Mercados Internacionais

COOPERAÇÃO CE - PALOPPrograma P1R PALOP 11 Projecto CONSOLÌDAÇÃO DAS CAPACÌDADES DA ADMÌNÌSTRAÇÃO PÚBLÌCA N.0 ÌDENTÌFÌCAÇÃO REG/7901/013 N.° CONTABÌLÍSTÌCO 8 ACP MTR 5 * 8 ACP TPS 126 ACORDO DE FÌNANCÌAMENTO 6520/REG ManualdeTé icn casde Ne gco iaçãolnterncaional CO-FÌNANCÌAMENTO COMÌSSÃO EUROPEÌA Fundo Europeu de Desenvolvimento 4,8 Milhões de Euros GOVERNO PORTUGUÊS Ìnstituto Português de Apoio ao Desenvolvimento 1,2 Milhões de Euros 2 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Manual de Técnicas de Negociação Ìnternacional Ficha Técnica Autores: Rui Miguel Beja Sardo de Sousa Patrício Resumo biográfico: Mestrado em Gestão de Empresas (MBA) e Licenciatura em Economia pela Universidade do Porto - Portugal. Pós- Graduação em Estratégia de Exportação (Marketing Ìnternacional) pelo ÌSEG-UTL/Ìnstituto Superior de Economia e Gestão - Universidade Técnica de Lisboa - Portugal e Logistics Management Program pela Cranfield School of Management - Universidade de Cranfield - Ìnglaterra. Director da Digital Partners, com responsabilidade pelas áreas de estudos e projectos, business development, capital humano e negociação de contratos de prestação de serviço. Foi Director de Marketing da Ìnterlogística Global do Grupo Sonae, com responsabilidades pela negociação e gestão de contratos de outsourcing de processos de comércio internacional com empresas do Grupo Sonae (em Portugal, Espanha, França, UK e Alemanha). Coordenou e participou em vários projectos nacionais e internacionais nas áreas do procurement, da logística e distribuição e das tecnologias de informação e comunicação. Autor de várias publicações e apresentações em conferências internacionais, tais como Congresso Nacional dos Economistas (Porto, 2005); Euroma (ÌNSEAD - Fontainebleau, 2004); E-Challenges (Bologna, 2003); e BRF (Universidade de Tampere - Finlândia, 2002); eBeW (Praga - Rep.Checa, 2002). Título do manual: MANUAL NEGOCÌAÇÃO.doc Mês e Ano de elaboração: Janeiro de 2007 Coordenação do projecto: Cabo Verde - Unidade de Gestão do Projecto Coordenadora - Dra. Josefa Lopes Assistência Técnica e Pedagógica Portugal - Ìnstituto Nacional de Administração - ÌNA Gestor de Projecto - Dr. Manuel Clarote Lapão ÌSBN: (número internacional integrante do sistema ÌSBN (!nternational Standard Book Number), a solicitar pela entidade responsável pela edição do documento, se possível). Lisboa, Janeiro de 2007 Índice Pág. Estrutura dos capítulos 5 Ìntrodução 7 Capítulo 1 - Conceitos Essenciais de Negociação 10 Objectivos 10 Resumo 10 Palavras-chave 11 Conteúdo temático 1.1 A negociação 11 1.2 Conceitos Base 26 1.3 As diversas fases do processo negocial 46 1.4 Tipos de Negociação 65 Actividades pedagógicas 85 Reflexão 87 Síntese 88 Auto-Avaliação 89 Bibliografia 89 Glossário parcial 92 Anexo ÷ Conheça o seu potencial de negociação 93 Capítulo 2 ÷ Negociação Avançada Objectivos 95 Resumo 95 Palavras-chave 96 Conteúdo temático 2.1 Estratégias e Tácticas Negociais 2.2 Principais Erros na Negociação 2.3 Negociação em Grupo 2.4 Negociações com Recurso a Terceiros 97 132 140 160 Actividades pedagógicas 171 Reflexão Síntese 174 175 Auto-Avaliação 176 Bibliografia 176 Glossário parcial 177 Capítulo 3 ÷ Negociação e Globalização Objectivos 179 Resumo 179 Palavras-chave 180 Conteúdo temático 3.1 Conceitos de Negociação Ìnternacional 3.2 Aspectos culturais da Negociação Ìnternacional 3.3 Ética na Negociação 3.4 Estudo de casos 180 194 207 214 Actividades pedagógicas 227 Reflexão 230 Síntese 231 Auto-Avaliação 232 Bibliografia 232 Glossário parcial 234 Anexo Ì ÷ Guia do Negociador Ìnternacional 236 Anexo ÌÌ ÷ Manual de Negociações Ìnternacionais 244 Anexo ÌÌÌ ÷ Acordo de Cooperação entre a CCLP e a BÌAL 263 Anexo ÌV ÷ Código de Ética Empresarial da Ericsson 266 Estrutura dos capítulos Em cada capítulo ou conteúdo temático, o participante visualizará uma estruptura que apresentará as seguintes subdivisões, a saber @ Objectivo s Objectivo(s) específico(s), no qual cada participante conhecerá a proposta de aprendizagem a ser alcançada no final dessa mesma (sub)temática e que servirá de referência para a auto-avaliação; § Resumo Resumo da (sub)temática com o objectivo de esclarecer o participante sobre o conteúdo a abordar e possibilitar a identificação das ideias e dos conteúdos- chave consideradas relevantes; h Palavras Palavras-chave, que pela sua relevância para a temática e como realce da atenção do participante para determinada designação ou conceito, que terão a sua definição e explicitação, no final do capítulo, no espaço reservado em Glossário. õJ Conteúdo Conteúdo programático, onde se procurará desenvolver, de modo claro, objectivo e com rigor técnico, a (sub)temática em apreço, referenciando-se os elementos de substância, julgados mais significativos e de interesse para a aprendizagem do(a) participante(a). � Actividade Actividade pedagógica. Nesta subdivisão pretende-se que cada participante(a), através de uma "ficha de exercício" específica, disponha de um guião para estudo ou para a realização de determinada tarefa, que possibilite uma melhor compreensão, apropriação e reforço dos conhecimentos adquiridos; ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 7 f Reflexão Questões para reflexão. Neste área, serão inscritas perguntas que focalizem a atenção e as capacidades cognitivas dos participantes, para os aspectos considerado pelo autor, como fulcrais para uma correcta compreensão de um fenómeno, conceito ou relação. 0 Síntese Síntese final, em que se pretende que o autor explicite os conteúdos-chave de modo simplificado, conciso, interligado e coerente. Serão realçados os aspectos fulcrais da temática, que permita uma compreensão e apropriação mais clara e duradoura, por parte dos participantes. ÌR Avaliação Auto-avaliação. Espaço que pretende ser um instrumento de avaliação da aprendizagem feita pelo próprio, ou seja, no final de cada temática será possível a cada participante realizar um balanço relativo ao progresso e consistência das suas aprendizagens, propostas nos objectivos específicos. Ìgualmente, será indicado o local e o número de documento onde cada participante obterá as respostas mais adequadas às questões formuladas. CD Referências Referências. Nesta subdivisão poder-se-á encontrar uma lista de elementos bibliográficos referentes às citações efectuadas ao longo do texto; às obras consultadas pelo autor, i. é, livros, artigos, monografias, trabalhos académicos, endereços electrónicos, etc., que poderão ajudar no trabalho de pesquisa ou de aprofundamento de conhecimentos de cada participante(a). AA Glossário Glossário parcial, ou seja, listagem de palavras ou de nomenclaturas mais relevantes, empregues no capítulo, com correspondente definição ou breve explicitação. Pelo menos, constarão as palavras indicadas como palavras- chave no início do capítulo . O Anexo Anexo. É uma área destinada à inserção de documentos de apoio à aprendizagem de cada participante, designadamente ficha de exercício, de leitura ou de projecto; estudo de caso, etc.. 1ntrodução O Manual de Técnicas de Negociação Ìnternacional tem como objectivo principal fornecer os fundamentos relativos ao curso com o mesmo nome desenvolvido no âmbito do Programa PÌR PALOP ÌÌ e do Projecto "Consolidação das Capacidades da Administração Pública". Pretende-se, deste modo, disponibilizar aos formandos um guião que lhes permita acompanhar a sequência dos pontos do programa e as respectivas aulas. Nesse sentido, este manual não dispensa a necessidade de se tirar apontamentos nas aulas, nem a leitura e consulta de outra bibliografia, que permitirá o aprofundamento dos temas, na medida em que aqui se situam apenas os principais tópicos e as balizas das matérias abordadas. A sua utilidade para os formandos, para além da já referida, assenta ainda no facto de poder servir de apoio à elaboração de novo guião para futuras acções de formação que venham a coordenar, já como formadores. Procurou-se por isso apresentar o conteúdo dos vários pontos de uma forma clara, simples e sintética, de maneira a que o essencial seja captado neste manual, podendo ser aprofundado a partir das referências indicadas. Os objectivos e o resumo (inicial) e a síntese (final) permitem situar, o que se pretende em cada capítulo, o que é ajudado, complementarmente, com as palavras - chave e o glossário, uma vez que põem em evidência os temas de referência mais importantes. Nas entradas referenciadas por "actividade", "reflexão" e "avaliação", procura-se indicar, respectivamente, actividades pedagógicas, questões para reflexão e exercícios de auto - avaliação, de maneira a que o formando possa dispor, no manual, de elementos de apoio ao seu estudo e à consolidação das suas aprendizagens, quer sejam aplicadas individualmente, quer em grupo, recomendando-se que seja esta última a modalidade adoptada mais frequentemente, dado que a natureza das matérias é mais propícia ao estudo em diálogo/grupo. De acordo com o programa, o manual divide-se em três capítulos, que estão obviamente relacionados de uma forma muito íntima O primeiro, onde se pretende fornecer aos formandos elementos de enquadramento geral e pluridisciplinar que ajudem a situar os conceitos essenciais da Negociação convocando as contribuições de áreas disciplinares como a Comunicação, a Economia, a Sociologia e as Ciências da Ìnformação e do Direito. O segundo capítulo trata das questões das Negociações mais avançadas, abordando aspectos mais operacionais como por exemplo, os conceitos de Estratégias e Tácticas Negociais, os principais erros no processo negocial, a negociação em Grupo e as Negociações com recurso a Terceiros. De um modo geral, analisam-se aspectos de Negociação em ambientes multipartidos e multiculturais, procurando-se ainda enquadrar estas noções com a realidade existente nos PALOP. No terceiro e último capítulo, analisam-se os aspectos de Negociação no contexto da Economia Global, estabelecendo a ponte para as questões éticas e culturais e as principais definições, casos e conceitos relacionados com a Negociação Ìnternacional. Deste modo, espera-se que os formandos adquiram, ao longo deste curso, conhecimentos e competências sobre, respectivamente - enquadramento geral e pluridisciplinar da Negociação ao nível dos conceitos básicos (capítulo 1); - experiências de Negociação, para resposta aos desafios do seu dia a dia (capítulo 2); - controlo das principais variáveis da negociação num contexto da economia global (capítulo 3); Os conteúdos dos capítulos estão, como se referiu, interrelacionados, indo do geral para o particular, ou seja das questões de enquadramento e concepção global, para as de maior operacionalização e mais relacionadas com o aspecto internacional. Conforme mencionado, ao longo destes vários capítulos, procura-se relacioná-los sempre com as experiências específicas dos PALOP, em particular no segundo e terceiro. Os conteúdos são apresentados de forma simples e sintética, podendo o aprofundamento dos pontos ser procurado nas referências bibliográficas indicadas. As palavras-chave e o glossário permitem identificar rapidamente os temas centrais abordados. O bom aproveitamento deste curso e do presente manual exigem uma articulação permanente entre o estudo individual e o confronto de ideias e dúvidas em grupo, não só no seu decurso, mas também posteriormente, nomeadamente em contexto profissional relacionado com a Negociação. Para isso, são sugeridas algumas actividades e questões de estudo, sendo as pistas para as respostas fornecidas neste manual. Finalmente, considera-se que este manual e os seus conteúdos só são úteis se se revelarem dinâmicos, ou seja objecto de permanentemente avaliação e de sugestões de melhoria, convertendo- se num instrumento de aprendizagem colectiva, em constante adaptação às questões e às interrogações que forem surgindo e às realidades a que se referem. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 11 COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Capítulo 1 Capítulo 1 - C O N C E 1 T O S E S S E N C 1 A 1 S D E N E ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 12 GOC1AÇÃO @ Objecti vos No final da abordagem à temática "Conceitos Essenciais de Negociação", cada participante estará apto(a) a · Situar os aspectos fundamentais da Negociação; · Dominar, no essencial, os conceitos básicos da Negociação que contribuem para um melhor desempenho individual e colectivo na governação local; · Assumir uma sensibilidade pluridisciplinar ou mesmo interdisciplinar na reflexão e na intervenção no domínio da Negociação. § Resu mo Neste capítulo aborda-se, em primeiro lugar, a razão e o interesse da Negociação. Ìdentificam-se as diferentes alternativas à negociação, o porquê de negociar, os aspectos da negociação no dia a dia e na vida profissional, com situações empíricas de negociação, os requisitos para a negociação e os principais aspectos de uma negociação com sucesso. De seguida, abordam-se os conceitos Base da Teoria de Jogos, do Dilema do Prisioneiro, da BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), do Preço de Reserva, da ZOPA (Zone of Possible Agreement), da Criação de Valor por Troca, Bargaining Mix, Target Point, Ponto de Resistência e Starting Point. Num terceiro subponto, são tidas em conta as diversas fases do processo negocial. Definição de objectivos e planeamento. Definição de resultados e de oportunidades de criação de valor. Ìdentificação do BATNA e da ZOPA, para nós e para a outra parte. Maximizar a informação recolhida sobre a outra parte. Definição de zonas de flexibilidade. Definição, implementação e adaptação de estratégias e tácticas. Fecho do acordo, com preocupação nos detalhes. Ìmplementação do acordo. COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Por último, abordam-se os diferentes Tipos de Negociação. Negociação Distributiva ou Competitiva, versus Negociação Ìntegrativa ou Colaborativa. Situações de Win-Win e Win-Lose. Relacionamento Amistoso e Relacionamento Agressivo. Relacionamento continuado ou Relacionamento Esporádico. Negociações Formais e Negociações Ìnformais. Selecção dos negociadores. Estilos de negociação e como evoluir para o estilo adequado. h Palavras 1. Negociação 2. Teoria dos jogos 3. Dilema do prisioneiro 4. Ponto de resistência 5. Nível de aspiração 6. Amplitude negocial 7. ZOPA 8. BATNA 9. Negociação distributiva 10. Negociação integrativa 10.1 A Negociação "A negociação é uma competência chave para a toda a vida, não se tratando Conteúdo apenas de um recurso importante para ser utilizado em ocasiões especiais". 1 A Negociação é algo que toda a gente faz, quase diariamente seja na sua vida pessoal ou profissional. Verifica-se de uma forma geral, que há um envolvimento natural em processos negociais desde criança até à vida adulta. Um bom exemplo disso é a troca de cromos de jogadores de futebol ou de brinquedos, que muitas crianças continuam a fazer com os seus melhores amigos. Mais tarde, continua-se a negociar com os pais, irmãos, amigos, chefes, namoradas, esposas e filhos. Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade, passa-se por inúmeras situações em que o potencial de negociação é õJ COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública 1 LAX e SEBENÌUS (2006). A tradução é do autor deste manual. accionado e posto à prova. Por exemplo, na venda de uma casa, avalia-se o potencial negócio sempre pela percepção e interesses próprios. E muito provavelmente, o comprador simplesmente fará o mesmo. Pelo que para se conseguir fechar este negócio, será necessário encontrar o ponto de equilíbrio dos interesses, através de um processo negocial. Também nas várias situações profissionais, há diferentes formas de negociação. De facto, no trabalho, dependendo da área onde se actue, a negociação está sempre presente, directamente (por exemplo, numa negociação involvendo assuntos relacionados com a área da logística, vendas, compras ou recursos humanos) ou indirectamente (por exemplo ao negociar com colegas ou mesmo o superior hierárquico). Pode ser um acordo de termos complexos de uma joint-venture, que decorre numa mesa de negociação, ou um acordo bem mais simples sem este tipo de formalismos. Tendo em conta que numa negociação, estão envolvidos factores como dinheiro, questões e emoções, uma pequena melhoria na capacidade de negociar poderá resultar num considerável benefício para o negociador. Antes de se avançar na análise das questões mais profundas relacionadas com este tema, é fundamental reflectir em algumas das suas principais definições. Para muitos autores, a negociação é assumida como um processo evolutivo em que há um ajustamento reciproco das partes ao longo do tempo até atingirem um acordo (ou verificarem um impasse). No entanto, existem muitos outros factores que condicionam a percepção do que é a Negociação nas suas várias vertentes. · A negociação pode ser considerada um processo dinâmico que visa um acordo mutuamente satisfatório para se resolver diferenças, onde cada parte obtenha um grau ótimo de satisfação. · A Universidade de Harvard definiu negociação como sendo "um processo de se obter acordo de mútuo interesse e, se houver conflitos, adotar padrões correctos, sem considerar propostas puramente individuais". · Já o Ìnstitute of World Affairs define a negociação como "um processo em que duas ou mais partes compartilham ideias, informações e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável, ou seja, a negociação é um processo que envolve o intercâmbio de propostas seguras e garantidas". · Outros autores definem a negociação com sendo um processo de tomada de decisão entre partes interdependentes que não compartilham preferências idênticas · Uma outra definição poderia ser "um processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas e tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Panosso 2 resume da seguinte forma, um conjunto muito significativo e relevante de definições e conceitos relacionados com a Negociação · A negociação é uma forma de tentar resolver, pela discussão, os problemas que surgem entre os indivíduos ou entre as diversas colectividades das quais eles fazem parte. A negociação engloba diferentes situações como uma situação "fase-a-fase", entre uma pessoa e um grupo, entre dois ou diversos grupos e, por fim, desenvolver-se no interior de um grupo. · A negociação é definida como a percepção do indivíduo e da sua responsabilidade pelas próprias ações e seus efeitos sobre si mesmo e sobre os outros. · Negociar é uma das funções mais praticadas na comunicação. Ainda assim, é uma das artes menos compreendidas do interrelacionamento humano. · A negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos. É um processo utilizado quando não existem regras, tradições, métodos racionais ou uma autoridade superior para resolver o conflito (ou quando as partes decidem não usar estes mecanismos). Ao escolher a negociação, as partes 2PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 17 preferem evitar uma batalha de ganha-perde ou mesmo pôr em risco um relacionamento. Existem três mecanismos clássicos de resolução alternativa de conflito negociação, mediação e arbitragem. A mediação e a arbitragem serão abordadas mais em detalhe no Capítulo 2 da Negociação Avançada. De notar que, neste primeiro capítulo, considera-se que a negociação envolve apenas dois participantes. A negociaç ã o é a for m a m ai s tradic io n la d e sol u çã o d e con fl ito s e a m ai s acessí v el. É a forma na qual as partes, mediante tentativas, resolvem os seus conflitos, de forma amigável e independente. É óbvio que se não existir a intervenção de terceiros reguladores, a negociação poderá ficar sujeita a uma falta de controle, permitindo, inclusive, alguns abusos. No entanto, qualquer uma das parte que negocia um acordo, vislumbrando tal desproporcionalidade, poderá utilizar meios tradicionais de solução de conflito, ou requerer o auxilio de um mediador, árbitro ou outro terceiro neutro. Na opinião de Souza 3 , conflitos, desacordos e problemas podem surgir em qualquer tipo de relacionamento. Todos os dias é possível ler nos jornais ou ver na televisão, conflitos a surgirem, a terem um certo desenvolvimento e a diminuírem. Não desaparecem, ficam latentes e voltam depois de algum tempo. De um modo geral, os conflitos são tratadas com uma certa informalidade. Ìnicialmente, as pessoas tendem a evitar tratar do problema porque é algo desagradável e que causa desconforto. O facto é que o receio de envolvimento no conflito, o sentimento e impotência frente à situação, fazem com que as pessoas passem a não dar a importância devida e a acreditar que o conflito não evoluirá. Para a maior parte das pessoas, o melhor é acreditar na máxima "O tempo resolve tudo". Quando já não se pode evitar o problema ou quando a tensão já se tornou forte a tal ponto que as partes não podem mais deixar que o conflito continue, a fase seguinte é o recurso a uma discussão informal com o fim de se delimitarem as diferenças. É nesta fase que a maioria dos conflitos terminam no dia a dia. 3SOUZA, José - A Audiência Pública e a Mediação Ambiental no Processo de Conflitos Públicas Ambientes. Campinas Universidade Estadual de Campinas, 2003. Dissertação de Mestrado. A negociação é um passo adiante nas conversações informais. Nesse momento, as partes reconhecem ter um real ou percebido conflito de interesses e voluntariamente reunem-se numa relação temporária programada para informarem uma à outra os interesses e necessidades de cada uma, para trocarem recursos ou ainda para definirem procedimentos em relação à forma como os problemas semelhantes serão resolvidos no futuro. Ainda de acordo com Souza, as conflitos sobre questões públicas acontecem de todas as formas e feitios, com maior ou menos dimensão. Elas ocorrem entre comunidades e seus tomadores de decisão, entre agências de governo, entre organizações e público. Alguns conflitos surgem de uma confrontação e rapidamente evoluem para maiores proporções. Outros são desacordos crónicos que aparecem e depois de algum tempo adormecem. Algumas conflitos são previsíveis, outras são uma surpresa. Regra geral, os conflitos são desagradáveis e poucos gostam de lidar com ele. Na realidade, os conflitos afastam a atenção das pessoas no sentido de produzirem esforços mais produtivos e provocam significativos gastos financeiros. Outro ponto ressaltado é que apesar dos conflitos públicos não serem exactamente todos iguais, têm muitas características comuns. Ou seja, as conflitos públicas têm muita complexidade associada às partes, procedimentos e questões envolvidas, que torna todo o processo de negociação bastante complicado. Em termos de síntese, Crespo 4 , explica o porquê de negociar. Segundo este autor, a necessidade de negociar verifica-se sempre e quando, numa dada situação, as conveniências de várias entidades se chocam na medida em que cada uma procura satisfazer as suas necessidades próprias e, nesse processo, colidem com a actuação de outra ou mais partes. Quando existe a consciência de orientações estratégicas comuns, procura-se, através de um processo de negociação, suprir as necessidades individuais preservando os interesses gerais. Ainda segundo Crespo, o sucesso de uma negociação prende-se com a possibilidade de se obter um resultado satisfatório para todas as partes, ou seja em que todas ganham. Caso contrário, a negociação terá fracassado (todas ou algumas partes perdem). A convergência de interesses similares e a sua gestão eficaz 4CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 20 pressupõe que através do compromisso dos intervenientes se assegura que os interesses de cada um serão satisfeitos. De acordo com a definição de negociação na Wikipedia - a enciclopédia livre 5 , toda negociação tem um ou mais objectivos e estes objectivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objectivos ideais são aqueles que poderiam ser concretizados, caso a outra parte da negociação estivesse de acordo com o que é pedido. Mas normalmente, ambas as partes da negociação podem oferecer resistência aos objectivos realistas de uma das contrapartes e através de negociações exaustivas procura-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca. A negociação acontece sempre em torno deste princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. E tal como acima referido por Crespo, classificam-se os resultados das negociações, em ganha/ganha, ou perde/perde, partindo-se do principio que em nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita. Um dos factores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é que ambas as partes consigam distinguir claramente, os objectivos realmente necessários dos que são resultados de um desejo e portanto objectivos pessoais. Os adversários devem distinguir o que é realmente um objectivo a obter (e que guiará o objectivo comum) daqueles que se não forem obtidos não influenciarão, ou infuenciarão pouco no resultado final perseguido pelo grupo. A Negociação também difere de outras actividades de grupo como a de tomada de decisão e a influência (ver figura 1). 5w w w .w ik ip e d ia .o rg Figura 1 Diferenças entre actividades de grupo Actividade Objectivos em comum? Conflitos entre participantes? Tomada de decisão Sim Não Ìnfluência Terão de ser comprovados pela parte que está a influenciar A parte que está a influenciar terá de mostrar que não existem Negociação Sim Sim, ambas as partes procuram um compromisso Fonte LEÌTÃO, João, Negociação Comercial, 2005. De acordo com a análise da Figura 1, questão do conflito é central na Negociação. LEÌTÃO (2005) 6 , refere como características comuns das situações de negociação, o facto de · Existir um conflito de interesses entre duas ou mais partes; · As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negócio melhor, face à alternativa de aceitarem, simplesmente, o que a outra parte lhes der; · As partes preferem procurar o acordo, em vez de o Assumir um conflito aberto; o Capitular; o Quebrar, permanentemente um contrato; o Solicitar a resolução do conflito por uma terceira parte. · As partes esperam dar e receber. Têm, também, expectativas de que ambos os lados venham a modificar os seus argumentos, pedidos ou desejos iniciais; · A negociação com sucesso envolve o A resolução de valores tangíveis (isto é, o preço ou os termos do acordo); o A resolução de valores intangíveis (ou seja, as motivações psicológicas que são sublinhadas). Para este autor, as motivações das Negociações estão relacionadas com 6LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. · A criação de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si própria (isto é, de forma autónoma); · A resolução de um problema ou de um conflito entre as partes. Outros conceitos importantes em situações empíricas de negociação Os negociadores, geralmente, empregam cinco conceitos básicos para realizar seu movimento acordo, negociação, coerção, emoção e raciocínio lógico. Acordo e negociação são considerados como meios "honestos" de se chegar ao fecho do negócio. Já, coerção, emoção e raciocínio lógico são considerados conceitos "desleais" ou "manipulatórios". A manipulação é a disposição de alcançar os próprios objectivos utilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a exigência de veracidade de seu conteúdo. 1. Acordo - Vários pontos das propostas precisam obter a aceitação das partes, o que se chama de acordo. São os pontos nos quais o entendimento pode e deve ser realizado; 2. Negociação - É o acto de fazer e obter concessões das partes envolvidas. Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si; 3. Coerção - Muito usada por quem detém um relativo poder sobre a outra parte na procura de um acordo forçado, beneficiando a parte mais forte; 4. Emoção - Está intimamente ligada a todas as actividades desenvolvidas. A emoção pode ser utilizada de forma positiva, se for racional e controlada, ou negativa, se não tiver nenhum controle; 5. Raciocínio Lógico - A sua utilização possibilita a segurança de que a proposta apresentada está suportada em referências. Todas as negociações envolvem os seguintes elementos · Partes - pessoas que negoceiam um determinado interesse em comum · Assuntos - um ou mais problemas para serem resolvidos na negociação · Alternativas - opções disponíveis que o negociador tem para resolver cada um dos assuntos · Posições - respostas bem definidas que o negociador tem para cada assunto em particular · Ìnteresses - necessidades explícitas do negociador Todos este elementos devem ser identificados e postos de uma forma bem clara no início da negociação. Em termos dos elementos da negociação, identificam-se os seguintes elementos-chave de uma negociação · Alternativas são possíveis acções que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com as outras partes (diferente de opções, que requerem acordo). · Ìnteresses são as preocupações, desejos, necessidades, esperanças e temores subjacentes e motivadores das posições, exigências e pontos de vista das diferentes partes. · Opções são as possíveis maneiras de lidar com uma questão que requeira um acordo mútuo das partes, mesmo que inicialmente não aceitável para elas. · Legitimidade é o critério pelo qual a justiça de um possível acordo pode ser medida. · Compromissos são declarações do que a parte pretende fazer no futuro. · Comunicação são as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam informações entre si. · Relacionamento é o padrão de interação entre as partes, tanto no âmbito de uma negociação específica como fora dela. De todos estes elementos, é importante destacar o relacionamento e a comunicação. Numa negociação, deve-se procurar um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contacto entre as partes envolvidas. É importante que esse processo envolva flexibilidade, não sendo preciso seguir rigidamente a agenda prevista. Esta flexibilidade permitirá criar momentos especiais no processo de negociação, através de possíveis acordos, em vez de a bloquear por aquilo que pode parecer o mais trivial na sequência lógica da negociação. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 24 Mas a comunicação deverá ser acima de tudo eficaz. De acordo com a definição de Fisher & Ury 7 , "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta". Pela definição, nota-se a importância do processo de comunicação, ou seja, a negociação deve ser bilateral, satisfazendo ambos os lados envolvidos, porque um estará sempre transmitindo uma mensagem, enquanto o outro lado estará recebendo; provavelmente, num momento seguinte, esses papéis invertem- se, passando o receptor a emissor e assim sucessivamente. Noutras definição, a negociação é encarada como o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma "rede de tensão". Neste tipo de definições, nota-se que a informação passa a assumir um aspecto essencial dentro do processo, destacando-se a importância também da comunicação. Pela experiência prática, percebe-se claramente que a comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de negociação, visto que ela está presente em todas as etapas do processo e de maneira muito intensa. As pessoas negociam sempre, muitas vezes até inconscientemente, mesmo não percebendo que o fazem. Entretanto, são poucas as pessoas que, numa negociação, atingem rapidamente o acordo. Quando negociam, elas mantêm algum tipo de relacionamento, comunicam por meio de canais, tornando este processo um caso de comunicação interpessoal. E a escolha dos canais de comunicação depende dos participantes, das suas características individuais e das suas capacidades pessoais, além dos objectivos definidos para a negociação. Cada participante no processo de negociação tem uma visão diferente das situações, com o seu ponto de vista, de acordo com sua conveniência e que se altera de um momento para outro, além de dar ênfases diferentes a diversos aspectos. O feedback é uma questão considerável essencial na comunicação, pois, dada a complexidade normalmente existente neste processo, a possibilidade de enviar ou receber mensagens erradas é bastante grande. Raphael Nery 8 , acrescenta um novo e emergente elemento da negociação, a quem atribui um papel cada vez mais crítico, a Ìnteligência Emocional. Segundo este autor, a Ìnteligência Emocional refere-se à capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivar a nós mesmos e de gerir 7FÌSHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes Negotiating Agreement Withou Giving Ìn. Penguin Books, 1991. 8RAPHAEL, Nery - Técnicas de Negociação & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 25 em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //br.geocities.com/raphaelnery/CAÌ7SHAR..doc>. bem as nossas emoções e os nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades distintas e complementares da inteligência académica, que se compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo Quoficiente de Ìnteligência (QÌ). Muitas pessoas que têm uma elevada inteligência intelectual, mas que carecem de inteligência emocional, acabam por trabalhar para pessoas que possuem um QÌ inferior ao delas, mas que se destacam nas capacidades da inteligência emocional. Esses dois tipos diferentes de inteligência - a intelectual e a emocional - expressam a actividade de partes diferentes do cérebro. O intelecto baseia-se unicamente no funcionamento do neocórtex, que são camadas de evolução mais recente, localizadas na parte superior do cérebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no cérebro, no subcórtex, que é mais antigo. A inteligência emocional envolve esses centros emocionais em conjunto com os centros intelectuais. Requisitos e principais aspectos de uma negociação com sucesso Tendo em conta a importância dos processos negociais no dia a dia e na vida profissional, é fundamental entender muito bem os principais requisitos para uma negociação com sucesso. A negociação é um processo que exige diferentes capacidades que possibilitem, com maior ou menor fluidez, ir de encontro aos objectivos pré-estabelecidos - ver Figura 2 Figura 2 Comportamento do Negociador O que um negociador deve possuir O que um negociador não deve fazer Capacidade de relacionamento Entrar numa negociação sem um plano Técnicas de negociação Assinar um contrato sem o ler antes Conhecimento do seu negócio Não verificar se foi cumprido o que foi negociado Fonte Panosso, 2000. Para Fernando Silveira (2006a) 9 , a negociação com sucesso depende de quatro Elementos Fundamentais do processo negocial. Em qualquer situação onde seja 9SÌLVEÌRA, Fernando - Negociação. ÌDEMP - Ìnstituto de Desenvolvimento Empresarial, 2006. possível negociar, ela terá que ser suportada por legitimidade, informação, tempo e poder. A experiência mostra que quando falta um destes quatro elementos, dificilmente se chegará a uma solução negociada. · Legitimidade - Toda negociação tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legítimo fará com que os negociadores se sintam tratados com justiça, com ética, parâmetros, critérios e princípios externos. Para além disso, haverá vontade de cada uma das partes em chegar a um ponto de equilíbrio, ou seja a um acordo que seja satisfatório . · Ìnformação - Actualmente os negociadores profissionais actuam como autênticos gestores de informação sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrência, tendências e premissas, variáveis presentes antes, durante e depois da sessão negocial. Como o rol de variáveis é muito grande, ter-se-á de as hierarquizar em função dos interesses da negociação. De facto, ninguém conseguiria negociar sem ter informação suficientemente trabalhada. · Tempo - A negociação envolve sempre interesses em conflito e por isto mesmo o tempo é um elemento fundamental. Tal como no exemplo do elemento informação, ter-se-á que o gerir não apenas durante a reunião como também antes e depois da mesma, procurando pré-agendar os assuntos com a outra parte, trabalhar na reunião para controlar o tempo do outro lado e após o fecho do acordo gerir o tempo de cumprimento de cláusulas e condições estabelecidas. Por exemplo o pré-agendamento da reunião, o estabelecimento da duração do encontro, um determinado prazo para início de obras, entregas parcelares ou uma condição de pagamento que ocorra no seguimento de um contrato. A negociação não termina quando um acordo é celebrado. Existe sempre uma fase de pós-negociação inserida no processo. · Poder - Por mais que exista preparação para negociar, ser-se-á sempre confrontado com a dimensão humana - já que quem negocia são pessoas e não computadores ou máquinas - e procurar-se-á fechar acordos mais satisfatórios possíveis. Para isto ter-se-á que trocar concessões e tomar decisões muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo. Em consequência, é fundamental que o poder seja pré-determinado. Se houver percepção que existe a probabilidade de acções e decisões que possam extrapolá-lo será necessário pré- negociar internamente este poder, dividindo-o com alguém que o detenha ou recebendo delegação para agir naquele evento. Por outro lado convém verificar se o outro negociador está, de facto, investido de poder suficiente para tomar decisões no encontro pré-agendado. É oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais serão sempre suportados num ambiente de ética empresarial e pessoal. E gerindo bem estes quatro elementos, será possível ganhar mais nas negociações. No entanto, negociar é interagir, e se uma das partes precisa da negociação, mas a outra parte não tem intresse, então o resultado será nulo, não haverá mesmo qualquer forma de negociação. Mas partindo do princípio que determinada situação cria um ambiente favorável e os dois lados queiram negociar está aberto o ciclo estratégico que vai levá-los ao processo de negociação proactiva, em que ambos sairão com resultados optimizados. Com base neste tipo de abordagem e colocando-a sob o foco da realidade dos PALOP, podem-se distinguir seis passos para uma negociação mais proactiva 1. Equilíbrio - Equilíbrio entre a acção e a emoção eliminando a possibilidade de acção subjectiva e não racional, mantendo-se o foco no interesse determinante da negociação, o que levará a cometer menos erros; 2. Compreensão - Compreensão no sentido de empatia, levando a compreender e conhecer melhor o outro lado. Assim, serão geradas mais opções e não se caminhará por caminhos desconhecidos; 3. Ìnformação - Ìnformação como um dos elementos fundamentais da negociação, o que implica gerar comunicação eficazmente bipolarizada, aumentando as sinergias e contribuindo para uma melhor decisão; 4. Ética - Ética como centro gerador de credibilidade e confiança mútua, agregando segurança ao processo e resultando em opções sérias; 5. Persuasão - Persuasão como ferramenta de legítima pressão proactiva e desvinculada de simples coerção ou intimidação, fazendo com que ambos os negociadores trabalhem mais abertos aos factos como de facto o são e não como se imagina que fossem; 6. Aceitação - Aceitação como elemento de identificação e gestão de diferenças de interesses, objectivos e alternativas, excluindo preconceitos e identificando os méritos do processo. No que diz respeito à preparação da negociação, Jesuíno 1O refere que a preparação da negociação deve obedecer às seguintes recomendações básicas Em primeiro lugar, o negociador deve determinar quais são os seus objectivos. No caso de haver vários objectivos, deve analisar quais são as suas maiores prioridades. Havendo mais do que uma dimensão, dever-se-á dividi-las em partes para serem apresentadas e discutidas com o parceiro. Também, se houver mais do que um problema haverá que preparar uma agenda e, eventualmente, um plano cobrindo as eventuais necessidades logísticas. Em seguida o negociador necessitará de informação relativa à outra parte ou seja, quais os seus objectivos e prioridades, quais os seus recursos e necessidades, quais as características do seu comportamento na negociação. A preparação e o planeamento são por isso muito importantes para o êxito da negociação. Por vezes, porém, por incúria ou por excesso de confiança, mas também por falta de tempo, as negociações não são bem planeadas. E, quando mal planeadas, sucede com frequência negligenciarem-se aspectos importantes como por exemplo a definição clara dos objectivos, a formulação de argumentos convenientes ou, ainda, a identificação das forças e fraquezas tanto da sua própria posição como da posição do oponente. A preparação da reunião é muito importante, mas ainda assim deve ser encarada com flexibilidade por forma a não limitar a espontaneidade do negociador e, sobretudo, para não o bloquear face a posições imprevistas da outra parte. As recomendações básicas podem resumir-se aos seguintes pontos · Conheça-se a si próprio - Promova o auto-conhecimento, reuna os argumentos para conduzir as negociações factos, dados numéricos, argumentos, racionalizações e critérios de decisão. 1O JESUÌNO, J. - A Negociação, Estratégias e Tácticas. Texto Editores, 1992. p.34-36. · Conheça os oponentes - Saiba quem são, qual a sua legitimidade, o seu ponto de resistência e a forma de negociar e quais serão as melhores alternativas de que eles dispõem se não chegarem a acordo. · Tenha em linha de conta as convenções da negociação - As convenções dependem do contexto da negociação comercial, laboral ou diplomática; e, mais, especificamente, da conjuntura económica, social, política e cultural. Estas normas contextuais condicionam o grau de abertura e as regras do jogo. · Considere os aspectos administrativos - Quem deve negociar, onde e quando, em que língua e quem deve fornecer os tradutores. · Recorra a um jogo de simulação - Deve-se ensaiar a negociação ou realizar exercícios do tipo learning by doing. · Estude o padrão de concessões - Efectuar a coordenação entre o padrão próprio de concessões e as concessões do adversário. Fazer depender a agressividade e o bluff das normas contextuais, mas também do grau de relacionamento futuro entre as partes. Estratégias para chegar a acordos com sucesso · Faça muitas perguntas - Faça muitas perguntas para obter uma quantidade significativa de informações, mesmo que seu oponente não responda a todas elas. · Fortaleça a confiança e compartilhe informações - A partilha de informações é uma forma ideal dos dois negociadores analisarem a tarefa, e também ajuda a criar um relacionamento positivo entre as duas partes. · Dê algumas informações - Se existir pouca confiança entre os dois lados, ou se seu oponente não estiver a responder às suas perguntas de maneira útil, dê algumas informações pode ajudar a quebrar a troca de informações. · Faça ofertas múltiplas simultaneamente - É melhor recolher todas as informações antes de se colocar uma oferta na mesa ou antes de se responder a uma oferta. · Procure acordos depois de fechar acordos - Depois de ter feito um acordo mútuo, pode-se propor um novo acordo vantajoso a ambos os lados e, ao mesmo tempo, concordar em ficar comprometido ao primeiro acordo se outro melhor não for encontrado. Mas para negociar com sucesso, os negociadores também devem compreender como antecipar o impacto das considerações emocionais e ter percepções de imparcialidade e justiça. Preferências por padrões diferentes de justiça são influenciadas pelos estados emocionais dos negociadores. É necessário escolher as estratégias racionais de negociações considerando emoções e preocupações reais que todo têm. As negociações podem ir por água abaixo quando um dos lados se irrita com o outro e tenta "maximizar o desprazer de seu oponente em vez de aumentar sua própria satisfação". 10.2 Conceitos Base Neste tópico são abordados os conceitos base da negociação, mais associados a processos interpessoais da negociação. Tal como foi referido no início do capítulo, neste nível de análise, considera-se que a negociação envolve apenas dois participantes, que actuam exclusivamente, em função dos seus interesses individuais. No capítulo da Negociação Avançada, serão abordados os processos de negociação em grupo e com recurso a terceiros, ou assistida. Teoria dos Jogos De acordo com a definição que consta da wikipedia, a Teoria dos Jogos é um ramo da matemática aplicada que estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes acções na tentativa de melhorar seu retorno. Foi inicialmente desenvolvida como ferramenta para compreender o comportamento económico e a partir de 1970 passou a ser aplicada ao estudo do comportamento animal, incluindo a evolução das espécies por seleção natural. Devido ao interesse de jogos como o do dilema do prisioneiro, no qual interesses próprios e racionais prejudicam a todos, a teoria dos jogos vem sendo aplicada na ciência política, na ética, na filosofia e, recentemente, no jornalismo, área que apresenta inúmeros e diversos jogos, tanto competitivos como cooperativos. Finalmente, a teoria dos jogos despertou a atenção da ciência da computação que a vem utilizando em consecutivos avanços ao nível da inteligência artificial e cibernética. A teoria dos jogos tornou-se um ramo proeminente da matemática nos anos 40 do século XX, especialmente depois da publicação em 1944 de The Theory of Games and Economic Behavior de John von Neumann e Oskar Morgenstern. A teoria dos jogos distingue-se da economia na medida em que procura encontrar estratégias racionais em situações em que o resultado depende não só da estratégia própria de um agente e das condições de mercado, mas também das estratégias escolhidas por outros agentes que poderão ter estratégias diferentes ou objectivos comuns. Os resultados da teoria dos jogos tanto podem ser aplicados a simples jogos de entretenimento como a aspectos significativos da vida em sociedade. Um exemplo deste último tipo de aplicações é o Dilema do prisioneiro, que teve sua primeira análise no ano de 1953 e que foi popularizado pelo matemático Albert W. Tucker, e que tem muitas implicações no estudo da cooperação entre indivíduos. Os biólogos utilizam a teoria dos jogos para compreender e prever o desfecho da evolução de certas espécies. Esta aplicação da teoria dos jogos à teoria da evolução produziu conceitos tão importantes como o conceito de Estratégia Evolucionariamente Estável, introduzida pelo biólogo John Maynard Smith no seu ensaio Game Theory and the Evolution of Fighting. Em complemento ao interesse académico, a teoria dos jogos tem vindo a receber atenção da cultura popular. Um investigador da Teoria dos Jogos e vencedor do Prémio de Ciências Económicas em Memória de Alfred Nobel, John Nash foi objecto de uma biografia por Sylvia Nasar em 1998 e de um filme em 2001 "Uma mente brilhante". E a teoria dos Jogos também foi tema em 1983 do filme Jogos de Guerra. Embora similar à teoria da decisão, a teoria dos jogos estuda decisões que são tomadas num ambiente onde vários jogadores interagem. Por outras palavras, a te ori a do s jo g os estud a a s e s colha s d e c o m porta m ento s óp tim o s quand o o cust o e b e n e fici o d e c a da opçã o nã o é fix o ,m a s depend e ,sobr e tud o ,d a es c olh a do s ou tro s indi v íd u os. · Um jogo simétrico é um jogo no qual o retorno para os jogadores, numa estratégia particular, depende somente da estratégia escolhida, e não de quem está a jogar. Se as identidades dos jogadores puderem ser trocadas sem alterar os retornos obtidos pela aplicação das suas estratégias, então este é um jogo simétrico. Muitos dos jogos 2x2 comumente estudados são simétricos. As representações padrões do Jogo da Galinha, do Dilema do prisioneiro, da Caça ao Veado são todos jogos simétricos. Certos académicos estudam variações assimétricas destes jogos, mas a maioria dos retornos destes jogos são simétricos. · Os jogos assimétricos mais comuns são os jogos onde existem grupos de estratégias diferentes para cada jogador. Por exemplo, o jogo do ultimato e seu similar e o jogo do ditador que têm estratégias diferentes para ambos os jogadores. É possível, contudo, para jogos que tenham estratégicas idênticas para ambos os jogadores, que ainda assim sejam assimétricos. · Jogos de soma zero e soma diferente de zero - Num jogo de soma-zero o beneficio total para todos os jogadores, para cada combinação de estratégias, tem sempre soma zero (ou seja, um jogador só lucra com base no prejuízo da outra parte). O Poker exemplifica um jogo de soma zero (ignorando possíveis vantagens da mesa), porque o vencedor recebe exatamente a soma das perdas de seus oponentes. A maioria dos jogos clássicos de tabuleiro é de soma zero, incluindo o Xadrez. Muito s do s jo go s inclui n d o o dile m a d o prisi o neir o s ã o jogos de s o m a di fer e nte de ze ro, porque algu m as sa ídas têm re sultados co m binado s m aiore s o u m enore s qu e zero. Em jogos de soma diferente de zero, o ganho de um dos jogadores não corresponde necessariamente à perda dos outros. O Dilema do Prisioneiro O Dilema do prisioneiro foi originalmente formulado por Merrill Flood e Melvin Dresher em 1950. Mais tarde, Albert W. Tucker formalizou-o com o tema da sentença de tempo de prisão e deu ao problema geral esse nome específico. No Dilema do Prisioneiro, cada jogador persegue os seus próprios interesses e funciona da seguinte forma 11 Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para condená-los, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos o mesmo acordo se um dos prisioneiros testemunhar contra o outro e o outro permanecer em silêncio, o que acusa sai livre e o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o respectivo cúmplice, cada um apanha 2 anos de cadeia. Cada prisioneiro tem de tomar a sua decisão sem saber que decisão o outro vai tomar. E nenhum tem certeza da decisão do outro. A questão é o que vai acontecer? Como é que cada um dos prisioneiros vai reagir? De acordo com os cenários possíveis, poderá haver dois vencedores no jogo, sendo esta a melhor solução para ambos, quando analisada em conjunto. No entanto, os jogadores confrontam-se com alguns problemas Confiarão no cúmplice e permanecem negando o crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situação ainda pior, ou confessam na esperança de ser libertados, apesar de que, se o outro fizer o mesmo, ambos ficarão numa situação pior do que se permanecessem calados? O problema é que a escolha não pode ser feita no terreno puramente racional. Por um lado, o prisioneiro sai-se melhor confessando mas, por outro lado, sai-se melhor se ficar calado. Ver na Figura 3 as possíveis decisões 11 Adaptado da wikipedia. 12 KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 37 Figura 3 Matriz de Decisões do Dilema do Prisioneiro B não confessa B confessa A não confessa 6 meses para A 10 anos para A 6 meses para B 0 anos para B A confessa 0 anos para A 2 anos para A 10 anos para B 2 anos para B Fonte Wikipedia Obviamente, para A, o melhor resultado possível é A confessar e B ficar calado (ou seja A tenta salvar sua própria pele, sem se importar com mais nada). E até mesmo se B confessar, A ainda lucra por confessar, já que, se permanecer em silêncio, A fica 10 anos na cadeia, enquanto que confessando A só vai ficar 2. Por outras palavras, seja qual for a opção de B (e não existe possibilidade de se saber a decisão dele), A sai-se melhor se confessar. Porém, se B for tão esperto como o A, ele vai chegar à mesma conclusão a escolha racional é confessar. Essa lógica vai, dessa forma, proporcionar a ambos 2 anos na cadeia. Ma s se rá qu e is s o é re a lm e nt e "racio n a l" quand o , s e a m bo s f icasse m calados ("coop e raç ã o )" ,cad a u m poderi a fic a r apena s s ei s m eses? Em termos gerais, a cooperação mútua é o melhor, já que a quantidade total de tempo que ambos ficariam na cadeia seria de 2 anos em vez de 10. Então, será que A deve cooperar? Bem, suponha-se que B não chegue a essa conclusão, ou que ele chegue, mas que se decida a aproveitar da confiança de A, traindo-o. Neste caso, A terá que encarar o pior resultado possível 10 anos na prisão. O que vai acontecer? A confia em B ou não? O que é mais racional, cooperação ou traição? Ou seja, e em conclusão, não importa os valores das penas, mas o cálculo das vantagens de uma decisão cujas consequências estão relacionadas com as decisões de outros agentes, onde a confiança e traição fazem parte da estratégia em jogo. De facto, não existe solução correcta para um dilema. Kennedy 12 refere que os dilemas são importantes em situações de negociação, fundamentalmente porque ajudam a ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 38 deci fra r a s im plicaçõe s d o es til o c o m petitiv o e d o es til o c o opera tiv o d o co m porta m ento do s negoci a dores. Optar pelos ganhos de curto prazo pode prejudicar os ganhos a longo prazo. Optar pelos ganhos a longo prazo (não explorando a sua posição de negociação) pode ser benéfico a longo prazo, mas também é arriscado a curto prazo se se está a alterar os seus ganhos, com alguem que o vê como um parceiro ocasional e temporário. De acordo com Crespo 13 , o dilema do prisioneiro reflecte uma matriz que poderá assumir as características do tipo da figura 5. Figura 5 Matriz de Ìnterpretação dos resultados do Dilema do Prisioneiro Ìnterpretação dos resultados B Nega o crime Confessa o crime A Nega o crime Colaboração entre A e B Ruptura unilateral Confessa o crime Ruptura unilateral Perda total Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004 Nesta figura evidenciam-se os resultados conjuntos conseguidos. Em paralelo com a figura 4, pode-se verificar que a colaboração é sempre a melhor estratégia conjunta. No entanto, tal como acima referido, é de admitir que se possam verificar quer rupturas unilaterais quer colaborações forçadas. De acordo com este autor, estas atitudes são explicáveis à luz da nossa história e evolução da humanidade. "Ìmagine-se a viver há 20.000 anos atrás, sem religião, moral, regras ou qualquer forma de governo. Os tempos eram difíceis e vivia-se em cavernas e a alimentação provinha da caça. Sabe que o seu vizinho, na caverna ao lado, tem uma porção de carne resultante de uma caçada. Você dispõe, igualmente, de uma porção. Hoje, ao voltar da caçada você vem de mãos vazias. Apenas lhe resta a porção que sobrara do dia anterior. Pode ir directamente para casa, e acabar com o stock de alimentação que tem, ou pode fazer uma visita ao seu vizinho e roubar-lhe o stock dele. O que vai fazer? A melhor estratégia é apenas uma roubar o vizinho. Lembre-se que não há regras, religião, governo ou outra organização qualquer. Porque será melhor roubar o vizinho? Porque roubar vai ser essencial para sobreviver. Se você não roubar 13 CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004, p. 205-2007. será ele a roubá-lo a si e assim você não terá forças para, no dia seguinte, ir caçar. Se você o roubar fortalece-se, sobrevive, e no dia seguinte terá forças para ir caçar. Mais, reduzirá a concorrência na caça pois os tempos estão difíceis e o seu vizinho ficará fraco. Resultado a história pode parecer um pouco bizarra mas tem a sua lógica. Por esta lógica, roubar será a melhor opção." De facto, verifica-se que muitos dos indivíduos, perante este dilema, seguem uma lógica que os leva a preferir a confissão. A ideia é que se tiverem sorte e se a outra parte se comportar com é expectável (ou seja que não confesse), escapam aos 10 anos de prisão. No entanto, este tipo de jogo acaba, na maior parte das situações, com a confissão das duas partes e com a consequente perda para ambas. Crespo refere ainda que "em consequência de um estudo aprofundado deste jogo, existe uma aproximação estratégica que resulta de considerar como melhor caminho aquele que foi percorrido pela outra parte na jogada anterior, isto é, supondo que existem várias jogadas possíveis para o jogo, os melhores resultados finais caberão sempre à parte que seguir a outra. Se uma parte confessa a outra deve confessar também, supondo que existem jogadas sequentes. Se uma parte não confessa a outra deve fazer exactamente o mesmo, no mesmo pressuposto anterior. No final de várias jogadas, esta aproximação mostrará os resultados mais interessantes para a parte que a vier a adoptar". Da análise das figuras 4 e 5 poder-se-á concluir que uma jogada colaborativa produzirá melhores resultados para ambas as partes. O facto do resultado conjunto ser melhor que os outros poderá levar a que as duas partes colaborem. A colaboração poderá gerar resultados mais interessantes para ambas as partes se se souberem gerir conjuntamente os proveitos e, em condições de transparência, justiça, equidade e eficiência. Talvez por esta percepção estar mais integrada na mentalidade das empresas, se explique o aumento de relacionamentos mais colaborativos. Características Estrupturais da Negociação Numa situação simples de dois negociadores e uma só dimensão (por exemplo num acto de compra e venda), os conceitos básicos a ter em conta são 1. O ponto de resistência, também designado como Preço de Reserva, ou limite mínimo/máximo aceitável pelo comprador/vendedor; 2. O nível de aspiração, ou expectativa do consumidor, que consiste no resultado ideal a alcançar e que também se designa por Target. 3. A amplitude de negociação, que é o intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes. 4. A ZOPA. Quando a amplitude é positiva existe uma área de acordo possível entre o vendedor e o comprador que se designa por ZOPA (Zone of Possible Agreement) - A ZOPA representa o intervalo no qual um acordo pode ser feito. O preço limite de cada parte determina uma extremidade da ZOPA. A ZOPA apenas ocorre quando há uma sobreposição entre esses dois extremos, alto e baixo, isto é, entre os preços limite das partes. Segundo Jesuíno 14 , o nível de aspiração é, em parte, determinado pelas circunstâncias objectivas e pelas alternativas disponíveis, mas depende também das características psicológicas dos sujeitos, nomeadamente no que se refere à sua motivação para alcançar êxitos e evitar o fracasso. · Os indivíduos para os quais a motivação para o êxito predomina, tendem a preferir tarefas de dificuldade moderada (50/50). · Os indivíduos para os quais o receio do fracasso predomina, tendem a escolher tarefas demasiado fáceis ou demasiado difíceis. · Na negociação, tal como na vida, vencem os que têm níveis de aspiração realistas. A Amplitude Negocial poderá ser Positiva ou Negativa (ver figura 6), de acordo com a localização do Ponto de Resistência do comprador (PRC) e do Ponto de Resistência do vendedor (PRV). 14 JESUÌNO, J. - A Negociação, Estratégias e Tácticas. Texto Editores, 1992. p.19-24. Figura 6 Amplitude Negocial Amplitude Negocial Positiva PRV PRC Reduzido Elevado Mínimo aceitável Máximo a pagar Quando PRV < PRC, existe uma amplitude negocial positiva Amplitude Negocial Negativa PRC PRV Reduzido Elevado Máximo a pagar Mínimo aceitável Quando PRV > PRC, existe uma amplitude negocial negativa Fonte Adaptado de Jesuíno, 1992. · A amplitude é positiva quando o PRV (ponto de resistência do vendedor) está abaixo do PRC (ponto de resistência do comprador) (ver Figura 6). Nesta situação é possível chegar a um acordo, que se situa no interior desse intervalo (ou seja dentro da ZOPA). · Quando a amplitude é negativa (ver figura 6), ou seja, o PRC (ponto de resistência do comprador) está abaixo do PRV (ponto de resistência do vendedor), não é possível chegar a acordo a menos que as partes alterem os seus pontos de resistência. De acordo com este autor, a fixação do ponto de resistência é um dos elementos cruciais no planeamento de uma negociação. Se o negociador não tiver uma ideia do seu ponto de resistência, pode deixar-se arrastar para situações que normalmente não aceitaria. O problema é que o ponto de resistência é, normalmente, ocultado com muito cuidado pelos negociadores. Ao contrário, o nível de aspiração ou expectativa é mais rapidamente revelado à outra parte. Assim sendo, a argumentação dos negociadores vai no sentido de convencer a outra parte de que as expectativas se situam muito próximas do seu ponto de resistência. A determinação do ponto de resistência depende das alternativas dos negociadores. Veja-se o exemplo dado por Jesuíno "Um industrial resolve diversificar os seus produtos e por isso mesmo está interessado em vender um equipamento que deixou de lhe ser útil. No mercado o equipamento custa 12000 contos. Um comprador ofereceu- lhe 1000 e na sucata não vale mais do que 500 contos. Os pontos de resistência são, respectivamente, 500 para o vendedor e 12000 para o comprador. Por outras palavras, essas são as alternativas se não chegarem a acordo. Entretanto o vendedor faz uma consulta a um auditor fiscal e conclui que se oferecer o equipamento a uma escola poderá obter um benefício da ordem dos 2000 contos. Ìsso significa que o seu ponto de resistência passa para 2000 em vez dos 500 iniciais, ou seja, a situação tornou-se para ele mais favorável". Apesar de neste exemplo, ser fácil para cada uma das partes calcular com alguma precisão os pontos de resistência de cada um deles, isso nem sempre é possível. É por isso que os negociadores devem concentrar os seus esforços no sentido de determinar se um acordo é na verdade viável, analisando quais os limites da outra parte oponente e se as condições presentes são mais favoráveis para o vendedor ou para o comprador. Quando PRC = PRV (ver figura 6), a negociação é instável, tornando-se difícil atingir um acordo, a menos que os negociadores consigam perceber essa coincidência. Figura 7 Zona de Possível Acordo (ZOPA) PM Vendedor Preço médio Comprador V onde se fecha C o acordo final O comprador tenta comprar o mais barato possível PM tende para V O vendedor tenta vender o mais caro possível PM tende para C Fonte Adaptado de Jesuíno, 1992. É possível chegar a um acordo dentro da ZOPA (ver figura 7). Ver nesta figura, o intervalo no qual um acordo pode ser feito. · A situação é favorável ao comprador quando este tem a expectativa de comprar barato e o vendedor tem igualmente expectativas baixas. A negociação centra- se na proximidade do ponto de resistência do vendedor, desde que o comprador tenha a expectativa de comprar barato e o vendedor tenha, igualmente, expectativas baixas. · Em contrapartida, quando as ofertas se deslocam para o ponto de resistência do comprador, isso significa que é o vendedor que dispõe de maior vantagem. Os ganhos relativos de uma e outra parte são determinados a partir da diferença entre o preço médio do acordo final e os limites, tanto do comprador (C) como do vendedor (V) - ver Figura 7. · Os ganhos de C são representados pelo segmento PM-C · Os ganhos de V pelo segmento V-PM. · O comprador procura, naturalmente, que o ponto PM se aproxime de V · O vendedor procura que o ponto X se aproxime de C. A situação acima descrita, típica da negociação distributiva, constitui um jogo de soma nula, já que quanto maior é o ganho de uma das partes menor é o ganho da outra. Uma forma alternativa de determinar os ganhos consiste em tomar como base o ponto médio do segmento VC (PM neste caso), em que os ganhos ou, se se preferir, os níveis de insatisfação são idênticos para ambas as partes, e seguidamente verificar se o acordo se situa para a direita - favorável a V ou para a esquerda - favorável a C. PM poderá constituir a melhor alternativa para o fecho do negócio entre o comprador e o vendedor, ponto também designado por BATNA, melhor alternativa a um acordo negociado (BATNA - Best Alternative to Negotiated Agreement). Crespo 15 apresenta o seguinte exemplo de uma transacção de uma casa. Repare-se na construção do diagrama de ZOPA (ver figura 8) para o comprador de uma casa quanto o 15 CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004, p. 84 vendedor lhe pede 145,000 C e ele tem como target, ponto onde queria chegar, os 135,000 C, não obstante saber que nunca estará disposto a ultrapassar os 150,000 C, valor que funciona como seu ponto de resistência. Figura 8 Pontos Target e de Resistência Ponto Target Pedido inicial Ponto de resistência 130.000 135.000 140.000 145.000 150.000 C V C Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004 Entretanto o comprador oferece 133,000 C. Neste caso, o comprador infere quer o target (nível de aspiração) do vendedor quer o seu ponto de resistência por força de um melhor conhecimento do vendedor e de outras informações. Figura 9 Definição da ZOPA Ponto inicial Ponto Target Ponto target inferido como sendo o vendedor Pedido inicial Ponto de resistência 130.000 133.000 135.000 140.1 145.000 150.000 Ponto inferido como sendo o de resistência do vendedor C V C ZOPA = 15.000 Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004 Daqui para a frente, e consoante as iterações de cada parte, novos diagramas vão ser possíveis. Voltará a ser necessário desenhá-los, nomeadamente para traduzirem o ponto de vista do comprador, utilizando-os como ferramenta estratégica para novas aproximações. O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao ponto de vista do vendedor uma vez conhecida a primeira oferta do comprador. O BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) é um conceito central da Negociação. Trata-se de definir uma segunda opção - se numa negociação não se conseguir tudo o que se deseja, qual seria o resultado aceitável? O que é de facto aceitável? A partir de que ponto é que não se está interessado em fechar um negócio? · De acordo com a definição mencionada na Harvard Business Essentials 16 , BATNA é um termo usado em técnicas de negociação internacional e que se refere à melhor alternativa possível para uma das partes numa determinada negociação. Ela indica em que ponto o negociador tenderá a abandonar o processo negocial. Quanto mais forte for a BATNA de um negociador, maior será seu poder de negociação · De acordo com o manual "Kit Sete Passos da Negociação" 17 , para definir um BATNA, é preciso que se pondere nas respostas para algumas questões o O que é que se está a negociar? o Quais são as alternativas? o O que é que não se pode negociar? o O que se está preparado para ceder? o O que é primordial conseguir da outra parte? o Como é que se pensa que a outra parte irá responder a essas mesmas questões? Em primeiro , definem-se os limites do que é um "bom negócio" para cada uma das partes. Para uma proposta abaixo desse limite, deve-se agradecer e dizer que se vai pensar noutras formas de se fazer o negócio, e marca-se uma data para um próximo encontro. O importante é não cometer o erro de sair da negociação de mal com a outra parte. Deve-se deixar sempre uma porta 16 HARVARD BUSÌNESS ESSENTÌALS. Negotiation. Boston Harvard Business School Publishing Corporation, 2003. 