IndiceMemoria y Balance al 31 de marzo de 2013 Autori dades Pág. 3 Memoria del ejercicio 2012 / 2013 Pág. 4 01 I ntroducci ón Pág. 7 02 Li derazgo Pág. 13 03 Objetivo y estrategia Pág. 17 04 Personas Pág. 25 05 Al i anzas y recursos Pág. 39 06 Procesos Pág. 71 07 Resultados en los clientes Pág. 79 08 Resul tados en l as personas Pág. 97 09 Resul tados en l a soci edad Pág. 107 10 Resul tados cl ave Pág. 125 11 Balance y resultado económico 2012 /2013 Pág. 143 Autoridades Consejo Directivo ejercicio 2012 / 2013 I ng. J uan Mosca I ng. Franco Li vi ni Sr. Roberto Baccanel l i Dr. Enri que Beveraggi I ng. Roberto Bonatti Arq. Al do Brunetta I ng. Roberto Chi occarel l i Dr. Gui l l ermo J ai m Etcheverry Sr. Renato Montefi ore Cdr. Dari o Mosca Sr. Eduardo Tardi ti Dr. Roberto J . Barraza Dr. J orge Battagl i ni Dr. Carl os O. Perez Dr. Gustavo J . Pol i cel l a Dr. Pedro Rodi ño Presidente Vicepresidente 1.º Vicepresidente 2.º Consejeros Revisores de cuentas Titulares Suplentes 5 4 y grandes equipos fueron del orden de los 127 millones de pesos. Los gastos para los departamentos de Residencia Médica alcanzaron un total anual de 38 millones de pesos; de Docencia, de 21 millones de pesos, y del Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental, de 8 millones de pesos. Con el nuevo período que se suma a la trayectoria secular de esta sociedad, damos continuidad al proceso de transformación de la estructura operativa y administrativa, con el objeto de adecuarla eficientemente a la evolución del actual contexto económico y asistencial del país. En el camino a la certificación que el Hospital inició en 2011, con múltiples cambios en una serie de procesos, y la Vida Saludable, que ofrece talleres abiertos a la comunidad para la promoción de la vida sana. El Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental se encuentra abocado a una serie de estudios y su aplicación en diferentes patologías. Recibió el primer premio por el proyecto científico que posibilitaría el tratamiento biológico para pacientes diabéticos insulinodependientes, otorgado por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación en el marco del Concurso Nacional de Innovaciones INNOVAR. El resultadodel ejerciciofue positivo, manteniendo una liquidez de caja satisfactoria. En términos financieros, durante este período las inversiones entre estructuras dos pisos más, con el fin de contener mayor actividad ambulatoria. En planta baja y en dos alas separadas, se ubican la nueva Guardia de Adultos con nueve consultorios, y en otra ala, la nueva Guardia Pediátrica con seis consultorios. Ambas cuentan con salas de observación y shock room. En el primer y segundo piso se construirán 55 consultorios externos destinados a la atención ambulatoria de adultos, dotados de instalaciones con concepto de eficiencia energética y controles inteligentes. En esta sede también se inició la obra de ampliación de Neonatología, que albergará ocho servocunas de Terapia Intensiva, y se construyó una nueva sala de espera para padres. Además, comenzó la obra de ampliación de Esterilización, para alojar cuatro nuevos equipos. La red de centros médicos también continuó con su ampliación en 2012, con el objetivo de seguir acercando los servicios del Plan de Salud al domicilio de los afiliados. El Centro Médico Ambulatorio Barrio Norte se encuentra en la etapa final y con 1.330 m 2 remodelados. También en este período, se inauguró el Centro Médico Ambulatorio Morón, se concretó la apertura del Centro Médico Ambulatorio San Isidro, con 16 consultorios, y se creó un Centro para la Actividad Comunitaria Señores socios: Durante el ejercicio 2012/2013, la actividad de la institución fue intensa. El Plan Maestro Edilicio aprobado por el Consejo Directivo de la Sociedad Italiana de Beneficencia en Buenos Aires se ejecutó de acuerdo con lo previsto, y su gestión estuvo a cargo del Comité Operativo. Este plan fue proyectado, dirigido y supervisado por profesionales del Hospital. Con la misma energía y decisión se desarrolló la actividad hospitalaria. Entre las acciones de mejora y actualización de la estructura edilicia se destacan la construcción del nuevo edificio de Quirófanos, Esterilización y Anatomía Patológica y la inauguración del Quirófano Híbrido, que permite asociar procedimientos para estudios de diagnóstico y para cirugía, y que implica la ampliación y modernización de uno de los sectores más importantes de nuestra institución. Todo este conjunto de obras hace posible la actividad de un hospital de alta complejidad. Específicamente en lo relativo al área quirúrgica, uno de los acontecimientos más relevantes fue la realización del trasplante de hígado número 1.000, llevado a cabo por el mismo equipo en un período de 25 años. Las obras de renovación y ampliación no se limitaron a la sede Central. En la sede San Justo, ante la creciente demanda, el Hospital decidió construir un nuevo edificio de Guardia y consultorios para los socios del Plan de Salud, agregando a la estructura ya construida Memoria del ejercicio 2012/2013 Reunión entre el Director Médico Atilio Migues y los Vicedirectores Médicos, Fernán González Bernaldo de Quirós, Juan Carlos Tejerizo, Marcelo Marchetti, el Director de Gestión Ing. Horacio Guevara y la participación del Presidente Ing. Juan Mosca 6 Memoria y Balance Memoria del ejercicio 2012 / 2013 Destacamos el constructivo y dinámico esfuerzo efectuado permanentemente por el cuerpo médico del Hospital, y la colaboración prestada por todo el personal, los que han sido factores decisivos para el logro de los objetivos en el orden científico y asistencial. Sometemos a consideración de los señores socios la Memoria y Balance general del ejercicio 2012/2013, esperando recibir la aprobación y el estímulo necesario para la gestión ordenada de nuestra actividad. Cordialmente, Ing. Juan Mosca Presidente está previsto que la Joint Commission International realice la primera evaluación de la organización en diciembre de 2013. Esto nos permitirá aumentar el desafío en el cumplimiento de los objetivos relacionados con la seguridad y la calidad en la atención a nuestros pacientes. Es un esencial objetivo de nuestro Hospital enriquecer constantemente la calidad y la seguridad de su atención médica y sostener el proyecto médico mediante una atenta y eficiente gestión, cumpliendo los fundamentos estatutarios de asistencia, investigación y docencia. Introduccion 9 Introduccion Fachada del edificio de Quirófanos, Esterilización y Anatomía Patológica 11 10 P E R F I L D E L A or gani zaci ón MO D E L O D E ges t i ón INTRODUCCION 1. El Hospital Italiano de Buenos Aires es una asociación civil sin fines de lucro que desde 1853 brinda asistencia médica, educa a alumnos de grado y posgrado, y realiza investigación básica y aplicada. Cada año, el Hospital atiende 2.700.000 consultas, gestiona 40.000 egresos y realiza 38.500 proce- dimientos quirúrgicos en sus 41 quirófanos. Su capacidad de internación es de 750 camas (200 de cuidados críticos) y dispone de 600 camas de medicina domiciliaria. Conforman su equipo de trabajo 7.200 personas: 2.700 médicos, 2.700 miembros del equipo de salud (1.200 son enfermeros) y 1.800 personas de los sectores administrativos y de gestión. A nivel asistencial, el Hospital Italiano cuenta con más de 40 especialidades médicas, un completo equipamiento de diagnóstico y tratamiento, y un plantel profesional reconocido. Además, posee una universidad propia que dicta las carreras de Enfermería, Medicina, Bioquímica y Farmacia, y un Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental. Modelo de Calidad EFQM Agentes facilitadores Resultados Personas Liderazgo Procesos Resultados clave Objetivo y estrategia Alianzas y recursos Resultados en las personas Resultados en los clientes Resultados en la sociedad Innovación y aprendizaje Modelo EFQMde excelencia > > > Para conseguir el objetivo de alcanzar el mayor grado de excelencia en los servicios que presta, el Hospital Italiano apoya su gestión en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management). Esta memoria corresponde al período que se extiende del 1 de abril de 2012 al 31 de marzo de 2013 y fue elaborada con la participación de todas las áreas de la institución. Liderazgo Liderazgo Nuevos quirófanos, con 50 m 2 y tecnología médica de última generación El trabajo con los espacios de responsabilidad apunta a facilitar una cultura de seguridad que favorezca la excelencia, no solo en materia de avances tecnológicos y de formación de recursos, sino también, y por sobre todas las cosas, en la identificación de incidentes que permita implementar acciones de mejora. A partir de las conclusiones obtenidas de la encuesta de clima laboral, los líderes elaboraron un plan de trabajo que tiende a optimizar los puntos críticos, como son aquellos que se vinculan con el reconocimiento, la motivación, la equidad, la comunicación y la calidad organizativa. 16 LIDERAZGO 2. El Hospital Italiano sostiene un sistema de gestión que promueve la responsabilidad y el compromiso de las personas con los objetivos institucionales, e incentiva la formación de líderes para reforzar la cultura de excelencia. El modelo EFQM de excelencia, que rige la gestión del Hospital Italiano, supone a los líderes como los principales impulsores de los procesos de cambio. Los líderes son capaces de comprender las diferentes perspectivas de las personas y las ayudan a reorientar sus esfuerzos en pos de los objetivos globales de la organización y del bien conjunto. La Dirección Médica y el Comité Operativo observaron el liderazgo como un punto crítico a la hora de generar procesos de cambio. Por lo tanto, han diagramado actividades de capacitación para todos aquellos que ocupan espacios de responsabilidad, incluyendo talleres que trataron los siguientes temas: • Las distintas formas de liderazgo. • Las diferencias entre liderazgo y dirección. • El posicionamiento frente al cambio. • Involucramiento, delegación y participación en la gestión. Objetivo y estrategia COMPROMI SO PERSONAL DE LOS LI DERES PARA GARANTI ZAR EL DESARROLLO COMO I MPLANTACI ON Y MEJ ORA CONTI NUA DEL SI STEMA DE gestión organizacional LOS LI DERES REFUERZAN UNA CULTURA DE EXCELENCI A ENTRE LAS PERSONAS de la organización LOS LI DERES DEFI NEN E I MPULSAN EL CAMBI O en la organización Objetivo y estrategia Área de circulación en la planta de quirófanos 20 21 El Hospital definió una serie de programas clave con los que busca alcanzar el posicionamiento deseado. Estos programas forman parte de un ciclo de planificación estratégica, que le permite introducir mejoras y cumplir con los objetivos de cada proceso, servicio y unidad, a partir de la puesta en marcha del Plan Médico y del Plan de Gestión, y del seguimiento sistemático de la gestión. OBJETIVO Y ESTRATEGIA 3. A partir de las definiciones del Consejo Directivo, el Hospital Italiano elabora y lleva a cabo los programas clave, que son parte de la planificación estratégica, para garantizar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Programa Programa Procesos / Servicios / Unidades Procesos / Servicios / Unidades Mejora introducida Mejora introducida Obtener acreditaciones de jerarquía global, como la otorgada por la Joint Commission International (JCI). Construir una red integrada de salud (HIBAred) con hospitales de mediana complejidad en la ciudad de Buenos Aires y con centros ambulatorios concentradores, con el objetivo de alcanzar escala y continuidad en el cuidado. Completar el rediseño edilicio adaptándolo a las necesidades modernas. Construir un liderazgo regional latinoamericano que le permita al Hospital participar en el sistema de salud global como camino a la excelencia y al conocimiento. Estándares centrados en el paciente. Objetivos internacionales para la seguridad del paciente. Accesibilidad y continuidad de la atención. Derechos del paciente y de su familia. Evaluación y atención de pacientes. Anestesia y atención quirúrgica. Planificación estratégica. Planificación estratégica. • Iniciativas conjuntas en las áreas de investigación clínica y básica. • Estadías de intercambio educativo y perfeccionamiento entre ambas instituciones. • Actividades educativas conjuntas, como cursos y simposios. • Mejora de procesos, diseño de instalaciones, sistemas de información y entrenamiento del personal de salud. Difusión e implementación de estrategias para lograr las seis metas internacionales: 1. Identificación apropiada de pacientes. 2. Comunicación efectiva. 3. Generación de circuitos para la gestión segura de medicamentos. 4. Garantía de procedimientos quirúrgicos seguros. 5. Reducción del riesgo de infecciones en el ámbito intrahospitalario. 6. Estratificación y reducción del riesgo de caídas en la internación. Implementación de la demanda espontánea en las especialidades con alta tasa de consultas, para asegurar la continuidad del cuidado. Ajustes en la planificación del alta, con la finalidad de lograr un proceso ordenado, sin fragmentaciones y seguro para los pacientes y sus familias. Comunicación y trabajo sobre el aseguramiento de los derechos y deberes de los pacientes y sus familias. Colaboración con el departamento de Docencia en un programa para mejorar los procesos de gestión asistencial, incluyendo los registros médicos. Instalación del listado de cotejo en quirófano, para garantizar un circuito quirúrgico seguro. Continuación del proyecto de reestructuración edilicia de servicios, para adaptar la estructura a las necesidades actuales. Incorporación de equipamiento para potenciar la capacidad del parque tecnológico de Diagnóstico por Imágenes. Integración de las imágenes con la Historia Clínica Multimedia. Implantación de mejoras en el flujo de circulación técnica y pública. Implementación de las modificaciones edilicias y del plan de evacuación, para cumplir con las normas vigentes. Celebración de un convenio marco de colaboración e intercambio con la Clínica Alemana de Santiago (Chile), a través de: • Intercambio de experiencia y conocimiento en el área de tecnología. • Intercambio de experiencia y conocimiento en la actividad clínica y el cuidado de pacientes. P L A N I F I C A C I O N es t r at égi ca Ciclo de planificación estratégica Ciclo de planificación estratégica 22 Memoria y Balance Objetivo y estrategia Programa Programa Procesos / Servicios / Unidades Procesos / Servicios / Unidades Mejora introducida Mejora introducida Comprometer al Hospital con el cuidado del ambiente. Estimular la investigación clínica independiente y los centros de entrenamiento. Desarrollar la Historia Clínica Multimedia. Realizar un programa de análisis y rediseño de los productos médicos. Desarrollar un plan de alianzas estratégicas con financiadores y proveedores clave de la salud global. Desarrollar el programa de comunicación multimedial HIBA TV. Estándares de gestión de la organización sanitaria. Comisión de Salud y Ambiente. Planificación estratégica. Gestión de la información hospitalaria. Proceso de apoyo administrativo. Alianzas estratégicas. Comunicación estratégica. Gestión y uso de medicamentos. Educación del paciente y de su familia. Mejora de la calidad y la seguridad del paciente. Prevención y control de infecciones. Gobierno, liderazgo y dirección. Gestión y seguridad de las instalaciones. Cualificación y educación del personal. Manejo de la comunicación y la información. Optimización de las siguientes etapas: • Circuito de entrada de los medicamentos. • Organización, fragmentación y distribución segura de medicamentos. • Prescripción asistida de la medicación. • Validación apropiada. • Administración segura. Generación de unidades de información desde los servicios asistenciales, las cuales son analizadas y transformadas en conceptos sencillos de entender y fáciles de administrar por el Comité Editorial, e indexados por el departamento de Informática. De esta forma, estos contenidos pueden ser mostrados a través del portal Personal de Salud, la revista Aprender Salud y el sitio web del Hospital, entre otros. Coordinación de acciones con las distintas áreas, a fin de reportar incidentes para identificar oportunidades de cambio y para conducir a la mejora continua y la optimización de los perfiles de seguridad. Medición de las tasas de infecciones nosocomiales a través del Comité de Control de Infecciones. Perfeccionamiento de los procesos de cuidado para la disminución de su incidencia. Formación de líderes dirigentes, reconocidos por sus pares, con capacidad de gestión, motivadores del grupo y con capacidad de promover un liderazgo participativo. Optimización de la seguridad en las instalaciones. Capacitación de los miembros en el manejo de situaciones críticas, sobre todo para minimizar el impacto y reducir la posibilidad de amenazas internas (incendios, pérdida de energía u otras). Elaboración de un programa de inducción a todo el personal que ingresa al Hospital. Implementación de un programa de recertificaciónperiódica del conocimiento de aspectos que soncríticos para la gestión de un hospital de calidad y seguro. Habilitación, a través del Dpto. de Comunicación Institucional, de distintos canales de contacto, para traducir los mensajes en forma clara y favorecer los foros de intercambio entre los grupos. Implantación de múltiples campañas para reducir, reciclar y reutilizar elementos em- pleados enla propia operatoria del Hospital. Divulgación y participación en actividades académicas. Creación del Programa de Investigación en Salud y Ambiente. Gestión de alianzas externas con grupos de interés. Promoción continua sobre el cuidado del medioambiente entre los pacientes y el personal. Capacitación sobre segregación de residuos para el personal ingresante. Apoyo al Comité de Investigación para el desarrollo de becas y proyectos. Digitalización de documentación asociada a las prestaciones ambulatorias con el fin de reducir el uso de papel y optimizar el proceso. Rediseño del proceso y creación y definición de productos hospitalarios. Concreción de acuerdos con proveedores para la colaboración mutua a largo plazo. Incorporación de pantallas, según el plan de equipamiento tecnológico. Ciclo de planificación estratégica Ciclo de planificación estratégica 23 Personas Personas Área de acondicionamiento y esterilización de materiales 28 29 personas que tengan espíritu emprendedor y que sientan confianza en sí mismas, atracción por los desafíos, curiosidad por aprender y vocación de trabajo en equipo. Dentro de este proyecto, durante 2012 el Hospital avanzó en la realización de encuentros interactivos periódicos entre el grupo de profesionales con alto potencial y el director de Gestión. Esta acción tiene un doble objetivo: intercambiar experiencias con el fin de discutir acciones para la mejora de los procesos y exponer las inquietudes de los miembros; para finalmente entrenarlos en un marco pragmático que potencie sus habilidades. El Hospital Italiano cuenta con diferentes modalidades de selección y contratación de personal, de acuerdo con el puesto a cubrir. P R O F E S I O N A L E S ME D I C O S El Hospital realiza concursos abiertos para cubrir los puestos de jefe de servicio. El Comité Evaluador de estos concursos, conformado por jefes de departamento y por la Dirección Médica, analiza los antecedentes curriculares recibidos, cita a los postulantes que están en condiciones de ser entrevistados, selecciona al profesional queconsideralamejor opciónyloproponeal ConsejoDirectivo. El cargoes renovablepor dos períodos de tres años cada uno. Las políticas de recursos humanos del Hospital nacen del Comité Operativo y son implementadas por la gerencia de Recursos Humanos, mientras que la supervisión está a cargo de las diferentes áreas. La gestión de las personas es un proceso estratégico, plasmado como tal en el mapa de procesos del Hospital. P R O MO C I O N I N T E R N A Parte de la política de gestión de las personas es la promoción interna, que tiene como finalidad principal facilitar la carrera del profesional hacia una categoría superior a la que ejerce. Como resultado, 29 colaboradores obtuvieron una promoción y se realizaron 80 pases internos. C L I MA O R G A N I Z A C I O N A L Con el fin de evaluar el estado del clima laboral, un equipo conformado por miembros de diversos sectores del Hospital diseñó e implementó la segunda encuesta a la dotación, con la asistencia de especialistas en el tema. Esta medición fue realizada a través de un cuestionario anónimo y confiable, y tuvo por objetivo definir sobre qué aspectos humanos, materiales y organizacionales es necesario hacer foco para lograr un mejor entorno de trabajo. El dato El plantel del Hospital Italiano está confor- mado por 7.200 personas: • 2.700 médicos (650 en formación intensiva). • 2.700 miembros del equipo de salud (1.200 enfermeros). • 1.800 personas del ámbito administrativo y de gestión. PERSONAS 4. El Hospital Italiano necesita de la motivación y el compromiso de sus integrantes para alcanzar los objetivos estratégicos. Por eso, promueve el desarrollo, tanto a nivel individual como de equipo, de las personas que lo integran, para que desplieguen su máximo potencial en el marco de la organización. Actividades de formación, reconocimiento por el desempeño y una comunicación fluida forman parte de las acciones implementadas para motivar a la dotación e incrementar el grado de compromiso. Todas ellas, integradas en un plan de gestión de recursos humanos, reflejan la marcada orientación del Hospital hacia el personal, que se logra dando una respuesta rápida a sus necesidades, profundizando la difusión de la estrategia institucional y priorizando el buenclima de trabajo. Sobre la base de los resultados de la encuesta anterior, el Hospital trabajó con los líderes en las siguientes líneas: • Autoevaluación de los líderes. • Comunicación formal del Plan de Gestión y de los resultados económicos y financieros a los gerentes, jefes de departamentos y de servicios. • Realización de jornadas de capacitación, en las cuales se trataron temas vinculados con el liderazgo y los procesos de cambio. • Definición de las competencias directivas que deberían tener los cargos, contemplando las 15 dimensiones evaluadas en la encuesta de clima laboral. Además, todos los jefes y gerentes recibieron los resultados de la última encuesta para que cada uno propusiera instancias o acciones de mejora. C O MP R O MI S O D E L P E R S O N A L Para desarrollar la misión y alcanzar la visión del Hospital Italiano, resulta fundamental contar con la motivación y el compromiso del personal con el proyecto. Es decir, involucrarlo en el desarrollo de las políticas y las estrategias de la organización. Para eso, el Hospital identifica las variables que inciden en la satisfacción del staff e incorpora las acciones necesarias para mejorarlas en los planes de gestión anuales. Ejemplo de ello es el proyecto Identificación de Talentos, creado para seleccionar profesionales con alto potencial aptos para desarrollar capacidades directivas. Entre otras cualidades, el proyecto busca P L A N I F I C A C I O N , G E S T I O N Y ME J O R A D E L O S r ecur s os humanos G E S T I O N D E L A S E L E C C I O N y l a cont r at aci ón 30 Memoria y Balance Personas 31 operadores del call center, instrumentadores, enfermeros de recuperación y personal de Recursos Humanos, entre otros. En cada actividad participa el jefe o supervisor de área, junto con el departamento de Empleos. Esta instancia les permite ver en acción al postulante y luego realizar el análisis conjunto necesario para la elección. P O S T U L A N T E S R E F E R I D O S El Hospital instauró la modalidad de entrevista grupal para poder dar respuesta al aumento continuo de postulantes referidos por integrantes de la organización. De este modo, el postulante no debe aguardar tanto tiempo para ser llamado a un primer contacto con Empleos. Luego del encuentro, los perfiles son clasificados para que se los pueda convocar ante eventuales búsquedas. Por sus características, la práctica asistencial implica y lleva a mejorar de manera continua las competencias de los profesionales. En el Hospital, esta formación se desarrolla de forma tanto teórica como práctica, en el propio puesto de trabajo. Porque identificar y clasificar el conocimiento y las habilidades de las personas es imprescindible para desarrollar planes de capacitación que permitan perfeccionarlos y adecuarlos a las necesidades de la organización. 