FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSImparte: Mtro. Alexander Toirac García. Objetivo: Al finalizar la materia, los participantes contarán con conocimientos, técnicas y herramientas; que serán capaces de aplicar para la gestión y administración de los proyectos que realicen. Temario. 1. LOS PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1.1. Concepto y características de los procesos. 1.2. Concepto e importancia de un proyecto. 1.3. Tipos de proyectos. 1.4. Tips sobre procesos y proyectos. 1.5. La administración de proyectos. Definiciones. 1.6. Necesidad de aplicar la administración de proyectos. Desafíos para la alta dirección. 2. SELECCIÓN DE PROYECTOS. 2.1. Orígenes de un proyecto. 2.2. Metodología para seleccionar proyectos. 2.3. Matriz FODA como herramienta de diagnóstico. Una fotografía de la organización y su entorno. 2.4. Áreas estratégicas críticas a considerar en la matriz FODA. 2.5. Diseño de estrategias para el logro de los resultados propuestos. Criterios para mejorar el desempeño de la organización. 3. LA GESTIÓN POR RESULTADOS. CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE. 3.1. El ciclo administrativo. Sus funciones o etapas. 3.2. Formulación de resultados. Objetivos y metas. Variantes. 3.3. Determinación de estándares de los objetivos y metas. Métodos. 3.4. Diseño de indicadores para medir los resultados. 3.5. Medición de resultados. Eficacia, eficiencia y efectividad. 4. FASES O ETAPAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 4.1. Concepción y definición. 4.2. Planeación de proyectos en sus tres parámetros. (Calidad, tiempo y costo). 4.3. Puesta en práctica. 4.4. Terminación y evaluación. 5. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. ETAPAS DEL PROCESO. 5.1. Identificación del problema. 5.2. Determinación de las causas del problema. 5.3. Generación y elección de soluciones potenciales. 5.4. Implementación de las soluciones seleccionadas. 5.5. Seguimiento y control de los resultados. 5.6. Técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. Aplicación e interpretación. 5.6.1. Diagrama de Pareto. 5.6.2. Método Delphi y coeficiente de concordancia de Kendall. 1 1. LOS PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. 1.1. Concepto y características de los procesos. Concepto: Los procesos son los diferentes trabajos secuenciales enfocados a la realización de lo que la organización hace o necesita para su funcionamiento y/o mejoramiento continuo. Es una serie de tareas definibles, repetitivas, predecibles y medibles que llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo. Características: Definibles: Deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones deben estar establecidas. Repetitivos: Son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente. Predecibles: Deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus actividades se ejecuten consistentemente y produzcan resultados deseados. Medibles: Deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada tarea individual así como la calidad del resultado final. 1.2. Concepto e importancia de un proyecto. Concepto: Los proyectos son esfuerzos temporales que utilizan recursos (personas, materiales, dinero, equipos) emprendido para crear o mejorar un bien, servicio o proceso. Importancia: La mayor parte del crecimiento futuro en las organizaciones será el resultado de proyectos de desarrollo exitosos que generen nuevos bienes, servicios o procesos. Los proyectos son una forma importante de generar el cambio; el éxito de los proyectos debe ser el resultado tanto del ambiente institucional como de las capacidades del administrador de proyectos. En la medida en que aumentan el tamaño y la importancia de los proyectos su administración se convierte en una compleja operación de desarrollo que contribuye en forma significativa al éxito o fracaso de las organizaciones. 2 1.3. Tipos de proyectos. Los proyectos se pueden clasificar según tabla No. 1. Tabla No. 1. Clasificación de los proyectos. PROYECTO CARACTERÍSTICAS Al término del proyecto, se transforma radicalmente un proceso o se crea uno totalmente nuevo. Es un conjunto estructurado de acciones puntuales, particulares y finitas para mejorar las condiciones en las que se realiza un proceso de la Innovación unidad responsable. En la gran mayoría de los casos se requerirá de inversiones en nuevos activos, sin embargo lo que se busca es innovar la forma en que se realiza un proceso actualmente. Implican la no existencia de un proceso, sin embargo, una vez arrancados y establecidos deberán transformarse o bien integrarse en un proceso de mejora. Se mejora el desempeño de uno o varios procesos. Es un conjunto estructurado de acciones puntuales, particulares y finitas para mejorar las condiciones en las que se realiza un proceso de la Mejora unidad responsable. En la mayoría de los casos, se requerirá de inversiones en nuevos activos, sin embargo, lo que se busca es mejorar la forma en que se realiza un proceso actualmente. Implican la existencia de un proceso en la actualidad, el cual busca mejorarse. Inversión Se refleja en aumentos de activo fijo para la organización. Implica una inversión para la creación, ampliación o mejora de cualquier tipo de activo. Su finalidad es incrementar la cantidad de activos aunque de manera tácita busquen mejorar un proceso llevado a cabo actualmente. 3 1.4. Tips sobre procesos y proyectos. Los procesos y proyectos son secuencias de pasos o etapas para lograr un resultado (un objetivo o una meta). Los procesos son repetitivos, sistemáticos, predecibles. Los proyectos son temporales. Tanto los procesos como los proyectos tienen asignados recursos (ya sean asignados o en proceso de gestión para el período que se está planeando). Los recursos a considerar son: Financieros, humanos, tecnológicos, materiales y tiempo. (Se analizarán de ellos los que apliquen específicamente para cada proceso o proyecto). En las propuestas de procesos y proyectos debe definirse responsables y fechas de cumplimiento, cuando procede, también fecha de inicio. En la propuesta de los procesos deben considerarse tanto los procesos técnicos (relacionados con las actividades sustantivas del área) como los administrativos (Los que tienen que ver con las actividades de apoyo o sustento, también conocidas como adjetivas). En la presentación de los proyectos deben tenerse en cuenta tanto los proyectos de mejora (cambios incrementales) como los de innovación (cambios radicales o creación de algo que se necesita y que no existe). 1.5. La administración de proyectos. Definiciones. La administración por proyectos se define como: Formación de equipos multifuncionales para lograr un propósito definido, casi siempre en un tiempo específico y con un presupuesto limitado. Estos equipos son temporales, una vez que logran su objetivo, se desintegran y sus integrantes asumen sus puestos tradicionales o se asignan a otro proyecto. Administrar un trabajo único que tiene definida la fecha de inicio y terminación, un objetivo claro, el alcance que tendrá el trabajo a desarrollarse, un presupuesto determinado con anterioridad, y generalmente una organización temporal que se desmantelará una vez que el proyecto haya sido concluido. 4 1.6. Necesidad de aplicar la administración de proyectos. Desafíos para la alta dirección. Fuerzas externas a la organización impulsan la necesidad de la administración por proyectos. Los clientes han ido cambiando con el tiempo, antes se sentían contentos con los productos, ahora exigen soluciones totales a los problemas. Las organizaciones modernas tienen equipos de proyectos multidisciplinarios que se mueven por toda la entidad para ofrecer soluciones totales a los clientes. Los equipos de proyectos que rompen con los esquemas funcionales tradicionales, son mejores para ofrecer soluciones totales a los clientes. El proceso de crear una organización con base en los proyectos refleja a la nueva organización que se desea porque el proceso mismo es un proyecto. Requiere una visión de la forma en que la entidad funcionará y lo que logrará, que los ejecutivos actúen en equipo con los gerentes de proyectos a fin de lograr cambios y éxitos en la organización considerando una transformación del comportamiento de los individuos que trabajan en ella. El cambio hacia una organización basada en proyectos representa desafíos para la dirección: 1 El líder tiene poco o ningún poder con respecto a su puesto: El poder por puesto, debe cambiar cuando se introducen proyectos. En general, el líder del equipo tiene poco control directo sobre la trayectoria profesional del resto de los integrantes; por el contrario, se necesita que los elementos del equipo tengan una trayectoria profesional independiente sobre la que ellos tienen el control y así contribuyen al trabajo del proyecto. Surgen conflictos por los requerimientos de tiempo y recursos por parte de los integrantes de los equipos: La alta dirección debe contar con un buen plan y manejar prioridades. Los límites institucionales no son claros: En general, la administración por proyectos requiere de un aumento en el nivel de cooperación entre sus unidades. Si el personal encuentra pruebas de que la cooperación no tiene ningún valor, resulta casi imposible lograrla. Debe adecuarse la estructura para que se recompense la cooperación. Los integrantes del equipo no se conocen: Los equipos de proyectos requieren de un clima de confianza y apertura, el cual debe empezar desde la alta dirección para que los equipos pueden actuar de esta forma. Los miembros del equipo son independientes y se automotivan: Los miembros del equipo pueden ser personas ajenas a la organización por lo que es preciso que la alta dirección apoye a los gerentes de proyectos para que puedan influir en ellos. Todos estos desafíos demandan que la alta dirección trabaje en forma conjunta para generar un proceso dirigido a alentar nuevos tipos de comportamiento. La conducta y el 1 Con base en: Graham, Robert J., Administración de proyectos exitosos, trad. de: Creating an enviroment for successful projects, México: Prentice - Hall, 2001. 