental. y ministerios Apoyo para las relaciones orientadas a la investigación y el desarrollo tecnológico.  Definición y difusión de prácticas de investigación en universidades y centros de investigación articulada al sector metalmecánico.1. nacional e  Definición de instrumentos de internacional. Proexport. comerciales a nivel. Recomendaciones de política para las acciones cadena de valor Fuente: elaboración propia Universidades. gobierno departamental. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre la cadena de valor La tabla que se presenta a continuación tiene como propósito mostrar la formulación de recomendaciones de política para el desarrollo de las acciones propuestas en el plan de acción que permitan superar las restricciones en la cadena de valor. regional. los de gran OBJETIVO Desarrollar fondos o líneas de financiación o cofinanciación con el objetivo de que las ideas de proyectos como el centro de desarrollo tecnológico metalmecánico. ). ect. Desarrollo de la industria siderúrgica en la región. PARTICIPANTES Empresas metalmecánicas universidades. los insumos para el sector de la metalmecánica gobierno. SENA. tiempos de entrega. gobierno regional y local. colegios. instituciones. otras industrias. Desarrollar la industria siderúrgica en la región a  Establecimiento de cooperación entre pesar de su inexistencia. empresas que exista esta cadena. involucrando al SENA como líder del proceso. 141 . colegios técnicos y otras instituciones de formación vocacional. importación.2. INDICADOR ESPERADO  Diseño de instrumentos y mecanismos que permitan tener comunicación permanente entre empresarios y SENA para identificar las falencias en formación y direccionarlas hacia la dirección del SENA que permita proponer acciones de mejora. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de las condiciones del entorno El presente numeral analiza las recomendaciones de política orientadas a mejorar las ventajas competitivas de la región que puedan favorecer la competitividad de las empresas metalmecánicas de la región. aceros. Garantizar al sector productivo y a la sociedad en general la adecuada infraestructura logística (terrestre. Mejoramiento de la infraestructura logística de la región. universidades. etc. la infraestructura logística y el desarrollo de la industria siderúrgica. En este sentido. gobierno. (hierros. dado que si se quiere empresas de la industria siderúrgica alcanzar un desarrollo metalmecánico es importante de otras regiones.8. Recomendaciones acciones para el entorno Fuente: elaboración propia Empresas de la industria siderúrgica de otras regiones. las recomendaciones de política tocan temas críticos como la formación a nivel técnico. aérea y multimodal) para la conectividad con el resto país y el exterior. NOMBRE DE LA RECOMENDACIÓN Calidad y disponibilidad de talento humano en la región. Tabla 15. universidades. dado que de esta provienen metalmecánicas. Esto permitiría contar con que permitan la definición de las proveedores en la región para disminuir el impacto acciones necesarias para el en los costos de tener que comprar materias primas nacimiento de la siderúrgica en en otras regiones o en otros países si es posible su Santander. fletes. otras industrias. instituciones. OBJETIVO Garantizar la calidad y disponibilidad de talento humano a nivel técnico principalmente en la región. empresas metalmecánicas.2. el aeropuerto de la ciudad centros de trasporte. Con el propósito de mejorar las ventajas competitivas de las empresas y disminuir su impacto en costos de transporte.  Diseño de indicadores de seguimiento y control que garanticen el cumplimiento el compromiso y desarrollo de la infraestructura física. otras instituciones de formación. Gobierno nacional.  Establecimiento de un convenio de cooperación entre el gobierno nacional y el gobierno departamental para adelantar acciones de mejora en las vías.  Definición de acciones para la integración en diversos temas de interés para las empresas. sinergias y confianza entre empresas. esquemas Fortalecer y apoyar el establecimiento de esquemas asociativos entre empresas metalmecánicas que permita la cooperación. Recomendaciones de política para el plan de acción sobre el mejoramiento de la rentabilidad de la industria Las recomendaciones de política para el mejoramiento de la rentabilidad en la industria se orientan principalmente a generar condiciones favorables para competir en el sector que incentiven a las empresas a explorar nuevos negocios. Garantizar la transparencia en procesos de licitación de obras de infraestructura que permitan la aplicación transparente de empresas.2. dinamizar las exportaciones y participar de licitaciones y megaproyectos nacionales. NOMBRE DE LA RECOMENDACIÓN Velar por buenas prácticas de competencia. Gobiernos.  