17 Kit Sete Passos da Negociação - Algumas técnicas de líder para líder. Redação Do Portal Vendamais [Em linha]. Actual. 17 Maio 2006. [Consulta em 5 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //w w w. m o ti v a o n li n e .co m .br /p h p /v e rMa te ria .p h p ? c od= 4 01 46>. aberta. Posteriormente deve-se solicitar um novo encontro e preparar uma nova proposta envolvendo outros assuntos ou possibilidades de acordo. Não será porque um acordo não deu resultado à primeira que se vai deixar de tentar outras alternativas. Outra das características estrupturais da negociação é a Oferta Ìnicial, também designada por Starting point. Trata-se de um aspecto-chave da negociação dado que poder ter uma influência decisiva no resultado final. A questão fundamental consiste em decidir se a oferta inicial se deverá aproximar mais de um ou de outro extremo da zona de negociação - a conclusão a que se chega é que o s ne g ociado re s q u e opta m por proposta s in ici a is e x trem a s obt ê m m elhore s re sultado s d o qu e aque le s qu e opta m por proposta s in ici a is m ai s m oderadas. · Na verdade, quanto mais extrema a proposta for, maior a latitude de negociação e maior a probabilidade de calcular e influenciar a posição do outro. · Ainda assim, uma proposta extrema pode contribuir para induzir na outra parte a necessidade de um maior número de concessões. Mas estas propostas têm também desvantagens e comportam riscos. Podem, com efeito, levar a outra parte a uma rejeição imediata da negociação e podem igualmente sugerir uma atitude de dureza, prejudicial em relações futuras. Este último aspecto é todavia menos crítico em situações de negociação pontual (one shot). Outro aspecto importante a ter em conta na oferta inicial tem a ver com o efeito de ancoragem, que consiste na tendência que os seres humanos têm, quando avaliam quantidades incertas, para adoptarem um valor de referência disponível (âncora) e ajustarem a sua estimativa em relação a esse valor. Jesuíno refere que "numa experiência levada a efeito por Kahneman e Tversky (1974), grupos de estudantes universitários norte-americanos foram solicitados a indicar a percentagem de países africanos com assento na Organização das Nações Unidas. Antes de responderem à questão os investigadores rodavam uma roleta em frente dos estudantes. A roleta foi modificada por forma a ter números de zero a cem. Para um dos grupos a roleta parou no número 10 e para o outro no número 65. A questão que se punha aos estudantes consistia em indicar se a percentagem das nações africanas na ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 47 ONU era inferior ou superior, respectivamente, a 10% e a 65%. O resultado, surpreendente, que se obteve foi que o primeiro grupo indicou uma estimativa média de 24% enquanto que a média do segundo grupo foi de 45%." Deste exemplo, pode-se concluir que numa situação de negociação com um nível de incerteza elevado, uma oferta inicial exagerada pode igualmente funcionar como âncora e levar até à modificação das expectativas e do ponto de resistência da outra parte. Ìsto pode-se aplicar às fases iniciais da negociação, em que o negociador não tem uma ideia clara do seu próprio ponto de resistência. Ele poderá avançar com ofertas iniciais sem antecipar quais as concessões que virá a fazer até ao fecho da negociação. Nestas situações de alguma indefinição quanto ao ponto de resistência, o negociador pode ser levado a fazer concessões, enquanto que se ele especificasse bem quais são os seus limites já não teria tanta margem de manobra para fazer concessões. À proposta inicial segue-se, em geral, uma contraproposta que, desde logo, define os limites da amplitude de negociação. Pode todavia suceder que a outra parte declare simplesmente que a oferta é inaceitável, pedindo à outra parte que reconsidere, apresentando uma proposta mais razoável. Mas a outra parte pode não querer fazer concessões e manter a proposta inicial. Ou em alternativa, pode optar por fazer concessões. Tudo isto transmite uma ideia da forma como se tenciona negociar (ver figura 10) · Ofertas iniciais elevadas, seguidas de concessões iniciais reduzidas, comunicam uma intenção de firmeza. A firmeza pode contribuir para acelerar o acordo final mas pode também abreviar a ruptura, sobretudo se a parte oponente dispõe de alternativa. · Em contrapartida, uma oferta inicial moderada e concessões iniciais mais generosas indiciam uma atitude negocial mais flexível. O estilo flexível tem a vantagem de implicar menores riscos de ruptura e permite, por outro lado, uma melhor compreensão das posições do adversário. Figura 10 Sinalização das ofertas Ofertas Sinalização Oferta inicial elevada, seguida de concessões iniciais reduzidas. Firmeza Oferta inicial moderada e concessões iniciais mais generosas. Flexibilidade Fonte Jesuíno, 1992 As concessões começam a declinar, rapidamente, a partir da oferta inicial e depois cada vez mais lentamente. E se o objectivo da negociação é a rapidez no acordo, devem-se evitar tanto as concessões demasiado lentas, como as concessões demasiado rápidas. O tempo é uma das determinantes mais importantes na condução das negociações, dadas as repercussões que este pode ter nos resultados finais. Conforme se irá analisar no capítulo da Negociação Ìnternacional, existem factores culturais que influenciam os diferentes negociadores, por exemplo Norte-Americanos versus Japoneses. Finalmente, analisa-se uma outra característica estruptural da negociação, que é a Criação de Valor por Troca. Para Crespo 18 , o problema da criação de valor no coloca- se quando é levantada a questão sobre os ganhos ou as vantagens adquiridas pelas partes através do processo de negociação. O u sej a , pa rte d o pri n c ípi o qu e pel o fact o d e h a ver u m processs o negocia l, h á u m conjunt o d e bene fício s qu e d e outr a for m a nã o ter iam sido pos s ív eis de o b te r. A cr iaç ã o de val o r resu lta d e sse val o r a cres c entado da negocia ç ão. Para este autor, um dos elementos fundamentais da criação de valor repousa sobre a exploração, por parte dos negociadores, das diferenças existentes (ou percepcionadas como existentes) entre os aspectos essenciais a cada uma das partes no tocante, precisamente, ao objecto de negociação, isto é, as diferenças entre as expectativas, os recursos e as atitudes, entre outros. Estas diferenças situam-se, nomeadamente, aos seguintes níveis · O valor que cada uma das partes atribui a cada ponto da negociação, ou seja, o objecto principal da negociação pode ser segmentado em objectos secundários 18 Crespo, 2004, p. 77-84 que, reunidos, constituem o objecto principal mas que, separados, podem criar diferenças e interesses diversificados para ambos os negociadores; · A percepção que cada uma das partes tem sobre o valor detido actualmente (valor presente) e o valor previsto no futuro (valor esperado), trabalhando com as expectativas individuais, com possíveis trocas, partilhas e compensações, bem como com o factor risco que o processo envolve; · Os laços estabelecidos entre mandantes e mandatários de cada uma das partes, e suas repercussões, dos quais surge a possibilidade de conhecer as preocupações da outra parte, sem custo efectivo real. · O sistema de valores subjacente e que pode não ser imediatamente visível, i.e., por exemplo valores que se prendem com o equilíbrio, o compromisso, a afectividade, entre se depreende que algumas fórmulas podem responder, em simultâneo, às necessidades de cada uma das partes; · As percepções, das quais podem nascer algumas possibilidades de encontrar vantagens recíprocas ou um ponto de vista comum e que conduz a que se ultrapasse um diferendo existente. Obviamente que o valor criado é, muitas vezes, diferente para cada um dos negociadores. Podemos observar, também, que este valor é igualmente comum ao grupo de negociação, tal como no exemplo de uma melhoria qualitativa na relação entre as partes ou uma solução criativa mais vantajosa do que a defendida individualmente por cada negociador. Este tipo de benefícios apresenta como principal característica o facto de não se tornar necessário proceder a uma repartição entre as partes uma vez que são obtidos em simultâneo por todas as partes envolvidas, não se pondo o problema de quem fica numa posição mais favorável. A possibilidade de gerar bens comuns às partes torna-se, assim, elemento fundamental na criação de valor. Tal como já se referiu anteriormente, estes são, regra geral, intangíveis, e derivam do simples acto de entrar em/na negociação. Neste grupo de bens comuns inclui-se o fortalecimento da relação entre as partes, um conhecimento mais profundo das necessidades e expectativas dos restantes negociadores, a possibilidade de obter vantagens de retorno num futuro próximo, uma optimização dos procedimentos, o lançamento e partilha de ideias mais inovadoras, a projecção pessoal baseada na absorção e difusão de conhecimentos, na melhoria de reputação, no aumento de prestigio, entre outros. Quando se fala de repartição de valor e, sobretudo, quando esse valor surge da obtenção de bens tangíveis, o problema que se coloca é o do custo (sob a forma de custos directos; i.e., concessões, ou custos indirectos, i.e., compensações) de cada uma das partes. Partindo de interesses divergentes, o processo de negociação implica uma aproximação ou transformação desses interesses no sentido de se criar valor para todos os negociadores. Os ganhos comuns potenciais exigem um custo real individual provável, sendo este um elemento essencial para a relação de interdependência que se estabelece dentro da negociação e que se baseia no facto da solução resultante da negociação ser mais vantajosa que aquela que se encontrada através de uma acção unilateral. Evidentemente que o custo que representa a entrada em negociação será inferior ao resultado da não existência de acordo. É, portanto, um custo relativo ao aproveitamento de uma conjunção de factores e de necessidades, o que se denomina de um custo de oportunidade. Neste sentido, o processo de negociação visa diminuir esse custo de oportunidade, do qual se obtém, em contrapartida, a criação de valor sob a forma de resultado e que inclui as vantagens mais comuns, directas ou indirectas. E xe m pl o d o S igni ficad o d e V alo r (Cr esp o ,2004) Um dia Picasso vai almoçar a um restaurante cujo dono era apreciador de arte. Sentou- se e fez o seu pedido. O dono, ao avistar Picasso, dirigiu-se-lhe. D É uma honra total recebê-lo na minha modesta casa. A que devo tal consideração? P Tenho, como todos os mortais, que almoçar. D Mas logo no meu restaurante. Vou oferecer-lhe o almoço e ... pedir-lhe que me faça um desenho seu. Vou-lhe buscar um bloco. Uns riscos e ficamos todos felizes. O Sr. Picasso porque almoça gratuitamente, a minha melhor cozinha e eu porque passo a ter um quadro para pendurar na parede. P De acordo. Um desenho pelo almoço. O dono do restaurante, findos os breves traços no bloco, correu como um louco para a cozinha e, não se contendo, exclamou em alta voz D Tenho um Picasso. Tenho um Picasso. Tenho um Picasso. O cozinheiro olhou o quadro e encolheu os ombros, dizendo C Não me parece. Não está assinado. Quem vai acreditar numa coisa dessas? D Tens razão. Tenho que volta à sala para pedir a assinatura ao Sr. Picasso. D Sr. Picasso - aproximou-se com o melhor da sua simpatia - esqueceu-se de assinar o quadro. Picasso olhou para ele e disparou P O combinado era um desenho por um almoço. Se assinar o quadro passo a dono do restaurante. É isso que queres? Leitão 19 explora um pouco mais a definição de resultados e de oportunidades de criação de valor. Numa negociação, ambas as partes necessitam uma da outra. Esta dependência mútua é denominada por interdependência. Os objectivos interdependentes são um aspecto fundamental da negociação (ver mais em detalhe no tópico 1.4 tipos de negociação). · Ganhar-Perder Eu ganho, tu perdes. · Ganhar-Ganhar Oportunidades para ambas as partes ganharem. A interdependência é a base da gestão do processo negocial, o qual assenta nos dois seguintes vectores principais a Criação de Valor (referida por Crespo) e o Surgimento de Conflitos (nas situações de desacordo profundo). A Criação de Valor está relacionada com a obtenção de Sinergias, ou seja a noção de que "o todo é maior do que a soma das partes" (1+1=3). As diferenças substanciais podem ser utilizadas para alcançar o acordo, por parte dos negociadores envolvidos. A criação de valor pode ser obtida através de interesses partilhados e da escala, sendo que uma tarefa pode revelar-se demasiado grande para ser cumprida por uma única entidade. Por exemplo uma Fusão entre empresas ou um Acordo Comercial. O Conflito corresponde a um desacordo profundo. Ìnclui a revelação da divergência de interesses ou a crença de que as aspirações correntes das partes envolvidas, não podem ser atingidas, simultaneamente. Existem vários níveis possíveis de Conflito · Ao nível individual 19 LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. o Conflito intra-pessoal ou intra-psíquico - Este tipo de conflito ocorre dentro de um indíviduo. Ex. Por vezes, é necessário trabalhar 18h/dia, mas sei que isso prejudica a minha saúde. o Conflito inter-pessoal - O conflito é entre pessoas individuais. Ex. Conflitos entre directores e subordinados. · Ao nível colectivo (que será objecto de análise mais profunda no capítulo das Negociações Avançadas) o Conflito intra-grupo - Negociação dentro do Grupo o Entre membros de uma equipa, comité e dentro de famílias, classes, etc.. o Conflito inter-grupo - O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre grupos, simultaneamente. o Conflitos entre Sindicatos e as Associações Patronais, entre Nações, ou entre Grupos de Acção/Pressão e Autoridades Governamentais - Sendo estas negociações as mais complexas. As formas de Gestão de Conflitos podem passar por 1. Contenda - Os agentes perseguem, fortemente, a consecução dos seus resultados, e mostram pouca preocupação relativamente à obtenção dos resultados da outra parte. 2. Rendição - Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados, estando mais interessados se a outra parte atinge os seus resultados. 3. Falta de Acção - Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados e revelam uma preocupação diminuta sobre se a outra parte obtém os resultados a que se propôs. 4. Solução do Problema - Os agentes mostram grande preocupação em atingir os seus resultados, assim como na consecução dos resultados da outra parte. 5. Compromisso - Os agentes mostram uma preocupação moderada em obter os seus próprios resultados, assim como na obtenção dos resultados pela outra parte. 10.3 As diversas fases do processo negocial Definição de objectivos e planeamento De acordo com Nery 2O , antes de se iniciar qualquer tipo de negociação, deve-se estar seguro quanto aos seguintes aspectos · Objectivo da Negociação - Saber claramente o que se quer atingir com a negociação. · Assunto da negociação - Estar completamente informado sobre o assunto da negociação. Evita-se desta forma ser apanhado de surpresa, com a apresentação de factos ou dados inesperados; A confiança pode ficar seriamente abalada se no decorrer de uma discussão ficar demonstrado que as informações ou dados que se está a usar são imprecisos ou incompletos. Com uma maior dedicação ao planeamento, à pesquisa e à aquisição de conhecimentos específicos, mais facilmente se conseguirá atingir os objectivos definidos. Constata-se que quando não se tem o poder de forçar um certo resultado ou comportamento, deve-se procurar negociar com o objectivo de pelo menos influenciar determinado resultado ou comportamento. Aceita-se negociar porque se acredita que é vantajoso fazê-lo, mas uma solução negociada apenas é vantajosa sob certas circunstâncias, isto é, apenas no caso de não se ter uma opção melhor. Nesse sentido, qualquer negociação bem-sucedida necessita de um modelo estabelecido pelas partes, tendo em conta os seguintes conceitos já analisados no ponto anterior · Qual é sua melhor alternativa a um acordo negociado (BATNA); · Qual é o limiar mínimo para um acordo negociado (Preço de Reserva) e · Quão flexíveis estão dispostas a ser e, mais precisamente, que escolhas estão dispostas a fazer (ZOPA). 2O NERY, Raphael - Técnicas de Negociação & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //br.geocities.com/raphaelnery/CAÌ7SHAR..doc>. Estratégia, Estabelecimento de Margens e Planeamento O estabelecimento de objectivos constitui o primeiro passo no processo de negociação. Os objectivos são condutores de uma estratégia de negociação e estabelecem efeitos directos e indirectos sobre a estratégia dos negociadores. Num processo de negociação é necessário que se invista na planificação das suas diferentes fases, para se poder atingir os objectivos pretendidos. A estratégia é a visão geral pensada para alcançar determinados objetivos. Não pode ser confundida com a táctica, que é a implementação da metodologia usada para colocar em prática essa estratégia 21 . A estratégia a utilizar dependerá de vários fatores, como a personalidade das pessoas envolvidas, as circunstâncias das conversas e o assunto em questão. · Estratégia Plano genérico que, no médio e longo prazo, permite atingir os nossos objectivos, na âmbito da negociação. · Tácticas Movimentos de adaptação que, no curto prazo, são delineados no sentido de prosseguir estratégias genéricas (ou de amplitude ampla). As Tácticas estão subordinadas e conduzidas pela Estratégia · Planeamento Trata-se da componente "acção" do processo de estratégia, isto é, como é que o agente irá implementar a estratégia? Neste sentido, a escolha da estratégia reflecte-se nas respostas dadas a duas questões fundamentais · Que nível de preocupação se coloca na consecução dos resultados em jogo na negociação? · Que preocupação se revela pela qualidade presente e futura da relação com a outra parte? Margens do Problema Negocial O Estabelecimento de Margens relaciona-se com os actos de focar, aprofundar e organizar, a realidade circundante, do ponto de vista negocial. Dado que as pessoas têm 21 Assuntos a explorar mais em detalhe no capítulo da Negociação Avançada diferentes backgrounds, experiências, expectativas e necessidades, é necessário estabelecer margens, de forma diferenciada, no que diz respeito a pessoas, eventos e processos. Os negociadores que compreendem bem as margens, podem também perceber a forma como podem ter mais controlo sobre o processo de negociação. As margens podem ser flexíveis e, se isto suceder, podem ser configuradas ou reconfiguradas durante o processo de negociação. Ìdentificação do BATNA e do ZOPE, para nós e para a outra parte Verifica-se que o resultado duma negociação depende mais das posições de reserva do que dos objectivos desejáveis ou, como também são designados, níveis de aspiração. No entanto, muitos negociadores não atribuem a necessária atenção à definição destas posições. O exemplo adaptado por Jesuíno de Fisher, R; Ury, W & Patton, B (Getting to yes, 1991), evidencia que um método para identificar tais posições, que consiste em pensar retrospectivamente. Ìmagine-se a venda duma casa - o desejável é vender por 275.000C. Mas o verdadeiro problema é qual o mínimo aceitável. A resposta a esta questão envolve um processo em quatro etapas a fim de determinar o BATNA. · Passo 1 - Brainstorming sobre as alternativas - Quais as alternativas se não conseguir vender a casa por 275.000C? Baixar o preço? De quanto? Não vender? Quanto mais alternativas tiver, melhor. · Passo 2 - Avaliar cada uma das alternativas - Tanto quanto possível baseadas em dados seguros. Se uma alternativa tiver um resultado incerto, por exemplo no caso da redução do preço, determinar a probabilidade de oferta com base nos valores do mercado. · Passo 3 - Tentar melhorar o BATNA - Contactar um mediador imobiliário para avaliar melhor a alternativa, pintar a casa. · Passo 4 - Determinar a posição de reserva - Uma vez determinado o BATNA, é altura de fixar o preço de reserva, o qual certamente é mantido secreto. Conclui-se que a identificação do BATNA e ZOPE será facilitada se conseguirmos maximizar a informação recolhida sobre a outra parte. JACKMAN 22 menciona algumas questões úteis a colocar quando se tem entre mãos este tipo de investigação. Não pretendem ser exaustivas mas ajudarão a conseguir algum conhecimento acerca da outra pessoa e da situação e, através desse conhecimento, garantir uma maior confiança para iniciar a negociação. A finalidade destas questões é conhecer antecipadamente a outra pessoa, a história, o contexto e o envolvimento/cultura. 1. A outra pessoa - conhecer o seu oponente · Quem é ele? Conhece-o ou conhece alguma coisa acerca dele? · Há mais alguém que o conheça e esteja disposto a partilhar informação sobre ele? · Qual será a posição dele? · Que técnicas negociais utilizará? · Quais são os seus pontos fortes e fracos? · Tem aliados ou rivais em comum com ele? · O que pensa que terá em comum com ele? · Onde pensa que divergem os seus pontos de vista com os dele? · Mais alguma coisa? 2. A história - evitar problemas · Trata-se de uma nova negociação? Já foi feita anteriormente? Está a retomar uma negociação iniciada por outra pessoa? · Se sim, existe alguma história? Qual? Trata-se de uma negociação franca ou a história indicia que podem surgir problemas? · Existe alguém capaz de lhe fornecer mais informação acerca do passado? · De que forma pode utilizar a história em seu favor? Existem alguns precedentes? · Que tipo de obstáculos podem ser levantados pela história que dificulte a obtenção dos resultados que se deseja? · Como poderá ultrapassar esses obstáculos? 22 JACKMAN, Ann - Como Negociar - O caminho mais rápido para os resultados pretendidos. Plátano Editora, 2005. ÌSBN-972-770-365-8. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 62 · Mais alguma coisa? 3. O Contexto - a percepção do quadro mais alargado · O que está a acontecer presentemente na sua organização ou no seu ambiente mais alargado, que possa afectar a negociação? · O que está a acontecer na organização da outra pessoa ou no seu ambiente mais alargado, que possa afectar a negociação? · Existem algumas iniciativas que possam ajudar ou dificultar o seu caso? · A sua situação é de ganho-eu/ganhas-tu, de ganho-eu/perdes-tu, de perco- eu/ganhas-tu ou existem elementos conjuntos a cada um destes tipos? · Até que ponto pode utilizar esta informação em seu favor? · Que obstáculos terá que remover para aumentar as suas hipótese de sucesso? · Mais alguma coisa? 4. O ambiente/cultura - como é que eles fazem as coisas por lá? · Que ambiente ou cultura caracteriza a organização onde a outra pessoa trabalha? · O seu ambiente e cultura difere muito da outra parte? · Como é que esse ambiente e cultura afectam a abordagem da negociação que ela demonstrará? · Como afectará a forma como ela o entenderá a si? · Que obstáculos terá de ultrapassar para construir um relacionamento com a outra pessoa? Preparação da Negociação A necessidade de investigar e de recolher informação é fundamental para uma boa preparação da negociação. A partir das décadas de 60 e 70, existe um consenso relativamente à necessidade de preparar a negociação, seguindo uma abordagem semelhante ao método científico recorrendo, designadamente, a Modelos, Guias e a ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 63 Check-lists (o mais completas possível - ver figura 11). A preparação da negociação deve ser ajustada, em termos de duração, detalhe e recursos e os conselhos práticos estão relacionados com os elementos a recolher (por exemplo, o número de documentos deve ser mínimo; os pontos da negociação devem ser concisos e claros; e o diagnóstico da situação deve ser sintético e conter interesses, prioridades, condicionantes, objectivos, iniciativas, opiniões, estratégia de concessões e de contra- resposta e argumentação). Figura 11 Check-lists para recolha de elementos na fase de preparação da negociação Visão de Calero (1979) Visão de Ficher e Ury (1981) Visão de Lewicky e Litterer (1985) 1) Antecipação dos comportamentos. 1) Alternativas possíveis e a melhor alternativa, inclusive, fora da negociação (BATNA). 1) Pesquisa das forças e das fraquezas de ambas as partes. 2) Pontos/problemas e objectivos. 2) Ìnteresses próprios e da outra parte, tendo em conta a percepção do interlocutor. 2) Ìnformação a obter, a partilhar e a salvaguardar. 3) Poderes e alavancas. 3) Opções possíveis de negociação. 3) Estratégia a perseguir (objectivos e soluções de substituição). 4) Visão geral da estratégia e tácticas. 4) Legitimidade das soluções encontradas. 4) Necessidades respectivas a curto e a longo prazo. 5) Compromissos e retrocesso. 5) Comunicação entre as partes. 5) Pontos em acordo e em desacordo. 6) Características psicológicas. 6) Melhoria da interacção entre os parceiros de negociação. 6) Tácticas a utilizar. 7) Composição da equipa de negociação. 7) Propostas implicadas nos compromissos. 7) Argumentos. 8) Apoio exterior. 8) Posições de ambas as partes. 9) Suporte logístico. 9) Aspectos inter-culturais. 10) Análise das consequências do pós- negociação. Fonte Leitão, 2005 Tendo em conta a recolha destes elementos, a condução de uma negociação passa por três etapas E tap a 1 D ia gnóstico Reflectir sobre os dados de partida da negociação. Ver os pontos 2) e 6) da visão de Ficher e Ury (1981) Acções · Definir o objecto a debater; segmentar o objecto principal em objectos secundários e responder ao porquê da negociação. · Determinar o contexto geral ou particular referente à situação negociada (incorporando antecedentes, analogias, etc.). · Ìnterpretar os interesses da cada uma das partes envolvidas, afectar-lhes prioridades, pesos ou importâncias relativas. · Definir a relação de forças existentes, os componentes (receios e vulnerabilidades), o grau de estabilidade, a modificação e a evolução possível. · Ìnterpretar a personalidade e o estilo dos negociadores. E tap a 2 R e flexã o E s tra tégica Fornecer a resposta antecipada à seguinte questão Através desta negociação que poderemos conseguir (objecto e prioridades) em condições mais vantajosas? Ver os pontos 1), 3), 4), e 7) da visão de Ficher e Ury (1981) Acções · Procurar, de uma forma criativa, as opções em aberto, as alternativas e o conjunto de todas as soluções possíveis. · Determinar as prioridades e fixar os objectivos. · Traduzir as prioridades e os objectivos na definição das posições e cálculos a realizar relativamente à existência ou não da ZOPA. · Clarificar as vantagens/custos globais do acordo desejado em relação ao BATNA e propiciar a análise dos objectivos e do BATNA. · Definir a orientação geral e do quadro de negociação, em função dos objectivos e do BATNA. E tap a 3 D e s envolvi m ent o (O pera c io n la e P ontu a l) Planificar a negociação, de acordo com as circunstâncias e as escolhas pessoais do negociador. Acções · Reflectir sobre os pontos seguintes - Composição da equipa de negociação e definição dos mandatos. - Decisões sobre os procedimentos. - Decisões sobre organização e logística (em termos estritos). - Ordem de trabalhos e tipo de argumentação. - Formulação das primeiras questões. - Forma de iniciar a fase pós-negociação. Existem outras formalizações possíveis das fases do processo negocial. A negociação pode ser entendida como um processo contínuo que começa com a preparação (antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e avaliação (após o encontro das partes), até a próxima negociação (se houver), conforme as sete etapas a seguir. Estas etapas mostram mais claramente quais as possíveis situações em que um negociador se pode encontrar, mesmo sabendo que não é necessário passar por todas elas. 1. Preparação - Trata-se do planeamento inicial com a finalidade de obter o máximo de dados e informações a respeito da outra parte, como por exemplo, o histórico das relações; objectivos ideais e reais; presunção da necessidade; planeamento de concessões; conflitos potenciais e expectativas positivas. Esta agenda constitui um maravilhoso instrumento de controle. Uma agenda escrita tem o poder de autoridade sobre os participantes numa reunião. Ao proporcionar um plano geral para a reunião, a agenda inspira as pessoas a tomar notas sobre o que está a acontecer. Mu ito s aut o re s c onsidera m qu e a prep a ra çã o e plan eam ento d a negoci a ç ã o é a fas e m ai s críti c a d e tod o e s te processo. 2. Abertura - Objectivo é criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando a outra parte mais à vontade. Sugere-se reduzir a tensão; definir os objectivos e obter concordância para prosseguir. 3. Exploração - Procura a detecção de necessidades, expectativas e motivações da outra parte para serem utilizadas nas etapas seguintes. 4. Apresentação - É a etapa na qual se apresenta ao outro negociador uma proposta, mostrando como esta pode atender às suas necessidades e expectativas. Pode ser dividida em descrição dos produtos, serviços e ideias; problemas resolvidos e benefícios. 5. Clarificação - Este é o momento de se esclarecer todas as dúvidas, fazendo-se uma síntese do que foi exposto. Para uma boa clarificação deve-se estar preparado para responder às objecções; evitar frases perigosas; aceitar as razões da outra parte e levantar dúvidas potenciais. 6. Ação Final - É nesta fase em que ocorre o fecho do negócio. Deve-se estar atento a alguns aspectos, tais como atenção aos sinais de aceitação; apresentar opções; recapitular vantagens/desvantagens e propor o fecho do negócio. 7. Controle e Avaliação - Fase para controlar o que foi acordado (preços, prazos, condições, etc.) e para avaliar os resultados obtidos (comparação entre o previsto e o realizado, análise das concessões e observações para as próximas negociações). Ainda que existam várias formalizações possíveis para o planeamento da negociação, a maior parte das negociações continuam a ser feitas duma forma intuitiva, facto que é ao mesmo tempo, a causa e o efeito de três realidades · O não reconhecimento de uma ferramenta estratégica de Negociação · A incapacidade de tornar a negociação numa disciplina académica · A não sistematização das fases que levam ao sucesso da negociação Sistematização do Processo Negocial Para além da necessidade óbvia de sistematização das diferentes fases do processo negocial, há um outro objectivo importante a atingir. Trata-se de transformar o conceito de negociação monofásica, baseada no confronto, num conceito de negociação onde se acrescenta valor, ao longo de várias actividades, quer sejam principais, quer sejam de suporte - ver figura 12. Figura 12 Actividades Principais e de Suporte Actividades Principais (conducentes ao fecho do negócio) Actividade de Suporte (auxiliares para o fecho do negócio, com o máximo de eficiência) Consulta Decisão Contacto Controlo Confronto Planeamento Conciliação Ìmplementação Conclusão Liderança Fonte Leitão, 2005 O seguinte CHECK-LÌST das Actividades Principais 23 permitirá identificar as áreas ond e s e poder á a c res c enta r m ai s valor , a o lo ng o da s di feren te s fas e s d o proce s so negoci a l. Consulta Trata-se de superar o desconhecimento de alternativas negociais através de · Recolha de Ìnformações (Pesquisa) o Memória (Cérebro, papel e gravações); o Pessoas (Fontes internas e externas à empresa); o Media (Ìmagem e som de órgãos de informação). · Análise e Avaliação das Oportunidades (Potencial e Posição) o Filtragem (V ou F) - Tipos de filtros Aprofundar; Barrete (confissão ou enganadora); Confirmação; Diversificação. o Ìnteresse (potencial das informações verdadeiras) - Avaliar, à priori, quatro questões Capital (valores patrimoniais); Cash-flow (fluxos de 23 Adaptado de Leitão, 2005 tesouraria); Curriculum (historial da empresa ou pessoa); Conjuntura (contingências externas e indicadores económicos). · Posição - Mesmo que o negócio seja interessante depois de cumpridas (1) e (2), pode não ser o timing correcto para negociar. Daí ser necessário avaliar mais três variáveis Competitividade (força própria da negociação); Atractividade (Oportunidades e Ameaças presentes e futuras); Obrigatoriedade (capacidade para recusar, ou não, uma negociação). Contacto Trata-se de tomar contacto com os seguintes três P's, antes de estar sentado à mesa da negociação Produto ou objecto da negociação; Pessoas responsáveis pela comercialização e Promoção utilizada para valorizar (ou desvalorizar) quer o produto, quer as pessoas. · Produto que representa cinco dimensões o Dinheiro (quanto, quando e quem) o Tempo (antes, durante e depois da utilização) o Espaço (entre dois pontos, no ponto) o Energia (tipo, timing de utilização e tamanho) o Qualidade (de Produtos - performance, design, conformidade, durabilidade e pós-venda e de Serviços - competência, confiança, disponibilidade, flexibilidade e comunicação). · Pessoas o Conhecimento do interlocutor (indivíduo ou grupo com que se negoceia). o Para caracterizar o "outro" devem obter-se respostas para as seguintes questões a) Quem é? (Aparência, BÌ, Curriculum, Desportos e Distracções, Estilo de Vida, Família e Grupos). b) De onde é? (Conhecer o terreno HOTEL - Hábitos, Ordem Política e Legal, Terreno, Transportes, Economia e Línguas). c) O que quer? (Necessidades de índole diversa). d) Como negoceia? i) Situação Pensamento (lógico), Sentimento (relações), Sentidos (factos) e Ìntuição (ideias). ii) Mudança - O "Pensador" (espírito analítico); - O "Perguntas" (sondagem e recolha de opiniões); - O "Poker" (jogador por excelência); - O "Prático" (não olha a meios para atingir fins). iii) Comunicação No cérebro existem dois sistemas - O Cortical (senhor do pensamento e da teoria); - O Límbico (senhor das emoções e da acção). A combinação com os hemisférios esquerdo (tipo consciente e racional) e direito (tipo inconsciente e passional) originam quatro tipos de comunicadores - O Cortical Esquerdo (intelectual matemático) critico? - O Cortical Direito (intelectual criativo) utópico? - O Límbico Esquerdo (prático conservador) burocrata? - O Límbico Direito (prático emotivo) demagogo? iv) Oportunismo Existem 4 tipos de indivíduos capazes de conseguir obter lucros individuais - O Ìnexperiente e Honesto; - O Ìnexperiente e Desonesto; - O Experiente e Honesto; - O Experiente e Desonesto. v) Pressão Existem 4 fontes de pressão - Stress interior; - Não conhecimento dos outros; - Desconhecimento do terreno; - Descontrolo do tempo. O domínio das fontes de pressão origina 4 tipos de negociadores diferentes - O Diplomata (domina os outros através da persuasão astuciosa); - O Flexível (tem domínio de si mesmo, sabendo colocar-se no seu ); - O Paciente (tem domínio sobre si, através do tempo); - O Líder (domina os outros, ao mesmo tempo que controla o tempo). · Promoção - Diferenciar as características intrínsecas e reais de um dado produto ou de uma dada pessoa que lhes são emprestadas pelas actividades promocionais desenvolvidas pelo vendedor desse produto, serviço ou pessoa. o i) Atenção (tornar conhecido) - Relações Públicas Credibilidade e Visibilidade. - Publicidade. o ii) Anti-Atenção (ignorar algumas características de modo a ganhar poder negocial). o iii) Atracção (atrair potenciais negócios) Publicidade (Hi-Touch - Não só informar, mas também seduzir). Vendedores (Professor, Agente, Problem-Solver e Amigo) PAPA. o iv) Anti-Atracção (fingir uma não atracção para fazer baixar a qualidade relativa e o preço). o v) Acção (empurrar o fecho do negócio) Vendedor (conquistador de negócios). Promoções (tácticas de curto prazo destinadas a provocar o fecho do negócio redução no preço ou aumento do package). o vi) Anti-Acção (mesmo depois de convencidos, adiamos as negociações até atingir um preço mais baixo ou um momento que nos seja mais favorável). Confronto Os interlocutores são obrigados a «colocar as cartas na mesa»! De um lado da mesa, existe um package que se quer comprar ou vender e do outro lado, existe um preço a oferecer ou a pedir por esse mesmo package. · Poder (factor determinante para o sucesso da negociação) - Fontes do Poder o a) Poder Ìnstitucional a.1) Ìndivíduos (quem tiver indivíduos do seu lado, tem, necessariamente, maior facilidade em adquirir poder). a.2) Dinheiro (disponibilidade para adquirir informações secretas que podem trazer poder). a.3) Tecnologias (conhecimentos, patenteados ou não, técnicas de produção, de comercialização e de comunicação das informações científicas, ou das informações consideradas não pertinentes para um negócio, em particular. o b) Poder Organizacional É aquele que nos é atribuído pelo facto de estarmos organizados de uma determinada forma para atingir os nossos objectivos. Os 7 S da McKinsey b.1) Strategy (Grupo de acções correntes que tem por objectivo obter uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes). b.2) Structure (estruptura organizacional duma empresa. A > ou < adequação da estruptura à estratégia determina também a vantagem competitiva, ou seja, o poder competitivo que essa empresa terá face aos seus stakeholders). b.3) Systems (processos e fluxos que transformam os inputs em outputs, e os problemas em decisões, por ex. sistemas de informação, abrangendo os clientes, os fornecedores, os credores, os financiadores, a facturação, as cobranças, etc). b.4) Staff (poder individual conferido pelos próprios indivíduos). b.5) Style (reflexo daquilo que as chefias consideram importante na vida. A aparência tem também um papel determinante). b.6) Shared Values (valores partilhados de uma dada empresa ou ideologias que marcam o seu destino representam uma fonte de poder. Ex. Empenho a 110%). b.7) Skills (competências e atributos que tornam uma empresa competitiva, retomam a ideia do poder individual conferido pelas tecnologias). ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 74 o c) Poder Sectorial Provém da > capacidade negocial que cada empresa ou indivíduo tem em relação aos stakeholders. c.1) Os empregados (negociações entre os patrões e os empregados). c.2) Os accionistas (negociações com os fornecedores do recurso capital). c.3) Os fornecedores (fazer com que eles tenham um máximo de concorrentes e um mínimo de clientes possível; outra forma será, por exemplo, a integração vertical, a montante). c.4) Os concorrentes (obter poder pela diferenciação dos Produtos comercializados, pelo menor custo desses produtos, pelas localizações privilegiadas, pela posse de patentes, etc). c.5) Os clientes (tentar ser o único fornecedor e que a contra-parte tenha muitos concorrentes, também nossos clientes; ou alternativamente, proceder à integração vertical, a jusante). c.6) Os financiadores (o nosso poder em relação a eles depende da quantidade de serviços que eles nos prestam, quantidade de dinheiro que eles nos fornecem e que nós lhes devolvemos, da rentabilidade e do risco que eles obtêm por nos ter como seus clientes. c.7) O governo (negociações possíveis obter maiores vantagens ou alterar as relações de poder). c.8) Os grupos de pressão (os quais são compostos por pessoas que se associam para atingirem um objectivo comum, numa área particular - Exemplos, Ecologistas, Green peace, etc). c.9) As comunidades constituem importantes fontes de poder, pela sua capacidade de influenciar as massas. Caso estas venham a definir um objectivo muito concreto em determinada área social, política ou económica, estas poderão passar a ser um grupo de pressão. c.10) Os media (são um instrumento poderoso de promoção; são mediadores ou causadores de conflitos e são também divulgadores de segredos políticos e económicos, etc). d) O poder microeconómico (relações entre a oferta e a procura de um determinado produto ou serviço, e relações entre os produtores). Relações de poder - Concorrência (o poder dos compradores é muito elevado); - Monopólio (o poder dos compradores é muito reduzido); - Oligopólio (concentração intermédia de fornecedores e poder de mercado intermédio). e) O Poder Geral (condiciona a vida do homem e as suas relações de poder, podendo ser científico, económico, media, político e religioso). · Preço - Medida daquilo que damos à outra parte do negócio para obtermos aquilo que queremos. Quanto? 7 C's - Custos, Clientes, Concorrentes, Capacidade de produção, Canal de Negociação, Crédito e Conjuntura. o Objectivo (deve ser suficientemente ambicioso). o Primeiro (a pedir ou a oferecer). o Mínimo/Máximo (abaixo do qual 1 vendedor não desce; acima do qual um comprador não sobe). o Satisfatório (entre o preço objectivo e o preço mínimo). · Package = Produto + Benefícios Preço pago pelo acesso a um produto ou serviço e a todos os benefícios que lhe estão associados. Quando não é possível alterar o preço, modifica-se o Package. Variáveis, entendidas como recursos escassos o a.1) Dinheiro (algumas operações gratuitas). o a.2) Tempo (prazos de pagamento, de entrega, etc). o a.3) Espaço (área). o a.4) Energia (consumos). o a.5) Qualidade (produto/serviço de vida ou ambiental). Conciliação Passagem de um estilo conflituoso para um estilo receptivo, recorrendo a diversas formas de persuasão ou ao «jogo de concessões». · Prazo (exige controlo) o a) Prazo de negociação - Dilema entre «conciliar depressa» e «conciliar devagar». «Conciliar depressa» (i) O comprador oferece ao vendedor dinheiro, em excesso. (ii) O vendedor sabe algo que o comprador não sabe acerca do objecto da negociação. (iii) O vendedor tem uma oportunidade única para aplicar o dinheiro obtido com a venda do produto. (iv) O vendedor está "com a corda na garganta". (v) O vendedor quer testar o comprador, isto é, se este tem capacidade para fechar o negócio. vi) O vendedor tem perdido, ultimamente, muitos negócios. vii) O vendedor é impaciente. «Conciliar devagar» (i) Ter a solução para o caso. (ii) Testar a ansiedade do outro em vender ou em comprar. (iii) Deixar expor-se e abrir o jogo. o b) Prazo de Pagamento b.i) Pagamento a pronto. b.ii) Pagamento a prazo. o (c) Prazo da Relação O prazo da relação, passada ou desejada, com o produto e com as pessoas pode ser determinante durante a fase de conciliação. c.i) Produto (preço justo/racional). c.ii) Pessoas (confiança/desconfiança). · Persuasão Levar os outros a agir contra uma parte de si próprios e, numa segunda fase, a reconciliarem-se, interiormente, por eliminação (desejada ou conformada) dessa parte contrária. Em Negociação, é fundamental fazer os outros percorrer esse «caminho». o i.) Persuasão pela forma - Analogias (em relação ao presente e ao futuro). - Silogismos (utilizados para conduzir o nosso interlocutor a uma conclusão irrefutável). - A dedução (parte-se de uma regra geral para se chegar a uma situação particular). - A indução (parte-se do particular, em direcção ao geral, não se garante que a conclusão esteja correcta). Ex. Preços elevados conduzem a uma redução nas vendas. o ii.) Persuasão pelo conteúdo Ìnstrumentos de persuasão Framework do «Baralho de Cartas». O Leão (ferocidade) - Os Paus (persuasão pela força); - As Espadas (persuasão por via da justiça). A Raposa (astúcia) - As Copas (persuasão pelos sentimentos); - Os Ouros (persuasão pelo dinheiro). o iii) A anti-persuasão (instrumento de defesa e de ataque) - Um comportamento interactivo. Ouvir, observar a linguagem corporal, não falar, fazer «ouvidos moucos», questionar, argumentar, racionalmente, e ter calma. - A perseguição de falácias. Para que um argumento seja válido, este não deve derivar da própria conclusão. Grupos de falácias a evitar O Raciocínio circular; A falta de relevância; As premissas mentirosas; As conclusões pouco prováveis. · Perdas - Pressuposto O preço pedido ou oferecido é sempre diferente do preço desejado. Existe uma necessidade de fazer concessões recíprocas. Framework dos 3T (o Timing, o Tipo e o Tamanho). o O Timing a.i) Não ser o primeiro a conceder. a.ii) Fazer poucas concessões. a.iii) Conceder devagar. o b) O Tipo b.i) Diversificar o tipo de concessões a fazer. b.ii) Fazer primeiro as concessões mais fáceis para «guardar alguns trunfos na manga». o c) O Tamanho A concessão seguinte terá que ser sempre menor do que a anterior. Recorde-se que A ideia é convergir! Se o comprador ou o vendedor não chegarem à conclusão de que «não vale a pena insistir mais», então, dificilmente, estarão dispostos a fechar o negócio. Conclusão Requisitos para assegurar a negociação · Pacto a estabelecer entre as partes (Proposta, Comunicação e Aceitação). · Penalidades a observar em caso de incumprimento do pagamento, da qualidade ou do prazo. · Pagamento a troco do usufruto, ou da propriedade do bem negociado. a) Pagamento ao Vendedor (a pronto ou a prazo). b) Pagamento ao Estado (ÌVA, ÌRC, ÌRS, Derrama, ÌMÌ, etc). c) Pagamento aos Árbitros (a Advogados ou a Ìntermediários) - Comissão (não esquecer a questão do ÌVA); - Ganho ilimitado (plafond mínimo para o negociador, e o restante da facturação, para o intermediário) Em termos das Actividades de Suporte: O negociador deve comportar-se como um verdadeiro gestor, em termos de 1. Decisão sobre a forma, o porquê, a oportunidade, os interlocutores e o local de negociação. 2. Planeamento dos objectivos e desenho do caminho para os alcançar. 3. Ìmplementação e Controlo do plano desenhado. 4. Liderança do processo negocial, dada a motivação, os conhecimentos e o poder para suportar o atrito e a inércia com que se deparará. 10.4 Tipos de Negociação Situações de Win-Win e Win-Lose Na Negociação há, essencialmente, dois tipos de situações · Negociação win-lose (em que um ganha e o outro perde) ou de soma zero, na qual as partes competem quanto à distribuição dos benefícios de um acordo. É também conhecida como negociação distributiva. · Negociação win-win (ganha-ganha), na qual as partes competem para alcançar o máximo de benefícios ao integrarem seus interesses num acordo. É também conhecida como negociação integrativa. Na prática, verifica-se que a maioria, senão mesmo todas as negociações, combinam elementos de ambos os tipos (distributivo e integrativo). De facto, a maioria das negociações não regista situações puramente do tipo soma zero e nem do tipo ganha- ganha. Muito pelo contrário, os elementos de competição e cooperação aparecem interligados. A tensão resultante desta combinação, conhecida como "dilema do negociador", exige escolhas estratégicas difíceis, o que significa equilibrar estratégias competitivas, que tornam difícil cooperar e criar valor de forma eficaz, com estratégias cooperativas, que tornam difícil competir e eficazmente reivindicar valor. Saber se se deve competir quando há conflito de interesses - reivindicando mais em vez de menos - ou criar valor pela troca de informações que conduzem a opções mutuamente vantajosas são a essência da arte de negociar. Negociação Distributiva ou Competitiva, versus Negociação Ìntegrativa ou Colaborativa A orientação, mais distributiva (mais competitiva) ou integrativa (mais cooperativa) de uma negociação, depende da predominância de elemento conflituais ou concertados, mas também o tipo de missão que é atribuída à negociação e das razões pelas quais ela se desenvolve. Negociação Distributiva ou Competitiva Uma negociação distributiva envolve um "bolo" fixo a partilhar, em que cada parte só pode ganhar à custa da (ou das) outra(s). É o caso do típico "regateio de feira", que considera a negociação como um jogo de soma nula e em que uma das partes só ganha quando a outra perde. É concerteza por este motivo que Kremenyuk 24 , considera que bargaining (barganha na tradução para Português) diz respeito à negociação soma zero. Segundo Crespo 25 , "numa negociação mais distributiva, cada um dos negociadores distingue-se em função do poder que detém e dos recursos que mobiliza, concorrendo para um clima de competição no qual se procuram obter maiores vantagens próprias em detrimento das vantagens alheias". É uma negociação do tipo win-lose, mas não há uma situação de puro confronto entre as partes. Ìsto porque existe a consciência de que a relação de negociação é necessária e até benéfica sob alguns pontos de vista e que não é conveniente atingir um ponto de ruptura. Os interesse antagónicos não justificam o conflito declarado, com os inerentes riscos que poderá implicar para as partes envolvidas. Para Borges, Beildeck e Medina 26 , este tipo de negociação ocorre numa situação em que quando uma parte ganha, a outra inegavelmente perde. Para quem entender a negociação como mais distributiva, pouco importará o relacionamento entre as partes. Por esse motivo, a negociação distributiva ocorre quando se tratam de questões em que as partes não vislumbram um relacionamento futuro, ou quando há um relacionamento esporádico. Este tipo de negociação mais competitiva ou agressiva tem como objectivo 24 KREMENYUK, Victor A. - Ìnternational Negotiation Analysis, Approaches, Ìssues - Jossey-Bass; 2nd edition, 2002. ÌSBN-13 978-0787958862. 25 CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.70-73. 26 BORGES, BEÌLDECK e MEDÌNA - A Ìmportância das Técnicas de Negociação e a Escola de Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>. central a vitória, através da maximização dos ganhos e da destruição da outra parte. Para tal, podem-se utilizar ameaças, truques sujos e dissimular factos, para alcançar uma vitória unilateral. O negociador que adopta este tipo de tática é ávido, determinado e impaciente. Toma partido e geralmente gosta de manter o controle da reunião, querendo determinar como ela deve ser estrupturada. Faz propostas ambiciosas e mantém-se nelas com uma postura forte e firme, recusando qualquer tipo de intimidação. Negociação Ìntegrativa ou Cooperativa Uma negociação integrativa considera a possibilidade de aumentar o tamanho do bolo, antes de o distribuir (cenário mais difícil numa negociação intercultural, como se poderá verificar no capítulo de Negociação Ìnternacional). Se mais do que uma questão está em jogo e cada parte valoriza as questões de maneira diversa, é possível chegar a um acordo que seja melhor para todas as partes do que o que seria alcançado pela negociação distributiva. É um tipo de negociação que implica escolhas entre os objectivos das partes envolvidas na negociação. Na negociação integrativa, as partes cooperam de forma a atingir o máximo de benefícios, integrando os seus interesses e competindo para dividir o valor. Segundo Crespo, nesta relação as partes cooperam para alcançar o máximo de benefícios mútuos através do estabelecimento de um acordo estrategicamente vantajoso, do tipo win-win. Este tipo de negociação ocorre, normalmente, em situações em que há um relacionamento continuado e em que as partes podem beneficiar-se mutuamente. É por isso característica das negociações do tipo projecto, ou temporalmente mais longas. Borges, Beildeck e Medina entendem que, como há criação de valor pela combinação das partes, pode-se gerar uma situação em que todos ganhem. As aparentes divergências são ultrapassadas após um estudo mais aprofundado de interesses das partes, resultando em muitas situações numa maior cooperação. Procurando um acordo, através deste tipo de relacionamento mais amistoso, pretende- se agir de forma mais justa, maximizando a importância da manutenção de boas relações. Adopta-se uma postura gentil, aberta e realista e fazem-se concessões na expectativa de que a outra parte seja moralmente obrigada a fazer o mesmo. Não é raro, neste tipo de circunstâncias, as partes ajustarem e até modificarem os seus objectivos individuais ou mesmo prioridades em favor de objectivos mais próximos dos interesses comuns. A postura cooperativa implica mover-se psicologicamente para a outra parte procurando elementos, interesses e valores comuns, utilizando-se argumentos racionais e procurando a cooperação. A finalidade é chegar a uma solução justa com base numa análise objectiva dos factos e da lei. Como maior vantagem de uma postura mais cooperativa, tem-se a produção de resultados mais favoráveis e de menos breakdowns na negociação. Este tipo de orientação valoriza a existência de um clima de confiança recíproca e de credibilidade mútua, no qual é estimulada a criatividade, a inovação, a partilha de opiniões construtivas e dinâmicas, geradoras de uma relação mais duradoura entre as partes. Este facto contribui para a consciência da diminuição de risco de não se chegar a um acordo o que, em boa verdade, assegura maior estabilidade à solução negociada. No entanto, se esta postura não for utilizada adequadamente, poderá gerar abusos da outra parte que se aproveitará da boa vontade ou até de uma aparente fragilidade do negociador mais cooperativo. Negociações de outro tipo · Evasiva ou Distractiva - O negociador que adopta esta táctica procura distrair a outra parte para alçançar a vitória, apesar de ser incerto como poderá alcançar tal propósito. O objectivo principal é sobreviver à negociação sem perdas. Para isso podem-se utilizar três padrões ataques, apaziguação ou adiamento da questão. Neste tipo de negociação, costuma-se evitar a adopção de posições firmes. · Analítica - Este tipo de negociação é adoptado por todos os que procuram o porquê dos conflitos e das posições pertinentes. Em vez de se pretender resolver um problema, procura-se entendê-lo. · Ìdealista - É a postura que procura a verdade. Considera-se quando há a procura da justiça abstrata, sem se atender aos factores humanitários e aos prós e contras da mesma. Tenta-se ser honesto dedicado e sincero, mas a adopção desta ideologia pode causar inflexibilidade e posições intensas e veementes e até irrealistas. Negociações formais e informais Ao contrário das negociações informais, as negociações formais estão sujeitas a um conjunto de procedimentos formais. Os procedimentos formais são um conjunto de princípios ou de normas internas, ao qual se subordinam aspectos como a ordem de discussão (ou de trabalhos) e o decurso dos debates (por ex., aprovados na agenda prévia). Protocolos Obrigatórios Conjunto dos passos da fase de preparação conjunta e, posteriormente, individual. Exemplo de Protocolo - Passos a seguir ao longo do período da negociação 1) 5 m iniciais fase de abertura, contando com as apresentações e outras generalidades. 2) Sequência curta, onde se comentam, rapidamente, as motivações e o objecto da negociação. 3) Primeira exploração, de carácter geral, onde os negociadores começam a testar a outra parte. 4) Primeira análise dos problemas e dos pontos em discussão. 5) Argumentação questões bem colocadas e, não tanto, sob a forma de argumentos que possam fazer aumentar o conflito. 6) Notoriedade das divergências e dos desacordos. 7) Procura activa de solução(ões). 8) Definição concreta da(s) solução(ões) ou constatação de desacordo. · Os Passos 1); 2); 3) correspondem ao Ritual e ao Despoletar do processo de informação e de comunicação. · Os Passos 4); 5) correspondem à Expansão das Opções e à Determinação do terreno e do quadro de negociação. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 86 · Os Passos 6); 7) correspondem à Ìnfluência e à revelação do processo de indução (do particular para o geral). · Passo 8) corresponde ao Ajustamento e à ilustração do processo de "encaixe" dos interesses. Comportamento do Negociador De acordo com Panosso 27 , o Comportamento do Negociador é a parte visível do iceberg relativo à sua personalidade. O negociador é sem dúvida condicionado pelas suas atitudes, mas também por outros factores como a vontade, o carácter e o temperamento. Os componentes do comportamento podem estar relacionados com · o vestuário, o penteado e a aparência; · as posturas e o porte; · os gestos; · as expressões faciais; · o olhar; · a voz e a expressão verbal como um todo. As atitudes são os gostos e as antipatias. São as nossas afinidades e aversões a situações, objectos, grupos ou quaisquer outros aspectos identificáveis do nosso meio, incluindo ideias abstractas e políticas sociais. Mas o estilo não deve ser confundido com atitudes, embora essas se influenciem reciprocamente. A atitude induz a um comportamento, o estilo dá-lhe forma. O negociador deve reagir contra os comportamentos que as suas atitudes o levam a adoptar, quando percebe que são negativos para a negociação. Dependendo da situação na qual se dá a negociação, do objectivo que se procura atingir e do interlocutor com quem se negocia, deve-se observar os tipos de comportamento que são adoptados durante todo o processo de negociação (ver figura 13). ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 87 27 PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. Figura 13 Comportamentos do Negociador Afirmação o negociador utiliza a assertividade para alcançar os seus objetivos. Os seus comportamentos típicos são - fazer conhecer os seus desejos e expectativas; - explicitar as suas condições para negociar; - emitir julgamentos de valor sobre o outro; - explicitar consequências positivas ou negativas para o outro. Nesse estilo, enquanto a negociação é transparente, o extremismo dos comportamentos afirmativos por falta (indefinição) ou por excesso (imposição) trazem mais perdas do que ganhos. Persuasão o negociador utiliza a informação e o raciocínio para alcançar seus objectivos. Os seus comportamentos típicos são - fazer sugestões; - apresentar propostas; - argumentar, justificar a partir de dados, factos, casos ou questões. Nesse estilo, quando o negociador não está preparado, sua actuação é inconsistente e seu oposto denota rigidez. Ligação o negociador utiliza a empatia para compreender os objetivos do outro. Os seus comportamentos típicos são - demonstrar apoio ao outro; - pedir sugestões e opiniões ao outro; - escutar com atenção; - dar importância às posições e sentimentos do outro; - verificar se compreendeu as posições do outro; - procurar pontos de acordo. Esse estilo, não deve ser encarado como passivo, mas sim construtivo, pois para que a negociação seja efectiva, é necessário obter o compromisso do outro. Atracção o negociador utiliza um conjunto de comportamentos que levam a um envolvimento do interlocutor para compreender os objectivos do outro. Os seus comportamentos típicos são - estimular e motivar o outro; - elevar o moral; - influenciar o outro a partir do seu próprio comportamento; - reconhecer os seus erros e limitações; - enfatizar atributos e qualidades do outro. Nesse estilo, a primeira colocação caracteriza frieza nas relações, enquanto a segunda traz subjacente o intento de sedução. Fonte Panosso, 2000 Capacidades do Negociador Para que um negociador atinja o máximo de sucesso é necessário que esteja preparado e que saiba utilizar com sabedoria os seus conhecimentos de negociação. A estruptura de sucesso na negociação consiste em um indivíduo ser lógico, razoável, persistente e paciente. · Lógico É difícil discutir com factos, por isso deve-se usar relatos concretos para fortalecer uma posição. Evitar usar argumentos que se contradigam, ou exageros inacreditáveis, para não deixar que a credibilidade seja destruída. · Razoável Ao ser-se lógico e razoável encoraja-se a outra parte a reagir da mesma forma. Ao não se ser razoável, torna-se muito mais difícil alcançar um acordo. · Persistente É fácil sair-se do rumo durante as negociações quando o adversário levanta questões que não têm relação com o que se está a discutir. Não se deve desviar da posição de negociação, já que a persistência é fundamental para o sucesso. · Paciente Na maior parte dos casos, a parte mais apressada para atingir o acordo é aquela que fará mais concessões. Portanto, o negociador não se deve sentir facilmente desencorajado quando as negociações não estão no ritmo desejado, porque é bem possível que o adversário esteja a tentar desgastar essa relação. Segundo Raphael Nery 28 , um negociador bem preparado não é aquele que sabe as leis de cor ou tem formação académica específica. É alguem que está sempre actualizado, que participa em vários eventos com outras categorias, que procura ler e pesquisar bastante, e que está atento ao que acontece no resto do mundo. Tem de saber trabalhar em equipa, ser flexível, entender o ponto de vista do lado contrário, os interesses por detrás das reivindicações, além dos problemas sociais e políticos. Os negociadores devem ter paixão pelo que fazem há por vezes aborrecimentos e frustrações, mas é extremamente gratificante quando as partes saem satisfeitas. As capacidades básicas a serem desenvolvidas nas negociações são capacidades que já se praticam desde criança, porém as pessoas acabam por se esquecer delas quando se tornam adultas, fundamentalmente porque ficam mais exigentes, sofisticadas e criteriosas com o passar do tempo. As crianças são sempre consideradas excelentes negociadores, por causa dos seguintes factores 28 NERY, Raphael - Técnicas de Negociação & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //br.geocities.com/raphaelnery/CAÌ7SHAR..doc>. · São persistentes; · Não sabem o significado da palavra "não"; · Nunca se embaraçam; têm sempre uma resposta pronta para qualquer pergunta ou para qualquer situação nova que se lhes apresente; · Frequentemente, "lêem" os adultos melhor do que estes as "lêem". Para além destas capacidades, há um conjunto de requisitos para a apresentação pessoal do negociador que devem ser tidos em consideração 1. Apresentação pessoal O(a) negociador(a) deve vestir-se de modo discreto, simples, com cores que combinem entre si; usar sapatos engraxados; apresentar- se com cabelos lavados e penteados; usar maquilagem suave; trazer mãos, unhas e dentes sempre limpos e tratados. 2. Postura A influência inibidora das diferenças de sexo ou idade entre as duas pessoas que estão a negociar tem um efeito semelhante às diferenças de status. Uma pessoa agirá de uma maneira superior, e a outra pode, em consequência, sentir-se em desvantagem. Em consequência, a sua confiança ou capacidade de se defender e impor a sua opinião será abalada. Tanto o sexo como a idade podem ser factores que influenciam a forma como certos homens se portam numa discussão com mulheres muito mais novas. Esse comportamento pode variar de asneiras directas ou dissimuladas até um controle irritante e ofensivo. Há duas formas de lidar com estas questões o Para terminar a discussão, deve-se dizer que não é possível continuar, a menos que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questão com seriedade e sensibilidade; o Para controlar qualquer reação emocional (compreensível), deve-se concentrar na questão que está a ser discutida e continuar a defender o ponto de vista com o máximo de firmeza e confiança. 