5 obviando si realmente es el proyecto más ventajoso para la organización. 2. 2. Para la realización de un proyecto. Un problema surge o es tan recurrente que no puede ignorarse.2. Metodología para seleccionar proyectos. Análisis del entorno de la organización Oportunidades Análisis de los factores internos de la organización Amenazas Fortalezas Debilidades Matriz FODA Selección de necesidades y oportunidades que requieren un proyecto Opciones de proyectos Criterios de selección SELECCIÓN DEL PROYECTO 6 . SELECCIÓN DE PROYECTOS.1 se propone una metodología para seleccionar proyectos. Muchas veces se comete el error de desarrollar proyectos que impliquen una simple conveniencia o satisfacción de ciertos intereses. En la Figura No. 2. rigen el comportamiento de los miembros de una organización. Orígenes de un proyecto. Se necesita un mejoramiento en el desempeño.1. ante todo es necesario que la organización determine en cuál o cuáles proyectos van a trabajar.comportamiento de la alta dirección. la misma ha sido aplicada con resultados positivos en varias organizaciones y es válida tanto para el sector público como el privado. Los proyectos se originan en tres formas: Alguien tiene una buena idea. La matriz FODA expone un conjunto de necesidades que tiene la organización o amenazas que le ofrece el entorno que impiden o limitan su crecimiento. FORTALEZAS DEBILIDADES F1. D4. Formato de una matriz FODA. D3. 7 . OPORTUNIDADES AMENAZAS O1. Matriz FODA como herramienta de diagnóstico.2. Amenazas: Factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar. De la selección de las necesidades u oportunidades que requieren proyectos. F3. D1. pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.Figura No. A3. D2. se establecen las posibles opciones de proyectos a desarrollar. O4. La Matriz FODA constituye una herramienta útil y práctica para efectuar una fotografía objetiva de las fortalezas y debilidades de la organización. F4. A4.3. se proponen simples soluciones para atenuarlos o solucionarlos. pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema. A2. así como de las oportunidades y amenazas que ofrece el ambiente externo en que se desenvuelve la entidad. A1. O2. 2. F2. 2). Una fotografía de la organización y su entorno. Metodología para la selección de un proyecto. 1. Para aquellas necesidades que no requieren proyectos. Es de fácil comprensión para todos los empleados. Figura No. O3. (Ver figura No. Fortalezas: Factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de los resultados. Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir en su ocurrencia o no. Debilidades: Factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar. Factores políticos. (Disponibilidad y posibilidades de incremento). estimulación. motivación. liderazgo. estrés ocupacional. Procesos. Algunas de ellas pueden ser: Capital humano. acuerdos. Atención a clientes y su nivel de satisfacción. Restricciones legales. Factores ambientales. Estas áreas estratégicas críticas varían en función de la naturaleza de la organización y de las características y condiciones de su medio exterior. Desarrollo organizacional (procesos de cambio radicales e incrementales. De calidad). (Cantidad. reglamentos. Documentación de procesos. 8 . actualización). Clima laboral (Comunicación. Leyes. resistencias a los cambios). (Cantidad y calidad). Áreas estratégicas críticas a considerar en la matriz FODA. Indicadores de desempeño y crecimiento. Recursos financieros. Factores sociales.2. Factores económicos. Sindicatos. estilo predominante de dirección. evaluación del desempeño. Certificaciones y reconocimientos a la entidad. trabajo en equipos. Manuales. Desarrollo y control de proveedores. Interacción con entidades o dependencias externas. (Procedimientos. Recursos tecnológicos y materiales.4. Estructura organizativa. Posicionamiento y prestigio en el mercado. Organización. sentido de pertenencia). calidad. económicos o sociales. maximizar Oportunidades). 9 .5. (maximizar Fortalezas. permitirán encauzar a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos y metas. De supervivencia. Defensivas. Cabe destacar. (Ver ejemplo en figura No. Esta matriz se utiliza para proyectar las estrategias que. eficiente y rápido hacia la mejora de la situación diagnosticada. Implica el empleo de todos los elementos en su poder para diseñar las reglas que guían las acciones para mantener e incrementar su participación en el mercado. minimizar Amenazas). Estrategia se define como el arte de proyectar. (Ver figura No. se efectúa una selección de aquel proyecto que pudiera resultar más ventajoso o factible para la organización. (minimizar Debilidades. minimizar Amenazas). se pudiera seleccionar más de un proyecto. (maximizar Fortalezas. Existen cuatro tipos fundamentales de estrategias: Ofensivas. Para generar líneas de acciones o estrategias que pudieran desencadenar en proyectos. Diseño de estrategias para el logro de los resultados propuestos. maximizar Oportunidades). Para ello se consideran criterios técnicos.2. diseñar y dirigir con astucia las acciones de combate con el fin de obtener los objetivos. aunque resulta de más utilidad aplicarlas simultáneamente ya que de esta forma se asegura un avance más congruente. 3). que en dependencia de los recursos y disponibilidad que tenga la organización. 4). se determinan los posibles proyectos que se pudieran concebir para mejorar el diagnóstico efectuado de la organización y de su entorno. Posteriormente. (minimizar Debilidades. A partir de las estrategias que se generan en esta matriz. Adaptativas. es muy utilizada la matriz de estrategias que se genera a partir de la FODA. Los criterios predominantes dependerán de las prioridades de la entidad. Criterios para mejorar el desempeño de la organización. partiendo de la maximización de fortalezas y oportunidades así como de la minimización de las debilidades y amenazas. Estas estrategias deben estar diseñadas para llevarse a cabo de forma independiente o conjugadas unas con otras. D1. Debilidades F1. F2. Minimizar Amenazas) Minimizar Amenazas) A2. (Minimizar Debilidades. Figura No. OFENSIVAS ADAPTATIVAS (Maximizar Fortalezas. A3. O4. D2. D3.FACTORES INTERNOS Fortalezas FACTORES EXTERNOS Oportunidades O1. DEFENSIVAS DE SUPERVIVENCIA (Maximizar Fortalezas. O3. 10 . Amenazas A1. Formato para exponer las estrategias. F4. Maximizar Oportunidades) (Minimizar Debilidades. 3. D4. A4. F3. Maximizar Oportunidades) O2. 5. 2. 2. Selección de las mejores Concentrar las producciones en los 3. productos de la empresa en el económicas y producciones 5. Tradición en la organización de producir vegetales en conservas. extranjeros. OFENSIVAS ADAPTATIVAS (Maximizar Fortalezas. 4. Crecimiento de la tendencia al consumo de este tipo de Estabilizar e incrementar los Creación de asociaciones producto. Figura No. Competencia de materias primas nacionales y el mercado nacional. Disponibilidad de Know How de amplia variedad de surtidos. Limitada utilización de las capacidades instaladas. (F1. 2. 11 . (F4. 2. 1. inversión extrajera que favorece la creación de asociaciones económicas. O3). (D2. Debilidades 1. cooperadas. 4. A1). Insuficiente disponibilidad de recursos financieros. Ejemplo de aplicación de la matriz de estrategias (sintetizado). 4. (D4. ofertas entre proveedores de surtidos y marcas reconocidas en 5. A5). Maximizar Oportunidades) Maximizar Oportunidades) 3. 4. Facilidades para la mercado nacional. productos nacionales y extranjeros. Dificultades con la estabilidad de la Minimizar Amenazas) Minimizar Amenazas) materia prima agrícola nacional. (Minimizar Debilidades. 4. 3. 3. (Minimizar Debilidades. 1. O5).FACTORES INTERNOS Fortalezas FACTORES EXTERNOS Oportunidades 1. Amenazas DEFENSIVAS DE SUPERVIVENCIA (Maximizar Fortalezas. El proceso administrativo ha sido estudiado por muchos expertos. sino que ponen en orden los esfuerzos y definen la estructura adecuada y la posición relativa de las actividades a desarrollar. ellas no logran materializar los objetivos. la mayoría y más acertados lo contempla con cuatro grandes funciones. 