246TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 7 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 247 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • Conocer e identificar las diversas técnicas de organización • Conocer los diferentes modelos de gestión de una organización. • Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en equipo en una organización. Cuadro conceptual de la unidad TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La organización como tarea de la administración Gestión de las competencias La gestión de los recursos humanos Teorías o escuelas de organización Trabajo en equipo Administración por objetivos (APO) Gestión por resultados 248 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La organización como tarea de la administración Hemos visto que organizar es una tarea de la administración, una de las funciones esenciales en una empresa, según Fayol. Sobre organización abundan los estudios y escritos y muchas definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras más restringidas. En su aceptación más amplia, según algunos autores, el concepto organización tiene varios elementos o “ingredientes” muchos de ellos de difícil separación y definición. Además, algunos de los elementos suponen otros, o cubren áreas también cubiertas por otros, de modo que una enumeración de elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad. Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendrá una utilidad inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones que a diario encontramos en la dirección empresaria. Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable de una empresa, organizada, debe aún determinarse algún criterio que permita definir grados de perfección del elemento para llegar a su última expresión en la empresa "totalmente organizada”. Nos encontramos aquí frente a otro enfoque simplificado del problema puesto que se pueden sólo enunciar algunos parámetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de aplicación. Los elementos determinantes que se pueden diferenciar serían: Objetivos Políticas Organización estructural Personal Planes Control Sistemas Disciplina y moral Al respecto caben los siguientes comentarios: Objetivos Se han definido anteriormente 249 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Políticas Organización estructural Personal Establecida la organización estructural conveniente, es necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda asumir la responsabilidad de la correcta gestión de las unidades orgánicas de la empresa. El personal debe evidenciar un buen nivel en: Conocimientos específicos requeridos en la posición. Adecuada instrucción general. Experiencia anterior. Conocimientos no específicos. Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra materia. Planes. También se verá en detalle en otras materias específicas de Planeamiento. Control. Buen personal, y sobre todo directivo, técnico y supervisor, es un elemento distintivo de organización en su significado amplio. Una empresa, área o departamento organizado requieren personal idóneo ocupando las posiciones responsables de la empresa. Control es la evaluación de resultados de una acción y la corrección consecuente, de modo de asegurar la obtención de objetivos previstos. 250 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas. Disciplina y moral. Disciplina es la conformación de la conducta individual a reglas establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el comportamiento ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas, procedimientos y prácticas existentes en la empresa. Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales del individuo o del grupo. Muy difícil de definir, el concepto moral involucra resolución, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que se efectúa y en el por qué de la misma. Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son elementos indispensables de una buena organización. Aunque difíciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral, son fácilmente detectables. La organización como estructura Cuando se forma un grupo para determinado propósito, aunque tal grupo conste tan sólo de dos personas, tenemos ya el principio de una organización. El ejemplo más sencillo sería el caso de dos hombres que unen fuerzas para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión. Tomándola en su definición más restringida, se dice que la organización (organización estructural) es la forma que toma cualquier asociación humana para el logro de un propósito común y por eso decimos que el término organización y los principios o normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de esfuerzo humano concertado, aún donde no haya más que dos personas involucradas. 251 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mueva uno sólo. Aquí tenemos una asociación de esfuerzos, que toma cierta forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la dirección circunstancial del esfuerzo conjunto y dará la voz de mando para coordinación del mismo. Definición ejecutiva y especializada Precisando lo que se entiende por organización en la práctica, podríamos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes (según un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre sí y asignándolas a individuos con clara definición de responsabilidades, autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un mínimo de intervención superior en los detalles. Se considera la organización como una estructura, continente de: personas, y un conjunto relativamente permanente o rígido de relaciones entre personas. El cuadro de organización con sus jerarquías describe la estructura formal de una empresa. El propósito, al establecer una organización, es licitar la acción con un mínimo de intervención superior en los detalles. (Esto implica automáticamente la delegación). Necesidad de la organización Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez más alejados y dificultados para estar informados, para “palpar la situación” y para tomar todas las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamiento de la empresa. Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organización de manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a través de una delegación de poderes de decisión en todos los niveles. Con ello tendrá más tiempo para dedicar a planes de largo alcance, política general, coordinación, innovación o cualquier tema que sea de la máxima importancia para la empresa. La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas frente a las limitaciones físicas y mentales de sus integrantes provocan justamente el notable desarrollo de la división de trabajo (horizontal) y de la delegación vertical. 252 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Factores de organización Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organización son pragmáticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuición y el sentido común. El economista Alfred Marshall, clasificó la organización junto con los tres factores básicos de la producción: tierra, trabajo y capital. Marshall consideró la organización como la actividad que reúne los tres otros factores para su utilización productiva. Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad. Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de principios de siglo se han multiplicado en su dificultad. La moderna dirección de empresas debe tener en cuenta una gran cantidad de influencias. Su organización debe estar concebida de manera que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones: del mercado, de los competidores, de los sindicatos, de las reglamentaciones del gobierno, de la tecnología de los inventos, etc. Además, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la importancia de la organización. En tal sentido se entiende pues, por “Organización”, según lo utilizan los especialistas, un método para subdividir grandes e inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinación de esas tareas. Factores de organización es una expresión general que incluyen en el diseño de una estructura de organización o en el éxito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de mando, jerarquía, división del trabajo, etc. Algunos le llaman principios y otros fundamentos. 253 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por razones de método, conviene que los factores de organización sean tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos están tan íntimamente ligados entre sí, que esta división es artificial y que en la práctica es casi imposible separar entre sí los conceptos tales como autoridad y responsabilidad, división del trabajo y coordinación, mando y autoridad, descentralización y delegación etc. Veremos a continuación algunos de los principales factores de organización que deben ser considerados: División del trabajo La división del trabajo es un concepto de orden natural. Para la Biología, un organismo es tanto más desarrollado cuanto mayor es el número de órganos con funciones diferentes que posee. Encontrar la mejor manera de estructurar una organización, es decir la mejor división de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable estudio por parte de administradores y de teóricos en administración. De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos tipos de organización existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas y desventajas características de cada tipo. Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la división de tareas y es el de la especialización. El concepto de especialización está muy ligado al de división del trabajo, en el cual se origina. La especialización contiene la llave del progreso en la organización humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias, con una enorme economía de tiempo y de esfuerzo mental. El principio de la especialización conduce al de homogeneidad. Se ha observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de su supervisión está directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo que está realizando. Por ello se dice que cualquier estructura de organización que agrupa en una unidad divisiones de trabajo que no son homogéneas en su tarea, en la Podemos definir la especialización (Kimball) como la concentración del esfuerzo sobre un limitado campo de acción. 254 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tecnología o en los propósitos se encontrará con más problemas de funcionamiento y de supervisión. Consideraciones sobre la división del trabajo Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podríamos tener en una fábrica de zapatos 1.000 hombres, asignando a cada uno de ellos la confección manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortará su cuero, colocará los ojales, cortará la capellada, coserá el cuero, clavará los tacos, pasará los cordones y finalmente empacará a cada par dentro de una caja. Este trabajo quizá llevaría dos días. Mil hombres harían 500 pares de zapatos por día. Pero también sería posible dividir el trabajo entre estos mismos hombres, utilizando los mismos métodos manuales, aunque de manera completamente distinta. A un grupo de hombres se lo asignaría a cortar, a otro a colocar los ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar los cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas. El sentido común y la experiencia nos han enseñado que con este segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias: 1- Posibilita la mejor utilización de las distintas habilidades y aptitudes de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especialización; 2- Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la trincheta, el punzón, la aguja, el martillo, y cuando tiene que caminar desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin hacer ninguna presión sobre los obreros éstos posiblemente podrían producir más del doble de cantidad de zapatos por día; 3- Habrá también economías adicionales, porque el pasado de los cordones y el empaque de los zapatos podrían ser hechos por obreros no calificados y de jornales más bajos; 4- En el corte del cuero habría menos desperdicio porque los cortadores menos discretos se irían eliminando para pasarlos a otros tipos de trabajos. El principio de especialización es quizás el que más domina la división del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los casos, permite producir más y mejor, con el mismo esfuerzo, el mismo personal, y aún con las mismas máquinas. 255 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 5- También podría ser posible cortar una docena de capelladas al mismo tiempo con muy poco esfuerzo más. Todos estos progresos podrían lograrse sin necesidad de tener que colocar máquinas. La introducción de la maquinaria acentúa la división del trabajo. Aún cosas tan simples como un serrucho, o una máquina de escribir, exigen una mayor especialización y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden. Las destrezas especializadas no sólo se desarrollan con relación a las máquinas y herramientas. Surgen también de manera natural de los materiales manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la pintura o el cemento. Como ya dijimos, la división del trabajo lleva implícita la idea de especialización. La persona que realiza siempre una misma tarea, adquiere habilidad, seguridad y precisión que aumenta su rendimiento, mientras que los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. Hay una limitación de carácter lógico para la división del trabajo. No debe ir más allá de la división física y no debe pretenderse separar lo que es orgánico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo, pero muy ilustrativo: “Por ejemplo, podría ser mucho más eficiente la distribución de la mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara, dejando la mitad posterior en el tambo para el ordeñe, pero esta división orgánica no es posible físicamente”. De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar de separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o bien distribuir una serie de actividades íntimas e intrincadamente relacionadas entre sí. El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinación de los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisión tan pequeña implica a menudo algunas pérdidas invisibles. En primer lugar, una subdivisión llevada a tal extremo, no apela a las facultades de la inteligencia y los empleados (también muchos operarios) suelen ser más eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevará un poco más de tiempo su entrenamiento y capacitación, pero el costo se recupera en poco tiempo por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisión. Ninguna 256 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial clase de inspección puede compensar la tendencia al error producida por el tedio. En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una operación determinada, pasa a otro empleado, éste necesita un cierto “tiempo de comprensión” antes de efectuar su operación, es decir, un cierto tiempo de estudio del conjunto, por pequeño que sea. Esto significa en cada operación una cierta pérdida de tiempo que multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a pérdidas sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta falla que se observa frecuentemente en la Administración Pública, indica que no se aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisión del trabajo. En tercer lugar, con la división del trabajo resulta inevitable la tarea de coordinar. Si existen pruebas de que la coordinación es excesiva (v.g., porque hay muchos comités coordinadores u otras actividades especiales —reuniones, informes, etc.— o procedimientos que obligan a consultar a varias personas distintas de la más directamente interesada) será índice de que el trabajo ni está bien dividido y de que puede haber una fragmentación. Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente, pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello sólo se justifica cuando sus resultados económicos son favorables. En caso contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de planeamiento donde una mejor división orgánica puede evitar en gran parte ese planeamiento reemplazándolo por el ordinario interés humano de hacer un buen trabajo y lograr el objetivo. En la práctica, la mayoría de las decisiones que adoptan los organismos son colectivas o compuestas, y están integradas por un determinado número de decisiones coordinadas. En los casos de excesiva subdivisión, es necesario un planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias. Se puede también dividir el trabajo de tomar decisiones de igual manera que es posible dividir la tarea manual. 257 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Recurramos a la historia… Durante la Segunda Guerra Mundial, existió en el Gobierno Federal de Estados Unidos una unidad de organización que se llamó “Rama de Licencias Especiales de Exportación”, cuyo trabajo consistía en determinar si se permitía o no la exportación de determinados artículos a los países aliados y a los neutrales. La decisión referente a cada licencia implicaba decisiones sobre: la necesidad y urgencia con que el país que hacía la petición necesitaba el artículo; si se disponía de la cantidad necesaria de ese artículo para la exportación; si se podía confiar en el país y en la firma a quien se entregaría el artículo, es decir, si podían estar seguros que no iría a parar a manos del enemigo. Si tomamos estas decisiones básicas, como el trabajo fundamental del organismo, hallaremos que es posible dividirlas de varias formas: Una de ellas podría consistir en designar a un solo empleado como responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artículo o grupo de artículos. Otra posibilidad sería la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro, respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la confianza que se puede tener en el país o en la firma importadora o consignataria. Existe otra complicación para la división del trabajo, y ello sucede cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado. En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo según empleados sino entre las máquinas. Además, la división entre los empleados dependerá, en parte de la división del trabajo entre las máquinas. Por ejemplo, en una oficina de estadísticas que utilice tarjetas perforadas el trabajo se divide entre las máquinas perforadoras de las tarjetas, las que clasifican las tarjetas, las que hacen cálculos, las que tabulan los resultados, etc. La división del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta relación con la especialización de esas máquinas. Y sin embargo, aún así, es posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado empleado puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a través de 258 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial las distintas operaciones que ejecutan las máquinas. O, a la inversa un empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la selección, otro tabular, etc. Criterios de división de trabajo Los tratadistas proponen varias clasificaciones o alternativas de división. Una de las más corrientes, es la de Gulick. Existen otras, que básicamente son similares y pueden considerarse como variantes; no existen nunca en su forma pura en todos los niveles de la organización y sí más bien en forma de combinaciones. Según Gulick, las unidades de una organización se pueden estructurar agrupando tareas: 1- Por función: Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo que dividir por el “propósito principal” al cual se sirve, como ser producción, ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc. Esta clase de organización o agrupamiento es la que más se utiliza pues está basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de las agrupaciones de actividades. Esta disposición tiene la ventaja de la especialización por objetivos y la mayoría de las empresas están divididas de esta forma, por lo menos en sus niveles superiores. Cada uno de esos propósitos principales o mayores puede ser dividido en una serie de propósitos parciales. La organización por propósito mayor ha demostrado eficacia por las siguientes razones: Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, técnica y administrativamente, una definida relación de fondo —consistente en un objetivo común y por ello facilita la obtención del propósito y la unidad de acción, lo que sería tan fácil si para lograr la finalidad se dependiera de distintos jefes y Es fácil programar en tiempo y recursos todas las actividades y establecer las prioridades. Reduce al mínimo la división de la responsabilidad y por consiguiente la posibilita de “echar el fardo a otro”, lo que estimula la ejecución enérgica de los programas. 259 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las principales desventajas de este tipo de organización se originan en sus propias ventajas y son: Posibilidad de duplicación y supervisión de ciertas tareas. Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos porque la dominación del propósito tiende a oscurecer el proceso o porque quizá no haya en cada unidad suficiente trabajo de un determinado tipo técnico. La sensación de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgánica en una posición de completa independencia con respecto a todas las demás actividades de las empresas. Organización por proceso principal: La organización por proceso principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza, conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: Ingeniería, medicina, dactilografía, contabilidad, mecánica, transportes, motores, tornería, etc. En una especialización tecnológica. Se le mencionan estas ventajas: Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada tipo de trabajo (apreciado tecnológicamente) asegura la máxima utilización de la más moderna destreza, o sea, la más efectiva especialización en el trabajo (en forma de hacerlo, en el método). Economía por máxima utilización de las maquinarias y producción en masa que ahorra mano de obra. Esta economía no surge sólo de la cantidad total de trabajo a realizar sino, también, del hecho de que el trabajo se realiza con la misma máquina, con la misma técnica, con los mismos movimientos. Facilita la supervisión técnica de todo el trabajo por que todos los que se ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades, como sucedería con otro tipo de organización. Este tipo de organización tiene muchas limitaciones y varios inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa únicamente sobre una base de proceso: Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinación cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la empresa. 260 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Otra crítica a este tipo de organización es que tiende a agravar los defectos propios de la especialización. Un especialista al frente de un organismo podría implantar un sistema de promoción basado más en los conocimientos y habilidades técnicas del personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso podría haber una tendencia a considerar más importante la habilidad técnica que una amplia y cabal visión de los problemas o que la capacidad de conducción, y así la organización por proceso produciría muchos in- convenientes a la realización del propósito principal, ya que los organismos de este tipo se interesan más en “cómo” se hacen las cosas en lugar de “qué” o “para qué” se las está haciendo. 3- Organización por clientela: Se dice que una dependencia está organizada sobre la base de la clientela cuando está encargada de servir sólo a un sector determinado de personal. En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales está dividido según los sectores que atiende: accionistas, proveedores, consumidores, personal, etcétera. La división por “material” (por “producto) es una asimilación según el mismo concepto. Se produce una especialización en el grupo de personas o en el producto. Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que producen varios artículos distintos, se hallan divididas según producto, y cada uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc. La gran ventaja que se atribuye al tipo de organización por clientela, es que facilita las relaciones con el sector de público que interesa. Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a anular las ventajas de la especialización tecnológica por tener que enfrentar innumerables problemas dispares como ser compras, ventas, propaganda, contabilidad, etc. Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el interés general en favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la existencia de grupos de presión que afectan los intereses generales. 261 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 4- Organización por territorio o geografía: La organización sobre la base del lugar o territorio en el cual se esté ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la producción que realizan, el servicio que prestan, la técnica de que hacen uso o el sector al que están vinculados. En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema está organizado sobre la base geográfica, ya que hay una serie de seccionales, cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las actividades policiales en la zona y a través del cual pasan todas las comunicaciones que van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organización, ya que desde una estación central de radio podría controlarse y dirigirse todas las actividades de una serie de patrullas móviles. En el correo, la actividad postal está organizada sobre la base geográfica mediante los distritos postales. En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando así que se tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el lugar. Por grupos de presión se entiende la asociación de personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios intereses. Podemos deducir que este sistema de organización es apto únicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan ligados entre sí, que sólo podrían ser resueltos eficientemente si se los trata en conjunto. El tipo de organización geográfica produce una especialización en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor facilidad los problemas de coordinación y planeamientos que son de tan difícil solución en grandes empresas. 262 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Finalmente, da oportunidad para la capacitación de dirigentes en niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera que cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendrá a mano hombres calificados. En cambio, suele presentar dificultades cuando la zona comprende actividades muy diversificadas no relacionadas entre sí. Observaciones generales: Cuando dos o más hombres realizan exactamente el mismo trabajo (igual función) en la misma forma (igual proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar (igual territorio) estarán incluidos simultáneamente en los grupos (1), (2), (3) y (4). Estos hombres podrán ser entonces fácilmente supervisados. Su trabajo será homogéneo. Pero si cualquiera de los elementos (función, proceso, etc.) llegara a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y será necesario un estudio y análisis a fin de determinar a cuál de esos elementos se dará preferencia para lograr la organización más conveniente. Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que cualquier tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse resultados distintos de los que se conseguirían dividiéndola de otro modo. De un análisis de consecuencias y resultados de la división del trabajo, se han extraído algunas conclusiones: Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias maneras. Esto es verdad tanto para tareas de índole mecánica (rutinaria), como para tareas de índole directiva o de adopción de decisiones. Hay mejora de utilización de habilidades por especialización y mejor utilización del material. El empleo de equipo mecánico especial controla, hasta cierto límite, la forma de dividir el trabajo. Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida que subdividimos mucho trabajo. 263 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Elabore un mapa conceptual, recuperando los conceptos fundamentales analizados hasta el momento. Preste especial atención a las relaciones que establece entre ellos. Continuemos… 264 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUTORIDAD En términos generales podemos decir que autoridad es el derecho de mandar y poder hacerse obedecer. Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce, adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los términos de un contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la autoridad exista y sea efectiva. “La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada” (Fayol). Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una anécdota referida por Fayol mismo: En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las minas de Coventry, le ocurrió que un caballo se rompió una pata trabajando en una galería. Fayol firmó un vale por otro caballo para reemplazar al herido. El encargado de la cuadra rehusó el vale, porque tenía que venir firmado por el director quien tenía la autoridad para hacerlo. El director se había ausentado por tres días, es decir que la autoridad no estaba presente ni representada. Este caso se repite con más frecuencia de lo que se cree. El integrante de una organización debe obrar de acuerdo con las órdenes o instrucciones de su superior jerárquico con lo que nace una relación de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta: un deber de obediencia; una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de ese deber. La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los La autoridad es uno de los principios fundamentales en todo proceso de organización. Es imposible concebir una organización sin alguien esté en condiciones de exigir el cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de tal autoridad no es muy importante al estudiar organización, siempre que la autoridad exista y sea efectiva. 265 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial funcionarios públicos se utiliza el término legal por provenir formalmente su autoridad de las disposiciones legales en vigor. A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe también la llamada autoridad técnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad particular que posee el que la detenta. Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las dotes morales: simpatía, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto de la autoridad técnica y moral se conoce también como autoridad personal. Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y técnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no le cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como superior en cultura, en conocimiento, en méritos y en experiencia. Lo difícil, es obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparación o capacidad, con menos experiencia o con fallas morales. La autoridad se asigna normalmente en forma de “facultades” (“atribución”, en derecho administrativo es “deber”). RESPONSABILIDAD El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es más fácil de ser imaginado que definido. En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Normalmente interpretamos que significa una obligación de responder moral y materialmente por los actos que se ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse cargo personalmente de las consecuencias que ello origine. 266 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD DE MANDO La unidad de mando es otro principalísimo factor de organización. Dividir esa dirección, significa diluir la responsabilidad. El principio sustentado por la unidad de mando dice: “Un hombre debe recibir órdenes sólo de un superior inmediato”, o también: “Ninguna persona dentro de una organización debe estar sujeta a órdenes emitidas de más de una fuente”: Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina, las órdenes llegan a ser confusas y está amenazada la estabilidad de la organización. Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos, pero bastarían algunos ejemplos para fijar ideas: Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la escala jerárquica. Este procedimiento su emplea muchas veces para economizar tiempo. Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de personas. En algunas empresas se ha visto poner en práctica esta dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una juiciosa división de la competencia (autoridad funcional) puede disminuir el peligro pero no lo elimina. Una imperfecta delimitación de las funciones de cada uno puede conducir a la dualidad de mando. No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la “funcionalización” y la “organización cruzada sobrepuesta”, se verá que el respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente. Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un mínimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y Una organización puede ejercer con mayor eficiencia un esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola cabeza. 267 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la falta de unidad de mando. Esfera de control Se afirma que en la dirección y el control de las empresas industriales ha habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un supervisor demasiados subordinados. Algunos autores han fijado la esfera de control óptima, es decir el número de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un hombre, entre tres y seis. Suelen conceder sin embargo que este número puede ser considerablemente más grande en el escalón inferior (supervisión del capataz sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales, homogéneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe reducirse y que, cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la necesidad de tener pocos subordinados. Analicemos un caso real… Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una investigación en cien grandes empresas (de más de 5.000 empleados) a fin de averiguar el número de subordinados que dependían del presidente. Todas las compañías fueron seleccionadas entre las que se conocían como poseedoras de buena organización. El resultado fue el número medio de subordinados por el presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la práctica usual no prueba necesariamente la corrección de una norma, la actitud de presidentes de compañías exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta. Es prácticamente definida la opinión de William C. Decker, que ha sido presidente de Corning Glass Works, quien dijo que está en desacuerdo con la idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente más de 6 subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (él mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la descentralización de funciones y autoridad está realmente lograda. Ello puede mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el número de niveles de supervisión. El acortamiento de la línea de mando facilita todo el Con el término “esfera de control” se quiere significar el número de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor. 268 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mecanismo de dirección, permitiendo una más rápida y precisa transmisión de instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura orgánica. Es importante hacer nota que la interpretación del término “depender de”, por parte de las distintas empresas varía entre el acceso al jefe, hasta una directa y constante supervisión. Los resultados encontrados parecen indicar que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran número de ejecutivos subordinados, con una más detallada supervisión sobre unos pocos. De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo: El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo; Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí (trabajo homogéneo); Cuando más maduras sean las relaciones entre el jefe y sus subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados; Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia en asuntos de la compañía. Un erróneo plan de reducción de la esfera de control puede ser contraproducente, como consecuencia de la creación de demasiados escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos más paralizantes de una organización grande. En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de control máxima posible pues: 1- Se acortan las líneas de comunicación. 2- Se reducen los gastos de supervisión. Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son: Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas (establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los subordinados sin supervisión en detalle de parte del superior. Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor. Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno de los subordinados o en cada grupo subordinado. 269 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina Establecer políticas claras y precisas Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo) ECUACIÓN PERSONAL Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las características de las personas al diseñar la estructura orgánica de la empresa. Temen que su consideración pudiera viciar lo que creen que es esencialmente una labor técnica impersonal. Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un gráfico de organización pues ello limitaba la iniciativa personal. “Un hombre no debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un gráfico de organización y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que ya llegó y deja de esforzarse. Un gráfico de organización congela a la persona”. Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos como esfera de control, organización funcional, unidad de mando, delegación de autoridad, etc. Pero hay otros factores “ocultos”, factores que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma cómo opera la organización. Y esa es la gente. Por otra parte, si bien el diseño de la organización puede ayudar al éxito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones Otro capital factor de organización es la ecuación personal. Tener en cuenta la ecuación personal significa consideración, al diseñar una estructura, de las cualidades y limitaciones de los individuos. La organización no existe en el vacío; debe haber gente dentro de ella, gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias, que no pierde su individualidad como persona. 270 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial anticuadas o inadecuadas. ¿Podrían haber mejorado con una estructura más adecuada? En muchos casos y particularmente hoy día, sí. Pero hay suficientes ejemplos que prueban que tener una organización ideal no es requisito indispensable para el éxito. Es el balance total de gente, estructura, sistemas y productos lo que decide el éxito. Un empresario dijo una vez: “La empresa debe tener éxito con gente media y falible; por eso la necesidad de organización, sistema y control”. Percibió la íntima conexión entre la gente y los elementos de organización. Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organización de una gran empresa dedicó muchas horas/hombre al departamento de compras. Concluyeron que, dados los materiales que compraban, el departamento debía tener una estructura muy particular que incluía personal técnico de ingenieros, además de compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron excelentes. Dos años después, este departamento trabajaba tan deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura primitiva. La investigación posterior señaló sin embargo que cuando el departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente interés superior para asegurar que el personal que se le asignó era el mejor disponible. Pero posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente personal primitivo había sido trasladado, con ascensos, a otras partes de la Compañía. Sin la gente, que era necesaria para el éxito, la organización en sí correcta, no fue suficiente para realizar la tarea. (La organización debe ser adecuada a la calidad de gente disponible). Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones industriales de la época. Difícilmente podrá negarse por ejemplo, que la organización unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se adaptaba a su nieto Henry Ford II y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarrolló su industria desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba que su empresa “no tenía organización ni deberes específicos asignados a ningún cargo, ni línea de autoridad, muy pocos títulos y ninguna conferencia”. Tomaba personalmente muchas decisiones y delegó muy poco. Había un estricto control funcional desde la dirección superior, con muy poca libertad en los niveles inferiores. Henry Ford se mantenía libre de las influencias de terceros y concentró en lo posible la producción de todas sus Aparte de este hecho lógico y evidente, queda aún la pregunta si la responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es así, la organización mejor planeada no funcionará. Por eso algunos autores sostienen que para que un plan de organización sea aceptable, debe tomarse en cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía. 271 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcionó bastante bien hasta que al final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible. Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgánica. Para comenzar, su conocimiento de la empresa no podía compararse al de su abuelo. En número de decisiones a tomar y la suma de los problemas no resueltos había aumentado tanto que la delegación se hizo imperativa. Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree en: la utilización de talentos capaces y altamente especializados, en una más precisa formulación de un conjunto de relaciones complejas en una amplia delegación. De acuerdo con ello se creó una plana mayor de especialistas y expertos en distintas funciones y se aplicó el concepto divisional para las plantas de fabricación. Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las distintas unidades orgánicas en la empresa; estos son los puestos que están definidos en la organización formal. Pero también hay que estar familiarizado con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar un cierto trabajo. Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los trabajos en la máquina; tutearse con él puede significar una diferencia de una semana para la impresión en la que uno está interesado. Puede uno saber que si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rápidamente una información técnica. Estos ejemplos son típicos de los contactos informales y relaciones que constituyen una organización “sombra”. No está expuesta en un gráfico pero frecuentemente es más importante que la organización formal. La organización informal podría graficarse señalando por ejemplo con líneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales son más frecuentes los contactos. Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las relaciones informales: La mayoría de las relaciones de trabajo entre la gente de una empresa, no están indicadas en el gráfico constituyen la organización formal. 272 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Analicemos un ejemplo… Un analista una vez lo intentó en un departamento muy eficiente de una compañía cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limitó a dos relaciones. Pensaba que ello le daría buenos antecedentes para decidir la necesidad de una reorganización. Cuando ya había graficado las relaciones del personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa, abandonó. Pero este intento demostró terminantemente que la organización informal es mucho más compleja que la organización formal. Esta última es la visible y evidente estructura de la autoridad: la organización informal es la invisible estructura de trabajo, pero está oculta, es más difícil de comprender. Veámoslo gráficamente… Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema estable de trabajo y de interacción con otros individuos. Cuando estos esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan “tensión” (una sensación de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfacción). Por eso, una reorganización importante afectará estos contactos, este esquema estable: algunos vínculos se destruirán y puede llevar meses antes de establecerse otros. Por todo ello, sin despreciar los principios básicos de organización, debe recordarse que los factores ocultos de organización existen, y que deben ser descubiertos y aprovechados. Organización informal Organización formal Invisible Evidente estructura de autoridad Visible Invisible estructura de trabajo Difícil de comprender 273 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En conclusión, sería un error no aplicar las técnicas de organización y sus principios. Pero sería un error igualmente grave creer que un único tipo o esquema de organización sea la solución para cualquier problema de empresa. Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una organización como si todos fueran del mismo valor, como si pudieran fácilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar dentro de un cargo dejado vacante por otro, simplemente porque tiene aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. Los hombres tienen diferente valor y trabajan en forma diferente; muchas veces es necesario tener en cuenta el hombre que esté disponible y luego amoldar las tareas de manera de aprovechar al máximo sus aptitudes. Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una organización defectuosa. El dirigente consciente buscará la forma de capacitar sus hombres para que resulten útiles a la organización que más convenga a la empresa. COORDINACIÓN Se ha visto que la organización aparece cuando la gente combina sus esfuerzos para determinado propósito. Está ejemplificado con dos personas que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto ilustra la definición, que hemos sintetizado como división de trabajo. Pero además, el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado, lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro, no habría unidad de acción, no lograrían su propósito y no habría verdadera organización. La organización no es más que un marco dentro del cual deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser un conjunto de reglas férreas que regulen cada acción y diga exactamente qué hacerse en cada circunstancia. 274 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En la práctica, la coordinación es definida como la sincronización del esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecución. La coordinación, se funda en la autoridad, o poder coordinador. Siempre, en toda organización, esta autoridad debe existir pues en caso contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado. La coordinación tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno de nuestros antepasados asumió la autoridad y dio el equivalente gutural de “arriba” para que todos levantaran al mismo tiempo. La organización es una creación humana y en consecuencia, todo lo que es formal en organización, debiera descansar sobre fundamentos psíquicos. El fundamento psíquico para una verdadera coordinación debe provenir de una comunidad de intereses en la obtención de un objetivo deseado, y esa comunidad de intereses se basa en la comprensión. Esto significa que la empresa y sus miembros deben: comprenderse mutuamente, comprender cual es el propósito real y los objetivos a lograr, por qué su logro es esencial para bien de todos y como debiera lograrse. La coordinación que existe entre los órganos, sistema nervioso, musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el ideal de una coordinación. Coordinación, pues, es la disposición ordenada del esfuerzo de grupo para dar unidad de acción en la persecución de un propósito común. Es esencial para integrar la organización, entendida como división de trabajo en partes y su asignación a individuos para su realización. La más alta forma de coordinación en la empresa se produce cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los objetivos y la política general establecida por la Dirección y conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organización trabajarán en armonía. 275 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento; el departamento de producción sabe lo que debe fabricar y en qué plazos; el servicio de conservación mantiene el material y los útiles en buen estado y sabe cuándo los tendrá disponibles; el departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento oportuno, etc. Las exigencias sobre la Dirección para asegurar la coordinación efectiva varían con: el tipo de estructura orgánica; el grado de indoctrinación del personal en materia de objetivos, procedimientos y políticas de la empresa; la calidad del personal de jefes, y hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y sus tradiciones. Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgánica sobre la coordinación, una empresa que no tiene un departamento de control de producción, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo de ciclo para la producción será invariablemente más largo y el trabajo de control más grande. (Por falta de adecuada coordinación de los procesos productivos). Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea órganos que tienen exclusivamente una función coordinadora de todas aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un órgano específico de coordinación como lo es el departamento de control de producción, la coordinación automática de las acciones repetitivas se realiza por medio del mismo sistema de operación o administrativo de la empresa, si éste ha sido planeado adecuadamente. Todas las unidades orgánicas de la empresa cuyo trabajo es ligado automáticamente entre sí por el sistema administrativo están sometidas a este proceso de coordinación. Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes como para justificar su inclusión en el mismo, su manejo debe ser coordinado personalmente, que es el segundo medio de coordinación de la empresa. Según la esfera en que caiga el hecho, esa coordinación deberá realizarla alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo máximo. Deberá pensar en todos los detalles, en quiénes deberán ejecutar y prever el “timing” o sincronización. Hará quizás un programa formal para el caso. Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrán derivarse al 276 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sistema administrativo automático. También podrá recurrir a la constitución de un comité coordinador. En una empresa en la que se observa mucha coordinación personal, muchas oficinas de coordinación no automática, muchos coordinadores, podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organización y/o sistema administrativo. Desarrolle brevemente en unas líneas la relación existente entre los siguientes conceptos: Autoridad – Responsabilidad – Unidad de mando – Ecuación personal – Coordinación TEORÍAS O ESCUELAS DE ORGANIZACIÓN Es oportuno, en conexión con un factor de organización que hemos visto, la ecuación personal, hacer una referencia a lo que se suele llamar las distintas “escuelas de organización”. En realidad, muchas veces hay conceptos controvertidos, que fueron elaborados por muchos investigadores, cada uno de los cuales aporta su La coordinación personal y los comités coordinadores son importantes cuando no hay medio de coordinación pero no debe recurrirse a ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 277 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial opinión, su conclusión. Entre todas ellas, se ha tratado de agrupar las que ofrecen coincidencias dentro de una línea general. Así, las distintas escuelas de pensamiento que se refieren a la estructura, comportamiento y procesos de la organización, podrían resumirse en las siguientes: La escuela “clásica” o tradicional (nosotros le llamamos “principista”) La más antigua — Taylor, Gantt, Fayol, Gilbreth— (los “clásicos”); y Robinson, Mooney y Reiley, Uwick, Koontz y O`Donnell, etc. (los “neoclásicos”). Deducen de la experiencia principios “universales” para la estructura formal de la empresa y los procesos de dirección. Los “neoclásicos” han continuado desarrollando, complementando, puliendo y profundizando los principios propuesto. Le proponemos la siguiente lectura… Técnicas de gestión por objetivos y resultados La gestión de las competencias. LA GESTIÓN POR PROGRAMAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS Y EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL AHORRO EN VEZ DE AL GASTO. Una de las metas que es posible incluir en los programas, es el premio al cumplimiento de los objetivos de ahorro. Estos, a su vez pueden destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos, a pagar los incentivos al personal o a ahorros genuinos del tesoro. Es posible establecer parámetros de calidad de servicio, con un nivel de costos determinado, dejando a la función gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir las metas deseadas y premiar su logro. Esto lleva a generar conductas que busquen evitar la dilapidación de recursos en la gestión desarrollando más eficiencia, cambiando las que han sido la esencia del modelo burocrático. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS. 1. Planteo del problema Para que el Programa de Modernización resulte viable y factible, debe inducir una auténtica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda la Administración Pública y en cada una de sus organizaciones y actores. 278 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que una de las problemáticas centrales de los recursos humanos de la Administración Pública reside en una cuestión de valores y de las consecuentes actitudes y conductas: ¿Qué es lo que se valora en la Administración Pública?, ¿Cuáles son las reglas de juego?, ¿Qué es lo que se controla y se evalúa?, ¿Qué se incentiva y qué se sanciona?, ¿Qué factores movilizan a los políticos, a los funcionarios y a los agentes?, ¿Con qué criterios se asignan los recursos a las organizaciones y a cada uno de sus componentes? Debido a los valores predominantes, frecuentemente de visualiza al componente humano de la Administración Pública como un rubro crítico e inevitable del gasto público, como una carga o un “lastre” que no puede ya continuar reduciéndose, como una partida disponible para retribuir lealtades partidarias y compromisos políticos, o bien como una mera cuestión de cumplimiento de normas, estatutos y reglamentos. Una de la claves de la transformación reside en erigir a los resultados - en términos de satisfacción de necesidades de la Sociedad- como el valor central de la Administración. Ello puede lograrse a través de claras reglas de juego, haciendo que cada organización pública y cada actor de la Administración Pública: Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables, con una calidad satisfactoria para la ciudadanía. Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su desempeño en términos de costo-beneficio. Obtenga los recursos en función de la calidad de su desempeño. La ruptura del modelo burocrático implica invertir el sentido del control sociológico. Que el equipo sea el garante último del logro de las metas y por lo tanto el control de desempeño grupal, ya que el incumplimiento llevaría a todo el equipo a la pérdida del incentivo. En el presente enfoque, por el contrario, se concibe al componente humano como el único elemento vivo de la Administración Pública, como el motor y el medio indispensable para que la Administración pueda transformarse, innovar y satisfacer las demandas, necesidades y expectativas de la Sociedad. 279 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sea premiado o no, en función de los resultados logrados, y que una parte de la remuneración de los agentes esté directamente relacionada con los logros obtenidos en función de las metas asignadas a la Unidad de objetivos y resultados (Equipo). Esté sometido a una permanente revalidación de su cargo. Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en redes interorganizacionales para el logro de mejores resultados. A través de estas normas, determinantes de una ruptura sustancial en las reglas del juego político- burocrático-laboral, decaerán simultáneamente los disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos a las organizaciones públicas, mediante la emergencia de una nueva cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadanía. La aplicación del modelo aportaría los siguientes beneficios: Vincularía a los recursos humanos y a su remuneración directamente a los resultados de la gestión. En las organizaciones públicas más eficientes, que administren mejor sus recursos, existirían premios e incentivos, una mejor remuneración; en las que no logren las metas y las pautas de eficiencia previamente pactadas, las remuneraciones permanecerían bajas. Mejoraría la capacidad de adaptación -de la organización y de las personas- a las necesidades cambiantes, mediante la flexibilidad organizativa, una gestión ágil y eficaz de los recursos humanos, la motivación en el trabajo y la distinción de los mejores. Constituiría la base para un sistema retributivo más justo incentivado y motivante. La certificación de competencias, proporcionaría elementos de juicio para facilitar la empleabilidad, la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y vertical de los empleados, en función de las necesidades de la Administración. Evitaría las tradicionales pautas de comportamiento burocrático, vinculando la gestión de los recursos humanos con las demandas sociales, metas organizacionales y prioridades fijadas por las políticas públicas. Desarrollaría actitudes resistentes en el personal público a la incorporación de ñoquis o cargos políticos ya que un aumento indiscriminado de la planta (que no este asociado a un aumento de productividad) llevaría 280 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial necesariamente a una disminución de la remuneración del agente en su componente de resultados. Proporcionaría una administración pública elaboradora de políticas o prestadora de servicios mucho más profesionalizada, capacitada, eficaz y eficiente. Una de las mayores críticas que suelen formularse a los sistemas clásicos de administración de los recursos humanos es que contribuyen muy poco al desempeño estratégico de las organizaciones y no se vinculan con la obtención de resultados. Un modo de superar estas críticas ha sido la introducción del modelo de competencias, que indudablemente ha representado un gran avance en este sentido al evaluar competencias en función de resultados deseados. Pero tiene un techo, pues al ser un componente semi variable, que cambia con los procesos, los avances tecnológicos, las nuevas demandas de los clientes, alcanzado el grado máximo en el valor de la función, puede perderse la fuerza del incentivo. Además no siempre hay relación directa entre competencia y performance, ya que alcanzar una competencia no garantiza su ejercicio, o un buen rendimiento. Por otra parte, las críticas que se le suelen formular a la Administración por Objetivos (APO) clásica es que son de difícil evaluación pues se miden individualmente. Lo que aquí se propondrá es centrar la medición en los resultados de los equipos en la gran mayoría de las metas. Hoy es necesario distinguir entre el trabajo individual (tareas de bajo grado de complejidad; tareas de responsabilidad individual -jefaturas-; tareas de diseño individual-vendedores) y el trabajo en equipo. Los equipos son la unidad mínima de producción de bienes o servicios de las organizaciones para un cliente interno o externo. En la productividad de sus equipos reside el éxito de las organizaciones. En ellos se realiza el aprendizaje, se guarda la memoria institucional, se desarrollan las innovaciones. El trabajo en equipo no es una moda de algún gurú, es un modo de producción. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos, como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad, y en el desarrollo de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos planteados. 281 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El modelo de competencias, objetivos y resultados plantea alinear la visión y misión de la organización pública (Planeamiento estratégico), sus objetivos, sus metas de planeamiento de la producción de bienes y servicios y sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos. Los objetivos y su dimensionamiento. “La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos. Existe solamente una forma fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada aspecto y cuál será la unidad de medida. Porque la medida que se utilice determinará lo que habrá de concentrar nuestra atención. Hace que las cosas sean visibles y tangibles. Las cosas que se incluyen en la medición se hacen significativas; las omitidas quedan fuera de la vista y del pensamiento.” (Peter Druker-La gerencia) Los Objetivos Muchas de las prácticas de gestión se basan en el método de objetivos. Una de las más aplicadas es la de la gestión por objetivos, según la cual los gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen sus subordinados y evalúan luego periódicamente hasta qué punto los han alcanzado. La especificidad de la gestión por objetivos varía según los casos. En algunos, gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de llegar a un acuerdo sobre los mismos. En otros casos, es el gestor quien marca los Objetivos estratégicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas Individuales Competencias de los individuos Una de las innovaciones que proponemos abordar es combinar la gestión estratégica por objetivos, el trabajo en equipo y el desarrollo de competencias, todo en un modelo integrado de gestión. Esta variante ya la hemos instrumentado con éxito en algunas organizaciones. Los objetivos son el estado de cosas deseado que la organización intenta alcanzar. 282 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial objetivos. La gestión por objetivos puede ser muy útil cuando existe una estrecha relación entre el comportamiento en el trabajo y el resultado mensurable, el objetivo. Otras de las prácticas de gestión que gozan de gran popularidad y se basan en el método de objetivos son la de elaboración de presupuestos por programas y la de elaboración de presupuestos de base cero, el análisis de costos y beneficios, la programación lineal y los sistemas de incentivos salariales. Todas parten de la premisa de que la persona, el grupo o la organización tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores pueden identificar y evaluar. Privilegia los resultados por sobre un enfoque demasiado orientado a los procesos. Pese a su atractivo y su aparente sencillez, el método de objetivos presenta problemas. Entre los más conocidos figuran: No es fácil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado un objetivo que no produce resultados tangibles. Por ejemplo, el objetivo de una universidad se centra en ofrecer una educación de calidad a un precio razonable. Los problemas radican en cómo saber si la universidad ha alcanzado dicho objetivo, en definir lo que es una educación de calidad y en determinar qué es un precio razonable. Si entre los objetivos de la política exterior se encuentra el de recuperar las Malvinas, ¿cómo se sabe que las acciones del año han sido direccionadas correctamente hacia ese camino, cuando la verificación o falsificación de la corrección de la orientación de la estrategia sólo puede darse en el largo plazo? Las organizaciones suelen tratar de alcanzar más de un objetivo (objetivos múltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros. (Objetivos contradictorios) Una organización decide que su objetivo es maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de máxima seguridad en el trabajo. Ambos objetivos están en conflicto porque uno se logra a costa del otro. Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto común de objetivos «Oficiales» respecto a los cuales se hayan comprometido todos los miembros de la organización. Diversos investigadores han observado la dificultad que entraña el alcanzar un consenso entre los gestores con respecto a cuáles son los objetivos concretos de sus organizaciones." (Objetivos múltiples, contradictorios, convergentes y divergentes). Las negociaciones, las resultantes entre las fuerzas internas y las del medio ambiente suelen determinar los objetivos posibles de las organizaciones. 283 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La respuesta no se encuentra en el enfoque clásico de fines formales, informales, de sistema o de producto o derivados (Perrow). De todos ellos los únicos que podrían dar una respuesta parcial, a algunos de estos interrogantes son los fines de sistema, que postulan la supervivencia del mismo, y mientras sobreviva se cumpliría con los objetivos. Los Objetivos Estratégicos de las organizaciones Para que estos objetivos sean factibles (no meros enunciados voluntaristas) las organizaciones los establecen mediante un plan estratégico. El Planeamiento Estratégico es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente. (Entorno del sistema). El cambio estratégico es el proceso de ajuste de las organizaciones a los nuevos desafíos. Los mandatos, la Misión y los valores nos hablan de la Razón de Ser de una organización pública y de la justificación social de su existencia. Esta misión podrá expresarse como un mandato en uno o varios párrafos, en una frase o como un slogan en pocas palabras para que sea internalizada por cada uno de los miembros de la organización a los efectos de poder orientar permanentemente su accionar y conducta. Deberá expresar claramente fines, propósitos, filosofía, valores y pautas éticas de la Organización pública. Servirá para establecer su visión del éxito. En el nivel estratégico las metas son por lo común generales y, de largo alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos más específicos para los subsistemas operativos y coordinadores. Una función clave es la traducción de estos objetivos generales en metas operativas específicas para las diversas áreas funcionales, equipos y los miembros de la organización. Barreras a la introducción de la Gestión Estratégica en la Organización Visión y estrategia no procesables: La primera barrera que se opone a la implantación de la estrategia se presenta cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser comprendidos consensuados y adoptados para luego actuar en consecuencia. 284 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La consecuencia es la fragmentación y la dispersión de esfuerzos. Al faltar consenso y claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos- calidad, mejora continua, reingeniería, delegación de poder, trabajo en equipo, según su propia interpretación de la visión y la estrategia. Los esfuerzos no resultan ni integrados, ni acumulativos. Estrategias no vinculadas a objetivos individuales, de equipo o de área Esta barrera surge cuando las exigencias de largo plazo de la organización no se traducen en objetivos para individuos equipos o áreas En lugar de ello la acción cotidiana de áreas, departamentos, equipos e individuos permanece centrada en cumplir metas formales y presupuestos financieros como parte del modelo de gestión y control tradicional; o a la consecución de objetivos tácticos y a corto plazo de los departamentos con la exclusión de la construcción de las capacidades que permitan alcanzar los objetivos estratégicos a más largo plazo. Esta barrera puede atribuirse al fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equiparación de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos generales de la organización. Los incentivos deben estar vinculados al cumplimiento de las metas anuales de la organización, pero también a la consecución de acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de largo plazo. La estrategia no está vinculada con la asignación de recursos La tercera barrera reside en el fracaso en vincular los programas de actuación y la asignación de re- cursos con las prioridades estratégicas de largo plazo. Es necesario vincular el presupuesto anual o plurianual al Plan estratégico. Feedback (retroalimentación de información) táctica y no estratégica El problema se presenta si la retroalimentación informativa es solamente sobre los problemas y aspectos tácticos y operativos de corto plazo. (Indicadores financieros y de ejecución presupuestaria) Es necesario dotar a la organización pública de un sistema de información gerencial adecuado que permita evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El feedback estratégico posee las siguientes dimensiones Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que 285 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sus actividades individuales y de equipo contribuyen a la consecución de la estrategia general. Un proceso de retroalimentación que recoge los datos de la actuación con respecto de la estrategia y permite contrastar los objetivos e iniciativas estrategias y la actuación real cotidiana. Un equipo de proceso de solución de problemas, que analiza y aprende de los datos sobre la actuación y adapta la estrategia a las nuevas condiciones Este proceso es el feedback estratégico ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo con los objetivos de organización generales. Uno de los más completos es la administración por objetivos APO. Muchas organizaciones han adoptado programas de APO. La mayoría de ellos empezaron como procedimientos de evaluación de la actuación administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque más amplio que incluye planeación de largo plazo, un sistema de control, un medio para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño, y una base primordial para incorporar los objetivos de los participantes individuales a los objetivos de la organización pública. Los estudios sobre programas específicos de APO sugieren que aquéllos que tienen éxito: mejoran las comunicaciones, elevan el entendimiento mutuo, mejoran la planeación, crean actitudes más positivas hacia el sistema de evaluación, ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y promueven la innovación. La APO intenta estructurar esta relación al incluir a todos los niveles de la administración en el proceso de fijación de objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con los subordinados para establecer objetivos y planes de acción específicos para su cumplimiento. 286 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sin embargo, también hay problemas asociados con los programas de APO: Se requieren muchos ajustes en la organización si se quiere que el programa tenga éxito. El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos objetivos en los que se les puede evaluar fácilmente; por tanto, otros objetivos menos cuantificables podrían ser menospreciados. Generalmente es difícil dejar objetivos claramente definibles en condiciones de cambios rápidos o turbulencia en el ambiente. A pesar de estas dificultades, los programas de administración por objetivos han sido utilizados con éxito por varias organizaciones para integrar los objetivos individuales y de organización. Los programas de mayor éxito, al parecer, son aquellos que promueven un enfoque total de sistemas de la APO y tienen en consideración su efecto sobre todos los subsistemas de la organización. Los objetivos y valores son un subsistema integral de toda organización. Los valores sociales reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas deseables para la conducta humana. La organización depende de un nivel mínimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para asegurar su existencia misma. Los objetivos pueden ser considerados desde cuatro perspectivas primordiales: la ambiental, limitaciones impuestas a la organización por la sociedad; la organizacional, los objetivos de la organización, la de las áreas, departamentos, divisiones, secciones, en fin equipos- Unidades de Gestión y Resultados (UOR), depende de donde se les ponga el límite. la individual, son los objetivos de los participantes en la organización. Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificación y elaboración continua en la estructura de objetivos de la organización. 287 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Ejemplos de objetivos del sistema son la continua existencia; los organizacionales son: el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad. Los de las UOR-los equipos: Unidades de producto que agreguen valor a un cliente interno u externo. Los objetivos de los participantes individuales son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones (contrato psicológico) Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre los objetivos de la organización y los individuales, así como su satisfacción absoluta. La administración tiene un problema fundamental en la fijación de metas de operación y en la asignación de recursos para ejecutar los programas. Las investigaciones sobre los procesos de fijación de objetivos de los equipos y de la organización indican que el establecimiento de objetivos específicos, evaluables conduce a un mayor desempeño. La retroalimentación de la actuación, y el conocimiento de resultados, aumenta también la motivación para lograr las metas. Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente participe, a través de sus equipos, en el proceso de fijación de objetivos lleva al establecimiento de objetivos específicos más difíciles y niveles más altos de actuación y satisfacción. Por supuesto, esto depende de otros factores. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control, los vínculos de motivación-desempeño- satisfacción, y el clima global laboral dentro de la organización. Los objetivos de la organización se refieren a propósitos y condiciones deseados que la organización busca como una entidad individual. 288 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La APO y su evaluación. Por participativos y transaccionales, Wendell French y Cecil H. Bell entienden a que “en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener formas significativas de hacer aportaciones”, y en la revisión del desempeño es necesario hacer un examen colaborativo de los principales actores involucrados en la situación. (Impacto del superior y del equipo en el desempeño individual del subordinado). En sus formas menos congruentes, los programas de la APO son mecanismos unilaterales y autocráticos, diseñados para forzar el acatamiento de las órdenes de un supervisor, y reforzar un modo de liderazgo de uno a uno. Para evitar deficiencias, la APO debería incluir determinados ingredientes y esto se denomina "Administración por objetivos en colaboración", o APOC 1 : Un diagnóstico en colaboración de los problemas de la organización pública. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y de equipo, con los superiores. 1 Wendell French y Cecil H. Bell Jr. “Desarrollo Organizacional –Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización.”Editorial Prentice Hall - 120015 Los procesos de establecimiento de objetivos y de revisión del desempeño deben tener un impulso de equipo y deben ser participativos y a la vez transaccionales. Los programas de APO evolucionan hacia un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión de desempeño conjunto, creados para mejorar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo. 289 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de su logro. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. Realizar un esfuerzo real para que las metas personales sean complementarias con las de la organización pública. Estas consideraciones avalan nuestra insistencia en gestionar por Unidades de Objetivos y Resultados, en centrar la evaluación en el desempeño de actuación y satisfacción. Por supuesto, esto depende de otros factores. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Los premios a superiores y subordinados deben estar vinculados y uno no lo obtiene si el otro no logra las metas, pues la UOR, el equipo es uno sólo. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control, los vínculos de motivación-desempeño-satisfacción, y el clima global laboral dentro de la organización. Las metas de los sistemas organizacionales: Las metas operativas pueden ser: De mercado: definen la participación o posición deseada de la organización pública. (incrementar la prestación de servicios en un 20%) De metas de recursos: se relacionan con la adquisición de los recursos físicos y financieros necesarios. (Pueden especificar construir un Nº de nuevas escuelas, hospitales abrir Nº de delegaciones de migraciones etc.) Las metas de las organizaciones, son objetivos operativos, mensurables. Sirven para orientar la acción de las distintas unidades –equipos- y miembros de la organización. 290 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial De innovación: desarrollo de nuevos servicios o productos: (lanzamiento de un nuevo pasaporte seguro) De productividad: las metas de productividad se relacionan con el aprovechamiento eficiente de los recursos. (Unidades producidas por día empleado) De rentabilidad: refleja el desempeño de la organización pública. Las organizaciones no lucrativas como las públicas usan objetivo-costo – calidad como indicador. De meta de desarrollo de las competencias: El indicador es el nivel de competencia de sus RRHH deseado por la organización pública para cada tipo de puesto. LAS UNIDADES DE OBJETIVOS Y RESULTADOS (UOR) Cada Unidad De Objetivos y Resultados UOR dentro de la organización pública es vista como un subsistema del sistema organizacional, alineado con la visión y el plan estratégico de la Organización. Cada UOR tiene metas específicas de agregar valor a un cliente interno, a uno externo o a ambos. Si no lo hace debe ser reorganizado o disuelto. Cada UOR puede ser en sí misma un sistema unitario o tener subsistemas. Si tiene subsistemas, cada subsistema de las UOR tiene metas operacionales (que son más específicas que las metas operativas). Para alcanzarla se deberán desarrollar actividades, en un plazo de tiempo y a un costo determinado. Si es un sistema unitario será él el que además concentre las metas operacionales. Estos subsistemas con metas operacionales pueden asumir (o no) la forma de programas y subprogramas. Todo depende del tamaño y complejidad de la UOR. De dónde ponemos el límite del sistema o subsistema. Es decir que conceptualmente podemos trabajar con las UOR como unidad que agrega valor, con metas específicas y con metas operacionales, o podemos desagregarlas en unidades más pequeñas contribuyentes que denominamos subsistemas o programas o subprogramas. Es un enfoque de administración que se orienta a los resultados de los sistemas organizacionales. 291 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sub- PROGRAMA: - ESTADÍSTICA - MIGRATORIA Objetivos Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo, META: Desarrollar el 100% de la estadística requerida por la superioridad del Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores. META ANUAL: • Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades culturales, comunitarias. • Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su inserción en otras comunidades. • Evaluar el sistema de atención sanitario de los inmigrantes. Sub- PROGRAMA: Regulación migratoria Objetivo: Regularizar los inmigrantes ilegales META ANUAL: (Hacer ejercicio – completar) • • SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL FINANCIERO Objetivos: • Elaborar el presupuesto del organismo. • Controla y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual. • Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería General de la Nación. 292 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial META ANUAL: • Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30 %. • Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos correspondientes a ser administrados por Dirección de Migraciones. • Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando de 90 días a 30 días. • Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus metas. • Lograr un ahorro presupuestario del 5%. SUBPROGRAMA: 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos: • Administrar los recursos humanos. • Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones • Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos humanos del perfil actual al deseado. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo en 2001 una correlación del 80% entre COMPETENCIAS DESEADAS Y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo. SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIÓNES DEL ORGANISMO Objetivos: • Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y Ciudadanía • Desarrollar la Comunicación interna. META ANUAL: • Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes, 60% de sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras. • Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes. • Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna. 293 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIENTO DE LAS INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO Objetivos: • Adecuar la infraestructura física y edilicia • Completar el equipamiento de oficinas, informática, etc. • Realizar los mantenimientos. META ANUAL: • Desarrollar la infraestructura requerida por el Plan Estratégico: 30% • Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100% SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO Objetivos: • Controlar el cumplimiento de las metas del PE. • Realizar la auditoria interna. • Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por cada programa. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no superiores al 5% META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no superiores al 5% SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Objetivos: • Realizar el análisis de escenarios de la población del país. • Realizar el análisis de escenarios de la población de países limítrofes y no limítrofes expulsores de población hacia nuestro país. • Observar la evolución de ilegales. • Desarrollar planes contingentes. META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración: Anual/ • Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan ilegales 294 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Definición de los programas objetivos metas y acciones de Dirección de Migraciones UOR PROGRAMA OBJETIVOS METAS ACCIONES PRODUCCIÓN DE SERVICIOS Costos Obtener una reducción de costos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES en un marco de eficiencia y eficacia. Reducir los costos en un 5% anual. Reducir los costos de publicidad en 20%. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. Desarrollar el trabajo en equipos de alto rendimiento. Costos Obtener una reducción de costos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES en un marco de eficiencia y eficacia Reducir los costos en un 5% anual. Reducir los costos de procesamiento de información en 20%. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. Desarrollar el trabajo en equipos de alto rendimiento. PRODUCCIÓN DE SERVICIOS A MIGRANTES Costos Administrativos Mantener la tendencia de los costos administrativos declinante en un marco de eficiencia y eficacia. Reducción 3% anual Reordenar los procesos utilizando más informática. Y suprimiendo los que no agregan valor. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. Desarrollar el trabajo en equipos. 295 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUDITORÍA Autocontrol Lograr el autocontrol de los procesos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Canalizar y Desarrollar el control de reclamos y de derechos humanos de los inmigrantes Desarrollar un a oficina de ombudsman -- Texto ordenado normativo interno. Disponer de información relevante para el control del Plan Estratégico de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Definir contenido del tablero de comando al 31-12 -- Desarrollar el contenido. INFORMACIÓN DE GESTIÓN Sistema de Información Gerencial Ídem por control desempeño gerencias – UOR- Definir diseño de sistema al 31-12 -- Desarrollar el contenido. Tecnología Brindar soporte necesario para reducir costos Contribuir a la reducción de costos de prestaciones y costos administrativos con los nuevos sistemas funcionando al 31/12 Incorporar nuevos equipos. Desarrollar nuevos soft de aplicación. Desarrollar el soporte necesario por objetivo, metas y actividades. Procesos documentados para el 31/12 Desarrollo del mapa de procesos INFORMÁTICA Procesos Desarrollo de los nuevos procesos por UOR cuidando que agreguen valor. Implementados el 31/12 Desarrollo del manual de procesos. Programas por UOR al 31/12 Convalidación de los programas y las metas con los equipos. Contratos programa-gerencia- les 31/12 Elaboración y firma del contrato programa con cada gerencia. RRHH Gestión de personal Desarrollar el modelo de gestión por competencias objetivos y resultados Confección del directorio de ocupaciones 31/12 Relevar los puestos. Agrupar los puestos por competencias 296 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial requeridas. Confeccionar el directorio de ocupaciones Directorios de competencias 31/07 Elaborar el directorio de competencias de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Capacitar para migrar al personal de las competencias actuales a las requeridas por el directorio de competencias Desarrollar un promedio del 50% de las nuevas competencias requeridas en los procesos mejorados para el año. Desarrollar cursos de capacitación y entrenamiento para las competencias del directorio. Sistema de objetivos Gestionar la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES sobre la base de objetivos Listos 30/11 – revisión anual (Diciembre) Desarrollo de los objetivos de los programas de cada UOR de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES. RESULTADO Metas asociadas Implementar los objetivos a través de las metas Listos 31/12 – revisión semestral (Junio y Diciembre) Actualización semestral Desarrollo de índices por área y por unidad de objetivos/resultados Evaluación de desempeño de las UOR/programas Control de Gestión Asegurar el cumplimiento de los objetivos de las áreas Implementación de tablero de comando Mediciones Planeamiento Actualización permanente del Plan Estratégico Revisión anual o ante fluctuaciones del mercado Revisión de Estrategias y evaluación de estrategias alternativas/costo beneficio. PLANEAMIENTO Y CONTROL Formulación de escenarios Definición de variables de escenarios 31/12 Revisión de FODA Definición de los programas objetivos metas y acciones y costos anuales de una de las UOR. 297 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Costo por año UNIDAD DE OBJETIVOS Y RESULTADOS (UOR) PROGRAMAS OBJETIVOS METAS Plazos 01 02 03 110.1 Recursos Humanos 110.1.1 Planificación de Recursos Humanos 110.1.1.1 Posicionar estratégicamente a la Gerencia de Recursos Humanos en el proceso de transformación y fortalecimiento institucional, a efectos de interactuar en forma alienada a la visión del Organismo. 110.1.1.1.1 Redefinir las misiones y funciones de la Gerencia de RRHH 110.1.1.1.2 Determinar los procesos para implementación final del modelo de gestión por competencias y resultados. 110.1.1.1.3 Determinar los criterios de contratos (Gerenciales/Operativos) en función al nuevo esquela de gestión propuesto. 30/06/2000 30/06/2000 30/09/2000 110.1.2 Desarrollo de Recursos Humanos 110.1.2.1 Integrar los Recursos Humanos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIO- NES sobre la base de las competencias requeridas por la Organización. (Adecuar los procesos actuales tendientes a orientarlos a la futura implementación del sistema de gestión por competencias) 110.1.2.1.1 Resolver las situaciones de capacitación que se plantean, armonizando necesidades actuales con la visión del nuevo esquema dentro de 5º día de recibida. 110.1.2.1.2 Relevar necesidades de capacitación, evaluar su factibilidad y oportunidad en orden a las estrategias definidas por el organismo a través de la elaboración de un plan cuatrimestral 110.1.2.1.3 Desarrollar programas de capacitación en mando medios y management alineados al objetivo del organismo. 110.1.2.1.4 Realizar la medición de las acciones de capacitación en el puesto de trabajo a los 30 días de realizada 110.1.2.1.5 Desarrollar un programa de selección e inducción de personal, Mantener 30/09/2000 31/12/2000 30/09/2000 31/07/2000 298 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial encuadrando dentro de este esquema todos los ingresos que se produzcan a partir del 31/07/2000, y que dichos procesos no insuman más de 20 días para su incorporación final. 110.1.2.1.6 Encuadrar todas las evaluaciones de desempeño relacionándolas al cumplimiento de objetivos en periodos semestrales. 110.1.2.1.7 Basar en más del 95% las situaciones de movilidad en función de competencias propias para el desarrollo de la función y de los resultados de las evaluaciones de desempeño a partir del 01/10/2000 con su correspondiente seguimiento de cumplimiento. 110.1.2.1.8 Desarrollo del modelo final de gestión: Perfiles y Competencias. 110.1.2.1.9 Desarrollo del modelo final de gestión: Directorio de Competencias. 110.1.2.1.10 Desarrollo del modelo final de gestión: Directorio de Ocupaciones 110.1.2.1.11 Desarrollo del modelo final de gestión: Remuneración e Incentivos. 30/09/2000 30/09/2000 30/09/2000 31/07/2000 30/08/2000 30/09/2000 299 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 110.1.2.2 Administrar un programa de pasantías como instrumento de perfecciona- miento profesional, pilar de nuestros procesos de selección interna 110.1.2.2.1 Relacional todas las incorporaciones a través del programa de pasantías en función de Tarea/Carrera profesional 110.1.2.2.2 Establecer un seguimiento del pasante en relación a su desarrollo a través de evaluaciones de desempeño trimestrales 31/07/2000 30/09/2000 110.1.3 Gestión de Recursos Humanos 110.1.3.1 Mejorar la gestión de los RRHH complementan- do las funciones actuales con las de empleos, capacitación, desarrollo, etc., centralizando la información y poner a disposición para la toma de decisiones. 110.1.3.1.1 Normalizar los procedimientos internos del área con el objeto de lograr el perfeccionamiento de la tarea día/día 31/12/2000 110.1.3.2 Incorporar una herramienta informática de gestión integral de RRHH 110.1.3.2.1 Adaptar los sistemas actuales en función de los requerimientos futuros del nuevo sistema. 110.1.3.2.2 Implementar la adaptación informática de gestión META-4 (Estimado, dependiendo del cronograma institucional del MTSS para dicho programa) 31/12/2000 31/12/2000 09 0 09 0 110.1.3.2 Incorporar una herramienta informática de gestión integral de RRHH 110.1.3.2.1 Adaptar los sistemas actuales en función de los requerimientos futuros del nuevo sistema. 110.1.3.2.2 Implementar la aplicación informática de gestión META-4 31/12/2000 31/12/2000 09 0 09 0 300 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollo de los contratos programa con las UOR El Desarrollo de los contratos programa con las jefaturas de los mismos (Gerencias-áreas, departamentos, etc.), sirve para la asignación de responsabilidad y evaluación de desempeño y pago de los premios por el cumplimiento de los objetivos, alcanzados los resultados esperados. CONTRATO Entre la XXX., representada por su Gerente General, Dr._______, con domicilio en y el Sr. /Dr._____________________________________ D.N.I Nro . ............................. convienen en suscribir el presente contrato: 1. El Sr/Lic.------------------------- se desempeña en como Gerente de Recursos Humanos 2. El Gerente de Recursos Humanos se compromete a organizar, coordinar, supervisar y controlar las tareas que se desarrollan en el ámbito de la Gerencia a su cargo, tal como aparece en el directorio de cargos. 3. Asimismo, y en el término de tiempo comprendido entre el 1 de enero del 2000 y el 31 de diciembre del 2000, Gerente de Recursos Humanos, se compromete al logro de los objetivos específicos que figuran en el siguiente cuadro, con las metas e indicadores de cumplimiento respectivos: Unidad de Obje- tivos y Resulta- do (UOR) UOR1 RRHH Progra- mas Objeti- vos Me- tas Indicadores de resultado de la UOR RRHH (1) Cumplimien- to de accio- nes +costos Metas indi- viduales de la geren- cia Indicado- res de resultado de la gerencia (2) Consolida- do 1+2 4. La productividad y el desempeño del Gerente de Prestaciones serán evaluadas de acuerdo al logro de las metas asignadas y a las pautas fijadas por la Dirección de Migraciones (DM) con el objeto de lograr el cumplimiento de la Responsabilidad Primaria y Acciones que se establecen en el Plan Estratégico de la DM. y el directorio de cargos. Se firman dos ejemplares de un tenor y a un sólo efecto entregándose a cada parte el suyo en la Ciudad de………a los……..días del mes de………..de 2000. FIRMA 301 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial CONTRATO /Dr. Contrato: Prestaciones: Determinación de los objetivos y nivel de responsabilidad de los distintos integrantes de las UOR. Unidad de Objetivos Y Resultado (UOR) Programas Objetivos Metas Acciones Equipo de trabajo Integrantes Metas individuales Generalmente, es conveniente que sea el propio equipo de trabajo, con su jefe, líder, coach que determine la propia organización pública, asignación de responsabilidades y división del trabajo acorde con las metas y acciones fijadas para la UOR en consonancia con el Plan Estratégico de la Organización pública. Esto es así, pues se le debe otorgar la libertad de organizar su trabajo (empowerment) para que busque la mejor manera de ser eficaz y creativo. Luego se lo evaluará por el grado de cumplimiento de las metas, (a través de indicadores de resultado), plazos y costos. 302 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Parte I 1. Qué son las competencias 2. La gestión por competencias vs. los análisis de puestos, análisis de roles, perfiles de cargo. 3. Tipos de competencias. 4. Elaboración del Directorio de Competencias de la organización pública. 5. Elaboración del Directorio de Ocupaciones de la organización pública. Taller: Elaboración de un Directorio de Competencias (de la Gestión de los Recursos Humanos, de la Gestión Administrativa, de la Gestión Presupuestaria, De la Gestión de los Asuntos Jurídicos, etc.) 1. Qué son las competencias El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la organización de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores. He aquí algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Arión Consultores) 2 "Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una organización de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas). "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar 2 Muñoz, Julián. Implantación de un sistema de selección por competencias. Traning and Development Digest. Mayo, 1998. 303 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas). "Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa) "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants, Inc) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio" (Petróleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. 3 Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación. 4 Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral. 5 3 Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984. 4 Moloney, Karen. ¿Es suficiente con las competencias? Training and Development Digest. 1998. 5 Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998. 304 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La noción de competencia es una recién llegada al vocabulario de los gestores de recursos humanos. Hablamos en general de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para representar los parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros. Estos términos tienen un significado difuso en el lenguaje corriente pero han sido precisados por las investigaciones en psicología diferencial. Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Las aptitudes mentales medidas por los tests de inteligencia determinan el éxito profesional de dos formas: Directamente cuando son requeridas por la actividad en cuestión e, Indirectamente porque es la inteligencia la que facilita la adquisición de competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo (Hunter, 1986). Es necesario tomar conciencia que el ejercicio de una actividad profesional es una fuente directa de desarrollo personal, este desarrollo de nuevas competencias exige que el individuo sea capaz de aprender, es decir que posea las aptitudes necesarias. Las competencias afectan la puesta en práctica integrada de aptitudes, de rasgos de personalidad y también de conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la organización que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura. Están relacionadas con los valores, conocimientos adquiridos y tienen un carácter local, es decir depende del marco de la organización en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las competencias, porque éstas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en práctica representaciones “imágenes operativas” (Ochamine, citado por Montmollin, 1984), constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Las competencias son “conjuntos estabilizados de saberes, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin, 1984, pág. 122). 305 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En consecuencia, las competencias están vinculadas: a una tarea o a una actividad determinada. Pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades: se habla así de competencias lingüisticas o de competencias de mando. También pueden estar limitadas a una actividad concreta: se hablará de competencias del contralador aéreo, del programador. Resultado de experiencias acumuladas durante años, las competencias permiten sobrepasar los límites del funcionamiento cognitivo. El aprendizaje de una tarea: Comienza por una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situación. El individuo comienza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atención. Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la información y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos, una segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores. La tercera fase, que va a consagrar la posesión de la competencia se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez menos dependiente de un control cognitivo permanente. Esto lo apreciamos en muchas actividades de la vida cotidiana, como conducir un coche. Cuando la tarea aprendida es muy compleja y especialmente, cuando consiste en hacer frente repetidamente a informaciones no coherentes o a situaciones totalmente nuevas, el aprendizaje – y el dominio- de la tarea se detienen en la fase que exige un control cognitivo total y no alcanza la automatización de los procesos. Las investigaciones han demostrado que se requieren aptitudes específicas para adquirir o para utilizar competencias concretas, estas aptitudes desempeñan un papel que está limitado a la fase de aprendizaje, cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero cuando la tarea no es rutinaria y está caracterizada por exigencias imprevistas y constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales, ése es el caso, de una gran parte de las responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad de aquéllas tareas en 306 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial las que las situaciones cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una iniciativa real e imaginación. En resumen… Las aptitudes desempeñan un papel importante durante la adquisición de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital, perdura cuando se trata de tareas complejas que no enfrentan al individuo a actividades standardizadas y a exigencias repetidas de manera idéntica. En el plano práctico se impone, la medición de las aptitudes individuales por medio de tests clásicos, cada vez que una competencia no haya sido adquirida a pesar de la experiencia sobre el terreno, y cada vez que las condiciones de trabajo hagan difícil la adquisición de una competencia específica porque los datos de los problemas planteados y el entorno laboral cambian demasiado y demasiado aprisa para que la experiencia pueda crear competencias reutilizables. A los efectos de hacer operativa la noción de competencia es necesario optar por una definición que nos permita el mayor despliegue de sus diversos componentes, que incluya tanto las aptitudes, como los conocimientos técnicos o las capacidades socioparticipativas. Es por esta razón que hemos optado por la siguiente definición: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS VS. LOS ANÁLISIS DE PUESTOS, ANÁLISIS DE ROLES, PERFILES DE CARGO. El modelo de gestión por competencias y ocupaciones La gestión por competencias nació en Harvard en 1973 con David McClelland, experto en recursos humanos. Esta metodología no centra su análisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio de las características comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tareas. La gestión por competencias se diferencia de la gestión tradicional en que no sólo considera la parte de conocimientos que una persona puede Competencia: Las características subyacentes al rendimiento o al comportamiento de una persona en el trabajo. 307 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tener y las habilidades que haya demostrado, sino también la actitud o predisposición para la tarea que posee. La gestión tradicional de los recursos humanos ofrece posibilidades limitadas para la movilidad funcional porque se basa en modelos de valoración de puestos de trabajo y de categorías profesionales poco flexibles y anticuadas. Esta gestión está ligada a un sistema retributivo rígido y poco motivador que no establece diferencias entre los agentes en relación con la consecución de objetivos y no basa la promoción en elementos objetivos. Dentro de esta visión, la organización al establecer sus funciones y objetivos determina una estructura organizativa que define las formas de organizar las tareas, mediante la definición de los puestos de trabajo necesarios a la consecución de sus fines. Una vez creado el puesto de trabajo con sus características asociadas (definición de tareas, procedimientos, etc.) las personas pasan a ocuparlos. La organización funcional basada en el puesto de trabajo genera enormes dificultades para adecuar la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes del entorno. Se trata de un modelo, perfectamente adecuado cuando el entorno es estable y predecible, pero disfuncional cuando los cambios son más frecuentes. Entre los numerosos métodos de análisis de puesto elaborados por psicólogos anglosajones, algunos ofrecen listas de referencia basadas no en aptitudes sino en la observación, el desglose, y luego, la clasificación racional de las actividades de trabajo. Así el PAQ (Position Analysis Questionnaire) organiza 187 “elementos” de trabajo en cinco secciones: tratamiento de la información, procesos mentales, resultados del trabajo, relaciones interpersonales, contexto de trabajo y otras características (Mc Cormick et al, 1977). En el mismo sentido, el inventario de actividades de dirección y profesionales de Baehr clasifica en 16 categorías de las funciones cotidianas de los mandos medios y superiores (Baehr y Allen, 1984). En estos ejemplos, se trata de descripciones de actividades sin referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben poseer para efectuarlas correctamente. Los métodos de análisis de puesto, por otra parte, clásicamente se reparten en dos grupos, según estén orientados hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). Pero ninguno ofrece este doble aspecto de características 308 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del concepto de competencia. Las aptitudes, rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un puesto, es decir que el concepto de competencia está asociado al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican. En este sentido Woodrufe (1993) sostiene que “la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con eficiencia”. En otras palabras, las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra. La gestión por competencias flexibiliza la gestión de los recursos humanos y los adapta a las necesidades de las organizaciones en las que se desempeñan al considerar a las personas en la misma como actores y colaboradores del cambio con la capacidad para participar en él, y no como algo inmóvil con características estrictamente definidas. Leamos con atención el siguiente cuadro… Los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos La noción de competencias en lugar de entrar en el vínculo hombre-trabajo mediante la búsqueda de las diferencias individuales, permite abordar esta doble taxonomía de los hombres y de las tareas por medio de la descripción de los comportamientos reales frente a problemas profesionales concretos. 309 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TIPOS DE COMPETENCIAS Como ya hemos señalado, los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos. La búsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a menudo, a los responsables de recursos humanos a construirlo por sí mismos, de esta manera la mayor parte de las listas de competencias están inéditas y han sido elaboradas por tal o cual organización para uso propio y están reservadas a los usuarios pertenecientes a la organización que las ha elaborado. Algunos autores de lengua inglesa proponen repertorios bajo la denominación de competencias “genéricas” o “supracompetencias” El modelo de gestión por competencias y ocupaciones Facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias. Mejora la capacidad de adecuación de la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad organizativa, una gestión ágil y eficaz de los recursos humanos , la motivación en el trabajo y la distinción de los mejores. Crea un Sistema Retributivo más justo y motivador, basado en: Lo que el empleado ES Lo que el empleado HACE Lo que el empleado CONSIGUE 310 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tabla 1 Competencias universales para los mandos superiores (según Thornton y Byham, 1982) Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de los problemas de la empresa Atención a los problemas de la empresa Análisis de los problemas externos a la empresa Atención a los problemas externos a la empresa Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre un individuo Autoridad sobre un grupo Tenacidad Negociación Espíritu de análisis Sensatez Creatividad Aceptación de riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Amplitud de intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación Tabla 2 Supracompetencias (según Dulewicz, 1989) Intelectuales Visión estratégica Análisis y evaluación Planificación y organización Interpersonales Dirigir a los colaboradores Persuasión 311 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Espíritu de decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Flexibilidad y adaptabilidad Orientación hacia los resultados Energía e iniciativa Deseo de triunfar Sentido de los negocios Tabla 3 Banco de datos informatizados de las competencias de los mandos (EDF/GDF; sólo se reproducen aquí las llamadas “competencias genéricas”) Adaptabilidad Ambición Amplitud de espíritu Autonomía Autoridad Capacidad de concentración Capacidad de mando Capacidad de síntesis Confianza en sí mismo Control de sí mismo Coordinación Creatividad Disciplina Energía Expresión escrita Expresión oral Identificación y análisis de problemas Persuasión Razonamiento y resolución de problemas Sensibilidad social Sentido de la negociación Sociabilidad Tolerancia La lectura de estas listas nos permite realizar algunas observaciones: 1. Presentan solapamientos importantes entre ellas, lo que permite suponer que se podría elaborar una lista universal de competencias generales. 312 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 2. Comportan también competencias específicas de un nivel jerárquico, de un sector de actividad o incluso de una organización o de un empleo concreto. Toda organización tiene la necesidad de hacer figurar en sus listas, las competencias específicas vinculadas a su sector de actividad, su estructura, sus estrategias, su propia cultura. Es útil, por lo tanto, distinguir cuatro categorías de informaciones: Las aptitudes y los rasgos de personalidad, como la autonomía y el espíritu de análisis Las competencias genéricas, como el sentido de mando Las competencias específicas, como saber aconsejar técnicamente Las competencias técnicas, como saber analizar los indicadores económicos y proponer planes de acción técnicos o comerciales para mejorar la tasa de eficacia. A modo de conclusión… Debemos recordar pues, que además de las listas universales de aptitudes y de rasgos de personalidad, la gestión de los recursos humanos cada vez tiene más necesidad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias y a la cultura de la organización. Estas listas incluirán forzosamente competencias universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector, organización o departamento. En todos los casos estas listas sólo serán operativas si se respetan dos imperativos. En primer lugar el carácter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia. En segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias Las listas de competencias a menudo incluyen tanto aptitudes como competencias específicas directamente orientadas a una de las misiones particulares en el empleo en cuestión, y también competencias genéricas, comunes, a todas las funciones que implican cierto tipo de responsabilidades. 313 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista. Estos objetivos sólo pueden alcanzarse implicando a la estructura jerárquica en la elaboración de las listas de competencias, formando a los calificadores y probando los sistemas de referencia para verificar que las diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa que significaría que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado próximos o mal definidos. Desarrolle un cuadro comparativo entre el modelo de gestión tradicional y el modelo de gestión por competencias. Le damos algunos ítems a modo de ejemplo. Items MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Características Ventajas Continuemos avanzando… 314 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial DISEÑO DEL DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN PÚBLICA. Directorio de Competencias A continuación presentaremos distintos modelos de directorios de competencias: Modelo 1: Este Directorio de Competencias presenta 4 categorías de competencias. Estas categorías se dividen en grupos de competencias y en competencias individuales: a) Aptitudes b) Capacidades y habilidades c) Estilos Modelo 2: distingue dos categorías: a) Conocimientos b) Cualidades Profesionales Modelo 3: distingue cinco tipos de competencias: a) Estratégico b) Analítico c) Técnico d) Operativo e) Socioparticipativas a) Directorio de Competencias de Aptitudes Aptitud verbal Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud física Es un conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos de una organización dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualización permanente de su contenido y la incorporación de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del mañana. Modelo 1 315 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aptitud para la mecánica Aptitud artística b) Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades Capacidades de reflexión Elaborar una visión global -Pensar de manera estratégica -Innovar -Demostrar espíritu de análisis -Poner a disposición su capacidad cognitiva -Mostrar espíritu de decisión Competencias en comunicación -Demostrar una aptitud para la comunicación oral -Saber escuchar -Comunicar por escrito -Capacidad de convencimiento Competencias en relaciones humanas -Respeto de los otros -Intercambio de la información -Ser capaz de trabajar en equipo -Construir redes -Ser capaz de persuadir -Negociar ventajosamente -Ser diplomático -Resolver conflictos Competencias en autogestión -Actuar con seguridad -Dar pruebas de espíritu de iniciativa -Conducir su autoperfeccionamiento -Dar pruebas de flexibilidad -Dar pruebas de automotivación Sentido de la organización -Planificar el trabajo -Correr riesgos calculados -Administrar los recursos -Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos -Manejar las crisis -Evaluar los progresos obtenidos. Competencias para el servicio a la clientela -Proponer productos y servicios a los clientes -Hacer un seguimiento de la clientela -Mantener relaciones profesionales -Hacer la promoción de los productos y los servicios propuestos 316 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -Buscar la excelencia. Competencias técnicas/operativas -Demostrar un savoir-faire técnico y profesional -Dominio de los instrumentos informáticos -Utilizar el material y los instrumentos técnicos -Trabajar con datos/cifras -Hacer el trabajo administrativo Competencias en administración -Utilizar los datos financieros -Respetar el marco de la organización -Tomar decisiones administrativas -Generar ingresos Competencias en gestión de recursos humanos -Dirigir un equipo -Dirigir el cambio -Suscitar la participación -Repartir las tareas -Motivar al equipo -Constituir un equipo -Perfeccionar a los miembros del equipo -Apreciar la diversidad -Velar por el bienestar de los miembros del equipo Competencias en liderazgo -Elaborar una visión del futuro -Planificar el futuro de la organización -Facilitar la obtención de los objetivos -Tomar la iniciativa de los cambios -Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable -Inspirar al personal c) Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestión y de estilos de subalterno Líderes/gerentes: -El líder que da directiva -El líder que delega -El líder que fomenta la participación -El líder que consulta -El líder que negocia Subalternos -El subalterno receptivo -El subalterno independiente -El subalterno colaborador 317 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -El subalterno ávido de información -El subalterno comprometido a) Directorio de Competencias de Conocimientos En el ámbito de cada organización, será necesario determinar los distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la misma. Podemos así señalar, la Administración de Recursos Humanos, la Administración de Recursos Económicos, las Tareas de Apoyo, los Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos Científicos, etc. Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por ejemplo, para la administración de recursos humanos, es necesario establecer el número de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de las técnicas de gestión de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el de los sistemas de capacitación. La elaboración del Directorio de Competencias de Conocimientos implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la organización y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior de cada grupo una diferenciación por tareas y para cada una de ellas determinar los conocimientos necesarios. Conocimientos generales Conocimientos propios a una profesión Conocimientos propios a un puesto Conocimientos propios a un nivel de decisión Conocimientos organizacionales b) Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales Comprende las siguientes cualidades profesionales: Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecución de objetivos previamente establecidos. Implica la determinación o asunción de unos objetivos, definición de acciones intermedias, la asignación de unos recursos y su priorización en el tiempo. Modelo 2 318 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los recursos disponibles. Estos recursos deben asignarse de forma adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el plazo de tiempo disponible. Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de personas hacia la consecución de un objetivo. Implica influenciar y modificar el comporta- miento de las personas para que, conscientemente, se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para mejorar sus habilidades o para realizar tareas. Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas sobre las que no existe mando jerárquico para lograr la consecución de un objetivo común. Este proceso implica también negociar con otros para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. Asimismo, los niveles más altos de esta cualidad, implican intervenir en situaciones de conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados. Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia información, tanto a nivel interno como externo de la organización. El inicio del proceso de comunicación es la emisión clara de un mensaje acorde con las características de la persona o grupo receptor. Por tanto, la habilidad de comunicar reside en hacer comprensiva la información y su objetivo y hacer partícipes a sus destinatarios. Los receptores del mensaje, por su parte, presentan la capacidad de sintonización y empatía para entender la información. Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes grados: Planificar Amplitud de la organización sobre la que se realiza la planificación Complejidad de las tareas a planificar Plazo para el que se planifica Gestionar Relación Calidad/Cantidad de los recursos a gestionar. Importancia/Características de los problemas a resolver Liderar Marco de actuación Amplitud de la organización con la que se requiere colaboración para la consecución de objetivos. Número y rango del colectivo dependiente jerárquicamente. 319 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Interactuar Trabajo en equipo Importancia / frecuencia de las Negociaciones para el desarrollo de su actividad. Comunicar Adecuación del mensaje a los receptores Relevancia de los mensajes. Frecuencia de comunicación Directorio de Competencias por niveles Está compuesto de cuatro (4) niveles de la organización: Estratégico Analítico Técnico Operativo El nivel estratégico está definido como la capacidad para la conducción y gestión de unida- des-áreas, para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad de recursos y definir planes de acción, con conocimientos integrados y comprensivos, para actuar con autonomía y creatividad ante situaciones cambiantes. El nivel analítico está definido como la capacidad para el desarrollo de actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemáticos, con alto nivel de abstracción, para realizar interrelaciones y generar soluciones técnicas con autonomía, en ámbitos relativamente estables. El nivel técnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de actividades que requieran conocimientos de datos específicos, modos y medios para su tratamiento, para actuar según normas y procedimientos, en condiciones de trabajo estables. Finalmente, el nivel operativo está definido como la capacidad para efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos, con desarrollo de rutinas predefinidas y conocimientos sobre información concreta para actuar según lo establecido en condiciones estables. Modelo 3 320 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ELABORACIÓN DEL DIRECTORIO DE OCUPACIONES DE LA ORGANIZACIÓN PÚBLICA Las Ocupaciones Componentes Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo siguiente: Contenidos: los contenidos están definidos por una serie de elementos que identifican en forma clara su papel dentro de la organización. Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes: La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupación. Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la ocupación y que le permiten cumplir con su objetivo Los insumos están constituido por los elementos materiales y de información que la ocupación recibe de sus proveedores. Las áreas de resultados están dadas por indicadores para la medición de la contribución de la ocupación. Requerimientos: los requerimientos de una ocupación están dados por el perfil de competencias. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de competencias de conocimientos y el Directorio de competencias de cualidades. