MAPAS ESTRATÉGICOS. BSC / MODELOS DE APLICACIÓN.Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos. El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas. El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y Acciones Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales). La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el "mapa estratégico". Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al "concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", y por "Balanced Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores. Desde este punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas). Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas", se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos. CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido "si... entonces...". Luis Pavisich Serrate La terminología de la cadena causa – efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones. Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa – efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada. Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor. Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil. APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS. Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos se ha convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento. La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación muy positiva en un Luis Pavisich Serrate ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficits del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos. La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos. Para el apoyo de la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1. Figura 1. Enfoque sobre la Gestión Estratégica. GESTIÓN ESTRATÉGICA VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ANÁLISIS ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA MAPEO ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO PROCESO MARCO ESTRATÉGICO ENTORNO COMPETITIVO TENDENCIAS / ESCENARIOS ACCIONES ESTRATEGICAS MODELOS DE NEGOCIO METAS MERCADOS / CLIENTES NÚCLEO OPERATIVO MISIÓN / VALORES GESTIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES COMPETIDORES / EMPRESAS VISIÓN EN EL ENTORNO COMPETITIVO, SE ANALIZAN LAS TENDENCIAS, LOS CLIENTES Y EL MERCADO, LOS SECTORES Y LA COMPETENCIA. EN EL MARCO ESTRATÉGICO, SE TOMAN LAS DECISIONES BÁSICAS DEL CONCEPTO DEL NEGOCIO. MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD, SE GESTIONA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. POSICIONAMIENTO SECTORES / FACTORES DE ÉXITO CONTENIDO EN EL NÚCLEO OPERATIVO SE REALIZA LA CREACIÓN DE VALOR: RECURSOS, PROCESOS Y PRODUCTOS. SISTEMA DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD) Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que hemos agrupado bajo la denominación "mapeo estratégico". ANÁLISIS ESTRATÉGICO. El primer paso consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo. Luis Pavisich Serrate Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles. A continuación deben definirse y analizarse los mercados más relevantes. Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas de los clientes. Y, además, debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas del sector. El resultado del Análisis Estratégico proporciona una clara imagen de la situación estratégica de partida de la empresa (ver cuadro 1). Cuadro 1. Modelo Análisis Estratégico. Integración de Perspectivas. ESTRATEGIA CORPORATIVA. AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN 10 %. AUMENTAR LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO INTERIOR EN UN 4 %. AUMENTAR EL 15 % EN EL CASHFLOW. REFINANCIAR LA DEUDA PARA AHORRAR UN 0,5 % DE INTERÉS. ADQUIRIR UN COMPETIDOR CON EL 2 % DEL MERCADO. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. AUMENTAR EL VALOR AÑADIDO MODIFICANDO EL ENVASE. AUMENTAR LA PROMOCIÓN EN LAS REGIONES DE MENOR CONSUMO. PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO. SUSTITUCIÓN DE PIEZAS METÁLICAS POR PLÁSTICO DE ALTA RESISTENCIA. AUMENTAR EN UN 7 % LA PUBLICIDAD. PONER EN MARCHA UN SISTEMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARA REDUCIR LOS COSTOS. AUMENTO TEMPORAL DE LAS COMISIONES MIENTRAS DURE LA PROMOCIÓN. INTRODUCIR DOS NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO. AUMENTAR LA EXPORTACIÓN EN UN 20 %. AUMENTAR RECURSOS ECONÓMICOS EN FASE DE DISEÑO PARA ADELANTAR LA SALIDA AL MERCADO. CREACIÓN DE SUCURSALES EN EL BENI Y TARIJA. REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A PRODUCTOS YA EXISTENTES. ESTUDIO DEL MERCADO EN EL BRASIL Y PERÚ DE PREFERENCIAS DE FUTUROS COMPRADORES. TRADUCCIÓN AL PORTUGUÉS DE TODOS LOS FOLLETOS PUBLICITARIOS. MODIFICACIÓN DE INSTALACIONES PARA OPTIMIZAR ÁREAS Y EXTENDER VOLÚMENES DE LAS LÍNEAS YA EXISTENTES. CONTRATAR EL ENVASADO FINAL DE TRES LÍNEAS DE PRODUCTOS EN EL PERÚ. SEMINARIO A 25 VENDEDORES. CURSOS DE INGLÉS PARA 5 FUNCIONARIOS. CONTRATACIÓN DE 2 EMPLEADOS QUE CONOZCAN EL IDIOMA PORTUGUÉS. PERSPECTIVA FINANCIERA. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO. OBJETIVOS CORPORATIVOS. PERSPECTIVA FINANCIERA. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO. Para el Análisis Estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia: ¿Qué crecimiento busca la empresa? ¿Con qué rendimiento? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar? ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los procesos? ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista estratégico? El mapa estratégico (ver figura 2) ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas. Luis Pavisich Serrate Figura 2. El Plan Estratégico y el Tablero de Control. INCREMENTAR VALOR ACCIONISTAS. FINANCIERA: PERSPECTIVA Crecimiento Neto de Ingresos. ÁREA CLAVE RENTABILIDAD CLIENTES. TABLERO DE CONTROL INDICADOR: Retorno de la Inversión ROI ÁREA CLAVE SERVICIO SUPERIOR. CLIENTE: PERSPECTIVA Incremento Número Clientes. ÁREA CLAVE MEJORAR PROCESOS DE ADM. DE CLIENTES. PROCESOS: PERSPECTIVA INDICADOR: Clientes nuevos. ÁREA CLAVE NÚMERO DE CLIENTES PROMISORIOS. SELECCIONAR CLIENTES. INCREMENTAR CLIENTES DE ALTO VALOR. CAV ÁREA CLAVE ÁREA CLAVE INDICADOR SELECCIONAR CAV. ÁREA CLAVE ANÁLISIS DE RENTABILIDAD. DETECTAR CLIENTES RENTABLES. ÁREA CLAVE BASE DATOS CLIENTES ÁREA CLAVE ÁREA CLAVE % EMPLEADOS CAPACITADOS EN DATA MINING % SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN IMPLEMENTADO INDICADOR INDICADOR % RESPUESTA A CAMPAÑA INDICADOR % CLIENTES NO RENTABLES INDICADOR PROVEER SERVICIO PREMIUN AMPLIAR RELACIONES CON CAV ÁREA CLAVE ÁREA CLAVE TIEMPO DE ATENCIÓN A RECLAMOS. HORAS DEDICADAS A CAV. INDICADOR INDICADOR CONTROL Y SEGUIMIENTO ERRORES % CAV CON MÁS DE 3 PRODUCTOS ÁREA CLAVE INDICADOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: PERSPECTIVA DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa. Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles opciones estratégicas. Es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc. El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para alcanzarlo. En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una Luis Pavisich Serrate GROWTH. ACQUISITION. A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After Strategy Maps by Robert S. Sin embargo. ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. 2004. R & D PORTFOLIO DESING / DEVELOP LAUNCH. se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de estrategias. Luis Pavisich Serrate . DISTRIBUTION. En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. En este sentido. RELATIONSHIP CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES SELECCTION. COMMUNITY. Strategy Maps. Product Leadership (Liderazgo en Producto). RISK MANAGEMENT. RETENTION. sino que en la mayoría de veces son híbridos de los distintos tipos de estrategias primarias. Norton) Kaplan / Norton.comprobación de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas. indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideración (véase figura 3). SAFETY AND HEALTH. EMPLOYMENT. HUMAN CAPITAL LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE INFORMATION CAPITAL ORGANIZATION CAPITAL CULTURE LEADERSHIP ALIGNMENT TEAMWORK Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratégicos para cuatro tipos de estrategia Low Total Cost (Coste Total Mínimo). Figura 3. En los últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente. Complete Customer Solution (Solución Completa para el Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (véase figura 4). LONG-TERM SHAREHOLDER VALUE PRODUCTIVITY STRATEGY FINANCIAL PERSPECTIVE IMPROVE COST STRUCTURE INCREASE ASSET UTILIZATION GROWTH STRATEGY EXPAND REVENUE OPPORTUNITIES ENHANCE CUSTOMER VALUE STRUCTURE CUSTOMER VALUE PROPOSITION CUSTOMER PERSPECTIVE PRICE AVAILABILITY QUALITY FUNCTIONALITY SELECTION PARTNERSHIP SERVICE PRODUCT / SERVICES / ATRIBUTES INTERNAL PERSPECTIVE OPERATION MANAGEMENT PROCESSES SUPPLY. Kaplan and David P. Las diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas. en la que se cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. PRODUCTION. BRAND IMAGES REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES ENVIRONMENT. la plantilla funciona como una agenda para la empresa. INNOVATION PROCESSES OPPORTUNITY I + D. que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia. Un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente. 2003. ZONA DE ESTRATEGIAS INDIFERENTES E INCONSISTENTES ESTRATEGIA: SOLUCIÓN COMPLETA PARA EL CLIENTE COSTOS MÍNIMOS: RYABAURM IKEA. DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. (2001) The Delta Proyect.A. cuando se utilizan correctamente. factibilidad). como la derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una valoración bien fundamentada. La comunicación estratégica fluye en dos direcciones. con ello. evitar generalidades. las plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas. se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. Mediante un proceso en Luis Pavisich Serrate . Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia. y qué no queremos‖. los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención. ZONA DE EMPRESAS EXITOSAS: ―Sabemos qué queremos. Desde este punto de vista. Figura 4. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente. Hax. y Wilde II. RELACIÓN EXCLUSIVA CON EL CLIENTE:: AOL. En este sentido. T-ONLINE. Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores – objetivo. para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y. rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia. ESTRATEGIA: CLIENTE CAUTIVO DE FACTO O STANDART: MICROSOFT. En primer lugar se describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. plausibilidad. D. A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles.Sin embargo. A. como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets into tangible outcomes". Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio. VISA. Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. Estrategias Genéricas. para permitir una discusión profunda. Editorial Norma S. SURTIDO: AMAZON. INTEL. DIFERENCIACIÓN: MERCEDES BENZ ESTRATEGIA: LIDERAZGO EN EL PRODUCTO VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. países. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organización. Los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la realización de la estrategia. áreas de negocio. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones.cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa. Figura 5. se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor efectividad (véase figura 5). Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas con estructuras complejas. Luis Pavisich Serrate . filiales. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas Estratégicos. Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la organización. De esta forma los mapas estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa. Por otro lado. SINCRONIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA FUNCIONES ÁREAS DE NEGOCIO EMPRESA REGIONES / FILIALES Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría se puede deducir que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. etcétera. casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas estratégicos. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de la estrategia. CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de las estrategias en las distintas regiones. un tercio incluso llega a disponer de más de veinte. los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard). Ser discreto (no perturbar la confianza).Key Performance Indicator) en un sistema de información para la gerencia. es necesario contar con una gestión profesional de multi – proyecto. en un sector concreto. Las acciones estratégicas. deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos. Ser discriminativo (pequeños cambios pueden ser significativos). Estar balanceado (calidad/cantidad. Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas. por un lado. múltiples perspectivas). deben añadirse nuevas. cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico. Esto incluye. crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos. Key Performance Indicators: Requisitos 1234567891011- Ser objetivo e imparcial. considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso. así como las acciones estratégicas. Por otro lado. Para conseguirlo. Adicionalmente. Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno). cálculo y comparación). para que la realización de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado. en ocasiones. Luis Pavisich Serrate . además de realizar un control sistemático de las acciones. Dichas reuniones. Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos). EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATÉGICO. a menudo concretadas en proyectos. Ser comprensible (mostrar todas las características significativas). Ser cuantificable (fácil agregación. En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y. Ser apropiado (medir las cosas correctas). Una vez descritos los elementos anteriores.Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos. Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error). Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI . surge la cuestión de cómo se configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa. así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección. Ser fácil de conseguir (un pequeño ejemplo mide lo adecuado). por ejemplo. De este modo. suministros. empresas suministradoras de productos para comercios minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies). Productividad. Pregunta ―qué objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas‖.. LA PERSPECTIVA FINANCIERA: La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes. motivo por el cual suelen considerarse Luis Pavisich Serrate . o una combinación de ambas.). mediante planes de fidelización. personal. con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin último de su estrategia. Cualquier iniciativa. etc. 2. los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa. cualquier reducción de los costes de materiales. contribuyen a la mejora de los resultados finales. Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: Sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. O mediante la búsqueda de nuevos segmentos de clientes. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de dos vías: 1. etc. de regalo. 2. ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD: La segunda vía de mejora de la perspectiva financiera también puede conseguirse de dos formas: 1. de modo que. etc. prensa. incluyendo su implantación y ejecución. PERSPECTIVA FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS: El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse. nuevos clientes (mediante las acciones promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes de la misma tipología de los actuales.). planes de pensiones.A. plan de acción. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: Nuevos productos (por ejemplo. manteniendo la cifra de negocio. etc. etc. nuevos mercados (pasar de mercados locales a nacionales o internacionales). Mediante la mejora de la estructura de costos: Se consigue la reducción de los gastos de la empresa. Por lo tanto. provoca la mejora de los resultados de la empresa.. gasolineras que no sólo venden combustibles sino productos alimenticios. sólo crea más valor para la empresa si consigue incrementar las ventas o reducir los gastos. ventas cruzadas (por ejemplo. la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos enfoques básicos: Crecimiento. A través de una mejor utilización de los activos: La mejora de la eficacia en la gestión de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios para un nivel determinado de cifras de negocio. Aumentando la fidelización de los clientes actuales: Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos. los bancos que a sus clientes que tienen una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de crédito. préstamos. En los últimos años han surgido diversas teorías respecto a indicadores que tratan de medir la creación de valor. Figura A – 1 (Kaplan / Norton. podría provocar la eliminación o reducción de gastos con impacto en los rendimientos futuros (I+D para el desarrollo de nuevos productos o funcionalidades.). Mejorar la utilización de los activos.estrategias a largo plazo – long wave) y las estrategias de productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short wave). ya que estas estrategias representan a veces objetivos contradictorios. Los objetivos más comunes en esta perspectiva están relacionados con los siguientes aspectos: VALOR: Este es el objetivo final de toda empresa. pero hay que ser muy prudentes respecto a su uso. Incrementar ingresos de clientes actuales. (Ver Figura A – 2) En muchos casos este objetivo se explicita en el mapa estratégico y se le asignan indicadores para poder ser gestionado. ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD SHORT WAVE Mejorar la estructura de costos. PERSPECTIVA FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES: El objetivo superior de cualquier empresa con ánimo de lucro en la cúspide de la perspectiva financiera debe ser ―maximizar la creación de valor para el accionista‖. TSR (Total Shareholder Return). etc. CFROI (Cash-Flow Return on Investment). 2004) PERSPECTIVA FINANCIERA INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO LONG WAVE Conseguir nuevas fuentes de ingreso. SVA (Shareholder Value Added). CVA (Cash-Value Added). Strategy Maps. Por ejemplo. Luis Pavisich Serrate . MVA (Market Value Added). Algunos de estos indicadores evaluados son: EVA (Economic Value Added). ya que la mayoría de estos indicadores no son capaces de medir dicha creación de valor. aunque su medición es difícil porque supone la realización de una valoración técnica de la sociedad. la reducción de gastos en el corto plazo como vía de mejora en la estrategia de productividad. CFROI (Cash-Flow Return on Investment). ROI (Rentabilidad Económica. etc. la importancia de su sostenibilidad y/o de su carácter a largo plazo. EBITDA (Beneficio antes de Intereses. CICLO DE VIDA SOSTENIBILIDAD: En muchas ocasiones. equivalente al Beneficio después de Impuestos (BDI) sobre los Fondos Propios. equivalente a la cifra del Margen de Explotación sobre los Activos de Explotación de la empresa.). mantenimiento de ventas o incluso reducción de ventas). TSR (Total Shareholder Return). 2. Return on Equity). etc. ROE (Rentabilidad Financiera. RENTABILIDAD: La rentabilidad es otro de los objetivos que suele aparecer en la perspectiva financiera. Margen de Explotación (Beneficio antes de Intereses e Impuestos). 2004) PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO: INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA MEDICIÓN DE LA CREACIÓN DE VALOR ESTRATEGIAS MANTENIMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ EVA (Economic Value Added).Figura A – 2 (Kaplan / Norton.) lo que en muchos casos provoca que se añada de manera explícita al objetivo de la maximización del valor. SVA (Shareholder Value Added). pero también pueden ser cualitativos (proporción de ventas en diversas líneas de negocio. CVA (Cash-Value Added). Strategy Maps. En este sentido. son las mismas que pueden provocar la destrucción de valor futuro para la compañía (inversiones estratégicas. Return on Investment). CIFRA DE NEGOCIO: Los objetivos relacionados con las ventas son muy diversos ya que pueden ser cuantitativos (crecimiento en ventas. gastos de I+D. Luis Pavisich Serrate . Rotación de los Activos (Equivalente a Ventas dividido por los Activos de Explotación). la comparación de las tasas de crecimiento de la compañía con las tasas de crecimiento del sector nos puede indicar la sostenibilidad de la estrategia de la compañía. ventas en un determinado segmento o zona geográfica a impulsar. 4 5. Los objetivos de rentabilidad pueden venir explicitados a través de diversos indicadores: 1. mix de ventas productos. Equivale al Producto del Margen de Explotación por la Rotación de los Activos. las decisiones que podrían aumentar el valor a corto plazo. MVA (Market Value Added). Impuestos y Amortizaciones). 3. Los costes incurridos por los clientes. LIQUIDEZ: Vigilar la situación de liquidez de la empresa en el mapa estratégico se suele ver representado por indicadores como el cash-flow de las acciones. el coste de la estructura financiera. cuáles son nuestros clientes objetivo y cómo vamos a competir. Siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos definir la proposición de valor al cliente del siguiente modo: “La proposición de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación única de producto. que no sólo se refiere al precio de compra. etc. ESTRUCTURA FINANCIERA: Aunque la estructura financiera óptima no existe. el periodo medio de maduración (PMM). precio. La proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia”. errores. COSTES: Objetivos relacionados con la racionalización y/o reducción de gastos. ¿cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? Pero no sólo debemos dar respuesta a la pregunta genérica sino que debemos ser capaces de determinar a qué mercados nos dirigimos. El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre: Los beneficios percibidos por los clientes derivados de aquellas características que mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes. retrasos. B. La respuesta a estos interrogantes pasa por entender sobre los siguientes aspectos: ¿Cuáles son nuestros segmentos – objetivo? ¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos – objetivo? ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos modificar? ¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas? ¿Cómo vamos a conseguir esos objetivos? Antes de contestar a las preguntas anteriores debemos dejar claro dos conceptos previos que nos ayudarán más tarde en la determinación de los objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes: La proposición de valor al cliente y las estrategias competitivas. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. servicio. etc. La Perspectiva del Cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo. la elección de diversas estructuras financieras no es neutral sobre la creación de valor (por los fondos que facilitan para realizar nuevas inversiones.). el tiempo invertido en la compra. normalmente enfatizando el impacto de los gastos de estructura. defectos. Esto supone contestar a la siguiente pregunta genérica: Para alcanzar nuestros objetivos financieros. en suma. sino que debe incluir el mantenimiento. el esfuerzo que supone la adquisición y disfrute del producto o servicio. el volumen de necesidades operativas de fondos (NOF) sobre ventas. Luis Pavisich Serrate . motivo por el cual fijar objetivos sobre la estructura financiera deseada es habitual en algunos mapas estratégicos. ya que el valor depende de la percepción que Luis Pavisich Serrate . CALIDAD. seguridad. Son muy variados. Que en un momento en el tiempo consigamos tener esa combinación de valor superior. Plazo de entrega: El tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo para la recepción de un pedido son un elemento cada vez más importante de la proposición de valor. no significa que la vayamos a mantener en el tiempo. facilidad de uso. La entrega del bien o servicio en el menor tiempo posible se convierte en algunos sectores en el principal argumento de la proposición de valor. ¿Y qué elementos forman parte de la proposición de valor? Figura B – 1 (Kaplan / Norton. la asistencia técnica. SERVICIO. pero sin una combinación que ofrezca un valor superior al ofrecido por el resto de los competidores y que sea atractivo para nuestros segmentos de mercado objetivos no podremos tener éxito en nuestra relación con los clientes. reinventado los niveles de calidad y las propiedades de los productos. convirtiéndose en algo estándar (no es una vía para diferenciarse). IMAGEN REPUTACIÓN. funcionalidad. el trato personalizado.. MARCA. o la compra sin desplazarse hasta las instalaciones de la empresa (comercio electrónico). atención. la resolución de dudas. los tiempos de respuesta más cortos. Strategy Maps. es fundamental para poder tener éxito en un negocio conocer. Sin embargo. Atención al cliente: Los clientes no sólo son cada vez más exigentes con el precio y los plazos. etc. son atributos de un servicio cada vez más exigente.) dependen de las expectativas del cliente. los productos deben incorporar cada vez más y mayores prestaciones. calidad. sino que también son más exigentes en la atención que se les presta. etc. especialmente cuando los sistemas de información están permitiendo la respuesta inmediata (on-line). pero se pueden resumir en los siguientes conceptos generales: Precio: El precio es uno de los elementos más visibles en la proposición de valor a los clientes. satisfacer y superar el valor aportado a los clientes de una manera sostenida. RELACIÓN ESTRATEGIA DEL PRODUCTO. 2004) PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PROPOSICIÓN DE VALOR ATRIBUTO DEL PRODUCTO / SERVICIO FUNCIONALIDAD.Como las características del producto o servicio (precio. asistencia técnica. PRECIO. La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores. la posibilidad de devolución del producto. Producto: La calidad del producto y servicio ya es una obligación en muchos sectores y empresas. La proposición de valor de una compañía debe cumplir los siguientes requisitos: Debe estar articulada y ser coherente: La proposición de valor no debe darse por supuesta ni puede contener elementos contradictorios. Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: Aunque parezca obvio. no es suficiente. Las empresas líderes son aquellas que consiguen que ese valor percibido cada vez sea mayor y sean sus estándares los que el cliente considere los de mayor valor. porque si no la tiene no podrá llegar al mercado y conseguir el liderazgo. EXCELENCIA OPERATIVA: ―Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad.tenga el cliente de lo que es un coste competitivo. un servicio adecuado y un producto de calidad. para que los primeros sepan qué es lo que deben ofrecer a los clientes y los segundos sepan qué esperar de la compañía. La mejor manera de saber si una proposición de valor es correcta es mediante su articulación y la validación de que la combinación de elementos no es confusa ni imposible. Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: Si la empresa tiene un cliente intermedio (distribuidor) debe tener articulada una proposición de valor para los consumidores finales. INTIMIDAD CON EL CLIENTE Conocer al cliente y satisfacerlo. muchas veces la proposición de valor no es coherente con las necesidades del mercado al que se dirige la empresa. Si la empresa no adapta la proposición de valor constantemente. tiempo. un tiempo razonable. Mejor que la de los competidores: Para ser líder se debe superar a los competidores en la proposición de valor de una manera sostenida. Strategy Maps. Luis Pavisich Serrate . servicio. pero también para los distribuidores. Pública: Debe ser comunicada a los empleados y a los clientes. 