Diseño de instrumentos que permitan garantizar la transparencia en la asignación de contratos de los proyectos. INDICADOR ESPERADO  Diseño de instrumentos y mecanismos que permitan hacer seguimiento a los precios de mercado. Empresas metalmecánicas asociativos o individuales) (esquemas TABLA 16. Participación de licitaciones y mega proyectos nacionales.3.  Jornadas de socialización para integrar a nuevas empresas. reglamentación para importar productos metalmecánicos de otros países y reglamentación para comercializar en el mercado regional.8. ASOMECSA. para aplicar a las licitaciones existentes. OBJETIVO Velar porque en el mercado regional y nacional existan buenas prácticas que incentiven la competencia entre empresas locales. Actualmente existen esquemas como el 10M. PARTICIPANTES Gobierno departamental y ministerios nacionales. nacionales e internacionales. instituciones contratistas.  Jornadas de socialización en donde cada esquema asociativo comparta su modelo de funcionamiento y objetivo de integración. Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector Fuente: elaboración propia 142 . y empresas Fortalecer asociativos.  Establecimiento de mecanismos de difusión de la información sobre las licitaciones existentes. ASOMET de Barrancabermeja. ANEXOS ANEXO 1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DEL 10M De manera complementaria a continuación se presenta la ubicación geográfica de las empresas del 10M. se presenta el esquema del 10M con los 9 componentes de análisis. el 10M tiene una mayor concentración hacia el municipio de Girón con el 62% que corresponde a 5 empresas. bajo el cual se encuentran registradas en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. seguido por Bucaramanga con el 25%. Ubicación geográfica empresas 10M 0% 13% 25% 62% GIRÓN BUCARAMANGA FLORIDABLANCA PIEDECUESTA Grafica 11. En este sentido. a partir de datos de la cámara de comercio de Bucaramanga A diferencia de la tendencia en la localización espacial de las empresas metalmecánicas del AMB. 143 . De acuerdo con estos datos se observa una linealidad entre la dinámica espacial de las empresas del 10M con la tendencia de localización de las empresas metalmecánicas en el AMB. ANEXO 2 – ANATOMÍA ECONÓMICA DEL 10M El análisis de la anatomía del 10M se realiza tomando como componente medular la composición de las empresas clasificadas de acuerdo al CIIU. Localización empresas metalmecánicas 10M Fuente: elaboración propia. es decir 2 empresas y una empresa localizada en Floridablanca. Esto ofrece la posibilidad de mapear la concentración del grupo de empresas por eslabón productivo de la cadena metalmecánica analizada anteriormente a la luz anatomía del clúster. Anatomía de las empresas del 10M Fuente: elaboración propia. a partir del esquema del tecnológico de monterrey De acuerdo con la anatomía identificada del 10M se determina que las empresas están distribuidas en la producción de productos intermedios y productos finales. se identifica que 1 empresa del 10M se clasifica en el CIIU D292100 (Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal). Ahora. 1 empresa corresponde al CIIU D292112 (Fabricación de maquinaria para tratamiento de granos. al analizar la producción de productos finales. Las empresas dedicadas a la fabricación de productos intermedios son 3. bebidas y tabaco). cereales y tubérculos) y 1 empresa en el CIIU D292500 (Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos. de las cuales 1 empresa corresponde al CIIU D281100 (Fabricación de productos metálicos de uso estructural) y 2 empresas se encuentran clasificadas bajo el CIIU D343001 (Fabricación de piezas especiales para motores.Figura 14. En 144 . chasises y carrocerías de vehículos automóviles excepto material eléctrico auxiliar). la colorimetría del esquema señala que la mayor concentración de empresas se encuentra en la fabricación de maquinaria. son A diferencia de la anatomía del clúster. seguida por las empresas de fabricación de productos para uso automotor. ANEXO 3 – CLASIFICACIÓN CIIU DEL 10M A continuación se complementa la información anterior con la siguiente tabla que referencia la información analizada y clasificada por CIIU correspondiente al grupo 10M: 145 .términos generales los bienes finales producidos por las empresas del 10M maquinaria para la industria y agroindustria. 470.473 $16.5% 25% 12.175.000 $7.5% 25% 12.839.886.969.473 % ACTIVOS 5% 19% 14% 5% VENTAS $ 3. piezas y autopartes.594.941. 