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10 para cada una de las competencias y cualidades, ubicando las mismas de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeño de las distintas funciones. La medición de las competencias y cualidades del agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupación o no, y en este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupación a fin de poder definir la adaptación del primero a las exigencias del segundo mediante un proceso de formación. En resumen, el requerimiento principal de una ocupación es el perfil de competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupación, en cada una de las competencias incluidas en el Directorio. La ocupación es el conjunto de funciones y tareas que el empleado debe desarrollar. 321 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Contexto: se refiere a: Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicación de una ocupación dentro de la organización de trabajo. Comprende la definición del origen y destino de las entradas y salidas, es decir quienes son los que se relacionan con la función como clientes y proveedores de una ocupación Dependencias organizativas: comprende el organigrama jerárquico y las relaciones horizontales y verticales generadas por las conexiones originadas en el proceso. Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral Inventario de Ocupaciones Es el listado de ocupaciones de la organización. Para su definición es necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas dependencias de la Administración Pública. En un contexto o de cambio como el que rodea a la sociedad actual, el inventario de ocupaciones debe prever una actualización periódica como consecuencia de las demandas cambiantes, del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones. Ocupaciones referentes Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organización y alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas. Deben representar a todas las áreas Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna Establecen un criterio de posicionamiento Posicionamiento Es el proceso por el que se valora para una ocupación concreta cada una de las competencias del directorio. Para realizar el posicicionamiento se cuenta con un conjunto de criterios en función de: La naturaleza de la Ocupación: criterios que pueden aplicarse a un grupo de ocupaciones con características comunes. La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios tipos de ocupaciones. La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas. 322 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Parte II 1. Los perfiles de competencias 2. Cómo identificar y evaluar competencias individuales y de equipo. 3. Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización 4. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias y/o del Perfil de la Ocupación (ideal o actual). Taller: Determinación de la lista de competencias de distintos perfiles. 1. Los Perfiles de Competencias. Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de competencias es la Descripción. La descripción puede ser de las competencias buscadas, futuras o ideales o de las competencias existentes, es decir actuales, efectivas o reales. Una de las aplicaciones principales de los perfiles de competencias es la comparación que permite confrontar los perfiles descriptivos e interpretar las diferencias mediante el análisis de las brechas. Perfiles de Competencia El Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias y Resultados permite la implementación de sistemas de gestión del recurso humano que: brindan la posibilidad de poner en acción una política de recursos humanos posibilitan el planeamiento del desarrollo de los recursos humanos permiten definir acciones generales y específicas para tener los recursos humanos requeridos El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere un cargo. 323 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial posibilitan alinear los recursos humanos a la visión, responsabilidad operativa y objetivos de la organización permiten focalizar las necesidades reales de la organización, tanto en conocimientos, como en actitudes y habilidades. La novedad del sistema de gestión por competencias está dada por la APLICACIÓN que se hace de las competencias y por las RELACIONES SISTEMÁTICAS que ellas permiten establecer, por ejemplo al relacionar las COMPETENCIAS con las actividades en materia de gestión de recursos humanos y la PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA de la organización pública Flexibilidad organizativa, mediante la cual se encuentre viable la posibilidad de recomponer los procesos y redistribuir actividades según las necesidades cambiantes del negocio sin que ello suponga un gran cambio organizativo. Movilidad funcional, disponiendo de empleados con conocimientos, cualidades y aptitudes que les permitan desarrollar sus ocupaciones con igual resultado en distintas situaciones. Motivación, suscitando el interés y el compromiso de los empleados con su trabajo. Distinción de los mejores, mediante la capacidad para identificar y premiar a los mejores en función de un desempeño comparativamente superior. 2. Cómo identificar y evaluar competencias individuales Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o algunas de las siguientes características: Evaluación asociada a un curso o programa. Partes del programa se evalúan a partir de las materias. Partes del programa se incluyen en el examen final. La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador. 324 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aprobación basada en escalas de puntos. No se conocen las preguntas. Se realiza en tiempos definidos. Utiliza comparaciones estadísticas. Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: Definición de los objetivos. Recolección de evidencias. Comparación de evidencias con los objetivos. Formación de un juicio (competente o todavía no competente). La evaluación de competencias se caracteriza por: Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la norma). Tiempo no determinado. Individualizada. No asociada a un curso o programa de estudio No compara a diferentes individuos. No utiliza escalas de puntuación. Su resultado es competente o aún no competente. Las competencias son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de organización específicos. Por tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado. Las muestras de trabajo (work samples) tienen una buena validez predictiva. Su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de reconstituir la interacción compleja que existe entre las características del individuo y las características de la situación (Cascio, 1991). En el caso de tareas relativamente simples, las muestras no presentan dificultades, sin embargo en lo concerniente a los mandos, las muestras profesionales son más difíciles de construir y más delicadas a la hora de validarlas. 325 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El método de las muestras de trabajo requiere que un observador o el responsable de la tarea en cuestión juzgue las competencias utilizadas en la ejecución de un trabajo, evalúe el trabajo realizado –la manera como la misión ha sido llevada a cabo- y juzgue las diferentes competencias específicas y las diferentes aptitudes en comparación con esta evaluación global. Sin embargo es necesario dejar en claro que, evaluar las competencias constituye un desafío real. Es cierto que juzgar la calidad de los resultados globales en relación con los objetivos de las misiones asignadas a los colaboradores forma parte de las responsabilidades normales de un mando en ejercicio. Pero apreciar cada una de las competencias utilizadas es bastante más difícil. En este sentido, las planillas de evaluación elaboradas en las organizaciones muchas veces no son completamente satisfactorias y sobre todo no han sido construidas con la intención de analizar las competencias con mentalidad de balance y de desarrollo del potencial individual. Desde este punto de vista, no es suficiente saber, en teoría, como situar las competencias en la cadena de las diferencias individuales ni haber comprendido cómo se adquieren. Constituye una condición sine qua non de la evaluación de las competencias sobre el terreno, disponer de una lista de competencias, provistas de definiciones claras y concretas que todos los miembros de la estructura jerárquica puedan entender. Encontramos aquí una dificultad: el hecho que el vocabulario utilizado pertenece a la vida cotidiana y que, muy a menudo, las mismas palabras tienen significados diferentes para personas diferentes, divergencias que no se hacen explícitas. Desde esta perspectiva, una etapa esencial consiste en elaborar un sistema de referencia que provea una lista de competencias, con descripciones precisas que permitan evaluarlas en perfectas condiciones. 3. Las etapas de la evaluación de competencias Determinación de la lista de competencias Se determinará para cada uno de los niveles y de las ocupaciones dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el ejercicio de las ocupaciones existentes en la organización. Luego de haber determinado las categorías de las competencias a evaluar y establecido el perfil. Se puede proceder a la evaluación de las competencias. Una cierta cantidad de decisiones deben ser tomadas, sea cual sea el perfil utilizado y la aplicación o las aplicaciones posibles de ese perfil. 326 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Determinación de los métodos de evaluación – Consideraciones Generales Se pueden utilizar distintos métodos de evaluación de los perfiles de competencias. La selección del método adecuado dependerá de la competencia a evaluar. Es necesario responder a preguntas tales como ¿Cuáles son las categorías de competencias para las cuales la entrevista es el instrumento más eficaz? ¿Cuál es el mejor método de evaluación de los estilos de liderazgo? Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación en relación con una competencia determinada. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluación pueden resultar de utilidad para su implementación: No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias de un perfil para realizar una evaluación profunda y útil de una persona. Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. El evaluador dispone de una gran variedad de métodos y de instrumentos de evaluación: entrevistas, tests, simulaciones, antecedentes, en diferentes contextos. La evaluación de algunas competencias puede requerir la intervención de especialistas en el campo de la evaluación, conocimiento experto de los principios generales de la evaluación de la psicometría, de la administración, corrección e interpretación de tests. Las habilidades y los conocimientos requeridos varían según el método y los instrumentos elegidos y también según las categorías de competencias a evaluar. De esta manera la personalidad puede requerir la utilización de tests pero también puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este método es menos confiable. La utilización de diferentes fuentes de información mejora las evaluaciones. Una sola evaluación de una competencia sólo da una instantánea de la misma. Es a menudo difícil de extrapolar y de predecir a partir de las informaciones obtenidas en un momento dado de una única fuente de información, como será el comportamiento futuro de una persona. Dentro de lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen más precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes momentos de su carrera y en diversas situaciones. Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10). Es necesario reconocer los límites de los métodos y los instrumentos de evaluación. Algunas competencias son más fáciles de evaluar que otras. Existe una larga experiencia de la evaluación de conocimientos, capacidades y habilidades y hay una gran variedad de métodos y de 327 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial instrumentos para hacer estas evaluaciones. Otros tipos de competencias presentan una mayor dificultad. Etapas claves de la evaluación de competencias de un perfil a- Examinar las categorías o competencias del Perfil General de Competencias. (Aptitudes, Capacidades, Habilidades, Conocimientos). La evaluación de cada una de las competencias descriptas en el perfil comprenden aspectos y opciones específicas. El proceso de evaluación debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil. b- Elegir los métodos de evaluación. c- Hacer la evaluación: definir un procedimiento estandarizado de evaluación y llevarla a cabo d- Procesar los datos de la evaluación. Se recoge la información y se obtienen los resultados para dar un valor a cada una de las competencias. • Evaluación de aptitudes Los instrumentos de evaluación de aptitudes son utilizados para la selección de personal para los puestos de dirección, para la formación y el perfeccionamiento. Los tests de aptitudes evalúan la capacidad futura de un individuo para poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto determinado, más allá de sus conocimientos, competencias y capacidades. Los tests de aptitudes son útiles para evaluar a los individuos sin calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una nueva ocupación o realizar un programa de perfeccionamiento. Existen los tests de aptitudes generales y los de aptitudes específicas. Consideraciones generales sobre la evaluación de aptitudes: Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de información (motivación, posibilidades de formación, experiencia, valores, intereses y comportamiento) para poder emitir una opinión sobre el rendimiento potencial de un individuo. Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de aprendizaje de los individuos, los conocimientos, capacidades y habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado por una persona. 328 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de dominio de las competencias necesarias para desempeñarse en una ocupación. • Evaluación de capacidades y habilidades Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las capacidades y habilidades. Consideraciones Generales El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y habilidades. Una persona puede tener todas las habilidades y capacidades que requiere una ocupación pero no tener las cualidades (disciplina, motivación, estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento acorde a las mismas. No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte de un grupo de competencias. • Evaluación de conocimientos La evaluación de conocimientos abarca un campo de conocimientos específicos provenientes de la educación formal y de la participación en programas de entrenamiento. Consideraciones generales Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de conocimientos requeridos. Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en una situación determinada. Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades actuales. Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la capacidad de aprendizaje futuro de los candidatos. • Elección de los métodos de evaluación Existe una enorme variedad de métodos de evaluación de competencias: entrevistas, ejercicios de simulación, tests escritos, 329 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial experiencia personal, nivel de estudios, curriculum vitae, autoevaluación, etc. Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una evaluación, la más importante tal vez sea la elección de los métodos que permitirán evaluar mejor la competencia. Para ello será útil tener en cuenta los factores siguientes: Tiempo disponible Recursos disponibles. El contexto de la evaluación (evaluación para ingresar a la función pública, para definir los déficits de capacitación, para determinar el futuro de la carrera del candidato, etc.). Cada aplicación tiene distintos niveles de exigencia por lo tanto los métodos variarán según sea el objetivo final de la evaluación. La o las competencias que se desea medir en relación con la ocupación que se ejerce o que se va a ejercer. La cantidad de candidatos a evaluar. • Hacer la evaluación Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un procedimiento estandarizado, es decir que no varíe según los evaluadores, el contexto y el momento. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes: De las instrucciones orales o escritas; Del material utilizado; De la duración del test; De las condiciones ambientales de la evaluación. La realización de la evaluación deberá observar los siguientes aspectos: La preparación de la evaluación debe ser hecha con anticipación y preparar a los agentes para la misma. La evaluación deberá permitir establecer una relación de confianza con los evaluados, al crear una atmósfera positiva, el evaluador puede aumentar la cooperación y la motivación de los evaluados. La falta de tal relación puede suscitar reacciones 330 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial indeseables como la ansiedad, el rechazo de colaboración o la hostilidad. • Procesar los datos de la evaluación La última etapa de la evaluación de competencias es la del procesamiento de la información recogida. El objetivo de esta etapa es establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Este valor se obtendrá combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de evaluación utilizados lo que permitirá cuantificarlos de manera tal que cada competencia esté representada por un valor final. Entre las diferentes informaciones disponibles estarán los tests, los ejercicios, las observaciones recogidas por los evaluado- res, la formación académica, etc. La ponderación de cada competencia permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las comparaciones entre los individuos, los empleos, las funciones, los equipos. Esta comparación permitirá evaluar: la adecuación del perfil del candidato con el perfil de la ocupación, determinar los déficits de capacitación, programar los planes anuales de capacitación, seleccionar nuevo personal, organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario, entre muchas otras aplicaciones más. 4. Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización pública. Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a realizar un relevamiento de las competencias “disponibles”. A tal efecto, se pueden recurrir a distintos métodos de recolección de datos: una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del personal, una evaluación curricular una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las cualidades socioparticipativas. 331 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la encuesta. Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia se puede dar un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado global. Otras complicaciones pueden aparecer cuando las competencias son evaluadas con métodos e instrumentos que utilizan escalas de medida diferentes. Por ejemplo, supongamos que se evalúa una competencia “Hacer aceptar los mensajes” mediante un test escrito, un ejercicio de simulación y un puntaje basado sobre los antecedentes de trabajo. Estos instrumentos de evaluación pueden dar resultados tales como 65/100, 4 y muy bueno. Combinar estas notas puede convertirse en una tarea compleja que requiere la participación de un experto en evaluación. Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar las informaciones provenientes de la evaluación. Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de los datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Esta operación permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos, puestos, equipos, etc. Según cuales hayan sido los medios utilizados para medir las competencias, estas comparaciones se podrán hacer más fácilmente o con mayor dificultad. Si se ha utilizado una entrevista estructurada y una escala común para todas las competencias (por ejemplo Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar, el perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados de la organización pública imprescindible para determinar los déficits de competencias del personal. El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una vez que se ha terminado la integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. 332 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una escala de siete puntos), la conversión, como ya lo hemos señalada se hará con mayor facilidad. Aún cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.) resulta fácil combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un único sistema de notación. Cuando se trabaja con resultados de este tipo, es necesario comprender el criterio subyacente a los puntajes y las maneras de transformar estas informaciones sin crear inexactitudes y sin falsear el sentido. Si se utiliza un método sofisticado, por ejemplo, un test de personalidad, es necesario recurrir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al tratamiento estadístico de los datos. Por ejemplo, si se ha utilizado un inventario de personalidad para medir una competencia particular, los resultados de este inventario pueden presentarse bajo la forma de un puntaje normativo, el puntaje “t”. Para convertir los datos con el fin de comparar los resultados de los evaluados en una competencia particular o con otros datos, no es suficiente dividir los puntajes por una cifra para poder representarlos en una escala de siete puntos. Cuando se han podido representar todos los resultados en una única escala, es más fácil examinar los resultados y efectuar nuevos análisis. Sea cual sea la utilización para la que se ha creado el perfil, los gráficos constituyen instrumentos útiles para representar y describir las competencias. Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los candidatos, es fácil identificar al candidato más apto para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. Al representar gráficamente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos. En el ejemplo presentado, la competencia 1 es Capacidad de autosuperación, la 2 es Espíritu de Equipo, la 3 es Capacidad para resolver los conflictos, la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para administrar el cambio. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de la dimensión resolución de conflictos, un nivel elevado para la Capacidad de autosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias. La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la interpretación de diferencias entre los evaluados y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competencias exigidas para ocupar un puesto. 333 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala única y crear un gráfico como este? ¿Porque no seguir manejando los resultados como siempre se ha hecho atribuyendo a cada dimensión un peso relativo expresado en porcentaje para poder obtener un puntaje global sobre 100 puntos? Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala única de calificación y los gráficos descriptos: Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de un candidato con las de otros candidatos y con las competencias exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por competencia. En consecuencia estos gráficos permiten obtener in- formaciones más precisas que las que se pueden obtener de un puntaje global. El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos débiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en que competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al análisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo. El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlaciones entre las competencias. En algunos casos, se puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a superar los obstáculos. Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes entre las competencias requeridas y las existentes. 5. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias. Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la organización pública se procede a contrastar las mismas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas. El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Luego de haber representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la 334 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento) se puede como hemos visto superponer los gráficos. Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un individuo para determinar las necesidades de formación o de orientación profesional, una simple comparación de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas (formación regular, experiencia práctica de trabajo, tutoría). En relación con las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubicar al empleado. Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar alguien para un puesto, no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto: La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada competencia –sea cual fuere las brechas, es decir, que indiquen subcalificación o sobrecalificación. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera similar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. ¿Por que medir de esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especializadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos negativos de su labor. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. Este método se puede utilizar si se está dispuesto a emplear a personas sobrecalificadas. Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Por ejemplo, un postulante presenta una brecha de tres puntos para la competencia “Aptitud para la comunicación oral y una de dos puntos para “Capacidad de Análisis”. Si el valor de importancia de la primera competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato. 335 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial valores por el valor de las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3 (3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. Al multiplicar el valor de las brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado más fácilmente. La línea de demarcación entre las brechas importantes y las menos importantes debe ser determinada por adelantado en función de la utilización que se hará de los perfiles (capacitación, selección, etc.) La aplicación del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de competencias de sus empleados y el perfil ideal. El análisis de las brechas le permitirá determinar cuales son las necesidades de formación y de perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia. Los análisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento potencial en el trabajo, se puede utilizar esta técnica para determinar si los equipos poseen o no de algunos elementos claves. Un perfil que describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento óptimo de un equipo puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de selección esencial. Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la organización. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de competencias buscadas para un puesto. El cuadro a continuación permite ver los distintos tipos de comparaciones posibles y en particular aquéllas que son más frecuentes; estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el análisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones más útiles: Perfil de competencias (competencias existentes, reales, actuales) Perfil de competencias (competencias ideales, futuras, buscadas) Perfil de competencias actuales Indivi- Puesto Grupo Organi- Indivi- Puesto Grupo Organi- Equipo zación duo Equipo zación Individuos Grupos, equipos Organización tipo de comparación más común 336 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera útil: comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros individuos (en los casos de una actividad de selección o de promoción), con el de un grupo o equipo al cual podría ingresar o con el perfil de competencias de la organización en general. También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que competencias debería desarrollar en el futuro. Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado en función del perfil futuro (las competencias que serán exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos útiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado. Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo: con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad con el perfil de la organización con el objeto de ver donde el grupo se sitúa en relación con el conjunto de competencias de la organización, con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las competencias del equipo que deberán ser desarrolladas o para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados. 6. El modelo de FENOSA A continuación haremos una breve descripción de los principales conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias de FENOSA. Para las organizaciones, la comparación más frecuente es la de las competencias actuales de la organización con las competencias organizacionales para determinar cuales serán las necesidades funcionales, la modificación del mandato de la organización pública o la modificación de los modos de prestación de los servicios que deberán implementarse en el futuro. 337 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El sistema de gestión por competencias comprende el desarrollo de conceptos tales como competencias, ocupación, conocimientos, cualidades, directorio de competencias de conocimientos y de cualidades, etc. Estos conceptos se aplican a una estructura jerárquica que distingue tres niveles de responsabilidad los que a su vez se diferencian en su interior para distinguir las distintas tareas o responsabilidades: 1. Dirección y Mando 2. Técnico/Profesional 3. Operario Podemos imaginar, por ejemplo, cuales son los conocimientos necesarios para el funcionamiento de la una organización y distinguir distintos grupos de ocupaciones: Administración de Recursos Humanos, Administración de Recursos Económicos, Tareas de Apoyo, Conocimientos Legales, Conocimientos Culturales, Conocimientos Científicos, etc. En cada uno de ellos será necesario establecer cuales son las competencias de conocimientos y cualidades necesarias para los distintos grupos de dirección y mando, de técnico/profesional y de operarios, y distinguir los mismos en función de los objetivos del organismo en cuestión. Es posible establecer el siguiente cuadro: Organismo Niveles Grupo Profesional Grupos de Ocupaciones Dirección Nivel VI Nivel V Nivel IV Profesional/ Técnico Nivel III Nivel II Operarios Nivel I Nivel 0 5 grupos -Universitario Superior -Universitario -Terciario -Secundario -Primario -Administración de recursos humanos: -Administración de Recursos Económicos -Tareas de Apoyo -Legislación -Científicas Para cada uno de los niveles que comprenden la estructura jerárquica se establece un contenido de referencia que luego es enriquecido vis à vis de los conocimientos y cualidades necesarios para el desempeño de las actividades pertinentes. 338 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Nivel Perfiles de referencia Contenido de Referencia Directorio de Competencias: Directorio de Competencias: Dirección De conocimientos: Ejemplo: Gestión de RRHH De cualidades Ejemplo: Planificación Nivel VI Estratega/ Investigador “Relaciona y Juzga” Capacidad para proyectar, desarrollar y evaluar sistemas de gestión de RRHH Actuar de Consejero de la Dirección para decisiones estratégicas Nivel V Experto “Sintetiza e Innova” Capacidad para diseñar y proponer nuevas soluciones sobre los elementos de su competencia Cuantificar los objetivos a alcanzar a largo plazo Nivel IV Especialista “Define y Analiza” Capacidad para diseñar procedimientos y realizar análisis complejos Establecer las líneas maestras de actuación de acuerdo con los objetivos marcados Técnico Nivel III Profesional II “Aplica adapta y escoge” Capacidad para aplicar y adaptar los sistemas de su competencia Definir la operativa a seguir y los objetivos de un equipo Nivel II Profesional I “Imita y Comprende” Capacidad para utilizar instrumentos de gestión de RRHH Tener autonomía para fijar objetivos dentro de un área de actividad Operarios Nivel I Usuario “Está familiarizado” Conocimiento del vocabulario empleado en este campo de conocimiento Tomar iniciativas en la organización y preparación del trabajo propio Nivel 0 No necesaria “No necesaria” No requiere Realizar tareas elementales en la secuencia establecida de acuerdo con las instrucciones recibidas y procedimientos. A continuación haremos una breve descripción de los principales conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias y Ocupaciones. 339 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Competencias. Se dividen en conocimientos y cualidades: los conocimientos comprenden los conocimientos y capacidades necesarias para desempeñar una ocupación están relacionados con el contenido funcional de la ocupación se adquieren y desarrollan con formación se gradúan en niveles las cualidades comprenden las habilidades de gestión necesarias para desempeñar una ocupación, están relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación, se desarrollan con la formación y la experiencia Esta concepción de las calificaciones necesarias para el desempeño de las diversas funciones y tareas constituye una herramienta de gestión flexible que permite adaptar la organización a las diversas necesidades funcionales requeridas para la consecución de su Misión. Perfiles de Competencia Marco de Clasificación Profesional El Marco de Clasificación Profesional comprende las distintas instancias necesarias para realizar el proceso de transformación del sistema tradicional de puestos de trabajo al sistema de gestión por competencias y ocupaciones. Comprende los siguientes procesos: Jeraquización Grupo Profesional: Universitario Superior, Universitario Medio, Técnico, Educación Secundaria, Educación Primaria. Las competencias deben ser entendidas como los conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas. El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere una ocupación concreta. 340 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Agrupación de perfiles tipo Perfil Tipo Criterios de Movilidad Jerarquización Es el proceso por el que se realiza la asignación de un valor numérico a cada perfil de competencias en función de su contenido. A tal efecto se otorga un valor a cada uno de los ítems considerados: Ocupación, Conocimiento, Cualidades. Mediante este proceso se sitúa al agente en el escalafón de acuerdo a la evaluación de sus conocimientos, de sus cualidades, lo que es, de su ocupación, lo que hace. Grupo Profesional Los grupos profesionales se obtienen mediante la ordenación del valor de los perfiles de las ocupaciones. Se trata de la estructura jerárquica de la organización que puede comprender cinco o más grupos dependiendo de las características de la misma. Agrupación Es necesario la agrupación de conjuntos de perfiles afines, a tal fin se utiliza el concepto “distancia” entre perfiles. La Distancia mide el grado de similitud de dos perfiles. Representa el esfuerzo formativo que tendría que realizar un empleado para pasar de una ocupación a otra cuy perfil es más elevado. Se concreta en dos medidas: Distancia en Conocimientos y en Cualidades. Perfiles Tipo Es el perfil que representa un conjunto de perfiles afines. El número de perfiles tipo depende de la distancia de agrupación la que está dada por los parámetros asignados en términos de los conocimientos y cualidades necesarias para desempeñarse en los mismos. Un perfil tipo puede ser el administrativo de secretaría para el grupo profesional con educación secundaria. El mismo puede agrupar los siguientes perfiles: secretaria privada de autoridad superior y directores nacionales, asistente administrativa, encargada de mesa de entradas Los perfiles tipo no pueden agrupar perfiles de ocupaciones de distintos Grupos Profesionales. Así por ejemplo, los Universitarios Superiores pueden tener distintos perfiles tipo: de auditoria, presupuesto, etc., el perfil tipo de auditoria no podrá incluir los perfiles del grupo profesional con educación secundaria que también puede desempeñarse en el área. Finalmente, los 341 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Perfiles de ocupaciones que no se pueden agrupar con otros constituyen Perfiles Tipo en si mismos. Criterios de Movilidad Los criterios de Movilidad comprenden los distintos tipos de Movilidad posibles dentro del Sistema de Gestión de Competencias y Ocupaciones. Los mismos incluyen: la Intercambiabilidad la Movilidad Horizontal la Movilidad Vertical La distancia entre ocupaciones determina los criterios de movilidad, de esta manera, si el agente reúne los grados de conocimientos y cualidades del Perfil Tipo, podrá desempeñarse en cualquiera de las ocupaciones comprendidas dentro del mismo. En los casos en que los conocimientos y cualidades se distancian de los requeridos pero no superan el valor de distancia establecido, los empleados podrán desempeñarse en la ocupación recibiendo una formación específica posterior. Finalmente, cuando existe una distancia considerable entre los conocimientos y cualidades requeridos y los que detenta el agente, se requerirá una asignación con formación específica previa. Métodos de Evaluación Con este objeto se deben establecer Métodos de Evaluación. Los métodos de evaluación son de diferente naturaleza según se trata de: Evaluar los conocimientos que posee el funcionario para el desempeño de las tareas que ha venido realizando. Se tratará de convalidar en los diferentes niveles, mediante Matrices de Convalidación las distintas competencias de conocimiento con las titulaciones oficiales o con procesos de formación externa o interna. También se utilizarán Pruebas Teórico-Prácticas que se instrumentarán mediante exámenes periódicos que permitan constatar los niveles en cada competencia de conocimiento. Realizar una evaluación periódica de comportamiento por parte de: • Jefe • 3 compañeros (dos clientes de otras unidades) • 3 subordinados 342 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Entrevista de comportamiento en Recursos Humanos La selección de nuevo personal comprende la entrevista de selección, la entrevista de comportamiento, los tests psicotécnios, los datos biográficos. Sistema Retributivo Los tres componentes del Sistema Retributivo son: el Grupo la Ocupación la Variable Grupo Por la pertenencia al Grupo Profesional se retribuye lo que el empleado ES, en el sentido de los conocimientos, capacidades y experiencias que pone al servicio de la organización. Por su naturaleza es consolidable en el tiempo. Cada Grupo Profesional tiene varios niveles retributivos lo que permite la promoción interna dentro de cada ocupación. La trayectoria profesional de un empleado está ligada a sus promociones y cambios de ocupación. La promoción se basa a su vez en el buen desempeño sostenido en el tiempo. Ocupación Mediante la identificación de la Ocupación se persigue recompensar lo que el empleado HACE, es decir, las funciones y tareas que desarrolla en cada momento dentro de su grupo profesional. Por su naturaleza sólo será consolidable cuando se cumplan determinados requisitos. Dentro de cada grupo profesional las ocupaciones se sitúan en bandas de ocupación. Cada banda tiene un importe diferenciado El crecimiento del valor económico de las bandas dentro de cada grupo es lineal Variable El componente variable del sistema retributivo, está ligado a la actuación concreta de cada empleado y a lo que CONSIGUE con esa actuación. Por su naturaleza no es consolidable. 343 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El componente variable del salario se obtiene de la aplicación de un determinado porcentaje sobre los de Grupo y Ocupación Se compone de dos partes: Un 45% por la consecución de los Objetivos Individuales y otro 45% por la consecución de los Objetivos de Grupo previamente fijados, en un entorno determinado. Ambos tienen un mínimo de un 10% y un máximo de un 50%. A su vez se considera el entorno entendiendo por éste las circunstancias ajenas al empleado, que hayan podido favorecer /dificultar la consecución de objetivos y representa el 10%. Desarrollo de las competencias individuales 1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de las brechas con el Directorio de Competencias. 2. Determinación de los objetivos de la capacitación. Definición de los planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias. Taller: Identificar las necesidades de capacitación. Elaboración de un plan de capacitación para permitir la migración de un perfil actual a otro requerido. 1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de las brechas con el Directorio de competencias. Para la definición de un plan de capacitación es necesario realizar, como ya se ha mencionado, un relevamiento de la situación organizacional en lo referente a las competencias actuales del personal. Con esta información y la evaluación de las brechas entre las competencias actuales y las competencias requeridas para el desempeño en el cargo se puede proceder a de- terminar, a continuación, los déficits de capacitación del personal jerárquico, medio y operativo que deberán ser superados a través de la capacitación. FASE I: DIAGNÓSTICO En esta primera fase, se detectarán las necesidades para puntualizar con la mayor precisión los objetivos que se desean lograr. 1. Definición de las prioridades de la organización Este análisis se lleva a cabo en tres etapas: 344 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Análisis de la organización, en general y en particular. Se trata de explicitar la misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas y políticas así como sus prioridades. Este cuadro de situación, será orientador para la identificación de las necesidades efectivas y hacia quienes estará dirigida la capacitación Análisis de las funciones: El estudio de las funciones consiste en analizar la gestión actual del personal de los diferentes niveles y sectores. Los pasos en esta etapa son los siguientes: Identificación de competencias requeridas mediante la elaboración del Directorio de Competencias y Directorio de las Ocupaciones de la Organización. Identificación de competencias disponibles mediante la elaboración de los Perfiles de Competencias del Personal. Comparación entre ambas para determinar las brechas entre las Competencias Requeridas y las Existentes. Identificación de déficits de Capacitación. 2. Detección de las necesidades Análisis de las funciones: En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias requeridas y las competencias “disponibles”. Esto implica relevar las competencias disponibles y contrastar con las competencias requeridas, para obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas (déficits) Identificación de competencias requeridas Identificación de competencias disponibles Comparación entre ambas Identificación de déficits 3. Identificación de las necesidades de capacitación. Se trata pues, de relevar las competencias disponibles y al contrastar con las competencias requeridas, constatar la brecha existente entre las competencias requeridas y las competencias “disponibles” y obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas (déficits). 345 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En esta etapa describirán las necesidades de competencias laborales, que serán cumplimentadas a través de acciones de capacitación. Con tal objeto se relevarán los puntos siguientes: ¿Cuál es la necesidad? ¿Ocurre en otra área o en otro sector? ¿Cuál es su causa? ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras? ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás? ¿La necesidad es permanente o temporal? ¿Cuántas personas y cuántos servicios alcanzarán? 2. Determinación de los objetivos de la capacitación: definición de los planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias. El análisis de las distintas carencias existentes permite establecer los objetivos del proceso de formación y realizar el diseño del plan de capacitación orientado a satisfacer las necesidades organizacionales y a enriquecer y completar las competencias grupales e individuales. FASE II PLANIFICACIÓN En esta segunda fase del proceso de capacitación, se elaborará el plan de acción correspondiente, para cumplir con los requerimientos detectados en la fase anterior. Formulación de la estrategia Se trata de realizar una ponderación global de la situación, en dirección de los objetivos a lograr, definir los cursos de acción más adecuados, teniendo como eje: -Conjunto de prioridades -Determinación de objetivos -Análisis de recursos -Elección de cursos de acción 346 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Conjunto de prioridades A partir de la detección efectuada por el relevamiento del cual resulta el Diagnóstico, la tarea consiste ahora en agrupar las dimensiones de la variable principal –directorio de competencias- (por nivel o sector, tarea, área técnica etc.) Esta clasificación permitirá obtener la visión global de las necesidades de capacitación. Determinación de objetivos: Se definirán los objetivos de acuerdo con el plan estratégico, para dar cumplimiento a la capacitación a fin de ajustar los perfiles actuales a las necesidades proyectadas. Como el objetivo constituye una descripción clara y precisa del resultado especifico buscado en un tiempo determinado, se requiere una formulación que tenga en cuenta condiciones básicas: Especificidad: el objetivo debe descubrir un resultado concreto. Medible: Debe ser posible ponderar su grado de realización cualitativa y también cuantitativamente. Tiempo: Se fijarán tiempos de concreción en el corto-mediano y largo plazo. Análisis de recursos: En este nivel es preciso realizar un relevamiento del conjunto de recursos (humanos, materiales, financieros, tecnológicos), con que se dispone o podría contarse. Para definir las posibilidades operativas reales y las restricciones existentes. Elección de cursos de acción La opción se orientará por criterios de: Eficacia: la que ofrece luego garantía para el cumplimiento de objetivos. Eficiencia: logros con el menor consumo de recursos. Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos disponibles. 347 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Planeamiento Operativo: Definida la estrategia, se pasara al diseño puntual de las actividades para implementar la acción de capacitación seleccionada Grupo participante y receptor. Diseño y programación curricular, esto es la descripción pormenorizada de la acción de capacitación. Desagregando y articulando sus elementos en una secuencia lógica y cronológica. Selección y organización de contenidos curriculares (temas, subtemas, módulos, ciclos, etc.) Determinación de métodos y técnicas pedagógicas. Identificación de actividades de enseñanza. Determinación de recursos, medios y materiales didácticos. Cronograma de desarrollo de las actividades. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN 1. Determinación de los parámetros de medición del rendimiento de las UOR para su posterior incorporación al tablero de comando de la organización pública. 2. Elaboración de los indicadores de desempeño de los recursos humanos de los equipos/UOR. 3. Evaluación del desempeño. Objetivos Un sistema de indicadores de gestión tiene por propósito desarrollar los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos. Busca establecer indicadores, ítems, ratios, que permitan evaluar los resultados de la gestión. Su propósito es que sirvan de retroalimentación (Feedback) para la toma de decisiones y a la vez que permitan pagar los premios a los equipos- UOR- que cumplieron o sobrepasaron las metas programadas. 348 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El diseñar, desarrollar e implementar un Sistema de indicadores, tiene por objeto permitirle al Organismo, contar en tiempo y forma con información confiable y estructurada, con el propósito de: apoyar la toma de decisiones tanto a nivel superior como de las unidades; facilitar un seguimiento real y efectivo sobre el cumplimiento de los objetivos y me- tas establecidas para cada unidad funcional; permitir anticipar problemas de gestión; asegurar que las iniciativas que se encaren sean relevantes y consistentes con la orientación estratégica del Organismo. Identificar y seleccionar la información crítica y estratégica de las distintas actividades; e integrarla a partir de los conceptos administrativos que definen conceptualmente al Sistema de indicadores de gestión del Organismo. Contribuir al conocimiento, sistematización y la difusión de la información, asegurando que la información crítica que se genere en los distintos niveles de la estructura del Organismo fluya hacia el nivel superior, y que ésta pueda utilizarla para la toma de decisiones. Institucionalizar el manejo estratégico de la información, permitiendo comparar la gestión de cada período frente a planes y presupuestos y también frente a la performance de períodos anteriores. Posibilitar que el sistema de indicadores diseñado sea pasible de ser incorporado a un tablero de comando de la institución, una vez que los mismos sean validados. Desarrollar el tablero de comando de la institución Atributos del sistema de indicadores del Organismo Gestión por indicadores de resultado y desempeño Facilidad en el análisis de la información Flexibilidad/ modularidad Posibilidad de realizar Feedback con los resultados obtenidos Posibilidad de presentación de tendencias y comparaciones estadísticas, ratios, etc. 349 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Posibilidad de establecer relaciones causa – efecto Facilidad de visualización de las áreas que requieren atención ejecutiva. Definiciones Objetivos estratégicos Son los que se desprenden del mandato de la organización pública y del Plan estratégico Factores críticos de éxito Aspectos de las operaciones en los que es imperativo obtener buenos resultados y respecto de los cuales se fijarán los objetivos Perspectiva Es la operacionalización de los factores críticos de éxito. Indicadores de gestión En relación unívoca con los factores críticos de éxito debería ser posible determinar su comportamiento y comparar el desempeño actual contra lo planeado y contra el de períodos anteriores; se debe presentar en forma agregada y también de manera detallada. Metas Es la cuantificación de los resultados asociados a los objetivos, que se desea alcanzar en el horizonte de planeamiento del Organismo. Iniciativas estratégicas Son proyectos estratégicos orientados a alcanzar los objetivos definidos; a través del seguimiento de su grado de avance respecto al plan y de su costo en relación con el presupuesto asignado, es posible establecer y anticipar retrasos, desviaciones y excesos de costos, para poder tomar las acciones preventivas y correctivas requeridas. Factores críticos de éxito Perspectivas e indicadores de gestión genéricos 350 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PERSPECTIVA INDICADORES DE GESTIÓN (Generales ) Vinculación de los objetivos estratégicos con las iniciativas estratégicas Ingresos: Recaudación por parte del Organismo Comparativos anuales/ mensuales/ semanales/ Recaudación diaria Funcionamiento del sistema Grado de evasión Grado de morosidad Fraude. 1) FINANCIERA Medición continua Informe semanal al Director del Organismo Egresos: Grado de ejecución del presupuesto anual por programa –proyecto y por partida Vincula los objetivos financieros de corto mediano y largo plazo con los del Plan estratégico del Organismo. 2) USUARIOS/ BENEFICIARIOS Medición anual Grado de satisfacción de usuarios directos Migrantes Grado de satisfacción de beneficiarios del sistema. (Industria, comercio, servicios) Procura vincular todas las acciones con los resultados buscados sobre el sistema en función de la Misión del Organismo. 3) PROCESOS INTERNOS Medición mensual (vincularla a los incentivos anuales o semestrales.) Calidad, tiempo de respuesta (demoras) y costos por trámite, por programa. Grado de cumplimiento de las metas de los diferentes programas del Organismo establecidos en el Plan estratégico y según los mandatos legales. Grado de falla en las tareas, % en que deben rehacerse por programa Busca poner la mirada sobre los procesos más críticos. Ver si los procesos agregan valor, cumplen con las demandas actuales de la política social y de usuarios y beneficiarios Vincular el desempeño del equipo con los incentivos. 351 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Cómo nos ven los usuarios y beneficiarios del sistema? 4)FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Medición anual. .Grado de satisfacción de los empleados. Grado de desarrollo del trabajo en equipo entrenamiento en servicio y aprendizaje. -Grado de desarrollo de los sistemas de información y comunicación interna. -Grado de conocimiento de los objetivos estratégicos de la organización, de los del área de pertenencia y del código de conducta del Organismo. -Niveles de ética y grado de transparencia Impulsa la innovación y el aprendizaje de la organización como inductor de buen desempeño organizacional. Desarrollar el crecimiento personal y por equipo del dominio de las competencias requeridas por el Directorio de Competencias del Organismo. Lograr la calidad y productividad total. Lograr un alto nivel ético en las actuaciones. Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada del cuadro de mando integral del Organismo Las cuatro perspectivas descriptas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la “tarjeta de valoración equilibrada” 6 del cuadro de mando integral de el Organismo. ¿Cómo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos en materia de las políticas públicas para el sector? 6 La tarjeta de valoración equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review- Ediciones Deusto- 1999. Perspectiva financiera Objetivos Medidas Perspectiva de usuarios y beneficiarios Objetivos Medidas Perspectiva de usuarios y beneficiarios Objetivos Medidas Perspectiva de formación y crecimiento Objetivos Medidas ¿En qué nos tenemos que destacar? ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? 352 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada del cuadro de mando integral del Organismo: Cuadro demostrativo a modo de ejemplo. Perspectiva de usuarios y beneficiarios Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Lograr satisfacer la mayor cantidad de demandas en los respectivos programas con satisfacción total de los usuarios y beneficiarios Monitorear permanentemente el impacto de las acciones del Organismo sobre usuarios y beneficiarios. Desarrollar la oficina de quejas y reclamos: Ombudsman de migrantes Auditar las prestaciones buscando monitorear su cumplimiento en calidad y costos. Perspectiva interna Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Tener procesos y sistemas ajustados a los objetivos de las políticas, del planeamiento estratégico y de la demanda. Contar con el manual de procedimientos del Organismo ajustado y la matriz de autorización de prestaciones. Contar con el manual de organización, funciones y roles. Perspectiva financiera Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Lograr un adecuado nivel de ingresos Combatir la evasión, la elución y el fraude Ejercer la fiscalización de ingresos y cuando correspondiere la ejecución Judicial En materia de egresos satisfacer la mayor cantidad de demandas Lograr un buen nivel de auditoria de servicios migratorios 353 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tener procesos y sistemas ajustados a los objetivos de las políticas, del planeamiento estratégico y de la demanda. Contar con el manual de procedimientos de el Organismo ajustado y la matriz de autorización de prestaciones. Contar con el manual de organización, funciones y roles. Contar con una organización estructurada sobre la base de Programas con metas y asignación de recursos y medición de resultados. Contar con el directorio de competencias del organismo y de cada equipo de trabajo. Desarrollar el conjunto de indicadores clave de cumplimiento de procesos. Desarrollar indicadores de cumplimiento de las metas de los programas y de productividad. Perspectiva de formación y crecimiento Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Lograr una organización con satisfacción de sus miembros, plenamente capacitada en las competencias, entrenados a trabajar en equipo y con niveles de información y comunicación adecuados. Formación para alcanzar el desarrollo de las competencias deseadas por el organismo previstas en su Plan Estratégico. Programas con integrantes plenamente entrenados en el trabajo en equipo. Desarrollo de sistemas de información y comunicación adecuados- entrenamiento de la totalidad del personal en el manejo del sistema de información del Organismo Lograr la comprensión, internalización y aplicación de las normas de ética previstas en la ley y en el manual de conducta del organismo Aplicación del Código de ética del Organismo. 354 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollo de indicadores específicos por programa Sub-PROGRAMA: – ESTADÍSTICA – MIGRATORIA Objetivos Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo META: Desarrollar el 100 % de la estadística requerida por la superioridad del Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores META ANUAL: -Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades Culturales, comunitarias. -Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su inserción en otras comunidades. -Evaluar la atención sanitaria del inmigrado Criterios de medición de resultados: -Desarrollo de la estadística del organismo, interna y de su impacto sobre el sistema de datos poblacionales INDICADORES: -Grado de desarrollo de la estadística del organismo -Grado de impacto de la estadística del organismo sobre la gestión del Organismo -Grado de impacto de la estadística del organismo sobre La estadística del país -Valores estadísticos epidemiológicos por prestación hospitalarias y obra social -Valores estadísticos epidemiológicos por distribución geográfica -Valores estadísticos epidemiológicos por edad -Valores estadísticos epidemiológicos por región SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL FINANCIERO. Objetivos: -Elaborar el presupuesto del organismo. -Controlar y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual. -Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería General de la Nación. META ANUAL: -Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30%. -Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos correspondientes a ser administra- dos por Dirección de Migraciones -Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando de 90 días a 30 días. -Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus metas -Lograr un ahorro presupuestario del 5% 355 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Criterios de medición de resultados: -Nivel de ejecución presupuestaria. -Promedio en diligenciamiento de pagos. INDICADORES -Horas promedio en diligenciamiento de pagos. -Grado de ejecución presupuestaria semanal por programa SUBPROGRAMA : 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos: -Administrar los recursos humanos. -Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones. -Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos humanos del perfil actual al deseado. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo en el 2000 una correlación del 80% entre COMPETENCIAS DESEADAS y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo. Criterios de medición de resultados: -Implementación efectiva de la gestión de los recursos por competencias y resultados INDICADORES -Medición de competencias adquiridas y desempeño del personal en el puesto y de los equipos de trabajo en cada uno de los programas, contrastar los logros con la meta fijada SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIONES DEL ORGANISMO Objetivos: -Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y Ciudadanía. -Desarrollar la Comunicación interna. META ANUAL: -Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes, 60% de sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras -Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes -Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna. Criterios de medición de resultados: -Imagen del Organismo. Mejoramiento del clima interno de trabajo. INDICADORES -Medición de imagen del Organismo -Frecuencia por tipo de maltrato por trámite -Frecuencia por tipo de error por trámite 356 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -% de migrantes satisfechos/no satisfechos -Frecuencia por tipo de insatisfacción -Frecuencia por tipo de insatisfacción por tipo de prestación/ trámite. -Nº de consultas y aclaraciones por tipo de trámite. -Grado de conflictividad por área, grado de conflictividad inter áreas -% de trámites devueltos para ser rehechos por área. -Grado de satisfacción en Puestos Migratorios. SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LAS INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO Objetivos: -Adecuar la infraestructura física e edilicia. -Completar el equipamiento de oficinas, informática etc. -Realizar los mantenimientos. META ANUAL: -Desarrollar la infraestructura anual requerida por el Plan Estratégico: 100% -Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100% Criterios de medición de resultados: -Cumplimiento de las adquisiciones programadas en tiempo y forma. INDICADORES -Grado de cumplimiento del plan en función de los recursos disponibles -Grado de celeridad en el cumplimiento en función de la normativa vigente SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO Objetivos: -Controlar el cumplimiento de las metas del PE. -Realizar la auditoria interna. -Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por cada programa. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no superiores al 5% Criterios de medición de resultados: -Realizar la auditoria interna -Verificar el cumplimiento de metas de los equipos de trabajo y asignar los % de desvío y relevar las causas. INDICADORES -Grado del cumplimiento del Plan operativo anual del PE por programa -Tipos de desvío y frecuencia por programa 357 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Objetivos: -Realizar el análisis de escenarios de la población del país -Realizar el análisis de escenarios de la población de países limítrofes y no limítrofes expulsores de población hacia nuestro país -Observar la evolución de ilegales -Desarrollar planes contingentes META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración: Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan ilegales INDICADORES -Grado de implementación del PE -Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área, programa , inter áreas y del organismo -Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio -Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios -Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales, comerciales y de servicios META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración: Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan ilegales INDICADORES -Grado de implementación del PE -Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área, programa , interáreas y del organismo -Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio -Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios -Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales, comerciales y de servicios La evaluación de resultados: Sirve para evaluar el cumplimiento de los objetivos, y asignar los premios a los equipos e individuos según se haya establecido en convenio (contrato programa) con las respectivas UOR. 358 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial DESARROLLO DE LA POLÍTICA Y LOS MECANISMOS DE REMUNERACIÓN 1. Alineación de la política de remuneraciones con las competencias y el cumplimiento de objetivos y resultados. 2. La remuneración de las competencias. Escalas. 3. Definición del sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y resultados. Taller: Diseñar un sistema de incentivos y de remuneración por competencia y resultados La política retributiva El modelo clásico La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores organizacionales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización –sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración. Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. La administración pública tiene un programa formal de remuneraciones, que se encuentra codificado en los escalafones, y tiene además, al igual que cualquier organización del sector privado, las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos necesarios para su funcionamiento. Por remunerar adecuadamente, entendemos a políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la organización obtener los resultados buscados y tener un adecuado clima interno. Esto significa asegurar el pago equitativo dentro de la organización manteniendo su eficiencia en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado. 359 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello existen distintas herramientas que coadyuvan a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de la misma. La política retributiva comprende los siguientes aspectos: Inventario y documentación de puestos u ocupaciones: es necesario realizar un análisis y descripción de puestos de la organización o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Estas tareas se pueden iniciar en alguna organización del sector público para luego implementarlo en toda la administración. Valoración de puestos (jerarquización): evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones. Estudiar valores y escalas de salarios. Establecer un rango por cada puesto. La determinación de las remuneraciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la organización, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. Remuneración variable. Distintos tipos Las remuneraciones variables pueden ser de distinto tipo y alcance. Salarios a destajo: se remunera por cantidad producida de “algo”, un ejemplo son las “horas cátedra”, las “horas electorales”, etc. Adicionales de distinta naturaleza (zona de riesgo, trabajo peligroso, por mayor capacitación, por funciones específicas – informáticas, auditoria, investigación, etc.-, por jefatura, etc.). Incentivos varios (al mejor desempeño, a la productividad, etc.) Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (% se abona de acuerdo con el desempeño). 360 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A partir de este listado de los tipos de remuneración variable es posible realizar diferentes planes de incentivos: Para gerentes Para los empleados tomados individualmente (inspectores, juristas, médicos, etc.) Para los equipos (mesa de atención al público, equipos médicos, etc.) Para ciertas profesiones (informáticos, auditores, etc.) Para toda la organización (adicional por productividad) Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. Primero, si la organización no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La compensación variable sobre la base de resultados puede implementarse por área o a toda la nómina. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular. Cuando más se escala en la pirámide jerárquica, o en el nivel de responsabilidad de la organización más alto es el porcentaje del componente variable del salario, es decir está más vinculado a los resultados y al éxito alcanzado en la consecución de las metas propuestas. En estos niveles se puede alcanzar el 75 u 80 % de la remuneración sobre la base del componente variable. En los niveles más operativos de la organización, los premios suelen abarcar desde medio salario a dos salarios anuales. Los mismos pueden hacerse efectivos una o dos veces por año, según cuando se evalúan los resultados. Remuneración por competencias Para Ernst y Young 7 las tendencias en política retributiva son claras. La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requiere de la implantación de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijación del salario variable en función al desempeño realizado. Permiten remunerar a las 7 Ernst y Young, “Innovación en la gestión empresarial”. Fascículo Nº 6 “Gestión por competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid, 1998. 361 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial personas en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos. Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeño de las personas dentro de su puesto de trabajo o dentro de un equipo/UOR. Sin embargo, no puede ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores: La responsabilidad del puesto El salario que se paga en el mercado laboral Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Tendencias en política de retribución: Modelo Clásico: -Rigidez -Retribución por status y permanencia -Incrementos salariales garantizados -Crecimiento vegetativo de la masa salarial -Evaluación subjetiva de la actuación individual Nuevos modelos: -Flexibilidad -Retribución por mérito/desempeño -Incrementos salariales personalizados. -Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la organización. -Desarrollo de sistemas de evaluación participativos. Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones –muy controvertido por los especialistas- deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de ocupaciones, selección, evaluación de desempeño, desarrollo 362 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias. Sin embargo muchas organizaciones que aplican esquemas por competencias no implementan el módulo de remuneraciones. Remuneración por competencias certificadas El modelo supone migrar de los sistemas de remuneraciones clásicos a uno donde cobran peso el desarrollo de las competencias, es decir el crecimiento en habilidades, actitudes y aptitudes. Para ello se desarrolla una escala de competencias. Ello definirá la remuneración básica. Es variable, pero no tanto como la por el cumplimiento de objetivos. Escala de Remuneraciones de las competencias La Escala de Remuneraciones de las competencias se desarrolla en función del grado alcanzado en el dominio de la competencia, según un tipo elaborado en función de los conocimientos y capacidades requeridas por la tarea.(niveles1-2-3-4-5). Generalmente es incorporado a los convenios colectivos de trabajo. La transición de un modelo clásico a un modelo por competencias En un principio, en un acuerdo con el personal y el gremio, se establece que se dan por sabidas las competencias actuales relevadas en los agentes y que a éstas les corresponden su remuneración actual. Es decir, que no se busca bajar el salario ni introducir conflictos en la organización. Las mejoras en competencias se comienzan a retribuir cuando se desarrollan las nuevas competencias requeridas por la organización y se va produciendo la migración de las actuales a las deseadas. La remuneración por objetivos y resultados La remuneración por objetivos (y obtención de resultados) es el componente variable. 363 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los premios pueden ser en un 100% a los equipos, descartándose los premios individuales si se desea fortalecer el trabajo en equipo. Pueden establecerse en un % al equipo y otro %a los individuos (70% y 30% respectivamente) si se desea premiar en forma especial a los que se destacan. Los premios individuales también pueden ser sólo para individuos en las tareas de Jefatura (contrato-programa) o en áreas de desempeño individual – inspector, auditor, etc.-. Para que el sistema sea efectivo en una organización algunos equipos (UOR) deben recibir el premio y otros no. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EQUIPOS (UOR) 1. La Organización y el entrenamiento de trabajo en equipo. Los equipos productivos. 2. El desarrollo del liderazgo efectivo. 3. El aprendizaje de los equipos. 4. El aprendizaje organizacional. Los equipos de trabajo: Las organizaciones designan equipos con los siguientes propósitos principales: Distribución del trabajo: se reúne un conjunto de individuos con suficientes habilidades, talentos, responsabilidades y se asignan tareas particulares. Administración y control del trabajo: se permite que las personas adecuadas, con responsabilidad para cierto rango de trabajo, lo organicen y controlen. Solución de problemas y toma de decisiones: para que a la solución de cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles, se reúne un conjunto de individuos hábiles, capaces y responsables. Procesamiento de la información: se pasan o transmiten decisiones o información a aquéllos que necesitan conocerlas. 364 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Recoger información e ideas: se aportan ideas, información o sugerencias. Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de una decisión tomada fuera del grupo. Coordinación y enlace: hay que coordinar tareas y asignar áreas de toma de decisiones y competencias. Aumentar el compromiso y la participación: permite y estimula a los individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organización. Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia entre niveles, divisiones o funciones. Investigar o formular preguntas sobre los antecedentes. Estudiaremos este sistema de trabajo según el siguiente orden: Qué es un equipo de trabajo. Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo. Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a un equipo de trabajo eficaz. Factores que configuran las condiciones del proceso anterior. Qué es un equipo de trabajo Es un grupo real. Un equipo de trabajo es un pequeño grupo en el que sus miembros: Interaccionan entre sí. Un conjunto de empleados que comparten un lugar de trabajo, pero que han desempeñar su tarea sin relacionarse con los demás, no es propiamente un grupo. Sin interacción, no hay grupo. Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de una unidad de gestión y resultados de la organización. Sus miembros ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí, en un área claramente diferenciada. Su composición es habitualmente fija. En algunos casos, por variaciones de la producción de diversas líneas, su composición puede variar. Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones. 365 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el nivel y la calidad del esfuerzo, etc. Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder, organizador armonizador, humorista, etc. Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso, aunque también pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos negativos. Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Son responsables de fabricar un producto o prestar un servicio completo. En todo caso, el resultado de su trabajo debe tener una identidad suficiente y claramente visible, de tal modo que sus miembros pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo. Se auto-organizan. Son responsables, en cierto grado, de su organización interna. Por ejemplo, de la asignación de los puestos de trabajo, del control de la calidad, de las reparaciones, del entrenamiento de sus miembros, de la distribución de las vacaciones, de la compra de las pequeñas herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc., todo ello dentro del ámbito marcado por el supervisor inmediato, que retiene la facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas más avanzadas, los equipos de trabajo son como pequeñas unidades con cierta independencia. Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 1. El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos. 2. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente satisfactoria para sus miembros, esto es, trabajar en el equipo debe ser motivador. 3. Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto. Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz 1. El esfuerzo puesto por el equipo deberá alcanzar el nivel requerido para el logro de los objetivos de calidad y cantidad marcados. 366 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 2. Los miembros del equipo deberán poseer los conocimientos y las destrezas requeridos. 3. El equipo deberá desarrollar (espontáneamente) una organización interna y métodos de trabajo que faciliten el alcance de los objetivos marcados. Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes: El modo como haya sido diseñado del equipo. La presencia de un marco organizativo favorable. El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que alienten la colaboración y el esfuerzo de sus miembros. Diseño del equipo Diseño de la tarea. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será mayor si la tarea reúne los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para que una actividad sea instrínsecamente atractiva: La tarea requiere una variedad de destrezas. La tarea constituye un “producto” o un servicio completo. Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para otras personas, ya sea dentro o fuera de la organización (clientes internos o externos). Los miembros del equipo disponen de cierta autonomía para auto- organizarse. El equipo recibe información fiable (feedback) sobre los resultados de su trabajo. Composición del equipo: Deberá incluir a personas externas en las tareas. 367 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Deberá ser suficientemente grande para completar el producto o servicio (el tamaño más frecuente es entre 6 y 10 personas; son muy infrecuentes los equipos con más de 20 personas). Sus miembros deberán ser moderadamente competentes interpersonalmente. Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han de cumplirse) dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un grupo. Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real, y un elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de normas internas que guían la conducta de sus miembros. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo, con sus propias normas, pero éstas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada. Para facilitar estas normas se abren dos vías: o bien que un agente externo (supervisor o staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar estas normas. Marco organizativo favorable a) Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboración con el equipo. Los equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la dirección por objetivos, de tal modo que la dirección y los equipos establezcan de mutuo acuerdo los objetivos de cada período. También se requieren sistemas de control que proporcionen información ágil sobre el grado de logro de los objetivos, de tal modo que los equipos dispongan del feedback que necesitan para ajustar su esfuerzo. b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y / o al nivel de competencias: conocimientos / destrezas de miembros (skill - based compensation). c) Disponibilidad de formación y de asistencia técnica (Technical staff assistance).La formación debe cubrir tres áreas: Técnica, administrativa y relaciones interpersonales. d) Estándares y restricciones claramente definidos. En todo momento debe quedar claro el ámbito de autonomía del equipo y los estándares a los que debe ajustarse su esfuerzo. e) Eventualmente, procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten con la opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus compañeros (peer review) 368 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Procesos interpersonales favorables Se trata de formar un grupo real. El proceso por el que un conjunto de personas llega a constituir un grupo real es largo y penoso. Este proceso, siguiendo a Tuckman, pasa por cuatro fases: Formación: En esta fase, los miembros del equipo exploran el terreno para conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que se espera que realicen, las metas que han de alcanzar, las intenciones de la dirección, etc. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta fase son de dependencia hacia el supervisor y hacia los compañeros. Tormenta (storming). Esta fase es especialmente penosa. En ella se juega el reparto del poder entre los miembros del equipo y entre éstos y el supervisor. Se produce una especie de “pulseada colectiva”, hasta que se establece espontáneamente una estructura aceptable para todos. Normatización (norming). En esta fase se definen las reglas de juego no escritas que van a guiar la conducta del equipo. Es, en cierto modo, el período “constituyente”. Rendimiento (perfoming). Sólo cuando el equipo ha desarrollado su “constitución” interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas. Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que: a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad. b) Surja un “espíritu de equipo” que estimule el compromiso (commitment). c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal modo que se respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales y no se produzcan agravios comparativos. d) Se intercambien conocimientos (cross-training) y haya un aprendizaje colectivo. e) Se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de trabajo ajustados al cometido del equipo. Que lo social y lo técnico se unan armónicamente en un sistema sociotécnico. 369 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Diseño del equipo A. Diseño de la tarea B. Composición del equipo C. Normas sobre el rendimiento Marco organizativo favorable A. Objetivos y siste- mas de control B. Incentivos C. Formación y asis- tencia técnica D. Estándares bien definidos Procesos interperso- nales favorables A. Coordinación B. Compromiso (commitment) C. Ponderación contribuciones de los miembros D. Cross-training E. Organización interna y métodos Tecnología Criterios del proceso para el logro de la eficacia 1. Nivel de esfuerzo. 2. Nivel de conoci- miento y de des- treza aplicada al trabajo. 3. Adecuación de la organización inter- na y de los méto- dos. Criterios de eficacia de los equipos de trabajo 1. El resultado de la actividad alcanza o excede lo requerido 2. La experiencia del trabajo en equipo es personalmente satisfactoria 3. Procesos sociales que mantienen o mejoran la capacidad para el trabajo conjunto. GRÁFICO 1: FACTORES CONDICIONANTES DE LA EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 370 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pasos para implementar los equipos de trabajo Luego del análisis que acabamos de hacer, es conveniente adoptar una serie de medidas antes de ponerlos en marcha. Estas se concretan en los siguientes pasos. 1) Estudio de factibilidad. Se trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es: La tecnología: ¿hasta qué punto el proceso de producción (o de prestación del servicio) es compatible con el establecimiento de un equipo de trabajo? Más concretamente, ¿hasta qué punto el proceso de trabajo reclama y posibilita la colaboración de los miembros de una unidad organizacional?, y ¿hasta qué punto el resultado de su actividad es un producto o un servicio completo? Sistemas organizativos: ¿dispone la organización pública de sistemas de retribución, formación y control que favorecen la implantación de los equipos de trabajo? Estilo de dirección: ¿democrático o autoritario?; ¿abierto a ceder atribuciones o no?; ¿disponen de poder y de prestigio quienes se disponen a implementar los equipos de trabajo? Perfil del personal: nivel de formación, pirámide de edades, aspiraciones. 2) Explorar la posición los tomadores de decisión hacia el proyecto y asegurarse de que no va a realizar una oposición frontal al mismo. 3) Diseñar el / los equipo / s de trabajo: a) Tarea. b) Composición. c) Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia 4) Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (team- building). 371 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En base a lo analizado fundamente la importancia del desarrollo de las competencias en equipo. Continuemos profundizando el tema… EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: Es en el equipo donde cada individuo, articulándose con los demás, aporta un fragmento del conocimiento. Cada contribución supone una experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretación singular de la realidad forjada con valores compartidos. En un primer momento, el otro es un simple desconocido y, a priori, una amenaza a la propia seguridad, la convicción en que se apoya un individuo. De modo que la posibilidad de aprender en la organización, en tanto grupo, encuentra en primera instancia la dificultad en asumir un cambio en la estructura de personalidad. Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que la unidad funcional del aprendizaje es el equipo. Desarrollo de las competencias en equipo. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 372 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Insistimos: aprender significa, en un sentido organizacional, la adquisición de un conocimiento responsable y compartido que presupone un trabajo en equipo. Al sostener esta premisa no hacemos sino ser consecuentes con las contribuciones a las que hemos aludido anteriormente, en especial la de Pichon Rivière, y adelantarnos a otros aportes, como el de Peter Senge. Senge, en efecto, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Y propone la quinta disciplina (una senda de desarrollo para adquirir ciertas competencias basadas en el pensamiento sistémico). Algunas de las contribuciones del Director del Programa de Pensamiento de Sistemas y de Formación Organizativa de la Escuela Sloane de Dirección no son sino desarrollos prácticos de las cuestiones teóricas que hemos planteado detalladamente. La idea de que la estructura influye sobre la conducta, por caso. Senge, empero, le da una vuelta de tuerca aludiendo a la estructura en términos sistémicos, es decir, las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de una estructura exterior al individuo ya que, al fin y al cabo, formamos parte de ella aunque no siempre lo percibamos explícitamente. Algo similar ocurre cuando se analizan algunas dificultades inherentes al aprendizaje organizacional desde una perspectiva sistémica. Como creer erróneamente que la causa y el efecto de un determinado fenómeno están próximos en el espacio y en el tiempo. O suponer que es imposible alcanzar dos metas aparentemente contradictorias cuando, aplicando el pensamiento sistémico, en realidad no lo son. O pensar falsamente que el aprendizaje es la suma aritmética de las capacidades individuales de una organización. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional, sostiene Senge. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. El aprendizaje en equipo -explica el autor de La quinta disciplina- es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes. El Hablamos de estructura de personalidad como articulación de la experiencia vivida, ya que aprender no sólo significa la adquisición de contenidos sino, fundamentalmente, la profunda modificación de pautas y conductas. 373 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mundo está lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una visión por un tiempo, pero no logran aprender. El gran conjunto de jazz tiene talento y una visión compartida (aunque sus integrantes ni siquiera la mencionen), pero lo que realmente importa es que los músicos saben tocar juntos. La historia de un equipo ...un equipo no es en sí mismo un equipo de alta perfomance, capaz de mantener la motivación por un largo período. Hace falta algo más. Ese algo más es, como mínimo, una metodología de trabajo, plasmada en reglas reales y comúnmente aceptadas por todos, con el fin de conducir las reuniones de trabajo de forma efectiva. En nuestra experiencia de rediseño de procesos, ese ha sido un factor realmente crítico para lograr resultados ambiciosos. ¿Cómo evoluciona y madura un equipo? ¿Cómo se lo motiva? Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolución y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Así, vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución: Etapa IV: Realización Caracterizada por el funcionamiento efectivo Etapa III: Normatización Caracterizada por la cohesión del equipo Etapa II: Bombardeo Caracterizada por el conflicto intraequipo Etapa I: Formación Caracterizada por pruebas La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente. En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional. En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal- en el mismo, iniciándose la tolerancia hacia otros... En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios. 374 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Reconocer el crecimiento y maduración del equipo es una condición necesaria para aceptar las disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte de cada miembro del equipo, por su líder y por el conjunto del equipo. José Miguel Roca y Andrew Wygard EL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo reviste una extraordinaria complejidad, por varias razones: 1. Por los intereses que están en juego: la continuidad, el desarrollo y la eficiencia de la organización. 2. Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo de la estrategia de cambio y la conducción del mismo (liderazgo). 3. Por la interdependencia que se da entre sus componentes. Las condiciones básicas del trabajo en equipo: Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo en la dirección serán aplicables a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de decisiones en áreas de menor envergadura. Confianza mutua Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la primera base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana. Sin confianza, es difícil lograr la cooperación. La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana 375 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido principalmente a las experiencias personales tenidas en las primeras etapas del desarrollo de la estructura de la personalidad. La confianza es una realidad psicológica compleja. Sabemos cuando la sentimos, pero es difícil identificar el fundamento psicológico de la misma. La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: La de que la otra persona actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que colabore en resolver un problema. En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actúe del modo previsto. Confiar en otra persona significa, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio apropiado de la realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades de ésta: su ética y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella. Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos defraude y, en segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la Cooperación. Esto es, en los niveles en que confiamos en otra persona, en ese sentido somos sinceros y cooperamos con ella, y viceversa, en el grado en que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en igual medida, nos inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son, pues, modos de expresión y bases de la confianza. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos (la cooperación) que en las palabras. Más aún, siendo todavía más precisos en términos psicológicos, podemos decir que la confianza se apoya en la percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de la otra persona. Y aquí juegan factores psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a no percibir las buenas intenciones y/o desvalorizar las capacidades de los demás. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación 376 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Comunicación La comunicación es, uno de los modos a través del cual se expresa la confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es comunicar. Comunicar es acción de dos, comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. Frecuentemente el componente afectivo de la comunicación distorsiona el mensaje y hace que la otra parte reciba algo diferente. Nuestra percepción en la comunicación procesa la información que recibe de acuerdo con sus propios valores que actúan como filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con los mismos. La comunicación es, básicamente, un proceso interpersonal. Contemplada así, revela su profunda complejidad. En cierto modo, podemos decir que, en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos con la otra persona. Dos o más personas se encuentran en este sentido, cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas confían mutuamente. Confianza y comunicación están estrechamente ligadas entre sí. Se evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que se realiza: pensamiento - acción Reciprocidad La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea; es, a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se deshace. La reciprocidad, es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere la esfera en que esta se produce: Quienes integran un grupo de trabajo: intercambian atención a los puntos de vista, apoyo a los razonamientos formulados, respeto hacia las alternativas recomendadas. Comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea y base de ambas El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad, que es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. 377 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una reunión de trabajo de un equipo es, interacción que implica intercambios de conducta que, si son de signo positivo, conducen a la cooperación y, si son de signo negativos, disgregan al grupo y generan hostilidad. Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación duradera y profunda. Un equipo de trabajo exige una profunda compenetración durante un largo periodo, a veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el interés individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, concesiones, trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. Requiere generosidad y espíritu de colaboración en un grado muy alto. Comprensión e identificación con los objetivos de la organización pública Señalan las metas al que todos han de encaminarse. Por esta razón, es decisivo que los componentes del equipo comprendan plenamente y se identifiquen con ellos. Este proceso es difícil, por varias razones. En primer lugar, por la diversidad de aspiraciones, de preferencias y experiencias que traen consigo los miembros del equipo. En segundo lugar, por la misma complejidad que extraña la definición de objetivos constituye, pues, un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima apertura, el esfuerzo continuado y la mejor predisposición de todos. Tratamiento de las diferencias En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, malentendidos que, si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, disminuyen la confianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo, generando conflicto. Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos, Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. Los desacuerdos que surgen en un equipo, ante los problemas que han de resolver juntos, son, en principio, positivos. Son la expresión de enfoques diferentes, todos ellos atendibles. 378 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial en principio, son positivos. Son la expresión de enfoques diferentes, todos ellos atendibles. Esta diversidad de puntos de vista es lo da valor al equipo y, al propio tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no se traduzcan en enfrentamientos y malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre evaluaciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que forman parte del estilo interaccional de cada individuo. Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir cinco tácticas básicas: 1. Eludir el conflicto: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que “el tiempo cura todas las heridas”, lo cual sólo parcialmente es verdad. 2. Suavizar el conflicto: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de mantenerse unidos para “limar asperezas”, pero el conflicto continúa actuando subyacentemente. 3. Supresión del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren. 4. Solución de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Establece un acuerdo parcial y momentáneo, pues persisten intereses individuales no plenamente satisfechos. 5. Tratamiento del conflicto, negociación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Se busca el consenso. Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, la cultura implica de menos a más arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias y tipos de liderazgo. En cualquier caso, hemos de recalar que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente esta táctica llega a las raíces del problema. Habilidad para el trabajo en equipo Una reunión de trabajo es una actividad muy compleja, de interacción psicosociológica. 379 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades, unas de orden “intelectual” (pensar y decidir colectivamente) y otras de orden “social” (comunicar, escuchar, apoyar y buscar el consenso). Una reunión intelectual y social. Por esta razón, el entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo. El cuadro 1 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo. Liderazgo Un equipo es un “sistema social” y, como todo sistema, requiere para su buen funcionamiento la acción integradora (tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto interaccional) del líder. El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente. Cuadro 1 LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación 1. Definir el propósito de la reunión. Las reuniones se convocan, básicamente, por dos razones: para intercambiar información o para resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben saber a que atenerse y que se espera de ellos. 2. Seleccionar a los asistentes ¿Quiénes pueden hacer aportes valiosos?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las relaciones entre ellos?; ¿Cuál es rol y status?; ¿Pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas.) 3. Elaborar la agenda - Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente. - Empezar por los más fáciles y menos controvertidos. - Limitar el número de asuntos al tiempo disponible. - Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos. - Separar el intercambio de información de resolución de problemas. - Especificar la hora de empezar y terminar. -Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración prevista. El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente. 380 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 4. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen de ellas con antelación. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de vista, sus posibles reservas, etc. 5. Fijar el lugar y la hora de la reunión. La hora del día depende de varios factores. La clase de actividad de los asistentes también afecta: administración, técnica de ejecución, etc. Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90 minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descanso de 15 minutos. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los útiles adecuados. (La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los asientos, cómodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.) 6. Revisar la agenda al inicio de la reunión Revisar la agenda, invitar a formular preguntas sobre la misma, escuchar sugerencias. Cuanta más involucración, tanta más fluidez. 7. Conducción de la reunión (véase Cuadro 2). 8. Participación en la reunión (véase Cuadro 3). 9. Cierre de la reunión Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los asistentes. Asegurarse de que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar el seguimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas Cuadro 2 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN 1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en como se desenvuelve la reunión. Observe. 2. Juegue limpio. Evite las estratagemas. 3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos (véase Cuadro 3). Facilite la comunicación. 4. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele. 5. Procure que todos participen. 6. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido. 7. Procure que trabajen metódicamente, por etapas: - Recogida de la información: datos. - Definición de los problemas: identificación de las causas. - Formulación de las alternativas. 381 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuadro 3 COMO PARTICIPAR EN REUNIONES 1. Pida la palabra para intervenir. La forma habitual de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige la reunión. 2. Escuche. Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. A este fin, resulta útil parafrasear las manifestaciones de los demás, repetirlas con nuestras propias palabras; de este modo, mostramos nuestro interés a la otra persona y nos aseguramos de que la hemos comprendido. Escuchando respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y evitamos que se ponga a la defensiva. 3. Intervenga. No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa, hay muchos modos de contribuir al trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a clarificar un aporte, elaborando a partir de una intervención de otros miembros del grupo, proponiendo procedimientos que ordenan la discusión, resumiendo las intervenciones precedentes, etc. No se demore en intervenir. 4. Evite expresarse en términos que pongan a los demás a la defensiva. Procure ceñirse a los hechos, formular sus intervenciones con moderación, tratar a los demás como iguales y sea amable. 5. Sea Breve. - Evaluación de las alternativas. - Decisión. - Formulación de planes de acción. 8. Pulse el consenso. Cierre el debate. 9. Asigne las tareas y responsabilidades. 10. Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido 382 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial COMO DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. Esta afirmación vale para las habilidades más diversas: ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razón de que nuestras aptitudes hacia el cambio progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces. El trabajo en equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. A la vez, que representa una aptitud o poseer entrenamiento y desarrollo intelectual que es inherente a los distintos niveles del conocimiento. Por otra parte, tener actitud o predisposición para cambiar conducta, requiere capacidad y ejercitación psicológica. Tener conciencia del sí grupal. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo no tiene plena conciencia de sus procesos internos, ni de su dinámica funcional (En cierta manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback. El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo: Grabando la reunión y escuchando la grabación al término Grabando la reunión en un vídeo y viéndola después para analizarla. Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo (véase cuadro 4). Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo. No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. Sí mismo reflejo. Cómo nos perciben los otros. 383 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Este feedback puede y debe ser la base del “análisis de proceso”. Cuadro 4 ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO • Confianza Mutua: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mucha desconfianza • Comunicación: Cautelosa No nos escuchamos • Apoyo mutuo: Cada uno centrado en sí mismo 1 2 3 4 5 Mucha confianza Espontánea Nos escuchamos y nos comprendemos Genuino interés por los demás • Objetivos de la organización: • Objetivos de la organización pública: Incomprendidos por el equipo Actitud negativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Plenamente comprometidos Comprometidos plenamente • Tratamiento de las diferencias: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Se niegan, se evitan, se suprimen No se utilizan • Liderazgo: Imposición 1 2 3 4 5 Se discuten Se utilizan Participación, integración El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que sólo se desarrolla a base de experiencia y para cual es muy útil disponer de un asesor externo que ayude al equipo a aprenderlo. La función del asesor es esencialmente de entrenador”. La realización de un programa de mejoramiento del trabajo en equipo requiere la adopción de una serie de medidas que deben cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Estas medidas se encuadran en tres etapas: preparatoria, puesta en marcha y seguimiento. Se entiende por análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del grupo. El feedbak aporta información para conocer las barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de funcionamiento. 384 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los objetivos y la metodología de cada etapa figuran resumidos en el Cuadro 5. Cuadro 5 UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO 1 Etapa preparatoria. Objetivos Método Recoger información sobre los problemas del equipo para: - Diagnosticar. -Facilitar al equipo datos para diagnosticar sus problemas. Sondear la disposición de los miembros del equipo para el programa de desarrollo del equipo. Despejar incógnitas sobre el procedimiento, eliminar temores sobre los riesgos. Entrevistas individuales. Cuestionario. Sesión explicativa: - Las bases del trabajo en equipo. - El procedimiento 2 Etapa de puesta en marcha (start-up). Objetivos Métodos Ayudar al equipo a definir sus problemas de funcionamiento a partir de los datos recogidos en la etapa preparatoria. Entrenar al equipo en el análisis de proceso. Desarrollar planes de mejora. Reunión de análisis de proceso 3 Etapa de seguimiento (follow-up). Objetivos Métodos Mantener el desarrollo del equipo. Breves sesiones de análisis de proceso. 385 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial COMO MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO: AUTOEVALUACIÓN La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administración, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos o no encuentran con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas, no se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación. La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que se acompaña más abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Paradójicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluación implica una cierto autoexamen. La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal. Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componentes. Este paso no puede imponerse. 386 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a su juicio, está desarrollada: -Claridad y aceptación de los objetivos. -Procedimiento ordenado de trabajo. -Se escuchan. -Participación ponderada 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 - Se pulsa el consenso 1 2 3 4 A continuación, tabulen las respuestas, procedan a analizarlas y a desarrollar planes de mejora. RESUMEN Y GUÍA PARA EL PLAN DE ACCIÓN 1. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo? 2. ¿En qué áreas necesita mejorar? 3. Anote los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo. LOS EQUIPOS DE PROGRESO El equipo de progreso está constituido por los componentes de una unidad, servicio o área, de la organización y su particularidad está dada por la supervisión del propio jefe. (Esto lo diferencia del círculo de calidad, grupo de mejora que esta coordinado por un miembro externo al equipo de la organización, consultor - facilitador, etc.) Es una estructura paralela, ad-hoc, que se constituye para mejorar los procesos operativos. La puesta en marcha de los equipos de progreso: El equipo de progreso está constituido por los componentes de una unidad de gestión y resultados, supervisados por su jefe. El equipo de progreso implica la participación, es decir, una cierta cesión de poder y un liderazgo transformador. 387 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El equipo de progreso implica la participación del personal en la resolución de problemas que se presentan en su ámbito de actuación. La participación, a su vez implica una cierta cesión de poder (empowerment). Los equipos de progreso son autorizados para abordar problemas cuya solución estaba antes reservada a la línea de mando. Implica compartir cierto grado de poder. Por ello, es vital que este proceso se inicie en el nivel más alto de la organización y que éste esté convencido del mismo y movilice a los niveles directivos y de mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Esto es lo que caracteriza al líder transformador: carisma, consideración personalizada y estímulo intelectual. La puesta en marcha de los equipos de progreso, requiere un programa de entrenamiento en la metodología del análisis y resolución de problemas, y en trabajo en equipo. La experiencia aconseja, hacer preceder las primeras etapas de la puesta en marcha de los equipos de progreso de unas sesiones sobre el método a seguir en cada etapa. De este modo, se desarrolla el entrenamiento de una técnica con la aplicación de la misma en la reunión siguiente. Las sesiones de entrenamiento se intercalan entre las sesiones de trabajo. Normas de funcionamiento de los equipos de progreso: 1. Ámbito de actuación: Se centran en la mejora de los procesos operativos de las diferentes áreas de la organización: (Productividad, calidad, eficacia, atención del usuario, costos, etc.) 2. Convocatoria: Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo. 3. Periodicidad de las reuniones: (Semanales, quincenales, mensuales) 4. Participantes: El Jefe, los miembros de la unidad, los de otras unidades que pueden ser invitados si participan del problema a resolver, si son afectados, interesados, clientes internos, eventualmente clientes externos, proveedores. 5. Metodología de trabajo: análisis y resolución de problemas. Consenso. Seguimiento de los acuerdos alcanzados. Medición de resultados. 6. Estructura organizativa: Grupo de decisión: compuesto por altos directivos, impulsa la puesta en marcha, establece las reglas, aprueba los procedimientos y planes de mejora, etc. Definir primero las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento 388 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Coordinador General: Dirige la puesta en marcha y realiza el seguimiento de los equipos. (Es conveniente que sea un facilitador externo entrenado en el método). Coordinadores de los equipos: Son los jefes inmediatos de cada equipo. CONCLUSIÓN: VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Sistematizan la resolución de problemas que dificultan el logro de la eficacia y de la eficiencia dentro de su área de responsabilidad. Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los resultados operativos. Fomentan la cohesión del equipo y lo comprometen en la resolución de los problemas de su ámbito de actuación. Canalizan y procesan mejor la información. Fomentan la comunicación interpersonal. Favorecen la creatividad, iniciativa y generación de ideas. Enriquecen el contenido de los puestos de trabajo. Contribuyen al desarrollo personal y profesional de sus miembros. Promueven la colaboración intra e interdepartamental. Favorecen el aprendizaje de la organización pública. Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los procesos operativos de la organización y fomentan la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional. 389 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial GESTIÓN POR RESULTADOS Programa de modernización de la gestión Documento EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS I. Gestión por Resultados. Modelo conceptual. INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL Durante los últimos años el país vivió un creciente proceso de deterioro de las cuentas públicas, con el consecuente impacto en el nivel del déficit fiscal y con su correlato en el incremento del nivel de endeudamiento del sector público. Este estado de situación se tradujo en un creciente incremento de la tasa de riesgo país y dificultades en el acceso al mercado voluntario de crédito. Ambas situaciones impactaron de manera directa en las expectativas que despierta nuestro país para las inversiones de riesgo, auténticos motores de crecimiento en una economía de mercado. Como respuesta a este estado de situación el Congreso de la Nación votó la Ley 25.152 en donde se expresan entre otros, dos grandes propósitos. En primer lugar el compromiso de lograr para el 2003 el equilibrio de las cuentas públicas, es decir la eliminación del déficit fiscal como motor del incremento del endeudamiento externo. Simultáneamente, el Artículo 5 de la Ley establece un nuevo esquema de asignación de recursos a los programas que integran el presupuesto de la APN, sobre la base de compromisos mutuos. Por un lado el compromiso de la organización de mejorar sus estándares de calidad e incremento de su productividad y por otro el compromiso de la administración de flexibilizar el uso de los recursos a los efectos de posibilitar un uso eficiente de los mismos. Este nuevo mecanismo de asignación de recursos y compromiso de resultados, se denomina Acuerdos Programa y deben ser suscritos entre el Jefe de Gabinete de Ministros y el responsable de la organización. Toda vez que estos acuerdos suponen mayores grados de flexibilidad en el uso de los recursos y atento al contexto de dificultades fiscales, la Gestión por Resultados, en tanto mecanismo de fortalecimiento de las capacidades de planificación y optimización de los procesos críticos de las organizaciones, vía la reingeniería de procesos, se presenta como un instrumento idóneo a los 390 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial efectos de asegurar en las organizaciones que suscriban estos acuerdos, la existencia de capacidades internas que aseguren los fines que se persiguen. LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE LA APN El mundo contemporáneo se encuentra sometido a constantes cambios y nuevas situaciones que demandan organizaciones con capacidad de adaptarse al contexto rápidamente. Resulta necesario, en consecuencia, introducir cambios en la gestión de las instituciones públicas para permitir que éstas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad. En este contexto, la gerencia pública o profundiza el proceso de modernización, eleva la calidad de su desempeño y se afirma como principal protagonista del proceso de producción de políticas públicas, desde una perspectiva estratégica congruente con el plan de gobierno. O bien, continúa un proceso de declinación en el que, víctima de fuertes restricciones y demandas sociales crecientes, así como de su propia ineficacia e ineficiencia, irá perdiendo su rol de administradora del proceso de políticas públicas. El aparato burocrático público está agotado debido a una planificación estratégica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad. Esta debilidad del contexto institucional está acompañada por un rol poco preponderante del presupuesto como herramienta de gestión de los organismos; más aún, el proceso presupuestario (tanto en su etapa de formulación como de ejecución) no se vincula con los planes estratégicos, cuando éstos existen. Como consecuencia, la política presupuestaria, focalizada en el logro del equilibrio macroeconómico del sector público, no es acompañada por una adecuada programación presupuestaria mediante la cual las organizaciones articulen, en un marco de eficiencia, efectividad y economía, medios y fines en sus presupuestos anuales. Estas debilidades se traducen en serias deficiencias de la Administración en cuanto a la calidad de los servicios que provee, a su capacidad regulatoria y a su rol de garante de la igualdad de oportunidades. Además, y dado este marco, no es sorprendente que la Alta Dirección de los organismos públicos se halle abrumada por agendas dominadas por urgencias cotidianas que frustran la posibilidad de planificar estratégicamente el futuro. Por los mismos motivos, el gerenciamiento del sistema de incentivos previsto por el actual modelo de gestión de recursos humanos, no sólo no premia la innovación y la eficacia, sino que por el contrario el “hacer y transformar” se convierte en un riesgo, orientando la gestión hacia el cumplimiento de las formas sobre los resultados. El modelo gerencial actual está estructurado en torno a procedimientos morosos que consolidan prácticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. En su mayor parte, los servicios públicos son conducidos por la rutina y no están orientados a la consecución de resultados que se consideren importantes desde el punto de vista político. La burocracia conduce a los directivos, 391 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial dejándoles un margen muy pequeño de autonomía para la acción creativa e innovadora. Estos se abocan casi exclusivamente a la administración de los problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estratégicos. Se vuelve imprescindible, entonces, sentar las bases de un nuevo instrumento de gestión que recree el vínculo productivo entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, asignando responsabilidades claras a una y otras, de manera de focalizar la acción de las organizaciones públicas hacia el logro de resultados concretos y de impacto en la sociedad. La Gestión por Resultados: Objetivo del Programa Implantar la gestión por resultados en las distintas organizaciones de la Administración Pública Nacional a partir del fortalecimiento de sus capacidades institucionales mediante el recurso de la planificación estratégica situacional y la reingeniería de procesos. De esta manera, se hará viable nueva forma de asignación de recursos a través de los Acuerdos Programa. Propósito del Programa Organizaciones públicas con capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, en el marco de la Ley Nº 25.152, instrumento que establece una relación explícita entre el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y asignación de recursos. La sustentabilidad de los compromisos quedan reflejadas en los acuerdos intrainstitucionales, Compromisos de Resultados de Gestión, que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y sus gerencias operativas. Aspectos Conceptuales La gestión por resultados puede definirse como un instrumento que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de acciones estratégicas definidas, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad. Dado que el instrumento propuesto pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales – asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados). Los sistemas de evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medición de 392 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de una institución. La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de desempeño gerencial. Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación estratégica situacional como un ejercicio sobre el cual se base la implantación de un instrumento de gestión por resultados porque permite elaborar acciones estratégicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional claro y de mediano plazo. Por otro lado, la implantación de un sistema de evaluación generalmente requiere una adecuación de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institución y su operación diaria. Como consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos, rutinas operativas e instancias de coordinación entre distintas áreas de una organización pública. Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniería de procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantación de este nuevo instrumento de gestión. La reingeniería permite introducir innovaciones en las prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. En conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico. La gestión por resultados implica una administración de las organizaciones públicas focalizada en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos. Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y la reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG). En éstos se establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del gerente a partir de la elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación de los planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través del proceso de formulación presupuestaria. Las gerencias operativas, por su parte, se comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los resultados obtenidos. El instrumento se hace autosostenible en la medida que existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie 393 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los incumplimientos (ver Gráfico). Así, la gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la toma de decisiones de gestión para que la Administración Pública pueda responder a las demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la gestión. Esta descentralización se apoya, como vimos, en un Plan Estratégico formulado en estrecha vinculación con el presupuesto del organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles y de un sistema de incentivos racional. En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida que se profundiza la implantación de la gestión por resultados. La gestión por resultado: Antecedentes Antecedentes nacionales Existen en la República Argentina leyes, decretos y resoluciones administrativas relevantes a la hora de plantear la implantación de un instrumento de gestión por resultados en el ámbito de la Administración Pública Nacional. Estas disposiciones normativas pueden clasificarse en dos categorías: (1) las referidas a reforma del estado y (2) las relativas al sistema presupuestario, financiero y de control de las acciones del gobierno. 