3. Ìnterpretação de sinais não-verbais A qualidade da comunicação entre duas pessoas também é influenciada ou evidenciada pela linguagem corporal. Na comunicação verbal, a escuta atenta fornece pistas valiosas sobre a atitude da outra pessoa. A observação da sua postura, a maneira como se senta e gesticula podem fornecer pistas valiosas sobre a sua atitude. Atirar o corpo para trás e cruzar os braços, será provavelmente um sinal de que se está desinteressado ou até mesmo ofendido. Ìnclinar o corpo para a frente geralmente indica interesse. Tocar a face é muitas vezes associado à dúvida ou incerteza. Erguer a sobrancelha é uma indicação clássica de surpresa. A maioria das indicações desse tipo são inconscientes, mas alguns gestos podem ser usados intencionalmente. A interpretação da linguagem corporal necessita de ser feita com cuidado, dado que não é uma ciência exata. Mas não considerar os sinais que podem ser lidos a partir da postura, dos gestos e da expressão facial da outra parte, é desprezar uma fonte potencialmente rica de indicações de atitudes e intenções. 4. Motivação e Auto-estima É fundamental na conquista do sucesso. Se uma pessoa não gosta de si mesma, como vai convencer os outros a gostarem? Existem exercícios para a melhorar a auto-estima, como por exemplo o Relaxamento - respiração, ouvir músicas especiais, ter massagens, fazer meditação; o Visualização - formar uma imagem mental com um grau de detalhe tão elevado que leve o cérebro a não distinguir se o facto aconteceu ou foi apenas imaginado; o Saber aceitar as falhas - é muito difícil acertar à primeira em tudo que é importante na vida. Quanto melhor se aceitar as nossas falhas, mais se aprende com elas para fazer melhor da próxima vez. E assim, a passo-a- passo ganhar-se-á mais confiança em si mesmo e, consequentemente, aumentará a auto-estima; o Sorrir sempre - quando se sorri, mesmo que não se esteja a sentir nada, o cérebro recebe uma mensagem de que está tudo bem; o Concentrar-se e desenvolver competências. 5. Criatividade Desde a Grécia antiga, até os nossos dias, filósofos, pensadores, cientistas e escritores procuraram definir, cada um à sua maneira, o que é a criatividade. Neste momento, as abordagens existentes apenas conseguem explicar parte do fenómeno, tal é a complexidade do acto criativo. Sabe-se que o acto criativo existe como atributo da natureza humana e sentimo-lo olhando as conquistas da humanidade e as nossas próprias conquistas pessoais, que, na raiz de todas elas, está a nossa inesgotável capacidade de criar. Durante muito tempo ligou-se criatividade somente ao domínio das Artes. Hoje é um conceito aceite e válido para a Ciência e a Tecnologia. Ainda assim, as duas seguintes definições, ilustram bem a diversidade de abordagens existentes o Criatividade é o acto de dar existência a algo novo, único e original. o Criatividade é essencialmente a abertura à experiência e à auto- realização. A criatividade pode assumir duas formas principais o Ìnovação: é a criação deliberada de alguma coisa radicalmente nova. Na inovação há uma fusão íntima de dois ou mais elementos que não estavam interiormente justapostos daquela maneira. O resultado é qualitativamente diferente. Desta forma, a inovação é toda a nova aplicação de conhecimento. o Descoberta ocorre quando se percebe algo já existente e se sistematiza essa constatação, seja através de uma definição, de uma equação ou de uma fórmula matemática. É o encontro de algo que não se havia percebido anteriormente. Descoberta é, neste sentido, todo o acréscimo de conhecimento. Uma das crenças que frequentemente envolve o tema Criatividade é que muitas pessoas acreditam que a criatividade é um talento inato. Uma questão de tudo ou nada. Ou se é criativo ou não se é. Entretanto, estudos levados a cabo por especialistas, evidenciam que a criatividade é um património universal da Humanidade, independente da raça, sexo, nacionalidade ou etnia. Então como se pode explicar as contribuições de indivíduos ao longo da História humana, considerados verdadeiramente geniais, tais como Thomas Edison, Leonardo Da Vinci, Einstein, Picasso, entre tantos outros? A resposta é que as capacidades que criaram esses "monstros sagrados da criatividade" estão presentes também no reportório de cada ser humano. O facto é que ninguém nasce um Picasso, um Da Vinci ou um Einstein. Eles tornaram-se no que foram ao longo das suas vidas. Construíram-se a partir do uso das suas potencialidades, da acumulação de conhecimentos, da capitalização de experiências vividas e da extrema sincronia com pessoas e factos que pudessem impulsioná-los rumo à concretização dos seus sonhos. Não se nasce, pois criativo. Tornamo-nos criativos ao vivermos criativamente nossas vidas. Talvez o espírito criativo não possa ser definido exatamente, nem sequer quantificado, mas certamente ele pode ser nutrido, alimentado e aumentado de várias maneiras. Mas uma das contribuições mais interessantes quando se tenta definir a criatividade é o ponto apresentado por Daniel Goleman (autor associado ao conceito de inteligência emocional 29 ), que salienta que, além de "original e útil, ela sempre ocorre num campo específico". Paralelamente, outros modelos ajudam a compreender como se pode ser mais ou menos criativo em determinadas áreas tendo por base os diversos tipos de inteligência detectados. Ser-se-á então sempre mais criativo naqueles campos que são os nossos pontos fortes. Os sete tipos de inteligência detectados são o Verbal/Linguística - capacidade para lidar com palavras de forma escrita ou oral. o Matemática e Lógica - capacidade de manipular sistemas numéricos e conceitos lógicos. Caracteriza cientistas, matemáticos e todos aqueles que são governados pela lógica. o Espacial - capacidade de ver e manipular padrões e formas e determinar as direções no espaço. Einstein era dotado de vigorosa capacidade espacial. Foi ela que lhe permitiu utilizar a experiência mental em que se imaginou cavalgando um raio de luz e teve a percepção básica da Teoria da Relatividade. o Musical - capacidade de entender e manipular conceitos musicais - tom, ritmo e harmonia. o Corporal - capacidade de usar o corpo e o movimento como na dança e nos desportos. É bastante recente o facto de se considerar o corpo como repositório de um certo tipo de inteligência. Aí se enquadram os cirurgiões, escultores e todos os que demais utilizam o corpo para construir alguma coisa ou solucionar um problema. o Ìntrapessoal - capacidade de entender os sentimentos e de ser reflexivo e filosófico. É o tipo de inteligência que permite o auto-conhecimento. Um dos maiores representantes deste tipo de inteligência foi Sigmund Freud, "pai" da Psicanálise. 29Que é um novo e emergente elemento crítico da negociação, na opinião de Raphael Nery o Ìnterpessoal - capacidade de se entender outras pessoas, os seus pensamentos e sentimentos, como Gandhi e Martin Luther King. Da análise do comportamento e das capacidades dos negociadores, poder-se-á identificar um conjunto de tipos muitos próprios. Não é fácil ou razoável rotular pessoas, para efeito de identificação de traços e tácticas dos diversos tipos de negociadores, mas consegue-se efectuar algumas generalizações que ajudam a caraterizar as pessoas que o negociador poderá encontrar do outro lado das mesas de negociação (ver figura 14). Figura 14 Tipo de Negociadores Construtores de negócios Veados Buldogues Raposas T ip o B uldogue Como negociadores, as pessoas de tipo buldogue tendem a agir da seguinte forma · Negociam utilizando um estilo e relacionamento agressivo e dominador e tendem a encarar a negociação como uma mera confrontação de vontades. · Consideram a vitória mais importante do que a própria negociação. Apresentam frequentemente um elemento de identificação de ego e conceito pessoal em levar vantagem sobre os outros, e às vezes em explorá-los. · Fazem uso de exigências, ultimatos e extorsões para forçá-los a concordar com eles. Tendem a adotar posicionamentos firmes, defendendo-os tenazmente. Fazem concessões com má vontade, e quando as fazem, esperam poder lucrar com elas de imediato. · Um importante efeito colateral da negociação com buldogues é que a outra parte não se sente confortável com eles. A abordagem bombástica que eles empregam consegue fazer com que a maioria das pessoas acabe por perder a vontade de negociar, ocasionando animosidade e ressentimentos que podem eliminar a possibilidade de se chegar a um bom acordo. T ip o R aposa As raposas têm feitios muito especiais e próprios que reflectem as suas estratégias pessoais para poder obterem o que desejam. · Elas tendem a negociar a partir de uma mentalidade reservada e manipuladora. Procuram forçá-lo a adivinhar seus motivos e as suas intenções. · Da mesma forma que os buldogues, as raposas querem levar vantagem no negócio, porém em vez de utilizarem a abordagem directa dos buldogues, elas gostam de abordagens mais dissimuladas. Tendem a encarar a negociação como uma conflito de sagacidade, em vez de confrontação de vontades, como ocorre com os buldogues. · Muito frequentemente, as raposas apoiam-se em ambiguidade, manipulação e subterfúgios para obter aquilo que desejam. Ao observá-las, às vezes consegue-se reconhecer suas tácticas, outras vezes não. · As raposas tendem a fazer com que as pessoas que negociam com elas sintam que não podem confiar nelas, especialmente quando factos passados, afirmações falsas ou outros comportamentos não éticos, interferem no andamento da negociação. T ip o V eado As pessoas com grau de abertura muito baixo e alto grau de aceitação, utilizam o estilo do veado. Estas pessoas não compartilham abertamente com os outros, aquilo que desejam ou planeiam fazer. É muito provável que abandonem a negociação caso se sintam numa situação ameaçadora e que as remova de sua zona de conforto. As pessoas que apresentam um comportamento no estilo veado tendem a agir da seguinte forma · Optam por demonstrar um estilo, passivo e conciliador, sem procurar fazer ondas ou antagonizar qualquer pessoa. · Temem as situações de conflito ou confrontação, ao ponto de por vezes não conseguirem negociar efectivamente, e acabam por aceitar os negócios que lhes foram propostos por pessoas mais agressivas. · Quando decidem negociar, trabalham através de subterfúgios ou apaziguamento de modo a não perturbar ninguém. · Deixam à outra parte a responsabilidade de executar e controlar o processo da negociação, e tendem a aceitar as propostas do outro lado, em vez de preferirem fazer suas próprias propostas. · Preferem ocultar-se atrás de substitutos como sócios da empresa, agentes, representantes e intermediários, que efectuam toda a negociação por eles. T ip o C onst ruto r d e N e g ócios O tipo do construtor de negócios é reconhecido pela abordagem da negociação com valor acrescentado como capaz de equilibrar seu interesse pessoal com os interesses dos outros. Utilizando tanto a abertura como a aceitação, esta pessoa consegue confiantemente explorar os seus próprios interesses e as opções capazes de satisfazê- los, sem a indevida necessidade do uso de segredos ou comportamentos antagónicos. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 97 · Os construtores de negócios sentem-se mais confortáveis nas negociações com uma abordagem do tipo ganha-ganha. · Eles negociam com base no valor que podem oferecer e obter de cada negócio. Eles não perdem tempo com questões emocionais, ataques pessoais, alegações ou discussões a nivel pessoal que tentam desviá-los dos elementos de valor de um negócio. · Os construtores de negócios são geralmente mais experientes como pensadores e empresários. São suficientemente experientes para conhecer aquilo que lhes convém e aquilo que não lhes convém. · Os construtores de negócios possuem uma idéia clara dos seus interesses nos negócios e como satisfazê-los através do uso de diversas opções. · Acreditam na negociação dentro da zona de conforto como forma de desenvolver confiança e abertura com a outra pessoa. · Eles podem não ser completamente altruístas. Eles gostam de ver os outros terem sucesso, mas também querem ter seu próprio sucesso. · Os construtores de negócios confiam no processo de pesquisar o valor cooperativamente, porque acreditam nos seus instintos e na sua capacidade para conseguir fazer um bom negócio sem ter de se rebaixar, utilizando tácticas antagónicas típicas de buldogues ou raposas. Estas descrições descrevem, provavelmente, a maioria da população de pessoas adultas que participam em negociações. Verifica-se também que a maioria dos negociadores tem pelo menos um pouco do tipo veado, mesmo que se possam sentir mais seguros adoptando um dos outros tipos. A maioria das pessoas não tem prazer em negociações duras, e o mero pensamento de ter de lutar com um insistente vendedor de automóveis, com um inflexível corretor de imóveis, ou com um chefe agressivo já é suficiente para as afastar das suas zonas de conforto. Muitas pessoas que fazem parte desta categoria falham por si próprias porque têm tanta pressa em terminar o negócio e sair, que acabam por abandonar um valor excessivo na mesa de negociação. Ìmportância da Comunicação A comunicação é parte essencial no processo de negociação e no comportamento dos negociadores, pois é através dela que se trocam informações e se desenvolvem as relações. Pelas definições de negociação percebe-se a preocupação de se chegar a um acordo que satisfaça as partes, do tipo ganha-ganha. Actualmente, as empresas precisam de comunicar com os seus clientes actuais e potenciais, mas a grande questão não é comunicar, mas sim o que dizer, para quem e com que frequência. Para o guru do Marketing, Kotler, os canais de comunicação podem ser de dois tipos pessoal e impessoal. · Canais de Comunicação Pessoal - São os que envolvem duas ou mais pessoas, que comunicam diretamente uma com a outra. Elas podem comunicar face a face, pessoa para o público, por telefone, por computador ou através do correio. Os canais de comunicação pessoal obtêm grande eficácia nas tentativas de se individualizar a apresentação e de receber feedback. · Canais de Comunicação Ìmpessoal - São canais que levam a mensagem sem contacto ou interação pessoal. Eles incluem os media, atmosféras (de ambientes) e eventos. Os canais de media podem ser impressos (jornais, revistas e folhetos), falados (rádio e televisão), electrónicos (audiovisuais) e visuais (outdoors, luminosos, displays de ponto de vendas e cartazes). Atmosféras são "ambientes" que criam ou reforçam as inclinações do comprador em relação à compra ou ao consumidor do produto. Eventos são ocorrências projectadas para comunicar mensagens específicas a um público-alvo. Desta forma, a comunicação no processo de negociação são as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam informações entre si. Para se obter um bom resultado na negociação, a comunicação deve ser clara e eficiente. · Questões a serem respondidas Estamos a ouvir? Entendemos as percepções da outra parte? Estamos cientes de nossas próprias percepções? Estamos a tentar de uma forma activa entender os outros pontos de vista? Como podemos ajudá-los a ajudarem-nos a apreender coisas a que não podemos dar atenção? O que podemos fazer para melhorar a qualidade da comunicação? · Planos específicos Ouvir antes de responder, mostrar à outra parte que os ouvimos e entendemos. Expor o nosso raciocínio antes das nossas conclusões. Falar por nós mesmos, não pela outra parte. Estilos de negociação Mas num mundo em que nem sempre as pessoas agem racionalmente, como é que os negociadores devem tomar decisões? As decisões devem ser tomadas não só com base nas suas capacidades e comportamentos, mas também com o máximo de preparação possível. Deve-se para esse efeito, analisar os seguintes aspectos · Quais as alternativas a um acordo negociado - Antes de se iniciar qualquer negociação, devem-se considerar as potenciais consequências de não ser possível chegar a um acordo. Tal como já foi referido e explicado nos tópicos anteriores, é necessário determinar a sua melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA). Mas atenção, que o objectivo da negociação não é chegar a um qualquer acordo. É sim chegar a um acordo melhor do que seria possível conseguir se não houvesse uma negociação. Deve-se também tentar identificar as alternativas da outra parte, apesar de ser muitas vezes difícil avaliar as suas alternativas. · Ìnteresse dos negociadores - Deve-se identificar a importância dos interesses de cada negociador. O interesse é aquilo que cada uma das partes realmente deseja, mesmo se não for declarado publicamente. Essa descoberta de interesses pode ajudar a identificar soluções mais úteis. · A importância relativa dos interesses de cada negociador - Para se estar totalmente preparado para negociar, é necessário identificar claramente quais as nossas prioridades. Como cada um dos lados da negociação tenta persuadir o outro, é possível aprender informações cruciais. Estar ciente das informações que ainda não se tem evita a ocorrência de erros. É melhor reconhecer que a outra parte detém algumas informações valiosas, que nós não temos, do que fazer algumas suposições mal fundamentadas. O estilo de negociação depende da preparação, da personalidade, da constituição psicológica, da auto-estima de cada um dos negociadores, das suas antigas opiniões e valores em relação a si próprio e aos outros, e das suas convicções pessoais mais profundas que tenham sobre o que é necessário para ter sucesso na vida. P oder -s e -á dize r p o r is s o qu e cad a p esso a nego ci a à su a pró p ri a m aneira. Por isso, o segredo é descobrir e compreender rapidamente, a forma como a outra parte aborda a negociação, para não ser necessário desperdiçar mais tempo e energia a influenciá-la. Para se ter sucesso, deve-se ter muita sensibilidade e percepção do modo pelo qual as outras pessoas adquiriram as informações e sobre as suas experiências de negociação. Uma outra questão importante tem a ver com o fator testosterona Será que homens e mulheres negociam de modo diferente? Os homens tendem a atribuir uma menor prioridade às questões como o clima social, empatia interpessoal, a prevenção de conflitos e as necessidades humanas, do que à resolução dos problemas, ao alcançe das metas e à execução das tarefas. Em todo o restante, as semelhanças entre homens e mulheres em relação à negociação poderão ser maiores do que as diferenças. Ainda assim, nem todos os homens preferem ver a negociação como uma forma de combate. E nem todas as mulheres vêem a negociação como algo de ameaçador e combativo. De facto, a diversidade é a característica fundamental dos seres humanos. Resume-se da seguinte forma os estilos de negociação 1. Estilo competitivo - Tal como já referido, o estilo competitivo é um modo de negociar onde cada parte procura maximizar o seu próprio lucro, geralmente à custa da outra parte, apelando a tácticas que incluem mentiras, exageros, ameaças e ameaças de abandono das conversações (por exemplo, regatear um preço). Os negociadores competitivos querem ganhar a todo custo e, por isso, muitas das vezes acabam por perder. É um estilo corrosivo, que pressiona constantemente. Tratam o outro negociador como um inimigo e não um aliado, conseguem tudo à sua custa e tratam a negociação como uma guerra implacável de soma nula. 2. Estilo cooperativo - No estilo cooperativo, também conhecido como negociação ganha-ganha (win-win) ou negociação integradora, ou de relação continuada, procura-se preservar a relação frente ao futuro e trabalha-se em colaboração com a outra parte na procura de um lucro comum. Procuram-se soluções integrativas e criativas, a partir das diferenças, que satisfaçam as necessidades das partes envolvidas, sendo necessário um alto grau de confiança entre as partes. Normalmente, os negociadores são antagonistas cooperativos (os antagonismos surgem de objectivos em conflito), ou competitivos. A cooperação surge quando se constata que um determinado tipo de comportamento conduzirá a um beco sem saída e deixará as partes em pior situação do que num "compromisso". Nesses casos, o negociador não tem desígnios malévolos, não é indigno de confiança, não é ingenuamente aberto; responde sem precipitação se a outra parte der sinais; procura pontes de ligação entre as pretensões das duas partes; procura entrar em negociação com o objectivo de chegar a um acordo. Mas também se sabe adaptar a um estilo mais competitivo se as circunstâncias o exigirem. Ìdentificam-se outros estilos de negociação dentro dos cooperativos/ amistosos e competitivos/ agressivos, como é o caso dos eficientes e ineficientes e o individualista, onde cada parte procura ganhar o maior benefício, não se importando do bem ou do mal que faça aos outros. As maiores dificuldades surgem quando se negociam diferentes estilos, dado que, por exemplo, o cooperativo tende a ceder em demasia ao competitivo e, na sua preocupação de manter as relações, perde de vista muitas vezes o seu objectivo. Deve-se então definir uma zona de ganha-ganha, na qual as necessidades de ambas as partes são largamente superadas. Para se obter um acordo ganha-ganha, é preciso identificar as metas desejadas, não só as suas, como também as do outro negociador. Dever-se-á relacionar metas comuns, sem desperdício de tempo precioso na negociação das mesmas, para atingir com sucesso os objectivos cooperativos. Um acordo ganha-ganha cria uma parceria de sinergias para que ambas as partes se unam na realização de tarefas partilhadas. Existem cinco elementos fundamentais para um acordo ganha-ganha 1. especificar os resultados desejados; 2. definir as directrizes; 3. identificar os recursos disponíveis; 4. definir a prestação de contas e 5. determinar as consequências. A questão da criação de valor e do conflito, já analisadas anteriormente, são também aqui fundamentais. Antes que qualquer das partes reclame a maior "fatia do bolo", é necessário trabalhar cooperativamente para conseguir que esse "bolo" seja o maior possível (criar valor). Ìsto porque os conflitos são inevitáveis (existe normalmente um estímulo à competição produtiva), mas não necessariamente prejudiciais. O conflito pode e deve ser gerido de forma a minimizar perdedores e maximizar vencedores através da cooperação, ressaltando vantagens competitivas individuais, que podem e devem ser partilhadas com os outros, com o objectivo de se atingir um acordo ganha- ganha. � Actividade Como actividade pedagógica deste capítulo, propõe-se que os participantes realizem as tarefas propostas nas seguintes fichas de exercício. Pretende-se que a realização destas tarefas contribua para uma melhor compreensão, apropriação e reforço dos saberes adquiridos. Ficha de Exercício 1 - Dilema do Prisioneiro Recue no tempo até os anos cinquenta e imagine-se a ter de decidir se os Estados Unidos devem construir um arsenal de bombas-H. E supõe-se que a União Soviética, o "inimigo", seja perfeitamente capaz de fazer o mesmo. As suas escolhas possíveis são apenas duas construir o arsenal ou não construir. P ergunt a Sendo este um cenário do tipo do dilema do prisioneiro, apresente as várias possibilidades e diga quem ganharia este jogo. R esposta Existem quatro resultados possíveis 1. Nem os EUA nem a URSS constroem um arsenal - o status quo é preservado. 2. Os USA constroem um arsenal mas a URSS, não - os EUA ficam em posição de potencialmente destruir a União Soviética e dominar o mundo. 3. A URSS constrói um arsenal mas os EUA, não - os soviéticos ficam em posição de potencialmente destruir os USA e dominar o mundo. 4. USA e URSS constroem arsenais - uma corrida ao armamento, em que nenhum lado domina, muito dinheiro é gasto e o mundo inteiro encara a possibilidade de uma devastadora guerra nuclear. Não importa o que a URSS faça, para os EUA a maior vantagem é a construção de bombas. (Se a URSS não o fizer, os EUA tornar-se-ão no poder mundial supremo; se a URSS o fizer, os EUA, pelo menos, ficarão empatados com ela). Mas, se os soviéticos chegarem à mesma conclusão, ambos irão gastar toneladas de dinheiro só para manter o equilíbrio de poder, enquanto acumulam inventário de matéria-prima radioactiva. O resultado ideal seria a "cooperação" em que nenhum dos lados constroi o arsenal (possibilidade 1). Mas será que a URSS e os EUA confiam um no outro? No final, sabe- se que nenhum dos dois confiou. Ficha de Exercício 2 - Actividades da Negociação Pretende-se que cada participante(a), identifique e descreva as actividades principais e de suporte à Negociação de um Primeiro Emprego. Resposta possível 1. C onsulta dos jornais ou conversa com os amigos se para encontrarem alternativas. 2. C ontacto com a empresa para a qual se quer trabalhar (Marcação de Entrevista). 3. C on fronto com a entidade empregadora aquando da negociação das condições da futura relação de trabalho Patrão-Empregado (Proposta e Contra-Proposta). 4. C oncili a ção mediante a celebração do contrato de trabalho (ex Proposta de contrato para Chefe de Secção). 5. C onclusão através do aperto de mão e da assinatura do contrato (Fecho e Aceitação do contrato). f Reflexão Questões para reflexão, que servirão quer para a actividade de consolidação de conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliação 1. Quais são as alternativas à negociação, dentro dos mecanismos clássicos de resolução alternativa de conflito? 2. Quais são, na sua perspectiva, os três elementos mais importantes da negociação? 3. Quais são, na sua perspectiva, os aspectos mais importantes para a preparação de uma negociação? 4. Quais serão as estratégias necessárias para se chegar a um acordo de sucesso? 5. Quais as diferenças entre jogos simétricos e assimétricos? 6. Qual o significado do Dilema do Prisioneiro para o processo negocial? 7. Qual a diferença entre ponto de resistência e nível de aspiração? 8. O nível de aspiração depende de que tipo de factores? 9. Qual o significado de amplitude de Negociação positiva e negativa? 10. Qual o significado de ZOPA? 11. Qual o significado de BATNA? 12. Porque razão é que a oferta inicial tem uma influência decisiva no resultado final da negociação? 13. Qual o significado de valor por troca? 14. Como se definem os objectivos e o planeamento da negociação? 15. Como se identifica BATNA e ZOPA para ambas as partes? 16. Como se avalia a orientação geral da negociação? 17. Quais as margens do problema negocial? 18. Quais as actividades principais e de suporte do processo negocial? 19. Como se distinguem situações de negociação distributiva e integrativa? 20. Que outros tipos de orientação negocial podem ser encontrados? 21. A que tipo de orientação negocial estão associados os relacionamentos amistosos, agressivos, continuados e esporádicos. 22. Quais os tipos principais de comportamentos que podem ser identificados nos negociadores? 23. Quais as capacidades mais críticas de um negociador? 24. Qual serão os estilos de comportamento mais característicos dos negociadores dos PALOP? Com se caracteriza a sua postura? 0 Síntese Neste capítulo apresentaram-se mais em detalhe os seguintes assuntos relacionados com os conceitos básicos da negociação - Visões e definições da negociação; das diferenças entre a negociação e as outras formas de resolução alternativa de conflito; dos factores críticos para o sucesso de uma negociação. - Elementos chave de uma negociação, desde os mais tradicionais até aos mais recentes como é o caso da criatividade e da inteligência emocial; requisitos e aspectos de uma negociação de sucesso; preparação da negociação e negociação proactiva e estratégias para chegar a acordo de sucesso. - Conceitos essenciais da negociação como é o caso da teoria dos jogos e do dilema do prisioneiro, do ponto de resistência, também designado como Preço de Reserva, ou limite mínimo/máximo aceitável pelo comprador/vendedor; do nível de aspiração, ou expectativa do consumidor, que consiste no resultado ideal a alcançar e que também se designa por Target; da amplitude de negociação, que é o intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes; da ZOPA (Zone of Possible Agreement) e da BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). - Outras características estrupturais da negociação como é o caso da oferta inicial, do efeito de ancoragem e da criação de valor por troca. - Fases do processo negocial, definição de objectivos e importância do planeamento no sucesso da negociação; Análise de check-lists para recolha de elementos na fase de preparação da negociação; métodos de recolha de informação sobre para facilitar a definição da BATNA e ZOPA. - Definição das etapas e fases do processo negocial e análise das actividades principais e de suporte. - Distinção entre a Negociação Distributiva ou Competitiva e a Negociação Ìntegrativa ou Colaborativa; situações de win-win e win-lose; tipo e predominância de orientação negocial. - Estilos e capacidades dos negociadores; tipo de comportamento e capacidades críticas para uma negociação de sucesso e importância da comunicação; Definição dos estilos negociação de acordo com o tipo de negociadores. ÌR Avaliação Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de responder às perguntas de reflexão apresentadas anteriormente, e tendo em conta os objectivos específicos indicados no início deste capítulo. As respostas a estas perguntas podem encontrar-se - no ponto 1.1., para as questões 1 a 4; - no ponto 1.2., para as questões 5 a 13; - no ponto 1.3., para as questões 14 a 18; - no ponto 1.4., para as questões 19 a 24; Tendo corrigido estas questões, o participante poderá auto-avaliar-se verificando a percentagem de respostas correctas. CD Referências Principais referências bibliográficas a ter em conta neste capítulo: BAZERMAN, MAX AND MARGARET NEALES - Negotiating Rationally. The Free Press, 1992. BORGES, BEÌLDECK e MEDÌNA - A Ìm portânci a da s T é c n ica s de ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 10 7 N egociaçã o ea E scol a d e H arvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // www .nbb.co m .br/ N egociacoe s %20 E scol a %20de%2 0 H arvard.do c>. BRESLÌN, J.W., RUBÌN, J.Z. - Negotiation Theory and Practice. PON Books, 1991. CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004. CELLÌCH, Claude e JAÌN, Subhash - Global Business Negotiations: A Practical Guide. South-Western Educational Pub; 1 edition (August 15, 2003). ÌSBN-13 978- 0538726580. FÌSHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement Withou Giving Ìn. Penguin Books, 1991. HARVARD BUSÌNESS ESSENTÌALS. Negotiation. Boston Harvard Business School Publishing Corporation, 2003. HÌNDLE, T. - Negotiation Skills. Dorling Kindersley, 1998. JACKMAN, Ann - Como Negociar - O caminho mais rápido para os resultados pretendidos. Plátano Editora, 2005. ÌSBN-972-770-365-8. JESUÌNO, J. - A Negociação, Estratégias e Tácticas. Texto Editores, 1992. KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004. Kit Sete Passos da Negociação - A lg u m a s técnica s d e líde r par a lí d er. Redação Do Portal Vendamais [Em linha]. Actual. 17 Maio 2006. [Consulta em 5 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // www .m otivaonli n e.co m .br/php/verM a te ria.php?cod = 40146>. KREMENYUK, Victor A. - Ìnternational Negotiation: Analysis, Approaches, Ìssues - Jossey-Bass; 2nd edition, 2002. ÌSBN-13 978-0787958862. LAX, David e SEBENÌUS, James - 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Ìmportant Deals - Harvard Business School Press; 1st edition, 2006. ÌSBN-13 978-1591397991 LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. MENDES, Fernando - N egociaçã o e É tica. Roteiro das Aulas ÌSEG - Departamento de Gestão [Em linha]. [Consulta em 03 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // www .iseg.utl. p t/a u las /cad133 /N egociaca o Ìntegrativa.pdf. NERY, Raphael - T é c n ica s d e N egociaçã o & V endas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // b r.ge o ci ties.co m /raphaeln e ry /CA Ì7 S H AR..doc>. PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. RAÌFFA, H. - The Art and Science of Negotiation. Harvard University Press, 1985. SÌLVEÌRA, Fernando - N egociação. ÌDEMP - Ìnstituto de Desenvolvimento Empresarial, 2006. SÌLVEÌRA, Fernando - C onheça seu poten ci al negoc ia d or. ÌDEMP - Ìnstituto de Desenvolvimento Empresarial, 2006. SOUZA, José - A Audiência Pública e a Mediação Ambiental no Processo de Conflitos Públicas Ambientes. Campinas Universidade Estadual de Campinas, 2003. Dissertação de Mestrado. TAPAJÓS, Olavo - L ogíst ic a & N egócio s A final , o qu e é m e s m o negocia ç ã o no process o lo g íst ico. Jornal do Comércio [Em linha]. Actual. 14 Dez. 2005. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // www .jca m .c o m .br/ m ateria.php?idM a te ria = 37521&id C aderno=2>. THOMPSON, L. - The Mind and Heart of the Negotiator. Prentice-Hall, Second Ed., 2000. WATKÌNS, M. - Negotiation. Harvard Business School Press, 2003. WÌKÌPEDÌA - T eori a do s jogos. Wikipedia [Em linha]. [Consulta em 12 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // p t. w ik ipedia. o rg/ w iki/ E s p eci a l S earc h ? s ea rch=te o ria+ d e+jogo s &g o =Ìr>. AA Glossário Breve explicação das palavras mais relevantes deste capítulo: Negociação Negociação é um processo evolutivo em que há um ajustamento reciproco das partes ao longo do tempo até atingirem um acordo (ou verificarem um impasse). Teoria dos jogos Teoria dos Jogos é um ramo da matemática aplicada que estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes acções na tentativa de melhorar seu retorno. Dilema do prisioneiro Dilema do prisioneiro é um jogo simétrico (jogo no qual o retorno para os jogadores, numa estratégia particular, depende somente da estratégia escolhida, e não de quem está a jogar), que tem muitas implicações no estudo da cooperação entre indivíduos. Ponto de resistência O ponto de resistência, também designado como Preço de Reserva, ou limite mínimo/máximo aceitável pelo comprador/vendedor. Nível de aspiração O nível de aspiração, ou expectativa do consumidor, que consiste no resultado ideal a alcançar e que também se designa por Target. Amplitude negocial A amplitude de negociação, que é o intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes. ZOPA ZOPA é a área de possível acordo entre o vendedor e o comprador, ou seja representa o intervalo no qual um acordo pode ser feito. BATNA BATNA é melhor alternativa para um acordo negociado. Trata-se de definir uma segunda opção - se numa negociação não se conseguir tudo o que se deseja, qual seria o resultado aceitável? O que é de facto aceitável? A partir de que ponto é que não se está interessado em fechar um negócio? O Anexo Ficha de Exercício - Conheça seu Potencial de Negociação Ìntrodução Assume-se que a todo momento há negociação seja em casa, no trabalho ou na comunidade, a negociação acontece ainda que nem sempre se aperceba claramente disso. Em consequência, mesmo que ainda não se tenha lido um bom livro ou participado numa formação sobre o tema, é normal que cada participante possua um potencial negociador decorrente da sua vida ser, na realidade, uma constante negociação. No entanto, normalmente não se conhece o seu potencial. E a prática demonstra que quanto mais se souber do seu próprio potencial melhor se estará preparado para negociar. É uma situação parecida com a de quem tem o que se chama "dom artístico", ou "talento nato" para a música, a pintura, o desporto e outras aticvidades. Ìsto é, na realidade, um potencial. Na negociação não é diferente. Todos possuem, em maior ou menor escala, um potencial nato que pode ser aperfeiçoado com a experiência, a formação e a actividade pessoal e profissional. Para conhecer o seu próprio potencial negociador, poderá recorrer ao seguinte auto- diagnóstico. Basta analisar e responder às seguintes questões e atribuir a pontuação . se sua resposta for frequentemente . se for às vezes . se for raramente . se não souber Questionário 1. É seu costume ouvir criteriosamente as ideias dos outros ? 2. Ao apresentar uma ideia, procura saber se foi bem entendida ? 3. Ao apresentar uma argumentação, relaciona-a à da outra pessoa ? 4. Costuma cumprir com as suas promessas em casa, no trabalho, etc. ? 5. Costuma dizer o que pensa sem se preocupar com os outros ? 6. Costuma aceitar pessoas de pensamento e atitudes diferentes ? 7. Costuma transformar adversidades em oportunidades positivas ? 8. Costuma conviver bem com situações de tensão ? 9. Avalia previamente as consequências das suas atitudes ? 10. Procura transmitir aos outros convicção sobre as suas ideias ? Ìnterpretação da soma dos pesos atribuídos às dez perguntas . té 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que necessita de ter uma mente mais aberta ao diálogo, devendo fazer um esforço para compreender melhor e aceitar as pessoas como elas são. Uma boa formação ajudará a melhorar a sua performance de negociação. . ntre 11 e 20 pontos indica que o seu potencial é de razoável a bom. Recomenda-se que procure ver e entender mais e melhor as outras pessoas e que leia algum livro sobre negociação ou participe numa sessão de Formação específica. Provavelmente, o seu talento pessoal será reforçado com o conhecimento técnico, traduzindo-se em mais benefícios nas negociações. . última faixa situa-se entre 21 e 30 pontos, o que indica um potencial negociador de muito bom para excelente, na medida em que o resultado se aproxime de 30. Certamente que vê os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra alternativas para o acordo e procura um resultado favorável para ambas as partes. Um bom curso ou um bom livro sobre negociação poderão ser úteis para o seu aperfeiçoamento, resultando em ganhos mais optimizados e gerando mais valor aos seus objectivos. O seu potencial é elevado e demonstra um grande talento para negociar. Parabéns! COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Capítulo 2 C a p í t u l o 2 - N E G O C 1 A Ç Ã O A V A N Ç A D A COOPERAÇÃO CE - PALOP @ Objecti vos No final da abordagem à temática "Negociação Avançada", cada participante deverá estar apto(a) a - Ìdentificar os principais conceitos da Negociação Avançada; - situar os erros e os principais problemas do processo negocial; - identificar as principais questões relacionadas com as Negociações mais complexas, que envolvem as Negociação em Grupo e as Negociações com recurso a Terceiros; - conhecer os modelos e as questões mais importantes relacionadas com estratégias e tácticas de Negociação; - dominar as principais técnicas de discussão de casos, com aplicação prática aos casos apresentados; - enquadrar estas noções com a realidade existente nos PALOP. § Resu mo Neste capítulo são analisados os aspectos mais operacionais da Negociação, como os conceitos de Estratégias e Tácticas, os principais erros no processo negocial, as Negociação em Grupo, as Negociações com recurso a Terceiros e a discussão geral deste tipo de casos. Em termos das Estratégias e Tácticas Negociais serão analisadas as diferentes estratégias e tácticas negociais e a sua adequação a cada situação; Contramedidas para as tácticas negociais da parte contrária; Quem deve dar o primeiro passo? Negociar com pessoas difíceis e em ambientes não colaborativos; Evitar truques específicos. Apresentação de alternativas e negociar fora do quadrado e Gestão de Expectativas. COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública No que diz respeito aos principais Erros na Negociação, o destaque será dado ao envolvimento emocional; Não separação entre o problema e as pessoas; Pouca preparação do processo negocial, fraca recolha de informação e não definição das condições de negociação; Escolha desadequada de negociadores; Falsas ameaças, perda de credibilidade; Defesa de posições em detrimento de defesa de interesses; Falta de assertividade; Falta de objectividade e Falta de imaginação na definição de soluções alternativas para os problemas. No âmbito dos aspectos da Negociação em Grupo, analisam-se as Negociações multipartidas e situações com interesses múltiplos; A dinâmica do grupo na tomada de decisão e o conflito interno no processo de decisão em grupo. Finalmente, analisam-se as Negociações com Recurso a Terceiros, como as Situações de mediação; O recurso a intermediários; Processos arbitrais; Peritos independentes. Facilitadores e Observadores; O processo de escolha e a captura da terceira parte e a atribuição de responsabilidades. h Palavras Estratégia negocial · Tácticas e Técnicas negociais · Negociação racional · Excesso de confiança · Escalada irracional · Negociações em grupo · Processos negociais intragrupo · Processos negociais intergrupo · Negociação assistida · Mediação · Arbitragem õJ Conteúdo 2.1. Estratégias e Tácticas Negociais Conforme foi verificado no capítulo anterior, as estratégias e tácticas negociais estão muito dependentes da orientação dos negociadores. Será por isso importante analisar de uma forma resumida este tipo de interdependência. De acordo com Crespo 3O , cada situação de negociação tem aspectos de orientação distributiva e de orientação integrativa, dependendo não só do contexto onde se desenvolve como também dos negociadores (de acordo com a sua predisposição natural e mais acentuada para um ou outro aspecto). · No caso de um negociador com uma orientação mais integrativa, esforça-se por criar um ambiente positivo, apresentando opiniões moderadas, manifestando uma atitude confiante e cordial, aguardando um momento oportuno para comunicar a sua posição de uma forma autêntica. o Neste caso as partes exprimem-se de forma sincera e clara, traduzindo informações completas e transparentes. o O negociador apela à legitimidade da sua posição, à confiança das suas intenções, à afirmação das vantagens recíprocas e ao valor da sua argumentação. o O negociador facilita e aceita o alargamento da negociação de maneira a englobar qualquer forma de mediação no sentido de ultrapassar dificuldades existentes ao nível do acordo global, · O negociador distributivo tende a falsear as suas opiniões, revelando apenas parcialmente o que pensa, e gerando confusão ao nível da discussão colectiva. Desta forma mascara a sua posição de forma a distorcer os resultados a seu favor. o Quando colocado numa situação de dificuldade, não hesitará em adoptar uma postura excessiva, polémica e até agressiva. 3O Carvalho, J.Crespo, 2004, P.75 o Manipula o discurso conforme as suas conveniências, através de ameaças ou outras tácticas de dissuasão, provocação e chantagem. o O negociador aproveita toda e qualquer oportunidade para exercer as formas de pressão ao seu alcance, num jogo de forças no qual reforça a superioridade dos seus interesses face aos demais. o O negociador encara com desconfiança e hostilidade qualquer tipo de transformação que possa constituir uma ameaça eventual à concretização dos seus objectivos principais. Mas não se deverá esquecer que todas estas características são observáveis nos dois lados da negociação, o que torna necessário filtrar as situações e os comportamentos de acordo com as diferentes variantes que se desenvolvem em cada processo único de negociação. Estratégias de Negociação A estratégia de negociação é o "plano de jogo", distributivo/competitivo ou integrativo/cooperativo, que se adopta para atingir os objectivos planeados. Dentro desse plano, são escolhidas as tácticas específicas, a fim de concretizar a estratégia. Panosso 31 refere mesmo que é sempre preferível que a estratégia seja simples e flexível. As estratégias complicadas falham ao fim de poucos avanços, porque o outro negociador não leu o seu argumento e porque ele tem um plano diferente. Neste sentido, a estratégia depende das circunstâncias e das questões em negociação. Existem pelo menos cinco estratégias gerais que podem ser utilizadas numa negociação. 1. Fazer concessões corresponde a reduzir as expectativas em relação aos objectivos, procuras ou ofertas. 2. Conflito Tentar persuadir a outra parte a fazer concessões ou então resistir às tentativas da outra parte em obter concessões (podendo para isso serem utilizadas ameaças ou a fixação numa posição). 31 PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. 3. Resolução de Problemas tentar desenvolver ou localizar opções que satisfaçam ambas as partes, utilizando o processo de audição activa e fornecendo informações sobre as próprias prioridades dentro dos tópicos críticos em discussão. 4. Ìnação não fazer nada ou fazer o mínimo possível. 5. Ausência ausentar-se da negociação. A estratégia de negociação pode então ser definida também como o planeamento e execução de tácticas, visando alcançar os objectivos, tendo em conta os avanços e/ou recuos de uma negociação. Na elaboração de uma estratégia de negociação devem-se ter em conta os seguintes elementos a in for m açã o ,o te m p o e o poder. · Ìnformação - Admite-se a possibilidade do interlocutor não perceber as coisas da mesma maneiar que a outra parte, como, por exemplo, dar informações tendenciosas. Deve-se por isso trocar informações durante o processo. A informação é reconhecida como fonte de poder, que pode ajudar ou impedir a negociação. Na preparação devem ser analisadas as informações que se detêm, as que são necessárias e onde é que podem ser obtidas. Ìsto pode implicar fazer perguntas e dar respostas, fazendo circular as informações. Adoptar uma postura de negociação inflexível ou transmitir informações que parecem aumentar a influência revelam-se medidas eficazes, desde que o outro lado acredite no que lhe é apresentado. Ainda assim, a arma mais forte na utilização de informações é a verdade. Quando os factos apresentados não são verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difícil de realizar, sem se estar agora a considerar as questões éticas. · Tempo - Diz respeito à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam alternativas. Por exemplo, prolongar ou adiar, entre outros. O tempo em si - ou o passar do tempo - poderá representar o aliado mais valioso num processo de negociação. A ansiedade e o desejo de ver o negócio realizado levam a um tipo de comportamento descontrolado (conforme se poderá analisar num caso de estudo do capítulo 3). O negociador necessita de tempo para conhecer a outra parte, obter informações, negociar e precisa de conhecer bem o seu tempo limite e, se possível, o tempo limite da outra parte. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 118 · Poder - "o poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas". Ele fala em usar o poder da legitimidade quando for vantajoso e questionar esse poder quando for conveniente. "Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação". O uso do poder ocorre, por exemplo, quando alguém quer eximir-se de responsabilidade alegando não ter poderes para tal e/ou só aceitar com o aval de uma outra pessoa. "Poder é a capacidade para influenciar indivíduos, grupos, decisões ou eventos", e o uso do poder é essencial para a realização eficaz das metas individuais, organizacionais e sociais. Um líder pode influenciar o comportamento de uma organização em resultado do poder do seu cargo, do seu poder pessoal, ou da combinação de ambos. O poder do cargo é derivado da autoridade formal do cargo organizacional que uma pessoa detém e isso dependerá de quanta autoridade é delegada ao indivíduo. Tipo de Estratégias Um negociador em posse de informação, do tempo e do poder poderá planear as suas estratégias utilizando diferentes tácticas no decorrer das étapas em que se desenvolve o processo de negociação. Leitão 32 , refere que o seu comportamento faz uso de uma série de escolhas estratégicas principais que, não sendo mutuamente exclusivas poderão ser alvo de uma combinação, nomeadamente · Tomar a iniciativa ou deixar rolar (aproximação/estratégia ofensiva ou estratégia defensiva) o Escolha do terreno; o Posição de expectativa; o Contra-ataque. · Ser frontal ou contornar as situações (interrogação que permite definir se o negociador quer seguir uma estratégia (directa ou indirecta). o Debater sem rodeios e com prontidão. o Avançar, de forma gradual, calculista e manipuladora do factor tempo. · Cooperar ou ser conflitual (aspectos interrogativos e conflituais da negociação) 32 LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. o Escolher, de preferência, de uma forma relacionada com a natureza da situação ou resultante do estilo do negociador. o Considerar a estratégia adversa e posicionar-se em relação aos dilemas fundamentais clima da negociação, troca de informação, manipulação da relação de forças e manipulação das concessões. · Abrir ou fechar a negociação o Abrir a negociação ou dar espaço significa que o negociador deixa em aberto o campo dos objectos em discussão e as opções que podem surgir. o Flexibilidade e incerteza. o Lógica integrativa. o Fechar a negociação quer dizer que o negociador restringe a temática e as opções do processo de negociação. o Ìnflexibilidade e "dogma". o Lógica distributiva. · Estratégias adversas responder ou não? o Responder, de forma sistemática e simétrica, às estratégias opostas. o Objectivo Ponto intermédio entre Sim/Não. · Acordar total ou parcialmente. Procura de um acordo baseado em princípios. Escolha de acordo dilatado, em termos temporais, diferido ou contingente à ocorrência de determinados acontecimentos. o Declaração de intenções. o Acordo verbal. o Acordo escrito pormenorizado. Técnicas e Tácticas de Negociação · Entendem-se por Técnicas de Negociação, as manobras efectuadas pelos negociadores para serem consequentes com a estratégia seguida. · Entendem-se por Tácticas de Negociação, as acções práticas e pontuais, as quais se inserem num espectro mais vasto de técnicas que convergem para o aproveitamento das oportunidades estratégicas. Figura 15 Níveis de análise Estratégia Tácticas Técnicas Que fazer (de acordo com o plano de jogo)? Como fazer, tendo em conta o momento preciso e as circunstâncias imediatas? Como fazer? Principais Técnicas de Negociação 1) Divisão do objecto, em pontos a negociar, separadamente - Técnica de Divisão ou Técnica do Salame. 2) Distribuição e reagrupamento dos objectos, a negociar, por articulação e mudança - Técnica de Articulação e Mudança. 3) Ampliação do objecto, por incremento de novos pontos de negociação, que podemos acrescentar até à transformação do objecto de negociação - Técnica de Transformação. A Técnica de Divisão (ou Técnica do Salame), consiste em · Fragmentar a negociação, ponto por ponto, sem globalizar os resultados parciais. · Estabelecer os compromissos paralelos para a parte adversa tender a fazer mais concessões. · Descobrir pontos fracos na parte adversa, os quais devem ser explorados, posteriormente, e manipulados no sentido de a outra parte ceder em pequenos pontos. · Ìmplementar uma estratégia defensiva, de modo a provocar um certo desgaste, ponto por ponto, sobre a parte contrária. Lógica distributiva, dado que resulta, geralmente, em fracos resultados do ponto de vista do interesse comum. · Consumir tempo, aumentando, inversamente, o risco de diminuição da sua eficácia. · Dividir os problemas de modo a criar, de forma simples, novos caminhos através da ampliação, e da criação de partes negociais mais pequenas, onde seja possível, de facto, inovar. · Criar equilíbrios entre as partes, para arranjar soluções justas e avaliar os objectos de modo a não criar partes indivisíveis e soluções que, efectivamente, não o são. A Técnica de Articulação e de Mudança, consiste em · Encarar a negociação como um processo de busca de um equilíbrio global. · Desenvolver uma lógica integrativa, dado que possibilita uma maior flexibilidade e uma maior margem de manobra aos negociadores. · Criar uma ZOPA, não havendo demasiada desproporção na relação de forças entre as partes e existindo uma vontade comum para chegar a um acordo. · Negociar, por exemplo, sobre os preços e os prazos · Fazer convergir as partes para um acordo, em pacote. · Exigir um profundo conhecimento dos interesses reais das partes. · Manipular a exploração mútua através de questões do tipo SE..ENTÃO.. A Técnica de Ampliação consiste em alargar ou transformar o campo de negociação, através da redefinição do problema, por via da adição de cláusulas ou aspectos, igualmente, interessantes, complementares ou suplementares, recorrendo à intervenção de terceiros. A Técnica de Transformação, é muito rara! Esta técnica baseia-se em · Propor ou impor um novo dado ou facto que faz alterar o objecto negocial, tal como fora pensado, anteriormente. · Alargar ou transformar, de modo especial, a dimensão geralmente integrativa que lhe está associada. Principais Estratégias e Tácticas de Negociação Tal como já mencionado, de acordo com a orientação mais distributiva ou integrativa da negociação, são desenvolvidas pelos negociadores um conjunto de estratégias e tácticas, respectivamente, do tipo competitivo ou colaborativo. Estratégias e Tácticas Competitivas De acordo com Jesuíno 33 , a adopção de estratégias e tácticas competitivas depende da prioridade atribuída aos interesses próprios em detrimento dos interesses do outro, aliada a factores de antagonismo e à reduzida capacidade da outra parte em resistir à concessão. A estratégia competitiva consiste, muito simplesmente, em forçar o outro a baixar o seu nível de aspiração ou mesmo o seu ponto de resistência. As tácticas mais utilizadas para levar a cabo uma estratégia competitiva, são 1. A Táctica da Lisonja - A lisonja é uma táctica de negociação que tem por objectivo atenuar a capacidade de resistência do adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Mas isto só produz efeitos em condições muito limitadas e quando utilizada com muita subtileza. Numa situação de assimetria de estatutos, é natural que a pessoa com menor estatuto procure obter vantagens de uma outra com maior estatuto, por exemplo num contexto hierárquico, e que, para isso, recorra à lisonja. · Elogio - O elogio tem efeitos mais atraentes quando vem de uma pessoa de estatuto mais elevado do que quando é emitido por uma pessoa de estatuto mais baixo. Há uma tendência à não distinção entre elogios verdadeiros e falsos, quando são originados por pessoas de estatuto elevado. Mas os elogios, tanto falsos como verdadeiros, provenientes de pessoas com baixo estatuto são mais facilmente rejeitados. Quando o elogio se traduz no enaltecimento das qualidades do outro ele terá de ser, antes de mais, credível. O elogio é sempre bem recebido do ponto de vista emocional, mas há que evitar os excessos · Simpatia - Uma outra forma de captar a simpatia do outro consiste em estar de acordo com as suas opiniões e pontos de vista, mas se o outro interlocutor se apercebe disso terá obviamente tendência para a rejeição. · Favores - A prestação de favores faz igualmente parte das práticas a que o negociador pode recorrer para obter a simpatia do interlocutor. Mas a prestação 33 JESUÌNO, J., 1992, P.37-48. de favores apoia-se na norma subjacente da contrapartida. Assim, há que ser moderado neste aspecto pois o excesso pode ter um efeito de boomerang, ou seja, levar a efeitos contrários. Por exemplo, a pequena oferta é melhor aceite do que a oferta obviamente cara e valiosa, pela implicação de eventual chantagem. Em resumo, a lisonja visa criar uma atmosfera afectiva, mais favorável ao diálogo e à cedência. Mas, para produzir efeitos, requer subtileza e além disso apresenta a particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto mais necessária é. 2. Tácticas de Persuasão - A persuasão é um processo de influência social visando convencer que as propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o outro interlocutor. A persuasão exerce-se através da comunicação e, como tal, pode ser analisada através dos seus elementos constituintes, a saber a fonte, a mensagem, o meio e o destinatário. · Fonte - A capacidade de persuasão depende muito da credibilidade da fonte., sendo esta fácil de estabelecer quando a negociação envolve interlocutores que se conhecem mutuamente, ou quando há possibilidade de a identificar através de informações secundárias. Os negociadores profissionais procuram, aliás, forjar uma imagem de credibilidade, ou seja, uma reputação de competência e seriedade aliadas a um estilo próprio que poderá variar entre a conciliação e a intransigência. Também há influência de factores culturais, nomeadamente pelas atitudes culturais relativamente ao tempo. · Mensagem - Na mensagem convém distinguir os conteúdos semânticos da estruptura e do estilo de apresentação. No que se refere aos conteúdos semânticos a ideia básica é que o argumento se centre, antes de mais, na atractividade da oferta para o destinatário. A argumentação pode, por outro lado, apresentar uma forma activa e uma forma defensiva. No primeiro caso trata- se de convencer ou persuadir. Para convencer é preciso dispor de provas, fazendo apelo à racionalidade e à afectividade do interlocutor. Persuadir é sugerir, recomendar ou insinuar. Outro aspecto importante a ter em conta deriva da assimetria que se verifica na comunicação verbal. O receptor tem, em média, uma capacidade de percepção cinco vezes superior à capacidade de emissão da origem. Por virtude dessa assimetria o receptor tem tempo para ouvir o interlocutor e preparar, ao mesmo tempo, a sua argumentação defensiva. Para obviar a essa desvantagem o negociador poderá suplementar a sua argumentação verbal com dados adicionais como por exemplo gráficos, desenhos e fotografias, a fim de mobilizar a atenção do receptor, não lhe dando tempo para pensar em possíveiscontra-argumentos. · Mensagem - No que se refere à estruptura da mensagem, deve-se ter em conta, em primeiro , a ordem da mensagem, ou seja, onde se deve colocar a informação ou o argumento que se considera mais importante fazer passar. Os pontos importantes não devem figurar no meio da mensagem. Quando o tema é familiar, interessante ou controverso para o interlocutor, é preferível situá-los no início da mensagem, tirando partido do chamado efeito de prioridade. Mas se o tema é pouco familiar, ou pouco interessante, e não muito importante para o receptor, é preferível colocá-lo em último , actuando assim o efeito de "recenticidade" (recency effect). Nestas condições é mais fácil recordar aquilo que se ouviu mais recentemente. Os bons jornalistas e repórteres sabem, regra geral, utilizar com eficácia estes efeitos psicológicos. Um outro aspecto a considerar é que a mensagem não deve ser enviesada, apresentando apenas os argumentos e posições de uma das partes e ignorando totalmente os argumentos adversos. Por último, e no que se refere às conclusões da argumentação, alguns autores recomendam que sejam apresentadas pelo próprio, enquanto outros recomendam que isso deve ser deixado ao cuidado do interlocutor. O estilo de argumentação contribui para aumentar a probabilidade de aceitação da mensagem. Nesse sentido, recomenda-se · procurar que seja o outro a falar em primeiro ; · utilizar argumentos fracos para desgastar, dispersar e desviar a atenção; · alternar os registos passando, por exemplo, dos factos aos valores ou aos princípios e vice-versa; · ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos; · recorrer à redução ao absurdo; · recorrer à metáfora e ao paradoxo. Outra recomendação importante consiste em complementar a argumentação com a participação activa do interlocutor. Se em vez de ouvir uma descrição pormenorizada das virtudes de um computador o cliente tiver oportunidade de o experimentar, é natural que fique mais convencido a adquiri-lo. Também o tom de linguagem utilizado deve igualmente ser ponderado. Um tom moderado produz efeitos mais eficazes. As pessoas parecem preferir discursos menos intensos, menos enfáticos. Mas aqui o factor cultural é igualmente determinante, e de facto não será a mesma coisa negociar com interlocutores para os quais o dramatismo constitui um ritual obrigatório e negociar com interlocutores que privilegiam, antes de mais, a sobriedade. Cabe aqui uma última referência ao efeito de surpresa, em que o interlocutor cria uma expectativa que os factos em seguida não confirmam. Por exemplo, um negociador pode fazer-se preceder duma fama de dureza e intransigência e depois revelar-se transigente e conciliatório. É a táctica good guy-bad guy que se vê frequentemente nos filmes policiais. Um sujeito é preso e interrogado, em primeiro, por um polícia que o brutaliza. Em seguida vem um segundo polícia que lhe oferece um cigarro e lhe fala num tom amigável. A táctica resulta e o sujeito confessa. · Meio - As negociações processam-se, regra geral, através da comunicação verbal face-a-face e eventualmente por telefone. Há também situações em que se recorre ao texto escrito mas apenas enquanto suporte da negociação propriamente dita. A situação face-a-face é mais «quente», ou seja, mais rica em contexto do que a troca telefónica. O telefone suprime grande parte dos indícios não verbais que ajudam a complementar as relações interpessoais. O meio telefónico pode, todavia, constituir uma vantagem para o negociador com uma posição mais forte. O telefone permite dizer não com mais facilidade. Sob esse aspecto é útil ao negociador que pretende adoptar uma posição mais dura. Para além disso limita o fluxo de informação, possibilita interrupções com mais facilidade e, por outro lado, é expedito e económico. Por tudo isso é natural a iniciativa do recurso ao telefone partindo do negociador com vantagens à partida, sejam elas reais ou presumidas. O interlocutor que recebe a chamada dispõe, contudo, de algumas defesas. Deve procurar escutar o mais possível, evitar falar, tomar notas e, inclusivamente, pedir desculpa e interromper. Um procedimento algo maquiavélico consiste em desligar a meio de uma frase emitida pelo próprio, voltando a ligar posteriormente e simulando surpresa pela «avaria». O intervalo entretanto decorrido pode ser utilizado para pensar um contra-argumento, para reduzir o stress ou ainda para quebrar o ritmo de argumentação do interlocutor. · Destinatário - Há formas de influenciar a imagem que o destinatário tem de si próprio e dos seus objectivos. Deve-se dar indicações, regra geral não verbais, de que o negociador está atento ao destinatário. Ìsso implica contacto visual permanente e demonstração de interesse e encorajamento, possíveis através dum simples gesto de assentimento ou de expressões breves como «sim», «pois», «entendo», «certo», etc. Para além disso, o negociador deve mostrar que está atento ao interlocutor através da técnica da reformulação, ou seja, repetindo com palavras suas o argumento do interlocutor. Estas tácticas preliminares contribuem para que o interlocutor adquira maior confiança e baixe as defesas. Uma vez construída esta atmosfera de confiança torna-se mais fácil aprofundar os pontos de vista do interlocutor colocando perguntas e solicitando esclarecimentos complementares. 