2004) PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE ESTRATEGIAS LIDERAZGO DE PRODUCTO Ser líderes en el mercado. Figura B – 2 (Kaplan / Norton. Con tener una proposición de valor definida en términos de coste. EXCELENCIA OPERATIVA Liderazgo en costos. precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede satisfacer‖. producto. es superada por la competencia. La clave está en ofrecer a los clientes un nivel de calidad. no sólo a nivel de precio sino también a nivel de facilidad de compra y de reducción del coste en tiempo. La proposición de valor se basa en el mejor producto. funcionalidades. pero limitada (selección): El control de inventarios que aseguren que todos los productos están a disposición de los clientes se convierte en un proceso fundamental. convertirnos en un socio para el cliente en lugar de un proveedor. Cero defectos (calidad): Los procesos tendentes a la reducción de defectos de fabricación o de errores de servicios (por ejemplo: empresas de mensajería a domicilio urgente) serán prioritarios en este tipo de empresas. Las empresas que busquen una estrategia de excelencia operativa se suelen distinguir por: Precios bajos: La eliminación de costes que no aporten valor añadido al cliente es un objetivo prioritario para las empresas excelentes operativamente. Funcionalidad de los productos ofrecidos. LIDERAZGO EN PRODUCTO: ―Las compañías líderes en sus productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes‖. anticipar y solucionar los problemas de los clientes. Por ejemplo. dar la mejor solución global. La clave no es ofrecer el mejor producto. las cadenas de supermercados LIDL tienen gamas de productos limitadas. pero suficientes para completar la cesta de la compra habitual. tecnología. INTIMIDAD CON EL CLIENTE: ―Las compañías líderes en sus relaciones con clientes conocen a las personas que venden y los productos y servicios que necesitan‖. con el fin de lanzar nuevos productos al mercado. su proposición de valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente. ni un nivel de servicio superior a la competencia.La clave no es ofrecer un producto diferencial. Gama de productos suficiente. sino lo que el cliente realmente necesita en el momento que lo necesita. La clave en esta estrategia es conocer. Las características de estas empresas son: Importante esfuerzo en marketing para promocionar su imagen de marca y sus productos. Crecimiento: El crecimiento en los segmentos objetivo es la prueba de que se está alcanzado el éxito con la estrategia elegida. La proposición de valor se basa en dar un servicio integral. En definitiva. Luis Pavisich Serrate . que superan los estándares actuales de mercado. Elevadas inversiones en I+D. La clave de esta proposición de valor es mejorar los procesos internos de manera que se puedan reducir los costes en los que incurren los clientes. La clave de esta proposición de valor es innovar y superar los productos existentes o encontrar nuevas aplicaciones a productos ya existentes. combinando el menor coste para la calidad de producto y servicio requerido por el cliente. Luis Pavisich Serrate . % INGRESOS DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO OBJETIVO. Retención del cliente. Relaciones a largo plazo con los clientes. Penetración (volumen de ventas por cliente). La Perspectiva del Cliente del mapa estratégico debe delimitar la proposición de valor al cliente y fijar los objetivos estratégicos que nos permitirán conseguir nuestros resultados financieros. % NUEVOS CLIENTES / CLIENTELA TOTAL. municipal. explicitando de manera clara cuáles son los segmentos y mercados objetivo. Rentabilidad del cliente. A nivel zonal.). % INGRESOS NUEVAS ZONAS GEOGRÁFICAS. Por tipo de clientes. La relación no se acaba cuando se realiza la venta. Disponibilidad de muchos datos de los clientes. sino que acaba de comenzar. La meta de estas empresas es construir uniones duraderas que les permitan aumentar sus ventas proporcionando niveles inimitables de conocimiento y soluciones. las empresas de consultoría). PERSPECTIVA DEL CLIENTE — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES. Los objetivos estratégicos en la Perspectiva de Clientes se desarrollan en los siguientes temas: Satisfacción del cliente. VÍA ACCIÓN PROMOCIONAL. etc. A nivel de segmentos del mercado. etc. % INGRESOS CLIENTES NUEVOS. Strategy Maps. Estas empresas que establecen intimidad con sus clientes sienten que han tenido éxito cuando el cliente también lo ha alcanzado (por ejemplo. 2004) PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO INDICADORES % CRECIMIENTO DE LA CUOTA DE MERCADO. Cultura de impulsar el éxito de los clientes. NUMERO DE CLIENTES: En este tipo de objetivos se suele detallar cuál es el objetivo en cuanto a clientes y en qué segmentos y/o mercados se quiere obtener los nuevos clientes. Adquisición del cliente. Cuota de mercado o de segmento. Los indicadores relacionados con este objetivo de número de clientes son: Figura B – 4 (Kaplan / Norton. % NUEVOS CLIENTES. seguimiento.Los atributos de las empresas que tienen intimidad con los clientes son: Conocimiento del cliente a través de diversos canales de comunicación (visitas. Soluciones ofrecidas. PERSONAL. Aumentar la cuota de compras en los clientes: Significa aumentar el porcentaje de la compañía en la cuota de compra del cliente. la satisfacción del cliente. Luis Pavisich Serrate . Algunos ejemplos de indicadores del objetivo satisfacción son: Figura B – 5 (Kaplan / Norton. LA TENDENCIA ES EVALUAR ESTE VALOR A TRAVÉS DE ENCUESTAS. POR INTERNET. Nivel de atención personalizada. Número de llamadas entrantes y salientes. Tiempo de disposición y de ocupación de cada agente de ventas. Nivel de garantía del servicio. significa aumentar los ingresos por cliente. Porcentaje de quejas de los clientes. 2004) PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: SATISFACCIÓN INDICADORES EN GENERAL. AUNQUE EXISTEN TRES ELEMENTOS QUE PUEDEN CONDICIONAR CLARAMENTE DICHA SATISFACCIÓN: PRECIO TIEMPO CALIDAD DEL SERVICIO Benchmarking estratégico de precios. un elemento clave es satisfacer las necesidades de nuestros clientes con una proposición de valor atractiva y con una puesta en práctica en el mercado de esa proposición de valor de una manera excelente. Es por ello que en muchas ocasiones. FIDELIZACION: En este tipo de objetivos debe quedar claro qué fidelizar es: Mantener la cartera de clientes: Mantener los clientes que son estratégicos para la compañía independientemente de que esto no suponga un aumento de las ventas. o la percepción que éste tiene de la compañía se convierten en un objetivo estratégico. Aumentar ventas en clientes actuales: Esta es la acepción más común de fidelización. Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas. índice de error por producto. La clave en este tipo de objetivo es la percepción que el cliente tiene del producto y de la compañía. Evolución de los precios. SATISFACCION: Para conseguir aumentar el número de clientes y fidelizar a los actuales. promedios de duración. Strategy Maps. Número de incidencias o defectos. YA SEA TELEFÓNICA. independientemente de si las compras del cliente crecen o no. Porcentaje del nivel de respuesta a la quejas. ETC. Porcentaje de descuentos ofertados. TIEMPO MEDIO DE RETENCIÓN DEL CLIENTE. lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que. Recompra. etc. RENTABILIDAD POR CLIENTE Y CANAL DE DISTRIBUCIÓN. se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos Internos y. FRECUENCIA. CÁLCULO NETO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. motivo por el cual este atributo toma especial relevancia en la proposición de valor al clientes de algunos mapas estratégicos. DESVIACIONES DE PRECIO. INDICE DE REPETICIÓN DE COMPRA. Luis Pavisich Serrate . aunque signifique no vender más en los clientes actuales. NIVEL DE COSTOS DE PRESTACIONES DE SERVICIOS ASOCIADOS CON EL PRODUCTO. PROMEDIOS DE VALORACIÓN DE OPERACIONES COMERCIALES. % REDUCCIONÓN EN LOS TIEMPOS DE ESPERA DE ASISTENCIA TÉCNICA.. Figura B – 8 (Kaplan / Norton. 2004) 1 PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: PLAZOS DE ENTREGA INDICADORES % PUNTUALIDAD Y GARANTÍAS EN CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO. por otro lado y dependiendo del tipo de empresa. y el único argumento diferenciador donde se sustenta su estrategia competitiva se basa en unos plazos de entrega inferiores a los de la competencia. ANÁLISIS DEL MARGEN BRUTO. 2004) PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: RENTABILIDAD DEL CLIENTE INDICADORES % INGRESOS POR PEDIDOS. Intención de recompra o cambio de volumen. 2004) PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: FIDELIZACIÓN INDICADORES % LEALTAD AL CLIENTE. Este objetivo es importante. Conseguir la venta de una cartera estratégica en los clientes actuales: Significa vender un conjunto de productos que son estratégicos para la compañía en busca de la cartera más rentable. Strategy Maps. REPERCUCIONES EN LOS INGRESOS A PARTIR DEL CICLO DE VENTAS. Figura B – 6 (Kaplan / Norton. % DE CLIENTES QUE COMPRAN DESPUES DE UNA SUBIDA CONSIDERABLE DE PRECIOS. % DE CANTIDADES DEVUELTAS POR SEGMENTO DE CLIENTES. Cambios en el volumen de actividad. % REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE ESPERA EN LA ATENCIÓN DEL SERVICIO QUE OFRECE LA EMPRESA. apoyo del data-warehouse. Recomendaciones a otros clientes potenciales. RENTABILIDAD DEL CLIENTE: Haciendo un ejercicio de reflexión. % PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS. Figura B – 7 (Kaplan / Norton. REDUCCION DE LOS PLAZOS DE ENTREGA: Cada vez más vemos como existen diversas empresas en el mismo sector que compiten con productos de similares características y funcionalidades. Strategy Maps. % REPARACIONES EFECTUADAS POR UNIDAD DE TIEMPO. TIEMPO DESTINADO A OPERACIONES NO CERRADAS. mismos precios de venta y calidad. Strategy Maps. o la que permita un mayor crecimiento. Medio ambiente. Luis Pavisich Serrate . los objetivos de las perspectiva interna y de capacidades estratégicas describirán cómo se puede alcanzar la estrategia. Gestionar el riesgo. Distribuir los productos terminados a los clientes. aunque la excelencia operativa no es una estrategia en sí misma. Inversión en la comunidad. La definición de los objetivos de las dos perspectivas anteriores (financieras y de clientes) no es suficiente. Procesos Reguladores y Sociales. Gestionar la cartera I + D. Convertir las materias primas en productos terminados.C. PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS CLIENTES. Adquirir a los cliente – objetivo. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES. Adquirir materias primas a los proveedores. La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas. PERSPECTIVA DE PROCESOS. Muchas empresas orientan sus esfuerzos a la excelencia operativa. Mantener los clientes. Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia. Gestión de Clientes. PROCESOS DE INNOVACIÓN. Sacar los nuevos productos / servicios al mercado. Strategy Maps. Identificar oportunidades para nuevos productos / servicios. GESTIÓN DE OPERACIONES: Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos primarios por los cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los clientes.1 Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores. Seleccionar a los cliente – objetivo. Entre los procesos que analizaremos en este capítulo podemos señalar los siguientes: Gestión de Operaciones. Figura C – 1 (Kaplan / Norton. Diseñar y desarrollar nuevos productos / servicios.1 Seguridad y salud ocupacional. De este modo se consiguen importantes mejoras en la calidad. 2004) PERSPECTIVA DE PROCESOS EL VALOR SE CREA A TRAVÉS DE PROCESOS EMPRESARIALES INTERNOS PRODUCEN Y ENTREGAN EL VALOR DE PROPOSICIÓN DE VALOR A LOS CLIENTES MEJORAN PROCESOS Y REDUCEN COSTOS PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTIVIDAD DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA. C. Aumentar los negocios con los clientes. Procesos de Innovación. Podemos distinguir cuatro procesos de gestión operativa: c. Prácticas eficientes de empleo. la gestión de operaciones sigue siendo una prioridad para cualquier empresa. tecnológicas y organizativas para proporcionar la proposición de valor diferenciadora de su estrategia.1. el coste y la flexibilidad en los procesos de producción. dependen de sus proveedores para producir productos de alta calidad y entregarlos rápidamente en su lugar de consumo. 2004) GESTIÓN DE OPERACIONES: GESTIÓN DE PROVEEDORES OBJETIVOS INDICADORES 1. Porcentaje de compras hechas electrónicamente (internet) Clasificación de proveedores: Calidad. Porcentaje de esperas puntuales.2 Producir bienes y servicios. Actuación comparada de socios contratados externamente. 6. c.1. LOGRAR SERVICIO DE PROVEEDORES DE ALTA CALIDAD. Pagar los materiales. Número de relaciones con contratación externa. inspeccionar. Realización de pedidos.1.4 Gestionar el riesgo. USAR IDEAS NUEVAS DE LOS PROVEEDORES. Strategy Maps. recibir. 2. DESARROLLAR PROVEEDORES DE ALTA CALIDAD. Desechar y rehacer productos defectuosos. Parte por millón o porcentaje de defectos en pedidos entrantes. Uno de los objetivos principales de la gestión de las relaciones con los proveedores es la ―reducción del coste de propiedad total‖. Recepción de materiales.1. c. 5. 4. LOGRAR LA ASOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES. Porcentajes de pedidos fuera de plazo.1 Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores: Las empresas como Ford. Almacenamiento de materiales. Número de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes. Devolución de materiales.1 (Kaplan / Norton.1. Entre los objetivos e indicadores principales de la gestión de relaciones con proveedores podemos destacar los siguientes: Figura c. almacenar y verificar defectos) Costo de compra. entendido no sólo como el precio del proveedor sino agregando los siguientes costes adicionales: Trabajos de diseño.c.3 Distribuir bienes y servicios. Inspección de materiales. 3. como porcentaje del precio total de compra. Porcentajes de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción. Proveedores calificados para hacer entregas sin inspección previa. Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción. REBAJAR EL COSTO DE PROPIEDAD. CONTRATAR EXTERNAMENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO FUNDAMENTALES. Entrega. Costo.1. Número de innovaciones propuestas por los proveedores. Nivel de obsolescencia de los materiales. Costo basado en la actividad de adquirir materiales y servicios (incluye el costo de hacer los pedidos. Tiempo de espera desde el pedido hasta la recepción. c. Traslado de materiales. Luis Pavisich Serrate . Demorar la producción por entregas de materiales retrasados. 2. Porcentajes de rendimientos. calidad total y gestión del tiempo. 4.3 Distribuir bienes y servicios: Este proceso supone por parte de la empresa cumplir con el objetivo que indicábamos antes para la gestión de proveedores: Rebajar el coste total de cara a los clientes. REBAJAR EL COSTO DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS.c. Entre los objetivos e indicadores principales de la gestión de la distribución de productos y servicios a los clientes podemos destacar los siguientes: Figura c. Ventas por días en cuentas por cobrar.2 Producir bienes y servicios: La mejora en los procesos de producción ha centrado el esfuerzo de muchas empresas: Reestructuración. Número de procesos eliminados por ineficaces o por falta de valor añadido. una alta calidad y un cumplimiento de los plazos de entrega. 5. rediseño de procesos. ventas.1.2 (Kaplan / Norton. Rotación de existencias. Fabricación. 2004) GESTIÓN DE OPERACIONES: GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS OBJETIVOS INDICADORES 1.Pp Almacenamiento MP. Periodo medio de maduración = PMM = Pa + Pf + Pv + Pc . Porcentaje de desechos y desperdicios. valoración. Porcentaje de defectos por partes de millón. Fiabilidad del equipo: Porcentaje de tiempo disponible para la producción. Costo basado en la actividad de los principales procesos operativos.3 (Kaplan / Norton. MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS. c. Porcentaje de existencias agotadas. Número y porcentaje de averías y fallas. 