3. aunque algunos insisten en considerar a la coordinación como una de sus funciones. CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE. La dirección junto a la función de control. La gestión por resultados consiste en enfatizar en la obtención y medición de los resultados que se obtienen de las gestiones y estrategias que se ejecutan en las organizaciones y áreas.1. constituyen los procesos dinámicos u operativos dentro del ciclo administrativo. Este enfoque determina y reconoce la importancia de las acciones o gestiones que se ejecutan en las organizaciones pero le da prioridad y relevancia a los resultados y a su medición.3. 12 . Sus funciones o etapas. por lo que implica la ruptura de un paradigma que todavía está demasiado arraigado en las entidades. (Ver tabla 1). Existe una tendencia a medir o valorar cuánto se hace pero no se profundiza en la cantidad y calidad del resultado. donde todas son igualmente importantes. LA GESTIÓN POR RESULTADOS. Se conocen como etapas ejecutivas. El ciclo administrativo. La planeación y la organización son funciones preejecutivas. La dirección puede desarrollarse de persona a persona. Etapas del ciclo administrativo. Comparaciones. instrucciones. Posteriormente. Esta circunstancia afecta directamente a la calidad. • Medir el desempeño real y compararlo con las normas establecidas. Es la medición y corrección de las actividades para asegurar que los acontecimientos estén de acuerdo con los planes y objetivos establecidos. motivación y disciplina. es decir. • Dar a conocer los resultados. etc. de forma directa. Cómo). (Qué. directrices de comunicación. e intenta evitar que no se produzcan o repitan las actividades no favorables. Estrategias. Para dirigir correctamente. De la estructura establecida nacerá la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. proyectos. determinar PLANEACIÓN las políticas.Tabla No. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Formulación de resultados. estilo y poder del líder. emprender acciones correctivas para obtener un desempeño real de conformidad con el previsto. Variantes. 3. (Estándares.2. procedimientos. programas. objetivos. Planes). Luego se debe diseñar la forma de combinarlos en ORGANIZACIÓN grupos operativos. crear la estructura idónea de la organización. Esta estructura debe adaptarse a la evolución de la entidad y a las variaciones del entorno. 1. 13 . el administrador necesitará conocer las variables que inciden en la conducta humana y utilizar los instrumentos necesarios para conducir el comportamiento de las personas en el sentido deseado. Objetivos y metas. o mediante la comunicación escrita (manuales de procedimientos). transmitiendo DIRECCIÓN las tareas. Se trata de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. métodos. Objetivos. ETAPAS ¿EN QUÉ CONSISTEN? Incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. presupuestos. incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos futuros cursos de acción. Acciones). normas y estrategias necesarias para alcanzarlos. Mediciones. CONTROL Abarca las siguientes fases: • Fijar las normas de desempeño. Pretende que los objetivos de la organización se logren de manera efectiva y eficiente. así como las actividades. • Determinar medidas de desempeño. (Metas. • Cuando se requieran.. que sirve como parámetro del indicador para poder calificarlo. 3. Una meta con sus metas. Variantes para el diseño de las metas y de los objetivos. Cuantificables (siempre que sea posible. Un objetivo con sus objetivos intermedios y sus metas. Los objetivos son para el mediano y largo plazos (períodos iguales o superiores a un año).Características de los objetivos y metas. Un objetivo con sus metas. financieros y tiempo). Definidos en el tiempo. Medibles (A través de indicadores). Un objetivo sin metas. materiales. mediante estándares). se debe recurrir a la experiencia y expectativas para determinarlo. Determinación de estándares de los objetivos y metas. tecnológicos. Métodos. Los estándares son la cuantificación de los objetivos y las metas. Cuando es posible. se recomienda que el estándar esté determinado por algún parámetro internacional o valores comúnmente aceptados. Alcanzables. Resultados. 14 . El estándar es el valor o rango de valores que se determina según las necesidades de la organización o área. Una meta. de no ser así. (En función de los recursos humanos. Son los valores o rangos de valores contra los que se van a comparar los resultados de la aplicación de los indicadores.3. Las metas son para el corto plazo (períodos inferiores a un año). según sea el caso. 3. Es la relación entre variables orientada a brindar elementos de evaluación sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas de la entidad a partir de los resultados alcanzados en un período determinado. Clasificación de los indicadores. ubicando los niveles específicos de eficiencia o de eficacia. Por apreciación (Valoración realizada a partir de cuánto han cambiado las condiciones del área con respecto al período tomado como referencia o de cuán diferente es el área en cuestión con respecto a la que fue tomada como patrón). ¿Qué es un indicador? Un indicador de resultados es la representación cuantitativa de una variable en relación con otra. Técnicamente elaborados (Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica). Al ser un instrumento valioso del proceso de monitoreo y evaluación de la eficiencia. Diseño de indicadores para medir los resultados. efectividad e impacto de los resultados.Métodos más utilizados para determinar estándares. Indicadores de crecimiento: Son aquellos que permiten evaluar un resultado puntual en un momento determinado. Indicadores de desempeño: Son aquellos que permiten evaluar un resultado puntual en un momento determinado.4. A partir de datos estadísticos (Tomando como referencia los resultados anteriores de la organización o los logros alcanzados por otras instituciones o áreas similares). 15 . A través de los indicadores se da seguimiento a las metas y objetivos para percibir resultados y avances que se dan en una organización. comparándolo con un período precedente. Los indicadores permiten detectar y prevenir desviaciones que puedan impedir el logro de dichos objetivos (también se conocen como los elementos críticos o factores clave de éxito). los indicadores nos dan un parámetro para indagar acerca de los avances para el logro de los mismos. Indicadores de desempeño y de crecimiento. que permite ponderar el desempeño cualitativo o cuantitativo de una actividad. Para cada objetivo y meta debe haber planteado al menos un indicador. EFECTIVIDAD: Grado de cumplimiento o cobertura de los resultados previstos. 1). tecnológicos. a) Precisar o definir qué se pretende medir. (En tiempo y forma). materiales. (Ver ejercicio en Anexo No. (Ver ejercicio en Anexo No. eficiencia y efectividad. b) Identificar las variables o los posibles tipos de indicadores. 2). f) Evaluación de los resultados. Sus resultados tienen que estar expresados en la misma unidad de medida que los estándares de los objetivos y metas. Eficacia.5. Tips sobre los indicadores. financieros y/o tiempo). 16 . c) Determinar los criterios de medición.Pasos o etapas para la elaboración e implementación de los indicadores. EFICACIA: Lograr los resultados con calidad y en tiempo. Hacer las cosas bien y en tiempo. Medición de resultados. d) Evaluar y seleccionar las alternativas (Indicadores) e) Implementar el indicador. 3. EFICIENCIA: Lograr los resultados con calidad y optimizando recursos (humanos. Son las fórmulas o las formas de cálculo o de medición con las que se evaluarán si se cumplen o no los objetivos y metas. En la elaboración de los indicadores se utiliza de forma general la siguiente relación: Numerador Denominador x Factor de escala Pueden haber indicadores de conteo (Ejemplo: Cantidad de reportes X presentados). Steve. Concepción y definición. 17 . En esta etapa se debe desarrollar un resumen del proyecto donde se establecen cada uno de los elementos que deben ser considerados en el mismo. Terminación y evaluación 4. La administración de un proyecto es como un proceso administrativo. 2000. trad. México: Granica. 5. 