3. Promessas e Ameaças - Toda a negociação pode ser caracterizada em termos de promessas e ameaças. Um acordo negocial consubstancia uma promessa dou-te isto se fizeres aquilo. É uma relação de troca positiva, mas a ameaça está igualmente latente, mais não seja através da ruptura das negociações. · Tácticas que visam concessões do adversário - As promessas são tácticas mais ligeiras, actuando pela positiva, enquanto que as ameaças são tácticas mais pesadas, actuando pela negativa. Promessas e ameaças derivam de duas fontes fundamentais de poder o poder de recompensa e o poder de punição. É preferível recompensar do que punir. A recompensa cria uma relação positiva, é melhor aceite e é sobretudo mais eficaz na modificação do comportamento. Mas nas situações de negociação distributiva, as ameaças contêm maior potencial informativo sobre o comportamento desejado do que as promessas. Na promessa indica-se o que poderá suceder se o outro fizer aquilo que nós pretendemos, mas nada se diz sobre o não cumprimento do solicitado. Esta diferença no potencial informativo leva a que a obediência seja mais fácil de obter através das ameaças do que das promessas. Por isso mesmo os negociadores poderão preferir recorrer à ameaça. Em todo o caso convém reter que as promessas oferecem a vantagem de serem mais atraentes e de contribuírem para a criação de uma atmosfera negocial positiva, sobretudo desejável quando a negociação é prolongada e implica sucessivos contactos entre os negociadores. Uma condição importante para que as promessas resultem passa, obviamente, pela credibilidade do promissor, atestada pelo seu comportamento anterior. Mas podem igualmente banalizar-se e perder eficácia. Em contrapartida, as ameaças não envolvem custos e, sendo eficazes, nem sequer envolvem punição, já que esta se torna desnecessária. Os principais inconvenientes das ameças residem, todavia, nos círculos viciosos que poderão criar. Em primeiro porque as ameças requerem mais controlo do que as promessas. Outro aspecto negativo do recurso à ameaça, e porventura o mais grave, é poder suscitar uma reacção simétrica da outra parte e conduzir à escalada das ameaças e contra-ameaças e ao aumento correlativo da intensidade do conflito. · Decisões Ìrreversíveis - As decisões irreversíveis são ameaças comportando um grau de determinação inequívoco e irrevogável. Por vezes implicam já o início da decisão tomada. Por exemplo, um aviso público de greve é mais forte do que uma ameaça de greve. A situação da decisão irreversível tem sido estudada na Teoria dos Jogos Estratégicos. O Jogo do Cobarde constitui uma ilustração típica. Ìmaginemos dois condutores em rumo de colisão ou lado a lado dirigindo-se para um precipício. O cobarde é aquele que se desvia primeiro, o corajoso é o que se desvia em último . Este jogo era frequentemente praticado pelos jovens norte-americanos nos anos cinquenta e foi tema de alguns filmes célebres da época. Em resumo, as Tácticas Competitivas são globalmente conhecidas como Tácticas Hardball, por exemplo · Good guy/Bad guy (assumir uma postura de negociador bom ou, alternativamente, de negociador mau). 130 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração · Highball/Lowball/ (lançar uma bola "alta" seguida de uma bola "mais baixa"). · Bogey (desenvolver um assunto com pouca importância). · The Nibble (pedir um pequeno número de concessões). · Chicken (agachar para depois atacar). · Ìntimidação. · Comportamento Agressivo. · Snow Job (oprimir a outra parte com informação). As alternativas mais conhecidas para Lidar com estas Tácticas Hardball são Ìgnorá-las; Discuti-las; Responder "à letra" ou Cooptar a outra parte (isto é, ser amistoso para com a outra parte). Estratégias e Tácticas Ìntegrativas A adopção deste tipo de estratégias e tácticas é possível quando a situação tem potencial integrativo, ou seja, quando algumas das alternativas oferecem maior benefício conjunto. De acordo com Jesuíno 34 , isso implica que a negociação seja multidimensional. · Expansão dos Recursos - Muitos conflitos resultam da escassez de recursos - tempo, dinheiro, espaço, etc. Tais situações podem ser resolvidas aumentando os recursos disponíveis. Se, por exemplo, marido e mulher pretendem ver programas de televisão em canais diferentes e coincidentes no horário, uma solução possível será adquirir outro televisor ou gravar um dos programas de acordo com as conveniências de um ou outro. Mas a expansão dos recursos poderá não ser viável, quer pelos custos que envolve, quer porque a situação pode constituir uma oportunidade única. Por exemplo, se em vez do programa de televisão for um espectáculo ao vivo - jogo de futebol versus ópera -, sem transmissão directa ou diferida, não haverá qualquer possibilidade de solução satisfatória para ambas as partes. 34 JESUÌNO, J., 1992, P.37-48. · Compensação Não Específica - Consiste numa forma de indemnização a troco de uma das partes conseguir o que pretende, compensa a outra de uma forma não específica, ou seja, em termos não directamente relacionados com os custos por ela incorridos. Para que a compensação resulte há que dispor de informação sobre o que o outro valoriza e saber distinguir entre compensação de natureza material e compensação de natureza afectiva. Dinheiro e bens constituem recursos concretos e universais enquanto que o estatuto e a amizade são abstractos e particulares. A forma de compensação é tanto mais adequada quanto mais próxima do tipo de recurso que se concedeu. As promessas analisadas nas tácticas competitivas podem igualmente funcionar como uma táctica integrativa na medida em que podem interpretar-se como uma compensação futura em troca de uma concessão actual. · Compatibilização de Prioridades - Este tipo de negociação consiste basicamente em cada uma das partes ceder nos pontos de baixa prioridade para si própria e de alta prioridade para a outra. É óbvio que para este tipo de negócio é essencial dispor de informação sobre as prioridades de cada uma das partes, a fim de ajustar as compensações, mas tal informação nem sempre é fácil de obter. · Alternativa Super-ordenada - A adopção desta táctica implica a identificação de uma nova opção que satisfaça os interesses mais importantes de ambas as partes. Exige criatividade e imaginação. Um exemplo clássico de Mary Parker Follet (1940) ajuda a ilustrar a ideia. Duas senhoras numa biblioteca pública entram em conflito uma quer a janela aberta, a outra quer a janela fechada. Essas são as posições. Mas o interesse de uma delas é que haja ventilação, dado que tem problemas de asma, enquanto o interesse da outra é evitar uma corrente de ar pois receia constipar-se. Uma solução alternativa, que dá resposta simultaneamente aos interesses de cada uma das senhoras, consiste em abrir a janela do compartimento contíguo, o que permite que o ar circule sem que haja o perigo da corrente de ar. Este tipo de solução integrativa passa pela reformulação do problema e pela descoberta de soluções originais. É sobretudo neste caso que se aplica a fórmula «lado-a-lado face ao problema». · Avaliação e Selecção das Alternativas - A avaliação e selecção das alternativas requer um processo de tomada de decisão conjunta para o qual se recomendam algumas orientações. Em primeiro há que reduzir o número das opções, seleccionando aquelas que são claramente apoiadas por ambas as partes. Esta abordagem permite focar a atenção nos aspectos positivos, desviando-a dos aspectos negativos. Em seguida avaliam-se as soluções com base na qualidade e aceitação pelas partes. A qualidade tem a ver com as características racionais e lógicas, e a aceitação rege-se por critérios de justiça e equidade. Tácticas Ìntegrativas A questão das situações multidimensionais mostra que um acordo integrativo é mais provável quando se negoceia em termos de pacote, ou seja, considerando por exemplo três artigos em simultâneo e não em separado. Para diagnosticar o potencial integrativo das situações negociais há que trocar informações e ensaiar propostas alternativas. Que podem ser formuladas sob a forma de perguntas tácticas «Como alteraria a minha proposta para a tornar mais aceitável ou qual a sua preferência entre pares de alternativas - televisores e aspiradores, aspiradores e máquinas de escrever?». Mas muitos outros indícios de carácter verbal ou não verbal podem ser descodificados pelos negociadores experientes para identificarem os interesses da outra parte (ver Figura 16). Figura 16 O Uso das Perguntas na Negociação de acordo com as recomendações de Karass. A evitar A preconizar 1. Não faça perguntas hostis a menos que pretenda guerra. 2. Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade da outra parte. Não é por isso que ela irá passar a ser honesta. 3. Não deixe de ouvir, por virtude da sua ansiedade em pôr uma questão. Tome nota da pergunta que pretende fazer e espere. 4. Não se julgue Perry Mason. Uma negociação não é uma sessão de tribunal. 5. Não faça perguntas para mostrar que é inteligente. 7. Não sobreponha as suas perguntas às feitas por um aliado seu e que ainda estão por responder. 1. Prepare as suas perguntas convenientemente. Poucos de nós serão suficientemente brilhantes para pensar rapidamente «a quente». 2. Recorra a contactos prévios para se informar dos factos relevantes. As melhores respostas surgem meses antes e não à mesa da negociação. 3. Faça uma sessão de brainstorming com os seus colaboradores. Ficará surpreendido com o número de questões interessantes que eles sabem colocar. 4. Tenha a coragem de não fazer perguntas indiscretas sobre os negócios do seu interlocutor. Muitos de nós não gostam disso. aparentemente ingénuas. 6. Tenha a coragem de fazer perguntas dando a respostas evasivas. Ìsso pode constituir uma informação importante. 7. Não fale a seguir a fazer uma pergunta. 8. Ìnsista na pergunta se a resposta for evasiva ou insuficiente. 9. Faça perguntas para as quais já sabe qual a resposta. Ìsso pode ajudá-lo a verificar a credibilidade do seu interlocutor. Fonte Jesuíno, 1992, p.59 Estratégias de resolução dos conflitos Jesuíno 35 refere que em situações de conflito os indivíduos diferem quanto às suas orientações preferenciais. Segundo este autor, a negociação constitui uma das saídas possíveis para uma situação de conflito, em que o modelo de orientação dual cruza duas dimensões ortogonais os interesses próprios e os interesses da outra parte. Essas duas dimensões podem igualmente ser interpretadas em termos psicológicos, de acordo com o modelo de estilos de gestão do conflito (ver figura seguinte). Figura 17 Modelo de Estilos de Gestão do Conflito Estilos de Gestão do Conflito Assertivo Competição Colaboração Compromisso Não Assertivo Evitamento Acomodação Não cooperativo Cooperativo Fonte Jesuíno, 1992 35 JESUÍNO, 1992. p.56 114 135 CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.253 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração Verifica-se que um indivíduo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso mesmo ter tendência para uma estratégia de força e imposição do seu ponto de vista, mesmo que o objecto de divergência seja para ele pouco importante ou significativo. Da mesma forma, características de baixa assertividade (timidez) podem levar um indivíduo a acomodar-se, ou seja, a ceder em pontos de elevado interesse para ele. A atitude individual face ao conflito seria, então, um factor adicional a ter em conta, susceptível de moderar a natureza objectiva da situação. Na actividade pedagógica a desenvolver no final deste capítulo será utilizada uma escalas para medir os estilos de gestão do conflito, bem como as características individuais. Negociação com pessoas difíceis e em ambientes não colaborativos Para negociar com clientes difíceis, Crespo 36 apresenta a seguinte proposta, baseada no trabalho de Keiser (1988) sobre este assunto C heck-l is t - A specto s a c onte m pla r quand o s e n e gocei a co m clie n te s d ifíceis · Expandir o número de variáveis analisadas por ambas as partes e às quais o cliente atribui importância. · Perceber se existe algum tipo de saida para o problema e qual a saida mais fácil. · Listar as saídas possiveis. · Considerar todos os aspectos da operação empresarial, nomeadamente desde a investigaçâo e desenvolvimento ao pagamento do produto para o caso de ter que apresentar alterações face à negociação. · Listar as opções que poderão estar ao alcance da empresa para conseguir resolver o problema (mais opções aumentam a possibilidade de êxito). · Parar para escutar quando se é atacado. · Manter os clientes agressivos a falar. 115 136 CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.256 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração · Aprender, com a agressão, os aspectos mais valiosos acerca do negócio e das necessidades · Ìnterpor questões e fazer pausas frequentes onde se resume o que foi dito pelo cliente e o progresso conseguido desde a última pausa. · Assinalar a recepção da mensagem e do seu conteúdo. · Explicar as necessidades da empresa. · Evitar o excesso de empatia que poderá conduzir a concessões e mais problemas. · Procurar que o cliente se comprometa com o resultado da negociação global encetada. · Procurar deixar as questões mais complexas para o final. · Começar com a fasquia elevada e conceder muito lentamente. · Recordar que cada concessão tem um valor diferente para o vendedor e para o cliente. · Evitar ceder perante chantagens emocionais. · Saber retirar-se, postecipar, iludir, esquivar-se e escutar são armas fundamentais. · Declarar que o ataque é inaceitável mas que se deve prosseguir a luta iniciada. Para a Negociação de Pacotes de Ìtens, Crespo 37 apresenta a seguinte proposta, baseada no trabalho de Dierickx (2002) sobre este assunto Recomendações para a negociação de múltiplos itens - Pontos importantes iniciais · Os negociadores sentem-se bem sobre um acordo por causa do processo e não por causa do resultado propriamente dito. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 137 · Existe uma preocupação prévia que deve estar presente em todas as negociações, e nestas em particular, que consiste em procurar baixar a adrenalina da outra partem, assim com a nossa própria adrenalina. P reocupaçã o 1 - AC KNO W L ED G E (to m a r conheci m ent o do s factos) · Volte a repetir a mensagem que chega da outra parte. Use expressões do tipo «Eu percebi que ... "Eu compreendo". "Ìsto é verdadeiramente importante" · Coleccione os sins da outra parte (os "exactamente" os "absolutamente" os "verdadeiro" entre outros. · Alavanque a credibilidade. Há uma substancial diferença, em negociação, entre o que é absolutamente verdadeiro e o que é credível. · Centre o raciocínio em "O que eles disseram" + "O que eles realmente sabem" + "O que eles querem ouvir" = "O que faz sentido". P reocupaçã o 2 - A SS UR E (D ê segu rança) · Alivie as suspeitas da outra parte, quaisquer que sejam. Não se pretende afogar o peixe. P reocupaçã o 3 - CRE AT E P O S ÌT ÌV E DY N A MÌ C S (C ri e u m a dinâ m ic a positi v a) Na negociação o comportamento é recíproco · Pedir sempre desculpa, se for caso disso . · Suportar testemunhos positivos, se for caso disso. · Evitar tornar-se muito argumentivo · Evitar erritações clássicas, acima de tudo P reocupaçã o 4 - UN D E R S T A N D T HE ÌR C O N CER N S (co m preend a a s preocupa ç ões d a outr a p ar te) · Não seja argumentivo, coloque questões. · Tenha em atenção o rácio crítico da argumentação = (#questões / #argumentos) P reocupaçã o 5 - CRE AT E A N E G O T ÌABL E A GEN D A (cri e u m a agend a negociá v el) · Não esqueça que, normalmente, o ponto mais importante para a outra parte não é o ponto mais importante (the issue is not the issue). P reocupaçã o 6 - D O N 'T HA G G L E O V E R ÌS O LAT E D ÌSS U E S (nã o negoce ie itens isolado s ) · Não use SÌM e NÃO, substitua por SE isto acontecer. P reocupaçã o 7 - DEF ÌN E P R ÌO R ÌT ÌE S ; M EA S UR E OU TC O M E S (de fin a prio rida d es; m eç a o s resultado s ) · Use o conceito de custo total. P reocupaçã o 8 - DO N 'T D ÌV ÌD E ÌN T W O (nã o d ivid a p o r do is) · A solução de divisão a meias é ineficiente. Nem total nem parcelar, isto é, quando falta pouco para acabar a negociação. P reocupaçã o 9 - TH E NEGO T ÌAT ÌO N ÌS N O T O V E R W H E N TH E C O NT R A C T ÌS S ÌGNE D (a negocia ç ã o nã o acab a q uand o o contr a to é as s in ado) · Falta sempre alguma componente de implementação. P reocupaçã o 1 0 - A LW AY S A M P LÌ F Y TH E N EGO T ÌAT ÌO N (a m plifqu e e enriq u eça se m pr e a negociaçã o ) - T enta r te r e m atenção · Recuse discussões sobre itens óbvios. · Nao admita surpresas. Fecha a agenda antes que a adrenalina desça toda. · Concorde com o package como um todo. · Ìdentifique trade-offs com rácios críticos favoráveis. · Proponha proposta de múltiplos mini-packs. · Quantos mais itens maiores são as oportunidades. Estilos de gestão do conflito e formas de evitar truques específicos Panosso 38 considera que toda forma de conflito social implica que uma ou ambas partes percebam seus interesses como divergentes, que podem ou não ser reais. E isso ocorre entre indivíduos, estados, grupos ou organizações. O conflito significa a percepção que existe uma divergência de interesses, ou a crença existente entre as partes que as suas aspirações actuais não se podem satisfazer de forma simultânea ou conjunta. É este tipo de constatação que permite considerar a possibilidade de abordar o problema através de uma negociação. Os conflitos originam-se fundamentalmente por · diferentes valores e crenças; · diferentes definições da situação, incluindo o valor que as partes fazem de seu próprio vínculo ou da relação com aquela; · competência; · escassez de recursos. Segundo Kennedy 39 , "conflito" é uma razão para negociar pontos de vista diferentes, crenças, atitudes, interesses, ações, desejos, necessidades, aspirações, intenções, esperanças, disposições, expectativas, participações, soluções e comportamentos. Pode-se classificar os conflitos em dois tipos · conflitos irreconciliáveis - são resolvidos através do "viver e deixar viver", ou através do triunfo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra. 38 PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. 39 KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004. · conflitos reconciliáveis - são resolvidos através da persuasão, resolução do problema, mediação, arbitragem ou negociação. A decisão é "discutir ou fazer negócio". Uma primeira aproximação a um conflito pode efectuar-se por meio da detecção ou identificação dos fatores que o condicionam, e que alguns autores vinculam com · contexto físico (onde tem , em que lapso e sob quais oportunidades de comunicação); · o contexto social (número de litigantes, relações existentes entre eles, expectativas individuais, personalidade dos protagonistas e disposição para a presença de observadores ou terceiras partes); · o contexto das questões (o que está em conflito e em que ordem de prioridade). As barreiras principais ao entendimento são quatro. Essas barreiras refletem perspectivas teóricas relacionadas com a negociação e a resolução de conflitos. 1. A primeira é uma barre ira est raté g ic a, que é sugerida pela teoria de jogos e pela análise económica da negociação. Este barreira relaciona-se com um dilema subjacente, inerente ao processo de negociação. De facto, toda a negociação caracteriza-se por equilíbrio tenso entre a. descobrir os interesses compartilhados e maximizar os resultados conjuntos; b. maximizar o resultado próprio (que, quando mais para um lado, significa menos para o outro). 2. A segunda barreira surge como resultado do a c to r p rin c ipa l/agen te. Em muitas situações de conflitos, os titulares não negociam por si mesmos. Por vezes, actuam por meio de agentes que podem ter incentivos diferentes dos seus titulares. 3. A terceira barreira é co g niti v ae relaciona-se com o modo como a mente humana processa informações, especialmente ao avaliar riscos e incertezas. A exposição sobre este tema baseia-se nos trabalhos de psicologia cognitiva. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 141 4. A quarta e última barreira, é a desvalo riz a ç ão rea c ti v a, que se baseia na investigação da psicologia social e refere-se ao pressuposto que a negociação é um processo interactivo social no qual cada parte está constantemente a fazer inferências acerca da intenção, dos motivos e da boa fé da outra parte. Este conceito de barreiras apresenta argumentos úteis e interdisciplinares para se explorar o porquê de muitas vezes as negociações falharem. Os desafios com que o negociador se confrontará para derrubar as quatro barreiras acima referidas, são as emoções negativas da outra parte, os hábitos de negociação, o seu ceticismo quanto às vantagens do acordo, o poder que ela demonstra possuir, e a sua reacção. · O primeiro passo é controlar seu próprio comportamento. Em vez de reagir, é preciso recuperar o equilíbrio mental e manter-se concentrado em conseguir o que se pretende atingir. O primeiro desafio é Não reagir. · No segundo passo, é preciso ajudar a outra parte a recuperar o equilíbrio mental. É necessário arrefecer as emoções negativas, tais como o medo, a desconfiança, a defesa e a hostilidade. Terá de se romper com a resistência da outra parte e fazer com que esta ouça o que se tem para dizer. O segundo desafio é Desarmar o adversário. · Como terceiro passo e depois de criar um clima de negociação favorável, o negociador deve fazer com que seu oponente pare de negociar meras posições e comece a procurar um meio de satisfazer os interesses de ambos os lados. É preciso transpor as muralhas, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus truques. O terceiro desafio é Mudar o jogo. · O quarto passo, depois de ter envolvido a outra parte na negociação para a solução de problemas, é necessário vencer o seu eventual cepticismo e conduzi- la a um acordo mutuamente satisfatório. É preciso transpor a barreira que existe entre os interesses de ambas. É preciso ajudar a salvar as aparências e fazer com que o resultado pareça ser uma vitória para a outra parte. O quarto desafio é Facilitar o sim. · No quinto e último passo, a outra parte talvez pense que ainda pode fazer prevalecer sua vontade por se sentir mais forte. É hora de identificar o poder de negociação e usá-lo para trazer a outra parte até à mesa. Ìsso deve ser feito de modo a não fazer, da outra parte, um inimigo ainda mais resistente. O quinto desafio é Dificultar o não. Esta estratégia de derrubar barreiras, exige uma grande resistência às tendências naturais da natureza humana. A cada iteração, a estratégia requer a escolha de um caminho indirecto. Ou seja, ao derrubar as barreiras, deve-se contornar a resistência da outra parte, aproximar-se pelo lado e agir de forma diferente do esperado. O fundamental na estratégia é tratar a outra parte com respeito não como um objecto a ser empurrado, mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de se tentar fazê-la mudar de opiniões por pressão directa, deve-se mudar o próprio ambiente de tomada de decisões. O objetivo não é vencê-la, é conquistá-la. Negociar fora do Quadrado Uma das alternativas para negociar fora do quadrado é recorrer às Técnicas de Negociação da Escola de Harvard. Segundo Borges, Beildeck e Medina 4O , consideram que "Chegando ao Sim 41 ", do Programa de Negociação da Faculdade de Direito de Harvard, tornou-se a técnica mais importante no cenário mundial de resoluções de conflitos por meios alternativos. A tese do Programa de Negociação Harvard é que o ideal tradicional de negociação, baseado em evitar concessões e de uma postura agressiva, nem sempre gera o resultado mais apropriado para resolver uma situação em conflito. Propõem em vez disso técnicas alternativas, destacando-se a importância da preparação na negociação e a postura de "resolução conjunta do problema", que poderão ser a solução mais favorável para manutenção de um bom relacionamento e para a obtenção de um acordo eficaz. Este método passa pelas seguintes fases · S epar e a s P essoa s d o P roble m a - A Negociação, como qualquer situação que pretenda resolver conflitos, envolve inegavelmente, relações interpessoais nas 4O BORGES, BEÌLDECK e MEDÌNA - A Ìmportância das Técnicas de Negociação e a Escola de Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>. 41 Tradução de "Getting to Yes" - ver referência, na bibliografia, no final deste capítulo. quais as características de cada parte, personalidade e ideias podem impedir que se alcance o objectivo principal do acordo. Deve-se por isso estar atento ao aspecto humano da negociação tendo sempre em vista que este pode ser útil ou desastroso. Criando uma boa relação com a outra parte, semeia-se a possibilidade de um acordo favorável ou de mais fácil obtenção. Mal entendidos, criados por sentimentos negativos reforçam atitudes preconceituosas e produzem reacções contrárias e em círculos viciosos. Para além disso, a manutenção de um relacionamento amigável entre as partes pode ser importante para o desenvolvimento de relações futuras. Preocupando-se em separar a questão pessoal da material, tratar-se-á de cada problema com a técnica e a forma mais adequada. Para problemas psicológicos, utilizar-se-ão técnicas psicológicas, em que cada parte extravasa as suas emoções, o que permite que a comunicação seja melhor. A emoção da outra parte deve ser reconhecida e compreendida tanto quanto a sua própria, que deve ser explicitada para permitir que a sua legitimidade seja reconhecida. Ao deixar desabafar a outra parte, torna-se mais fácil lidar com as suas emoções negativas. A comunicação verbal e a utilização de gestos simbólicos também devem ser maximizadas de forma a permitir uma verdadeira partilha entre as partes. Deve-se procurar compreender o pensamento da outra parte, dado que as diferenças podem ser apenas aparentes ou mesmo ultrapassáveis por um bom argumento. Recomenda-se para esse efeito, colocar-se no lugar da outra parte, vendo a situação como o outro lado a vê e evitando deduções a partir da sua própria visão dos factos. Culpar a outra parte pelo problema também é visto como uma atitude contraproducente dado que, colocada sob ataque, esta torna- se defensiva e resistente. Contrariamente, deve-se discutir de forma franca e honesta as percepções de cada uma das partes, sem responsabilizar a outra pelo problema e permitindo que cada uma das parte tenha uma visão dos interesses em jogo e da importância desses para a outra. Entretanto, a boa comunicação é imprescindível para qualquer negociação. Conforme já mencionado acima, deve ser eliminada qualquer possibilidade de má interpretação, procurando deixar claro todas as posições e demonstrando a existência de preocupação em entender o que está a ser dito pela outra parte. Em resumo, deve-se ser duro no tratamento do problema e suave com as pessoas. Verifica-se que mesmo nas situações em que aparentemente não haveria necessidade de manutenção de boas relações, no contexto actual da globalização, a criação e manutenção de parcerias ou mesmo de não inimizades pode ser extremamente útil. Mesmo quando se utilizam as técnicas de negociação agressivas e não cooperativas, deve-se ter cuidado porque ao fazê-lo pode-se estar a destruir o objecto da negociação. E mesmo em situações de guerra, Sun Tsu bem dizia "Lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema; a glória suprema consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Na prática da arte da guerra, a melhor coisa é tomar o país inimigo totalmente e intacto; danificar e destruir não é tão bom. Assim, também é melhor capturar um exército inteiro e não destruí-lo...". · F oc o no s in teress e s e n ã o na s posiç õ e s - Tradicionalmente, qualquer negociação tende a concentrar-se em determinadas posições negociais, nas quais cada parte defende sua própria posição, fechando-se no seu castelo no qual cada concessão é vista como uma demonstração de fraqueza. Acontece que quanto mais se tenta alterar a posição da outra parte, mais difícil se torna chegar a um acordo. A agressividade que acompanha geralmente este tipo de negociações traz um elevado risco para a manutenção de um bom relacionamento futuro. O método proposto em "Chegando ao Sim" pretende evitar esse risco procurando alcançar o melhor resultado para as partes que negociam conjuntamente. Caso típico de uma situação em que posições opostas podem ter interesses convergentes, é o exemplo da laranja. Existe apenas uma laranja e esta é pretendida por ambas as partes. Num primeiro momento poder-se-ia concluir que o melhor resultado seria obtido repartindo- a ao meio. Entretanto, se procurarmos os interesses das partes, é possível verificar que uma delas apenas pretenda fazer um sumo, sendo necessário para esta apenas o sumo, enquanto que a outra pretende fazer um bolo, sendo apenas necessária a casca. Desta forma, é possível satisfazer ambas as partes sem que nenhuma tenha que fazer concessões. Para identificar os interesses deve-se questionar o porquê de cada posição e pensar na escolha de cada uma das partes. Como as partes costumam, normalmente, ter vários interesses a serem protegidos, devem ser preferidos os mais importantes. Reconhecendo os objectivos do outro como parte do problema e sendo mais flexível nas decisões, conseguir-se-á ultrapassar as situações com, aparentemente, poucas opções e difíceis de ultrapassar. · Ìnvent e O pçõe s qu e co n duza m a G anho s Mútu o s - Como bem explicitado no exemplo da laranja, nem sempre a resposta que se teria num julgamento prematuro é a mais adequada. Chegando ao sim recomenda a utilização de um brainstorm ou uma "tempestade de ideias" para possibilitar a visualização de uma alternativa mais favorável. Parte-se de uma sessão livre onde todos contribuem com as ideias mais variadas para uma selecção de opções, em que se destacam algumas dessas. Assim, examinar-se-á uma gama de opções outorgando às partes múltiplas propostas, aumentando-se, assim, a possibilidade de acordo numa espécie de análise combinatória invertida. Ou seja, quanto mais opções, maior a possibilidade de acordo. · Ìnsi s ta e m Cri téri o s O bj e ctivos - O melhor argumento é aquele que parece ser de explicação mais simples (Dale Carnegie). A utilização de critérios objectivos de avaliação de propostas geram uma maior razoabilidade na discussão de diferentes opções. Nestas situações, a sensação de justiça é maior e, consequentemente, as partes tendem a agir de uma forma mais sensata e eficiente. A utilização de um procedimento justo no âmbito da negociação, garante às partes envolvidas a possibilidade de chegarem a um acordo que agrade a ambas. É o tradicional exemplo da divisão do bolo "um corta o outro escolhe" ou da escolha da bola e do campo. Cada parte tem a sua opção e sente- se como participante da solução final. Desta forma, ao participar na decisão terá muito mais dificuldade em atacar ou não cumprir a mesma, aumentando a solidez do acordo . Jesuíno 42 apresenta o seguinte check-list, onde se resumem os princípios recomendados pelos autores de "Getting to Yes", através dum conjunto de frases típicas que condensam a sequência básica de uma negociação integrativa. 42 JESUÍNO; 1992, p.60-62 Frases Típicas 1. Corrija-me se estou errado. 2. Apreciamos o que fez por nós. 3. Pomos a justiça acima de tudo. 4. Gostaríamos de chegar a um acordo, não na base do poder ou dos interesses pessoais, mas na base dos princípios. 5. A confiança não está aqui em causa. 6. Posso pôr-lhe umas questões para verificar se aquilo que eu penso é correcto? 7. Em que princípio se baseia para agir dessa forma? 8. Deixe-me ver se percebi aquilo que disse. 9. Vou pensar e depois dou-lhe uma resposta. 10. Deixe-me explicar-lhe qual a minha dificuldade em seguir o seu raciocínio. 11. Uma solução justa poderia ser ... 12. Caso esteja de acordo ou caso esteja em desacordo . 13. Gostaríamos de chegar a um acordo da forma mais satisfatória para si. 14. Foi um prazer ter negociado consigo. Conceitos Subjacentes 1. Verifique os factos a fim de que ambas as partes estejam de acordo. 2. Separe a pessoa do problema. Dê apoio pessoal ao outro mas não à sua posição. 3. As suas posições devem basear-se em princípios. 4. Defenda a sua posição baseando-a em princípios, mesmo que o oponente procure personalizá-la. 5. Dê ênfase ao princípio da equidade. 6. Faça perguntas de preferência a afirmações. 7. Procure identificar os princípios da outra parte. 8. Ouça activamente - reformule e clarifique. 9. Não decida logo. Dê tempo para examinar o problema e preparar uma resposta. 10. Apresente as suas razões antes de avançar com uma nova proposta. 11. Apresente a sua proposta em termos de norma da justiça. 12. Apresente as consequências alternativas para a eventualidade de um acordo ou de um desacordo. 13. Dê oportunidade a que o outro tenha alguma influência no acordo final. 14. Proporcione um final conciliatório, mesmo que não se sinta inteiramente satisfeito. Dificuldades no Procedimento e Preparação No entanto, nem sempre a adopção desta postura de parceria pode ser fácil de implementar. Tratando-se de uma relação bilateral, é comum encontrarem-se situações em que a outra parte se recusa a negociar. Mais uma vez, através das lições de "Chegando ao Sim", sugerem-se algumas táticas para ultrapassar este tipo de situação · Partes Poderosas - "Mesmo que o inimigo seja mais forte do que nós, pode-se sempre impedi-lo de combater. Procure descobrir os seus planos e a sua probabilidade de sucesso. Se empregar todo o seu esforço, até o rato pode devorar o gato" 43 . No entanto, é possível que apesar de se adoptarem todas as técnicas recomendadas, ainda se depare com uma parte contrária (com grande influência ou poder económico) que dificulta essa implementação. Para evitar uma situação de maior vulnerabilidade, deve-se, antes mesmo de negociar, tentar ter em mente quais são as opções ao acordo e desenvolver todos os esforços para fazer com que tais alternativas sejam as melhores possíveis. Da mesma forma, deve-se evitar permitir que a outra parte, se for mais poderosa, aumente tal status ou se veja numa posição de maior vantagem. A escolha do local para a negociação também é importante para que ambas as partes se sintam confortáveis para agir livremente. Recomenda-se sempre que se evitem locais 43 Provérbio árabe onde as partes se possam sentir intimidadas. Ou seja, a negociação deve ocorrer sempre em local neutro, ou no seu próprio campo de actuação. Tais recomendações, contudo, não são restritas à escola de Harvard. Como dizia Sun Tzu "os peritos em guerra levam o inimigo para o campo de batalha e não são levados por ele para lá". Para derrotar o inimigo, um líder tem de fazer com que este actue de acordo com a sua estratégia, as suas regras e a sua vontade. Deverá aproveitar a oportunidade e fazer com que o inimigo o enfrente na hora e no local de sua escolha. Dominar o inimigo dessa maneira, é o que SunTzu quer dizer com "modelar". E para modelar o inimigo é preciso, em primeiro lugar, analisar tudo o que se apurou sobre ele até esse momento. · Ìmportância da Preparação - Mais uma vez se refere que a preparação prévia à negociação é deveras importante. A análise das suas opções, das alternativas da outra parte, dos seus interesses e de todas as informações que são necessárias para chegar a um bom acordo, torna o processo muito mais eficiente e eficaz. Tal como no desporto "se o jogo só se ganha quando termina, a preparação ajuda à vitória". E "Chegando ao Sim" reforça veementemente como a preparação é vital ao bom acordo. Já na Arte da Guerra, de Sun Tzu, conhecida por muitos como uma obra fundamental em termos das técnicas de guerra e de gestão, ressalta-se a importância da preparação "Se conhece o inimigo e se se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se se conhece bem, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.. .". Verifica-se então que as recomendações da Escola de Harvard são aplicáveis nas mais variadas situações, servindo a quem procura o consenso na negociação ou durante conflitos. Deve-se assim procurar evitar todas as situações que possam ser prejudiciais ao fecho de um acordo. A análise prévia das alegações e possíveis propostas e interesses da parte contrária, será uma forma de garantir que se está bem preparado. Da mesma forma, é importante analisar quais são as melhores opções ao acordo (BATNA) e fazer com que sejam as mais favoráveis possíveis. De facto, se a outra parte souber que existem boas opções, poderá ficar mais apta a chegar a um acordo. Mas ainda assim, é importante manter o elemento surpresa. Deve-se analisar quais as informações que devem ser divulgadas e quais aquelas que não nunca devem ser passadas para a outra parte. E ao fazer-se propostas, deve-se dar apenas um argumento de cada vez. Uma vez rebatido, utiliza-se outro e assim por diante, de forma que a outra parte seja forçada a analisar cada motivo e a facilitar a sua visão do ponto de vista contrário. Ou seja, surpreendendo a outra parte com acções diferentes, caminha-se para construção de um parceiro com uma visão bilateral da questão. Em resumo, se houver um esforço no sentido de se saber quais são as opções da outra parte, evitando subestimar ou sobreestimar o seu poder, estar-se-á a melhorar as chances das nossas propostas serem bem aceites pela outra parte. Evitar truques específicos Muitas vezes, a outra parte pode tentar utilizar truques sujos. Entre eles, reconhecem-se como mais recorrentes a utilização de dados falsos, a sustentação de falta de autoridade, as intenções duvidosas quanto ao acordo e as omissões prejudiciais. Os remédios sugeridos por "Chegando ao Sim" são · verificar sempre todas informações prestadas alegando-se, se necessário, que "há muitas pessoas em quem não se pode confiar"; · confirmar os poderes para negociar efectivamente, logo no início das jogadas; · incluir cláusulas que garantam o cumprimento do contrato; · questionar directamente a outra parte sobre todas as questões, quando há normalmente tendência para omissões. Somam-se a este tipo de truques, o uso de guerras psicológicas, como ataques pessoais, utilização de duplas que actuam em sequência bom/bandido, situações de tensão e mesmo de ameaças. Ora, se em muitas das vezes a identificação de tais truques basta para anular ou diminuir o seu uso, é preciso clareza para fazê-lo de forma ponderada sem atrapalhar o andamento da negociação. A escalada de exigências extremas, a recusa a negociar, o atraso do acordo para o momento que seja mais favorável ou simplesmente a adopção de uma postura de "pegar ou largar" podem constituir sérias dificuldades para um negociador de boa-fé. Ultrapassando as posturas difíceis do adversário (Getting Past No) Assim como a água modela o fluxo de acordo com o terreno, um exército gere a vitória de acordo com a situação do inimigo. Em complemento ao disposto no "Chegando ao Sim", um dos seus autores escreveu o "Getting Past No" 44 que analisa mais em detalhe as situações que podem vir a impedir a conclusão do acordo. Entre estas barreiras à negociação, listam-se a emoção, a posição contrária, a insatisfação e o poder. Para romper com estes constrangimentos, sugere-se a utilização da táctica de velejar, ou seja, utilizar acções indirectas para conseguir chegar ao destino final, contornando o vento. Deve-se procurar evitar emoções próprias e ajudar a outra parte a afastar-se de uma aproximação mais emocional. Muitas das dificuldades que se encontram ao negociar são, os ataques visando a intimidação, as manipulações e distorções da realidade, a inflexibilidade e a imobilidade. Ao alternar a forma de condução da conversa e questionando as razões da atitude da outra parte (por exemplo, perguntando como é que a sua proposta seria mais justa ou oferecendo opções), caminhar-se-á para uma melhor solução do problema. Deve-se quebrar a cadeia de truques sujos e de uma postura agressiva e competitive, através de atitudes mais ponderadas. Mas ao mesmo tempo, deve-se manter firmeza nos argumentos e na justificação das posições. · O que é de vital importância na guerra é atacar a estratégia do inimigo. O reconhecimento da atitude ou truque da outra parte, pode ser o bastante para se evitar a continuidade dessa táctica, pela simples demonstração de que se percebe a sua finalidade. Uma reavaliação do que está a ocorrer pode evitar agressões 44 URY, William - Getting Past No Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. Bantam, Revised edition, 1993. ÌSBN-13 978-0553371314. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 155 mútuas, mostrar simpatia e compreensão face às ideias e posições da outra parte, e pode ser extremamente útil para evitar uma bola de neve de desentendimentos. · O silencio é, nalgumas vezes, mais eloquente que os discursos (Sabedoria Árabe). Pausas e controle da situação são excelentes para uma melhor análise da situação. As decisões só devem ser tomadas após uma longa e ponderada análise. Como sugestões para ultrapassar essas barreiras pode- se citar (i) simplesmente ignorar, (ii) dar uma interpretação diferente, ou (iii) testar os limites desta imobilidade. Os ataques podem ser ignorados, considerados um ataque ao problema e não um ataque pessoal, ou utilizados como uma vontade de ultrapassar o passado e remediar o futuro. · A discussão pode ser uma maneira de transformar amigos em inimigos. Envolver a outra parte no processo de decisão contribui para que esta se envolva com o mesmo e cumpra o acordado. E se a outra parte resistir a esta tentativa de envolvimento é possível que mude de posição se for questionada em relação ao porquê das suas opções. Finalmente, deve-se ter cuidado ao demonstrar as nossas posições para evitar que a outra parte se sinta ameaçada e aumente, por esse motivo, o tom agressivo da conversa. · Exequibilidade - Considera-se que em negociação, o compromisso é uma qualquer declaração oral ou escrita em relação ao que as partes farão ou deixarão de fazer após o fecho do acordo. Os compromissos podem ser feitos no final de uma negociação, ou ao longo deste processo negocial, em pontos específicos sobre os quais as partes entendam que possam desde logo discordar. Estar-se-á diante de um compromisso bem estrupturado quando ele for ao mesmo tempo exequível, exigível, prático e duradouro. Para que um acordo seja cumprido, deve-se torná-lo exequível. Para evitar problemas futuros, "Chegando ao Sim" recomenda a inclusão de cláusulas de garantia, em especial quando se percebe que há uma forte possibilidade da outra parte não cumprir. Se esta alegar que a possibilidade de não cumprimento é pequena, deve-se referir que, se assim o é, nada importa a inclusão de instrumentos de garantia a tal inclusão. Previne-se assim desde logo que todo o acordo e o processo negocial sejam inúteis. Negociação Racional Segundo Malhotra 45 , a nossa intuição pode sabotar o processo negocial, afectando de uma forma muito negativa a nossa posição e o resultado final da negociação. Um bom exemplo desta tendência é a figura seguinte Figura 18 Ìlustração das duas mesas Fonte Ìllustration of two table, 1990 Roger N. Shepard - retirada do livro de Roger Shepard Mind Sights Original Visual Ìllusions, Ambiguities, and Other Anomalies (W. H. Freeman, 1990). A questão é a seguinte, como é que as duas mesas se comparam em tamanho e forma? A maior parte das pessoas diz que a mesa do lado direito parece mais da forma de um quadrado do que a mesa do lado esquerdo, que parece mais longa. Mas se tirarmos as medidas às duas mesas, verificamos que a nossa intuição enganou-nos, tal como acontece com a maior parte das pessoas. As superficies das duas mesas são, de facto, idênticas em tamanho e forma. Para evitar este tipo de situação, apresentam-se as seguintes estratégias para negociar de uma forma mais racional e analítica e sem confiar em demasia na nossa intuição 1. Ìdentificar situações que exigem cuidados adicionais em termos de análise - poder-se-á listar as negciações mais importantes que poderão necessitar de maior atenção (por exemplo, aquelas que envolvem mais dinheiro, assuntos mais complexos e estratatégicos). 45 MALHOTRA, Deepak - The Fine Art of Making Concessions. Harvard Business School Negotiation, Vol. 9, No. 1, January 2006. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 158 2. Não deixar que a pressão temporal afecte as negociações. Não se deve deixar ser pressionado pela outra parte com base no timing de resposta. Sempre que necessário dever-se-á exigir o adiamento da reunião ou decisão sobre determinado assunto. Só se deve ceder a este tipo de pressão, se houver informação credível para justificar essa decisão. 3. Não se deve fechar o acordo a todo o custo e de uma só vez. A negociação deve ser realizada pacientemente, se necessário ao longo de algumas sessões. Ìsso permitirá uma melhor preparação, a resposta a tácticas não antecipadas e a análise de novas informações e assuntos. 4. Adoptar a óptica de um terceiro. Normalmente, conseguimos detectar os factores que influênciam os outros, ao contrário dos que nos afectam. Será por isso importante pedirmos a um terceiro que analise o nosso comportamente e transmita para onde a nossa intuição nos está a conduzir. Uma outra vantagem é a identificação mais correcta e isenta dos nossos erros e excessos de confiança. Para assegurar que há sempre uma opinião de terceiros, poder-se-á, pelo menos nas negociações mais importantes, contratar um perito externo. Este tipo de estratégias ajudarão a definir quando é que se deve incorporar análises mais racionais para suporte aos juízos negociais. 2.2. Principais Erros na Negociação Sendo a negociação algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes, e em muitas das vezes tão ligada ao nosso dia-a-dia, é difícil ter-se uma correcta percepção de todas as dificuldades envolvidas ao longo deste processo. Neste tópico serão analisados um conjunto de erros normalmente cometidos durante o processo negocial, assim como as respectivas formas de resolução dos problemas que são originados por esse tipo de comportamentos. Se muitos dos principais erros na negociação, já foram identificados ao longo do capítulo e dos pontos anteriores, considera-se que ainda faz sentido analisar especificamente este assunto 46 dada a sua importância para a negociação. 46 Para ilustrar a importância deste aspecto, é de referir que Crespo dedica-lhe um capítulo específico na sua obra sobre Negociação (p.87-109). Excesso de Confiança Trata-se um erro clássico, referido pela maioria dos autores. Tanto Crespo, anteriormente citado, como Jesuíno consideram este tipo de erro muito frequente nos processos negociais. Para Crespo, o excesso de confiança negocial ocorre quando o negociador sobrestima as hipóteses de sucesso, ignorando ou dando pouca importância a informações, conselhos, recomendações ou sugestões de terceiros. Exemplos de excesso de confiança são os sentimentos de superioridade, atitudes arrogantes, incapacidade de escutar e atitudes pouco flexíveis. Quando um negociador está demasiado confiante de que a sua posição irá ser aceite, reduz o seu incentivo ao compromisso. Para reduzir este efeito negativo, dever-se-á recorrer a conselheiros qualificados cuja perspectiva neutra pode reduzir o efeito do excesso de confiança. Normalmente a sua opinião estará mais próxima da posição da outra parte se comparada com as previsões feitas, exclusivamente, através da perspectiva unilateral intuída pelo negociador. Quando um negociador está excessivamente confiante na aceitação da sua posição em particular, fica reduzido o incentivo a fazer concessões. Mas se existir uma avaliação de terceiros, o negociador ficará, muito provavelmente, mais incerto quanto à sua probabilidade de sucesso e estará mais disposto a aceitar e efectuar concessões. Jesuíno 47 refere que os negociadores sobreavaliam as suas estimativas de êxito. Ìsso poderá acontecer pela dificuldade em se adoptar a perspectiva da outra parte. O excesso de confiança pode, todavia, ter consequências positivas a longo prazo, se se pensar que pode ajudar as pessoas a persistir num comportamento que é essencial para a sobrevivência mas que tem pouca probabilidade de êxito. Sob esse aspecto, o excesso de confiança pode ser interpretado em termos de motivo de auto-eficácia, segundo a qual a confiança do sujeito em conseguir um determinado resultado aumenta a probabilidade do êxito ... Todavia, muitos dos efeitos observáveis a curto prazo indicam que o excesso de confiança é disfuncional para a negociação. 47 JESUÍNO, 1992. p.75 Escalada Ìrracional dos Compromissos Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o custo, isto é, independentemente dos custos que esse ganho possa implicar. Esta perspectiva conduz a um processo mal conduzido e que acarreta prejuízos (em tempo, energia e recursos) que, de outra forma, se poderiam evitar. Os negociadores ao iniciarem uma acção negocial, devem-se preocupar não apenas com os dados que apoiam sua opinião inicial, mas também em identificar informações contraditórias ou dados mais confirmativos, baseando-se em custos e benefícios futuros, para depois fecharem um compromisso. Ou seja, nunca deve haver precipitação nas suas decisões. O Mito da Divisão As melhores negociações acabam numa resolução satisfatória para todos. Mas tais acordos são muito raros. É muito mais comum as negociações de sucesso terminarem em trocas, onde cada lado da negociação entrega ou desiste de algo que está em jogo. Ìsto acontece porque as pessoas dão diferentes valores à múltiplas questões da negociação e as trocas podem acelerar e melhorar a resolução de um conflito. O problema é que as diferentes partes não consideram essas trocas benéficas, pois cada uma acha que os seus interesses estão em conflito com os do outro. Este conceito, vulgarmente denominado por conceito da tarte fixa (fixed pie), significa que, à semelhança de uma negociação com soma nula, cada negociador compete por obter a maior fatia possível, implicando uma dinâmica win-loose consoante se consiga uma maior ou menor quantidade da tarte, gerando uma envolvente claramente conflitual. O exemplo tradicional deste erro já foi mencionado com na conflito da laranja (interesse na casca ou no sumo). Ancoragem e Ajustamento Cada negociador deve possuir a sua âncora inicial, ou seja, uma proposta inicial. Esta deve ser uma oferta que atraia atenção do outro negociador, não podendo ser extrema para evitar nem sequer ser considerada pelo seu oponente, e que sirva como âncora de ofertas subsequentes. No entanto, não se deve deixar que uma âncora minimize a quantidade de informação que se procura e que isso limite o raciocínio lógico a ser desenvolvido para avaliar uma dada situação. Desde a oferta inicial até à conclusão das negociações surgem diversos factores que influenciam as posições dos negociadores. De maneira a darem continuidade ao processo de negociação, ambas as partes têm que efectuar contínuos ajustamentos de posição até conseguirem um acordo ou, eventualmente, uma situação de impasse. Além disso, não se deve atribuir muito peso à oferta inicial do oponente no início da negociação. Acontece por vezes que os negociadores tendem a atribuir um peso excessivo à primeira informação, oferta ou comentário, quando se trata de tomar decisões, pelo que as primeiras impressões podem determinar acções e julgamentos futuros. O negociador não deve legitimar uma oferta inaceitável ao fazer uma contra- oferta e deve saber o suficiente sobre as questões em conflito para reconhecer âncoras irreais. Ìndisponibilidade de Ìnformações Para se chegar ao final de uma negociação com sucesso é necessário identificar e usar informações fiáveis, e não apenas as disponíveis, que estão acessíveis no processo negocial. As informações de forma mais colorida e dramática geram muito maior impacto na tomada de decisões do que as que possuem sentido informativo com poucos detalhes. O negociador deve ter o controle da informação, tanto da sua qualidade como da maneira como é apresentada. De facto, nem sempre as informações simples e/ou mais recentes são as utilizadas mais frequentemente. Muitas vezes preferem-se verdades aparentes e utilizam-se essas verdades, ou meias verdades, como justificativo para inúmeras situações/problemas. A Maldição do Vendedor Muitos negociadores pensam que seus oponentes são inactivos e não possuem informações necessárias à negociação, fazendo então propostas muito baixas. Nestas situações, a aceitação da proposta pode deixá-los inseguros, muitas vezes pelo facto de ser uma proposta ridícula. Esta ansiedade quanto ao encerramento de uma negociação pode provocar aquilo que se designa frequentemente por maldição do vendedor ou do negociador (winners curse) que acaba por não ser mais do que a percepção de desconforto que sucede, ou se instala, após um acordo demasiadamente rápido. O negociador deseja fechar o negócio e depois de o fazer apercebe-se que, afinal, o resultado não condiz com o desejado ou com a forma desejada. Check-list "Como evitar erros na negociação?" 48 1. Jamais faça uma única proposta; apresente sempre, pelo menos, duas opções possíveis, e de preferência um número de possibilidades ainda maior. 2. Ouça com bastante atenção; compreenda claramente os interesses da outra parte. 3. Não personalize ou torne emocional o processo de negociação. 4. Tenha confiança no seu poder de veto; pode sempre dizer não. 5. Confie no processo; tenha cuidado com os atalhos. 6. Não espere resultados perfeitos todas as vezes. Algumas rondas de negociação irão correr mais harmoniosamente do que outras. 7. Demonstre abertura pessoal e aquiescência e actue como se estivesse à espera que a outra parte faça o mesmo. 8. Não use estratagemas de força, truques sujos ou outras ciladas e tácticas de manipulação. 9. Não faça "apanhar cerejas"- cada negócio irá ficar de pé ou cair pelos próprios méritos. Não permita que a outra parte escolha as melhores partes para fazer outro negócio novo. 10. Analise o processo de decisão e considere activamente os processos de decisão de seu oponente. 11. Faça a melhor avaliação possível dos preços de reserva, interesses e importância comparativa de questões. 48 Baseado em J.A. Wanderley - consultor do Ìnstituto M. Vianna Costacurta - Estratégia e Humanismo (MVC) 12. Visualize o processo de negociação como uma oportunidade para actualizar informações. Dificuldades e fraquezas dos negociadores 1. Não preparar e não efectuar simulações das negociações, sobretudo naquelas de maior vulto. Não se deve apostar na improvisação; 2. Negociar como se estivesse a dialogar com o próprio espelho, ou seja, com dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as ópticas possíveis; 3. Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre suas suposições e a realidade. Ìdentifique e teste os seus pressupostos; 4. Confundir a versão com os factos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de "O que importa é a versão e não os factos". Certifique-se e teste as suas informações; 5. Falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objectivos estratosféricos ou muito aquém dos efectivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurança absoluta; 6. Não dispôr de procedimentos para resolver problemas com a tensão e o stresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo naquelas de maior vulto; 7. Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou ideias. Assim, o foco de negociação acaba por se deslocar dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas; 8. Deixar-se envolver por tácticas sujas - aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicologicamente ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As tácticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas; 9. Planear e efectuar uma negociação sem procurar identificar os objectivos mínimos (necessários) do outro negociador. A outra parte tem sempre objectivos desejáveis e objectivos minimamente aceitáveis; 10. Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos de que se venha a arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação; 11. Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba por criar polarização e conflitos entre as partes. Começe a negociação pelos interesses comuns; 12. Não formular alternativas de ganho comum. Para poder formulá-las é necessário criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente; 13. Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado, sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas acções são mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre, por isso, uma saída honrosa para a outra parte; 14. Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde; 15. Não ir contra o estilo e interesses do outro. Ou seja, deve-se apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e dos benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios; 16. Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada. Em todas as negociações, são lançadas muitas deixas que só podem ser interpretadas correctamente por quem estiver atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efectivamente. O negociador pró-activo vê antes de agir; 17. Não ter em conta o tempo de aceitação do outro. Todas as pessoas necessitam de tempo para processar e aceitar ideias diferentes. A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber esperar pela vez e hora certa; 18. Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma negociação pode ser de apoio ou defensivo, e isso pode significar a diferença entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se o negociador colocar primeiro os factos e depois as opiniões; 19. Formular inadequadamente os seus objectivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Ìsto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objectivos não se leva em conta o nosso BATNA, no caso de um impasse na negociação. Como consequência, às vezes, cede-se mais do que se devia. Outras vezes, ficam- se intransigente, para depois se verificar que se perdeu uma boa oportunidade de chegar ao fecho do acordo; 20. Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro negociador e pouco importante para si, mas sempre na sequência correcta. Sempre leve em consideração que aquilo que é importante para si pode não ter a menor importância para o outro negociador; 21. Não diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os impasses têm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e considere saídas estratégicas para possíveis impasses; 22. Repetir constantemente as mesmas tácticas, por falta de reportório. É sempre conveniente ter em atenção que tácticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom reportório de táticas de informação, tempo e poder; 166 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 23. Fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender; 24. Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação. Defina também procedimentos para as retiradas estratégicas; 25. Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado; 26. Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efectuada. A prática só é boa conselheira para quem sabe aprender com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais. Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir sobre elas e sobre as formas de superá-las. Com toda certeza, esta reflexão será mais rica caso seja aplicável a alguém com quem se negocia frequentemente. Só assim se terá oportunidade de validar as suas percepções do que está errado e do que se deve fazer para o ultrapassar. 