2004) GESTIÓN DE OPERACIONES: GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS OBJETIVOS INDICADORES Luis Pavisich Serrate .1. mejora continua. a través de un coste bajo.1. Costos de inspección y comprobación. Eficacia del proceso: Relación entre duración del proceso y duración del ciclo. Número de procesos con mejoras sustanciales. Duración del proceso: Tiempo real del proceso. gestión basada en las actividades. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. Strategy Maps. Pago a proveedores.1. Entre los objetivos e indicadores principales de la gestión de la distribución de productos y servicios a los clientes podemos destacar los siguientes: Figura c. Costo total de calidad (prevención. fallas internas. Inventario diario. Gastos de comercialización. distribución y administración. Cobro a cliente. fallas externas) 3. MEJOR EFICACIA DEL CAPITAL CIRCULANTE. MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL PROCESO Duración del ciclo: Desde el comienzo de producción hasta el producto terminado. Venta. tendentes a la mejora de la actividad. MEJORAR LOS PROCESOS CONTINUAMENTE. en porcentaje de los costos totales. Strategy Maps. Entre los objetivos e indicadores principales de la gestión del riesgo podemos destacar los siguientes: Figura c. variables con amplio impacto en la creación de valor de la empresa. Tiempo desde el acabado del producto / servicio hasta el uso final del cliente. La selección de proyectos de inversión con un valor actual neto positivo y la existencia de una adecuada financiación para cubrir las necesidades de los mismos. Por ejemplo. Relación entre capital ajeno y capital propio. comparados con los de la competencia. GESTIONAR RIESGO DE EXPLOTACIÓN. suponen unos costes elevados para los accionistas de una empresa. Exposición o pérdida por fluctuaciones del tipo de interés. también asegura el aumento del valor de la empresa. Los incumplimientos de los compromisos de pago o. c. Una planificación fiscal adecuada puede permitir reducir la carga impositiva de la empresa. con el consiguiente efecto positivo sobre el cash-flow. Porcentaje de clientes conseguidos por canales de bajo costo de servicio. 4. Reducción del coste del capital. 3. 5. Strategy Maps. por ejemplo pasar clientes del sistema manual y telefónico a la informática. los directivos y empleados acogidos a planes de ―stock options‖ pueden tener una parte elevada de su riqueza comprometida con la empresa en la que trabajan. Porcentaje de entregas a tiempo. 2. Obsolescencia o deterioro de inventario. Porcentaje de deudas incobrables. ENTREGA RESPONSABLE A LOS CLIENTES. los procedimientos de quiebra. Financiar proyectos de inversión. La reducción de los costes asociados a las dificultades financieras. Reducción de impuestos. Exceso de pedidos.1. Tiempos de espera. tipo de cambio o precio de los bienes. 3. 2004) GESTIÓN DE OPERACIONES: GESTIÓN DEL RIESGO OBJETIVOS INDICADORES 1. entre los que podemos destacar. MEJORAR LA CALIDAD. en el último extremo. el coste del capital. 2. La reducción del coste del capital a través de una adecuada estructura financiera también es un inductor de la creación de valor de la empresa.1. Porcentaje de artículos entregados sin defectos. desde el pedido a la entrega. Porcentaje de cuentas por cobrar incobrables. Clasificación tecnológica de productos y procesos. etc. La reducción de los riesgos de inversores con carteras no diversificadas.4 (Kaplan / Norton. Costo basado en la actividad de almacenamiento y entrega al cliente. GESTIONAR RIESGO TECNOLÓGICO. REBAJAR EL COSTO DEL SERVICIO.1. Coeficiente cobertura de interés. 2. Luis Pavisich Serrate . 3.4 Gestionar el riesgo: La gestión del riesgo compete a diversos aspectos a nivel corporativo con un claro impacto sobre la creación de valor. GESTIONAR EL RIESGO FINANCIERO Y MANTENER UNA ALTA CALIDAD DE CRÉDITO.. Número y frecuencia de las quejas del cliente. 1. Porcentaje de pedidos en marcha y suspendidos. localización urbana o rural.2. encantada. fuerte. c. hacia el lujo. como las siguientes: Factores demográficos: Edad. ingresos.3 Retener clientes: Asegurar la calidad. ocupación o etnia. en las empresas orientadas al consumidor final). Luis Pavisich Serrate . Actitud: Insatisfecha.1 Seleccionar clientes: Identificar los segmentos de clientes atractivos para la empresa. con una alta calidad y un elevado cumplimiento en los compromisos con los clientes) ha ido dejando paso al enfoque basado en el cliente. construir relaciones con ellos y aumentar la cuota de la empresa en el volumen de compras totales de los clientes objetivo. sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes objetivo‖ Podemos identificar cuatro procesos básicos de gestión de clientes: c. moderada. Factores de estilo de vida: Orientada hacia los valores. En la práctica el problema es tener información de los clientes respecto a los criterios anteriores (por ejemplo.2. Para cada segmento objetivo se debe establecer una proposición de valor única. Factores geográficos: Nación. calidad. ninguna. Por este motivo es y habitual realizar la segmentación en base a características más fácilmente observables. Intensidad de uso: Mucha.C. c.2. c.2 GESTIÓN DE CLIENTES: En las últimas décadas el enfoque basado en el producto (a través de la innovación y la excelencia operativa que proporcionaba productos a precios competitivos. género. poca. La correcta selección de los clientes/segmentos objetivo. asegurar clientes potenciales y convertirlos en fijos. dada el elevado esfuerzo e inversión que se realiza en la captación de los mismos y la diferente rentabilidad que se obtiene con ellos. La segmentación de clientes debe basarse en la proposición de valor al cliente: ¿Qué beneficios buscan los clientes en nuestros productos o servicios o en las relaciones con nuestra empresa? Beneficios buscados: Precio.4 Establecer relaciones con los clientes: Llegar a conocer a loso clientes. etc. debería realizarse con la misma profundidad con la que evaluamos inversiones en activos fijos. satisfecha. Los procesos de gestión de clientes ―deben ayudar a la empresa a adquirir. servicio. dar forma a la proposición de valor que llame la atención de estos segmentos y crear una imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos a consumir los productos y servicios de la empresa. corregir problemas y transformar a los clientes en prescriptores de los productos y servicios de nuestra empresa.1 El proceso de selección de clientes: La selección de clientes comienza realizando una segmentación del mercado en nichos cada uno con características diferentes.2 Adquirir clientes: Comunicar el mensaje al mercado. comprometida.2. etc. Fidelidad: Ninguna.2. marca. riqueza. c. región. Valor estimado de vida de nuevo cliente adquirido. Cuadro de mando del distribuidor. propuestas presentadas y conseguidas muestran una cadencia conocida como el embudo de ventas que en cada empresa es diferente). Número de cuentas estratégicas. Este proceso de selección de clientes puede influir sobre sus capacidades y al revés. 3. Costo por nuevo cliente adquirido. adquirir nuevos clientes es el proceso más difícil y costoso de la función de ventas de cualquier empresa. GESTIONAR LA MARCA.2 El proceso de adquisición de clientes: Sin lugar a dudas. demostraciones. nos ayudará en el futuro a determinar objetivos e indicadores relacionados con el proceso de ventas (por ejemplo. COMUNICAR POPOSICIÓN DE VALOR. FILTRAR CLIENTES NO RENTABLES. Porcentaje de contactos obtenidos. Figura c. Porcentaje de clientes no rentables. Feedback. Cuota de mercado por segmento – objetivo. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de adquisición de clientes podemos destacar los siguientes: Figura c. capacidades y estrategia de la empresa puede determinar cuáles deben ser sus clientes. 4. Asimismo. tratar de investigar el proceso de ventas de la empresa con el fin de buscar relaciones – objetivo en cada uno de las fases de la venta. Contribución de beneficios por segmentos. contactos realizados. Conocimiento de la marca (encuestas) 2.1 (Kaplan / Norton. DESARROLLAR RELACIONES CONCESIONARIO / DISTRIBUIDOR. Strategy Maps. Relación entre respuesta cliente y campaña. 2004) GESTIÓN DE CLIENTES: ADQUISICIÓN DE CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES 1. Strategy Maps. Las acciones promocionales para captar la atención de los clientes potenciales son diversas y deben estar contempladas en el CMI en la medida que tratan de comunicar a los clientes la proposición de valor de nuestros productos o servicios. 3. 4.2. 2. COMPRENDER Y ENTENDER SEGMENTOS DE CLIENTES. 2004) GESTIÓN DE CLIENTES: SELECCIÓN DE CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES 1. Número de clientes que usan las promociones para probar el producto. ADQUIRIR NUEVOS CLIENTES. los recursos. BUSCAR CLIENTES DE ALTO VALOR. Estudio sobre marcas y preferencias del cliente c.2 (Kaplan / Norton. Luis Pavisich Serrate . estudio del distribuidor.2.Una vez que las empresas identifican los segmentos de clientes genéricos se deben seleccionar los segmentos – objetivo. REALIZAR MARKETING DE MASAS A MEDIDA. visitas.2. Número de sugerencias hechas por clientes fieles para mejorar el producto / servicio. motivo por el cual se hace completamente indispensable profundizar en las relaciones con los clientes actuales con el fin de aumentar la cuota de ventas en ellos. Luis Pavisich Serrate . Cuota de cuenta: Porcentaje captado del gasto de los clientes por categoría. 4. c. PROPORCIONAR EXCELENCIA EN EL SERVICIO. Número de clientes que reciben un servicio de máxima calidad. 2. PROPORCIONAR AL CLIENTE UN SERVICIO DE MÁXIMA CALIDAD.c. Porcentaje de reclamaciones no satisfechas por primera persona contactada. Realizando un seguimiento rápido de ofertas. Tiempo que necesitan los clientes para solucionar preocupaciones o quejas. 2004) GESTIÓN DE CLIENTES: RETENCIÓN DE CLIENTES OBJETIVOS INDICADORES 1.3 (Kaplan / Norton. Número de recomendaciones a nuevos clientes. Este proceso se puede conseguir de diversas maneras en nuestro mapa estratégico: Realizando ventas cruzadas (se les vende otros productos de nuestro catálogo que hasta ahora no consumían). Manteniendo una comunicación permanente con los clientes. CREAR CLIENTES ALTAMENTE FIELES. Número de clientes nuevos adquiridos por recomendación de clientes actuales.2.3 El proceso de retención de clientes: Cualquier empresa reconoce que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir nuevos clientes continuamente para reemplazar a los que se pierden. Número de testimonios de clientes. Volumen y porcentaje de ingresos de contratos. presupuestos y pedidos de clientes.2. respecto a sus inquietudes y necesidades. Strategy Maps. Niveles de servicios por canal. Para conseguir la retención de clientes las empresas cuentan con varias vías que deben venir reflejadas en su CMI: Cumpliendo con la proposición de valor ofrecida. CREAR ASOCIACIONES CON VALOR AÑADIDO. Los clientes fieles valoran la calidad y el servicio ofrecido. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de retención de clientes podemos destacar los siguientes: Figura c.4 Aumentar la cuota de ventas en los clientes existentes: Captar nuevos clientes es una tarea difícil y costosa para las empresas. Calificación de calidad dada por los clientes. incluso a precios más altos y no suelen buscar proveedores alternativos.2. Siendo excelentes en el servicio a prestar. 3. Número de productos por cliente. mantenimiento preventivo.) y de este modo podemos indicar que: ―Una capacidad innovadora excepcional es lo que determina quién es el líder en cada uno de ellos‖.3. 3. Número de contratos individuales.3.1 c. etc. VENTA SOLUCIONES. Número de horas pasadas con los clientes.. recogida de residuos.3. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de aumento de la cuota de ventas en los clientes existentes podemos destacar los siguientes: Figura c. Las innovaciones de éxito conducen a incrementar los ingresos (nuevos productos / servicios) y aumentar la rentabilidad por la vía de la productividad (mejoras en procesos). etc. servicios y procesos. Ingresos / Margen de servicios post – venta. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de identificación de oportunidades podemos destacar los siguientes: Luis Pavisich Serrate . 2.4 (Kaplan / Norton. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios. CLIENTES VENTA CRUZADA. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Número de acuerdos de participación en beneficios. c. Si no existe la innovación permanente la empresa se ve abocada a una lucha contra la competencia en base a precios. C. Strategy Maps. Número de servicios de valor añadido a disposición de los clientes.1 El proceso de identificar oportunidades: Las fuentes para la identificación para nuevos productos pueden surgir desde diferentes vías: internas. Ampliando las características y servicios adicionales después de la venta (asistencia técnica. Dinero ganado por acuerdos de participación en beneficios. ASOCIACIÓN CON CLIENTES. Ingreso mercado cruzado. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado. proveedores. Número de acuerdos de servicio desarrollados conjuntamente.3. ingresos generados en mercado. En algunos sectores es indispensable la actitud innovadora (telecomunicaciones.3 c.2. farmacéutico.4 Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios. control de satisfacción. Los dos aspectos anteriores provocarán una mayor unión con el cliente que provocará el aumento del coste para el cliente de cambiarse de proveedor. 2004) GESTIÓN DE CLIENTES: AUMENTAR LA CUOTA DE VENTAS OBJETIVOS INDICADORES 1.3 PROCESO DE INNOVACIÓN: Mantener la ventaja competitiva de las empresas requiere que innoven continuamente para crear nuevos productos. clientes.). etc. aspectos relacionados con la identificación de oportunidades deben reflejarse en objetivos del mapa estratégico. empleados. Podemos identificar cuatro procesos básicos de gestión de la innovación: c.3.2 c. 3. Alcance: Feedback clientes y proyecciones de ingresos en base a prototipos de productos en proceso. GESTIONAR ACTIVAMENTE LA CARTERA DE PRODUCTO / OFERTA DE INNOVACIÓN SUPERIOR Y POSICIONAMIENTO. Tiempo pasado con clientes claves para conocer futuras oportunidades y necesidades. derivados y externalizados. Número de productos con licencia. Proyectos de I+D avanzados: Crean un nuevo conocimiento científico.3.3. AMPLIAR ACTUAL PLATAFORMA DE PRODUCTOS A MERCADOS NUEVOS Y EXISTENTES. c. Se pueden distinguir las siguientes clases de proyectos: 1. etc. Número de proyectos impulsados desde plataformas existentes. plataformas. o en colaboración con otras empresas. Número de nuevos servicios de valor añadido identificados. en comparación con gasto deseado. RENDIMIENTO Y RENTABILIDAD DEL CLIENTE. AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS MEDIANTE COLABORACIÓN. postergando otros. 