146 .976 9% $45.530 180 23% $4. se observa una tendencia similar a la importancia que tiene el CIIU D3430 dentro de la estructura del sector metalmecánico.998.ANÁLISIS CIIU PARA EL GRUPO DE EMPRESAS METALMECÁNICAS 10M CIIU D2731 D2811 D2921 D2925 D3430 G5241 EMPRESAS 1 1 2 1 2 1 % EMPRESAS 12.279.757 $ 17. Análisis por CIIU del grupo 10M Fuente. La diferencia se establece al analizar la clasificación CIIU D2921 (Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal) por ventas realizadas dado que este CIIU tiene el mayor porcentaje con el 39%.5% 12. Elaboración propia.856.415 $12.645. se observa que el CIIU D3430 (Fabricación de partes.020.381 6% $7.153. a partir de datos de la cámara de comercio de Bucaramanga Al desarrollar el análisis de acuerdo a la clasificación CIIU.153.998.5% EMPLEADOS 64 70 181 72 203 % EMPLEADOS 9% 9% 24% 9% 26% ACTIVOS $ 4.972 $4.133 % VENTAS 8% 17% 39% 11% 2 1 1 1 1 TAMAÑO EMPRESAS MIC PEQ MED 1 GRAN 1 52% $4.976.952.637 16% Tabla 17.688.757 $4.591. dado que ambas anatomías aporta el mayor número de empleados y de activos.099.666.623. Al realizar el análisis comparativo entre las clasificaciones del clúster y el 10M.346.663. para vehículos automotores y sus motores) contienen el mayor número de empleados con el 26% del total y el mayor número de activos totales con el 52% del total. A continuación se presentan los principales elementos y variables de análisis seleccionadas para profundizar mejor en la estructura y composición empresarial47. 147 . Análisis de las edades de las empresas del 10M Fuente: elaboración propia. Tamaño de las empresas 47 Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga para el año 2011. con la intencionalidad de identificar las principales características de las empresas del 10M. Análisis de edades de las empresas 10M 4 0 1 2 13-20 AÑOS 21-40 AÑOS 1 MÁS DE 40 AÑOS 1-5 AÑOS 6-12 AÑOS Gráfica 1. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Según las edades de las empresas se observa que tienen un promedio general de 25 años. se procede a examinar la estructura empresarial. Esto permite profundizar en el acercamiento para entender la naturaleza del grupo como articulador del clúster. 48 Las edades de las empresas son tomadas según año de expedición de la matricula en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. teniendo como mayor edad 57 años y menor edad 7 años48. Edad de las empresas El análisis de la estructura empresarial inicia con la identificación de las edades para identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas en el sector.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M En complemento al anterior análisis de la anatomía. en donde 4 empresas tienen entre 21 y 40 años edad. Esto permite determinar el nivel de madurez y consolidación de las empresas del 10M.ANEXO 4 . A continuación se analiza la composición de la estructura empresarial por tamaños. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga La composición empresarial según tamaños de las empresas indica que del total de 8 empresas. Análisis del tamaño de las empresas 10M 6 MICRO 2 PEQUEÑA MEDIANA GRANDE Gráfica 2. Análisis número de empleados de las empresas 10M 8 0 0 ENTRE 51200 0 MÁS 200 ENTRE 0-10 ENTRE 1150 Gráfica 3. Análisis de las edades de las empresas del 10M Fuente: elaboración propia. 6 son medianas y 2 son grandes. Número de empleados A continuación se presenta el análisis por número de empleados para las empresas. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Según los datos se observa el total de las 8 empresas cuentan con un promedio de empleados entre 51 y 200 empleados. Análisis número de empleados por empresas 10M Fuente: elaboración propia. 148 . el 2.068.678.335.600 y 2. 6 tienen activos entre 268.600 en pesos colombianos.000 millones y 2 empresas tienen activos superiores a 16. de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 8 empresas.535. Análisis de los activos por empresas del 10M Fuente: elaboración propia.2% (15) empresas tienen activos entre 2.Activos de las empresas El siguiente numeral corresponde al análisis por activos totales de las empresas. Análisis de los activos de las empresas 10M 6 0 0 2 HASTA 500 SUPERIOR A SUPERIOR A SUPERIOR A SMLV 500 Y HASTA 5000 Y 30000 SMLV 5000 SMLV HASTA 30000 SMLV Gráfica 4. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga La clasificación de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mínimos Legales Vigentes) 49.000 millones.600 y 16. Ventas de las empresas A continuación se presenta el análisis por ingresos operacionales registrados por ventas para las empresas. 49 Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.555.000.678.000.068.600 millones. 149 . oportunidad y amenazas cuenta con un grado de intensidad que se mide de acuerdo a la siguiente valoración. los cuales son evaluados mediante la calificación del análisis interno (cadena de valor) debilidades (altas. medias y bajas) y amenazas (altas. Análisis de ventas por empresas del 10M Fuente: elaboración propia. megatendencias. 