5). Estructura del resumen del proyecto. o un proceso de mejora que pasa por diferentes fases o etapas: Concepción y definición.4.2 2 Con base en: Smith.1. RESUMEN DEL PROYECTO Título: Justificación del proyecto: Objetivos y/o metas: Insumos requeridos: Duración: Alcances y límites: Presupuesto: Equipo/ Funciones: Fecha y firma: Figura No. Puesta en práctica. Planificación del proyecto. de: Make things happen. (Ver Figura No. Haga que las cosas sucedan: herramientas básicas para la administración de proyectos. FASES O ETAPAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Definir los objetivos y/o metas: El propósito de un proyecto se describe por sus objetivos y/o metas. gastos de viáticos. cuánto y con qué rapidez necesita mejorar. Para plantearlo reúna información acerca del tamaño de la brecha entre el desempeño actual y el requerido. de cuánto tiempo ha existido la desviación. procesos o estándares de desempeño. evite entrar en demasiado detalle. Establecer alcances y límites: Debe definirse lo que se espera de un proyecto. estos pueden ser: fronteras físicas (departamentos. Estime las utilidades del proyecto para poder obtener una relación costo – beneficio. Justificación del proyecto: Es una breve descripción del origen del proyecto y de lo que se va a realizar. un informe de auditoría una vez que el proyecto haya sido terminado. cualquier consecuencia significativa de este cambio. pero también el equipo de proyecto debe saber cuáles son los límites dentro de los cuales debe operar. Título del proyecto. sin el conocimiento relevante. tipos de productos) o presupuesto y restricciones del proyecto. reorganización. qué estándares o metas deben aplicarse o cualquier otro efecto significativo. Además. informes de progresos provisionales. debe plantearse una fecha de terminación estimada del proyecto. Por ejemplo: Un proyecto para solucionar un problema. Especificar insumos requeridos y duración: Un proyecto se puede ver como un proceso de conversión de insumos en productos. Existen diferentes roles o papeles dentro del equipo de proyecto: 18 . Estimar el presupuesto del proyecto: Deben estimarse todos los costos implicados con: mano de obra. Un proyecto para elevar el desempeño de productos o procesos: Se relaciona con mejoras en el desempeño existente o con la realización de productos o procesos nuevos. Establecer las funciones o papeles: Incluir a la gente correcta es clave para el éxito de un proyecto. Deben incluirse en los insumos: un plan para alcanzar la misión. debe definir el estándar que se desea y la desviación que existe. las habilidades y la experiencia será muy difícil generar resultados de calidad. contratistas. materiales. Para plantearlo reúna información acerca de por qué necesita mejorar el desempeño. medidas de hasta qué punto los objetivos se han alcanzado cuando se ponga en marcha. equipos e instalaciones. Es el dominador de crisis. Es un líder para tiempos de guerra. Tiene relación inmediata y contacto directo con el trabajo.Estilos de liderazgo para asumir tareas o cambios en las organizaciones. es muy creativo por lo que no acepta que le exijan resultados inmediatos. Mueve las estructuras necesarias para el crecimiento de la organización. destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los seguidores. no consulta ni delega fácilmente. Manda y ordena. mira a largo plazo. EL BÁRBARO O GUERRERO. Son los diversos patrones que prefieren los líderes para influir en los trabajadores y dirigirlos. energía y fe en el futuro. Se rebela contra el burocratismo. Su orientación es a corto plazo. Es el más capaz para desarrollar una organización determinada. Rompe moldes o esquemas y concentra las energías humanas que impulsan a la organización hacia delante. no gestor. A continuación se plasman las principales manifestaciones de cada uno. Sus puntos fuertes son disciplina y acción rápida. EL CONSTRUCTOR. Hay 8 estilos característicos que sirven de base para la formación de equipos según el tipo de tarea que los genera. Su comportamiento no se ajusta a la norma y aplicar sus ideas implica cambiar las cosas en la organización. No es buen negociador de consensos porque tiene mucha fe en sus propias ideas. Los estilos de liderazgo son la combinación de rasgos. EL PROFETA. Tiene fe en la fuerza de la voluntad humana. Asume riesgos. Tiene una visión o idea original que los demás consideran difícil o imposible de realizar. sitúa la marcha de la institución hacia un crecimiento rápido. Su papel es desarrollar esa visión del futuro. Es creador. elimina todo exceso de burocratismo. No pierde tiempo en demasiados análisis. Comunica a sus seguidores. 19 . Convierte la palabra en acciones decisivas. Quiere saber exactamente cómo se hacen las cosas. No es justo ni equitativo premiando o castigando a los empleados. tiene obsesión por las autosatisfacciones materiales. Le preocupa cómo se hacen las cosas y no por qué se hacen las cosas. Le preocupa lo que los clientes opinan de la organización y de los servicios que brinda. No le agradan los riesgos. Tiene fe en los planes para cumplir objetivos. Su misión es conservar. su estilo se basa en las relaciones interpersonales. Es el elemento más competitivo de la organización. Presta más atención a los resultados que a proyectarse en el futuro. conoce mejor que nadie los sistemas y procesos. Odia el papeleo. Se preocupa mucho por la posición de su organización en la competencia. Solo busca la solución de los problemas en la estructura de la organización. Dedica más tiempo a los informes que a hablar con las personas. Impone controles rígidos. EL BURÓCRATA. EL ADMINISTRADOR. Aprovecha su cargo para servirse sin dar cuentas a nadie. Falta de comprensión hacia los empleados. Su control excesivo frena el desarrollo de la organización. No produce bienes y servicios. Cree que el éxito es producto del orden y de los sistemas establecidos en la organización. EL ARISTÓCRATA. Se presenta como persona de gran educación y desarrolla un protocolo social rígido. EL EXPLORADOR. se destaca entre sus compañeros. Su obsesión es reducir costos imponiendo más controles. asegurar y defender el terreno ganado. Cree en el bien o servicio pero se preocupa más por encontrar la posibilidad de mejorarlos. la organización es más importante que los individuos. Considera que el valor de la organización está en su capacidad para dar servicio y bienes con eficiencia. Actúa en interés propio contra los intereses de sus seguidores. Mantiene el contacto con las personas y los clientes. prefiere las cosas seguras. 20 . Para él. No dirige. solo hay que decirle cómo se hacen o se deben hacer las Constructor cosas e inmediatamente ejecuta según lo orientado. ESTILOS Profeta SUGERENCIAS Es muy creativo. Utilidad de los colaboradores en etapas de proyecto. Mantiene el equilibrio de la organización. Es muy útil en todo el proceso de cambio. No establece diferencias entre los que mandan y los que hacen el trabajo. Asimila los diversos estilos de liderazgo conforme a las necesidades de la organización. Sugerencias prácticas de cómo aprovechar a cada colaborador. según sus estilos predominantes de liderazgo para asumir tareas. Es muy útil en la etapa de diseño del cambio. Le cuesta mucho trabajo proyectarse. Es muy útil guerrero para conducir procesos de cambio (desde el diseño hasta la implantación) originados por problemas graves o situaciones de crisis de la organización o las áreas. Resulta muy conveniente aprovecharlo para el seguimiento y control de la implantación del proceso de cambio. 2). Promueve la creatividad. Resulta muy útil en la implantación de los cambios. no así en la etapa de diseño. Es muy operativo. tanto en el diseño como en la implantación y el control. Aprecia la diversidad. solo pide o exige que lo sigan. Le afecta demasiado que le cambien sus procedimientos y rutinas Administrador porque le gusta tener excesivo control de su terreno. Sabe crear unidad social y nivelar fuerzas. Su satisfacción y recompensa: atender las necesidades de otros. Tabla No. hacia el bien y el servicio. Toma decisiones rápidas hacia la persona. Se caracteriza por ejecutar el cambio tal y como se lo plantean pero lo hace Explorador buscando oportunidades de mejora de lo que le están planteando. Es muy seguro y convencido de sus propias ideas por lo que actúa de Bárbaro o inmediato pero sin consultar a nadie. 2. no así en la implantación. Manifiesta aprecio por los miembros de su equipo de trabajo. según su estilo de liderazgo para asumir tareas. (Ver en Anexo 3. el instrumento para determinar los estilos predominantes).EL SINERGISTA. siempre sugiere ideas aunque le resulta difícil llevar algo a la práctica. (Ver tabla No. promueve y respalda los puntos de vista distintos. Para comprometerlo con el 21 . Es muy preocupado por cómo se hacen las cosas y por presentar resultados (informes). 22 .cambio es necesario que forme parte del equipo de diseño aunque no se caracterice por su creatividad. Utilidad de los colaboradores en etapas de proyecto. Por ser un individuo Aristócrata de mucho poder. Busca siempre equilibrio entre los que le rodean. No es el más creativo (en el diseño) ni el mejor ejecutor (en la implantación).2. ESTILOS SUGERENCIAS Se caracteriza por imponer controles rígidos y ver la solución de problemas en las estructuras organizativas y no en las personas. (Continuación). desempeñándose como coordinador. Muchas veces gozan de “privilegios extras” originados por influencias o posiciones. 23 . Es conveniente emplearlo Burócrata en la etapa de diseño del cambio (para proponer nuevos controles o movimientos estructurales). es conveniente involucrarlo desde la etapa de diseño pues en la medida en que vea que el cambio afecte sus intereses personales va a ser más creativo y aportará nuevas ideas que muchas veces no han sido consideradas por falta de información que él sí posee por la posición o rol que desempeña en la organización. De esta forma se logra comprometerlo con la propuesta de cambio y se atenúa cualquier acción de resistencia durante la implantación del cambio. Se caracteriza por satisfacer sus necesidades e intereses personales por encima de la organización y de sus colaboradores. Resulta muy útil durante todo el Sinergista proceso de cambio desde el diseño hasta la implantación. También en la etapa de implantación (cuando es necesario escribir nuevos procedimientos y manuales o para ejecutar el seguimiento y control del proceso de cambio). Se le hace muy fácil lidiar con cualquier persona sin importar su estilo.Tabla No. pero sí integra muy bien a sus involucrados. según sus estilos predominantes de liderazgo para asumir tareas. 