40 residencias en especialidades médicas, Bioquímica Clínica, Psicología, Fonoaudiología, Farmacia y Enfermería. El número de residentes y becarios extranjeros en formación supera los 457 y son más de 170 los becarios de perfeccionamiento que se encuentran cursando alguna de las 130 especialidades de posgrado. De todos los programas de residencias y becas de perfeccionamiento vigentes, 33 se desarrollan simultáneamente como carreras de especialización universitarias (24 en la Universidad de Buenos Aires y 9 en el Instituto Universitario Escuela de Medicina del Hospital Italiano). E N F E R ME R O S , P E R S O N A L A D MI N I S T R A T I V O , P R O F E S I O N A L E S N O ME D I C O S , T E C N I C O S Y D E A P O Y O D E L A A C T I V I D A D H O S P I T A L A R I A El Hospital continuó aplicando la técnica de selección de assessment centre en respuesta a la demanda constante de enfermeros calificados. Esta técnica permite realizar una evaluación más profunda de los postulantes al observar su comportamiento ante escenarios relacionados con la realidad del puesto de trabajo y, de este modo, inferir desempeños probables a futuro. Además, hizo extensivo el assessment a otros perfiles, adaptando en cada caso la dinámica. Los puestos buscados bajo esta modalidad son los siguientes: analistas, personal de atención al paciente, R E S I D E N T E S El proceso de selección de residentes está a cargo del departamento de Docencia e Investigación (DDI) y consta de tres etapas: la inscripción, el examen escrito y una entrevista personal. En el proceso de selección de 2012, se postularon cerca de 1.319 aspirantes para I DENT I FI CACI ON, DESARROLLO Y MANT ENI MI ENT O del conoci mi ent o Nombramientos de jefes de servicio Anestesiología Dr. Gustavo García Fornari Cardiología Dr. César Belziti Nefrología Dr. Guillermo Javier Rosa Diez Kinesiología Lic. Alejandro Daniel Midley Cirugía Pediátrica Dr. Juan Manuel Moldes Nefrología Pediátrica Dra. Paula Alejandra Coccia Terapia Intensiva Pediátrica Dr. César Augusto Pérez Medicina Transfusional Dr. Félix Arturo Núñez Renovación de contratos de jefes de servicio Clínica Médica Dr. Gabriel Darío Waisman Alumnos 39 Materias dictadas 12 Exámenes rendidos 154 Porcentaje de aprobación 2012 75% Porcentaje de aprobación 2011 50% C O N S E J O D E I N V E S T I G A C I O N El Consejo de Investigación discute y asesora a la Dirección Médica sobre las líneas de investigación prioritarias para la organización y sobre las estrategias de apoyo a la investigación independiente. Durante 2012, el Consejo otorgó 4 becas. C O MI T E D E B E C A S D E E S T U D I O En 2012, el Comité de Becas evaluó 51 solicitudes y otorgó 37 becas para estudios de grado y de posgrado, por un monto cercano a los $300.000. La mayor parte de las solicitudes corresponde a carreras vinculadas con el área de salud, tales como las licenciaturas en Administración de Servicios de Salud, Enfermería e Instrumentación Quirúrgica. PROYECTO PARA COMPLETAR EL SECUNDARI O En el último período, continuó el dictado de clases tanto en la sede Central, en tres turnos diferentes, como en la sedeSanJusto, enunsoloturno. El proyectoestádirigido a quienes deben realizar todo el secundario y, también, a aquellos que tienenque rendir solo algunas materias. Además, se reformuló la modalidad de dictado para integrar en una misma clase a los estudiantes de distintos niveles de una materia. Durante 2012, egresó la segunda alumna desde que se inició el proyecto. 33 32 Memoria y Balance Personas D E P A R T A ME N T O D E D O C E N C I A E I N V E S T I G A C I O N El departamento de Docencia e Investigación (DDI) se encarga de promover y facilitar las actividades educativas y de investigación. Asimismo, tiene por objetivo integrarse al Instituto Universitario del Hospital Italiano a través del Convenio Global de Alianza Estratégica Institucional, para desarrollar proyectos universitarios en las áreas docente, de investigación y de extensión. En este sentido, los diferentes programas y comités que integran el DDI brindan servicios tanto al Hospital como al Instituto Universitario. Este programa continúa creciendo debido al ingreso de personal que no concluyó la escuela secundaria. El área de Empleos informa sobre esta posibilidad en el momento de la selección. C A P A C I T A C I O N S O B R E S E G U R I D A D , H I G I E N E Y P R O T E C C I O N A MB I E N T A L Se trabajó intensamente en la capacitación del personal en los siguientes temas: Programa Objetivos Mejoras y avances Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa (PROMEC) Comité de Investigación Clínica (CIC) Comité de Investigación Experimental (CIE) Comité de Investigación en Educación Médica (CIEM) Comité de Educación y Tecnologías de la Información y la Comunicación (CETIC) Evaluar de manera continua los programas de formación, para acordar modificaciones que mejoren la calidad educativa. Brindar asesoramiento en la elaboración de protocolos. Evaluar y asesorar la elaboración de protocolos de investigación experimental. 1. Estimular la investigación en educación para todas las profesiones de la salud. 2. Ofrecer asesoramiento metodológico para el desarrollo de investigaciones en el área educativa. 3. Incentivar la toma de decisiones que se fundamente con la educación basada en la mejor evidencia disponible. Promover la inclusión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la enseñanza en el campo de la salud, favoreciendo la innovación y el aprendizaje colaborativo, tanto a nivel de grado como de posgrado, incluyendo la formación continua. • Evaluación de los programas de Endocrinología, Medicina Familiar, Pediatría, Bioquímica Clínica, Anatomía Patológica, Ortopedia y Traumatología (segunda evaluación). • Seguimiento de la implementación de mejoras en los programas evaluados en el período anterior. • Asesoramiento en 27 protocolos. • Asesoramiento en 9 protocolos de investigación experimental. • Evaluación de actividades formativas que utilizan animales. • Participación en las Primeras Jornadas Integrales de Investigación. • Presentación del trabajo “Correlación del burnout de los residentes y el clima de aprendizaje”, en la Conferencia Argentina de Educación Médica (CAEM 2012), que recibió el primer premio al Mejor Trabajo de Investigación en Educación Médica. • Publicación del trabajo “Validación de un instru- mento para la evaluación de la interpretación de los resultados de estudios de investigación en los residentes de un hospital universitario” en la revista Educación Médica, de España. • Avances en el desarrollo de 3 nuevos trabajos de investigación por parte de los miembros del Comité. • Progreso en la generación del minisitio www.hospitalitaliano.org.ar/cetics para difundir la actividad del Comité a todos los profesionales del Hospital, con el fin de acercar las actividades, servicios, conocimientos y asesoramiento, y facilitar un canal de comunicación e intercambio acerca de la educación y las TIC en la salud. Programas y servicios desarrollados bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica Institucional Capacitación Personas capacitadas Prevención de incendio y plan de emergencia y evacuación, destinado al personal de la sede Central. Plan de evacuación y uso de extintores. Prevención de accidentes en el trabajo. Segregaciónde residuos enla sede Central. Segregación de residuos en la sede San Justo. Manejo de sustancias químicas. 2.186 487 992 677 131 50 34 Memoria y Balance Personas 35 Premio otorgado Nombre del trabajo Autores Trabajos seleccionados y premiados El convenio con la American Heart Association (AHA, Asociación Americana del Corazón) habilita al Hospital para el dictado de cursos de reanimación cardiopulmonar en todos sus niveles, lo que lo convierte en uno de los pocos hospitales universitarios latinoamericanos con la calificación AHA Provider para hacerlo. El último año, fueron capa- citados en BLS (Basic Life Support) 52 profesionales de la salud del Hospital, entre residentes, enfermeros y técnicos. Mientras que en ACLS (Advanced Cardiac Life Support) fueron capacitados 140 residentes. También se realizaron cursos para el Instituto Universitario: 3 de ACLS con un total de 35 alumnos de 6.° año de Medi- cina y 6 de BLS con un total de 69 alumnos que aprobaron el 1.° año de las carreras de Medicina y Enfermería. Asimismo, se dictó el curso de Instructor para ACLS, que capacitó a 14 profesionales, y para BLS, que capacitó a 9 profesionales. PRI MERAS J ORNADAS I NTEGRALES DE I NVESTI GACI ON Y PREMI O PROF. DR. J OSE TESSLER AL MEJ OR TRABAJ O CI ENTI FI CO A partir de una iniciativa del Comité de Investigación Clínica, en 2012 el departamento de Docencia e Investigación y el Instituto Universitario organizaron las Primeras Jornadas Integrales de Investigación gratuitas y abiertas a toda la comunidad, a través de todos sus comités de investigación. Con un cronograma amplio de conferencias y talleres, desarrollados a lo largo de 3 jornadas, buscaron exponer el desarrollo integral de la investigación institucional en todas sus expresiones, además de fomentar la oferta de espacios de intercambio científico. Las Jornadas contaron con un total de 163 trabajos presentados o publicados por profesionales del Hospital entre septiembre de 2011 y septiembre de 2012. Un jurado externo seleccionó 3 trabajos para presentar en exposición oral. Premio Prof. Dr. José Tessler al mejor trabajo científico 2012 Primera Mención Segunda Mención “Un nuevo modelo de cicatrización de la duramadre. Cultivo de fibroblastos durales humanos”. “Un biberón de nuevo diseño dismi- nuye los episodios de hipoxemia durante la alimentación de los niños prematuros previo al alta”. “Validación del protocolo de medi- ción automática para la selección de un aloinjerto de fémur distal en un sistema virtual tridimensional de banco de huesos”. Ezequiel Goldschmidt, Santiago Hem, Pablo Ajler, Marcelo Ielpi, Mónica Loresi, Diego Giunta, Antonio Carrizo, Claudio Yampolsky y Pablo Argibay. Servicio de Neurocirugía, ICBME y área de Investigación en Clínica Médica. Alejandro Jenik, Carlos Fustiñana, Maritza Márquez, David Mage, Gloria Fernández y Gonzalo Mariani. Servicio de Neonatología. Lucas E. Ritacco, Christof Seiler, Germán Farfalli, Lutz Nolte, Mauricio Reyes, Domingo Luis Muscolo y Luis Aponte Tinao. Servicio de Ortopedia Oncológica y Trasplantes Óseos. Avances realizados en el último período: • Finalización del desarrollo del módulo de usuarios del sistema de préstamos, que permitirá hacer renovaciones y reservas en línea y consultar el historial personal de préstamos. • Ajustes al sistema de préstamos referidos a conteo de atrasos, registro de multas y mensajes del sistema, entre otros. • Rediseño y actualización completos del sitio web de la Biblioteca, al que se incorporaron, por ejemplo, el acceso al sistema de préstamo para los usuarios, materiales, documentos y guías. UTILIZACION DE LOS ESPACIOS DE APRENDIZAJE El departamento de Docencia e Investigación administra el funcionamiento de 4 aulas, equipadas con recursos materiales y técnicos para uso de la comunidad hospitalaria con fines académicos. En este período, hubo un total de 1.734 actividades, distribuidas como muestra el siguiente gráfico: BIBLIOTECA CENTRAL El objetivo de la Biblioteca Central es respaldar la labor profesional, docente y de investigación de los equipos de salud. Para ello, tiene por misión enseñar, investigar y brindar servicios a la comunidad académica y profesional del Hospital Italiano y del Instituto Universitario, facilitando el acceso a la información y asegurando que la colección y los servicios estén integrados con las funciones que estas instituciones desempeñan. Pedidos de artículos de revistas gestionados por la Biblioteca Durante 2012, la biblioteca gestionó un total de 19.393 pedidos (1.821 más que el año anterior): • 15.642 de usuarios internos (servicios, Instituto Universitario, Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental). • 1.795 de socios. • 782 de usuarios externos. • 977 de bibliotecas. • 197 de laboratorios. 2008 2009 2010 2011 2012 13.084 14.217 15.196 17.572 19.393 Ateneos médicos Reuniones y otros Actos, conmemoraciones Capacitación interna Clases posgrado Clases pregrado Cursos, jornadas y conferencias Uso de las aulas según la actividad 6% 35% 2% 16% 17% 17% 12% Evolución de los pedidos de artículos gestionados por la Biblioteca 37 36 Memoria y Balance Personas • Incrementos por evaluación. El incremento al personal por fuera de convenio, pasante, residente y médico fue en promedio de un 25%. El límite inferior fue un 22%, garantizado para todo el personal, y el superior, un 28%, sobre la base de la distribución realizada por la autoridad máxima de cada área. D I F E R E N T E S N I V E L E S D E B E N E F I C I O S Además de las compensaciones monetarias, el Hospital propicia otro tipo de beneficios sociales que contribuyen al concepto de compensación total. Durante el último período, avanzóenlamejoradelossiguientesbeneficios: • Programa Más Beneficios A los convenios ya existentes, sumó otros en gastronomía y hotelería. También, amplió la red de gimnasios. • Guardería Continúa la cobertura en concepto de guardería para los hijos del personal femenino, hasta los cuatro años de edad. Las alternativas comprenden la posibilidad de enviar a los niños al colegio Galileo Galilei o percibir una suma mensual en concepto de guardería. El Hospital adopta diversas medidas de recompensa, beneficios y atención a las personas que buscan la satisfacción de sus integrantes. A C U E R D O S S A L A R I A L E S El Hospital acordó en dos ocasiones el pago de $1.000 y $800 respectivamente, para el personal de convenio y extraconvenio: • El primer pago de $1.000 no remunerativos se efectivizó en abril para el personal de convenio y en mayo para el personal extraconvenio. • El segundo pago de $800 remunerativos se efectivizó en diciembre para todos los casos. SI ST EMA DE COMPENSACI ONES • Evaluación de desempeño. El promedio general fue 3,96 sobre 5. Consultas de artículos de suscripciones electrónicas Artículos de revistas descargados: 45.193, un promedio de 3.766 artículos por mes. Otras consultas, entre guías de práctica, folletos educativos, libros, bases de datos de drogas, recurso UpToDate, artículos de la Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación: 77.650. REMUNERACI ONES, RECOMPENSA, BENEFI CI OS y atención a las personas Nuevamente, integraron el equipo personas especiali- zadas en la atención de niños con capacidades diferentes, quienes brindaron dedicación exclusiva y personalizada a 3 menores. • Kits escolares Por tercer año consecutivo, en marzo de 2013 se realizó la entrega de kits escolares para los hijos de los empleados. Entre los niveles inicial, primario y secundario, el número ascendió a un total de 2.214 kits escolares. • Gestión previsional Esta oficina ofrece asistencia para la gestión de la jubilación ordinaria y, además, de moratorias, diagnósticos previsionales y otros trámites vinculados con la seguridad social. En 2012, brindó asesoramiento a 13 personas. • Subsidio por fallecimiento El Hospital entrega un monto fijo en caso de fallecimiento de familiares directos. Durante 2012, otorgó este beneficio a 1 persona. • Farmacia La farmacia efectúa un descuento del 80% para los que eligen la cobertura de AMPER (Atención Médica al Personal). Y les brinda a los empleados un sistema exclusivo para pedir medicamentos y pasarlos a retirar. • Comedor El Hospital optimizó el servicio del comedor a partir de las siguientes acciones: a. Implementó el expendio de viandas congeladas en el comedor central. b. Modificó la línea de cajas para una mejor organización del personal en el comedor central. • Colonia de vacaciones En la última edición, participaron 320 niños, distri- buidos entre la colonia del Club Ciudad de Buenos Aires, para quienes se desempeñan en la sede Central, y la de Open Park, para el personal de la sede San Justo. Unidades (promedio mensual) Unidades (promedio mensual) Almuerzo / cena Refrigerio Desayuno / merienda Almuerzo / cena Desayuno / merienda 48.913 18.505 62.855 12.200 5.800 El beneficio del comedor en la sede Central El beneficio del comedor en la sede San Justo 2011 2012 Colegio Galileo Galilei Pago en concepto de guardería 140 405 120 486 Cantidad de niños alcanzados por este beneficio 38 Memoria y Balance Personas • Vacunación antitetánica y contra la hepatitis B: completó la campaña en el personal de riesgo. • Vacunación contra la hepatitis A: para el personal en riesgo de Pediatría y Anestesiología. C A MP A N - A S D E I N MU N I Z A C I O N E S A través del servicio de Medicina Laboral, el Hospital realizó las siguientes campañas de vacunación: • Vacunación antigripal: inmunizó al 70% del personal. • Vacunación contra la rubéola y la triple acelular (DTP). H O ME N A J E P O R F A L L E C I MI E N T O Con sentido pesar, el Hospital recuerda a todos aquellos socios, médicos y miembros del personal que durante muchos años colaboraron y apoyaron a la organización y que han fallecido durante este último período. Un recuerdo especial al Dr. Alfredo Precerutti, quien fuera jefe honorario de la sección Hematología; y a la Dra. Verónica Cravedi, médica del servicio de Neonatología. Alianzas y recursos Alianzas y recursos Área de inmunohistoquímica del servicio de Anatomía Patológica 42 43 Grupo de interés Grupo de interés Organización aliada Organización aliada Mejora Mejora Aporte para el Hospital Italiano Aporte para el Hospital Italiano Aporte para el aliado Aporte para el aliado ALIANZAS Y RECURSOS 5. El Hospital Italiano planifica y gestiona las alianzas externas, los recursos internos y la relación con los proveedores, para garantizar el desarrollo de su política y estrategia, y el funcionamiento eficaz de los procesos, minimizando el impacto en el medioambiente. Durante la planificación, y al tiempo que gestiona las alianzas y los recursos, establece un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medioambiente. La concreción de alianzas con diferentes organizaciones le da al Hospital la posibilidad de mejorar los servicios, incrementar la satisfacción de los pacientes y avanzar en el desarrollo de su objetivo y estrategia. G E S T I O N D E A L I A N Z A S ext er nas Sociedad Sociedad Fundación Instituto Universitario del Hospital Italiano de Buenos Aires. Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y Universidad de Morón. Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, Distrito III. Secretaría de Salud de La Matanza, provincia de Buenos Aires, y Colegio Médico de Morón. Universidad Nacional de La Matanza. Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires. Clínica Privada Pueyrredón de Mar del Plata, Buenos Aires, y el Instituto Nacional del Cáncer, dependiente del Ministerio de Salud de la Nación. Se llevan a cabo proyectos que permiten la integración entre el saber y el saber hacer, la optimización de recursos y la implementación de estrategias educativas. Continúa el programa ProHuerta, dentro del cual se desarrolla una huerta en el predio del Hospital Italiano de San Justo. Participan personas de bajos recursos que reciben capacitación por ingenieros agrónomos de la Universidad de Morón, bajo la supervisión del INTA, que también dona las semillas. Se mantiene el convenio de cooperación en actividades académicas, que se desarrollan en conjunto para todos los profesionales del Distrito III del Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, alternadamente entre el Hospital Italiano de San Justo y la sede del Colegio en Morón. Se organizan ateneos hospitalarios abiertos, con participación activa de la Secretaría de Salud de La Matanza, el hospital público de la zona y los profesionales del Colegio Médico de Morón. Bajo un acuerdo de cooperación educativa, se reciben alumnos de la carrera de Enfermería de la Universidad Nacional de La Matanza que cursan en la sede San Justo aspectos prácticos de las diferentes asignaturas. Se introdujo la especialidad de coloproctología entre las carreras de médicos especialistas, que se dictan de forma integrada a los regímenes de residencias y a las becas de perfeccionamiento. Se desarrollan relaciones de cooperación e intercambio recíproco de información científica en tareas académicas y de investigación. Se efectivizaron visitas de profesionales externos al Hospital. Liderazgo en la docencia y potenciación de la educación. Impacto social. Liderazgo en la docencia. Liderazgo en la docencia. Liderazgo en la docencia. Liderazgo en la docencia. Liderazgo en la docencia y la investigación. Liderazgo en la docencia y potenciación de la educación de grado y posgrado. Impacto social. Información, educación y comunicación continuas. Mejora en la capacitación. Mejora en la capacitación. Mejora en los programas de formación. Liderazgo en la docencia y la investigación. Mapa de alianzas del Hospital Italiano 44 Memoria y Balance Alianzas y recursos 45 Grupo de interés Grupo de interés Organización aliada Organización aliada Mejora Mejora Aporte para el Hospital Italiano Aporte para el Insti- tuto Universitario Aporte para el aliado Aporte para el aliado Sistema sanitario Sociedad Hospitalia. Asociación Civil de Actividades Médicas Integradas (ACAMI). Asociación de Hospitales de Colectividad y Particulares. El Hospital Italiano participa de reuniones periódicas con los hospitales de la comunidad italiana en la Argentina. Como parte de esta red, se establecen acuerdos para la derivación de pacientes y la realización de pruebas complementarias, y se desarrollan programas docentes. El Hospital integra la ACAMI, que es la primera cámara argentina de prestadores y financiadores sin fines de lucro del sector de salud. Allí participa en encuentros donde se discute sobre las condiciones necesarias para el desarrollo de la actividad médico-asistencial. En las reuniones de esta organización —que el Hospital Italiano integra— se debaten y acuerdan negociaciones colectivas con las asociaciones gremiales. Los convenios con estas organizaciones contemplan el ámbito general de la docencia, la investigación y la extensión hacia la comunidad, e incluyen prestación de servicios, asesoramiento, capacitación y fomento de actividades de complementación académica, científica y cultural. En una etapa de globalización e internalización de la educación superior, estos convenios, acuerdos o cartas de intención favorecen el desarrollo educativo de las instituciones universitarias y de las sociedades científicas. El Instituto mantiene un acuerdo específico de cooperación con estas universidades, en el ámbito general de la investigación y de la docencia, para establecer un programa de intercambio de alumnos y profesores. Universidad del Salvador. Asociación Argentina de Osteología y Metabolismo Mineral (AAOMM). Asociación Mutual de Profesionales del Hospital Italiano (AMPHI). Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. University of Liverpool. Universitat Oberta de Catalunya. Integración. Acceso a la innovación. Mejora de las condiciones asistenciales. Mejora de las condiciones laborales. Mejora del marco educativo a través de intercambios y de la potenciación de la educación de grado y posgrado. Mejora del marco educativo a través de intercambios y de la potenciación de la educación de grado y posgrado. Integración. Acceso a la innovación. Integración y potenciación de los logros comunes. Integración y potenciación de los logros comunes. Mejora del marco educativo a través de intercambios y de la potenciación de la educación de grado y posgrado. Mejora del marco educativo a través de intercambios y de la potenciación de la educación de grado y posgrado. Mapa de alianzas del Instituto Universitario del Hospital Italiano Mapa de alianzas del Hospital Italiano 47 46 Memoria y Balance Alianzas y recursos uniformidad en el manejo de la información. GestiónfinancieradeIntegraciónEconómicayFinanciera: • Readecuación y normativización de los procesos de comercioexterior einversionesconel objetodereducir costos, optimizar tiempos y aplicar mayores medidas de seguridad, respetando las normativas vigentes. Gestión financiera de Cobranzas: • Desarrollo de la Política de Créditos y Cobranzas para una mejora de la gestión del riesgo crediticio. • Manejo de múltiples versiones de flujos de fondos en distintos escenarios. • Resguardodelainformaciónenunservidor central alos fines deunamejor seguridadydeunaccesorestrictivo. Gestión financiera de Tesorería: • Profundización de los modelos de seguridad en los pagos digitales. • Incremento de la reducción de costos, con mejoras de los procesos. • Mejora en la gestión de tareas y de recursos, con permite tomar decisiones y proponer acciones que cumplan con los objetivos institucionales, aun frente a circunstancias imprevistas. Así, además, da respuesta a los requerimientos de la normativa legal. El presupuesto, que se presenta en marzo, prioriza las acciones de acuerdo con el plan estratégico. Una vez aprobado por el Consejo Directivo, se comunica en la reunión de presentación del Plan de Gestión Anual a todos los líderes. G E S T I O N F I N A N C I E R A En el ámbito de la gestión de recursos, la estrategia financiera se ocupa de la administración del flujo de fondos, de los recursos financieros para las necesidades de inversión y de la detección de riesgos, en el marco de la mejora continua de los procesos operativos. Integra, asimismo, los sistemas contables y presupuestarios para la proyección y ejecución de los recursos generados en vistas del cumplimiento del direccionamiento estratégico. Para darle cumplimiento, en 2012/2013 el Hospital desarrolló acciones para hacer más eficiente el proceso de apoyo de la gestión financiera. Los resultados alcanzados se explicitan a continuación. Gestión financiera de Presupuesto: • Integración y control de las distintas fuentes de información, como el nuevo sistema informático, el sistema presupuestario y los reportes de otros sectores. El Hospital Italiano desarrolla e implementa estrategias de gestión económica, financiera y presupuestaria, contemplando las necesidades de su Plan Médico y la situación imperante a nivel político y económico. Lo hace de la siguiente manera: • En el largo plazo, con un plan estratégico trienal (que puede extenderse a un plan quinquenal ante el requerimiento externo o la factibilidad económica de los proyectos). • En el mediano plazo, con planes anuales, como el Plan de Gestión Económica, el Plan de Gestión Financiera y el Plan de Inversiones. • En el corto plazo, con la mensualización del Plan de Gestión a través de un pronóstico del mes en curso y del trimestre subsiguiente. El Hospital trazaestos planes enfunciónde las evoluciones macro y microeconómicas del entorno, lo que le permite gestionar losrecursosparaapoyar laspolíticasyobjetivos que ha establecido. Mediante este proceso, presupuesta ingresos, costos, gastos e inversiones, y administra el flujo de fondos con la participación de los principales responsables de las áreas de gestión. La intervención de estas áreas resulta fundamental para la elaboración y el control presupuestario, y para la mejora en la precisión de las estimaciones. Mensualmente, el Hospital efectúa el análisis de los desvíos presupuestarios. Este análisis se utiliza como una herramienta de gestión y no de control, ya que G E S T I O N D E R E C U R S O S económicos y financieros Fuentes deaprendizaje Procesos Mejoras introducidas Mejora continua en los procesos Mejores prácticas Gestión financiera. Gestión financiera de Tesorería. Gestión financiera de Cobranzas. Gestión financiera de Presupuesto. Gestión financiera de Integración Económica y Financiera. Gestión financiera de Tesorería. Gestión financiera de Integra- ción Económica y Financiera. Gestión financiera de Presupuesto. Revisión, estandarizacióny normativizaciónde los procesos de pagos, cobranzas, comercio exterior e inversiones. Desarrollo del Manual de calidad. Publicación de las normas y procedimientos de los sectores de caja y pagos. Desarrollo de una política de créditos y cobranzas. Desarrollo y actualización del sistema informático. Desarrollo de la norma y procedimiento del presupuesto financiero. Implementación de la norma y procedimiento de comercio exterior. Desarrollo de la norma de inversiones. Pago de servicios públicos por plataformas. Gestión por objetivos a nivel de procesos. Cierre de cambio y pagos por la web. Seguimiento de la gestión financiera a través de indicadores y reportes de gestión. Seguimiento del Plan de Inversiones. Mejoras introducidas en la gestión financiera en 2012/2013 49 48 Memoria y Balance Alianzas y recursos GESTI ON DEL MANTENI MI ENTO EDI LI CI O, EQUI POS, SERVI CI OS E I NSTALACI ONES La gestión del mantenimiento tiene como misión garantizar el funcionamiento correcto y minimizar el tiempo de fallas o desperfectos. Para ello, las acciones y los planes están orientados, en un 80%, a rutinas preventivas, aplicadas a cada equipo o instalación. El 20% restante consiste en acciones correctivas o imprevistas que surgen en el año. En el período 2012/2013, el Hospital alcanzó los índices de disponibilidad previstos (del 97 al 99%) en equipos críticos y servicios principales, como el agua potable, la luz, el gas, el aire acondicionado y los ascensores, entre otros. En áreas de internación, la disponibilidad de camas llegó a un 98% promedio por mes. GESTI ON ENERGETI CA La participación del consumo energético total de la red de edificios del Hospital se compone en un 93% por la energía eléctrica, un 3% por el consumo de gas, un 3% por el consumo de agua y un 1% por los combustibles para máquinas y equipos. Para mantener la alta disponibilidad de los edificios, equipos, servicios e instalaciones, en 2012 se definieron dos grupos de procesos que brindan apoyo a la práctica médico-asistencial, según la especialidad técnica de cada uno: 1) Operación de planta • Mantenimiento edilicio, de equipos, servicios e instalaciones. • Gestión energética. • Gestión de las comunicaciones. • Mantenimiento y servicio de limpieza. • Gestión de la seguridad y la bioseguridad. 2) Gestión de la renovación, ampliación edilicia e incorporación de tecnología • Gestión de las obras de renovación y ampliación. • Incorporación de equipos y máquinas. • Incorporación de tecnología médica. La actividad del Hospital Italiano de Buenos Aires se desarrolla en una red conformada por edificios, equipos e instalaciones que responden a la criticidad de la actividad asistencial. En cada uno de ellos, se brinda atención de forma ininterrumpida las 24 horas, los 365 días del año. La gestión de edificios, equipos, servicios e instalaciones cumple con altos estándares de disponibilidad, calidad de prestación y tiempos de respuesta, tanto para las acciones preventivas como para las correctivas, y respeta en todos los ámbitos las normativas vigentes. El objetivo de estas acciones es contar con la disponibilidad de todos ellos en un rango del 97 al 99%. El porcentaje restante corresponde al tiempo de suspensiones programadas y, en menor medida, a fallas imprevistas. G E S T I O N D E L O S E D I F I C I O S , I N S T A L A C I O N E S , equipos y materiales Superficie edilicia de la red hospitalaria El Hospital cuenta con 109.650 m 2 cubiertos totales, distribuidos de la siguiente forma: • Sede Central 71.310m 2 • Edificios anexos 9.100m 2 • Centros Médicos Ambulatorios 11.000m 2 • Sede SanJusto 15.500m 2 • Edificios sinhabitar, con 2.000m 2 proyectos engestación • Anexo Instituto Universitario 740m 2 del Hospital Italiano Enel período 2012/13, se sumaron2.850m 2 cubiertos y se remodelaron5.620m 2 . Máquinas y equipa- miento médico asistidos Período 2011/2012 Período 2012/2013 Personal de mantenimiento Disponibilidad 153 personas del Hospital Italiano (entre profesionales, técnicos y oficiales de oficios). 77 personas de empresas tercerizadas de alta especialización. Grupos electrógenos Sistemas Ininterrumpidos de Potencia (UPS, por sus siglas en inglés) Ascensores Aire acondicionado Calderas Energía Central telefónica Equipamiento médico crítico Disponibilidad de camas 12.000 (el 80% del parque de equipos) 3.000 (el 20% del parque de equipos) 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 97,00% 99,80% 99,80% 99,00% 97,80% 97,00% 97,50% 95,00% 97,50% 98,00% 99,50% 99,70% 98,00% 98,00% Distribución de las tareas de mantenimiento entre personal del Hospital y empresas tercerizadas Índices de disponibilidad por equipos y servicios Eq. Informático Iluminación Eq. Varios Eq. Médico Eq. Ascensor Aire/Calef. Distribución de consumo de energía eléctrica por componentes 60% 13% 10% 8% 5% 4% 51 50 Memoria y Balance Alianzas y recursos oficinas. Esta competencia produjo un cambio de esquema denominado trabajo en equipo, que permitió (incorporando el Nuevo Edificio) mantener la relaciónde operarios a pesar del incremento de superficie y generar una productividad del 8,60%por sobre lo pronosticado. El Hospital ha decidido que en las áreas estratégicas de atención crítica, como las de Internación, guardias y quirófanos, la limpieza se efectúe con personal propio, debidamente capacitado. De esta forma, abandonó el esquema de contrataciónexterna. se monitorea anualmente y que se compara con la superficie de crecimiento de los edificios enlas sedes. • Generarproductividadsobreel valoranual del servicio, que resulta en una mayor cobertura de la superficie con una menor plantilla de operarios con respecto al período anterior. Durante 2012, se realizó la compulsa para definir la empresa que atiende los edificios de atención ambulatoria y de Quirófanos, Esterilización y Anatomía Patológica, distinta a la de las áreas comunes y y continuidad de la actividad ante contingencias, el Hospital introdujo las siguientes mejoras: Con la finalidad de ahorrar energía eléctrica, utilizar racionalmente los recursos y garantizar la seguridad Proyecto Período Objetivo Superficie a limpiar en m 2 Mejora Cantidad de operarios Ratio (superficie/ cantidad de operarios) Monitoreo a distancia Recambio de luminarias Cobertura de energía 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 Ahorrar energía a partir del uso racional de las instalaciones, y minimizar la necesidad de supervisión por parte del personal. Ahorrar energía. Asegurar la cobertura energética y la continuidad de la atención ante contingencias. 69.450 80.070 81.870 85.570 91.410 Incorporación de un 30% más de las instalaciones al monitoreo a distancia, que consiste en el registro de parámetros de funcionamiento en una central, desde donde se puede controlar remotamente el encendido de luces, los cambios de temperatura y el apagado automático de los equipos de aire acondicionado. Recambio de luminarias incandescentes o con gases tóxicos, por otras de bajo consumo y leds. Incremento al 50% en la cobertura de energía de emergencia (con grupos electrógenos) en la superficie de la sede Central. 160 183 172 165 184 434,06 437,54 475,99 518,61 496,79 GESTI ON DE LAS COMUNI CACI ONES Durante el período 2012/2013, la gestión de las comunicaciones del Hospital Italiano tuvo como objetivos principales acompañar el crecimiento edilicio y de puestos de trabajo con la reserva de las centrales telefónicas, mantener la disponibilidad de las líneas y controlar el gasto supervisando el uso racional. En todas las sedes, el Hospital cuenta con 3.970 internos telefónicos, soportados por tres centrales. Por su parte, la flota de celulares está conformada por 1.325 equipos móviles, de los cuales la mitad cuenta con comunicación interflota y la otra mitad, con salida libre. En la telefonía fija y móvil el gasto se mantuvo por debajo del pronóstico y del plan de gestión, producto de las acciones de recupero y ahorros en la materia. GEST I ON DEL MANT ENI MI ENT O Y SERVI CI O DE LI MPI EZA El Hospital mantiene la clasificación de las plantas de su red edilicia por áreas que requierendistintas frecuencias y rutinas de limpieza. Esto permite: • Relacionar una superficie determinada y una clase de limpieza por operario. Esto arroja un índice (ratio) que Relación de la superficie y la cantidad de operarios de limpieza Cantidad de internos Cantidad de líneas móviles Año 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 3.200 3.600 3.800 3.970 693 1.080 1.135 1.325 Cantidad de internos instalados en la red GEST I ON DE LA SEGURI DAD Y DE LA BI OSEGURI DAD El plan de seguridad del Hospital contempla la eficiencia y eficacia en los circuitos de circulación; para ello, promueve la adecuación de los espacios e instalaciones, con el fin de que brinden orientación, seguridad y hospitalidad. Objetivo Mejora Diferenciar los circuitos públicos, técnicos, restringidos y mixtos, para facilitar la orientación de los pacientes y el personal. Ampliación del pasillo central del primer piso, de uso mixto. Creación de accesos al servicio de Ortopedia y Traumatología desde las circulaciones troncales del Hospital. Además, se construyó un puente de conexión entre el corredor central, en el nivel 1, y el servicio de Ortopedia. Mejoras introducidas en la sede Central para preservar la seguridad y la bioseguridad de las personas 53 públicos, mixtos y restringidos con el objeto de maximizar la bioseguridad de las personas y los materiales y facilitar la logística. Además, continuó reordenando aquellas actividades afines que estaban mal localizadas o con inadecuada vinculación entre sí. Avance de las obras realizadas durante el último período • En la sede Central Nuevo Edificio de Quirófanos, Esterilización y Anatomía Patológica. Finalizó la obra, que demandó 15 meses para la edificación de los 5.000 m 2 cubiertos. Unificó los quirófanos centrales existentes para conformar un único bloque con 7 quirófanos nuevos de última generación, tanto por sus dimensiones (50 m 2 cada uno) como por sus instalaciones inteligentes, integradas y preparadas para prácticas quirúrgicas híbridas y robóticas. La obra incrementa un 33% el número de salas, que pasan a ser 15 en total. De esta forma, el centro quirúrgico queda vinculado verticalmente con dos sectores, que antes estaban mal localizados, distantes de la actividad quirúrgica: La Central de Esterilización, en el segundo nivel. Permite llegar al bloque quirúrgico a través de circulaciones estériles y limpias, separadas de las denominadas “sucias” o “no estériles”. Está equipada con diez esterilizadores para diversas técnicas y materiales y con ocho lavadoras automáticas de instrumental. NORMAT I VI ZACI ON DE LAS ADECUACI ONES EDI LI CI AS Debido a las continuas reformas y construcción de nue- vos edificios que tiene en marcha el Hospital, los expe- dientes municipales de obra se mantienen abiertos y no es posible obtener los Finales de Obra. No obstante, parte del equipo trabaja en las presentaciones parciales y solicita testimonios de inspección a los órganos de fis- calización y control a fin de normativizar parcialmente las adecuaciones que se hacen, para mayor seguridad. Durante 2012, el Hospital recibió 57 inspecciones en los distintos edificios de la red y ha trabajado con organis- mos de Gobierno y control en planes conjuntos. 52 Memoria y Balance Alianzas y recursos Objetivo Mejora Profundizar la seguridad de los pacientes y del personal. Profundización del sistema de circulación de la atención al público, paralelo a la calle Tte. Gral. J. D. Perón. Se construyó un puente público de conexión entre el edificio Testa, en el nivel de la Terapia Intermedia, y el servicio de Anatomía Patológica. Construcción de un nuevo núcleo técnico frente al área de Angiografía, con dos ascensores, que contempla una circulación “sucia” para residuos y ropa, y una circulación “limpia” para pacientes en camilla. Construcción de una nueva escalera de escape y núcleo de ascensor que abarca, en el nivel -1, la Guardia de Pediatría, en el nivel 0, el Laboratorio Central y, en el nivel 1, el corredor central. Allí brinda acceso a los consultorios de Psicopatología en el segundo nivel. Construcción de una nueva escalera de escape, desde los sectores 26 y 27 de Maternidad hacia el jardín. Construcción de una nueva escalera de escape del sector 24, el pabellón de Cirugía Ambulatoria y el Hospital de Día Pediátrico hacia la calle Tte. Gral. J. D. Perón. Adecuación de más de 15 medios de escape, entre ellos escaleras con puertas y muros cortafuego. Primera etapa de reformas y adecuación de las condiciones de egreso ante emergencias. Unificación de la central de aviso de alarma de incendio en las instalaciones del edificio central de atención ambulatoria. Presurización de la escalera de emergencia en el edificio ubicado en Pringles 431. Automatización de la apertura de las puertas de Gascón 450, para uso en caso de emergencias. Reconstrucción del depósito de líquidos inflamables, según la normativa vigente. Mejoras introducidas en la sede Central para preservar la seguridad y bioseguridad de los pacientes GESTI ON DE LA RENOVACI ON, AMPLI ACI ON EDI LI CI A E incorporación de tecnología GEST I ON DE LAS OBRAS DE RENOVACI ON Y AMPLI ACI ON El desarrollo de las reformas y las obras de inversión y su control siguen una planificación anual y se enmarcan dentro del Plan Maestro definido por el Hospital, que se lleva adelante con profesionales propios, quienes diseñan, dirigen y supervisan los proyectos. Durante 2012, este plan se focalizó en la mejora y el crecimiento de las áreas de circulación, la vinculación de los servicios y los medios de escape para optimizar la orientación horizontal y vertical de pacientes, visitantes y personal del Hospital. Distinguió circuitos 55 El Centro Fetal se creó como nueva unidad, con 127 m 2 , vinculado además al Centro de la Mujer. Atiende el seguimiento de los embarazos de alto riesgo y suma consultorios especiales ycuartos deecografíaparatal fin. Servicio de Neurología. Finalizaron las obras de ampliación y modernización del servicio, que antigua- mente ocupaba conparte de suadministracióny espera el pasillo principal del nivel 1. Con el objeto de recuperar el ancho histórico de este corredor, el servicio se amplió hacia el sector 14 de Internación. También, adecuó las áreas de espera, la administración y los consultorios, y sumó salas de estudios de sueño, con una superficie de remodelación total de 400 m 2 . Con esta obra, el servicio ordenó la circulación entre la atención ambulatoria y la de pacientes en estudio. Además, fue dotado con parada de ascensor para camillas, que lo conecta con la circulaciónprincipal enel subsuelo, dondeseencuentran las áreas de emergencias y diagnóstico. Servicio de Endocrinología y Medicina Nuclear. Finalizó la primera etapa, en el nivel -1, con 332 m 2 . Allí se remodelaronlos laboratorios, el cuarto caliente, la salida de emergencia hacia la calle Tte. Gral. J. D. Perón, y la escalerainternaparavincular conel entrepisoyel nivel 0, paraquelacirculacióndeprofesionales estéseparadade ladel públicotratadoconcontrastes radiantes. Continúa la remodelación integral de otros 332 m 2 en el nivel 0, donde se encontraba el Hospital de Día Pediátrico. Servicio de Farmacia Hospitalaria. Esta obra contempló la ampliación de la superficie y la remodelación interna 54 Memoria y Balance Alianzas y recursos El servicio de Anatomía Patológica, en el último nivel, con sus laboratorios y equipamiento con determinaciones específicas para cada análisis. Este nivel quedó integrado horizontalmente con Terapia Intermedia y, por circulación técnica, con Terapia Intensiva, el Instituto de Medicina Cardiovascular y la Central de Emergencias. De esta forma, podrá asistir de manera estratégica a todo el bloque de intervención crítica. El Nuevo Edificio de Quirófanos, Esterilización y Anatomía Patológica prioriza el cuidado de la bioseguridad de los pacientes, del personal y de los materiales. Está equipado con mesas quirúrgicas, lámparas cialíticas y brazos aéreos para el equipamiento médico sin contacto con el piso, lo que garantiza la asepsia y la libertad de movimientos. Además, cuenta con esterilizadores, lavadoras y secadoras de última generación. Por su parte, los procesos y su trazabilidad se informatizaron, y es posible hacer un seguimiento de los materiales a lo largo de todo el circuito de esterilización. Según los criterios de ordenamiento circulatorio, el edificio cuenta con atención al público desde los puentes de vinculación del edificio de internación general y con acceso público a los ascensores desde el edificio Central, en Tte. Gral. J. D. Perón 4190. También, integran este espacio la espera de los familiares que aguardan la evolución de las intervenciones con el sector de Admisión de Pacientes, sin interferir en las circulaciones. QuirófanoHíbrido, equipadoconunangiógraforobótico. Finalizaron las obras de ampliación y modernización tecnológica del área de Angiografía y Terapia Endovascular, quecompletanunaplantadeintervención de 490 m 2 . Una nueva sala de alta complejidad preparada para prácticas híbridas en sus instalaciones e infraestructura y un equipo médico nuevo de última generación se suman a la sala ya existente. El servicio se adecuó como área quirúrgica con circulaciones limpias, restringidas y técnicas, y contiene un ascensor para camillas que lo conecta con la circulación principal en el subsuelo, dondeseencuentranlas áreas deemergencias y diagnóstico. Además, cuenta con otro ascensor de apoyo para la salida de residuos patológicos, material o ropa sucia hacia las áreas de procesamiento. Completan el área una nueva sala de recuperación de pacientes, de espera y atenciónal público, más salas de apoyo. Unidad de Terapia Intermedia Pediátrica y Centro Fetal. Finalizaron las obras de remodelación en el lugar que ocupaba el servicio de Hemodinamia en planta baja, al lado del sector 8 de Internación Pediátrica. Esta nueva unidad de 320 m 2 aumentó un 66,50% la cantidad de camas críticas pediátricas (se agregan 8 camas, lo que suma un total de 12). Esto ha permitido liberar las anteriores 4 camas del sector 9 y ampliar la capacidad de Internación General Pediátrica. Tiene todos los servicios e infraestructura acorde a la asistencia de cuidados críticos con office centralizado de Enfermería y correo neumático para transporte de fármacos, sangre y resultados. Además, incorporó las respectivas salidas de evacuación y de seguridad. para adecuar los procesos, por una superficie total de 170 m 2 . Sumólas antiguas dependencias delaópticadel Plan de Salud y la oficina de atención a afiliados de la obra social Techint. Remodeló las áreas de laboratorios, de preparados magistrales y el espacio de fraccionamiento delasdosisquenecesitacadapacienteinternadodurante el día. De esta forma, la obra contribuye a garantizar el seguimiento y la seguridad de los fármacos hacia las áreas de dispensación. En este mismo sentido, el servicio fue dotado con estaciones de transporte neumático robotizado hacia las áreas críticas y con botiquines satélites para el abastecimientoeficaz, rápidoy seguro. Robot para muestras y fármacos. En sinergia con la red de distribución de muestras de sangre del Laboratorio Central, el Hospital adquirió el robot Linear Coupler. Este equipo permite la distribución programada vía PC de tubos con muestras, al cual se le agregó la distribución de fármacos, y está pensado con circuitos multizona que abarcan las áreas críticas y con mayores urgencias, en tiempos de envíos de muestras y resultados. En total, la obra demandó 25 m 2 de remodelación, ampliación de la reddetubosespeciales, 4turbinasdeinyección, comandos microprocesados y soporte de redde emergencia. En 2012, se han colocado estaciones de envío y recepción de muestras y fármacos en la Farmacia Central, nuevos quirófanos, Terapia Intermedia Pediátrica y sectores de Internación 9, 15 y 20. Farmacia ambulatoria del Plan de Salud y delivery. Finalizaron las obras de remodelación y unificación 56 Memoria y Balance Alianzas y recursos 57 de las farmacias para socios del Plan de Salud. Fueron reubicadas las farmacias del anexo de Potosí y la del corredor central del nivel -1, para ocupar un área pública y de fácil acceso. Ahora, con una superficie de 260 m 2 , la nueva farmacia del Plan de Salud está ubicada en el corredor central del nivel 0, más cerca de las áreas de atención ambulatoria del edificio Central. En estas instalaciones, se desarrollan una planta de atención y un entrepiso donde se aloja la atención telefónica de pedidos de los socios, con un área de almacenaje asistida por una nueva parada de ascensor técnico y áreas de administración y apoyo. Corredor central en el nivel 1, conector a Ortopedia y nuevo núcleo vertical. Continuando con el plan que contempla la