2. Asimismo se deben tomar decisiones respecto a si se acometen de modo individual. Combinación real de proyectos versus combinación deseada: Desarrollo avanzado. Valor actual neto del producto en proyectos en marcha. Calificación tecnológica: Revisión independiente de capacidades tecnológicas . Proyectos de desarrollo innovador: Crean productos completamente nuevos. Strategy Maps. Luis Pavisich Serrate .1 (Kaplan / Norton. seleccionado / anulando algunos. 2. MÁS EFICCES O SEGUROS. Número de proyectos conjuntos en mercados nuevos y emergentes. 3. Strategy Maps.2 Gestionar la cartera de investigación y desarrollo: Una vez identificadas las nuevas oportunidades. Número o porcentaje de nuevos proyectos lanzados en base a aportaciones de clientes. 2004) PROCESO DE INNOVACIÓN: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES OBJETIVOS INDICADORES 1. DESCUBRIR Y DESARROLLAR PRODUCTOS. 5.Figura c. Número de socios en tecnología o productos. dirigidos hacia nuevos mercados. 3. que más tarde es explotado comercialmente. 4. CLIENTES Y SERVICIOS NUEVOS. Proyectos de alianzas: Permiten a una empresa adquirir un producto a través de licencias.2 (Kaplan / Norton. Valor de la opción en la cartera del proyecto. PREVER FUTURAS NECESIDADES. 2. los directivos deben evaluar los proyectos de inversión a realizar. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de gestión de la cartera de investigación podemos destacar los siguientes: Figura c. Número de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar. Gasto real en proyectos de cada tipo. buscando financiación para los que se decide llevar a cabo. Proyectos de desarrollo enfocados: Destacan características particulares del producto para un determinado segmento del mercado. Número de proyectos de extensión por ciclos. 2004) PROCESO DE INNOVACIÓN: GESTIONAR CARTERA DE I + D OBJETIVOS INDICADORES 1. Proyectos de desarrollo de plataformas: Despliegan la siguiente generación de productos de una determinada categoría. RÁPIDO LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.3 (Kaplan / Norton. Tiempo total: Desde el concepto hasta la salida al mercado. Desde ese momento se inicia la comercialización con una producción de bajo volumen que asegure el correcto funcionamiento de los procesos de producción. Rendimiento del proyecto: Porcentaje de proyectos que avanzan de una etapa a otra. Número de nuevos productos lanzados o comercializados. número de citaciones de patentes. Número de patentes.3.3. Estos factores junto al coste y al tiempo del desarrollo del producto deben estar incorporados dentro de los objetivos de nuestro mapa estratégico. etc. Strategy Maps. Luis Pavisich Serrate .3.4 (Kaplan / Norton. 2004) PROCESO DE INNOVACIÓN: DISEÑAR Y DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS OBJETIVOS INDICADORES 1. REDUCIR CICLOS DE DESARROLLO. Previamente se debe realizar una producción de prueba donde se ajusten las características del producto. 2.3 Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios: Un buen proceso de diseño y desarrollo de producto culmina en un producto con la funcionalidad buscada. c.3. Número de ciclos de rediseño.c. el coste de producción. los materiales y componentes a utilizar. comprobación y lanzamiento del proyecto. Número de proyectos que entran en cada fase del proyecto de desarrollo del producto. se puede producir con calidad constante y a un coste que permite obtener unos márgenes satisfactorios. Strategy Maps. Número de proyectos revisados usando el análisis tapas – puertas u otros procesos formales de revisión del desarrollo. el correcto suministro de los proveedores y la eficiente distribución de los productos. Número de proyectos entregados a tiempo. es atractivo para el mercado potencial. 2004) PROCESO DE INNOVACIÓN: LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO OBJETIVOS 1. Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo. Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios podemos destacar los siguientes: Figura c. INDICADORES Tiempo desde el comienzo de producción hasta alcanzar el volumen total de producción. GESTIONAR LA CARTERA DE PROYECTOS. Entre los objetivos e indicadores principales de lanzamiento de nuevos productos al mercado podemos destacar los siguientes: Figura c.4 Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado: Una vez finalizado el proceso de desarrollo del producto se debe proceder a la comercialización del mismo. (Real contra el previsto) Rendimiento del proceso de fabricación de nuevos productos. (Reales versus presupuestados) Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos. sino que realizan verdaderos esfuerzos en sobrepasar esos mínimos. CULTURA DE CONCIENCIA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD Luis Pavisich Serrate . 4 PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES: Las normativas nacionales e internacionales sobre el medio ambiente. PRODUCCIÓN EFECTIVA DE NUEVOS PRODUCTOS Costo de fabricación de nuevos productos. muchas empresas no se limitan a cumplir los niveles mínimos marcados por la normativa legal. MARKETING. Garantía inicial y costo de servicios externos. Sin embargo. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE INVERTIR EN CRECIMIENTO CAPITAL HUMANO SEGURIDAD SALUD SEGURIDAD. C. DISTRIBUCIÓN Y VENTAS EFECTIVAS DE NUEVOS PRODUCTOS. SALUD. Strategy Maps. ALIANZAS CON ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO. TECNOLOGÍAS LIMPIAS COMUNIDAD PROGRAMAS A LA COMUNIDAD. Número de fallas o devoluciones de clientes. Número de incidentes medioambientales con nuevos procesos. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DEL PRODUCTO. imponen unos requisitos que cualquier empresa debe observar y cumplir. Figura C4 (Kaplan / Norton. EMPLEO DIVERSIDAD DAR EMPLEO A QUIENES NO LO ENCUENTREN. la higiene en el trabajo y sobre la contratación de trabajadores. EMISIONES DE AGUA Y AIRE. la seguridad. Número de incidentes de seguridad con nuevos productos. Ingresos por seis meses de nuevos productos.2. 3. 2004) MAPA DE PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD FINANCIERA VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. Satisfacción o quejas de consumidores sobre nuevos productos lanzados. ELIMINACIÓN RESIDUOS SÓLIDOS. ATRAER CLIENTES E INVERSORES SOCIALMENTE RESPONSABLES REDUCIR RIESGO DE HACER NEGOCIOS PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE CLIENTE SOCIO DE LA COMUNIDAD CIUDADANO RESPONSABLE INTERNA MEDIO AMBIENTE CONSUMO DE ENERGÍA Y RECURSOS. La siguiente figura resume los principales objetivos de estos cuatro procesos reguladores y sociales. Engloban aspectos como las patentes. 2. Competencias Estratégicas: Habilidades. Empleo. LOS ACTIVOS INTANGIBLES. Medioambiente. alineamiento y trabajo en equipo) Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados unos con otros. copyrights. La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite el logro de los objetivos de las perspectivas financieras. Estos tres componentes son: 1. Capital humano (competencias estratégicas) Capital de información (información estratégica) Capital organizativo (cultura. La reducción de accidentes medioambientales y las mejoras en las condiciones de seguridad e higiene de los trabajadores también eleva la productividad y rebaja los costes de explotación. talento y know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Luis Pavisich Serrate . En capítulos anteriores mencionamos que los activos intangibles se han vuelto decisivos en los procesos de creación de valor. Una buena reputación de cumplimiento con la legalidad vigente sirven para que las empresas atraigan y retengan empleados de alta calidad. los seis objetivos más comunes que parecen en la construcción de los mapas estratégicos son los siguientes: Capital Humano: 1. 4. sistemas de información y procesos de trabajo. DESCRIPCION DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES: Los activos intangibles se han definido como el "conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja competitiva diferencial" o "las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes". Seguridad y salud. 3.Los motivos pueden ser diversos y podríamos citar los siguientes: Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa. e indicábamos tres grandes componentes de activos intangibles que deben estar perfectamente alineados con la estrategia para conseguir el éxito en la ejecución de la misma. En general. con lo que sus procesos se vuelven más eficaces y eficientes. Podemos identificar cuatro procesos básicos reguladores y sociales: 1. 2. Inversiones en la comunidad. 3. conocimientos de los trabajadores. liderazgo. D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. liderazgo. de clientes y procesos. reside en las "capacidades estratégicas". talento y know-how de los empleados para llevar a cabo os procesos internos fundamentales para el éxito de la estrategia. Para poder medir esta disponibilidad del capital humano es necesario realizar un proceso similar al siguiente: Luis Pavisich Serrate . USA.Capital de Información: 2. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero gastada para desarrollarlos. Capital Organizativo: 3. Información Estratégica: Sistemas de información. VISIÓN Y VALORES. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Robert. Liderazgo: Disponer de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar el personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia. 4. la visión y los valores de la empresa. 6. David. KAPLAN. no por lo que cuesta crearlos o lo que valen por separado. CAPITAL ORGANIZATIVO CULTURA CONCIENCIACIÓN E INTERNALIZACIÓN DE LA MISIÓN. 2004. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. OBJETIVOS E INCENTIVOS ALINEADOS EN LA ESTRATEGIA. HBRP Press. KNOW – HOW. NORTON. aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento necesario para soportar la estrategia. TRABAJO EN EQUIPO COMPARTIR CONOCIMIENTOS CON POTENCIAL ESTRATÉGICO. Figura D. LIDERAZGO ALINEAMIENTO LÍDERES CUALIFICADOS PARA MOVILIZAR A LA EMPRESA HACIA SU ESTRATEGIA. Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la empresa. 5. Trabajo en Equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial estratégico. el valor de los activos intangibles proviene de lo bien que estén alienados con los objetivos estratégicos de la empresa. APLICACIONES. ACTIVOS INTANGIBLES CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS INFORMACIÓN ESTRATÉGICA HABILIDADES. TALENTOS. Cultura: Concienciación e internalización de la misión. D1 CAPITAL HUMANO: Hemos descrito el capital humano como la disponibilidad de habilidades. gestión de proyectos. las habilidades y valores que necesitan las personas que ocupen ese puesto: Conocimientos: Conocimientos básicos generales para desempeñar las funciones del puesto de trabajo y específicos del puesto (especialidades). habilidades de negociación. D. Figura D1. relaciones con clientes). Realizar el programa de desarrollo de capital: El ―gap‖ identificado en la fase anterior sólo podrá ser reducido o eliminado mediante la selección de nuevo personal. 5 PLAN DE ACCIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PERFIL HUMANO. Valores: Tales como el trabajo en equipo. CAPITAL DE INFORMACIÓN: El capital de información es la materia prima para crear valor en la economía actual. pero no todos son estratégicos. NORTON. Identificar las competencias estratégicas: Todos los trabajos son importantes en la empresa. 3 EVALUAR LA ADECUACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL CON LOS PERFILES DE PUESTO DE TRABAJO DEFINIDOS. CAPITAL HUMANO 1 IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LAS PERSONAS QUE LLEVAN A CABO CADA UNO DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL MAPA ESTRATÉGICO. Los directivos deben ser capaces de identificar aquellos puestos de trabajo que tienen un mayor impacto sobre la estrategia. Robert. HBRP Press.1.2 2 DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO. 4 IDENTIFICACIÓN DEL GAP ENTRE EL PERFIL TEÓRICO Y LAS CAPACIDADES ACTUALES DE LA PLANTILLA. Habilidades: Habilidades necesarias para desempeñar las funciones del puesto (por ejemplo. etc. etc. Establecer el perfil de competencias: En este paso es necesario determinar los requisitos de los puestos de trabajo (perfil del puesto o perfil competencial). El mapa estratégico ayuda a identificar en qué puestos de trabajo (por su carácter estratégico) se debe ser especialmente cuidadoso a la hora de planificar el programa de recursos humanos. dejando muchas veces en una posición de inferioridad (en cuanto a las acciones y recursos destinados) a los puestos identificados como estratégicos. identificando el "gap" existente entre las capacidades y competencias actuales y las requeridas para el éxito de la estrategia de la empresa. Para cada puesto se debe describir los conocimientos. KAPLAN. Evaluar la disponibilidad de capital humano: En este paso se debe proceder a evaluar las capacidades y competencias de la plantilla actual de la empresa. asesoramiento. Luis Pavisich Serrate . ya que la tendencia de los responsables de estos departamentos es tratar de satisfacer a todos los empleados de la empresa por igual. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. así como conocimientos de apoyo (por ejemplo. 4. USA. David. 2004. la formación del personal existente y la adecuada planificación de la carrera profesional de los trabajadores de la empresa.). 2. 3. trabajo en colaboración con el cliente. sistemas de información. etc. 2.. El capital de información adquiere valor en la medida que ayuda a la consecución de la estrategia: Una estrategia de bajos costes totales necesita sistemas centrados en la calidad. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. El Capital de Información presenta dos componentes fundamentales: La Infraestructura Tecnológica y las Aplicaciones Clave de Información. Aplicaciones para el procesamiento de transacciones: Permiten el procesamiento y la automatización de tareas (ERP. ETC. SCM. Una estrategia que busca soluciones completas para los clientes necesita de sistemas que mejoren el contacto.). HBRP Press. NORTON. prevención ante riesgos. EQUIPOS. Robert. etc. SISTEMAS DE SEGURIDAD. COMUNICACIONES. ERP (Enterprise Resource Planning) CRM (Customer Relationship Management) MRP (Manufacturing Requirements Program) CAD / CAM SCM (Suply Chain Management) INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA (SERVIDORES. 