6. El Plan de administración de proyectos establece los pasos o procesos por los que atravesará el proyecto. Son útiles en su ejecución algunas técnicas como: Gráfica Gantt. se desarrolla el proceso de planeación. Proceso de planeación de un proyecto. Título o nombre del proyecto Programa de acción Objetivos Indicador Tareas Orden de prioridad Recursos requeridos Costo estimado Responsables Duración / Plazo Plan de contingencia Figura No. Si las tareas son muy complejas. 24 . deben desglosarse en subtareas. tiempo y costo).2. Planeación de proyectos en sus tres parámetros. A partir del tema y los objetivos del proyecto establecidos en la fase de concepción. así como el total del tiempo transcurrido. (Ver Figura No. cuándo deben realizarse. Ruta Crítica y Diagramas PERT.4. la interdependencia que existe entre ellas. quién está comprendido y cuándo se realizarán. El plan de contingencia incluye las acciones a realizar en el caso de que se incumplan los estándares de los objetivos y las metas. Elementos a tener en cuenta en el proceso de planeación: El programa de acción debe mostrar la secuencia de las tareas. 6). (Calidad. Si existen cambios o problemas especiales. Revisar o controlar. Poner en práctica los proyectos a veces resulta difícil y complejo. El seguimiento del proyecto debe verificar que: El trabajo se esté haciendo dentro de lo establecido (progreso hacia los objetivos). Puesta en práctica. qué resultados se quieren. Los informes deben prepararse a intervalos regulares asegurando que se tomen las acciones correctivas oportunamente. Se estén logrando los resultados esperados. Plan de contingencia: ¿se ha llevado a cabo adecuadamente. Realizar o hacer. Sistemas de información: ¿cómo y quién capturará la información. La calidad del trabajo se encuentre dentro de las especificaciones. cómo se vinculará con el sistema de comunicación?. Los puntos esenciales que deben contener son: 25 . Trabajo de equipo efectivo: ¿qué apoyo se necesita.4. Informes de progreso. Se esté haciendo un uso eficiente de los recursos.3. cómo se están manejando los problemas imprevistos?. En esta etapa se dan simultáneamente el realizar o hacer y el revisar o controlar. por quién. debe enfocarse a realizar lo establecido en el plan y asegurar el funcionamiento de una serie de factores así como los cambios o acciones que requieran ejecución inmediata. Un sistema de comunicación efectiva: saber qué debe comunicarse. cuándo. Necesidades para una realización efectiva: Concentración en el cliente y regirse acorde al plan. El trabajo en equipo sea efectivo. Cada actividad se está realizando en el tiempo previsto. Condiciones de trabajo. qué mecanismos?. a quién. deben resaltarse las desviaciones significativas e identificar claramente los puntos de acción correctiva. La información en el informe de progreso debe analizarse de forma que se pueda comparar contra el plan. Las reuniones diarias. Resp. estimad a Causas de las desviaciones / Acciones Figura No. (Ver Figura No. deben ser planificadas considerando los siguientes puntos: Revisar los resultados. INFORME DE PROGRESO Título del proyecto: Prog. 3 Reuniones de revisión. Situación actual y futura del proyecto: ¿Qué alcance y pronóstico tienen el proyecto en cuanto a costo. en otros proyectos. Para poder revisar el progreso es necesario llevar a cabo reuniones de revisión periódicas. 7. que pueden ser diarias. auxiliándose de técnicas como: lluvia de ideas. Objetivos de y/ tareas o m et as Indicadores Estándares Plan Por hacer Real Uso de Cambios Fecha insumos requeridos de terminac . semanales o mensuales (para el equipo) y mensuales o trimestrales (para informes a superiores). método Delphi para búsqueda de consenso. semanales o mensuales. Discutir y solucionar los problemas. 3 Idem 26 . diagramas de Pareto. Estas reuniones pueden realizarse por un responsable designado que no tiene que ser necesariamente el líder del equipo. Formato general de un Informe de progreso. Discutir cualquier desviación de las metas de actividades clave y el efecto que esto puede tener en las metas del proyecto. tiempo y calidad? Evaluación de riesgos: ¿Hay nuevos riesgos que afecten el proyecto? ¿Cómo enfrentarlos? Información relevante que pueda influir o aplicarse. 7). operaciones paralelas. calidad. motivar a los miembros del equipo a unirse a otros proyectos. Para ello definir todos los factores que signifiquen costos asegurándose de no obviar costos ocultos (por mantenimiento. Definir requerimientos adicionales de recursos. deben ser planificadas considerando los siguientes puntos: El progreso general del proyecto. aprendizaje 27 . Generar los informes de progreso. Acordar y asignar acciones para determinar las causas de las desviaciones y corregirlas. reincorporar efectivamente los miembros del equipo a sus labores normales o nuevas. Utilizar un análisis costo – beneficio que permita evaluar el proyecto en términos monetarios.4. Terminación y evaluación. 8). Hacer una revisión posterior a la terminación: Evaluar el proyecto en base a su eficacia o eficiencia. sumar los costos totales y los beneficios totales y determinar la relación. Revisar los puntos de aprendizaje para considerarlos en otros proyectos.) y los que generen un beneficio económico. solidez. presentar y publicar los resultados. Celebrar: Reconocer al equipo sus esfuerzos. etc. En las reuniones mensuales o trimestrales solo participa el líder o alguien designado y el resto de los niveles administrativos involucrados. motivar a otros a comprometerse en actividades de mejora. capacitación adicional. aclarar cualquier costo o presupuesto pendiente. contribuciones y logros. reconocer públicamente los logros individuales. para ello debe preparar un informe final. (Ver Figura No. 4. los resultados. cosas que pudieron hacerse mejor. Terminar el trabajo: Dar por terminado cualquier acuerdo temporal con los clientes. Debe considerarse los siguientes elementos: Hacer una revisión previa al término. estimar los valores monetarios. La revisión de metas. Revisar metas. Fecha: Introducción: (Breve reseña del proyecto: Justificación del proyecto. etc. del tiempo programado. (Incluye el análisis de las causas de las desviaciones). etapas generales. 8. principales éxitos. Preparado por: Fecha de terminación: Firma: Fecha de revisión posterior al término: Figura No. 4 4 Idem. análisis de ahorros).Informe final del Proyecto: (Título del proyecto). beneficios personales). Desviaciones significativas y acciones correctivas. metas. lecciones para proyectos futuros.) Valoración de los resultados: (Se evalúa respecto a cumplimiento de los objetivos. Sistema de control: (Cómo será controlado el resultado propuesto por el equipo). del presupuesto asignado. 28 . objetivos. lo que pudo haberse hecho mejor. Peligros potenciales y sus riesgos: Opcional ( Evaluación del proyecto): (Éxitos o fracasos y por qué. Formato general del Informe de revisión previa al término. se podría denominar problema activo. Etapas del proceso de solución de problemas. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Se relacionan las etapas correspondientes al proceso de solución de problemas. ETAPAS DEL PROCESO. Sus etapas. Problema. (Ver Figura No. 9) Figura No. El proceso de solución de problemas.5. 29 . Definición. Un problema ocurre cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. 9. En un momento dado se podrían identificar muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que tenemos y lo que queremos. cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficientemente seria como para exigir una acción. Los miembros de una organización continuamente se enfrentan con problemas. Los datos primarios son los originales que se recopilan específicamente para el proyecto de interés.5. Incluye las actividades que se relacionan con la definición. Debe hacerse una definición clara y objetiva del problema. deben plantearse las siguientes preguntas esenciales: ¿Qué información se va a recopilar? ¿Con qué fin? ¿Dónde se localizará? ¿Hasta qué límite? En una investigación se pueden usar datos primarios. Su amplitud o cobertura está delimitada. La tendencia de diagnosticar el problema según sus síntomas. Para ello. debe verificarse si: Es comprendido por todos los miembros del equipo. Para comprobar si el problema fue correctamente identificado. La tendencia a concentrarse en metas estrechas. mientras que los secundarios ya se han obtenido para algún otro fin. La condición deseada ha sido descrita por el equipo en términos observables y medibles.2. Para el análisis del problema. es necesario efectuar la búsqueda y recopilación de la información.1. 