3 empresas realizaron ventas entre 5. medias y bajas). análisis externo (diamante de Porter.000 millones.000 y 10. a partir de datos de la Cámara de Comercio de Bucaramanga Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas del 10M.000. tendencias del sector). tanto interno como externo está conformado por los factores o parámetros de análisis.000. 150 . megatendencias y tendencias del sector) y la definición de la posición competitiva. debilidad. Cada fortaleza. se observa que 1 empresa no reportó ventas en el año 2010.000.Análisis de ventas de las empresas 10M 3 3 1 0 SUPERIOR 40000 MILLONES HASTA 5000 MILLONES SUPERIOR A 5000 Y HASTA 10000 MILLONES SUPERIOR A 10000 Y HASTA 40000 MILLONES Gráfica 6. las cuales son calificadas como oportunidades (altas.000 millones. Cada análisis.000 y hasta 40. 3 empresas realizaron ventas menores a 5. se observa que del total de las 8 empresas. 5 fuerzas de Porter. Y el análisis externo (diamante de Porter. 5 fuerzas de Porter. ANEXO 5 – DESCRIPCIÓN DEL SOFTWARE ENLACE El software Enlace se utiliza para el diagnóstico interno (cadena de valor). medias y bajas) y fortalezas (altas.000. medias y bajas).000 millones. y una empresa realizó ventas superiores 10. Los resultados son mostrados en la siguiente gráfica: 151 .Medición del análisis interno y externo Debilidades/Amena Fortalezas/Oportunida zas des Alta 6 Baja 3 Media 5 Media 2 Baja 4 Alta 1 Tabla 2. Se genera una gráfica (telaraña) individual para el análisis interno. Valores de medición del software Enlace Fuente: Corporación Enlace Finalmente. se procede a ponderar cada uno de los factores de análisis por componente estratégico distribuyendo valores entre 1 y 100. Valores de medición del software Enlace Fuente: Corporación Enlace Posteriormente. megatendencias y tendencias del sector. gráfica (telaraña) para el diamante de Porter y gráfica (telaraña) para las 5 fuerzas de Porter. Gráfica telaraña Gráfica 7. el software promedia los valores obtenidos en los componentes estratégicos y determina un único valor para el análisis interno el cual se denomina posición competitiva interna eje “X” y el análisis externo el cual se denomina posición competitiva “Y”. De acuerdo a cada calificación asignada y a la ponderación dada. mediante cálculo del promedio el software arroja un valor entre 1 y 6 por cada componente estratégico. el cual es mostrado al final en una gráfica (telaraña) que ilustra los diferentes valores obtenidos. la posición competitiva en alguno de estos cuadrantes depende de los valores obtenidos de los análisis interno y externo. a partir del cuadrante de previsión las empresas deben orientar su estrategia competitiva a consolidar la lógica de la aglomeración para que a través de las fortalezas se pueda anticipar a las amenazas existentes alrededor del sector. (II) Fortalecimiento: Tienen debilidades en la cadena de valor y el entorno favorece los favorece con condiciones para la competitividad y evidencian muchas oportunidades. a partir del cuadrante de fortalecimiento las empresas deben orientar su estrategia competitiva para mejorar y adecuar la lógica de la aglomeración para fortalecer su sostenibilidad y aprovechar las oportunidades del entorno. a partir del cuadrante de redefinición las deben orientar su estrategia competitiva que le permita redefinir la lógica de su iniciativa del agrupamiento empresarial el cual no evidencia sostenibilidad. Por lo tanto. (III) Previsión: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia condiciones críticas para la competitividad y amenazas en la rentabilidad. El significado de cada cuadrante se define a continuación: (I) Redefinición: Tienen muchas debilidades en su cadena de valor y el entorno evidencia muchas amenazas. Por lo tanto. Valores de medición del software Enlace Fuente: Corporación Enlace Cuadrantes posibles para la ubicación de la posición competitiva Los resultados de la ubicación de las empresas se definen a partir de 4 cuadrantes. Por lo tanto. 