Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones -MATERIABIZPor Ernesto Gore Página 1 de 3 Imprimir Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones En muchas empresas, hablar de los problemas importantes en las reuniones es visto casi como una señal de mal gusto. Los temas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados. Pero, ¿cómo se explican estos comportamientos? Veamos el aporte de Chris Argyris sobre las rutinas defensivas de las organizaciones... Por Ernesto Gore Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923, Chris Argyris se doctoró en comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell para luego emprender una extensa carrera académica en las universidades de Yale y Harvard (donde hoy es profesor emérito). Si bien comenzó enseñando en escuelas de educación, fue vinculándose progresivamente con el mundo de la empresa y la formación en negocios. Tuve el placer de conocer personalmente a Argyris en 1988, cuando él enseñaba en Harvard. Por ese entonces, yo sentía una tensión entre mi carrera de origen (Ciencias de la Educación) y mi interés por el aprendizaje en contextos no escolares. Así, le pregunté por qué estaba cada vez más cerca del mundo empresarial y más lejos de las escuelas. Y él contestó: "para una persona interesada en el cambio organizacional, es más útil vincularse con las empresas. Las escuelas no siempre tienen mucha vocación de cambio. Tal vez porque a quienes se quedan en ellas les gustan como son". Nuestros destinos volvieron a cruzarse en 2008, en la Academy of Management. Allí, como es costumbre, cautivó al auditorio con su mente afilada e implacable. Tras esta breve introducción al personaje, veamos cuáles fueron los principales aportes de Argyris a los estudios organizacionales. La influencia de Kurt Lewin Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin, fundador de la psicología social y de los National Training Laboratories del MIT. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas. Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos. ¿Podemos confiar en las organizaciones? http://www.materiabiz.com/mbz/vista_imprimir.vsp?nid=22572 27/09/2011 Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. es decir. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza. cualquier observador podría ver que. las organizaciones son así porque nosotros.Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones -MATERIABIZ Página 2 de 3 Dicen que no se puede confiar en las organizaciones. cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás.vsp?nid=22572 27/09/2011 . cuando más necesitamos que funcione. Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulación se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes. maximizar la ganancia y minimizar la pérdida. somos de esa manera. las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas. es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo. Así. se comprende que en muchas organizaciones hablar de los http://www. Lo más común es que. en realidad. suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa". la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro. no seamos conscientes de nuestras acciones. es autodefensivo. sostiene Argyris. la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción. pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva". además de limitado. al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. los humanos.materiabiz.com/mbz/vista_imprimir. nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. evitar momentos engorrosos. De esta forma. Ahora bien. Gracias a estos enfoque de Argyris. Así. Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión. al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso). cuando se nos pregunta. ante la mínima percepción de amenaza. pues no tienen un alma que salvar ni un trasero que proteger. propia de nuestras estrategias individuales de engaño. no es esa la causa más frecuente. Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción. se convierte en una pauta organizativa. nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Este modelo de aprendizaje. Por un lado. No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero. "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. recurrimos al miedo. Según Argyris. ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos? Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía. La teoría de la acción tiene dos aspectos. Así. en realidad. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden. que nos dice qué sucederá si hacemos algo. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente. Sin embargo. Y tal vez sea cierto. vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos. un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe. no puede dejar de leer los dos libros que escribió con Donald Schön: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978). con el tiempo. no pueden ser discutidos. 1993) y "Conocimiento para la Acción" (Granica. otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de España. Así. Finalmente.materiabiz. 1999). además de "Action Science" (1985). si es que se conocen. débil y poco confiable. han sido editados "La dirección y el desarrollo organizacional" (El Ateneo.vsp?nid=22572 27/09/2011 . Hay muy poco traducido al castellano. 1976). si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización. Ernesto Gore Profesor de la Universidad de San Andrés MATERIABIZ 1996 . Todos los derechos reservados http://www. En principio. De esta forma. "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos.2006.Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones -MATERIABIZ Página 3 de 3 problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. el conocimiento organizativo. han podido ser puestos en conversación y debate.com/mbz/vista_imprimir. ¿Quiere saber más? Si usted quiere aprender sobre Argyris. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente.
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