30 . tiempo y magnitud del problema. que no contenga causas ni soluciones. Vale la pena que sea resuelto. secundarios o ambos. Existen tres tendencias que a menudo interfieren en la definición del problema: La tendencia de definir el problema en términos de una solución propuesta. Determinación de las causas del problema. ubicación. Identificación del problema. 5. El equipo cuenta con (o le es factible obtener) los datos necesarios para su análisis. El equipo puede controlarlo o influir en su solución. Análisis del problema. de orden inferior. Para comprobar si se ha hecho una generación correcta de soluciones debemos responder a: ¿Hemos agotado nuestras ideas? ¿Evitamos la evaluación? ¿Nos colocamos dentro del contexto? 31 . identificar las causas potenciales seleccionando las más probables para ser verificadas. organizaciones especializadas públicas o privadas. Por lo general. Como punto de partida para la obtención de posibles vías de solución al problema en cuestión. y de negocios. debe responderse a las siguientes preguntas: ¿El análisis de los datos confirma que el problema existe? ¿Las causas claves están apoyadas por el análisis de los datos? ¿Los datos han sido presentados de forma efectiva? ¿Se han explorado las fuerzas positivas así como las causas? 5. deben revisarse los resultados de los pasos anteriores y posteriormente. La participación de personas ajenas al equipo resulta en muchas ocasiones de vital importancia para obtener soluciones eficaces. Para comprobar que se hizo correctamente. Generación y elección de soluciones potenciales. En otras palabras. comerciales. Para la identificación de las causas principales se debe: confirmar que el problema existe realmente. gobierno.3.Uno de los mayores errores que se cometen en la investigación es recopilar datos primarios antes de agotar la información disponible en la fuente secundaria. bibliotecas. la información secundaria se puede obtener con más rapidez y a un costo mucho menor que los datos primarios. Fuentes de datos primarios: Encuestas. observación y experimentos. Identificar las causas principales del problema. Fuentes de datos secundarios: Registros e informes dentro de la propia organización. generar propuestas a través de la experiencia y del uso de técnicas como la tormenta o lluvia de ideas. representar los datos gráficamente y revisar la definición del problema. asociaciones profesionales. supone identificar soluciones para eliminar o reducir la causa del problema. Supone identificar conceptos o acciones que podrían reducir o eliminar la diferencia entre la situación real y la situación deseada. Generar tantas vías de solución como sea posible para resolver el problema. Los planes de contingencia deben diseñarse teniendo en cuenta: ¿Qué problemas específicos pueden aparecer y con qué probabilidad? De ocurrir. Emplear el análisis del campo de fuerzas para identificar las que favorecen y las que obstaculizan la puesta en práctica de la solución seleccionada. Trabajar hacia la selección de la mejor solución o conjunto de soluciones. asegurarse de que todos conozcan lo que deben hacer. utilizando un sistema de control para medir su avance y si es necesario. ¿Necesitamos conocer más ideas de otras fuentes? ¿Necesitamos una comprensión común de las soluciones sugeridas? 5. Aplicar los criterios mediante el uso de instrumentos. La aplicación debe efectuarse según el plan establecido en el paso anterior. debe asegurarse que su puesta en práctica sea igualmente exitosa. desarrollar una estrategia de compromiso. 32 . Para llegar a la solución óptima es recomendable tener en cuenta algunos elementos: Sugerir criterios para evaluar las soluciones y seleccionar los más apropiados a seguir para el problema. Implementación de las soluciones seleccionadas. con el objetivo de llegar al consenso. Para ello se aconseja: dividir la solución en pasos secuenciales que sean fácilmente manejables.4. identificar los responsables de llevarlo a cabo. Una vez seleccionada la solución óptima al problema. establecer un sistema de control. ¿qué impacto producirían? ¿Qué puede hacerse para evitar que ocurran estos problemas potenciales? ¿Cómo saber si se ha producido el problema? ¿Qué acción contingente permitirá disminuir los efectos perjudiciales o incrementar los efectos beneficiosos si se produce el problema? ¿Cómo enfrentar los problemas imprevistos u oportunidades que se presenten? Ejecutar y controlar la solución de acuerdo con el plan desarrollado. Sugerir las acciones necesarias para implementar la solución y acordar el plan a seguir tanto para aplicarla como para evaluarla. cerciorarse de que sean recogidos los datos y establecer planes de contingencia que reduzcan al mínimo los riesgos. Seleccionar la solución óptima y realizar el planeamiento de su puesta en práctica. poner en práctica el plan de contingencia. Estos supuestos deberán revisarse en cada ocasión. 33 . Cuando esto no es posible. podemos revisar algunas tendencias de reducción de la efectividad que se observan frecuentemente al principio de la instrumentación. La tendencia a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse: Muchas instrumentaciones son menos efectivas de lo que podrían ser debido a que no se proporcionan los recursos adecuados. es la tendencia a no proporcionar anticipadamente la información necesaria para vigilar el programa de solución. Tendencias de reducción de la efectividad: La tendencia a no asegurar la comprensión de lo que necesita hacerse: Una forma importante de ayudar a alcanzar esta comprensión es involucrar a los implementadores en el paso de la elección. Tendencia a no asegurar la aceptación o motivación de lo que necesita hacerse : Un método importante para lograr la aceptación y motivación es propiciar la participación de los implementadores. Como resultado. lo que se obtendrá a cambio de la instrumentación efectiva. no es viable en lo que concierne al comportamiento humano. informando además. Conocer con qué eficacia la solución resolvió un problema identificado. personal e información.5. una evaluación improvisada muy poco satisfactoria. 5.La atención directiva inadecuada al paso de instrumentación es una de las principales razones por las cuales las buenas soluciones a menudo no resuelven los problemas que estaban destinadas a resolver. se supone que la asignación de tales recursos a través de unidades y tareas son apropiados porque lo fueron para instrumentar un plan preciso. debe hacerse un intento enérgico y explícito para identificar cualquier mal entendido. El supuesto de que una decisión de hacer un cambio es equivalente a su éxito. como son tiempo. constituye la regla más que la excepción. debemos comparar el logro real con la meta deseada. Seguimiento y control de los resultados. En particular. La palabra control indica que para asegurar que esta solución está resolviendo el problema. Si consideramos lo anterior y reconocemos que los directivos implementan decisiones dirigiendo el comportamiento de otras personas. Un comportamiento reductor de efectividad. 10). 5. Graficar los “pocos vitales” y los “muchos triviales” de las causas que originan el problema. 5. Técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas.6. Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones. 34 . Comparar con los datos del paso 2. Comparar con la condición deseada del paso 1. (Ver ejemplo en Figura No. Ordenamiento de forma gráfica de los datos de acuerdo con su prioridad e importancia. Resulta de mucha utilidad porque permite: Identificar la importancia relativa de un número de problemas y seleccionar un punto de inicio. Traducir el análisis de los datos a números y porcentajes.1. ¿Cómo hacerlo?: Recopilar los datos de acuerdo con el plan. Diagrama de Pareto. presente condiciones imprevistas que ocasionan que sea una solución menos efectiva de lo que se pensó durante su elección.6. Analizar eficazmente hacia donde deben dirigirse los esfuerzos. Cuando esta comparación indica una diferencia importante entre la situación real y la deseada. Los costos asociados con la solución reactiva del problema serían menores si no fuera por el segundo comportamiento reductor de efectividad. Indicar el orden y la prioridad de los problemas que deben resolverse. Debe implementarse la tendencia a desarrollar anticipadamente planes contingentes para problemas que pueden preverse. Su análisis e interpretación se basa en la ley de Pareto: “El 20% de las causas absorben alrededor del 80% del total de los problemas”. Aplicación e interpretación. Reciclar para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas según sea el caso. Es un histograma de datos repetidos ordenados de mayor a menor dando prioridad a los defectos más frecuentes o más costosos. tenemos un problema y comienza un nuevo proceso de solución.Incluso puede encontrarse que una solución escogida e instrumentada cuidadosamente. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. Posteriormente se efectúa una reducción del listado solapando ideas afines o eliminando algunas reiterativas. En el diagnóstico de una actividad. Método Delphi y coeficiente de concordancia de Kendall. No existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes. (Ver caso práctico en el Anexo No. obteniéndose un número total de elementos. 