2004.2 KAPLAN. Figura D. CAPITAL DE INFORMACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN A LA DIRECCIÓN. Las Aplicaciones Clave de Información pueden ser divididas a su vez en tres tipos: 1. USA. BSC (Balanced Scorecard) EIS (Executive Information System) APLICACIONES DE ANÁLISIS Datamarts Funcionales (DM) Sistemas de Información de Costos (SIC) Cuadro de Mando Económico Financiero (CMEF) APLICACIONES PARA EL PROCESO DE LAS TRANSACCIONES. así como la planificación de los sistemas de seguridad.Son bases de datos. mediante herramientas de diseño (prototipos virtuales). etc. Sistemas de información para la dirección: Permiten conocer el modelo de negocio de la empresa y realizar simulaciones del impacto que tendrían ciertos cambios en algunas variables del negocio (CMI y EIS). Aplicaciones para el análisis: Permiten analizar. etc. cuadro de mando económico-financiero CMEF). La Infraestructura Tecnológica incluye los componentes centrales (servidores) y las redes de comunicación. el servicio y la retención del cliente.) Luis Pavisich Serrate . CRM. sistemas de información de costes. Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los sistemas faciliten el proceso de diseño y desarrollo de productos. 3. redes. que ponen la información a disposición de todos los empleados de la empresa. MRP. interpretar y compartir información en la empresa (datamarts funcionales. David. la mejora de los procesos y la productividad de la plantilla. d. El capital organizativo se construye normalmente en base a cuatro elementos esenciales. centrarse en el cliente.3. valores y estrategia. 3. La estrategia se debe ejecutar mediante personas individuales en todos los niveles de la empresa. harán falta nuevas actitudes y conductas – cultura. ¿a qué se refieren? La idea básica es que: 1.3 CAPITAL ORGANIZATIVO: El capital organizativo define como la capacidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. La estrategia exige cambios básicos e importantes para movilizar y sostener la forma de gestionar el negocio. a saber: d. etc. en todos los empleados como requisito previo de dichos cambios. En la mayoría de empresas se pueden identificar algunos objetivos típicos relacionados con el capital organizativo: Crear líderes. Luis Pavisich Serrate .D.3. d. de modo que todos sus miembros trabajen juntos y en la misma dirección (empresas con mucho capital organizativo). misión. En la siguiente figura podemos observar los objetivos e indicadores estratégicos más usuales relacionados con la "cultura". d.1 Cultura: La cultura refleja las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización.2 Liderazgo: Disponer de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar el personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia. Casi siempre se cita la "formación de la cultura de empresa" como objetivo en muchos mapas estratégicos.4 Trabajo en equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial estratégico. Pero.3.3. compartir conocimientos. alinear la plantilla de empleados. la visión y los valores de la empresa. 2.3. han creado una cultura de acción alrededor de la estrategia y comparte el conocimiento a lo largo de toda la organización.3 Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la empresa. d. De este modo podemos distinguir dos tipos de empresas: Las empresas que tienen una visión compartida de su visión. Las empresas con poco capital organizativo que no logran comunicar prioridades y establecer una cultura orientada a la estrategia.1 Cultura: Concienciación e internalización de la misión. que cuentan con una dirección firme. Por lo tanto. Crear una plantilla comprometida. CENTRADOS EN EL CLIENTE. Número de empleados orientados hacia la estrategia. Crear forma de pensar alineada mediante comunicación y educación en ambos sentidos. 2. Fomentar una cultura de mejoras continuas. 6. Crear un clima para los resultados. David. Tiempo líderes pasan con los clientes.Figura d. COMPRENDER LA MISIÓN. Potenciar la fuerza de la empresa a través del conocimiento. O. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. TRABAJO EN EQUIPO. INNOVADORES. Cantidad de mejoras prácticas compartidas. Crear alto rendimiento mediante responsabilidad y estimular riesgo asimilado a recompensa. Un equipo – un sueño. Comprender nuestro exclusivo modelo de negocios y nuestras contribuciones diferenciadas. Promover la aceptación de riesgos. Producir resultados. Promover cultura emprendedora. innovación y creatividad. 5. OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR A. como resultado de la alta comunicación y educación en ambos sentidos. Encuesta empleados. VISIÓN Y VALORES. Construir una cultura con fuerza. Encuesta empleados. Conciencia estratégica. EJECUTAR LA ESTRATEGIA 3. J. Porcentaje de empleados que pueden identificar las áreas de enfoque de la empresa. L. VISIÓN Y VALORES.1 KAPLAN. Q. Luis Pavisich Serrate . asegurando la responsabilidad. Porcentaje de rotación de personas. Encuesta percepción empleados. Fomentar comportamiento centrado en el cliente. Calificaciones empleados (Comprador corporativo) D. 4. M. DAR RESULTADOS. CULTURA AGENDA DE CAMBIOS EN LA EMPRESA CREAR VALOR 1. C. (Porcentaje del personal) F. Encuesta clima. 7. Número de empleados con enfoque de negocios. Crear cultura centrada en el cliente. HBRP Press. N. Definir claramente expectativas y responsabilidades alineadas con prioridades estratégicas. G. B. Número de proyectos iniciados. I. Encuesta empleados. Robert. COMUNICACIONES ABIERTAS. Encuesta empleados. Encuesta clima (Componente liderazgo) H. Asegurar que todos nuestros empleados conocen nuestra dirección estratégica. ACEPTAN RIESGOS. NORTON. que busca soluciones y se orienta hacia la comunidad. Crear cultura de valores y alto rendimiento. E. Formación para prestar nuevos servicios. (Encuestas) K. USA. Logro de objetivos CMI. Número de iniciativas de mejora. (Comunicación) P. 2004.3. COMPRENDER LA MISIÓN. aprende de sí mismo. David. d. Cuestiona supuestos. misión. Da resultados. si se alcanzan. Robert.3. Innovador. valores y estrategia. 2. Produce resultados para clientes y accionistas. Invierte tiempo en el desarrollo de los demás.3. 1. HBRP Press. fija niveles personales altos. De nada sirve estimular y potenciar la iniciativa individual en una empresa no alineada hacia la estrategia y los objetivos comunes. contribuyen a la consecución de esos otros objetivos de mayor nivel. Comunica abiertamente.3. es un requisito fundamental para convertirse en una empresa centrada en la estrategia. CREAR VALOR.3 Alineamiento: El alineamiento es la condición necesaria para conseguir una organización de alto rendimiento. Contribución personal. Crear conciencia: Los líderes deben comunicar los objetivos estratégicos de alto nivel de forma que todos lo entiendan. acepta riesgos. 2. Aprendizaje. CREA DISPONIBILIDAD ORGANIZATIVA. soluciona los problemas de los clientes.2 Liderazgo: El liderazgo. El líder debe crear disponibilidad organizativa y disponibilidad de capital humano. Establecer incentivos: Los directivos deben asegurarse que las personas y los equipos tengan objetivos y recompensas locales que. establece responsabilidades. Define claramente. 2004. metas. Trabajo en equipo. Centrado en el cliente. proporciona feedback. visión. Guía con el ejemplo. comparte conocimientos. DESARROLLAR CAPITAL HUMANO. Comprender la estrategia. sobre todo aplicado en la gestión del cambio.2 KAPLAN. Comunicación. Responsabilidad. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. tal y como se observa en la siguiente figura: Figura d. Trabaja traspasando fronteras. NORTON. LIDERAZGO ATRIBUTOS GENERALES DESCRIPCIÓN FUNCIÓN 1. Entiende al cliente.d. Formación / Desarrollo. Los objetivos estratégicos y sus indicadores correspondientes al alineamiento se pueden observar en la siguiente figura: Luis Pavisich Serrate . Fija dirección. USA. CREA DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL HUMANO. El alineamiento requiere dos pasos secuénciales (proceso de ―concienciación estratégica"): 1. Aprende de los demás. EJECUTAR LA ESTRATEGIA. propone nuevas formas. Porcentaje del personal de dirección que usa canales para compartir conocimientos. 1. USA. Alinear esfuerzos mediante medidas y recompensas. F. Potenciar empleados. para compartir conocimientos. Ningún activo tiene mayor potencial para una empresa que el conocimiento colectivo poseído por todos sus empleados. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖. Porcentaje de personal de dirección con CMI personal. Luis Pavisich Serrate . B. Reforzar la dirección estratégica. Horas de formación por persona.Figura d. el sentido de urgencia y el propósito. Número de consultas al BC. d. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO. CONCIENCIA ESTRATÉGICA. mejores prácticas. INDICADOR ESTRATÉGICO A. Robert. (Encuestas) B. D. Porcentaje de personal con dirección con objetivos vinculados al CMI. 2004. Asegurarse que todos los empleados entienden la estrategia. ―Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles‖.3. Alinear objetivos personales. Porcentaje de empleados que pueden identificar las prioridades estratégicas de la empresa. D. David. Crear y utilizar un sistema y un proceso global común.4 Trabajo en equipo: El trabajo en equipo busca compartir conocimientos a lo largo de toda la organización. David.4 KAPLAN. 2. Desarrollar y transferir conocimientos continuamente. E. Mejorar comunicación en toda la empresa. HBRP Press.3. NORTON. HBRP Press. Porcentaje empleados que participan en el proceso de prueba. E. Output por empleado. Los objetivos estratégicos y sus indicadores correspondientes al trabajo en equipo y los conocimientos compartidos se pueden observar en la siguiente figura: Figura d. NORTON. C. Porcentaje de personal de dirección con formación y desarrollo vinculados al CMI. Situación de proyectos en el Banco de Conocimientos (BC). CONPARTIR CONOCIMIENTOS. ALINEAMIENTO ATRIBUTOS GENERALES OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.3 KAPLAN. C. Porcentaje de empleados con objetivos trazados según estrategia. Número de mejoras práctica identificadas. 2004. Porcentaje de empleados con objetivos vinculados al CMI.3. Robert. Asegurar la comunicación de ideas. Crear una plantilla de trabajadores motivados y preparados. USA. Desarrollar una empresa que aprende. TRABAJO EN EQUIPO ATRIBUTOS GENERALES OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ESTRATÉGICO A. No hay mayor desperdicio que una buena idea usada una sola vez. iniciativas. VISIÓN. Asegurar disponibilidad de información exacta y coherente en toda la empresa. INICIATIVAS. tendremos éxito en el proceso de implantación del CMI en que nos hemos embarcado. ESTRATEGIAS. Porcentaje de medidas. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS. Operativa. G. Para ello describiremos las fases de planificación. OBJETIVOS. 3 DESARROLLO DEL MAPA ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS. Para finalizar no podemos cerrar esta parte dedicada a la implantación de la estrategia sin realizar un resumen de lo que consideramos las "10 claves de éxito en la implantación del CMI". Fases del Proyecto.2. También reflexionaremos en este capítulo sobre las características que deberían tener el software que nos permitirá realizar el seguimiento de los objetivos. El CMI corporativo no sirve de nada si no se produce el correspondiente despliegue por unidades de negocio. implantación. proceso de reflexión estratégica. Seguimiento. DOCUMENTACIÓN. Sólo en la medida que seamos capaces de explicar a todo el personal en qué medida contribuye con su trabajo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. VALORES. INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA. departamentos / áreas. y estadística con acceso en toda la empresa. En este capítulo aprenderemos a aplicar las técnicas habituales de gestión de proyectos al proceso de implantación del CMI. (Kaplan / Norton. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.. Corporativa. 2 PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN. CMI INDIVIDUAL Luis Pavisich Serrate . ORGANIZACIÓN. Strategy Maps. Integrar empleados. desarrollo del mapa estratégico. F. Número de movimientos entre divisiones. INDICADORES. etc. Competitiva. del CMI. METAS. 4 IMPLANTACIÓN INTRODUCIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA. y personas. 2004) FASES DEL PROYECTO 1 PLANIFICACIÓN EQUIPO DE TRABAJO. Para ello debemos dividir el proceso de implantación del CMI en una serie de fases que pasamos a describir. datos. Reuniones de trabajo. control y seguimiento del CMI. La implantación del CMI debe ser realizada mediante las técnicas habituales de gestión de proyectos que aseguren la correcta formulación e implantación del mismo. indicadores. RELACIONES CAUSA – EFECTO. CALENDARIO. CMI 5 CONTROL Y SEGUIMIENTO SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL CMI. para después proceder al despliegue de objetivos a través del resto de la organización. El Sistema de Organización del proyecto. El Calendario de fechas del proyecto. Si no se fijan hitos y fechas intermedias este tipo de proyecto se convierten en tareas inacabables. Procesos (en qué procesos debemos ser excelentes). Luis Pavisich Serrate . líder de producto o soluciones completas al cliente). brain-storming. es habitual que no se haya realizado con anterioridad ningún proceso formal de planificación estratégica. El desarrollo del Mapa Estratégico: . El Sistema de Documentación del proyecto. a través de un proceso que permite la descripción de la historia de la estrategia de la empresa. Los Valores (qué es importante para nosotros). Los Objetivos Estratégicos en cada una de las perspectivas (fin deseado. 3. motivo por el cual se deberá reflexionar sobre los siguientes aspectos: La Misión (por qué existimos). clave para la organización y para la consecución de su Visión). Proceso de reflexión estratégica: Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de la empresa. La Estrategia Operativa (qué funciones o áreas tienen una mayor importancia para la consecución de la estrategia). Los Indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Capacidades estratégicas (con qué capital humano. etc. de información y organizativo contamos para ejecutar la estrategia). Planificación: En esta fase previa de planificación deben establecerse los siguientes aspectos: 2. La Estrategia Corporativa (en qué negocios queremos estar). El Equipo de Trabajo que va a intervenir. Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el trabajo de todos. es habitual iniciar el proceso de reflexión a través del equipo directivo. Clientes (cuál es la proposición de valor a los clientes). Causa y Efecto. Para ello se establecerán diversas técnicas: reuniones grupales.1. Las conclusiones que se vayan obteniendo en cada una de las fases se deben ir documentando con el fin de estar al alcance de todos los participantes en el proyecto. La Visión (qué queremos ser). La Estrategia Competitiva en cada uno de los negocios (excelencia operativa. Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las relaciones causa – efecto. reuniones individuales. El mapa estratégico describe la estrategia de la empresa de una manera clara u comprensible y debe contener los siguientes elementos: Las Perspectivas de Análisis: Financiera (cómo maximizar la creación de valor para los accionistas). La vinculación de los objetivos estratégicos dentro del sistema presupuestario de la organización. Estrategia implica desplazarse desde la posición actual a la posición deseada (visión). Sin embargo. consigue el vínculo entre los objetivos a largo plazo y los objetivos más inmediatos del presupuesto. Las Iniciativas. Provocar un proceso de cambio a través del liderazgo. la fuerza de trabajo no necesitaba conocer la estrategia de la empresa (Frederick Taylor decía ―trabajos sencillos para gente sencilla‖). Esto implica nuevos clientes. 4. Establecer metas de mejora en los procesos. siendo los objetivos en esta fase los siguientes: Trasladar la estrategia a la gestión operativa a través del recorrido por el mapa estratégico. Establecer un sistema de incentivos y recompensas que premie la realización de trabajos excelentes que contribuyen al éxito de la estrategia de la empresa. Para ello es necesario actual del siguiente modo: Comunicar lo que es importante. Motivación hacia el comportamiento estratégico. Luis Pavisich Serrate . se debe proceder a revisar el proceso estratégico de la empresa. (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de tiempo determinado). Es fundamental que la organización conozca la estrategia convirtiéndose en el trabajo diario de todo el mundo. en la empresa actual esto no es cierto. Sólo lo que se puede describir de un modo sencillo se comprenderá por parte de toda la organización. Alineamiento de las diferentes partes de la organización con la estrategia. Tratar de construir mapas individuales de modo que cada persona puede entender cómo contribuye con su trabajo a los objetivos estratégicos de la organización. Una vez establecidos los objetivos estratégicos. en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y acciones de forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas. Convierta la estrategia en un proceso continuo. En la economía industrial. con sus indicadores asociados y sus metas. Esta es una de las tareas fundamentales de los líderes de cualquier empresa. Estrategia significa "cambio". Y nunca antes hemos estado allí. Al igual que se produce un proceso de control presupuestario mensual o trimestral. De este modo se rompe la debilidad que se pone de manifiesto en muchas empresas que ―dedican menos de una hora al mes a reflexionar sobre la estrategia‖. Las Metas. Implantación: Una vez confeccionado el mapa estratégico corporativo se debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la organización. Crear un equipo que lidere el cambio. una nueva cultura en la organización. Para este proceso de cambio es muy útil el CMI ya que permite estructurarlo del siguiente modo: 1. Por el contrario. La consolidación de la estrategia será completa y exitosa cuando el mapa estratégico esté conectado con los indicadores en el sentido del Balanced Scorecard y. con las acciones estratégicas. adquiriendo un papel relevante dentro del capital de información de la empresa. nuevas actitudes. sino que debe estructurarse dentro de nuestros sistemas de información. 3. dado el gran volumen de información que se maneja en las empresas. Visualizando la visión hacia donde se quiere llegar. CONCLUSIÓN La mayoría de las veces no fracasa el trabajo estratégico debido a una carencia de ideas y de contenidos. En la actualidad.). si el proceso estratégico está excesivamente estructurado. Los procesos creativos de generación de ideas deben estar apoyados por procesos y valoraciones analíticas. Se debe realizar un chequeo permanente del nivel de consecución de los objetivos estratégicos con el fin de identificar el éxito o fracaso en la acciones desarrolladas para alcanzar nuestra estrategia. todo debe cambiar. Identificar las necesidades de cambio. en definitiva. 5. Además este proceso de control permanente debe permitir la comunicación de los resultados a la organización. los mapas estratégicos ofrecen múltiples posibilidades para el desarrollo de ambas facetas. compras. 4. ya que si no tienen puntos intermedios de control no sabrán anticipadamente si están realizando correctamente sus tareas y si estas repercuten en el éxito de la estrategia de la empresa. no es concebible un CMI que se mantenga manualmente. 2. Tras la finalización del mapa estratégico corporativo se debe proceder a realizar en detalle el mapa estratégico de las diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN’s). marketing. suele faltar el impulso creativo y con ello la clave de las estrategias más exitosas. El desarrollo e implantación de estrategias requiere de un equilibrio entre creatividad y análisis. el fracaso puede ocurrir cuando se cuenta con procesos estratégicos desestructurados o sumamente inflexibles. incapaces de agrupar las ideas y de lograr el consenso y el compromiso de las personas.nuevos productos. Si el proceso estratégico no está estructurado. para continuar después con las áreas de soporte (finanzas. etc. En el marco del proceso estratégico que se ha presentado. Ajustando los sistemas de información con el fin de informar respecto a la consecución de los objetivos estratégicos. Luis Pavisich Serrate . Dicho de otro modo. la empresa corre el riesgo de olvidar y no tener en cuenta aspectos importantes (véase figura 6). Control y seguimiento: Formular la estrategia no es suficiente. Cuando se define una visión estratégica. Sin embargo. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EJECUTIVO.Figura 6. departamentos y personas: Normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones. CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO. CMI TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS. Causas del fracaso en la Implantación de la Estrategia: En el estudio Kaplan y Norton (1992) se extraían las siguientes conclusiones sobre un análisis de diversas empresas norteamericanas: El 90% de las compañías opina que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. El Cuadro de Mando Integral y la Estrategia. menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la estrategia. ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y que actúen en consecuencia. consideraba que la estrategia se había implantado eficientemente. Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran el plan estratégico: El plan estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos y personas. debe ser comunicada a toda la compañía y comprendida por todos sus miembros. ESTRATEGIA CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN EL TRABAJO DIARIO DE CADA EMPLEADO. BARRERA DE LA VISIÓN: Una amplia mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. ¿cómo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados? Luis Pavisich Serrate . Las causas que explican el fracaso de la implantación de la estrategia son las siguientes: No es suficiente con una visión estratégica clara: Para que sea eficiente. de ese 60% de altos directivos. Además. normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las áreas. ALINEAR LA ESTRATEGIA CON LA ORGANIZACIÓN. menos del 30%. Las compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: Debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos. GENERAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO EJECUTIVO TRANSMITIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS MAPAS ESTRATÉGICOS. Figura 7. R. BARRERA DE LA DIRECCIÓN: ¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas. Recuerde que ―lo que se mide se hace‖. Pero como decía Covey. ESTRATEGIA HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO RELACIÓN ENTRE PRESUPUESTO Y ESTRATEGIA. SINERGIAS DE LAS UNIDADES. BARRERA DE LOS RECURSOS: El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia. The Balanced Scorecard Collaborative. APOYO A LAS SINERGIAS DE LAS UNIDADES. REMUNERACIONES EQUILIBRADAS. GESTIÓN ESTRATÉGICA. Luis Pavisich Serrate . Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo. probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las ―desviaciones‖ que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias. CONCIENCIA ESTRATÉGICA. por lo tanto.BARRERA DE LAS PERSONAS: Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo. pero esto no debería sorprendernos. por algunos conceptos básicos respecto al CMI y enumeremos algunos beneficios iniciales derivados de la implantación del mismo en cualquier empresa. algo que a menudo va en contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA HACER DE LA ESTRATEGIA UNA FUNCIÓN DE TODOS ROLES CORPORATIVOS. BSC MOVILIZACIÓN. comencemos.S. Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eliminadas a través de un proceso guiado de implantación del CMI. PROCESOS DE DIRECCIÓN. (1997) ―primero lo primero‖. SCORECARD PERSONAL. APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. no por iniciativas estratégicas a largo plazo. los empleados inteligentes harán lo que haga falta para asegurarse que esa meta se cumpla. dado que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. Luis Pavisich Serrate . David P. Petri Carl-Johan. 2004. (2005) ―El Cuadro de Mando Integral‖. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Barcelona. Hax. 2004. Roy Jan. Harvard Business School Press. y Wilde II.BIBLIOGRAFIA: Altair Consultores S.L. D. El Cuadro de Mando en acción. Economía 3. McGraw Hill. Equilibrando estrategia y control. Robert S. Editorial Prentice Hall. 2003. Sponsor Management Consulting (2000): ―Guía práctica de implantación del Balanced Scorecard. España. Estrategias Genéricas. A. Cuadro de mando integral. México 1996. Rampesad Hubert K. Norton. Edición.A. Editorial Norma S.. Kaplan. Una revolución en la gestión por resultados.R. Ediciones Deusto. España. Olve Nils-Gôran. (2001) The Delta Proyect. 2da. Roy Sofie. 2005. personal y corporativo. Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. Mapas Estratégicos‖. Luis Pavisich Serrate . Visión y Valores. MVV = Misión. Luis Pavisich Serrate . Mapa Modelo. IDENTIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN REVISIÓN MVV IDENTIFICACIÓN FCE DEFNICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS A CORTO PLAZO PLANES DE ACCIÓN IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO SEGUIMIENTO TRIMESTRALMENTE ANUALMENTE FCE = Factores Críticos de Éxito.A. IT6. IT4. MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA. VP1. nacionales. Implantar una nueva cultura de planeación e innovación. PROCESOS SERVICIOS ME1. departamentales y municipales. Optimizar la gestión administrativa. Preservar y fortalecer la confianza de la sociedad. INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL MATERIA ELECTORAL SOCIEDAD VALOR PÚBLICO B. Incrementar la calidad del padrón electoral. aplicación e inversión en informática. IT5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL IT1.. servicios y calidad de la atención ciudadana. Ser el referente principal en el desarrollo de la cultura democrática. ME3. Optimizar el uso. IT3. SC2. VP2. SC3. Consolidar el Carnet o Cédula de Identidad como el documento de votación preferente de identidad ciudadana. aplicación e inversión en informática. ME2. Ampliar y mejorar la interacción con la sociedad. Incrementar la calidad del padrón electoral.Mapa Estratégico Corte Electoral. Luis Pavisich Serrate . Incrementar la eficiencia de la organización de los procesos electorales. Incrementar la cobertura. Mejorar la comunicación y coordinación interna. Incrementar la eficiencia de los procesos y sistemas. TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS IT2. SC1. Optimizar el uso. Mapa Estratégico Ayuntamiento de Madrid.. Ayuntamiento de Madrid. Cohesión Social. Potenciar el desarrollo profesional de los trabajadores municipales para optimizar los servicios al ciudadano. Favorecer el desarrollo entre los distritos. contemporáneo y cultural. Crear un paisaje urbano de calidad. Consolidar una relación con el ciudadano más accesible y próximo. Procurar el bienestar individual y familiar con servicios sociales accesibles y de calidad. cercana y equitativa. 4 Ejes Estratégicos. Madrid. 33 Objetivos Estratégicos. donde el ciudadano se sienta protegido.. Promover una ciudad socialmente cohesionada con plena igualdad entre hombres y mujeres e integración de la población inmigrante. Luis Pavisich Serrate . con más zonas verdes distribuidas por todo el territorio municipal. Conseguir una posición central en innovación y tecnología como motor de competitividad. con el peatón como protagonista.C. Conseguir una gestión tributaria más eficaz.2015 Madrid. Apoyar a la familia y favorecer el desarrollo integral de los menores y la calidad del entorno educativo. una de las ciudades más atractivas del mundo. Impulsar la participación ciudadana como estrategia continua de gestión. Fortalecer un sistema de movilidad sostenible con una red de transporte público integrado. que den protección a las situaciones de dependencia Favorecer la autonomía de las personas mayores y su permanencia en su medio social. Promover infraestructuras que mejoren la movilidad y la competitividad de la ciudad. 2011 . SOCIALMENTE INTEGRADA Desplegar una política de vivienda universalista.. Hacer de Madrid un referente internacional de la cultura. Revitalizar el comercio de proximidad y proteger al consumidor. 02. atractivo para la inversión y competitivo en mercados internacionales. Educación y Juventud. Desarrollar un modelo urbanístico propio que valorice la belleza y el patrimonio de la ciudad Facilitar la practica del deporte con instalaciones próximas y de calidad y con un programa amplio de actividades deportivas. sostenible y equitativa. una de las ciudades más atractivas del mundo.. innovación y calidad. 01. Mantener un Madrid seguro. Dinamizar la vida cultural de la ciudad con instituciones renovadas y con una programación atractiva para todos los ciudadanos. Transformar el centro urbano haciéndolo más habitable. proyectando su potencial creativo fuera de nuestras fronteras. Potenciar un Madrid emprendedor. Propiciar las mejores condiciones de acceso al mercado de trabajo para todos los ciudadanos. CON CALIDAD DE VIDA Convertir a Madrid en un prototipo de ecosistema urbano sostenible. Configurar un espacio público acogedor y accesible. Situar a Madrid en el contexto mundial de las grandes ciudades globales. 03. Impulsar la candidatura olímpica como motor de proyección internacional y de desarrollo urbano. CIUDAD SOCIALMENTE INTEGRADA CIUDAD INTERNACIONAL CIUDAD CON CALIDAD DE VIDA CIUDAD BIEN ADMINISTRADA Ayuntamiento de Madrid. Gestionar los recursos económicos con eficiencia y responsabilidad. Hacer de Madrid una ciudad cada vez más saludable. Consolidar la ciudad de Madrid como destino turístico de primer orden. Desarrollo Económico y Tecnológico. 04. 05. Impulsar iniciativas para que los jóvenes puedan emprender un proyecto de vida propio y autónomo. INTERNACIONAL Dar una respuesta excelente ante situaciones de emergencia. 