394 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En cuanto a la primera categoría, la Ley 24.629, también denominada de Segunda Reforma del Estado y sancionada en 1996, menciona conceptos tales como reorganización administrativa, racionalización y eficiencia de las acciones de los funcionarios públicos. Además, da el marco para el Decreto 928/96 que intentó sentar algunas de las bases de un instrumento de gestión por resultados, estableciendo la obligatoriedad para los Organismos Descentralizados de diseñar Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol” del Estado orientado al ciudadano, a la medición de resultados y a la jerarquización y participación de los recursos humanos. Finalmente, y como consecuencia de la aplicación del Decreto 928/96, se encuentra una serie de normas de similar jerarquía que aprueban planes estratégicos para algunos Organismos Descentralizados. Si bien este cuerpo normativo colocó en la agenda pública los tópicos propios del instrumento de gestión por resultados, pecó de formalista porque no priorizó el fortalecimiento de las capacidades gerenciales que permiten generar organizaciones creativas, alineadas estratégicamente y preocupadas por a lograr resultados relevantes para el ciudadano. La segunda de las categorías mencionadas se refiere específicamente a la Ley Nº24.156, de Administración Financiera y Sistemas de Control del Sector Público Nacional, sancionada en 1992 y a la Ley de Solvencia Fiscal, sancionada en 1999. La primera organizó la administración financiera gubernamental, estableciendo sistemas, órganos rectores, competencias y funciones para aquéllos. Definió, además, dos sistemas de control, ambos ex-post: la Sindicatura General de la Nación (SIGEN), órgano de control interno del Poder Ejecutivo Nacional, y la Auditoría General de la Nación (AGN), órgano de control externo y dependiente del Poder Legislativo. Su puesta en vigencia ha posibilitado a la autoridad económica contar con información oportuna de la Administración Pública Nacional para la administración de las restricciones macroeconómicas. No obstante, su proceso de implementación está aún incompleto y es preciso iniciar y profundizar reformas a nivel macroeconómico en las organizaciones públicas. La Ley Nº 25.152 propone, entre otros aspectos, centrar el análisis en la calidad de gasto público. Con este fin, instituye un Programa de Evaluación de la Calidad del Gasto que debe ser administrado por la Jefatura de Gabinete de Ministros la que, además, tiene la facultad de celebrar Acuerdos - Programa con las organizaciones de la Administración Pública Nacional. En dichos acuerdos, los organismos adquieren ciertas flexibilidades para la administración de sus recursos materiales y humanos y facultades para modificar sus estructuras organizativas que contemplen el establecimiento de un sistema de premios y castigos. Como contraprestación, las organizaciones se comprometen al cumplimiento de políticas, objetivos y metas debida- mente cuantificadas y a respetar niveles acordados de gastos. 395 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Antecedentes internacionales La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. Relevando las experiencias de Australia, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Países Bajos, países escandinavos y algunos países latinoamericanos, aparecen algunos rasgos comunes. Se prevé el establecimiento de Planes Estratégicos, de mediano a largo plazo y de Planes Anuales en los que se especifican con detalle las metas de gestión de corto plazo. Estas metas se expresan en forma de productos e impactos cuantificables y plazos de ejecución. Ambos Planes suponen una suerte de contrato o acuerdo entre el gerente público y la autoridad política. En muchos casos, existe un organismo público encargado de implementar el proceso ante el cual los entes responsables deben rendir cuentas. Por otro lado, la reforma del modo de gestión frecuentemente ha sido promovida y apoyada a partir de la sanción de normas jurídicas explícitamente orientadas. Los alcances en general cubren a todo el sector público pero en algunos países el proceso de implementación se encuentra estructurado por etapas, así como existen también "experiencias piloto” previas a la aplicación general del instrumento. A su vez, resulta bastante significativo el rol que cumplen los respectivos poderes legislativos en el control del desempeño de las organizaciones que se basa en la comparación entre los resultados alcanzados y las metas propuestas en los Planes Anuales. La relación que se genera entre la aplicación de la gestión por resultados y el presupuesto en los diversos países no es uniforme. No obstante, puede señalarse que todavía no existe una vinculación directa y proporcional entre el desempeño de los organismos y su disponibilidad de recursos. En general, se observa que el intento está orientado en dos sentidos: por un lado, que el establecimiento de las metas esperadas sea consistente con la estructura presupuestaria correspondiente; por el otro, que la perspectiva de diseño presupuestario pueda ser extendida en años, permitiendo un horizonte de planificación más extenso, a la vez que aumentando los plazos de evaluación de la gestión por resultados del corto al mediano plazo. En consecuencia, la implementación de la gestión por resultados no constituye un modelo único ni se lleva a cabo de un modo predeterminado ni utilizando un conjunto dado de herramientas. Más bien, existen diferentes modalidades de implementar gestión por resultados, que de- penden de las herramientas que se utilicen, el contexto político, social y económico en el cual el país se encuentre y la profundidad con que se pretenda aplicar el instrumento. 396 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El análisis de estos casos exitosos ha contribuido a la elaboración de la propuesta de implantación del instrumento de gestión por resultados en nuestro país. Los aspectos salientes de esta contribución se concentran en torno a cuatro aspectos. En primer lugar se ha rescatado la figura de los Planes Estratégicos y de los Planes Operativos dado que se ha valorizado su potencialidad para establecer líneas estratégicas claras que orienten la gestión operativa de las organizaciones que permitan superar el frecuente divorcio entre planificación estratégica y gestión operativa. En segundo término, se ha considerado adecuada la instancia contractual entre la Alta Dirección y las gerencias operativas por cuanto posibilitan recrear el vínculo, frecuentemente débil, entre ambas. Por otro lado, estos contratos o compromisos permiten articular el sistema de rendición de cuentas por resultado y el esquema de incentivos a la vez que fortalecen a las organizaciones en su capacidad de informar a sus instancias superiores y a la sociedad. Un tercera cuestión sustantiva se vincula con la figura, presente en casi todas las experiencias analizadas, de un organismo público responsable de la implementación del nuevo instrumento. Este punto sirvió de base para entender y proponer un instrumento de gestión por resultados cuyo impacto último sea el de dotar a las organizaciones con las capacidades gerenciales necesarias para la firma de Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, pro- puestos en la Ley 25.152 de Solvencia Fiscal. En ese sentido, si bien se considera que la Jefatura de Gabinete de Ministros es la instancia natural para fincar la responsabilidad por la implantación de las reformas propuestas, es preciso encarar un trabajo previo en cada organización que le permita incorporar las aptitudes gerenciales adecuadas para un marco de flexibilización normativa y descentralización de los controles administrativos. Finalmente, la experiencia internacional analizada sugirió fuertemente la necesidad de adoptar una estrategia gradualista en la implantación del nuevo instrumento gerencial. Por ello se ha propuesto una primera etapa denominada Plan de Asistencia Técnica, acotada a un número reducido de organismos, que haga viable luego una generalización del instrumento a toda la Administración Pública Nacional. Productos esperados Se propone la utilización de dos herramientas para implantar un instrumento de gestión por resultados: una, a nivel de la Alta Dirección –la planificación estratégica situacional- y otra, a nivel de las gerencias operativas –la reingeniería de procesos. En este apartado se hará referencia a los productos que se esperan obtener resaltando las mayores capacidades de gestión que dichos productos implican. El trabajo conjunto con la Alta Dirección y las gerencias operativas de las organizaciones permitirá obtener los siguientes productos: 397 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Plan Estratégico del organismo Plan Operativo del organismo Procesos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico, rediseñados Procesos de formulación, programación de la ejecución y evaluación presupuestarios, rediseñados Procesos de administración de recursos reales, rediseñados Compromisos de Resultados de Gestión (CRG) Esquema de incentivos Sistema de monitoreo de la gestión La formulación del Plan Estratégico permitirá que la Alta Dirección adquiera la habilidad de diseñar agendas estratégicas que establezcan prioridades de gestión claras en línea con el programa de gobierno del máximo responsable de cada organización pública. A través de un ejercicio participativo y riguroso, en el que toda la Alta Dirección deberá involucrarse, se abrirán espacios de reflexión para formular desafíos estratégicos y los planes operativos para alcanzarlos, vinculados estrechamente con la formulación presupuestaria del organismo. En otras palabras, se persigue elaborar un Plan Estratégico que supere el divorcio entre la visión de la Alta Dirección y la realidad operativa del organismo, como frecuentemente ha ocurrido, revalorizando el rol del presupuesto como una efectiva herramienta de gestión. El Plan Operativo es el conjunto de cursos de acción que -alineados con el Plan Estratégico y definidos en el marco su presupuesto-se definen a fin de alcanzar los objetivos estratégicos o de largo plazo de cada organización. La potencia del planeamiento estratégico situacional reside en el compromiso de la Alta Dirección con la definición de la visión a largo plazo y en el fuerte vínculo entre la estrategia y la operación. Este vínculo se explicitará claramente a través de Compromisos de Resultados de Gestión (CRG) que representan una forma novedosa de vinculación entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Esta herramienta se ve enriquecida porque puede concretarse en el marco operativo que otorga el presupuesto; es decir, la Alta Dirección y las gerencias operativas acuerdan sobre resultados, recursos y planes de acción en una dinámica que se enmarca y, a su vez, da contenido al proceso presupuestario. Los CRG implican una fuerte descentralización en la toma de decisiones operativas. En virtud de la dinámica de este proceso, la Alta Dirección puede preservar espacios de reflexión para los diseños estratégicos y las gerencias operativas conocen exactamente qué se espera de ellas y se comprometen a lograrlo. El esquema de incentivos diseñado por la Alta Dirección da sentido a la gestión exitosa o al compromiso cumplido, porque lo premia. Evidentemente, un esquema de incentivos puede utilizar instrumentos variados: reconocimiento salarial adicional, acceso a capacitación, participación en ámbitos de discusión 398 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de políticas, etc., cuya elección y viabilidad dependerá de condiciones legales e institucionales y de la creatividad de la Alta Dirección. Sin perjuicio de ello, el esquema que resultare elegido debe ser explicitado a los gerentes públicos al momento de suscribir los CRG conjuntamente con el sistema de rendición de cuentas por resultado, cuyo diseño y administración es también una responsabilidad de la Alta Dirección. Ello así porque la asignación de resultados a obtener por los gerentes implica una definición cuidadosa de indicadores de gestión que puedan ser monitoreados a fin de determinar el grado de cumplimiento de aquéllos. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA BANCO MUNDIAL (1997): World Development Report 1997, Banco Mundial. BANCO MUNDIAL (1998): Más allá del Consenso de Washington: La hora de la Reforma Institucional, Banco Mundial. CHIEF FINANCIAL OFFICERS COUNCIL (1995): Guiding Principles For Implementing Gov- ernment Performance and Results Act (GPRA) GAO (General Audit Office) (1997): Performance Budgeting. Insights for GPRA Implementa- tion, Washington D.C. OCDE (1995): Budgeting for Results, OCDE. OCDE (1997): Modern Budgeting, OCDE. SCOTT, Graham (1996): Government Reform in New Zealand, IMF, Washington D.C. STIGLITZ, Joseph (1998): “Más instrumentos y Metas más amplias: desde Washington hasta Santiago”, presentado en el seminario Estabilidad y desarrollo económico en Costa Rica: las reformas pendientes, Costa Rica. II. Plan de implantación de la Gestión por Resultados ACTIVIDADES PREPARATORIAS Esta primera fase inicia el proceso de implantación de la gestión por resultados. Dado que este proceso supone un cambio de fondo en las prácticas de trabajo y, por lo tanto, en la cultura organizacional, requiere del compromiso explícito de la máxima autoridad del organismo de liderar y encabezar el proceso de cambio. En este sentido, mediante una serie de entrevistas con el máximo nivel de la jurisdicción, en las cuales se acuerdan las características generales del proceso de cambio organizativo, se generan los insumos necesarios para realizar la formulación del proyecto, tomando en cuenta las particularidades específicas del organismo. Una vez acordado el proyecto, se formula el Convenio marco de la cooperación técnica. En este punto resulta fundamental establecer con claridad el grado de compromiso e involucramiento de la Alta Dirección del organismo 399 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial en el proceso de implantación. Por ello, es necesario determinar en el Convenio una clara definición de la contraparte ejecutiva de la jurisdicción, quien, en definitiva, será la que lleve adelante el proceso. Esta fase concluye con la formalización y firma del Convenio Marco de Cooperación Técnica. CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Para llevar adelante el proceso de modernización de la gestión de un organismo, se requiere, conformar un Comité de Gestión Estratégica, el cual constituye la contraparte ejecutiva del organismo. Este Comité asume dos formatos diferenciados de acuerdo a los distintos momentos del proceso: el Comité reducido, conformado por no más de cinco personas de plena confianza de la máxima autoridad del organismo. Su función es garantizar el arco direccional del plan estratégico durante su elaboración. Para ello deberá participar en tareas de análisis situacional, articulando las producciones de los diferentes momentos del proceso con la visión de la máxima autoridad del organismo. Deberá también desarrollar estrategias permanentes de viabilización del proceso al interior del organismo. El otro formato del Comité de Gestión Estratégica es el denominado Comité ampliado, conformado por no más de 20 actores clave del organismo, protagonistas de los procesos decisorios. Su función es participar activamente del proceso de análisis situacional y en la formulación de las estrategias del plan. ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS I Esta fase supone el comienzo de la implantación del instrumento de gestión por resultados en campo. Su principal objetivo es lograr una primera versión del Plan Estratégico a llevar a cabo en el organismo. Para ello se utilizarán una serie de técnicas cualitativas y cuantitativas, que incluyen: análisis de diagnósticos previos, análisis de normativa básica, análisis del modelo organizacional, análisis de los proyectos en marcha, análisis de los procesos decisorios, análisis de recursos humanos, análisis de recursos materiales, entrevistas al máximo responsable del organismo y entrevistas a informantes clave. El producto final de esta fase, Plan Estratégico 1º Versión, deberá comprender el modelo explicativo de la situación del organismo, la ponderación de procesos causales, la descripción de los nudos críticos, un primer análisis de gobernabilidad, una propuesta de apuestas estratégicas, y planes operativos tentativos para alcanzarlas. 400 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial EL PLAN DE IMPLANTANCIÓN: ESQUEMA OPERATIVO: ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS II El producto obtenido en la fase anterior es el insumo básico sobre el cual se desarrollarán los talleres de planeamiento estratégico con la participación del Comité de Gestión Estratégica ampliado, con la coordinación metodológica del equipo de las unidades de cooperación. El objetivo de estos talleres es someter la primera versión del Plan Estratégico a la crítica y ajuste de los actores principales de los procesos analizados. Una vez realizados los ajustes necesarios, el Plan será presentado por el Comité de Gestión Estratégica ante el máximo responsable del organismo. Este momento representa una nueva instancia de ajuste a la luz de la visión del titular del organismo. El producto final de esta fase es el Plan Estratégico de la organización, verificado y contrastado con los actores principales de los procesos. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PLAN OPERATIVO Una vez concluida la fase Análisis Situacional y Formulación de Estrategias I, los gerentes de la organización están en condiciones de avanzar en el diseño del Plan Operativo, alineado con el Plan Estratégico de la organización. Esta fase, cuyo objetivo es la puesta en marcha del Plan Operativo, supone el diseño de los cursos de acción necesarios, en el marco del presupuesto de la organización, para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo definidos en el Plan Estratégico. En ese sentido se definirán proyectos específicos, sus trayectorias temporales, productos esperados, actividades y 401 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tareas. Esta actividad incluye tareas tales como: identificación clara de responsables de cada proyecto, identificación de las operaciones de reingeniería necesarias para optimizar procesos y viabilizar el logro de los resultados fijados y diseño y ajuste de los indicadores de resultado. Además, será menester efectuar un análisis de los recursos existentes y requeridos para abordar la puesta en marcha del Plan Operativo. En ese sentido se identificarán posibles asistencias externas y se definirán los términos y condiciones para viabilizar su contratación. Finalmente, se planteará una tarea de evaluación de consistencia entre los distintos procesos identificados a nivel operativo con el objeto de cuantificar la exigencia que se plantea a la organización, de identificar tempranamente posibles cuellos de botella sobre áreas que se encuentren directa o indirectamente involucradas en varios procesos y de proponer vías de solución a posibles conflictos surgidos del proceso de reingeniería. El resultado de esta tarea quedará expuesto en un nuevo cronograma de actividades. DESARROLLO DE OPERACIONES Una vez concluidas las fases anteriores, están dadas las condiciones para iniciar el desarrollo de los Planes Operativos. Básicamente, estas condiciones están satisfechas por el Plan Estratégico y por los Planes Operativos en los que se han establecido los objetivos estratégicos del organismo y los cursos de acción propuestos para alcanzarlos, respectivamente. Las operaciones que deben ser desarrolladas, en línea con los productos propuestos para sentar las bases del instrumento de gestión por resultados, pueden ser agrupadas en función de los responsables de su diseño y puesta en marcha. No obstante ello, es importante reiterar la importancia de contar con el involucramiento de los máximos responsables de la organización en todas las instancias que esta fase plantea. Sobre la Alta Dirección recae la responsabilidad de diseñar el sistema de rendición de cuentas por resultado, atendiendo a la necesidad de contar con un set de indicadores claros de los resultados que se esperan de las gerencias operativas. En el desarrollo de esta operación las actividades relevantes se vinculan con la selección y diseño de los indicadores propiamente dichos, la propuesta a las gerencias operativas y la implantación del sistema. Otra operación identificada en el ámbito de la Alta Dirección es el diseño, propuesta e implantación de un esquema de incentivos. Evidentemente, el funcionamiento de este esquema depende fuertemente de la vigencia de un sistema de rendición de cuentas por resultados, de modo de premiar los resultados obtenidos en la medida que sean verificables a través de indicadores reconocidos y aceptados por toda la organización. 402 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por último, la Alta Dirección debe encarar el diseño y la puesta en marcha de los CRG que plasman una relación entre aquélla y las gerencias operativas basada en compromisos mutuos. Nuevamente, la vinculación entre el sistema de rendición de cuentas por resultado –en especial de los indicadores- y del esquema de incentivos se hace clara en la gestión por resultados. El centro de atención de las gerencias operativas está en la implementación de Plan Operativo diseñado para el primer año. En las etapas iniciales del nuevo instrumento de gestión, ad- quieren un peso relevante las actividades vinculadas a la reingeniería de los procesos que apunta a su rediseño y al cambio de las prácticas de trabajo de modo de hacerlas funcionales al logro de los resultados esperados. Para ello, cada una de las gerencias involucradas evaluará la justificación de cada proceso en su estado corriente, analizará la relación entre ellos, llevará a cabo un análisis de eficiencia y eficacia, identificando costos y puntos de control y productos finales. Una cuestión central a tener en cuenta es el análisis de los productos finales de cada proceso, en especial su necesaria alineación con los resultados a los que se ha comprometido la gerencia responsable del proceso involucrado. Uno de los procesos que debe ser revisado es el de administración de recursos. En virtud de que este proceso involucra e impacta a toda la organización y dado que, además, en gran parte de las organizaciones públicas argentinas se lo señala como un gran obstáculo a la gestión, se ha considerado apropiado tratarlo separadamente. REINGENIERÍA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS La información de gestión y los procesos y sistemas que permiten captarla y procesarla constituyen un elemento clave en el gerenciamiento de los organismos públicos. Es por ello que se propone el rediseño de los procesos presupuestarios y de administración de recursos reales y financieros, de modo de ponerlos en línea con los preceptos fijados por la Ley 24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control. La reingeniería de procesos tiene el objetivo de instalar nuevas prácticas de trabajo a la vez que persigue que los Servicios Administrativos Financieros operen integradamente en el marco de los sistemas de información previstos por los órganos rectores. La reingeniería de procesos (de presupuesto, de contabilidad, de tesorería, de compras y contrataciones y de recursos humanos) incluirá actividades tales como: Relevamiento de los procesos en vigencia Rediseño de los procesos relevados y racionalización administrativa Implantación y seguimiento de los procesos rediseñados Análisis de alternativas informáticas para la eficientización de la ejecución de los procesos 403 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Capacitación a los responsables y operadores del proceso Implantación de mecanismos de monitoreo y evaluación Una actividad prioritaria dentro de esta fase es la de rediseño del proceso presupuestario. Con el objetivo que el organismo formule adecuadamente su Proyecto de Presupuesto, se plantea la necesidad de establecer una estrategia que pivotee alrededor de dos ideas-fuerza: Instalar una cultura de responsabilidad presupuestaria en el organismo, de modo que el responsable de cada programa presupuestario sea el actor principal del proceso presupuestario. En ese sentido, se hará responsable supuestos utilizados para proyectar gastos y será quien tome efectivamente las decisiones vinculadas con la administración de recursos. A la vez, deberá explicar, cuando se produzcan las variaciones o desvíos entre el gasto real y el presupuestado y proponer y llevar a la práctica las acciones correctivas necesarias Establecer una clara coordinación técnica del proceso presupuestario en cabeza del Servicio Administrativo Financiero. Esta función requerirá que el SAF encare su propio rediseño a fin de estar en condiciones de brindar el apoyo necesario a las áreas sustantivas de la organización En cuanto a los productos finales de esta actividad, se identifican por lo menos los siguientes: Manuales de Procedimiento Anexos Metodológicos en los que se explicitarán los supuestos utilizados en el Presupuesto del Organismo Modelos de Informes de Gestión SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADOS Se ha señalado que uno de los pilares en que se apoya la gestión por resultados es el fortalecimiento de la rendición de cuentas por resultados en dos niveles: desde las gerencias operativas hacia la Alta Dirección y desde las organizaciones hacia los organismos de control y hacia la sociedad en general. La preeminencia de controles focalizados en el cumplimiento de procedimientos más que en el de objetivos en amplios sectores de la Administración Pública Nacional y el bajo grado de responsabilidad de los gerentes públicos por los resultados alcanzados, hace imprescindible dedicar esfuerzos orientados a implantar un sistema de rendición de cuentas por resultados que posibilite la evaluación del desempeño gerencial. 404 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los insumos claves para el diseño e implantación de un sistema de rendición de cuentas por resultado son el Plan Estratégico y los Planes Operativos de la organización. Ello así porque son los elementos que permiten colocar a la institución bajo un arco direccional claro, de mediano plazo, que identifica los procesos operativos prioritarios. Sobre éstos es menester diseñar un conjunto de indicadores de resultado (que son cruciales para el sistema de rendición de cuentas por resultado puesto que posibilitan la medición de metas y la evaluación de los resultados alcanzados) y un mecanismo de monitoreo permanente de dichos procesos. ALGUNAS CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS Se ha considerado relevante detenerse en algunas cuestiones que hacen a las actividades de diseño y de implementación de los indicadores que constituyen, como ya se ha dicho, un elemento medular del sistema de rendición de cuentas por resultados. La actividad de diseño de indicadores de resultados genera una nueva interfaz entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Ello así porque la Alta Dirección se responsabiliza por la fijación de metas y la selección de indicadores de resultado relevantes, en tanto que las gerencias operativas toman la responsabilidad de alcanzar dichas metas y rendir cuentas por los resultados obtenidos. Sin perjuicio de ello, es recomendable que el diseño de los indicadores y su relación con un nivel esperado de producción o de resultados se realice en un ámbito de diálogo y participación conjunta de la Alta Dirección y las gerencias operativas, de modo de viabilizar la consecución de los resultados esperados. Adicionalmente, es preciso tener en cuenta que los indicadores de resultado deben reunir algunas condiciones técnicas mínimas (por ejemplo, independencia, oportunidad, controlabilidad y economía) a fin de que no provoquen sesgos en las decisiones tomadas a partir de la información que brindan. Igualmente relevante resulta tomar en consideración la dimensión de la tarea gerencial que el indicador monitorea (por ejemplo, eficacia, eficiencia, calidad de servicio, etc.). IMPACTO DEL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADO En tanto los indicadores están asociados a una meta esperada, fijada de antemano, posibilitan la medición del cumplimiento de resultados. En ese sentido constituyen un elemento central de los CRG porque expresan la responsabilidad, tanto de la Alta Dirección como de las gerencias operativas, en torno al logro de resultados concretos y su mutuo acuerdo en cuanto a la manera de medir el logro de tales resultados. Otro de los impactos remite a la posibilidad de contar con información sistemática y regular referida a los resultados obtenidos por la labor de los gerentes, tanto para uso interno de la organización o con carácter público, lo 405 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que permite, a su vez, encarar tempranamente acciones correctivas que corrijan desvíos respecto de los objetivos fijados. Finalmente, un sistema de rendición de cuentas por resultados genera compromiso y motivación en los gerentes públicos sobre la base de la difusión de sus logros y crea las condiciones objetivas necesarias para instaurar un sistema de premios y castigos ligado al desempeño. MODELO DE ABORDAJE PARA EL PLAN DE IMPLANTACIÓN La Secretaría para la Modernización del Estado brindará la asistencia técnica necesaria en cada una de las fases señaladas a través de la conformación de equipos que actúen conjuntamente con los equipos de contraparte de las organizaciones en cada una de las fases previstas en el Plan de Implantación. Los equipos técnicos propuestos por la Secretaría para la Modernización del Estado son los siguientes: Equipo de Planificación Estratégica, que actuará en cada organización desde el inicio del Plan (Actividades Preparatorias) hasta la elaboración de la versión definitiva del Plan Estratégico. Equipo de Análisis y Diagnóstico, que tiene como objetivo el desarrollo de investigaciones diagnósticas por cada área de la organización, de manera de contrastar y dar sustento a las hipótesis que surgen del análisis estratégico situacional. Este equipo tendrá una fuerte participación en las fases de Análisis Situacional y Formulación de Estrategias. Equipo de Diseño de Planes Operativos, cuyo objetivo será el de colaborar en los análisis de prefactibilidad de los proyectos operativos que sean identificados como prioritarios en el Plan Estratégico a la vez que asistirá a los gerentes en el diseño detallado del Plan Operativo de la organización. Su participación cobrará relevancia en las fases de Diseño y Análisis del Plan Operativo y Desarrollo de Operaciones. 406 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TRABAJO PRÁCTICO Nº 7 Imagine que Ud. ingresa a trabajar en una empresa como técnico en Seguridad, ¿sobre qué aspectos de las técnicas de organización basaría su diagnóstico inicial y sobre cuáles haría hincapié para comenzar a trabajar? Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: Defina el concepto de “autoridad” y relaciónelo con el de “responsabilidad”. ¿Qué elementos componen un plan estratégico? ¿En qué consiste la Administración por objetivos (APO)? ¿Cuál es la importancia del trabajo en equipo en una organización? Diferencie brevemente la gestión por competencias de la gestión tradicional de los recursos humanos. 407 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 8 PROCEDIMIENTOS 408 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • Conocer la metodología de los procedimientos operativos para la organización y administración de la seguridad en la empresa. • Identificar las condiciones potenciales de riesgo y poder aplicar las medidas correctivas pertinentes. • Comprender la importancia de la motivación y su influencia en el ámbito laboral. Cuadro conceptual de la unidad METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Teoría de la Prevención Programas de Capacitación Análisis de condiciones potenciales de riesgo Análisis de factores que afectan el comportamiento humano La Motivación y su influencia en el ámbito laboral 409 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA Filosofía de base Dado los avances científicos y tecnológicos, en todas las áreas de actividad humana, han traído aparejado un notable aumento de riesgos en la operatoria productiva y creadora, poniendo al mundo en una verdadera encrucijada de carácter social, al demostrar que el costo de tales beneficios no se justifica, en la medida que se deteriore la salud, la vida del hombre y el medio ambiente, como precio para su obtención. Dentro del gran contexto que incluye todo tipo de actividad desarrollada por el hombre, cobra singular importancia el hecho del trabajo, por lo cual, se manifiesta la evolución de la especie y se canaliza el enriquecimiento de la cultura. El trabajo, físico o psíquico o ambos a la vez, es una constante demostración de avance, donde la inventiva, juega una carrera contra el tiempo, en la búsqueda de soluciones, a los requerimientos de las comunidades. Y es en la organización laboral, produciendo bienes o prestando servicios, que el hombre encuentra el cauce del aporte constructivo concreta su actividad creadora y productiva. El hombre y el trabajo, binomio imposible de superar, que cada día exige mayores sacrificios, para poder adecuar su inalterable esencia, a un tecnicismo que siendo producto del hombre, no incluyó de manera decidida, al hombre como principio y fin de toda realización. Y es por ello, que en la medida que la humanidad avanza apoyándose en los adelantos científicos y tecnológicos, se aleja inconscientemente de su razón de ser, corriéndose el riesgo de dar un gran salto al vacío, donde estén quizás justificados el qué, el cómo y el cuándo, pero no tan definidos, el para qué y el para quién. El objetivo, que se presenta como un ideal: La Seguridad, Higiene y Medicina del Trabajo, junto con la Preservación del Medio Ambiente, constituyen uno de los mejores caminos hacia la esencia. Que tiene por objetivo la preservación de los altos valores "Preservar vidas y bienes en función productiva, a todo nivel y en cualquier lugar de desempeño". 410 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial humanos, tiende a la dignificación del esfuerzo y a la Prevención de todo aquello que atente contra la integridad del hombre y la Comunidad. Y hoy, que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al accidente de trabajo o la enfermedad profesional, se verá que sin organización, dada en un campo libre de interés, será difícil y lenta la tarea. Si no se disponen de los elementos aglutinantes, que permitan la acción mancomunada de todos los sectores, el hecho puede presentarse como protagónico para algunos, haciendo jugar a otros el rol de espectadores, dispersando esfuerzos creando situaciones de conflicto, cuando existe nada menos conflictivo y que configure mayor motivo de conciliación, que el de trabajar unidos para el logro en que todos, sin excepción, estamos empeñados: TEORÍA DE LA PREVENCIÓN Prevención integrada y conducta humana: 1. RESPETO La prevención se presenta como un campo integrado por cuatro factores principales. Es importante reconocer que la falta de prevención se debe en la mayoría de los casos a la falta de respeto. El hombre, en muchas ocasiones es sumamente irrespetuoso, incurriendo en acciones que trasuntan una desmedida falta de consideración a la Naturaleza, a las fuerzas mecánicas y a las fuerzas psicofísicas del propio hombre. La falta de respeto a la Naturaleza se evidencia cuando la degrada y la altera. Con respecto a las fuerzas mecánicas, en esto se incluye la máquina, el equipo, la instalación, la herramienta, el vehículo y todo aquello que utiliza en la vida laboral y social, es indispensable que se trate a los elementos no pensantes con la mayor prevención. Porque bastará que el hombre deje de respetar a las fuerzas mecánicas o deje de pensar por ellas, para que las "La preservación de vidas y de bienes en el trabajo" 411 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mismas se conviertan, de fieles servidoras puestas a su servicio, en factores destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas. Con referencia a las fuerzas psicofísicas, debe entender que los excesos conducen tarde o temprano a situaciones conflictivas. El hombre se debe exigir a sí mismo con un cierto límite, que permitirá en todos los casos poder recuperar los esfuerzos realizados. 2. CONOCIMIENTO: Los aspectos vinculados con el conocimiento, como se sabe son dos: el conocimiento teórico y el conocimiento práctico. El conocimiento teórico deberá desarrollarse en la práctica, para poder concretar su materialización. El conocimiento práctico deberá recurrir a la teoría cada vez que desee avanzar en profundidad. Pero ambos corren el riesgo de no servir, ni dar resultados satisfactorios cuando son aplicados sin sentido común. Esta forma de aplicarlos es lo que hace al profesionalismo y fundamentalmente, permite poner al servicio de las exigencias humanas aquellos conocimientos adquiridos. 3. DETECCIÓN, EVALUACIÓN Y NEUTRALIZACIÓN DE CAUSAS: Se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que los desencadenan y que éstas responden principalmente a Condiciones Inseguras, Factores Personales Inseguros y Actos Inseguros, es necesario investigar los factores causales y eliminarlos o neutralizarlos, como medida significativa de Prevención. Manteniendo las causas posibles de desencadenar accidentes, aun cuando éstos no se produjeran, es mantener abierta una puerta de "invitación" a que los hechos ocurran. Y cuando esto se produce, sólo queda esperar que las consecuencias que produzcan sean lo más leves posibles. Sin utilizar el sentido común, los conocimientos corren el riesgo de servir poco y lo que es peor, de atentar contra la Seguridad, el Medio Ambiente y el bienestar del Hombre. 412 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los Sistemas comprenden la Organización, las condiciones inseguras, el ambiente de trabajo, las máquinas, equipos, instalaciones, materiales, transportes, métodos de trabajo y todo tipo de aspecto técnico o mecánico no inherente a la persona. Los factores personales inseguros, se refieren a la aptitud para desarrollar las diferentes tareas del trabajo e incluyen lo referido a los requerimientos psicofísicos, el conocimiento, la habilidad, la práctica y la destreza necesaria para un buen desempeño. El acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el cumplimiento de las normas establecidas y la no modificación por cuenta propia de condiciones, sistemas y métodos, evitando las transgresiones y siguiendo siempre los procedimientos más seguros en el desempeño. 4. CONTROL: Control sobre el cumplimiento de Normas de Procedimiento y sobre la conducta de las personas, especialmente a la modificación de los malos hábitos, reemplazándolos por procedimientos seguros. Control de la salud por medio del chequeo médico periódico, que permite detectar anomalías posibles de subsanar, dando con ello a la actuación oportuna de la Medicina Preventiva. Y también con el control al egreso de la actividad laboral, para evitar de esta forma problemas laborales y sindicales. Control sobre todos los aspectos de la Preservación del Medio Ambiente. Control sobre todos los aspectos técnicos, complementados con una eficaz y permanente capacitación, cabe destacar también un control sobre la Política de Relaciones Humanas, que será la base sobre la cual se asienten los aspectos principales vinculados con la comunicación entre las personas. Una comunicación de doble vía, que facilite el entendimiento, la retroalimentación y sea capaz de crear un medio de actividad integrado y seguro. Los cuatro puntos tratados, no son limitativos no excluyentes, pero indican algunas desviaciones de la conducta con respecto de la Prevención y en coincidencia con los organismos internacionales, que señalan que aproximadamente el 85% de los accidentes son atribuibles al factor humano. Por ello, cabe destacar la importancia que tiene para la Prevención, el pensar y proceder de manera segura. 413 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La mejora continua se entiende como un proceso gradual y progresivo de verificaciones, análisis, correcciones y prevenciones que permitan ir mejorando en el tiempo, todos los aspectos vinculados con los Sistemas y los desempeños. El objetivo riesgo cero implica la neutralización de todo riesgo posible y potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales, que pueda ser detectado, evaluado, cuantificado y minimizado como consecuencia de hechos ocurridos y preferentemente por registro de causas potenciales (implícitas y explícitas), las cuales deben ser corregidas para evitar los hechos y sus consecuencias Analicemos el siguiente cuadro… PRIORIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO TRABAJAR MEJORANDO GRADUAL Y PROGRESIVAMENTE • CANTIDAD = PRODUCTIVIDAD • CALIDAD = CERO DEFECTO • SEGURIDAD = RIESGO CERO • PERSONAL = EFICIENCIA • COSTOS = REDUCCIÓN • MEDIO AMBIENTE = PRESERVACIÓN POLÍTICA DE SEGURIDAD EN PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD • LEGISLACIONES VIGENTES • CONVENIOS DE PARTES • NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES • OBJETIVOS PARTICULARES DE LA EMPRESA POLÍTICAS PARA LOGRAR EL OBJETIVO 414 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Elabore un mapa conceptual con los conceptos trabajados hasta el momento ADOPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO PROCESO ANALÍTICO PROCESO EVALUATIVO PROCESO PREVENTIVO PROCESO CORRECTIVO SITUACIÓN BÁSICA O DE DIAGNÓSTICO • ANALIZAR PARA DETECTAR Y EVALUAR RIESGOS • CORREGIR PARA LA NEUTRALIZACIÓN DE RIESGOS • PREVENIR PARA EVITAR NUEVOS RIESGOS • EVALUAR PARA VERIFICAR APLICACIÓN Y AVANCE 415 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ANÁLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere interpretar durante la etapa de Análisis, las condiciones físicas del proceso, ya que éstas no se mantienen estáticas, en consecuencia, las condiciones potencialmente riesgosas de las "cosas", instalaciones, maquinarias, equipos, herramientas, etc., pueden mantenerse fijas o por el contrario, transformarse en móviles, siendo necesario observar su desplazamiento o proyección. También podrá presentarse en forma fugaz, para desaparecer luego de un ciclo, con lo que el análisis requiere una detallada observación de la operación en estudio, para buscar la coyuntura de riesgo en el tiempo correcto. Una organización que se precie de detentar una educación prevencionista excelente, no sólo debe actuar sensorialmente para detectar condiciones, también lo hará para interpretar maniobras y desplazamientos que adicionan riesgos a las situaciones físicas. Estos son algunos ejemplos de agentes: Máquinas y generadores. Elevadores, transporte y aparatos de izar. Calderas y recipientes a presión. Condensadores, digestores y tuberías. Vehículos. Al referirse a la condición insegura ésta puede definirse como: "una circunstancia física riesgosa, que directamente puede permitir que se produzca un accidente” y en este caso se puede: "Eliminar - neutralizar - interponer barreras - usar elementos de protección, y en algunos consultar o transferir el problema a un nivel superior". En general, suele denominarse agente al objeto sustancial defectuoso más estrechamente relacionado con la posibilidad de una lesión, y en consecuencia, debe contemplarse con anticipación, las etapas de corrección y prevención en forma satisfactoria. 416 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aparatos de transmisión mecánica. Aparatos eléctricos. Herramientas manuales. Sustancias químicas. Sustancias calientes y/o inflamables. Polvos explosivos. Radiaciones. Superficies de trabajo. Agentes diversos. Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma: Agentes no protegidos o protegidos deficientemente. Agentes defectuosos (ásperos, resbaladizos, agudos, baja calidad). Arreglos riesgosos sobre o alrededor del agente (sobrecarga, congestionamiento, almacenamientos inseguros). Iluminación inadecuada (insuficiente, destellante). Ventilación inadecuada (aire impuro, insuficiente). Ropa o vestimenta insegura. Producido el contacto entre la persona y el objeto, sustancia, exposición y movimiento, se podrán originar los siguientes tipos de accidentes: Colisión (contacto con objetos agudos o ásperos). Contusión (choque con objetos que caen, deslizan o se mueven). Atrapamiento. Caída (en el mismo o entre diferentes niveles). Resbalamiento (por esfuerzo). Exposición a temperaturas extremas (quemaduras, congelamiento). inhalación, Absorción, ingestión (asfixia, envenenamiento, inmersión). Contacto eléctrico (electrocución, shock). A su vez, la condición mecánica o física insegura es aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo ser protegida o evitada. 417 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero rara vez una accidente obedece o depende de una sola causa, en general se produce una combinación o potenciación de los factores desencadenantes. Los accidentes resultan del efecto combinado de circunstancias físicas, que normalmente pueden identificarse y de factores humanos dependientes de adiestramientos, instrucciones y supervisión. Las Condiciones Riesgosas deben preverse desde el mismo diseño e ingeniería de las instalaciones y equipos, requerirse con especificaciones apropiadas por el sector COMPRAS, verificarse adecuadamente por las secciones, MANTENIMIENTO o SUMINISTROS y controlarse a través de MANTENIMIENTO correctivo y preventivo permanente. Todos estos pasos para controlar riesgos por condiciones están subordinados a conductas humanas que requieren hábitos correctos. ANÁLISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO 1. Factor personal inseguro a) Carencia de Conocimientos y Habilidades: La habilidad se define como: "saber hacer una cosa bien y con conocimiento de lo que se hace"; puede referirse a la habilidad corporal o habilidad intelectual. Cuando se estima en alto grado se denomina Maestría o Pericia y en toda su amplitud corresponde al significado de arte. En referencia al saber, la habilidad depende del conocimiento y en consecuencia, la falta de instrucción, conspira contra la ejecución apropiada de una o más tareas. Dichos factores están relacionados con el quehacer, en este caso el FPI, que se manifiesta en tipos de carencias para abordar en forma calificada los requerimientos del puesto 418 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tanto la ausencia de Docencia, como la deficiencia en el aprendizaje, hacen que las personas cometan errores operativos en sus quehaceres o subestimen los riesgos potenciales existentes. Por eso es necesario que la Instrucción de los Trabajadores sea permanente, para facilitar el mejor entendimiento de las tareas y sobre todo desarrollar una capacidad de discriminación adecuada. Para visualizar carencias de habilidad y/o conocimiento es necesario contar con elementos de comprobación y escalas de calificación. La lista de comprobación es una base sistemática de registro de datos en forma rigurosa, relativos a secuencias de actos o al empleo de métodos generalmente conocidos. Con las escalas de calificación se pueden efectuar juicios cualitativos que son registrados para su posterior evaluación. Constituyen ejemplos de carencias de conocimientos y/o habilidades, las siguientes manifestaciones: Usar criterios inapropiados para la ejecución. Interpretación equivocada de indicadores. Fallas de discernimiento. Dificultades provenientes del aprendizaje. Mala comprensión de las instrucciones. No advertir falta de autorización para una operación. Subestimar condiciones potenciales de riesgo. Uso inadecuado de máquinas y herramientas. Falta de información sobre Normas de Trabajo. Carencia para la identificación de riesgos. Evidenciar falta de interés preventivo. b) Carencia de Práctica y Destreza: La idea de destreza puede definirse como: "hacer una cosa materialmente bien y con facilidad". A diferencia de la habilidad y consiguiente necesidad de saber, la destreza se refiere a la ejecución y se visualiza por la facilidad y rapidez de 419 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial movimientos apropiados, así también por agilidad y soltura en el manejo de los elementos. a) Habilidad: "cuando se sabe como ejecutar la obra" y b) Destreza: en el "manejo material de los instrumentos" de su profesión. La destreza requiere práctica y su carencia se puede observar en las fallas de coordinación para llevar a cabo una acción o secuencia operativa. Esto se suele poner de manifiesto cuando no se ha producido la acción o acciones que se pretende llevar a cabo o bien cuando son observadas faltas de hábitos correctos para abordar cualquier tarea, como por ejemplo: Falta de iniciativa, para obrar. Falta de "maña" para resolver. Confusiones en la forma de hacer. Equivocar las secuencias de trabajo. Fallas de coordinación en las acciones. Hábitos inadecuados para la tarea. Falta de acostumbramiento al contexto. Fallas de interpretación de eventos. Mala interpretación de gestos y lenguaje. Desajustes de conducta frente a señales de cambio. Falta de agilidad y soltura. Movimientos inarmónicos del cuerpo. Torpeza en el manejo de herramientas. Movimientos descontrolados. Acciones precipitadas. c) Problemas Físicos: Constituyen en determinadas ocasiones una limitación para la aptitud en ciertos trabajos o tareas. Estas minusvalías son limitaciones para el óptimo desarrollo de las habilidades y destrezas y pueden ser factores de accidentes, algunos ejemplos son: Edad avanzada. 420 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Debilitamiento de las defensas orgánicas. Fatiga, aburrimiento, somnolencia. Falta de estabilidad emocional. Secuelas de enfermedades. Intoxicaciones varias. Vértigos. Problemas de visión. Hipoacusia. Debilidad cardíaca. Hipertensión. Problemas óseos. Obesidad. Alcoholismo. 2. Actos inseguros: En el campo psicológico, la pérdida de equilibrio crea una tensión. En este sentido, la conducta segura aparece para resolver la tensión y restaurar el equilibrio. La ansiedad funciona como una señal de alarma del desequilibrio psíquico. Dentro de los Actos Inseguros se involucran las transgresiones, tales como las abajo enunciadas: No cumplir normas de trabajo. No utilizar elementos de protección personal. Interferir dispositivos de seguridad. Realizar operaciones sin o con autorización parcial. Emplear equipos inseguros o en forma peligrosa. Trabajar sobre equipos en movimiento o riesgosos. Adoptar posturas o posiciones peligrosas. Constituyen transgresiones a normas y/o procedimientos preestablecidos, como puede observarse siempre la conducta del ser humano está siempre en función de las relaciones y condiciones de interacción de cada momento dado. 421 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Falta de atención o alerta. Distraer, molestar, insultar, reñir, etc. Estas transgresiones descriptas significan tipos de comportamientos que evidencian en cada caso un conflicto, entendiéndose como tal, a la lucha entre sistemas de impulso o de estructuras mentales que ocurren en la persona. Analicemos el siguiente cuadro… CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIÓN LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIÓN TODOS LOS NIVELES • AUTOCONTROL Y CONTROL PREVENTIVO SI LE CORRESPONDE ACTÚE Y NO TRANSFIERA • MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE ANALICE, CONSULTE Y LOGRE EL MAYOR CONSENSO NIVELES DE MANDO • ACCIÓN DOCENTE “IN SITU” • VERIFICACIONES APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA • CAPACITAR PARA APORTAR CONOCIMIENTOS SOBRE EL PROYECTO • ENTRENAR PARA APLICAR CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS • CALIFICAR PARA VERIFICAR LO APRENDIDO - NIVEL SUPERIOR - NIVEL INTERMEDIO - NIVEL OPERATIVO ENSEÑANZA Y CALIFICACIÓN DE LO APRENDIDO 422 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Avancemos… Procedimiento analítico: Objetivo: Lograr una situación básica o de diagnóstico (detección del defecto o riesgo, respecto a la Calidad, Cantidad y Seguridad) Procedimiento correctivo: Objetivo: Eliminar o neutralizar el defecto o riesgo detectado. Procedimiento preventivo: Objetivo: Evitar la repetición del defecto o riesgo. Se estará autorizado para analizar, corregir y prevenir defectos y riesgos detectados, en sus tareas, y dentro de sus atribuciones y responsabilidades. Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades, podrá proponerla a su Superior inmediato. Mejor alternativa posible Objetivo: Buscar la mejor alternativa posible para resolver en forma adecuada el problema que se presente, utilizando la más sencilla manera de comunicación y los términos más comprensibles, tratando que la solución sea para beneficio común. Criterios: Nunca confundir a las personas con los problemas. Ser "flexibles" con las personas y "duros" con el problema. No limitarse a posiciones o posturas personales y escuchar el razonamiento de los demás. Ser objetivo en las propuestas y no alejarse del tema, volviendo al mismo cuantas veces sea necesario. No romper el diálogo y retarlo después de un análisis más profundo. 423 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No abandonar la búsqueda de la mejor alternativa posible, hasta encontrar una solución viable para el problema. Aplicar la solución que se considere más adecuada en el momento y dejar abierta la posibilidad de comprobar su efectividad. VERIFICACIONES DE CUMPLIMIENTO Y CALIFICACIÓN NECESARIO APOYO TÉCNICO-EDUCATIVO • TÉCNICAS: - ELIMINACIÓN - SUSTITUCIÓN - MEJORA - MANTENIMIENTO • EDUCATIVAS - ENSEÑAR AL QUE NO SABE - AYUDAR AL QUE NO PUEDE - MOTIVAR AL QUE NO QUIERE - DISPONIBILIDAD MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA ADECUACIÓN • CONDICIONES DE TRABAJO - ORDEN Y LIMPIEZA - MÉTODOS DE TRABAJO - UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ADECUADOS DE PROTECCIÓN PERSONAL - RIESGOS POTENCIALES POSIBLES DE CORREGIR EN EL SECTOR - DEFECTOS DE CALIDAD • ACTITUDES Y CONDUCTAS - ACCIÓN INADECUADA (NO SABE, NO PUEDE, NO QUIERE) - ACCIÓN ADECUADA (SABE, PUEDE, QUIERE) ACCIÓN DE NIVELES DE MANDO 424 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Necesario apoyo técnico - educativo Actitudes y conductas - medidas correctivas: Se considera que si una persona realiza una acción inadecuada, ésta obedece a tres factores principales: NO SABE: Falta de conocimiento e información. NO PUEDE: Falta de aptitud psicofísica o habilidad. NO QUIERE: Actitud o conducta transgresora. Las medidas de corrección, tendientes a una adaptación adecuada podrán ser: NO SABE: A) Capacitación específica e información correspondiente "in situ". B) Capacitación específica en aula. C) Disponibilidad. NO PUEDE: A) Control y terapia médica. B) Entrenamiento intensivo. C) Disponibilidad. NO QUIERE: A) Capacitación inductiva y motivadora. B) Apercibimiento por escrito. C) Medidas disciplinarias. En base a lo analizado, explicite qué situaciones específicas se pueden observar en una empresa para aplicar las medidas de corrección anteriormente señaladas. Utilice ejemplos concretos para ilustrar su respuesta _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 425 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Sesiones para nivel superior: (Dirección, Gerencias y Jefaturas) a) Fundamentos y objetivos de las Políticas de Seguridad. Seguridad y prevención Aspectos Legales vigentes Análisis de la Situación Plan Correctivo Responsabilidad por Áreas y por Niveles. b) Función y participación de las Áreas específicas en materia de Prevención de Riesgos. Definición e implementación de la Política de Seguridad en la Empresa Problemas de organización. c) La Seguridad como factor determinante en el control de costos Inversiones para la neutralización y/o neutralización de causas desencadenantes de Accidentes y Enfermedades profesionales Amortizaciones y Redituabilidad en materia de Seguridad. d) Metodología del Trabajo a Nivel Superior Control global de gestión de la Seguridad y Medio Ambiente Evaluación periódica de resultados Control de cumplimiento de objetivos. Seminarios para nivel intermedio: (Supervisión de Línea y Encargados) a) Principios básicos de Prevención de Accidentes Control de Cumplimientos de Normas Acción Correctiva - Preventiva de Emergencia Métodos de Trabajo Acción Docente "in situ" Comunicaciones y Metodología para la Motivación del Personal. b) Seguridad en los Ambientes de Trabajo Prevención contra Riesgos Eléctricos Protección de Máquinas y Herramientas Equipos y Elementos de Protección Personal Trabajos con Riesgos Especiales. c) Aparatos con Presión Interna Prevención y Protección contra Incendios 426 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas de Alarma y Evacuación. d) Higiene en los Ambientes Laborales Carga Térmica. Contaminación Ambiental Radiaciones. Ventilación Iluminación y Color Ruidos y Vibraciones Prevención de Enfermedades Profesionales. Disertaciones temáticas para el nivel operativo: (Trabajadores de Producción y Administrativos) a) Prevención de Accidentes El Acto Inseguro y el Factor Personal Inseguro Conciencia Preventiva. Cumplimientos de Normas Proceder y Conducta Segura Prevención de Accidentes en el Hogar, Tránsito y Deportes: su incidencia en la Actividad Laboral b) Riesgos específicos de la Tarea Laboral Principales riesgos de accidentes: máquinas, instalaciones, equipos, herramientas, fuentes de energía Traslado, almacenamiento y movimiento de materiales Utilización de Equipos y Elementos de Protección Personal. c) Beneficios de la Medicina Preventiva Conveniencia de los exámenes de Salud Primeros Auxilios Traslado de Heridos. d) Prevención de Incendios Factores desencadenantes y principales causas Conocimiento y control de fuego Tipos de Incendios y Sistemas de Extinción Roles y actuación en casos de Siniestros. 427 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUTOESTIMA “Lo que tenemos detrás nuestro y lo que tenemos por delante son cosas insignificante comparadas con lo que tenemos dentro nuestro.” Oliver Wendell Homes, 1809 - 1894 Escritor, Profesor de Anatomía y Fisiología Autoestima... …está basada en el respeto y conocimiento por uno mismo. …no se basa en el dominio sobre los demás. …incluye una creciente afirmación del propósito de nuestras vidas, y la conciencia de los talentos especiales que podemos tener para conseguir ese propósito. Autoimagen vs. Autoestima Autoimagen: Una imitación o representación de una persona, una imagen de lo que nos gustaría proyectar al mundo, una comparación. Autoestima: El respeto que sentimos hacia nosotros mismos. “Autoestima es ... El resultado final. No permanecerá estable. La autoestima necesita cuidado y atención permanente. Si Usted se desenvuelve con alta autoestima, las tareas serán realizadas. ” “El más grande don que nos ha dado Dios es la capacidad de elección” Lou Holtz Las elecciones que hago acerca de mi autoestima determinan la dirección de mi vida. “Tengo temor de decirle quien soy, porque si le digo quien soy, podría no gustarle quien soy, y eso es lo único que tengo.” Fr. John Powell, S.J. 428 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Autoestima “Hay una continua realimentación entre lo que hacemos en el mundo y nuestra autoestima. Nuestro nivel de autoestima influencia como actuamos y como actuamos influencia el nivel de nuestra autoestima.” Nathaniel Branden Nadie va a hacerte sentir inferior o infeliz sin tu permiso. “Cuanto más tecnología hay alrededor nuestro, mayor la necesidad del toque humano ” John Naisbitt Alta Autoestima se correlaciona... Racionalismo Realismo Intuitividad Creatividad Independencia Flexibilidad Capacidad para enfrentar los cambios Cooperación Baja Autoestima se correlaciona... Irracionalidad Negación de la realidad Rigidez Temor a lo nuevo o desconocido Conformismo Hostilidad Sobrecontrol Autoestima y trabajo A mayor número de decisiones, más necesidad de autoestima. La gente con alta autoestima desea desarrollarse. El espíritu emprendedor está en la gente con autoestima. Las políticas que soportan la autoestima son las que hacen dinero. Crea en Ud. mismo y haga que las cosas ocurran! El éxito es una actitud. Lo que sea que tu mente conciba y crea, podrás realizar. Sueña en grande y trabaja para hacer los sueños realidad. 429 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Eres único y especial. Nunca afirmes auto - limitaciones. Si la primera vez no lo logras, prueba de otra manera. Una derrota puede ponerte a prueba, no detenerte. Para cada obstáculo hay una solución. Afirmaciones… Cómo hacerlas? Las afirmaciones no son necesariamente manifestaciones de hechos externos, sino que es la verdad sobre su más elevado ser interior. Las afirmaciones dichas y repetidas con el sentido del deseo cumplido, lograrán inspirarlo y motivarlo. Las afirmaciones tienen un asombroso poder para producir cambios en su vida. Disponga del tiempo para hacer que sus sentimientos fluyan y después entre en acción. Usted se encaminará a hacer las cosas que debe hacer para poder cumplir su sueño. Sea personal... Utilice yo, a mí, mi, o su nombre de pila. “Yo soy un maestro para alcanzar mis metas” Sea positivo... “Yo soy inteligente y tengo una mente aguda y perspicaz”. Use el tiempo presente... “Yo irradio calidez y cordialidad a todas las personas que conozco”. No se compare con ninguna persona... “Yo soy un vendedor excelente y exitoso”. Utilice palabras de acción... “Yo me hago cargo de mis pensamientos y sentimientos en todo momento”. Sea realista pero flexible... “Todas mis cuentas están pagas. Todas mis metas, cumplidas”. Utilice palabras afectivas... “Yo adoro a mi esposa.” Yo disfruto cada momento del día”. 430 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Mis afirmaciones personales Mi plan de acción para desarrollar una elevada autoestima. A partir de ahora yo me ACEPTO total e incondicionalmente. A partir de ahora yo me LIBERO de toda forma de crítica autodestructiva. A partir de ahora yo ELIJO cálidas consideraciones para toda la gente en todo momento. A partir de ahora yo RENUNCIO a toda comparación de mí mismo con otras personas. No somos las víctimas de las circunstancias, somos los arquitectos de nuestras vidas. Si nos hacemos totalmente responsables por nosotros mismos, podremos crear la vida que realmente queremos … Autoestima Cualidades de la gente segura de si misma: Autoestima. Visión. Propósito. Compromiso Contribuir. FACTOR HUMANO Cultura de riesgo Riesgo ambiental Riesgo vial Riesgo laboral Riesgo psicológico Riesgo cardiaco Riesgo aterogénico Riesgo inmunológico Riesgo financiero 431 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA SIMPLICIDAD Fuerte Centralización Estructuras Jerárquicas Fronteras Limitadas Planificación Estructurada Relevancia de los objetivos Rutinas administrativas Información Vertical PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA COMPLEJIDAD Disolución de fronteras internas y externas Descentralización en la toma de decisiones Grupos autónomos autogestionados Transformación de la pirámide de autoridad Información horizontal Innovación constante ANÁLISIS DE RIESGOS Métodos Que pasaría si...(What if Analysis) Identificación de Riesgos (Hazard Analysisi) Riesgos de las Operaciones (Hazop Studies) Árbol de fallas (Fault Tree Analysis) Lista de Chequeos (System Check List) Auditorias Error Humano (Human Error Analysis) Causas más comunes Equipos con funcionamiento anormal (Bombas, válvulas, instrumentos) Procesos con alteraciones (Caudal, temperatura, presión) Contención con fallas (Recipientes, sellos, válvulas, venteos) Transporte con fallas (Caños, mangueras, camiones) Servicios con pérdidas (Aire, agua, vapor, electricidad) 432 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Materiales liberados (Combustibles, tóxicos) Acciones humanas (Omisiones y comisiones) PROCESO DE RENOVACIÓN MODELO SOCIOTÉCNICO FACTOR HUMANO ESCENARIO DE LA ORGANIZACIÓN ESCENARIO DE LA TAREA LAS CONDICIONES DE LA OPERACIÓN LAS RELACIONES CON LA OPERACIÓN MODELO MENTAL EL OPERADOR APRENDIZAJE DE LA TAREA SITUACIONES DE STRESS CONCEPTO SITUACIONES DE STRESS TÉCNICAS SOCIALES RELEVAR, EVALUAR, MEJORAR UNA SITUACIÓN Observación Encuesta cerrada Escala de actitud Entrevista cerrada Reunión informativa Evaluación de percepción Entrevista abierta Reunión exploratoria Reunión decisoria Reunión reflexiva REUNIONES DE SEGURIDAD CAMPAÑAS DE SEGUIRDAD CAMPAÑAS DE SEGURIDAD Objetivos (tipo I-E-M) Destinatarios Medios / Recursos / Acciones Programa y Duración Acciones de soporte Resultados esperados Obstáculos y consecuencias actuales y potenciales Acciones de control y prevención Costos y presupuesto Dispositivos de sustentabilidad 433 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES I CONTROL Y DECISIONES II INVESTIGACIÓN Movilizar rápido Comunicar objetivos Obtener información de antecedentes Inspeccionar el lugar Hacer fotos / esquemas Conservar pruebas Hacer entrevistas Estudiar documentos Hacer estudios especiales Resolver pruebas conflictivas Inspeccionar información faltante Analizar y registrar causas III CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACCIONES Identificar causas Identificar recomendaciones Elaborar informe Comunicar informe Comunicar aprendizaje Implementar recomendaciones Completar registro de datos Monitorear implementación y recomendaciones INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES Resumen Lugar, fecha y hora del accidente Información de las personas accidentadas Detalle de daños Escenario y acontecimientos que determinaron el accidente Descripción del accidente Resultados de la investigación Conclusiones Recomendaciones Comunicaciones 434 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Le recomendamos al siguiente lectura… CREENCIAS Y MODELOS MENTALES, EN LOS PERFILES COMPETENCIALES. José E. Fernández Self-Management Consultant Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo. Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario, diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales - sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias - se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la Learning Organization. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad). 435 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. Veamos: al leer estos párrafos - no lo descartemos -, un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”, y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos - digámoslo así - condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros. Cuestionamiento y aprendizaje Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”. Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee su propio modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. 436 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso. Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde luego que así puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas - alegación e indagación - pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente todas sus creencias iniciales. William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos - los directivos - pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. 437 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”, simplemente da a entender que asume la responsabilidad. Creencias de ayer y de hoy Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso. Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”, “las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es sembrar deudas de gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”, “no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito pasa por cultivar el ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”… En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la innovación y la me- jora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema”, “los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan importante como el conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo”… 438 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Conclusión El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser -y es mucho- la más aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando la escucha, la observación, el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llámesela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes Continuemos avanzando… Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas, en comunión de horizontes e intereses. 439 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA MOTIVACIÓN 1. Introducción En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "La Motivación" elegido por común acuerdo de los integrantes de este equipo. Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organización. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son: Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar las teorías. Especificar cuáles son los beneficios de su influencia. Y por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral. 2. Desarrollo Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él. "La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." 8 "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." 9 8 Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208 9 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484 440 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial "La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera." 10 Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que… En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen: un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él, explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste. Hagamos un poco de historia… En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los 10 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501 La motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. 441 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban. Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo acerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; Por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización. 442 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 3. Teoría de las Necesidades Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico. Necesidades de autorrealización Necesidades secundarias Necesidades de estima Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades primarias Necesidades fisiológicas Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores: Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores. Motivaciones higiénicas En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior. Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. 443 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relación (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliación El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma 444 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control. Basándonos en lo leído podemos decir que… Cada una de las teorías anteriores muestra la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias. También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades. 4. Teoría de la Equidad: El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. 5. Teoría de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. 445 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. Estas son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. 3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos. Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques. 446 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 6. Teoría del Reforzamiento Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." 11 7. Teoría de las Metas Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzará. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta. 8. Ciclo Motivacional En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él. Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. 11 Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administración 6a Edición. Editorial Person. México, 1966. Pág. 502 447 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia. Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones: Desorganización del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineación y apatía. 9. Diferencia entre Motivación y Satisfacción Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. 10. Influencia del grupo en la motivación Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento grupal es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. 448 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. 11. Importancia del gerente en la motivación Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la 449 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. 12. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. 450 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones. Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Conclusión Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó reseñar los perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación. Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación 451 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL A. Justificación La modificación de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y la adecuación del directivo en función al equipo de trabajo disponible. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las situaciones de conflicto y tensión. Dotando, paralelamente, de herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer técnicas de modificación o asentamiento. Para ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar, hacemos una revisión de los estudios más recientes sobre motivación empresarial y directivas realizados en Latinoamérica y Panamá y señalamos cuáles han sido las hipótesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo. En un mundo de cambios, libre comercio, de globalización sólo las personas, las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. Se necesita mucha visión empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales. B. El impacto de nuestro estudio dentro de la sociedad. Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compañía necesita de herramientas como la motivación para poder competir y establecerse como empresa líder en el mercado, ya no va a competir sólo con las empresas nacionales, sino con las internacionales. Por ahora las condiciones económicas son más radicales para la existencia de las empresas. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los países latinoamericanos incluyendo Panamá deben empezar por comprender que no se puede salvar todo. Una figuración como ésta plantea una plataforma o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. Los programas de análisis de liderazgo institucional, en la economía nacional que algunos países realizan en el área son claves para ello. Sin embargo, ésta vez hay una obstrucción adicional, que es una característica común a nuestros pueblos, en cuanto que en cultura de política económica se hacen muy buenos proyectos, pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. Si por una vez se diera una verdadera aplicación a los programas que buscan el la motivación en el liderazgo institucional en la economía, es decir que realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeño líder empresario se le pudiera resolver un crédito en quince días, tomando como garantía un fondo 452 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial nacional, se estaría dando paso a un proceso de verdadero crecimiento, en vez de colocar una pomposa línea de crédito que pida garantías insuperables. Las actividades de la motivación en el liderazgo en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un líder etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. El total de recursos humanos de un país, empresa o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: motivación y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático. El estudio de investigación resuelve algunas interrogantes a saber: 1. Mejorar la capacidad de motivación en la empresa. 2. Lograr que el personal se motive más y estudie por un mejor futuro. 3. Hacer que la empresa incremente y ayude en la capacitación del personal que esta en su empresa. 4. Debatir si las empresas panameñas están manteniendo el modelo de líder empresarial o solo sé esta haciendo en la alta gerencia de la empresa. 5. La incorporación de los trabajadores a la visión de la empresa. OBJETIVOS A. OBJETIVO GENERAL. Conocer y describir importancia de la motivación en el liderazgo Institucional. B. OBJETIVO ESPECÍFICO. 453 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Dar a conocer los cambios que se están realizando en las empresas en materia de motivación y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalización y el libre comercio. I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO. Definiremos tres conceptos, los cuales son: motivación, liderazgo y empresa; que es el tema y titulo escogido. A. Definición de motivación. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente: fisiológicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima social, autorrealización, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psicólogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mínimo de estimulación hacía a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulación, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulación. El comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. 454 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial B. Definición de Liderazgo. La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. La visión en la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los subordinados. También se plantea interrogantes sobre cuál es la estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de donde proviene, En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicación en los albores del siglo XXI C. Concepto de Empresa: La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor medida de una forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. En psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. Estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. 455 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. A demás, esta teoría defiende que, a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional, en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser incompatibles con las políticas existentes. Por otra parte, esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones) que a veces hacen difícil que se cumplan los objetivos impuestos por los altos directivos. La teoría comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión. La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización. Entidad jurídica que realiza actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietario o éstos fallezcan. Una empresa o compañía posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo de la misma, cuál es su razón social, su domicilio fiscal, quiénes son los socios fundadores, cuál es el volumen de capital social inicial, en cuántas acciones o participaciones se 456 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial divide el capital social y cuáles son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: sólo responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañías que, en función del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre públicas y privadas; las públicas pertenecen al sector público (administración central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compañías o empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre que el 51% de las acciones estén en manos del sector público. En función del grado de responsabilidad de los socios y del número de accionistas, las empresas pueden ser sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada. También se puede distinguir entre las compañías o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que está(n) controlada(s) por la empresa matriz, que posee más del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s). II. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes. Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte 457 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptual izábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Por ello, explican, que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejo, más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado. A. El liderazgo institucional como función dentro de la organización Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." 458 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de su función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de éste sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis… "El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." 459 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica. B. El poder del liderazgo. El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo. C. Características de un líder institucional. En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados). Aunque no todas las elites El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. 460 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial poseen técnicos. Conocemos al líder institucional, por las siguientes características. El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder Institucional, son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. D. Modelo de la teoría integración. Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador de Motivación, donde la relación entre motivación - desempeño - satisfacción sigue siendo el punto focal. Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la motivación. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de sus consecuencias. Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. 461 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeño Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos casos se requiriere de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible E. Importancia de la motivación en el liderazgo institucional de una organización. La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. 462 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas. Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; Afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración. Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación, y en particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la autopercepción de habilidad y de esfuerzo. Entre ellos, la autopercepción de habilidad es el elemento central, debido a que: en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito. Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho esfuerzo, es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil. En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino sinónimos; el esfuerzo no garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las autopercepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo peso para el líder de la organización; de acuerdo con el modelo, percibirse como hábil (capaz) es el elemento central. 463 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales: Los orientados al dominio. Sujetos que tienen éxito laboral y organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivación de logro y muestran confianza en si mismos. Un ejemplo serian los líderes de los partidos políticos. Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales. Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño; para "proteger" su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación mínima en el la organización. El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfacción son grandes. Esto significa que en una situación de éxito, las auto percepciones de habilidad y esfuerzo no perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor motivador que otorga. Sin embargo, cuando la situación es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirtió gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillación. Así, el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los líderes de la organización, ya que éstos deben esforzarse para evitar la desaprobación del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad. Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloración, algunos líderes institucionales evitan este riesgo, y En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales valoran más el esfuerzo que la habilidad. En otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo 464 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulación del esfuerzo, con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad. Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una participación mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una labor. Los 11 principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W. Edwards Deming son: 1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de capacitación dentro del sistema de administración y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. También puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. 2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los líderes. Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. 3. "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. 4. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda sus frutos. 5. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivación al personal. Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. 465 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 6. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero. 7. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema. Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias. 8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicación, esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos. 9. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Esto traer con consecuencia la falta de comunicación y baja la autoestima del empleado. La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será trabajo para la gerencia. 10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su tarea. 11. Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y motivación. En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo. a. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivación; es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va llevándose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización para la motivación institucional y dentro de los líderes, debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda 466 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún tipo de intermediarios. b. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es romper con las barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta más apoyado por sus compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo. c. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilación de datos, su organización, el generamiento de información y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo. d. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa. En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el 467 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial material de motivación que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organización. IV. Recomendaciones. Mis recomendaciones son las siguientes: Incentivar a la motivación como materia importante en la creación del liderazgo institucional. Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y empresarial. Promover la participación de la motivación como herramienta esencial para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales. Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivación como pieza fundamental en la capa- citación de líderes institucionales. CONCLUSIONES Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones: Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de los lideres a puestos de poder y cuáles lo dificultan, así como determinar si la población de trabajadores representa aportes específicos a la gestión empresarial. Por otra parte, este trabajo se inscribe dentro de las preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores aunque no es nuestro cometido definir las medidas políticas que se desprenden, terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese sentido. La metodología empleada ha permitido sistematizar, en primer lugar, la información disponible en nuestro país sobre los temas planteados y, en menor medida, la bibliografía extranjera; también hemos analizado las trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional o empresariales; por último, hemos tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que están implicados y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de promover la importancia de la motivación en el liderazgo institucional. La investigación sobre la importancia de la motivación se ha prodigado bastante en Panamá en los últimos años, frecuentemente impulsada por la necesidad de crear mejores trabajadores. Sin embargo, en nuestra opinión, 468 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial adolece en la mayoría de los casos de un excesivo esquematismo o simplificación del campo de estudio. La reflexión sobre los avances y retrocesos de la motivación en el campo del liderazgo en la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de partida de los candidatos, ni las diversas modalidades que puede adquirir el protagonismo económico. Tanto los datos como los discursos que se recogen en nuestro informe es presentado de forma descontextualizada o bien se encajan en hipótesis y esquemas previamente formulados que actúan como hormas sobre los asuntos que se trata de investigar. BIBLIOGRAFIA • Gil Villegas Francisco, "Liderazgo", Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F., 1990. • Carl Jung, "Diportable Jung", De Campbell, New York, 1992, pág. 60. • Knickerbocker, "Dirección y Concepción de un líder", Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990, pág.28 • Dudikoff , "Elementos de Psicología " , México D. 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(Madrid) 1975. 469 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Elabore un cuadro sinóptico sobre el tema “La motivación”. Utilice los conceptos centrales analizados anteriormente y preste especial atención a las relaciones que establece entre ellos. ENCUESTA. 1. Conoce usted algún líder en su trabajo? Si________ NO______ 2. Considera usted que los líderes se hacen o se nace con este don? 470 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 3. Considera usted que los lideres son importantes dentro de las instituciones? Si_______ NO_________ 4. Considera usted que los líderes ayudan a realizar los trabajos dentro de la organización o empresa? SI________ NO__________ Podría ser usted un líder dentro de la empresa donde trabaja? SI_________ NO__________ LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL Concepto de ambiente laboral: Pago al propietario de un factor de producción (trabajo, energía) de una cantidad inferior al valor del producto. Este término puede tener dos significados básicos: el primero es el uso de bienes materiales, normalmente con un suministro fijo, para los fines establecidos por los que se realiza su manipulación, y el segundo, más negativo, es un elemento clave de la teoría marxista sobre la lucha de clases. Esta teoría establece la teoría del valor del trabajo, que a su vez conlleva el concepto de plusvalía. Sostiene que el capitalista paga al trabajador el coste de su producción, pero recibe el precio de mercado del producto, paga costes externos (alquileres, etc.) y se embolsa el resto (la plusvalía) como ganancia. Esta idea de la plusvalía o ganancia nunca fue postulada por los economistas liberales y, en cualquier caso, parece estar en desacuerdo con la doctrina clásica del intercambio de equivalentes económicos. Adam Smith estaba de acuerdo en que los productores en monopolio podían exigir una plusvalía a sus clientes. Pero, sin embargo, sostenía que si los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y tuvieran acceso a mercados libres, el precio de los bienes sería proporcional al trabajo implicado en su producción. Los marxistas han sostenido que la explotación del trabajador, cuando éste no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y empleo. Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado de un intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y 471 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial vendedores. La dificultad de la teoría objetiva, que explica el mecanismo de los precios —como en la teoría marxista— a partir de las relaciones estructurales de la explotación de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside en la variación cultural e histórica del coste de producción asociado a los trabajadores, englobando el coste de formación en habilidades o capital cultural humano. En cambio, la dificultad de la teoría subjetiva estriba en que reduce la economía a una aplicación de la psicología de la elección olvidando factores más significativos, como la propiedad de la tierra y el capital, la educación laboral y el poder político de las personas bajo diferentes regímenes. Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de explotación tanto política, como social o económica. Marx no sólo estudió la explotación en términos económicos, sino que desarrolló una extensa reflexión sobre las consecuencias sociales y políticas que tiene la mercantilización del trabajo. Concepto de áreas de influencia, en la diplomacia o en la historia diplomática, recibe este nombre una extensa área geográfica que un Estado poderoso considera de especial interés por su relevancia para su seguridad y bienestar. De acuerdo con esto, los Estados suelen atribuirse derechos especiales de supervisión o hegemonía en estas áreas, a la vez que resisten y se resienten de la influencia de otros países importantes en la zona. Dichas áreas de influencia afectan por lo general al territorio adyacente a la zona en cuestión, aunque no siempre es así. Durante el periodo de la colonización europea, por ejemplo, las potencias coloniales mantuvieron una situación jurídica especial en zonas de África y Asia, y más tarde, la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas reclamó derechos sobre los países "socialistas", dejando al margen la cuestión de la parte del mundo en que dichos países se encontraran. Un ejemplo de área de influencia extensa lo constituye la doctrina Monroe, aplicada por primera vez por el presidente estadounidense del mismo nombre en 1823, según la cual los Estados Unidos reclamaban el derecho de excluir toda influencia europea del hemisferio occidental y a cambio que toda América quedara bajo el dominio de los Estados Unidos. Las esferas de in- fluencia pueden asimismo adoptar una forma económica primaria o parcial, como ocurrió con la repetida dominación de Europa Central por parte de los alemanes o la actitud de los Estados Unidos en América Central y el Caribe desde finales del siglo pasado. Un área de influencia, en especial en su vertiente política, es un concepto que nace del sistema clásico de política internacional caracterizado por Estados soberanos que buscan mantener su independencia adhiriéndose a un equilibrio de poder. Como tal, la esfera de influencia de un Estado importante constituye una violación de la soberanía de los Estados menores englobados dentro de esta esfera. Esa situación puede ser bien acogida por estos últimos, sin embargo, si consideran a la potencia "supervisora" una protección útil contra una alternativa menos ventajosa. En algunos casos este 472 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sistema de protección puede ser institucionalizado y hasta cierto punto extenderse para crear zonas de 'amortiguación'. Dentro de este grupo podría incluirse la situación en la que, durante muchos años, se encontraron los Países Bajos, comprendida además la neutralidad de Bélgica. Una mayor extensión de los principios de igualdad de los Estados supervisados por las Naciones Unidas reduciría las zonas de influencia, pero en la práctica no parece que vaya a desaparecer la influencia de los Estados pode- rosos sobre sus vecinos de menor entidad y fuerza en las áreas económica y militar. II. ANÁLISIS DEL TEMA DE LA MONOGRAFÍA. Explicaremos de forma ordenada el estudio exponiendo nuestras razones. La mayoría de las investigaciones se efectúan con un propósito definido, ese propósito debe ser lo suficientemente fuerte para que se justifique su realización. Además, en muchos casos se derivarán de ella nuestra sustentación sobre el tema de "La motivación y su influencia en el ámbito laboral”. A. Justificación de la investigación. La transformación de las empresas y la globalización de las economías de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina nos obliga a buscar otras fuentes de competitividad y de calidad total que nos motiven para alcanzar las metas y objetivos de la organización. Nos manifiesta Ricardo Soriano que: "Una investigación puede ser conveniente por motivos; tal vez ayude a resolver un problema social o a construir una nueva teoría. Lo que algunos consideran relevante y debe ser investigado, puede no serlo para otros". Explicar como analizar los conceptos de la motivación y su influencia en el ambiente laboral, dentro de la organización, La motivación en las empresas, para dar a conocer a la comunidad panameña él porque sé realizan estos cambios. Esperando que, sirvan como base para impulsar en las empresas a que utilicen este método. B. Objetivos de la investigación. En su libro Descartes, nos indica que "Es necesario establecer qué pretende la investigación, es decir, cuáles son sus objetivos y metas". Nuestra investigación, la motivación y su influencia en el ambiente laboral tienen los siguientes objetivos: B.1. Objetivos generales. 473 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Describir y analizarla la influencia de la motivación en la empresa y organizaciones; como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar otras teorías de la motivación como influencia en el ambiente laboral de una organización. B.2. Objetivos específicos. Analizar los principales aspectos, de la teoría explicativa y su relación con la motivación y su influencia en el ámbito laboral de una organización. Especificar cuales son los beneficios de la influencia de la motivación en el ambiente laboral. Describir como afecta a las empresas la motivación laboral. C. Pregunta de la investigación. "Las preguntas no deben utilizar términos ambiguos, ni abstractos. Estas preguntas constituyen más bien iniciales que es necesario refinar y precisar para que guíen el inicio de un estudio". Las preguntas comunican inquietudes y en su totalidad necesidad de conocimiento, con toda su riqueza y contenido. A veces solamente el propósito del estudio es formulado, aunque las preguntas deben resumir lo que habrá de ser la investigación. Al respecto, no podemos decir que haya una forma correcta de expresar todos los problemas de investigación, pues cada uno de ellos requiere un análisis particular. Las preguntas generales deben aclararse y delimitarse para esbozar el área problema y sugerir actividades pertinentes para la investigación. ¿Cómo afectó a las empresas la motivación laboral? ¿Cómo la motivación intervine positivamente el proceso de Globalización de las organizaciones? Tratamos de elaborar preguntas lo más sencillas y coherentes posibles, basándonos en los objetivos y en el problema de la investigación al final de este trabajo debemos poder desarrollar de manera exacta estas preguntas. III. LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL 474 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. ¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos. Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad. No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, 475 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad. A. Análisis de las teorías de la motivación. Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una clasificación basándonos en los problemas que surgen en el tratamiento sistemático de la motivación y, también, en las formas en la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar de: Teorías homeostáticas, Teorías del incentivo, Teorías cognitivas, Teorías fisiológicas, Teorías humanistas. Así pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos encontrar datos fiables sobre la motivación. Teoría homeostática de la motivación: Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos como pueden ser el hambre, la sed. Pero también sirven para explicar las conductas que originadas en desequilibrios psicológicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que también suponen la reducción de una tensión que reequilibrar el organismo. 476 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites determinados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo: • la temperatura, • la tensión arterial, • cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones están reguladas y controladas por los mecanismos homeostáticos, y cada vez que surge una alteración en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situación poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello. Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros. Teoría de la reducción del impulso La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit de lo que el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo. 477 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis. Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de esta corriente. Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull elabora su teoría. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por "reducción de la necesidad", primeramente, y más tarde por el de "reducción del impulso". Según Hull: "Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situación, se dice que está en un estado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada”. A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios. Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende marcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de una X nunca directamente observable" La necesidad actúa, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. Éste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es función: Conducta = f (sEr) = f (D * K *sHr). sEr---- potencial evocador de respuesta. D------ drive o impulso. K------ motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa. sHr---- fuerza del hábito. Teoría de la motivación por emociones: Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo más o menos equivalente al de la Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo. 478 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial reducción del impulso. Por eso autores como Spence consideran a las emociones como factores motivantes. Teoría psicoanalítica de la motivación: Esta teoría está basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Además, según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalíticas encuentran un lugar más amplio para los procesos del ego que el que tenían antes. El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del psicoanálisis, es claramente homeostático. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo. La función de la pulsión es facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se produce al anular la condición estimular somática negativa. Para ello cuenta con una capacidad energética capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecución remueve o anula la condición estimular dolorosa, provocando así placer. Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida. El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión- reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. La interpretación que Freud hace de la motivación se conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos que la apoyen. Aun así ha sido muy influyente dentro de la psicología en general y de este tema en particular. Modelo de la teoría expectativa Después de analizar algunos tipos de teorías, algunas no planteadas por este seminario, nos hemos inclinado por está teoría de la expectativa, por que consideramos que es la que más se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente muchos científicos enfocan su atención a los Modelos de Procesos, que se 479 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter. La teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razón motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia y rapidez. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempeñar las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. 480 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinada recompensa o satisfacción, más nos esforzamos. IV CONCLUSIÓN Suele depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores en el sistema internacional, la concentración del ingreso y otras tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la 481 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. La ampliación de los mercados y las transferencias internacionales de recursos generan, potencialmente, formidables fuerzas de expansión de la producción, el empleo y el bienestar. No obstante, librados a sus propias fuerzas, los mercados contribuyen a profundizar las asimetrías prevalecientes en el orden mundial y en el interior de los países para esto nuestros profesionales deben incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y marcos regulatorios internacionales que liberen las fuerzas de crecimiento de los mercados de profesiones y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Convendría evitar que los epígonos de la ficción en la globalizadora y la visión fundamentalista acaben con la globalización y fracturen el orden mundial, riesgo posible frente a la acumulación de tensiones que están a la vista. El desarrollo descansa, antes que nada, en factores endógenos tales como la modernización del Estado, la estabilidad institucional, los equilibrios macroeconómicos, los incentivos para la inversión privada y la capacitación de los recursos humanos como materia prima dentro de la organización y como motivándolos a realizar diferentes tareas aumenta su potencia de producción. Nada de esto puede importarse ni delegarse en el liderazgo de los agentes transnacionales. A saber: sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. La experiencia reciente cuestiona la viabilidad de la sabiduría convencional y ratifica, al mismo tiempo, la necesidad de los equilibrios macroeconómicos y la estabilidad. Estas son condiciones necesarias para sustentar un eventual cambio de rumbo y consideramos que la motivación laboral, tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. V. RECOMENDACIONES. Para la motivación y su influencia en el ámbito laboral realice las siguientes recomendaciones: 482 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial a. Incentivar a las empresas y organizaciones panameñas, para que incorporen la motivación como estrategia para alcanzar objetivos de producción y laborales. b. Lograr que las organizaciones vean a la motivación como un arma para alcanzar objetivos y metas. c. Promover la participación de la motivación en los problemas laborales, y sindicales dentro de las empresas. VI. BIBLIOGRAFÍA. • Beltan Llera, J. Para comprender la sicología. Editorial Verbo Divino (Estella-Navarra) 1988. • Birch y Veroff. La motivación: Un estudio de la acción. Editorial Marfil S.A. 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Biblioteca de Sicología TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 Desarrolle un análisis de la unidad integrando los principales conceptos, entre ellos deben estar: - Prevención - Motivación - Condiciones de riesgo - Actos inseguros 483 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste la teoría de la prevención? ¿A qué se denomina teoría homeostática? ¿A qué se debe la importancia de la motivación en una organización? ¿Qué son los modelos mentales y qué rol juegan en una organización? Desarrolle brevemente la teoría de las expectativas. 484 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 9 EQUIPOS DE TRABAJO 485 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • Conocer la estrategia organizacional de trabajo en equipo • Comprender las ventajas y posibilidades que brinda el trabajo en equipo a las organizaciones que lo implementan • Identificar los diferentes tipos de trabajo en equipo que se pueden encontrar en las organizaciones. Cuadro conceptual de la unidad EQUIPOS DE TRABAJO CONCEPTO Tipos de trabajo en equipo en las pequeñas firmas Teoría y ventajas del trabajo en equipo Necesidad de un asesoramiento especializado 486 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial EQUIPOS DE TRABAJO La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo Teoría de la organización de los Equipos de Trabajo. En este capítulo no se intenta explicar la teoría pura de la organización de los Equipos de Trabajo, dado que actualmente el tipo de organización de comité en su forma pura se utiliza raras veces en la industria. Lo que se explicará es el uso de los Equipos de Trabajo para la solución conjunta de los problemas de la política y de las operaciones, cuando esos problemas son lo suficientemente importantes como para que deba intervenir un número de ejecutivos en su solución. Antes de comenzar a explicar los usos de los Equipos de Trabajo en la industria y la frecuencia con que se utilizan, será conveniente considerar las ventajas más importantes y las limitaciones de ellos. Muchas autoridades se oponen abiertamente a los Equipos de Trabajo: Estos son discontinuos y, por lo tanto, la operación debe esperar hasta que se los convoque. Hay una tendencia en las reuniones de los Equipos de Trabajo a no considerar los factores más sobresalientes, A que los miembros más jóvenes traten de impresionar a sus superiores, A llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones, A tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte, A estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comité y A llegar a decisiones de compromiso Los Equipos de Trabajo, como se explicará aquí, no son un sustituto de las decisiones tomadas por los ejecutivos individuales, sino un complemento para esa toma de decisiones, cuando se cumplen todos los requisitos como para requerir tal acción. 487 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Veamos algunos ejemplos concretos… Por ejemplo, si existe un vacío en la definición de los objetivos, se puede designar un comité como un medio para reunir información para las decisiones relacionadas con aquellos. Otros Equipos de Trabajo patológicos se constituyen para que el individuo que es normalmente responsable de sus decisiones evite la responsabilidad de tomar una decisión. En otros casos, se suele nombrar un comité para evitar que se otorgue a un ejecutivo un poder “excesivo”. Existen algunas funciones muy poco apropiadas para las decisiones de un comité, como el trabajo de organización, el pronóstico, la supervisión, la planificación, la comunicación y el cumplimiento de la disciplina Si bien la lista de los que critican a los Equipos de Trabajo es muy extensa, parecería que hay tantos admiradores como críticos. “De los diversos mecanismos de la administración, ninguno ha sido la causa de más polémicas que los Equipos de Trabajo. Algunas compañías no son intolerables con el tema, otras exageran la idea. Se los acusa de constituir una pérdida de tiempo, Tornar más lentas las operaciones, Ahogar la iniciativa individual, Producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas Disminuir el sentido de la responsabilidad individual. Los que critican el uso de los Equipos de Trabajo en la industria lo hacen por que son a menudo utilizados como un sustituto de la buena administración. El plan de los Equipos de Trabajo tiene, por supuesto, sus limitaciones, pero cuando se los utiliza, organiza y administra correctamente, los Equipos de Trabajo constituyen un medio efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista. 488 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las reuniones informales de los ejecutivos no son esencialmente distintas de las formales del mismo grupo cuando actúa como un comité, excepto en que habrá regularidad y orden en las primeras. Un presidente que conferencia con los ejecutivos individualmente, puede preservar el tiempo de estos últimos, pero incurre en un extravagante gasto de su propio tiempo. La junta de directores es un comité y la mayoría de las juntas tienen varios sub-Equipos de Trabajo. En el nivel de la alta dirección, se utiliza al consejo o gabinete directivo eficientemente. En el nivel de la administración en funcionamiento, los Equipos de Trabajo tienen un valor equivalente y han sido hallados de uno a diez de tales Equipos de Trabajo en la mayoría de las compañías copartícipes. “Donde la experiencia con los Equipos de Trabajo no ha sido satisfactoria, el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la organización y administración errónea de ellos” Por otra parte, Cordiner, de “General Electric”, opina que los Equipos de Trabajo no son efectivos. “Estamos tratando de evitar los Equipos de Trabajo que han de cumplir una función en la explotación o que tienen decisiones que tomar. Los Equipos de Trabajo de este tipo tropiezan con desventajas. Generalmente, operan a la velocidad de su miembro menos informado. A un tímido administrador le es posible usar los Equipos de Trabajo como un medio para eludir la autoridad o la responsabilidad. Además, el trabajo de los Equipos de Trabajo puede representar un gran gasto de tiempo. Cada uno de los ejecutivos más viejos de nuestra compañía era a la vez miembro o presidente de siete u ocho Equipos de Trabajo. Tenemos ahora un comité y es un comité asesor, de nombre y hecho; pensamos que si realmente vamos a tener una autoridad descentralizada, debemos confiar en los individuos y no en las decisiones de un comité” Parecería, además, que no hay un acuerdo definitivo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo en la estructura de la organización de la firma. Sin embargo, generalmente se encuentra por lo menos un comité en cada compañía, y, particularmente, en las sociedades anónimas, en especial Directorio o Junta de Directores. A pesar de que existe un desacuerdo con respecto a las funciones que pueden ser realizadas o no por los Equipos de Trabajo, hay un acuerdo tácito con respecto a que en alguna parte de la organización se necesita un comité (aun cuando solo fuera en el Directorio de una sociedad anónima). A pesar de los efectos mencionados, los Equipos de Trabajo son un importante elemento dentro de la administración y resultan apropiados en cualquiera de los niveles de la escala administrativa. 489 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cabe distinguir dos tipos de decisiones: Decisiones políticas por las que se seleccionan objetivos en términos de los fines individuales o de grupos de interés. Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisión política. Los Equipos de Trabajo en los que están representados grupos con fines diferentes configuran un procedimiento de negociación del que resultan los objetivos de la Empresa; tal es el caso de un Directorio. Los Equipos de Trabajo no pueden ser destinados a tomar decisiones administrativas o gerenciales, pues tal proceso de decisión debe ser racional, ha de seguir un método y no puede resultar de una negociación en que se pone en juego el poder relativo de sus miembros. No siendo eficaz como órgano de decisión, solo queda otra función administrativa que asignarle al comité: la comunicación. El comité puede ser un mecanismo eficaz de comunicación desde y hacia la gerencia: desde la gerencia para explicar directivas, convencer a los subordinados o “vender ideas”; hacia la gerencia como medio de reunir información de especialidades diversas, caso en que el comité es asesor. En resumen… Guías para la acción eficaz de los Equipos de Trabajo. Existen ciertos criterios que pueden utilizarse para determinar si se debe recurrir o no a los Equipos de Trabajo. El resultado de la acción de éstos: ¿justifica los gastos? Uno de los usos particulares de los Equipos de Trabajo que suelen justificar su costo es cuando: A los Equipos de Trabajo les corresponde la realización de funciones políticas (decisión y control) para las que son ir reemplazables, en cambio, solo pueden desempeñar funciones administrativas de comunicación o asesoramiento. 490 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial se requieren opiniones experimentales de muchas fuentes para poder tomar una decisión. Esto es particularmente cierto en la planificación a largo plazo, en que la opinión y el “sentimiento” son más importantes que las consideraciones objetivas y las decisiones se pueden tomar sobre la base del debate interdepartamental. El comité también es posible que resulte útil cuando existe una superposición de funciones entre los departamentos, porque puede actuar común excelente medio de comunicación, ya que la participación en el proceso para llegar a una decisión asegura su aceptación. Otra justificación del costo se halla cuando el comité sirve como un campo de entrenamiento para los ejecutivos más jóvenes. El comité ¿está tan bien constituido que existirá una acción efectiva? Sus miembros deben ser elegidos cuidadosamente, de tal modo que haya inteligencia, originalidad de ideas y espíritu de cooperación. ¿Se han definido correctamente las funciones del comité? ¿Se han instituido reglas de procedimiento que le permitan un funcionamiento eficaz? Para evitar dificultades en lo relacionado con el procedimiento, debe haber una definición de la función y del campo de acción del comité; la dimensión de éste, tiene que mantenerse dentro de límites manejables (Parkinson recomienda cinco como número óptimo): ha de haber un presidente adecuado; debe haber, asimismo, un temario y actas, con copias para todos sus miembros; estos últimos han de prepararse adecuadamente para la reunión, y se debe determinar el tiempo de duración de las reuniones. El tema ¿es apropiado para la acción del comité? Es necesario para la administración de la compañía que se examinen muy cuidadosamente las tareas asignadas a los Equipos de Trabajo, más que a los individuos. Cuando se requiere una acción rápida y decisiva, no debe someterse el asunto a un comité. Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, los Equipos de Trabajo serán una ayuda para la estructura de la organización y la coordinación de las actividades de la compañía. A pesar de que existe general desacuerdo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo como un elemento auxiliar de la organización, la mayoría de las firmas los aceptan como un auxiliar necesario y útil en su estructura. 491 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Repasemos lo trabajado hasta el momento… Elabore un diálogo en el que una persona A esté a favor de los Equipos de trabajo y la persona B esté en contra de los mismos. En dicho diálogo plantee las ventajas y desventajas. Los Equipos de Trabajo en las etapas de desarrollo de la pequeña firma. Sin embargo, será poco común que el presidente de una firma con cien empleados o menos desee delegar el poder, para tomar las decisiones en un comité. Es verdad que en los asuntos de menor cuantía querrá delegar tal autoridad a un comité, pero si tales decisiones carecen de importancia, no A: _______________________________________ _______________________________________ B: _______________________________________ _______________________________________ A: La necesidad de la decisión conjunta por medio del uso de los Equipos de Trabajo aumenta a medida que la dimensión de la firma se acerca a los cien empleados. 