4). Características esenciales: Un grupo de expertos responde a un cuestionario.6. 5. Los resultados se muestran en un formato como el de la Tabla No. se aplica la técnica de tormenta de ideas para la determinación de los problemas fundamentales existentes. 35 . 3.2. quedando finalmente un listado de problemas esenciales. Los expertos de forma independiente efectúan una valoración de cada uno de los factores dándole una calificación de N (número total de factores) puntos al más significativo y de 1 punto al menos importante según sus criterios.Figura No. 10. Se realiza un proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que éste recibe nueva información. Ejemplo de Diagrama de Pareto. Con vistas a determinar el nivel de concordancia entre los criterios de los jueces. Se organiza el listado de problemas según el nuevo orden. lo que demuestra la confiabilidad o no de la evaluación de los problemas obtenidos. con exactitud. se calcula el coeficiente de concordancia kendall (W): S W = ----------------------------------1_ k 2 (N 3 – N) – k T 12 Donde: S = ( Rj . 36 . Se determina el nivel de concordancia entre los jueces o valoraciones expresado en porcentaje. N: Número de factores. El orden de importancia de los factores está dado por el valor de Rj (mientras mayor sea Rj más significativo es el factor). Rj ) 2 N k: Número de jueces. Rj: Valoración total obtenida por el factor j. T: Factor de conversión para observaciones ligadas. . Modelo para la Valoración de los jueces o expertos. N 1 2 3 ... Rj ) 2 N (En el Anexo No.. .. JUECES FACTORES 1 2 3 4 5 .Tabla No. .. 6). 37 ... 5. .. aparece un ejemplo real de aplicación de este método).. Rj N ( Rj . k Rj Rj . 3. (Ver caso práctico en el Anexo No. Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Larson. 38 . J. 2008. 2005. México. 2007. 15. Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa.W. 10. 26. 2010. M. Luis José. Londres. 4. La fábrica de soluciones: resuelva sus problemas. 2003. Strategic planning for results. Klastorin. Amos. Implementing for results: your strategic plan in action. Pablo. 2009. Haynes. Gestión de proyectos. Estrategias. Schoening. The standard for program management. USA: PMI. & AACE International. 2004. de: Project management: tools and trade – offs. Díaz Martín. 25. J. Inc. scheduling and controlling. A. G. Alexander. Juan A. Joaquín.. Project Management Institute. 2002. Project Management Institute. El arte de dirigir proyectos. 7. Toirac García. 2007. Toirac García. Argentina: Pearson Education. y G. 2009. 3.. S. 19. 6. Project management: the managerial process. 2004. trad. 2007. Gestión de Proyectos. Administración de proyectos: desde la idea hasta la implantación. Colombia. Decisiones gerenciales efectivas: fundamentos para la solución de problemas administrativos. 8. Análisis y solución de problemas. & C. 18. Hernández. México: Alfaomega. La ruta de la calidad y las 7 herramientas básicas.. Valencia. USA: AACE International. Frame. Ventaja competitiva de tu empresa. 16. México: Trillas. Rivera. Project management: a systems approach to planning. Chicago: ALA. Selsky. de: The new project management. Resolver problemas realmente. 2da ed. Clements. John. 2009. Nelson. G. Project Management Institute. 2002. 5. 13. 2008. Nelson.. W. 20. planificación y control de gestión en la empresa. División de Ingeniería y Arquitectura. Buenos Aires: Pearson Educación. 28. Amándola. 17. Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Gido. 12. México: ESFINGE. 21. Análisis de problemas y toma de decisiones. USA: John Wiley & Sons. F. Febrero del 2002. Madrid. trad.93. Madrid: Pearson Educacion. Davidson. Bussines planning for turbulent times. Tec de Monterrey. 2008. 2006. 23. Los 6 pasos del planteamiento estratégico. Álvarez González. Kerzner. La nueva dirección de proyectos: herramientas para una era de cambios rápidos. México: International Thompson. Gahan. México: Trillas. México: Pearson Educación. USA: PMI. The standard portfolio management. México: Santillana. de: Project management. P. Centro de calidad. Alexander y Caraballo Borges. 2009. 2010. 27. 14. J. Buenos Aires: Granica. 9. Administración de proyectos. 2005.. 22. México. 2. “Proyección estratégica”. & E. J. Sandra. Lilia B. Smart. México.. Alfonso. USA: PMI. 2009. 11. USA: McGraw-Hill. 2010.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. México: Alfaomega.K. Lledó P. H. Serie Planeación Estratégica. Sandra. 2008. & J. Lledó. Administración exitosa de proyecto. 2009. Rodríguez Valencia. Marion E. México: Gasca Sicco. trad. Ángel. 2005. Clifford F. Rivarola. 2005. 2008. Chicago: ALA. Idalmis.. Skills & knowledge of cost engineering.. 24. Administración de proyectos: Guía para el aprendizaje. Alfaro. Revista Adminístrate Hoy No. Ted. 39 . (Número de quejas atendidas en menos de 5 días/Total de quejas del mes)*100 d. 3. /Desempeño e. Desempeño e. 90% c. /75%/ c. INDICADORES Y ESTRATEGIAS. Ejemplos: 1. (Indicador de personal capacitado/Total de personal)*100 d. a diciembre de 2016. Objetivo/ b. a diciembre de 2016. b) Identificar el estándar de cada objetivo o meta. 2% 40 . Para cada uno se le pide: a) Determinar si es un objetivo o una meta. Incrementar en un 2 % la cantidad de servicios prestados. Atender en menos de cinco días hábiles. ESTÁNDARES. estén satisfechos con la calidad del servicio que reciben. Objetivo b. Desempeño e. a. METAS. 95% c. Objetivo b. a diciembre de 2016. Lograr que el 90 % del personal esté capacitado sobre diseño de indicadores. a. mensualmente. e) Proponer una estrategia para lograr el objetivo o meta. Clientes satisfechos/Total de clientes*100 d. el 75 % de las quejas presentadas por los clientes. Designar al personal necesario que atiende las quejas 4. Garantizar que un 95 % de los clientes. A continuación se muestran ejemplos de objetivos y metas que se pretenden alcanzar en la organización. a. d) Clasificar cada indicador (de desempeño o de crecimiento). Capacitar al personal sobre diseño de indicadores 2. c) Diseñar el indicador para cada objetivo o meta. a. Meta b.ANEXO 1 EJERCICIOS DE OBJETIVOS. Establecer un equipo de trabajo enfocado a garantizar la calidad en el servicio y evaluar el mismo. Objetivo/ b. Elaborar una campaña de mercadotecnia orientada al incremento de ventas 5. -3% c. a diciembre de 2016. se pone por el nombre del reporte) e. ((Servicios 2016-Servicios2015)/servicios 2015)*100 d. a. ((Quejas 2016-Quejas2015)/Quejas 2015)*100) d. Cantidad de reportes al trimestre d. Crecimiento e. Presentar los 4 reportes trimestrales de las quejas recibidas y atendidas en toda la república mexicana. a.c. Entregar los 4 reportes trimestrales 41 . Objetivo/ b. Reducir en un 3 % las quejas por la calidad del servicio. Mejorar la calidad del servicio 6. / Crecimiento(en los objetivos y metas que implique una reducción el estándar se pone negativo en el tablero de control)/ e. 4 reportes trimestrales/ c. desempeño (no por temporalidad. Debe caracterizar a cada equipo en cuanto a si resultó: EFICAZ. Situación 1: Equipo A: Entrega el trabajo el viernes a las 13:00 horas. Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas a pesar de que una compañera del equipo se enfermó dos días antes y no los pudo apoyar en la tarea asignada.ANEXO 2 APLICACIÓN DE EFICACIA. Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 11:00 horas. EFICIENTE. Cada uno de los equipos (A y B) trabajará de manera independiente en lo que les solicitaron y deben presentar los resultados al directivo el próximo viernes a las 13:00 horas. Situación 4: Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas. Equipo B: Entrega el trabajo el viernes a las 10:00 horas aunque con algunos errores que le impidieron al Director ir avanzando. Lo presenta casi terminado para que el Director vaya avanzando y no se retrase. no tenía errores. Afortunadamente lo que el equipo adelantó. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD Un Director le orienta a dos de sus subdirecciones que formen un equipo de trabajo en cada una de ellas para realizar un proyecto urgente. Sólo que no lo imprimieron sino que lo enviaron por e-mail con previa autorización del Director. Situación 2: Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas. Situación 3: Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 14:00 horas. 42 . Se le pide evaluar los resultados de los equipos en las siguientes situaciones. EFECTIVO o ninguno de las tres. Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas. Instrucciones. Evalúe con la mayor honestidad posible su personalidad de trabajo al momento de considerar cada punto. tomando en cuenta tanto su autopercepción como lo que usted cree que los demás opinan de su desempeño en este aspecto. Antes de elegir. elija solamente diez respuestas. Proposición Selección 1 2 3 4 5 6 Los demás me consideran como alguien que actúa de manera “distinta”. Posteriormente. Estoy convencido de que somos más bien pocos los conocedores conscientes que 13 comprendemos verdaderamente lo que pasa. lea primero todos los enunciados y marque todos aquellos que tengan que ver con su comportamiento. Me gusta que se mida el resultado de lo que hago. Pienso que se necesitan vigilancia y controles más estrictos para resolver los 7 problemas. X No pierdo el tiempo soñando acerca del futuro. Me gusta crear la unidad social y nivelar las fuerzas. No. Me describo como un comunicador convincente y entusiasta. Me fastidian los detalles. 