2.3. Negociação em Grupo Considera-se que a negociação em grupo é um processo no qual três ou mais pessoas, cada qual com seus próprios interesses, decidem como resolver um conflito existente entre suas preferências relacionadas com questões de diferentes tipos. Para muitos dos especialistas em Negociação, os conceitos relativos à negociação bilateral ou interpessoal não são directamente transferidos para a negociação em grupo, pois consideram que o aumento na quantidade de participantes numa negociação, não acrescenta somente problemas de coordenação, mas também mais complexidade ao nível da luta pelo poder. Níveis de análise Ao contrário dos processos de negociação interpessoais (analisados no Capítulo 1), que envolvem apenas dois participantes e que actuam exclusivamente em função dos seus interesses individuais, os processos de negociação em grupo envolvem mais de dois participantes (se dentro do mesmo grupo - processos intragrupo) ou dois ou mais grupos e/ou organizações (processos intergrupo - sendo neste caso conduzidos pelos seus representantes). No capítulo anterior analisaram-se apenas as negociações entre dois participantes, que correspondem mais a situações frequentes na vida real, por exemplo, actos de compra e venda menos complexos e relações familiares entre cônjuges ou entre pais e filhos, do que no contexto organizacional e empresarial. Os processos de negociação em grupo 49 assumem níveis diferentes de complexidade, categorias diferentes e podem-se distinguir entre duas categorias · Casos em que os negociadores são monolíticos, ou seja, em que apenas se representam a si próprios - processos intragrupo. · Casos em que os negociadores são representantes de um grupo - processos intergrupo. Por exemplo, na negociação entre representantes sindicais e representantes patronais. Estes Grupos são geralmente dotados de porta-voz, de chefe de delegação ou de responsável pela condução da negociação, sendo os restantes membros consultores para assuntos específicos com capacidade de intervenção, caso seja justificado. Existe neste caso o que se designa por Ef eit o d e A udiên c ia, o qual leva a uma maior radicalização das posições. A passagem do nível diádico ao nível do grupo, bem como a passagem do nível individual para o nível institucional, implica desde logo uma 49 JESUÍNO, 1992. p.93-123 complexidade de processos, designadamente por virtude da estruptura do poder e pela oportunidade que oferece para a formação de coligações e alianças. O êxito potencial das coligações determina, por seu turno, a regra de decisão invocada pelo grupo. A regra maioritária permite, por exemplo, que coligações poderosas consigam alcançar resultados melhores do que se o grupo seguisse a regra da unanimidade. Para além disso, e como princípio geral, quanto maior o número de negociadores maior a dificuldade de chegarem a um acordo. Situações muito complexas podem surgir quando as negociações se processam entre representantes, ou mesmo delegações, de vários grupos e de organizações internacioanais. As negociações internacionais (que irão ser objecto de análise no Capítulo 3), por exemplo ao nível da CCLP, da UE, ou da ONU, constituem um exemplo de tais situações. Processos Negociais Ìntragrupo A negociação de grupo existe quando os participantes têm motivos mistos, ou seja, têm interesse tanto em cooperar como em competir. O paradoxo é que, se por um lado defendem os interesses globais do grupo, por outro lado, procuram optimizar as suas posições individuais. A negociação é, mais uma vez, um processo de tomada de decisão conjunta num contexto de interacção estratégica. A negociação de grupo pode, em muitos casos, ser precedida por uma negociação sobre a negociação. Os vários participantes podem procurar reforçar as suas posições negociando entre si formas de coligação, ou seja, acordos quanto à forma de distribuir mais favoravelmente os ganhos obtidos. O problema da formação de coligações tem sido estudo de várias disciplinas tais como a Teoria dos Jogos, a Psicologia Social e a Ciência Política. Muitos desses estudos são de natureza experimental e conduzidos no laboratório em situações controladas, sendo conhecidos como jogos de coligação. Nos Jogos de Coligação há necessidade de definição de uma estratégia a dois tempos; o objectivo primário é o aumento dos ganhos individuais mas, para tanto, são necessários esforços adicionais com alguns adversários. Este tipo de estratégia comporta também a integração das diferentes sub-coligações possíveis para passar à grande coligação. Este tipo de jogos resultam de estudos de natureza experimental, os quais são conduzidos no laboratório em situações controladas. E são diferentes, tanto das formalizações da Teoria dos Jogos que se centram na estruptura das matrizes de retribuição, como da orientação psicossocioliógica que analisa mais o peso relativo dos participantes. Conclusões retiradas dos Jogos de Coligação · O êxito potencial das coligações determina a regra de decisão invocada pelo grupo. · As coligações poderosas conseguem alcançar resultados melhores do que se o grupo seguisse a regra da unanimidade. · Quanto maior for o número de negociadores, maior será a dificuldade de chegarem a um acordo. Exemplo de Jogo de Coligação Problema A, B e C repartem 100.000 C, sendo a divisão determinada por um voto maioritário. A e B acordam em dividir o montante, excluindo C. C ao ser excluído, oferece 60.000 C a B, formando a coligação B/C. A descobre e oferece 70.000 C a B, para que ele volte à coligação inicial. Alternativamente, pode formar-se A/C, com 50.000 C, para cada um. B pode oferecer 60.000 C a A, e tudo volta ao inicio. Conclusão Ìsto resulta numa estratégia circular sem qualquer optimização dos ganhos dos participantes. Um outro exemplo apresentado por Jesuíno 5O , muito intessante dado a actualidade das questões relacionadas como o comércio electrónico, é o caso da Negociação com 2 5O JESUÍNO, 1992. p.96 Facetas Exemplo de Raiffa (1982). Nesta situação, os sujeitos negoceiam face-a-face ou interagem através de terminais de computador (grupos electrónicos, isto é, efectuam- se interacções por PC). Face-a-Face 90% das tríades chegaram a uma coligação a 3, sendo a atribuição dos ganhos de 69, de 49, e de 10, respectivamente, para A, B e C. Ìnteracções 3 das 67 tríades formaram uma coligação a 2, distribuídas, igualmente, por AB, AC e BC. A distribuição dos ganhos foi, em média, de 49 para A, de 27,8 para B e de 5,7 para C. Conclusões a reter - A obtenção de resultados superiores na condição de face-a- face. - A negociação, via PC, propicia um comportamento negocial mais duro, não obstante exigir mais tempo para obter resultados mais eficientes. Um outro de Axelrod (1984) também citado por Jesuíno, em relação à Coligação nas Organizações, é a Estratégia Tit-for-Tat, «olho por olho, dente por dente». A ideia é Coopere na 1.a jogada e, em seguida, faça o que o outro jogador fez na jogada prévia, seguindo uma abordagem com abertura condicional. Pontos a reter · A estratégia começa por uma jogada cooperativa. · É extremamente importante ter a iniciativa da cooperação e a de retribuir. · A cooperação pode desenvolver-se a partir da não cooperação. Como recomendações básicas para os negociadores, podem-se detacar as seguintes (1) Evitar o conflito desnecessário, cooperando desde que o outro coopere. (2) Reagir com prontidão à provocação. (3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ou seja, evitar a retaliação massiva. (4) Deixar clara a estratégia pessoal de modo que o adversário perceba, rapidamente, o seu esquema de actuação. (5) Esconder as nossas intenções num jogo de soma variável, nem sempre é conveniente. (6) Os indivíduos acabam por aprender a cooperar. Dilemas Sociais Jesuíno refere que este conceito deriva de uma parábola largamente citada na literatura sobre decisão de grupo, e destinada a ilustrar o conflito entre benefício individual a curto prazo e benefício colectivo a longo prazo, foi já pressentida por Jean-Jacques Rousseau na parábola dos dois caçadores. Cada um deles é capaz de caçar um coelho. No entanto, para caçar um veado têm de unir esforços. Se enquanto aguardam a passagem do veado um deles vê um coelho e corre atrás dele, isso significa que denuncia o contrato social, tirando um benefício colectivo maior e a longo prazo por um individual e imediato. Na literatura europeia este paradoxo, preferencialmente designado por efeito perverso, corresponde ao que na literatura anglo-saxónica se designa por dilema social. Processos Negociais Ìntergrupo A definição de negociação intergrupo diz respeito às situações que opõem dois ou mais grupos, podendo ter entre todos os membros dos grupos, embora seja mais habitual que envolva representantes mandatados para efectuar a negociação. Este tipo de processos negociais conferem uma contextualização à negociação, inserindo-a num contexto social e/ou organizacional. Tal como nas situações de intragrupo, neste caso também se incorporam interacções interpessoais, mas agora contando com a estruptura social que os condiciona. Por exemplo, a Relação conflitual entre Partidos políticos, a nível Nacional ou a Relação de convergência de interesses ou de cooperação, a nível internacional. Ainda segundo Jesuíno, sob certos aspectos, toda a negociação envolve um contexto intergrupo. O acto comercial simples entre dois sujeitos, sem continuidade futura, porventura a situação mais próxima duma negociação interpessoal, implica já representações sociais recíprocas, processos de comparação social, normas sociais, etc. A compra de um carro, ou mesmo de um objecto menos dispendioso, poderá implicar negociações anteriores ou posteriores ao acto de compra, implícitas ou explícitas, com grupos de referência como os familiares, amigos ou colegas. Da mesma forma, o vendedor estará condicionado por factores que afectam tanto o seu nível de aspiração como o seu procedimento negocial. É certo que, em muitas destas situações, os indivíduos dispõem de uma liberdade de actuação diferente da que se verifica quando a negociação envolve ou é desencadeada pelos próprios grupos sociais. Por exemplo, na negociação de um contrato colectivo de trabalho entre um sindicato e a entidade patronal, na aquisição de uma empresa ou na definição de uma estratégia por um conselho de administração são os diferentes interesses dos diferentes grupos que se trata de compatibilizar através da negociação. Note-se, contudo, que a negociação é apenas um dos possíveis processos das relações intergrupo. E tal como sucede nas relações interpessoais, a negociação implica divergência de interesses, ou seja, uma situação de conflito actual ou potencial. Esta relação de conflito tem contornos diferentes consoante o contexto em que se inserem os grupos em presença. Cada tipo de grupo e seu respectivo contexto tem as suas especificidades, que se reflectirão na dinâmica das relações intergrupo e, consequentemente, nas suas formas negociais. Os mesmos indivíduos podem, aliás, pertencer a diferentes grupos, nem sempre com interesses compatíveis ou convergentes. A classe social, a etnia, o sexo, o nível etário, as convicções políticas ou religiosas, o grupo profissional, o emprego, etc., etc., são categorias que se cruzam de forma complexa, moderando de forma variável os efeitos que cada uma delas produz. Efeito de Descontinuidade Verifica-se que a passagem do nível interpessoal para o nível intergrupo, leva a uma cada vez maior competitividade dos grupos em comparação com o plano individual. Ou seja há um fenómeno de polarização em que os grupos extremam as posições médias individuais dos seus membros. A comparação de negociações utilizando o paradigma do Dilema do Prisioneiro (DP) entre dois indivíduos com as negociações entre grupos produz, invariavelmente, este efeito. O facto de os grupos serem mais competitivos que os indivíduos constitui mais um dado a acrescentar àquilo que se conhece sobre os processos de grupo. Sendo assim, e admitindo-se a tendência «natural» para a competição, ou seja, para a representação da soma fixa, segue-se que a posição inicial dos membros favorece, em geral, a estratégia competitiva, opção essa que é, em seguida, reforçada pelo grupo. Lauche (1975) realizou uma experiência, comparando a preparação individual e a preparação conjunta de uma negociação relativa a um contrato colectivo de trabalho, tendo obtido o seguinte resultado · A preparação em grupo conduzia a uma proposta inicial mais elevada do que a proposta resultante da preparação individual. Explicações · A difusão da responsabilidade que é tanto maior quanto maior for a dimensão do grupo. · O apoio social conferido pelos membros do grupo, o que justifica a defesa dos interesses próprios em detrimento dos do adversário. · A relação intergrupo encoraja a cooperação entre os membros do grupo, atribuindo a responsabilidade da competição ao grupo adversário. Estes resultados parecem confirmar a hipótese de que a maior competitividade dos grupos relativamente aos indivíduos se deve igualmente a efeitos de favoritismo intragrupo no acesso aos benefícios. Este resultado está, aliás, de acordo com as teorias desenvolvidas no âmbito da Psicologia Social por Tajfel (1978) segundo os quais as relações intergrupo são reguladas por uma norma genérica, que leva à discriminação recíproca dos grupos entre si. Segundo Tajfel, esta discriminação resulta dos processos de categorização social, que levam à acentuação das diferenças entre elementos pertencentes a categorias diferentes. Este efeito verifica-se tanto na percepção do mundo físico como na percepção social. Basta que os indivíduos sejam identificados como pertencendo a categorias distintas, qualquer que seja o critério (racial, socio-económico, político, etário), para que os indivíduos que pertencem à mesma categoria sejam considerados mais semelhantes entre si e mais diferentes dos indivíduos que pertencem a uma outra categoria. Desta forma, os processos de categorização permitem explicar os estereótipos intergrupais, bem como todos os comportamentos que levam a estabelecer uma diferenciação perceptiva ou mesmo comportamental entre o próprio grupo e o grupo dos outros. No que se refere à diferenciação comportamental dispõe-se de numerosa evidência empírica que a confirma e, designada mente, a que se traduz em favorecer o próprio grupo como se este tivesse de facto mais direito a beneficiar de recompensas. Este processo tem, aliás, subjacentea motivação do reforço da auto-estima individual através da sua identificação com um grupo considerado superior aos outros. Conflito e Relações de Poder Com excepção de Morton Deutsch, o problema do poder e da sua influência nos processos negociais tem sido largamente ignorado pelos investigadores. De uma forma geral, o poder é considerado irrelevante ou nocivo, prejudicando o sucesso das negociações e alguns autores chegam mesmo a sustentar que a fraqueza pode ser um trunfo negocial (por exemplo, no caso da resistência passiva protagonizada por Gandhi ou as anedotas do estilo do empresário falido que chega ao Banco e diz «Trago boas notícias. Se me concederem um empréstimo terão oportunidade de recuperar o vosso capital, uma vez que eu também terei oportunidade de recuperar a empresa»). Mas numa base mais científica, M. Deutsch desenvolveu um paradigma experimental para estudar o efeito do poder nas negociações que consiste num jogo de soma mista com possibilidades de cooperação ou de competição. Os resultados das investigações parecem confirmar que a negociação não constitui uma alternativa ao conflito estruptural subjacente e constitutivo das relações intergrupo, mas apenas uma das estratégias utilizadas para a sua gestão e tanto mais eficaz quando exercida em condições de equilíbrio do poder. Em termos de relação de conflito e poder, a diferença essencial entre negociação interpessoal e negociação intergrupo poderá radicar nas diferenças quanto ao tipo de poder que num e noutro caso se exercem. Se ao nível interpessoal, o poder exerce-se através da ameaça de abandono da negociação, da recusa das regras do jogo, ao nível do intergrupo as vias alternativas são mais limitadas para ambas as partes e os grupos terão, muitas vezes, que prosseguir a sua interacção, tornando-se os poderes negociais, por isso mesmo, mais coercitivos. Será isso que pode igualmente explicar por que razão a negociação intergrupo é mais eficaz em condições de equilíbrio do poder. Verifica-se que quando as relações de poder são assimétricas será de prever uma maior instabilidade no processo negocial. Mas, ainda assim, pode-se argumentar que quando a desigualdade de poder é absoluta, ou quase absoluta, não há propriamente cooperação, mas apenas obediência. Ainda segundo Jesuíno, a evolução social e o progressivo processo de democratização vai, todavia, tornando estas situações menos frequentes. Não porque os conflitos verticais deixem de existir, mas porque a distância de poder tende a diminuir, multiplicando as instâncias da negociação enquanto mecanismo regulador dos conflitos intergrupo. Dinâmica de Negociações em Grupo 51 1) Como avaliar os oponentes / adversários · Estilos A qualidade de qualquer tipo de negociação é determinada basicamente pelo tom estabelecido por aquele que iniciar a reunião. Há dois extremos de confrontação ou de colaboração. · Argumentação Estude a argumentação dos seus oponentes sob todos os aspectos. Ìrá perceber que há pontos fortes e fracos e dirija o seu foco sobre as principais fraquezas que encontrar. · Pontos fortes e fracos Já que negociação é um processo de convergência gradual em direcção a um acordo, precisa de avaliar o ponto de partida e a força do 51 Baseada na metodologia proposta por Raphael Nery, 2006. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 177 "outro lado". Eles têm uma argumentação firme? Ela é lógica e moralmente aceitável? Eles têm um líder energético com boas capacidades de negociação? Uma vez que tenha uma idéia do que terá pela frente, analise em que direcção os oponentes se movem nas conversações. Que margem de manobra têm para negociar? · Fontes públicas de informação Examinar cuidadosamente toda informação formal escrita sobre os oponentes. Ler artigos publicados em jornais sectoriais e publicações afins que detalhem o que eles já fizeram. Tais fontes podem conter informações valiosas sobre a situação actual, história e objectivos estratégicos. E analisar toda documentação aberta ao público mantida por órgãos governamentais sobre o histórico legal e situação financeira deles. Para ser competente na recolha de informações deve-se pensar quase como um detective. Aproveite ocasiões sociais, eventos de negócios, encontros casuais ou oportunas ligações telefónicas às pessoas certas para descobrir como seus oponentes operam no dia a dia. 2) Como formar a equipa de negociação Assim como uma equipa de futebol precisa de um guarda-redes e de atacantes, a equipa de negociação deve ter certas posições "clássicas" para que as discussões terminem bem. A equipa ideal deve ter entre três e cinco pessoas e todas as posições principais devem estar asseguradas. Não é essencial, no entanto, que cada papel seja desempenhado por uma única pessoa. É comum que alguns membros da equipe adoptem posições diferentes, que se complementem e que reflictam as suas características individuais (ver figura seguinte). Figura 19 Posição e responsabilidades na Equipa Negocial Posição Responsabilidades Líder - Toda negociação precisa de um líder. Tal papel pode ser desempenhado pela pessoa com maior conhecimento, não necessariamente por que tem o cargo mais importante. - Conduzir a negociação, envolvendo os demais membros quando necessário; - Decidir nas questões em que é especialista; - Coordenar a equipa. Bom Sujeito - É com ele quem a maioria dos adversários se identificará. Eles gostariam que o bom sujeito fosse o seu único adversário. - Expressar simpatia e compreensão pelos pontos de vista dos outros; - Aparentar desistência de uma posição defendida pela sua própria equipa; - Seduzir os oponentes para uma falsa sensação de segurança que leve a uma maior abertura da relação. Mau Sujeito - Ao contrário do Bom Sujeito, essa pessoa deve fazer a outra parte sentir que um acordo seria mais facilmente alcançado sem ela. - Obstruir as negociações se, e quando, for necessário; - Deitar abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que os oponentes apresentem; - Ìntimidar os oponentes e tentar expor as suas fraquezas. Linha Dura - É quem tem objecções a tudo. Complica a vida dos oponentes e frequentemente recebe o apoio dos companheiros de equipa. - Atrasar o trabalho usando tácticas de diversão; - Permitir que os demais membros da equipa possam recuar em relação a ofertas generosas que tenham sido feitas pela outra parte; - Observar as negociações; - Manter a equipa concentrada nos objetivos. Aglutinador - Esta pessoa recolhe e agrupa todos os pontos de vista expressos. Depois, apresenta-os de forma única e convincente. - Sugerir formas ou tácticas para romper o impasse; - Evitar que as negociações se desviem dos pontos principais; - Apontar qualquer inconsistência nos argumentos dos oponentes. 3) Como definir o local e a mesa de negociação Em muitas situações informais a escolha do local a ser usado para uma reunião é de pouca ou nenhuma relevância. Pode ser mais importante num encontro formal, especialmente quando for possível escolher entre uma reunião realizada na empresa ou fora dela, talvez para negociar com um cliente importante. Mas pode haver vantagens práticas na selecção do local. Algumas das vantagens de se "jogar em casa", além de se sentir mais à vontade, são · Acesso imediato a informações, arquivos, etc., que podem ser úteis para apoiar ou esclarecer questões que surjam durante a discussão; · Contacto imediato com a sua própria equipa, caso seja útil envolver alguma outra pessoa na discussão; · Capacidade de "montar o cenário", por exemplo, apresentação de gráficos relevantes; · Controle na programação dos arranjos, horário de intervalos, etc. Entretanto, pode haver vantagens em "jogar fora de casa" Oferecer-se para ir até o local de trabalho da outra pessoa pode ser reconhecido como um gesto generoso; · No caso de contatos externos, pode-se observar melhor o estilo e a posição da outra pessoa, visitando seu local de trabalho; · É mais fácil terminar a discussão num momento mais adequado, explicando a sua necessidade de sair por ter outro compromisso no seu escritório. 4) Como acomodar estrategicamente as equipas? A forma como os negociadores são distribuídos à mesa, seja de frente um para o outro, em posição de confronto ou na forma cooperativa de uma mesa redonda, pode ditar o tom e mesmo o resultado de uma ronda de negociações. Com excepção das negociações extremamente formais, o máximo aceite são equipas de cinco elementos. A abordagem mais usual é a que dispõe os oponentes frente a frente. Nas negociações entre equipas pequenas, as partes encontram-se muitas vezes à volta de uma mesa rectangular. Não importa a disposição, o crítico é estar numa posição que permita o contacto visual "olhos nos olhos". Ìsso ajuda os negociadores a captar o estado de espírito dos oponentes e o da sua própria equipa. 5) Como desenvolver a negociação · Fazer e rebater propostas - Preserve para si mesmo um bom espaço de manobra quando apresentar a sua argumentação. Não faça afirmações que produzam propostas hipotéticas que dêem margem para ambos os lados fazerem concessões a qualquer momento. De igual forma, não tente obrigar o outro lado a tomar uma posição cedo demais. Evite colocar o outro lado contra a parede ou forçá-los a fazer promessas cedo demais na negociação, uma vez que isso pode reduzir as opções deles quando, mais tarde, ocorrerem as concessões. É importante apresentar a proposta inicial de forma fluente e confiante para ser levado a sério pelo outro lado. Ao falar, enfatize a necessidade de se chegar a um acordo. Ao apresentar a proposta, explique os seus pressupostos antes de fazer a oferta inicial. Resuma a proposta de uma forma breve e fique em silêncio para permitir ao outro lado tomar em devida atenção as suas palavras. E depois de ter ouvido a oferta do outro lado, não se sinta obrigado a responder imediatamente com uma contra-oferta. Analise a proposta com tranquilidade, o que lhe dará mais tempo para pensar sobre o que foi dito e também a oportunidade de confirmar o que ficou entendido. · Como enfraquecer a posição adversária - É possível diminuir a autoconfiança dos adversários lançando dúvidas sobre a correcção das informações fornecidas por eles e testando continuamente a validade da sua argumentação. Procure "telhados de vidro" como erros de lógica, mau uso de estatísticas, omissões de factos e intenções secretas. Mas atenção evite fazer ataques pessoais ou gratuitos. O tiro pode sair pela culatra se os oponentes responderem no mesmo tom. · Finalizando a negociação - Conforme as negociações se aproximam do final, é preciso discutir os termos do acordo. Use propostas hipotéticas para ajudar na elaboração de um documento básico. As condições do negócio envolvem forma de pagamento, quanto tempo o acordo deve durar antes de ser revisto e o que fazer se surgirem problemas quanto à implementação das decisões. · Ìmplantação do acordo - Um decisão negociada não é considerada um sucesso até que seja aplicada. Por isso, preveja prazos e um plano de ação em cada acordo feito à mesa de negociações. Verificar o progresso do plano freqüentemente, qualquer problema no programa pode afetar o pacote já acertado. 6) Como criar uma infra-estruptura de negociação Curiosamente, a negociação é uma das poucas funções nas empresas modernas que tem resistido à tendência de padronização dos processos e de tornar o trabalho mais simples e eficaz. Ao passo que as empresas têm submetido o serviço ao cliente, a produção e até mesmo a pesquisa e o desenvolvimento à reengenharia, elas permitiram que a negociação continuasse na esfera individual. Cada negociação é vista como um evento separado, e seu resultado é percebido como dependente do julgamento, timing e experiência pessoal do negociador. Obviamente, os negociadores têm um interesse especial na noção de que cada negociação é única. Este facto isola-os de interferência e crítica. Se a negociação é um sucesso, eles colhem todos os elogios. Se for um fracasso, podem encolher os ombros e dizer Você tinha de estar lá. E quando um gestor, na tentativa de mostrar apoio, dá uns tapinhas nas costas do negociador e diz Esqueça. Você vai vencê-los da próxima vez - o gestor torna-se inconscientemente co- conspirador de um esquema que perpetua a visão situacional. Na realidade, o resultado de uma negociação não depende exclusivamente das capacidades individuais do negociador. A negociação pode ser coordenada e apoiada como qualquer outra função. Existem muitas formas de começar a construir uma infra- estruptura de negociação. Por exemplo, uma empresa de serviços profissionais está a desenvolver uma base de dados centralizada para ajudar seus gestores de projecto a negociarem com seus clientes acordos de trabalho e honorários. Todas as vezes que um gestor negociar com um cliente, será solicitado a preencher um questionário resumido que capte as abordagens utilizadas, os resultados alcançados e as lições aprendidas. As respostas serão lançadas na base de dados, a qual será usada por outros gestores como fonte de ideias, experiências e conhecimento ao prepararem as suas próprias negociações. Em vez de agirem como lobos solitários, os gestores de projecto poderão enriquecer suas próprias estratégias e acções com a sabedoria coletiva de seus colegas. Também poderão utilizar esta base de dados como um catálogo de páginas amarelas da negociação, identificando colegas com experiências úteis. Como benefício adicional, a base de dados vai gerar relatórios periódicos para a gestão, destacando as tácticas e os resultados das negociações, e esses relatórios possibilitarão à empresa refinar ainda mais o seu entendimento sobre o que funciona e o que não funciona quando negocia com clientes. Na negociação, as ferramentas de gestão não precisam ser de alta tecnologia. Por exemplo, numa outra empresa de serviços profissionais espera-se que cada sócio envolva pelo menos mais um sócio no processo de consulta de preço antes de negociar honorários em todos os novos grandes acordos. Os sócios ajudam-se mutuamente nos preparativos para a negociação e partilham experiência sobre sucessos e fracassos em negociações anteriores conduzidas sob circunstâncias similares. Numa empresa de software, o vice-presidente executivo de vendas estabeleceu um conjunto de protocolos de negociação para todos os representantes de vendas. Os protocolos esboçam os passos a serem dados na preparação e na condução de negociações, e exigem que os representantes sejam inquiridos após cada negociação, assegurando à empresa a recolha de importantes informações. Os protocolos incluem a definição das opções de ambos os lados em ordem de prioridades, considerando múltiplas opções no curso da negociação e utilizando um conjunto de critérios objectivos que darão o tom da discussão. As ações tomadas por essas empresas são modestas em sua maior parte fornecer mais e melhor informação aos negociadores, tirar lições de negociações passadas, implementar esquemas de categorização e de priorização para orientar os negociadores na selecção de estratégias e conduzir avaliações regulares utilizando critérios padronizados. Mas, ao criarem uma infra-estruptura ampla de apoio, tais ações produzem resultados de grande força. Além de melhorarem os resultados de negociações individuais, elas derrubam a premissa de que cada negociação é única e imune a coordenação e controle. Elas formam a base para maior colaboração, criatividade e eficiência, sem falar na maior responsabilidade de prestar conta, em todas as atividades de negociação de uma empresa. 7) Como introduzir novas formas de medir o sucesso A maneira como uma empresa mede o sucesso de uma negociação orienta a maneira como o negociador aborda e conduz a negociação. Embora muitas empresas tenham começado a enfatizar a importância de criar parcerias com fornecedores e clientes- chave, na maioria dos casos essa meta permanece como uma aspiração de alto nível que ainda não foi traduzida em medidas claras de performance para as negociações. De facto, a maioria das medidas ainda está centrada na obtenção do melhor preço ou em conseguir o custo mais baixo. Os números são, afinal de contas, fáceis de medir e formam uma base concreta para a implementação de metas orçamentárias e para vincular o salário do negociador ao seu desempenho. A ênfase nas avaliações financeiras leva naturalmente os negociadores a focarem-se nas questões relacionadas com o custo. Considere-se o que acontece na maioria dos departamentos de compra. Todos os anos são estabelecidos orçamentos que pressupõem que certos objectivos (geralmente bem agressivos) relacionados com o preço serão alcançados para na aquisição de determinados produtos. Conscientes de que serão julgados conforme a eficácia com que satisfazem ou superam tais objectivos, os gestores de departamento instruem os compradores a obter o melhor preço possível entre os fornecedores e avaliam cada negócio de acordo com alguns indicadores relacionados com o preço - por exemplo, o desconto em relação ao preço de tabela ou ao preço de mercado. Cientes de que serão julgados pelos descontos que alcançarem, os compradores vêem a negociação como um jogo soma zero - ou seja, para eles vencerem, a outra parte terá de perder. Mesmo quando a empresa desenvolve uma abordagem ganha-ganha no seu relacionamento com os fornecedores, os compradores sabem que seus gestores ficarão muito mais satisfeitos se conseguirem trazer para a empresa um grande desconto. Mas o foco nos descontos tem um efeito traiçoeiro no comportamento dos compradores. Faz com que ignorem as oportunidades de serem inovadores na sua relação de trabalho com os fornecedores e, assim, criarem outro tipo de valor, por exemplo, pela redução de stocks, pelo desenvolvimento de componentes de maior qualidade ou pela comunicação electrónica. Um comportamento focado no preço pode ter um impacto muito negativo nos esforços de uma empresa para o desenvolvimento de mudanças estratégicas que exigem novas relações e mais colaborativas com fornecedores (por exemplo, para passarem para um sistema de produção no qual os produtos são feitos sob encomenda). Além do mais, tal foco mina a capacidade das partes de lidar eficazmente com problemas inesperados. Se um fornecedor sente que perdeu numa negociação com um cliente - que foi espremido pelo cliente -, provavelmente quando o cliente tiver um problema mais tarde, o fornecedor poderá reagir, na melhor hipótese, com indiferença e, na pior, com franca hostilidade. 8) Como fazer a distinção entre negócio e relacionamento Nas avaliações de desempenho mais abrangentes, pode-se fazer com que os negociadores olhem para o relacionamento com os seus parceiros de negócio de outra forma. Mas se não for efectuada uma nítida distinção entre os componentes do negócio e os componentes da relação, poderão ocorrer graves problemas. É comum que negociadores confundam negócio e relacionamento. Temem que, se pressionarem muito em conseguir hoje o melhor negócio possível, poderão colocar em risco a capacidade da empresa de fazer negócios com a outra parte no futuro. Ou então sentem que, se derem muita atenção ao relacionamento, poderão acabar por ceder muito e fechar um mau negócio. Embora natural, esse tipo de confusão é perigoso porque deixa o negociador vulnerável à manipulação da outra parte. Estratégias de negociação que envolvem trocas entre o valor que se pode obter num acordo e a qualidade de sua relação com a outra parte são defeituosas por princípio. Os gestores que aceitam explicações dos seus negociadores, do tipo para manter a relação, fiz concessões no preço, estão a esconder acordos insatisfatórios. 9) Como aprender a desistir de um acordo Os negociadores, assim como os vendedores, acreditam que o seu sucesso depende da sua capacidade de fechar acordos. Se uma negociação não resulta, eles vêem isso como um fracasso para si mesmos e para suas empresas. Esta linha de raciocínio que utilizada é fácil de ser entendida. Quando se chegam a sentar a uma mesa de negociação, as suas organizações já investiram uma boa quantidade de tempo e de dinheiro em preparação e formação. Alguns negociadores assumem o pressupsto que se não fecharem um acordo, todo este esforço será desperdiçado. Para eles, uma vez iniciada uma negociação, voltar à estaca zero não parece mais uma opção viável. Embora compreensível, esse tipo de raciocínio deixa geralmente os negociadores de uma empresa paralisados. Eles ficam presos a um ciclo de concessões, o que permite à outra parte ditar os detalhes do acordo. Por exemplo, num respeitado jornal, a equipa de vendas de publicidade desenvolveu uma cultura profundamente impregnada de nunca perder um cliente. A equipa de vendas oferece, de uma forma frequente, descontos exagerados sobre seu preço- padrão dos anúncios apenas para evitar que os anunciantes deixem o jornal. A taxa média de desconto num espaço publicitário de 300 milhões de dólares é de 45%. Quando solicitados a justificar os descontos, eles chamaram a atenção para o pequeno custo marginal de imprimir uma página extra. Argumentaram que desde que as receitas excedam o custo marginal, o jornal estará a ter benefícios. Mas o que eles não levaram em consideração é que o comportamento deles induziu os anunciantes a esperarem por descontos cada vez maiores. Os anunciantes, cientes de que o jornal fará sempre qualquer coisa para retê-los, detêm todo o poder de influência. Cada anúncio, depois de um enorme desconto, pode ainda ser marginalmente lucrativo, mas, na sua globalidade, reduzem extraordinariamente a receita geral e os lucros do jornal. Para saírem dessa camisa-de-força, os gestores precisam de assegurar que os negociadores entendem que existem sempre alternativas a fechar um acordo. Os negociadores devem pensar sempre nas suas alternativas antes mesmo de começarem a negociar. Ao identificarem desde o início a sua BATNA, devem estabelecer como objectivo um obstáculo que qualquer acordo negociado terá de superar. E eles não devem depender de julgamentos subjectivos quanto ao facto de, por exemplo, uma oferta parecer ser demasiado baixa ou pouco razoável. À medida que continuam com a negociação, eles devem pensar sempre em meios de melhorar a sua BATNA, fazendo pesquisas adicionais, considerando investimentos alternativos ou identificando outros possíveis aliados. E nunca devem aceitar um acordo que não seja pelo menos tão bom quanto sua BATNA. E, de facto, acontece que em algumas vezes não há uma alternativa óbvia a um acordo. Em tais casos, a empresa precisa de pensar em criar uma BATNA para si mesma. Ela não deve pura e simplesmente descansar e negociar numa posição de fraqueza. Veja-se o exemplo da Colbun S.A., a terceira maior geradora de energia elétrica do Chile. Com uma dimensão bem menor que as suas duas maiores concorrentes, ambas verticalmente integradas, a Colbun encontrou-se muitas vezes em desvantagem em termos de escala e de poder para influenciar as negociações. Por exemplo, já teve de negociar uma capacidade de transmissão com o braço de transmissão da maior geradora de energia elétrica. Se a Colbun tivesse entrado na negociação sem uma alternativa, estaria à mercê da outra parte e acabaria por pagar um elevado preço pela capacidade necessária. Mas a Colbun tinha uma política corporativa explícita que exigia o estabelecimento de uma BATNA em qualquer negociação. E dado que não havia outras opções para a compra dessa capacidade de transmissão, a Colbun teve de criar uma outra opção desenvolver sua própria linha de transmissão. Esta mudança de visão representa uma grande transformação para muitos negociadores, o que exige mudanças cuidadosamente planeadas, muitas vezes subtis, em ênfase e em comunicação. Por exemplo, se a gestão anuncia repentinamente que todos os negociadores terão de seguir um conjunto de procedimentos rígidos ou terão de preencher uma colecção de formulários após cada reunião, os negociadores irão reclamar que a burocracia está a afastá-los do seu trabalho. A chave para o sucesso é estabelecer uma infra-estruptura de negociação que torne a vida dos negociadores mais fácil e seu trabalho mais recompensador. Transmitir aos negociadores informações práticas torna-lhes mais simples a preparação das negociações, ao mesmo tempo em que os expõe a um conjunto maior de estratégias testadas. Mostrar-lhes como a abordagem BATNA pode ser utilizada em situações reais e proporcionar-lhes-á uma nova fonte de poder de influência nas suas negociações. Estabelecer esquemas de categorização e de priorização poderá aumentar sua produtividade e liberta-los-á para pensar com mais criatividade. Ainda assim, alguns negociadores não conseguirão adaptar-se a estas novas abordagens mais padronizadas e mais coordenadas. Alguns ficarão impacientes e irritados com a alteração do tipo de avaliação, mas a maioria terá sucesso no novo ambiente. Eles conseguirão perceber que poderão ganhar mais poder, mais prestígio e, não menos importante, mais satisfação no desempenho das suas funções. Desta forma, as suas empresas poderão colher os benefícios de relacionamentos mais próximos e mais criativos com fornecedores, clientes e outros parceiros de negócio. 190 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 2.4. Negociações com Recurso a Terceiros Negociação Assistida A resolução de conflitos através da negociação nem sempre se limita às interacções entre as partes directamente envolvidas, havendo situações em que se recorre a uma terceira instância, num processo de negociação assistida. Os processos de Negociação Assistida, envolvem a intervenção de terceiros, sob a forma de Mediação ou de Arbitragem. A diferença entre mediação e a arbitragem relaciona-se com o controlo da solução final, ou seja enquanto que na mediação o controlo continua na mão dos negociadores (são sempre eles a decidirem se aceitam ou não um determinado acordo facilitado ou proposto pelo mediador), na arbitragem essa decisão final é tomada pela instância arbitral. Segundo Jesuíno, a mediação e a arbitragem tendem a ser bastante utilizadas e com uma frequência crescente. Ìsso deve-se, por um lado, às condições sociais, políticas e económicas que favorecem o recurso à negociação e, por outro lado, aos custos envolvidos no recurso às práticas judiciais. Daí o seu incremento, tanto na área das relações laborais como na resolução de vários conflitos, desde os conjugais àqueles que implicam relações internacionais. Por exemplo, o papel desempenhado pela diplomacia portuguesa na mediação do conflito armado em Timor. Mediação versus Arbitragem Nas situações, por exemplo por questões emocionais, em que não é possível iniciar uma negociação ou esta chega pura e simplesmente a um impasse, as partes necessitam de ser auxiliadas para superar tais barreiras. Este auxílio poderá vir de uma terceira parte externa, neutra em relação às questões, porém, comprometida com o assunto. Este processo é conhecido como mediação que é então, uma extensão do processo de negociação em que há a utilização de uma terceira parte mutuamente aceitável com um poder de tomada de decisão limitado ou mesmo sem nenhum. Esta pessoa ajuda as partes voluntariamente reunidas, a alcançarem um acordo mutuamente aceitável nas questões em conflitos. A mediação é usualmente iniciada quando as partes acreditam que não conseguem mais lidar com o conflito por si e que a resolução parece indicar o envolvimento de uma terceira parte imparcial. A arbitragem é um termo genérico para um processo voluntário. Neste processo é confiada a uma ou mais terceiras partes ou a um painel de árbitros para uma tomada de decisão, depois de ouvidas as partes. A decisão é formulada em forma de conselho ou sentença a ser cumprida. Numa arbitragem não sujeitante, as partes têm menos controle sobre o processo, os procedimentos e especialmente sobre os resultados. Nos Estados Unidos isso acontece porque o árbitro conduz os procedimentos segundo as regras e regulamentos da sua organização a AAA - American Arbitration Association. Pelo facto das partes não terem controle sobre o processo da arbitragem, em algumas situações em que uma das partes contesta a decisão e não há possibilidade de acordo, o caso é levado para a esfera judicial. Na abordagem judicial, a resolução do conflito desloca-se do domínio privado para o público legal. As partes constituem advogados que tentam discutir os termos antes de uma terceira parte imparcial e neutra (o juiz ou talvez um júri) se pronunciar. Neste tipo processo são levados em conta não só os interesses, preocupações e argumentos das partes em conflito, como também os padrões e valores da sociedade. A decisão do Juiz ou júri esta baseada na lei ou nos estatutos legais. Neste tipo de abordagem, o resultado provém de um jogo de soma zero, ganha-perde, na premissa de quem está certo e quem está errado. A abordagem legislativa é a resolução do conflito pelo recurso à lei. Em resumo, pode-se afirmar que A Mediação é o processo pelo qual duas partes confrontadas com um impasse avaliam as sugestões de uma terceira parte, s e m o c o m pr o m iss o d e acat á -las. O mediador actua como juiz entre as partes em negociação e tenta encontrar pontos comuns na actuação de cada um. Desde que o meio-termo seja descoberto, ele pode procurar caminhos aceitáveis por ambos para romper o impasse. A Arbitragem impede que os negociadores abandonem as discussões antes de se fechar um acordo, embora nalguns casos se possa apelar à intervenção da Justiça. O papel do árbitro numa negociação em impasse é chegar a um acerto sensato entre as partes e, então, im po ress a de c is ã o. A arbitrag e m tem como objectivo a solução de conflitos entre as partes, através da decisão de um terceiro, aproximando-se da decisão judicial. Não se limita, como na conciliação ou m ediação, a oferecer alternativas às partes para os conflitos, mas sim decidir sobre o problema e impor a solução (ver diferenças na figura seguinte). Figura 20 Diferenças entre a Mediação e a Arbitragem Mediação Arbitragem Controlo nas mãos dos negociadores, ou seja, eles decidem se aceitam, ou não, um acordo proposto pelo mediador. Controlo nas mãos dos membros da comissão arbitral, isto é, eles tomam a decisão final. Não vinculativa, ocorre, regra geral, por iniciativa das partes em conflito. Ìntervenção mais extrema que se assemelha à solução judicial. É objecto de legislação e pode ser imposta, nomeadamente, na área do conflito laboral. O Procedimento de Mediação O procedimento de Mediação caracteriza-se pela ausência de formalidades (salvo a contratação da própria mediação e do acordo escrito), pela celeridade e pelo sigilo (confidencialidade). É um processo voluntário entre duas ou mais pessoas físicas ou jurídicas que procuram o entendimento consensual entre elas, com a ajuda de terceiro(s) para a solução amigável de um conflito. Apenas questões a respeito das quais as partes possam deliberar livremente podem ser objecto de mediação. Assuntos relacionados com direito de família e sucessões, questões de estado, falência, concordata, questões de direito público - tributos, por exemplo, não podem ser objecto de mediação, nem de qualquer outro tipo de resolução alternativa de conflitos. Conciliação versus Mediação Deve-se diferenciar "mediação" de "conciliação". · Na mediação, uma pessoa que não é parte, mas é escolhida por elas, aproxima e auxilia as partes na investigação e solução do conflito, podendo, ou não, chegar- se a um acordo. O mediador apenas tenta alcançar a solução amigável para o conflito. · Na conciliação, o conciliador (também terceiro), estimula as partes para um acordo, sugerindo alternativas e condições para a resolução do conflito; neste caso ele interfere na composição amigável. Mediação · Ìntervenção substantiva, em que o mediador toma a iniciativa de propor medidas alternativas para resolução do conflito. · Associada a conflitos intergrupo, envolvendo responsáveis do mesmo nível hierárquico. · Dupla Negociação com o outro grupo e os seus próprios constituintes. · Os mediadores não têm, regra geral, um poder formal, por isso não podem impor uma solução. Processo de mediação Devem ser seguidos todos os ritos que viabilizem o consenso ou a realidade do acordo. Para se dar início a este procedimento de mediação, as partes precisam estar de acordo quanto à sua utilização sendo este manifestado por escrito num documento que é denominado usualmente "Termo de Mediação", e que deve conter todas as regras de gestão do processo, tais como prazos, reuniões, decisões, redação de acordos, custas e remuneração do mediador. As partes podem escolher instituições, entidades especializadas ou preferir profissionais desvinculados de entidades (mediador ad hoc) e podem ser representadas por procuração, sendo facultada a presença de advogado e assessores técnicos, desde que se convencione esta presença entre as partes e o mediador considere útil e pertinente. A mediação é feita por meio de reuniões, entre o mediador e as partes, em conjunto ou separadamente, respeitando o sigilo e a igualdade de oportunidades. O papel do mediador é conduzir os procedimentos, cuidando para que haja equilíbrio de participação e poder decisório entre as partes. Mas, são as próprias partes que por meio de um acordo põem fim à disputa, limitando-se o mediador a auxiliá-las, exercendo por vezes funções de conciliador e interferindo para estimular um acordo. Este procedimento é utilizado em várias áreas. A partir da década de 1970, passou internacionalmente a ser utilizada nos conflitos relativos a questões empresariais, de família e de meio ambiente. Extingue-se o processo de mediação uma vez alcançado um acordo, com a assinatura do Termo de Acordo pelas partes, por uma declaração escrita do mediador justificando que a composição teve êxito ou não; por uma declaração conjunta das partes dirigidas ao mediador com o efeito de encerrar o processo ou por uma declaração escrita de uma parte para a outra e também dirigida ao mediador, manifestando a vontade de encerrar este procedimento. Em conclusão, numa acção de mediação será fundamental, conquistar a confiança de ambas as partes, aprofundar os pontos discordantes, identificar as áreas de compromisso potencial e encorajar as partes a realizar concessões. Facilitação do Processo de Mediação Normalmente, a facilitação do processo envolve vários graus de intervenção. Poderá ter um efeito de presença, em que o mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais conciliatórias. Se, por exemplo, a negociação for filmada para efeitos de demonstração posterior, haverá concerteza mais concessões. Mas os mediadores podem adoptar, e regra geral adoptam, papéis mais activos no sentido de encorajar uma maior cooperação entre os negociadores. Para esse efeito podem-se utilizar as seguintes tácticas (Pruitt, 1981) 52 · Humor (para desdramatizar as situações); 52 JESUÍNO, 1992. p.135 · Equilíbrio de poder (tentar equilibrar o poder dos participantes, com soluções mais equitativas); · Pressão do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles); · Atitudes recíprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relação uns aos outros, prevenindo estereótipos e alertando para efeitos de comportamentos rígidos na dinâmica da negociação); · Comunicação (melhorar a comunicação entre os participantes, para se poder desenvolver soluções integrativas). Mediação Substantiva Para além de facilitar o processo, o mediador poderá igualmente intervir na identificação de soluções concretas, através das utilização de tácticas que variam consoante exista ou não uma alternativa viável para uma dada situação. Considera-se que existe uma alternativa viável, quando há uma solução que satisfaz os interesses de ambas as partes. Nas situações onde existe uma alternativa viável, mas que os negociadores não aderem por bloqueios, o papel do mediador deverá consistir em identificar as causas desses bloqueios e depois utilizar tácticas para os neutralizar e ultrapassar. As principais fontes de dificuldades nas concessões incluem · Excesso de confiança - existe quando uma ou ambas as partes estão convencidas que a outra acabará por ceder, sobreestimando a sua própria capacidade negocial. Nesta situação, a táctica mais adequada consiste em persuadir os negociadores a serem mais realistas, informando-os sobre os limites precisos da outra parte. · Receio de «perda de face» - A dificuldade em chegar a acordo pode também derivar do receio dos negociadores de transmitirem uma imagem de fraqueza, quer perante si próprios quer relativamente aos grupos que eles representam, no caso da negociação ocorrer entre grupos. Em tais situações, cada um deles aguarda que seja o outro a ceder em primeiro . É a situação do Jogo do Cobarde, formalizada na Teoria dos Jogos. A táctica do mediador, em tais circunstâncias, consiste em tomar a iniciativa de propor concessões, por forma a que nenhum deles sinta que dá parte de fraco. · Questões de princípio - Os conflitos podem ser sobre questões de facto, sobre questões de preferência ou sobre questões de princípio. É obviamente mais difícil resolver questões de princípio do que questões de facto. Quando se invocam princípios, torna-se difícil voltar atrás. Estão em jogo valores básicos a que os sujeitos aderem e de que não abdicam facilmente. Em tais casos, a táctica do mediador poderá consistir numa reformulação das questões em jogo, por forma a que deixe de ter sentido a invocação desses princípios. Por esses motivos, o mediador deverá ser suprimido quando se trata de debater questões de preferência ou de princípios. Nas situações onde não existe uma alternativa viável, as tácticas a utilizar poderão ser 1) Verificar se não existirá, em todo o caso, um potencial integrativo; 2) Ìdentificar alternativas integrativas; 3) Encorajar os participantes a clarificar as suas necessidades e prioridades; 4) Desenvolver uma atitude favorável à procura de outras soluções; 5) Fomentar a comunicação; 6) Diagnosticar situações de negociação e se estas são susceptíveis de compensação recíproca; 7) Apurar se é possível uma solução de compromisso ou se há, inclusivamente, margem para soluções criativas; 8) Exercer pressão para cada uma das partes alterar os respectivos limites mínimos. Tudo isto implica tácticas de tipo distributivo Persuasão; Recurso a promessas e a ameaças. A técnica do texto único aqui apresentada, baseada em Jesuíno 53 , é de grande ajuda nas negociações que envolvem um mediador, fundamentalmente em negociações multilaterais, dado que permite simplificar o processo de tomada de decisão. Para 53 JESUÍNO, 1992. p.136-138 funcionar não é necessário que as partes estejam de acordo com a metodologia, havendo apenas que preparar um texto e pedir críticas. E funciona mesmo quando as partes não estão dispostas a falar entre si. Procedimento do Texto Único 1. Estabeleça as regras a) «Vamos tentar um novo procedimento. Estejam à vontade para manter as vossas posições, embora não seja isso que aqui importa.» b) «Ìremos preparar um texto inicial, não oficial, não vinculativo, e sem qualquer preferência por alguma das partes. O texto não corresponde sequer à nossa posição ou recomendação. É apenas um meio para examinarmos os interesses e necessidades de ambas as partes.» c) «Só nós poderemos proceder à revisão do texto.» 2. Ouça os pontos de vista das partes. Ìdentifique os interesses e necessidades subjacentes às suas posições, por exemplo necessidades de segurança, aceitação ou tratamento justo. 3. Prepare o texto inicial de um possível acordo. Procure acomodar os interesses e necessidades de todas as partes. Procure formas de reconciliar interesses divergentes. 4. Peça a cada parte para indicar quais, e em que medida, os interesses e necessidades não são contemplados no texto «Tendo em conta os interesses de ambas as partes, que o texto é suposto reflectir, indique quais dos seus interesses não se acham nele devidamente contemplados.» 5. Volte a redigir o texto baseado no que apreendeu. 6. Peça, uma vez mais, a cada uma das partes que indique quais e em que medida os seus interesses não são contemplados no texto. Peça para indicarem prioridades e trade-offs «Qual destes dois interesses é mais importante para si? Entre estas duas formulações, qual prefere?» 7. Continue a redigir novas versões do texto e a recolher sugestões das partes até sentir que não consegue melhorá-lo mais. Faça isso as vezes que for necessário. Seja persistente e paciente. 8. Quando chegar à conclusão de que não pode melhorar mais o texto e de que as partes estão próximas da sua aceitação, torne-o definitivo. Faça-o imprimir em termos formais e torne difícil para as partes proporem alterações quando o submeter à aprovação. 9. Apresente o texto às partes como uma escolha sim ou não «Fizemos todo o nosso possível para satisfazer os interesses de todas as partes. Esta é a nossa recomendação.» 10. Cada parte toma então a sua decisão acordo ou não acordo quanto aos termos. Finalmente, em termos de eficácia dos Mediadores, cita-se um consagrado mediador William Simkin que, em tom irónico, se referiu às qualidades dos mediadores nos seguintes termos · Paciência de Job · Sinceridade e características de buldogue inglês · Esperteza de irlandês · Resistência física de um corredor de maratona · Astúcia de Maquiavel · Ìntuição de um psiquiatra · Discrição de um mudo · Pele de um rinoceronte · Sabedoria de Salomão Mas, num tom menos jocoso, acrescenta · Ìntegridade e imparcialidade · Conhecimento básico e confiança nos processos de negociação colectiva · Fé no voluntarismo, em contraste com o autoritarismo · Crença nos valores e potencialidade humanas · Sentido prático, sabendo distinguir o possível do desejável · Empenhamento pessoal e determinação, aliados a um sentido de modéstia O Processo de Arbitragem De acordo com Borges, Beildeck e Medina 54 , a Arbitragem consiste "numa técnica para a solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais pessoas que recebem os seus poderes de uma convenção privada, decidindo com base nesta convenção, sem intervenção do Estado, sendo a sua decisão destinada a assumir eficácia de sentença judicial. Ou seja, q u and o a m ba s a s parte s cheg a m a u m im pass e , reco rre m a u m terceir o a que m apresenta m a s s ua s posiçõe s. E st e terc e iro ouvi rá a m ba s a s part e s e to m ará u m a det e rm inada solu ç ão em seguida. A arbitragem tem como principal vantagem permitir uma solução clara para os conflitos e consequentemente diminuir o risco e os custos das negociações prolongadas e sem saída. A Arbitragem também é definida como "o sistema especial de julgamento, com procedimento, técnica e princípios informativos próprios e com força executória reconhecida pelo direito comum, mas a este subtraído, mediante o qual duas ou mais pessoas físicas ou jurídicas, de direito privado ou de direito público, em conflito de interesses, escolhem de comum acordo, contratualmente, uma terceira pessoa, o árbitro, a quem confiam o papel de resolver-lhes a pendência, anuindo os litigantes em aceitar a decisão proferida". A opção pela arbitragem é usualmente estabelecida por um pacto entre as partes seja previamente à verificação do conflito - cláusula compromissória - ou após - compromisso arbitral. É o meio de resolução de conflitos mais semelhante à jurisdição comum, tendo em vista que o árbitro conduzirá o processo de uma forma semelhante a um juiz, sendo certo de que o procedimento arbitral é mais flexível e adaptável às necessidades das partes podendo assim ser mais adequado e célere. Como vantagens da arbitragem vale a pena 54 BORGES, BEÌLDECK e MEDÌNA, 2006]. Disponível em <URL http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 202 listar o facto desta evitar o congestionamento habitual dos meios judiciais, a confidencialidade e a possibilidade de treino dos árbitros no âmbito especifico da conflito permitindo maior velocidade e qualidade na decisão. Os árbitros podem pronunciar-se sobre um único ponto da discórdia ou um conjunto de questões. E a arbitragem pode ser · Voluntária - se as partes apresentarem as suas posições a um árbitro, mas não forem obrigadas a aceitar a sua decisão. · Vinculativa - se as partes tiverem de cumprir a decisão ditada, ou porque a legislação assim o determina ou porque foi esse o compromisso previamente assumido. Este tipo de arbitragem pode implicar a aplicação de o Método Convencional (o árbitro tem a liberdade de recomendar qualquer acordo). o Método da Oferta Final (o árbitro tem de escolher entre uma das propostas finais apresentadas pelas partes, não sendo permitida a introdução de soluções alternativas). Por exemplo, acontece na resolução de conflitos laborais, assim como no sistema judicial. Um dos factores favoráveis à arbitragem ocorre quando os negociadores actuam como representantes. Eles muitas vezes enfrentam o Dilema dos Negociadores - Se fizerem concessões, serão considerados fracos. Mas, se não as fizerem não conseguirão chegar a um acordo. Neste caso haverá uma diminuição da pressão sobre os representantes nas negociações. Mas a arbitragem apresenta também alguns inconvenientes que poderão levar a colocar algumas reservas à sua utilização, por exemplo · O efeito de congelação - Na arbitragem convencional o árbitro pode seleccionar a proposta de uma das partes em conflito ou inventar uma nova solução; Se as partes antecipam que em caso de fracasso o conflito será objecto de arbitragem, isso pode levá-las a não se empenharem num acordo negociado. Este efeito ocorre quando há receio de que o árbitro opte pela solução de dividir as diferenças. Neste caso, será vantajoso para ambas as partes fixarem-se em posições extremas. Aqui já não é do interesse das partes adoptarem uma linha de intransigência, mas antes fazerem concessões que se situem o mais perto possível do que o árbitro possa considerar como um acordo justo. Como o árbitro só pode escolher uma das ofertas, é de prever que ele muito provavelmente seleccione a oferta que mais se aproxima daquilo que ele considera como ponto médio. O recurso ao método da oferta final é uma solução para este problema. · O efeito narcótico - Em caso de fracasso, quando se antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de negociação. Quando se antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de negociação em caso de fracasso. A negociação exige tempo e esforço e, não havendo garantias quanto ao acordo a concluir e dada a ameaça duma solução imposta, os negociadores podem optar pelo caminho mais fácil. A arbitragem pode, deste modo, levar à passividade, à perda de iniciativa e, consequentemente, à dependência dos negociadores. Estes resultados são ainda mais prováveis quando os negociadores desempenham papéis de representantes de um grupo, com responsabilidades face aos seus respectivos constituintes. · O favoritismo - Os árbitros podem ter tendência a favorecer uma das partes em detrimento da outra, o que pode colocar em causa a sua imagem de imparcialidade. � Actividade · O efeito da não aceitação das decisões - Os conflitos arbitrados podem levar a uma menor aceitação das decisões. Os conflitos arbitrados podem levar a uma menor aceitação das decisões. Uma das vantagens da mediação consiste na participação das diferentes partes no processo de tomada de decisão. Ìsto contribui para um maior empenhamento na execução das decisões. Como actividade pedagógica deste capítulo, propõe-se que os participantes realizem a seguinte tarefa, relacionada com estratégias de gestão de conflitos numa negociação. Pretende-se que a realização desta tarefa contribua para uma melhor compreensão, apropriação e reforço das competências adquiridas. Estratégias para Resolução do Conflito 55 Quando enfrenta uma situação de conflito, em que medida utiliza cada um dos seguintes comportamentos? Avalie o seu comportamento dominante, utilizando para esse efeito a seguinte escala Nunca = 1 / Raramente = 2 / Por Vezes = 3 / Com Frequência = 4 / Habitualmente = 5 1 - Expõe o problema claramente procurando uma solução 2 - Procura não argumentar 3 - Procura intensamente a solução do problema 4 - Enfatiza os interesses comuns 5 - Procura um compromisso 6 - Enfrenta abertamente a questão 7 - Procura não se envolver 8 - Ìnsiste numa determinada solução 9 - Acentua que as diferenças são menos importantes que os fins comuns 10 - Procura uma solução intermédia 11 - Não deixa cair a questão sem que ela esteja resolvida 12 - Desiste facilmente 13 - Tenta levar a sua por diante 14 - Atenua as diferenças 15 - Está pronto a negociar 16 - Encara o conflito de forma directa 17 - Retira-se da situação 18 - Não considera um "Não" como resposta 19 - Procura suavizar as discordâncias 20 - Cede um pouco para receber algo em troca 21 - Exprime claramente o seu ponto de vista 22 - Ìgnora o conflito 23 - Ìmpõe a sua solução 24 - Actua como se os nossos objectivos comuns fossem de importância primária 25 - Toma em consideração ambos os lados do problema 55 Baseado em JESUÍNO, 1992. p.161 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 205 Grelha de cotações para Colaboração Ìtens Pontuação 6 9 16 18 25 Total Grelha de cotações para Acomodação Ìtens Pontuação 2 4 14 19 20 Total Grelha de cotações para Compromisso Ìtens Pontuação 1 5 10 15 21 Total Grelha de cotações para Competição Ìtens Pontuação 3 8 11 13 23 Total Após análise dos resultados obtidos, comente o seu comportamento dominante. f Reflexão Questões para reflexão, que servirão quer para a actividade de consolidação de conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliação 1. Quais são os elementos a ter em conta na elaboração de uma estratégia negocial? 2. Quais são as diferenças entre tácticas e técnicas negociais? 3. Quais são as diferenças entre estratégias e tácticas negociais? 4. Quais são as principais técnicas de negociação competitivas? 5. Quais são as principais técnicas de negociação integrativas? 6. Como se deverá negociar com pessoas difíceis e em ambientes não colaborativos? 7. Que metodologia pode ser utilizada para a negociação de pacotes de itens? 8. Quais os estilos possíveis de gestão de conflitos? 9. Quais são as fases do método de negociação fora do quadrado proposto em "Chegando ao Sim"? 10. O que se entende por negociação racional? 11. Qual é o erro negocial mais referenciado pelos especialistas em negociação? 12. Quais são, na sua perspectiva, os erros negociais mais relevantes? 13. O que se entende por escalada irracional? 14. Que tipo de erro negocial está associado ao exemplo da conflito da laranja entre duas pessoas? 15. Que especificidades existem em processos de negociação em grupo e que os distinguem das negociações interpessoais (apenas entre dois indivíduos)? 16. Quais as diferenças entre processos negociais intragrupo e intergrupo? 17. De que se tratam os jogos de colisão? 18. Quais as principais fases da dinâmica de grupo? 19. Como se deve organizar uma equipa negocial? 20. Que razões justificam, num processo negocial, o recurso a terceiros? 21. Quais as principais diferenças entre mediação e arbitragem? 22. Que tipo de técnicas são recomendadas para a facilitação dos processos negociais? 23. Quais são as principais vantagens e inconvenientes da arbitragem? 0 Síntese Neste capítulo procurou-se, em síntese, dar a conhecer - as estratégias e tácticas mais adequadas às situações de negociação distributiva e integrativa; a importância da informação, do poder e do tempo na elaboração de uma estratégia negocial; - os conceitos e as classificações relativas às principais tácticas negociais e a sua adequação a cada situação; o uso de perguntas no processo negocial (a evitar e a preconizar); - a metodologia proposta na obra de referência da negociação "Chegando ao Sim", com a apresentação dos pontos essenciais da negociação baseada em princípios Separar as pessoas dos problemas, Focar-se nos interesses e não nas posições; Ìnventar opções geradoras de ganhos conjuntos e Ìnsistir em critérios objectivos; - a forma de negociar com pessoas difíceis e em ambientes não colaborativos; Negociar pacotes de itens; Estratégias e estilos de gestão de confilito; Negociar fora do quadrado; - o conceito e a aplicação da negociação racional; - os erros mais frequentes do processo negocial; as formas de resolução deste tipo de problemas e as dificuldades e fraquezas dos negociadores que conduzem a este tipo de erros. - os processo de negociação em grupo, de caractér intragrupo (dentro do mesmo grupo) e intergrupo (de dois ou mais grupos); - os jogos de coligação desenvolvidos nos processos intragrupo; - a gestão dos conflitos e relações de poder nos processos intergrupo; - a metodologia proposta para gerir a dinâmica de negociações em grupo (como avaliar oponentes, gerir a equipa de negociação, o local e a mesa de negociação, acomodação das equipas, desenvolvimento da negociação, criação da infra-estruptura, medição do sucesso, relacionamento e aprender a desistir de um acordo). - o recurso a processos de negociação assistida (a uma terceira instância) que se verifica quando a resolução dos conflitos através da negociação não se limita às interacções entre as partes directamente envolvidas; - a mediação, a facilitação do processo e a mediação substantiva; - a arbitragem; voluntária e vinculativa e os inconvenientes que poderão colocar algumas reservas à sua utilização. ÌR Avaliação Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de responder às perguntas de reflexão apresentadas anteriormente, e tendo em conta os objectivos específicos indicados no início deste capítulo. As respostas a estas perguntas podem encontrar-se - no ponto 2.1., para as questões 1 a 10; - no ponto 2.2., para as questões 11 a 14; - no ponto 2.3., para as questões 15 a 19; - no ponto 2.4., para as questões 20 a 22; Tendo corrigido estas questões, o participante poderá auto-avaliar-se verificando a percentagem de respostas correctas. CD Referências Principais referências bibliográficas a ter em conta neste capítulo: B O R GE S ,B E ÌLD ECK e MEDÌNA - A Ìm portânci a da s T é c n ica s d e N e g ociaçã o e a Escola de Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // www .nbb.co m .br/ N e g ociaco e s% 2 0 E scola%2 0 de%20 H ar v ard.doc>. CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004. FÌSHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement Withou Giving Ìn. Penguin Books, 1991. JESUÌNO, J. - A Negociação, Estratégias e Tácticas. Texto Editores, 1992. KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004. LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. MALHOTRA, Deepak - T he F ine A rt of M aking C on c essions. Harvard Business School Negotiation, Vol. 9, No. 1, January 2006. NERY, Raphael - T é c n ica s d e N egociaçã o & V endas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponível em <URL http // b r.ge o ci ties.co m /raphaeln e ry /CA Ì7 S H AR..doc>. PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. URY, William - Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. Bantam, Revised edition, 1993. ÌSBN-13 978-0553371314. AA Glossário Breve explicação das palavras mais relevantes deste capítulo: Estratégia Negocial A estratégia de negociação é o "plano de jogo", distributivo/competitivo ou integrativo/cooperativo, que se adopta para atingir os objectivos planeados. Táctica e Técnicas Negociais Entendem-se por Técnicas de Negociação, as manobras efectuadas pelos negociadores para serem consequentes com a estratégia seguida. Entendem-se por Tácticas de Negociação, as acções práticas e pontuais, as quais se inserem num espectro mais vasto de técnicas que convergem para o aproveitamento das oportunidades estratégicas. Negociação racional Metodologia que evita que a nossa intuição possa sabotar o processo negocial, afectando de uma forma muito negativa a nossa posição e o resultado final da negociação. Excesso de confiança O excesso de confiança ocorre quando o negociador sobrestima as hipóteses de sucesso, ignorando ou dando pouca importância a informações, conselhos, recomendações ou sugestões de terceiros. Escalada irracional Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o custo, isto é, independentemente dos custos que esse ganho possa implicar. Negociações em grupo Negociação em grupo é um processo no qual três ou mais pessoas, cada qual com seus próprios interesses, decidem como resolver um conflito existente entre suas preferências relacionadas com questões de diferentes tipos. Processos negociais intragrupo Processos de negociação em grupo que envolvem mais de dois participantes de dentro do mesmo grupo. Processos negociais intergrupo Processos de negociação em grupo que envolvem dois ou mais grupos e/ou organizações (sendo neste caso conduzidos pelos seus representantes). Negociação assistida Os processos de Negociação Assistida, envolvem a intervenção de terceiros, sob a forma de Mediação ou de Arbitragem. Mediação A Mediação é o processo pelo qual duas partes confrontadas com um impasse avaliam as sugestões de uma terceira parte, sem o compromisso de acatá-las. O mediador actua como juiz entre as partes em negociação e tenta encontrar pontos comuns na actuação de cada um. Desde que o meio-termo seja descoberto, ele pode procurar caminhos aceitáveis por ambos para romper o impasse. Arbitragem A Arbitragem é um processo que impede que os negociadores abandonem as discussões antes que se feche um acordo, embora em alguns casos se possa apelar à intervenção da Justiça. O papel do árbitro numa negociação em impasse é chegar a um acerto sensato entre as partes e, então, impor essa decisão. COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Capítulo 3 Capítulo 3 - Negociação e Globalização @ Objectivos No final da abordagem à temática "Negociação e Globalização", cada participante deverá estar apto(a) a - identificar as principais questões relacionadas com as Negociações Globais; - enquadrar estas noções com a realidade existente nos PALOP; - conhecer os cenários de Negociação em ambientes multipartidos e multiculturais e internacionais; - entender a importância das questões éticas no sucesso de uma Negociação; - entender as experiência relatadas e descritas como exemplos, para poder apresentar de uma forma mais estrupturada as suas próprias experiências durante o curso; - efectuar uma análise crítica do potencial de aplicação dos casos de estudo apresentados à sua realidade. § Resumo Neste último capítulo abordam-se as questões relacionadas com a Negociação e a Globalização, com destaque para os aspectos dos principais conceitos de Negociação Ìnternacional, das questões éticas e dos casos de estudo. Em primeiro analisam-se as particularidades da Negociação Ìnternacional, como a Negociação em ambientes multiculturais; A importância da preparação e a condução da negociação; Contratos Ìnternacionais e as Cláusulas especiais. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 18O COOPERAÇÃO CE - PALOP Programa PÌR PALOP ÌÌ / Projecto Consolidação das Capacidades da Administração Pública Em seguida analisa-se o impacto da diferença de culturas nos processos de negociação internacional; A diferença de cultura do ponto de vista empresarial, nacional, religiosa ou de género. No âmbito das questões da Ética na Negociação serão analisados aspectos relacionados com a ética e a moral na negociação; Como a postura ética pode ser diferente da postura legal; Os efeitos de longo prazo da ética na negociação; Códigos de Ética e a ética corporativa em comparação com a ética pessoal; Ìmpacto da cultura na percepção e afirmação da ética nos negócios e Manter a ética em função da consequência ou da natureza da acção? Finalmente, analisam-se casos de estudo no contexto da Negociação Ìnternacional, com experiências de negociação e de temas de discussão. Estes casos serão objecto de discussão durante o curso com a apresentação de casos ilustrativos de situações de negociação, com a discussão e encenação de soluções possíveis (tendo em consideração os conceitos partilhados com os formandos) e com recurso a preparação em grupo e posterior discussão em sala. Haverá uma ponte para as experiências de negociação apresentadas pelos formandos no capítulo anterior, actualizando-se a discussão com os ensinamentos ministrados neste capítulo. h Palavras õJ Conteúdo Globalização Negociação Ìnternacional Negociação entre Nações Variáveis Culturais Ética 3.1. Conceitos de Negociação 1nternacional A definição de Negociação Ìnternacional adoptada neste curso/manual, incorpora muitos dos conceitos base da definição de Negociação apresentada no capítulo 1. Entende-se que a Negociação é um processo evolutivo onde se verifica um ajustamento recíproco das partes ao longo do tempo, no sentido de atingirem um acordo mutuamente satisfatório. Este processo de resolver diferenças entre as partes, através do ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 213 intercâmbio de propostas suportadas na partilha de ideias e informações, é particularmente crítico no caso da Negociação Ìnternacional. Nesta área específica da Negociação, dever-se-á considerar dimensões relacionadas com diferenças entre os sistemas político-administrativos, económicos, jurídicos, sociais, religiosos e culturais, de todas as partes envolvidas, no âmbito do novo quadro conceptual da globalização. A Crescente Ìmportância das Negociações num Contexto de Globalização Durante muito tempo, as empresas preocuparam-se em ser competitivas apenas na sua economia, relativamente fechada ao mercado externo. Ìsso, em grande parte, acontecia devido às enormes dificuldades de comunicação e de transporte. Com a extraordinária evolução verificada nos últimos anos, a distribuição dos produtos no mercado global passou a ser facilitada, tornando-se mais viável e facilitada. Registaram-se significativos avanços tecnológicos, o capital passou a ser transaccionado de maneira mais fácil e intensa e os recursos humanos aumentaram as suas competências em processos de internacionalização. Os mercados abriram-se de tal forma (veja-se o aumento dos investimentos no exterior e o crescimento de acordos a nível mundial) que uma empresa localizada em qualquer ponto do universo, se houver justificação, pode e deve tornar-se numa empresa global. As negociações no plano internacional assumiram, nos últimos tempos, uma importância cada vez maior, principalmente com a globalização da economia. Por força destas mudanças, as negociações globais representam uma percentagem cada vez maior das actividades de negociação no mundo empresarial e das actividades dos executivos espalhados pelo mundo. Dentro deste contexto, entende-se por globalização, um processo actual que provoca a uniformização e a integração de numerosos aspectos da economia, da cultura e das comunicações entre os povos e as culturas de todo o mundo. A globalização da economia apresenta as seguintes implicações directas (1) Fomento de relações diplomáticas. (2) Maior percentagem de actividades de negociação internacional. (3) Exploração de mercados externos. (4) Aumento de investimento no exterior. (5) Negociações de grandes projectos. (6) Ampliação de acordos de negócios, a nível mundial. (7) Transacções financeiras com o estrangeiro. (8) Surgimento de empresas internacionais (transnacionais e organizadas em rede). A forma de actuar destas empresas no plano internacional vem sofrendo grandes alterações, fundamentalmente por causa dos seguintes factores · Desenvolvimento de uma rede de contatos internacionais; · Procura intensa de novos conhecimentos; · Criação de uma mentalidade claramente internacional; · Preocupação constante de envio de executivos para conhecer mais em profundidade os ambientes internacionais; · Criação de redes integradas com subsidiárias; · Participação intensa em redes de fornecedores internacionais. Muitas destas empresas de padrão internacional, desenvolvem o seu próprio modelo de negócio global, com respeito pela sua história corporativa e pela influência que ela exerce sobre os valores e as actividades actuais da empresa; estabelecem uma mentalidade que contempla de maneira intensa as questões internacionais; geram incentivos constantes e contínuos ao desenvolvimento da criatividade e procuram reinventar o seu próprio sector (assumindo uma postura proactiva em relação ao ambiente, antecipando-se às ameaças e oportunidades que possam surgir). Hoje em dia, para ser eficiente, tanto como indivíduo como em termos de organização, é fundamental pensar de maneira global. Mais do que isso, e de uma forma ainda mais importante, deve-se procurar ser global efectivamente, estar voltado para um mercado global, raciocinar de maneira global, estar informado e actualizado constantemente sobre aquilo que acontece no plano mundial. Mas o processo de negociação a nível global pode-se tornar muito complexo, mesmo para a comercialização de um produto elementar e com pouca diferenciação. De acordo com Panasso 56 , basta que se considerem as diferenças culturais e os valores de cada nação envolvida na negociação. De facto, negociar noutro país, gera uma grande pressão nos objectivos, mesmo quando o negociador possui grande experiência. Nada é imune ao choque cultural e se isto não se gere com eficácia, as negociações podem fracassar. Há necessidade de compreender o impacto que as diferenças culturais e as características nacionais podem ter num processo de negociação comercial Ìnternacional e de tomar consciência de considerar as diferenças culturais no momento em que se inicia uma negociação internacional. Tanto na preparação como no desenvolvimento deste tipo de relacionamento, é imprescindível conhecer e dominar as diferenças culturais. Ainda assim, as competências de negociação necessárias aos negociadores internacionais são basicamente as mesmas do processo tradicional de negociação (consideradas universais). A única diferença refere-se ao ambiente e, por conseguinte, à maneira de utilizar essas competências. Assim, ao pensar em negociações internacionais, deve-se ter consciência que o ambiente exerce infuência sobre os negociadores, fazendo com que as suas competências devam ser utilizadas de maneira diferente, em virtude das características do país no qual ocorre a negociação. Com o tempo e com a experiência, pode-se começar a identificar algumas características básicas de certos povos de determinados países (ver tópico seguinte dedicado aos aspectos culturais). Ainda assim, é fundamental ter em conta que as generalizações são muito difíceis e que se pode incorrer em erros graves ao tentar-se generalizar. Enquadramento da Negociação Ìnternacional A Negociação pode-se situar ao nível das relação entre Estados, ou entre Estados e organismos internacionais. Sendo estas actividades entendidas sob o termo genérico de relações diplomáticas ou de Negociações entre Estados ou Nações. 56 PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. 217 CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.236- 244. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 184 De acordo com Crespo 57 , define-se a Negociação Ìnternacional como um conjunto de negociações nas quais intervêm aspectos tipicamente multiculturais. Podem-se distinguir as Negociações Ìnternacionais das Negociações entre Estados, através dos aspectos relacionados com a distância (com as repercussões inerentes em termos logísticos), com a complexidade (a maior parte das negociações internacionais envolvem mais do que duas partes e mais do que um objecto) e com a duração (algumas negociações internacionais são escalonadas por vários anos) · Negociações internacionais - Estabelecimento de negócios e relações de cariz internacional entre duas partes, com um objecto definido e um horizonte temporal restrito. · Negociações entre nações - Participação de mais do que duas partes e mais do que um objecto, com duração escalonada por vários anos. O ambiente de negociação internacional pode ser encarado como um sistema agrupado de diversos sub-sistemas: · Sistema económico (significado de um contrato; negociações entre altas esferas, ou não; importância dos intermediários, por país; existência de espionagem industrial; questão do sigilo). · Sistema político e social (nível de formalidade esperado, ao nível dos contactos; os contactos são mantidos em ambientes formais; as reuniões sociais envolvem as esposas e as visitas a casas; as questões de honra; as críticas podem ser feitas em público; religião, política, sexo; controlo do Estado sobre os negócios). · Sistema financeiro e fiscal (taxas financeiras e impostos locais; relações financeiras entre o país, o FMÌ e os banqueiros internacionais; atrasos nos pagamentos; taxas alfandegárias). · Sistema logístico e de infra-estruptura (disponibilidades de mão-de-obra especializada e não especializada; assessoria; materiais de construção; instalações fabris; fontes para a subcontratação; importação de materiais; formalização dos contratos; rede de transportes; rapidez alfandegária; clima). 185 218 CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.236- 244. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração · Sistema legal (Leis e regulamentos; financiamento dos tribunais; relacionamento com o poder executivo; julgamentos; exigências dos profissionais competentes). · Sistema cultural e religioso (nível médio de educação; nível de instrução das pessoas nas actividades empresariais; religião predominante; nível de influência da religião sobre aspectos sociais, laborais e organizativos; relações sociais e comportamento individual; incidência de feriados e jornadas de trabalho). Requisitos para uma Negociação Ìnternacional de sucesso: Tendo em conta a complexidade inerente a este tipo de processo, Crespo 58 refere que o negociador deverá ultrapassar vários obstáculos · Em primeiro lugar, a maior parte das negociações internacionais reflectem a hostilidade do ambiente internacional, onde existem e se verificam rivalidades de todas as ordens. Em consequência, as margens de manobra para qualquer dos parceiros são, frequentemente, muito estreitas. · Em segundo , as negociações internacionais exigem do negociador a capacidade de fazer frente tanto a parceiros sofisticados como a parceiros mal preparados para a negociação e/ou cuja competência seja sobretudo estatutária. Nestas condições, o negociador tem que se mostrar apto a passar de um registo para outro ou de um conjunto de regras de jogo para um conjunto de condicionamentos completamente diferentes. · Em terceiro , as negociações internacionais encerram custos e riscos elevados, obrigando a um investimento (em tempo, energia e competências) pesado e, muitas vezes, aleatório. Os mal entendidos podem ser frequentes, os processos de intenção são correntes, as rupturas são igualmente possíveis, os incidentes podem ocorrer, comprometendo, num ápice, um projecto de grande alcance, podendo as penalidades ou as desventuras surgir a todo o instante. Ao envolver-se numa negociação internacional, o negociador deve estar preparado para diversas questões. Para tanto, é necessário com antecedência obter o máximo de 219 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração informações sobre a cultura, as leis e as práticas comerciais do país com o qual estiver a negociar. O negociador jamais deverá envolver-se numa negociação internacional sem antes estar devidamente preparado. Poderá ouvir o que a outra pessoa tem a dizer (não há nada a perder), mas não se deve comprometer e dar uma resposta sem antes estar preparado, devendo antes admitir que não está pronto para responder e solicitar um prazo para esse efeito. Sendo os principais obstáculos a superar o ambiente; a cultura; a burocracia de organizações e as leis e os governos estrangeiros, o negociador deverá desenvolver as seguintes acções · A preparação deve ser muito cuidada de forma a permitir ao negociador, sentir- se nas melhores condições quando está em negociação no estrangeiro e a precaver-se contra todas as armadilhas a que estará exposto. Ìmplica uma vasta recolha de informação para preparação da negociação o conversar com amigos e associados que conhecem a cultura do país em questão; o ler o maior número de livros disponíveis, assistir programas sobre viagens, além de filmes sobre o ambiente dessa cultura; o pesquisar na Ìnternet; o visitar centros culturais patrocinados pelo governo estrangeiro situados em grandes centros urbanos; o conhecer restaurantes típicos de um país, tendo contacto com os proprietários e com a comida típica local. o identificar quem deve ser convidado para a reunião, assessorando-se de um especialista na cultura em questão; o contratar um intérprete, quando for necessário. o familiarizar-se especialmente com a natureza do envolvimento do governo nessa transação. · Analisar o ambiente onde irá ter lugar a negociação O retorno de uma negociação está determinado, em grande parte, pelo lugar onde se levarão a cabo as conversações. Normalmente, as partes tem três opções o seu próprio lugar, o da outra parte ou um lugar neutro. · A cultura O risco de um fracasso está presente em qualquer negociação. Quando os negociadores vêm de diferentes culturas, os riscos de incompreensão aumentam. As diferenças culturais dividem as pessoas e, como iremos analisar mais em detalhe, são uma barreira que é necessário superar. · A burocracia de organizações estrangeiras Numa negociação internacional há normalmente envolvimento de empresas, os escritórios governamentais e corporações estatais, cujos interesses se discutem na mesa de negociação. Portanto, um negociador não tem somente que se preocupar com as pessoas que se sentam à sua frente, mas também com as organizações e burocracias estrangeiras. · As leis e os governos estrangeiros Ao efectuar transacções internacionais, o negociador fica exposto às leis dos países em que está a negociar, que nem sempre são bem explícitas, conhecidas e divulgadas. · A escolha do negociador, ou da delegação, é um factor crucial. Esta escolha não pode ser de improviso, mas sim através de uma selecção cuidada e preferencialmente baseada em critérios como a experiência e a aprendizagem gradual e contínua. · Sem dúvida que um profundo conhecimento do meio, e do dossier de negociação, são factores que optimizam, numa fase de preparação, a possibilidade de se obter sucesso na negociação. No entanto, no domínio internacional, os contactos exploratórios, a constituição de uma rede eficaz de relações inteligentes e sensatas, a correcta manipulação da informação, o estabelecimento de uma boa reputação e de uma sólida credibilidade, são factores que jogam a favor do negociador internacional. · Apela-se também a uma certa dose de bom senso, moderação e prudência ao negociador internacional, que deve considerar que um comportamento tido como normal, segundo os seus princípios, pode ser considerado anormal no meio onde a negociação decorre. · Finalmente, a noção de tempo, que para o negociador estrangeiro, não é a mesma que para o negociador internacional (os feriados, as disponibilidades de hotéis, os horários dos diferentes momentos diários - as refeições, os ritos religiosos, os hábitos e rotinas). Tudo isto implica que este tenha em conta os imperativos dos usos locais de forma a optimizar o tempo a seu favor. Condução de uma Negociação Ìnternacional Segundo Crespo, as formas mais eficazes de conduzir uma negociação internacional devem cumprir três etapas essenciais (ver figura 21) · (1) Os contactos preliminares e o primeiro encontro - Esta fase de pré- negociação é uma etapa exploratória e abrange os contactos preparatórios sob a forma de troca de informação, encontros informais com os seus intermediários, procedimentos logísticos, entre outros, tendo em vista o conhecimento das possibilidades reais que se apresentam e do terreno onde se vai desenrolar a negociação. Este diagnóstico permitirá ao negociador fazer um julgamento mais preciso sobre o conteúdo dos pontos a abordar e a forma como este será percebido pelo interlocutor, bem como captar, tanto quanto possível, a dimensão cultural da negociação. · (2) as dinâmicas da negociação - No coração da negociação encontram-se as dinâmicas da negociação que devem ser controladas pelo negociador através de três medidas (1) dominar o tempo e o ritmo da negociação, (2) comandar a progressão do desenrolar da negociação e (3) adoptar as estratégias e tácticas mais eficazes, segundo as circunstâncias. A aptidão para o controlo da progressão da negociação baseia-se na identificação clara do objectivo principal, seguido da flexibilidade no que diz respeito aos objectivos intermédios ou secundários, bem como nos meios para os concretizar. O processo de negociação será tanto mais facilitado quanto o negociador se apresentar, na negociação, bem preparado e com um certo número de propostas, contra- propostas, questões e argumentos alternativos. A rapidez de adaptação, contorno de obstáculos e o desvio de situações de bloqueio são algumas das capacidades do negociador que concorrem para a aceleração do processo e que o auxiliam a controlar a sequência dos vários momentos da negociação. · (3) o seu resultado - O negociador deverá, simultaneamente, explorar a questão de uma eventual renegociação e dos meios de protecção que lhe estão associados. Por fim, recorde-se que o fim de uma negociação poderá ser o início da negociação seguinte, pelo que a forma de concluir este processo deverá reforçar a relação entre os parceiros, criando uma situação propícia ao estabelecimento de laços duradouros. Recomendações finais · Preparação prévia; · Preliminares adequados; · Agenda para respeitar ou esquecer, consoante a cultura da outra parte; · Se possível, negociar em casa; · Cuidado com o significado do silêncio e dos diferentes estilos de comunicação; · Respeitar os valores da outra parte; · Paciência e tempo, quanto baste; · Focar no negócio ou na relação, consoante o caso. Figura 21 Étapas de uma Negociação Ìnternacional Etapas 1a Contactos Preliminares e 1.0 Encontro - A fase de pré-negociação é uma etapa exploratória. 2a Dinâmicas da Negociação 3a Resultado da negociação Objectivo Conhecer as possibilidades reais que se apresentam e o terreno onde se vai desenrolar a negociação. Controlar as dinâmicas da negociação. Explorar a questão de uma eventual renegociação e dos meios de protecção que lhe estão associados. Atenção aos constrangimentos legais e riscos inerentes à execução de um contrato. Elementos Contactos preparatórios, sob Propostas e contra- Contrato. 19O ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração a forma de troca de informação, encontros informais com os seus intermediários, procedimentos logísticos, entre outros. propostas. Conduta do negociador - Provocar o interesse do interlocutor. - Afirmar à partida uma posição de credibilidade e ascendência, que permita trabalhar, correctamente, a dimensão cultural da negociação. - Dominar o tempo e o ritmo da negociação (dilema rápida conclusão versus lenta negociação). - Comandar a progressão do desenrolar da negociação. - Adoptar as estratégias e as tácticas mais eficazes, de acordo com as circunstâncias. - A forma de conduzir este processo deverá reforçar a relação entre os parceiros, através do estabelecimento de laços duradouros. Resultados esperados - Desenho do conteúdo dos pontos a abordar e da forma adequada como estes serão percebidos pelo interlocutor. - Captação da dimensão cultural da negociação. - Pré-diagnóstico das circunstâncias, das opções e dos objectivos, de modo a encontrar as estratégias mais adequadas. - Equilíbrio entre a firmeza e a conciliação; entre ganho unilateral e ganho relacional; entre dissuasão e promessa. - Contorno de obstáculos e desvio de situações de bloqueio. - Acordo multiplicativo. Fonte CARVALHO, J.Crespo, 2004. Conceitos Gerais sobre Contratos Ìnternacionais De acordo com Dante Martilnelli 59 , um contrato pode ser definido como a manifestação de vontade, tácita ou expressa, em que se revela a intenção de duas ou mais partes, capazes de contrair direitos e obrigações, tendo objecto lícito e a defesa da lei. Os contratos definem-se pelos seus sinais exteriores. Para os países anglo-saxónicos, que seguem a tradição da Common Law, o primeiro e mais essencial elemento de um contrato é o consenso entre as partes. Entretanto, para que o consenso se produza num contrato que a lei reconheça, outras condições devem ser atendidas, como o dizer respeito sobre matéria capaz de produzir efeitos legais (an act in law). 59 MARTÌLNELLÌ, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.202-206. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 224 O aumento do comércio internacional faz com que empresas e Estados realizem cada vez mais contratos de âmbito internacional. De acordo com as definições de vários especialistas, os contratos do comércio internacionais, são todas as manifestações bi ou plurilaterais das partes, tendo como objectivo relações patrimoniais ou de serviços, cujos elementos sejam vinculantes de dois ou mais sistemas jurídicos extraterritoriais, pela força do domicí1io, nacionalidade, sede principal dos negócios, do contrato, da execução, ou de qualquer circunstância que exprima uma ligação indicativa ao Direito aplicável. Outros autores afirmam que o contrato internacional é consequência do intercâmbio entre Estados e pessoas, no sentido amplo, cujas características são diversificadoras dos mecanismos conhecidos e usualmente utilizados pelos comerciantes circunscritos a um único território e pelos transterritoriais. Ressalta-se também a existência de três grandes sistemas de direito comtemporâneos, no âmbito dos quais os contratos são celebrados o Sistema Romano-Germânico, o Sistema da Common Law e o Sistema Legal Ìslâmico. O sistema jurídico de tradição românica caracteriza-se pelo primado do processo legislativo, conferindo valor secundário às demais fontes do Direito. Já nos sistemas jurídicos anglo-saxões, o Direito revela-se e fundamenta-se nos usos e costumes e na jurisprudência. Numa tentativa de homogeneizar o comércio internacional, a Comissão das Nações Unidas para Legislação Ìnternacional está a desenvolver esforços para uniformizar algumas práticas, através da Convenção Relativa à Lei Uniforme para a Venda de Mercadorias e a Lei Modelo sobre Arbitragem Comercial Ìnternacional. Há também a registar a contribuição de alguns organismos privados como a Câmara de Comércio Ìnternacional (Ìnternational Chamber of Commerce - ÌCC) que, com a finalidade de fornecer um conjunto de regras internacionais de confiança para a utilização e interpretação dos termos negociais que envolvem as responsabilidades das partes quanto à entrega, embarque e transporte de mercadorias, e que publica desde 1936, os Ìncoterms. Cláusulas principais dos contratos de comércio internacional 1. Princípio da autonomia da vontade As cláusulas são preceitos, disposições ou condições que fazem parte de um documento ou contrato. Nos contratos internacionais há cláusulas específicas, que actuam como verdadeiros alicerces da sua sustentação. A doutrina apresenta a evolução histórica da teoria da autonomia, destacando três fases a fase de combate, a do exagero e, finalmente, a da reacção. A teoria da autonomia da vontade foi combatida nos séculos XVÌ e XVÌÌ, mas passou em seguida para um período de excesssos e foi levada às últimas conseqüências na época do liberalismo económico, quando se punha em relevo a iniciativa individual. Na actualidade, os excessos dos partidários da autonomia da vontade são combatidos por duas correntes dististintas, uma que nega absolutamente a possibilidade de uma vontade superposta à lei e outra que admite o princípio com restrições. Todavia, acredita-se ser incontestável o princípio da autonomia da vontade, uma vez que a pressão do comércio internacional é incontestável, apresentando-se como único obstáculo à sua predominância a ofensa à ordem pública. No sistema da common law, há a figura da proper law do contrato, segundo a qual, examinando-se o caso concreto, chega-se à lei de regência do contrato. Para determinar as obrigações de um contrato, as cortes inglesas aplicam a proper law, que deve ser determinada pela intenção das partes, de forma conclusiva. Se essa intenção não estiver expressa, a corte imputará uma intenção às partes ou determinará a proper law que as parte deveriam ou teriam escolhido, aquando da conclusão do contrato. 2. Cláusulas de força maior A cláusula de força maior é exoneratória de responsabilidade. A cláusula de força maior na generalidade dos contratos internacionais do comércio, é um facto incontroverso. Contudo tem suscitado inúmeras discussões. As definições mais singelas da força maior vinculam-se aos fenómenos da natureza, às guerras, à política, com pequenas variações nos textos, sempre em torno dessas realidades, que não têm sido, porém, suficientes para satisfazer muitos dos prejudicados. Ìmporta ressaltar que não basta alegar que o acontecimento impediu, como força maior, o cumprimento contratual. É necessário demonstrar que foram diligenciadas providências que mostram que as partes realmente fizeram todo o esforço para evitar as consequências do evento. Nesse sentido, o efeito mais frequente da cláusula de força maior é rescisão do contrato, com a ausência de responsabilidade do devedor pela não execução do seu objecto. Geralmente, os contratos internacionais estabelecem que o credor deve ser notificado em certo prazo, de acordo com os meios contratualmente fixados, de modo que se possibilite, ao credor, cooperar nos esforços pela recuperação da normalidade e preservação do que possa ser preservado. 3. Cláusulas de hardship A cláusula de hardship implica a revisão ou renegociação de contratos a longo prazo. A cláusula de hardship é aquela em cujos termos as partes podem solicitar anulação do contrato que as liga, se uma modificação ocorrida nos dados iniciais, em face dos quais chegaram ao acordo, venha a modificar o equilibrio desse contrato, a ponto de criar, para uma das partes, uma situação de injustiça. A cláusula de hardship geralmente trata de modificações importantes das circunstâncias nas quais as partes basearam os seus ajustes, criando, para um dos contratantes, dificuldades no cumprimento das convenções, mas de modo permitir a readaptação do contrato em causa. 4. Cláusula de estabilização De acordo com a cláusula de estabilização, a lei aplicável ao contrato será sempre a do momento da celebração, mesmo que seja alterada. Foi concebida para Estados autoritários e está intrinsicamente ligada à doutrina do acto jurídico perfeito, preconizada pelos legisladores franceses. Para estes, o contrato torna-se um acto jurídico perfeito no momento de sua celebração. 5. Cláusulas de jurisdição A cláusula de jurisdição constitui uma parte fundamental dos contratos internacionais. Existem dois modos possíveis para regular os conflitos nascidos de um contrato o recurso à jurisdição estatal e a arbitragem (que vem sendo bastante utilizada na prática internacional - tal como analisado no capítulo anterior). As principais vantagens apontadas num processo de arbitragem internacional consistem em evitar o sistema judicial e o seu eventual congestionamento podendo assim a arbitragem ser mais rápida e, além disso, oferecer tratamento confidencial ao conflito, resguardando segredos comerciais e industriais, o que não ocorreria num processo judicial. 3.2. Aspectos culturais Ìmportância da Cultura na Negociação Ìnternacional Para Rockert 6O , justifica-se uma atenção muito especial aos aspectos culturais, dado que estes interferem directamente no resultado da negociação. Se para um indivíduo pertencendo a uma mesma cultura, as representações e significações são diferentes, num negociação, com vários indivíduos de outros países sentados numa mesa, há uma muito maior pluralidade de representações e significações. Ìsso já denota por si só a complexidade de um processo de negociação e a necessidade de compreensão da importância do conhecimento dos aspectos culturais. No meio empresarial estes aspectos também são evidentes. Deve-se ter em mente que mesmo pertencendo a uma mesma cultura, as empresas tem representações e significações diferentes. Estas também recebem uma carga cultural diferente, apesar de poderem estar dentro da mesma nação ou às vezes dentro da mesma cidade. Cada empresa constrói uma cultura que é própria, que é muito pessoal. Existem culturas corporativas onde a imagem do fundador é muito forte e determina o comportamento dos empregados de tal maneira que essa cultura acaba por se diferenciar das restantes. Percebe-se, nestas situações, que a cultura do fundador (cujas directrizes iniciais deu para o negocio), é o factor determinante na cultura empresarial e na forma como essa empresa inclusive se relaciona com o próprio mercado. Quando isso fica claro na percepção do negociador, ele começa a ter entendimento da complexidade da diversidade cultural que o envolve. Normalmente, os negociadores levam todos esses elementos para fora de seu país, tornando-se na sua estruptura de apoio. Portanto, as representações e significações podem ser factores que interferem na interpretação de sucesso ou fracasso na negociação. Ìsto pode ser exemplificado claramente no filme 6O ROCKERT, Leila - Negociação Ìnternacional Aspectos comportamentais e culturais. [Em linha]. 2006. [Consulta em 04 Dez. 2006]. Disponível em <http //w w w .g u ia rh. c o m .br /p 1 0 .h tm>. "Fábrica de Loucura" em que um americano, entra na sala de negociação e apresenta o produto. A expectativa dele é de ter uma série de perguntas no final da sua exposição, mas ao contrário do que ele pensa, os japoneses permanecem calados. Ele sai da sala de negociação e regressa ao seu pais com a sensação de fracasso, para só mais tarde descobre que não foi este o resultado. Situações como esta ocorrem no dia a dia das pessoas e nos negócios. Talvez por isso, o negociador deve tentar compatibilizar as pressões domésticas com o espaço de manobra encontrado no cenário internacional. Para uma melhor compreensão do papel desempenhado por este tipo de negociador, costuma-se compará-lo ao de um porteiro, a quem compete decidir quem pode entrar ou sair de um determinado local. Cabe ao negociador internacional identificar quais os elementos encontrados num determinado nível das negociações que poderão vir a ser aceites noutro nível, de forma a alcançar um resultado aceitável e ao mesmo tempo maximizador de seus interesses. Variáveis Culturais A multiplicação de encontros entre pessoas de países diferentes tem aumentado a difusão das culturas nacionais. Por este motivo, o significado de uma negociação não pode ser completamente compreendido a menos que seja interpretado no contexto cultural no qual ocorre. Apesar da complexidade e diversidade das diferentes definições de cultura analisadas, entende-se que para efeito da Negociação Ìnternacional, a cultura é um conjunto de conhecimentos e opiniões compartilhadas, valores e crenças que caracterizam o nacional, o étnico e que orientam o comportamento, o juízo e a opinião dos negociadores. Assim, é necessário que um negociador profissional, quando enfrenta uma negociação no exterior, preste muita atenção a aspectos, tais como, o sistema de valores, a organização social, os factores linguísticos, educativos e estéticos predominantes. O desconhecimento do protocolo, das normas e dos hábitos que rodeiam uma negociação comercial num país estrangeiro podem fazer naufragar o negócio mais rentável. Por exemplo, insistir que um muçulmano beba álcool, pode arruinar até o mais brilhante dos negócios. Mas é difícil estipular regras de cortesia universais, dado que, o que num país pode ser um gesto de boa educação, noutro pode ser interpretado como um verdadeiro insulto. Deve-se conhecer estas particularidades de trabalho mas, sobretudo, lembrar-se que, em qualquer parte do planeta, o sentido comum, a elegância e a discrição são factores essenciais. A influência das diferenças culturais e de nacionalidades, num contexto de negociações internacionais, poderá ser um problema complicado de ultrapassar. Nestes casos, o melhor meio de evitar riscos de erros ou gafes, é contratar, temporariamente ou em definitivo, um profissional competente originário do país em questão, incorporando-o na equipa de negociação, para assessorar a preparação e/ou participação na negociação. Deve-se também ter em consideração que as diferenças culturais não são um exercício de estereotipização dos negociadores com quem se lida, nem sequer uma tentativa paternalista para "compreender" os modos deles. É apenas um prelúdio para ter atenção às diferenças, e acomodar-se a elas, quando possível. A origem étnica, cultural e nacional de uma pessoa tem influência no seu posicionamento psicológico, especialmente numa negociação internacional. É muito difícil conhecer as diversas culturas existentes, devido à dificuldade de reunir as informações necessárias para tal, ou as mesmas podem estar distorcidas. Mas de uma forma geral, as variáveis culturais que se relacionam com o funcionamento das organizações podem ser agrupadas de acordo com as categorias seguintes (i) Valores e crenças. (ii) Linguagem e comunicação. (iii) Temperamento e carácter. (iv) Atitudes gerais e relativas à mudança. (v) Motivações e necessidades de realização. (vi) Estereótipos nacionais. (vii) Práticas relativas ao trabalho e ao funcionamento da economia. (viii) Estruptura e práticas sociais. (ix) Modos de autoridade. (x) Modos de resolução de conflitos. (xi) Mudança tecnológica. Estas variáveis constituem um bom ponto de partida para demonstrar a diversidade dos factores que contribuem para melhor gerir a tensão em relação aos valores negociais das partes envolvidas na negociação. Alguns dos valores culturais em tensão · individualismo x comunitarismo · universalismo x particularismo · mérito x status · função x relacionamento · igualdade x hierarquia Dante Martilnelli 61 , reforça a ideia que as negociações em âmbito internacional são revestidas de uma maior complexidade se comparadas às negociações domésticas, uma vez que o número de variáveis envolvidas é bem maior. Há uma série de macro- factores que influenciam as negociações globais, como por exemplo, o clima político e económico das regiões envolvidas. Há também aspectos organizacionais que têm impacto nas estratégias de negociação, como, por exemplo, as directrizes políticas adotadas pelas empresas globais de, por exemplo, proceder a despedimentos massivos de trabalhadores. Dentro das variáveis a ter em consideração nas negociações internacionais, as diferenças culturais e de valores são essenciais para o seu sucesso. Martilnelli entende que a cultura consiste em elementos psicológicos, valores e normas compartilhados pelos membros de um grupo social. Quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses, prioridades e estratégias de negociação. Nessa perspectiva, os valores culturais podem, na maioria das vezes, revelar tendências comuns de negociadores de alguns países. Todavia, os negociadores globais precisam de ter em atenção que · as pesquisas que envolvem a identificação do perfil das estratégias utilizadas pelos negociadores internacionais, provenientes de diferentes culturas, são 61 MARTÌLNELLÌ, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.94. recentes. · alguns indivíduos podem não agir de acordo com seu protótipo cultural, especialmente em situações particulares. As tipologias culturais podem não servir para identificar todo o tipo de negociadores; · as estratégias de negociação são essencialmente dinâmicas e não imutáveis. E tal como se referiu no tópico anterior, os negociadores devem alterar suas estratégias com o intuito de se adaptarem às mudanças que caracterizam a sociedade global. A Ìnfluência Cultural nas Estratégias de Negociação Global Podem-se distinguir três tipos de dicotomias que fundamentam as estratégias utilizadas nas negociações globais 1) individualismo versus colectivismo; 2) igualitarismo versus hierarquia; e 3) alta observância da comunicação versus baixa observância da comunicação. 1. Ìndivid u al is m o versus colec tivi s m o - o individualismo e o colectivismo distinguem as culturas que centram os indivíduos acima da colectividade daquelas que enfatizam a colectividade e não penas o indivíduo. Em culturas individualistas, as normas tendem a produzir a autonomia dos indivíduos, e as instituições sociais e económicas apenas validam as instituições legais que protegem os interesses individuais. 2. Ìgua lit a ris m o versus h ierarq u ia - Os valores culturais distinguem também sociedades hirerárquicas, onde saltam as diferenças entre "status social", e as igualitárias, que não o fazem. Nas sociedades hierárquicas, o status social implica poder, que pode ser de uma forma explícita ou implícita. De acordo com os valores dessas sociedades, os membros de classes inferiores devem respeitar os pertencentes das classes superiores. Trata-se de uma forma de uma classificação das sociedades de acordo com as diferenças de poder. Conclui-se que os membros de culturas hierárquicas são relutantes ao confronto directo pois em negociação o confronto implica a perda do respeito (ver figura seguinte). Figura 22 Culturas igualitarias versus Cultura hierarquicas Portugal Ìtália Espanha Dinamarca França Holanda Alemanha Grécia Finlândia Suíça Nova Zelândia Turquia EUA México Austrália Brasil Ìsrael HongKong Polônia Japão Cingapura China - Culturas igualitárias Tailândia ÷ Cultura hierárquicas Fonte MARTÌLNELLÌ, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004 3. A lt a e b aix a observân c ia d o conte x to n a co m unicação - As pessoas provenientes de culturas que não enfatizam o contexto preferem comunicar directamente, o que resulta num significado geralmente lícito da mensagem. Os transmissores e receptores possuem o mesmo grau de responsabilidade no processo de negociação. Em contraposição, as pessoas em culturas de alta observância do contexto preferem a comunicação indirecta e cabe ao receptor determinar o conteúdo total da mensagem enviada. O parte que envia a mensagem fornece as peças do quebra-cabeças que o receptor deve desvendar. Outro ponto importante nas negociações internacionais refere-se à escolha da língua da negociação. As pesquisas referem que quando as partes comunicam num idioma comum, os resultados serão mais facilmente alcançados. Ainda em relação ao contexto da comunicação, a linguagem não verbal é de grande grande importância, pois ajuda na identificação do significado verbal das partes envolvidas. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 2OO Descodificar a comunicação não verbal torna-se uma tarefa muito difícil, porque os negociadores envolvidos realizam esse processo utilizando as suas próprias normas e filtros culturais. Depreende-se, então, que os negociadores devem desenvolver grandes esforços para interpretar a cultura do outro e procurar da forma mais neutra possível, entender o significado da comunicação não verbal utilizada durante as conversações. o Culturas de baixa observância do contexto Alemanha, Culturas Escandinavas, Suiça e EUA. o Culturas de alta observância do contexto Culturas Árabes, França, Japão, Culturas Mediterrânicas, Rússia. Competências dos Negociadores Ìnternacionais Para que a negociação internacional tenha bons resultados, é necessário que o negociador se coloque no papel do parceiro estrangeiro, orientando-se para a respectiva cultura. Os seus comportamentos pessoais estão muito impregnados de aspectos culturais influenciados por valores, ritos, tabus e linguagem, e será necessário não só ser tolerante como, também, fazer um esforço para se ser igualmente compreendido. E também será necessário ter em conta que, numa relação internacional, o poder pode tomar formas próprias pelo que uma das preocupações do negociador internacional deve ser a da procura recíproca de estabilidade na relação. As competências básicas a serem desenvolvidas nas negociações internacionais são basicamente as mesmas que já se recomendaram na negociação em geral. A principal diferença num contexto Ìnternacional refere-se ao ambiente e à cultura. Os sinais nas negociações também tendem a ter significados diferentes, por exemplo, a expressão fria de um russo pode não significar falta de interesse, mas apenas que ele não está familiarizado com a situação. Já o brasileiro ou um italiano, devido o seu "sangue latino", trazem uma forma diferente de reagir a certas situações. Os comportamentos também tendem a ser diferentes. Dessa forma, o sim de um japonês pode significar não, significando que ele compreendeu o que lhe está a ser colocado, porém discorda. Onde ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 2O2 35 "pois não" de um brasileiro pode significar um sentido de concordância, já para o português do Brasil, pode ter uma conotação negativa. Com o tempo e o acumular de experiência negocial pode-se começar a identificar mais rapidamente algumas das características básicas de certos povos e de pessoas de determinados países. Ainda assim, ao tentar-se generalizar, pode-se incorrer em erros graves. Ìsto porque as características pessoais distinguem pessoas e as possíveis características identificadas referem-se a um perfil médio daquele povo, nunca podendo ser considerado como absoluto. Deve-se por isso tomar muito cuidado com possíveis estereótipos que derivam de generalizações precipitadas. É sempre útil conhecer um perfil aproximado dos negociadores de um país, embora isso deva ser bem utilizado tendo em conta as restrições apresentadas anteriormente. As competências a desenvolver por parte dos Negociadores Ìnternacionais poder-se-ão resumir nos seguintes aspectos (a) Persistência. (b) Não conhecer o significado da palavra NÃO (pois NÃO pode significar TALVEZ). (c) Ter resposta pronta para qualquer pergunta ou para qualquer situação que surja. (d) Saber observar as pessoas. (e) Ter capacidade de análise do ambiente e das influências deste sobre os negociadores. (f) Obter informação sobre as necessidades e interesses do oponente. (g) Ter poder de encaminhamento do processo negocial para o cenário WÌN-WÌN. Finalmente, um outro aspecto muito importante dos negociadores Ìnternacionais, é que por vezes, a sua personalidade própria sobrepõe-se à estruptura de grupo. Ìsso pode ser explicado por via de aspectos · Culturais - através de um reflexo de rejeição ligado à diferença de etnia. · De natureza individual - diz respeito ao sentimento imediato de distanciamento, ou de antipatia, reflectindo desaprovação e embaraço perante as características do processo de condução da negociação, ao observar-se que este se afasta de determinadas normas, usos e ritos mais comuns intra-nacionalidade. Haverá então necessidade de harmonizar estas diferenças, tendo em vista alcançar o acordo e ultrapassar as dificuldades acrescidas, antecipando, correctamente, as reacções mentais e emocionais do interlocutor e adaptando-se, deste modo, as estratégias e as tácticas. O negociador internacional deve concentrar a sua atenção em quatro pontos, designadamente (1) Decifrar correctamente o comportamento do parceiro. (2) Aceitar a diferença cultural. (3) Garantir a sua aceitação, por parte do interlocutor estrangeiro. (4) Manipular, deliberadamente, a comunicação. Tipos de Negociadores Ìnternacionais Dante Martilnelli, menciona três tipos característicos de negociadores os individualistas pragmáticos, representados pelos negociadores israelitas, os pragmáticos cooperativos, exemplificados pelos alemães, e os estrategas indirectos, bem caracterizados pelos japoneses. · O individualista pragmático estabelece claramente o seu alvo, é extremamente motivado para obter informações e detesta ser mal tratado em função de questões de poder. Os negociadores israelitas utilizam essa estratégia e não tomam em consideração as características culturais do outro negociador. Esse tipo de negociador apoia-se na oferta de propostas para a procura de informações. Verifica-se, na prática, que há uma perda real com a utilização desta estratégia, uma vez que os negociadores provenientes de outras culturas sentem-se prejudicados, o que resulta num desconforto geral durante o processo de negociação. · Já o pragmático cooperativo é aquele que está preocupado em conciliar os seus objectivos com os da outra parte, construindo confiança através do diálogo e gerindo a relação com o poder de uma forma indirecta. Os alemães adoptam muito este tipo de abordagem. À medida que o pragmático cooperativo solidifica a sua relação de confiança, consegue obter algumas informações da outra parte. Muitas vezes, este tipo de negociador consegue chegar a um acordo integrativo mesmo quando não usa a estratégia a que está mais habituado, de compartimentar a informação. · O estratega indirecto baseia-se na incerteza sobre o poder para motivar uma procura indirecta de informação. Os japoneses utilizam diretamente sua influência e procuram indirectamente a informação. Esse modelo caracterizou-se por ser usado com bastante sucesso na cultura japonesa, mas com grandes problemas na aplicação a negociações globais. A maior parte das negociações entre japoneses e norte-americanos não foram efectuadas com base neste estilo cultural (ver o exemplo analisado na actividade deste capítulo). Demonstrou-se que os negociadores que mantêm este modelo no âmbito de uma negociação internacional apresentam grandes dificuldades. Apesar da existência de vários estereótipos e modelos, conclui-se que, para que as negociações globais tenham sucesso, é necessário que os negociadores se adaptem aos modelos de negociação utilizados pela outra parte. O que é comum a estes três modelos apresentados é a clareza de propósitos, a procura de informação e a tentativa de entender como lidar com os esforços de influenciar o negociador, realizados pela parte contrária. A grande diferença entre eles está relacionada com a forma como os negociadores usam os diferentes modelos para estabelecer as suas metas, procurar a informação e usar a sua influência. Nessa perspectiva, os negociadores globais mais eficientes são os que conhecem todos os aspectos das estratégias de negociação. São os que melhor compreendem os seus próprios objectivos e respeitam os da outra parte, procurando informações sobre as diferenças e as influências derivadas do poder. Perfis de Negociadores Ìnternacionais Com base nas sistematizações efectuadas por Leitão e Martilnelli, inspiradas em Steele et al. (1995 117), podem-se identificar, a título de exemplo, os seguintes perfis · Americanos São entusiastas, abertos, persistentes, obstinados, orientados para a acção, competitivos, amigos, porém superficiais, patrióticos, tendem a isolar-se e são impacientes. Como métodos de persuasão, usam a negociação, o poder e as ameaças. As necessidades que tentam satisfazer são obtenção do melhor acordo, cooperação total, reconhecimento em termos de resultados, atingir o nível mínimo estabelecido, negócios rentáveis e procura de acção. Em resumo, são o Pragmaticos o Orientados para os resultados (contrato escrito) o Etnocêntricos, não estudam cultura da outra parte o Orientados para o curto prazo · Russos São esquivos, inflexíveis, rígidos e têm uma expressão fria. São tenazes, lentos, quietos, estão sempre em grupo, procuram segurança para eles mesmos e têm dificuldades para tomar decisões. Na persuasão, procuram o não- comprometimento, emoções, poderes e ameaças para comprometer o outro lado. As necessidades são custo total reduzido, troca de bens, presentes e moedas ocidentais, segurança pessoal, evitar responsabilidades pessoais, precauções quanto a amizades. As tácticas baseiam-se em ceder o mínimo possível, conversar muito dizendo pouco, não utilizar autoridade, não cumprir prazos, mudar os timings da negociação, obter informações e decisões sem dar nada em troca. Em resumo, são o Avessos ao risco o Competitivos (estratégia distributiva) o Respeitadores dos contratos, ainda que considerem que negociar é visto como prova de fraqueza. o Orientados para o curto prazo, ainda que o tempo tenha baixo valor · Japoneses São formais, quando dizem sim pode significar não, são educados, perfeitos, eficientes, aparentam falta de sentimentos, são competentes, estão sempre em grupo, utilizam tecnologia avançada e enveredam por compromissos. Na persuasão, procuram utilizar a lógica e o uso discreto do poder. As suas principais necessidades são entrar no mercado, ter volume, apresentar preliminares longos, manter relacionamentos e acordos de longo prazo e aceitar presentes. As tácticas passam pelo compromisso, atraso nas entregas, ofertas muito altas, grandes concessões e acordo conjunto. Em resumo, são o Etnocêntricos, estudam a cultura da outra parte o Orientados para o longo prazo, ainda que o tempo tenha baixo valor económico o Fechados (não revelam emoções e torna-se difícil distinguir quem detém o poder) o Ambiguos · Características base dos Chineses o Não emotivos o Tempo tem baixo valor económico o Passivos, fazem muitas perguntas para recolher informação o Avessos ao risco, tudo tem de ir aos superiores · Características base dos Árabes/Ìslâmicos o Territorialidade importante conhecer a que grupo pertence o interlocutor o Ìntermediários são fundamentais o Orgulho muito importante o Muito emotivos e teatrais o Relações pessoais muito valorizadas e procuradas, embora de pouca confiança o Lei Corânica não permite cobrar riba (juros) · Características base dos Britânicos o "cool", não emotivos o Comunicação mais contextual do que os americanos o Muito precisos na redacção de contratos · Características base dos Franceses o Ìdealistas o Emotivos, teatrais e confrontacionais o Estatuto social é importante o Distância ao poder é alta e para respeitar o Arrogantes e etnocêntricos (xenófobos) · Características base dos Alemães o Avessos ao risco o Formais o Muito "técnicos" nas negociações o Monocrónicos o Comunicação explícita o Não emotivos e frios, mantêm as distâncias o Tão arrogantes e etnocêntricos (xenófobos) como os franceses · Características base dos Africanos o Muito verbais, tempo e espaço têm significados diferentes o Territorialidade tribos e etnias podem ser importantes o Tempo não tem custo · Características base dos Mexicanos o Territorialidade política e lealdades são importantes o Distância ao poder é alta o Linguagem não verbal é particularmente importante o Ìdealismo e baixa franqueza o Policrónicos, mas tempo tem pouco valor o Subornos frequentes · Características base dos povos dos países do Mediterrâneo São emotivos, animados, pessoais e voláteis. Os métodos de persuasão baseiam-se na negociação e na emoção. As necessidades básicas são o entusiasmo e a compreensão e, ao nível das tácticas, usam o relacionamento pessoal, as mudanças e os atrasos no último momento. O Desenvolvimento da Competência Negocial Desenvolver o perfil do negociador é algo que se faz regularmente e consistentemente em qualquer empresa que pretenda permanecer competitiva a nível global. O mercado já não aceita negociadores profissionais com soluções caseiras, posturas "chico-esperto" e conhecimentos restritos em relação ao seu papel na negociação global. O mercado exige que estes profissionais que se sentem à mesa para negociar com outras culturas, não importa se em Portugal ou em Singapura, que saibam que as pessoas carregam consigo algumas estrupturas de apoio e elementos nucleares da cultura e da história pessoal. Essa estruptura de apoio, é na verdade o conjunto dos valores que o negociador aprendeu ao longo da sua experiência pessoal e profissional e que ficam mais fortes no momento da negociação. Por exemplo, um negociador saido de um dos países dos PALOP para negociar na China ou no Japão, tem como apoio de rectaguarda a conservação dos seus valores. Ele não pode chegar a uma negociação e, simplesmente, abrir mão de todos os valores actuais e passar a agir com novos valores. Há alguns valores, designados por nucleares, que não sofrem transformações, e dos quais não poderá abrir mão. Também o outro negociador, seu interlocutor, ao chegar à mesa de negociação, carrega as mesmas estrupturas de apoio, provenientes da sua cultura e história pessoal para interagir durante a negociação. Essa amplitude em relação a diversidade de culturas, permitira ao negociador interagir com maior flexibilidade em relação às outras culturas e entender que o respeito pela cultura do outro não significa submissão. Significa sim, integração, interação e interpelação das culturas. É importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na negociação, uma vez que estão envolvidos não só os valores das pessoas, como também os das suas organizações. 3.3. Ética na negociação A Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana, susceptíveis de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade seja de modo absoluto. É com base nesta perspectiva que se analisa o tópico da ética no âmbito da negociação internacional. O objectivo desta análise não é apresentar a ética como um problema para a negociação, mas sim em identificar formas de ganhar mais com a ética. Antes de se avançar com a análise da ética no contexto da negociação, é importante distinguir a postura ética da postura legal. Actualmente, fala-se muito de ética, mas pouco se tem feito para se tornarem as negociações mais éticas. De facto, verifica-se que enganar o cliente, prometer o que não pode ser cumprido e omitir informações estratégicas, são comportamentos estimulados explícita ou implicitamente por muitos gestores. É neste sentido que se analisa um dos sistemas de classificação existentes que correlaciona ética com legalidade (ver figura seguinte). Figura 23 Matriz ética/legal Ético Não ético Legal ético/legal não ético/legal Ìlegal ético/ilegal não ético/ilegal Fonte Lewicki, Citando o Centro de Capacitação Ìmobiliária, 2005. Esta matriz indica quatro possibilidades de comportamento dos negociadores · Os que não são éticos nem legais; · Os que são éticos, mas não são legais; · Os que são legais, mas não são éticos; · Os que são legais e éticos, segundo um grupo específico. Caso do comportamento não ético/ilegal - Um exemplo radical de comportamento que não é ético nem legal é a corrupção. Há infelizmente muitas empresas que pensam que apenas será possível vender em certos mercados, oferecendo uma "prenda" ao comprador. Ora isso não é verdade, uma vez que há empresas sérias que vendem a clientes que têm a fama de "receber muitas prendas". Se uma empresa tem algo de realmente bom e diferente para oferecer e o mercado reconhece e deseja essa diferença, dificilmente um comprador corrupto conseguirá justificar dentro da sua organização a compra do produto concorrente. Por outro lado, é óbvio que se há corrupto, há quem use a corrupção como forma de negociação. Ambos são apenas as duas faces de uma mesma moeda. Se as empresas estimulam ou "fecham os olhos" para esse tipo de comportamento, haverá que mudar a sua filosofia ética e negocial. Caso do comportamento ético/ilegal - Como se sabe, a informação pode ser considerada como um dos principais factores que influenciam o comportamento ético nas negociações. Sob essa perspectiva, ocultar algumas informações da outra parte com a qual estamos a negociar, é normalmente considerada uma atitude eticamente aceitável. Mas, dependendo da legislação, podemos ir parar à barra do tribunal por agir de acordo com essa ética. Como exemplo, basta lembrar que até um passado bem recente, os automóveis saíam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionárias para denunciá-los eram atendidos. Hoje os fabricantes são os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo avisos até mesmo de veículos recém-lançados. Porquê? Porque é muito mais caro limpar a mancha numa reputação do que mantê-la ilibada. Será que a sua empresa estimula os seus vendedores a exagerar nas "qualidades" do produto? Promete entregar o que notoriamente não tem condições de produzir? Cuidado, porque em muitos países, o código de defesa do consumidor é uma realidade e existem inúmeras jurisprudências definindo os limites legais da ação das empresas. Caso do comportamento não ético/legal - Afirmou-se que a corrupção é anti-ética e ilegal. Pergunta-se quando uma empresa farmacêutica convida um médico e sua família para participar num congresso no exterior, pagando todas as despesas - e garantindo- lhes luxos e mordomias que nada têm a ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional - ela está agindo de forma ilegal? Não. Está sendo ética? Do nosso ponto de vista também não, uma vez que está a beneficiar de um poder financeiro que a maioria de suas concorrentes não tem. Ainda assim, é reconhecido que esta é uma questão muito polémica. Caso do comportamento ético/legal - Muitas empresas desenvolvem um código de ética interno. Algumas tornam-no explícito 62 , outras praticam-no tacitamente. Aquelas que o tornam público submetem-se ao julgamento dos seus clientes, concorrentes e da sociedade. São empresas que cumprem as leis e querem o melhor para toda a comunidade. Mas há aquelas que não submetem seus princípios a ninguém. Pelo contrário, há nalguns casos códigos de conduta tacitamente aceites pelas empresas que autorizam, institucionalizam e referendam a aceitação, sob certas condições, 62 Ver anexo ÌV - Código conduta da ERÌCSSON ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 63 Herbert Stuckart, Negociações, Ed.Nobel. 21O de prendas (que se tratam de pequenos subornos). E há outras empresas que estimulam a competição e o conflito entre suas equipes de vendas, com base neste tipo de comportamentos. Para as empresas que adotam práticas anti-éticas e ilegais, há pouca esperança de sobrevivência. Tendo por base o exemplo citado, empresas que só vendem porque dão "prendas" aos seus clientes, estas não obtêm o respeito dos seus concorrentes, dos seus funcionários nem dos demais clientes. As que adoptam o segundo comportamento - práticas consideradas éticas, mas ilegais - vivem no fio da navalha. Não são acusadas pelos "tribunais da ética" (por exemplo, conselhos profissionais e órgãos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram pagando a advogados para defendê-las de clientes mais esclarecidos quanto aos seus direitos. Para estas, a questão é se vale a pena correr o risco - algumas acham que sim, pelo simples prazer da aventura. No terceiro grupo - ações anti-éticas, mas legais - há um grande espaço de manobra para todo o tipo de comportamentos, mas que não constituem o maior perigo. É pois no quarto grupo que "mora o perigo" pois, embora existam empresas que são transparentes e cumpridoras da lei, há as obscuras e as que criam suas próprias leis. Ìncluem-se aí os taxistas que roubam seus clientes, dando voltas desnecessárias pela cidade. Em conclusão, negociar com ética é o caminho certo para optimizar resultados. Organizações e profissionais com uma postura ética tornam-se elementos de forte interesse por parte dos restantes negociadores já que lhes inspiram confiança e credibilidade. Peter Drucker disse "quanto mais bem sucedido for o administrador maior terá que ser sua integridade". Segundo uma investigação da Exxon Education Foundation, conclui-se que "a ética aumenta a produtividade, reduz conflitos e reforça a instituição, sendo que uma sólida base ética ajuda os gestores a conviverem com abruptas mudanças" 63 . 245 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração Silveira 64 apresenta oito pequenos mas eficazes procedimentos, que podem ajudar a reforçar a abordagem ética nas negociações 1. Verifique o que não é negociável - Há muitas situações em que uma das partes não tem interesse em negociar, por uma série de razões implícitas ou explicitas. J.Kenneth Galbraith referiu que "negociação é como sexo; é preciso que ambas as partes queiram". Poderá acontecer que uma pessoa desejava insistentemente comprar um carro por achá-lo em excelente estado e até ofereceu algo acima do valor de mercado mas ...não houve negociação! Simplesmente porque o dono não estava a pretender vendê-lo e naquele momento o assunto não era negociável. 2. Seja honesto consigo e com os outros - Em negociação poder-se-á ganhar muito prestígio ao tornar-se conhecido como alguém que pauta pela honestidade, ainda que em certas situações isto possa ter um custo e até mesmo certas frustrações iniciais. Se por exemplo, uma proposta de venda que se recebe está com algo errado, tal como preço ou prazo e isto poderia dar-nos uma vantagem imprevista só o facto de alertarmos a outra parte para o equívoco trará um grande respeito à nossa pessoa como negociadores. 3. Sempre cumpra o prometido - A palavra empenhada numa negociação é uma dívida a ser cumprida! Nunca se deve fazer promessas inalcançáveis ou simplesmente oportunistas em determinada situação só para concluir uma negociação aparentemente favorável. Deve-se gerar sempre confiança e credibilidade, factores básicos na ética negocial. 