492 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial habrá necesidad de un comité excepto como un elemento auxiliar para la comunicación o entrenamiento. En la empresa más pequeña, los Equipos de Trabajo se utilizan a menudo para la comunicación y la coordinación, y no para la toma de decisiones. Parecería que la toma de éstas, en conjunto, en el sentido de que se otorga al comité autoridad real para adaptar decisiones importantes en materia política rara vez tenga lugar en la pequeña firma con cien empleados o menos. A pesar de que las firmas, naturalmente, diferirán en sus etapas de desarrollo, la evidencia indica que deberá haber Equipos de Trabajo para la coordinación, más que para las decisiones conjuntas en las firmas con cincuenta empleados. Ilustremos lo expuesto con un ejemplo concreto… En una pequeña firma, que decidió utilizar los Equipos de Trabajo en la estructura, las discusiones de los miembros del comité durante la primera reunión y después de ésta ilustración el hecho de que no hay en ella una comunicación realmente adecuada. Un ejecutivo dijo que no sabía que la campaña planeó cubrir con una fuerza de venta todo el país. Otro expresó que no se había dado cuenta de que la firma gastaba tanto dinero en propaganda. Un joven ejecutivo agregó que había aprendido mucho más sobre las actividades de la firma, en la reunión que duró dos horas, que en los seis meses que permaneció en la firma. Otro expuso que era la primera vez, en su experiencia en la firma, que el ejecutivo principal había elegido al hombre apropiado para realizar la tarea. Antes, esa de legación era casi siempre el resultado de un impulso repentino del presidente. Resultaba casi evidente que, si bien no se había logrado nada más con la reunión del comité en cambio la comunicación había sido mejorada en la compañía. Además, se crea un importante sentimiento de “pertenencia” por parte de los diversos ejecutivos, cuando se les preguntan sus opiniones acerca de los problemas de la compañía. La razón principal para la existencia del comité será ayudar al presidente, ofreciéndole consejo especial, y coordinar las acciones de los miembros del comité. 493 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeñas firmas. En la pequeña firma es posible utilizar tres tipos o niveles de Equipos de Trabajo, con grandes ventajas. Al primer nivel se lo puede denominar el comité ejecutivo; su función consiste en aconsejar al ejecutivo principal sobre cualquier problema que enfrenta la firma, y ayudarlo en la ejecución de las funciones más importantes de planificación y control. Este comité generalmente compuesto por los principales ejecutivos de la firma y, probablemente, algunos de los miembros del Directorio o asesores externos. Este comité, normalmente, deberá proceder solo como un asesor para el ejecutivo principal. El segundo nivel de los Equipos de Trabajo son los Equipos de Trabajo operativos, cuya función principal consistirá en aconsejar a los ejecutivos de línea acerca de los problemas de operación, de sus departamentos. Esto permite al ejecutivo de línea controlar a sus subordinados por medio de las reuniones de comité, al mismo tiempo que permite una corriente de comunicación de dirección doble. Tampoco se dará autoridad al comité, para no desvirtuarlas decisiones de su presidente y cabeza del departamento. El tercer nivel de los Equipos de Trabajo puede llamarse los Equipos de Trabajo de moral. Como el presidente pierde contacto con muchos de sus empleados en la compañía en desarrollo, hay un sentimiento de frustración por parte de los empleados. No existe ese sentimiento de compañerismo que una vez caracterizó a la pequeña firma con diez o veinte empleados. Esto se refleja a menudo en la baja moral y en la baja productividad por parte de los empleados administrativos y de producción. Un método excelente para contrarrestar este sentimiento es formar Equipos de Trabajo de jefes y operarios o empleados, para discutir problemas que les son comunes. Autoridad y responsabilidad de los Equipos de Trabajo en la pequeña firma. Como en la pequeña firma dueño-administrador no desea perder el control de su propia empresa, es conveniente no dar a los Equipos de Trabajo una autoridad y una responsabilidad extremas. 494 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Es bastante factible asignar funciones específicas a un comité, como la confección del presupuesto, pero es mejor dejar al propio presidente la prerrogativa de la forma de decisiones finales. No cabe que haya una asignación de cualquier responsabilidad al comité, para la toma de decisiones. Este puede asesorar al presidente. Sin embargo, no tiene autoridad para adoptar decisiones, y por lo tanto no es posible hacerlo responsable de ellas. La pequeña firma que utiliza los Equipos de Trabajo debe recordar ese punto si quiere que la organización de éstos sea eficaz. Ventajas de los Equipos de Trabajo en la pequeña firma. Un número de ventajas muy especiales resultan para la pequeña empresa que utiliza los Equipos de Trabajo. La primera es que el comité puede reducir algunas características comunes de la personalidad de todos los pequeños empresarios, tales como: el deseo de que controle un solo hombre, la renuncia para delegar autoridad y responsabilidad, la tendencia a hacer juicios inmediatos sin considerar los hechos, el aumento del alcance del control más allá del punto efectivo, y la inclinación a mantener en secreto los asuntos de la compañía. Estos defectos del pequeño empresario, en general, pueden causar el fracaso de la firma si ésta se desarrolla hasta el punto donde hay verdaderos problemas de delegación y coordinación. La segunda ventaja es que el uso de un comité tiende a revelar claramente cualquier debilidad de la organización que pudiera existir en la firma. Durante las reuniones del comité se hará evidente si se hubiera delegado un número excesivo de funciones a ciertos ejecutivos o si hubiera existido una falla de comunicación o coordinación entre los departamentos. Así, una consecuencia de los Equipos de Trabajo es, frecuentemente, la reorganización de los deberes y de las funciones. La tercera ventaja consiste en la posibilidad de obtener mejores decisiones, por la introducción de un asesoramiento experimentado para los ejecutivos a quienes se otorgó la responsabilidad de tomar las decisiones. Será necesario utilizar informes sumarios de todos los miembros del comité, incluyendo al presidente y a los ejecutivos principales, a fin de que el comité examine todas las decisiones anteriores para la formulación de las nuevas políticas. Si esto no se realiza, el presidente puede tomar decisiones desconocidas por los miembros del comité, y así no utilizar el asesoramiento experimentado del cual dispone a través de él. Es difícil para un comité sin autoridad examinar las decisiones de quienes están en goce de ella, pero a menos que los miembros del comité se propongan a sí mismos realizar esta importante función, el presidente no recibirá el aporte total del comité. 495 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La cuarta ventaja es la posibilidad de utilizar el comité como un mecanismo de control. Un importante problema que se halló en las pequeñas compañías es la preocupación del ejecutivo principal por ciertas funciones detalladas o particulares, en las cuales está interesado, en detrimento del control sobre el resto de las funciones de la firma. A menos que el presidente tenga bastante experiencia como para reconocer sus propias limitaciones, no puede hacer a los ejecutivos responsables del ejercicio de sus funciones. En las grandes firmas, este control es llevado a cabo por medio de un sistema rutinario de informes, sin embargo, en la pequeña firma, los informes no existen o quedan reducidos al mínimo. El uso de un comité con temario definido, y con las actas de las reuniones como un registro de lo que se ha logrado realizar, puede ayudar al presidente en el ejercicio de su importante función de control. Además, designando a otro funcionario antiguo como presidente es posible delegarle esta función de control, a través de la reunión del comité, e incluso ver pruebas de la responsabilidad de los ejecutivos durante la reunión. La quinta ventaja es la creación de un sentido de lealtad y un sentimiento de importancia entre los ejecutivos, que dará como resultado una mejoría en la moral de la firma. El tipo autocrático de gobierno, que se halla a menudo en las pequeñas firmas, mata la iniciativa, tan importante para el continuo éxito de la pequeña empresa. Si una pequeña firma desea atraer a personas con grandes aptitudes para sus puestos jerárquicos, debe permitir que los ejecutivos tengan voto pleno en la explotación del negocio y oportunidades para demostrar la iniciativa. Ello es factible por medio de los Equipos de Trabajo, aun cuando éstos sean asesores por naturaleza. La sexta ventaja, que también se puede encontrar en los Equipos de Trabajo de las grandes empresas, es la resolución de los conflictos y recelos inter-departamentales. A pesar de que algunos opinan que no existen tales problemas en los pequeños negocios con solo cinco o seis ejecutivos, hay muchos ejemplos de tales conflictos en las pequeñas firmas. Los celos son eliminados a menudo, por las discusiones en los Equipos de Trabajo, por que es difícil ser ilógicos y dejar que los sentimientos influyan en las opiniones. La ventaja final de los Equipos de Trabajo, que se halla tanto en las grandes como en las pequeñas firmas, es que promueven una mejor comunicación. Una de las funciones más importantes de los Equipos de Trabajo en suministrar información, a los administradores principales, sobre los distintos problemas de la política operativa que enfrenta la empresa. Demasiado frecuentemente, los controles informales de la pequeña firma con informes y comunicaciones 496 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial escritas pobres dan como resultado que la mayoría de los ejecutivos sepan muy poco sobre operaciones totales de ella. Esto puede convertirse en un ser o problema, que lleva a la duplicación del esfuerzo y a una falla de coordinación de las actividades de la compañía. Otro problema de personalidad del gerente general estriba en su falta de confianza, pues no cree que nadie pueda hacer su trabajo tan bien como él. Esto conduce a la firma a un punto donde el presidente trata de hacerlo todo él mismo, o si delega alguna tarea, vigila demasiado celosamente las actuaciones de sus subordinados. Una vez más, cuando se desarrolla de manera tal que a un solo hombre le es imposible controlarlo todo, aquel rasgo caracterológico o llevará a la empresa a la quiebra, o por lo menos impedirá su evolución. Otro problema de personalidad reside en que los estados de ánimo del jefe, en una firma pequeña, dan tónica para toda la empresa, a causa de las estrechas relaciones entre los ejecutivos y el presidente. Si el presidente es un individuo de temperamento inestable, las políticas del día pueden depender de sus estados de ánimo en vez de la buena práctica comercial. El tipo de personalidad que establece su propio negocio, a menudo es de aquellos que no se atienden a la disciplina de la gran empresa y, por lo tanto, puede ser bastante antojadizo. Esos problemas caracterológicos del ejecutivo principal de una firma pequeña pueden, por una parte, dificultar el reclutamiento de ejecutivos capaces y, por la otra, transformar en un caos los que hacer es de la empresa. Imagine que usted es contratado en una empresa como Técnico en Seguridad y debe asesorar a los directivos acerca de la importancia de promover el trabajo en equipo. Desarrolle los argumentos que utilizaría para este fin. TRABAJO EN EQUIPO ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 497 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desconocimiento de la importancia de los principios de organización. En la firma pequeña, el acento recae sobre el problema de producción, o el de ventas. Pocos se percatan de que un problema de ventas o de producción podrá arraigar en una falla de organización. Una disminución de las ventas raras veces se atribuye a la deficiente coordinación entre el departamento de ventas y el de publicidad, a causa de una mala estructura de la organización, sino a un diseño insatisfactorio del producto o a cualquier otra razón tangible vinculada con la producción o las ventas. Tal como existe un desconocimiento de la importancia, o siquiera de la existencia, de problemas organizativos a menudo la firma carece de un planeamiento de organización, ya sea de acuerdo con su magnitud actual o con miras a una expansión futura. Con demasiada frecuencia, el presidente de una pequeña firma cree que logra coordinación y delegación simplemente dando una orden. No hay nada más alejado de la verdad. La falta de entrenamiento y experiencia en la estructuración organizativa. La falta de preparación y experiencia se encuentra tanto en los gerentes como en el presidente de la firma pequeña. A menudo el presidente posee poca experiencia en construir una organización, aunque pueda tener excelentes conocimientos en ventas o producción. Aun en el supuesto de que cuente con una mayor experiencia administrativa, adquirida a través de su actuación en ventas o producción, pocas veces habrá tenido la preparación o la experiencia necesarias para organizar una firma con cincuenta o más empleados. Esa falta de experiencia y ejercitación, en cuanto a principios organizativos, hace muy difícil resolver los problemas de organización que afectan a una firma pequeña. Seis de los siete principales problemas organizativos se presentan mientras la firma aún puede considerarse como pequeña. A menos que el presidente haya tenido preparación en la aplicación de principios organizativos y en estructurar una organización, es muy difícil que la firma pequeña salve esos obstáculos. La gerencia general de una firma pequeña pocas veces está ejercitada o versada en la aplicación de los principios organizativos. Sucede a menudo que los principales gerentes de la pequeña firma eran empleados o parientes del presidente, cuando la empresa tenía unas pocas personas a su servicio. En la medida en que la firma se iba desarrollando, se convirtieron en supervisores. 498 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Y si la empresa introduce nuevos ejecutivos, muchas veces son especialistas en campos tales como publicidad, producción o ventas, que poseen poca preparación específica y carecen de experiencia en estructurar una organización. Esas limitaciones del ejecutivo principal y sus gerentes constituyen serios obstáculos para un desarrollo ulterior. Necesidad de un asesoramiento especializado. En contados casos, una firma pequeña puede permitirse mantener especialistas entre su personal permanente. Por regla general, un especialista en algún campo determinado debe actuar, como funcionario de línea. Así, el especialista en publicidad bien puede verse convertido en responsable de la coordinación y administración del departamento de ventas. Por otra parte, es limitado el número de especialistas que pueden desempeñar funciones de línea en la firma pequeña. El presidente raras veces goza del beneficio de un asesoramiento especializado, a fin de ayudarle tanto en sus decisiones cotidianas como en su planeamiento para el futuro. Como su propia experiencia suele estar limitada a un campo especial, esa falta de asesoramiento en otros respectos puede constituir un grave defecto para la administración de una pequeña empresa. También es difícil obtener información acerca de la solución de problemas similares en otras firmas pequeñas, puesto que las distintas revistas especializadas en cuestiones de organización y administración muy pocas veces patrocinan investigaciones o artículos especiales concernientes a la firma pequeña. El presidente de una pequeña empresa no puede adoptar para ésta la solución de un problema administrativo encontrada en General Motors. Existe una necesidad absoluta de información especial sobre los problemas específicos de la pequeña firma y sus soluciones. La empresa pequeña enfrenta graves problemas en cuanto a la aplicación de los principios de organización y control. El presidente puede carecer de experiencia en la aplicación de la teoría de organización y muchas veces no reconocerá que haya ningún punto débil en su organización. No obstante, las firmas pequeñas serán tal vez las peor organizadas de todas las empresas. 499 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los hombres de negocios a cargo de empresas pequeñas que han reconocido la importancia de la organización y control, superaron con éxito los obstáculos creados por el desarrollo de la firma. Aquellos que dejen de reconocer y aplicar esos principios están encaminados, en el mejor de los casos, hacia el estancamiento y la frustración. Bien le conviene al pequeño empresario conseguir el tiempo necesario para reflexionar acerca de sus “problemas” de organización y control, aunque no reconozca su existencia. Le recomendamos la siguiente lectura… Actos inseguros en el trabajo: guía de intervención LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO Los más recientes modelos preventivos consideran la empresa como un sistema sociotécnico. En este sistema se distingue la existencia de dos subsistemas, el social y el técnico, que están interrelacionados entre sí, y que, además, están sometidos a la influencia de variables provenientes de un determinado medio ambiente, tanto físico como organizativo. De manera general, el subsistema técnico incluye todos aquellos elementos relacionados con las condiciones materiales del trabajo, mientras que el subsistema social incluye todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. Los dos subsistemas interaccionan para lograr un objetivo común, que suele estar compuesto por la combinación de varios objetivos parciales interrelacionados (eficacia, productividad, calidad, seguridad, bienestar, etcétera) cuyo equilibrio a veces tiene una base conflictiva. (Cuadro 1). 500 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En el tema que nos ocupa lo que interesa es establecer unos procedimientos preventivos que sean correctamente cumplidos por los trabajadores. Es decir, hay que conseguir que los actos de lo trabajadores se adecuen a los requerimientos de dichos procedimientos. Actitudes correctas y comportamientos adecuados Las actitudes pueden considerarse como una especie de esquemas o patrones mentales desde los que el individuo percibe e interpreta el mundo. Estos patrones se configuran con elementos cognitivos y afectivos (conocimientos y sentimientos) que el individuo va incorporando a través de la experiencia a lo largo de su vida. Por ello, aunque sean relativamente estables, van variando con el tiempo. En la tesitura de una intervención en la empresa, hay que tener en cuenta que las personas no cambian voluntariamente de actitudes, ya que uno no puede decidirse a cambiar una cosa de la que no es consciente. Por definición, difícilmente alguien puede pensar que sus propias actitudes son equivocadas. Tiene que ser un observador quien juzgue tal cosa. Hablar de cambio de actitudes supone: en primer lugar, la existencia de unas personas con unas actitudes determinadas y, en segundo lugar, de otras personas que juzguen a aquellas como incorrectas o inadecuadas en relación a un criterio que consideran válido. En el ámbito que aquí se trata, las actitudes erróneas serán aquellas que favorezcan una predisposición a arriesgarse, mientras que las actitudes correctas serán aquellas favorables a la seguridad, es decir, a no correr riesgos. Una óptima gestión de riesgos debería contemplar, a la vez que una intervención sobre aspectos materiales y ambientales, una intervención sobre el subsistema social de la empresa. En una intervención sobre el subsistema social de la empresa cobran especial relevancia los comportamientos de los trabajadores, los cuales son función, básicamente, de la interrelación de unas determinadas actitudes y de unos determinados contextos laborales. 501 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que tener en cuenta que muchas veces estos criterios científico- técnicos no coincidirán con los criterios de sentido común que hace servir el trabajador para interpretar la realidad. El riesgo El objeto de la actitud que aquí preocupa es, fundamentalmente, el riesgo. El riesgo es un concepto formado por varias dimensiones, a las que cada individuo da mayor o menor importancia, en función de sus esquemas mentales (actitudes) y del contexto laboral concreto. Los análisis técnicos de riesgos se suelen centrar en una sola dimensión: el daño físico- biológico. En ocasiones, algunos de estos análisis incluyen también una segunda dimensión: las pérdidas económicas. Sin embargo, existen otras dimensiones del riesgo que habitualmente no son contempladas pero que tienen una gran importancia de cara a la configuración de los comportamientos de los trabajadores. (Cuadro 2). Estas otras dimensiones son difíciles de enumerar, ya que dependen de cada caso concreto, pero de manera general se pueden citar: las pérdidas psicológicas: tales como temores, miedos, percepción subjetiva de las consecuencias, disminución de capacidades, desequilibrios emocionales, etc. las pérdidas sociales: como la percepción social de desigualdades o injusticias, voluntariedad o no de la exposición, credibilidad de las instituciones que lo gestionan, etc. los significados culturales del riesgo (qué supone un riesgo y qué no, para un grupo social). Se presupone que las actitudes favorables a la seguridad serán aquellas que predisponen a comprender la existencia de unos riesgos, así como a comportarse de manera adecuada a unos procedimientos preventivos para evitarlos. Estos procedimientos se habrán establecido después de haber identificado, estimado y evaluado unos riesgos mediante unos criterios científico- técnicos. 502 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Analicemos el siguiente cuadro… Cuadro 2: Dimensiones del riesgo El riesgo no es una sola magnitud, sino que cada una de estas dimensiones supone unas consecuencias (pérdidas) distintas difícilmente conmensurables y agregables entre sí. En el ámbito laboral la importancia de cada una de estas dimensiones está determinada fundamentalmente por las actitudes de los trabajadores y por el clima organizacional. Los comportamientos que tendrán lugar en el puesto de trabajo serán el resultado de la ecuación formada por dichos factores. Por definición ontológica el ser humano elude el daño, las pérdidas. Que los trabajadores desarrollen comportamientos contrarios a la seguridad es motivo suficiente para sospechar que existe una mala correlación, bien entre sus actitudes y los presupuestos del análisis de riesgos que ha propiciado los procedimientos de seguridad, o bien entre sus actitudes y las de otros agentes sociales de la empresa. 0 bien ambas cosas a la vez. El estudio del proceso y las causas de la aparición de actitudes y de comportamientos contrarios a la seguridad, representa una actividad analítica para cuya realización conviene disponer de un método o de un proceso establecido que defina, o al menos oriente, qué tareas hay que realizar y en qué orden. A continuación se propone una guía de actuación basada en las fases tradicionales del análisis y gestión de riesgos. Identificar actos seguros En primer lugar se deberá comprobar la existencia de presuntos comportamientos arriesgados (o actos inseguros) en los trabajadores en la empresa. Normalmente estos comportamientos constituirán violaciones 503 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial manifiestas de los procedimientos de trabajo seguros. Para ello se puede utilizar la técnica de las observaciones planeadas. La Observación del trabajo es una técnica, complementaria a la inspección de seguridad, que sirve para comprobar si el trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo a lo establecido. Para una mayor efectividad, es imprescindible que las observaciones del trabajo formen parte del sistema de gestión de los puestos de trabajo, y para ello han de ser debidamente planeadas, organizadas y evaluadas. Se trata de una técnica muy sistemática y desarrollada, y fácilmente aplicable. Conciencia del riesgo En segundo lugar, se habrá de averiguar si dichos comportamientos arriesgados se adoptan de manera consciente o inconsciente. Lo más probable es que aparezcan comportamientos de los dos tipos, en cuyo caso habrá que distinguir cuáles tienen lugar de una manera o de otra. Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que la apreciación de riesgos que espontáneamente efectúa el trabajador no coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no percibe la realidad en el mismo sentido en que la han determinado los criterios científico- técnicos de la empresa. En este caso se trata de una cuestión que hunde sus raíces en la configuración de la visión del mundo que tiene el trabajador, es decir, se trata de un problema de actitudes, centrado básicamente en sus aspectos cognitivos. En cambio, hacerlo de manera consciente significa que el trabajador percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han hecho los análisis técnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello, decide no hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto. En este caso se trata básicamente de un problema de comportamientos que tiene su base en el sistema de relaciones sociales de la empresa y en los aspectos afectivos de las actitudes. Evaluación científico técnica y evaluación del trabajador Para saber si el trabajador es consciente o inconsciente de los riesgos que corre habrá que analizar el proceso de Evaluación de Riesgos que ha realizado la empresa y compararlo con la evaluación que hace el trabajador. En el caso de que éste ya sea consciente de los riesgos que corre, pero aún así continúe adoptando actos inseguros, habrá que pasar a analizar el proceso de Establecimiento de las Medidas y Procedimientos de Prevención. 504 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fase de Evaluación de Riesgos En esta fase se identifican los peligros y se estima el riesgo para comprobar en qué medida el proceso es seguro. Consta de dos partes: Identificación de peligros Para llevar la a cabo hay que preguntarse tres cosas: ¿Existen fuentes de daño? ¿Cuáles? ¿Quién o qué puede ser dañado? ¿Cómo puede ser dañado? Las respuestas a estas preguntas han de hacerse a partir de conocimientos científico técnicos, que son sistemáticos y contrastables y ofrecen la objetividad necesaria para los fines que se persiguen. Pero no hay que olvidar que el trabajador también se hace esas preguntas y les dará respuesta a partir de su sentido común, y sus actos estarán en consonancia con los juicios, opiniones y sentimientos que él mismo elabore sobre la situación en cuestión. Estimación del riesgo Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo, determinando la potencial severidad del daño (consecuencias) y la probabilidad de que ocurra el hecho. Según los criterios técnicos para poder determinar la potencial severidad del daño deben considerarse: las partes del cuerpo que se verán afectadas, y la magnitud del daño (ligero, dañino o extremo). Es posible que el trabajador coincida con la identificación de factores de riesgo realizada por la empresa, es decir, que el trabajador sea consciente de la existencia de las fuentes de peligro al igual que lo es la empresa. Sin embargo ello no quiere decir que ambas partes les den la misma importancia, ni que otorguen a dichos riesgos las mismas magnitudes o las mismas probabilidades de ocurrencia. Fase de Establecimiento de Medidas y Procedimientos de Prevención La evaluación de riesgos es el punto de partida de la acción preventiva en la empresa. No es un fin en sí misma sino un medio con el objetivo último de prevenirlos riesgos laborales, siendo prioritario actuar antes de que aparezcan las consecuencias. Así pues, en una empresa, una vez realizada la evaluación 505 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial habrá que establecer unas prioridades y adoptar unas medidas preventivas. Estas medidas incluirán unos procedimientos de trabajo seguros, que el trabajador tendrá que poner en práctica en su actividad laboral. Si la percepción de riesgos del trabajador coincide con la identificación y evaluación de riesgos que hace la empresa, se empiezan a dar las condiciones favorables para que la gestión de riesgos tenga éxito. Se trata, con todo, de una condición necesaria pero no suficiente, ya que es posible que el trabajador sea plenamente consciente de la existencia de unos peligros y de los riesgos que comportan, pero que en sus actos aparente ignorarlos. A ojos de un observador, que el trabajador en su comportamiento laboral ignore los riesgos no quiere decir otra cosa que está incumpliendo los procedimientos de prevención establecidos por la empresa. Posibles situaciones que se pueden presentar El cuadro 3 constituye una plantilla de análisis para situar cada caso concreto. A partir de la constatación de un hecho observable, el grado de cumplimiento de los procedimientos de prevención por parte del trabajador, es posible hacer un diagnóstico de la naturaleza de la situación y orientar la intervención sobre el caso particular. Cuadro 3: Plantilla para el análisis de la adecuación de los comportamientos 506 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones tipo A Caso A.1 Puede que el trabajador no identifique los mismos factores de riesgo que el empresario, ni, por tanto, estime los riesgos de la misma manera. En este caso el trabajador no es consciente de la presencia de esos factores de riesgo que dan lugar a los procedimientos preventivos que él incumple. Y también es posible que perciba otros factores de riesgo no contemplados en el análisis técnico del empresario. En este tipo de situaciones la resolución del problema reside en los aspectos cognitivos de las actitudes. Hay que lograr que el trabajador conozca esos factores de riesgo para que pueda actuar en consecuencia. Pero también hay que averiguar los factores de riesgo que él percibe y lograr un consenso en cuanto a su posible integración en la gestión general de riesgos. Ejemplo: Supongamos que en un centro de trabajo se han identificado los peligros mediante un análisis científico- técnico, y se ha encontrado que hay un factor de riesgo importante: el suelo resbaladizo. Un operario tiene que llevar y traer piezas constantemente de una habitación a otra y corre el riesgo de caídas al mismo nivel. Para minimizar el riesgo se cambia una parte del firme del suelo formando un pasillo suficientemente ancho para que el operario pueda transitar perfectamente. Éste lleva las piezas a una estancia a la que se puede entrar por dos puertas diferentes, separadas unos metros una de otra. La reforma del suelo se ha hecho de manera tal que la trayectoria del nuevo firme va hacia una de ellas, la más cercana en línea recta al punto donde el operario recoge las piezas. Sin embargo, a la hora de hacer uso de dicha medida preventiva, el operario no camina por la zona por donde el suelo no resbala, sino que decide dar un rodeo y entrar a la estancia contigua por la otra puerta, pasando por la superficie resbaladiza. La razón que explica este comportamiento es que las puertas están numeradas, y aquella a la que conduce el firme reformado es la número trece, número que el operario considera factor de mala suerte y por ello prefiere evitarla. Para el operario esa puerta (la trece) es fuente de peligro (subjetiva), puede dañarle a él y representa para él un riesgo (de tener mala suerte en su vida laboral y cotidiana). Estas situaciones se dan cuando se observa que los comportamientos del trabajador NO se adecuan a los procedimientos preventivos 507 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A pesar de su poca objetividad, los efectos de la presencia de este riesgo son absolutamente reales en el operario, y se reflejan en sus acciones y comportamientos. Pero tal riesgo no ha quedado recogido en el análisis científico- técnico de riesgos del lugar de trabajo. De la misma manera que el trabajador del ejemplo percibe un riesgo que desde el punto de vista de los análisis técnicos no es real, es posible que no perciba otros riesgos que aparecen como obvios para el analista o para un observador externo. La gestión del riesgo en la empresa ha de contemplar estos aspectos si quiere contar con las suficientes garantías para que la intervención sea eficaz. En el ejemplo comentado resulta evidente que el operario tiene unas razones muy personales para actuar como lo hace, y mientras persistan dichas razones difícilmente cambiará sus actitudes y comportamientos. Todos los recursos utilizados en mejorar la seguridad en la empresa pueden llegar a perderse si, ante una situación de este tipo, se ignora el punto de vista del trabajador. Por ello resulta recomendable, si no imprescindible, efectuar una evaluación de riesgos consensuada entre las diferentes partes de la empresa para lograr una visión compartida de la realidad. Como se ve, será necesario buscar alguna forma de articular la participación de los trabajadores en la gestión de los riesgos. Caso A.2 Puede que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo que el empresario pero que, sin embargo, les asigne una estimación diferente. Es decir, que a pesar de coincidir en la existencia de unos peligros, hay discrepancias respecto a la probabilidad de ocurrencia, a las dimensiones relevantes de las consecuencias, o a la magnitud de éstas. Así, por ejemplo, es perfectamente factible que una persona conozca la existencia de un determinado peligro en su puesto de trabajo pero que, en relación a lo determinado por los criterios científico- técnicos de la empresa, lo subvalore o lo sobreestime. Ejemplo: Un individuo sabe de la existencia de una pieza fabricada con amianto en su puesto de trabajo, y se le ha comunicado el peligro que constituye (factor de riesgo). Pero como las consecuencias de ese peligro no se materializan de manera inmediata, a la hora de estimar su magnitud dicho trabajador puede subvalorarlas y, por consiguiente, no hacer uso adecuado de los medios de prevención. Aunque el trabajador identifique de alguna manera dicho peligro, la estimación que hace de él se ajusta a sus propias percepciones, las cuales pueden diferir de la estimación técnica. 508 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otro lado, los criterios técnicos tienen en cuenta aspectos meramente físico-biológicos. De manera complementaria, los estudios sociales del riesgo nos dicen que las personas consideran el riesgo compuesto, además, por otros tipos de consecuencias de carácter psicológico, social y cultural, algunas de las cuales tienen que ver con sus convicciones éticas y morales. Para estimar un riesgo dado, lo primero que habría que hacer es, pues, determinar cuáles son las diferentes dimensiones de consecuencia que se van a considerar. Es posible que un individuo perciba baja magnitud en las consecuencias de tipo meramente físico, pero que perciba como de alta magnitud las consecuencias psicológicas, tal y como sucede, por ejemplo, con la percepción social del riesgo generado por las centrales nucleares, que provocan un fuerte rechazo social a pesar de que comparativamente dan lugar a poca mortalidad y morbilidad. Hay que tener en cuenta, además, que las estimaciones cuantitativas del riesgo dan el mismo valor a los riesgos de baja probabilidad/ altas consecuencias que a los de alta probabilidad/bajas consecuencias, mientras que los individuos distinguen perfectamente entre ambas situaciones, adoptando unos diferentes tipos de comportamientos ante ellas. Caso A.3 Puede pasar que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo que el empresario, y estime los riesgos en el mismo sentido, pero que, a pesar de ello, no acepte cumplir los procedimientos de trabajo seguros que aquel ha establecido. En este caso, desde el punto de vista del observador, el trabajador sí es consciente del riesgo, por lo que se podrá decir sin empaque que sus comportamientos son arriesgados o inseguros. Esto añade una dificultad a la gestión del riesgo y lleva a orientar la intervención hacia la resolución de conflictos de otra naturaleza que la meramente cognitiva. Las causas del rechazo a los procedimientos preventivos tienen que ver con el contexto laboral en sentido amplio, es decir, con el juego de relaciones en la empresa, el clima organizacional, los contextos de interacción concretos, etcétera, y están vinculados a las dimensiones psicosociales de la percepción del riesgo. D. Zohar realizó estudios para identificar las dimensiones del clima organizacional relevantes para configurar las actitudes hacia la seguridad y obtuvo los ocho factores siguientes: Todas estas situaciones, tanto del caso A.1 como del caso A.2 reflejan problemas de tipo cognitivo que pueden ser paliados cuando se alcance una visión compartida de la realidad entre los diferentes sectores de la empresa. 509 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad. Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción. Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo. Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad. Estatus percibido del oficial de seguridad. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social. Estatus percibido del comité de seguridad y salud laboral. De estos factores se consideran más discriminativos los cuatro primeros por orden decreciente. En general, en casos de comportamientos arriesgados conscientes lo primero que hay que interpretar es que, lo que rechaza el trabajador no es la seguridad en general sino unas medidas preventivas concretas. Este rechazo puede deberse a varios factores que habrá que identificar en cada caso concreto. Se pueden mencionar algunos de ellos: • rechazo debido a que los procedimientos preventivos los ha decidido alguien con quien se tienen malas relaciones, o alguien a quien no se le otorga la suficiente legitimidad para hacerlo. • rechazo debido a que los procedimientos han sido impuestos de manera categórica, sin posibilidad de discusión ni alternativa. • rechazo debido a que la empresa no cumple sus compromisos (económicos, contractuales, etc.). • rechazo debido a que se percibe que la dirección no cree en la prevención de riesgos. • rechazo debido a que el grupo de referencia del trabajador en la empresa, por alguna razón, está en contra de los procedimientos preventivos. • rechazo por la incomodidad de los equipos de protección. • rechazo por desacuerdo con la estética de los equipos de prevención y protección., etc. Todos estos factores tienen su fundamento en percepciones de justicia e injusticia, de competencia, de legitimidad, etcétera, relacionadas con los aspectos afectivos de las actitudes. 510 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que destacar ciertas dimensiones del riesgo que en este contexto resultan relevantes a la hora de configurar unos comportamientos: el grado de voluntariedad de la exposición al riesgo. la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo. Conocer la existencia de riesgos incontrolables por uno mismo puede hacerlos menos tolerables. Habitualmente se da un mayor rechazo social ante la presencia de riesgos cuyo control se remite a otras instancias (científicas, políticas, empresariales), sobre todo si dichas instancias no logran mantener la suficiente credibilidad pública. Tal como ha constatado P. Slovic, la posibilidad de controlar el propio riesgo facilita que se asuma de manera voluntaria. En el caso de riesgos indefinidos, cuya existencia se conoce pero la información que se dispone sobre ellos es confusa, y en los que no se puede tomar una decisión autónoma en cuanto a la exposición a los mismos, no se aceptan de una manera tan decidida. Según este autor, la proporción de aceptación entre unos y otros tipos de riesgos es de uno a mil. Estas dimensiones de carácter psicosocial tienen un potente efecto sobre los comportamientos y actitudes. Respecto a la voluntariedad a la exposición es fácil imaginar cómo, por ejemplo, cuando dos personas van en automóvil, la que conduce es capaz de asumir unos riesgos que al acompañante le pueden parecer excesivos. Sin embargo la misma situación se repite si se intercambian los papeles. No son factores idiosincráticos o personales los que configuran estos comportamientos, sino que es la sensación de control de la situación, es decir, son las relaciones que se establecen en el contexto de interacción con el objeto de la actitud, las que dan lugar a estos comportamientos aparentemente paradójicos. Respecto a la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo, sucede a menudo que si el sujeto tiene razones para creer que la empresa no tiene intención de cumplir sus compromisos, o que la empresa realiza actos contradictorios con sus declaraciones, etc., los trabajadores, a pesar de conocer bien el riesgo, pueden no aceptar los procedimientos de prevención. Esta negativa puede ser reflejo de la urgencia de otros objetivos a cumplir (producción, calidad, primas, etc.) sobre los que la empresa muestra mayor interés y/o ejerce mayor presión. Para lograr la aceptación de los procedimientos de trabajo seguros por parte del trabajador hay que resolver estos conflictos de relaciones sociales en el seno de la empresa. Los diversos sectores de la empresa han de conseguir demostrar su interés por negociar y alcanzar conjuntamente los múltiples objetivos que existen en el sistema socio- técnico denominado "empresa". Con ello se ha de poder lograr un clima organizacional de seguridad óptimo que permita el funcionamiento eficaz de los procedimientos de prevención. 511 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones tipo B Este tipo de situaciones representan el estado idóneo, el objetivo a alcanzar. Puede parecer que si a ojos de un observador los comportamientos del trabajador se adecuan a los requerimientos de los procedimientos de trabajo seguros, entonces ya no es preciso hacer nada. Sin embargo, hay que recordar que la gestión de riesgos laborales es un proceso dinámico y que la intervención debe ser un dispositivo siempre activo. La gestión de riesgos debe ser, en general, un proceso continuo. Por lo tanto la adecuación de las medidas de control debe estar sujeta a una revisión continua y ser modificadas si es preciso. De igual forma, si cambian las condiciones de trabajo, y con ello varían los peligros y los riesgos, habrá de revisarse la evaluación de riesgos. Si esto es así para las dimensiones técnicas del riesgo, también lo es para las dimensiones psicosociales. En estas situaciones pueden darse también varios casos (cuadro 3). Caso B.1 El trabajador sí se comporta de manera adecuada a los procedimientos de trabajo seguros, pero no conoce el peligro ni los riesgos que lleva aparejados. Es una situación que en principio parece que no ha de ocasionar ningún problema, pero la realidad nos muestra que no es así. Puede que el trabajador se comporte de manera segura porque le han dicho que lo haga así, y él lo acepta y lo hace. Pero ello no nos garantiza que sea consciente de estar llevando a cabo actos seguros. Y en el momento en que se dé una situación de peligro que difiera mínimamente de lo previsto, o se dé una situación excepcional de emergencia en la que tenga que tomar decisiones más allá de lo procedimentado, entonces se hará patente la insuficiencia de su actuación. Ejemplo: Un operario trabajaba con unos productos altamente explosivos. Para evitar su ignición se obligó al operario a llevar un traje especial (EPI) que evitaba la generación de chispas derivadas de la electricidad estática. Se trataba de una vestimenta bastante incómoda, pero el operario siempre se la ponía para trabajar, tal y como lo constató un observador que periódicamente realizaba observaciones planeadas. En cierta ocasión el operario se encontró con que la iluminación en su puesto de trabajo era insuficiente, por lo cual decidió ponerse un flexo para aumentar el grado de visión. El flexo llevaba una bombilla incandescente que en poco tiempo prendió los productos y los hizo explosionar. El operario resultó muerto y hubo grandes pérdidas materiales. Estas situaciones, de acuerdo con el cuadro 3, se dan cuando se observa que los comportamientos del trabajador SÍ se adecuan a los procedimientos preventivos 512 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Se observa que el trabajador aceptaba sin reparos hacer uso de los procedimientos preventivos que se le comunicaron, pero sin entender por qué eran necesarios. Es posible que una situación así dure largo tiempo sin accidentes, pero constituye un elemento de fragilidad de la gestión de riesgos. Es pues conveniente, si no necesario, comprobar el grado de conocimiento que sobre los peligros y sus riesgos tienen los trabajadores. Se trata, en fin, de lograr una visión compartida de la realidad de la empresa. Este caso permite explicar por qué las técnicas de intervención basadas en recompensas e incentivos para adoptar los procedimientos de trabajo seguros no acostumbran a tener el éxito que se supone. Si se desvía la atención del sujeto sobre una recompensa para que actúe de una determinada manera, la empresa deja en un segundo término el motivo de la intervención: la seguridad. El trabajador adoptará una conducta segura a los ojos del observador, pero en sí mismo no será consciente del sentido de aquella conducta. Esta falta de consciencia es ya un factor de riesgo que muchas veces se ignora. Caso B.2 Cuando el trabajador se comporta de manera adecuada a los procedimientos de trabajo seguros, y conoce las fuentes de peligro pero no estima el riesgo correspondiente, nos encontramos con una situación similar a la del caso anterior. Con todo, se trata de un defecto en buena mesura cognitivo, más fácilmente paliable que aquél, pues como mínimo ya existe una percepción inicial de algunos peligros. No obstante, se puede aplicar el mismo comentario que en el caso B.1. Caso B.3 En este caso los actos del trabajador son los adecuados a los procedimientos de prevención y, además, sus conocimientos sobre los peligros y riesgos de su puesto de trabajo y de la empresa coinciden con lo determinado por los criterios científico- técnicos de la misma. Está claro que para que se haya dado tal coincidencia no habrá bastado con convencer al trabajador de la bondad de dichos criterios científico- técnicos, sino que se habrá tenido que llevar a cabo una negociación para incorporar la visión de aquel a la gestión general de riesgos de la empresa. En suma, la gestión de riesgos laborales ha de estar participada por todos los sectores que forman el sistema empresa. 513 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Alcanzar la situación descrita en este caso B.3 debe ser el objetivo de toda gestión de riesgos. Se trata del caso ideal al que hay que la empresa habrá de tender si realmente cree en la necesidad de la prevención de riesgos laborales. Sobre las técnicas de intervención Una vez descrito el proceso de análisis hay que decidir los métodos y técnicas que mejor pueden servir para llevar a cabo tanto el análisis mismo como la intervención en general. Las técnicas pueden ser muy variadas y su elección va a depender de las condiciones y circunstancias de cada caso concreto. No hay que olvidar que los métodos y técnicas usados en las ciencias sociales en ningún momento son completamente neutrales ni inocentes. Es el caso particular el que indicará las más relevantes. Métodos y técnicas de intervención para los casos A.1 y A.2 A. En principio lo que habría que hacer es una evaluación de riesgos de la que participen los diversos grupos de la empresa. Si a la hora de la intervención la empresa y a dispone de una evaluación de riesgos hecha con criterios científico-técnicos, entonces habrá que saber hasta qué punto ésta coincide con las percepciones y expectativas de los diferentes grupos. Es fundamental conocer las definiciones de riesgo que utilizan las diferentes partes de la empresa. Se hará necesario un análisis de percepción del riesgo, para lo cual existen diversas metodologías que utilizan diferentes técnicas (cuestionarios, escalas, etc.). Con todo, habrá que: proporcionar información a todos los individuos y grupos de la empresa, mediante carteles, fichas, documentos, charlas, etcétera. proporcionar la formación adecuada (un buen plan formativo resulta imprescindible). y, sobre todo, analizar las expectativas de los trabajadores respecto a los riesgos, incorporando sus puntos de vista a la valoración final. B. Para llegar a igualar en lo posible la percepción de la realidad es preciso potenciar al máximo las relaciones entre los diversos individuos o grupos de la empresa. Lo que interesa es que los diferentes individuos tengan experiencias comunes y lleguen a otorgar a la realidad de la empresa los mismos significados. Para ello habrá que: 514 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial proporcionar a todos una visión global de la empresa, de los procesos productivos, del contexto en el que se encuentra la empresa, etc. establecer reuniones periódicas y frecuentes entre los diversos individuos o grupos. establecer tiempos y espacios de descanso, que permitan las relaciones sociales. propiciar actividades compartidas por diversos trabajadores de diversos sectores de la empresa, etcétera. Métodos y técnicas de intervención para el caso A.3 Aquí se deben tratar las relaciones en el seno de la empresa y los procesos de influencia social. Para ello habrá que: Identificar los diferentes grupos que existen en la empresa, formales e informales, así como las relaciones que existen entre ellos y los posibles focos de conflicto y discrepancia. Analizar la naturaleza de las posibles discrepancias (identificar los aspectos cognitivos y los aspectos afectivos que las provocan). Incorporar la participación de los trabajadores en el proceso que establezca estas medidas. Buscar el mayor consenso posible entre los grupos de la empresa para establecer los procedimientos de minimización de riesgos. No sirven sólo los criterios técnicos, sino que es necesario contar con los puntos de vista de quien los tenga que poner en práctica. Establecer canales formales que permitan la resolución de conflictos de relaciones en la empresa, etc. Métodos y técnicas de intervención para los casos B.1 y B.2 Hay que establecer un plan de vigilancia que constate el conocimiento que los trabajadores tienen de su trabajo, sobre todo en lo que respecta a los riesgos que les afectan. En principio, al tratarse de deficiencias en buena medida cognitivas, la implantación de un plan de formación continua puede resolver este tipo de casos. Los análisis de percepción del riesgo pueden constituir una buena herramienta auxiliar. 515 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Resumen y conclusión El análisis aquí propuesto se inicia con un dato objetivable: el cumplimiento o no de los procedimientos de prevención por parte de los trabajadores. A partir de aquí corresponde al analista averiguar si dicho comportamiento puede ser considerado como un acto arriesgado o inseguro. Sólo a partir del momento en que tal cosa esté clara será posible plantear las medidas de intervención adecuadas en cada caso concreto. Un trabajador, o grupo de trabajadores, puede incumplir unos procedimientos de trabajo seguros debido a que no percibe o interpreta la realidad tal como lo hizo quien estableció dichos procedimientos. Hay que tener en cuenta que no todas las personas perciben la realidad de la misma manera, hay una cierta ambigüedad intrínseca y los significados de las cosas no son idénticos para todo el mundo. Sobre todo en cosas que escapan al sentido común, como son ciertos riesgos higiénicos que no se perciben fácilmente por los sentidos. En ocasiones un trabajador, o un grupo de trabajadores, incumplirá los procedimientos preventivos de manera inconsciente, debido a que sus conocimientos sobre los peligros y riesgos presentes en su trabajo no coinciden con los conocimientos científico-técnicos. En estos casos es posible que el defecto cognitivo se dé en la propia identificación del peligro, o bien en la estimación de sus magnitudes por parte del trabajador. Incluso puede suceder que no se trate de una valoración defectuosa sino que el trabajador puede percibir además otros peligros no contemplados por los análisis técnicos de los expertos. Para solucionar estas situaciones habrá que procurar alcanzar una percepción de la realidad lo más compartida posible entre las personas y grupos que forman la empresa. El objetivo ha de ser, por un lado, hacer comprender a los trabajadores los riesgos a los que se enfrentan, y por otro lado, se debe contar con la percepción que aquellos tengan sobre dichos riesgos de cara a articular las medidas preventivas. Para ello se deberán llevar a cabo tanto análisis científico- técnicos de evaluación de riesgos como análisis psicosociales de percepción de riesgos. Una gestión preventiva óptima ha de contemplar también las actitudes de los trabajadores, que nos dan la clave de sus esquemas cognitivos y de sus predisposiciones afectivas, cuestiones fundamentales para el tratamiento del riesgo en la empresa y, por tanto, de la seguridad. 516 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Puede suceder también que, a pesar de conocer bien los riesgos, los trabajadores decidan incumplir los procedimientos preventivos. Las razones que motivan un comportamiento de este tipo son diversas, pero en última instancia están relacionadas con aspectos de tipo más afectivo que cognitivo, así como con el clima social de la organización y el contexto laboral en general. En estas circunstancias la intervención debe ir encaminada tanto a averiguar las actitudes de los trabajadores hacia diversos aspectos de la empresa, como a identificar la existencia de grupos formales e informales, su estructura de relaciones y los posibles conflictos que puedan darse en el entramado de relaciones sociales de la empresa. Una buena gestión preventiva ha de contemplar también las actitudes de los trabajadores incluso en el caso de que sus comportamiento sean habitualmente seguros. Puede suceder que un trabajador se comporte de forma adecuada, simplemente por que sepa que es su deber cumplir los procedimientos preventivos, pero sólo en la forma, no en el fondo. Puede que no haya comprendido los motivos que justifican esos procedimientos, y no sea consciente de los peligros ni de la magnitud de los riesgos que le afectan. Una situación de este tipo puede mantenerse durante un tiempo indeterminado sin que aparezcan accidentes, pero en el momento en que se presenten elementos que difieran mínimamente de lo procedimentado, o se dé una situación de emergencia, se hará patente la insuficiencia de la gestión. Así, resulta claro que una gestión preventiva eficiente debe incorporar desde el principio la participación de todos los sectores de la empresa en general, en especial de aquellos que tienen que llevara cabo los actos seguros en su trabajo. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. De ello se desprende que los procedimientos de prevención deben ser elaborados conjuntamente, contando con la visión técnica de la empresa y con la visión de los trabajadores. 517 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Análisis probabilístico de riesgos: Metodología del "Árbol de fallos y errores" Introducción Habida cuenta que las técnicas evolucionan rápida y continuamente y que la complejidad de los sistemas e instalaciones industriales es creciente, resulta cada vez más limitado establecer programas de seguridad únicamente en base a los conocimientos adquiridos o por extrapolación de situaciones similares. Ciertamente, los conocimientos y la experiencia permiten establecer reglas generales, apoyándose en normas y reglamentaciones que se deben cumplir, pero… Esta evaluación, que conocemos como "análisis de riesgos", nos habrá de permitir identificar los riesgos y evaluarlos cualitativamente y, si cabe, también cuantitativamente. Ello no es tarea fácil cuando el riesgo viene determinado por diversidad de factores de riesgo o de posibles fallos en su mayoría concatenados entre sí. Es imprescindible discernir y considerar todos los fallos significativos para estimar sus consecuencias y la probabilidad de acontecimiento, para finalmente conocer el riesgo de que sucedan determinados accidentes. Ya resulta de ello establecer un programa de mejoras y de control del riesgo. Esta nota técnica de prevención tiene por objeto dar a conocer a nivel introductorio la Metodología del "Árbol de fallos y errores" como técnica para el "análisis de riesgos" que nos ha de facilitar la determinación del riesgo propio de cada situación, cuando se conjuga una diversidad de fallos a estudiar. Aunque la técnica se aplica fundamentalmente para el análisis de riesgos a partir de acontecimientos finales muy graves que pueden suceder en procesos industriales y que, por supuesto, se trata de evitar, también resulta útil en situaciones en las que se pretende analizar "hacia atrás" el origen de determinados sucesos indeseados. La seguridad a exigir e implantar en una instalación o en un proceso concreto intrínsecamente peligroso precisa de una evaluación puntual de los peligros existentes. 518 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Descripción del método Se trata de un método deductivo de análisis que parte de la previa selección de un "suceso no deseado o evento que se pretende evitar", sea éste un accidente de gran magnitud (explosión, fuga, derrame, etc.) o sea un suceso de menor importancia (fallo de un sistema de cierre, etc.) para averiguar en ambos casos los orígenes de los mismos. Fig. 1: Representación gráfica del árbol de fallos Seguidamente, de manera sistemática y lógica se representan las combinaciones de las situaciones que pueden dar lugar a la producción del "evento a evitar ", conformando niveles sucesivos de tal manera que cada suceso esté generado a partir de sucesos del nivel inferior, siendo el nexo de unión entre niveles la existencia de "operadores o puertas lógicas". El árbol se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar una serie de "sucesos básicos ", denominados así por que no precisan de otros anteriores a ellos para ser explicados. También alguna rama puede terminar por alcanzar un "suceso no desarrollado" en otros, sea por falta de información o por la poca utilidad de analizar las causas que lo producen. Los nudos de las diferentes puertas y los "sucesos básicos o no desarrollados" deben estar claramente identificados. Estos "sucesos básicos o no desarrollados" que se encuentran en la parte inferior de las ramas del árbol se caracterizan por los siguientes aspectos: Son independientes entre ellos. Las probabilidades de que acontezcan pueden ser calculadas o estimadas. 519 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollo del árbol Prefijado el "evento que se pretende evitar" en el sistema a analizar, se procede descendiendo escalón a escalón a través de los sucesos inmediatos o sucesos intermedios hasta alcanzar los sucesos básicos o no desarrollados que generan las situaciones que, concatenadas, contribuyen a la aparición del "suceso no deseado". Para la representación gráfica de los árboles de fallos y con el fin de normalizar y universalizar la representación se han elegido ciertos símbolos que se representan en la Tabla 1. Tabla 1: Símbolos utilizados para la representación del árbol de fallos Para ser eficaz, un análisis por árbol de fallos debe ser elaborado por personas profundamente conocedoras de la instalación o proceso a analizar y que a su vez conozcan el método y tengan experiencia en su aplicación; por lo que, si se precisa, se deberán constituir equipos de trabajo pluridisciplinarios (técnico de seguridad, ingeniero del proyecto, ingeniero de proceso, etc.) para proceder a la reflexión conjunta que el método propicia. 520 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si alguna de las causas inmediatas contribuye directamente por sí sola en la aparición de un suceso anterior, se conecta con él mediante una puerta lógica del tipo "O". Por ejemplo: En el diagrama de flujo, el producto pasará del punto 1 al punto 2 si está abierta la válvula manual A o si está abierta la válvula neumática B, y su representación lógica es la especificada en la figura. Figura 2 Si son necesarias simultáneamente todas las causas inmediatas para que ocurra un suceso, entonces éstas se conectan con él mediante una puerta lógica del tipo "Y". Por ejemplo: En el diagrama de flujo representado, tienen que estar abiertas simultáneamente las válvulas A y B para que pase el producto del punto 1 al 2, y su representación lógica es la especificada en la figura. Figura 3 521 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Procediendo sucesivamente de esta forma, se sigue descendiendo de modo progresivo en el árbol hasta llegara un momento en que, en la parte inferior de las distintas ramas de desarrollo, nos encontramos con sucesos básicos o no desarrollados. Habremos entonces completado la confección del árbol de fallos y errores. Explotación del árbol La explotación de un árbol de fallos puede limitarse a un tratamiento "cualitativo" o acceder a un segundo nivel de análisis a través de la "cuantificación" cuando existen fuentes de datos relativas a las tasas de fallo de los distintos componentes. Evaluación cualitativa Además, la estructura lógica de un árbol de fallos permite utilizar el álgebra de Boole, traduciendo esta estructura a ecuaciones lógicas. Para ello se expone muy brevemente tal sistema de equivalencia lógica: Una puerta "0" equivale a un signo "+", no de adición sino de unión en teoría de conjuntos. Una puerta "Y" equivale a un signo "." equivalente a la intersección. Algunas de las leyes y propiedades básicas del álgebra de Boole más importantes son: Propiedad conmutativa: x + y = y + x X · y = y · x Propiedad asociativa: x + ( y + z ) = ( x + y ) + z x · ( y · z ) = ( x · y ) · z Consiste en analizar el árbol sobre el plano de su estructura lógica para poder determinar las combinaciones mínimas de sucesos básicos que hagan que se produzca el suceso no deseado o evento que se pretende evitar (noción de "conjunto mínimo de fallos"). 522 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Propiedad distributiva: x · ( y + z ) = x · y + x · z x + y · z = ( x + y ) · ( x + z ) Propiedad idempotente: x · x = x x + x = x Ley de absorción: x · ( x + y ) = x x + x · y = x De ello se extraen las siguientes consecuencias: Transformar el árbol de fallos en una función lógica. La posibilidad de simplificar la función lógica del árbol gracias a la constatación de falsas redundancias. La reducción de falsas redundancias (reducción booleana) consiste en simplificar ciertas expresiones booleanas y consecuentemente los elementos de estructura que las mismas representan. Para la resolución de árboles de fallos se realizan los siguientes pasos: 1. Identificación de todas las puertas lógicas y sucesos básicos. 2. Resolución de todas las puertas en sus sucesos básicos. 3. Eliminación de los sucesos repetidos en los conjuntos de fallo: aplicación de la propiedad ídem potente del álgebra de Boole. 4. Eliminación de los conjuntos de fallo que contengan a su vez con juntos de fallo más pequeños, es decir, determinación de entre todas las combinaciones posibles, los conjuntos mínimos de fallo: aplicación de la ley de absorción del álgebra de Boole. Lo anterior resalta la importancia de identificar durante el análisis, además de los fallos individuales de los componentes, los posibles fallos debidos a una causa común o la determinación de los componentes que fallan del mismo modo. 523 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A título de ejemplo, en el caso de árboles sencillos, los conjuntos mínimos de fallos se pueden obtener sustituyendo las puertas "O" por sus entradas en las filas de una matriz y las de las puertas "Y" en columnas. Fig. 4: Obtención de conjuntos mínimos de fallos. De la resolución del árbol de fallos, obtenemos: Vías secuenciales de fallos básicos generadores del acontecimiento final: 1. 2 y 1. 2. 3. Conjunto mínimo de fallos que son necesarios para que se produzca el acontecimiento final: 1. 2. La vía 1. 2. 3 en realidad es la misma que la 1. 2, ya que el evento ya sucede con la simultaneidad de los fallos 1 y 2 sin necesidad de que acontezca el fallo 3, con lo que el conjunto mínimo de fallos es el 1. 2. En la práctica, los árboles suelen ser bastante más complejos y la resolución en conjuntos mínimos de fallos es más dificultosa, por lo que se suele acudir a paquetes de software que resuelven los árboles tanto cualitativamente como cuantitativamente. Asimismo, la utilización de la informática permite efectuar simulaciones que nos permiten examinar las diferentes combinaciones existentes y resumir el árbol en los conjuntos mínimos de fallos. Se trata de ir descendiendo en el árbol para su resolución eliminando y sustituyendo los sucesivos símbolos de identificación de las puertas hasta obtener las diferentes combinaciones de fallos primarios identificados. 524 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Evaluación cuantitativa Según el modo en que ha fallado el componente, se calcula la probabilidad de fallo del mismo en función de la tasa de fallo que se puede obtener en bancos de datos y, fundamentalmente, de la propia experiencia. Existe, asimismo, información que nos proporciona datos estimativos sobre tasas de errores humanos que permite asignar valores probabilísticos a su ocurrencia. El conocimiento de los valores de probabilidad de los sucesos primarios (básicos o no desarrollados) permite: Determinar la probabilidad global de aparición del "suceso no deseado" o "evento que se pretende evitar". Determinar las vías de fallo más críticas, es decir, las más probables entre las combinaciones de sucesos susceptibles de ocasionar el "suceso no deseado". Para la valoración de la probabilidad global de aparición del "suceso no deseado" se realizan los siguientes pasos: 1. Se asignan valores probabilísticos a los sucesos primarios. 2. Se determinan las combinaciones mínimas de sucesos primarios cuya ocurrencia simultánea garantiza la aparición del "suceso no deseado": establecimiento de los "conjuntos mínimos de fallos". 3. Se calcula la probabilidad de cada una de las vías de fallo representada por los conjuntos mínimos de fallos, la cual es igual al producto (intersección lógica en álgebra de Boole) de las probabilidades de los sucesos primarios que la componen. 4. Se calcula la "probabilidad de que se produzca el "acontecimiento final", como la suma de las probabilidades (unión lógica de todos los N conjuntos mínimos de fallo en álgebra de Boole) de los conjuntos mínimos de fallo, como límite superior, ya que matemáticamente debería restarse la intersección de éstos. Precisa conocer la indisponibilidad o probabilidad de fallo de aquellos sucesos que en el árbol se representan en un círculo (sucesos básicos) y determinar valores probabilísticos de fallo a aquellos sucesos que se representan en un rombo (sucesos no desarrollados). 525 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A título de ejemplo, si en el caso del árbol representado en la fig.1 asignamos valores medios de probabilidades de fallo a los sucesos primarios: 1. P1 = 5 · 10 -3; P 2 = 6 · 10 -2; P 3 = 1 0 -3 2. Conjunto mínimo de fallos: P 1 y P 2 3. P vía (1)= P 1 · P 2 = 5 · 10 -3 x 6 · 10 -2 = 300 · 10 -6 4. Probabilidad de acontecimiento final: PAF = P 1 · P 2 = 300 · 10 -6 En este caso coincide con la probabilidad del conjunto mínimo de fallos ya que éste es único. En el supuesto que se plantea a continuación, en que el árbol que se desarrolla es ligeramente más complejo, se observará cómo se calcula la PAF a partir de la existencia de varios conjuntos mínimos de fallos. Ejercicio de aplicación del método "árbol de fallos y errores" En una empresa química existe una nave de producción en la cual el reactor es refrigerado por una red de agua industrial en circuito cerrado", siendo ésta enfriada por una torre de refrigeración tal y como se muestra en el esquema 1. Esquema 1: Representación del proceso. En trazo negro se representa la situación inicial y en rojo la implantación de las modificaciones propuestas Hay veces en verano que la temperatura del agua de este circuito no es suficientemente baja y se debe enfriar complementariamente con la red de agua potable, mediante la apertura de la válvula VC -1 que es accionada neumáticamente a través del termostato T. 526 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La empresa se ha planteado con preocupación que la red de agua industrial pudiera contaminar el agua potable, por las consecuencias que de ello podrían derivarse. (La interconexión de ambas redes de agua está explícitamente prohibida en la 0. G. S. H. T. en su art. 38. 4, por lo que este enunciado contempla un supuesto teórico cuyo único fin es el de facilitar la comprensión del método y la reflexión sobre los resultados del análisis probabilístico.) Obviamente, para que el agua industrial entrase en la canalización de agua potable debería ser la presión P-1 mayor que P-2 (situación que no se da en condiciones habituales), tendría que fallar la válvula antirretorno VR-1 y fallar la válvula VC-1, salvo en períodos calurosos en que VC-1 está abierta. En el análisis de este supuesto se considera que la válvula de control VC-1 se encuentra cerrada. Obviamente, cuando la válvula de control está abierta por requerimiento del proceso, en la elaboración del árbol se deberían eliminar los diferentes modos de fallo de este elemento. En esta situación, analizamos la probabilidad de contaminación de la red de agua potable cuando accidentalmente la presión P-1 supera a la presión P- 2, mediante la elaboración del correspondiente árbol de fallos; considerando para la realización de este ejercicio las siguientes probabilidades de fallo de los diferentes elementos: Fallo de válvula de retención VR por retroceso del fluido 10 -2 Fallo de estanqueidad de VC en posición de cierre 10 -3 Posibilidad de bloqueo de las válvulas neumáticas VC al abrir o cerrar 10 -3 Fallo del termostato de regulación de VC 10 -3 Fallo de transmisión de señal del termostato o presostato 10 -4 Fallo presostato 10 -3 Fallo señal acústica de alarma 10 -2 Probabilidad de no actuación correcta ante alarma 10 -2 527 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fig. 5: Árbol de fallos de la situación inicial El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de contaminación del agua potable es: Con lo que la probabilidad del suceso no deseado, es decir, de contaminación del agua potable es: P = P (1, 2) + P (1, 3) + P (1, 4) + P (1, 5) = = P1 P 2 +P1 P 3 + P 1 P 4 +P 1 P 5 = 3, 1 · 10 -5 Del análisis de la situación actual de la instalación observamos que la probabilidad de contaminación de la red de agua potable cuando P1 > P2 es de 3, 1 · 10 -5 y en la situación en que la válvula de control VC - 1 está abierta la probabilidad de contaminación del agua potable es la de que falle la válvula de retención VR - 1, es decir, P = 10 -2; siendo ambas probabilidades no aceptables ante las posibles consecuencias a que daría lugar en caso de producirse la contaminación. 528 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial "Ante ello, valoramos como variaría tal probabilidad de contaminación incorporando a la instalación actual una segunda válvula de retención así como un presostato que actúe, cuando P-1 se aproxime a P-2, sobre la válvula VC-2 dándole orden de cierre y, a su vez, al activarse dé una alarma acústica en sala de control, a fin de que pudiera actuarse manualmente sobre VC-2 en caso de fallo del cierre neumático. Con el cierre de VC-2 se desconecta la alarma y el consiguiente incremento de temperatura activaría el termostato T accionando la apertura de VC-1. La red de agua potable garantiza suficiente caudal para mantener refrigerado el reactor”. Analizamos en esta nueva situación como varía la probabilidad de contaminación de la red de agua potable, mediante la elaboración de un nuevo árbol de fallos en el que se contemplan las variaciones simuladas. Fig. 6: Árbol de fallos de la situación propuesta 529 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de contaminación del agua potable se indica en la figura 7. Fig. 7: Cálculo de los conjuntos mínimos de fallo Obtendremos la probabilidad de contaminación del agua potable mediante la suma de las probabilidades de ocurrencia de los conjuntos mínimos de fallo, dando un valor de 6,2685 ·10-10. En las situaciones en que VC-1 está abierta (período muy caluroso), la probabilidad se incrementa hasta un valor de 2,0221 ·10-7. En esta nueva situación, se observa como, con la incorporación de unos determinados elementos básicos de seguridad, se ha obtenido una importante mejora en cuanto a la fiabilidad de la instalación en lo referente a la probabilidad de contaminación del agua potable. Tengamos en cuenta que una probabilidad de daño inferior a 10-1 puede considerar se indicativa de un hecho de materialización remota, en cuyo entorno podría encontrarse la frontera de aceptabilidad social de las situaciones de riesgo de graves consecuencias. 530 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si bien es cierto que la aplicación de esta metodología presenta ciertas dificultades, tales como: que exige un alto grado de conocimientos y experiencia tanto de las instalaciones a analizar como del propio método y que precisa disponer de bases de datos propios a fin de superar la incertidumbre que genera la asignación de valores de probabilidad de fallo a los componentes de la instalación que se analiza. Hay que considerar que el esfuerzo necesario para realizar los análisis de riesgos cualitativos y cuantitativos queda ampliamente compensado: no sólo por la mejora final de la seguridad del sistema, sino, además, por el enriquecimiento del equipo analizador en el conocimiento exhaustivo del funcionamiento del proceso y de los diferentes modos de fallo resultantes de las posibles alteraciones de las múltiples variables que condicionan el sistema. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL: MÉTODOS DIRECTOS E INDIRECTOS Objetivos Se trata de definir y precisar críticamente el concepto de "satisfacción laboral" o "satisfacción en el trabajo", aportando un estudio bibliográfico acerca de las variables que la determinan. De la resolución de este supuesto en sus dos situaciones, la inicial y la propuesta de modificación, se desprende cómo esta metodología de análisis permite, a partir de una situación dada, establecer simulaciones que nos permiten conocer y valorar como va evolucionando la seguridad de la instalación y, en consecuencia, adoptar las soluciones que nos permitan alcanzar unas cotas de seguridad técnica y socialmente aceptables y asimismo facilita la justificación de las inversiones en seguridad, puesto que permite conocer el grado de mejora que se obtendrá con la implantación de tales medidas. 531 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial También se analizan, agrupan y explican los diferentes procedimientos para la evaluación de la satisfacción laboral haciendo relación de los cuestionarios traducidos al castellano y conocidos al respecto. El concepto de satisfacción laboral SATISFACCIÓN hace referencia, según el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad de ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparación de un daño"; "respuesta a algo", entre otras. Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No obstante, este último es un concepto más grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la consecución de un objetivo. A veces también se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfacción laboral". Sin embargo, habría que tener presente que la pregunta al asalariado por su satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe, pero no forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves que sean. Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona. La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de calidad de vida laboral. 532 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial conexión entre "satisfacción laboral", "motivación" y "conducta o acción". Mediante los índices de SL normalmente se pretende auscultar a una población laboral para ver si tiene algún mal remediable o si todo marcha sobre ruedas. No es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo. No suelen ser estos índices unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados aspectos del trabajo, principalmente psicosociales y organizativos. Ambigüedad y dificultades en su evaluación A la pregunta: ¿está Ud. satisfecho con su trabajo? pueden darse lecturas muy diversas. De igual modo, su posible respuesta, "estoy satisfecho", puede tener causas muy diversas. Obviamente, las razones explicativas de esta respuesta no son las mismas para un directivo que para un peón; ni para un trabajador inmigrado que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la reconversión, que para otro cuyo empleo sea estable. La opinión así expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la situación misma de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo suelen representar respuestas muy ambiguas a preguntas que a su vez son en sí mismas muy complejas. De ahí el peligro de extrapolar indebidamente los resultados y la necesidad de expertos para su mejor interpretación. Además, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante de stress. No obstante, la insatisfacción provocada influye decisivamente en el estado anímico de la persona y su conducta. Como factor por ejemplo de resonancia afectiva, la insatisfacción actúa como detonante de alteraciones psicosomáticas y puede llegar a producir tensión e incluso enfermedad, cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiológica. Sabemos que la insatisfacción correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos gastrointestinales, stress y alteraciones diversas. Como factor de conducta, la insatisfacción en el empleo mantiene relación positiva con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotación y el absentismo - ambos por separado- con los retrasos y los despidos o terminaciones de contrato. 533 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Y en contra de la que podría creerse a primera vista, no es demostrable una clara relación entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento. Resumimos en un esquema el horizonte de factores a los que se vincula la satisfacción - insatisfacción laboral, ilustrativo a su vez de los métodos al uso, para su evaluación. (Ver Cuadro 1) 534 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Variables relacionadas con la S. L. Estudios norteamericanos de amplia difusión muestran cómo en aquel país el porcentaje de personas satisfechas es relativamente más bajo para los jóvenes, las mujeres, los negros, los trabajadores manuales, los menos formados, los escalones jerárquicos inferiores, los trabajadores de cadenas de montaje, etc. Otras constataciones empíricas y numerosas investigaciones en las últimas décadas, han ido generalizando relaciones entre algunas de estas variables y la satisfacción - insatisfacción laborales (SL - ISL). Ofrecemos una panorámica general apoyándonos en una agrupación de Weinert - 1985 conforme al tipo de relación que establece entre algunas de estas variables y la SL: Variables en relación directa con la SL, influyentes, moderadoras. Variables consideradas como determinantes de la SL. Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por la SL. (Ver Cuadro 2) Variables en relación con la satisfacción (SL) y la insatisfacción laboral (ISL) 535 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Medición de la SL Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos aspectos de su trabajo. Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean diversos soportes: Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos. Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta. Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de algún aspecto de la conducta. Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de los incidentes críticos. La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio. La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada aplicación y valoración. ¿Sobre qué se interroga? La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan en la actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo: El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de éxito). Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compañeros, jefes y subordinados). Organización del trabajo. La SL puede medirse a través de sus causas, por sus efectos o bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada. Según ello hablaremos de diferentes tipos de métodos. 536 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Posibilidades de ascenso. Salario y otros tipos de recompensa. Reconocimiento por el trabajo realizado. Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas). Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes métodos, reseñando alguno de los más significativos. Métodos directos para investigar la SL Analizan las actitudes expresadas, generalmente a través de preguntas directas cerradas. Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951) Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Se construye en 1945 con el método Thurstone para la elección consensuada de las 18 frases que se escogieron para demandar sobre la satisfacción en el trabajo, mediante cuestionario autoaplicado. Los ítems que se referían a aspectos laborales específicos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor aptitudinal general. Así, quedaron definitivamente frases como las siguientes: nº 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podrían mejorar. nº 4. Considero mi trabajo bastante desagradable. nº 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo. nº 13. Cada día de trabajo me parece interminable. El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert de cinco grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en desacuerdo; totalmente en desacuerdo). Punt. Máx.: 90; mínimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef. fiabilidad 0, 87. (Brayfield A. y Rothe H. 1951) Índices descriptivos Parten del análisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas de su trabajo. Tratan de unas dimensiones de la satisfacción definidas a priori. Entre los más conocidos citamos alguno: 537 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Índice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kenda ll y Hulin... Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; "El mejor y más utilizado en el mundo para comprobar la SL"(Schneidery Dachier 1978). El J. D. l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; éste en sí mismo (18 ítems); la remuneración (9 ítems); los jefes y el estilo de mando (18 ítems); los compañeros (18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9 ítems). Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las que se demanda acuerdo o desacuerdo. Así, sobre el mando y su estilo, se pregunta: si solicita mis opiniones; si está bien informado; si alaba el trabajo bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y así hasta 18 cuestiones. En caso de duda, es factible elegir el signo "?". Cada afirmación positiva puntúa como 3, la indecisión como 1 y si la respuesta es opuesta a la norma satisfactoria, no se puntúa. La suma de los puntos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto específico del trabajo. Existe traducción al castellano de Diorki (1985) y de López Mena (1985); presentando ésta última un amplio análisis sobre la prueba que incluye baremos para población trabajadora española. Sobre metodologías diferentes se han elaborado muchos instrumentos para la medida de la SL y la ISL, tales como el "SRA - Employee Inventory” (Science Researh Associates) 1952 o la "General Motors Faces Scale" de Junin (1955). En la nota que se publicará en el Notisiafa N º 33 "Satisfacción laboral: encuesta de evaluación "se hace descripción amplia de un método eminentemente directo, inspirado en Crozier - Lucas, que cuestiona clara y abiertamente por el grado de satisfacción que se siente con el propio trabajo, con el salario percibido, etc. Métodos indirectos Se llaman así por no analizar de forma tan directa la variable satisfacción, sino a través del análisis de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer - displacer. El método de los incidentes críticos También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción. Las principales investigaciones en esta línea se deben a Hezberg y su teoría de los dos factores o de los balances paralelos; está considerada como la contribución más importante al desarrollo de los modelos de SL. Afirma que el hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e 538 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial instintivas de escapar del dolor y otras - aspiraciones plenamente humanas de crecer psicológicamente. Postula después, que la SL y la ISL representan dos fenómenos totalmente distintos y separados entre sí en la vida laboral; que se desarrollan a partir de fuentes diferentes, ejerciendo distintas influencias sobre la conducta del trabajador. Satisfacción e insatisfacción laboral estarán, según esta teoría, en función de que las necesidades del individuo estén o no cubiertas en la situación laboral. No obstante los factores de satisfacción o "motivadores", se diferencian claramente: son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo de realización o de logro, el de obtenerla estima ajena y la propia promoción. Estos factores son considerados como de verdadera satisfacción positiva. Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que "rodean" al trabajo, tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario, política de personal y relación entre colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que tienen por resultado la mayor o menor insatisfacción o no satisfacción; pero que no crean por sí una satisfacción positiva. Estima, pues, que las respuestas son diferentes según se pregunte por las razones de la satisfacción o de la insatisfacción. Además, considera que para analizar la deben evitarse las preguntas directas. En este método, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo. Modelos aditivos o sustractivos de la SL Según ellos, la SL es una función sumatoria de la satisfacción de diferentes necesidades en el propio trabajo. Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia existente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberían colmarse. Así, el Indice de lan C. Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y Deci 1979), mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y autonomía, formulando dos preguntas para cada necesidad. Una, medía la fuerza de la necesidad: "¿En qué medida es importante para Vd. saber que lo que ha hecho está bien?" (para la necesidad de reconocimiento); y la otra, medía el grado en que dicha necesidad de reconocimiento se veía satisfecha por su situación de empleado: "¿En qué medida está Vd. enterado acerca de la calidad de su trabajo?". 539 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfacción se calculaba restando el grado de satisfacción, de la fuerza de la necesidad indicada. Basado en lo mismo pero quizá más utilizado sea el "Instrumento Porter". Definió en 1962 la SL como la diferencia que existe entre "la recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente recibida". Basándose en la teoría de la motivación de Maslow, desarrolla un cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones. En relación con cada uno de los ítems se plantean tres preguntas que obligan al encuestado a clasificar del siguiente modo: Tomemos como ejemplo el ítem nº 2 La autoridad y el poder que conlleva mi puesto Mín. Máx. ¿En qué medida se da actualmente? 1,2,3,4,5,6,7 ¿En qué medida debería darse? 1,2,3,4,5,6,7 ¿Qué importancia tiene para mí? 1,2,3,4,5,6,7 Por consiguiente, la SL para Porter está en función de la recompensa que el individuo recibe de su trabajo. O dicho esquemáticamente: SL= Otros métodos Como consecuencia de las numerosas críticas a los métodos anteriormente expuestos existen otras alternativas que podrían agruparse en lo que Lucas M. llama “Métodos comparativos”, que se concretan en la teoría de las diferencias individuales. Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante análisis comparativos o correlacionados de las condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel de absentismo a inestabilidad. Se comparan grandes categorías de variables; bien profesionales (cuadros, profesionales, liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil, agrícola, químico…) o individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.) Recompensa percibida como adecuada Recompensa obtenida efectivamente 540 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuestionarios publicados en castellano para evaluar la satisfacción laboral Sólo se conocen traducciones y adaptaciones, la mayoría incluídas en tratados de organización. Algunas de ellas aportan baremaciones sobre poblaciones españolas, aunque en la mayoría de los casos son muestras reducidas y concretas. Citamos las siguientes: En ABRAHAM KORMAK, “Psicología de la industria y de las organizaciones”. Marova. 1978. Traducción de R. Burgaleta del cuest. BRAYFIELD YH. ROTHE (original en Journal of Appl. Pscholog. 1951. Vol.35, p. 307-11) En ANSFRIED B. WEINERT “Manual de Psicología de la Organización”. Herder 1985, Traducción de Diorki de la adaptación al alemán hecho por Ansfried, del original norteamericano “Porter Instrument”, publicado en Journal of. App. Psy. 1962, 46. Trad. Diorki. En CANTERA J. En “Medida de la satisfacción laboral” Ejercicio práctico del Curso de Psicosociología de la prevención G.T.P. Cantabria 1980. Edic. offset. Adaptación y refundición de los cuestionarios Herberg, Grozier y Lucas. MELIA, JL y PEIRO, JM. “El cuestionario de Satisfacción S 10/12: estructura factorial, fiabilidad y validez”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones”. Vol. 4, nº 11. 1989. En LOPEZ MENA. INVENTARIO IST AIRD y Asociados. Barcelona 1983 y posteriormente en TEA. Adaptación y baremos españoles del cuestionario P. Smith (original P. Smith y otros "The measuremente of Satisfaction in work and retirement". Chicago. R, and Mc. Nally 1969). LUCAS MARIN A. "Elaboración de un índice de satisfacción en la empresa". Boletín de Sociolog. de empresa 1977. p. 9- 12. PEREDA, S. y REDONDO. "Análisis y validación de la teoría de Herzberg en dos muestras de trabajadores españoles”. Informes de Psicología, 2. 1983. En SANCHEZ BAGLIETTO C. y LOPEZ HERREROS I. "Satisfacción en el trabajo en la escala administrativa" Rev. de Psicología del trabajo. y de las Organiz. Vol. 4, nº 10, 1988. Adaptación método Herzberg. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. Tomando como base lo trabajado… 541 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Qué método utilizaría para medir la satisfacción de los empleados de una empresa? Fundamente su respuesta. FACTOR HUMANO Y SINIESTRALIDAD: ASPECTOS SOCIALES Introducción La acción humana es determinante para que el sistema técnico de la empresa funcione correctamente. Aunque en una empresa se establezcan unas medidas técnicas adecuadas para prevenir los riesgos laborales, la acción (consciente o inconsciente) de una persona puede dar al traste con los resultados esperados. Es posible que en una empresa se hayan desarrollado unos procedimientos de prevención correctos desde el punto de vista técnico, pero que, sin embargo, los índices de siniestralidad se mantengan o no disminuyan en la proporción esperada. En estos casos lo más fácil suele ser pensar que los trabajadores no saben, o no entienden cómo hacer uso de aquellos procedimientos seguros. Ante una situación como ésta lo más inmediato será proporcionarles una formación e información adecuadas. Efectivamente, desde el punto de vista de la intervención sobre el llamado "factor humano", la formación y la información son imprescindibles en cualquier plan preventivo. FUNDAMENTACIÓN: MÉTODO: 542 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero ¿es suficiente?, ¿qué sucede si las personas no quieren saber, o no quieren hacer, o creen tener motivos para no hacerlo que se les dice? El conocimiento de lo real y las acciones de los individuos Es un hecho conocido que no todos percibimos e interpretamos la realidad de la misma manera. Los acontecimientos que se producen en nuestra vida diaria, las informaciones que nos llegan, las relaciones que establecemos, etcétera, suelen presentar un cierto grado de ambigüedad. Esta ambigüedad favorece que cada persona se forme su propia opinión y elabore su particular visión de la realidad social. Pero sería un grave error considerar que la elaboración de una visión personal de la realidad constituye un proceso meramente individual e idiosincrático. Las inserciones del individuo en diversas categorías sociales y su adscripción a distintos grupos condicionan, en gran manera, la elaboración que cada individuo puede hacerse de la realidad social, generando visiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones similares de los acontecimientos. Es decir, cada individuo se forma su particular visión de la realidad, pero lo hace mediante los conceptos que le proporciona la sociedad en la que vive, y enmarcándolos en el sistema de valores de la cultura a la cual pertenece. Se podría decir que la cultura y la sociedad proporcionan, en forma de representaciones colectivas, la matriz a partir de la cual las personas producen sus representaciones individuales. Estas representaciones constituyen la realidad que percibe e interpreta cada individuo. La realidad, tal y como cada individuo la interpreta, es la única realidad que puede tener unos efectos sobre él. Y es en función de ella que la gente actúa. Influencia social Aparte de la cultura, que nos proporciona unos valores, y de la sociedad, que nos proporciona unas normas y unos conceptos, existen otras instancias más concretas que influyen en la construcción de la realidad que efectúa cada individuo. El contexto local de interacción, y el grupo o grupos en los que se encuentra inmerso el individuo, imponen con considerable fuerza unas pautas de comportamiento e incluso de percepción de la realidad. Para modificar los comportamientos o actos de los individuos habrá que incidir en el proceso de construcción subjetiva de la misma, y ello implicará tener que modificar la vivencia de esa realidad, la experiencia. 543 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Numerosos estudios han puesto de manifiesto la influencia que ejercen las normas grupales sobre nuestra percepción de la realidad. Desde hace décadas varios autores han intentado demostrar que no es posible que nuestra percepción de la realidad varíe tan fácilmente ante la influencia de opiniones ajenas. Pero tras muchas investigaciones tuvieron que admitir que, incluso ante estímulos aparentemente inconfundibles, las personas modifican con inquietante facilidad su percepción de la realidad para adaptarla a criterios grupales. Por otro lado, la experiencia cotidiana da suficientes ejemplos de la influencia de las normas grupales en la conducta humana. El contexto concreto en el que se producen las interacciones entre las personas que forman el grupo, configura unas reglas de comportamiento que, si alguien las transgrede, provocan una penalización por parte del grupo. La adaptación de la conducta del individuo a las normas del grupo se produce tanto de forma consciente como inconsciente. En las situaciones de adaptación consciente entran en juego mecanismos psicosociales tan transcendentes como la reflexividad. La reflexividad es la capacidad del ser humano para desarrollar actuaciones estratégicas, actuaciones basadas en el cálculo de los efectos que sus acciones producen en los demás. Esto presupone que el ser humano es capaz de tomarse a sí mismo como objeto de conocimiento y de evaluación. La capacidad de contemplarse a sí mismo abre las posibilidades de actuar estratégicamente, es decir, de controlar la propia apariencia y de darle forma adecuada para que engendre en los demás los efectos deseados. La reflexividad humana instituye a la persona como agente de sus actos, reconociéndole la posibilidad de desvincularse, en parte, de las determinaciones situacionales. Todo ello explica que los individuos puedan, manteniendo una misma actitud interna, desarrollar distintos tipos de conductas en función del contexto de interacción concreto en el que se encuentren. No obstante, existen situaciones en las que las decisiones y las conductas de un individuo dependen, en gran medida, de las decisiones y conductas de otros. La gente tiene preferencias, persigue objetivos, intenta reducir al mínimo el esfuerzo y el desconcierto, se comporta de una manera que podríamos llamar deliberada. Además, las metas, los propósitos o los objetivos se relacionan directamente con otras personas y su conducta, o están restringidos por un entorno constituido por otros individuos que persiguen sus propias metas, sus propósitos o sus objetivos. Estamos ante lo que comúnmente se llama conducta dependiente, la cual depende de lo que estén haciendo los demás. Así, las actitudes de un individuo y las representaciones sociales de que participa, provienen en cierta medida del contexto de interacción que configura un grupo. 544 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La vida cotidiana ofrece gran variedad de ejemplos de conductas dependientes, como el caso de la persona que al asistir a una conferencia se encuentra con que todo el público ha ocupado las últimas filas, quedando libres las que están más cerca del orador, lo habituales que él decida sentarse también detrás, a pesar de que las primeras filas son objetivamente mejores para escuchar el acto en cuestión. Se trata de una conducta tomada en función de las conductas de los otros, y es una muestra de que el contexto social e interacción de cada situación determina en gran manera las conductas de los individuos. En el tema que nos ocupa el contexto lo constituyen: las personas que forman la empresa, las condiciones de trabajo, las relaciones que se hayan creado en el centro de trabajo, el ambiente afectivo que exista en la situación de trabajo, etc., Y debido a que condicionarán en gran medida los comportamientos que adoptará el trabajador, será necesario conocerlo. El clima de las organizaciones Las relaciones de los trabajadores entre ellos y con las demás personas de la empresa (dirección, técnicos, mandos intermedios) configuran un ambiente o clima social que influirá en todos los procesos actitudinales y comportamentales. El clima de una organización viene a ser un proceso continuo de producción y reproducción de las interacciones, un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, sino intersubjetivo. A través de la intersubjetividad se introduce un nivel de análisis supraindividual. Lo importante para conseguir la comprensión del clima organizacional es descubrir los procesos de creación y mantenimiento de dicha intersubjetividad. Es decir, llegar a comprender cómo la gente, al crear las realidades sociales, establece nexos o puentes de enlace de manera que las percepciones del individuo lleguen a ser percepciones compartidas que van más allá de cualquier individuo particular, configurándose como una actitud colectiva. El clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce continuamente por las interacciones de los miembros de la organización. 545 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Es necesario hacer referencia al concepto de intersubjetividad, el cual nos da la clave de cómo es posible que las personas establezcan un mundo común de significados compartidos y de perspectivas suficientemente parecidas sobre la realidad para poder interactuar y comunicarse. Es obvio que, en sentido estricto, los puntos de vista subjetivos son irreductibles unos a otros y que cada uno de ellos encierra peculiaridades que lo instituyen como privado, intransferible y único. Pero aunque en rigor no existan dos aprehensiones del mundo que sean efectivamente idénticas, basta con que sean suficientemente similares para resolver en la práctica el problema de una comunidad de perspectiva que permita la interacción entre las personas. Esto supone que cada persona ha de asumir también que el otro puede hacer lo mismo con él. Esta reciprocidad de perspectivas se consigue mediante un continuo proceso de ajustes sucesivos que permiten limar las diferencias y desembocar en una visión suficientemente compartida de la realidad para satisfacer las exigencias prácticas de la comunicación. La centralidad del riesgo Los procesos actitudinales y las conductas en el contexto laboral que aquí interesan, tienen una clave común en el concepto riesgo. Por un lado, el riesgo, y más concretamente su control, es la variable determinante para lograr la seguridad. Por otro lado, las actitudes de los individuos hacia el riesgo estarán en relación con la percepción y significados que atribuyan al mismo. El riesgo es un concepto poliédrico que puede ser analizado desde distintas disciplinas, configurando diferentes unidades de estudio. Las distintas concepciones del riesgo se diferencian entre sí por la selección de la unidad de análisis subyacente, la elección de las metodologías, la complejidad de las medidas del riesgo, y por la función instrumental y social de la perspectiva. Pero todas ellas tienen un elemento común: la distinción entre realidad y posibilidad. Si el futuro se considerara o bien predeterminado o bien independiente de las actividades humanas del presente, el término riesgo no tendría sentido. Si se acepta la distinción entre realidad y posibilidad, el término riesgo denota la posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda ocurrir como resultado de sucesos naturales o de actividades humanas. La intersubjetividad no consiste, por lo tanto, en una disolución de las subjetividades dentro de una comunión experiencial que las trascienda, sino que constituye el resultado de un incesante proceso de ajuste, siempre incompleto, de las perspectivas recíprocas. 546 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Esta definición implica que los seres humanos pueden hacer conexiones causales entre las acciones y sus efectos. Y que los efectos indeseables pueden ser evitados o mitigados si los eventos o acciones causantes son evitados o modificados. El riesgo es por tanto un concepto tanto descriptivo como normativo, ya que define una situación y además establece unas normas a seguir para modificarla en la dirección deseada. Cuadro 1: Perspectivas de análisis del riesgo. (Basado en Renn, 1992) Se pueden identificar (Cuadro 1) las siguientes perspectivas en la concepción y valoración del riesgo: a. Análisis técnicos: Incluyen diversos enfoques El estadístico- práctico, basado en predicciones estadísticas. El toxicológico y epidemiológico, que se usa para valorar riesgos a la salud y ambientales. El probabilístico, que incluye la valoración probabilística del riesgo. Estos análisis anticipan daños físicos potenciales a seres humanos o ecosistemas, promediando estos sucesos sobre tiempo y espacio, y usando frecuencias relativas (observadas o modeladas) como medio de especificar probabilidades. Estos tipos de análisis elaboran un concepto de riesgo que es unidimensional por cuanto que reducen las consecuencias indeseables a daños físicos a personas o a sistemas. Este concepto además es universal en cuanto 547 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que se espera que todos los grupos sociales y culturales coincidan en considerar dichos sucesos como indeseables. b. Análisis económicos Estos análisis consideran que los sucesos se pueden considerar como utilidades esperadas. Las utilidades esperadas describen el grado de satisfacción o insatisfacción asociado con una posible acción o suceso. Desde este punto de vista, hablar de un riesgo es hablar de un posible suceso no deseado, el cual se puede entender como una utilidad esperada perdida, susceptible de ser medida en probabilidades. Este concepto de riesgo es también unidimensional y universal. El cambio de unidad de análisis (daño esperado por utilidad esperada) responde a varias finalidades. Por un lado, sirve para lograr una definición más amplia de los sucesos no deseados, incluyendo aspectos que van más allá de los meros daños físicos, ya que de esta manera se puede medir la (in) satisfacción subjetiva incluyendo los efectos psicológicos o sociales juzgados indeseables. Por otro lado, la "satisfacción personal" sirve de común denominador para poder comparar los costes y beneficios entre diferentes opciones de gestión del riesgo. c. Análisis psicológicos Estos enfoques incluyen todos los efectos indeseables que las personas asocian con una causa específica. Es irrelevante si estas relaciones causa- efecto reflejan o no la realidad, ya que los individuos responden de acuerdo a su percepción del riesgo y no a un nivel objetivo del mismo ni a su valoración científica. Este concepto de riesgo es multidimensional, ya que no se refiere a un único parámetro sino a un abanico indeterminado de percepciones subjetivas. d. Análisis sociológicos Se basan en el hecho de que los individuos no perciben el mundo con ojos "puros" sino a través de "lentes perceptuales" filtradas por significados sociales y culturales, transmitidos por medios desocialización como la familia, la escuela, las amistades, el trabajo, etc. En este tipo de estudios el concepto de riesgo es multidimensional, y se tienen en cuenta las experiencias de desigualdades, injusticias e incompetencias socialmente percibidas en situaciones de riesgo, entre diferentes grupos sociales. Estos tipos de experiencias no son las únicas consecuencias sociales que la gente percibirá como efectos indeseables, pero son probablemente las más relevantes (junto a la percepción de perjuicios a la salud). 548 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial e. Análisis culturales Estas perspectivas asumen que los modelos culturales estructuran la "mente" de los individuos y organizaciones sociales, adoptando ciertos valores y rechazando otros. Estos valores son los que determinarán la percepción e interpretación de riesgos. En suma, queda patente la multiplicidad de dimensiones que incorpora una situación de riesgo. A la hora de hablar del factor humano en relación a las actitudes y conductas, no basta pues con tener en cuenta la dimensión "daño físico" sino que habrá que considerar todo aquello que tenga que ver con la percepción e interpretación del riesgo, y con las intenciones de acción del individuo. Así, cobran relevancia otras dimensiones como las percepciones subjetivas, las desigualdades, injusticias percibidas, o la falta de legitimidad social percibida sobre quien impone el riesgo. Todo ello forma parte de las experiencias que los individuos tienen sobre las situaciones de riesgo, y por ello contribuyen a formar sus actitudes e influyen en las conductas que llevan a cabo. El riesgo laboral Circunscribiendo todo lo dicho al ámbito laboral, el riesgo habrá que considerarlo compuesto por varias unidades de análisis: La posibilidad de daño físico a personas o sistemas. La posibilidad de la pérdida de la utilidad esperada en una situación o suceso. La percepción individual subjetiva del riesgo. La percepción social de las desigualdades e injusticias, la incompetencia o falta de legitimidad percibida en quien toma decisiones para ocasionar o minimizar un riesgo. Diferencias sobre el qué es y qué no es riesgo, y su significado cultural. La intervención sobre las actitudes y las conductas de los trabajadores es pertinente, sobre todo, tomando como unidad de análisis las percepciones individuales o las percepciones sociales. Aquí vamos a referirnos a éstas últimas. En toda empresa existen unos riesgos que pueden dar lugar a perjuicios en la salud de los que allí trabajan. El empresario tiene la obligación de identificarlos y evaluarlos, para poder establecer unos procedimientos de minimización y prevención de los mismos. La posible siniestralidad que pueda darse está relacionada con diversos factores de riesgo: 549 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial condiciones materiales de seguridad. medio ambiente físico de trabajo. contaminantes químicos y biológicos presentes en el medio ambiente de trabajo. carga de trabajo. organización del trabajo. Estos factores, juntos o por separado, configuran las condiciones de trabajo que forman parte del contexto de interacción en el que está el individuo. Tan importante es conocer los valores objetivos de riesgo, como saber la percepción subjetiva de los trabajadores, la cual incluirá tanto la percepción sobre el nivel de riesgo como sobre las posibles injusticias o agravios percibidos en el establecimiento del riesgo o de sus procedimientos de minimización. Por otro lado, puede que el trabajador haya entendido perfectamente la definición del riesgo, y su punto de vista coincida con quienes han establecido las medidas de prevención, pero puede suceder que su conducta se muestre contraria a dichas medidas. En este caso será necesario identificar las dimensiones sociales del riesgo vinculadas al contexto de interacción y al clima laboral, es decir, las relaciones sociales en el seno de la empresa. Este contexto de interacción nos descubrirá los posibles conflictos entre diferentes partes o grupos de la empresa, y dimensiones como injusticia social percibida, incompetencia o falta de legitimidad percibidas en quien establece el riesgo, desigualdades respecto a la exposición al riesgo, etc. Es en estos casos cuando se vuelve más relevante una intervención sobre las actitudes y las conductas. Focalizar la intervención sobre las actitudes implica incidir sobre los procesos cognitivos, afectivos y conativos que dan lugar a unas determinadas De esta manera, si el trabajador no identifica (percibe) y valora (interpreta) el riesgo tal y como ha estado definido por quienes lo han establecido y han arbitrado las medidas de prevención, es probable que aquel no logre ver el alcance y el sentido de dichas medidas, y, por consiguiente, sus conductas pueden manifestarse poco propicias a la seguridad. 550 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial disposiciones internas en el trabajador. Es decir, sobre las experiencias que éste vive y que le proporcionan conocimientos, emociones e intenciones de acción sobre la realidad. Tales procesos se reflejan en las situaciones posibles descritas en el cuadro 2 Cuadro 2: Posibles situaciones respecto a la formación de actitudes y conductas ante el riesgo laboral 1. En el mismo sentido que lo ha identificado el empresario. 2. En el mismo sentido que lo ha evaluado el empresario. 3. Que ha propuesto el empresario. La intervención focalizada sobre las conductas incide sobre todo en las situaciones descritas en la fila 3 del cuadro 2, es decir, cuando la percepción e interpretación que el trabajador hace del riesgo coincide en buena medida con los criterios definidos por quien lo establece, pero sin embargo no acepta adaptar su conducta a los procedimientos de minimización del riesgo. Fundamentos de la intervención sobre las actitudes y las conductas en el ámbito laboral Tanto los procesos de formación de las actitudes como los de puesta en práctica de las conductas, tienen una importante vertiente social. Sin perder de vista la importancia de la capacidad de actuar del sujeto y las diferencias individuales que pueda haber entre los diversos trabajadores, se pueden plantear tres fases en los procesos actitudinales y conductuales relacionados con el riesgo laboral: Fase 1: Identificación del riesgo. Fase 2: Evaluación del riesgo. 551 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo. Cada una de estas fases incumbe a las diversas partes o grupos de la empresa: dirección, técnicos, mandos intermedios, trabajadores de las distintas secciones, etc. Simplificando, y según su situación estructural en el proceso productivo capitalista, en una misma organización es posible identificar básicamente a dos partes: "empresario" y "trabajadores". Fase 1: Identificación del riesgo Corresponde al empresario identificar los riesgos presentes en su empresa, mediante los criterios científico- técnicos adecuados. Hay que tener en cuenta que los individuos tienen una percepción de los riesgos que depende de su experiencia vital y de sus grupos sociales de referencia. Los trabajadores tendrán una determinada percepción de los riesgos existentes en la empresa, y esta percepción puede coincidir o no con la identificación hecha por el empresario. Fase 2: Evaluación del riesgo El empresario está obligado a planificar la acción preventiva a partir de una evaluación de riesgos (art. 16. 1, Ley 31/1995). Esta evaluación de riesgos dota de contenido y significación a los riesgos previamente identificados permitiendo una jerarquización de los mismos en función de su importancia. La importancia, medida con criterios técnicos, indica básicamente la magnitud de la posibilidad de ocurrencia y de las consecuencias que pueden comportar dichos riesgos. Los trabajadores también efectúan individualmente una valoración de los riesgos, que puede coincidir o no con la efectuada por el empresario. Si en una empresa se observan conductas inseguras, es posible que se deban a que los trabajadores otorgan a los riesgos una importancia distinta a la que se les han otorgado por criterios técnicos. Para lograr unas actitudes adecuadas, es decir, unas actitudes entre el personal de la empresa que no sean fuente de problemas respecto al riesgo laboral, habrá que identificar y valorar los riesgos de una manera conjunta. Es decir, habrá que conseguir una visión compartida de la realidad entre los diferentes sectores o grupos de la empresa. Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo La Ley 31/1995 dispone que el empresario debe eliminar en lo posible los riesgos en origen, así como establecer los procedimientos necesarios para minimizar los riesgos que queden. 552 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Todo ello conlleva unas acciones preventivas que los trabajadores deberán realizar durante el desempeño de su trabajo, y que el empresario debe hacer que sean conocidas y aprendidas por todos los afectados por riesgos (generales o específicos). Si después de todo ello se detectan conductas inseguras, pueden estar ocurriendo varias cosas: a. Que los trabajadores no hayan aprendido los procedimientos de minimización del riesgo. Esta situación se puede solucionar mediante un plan formativo e informativo. b. Que los trabajadores no quieran llevar a la práctica en su trabajo dichos procedimientos debido a que: lo consideran una imposición (injusticia socialmente percibida). les parece que se está cometiendo un agravio comparativo respecto a otros trabajadores (desigualdad, inequidad). perciben que la persona o grupo que les obliga a implementarlo no tiene suficiente legitimidad para hacerlo (porque consideran que no le corresponde, o porque sus conductas particulares son ejemplos contrarios a lo que propone, etc.). porque se percibe que quien propone los procedimientos de prevención no les concede mucha importancia. etcétera. En estos casos se puede decir que existe un clima laboral enrarecido, que debe resolverse para poder garantizar unas buenas condiciones de trabajo. Si no se hace así, las medidas de prevención establecidas no tendrán la eficacia deseable, ya que las actitudes y conductas de quienes las han de aplicar interferirán en su buen funcionamiento. Resumen y conclusiones Se ha demostrado que los riesgos laborales, además de sus características objetivables, tienen unas dimensiones subjetivas y sociales que inciden en el funcionamiento real de la empresa en general y de los sistemas preventivos en particular. Aquí se han planteado varias cosas al respecto: 553 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En primer lugar cada grupo social percibe unos riesgos que no necesariamente coinciden con los identificados con criterios científico- técnicos por la empresa. En segundo lugar, además de percibir distintos tipos de riesgos, los diversos trabajadores (influidos por diversas determinaciones sociales) interpretan de manera diversa dichos riesgos. Esto implica que los diferentes trabajadores pueden otorgarles una importancia o una magnitud que no coincida con la que ha decidido el empresario. En tercer lugar, aún suponiendo que todos los grupos (trabajadores de distintas secciones, dirección, técnicos, mandos intermedios, etc.) perciban e interpreten (o identifiquen y evalúen) los riesgos existentes en la empresa en un mismo sentido, queda por salvar un escollo fundamental. Se deben aplicar unos procedimientos de minimización de los mismos (prevención), que los diversos grupos de trabajadores pueden aceptar o no. Aquí es donde entran en juego multitud de influencias de carácter social, que tienen que ver con el clima de organización de la empresa, y con los contextos concretos en los que se tengan que implementar aquellos procedimientos de prevención. Como conclusión se pone de manifiesto la enorme importancia de abrir canales de participación a los trabajadores en la empresa. No sólo en cuanto a la implantación de unos procedimientos de prevención que ellos habrán de aplicar en el desempeño de su trabajo diario, sino incluso en el mismo proceso de definición de los riesgos existentes en la empresa. Para ello es necesario plantear un modelo de organización participativo, con suficientes canales de comunicación en todos los sentidos jerárquicos y funcionales, así como un sistema de toma de decisiones que permita integrar las diferentes percepciones e interpretaciones de la realidad social y, a la vez, se muestre operativo. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. LA CONDUCTA HUMANA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA: LA CONDUCTA COLECTIVA Introducción La historia está marcada por sucesos en los que una multitud de personas, ante una situación crítica de emergencia (incendio, explosión, derrumbe, actuaciones masivas desordenadas de individuos en las que no había aparentes motivos que las justificasen...), ha provocado con su 554 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial comportamiento que dicha emergencia se resolviera con desgracias mucho mayores de las razonablemente esperadas para las personas y las cosas. Los medios de comunicación han contribuido también haciéndose eco y resaltando ese tipo de situaciones en las que los individuos se habían conducido sin ningún control. En la retina permanecen imágenes de personas que se precipitan al vacío desde un edificio en llamas (locales de recreo, hoteles, hospitales, centros comerciales...); individuos que se paralizan y son incapaces de reaccionar, pereciendo en el siniestro; multitudes agrediéndose tratando de alcanzar la salida o, en espacios abiertos con barreras, gente que se precipita sin control y agrede, tratando de abrirse paso. ¿Qué es lo que tienen en común estas conductas? Con toda probabilidad, los hechos descritos ocurren en contextos donde las normas no existen o son ambiguas. El estudio que se ha hecho sobre estas conductas tropieza con numerosas dificultades, empezando por la incapacidad para definir una multitud en términos psicológicos. El mayor obstáculo, para su estudio ha sido el sesgo de considerar el concepto colectivo como un tipo especial de anormalidad y su peculiar enfoque individualista, explicando las reacciones del grupo como resultado de lo individual o expresión de tendencias individuales. Además, hay que señalar cierta imposibilidad de experimentar, puesto que el experimento tiene que ser suspendido, por razones éticas, en situación de prepánico. Definición de conducta colectiva La conducta colectiva así definida es relativamente espontánea y está sujeta a menudo a normas creadas por los mismos participantes. Las normas involucradas en ella no se derivan de la sociedad en general, incluso pueden ser opuestas a ellas. Características de la conducta colectiva La mayoría de las conductas sociales están rutinizadas y siguen un curso normal de acción. Las personas se ajustan a normas que definen, en una variedad de situaciones, la conducta esperada en cada momento. Ahora bien, si se declara El fenómeno llamado "conducta colectiva", "conducta de masas" o "dinámica colectiva", se definiría como toda conducta relativamente espontánea ejecutada por un grupo de personas ante un estímulo común en una situación indefinida o ambigua. Estos grupos de personas, generalmente transitorios y carentes de organización formal, reaccionan ante un conjunto inmediato de circunstancias de formas no convencionales. 555 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una emergencia, las normas que regían en la situación anterior quedarían suspendidas y el comportamiento dejaría de ser ordenado y predecible. El plan de emergencia y evacuación crea las normas de organización humana donde frecuentemente no existen ni se llevan a cabo ante estas situaciones. Es aquí donde se debe poner el acento a la hora de realizar labores preventivas que hagan hincapié en potenciar comportamientos adaptados. Las multitudes las definiríamos como un amplio número de personas que comparten un centro de interés común durante un tiempo limitado. Las personas son conscientes además de su influencia mutua. Sus características principales podrían resumirse así: Se autogeneran y no tienen fronteras naturales. Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la igualdad. Se reduce al mínimo el espacio privado correspondiente a cada persona (aspecto importante a la hora de explicar el fenómeno de la agresión y el pánico). Se siente el anonimato, aunque sus miembros son conscientes de la influencia que sobre ellos ejercen otras personas. Por esto, las gentes en multitud pueden ser volubles, altamente espontáneas, emocionales, fácilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a cuando están aisladas. Esta característica nos permite pensar en la importancia que tiene en la emergencia y evacuación el papel de los líderes - guía a la hora de cortar o desacelerar el proceso de conducta desordenada y caótica. Carecen de pasado y futuro, al ser inherentemente inestables. Generalmente poseen poca estructura, les faltan objetivos o planes elaborados y no pueden sostenerse durante largos períodos de tiempo, motivos por los que tienen intercambios propios del momento específico de interés común. Estas características explican la dificultad que existe en este campo para realizar predicciones fiables. Esta falta de predictibilidad y la naturaleza algunas veces altamente explosiva de la multitud ha llevado a estudiar las diferentes clases y su potencial para la conducta no predecible y razonable. 556 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tipos de multitudes Podemos clasificarlas en: a. Casuales: tienen poca vida y sentido de la unidad. Se dan por ejemplo en distritos comerciales. b. Convencionales: son el resultado de una planificación deliberada. Se reúnen con propósitos especiales o un particular interés. Por ejemplo, una conferencia, un acontecimiento deportivo... c. Expresivas: se forman en torno a sucesos que tienen un atractivo emocional para sus miembros. Por ejemplo: los asistentes a un concierto de rock. d. Activas: incluyen la acción violenta y destructiva. Por ejemplo, manifestantes reunidos en un espacio público. En la retransmisión televisiva de la final de la Copa de Europa de fútbol entre un equipo italiano y otro de Gran Bretaña, en 1985, se pudo ver con horror cómo los seguidores británicos se abalanzaban contra seguidores italianos, rompiendo una valla de separación del campo. La multitud pisoteó a cientos de espectadores indefensos y en pocos momentos murieron 38 personas y hubo más de 400 heridos. Este lamentable suceso ilustra la rápida formación y dispersión de las multitudes una vez conseguidos sus objetivos y cómo pueden cambiar de un tipo a otro. Al principio, comenzaron siendo una multitud convencional que vitoreaba, aplaudía o silbaba sin interactuar unos con otros. Sin embargo, como ocurrió en este evento deportivo, esta multitud convencional puede acabar transformándose en una multitud expresiva, y las emociones hostiles pueden, a su vez, transformar a algunos de sus componentes en una multitud activa dispuesta a pasar a la agresión. Esto constituye una situación crítica de emergencia en un siniestro por actuación masiva desordenada. Análisis de la conducta colectiva en situaciones de emergencia Se dan diferentes tipos de conjuntos sociales: Situaciones grupales: grupos con propiedades de organización sistemática. Masas que carecen de dicha organización. Dentro de éstas, el término multitud se utiliza para designar a un público congregado en un lugar, que se muestra de forma más o menos activa y mantiene la atención centrada en una persona o en un acontecimiento. 557 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones grupales Por su estructura de relaciones, en este tipo de situación se tiende a mantener conductas cooperativas. Suele haber grupos de amigos y el lugar es conocido normalmente. Las conductas son más altruistas y no se suelen presentar conflictos entre los afectados. Pueden aparecer problemas de reentrada en el lugar del siniestro, una vez evacuado, por estar dentro un pariente, amigo... Habría que hacer alguna excepción en poblaciones jóvenes, como por ejemplo en colegios, puesto que éstos poseen un umbral más bajo a la hora de reaccionar y pasan del miedo a conductas desordenadas muy rápidamente. En espacios abiertos Esta característica del espacio provoca que, por sí misma, se dé menos probabilidad de conductas masivas de pánico, porque: No suele haber obstáculos en las vías de evacuación. Es más fácil la salida. La influencia de la posible invasión del espacio personales menor. Resulta más difícil que se dé una aglomeración en un punto. El contagio colectivo de comportamientos desordenados es menor. En espacios cerrados La tendencia en términos de conducta sería la inversa a la anterior. Incluso los comportamientos podrían ser más conflictivos, teniendo en cuenta otros aspectos como: Distribución quebrada del recinto, con la posible desorientación espacial en cuanto a percepción se refiere. Distribución compleja de las diferentes plantas, que llevaría igualmente a grados de desorientación en los individuos. La utilización de las escaleras, puesto que es donde normalmente se suele dar un mayor número de accidentes debido a: Falta de visibilidad por humo. Ausencia de iluminación. Presencia de tóxicos y difusión del calor. Ausencia de barandilla que facilite la orientación y estabilidad. 558 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La forma de la escalera (por ejemplo, si es de caracol) tiene un efecto mareante. Se dan otros factores, como la sensación subjetiva de estar atrapado, que aumenta en lugares como sótanos. Aquí, las conductas de escape se tornan más violentas. Las salidas son estrechas y la ventilación es menor. El momento del día juega un papel importante, puesto que durante el mismo los ritmos biológicos son más elevados y facilitan el estado de alerta. Además, el individuo se siente más seguro durante el día. Situaciones de aglomeraciones Cuando ante la alarma o las señales de emergencia se producen las reacciones emocionales que pueden desencadenar el proceso de contagio, con la consecuente aparición de comportamientos colectivamente caóticos, se pueden apreciar una serie de características en la multitud: Agitación motriz Desconcierto e incertidumbre Pérdida de razonamiento Desorientación espacial Pérdida de la noción del tiempo Distorsión perceptiva Alteraciones en la atención y en la voluntad Conductas compulsivas Sugestionabilidad ciega Pérdida del sentido de la orientación Desaparición de los controles sociales de la conducta Alteración de la percepción social Desencadenamiento de emociones (hiperemotividad) Mayor nivel de sugestionabilidad: ante una autoridad fuerte, ante la irritación... Los lugares en los que se pueden desencadenar estos procesos, con características distintivas y riesgos específicos (que no vamos a analizar en esta nota) son: estadios, salas de espectáculos, grandes locales (sótanos y garajes, hipermercados, hospitales, hoteles, edificios de gran altura...) y situaciones de grandes manifestaciones. (Ver Fig. 1) 559 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fig. 1: Proceso de reacción "inadaptada" en masas El pánico La palabra pánico la utilizamos aquí para designar los casos en los que se incumple el contrato social y cada hombre trata de salvar su propia vida sin importarle la de los demás. Por grande que sea el peligro y por aguda que sea la emoción, si los esfuerzos por escapar se canalizan a justándose a normas sociales, entonces no constituyen pánico. Haremos unas observaciones iniciales acerca de este fenómeno: Casi todos los expertos coinciden en que los casos de pánico son escasos y muy localizados. Se diverge en relación a sus características. Es una de las varias reacciones ante ciertas señales de peligro. El proceso que engendra el pánico engloba una compleja red de estados de interacción. Analizaremos el pánico como una de las consecuencias de la conducta humana colectiva ante las situaciones de emergencia, pero rompiendo esa línea que separa lo individual y lo colectivo. 560 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Definición El fenómeno del pánico se podría encuadrar como un tipo de multitud activa. Diversas entidades internacionales en materia de protección dicen que el pánico se produce cuando una masa de individuos, encerrados en un espacio en el que surge bruscamente un peligro muy temido, real o imaginario, se encuentra sometida a una emoción muy violenta y abandonada a reacciones ir racionales, que la lleva a tratar de abandonar instintivamente el lugar siniestrado. Las entidades internacionales identifican el pánico como un comportamiento colectivo de agitación inadaptado: una huida desenfrenada y sin orden con retroceso de las consecuencias a un nivel primitivo y gregario que puede acompañarse de violencia cuando aparecen obstáculos (se suele dar en una situación de entrampamiento) para la huida, y conducir a un aumento del número de víctimas, destruir el orden social y pisotear los valores colectivos. La conducta de pánico normalmente provoca la ruptura de las relaciones sociales cooperativas y desemboca en un incremento real del miedo y del peligro. Hablamos de pánico cuando se empuja, se derriba, se pisotea a personas y las salidas quedan obstruidas, cuando los individuos se portan con más egoísmo y falta de consideración de lo que es común y en grado mayor que el que aprueba la sociedad. Condiciones para que se produzca Para que se dé la aparición y el contagio, de forma general, deben darse unas condiciones: Que exista un gran número de personas. Que los individuos estén en contacto unos con otros. Que se vean sometidos a un conflicto común entre impulsos opuestos. Uno que normalmente está de acuerdo con normas sociales o valores reconocidos, y otro en desacuerdo con dichas normas (precipitarse sin guardar turno, por ejemplo). Que se dé la posibilidad física de ejecutar el impulso que normalmente no se realizaría. Se puede definir como: "conjunto de personas que reaccionan con sentimientos de alarma, sea real o supuesto el peligro, y con una conducta temerosa, espontánea y no coordinada". 561 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Para que se dé una conducta de pánico es necesario que exista la posibilidad de escapar y la de quedarse atrapado. No obstante, para que se desencadene este tipo de conducta, el acento no hay que situarlo en el número de personas, sino en la escasez de salidas o vías de evacuación. El proceso del pánico El desarrollo del pánico sigue un curso típico: primero sucede una crisis repentina y las personas sienten un miedo intenso; las expectativas sociales se interrumpen y cada individuo intenta escapar de la fuente de peligro. Se rompe la cooperación mutua y como resultado la situación llega a ser más amenazante. El pánico se produce inmediatamente antes o en los primeros momentos de la crisis, pero no después. En esta situación de emergencia (incendio, derrumbe, explosión...), el pánico surge porque no hay normas adecuadas a la situación. Ni siquiera cuando se cuenta con personal entrenado en los procedimientos de rescate se consigue evitar un alto porcentaje de desgracias, si no se corta este proceso, ya que el pánico hace que las personas intenten escapar de la situación a cualquier precio. Es por lo que se hace necesario un trabajo preventivo. Podemos describir el proceso en: Período precrítico, donde se observan dos actitudes opuestas: rechazo a la idea de peligro y temor exagerado al peligro. Estas actitudes, también están asociadas a variables individuales. Período de crisis, en el que una minoría conserva "la sangre fría", otra minoría presenta reacciones extremas (de ansiedad, de angustia, de confusión paralizante, etc.); pero la mayoría permanecen aturdidos. Se da la "ilusión de centralidad", es decir, la impresión de hallarse en el centro de la catástrofe, así como el consecuente sentimiento de abandono. Período de vacilación. Los individuos que se encuentran en el lugar tratan de valorar su situación. Las decisiones han de tomarse en este momento rápidamente. Aquí, los principios de influencia social juegan un papel importante. Las valoraciones de la situación están mediatizadas en gran parte por lo que los demás hagan o digan. Así, en situaciones ambiguas, las personas pueden ser muy susceptibles a la influencia de la conducta de los demás. Aparecen los primeros comportamientos expresivos, por los que se manifiesta al exterior la tensión emotiva: exclamaciones, llantos, crisis nerviosas, desvanecimientos... En estos momentos es cuando, si no se dan una serie de condiciones, tanto internas como externas al individuo y que van más allá de la elaboración de un plan de evacuación o de asistencia sanitaria, tendremos que 562 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial hablar de pánico. El caos y la confusión excitada de la muchedumbre producirá desorientación y ambigüedad cognoscitivas en los individuos. Es un estado emocional que no puede sostenerse durante mucho tiempo. Si la amenaza persiste, es probable que se produzca un shock y que el pánico no continúe. Cuando cesa el acontecimiento que originó el pánico, las personas tienden a tomar nuevos roles y deberes comunitarios, exhibiendo conductas solidarias y altruistas respecto a conocidos y extraños. Período poscrítico. El trastorno experimentado deja huellas tanto en la fisiología como en el psiquismo que pueden ser difíciles de borrar, o durar incluso toda la vida. Las nefastas consecuencias que se producen (vidas, bienes, reivindicaciones, desprestigio de instituciones...) hacen pensar en la auténtica necesidad de tomar las medidas preventivas oportunas. Sería necesario, dadas las consecuencias nocivas que se producen en estos casos, disponer de equipos de atención psicológica en emergencias. En este punto del análisis cabe preguntarse porqué se da el pánico. El fenómeno del contagio proporciona cierta comprensión del mismo. El fenómeno del contagio mental Son varios los modelos que han explicado este fenómeno de conducta colectiva: modelos psicológicos y modelos psicosociales. Los primeros se centran principalmente en factores emocionales y de activación; dentro de ellos se encuentra el fenómeno del contagio mental. Se trata de procesos acelerados de interacción o de influencia interpersonal. El contagio es la difusión del afecto o de la conducta de un participante de una multitud a otro integrante de la misma. Es un proceso de interacción humana por el que una persona influye en la otra y ésta, a su vez, en la primera. Así, en un proceso de escalada emocional, generada por comunicación verbal y no verbal en una situación normalmente de incertidumbre, se llega a una difusión de la emoción y a un incremento de la intensidad de la conducta. Se produce una secuencia de reacción circular que, en estos casos, si no se corta en sus fases iniciales, puede resultar caótica. Bajo este concepto de reacción circular se puede explicar el mecanismo fundamental por el que se produce la conducta colectiva. Por ejemplo, un avión de pasajeros volando a través de una tormenta con truenos ensordecedores, viento huracanado y un gran aparato eléctrico. Este contexto puede ser un precipitador de tal proceso. Supongamos que en este momento una pareja empieza a ponerse demasiado nerviosa, llamando así la atención de otros pasajeros, los cuales, conscientes de la tormenta y observando el creciente miedo de la pareja, empiezan también a atemorizarse 563 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial y a actuar de la misma forma. Estas reacciones afectan, a su vez, a la pareja, y el miedo que ésta siente al ver que no están solos en su aflicción influye de nuevo en los que están a su alrededor. Los círculos de excitación vuelven otra vez a la primera pareja, la cual, al observar la reacción de los demás, aumenta su excitación. El proceso se repite intensificándose y llegando a originar un estado cercano a la histeria o pánico. (Ver Fig. 2) Fig. 2: Proceso de influencia interpersonal y escalada emocional Las estimulaciones repetitivas juegan un papel importante en la producción de homogeneidad en la muchedumbre. Así, enseguida se puede producir un efecto de alud. A medida que la estimulación aumenta, se intensifica la reacción de cada participante en ella y la respuesta de cada participante se convierte en un estímulo más intenso para los otros. Tipología de los comportamientos en las emergencias Habría que preguntarse si un determinado comportamiento corresponde a cierto tipo de emergencia, o a una fase especial de su desarrollo. Esto requeriría un análisis más pormenorizado sobre cada tipo de emergencia. De modo general, se han identificado cinco fases sucesivas de conducta en el desarrollo de las catástrofes: Fase de estado previo: define el estado anterior del grupo, permitiendo apreciar y destacar los factores que predisponen a los comportamientos inadaptados. Fase de alerta: Es la que pone a la población en estado de preparación y de prever conductas de salvaguardia. Las señales de peligro (real o supuesto) pueden proceder de la percepción directa del acontecimiento 564 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial o ser señaladas por mensajes verbales difundidos por responsables o por individuos del mismo público. Así, se crean actitudes de vigilancia y defensa. Sin embargo, se pueden, equivocadamente, propagar rumores en lugar de reducirlos e inducir corrientes de agitación ineficaces. En este momento existe también una tendencia a no creer en la inminencia del peligro y olvidarse de tomar las precauciones más elementales. Fase de choque: es determinante; constituye una agresión al estado mental y físico de los individuos. Se tratará de interpretar las señales percibidas. Esta interpretación es a menudo subjetiva y se corre el riesgo de que sea errónea. Conduce a una evaluación de la importancia y de la probabilidad de los efectos del siniestro. Por otra parte, se consideran las medidas posibles y la probabilidad de sus resultados. Esta fase es crucial. Existen varios aspectos, presentes en el acontecimiento, que influyen en la interpretación: La negación del peligro, mecanismo por el que los niveles de ansiedad son reducidos. Puede presentar diversas formas. Se subestima o ignora la alerta. No obstante, cuando las señales de peligro se hacen muy evidentes, desaparece esa barrera y sobreviene un estado de extrema ansiedad. La afectividad constituye un sistema regulador de la conducta humana. El control insuficiente de ésta puede provocar un estado de emotividad que podría degenerar en pánico. La verificación de las informaciones, la búsqueda de informaciones complementarias, la evaluación de las respuestas posibles... son elementos que se engloban dentro de un comportamiento racional. El hábito y el entrenamiento son las disposiciones sobre las que se deben focalizar las actuaciones preventivas. Teniendo en cuenta estas disposiciones, los individuos se movilizan a la acción, preparándose para dar respuestas motrices útiles, o bien tienen un efecto psíquico y motor paralizante, impidiendo la adopción de decisiones y provocando la inhibición. Fase de reacción: surge de la fase de choque y de las disposiciones que ésta provoca. Aquí se pueden producir por interrupción en las acciones o planes de acción, manifestaciones de inhibición física, intelectual, desorientación, terror, búsqueda desesperada de protección y socorro y tendencia a reunirse y a imitar el primer modelo de acción que surja. Se puede orientar a comportamientos racionales y útiles. Los sujetos son capaces de elegir una estrategia y de poner en marcha conductas 565 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial aprendidas. También surgen conductas adecuadas si en el encuadramiento mantenido o establecido se dan rápidamente órdenes eficaces. En definitiva, las respuestas o reacciones del público son de dos tipos: improvisadas o habituales, más o menos adaptadas. Fase de resolución: es donde se vuelve a comportamientos normales (más activos después de la inhibición o más tranquilos después del pánico) y se restablece la capacidad intelectual de estimar la situación y adoptar decisiones lógicas. Se recuperan los valores morales y comportamientos de ayuda mutua y salvaguardia. Durante esta fase se observa a veces en las víctimas un movimiento colectivo de segunda convergencia, volviendo a los lugares de la catástrofe. CRITERIOS PREVENTIVOS Y DE ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA Consideraciones previas El comportamiento del público está subordinado a dos factores: Disposiciones permanentes del público (parcialmente educables), cuyo conocimiento es esencial para los servicios especializados: negación del peligro, afectividad- emotividad, práctica habitual y costumbre o grado de entrenamiento. Carácter específico del acontecimiento. Así, el éxito o fracaso de una conducta dependerá también de: la naturaleza y velocidad con la que se propaga el suceso, del medio (es esencial la calidad, el número de vías de evacuación y un refugio eventual), de las percepciones sensoriales (calor, humo, asfixia...) y de las decisiones tomadas (orden de iniciar y terminar la búsqueda de informaciones, opciones tomadas). Criterios generales Es necesario, en primer lugar, que el lugar cuente con las "medidas externas": medios técnicos y condiciones adecuadas de seguridad (diseño, constructivas, de material y de organización del plan de emergencia). Así mismo se hace necesario trabajar "medidas internas". Los responsables, al preparar los planes de intervención, deberán tener en cuenta la indiferencia general, la ignorancia de las normas que deberán respetarse y el 566 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial carácter muchas veces irracional de las muchedumbres en las emergencias. La elaboración de leyes y reglamentos, el estudio de planos de edificios, la disposición de salidas de socorro y la intervención ante la emergencia dependen, para ser eficaces, en gran parte, del conocimiento del comportamiento de las personas presentes en la zona de la emergencia. Para promover comportamientos adaptados a las diversas situaciones críticas se hace necesario trabajar sobre las disposiciones y conductas que sólo se modifican a través de "medidas internas": la información y formación- adiestramiento de las personas, así como la selección, serán mecanismos para trabajar los comportamientos adecuados. Éstas, revisten formas distintas: durante la vida normal, en el momento de la alerta y después de la emergencia. Si informamos a las personas gradualmente y se apoya esto con un programa de educación eficaz, las personas estarán en disposición de dar la respuesta adecuada a los peligros que puedan sobrevenir, mejorando considerablemente los resultados del procedimiento de alerta. Medidas preventivas: recomendaciones La información Las normas de actuación ante la emergencia deben ser conocidas, frente la falsa creencia de no dar estas informaciones para no preocupar a la gente. Se trataría de que la información ayude a que todo miembro se convierta en un elemento activo del plan de emergencia en estas situaciones. La información es absolutamente necesaria para tomar decisiones de acción, pero disponer de ella no garantiza la emisión de comportamientos coherentes con la misma. No obstante, reduce la incertidumbre y facilita la acción al hacer predecibles los acontecimientos. La noticia y la información que se acompaña durante una emergencia ejercen una influencia psíquica que pone en marcha el mecanismo de la conducta humana. Así, la información adecuada será la que se expone de tal manera que sea susceptible de deducir de ella las mejores posibilidades de actuación. Hay que evitar la abundancia de información. Debe ser explícita y comprensible por los receptores, sencilla y fácil de retener. Los requisitos de la información para lograr la mayor eficacia y aplicar en la elaboración de los mensajes son: La información es el modo imprescindible como sistema de preparación del público ante los riesgos y han de realizarse planes de información para los tres momentos: antes, durante y después de la emergencia. 567 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Credibilidad (confianza en las fuentes) Claridad (expresión del mensaje en términos sencillos) Continuidad (repetirse con cierta frecuencia) Coherencia (tener pleno sentido para quien lo recibe) Adecuación (tener en cuenta factores como costumbres, grado de instrucción...) Viabilidad (utilizarlos cauces adecuados) En el momento de la emergencia, la interrupción o ausencia de mensajes es una de las causas principales de las situaciones de caos que se pueden producir. Sin información la cooperación se hace difícil. Se utilizará para influir motivando, persuadiendo y/o controlando, según el momento en que se trate (antes, durante o después de la emergencia). El mensaje de alerta y alarma es una información urgente, esencial y concreta. Avisa para tomar precauciones urgentes ante un suceso inminente de graves consecuencias. Las medidas deberían estar decididas previamente. En las situaciones de masas, es fundamental para la preparación de la emergencia. Funciones de la alerta: avisar del peligro (si es posible evaluación del mismo), propiciar una actitud adecuada para enfrentamiento e informar de medidas muy precisas de precaución. La eficacia de los mensajes estará en función de: fuente precisa y fiable de información (el prestigio, cargo, carisma, conocimiento), decisión de difundir el mensaje sin dilación, el método de comunicación y la red de difusión. La formulación debe contener: Cuál es el peligro (tipo de emergencia y su gravedad) Su intensidad, información detallada (vías cortadas... A medida que aumenta la concreción de la alerta, la respuesta sociales más favorable) Explicar precauciones y medidas concretas (qué se debe hacer) Expresar el estado de situación (qué ha ocurrido y qué va a ocurrir) No repetirlos en exceso (puede causar confusión) Decirlo en distintos idiomas (si lo requiere el caso) Expresarlo con la seguridad y confianza de ser recibido, entendido y creído (debe ser de estilo personal, ya que induce mayor credibilidad) 568 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La redacción de los mensajes de alerta requiere de una verdadera especialización. Se ha de tener en cuenta a qué personas va dirigido y si éstas tienen una particular idiosincrasia. Hay algunas características esenciales a destacar en estos mensajes: El mensaje debe ser simple, claro y breve, y, ante todo, transmitir una gran sensación de seguridad y de calma. Será conveniente darlos de forma imperativa, utilizando un lenguaje coloquial o de uso frecuente. También, especificar concretamente el tipo de emergencia de que se trata, más que "emergencia" solamente. En algunos casos será conveniente no dejar traslucirla verdadera razón de la evacuación. Resulta importante, en los mensajes de prealerta y alerta, no dar las instrucciones en forma de negación, indicando más lo que se debe hacer que lo que no se debe (para tratar de producir comportamientos adecuados a la situación). Repetir las informaciones importantes (un par de veces puede ser suficiente, puesto que mucha repetición puede crear incomprensión y demoras). Mencionar que alguna persona competente está controlando la situación, puesto que en estas situaciones tranquiliza el saber que una persona autorizada se está haciendo cargo del problema. Hay que tener en cuenta que a todo esto contribuye la instalación de servicios de megafonía en los lugares, no dependiendo de un sólo medio (emisoras de radio, interfonía, de aviso fijo, móvil…). Considérese que, por ejemplo, en grandes edificios la evacuación inmediata y total es peligrosa e impracticable. Así, la transmisión de información para planificar las medidas de desalojo, estableciendo la movilidad por grupos y el movimiento en direcciones preestablecidas, resulta esencial. Pongamos un ejemplo de alerta: Supongamos que en el piso 20º se inicia un incendio. Las personas de los pisos 19º y 20º se preguntan cómo descender al piso 18º, mientras que las 569 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial del 21º intentan subir al 22º. Los ocupantes del resto de los pisos no tienen por qué moverse de su lugar. El mensaje que debería dirigirse a las personas del piso 20º podría ser el siguiente: (Voz) "Rogamos su atención, por favor. Rogamos su atención, por favor". (Voz) "Se ha informado de la existencia de un incendio en el piso 20º. Mientras se confirma, el director del edificio les pide que se encaminen hacia las escaleras, desciendan al piso 18º y esperen ahí hasta nuevas instrucciones. Por favor, no utilicen los ascensores, y diríjanse a las escaleras" (Transmitido por el servicio de megafonía interna del piso 20º). Hay que evitar rumores que favorezcan la aparición del pánico y que a la postre son difícilmente desmentibles. Medidas preventivas respecto del pánico Existen dos posibilidades: no hablar de emergencia ante el temor de "sensibilizar" al público o dar una información juiciosa y ampliamente difundida que permita colaborar en cortar la escalada emocional que se puede desencadenar en esos momentos. Líneas de actuación: El sistema de alerta debe difundir informaciones objetivas. El mensaje debe estar relacionado más con el comportamiento a seguir que con el peligro que amenaza. Se ha de verificar que los mensajes han sido bien recibidos e interpretados. El público ha de ser dirigido. Las informaciones deben ser tranquilizadoras, en función del estado emocional. Propagar con rapidez rumores defensivos, contrarios a los que se producen entre el público y crean desesperación. Alejar del grupos de hipersensibles, "gérmenes" de miedo contagioso, sin brusquedad, con actitud reconfortante. Dispersar en grupos la muchedumbre. Canalizar los desplazamientos. 570 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Das las consignas adecuadas a los líderes guía, puesto que éstos son los encargados de actuar en estos casos con el público, sirviendo también de modelo de comportamiento. La formación ¿A quién debe dirigirse? Al personal especializado, fomentando su preparación en los distintos aspectos que requiere el tratamiento de la emergencia (en el caso que nos ocupa, en el comportamiento). Al personal del establecimiento o lugar. La formación ha de estar diseñada para la labor de cada individuo dentro del plan de emergencia. Debe estar concentrada en el personal no especializado de los establecimientos abiertos al público. Ser guía debe formar parte de las profesiones: vendedor es de almacén, acomodadores, empleados de banca, personal de hoteles, profesores, personal hospitalario... Al público en general. ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Qué contenidos? Esta formación debe empezar ya en edades tempranas (en el lugar de infancia) y continuar progresivamente concretando objetivos específicos referidos a tres campos: Actitudes, valores y normas. Procedimientos. Hechos y conceptos. Al niño hay que inculcarle los valores morales de ayuda. Se han de realizar visitas, charlas, juegos, películas.... educando a los alumnos en conductas preventivas e informándoles sobre los efectos de las emergencias. Se los preparará para su autoprotección con simulacros, según el peligro: cómo deslizarse con seguridad y urgencia por cuerdas, saber correr organizados, distinguir partes de una construcción que puedan ser afectadas más fácilmente... En el joven hay que incidir en la formación: conferencias, teoría sobre los riesgos, prácticas simuladas... (todo esto incluido en sus programas educativos). 571 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En la universidad se trataría, principalmente, de aumentar los conocimientos técnicos. A los trabajadores, especializarlos en las medidas preventivas y de protección del riesgo asociado a su actividad, además de entrenarlos en las conductas preestablecidas en el plan de emergencia de su centro de trabajo. Mientras esto no ocurre en la medida deseable, hay que recurrir a los medios de comunicación para difundir mensajes e interesar a las personas. Un programa general de prevención, que fomente conductas adecuadas, a nivel general, contemplaría estas medidas: Instrucción sobre autoprotección y defensa pasiva para los niños en edad escolar, los jóvenes, los trabajadores de fábricas y otros centros laborales. Mejorar la preparación y la formación de especialistas dedicados a esta enseñanza. Planes de emergencia y evacuación detallados, desde donde se establecerá el control teniendo en cuenta: tipo de actividad, ubicación y tipo de recinto, asistentes y calificación, accesos, canalizaciones, aforo, aspectos psicológicos, señalizaciones, etc. Prácticas de simulación periódicas. Un sistema de comunicación adecuado a la excepcionalidad de su cometido. Una amplia información a través de radio, prensa y televisión. Utilización de técnicas pedagógicas adecuadas: métodos activos y enseñanza práctica, métodos de simulación a gran escala y en tiempo real (tomando parte activa), empleando al máximo los medios audiovisuales. Control de la eficacia de esta formación respecto de los objetivos marcados. Selección Dentro de la voluntariedad, los cometidos de los distintos equipos de actuación ante la emergencia son diferentes, y por ello requieren para su 572 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial desarrollo óptimo individuos con perfiles específicos. Haremos hincapié en los líderes guía, que son en gran medida los elementos que pueden impedir, cortar o desacelerar una situación de desorden o pánico a través de su actuación. Deberán ser elegidos por la capacidad de liderazgo, el sentido común que posean, nivel de abnegación, capacidad de iniciativa, nivel de empatía y capacidad de influir, disciplina para saber mantener consignas, dotes organizativas, capacidad de autocontrol, sensibilidad dura, rapidez perceptiva, capacidad de altruismo, ausencia de connotaciones depresivas o histriónicas en su personalidad y disposición al reciclaje, fundamentalmente. El líder guía en estos casos y referido a la conducta, deberá: Atender a la intensidad del riesgo. Contemplar el riesgo más sobresaliente. Centrar su foco de atención Tener en cuenta el estado de vigilia de las personas a su cargo. Dirigir al público. Dividir al grupo para evitar el contagio del miedo conservando la estructura de grupo. Separar a los hiperemotivos. Lanzar rumores defensivos. Reiterar mensajes. No vociferar o gesticular en exceso. Canalizar hacia vías de evacuación. Evaluar el momento de mayor impacto. Tener inventario de tareas a desarrollar y las opciones a tomar para máxima eficacia de la evacuación. Tener preparados los medios para primeros auxilios. Recuperar, si la situación lo permite, aquello que sea salvable. Deberá tener en cuenta que el pánico no es una reacción generalizada, y conocerá las distintas reacciones, la hiperactividad y la elevación del clima emocional en estas situaciones colectivas, la aparición de líderes espontáneos (que deberá aprovechar), el surgimiento de huida desesperada o casos de intentos suicidas, la sugestión y la obediencia dócil por parte de las personas sin entrenar, las conductas inadaptadas que se deban a reacciones agresivas fuertes ante situaciones de frustración o de atención impersonal. También tendrá en cuenta que las personas tienen tendencia a salir por donde han 573 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial entrado y a evitar las salidas de emergencia, y que, en estas situaciones, si atienden a los demás, mejoran su estado psíquico. Prácticas simuladas Aquí se pondrá en práctica el plan de emergencia en su total desarrollo y las personas deberán aprender las claves para actuar adecuadamente. Qué es lo que se tiene que hacer pensando en uno mismo y en los demás, dónde hay que dirigirse, qué es lo que debe hacerse, qué postura adoptar, cómo deberá actuarse sobre el exceso de celo, dónde, cómo, con quién, para qué, durante cuánto tiempo se actuará... Se trata de automatizar conductas bajo los supuestos preparados y en las condiciones más parecidas a las que se plantean en una situación de emergencia, para lograr experiencia de control. Se repetirán con la máxima frecuencia para automatizar dichos comportamientos, sobre todo en lugar es donde el riesgo es elevado, inicialmente, más de una vez cada seis meses. Así, una vez establecidas estas conductas podremos espaciar las prácticas, para su mantenimiento, a seis meses o un año. Se pondrá en juego la coordinación, detectando errores, evaluando la rapidez y eficacia de las actuaciones y contrastando el material dispuesto al efecto y su uso. Se evaluará el grado de preparación y la efectividad de las conductas, de los mensajes y las distintas señales de evacuación. Se entrevistará al personal observando su conducta ante la situación de emergencia (dificultades, conocimientos, necesidades...). Se comprobará el ancho de vías, las posibles obstrucciones, los problemas de reentradas, la sencillez y comprensión de la señalización... Se implantará un programa de control del mantenimiento de los comportamientos automatizados. Los aspectos tratados se insertan en el desarrollo de un plan de emergencia. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España 574 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PREVENCIÓN DEL ESTRÉS: INTERVENCIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN Introducción El estrés es un problema que se da en el individuo debido a diferentes causas relacionadas con distintas facetas de su vida. Una de estas facetas es el trabajo. El hecho de que gran parte de las condiciones en las que individuo desarrolla su actividad laboral pueden convertirse en fuentes de estrés hace que merezca especial atención este ámbito. Aunque el estrés es un problema que se da individualmente, cuando hablamos de que existe estrés en una empresa nos estamos refiriendo a que un número importante de trabajadores está sometido a estrés y a que este problema está siendo originado por las condiciones que se dan en el ámbito de esa empresa. Hay que señalar que el estrés es un problema de vital importancia para una organización de trabajo, pues tiene graves repercusiones no solamente sobre los individuos sino sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa. Los costes de este problema son soportados tanto por los individuos (enfermedad, incapacidad) como por la empresa (absentismo, bajo rendimiento) y la sociedad en general (coste de los seguros de enfermedad). Sin embargo, aunque las consecuencias de este problema son importantes, no es habitual encontrar en las empresas la atención y la dedicación necesaria para paliar este problema. En general, esto es debido bien al desconocimiento de la naturaleza y magnitud del problema o a su forma de gestionar lo (lo que puede hacer que incluso se fomente el estrés y la sobrepresión) bien por centrar su atención prioritariamente en otros aspectos más inmediatos o más conocidos. Generalmente, el problema se empieza a evidenciar una vez que ya han aparecido sus consecuencias negativas. Ante esta situación, se toman medidas para el tratamiento de esas consecuencias. Son medidas "curativas" de carácter médico aplicadas de forma individualizada. Sin embargo, el planteamiento idóneo para abordar el estrés en una organización de trabajo pasa por la prevención de las causas que originan el problema. La lucha contra el estrés, desde el punto de vista preventivo, ha de estar centrado en la actuación sobre ciertas condiciones de trabajo, en la modificación de ciertos aspectos organizativos y tener como objetivo la eliminación de tantas causas como sea posible, de forma que pueda reducirse el estrés existente así como prevenir su aparición en el futuro. 575 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así, en una intervención sobre el estrés en la empresa son más recomendables las medidas de carácter global, organizativas y colectivas que las medidas particulares sobre cada individuo. Otro tipo de intervención, de carácter complementario, sería la intervención sobre los individuos, que consistiría en dotar a los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. Ante ciertas situaciones que resultan fuentes de estrés, habida cuenta de que un planteamiento preventivo debe dirigirse hacia la fuente del problema, el tipo de intervención dirigido hacía la organización es la solución más adecuada y que primero ha de intentarse para evitar las consecuencias del estrés laboral. Además de conocer cuáles son sus causas y de saber qué medidas concretas hay que llevar a cabo, es también de suma importancia planificar el cómo llevar a cabo esas medidas, el proceso para la implantación de las medidas organizativas necesarias, quién debe de hacerlo, cómo debe hacerse, qué momentos son aconsejables y cuáles no, dónde llevar a cabo las medidas y dónde no, etc. Cuadro 1: Ordenación de los pasos a llevar a cabo en una intervención Principales obstáculos para la intervención del estrés en la empresa Cuando se da un problema como el estrés en una empresa los responsables de la salud laboral se encuentran con varios obstáculos que han de salvar para hacer frente a ese problema. Aunque es cuestionable que la organización del grupo humano deba realizarse en función de las limitaciones de tipo técnico o en función de la organización de trabajo, generalmente la tecnología de una empresa y la organización de trabajo que lleva aparejada, suelen considerarse previamente y determinan en muchos casos, la disposición de los recursos humanos así como las posibilidades de organización del grupo humano. 576 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sin embargo, las nuevas tendencias de dirección apuestan por la revalorización del "capital humano de la empresa", incorporando una nueva visión sobre la realidad de la empresa en la que cada vez se otorga un mayor peso al grupo humano, posibilitando la aplicación en la empresa de distintos conocimientos, métodos y técnicas de las ciencias del comportamiento. Los hallazgos realizados en las ciencias sociales por las investigaciones de distintos autores (Herzberg, McCIelland, Likert, Argyris, etc.) se están llevando a la práctica con éxito en algunas empresas. Sería conveniente que la formación de los responsables de salud laboral les habilitara para el desempeño de este tipo de tareas y que su estatuto en la empresa les permitiera llevarlos a cabo. La falta de intervención sobre este tipo de problemas, generalmente es debida a: El mayor conocimiento de los directivos de muchas empresas sobre el "funcionamiento técnico o económico “de la empresa que sobre el funcionamiento humano". La falta de concreción con la que es presentado este problema a los directivos. La falta de convencimiento acerca de la magnitud del coste de estos problemas o a la desconfianza respecto a que el coste que ocasionan estos problemas, sea controlable mediante la planificación, la organización y la gestión. La falta de relación entre las metas de la prevención y los objetivos de la dirección. Para salvar este obstáculo es necesaria la utilización de herramientas adecuadas para cuantificar las magnitudes del problema, los objetivos de las acciones y los resultados obtenidos. Pero además, la utilidad de las herramientas utilizadas por los responsables de la salud laboral no puede estar restringida a la realización de un buen diagnóstico sino que han de aportar datos claros, inequívocos y comprensibles para que permitan la concienciación de los distintos grupos de personas de una organización. Con gran frecuencia, la rentabilidad económica se constituye como referente último de lo conveniente o lo inconveniente de cualquier medida que se tome en la empresa. Por ello, constituye una tarea de los responsables de salud laboral el aportar datos que muestren que las medidas que se toman en cuanto a la organización del grupo humano son rentables. 577 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otra parte, las propuestas de cambio deben planificarse cuidadosamente, adaptándolas a los esquemas de utilidad, rentabilidad y practicidad; considerando aspectos como costes, objetivos parciales, metas, procesos, etc.; controlando todo el discurrir del proceso de cambio y buscando una compatibilización entre las metas de la dirección y las de la prevención. La intervención en la empresa Para evitar la aparición del estrés en una organización de trabajo habría que determinar qué aspectos concretos de una determinada organización pueden ser fuentes de estrés. Hay que apuntar que estos problemas se producen de manera progresiva, es decir, que podemos encontrarnos en diferentes fases en cuanto a su aparición, tanto a nivel individual como a nivel colectivo. Por lo tanto, sería conveniente detectar, cuanto más precozmente mejor, los síntomas e indicadores de que se están produciendo situaciones estresantes en el seno de la organización, para identificar qué aspectos lo motivan y llevar a cabo una intervención sobre ellos. Diversos estudios señalan algunos aspectos como los que más comúnmente originan este problema: Demandas de trabajo excesivas. Ritmo de trabajo impuesto. Ambigüedad y conflicto de rol. Malas relaciones personales. Estilos de dirección y supervisión inadecuados. Falta de adaptación al puesto. Grandes responsabilidades. Inestabilidad en el empleo. Realización de tareas peligrosas (por el contenido mismo de la tarea o por las condiciones en las que se desempeña). Cuando hablamos de aspectos que comúnmente originan el problema, hacemos no sólo referencia a ciertas condiciones con las que el individuo se tiene que enfrentar. Ante un puesto de trabajo, el individuo ha de realizar un esfuerzo adaptativo. Dicho esfuerzo será tanto mayor cuanto las características o condiciones del trabajo más pongan a prueba sus capacidades y/o menos 578 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial respondan a las expectativas o necesidades de dicho trabajador. Puesto que la acción de los factores estresantes tiene un carácter acumulativo, a mayor número de aspectos que requieran un esfuerzo adaptativo intenso, frecuente o duradero, mayores la posibilidad de que las capacidades de adaptación del sujeto se vean desbordadas. Por tanto, a mayor número de estresores mayor es la sensación amenaza y mayor es el nivel de estrés que se produce. Para paliar los efectos de los distintos estresores pueden aplicarse distintas medidas a distintos niveles: unas se centran en la reorganización de tareas que se desarrollan en el trabajo, otras en la organización subsidiaria o global; unas se dirigen a la reorganización de recursos y medios, otras se centran en la intervención sobre las personas. En general, los sistemas alternativos propuestos permiten por su flexibilidad una mejor adaptación a las capacidades, necesidades y expectativas del trabajador. Todo este tipo de medidas que se establecen se podría glosar como un aumento de la atención y confianza en el trabajador. El hecho de que este tipo de medidas supongan una orientación alternativa a la organización centrada en el proceso, la tecnología, la producción, no quiere decir que renuncie a aspectos como la productividad o la rentabilidad, simplemente no convierte a éstos en los objetivos a los que ha de subordinarse la salud de los trabajadores. La implantación de estas medidas sobre la organización suele llevar aparejada una intervención sobre el individuo: es necesario la formación y el adiestramiento de los trabajadores para mejor funcionamiento de dichas medidas. A la hora de intervenir sobre la organización para evitar la aparición del estrés hay que tener en consideración cuatro elementos importantes en el desarrollo de este problema: 1. la presencia de unas demandas o condiciones de trabajo estresantes, 2. la percepción de esas condiciones como amenazantes, 3. las dificultades para afrontar esas demandas y 4. las consiguientes respuestas fisiológicas y emocionales inadecuadas que le provocan. En primer lugar, habría que reducir o minimizar las demandas y condiciones de trabajo objetivamente estresantes. Genéricamente, la 579 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial fijación de unas determinadas demandas de trabajo han de hacerse en función de las capacidades del trabajador (no sólo considerando las necesidades del servicio o la producción) y el incremento de las demandas sólo ha de realizarse cuando correlativamente se incrementen las capacidades del trabajador. Las condiciones de trabajo no sólo deben ser determinadas en función de los criterios marcados por el mercado, el proceso productivo, la tecnología, etc., sino que deben contemplar ciertas necesidades (necesidad de seguridad, de afiliación, de pertenencia, de estatus,...) expectativas y legítimas aspiraciones del trabajador. Pero esto por sí solo no sería totalmente efectivo si el trabajador sigue percibiendo que algunas condiciones o demandas le resultan estresantes. El hecho de que un individuo tenga una percepción amenazadora de una determinada situación es también función de los recursos de ese individuo, es decir de si el individuo piensa que tiene capacidad para afrontar la situación. Por ello es importante dotar al individuo de estrategias de comportamiento, destrezas y habilidades para enfrentarse a las situaciones. Se debe pues desde la empresa, facilitar información clara e inequívoca de las responsabilidades y funciones del trabajador, de los objetivos (cantidad y calidad del producto), de los métodos y medios de trabajo, de los plazos, etc. Cuadro 2: Intervención sobre el estrés desde la empresa Control Con referencia a esto último, la posibilidad de que una situación se perciba o no como amenazante puede depender de las posibilidades que tenga el individuo de controlarla, de enfrentarse a ella con éxito. A su vez, el control de una situación es función de la posibilidad efectiva que tiene el trabajador de actuar directamente sobre esta situación y de disponer de las estrategias necesarias para enfrentarse a ella. 580 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por ello, una de las medidas que han de tomarse es la de incrementar el grado de control que el trabajador tiene sobre su trabajo por ser una condición para mantener la salud y para aumentar la satisfacción de los trabajadores. Se ha constatado en diferentes estudios que este tipo de medida es particularmente efectiva en situaciones de demandas de trabajo muy elevadas pero con pocas posibilidades de control por parte de la persona de las variables que afectan a la realización de su tarea. Cuando hablamos de control del trabajador sobre su propio trabajo nos estamos refiriendo al control de los siguientes aspectos: *Lo que el trabajador debe hacer (funciones, competencias, responsabilidades, cantidad y calidad de los resultados de su trabajo). *La forma o el método para realizar el trabajo. *Los tiempos de trabajo y de descanso (autonomía temporal), el ritmo de trabajo, elección de turnos, horarios flexibles, etc. *Participación en la toma de decisiones en aspectos relacionados con su trabajo. A este incremento de la discrecionalidad al trabajador debe ir aparejada tanto una adecuada formación específica para su puesto de trabajo como una formación genérica para llevar a cabo con éxito este tipo de medidas (formación en gestión del tiempo, en la toma de decisiones,..). No hay que olvidar que conceder al trabajador libertad en su trabajo sin que esté preparado para ello, puede ser una gran fuente de estrés. Cuadro 3: Directrices sobre el comportamiento de los supervisores hacia los trabajadores 581 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas de información y comunicación Dado que los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación son muy importantes, es necesario para paliar estas deficiencias el desarrollo de unos sistemas de información y comunicación (tanto descendente como ascendente u horizontal) verdaderamente efectivos y no solamente restringidos a la eficacia productiva sino que respondan a las necesidades de los trabajadores y que faciliten su ajuste con la organización de trabajo. Una determinada demanda de trabajo implica, para la persona que lo desempeña, la realización de algo. El hecho de que no esté claramente definido qué se espera de un trabajador, que su papel sea confuso o que no exista una fluida comunicación es uno de los más importantes estresores, debido a que el trabajador, al no saber exactamente qué tiene que hacer, de qué manera, qué áreas son de su responsabilidad, se traduce en una sensación de incertidumbre y amenaza. Ya no es el responder a una demanda sino que la persona no conoce esa demanda, la forma en la que le es presentada esa demanda ¿puede pedir aclaraciones?, ¿le serán facilitadas?, ¿se le mandan cosas contrapuestas o contradictorias?, ¿se le mandan distintas cosas al mismo tiempo?, ¿se le asesora?, ¿puede manifestar desacuerdo con lo que hay que hacer?, ¿es fácil hacerlo?, etc. Los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación, la ambigüedad y el conflicto de rol que de ello se derivan, son unos de los más potentes estresores. Además, constituyen unos de los factores que mas afectan a la eficiencia en la empresa. Por todo ello es muy necesario revisar los sistemas de información de la empresa, atendiendo a las siguientes variables: Precisión de las informaciones. Coherencia entre ellas. Coincidencia (hacía un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a partir de las informaciones. Lenguaje adecuado al destinatario. Frecuencia de comunicación adaptada a las necesidades. Procedimientos adecuados de recogida, tratamiento y transmisión de la información. Un buen sistema de información debe permitir a cada uno captar precisamente lo que se espera de él (tareas u objetivos a cumplir) y conocer los resultados del trabajo realizado. 582 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Podemos diferenciar entre comunicación horizontal (entre personas del mismo nivel jerárquico) y comunicación vertical (entre personas de distinto nivel jerárquico). Dentro de la comunicación vertical, denominamos comunicación descendente a aquella que se produce desde un nivel jerárquico más alto hacia otro más bajo y comunicación ascendente a aquella que se produce desde los niveles jerárquicos más bajos hacia los más altos. Cuadro 4: Diversos métodos de transmitir informaciones en una organización, jerarquizados en cuanto a su eficacia Comunicación descendente Este tipo de comunicación tiene por objetivos: Coordinar a los miembros de una organización para conseguir sus objetivos. Informar a las personas para que contribuyan a esa consecución de objetivos y consigan una mejor comprensión de la tarea y la organización y así fomentar la motivación, pues el conocimiento y la comprensión del trabajo y la organización puede tener efectos motivadores. Sería conveniente tener en cuenta algunas consideraciones, fruto de las investigaciones llevadas a cabo por distintos autores. En cuanto al contenido de los mensajes, ha de buscarse la precisión para lograr una buena información. La sencillez y la claridad del contenido facilita la asimilación del mensaje. En cuanto a las transmisiones de los mensajes a través de una jerarquía, hay que tener en cuenta que se pueden ocasionar los siguientes problemas: Si se hace llegar el mismo mensaje a todos los destinatarios (independientemente de su nivel jerárquico), su significado puede requerir ser interpretado de forma diferente para cada nivel. 583 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si se hacen adaptaciones para comunicar el mensaje a cada nivel se pueden producir distorsiones, en cuanto al significado del mensaje original. También hay que tener en cuenta que el interés de los destinatarios por el contenido del mensaje puede ser un factor más determinante que el grado de información que contiene. Comunicación ascendente Aunque generalmente, desde la dirección de la empresa, se tiende a valorar menos positivamente este tipo de comunicación que otros, la comunicación ascendente es particularmente útil tanto porque facilita el funcionamiento de la organización, como por su papel facilitador de unas buenas relaciones personales ya que: Permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los trabajadores acerca de distintos aspectos del funcionamiento de la empresa. Facilita una buena retroalimentación para conocer la calidad de la comunicación descendente y el nivel con el que los trabajadores asumen los objetivos de la organización. Constituye una condición básica para facilitarla participación de los trabajadores. En la práctica este tipo de comunicación suele plantear algunos problemas. Por una parte, algunas empresas restringen este tipo de comunicación a algunos aspectos; por otra parte, en algunos contextos los trabajadores se retraen a la hora de utilizar este tipo de comunicación. Así, cuando los niveles jerárquicos, posibles destinatarios de la información, son a la vez fuente de castigos y recompensas, los empleados pueden tener reservas sobre el contenido de sus informaciones y tienden a modificar los posibles aspectos negativos, filtrando aquella información que pueda despertar reacciones desfavorables y que pudieran tener efectos no deseados para el transmisor. Otro de los problemas que se pueden originar es la inhibición de comunicación por parte de los subordinados, sobre todo, cuando la pirámide Una buena información se caracteriza no tanto por su amplitud o por su frecuencia sino por la capacidad para responder a las expectativas del personal. 584 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial jerárquica es muy apuntada; es decir, cuando la información ha de pasar por varios escalones antes de llegar al receptor final. Comunicación horizontal Cuando se habla de comunicación horizontal se está haciendo referencia al intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerárquico dentro de la organización. Este tipo de comunicación hace posible la coordinación de actividades y la resolución de conflictos (aunque en las organizaciones muy burocratizadas las funciones de coordinación y la de resolución de conflictos son competencias de los niveles superiores). Generalmente, constituye un medio que facilita el apoyo emocional entre los empleados y es, en sí misma, una fuente de satisfacción. Ejercicio del poder. Estilos de dirección La organización es un sistema que integra a distintos individuos, con diversos comportamientos, actitudes, puntos de vista, etc. Una organización laboral necesita, por una parte, del establecimiento de normas para la coordinación de actividades, la regularización de comportamientos individuales y la búsqueda de una cierta homogeneidad en los fines y valores de los individuos y, por otra, del ejercicio del poder para unificar las posibles desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y para dar rápida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas normativamente. Sin embargo, la concreción de esas normas o del ejercicio del poder en una organización produce una serie de efectos colaterales distintos a los buscados; algunos de los cuales se constituyen en fuentes de un intenso estrés tanto para el que ejerce el poder como, sobre todo, para el destinatario del poder. Según esto, se requiere, además de un diseño adecuado de la jerarquía y de la implantación de un sistema normativo y reglamentario aceptado por los trabajadores, el ejercicio efectivo de un estilo de dirección democrático y participativo por parte de los cuadros directivos. Algunos aspectos que pueden resultar deseables en algunos casos, como la exhaustividad normativa o la rigidez de dichas normas, sin embargo, pueden resultar contraproducentes en otros. La claridad con la que estén definidas unas normas, su congruencia, su utilidad, la compatibilidad entre ellas, son aspectos muy importantes para que dichas normas cumplan su objeto. En cuanto al ejercicio del poder habría que tener en cuenta algunas consideraciones. Según estudios de Bachman y otros autores, el empleo del poder coercitivo está relacionado inversamente con la satisfacción laboral y con 585 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el desarrollo del trabajo. También indican que el ejercicio del poder basado en las recompensas o en los castigos sólo producen acatamiento externo. En la materialización de estos estilos de dirección existen varias posibilidades, una de las que se ha venido aplicando con éxito en distintas organizaciones de trabajo es la denominada "dirección por objetivos". Este estilo de dirección consiste en orientar la gestión de la empresa incidiendo en los objetivos que deben lograrse, tanto individual como colectivamente. Así, se fijan unos objetivos de la empresa que integran los distintos objetivos fijados para cada departamento, que a su vez integran los objetivos fijados a nivel individual. Para la implantación de este estilo de gestión, debe entrenarse y formarse a los trabajadores tanto en las tareas que deben desempeñar como en la manera de autogestionarse su trabajo, su tiempo, etc.; además se le han de facilitar los medios y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo. Por otra parte debe existir un feedback sobre la conducta, a través de la información acerca del resultado del trabajo, de los progresos obtenidos, así como de los resultados de cada departamento y de la empresa. Este sistema de gestión lleva aparejada una forma de supervisión que incide no en el control de la función del trabajador, ni en el control de cualquier tipo de acción que lleve a cabo cada trabajador, de su ritmo, de sus pausas,... sino en el control del producto final, del resultado último del trabajo, de los objetivos establecidos. Diversas cuestiones como las relativas a la consecución de objetivos, los plazos para realizarlo, el control de la calidad del trabajo, los márgenes de desviación permitidos con respecto al objetivo proyectado, etc. no deben fijarse de forma unilateral por parte de la dirección sino que deben ser el resultado del diálogo y la negociación. Este tipo de gestión presenta una serie de ventajas ya que fomenta: La identificación del trabajador con la empresa, al conectar los objetivos del individuo con los de la organización hace que subordinados y superiores estén identificados en metas comunes. La participación de los trabajadores. La implicación de los subordinados en la fijación de metas además de fomentar la participación hace que los objetivos sean más realistas y aceptables por todos los individuos. La responsabilidad del trabajador. Define una mayor área de responsabilidad del trabajador en términos de resultados esperados al poder tomar sus decisiones en lo referente a esa área. 586 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La autonomía e iniciativa. Se le da la oportunidad al trabajador de organizarse aspectos como su ritmo de trabajo o sus pausas, sin ser interferido mientras el trabajo siga la línea de los objetivos marcados. Según las investigaciones de Likert, los estilos de supervisión más efectivos son aquellos que se centran en los empleados. Esto supone, que de entre las obligaciones de los supervisores, el crear una atmósfera en la que los empleados tengan capacidad de intervención es una de las más importantes. Cuadro 5: Directrices para facilitar al trabajador el control sobre su propio trabajo Interés de la tarea Puede aumentarse el interés del trabajo actuando sobre la organización del trabajo, es decir, modificando la manera de realizarlo, modificando sus fases, intercambiando las tareas con otros trabajadores (rotación de tareas), realizando una mayor diversidad de tareas (ampliación de tareas) o realizando tareas de mayor cualificación relacionadas con el puesto como la planificación del trabajo, el control de calidad, etc. (enriquecimiento de trabajo). En tareas de escaso contenido debe procurarse aumentar la posibilidad de tomar decisiones ampliando o enriqueciendo las tareas; pero muchas veces una tarea no es interesante o carente de interés en sí misma sino que depende de la percepción y valoración subjetiva de la persona que deba desarrollarla, lo que estará en función de los intereses individuales, las capacidades, etc.. Teniendo en cuenta esto, sería conveniente considerar el perfil de cada puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo máximo posible las necesidades del trabajo con las motivaciones, intereses o preferencias personales. 587 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Regulación de conflictos En una empresa generalmente existen personas y grupos de personas cuyos objetivos e intereses son distintos y en algunos casos enfrentados. Hay que considerar que la aparición de conflictos es algo que puede considerarse normal y previsible, por lo que es necesario arbitrar medios para la resolución de esos conflictos. Las medidas a tomar en este sentido deben tender a: La reducción de la aparición de conflictos. La creación de procedimientos de arbitraje y mediación. La impartición de formación a los empleados para la resolución no traumática de conflictos. Una de las principales fuentes de conflictos en una empresa tiene que ver con los problemas ocasionados por la indefinición de roles de los empleados. Para evitar la ambigüedad de rol y para evitar choques entre personas e intrusiones que puedan ser fuentes de conflictos, ha de buscarse una clara e inequívoca definición de los cometidos de cada persona y del papel que ha de jugar en la organización, de la forma y los contenidos con que se han de llevar a cabo las interacciones con otras personas. Además, es necesaria una adecuada coordinación de todas las actividades y mantener una coherencia en las directrices dadas. En este punto cobra especial importancia el establecimiento de canales de información adecuados. No obstante, dado el carácter cambiante de una empresa es necesario concebir sistemas de regulación de conflictos, articular procedimientos estructurados de mediación y arbitraje para el manejo de eventualidades. Además es necesario formar a las personas en cuanto a la forma de interaccionar con los demás. Procesos de socialización y de formación Las relaciones interpersonales constituyen uno de los aspectos más importantes cuando nos referimos al problema del estrés en las organizaciones. Ello se debe tanto porque pueden ser, en sí mismas, una fuente de estrés e insatisfacción, como porque constituyen uno de los aspectos más valorados por los trabajadores como fuente de satisfacción. Así pues, actualmente se considera que una práctica común es prestar especial atención a los procesos de socialización y entrenamiento en las relaciones interpersonales como medida para evitar que unas relaciones inadecuadas puedan convertirse en una posible fuente de estrés o insatisfacción. 588 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otra parte, debe considerarse el concepto de apoyo social como recurso de afrontamiento a una situación de estrés: está comprobado que un buen ambiente social en la empresa y el que el trabajador se sienta apoyado por la organización amortigua el impacto emocional y la generación de consecuencias físicas y psíquicas de las situaciones estresantes. En cuanto a la adaptación del trabajador al puesto habría que tener en cuenta, que, además de la presentación previa del puesto al candidato, es necesaria la realización de una formación previa al desempeño del puesto y ante cualquier cambio que se realice. Muchas de las medidas propuestas es necesario que estén complementadas con la impartición de formación a los empleados (cuadros directivos y trabajadores) sobre cómo desenvolverse en la organización rediseñada. Ante una situación de cambio, sería, pues, con carácter complementario, necesaria la intervención individual que consistiría en dotar a los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. Planes de implantación Alguna condiciones a tener en cuenta para la implantación de cualquier medida en la empresa son las siguientes: Es necesario, en las modificaciones que se lleven a cabo, contar con la participación activa de los trabajadores y de sus representantes, no sólo porque es un aspecto que influye en la aceptación de los propios trabajadores de los cambios sino porque el contraste de opiniones es de gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones más adecuadas. Las situaciones conflictivas y de enfrentamiento empresa- trabajadores o las situaciones de crisis, en general, están contra indicadas para realizar algunos cambios, pues suponen circunstancias que pueden interferir tanto en una adecuada implantación de las medidas como en el funcionamiento de éstas. Es pues de especial importancia elegir el momento adecuado para la implantación de cualquier cambio, ya que de lo contrario se corre el riesgo de fracasar. Sería aconsejable que la instauración de los cambios se realizara de una forma progresiva, por medio de experiencias piloto. Esto permitiría evaluar de forma comparativa dos sistemas en un mismo tiempo, probar distintos modelos sin que suponga un alto coste (de ser fallidos) y controlar experimentalmente en un ámbito reducido las distintas variables que concurran en un nuevo sistema de trabajo, cambios en los canales de información, etc. Por otra parte, el contemplarlas ventajas de un nuevo sistema por parte de los otros trabajadores tendrá un efecto motivador. 589 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que tener en cuenta las ventajas e inconvenientes que tiene el hecho de que las personas que promuevan el cambio sean personas de la propia empresa o consultores externos. Es posible que las personas de la propia empresa tengan un conocimiento más a fondo de las peculiaridades de la empresa, pero puedan por otra parte provocar mayores resistencias al cambio. Las experiencias previas a la implantación de una medida han de ser controladas en todos sus extremos, procurando llevar un seguimiento puntual de todas las circustancias y comparando los resultados con las hipótesis previas planteadas. Se ha de tener en cuenta también que es necesario cierto tiempo de adaptación a la nueva situación por parte de los trabajadores y que las medidas implantadas pueden requerir de ciertos reajustes para su mayor optimización. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España. TRABAJO PRÁCTICO Nº 9 Desarrolle un cuadro conceptual recuperando los conceptos centrales de la unidad 590 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿Por qué se considera importante promover el trabajo en equipo en las organizaciones? ¿A qué se denomina actos inseguros? ¿En qué consiste la metodología del “árbol de fallos y errores”? ¿Cuáles son las medidas primordiales que se deben adoptar para evitar situaciones de estrés en las organizaciones? ¿Cuáles son los métodos para la evaluación de la satisfacción laboral? 591 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 10 LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA 592 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 10: LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • Comprender las características de las pequeñas, medianas y grandes empresas • Conocer las dificultades de cada tipo de empresa y las estrategias posibles para su mejora. • Comprender el principio de alcance de control Cuadro conceptual de la unidad LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA Descripción del trabajo del presidente Manuales de organización Técnicas organizativas El alcance del control Organigrama Planificación 593 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA Técnicas organizativas para la pequeña empresa Necesidad de una definición precisa de los deberes. Pocos gerentes rechazarían los conceptos básicos de este principio, pero muchas firmas, y particularmente las pequeñas, son las que más violan su aplicación. Analicemos el siguiente ejemplo… Un ejemplo de la necesidad de describir con precisión los cargos está dado por una pequeña firma en la cual no se realizó ningún esfuerzo para delinear las funciones de los distintos ejecutivos. En este caso particular, la práctica establecida era que solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las órdenes telefónicas de los clientes. Esta práctica no fue nunca definida explícitamente, pero todos los llamados telefónicos para órdenes eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos. Un día, durante la ausencia del presidente y del vicepresidente, un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un pedido urgente, pero nadie quería aceptar la responsabilidad. Cuando el ejecutivo principal regresó más tarde ese mismo día, el cliente llamó de nuevo y se quejó porque no había podido lograr que se atendiera su llamado. La reacción del ejecutivo principal fue reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente por no cumplir sus tareas. En una conversación posterior, el ejecutivo principal dijo que no podía comprender la mala voluntad de sus ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia. Cuando se sugirió que éste no formaba parte de los deberes definidos y que, además, los ejecutivos no tenían autoridad para aceptar las órdenes aun cuando hubieran atendido el llamado, la Un corolario del principio de la delegación es el de la descripción de cargos, especialmente la definición con precisión de las tareas, de modo que los subordinados y los superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda hacer responsables a aquellos de la realización de los deberes delegados. 594 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequeña firma no es necesario definir los deberes, dado que todos “deben poner manos a la obra y ayudar”. Pero las pequeñas firmas sí requieren una descripción de los cargos, de igual modo o más aún que las grandes empresas. El hecho de que haya pocos ejecutivos en la pequeña empresa para cubrir una multiplicidad de funciones y deberes, acentúa aún más la necesidad de que éstos sean definidos en ella. Uno de los modos más eficaces de definir los deberes es por medio de elementos auxiliares de la organización, como los organigramas y los manuales. Estos elementos auxiliares, junto con la planificación de la organización, tienen tanta aplicación en la pequeña como en la gran empresa. Uso de organigramas La planificación, los manuales y los organigramas han sido utilizados durante muchos años por las grandes compañías. A pesar de que existen algunas dudas sobre la utilidad de estos elementos auxiliares de la organización, aún para las empresas más grandes, constituyen una parte establecida en el patrón organizativo de la industria norteamericana. El organigrama trata de indicar las relaciones entre las funciones y los individuos en la empresa, por medio de la representación gráfica. El principal fin del organigrama es revelar las líneas de autoridad, responsabilidad y de coordinación dentro de la firma. Es un elemento auxiliar de la organización porque indica gráficamente su estructura y, por lo tanto, define las relaciones de autoridad y de responsabilidad entre los distintos ejecutivos. La mayoría de los organigramas demuestran el status quo de la estructura de la organización, además, se los realiza después de formular la estructura de organización y ponerla en acción. Hay casos en que es un producto de la planificación organizativa y por lo tanto, representa la estructura proyectada o ideal. Sin tomar en cuenta si el gráfico es para la planificación o si se utiliza como una descripción gráfica de la estructura actual de la organización, representa la organización formal o sanciona la oficialmente. Sin embargo, las relaciones informales no autorizadas 595 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial por la administración surgen en cualquier empresa, de tal modo que el gráfico de la organización formal no “provee de un mapa hidrográfico del territorio” Es importante, al planificar la estructura de la organización, reconocer este defecto del organigrama y no suponer que el hecho de representarla gráficamente define el funcionamiento de ella. Existen generalmente tres clases de relaciones, las cuales a pesar de hallarse entretejidas, no se encuentran totalmente indicadas en el diagrama de la organización. El primer tipo de relaciones es la formal de los cargos, títulos y vía de comunicación, los cuales pueden estar y están indicados con precisión en los organigramas. El segundo tipo de relaciones, las de status, a menudo se deduce del organigrama formal, dado que se torna evidente que debe indicar el prestigio de los individuos en la estructura de aquélla. Sin embargo, esto se halla muy lejos de la situación real. A modo de ejemplos… “En una compañía, por ejemplo, la organización de las ventas da el tono para todos los demás departamentos, mientras que en otra firma domina el departamento de control o el de producción.” “En una compañía un individuo muy agresivo, que puede tener o no una gran capacidad personal, actúa como la máxima autoridad después del rey”, sin tener en cuenta su título oficial.” “En otra, un gran número de accionistas dan su tono a las políticas más importantes y, sin embargo, en otro más, un individuo al que los restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda, ejerce la influencia más amplia, sin ser consciente él mismo de ese hecho.” Cualquiera que desee una navegación sin inconvenientes, debe conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se aplican a su trabajo Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominación de vías informales de comunicación que se siguen, de modo tal que los ejecutivos y los operarios puedan evitar el “expediente” de las vías formales. Muy pocas veces estas líneas de comunicación informales 596 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial están indicadas en el organigrama, ya sea porque la dirección superior no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. Sin embargo, estos contactos informales se toleran como una alternativa de las líneas incómodas o molestas de comunicación. Un ejemplo de tales contactos lo constituye la relación que a menudo existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores de la solicitud de compra en el control de la producción. A pesar de que el organigrama no revela necesariamente estas tres importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la organización, aún puede realizar la importante función de definir las líneas formales de comunicación y la estructura de organización de la firma. En otras palabras, el gráfico indica las obligaciones e incluso la autoridad, pero no el estado. En base a lo trabajado anteriormente, dé otros ejemplos de cada uno de los diferentes tipos de relaciones. Relaciones formales Relaciones de status Vías informales 597 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Continuemos… La organización informal y el organigrama. La importancia de la organización informal no debe ser menospreciada a causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma. Cada organización nueva debe tener ese “viaje de bautismo”, antes de comenzar a funcionar correctamente, y cada miembro de la nueva organización ha de establecer relaciones informales con sus colegas, antes de convertirse en una parte significativa de la organización en funcionamiento. “Aunque fuera conveniente la estructura formal, no puede especificarse con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento informal. Por otra parte, la estructura formal no cumple ninguna función, a menos que fije realmente límites a las relaciones informales que se dejan desarrollar dentro de ella. En particular, una importante función de la organización formal es prevenir el desarrollo de una política que sea perjudicial para la marcha de la organización; una función adicional es destacar y eliminar la duplicación innecesaria y la superposición de las funciones de las partes que integran la organización. Probablemente, una función más positiva de la estructura formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la última a lo largo de líneas más constructivas. Es decir, una asignación correcta de los deberes y el mantenimiento de las vías adecuadas de comunicación puede disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales, alentar la alogamia y las actitudes de cooperación dentro de la estructura informal” A pesar de que la organización informal ejerce un efecto apreciable sobre la operación real de la estructura de la organización de la firma, existe aún una necesidad para la construcción y el reconocimiento de la organización formal. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el organigrama no indica necesariamente el status de los diversos cargos en la firma, y acepta también la existencia de cualquier organización informal, la creación de un diagrama que reconozca la organización formal puede servir para delimitar el crecimiento de aquélla. Existen otros peligros en la construcción de los organigramas. Uno de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organización, opina que éste la representará fidedignamente tal cual es. El diagrama de organización debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo La expresión organización informal se refiere a las relaciones interpersonales en la organización que afectan decisiones, pero que no son consistentes con el plan formal. Probablemente, sería justo decir que ninguna organización formal podrá operar eficazmente sin otra informal concomitante. 598 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organización, no será utilizado por los funcionarios de la compañía. Uso del organigrama en las empresas. Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de organización y las ventajas de éstos, ¿utilizan las compañías los organigramas? Y, si los emplean ¿qué utilidad tienen para los miembros de la firma? ¿recurrirá un subordinado al diagrama de organización para ver si debe aceptar una orden de uno de los vicepresidentes que no pertenece a su departamento? Cuando un individuo necesita información de otro departamento, ¿consulta una copia del organigrama, para ver qué vía debe seguir? Además, ¿existe alguna prueba de que las firmas que los usan están mejor organizadas que las que prescinden de los gráficos mencionados? Para responder las preguntas, recurramos a ejemplos… Como no se han complementado los estudios empíricos sobre el uso de los organigramas en las pequeñas firmas, es necesario observar un estudio de la organización de una empresa mayor, para la respuesta parcial a todas estas preguntas. Se halló que un sorprendente número de grandes firmas no utilizaba los gráficos en ningún grado. Algunas de las razones presentadas eran que las firmas no deseaban definir el status de los empleados, por temor de que hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas. Sin embargo, aquellas compañías que utilizaban los gráficos parecían mantener incólume la estructura de la organización. Sostenían que el proceso de realización del diagrama ayudó a eliminar las debilidades de la estructura y la superposición de autoridad. Algunas compañías siguieron la práctica de conservar los gráficos de la organización escondidos de todos excepto de los empleados clave. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de que unos y otros comprendieran sus cargos, y con ese fin distribuyeran la información por toda la compañía. En una de las compañías incluidas en la investigación, el gerente general había ido tan lejos que llegó a crear un departamento de organización. Si los resultados de esta investigación pueden ser considerados representativos de todas las grandes compañías, es dado decir que el organigrama se utiliza frecuentemente como un elemento auxiliar de la organización. Parecería que muchas compañías aceptan el concepto de un diagrama de la organización pero no lo utilizan como debieran. 599 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Probablemente, una de las razones por las cuales las compañías no dibujan los organigramas es que la preparación de éstos no ayuda particularmente a las operaciones diarias de la firma, y la confección es una tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administración. Muy raramente, aun en las grandes compañías, el ejecutivo principal puede comprender la justificación del tiempo y de los gastos necesarios para realizar correctamente un organigrama. Cuando se encarga un diagrama de la organización, el ejecutivo principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Es necesario decir que, en tales circunstancias, dicho diagrama no dará ningún resultado positivo, y, sin lugar a dudas, será abandonado en el cajón del escritorio del presidente. Organigramas en la pequeña empresa. Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados diagramas, las pequeñas, donde todos los ejecutivos tienen contacto diario, tampoco los usarán extensamente. Sin embargo, idealmente; ¿deberían utilizarse los organigramas en la pequeña firma? ¿Qué funciones cumpliría y quién lo prepararía? ¿Demandarán los dictados de la teoría de la buena organización que se prepare un organigrama para la pequeña firma? El administrador podrá prescindir de algunas de las técnicas más costosas y formales de la práctica de la buena organización. Sin embargo, no le será posible estar seguro de una actuación eficiente sin algunos de los instrumentos de la organización que cualquier planta le es dable pagar: Debe prepararse un diagrama funcional de la organización de las actividades de la compañía. El gráfico ha de realizarse objetiva y lógicamente, y describirá las actividades que se han de llevar a cabo, sin tener en cuenta las personalidades, el número de empleados u otros factores incidentes. La realización del mencionado gráfico en esta forma permitirá al administrador comparar la estructura de su organización con la de otras compañías en industrias similares, y encontrar las soluciones para los principales problemas de explotación. A continuación debe prepararse un organigrama de la compañía, utilizando como guía el gráfico funcional. Ha de indicar cada cargo o al menos los más importantes, incluyendo los títulos y los nombres de los individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el gráfico funcional. En este paso, el administrador adapta la organización teórica a la realidad y enfrenta los aspectos prácticos de la administración de su empresa. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves, alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las capacidades de los individuos, y establece las obligaciones y la 600 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial autoridad de cada uno. No debe temer colocar el mismo nombre en distintos departamentos del gráfico, dado que si un solo individuo ha de desempeñarse como gerente de ventas y contador principal, el gráfico tiene que reflejar ambos nombramientos. También puede indicarse a sí mismo en el gráfico en distintos lugares, realizando las funciones de jefe de obras o de ingeniero principal, además de cumplir con la tarea de gerente general. De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequeña empresa resulta evidente que las mismas razones básicas para el uso de éstos se hallan presentes tanto en la pequeña como en la gran empresa. La primera razón es que, a pesar de que la confección de los diagramas requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que realizan los ejecutivos, a menudo existe una injusta división de las obligaciones. La construcción de un organigrama aclarará este hecho rápidamente. La segunda razón para elaborarlo es que se debe tener una definición precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos. A pesar de ser cierto que en la pequeña empresa existe un contacto tan estrecho que una definición de los deberes puede obstaculizar las operaciones, una definición precisa de los deberes y de las obligaciones podría poner fin a muchas de las frustraciones que produce el hecho de trabajar en una pequeña empresa. Uso de manuales de organización. Además, la confección de un manual pone en contacto al administrador principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar modificaciones en la estructura de organización. Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas, que son una consecuencia de ellos, permiten: la evaluación periódica y El fin básico de los manuales de organización es similar al de los organigramas. Los manuales ayudan al perfeccionamiento de los ejecutivos porque ponen en contacto a éstos con sus obligaciones, preparándoles las descripciones de sus tareas y sirviéndoles de guía para la selección y la enseñanza del personal. 601 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial la clasificación de las actuaciones y de las capacitaciones de los individuos, en función de las necesidades del trabajo y de la preparación de un plan efectivo para la administración de los salarios. El uso de los manuales de organización en la industria está tan extendido como el de los organigramas. A veces se duda que estos manuales sean usados en las pequeñas firmas. Sin embargo, la preparación de un manual de organización puede ser de gran utilidad para la estructuración de ellas. Las descripciones de cargos o manuales de organización complementan la utilización de un organigrama tanto en la pequeña como en la gran empresa. La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal de fábrica, sino también al administrativo, a pesar de que los símbolos usados en el análisis y en la descripción de las tareas operativas difieren de las utilidades en las tareas administrativas. El “estudio del trabajo” condujo a la formulación de un método completo de símbolos, que permiten representar el proceso de cualquier operación para estudiar luego la forma más eficiente de realizarlo. Este método, llamado en alguna época “ingeniería de eficiencia”, trató de aplicarse sin éxito para el estudio de las tareas administrativas o gerenciales. Como las tareas administrativas no son otra cosa que procesamientos de información, hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin de contar con un método eficaz para representar gráficamente un proceso administrativo. Los elementos de todo sistema administrativo se clasifican, por su función, en cinco tipos: registro, archivo, cómputo, decisión comunicación. El principal uso de tales manuales, junto con los organigramas, es de estimular la planificación de la estructura de organización y asignar la responsabilidad definida. Utilizando una adecuada simbología para cada una de estas funciones, se puede representar en un cursograma cualquier proceso administrativo, por complejo que sea. 602 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Recíprocamente, toda tarea administrativa debe ser definida exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones, v.g.: “registra”, “calcula o computa la fórmula...”; “decide: si ocurre A...”, “archiva según el criterio...”; y “comunica o remite la información a...”, o bien “recibe información de...”. Uso de la descripción de cargos y de los manuales de organización: En una pequeña firma, en Iowa, hubo un cambio en la propiedad de las acciones que tenía uno de los mayores accionistas. El nuevo accionista fue elegido para integrar el Directorio, a causa del cambio de propiedad. El nuevo director había estado trabajando activamente en la administración de una gran firma y pensaba que algunas de las técnicas organizativas que se utilizaban en este tipo de empresa podían aplicarse a la pequeña. Recordando esto, con- venció a los otros directores y al presidente para que contrataran un asesor administrativo, con el fin de investigar la estructura de organización de la firma. El asesor descubrió que el ejecutivo principal ejercía un control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no había una asignación definida de autoridad y de la responsabilidad correspondiente al ejecutivo individual. Un ejemplo de esa falta de control se halló en la relación entre el presidente y el gerente de ventas. El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas regional y nombró un gerente de ventas para controlar al mencionado personal. No se había dado ninguna conversación entre ambos con respecto a la información que se necesitaba, a pesar de que el presidente aparentemente quería obtener información acerca del número de órdenes obtenidas por cada vendedor, el número y tipo de llamados que se hacían, y el total de ventas realizadas en unas áreas comparado con las cifras anteriores. En el caso de definirse estos informes como una responsabilidad del gerente de ventas, se habrían convertido en una práctica rutinaria y aquél hubiera podido hacerse responsable, ante el presidente, de sus actividades y de los informes Consecuentemente, el manual de organización debe describir, para cada cargo, todas y cada una de las cinco “funciones administrativas” enumeradas. CASO 603 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial especiales requeridos por éste. Sin embargo, al no existir una delegación definida, a menos que el presidente pidiera los informes especiales o que el gerente de ventas considerara su obligación presentárselos, había un control inadecuado de la función por parte del presidente. Como resultado de la investigación de la estructura organizativa de esta pequeña firma se elaboró un manual de organización, un extracto del cual se transcribe en la página siguiente. Descripción del trabajo del presidente I. Función La función del presidente es formular las políticas de la empresa, conducir las relaciones con los proveedores, hacer las compras y controlar y supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de él dependen. II. Autoridad y obligaciones Controlará y supervisará las operaciones de la compañía, aprobará los presupuestos y tomará todas las decisiones relacionadas con la política de la empresa. Aprobará y firmará las notas de pedidos de compra y las órdenes de compra cuyo monto ascienda a más de cincuenta dólares. Aprobará los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales. Aprobará las designaciones de empleados, ya sean administrativos o de otro tipo. Iniciará y tomará las decisiones más importantes relacionadas con los gastos de capital Tendrá la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobará aquellas decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginación de la planta o en los métodos de producción. Aprobará los cambios más importantes en la organización o la delegación de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aquélla. 604 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Será responsable ante el Directorio de la supervisión general de las actividades de la firma. III. Relaciones y Responsabilidad Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de la organización, pero no le es posible delegar toda la responsabilidad para la realización de éstas. Será responsable de que el vicepresidente cumpla con sus deberes como se los ha bosquejado, en el departamento administrativo, en contaduría, en el departamento de compras, y en el de despacho y recepción. Tendrá la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo sus funciones específicas de relaciones públicas, planificación del programa de propaganda, confección de textos originales y propaganda, elección de los medios que han de ser utilizados en ésta, contabilidad a fin de estar de acuerdo o no con los gastos presupuestados para su departamento y la confección de folletos para enviar por correo. Será responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus funciones específicas de supervisión de los agentes de venta, informe de la eficiencia de los vendedores regionales, ayude en la preparación de comunicados de las relaciones públicas, la confección de folletos con todos los productos de venta y la coordinación del departamento de ventas y el de publicidad. Se responsabilizará de que el superintendente de producción cumpla los deberes con la producción y con el control de la aceptabilidad de las mercaderías y la supervisión del departamento de producción, asimismo, de todas las decisiones que den como resultado cambios drásticos dentro del departamento de producción. Planificación de la organización. Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones específicas de los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la supervisión de sus propias divisiones. Particularmente, permitirá al gerente general conocer el alcance de las funciones delegadas en cada ejecutivo, y, por lo tanto, se podía comparar la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros. 605 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Esta función está estrechamente vinculada con la confección de los gráficos y manuales de organización. La planificación real de ésta debe preceder a la confección de sus organigramas y de sus manuales. A pesar de que el organigrama es estático por el hecho de que revela a la organización de la firma como un todo en un período de tiempo, la organización en sí misma debe ser el resultado de un proceso dinámico de planificación que se está adaptando continuamente a los cambios. A menos que éstos sean planificados de antemano, tendrá lugar a través del mecanismo de la organización informal y, por lo tanto, no estarán de acuerdo con los objetivos organizativos de la compañía. Se ofrece seguidamente una lista parcial de los beneficios de la planificación de la organización: Acentúa una vez más la necesidad de una definición de los objetivos de la compañía Pone al gerente en conocimientos de los diversos deberes y responsabilidades de los ejecutivos. Facilita la definición de las responsabilidades y de la autoridad de cada ejecutivo Hace que cada uno de éstos considere su propio trabajo a la luz de las interrelaciones con los otros. Facilita la ejecución de un programa de educación para instrucción de los institutos que ocuparán los nuevos cargos. Elimina la duplicación del esfuerzo. Llama la atención de los administrativos sobre las debilidades de la estructura. Facilita el proceso de toma de decisiones. La planificación de la organización consiste en la reflexión preliminar y la preparación de borradores donde se incluyen la delegación, la definición de la autoridad y las obligaciones requeridas para que una organización logre sus objetivos. Particularmente, la planificación de la organización considera las interrelaciones entre funciones y los ejecutivos, de tal modo que se pueda erigir la estructura que facilite la explotación de la empresa. 606 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La necesidad de la planificación de la organización se ve definitivamente afectada por el patrón de desarrollo de la firma. A medida que ésta aumenta de tamaño, le resulta más difícil al ejecutivo principal saber lo que están haciendo los subordinados. Además, existe una tendencia por la cual la estructura de la organización se torna difícil de manejar, con el crecimiento. Rápidamente, el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta interrumpirse en ciertas áreas, por la falta de definición de los deberes y las obligaciones en la firma. En la empresa más pequeña, existe tendencia a que algunas funciones no sean asignadas, con el resultado de que nunca se llevan a cabo. En una plaza altamente compartida, la pequeña empresa debe estar al tanto de todas las áreas administrativas, o sufrirá las consecuencias, que se reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento. Una de las deficiencias más importantes de la pequeña empresa es la falta de planificación; particularmente, la planificación a largo plazo. No hay razones para que una pequeña firma deje de lado la planificación total y, sin embargo, tenga en cuenta la planificación de la organización. Por lo tanto, casi existe la certeza de que pocas pequeñas firmas han considerado la necesidad de una planificación de la organización, o la confección de gráficos y manuales de ésta. Idealmente, la pequeña empresa debería utilizar dichos elementos auxiliares, pero en la ejecución de tales planes surgen ciertos problemas. Problemas en el uso de las técnicas organizativas en la pequeña empresa. La carencia de ejecutivos calificados en todos los aspectos es demasiado evidente en la pequeña empresa común. Sin duda, es raro encontrar a un presidente de pequeña empresa bien instruido en las prácticas, los procedimientos y la teoría de la organización. Sin embargo, es esencial que se realice la planificación en un nivel muy elevado dentro de la pequeña firma, y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice la importante tarea de planificar la organización. Esta falta de personal adecuado para realizar las funciones de planificación, a pesar de ser seria, no debe entorpecer el uso de los elementos auxiliares de la organización por parte de la pequeña firma. Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares de la organización, los organigramas y los manuales, en la pequeña empresa, son la falta de ejecutivos calificados para realizar los planes, la aparente carencia de necesidad de una planificación premeditada de la organización, la prevalencia del tipo de organización “controlada por un solo hombre” y las características de la personalidad del pequeño empresario. 607 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Considerando las características poco comunes de la personalidad de la mayoría de los ejecutivos principales de las pequeñas firmas, se sugiere que sea el presidente mismo el que tome a su cargo la función de la planificación de la organización. La investigación sola, junto con la consiguiente planificación de las líneas de la estructura, la nueva asignación de las cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definición de los deberes, de la autoridad y de las obligaciones, dará al presidente una comprensión más profunda de su organización que cualquier otro medio de que disponga. En muchos sentidos, este problema se halla también relacionado con el del ejecutivo principal de la pequeña empresa. Las debilidades de la organización pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de la compañía, pero muy rara vez lo son para el presidente. Se dará cuenta de que reina una moral baja entre los ejecutivos, pero rara vez verá que ella se debe a las debilidades de la estructura de la organización. Los problemas de la autoridad antagónica, la falta de delegación de la autoridad, la interferencia de explotación de los subordinados por los superiores, y muchas otras violaciones de los principios de la organización son pocas veces reconocidas y corregibles, hasta que la compañía se halla al borde del fracaso. Sin duda, una solución para este problema es tener a alguien que demuestre al presidente la necesidad de tal planificación, pero ¿quién se lo dirá? Si hay un Directorio eficiente sería función de éste, pero la pequeña firma pocas veces cuenta con él. En ese tipo de organización, el ejecutivo principal opina que él puede manejar todos los problemas a medida que éstos surgen, y que hay poca necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificación. A medida que la firma crece, salen a relucir las debilidades estructurales. A menos que el presidente se dé cuenta de los inconvenientes de este tipo de organización, irá hacia la quiebra. El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la organización por la pequeña firma es la falta aparente de necesidad en ésta de cualquier planificación premeditada de la organización. El tercer problema es el predominio del tipo de organización “controlada por un solo hombre” en las pequeñas firmas. 608 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una solución para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas, pero salvo que el consejo provenga del exterior, pocas veces se dará cuenta de ellos antes de que sea demasiado tarde. A menudo, el común de los pequeños empresarios ha establecido un negocio por su cuenta, a fin de evitar la disciplina y el “papelerío” de las grandes empresas. Para este tipo de personalidad, la planificación, con el uso de los diagramas y de los manuales, representa a menudo un tipo formal de control desagradable. Si el presidente de la pequeña firma manteniendo este tipo de mentalidad, su principal deseo de éxito deberá consistir en que su firma se conserve pequeña. Si se desarrolla, la falta de planificación, tanto para la organización como para las políticas de explotación, conducirá a la compañía hacia serios problemas organizativos. En muchas pequeñas firmas, el presidente tiende a asignar responsabilidades algo vagamente; pero, sin embargo, espera resultados de los ejecutivos a su cargo. Un excelente método para impedir acciones debidas a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones en la forma de un manual de organización. Con estas funciones establecidas por escrito, el ejecutivo tendrá que oponerse en el momento de la asignación de la función o será responsable de la ejecución de ésta. La unidad de mando en la pequeña empresa. En la aplicación de los conceptos de estructura de la organización en la pequeña empresa surgen, a menudo, problemas particulares originados por el tipo de dirección disponible. El problema final se encuentra en la personalidad del pequeño empresario. La confección de un organigrama es más un ejercicio dentro de la planificación de la organización que el cumplimiento de la necesidad de contar con una referencia que demuestre la autoridad y las obligaciones. La pequeña empresa que utiliza los elementos auxiliares de la organización detallados en este capítulo, hallará que la inversión de tiempo y dinero en la planificación de la organización da excelentes resultados. 609 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La situación ideal es insistir sobre la unidad de mando y el uso del principio escalar, pero la única persona que en la pequeña empresa puede llevar a cabo esto último es el ejecutivo más importante, con frecuencia el dueño-administrador, quien por lo común es el principal transgresor. Parecería que, idealmente, el principio escalar debiera ser observado en la teoría de la organización de la pequeña firma, pero con algunas modificaciones que permitieran su aplicación en ésta. La estructura de la organización debe estar ideada de tal modo que la unidad y la jerarquía se hallen presentes. En caso de que el ejecutivo principal dé órdenes a quienes no estén bajo su directa supervisión, los empleados deberán obedecerlas, pero informarán inmediatamente a su supervisor inmediato. Este principio especial de la organización no sería necesario, pero el predominio en las pequeñas firmas de ejecutivos principales que no reconocen la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarquía, parecería indicar la inclusión de aquél en las pequeñas empresas. En éstas, el principio de la unidad de mando no será aplicable, por supuesto, hasta el momento en que el dueño-administrador establezca una jerarquía de gobierno. Responda las siguientes preguntas: ¿Cuál es la utilidad de un organigrama para una empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Frecuentemente, en una pequeña empresa, el ejecutivo principal insistirá en la prerrogativa de dar órdenes a cualquier empleado en la firma. Esto conduce a una situación en que los empleados reciben órdenes tanto del supervisor inmediato como del ejecutivo principal. 610 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Por qué es necesaria la planificación en una organización? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ¿Cuáles son los problemas en el uso de las técnicas organizativas en la pequeña empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ¿Cuál es la función de un presidente de empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Avancemos… El alcance del control en la pequeña empresa El principio del alcance del control. El límite comúnmente aceptado del número de subordinados que un superior puede controlar asciende a seis. La teoría del alcance del control se basa en dos premisas: Existe un límite para el alcance de la atención del cerebro humano, el cual en la mayoría de los casos está limitado a la memorización de seis dígitos, y El principio del alcance del control establece que ningún hombre debe delegar responsabilidad en más subordinados de los que puede controlar con eficiencia. 611 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El gran número de interrelaciones que resultan de los muchos contactos posibles entre los subordinados es, en muchas ocasiones, mayor que la simple relación entre subordinado y superior. El alcance del control y las líneas cortas de comunicación. A pesar de que, a primera vista, el enlace del control parece indicar que el número de subordinados debe ser limitado, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. La única alternativa para limitar el número de subordinados que dependen del presidente, a fin de cumplir el principio del alcance del control, es crear otro nivel dentro de la organización. No solamente existe ahora una cadena de comunicación más larga, sino que también hay un aumento en el número de ejecutivos y, como consecuencia de ello, en el costo de esta supervisión. Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones generales, como la capacidad del superior, el alcance y el grado de las obligaciones, el número de delegaciones y la capacidad de los subordinados como variables que afectan al número de delegaciones o el alcance del control. “... En la mayoría de las etapas debe considerarse si será más eficaz organizar la administración para delegar por una parte, más funciones en un número más elevado de subalternos, reduciendo las etapas subsiguientes de delegación; o, por el contrario, restringir el número de subalternos (y el grado de responsabilidad delegada), para lograr un mayor número de niveles de la delegación... En la solución de tales problemas, los principios de la organización pueden ayudar solamente en la medida en que señalan las condiciones y las implicancias; es la organización como arte la que debe pesar, y quien los ha de aplicar”. La resolución del conflicto de principios parece residir en un principio compuesto; es decir, las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organización aumenta el número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se debe utilizar niveles adicionales de autoridad. Es inútil utilizar líneas cortas de comunicación si éstas son La paradoja que se presenta es que existe otro principio de organización tan importante como el del alcance del control, a saber, el principio según el cual las líneas de comunicación deberían mantenerse cortas. 612 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial débiles y, en consecuencia, no pueden trasmitir las órdenes o los resultados efectivamente entre los niveles de decisión y los de ejecución. Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a la pequeña empresa, en la que existe la tendencia a aumentar el alcance del control, más que a crear un nivel adicional de autoridad. Esto conducirá eventualmente a una situación donde el ejecutivo principal sabe un poco de todo en la firma, pero no lo suficiente de cualquiera de las funciones como para controlarlas de manera efectiva. Esta situación difiere drásticamente de lo que ocurre en las grandes empresas, donde la creación de demasiados niveles de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia. El alcance del control de toma de decisiones. El alcance y la estructura de la organización ejercen un considerable efecto sobre el proceso de toma de decisiones. Si se reconoce que el ejecutivo principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la organización, ¿qué decisiones se reservarán para su acción? El ejecutivo principal de la pequeña firma debe enfrentar la responsabilidad, tanto de las decisiones de rutina como de la política. Su mayor problema consiste en establecer si tendrá tiempo para estas últimas siendo así que ha de utilizar la mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina relacionadas con las operaciones diarias. El número de niveles es una función inversa de la amplitud del control, pues, siendo… k: amplitud del control N: número de niveles N: número total de empleados Siempre se tendrá… N : k Despejando… log N n = ---------- log k 613 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Teóricamente, si todas las decisiones de rutina se hallaran “programadas”, un solo gerente podría dirigir toda la empresa con ayuda de una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de todas las excepciones. En tal caso, no habría más que un solo nivel en la línea de mando. En ese sistema, totalmente centralizado, la discrecionalidad de los subordinados es casi nula. Si el presidente de la pequeña empresa debe tomar tanto las decisiones operativas o de rutina como las de política, ¿en qué etapa del crecimiento de la firma tales decisiones se encuentran más allá del alcance del control de un solo hombre? En las primeras etapas del crecimiento de la pequeña empresa, el presidente ha de cumplir personalmente la mayoría de las funciones, como la formulación de la política y la planificación en gran escala, al mismo tiempo que las operaciones. Rápidamente llegará a la conclusión de que es difícil asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no sean aquellas relacionadas con las operaciones diarias. Es el caso típico en que la rutina diaria impide el planeamiento; el cúmulo de decisiones operativas no permite ver el panorama general de la empresa, al tiempo que la urgencia del día hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo plazo. Si se desea que la empresa se desarrolle y prospere, es necesario que el ejecutivo principal de la pequeña empresa reconozca que su función es el planeamiento y la “programación” de subordinados, para lo cual se hace indispensable delegar decisiones operativas. Tal delegación ha de tener lugar cuando la firma posee solamente diez empleados. Efectos de la dirección sobre el alcance del control. Si se consideran las personalidades y cualidades para la dirección, ¿existe también un límite para el alcance del control del ejecutivo principal de la pequeña empresa? Las autoridades en el campo de la organización opinan que la supervisión de más de ocho áreas de responsabilidad es una tarea imposible si se quiere que la dirección sea eficaz. Sin embargo, hay algunos que creen que realmente no hay un límite efectivo para el número de subordinados que un superior puede controlar eficazmente. Sostendrán que existen diferencias individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar eficazmente un mayor número de subordinados. Además, algunas compañías siguen una política consciente de destrucción de los límites teóricos del alcance del control, de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca. Bien puede decirse que la amplitud del control depende del grado de “programabilidad” o rutinización de las tareas de los subordinados; cuanto más programables sean éstas mayor es el número de subordinados que puede supervisar un ejecutivo. El problema del alcance del control, que requiere cambios drásticos en la estructura de la organización, surge cuando la firma dispone de cincuenta a cien empleados. 614 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Parecería, por lo tanto, que debiera reconocerse la limitación del alcance del control al planificar una organización. Influencia del tamaño de la empresa sobre el alcance del control. Uno de los pocos estudios empíricos sobre el alcance del control de los ejecutivos principales fue completado por la Asociación Americana de Administración. Este estudio halló que: El número medio de ejecutivos que dependen del presidente en las grandes compañías asciende a ocho, lo cual indica que se infringe la regla empírica según la cual ha de ser de seis el máximo de subordinados que dependen de un ejecutivo. Además, existe un grupo de compañías que tienen de nueve a treinta ejecutivos independientes del presidente, lo que demuestra que el alcance del control de los presidentes de ellas es excepcionalmente elevado, o bien se ha debilitado la estructura de la organización. En la mayoría de las compañías las funciones de producción, de venta, de personal, de asesoramiento legal y las finanzas dependen directamente del presidente. El término medio de ejecutivos dependientes es menor en las compañías de mediana dimensión, con un promedio de solo seis ejecutivos, contra ocho en las grandes compañías. Además, la escala es más pequeña en las compañías que cuentan con una dirección mediana. Esto parecería indicar que las compañías medianas, más que las grandes empresas tienden a seguir el principio del alcance del control con los límites sugeridos de seis subordinados. Este fenómeno es explicado en el estudio realizado por la A.M.A. de la siguiente manera: “El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor de problemas importantes que enfrentan las pequeñas empresas y el número menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la coordinación y en el control”. Nadie dudará de que cuanta mayor responsabilidad se le dé a un ejecutivo, mayor será su desarrollo. Sin embargo, hay un punto más del cual no podrá existir una supervisión eficiente, haciendo caso omiso de la capacidad del supervisor. 615 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las mismas funciones importantes de venta, de producción, de personal y finanzas dependen del presidente, tanto en las compañías medianas como en las grandes. Sin embargo, el asesoramiento legal es mucho menos importante en las primeras. Antes de tratar de sacar alguna conclusión con respecto al alcance del control de los ejecutivos en las pequeñas empresas, se debe hacer referencia al estudio de Sune Carlson sobre el comportamiento de aquellos en Suecia. Carlson estudió el comportamiento real de los ejecutivos en sus días laborales, durante un período de dos meses. A pesar de no haber examinado explícitamente el concepto del alcance del control, algunos de sus hallazgos permitirán llegar a conclusiones sobre éste, por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la supervisión de sus subordinados. Sin embargo, Carlson advierte a los lectores que el escenario económico en Suecia es muy distinto del de Estados Unidos y Gran Bretaña, porque en el primer país los ejecutivos también se desempeñan en las juntas de los organismos gubernamentales y de otras firmas, lo cual los mantiene ocupados fuera de su compañía más que en los países mencionados en último término. Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribución del tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina; ese ejemplo demostró que durante el período de la investigación, que abarcó treinta y cinco días, el ejecutivo disponía, para estar solo de 3.15 horas. Además, únicamente doce veces, durante esos 35 días, tuvo más de veintitrés minutos para trabajar sin ser molestado. Fuera del día laborable de 10 horas de promedio, Carlson descubrió que el ejecutivo principal pasa tres horas y media recibiendo visitantes. “Las conferencias y las conversaciones privadas con quienes acudían a su despacho eran una de las ocupaciones que más tiempo consumían en todos los casos menor en tres; la mayor parte de los visitantes eran subordinados”. La conclusión a que llegó Carlson es que el problema más importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es mantenerse informado. Como se observa en el cuadro esta actividad requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. A pesar de que Carlson no da el número de éstos que dependen principalmente, un estudio de algunas de las hojas de relaciones indicó que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia directa y existen relaciones con quince más, excluidos los comités. 