eficiencia y eficacia en la circulación de las personas, la remodelación del pasillo histórico central del primer piso se realizó con estética y equipamiento para la hospitalidad y el encuentro de las personas, con un minibar, conexión wifi e iluminación natural. Desde allí, parte un nuevo pasillo que conecta con el servicio de Ortopedia y Traumatología y con el sector 19 de Internación general, que antes se encontraban sin enlaces conel acceso principal del Hospital. El conjunto se verá asistido por un núcleo vertical de ascensor más escalera de evacuación que vincula desde el subsuelo hasta el segundo piso, donde se encuentran los consultorios del servicio de Psiquiatría, que anteriormente no tenían accesos adecuados para discapacitados motrices. Además, se montará una escalera mecánica. • En edificios Anexos Centro Único de Extracciones: Finalizó la obra, que implicólaremodelaciónde900m 2 enel edificioubicado en Potosí 4032. Allí se llevó a cabo una importante intervención a nivel estructural para lograr un amplio salón de atención ambulatoria, contemplando el gran flujo de personas que pasan por allí diariamente. El proyecto incluyó la creación de una sala de espera y un mostrador de atención con un 50% más de posiciones que el anterior. Además, se incorporaron al edificio un ascensor, nuevas instalaciones eléctricas y los medios de seguridad necesarios. Los nuevos boxes de extracción están equipados con sistemas informáticos que permiten identificar las muestras desde la extracción hasta la obtención de los resultados, favoreciendo la seguridad y eficacia del servicio. En este sentido, también se creó un circuito de muestras hacia los laboratorios de análisis con cintas transportadoras. • En la sede San Justo Sala de espera. Finalizó la obra de 450 m 2 cubiertos que ha integrado el pabellón Laboratorio con el pabellón Cerini, lo que generó un conector de circulación pública y un espacio para la atención del front desk, el empadronamiento y los sanitarios. Neonatología. Inició la obra de ampliación de un total de 500 m 2 , que albergará ocho servocunas de Terapia Intensiva, tres de Intermedia y una posición para pacientes aislados. Esta obra incorpora una nueva sala de espera para padres, acceso público diferenciado del circuito técnico, lactario y áreas de apoyo con sanitarios, sala de informes médicos, consultorio, dormitorio para médicos y oficinas de jefatura y administración. Esterilización. Comenzó la obra de ampliación de un total de 120m 2 , para albergar cuatro nuevos equipos que permitiránprocesar latotalidaddel material queseutiliza en los quirófanos de esta sede. El proyecto contempla dotar las áreas de lavado, preparación y circuito de entrada de material sucio y salida de material estéril. Nuevo acceso. El plan de reordenamiento de circulación vehicular, estacionamiento y nuevos caminos ha remodelado el acceso al Hospital, con marquesina, iluminación y marca institucional. Caminos, estacionamiento y espacios verdes. Las obras acondicionaron la red vial interna, consolidando los caminos de ripio y asfaltando el trayecto que conecta la entrada de la Av. Perón con la de la calle Venezuela. Además, incluyeron la demarcación de los espacios para estacionamiento y dividieron la circulación del público de la del personal. Sector Devoto de internación general. La ampliación de la red de gases medicinales se extendió a todo el sector. Por otra parte, las obras de remodelación y puesta en valor del pabellón incluyeron trabajos de pintura, actualización de baños y pisos sintéticos. Reparación de daños por el temporal. Luego del temporal del 4 de abril de 2012, que afectó la zona Oeste, la sede San Justo se vio dañada en 18 edificaciones con distintos niveles de gravedad. Las instalaciones de contingencia actuaron y se repusieron rápidamente los servicios esenciales (grupos electrógenos, comunicaciones y sistemas). Un comité de crisis evaluó las prioridades para la reconstrucción y la reparación, que fueron llevadas a cabo durante el año. Entre los sectores reconstruidos están la sala de conferencias, el acceso principal y las galerías de tejas del pabellón Raggio. • Centros Médicos Ambulatorios Nuevo Centro Médico Ambulatorio Barrio Norte. En la etapa final, la obra del nuevo Centro Médico Ambulatorio de Larrea 949 comprende 1.330 m 2 remodelados. El Centro tendrá un subsuelo con cocheras y salas de máquinas, una planta baja con 6 consultorios y Enfermería, y 2 niveles más: uno de ellos para el centro de diagnóstico local (con equipos para ecografías, mamografías, rayos X y ergometrías) y la farmacia, y el otro nivel para 14 consultorios de atención. También incluirá todas las áreas de apoyo, 2 ascensores, sanitarios para personas con discapacidad en cada nivel y vestuarios para el personal. Plaza quirúrgica de la red asistencial El Hospital cuenta con 41 quirófanos en funciona- miento, distribuidos de la siguiente manera: Sede Central: - 2 enMaternidad - 15 enQuirófanos Generales - 5 enPrácticas Ambulatorias - 8 enCirugías Ortopédicas - 1 quirófano híbrido conangiógrafo robótico 59 Equipos adquiridos para la sede Central 58 Memoria y Balance Alianzas y recursos Cantidad Equipos Camas eléctricas de internación Camillas de transporte Stryker Cardiodesfibrilador bifásico Cardioversor portátil con impresora térmica Central de monitoreo Cistoscopio Craneótomo Eco Doppler con ecocardiógrafos, transductor, ecógrafo e impresora Ecotomógrafo multidisciplinario de alta gama Electrobisturí Valleylab modelo Force FX Endocámara Karl Storz Equipo arco en C para quirófano de Ortopedia Equipo de monitoreo intraquirúrgico Escáner de radiología computada Fibrobroncoscopio Mesa de cirugía para obesos Monitor fetal ante parto Monitores de signos vitales pediátricos Monitores multiparamétricos de diferentes modelos Polígrafos / bombas de irrigación Respiradores Tonómetro de aplanación Ventilador Maquet Servo S configuración full Videocolonoscopios Pentax EC-3490K 107 4 1 5 1 1 1 6 2 4 1 1 1 3 1 1 1 6 40 1 3 1 4 6 I N C O R P O R A C I O N D E T E C N O L O G I A ME D I C A Crecimiento en máquinas y equipos Durante 2012, el Hospital adquirió los siguientes equipos: • 10 ascensores, que representan un incremento del 15,00% del parque y lo elevan a 65 unidades distribuidas en todas las sedes. • 2 grupos electrógenos, lo que generó un crecimiento del 12,00%, con un total de 17 equipos de emergencia. • 250 equipos de aire acondicionado, que significan un crecimiento del 8,50% y permiten contar con 3.250equipos con5.500toneladas derefrigeración. • 7 Sistemas Ininterrumpidos de Potencia (UPS, por sus siglas en inglés), lo que generó un crecimiento del 11,50 %, con un total de 67 equipos. GEST I ON DEL EQUI PAMI ENT O BI OMEDI CO El Hospital monitorea de forma continua la asignación de recursos para la adquisición de equipamiento bio- médico por baja, obsolescencia, nuevas prácticas o re- novación. Así busca dar respuesta a las necesidades de las prácticas médicas de alta calidad en forma segura. El nivel alcanzado en este sentido permite avanzar en la política de obsolescencia cero. I NCORPORACI ON DE T ECNOLOGI A MEDI CA CON ADECUACI ON EDI LI CI A Durante2012, el Hospital adquirióequiposdediagnóstico de gran porte y de última tecnología en varios servicios médicos, que requirieron la adecuación edilicia e instalaciones especiales para supuesta enmarcha. Los equipos adquiridos fueron: • 1 angiógrafo robótico, en el área de Angiografía y Terapia Endovascular. • 1 unidad de biopsia exterotáxica, en el área de Mamografía. • 1 estación de trabajo —work station— en el área de Tomografía. • 1 equipo de radiología digital, en el edificio central de atención ambulatoria. • 1 equipo de radiología digital, en la sede San Justo. • 1 mamógrafo digital, en la sede San Justo. • 1 lámpara cialítica, en el servicio de Hemodinamia y Cardiología Intervencionista. EQUI POS ADQUI RI DOS PARA EL NUEVO EDI FI CI O DE QUI ROFANOS, ESTERI LI ZACI ON Y ANATOMI A PATOLOGI CA Quirófanos • 5 mesas de cirugía • 5 lámparas cialíticas • 11 mesas de anestesia • 11 columnas de suministros y servicios • 16mesas de instrumentación • 20camas/camillas Stryker • 1 navegador quirúrgico • 1 esternómetro • 1 telescopio Karl Storz • 7 electrobisturí • 27 monitores multiparamétricos Central de Esterilización • 5 esterilizadores por vapor de agua • 2 esterilizadores por óxido etileno • 2 esterilizadores por plasma de peróxido de hidrógeno • 2 esterilizadores por calor seco (estufas) • 5 lavadoras de instrumental • 1 lavadora ultrasónica de instrumental Anatomía Patológica • 1 criostato • 4 micrótomos • 8 termohigrómetros • 5 equipos de laboratorio • 10microscopios • 5 heladeras / freezer Plaza quirúrgica de la red asistencial Sede SanJusto: - 2 enMaternidad - 4 enCirugía General (Quirófanos Generales) - 4 enCirugía Ambulatoria 61 Esta tarea está a cargo del área de Abastecimiento, e incluye la selección y evaluación de los proveedores, la gestión de compras y el comercio exterior, la planificación y activación, el control de la gestión interna, el Comité de Insumos Alternativos y Desarrollo de Nuevos Proveedores, y la gestión a través de la página web. COMI TE DE I NSUMOS ALTERNATI VOS Y DESARROLLO DE NUEVOS PROVEEDORES Este equipo trabaja para proponer modificaciones a los insumos o procesos que cumplan con los siguientes criterios: • Sean percibidos positivamente por el cliente interno y el usuario final. • No vayan en detrimento de la calidad. • Generen un ahorro concreto sobre los resultados (resultados medibles). • Sean técnicamente viables. • Estén comprobados por la gerencia de Control de Gestión. la segunda etapa del proyecto de cámaras de seguridad (CCTV), que prevé incorporar 65 cámaras en ese predio. • Revisión del Manual de Seguridad, para establecer nuevas políticas, procedimientos y consignas (Joint Commission International). • Confección de las especificaciones técnicas para la contratación de un servicio acorde a las necesidades del Hospital. • Diseño, seguimiento y análisis de los índices estadísticos sobre la seguridad. • Mitigación del riesgo asociado con los episodios de agresión, a través de la instalación de nuevas cámaras y de una mayor presencia de personal de vigilancia, tanto del servicio privado como de la Policía Federal. El Hospital centra su política de compras en asegurar la disponibilidad del total de los insumos, servicios, equipamientos y obras necesarios para el normal funcionamiento de sus operaciones. Para esto, indaga en las necesidades y ofrece alternativas innovadoras. 60 Memoria y Balance Alianzas y recursos Con el objetivo de incrementar los controles, el Hospital efectuó las siguientes acciones de mejora: • Creación del Centro de Operaciones y Monitoreo (COM), cuyas principales funciones son: - Atender todas las llamadas de emergencia en el interno 9516. - Analizar y clasificar las denuncias, pedidos o reclamos recibidos, según su naturaleza. - Disparar las alertas correspondientes (supervisores, encargados, jefes). - Realizar el seguimiento a través del sistema de cámaras de seguridad (CCTV). - Orientar a los integrantes del servicio de Acuda Temprana. - Analizar las imágenes de los episodios registrados. • Ampliación del sistema de cámaras de seguridad (CCTV): - Instalación de 75 cámaras nuevas, de tecnología IP, de alta definición y sistema de visión nocturna. - Configuración de las 70 cámaras existentes y las 75 incorporadas, para lograr un almacenamiento continuo de 30 días por cámara. - Instalación de 3 cámaras en la Tesorería de la sede San Justo, las cuales son parte integral de GESTI ON DE LA protección hospitalaria GESTI ON DE compras Equipos adquiridos para la sede San Justo Equipos adquiridos para el Centro Médico Ambulatorio Palpa Cantidad Cantidad Equipos Equipos Calentador / humificador Fisher & Paykel Cardioversor portátil Ecotomógrafo multidisciplinario de alta gama Electrobisturí Electrocardiógrafos Mesa de anestesia Monitores multiparamétricos Oxímetros de pulso Polígrafo Respiradores Telescopio Karl Storz Equipos radiológicos 5 1 1 2 3 1 15 10 1 10 1 2 Inflación IPM: 12,00% Inflación consultoras (mix): 25,19% Inflación propia: 19,92% En el rubro medicamentos (compra anual de 176 millones de pesos) Inflación Kairos: 15,14% Inflación propia: 12,79% Inflación propia versus IPM / Consultoras / Kairos 63 62 Memoria y Balance Alianzas y recursos CRONOGRAMA DE PAGOS El Hospital sumó 276 proveedores al cronograma de pagos, que ya abarca al 35% de las compras globales. La implementación del cronograma fue realizada en forma conjunta con la gerencia de Finanzas y le 2012 2011 Ingresos totales Días de stock Evolución de la condición de pago con cronograma (acumulado desde julio de 2009) Número de proveedores con cronograma de pago (acumulado desde julio de 2009) Ingresos por circuito de emergencia Monto anual comprado (por orden de compra) Órdenes de compra anuales Órdenes de compra abiertas versus cerradas por cantidad Total ingresado por órdenes de compra abiertas versus órdenes de compra cerradas. Clientes internos Proveedores activos $684.729.008 37,14 $236.213.000 276 $804.208 $776.045.600 9.800 16% versus 84% 80% versus 20% 47 1.300 $554.321.576 35,48 $172.405.640 213 $560.529 $734.429.697 9.934 18% versus 82% 80% versus 20% 47 1.193 Grandes números Acciones Mejoras introducidas Comité de Insumos Alternativos. Sitio web de Abastecimiento. Capacitación para la compra segura. Generación de acuerdos marco con proveedores. Desde el inicio, se identificaron 200 proyectos, de los cuales 43 ya fueron implementados y arrojaron un ahorro de cuatro millones de pesos. En la actualidad, el Comité trabaja con proyectos que representan un aporte al cuidado del medioambiente, además de un ahorro económico (iluminación led, reciclado de agua, etc.). Continuó el trabajo con el departamento de Informática en Salud en el proceso de publicación de concursos en la página web institucional. Se publicaron 84 concursos y su correspondiente documentación complementaria, de los 250 anuales. Abastecimiento propuso e implementó la capacitación del personal de distintas áreas del Hospital (Farmacia, Gestión de Prótesis, área de Producto, Abastecimiento) en lo referido a la diversidad de aspectos regulatorios de la ANMAT para la compra segura de material protésico. El objetivo es generar conocimiento general sobre las previsiones necesarias de documentación que se requiere a los proveedores y de cómo proceder, para que el Hospital cumpla con la normativa legal vigente. A partir de la licitación y negociación del contrato por la compra de oxígeno líquido (medicamento con un consumo de 600.000 m 3 /año), el Hospital logró un acuerdo de cinco años de vigencia con un precio fijo acordado para los primeros 15 meses y un rebate a partir de 2014. El precio inicial acordado es un 37% menor a lo que se abonaba a diciembre de 2012. Se logró un acuerdo estratégico para la provisión de equipamiento Stryker que conformará una sala integrada de última generación en quirófanos de Ortopedia, por un valor estimado de US$200.000. Esta integración hace posible centralizar en tiempo real distintos estudios, tales como resonancias y tomografías, lo que genera rapidez y eficiencia. Posee un ruteador inteligente que permite controlar desde un solo dispositivo tanto los equipos de la propia marca como también de otras, y facilita la integración total para realizar transmisiones intrahospitalarias o videoconferencias con el exterior. Mejoras introducidas en la gestión de los procesos de compras de materiales biomédicos y no biomédicos Medicamentos y gases Otros: Equipamiento Reparaciones Servicios Mantenimiento Sistemas (licencias-abonos &compras) Óptica Obras Equipamiento biomédico Prótesis y descartables Compras por grandes rubros 26% 46% 4% 10% 15% aportó al Hospital mayor credibilidad en cuanto al cumplimiento de los pagos, con lo que logró reducir conflictos con proveedores clave, evitar las faltas de material y colocarse en una mejor posición al momento de negociar y renovar contratos. Memoria y Balance Alianzas y recursos 65 Fuente de aprendizaje Fuente de aprendizaje Procesos Procesos Proyecto Proyecto Mejora Mejora Objetivo Objetivo Redes de contingencia. Objetivo estratégico del departamento. Proceso asistencial - todos. Proceso asistencial - ambulatorio. Apoyo administrativo. Proceso asistencial - todos. Servicios de diagnóstico y tratamiento. Proceso asistencial. Gestiónde la información. Redes de contingencia. Portal Personal de Salud. Autorizaciones en línea. Firma digital. Pequeños efectores. Informatizacióndel parte quirúrgico. Evaluaciónde procesos de ingeniería de software. Estandarización de metodología y herramientas. Laboratorio de usabilidad de software. Mejora continua de la seguridad de la información. Revisiónde planes de contingencia. Se avanzó enla ampliacióndel modelo de redundancia de las redes de datos. Se continuó ampliando la funcionalidad y usabilidad del portal de los pacientes: - Mejoras a la interfaz de usuario. - Resultados deestudios. - Videos para el cuidado de la salud. - Recomendaciones para el cuidado de la salud. - Portal para adolescentes. Se integró unnuevo financiador al sistema de autorizaciónde prestaciones enlínea. Se mejoraronlos procesos y las tecnologías para hacer más robusta la arquitectura de la firma digital. Se informatizaron los informes de seis servicios/secciones. Se extendió el uso de este informe electrónico a varios servicios. Se inició la mejora de procesos de ingeniería de software, conducida por la Universidad Nacional de La Plata, sobre la base del marco metodológico Competisoft (que determina estándares de calidad para el desarrollo de software). Se avanzó enla estandarización de metodología y herramientas para el desarrollo enel lenguaje de programaciónJava 2 Enterprise Edition(J2EE). Se avanzó enla estandarización de metodología y herramientas para el testeo de software. Se incorporarontécnicas de diseño centradas en el usuario, al proceso de desarrollo de software. Se redactaronnuevas políticas relacionadas coneste tema. Se redefinió el proceso de respuesta del departamento. Reducir la probabilidad de que la Historia Clínica y otros aplicativos críticos quedenfuera de servicio. Incrementar la accesibilidad de los pacientes a información útil para el cuidado de su salud. Simplificar los trámites administrativos a los pacientes. Incrementar la seguridad de la información. Aumentar la accesibilidad de la informaciónpara el equipo médico. Aumentar la accesibilidad de la informaciónpara el equipo médico. Mejorar la calidad del proceso de desarrollo de software. Mejorar la calidad del proceso de desarrollo de software. Mejorar la calidad del proceso de desarrollo de software. Mejorar la calidad del software de producción interna. Proteger la privacidadde las personas y la información de la organización. Reducir el impacto negativo cuando los sistemas salen de servicio. Mejoras introducidas en la gestión de la información Mejoras introducidas en la gestión de la información GEST I ON DE LA I NFORMACI ON El Hospital cuenta con un importante número de aplicaciones informáticas que le permiten capturar, almacenar, procesar y brindar acceso a gran cantidad de datos. Estas aplicaciones dan soporte a la mayoría GESTI ON DE LA I NFORMACI ON Y DEL conocimiento de los procesos organizacionales y, gradualmente, se han convertido en indispensables para la operatoria cotidiana. El proceso de gestión de la información es el proceso de apoyo general que administra el ciclo completo de los datos informáticos, desde la captura hasta el análisis. 64 67 66 Memoria y Balance Alianzas y recursos G E S T I O N D E L A I N F O R MA C I O N El Hospital cuenta con un importante número de aplicaciones informáticas que le permiten capturar, almacenar, procesar y brindar acceso a gran cantidad de datos. Estas herramientas dan soporte a la mayoría de los procesos organizacionales y, gradualmente, se han convertido en indispensables para la operatoria cotidiana. El proceso de gestión de la información es el proceso de apoyo general que administra el ciclo completo de los datos informáticos, desde la captura hasta el análisis. Fuente de aprendizaje Fuente de aprendizaje Procesos Procesos Proyecto Proyecto Mejora Mejora Objetivo Objetivo Requisitos legales. Objetivo estratégico de la organización. Actualización entecnología informática. Docencia e investigación. Plande Salud. Farmacia. Procesos de instalaciones, diagnóstico y esterilización. Servicios de diagnóstico y tratamiento. Proceso de apoyo administrativo - RR. HH. Atenciónal cliente. Curso de administraciónde proyectos. Nueva Ley de Prepagas. Trazabilidad de medicamentos. Informatización del edificio de Quirófanos, Esterilizacióny AnatomíaPatológica. Informatizacióndel Centro Único de Extracciones. Paquete de software PeopleNet. Tarjetas de proximidad. Nuevos tableros de comando. Autogestiónde pacientes. Telemedicina. Se crearonaplicativos de contingencia en puntos clave, donde se puedenimprimir las Historias Clínicas. Se instauraronlas reuniones poscontin- gencia y la realización de simulacros. Se creó la versión virtual del curso de gestiónde proyectos ensalud y se abrió a profesionales de otras instituciones a través del campus virtual. Se adaptaronlos sistemas del circuito de admisióny de facturaciónpara cumplir conlos requerimientos de la nueva ley. Se adaptó el software de administración de medicamentos a los requerimientos delaley. Se adquirió e instaló el parque informático y tecnológico. Se desarrolló el software de Quirófanos, Esterilizacióny Anatomía Patológica. Se desarrolló la interoperabilidad entre los módulos de software de los diferentes laboratorios. Se completó la migracióndel proceso de liquidacióny pago de haberes. Se implementó una mesa de ayuda de Recursos Humanos. Se integró la informacióndel personal conla tabla maestra de personas institucional. Se aplicó esta tecnología para identificar personas en: - Ficheros - Comedor - Acceso a lugares físicos clave Se crearonnuevos ta- bleros de comando en: - Call center - Informe de socios del Plande Salud - Producciónde consultas del Plande Salud Se seleccionó la tecnología de terminales de autogestiónpara los pacientes. Se adecuaronlos procesos de recepción de pacientes. Se definieronlos lugares de instalación de las terminales. Se evaluaronlas soluciones informáticas para que el paciente obtenga atención médica a distancia. Impulsar la cooperación, el desarrollo y la difusiónde buenas prácticas de gestiónde proyectos informáticos enorganizaciones de la salud. Cumplir conla legislaciónvigente. Cumplir conla legislaciónvigente. Mejorar las herramientas para la atenciónde pacientes. Mejorar las herramientas para la atenciónde pacientes. Perfeccionar la atención al personal. Mejorar la calidad de información. Aumentar la seguridad enla identificacióndel personal. Contar conindicadores de gestiónpara ayudar a la gobernabilidad del proceso. Mejorar la atencióna pacientes y optimizar la gestióndel personal. Mejorar la atencióna pacientes. Mejoras introducidas en la gestión de la información Mejoras introducidas en la gestión de la información 68 Memoria y Balance Alianzas y recursos 69 G E S T I O N D E L C O N O C I MI E N T O En el entorno sanitario, la gestión del conocimiento es fundamental. Sobre todo, con una plantilla altamente especializada, con más de 40 especialidades médicas y con la intensa actividad de investigación que desarrolla el Hospital. Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI) Este Comité tiene como misión velar por la seguridad de los pacientes, de los médicos y de la organización en lo referente a la implementación de protocolos de investigación. En función de ello, evalúa y autoriza los proyectos de investigación, clínicos o experimentales, que serán implementados en el Hospital y que deben adherir tanto a los lineamientos y regulaciones nacionales como a los surgidos de consensos internacionales (como la Food & Drug Administration, o FDA de Estados Unidos, la Unión Europea y Japón ICH). Durante 2012, el Comité desarrolló un sistema informático que les permite a los monitores externos acceder a la lectura de la Historia Clínica Multimedia de los pacientes enrolados en un protocolo específico, que quedan así identificados. Asimismo, incorporó en la página web un formulario de solicitud de evaluación de protocolos y otro para realizar enmiendas, a fin de agilizar los procesos. Además, en este período, el Comité recibió un total de 163 protocolos de investigación, de los cuales el 36% se encuentra aprobado y el 91% corresponde a profesionales del Hospital Italiano sin patrocinio de la industria farmacéutica. Aprobados No aprobados o pendientes de respuesta Industria farmacéutica Profesionales del HI, sin patrocinio de la industria 36% 64% 9% 91% En 2012, se realizaron en total ocho monitoreos en los servicios de Anestesiología, Cardiología, Hepatología Pediátrica y Cirugía Cardiovascular. Asimismo, se realizaron tres monitoreos como Comité independiente en el centro DIM Clínica Privada, en Ramos Mejía, provincia de Buenos Aires, conjuntamente con la ANMAT, y uno en la Clínica de Neurología de San Isidro. Monitoreo Evaluación de contratos tripartitos Desde octubre de 2007, y siguiendo la norma hospitalaria 35/07, miembros del Comité, junto con el departamento de Legales y dos médicos de la organización con experiencia en protocolos, Fuente de aprendizaje Procesos Proyecto Mejora Objetivo Mejora continua de procesos. Actualizaciónen informática médica. Gestiónde la información hospitalaria. Ambulatorio. Gestiónde la información. GestióndeRR. HH. Plande Salud. Apoyo administrativo - producto. Terminología para múltiples vocabularios. Mejoras a la performance de la red enlos centros médicos. Capa de servidores de aplicación. Nombramientos. Rediseño del software de admisiónde socios del Plande Salud. Digitalizaciónde la Historia Clínica. Se inició unproyecto para personalizar los vocabularios médicos de diferentes organizaciones, para luego traducirlos al código snomed. Se ajustó la configuraciónde red y la ampliacióndel ancho de banda. Se duplicó la capacidad de procesamiento en la capa de aplicación server. Se distribuyó la carga entre varios servidores. Se informatizó el proceso de nombramientos. Se digitalizó la documentacióny se introdujeronmejoras al proceso. Se avanzó enla digitalizaciónde la documentación asociada a las prestaciones ambulatorias. Fomentar la interoperabilidad con otras organizaciones. Mejorar las condiciones de trabajo para el personal. Perfeccionar la performance de las aplicaciones. Reducir el impacto ante la eventualidad de que unservidor quede fuera de servicio. Garantizar la gobernabilidad del proceso y la accesibilidad a la información. Mejorar el servicio a los socios del Plande Salud. Reducir el uso de papel y optimizar el proceso. 70 Memoria y Balance Alianzas y recursos Procesos I NCORPORACI ON DE TECNOLOGI A de la información Crecimiento 2012/2013 Parque total Dispositivo PC Impresoras Escáners Impresoras de etiquetas 330 47 22 43 3.530 630 92 54 evaluaron los contratos establecidos con la industria farmacéutica para su firma por parte la Dirección Médica. Hasta la fecha, fueron aprobados y firmados 176 contratos. En 2012, la Dirección firmó 62 contratos. El Hospital incorporó dispositivos de almacenamiento y servidores de aplicación, para satisfacer las necesidades crecientes de los diferentes sistemas. Además, desarrolló actividades que proponen mejorar el proceso de gestión de la información, si bien no involucran directamente la incorporación de hardware o software. En este mismo sentido, profesionales del Depto. recibieron la acreditación de Administradores de Proyecto, por el Project Management Institute (PMI). Esto contribuye a incrementar la probabilidad de éxito en los proyectos informáticos. Parque Tecnológico Procesos Quirófano Híbrido 74 El Hospital Italiano desarrolla, gestiona y perfecciona sus procesos con el objetivo de ofrecer una práctica de calidad que satisfaga a sus clientes y a otros grupos de interés, y que genere cada vez mayor valor para ellos. Como parte de esta gestión, el Hospital refleja en su mapa de procesos cómo estos se combinan para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. En el mapa, se detallan tanto los procesos estratégicos como los operativos y de apoyo. 75 PROCESOS 6. Proceso Macroproceso Necesidad detectada Mejora Ciclo de la medicación. Alta y baja de bienes. Control de entrada y salida de bienes. Esterilización. Farmacia (proceso de apoyo operativo) / proceso asistencial (proceso operativo). Gestión económica (proceso de apoyo administrativo). Esterilización (proceso de apoyo operativo). Rediseñar e implementar los procesos asociados a las diferentes etapas del ciclo de la medicación, para que este resulte más seguro y eficiente. Contribuir a la certificación de la Joint Commission International. Registrar el alta y la baja de todo el equipamiento del Hospital, identificándolo y optimizando el resguardo patrimonial. Rediseñar los procesos de control de entrada y salida de bienes, para optimizar los controles y el seguimiento de esos bienes. Redefinir e informatizar los procesos que acompañan el flujo principal de la nueva planta de Esterilización. Se rediseñó el layout de la Farmacia Central, separando los circuitos operativos de los administrativos. Se amplió la capacidad operativa de los preparadores y se realizó unmejor ordenamiento de los medicamentos para una mayor seguridad ante el error. Se implementaroncontroles enlos traslados de las dosis diarias y de urgencias, y también la doble validaciónpor parte de Farmacia, para una mayor seguridad enla entrega de los medicamentos enlos pisos. Esto permitió una reduccióndel 50%de la tasa de errores enla dispensaciónde medicamentos y unaumento del 28%enla validaciónpor parte de Farmacia de los medicamentos prescriptos por los médicos. Se instalaronestaciones de balas neumáticas enla Farmacia y enlos offices de Enfermería, para dar una mejor y más eficiente respuesta de servicio, acortandolos tiempos de traslado. Se redefinieronlos controles y se documentaronlos procesos de alta y baja de bienes entodos los depósitos. Se instalaronimpresoras y lectoras de códigos de barras para la administracióndel equipamiento. Se implementaronlos procesos de entrada y salida de bienes, y se definieronlos controles necesarios encada etapa y los actores involucrados. Se rediseñaronlos formularios que se utilizanenel proceso. Se desarrolló e implementó unsoftware que da soporte a los procesos enla planta de Esterilización. Esto permitió la generación de solicitudes de esterilización, recepción, lavado, procesos de acondicionamiento y esterilización, entrega y seguimiento de materiales, y sus reportes correspondientes. Se definió la terminología que permite identificar, controlar y codificar los materiales. Mapa de procesos del Hospital Italiano Servicio sanitario Proceso asistencial Control de gestión Atención al cliente - Gestión de quejas, reclamos y sugerencias Docencia e investigación Servicios de diagnóstico y tratamiento Guías de prácticas clínicas Gestión de la información hospitalaria Planificación estratégica Ambulatorio Medicina domiciliaria Urgencias Internación Internación tercer nivel P r o c e s o s a p o y o g e n e r a l C l i e n t e C l i e n t e P r o c e s o s a p o y o o p e r a t iv o P r o c e s o s o p e r a t iv o s P r o c e s o s a p o y o a d m in is t r a t iv o P r o c e s o s e s t r a t é g ic o s Mejora continua Plan de comunicación Gestión de la información Gestión de alianzas Gestión de las personas Necesida- des y expec- tativas Necesidades satisfechas E m p a d r o n a m ie n t o Gestión comercial Gestión de planeamiento Producto Gestión financiera Gestión de abastecimiento Gestión de RRHH Gestión de legales Gestión de instalaciones C o n t r a t o s e x t e r n o s P r e s u p u e s t o s y c o n t r a t o s in t e r n o s P r o d u c t o s y f a c t u r a c ió n C o b r a n z a s y p a g o s P r o v is ió n d e in s u m o s Gestión de RRHH C o n t a b ilid a d Gestión económica C o n t a b ilid a d D o t a c ió n y c a p a c it a c ió n R e p r e s e n t a c ió n le g a l E q u ip a m ie n t o y m a n t e n im ie n t o Esterilización Nutrición Farmacia Hotelería Gestión de los traslados En 2012, el Hospital Italiano continuó con su plan de optimización de los procesos, desarrollando una acción de mejora para cada necesidad detectada. Mejoras en los procesos 76 Memoria y Balance Procesos 77 Proceso Proceso Macroproceso Macroproceso Necesidad detectada Necesidad detectada Mejora Mejora Protección de datos personales. Contingencia de la Historia Clínica Multimedia. Evaluación de procesos de ingeniería de software. Laboratorio de usabilidad de software. Identificación del paciente. Estratificación del riesgo de caídas. Estratificación del riesgo de lesiones por decúbito. Planificación del alta de los pacientes. Evaluación del riesgo nutricional. Implementación del checklist quirúrgico. Gestión de la información (proceso estratégico). Gestión de la informa- ción hospitalaria (proceso de apoyo general). Proceso asistencial (proceso operativo). Revisar los procesos y adecuarlos para el cumplimiento de la Ley 25.326 de la DirecciónNacional de Protecciónde Datos Personales. Mitigar el impacto operativo ante una contingencia. Mejorar la calidad del proceso de desarrollo de software. Mejorar la calidad del software de producción interna. Identificar de forma segura al paciente. Reducir el número de caídas de los pacientes. Reducir el número de lesiones por decúbito enlos pacientes internados. Reducir la tasa de reingresos por problemas enel proceso del alta; mejorar la educación de los pacientes y sus familias al momento del alta. Reducir el riesgo de malnutriciónde los pacientes eninternación. Reducir los errores enel ámbito quirúrgico. Se mejoró el seguimiento de los materiales enplanta a través de unsistema de identificaciónconcódigo de barras. Se actualizaronlos procedimientos: Ingreso y egreso físico al data center; Administración de contraseñas para el acceso a servidores del Centro de Cómputo; Empadronamiento encentros correspondientes de las sedes Central, SanJusto y Centros Médicos; y Empadronamiento enoficinas comerciales del Plande Salud. Se crearonlos procedimientos: Solicitud de tratamiento de datos personales y Destruccióncontrolada de documentos que contengandatos personales. Se confeccionó el procedimiento de contingencia de la Historia Clínica Multimedia, enel que se establecieron las responsabilidades de activación, desactivacióny difusiónde la entrada y salida de contingencia dentro del departamento de Informática enSalud. Se inició la mejora de los procesos, basada en el marco metodológico Competisoft. Se incorporarontécnicas de diseño centradas enel usuario, al proceso de desarrollo de software. Se generó la política y la norma para una adecuada identificaciónde pacientes. Esto tuvo como resultado el uso efectivo de la pulsera identificatoria enel 92%de los pacientes del Hospital, y un96%de certitud enlos datos contenidos enla pulsera. Se implementó una nueva historia clínica de Enfermería, basada enel modelo de evaluaciónde riesgos, que incluye distintas herramientas para mejorar el cuidado de los pacientes. Se implementó una nueva historia clínica de Enfermería, basada enel modelo de evaluaciónde riesgos, que incluye distintas herramientas para mejorar el cuidado de los pacientes. Se generó una estrategia destinada a estratificar aquellas admisiones conriesgo social, médico o administrativo. Se creó un grupo multidisciplinario para trabajar enlas distintas variables. Se implementó una nueva historia clínica de Enfermería, basada enel modelo de evaluaciónde riesgos, que incluye distintas herramientas para mejorar el cuidado de los pacientes. Se redefinió y comunicó el checklist quirúrgico. Se empoderó al actor que lo implementa. Mejoras en los procesos Mejoras en los procesos Resultados en los clientes Resultados en los clientes Central de transporte neumático de fármacos y muestras de laboratorio 82 Los objetivos que persigue esta medición son: • Valorar la calidad de cuidado médico de una organización de medicina. • Describir en forma detallada los diferentes dominios de la calidad de cuidado médico. • Comparar los indicadores con los resultados de la medición HEDIS de la organización en experiencias previas. • Analizar cada una de las medidas comparables, ajustadas por edad y sexo, contra planes de máxima perfomance (PMF). • Identificar situaciones problemáticas o mejorables. • Estudiar el rendimiento alcanzado con los programas de mejora que se han llevado a cabo, centrados en el manejo de poblaciones. • Evaluar el desempeño de una modalidad original para el estudio del perfil de consumo de una población. • Sentar las bases de un profiling de calidad de la población médica de la organización. A modo de ejemplo, se muestran tres aspectos centrales de la gestión asistencial: 83 El Hospital Italiano trabaja para profundizar la orientación al cliente de todas sus actividades y para elevar la calidad y la seguridad en la prestación de los servicios de salud. Para ello, analiza la percepción de los clientes, promueve la accesibilidad, brinda diversas herramientas comunicativas para la prevención y el cuidado de la salud, y garantiza un trato digno y de contención. El Hospital Italiano cuenta con un sistema de medicina prepaga que les brinda asistencia a 154.696 socios de todo el país, desde hace más de 30 años, en una red de 2 hospitales y 21 centros propios. MEDI CI ON DE LA CALI DAD DE GESTI ON La calidad de la atención médica es la provisión de servicios médicos accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponiblesylogralaadhesiónysatisfaccióndel usuario. Con ese objetivo, el Hospital dispuso la utilización del HEDIS 2000, la última edición del Health Plan Employer Data and Information Set, el instrumento de medición de la perfomance de una organización de medicina más ampliamente utilizado. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 7. Indicador 2009 2010 2011 2012 Consejo para dejar de fumar Betabloqueantes posinfarto agudo del miocardio Vacunación contra el virus de la influenza Colesterol LDL menor a 130 mg/dl posinfarto agudo de miocardio Estado de inmunización en niños Control de la hemoglobina glicosilada en diabéticos Control de la tensión arterial Examen obstétrico posparto Rastreo de cáncer de colon Rastreo de cáncer de cuello uterino Rastreo de cáncer de mama Tratamiento de las fracturas en pacientes en posmenopausia 69,70% 94,70% 58,60% 73,81% 97,90% 64,43% 65,69% 97,30% 42,99% 72,33% 72,99% 76,61% 71,30% 96,30% 74,80% 77,12% 93,30% 67,30% 65,32% 94,80% 46,11% 73,07% 69,74% 79,00% 72,10% 95,40% 69,70% 79,40% 93,90% 62,90% 63,10% 94,10% 48,80% 73,24% 76,35% 78,90% 73,30% 94,90% 73,10% 78,50% 94,90% 66,10% 60,80% 95,70% 49,30% 71,80% 75,90% 79,10% a- Medidas de efectividad del cuidado médico Indicadores de efectividad del cuidado médico Radar de gestión asistencial. Período 2005-2012 E L P L A N D E S A L U D D E L Hos pi t al I t al i ano El HEDIS es desarrollado y mantenido por el National Committee for Quality Assurance (NCQA), una organización no lucrativa que tiene la finalidad de asesorar, reportar y mejorar la calidad del cuidado de cualquier organización médica. Es parte de un sistema integrado para determinar las responsabilidades en el manejo del cuidado médico. Rastreo de cáncer de mama Rastreo de cáncer de colon Vacunación virus de la influenza Grado de control de la HTA Tratamiento de la osteoporosis Solicitud Hb Glicosilada en DBT Control lipídico en DBT Hb glicosilada < 7 en DBT Control lipídico posinfarto BB posinfarto Consejo de antitabaquismo Examen obstétrico posparto Rastreo de cáncer de cuello uterino 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Procedencia de participantes en 2012 100% 80% 60% 40% 20% 0% Externos 86% 14% HI 84 Memoria y Balance Resultados en los clientes b- Accesibilidad de la población al cuidado médico Este indicador evalúa a la población que ha realizado algún control de salud en forma ambulatoria durante el año estudiado. Quedan excluidas aquellas consultas por urgencias o demanda espontánea. 85 El Hospital Italiano lleva adelante numerosas activi- dades de formación dirigidas a los profesionales de la salud, tanto a los que se desempeñan dentro como fuera de la organización. F O R MA C I O N P A R A l a s al ud Modalidad Actividades Cantidad de profesionales Cantidad Especialidades más elegidas Total de alumnos Rotaciones Destinadas a residentes de otras instituciones. Visitas Destinadas a profesionales formados que desean observar una actividad terapéutica o diagnóstica específica. Cursos presenciales de posgrado. Maestrías, especializaciones, cursos y jornadas universitarias. Cursos a distancia (Campus Virtual). 299 85 76 36 46 Pediatría, Clínica Médica y Cirugía. Ortopedia, Ginecología, Clínica Médica y Diagnóstico por Imágenes. 3.391 831 2.029 Sistemas de rotaciones y visitas para profesionales externos Actividades de formación para profesionales de la salud (realizadas bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica) Área de Educación a Distancia: Campus Virtual Composición de la matrícula según nacionalidad en 2012 100% 80% 60% 40% 20% 0% Argentinos 87% 13% Extranjeros Padrón HEDIS Padrón HEDIS Grupo etario Grupo etario Población que consultó Población que consultó Porcentajes Porcentajes 41.277 36.928 46.538 1.516 8.570 3.333 9.560 20-44 años 45-64 años > 65 años 12-24 meses 25 meses - 6 años 7-11 años 12-19 años 31.450 30.750 42.710 1.478 8.210 3.021 7.410 76,19 83,27 91,77 97,49 95,80 90,64 77,51 Accesibilidad de la población adulta Accesibilidad de la población pediátrica y adolescente c- Evaluación de la calidad percibida Para medir la calidad percibida, se seleccionan los aspectos que mejor resumen las necesidades de los usuarios: el trato, los médicos especialistas, las instalaciones, los turnos, la Enfermería y el médico de cabecera, yseeligenaquellas preguntas quedistinguena los usuarios satisfechos delos insatisfechos. Estopermite medir el porcentajedeinsatisfacciónparaevitar el “efecto techo” que suelen tener las encuestas de satisfacción o de calidadpercibida enpacientes mayores a 64años. Debido al mencionado efecto, el Hospital utiliza el indicador de Inaceptabilidad Global Ponderada (IGP) para medir el grado de insatisfacción. Luego, compara este indicador con el de un grupo de organizaciones sanitarias de perfil similar. El resultado está expuesto en un gráfico de radar. IGP por centro del Plan de Salud 2009-2012 IGP de cada centro Ramos Mejía sep. 12 Caseros sep. 12 Avellaneda sep. 12 San Justo Cerini sep. 12 Urquiza mar. 12 Central Plan de Salud mar. 12 Belgrano I mar. 12 Barrio Norte mar. 12 San Justo Italia sep. 11 San Isidro sep. 11 Flores sep. 11 Central Isla sep. 11 Belgrano II sep. 11 Ramos Mejía mar. 11 Mediana IGP de referencia Flores 3 sep. 09 San Isidro sep. 09 San Justo Cerini mar. 10 San Justo Cerini mar. 11 Avellaneda mar. 11 Caseros mar. 11 Belgrano II mar. 10 San Isidro mar. 10 Central Plan de Salud mar. 10 Central Isla sep. 10 San Justo Italia sep. 10 Belgrano I sep. 10 Villa Urquiza sep. 10 Central Plan de Salud mar. 11 Central Plan de Salud sep. 09 Belgrano 2 sep. 09 86 Memoria y Balance Resultados en los clientes 87 Contribución a la formación de recursos humanos en salud El Hospital contribuye a la formación de los recursos humanos en salud otorgando los siguientes descuentos en los aranceles de los cursos virtuales: • A profesionales del Hospital Italiano: 50% de descuento. • A residentes de otras instituciones que puedan acreditar esta condición: 50% de descuento. • A grupos de otras instituciones: 20% de descuento. • A becados: 25%, 50% o 75% de descuento, de acuerdo con la beca otorgada en cada caso. Los becarios hospitalarios que deben cursar los cursos virtuales como parte de su currícula reciben una beca del 100%. Carrera Carrera Cantidad de alumnos Cantidad de alumnos Total de egresados en 2012 Total de egresados en 2012 Medicina Licenciatura en Enfermería Farmacia Bioquímica Técnico en Instrumentación Quirúrgica 219 123 11 (en 2012 se inició la primera cursada) 24 (en 2012 se inició la primera cursada) 30 35 30 - - 23 Instituto Universitario del Hospital Italiano. Carreras de grado Instituto Privado Superior del Hospital Italiano Instituto Universitario del Hospital Italiano. Posgrado Maestrías y especializaciones Cantidad de alumnos Total de egresados en 2012 Maestrías Maestría en Educación Maestría en Neuropsicología Maestría en Aterotrombosis y Medicina Vascular Maestría en Investigación (la primera cohorte comienza en 2013) Especialización Neumonología Cardiología Informática Médica Epidemiología en Control de Infecciones Neonatología Psicología Vincular de Familias con Niños y Adolescentes Neurología Infantil Oftalmología Psicología Clínica de Niños, Adolescentes y Familias Psiquiatría Otorrinolaringología Cursos y jornadas Presenciales (36) Jornadas (4) 64 20 14 35 4 22 7 2 5 43 7 9 4 14 6 1.105 178 2 2 0 0 2 0 4 0 3 23 1 0 0 4 0 - - 88 Memoria y Balance Resultados en los clientes 89 PROGRAMA DE ASI ST ENCI A MEDI CA T RANSCULT URAL ( PAMT ) El Hospital lleva adelante el Programa de Asistencia Médica Transcultural. Este es un programa horizontal de mediación cultural institucional, que se basa en el derecho a la diferencia en salud y está destinado a las comunidades china y coreana, y a los miembros de la comunidad religiosa testigos de Jehová. Directivas anticipadas Entre marzo de 2012 y marzo de 2013, se registraron 67 directivas anticipadas. Además, 56 pacientes fueron identificados en prequirúrgico. A C C E S I B I L I D A D Y F L E X I B I L I D A D en el s er vi ci o Resultados 70 60 50 40 30 20 10 0 52 43 P a c i e n t e s r e g i s t r a d o s Directivas anticipadas 2011/2012 Pacientes identificados en el prequirúrgico 2011/2012 Directivas anticipadas 2012/2013 Pacientes identificados en el prequirúrgico 2012/2013 67 56 PUBLI CACI ONES DEL HOSPI TAL Enel ejercicio2012/2013, la editorial del Hospital Italiano, delhospital ediciones, publicó dos nuevos títulos: • Medicinaregenerativa. Hechos y fantasías en relación con los potenciales terapéuticos de las células madre. • Clínica imaginaria. El intersticio en la consulta del médico de familia. Con ellos, ya suman 42 las publicaciones de la editorial, que vendió un total de 19.001 ejemplares desde el inicio de sus actividades. Ventas realizadas durante el último período Por canales internos Por canales externos Ventas institucionales Por los autores Total de ejemplares vendidos 1.654 (31%) 1.925 (36%) 1.490 (28%) 258 (5%) 5.327 Títulos Títulos Cantidad de ejemplares vendidos Cantidad de ejemplares vendidos Manual para familiares y cuidadores de personas con enfermedad de Alzheimer y otras demencias Psicogeriatría clínica Diabetes sin miedo. Aprender para no temer Cáncer colorrectal Medidas prácticas para el control de infecciones hospitalarias Bebés prematuros Fallas en la memoria Psicogeriatría clínica 2.266 1.296 1.010 853 792 727 495 1.096 Dirigidos a la comunidad Dirigidos a profesionales Títulos más vendidos, desde el 2006 hasta la actualidad Títulos más vendidos durante 2012 Las directivas anticipadas son instrucciones precisas que las personas dejan por escrito, refiriéndose a qué tipos de cuidados quieren recibir y cuáles no ante situaciones en las que estén impedidos para tomar decisiones o expresar su voluntad. Esta documentación es digitalizada y archivada, y su contenido se visualiza a través de la Historia Clínica Multimedia, con una alerta para todos los médicos y profesionales de la salud que trabajen con estos pacientes. 