4. Faça a gestão das opções - Estude todas as alternativas na fase de preparação da negociação e faça a gestão de um leque de opções a serem apresentadas. Ìsto facilitará o desempenho e ajudará a quebrar a eventual insensibilidade do outro lado na procura de uma solução eticamente satisfatória. 5. Esteja disposto a dizer não - Mesmo que aparente seja desconfortável não se deve hesitar em dizer não, quando em determinado momento se mostra que os factos não estão correctos do ponto de vista ético. Esta negativa não deverá 64 SÌLVEÌRA, Fernando - Negociação e Ética. Guia de Logística [Em linha]. Actual. Jan. 2006. [Consulta em 03 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //w w w .g u ia d el og is ti ca .c o m .br /Y 6 3 2 .h tm>. parecer um confronto, mas antes mostrará uma grande disposição e força interior da nossa parte, gerando mais respeito e disposição para o que é legítimo. 6. Procure conhecer as leis locais - Por exemplo, todos os PALOP têm diferentes instrumentos legais. Neste contexto convém que o negociador se familiarize pelo menos com as leis que directamente possam afectar sua acção na negociação, por exemplo, no âmbito do direito comercial, do código de defesa do consumidor e os próprios códigos civil e penal. É oportuno lembrar que os códigos de ética das instituições profissionais também podem fornecer interessantes contributos para quem negocia. Tal como já foi referido, nos casos da necessidade de maior detalhe convém procurar a participação de um advogado especializado e de confiança. 7. Use surpresas moderadamente - Conforme se verificou, um processo de negociação bem planeado é a chave para evitar a utilização de muitas atitudes surpreendentes nas reuniões e ajuda a estabelecer um clima de maior confiança e profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor ao resultado, mas desde que alicerçadas em factos concretos. 8. Materialize a regra de ouro - Se o objectivo for, ser reconhecido com um negociador competente e acima de tudo ético, convém lembrar a seguinte regra de ouro trate-se sempre o outro negociador da mesma forma como gostaríamos de ser tratados por ele! Este tipo de procedimentos humaniza o processo negocial e ajuda a construir um relacionamento sólido e efectivamente profissional, pautado pelo respeito e pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente ético em qualquer negociação. 7. Princípios para a Ética nos Negócios 65 Finalmente, analisam-se os princípios base da ética nos negócios, tanto em termos nacionais, internacionais, de pequenas ou grandes empresas, de carreiras profissionais e até na vida pessoal. 65 Publicado na revista Ética, 2006. 1. Ìnspire confiança Os clientes querem fazer negócios com empresas nas quais podem confiar. Quando a confiança está na cultura de uma empresa, é uma garantia de seu carácter, capacidades, forças e honestidade. 2. Mantenha uma mente aberta Para a melhoria contínua de uma empresa, o seu líder deve estar aberto a novas ideias. Ele deve pedir sempre a opinião e ouvir as ideias dos seus clientes e da sua equipa para que a organização continue a crescer. 3. Cumpra com suas obrigações Ìndependentemente das circunstâncias, faça tudo o que estiver ao seu alcance para ganhar a confiança dos seus clientes, especialmente se houver algum problema num projecto ou negociação anterior. Recupere-se de negócios perdidos honrando todos os seus compromissos e obrigações. 4. Tenha documentos claros Avalie novamente todo o material da empresa, incluindo publicidade, folhetos e outros documentos externos de negócios, garantido que sejam claros, precisos e profissionais. Mais importante ainda, deve-se garantir que eles não conduzem a interpretações erradas. 5. Envolva-se com a sua comunidade Mantenha-se envolvido com assuntos e actividades relacionados a sua comunidade, mostrando que o seu negócio contribui responsavelmente para a comunidade. 6. Tenha um bom controle contabilístico Tenha um controle prático da contabilidade e dos registros da empresa, não somente como um meio de conhecer melhor o progresso de sua empresa, mas também como recurso para prever e evitar actividades "questionáveis". 7. Tenha respeito pelos outros Trate os outros com todo o respeito que merecem. Ìndependentemente das diferenças, posições, títulos, idade ou outros tipos de distinções, tenha sempre com a outra parte uma postura profissional respeitosa e cordial. 3.4. Estudo de Casos de Negociação 1nternacional Estes casos de estudo ajudarão a identificar e a aplicar os conceitos essenciais de negociação ao caso específico da realidade de cada formando e a permitir uma melhor discussão em grupo. Durante o curso, a totalidade dos formandos e o docente, analisarão estas experiência, identificando soluções alternativas, métodos de melhoria dos resultados alcançados e as lições a retirar dos casos descritos. Um dos objectivos deste tópico é fazer com que os formandos tenham presente outros casos que lhes sejam mais próximos, permitindo dessa forma projectar para as suas áreas de interesse os ensinamentos obtidos ao longo do curso. C aso 1 - C o mér c io d e E missõ e s Ìntrodução Este é um caso de duas empresas envolvidas no comércio de emissões de CO2 66 . O uso de mecanismos privados de mercado, como as negociações de emissões, tem sido visto, por muitos economistas e pessoas encarregadas da elaboração de políticas, como um meio de atingir metas ambientais difíceis de uma forma eficiente. Já utilizadas em alguns países para auxiliar no cumprimento de metas de redução de poluição para problemas de qualidade do ar como a chuva ácida e o smog nas cidades, as negociações também têm sido propostas para auxiliar na redução das emissões dos gases que causam o efeito estufa, que, segundo muitos cientistas, estão contribuindo para as mudanças climáticas em nível global, o que é frequentemente chamado de aquecimento global. O novo acordo internacional negociado em Quioto, Japão, em dezembro de 1997, estabelece limites de emissões (ou "orçamentos") que devem ser aplicados a 39 nações (ou "signatários") durante o período de 2008 a 2012, e aplica esses limites a alguns dos principais gases que causam o efeito estufa, como por exemplo o dióxido de carbono (CO 2 ). O Protocolo de Quioto também prevê, especificamente, a compra e venda de "unidades de redução de emissão" de gases que causam o efeito de estufa, entre os signatários do protocolo. No entanto, as normas que tratam dessas negociações de emissões ainda precisam de ser mais trabalhadas, e ainda há muita incerteza sobre o apoio que as negociações de gases terão por parte dos principais emissores propriamente ditos, mais precisamente as 66 SMÌTH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanças Climáticas As Opções - Global Ìssues (Portuguese edition), April 1998. Martin Smith trabalha como chefe da equipe de cientistas ambientais da Niagara Mohawk Power Corporation em Syracuse, Nova York. Gord Lambert é o diretor corporativo para o Meio Ambiente, Saúde e Segurança, da Suncor Energy Ìncorporated, em Calgary, Alberta, Canada. empresas do segmento industrial, algumas das quais se opõem às providências sobre o aquecimento global na atual conjuntura. Há também alguma incerteza a respeito das negociações, especialmente as nível das negociações internacionais; não se sabe se elas serão administrativamente viáveis e politicamente aceitáveis entre as nações, considerando as diferenças que existem entre as instituições governamentais e sistemas regulamentares. Nesse cenário, duas firmas - uma firma americana, do ramo eletricitário, e uma empresa canadiana, fornecedora integrada de petróleo e gás - anunciaram, em 5 de março de 1998, um acordo para uma grande negociação de redução de gases que causam o efeito estufa. Embora já tenha havido pelo menos duas negociações internacionais anunciadas publicamente envolvendo uma modesta quantidade de gases (isto é, 10.000 toneladas métricas) que causam o efeito estufa, a ordem de grandeza do acordo, aproximadamente 6 milhões de dólares, foi vista pelos governos do Canadá e dos Estados Unidos como uma grande demonstração e um teste do papel que as negociações de emissão desempenharão no futuro. Da mesma forma, as duas empresas envolvidas na transação, a Niagara Mohawk Power Corporation, de Syracuse, Nova York, e a Suncor Energy Ìncorporated, de Calgary, Alberta, esperam que o acordo seja uma etapa importante rumo à criação de um mercado global e um sistema internacional de negociações para reduções nessa área. Visão geral do acordo Em conformidade com o acordo, a Suncor Energy efetuará uma compra inicial de 100.000 toneladas métricas de reduções de emissões de gases que causam o efeito de estufa, equivalentes ao CO 2 , da Niagara Mohawk. Além disso, a Suncor obterá uma opção de adquirir até 10 milhões de toneladas em reduções, a serem entregues no decorrer de um período de 10 anos, a partir de 2001. Finalmente, a Niagara Mohawk reinvestirá um mínimo de 70 por cento dos valores resultantes da venda de reduções em novos projectos, actividades ou medidas que reduzam ainda mais as emissões de gases que causam o efeito de estufa. Os dois parceiros comerciais poderão trabalhar juntos nesses projetos. As reduções serão negociadas em conformidade com o acordo onde se enquadram duas categorias principais. A primeira inclui reduções de emissões obtidas através de projectos e medidas executados(as) pela Niagara Mohawk desde 1990, o ano padrão baseado no qual os aumentos ou reduções de emissões são tipicamente medidos(as). Para poderem servir para fins de negociações, tais reduções devem ser "excessivas", isto é, as reduções de emissões devem estar abaixo do nível padrão de emissões de 1990, menos 7 por cento (o nível de emissões usado para estabelecer orçamentos de emissões, tanto para o Canadá quanto para os Estados Unidos, no Protocolo de Quioto). As atividades da Niagara Mohawk que criaram tais reduções incluem melhorias no desempenho das unidades geradoras de energia, melhorias na eficiência energética, e o uso de combustíveis menos poluentes. A segunda categoria ou fonte de reduções reflecte novas reduções a serem conseguidas pela Niagara Mohawk no futuro, como por exemplo, reduções que resultem do desenvolvimento de novos recursos renováveis de energia eólica, solar e de biomassa. A documentação das reduções de emissões a ser usada nas negociações está a ser gerada de várias formas. Primeiro, a Niagara Mohawk tem informado e continuará a informar todas as suas actividades relacionadas com as emissões e reduções de emissões de gases que causam o efeito de estufa ao Departamento de Energia dos Estados Unidos, em conformidade com o programa de informações espontâneas estabelecido na Section 1605(b) do Energy Policy Act [Lei de Política Energética]. A Suncor Energy continuará a informar o seu desempenho anual em relação às emissões de gases que causam o efeito estufa, como parte da sua participação no Climate Change Voluntary Challenge and Registry Program [Programa de Desafio Voluntário e Registros, Referentes às Mudanças Climáticas] do Canadá. Além disso, o Environmental Resources Trust [Fundo de Recursos Ambientais] (ERT), uma instituição sem fins lucrativos, financiada pelo Environmental Defense Fund [Fundo de Defesa do Meio Ambiente], qualificará e quantificará, com mais detalhes, as reduções de emissões da Niagara Mohawk a serem aplicadas nas negociações. O ERT também criará contas para as duas empresas nas quais as reduções de emissões verificadas poderão ser depositadas, e posteriormente transferidas. Perspectivas e interesses de cada um dos parceiros A Niagara Mohawk Power Corporation e a Suncor Energy compartilham algumas perspectivas e interesses que ajudaram a tornar possível essa negociação internacional. As duas empresas acreditam que a mudança climática em potencial é uma questão ambiental séria que, levando-se em conta as muitas incertezas sob o ponto de vista científico, exige providências prudentes, economicamente viáveis e que sejam tomadas prontamente, para reduzir ou compensar as emissões dos gases que causam o efeito de estufa. As duas empresas estipularam metas para reduções dos gases que causam o efeito de estufa, que foram comunicadas, publicamente, aos seus respectivos governos, e as duas empresas acreditam que os mecanismos baseados no mercado, como as negociações de emissões, são cruciais para o cumprimento dessas metas. Ìgualmente importante, ambas iniciaram, voluntariamente, programas internos, no início da década de 1990, para realizar, coordenar, e monitorar projectos e atividades que resultassem em reduções de emissões de gases que causam o efeito de estufa. A Suncor, por exemplo, comprometeu-se a tomar providências em sete áreas que tratam do risco das mudanças climáticas. Essas áreas incluem tópicos como a atenuação interna, as fontes alternativas de energia e as contrapartidas domésticas e internacionais. Através desses esforços, a Suncor prevê que as suas emissões de gases que causam o efeito estufa por unidade de produção serão 32 por cento inferiores no ano 2000 em relação ao que eram em 1990. Da mesma forma, a Niagara Mohawk tem-se mantido activa numa dúzia de áreas de programas, resultando numa redução das suas emissões actuais de gases que causam o efeito de estufa, de aproximadamente 25 por cento abaixo dos níveis de 1990. Apesar dos resultados obtidos até agora e das metas para o ano 2000, a Niagara Mohawk e a Suncor reconhecem que o Protocolo de Quioto é um sinal claro de que se pode esperar que os esforços nacionais e internacionais, para limitar as emissões de gases, continuem e se intensifiquem após o ano 2000. Além disso, a Suncor espera ter aumentos de emissões logo após o início do novo século, devido a aumentos significativos na produção e a uma ampliação das suas instalações. Portanto, a empresa concluiu que era necessário intensificar os seus esforços no sentido de reduzir ou compensar as emissões após o ano 2000. Embora a continuidade da tentativa de obter maiores eficiências energéticas internas seja ainda a primeira prioridade da Suncor, uma componente complementar da estratégia da Suncor para lidar com o desafio dos aumentos de emissões previstos, em combinação com a maior pressão governamental para que sejam feitas reduções de emissões, é explorar oportunidades para se obter reduções de emissões de contrapartida noutras partes do mundo onde as reduções adicionais possam ser conseguidas a um custo inferior. Além de procurar obter maiores reduções de emissões internas, dentro do universo da própria companhia, a Suncor foi a co-patrocinadora de um projecto de conservação de florestas em Belize, América Central, investiu num projecto de energia eólica no sul de Alberta, e negociou a transação internacional com a Niagara Mohawk. Nas palavras do diretor-geral Rick George, "Uma ideia que apoiamos totalmente é a criação de um sistema de créditos domésticos e internacionais para estimular os esforços para a redução dos gases que causam o efeito estufa no mundo inteiro." Da parte da Niagara Mohawk, há forte apoio à posição da Suncor segundo a qual a questão das mudanças climáticas é um problema global que requer uma solução global, com flexibilidade máxima no que se refere aos locais onde as reduções podem ser obtidas, e com estreita colaboração entre as nações. A Niagara Mohawk também apoia a opinião do governo dos Estados Unidos segundo a qual as negociações domésticas e internacionais de emissões são um componente vital de qualquer programa que se destine a combater o aquecimento global. Se forem adequadamente estrupturadas, as negociações podem resultar em benefícios ambientais líquidos, assim como benefícios em eficiência econômica. Por exemplo, como resultado de uma negociação doméstica anterior, de gases que causam o efeito estufa, com a Arizona Public Service Company (APS), a Niagara Mohawk conseguiu financiar o desenvolvimento de um projecto de biomassa na sua base territorial de atendimento de Nova York e investir num projeto internacional de implementação conjunta de energia renovável, solar e eólica com a APS no México. A disposição de reinvestimento da negociação com a Suncor Energy dará continuidade a essa tendência de se obter benefícios ambientais adicionais além do valor da negociação propriamente dita. Finalmente, a Niagara Mohawk acredita que os esforços para atenuar as mudanças climáticas em potencial precisam se materializar, o quanto antes, e reduções, antes do prazo, das emissões de gases que causam o efeito de estufa, devem ser estimuladas pelas políticas governamentais. Nesse sentido, as empresas que fizerem reduções antes do prazo devem receber um crédito pelo que fizeram. A negociação com a Suncor teve a finalidade de demonstrar que as reduções antecipadas podem criar valor financeiro e estimular o surgimento das negociações de mercado, o que, por sua vez, estimula uma participação mais ampla por parte das empresas do sector privado nas actividades de redução de emissões, resultando em maiores reduções que, de outra forma, não teriam ocorrido. Como disse o director-geral da Niagara Mohawk, Bill Davis, "Conduzindo essas negociações internacionais, esperamos ajudar a criar um novo mercado que fará com que as opções economicamente eficientes para reduzir o risco de mudanças climáticas globais se tornem mais viáveis." Condições para a implementação do acordo Como ainda não há mecanismos formais em vigor que tratem das negociações internacionais de emissões de gases que causam o efeito estufa, a implementação completa da negociação exigirá o reconhecimento e a aprovação dos governos dos Estados Unidos e do Canadá. A Niagara Mohawk e a Suncor trabalharão em conjunto para conseguir tais aprovações assim que um sistema de negociações internacionais for desenvolvido e começar a ser praticado. Além disso, o acordo depende das verificações adequadas e dos depósitos das reduções de emissões da Niagara Mohawk a serem usadas na negociação, numa conta com o ERT, um processo que já se encontra em andamento. 22O ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração Finalmente, como a maior parte das reduções referentes à negociação será criada antes do início do primeiro período de orçamento de emissões (2008), a implementação deverá exigir um programa do governo que dê crédito para as reduções voluntárias antes do prazo. O Protocolo de Quioto não trata, especificamente, das questões de concessão de crédito pelas reduções feitas antes do prazo, com exceção de uma disposição que permite a concessão de crédito para certos projetos do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo em países em desenvolvimento, realizados entre os anos 2000 e 2008 (Artigo 12). No entanto, as nações com orçamentos de emissões podem resolver separar ou "reservar" uma parte do seu orçamento futuro para estimular e recompensar os esforços para uma redução antes do prazo. Os Estados Unidos e o Canadá, estão, no momento, a avaliar programas de crédito para reduções antecipadas. A Suncor e a Niagara Mohawk estão a participar nessas deliberações, dado que o aquecimento global é uma questão global que exigirá soluções globais. A Niagara Mohawk e a Suncor esperam que o seu acordo de negociação sirva como um exemplo e um teste, útil e benéfico, do que pode ser conseguido quando duas empresas e duas nações trabalham em conjunto. C aso 2 - L ib erali z ação d os S erviç o s B ásicos d e T elecom u n icações Ìntrodução Este caso foi retirado do site da ANACOM 67 (entidade reguladora das comunicações em Portugal). Trata-se da descrição de um acordo histórico que ultrapassa o âmbito do comércio e da economia. Ele vem facilitar o acesso ao conhecimento. Oferece às nações, grandes e pequenas, ricas e pobres, melhores hipóteses de se prepararem para os desafios do séc. XXÌ. Renato Ruggiero, Director Geral da Organização Mundial do Comércio (OMC), referiu- se assim ao acordo sobre telecomunicações assinado em Genebra no dia 15 de Fevereiro de 1997, na sequência das negociações prosseguidas no âmbito daquela organização. 22O ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 67 ANACOM - Liberalização dos serviços básicos de telecomunicações. [Em linha]. 2006. [Consulta em 11 Dez. 2006]. Disponível em <http //w w w. a n a c o m .p t/t x t/t e m p la te 12 .js p ? c a te g o ry Ìd = 3 2 4 47> 258 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração Para uns, este acordo foi o "primeiro grande acordo da era pós-industrial". Para outros, apenas veio confirmar e reforçar as tendências liberalizadoras já existentes no sector das telecomunicações. Nele participaram todos os países industrializados do mundo, bem como 40 países em desenvolvimento e seis da Europa Central e Oriental, num total de 69 Governos (a Comissão Europeia e os Estados Membros da União Europeia contam como um apenas) que representam mais de 90 por cento das receitas de telecomunicações do mundo. Este acordo reflecte a conclusão de uma maratona de negociações de três anos e consiste, na prática, na aceitação de cada uma das propostas daqueles 69 Governos pelos restantes. Estas propostas passaram a ser redigidas em listas de compromissos, e listas de isenção de obrigações NMF - Nação Mais Favorecida (ver caixa), e serão anexas ao documento que formaliza o acordo o Quarto Protocolo do GATS - Acordo Geral sobre Comércio de Serviços. O âmbito do acordo Foi acordado, no início das negociações, deixar de lado as diferenças de conceito relativas à definição de serviços básicos de telecomunicações em cada país. As negociações incidiram assim sobre o conjunto de serviços de telecomunicações que implicam a transmissão de informação transmitida pelo cliente de terminal para terminal. Ìgualmente acordado foi que os serviços básicos de telecomunicações fornecidos através de infra-estruptura de rede, bem como serviços oferecidos através de revenda (pelo aluguer de circuitos), fariam parte do campo de aplicação dos compromissos a definir. Consequentemente, os compromissos relativos ao acesso aos mercados englobaram não só o fornecimento transfronteiriço de telecomunicações, mas também o estabelecimento de empresas estrangeiras, ou da sua presença comercial, incluindo a possibilidade de estabelecimento e de exploração de infra-estrupturas de rede independentes. Assim, foram abrangidos por este acordo a telefonia vocal, a transmissão de dados, o 259 ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração telex, o telégrafo, o fax, os serviços de circuitos alugados, os sistemas e serviços fixos e móveis por satélite, a telefonia celular, a transmissão móvel de dados, o serviço de chamada de pessoas e os sistemas de comunicação pessoais. Os resultados destas negociações serão aplicados por todos os referidos 69 Governos a todos os países, membros da OMC ou não, de acordo com o princípio NMF. De qualquer forma, a base jurídica destas negociações permitiu a cada um daqueles Governos decidir, ou não, a inclusão de uma isenção de obrigação NMF relativa às medidas que entendesse por bem. Nove Governos, incluindo os Estados Unidos, fizeram uso desta possibilidade. O compromisso dos três gigantes Combinados, a União Europeia, os Estados Unidos e o Japão são responsáveis por 73,6 por cento das receitas de telecomunicações do mundo, 58,7 por cento dos seus postos principais, 64,6 por cento do investimento em telecomunicações e 63,2 por cento do tráfego internacional mundial (de acordo com dados da OMC). A União Europeia comprometeu--se a completar a liberalização dos serviços básicos de telecomunicações (incluindo revenda) em todos os segmentos de mercado (local, regional e internacional) até à data de entrada em vigor do acordo, sem prejuízo de algumas restrições específicas para alguns Estados Membros, entre os quais Portugal. A sua oferta cobre também, por exemplo, redes e serviços de satélites e todos os serviços e sistemas móveis e de comunicações pessoais. As restrições apresentadas incluem a restrição de participação de capital estrangeiro (25 por cento em Portugal e 20 por cento de participação directa para os serviços com utilização do espectro radioeléctrico em França). A liberalização da telefonia vocal e infra-estrupturas alternativas será implementada após 1 de Janeiro de 1998 pela Espanha (Dezembro de 1998), Ìrlanda (2000), Grécia (2003) e Portugal (telefonia vocal em 2000 e infra-estrupturas alternativas em 1999). A liberalização da ligação directa internacional dos serviços móveis e de comunicações pessoais será implementada pela Ìrlanda e por Portugal em 1999. De referir que este foi o calendário assumido para o compromisso da União Europeia neste Acordo, sendo portanto natural que algumas das datas aqui referidas sejam distintas daquelas já fixadas por decisão da Comissão. Por seu lado, o Japão comprometeu-se a abrir todos os segmentos de mercado dos serviços básicos de telecomunicações, incluindo revenda. Da mesma forma, acordou em remover as restrições à participação de capital estrangeiro nos operadores nipónicos - à excepção da KDD e da NTT, onde se mantêm restrições (máximo de 20 por cento de capital estrangeiro no capital social destas empresas). Os Estados Unidos, apesar de terem incluído limitações no acesso aos mercados (não atribuição de licenças para utilização do espectro radioeléctrico a operadores com mais de 20 por cento de participação directa de capital estrangeiro, mantendo a Comsat direitos exclusivos de ligação ao segmento espacial da Ìntelsat e da Ìnmarsat), comprometeram-se a abrir essencialmente todos os segmentos de mercado dos serviços básicos de telecomunicações (local, regional e internacional), incluindo revenda. A oferta norte-americana cobre também, por exemplo, serviços de redes de satélites, telefonia celular e outros serviços de telecomunicações móveis. Este país incluiu ainda uma lista de isenção de obrigações NMF para serviços de telecomunicações envolvendo apenas uplinks de transmissão para satélites de sinais de televisão DTH e DBS e sinais audio digitais. As três potências comprometeram-se, de igual forma, a respeitar os termos do Documento de Referência sobre princípios de regulamentação, que contém disposições gerais relativas à prevenção de práticas anti-concorrenciais em telecomunicações, interligação, serviço universal, informação sobre critérios de licenciamento, órgãos reguladores e alocação e utilização de recursos escassos (como frequências radioeléctricas). A OMC: uma história que remonta a 1947 A Organização Mundial do Comércio é uma organização intergovernamental, estabelecida a 1 de Janeiro de 1995 para regular o sistema de comércio multilateral internacional. Em finais de Abril deste ano, a Organização contava com 131 países membros. Precedeu-a o GATT - Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (do Ìnglês General Agreement in Tariffs and Trade), uma organização ad hoc cujo objecto foi, durante a maior parte da sua existência, o comércio de bens tangíveis. O GATT consistia num forum que se organizava prioritariamente por rondas de negociações multilaterais sobre comércio (os chamados rounds), a primeira das quais teve em 1947, envolvendo 23 países. Nesta data as 23 Administrações presentes acordaram na adopção do Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio, após uma tentativa não conseguida de criação de uma organização internacional de comércio. Reduções tarifárias foram as principais preocupações dos primeiros rounds, tendo o Kennedy Round, em meados dos anos 60, levado à adopção de um Acordo GATT Anti- Dumping. Na década seguinte, o Tokyo Round representou a maior tentativa de supressão de barreiras comerciais não-tarifárias. Do Acto Final de Marraquexe ao Acordo de Genebra No entanto, foi a oitava ronda de negociações a mais abrangente o chamado Uruguay Round, entre 1986 e 1994. 125 países participavam nesta ronda aquando da assinatura do seu Acto Final em Abril de 1994, em Marraquexe. O Uruguay Round representou o maior pacote de concessões de acesso aos mercados jamais negociado até à altura, cobrindo não só bens (GATT), mas também serviços (GATS, do Ìnglês General Agreement on Trade in Services) e aspectos comerciais relativos aos direitos de propriedade intelectual (TRÌPS, do Ìnglês Trade-Related Aspects of Ìntellectual Property Rights). O Uruguay Round criou também um novo sistema de comércio, substituindo ainda o secretariado do GATT pela nova Organização Mundial do Comércio, com um mandato reforçado face àquele. Com este round assistiu-se ainda à criação de um novo sistema de resolução de diferendos comerciais. A OMC é responsável por administrar todos estes acordos, constituindo-se também como o forum para negociações internacionais sobre comércio e administrando ainda o sistema de resolução de diferendos comerciais instituído em Marraquexe. A estruptura da Organização consiste numa Conferência Ministerial, que reúne de dois em dois anos (a última teve em Singapura, em 1996), um Conselho Geral, um Órgão de Resolução de Diferendos e três Conselhos que dependem do Conselho Geral, competindo a cada um deles cada uma das áreas de bens, de serviços e de direitos de propriedade intelectual. A base legal da OMC: ainda Marraquexe Existe uma série de documentação que dá corpo à OMC além do Acto Final do Uruguay Round, o texto principal é o Acordo de Marraquexe que Estabelece a Organização Mundial do Comércio, e os seus anexos. O Anexo 1 inclui os Acordos Multilaterais sobre o Comércio de Bens (que, por seu lado, incluem o GATT e vários outros acordos sobre agricultura, têxteis, anti- dumping, subsídios, etc.), o GATS e o TRÌPS. O Anexo 2 é o Entendimento sobre Regras e Procedimentos que Governam a Arbitragem de Litígios, o Anexo 3 trata do Mecanismo de Revisão de Política Comercial e o anexo 4 contém Acordos Plurilaterais de Comércio. Existe ainda uma série de Declarações e de Decisões Ministeriais e mais de 20 mil páginas de Compromissos individuais dos países-membros relativos a tarifas sobre bens industriais, tarifas e subsídios sobre bens agrícolas, bem como acesso aos mercados e outras condições para prestadores de serviços estrangeiros. A OMC e as telecomunicações No seu sentido mais lato, o sector das telecomunicações inclui serviços e equipamentos (ou seja, bens). Nesta perspectiva, são vários os acordos OMC relevantes para o sector. No que respeita aos equipamentos, são importantes os calendários de compromissos e as concessões tarifárias do GATT e os desenvolvimentos do Acordo sobre Barreiras Técnicas ao Comércio. Por seu lado, cobrindo bens e serviços, existem o Código de Aquisições Governamentais e as novas regras relativas aos direitos de propriedade intelectual. O GATS, por fim, disciplinando os serviços de acordo com os princípios comerciais multilaterais vigentes (ver caixa), tem grandes implicações para os serviços de telecomunicações. GATS Formalmente, o GATS é composto por 29 artigos, 8 anexos e 130 calendários de compromissos relativos a serviços ou sectores específicos. Os seus artigos definem o âmbito do Acordo e as obrigações gerais e a disciplina que obrigam os países signatários, bem como a forma de inscrição nos calendários de obrigações específicas e a sua negociação. Contêm, por fim, os procedimentos para resolução de diferendos e o estabelecimento do Conselho para o Comércio de Serviços. Temos, por outro lado, os anexos ao GATS, na sua maior parte relativos a sectores específicos. O anexo relativo às telecomunicações é composto por sete secções, sendo que as obrigações de base se encontram numa secção sobre o acesso e a utilização de "serviços e redes de transporte de telecomunicações públicas". Ao fim de três anos O acordo de Fevereiro deste ano vem reforçar e alargar o âmbito dos compromissos já existentes. Este acordo resulta de negociações que remontam a 1994 e à adopção de uma série de decisões ministeriais sobre serviços no Encontro Ministerial de Marraquexe, em Abril de 1994. Após Marraquexe foi criado um Grupo de Negociação sobre Serviços Básicos de Telecomunicações, onde participaram 53 Governos (mais 24 Governos com o estatuto de observadores). As negociações tiveram início logo em Maio de 1994 e, em Abril de 1996, foram apresentadas propostas por 48 Governos. Este conjunto de propostas não se revelou suficiente para se chegar a um acordo, pelo que foi estabelecido um novo órgão, o Grupo sobre Serviços Básicos de Telecomunicações, com o objectivo de assegurar o aprofundamento das negociações, e definida a data-limite de 15 de Fevereiro de 1997 para o fecho das mesmas. Desde essa data tiveram numerosos contactos informais e reuniões bilaterais, que permitiram a obtenção do acordo de Fevereiro. Primeiro grande acordo da era pós-industrial ou apenas a confirmação das tendências liberalizadoras já existentes, o facto é que os compromissos assumidos em Genebra resultarão com certeza em vantagens acrescidas - não apenas para as grandes potências e sociedades comerciais do momento, mas sobretudo para os consumidores dos países signatários do Quarto Protocolo. Para mais informações sobre a Organização e os compromissos assumidos respeitantes ao sector das telecomunicações, encontra-se à disposição o site da OMC na World Wide Web, em w ww .w to.org. Para uma melhor compreensão das questões de negociação internacional e fazendo a ponte com os capítulos anteriores, propõe-se que os participantes analisem o seguinte caso de uma Negociação Comercial entre uma empresa Japonesa e uma Actividade empresa Americana. Esta análise será efectuada em grupo e pretende-se que sejam comentados os aspectos específicos deste caso à luz dos tópicos deste capítulo. Ìntrodução � Este caso foi retirado da obra de Lax e Sebenius, "3-D Negotiation" 68 e tem como foco a avaliação da ZOPA, num contexto de uma negociação internacional. É aceite de uma forma geral que, para o sucesso da negociação, deve-se avaliar correctamente a ZOPA. Sendo trival na teoria, é na prática um caso bicudo, mas muito rentável se for bem feita. Ìsto porque, muitas vezes, os atributos mais importantes, da opção de não-negócio, da outra parte não são visíveis a menos que se olhe com muita atenção para eles. Processo Negocial Este caso trata de uma situação de apoio a uma empresa Americana, por parte de uma equipa de peritos externos, num longo processo negocial que se está a conduzir com uma grande empresa Japonesa. O objectivo traçado para a negociação era criar uma joint-venture de larga escala, controlada pelos japoneses. De facto, a criação desta joint- venture poderá representar cerca de dois terços das vendas da empresa Americana, o que lhe permitirá concentra-se numa nova área de negócio de elevado potencial. Durante todo o longo (cerca de 2 anos) e volumoso processo, as negociações foram suspensas várias vezes devido ao que os japoneses designaram por ruptura do seu processo de consenso interno. Ainda assim, todas as vezes os japoneses conseguiam resumir e fechar as negociações depois de um grande esforço interno de reconstituir e reforçar o consenso dentro de portas no que diz respeito ao papel central desta negociação no estratégia de longo prazo da Companhia. Mas quando uma empresa Europeia faz uma oferta inesperada sobre a empresa Americana, a empresa Japonesa fica obrigada a tomar uma decisão de imediato em relação à aceitação ou não da joint-venture. Quando os japoneses mostram a sua intensão de intensificar as negociações - em parte para evitar os Europeus - os negociadores americanos fazem uma reavalização da ZOPA com base no factor preço. Ou seja, em reavaliam o valor mínimo que a empresa Americana aceitará e o valor 68David A. Lax and James K. Sebenius - 3-D Negotiation Powerful Tools to Change the Game in Your Most Ìmportant Deals. Harvard Business School Press, 2006 - Tradução do autor deste manual. máximo que a empresa Japonesa pagará pelo controlo da parte do negócio da empresa Americana que ficará afecto e contribuirá para esta nova empresa. Obviamente que o preço ZOPA depende de avaliações financeiras, incluindo o benefício estratégico e os custos de ambas as partes para poderem levar a cabo esta transacção. Ainda assim, nos ultimos momentos antes do conselho de administração da empresa Americana autorizar os seus negociadores a entrar na fase final do fecho do negócio, a equipa de peritos externos chamou a atenção da empresa para analisar novamente o processo, tendo em conta a opção dos Japoneses de não quererem fechar o negócio. De imediato foram reavaliadas as outras opções estratégicas que estavam disponíveis aos Japoneses e confirmou-se que estes não estavam disponíveis para analisar estas novas possibilidades. Durantes estes últimos minutos, analisou-se mais em detalhe a situação dos japoneses, e a atenção dos americanos focou-se nas possíveis consequências internas para os Japoneses do facto de não fecharem este negócio. Tendo trabalhado numa base de um processo muito consensual, toda a gente na empresa Japonesa, desde os accionistas até ao conselho de administração, aos gestores e às unidades de negócio que foram responsáveis por todo este enorme esforço negocial, estavam profundamente comprometidos com o fecho deste negócio. Para além disso, esta empresa tinha muito dinheito disponível, o que significava que era importante pagar o menos possível, mas não era esse o seu objectivo central. Com base no recolhecimento desta situação, os negociadores americanos foram capazes de maximizar o interesse da empresa japonesa por este negócio, tornando-o irresistível em função da sua estratégia de longo prazo. Os Japoneses estiveram, de facto, durante os dois anos de negociação, a assumir mentalmente a importância e o interesse neste negócio. Agora que estavam face a uma possibilidade extrema de incorrer no custo de perda deste negócio, os negociadores Japoneses concordaram em pagar em pagar uma soma muito elevada pela parte Americana, muito mais (mais do que o triplo do valor das acções no início do processo) do que poderiam ter pago no caso de continuar tudo na mesma, isto é, não tivesse havido a reavaliação das opções. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 23O Conclusão Um dos negociadores americanos comentou que os japoneses ficaram apaixonados ao longo do processo negocial pelo fecho deste acordo e acabaram por pagar um elevado preço por isso. Este lucro fora do normal (na perspectiva da empresa Americana) não seria possível se os peritos externos tivessem efectuado uma avaliação nos termos convencionais das opções de não fecho do negócio. Pelo contrário, a análise e reconhecimento do processo consensual existente na parte Japonesa foi um factor decisivo para ter a certeza que a verdadeira ZOPA tinha uma extensão bem maior que doutra forma seria justificada. Segundo os americanos, foi o facto de haver um consenso tão alargado por parte dos Japoneses em relação ao interesse neste negócio que os condicionou a aceitar um fecho do acordo a um preço mais elevado. f Reflexão Apresentam-se em seguida algumas questões para apoiar a reflexão dos participantes, o debate colectivo nas aulas e a sua própria auto-avaliação 1 - Qual a importância da Globalização na Negociação Ìnternacional? 2 - Quais as principais frentes de negociação internacional em que os PALOP estão envolvidos? 3 - Qual a diferença entre negociações entre estados e negociações internacionais? 4 - Quais são os principais requisitos para uma negociação internacional de sucesso? 5 - Quais são as principais dificuldades sentidas num processo de negociação internacional? 6 - Qual é a importância dos aspectos culturais numa negociação internacional? 7 - Quais são, em sua opinião, as variáveis culturais de maior importância? 8 - Quais são as principais diferenças entre sociedades igualitárias e sociedades hierárquicas? 9 - Quais são as competências a desenvolver por um negociador internacional? 10 - Como que base se definem os perfis dos negociadores internacionais? 11 - Como se desenvolvem as competências de negociação internacional? 12 - Como se distingue uma postura ética de uma ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 23O p ostura legal? ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 270 13 - O que é que á mais importante, a postura ética ou a postura legal? 14 - Vale a pena negociar de uma forma ética? 15 - Quais são, em sua opinião os princípios éticos mais importantes para um negociador internacional? Pense em exemplos práticos. 0 Síntese Neste capítulo procurou-se, em síntese, caracterizar - a importância das negociações num contexto de globalização da economia; a definição de negociação internacional e as diferenças em relação à negociação entre nações; - os principais factores que explicam a importância da globalização na concepção actual da negociação internacional e das relações entre partes de diferentes nações e sociedades; - as formas mais eficazes de conduzir uma negociação internacional; - os conceitos gerais dos contratos internacionais e as clausúlas principais deste tipo de contratos; tipos de contratos internacionais; - os requisitos para uma negociação internacional de sucesso; - a condução de uma negociação internacional; - o enquadramento dos aspectos culturais na negociação internacional; as principais variáveis; - as competências dos negociadores internacionais; - os perfis dos negociadores de diferentes países e regiões; - o desenvolvimento das competências necessárias para um negociador internacional; - a necessidade da ética na negociação internacional; - a diferença entre a postura ética e a postura legal; os comportamentos ético/ilegal ; não ético/ilegal; ético/ilegal e não ético/legal; - os procedimentos necessários para uma abordagem ética; - os princípios da ética; - os casos práticos de negociações internacionais, recorrendo a casos de estudo representativos deste tipo de negociações. ÌR Avaliação Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de responder às perguntas de reflexão apresentadas anteriormente, e tendo em conta os objectivos específicos indicados no início deste capítulo. As respostas a estas perguntas podem encontrar-se - no ponto 4.1., para as questões 1 a 5; - no ponto 4.2., para as questões 6 a 11; - no ponto 4.3., para as questões 12 a 15; Tendo corrigido estas questões, o participante poderá auto-avaliar-se verificando a percentagem de respostas correctas. CD Referências Principais referências bibliográficas a ter em conta neste capítulo: ANACOM - Liberalização dos serviços básicos de telecomunicações. [Em linha]. 2006. [Consulta em 11 Dez. 2006]. Disponível em <http //www.anacom.pt/txt/template12.jsp?categoryÌd=32447> BLAÌKÌE, Norman - Designing Social Research, 1st ed. Cambridge Polity Press, 2000. BRETT, Jeanne e WÌLEY, J. - Negotiating Globally: How to negotiate Deals, resolve disputes and make decisions across cultural Boundaries. Jossey-Bass; 1st edition, April 15, 2001. ÌSBN-13 978-0787955861. CARVALHO, J. Crespo de - Negociação. Edições Sílabo, 2004. CELLÌCH, Claude e JAÌN, Subhash - Global Business Negotiations: A Practical Guide. South-Western Educational Pub; 1 edition (August 15, 2003). ÌSBN-13 978- 0538726580. Centro de Capacitação Ìmobiliária - Ética e Negociação. Programa Avançado de Negociação [Em linha]. Actual. 1 Dez. 2005 [Consulta em 04 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //www .secovirj .co m .br/centro/ s c ript s /centro display.asp?publicador id=2>. HALL, Edward e HALL, Mildred - Understanding Cultural Differences Germans, French, and Americans. Ìntercultural Press, 1990. ÌSBN-13 978-1877864070. JESUÌNO, J. - A Negociação, Estratégias e Tácticas. Texto Editores, 1992. KREMENYUK, Victor A. - Ìnternational Negotiation: Analysis, Approaches, Ìssues - Jossey-Bass; 2nd edition, 2002. ÌSBN-13 978-0787958862. LEÌTÃO, João - Negociação Comercial. Covilhã Universidade da Beira Ìnterior, 2005. Elencos Modulares. MARTÌLNELLÌ, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J. - Negociação internacional. Editora Atlas. 2004. ÌSBN 85-224-3629-0. PANOSSO - Negociação Comercial Ìnternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertação de Mestrado. ROCKERT, Leila - N e gociaçã o Ìn terna c iona l A specto s c o m porta m entai s e cu ltu rais. [Em linha]. 2006. [Consulta em 04 Dez. 2006]. Disponível em <http //www.guiarh.com.br/p10.htm>. SÌLVEÌRA, Fernando - Negociação e Ética. Guia de Logística [Em linha]. Actual. Jan. 2006. [Consulta em 03 Dez. 2006]. Disponível em <URL http //www .guiadelogi s ti c a.c o m .br/ Y 632.ht m>. SMÌTH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanças Climáticas As Opções - Global Ìssues (Portuguese edition), April 1998. AA Glossário Globalização Entende-se por globalização, um processo actual que provoca a uniformização e a integração de numerosos aspectos da economia, da cultura e das comunicações entre os povos e as culturas de todo o mundo. Negociação Ìnternacional Negociações internacionais - Estabelecimento de negócios e relações de cariz internacional entre duas partes, com um objecto definido e um horizonte temporal restrito. Negociação entre Nações Negociações entre nações - Participação de mais do que duas partes e mais do que um objecto, com duração escalonada por vários anos. Cultura Entende-se que para efeito da Negociação Ìnternacional, a cultura é um conjunto de conhecimentos e opiniões compartilhadas, valores e crenças que caracterizam o nacional, o étnico e que orientam o comportamento, o juízo e a opinião dos negociadores. Ética A Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana, susceptíveis de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade seja de modo absoluto. O Anexos A inserção destes documentos em anexo (nas suas versões originais) poderá contribuir para ilustrar alguns dos tópicos abordados neste capítulo e para apoiar a aprendizagem de cada participante. AN E X O I - GU IA D O N E G O C IA D OR IN TE R N A C IO N A L Guia preparado pelo Centro de Estudos das Negociações Internacionais (CAENI) para o Modelo da Organização das Nações Unidas (MONU: ww w . m onu.org . br ). CAENI, Novembro de 2003 Este Guia foi preparado a pedido dos diretores do MONU 2003, que nos apresentaram as principais questões feitas pelos participantes dos Modelos, no que diz respeito à preparação do negociador. O objetivo deste material é complementar as informações que os 'negociadores' recebem, com informações acadêmicas, focadas na capacitação do negociador. Utilizando fundamentos teóricos da literatura de Negociações Internacionais, nossa proposta foi elaborar respostas que pudessem ajudar os estudantes a terem melhor conhecimento de um processo de negociação internacional. 1. PESQUISA Principais questões: · Só é necessário ler o manual? · O que devo pesquisar? · Quais fontes de política externa devo utilizar? · É preciso ler sobre a história do país que represento? Resposta: A escolha de um método depende não só dos objetivos da pesquisa, mas ainda de outros fatores como o tempo disponível, a profundidade dos temas, entre outros. Contudo, uma forma de otimizar a pesquisa é partir do aspecto mais geral para o mais específico. Isso significa que a pesquisa inicial deve ser orientada no sentido de se ter uma boa noção geral do país em questão: dados históricos, geopolíticos, geo- econômicos, macroeconômicos e demográficos. Bons manuais facilitam essa primeira pesquisa. Somente a compreensão mais ampla sobre a situação doméstica do país, e no que se refere à sua inserção no contexto regional e global, permitirá uma visão mais clara dos interesses específicos em um determinado tema. Um segundo passo é ter uma visão abrangente sobre as fases mais recentes da política externa do país. Sempre quando possível, e a depender das fontes de informação, é necessário que se saiba quais são as orientações mais gerais ou os princípios que regem a política externa do país. É como se, mal comparando, compreendêssemos a "missão" de uma empresa. Daí caberá verificar como esses princípios evoluíram. Dito de outro modo, se houve variações substanciais na política externa do país em períodos mais recentes. Para se ter uma noção precisa dos interesses do país numa determinada negociação, além da leitura de manuais e livros históricos, é importante valer-se de fontes primárias: discursos, documentos oficiais e documentos de posição (position papers). A consulta de uma única dessas fontes é uma pesquisa insuficiente. Somente a análise do conjunto permitirá uma visão completa. Atualmente a obtenção dos documentos de posição ficou facilitada pelo uso da Internet. Procure fazer sempre uma lista de instituições e grupos de interesse relacionados ao tema em questão. Faça uma busca através de um localizar sobre o local onde ficam arquivados tais documentos. 2. PREPARAÇÃO Principais questões: · O que devo ter em mãos durante as rodadas de negociação? · Como devo utilizar as informações disponíveis? Resposta: Durante as rodadas de negociação é fundamental ter informações como subsídios, o que aumenta o poder de barganha. Uma demanda bem fundamentada ganha peso. A partir da pesquisa realizada, é importante organizar um resumo das informações que servirão de base para consulta de forma rápida. Para selecionar os pontos principais, observe o tema que estará em negociação e organize as informações que podem ajudar diretamente na construção do argumento. Contudo, é importante que essas informações estejam dispostas de forma sintética e sejam mobilizáveis com agilidade. Pouco adianta levar para a mesa de negociações ou debate um relatório extenso e de difícil consulta. Procure também organizar o material de forma modular, sempre partindo do mais geral para o mais específico, e por escopo ÷ jurídico, econômico, político, entre outros. 3. EXPRESSÃ O Principais questões: · Como posso construir um argumento lógico? · Como devo utilizar a retórica e a oratória? Resposta: Uma das grandes dificuldades de uma negociação internacional está relacionada às diferenças culturais e de personalidade. Para desenvolver uma estratégia de negociações é necessário conhecer bem o perfil do interlocutor. No caso de um racionalista, a argumentação estrupturada ou "cartesiana" é mais adequada. Em se tratando de um interlocutor intuitivo vale mais uma oratória sedutora. Desse modo, procure traçar um perfil psicológico e cultural do seu interlocutor antes de optar por uma estratégia de negociação. 4. NEGOCIAÇÃO Principais questões: · Como posso utilizar bem meus 45 segundos de fala? · O que devo utilizar como argumento? · É necessário um pronunciamento inicial sobre a linha de atuação do país que represento? · Como posso utilizar as regras a meu favor? Resposta: Procure fazer um discurso incisivo. Clarifique de imediato as suas demandas e os motivos que as movem. Em outros termos, explicite objetivamente o que quer e por qual razão isso é fundamental para o seu país. As demandas deixam os seus interesses evidentes. Não é preciso esclarecer como seu país vem atuando em outras esferas de negociação e qual tem sido o seu comportamento, já que cabe ao seu interlocutor buscar as informações. Como o tempo é bastante restrito, é preciso se concentrar no tema central da negociação e utilizar os poucos segundos para apresentar mais diretamente qual o seu interesse e sua oferta. Além disso, conhecer bem as regras da negociação é um elemento importante, pois elas podem ser usadas para ampliar o seu poder de barganha e protege-lo de propostas ilegítimas por parte de outros negociadores. 5. ATUAÇÃO EM CONJUNTO Principais questões: · Quando devo aliar-me? · Quando devo atuar sozinho? Resposta: A decisão de aliar-se depende da relação custo-benefício resultante da construção da aliança. Para facilitar o cálculo, elabore cenários extremos. Em um primeiro cenário o negociador pode conseguir tudo o que deseja sem depender de alianças e sem precisar fazer concessões aos seus aliados, podendo manter liberdade plena de ação. Nesse caso, obviamente, a decisão é pela não constituição. Já em um segundo cenário o negociador calcula que seu poder de barganha individual é muito pequeno e nada conseguirá agindo isoladamente. Desse modo, a construção de aliança torna-se uma questão de sobrevivência nas negociações. Lembre-se que as alianças dependem das concessões ao aliados. Não é razoável supor que os interesses dos seus aliados sejam completamente convergentes com os seus. Há que se fazer uma composição de interesses, o que representa alguma perda em termos de graus de liberdade. Outro problema sério tem a ver com a confiança nos aliados ÷ é preciso ter clareza em que medida eles podem desertar e deixá-lo em uma posição de fragilidade. Existem, de modo geral, três tipos de alianças ou coalizões que podem ser construídas: as propositivas, as de veto e as mediadoras ou de construção de pontes. As coalizões propositivas são demandantes de um determinado tema; as de veto procuram obstaculizar a agenda ou a discussão de alguns de seus temas; e as mediadoras tentam aproximar interesses distintos. Muitas vezes é mais fácil constituir um grupo com base em interesses de veto do que propositivo. Em outros termos, é mais fácil unir-se aos demais pelo que se quer evitar do que pelo que se quer alcançar. Entretanto, as demais formas de aliança são essenciais para destravar a discussão quando esta se encontrar obstruída pela ação de uma ou mais coalizões de veto. 6. BARGANHA Principais questões: · Quando e como devo barganhar? · Há um método para a barganha? · Quando e até que ponto devo ceder? Resposta: Elabore duas listas. Na primeira aponte seus interesses ofensivos mais importantes, e na segunda as concessões que representam os maiores custos. O nível de concessão, isto é, o espaço que se tem para barganhar e ceder em relação a um interlocutor, dependerá do balanço dessas duas listas. Calcule também o custo da não-realização do acordo. (veja também o ponto 9) A estratégia da barganha está estreitamente relacionada ao tema em questão, ou ao objeto da negociação. Os objetos inelásticos, aqueles que não tendem a crescer em função da interação entre os participantes, induzem a barganhas do tipo soma zero, ou seja, barganhas competitivas. Neste caso, o que um participante da negociação ganha é resultado direto da perda de outro participante. O exemplo inequívoco sobre a barganha competitiva é a conflito territorial. Já os objetos elásticos, aqueles que tendem a crescer como resultado de um processo de integração entre os participantes, induzem a barganhas de soma positiva, ou integrativas. Desse modo, todos os participantes ganham, em maior ou menor grau. Em linhas gerais, portanto, é possível definir dois tipos de barganha: a) Barganha competitiva ou distributiva ÷ normalmente envolve objetos inelásticos e interesses conflitantes, em que os ganhos de um dos lados derivam da perda de outro, e na qual prepondera o uso de instrumentos negativos (ameaça, segredo, dissimulação, blefe, etc), bem como a preocupação com ganhos relativos (a proporcionalidade de ganhos dos jogadores). Trata-se de uma barganha de tipo "posicional", isto é, inflexível. b) Barganha integrativa ÷ normalmente envolve objetos elásticos, em que há agregação de valor com a interação e a cooperação entre os participantes. Trata-se de um tipo de barganha baseado nos interesses e não nas posições, no qual prepondera ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 24O a flexibilidade, e em que a busca por alternativas fundamenta-se em métodos e aspectos positivos (credibilidade, reciprocidade, confiança e qualidade das relações). 7. PROPOSTAS DE RESOLUÇÃO Principais questões: · Como devo desenhar uma proposta de resolução? · Quais interesses expressar declaradamente? · Como posso utilizar documentos de trabalho (working papers) para formular propostas? Resposta: Os documentos de trabalho (working papers) devem ser utilizados com a intenção de "sondar" os demais participantes sobre as possibilidades de acordo em determinados temas. Desse modo, devem conter duas partes: a demanda e oferta, e a justificativa. Via de regra, no início da negociação as ofertas são minimalistas e as demandas maximalistas. No entanto, sempre é necessário procurar manter uma margem para concessões. Se a oferta inicial já for a maior possível, não há como "ceder" e, portanto, reduz-se o poder de barganha. Entretanto, é preciso tomar cuidado para não se fazer uma oferta tão tímida que desinteresse por completo o interlocutor, impedindo de traze-lo novamente a mesa de negociações. O essencial é utilizar os documentos de trabalho para se alcançar um denominador comum ÷ posteriormente, aqueles pontos que foram acordados poderão ser reunidos em um documento final já na forma de proposta de resolução. 8. “GREEN ROOM” Principais questões: · As reuniões em grupo são importantes? · Como devo utilizar as reuniões em grupo? · Como devo abordar meus interlocutores? Resposta: ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 24O As reuniões em grupo são úteis porque podem ser utilizadas tanto para aperfeiçoar estratégias, como para convencer possíveis aliados ainda incertos. Para que as ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 284 reuniões informais sejam mais eficazes é preciso fazer um bom "mapeamento" dos interlocutores que serão abordados. Um bom método, nesse sentido, é informar-se sobre quais são as coalizões existentes e quem são seus líderes. Se o objetivo for trazer uma coalizão toda para o seu lado, obviamente deve-se dirigir aos líderes. Por outro lado, a estratégia pode ser a de cooptar alguns membros de outras coalizões de forma a enfraquecê-la e, conseqüentemente, ampliar sua base de apoio. Desse modo, antes de abordar estes membros tente delimitar o grau de dependência que estes possuem em relação ao líder da coalizão da qual ele faz parte. Assim será possível calcular a margem de risco existente, bem como as concessões a serem feitar para atraí-lo para seu lado. As reuniões informais são, portanto, espaços importantes para a negociação, sobretudo porque permitem uma abordagem mais informal e a utilização de elementos de linguagem e da relação pessoal para conquistar ou convencer o interlocutor. Outro ponto a ser destacado é a necessidade se conhecer o perfil psicológico e cultural de cada um dos participantes. Este conhecimento facilita a abordagem e a condução do debate. Conhecer traços culturais e religiosos, hábitos comuns, e informações históricas sobre o país do interlocutor pode facilitar o início do diálogo e evitar qualquer tipo de constrangimento que leve a um impedimento da negociação. Muitas negociações são fechadas durante as reuniões em grupo. Desse modo, saber abordar o seu interlocutor é peça-chave para o sucesso da defesa de seus interesses. 9. VITÓRIA Principais questões: · Jogo de soma positiva ou jogo de soma zero? · Quando se vence? Quando se é derrotado? · A não aprovação de um documento final é uma derrota? Resposta: Como pressuposto, todo negociador tem por objetivo maximizar seus ganhos e minimizar seus custos. A melhor estratégia, nesse sentido, será aquela que combine o máximo dessas duas finalidades. Em jogos estratégicos, além da preocupação com seus próprios ganhos, os jogadores preocupam-se com o ganhos dos negociadores do outro lado da mesa. Se o objetivo é manter sua posição relativa, ou seja, manter o mesmo equilíbrio de poder, ou ainda aumentá-lo, a estratégia tem de ser orientada por cálculos sobre os ganhos relativos em uma linha mais competitiva. Na prática isso significa a preocupação com o "equilíbrio" e a "proporção do ganhos". No entanto, se o objetivo é tão somente ampliar sua base de ganhos, isto é, acumular ganhos sem a preocupação com os do outro, a estratégia deverá basear-se em uma linha mais cooperativa. Desse modo, fica claro que a estratégia depende do objetivo do jogador. Esta depende também de outros fatores, tal como a estruptura do objeto que está em negociação. (veja também o ponto 6) A fim de desenvolver a melhor estratégia, o jogador deve levar em consideração ainda a BATNA de sua contraparte negociadora.1 Trata-se, de fato, de uma indução para que o jogador considere quais os custos para ele, e para sua contraparte, de um não- acordo sobre determinada área ou tema. O custo pode ser muito alto se o jogador for muito dependente do que está sendo negociado e, além disso, não tiver um plano alternativo ÷ um "plano B". Um exemplo corrente é a negociação entre uma empresa e seu fornecedor. Se aquele disponível é o único no mercado, se esse produto é muito significativo para o faturamento da empresa, e se não há como substituí-lo, a empresa torna-se vulnerável a um não-acordo. Assim, sua BATNA é a sigla para a expressão inglesa Best Alternative To Non-Agreement, isto é, a melhor alternativa para um não acordo. BATNA é desfavorável e seu poder de barganha menor. Entretanto, se o fornecedor também depende muito da empresa pois não possui outro comprador, a situação é amenizada. Por fim, se o fornecedor possuir outros compradores a empresa estará no pior dos mundos. Neste caso, o poder de barganha é realmente pequeno. Desse modo, para formular uma estratégia e definir o quanto é possível ceder, é fundamental "preparar-se" para a negociação. Na preparação deve ser considerado, em resumo, seu objetivo (ganhos relativos ou absolutos), a natureza do tema em negociação (objeto elástico ou inelástico) e a BATNA (sua e da contraparte negociadora). AN E X O II - M AN UA L D E N EG OC I AÇ ÕES IN T E RN A C IO N A IS FEDERAÇÃO E CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS E COMÉRCIO EXTERIOR ÷ DEREX Junho de 2003 Sumário Introdução Conceitos básicos para compreensão das negociações internacionais Organização Mundial do Comércio (OMC) Mercado Comum do Sul (Mercosul) Mercosul- União Européia Área de Livre Comércio das Américas (Alca) Índice das perguntas Índice Introdução 1. O que são e para que servem as Negociações 2. Quais são as vantagens de o Brasil participar das Negociações Internacionais? 3. Quais são as negociações de maior interesse para a Indústria Brasileira? 4. Por que as Negociações Internacionais são importantes para sua empresa? 5. Quem é o responsável pelas Negociações Internacionais no Brasil? 6. Qual é o papel da FIESP/CIESP nos processos de negociação? 7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua empresa? Conceitos básicos para compreensão das Negociações Internacionais 8. O que é a liberalização comercial? 9. Como são feitas as negociações para liberalização comercial? 10. O que são os princípios gerais das negociações? 11. Quais são os assuntos que geralmente são negociados? A negociação é diferente, conforme o assunto? 12. O que significa negociar acesso a mercados? 13. O que são métodos e modalidades? 14. O que são listas positivas e negativas? 15. Como são elaboradas as listas de ofertas dos países? 16. O que é desgravação tarifária? 17. O que são barreiras não-tarifárias ao comércio? 18. Quais são os outros usos das barreiras não- tarifárias? 19. O que são barreiras técnicas e regulamentação sanitária e fitossanitária? 20. O que é regra de origem? 21. O que é subsídio? 22. O que é dumping? 23. O que são medidas compensatórias e direitos anti- dumping? 24. O que são salvaguardas? 25. O que é propriedade intelectual? 26. O que são procedimentos aduaneiros e facilitação de comércio? Organização Mundial do Comércio (OMC) 27. O que é a OMC e como se estruptura? 28. Quais são os acordos constitutivos da OMC e seus princípios fundamentais? 29. O que significa implementação? 30. O que são tarifas consolidadas e tarifas aplicadas? 31. Como são regulamentados serviços e investimentos? 32. Como a OMC trata da propriedade intelectual? 33. Como as decisões tomadas na OMC afetam a minha empresa? 34. Como os governos podem proteger indústrias que consideram vulneráveis? 35. Como um país pode impedir as exportações de bens não-agrícolas de outro? 36. O que acontece se há restrições abusivas à importação por parte de um país? 37. Como são resolvidos os conflitos entre países na OMC? 38. Como funciona o mecanismo de solução de controvérsias? 39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de integração regional? 40. O que são as rodadas de negociação? 41. Quais os princípios da negociação na Rodada de Doha? 42. O que está em negociação na Rodada de Doha? 43. O que são as questões de implementação? 