616 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La conclusión general a que se puede llegar en este punto con la exigüidad de información de que se dispone sobre el tema es que cuanto más grande sea la compañía, más extenso será el alcance del control que se espera del ejecutivo principal. Parecería, por lo tanto, que el alcance del control de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compañías se extienden. Sin embargo, habría otra explicación. Durante los primeros períodos del desarrollo de una firma, hasta que cuenta con cincuenta empleados, el presidente puede tratar de controlar las funciones y así aumenta el alcance del control. Sin embargo, cuando el presidente encuentra imposible controlar eficazmente tantas, comienza a delegar responsabilidades y asigna funciones definidas, como venta, producción, finanzas, a ejecutivos específicos. Al comienzo, continuará realizando la mayoría de las funciones él mismo, porque no ha aprendido aún gerencia general, al tiempo que utiliza especialistas más fáciles de hallar que un gerente general calificado. A pesar de que estos ejecutivos son especialistas, esencialmente se trata de funcionarios de línea, porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han delegado. Un caso de aplicación de alcance del control en la pequeña firma. El presidente de una firma en Indiana, como los ejecutivos principales de muchas otras, no tenía una instrucción especializada ni experiencia administrativa. Antes del comienzo de la segunda Guerra Mundial era un hombre joven, que trabajaba como armador e inspector en un tipo de planta similar al que actualmente dirige. Posee una vasta experiencia técnica e PRESIDENTE Gerente de producción Supervisor Supervisor Operario Operario Operario Supervisor Operario Supervisor Utilización de especialistas en la estructura de la organización 617 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial imaginación para innovar en ese campo. Después de regresar del servicio militar, estableció su negocio en un depósito alquilado que utilizó como fábrica. El presidente (a quien en adelante llamaremos Mason, y a la compañía, Mason S.A.) contrató a familiares y amigos para que trabajaran después de sus tareas regulares, Rápidamente, la demanda del producto en el mercado permitió a algunos de sus familiares con horario completo. La primera especialización de función acaeció cuando Mason contrató a un tenedor de libros con horario parcial. Eventualmente, como Mason obtuvo la distribución nacional de su producto bajo una marca de fábrica, tomó a un hombre para coordinar la propaganda. Como la firma prosperó, el socio principal que no participaba activamente en la administración de la firma, con la única excepción de que tenía un voto igual en todas las decisiones más importantes con la política, adelantó los fondos suficientes para poder construir una pequeña planta. En los dieciocho meses siguientes a la construcción de la pequeña planta, y casi siete años después de la fundación de la compañía, había más de cincuenta empleados y diez supervisores. La única función que el presidente delegó completamente fue la de preparar los balances. Mason no entendía la confección de estos estados de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos. Eventualmente, irá dejando cada vez más estas decisiones especializadas de la explotación diaria a los ayudantes elegidos. En el segundo período de desarrollo, que comienza aproximadamente cuando se dispone de cincuenta empleados, habrá problemas más importantes, como gremiales, de relaciones públicas, desarrollo de ejecutivos, etcétera, que tenderán a aumentar nuevamente el alcance del control de los ejecutivos principales. En este caso la solución concibe en designar funcionarios de línea, generalmente vicepresidentes, que se ubicarán entre la mayoría de los especialistas asesores y el presidente. Esto explica por qué el número de ejecutivos que dependen del presidente es más pequeño en la compañía mediana. No se debe a que las funciones y la coordinación en éstos sean menos complejas en las compañías medianas. En el período final de desarrollo, cuando la compañía se torna bastante grande, a pesar de que el alcance del control no se acrecienta necesariamente, el número de ejecutivos que tiene acceso al presidente sí aumenta en forma considerable. El principio del alcance del control en la pequeña empresa. A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance del control sobre la estructura de la organización han sido suficientes para las grandes compañías por medio de la aplicación del principio de la descentralización, no hay una solución similar para la pequeña empresa. 618 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A pesar de que la firma podrá agregar niveles adicionales de supervisión, esto no es necesariamente la solución para la pequeña empresa. Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequeña firma la adición de un vicepresidente con diez mil dólares por año constituiría un pequeño costo, comparado con el fracaso de la firma a causa de la incapacidad del presidente para controlar todas las actividades. Sin embargo, la dificultad para obtener un segundo ejecutivo con la capacidad necesaria, dada por la experiencia administrativa general y específica es casi insuperable para la pequeña empresa. La mejor solución es que el presidente reconozca este problema desde un principio en la vida de la compañía, de tal modo que se pueda formar un hombre joven con destino a ese cargo. Por ejemplo, existe un nivel adicional de autoridad en la designación de un gerente de producción, pero esto no alarga, en realidad, la línea de mando. Esta estructura de organización no solo es contraria al principio del alcance del control, dado que el presidente tiene nueve subordinados directos que le informan, sino también es contraria al principio de la unidad de mando. En un caso, en la firma, los operarios de banco estaban recibiendo órdenes directas de tres supervisores: el presidente, el capataz de taller y el capataz de control de calidad. Por experiencia personal, y por temor a perder sus puestos, los ejecutivos principales no trataron de usurpar ninguna de las prerrogativas del presidente en la toma de decisiones. En el pasado, tales esfuerzos habían sido resistidos por aquel. En consecuencia, aun si el problema era crucial para la supervivencia de la firma, los ejecutivos no iban contra los deseos del presidente. Debe observarse en este punto que la situación no es sólo Cuando el ejecutivo principal de ésta se encuentra con que el alcance de su control aumenta, deberá considerar si son mayores las desventajas de un control más pobre que los costos adicionales y las líneas de comunicación más extensas que resultarían si se agregara otro nivel de mando. La solución para el aumento en el alcance del control consiste en disminuir el número de funcionarios que dependen del ejecutivo principal, designando especialistas a cargo de las diversas funciones. 619 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial característica de una firma pequeña. Existen referencias constantes a situaciones similares, tanto en la literatura como en las discusiones en las conferencias y en las reuniones. A medida que la firma crece hasta la dimensión de una planta con cincuenta a doscientos empleados, esta falta de comprensión de los principios organizativos por parte del ejecutivo principal puede dar como resultado el éxito o el fracaso de la empresa. En este caso, el presidente se dio cuenta de su problema y deseó ajustar la estructura de la organización y los procedimientos para resolverlo. No puso el dedo en el problema exacto, sino que notó solamente que un aumento del 15% al 25% en las ventas no había sido acompañada de un aumento en las ganancias netas, pues fue, de hecho, acompañado de una disminución en la proporción de las ganancias netas con respecto a las ventas. La estructura de la organización, y la incapacidad de un solo hombre para supervisar la planificación, y las decisiones diarias de tantos subordinados, más la falta de procedimientos definidos de control, parecieron ser los responsables de esta disminución en la posición de ganancias. La organización original acumulada una multitud de funciones sobre las espaldas de un solo hombre, una situación que es generalmente característica de la pequeña empresa. Al gerente general le resultaba difícil realizar sus propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la responsabilidad adicional de supervisar a un número de ejecutivos en distintos campos de especialización. Esta multiplicación de los deberes, unida a la inclinación del presidente a inmiscuirse en las decisiones operativas diarias de las diversas funciones teóricamente bajo el control del gerente general, son las causas de que la organización informal, reemplace a la organización formal. En la práctica, la mayoría de los ejecutivos dependían del presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. Muy rara vez, se llevaba a cabo algo fuera de lo común sin que lo controlara primero el presidente. Debe añadirse en favor de los diversos ejecutivos, que generalmente trataban de obtener primero la información del gerente general, en cualquier corriente de comunicación hacia la superioridad. No había políticas establecidas, escritas o no, de tal modo que muchos asuntos que debían haber sido manejados de acuerdo con una política, eran referidos al presidente o al gerente general para una decisión. Nunca se realizó una definición precisa de la autoridad y de la responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al Esta falta de políticas es común en la pequeña empresa. 620 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial canal de comunicación dentro de la S.A. Mason. Con el transcurso del tiempo, los miembros de la organización fueron comprendiendo que funciones debían ser realizadas por el gerente y cuáles por el presidente. En algunos casos existían dificultades, porque el gerente general tomaba a su cargo acciones que el presidente pensaba que debían ser realizadas por él solamente, o porque algunos de los ejecutivos preparaba los informes financieros. La empresa también utilizó los servicios de una firma contable, para ayudar al tenedor de libros-contador. El presidente tomaba parte activa, tanto en la formación de la política como en las decisiones diarias de todas las funciones de la organización, incluyendo propaganda, ventas, servicios educativos, fabricación, inspección, envíos y administración del personal de oficina. Las funciones en las cuales él interfería poco eran aquellas relacionadas con la teneduría de libros y con la práctica general de oficina, sobre las que sabía menos. Sin embargo, no se presentaba ninguna propaganda sin su consentimiento, y, en la mayoría de los casos, Mason también participaba en la creación de ésta. Mason estaba constantemente en el negocio. Se lo hallaba incluso en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los procedimientos de explotación. Tomó a su cargo la tarea de comenzar los pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la sección de fresado acerca de la realización de sus funciones. El presidente había delegado teóricamente estas funciones a otros ejecutivos. Sin embargo, sentía que era una responsabilidad personal saber que la calidad se mantenía y que las otras funciones se realizaban correctamente mediante las órdenes impartidas a los trabajadores en sus lugares de trabajo. Sin embargo, Mason no era consecuente en la supervisión de estas funciones, y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban sus tareas, a pesar de pagárselas bien. Para librarse de algunos de estos detalles, designó gerente general a su tenedor de libros-contador. Sin embargo, tenía otra razón, porque de los dos ejecutivos más antiguos, el contador y el director de publicidad, quería recompensar a aquél por los servicios pasa- dos y colocarlo en un cargo más alto que el director de publicidad. Teóricamente, los diagramas de la organización indicaban que el gerente general era el encargado de los diversos ejecutivos. La línea gruesa negra revela la organización formal, con el gerente general responsable, ante el presidente, de las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Había a menudo duplicación de mando, y aún duplicación de trabajo, porque no existían líneas formales de comunicación para complementar la organización informal seguida por el presidente y por los otros miembros de la firma. A causa de la organización informal establecida por el presidente éste tenía, en efecto, nueve hombres bajo su mando. Además, este número aumentó a diez con la inclusión del socio principal, que trabajaba con el presidente en la adopción de las medidas más importantes. Con la intervención del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias de sus ejecutivos, y 621 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial con esa falta de políticas para regir los procedimientos formales de comunicación, le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres en forma efectiva. Sin la ayuda de una organización formal, y considerando las características personales del presidente, el alcance del control era ciertamente demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre toda la compañía. La nueva estructura de organización en la firma del caso. En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organización en la Sociedad Anónima Mason, se instituyó una nueva estructura de organización, reconociendo las limitaciones del alcance del control. En la nueva estructura de la organización, el presidente tiene cinco funciones principales que dependen de él, con un máximo de seis subordinados. La estructura de la organización, sigue la informal anterior para las funciones más importantes, pero coloca las menos importantes bajo el control del gerente general, que a su vez depende del presidente. Al gerente general se lo elimina del control nominal de los servicios educativos, de la publicidad, de las ventas y de la producción. Esto no se llevó a cabo con la intención de degradarlo, pero fue propuesto como una solución factible para los problemas de la organización de la firma. La estructura anterior de la organización, con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo principal y los departamentos de explotación, no es aconsejable para una firma con las dimensiones de la Sociedad Anónima Mason. A pesar de que pudo haber sido planeada como para permitir una sucesión administrativa y una explotación eficiente de la compañía en ausencia del ejecutivo principal, no permitía al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de cumplir con la política. La razón para esto es que las líneas de comunicación no convengan directamente en el presidente y no le permiten mantenerse informado. No hay duda de que en la estructura anterior de la organización, los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general, de hecho, no le informaban ni eran responsables ante él de sus actividades. Un diagrama de la organización debe reconocer la delineación real de las funciones. 622 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El alcance del control en le crecimiento de las pequeñas firmas. A pesar de que la Sociedad Anónima Mason debería haber tenido un ayudante administrativo, dos factores importantes impidieron el aprovechamiento de éste: El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quería un ayudante administrativo. No deseaba supervisar las actividades del mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo, y si éste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por sí mismo sin este tipo de supervisión habrían surgido discordias entre el presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos. El segundo factor era que no había nadie disponible que pudiera tomar ese cargo. A pesar de que éste no parece un obstáculo infranqueable, las condiciones algo particulares que se requieren para el ayudante mencionado, si se desea que sea eficiente, unidas a la personalidad del presidente, hubieran exigido un salario extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada. La solución consistía en contratar a un estudiante joven como ayudante del gerente general, para que tomara a su cargo algunos de los deberes del ejecutivo, al mismo tiempo que lo sustituía en su cargo. El gerente general, que comprendía al presidente y tenía de experiencia en la firma, asumía gran parte de las funciones que hubieran sido realizadas en otras compañía por un capacitado ayudante administrativo del presidente. La aplicación de la teoría del alcance del control en la pequeña firma. Las consideraciones generales sobre: El momento en que el alcance del control se convierte en un problema crucial para la pequeña firma es aquel en que la dimensión de ésta llega a ser de cincuenta a cerca de cien empleados. Los problemas de organización relacionados con las limitaciones del alcance del control, y la necesidad de reducir la carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante administrativo, se tornan evidentes cuando la firma tiene cincuenta empleados. 623 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el tipo de personalidad, el tipo de dirección, los mecanismos formales de control, la dimensión de la firma, el tipo de funciones para coordinar y los problemas de comunicación La principal diferencia en la aplicación del principio del alcance del control en la pequeña empresa, si se la compara con su aplicación en las empresas más grandes, se encuentra en el método para resolver el problema. El método común, cuando el crecimiento de la firma hace aumentar el número de ejecutivos que informan al presidente, es designar ejecutivos de línea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de la firma, como en el caso de la estructura original de la organización de la Sociedad Anónima Mason. Esto origina un serio problema de comunicación en la pequeña firma. La solución para ésta es designar especialistas como ejecutivos de líneas responsables de las diversas funciones. Sin embargo, el alcance del control es uno de los factores limitantes de mayor importancia en la construcción de una estructura sólida de la organización. Es conveniente que la pequeña firma reconozca su valor si quiere que ésta se desarrolle. Complican la ejecución del principio del alcance del control. 624 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TRABAJO PRÁCTICO Nº 10 En base a lo trabajado en la unidad, elabore un cuadro comparativo entre la pequeña y la gran empresa. No olvide de colocar entre los ítems de comparación el principio del “alcance del control” Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es la utilidad del uso del organigrama en una empresa? ¿Cuáles son los deberes y responsabilidades de un presidente de empresa? ¿A qué se denomina “alcance de control”? ¿Para qué se utilizan los manuales de organización? 625 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ANEXO 626 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sun Tzu El Arte de la Guerra El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos quinientos mil años de antigüedad, es uno de los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil. Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. “la mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el ignorante”. Índice Introducción: Sun Tzu y el "Arte de la Guerra" 1. Sobre la evaluación 2. Sobre la iniciación de las acciones 3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4. Sobre la medida en la disposición de los medios 5. Sobre la firmeza 6. Sobre lo lleno y lo vacío 7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8. Sobre los nueve cambios 9. Sobre la distribución de los medios 10. Sobre la topología 11. Sobre las clases de terreno 12. Sobre el arte de atacar por el fuego 13. sobre la concordia y la discordia I N T R O D U C C I O N Sun Tzu, El Arte de la Guerra Sun Tzu fué un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigüedad los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia. El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos mil quinientos años de antigüedad, es uno de los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil. 627 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. “la mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el ignorante”. La obra de Sun Tzu llegó por primera vez a Europa en el periodo anterior a la Revolución Francesa, en forma de una breve traducción realizada por el sacerdote jesuita J. J. M. Amiot. En las diversas traducciones que se han hecho desde entonces, se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar. Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japón. Los japoneses adoptaron rápidamente estas enseñanzas y, posiblemente, añadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el principal libro japonés sobre el tema, "El libro de los Cinco Anillos", está influido por la filosofía de Sun Tzu, ya que su autor, Miyamoto Mushashi, estudió el tratado de "El Arte de la Guerra" durante su formación como Samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en día, la filosofía del arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos, sin ir más lejos). Las ideas siguen siendo completamente válidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron. C A P I T U L O I Sobre la evaluación Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros. 628 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que valorarla en términos de cinco factores fundamentales, y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a determinar el resultado de la guerra. El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina. La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro. El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y el calor, días despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones. El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las posibilidades de supervivencia. El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. Por último, la disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército. Estos cinco factores fundamentales han de ser conocidos por cada general. Aquel que los domina, vence; aquel que no, sale derrotado. Por lo tanto, al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado: ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? ¿Qué comandante posee el mayor talento? ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? ¿Qué tropas son más fuertes? ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa? Mediante el estudio de estos siete factores, seré capaz de adivinar cual de los dos bandos saldrá victorioso y cual será derrotado. El general que siga mi consejo, es seguro que vencerá. Ese general ha de ser mantenido al mando. Aquel que ignore mi consejo, ciertamente será derrotado. Ese debe ser destituido. Tras prestar atención a mi consejo y planes, el general debe crear una situación que contribuya a su cumplimiento. Por situación quiero decir que debe tomar en consideración la situación del campo, y actuar de acuerdo con lo que le es ventajoso. 629 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca. Poner cebos para atraer al enemigo. Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo. Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega. Ahora, si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria, es porque los cálculos cuidadosamente realizados muestran que tus condiciones son más favorables que las condiciones del enemigo; si indican derrota, es porque muestran que las condiciones favorables para la batalla son menores. Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto. Gracias a este método, se puede examinar la situación, y el resultado aparece claramente. C A P I T U L O II Sobre la iniciación de las acciones Una vez comenzada la batalla, aunque estés ganando, de continuar por mucho tiempo, desanimará a tus tropas y embotará tu espada. Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán. Las armas son instrumentos de mala suerte; emplearlas por mucho tiempo producirá calamidades. Como se ha dicho: "Los que a hierro matan, a hierro mueren." Cuando tus tropas están desanimadas, tu espada embotada, agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos, hasta los tuyos se aprovecharán de tu debilidad para sublevarse. Entonces, aunque tengas consejeros sabios, al final no podrás hacer que las cosas salgan bien. Por esta causa, he oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo. Nunca es beneficioso para un país dejar que una operación militar se prolongue por mucho tiempo. 630 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Como se dice comúnmente, sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear. Por lo tanto, los que no son totalmente conscientes de la desventaja de servirse de las armas no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de utilizarlas. Los que utilizan los medios militares con pericia no activan a sus tropas dos veces, ni proporcionan alimentos en tres ocasiones, con un mismo objetivo. Esto quiere decir que no se debe movilizar al pueblo más de una vez por campaña, y que inmediatamente después de alcanzar la victoria no se debe regresar al propio país para hacer una segunda movilización. Al principio esto significa proporcionar alimentos (para las propias tropas), pero después se quitan los alimentos al enemigo. Si tomas los suministros de armas de tu propio país, pero quitas los alimentos al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones. Cuando un país se empobrece a causa de las operaciones militares, se debe al transporte de provisiones desde un lugar distante. Si las transportas desde un lugar distante, el pueblo se empobrecerá. Los que habitan cerca de donde está el ejército pueden vender sus cosechas a precios elevados, pero se acaba de este modo el bienestar de la mayoría de la población. Cuando se transportan las provisiones muy lejos, la gente se arruina a causa del alto costo. En los mercados cercanos al ejército, los precios de las mercancías se aumentan. Por lo tanto, las largas campañas militares constituyen una lacra para el país. Cuando se agotan los recursos, los impuestos se recaudan bajo presión. Cuando el poder y los recursos se han agotado, se arruina el propio país. Se priva al pueblo de gran parte de su presupuesto, mientras que los gastos del gobierno para armamentos se elevan. Los habitantes constituyen la base de un país, los alimentos son la felicidad del pueblo. El príncipe debe respetar este hecho y ser sobrio y austero en sus gastos públicos. En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo. Así pues, lo que arrasa al enemigo es la imprudencia, y la motivación de los tuyos en asumir los beneficios de los adversarios. Cuando recompenses a tus hombres con los beneficios que ostentaban los adversarios los harás luchar por propia iniciativa, y así podrás tomar el poder y 631 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial la influencia que tenía el enemigo. Es por esto par lo que se dice que donde hay grandes recompensas hay hombres valientes. Por consiguiente, en una batalla de carros, recompensa primero al que tome al menos diez carros. Si recompensas a todo el mundo, no habrá suficiente para todos, así pues, ofrece una recompensa a un soldado para animar a todos los demás. Cambia sus colores (de los soldados enemigos hechos prisioneros), utilízalos mezclados con los tuyos. Trata bien a los soldados y préstales atención. Los soldados prisioneros deben ser bien tratados, para conseguir que en el futuro luchen para ti. A esto se llama vencer al adversario e incrementar por añadidura tus propias fuerzas. Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas. Así pues, lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. Esta última no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas, se consumirá por sí mismo. Por lo tanto, sabemos que el que está a la cabeza del ejército está a cargo de las vidas de los habitantes y de la seguridad de la nación. C A P I T U L O III Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. Capturar a sus soldados para conquistarlos y dominas a sus jefes. Un General decía: "Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus adversarios, haz que pierdan su ánimo y dirección, de manera que aunque el ejército enemigo esté intacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. Si destruyes al ejército enemigo y matas a sus generales, asaltas sus defensas disparando, reúnes a una muchedumbre y usurpas un territorio, todo esto es ganar por la fuerza." Por esto, los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra. Los guerreros superiores atacan mientras los enemigos están proyectando sus planes. Luego deshacen sus alianzas. Por eso, un gran emperador decía: "El que lucha por la victoria frente a espadas desnudas no es un buen general." La peor táctica es atacar a una 632 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ciudad. Asediar, acorralar a una ciudad sólo se lleva a cabo como último recurso. Emplea no menos de tres meses en preparar tus artefactos y otros tres para coordinar los recursos para tu asedio. Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan. Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo. Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de los enemigos, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar. Es imprescindible luchar contra todas las facciones enemigas para obtener una victoria completa, de manera que su ejército no quede acuartelado y el beneficio sea total. Esta es la ley del asedio estratégico. La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia. Así pues, la regla de la utilización de la fuerza es la siguiente: si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, divídelo. Si tus fuerzas son iguales en número, lucha si te es posible. Si tus fuerzas son inferiores, manténte continuamente en guardia, pues el más pequeño fallo te acarrearía las peores consecuencias. Trata de mantenerte al abrigo y evita en lo posible un enfrentamiento abierto con él; la prudencia y la firmeza de un pequeño número de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejércitos. Este consejo se aplica en los casos en que todos los factores son equivalentes. Si tus fuerzas están en orden mientras que las suyas están inmersas en el caos, si tú y tus fuerzas están con ánimo y ellos desmoralizados, entonces, aunque sean más numerosos, puedes entrar en batalla. Si tus soldados, tus fuerzas, tu estrategia y tu valor son menores que las de tu adversario, entonces debes retirarte y buscar una salida. En consecuencia, si el bando más pequeño es obstinado, cae prisionero del bando más grande. Esto quiere decir que si un pequeño ejército no hace una valoración adecuada de su poder y se atreve a enemistarse con una gran potencia, por mucho que su defensa sea firme, inevitablemente se convertirá en conquistado. "Si no 633 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial puedes ser fuerte, pero tampoco sabes ser débil, serás derrotado." Los generales son servidores del Pueblo. Cuando su servicio es completo, el Pueblo es fuerte. Cuando su servicio es defectuoso, el Pueblo es débil. Así pues, existen tres maneras en las que un Príncipe lleva al ejército al desastre. Cuando un Príncipe, ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo; a esto se le llama inmovilizar al ejército. Cuando un Príncipe ignora los asuntos militares, pero comparte en pie de igualdad el mando del ejército, los soldados acaban confusos. Cuando el Príncipe ignora cómo llevar a cabo las maniobras militares, pero comparte por igual su dirección, los soldados están vacilantes. Una vez que los ejércitos están confusos y vacilantes, empiezan los problemas procedentes de los adversarios. A esto se le llama perder la victoria por trastornar el aspecto militar. Si intentas utilizar los métodos de un gobierno civil para dirigir una operación militar, la operación será confusa. Triunfan aquellos que: Saben cuándo luchar y cuándo no Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas. Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles. Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor. Hablar de que el Príncipe sea el que da las órdenes en todo es como el General solicitarle permiso al Príncipe para poder apagar un fuego: para cuando sea autorizado, ya no quedan sino cenizas. Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla. C A P I T U L O IV Sobre la medida en la disposición de los medios Antiguamente, los guerreros expertos se hacían a sí mismos invencibles en primer lugar, y después aguardaban para descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios. Hacerte invencible significa conocerte a ti mismo; aguardar para descubrir la vulnerabilidad del adversario significa conocer a los demás. 634 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario. Por esto, los guerreros expertos pueden ser invencibles, pero no pueden hacer que sus adversarios sean vulnerables. Si los adversarios no tienen orden de batalla sobre el que informarse, ni negligencias o fallos de los que aprovecharse, ¿cómo puedes vencerlos aunque estén bien pertrechados? Por esto es por lo que se dice que la victoria puede ser percibida, pero no fabricada. La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia formación de ataque, y prepárate para ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos. La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia. Los expertos en defensa se esconden en las profundidades de la tierra; los expertos en maniobras de ataque se esconden en las más elevadas alturas del cielo. De esta manera pueden protegerse y lograr la victoria total. En situaciones de defensa, acalláis las voces y borráis las huellas, escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En situaciones de ataque, vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante, veloz como el trueno y el relámpago, para los que no se puede uno preparar, aunque vengan del cielo. Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer no constituye verdadera destreza. Todo el mundo elogia la victoria ganada en batalla, pero esa victoria no es realmente tan buena. Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma. No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho oído para escuchar el retumbar del trueno. Lo que todo el mundo conoce no se llama sabiduría; la victoria sobre los demás obtenida por medio de la batalla no se considera una buena victoria. En la antigüedad, los que eran conocidos como buenos guerreros vencían cuando era fácil vencer. 635 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si sólo eres capaz de asegurar la victoria tras enfrentarte a un adversario en un conflicto armado, esa victoria es una dura victoria. Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es una victoria fácil. En consecuencia, las victorias de los buenos guerreros no destacan por su inteligencia o su bravura. Así pues, las victorias que ganan en batalla no son debidas a la suerte. Sus victorias no son casualidades, sino que son debidas a haberse situado previamente en posición de poder ganar con seguridad, imponiéndose sobre los que ya han perdido de antemano. La gran sabiduría no es algo obvio, el mérito grande no se anuncia. Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil ganar; ¿qué tiene esto que ver con la inteligencia o la bravura? Cuando se resuelven los problemas antes de que surjan, ¿quién llama a esto inteligencia? Cuando hay victoria sin batalla, ¿quién habla de bravura? Así pues, los buenos guerreros toman posición en un terreno en el que no pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario proclive a la derrota. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados. Los que utilizan bien las armas cultivan el Camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos. Servirse de la armonía para desvanecer la oposición, no atacar un ejército inocente, no hacer prisioneros o tomar botín par donde pasa el ejército, no cortar los árboles ni contaminar los pozos, limpiar y purificar los templos de las ciudades y montañas del camino que atraviesas, no repetir los errores de una civilización decadente, a todo esto se llama el Camino y sus leyes. Cuando el ejército está estrictamente disciplinado, hasta el punto en que los soldados morirían antes que desobedecer las órdenes, y las recompensas y los castigos merecen confianza y están bien establecidos, cuando los jefes y oficiales son capaces de actuar de esta forma, pueden vencer a un Príncipe enemigo corrupto. Las reglas militares son cinco: medición, valoración, cálculo, comparación y victoria. El terreno da lugar a las mediciones, éstas dan lugar a las valoraciones, las valoraciones a los cálculos, éstos a las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias. 636 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Mediante las comparaciones de las dimensiones puedes conocer dónde se haya la victoria o la derrota. En consecuencia, un ejército victorioso es como un kilo comparado con un gramo; un ejército derrotado es como un gramo comparado con un kilo. Cuando el que gana consigue que su pueblo vaya a la batalla como si estuviera dirigiendo una gran corriente de agua hacia un cañón profundo, esto es una cuestión de orden de batalla. Cuando el agua se acumula en un cañón profundo, nadie puede medir su cantidad, lo mismo que nuestra defensa no muestra su forma. Cuando se suelta el agua, se precipita hacia abajo como un torrente, de manera tan irresistible como nuestro propio ataque. C A P I T U L O V Sobre la firmeza La fuerza es la energía acumulada o la que se percibe. Esto es muy cambiante. Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza. Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es una cuestión de dividirlas en grupos o sectores: es organización. Batallar contra un gran número de tropas como si fueran pocas es una cuestión de demostrar la fuerza, símbolos y señales. Se refiere a lograr una percepción de fuerza y poder en la oposición. En el campo de batalla se refiere a las formaciones y banderas utilizadas para desplegar las tropas y coordinar sus movimientos. Lograr que el ejército sea capaz de combatir contra el adversario sin ser derrotado es una cuestión de emplear métodos ortodoxos o heterodoxos. La ortodoxia y la heterodoxia no es algo fijo, sino que se utilizan como un ciclo. Un emperador que fue un famoso guerrero y administrador, hablaba de manipular las percepciones de los adversarios sobre lo que es ortodoxo y heterodoxo, y después atacar inesperadamente, combinando ambos métodos hasta convertirlo en uno, volviéndose así indefinible para el enemigo. Que el efecto de las fuerzas sea como el de piedras arrojadas sobre huevos, es una cuestión de lleno y vacío. Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre está vacía (en desventaja); mientras que no compitas en lo que son los mejores, tu fuerza siempre estará llena. Atacar con lo vacío contra lo lleno es como arrojar piedras sobre huevos: de seguro se rompen. 637 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa. El ataque directo es ortodoxo. El ataque indirecto es heterodoxo. Sólo hay dos clases de ataques en la batalla: el extraordinario por sorpresa y el directo ordinario, pero sus variantes son innumerables. Lo ortodoxo y lo heterodoxo se originan recíprocamente, como un círculo sin comienzo ni fin; ¿quién podría agotarlos? Cuando la velocidad del agua que fluye alcanza el punto en el que puede mover las piedras, ésta es la fuerza directa. Cuando la velocidad y maniobrabilidad del halcón es tal que puede atacar y matar, esto es precisión. Lo mismo ocurre con los guerreros expertos: su fuerza es rápida, su precisión certera. Su fuerza es como disparar una catapulta, su precisión es dar en el objetivo previsto y causar el efecto esperado. El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza. Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil. El orden y el desorden son una cuestión de organización; la cobardía es una cuestión valentía y la de ímpetu; la fuerza y la debilidad son una cuestión de la formación en la batalla. Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu (percepción), incluso el tímido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu. Con astucia se puede anticipar y lograr que los adversarios se convenzan a sí mismos cómo proceder y moverse; les ayuda a caminar por el camino que les traza. Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que caigan en la emboscada. Los buenos guerreros buscan la efectividad en la batalla a partir de la fuerza del ímpetu (percepción) y no dependen sólo de la fuerza de sus soldados. Son capaces de escoger a la mejor gente, desplegarlos adecuadamente y dejar que la fuerza del ímpetu logre sus objetivos. Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de los soldados, tienes la fuerza del ímpetu, y el tímido es 638 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial valeroso. Así es posible asignar a los soldados por sus capacidades, habilidades y encomendarle deberes y responsabilidades adecuadas. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es útil. Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar rocas. Las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado; se quedan fijas cuando son cuadradas, pero giran si son redondas. Por lo tanto, cuando se conduce a los hombres a la batalla con astucia, el impulso es como rocas redondas que se precipitan montaña abajo: ésta es la fuerza que produce la victoria. C A P I T U L O VI Sobre lo lleno y lo vacío Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan al adversario están en posición descansada; los que llegan los últimos al campo de batalla, los que improvisan y entablan la lucha quedan agotados. Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza. Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo. Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisión es la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la probabilidad de sufrir daños. Cuando los adversarios están en posición favorable, debes cansarlos. Cuando están bien alimentados, cortar los suministros. Cuando están descansando, hacer que se pongan en movimiento. Ataca inesperadamente, haciendo que los adversarios se agoten corriendo para salvar sus vidas. Interrumpe sus provisiones, arrasa sus campos y corta sus vías de aprovisionamiento. Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate. Aparece donde no puedan ir, se dirige hacia donde menos se lo esperen. Para desplazarte cientos de kilómetros sin cansancio, atraviesa tierras despobladas. Atacar un espacio abierto no significa sólo un espacio en el que el enemigo no tiene defensa. Mientras su defensa no sea estricta - el lugar no esté bien guardado -, los enemigos se desperdigarán ante ti, como si estuvieras atravesando un territorio despoblado. Para tomar infaliblemente lo que atacas, ataca donde no haya defensa. Para mantener una defensa infaliblemente segura, defiende donde no haya ataque. 639 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así, en el caso de los que son expertos en el ataque, sus enemigos no saben por dónde atacar. Cuando se cumplen las instrucciones, las personas son sinceramente leales y comprometidas, los planes y preparativos para la defensa implantados con firmeza, siendo tan sutil y reservado que no se revelan las estrategias de ninguna forma, y los adversarios se sienten inseguros, y su inteligencia no les sirve para nada. Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios. Para avanzar sin encontrar resistencia, arremete por sus puntos débiles. Para retirarte de manera esquiva, sé más rápido que ellos. Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte. Por lo tanto, cuando quieras entrar en batalla, incluso si el adversario está atrincherado en una posición defensiva, no podrá evitar luchar si atacas en el lugar en el que debe acudir irremediablemente al rescate. Cuando no quieras entrar en batalla, incluso si trazas una línea en el terreno que quieres conservar, el adversario no puede combatir contigo porque le das una falsa pista. Esto significa que cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre. Por consiguiente, cuando induces a otros a efectuar una formación, mientras que tú mismo permaneces sin forma, estás concentrado, mientras que tu adversario está dividido. Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti. Esto es inducir al enemigo a efectuar una formación. Una vez vista la formación del adversario, concentras tus tropas contra él. Como tu formación no está a la vista, el adversario dividirá seguramente sus fuerzas. Cuando estás concentrado formando una sola fuerza, mientras que el enemigo está dividido en diez, estás atacando a una concentración de uno contra diez, así que tus fuerzas superan a las suyas. Si puedes atacar a unos pocos soldados con muchos, diezmarás el número de tus adversarios. 640 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando estás fuertemente atrincherado, te has hecho fuerte tras buenas barricadas, y no dejas filtrar ninguna información sobre tus fuerzas, sal afuera sin formación precisa, ataca y conquista de manera incontenible. No han de conocer dónde piensas librar la batalla, porque cuando no se conoce, el enemigo destaca muchos puestos de vigilancia, y en el momento en el que se establecen numerosos puestos sólo tienes que combatir contra pequeñas unidades. Así pues, cuando su vanguardia está preparada, su retaguardia es defectuosa, y cuando su retaguardia está preparada, su vanguardia presenta puntos débiles. Las preparaciones de su ala derecha significarán carencia en su ala izquierda. Las preparaciones por todas partes significará ser vulnerable por todas partes. Esto significa que cuando las tropas están de guardia en muchos lugares, están forzosamente desperdigadas en pequeñas unidades. Cuando se dispone de pocos soldados se está a la defensiva contra el adversario el que dispone de muchos hace que el enemigo tenga que defenderse. Cuantas más defensas induces a adoptar a tu enemigo, más debilitado quedará. Así, si conoces el lugar y la fecha de la batalla, puedes acudir a ella aunque estés a mil kilómetros de distancia. Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla, entonces tu flanco izquierdo no puede salvar al derecho, tu vanguardia no puede salvar a tu retaguardia, y tu retaguardia no puede salvar a tu vanguardia, ni siquiera en un territorio de unas pocas docenas de kilómetros. Si tienes muchas más tropas que los demás, ¿cómo puede ayudarte este factor para obtener la victoria? Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla, aunque tus tropas sean más numerosas que las de ellos, ¿cómo puedes saber si vas a ganar o a perder? Así pues, se dice que la victoria puede ser creada. Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer. Incluso si los enemigos son numerosos, puede hacerse que no entren en combate. Por tanto, haz tu valoración sobre ellos para averiguar sus planes, y determinar qué estrategia puede tener éxito y cuál no. Incítalos a la acción para descubrir cuál es el esquema general de sus movimientos y descansa. 641 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Haz algo por o en contra de ellos para su atención, de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa. Indúcelos a adoptar formaciones específicas, para conocer sus puntos flacos. Esto significa utilizar muchos métodos para confundir y perturbar al enemigo con el objetivo de observar sus formas de respuesta hacia ti; después de haberlas observado, actúas en consecuencia, de manera que puedes saber qué clase de situaciones significan vida y cuáles significan muerte. Pruébalos para averiguar sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Por lo tanto, el punto final de la formación de un ejército es llegar a la no forma. Cuando no tienes forma, los informadores no pueden descubrir nada, ya que la información no puede crear una estrategia. Una vez que no tienes forma perceptible, no dejas huellas que puedan ser seguidas, los informadores no encuentran ninguna grieta por donde mirar y los que están a cargo de la planificación no pueden establecer ningún plan realizable. La victoria sobre multitudes mediante formaciones precisas debe ser desconocida par las multitudes. Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria. En consecuencia, la victoria en la guerra no es repetitiva, sino que adapta su forma continuamente. Determinar los cambios apropiados, significa no repetir las estrategias previas para obtener la victoria. Para lograrla, puedo adaptarme desde el principio a cualquier formación que los adversarios puedan adoptar. Las formaciones son como el agua: la naturaleza del agua es evitar lo alto e ir hacia abajo; la naturaleza de los ejércitos es evitar lo lleno y atacar lo vacío; el flujo del agua está determinado par la tierra; la victoria viene determinada por el adversario. Así pues, un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo. C A P I T U L O VII Sobre el enfrentamiento directo e indirecto La regla ordinaria para el uso del ejército es que el mando del ejército reciba órdenes de las autoridades civiles y después reúne y concentra a las tropas, acuartelándolas juntas. Nada es más difícil que la lucha armada. 642 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Luchar con otros cara a cara para conseguir ventajas es lo más arduo del mundo. La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas. Mientras que das la apariencia de estar muy lejos, empiezas tu camino y llegas antes que el enemigo. Por lo tanto, haces que su ruta sea larga, atrayéndole con la esperanza de ganar. Cuando emprendes la marcha después que los otros y llegas antes que ellos, conoces la estrategia de hacer que las distancias sean cercanas. Sírvete de una unidad especial para engañar al enemigo atrayéndole a una falsa persecución, haciéndole creer que el grueso de tus fuerzas está muy lejos; entonces, lanzas una fuerza de ataque sorpresa que llega antes, aunque emprendió el camino después. Por consiguiente, la lucha armada puede ser provechosa y puede ser peligrosa. Para el experto es provechosa, para el inexperto peligrosa. Movilizar a todo el ejército para el combate en aras de obtener alguna ventaja tomaría mucho tiempo, pero combatir por una ventaja con un ejército incompleto tendría como resultado una falta de recursos. Si te movilizas rápidamente y sin parar día y noche, recorriendo el doble de la distancia habitual, y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilómetros, tus jefes militares serán hechos prisioneros. Los soldados que sean fuertes llegarán allí primero, los más cansados llegarán después - como regla general, sólo lo conseguirá uno de cada diez. Cuando la ruta es larga las tropas se cansan; si han gastado su fuerza en la movilización, llegan agotadas mientras que sus adversarios están frescos; así pues, es seguro que serán atacadas. Combatir por una ventaja a cincuenta kilómetros de distancia frustrará los planes del mando, y, como regla general, sólo la mitad de los soldados lo harán. Si se combate por obtener una ventaja a treinta kilómetros de distancia, sólo dos de cada tres soldados los recorrerán. Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero. Estas tres cosas son necesarias: no puedes combatir para ganar con un ejército no equipado, o sin provisiones, lo que el dinero facilita. 643 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por tanto, si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas. A menos que conozcas las montañas y los bosques, los desfiladeros y los pasos, y la condición de los pantanos, no puedes maniobrar con una fuerza armada. A menos que utilices guías locales, no puedes aprovecharte de las ventajas del terreno. Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear. Por consiguiente, una fuerza militar se usa según la estrategia prevista, se moviliza mediante la esperanza de recompensa, y se adapta mediante la división y la combinación. Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía. Se moviliza mediante la esperanza de recompensa, en el sentido de que entra en acción cuando ve la posibilidad de obtener una ventaja. Dividir y volver a hacer combinaciones de tropas se hace para confundir al adversario y observar cómo reacciona frente a ti; de esta manera puedes adaptarte para obtener la victoria. Por eso, cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno que retumba. Para ocupar un lugar, divide a tus tropas. Para expandir tu territorio, divide los beneficios. La regla general de las operaciones militares es desproveer de alimentos al enemigo todo lo que se pueda. Sin embargo, en localidades donde la gente no tiene mucho, es necesario dividir a las tropas en grupos más pequeños para que puedan tomar en diversas partes lo que necesitan, ya que sólo así tendrán suficiente. En cuanto a dividir el botín, significa que es necesario repartirlo entre las tropas para guardar lo que ha sido ganado, no dejando que el enemigo lo recupere. Actúa después de haber hecho una estimación. Gana el que conoce primero la medida de lo que está lejos y lo que está cerca: ésta es la regla general de la lucha armada. 644 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El primero que hace el movimiento es el "invitado", el último es el "anfitrión". El "invitado" lo tiene difícil, el "anfitrión lo tiene fácil". Cerca y lejos significan desplazamiento: el cansancio, el hambre y el frío surgen del desplazamiento. Un antiguo libro que trata de asuntos militares dice: "Las palabras no son escuchadas, par eso se hacen los símbolos y los tambores. Las banderas y los estandartes se hacen a causa de la ausencia de visibilidad." Símbolos, tambores, banderas y estandartes se utilizan para concentrar y unificar los oídos y los ojos de los soldados. Una vez que están unificados, el valiente no puede actuar solo, ni el tímido puede retirarse solo: ésta es la regla general del empleo de un grupo. Unificar los oídos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y escuchen al unísono de manera que no caigan en la confusión y el desorden. La señales se utilizan para indicar direcciones e impedir que los individuos vayan a donde se les antoje. Así pues, en batallas nocturnas, utiliza fuegos y tambores, y en batallas diurnas sírvete de banderas y estandartes, para manipular los oídos y los ojos de los soldados. Utiliza muchas señales para confundir las percepciones del enemigo y hacerle temer tu temible poder militar. De esta forma, haces desaparecer la energía de sus ejércitos y desmoralizas a sus generales. En primer lugar, has de ser capaz de mantenerte firme en tu propio corazón; sólo entonces puedes desmoralizar a los generales enemigos. Por esto, la tradición afirma que los habitantes de otros tiempos tenían la firmeza para desmoralizar, y la antigua ley de los que conducían carros de combate decía que cuando la mente original es firme, la energía fresca es victoriosa. De este modo, la energía de la mañana está llena de ardor, la del mediodía decae y la energía de la noche se retira; en consecuencia, los expertos en el manejo de las armas prefieren la energía entusiasta, atacan la decadente y la que se bate en retirada. Son ellos los que dominan la energía. Cualquier débil en el mundo se dispone a combatir en un minuto si se siente animado, pero cuando se trata realmente de tomar las armas y de entrar en batalla, es poseído por la energía; cuando esta energía se desvanece, se detendrá, estará asustado y se arrepentirá de haber comenzado. La razón por la que esa clase de ejércitos miran por encima del hombro a enemigos fuertes, lo mismo que miran a las doncellas vírgenes, es porque se están aprovechando de su agresividad, estimulada por cualquier causa. 645 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Utilizar el orden para enfrentarse al desorden, utilizar la calma para enfrentarse con los que se agitan, esto es dominar el corazón. A menos que tu corazón esté totalmente abierto y tu mente en orden, no puedes esperar ser capaz de adaptarte a responder sin límites, a manejar los acontecimientos de manera infalible, a enfrentarte a dificultades graves e inesperadas sin turbarte, dirigiendo cada cosa sin confusión. Dominar la fuerza es esperar a los que vienen de lejos, aguardar con toda comodidad a los que se han fatigado, y con el estómago saciado a los hambrientos. Esto es lo que se quiere decir cuando se habla de atraer a otros hacia donde estás, al tiempo que evitas ser inducido a ir hacia donde están ellos. Evitar la confrontación contra formaciones de combate bien ordenadas y no atacar grandes batallones constituye el dominio de la adaptación. Por tanto, la regla general de las operaciones militares es no enfrentarse a una gran montaña ni oponerse al enemigo de espaldas a ésta. Esto significa que si los adversarios están en un terreno elevado, no debes atacarles cuesta arriba, y que cuando efectúan una carga cuesta abajo, no debes hacerles frente. No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas. Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energía, seguramente hay emboscadas esperándote para atacar a tus tropas; en este caso, debes retener a tus oficiales para que no se lancen en su persecución. No consumas la comida de sus soldados. Si el enemigo abandona de repente sus provisiones, éstas han de ser probadas antes de ser comidas, por si están envenenadas. No detengas a ningún ejército que esté en camino a su país. Bajo estas circunstancias, un adversario luchará hasta la muerte. Hay que dejarle una salida a un ejército rodeado. Muéstrales una manera de salvar la vida para que no estén dispuestos a luchar hasta la muerte, y así podrás aprovecharte para atacarles. No presiones a un enemigo desesperado. Un animal agotado seguirá luchando, pues esa es la ley de la naturaleza. Estas son las leyes de las operaciones militares. 646 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial C A P I T U L O VIII Sobre los nueve cambios Por lo general, las operaciones militares están bajo el del gobernante civil para dirigir al ejército. El General no debe levantar su campamento en un terreno difícil. Deja que se establezcan relaciones diplomáticas en las fronteras. No permanezcas en un territorio árido ni aislado. Cuando te halles en un terreno cerrado, prepara alguna estrategia y muévete. Cuando te halles en un terreno mortal, lucha. Terreno cerrado significa que existen lugares escarpados que te rodean por todas partes, de manera que el enemigo tiene movilidad, que puede llegar e irse con libertad, pero a ti te es difícil salir y volver. Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor. Hay rutas que no debes usar, ejércitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condición del terreno, no pueden aprovecharse de él. Si están al mando de ejércitos, pero ignoran las artes de la total adaptabilidad, aunque conozcan el objetivo a lograr, no pueden hacer que los soldados luchen por él. Si eres capaz de ajustar la campaña cambiar conforme al ímpetu de las fuerzas, entonces la ventaja no cambia, y los únicos que son perjudicados son los enemigos. Por esta razón, no existe una estructura permanente. Si puedes comprender totalmente este principio, puedes hacer que los soldados actúen en la mejor forma posible. Por lo tanto, las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. Cuando considera el beneficio, su acción se expande; cuando considera el daño, sus problemas pueden resolverse. El beneficio y el daño son interdependientes, y los sabios los tienen en cuenta. Por ello, lo que retiene a los adversarios es el daño, lo que les mantiene ocupados es la acción, y lo que les motiva es el beneficio. Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar. Pero antes de lograrlo, tienes que realizar previamente tu propia labor. Esa 647 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial labor consiste en desarrollar un ejército fuerte, un pueblo próspero, una sociedad armoniosa y una manera ordenada de vivir. Así pues, la norma general de las operaciones militares consiste en no contar con que el enemigo no acuda, sino confiar en tener los medios de enfrentarte a él; no contar con que el adversario no ataque, sino confiar en poseer lo que no puede ser atacado. Si puedes recordar siempre el peligro cuando estás a salvo y el caos en tiempos de orden, permanece atento al peligro y al caos mientras no tengan todavía forma, y evítalos antes de que se presenten; ésta es la mejor estrategia de todas. Por esto, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los que están dispuestos a morir, pueden perder la vida; los que quieren preservar la vida, pueden ser hechos prisioneros; los que son dados a los apasionamientos irracionales, pueden ser ridiculizados; los que son muy puritanos, pueden ser deshonrados; los que son compasivos, pueden ser turbados. Si te presentas en un lugar que con toda seguridad los enemigos se precipitarán a defender, las personas compasivas se apresurarán invariablemente a rescatar a sus habitantes, causándose a sí mismos problemas y cansancio. Estos son cinco rasgos que constituyen defectos en los generales y que son desastrosos para las operaciones militares. Los buenos generales son de otra manera: se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados. C A P I T U L O IX Sobre la distribución de los medios Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas. Si vas a colocar tu ejército en posición de observar al enemigo, atraviesa rápido las montañas y vigílalos desde un valle. Considera el efecto de la luz y manténte en la posición más elevada del valle. Cuando combatas en una montaña, ataca desde arriba hacia abajo y no al revés. 648 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Combate estando cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Evita que el agua divida tus fuerzas, aléjate de las condiciones desfavorables lo antes que te sea posible. No te enfrentes a los enemigos dentro del agua; es conveniente dejar que pasen la mitad de sus tropas y en ese momento dividirlas y atacarlas. No te sitúes río abajo. No camines en contra de la corriente, ni en contra del viento. Si acampas en la ribera de un río, tus ejércitos pueden ser sorprendidos de noche, empujados a ahogarse o se les puede colocar veneno en la corriente. Tus barcas no deben ser amarradas corriente abajo, para impedir que el enemigo aproveche la corriente lanzando sus barcas contra ti. Si atraviesas pantanos, hazlo rápidamente. Si te encuentras frente a un ejército en media de un pantano, permanece cerca de sus plantas acuáticas o respaldado por los árboles. En una llanura, toma posiciones desde las que sea fácil maniobrar, manteniendo las elevaciones del terreno detrás y a tu derecha, estando las partes más bajas delante y las más altos detrás. Generalmente, un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad. Los terrenos elevados son estimulantes, y por lo tanto, la gente se halla a gusto en ellos, además son convenientes para adquirir la fuerza del ímpetu. Los terrenos bajos son húmedos, lo cual provoca enfermedades y dificulta el combate. Cuida de la salud física de tus soldados con los mejores recursos disponibles. Cuando no existe la enfermedad en un ejército, se dice que éste es invencible. Donde haya montículos y terraplenes, sitúate en su lado soleado, manteniéndolos siempre a tu derecha y detrás. Colocarse en la mejor parte del terreno es ventajoso para una fuerza militar. La ventaja en una operación militar consiste en aprovecharse de todos los factores beneficiosos del terreno. Cuando llueve río arriba y la corriente trae consigo la espuma, si quieres cruzarlo, espera a que escampe. Siempre que un terreno presente barrancos infranqueables, lugares cerrados, trampas, riesgos, grietas y prisiones naturales, debes abandonarlo rápidamente y no acercarte a él. En lo que a mí concierne, siempre me mantengo alejado de estos accidentes del terreno, de manera que los adversarios estén más cerca que yo de ellos; doy la cara a estos accidentes, de manera que queden a espaldas del enemigo. Entonces estás en situación ventajosa, y él tiene condiciones desfavorables. 649 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando un ejército se está desplazando, si atraviesa territorios montañosos con muchas corrientes de agua y pozos, o pantanos cubiertos de juncos, o bosques vírgenes llenos de árboles y vegetación, es imprescindible escudriñarlos totalmente y con cuidado, ya que estos lugares ayudan a las emboscadas y a los espías. Es esencial bajar del caballo y escudriñar el terreno, por si existen tropas escondidas para tenderte una emboscada. También podría ser que hubiera espías al acecho observándote y escuchando tus instrucciones y movimientos. Cuando el enemigo está cerca, pero permanece en calma, quiere decir que se halla en una posición fuerte. Cuando está lejos pero intenta provocar hostilidades, quiere que avances. Si, además, su posición es accesible, eso quiere decir que le es favorable. Si un adversario no conserva la posición que le es favorable por las condiciones del terreno y se sitúa en otro lugar conveniente, debe ser porque existe alguna ventaja táctica para obrar de esta manera. Si se mueven los árboles, es que el enemigo se está acercando. Si hay obstáculos entre los matorrales, es que has tomado un mal camino. La idea de poner muchos obstáculos entre la maleza es hacerte pensar que existen tropas emboscadas escondidas en medio de ella. Si los pájaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los animales están asustados, existen tropas atacantes. Si se elevan columnas de polvo altas y espesas, hay carros que se están acercando; si son bajas y anchas, se acercan soldados a pie. Humaredas esparcidas significan que se está cortando leña. Pequeñas polvaredas que van y vienen indican que hay que levantar el campamento. Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es señal de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen con palabras humildes, envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra. Cuando los carros ligeros salen en primer lugar y se sitúan en los flancos, están estableciendo un frente de batalla. Si los emisarios llegan pidiendo la paz sin firmar un tratado, significa que están tramando algún complot. Si el enemigo dispone rápidamente a sus carros en filas de combate, es que está esperando refuerzos. 650 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No se precipitarán para un encuentro ordinario si no entienden que les ayudará, o debe haber una fuerza que se halla a distancia y que es esperada en un determinado momento para unir sus tropas y atacarte. Conviene anticipar, prepararse inmediatamente para esta eventualidad. Si la mitad de sus tropas avanza y la otra mitad retrocede, es que el enemigo piensa atraerte a una trampa. El enemigo está fingiendo en este caso confusión y desorden para incitarte a que avances. Si los soldados enemigos se apoyan unos en otros, es que están hambrientos. Si los aguadores beben en primer lugar, es que las tropas están sedientas. Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado. Si los pájaros se reúnen en el campo enemigo, es que el lugar está vacío. Si hay pájaros sobrevolando una ciudad, el ejército ha huido. Si se producen llamadas nocturnas, es que los soldados enemigos están atemorizados. Tienen miedo y están inquietos, y por eso se llaman unos a otros. Si el ejército no tiene disciplina, esto quiere decir que el general no es tomado en serio. Si los estandartes se mueven, es que está sumido en la confusión. Las señales se utilizan para unificar el grupo; así pues, si se desplaza de acá para allá sin orden ni concierto, significa que sus filas están confusas. Si sus emisarios muestran irritación, significa que están cansados. Si matan sus caballos para obtener carne, es que los soldados carecen de alimentos; cuando no tienen marmitas y no vuelven a su campamento, son enemigos completamente desesperados. Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos; las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores. 651 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si se otorgan numerosas recompensas, es que el enemigo se halla en un callejón sin salida; cuando se ordenan demasiados castigos, es que el enemigo está desesperado. Cuando la fuerza de su ímpetu está agotada, otorgan constantes recompensas para tener contentos a los soldados, para evitar que se rebelen en masa. Cuando los soldados están tan agotados que no pueden cumplir las órdenes, son castigados una y otra vez para restablecer la autoridad. Ser violento al principio y terminar después temiendo a los propios soldados es el colmo de la ineptitud. Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua. Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente. Están preparando un ataque por sorpresa. En asuntos militares, no es necesariamente más beneficioso ser superior en fuerzas, sólo evitar actuar con violencia innecesaria; es suficiente con consolidar tu poder, hacer estimaciones sobre el enemigo y conseguir reunir tropas; eso es todo. El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado. Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición, con toda seguridad caerás prisionero. Si se castiga a los soldados antes de haber conseguido que sean leales al mando, no obedecerán, y si no obedecen, serán difíciles de emplear. Tampoco podrán ser empleados si no se lleva a cabo ningún castigo, incluso después de haber obtenido su lealtad. Cuando existe un sentimiento subterráneo de aprecio y confianza, y los corazones de los soldados están ya vinculados al mando, si se relaja la disciplina, los soldados se volverán arrogantes y será imposible emplearlos. Por lo tanto, dirígelos mediante el arte civilizado y unifícalos mediante las artes marciales; esto significa una victoria continua. Arte civilizado significa humanidad, y artes marciales significan reglamentos. Mándalos con humanidad y benevolencia, unifícalos de manera estricta y firme. 652 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando la benevolencia y la firmeza son evidentes, es posible estar seguro de la victoria. Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo. C A P I T U L O X Sobre la topología Algunos terrenos son fáciles, otros difíciles, algunos neutros, otros estrechos, accidentados o abiertos. Cuando el terreno sea accesible, sé el primero en establecer tu posición, eligiendo las alturas soleadas; una posición que sea adecuada para transportar los suministros; así tendrás ventaja cuando libres la batalla. Cuando estés en un terreno difícil de salir, estás limitado. En este terreno, si tu enemigo no está preparado, puedes vencer si sigues adelante, pero si el enemigo está preparado y sigues adelante, tendrás muchas dificultades para volver de nuevo a él, lo cual jugará en contra tuya. Cuando es un terreno desfavorable para ambos bandos, se dice que es un terreno neutro. En un terreno neutro, incluso si el adversario te ofrece una ventaja, no te aproveches de ella: retírate, induciendo a salir a la mitad de las tropas enemigas, y entonces cae sobre él aprovechándote de esta condición favorable. En un terreno estrecho, si eres el primero en llegar, debes ocuparlo totalmente y esperar al adversario. Si él llega antes, no lo persigas si bloquea los desfiladeros. Persíguelo sólo si no los bloquea. En terreno accidentado, si eres el primero en llegar, debes ocupar sus puntos altos y soleados y esperar al adversario. Si éste los ha ocupado antes, retírate y no lo persigas. En un terreno abierto, la fuerza del ímpetu se encuentra igualada, y es difícil provocarle a combatir de manera desventajosa para él. Entender estas seis clases de terreno es la responsabilidad principal del general, y es imprescindible considerarlos. Éstas son las configuraciones del terreno; los generales que las ignoran salen derrotados. 653 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así pues, entre las tropas están las que huyen, la que se retraen, las que se derrumban, las que se rebelan y las que son derrotadas. Ninguna de estas circunstancias constituyen desastres naturales, sino que son debidas a los errores de los generales. Las tropas que tienen el mismo ímpetu, pero que atacan en proporción de uno contra diez, salen derrotadas. Los que tienen tropas fuertes pero cuyos oficiales son débiles, quedan retraídos. Los que tienen soldados débiles al mando de oficiales fuertes, se verán en apuros. Cuando los oficiales superiores están encolerizados y son violentos, y se enfrentan al enemigo por su cuenta y por despecho, y cuando los generales ignoran sus capacidades, el ejército se desmoronará. Como norma general, para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar. Cuando los generales son débiles y carecen de autoridad, cuando las órdenes no son claras, cuando oficiales y soldados no tienen solidez y las formaciones son anárquicas, se produce revuelta. Los generales que son derrotados son aquellos que son incapaces de calibrar a los adversarios, entran en combate con fuerzas superiores en número o mejor equipadas, y no seleccionan a sus tropas según los niveles de preparación de las mismas. Si empleas soldados sin seleccionar a los preparados de los no preparados, a los arrojados y a los timoratos, te estás buscando tu propia derrota. Estas son las seis maneras de ser derrotado. La comprensión de estas situaciones es la responsabilidad suprema de los generales y deben ser consideradas. La primera es no calibrar el número de fuerzas; la segunda, la ausencia de un sistema claro de recompensas y castigos; la tercera, la insuficiencia de entrenamiento; la cuarta es la pasión irracional; la quinta es la ineficacia de la ley del orden; y la sexta es el fallo de no seleccionar a los soldados fuertes y resueltos. La configuración del terreno puede ser un apoyo para el ejército; para los jefes militares, el curso de la acción adecuada es calibrar al adversario para asegurar la victoria y calcular los riesgos y las distancias. Salen vencedores los que libran batallas conociendo estos elementos; salen derrotados los que luchan ignorándolos. Por lo tanto, cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de atacar. De este modo se avanza sin pretender la gloria, se ordena la retirada 654 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sin evitar la responsabilidad, con el único propósito de proteger a la población y en beneficio también del gobierno; así se rinde un servicio valioso a la nación. Avanzar y retirarse en contra de las órdenes del gobierno no se hace por interés personal, sino para salvaguardar las vidas de la población y en auténtico beneficio del gobierno. Servidores de esta talla son muy útiles para un pueblo. Mira por tus soldados como miras por un recién nacido; así estarán dispuestos a seguirte hasta los valles más profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus queridos hijos, y morirán gustosamente contigo. Pero si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar, si eres tan indulgente que no les puedes dar órdenes, tan informal que no puedes disciplinarlos, tus soldados serán como niños mimados y, por lo tanto, inservibles. Las recompensas no deben utilizarse solas, ni debe confiarse solamente en los castigos. En caso contrario, las tropas, como niños mimosos, se acostumbran a disfrutar o a quedar resentidas por todo. Esto es dañino y los vuelve inservibles. Si sabes que tus soldados son capaces de atacar, pero ignoras si el enemigo es invulnerable a un ataque, tienes sólo la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes que tu enemigo es vulnerable a un ataque, pero ignoras si tus soldados son capaces de atacar, sólo tienes la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes que el enemigo es vulnerable a un ataque, y tus soldados pueden llevarlo a cabo, pero ignoras si la condición del terreno es favorable para la batalla, tienes la mitad de probabilidades de vencer. Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable. C A P I T U L O XI Sobre las nueve clases de terreno Conforme a las leyes de las operaciones militares, existen nueve clases de terreno. Si intereses locales luchan entre sí en su propio territorio, a éste se le llama terreno de dispersión. Cuando los soldados están apegados a su casa y combaten cerca de su hogar, pueden ser dispersados con facilidad. Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces en profundidad, a éste se le llama territorio ligero. Esto significa que los soldados pueden regresar fácilmente. 655 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas, y ventajoso al enemigo si es él quien lo conquista, se llama terreno clave. Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o paso estratégico. Un territorio igualmente accesible para ti y para los demás se llama terreno de comunicación. El territorio que está rodeado por tres territorios rivales y es el primero en proporcionar libre acceso a él a todo el mundo se llama terreno de intersección. El terreno de intersección es aquel en el que convergen las principales vías de comunicación uniéndolas entre sí: sé el primero en ocuparlo, y la gente tendrá que ponerse de tu lado. Si lo obtienes, te encuentras seguro; si lo pierdes, corres peligro. Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno, y dejas detrás muchas ciudades y pueblos, a este terreno se le llama difícil. Es un terreno del que es difícil regresar. Cuando atraviesas montañas boscosas, desfiladeros abruptos u otros accidentes difíciles de atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable. Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa, de manera que una pequeña unidad enemiga puede atacarte, aunque tus tropas sean más numerosas, a éste se le llama terreno cercado. Si eres capaz de una gran adaptación, puedes atravesar este territorio. Si sólo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez, y si es fácil morir si no lo haces, a éste se le llama terreno mortal. Las tropas que se encuentran en un terreno mortal están en la misma situación que si se encontraran en una barca que se hunde o en una casa ardiendo. Así pues, no combatas en un terreno de dispersión, no te detengas en un terreno ligero, no ataques en un terreno clave (ocupado por el enemigo), no dejes que tus tropas sean divididas en un terreno de comunicación. En terrenos de intersección, establece comunicaciones; en terrenos difíciles, entra aprovisionado; en terrenos desfavorables, continúa marchando; en terrenos cercados, haz planes; en terrenos mortales, lucha. En un terreno de dispersión, los soldados pueden huir. Un terreno ligero es cuando los soldados han penetrado en territorio enemigo, pero todavía no tienen las espaldas cubiertas: por eso, sus mentes no están realmente concentradas y no están listos para la batalla. No es ventajoso atacar al 656 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial enemigo en un terreno clave; lo que es ventajoso es llegar el primero a él. No debe permitirse que quede aislado el terreno de comunicación, para poder servirse de las rutas de suministros. En terrenos de intersección, estarás a salvo si estableces alianzas; si las pierdes, te encontrarás en peligro. En terrenos difíciles, entrar aprovisionado significa reunir todo lo necesario para estar allí mucho tiempo. En terrenos desfavorables, ya que no puedes atrincherarte en ello, debes apresurarte a salir. En terrenos cercados, introduce tácticas sorpresivas. Si las tropas caen en un terreno mortal, todo el mundo luchará de manera espontánea. Por esto se dice: "Sitúa a las tropas en un terreno mortal y sobrevivirán." Los que eran antes considerados como expertos en el arte de la guerra eran capaces de hacer que el enemigo perdiera contacto entre su vanguardia y su retaguardia, la confianza entre las grandes y las pequeñas unidades, el interés recíproco par el bienestar de los diferentes rangos, el apoyo mutuo entre gobernantes y gobernados, el alistamiento de soldados y la coherencia de sus ejércitos. Estos expertos entraban en acción cuando les era ventajoso, y se retenían en caso contrario. Introducían cambios para confundir al enemigo, atacándolos aquí y allá, aterrorizándolos y sembrando en ellos la confusión, de tal manera que no les daban tiempo para hacer planes. Se podría preguntar cómo enfrentarse a fuerzas enemigas numerosas y bien organizadas que se dirigen hacia ti. La respuesta es quitarles en primer lugar algo que aprecien, y después te escucharán. La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar, aprovechándose de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia. Esto significa que para aprovecharse de la falta de preparación, de visión y de cautela de los adversarios, es necesario actuar con rapidez, y que si dudas, esos errores no te servirán de nada. En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos. Escoge campos fértiles, y las tropas tendrán suficiente para comer. Cuida de su salud y evita el cansancio, consolida su energía, aumenta su fuerza. Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables. Consolida la energía más entusiasta de tus tropas, ahorra las fuerzas sobrantes, mantén en secreto tus formaciones y tus planes, permaneciendo 657 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial insondable para los enemigos, y espera a que se produzca un punto vulnerable para avanzar. Sitúa a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que tengan que morir antes de poder escapar. Porque, ¿ante la posibilidad de la muerte, qué no estarán dispuestas a hacer? Los guerreros dan entonces lo mejor de sus fuerzas. Cuando se hallan ante un grave peligro, pierden el miedo. Cuando no hay ningún sitio a donde ir, permanecen firmes; cuando están totalmente implicados en un terreno, se aferran a él. Si no tienen otra opción, lucharán hasta el final. Por esta razón, los soldados están vigilantes sin tener que ser estimulados, se alistan sin tener que ser llamados a filas, son amistosos sin necesidad de promesas, y se puede confiar en ellos sin necesidad de órdenes. Esto significa que cuando los combatientes se encuentran en peligro de muerte, sea cual sea su rango, todos tienen el mismo objetivo, y, por lo tanto, están alerta sin necesidad de ser estimulados, tienen buena voluntad de manera espontánea y sin necesidad de recibir órdenes, y puede confiarse de manera natural en ellos sin promesas ni necesidad de jerarquía. Prohíbe los augurios para evitar las dudas, y los soldados nunca te abandonarán. Si tus soldados no tienen riquezas, no es porque las desdeñen. Si no tienen más longevidad, no es porque no quieran vivir más tiempo. El día en que se da la orden de marcha, los soldados lloran. Así pues, una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio. Esta imagen representa el método de una línea de batalla que responde velozmente cuando es atacada. Un manual de ocho formaciones clásicas de batalla dice: "Haz del frente la retaguardia, haz de la retaguardia el frente, con cuatro cabezas y ocho colas. Haz que la cabeza esté en todas partes, y cuando el enemigo arremeta por el centro, cabeza y cola acudirán al rescate." Puede preguntarse la cuestión de si es posible hacer que una fuerza militar sea como una serpiente rápida. La respuesta es afirmativa. Incluso las personas que se tienen antipatía, encontrándose en el mismo barco, se ayudarán entre sí en caso de peligro de zozobrar. Es la fuerza de la situación la que hace que esto suceda. Por esto, no basta con depositar la confianza en caballos atados y ruedas fijadas. 658 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Se atan los caballos para formar una línea de combate estable, y se fijan las ruedas para hacer que los carros no se puedan mover. Pero aun así, esto no es suficientemente seguro ni se puede confiar en ello. Es necesario permitir que haya variantes a los cambios que se hacen, poniendo a los soldados en situaciones mortales, de manera que combatan de forma espontánea y se ayuden unos a otros codo con codo: éste es el camino de la seguridad y de la obtención de una victoria cierta. La mejor organización es hacer que se exprese el valor y mantenerlo constante. Tener éxito tanto con tropas débiles como con tropas aguerridas se basa en la configuración de las circunstancias. Si obtienes la ventaja del terreno, puedes vencer a los adversarios, incluso con tropas ligeras y débiles; ¿cuánto más te sería posible si tienes tropas poderosas y aguerridas? Lo que hace posible la victoria a ambas clases de tropas es las circunstancias del terreno. Por lo tanto, los expertos en operaciones militares logran la cooperación de la tropa, de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que no tiene más que una sola opción. Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metódico. Sus planes son tranquilos y absolutamente secretos para que nadie pueda descubrirlos. Su mando es justo y metódico, así que nadie se atreve a tomarlo a la ligera. Puede mantener a sus soldados sin información y en completa ignorancia de sus planes. Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos. Cambia de lugar su emplazamiento y se desplaza por caminos sinuosos, de manera que nadie pueda anticiparse. Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones. Dice un Gran Hombre: "El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van." Cuando un general fija una meta a sus tropas, es como el que sube a un lugar elevado y después retira la escalera. Cuando un general se adentra muy en el interior del territorio enemigo, está poniendo a prueba todo su potencial. Ha hecho quemar las naves a sus tropas y destruir sus casas; así las conduce como un rebaño y todos ignoran hacia dónde se encaminan. Incumbe a los generales reunir a los ejércitos y ponerlos en situaciones peligrosas. También han de examinar las adaptaciones a los diferentes 659 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial terrenos, las ventajas de concentrarse o dispersarse, y las pautas de los sentimientos y situaciones humanas. Cuando se habla de ventajas y de desventajas de la concentración y de la dispersión, quiere decir que las pautas de los comportamientos humanos cambian según los diferentes tipos de terreno. En general, la pauta general de los invasores es unirse cuando están en el corazón del territorio enemigo, pero tienden a dispersarse cuando están en las franjas fronterizas. Cuando dejas tu territorio y atraviesas la frontera en una operación militar, te hallas en un terreno aislado. Cuando es accesible desde todos los puntos, es un terreno de comunicación. Cuando te adentras en profundidad, estás en un terreno difícil. Cuando penetras poco, estás en un terreno ligero. Cuando a tus espaldas se hallen espesuras infranqueables y delante pasajes estrechos, estás en un terreno cercado. Cuando no haya ningún sitio a donde ir, se trata de un terreno mortal. Así pues, en un terreno de dispersión, yo unificaría las mentes de los soldados. En un terreno ligero, las mantendría en contacto. En un terreno clave, les haría apresurarse para tomarlo. En un terreno de intersección, prestaría atención a la defensa. En un terreno de comunicación, establecería sólidas alianzas. En un terreno difícil, aseguraría suministros continuados. En un terreno desfavorable, urgiría a mis tropas a salir rápidamente de él. En un terreno cercado, cerraría las entradas. En un terreno mortal, indicaría a mis tropas que no existe ninguna posibilidad de sobrevivir. Por esto, la psicología de los soldados consiste en resistir cuando se ven rodeados, luchar cuando no se puede evitar, y obedecer en casos extremos. Hasta que los soldados no se ven rodeados, no tienen la determinación de resistir al enemigo hasta alcanzar la victoria. Cuando están desesperados, presentan una defensa unificada. Por ello, los que ignoran los planes enemigos no pueden preparar alianzas. Los que ignoran las circunstancias del terreno no pueden hacer maniobrar a sus fuerzas. Los que no utilizan guías locales no pueden aprovecharse del terreno. Los militares de un gobierno eficaz deben conocer todos estos factores. Cuando el ejército de un gobierno eficaz ataca a un gran territorio, el pueblo no se puede unir. Cuando su poder sobrepasa a los adversarios, es imposible hacer alianzas. 660 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si puedes averiguar los planes de tus adversarios, aprovéchate del terreno y haz maniobrar al enemigo de manera que se encuentre indefenso; en este caso, ni siquiera un gran territorio puede reunir suficientes tropas para detenerte. Por lo tanto, si no luchas por obtener alianzas, ni aumentas el poder de ningún país, pero extiendes tu influencia personal amenazando a los adversarios, todo ello hace que el país y las ciudades enemigas sean vulnerables. Otorga recompensas que no estén reguladas y da órdenes desacostumbradas. Considera la ventaja de otorgar recompensas que no tengan precedentes, observa cómo el enemigo hace promesas sin tener en cuenta los códigos establecidos. Maneja las tropas como si fueran una sola persona. Empléalas en tareas reales, pero no les hables. Motívalas con recompensas, pero no les comentes los perjuicios posibles. Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos. Colócalos en una situación de posible exterminio, y entonces lucharán para vivir. Ponles en peligro de muerte, y entonces sobrevivirán. Cuando las tropas afrontan peligros, son capaces de luchar para obtener la victoria. Así pues, la tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en éste, puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia. Al principio te acomodas a sus intenciones, después matas a sus generales: ésta es la pericia en el cumplimiento del objetivo. Así, el día en que se declara la guerra, se cierran las fronteras, se rompen los salvoconductos y se impide el paso de emisarios. Los asuntos se deciden rigurosamente desde que se comienza a planificar y establecer la estrategia desde la casa o cuartel general. El rigor en los cuarteles generales en la fase de planificación se refiere al mantenimiento del secreto. Cuando el enemigo ofrece oportunidades, aprovéchalas inmediatamente. Entérate primero de lo que pretende, y después anticípate a él. Mantén la disciplina y adáptate al enemigo, para determinar el resultado de la guerra. Así, 661 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial al principio eres como una doncella y el enemigo abre sus puertas; entonces, tú eres como una liebre suelta, y el enemigo no podrá expulsarte. C A P I T U L O XII Sobre el arte de atacar por el fuego Existen cinco clases de ataques mediante el fuego: quemar a las personas, quemar los suministros, quemar el equipo, quemar los almacenes y quemar las armas. El uso del fuego tiene que tener una base, y exige ciertos medios. Existen momentos adecuados para encender fuegos, concretamente cuando el tiempo es seco y ventoso. Normalmente, en ataques mediante el fuego es imprescindible seguir los cambios producidos por éste. Cuando el fuego está dentro del campamento enemigo, prepárate rápidamente desde fuera. Si los soldados se mantienen en calma cuando el fuego se ha declarado, espera y no ataques. Cuando el fuego alcance su punto álgido, síguelo, si puedes; si no, espera. En general, el fuego se utiliza para sembrar la confusión en el enemigo y así poder atacarle. Cuando el fuego puede ser prendido en campo abierto, no esperes a hacerlo en su interior; hazlo cuando sea oportuno. Cuando el fuego sea atizado par el viento, no ataques en dirección contraria a éste. No es eficaz luchar contra el ímpetu del fuego, porque el enemigo luchará en este caso hasta la muerte. Si ha soplado el viento durante el día, a la noche amainará. Un viento diurno cesará al anochecer; un viento nocturno cesará al amanecer. Los ejércitos han de saber que existen variantes de las cinco clases de ataques mediante el fuego, y adaptarse a éstas de manera racional. No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti. Así pues, la utilización del fuego para apoyar un ataque significa claridad, y la utilización del agua para apoyar un ataque significa fuerza. El agua puede incomunicar, pero no puede arrasar. El agua puede utilizarse para dividir a un ejército enemigo, de manera que su fuerza se desuna y la tuya se fortalezca. 662 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Ganar combatiendo o llevar a cabo un asedio victorioso sin recompensar a los que han hecho méritos trae mala fortuna y se hace merecedor de ser llamado avaro. Por eso se dice que un gobierno esclarecido lo tiene en cuenta y que un buen mando militar recompensa el mérito. No moviliza a sus tropas cuando no hay ventajas que obtener, ni actúa cuando no hay nada que ganar, ni luchan cuando no existe peligro. Las armas son instrumentos de mal augurio, y la guerra es un asunto peligroso. Es indispensable impedir una derrota desastrosa, y por lo tanto, no vale la pena movilizar un ejército por razones insignificantes: Las armas sólo deben utilizarse cuando no existe otro remedio. Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira, y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera. Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército. C A P I T U L O XIII Sobre la concordia y la discordia Una Operación militar significa un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra puede durar muchos años para obtener una victoria de un día. Así pues, fallar en conocer la situación de los adversarios por economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a la oposición es extremadamente inhumano, y no es típico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante victorioso. Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio vencer a los demás y lograr triunfos extraordinarios con esa información esencial. La información previa no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario. Existen cinco clases de espías: el espía nativo, el espía interno, el doble agente, el espía liquidable, y el espía flotante. Cuando están activos todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo, y se aplica al gobernante. Los espías nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. Los espías internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan entre los espías enemigos. Los espías liquidables transmiten falsos datos a los espías enemigos. Los espías flotantes vuelven para traer sus informes. 663 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Entre los funcionarios del régimen enemigo, se hallan aquéllos con los que se puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la situación de su país y descubrir cualquier plan que se trame contra ti, también pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmonía. En consecuencia, nadie en las fuerzas armadas es tratado con tanta familiaridad como los espías, ni a nadie se le otorgan recompensas tan grandes como a ellos, ni hay asunto más secreto que el espionaje. Si no se trata bien a los espías, pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo. No se pueden utilizar a los espías sin sagacidad y conocimiento; no puede uno servirse de espías sin humanidad y justicia, no se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza. Ciertamente, es un asunto muy delicado. Los espías son útiles en todas partes. Cada asunto requiere un conocimiento previo. Si algún asunto de espionaje es divulgado antes de que el espía haya informado, éste y el que lo haya divulgado deben eliminarse. Siempre que quieras atacar a un ejército, asediar una ciudad o atacar a una persona, has de conocer previamente la identidad de los generales que la defienden, de sus aliados, sus visitantes, sus centinelas y de sus criados; así pues, haz que tus espías averigüen todo sobre ellos. Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades. Debes buscar a agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles. Con la información obtenida de esta manera, puedes encontrar espías nativos y espías internos para contratarlos. Con la información obtenida de éstos, puedes fabricar información falsa sirviéndote de espías liquidables. Con la información así obtenida, puedes hacer que los espías flotantes actúen según los planes previstos. Es esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje, y este conocimiento depende de los agentes dobles; así pues, éstos deben ser bien tratados. Así, sólo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria. El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. 664 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje. Diseño Pedagógico – Lic. María Paula Vazquez www.vazquezconsultora.com.ar
[email protected] TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • • • Conocer e identificar las diversas técnicas de organización Conocer los diferentes modelos de gestión de una organización. Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en equipo en una organización. Cuadro conceptual de la unidad La organización como tarea de la administración Teorías o escuelas de organización TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Trabajo en equipo La gestión de los recursos humanos Administración por objetivos (APO) Gestión de las competencias Gestión por resultados 247 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La organización como tarea de la administración Hemos visto que organizar es una tarea de la administración, una de las funciones esenciales en una empresa, según Fayol. Sobre organización abundan los estudios y escritos y muchas definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras más restringidas. En su aceptación más amplia, según algunos autores, el concepto organización tiene varios elementos o “ingredientes” muchos de ellos de difícil separación y definición. Además, algunos de los elementos suponen otros, o cubren áreas también cubiertas por otros, de modo que una enumeración de elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad. Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendrá una utilidad inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones que a diario encontramos en la dirección empresaria. Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable de una empresa, organizada, debe aún determinarse algún criterio que permita definir grados de perfección del elemento para llegar a su última expresión en la empresa "totalmente organizada”. Nos encontramos aquí frente a otro enfoque simplificado del problema puesto que se pueden sólo enunciar algunos parámetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de aplicación. Los elementos determinantes que se pueden diferenciar serían: Objetivos Políticas Organización estructural Personal Planes Control Sistemas Disciplina y moral Al respecto caben los siguientes comentarios: Objetivos Se han definido anteriormente 248 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Políticas Organización estructural Personal Establecida la organización estructural conveniente, es necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda asumir la responsabilidad de la correcta gestión de las unidades orgánicas de la empresa. Buen personal, y sobre todo directivo, técnico y supervisor, es un elemento distintivo de organización en su significado amplio. Una empresa, área o departamento organizado requieren personal idóneo ocupando las posiciones responsables de la empresa. El personal debe evidenciar un buen nivel en: Conocimientos específicos requeridos en la posición. Adecuada instrucción general. Experiencia anterior. Conocimientos no específicos. Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra materia. Planes. También se verá en detalle en otras materias específicas de Planeamiento. Control. Control es la evaluación de resultados de una acción y la corrección consecuente, de modo de asegurar la obtención de objetivos previstos. 249 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas. Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión. Disciplina y moral. Disciplina es la conformación de la conducta individual a reglas establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el comportamiento ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas, procedimientos y prácticas existentes en la empresa. Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales del individuo o del grupo. Muy difícil de definir, el concepto moral involucra resolución, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que se efectúa y en el por qué de la misma. Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son elementos indispensables de una buena organización. Aunque difíciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral, son fácilmente detectables. La organización como estructura Tomándola en su definición más restringida, se dice que la organización (organización estructural) es la forma que toma cualquier asociación humana para el logro de un propósito común y por eso decimos que el término organización y los principios o normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de esfuerzo humano concertado, aún donde no haya más que dos personas involucradas. Cuando se forma un grupo para determinado propósito, aunque tal grupo conste tan sólo de dos personas, tenemos ya el principio de una organización. El ejemplo más sencillo sería el caso de dos hombres que unen fuerzas para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo 250 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mueva uno sólo. Aquí tenemos una asociación de esfuerzos, que toma cierta forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la dirección circunstancial del esfuerzo conjunto y dará la voz de mando para coordinación del mismo. Definición ejecutiva y especializada Precisando lo que se entiende por organización en la práctica, podríamos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes (según un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre sí y asignándolas a individuos con clara definición de responsabilidades, autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un mínimo de intervención superior en los detalles. Se considera la organización como una estructura, continente de: personas, y un conjunto relativamente permanente o rígido de relaciones entre personas. El cuadro de organización con sus jerarquías describe la estructura formal de una empresa. El propósito, al establecer una organización, es licitar la acción con un mínimo de intervención superior en los detalles. (Esto implica automáticamente la delegación). Necesidad de la organización Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez más alejados y dificultados para estar informados, para “palpar la situación” y para tomar todas las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamiento de la empresa. Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organización de manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a través de una delegación de poderes de decisión en todos los niveles. Con ello tendrá más tiempo para dedicar a planes de largo alcance, política general, coordinación, innovación o cualquier tema que sea de la máxima importancia para la empresa. La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas frente a las limitaciones físicas y mentales de sus integrantes provocan justamente el notable desarrollo de la división de trabajo (horizontal) y de la delegación vertical. 251 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En tal sentido se entiende pues, por “Organización”, según lo utilizan los especialistas, un método para subdividir grandes e inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinación de esas tareas. Factores de organización Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organización son pragmáticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuición y el sentido común. El economista Alfred Marshall, clasificó la organización junto con los tres factores básicos de la producción: tierra, trabajo y capital. Marshall consideró la organización como la actividad que reúne los tres otros factores para su utilización productiva. Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad. Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de principios de siglo se han multiplicado en su dificultad. La moderna dirección de empresas debe tener en cuenta una gran cantidad de influencias. Su organización debe estar concebida de manera que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones: del mercado, de los competidores, de los sindicatos, de las reglamentaciones del gobierno, de la tecnología de los inventos, etc. Además, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la importancia de la organización. Factores de organización es una expresión general que incluyen en el diseño de una estructura de organización o en el éxito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de mando, jerarquía, división del trabajo, etc. Algunos le llaman principios y otros fundamentos. 252 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por razones de método, conviene que los factores de organización sean tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos están tan íntimamente ligados entre sí, que esta división es artificial y que en la práctica es casi imposible separar entre sí los conceptos tales como autoridad y responsabilidad, división del trabajo y coordinación, mando y autoridad, descentralización y delegación etc. Veremos a continuación algunos de los principales factores de organización que deben ser considerados: División del trabajo La división del trabajo es un concepto de orden natural. Para la Biología, un organismo es tanto más desarrollado cuanto mayor es el número de órganos con funciones diferentes que posee. Encontrar la mejor manera de estructurar una organización, es decir la mejor división de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable estudio por parte de administradores y de teóricos en administración. De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos tipos de organización existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas y desventajas características de cada tipo. Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la división de tareas y es el de la especialización. El concepto de especialización está muy ligado al de división del trabajo, en el cual se origina. Podemos definir la especialización (Kimball) como la concentración del esfuerzo sobre un limitado campo de acción. La especialización contiene la llave del progreso en la organización humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias, con una enorme economía de tiempo y de esfuerzo mental. El principio de la especialización conduce al de homogeneidad. Se ha observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de su supervisión está directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo que está realizando. Por ello se dice que cualquier estructura de organización que agrupa en una unidad divisiones de trabajo que no son homogéneas en su tarea, en la 253 Pero también sería posible dividir el trabajo entre estos mismos hombres. permite producir más y mejor. Este trabajo quizá llevaría dos días. 4. en la mayor parte de los casos. 3. El sentido común y la experiencia nos han enseñado que con este segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias: 1. aunque de manera completamente distinta. a otro a pasar los cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tecnología o en los propósitos se encontrará con más problemas de funcionamiento y de supervisión. a otro a colocar la capellada. a otro a clavar los tacos. utilizando los mismos métodos manuales. alentando el desarrollo de la especialización.Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la trincheta. que cada hombre cortará su cuero. coserá el cuero. y cuando tiene que caminar desde su mesa de trabajo al banco. Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podríamos tener en una fábrica de zapatos 1. el martillo.Posibilita la mejor utilización de las distintas habilidades y aptitudes de los diferentes obreros. colocará los ojales. a otro a colocar los ojales. 254 .000 hombres. asignando a cada uno de ellos la confección manual de un par de zapatos completo. cortará la capellada. Mil hombres harían 500 pares de zapatos por día. el mismo personal. al yunque. con el mismo esfuerzo. la aguja. clavará los tacos. y aún con las mismas máquinas. Es decir. porque el pasado de los cordones y el empaque de los zapatos podrían ser hechos por obreros no calificados y de jornales más bajos. Sin hacer ninguna presión sobre los obreros éstos posiblemente podrían producir más del doble de cantidad de zapatos por día. pasará los cordones y finalmente empacará a cada par dentro de una caja.Habrá también economías adicionales. A un grupo de hombres se lo asignaría a cortar.En el corte del cuero habría menos desperdicio porque los cortadores menos discretos se irían eliminando para pasarlos a otros tipos de trabajos. al banquillo. el punzón. Consideraciones sobre la división del trabajo El principio de especialización es quizás el que más domina la división del trabajo y no hay duda que. 2. Todos estos progresos podrían lograrse sin necesidad de tener que colocar máquinas. o bien distribuir una serie de actividades íntimas e intrincadamente relacionadas entre sí. pero el costo se recupera en poco tiempo por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisión. dejando la mitad posterior en el tambo para el ordeñe. Hay una limitación de carácter lógico para la división del trabajo. donde hay un cierto contenido intelectual en el trabajo. la madera. De manera similar.También podría ser posible cortar una docena de capelladas al mismo tiempo con muy poco esfuerzo más. El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinación de los procesos. seguridad y precisión que aumenta su rendimiento. como sucede en las tareas de oficina. Las destrezas especializadas no sólo se desarrollan con relación a las máquinas y herramientas. No debe ir más allá de la división física y no debe pretenderse separar lo que es orgánico. mientras que los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. una subdivisión tan pequeña implica a menudo algunas pérdidas invisibles. absurdo. el ganado. Llevará un poco más de tiempo su entrenamiento y capacitación. La introducción de la maquinaria acentúa la división del trabajo. una subdivisión llevada a tal extremo. no se obtiene ninguna ganancias al tratar de separar un movimiento simple. pero esta división orgánica no es posible físicamente”. Como ya dijimos. Ninguna 255 . Particularmente. podría ser mucho más eficiente la distribución de la mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara. la división del trabajo lleva implícita la idea de especialización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 5. Surgen también de manera natural de los materiales manipulados o del asunto de que se trata como ser. La persona que realiza siempre una misma tarea. Gulick presenta un ejemplo. exigen una mayor especialización y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden. o una máquina de escribir. En primer lugar. pero muy ilustrativo: “Por ejemplo. la pintura o el cemento. adquiere habilidad. no apela a las facultades de la inteligencia y los empleados (también muchos operarios) suelen ser más eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de inteligencia y sentido de la responsabilidad. Aún cosas tan simples como un serrucho. como por ejemplo el cierre de un sobre. si se quiere. informes..g. es decir. indica que no se aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisión del trabajo. y una seria falta de eficiencia. En los casos de excesiva subdivisión. Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial clase de inspección puede compensar la tendencia al error producida por el tedio. un cierto tiempo de estudio del conjunto. es necesario un planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias. cada vez que un formulario o grupo de formularios y papeles. éste necesita un cierto “tiempo de comprensión” antes de efectuar su operación. En la práctica. Esta falla que se observa frecuentemente en la Administración Pública. En tercer lugar. En segundo lugar. y están integradas por un determinado número de decisiones coordinadas. con la división del trabajo resulta inevitable la tarea de coordinar. la mayoría de las decisiones que adoptan los organismos son colectivas o compuestas. pude dar lugar a pérdidas sensibles de tiempo y dinero. pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello sólo se justifica cuando sus resultados económicos son favorables. En caso contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de planeamiento donde una mejor división orgánica puede evitar en gran parte ese planeamiento reemplazándolo por el ordinario interés humano de hacer un buen trabajo y lograr el objetivo. Se puede también dividir el trabajo de tomar decisiones de igual manera que es posible dividir la tarea manual. Si existen pruebas de que la coordinación es excesiva (v. etc. 256 . Esto significa en cada operación una cierta pérdida de tiempo que multiplicada por la cantidad de operaciones. por pequeño que sea. particularmente en tareas de oficina. porque hay muchos comités coordinadores u otras actividades especiales —reuniones.— o procedimientos que obligan a consultar a varias personas distintas de la más directamente interesada) será índice de que el trabajo ni está bien dividido y de que puede haber una fragmentación. luego de sufrir una operación determinada. pasa a otro empleado. si podían estar seguros que no iría a parar a manos del enemigo. hallaremos que es posible dividirlas de varias formas: Una de ellas podría consistir en designar a un solo empleado como responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artículo o grupo de artículos. es posible dividir el trabajo en formas alternativas. Existe otra complicación para la división del trabajo. hacer a un empleado o a un grupo de empleados responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad. y ello sucede cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado. en una oficina de estadísticas que utilice tarjetas perforadas el trabajo se divide entre las máquinas perforadoras de las tarjetas. La decisión referente a cada licencia implicaba decisiones sobre: la necesidad y urgencia con que el país que hacía la petición necesitaba el artículo. Además. respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la confianza que se puede tener en el país o en la firma importadora o consignataria. es decir. Por ejemplo. aún así. Y sin embargo. si se podía confiar en el país y en la firma a quien se entregaría el artículo. La división del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta relación con la especialización de esas máquinas. las que tabulan los resultados. como el trabajo fundamental del organismo. etc. las que clasifican las tarjetas. si se disponía de la cantidad necesaria de ese artículo para la exportación. En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo según empleados sino entre las máquinas. Otra posibilidad sería la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos de decisiones: es decir. Si tomamos estas decisiones básicas. Un determinado empleado puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a través de 257 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Recurramos a la historia… Durante la Segunda Guerra Mundial. existió en el Gobierno Federal de Estados Unidos una unidad de organización que se llamó “Rama de Licencias Especiales de Exportación”. la división entre los empleados dependerá. cuyo trabajo consistía en determinar si se permitía o no la exportación de determinados artículos a los países aliados y a los neutrales. a otro. las que hacen cálculos. en parte de la división del trabajo entre las máquinas. contabilidad. ventas. que como variantes. etc. Cada uno de esos propósitos principales o mayores puede ser dividido en una serie de propósitos parciales. Una de las más corrientes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial las distintas operaciones que ejecutan las máquinas.Por función: Las actividades que persiguen un mismo fin. vigilancia. Es lo mismo que dividir por el “propósito principal” al cual se sirve. otro tabular. cobranzas. las unidades estructurar agrupando tareas: de una o alternativas de Existen otras. a la inversa un empleado puede perforar las tarjetas. por lo menos en sus niveles superiores. no la organización y sí se pueden organización 1. una definida relación de fondo —consistente en un objetivo común y por ello facilita la obtención del propósito y la unidad de acción. 258 . O. lo que sería tan fácil si para lograr la finalidad se dependiera de distintos jefes y Es fácil programar en tiempo y recursos todas las actividades y establecer las prioridades. Esta clase de organización o agrupamiento es la que más se utiliza pues está basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de las agrupaciones de actividades. Según Gulick. como ser producción. Reduce al mínimo la división de la responsabilidad y por consiguiente la posibilita de “echar el fardo a otro”. Esta disposición tiene la ventaja de la especialización por objetivos y la mayoría de las empresas están divididas de esta forma. La organización por propósito mayor ha demostrado eficacia por las siguientes razones: Concentra en un organismo todas las tareas que tienen. técnica y administrativamente. básicamente son similares y pueden considerarse existen nunca en su forma pura en todos los niveles de más bien en forma de combinaciones. es la de Gulick. lo que estimula la ejecución enérgica de los programas. Criterios de división de trabajo Los tratadistas proponen varias clasificaciones división. etc. otro hacer la selección. etc. Esta economía no surge sólo de la cantidad total de trabajo a realizar sino. medicina. con los mismos movimientos. Se le mencionan estas ventajas: Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada tipo de trabajo (apreciado tecnológicamente) asegura la máxima utilización de la más moderna destreza. Por ejemplo: Ingeniería. transportes. Economía por máxima utilización de las maquinarias y producción en masa que ahorra mano de obra. también. contabilidad. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa únicamente sobre una base de proceso: Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinación cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la empresa. Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos porque la dominación del propósito tiende a oscurecer el proceso o porque quizá no haya en cada unidad suficiente trabajo de un determinado tipo técnico. del hecho de que el trabajo se realiza con la misma máquina. motores. o sea. En una especialización tecnológica. tornería. con la misma técnica. La sensación de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgánica en una posición de completa independencia con respecto a todas las demás actividades de las empresas. conocimiento o maquinaria particular. Organización por proceso principal: La organización por proceso principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza. 259 . dactilografía. Este tipo de organización tiene muchas limitaciones y varios inconvenientes. como sucedería con otro tipo de organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las principales desventajas de este tipo de organización se originan en sus propias ventajas y son: Posibilidad de duplicación y supervisión de ciertas tareas. mecánica. en el método). la más efectiva especialización en el trabajo (en forma de hacerlo. Facilita la supervisión técnica de todo el trabajo por que todos los que se ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades. En este caso podría haber una tendencia a considerar más importante la habilidad técnica que una amplia y cabal visión de los problemas o que la capacidad de conducción. y así la organización por proceso produciría muchos inconvenientes a la realización del propósito principal. La división por “material” (por “producto) es una asimilación según el mismo concepto. etcétera.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Otra crítica a este tipo de organización es que tiende a agravar los defectos propios de la especialización. La gran ventaja que se atribuye al tipo de organización por clientela. contabilidad. proveedores. propaganda. Un especialista al frente de un organismo podría implantar un sistema de promoción basado más en los conocimientos y habilidades técnicas del personal que en cualidades de otra naturaleza.Organización por clientela: Se dice que una dependencia está organizada sobre la base de la clientela cuando está encargada de servir sólo a un sector determinado de personal. principalmente las que producen varios artículos distintos. se hallan divididas según producto. el departamento de relaciones industriales está dividido según los sectores que atiende: accionistas. 3. ya que los organismos de este tipo se interesan más en “cómo” se hacen las cosas en lugar de “qué” o “para qué” se las está haciendo. 260 . Se produce una especialización en el grupo de personas o en el producto. Es decir que favorece la existencia de grupos de presión que afectan los intereses generales. personal. consumidores. Algunas grandes empresas manufactureras. es que facilita las relaciones con el sector de público que interesa. etc. Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a anular las ventajas de la especialización tecnológica por tener que enfrentar innumerables problemas dispares como ser compras. Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el interés general en favor de los grupos a los cuales prestan servicios. contabilidad. y cada uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios servicios de compras. etc. propaganda. En algunas empresas. ventas. ya que desde una estación central de radio podría controlarse y dirigirse todas las actividades de una serie de patrullas móviles. Hace posible tomar ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el lugar.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por grupos de presión se entiende la asociación de personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios intereses. la técnica de que hacen uso o el sector al que están vinculados.Organización por territorio o geografía: La organización sobre la base del lugar o territorio en el cual se esté ubicado. el servicio que prestan. que tiene a su cargo todas las actividades policiales en la zona y a través del cual pasan todas las comunicaciones que van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organización. 4. En el correo. puede considerarse que el sistema está organizado sobre la base geográfica. En la ciudad de Buenos Aires. cada una a cargo de un comisario. El tipo de organización geográfica produce una especialización en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor facilidad los problemas de coordinación y planeamientos que son de tan difícil solución en grandes empresas. lleva a reunir a todos aquellos cuyo trabajo se encuentra dentro de una zona limitada. la actividad postal está organizada sobre la base geográfica mediante los distritos postales. sin tener en cuenta la producción que realizan. 