90 Memoria y Balance Resultados en los clientes 91 ENVI O DE FACT URAS POR CORREO ELECT RONI CO Con el fin de disminuir la emisión impresa de la factura mensual y del resumen de cuenta de los socios del Plan de Salud, el Hospital Italiano continúa con su campaña para el envío por correo electrónico. Esta campaña forma parte de la política de protección del medioambiente que lleva adelante la organización y, además, genera ventajas adicionales. A los afiliados, les permite recibir la factura de forma inmediata. Y esto, a su vez, genera cierta anticipación en los pagos que realizan al Hospital. Al cierre de este período, 16.123 grupos familiares habían elegido la modalidad de envío por correo electrónico, lo cual significa un crecimiento del 186% con relación al año anterior. REI NT EGROS La incorporación de los reintegros a la cuenta corriente es un servicio que el Plan de Salud les ofrece a los socios para que eviten los trámites y se minimicen los riesgos del traslado de dinero. Durante 2012, se efectuaron 10.938reintegros bajoesta modalidad, un162%más con relaciónal período anterior. T RASLADO DE PACI ENT ES AMBULAT ORI OS El Hospital continúa trabajando en el proyecto que permite trasladar a pacientes con ciertas patologías desde su domicilio hasta el lugar de práctica o consulta en la institución. Con la incorporación de unidades de traslado conducidas por personal propio, y con logística integrada entre el transporte y los servicios médicos, este proyecto ha mejorado sustancialmente el servicio de traslado de los pacientes ambulatorios y ha permitido una importante disminución en el costo. DI SCAPACI DAD Desde la promulgación de la Ley 24.901 (Sistema de Prestaciones Básicas en Habilitación y Rehabilitación Integral a favor de las Personas con Discapacidad) el 2 de diciembre de 1997, la cantidad de pacientes y de prestaciones ha aumentado considerablemente. Por esta razón, el Plan de Salud incorporó un área específica, destinada a promover acciones de prevención, asistencia y protección para brindar una cobertura integral a las necesidades y requerimientos de los pacientes con discapacidad. Durante 2012/2013, esta área brindó asistencia a 839 pacientes en la red externa, un 40% más que el año anterior. Asimismo, el equipo multidisciplinario del Centro Médico Ambulatorio Flores continúa brindando una atención integral en Fonoaudiología, Terapia Ocupacional y Psicopedagogía, con orientación psicopatológica para la familia, a pacientes con discapacidad leve a moderada. Durante este período, el equipo atendió a 43 pacientes, un 19% más que el año anterior. Facilitaciones idiomáticas mandarín 827 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2011/2012 2012/2013 586 Horas totales de facilitaciones idiomáticas 600 500 400 300 200 100 0 2011/2012 2012/12013 533 430 Servicios de traducción Conrespectoalosserviciosqueprestaalascomunidades china y coreana, el Hospital realizó 586 facilitaciones de mandarín por un total de 430 horas en los consultorios de diferentes servicios, con el fin de promover la comunicación intercultural. Acciones Resultados 2011/2012 Resultados 2012/2013 Directivas anticipadas (DA) Pacientes identificados en el prequirúrgico para firmar las DA Facilitaciones idiomáticas entre hangul y mandarín Horas de facilitaciones Documentos traducidos 52 43 827 533 28 67 56 586 430 2 Resultados del programa 92 Memoria y Balance Resultados en los clientes para la vida cotidiana de los pacientes, además de hacer accesibles los conocimientos que son de importancia para la prevención. El objetivo es lograr que el cuidado de la salud sea una actividad más digna, agradable y comunicable, es decir, que la información sea transmisible hacia el interior de la comunidad, además de útil. En las últimas cuatro ediciones, la revista distribuyó 370.000ejemplares ycontinúasiendoel mediooficial de divulgacióndel departamentodeExtensiónUniversitaria del Instituto Universitario del Hospital Italiano. Algunos hitos del año para la revista: • Suscripción a la comunidad: desde septiembre de 2012, Aprender Salud incorporó la suscripción anual para quienes deseen recibir la revista en su domicilio trimestralmente. • Renovados recursos educativos: conlapublicaciónde ¡Comerhacebien!El juego, larevistaincluyódiferentes recursos lúdicos para reforzar los conceptos volcados en las notas. Además, este desarrollo formó parte del stand de la revista en la Feria de la Salud 2012, donde decenas de personas participaron. • Participación activa de los pacientes: la revista continuó reforzando el rol activo de los lectores en la generación de contenidos. La sección “Participando en Salud” incorporó propuestas que surgieron de los intereses de la comunidad (“A mí me sirvió”, R E V I S T A A P R E N D E R S A L U D A través de la revista Aprender Salud, el Hospital Italiano continúa profundizando el vínculo con la comunidad. Presenta propuestas renovadas que intentan ser facilitadoras y una herramienta de empoderamiento 93 Comuni caci ón Pacientes atendidos por discapacidad 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 MAR-2008 MAR-2009 MAR-2010 MAR-2011 MAR-2012 MAR-2013 157 297 403 462 600 839 P R O G R A MA S ME D I C O S El área de Programas Médicos ha continuado durante 2012 su crecimiento en las actividades relacionadas con la promoción de la salud, la prevención y el control de las enfermedades no transmisibles. Con un espíritu de trabajo multidisciplinario, participa en estas actividades con otros grupos dentro de la organización (Aprender Salud, Hospital Italiano TV, área Comunitaria del Plan de Salud, entre otros), y también en desarrollos propios, como el grupo de Programas Médicos en Facebook, con más de 10.000 seguidores. Además, junto con los servicios de Clínica Médica, Medicina Familiar, Cardiología, Endocrinología, Ortopedia y Traumatología, el área lidera programas destinados a mejorar el cuidado de las personas con patologías de alto riesgo y a asegurar la continuidad de su cuidado. Programa para personas con diabetes mellitus de alto riesgo El 83%de los participantes del programa logró un buen control delatensiónarterial (versus el 48%basal). El 84% pudo mejorar el colesterol LDL a menos de 100 mg% (versusel 69%basal)yun75%secontrolólahemoglobina glicosilada A1C a menos de 7 mg%(versus el 65%basal). En total, el 67% de las personas logró controlar los tres parámetros juntos (versus el 30%basal). Programa de prevención secundaria en pacientes con fractura de cadera Con la implementación del programa, aumentó de 38,50% a 54,80% la proporción de personas que recibió tratamiento específico con posterioridad a la fractura de cadera. La sobrevida a 30 meses fue del 94,20% en el grupo que participó del programa versus el 81,40% en el control histórico. Programa Italsia - prevención para el seguimiento a largo plazo de personas con síndrome coronario agudo Luego de dos años de programa, se registró una mejora en diversos factores de riesgo: tabaquismo activo en el 6,70% de los casos versus el 19,00% histórico; el 54,10% de sedentarismo versus el 70,60%; el 25,00% de lípidos elevados versus el 55,40%; HbA1C elevada en el 27,30% versus el 35,70%. A su vez, Programas Médicos interviene en proyectos educativos destinados no solo a la población general, sino también al equipo de salud. Cabe destacar el curso de educadores en diabetes mellitus, desarrollado en el Instituto Universitario del Hospital Italiano, en el que han participado distintos profesionales de la salud del Hospital y de otras instituciones (médicos, licenciados en Enfermería, en Nutrición, en Psicología y profesores de Educación Física, entre otros). También, ha consolidado colaboraciones en gestión en salud y en investigación con instituciones nacionales, como el Ministerio de Salud de la Nación, e internacionales, como la University of Liverpool. 94 de Voluntariado Social. En 2012, su tarea no se limitó al área de Pediatría: se articuló con distintos sectores del Hospital que requirieron su participación. En el último período, los voluntarios realizaron las siguientes acciones: • Sala de Internación: visitaron a 1.483 familias, de las cuales 623 pertenecían a la ciudad de Buenos Aires, 816 al interior del país y 44 al exterior del país. • Hospital de Día: interactuaron con 1.152 niños. • Hemodiálisis Pediátrica: realizaron 300 interacciones sobre 30 pacientes en diálisis. • Rincón de Lectura: compartieron el espacio con 6.769 niños, de los cuales 3.343 eran varones y 3.426, mujeres. Entre ellos, 5.094 niños eran menores de seis años, 1.015 tenían entre siete y nueve años, y 660, más de diez años. Ya sea por detección de los voluntarios, por demanda espontáneadelas familias opor derivacióndelos médicos tratantes, el Servicio Social intervino principalmente en los siguientes casos: • Problemas enlafamiliaparacomprender el diagnóstico, el tratamiento o sus implicancias, originados en diferencias socioculturales o educativas. • Dificultades de la familia para integrarse al Hospital como organización, en el manejo de recursos internos y movilización en la burocracia. • Inconvenientes para movilizarse en el medio urbano. • Déficit habitacional que incide en la recuperación del paciente o en la vida familiar. • Requerimiento de orientación ante situaciones de maltrato infantil en cualquiera de sus formas. • Problemas ligados a la cobertura de prestaciones sociales brindadas por las obras sociales u otros organismos de la comunidad. • Problemas para organizar la estadía durante el tratamiento, enel caso de pacientes del interior del país. • Necesidad de orientación general respecto de problemas de orden legal, vincular, de organización familiar o situaciones de riesgo emocional o físico. • No adherencia al tratamiento. • Requerimiento de orientación en temas educativos para el paciente, dentro y fuera del Hospital. • Necesidad de conformar o ampliar la red de soporte familiar. • Necesidad de evaluar el riesgo social en función de la indicación de tratamientos de alta complejidad. Durante 2012, un grupo de empleados del Hospital organizó eventos musicales con el fin de recaudar fondos que fueron entregados a la Asociación para el Futuro del Niño (FUNI), para cubrir las necesidades de los pacientes y eventos recreativos. Durante el último período, además, el Hospital comenzó a asumir la alimentación diaria del acompañante de cada uno de los pacientes internados, lo que hasta ese momento solo era destinado a pacientes con determinada evaluación social. “Compartiendo los pasatiempos”, “Seguridad en el Hogar”, entre otras). • Perspectivas de la salud: por medio de entrevistas a prestigiosas figuras de la cultura, avanzó en la exploración de diferentes metáforas y puentes entre el cuidado de la salud, la vida, el arte y la música. En este período, participaron de forma voluntaria los actores Pepe y Elena Novoa, la Camerata Bariloche y la cocinera Viviana Lepes. • Procesos del Hospital: en las numerosas secciones, la revista incorporó una mirada en profundidad a los diferentes procesos que hacen a la vida diaria del Hospital y son de importancia para los pacientes. Dedicó notas especiales por el 10.° aniversario de las farmacias ambulatorias del Plan de Salud, los 50 años de las residencias médicas (tapa del número de junio), el informe HEDIS, el Comité de Seguridad del Paciente y las diferentes actividades que se llevan a cabo en la sede San Justo. • Aprender Salud en el Portal Personal de Salud: se subieron todos los contenidos de Aprender Salud en la web, como también la revista completa en formato PDF. Estos contenidos, a su vez, fueron indexados para un acceso más sencillo y para su visualización según los intereses de cada usuario del portal. H E R R A MI E N T A MU L T I ME D I A H I B A T V La herramienta estratégica de comunicación multimedial del Hospital Italiano tiene por objetivo promover acciones y actividades asistenciales y docentes. En línea con ello, HIBA TV desarrolló y produjo 150 piezas audiovisuales, dedicadas a la salud, el medioambiente, la educación para la salud y la atención integral al paciente. A C O MP A N A MI E N T O A L O S P A C I E N T E S Y A SUS FAMI LI AS El departamentodePediatríacuentaconunplantel de60 voluntarios que desarrollantareas de acompañamiento, facilitación de juegos, arteterapia y promoción de la lectura en los distintos sectores pediátricos, como la sala de Internación, el Hospital de Día, Hemodiálisis Pediátrica y el Rincónde Lectura. Este último, ubicadoen losconsultoriosexternosdePediatríayestablecidoconla colaboracióndelaFundaciónLeer, organizaanualmente una maratónde lectura entodo el país. Los voluntarios, que también se ocupan de relevar las necesidades sociales para informar al Servicio Social de Pediatría, conforman un grupo organizado que recibe entrenamiento, capacitación y contención, y firman un convenio de acuerdo con el requerimiento de la Ley V A L O R añadi do Memoria y Balance Resultados en los clientes 95 Resultados en las personas APOYO A LAS FAMI LI AS DEL I NT ERI OR Y EXT ERI OR DEL PAI S En los últimos años, el departamento de Pediatría ha recibido pacientes procedentes de diversos países latinoamericanos, sobre todo para ser valorados en el programa de trasplante hepático. Durante 2012, el Servicio Social del Hospital continuó con el acompañamiento de las familias que llegan desde el interior y el exterior del país y que requieren alojamiento temporal en la Casa de Ronald McDonald, ubicada en las cercanías de la sede Central. La casa brinda apoyo a familias que deben permanecer lejos de sus hogares porque los niños se están sometiendo a tratamientos médicos en el departamento de 96 Memoria y Balance Resultados en los clientes Pediatría del Hospital. Allí tienen prioridad de ingreso los pacientes de programas de trasplante, los pacientes oncológicos y los bebés nacidos a pretérmino. La casa cuenta con 30 habitaciones que pueden alojar hasta cuatro personas por familia cada una, y requiere que el Hospital disponga, para su funcionamiento, del Servicio Social y servicios de mantenimiento, vigilancia y limpieza de los espacios comunes. Asimismo, el Hospital realiza una donación mensual en especies que es distribuida entre las familias. Entre abril de 2012 y marzo de 2013, ingresaron 251 familias: • 221 de pacientes argentinos. • 30 de pacientes extranjeros. Resultados en las personas Centro Único de Extracciones en Potosí 4032 101 • Reconocimiento: la percepción sobre el recono- cimiento del desempeño laboral. • Relaciones: las relaciones interpersonales del 100 que iba del uno (respuesta muy negativa) al cinco (respuesta muy positiva), para evaluar 15 dimensiones: • Autonomía: la independencia que se percibe para desempeñarse en el trabajo. • Capacitación: las oportunidades y el acceso a la capacitación. • Carga laboral: la percepción de estrés y la sobrecarga laboral. • Comunicación: la adecuación de la información que se recibe sobre el trabajo. • Condiciones físicas: las características medioam- bientales del trabajo. • Desarrollo laboral: las posibilidades de evolucionar laboralmente en el Hospital. • Equidad: la percepción de criterios justos en la distribucióndel trabajo, la evaluacióny la promoción. • Futuro institucional: las perspectivas de crecimiento y desarrollo del Hospital en el futuro cercano. • Implicación: el sentimiento de compromiso y pertenencia al Hospital. • Liderazgo: la visión sobre la conducción de cada grupo de trabajo. • Motivación: el entusiasmo con el trabajo. • Organización: la forma de estructurar el trabajo para poder llevar a cabo las tareas asignadas. Las personas son el principal recurso del Hospital Italiano y un eje estratégico de su gestión. Por ello, es imprescindible monitorear los factores que inciden en su satisfacción, como individuos y como miembros de la organización, y trabajar para mejorarlos día a día. A continuación, se detallan los parámetros relacio- nados con esta satisfacción, como los resultados de la encuesta de clima laboral, la cobertura de puestos de trabajo por promoción interna, la formación de los empleados, los beneficios para ellos y la salud laboral. Unas 410 personas fueron elegidas al azar por un programa informático para participar de la encuesta de clima laboral, con la excepción del director, los vicedirectores, los gerentes y los jefes de departamento. La encuesta tuvo una adhesión del 74%; la respondieron 304 personas. Su formulario incluyó 71 preguntas, cada una de las cuales tenía cinco posibilidades de respuesta con un puntaje asignado, RESULTADOS EN LAS PERSONAS 8. C L I MA l abor al Rango evaluado Opción de respuesta 2011 2012 Antigüedad Personal a cargo Sede Sexo Edad Perfil laboral 1-5 años Más de 5 años Sin personal a cargo Sede Central Sede San Justo / Centros Médicos Femenino Masculino Hasta 30 años 31-45 años 46 o más Administrativo Enfermero Médico formado Profesional de la salud no médico Técnico Otro profesional Servicios Otros Residentes / becarios 43,10% 56,80% 73,20% 83,40% 16,60% 62,70% 37,30% 19,60% 51,30% 29,10% 22,00% 15,30% 21,40% 9,00% 7,50% 4,90% 4,30% 5,80% 10,00% 38,60% 61,40% 78,30% 77,80% 22,20% 63,90% 36,10% 20,10% 53,80% 26,10% 27,50% 16,80% 21,80% 7,40% 6,40% 3,00% 5,70% 5,40% 6,00% entorno laboral inmediato. • Relaciones externas: las relaciones interpersonales con el público y los clientes externos. Perfil de los encuestados 102 Memoria y Balance Resultados en las personas E V A L U A C I O N D E L O S R E S U L T A D O S Para lograr una mejor lectura y comprensión de los resultados de la encuesta de clima, las 15 dimensiones evaluadas fueron agrupadas bajo cinco conceptos: 103 Los resultados de la encuesta de clima indican que existe una percepción positiva sobre las relaciones humanas, los recursos materiales, la proyección de futuro de la organización, la posibilidad de desarrollo laboral y la sensación de pertenencia. Además, se perciben positivamente las relaciones con el público. Sin embargo, en algunos aspectos hay que seguir reflexionando y trabajando, porque fueron evaluados más negativamente. Ellos son la percepción del liderazgo, la motivación, el reconocimiento y la equidad. Por otra parte, y si bien mejoraron notablemente con respecto a la evaluación de 2011, la sensación de autonomía y de comunicación deben continuar fortaleciéndose dentro de la comunidad hospitalaria. En tanto, en 2012 aumentó la percepción de la falta de respeto entre los compañeros y colegas. Durante el período 2012/2013, ingresaron 734 colaboradores al Hospital, entre profesionales de la salud, técnicos, residentes, personal administrativo, auxiliares y pasantes. Entre ellos, y siguiendo el planeamiento estratégico, el Hospital incrementó su dotación de enfermeros en 33 personas y de mucamos en 86 personas. El crecimiento total de la dotación fue del 6,47%. Además de las búsquedas constantes de personal, entre los proyectos especiales del año, el Hospital trabajó en el ingreso masivo de mucamos, como se mencionó más arriba, para dar de baja la tercerización del servicio. Y terminó de consolidar el equipo de choferes de la flota de traslado de pacientes. Relación con el superior inmediato Información institucional para el trabajo Carga laboral adecuada Entorno laboral inmediato Condiciones laborales de la institución Opinión sobre el accionar del nivel jerárquico superior inmediato: motivación, estímulo, información, feedback, respaldo, supervisión adecuada, equidad y apertura mental. Percepción sobre la información que brinda la organización, incluidas las normas y procedimientos que afectan el trabajo. Percepción de la carga laboral. Un valor cercano a cinco indica que las personas no se sienten sobrecargadas en el trabajo y que pueden balancearlo con su vida personal. Satisfacción con el ambiente de trabajo más cercano: comunicación con los compañeros, ayuda, colaboración, confianza, respeto mutuo, trabajo en equipo y distribución equitativa de las tareas. Opiniónsobre las condiciones laborales que ofrece la organización: entusiasmo por el trabajo, reconocimiento por parte del Hospital, oportunidades de capacitación, oportunidad de toma de decisiones en el ámbito laboral, y posibilidades de desarrollo y formaciónprofesional. También, incluye la valoración sobre la infraestructura y los insumos de trabajo. C O B E R T U R A D E puest os de t rabaj o Resultados de la encuesta en cada concepto 5.0 3.0 1.0 Relación con el superior inmediato Información institucional para el trabajo Carga laboral adecuada Entorno laboral inmediato Condiciones laborales de la institución C lim a la b o r a l p e r c ib id o s e g ú n c o n c e p t o s g e n e r a le s 2011 2012 Los valores: • Entre 3,50 y 5 indican una percepción positiva del clima laboral. • Entre 2,50 y 3,50 indican una percepción intermedia del clima laboral. • Entre 1 y 2,50 indican una percepción negativa del clima laboral. Los valores: • Entre 3,50 y 5 indican una percepción positiva del clima laboral. • Entre 2,50 y 3,50 indican una percepción intermedia del clima laboral. • Entre 1 y 2,50 indican una percepción negativa del clima laboral. Resultados de la encuesta en cada dimensión evaluada 5.0 3.0 1.0 1. M o tiv a c ió n 2 . R e c o n o c im ie n to 3 . L id e ra z g o 4 . E q u id a d 5 . C o m u n ic a c ió n 6 . A u to n o m ía 7 . O rg a n iz a c ió n 8 . C a rg a la b o ra l 9 . C a p a c ita c ió n 10 . C o n d ic io n e s fís ic a s 11. D e s a rro llo la b o ra l 13 . F u tu ro in s titu c io n a l 14 . R e la c io n e s e x te rn a s 15 . Im p lic a c ió n 12 . R e la c io n e s C l i m a l a b o r a l p e r c i b i d o s e g ú n c o n c e p t o e s p e c í f i c o 2011 2012 105 Memoria y Balance Resultados en las personas 2011/2012 Período 2012/2013 Horas 166.685,57 42.806,89 25.033,90 234.526,36 48.197,28 297.767,83 31.289,84 23.839,03 134.450,34 22.554,26 558.098,58 792.624,94 Horas 154.698,09 41.294,08 24.573,6 220.565,77 38.332,91 275.967,42 26.830,03 23.000,52 91.452,04 22.338,92 477.921,84 698.487,61 % 2,38 0,64 0,38 3,39 0,59 4,25 0,41 0,35 1,41 0,34 7,36 10,75 % 2,61 0,67 0,39 3,67 0,75 4,66 0,49 0,37 2,10 0,35 8,73 12,40 Enfermedad Accidente Otros SUBTOTAL Licencias maternidad Vacaciones Licencias excedencia Licencias convenio Franco compensatorio Otras licencias legales SUBTOTAL Controlable A U S E N T I S M O Incontrolable Dotación al cierre del período Horas nominales previstas 3.179 6.497.543 3.307 6.392.554 Total general ausentismo* Ausentismo Actividades PROARES 2012 P R O MO C I O N i nt erna El área de Desarrollo continuó con la política de movilidad vertical y horizontal del personal. De este modo, cubrió un total de 109 posiciones con la promoción de 29 colaboradores y con 80 pases Horas extra en los últimos dos períodos. Evolución mensual 40.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 C a n t i d a d d e h o r a s e x t r a Períodos Abril 2012 - 2013 20.256 18.046,50 17.949,50 18.728 22.633 19.921,50 24.389 22.347 21.151 26.211,50 30.674 25.153 % 9,24 15,24 12,02 3,50 3,86 9,43 19,89 14,69 20,35 31,66 17,06 2,10 Mayo Junio Julio Agosto Sep- tiembre Octu- bre Noviem- bre Diciem- bre Enero Febrero Marzo 267.460 2011 - 2012 18.384 15.297 15.792 18.072 21.759 18.042 19.538 19.065 16.846 17.914 25.440 24.625 230.774 13,72 Totales 2011 - 2012 2012 - 2013 internos. Además, brindó especial atención a aquellos empleados contratados para cubrir licencias que tuvieran un perfil acorde y disponibilidad horaria, para que continuaran en la organización, ya sea en suplencias o en puestos definitivos. El total general de horas de ausentismo del personal bajo convenio pasó de 698.487,61 en el período *No incluye kinesiólogos ni obstétricas En el marco del Programa de Apoyo para las Residencias (PROARES), transversal para todos los programas de f ormaci ón Total Herramien- tas infor- máticas Metodo- logía de la investiga- ción BLS (Basic Life Support Seguridad del paciente y error en medicina ATLS (Advanced Trauma Life Support) Bioética ACLS (Advanced Cardiac Life Support) Número de cursos Número de inscriptos 11 117 3 29 1 29 4 154 3 78 2 89 3 126 27 622 residencias, el Hospital dictó 27 cursos, que totalizaron 622 inscriptos. anterior, el 10,75% de las horas nominales previstas, a 792.624,94 en el período bajo análisis, el 12,40%. 104 106 Memoria y Balance Resultados en las personas Resultados en la sociedad El área de Medicina Laboral y Atención Médica del Personal (AMPER) continuó, durante el período 2012/2013, con su labor en materia de atención primaria y preventiva del personal y sus familias. En total, efectuó: • Atención de consultas en consultorio: 31.546. • Extracciones de sangre: 5.756. • Exámenes médicos periódicos: 2.088. • Exámenes médicos de ingreso: 1.018. • Vacunaciones con antitetánica: 620. S E G U R I D A D Y sal ud l aboral - Personal inmunizado: 94%. • Vacunaciones contra la hepatitis B: 460. - Personal en riesgo inmunizado: 93%. • Atención de denuncias de accidentes de trabajo: 409. - Biológicos: 156. - No biológicos: 189. - In itinere: 64. • Dosimetría mensual de radiaciones ionizantes: en el total del personal expuesto, no se encontraron exposiciones superiores a la máxima permitida por la Ley 17.557. Resultados en la sociedad Sala de espera general en el edificio histórico, nivel 1 110 111 El Hospital prioriza las acciones que establecen lazos de cooperación con la comunidad en la que opera. Por eso, renueva año tras año su compromiso con la creación de valor social y el cuidado del medioambiente, con el que propicia el desarrollo sostenible. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 9. A C T I V I D A D E S C O MO MI E MB R O R E S P O N S A B L E de l a s oci edad El desarrollo de estas actividades se divide en cuatro grandes ámbitos de aplicación: formación y educación para la salud, asistencia sanitaria gratuita, acción social y cuidado del ambiente. FORMACI ON Y EDUCACI ON PARA LA SALUD La información es la principal herramienta para la toma de decisiones responsables. Por eso, el Hospital apoya iniciativas de educación para la salud, abiertas a la comunidad. En 2012, un total de 5.930 personas participaron de estas actividades gratuitas. Actividad Actividad Temas Temas Lugar de realización Lugar de realización Participantes Participantes Servicios / Unidades implicadas Servicios / Unidades implicadas Talleres y charlas. Charla y concurso de pintura y fotografía. Talleres de prematuridad. Conferencia. Salónde Pintura y Dibujo Dr. AgustínPiras. Jornada de concientización. Talleres y charlas. Actividad de implicaciónen la comunidad enapoyo al deporte y el ocio. Ateneo abierto. Servicio de Oftalmología. Servicio de Ginecología. InstitutoUniversitarioy serviciodeNeonatología. Instituto Universitario. Instituto Universitario. Comité de Control de Infecciones e Instituto Universitario. Servicio de Ginecología e Instituto Universitario. Plan de Salud. Servicio de Hemato-oncología y Trasplante de Médula Ósea Pediátrico. Instituto de Medicina Cardiovascular. Baja visión para pacientes con maculopatía, glaucoma y niños con ojo perezoso (ambliopatía). Prevención del cáncer de mama. Talleres “Visión”, “Audición” y “Lenguaje”. Conferencia del Prof. Guillermo JaimEtcheverry, “Educar enla sociedad actual”. Homenaje al doctor Piras por su labor como médico y artista. La importancia de la higiene de manos en la prevención de infecciones hospitalarias. Prevención del cáncer de mama; salud sexual en adolescentes; incontinencia de orina; climaterio; fertilidad; vacuna contra el HPV. Cuarta Caminata Urbana y Feria de la Salud. Onceava Carrera y Marcha Aeróbica “por los Derechos del Niño Curado de Cáncer”. Ateneo anátomo-clínico del paciente Gral. Manuel Belgrano (1770-1820), a cargo del historiador Felipe Pigna y los Dres. Daniel López Rosetti y Arturo Cagide. Sede Central y sede San Justo. Sede Central. Colegio Galileo Galilei. Auditorio de la Asociación Mutual de Profesionales del Hospital Italiano. En el corredor central del Hospital. Sede Central y sede San Justo. Sede Central y sede San Justo. Palermo, CABA. Vicente López, Pcia. de Bs. As.. Sede Central. 431 260 180 80 70 3.000 230 850 1.200 150 Acciones de educación para la salud 2012/2013 Acciones de educación para la salud 2012/2013 112 Memoria y Balance 113 Resultados en la sociedad Actividad Temas Lugar de realización Participantes Servicios / Unidades implicadas Taller. Jornadas de reflexión, en el marcodel ProyectoEnvión, del Ministeriode DesarrolloSocial delaprovinciade Buenos Aires. Charlas en salas de espera. Taller. Jornada de salud. Charla. Charlas. Talleres y charlas. Servicio de Medicina Familiar y Comunitaria e Instituto Universitario. Sección Endocrino- logía del servicio de Clínica Médica. Serviciode Neurología. Sección Dermatología del servicio de Clínica Pediátrica. Embarazo saludable. Identidad; autoestima; deseos; necesidades; promoción y cuidado de la salud. Bronquiolitis, resfríos y cuidados en el invierno; vacunas del calendario. Primeros auxilios. Alimentación. Diabetes: estigma y discriminación. Epilepsia; sueño. Dermatitis atópica en la infancia. Centro de Salud San Pantaleón. Centro de Salud San Pantaleón. Centro de Salud San Pantaleón. Arca (hogar que alberga personas con discapacidad). Jardín de infantes N.º 7 del Bajo Boulogne. Sede Central. Sede Central. Sede Central. 32 68 30 28 72 60 70 45 Acciones de educación para la salud 2012/2013 Difusión de información relevante para la comunidad Los profesionales de la salud brindan entrevistas periodísticas a los principales medios de comunicación, Tipo de medio Presencia en medios 2012/2013 2011/2012 Cantidad de notas publicadas con participación de un profesional del Hospital 2012/2013 Prensa gráfica Televisión Radio Total 149 40 21 210 109 50 27 186 para contribuir a la difusión de información sobre prevencióny actitudes saludables. Actividad Servicios / Unidades implicadas Acciones Personas alcanzadas Asistencia sanitaria gratuita Olimpíadas de la Salud. Festival de la Salud. Jornada de salud. 192 60 108 Profesionales del servicio de Medicina Familiar y Comunitariainvolucrados enel Centro de Salud San Pantaleón. Controles de salud a los niños del colegio Marín del Bajo Boulogne. A los tres meses, se citó a los niños que presentaron patologías y a los que estuvieron ausentes, en el Centro de Salud. Evaluación de factores de riesgo cardiovascular y hábitos saludables. Evaluación nutricional en el jardín de infantes Santa María del Camino. Se entregó una encuesta nutricional a los padres, y luego se les hizo la devolución. ASI STENCI A SANI TARI A GRATUI TA El Hospital brinda asistencia médica gratuita en regiones con difícil acceso a la salud, a través de un trabajo conjunto con organizaciones sociales de cada zona. En 2012, profesionales del Hospital realizaron un total de 11.819 intervenciones asistenciales. 114 Memoria y Balance 115 Resultados en la sociedad Actividad Servicios / Unidades implicadas Acciones Personas alcanzadas Asistencia sanitaria gratuita Logros obtenidos en la asistencia técnica a entidades hospitalarias del interior del país Atención en Enfermería. Visitas domiciliarias. Atención médica. Realización de PAP. Seguimiento de embarazos. Jornada de control de glaucoma. Jornada de control de cuerdas vocales. Prevención de cáncer de mama. Fertilidad. Atención médica. Campaña de detección de hepatitis virales. 2.341 consultas. 35 familias visitadas. 5.012 consultas. 181 38 303 25 25 5 1.479 246 (49 de Neurología, 60 de Neumonología, 74 de Dermatología y 63 de Cardiología). 1.769 Sección Glaucoma del servicio de Oftalmología. Sección Fonoaudiología del servicio de Otorrinolaringología. Servicio de Ginecología. Servicio de Ginecología. Profesionales del departamento de Pediatría involucrados en el Centro de Salud Monseñor Tomás Reggio y FUNI (Asociación para el Futuro del Niño). Sección Hepatología del servicio de Clínica Médica. Controles de peso, talla y signos vitales a los pacientes programados. Visitas a las familias del Bajo Boulogne que no pudieron acercarse al Centro de Salud San Pantaleón. Consultas programadas y espontáneas con las familias del Bajo Boulogne. Atención de la salud de la mujer a la población del Bajo Boulogne. Control de la presión ocular por el Día Mundial del Glaucoma. Control de cuerdas vocales por el Día Mundial de la Voz. Control clínico. Apertura de los consultorios de Fertilidad para consultas médicas. Consultas de Clínica Pediátrica. Consultas de especialidades. Test para hepatitis B y C • Colaboración con el Ministerio de Salud de la Nación El Hospital brinda asistencia técnica a hospitales y centros de salud del interior del país, en Catamarca, Formosa, San Luis y La Rioja, en el marco del programa de capacitación en servicio que lleva adelante el Ministerio de Salud de la Nación. En este proyecto intervienen los servicios de Clínica Pediátrica (Internación y Adolescencia), Neonatología y Obstetricia, para contribuir con la disminución de la mortalidad materno-infantil en esos establecimientos sanitarios. Logros • Se continuó trabajando en el asesoramiento profesional y en la implementación de medidas de seguridad en los pacientes. • Se asesoró y capacitó para la creación de áreas de Atención de Adolescencia en hospitales públicos generales y pediátricos de las capitales de provincia (Catamarca: Hospital San Juan Bautista y Hospital de Niños Eva Perón; San Luis, Formosa y La Rioja) y de otras ciudades (Hospital General de Belén, en Santa María, Hospital Zonal Luis Alberto Valle y Hospital General de Londres), en sucesivas visitas, en las que se acompañó la gestión y puesta en marcha de consultorios y equipos de atención multidisciplinaria de adolescentes. • Se trabajó con la comunidad médica para la gestión de equipos multidiscipli- narios de prevención intramurales y extramurales en los centros de salud. En algunos casos, se acompañó puntualmente con talleres para la comunidad. • Se realizaron tareas de capacitación teórica en temas relacionados con la salud y adolescencia, con especial enfoque en derechos y autonomía, salud sexual y reproductiva, consumo problemático de sustancias, asesoramiento de la crianza, para profesionales de la salud del Hospital General de Belén. • Se realizaron observaciones de consultas médicas con adolescentes, en el marco de la capacitación en terreno. • Se trabajó puntualmente la temática del burnout en el equipo de Terapia Intensiva Pediátrica y la residencia de Clínica Pediátrica del Hospital de Niños de San Fernando del Valle de Catamarca. Clínica pediátrica En hospitales de las provincias de Catamarca y Formosa, y en el Hospital Vera Barros, de La Rioja. Adolescencia En hospitales de las provincias de Catamarca, San Luis, Formosa y La Rioja. Área y lugar de realización 116 Memoria y Balance 117 Resultados en la sociedad Logros • Se continuó con el trabajo de asesoramiento sobre la incorporación de equipamiento médico y la evaluación de los procesos asistenciales, para proponer instancias de mejora. • Se consolidó la capacitación de las obstétricas. • Se implementó el proceso de alta conjunta a partir de un trabajo multidisciplinario entre las obstétricas, los médicos de planta y el servicio de Neonatología. • Se incorporaron capacitadores en la Enfermería del centro obstétrico y el piso de Internación, que desarrollaron una importante tarea en el funcionamiento e integración de ambos sectores. • Se amplió el consultorio de planificación familiar y se promovió el acceso de las pacientes posparto, desde el mismo momento del alta hospitalaria. • Se asesoró acerca del traslado y puesta en funcionamiento del servicio de Obstetricia al nuevo hospital materno-infantil. • Se mantuvieron reuniones con la Dirección del nuevo Hospital de la Madre y el Niño, en las que se destacó la necesidad de integración de servicios, como Unidad de Terapia Intensiva de Adultos, Laboratorio de Urgencia, Hemoterapia, e Imágenes. • Se observó que no se habían concretado algunas de las acciones propuestas en la mesa de gestión de visitas anteriores. Neonatología En el Hospital Vera Barros, de La Rioja. Obstetricia En el Hospital Vera Barros, de La Rioja. Área y lugar de realización ACCI ON SOCI AL La tercera línea de trabajo del Hospital Italiano como miembro responsable de la sociedad es la que concentra la intervención social directa, como donaciones y proyectos de voluntariado. Durante el año, el Hospital realizó las siguientes campañas solidarias: • Invierno Solidario (junio): colecta de ropa de abrigo, calzado y frazadas, entre otros, los que fueron donados a la Fundación La Casita (en Paso del Rey), a la Asociación San Benito Labré (en la ciudad de Buenos Aires) y al Grupo Misionero Parroquia María Reina (en Chaco). Personal del Hospital participó en la clasificación y preparación de las donaciones para el envío, como voluntarios. • Día del Niño (agosto): campaña de donación de juguetes a la cooperadora del Hospital Gutiérrez, en el marco del Festival del Día del Niño organizado por personal del Hospital. Además, fueron invitados a participar los niños del Instituto de Educación Logros obtenidos en la asistencia técnica a entidades hospitalarias del interior del país Especial e Integración Escolar Acuarela. • Evacuados por las Inundaciones (octubre): donación de ropa y calzado a Cáritas Laferrere y a la ONG Sumando Escuelas. Además, continuó con el envío de uniformes en desuso a Salta y Jujuy, a través de la Fundación Nieves. Y por tercer año consecutivo, el Hospital invitó a su personal a participar del proyecto Nochebuena para Todos. Fueron beneficiadas 68 familias de Pozo Hondo (Santiago del Estero), del barrio Salamanca (La Matanza), de La Barquita (Delta), de Cafayate (Salta) y del Centro de Cuidados Continuos (Pacheco). Programa de Residencias de Pediatría en la Fundación CONIN La Cooperadora para la Nutrición Infantil (CONIN) es una entidad sin fines de lucro que trabaja para prevenir la desnutrición infantil en la Argentina. Durante 2011, el Hospital trabajó en forma conjunta con la Asociación Acompañar con Educación y Responsabilidad (ACER), centrodeprevenciónenVicenteLópezintegradoalaRed CONIN, para organizar un programa de visitas de sus residentes de Pediatría, con el fin de complementar las tareas por la erradicación de la desnutrición infantil que lleva adelante la asociación. En 2012, implementaron el programa en forma regular, con lo que obtuvieron una evaluaciónmuy positiva al finalizar el año. Área y lugar de realización Logros Nutrición Consultas de seguimiento pediátricas • Diagnóstico (anamnesis, examen físico, evaluación antropométrica). • Ingreso del niño al programa, para su tratamiento ante la presencia de malnutrición, riesgo nutricional o alto riesgo social. • Examen físico regular. Se consideró la necesidad de realizar estudios complementarios. • Control de inmunizaciones, consultas oftalmológica, audiológica y odontológica previstas en la libreta de salud. • Entrega de suplementos o medicamentos (provistos por el Hospital Italiano). • Revisión de día alimentario y promoción de conductas alimentarias saludables para el niño y su familia. • Capacitación a la madre (o adulto responsable del niño) sobre pautas de crianza y alimentación. Colaboración con la Fundación CONIN en Vicente López, Buenos Aires 118 Memoria y Balance 119 Resultados en la sociedad Áreas de interés Áreas de interés Logros Logros Salud y ambiente Salud y ambiente • Inscripción en la Agencia de Protección Ambiental como generador de residuos patogénicos y peligrosos, y contrató a una empresa habilitada para el transporte y tratado de estos residuos. • Reemplazo del tolueno y el benceno por el xileno. Para esta iniciativa, retiró las sustancias de los sectores afectados y las envió hacia un transporte y tratamiento seguros. • Promoción del descarte adecuado de las sustancias químicas utilizadas en la organización con el fin de resguardar la salud de los pacientes, de los trabajadores y de la comunidad, y proteger el medioambiente. • Recoleccióndel ortoftalaldehído (Cidex OPA) para darle el tratamiento de residuo peligroso. • Formación de la Comisión de Salud y Ambiente en la sede San Justo. • Realización de un relevamiento de la cantidad de vehículos y ambulancias que transitan en hora pico por la calle Tte. Gral. J. D. Perón, esquina Gascón. Se logró el cambio de recorrido de la línea de colectivo 26 con la finalidad de desobstruir el tránsito en la calle Tte. Gral. J. D. Perón. • Celebración del Día Mundial del Medioambiente, a través de disertaciones abiertas a la comunidad a cargo de representantes de la organización Salud sin Daño, la Universidad de Morón, el INTA y la Cooperativa del Oeste. Gestión de residuos para reciclar, reducir y reutilizar El Hospital llevó a cabo diferentes campañas para promover la segregación de residuos dentro y fuera de sus instalaciones. Estas iniciativas se sostienen en el tiempo con el fin de evitar el envío de una gran cantidad de material al relleno sanitario, que en muchos casos resulta contaminante. Las diferentes acciones comprenden: • La recolección diferenciada de residuos reciclables, botellas de plástico y tijeras y abrochadoras en desuso, que se envían a la Cooperativa del Oeste. • La recolección de tapitas y llaves de bronce, que se envían a la Fundación Garrahan. • La recolección de residuos electrónicos, que se acopian en un lugar destinado a tal fin y que luego se envían para tratamiento. • La recolección de pilas, lámparas y tubos con mercurio en desuso, los cuales siguen el circuito de descarte adecuado según su especificidad. • La recuperación de envases de aerosoles, con el objetivo de reducir el consumo indiscriminado del material, y su recolección en forma separada para enviarlos luego como material reciclable. • La recolección de medicamentos vencidos o en desuso, con la finalidad de promover el adecuado descarte y evitar daños en la salud y la contaminación medioambiental. • La campaña de reducción de bolsas de plástico en los locales de atención de la farmacia y la óptica, con el objetivo de disminuir el uso de materiales no biodegradables. Logros en la reducción del impacto ambiental Logros en la reducción del impacto ambiental CONTRI BUCI ON A LA REDUCCI ON DEL I MPACTO AMBI ENTAL La Comisión de Salud y Ambiente continúa trabajando con el objetivo de reducir el impacto ambiental que produce la propia operatoria del Hospital. Durante 2012, avanzó en las actividades académicas y de investigación, profundizó las acciones de segregación de residuos y renovó los acuerdos existentes con la Fundación Garrahan, la Cooperativa del Oeste y la organización Salud sin Daño. Área y lugar de realización Logros Consultas generales Prevención • Recuperación del apetito. • Recuperación nutricional. • Disponibilidad alimentaria. • Incorporación de hábitos alimentarios saludables. • Cumplimentación de los estudios. • Logro de habilidades maternas para el cuidado del niño. • Seguridad y contención en el núcleo familiar y social. • Vacunación completa. • Taller con madres. • Estimulación temprana. • Alimentación. Colaboración con la Fundación CONIN en Vicente López, Buenos Aires 120 Memoria y Balance 121 Resultados en la sociedad Áreas de interés Áreas de interés Mejoras Mejoras Actividades académicas Actividades de investigación Actividades de investigación Comunicaciones con la comunidad hospitalaria Con la finalidad de realizar comunicaciones educativas e informativas de promoción del cuidado medioambiental, el Hospital produjo nuevas piezas de comunicación, que fueron difundidas en los diferentes canales disponibles: el canal HIBA TV, las revistas institucionales Entre Nosotros y Aprender Salud y el sitio web institucional Salud y Medioambiente. Proyectos sustentables Continuó en marcha el proyecto de confección de ecobolsas, a partir de la reutilización de papel de revistas por parte de un grupo de pacientes. • Organizó una mesa científica de Ambiente y Salud en el marco del XX Congreso Nacional de Medicina organizado por la Sociedad Argentina de Medicina. • Publicó un artículo científico de problemática medioambiental en la revista del Hospital y llevó a cabo un ateneo sobre investigación en epidemiología medioambiental. • Participó de la jornada “Químicos ambientales persistentes. Más allá de los disruptores hormonales”, organizada por Arkhën; de Argentina y Ambiente 2012; y de la Primera Jornada Interuniversitaria de Salud Socioambiental, organizada por la Universidad de La Matanza. • Creación del Programa de Investigación en Salud y Ambiente (PISA) El Hospital creó el PISA con el objetivo de fortalecer la capacidad de investigación en salud ambiental en la organización y así contribuir al conocimiento, el análisis y la evaluación del impacto ambiental en la salud. De esta forma, propicia el diálogo entre los sectores académicos, de la salud, ambientales y las comunidades científicas en el contexto nacional e internacional. Eneste marco, lanzó la primera convocatoria para dos becas anuales de investigación, conel objetivo de promover el desarrollo de proyectos de investigaciónrelacionados conla medicióndel riesgo ambiental enla salud. • Obtención de becas externas para el estudio “Dosaje de bisfenol A en orina de los empleados del Hospital Italiano de Buenos Aires” Obtuvo el financiamiento para realizar el estudio. • Aplicación a la Beca Mapfre. Convocatoria 2012/2013 Presentó el protocolo de investigación “Ambiente fetal y su impacto al año de vida. Cohorte prospectiva de nacidos en el Hospital Italiano de Buenos Aires”. Objetivo de la investigación: evaluar el efecto de los niveles de BPA en cordón umbilical, controlando otros condicionantes de la salud perinatal, sobre el peso y grasa corporal al año en una cohorte de niños nacidos en el Hospital Italiano de Buenos Aires. • Beca Ramón Carrillo – Arturo Oñativia del Ministerio de Salud de la Nación. Convocatoria 2013 Presentó el protocolo de investigación “Exposición ambiental al disruptor endócrino bisfenol A durante la gestación en la población de Buenos Aires”. Objetivo de la investigación: determinar la presencia y concentración de BPA urinario en embarazadas de la ciudad de Buenos Aires como indicador de exposición fetal. Salud y ambiente Logros en la reducción del impacto ambiental Logros en la reducción del impacto ambiental Convenios con otras instituciones Siguen vigentes los convenios con las siguientes organizaciones: • Salud sin Daño, en la promoción de mayor sustentabilidad y salud medioambiental en el sector de la salud. • Fundación Garrahan, en apoyo a los programas de recolecciónde tapitas de plástico y llaves de bronce. • Cooperativa del Oeste (cooperativa de recuperadores urbanos), en la entrega de residuos reciclables como parte de la política institucional de gestión de residuos y de la reducción significativa de los residuos generados enel Hospital. • Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires, en la efectivización de la tercera pasantía educativa. Resultados de la gestión de residuos Campaña de medicamentos vencidos o en desuso En cuatro meses, el Hospital recolectó 118 kg de medicamentos vencidos o en desuso. Les dio el tratamiento adecuado, para evitar que esos residuos peligrosos se envíen al relleno sanitario. 123 122 Memoria y Balance Resultados en la sociedad Campaña de recolección de botellas de plástico En cuatro meses, también, obtuvo un total de 292 kg de botellas de plástico, que luego envió a la Cooperativa del Oeste. De esta forma, el Hospital evitó su enterramiento en el relleno sanitario. Al igual que en años anteriores, el Hospital Italiano llevó adelante diversas iniciativas tanto para procurar D O N A C I O N de ór ganos la donación de órganos como para formar recursos humanos y optimizar las prácticas asistenciales vinculadas con este procedimiento. Fuente de aprendizaje Mejoras introducidas en la gestión Objetivo Mejoras introducidas Mejores prácticas asistenciales. Formación de recursos humanos. Trabajo en equipo. Mejores prácticas asistenciales. Mejores prácticas asistenciales. Procuración de órganos. Garantizar y cumplir todas las etapas del proceso de donación en el Hospital. Capacitar al personal de Enfermería. Ser un hospital modelo para la procuración de órganos. Garantizar y cumplir el correcto tratamiento del cuerpo de la persona fallecida. Procurar la donación de órganos y tejidos. En el marco de la campaña Hospital Donante, se tomaron las voluntades de donación de los afiliados del Plan de Salud, las que se volcaron en la Historia Clínica de directivas anticipadas. Comenzó la capacitaciónsobre el mantenimiento del potencial donante para los enfermeros de cuidados intensivos y de la Central de Emergencias. Se realizó una jornada sobre procuración de órganos y tejidos. Se incorporó una solicitud de interconsultas a la unidad de procuración (de urgencia o rutina) de los teléfonos de los coordinadores. Se capacitó al equipo de salud (camilleros) para el correcto traslado y movilización del cadáver. Se logró la reacreditación del Banco de Córneas por dos años, en el INCUCAI. Se incorporaron dos médicos de Oftalmología para la realización de la ablación, procesamiento, almacenamiento y conservación del globo ocular. Recolección de tapitas plásticas enviadas a la Fundación Garrahan 2130 kg 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2011 2012 2680 kg Reducción de los residuos enviados a relleno sanitario 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2009 2010 2011 2012 1.000 kg* Separación de residuos secos enviados a la Cooperativa del Oeste 4.000 kg* 6.000 kg* 7.300 kg* 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 2009 2010 2011 2012 8.089 kg* * Valores mensuales * Valores semanales 2.700 kg* 1.800 kg* 1.200 kg* Recolección de tapitas plásticas enviadas a la Fundación Garrahan 2130 kg 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2011 2012 2680 kg Reducción de los residuos enviados a relleno sanitario 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2009 2010 2011 2012 1.000 kg* Separación de residuos secos enviados a la Cooperativa del Oeste 4.000 kg* 6.000 kg* 7.300 kg* 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 2009 2010 2011 2012 8.089 kg* * Valores mensuales * Valores semanales 2.700 kg* 1.800 kg* 1.200 kg* Recolección de tapitas plásticas enviadas a la Fundación Garrahan 2130 kg 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2011 2012 2680 kg Reducción de los residuos enviados a relleno sanitario 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2009 2010 2011 2012 1.000 kg* Separación de residuos secos enviados a la Cooperativa del Oeste 4.000 kg* 6.000 kg* 7.300 kg* 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 2009 2010 2011 2012 8.089 kg* * Valores mensuales * Valores semanales 2.700 kg* 1.800 kg* 1.200 kg* Campañas de recolección de pilas, lámparas y tubos en desuso con mercurio En un año, el Hospital recolectó 581 kg de pilas, tubos fluorescentes y elementos con mercurio, para otorgarles el tratamiento adecuado. 