14 Proposición Selección Para mí lo importante es trabajar para otros. X Aprecio la diversidad: promuevo y respaldo los puntos de vista distintos. Pienso que el líder debe tener apoyos y recursos destacados. Proposiciones. la sobrevivencia de las cosas es lo primero. conforme a la 12 categoría de su responsabilidad. Considere el ambiente laboral cotidiano para que la elección de sus respuestas le ayude a ubicarlo en el tipo de liderazgo que usted ha venido desempeñando.ANEXO 3 AUTODIAGNÓSTICO DEL ESTILO DE LIDERAZGO PARA ENFRENTAR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. 43 . No soy muy organizado. No. haga un filtrado y determine cuáles son las diez proposiciones que más se ajustan a sus manifestaciones. Me interesa más atender a las personas de más alto nivel jerárquico que a las de 8 9 10 11 menor nivel. Identifique con una X las proposiciones en las que esté de acuerdo conforme a su estilo de liderazgo. Me considero un experto en lo que hago. X Para mí. Para mí es muy importante maximizar la eficiencia de las estructuras y de los 40 sistemas. aunque no 24 25 consulte a nadie. Considero muy importante la gestión económica y de los recursos. Me gusta el protocolo social y me importa cuidar la buena imagen. Me gusta fomentar la creatividad. No me gusta perder el tiempo sentado y hablando. Me gusta asistir a reuniones en las que se analiza lo ocurrido más que pensar en 20 21 22 23 el futuro. Mi principal preocupación es trabajar para otros. X No me gusta el exceso de papeleo y trámites. X Me gusta tomar decisiones rápidas. A veces. Pienso que las personas deberían dedicar un esfuerzo mayor para su crecimiento. Estoy dispuesto a sacrificar tiempo y energía con tal de ver triunfar mis ideas. Considero que tengo una misión clara y urgente a realizar en la organización. Confío en los demás y me gusta colaborar con otros. no creo que esa sea 32 mi misión.15 Mis prioridades más importantes son el orden. No. X Hay decisiones que se tienen que tomar desde arriba. a la planeación y a reestructurar 33 34 35 36 las cosas. la coherencia y una actuación 16 17 18 19 armoniosa. Prefiero comandar y coordinar en vez de controlar. y cuente cuántos círculos obtiene por cada estilo de liderazgo. Proposición Selección 38 39 Creo en los servicios. 44 . X Me interesa lo que dicen los expertos. Respuestas Con base en el cuestionario anterior encierre en un círculo las 10 respuestas que eligió. Prefiero las ideas visionarias y de largo alcance. Acostumbro aislarme bastante tiempo para dedicarme a perfeccionar mis ideas. X Me siento a gusto y con plena autoridad cuando tomo decisiones. actuar y ver los resultados. Prefiero dedicar mi tiempo a asuntos económicos. Mi misión fundamental es optimizar los recursos materiales y económicos. me acusan de ser autoritario y se quejan porque no consulto antes de 26 27 28 29 30 31 decidir. Prefiero la acción: me desespera planificar y administrar. así como los X controles eficaces. no siempre los de abajo 37 están capacitados para ello. el producto y en los medios que utilizamos. X El desarrollo de un nuevo producto o servicio no va conmigo. ESTILOS TOTAL PROFETA 1 10 20 22 30 11 GUERRERO 4 23 25 28 29 CONSTRUCTOR 2 9 27 34 38 1 EXPLORADOR 13 14 16 18 24 1 ADMINISTRADOR 5 15 19 37 39 BURÓCRATA 6 7 17 31 40 11 ARISTÓCRATA 11 12 32 33 36 1 SINERGISTA 3 8 21 26 35 111 10 45 . Después de analizarlas. ($) 180 195 143 440 135 Costos Totales 46 . Tipo de defecto A 18 B 15 C 13 D 11 E 9 Costos asociados a la repercusión de los defectos en el período. Le muestran las siguientes gráficas. decida con respecto a: a) ¿Qué característica(s) de calidad hay que priorizar para trabajar sobre ella(s)? ¿Por qué? Frecuencia Frecuencia (Veces que ocurrió cada tipo de defecto en el período).ANEXO 4 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. En una de las áreas de la empresa. se evalúa el comportamiento de cinco características de calidad para aplicar mejora continua donde se requiera. Los resultados se muestran en la siguiente tabla. se efectuó una sesión de trabajo en equipo integrada por los especialistas principales de la organización y los integrantes de los niveles máximos de dirección. con el fin de reducir este listado y determinar los problemas esenciales incidentes en los resultados. eliminar aquellos no vinculados con el efecto analizado.ANEXO 5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO DELPHI En una entidad se determinan los factores que incidieron en los resultados negativos de un área de trabajo. Con vistas a analizar el criterio de los expertos con respecto a la incidencia de los tres factores o causas. quedando tres causas esenciales que inciden en los bajos niveles obtenidos. En total participaron 15 personas con gran prestigio en la institución por su experiencia y dominio de la actividad desde los puntos de vista técnico y de funcionamiento. técnicos y profesionales vinculados directamente a las actividades a evaluar. 47 . para ello se aplicó una tormenta de ideas para la cual se constituyó un equipo integrado por colaboradores. Como resultado de este proceso se obtuvo un listado de problemas. Este proceso se realizó sobre la base de asociar problemas similares o comunes y en el caso en que procediera. se aplicó el método Delphi: Cada juez le asignó 3 puntos al factor que según su criterio incidía más en la baja productividad y se le asignó 1 punto al factor que menos repercutía en este indicador. Rj ) 2 N 144 1 17 Suma 90 . S W = ----------------------------------_1 k 2 ( N 3 – N ) – k T 48 . se aplicó la siguiente fórmula calculándose antes los parámetros que la conforman.13 169 314 Para determinar el coeficiente de concordancia de Kendall. Votación de los jueces o expertos. FACTORES JUECES 1 2 3 1 3 2 1 2 2 3 1 3 3 1 2 4 3 2 1 5 3 2 1 6 3 2 1 7 3 2 1 8 2 3 1 9 3 1 2 10 3 2 1 11 3 2 1 12 3 2 1 13 2 3 1 14 3 2 1 15 3 2 1 Rj 42 31 Rj . Rj N 12 1 ( Rj .Tabla. 77 %. Rj ) 2 N S = 314 entonces. 49 . es decir. el mismo se considera alto según la base teórica que sustenta la determinación de este coeficiente.6977 Como se aprecia. ningún juez le asignó la misma puntuación a dos factores por lo que k T = 0) N = 3 factores S = ( Rj . el nivel de concordancia de los criterios de los 15 jueces es del 69. 314 W = ----------------------------------1/12 (15) 2 ( 3 3 – 3 ) – 0 314 W = ------------------------1/12 x 225 x 24 314 W = ------------------------450 W = 0.12 Donde: k = 15 T = 0 (pues no hubo observaciones ligadas. Detección correcta de las enfermedades. 5Efectividad del tratamiento médico para sanar los padecimientos detectados. 285 Efectividad del tratamiento médico para sanar los padecimientos 324 detectados. Después de realizado este análisis. Es necesario que usted realice una ponderación de estos aspectos según su criterio. Amabilidad en la atención del personal (médicos. enfermeras y administrativos). A continuación se muestran los factores que los especialistas en atención a quejas consideraron que más podrían estar incidiendo en la insatisfacción con la calidad del servicio que se ofrece en el Hospital XYZ. TOTAL 65 1319 Determine qué factor (es) se debe (n) priorizar parea mejorar el servicio y disminuir el número de quejas 50 . Confiabilidad de los dictámenes de los estudios médicos.ANEXO 6 EJERCICIOS DE APLICACIÓN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. 2Oportunidad del servicio médico (consultas. hospitalización y NÚMERO DE QUEJAS 347 estudios médicos). 4Detección correcta de las enfermedades. 2. ¿Qué decisión tomaríamos con respecto a los aspectos a priorizar? Aplicar coeficiente de concordancia de Kendall para fundamentar la decisión. 4. 3. 3Amabilidad en la atención del personal (médicos. 5. hospitalización y estudios médicos). Los factores a evaluar son: 1. otorgándole 5 al que más está afectando la satisfacción y 1 al que provoca menos disgustos al paciente. no otorgue la misma calificación a dos factores. se contrastaron los resultados con las quejas por la calidad del servicio y los resultados fueron: CONCEPTO DE QUEJAS Oportunidad del servicio médico (consultas. 2. 1Confiabilidad de los dictámenes de los estudios médicos. enfermeras y 298 administrativos). Por favor. CONCEPTO DE QUEJAS NÚMERO DE FRECUENCIA QUEJAS ACUMULADA (%) Oportunidad del servicio médico (consultas. hospitalización 347 26.07 Confiabilidad de los dictámenes de los estudios médicos.87 298 73.00 y estudios médicos).30 324 50. Amabilidad en la atención del personal (médicos. TOTAL 1319 51 . enfermeras y administrativos). 285 95. Efectividad del tratamiento médico para sanar los padecimientos detectados. 65 100.46 Detección correcta de las enfermedades.
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