19 Áreas de Acción. Deporte. BIEN ADMINISTRADA Potenciar un modelo de gestión basado en los criterios de transparencia. Cultura. 18.06. 11. 09. 10. 08. 17. Seguridad y Emergencias. Espacios Públicos. Empleo. 14. Servicios Sociales. 15. Relación con la Ciudadanía. Vivienda. 13. Medio Ambiente. 19. 07. Urbanismo. Luis Pavisich Serrate . Internacionalización. 12. Movilidad y Transporte. Administración de la Ciudad. Infraestructuras. Salud. Turismo. 16. Optimización del CO y M. Empresa de Servicios Públicos (Energía Eléctrica) PERSPECTIVAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS INCREMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MEJORAR LAS INSTALACIONES EXISTENTES Y EL DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS CONTAR CON LOS RECURSOS HUMANOS MÁS CALIFICADOS RENTABILIDAD PATRIMONIAL PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento de los ingresos mensuales Ejecución del programa de desembolso. 2. 3. Luis Pavisich Serrate . 1. Rotación de Cuentas x Pagar. Factor de carga. Calidad del producto. Programa de Recompensas. Pérdida de transmisión. PERSPECTIVA INTERNA 1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Puntualidad en el pago. Gasto de Venta y Administración / Costo de Distribución. Calidad del alumbrado. Índice del gasto financiero. Evaluación del Desempeño. DE LA MEJOR CALIDAD. Central de Mantenimiento. Cobranza. Costo del servicio / Kw hora vendidos. Morosidad con cartera refinanciada. Índice de servicio. Medición del Clima Organizacional. 1. 1. 2. 4. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. CREAR VALOR VÍA INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍAS ADECUADAS. Aplicación de encuestas.D. Número de nuevos clientes. Coeficiente de electrificación. DEK y FEK. Prueba Ácida. Plan de contingencias. Tasa de rentabilidad de proyectos por encargo. Eficiencia de generación propia en centrales. 2. Precio real de compra / precio de compra del sector regulado. 2. 1. 2. Avance económico. PROMOVER EL DESARROLLO DE SERVICIOS DE TERCEROS. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROMOVER LA APLICACIÓN DE LOS MECANISMOS DE GESTIÓN MÁS AVANZADOS. Ingresos x Ventas. 2. Índice de siniestralidad. facturación del mes. Margen operativo. Rotación de Cuentas x Cobrar. Avance físico. Pérdida de distribución. Factor de planta. interconectadas y aisladas. 1. Costo del servicio. Liderazgo. 2. MARCA Imagen Regulación Social: Mejorar comunidad y medio ambiente. 2. Redes. Habilidades. Empresa Servicios. Base de datos. Capital Humano: 1. Sistema. 3. VALOR SOSTENIDO PARA EL ACCIONISTA Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento de ingresos PERSPECTIVA FINANCIERA Mejorar estructura de costos. Competencias. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO CALIDAD DISPONIBILIDAD SELECCIÓN FUNCIONALIDAD SERVICIOS Relación Atributos del Producto / Servicio PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO Gestión de Operaciones: Producir y entregar Bienes y Servicios. 3. 2. Capital de Información: 1. Alineación. Conocimientos. Cultura. Trabajo en Equipo. 4. Entrenamiento. 4. SOCIOS Innovación: Crear nuevos productos y servicios. 3. Aumentar utilización de activos. Mejorar el valor para el cliente. Expandir oportunidades de ingresos. Luis Pavisich Serrate . Gestión de Clientes: Mejorar el valor para el cliente. Capital Humano: 1.E. Reducción de fallas en la facturación FINANCIERA: Obtener recursos para financiar la ampliación y modernización de la infraestructura. FINANCIERA: Financiar acciones ambientales. . Formalización de convenios con entidades financieras. tanto para el servicio actual como para el proyectado. CLIENTE: Mantener niveles de agua mínimos para prestar el servicio público. Desarrollo e implementación del sistema de costos ABC. FINANCIERA: Aumento del margen bruto de operaciones. Fortalecimiento del sistema de información ambiental. Luis Pavisich Serrate Realizar campañas de sensibilización de cultura del servicio. control técnico y de procesos de apoyo. CLIENTE: Cobertura adecuada. Estudio de proyectos. Reducción y control de costos. EN ESPECIAL EN LOS TEMAS RELACIONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES. GESTIONAR LAS RELACIONES CON EL ENTORNO. fortalecimiento e implementación de información de infraestructura y procesos conexos. Obtención de recursos de capital. Mejoramiento de acceso al servicio AMPLIAR Y MODERNIZAR LA INFRAESTRUCTURA PARA GARANTIZAR EL ACCESO AL SERVICIO F. APRENDIZAJE: Mejorar las competencias del nivel técnico. Conciencia del agua como bien público y fuente de vida. APRENDIZAJE: Mejorar sistemas de información y su manejo. FINANCIERA: Obtener recursos para financiar la ampliación y modernización de la infraestructura. INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN MEDIANTE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS TÉCNICOS. APRENDIZAJE: Mejorar sistemas de información y su manejo. Mayores ingresos generados en la operación. APRENDIZAJE: Mejorar la competitividad en el tema medio ambiental con herramientas informáticas Conservación y protección de cuencas hidrográficas. en condiciones óptimas. Asignación equitativa de subsidios. PROCESOS INTERNOS: Lograr la preparación interna para ampliar y modernizar la infraestructura. Potabilidad del agua. Desarrollo de nuevos productos. Fortalecer sistema comercial y apoyo conexos. Desarrollo. Mejorar los niveles de competitividad del recurso humano en ventas. Establecer y mejorar canales de comunicación . PROCESOS INTERNOS: Permitir que la empresa gestiones un entorno para la concertación. CLIENTE: Cobertura adecuada. Mejoramiento continuo de procesos técnicos vinculados directamente al servicio. Mejoramiento continuo en la gestión de procesos comerciales asociados con el servicio. tanto para el servicio actual como para el proyectado.Empresa de Servicios Públicos (Agua Potable) Plan de Gestión por temas estratégicos. CLIENTE: Aumentar la cantidad de agua disponible. Planeación de la expansión. Gestión de recursos financieros para el Plan de Manejo y Expansión Ambiental. PROCESOS INTERNOS: Lograr la preparación interna para ampliar y modernizar la infraestructura. Oferta de agua suficiente para garantizar la prestación del servicio en el corto plazo. Mejorar atención a reclamos y solicitudes. Tarifas asequibles Nuevos productos. MEJORAR LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA IMAGEN INSTITUCIONAL. Aumento del agua disponible para el usuario. Aumentar y mejorar el nivel y la competencia de los recursos humanos. PLAN DE GESTIÓN POR TEMAS ESTRATÉGICOS Mayor uso de la capacidad instalada. Desarrollo productos complementarios. Fortalecer los sistemas de información. PROCESOS INTERNOS: Lograr la preparación interna para ampliar y modernizar la infraestructura. Identificación de fuentes de aguas potenciales Proceso de concertación con las autoridades. de las necesidades de las ciudadanas y ciudadanos Construimos espacios públicos seguros y diversos que nos permitan eliminar las discriminaciones. Asalto: Bancos. DESARROLLO (CRECIMIENTO) Y APRENDIZAJE JUDICIAL Calidad del servicio. Capacitación. PERCEPCIÓN CIUDADANA. OBJETIVO 1 Percepción interna de la corrupción. violencia y arbitrariedad policial DOCTRINA Personal policial capacitado. OBJETIVO 4 Institucionalizar un sistema de control para prevenir y eliminar la corrupción. Personal policial formado e incorporado. Operativos y acciones policiales de control. Mapa Policía. Actividad policial. Vías públicas. Loc. como derecho y posibilidades para establecer diálogos diversos y disfrutar del uso creativo del tiempo libre. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Fortalecer la gestión del talento humano y mejorar los niveles de formación cultural y técnica de los miembros de la institución. Contribuimos a que florezcan todas las manifestaciones culturales. Fortaleceremos la capacidad pública y social para lograr una atención equilibrada. PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVO 3 POLÍTICA DE SEGURIDAD PÚBLICA. FISCAL Violaciones Abigeato Secuestro Express GUBERNAMENTAL VICTIMIZACIÓN OPERACIÓN Incremento en la eficiencia en operativos de seguridad. Gestión Gerenciamiento Incremento en la eficiencia de casos resueltos. Calificación de la policía. familias y colectividades. Promoción. OBJETIVO 2 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Generar el manejo eficiente de los recursos institucionales necesarios para garantizar la prestación del servicio. FISCAL JUDICIAL GUBERNAMENTAL INCIDENCIAS Homicidios / Asesinatos Robo: Personas. Ejecución presupuestaria. Fortalecer la capacidad operativa de los servicios policiales para aumentar los niveles de seguridad e incrementar el nivel de satisfacción de la comunidad OBJETIVO 5 Estructura. satisfactoria y saludable. Motocicletas. Buzón de quejas. Acciones preventivas implementadas. Automotores. las artes y la comunicación. de todas las personas. Autoimagen de la policía. Formación. Corrupción. AGREED UPON OBJETIVO 6 Buscamos condiciones para la vida. Luis Pavisich Serrate . Entrevistas a comunidades y medios. sustentable y creativa. comerciales. respetando su diversidad. Evaluación de la policía por la comunidad.G. Empresa Publicidad. RENTABILIDAD CAPACIDAD DE CRECIMIENTO APALANCAMIENTO SOLVENCIA RENDIMIENTO REVERSIÓN BENEFICIOS FINANZAS ELEVADA CREACIÓN DE VALOR CLIENTES SATISFECHOS EFICIENCIA EN COSTES Y ACTIVOS CALIDAD TOTAL FORMACIÓN VENTAS DE PRODUCTOS NUEVOS EXPORTACIÓN DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS INTERNALIZACIÓN INNOVACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE INCENTIVOS IMPLICACIÓN DEL PERSONAL Luis Pavisich Serrate PERSONAS VENTAS PROCESOS CLIENTES BENEFICIOS .H. Hospital Público. Aumentar la satisfacción de los clientes. completa y oportuna. Disponibilidad de equipamiento e instrumental necesarios. se confecciona el mapa estratégico: Luis Pavisich Serrate . Planificación del trabajo. Instancias de disponibilidad de pabellones apropiados. Sistemas de recompensa adecuados. Disponibilidad de recursos humanos. Sistemas flexibles de horas para las consultas e intervenciones médicas. Brindar trato digno y amable. Competencia técnica del personal mediante programas formativos. Mejorar la calidad de la atención. Inicio puntual de intervenciones médicas. Bajo % de errores de programación. Mejorar la gestión administrativa.I. Bajo porcentaje de suspensiones de cirugías programadas. Identificados los factores de éxito para cada objetivo estratégico. Existencia de mecanismos de información clara. Sistema de traslado de pacientes adecuados y seguros. Bajo % de suspensión de operaciones. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO Existencias de guías. Existencia de sistemas de monitoreo de la calidad de los procesos y de la satisfacción de los usuarios. Mejorar la accesibilidad y oportunidad de la atención. Existencia del plan de rotación del personal. normas y protocolos. Nivel de motivación. Finalmente. NORMAS Y PROTOCOLOS DE ACTUACIÓN. se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores claves de la organización.PERSPECTIVA USUARIO FINAL SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA FINANCIERA MANTENER TRATO AMABLE Y DIGNO SISTEMAS DE RECOMPENSA ADECUADOS AUMENTO DE LA REPUTACIÓN DEL CENTRO MÉDICO AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE FINANCIACIÓN INCREMENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO PRESTADO BAJO PORCENTAJE DE ERRORES EN PROGRAMACIÓN. GUÍAS. LIDERAZGO EFECTIVO PROGRAMAS FORMATIVOS PARA LOS EMPLEADOS. DISPONIBILIDAD DEL EQUIPAMIENTO E INSTRUMENTAL. así como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier desviación: Luis Pavisich Serrate . PUNTUALIDAD EN LAS INTERVENCIONES MÉDICAS. EXISTENCIA DEL PLAN DE ROTACIÓN DEL PERSONAL. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO NIVEL DE MOTIVACIÓN. SEGUIMIENTO DEL PROTOCOLO DE TRASLADOS. 4 / 5 EN ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. INICIATIVAS ELABORAR GUIAS Y PROTOCOLOS PARA LOS PROCESOS. 4 / 5 EN ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN. APLICAR PAUTAS DE SATISFACCIÓN USUARIA. 80 % DEL PERSONAL RECOMPENSADO EN FORMA VARIABLE. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS. MEJORAR LA ACCESIBILIDAD Y OPORTUNIDAD DE LA ATENCIÓN. ELABORAR PROCEDIMIENTOS PARA PROCESOS NO PROTOCOLIZADOS. INCENTIVAR LA ROTACION Y APRENDIZAJE ENTRE EMPLEADOS. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ANUALMENTE. BAJO PORCENTAJE DE SUSPENSION DE OPERACIONES. DETERMINACION DE OBJETIVOS ALCANZABLES. CONOCER LAS CAUSAS DE LA INSATISFACCIÓN. BAJO % DE ERRORESS DE PROGRAMACION. FORMACIÓN ESPECÍFICA A LOS EMPLEADOS. EL 100 % DEL PERSONAL DEBE AJUSTARSE AL PERFIL REQUERIDO. HORARIOS FLEXIBLES DE CONSULTAS E INTERVENCIONES.03 % LA SUSPENSIÓN DE OPERACIONES. DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMIENTO E INSTRUMENTAL NECESARIOS. INFORME DE LAS CAUSAS DE LA SUSPENSIÓN.1 % LOS ERRORES DE PROGRAMACION. CERO QUEJAS RECIBIDAS EN PROCEDIMIENTOS DE TRASLADOS. COMPLETA Y OPRTUNA. SISTEMA DE RECOMPENSA. INSTALACION DE UN SISTEMA INFORMÁTICO PARA LOS PABELLONES. SEGUIMIENTO MÁS EXHAUSTIVO DEL PROTOCOLO QUIRÚRGICO. ELIMINAR 2 DE LAS CAUSAS POR SUSPENSIÓN. INSTANCIAS DE DISPONIBILIDADE DE PABELLONES. TRASLADOS SEGUROS Y ADECUADOS. SOFTWARE DE DISPONIBILIDAD CON INFORMACION INMEDIATA. ESTUDIO DEL PERSONAL ÓPTIMO POR DEPARTAMENTO. MONITORIZAR LAS SUSPENSIONES DE CIRUGIAS PROGRAMADAS. TASA DE SUSPENSIÓN DE CONSULTAS O INTERVENCIONES POR CAUSA DE FALTA DE PERSONAL DEL 0 %. AUMENTAR4 EN UN 5 % LA PUNTUALIDAD. CERO QUEJAS POR FALTA DE INFORMACIÓN. ESTABLECER COMO OBJETIVO DEL EMPLEADO LA PUNTUALIDAD Y RECOMPENSAR. INFORMES DE LAS CAUSAS DE LOS ERRORES DE PROGRAMACION. INDICADORES AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. ELABORAR GUIAS Y PROTOCOLOS ESTABLECIDOS IGUAL A UN 100 % DE LOS PROCESOS. SEGUIMIENTO DEL PROTOCOLO DE INFORMACIÓN. TRATO DIGNO Y AMABLE. ESTABLECER UN CARGO CON DICHO MOBJETIVO. PLAN DE ROTACION DEL PERSONAL. MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. IDENTIFICAR INSATISFACCIONES DEL EMPLEADO. MOTIVACION DEL EMPLEADO. INFORMACIÓN CLARA. REDUCIR AL 0. OBTENER 4 / 5 EN ENCUESTAS DE SATISFACCION DEL EMPLEADO.OBJETIVOS MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN. OFRECER FORMACIÓN EN LIDERAZGO EFECTIVO AL PERSONAL. REDUCIR AL 0. 100 % ATENCIÓN LAS 24 HORAS. MONITORIZAR EL CUMPLIMIENTO DEL HORARIO DE INICIO DE LAS CIRUGÍAS. AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LA SUSPENSIÓN. COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PERSONAL. INTENSIFICACION DE ATENCION EN HORARIOS NOCTURNOS. DISPONER DEL 100 % DEL EQUIPAMIENTO ESTABLECIDO POR PROTOCOLO PARA CADA CIRUGIA. 100 % DEL TRABAJO PLANIFICADO. ROTACIÓN DEL 100 % DE LA PLANTILLA. METAS Luis Pavisich Serrate . Luis Pavisich Serrate .