124 Resultados clave Memoria y Balance Resultados en la sociedad Donantes de órganos y tejidos Durante 2012, hubo: • 177 donantes de tejidos (15 pares de córneas de donantes cadavéricos y 162 cabezas femorales de donantes vivos no relacionados). • 3 donantes multiorgánicos a corazón batiente (Unidad de Terapia Intensiva de Adultos y Unidad Coronaria). Desde 2008 hasta la actualidad, el Hospital procuró la mayor cantidad de tejidos en la jurisdicción de la ciudad de Buenos Aires, con 79 pares de córneas. RECONOCI MI ENTOS SOCI ALES El Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental del Hospital recibió el primer premio por el proyecto científico que posibilitaría el tratamiento biológico para pacientes diabéticos insulinodependientes, otorgado por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación en el marco del Concurso Nacional de Innovaciones INNOVAR. Otro hito para destacar es el reconocimiento especial que recibieron el Dr. Eduardo de Santibañes, jefe del servicio de Cirugía; el Dr. Luis Muscolo, jefe honorario del servicio de Ortopedia y Traumatología, y el Dr. Juan Carlos Puigdevall, médico del servicio de Cirugía Pediátrica; quienes fueron galardonados con el Premio Konex 2013 por su gran aporte a la cirugía. Este premio es otorgado por la Fundación Konex, y distingue a personalidades e instituciones nacionales por su contribución a las generaciones futuras. Resultados clave Nuevo puente de conexión entre el edificio histórico y sectores de internación general de adultos en el nivel 1 128 129 RESULTADOS CLAVE 10. sociales y prepagas, hasta otros no económicos, como la actividad asistencial del Hospital en la sede Central, en SanJusto y enlos Centros Médicos Ambulatorios. Posición financiera neta (PFN): refleja el estado neto del flujo de efectivo (saldos de caja y bancos e inversiones corrientes). Ratio - garantía: indicador que evidencia la relación entre el activo real y el pasivo exigible, demostrando la solidez financiera de la organización a mediano y largo plazo. Ratio - liquidez: indicador que refleja la relación entre los activos corrientes y los pasivos corrientes, con lo cual señala la capacidad de pago a corto plazo. Ratio - tesorería: Indicador que evidencia la relación entre caja y bancos, inversiones y créditos corrientes, y el pasivo corriente. Este demuestra la capacidad de la organización para cancelar las obligaciones corrientes, con los saldos de disponibilidades, inversiones corrientes y cuentas por cobrar, sin considerar las existencias de bienes de cambio. El Hospital Italiano analiza los resultados destacados de su actividad asistencial y de la gestión financiera, para reflexionar sobre la puesta en marcha de su política y estrategia. Estos resultados abarcan desde aspectos económicos referidos al Plan de Salud y a la atención de obras RESULTADO ECONOMI CO RESULTADO FI NANCI ERO R E S U L T A D O S económi co- f i nanci er os Resultado económico 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0 M i l l o n e s d e p e s o s P o r c e n t a j e Resultado neto alcanzado Resultado neto objetivo Ratio - margen neto 2009 2010 2011 2012 2013 Resultado financiero 300 250 200 150 100 50 0 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0 M i l l o n e s d e p e s o s P o r c e n t a j e PFN alcanzada PFN objetivo Ratio - garantía Ratio - liquidez Ratio - tesorería 2009 2010 2011 2012 2013 Ratio - margen neto sobre ingresos: indicador de rentabilidad que refleja la diferencia entre los ingresos, los costos y los gastos totales de la organización. 130 Memoria y Balance 131 Resultados clave CONSULTAS MENSUALES Este indicador refleja el promedio mensual de consultas realizadas. En este periodo, estas ascendieron a un promedio mensual de 223.169, de las cuales el 86% correspondió a la sede Central del Hospital Italiano y a Centros Médicos Ambulatorios y el 14% restante, a la sede San Justo. Con relación al año anterior, las consultas en esta sede aumentaron un 10%, y cayeron un 1% en la sede Central y los Centros Médicos Ambulatorios. EGRESOS MENSUALES Este indicador mide el promedio mensual de egresos. En el último período, estos totalizaron un promedio mensual de 3.302, de los cuales el 84% correspondió a la sede Central del Hospital Italiano y el 16% restante, a la sede San Justo. Con relación al año anterior, los egresos crecieron un 11% en la sede de San Justo, mientras que disminuyeron un 8% en la sede Central debido a un aumento promedio de 0,4 días en el indicador de estancia media. Este pasaje de 4,97 a 5,35 días de estadía promedio respondió al aumento de la complejidad de pacientes atendidos. Ratio - cobertura costo financiero con EBITDA: indicador que relaciona el resultado antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones (EBITDA) con los gastos e intereses financieros. Ratio - endeudamiento: indicador que refleja el grado de endeudamiento con relación al patrimonio neto y las ganancias a realizar. Ratio - financiación con capital de terceros: indicador que evidencia la participación de terceros ajenos a la organización en la financiación del activo, y su consiguiente grado de riesgo. Hospital Italiano cuenta con tres áreas primordialmente involucradas en la asistencia directa del paciente: los consultorios externos, que atienden problemas ambulatorios (aquellos que no requieren internación), las áreas de internación y guardia, para las urgencias y para los pacientes que necesitan hospitalización, y el área de medicina domiciliaria, para los pacientes con internación o seguimiento domiciliario. A continuación, se describen algunos indicadores clave para este segmento. R E S U L T A D O S as i s t enci al es Resultado financiero 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0 M i l l o n e s d e p e s o s P o r c e n t a j e Pasivo Ratio - cobertura costo financiero con EBITDA Ratio - endeudamiento Ratio - financiación con capital de terceros 2009 2010 2011 2012 2013 250.000 225.000 200.000 175.000 150.000 125.000 100.000 75.000 50.000 25.000 0 C a n t id a d d e p a c ie n t e s San Justo Buenos Aires (Central + Centros Médicos Ambulatorios) Total 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 97.875 118.369 132.074 143.144 164.233 169.725 181.738 192.133 205.577 214.006 220.026 223.169 2012 2013 -11% 20% 8% 8% 13% 3% 6% 7% 7% 5% 4% -1% -1% 93% 92% 89% 88% 87% 86% 86% 86% 86% 87% 87% 20% 35% 54% 13% 28% 9% 11% 0% 8% -1% -1% 2% 14% 13% 12% 11% 8% 14% 14% 14% 13% 13% 86% 10% 14% 7% Consultas (promedio mensual) 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 C a n t id a d d e p a c ie n t e s San Justo Central Total 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1.813 2.136 2.359 2.511 2.636 2.797 2.971 3.171 3.380 3.523 3.492 3.302 2012 2013 15% 7% 6% 4% 5% 6% 5% 7% 3% 0% -8% -8% 95% 92% 89% 89% 88% 87% 86% 85% 86% 85% 86% 192% 78% 51% 12% 15% 14% 9% 16% 5% 9% -8% -8% 13% 12% 11% 11% 8% 14% 15% 14% 15% 14% 84% 11% 16% 5% Egresos (promedio mensual) -12% 132 Memoria y Balance 133 Resultados clave DI AGNOSTI CO POR I MAGENES A marzo de 2013, las prácticas realizadas crecieron un 4,75%, y los procedimientos bajo imágenes (intervencionismo) un 11,46%. La cantidad de pacientes atendidos en Diagnóstico por Imágenes fue de 669.624, lo que implica un aumento del 31,90% respecto del período anterior. Asimismo, en el mismo lapso, la cantidad de personas que debieron ser sometidas a una intervención aumentó un 12,10%. Tipo de trasplante Adulto Adulto Pediátrico Pediátrico Total Total 2011/2012 2012/2013 Prácticas realizadas Intervencionismo Pacientes Intervencionismo 2010 /2011 838.798 17.392 2010 /2011 471.579 17.012 2011/2012 924.413 11.987 2011/2012 507.404 11.876 2012/2013 968.304 13.361 2012/2013 669.624 13.302 Variación % Variación % 4,75 11,46 31,97 12,01 Cardíaco De córnea Hepático Hepático-renal Intestinal De médula ósea De menisco Óseo Pancreático Pulmonar Renopancreático Renal Tendinoso Total trasplantes 21 23 57 2 0 27 0 52 0 6 13 47 0 248 1 1 16 0 0 10 0 9 0 0 0 8 0 45 22 24 73 2 0 37 0 61 0 6 13 55 0 293 18 48 41 3 2 33 1 44 1 6 3 47 0 247 0 1 13 0 0 10 0 5 0 0 0 15 0 44 18 49 54 3 2 43 1 49 1 6 3 62 0 291 Tipos y cantidad de trasplantes adultos y pediátricos Diagnóstico por Imágenes: cantidad de prácticas realizadas e intervencionismo Diagnóstico por Imágenes: cantidad de pacientes e intervencionismo TI PO DE TRASPLANTES La mayoría de los 291 trasplantes realizados en el período 2012/2013 fueron renales, hepáticos, de córnea y óseos (juntos concentraron el 73,50% del total), seguidos por los de médula ósea. CI RUGI AS MENSUALES Este indicador representa el promedio mensual de cirugías. A marzo de 2013, el Hospital realizó 3.207, el 76% de ellas en la sede Central y el 24% restante, en San Justo. Con relación al año anterior, las cirugías aumentaron un 44% en San Justo, mientras que disminuyeron un 2% en la sede Central. OCUPACI ON DE CAMAS El porcentaje de ocupación de camas es un indicador que refleja la eficacia en la gestión de los recursos. El nivel razonable de ocupación es del 75%, mientras que en la sede Central del Hospital promedia un 82%. Evolución de la ocupación de camas 100% 75% 50% 25% 0% % de ocupación Nivel razonable mar. abr. may. jun. jul. ago. sep. oct. nov. dic. ene. feb. 89% 82% 79% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 79% 80% 78% mar. 82% Cirugías (promedio mensual) 135 134 Memoria y Balance Resultados clave ESTANCI A MEDI A Este indicador refleja el número de días que los pacientes permanecen internados. Cuanto menor es el índice, mejor es el resultado. A marzo de 2013, el promedio es de cinco días de internación, tanto en la sede Central como en San Justo. CI RUGI A AMBULATORI A Este indicador representa el porcentaje de intervenciones ambulatorias sobre el total de intervenciones quirúrgicas realizadas. A marzo de 2013, el porcentaje de cirugías ambulatorias ascendió a 40,30% en la sede Central, y a 59,70% en San Justo. HOSPI TALI ZACI ON A DOMI CI LI O Este indicador refleja el número de ingresos a domicilio. A marzo de 2013, la internación domiciliaria creció un 30,60%. MORTALI DAD Este indicador mide el porcentaje de pacientes que fallecen en el Hospital, respecto al total de pacientes atendidos. Este parámetro no incluye los fallecimientos en internación domiciliaria. Cuanto menor es el índice, mejor es el resultado. A marzo de 2013, los pacientes internados que fallecieron representaron el 3,12% en la sede Central, mientras que en San Justo ascendieron al 2,70%. URGENCI AS I NGRESADAS Este índice refleja la capacidad del macroproceso de Urgencias para resolver eficazmente las necesidades de los pacientes que acuden a la Central de Emergencias, en sus especialidades obstétrica, Sede Sede Sede Sede 2010/2011 2010/2011 2010/2011 2010/2011 2010/2011 2011/2012 2011/2012 2011/2012 2011/2012 2011/2012 2012/2013 2012/2013 2012/2013 2012/2013 2012/2013 Central San Justo Central San Justo Central San Justo Central San Justo 4,98 días 4,94 días 36,10% 67,30% 2.984 200.110 158.901 2,99% 2,39% 4,97 días 4,64 días 36,00% 50,20% 3.189 215.090 164.257 2,93% 2,47% 5,35 días 5,10 días 40,30% 59,70% 4.166 234.847 166.617 3,12% 2,70% Estancia media Cirugía ambulatoria Cantidad de pacientes con internación domiciliaria Cantidad de urgencias ingresadas Mortalidad pediátrica y de adultos. Este índice depende en parte de la complejidad y gravedad de los pacientes atendidos y no considera si tuvieron una internación posterior. Cuanto menor es el indicador, mejor es el resultado. A marzo de 2013, las consultas en el servicio de Urgencias de la sede Central crecieron un 9,10% y en San Justo, un 1,40%. CARTERA DE AFI LI ADOS La cantidad de socios es un indicador que mide cómo evolucionó el número de afiliados al Plan de Salud de acuerdo con el tipo de cobertura médica ofrecida: plan Corporativo o Individual. A marzo de 2013, la cartera de afiliados individuales era de 151.720 socios, lo que implicó un crecimiento del 1,50% respecto al período anterior, dado por la incorporación de 2.283 afiliados. El plan Corporativo, por su parte, contaba con un padrón de 2.976 afiliados. En los últimos cinco años, la edad promedio del padrón creció un 7,40%. Esto se debe al crecimiento de la población mayor de 65 años dentro de los asociados: a marzo de 2013, eran 48.381 personas. P L A N D E S A L U D / as egur ador pr opi o Evolución de la cartera de afiliados Plan Corporativo Plan Individual C a n t i d a d d e s o c i o s Marzo 2008 Marzo 2009 Marzo 2010 Marzo 2011 2.452 Marzo 2012 2.946 2.452 2.946 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 Marzo 2013 2.976 2.946 131.312 134.208 138.535 13.268 12.849 13.576 144.488 149.437 151.720 136 Memoria y Balance 137 Resultados clave CUOTAS Y FACTURACI ON La cuota promedio de los planes individuales tuvo un crecimiento del 23%, que se debió a los aumentos de precios autorizados durante 2012. El valor de la cuota promedio era de 756 pesos en marzo de 2013. Por otra parte, la facturación total del Plan de Salud fue de 1.376.707.733 pesos durante el período. Esta cifra —que muestra un incremento del 31% con respecto al año anterior— incluye las cuotas ordinarias de los planes Individual y Corporativo, la venta producida por la red de farmacias propias y otros ingresos. COBRANZA Y MOROSI DAD Durante 2012, las cobranzas de las cuotas de los socios tuvieron una mejora, lo que representa una disminución de los índices de morosidad. Las acciones en este sentido incluyeron campañas vinculadas a la suscripción al débito automático —ya que esta forma de pago tiene un índice de morosidad mínimo—, que se realizaron para la cartera de socios actuales y durante la venta e incorporación de nuevos socios. Al inicio del período, 29.258 titulares ya se habían suscripto a esa forma de pago, mientras que al cierre la cifra ascendía a 30.844. Esto indica un incremento del 5,40%. Por otra parte, las campañas de llamados salientes a socios con una o dos cuotas de mora arrojaron un buen resultado, lo que también impactó sobre los índices mencionados. DESCENTRALI ZACI ON DE LA OFERTA MEDI CA El PlandeSaludsiguióprofundizandoladescentralización delaofertamédica. Enefecto, alcanzóuntotal de1.664.217 consultas, de las cuales el 55% se realizó de manera descentralizada en los Centros Médicos Ambulatorios y consultorios particulares. Esta es una estrategia de posicionamiento que diferencia al Hospital Italiano del resto de los hospitales de comunidad y de las prepagas. En el último período, las consultas mensuales de los afiliados al Plan de Salud en los Centros Médicos Ambulatorios representaronel 43,70%. Consultas mensuales de afiliados al Plan de Salud PACI ENTES DI ARI OS POR ANO Esteindicador reflejalacantidaddeafiliados al PlandeSaludqueseatiendendiariamentepor cadamil afiliados. Amarzo de 2013, se produjo uncrecimiento del 13,80%respecto del año anterior. Socios del Plan de Salud (en miles) Marzo 2002 Marzo 2003 Marzo 2004 Marzo 2005 Marzo 2006 Marzo 2007 Marzo 2008 Marzo 2009 Marzo 2010 Marzo 2011 Marzo 2012 Marzo 2013 81 88 106 114 128 138 144 147 151 146 152 154 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2006/2007 Período Período 2006/2007 2009/2010 2009/2010 2007/2008 2007/2008 2010/2011 2010/2011 2008/2009 2008/2009 2011/2012 2012/2013 2011/2012 2012/2013 Edificio Plan de Salud Sede Central Centros Médicos Ambulatorios Consultorios particulares Total Edificio Plan de Salud Sede Central Centros Médicos Ambulatorios Consultorios particulares 24.754 27.502 47.445 11.307 111.008 22% 25% 43% 10% 19% 25% 44% 12% 19% 24% 46% 11% 21% 24% 44% 11% 19% 24% 45% 12% 19% 25% 44% 12% 19% 26% 44% 12% 24.004 27.503 50.478 12.612 114.598 23.458 30.282 54.257 14.394 122.391 24.219 29.592 56.538 14.369 124.718 25.570 31.989 60.893 15.365 133.816 26.344 35.037 62.240 16.508 140.128 26.370 35.761 60.585 15.969 138.685 Pacientes diarios por año por cada mil afiliados 700 600 500 400 300 200 100 0 N ú m e r o d e a f i l i a d o s 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 631,80 555,40 581,30 503,10 486,50 471,80 138 Memoria y Balance 139 A través de la gerencia de Promoción y Comer- cialización, el Hospital se encarga de establecer relaciones institucionales con los financiadores externos. Esto constituye un proceso de apoyo a la concreción del proyecto estratégico institucional, y tiene los objetivos de garantizar la accesibilidad de los pacientes a las prestaciones asistenciales y generar los ingresos económicos necesarios para hacer sustentable el desarrollo del Plan de Gestión. GRUPOS DE I NTERES • Financiadores: el Hospital mantiene contacto con los distintos financiadores, lo que le permite analizar las alternativas cambiantes del contexto y las necesidades, y ajustar la política comercial, para EGRESOS DE I NTERNACI ON MENSUALES Este indicador representa la cantidad de afiliados al Plan de Salud que egresan de internación mensualmente por cada mil afiliados. En el último período, hubo un leve decrecimiento del 1,70%. Resultados clave O B R A S S O C I A L E S Y P R E P A G A S / aseguradores ext ernos mantener relaciones que hagan sustentable la misión de excelencia en los procesos asistenciales. • Clientes internos: en función de la interacción con los servicios médicos y otras áreas gerenciales, el Hospital genera oportunidades de mejoras. • Otras instituciones de salud: la acción del Hospital se proyecta también a través de su participación en cámaras sectoriales de entidades sin fines de lucro. Esto está orientado a la mejora de la performance de gestión y los procesos de calidad, y mantiene una presencia institucional activa. A continuación, se detallan cuáles fueron las fuentes de detección de mejoras, la información relevante y qué acciones se implementaron. Deducciones por definición de productos deficiente. Necesidad y limitaciones del nuevo sistema de trazabilidad en internación. Necesidad de formalización de la Política de Créditos y Cobranzas. Necesidad de la comunicación de los avances a los clientes. Auditoría Médica. Servicios médicos. Normativa ANMAT sobre trazabilidad de medicamentos. Dirección de Gestión. Gerencia de Finanzas. Auditoría Interna. Servicios médicos. Nuevas prácticas. Ajuste y creaciónde productos acordes. Comunicacióny acuerdo conentidades acerca del proceso de trazabilidad de fármacos adaptado a la realidad del Hospital. Participaciónactiva enla elaboración de la Política de Créditos y Cobranzas, aprobada por el Comité de Créditos. Actualizacióndel newsletter para los financiadores. Detección de mejora Fuente de detección de mejoras Mejoras introducidas Egresos mensuales por año por cada mil afiliados 120 115 110 105 100 95 90 N ú m e r o d e a f i l i a d o s 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 113,40 115,30 116,4 108,70 105,10 101,80 Mejoras introducidas en la gestión de obras sociales y prepagas / aseguradores externos 140 Memoria y Balance 141 Facturación Presupuestada Efectuada durante el período 2012/2013 Efectuada durante el período 2010/2011 1.200.666.146 1.219.370.289 909.472.469 Resultados clave Detección de mejora Fuente de detección de mejoras Mejoras introducidas Necesidad de sistematizar la protección de datos. Necesidad de asegurar la validación y seguridad en la atención de pacientes ambulatorios. Detección de las necesidades de capacitación para mejorar los procesos de atención. Necesidad de estandarizar la relación institucional con la industria, en el marco de protocolos de investigación. Necesidades varias de mejoras de procesos. Plan estratégico del Hospital Italiano. Ley de Derechos de Pacientes. Ley de Hábeas Data. Cliente. Servicios médicos. Servicios médicos. CEPI. Plan de Gestión. Informática Médica. Área de Productos. Gerencia de Finanzas. Con el presupuesto Entre períodos 1,60 % 34,10 % Elaboraciónde modelos de convenios para la firma de acuerdos de confidencialidad conlos financiadores. Avances enla implementaciónde la conectividad conungrupo de entidades piloto, a través de Sistemas. Programa de capacitacióne intercambio para una mejor explotaciónde los sistemas orientados a los clientes. Confecciónde acuerdos específicos para el desarrollo de protocolos de investigaciónque resguardenla seguridadinstitucional y de las personas. Continuacióndel funcionamiento de los comités interáreas: Comité de Bioética. Comité de Normatización. Comité de Créditos. Grupo de Gestiónde Débitos. Grupo de Conectividad. CLI ENTES EXTERNOS La actividad con clientes externos representó el 58% de la internación y el 31% de la actividad ambulatoria del Hospital Italiano, lo cual implicó un cumplimiento de las metas proyectadas en el Plan de Gestión. Por otra parte, la facturación para este segmento ascendió a 1.219.370.289 pesos durante el período, como resultado de la acción sobre los precios y de la actividad de la organización. Esta cifra representa: • Un incremento del 34,10% respecto del período anterior. Las variables involucradas son una mayor actividad, el aumento de precios y la complejidad de la demanda (case mix). • Un aumento del 6% de la actividad, medido a través del indicador de días de cama de clientes externos. • Un incremento del 26,70% de los precios entre el inicio y el final del período. • La complejidad de la demanda (case mix), que justifica la diferencia de 2 puntos restantes. Diferencias Mejoras introducidas en la gestión de obras sociales y prepagas / aseguradores externos Por su parte, el desempeño de los clientes externos por segmento comercial puede analizarse con respecto a la facturación y la actividad medida en camas ocupadas. A continuación, se detallan estas variables: Facturación externa por segmento Provinciales Dirección ART Privados Prepagas Nacionales Exterior Total Mutuales Abril - marzo 2013 Abril - marzo 2012 Diferencia de los segmentos Enpesos Enporcentaje Distribuciónproporcional del incremento $300.884.902 $242.199.232 Provinciales $58.685.670 24,23% 19,00% $277.563.368 $200.579.299 Dirección $76.984.069 38,38% 24,00% $55.418.245 $39.687.454 Mutuales $15.730.791 39,64% 5,00% $9.399.473 $4.490.027 Exterior $4.909.446 109,34% 2,00% $245.100.534 $165.478.424 Prepagas $79.622.110 48,12% 25,00% $251.210.556 $180.173.156 Nacionales $71,037.400 39,43% 22,00% $13.070.984 $12.813.867 ART $257.117 2,01% 0,00% $66.722.227 $57.981.853 Privados $8.740.374 15,07% 3,00% $1.219.370.289 $903.403.312 Total $315.966.977 34,98% Camas ocupadas - clientes externos 2013 Camas ocupadas - clientes externos 2012 Camas ocupadas - clientes externos diferencia % Índice eficiencia 31.526 34.696 -9% 33% 34.063 29.532 15% 23% 4.734 4.520 5% 35% 1.053 1.039 1% 108% 22.111 18.152 22% 26% 25.433 23.740 7% 32% 1.689 1.877 -10% 12% 4.614 4.378 5% 10% 125.223 117.934 6% 29% 142 Memoria y Balance Resultados clave El resultado de la gestión de la cartera de entidades externas culminó el período con una contribución marginal positiva del 35,10%. Facturación externa por segmento Abril- marzo 2013 Abril - marzo 2012 Provinciales $ 350.000.000 $300.000.000 $ 250.000.000 $ 200.000.000 $ 150.000.000 $ 100.000.000 $ 50.000.000 $ 0 $ 350.000.000 $300.000.000 $ 250.000.000 $ 200.000.000 $ 150.000.000 $ 100.000.000 $ 50.000.000 $ 0 Dirección Prepagas Nacionales Privados Mutuales ART Exterior