152 .Gráfica de la Posición Competitiva Gráfica 8. ANEXO 6 – ORGANIZACIÓN DEL CLÚSTER BAJO EL MODELO DEL 10M MODELO PARA LA CREACIÓN DE UN CLÚSTER Teniendo como principales insumos para el proceso de planeación y organización: el análisis de la competitividad (análisis interno y externo). la identificación de la posición competitiva y la formulación del plan de acción. desarrollo comercial y consolidación de la iniciativa clúster. Modelo estratégico de un clúster metalmecánico del AMB 153 . las bases de acción agrupan y organizan las diferentes acciones propuestas en el plan. el paso siguiente es definir un modelo que permita ejecutar el plan de acción desde la estructuración de un clúster con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas. De acuerdo a lo anterior. Por lo tanto. una vez formulado el plan se identificó que las acciones propuestas correspondían a éstos 3 pilares de acción. a continuación se presenta un esquema que plantea la visión compartida u objetivo del clúster. En este sentido. Por lo tanto. a partir del cuadrante de proyección las empresas deben orientar su estrategia competitiva a proyectar la lógica de la aglomeración para que a través de las fortalezas se puedan aprovechar las oportunidades que el entorno está brindando. a través de muchas oportunidades. soportado en 3 bases de acción fundamentales que son: innovación y desarrollo tecnológico.(IV) Proyección: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia condiciones favorables para la competitividad y rentabilidad. Figura 1. el cual le permitirá a las empresas gestionar las acciones propuestas para mejorar las capacidades de la cadena de valor que en esencia busca la reducción de costos con una mayor productividad. por ejemplo el diseño y desarrollo de maquinaria. se propone el desarrollo comercial con los proveedores de manera que se establezcan esquemas conjuntos de negociación que les permita a las empresas del sector mejorar sus posiciones frente a los proveedores para obtener mejores precios en las compras de materias primas. el desarrollo comercial busca la apertura de nuevos mercados y segmentos de clientes. dado que apunta hacia la integración hacia adelante y hacia atrás en la cadena. De manera complementaria el desarrollo comercial se plantea como segundo pilar. el clúster del petróleo y gas de Barrancabermeja. en donde principalmente se debe velar por el funcionamiento. En tercer lugar. Según PORTER. así como el relacionamiento. se plantea un modelo comercial entre las empresas con la intencionalidad de generar sinergias y cooperación que les permita la prestación de servicios entre empresas. desarrollo 154 . la gobernación de Santander. por ejemplo en aceros. los que generan las ventajas competitivas son las empresas no las regiones. MODELO ORGANIZACIONAL DEL CLÚSTER La estructura organizacional del clúster tiene como foco el generar valor para dinamizar el desarrollo de las empresas del sector metalmecánico en el AMB y en Santander. De acuerdo con este planteamiento el clúster debe avanzar en los 3 pilares de acción identificados: innovación y desarrollo tecnológico. por ejemplo actores claves como la alcaldía de Bucaramanga. por ejemplo la facilitación de la comercialización de bienes y servicios entre empresas del clúster. a partir de esquemas asociativos entre empresas.Fuente: elaboración propia Según se establece en la figura el modelo propuesto tiene un primer pilar de innovación y desarrollo tecnológico. equipos y piezas acorde con las tendencias de eco diseño y eco eficiencia. En segundo lugar. la Cámara de Comercio de Bucaramanga. entre otros actores claves. La propuesta del tercer pilar está orientada hacia la consolidación de la iniciativa de un clúster. para el aumento de su productividad. así como el desarrollo de proveedores al interior del clúster. En primer lugar. como es el caso de la acción orientada a la creación de una planta de fundición de aceros. por ejemplo la creación de un centro productivo metalmecánico. participación e integración con actores estratégicos en escenarios claves para la consolidación del clúster. En este pilar también se trabajarán las acciones orientadas a la innovación en productos y servicios que les permitirán la diferenciación en el mercado. Estructura organizacional del clúster metalmecánico del AMB Figura 2. Para fines de la estructura organizacional del clúster se ha planteado un modelo basado en comisiones de trabajo en los que participan los empresarios e instituciones. El diseño organizacional se basa en los 3 pilares de acción determinados. El modelo incluye una dirección ejecutiva de alto nivel para el desarrollo organizacional del clúster. incorporando cada vez más actores y fortaleciendo aún más las relaciones e interconexiones existentes. Dirección ejecutiva.comercial y consolidación del clúster. para lo cual es relevante definir y asignar roles y funciones en el marco de la estructuración de un clúster a partir de la existencia de la aglomeración identificada. La ejecución del plan de acción del clúster permitirá consolidar ventajas competitivas de alto impacto para las empresas del sector. En este sentido. se deriva la importancia del trabajo participativo. Por lo tanto. Modelo organizacional del clúster metalmecánico del amb Fuente: elaboración propia. se presenta la descripción de cada uno de los elementos claves en la estructura organizacional. es decir se ha establecido una comisión para cada pilar. Esta dirección ejecutiva tiene como objetivo principal desarrollar de manera efectiva la estructura organizacional y establecer el relacionamiento del clúster. con base en la información suministrada por cada comisión La estructura organizacional del clúster tiene como eje central las empresas dado que son el motor capaz de dinamizar y promover la sostenibilidad de esta iniciativa. En el esquema que se muestra a continuación se observa el modelo organizacional. 