261 . ya que hay una serie de seccionales. que sólo podrían ser resueltos eficientemente si se los trata en conjunto. En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando así que se tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Podemos deducir que este sistema de organización es apto únicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan ligados entre sí. De un análisis de consecuencias y resultados de la división del trabajo. (2). como para tareas de índole directiva o de adopción de decisiones. al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse resultados distintos de los que se conseguirían dividiéndola de otro modo. Hay mejora de utilización de habilidades por especialización y mejor utilización del material. da oportunidad para la capacitación de dirigentes en niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades. Pero si cualquiera de los elementos (función. Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida que subdividimos mucho trabajo.) llegara a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y será necesario un estudio y análisis a fin de determinar a cuál de esos elementos se dará preferencia para lograr la organización más conveniente. de manera que cuando se produzcan vacantes en puestos elevados. Su trabajo será homogéneo. 262 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Finalmente. El empleo de equipo mecánico especial controla. Es de destacar que. Esto es verdad tanto para tareas de índole mecánica (rutinaria). hasta cierto límite. se han extraído algunas conclusiones: Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias maneras. proceso. se tendrá a mano hombres calificados. suele presentar dificultades cuando la zona comprende actividades muy diversificadas no relacionadas entre sí. Estos hombres podrán ser entonces fácilmente supervisados. (3) y (4). Observaciones generales: Cuando dos o más hombres realizan exactamente el mismo trabajo (igual función) en la misma forma (igual proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar (igual territorio) estarán incluidos simultáneamente en los grupos (1). la forma de dividir el trabajo. dentro de las varias maneras en que cualquier tarea puede dividirse. etc. En cambio. Preste especial atención a las relaciones que establece entre ellos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Elabore un mapa conceptual. Continuemos… 263 . recuperando los conceptos fundamentales analizados hasta el momento. es decir. El director se había ausentado por tres días. le ocurrió que un caballo se rompió una pata trabajando en una galería. Para ilustrar este principio. en cuyo caso se le llama autoridad formal. Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una autoridad superior. lo cual comporta: un deber de obediencia. porque tenía que venir firmado por el director quien tenía la autoridad para hacerlo. consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce. La fuente de tal autoridad no es muy importante al estudiar organización. siempre que la autoridad exista y sea efectiva. En el caso de los 264 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUTORIDAD En términos generales podemos decir que autoridad es el derecho de mandar y poder hacerse obedecer. el poder de mandar y hacer obedecer. repetimos que es indispensable que la autoridad exista y sea efectiva. “La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada” (Fayol). adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los términos de un contrato de empleo o impuesta. La fuente de la autoridad. Fayol firmó un vale por otro caballo para reemplazar al herido. La autoridad es uno de los principios fundamentales en todo proceso de organización. nada mejor que recordar una anécdota referida por Fayol mismo: En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las minas de Coventry. Este caso se repite con más frecuencia de lo que se cree. El integrante de una organización debe obrar de acuerdo con las órdenes o instrucciones de su superior jerárquico con lo que nace una relación de dependencia del inferior respecto al superior. El encargado de la cuadra rehusó el vale. Es imposible concebir una organización sin alguien esté en condiciones de exigir el cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder superior. es decir que la autoridad no estaba presente ni representada. una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de ese deber. En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la responsabilidad. en conocimiento. es decir. en méritos y en experiencia. honestidad. su consecuencia natural. su contrapeso indispensable. es obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparación o capacidad. integridad. Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las dotes morales: simpatía. Al subordinado no le cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como superior en cultura. existe también la llamada autoridad técnica que proviene de los conocimientos. en derecho administrativo es “deber”). El conjunto de la autoridad técnica y moral se conoce también como autoridad personal. etc. Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y técnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. RESPONSABILIDAD El concepto de responsabilidad. sin una sanción que acompaña al ejercicio del poder. Lo difícil. Normalmente interpretamos que significa una obligación de responder moral y materialmente por los actos que se ejercen. La autoridad se asigna normalmente en forma de “facultades” (“atribución”. con menos experiencia o con fallas morales. en su sentido amplio es más fácil de ser imaginado que definido. La responsabilidad es un corolario de la autoridad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial funcionarios públicos se utiliza el término legal por provenir formalmente su autoridad de las disposiciones legales en vigor. 265 . hacerse cargo personalmente de las consecuencias que ello origine. popularidad. experiencia o habilidad particular que posee el que la detenta. o por los que dejan de ejecutarse. es decir. A diferencia de esa autoridad legal o formal. No obstante. Dividir esa dirección. en general. En algunas empresas se ha visto poner en práctica esta dualidad de mando. El principio sustentado por la unidad de mando dice: “Un hombre debe recibir órdenes sólo de un superior inmediato”. se debilita la autoridad. Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos. producen grandes mejoras con un mínimo de inconvenientes. los principios de la “funcionalización” y la “organización cruzada sobrepuesta”. Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio. significa diluir la responsabilidad. por ejemplo. Este procedimiento su emplea muchas veces para economizar tiempo. Una organización puede ejercer con mayor eficiencia un esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola cabeza. o también: “Ninguna persona dentro de una organización debe estar sujeta a órdenes emitidas de más de una fuente”: Si no se cumple esta regla. sus resultados han sido malos. pero bastarían algunos ejemplos para fijar ideas: Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la escala jerárquica. peligra la disciplina. Una juiciosa división de la competencia (autoridad funcional) puede disminuir el peligro pero no lo elimina. planeados y 266 . Pero deben ser estudiados.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD DE MANDO La unidad de mando es otro principalísimo factor de organización. Una imperfecta delimitación de las funciones de cada uno puede conducir a la dualidad de mando. cuando se estudian y planean correctamente. si se estudia a fondo. Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de personas. las órdenes llegan a ser confusas y está amenazada la estabilidad de la organización. se verá que el respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial comprendidos. Esfera de control Con el término “esfera de control” se quiere significar el número de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la falta de unidad de mando. El resultado fue el número medio de subordinados por el presidente era de 8 a 9. cuanto más elevado sea el nivel jerárquico. aunque opinan que los niveles superiores debe reducirse y que. Aunque la práctica usual no prueba necesariamente la corrección de una norma. es decir el número de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un hombre. Analicemos un caso real… Sin embargo. mayor será la necesidad de tener pocos subordinados. entre tres y seis. que ha sido presidente de Corning Glass Works. Todas las compañías fueron seleccionadas entre las que se conocían como poseedoras de buena organización. Algunos autores han fijado la esfera de control óptima. la actitud de presidentes de compañías exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta. El acortamiento de la línea de mando facilita todo el 267 . Se afirma que en la dirección y el control de las empresas industriales ha habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un supervisor demasiados subordinados. Suelen conceder sin embargo que este número puede ser considerablemente más grande en el escalón inferior (supervisión del capataz sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales. en Estados Unidos se hizo una investigación en cien grandes empresas (de más de 5. homogéneas o repetitivas. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (él mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la descentralización de funciones y autoridad está realmente lograda. Decker.000 empleados) a fin de averiguar el número de subordinados que dependían del presidente. variando los extremos entre 1 y 24. quien dijo que está en desacuerdo con la idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente más de 6 subordinados. Es prácticamente definida la opinión de William C. Ello puede mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el número de niveles de supervisión. es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados. permitiendo una más rápida y precisa transmisión de instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura orgánica. por parte de las distintas empresas varía entre el acceso al jefe. Este es uno de los aspectos más paralizantes de una organización grande. Cuando más maduras sean las relaciones entre el jefe y sus subordinados. Los resultados encontrados parecen indicar que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran número de ejecutivos subordinados. como consecuencia de la creación de demasiados escalones en la cadena de mando. Es importante hacer nota que la interpretación del término “depender de”. Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son: Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas (establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los subordinados sin supervisión en detalle de parte del superior. hasta una directa y constante supervisión. Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia en asuntos de la compañía. Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno de los subordinados o en cada grupo subordinado. 268 .Se acortan las líneas de comunicación. De todos modos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mecanismo de dirección.Se reducen los gastos de supervisión. Un erróneo plan de reducción de la esfera de control puede ser contraproducente. con una más detallada supervisión sobre unos pocos. 2. se suele admitir una esfera de control complejo: El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo. En definitiva. Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí (trabajo homogéneo). la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de control máxima posible pues: 1. Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor. etc. si bien el diseño de la organización puede ayudar al éxito de una empresa. por no tener un gráfico de organización pues ello limitaba la iniciativa personal. gente con nombre. que no pierde su individualidad como persona. Por otra parte. debe haber gente dentro de ella. La organización no existe en el vacío. organización funcional. delegación de autoridad. de las cualidades y limitaciones de los individuos. al diseñar una estructura. Otros piensan todo lo contrario. “Un hombre no debe ser encuadrado. Pero hay otros factores “ocultos”. Tener en cuenta la ecuación personal significa consideración. Usted coloca un nombre en un gráfico de organización y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que ya llegó y deja de esforzarse.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina Establecer políticas claras y precisas Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo) ECUACIÓN PERSONAL Otro capital factor de organización es la ecuación personal. Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las características de las personas al diseñar la estructura orgánica de la empresa. unidad de mando. Alguno dijo que desarrollaba los talentos directivos por distintos medios personales y sobre todo. no es generalmente el factor dominante. Un gráfico de organización congela a la persona”. Temen que su consideración pudiera viciar lo que creen que es esencialmente una labor técnica impersonal. Una gran cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones 269 . factores que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma cómo opera la organización. antecedentes y habilidades propias. Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos como esfera de control. conocimientos. Y esa es la gente. ni línea de autoridad. Percibió la íntima conexión entre la gente y los elementos de organización. con muy poca libertad en los niveles inferiores. sistemas y productos lo que decide el éxito. Aparte de este hecho lógico y evidente. ¿Podrían haber mejorado con una estructura más adecuada? En muchos casos y particularmente hoy día. estructura. la organización mejor planeada no funcionará. sí. Por eso algunos autores sostienen que para que un plan de organización sea aceptable. Aunque esto no era usual. queda aún la pregunta si la responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de trabajo que no se adapta a sus conceptos. Es el balance total de gente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial anticuadas o inadecuadas. por eso la necesidad de organización. Un empresario dijo una vez: “La empresa debe tener éxito con gente media y falible. Proclamaba que su empresa “no tenía organización ni deberes específicos asignados a ningún cargo. con ascensos. el viejo. Concluyeron que. Henry Ford. no fue suficiente para realizar la tarea. Sin la gente. Dos años después. (La organización debe ser adecuada a la calidad de gente disponible). Henry Ford se mantenía libre de las influencias de terceros y concentró en lo posible la producción de todas sus 270 . no se adaptaba a su nieto Henry Ford II y viceversa. sistema y control”. Pero posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente personal primitivo había sido trasladado. dados los materiales que compraban. Tomaba personalmente muchas decisiones y delegó muy poco. muy pocos títulos y ninguna conferencia”. La investigación posterior señaló sin embargo que cuando el departamento fue reorganizado la primera vez. desarrolló su industria desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Pero hay suficientes ejemplos que prueban que tener una organización ideal no es requisito indispensable para el éxito. Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones industriales de la época. este departamento trabajaba tan deficientemente que fue reorganizado nuevamente. Si es así. a otras partes de la Compañía. además de compradores. Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organización de una gran empresa dedicó muchas horas/hombre al departamento de compras. volviendo a su estructura primitiva. Había un estricto control funcional desde la dirección superior. debe tomarse en cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía. Difícilmente podrá negarse por ejemplo. los resultados fueron excelentes. hubo suficiente interés superior para asegurar que el personal que se le asignó era el mejor disponible. que la organización unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford. la organización en sí correcta. que era necesaria para el éxito. el departamento debía tener una estructura muy particular que incluía personal técnico de ingenieros. Puede uno saber que si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rápidamente una información técnica. Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgánica. La organización informal podría graficarse señalando por ejemplo con líneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales son más frecuentes los contactos. De acuerdo con ello se creó una plana mayor de especialistas y expertos en distintas funciones y se aplicó el concepto divisional para las plantas de fabricación. su conocimiento de la empresa no podía compararse al de su abuelo. Para comenzar. River Rouge. Estos ejemplos son típicos de los contactos informales y relaciones que constituyen una organización “sombra”. Pero también hay que estar familiarizado con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar un cierto trabajo. no están indicadas en el gráfico constituyen la organización formal. Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las relaciones informales: La mayoría de las relaciones de trabajo entre la gente de una empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial necesidades en un solo lugar. Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. 271 . No está expuesta en un gráfico pero frecuentemente es más importante que la organización formal. las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible. estos son los puestos que están definidos en la organización formal. Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las distintas unidades orgánicas en la empresa. En realidad funcionó bastante bien hasta que al final. en una más precisa formulación de un conjunto de relaciones complejas en una amplia delegación. En número de decisiones a tomar y la suma de los problemas no resueltos había aumentado tanto que la delegación se hizo imperativa. Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los trabajos en la máquina. Cree en: la utilización de talentos capaces y altamente especializados. tutearse con él puede significar una diferencia de una semana para la impresión en la que uno está interesado. los individuos experimentan “tensión” (una sensación de inquietud. debe recordarse que los factores ocultos de organización existen. una reorganización importante afectará estos contactos. Por todo ello. Pensaba que ello le daría buenos antecedentes para decidir la necesidad de una reorganización. Cuando ya había graficado las relaciones del personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa. y que deben ser descubiertos y aprovechados. este esquema estable: algunos vínculos se destruirán y puede llevar meses antes de establecerse otros. pero está oculta. 272 .200 personas aunque se limitó a dos relaciones. abandonó. Veámoslo gráficamente… Visible Organización formal Evidente estructura de autoridad Invisible Organización informal Invisible estructura de trabajo Difícil de comprender Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema estable de trabajo y de interacción con otros individuos. Pero este intento demostró terminantemente que la organización informal es mucho más compleja que la organización formal. inseguridad e insatisfacción). es más difícil de comprender. Esta última es la visible y evidente estructura de la autoridad: la organización informal es la invisible estructura de trabajo. Cuando estos esquemas estables son perturbados. Por eso.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Analicemos un ejemplo… Un analista una vez lo intentó en un departamento muy eficiente de una compañía cuyo personal total era de 1. sin despreciar los principios básicos de organización. intranquilidad. que impida flexibilidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En conclusión. no habría unidad de acción. Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una organización defectuosa. simplemente porque tiene aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. no debe ser una camisa de fuerza. como si pudieran fácilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar dentro de un cargo dejado vacante por otro. que hemos sintetizado como división de trabajo. El dirigente consciente buscará la forma de capacitar sus hombres para que resulten útiles a la organización que más convenga a la empresa. Pero además. 273 . Pero sería un error igualmente grave creer que un único tipo o esquema de organización sea la solución para cualquier problema de empresa. Esto ilustra la definición. muchas veces es necesario tener en cuenta el hombre que esté disponible y luego amoldar las tareas de manera de aprovechar al máximo sus aptitudes. iniciativa y espontaneidad. sería un error no aplicar las técnicas de organización y sus principios. COORDINACIÓN Se ha visto que la organización aparece cuando la gente combina sus esfuerzos para determinado propósito. Está ejemplificado con dos personas que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Los hombres tienen diferente valor y trabajan en forma diferente. Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una organización como si todos fueran del mismo valor. Si primero levanta uno y luego el otro. no lograrían su propósito y no habría verdadera organización. lo que significa que deben actuar juntas. ni ser un conjunto de reglas férreas que regulen cada acción y diga exactamente qué hacerse en cada circunstancia. el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado. La organización no es más que un marco dentro del cual deben ubicarse seres humanos. y esa comunidad de intereses se basa en la comprensión. entendida como división de trabajo en partes y su asignación a individuos para su realización. debiera descansar sobre fundamentos psíquicos. por qué su logro es esencial para bien de todos y como debiera lograrse. musculosa. Esto significa que la empresa y sus miembros deben: comprenderse mutuamente. la coordinación es definida como la sincronización del esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecución. La más alta forma de coordinación en la empresa se produce cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los objetivos y la política general establecida por la Dirección y conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr el objetivo. en toda organización. pues. o poder coordinador. El fundamento psíquico para una verdadera coordinación debe provenir de una comunidad de intereses en la obtención de un objetivo deseado. Todos los componentes y fuerzas de la organización trabajarán en armonía. La coordinación que existe entre los órganos. Es esencial para integrar la organización. Siempre. En la práctica. La coordinación. todo lo que es formal en organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Coordinación. sistema nervioso. etc. 274 . representa el ideal de una coordinación. es la disposición ordenada del esfuerzo de grupo para dar unidad de acción en la persecución de un propósito común. La organización es una creación humana y en consecuencia. de un cuerpo humano sano. esta autoridad debe existir pues en caso contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado. La coordinación tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno de nuestros antepasados asumió la autoridad y dio el equivalente gutural de “arriba” para que todos levantaran al mismo tiempo. se funda en la autoridad. comprender cual es el propósito real y los objetivos a lograr. uno de los medios que utiliza la empresa: crea órganos que tienen exclusivamente una función coordinadora de todas aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. se observa que cada servicio marcha de acuerdo con los otros. Todas las unidades orgánicas de la empresa cuyo trabajo es ligado automáticamente entre sí por el sistema administrativo están sometidas a este proceso de coordinación. el departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento oportuno. no obstante. Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrán derivarse al 275 . Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o nuevos. no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes como para justificar su inclusión en el mismo. el departamento de producción sabe lo que debe fabricar y en qué plazos. sus costumbres y sus tradiciones. si éste ha sido planeado adecuadamente. producir bastante bien. puede. Este es pues. Por ejemplo. Deberá pensar en todos los detalles. en quiénes deberán ejecutar y prever el “timing” o sincronización. que es el segundo medio de coordinación de la empresa. la coordinación automática de las acciones repetitivas se realiza por medio del mismo sistema de operación o administrativo de la empresa. el servicio de conservación mantiene el material y los útiles en buen estado y sabe cuándo los tendrá disponibles. pero el tiempo de ciclo para la producción será invariablemente más largo y el trabajo de control más grande.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En una empresa bien coordinada. con referencia a la influencia de la estructura orgánica sobre la coordinación. Hará quizás un programa formal para el caso. en algunos casos incluso el ejecutivo máximo. el servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento. la calidad del personal de jefes. Las exigencias sobre la Dirección para asegurar la coordinación efectiva varían con: el tipo de estructura orgánica. (Por falta de adecuada coordinación de los procesos productivos). esa coordinación deberá realizarla alguno de los ejecutivos. y hasta cierto grado. el grado de indoctrinación del personal en materia de objetivos. Según la esfera en que caiga el hecho. su manejo debe ser coordinado personalmente. etc. una empresa que no tiene un departamento de control de producción. procedimientos y políticas de la empresa. Aunque no exista un órgano específico de coordinación como lo es el departamento de control de producción. con la edad de la empresa. También podrá recurrir a la constitución de un comité coordinador. En una empresa en la que se observa mucha coordinación personal. en conexión con un factor de organización que hemos visto. muchas veces hay conceptos controvertidos. que hay graves fallas en la organización y/o sistema administrativo. En realidad. muchas oficinas de coordinación no automática. que fueron elaborados por muchos investigadores. Desarrolle brevemente en unas líneas la relación existente entre los siguientes conceptos: Autoridad – Responsabilidad – Unidad de mando – Ecuación personal – Coordinación _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ TEORÍAS O ESCUELAS DE ORGANIZACIÓN Es oportuno. muchos coordinadores. la ecuación personal. La coordinación personal y los comités coordinadores son importantes cuando no hay medio de coordinación pero no debe recurrirse a ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sistema administrativo automático. podemos decir con certeza. cada uno de los cuales aporta su 276 . hacer una referencia a lo que se suele llamar las distintas “escuelas de organización”. Mooney y Reiley. Estos. Planteo del problema Para que el Programa de Modernización resulte viable y factible. Los “neoclásicos” han continuado desarrollando. etc. es el premio al cumplimiento de los objetivos de ahorro. Es posible establecer parámetros de calidad de servicio. 277 . OBJETIVOS Y RESULTADOS. complementando. Una de las metas que es posible incluir en los programas. comportamiento y procesos de la organización. Entre todas ellas. cambiando las que han sido la esencia del modelo burocrático. dejando a la función gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir las metas deseadas y premiar su logro. 1. podrían resumirse en las siguientes: La escuela “clásica” o tradicional (nosotros le llamamos “principista”) La más antigua — Taylor. Fayol.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial opinión. se ha tratado de agrupar las que ofrecen coincidencias dentro de una línea general. a pagar los incentivos al personal o a ahorros genuinos del tesoro. LA GESTIÓN POR PROGRAMAS. Gilbreth— (los “clásicos”). Deducen de la experiencia principios “universales” para la estructura formal de la empresa y los procesos de dirección. las distintas escuelas de pensamiento que se refieren a la estructura. (los “neoclásicos”). con un nivel de costos determinado. a su vez pueden destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos. puliendo y profundizando los principios propuesto. Le proponemos la siguiente lectura… Técnicas de gestión por objetivos y resultados La gestión de las competencias. Así. Koontz y O`Donnell. Esto lleva a generar conductas que busquen evitar la dilapidación de recursos en la gestión desarrollando más eficiencia. Gantt. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. OBJETIVOS Y RESULTADOS Y EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL AHORRO EN VEZ DE AL GASTO. su conclusión. Uwick. y Robinson. debe inducir una auténtica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda la Administración Pública y en cada una de sus organizaciones y actores. ¿Qué es lo que se controla y se evalúa?. frecuentemente de visualiza al componente humano de la Administración Pública como un rubro crítico e inevitable del gasto público. necesidades y expectativas de la Sociedad. ya que el incumplimiento llevaría a todo el equipo a la pérdida del incentivo. con una calidad satisfactoria para la ciudadanía. innovar y satisfacer las demandas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La ruptura del modelo burocrático implica invertir el sentido del control sociológico. ¿Con qué criterios se asignan los recursos a las organizaciones y a cada uno de sus componentes? Debido a los valores predominantes. Que el equipo sea el garante último del logro de las metas y por lo tanto el control de desempeño grupal. haciendo que cada organización pública y cada actor de la Administración Pública: Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables. ¿Qué se incentiva y qué se sanciona?. Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su desempeño en términos de costo-beneficio.como el valor central de la Administración. Obtenga los recursos en función de la calidad de su desempeño. estatutos y reglamentos. La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que una de las problemáticas centrales de los recursos humanos de la Administración Pública reside en una cuestión de valores y de las consecuentes actitudes y conductas: ¿Qué es lo que se valora en la Administración Pública?. 278 . Una de la claves de la transformación reside en erigir a los resultados en términos de satisfacción de necesidades de la Sociedad. se concibe al componente humano como el único elemento vivo de la Administración Pública. ¿Qué factores movilizan a los políticos. a los funcionarios y a los agentes?. por el contrario. En el presente enfoque. como el motor y el medio indispensable para que la Administración pueda transformarse. ¿Cuáles son las reglas de juego?. como una partida disponible para retribuir lealtades partidarias y compromisos políticos. como una carga o un “lastre” que no puede ya continuar reduciéndose. Ello puede lograrse a través de claras reglas de juego. o bien como una mera cuestión de cumplimiento de normas. proporcionaría elementos de juicio para facilitar la empleabilidad. En las organizaciones públicas más eficientes. las remuneraciones permanecerían bajas. en función de los resultados logrados. que administren mejor sus recursos. en las que no logren las metas y las pautas de eficiencia previamente pactadas. Evitaría las tradicionales pautas de comportamiento burocrático. Desarrollaría actitudes resistentes en el personal público a la incorporación de ñoquis o cargos políticos ya que un aumento indiscriminado de la planta (que no este asociado a un aumento de productividad) llevaría 279 . A través de estas normas. la motivación en el trabajo y la distinción de los mejores. Constituiría la base para un sistema retributivo más justo incentivado y motivante. y que una parte de la remuneración de los agentes esté directamente relacionada con los logros obtenidos en función de las metas asignadas a la Unidad de objetivos y resultados (Equipo). metas organizacionales y prioridades fijadas por las políticas públicas. Mejoraría la capacidad de adaptación -de la organización y de las personasa las necesidades cambiantes. existirían premios e incentivos. vinculando la gestión de los recursos humanos con las demandas sociales. una mejor remuneración. decaerán simultáneamente los disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos a las organizaciones públicas. Esté sometido a una permanente revalidación de su cargo. la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y vertical de los empleados. en función de las necesidades de la Administración.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sea premiado o no. La certificación de competencias. La aplicación del modelo aportaría los siguientes beneficios: Vincularía a los recursos humanos y a su remuneración directamente a los resultados de la gestión. Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en redes interorganizacionales para el logro de mejores resultados. mediante la flexibilidad organizativa. mediante la emergencia de una nueva cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadanía. una gestión ágil y eficaz de los recursos humanos.burocrático-laboral. determinantes de una ruptura sustancial en las reglas del juego político. Lo que aquí se propondrá es centrar la medición en los resultados de los equipos en la gran mayoría de las metas. que indudablemente ha representado un gran avance en este sentido al evaluar competencias en función de resultados deseados. Una de las mayores críticas que suelen formularse a los sistemas clásicos de administración de los recursos humanos es que contribuyen muy poco al desempeño estratégico de las organizaciones y no se vinculan con la obtención de resultados. Los equipos son la unidad mínima de producción de bienes o servicios de las organizaciones para un cliente interno o externo. eficaz y eficiente. o un buen rendimiento. Además no siempre hay relación directa entre competencia y performance. las nuevas demandas de los clientes. tareas de responsabilidad individual -jefaturas-. Proporcionaría una administración pública elaboradora de políticas o prestadora de servicios mucho más profesionalizada. tareas de diseño individual-vendedores) y el trabajo en equipo. puede perderse la fuerza del incentivo. capacitada. En la productividad de sus equipos reside el éxito de las organizaciones. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos. Un modo de superar estas críticas ha sido la introducción del modelo de competencias. y en el desarrollo de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos planteados. ya que alcanzar una competencia no garantiza su ejercicio. alcanzado el grado máximo en el valor de la función. se guarda la memoria institucional. que cambia con los procesos. como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad. Pero tiene un techo. las críticas que se le suelen formular a la Administración por Objetivos (APO) clásica es que son de difícil evaluación pues se miden individualmente. pues al ser un componente semi variable. En ellos se realiza el aprendizaje. Hoy es necesario distinguir entre el trabajo individual (tareas de bajo grado de complejidad. El trabajo en equipo no es una moda de algún gurú.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial necesariamente a una disminución de la remuneración del agente en su componente de resultados. Por otra parte. 280 . es un modo de producción. los avances tecnológicos. se desarrollan las innovaciones. las omitidas quedan fuera de la vista y del pensamiento. Hace que las cosas sean visibles y tangibles. Existe solamente una forma fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada aspecto y cuál será la unidad de medida. sus objetivos. Las cosas que se incluyen en la medición se hacen significativas. Esta variante ya la hemos instrumentado con éxito en algunas organizaciones. es el gestor quien marca los 281 . sus metas de planeamiento de la producción de bienes y servicios y sus equipos. Muchas de las prácticas de gestión se basan en el método de objetivos. con las capacidades de los recursos humanos. En otros casos. La especificidad de la gestión por objetivos varía según los casos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una de las innovaciones que proponemos abordar es combinar la gestión estratégica por objetivos. Objetivos estratégicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas Individuales Competencias de los individuos Los objetivos y su dimensionamiento. Porque la medida que se utilice determinará lo que habrá de concentrar nuestra atención. El modelo de competencias. Una de las más aplicadas es la de la gestión por objetivos. el trabajo en equipo y el desarrollo de competencias. todo en un modelo integrado de gestión. según la cual los gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen sus subordinados y evalúan luego periódicamente hasta qué punto los han alcanzado. sino en decidir cómo fijarlos.” (Peter Druker-La gerencia) Los Objetivos Los objetivos son el estado de cosas deseado que la organización intenta alcanzar. En algunos. objetivos y resultados plantea alinear la visión y misión de la organización pública (Planeamiento estratégico). gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de llegar a un acuerdo sobre los mismos. “La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos necesitamos. ¿cómo se sabe que las acciones del año han sido direccionadas correctamente hacia ese camino. Otras de las prácticas de gestión que gozan de gran popularidad y se basan en el método de objetivos son la de elaboración de presupuestos por programas y la de elaboración de presupuestos de base cero. el análisis de costos y beneficios. Todas parten de la premisa de que la persona. convergentes y divergentes). en definir lo que es una educación de calidad y en determinar qué es un precio razonable. el objetivo de una universidad se centra en ofrecer una educación de calidad a un precio razonable. (Objetivos contradictorios) Una organización decide que su objetivo es maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de máxima seguridad en el trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial objetivos. Pese a su atractivo y su aparente sencillez." (Objetivos múltiples. Entre los más conocidos figuran: No es fácil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado un objetivo que no produce resultados tangibles. el grupo o la organización tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores pueden identificar y evaluar. Por ejemplo. el objetivo. Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto común de objetivos «Oficiales» respecto a los cuales se hayan comprometido todos los miembros de la organización. las resultantes entre las fuerzas internas y las del medio ambiente suelen determinar los objetivos posibles de las organizaciones. Diversos investigadores han observado la dificultad que entraña el alcanzar un consenso entre los gestores con respecto a cuáles son los objetivos concretos de sus organizaciones. Ambos objetivos están en conflicto porque uno se logra a costa del otro. Los problemas radican en cómo saber si la universidad ha alcanzado dicho objetivo. contradictorios. el método de objetivos presenta problemas. Las negociaciones. La gestión por objetivos puede ser muy útil cuando existe una estrecha relación entre el comportamiento en el trabajo y el resultado mensurable. Privilegia los resultados por sobre un enfoque demasiado orientado a los procesos. 282 . cuando la verificación o falsificación de la corrección de la orientación de la estrategia sólo puede darse en el largo plazo? Las organizaciones suelen tratar de alcanzar más de un objetivo (objetivos múltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros. la programación lineal y los sistemas de incentivos salariales. Si entre los objetivos de la política exterior se encuentra el de recuperar las Malvinas. (Entorno del sistema). de sistema o de producto o derivados (Perrow). valores y pautas éticas de la Organización pública. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos más específicos para los subsistemas operativos y coordinadores.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La respuesta no se encuentra en el enfoque clásico de fines formales. Los Objetivos Estratégicos de las organizaciones Para que estos objetivos sean factibles (no meros enunciados voluntaristas) las organizaciones los establecen mediante un plan estratégico. que postulan la supervivencia del mismo. El cambio estratégico es el proceso de ajuste de las organizaciones a los nuevos desafíos. en una frase o como un slogan en pocas palabras para que sea internalizada por cada uno de los miembros de la organización a los efectos de poder orientar permanentemente su accionar y conducta. de largo alcance. Los mandatos. Barreras a la introducción de la Gestión Estratégica en la Organización Visión y estrategia no procesables: La primera barrera que se opone a la implantación de la estrategia se presenta cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser comprendidos consensuados y adoptados para luego actuar en consecuencia. Una función clave es la traducción de estos objetivos generales en metas operativas específicas para las diversas áreas funcionales. Esta misión podrá expresarse como un mandato en uno o varios párrafos. El Planeamiento Estratégico es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente. a algunos de estos interrogantes son los fines de sistema. equipos y los miembros de la organización. De todos ellos los únicos que podrían dar una respuesta parcial. Servirá para establecer su visión del éxito. Deberá expresar claramente fines. filosofía. 283 . En el nivel estratégico las metas son por lo común generales y. la Misión y los valores nos hablan de la Razón de Ser de una organización pública y de la justificación social de su existencia. propósitos. informales. y mientras sobreviva se cumpliría con los objetivos. ni acumulativos. (Indicadores financieros y de ejecución presupuestaria) Es necesario dotar a la organización pública de un sistema de información gerencial adecuado que permita evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. trabajo en equipo. Es necesario vincular el presupuesto anual o plurianual al Plan estratégico. Esta barrera puede atribuirse al fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equiparación de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos generales de la organización.cursos con las prioridades estratégicas de largo plazo. delegación de poder. Estrategias no vinculadas a objetivos individuales. La estrategia no está vinculada con la asignación de recursos La tercera barrera reside en el fracaso en vincular los programas de actuación y la asignación de re. pero también a la consecución de acciones orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de largo plazo. Los incentivos deben estar vinculados al cumplimiento de las metas anuales de la organización. Feedback (retroalimentación de información) táctica y no estratégica El problema se presenta si la retroalimentación informativa es solamente sobre los problemas y aspectos tácticos y operativos de corto plazo. equipos e individuos permanece centrada en cumplir metas formales y presupuestos financieros como parte del modelo de gestión y control tradicional. El feedback estratégico posee las siguientes dimensiones Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que 284 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La consecuencia es la fragmentación y la dispersión de esfuerzos. o a la consecución de objetivos tácticos y a corto plazo de los departamentos con la exclusión de la construcción de las capacidades que permitan alcanzar los objetivos estratégicos a más largo plazo. Los esfuerzos no resultan ni integrados. departamentos. de equipo o de área Esta barrera surge cuando las exigencias de largo plazo de la organización no se traducen en objetivos para individuos equipos o áreas En lugar de ello la acción cotidiana de áreas. los diferentes grupos persiguen diferentes objetivoscalidad. mejora continua. según su propia interpretación de la visión y la estrategia. reingeniería. Al faltar consenso y claridad. muchos han avanzado hacia un enfoque más amplio que incluye planeación de largo plazo. mejoran la planeación. un medio para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sus actividades individuales y de consecución de la estrategia general. equipo contribuyen a la Un proceso de retroalimentación que recoge los datos de la actuación con respecto de la estrategia y permite contrastar los objetivos e iniciativas estrategias y la actuación real cotidiana. y una base primordial para incorporar los objetivos de los participantes individuales a los objetivos de la organización pública. ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y promueven la innovación. Muchas organizaciones han adoptado programas de APO. La APO intenta estructurar esta relación al incluir a todos los niveles de la administración en el proceso de fijación de objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con los subordinados para establecer objetivos y planes de acción específicos para su cumplimiento. La mayoría de ellos empezaron como procedimientos de evaluación de la actuación administrativa. Uno de los más completos es la administración por objetivos APO. crean actitudes más positivas hacia el sistema de evaluación. Un equipo de proceso de solución de problemas. Los estudios sobre programas específicos de APO sugieren que aquéllos que tienen éxito: mejoran las comunicaciones. 285 . Sin embargo. un sistema de control. elevan el entendimiento mutuo. que analiza y aprende de los datos sobre la actuación y adapta la estrategia a las nuevas condiciones Este proceso es el feedback estratégico ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo con los objetivos de organización generales. Generalmente es difícil dejar objetivos claramente definibles en condiciones de cambios rápidos o turbulencia en el ambiente. limitaciones impuestas a la organización por la sociedad. secciones. Hay una tendencia entre los administradores a dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos objetivos en los que se les puede evaluar fácilmente. 286 . Los objetivos y valores son un subsistema integral de toda organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sin embargo. también hay problemas asociados con los programas de APO: Se requieren muchos ajustes en la organización si se quiere que el programa tenga éxito. la de las áreas. son los objetivos de los participantes en la organización. los objetivos de la organización. los programas de administración por objetivos han sido utilizados con éxito por varias organizaciones para integrar los objetivos individuales y de organización. la individual. al parecer. divisiones. Los programas de mayor éxito. la organizacional. son aquellos que promueven un enfoque total de sistemas de la APO y tienen en consideración su efecto sobre todos los subsistemas de la organización. El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una panacea a corto plazo. otros objetivos menos cuantificables podrían ser menospreciados. Los valores sociales reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas deseables para la conducta humana. La organización depende de un nivel mínimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para asegurar su existencia misma. depende de donde se les ponga el límite. Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificación y elaboración continua en la estructura de objetivos de la organización. A pesar de estas dificultades. en fin equiposUnidades de Gestión y Resultados (UOR). Los objetivos pueden ser considerados desde cuatro perspectivas primordiales: la ambiental. departamentos. por tanto. la rentabilidad y la estabilidad. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los objetivos de la organización se refieren a propósitos y condiciones deseados que la organización busca como una entidad individual. Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente participe. y el conocimiento de resultados. a través de sus equipos. La administración tiene un problema fundamental en la fijación de metas de operación y en la asignación de recursos para ejecutar los programas. tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control. 287 . es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre los objetivos de la organización y los individuales. Por supuesto. Ejemplos de objetivos del sistema son la continua existencia. así como su satisfacción absoluta. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado. los vínculos de motivación-desempeñosatisfacción. Los de las UOR-los equipos: Unidades de producto que agreguen valor a un cliente interno u externo. en el proceso de fijación de objetivos lleva al establecimiento de objetivos específicos más difíciles y niveles más altos de actuación y satisfacción. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones (contrato psicológico) Sin embargo. evaluables conduce a un mayor desempeño. esto depende de otros factores. La retroalimentación de la actuación. Los objetivos de los participantes individuales son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas organizacionales. Las investigaciones sobre los procesos de fijación de objetivos de los equipos y de la organización indican que el establecimiento de objetivos específicos. los organizacionales son: el crecimiento. y el clima global laboral dentro de la organización. aumenta también la motivación para lograr las metas. Para evitar deficiencias. Por participativos y transaccionales. 1 Wendell French y Cecil H.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La APO y su evaluación. (Impacto del superior y del equipo en el desempeño individual del subordinado). y dentro de los equipos de trabajo. o APOC1: Un diagnóstico en colaboración de los problemas de la organización pública. y reforzar un modo de liderazgo de uno a uno. con los superiores.”Editorial Prentice Hall .120015 288 . los subordinados deben tener formas significativas de hacer aportaciones”. En sus formas menos congruentes. diseñados para forzar el acatamiento de las órdenes de un supervisor. Bell Jr. Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos. la APO debería incluir determinados ingredientes y esto se denomina "Administración por objetivos en colaboración". “Desarrollo Organizacional –Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Los programas de APO evolucionan hacia un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión de desempeño conjunto. Los procesos de establecimiento de objetivos y de revisión del desempeño deben tener un impulso de equipo y deben ser participativos y a la vez transaccionales. creados para mejorar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. Bell entienden a que “en el establecimiento de metas. y en la revisión del desempeño es necesario hacer un examen colaborativo de los principales actores involucrados en la situación. los programas de la APO son mecanismos unilaterales y autocráticos. Wendell French y Cecil H. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y de equipo. Realizar un esfuerzo real para que las metas personales sean complementarias con las de la organización pública. y el clima global laboral dentro de la organización. tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control. Las metas operativas pueden ser: De mercado: definen la participación o posición deseada de la organización pública.) 289 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de su logro. Los premios a superiores y subordinados deben estar vinculados y uno no lo obtiene si el otro no logra las metas.y miembros de la organización. el equipo es uno sólo. esto depende de otros factores. Estas consideraciones avalan nuestra insistencia en gestionar por Unidades de Objetivos y Resultados. hospitales abrir Nº de delegaciones de migraciones etc. Las metas de los sistemas organizacionales: Las metas de las organizaciones. los vínculos de motivación-desempeño-satisfacción. pues la UOR. mensurables. (Pueden especificar construir un Nº de nuevas escuelas. son objetivos operativos. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. en centrar la evaluación en el desempeño de actuación y satisfacción. (incrementar la prestación de servicios en un 20%) De metas de recursos: se relacionan con la adquisición de los recursos físicos y financieros necesarios. Por supuesto. Sirven para orientar la acción de las distintas unidades –equipos. LAS UNIDADES DE OBJETIVOS Y RESULTADOS (UOR) Es un enfoque de administración que se orienta a los resultados de los sistemas organizacionales. a uno externo o a ambos. (Unidades producidas por día empleado) De rentabilidad: refleja el desempeño de la organización pública. De dónde ponemos el límite del sistema o subsistema. o podemos desagregarlas en unidades más pequeñas contribuyentes que denominamos subsistemas o programas o subprogramas. De meta de desarrollo de las competencias: El indicador es el nivel de competencia de sus RRHH deseado por la organización pública para cada tipo de puesto. 290 . Estos subsistemas con metas operacionales pueden asumir (o no) la forma de programas y subprogramas. alineado con la visión y el plan estratégico de la Organización. Cada UOR tiene metas específicas de agregar valor a un cliente interno. Cada UOR puede ser en sí misma un sistema unitario o tener subsistemas. Si tiene subsistemas. Si no lo hace debe ser reorganizado o disuelto. en un plazo de tiempo y a un costo determinado. Todo depende del tamaño y complejidad de la UOR. Es decir que conceptualmente podemos trabajar con las UOR como unidad que agrega valor. Cada Unidad De Objetivos y Resultados UOR dentro de la organización pública es vista como un subsistema del sistema organizacional.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial De innovación: desarrollo de nuevos servicios o productos: (lanzamiento de un nuevo pasaporte seguro) De productividad: las metas de productividad se relacionan con el aprovechamiento eficiente de los recursos. Las organizaciones no lucrativas como las públicas usan objetivo-costo – calidad como indicador. cada subsistema de las UOR tiene metas operacionales (que son más específicas que las metas operativas). Si es un sistema unitario será él el que además concentre las metas operacionales. con metas específicas y con metas operacionales. Para alcanzarla se deberán desarrollar actividades. • Efectuar un censo de emigrados.ESTADÍSTICA . sus ocupaciones y su inserción en otras comunidades. sus ocupaciones. por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores.PROGRAMA: . para la toma de decisiones a nivel del Organismo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sub. comunitarias. META: Desarrollar el 100% de la estadística requerida por la superioridad del Organismo.MIGRATORIA Objetivos Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su competencia. Sub. • Evaluar el sistema de atención sanitario de los inmigrantes. actividades culturales. META ANUAL: • Efectuar un censo de inmigrantes. 291 .PROGRAMA: Regulación migratoria Objetivo: Regularizar los inmigrantes ilegales META ANUAL: (Hacer ejercicio – completar) • • SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL FINANCIERO Objetivos: • • • Elaborar el presupuesto del organismo. Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería General de la Nación. Controla y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual. • Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna. 292 . SUBPROGRAMA: 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos: • • • Administrar los recursos humanos. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo en 2001 una correlación del 80% entre COMPETENCIAS DESEADAS Y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo. Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos correspondientes a ser administrados por Dirección de Migraciones. • Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes. META ANUAL: • Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes. Lograr un ahorro presupuestario del 5%. Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado. Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos. Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos humanos del perfil actual al deseado.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial META ANUAL: • • • • • Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30 %. pasando de 90 días a 30 días. en los programas y sus metas. 60% de sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras. SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIÓNES DEL ORGANISMO Objetivos: • • Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y Ciudadanía Desarrollar la Comunicación interna. con desvíos no superiores al 5% META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE. con desvíos no superiores al 5% SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Objetivos: • • • • Realizar el análisis de escenarios de la población del país.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO Objetivos: • • • Y MANTENIENTO DE LAS Adecuar la infraestructura física y edilicia Completar el equipamiento de oficinas. META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración: Anual/ • Desarrollar un relevamiento de industrias. Realizar los mantenimientos. informática. comercios y servicios que ocupan ilegales 293 . META ANUAL: • Desarrollar la infraestructura requerida por el Plan Estratégico: 30% • Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100% SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO Objetivos: • • • DEL Controlar el cumplimiento de las metas del PE. Realizar la auditoria interna. Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por cada programa. etc. Desarrollar planes contingentes. Observar la evolución de ilegales. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE. Realizar el análisis de escenarios de la población de países limítrofes y no limítrofes expulsores de población hacia nuestro país. METAS Reducir los costos en un 5% anual. Costos Mantener la Administrativos tendencia de los costos administrativos declinante en un marco de eficiencia y eficacia. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. Desarrollar el trabajo en equipos de alto rendimiento. Implementar un modelo de gestión por competencias objetivos y resultados. PRODUCCIÓN Costos DE SERVICIOS A MIGRANTES Obtener una reducción de costos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES en un marco de eficiencia y eficacia Reducir los costos en un 5% anual. 294 . Reducir los costos de procesamiento de información en 20%. ACCIONES Reducir los costos de publicidad en 20%. Desarrollar el trabajo en equipos de alto rendimiento. Desarrollar el trabajo en equipos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Definición de los programas objetivos metas y acciones de Dirección de Migraciones UOR PRODUCCIÓN DE SERVICIOS PROGRAMA Costos OBJETIVOS Obtener una reducción de costos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES en un marco de eficiencia y eficacia. Reducción 3% anual Reordenar los procesos utilizando más informática. Y suprimiendo los que no agregan valor. Desarrollar nuevos soft de aplicación. Desarrollar el modelo de gestión por competencias objetivos y resultados Desarrollo del mapa de procesos Desarrollo del manual de procesos. metas y actividades. Confección del Relevar los directorio de puestos.firma del contrato les 31/12 programa con cada gerencia. Programas por UOR al 31/12 Convalidación de los programas y las metas con los equipos. INFORMACIÓN DE GESTIÓN INFORMÁTICA Sistema de Disponer de Información información Gerencial relevante para el control del Plan Estratégico de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Ídem por control desempeño gerencias – UORTecnología Brindar soporte necesario para reducir costos Definir contenido Desarrollar el del tablero de contenido. comando al 31-12 -- Definir diseño de sistema al 31-12 -Contribuir a la reducción de costos de prestaciones y costos administrativos con los nuevos sistemas funcionando al 31/12 Procesos documentados para el 31/12 Implementados el 31/12 Desarrollar el contenido. Contratos Elaboración y programa-gerencia. Procesos RRHH Gestión de personal Desarrollar el soporte necesario por objetivo. Desarrollo de los nuevos procesos por UOR cuidando que agreguen valor. Incorporar nuevos equipos. ocupaciones 31/12 Agrupar los puestos por competencias 295 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUDITORÍA Autocontrol Lograr el autocontrol de los procesos de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Canalizar y Desarrollar el control de reclamos y de derechos humanos de los inmigrantes Desarrollar un a oficina de ombudsman -- Texto ordenado normativo interno. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial requeridas. Actualización semestral Evaluación de desempeño de las UOR/programas Mediciones Revisión de Estrategias y evaluación de estrategias alternativas/costo beneficio. Confeccionar el directorio de ocupaciones Directorios de Elaborar el competencias 31/07 directorio de competencias de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES Capacitar para migrar al personal de las competencias actuales a las requeridas por el directorio de competencias Gestionar la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES sobre la base de objetivos Implementar los objetivos a través de las metas Asegurar el cumplimiento de los objetivos de las áreas Desarrollar un promedio del 50% de las nuevas competencias requeridas en los procesos mejorados para el año. Desarrollo de los objetivos de los programas de cada UOR de la DIRECCIÓN DE MIGRACIONES. 296 . Listos 30/11 – revisión anual (Diciembre) Desarrollar cursos de capacitación y entrenamiento para las competencias del directorio. Revisión de FODA RESULTADO Sistema de objetivos Metas asociadas PLANEAMIENTO Control de Y CONTROL Gestión Listos 31/12 – revisión semestral (Junio y Diciembre) Desarrollo de índices por área y por unidad de objetivos/resultados Implementación de tablero de comando Revisión anual o ante fluctuaciones del mercado Planeamiento Actualización permanente del Plan Estratégico Formulación de escenarios Definición de variables de escenarios 31/12 Definición de los programas objetivos metas y acciones y costos anuales de una de las UOR. oportunidad en orden a (Adecuar los las estrategias definidas procesos por el organismo a actuales través de la elaboración tendientes a de un plan cuatrimestral orientarlos a la futura 110.1. 110.1.2.2.1.2 Desarrollo de Recursos Humanos 110.1.1.1.3 implementación Desarrollar programas de capacitación en del sistema de mando medios y gestión por management alineados competencias) al objetivo del organismo.2.2.1.1.4 Realizar la medición de las acciones de capacitación en el puesto de trabajo a los 30 días de realizada 110.1.1.1.1.1. 30/06/2000 30/06/2000 30/09/2000 Mantener 30/09/2000 31/12/2000 30/09/2000 31/07/2000 297 .5 Desarrollar un programa de selección e inducción de personal.1.1 Resolver las situaciones Integrar los de capacitación que se Recursos plantean.1 Redefinir las misiones y funciones de la Gerencia de RRHH 110.1 110. armonizando Humanos de la necesidades actuales con DIRECCIÓN la visión del nuevo DE esquema dentro de 5º día MIGRACIOde recibida. NES sobre la base de las 110.3 Determinar los criterios de contratos (Gerenciales/Operativos) en función al nuevo esquela de gestión propuesto.1.1. 110.1. 110.2.1 Planificación de Recursos Humanos 110.1. METAS Plazos Costo por año 01 02 03 110.1 Posicionar estratégicamente a la Gerencia de Recursos Humanos en el proceso de transformación y fortalecimiento institucional.1. evaluar su factibilidad y Organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD DE OBJETIVOS Y PROGRAMAS OBJETIVOS RESULTADOS (UOR) 110.1. a efectos de interactuar en forma alienada a la visión del Organismo.2 Determinar los procesos para implementación final del modelo de gestión por competencias y resultados.1.1 Recursos Humanos 110.2 Relevar necesidades de competencias requeridas por la capacitación.1.1.1.2. 1.2. 110.1. y que dichos procesos no insuman más de 20 días para su incorporación final.9 Desarrollo del modelo final de gestión: Directorio de Competencias.10 Desarrollo del modelo final de gestión: Directorio de Ocupaciones 110. 110.2.2.2. 30/09/2000 30/09/2000 30/09/2000 31/07/2000 30/08/2000 30/09/2000 298 .1.2.8 Desarrollo del modelo final de gestión: Perfiles y Competencias.1.2.1.7 Basar en más del 95% las situaciones de movilidad en función de competencias propias para el desarrollo de la función y de los resultados de las evaluaciones de desempeño a partir del 01/10/2000 con su correspondiente seguimiento de cumplimiento.6 Encuadrar todas las evaluaciones de desempeño relacionándolas al cumplimiento de objetivos en periodos semestrales.1. 110. 110.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial encuadrando dentro de este esquema todos los ingresos que se produzcan a partir del 31/07/2000.1.1.1.1. 110.1.11 Desarrollo del modelo final de gestión: Remuneración e Incentivos.1. 1 Adaptar los sistemas actuales en función de los requerimientos futuros del nuevo sistema.1 Normalizar los 31/12/2000 procedimientos internos del área con el objeto de lograr el perfeccionamiento de la tarea día/día 110.1.2 Incorporar una herramienta informática de gestión integral de RRHH 110. centralizando la información y poner a disposición para la toma de decisiones.2.2 Administrar un programa de pasantías como instrumento de perfeccionamiento profesional.1 Adaptar los sistemas actuales en función de los requerimientos futuros del nuevo sistema.3.2.2.2.1.2.1. desarrollo. dependiendo del cronograma institucional del MTSS para dicho programa) 110. etc. pilar de nuestros procesos de selección interna 110.1.3.1.1.3.2 Implementar la aplicación informática de gestión META-4 31/12/2000 09 0 31/12/2000 09 0 31/12/2000 09 0 31/12/2000 09 0 299 .2.1 Relacional todas las incorporaciones a través del programa de pasantías en función de Tarea/Carrera profesional 110.1. 110.1..3. 110.3.3 Gestión de Recursos Humanos 110.2.2 Implementar la adaptación informática de gestión META-4 (Estimado.2.1.3.2 Incorporar una herramienta informática de gestión integral de RRHH 110.3.3.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 110.1.1 Mejorar la gestión de los RRHH complementando las funciones actuales con las de empleos.1. 110.1.2. capacitación.2 Establecer un seguimiento del pasante en relación a su desarrollo a través de evaluaciones de desempeño trimestrales 31/07/2000 30/09/2000 110.1. .. se compromete al logro de los objetivos específicos que figuran en el siguiente cuadro. coordinar.se desempeña en como Gerente de Recursos Humanos El Gerente de Recursos Humanos se compromete a organizar.. y el directorio de cargos...------------------------. Unidad Programas de Objetivos y Resultado (UOR) UOR1 RRHH 4.N. Se firman dos ejemplares de un tenor y a un sólo efecto entregándose a cada parte el suyo en la Ciudad de………a los…….... /Dr. Gerente de Recursos Humanos. Asimismo.. FIRMA 300 ... tal como aparece en el directorio de cargos..de 2000.._____________________________________ D.... con domicilio en y el Sr. con las metas e indicadores de cumplimiento respectivos: Objetivos Metas Indicadores de resultado de la UOR RRHH (1) Cumplimiento de acciones +costos Metas individuales de la gerencia Indicadores de resultado de la gerencia (2) Consolidado 1+2 3.... El Sr/Lic... y en el término de tiempo comprendido entre el 1 de enero del 2000 y el 31 de diciembre del 2000. Dr... representada por su Gerente General.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollo de los contratos programa con las UOR El Desarrollo de los contratos programa con las jefaturas de los mismos (Gerencias-áreas. convienen en suscribir el presente contrato: 1.. CONTRATO Entre la XXX. alcanzados los resultados esperados. La productividad y el desempeño del Gerente de Prestaciones serán evaluadas de acuerdo al logro de las metas asignadas y a las pautas fijadas por la Dirección de Migraciones (DM) con el objeto de lograr el cumplimiento de la Responsabilidad Primaria y Acciones que se establecen en el Plan Estratégico de la DM.días del mes de………...I Nro . departamentos.. . etc.)... supervisar y controlar las tareas que se desarrollan en el ámbito de la Gerencia a su cargo.. sirve para la asignación de responsabilidad y evaluación de desempeño y pago de los premios por el cumplimiento de los objetivos. 2._______.. Unidad de Objetivos Y Resultado (UOR) Programas Objetivos Metas Acciones Equipo Integrantes de trabajo Metas individuales Generalmente. Luego se lo evaluará por el grado de cumplimiento de las metas. plazos y costos. asignación de responsabilidades y división del trabajo acorde con las metas y acciones fijadas para la UOR en consonancia con el Plan Estratégico de la Organización pública. (a través de indicadores de resultado). Contrato: Prestaciones: Determinación de los objetivos y nivel de responsabilidad de los distintos integrantes de las UOR. 301 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial CONTRATO /Dr. es conveniente que sea el propio equipo de trabajo. líder. pues se le debe otorgar la libertad de organizar su trabajo (empowerment) para que busque la mejor manera de ser eficaz y creativo. coach que determine la propia organización pública. Esto es así. con su jefe. funciones y responsabilidades". Implantación de un sistema de selección por competencias. habilidades. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Elaboración del Directorio de Competencias de la organización pública. Qué son las competencias El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves. etc. comportamientos y en general. actitudes. de la Gestión Administrativa. Parte I 1. análisis de roles. Qué son las competencias 2. 1998. He aquí algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave. relacionadas con el buen suceso de la organización de que se trate. "Conjunto de conocimientos. destrezas y actitudes en términos de conductas observables. capacidades. Elaboración del Directorio de Ocupaciones de la organización pública. atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo. 302 . perfiles de cargo. De la Gestión de los Asuntos Jurídicos. entendiendo como tales los conocimientos. Mayo. Las definiciones conductistas sobre las competencias claves. 5. Taller: Elaboración de un Directorio de Competencias (de la Gestión de los Recursos Humanos. de la Gestión Presupuestaria. La gestión por competencias vs. habilidades. Tipos de competencias. requeridas para desempeñar 2 Muñoz. hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas). Traning and Development Digest. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo. valores.) 1. 4. 3. se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores. (Arión Consultores)2 "Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una organización de alto desempeño. los análisis de puestos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Julián. construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales. habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants. asociadas con las actitudes y la conducta y.C. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral. David. Inc) "Conjunto de conocimientos. Competency-Based Performance Managment. "Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente. ¿Es suficiente con las competencias? Training and Development Digest. en una organización o cultura específica. Washington. 303 . son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa) "Conocimientos. destrezas. de modo que. 1984. relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo.4 Otros. Karen. por el contrario. 1998. 5 Buck Consultants. por otro lado. Son ciertas maneras de hacer las cosas. las competencias técnicas asociadas con los conocimientos. que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio" (Petróleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista. Lyle.5 3 Spencer. habilidades. actitudes y valores. McClelland. 1998. 4 Moloney. D. cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior. están centradas en las características personales que definen un desempeño superior.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas). en un cargo.3 Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación. es decir depende del marco de la organización en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. este desarrollo de nuevas competencias exige que el individuo sea capaz de aprender. Las competencias afectan la puesta en práctica integrada de aptitudes. 1984). 122). citado por Montmollin. Es necesario tomar conciencia que el ejercicio de una actividad profesional es una fuente directa de desarrollo personal. 1984. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las competencias. porque éstas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en práctica representaciones “imágenes operativas” (Ochamine. de rasgos de personalidad y también de conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la organización que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura. es decir que posea las aptitudes necesarias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La noción de competencia es una recién llegada al vocabulario de los gestores de recursos humanos. conocimientos adquiridos y tienen un carácter local. de conductas tipo. 304 . intereses y rasgos de personalidad para representar los parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros. Indirectamente porque es la inteligencia la que facilita la adquisición de competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo (Hunter. Estos términos tienen un significado difuso en el lenguaje corriente pero han sido precisados por las investigaciones en psicología diferencial. Las competencias son “conjuntos estabilizados de saberes. pág. de tipos de razonamiento. Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Las aptitudes mentales medidas por los tests de inteligencia determinan el éxito profesional de dos formas: Directamente cuando son requeridas por la actividad en cuestión e. Hablamos en general de aptitudes. Están relacionadas con los valores. constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. de procedimientos estándar. que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin. 1986). Resultado de experiencias acumuladas durante años. cuando consiste en hacer frente repetidamente a informaciones no coherentes o a situaciones totalmente nuevas. estas aptitudes desempeñan un papel que está limitado a la fase de aprendizaje. como conducir un coche. Esto lo apreciamos en muchas actividades de la vida cotidiana. las competencias están vinculadas: a una tarea o a una actividad determinada. que va a consagrar la posesión de la competencia se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez menos dependiente de un control cognitivo permanente. una segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores. Pero cuando la tarea no es rutinaria y está caracterizada por exigencias imprevistas y constantemente renovadas. La tercera fase. en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situación. de una gran parte de las responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad de aquéllas tareas en 305 . Las investigaciones han demostrado que se requieren aptitudes específicas para adquirir o para utilizar competencias concretas. Pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades: se habla así de competencias lingüisticas o de competencias de mando. El aprendizaje de una tarea: Comienza por una etapa cognitiva. El individuo comienza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las estrategias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En consecuencia. las competencias permiten sobrepasar los límites del funcionamiento cognitivo. Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la información y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos. se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales. También pueden estar limitadas a una actividad concreta: se hablará de competencias del contralador aéreo. cuando la tarea puede ser completamente automatizada. ése es el caso. el aprendizaje – y el dominio.de la tarea se detienen en la fase que exige un control cognitivo total y no alcanza la automatización de los procesos. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atención. Cuando la tarea aprendida es muy compleja y especialmente. del programador. PERFILES DE CARGO. A los efectos de hacer operativa la noción de competencia es necesario optar por una definición que nos permita el mayor despliegue de sus diversos componentes. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS VS. como los conocimientos técnicos o las capacidades socioparticipativas. y cada vez que las condiciones de trabajo hagan difícil la adquisición de una competencia específica porque los datos de los problemas planteados y el entorno laboral cambian demasiado y demasiado aprisa para que la experiencia pueda crear competencias reutilizables. En el plano práctico se impone. cada vez que una competencia no haya sido adquirida a pesar de la experiencia sobre el terreno. experto en recursos humanos. una iniciativa real e imaginación. LOS ANÁLISIS DE PUESTOS. Esta metodología no centra su análisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio de las características comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tareas. perdura cuando se trata de tareas complejas que no enfrentan al individuo a actividades standardizadas y a exigencias repetidas de manera idéntica. El modelo de gestión por competencias y ocupaciones La gestión por competencias nació en Harvard en 1973 con David McClelland. ANÁLISIS DE ROLES. pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital. Es por esta razón que hemos optado por la siguiente definición: Competencia: Las características subyacentes al rendimiento o al comportamiento de una persona en el trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial las que las situaciones cambian con frecuencia o que exigen creatividad. En resumen… Las aptitudes desempeñan un papel importante durante la adquisición de todas las competencias. la medición de las aptitudes individuales por medio de tests clásicos. La gestión por competencias se diferencia de la gestión tradicional en que no sólo considera la parte de conocimientos que una persona puede 306 . que incluya tanto las aptitudes. Los métodos de análisis de puesto. procedimientos. la organización al establecer sus funciones y objetivos determina una estructura organizativa que define las formas de organizar las tareas. el desglose. En el mismo sentido. y luego. Se trata de un modelo. se trata de descripciones de actividades sin referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben poseer para efectuarlas correctamente. etc. procesos mentales. clásicamente se reparten en dos grupos. mediante la definición de los puestos de trabajo necesarios a la consecución de sus fines. sino también la actitud o predisposición para la tarea que posee. En estos ejemplos. Pero ninguno ofrece este doble aspecto de características 307 . relaciones interpersonales. el inventario de actividades de dirección y profesionales de Baehr clasifica en 16 categorías de las funciones cotidianas de los mandos medios y superiores (Baehr y Allen. contexto de trabajo y otras características (Mc Cormick et al.) las personas pasan a ocuparlos. Dentro de esta visión. La organización funcional basada en el puesto de trabajo genera enormes dificultades para adecuar la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes del entorno. resultados del trabajo. según estén orientados hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). 1984). 1977). Así el PAQ (Position Analysis Questionnaire) organiza 187 “elementos” de trabajo en cinco secciones: tratamiento de la información. La gestión tradicional de los recursos humanos ofrece posibilidades limitadas para la movilidad funcional porque se basa en modelos de valoración de puestos de trabajo y de categorías profesionales poco flexibles y anticuadas. Entre los numerosos métodos de análisis de puesto elaborados por psicólogos anglosajones. Esta gestión está ligada a un sistema retributivo rígido y poco motivador que no establece diferencias entre los agentes en relación con la consecución de objetivos y no basa la promoción en elementos objetivos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tener y las habilidades que haya demostrado. por otra parte. algunos ofrecen listas de referencia basadas no en aptitudes sino en la observación. perfectamente adecuado cuando el entorno es estable y predecible. Una vez creado el puesto de trabajo con sus características asociadas (definición de tareas. la clasificación racional de las actividades de trabajo. pero disfuncional cuando los cambios son más frecuentes. Leamos con atención el siguiente cuadro… 308 . La gestión por competencias flexibiliza la gestión de los recursos humanos y los adapta a las necesidades de las organizaciones en las que se desempeñan al considerar a las personas en la misma como actores y colaboradores del cambio con la capacidad para participar en él. por una parte. En este sentido Woodrufe (1993) sostiene que “la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con eficiencia”. permite abordar esta doble taxonomía de los hombres y de las tareas por medio de la descripción de los comportamientos reales frente a problemas profesionales concretos. ya sea a las actividades de trabajo. La noción de competencias en lugar de entrar en el vínculo hombre-trabajo mediante la búsqueda de las diferencias individuales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del concepto de competencia. pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos Las aptitudes. es decir que el concepto de competencia está asociado al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican. por otra. las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo. Los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad. y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria. y no como algo inmóvil con características estrictamente definidas. En otras palabras. mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un puesto. rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos. a los responsables de recursos humanos a construirlo por sí mismos. los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad. la motivación en el trabajo y la distinción de los mejores. pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El modelo de gestión por competencias y ocupaciones Facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas. La búsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a menudo. los perfiles de competencias. manteniendo el equilibrio mediante un elemento común. Mejora la capacidad de adecuación de la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad organizativa. ya sea a las actividades de trabajo. de esta manera la mayor parte de las listas de competencias están inéditas y han sido elaboradas por tal o cual organización para uso propio y están reservadas a los usuarios pertenecientes a la organización que las ha elaborado. basado en: Lo que el empleado ES Lo que el empleado HACE Lo que el empleado CONSIGUE TIPOS DE COMPETENCIAS Como ya hemos señalado. una gestión ágil y eficaz de los recursos humanos . Algunos autores de lengua inglesa proponen repertorios bajo la denominación de competencias “genéricas” o “supracompetencias” 309 . Crea un Sistema Retributivo más justo y motivador. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tabla 1 Competencias universales para los mandos superiores (según Thornton y Byham, 1982) Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de los problemas de la empresa Atención a los problemas de la empresa Análisis de los problemas externos a la empresa Atención a los problemas externos a la empresa Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre un individuo Autoridad sobre un grupo Tenacidad Negociación Espíritu de análisis Sensatez Creatividad Aceptación de riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Amplitud de intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación Tabla 2 Supracompetencias (según Dulewicz, 1989) Intelectuales Visión estratégica Análisis y evaluación Planificación y organización Interpersonales Dirigir a los colaboradores Persuasión 310 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Espíritu de decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Flexibilidad y adaptabilidad Orientación hacia los resultados Energía e iniciativa Deseo de triunfar Sentido de los negocios Tabla 3 Banco de datos informatizados de las competencias de los mandos (EDF/GDF; sólo se reproducen aquí las llamadas “competencias genéricas”) Adaptabilidad Ambición Amplitud de espíritu Autonomía Autoridad Capacidad de concentración Capacidad de mando Capacidad de síntesis Confianza en sí mismo Control de sí mismo Coordinación Creatividad Disciplina Energía Expresión escrita Expresión oral Identificación y análisis de problemas Persuasión Razonamiento y resolución de problemas Sensibilidad social Sentido de la negociación Sociabilidad Tolerancia La lectura de estas listas nos permite realizar algunas observaciones: 1. Presentan solapamientos importantes entre ellas, lo que permite suponer que se podría elaborar una lista universal de competencias generales. 311 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 2. Comportan también competencias específicas de un nivel jerárquico, de un sector de actividad o incluso de una organización o de un empleo concreto. Las listas de competencias a menudo incluyen tanto aptitudes como competencias específicas directamente orientadas a una de las misiones particulares en el empleo en cuestión, y también competencias genéricas, comunes, a todas las funciones que implican cierto tipo de responsabilidades. Toda organización tiene la necesidad de hacer figurar en sus listas, las competencias específicas vinculadas a su sector de actividad, su estructura, sus estrategias, su propia cultura. Es útil, por lo tanto, distinguir cuatro categorías de informaciones: Las aptitudes y los rasgos de personalidad, como la autonomía y el espíritu de análisis Las competencias genéricas, como el sentido de mando Las competencias específicas, como saber aconsejar técnicamente Las competencias técnicas, como saber analizar los indicadores económicos y proponer planes de acción técnicos o comerciales para mejorar la tasa de eficacia. A modo de conclusión… Debemos recordar pues, que además de las listas universales de aptitudes y de rasgos de personalidad, la gestión de los recursos humanos cada vez tiene más necesidad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias y a la cultura de la organización. Estas listas incluirán forzosamente competencias universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector, organización o departamento. En todos los casos estas listas sólo serán operativas si se respetan dos imperativos. En primer lugar el carácter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia. En segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias 312 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista. Estos objetivos sólo pueden alcanzarse implicando a la estructura jerárquica en la elaboración de las listas de competencias, formando a los calificadores y probando los sistemas de referencia para verificar que las diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa que significaría que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado próximos o mal definidos. Desarrolle un cuadro comparativo entre el modelo de gestión tradicional y el modelo de gestión por competencias. Le damos algunos ítems a modo de ejemplo. Items MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Características Ventajas Continuemos avanzando… 313 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial DISEÑO DEL DIRECTORIO ORGANIZACIÓN PÚBLICA. Directorio de Competencias DE COMPETENCIAS DE LA Es un conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos de una organización dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualización permanente de su contenido y la incorporación de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del mañana. A continuación presentaremos distintos modelos de directorios de competencias: Modelo 1: Este Directorio de Competencias presenta 4 categorías de competencias. Estas categorías se dividen en grupos de competencias y en competencias individuales: a) Aptitudes b) Capacidades y habilidades c) Estilos Modelo 2: distingue dos categorías: a) Conocimientos b) Cualidades Profesionales Modelo 3: distingue cinco tipos de competencias: a) b) c) d) e) Estratégico Analítico Técnico Operativo Socioparticipativas Modelo 1 a) Directorio de Competencias de Aptitudes Aptitud verbal Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud física 314 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aptitud para la mecánica Aptitud artística b) Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades Capacidades de reflexión Elaborar una visión global -Pensar de manera estratégica -Innovar -Demostrar espíritu de análisis -Poner a disposición su capacidad cognitiva -Mostrar espíritu de decisión Competencias en comunicación -Demostrar una aptitud para la comunicación oral -Saber escuchar -Comunicar por escrito -Capacidad de convencimiento Competencias en relaciones humanas -Respeto de los otros -Intercambio de la información -Ser capaz de trabajar en equipo -Construir redes -Ser capaz de persuadir -Negociar ventajosamente -Ser diplomático -Resolver conflictos Competencias en autogestión -Actuar con seguridad -Dar pruebas de espíritu de iniciativa -Conducir su autoperfeccionamiento -Dar pruebas de flexibilidad -Dar pruebas de automotivación Sentido de la organización -Planificar el trabajo -Correr riesgos calculados -Administrar los recursos -Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos -Manejar las crisis -Evaluar los progresos obtenidos. Competencias para el servicio a la clientela -Proponer productos y servicios a los clientes -Hacer un seguimiento de la clientela -Mantener relaciones profesionales -Hacer la promoción de los productos y los servicios propuestos 315 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -Buscar la excelencia. Competencias técnicas/operativas -Demostrar un savoir-faire técnico y profesional -Dominio de los instrumentos informáticos -Utilizar el material y los instrumentos técnicos -Trabajar con datos/cifras -Hacer el trabajo administrativo Competencias en administración -Utilizar los datos financieros -Respetar el marco de la organización -Tomar decisiones administrativas -Generar ingresos Competencias en gestión de recursos humanos -Dirigir un equipo -Dirigir el cambio -Suscitar la participación -Repartir las tareas -Motivar al equipo -Constituir un equipo -Perfeccionar a los miembros del equipo -Apreciar la diversidad -Velar por el bienestar de los miembros del equipo Competencias en liderazgo -Elaborar una visión del futuro -Planificar el futuro de la organización -Facilitar la obtención de los objetivos -Tomar la iniciativa de los cambios -Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable -Inspirar al personal c) Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestión y de estilos de subalterno Líderes/gerentes: -El líder que da directiva -El líder que delega -El líder que fomenta la participación -El líder que consulta -El líder que negocia Subalternos -El subalterno receptivo -El subalterno independiente -El subalterno colaborador 316 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -El subalterno ávido de información -El subalterno comprometido Modelo 2 a) Directorio de Competencias de Conocimientos En el ámbito de cada organización, será necesario determinar los distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la misma. Podemos así señalar, la Administración de Recursos Humanos, la Administración de Recursos Económicos, las Tareas de Apoyo, los Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos Científicos, etc. Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por ejemplo, para la administración de recursos humanos, es necesario establecer el número de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de las técnicas de gestión de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el de los sistemas de capacitación. La elaboración del Directorio de Competencias de Conocimientos implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la organización y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior de cada grupo una diferenciación por tareas y para cada una de ellas determinar los conocimientos necesarios. Conocimientos generales Conocimientos propios a una profesión Conocimientos propios a un puesto Conocimientos propios a un nivel de decisión Conocimientos organizacionales b) Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales Comprende las siguientes cualidades profesionales: Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecución de objetivos previamente establecidos. Implica la determinación o asunción de unos objetivos, definición de acciones intermedias, la asignación de unos recursos y su priorización en el tiempo. 317 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los recursos disponibles. El inicio del proceso de comunicación es la emisión clara de un mensaje acorde con las características de la persona o grupo receptor. Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas sobre las que no existe mando jerárquico para lograr la consecución de un objetivo común. se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para mejorar sus habilidades o para realizar tareas. implican intervenir en situaciones de conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados. Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia información. la habilidad de comunicar reside en hacer comprensiva la información y su objetivo y hacer partícipes a sus destinatarios. presentan la capacidad de sintonización y empatía para entender la información. por su parte. Este proceso implica también negociar con otros para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. los niveles más altos de esta cualidad. tanto a nivel interno como externo de la organización. Asimismo. conscientemente. Por tanto. Gestionar Liderar 318 . Número y rango del colectivo dependiente jerárquicamente. Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de personas hacia la consecución de un objetivo.miento de las personas para que. Implica influenciar y modificar el comporta. Importancia/Características de los problemas a resolver Marco de actuación Amplitud de la organización con la que se requiere colaboración para la consecución de objetivos. Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes grados: Planificar Amplitud de la organización sobre la que se realiza la planificación Complejidad de las tareas a planificar Plazo para el que se planifica Relación Calidad/Cantidad de los recursos a gestionar. Los receptores del mensaje. Estos recursos deben asignarse de forma adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el plazo de tiempo disponible. 319 . en ámbitos relativamente estables. desarrollar y evaluar la viabilidad de recursos y definir planes de acción. con alto nivel de abstracción. para actuar según normas y procedimientos. para proyectar. Frecuencia de comunicación Comunicar Modelo 3 Directorio de Competencias por niveles Está compuesto de cuatro (4) niveles de la organización: Estratégico Analítico Técnico Operativo El nivel estratégico está definido como la capacidad para la conducción y gestión de unida. con conocimientos integrados y comprensivos. en condiciones de trabajo estables. Adecuación del mensaje a los receptores Relevancia de los mensajes. con desarrollo de rutinas predefinidas y conocimientos sobre información concreta para actuar según lo establecido en condiciones estables. el nivel operativo está definido como la capacidad para efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos.des-áreas. El nivel técnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de actividades que requieran conocimientos de datos específicos. modos y medios para su tratamiento.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Interactuar Trabajo en equipo Importancia / frecuencia de las Negociaciones para el desarrollo de su actividad. para actuar con autonomía y creatividad ante situaciones cambiantes. Finalmente. El nivel analítico está definido como la capacidad para el desarrollo de actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemáticos. para realizar interrelaciones y generar soluciones técnicas con autonomía. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de competencias de conocimientos y el Directorio de competencias de cualidades. el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupación. Componentes Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo siguiente: Contenidos: los contenidos están definidos por una serie de elementos que identifican en forma clara su papel dentro de la organización. Estos elementos son. es decir. en nuestro caso. los siguientes: La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupación. el requerimiento principal de una ocupación es el perfil de competencias. En resumen. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10 para cada una de las competencias y cualidades. y en este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupación a fin de poder definir la adaptación del primero a las exigencias del segundo mediante un proceso de formación. La medición de las competencias y cualidades del agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupación o no. ubicando las mismas de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeño de las distintas funciones. Requerimientos: los requerimientos de una ocupación están dados por el perfil de competencias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ELABORACIÓN DEL DIRECTORIO DE OCUPACIONES DE LA ORGANIZACIÓN PÚBLICA Las Ocupaciones La ocupación es el conjunto de funciones y tareas que el empleado debe desarrollar. en cada una de las competencias incluidas en el Directorio. Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la ocupación y que le permiten cumplir con su objetivo Los insumos están constituido por los elementos materiales y de información que la ocupación recibe de sus proveedores. 320 . Las áreas de resultados están dadas por indicadores para la medición de la contribución de la ocupación. Para realizar el posicicionamiento se cuenta con un conjunto de criterios en función de: La naturaleza de la Ocupación: criterios que pueden aplicarse a un grupo de ocupaciones con características comunes. Comprende la definición del origen y destino de las entradas y salidas. La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios tipos de ocupaciones. el inventario de ocupaciones debe prever una actualización periódica como consecuencia de las demandas cambiantes. Deben representar a todas las áreas Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna Establecen un criterio de posicionamiento Posicionamiento Es el proceso por el que se valora para una ocupación concreta cada una de las competencias del directorio. del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones. En un contexto o de cambio como el que rodea a la sociedad actual. Ocupaciones referentes Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organización y alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas. Para su definición es necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas dependencias de la Administración Pública. Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral Inventario de Ocupaciones Es el listado de ocupaciones de la organización. La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas. es decir quienes son los que se relacionan con la función como clientes y proveedores de una ocupación Dependencias organizativas: comprende el organigrama jerárquico y las relaciones horizontales y verticales generadas por las conexiones originadas en el proceso.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Contexto: se refiere a: Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicación de una ocupación dentro de la organización de trabajo. 321 . Los Perfiles de Competencias. es decir actuales. Parte II 1. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias y/o del Perfil de la Ocupación (ideal o actual). Una de las aplicaciones principales de los perfiles de competencias es la comparación que permite confrontar los perfiles descriptivos e interpretar las diferencias mediante el análisis de las brechas. El Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias y Resultados permite la implementación de sistemas de gestión del recurso humano que: brindan la posibilidad de poner en acción una política de recursos humanos posibilitan el planeamiento del desarrollo de los recursos humanos permiten definir acciones generales y específicas para tener los recursos humanos requeridos 322 . Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización 4. futuras o ideales o de las competencias existentes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Cómo identificar y evaluar competencias individuales y de equipo. Perfiles de Competencia El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere un cargo. efectivas o reales. 1. Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de competencias es la Descripción. Los perfiles de competencias 2. Taller: Determinación de la lista de competencias de distintos perfiles. La descripción puede ser de las competencias buscadas. 3. Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o algunas de las siguientes características: Evaluación asociada a un curso o programa. Cómo identificar y evaluar competencias individuales La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes. Distinción de los mejores. La novedad del sistema de gestión por competencias está dada por la APLICACIÓN que se hace de las competencias y por las RELACIONES SISTEMÁTICAS que ellas permiten establecer. tanto en conocimientos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial posibilitan alinear los recursos humanos a la visión. suscitando el interés y el compromiso de los empleados con su trabajo. mediante la capacidad para identificar y premiar a los mejores en función de un desempeño comparativamente superior. responsabilidad operativa y objetivos de la organización permiten focalizar las necesidades reales de la organización. cualidades y aptitudes que les permitan desarrollar sus ocupaciones con igual resultado en distintas situaciones. es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de competencia laboral. Movilidad funcional. Motivación. 323 . mediante la cual se encuentre viable la posibilidad de recomponer los procesos y redistribuir actividades según las necesidades cambiantes del negocio sin que ello suponga un gran cambio organizativo. Partes del programa se evalúan a partir de las materias. disponiendo de empleados con conocimientos. 2. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador. Partes del programa se incluyen en el examen final. por ejemplo al relacionar las COMPETENCIAS con las actividades en materia de gestión de recursos humanos y la PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA de la organización pública Flexibilidad organizativa. como en actitudes y habilidades. En el caso de tareas relativamente simples. e incluso de contextos de organización específicos. la evaluación de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: Definición de los objetivos. como muestras que son. Recolección de evidencias. las muestras no presentan dificultades. reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado. Formación de un juicio (competente o todavía no competente). las muestras profesionales son más difíciles de construir y más delicadas a la hora de validarlas. No asociada a un curso o programa de estudio No compara a diferentes individuos. Por tanto. 324 . Su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de reconstituir la interacción compleja que existe entre las características del individuo y las características de la situación (Cascio. Por su parte. 1991). La evaluación de competencias se caracteriza por: Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la norma). Se realiza en tiempos definidos. Las muestras de trabajo (work samples) tienen una buena validez predictiva. No utiliza escalas de puntuación. Su resultado es competente o aún no competente. es útil medirlas en el marco de simulaciones que. Tiempo no determinado.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aprobación basada en escalas de puntos. No se conocen las preguntas. Las competencias son específicas de situaciones concretas. sin embargo en lo concerniente a los mandos. Individualizada. Comparación de evidencias con los objetivos. Utiliza comparaciones estadísticas. evalúe el trabajo realizado –la manera como la misión ha sido llevada a cabo. las planillas de evaluación elaboradas en las organizaciones muchas veces no son completamente satisfactorias y sobre todo no han sido construidas con la intención de analizar las competencias con mentalidad de balance y de desarrollo del potencial individual. las mismas palabras tienen significados diferentes para personas diferentes. no es suficiente saber. Es cierto que juzgar la calidad de los resultados globales en relación con los objetivos de las misiones asignadas a los colaboradores forma parte de las responsabilidades normales de un mando en ejercicio. con descripciones precisas que permitan evaluarlas en perfectas condiciones. Se puede proceder a la evaluación de las competencias. Desde esta perspectiva. Pero apreciar cada una de las competencias utilizadas es bastante más difícil. Desde este punto de vista. divergencias que no se hacen explícitas. 325 . Constituye una condición sine qua non de la evaluación de las competencias sobre el terreno. en teoría. Una cierta cantidad de decisiones deben ser tomadas. evaluar las competencias constituye un desafío real. provistas de definiciones claras y concretas que todos los miembros de la estructura jerárquica puedan entender.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El método de las muestras de trabajo requiere que un observador o el responsable de la tarea en cuestión juzgue las competencias utilizadas en la ejecución de un trabajo. sea cual sea el perfil utilizado y la aplicación o las aplicaciones posibles de ese perfil. Encontramos aquí una dificultad: el hecho que el vocabulario utilizado pertenece a la vida cotidiana y que. disponer de una lista de competencias. En este sentido. como situar las competencias en la cadena de las diferencias individuales ni haber comprendido cómo se adquieren. Las etapas de la evaluación de competencias Determinación de la lista de competencias Se determinará para cada uno de los niveles y de las ocupaciones dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el ejercicio de las ocupaciones existentes en la organización.y juzgue las diferentes competencias específicas y las diferentes aptitudes en comparación con esta evaluación global. Luego de haber determinado las categorías de las competencias a evaluar y establecido el perfil. Sin embargo es necesario dejar en claro que. muy a menudo. una etapa esencial consiste en elaborar un sistema de referencia que provea una lista de competencias. 3. Dentro de lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen más precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes momentos de su carrera y en diversas situaciones. de la administración. Algunas competencias son más fáciles de evaluar que otras. tests. Una sola evaluación de una competencia sólo da una instantánea de la misma. antecedentes. como será el comportamiento futuro de una persona.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Determinación de los métodos de evaluación – Consideraciones Generales Se pueden utilizar distintos métodos de evaluación de los perfiles de competencias. La utilización de diferentes fuentes de información mejora las evaluaciones. Es necesario responder a preguntas tales como ¿Cuáles son las categorías de competencias para las cuales la entrevista es el instrumento más eficaz? ¿Cuál es el mejor método de evaluación de los estilos de liderazgo? Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación en relación con una competencia determinada. conocimiento experto de los principios generales de la evaluación de la psicometría. simulaciones. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluación pueden resultar de utilidad para su implementación: No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias de un perfil para realizar una evaluación profunda y útil de una persona. capacidades y habilidades y hay una gran variedad de métodos y de 326 . Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10). corrección e interpretación de tests. Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. Las habilidades y los conocimientos requeridos varían según el método y los instrumentos elegidos y también según las categorías de competencias a evaluar. Es a menudo difícil de extrapolar y de predecir a partir de las informaciones obtenidas en un momento dado de una única fuente de información. La selección del método adecuado dependerá de la competencia a evaluar. El evaluador dispone de una gran variedad de métodos y de instrumentos de evaluación: entrevistas. Existe una larga experiencia de la evaluación de conocimientos. La evaluación de algunas competencias puede requerir la intervención de especialistas en el campo de la evaluación. Es necesario reconocer los límites de los métodos y los instrumentos de evaluación. De esta manera la personalidad puede requerir la utilización de tests pero también puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este método es menos confiable. en diferentes contextos. Se recoge la información y se obtienen los resultados para dar un valor a cada una de las competencias. Otros tipos de competencias presentan una mayor dificultad. Los tests de aptitudes evalúan la capacidad futura de un individuo para poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto determinado. La evaluación de cada una de las competencias descriptas en el perfil comprenden aspectos y opciones específicas. c. Etapas claves de la evaluación de competencias de un perfil a. • Evaluación de aptitudes Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de aprendizaje de los individuos. más allá de sus conocimientos. Capacidades.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial instrumentos para hacer estas evaluaciones. para la formación y el perfeccionamiento. (Aptitudes. b. Consideraciones generales sobre la evaluación de aptitudes: Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de información (motivación. Los instrumentos de evaluación de aptitudes son utilizados para la selección de personal para los puestos de dirección. los conocimientos.Procesar los datos de la evaluación. 327 . capacidades y habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado por una persona. Existen los tests de aptitudes generales y los de aptitudes específicas. experiencia. valores.Examinar las categorías o competencias del Perfil General de Competencias. competencias y capacidades. Habilidades. posibilidades de formación. Conocimientos). Los tests de aptitudes son útiles para evaluar a los individuos sin calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una nueva ocupación o realizar un programa de perfeccionamiento.Elegir los métodos de evaluación.Hacer la evaluación: definir un procedimiento estandarizado de evaluación y llevarla a cabo d. intereses y comportamiento) para poder emitir una opinión sobre el rendimiento potencial de un individuo. El proceso de evaluación debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil. Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en una situación determinada. • Elección de los métodos de evaluación métodos de evaluación de simulación. Existe una enorme variedad de competencias: entrevistas. ejercicios de 328 . Consideraciones generales Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de conocimientos requeridos. tests escritos. Consideraciones Generales El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y habilidades. motivación. No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte de un grupo de competencias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de dominio de las competencias necesarias para desempeñarse en una ocupación. estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento acorde a las mismas. Una persona puede tener todas las habilidades y capacidades que requiere una ocupación pero no tener las cualidades (disciplina. Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la capacidad de aprendizaje futuro de los candidatos. • Evaluación de capacidades y habilidades Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las capacidades y habilidades. • Evaluación de conocimientos La evaluación de conocimientos abarca un campo de conocimientos específicos provenientes de la educación formal y de la participación en programas de entrenamiento. Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades actuales. La o las competencias que se desea medir en relación con la ocupación que se ejerce o que se va a ejercer. al crear una atmósfera positiva. para definir los déficits de capacitación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial experiencia personal. para determinar el futuro de la carrera del candidato. etc. El contexto de la evaluación (evaluación para ingresar a la función pública. Del material utilizado. Cada aplicación tiene distintos niveles de exigencia por lo tanto los métodos variarán según sea el objetivo final de la evaluación. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes: De las instrucciones orales o escritas. De las condiciones ambientales de la evaluación. es decir que no varíe según los evaluadores. etc. con La evaluación deberá permitir establecer una relación de confianza con los evaluados. De la duración del test. La cantidad de candidatos a evaluar. • Hacer la evaluación Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un procedimiento estandarizado. autoevaluación. La realización de la evaluación deberá observar los siguientes aspectos: La preparación de la evaluación debe ser hecha anticipación y preparar a los agentes para la misma. la más importante tal vez sea la elección de los métodos que permitirán evaluar mejor la competencia. La falta de tal relación puede suscitar reacciones 329 . Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una evaluación.). el contexto y el momento. el evaluador puede aumentar la cooperación y la motivación de los evaluados. nivel de estudios. Para ello será útil tener en cuenta los factores siguientes: Tiempo disponible Recursos disponibles. curriculum vitae. la formación académica. las funciones. se pueden recurrir a distintos métodos de recolección de datos: una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del personal. seleccionar nuevo personal. El objetivo de esta etapa es establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Entre las diferentes informaciones disponibles estarán los tests. el rechazo de colaboración o la hostilidad. los equipos. etc. Esta comparación permitirá evaluar: la adecuación del perfil del candidato con el perfil de la ocupación. 330 . organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario. las observaciones recogidas por los evaluado. 4. los ejercicios. • Procesar los datos de la evaluación La última etapa de la evaluación de competencias es la del procesamiento de la información recogida. entre muchas otras aplicaciones más. A tal efecto. una evaluación curricular una evaluación de los conocimientos técnicos.res. los empleos. operativos y de las cualidades socioparticipativas. La ponderación de cada competencia permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las comparaciones entre los individuos. programar los planes anuales de capacitación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial indeseables como la ansiedad. determinar los déficits de capacitación. Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización pública. Este valor se obtendrá combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de evaluación utilizados lo que permitirá cuantificarlos de manera tal que cada competencia esté representada por un valor final. Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a realizar un relevamiento de las competencias “disponibles”. Según cuales hayan sido los medios utilizados para medir las competencias. Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de los datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar las informaciones provenientes de la evaluación. 4 y muy bueno. Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar. puestos. El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los resultados de las evaluaciones. Si se ha utilizado una entrevista estructurada y una escala común para todas las competencias (por ejemplo 331 . un ejercicio de simulación y un puntaje basado sobre los antecedentes de trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la encuesta. etc. Por ejemplo. Combinar estas notas puede convertirse en una tarea compleja que requiere la participación de un experto en evaluación. Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. el perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados de la organización pública imprescindible para determinar los déficits de competencias del personal. uno debería contar con un puntaje para cada competencia. supongamos que se evalúa una competencia “Hacer aceptar los mensajes” mediante un test escrito. estas comparaciones se podrán hacer más fácilmente o con mayor dificultad. Una vez que se ha terminado la integración de los datos. equipos. Otras complicaciones pueden aparecer cuando las competencias son evaluadas con métodos e instrumentos que utilizan escalas de medida diferentes. Si una simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia se puede dar un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado global. Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Esta operación permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos. Estos instrumentos de evaluación pueden dar resultados tales como 65/100. un nivel elevado para la Capacidad de autosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias.) resulta fácil combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un único sistema de notación. es necesario recurrir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al tratamiento estadístico de los datos. la 3 es Capacidad para resolver los conflictos. Al representar gráficamente los resultados de todos los candidatos. Cuando se han podido representar todos los resultados en una única escala. es más fácil examinar los resultados y efectuar nuevos análisis. 332 . como ya lo hemos señalada se hará con mayor facilidad. el puntaje “t”. por ejemplo. Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los candidatos. los gráficos constituyen instrumentos útiles para representar y describir las competencias. los resultados de este inventario pueden presentarse bajo la forma de un puntaje normativo. es posible mediante un simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos. un test de personalidad. Por ejemplo. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de la dimensión resolución de conflictos. no es suficiente dividir los puntajes por una cifra para poder representarlos en una escala de siete puntos. Aún cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para medir las competencias (tests escritos. la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para administrar el cambio. la 2 es Espíritu de Equipo. Para convertir los datos con el fin de comparar los resultados de los evaluados en una competencia particular o con otros datos. entrevistas dirigidas. Cuando se trabaja con resultados de este tipo. la competencia 1 es Capacidad de autosuperación. etc.