44. Quais são os principais desafios que o Brasil enfrenta nas negociações? Prezado Companheiro da Indústria, O processo de interdependência econômica do mundo contemporâneo impõe grandes desafios ao Brasil e ao seu setor produtivo. Chegou o momento de negociar com capacidade e competência para se alcançar vantagens reais que assegurem a expansão do comércio externo e o desenvolvimento. Para isso é necessário que todos possam compreender a complexidade e a amplitude dos temas que compõe a pauta do comércio internacional. Além da OMC - Organização Mundial do Comércio, que é o grande foro internacional de discussão e determinação das regras de liberalização comercial, ocorrem simultaneamente outros processos de integração regional para formação de áreas de livre comércio pelo mundo afora. A Área de Livre Comércio das Américas, a ALCA, e o processo de negociação de uma área de livre comércio entre o Mercosul e a União Européia são apenas dois entre os vários foros de negociação em que nosso país está envolvido. Há muito o que estudar e aprender. Devemos evitar as discussões superficiais do "a favor" ou "contra" e buscarmos aprofundamento na análise dos temas do livre comércio para os diferentes setores produtivos. A indústria do Brasil e a indústria de São Paulo já estão trabalhando nos processos de integração e liberalização comercial para se posicionar com inteligência e com uma ampla e firme base de informação confiável. Este manual pretende ser um ponto de apoio a todos aqueles que buscam esclarecimentos iniciais sobre temas básicos do comércio internacional e das negociações internacionais. São perguntas e respostas para iniciantes e iniciados. Estaremos atentos às vantagens e aos riscos do processo de liberalização comercial. Vamos em frente. Há muito trabalho a fazer. Horacio Lafer Piva Presidente da FIESP Apr!"#$%&' O presente manual busca apresentar todo o conteúdo básico para a compreensão das negociações internacionais de que o Brasil participa. Está dividido em seis seções temáticas, sendo duas introdutórias e as demais voltadas a cada negociação. As palavras e expressões em negrito possuem uma pergunta específica que esclarece o seu conceito. Esperamos ajudá-lo na tarefa de estimular o desenvolvimento e a conscientização da Indústria do Brasil e de São Paulo. Boa leitura! I"#r'()%&' 1. O que são e para que servem as Negociações Comerciais Internacionais? As negociações comerciais internacionais são foros em que diversos países reúnem- se para discutir novas regras para o comércio de produtos e serviços. As negociações servem sobretudo para possibilitar a liberalização do comércio entre os países e para garantir um ambiente mais seguro para produtores e investidores. 2. Quais são as vantagens de o Brasil participar das Negociações Internacionais? As vantagens obtidas pelo Brasil são concentradas sobretudo na possibilidade de fazer valer os seus interesses no resultado das negociações. Esses interesses relacionam-se com a maior abertura dos mercados aos produtos brasileiros por meio da redução tarifária e da eliminação de subsídios e apoio interno dados pelos países desenvolvidos a seus produtores, em especial no setor agrícola. Essas medidas retiram injustamente a competitividade dos produtos do Brasil nos mercados internacionais e inviabilizam as exportações do País. Além disso, por meio das negociações internacionais é possível obter compromissos de outros países quanto a normas anti-dumping, sobre salvaguardas e medidas compensatórias e normas técnicas, sanitárias e fitossanitárias, para que haja maior compatibilidade entre os sistemas existentes, restringindo abusos na aplicação desses regulamentos. O Brasil também experimenta vantagens por meio das negociações internacionais na medida em que a sua condição de país em desenvolvimento é reconhecida pelas nações desenvolvidas. Faz parte dos princípios das negociações internacionais o reconhecimento de que países em desenvolvimento devem fazer concessões menores que outros países, uma vez que seus setores produtivos não estão preparados para enfrentar condições de concorrência extrema. Assim, os prazos para liberalização, por exemplo, poderão ser maiores do que os aplicados para países desenvolvidos, podendo haver mecanismos para a proteção de setores industriais nascentes. As vantagens para o Brasil oriundas das negociações resumem-se na possibilidade de criação de um ambiente mais seguro para as exportações brasileiras, por meio da criação de instrumentos que restrinjam os abusos contra seus produtos e serviços, assegurando as preferências tarifárias concedidas por outros países. 3. Quais são as negociações de maior interesse para a Indústria Brasileira? Os interesses da indústria brasileira encontram-se fundamentalmente na rodada de negociações da Organização Mundial do Comércio (OMC), nas negociações para o estabelecimento da Área de Livre Comércio das Américas (Alca) e para a área de livre comércio bi-regional entre Mercosul e União Européia. Em cada uma dessas instâncias, diversos temas de interesse para a indústria são discutidos, tais como: a abertura dos mercados para produtos manufaturados e agrícolas, serviços, compras governamentais, investimentos, novas disciplinas para a propriedade intelectual, regras de origem, defesa da concorrência, entre outros. 4. Por que as Negociações Internacionais são importantes para sua empresa? As negociações internacionais abrem os mercados mundiais aos produtos estrangeiros e estabelecem regras sobre a produção, a concessão de subsídios e apoio interno, os direitos de propriedade intelectual, a realização de investimentos e outros assuntos, que são obrigatórias para todos os países que delas participem. Tais negociações têm impacto direto sobre a indústria, porque criam oportunidades para a entrada de produtos importados e para maior concorrência no mercado interno e possibilitam o aumento das exportações. Nesse sentido, é de grande importância que o empresariado intervenha firmemente nesse processo, para garantir o equilíbrio entre as concessões feitas e as vantagens recebidas. 5. Quem é o responsável pelas Negociações Internacionais no Brasil? No Brasil, as negociações internacionais são conduzidas pelo Governo Federal, por meio de representantes oficiais dos Ministérios das Relações Exteriores, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, da Agricultura, da Saúde, da Fazenda e do Planejamento. As entidades ligadas ao empresariado e às universidades e centros de pesquisa também cooperam com o governo, respondendo a consultas e encaminhando suas posições e interesses. 6. Qual é o papel da FIESP/CIESP nos processos de negociação? A FIESP/CIESP atua nas negociações internacionais de duas formas complementares. Em primeiro , a FIESP/CIESP é membro ativo da Coalizão Empresarial Brasileira (CEB), entidade que congrega confederações, federações, associações e empresas e que busca servir como interlocutor entre o governo e o empresariado. Na CEB são discutidos todos os temas de interesse das negociações, para a elaboração de uma posição uniforme dos setores produtivos sobre esses assuntos. A FIESP/CIESP é membro da CEB e tem atuado fortemente na defesa dos interesses da indústria do estado, em especial na elaboração das listas de ofertas de produtos para serem encaminhadas ao governo. Por outro lado, a FIESP/CIESP realiza um trabalho de conscientização da indústria do estado sobre a estruptura, a evolução e as conseqüências das negociações comerciais internacionais em que o Brasil está inserido, por meio de palestras na Capital e nos CIESPs, e por meio de consultas aos sindicatos. Além disso, a FIESP/CIESP participa de foros empresariais dedicados à discussão das negociações da Alca (Foro Empresarial das Américas) e do Acordo Mercosul-União Européia (Mercosur-European Union Business Forum ÷ MEBF). 7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua empresa? A FIESP/CIESP realiza trabalho sistemático de conscientização dos associados por meio de palestras/debates realizados no edifício-sede e nos CIESPs. Qualquer associado pode entrar em contato com a Gerência de Relações Internacionais para solucionar dúvidas sobre as negociações internacionais. Além disso, a FIESP/CIESP realiza o monitoramento das negociações, relatado periodicamente no Encarte Internacional do Jornal FIESP/CIESP, também disponível no site www .fiesp.c o m .br/relacoes_internac ionais. Por outro lado, a FIESP/CIESP, a partir da Coalizão Empresarial Brasileira (CEB), realiza consultas aos sindicatos sobre diversos pontos relevantes das negociações. Procure o seu sindicato para obter informações sobre os cronogramas e relatórios de decisões relevantes nas negociações. C'"*+#'! ,-!+*'! p$r$ *'.pr"!&' ($! N/'*+$%0! I"#r"$*+'"$+! 8. O que é a liberalização comercial? A liberalização comercial é a concessão de maior abertura dos mercados nacionais ao comércio com outros países. A liberalização comercial é o objetivo fundamental da Organização Mundial do Comércio (OMC). Ela é realizada por meio da redução nas tarifas de importação de um dado produto, por exemplo. A legislação poderá ter objetivos mais ambiciosos, visando à integração regional pela criação de uma área de livre comércio (em que os bens poderão ser comercializados entre os países do bloco sem quaisquer tarifas, como se pretende na Alca), uma união aduaneira (em que, além disso, há a utilização de uma tarifa externa comum no comércio com países de fora do bloco, como no Mercosul), ou um mercado comum (sendo esse o passo final, com a livre circulação de pessoas e de capitais, bem como a coordenação de políticas macroeconômicas e setoriais, como na União Européia). 9. Como são feitas as negociações para liberalização comercial? As negociações são discussões entre os representantes oficiais dos países-membros com o objetivo de assinar acordos liberalizando o comércio. Elas são feitas em torno de grupos de trabalho, divididos segundo assuntos específicos, tais como acesso a mercados ou agricultura, por exemplo. Esses grupos são compostos por representantes de cada um dos países, e são responsáveis pela elaboração de um acordo. Para que se chegue a esse acordo, cada grupo deve seguir um cronograma e trabalhar segundo certos princípios gerais que orientam todas as conversas, estabelecidos por consenso entre os países participantes. Um rascunho do acordo vai sendo trabalhado pelos países até que se chegue a um consenso final quanto ao seu conteúdo. Além disso, nas negociações para acesso a mercados, cada país tem uma lista de ofertas, em que estabelece os setores que serão abertos e o modo como isso será feito. 10. O que são os princípios gerais das negociações? Os princípios são as regras gerais que valem para todos os grupos de negociação, e que deverão estar presentes em todos os acordos. Cada negociação internacional pode ter um conjunto de princípios diferente das outras. Por exemplo, pode ser determinado que, para um país aceitar e se beneficiar de um acordo, possa ser obrigado a aceitar todos os outros que foram preparados na mesma negociação. Assim, para que um acordo seja aceito, todos os outros também devem ser. Esse princípio é denominado single undertaking ("compromisso único"), aplicado às negociações da OMC e da Alca. Um outro exemplo seria determinar que os países em desenvolvimento recebam mais benefícios ou menos obrigações que os outros, o que se denomina tratamento especial e diferenciado, também aplicado às negociações da OMC e Alca. 11. Quais são os assuntos que geralmente são negociados? A negociação é diferente, conforme o assunto? Hoje, nas negociações de que o Brasil faz parte, o que se negocia é acesso a mercados, serviços, agricultura, investimentos e compras governamentais. Para esses casos, dois tipos de texto são negociados ao mesmo tempo: o primeiro é o acordo, com regras gerais. O segundo, que cada país deve preparar, é a sua lista de ofertas. Nessas listas estão as tarifas, prazos, limitações às legislações internas que, por exemplo, o Brasil oferece aos outros para conseguir abertura em setores que nos interessam. Tudo isso é feito por meio de listas positivas ou negativas. Para orientar esse trabalho, os países determinam antes como serão as modalidades. Outros temas que o Brasil negocia atualmente são o mecanismo de solução de controvérsias (conflitos surgidos entre os países pelos direitos oriundos dos acordos), ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 25O propriedade intelectual, anti-dumping, subsídios e medidas compensatórias e defesa da concorrência. Para esses temas, no geral, o que se negocia é apenas o texto de um acordo. 12. O que significa negociar acesso a mercados? Negociar acesso a mercados significa debater como os mercados domésticos para bens industriais e agrícolas serão abertos. Em acesso a mercados também incluem-se temas regras de origem, barreiras técnicas ao comércio, procedimentos aduaneiros, etc. 13. O que são métodos e modalidades? São as regras que orientarão as ofertas. Eis alguns temas abordados em métodos e modalidades: - produtos ou serviços em negociação (todo o universo ou apenas alguns itens); - tarifa-base para o início da desgravação (se a aplicada numa determinada data ou a consolidada na OMC), no caso das modalidades para acesso a mercados; - no caso das negociações em serviços, o ponto de partida das negociações (se serão os compromissos de liberalização firmados na OMC ou as regulamentações nacionais aplicadas); - no caso de negociações em acesso a mercados para bens, a forma de redução tarifária e eventuais produtos excluídos dessa regra. Essa redução poderá ser por meio de uma fórmula ou tabela. O exemplo abaixo, retirado do Tratado de Assunção, que deu origem ao Mercosul, ilustra a questão: - tratamento especial e diferenciado aplicado a países em desenvolvimento e economias menores; - tratamento dado a quotas, salvaguardas, subsídios, apoio interno e barreiras não tarifárias; - forma como as ofertas serão feitas (se serão num esquema bilateral, ou cada país fará uma oferta válida para todos os demais); - tipo de listas de ofertas a serem apresentadas (positivas ou negativas); e as datas para apresentação das ofertas. 14. O que são listas positivas e negativas? Listas são o conjunto de produtos/serviços a serem apresentados para liberalização. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 25O Elas são apresentadas por cada país nas negociações. Se cada país desejar colocar na sua lista todos os produtos que serão liberalizados, o que não constar estará fora ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 301 das negociações e essa será uma lista positiva. Se a lista contiver apenas o que não puder ser negociado, deixando o resto para ser liberalizado, será uma lista negativa. 15. Como são elaboradas as listas de ofertas dos países? Cada país consulta seus setores produtivos para saber quais produtos ou serviços são sensíveis, ou seja, cujas importações não podem ser liberalizadas, e quais são suficientemente competitivos para suportar a concorrência de produtos/serviços estrangeiros. Esse trabalho, no Brasil, é feito principalmente pela Coalizão Empresarial Brasileira (CEB). A partir das respostas dadas, os governos coordenam suas listas e as apresentam nos prazos estabelecidos. No decorrer das negociações, essas listas são revisadas, melhoradas e reapresentadas aos outros países. 16. O que é desgravação tarifária? Desgravação tarifária é a progressiva diminuição das tarifas de um país em vista dos compromissos que tenha assumido nas negociações comerciais internacionais. Essa redução pode se dar por progressivas diminuições ao longo dos anos ou de uma só vez. Pode, ainda, ser produto a produto ou igual para uma mesma categoria de produtos, de acordo com a modalidade aplicada. Entretanto, segundo o Tratado de Assunção, cada país-membro poderia apresentar uma lista de produtos correspondente às suas exceções a essa regra geral, cujas tarifas seriam reduzidas mais lentamente. 17. O que são barreiras não-tarifárias ao comércio? Qualquer governo pode estabelecer normas e regulamentos técnicos, bem como normas sanitárias e fitossanitárias (aplicável a espécies vegetais importadas) que, na prática, impeçam a importação de certos produtos. Pode, também, tornar mais difíceis os procedimentos ou impor quotas de importação, por país ou por produto. Todas essas práticas correspondem a barreiras não-tarifárias. 18. Quais são os outros usos das barreiras não- tarifárias? As barreiras não-tarifárias têm sido usadas por muitos países como instrumento protecionista para dificultar as exportações de outros países. Por essa razão, torna-se necessária a análise detalhada das justificativas e dos efeitos de distorção do comércio presentes nessas barreiras. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 302 19. O que são barreiras técnicas e regulamentação sanitária e fitossanitária? Barreiras técnicas são aquelas produzidas por normas e/ou regulamentos técnicos aplicados pelos países. Regulamentos técnicos são conjuntos de regras elaborados pelos governos cujo cumprimento é obrigatório. Normas técnicas são padrões elaborados por agentes privados, como a ISO (International Organization for Standardization), de cumprimento voluntário. Para atestar o cumprimento de normas e regulamentos, são utilizados os procedimentos de avaliação de conformidade feitos, por exemplo, por laboratórios e entidades privadas. Essas normas e regulamentos existem para garantir e harmonizar a qualidade, segurança e as especificações dos produtos a serem importados, podendo transformar-se em barreiras por estabelecer, por exemplo, procedimentos excessivamente burocráticos para evitar importações. Regulamentação sanitária e fitossanitária corresponde às normas aplicáveis aos produtos importados para proteger (i) a vida humana ou animal de doenças transmitidas por alimentos, (ii) a saúde humana de doenças transmitidas por animais ou plantas, e (iii) animais e plantas de pestes e doenças. 20. O que é regra de origem? São as normas aplicadas para verificar a verdadeira origem de um produto. São importantes porque os governos utilizam-se dessas regras para aplicar medidas compensatórias, direitos anti-dumping, salvaguardas, quotas de importação de têxteis e tarifas preferenciais concedidas a outros países por meio de acordos. Regras de origem, assim, podem ser elaboradas por cada país, para essas finalidades, ou dentro de acordos para a liberalização do comércio, de forma a garantir que as preferências concedidas a um país não sejam aproveitadas por outro. Acordos como o Mercosul e o Nafta (entre Estados Unidos, México e Canadá) possuem suas próprias regras de origem. Para aferir a procedência de um produto e aplicar as tarifas preferenciais, considera- se primeiro o fato de o produto ter sido totalmente obtido com materiais oriundos de países-membros do acordo em questão. Nessas circunstâncias, o produto está qualificado a receber tratamento preferencial. Se, por outro lado, contiver uma porção importada de fora do acordo, ainda é possível receber o mesmo tratamento, desde que o produto cumpra certos requisitos. As condições para a concessão das preferências tarifárias seguem três métodos distintos, sendo que cada acordo pode optar por um ou por uma combinação deles: (i) conteúdo regional mínimo, ou a presença de um mínimo de valor agregado por países-membros do acordo no valor final do produto; (ii) salto tarifário, ou a transformação das matérias-primas que possibilite a sua mudança de classificação tarifária no produto final; e (iii) operação suficiente, ou a existência de transformação efetiva das matérias-primas importadas. 21. O que é subsídio? Subsídios são benefícios concedidos pelo governo a determinados setores, por meio da transferência de recursos, isenção de tributos ou aquisição de bens a preços não comerciais. Nem todos os subsídios são condenados, mas somente aqueles que injustamente prejudicam produtores competitivos e diminuem a eficiência da produção global, como os direcionados ao aumento das exportações ou do consumo de bens nacionais em relação aos importados. Os subsídios se dividem em proibidos, acionáveis (que são permitidos, mas, se causarem prejuízo a outros países, podem ser objeto de retaliação) e não-acionáveis. Em geral, nos dois primeiros casos, os países podem impor medidas compensatórias por si mesmos ou podem trazer a questão para ser julgada por uma outra parte. 22. O que é dumping? Dumping é o uso de certas medidas para tornar o preço do produto importado menor no país de destino do que no de origem. O dumping pode ser resultado, por exemplo, da utilização, pelos governos, de leis fracas, que permitam a destruição do meio ambiente para baratear a produção. Com isso, o produtor pode diminuir o preço de seus produtos nos mercados externos e prejudicar as indústrias de outros países. 23. O que são medidas compensatórias e direitos anti- dumping? São as medidas que os governos podem tomar quando, respectivamente, percebem que há a utilização injusta de subsídios ou a prática de dumping por outros países. Essas medidas podem levar, por exemplo, ao aumento das tarifas alfandegárias do produto em questão. 24. O que são salvaguardas? Aos governos é aberta a possibilidade de, após investigação pelas autoridades governamentais em que se verifique que (i) um determinado produto tem sido importado em quantidades crescentes e (ii) isso prejudica grande parte da produção nacional de artigos concorrentes, proceder à aplicação de salvaguardas. Isso significa que os governos poderão temporariamente aumentar as tarifas incidentes sobre produtos estrangeiros concorrentes ou impor quotas de importação a esses produtos, mas somente para promover ajustes que aumentem a competitividade do setor nacional atingido. O governo em questão, além disso, deverá oferecer compensações aos outros países prejudicados pela aplicação das medidas. 25. O que é propriedade intelectual? São os direitos que se referem à proteção das criações da mente humana, como patentes (direitos sobre invenções), marcas (direitos sobre sinais visuais usados para individualizar um produto ou serviço, podendo conter palavras, números, figuras, cores), desenhos industriais (direitos sobre os aspectos ornamentais de produtos, como formas, linhas, motivos, cores), direitos de autor (direitos sobre a reprodução de livros, canções, programas de computador, etc.) e indicações geográficas (direitos referentes à origem de um produto, como vinho Bordeaux ÷ proveniente de uma região específica da França; outros vinhos não poderão utilizar essa denominação se não forem produzidos nessa região). 26. O que são procedimentos aduaneiros e facilitação de comércio? Procedimentos aduaneiros são os trâmites burocráticos enfrentados por importações e exportações na alfândega de cada país. Facilitação de comércio, por sua vez, são medidas acordadas pelos países para simplificar os procedimentos aduaneiros, aumentar o grau de transparência e informação dos setores produtivos, melhorar logística e transporte de produtos, aumentar a cooperação entre aduanas, etc. Essas medidas visam a diminuir os custos de importação e exportação, sobretudo burocráticos, e aumentar o fluxo de comércio entre países. Or/$"+1$%&' M)"(+$2 (' C'.3r*+' 4OMC5 27. O que é a OMC e como se estruptura? A OMC é uma instituição internacional fundada em 1995 e responsável tanto pelo monitoramento da implementação pelos Estados dos seus acordos constitutivos, quanto pelo julgamento de conflitos entre países com relação a esses acordos. Além disso, a OMC também é responsável por organizar as rodadas de negociações entre os países-membros. A sua estruptura principal gira em torno da Conferência Ministerial, órgão que se reúne a cada dois anos e que é formado por ministros de cada país-membro, sendo responsável pela tomada de decisões dentro de qualquer dos temas dos acordos. Abaixo dele, há o Conselho Geral, responsável pela direção geral da OMC, podendo inclusive reunir-se como órgão de solução de conflitos entre países, como comitê de negociações comerciais e como órgão de revisão das políticas comerciais de cada país. Abaixo desses, há os conselhos de comércio de bens, serviços e propriedade intelectual, além de diversos comitês e grupos de trabalho especializados, divididos em tópicos como agricultura e meio ambiente. 28. Quais são os acordos constitutivos da OMC e quais são os seus princípios fundamentais? Os acordos constitutivos da OMC são as regras gerais que orientam todo o comércio internacional, que devem ser seguidas e implementadas pelos governos e pelos setores produtivos de cada país-membro. Essas regras foram estabelecidas sobretudo por ocasião da conclusão da Rodada Uruguai em 1994. Os principais acordos são: Acordo Constitutivo da OMC, Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (GATT ÷ General Agreement on Tariffs and Trade), Acordo Geral sobre o Comércio de Serviços (GATS ÷ General Agreement on Trade in Services), Acordo sobre Aspectos de Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPs ÷ Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights) e o Entendimento sobre Regras e Procedimentos de Solução de Controvérsias (DSU ÷ Dispute Settlement Understanding). Há, ainda, acordos sobre agricultura, barreiras técnicas (TBT ÷ Agreement on Technical Barriers to Trade), medidas sanitárias e fitossanitárias (SPS ÷ Agreement on the Application of Sanitary and Phytosanitary Measures), têxteis e confecções, investimentos (TRIMs ÷ Trade-Related Investment Measures), subsídios (SCM ÷ Agreement on Subsidies and Countervailing Measures), antidumping (ADP ÷ Agreement on Anti-dumping Practices) e salvaguardas. Os princípios fundamentais dos acordos regem a sua implementação e o próprio comportamento da OMC. São eles: (i) proteção da produção nacional somente por meio de tarifas, na medida em que outros tipos de proteção, como quotas de importação, são pouco transparentes e dificultam as negociações para liberalização; (ii) redução e consolidação das tarifas, em que, nas sucessivas rodadas de negociação, os países devem esforçar-se para reduzir as suas tarifas até um patamar negociado, não podendo elevá-las sem justificativa; (iii) nação mais favorecida (MFN ÷ Most Favored Nation), em que o que cada país concede a outro deve ser estendido aos demais; e (iv) tratamento nacional, que determina que um produto importado não possa ser tratado de forma diferente de um nacional (por meio de impostos a mais, por exemplo). 29. O que significa implementação? Implementação corresponde a todas as medidas a serem tomadas pelos governos para que as suas legislações e regulamentos internos obedeçam aos acordos da OMC. Existem prazos diferenciados para implementação de acordo com o assunto ou o grau de desenvolvimento de cada país. Os prazos para redução de tarifas sobre bens não-agrícolas, por exemplo, foram de quatro anos (de 01/01/1995 até 01/01/1999), nos quais os países deveriam fazer as reduções em quatro parcelas anuais. 30. O que são tarifas consolidadas e tarifas aplicadas? Durante as negociações, os países assumem compromissos recíprocos para a redução de suas tarifas até um patamar combinado, ou tarifa consolidada. Entretanto, a tarifa que é utilizada no dia-a-dia por cada país pode ser menor que esse patamar, o que é denominado tarifa aplicada. 31. Como são regulamentados serviços e investimentos? O comércio de serviços, na OMC, é regulado pelo Acordo Geral sobre Comércio de Serviços (GATS). Em linhas gerais, o GATS estabelece regras gerais para o comércio internacional de serviços, semelhantes aos princípios gerais da OMC, bem como os compromissos de liberalização de cada país. Para serviços, entretanto, esses compromissos não se referem a tarifas, como no comércio de bens, mas a modificações no tratamento dado a serviços estrangeiros ou prestados por estrangeiros, de forma a não haver discriminação entre esses e os seus similares nacionais. Investimentos são regulados pelo Acordo sobre Medidas de Investimento Relacionadas ao Comércio (TRIMs). O TRIMs busca regular as medidas que os governos utilizam para atrair investimentos para seus países e direcioná-los para certos objetivos, como desenvolvimento da produção nacional e das exportações. Nesse sentido, o TRIMs visa a proibir certas medidas que não estão de acordo com as regras da OMC, como por exemplo: obrigar a produção auxiliada por investimentos estrangeiros a ter um mínimo de matérias-primas nacionais; limitar a quantidade dessa produção que pode ser exportada. 32. Como a OMC trata da propriedade intelectual? A propriedade intelectual é regulada pelo Acordo sobre Aspectos de Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPs). O TRIPs determina os padrões mínimos de proteção a esses direitos e as formas para a sua garantia pelas legislações nacionais. 33. Como as decisões tomadas na OMC afetam a minha empresa? Os acordos da OMC têm impacto direto sobre virtualmente todo o comércio internacional. A OMC tem aproximadamente 150 países-membros, que deverão adaptar suas legislações nacionais às regras da OMC. Assim, também o produtor será afetado por essas regras, seja no seu país de origem (pela competição com produtos/ serviços estrangeiros), seja nos países para os quais deseja exportar. A abertura de mercados e o aumento da competição internacional afetam quase todos os setores, pois os produtos e serviços estrangeiros passam a contar com maiores possibilidades de entrada competitiva. Ao mesmo tempo em que a indústria nacional deve se adaptar a essas novas condições, é importante ressaltar que o exportador também é beneficiado pela maior segurança com que poderá trabalhar. Por exemplo, os compromissos de reduzir tarifas impedem que outros países simplesmente se fechem às exportações pelo aumento das tarifas ou da burocracia para desembaraçar mercadorias. 34. Como os governos podem proteger indústrias que consideram vulneráveis? Muito embora a OMC defenda a abertura de mercados, é importante notar que os efeitos negativos disso sobre certos setores não são esquecidos. Assim, após investigação pelas autoridades governamentais, é possível aplicar salvaguardas para o setor prejudicado. Além disso, é permitido aos países em desenvolvimento impor salvaguardas para proteger setores industriais nascentes, após prévia notificação à OMC. 35. Como um país pode impedir as exportações de bens não-agrícolas de outro1 ? Além de impor salvaguardas (v. acima), os governos podem, após investigações, considerar que um determinado produto importado é subsidiado injustamente ou é tem seus preços resultantes de dumping. Nesses casos, poderão impor medidas compensatórias ou anti-dumping, respectivamente. Essas investigações, além das de salvaguardas, podem ser feitas diretamente pelo governo ou mediante pedido da categoria. Os governos podem, ainda, recorrer a consultas bilaterais ou ao mecanismo de solução de controvérsias da OMC diretamente ou após requisição dos setores nacionais afetados. Por fim, os países podem impedir exportações ao impor barreiras não tarifárias. Nada impede, no entanto, que o estabelecimento de salvaguardas, medidas compensatórias, anti-dumping ou barreiras não-tarifárias seja feito de forma abusiva, portanto contra os acordos. 36. O que acontece se há restrições abusivas à importação por parte de um país? Caso um governo julgue que há subsídio ou dumping que o prejudica, ou imponha salvaguardas ou barreiras não-tarifárias de forma irregular ou abusiva, o país prejudicado poderá levar essa questão para consultas bilaterais ou ao Órgão de Solução de Controvérsias da OMC. Esse procedimento pode ser iniciado diretamente pelo governo ou mediante requisição fundamentada do setor interessado. 37. Como são resolvidos os conflitos entre países na OMC? O primeiro passo para a solução de controvérsias na OMC são as consultas bilaterais entre os países envolvidos na questão, para que se encontre uma solução para o problema. Não havendo acordo, o Órgão de Solução de Controvérsias (DSB ÷ Dispute Settlement Body) poderá ser acionado. Há regras especiais para têxteis e vestuário, bem como para aeronaves e compras governamentais. 38. Como funciona o mecanismo de solução de controvérsias? Após o acionamento do DSB, inicia-se o procedimento para apreciação e julgamento do caso, denominado painel. Após as investigações, será emitido um parecer sobre a questão, que determinará se houve ou não violação, e, nesse caso, as medidas para saná-la. Se um dos países não concordar com a decisão, poderá recorrer ao Órgão de Apelação, que manterá ou modificará o primeiro parecer em decisão final e definitiva. Se for decidido que houve violação, o país "condenado" deverá aplicar as medidas sugeridas no parecer para remediar a situação. Se não o fizer, o país prejudicado poderá receber compensações ou, se isso não ocorrer, retaliar por meio do aumento das tarifas dos produtos exportados pelo outro, por exemplo. 39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de integração regional? A OMC dita as regras gerais para acordos de integração regional como a Alca e o Mercosul. Muito embora um dos princípios gerais da OMC seja o da nação mais favorecida, determinando a não discriminação entre países, a sua exceção mais importante é a permissão para o estabelecimento de processos de integração regional. Nesses processos, os países participantes poderão, por exemplo, negociar para diminuir as tarifas alfandegárias entre si, sem precisar conceder a todos os outros países essas vantagens. Entretanto, a OMC estabelece critérios mínimos para que esses processos possam ser considerados regulares, determinando especialmente (i) que as vantagens concedidas sejam com relação a parte substancial do comércio entre os países, e (ii) que as barreiras existentes ao comércio já negociadas sob a OMC não aumentem com relação a países de fora, isto é, que os processos de integração regional sejam mais liberalizantes que o da OMC. Além disso, todos os acordos que forem assinados para dar origem à integração regional não podem conflitar com os da OMC, ou seja, o seu conteúdo deve estar alinhado às regras da OMC. Assim, por exemplo, caso seja assinado um acordo no âmbito da Alca que verse sobre propriedade intelectual, esse não poderá ir contra o acordo de TRIPs. 40. O que são as rodadas de negociação? Rodadas de negociação são períodos especiais para o aprofundamento e a criação de novas regras para o comércio internacional. Nesses períodos, negocia-se a redução e consolidação de tarifas sobre bens, bem como para a discussão de outros pontos sobre comércio internacional (como a implementação e o avanço nos acordos constitutivos da OMC). Essas rodadas têm uma agenda específica, para cada assunto, e têm princípios gerais. Ao final, um documento ou acordo sobre cada assunto deverá ser assinado pelos países, com os seus compromissos. A última delas foi a Rodada Uruguai, que durou de 1986 até 1994. Desde 2001, temos a Rodada de Doha, prevista para ser concluída em 2005. 41. Quais os princípios da negociação na Rodada de Doha? Os princípios centrais que norteiam as negociações são: single undertaking (vide questão 10); ampla participação; transparência; tratamento especial e diferenciado para países em desenvolvimento; desenvolvimento sustentável; e atenção especial a aspectos que, muito embora sejam cruciais, não foram postos em negociação pelos países. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 26O 42. O que está em negociação na Rodada de Doha? Estão em negociação, principalmente, a abertura dos mercados para bens agrícolas, o aumento da liberalização para bens industriais e para serviços, a revisão do mecanismo de solução de controvérsias e do acordo de TRIPs, a questão dos subsídios, dumping e acordos regionais, meio ambiente, transparência nas compras governamentais, maior abertura para investimentos estrangeiros. Até 2005, todos os temas devem ter sido negociados e os acordos sobre eles assinados. 43. O que são as questões de implementação? Além dos tópicos em negociação relacionados acima, há ainda a questão da implementação dos acordos já existentes, tema advogado especialmente pelos países em desenvolvimento. De um universo de 100 questões sobre esse tema levantadas pelos países, (i) cerca de 50 obtiveram acordo antes ou durante a Conferência de Doha em 2001; (ii) outras tantas, para as quais houvesse mandato negociador estabelecido pela Declaração Ministerial de Doha (ou seja, cuja negociação houvesse sido determinada entre os países), seriam discutidas no comitê negociador respectivo; e (iii) as restantes que não contassem com mandato seriam analisadas pelos órgãos relevantes da OMC até o final de 2002, para que as medidas cabíveis fossem tomadas. A controvérsia reside no fato de que não há consenso se as questões que não dispõem de mandato deveriam ser submetidas à negociação ou somente a discussões; também não está definido se farão parte do single undertaking. 44. Quais são os principais desafios que o Brasil enfrenta nas negociações? O Brasil enfrenta o desafio de obter nas negociações um resultado amplo e equilibrado, que ofereça vantagens a todos os participantes, em especial aos países em desenvolvimento. Busca a abertura dos mercados dos países desenvolvidos aos produtos agrícolas, eliminando não só tarifas e quotas, como outras barreiras às exportações brasileiras. Busca, ainda, a eliminação dos subsídios e que haja tratamento diferenciado para os países em desenvolvimento, refletindo as suas condições específicas. Além disso, o Brasil negocia para que as regras sobre anti- dumping sejam aperfeiçoadas para evitar abusos na sua utilização e prejuízo às exportações brasileiras, e para que certas questões de implementação sejam decididas e levadas a cabo. Negocia também para que a abertura aos investimentos estrangeiros não limite a sua ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 26O capacidade de se desenvolver, e para que haja flexibilidade nos direitos de ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 316 propriedade intelectual referentes aos medicamentos utilizados para doenças como a AIDS e a tuberculose. Av. Paulista, 1313 - 5º andar Tel.: 3549-4499 e-mail: atendi m ento@f i esp.org.br www .fiesp.c o m .br/relacoes_internac ionais AN E X O III - A *' r (' ( C ''p r $% & ' "# r $ C PLP $ 6)"($%&' B IA L A*'r(' ( C''pr$%&' "#r $ CPLP $ 6)"($%&' BIAL Considerandos: 1. Considerando que a promoção do intercâmbio de ideias, experiências e oportunidades decorrentes da prossecução dos fins específicos de cada uma das Outorgantes, foi já reconhecido ao nível dos seus mais altos dirigentes como revestindo um assinalável potencial de interesse; 2. Considerando que o estabelecimento de mecanismos de cooperação tomarão possível, no quadro deste Acordo, a participação, em absoluta igualdade de circunstâncias com os de nacionalidade portuguesa, de todos os médicos e investigadores nacionais de países de língua portuguesa; 3. Considerando, ainda, as sinergias que, dos considerandos anteriores, decorrem quer para o estudo e investigação científica, quer para a promoção e difusão da língua portuguesa; A Fundação BIAL e a CPLP na convicção de que esta sua cooperação em muito poderá contribuir para o progresso do estudo e da investigação científica do Homem, e, por essa via, promoverá e valorizará universalmente a língua portuguesa, acordam em estabelecer entre si o presente Protocolo que se regerá pelo articulado seguinte: Artigo 1º (Disposições Gerais) 1. A cooperação na área da investigação científica sobre o Homem, será coordenada pelo Conselho de Administração da Fundação BIAL e pelo Secretariado Executivo da CPLP. 2. Ao abrigo deste Acordo, poderão ser estabelecidos protocolos adicionais sempre que nisso se reconheçam especiais vantagens. Artigo 2º (Da Fundação BIAL) Na medida das suas possibilidades e específica actividade, a Fundação BIAL, compromete-se a: a. Alargar o âmbito do concurso designado por PRÉMIO BIAL, o qual distribui nos termos do seu regulamento em vigor um valor global de prémios em dinheiro de Vinte e Dois Milhões de Escudos, por forma a que possam ser admitidas as obras intelectuais escritas, de autores médicos nacionais de qualquer dos Países de Língua Portuguesa; b. Conceder prioridades aos concorrentes dos países membros da CPLP, no seu sistema de Bolsas de Investigação Científica, segundo condições a estabelecer pela Fundação BIAL, após parecer do seu Conselho Científico; c. Promover o intercâmbio de informação e de publicação inseridos no âmbito deste Acordo. Artigo 3º (Da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa) Na medida das suas possibilidades a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, compromete-se a: a. Prestar toda a informação complementar considerada de interesse, sempre que solicitada, sobre as candidaturas de médicos dos restantes países da Comunidade, ao concurso designado por PRÉMIO BIAL, bem como às Bolsas de Investigação Científica; b. Divulgar, designadamente entre os meios universitários e de investigação científica, que julgue convenientes, a existência e teor deste Protocolo de Cooperação. Artigo 4º (Troca de Informações) As Outorgantes comprometem-se a promover uma troca regular de informações sobre o curso das actividades que ambas desenvolvam na prossecução dos objectivos protocolados. Artigo 5º (Divergências) As dúvidas emergentes da interpretação ou aplicação do presente Acordo serão solucionadas dentro de um espírito amigável, por negociação entre ambas as Outorgantes. Artigo 6º (Publicidade) As Outorgantes acordam que qualquer das partes pode publicitar a existência e os termos deste Protocolo. Artigo 7º (Validade) O presente Protocolo entrará em vigor na data da sua assinatura e será válido pelo período de um ano, automaticamente prorrogável por idênticos e sucessivos períodos, enquanto não for denunciado por qualquer das Partes mediante comunicação escrita à outra, com uma antecedência mínima de sessenta dias em relação ao termo do período então em curso. Feito em Lisboa, aos Vinte e Três dias do mês de Junho de Mil Novecentos e Noventa e Sete, em dois exemplares, fazendo ambos igualmente fé. AN E X O IV - C 7(+/' ( C '"()#$ 8#+*$ E.p r !$ r +$2 ($ E R IC S S O N Partilhar o compromisso da integridade Telefonaktiebolaget LM Ericsson 2004 SE-164 83 Stockholm, Sweden Telefone +46 8 719 0000 Fax +46 8 18 40 85 EN/LZT 123 7837 www .ericsson.com Uma síntese das políticas e directivas fundamentais do Grupo orientadoras das nossas relações interpessoais e com os nossos accionistas. Pode consultar as informações e regras adicionais sobre áreas específicas de operação nas Políticas do Grupo1 e Directivas do Grupo bem como nas instruções locais. 1 Políticas do Grupo: http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/ m anage m ent_and_control/cor p o rate_policies.html 2 Directivas do Grupo: http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/ m anage m ent_and_control/cor p o rate_directives.html · Carta do Presidente · Os nossos princípios de orientação · A nossa responsabilidade para com a conformidade · Comunicar transgressões · Tratar os colaboradores da Ericsson com respeito · Conformidade com leis, regras e regulamentos · Comunicação e informações financeiras · Lidar com conflitos de interesses · Protecção e utilização correcta dos activos da empresa · Protecção das informações confidenciais da Ericsson · As nossas obrigações enquanto empresa de cidadania responsável · A versão original do Código de Conduta e Ética Empresarial é escrita em Inglês. · Em caso de qualquer discrepância entre a versão traduzida e a original em Inglês - o original inglês prevalecerá. 9"(+* Caros colegas: Garantir que a Ericsson é uma multinacional de qualidade, em todos os aspectos, é a pedra angular da nossa estratégia. A excelência operacional abrange uma conduta ética e leal de cada um de nós, desde os membros do Conselho de Administração e da Equipa de Directores Executivos até cada colaborador individual. O presente documento fornece orientações para compreender e adoptar os nossos valores empresariais. Estes constituem o alicerce de todas as actividades da Ericsson. O comportamento ético é importante por si só. É igualmente essencial para a nossa actividade empresarial, pois protege os nossos melhores activos ÷ a confiança dos clientes e dos consumidores. Tome algum do seu tempo para ler este Código de conduta e ética empresarial e certifique-se de que a nossa actividade é levada a cabo de acordo com o verdadeiro espírito do seu desígnio. Carl-Henric Svanberg Presidente e Chief Executive Officer Março de 2004 C$r#$ (' Pr!+("# Na Ericsson, partilhamos o compromisso com o mais alto nível de integridade na condução da nossa actividade. A integridade e a ética sempre foram uma parte importante no modo como conduzimos os nossos negócios. Operar com um forte sentido de integridade é essencial para conservar a confiança e a credibilidade junto dos nossos clientes, parceiros, colaboradores, accionistas e outras partes interessadas. Criar um ambiente de transparência na condução da actividade empresarial é uma prioridade fundamental para todos nós. O nosso Código de conduta e ética empresarial é o nosso compromisso em agir com sinceridade e autenticidade nas nossas relações comerciais e nas comunicações com o mercado. Esperamos que a empresa opere de acordo com os princípios definidos mais adiante neste Código e que todas as pessoas, dos membros do Conselho de Administração e da equipa dos directores executivos até cada colaborador individual, sejam tidas em conta para alcançar estes padrões. O nosso Código de conduta e ética empresarial contém as regras referentes às responsabilidades individuais e para com os nossos pares, bem como as responsabilidades dos nossos colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas e outras partes interessadas e inclui: · Conformidade com as leis, regras e regulamentos (incluindo as leis sobre as operações de iniciados) · Protecção das informações confidenciais e outras informações propriedade da Ericsson, bem como das dos nossos clientes e fornecedores. · Protecção e utilização correcta dos activos da empresa · Tratamento dos colaboradores da Ericsson com respeito · Resolução dos conflitos de interesses · Promoção da divulgação de informações completas, correctas, precisas, oportunas e compreensíveis em relatórios financeiros e outras comunicações públicas. · Protecção do ambiente · Incentivo à comunicação de qualquer comportamento ilegal ou abusive O! "'!!'! pr+"*:p+'! ( 'r+"#$%&' Cada um de nós é obrigado a consultar e seguir este Código, bem como a respeitar todas as leis aplicáveis e as políticas e directivas do grupo Ericsson. Qualquer incumprimento dos mesmos pode resultar em responsabilidade criminal e civil e em acções disciplinares, incluindo o despedimento. Atribuímos responsabilidades suplementares aos nossos directores. Devem, pelas suas acções, demonstrar a importância da conformidade. Servir de exemplo é essencial, assim como estar disponível para os colaboradores com dúvidas relativas à ética ou com vontade de comunicar eventuais transgressões. Os directores devem garantir o cumprimento deste Código, utilizando para o efeito medidas disciplinares adequadas. Os directores não podem fechar os olhos a uma conduta abusiva. As renúncias a este Código de conduta e ética empresarial podem ser admitidas numa base de caso a caso e unicamente em circunstâncias extraordinárias. As renúncias a este Código por parte de colaboradores só devem ser concedidas por um membro da Equipa de Directores Executivos. Qualquer renúncia a este Código para os directores, director geral ou outros quadros superiores com responsabilidades de comunicação de informações financeiras só pode ser concedida pelo Conselho de Administração ou pelo comité apropriado do nosso Conselho de Administração. A "'!!$ r!p'"!$,+2+($( p$r$ *'. $ *'";'r.+($( São incentivados a comunicar ao director qualquer conduta que acreditem, de boa fé, ser uma transgressão das leis ou do Código de conduta e ética empresarial ou de acordo com os procedimentos definidos localmente. Os directores devem tomar as medidas adequadas para tratar qualquer material que lhes seja comunicada. Também devem ser comunicadas, de acordo com o procedimento descrito em Comunicar transgressões1 internas, transgressões das leis ou deste Código e, em particular, em relação à contabilidade, controlos contabilísticos internos, matérias de auditoria ou qualquer prática financeira falaciosa. Em situações ligadas a questões do âmbito dos direitos dos trabalhadores e condições de trabalho, deve comunicar este assunto ao seu director. Se o seu director estiver envolvido na situação que deseja comunicar ou não pode ou não tratou adequadamente as suas preocupações, deve comunicar a um director superior ou de acordo com o procedimento definido localmente. Os directores devem tratar seriamente a questão e esforçar-se para garantir uma resolução satisfatória, em conformidade com os valores e a ética do Grupo. A Ericsson repudiará qualquer discriminação ou retaliação contra os colaboradores por terem, de boa fé, comunicado transgressões ou suspeitas de transgressões. http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/legal _ affairs/vi o lat ions/reporti n g. html C'.)"+*$r #r$"!/r!!0! Qualquer colaborador da Ericsson deve ver os seus direitos humanos básicos respeitados e não deve ser forçado a sofrer física e mentalmente pelo seu trabalho, seja de que modo for. Recomendamos que todos os colaboradores tenham a liberdade de, pacífica e legalmente, fazerem parte de associações da sua escolha e tenham o direito de negociar colectivamente. Nenhum colaborador deve ser discriminado com base na idade, sexo, religião, orientação sexual, estatuto matrimonial ou maternidade, opinião política ou origem étnica. Todos os colaboradores devem conhecer os termos e as condições essenciais do seu emprego. Recomendamos que todos os colaboradores com a mesma experiência, desempenho e qualificações recebam o mesmo salário para funções idênticas. A Ericsson condena o trabalho infantil. A Ericsson exige que a segurança no local de trabalho seja sempre uma preocupação prioritária. Isto aplica-se a todos os aspectos das condições de trabalho, incluindo etiquetar e manusear produtos químicos, nível de ruído, temperatura, ventilação, iluminação e qualidade e acesso às instalações sanitárias. Tr$#$r '! *'2$,'r$('r! ($ Er+*!!'" *'. r!p+#' A Ericsson deve respeitar todas as leis e regulamentos que se aplicam à sua actividade empresarial. Durante a condução da actividade da Ericsson pode ser confrontado com um conjunto de questões jurídicas. É da responsabilidade de cada colaborador pedir o parecer adequado sobre requisitos legais relevantes e outras matérias legais. Relações comerciais internacionais Em relações comerciais internacionais, aplicam-se leis e regulamentos específicos. Os colaboradores participantes em transacções comerciais com o estrangeiro devem conhecer e respeitar todos os regulamentos e leis nacionais e internacionais aplicáveis. Os colaboradores da Ericsson participantes em matérias comerciais internacionais devem, por exemplo, conhecer os regulamentos de exportação aplicáveis, as leis antiboicote e os embargos comerciais em vigor. A"#+-#r)!# A Ericsson está empenhada em promover a concorrência legal. A concorrência legal é a base do desenvolvimento e inovação empresariais. Todos os colaboradores da Ericsson devem competir num mercado aberto, da forma o mais vigorosa e construtiva possível, respeitando em simultâneo as leis de cada país onde a Ericsson opera. As 27O ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração matérias legais anti-trust devem ser tratadas em colaboração com o Departamento Jurídico do Grupo, cuja função é o tratamento e a coordenação destas matérias, quando iniciadas ou de outra forma envolvendo os tribunais ou outras autoridades. R2$#7r+'! *'"#$,+2:!#+*'! ;+"$"*+r'! A Ericsson deve respeitar normas e princípios contabilísticos rigorosos, de modo a comunicar informações financeiras precisas e completas e ter processos e controlos internos apropriados, para garantir que os relatórios contabilísticos e financeiros respeitam as leis, os regulamentos e os requisitos de divulgação. Deve fazer o máximo que puder para apoiar os esforços da empresa nesta matéria. C'";'r.+($( *'. 2+!< r/r$! r/)2$."#'! Operações de iniciados ÷ Todos os colaboradores da Ericsson devem agir no respeito rigoroso de todas as regras e regulamentos em vigor referentes às operações de iniciados e revelação de informações confidenciais. Está proibido de, directa ou indirectamente, comprar ou vender acções ou títulos de qualquer empresa negociada publicamente, incluindo a Ericsson, quando tiver em posse de informações confidenciais referentes à referida empresa ou revelar informações confidenciais a terceiros internos ou externos à Ericsson, incluindo familiares, amigos, colegas de trabalho ou terceiros para quem tais informações não são necessárias para exercer os seus deveres na Ericsson. As "informações confidenciais" são informações internas que podem ter um efeito significativo no preço de negociação em bolsa das acções ou títulos em questão. É importante que tenha uma boa compreensão do desempenho financeiro e operacional da sua unidade, para aumentar o seu envolvimento em operações de melhoria. Este facto deve ser ponderado com a política de comunicação financeira e as obrigações jurídicas, especificadas em enquadramentos como as leis de operações de iniciados, regras de comunicação e cotação na bolsa de valores ou autoridades de controlo de títulos. A obrigação da Ericsson em respeitar estes requisitos define o modo como gerir as informações de notícias que podem ter uma influência no curso das acções. Os comentários sobre o desempenho financeiro e perspectivas para partes externas devem ser unicamente feitos por porta-vozes oficiais, devidamente autorizados pela directiva sobre porta-vozes, e em conformidade com as actividades apoiadas pelo Departamento de Comunicação do Grupo. ÌNA - Ìnstituto Nacional de Administração 332 Não deve fazer comentários sobre a Ericsson e respectivos negócios a órgãos de comunicação social, investidores, analistas financeiros e da indústria, consultores externos ou nas páginas de chat na Internet e em fóruns públicos, sem a aprovação do Departamento de Comunicação do Grupo. Os colaboradores participantes na comunicação de informações financeiras devem efectuar a divulgação de informações completas, correctas, precisas, oportunas e compreensíveis em relatórios e documentos que a Ericsson apresenta ou submete às agências governamentais, autoridades e em comunicações públicas. C'.)"+*$%&' +";'r.$%0! ;+"$"*+r$! Na Ericsson, tomamos decisões comerciais no melhor interesse do grupo, em detrimento de considerações ou relações pessoais. Existe um conflito de interesses quando qualquer coisa interfere com ou influencia o exercício do julgamento independente de um colaborador, nos melhores interesses da Ericsson. Devemos evitar situações em que os interesses pessoais entram, ou parecem estar, em conflito com o interesse do Grupo. A seguir, são apresentados exemplos de situações que merecem uma particular atenção: n Oportunidades de negócio ÷ Não deve utilizar as oportunidades de negócio em seu proveito, quando estas forem descobertas durante o seu trabalho para a Ericsson, se estas podem ser contrárias aos interesses da Ericsson. Nem deve igualmente utilizar os bens e informações da Ericsson ou a sua posição na Ericsson em benefício próprio. n Outro emprego ÷ Qualquer emprego fora da Ericsson, com ou sem compensação, não deve prejudicar o desempenho da sua função na Ericsson. Não se deve envolver em interesses comerciais exteriores que possam desviar a sua atenção ou tempo das suas responsabilidades na Ericsson ou que exijam trabalho durante o seu horário de trabalho na Ericsson. Evite qualquer potencial conflito de interesses, recusando um emprego em qualquer organização de telecomunicações ou em fornecedores, contratantes, agentes, clientes ou concorrentes da Ericsson. n Participação em conselhos de administração ou outras filiações externas ÷ A participação em conselhos de administração ou órgãos similares numa empresa com fins lucrativos ou instituição governamental é proibida, se der lugar a um conflito de interesses. Qualquer um destes serviços deve ser previamente aprovado pelo seu director. A participação em direcções de organizações comunitárias ou sem fins lucrativos não requer a aprovação prévia, excepto se houver um potencial conflito de interesses com a Ericsson. n Actividades políticas ÷ A Ericsson não fará contribuições ou pagamentos ou de outro modo dar qualquer apoio, directa ou indirectamente, a partidos politicos ou comités ou políticos individuais. Não pode fazer qualquer donativo politico em nome da Ericsson ou através da utilização de fundos ou recursos da empresa. L+($r *'. *'";2+#'! ( +"#r!!! Ofertas, benefícios, reembolsos e bilhetes para espectáculos ÷ Um colaborador da Ericsson não pode oferecer ou aceitar ofertas, benefícios, reembolsos ou bilhetes para espectáculos para ou de terceiros que possam constituir uma violação das leis ou que possam, ou pareçam, afectar o julgamento profissional no desempenho da respectiva função ou deveres para com a Ericsson ou terceiros. n Subornos, luvas, etc. ÷ Ninguém deve, directa ou indirectamente, pedir ou aceitar, oferecer ou dar qualquer tipo de suborno, luvas ou qualquer outro benefício ilegal ou abusivo a colaboradores ou outros representantes ou associados da Ericsson ou de terceiros. Qualquer oferta ou acordo proposto deve ser imediatamente comunicado à direcção do Grupo. n Revelação de conflitos de interesses ÷ A Ericsson exige que os colaboradores revelem situações ou transacções que possam razoavelmente dar lugar a um conflito de interesses. Se suspeitar que está envolvido numa transacção ou qualquer situação que apresente um conflito de interesses ou qualquer coisa que os outros possam razoavelmente considerar como sendo um conflito de interesses, deve comunicá-la ao seu director ou ao Departamento Jurídico do Grupo. O seu director e o Departamento Jurídico do Grupo colaborarãoconsigo para determinar se existe um conflito de interesses e, se for o caso, a melhor forma para tratar do mesmo. Apesar de transacções ou acordos que apresentem conflitos de interesses não serem automaticamente proibidos, algumas destas transacções ou acordos são indesejáveis, e para algumas pessoas, como os membros da direcção, estas transacções ou acordos devem exigir a aprovação por parte do Comité de auditoria do Conselho de Administração ou de uma assembleia geral extraordinária. A Ericsson tem uma ampla variedade de activos, incluindo activos corpóreos, informação confidencial e propriedade intelectual. É responsável pela protecção dos bens da Ericsson que lhe são confiados e por ajudar a proteger os activos da Ericsson em geral. Para tal, deve conhecer e compreender as directivas de segurança da Ericsson. Deve estar atento e comunicar qualquer perda ou risco de perda de bens da Ericsson ao departamento de segurança ou ao seu director, logo que tenha conhecimento dos mesmos. A seguir, encontrará algumas instruções para tratar informações internas e externas, sistemas de comunicação e propriedade intelectual. n Propriedade intelectual ÷ A propriedade intelectual compreende um conjunto de bens, por exemplo, programas informáticos, documentação técnica e invenções. Algumas propriedades intelectuais são, ou podem ser, sujeitas a uma protecção especial através de direito de autor, direito de patente, direito de marca comercial, etc. A propriedade intelectual é um activo de elevado valor para a Ericsson e deve ser tratada com o cuidado adequado. Deve seguir e, em caso de dúvida, procurar instruções sobre como agir para proteger este activo valioso. A propriedade intelectual criada por si no decorrer do exercício da sua função é transferida e atribuída à Ericsson por lei e/ou pelo seu contrato de trabalho ou outro acordo, com as excepções definidas em convenções internacionais, leis locais ou acordo com a Ericsson. Pr'#*%&' )#+2+1$%&' *'rr*#$ ('! $*#+='! ($ .pr!$ n Utilização dos sistemas de comunicação da Ericsson ÷ Os sistemas de comunicação da Ericsson, incluindo as ligações à Internet, devem ser utilizados para o exercício das actividades empresariais da Ericsson ou para outros fins eventuais autorizados pelo seu superior ou directiva do grupo aplicável, bem como pelas instruções locais aplicáveis. Certifique-se sempre de que segue as instruções referentes ao tratamento das palavras-chave e dos códigos PIN que lhe foram atribuídos. A utilização abusiva dos sistemas de comunicação da Ericsson inclui o processamento, envio, procura, acesso, visualização, armazenamento, impressão ou também divulgação de material ou informações que sejam fraudulentas, vexantes, ameaçadoras, ilegais, raciais, sexualmente ofensivas, obscenas, intimidatórias, difamatórias ou ainda inconsistentes com a actividade profissional. n Quando deixar de ser colaborador da Ericsson ÷ deve devolver todos os activos da Ericsson, incluindo a documentação e qualquer suporte contendo informações que sejam propriedade da Ericsson. Permanece impedido por restrições a utilizar ou revelar informações que sejam propriedade da Ericsson. Pr'#/r $! +";'r.$%0! *'";+("*+$+! ($ Er+*!!'" ')#r$!< ,. *'.' $! ('! "'!!'! *2+"#! ;'r"*('r!> Os colaboradores da Ericsson têm acesso a informações que são propriedade da Ericsson e, por vezes, também informações que são propriedade de terceiros. Estas informações podem ser informações financeiras, planos comerciais, informações técnicas, informações sobre colaboradores ou clientes e informações de outro tipo. O acesso, utilização ou comunicação nãoautorizados podem prejudicar a Ericsson ou terceiros e, por conseguinte, não está autorizado a aceder, utilizar ou revelar as informações, excepto se tiver sido devidamente autorizado para tal. Sempre que tiver dúvidas sobre a sua autorização deve pedir instruções. A seguir, são apresentadas algumas regras que ajudarão a proteger as informações da Ericsson: 1. Não revele a terceiros informações confidenciais da Ericsson excepto a (i) pessoas que trabalhem para a Ericsson com acesso no seu trabalho a este tipo de informações e que tenham uma razão justificada para ter as informações, (ii) qualquer pessoa autorizada pela Ericsson como destinatário das referidas informações ou (iii) pessoas a quem, de acordo com os obrigações do seu trabalho, deve fornecer as referidas informações. 2. Não tenha, directa ou indirectamente, acesso, copie, reproduza ou utilize informações confidenciais, a não ser no decorrer das suas obrigações profissionais para com a Ericsson. 3. Se souber de qualquer utilização ou tratamento incorrectos de informações confidenciais, informe de imediato o seu director e coopere ao máximo com a Ericsson para proteger estas informações. 4. Não guarde informações da Ericsson em computadores pessoais ou outro suporte que não seja fornecido pela Ericsson. 5. Se precisar levar informações para fora das instalações da Ericsson, para a execução das suas tarefas profissionais, deve devolver as informações quando as tarefas no exterior das instalações da Ericsson tiverem sido concluídas. Não deve guardar informações em casa ou noutro local. Pr'#*%&' ($! +";'r.$%0! *'";+("*+$+! ($ Er+*!!'" Devemos esforçar-nos por ser cidadãos responsáveis nas comunidades onde está inserida a nossa actividade empresarial. O que exige ser sensíveis às questões ambientais e sociais e fornecer, aos accionistas, respostas adequadas e precisas em função dos pedidos. Sendo um líder mundial na indústria das telecomunicações, a Ericsson acredita que é importante agir de um modo social e eticamente responsável. Preocupamo-nos com as pessoas que participam na produção e representam os nossos produtos e serviços a nível mundial. Devemos esforçar-nos por aumentar a produtividade e reduzir os impactos ambientais. É importante que a marca Ericsson esteja sempre associada ao respeito dos direitos humanos, condição de trabalho aceitável e prática comercial correcta do ponto de vista ambiental. A Ericsson apoia o Pacto Global das Nações Unidas. C'.' ,'"! *+($(&'! .pr!$r+$+! A Ericsson está a construir o futuro das comunicações móveis e da Internet de banda larga através da sua liderança tecnológica contínua. Fornecedor de soluções inovadoras em mais de 140 países, a Ericsson está a ajudar a criar as mais poderosas empresas de comunicações no mundo.