155 . colaborativo y de gestión. 156 . Las relaciones comerciales debe ser establecidas hacia adelante de la cadena con potenciales clientes y hacia atrás de la cadena productiva con proveedores. Esta comisión tiene como objetivo principal trabajar en conjunto con la Comisión Regional de Competitividad para la identificación y consolidación del clúster metalmecánico. como el SENA. Comisión comercial. COLCIENCIAS. Comisión visión de clúster. Tiene como objetivo principal garantizar el funcionamiento del clúster a nivel operativo. impulsando proyectos que afiancen los lazos entre las empresas del grupo y permitan establecer diversas relaciones e interconexiones en diferentes escenarios.Secretaría general. para convocar a los diferentes actores y apoyar el control y seguimiento de las diferentes actividades que se desarrollen desde el clúster. Esta comisión tiene como objetivo principal liderar los procesos de innovación y desarrollo de las empresas. entendido como partes interconectadas que buscan el desarrollo de cada una de las acciones específicas contenidas en los objetivos estratégicos del plan de acción. Comisión de innovación y desarrollo tecnológico. instituciones y organizaciones nacionales e internacionales. La interacción de las comisiones determina el desempeño global del clúster. articulando las fuerzas de los actores relacionados que pueden aportar a la innovación y el desarrollo tecnológico. Esta comisión tiene como objetivo principal liderar procesos encaminados a la búsqueda de oportunidades de negocio entre y las empresas. SISTEMA FUNCIONAL DEL MODELO ORGANIZACIONAL Este numeral tiene como fin presentar la estructura funcional del clúster mediante la integración sistémica que existe entre las 3 comisiones de trabajo y su accionar especifico. las universidades que participan en el CUEES. enmarcadas en las funciones de cada comisión. Modelo sistémico de la estructura funcional del clúster metalmecánico del amb Fuente: elaboración propia. En complemento la formación del talento humano posibilita ya sea la innovación en proceso o innovaciones en productos. con base en la información suministrada por cada comisión El esquema tiene como punto de partida el trabajo desplegado por la comisión comercial el cual se ocupa del desarrollo de la integración entre las empresas. Por otra parte la apertura de nuevos negocios que desarrolle la comisión comercial determina el trabajo que deba desarrollar la comisión de innovación en relación a la innovación en productos y/o servicios necesarios para la apertura de negocios. En complemento. En complemento esta comisión tiene con campo de acción la apertura de nuevos negocios para las empresas. dado que el desarrollo de la visión compartida determina la integración con la comisión comercial mediante la búsqueda de oportunidades de negocios. la comisión de clúster avanza en la visibilidad y participación en 157 . con el objetivo de establecer relaciones comerciales a nivel interno en la prestación de servicios o productos requeridos por las empresas. A partir del trabajo de la comisión comercial sobre las relaciones endógenas del clúster (prestación de servicios entre empresas) conecta directamente el trabajo de la comisión de innovación en el área de innovación y mejoramientos de los procesos. Es de señalar que todo el trabajo se encuentra bajo la supervisión de la dirección ejecutiva y la coordinación de la secretaría general.Figura 3. La anterior integración se sustenta en el avance y gestión que genere la comisión de clúster. 158 .diferentes escenarios que ayudan a establecer conexiones con otros actores del clúster (relaciones exógenas) que influyen en procesos de relacionamiento para la visibilidad del clúster.  Perfil del sector metalmecánico nacional ANDI (2003) 159 de aragón. lopez nelso (2005). Recuperado en http://www. confecciones -textil y de alimentos de la ciudad de Manizales.unizar. Recuperado en: http://catedradiversificacion. instituto tecnológico ta. SENA mesa sectorial  Centro de estrategia y competitividad (CEC) (2006).pdf. Pardo Hernando. biblioteca virtual. 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