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una escala de siete puntos). Si se utiliza un método sofisticado. La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la interpretación de diferencias entre los evaluados y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competencias exigidas para ocupar un puesto. la conversión. Sea cual sea la utilización para la que se ha creado el perfil. es necesario comprender el criterio subyacente a los puntajes y las maneras de transformar estas informaciones sin crear inexactitudes y sin falsear el sentido. es fácil identificar al candidato más apto para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. si se ha utilizado un inventario de personalidad para medir una competencia particular. En el ejemplo presentado. De un golpe de vista se puede ver en que competencias el candidato tiene un nivel bajo. Esto mismo se puede aplicar al análisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala única y crear un gráfico como este? ¿Porque no seguir manejando los resultados como siempre se ha hecho atribuyendo a cada dimensión un peso relativo expresado en porcentaje para poder obtener un puntaje global sobre 100 puntos? Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala única de calificación y los gráficos descriptos: Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de un candidato con las de otros candidatos y con las competencias exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por competencia. En algunos casos. El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la organización pública se procede a contrastar las mismas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas. se puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a superar los obstáculos. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias. suficiente o superior al nivel buscado. El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlaciones entre las competencias. Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes entre las competencias requeridas y las existentes. Luego de haber representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la 333 . 5. El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos débiles de los evaluados. En consecuencia estos gráficos permiten obtener informaciones más precisas que las que se pueden obtener de un puntaje global. tutoría). una simple comparación de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben mejorarse. que indiquen subcalificación o sobrecalificación. ¿Por que medir de esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especializadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos negativos de su labor.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento) se puede como hemos visto superponer los gráficos. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera similar. Por ejemplo. Por consecuencia. Existen distintas maneras de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto: La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada competencia –sea cual fuere las brechas. Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar alguien para un puesto. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas (formación regular. la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un individuo para determinar las necesidades de formación o de orientación profesional. no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. En relación con las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubicar al empleado. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. experiencia práctica de trabajo. Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Este método se puede utilizar si se está dispuesto a emplear a personas sobrecalificadas. es decir. un postulante presenta una brecha de tres puntos para la competencia “Aptitud para la comunicación oral y una de dos puntos para “Capacidad de Análisis”. cuando multiplicamos estos 334 . Si el valor de importancia de la primera competencia es de 1 y el de la segunda es 3. Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial valores por el valor de las brechas. Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la organización. equipos Organización tipo de comparación más común 335 .Puesto Grupo Organiduo Equipo zación Individuos Grupos.) La aplicación del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de competencias de sus empleados y el perfil ideal. El análisis de las brechas le permitirá determinar cuales son las necesidades de formación y de perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia. selección. reales. Un perfil que describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento óptimo de un equipo puede ser establecido a partir del directorio de competencias. La línea de demarcación entre las brechas importantes y las menos importantes debe ser determinada por adelantado en función de la utilización que se hará de los perfiles (capacitación. Este perfil puede ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. se puede utilizar esta técnica para determinar si los equipos poseen o no de algunos elementos claves. actuales) Perfil de competencias (competencias ideales. buscadas) Perfil de competencias Indiviactuales Puesto Grupo OrganiEquipo zación Indivi. etc. Los análisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento potencial en el trabajo. El cuadro a continuación permite ver los distintos tipos de comparaciones posibles y en particular aquéllas que son más frecuentes. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de selección esencial. estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el análisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones más útiles: Perfil de competencias (competencias existentes. Al multiplicar el valor de las brechas por el de la importancia de las competencias. obtenemos una diferencia ponderada de 3 (3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. el peso relativo de las competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado más fácilmente. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de competencias buscadas para un puesto. futuras. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera útil: comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros individuos (en los casos de una actividad de selección o de promoción), con el de un grupo o equipo al cual podría ingresar o con el perfil de competencias de la organización en general. También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que competencias debería desarrollar en el futuro. Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado en función del perfil futuro (las competencias que serán exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos útiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado. Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo: con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad con el perfil de la organización con el objeto de ver donde el grupo se sitúa en relación con el conjunto de competencias de la organización, con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las competencias del equipo que deberán ser desarrolladas o para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados. Para las organizaciones, la comparación más frecuente es la de las competencias actuales de la organización con las competencias organizacionales para determinar cuales serán las necesidades funcionales, la modificación del mandato de la organización pública o la modificación de los modos de prestación de los servicios que deberán implementarse en el futuro. 6. El modelo de FENOSA A continuación haremos una breve descripción de los principales conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias de FENOSA. 336 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El sistema de gestión por competencias comprende el desarrollo de conceptos tales como competencias, ocupación, conocimientos, cualidades, directorio de competencias de conocimientos y de cualidades, etc. Estos conceptos se aplican a una estructura jerárquica que distingue tres niveles de responsabilidad los que a su vez se diferencian en su interior para distinguir las distintas tareas o responsabilidades: 1. Dirección y Mando 2. Técnico/Profesional 3. Operario Podemos imaginar, por ejemplo, cuales son los conocimientos necesarios para el funcionamiento de la una organización y distinguir distintos grupos de ocupaciones: Administración de Recursos Humanos, Administración de Recursos Económicos, Tareas de Apoyo, Conocimientos Legales, Conocimientos Culturales, Conocimientos Científicos, etc. En cada uno de ellos será necesario establecer cuales son las competencias de conocimientos y cualidades necesarias para los distintos grupos de dirección y mando, de técnico/profesional y de operarios, y distinguir los mismos en función de los objetivos del organismo en cuestión. Es posible establecer el siguiente cuadro: Organismo Niveles Grupo Profesional Grupos de Ocupaciones Dirección Nivel VI Nivel V Nivel IV 5 grupos -Universitario Superior -Universitario -Terciario Profesional/ -Secundario -Primario Técnico Nivel III Nivel II Operarios Nivel I Nivel 0 -Administración de recursos humanos: -Administración de Recursos Económicos -Tareas de Apoyo -Legislación -Científicas Para cada uno de los niveles que comprenden la estructura jerárquica se establece un contenido de referencia que luego es enriquecido vis à vis de los conocimientos y cualidades necesarios para el desempeño de las actividades pertinentes. 337 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Nivel Dirección Perfiles de referencia Contenido de Referencia Directorio de Competencias: De conocimientos: Ejemplo: Gestión de RRHH Directorio de Competencias: De cualidades Ejemplo: Planificación Actuar de Consejero de la Dirección para decisiones estratégicas Cuantificar los objetivos a alcanzar a largo plazo Nivel VI Estratega/ Investigador Experto “Relaciona Juzga” “Sintetiza Innova” Nivel V y Capacidad para proyectar, desarrollar y evaluar sistemas de gestión de RRHH e Capacidad para diseñar y proponer nuevas soluciones sobre los elementos de su competencia Nivel IV Especialista “Define Analiza” y Capacidad para diseñar procedimientos y realizar análisis complejos Establecer las líneas maestras de actuación de acuerdo con los objetivos marcados Técnico Nivel III Profesional II “Aplica adapta Capacidad para Definir la operativa a y escoge” aplicar y adaptar los seguir y los objetivos de sistemas de su un equipo competencia Profesional I “Imita y Comprende” Capacidad para Tener autonomía para utilizar instrumentos fijar objetivos dentro de de gestión de RRHH un área de actividad Conocimiento del vocabulario empleado en este campo de conocimiento No requiere Tomar iniciativas en la organización y preparación del trabajo propio Realizar tareas elementales en la secuencia establecida de acuerdo con las instrucciones recibidas y procedimientos. Nivel II Operarios Nivel I Usuario “Está familiarizado” Nivel 0 No necesaria “No necesaria” A continuación haremos una breve descripción de los principales conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias y Ocupaciones. 338 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Competencias. Las competencias deben ser entendidas como los conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas. Se dividen en conocimientos y cualidades: los conocimientos comprenden los conocimientos y capacidades necesarias para desempeñar una ocupación están relacionados con el contenido funcional de la ocupación se adquieren y desarrollan con formación se gradúan en niveles las cualidades comprenden las habilidades de gestión necesarias para desempeñar una ocupación, están relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación, se desarrollan con la formación y la experiencia Esta concepción de las calificaciones necesarias para el desempeño de las diversas funciones y tareas constituye una herramienta de gestión flexible que permite adaptar la organización a las diversas necesidades funcionales requeridas para la consecución de su Misión. Perfiles de Competencia El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere una ocupación concreta. Marco de Clasificación Profesional El Marco de Clasificación Profesional comprende las distintas instancias necesarias para realizar el proceso de transformación del sistema tradicional de puestos de trabajo al sistema de gestión por competencias y ocupaciones. Comprende los siguientes procesos: Jeraquización Grupo Profesional: Universitario Superior, Universitario Medio, Técnico, Educación Secundaria, Educación Primaria. 339 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Agrupación de perfiles tipo Perfil Tipo Criterios de Movilidad Jerarquización Es el proceso por el que se realiza la asignación de un valor numérico a cada perfil de competencias en función de su contenido. A tal efecto se otorga un valor a cada uno de los ítems considerados: Ocupación, Conocimiento, Cualidades. Mediante este proceso se sitúa al agente en el escalafón de acuerdo a la evaluación de sus conocimientos, de sus cualidades, lo que es, de su ocupación, lo que hace. Grupo Profesional Los grupos profesionales se obtienen mediante la ordenación del valor de los perfiles de las ocupaciones. Se trata de la estructura jerárquica de la organización que puede comprender cinco o más grupos dependiendo de las características de la misma. Agrupación Es necesario la agrupación de conjuntos de perfiles afines, a tal fin se utiliza el concepto “distancia” entre perfiles. La Distancia mide el grado de similitud de dos perfiles. Representa el esfuerzo formativo que tendría que realizar un empleado para pasar de una ocupación a otra cuy perfil es más elevado. Se concreta en dos medidas: Distancia en Conocimientos y en Cualidades. Perfiles Tipo Es el perfil que representa un conjunto de perfiles afines. El número de perfiles tipo depende de la distancia de agrupación la que está dada por los parámetros asignados en términos de los conocimientos y cualidades necesarias para desempeñarse en los mismos. Un perfil tipo puede ser el administrativo de secretaría para el grupo profesional con educación secundaria. El mismo puede agrupar los siguientes perfiles: secretaria privada de autoridad superior y directores nacionales, asistente administrativa, encargada de mesa de entradas Los perfiles tipo no pueden agrupar perfiles de ocupaciones de distintos Grupos Profesionales. Así por ejemplo, los Universitarios Superiores pueden tener distintos perfiles tipo: de auditoria, presupuesto, etc., el perfil tipo de auditoria no podrá incluir los perfiles del grupo profesional con educación secundaria que también puede desempeñarse en el área. Finalmente, los 340 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Perfiles de ocupaciones que no se pueden agrupar con otros constituyen Perfiles Tipo en si mismos. Criterios de Movilidad Los criterios de Movilidad comprenden los distintos tipos de Movilidad posibles dentro del Sistema de Gestión de Competencias y Ocupaciones. Los mismos incluyen: la Intercambiabilidad la Movilidad Horizontal la Movilidad Vertical La distancia entre ocupaciones determina los criterios de movilidad, de esta manera, si el agente reúne los grados de conocimientos y cualidades del Perfil Tipo, podrá desempeñarse en cualquiera de las ocupaciones comprendidas dentro del mismo. En los casos en que los conocimientos y cualidades se distancian de los requeridos pero no superan el valor de distancia establecido, los empleados podrán desempeñarse en la ocupación recibiendo una formación específica posterior. Finalmente, cuando existe una distancia considerable entre los conocimientos y cualidades requeridos y los que detenta el agente, se requerirá una asignación con formación específica previa. Métodos de Evaluación Con este objeto se deben establecer Métodos de Evaluación. Los métodos de evaluación son de diferente naturaleza según se trata de: Evaluar los conocimientos que posee el funcionario para el desempeño de las tareas que ha venido realizando. Se tratará de convalidar en los diferentes niveles, mediante Matrices de Convalidación las distintas competencias de conocimiento con las titulaciones oficiales o con procesos de formación externa o interna. También se utilizarán Pruebas Teórico-Prácticas que se instrumentarán mediante exámenes periódicos que permitan constatar los niveles en cada competencia de conocimiento. Realizar una evaluación periódica de comportamiento por parte de: • • • Jefe 3 compañeros (dos clientes de otras unidades) 3 subordinados 341 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Entrevista de comportamiento en Recursos Humanos La selección de nuevo personal comprende la entrevista de selección, la entrevista de comportamiento, los tests psicotécnios, los datos biográficos. Sistema Retributivo Los tres componentes del Sistema Retributivo son: el Grupo la Ocupación la Variable Grupo Por la pertenencia al Grupo Profesional se retribuye lo que el empleado ES, en el sentido de los conocimientos, capacidades y experiencias que pone al servicio de la organización. Por su naturaleza es consolidable en el tiempo. Cada Grupo Profesional tiene varios niveles retributivos lo que permite la promoción interna dentro de cada ocupación. La trayectoria profesional de un empleado está ligada a sus promociones y cambios de ocupación. La promoción se basa a su vez en el buen desempeño sostenido en el tiempo. Ocupación Mediante la identificación de la Ocupación se persigue recompensar lo que el empleado HACE, es decir, las funciones y tareas que desarrolla en cada momento dentro de su grupo profesional. Por su naturaleza sólo será consolidable cuando se cumplan determinados requisitos. Dentro de cada grupo profesional las ocupaciones se sitúan en bandas de ocupación. Cada banda tiene un importe diferenciado El crecimiento del valor económico de las bandas dentro de cada grupo es lineal Variable El componente variable del sistema retributivo, está ligado a la actuación concreta de cada empleado y a lo que CONSIGUE con esa actuación. Por su naturaleza no es consolidable. 342 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El componente variable del salario se obtiene de la aplicación de un determinado porcentaje sobre los de Grupo y Ocupación Se compone de dos partes: Un 45% por la consecución de los Objetivos Individuales y otro 45% por la consecución de los Objetivos de Grupo previamente fijados, en un entorno determinado. Ambos tienen un mínimo de un 10% y un máximo de un 50%. A su vez se considera el entorno entendiendo por éste las circunstancias ajenas al empleado, que hayan podido favorecer /dificultar la consecución de objetivos y representa el 10%. Desarrollo de las competencias individuales 1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de las brechas con el Directorio de Competencias. 2. Determinación de los objetivos de la capacitación. Definición de los planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias. Taller: Identificar las necesidades de capacitación. Elaboración de un plan de capacitación para permitir la migración de un perfil actual a otro requerido. 1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de las brechas con el Directorio de competencias. Para la definición de un plan de capacitación es necesario realizar, como ya se ha mencionado, un relevamiento de la situación organizacional en lo referente a las competencias actuales del personal. Con esta información y la evaluación de las brechas entre las competencias actuales y las competencias requeridas para el desempeño en el cargo se puede proceder a de- terminar, a continuación, los déficits de capacitación del personal jerárquico, medio y operativo que deberán ser superados a través de la capacitación. FASE I: DIAGNÓSTICO En esta primera fase, se detectarán las necesidades para puntualizar con la mayor precisión los objetivos que se desean lograr. 1. Definición de las prioridades de la organización Este análisis se lleva a cabo en tres etapas: 343 Los pasos en esta etapa son los siguientes: Identificación de competencias requeridas mediante la elaboración del Directorio de Competencias y Directorio de las Ocupaciones de la Organización. Identificación de las necesidades de capacitación. constatar la brecha existente entre las competencias requeridas y las competencias “disponibles” y obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas (déficits). Identificación de competencias disponibles mediante la elaboración de los Perfiles de Competencias del Personal. 344 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Análisis de la organización. Este cuadro de situación. de relevar las competencias disponibles y al contrastar con las competencias requeridas. para obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas (déficits) Identificación de competencias requeridas Identificación de competencias disponibles Comparación entre ambas Identificación de déficits 3. Identificación de déficits de Capacitación. en general y en particular. Detección de las necesidades Análisis de las funciones: En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias requeridas y las competencias “disponibles”. Se trata pues. Se trata de explicitar la misión fundamental de la organización. será orientador para la identificación de las necesidades efectivas y hacia quienes estará dirigida la capacitación Análisis de las funciones: El estudio de las funciones consiste en analizar la gestión actual del personal de los diferentes niveles y sectores. Comparación entre ambas para determinar las brechas entre las Competencias Requeridas y las Existentes. metas y políticas así como sus prioridades. sus objetivos. Esto implica relevar las competencias disponibles y contrastar con las competencias requeridas. 2. se elaborará el plan de acción correspondiente. para cumplir con los requerimientos detectados en la fase anterior. que serán cumplimentadas a través de acciones de capacitación. Con tal objeto se relevarán los puntos siguientes: ¿Cuál es la necesidad? ¿Ocurre en otra área o en otro sector? ¿Cuál es su causa? ¿Cómo resolverla. Determinación de los objetivos de la capacitación: definición de los planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En esta etapa describirán las necesidades de competencias laborales. El análisis de las distintas carencias existentes permite establecer los objetivos del proceso de formación y realizar el diseño del plan de capacitación orientado a satisfacer las necesidades organizacionales y a enriquecer y completar las competencias grupales e individuales. FASE II PLANIFICACIÓN En esta segunda fase del proceso de capacitación. definir los cursos de acción más adecuados. en dirección de los objetivos a lograr. Formulación de la estrategia Se trata de realizar una ponderación global de la situación. por separado o combinada con otras? ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás? ¿La necesidad es permanente o temporal? ¿Cuántas personas y cuántos servicios alcanzarán? 2. teniendo como eje: -Conjunto de prioridades -Determinación de objetivos -Análisis de recursos -Elección de cursos de acción 345 . financieros. Determinación de objetivos: Se definirán los objetivos de acuerdo con el plan estratégico. Para definir las posibilidades operativas reales y las restricciones existentes. 346 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Conjunto de prioridades A partir de la detección efectuada por el relevamiento del cual resulta el Diagnóstico. materiales. Medible: Debe ser posible ponderar su grado de realización cualitativa y también cuantitativamente. se requiere una formulación que tenga en cuenta condiciones básicas: Especificidad: el objetivo debe descubrir un resultado concreto.(por nivel o sector. tarea. con que se dispone o podría contarse. la tarea consiste ahora en agrupar las dimensiones de la variable principal –directorio de competencias. para dar cumplimiento a la capacitación a fin de ajustar los perfiles actuales a las necesidades proyectadas. Eficiencia: logros con el menor consumo de recursos. tecnológicos). Análisis de recursos: En este nivel es preciso realizar un relevamiento del conjunto de recursos (humanos. área técnica etc. Elección de cursos de acción La opción se orientará por criterios de: Eficacia: la que ofrece luego garantía para el cumplimiento de objetivos. Tiempo: Se fijarán tiempos de concreción en el corto-mediano y largo plazo. Como el objetivo constituye una descripción clara y precisa del resultado especifico buscado en un tiempo determinado. Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos disponibles.) Esta clasificación permitirá obtener la visión global de las necesidades de capacitación. Busca establecer indicadores. de desempeño de los recursos 347 . Cronograma de desarrollo de las actividades. etc. Identificación de actividades de enseñanza. 2. ítems. ratios. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN 1. Evaluación del desempeño. esto es la descripción pormenorizada de la acción de capacitación. que permitan evaluar los resultados de la gestión. Desagregando y articulando sus elementos en una secuencia lógica y cronológica. Determinación de los parámetros de medición del rendimiento de las UOR para su posterior incorporación al tablero de comando de la organización pública. se pasara al diseño puntual de las actividades para implementar la acción de capacitación seleccionada Grupo participante y receptor. Diseño y programación curricular. Selección y organización de subtemas. Determinación de métodos y técnicas pedagógicas. Su propósito es que sirvan de retroalimentación (Feedback) para la toma de decisiones y a la vez que permitan pagar los premios a los equiposUOR. módulos.que cumplieron o sobrepasaron las metas programadas. ciclos. Elaboración de los indicadores humanos de los equipos/UOR. 3.) contenidos curriculares (temas. medios y materiales didácticos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Planeamiento Operativo: Definida la estrategia. Objetivos Un sistema de indicadores de gestión tiene por propósito desarrollar los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos. Determinación de recursos. sistematización y la difusión de la información. Desarrollar el tablero de comando de la institución Atributos del sistema de indicadores del Organismo Gestión por indicadores de resultado y desempeño Facilidad en el análisis de la información Flexibilidad/ modularidad Posibilidad de realizar Feedback con los resultados obtenidos Posibilidad de presentación de tendencias y comparaciones estadísticas. permitiendo comparar la gestión de cada período frente a planes y presupuestos y también frente a la performance de períodos anteriores. Identificar y seleccionar la información crítica y estratégica de las distintas actividades. Institucionalizar el manejo estratégico de la información.tas establecidas para cada unidad funcional. tiene por objeto permitirle al Organismo. etc. e integrarla a partir de los conceptos administrativos que definen conceptualmente al Sistema de indicadores de gestión del Organismo. Contribuir al conocimiento. permitir anticipar problemas de gestión. y que ésta pueda utilizarla para la toma de decisiones. facilitar un seguimiento real y efectivo sobre el cumplimiento de los objetivos y me. ratios.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El diseñar. 348 . una vez que los mismos sean validados. desarrollar e implementar un Sistema de indicadores. con el propósito de: apoyar la toma de decisiones tanto a nivel superior como de las unidades. Posibilitar que el sistema de indicadores diseñado sea pasible de ser incorporado a un tablero de comando de la institución. contar en tiempo y forma con información confiable y estructurada. asegurando que la información crítica que se genere en los distintos niveles de la estructura del Organismo fluya hacia el nivel superior. asegurar que las iniciativas que se encaren sean relevantes y consistentes con la orientación estratégica del Organismo. a través del seguimiento de su grado de avance respecto al plan y de su costo en relación con el presupuesto asignado. Definiciones Objetivos estratégicos Son los que se desprenden del mandato de la organización pública y del Plan estratégico Factores críticos de éxito Aspectos de las operaciones en los que es imperativo obtener buenos resultados y respecto de los cuales se fijarán los objetivos Perspectiva Es la operacionalización de los factores críticos de éxito. se debe presentar en forma agregada y también de manera detallada. que se desea alcanzar en el horizonte de planeamiento del Organismo. desviaciones y excesos de costos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Posibilidad de establecer relaciones causa – efecto Facilidad de visualización de las áreas que requieren atención ejecutiva. Metas Es la cuantificación de los resultados asociados a los objetivos. es posible establecer y anticipar retrasos. Indicadores de gestión En relación unívoca con los factores críticos de éxito debería ser posible determinar su comportamiento y comparar el desempeño actual contra lo planeado y contra el de períodos anteriores. para poder tomar las acciones preventivas y correctivas requeridas. Factores críticos de éxito Perspectivas e indicadores de gestión genéricos 349 . Iniciativas estratégicas Son proyectos estratégicos orientados a alcanzar los objetivos definidos. 3) PROCESOS INTERNOS Calidad. Egresos: Grado de ejecución del presupuesto anual por programa –proyecto y por partida 2) USUARIOS/ BENEFICIARIOS Medición anual Grado de satisfacción de usuarios directos Migrantes Grado de satisfacción de beneficiarios del sistema. los procesos más críticos. 350 . Ver Grado de cumplimiento de las metas de si los procesos agregan valor. servicios) Vincula los objetivos financieros de corto mediano y largo plazo con los del Plan estratégico del Organismo. Grado de falla en las tareas. (Industria.) legales. comercio.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PERSPECTIVA INDICADORES DE GESTIÓN (Generales ) Vinculación de los objetivos estratégicos con las iniciativas estratégicas 1) FINANCIERA Ingresos: Medición continua Recaudación por parte del Organismo Informe semanal al Comparativos anuales/ mensuales/ Director del semanales/ Recaudación diaria Organismo Funcionamiento del sistema Grado de evasión Grado de morosidad Fraude. Procura vincular todas las acciones con los resultados buscados sobre el sistema en función de la Misión del Organismo. tiempo de respuesta (demoras) Busca poner la mirada sobre y costos por trámite. por programa. cumplen con las demandas Medición mensual los diferentes programas del (vincularla a los Organismo establecidos en el Plan actuales de la política social y incentivos anuales o estratégico y según los mandatos de usuarios y beneficiarios semestrales. % Vincular el desempeño del en que deben rehacerse por programa equipo con los incentivos. organización. medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review.Grado de satisfacción de los empleados. -Grado de desarrollo de los sistemas de Desarrollar el crecimiento personal y por equipo del información y comunicación interna. 6 351 . dominio de las competencias -Grado de conocimiento de los requeridas por el Directorio de objetivos estratégicos de la Competencias del Organismo. de los del área de pertenencia y del código de conducta Lograr la calidad y productividad total.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 4)FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Medición anual. transparencia Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada del cuadro de mando integral del Organismo Las cuatro perspectivas descriptas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la “tarjeta de valoración equilibrada”6 del cuadro de mando integral de el Organismo. Grado de desarrollo del aprendizaje de la organización como inductor de buen trabajo en equipo entrenamiento en desempeño organizacional. del Organismo. Impulsa la innovación y el . Lograr un alto nivel ético en -Niveles de ética y grado de las actuaciones.Ediciones Deusto1999. servicio y aprendizaje. ¿Cómo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos en materia de políticas públicas para el sector? las ¿Cómo nos ven los usuarios y beneficiarios del sistema? Perspectiva financiera Objetivos Medidas ¿En qué nos tenemos que destacar? Perspectiva de usuarios y beneficiarios Medidas Objetivos Perspectiva de usuarios y beneficiarios Medidas Objetivos ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Perspectiva de formación y crecimiento Objetivos Medidas La tarjeta de valoración equilibrada. Desarrollar la oficina de quejas y reclamos: Ombudsman de migrantes Auditar las prestaciones buscando monitorear su cumplimiento en calidad y costos. 352 . Iniciativas estratégicas Contar con el manual de procedimientos del Organismo ajustado y la matriz de autorización de prestaciones. Contar con el manual de organización. funciones y roles.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada del cuadro de mando integral del Organismo: Cuadro demostrativo a modo de ejemplo. del planeamiento estratégico y de la demanda. Perspectiva interna Objetivos estratégicos Tener procesos y sistemas ajustados a los objetivos de las políticas. la elución y el fraude Ejercer la fiscalización de ingresos y cuando correspondiere la ejecución Judicial En materia de egresos satisfacer la Lograr un buen nivel de auditoria mayor cantidad de demandas de servicios migratorios Perspectiva de usuarios y beneficiarios Objetivos estratégicos Lograr satisfacer la mayor cantidad de demandas en los respectivos programas con satisfacción total de los usuarios y beneficiarios Iniciativas estratégicas Monitorear permanentemente el impacto de las acciones del Organismo sobre usuarios y beneficiarios. Perspectiva financiera Objetivos estratégicos Lograr un adecuado nivel de ingresos Iniciativas estratégicas Combatir la evasión. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tener procesos y sistemas ajustados a los objetivos de las políticas. Contar con el manual de organización. Perspectiva de formación y crecimiento Objetivos estratégicos Lograr una organización con satisfacción de sus miembros. Contar con una organización estructurada sobre la base de Programas con metas y asignación de recursos y medición de resultados. plenamente capacitada en las competencias. 353 . Desarrollar indicadores de cumplimiento de las metas de los programas y de productividad. Programas con integrantes plenamente entrenados en el trabajo en equipo. del planeamiento estratégico y de la demanda. Contar con el directorio de competencias del organismo y de cada equipo de trabajo. Iniciativas estratégicas Formación para alcanzar el desarrollo de las competencias deseadas por el organismo previstas en su Plan Estratégico. entrenados a trabajar en equipo y con niveles de información y comunicación adecuados. Desarrollo de sistemas de información y comunicación adecuadosentrenamiento de la totalidad del personal en el manejo del sistema de información del Organismo Lograr la comprensión. Contar con el manual de procedimientos de el Organismo ajustado y la matriz de autorización de prestaciones. internalización y aplicación de las normas de ética previstas en la ley y en el manual de conducta del organismo Aplicación del Código de ética del Organismo. funciones y roles. Desarrollar el conjunto de indicadores clave de cumplimiento de procesos. dos por Dirección de Migraciones -Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos. -Efectuar un censo de emigrados. META ANUAL: -Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30%. comunitarias. sus ocupaciones. en los programas y sus metas -Lograr un ahorro presupuestario del 5% 354 . -Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado. actividades Culturales. -Controlar y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual. por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores META ANUAL: -Efectuar un censo de inmigrantes. -Evaluar la atención sanitaria del inmigrado Criterios de medición de resultados: -Desarrollo de la estadística del organismo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollo de indicadores específicos por programa Sub-PROGRAMA: – ESTADÍSTICA – MIGRATORIA Objetivos Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su competencia. interna y de su impacto sobre el sistema de datos poblacionales INDICADORES: -Grado de desarrollo de la estadística del organismo -Grado de impacto de la estadística del organismo sobre la gestión del Organismo -Grado de impacto de la estadística del organismo sobre La estadística del país -Valores estadísticos epidemiológicos por prestación hospitalarias y obra social -Valores estadísticos epidemiológicos por distribución geográfica -Valores estadísticos epidemiológicos por edad -Valores estadísticos epidemiológicos por región SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL FINANCIERO. -Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos correspondientes a ser administra. pasando de 90 días a 30 días. -Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería General de la Nación. para la toma de decisiones a nivel del Organismo META: Desarrollar el 100 % de la estadística requerida por la superioridad del Organismo. sus ocupaciones y su inserción en otras comunidades. Objetivos: -Elaborar el presupuesto del organismo. -Desarrollar la Comunicación interna. Criterios de medición de resultados: -Implementación efectiva de la gestión de los recursos resultados por competencias y INDICADORES -Medición de competencias adquiridas y desempeño del personal en el puesto y de los equipos de trabajo en cada uno de los programas. -Grado de ejecución presupuestaria semanal por programa SUBPROGRAMA : 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos: -Administrar los recursos humanos. -Promedio en diligenciamiento de pagos. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo en el 2000 una correlación del 80% entre COMPETENCIAS DESEADAS y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo. contrastar los logros con la meta fijada SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIONES DEL ORGANISMO Objetivos: -Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y Ciudadanía. INDICADORES -Medición de imagen del Organismo -Frecuencia por tipo de maltrato por trámite -Frecuencia por tipo de error por trámite 355 . -Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Criterios de medición de resultados: -Nivel de ejecución presupuestaria. -Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos humanos del perfil actual al deseado. META ANUAL: -Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes. Criterios de medición de resultados: -Imagen del Organismo. INDICADORES -Horas promedio en diligenciamiento de pagos. 60% de sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras -Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes -Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna. Mejoramiento del clima interno de trabajo. -Nº de consultas y aclaraciones por tipo de trámite. informática etc. META ANUAL: Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE. INDICADORES -Grado del cumplimiento del Plan operativo anual del PE por programa -Tipos de desvío y frecuencia por programa 356 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial -% de migrantes satisfechos/no satisfechos -Frecuencia por tipo de insatisfacción -Frecuencia por tipo de insatisfacción por tipo de prestación/ trámite. -Grado de satisfacción en Puestos Migratorios. INDICADORES -Grado de cumplimiento del plan en función de los recursos disponibles -Grado de celeridad en el cumplimiento en función de la normativa vigente SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO Objetivos: -Controlar el cumplimiento de las metas del PE. DE LAS META ANUAL: -Desarrollar la infraestructura anual requerida por el Plan Estratégico: 100% -Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100% Criterios de medición de resultados: -Cumplimiento de las adquisiciones programadas en tiempo y forma. con desvíos no superiores al 5% Criterios de medición de resultados: -Realizar la auditoria interna -Verificar el cumplimiento de metas de los equipos de trabajo y asignar los % de desvío y relevar las causas. -Realizar la auditoria interna. -Grado de conflictividad por área. -Realizar los mantenimientos. grado de conflictividad inter áreas -% de trámites devueltos para ser rehechos por área. -Completar el equipamiento de oficinas. SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO Objetivos: -Adecuar la infraestructura física e edilicia. -Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por cada programa. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Objetivos: -Realizar el análisis de escenarios de la población del país -Realizar el análisis de escenarios de la población de países limítrofes y no limítrofes expulsores de población hacia nuestro país -Observar la evolución de ilegales -Desarrollar planes contingentes META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. programa . programa . comercios y servicios que ocupan ilegales INDICADORES -Grado de implementación del PE -Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área. Duración: Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias. y asignar los premios a los equipos e individuos según se haya establecido en convenio (contrato programa) con las respectivas UOR. interáreas y del organismo -Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio -Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios -Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales. comerciales y de servicios La evaluación de resultados: Sirve para evaluar el cumplimiento de los objetivos. inter áreas y del organismo -Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio -Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios -Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales. Duración: Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias. comerciales y de servicios META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. comercios y servicios que ocupan ilegales INDICADORES -Grado de implementación del PE -Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área. 357 . Taller: Diseñar un sistema de incentivos y de remuneración por competencia y resultados La política retributiva El modelo clásico La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores organizacionales que respaldan su rendimiento. que se encuentra codificado en los escalafones. 2. Esto significa asegurar el pago equitativo dentro de la organización manteniendo su eficiencia en reclutamiento. Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. Por remunerar adecuadamente. y tiene además. que permitan a la organización obtener los resultados buscados y tener un adecuado clima interno. La administración pública tiene un programa formal de remuneraciones. 358 . 3.y sus prácticas de gestión. al igual que cualquier organización del sector privado.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial DESARROLLO DE LA POLÍTICA Y LOS MECANISMOS DE REMUNERACIÓN 1. sus obligaciones. las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos. contratación y retención del personal capacitado. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización –sus valores y cultura. Alineación de la política de remuneraciones con las competencias y el cumplimiento de objetivos y resultados. que incluyen la remuneración. La remuneración de las competencias. Escalas. Definición del sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y resultados. entendemos a políticas uniformes. requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos necesarios para su funcionamiento. sin pagos discrecionales. las “horas electorales”. La política retributiva comprende los siguientes aspectos: Inventario y documentación de puestos u ocupaciones: es necesario realizar un análisis y descripción de puestos de la organización o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. etc. etc. etc. Distintos tipos Las remuneraciones variables pueden ser de distinto tipo y alcance. a la productividad.-. por ello existen distintas herramientas que coadyuvan a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de la misma.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La política retributiva debe objetivarse al máximo. Incentivos varios (al mejor desempeño. La determinación de las remuneraciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. etc. por funciones específicas – informáticas. sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. por mayor capacitación. por jefatura. investigación. auditoria. Salarios a destajo: se remunera por cantidad producida de “algo”. un ejemplo son las “horas cátedra”. La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la organización. hay que trabajar en base a los contenidos. 359 . Estas tareas se pueden iniciar en alguna organización del sector público para luego implementarlo en toda la administración. Estudiar valores y escalas de salarios.) Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (% se abona de acuerdo con el desempeño). trabajo peligroso. Valoración de puestos (jerarquización): evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Adicionales de distinta naturaleza (zona de riesgo. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones.). Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos. Remuneración variable. Establecer un rango por cada puesto. los premios suelen abarcar desde medio salario a dos salarios anuales. según cuando se evalúan los resultados. En estos niveles se puede alcanzar el 75 u 80 % de la remuneración sobre la base del componente variable. etc. auditores. La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones. Cuando más se escala en la pirámide jerárquica.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A partir de este listado de los tipos de remuneración variable es posible realizar diferentes planes de incentivos: Para gerentes Para los empleados tomados individualmente (inspectores. del equipo y del individuo en particular. si la organización no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La compensación variable sobre la base de resultados puede implementarse por área o a toda la nómina. con un menor grado de jerarquía. Primero. juristas.) Para ciertas profesiones (informáticos. equipos médicos. 360 . Remuneración por competencias Para Ernst y Young7 las tendencias en política retributiva son claras. requiere de la implantación de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. 1998. etc. Permiten remunerar a las 7 Ernst y Young. Los mismos pueden hacerse efectivos una o dos veces por año. médicos. etc. En los niveles más operativos de la organización. “Innovación en la gestión empresarial”. Fascículo Nº 6 “Gestión por competencias.) Para toda la organización (adicional por productividad) Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. Madrid. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijación del salario variable en función al desempeño realizado.) Para los equipos (mesa de atención al público. es decir está más vinculado a los resultados y al éxito alcanzado en la consecución de las metas propuestas. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización. Cuadernos Cinco Días. o en el nivel de responsabilidad de la organización más alto es el porcentaje del componente variable del salario. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial personas en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos. -Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la organización. selección. ya que miden el desempeño de las personas dentro de su puesto de trabajo o dentro de un equipo/UOR. -Desarrollo de sistemas de evaluación participativos. Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema. Sin embargo. Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones –muy controvertido por los especialistasdeben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de ocupaciones. evaluación de desempeño. desarrollo 361 . no puede ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores: La responsabilidad del puesto El salario que se paga en el mercado laboral Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Tendencias en política de retribución: Modelo Clásico: -Rigidez -Retribución por status y permanencia -Incrementos salariales garantizados -Crecimiento vegetativo de la masa salarial -Evaluación subjetiva de la actuación individual Nuevos modelos: -Flexibilidad -Retribución por mérito/desempeño -Incrementos salariales personalizados. es decir el crecimiento en habilidades. La transición de un modelo clásico a un modelo por competencias En un principio. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal. obtención de resultados) es el 362 . pero no tanto como la por el cumplimiento de objetivos. Ello definirá la remuneración básica. que no se busca bajar el salario ni introducir conflictos en la organización. Las mejoras en competencias se comienzan a retribuir cuando se desarrollan las nuevas competencias requeridas por la organización y se va produciendo la migración de las actuales a las deseadas. Generalmente es incorporado a los convenios colectivos de trabajo. se establece que se dan por sabidas las competencias actuales relevadas en los agentes y que a éstas les corresponden su remuneración actual. Remuneración por competencias certificadas El modelo supone migrar de los sistemas de remuneraciones clásicos a uno donde cobran peso el desarrollo de las competencias. según un tipo elaborado en función de los conocimientos y capacidades requeridas por la tarea. tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias. Es variable. actitudes y aptitudes.(niveles1-2-3-4-5). Para ello se desarrolla una escala de competencias. La remuneración por objetivos y resultados La remuneración por objetivos (y componente variable.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Sin embargo muchas organizaciones que aplican esquemas por competencias no implementan el módulo de remuneraciones. Escala de Remuneraciones de las competencias La Escala de Remuneraciones de las competencias se desarrolla en función del grado alcanzado en el dominio de la competencia. en un acuerdo con el personal y el gremio. Es decir. Administración y control del trabajo: se permite que las personas adecuadas. capaces y responsables. Procesamiento de la información: se pasan o transmiten decisiones o información a aquéllos que necesitan conocerlas. Los equipos de trabajo: Las organizaciones designan equipos con los siguientes propósitos principales: Distribución del trabajo: se reúne un conjunto de individuos con suficientes habilidades. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EQUIPOS (UOR) 1. descartándose los premios individuales si se desea fortalecer el trabajo en equipo. talentos. La Organización y el entrenamiento de trabajo en equipo. auditor. El aprendizaje organizacional. Solución de problemas y toma de decisiones: para que a la solución de cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles. Pueden establecerse en un % al equipo y otro %a los individuos (70% y 30% respectivamente) si se desea premiar en forma especial a los que se destacan. etc.-. con responsabilidad para cierto rango de trabajo. 363 . El aprendizaje de los equipos. responsabilidades y se asignan tareas particulares. Para que el sistema sea efectivo en una organización algunos equipos (UOR) deben recibir el premio y otros no. lo organicen y controlen. Los equipos productivos. 4.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los premios pueden ser en un 100% a los equipos. El desarrollo del liderazgo efectivo. 3. 2. Los premios individuales también pueden ser sólo para individuos en las tareas de Jefatura (contrato-programa) o en áreas de desempeño individual – inspector. se reúne un conjunto de individuos hábiles. Qué es un equipo de trabajo Es un grupo real. pero que han desempeñar su tarea sin relacionarse con los demás. Un equipo de trabajo es un pequeño grupo en el que sus miembros: Interaccionan entre sí. Un conjunto de empleados que comparten un lugar de trabajo. Su composición es habitualmente fija. no hay grupo. Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia entre niveles. Factores que configuran las condiciones del proceso anterior. Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo. su composición puede variar. Investigar o formular preguntas sobre los antecedentes. por variaciones de la producción de diversas líneas. Sin interacción. Coordinación y enlace: hay que coordinar tareas y asignar áreas de toma de decisiones y competencias. Aumentar el compromiso y la participación: permite y estimula a los individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organización. divisiones o funciones. Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones. no es propiamente un grupo. Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de una decisión tomada fuera del grupo. en un área claramente diferenciada.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Recoger información e ideas: se aportan ideas. información o sugerencias. Estudiaremos este sistema de trabajo según el siguiente orden: Qué es un equipo de trabajo. Sus miembros ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí. En algunos casos. Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a un equipo de trabajo eficaz. Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de una unidad de gestión y resultados de la organización. 364 . el nivel y la calidad del esfuerzo. del entrenamiento de sus miembros. En todo caso. Se auto-organizan. roles. Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz 1.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua. Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto. los equipos de trabajo son como pequeñas unidades con cierta independencia. Desarrollan espontáneamente ciertos organizador armonizador. el modo de tratarse. en cierto grado. todo ello dentro del ámbito marcado por el supervisor inmediato. Por ejemplo. Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso. El esfuerzo puesto por el equipo deberá alcanzar el nivel requerido para el logro de los objetivos de calidad y cantidad marcados. de la distribución de las vacaciones. aunque también pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos negativos. etc. 3. El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos. que retiene la facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. humorista. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente satisfactoria para sus miembros. etc. Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 1. por ejemplo. de tal modo que sus miembros pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo. Son responsables de fabricar un producto o prestar un servicio completo. de la compra de las pequeñas herramientas. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. esto es. de la asignación de los puestos de trabajo. En sus formas más avanzadas. líder. Son grupos de trabajo. de las transferencias de sus miembros a otros equipos. trabajar en el equipo debe ser motivador. de su organización interna. Son responsables.. del control de la calidad. 2. de las reparaciones. el resultado de su trabajo debe tener una identidad suficiente y claramente visible. 365 . etc. 3. Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para otras personas. Los miembros del equipo deberán poseer los conocimientos y las destrezas requeridos. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será mayor si la tarea reúne los siguientes atributos. El equipo recibe información fiable (feedback) sobre los resultados de su trabajo. ya sea dentro o fuera de la organización (clientes internos o externos).TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 2. El desarrollo. los mismos que se han identificado para que una actividad sea instrínsecamente atractiva: La tarea requiere una variedad de destrezas. Los miembros del equipo disponen de cierta autonomía para autoorganizarse. La presencia de un marco organizativo favorable. Diseño del equipo Diseño de la tarea. La tarea constituye un “producto” o un servicio completo. dentro del equipo. Composición del equipo: Deberá incluir a personas externas en las tareas. El equipo deberá desarrollar organización interna y métodos alcance de los objetivos marcados. de procesos interpersonales que alienten la colaboración y el esfuerzo de sus miembros. 366 . (espontáneamente) una de trabajo que faciliten el Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes: El modo como haya sido diseñado del equipo. b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y / o al nivel de competencias: conocimientos / destrezas de miembros (skill . ser moderadamente competentes Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han de cumplirse) dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un grupo. son muy infrecuentes los equipos con más de 20 personas). y un elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de normas internas que guían la conducta de sus miembros. de tal modo que los equipos dispongan del feedback que necesitan para ajustar su esfuerzo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Deberá ser suficientemente grande para completar el producto o servicio (el tamaño más frecuente es entre 6 y 10 personas. En todo momento debe quedar claro el ámbito de autonomía del equipo y los estándares a los que debe ajustarse su esfuerzo. d) Estándares y restricciones claramente definidos.based compensation). pero éstas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada. e) Eventualmente. Para facilitar estas normas se abren dos vías: o bien que un agente externo (supervisor o staff) recomiende la operativa adecuada. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo. c) Disponibilidad de formación y de asistencia técnica (Technical staff assistance). Marco organizativo favorable a) Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboración con el equipo. de tal modo que la dirección y los equipos establezcan de mutuo acuerdo los objetivos de cada período.La formación debe cubrir tres áreas: Técnica. con sus propias normas. Sus miembros deberán interpersonalmente. Los equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la dirección por objetivos. También se requieren sistemas de control que proporcionen información ágil sobre el grado de logro de los objetivos. Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real. administrativa y relaciones interpersonales. o bien que el agente externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar estas normas. procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten con la opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus compañeros (peer review) 367 . Sólo cuando el equipo ha desarrollado su “constitución” interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas. etc. Normatización (norming). pasa por cuatro fases: Formación: En esta fase. el período “constituyente”. siguiendo a Tuckman. Es. las metas que han de alcanzar. e) Se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de trabajo ajustados al cometido del equipo. Este proceso. En esta fase se definen las reglas de juego no escritas que van a guiar la conducta del equipo. en cierto modo. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta fase son de dependencia hacia el supervisor y hacia los compañeros. el esfuerzo que se espera que realicen. Tormenta (storming). 368 . d) Se intercambien conocimientos (cross-training) y haya un aprendizaje colectivo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Procesos interpersonales favorables Se trata de formar un grupo real. c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros. Rendimiento (perfoming). b) Surja un “espíritu de equipo” que estimule el compromiso (commitment). Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que: a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad. las intenciones de la dirección. hasta que se establece espontáneamente una estructura aceptable para todos. El proceso por el que un conjunto de personas llega a constituir un grupo real es largo y penoso. Que lo social y lo técnico se unan armónicamente en un sistema sociotécnico. de tal modo que se respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales y no se produzcan agravios comparativos. En ella se juega el reparto del poder entre los miembros del equipo y entre éstos y el supervisor. Esta fase es especialmente penosa. los miembros del equipo exploran el terreno para conocer la clase de conducta que se considera aceptable. Se produce una especie de “pulseada colectiva”. Compromiso (commitment) C. Procesos sociales que mantienen o mejoran la capacidad para el trabajo conjunto. Adecuación de la organización interna y de los métodos. La experiencia del trabajo en equipo es personalmente satisfactoria 3. Coordinación B. Normas sobre el rendimiento Tecnología Marco organizativo favorable A. Criterios de eficacia de los equipos de trabajo 1. 2. Cross-training E. Organización interna y métodos Criterios del proceso para el logro de la eficacia 1. 3. Estándares bien definidos Procesos interpersonales favorables A. Nivel de conocimiento y de destreza aplicada al trabajo. Formación y asistencia técnica D. Objetivos y sistemas de control B. Ponderación contribuciones de los miembros D. Diseño de la tarea B. Composición del equipo C. Nivel de esfuerzo. Incentivos C.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Diseño del equipo A. El resultado de la actividad alcanza o excede lo requerido 2. GRÁFICO 1: FACTORES CONDICIONANTES DE LA EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 369 . 2) Explorar la posición los tomadores de decisión hacia el proyecto y asegurarse de que no va a realizar una oposición frontal al mismo. nivel de formación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pasos para implementar los equipos de trabajo Luego del análisis que acabamos de hacer. Se trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo. pirámide de edades. 370 . ¿hasta qué punto el proceso de trabajo reclama y posibilita la colaboración de los miembros de una unidad organizacional?. Estas se concretan en los siguientes pasos. esto es: La tecnología: ¿hasta qué punto el proceso de producción (o de prestación del servicio) es compatible con el establecimiento de un equipo de trabajo? Más concretamente. b) Composición. 3) Diseñar el / los equipo / s de trabajo: a) Tarea. ¿abierto a ceder atribuciones o no?. es conveniente adoptar una serie de medidas antes de ponerlos en marcha. 1) Estudio de factibilidad. formación y control que favorecen la implantación de los equipos de trabajo? Estilo de dirección: ¿democrático o autoritario?. c) Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia 4) Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (teambuilding). y ¿hasta qué punto el resultado de su actividad es un producto o un servicio completo? Sistemas organizativos: ¿dispone la organización pública de sistemas de retribución. ¿disponen de poder y de prestigio quienes se disponen a implementar los equipos de trabajo? Perfil del personal: aspiraciones. Es en el equipo donde cada individuo. Cada contribución supone una experiencia personal. encuentra en primera instancia la dificultad en asumir un cambio en la estructura de personalidad. en la que se ha adquirido una interpretación singular de la realidad forjada con valores compartidos. 371 . En un primer momento. en tanto grupo. el otro es un simple desconocido y. una historia. una amenaza a la propia seguridad. aporta un fragmento del conocimiento. De modo que la posibilidad de aprender en la organización. articulándose con los demás. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Continuemos profundizando el tema… EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que la unidad funcional del aprendizaje es el equipo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En base a lo analizado fundamente la importancia del desarrollo de las competencias en equipo. a priori. la convicción en que se apoya un individuo. Desarrollo de las competencias en equipo. El aprendizaje individual. la profunda modificación de pautas y conductas. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes. advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. como el de Peter Senge. en cierto nivel.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hablamos de estructura de personalidad como articulación de la experiencia vivida. O suponer que es imposible alcanzar dos metas aparentemente contradictorias cuando. pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. formamos parte de ella aunque no siempre lo percibamos explícitamente. en un sentido organizacional. las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. Como creer erróneamente que la causa y el efecto de un determinado fenómeno están próximos en el espacio y en el tiempo. Senge. Algunas de las contribuciones del Director del Programa de Pensamiento de Sistemas y de Formación Organizativa de la Escuela Sloane de Dirección no son sino desarrollos prácticos de las cuestiones teóricas que hemos planteado detalladamente. se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. Pero si los equipos aprenden. empero. Al sostener esta premisa no hacemos sino ser consecuentes con las contribuciones a las que hemos aludido anteriormente. El 372 . aplicando el pensamiento sistémico. y adelantarnos a otros aportes. es decir. El aprendizaje en equipo -explica el autor de La quinta disciplina. No se trata de una estructura exterior al individuo ya que. fundamentalmente. ya que aprender no sólo significa la adquisición de contenidos sino. Y propone la quinta disciplina (una senda de desarrollo para adquirir ciertas competencias basadas en el pensamiento sistémico). la adquisición de un conocimiento responsable y compartido que presupone un trabajo en equipo. Insistimos: aprender significa. en efecto. La idea de que la estructura influye sobre la conducta. es irrelevante para el aprendizaje organizacional. O pensar falsamente que el aprendizaje es la suma aritmética de las capacidades individuales de una organización. al fin y al cabo. le da una vuelta de tuerca aludiendo a la estructura en términos sistémicos. por caso.es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Algo similar ocurre cuando se analizan algunas dificultades inherentes al aprendizaje organizacional desde una perspectiva sistémica. sostiene Senge. También se construye sobre el dominio personal. en especial la de Pichon Rivière. Senge. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. en realidad no lo son. con fuerte dosis de respuesta emocional. que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolución y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Hace falta algo más. En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel. capaz de mantener la motivación por un largo período.. En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones. ese ha sido un factor realmente crítico para lograr resultados ambiciosos. pero no logran aprender. tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.. no reconocida. ¿Cómo evoluciona y madura un equipo? ¿Cómo se lo motiva? Es ilusorio pensar. resolver problemas. En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad. a la vez que aparece resistencia a la formación grupal. los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal. una metodología de trabajo. iniciándose la tolerancia hacia otros. En nuestra experiencia de rediseño de procesos.en el mismo.. con el fin de conducir las reuniones de trabajo de forma efectiva. a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes.. La historia de un equipo . pero lo que realmente importa es que los músicos saben tocar juntos.un equipo no es en sí mismo un equipo de alta perfomance. Ese algo más es.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mundo está lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una visión por un tiempo. El gran conjunto de jazz tiene talento y una visión compartida (aunque sus integrantes ni siquiera la mencionen). 373 . como mínimo. vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución: Etapa IV: Realización Caracterizada por el funcionamiento efectivo Etapa III: Normatización Caracterizada por la cohesión del equipo Etapa II: Bombardeo Caracterizada por el conflicto intraequipo Etapa I: Formación Caracterizada por pruebas La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente. plasmada en reglas reales y comúnmente aceptadas por todos. Así. el desarrollo y eficiencia de la organización. Por la interdependencia que se da entre sus componentes. por varias razones: 1. la 2. 374 . 3. José Miguel Roca y Andrew Wygard EL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo reviste una extraordinaria complejidad. Las condiciones básicas del trabajo en equipo: Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo en la dirección serán aplicables a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de decisiones en áreas de menor envergadura. Este reconocimiento debe serlo por parte de cada miembro del equipo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Reconocer el crecimiento y maduración del equipo es una condición necesaria para aceptar las disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. como la investigación. Sin confianza. parecen revelar que la primera base del trabajo en equipo es la confianza. Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo de la estrategia de cambio y la conducción del mismo (liderazgo). es difícil lograr la cooperación. Confianza mutua La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana Tanto la observación cotidiana. Por los intereses que están en juego: la continuidad. por su líder y por el conjunto del equipo. La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana. Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades de ésta: su ética y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella. Confiar en otra persona significa. nos inclinamos a confiar en ella. en segundo lugar. Y aquí juegan factores psicológicos y situacionales. La confianza es una realidad psicológica compleja. pero es difícil identificar el fundamento psicológico de la misma. en igual medida. la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actúe del modo previsto. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la Cooperación. La comunicación sincera y la cooperación son. asumir el riesgo de que no cumpla. y viceversa. de un riesgo calculado. Sin embargo. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. siendo todavía más precisos en términos psicológicos. la confianza parece apoyarse más en los hechos (la cooperación) que en las palabras. Más aún. Se habla del sentimiento de confianza. en primer lugar. podemos decir que la confianza se apoya en la percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de la otra persona. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas. 375 . esperamos. debido principalmente a las experiencias personales tenidas en las primeras etapas del desarrollo de la estructura de la personalidad. En segundo lugar. modos de expresión y bases de la confianza. en el sentido de que responde a un juicio apropiado de la realidad. en ese sentido somos sinceros y cooperamos con ella. que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido. esto es. Esto es. Se trata. sin embargo. sobre las cualidades de la otra persona. La confianza implica. Ciertas personas tienden a no percibir las buenas intenciones y/o desvalorizar las capacidades de los demás. Esto es. Confiamos en un colega cuando esperamos que colabore en resolver un problema. una expectativa: La de que la otra persona actuará de un cierto modo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás. en los niveles en que confiamos en otra persona. Sabemos cuando la sentimos. Decimos que sentimos confianza en otra persona. pues. en el grado en que la otra persona es sincera y coopera con nosotros. en primer lugar. que no nos defraude y. podemos decir que. actitudes. un proceso interpersonal. Contemplada así. comunicamos realmente cuando nos encontramos con la otra persona. el circuito se deshace. sea cual fuere la esfera en que esta se produce: Quienes integran un grupo de trabajo: intercambian atención a los puntos de vista. El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad. uno de los modos a través del cual se expresa la confianza. a su vez. Se evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que se realiza: pensamiento . Confianza y comunicación están estrechamente ligadas entre sí. Nuestra percepción en la comunicación procesa la información que recibe de acuerdo con sus propios valores que actúan como filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con los mismos. respeto hacia las alternativas recomendadas. Si tenemos confianza. que es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. En cierto modo. revela su profunda complejidad. es.acción Reciprocidad La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea y base de ambas La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Comunicación Comunicar es transmitir información. comunicar es transmitir información. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Dos o más personas se encuentran en este sentido. Cuando ambas confían mutuamente. Frecuentemente el componente afectivo de la comunicación distorsiona el mensaje y hace que la otra parte reciba algo diferente. sentimientos. etc. en último término. cuando ambas se aceptan mutuamente. Si falta una de ellas. básicamente. apoyo a los razonamientos formulados. todos sabemos lo difícil que es comunicar. La reciprocidad. sentimientos. etc. es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. Comunicar es acción de dos. la base de ambas. 376 . actitudes. somos sinceros. Sin embargo. Esta ley gobierna toda forma de cooperación. La comunicación es. La comunicación es. En primer lugar. En segundo lugar. por varias razones. pues. en principio. imprimen rigidez a las relaciones. de preferencias y experiencias que traen consigo los miembros del equipo. que requiere la máxima apertura.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una reunión de trabajo de un equipo es. Tratamiento de las diferencias Los desacuerdos que surgen en un equipo. concesiones. Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el interés individual. Son la expresión de enfoques diferentes. si son de signo negativos. por la diversidad de aspiraciones. ante los problemas que han de resolver juntos. Este proceso es difícil. el esfuerzo continuado y la mejor predisposición de todos. si son de signo positivo. Por esta razón. Requiere generosidad y espíritu de colaboración en un grado muy alto. un proceso largo y laborioso. Sin embargo. bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo. disgregan al grupo y generan hostilidad. a veces muchos años. son. disminuyen la confianza. La supervivencia de un equipo exige mucho. trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación duradera y profunda. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos. conducen a la cooperación y. Un equipo de trabajo exige una profunda compenetración durante un largo periodo. positivos. por la misma complejidad que extraña la definición de objetivos constituye. actitudes y estilos diferentes. es decisivo que los componentes del equipo comprendan plenamente y se identifiquen con ellos. malentendidos que. Es natural que suceda así. pues. todos ellos atendibles. preferencias. Es de esperar. si no se abordan adecuadamente. interacción que implica intercambios de conducta que. En todo equipo surgen inevitablemente diferencias. 377 . que ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. generando conflicto. Señalan las metas al que todos han de encaminarse. Comprensión e identificación con los objetivos de la organización pública Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. en cierto modo. pero el conflicto continúa actuando subyacentemente. de interacción psicosociológica. Esta diversidad de puntos de vista es lo da valor al equipo y. lo cual sólo parcialmente es verdad. que forman parte del estilo interaccional de cada individuo. de abordar los desacuerdos. todos ellos atendibles. la colaboración y la necesidad de mantenerse unidos para “limar asperezas”. Ante las diferencias entre las personas. sino que conduzcan al consenso sobre evaluaciones acertadas. lo apropiado es abordarlas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial en principio. 4. Establece un acuerdo parcial y momentáneo. de tal modo que no se traduzcan en enfrentamientos y malentendidos. 3. Eludir el conflicto: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que “el tiempo cura todas las heridas”. Suavizar el conflicto: se invoca la lealtad. 378 . al propio tiempo. negociación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes. son positivos. Supresión del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren. Se busca el consenso. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad. el espíritu de equipo. solamente esta táctica llega a las raíces del problema. consiguientemente. Tratamiento del conflicto. lo que hace difícil su funcionamiento. Son la expresión de enfoques diferentes. La elección de una o de otra depende. pues. la cultura implica de menos a más arriesgadas. de las circunstancias y tipos de liderazgo. hemos de recalar que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y. 2. Siguiendo a Blake y Mouton. pues persisten intereses individuales no plenamente satisfechos. Se trata. Solución de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad. aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Habilidad para el trabajo en equipo Una reunión de trabajo es una actividad muy compleja. 5. se pueden distinguir cinco tácticas básicas: 1. a fin de localizar las fuentes del conflicto. Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas. En cualquier caso. se dan diversas posturas. Separar el intercambio de información de resolución de problemas. unas de orden “intelectual” (pensar y decidir colectivamente) y otras de orden “social” (comunicar. . que se traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y tomar decisiones.Especificar la hora de empezar y terminar. organización.Limitar el número de asuntos al tiempo disponible. ¿cuáles son las relaciones entre ellos?. Una reunión intelectual y social. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente. ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas. el entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo. -Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración prevista. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente. ¿Pueden afectar las diferencias de rango?.) 3. El cuadro 1 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo. El desempeño del líder es decisivo.Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente. como todo sistema. 2. por dos razones: para intercambiar información o para resolver problemas y tomar decisiones.Empezar por los más fáciles y menos controvertidos. Elaborar la agenda . Las reuniones se convocan. apoyar y buscar el consenso). ¿Cuál es rol y status?. seguimiento y participación 1. . Liderazgo El desempeño del líder es decisivo. . ¿a quiénes afectan los resultados?.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El trabajo en equipo.Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos. Cuadro 1 LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación. escuchar. requiere que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades. requiere para su buen funcionamiento la acción integradora (tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto interaccional) del líder. Por esta razón. . . Definir el propósito de la reunión. básicamente. Los asistentes deben saber a que atenerse y que se espera de ellos. 379 . Seleccionar a los asistentes ¿Quiénes pueden hacer aportes valiosos?. conducción. Un equipo es un “sistema social” y. 7. 5. invitar a formular preguntas sobre la misma. Cuanta más involucración. 7. 6. Pizarras. 2. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los útiles adecuados. La clase de actividad de los asistentes también afecta: administración. Si hace falta más tiempo. etc. Fijar el lugar y la hora de la reunión. por etapas: Recogida de la información: datos. etc. (La forma de la mesa. 8. Limite sus contribuciones. Los asientos. Planificar el seguimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas Cuadro 2 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN 1. Juegue limpio.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 4. cómodos. Escúchele. Facilite la comunicación. etc. Formulación de las alternativas. Procure que todos participen. Escuche. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de vista. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen de ellas con antelación. idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Evite las estratagemas. programar un descanso de 15 minutos. Evitar que la reunión dure más de 90 minutos. rotafolios. de modo que pueda centrar su atención en como se desenvuelve la reunión. Asegurarse de que cada asistente tiene claro su cometido. Si alguien se pone a la defensiva. Cierre de la reunión Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los asistentes. Conducción de la reunión (véase Cuadro 2). 5. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido. sus posibles reservas. Definición de los problemas: identificación de las causas. técnica de ejecución. Participación en la reunión (véase Cuadro 3). Observe. 3. Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. 9. Revisar la agenda al inicio de la reunión Revisar la agenda. 380 . Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos (véase Cuadro 3). tanta más fluidez.) 6. Procure que trabajen metódicamente. préstele la máxima atención. La hora del día depende de varios factores. proyectores. escuchar sugerencias. 4. 9. 4. ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y evitamos que se ponga a la defensiva. Asigne las tareas y responsabilidades. Espere su turno. 8. mostramos nuestro interés a la otra persona y nos aseguramos de que la hemos comprendido.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial - Evaluación de las alternativas. Pida la palabra para intervenir. hay muchos modos de contribuir al trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a clarificar un aporte. Procure ceñirse a los hechos. elaborando a partir de una intervención de otros miembros del grupo. 381 . resumiendo las intervenciones precedentes. Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido Cuadro 3 COMO PARTICIPAR EN REUNIONES 1. 5. tratar a los demás como iguales y sea amable. Decisión. Escuche. Formulación de planes de acción. de este modo. No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa. resulta útil parafrasear las manifestaciones de los demás. proponiendo procedimientos que ordenan la discusión. Evite expresarse en términos que pongan a los demás a la defensiva. Cierre el debate. Sea Breve. Pulse el consenso. Escuchar es un proceso activo. 2. Escuchar es más que oír. Intervenga. La forma habitual de hacerlo es levantando la mano. Escuchando respetuosamente. A este fin. 3. No se demore en intervenir. 10. formular sus intervenciones con moderación. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige la reunión. repetirlas con nuestras propias palabras. etc. No podemos mejorar ninguna habilidad humana. Esta es la razón de que nuestras aptitudes hacia el cambio progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces. El trabajo en equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar. Sí mismo reflejo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial COMO DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO No podemos mejorar ninguna habilidad humana. 382 . Tener conciencia del sí grupal. así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y visible. buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. sea cual fuere su naturaleza. sea cual fuere su naturaleza. A la vez. Esta afirmación vale para las habilidades más diversas: ahora bien. si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback. Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo. El equipo no tiene plena conciencia de sus procesos internos. El ejemplo: feedback puede instrumentarse de formas muy diversas. sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario. entenderse y pensar con los demás. requiere capacidad y ejercitación psicológica. Ahora bien. Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo (véase cuadro 4). Por otra parte. por Grabando la reunión y escuchando la grabación al término Grabando la reunión en un vídeo y viéndola después para analizarla. elaborar y evaluar alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus componentes. colaborar. ni de su dinámica funcional (En cierta manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas. cuando no inexistente. que representa una aptitud o poseer entrenamiento y desarrollo intelectual que es inherente a los distintos niveles del conocimiento. si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones. Cómo nos perciben los otros. tener actitud o predisposición para cambiar conducta. 383 . La función del asesor es esencialmente de entrenador”. La realización de un programa de mejoramiento del trabajo en equipo requiere la adopción de una serie de medidas que deben cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Cuadro 4 ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO • Confianza Mutua: Mucha desconfianza • Comunicación: Cautelosa No nos escuchamos • Apoyo mutuo: Cada uno centrado en sí mismo • • Objetivos de la organización: Objetivos de la organización pública: Plenamente comprometidos Comprometidos plenamente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mucha confianza Espontánea Nos escuchamos y nos comprendemos Genuino interés por los demás 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Incomprendidos por el equipo Actitud negativa 1 2 3 4 5 • Tratamiento de las diferencias: Se niegan.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Este feedback puede y debe ser la base del “análisis de proceso”. puesta en marcha y seguimiento. integración El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto. que sólo se desarrolla a base de experiencia y para cual es muy útil disponer de un asesor externo que ayude al equipo a aprenderlo. El feedbak aporta información para conocer las barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de funcionamiento. se evitan. Se entiende por análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del grupo. Estas medidas se encuadran en tres etapas: preparatoria. se suprimen No se utilizan • Liderazgo: Imposición 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Se discuten Se utilizan Participación. de análisis de 384 . Objetivos Recoger información sobre problemas del equipo para: . Objetivos Mantener el desarrollo del equipo. Entrenar al equipo en el análisis de proceso.El procedimiento Sondear la disposición de los miembros del equipo para el programa de desarrollo del equipo. Objetivos Ayudar al equipo a definir sus problemas de funcionamiento a partir de los datos recogidos en la etapa preparatoria.Diagnosticar. 3 Etapa de seguimiento (follow-up). Métodos Reunión de análisis de proceso Métodos Breves sesiones proceso. Cuadro 5 UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO 1 Etapa preparatoria. Despejar incógnitas sobre el procedimiento.Las bases del trabajo en equipo. los Método Entrevistas individuales. 2 Etapa de puesta en marcha (start-up). Sesión explicativa: . -Facilitar al equipo datos para diagnosticar sus problemas. Cuestionario. Desarrollar planes de mejora. . eliminar temores sobre los riesgos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los objetivos y la metodología de cada etapa figuran resumidos en el Cuadro 5. se trabaja de un modo poco ordenado. El método que se recomienda es que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que se acompaña más abajo). la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada. unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen. etc. De estas cosas. analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. no se pulsa el consenso. con la siguiente insatisfacción de sus miembros. Por ejemplo. Paradójicamente. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componentes. sin embargo. La autoevaluación no es un paso fácil. ya se trate de operarios. debe ser consensuado. La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas a personas. los objetivos no están claros para todos o no encuentran con la misma aceptación. debatir la conveniencia de la autoevaluación implica una cierto autoexamen. Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo. no se habla. de directivos o de miembros de un consejo de administración. el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial COMO MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO: AUTOEVALUACIÓN La eficacia de un equipo de trabajo. Este paso no puede imponerse. sus miembros no se escuchan suficientemente. 385 . no se discuten. de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que. Como todos los pasos que da el equipo. Así. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación. El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. lo tabulen. depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. se producen excesivas interrupciones. 1 2 3 4 -Participación ponderada 1 2 3 4 . procedan a analizarlas y a desarrollar planes de mejora.Se pulsa el consenso 1 2 3 4 A continuación. marque en la escala correspondiente el grado en que. (Esto lo diferencia del círculo de calidad. 386 . supervisados por su jefe. Anote los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo. de la organización y su particularidad está dada por la supervisión del propio jefe. etc. que se constituye para mejorar los procesos operativos. consultor . está desarrollada: -Claridad y aceptación de los objetivos. a su juicio. ¿En qué áreas necesita mejorar? 3.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Para cada una de las dimensiones siguientes.) Es una estructura paralela. grupo de mejora que esta coordinado por un miembro externo al equipo de la organización.facilitador. El equipo de progreso está constituido por los componentes de una unidad. tabulen las respuestas. 1 2 3 4 -Se escuchan. LOS EQUIPOS DE PROGRESO El equipo de progreso está constituido por los componentes de una unidad de gestión y resultados. es decir. servicio o área. 1 2 3 4 -Procedimiento ordenado de trabajo. RESUMEN Y GUÍA PARA EL PLAN DE ACCIÓN 1. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo? 2. una cierta cesión de poder y un liderazgo transformador. ad-hoc. La puesta en marcha de los equipos de progreso: El equipo de progreso implica la participación. Esto es lo que caracteriza al líder transformador: carisma. Consenso. y en trabajo en equipo. los miembros de la unidad. eficacia. 3. Los equipos de progreso son autorizados para abordar problemas cuya solución estaba antes reservada a la línea de mando. La participación. proveedores. 5. Implica compartir cierto grado de poder. los de otras unidades que pueden ser invitados si participan del problema a resolver. Metodología de trabajo: análisis y resolución de problemas. interesados. clientes internos. quincenales. eventualmente clientes externos. es vital que este proceso se inicie en el nivel más alto de la organización y que éste esté convencido del mismo y movilice a los niveles directivos y de mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Medición de resultados. hacer preceder las primeras etapas de la puesta en marcha de los equipos de progreso de unas sesiones sobre el método a seguir en cada etapa. requiere un programa de entrenamiento en la metodología del análisis y resolución de problemas. Las sesiones de entrenamiento se intercalan entre las sesiones de trabajo. aprueba los procedimientos y planes de mejora. a su vez implica una cierta cesión de poder (empowerment). calidad. La puesta en marcha de los equipos de progreso. Normas de funcionamiento de los equipos de progreso: Definir primero las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento 1. Participantes: El Jefe. La experiencia aconseja. Convocatoria: Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo. Periodicidad de las reuniones: (Semanales. si son afectados. Seguimiento de los acuerdos alcanzados. atención del usuario. Ámbito de actuación: Se centran en la mejora de los procesos operativos de las diferentes áreas de la organización: (Productividad. etc. mensuales) 4. consideración personalizada y estímulo intelectual. etc. establece las reglas. costos. De este modo.) 2. impulsa la puesta en marcha. Por ello. 387 . se desarrolla el entrenamiento de una técnica con la aplicación de la misma en la reunión siguiente. Estructura organizativa: Grupo de decisión: compuesto por altos directivos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El equipo de progreso implica la participación del personal en la resolución de problemas que se presentan en su ámbito de actuación. 6. Fomentan la cohesión del equipo y lo comprometen en la resolución de los problemas de su ámbito de actuación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Coordinador General: Dirige la puesta en marcha y realiza el seguimiento de los equipos. Enriquecen el contenido de los puestos de trabajo. iniciativa y generación de ideas. CONCLUSIÓN: VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los procesos operativos de la organización y fomentan la creatividad. la iniciativa y el aprendizaje organizacional. Fomentan la comunicación interpersonal. Coordinadores de los equipos: Son los jefes inmediatos de cada equipo. 388 . Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los resultados operativos. Promueven la colaboración intra e interdepartamental. Favorecen el aprendizaje de la organización pública. (Es conveniente que sea un facilitador externo entrenado en el método). Sistematizan la resolución de problemas que dificultan el logro de la eficacia y de la eficiencia dentro de su área de responsabilidad. Favorecen la creatividad. Contribuyen al desarrollo personal y profesional de sus miembros. Canalizan y procesan mejor la información. Gestión por Resultados. auténticos motores de crecimiento en una economía de mercado. Este estado de situación se tradujo en un creciente incremento de la tasa de riesgo país y dificultades en el acceso al mercado voluntario de crédito.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial GESTIÓN POR RESULTADOS Programa de modernización de la gestión Documento EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS I. en tanto mecanismo de fortalecimiento de las capacidades de planificación y optimización de los procesos críticos de las organizaciones.152 en donde se expresan entre otros. Como respuesta a este estado de situación el Congreso de la Nación votó la Ley 25. es decir la eliminación del déficit fiscal como motor del incremento del endeudamiento externo. dos grandes propósitos. sobre la base de compromisos mutuos. Este nuevo mecanismo de asignación de recursos y compromiso de resultados. con el consecuente impacto en el nivel del déficit fiscal y con su correlato en el incremento del nivel de endeudamiento del sector público. Simultáneamente. la Gestión por Resultados. vía la reingeniería de procesos. se denomina Acuerdos Programa y deben ser suscritos entre el Jefe de Gabinete de Ministros y el responsable de la organización. INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL Durante los últimos años el país vivió un creciente proceso de deterioro de las cuentas públicas. Ambas situaciones impactaron de manera directa en las expectativas que despierta nuestro país para las inversiones de riesgo. el Artículo 5 de la Ley establece un nuevo esquema de asignación de recursos a los programas que integran el presupuesto de la APN. Modelo conceptual. En primer lugar el compromiso de lograr para el 2003 el equilibrio de las cuentas públicas. se presenta como un instrumento idóneo a los 389 . Toda vez que estos acuerdos suponen mayores grados de flexibilidad en el uso de los recursos y atento al contexto de dificultades fiscales. Por un lado el compromiso de la organización de mejorar sus estándares de calidad e incremento de su productividad y por otro el compromiso de la administración de flexibilizar el uso de los recursos a los efectos de posibilitar un uso eficiente de los mismos. la existencia de capacidades internas que aseguren los fines que se persiguen. El modelo gerencial actual está estructurado en torno a procedimientos morosos que consolidan prácticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. La burocracia conduce a los directivos. En este contexto. así como de su propia ineficacia e ineficiencia. la política presupuestaria. Además. cuando éstos existen. no es acompañada por una adecuada programación presupuestaria mediante la cual las organizaciones articulen. En su mayor parte. El aparato burocrático público está agotado debido a una planificación estratégica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad. los servicios públicos son conducidos por la rutina y no están orientados a la consecución de resultados que se consideren importantes desde el punto de vista político. introducir cambios en la gestión de las instituciones públicas para permitir que éstas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad. 390 . Estas debilidades se traducen en serias deficiencias de la Administración en cuanto a la calidad de los servicios que provee. focalizada en el logro del equilibrio macroeconómico del sector público. Por los mismos motivos. no es sorprendente que la Alta Dirección de los organismos públicos se halle abrumada por agendas dominadas por urgencias cotidianas que frustran la posibilidad de planificar estratégicamente el futuro. no sólo no premia la innovación y la eficacia. a su capacidad regulatoria y a su rol de garante de la igualdad de oportunidades. en consecuencia. víctima de fuertes restricciones y demandas sociales crecientes. Resulta necesario. el gerenciamiento del sistema de incentivos previsto por el actual modelo de gestión de recursos humanos. y dado este marco. efectividad y economía. desde una perspectiva estratégica congruente con el plan de gobierno. O bien. continúa un proceso de declinación en el que. LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE LA APN El mundo contemporáneo se encuentra sometido a constantes cambios y nuevas situaciones que demandan organizaciones con capacidad de adaptarse al contexto rápidamente. medios y fines en sus presupuestos anuales. en un marco de eficiencia. más aún. el proceso presupuestario (tanto en su etapa de formulación como de ejecución) no se vincula con los planes estratégicos. irá perdiendo su rol de administradora del proceso de políticas públicas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial efectos de asegurar en las organizaciones que suscriban estos acuerdos. Esta debilidad del contexto institucional está acompañada por un rol poco preponderante del presupuesto como herramienta de gestión de los organismos. sino que por el contrario el “hacer y transformar” se convierte en un riesgo. orientando la gestión hacia el cumplimiento de las formas sobre los resultados. Como consecuencia. eleva la calidad de su desempeño y se afirma como principal protagonista del proceso de producción de políticas públicas. la gerencia pública o profundiza el proceso de modernización. tienen distintas connotaciones: mientras la medición de 391 . en un período de tiempo determinado. asignando responsabilidades claras a una y otras. de manera de focalizar la acción de las organizaciones públicas hacia el logro de resultados concretos y de impacto en la sociedad. De esta forma. Dado que el instrumento propuesto pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública. entonces.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial dejándoles un margen muy pequeño de autonomía para la acción creativa e innovadora. en el marco de la Ley Nº 25. adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. La sustentabilidad de los compromisos quedan reflejadas en los acuerdos intrainstitucionales. Propósito del Programa Organizaciones públicas con capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros. La Gestión por Resultados: Objetivo del Programa Implantar la gestión por resultados en las distintas organizaciones de la Administración Pública Nacional a partir del fortalecimiento de sus capacidades institucionales mediante el recurso de la planificación estratégica situacional y la reingeniería de procesos. responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros. Se vuelve imprescindible. instrumento que establece una relación explícita entre el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y asignación de recursos. para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados). sentar las bases de un nuevo instrumento de gestión que recree el vínculo productivo entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Aspectos Conceptuales La gestión por resultados puede definirse como un instrumento que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de acciones estratégicas definidas.152. Los organismos públicos. permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad. De esta manera. se hará viable nueva forma de asignación de recursos a través de los Acuerdos Programa. Compromisos de Resultados de Gestión. Estos se abocan casi exclusivamente a la administración de los problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estratégicos. Los sistemas de evaluación de productos y de resultados. que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y sus gerencias operativas. humanos y materiales – asignados a través del presupuesto. consecuentemente. El instrumento se hace autosostenible en la medida que existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión. conocidas usualmente como reingeniería de procesos. y un sistema de incentivos que premie 392 . la implantación de un sistema de evaluación generalmente requiere una adecuación de los procesos internos. Por otro lado. el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de una institución. es el otro pilar sobre el que descansa la implantación de este nuevo instrumento de gestión. En éstos se establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del gerente a partir de la elaboración del Plan Estratégico del organismo. En conjunto. al interior de las organizaciones. Este conjunto de actividades. los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y la reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG). Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación estratégica situacional como un ejercicio sobre el cual se base la implantación de un instrumento de gestión por resultados porque permite elaborar acciones estratégicas. suele ser necesario rever procedimientos. vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional claro y de mediano plazo. rutinas operativas e instancias de coordinación entre distintas áreas de una organización pública. La reingeniería permite introducir innovaciones en las prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades de una institución. productos y beneficiarios. por su parte. La gestión por resultados implica una administración de las organizaciones públicas focalizada en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial productos puede asociarse a un proceso continuo. se comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los resultados obtenidos. de la identificación de los planes operativos. de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través del proceso de formulación presupuestaria. Como consecuencia. identificando y jerarquizando procesos. detectando inconsistencias entre los objetivos de la institución y su operación diaria. posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico. como una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de desempeño gerencial. Las gerencias operativas. y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra. como vimos. La gestión por resultado: Antecedentes Antecedentes nacionales Existen en la República Argentina leyes. Esta descentralización se apoya. decretos y resoluciones administrativas relevantes a la hora de plantear la implantación de un instrumento de gestión por resultados en el ámbito de la Administración Pública Nacional. castigue los incumplimientos (ver Gráfico). la gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la toma de decisiones de gestión para que la Administración Pública pueda responder a las demandas sociales eficazmente. financiero y de control de las acciones del gobierno. Así. 393 . recíprocamente. en un Plan Estratégico formulado en estrecha vinculación con el presupuesto del organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles y de un sistema de incentivos racional. es recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos disponibles (materiales. sin renunciar a la transparencia de la gestión. Estas disposiciones normativas pueden clasificarse en dos categorías: (1) las referidas a reforma del estado y (2) las relativas al sistema presupuestario. financieros y humanos) a medida que se profundiza la implantación de la gestión por resultados. En general.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el buen desempeño y. Su puesta en vigencia ha posibilitado a la autoridad económica contar con información oportuna de la Administración Pública Nacional para la administración de las restricciones macroeconómicas. menciona conceptos tales como reorganización administrativa. La Ley Nº 25. objetivos y metas debidamente cuantificadas y a respetar niveles acordados de gastos. estableciendo la obligatoriedad para los Organismos Descentralizados de diseñar Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol” del Estado orientado al ciudadano. y la Auditoría General de la Nación (AGN). tiene la facultad de celebrar Acuerdos . Además. órgano de control interno del Poder Ejecutivo Nacional. los organismos adquieren ciertas flexibilidades para la administración de sus recursos materiales y humanos y facultades para modificar sus estructuras organizativas que contemplen el establecimiento de un sistema de premios y castigos. órganos rectores. La segunda de las categorías mencionadas se refiere específicamente a la Ley Nº24. estableciendo sistemas. además. dos sistemas de control. sancionada en 1992 y a la Ley de Solvencia Fiscal.Programa con las organizaciones de la Administración Pública Nacional. instituye un Programa de Evaluación de la Calidad del Gasto que debe ser administrado por la Jefatura de Gabinete de Ministros la que. pecó de formalista porque no priorizó el fortalecimiento de las capacidades gerenciales que permiten generar organizaciones creativas. Como contraprestación. se encuentra una serie de normas de similar jerarquía que aprueban planes estratégicos para algunos Organismos Descentralizados. la Ley 24. Si bien este cuerpo normativo colocó en la agenda pública los tópicos propios del instrumento de gestión por resultados. centrar el análisis en la calidad de gasto público. alineadas estratégicamente y preocupadas por a lograr resultados relevantes para el ciudadano. sancionada en 1999.156. 394 . Definió. a la medición de resultados y a la jerarquización y participación de los recursos humanos. su proceso de implementación está aún incompleto y es preciso iniciar y profundizar reformas a nivel macroeconómico en las organizaciones públicas. competencias y funciones para aquéllos.629. ambos ex-post: la Sindicatura General de la Nación (SIGEN). Con este fin. racionalización y eficiencia de las acciones de los funcionarios públicos. y como consecuencia de la aplicación del Decreto 928/96. órgano de control externo y dependiente del Poder Legislativo. No obstante. entre otros aspectos.152 propone. de Administración Financiera y Sistemas de Control del Sector Público Nacional.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En cuanto a la primera categoría. La primera organizó la administración financiera gubernamental. las organizaciones se comprometen al cumplimiento de políticas. también denominada de Segunda Reforma del Estado y sancionada en 1996. En dichos acuerdos. da el marco para el Decreto 928/96 que intentó sentar algunas de las bases de un instrumento de gestión por resultados. Finalmente. además. existen diferentes modalidades de implementar gestión por resultados. Se prevé el establecimiento de Planes Estratégicos. Más bien. países escandinavos y algunos países latinoamericanos. se observa que el intento está orientado en dos sentidos: por un lado. la implementación de la gestión por resultados no constituye un modelo único ni se lleva a cabo de un modo predeterminado ni utilizando un conjunto dado de herramientas. En muchos casos. Países Bajos. así como existen también "experiencias piloto” previas a la aplicación general del instrumento. En general. 395 . resulta bastante significativo el rol que cumplen los respectivos poderes legislativos en el control del desempeño de las organizaciones que se basa en la comparación entre los resultados alcanzados y las metas propuestas en los Planes Anuales. el contexto político. social y económico en el cual el país se encuentre y la profundidad con que se pretenda aplicar el instrumento. la reforma del modo de gestión frecuentemente ha sido promovida y apoyada a partir de la sanción de normas jurídicas explícitamente orientadas.penden de las herramientas que se utilicen. Los alcances en general cubren a todo el sector público pero en algunos países el proceso de implementación se encuentra estructurado por etapas. que el establecimiento de las metas esperadas sea consistente con la estructura presupuestaria correspondiente. Relevando las experiencias de Australia. No obstante. permitiendo un horizonte de planificación más extenso. A su vez. que de. a la vez que aumentando los plazos de evaluación de la gestión por resultados del corto al mediano plazo. puede señalarse que todavía no existe una vinculación directa y proporcional entre el desempeño de los organismos y su disponibilidad de recursos. de mediano a largo plazo y de Planes Anuales en los que se especifican con detalle las metas de gestión de corto plazo. Estados Unidos. Nueva Zelanda. La relación que se genera entre la aplicación de la gestión por resultados y el presupuesto en los diversos países no es uniforme. En consecuencia. existe un organismo público encargado de implementar el proceso ante el cual los entes responsables deben rendir cuentas. que la perspectiva de diseño presupuestario pueda ser extendida en años. Ambos Planes suponen una suerte de contrato o acuerdo entre el gerente público y la autoridad política. Estas metas se expresan en forma de productos e impactos cuantificables y plazos de ejecución. aparecen algunos rasgos comunes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Antecedentes internacionales La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. por el otro. Por otro lado. En segundo término. Finalmente. acotada a un número reducido de organismos. la experiencia internacional analizada sugirió fuertemente la necesidad de adoptar una estrategia gradualista en la implantación del nuevo instrumento gerencial. Un tercera cuestión sustantiva se vincula con la figura. Este punto sirvió de base para entender y proponer un instrumento de gestión por resultados cuyo impacto último sea el de dotar a las organizaciones con las capacidades gerenciales necesarias para la firma de Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El análisis de estos casos exitosos ha contribuido a la elaboración de la propuesta de implantación del instrumento de gestión por resultados en nuestro país. si bien se considera que la Jefatura de Gabinete de Ministros es la instancia natural para fincar la responsabilidad por la implantación de las reformas propuestas. El trabajo conjunto con la Alta Dirección y las gerencias operativas de las organizaciones permitirá obtener los siguientes productos: 396 . que haga viable luego una generalización del instrumento a toda la Administración Pública Nacional. a nivel de las gerencias operativas –la reingeniería de procesos. Productos esperados Se propone la utilización de dos herramientas para implantar un instrumento de gestión por resultados: una. entre ambas. Por otro lado. Los aspectos salientes de esta contribución se concentran en torno a cuatro aspectos. de un organismo público responsable de la implementación del nuevo instrumento. se ha considerado adecuada la instancia contractual entre la Alta Dirección y las gerencias operativas por cuanto posibilitan recrear el vínculo. presente en casi todas las experiencias analizadas. En ese sentido. estos contratos o compromisos permiten articular el sistema de rendición de cuentas por resultado y el esquema de incentivos a la vez que fortalecen a las organizaciones en su capacidad de informar a sus instancias superiores y a la sociedad. es preciso encarar un trabajo previo en cada organización que le permita incorporar las aptitudes gerenciales adecuadas para un marco de flexibilización normativa y descentralización de los controles administrativos. pro. En primer lugar se ha rescatado la figura de los Planes Estratégicos y de los Planes Operativos dado que se ha valorizado su potencialidad para establecer líneas estratégicas claras que orienten la gestión operativa de las organizaciones que permitan superar el frecuente divorcio entre planificación estratégica y gestión operativa. a nivel de la Alta Dirección –la planificación estratégica situacional. En este apartado se hará referencia a los productos que se esperan obtener resaltando las mayores capacidades de gestión que dichos productos implican.y otra.puestos en la Ley 25.152 de Solvencia Fiscal. frecuentemente débil. Por ello se ha propuesto una primera etapa denominada Plan de Asistencia Técnica. El esquema de incentivos diseñado por la Alta Dirección da sentido a la gestión exitosa o al compromiso cumplido. se abrirán espacios de reflexión para formular desafíos estratégicos y los planes operativos para alcanzarlos. es decir. la Alta Dirección y las gerencias operativas acuerdan sobre resultados. Esta herramienta se ve enriquecida porque puede concretarse en el marco operativo que otorga el presupuesto. Evidentemente. vinculados estrechamente con la formulación presupuestaria del organismo. un esquema de incentivos puede utilizar instrumentos variados: reconocimiento salarial adicional. se persigue elaborar un Plan Estratégico que supere el divorcio entre la visión de la Alta Dirección y la realidad operativa del organismo. la Alta Dirección puede preservar espacios de reflexión para los diseños estratégicos y las gerencias operativas conocen exactamente qué se espera de ellas y se comprometen a lograrlo. En virtud de la dinámica de este proceso. como frecuentemente ha ocurrido. porque lo premia. Este vínculo se explicitará claramente a través de Compromisos de Resultados de Gestión (CRG) que representan una forma novedosa de vinculación entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. recursos y planes de acción en una dinámica que se enmarca y. programación de la ejecución y evaluación presupuestarios. A través de un ejercicio participativo y riguroso. rediseñados Compromisos de Resultados de Gestión (CRG) Esquema de incentivos Sistema de monitoreo de la gestión La formulación del Plan Estratégico permitirá que la Alta Dirección adquiera la habilidad de diseñar agendas estratégicas que establezcan prioridades de gestión claras en línea con el programa de gobierno del máximo responsable de cada organización pública. a su vez. participación en ámbitos de discusión 397 . rediseñados Procesos de administración de recursos reales. En otras palabras. revalorizando el rol del presupuesto como una efectiva herramienta de gestión. en el que toda la Alta Dirección deberá involucrarse. La potencia del planeamiento estratégico situacional reside en el compromiso de la Alta Dirección con la definición de la visión a largo plazo y en el fuerte vínculo entre la estrategia y la operación. da contenido al proceso presupuestario. rediseñados Procesos de formulación. Los CRG implican una fuerte descentralización en la toma de decisiones operativas. El Plan Operativo es el conjunto de cursos de acción que -alineados con el Plan Estratégico y definidos en el marco su presupuesto-se definen a fin de alcanzar los objetivos estratégicos o de largo plazo de cada organización. acceso a capacitación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Plan Estratégico del organismo Plan Operativo del organismo Procesos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico. requiere del compromiso explícito de la máxima autoridad del organismo de liderar y encabezar el proceso de cambio. STIGLITZ.C. BANCO MUNDIAL (1998): Más allá del Consenso de Washington: La hora de la Reforma Institucional. Banco Mundial.C.tion. SCOTT. Washington D. etc. Graham (1996): Government Reform in New Zealand. En este punto resulta fundamental establecer con claridad el grado de compromiso e involucramiento de la Alta Dirección del organismo 398 . Washington D. II. Una vez acordado el proyecto. Insights for GPRA Implementa. Sin perjuicio de ello.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial de políticas. se generan los insumos necesarios para realizar la formulación del proyecto. Costa Rica.ernment Performance and Results Act (GPRA) GAO (General Audit Office) (1997): Performance Budgeting. OCDE. Plan de implantación de la Gestión por Resultados ACTIVIDADES PREPARATORIAS Esta primera fase inicia el proceso de implantación de la gestión por resultados. Ello así porque la asignación de resultados a obtener por los gerentes implica una definición cuidadosa de indicadores de gestión que puedan ser monitoreados a fin de determinar el grado de cumplimiento de aquéllos. en la cultura organizacional. Dado que este proceso supone un cambio de fondo en las prácticas de trabajo y. por lo tanto. Joseph (1998): “Más instrumentos y Metas más amplias: desde Washington hasta Santiago”. mediante una serie de entrevistas con el máximo nivel de la jurisdicción. tomando en cuenta las particularidades específicas del organismo. OCDE. CHIEF FINANCIAL OFFICERS COUNCIL (1995): Guiding Principles For Implementing Gov. en las cuales se acuerdan las características generales del proceso de cambio organizativo. OCDE (1995): Budgeting for Results. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA BANCO MUNDIAL (1997): World Development Report 1997. OCDE (1997): Modern Budgeting. En este sentido. se formula el Convenio marco de la cooperación técnica. presentado en el seminario Estabilidad y desarrollo económico en Costa Rica: las reformas pendientes.. IMF. Banco Mundial. cuya elección y viabilidad dependerá de condiciones legales e institucionales y de la creatividad de la Alta Dirección. cuyo diseño y administración es también una responsabilidad de la Alta Dirección. el esquema que resultare elegido debe ser explicitado a los gerentes públicos al momento de suscribir los CRG conjuntamente con el sistema de rendición de cuentas por resultado. que incluyen: análisis de diagnósticos previos. quien. Plan Estratégico 1º Versión. Este Comité asume dos formatos diferenciados de acuerdo a los distintos momentos del proceso: el Comité reducido. Su principal objetivo es lograr una primera versión del Plan Estratégico a llevar a cabo en el organismo. protagonistas de los procesos decisorios. se requiere. Su función es garantizar el arco direccional del plan estratégico durante su elaboración. CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Para llevar adelante el proceso de modernización de la gestión de un organismo. ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS I Esta fase supone el comienzo de la implantación del instrumento de gestión por resultados en campo. deberá comprender el modelo explicativo de la situación del organismo. un primer análisis de gobernabilidad. análisis de los proyectos en marcha. Su función es participar activamente del proceso de análisis situacional y en la formulación de las estrategias del plan. Deberá también desarrollar estrategias permanentes de viabilización del proceso al interior del organismo. articulando las producciones de los diferentes momentos del proceso con la visión de la máxima autoridad del organismo. la descripción de los nudos críticos. conformado por no más de 20 actores clave del organismo. será la que lleve adelante el proceso. conformado por no más de cinco personas de plena confianza de la máxima autoridad del organismo. análisis de los procesos decisorios. entrevistas al máximo responsable del organismo y entrevistas a informantes clave. análisis de normativa básica. una propuesta de apuestas estratégicas. la ponderación de procesos causales. 399 . análisis de recursos materiales. Por ello. conformar un Comité de Gestión Estratégica. análisis del modelo organizacional. Para ello se utilizarán una serie de técnicas cualitativas y cuantitativas. el cual constituye la contraparte ejecutiva del organismo. El producto final de esta fase. y planes operativos tentativos para alcanzarlas. El otro formato del Comité de Gestión Estratégica es el denominado Comité ampliado. en definitiva. Para ello deberá participar en tareas de análisis situacional. Esta fase concluye con la formalización y firma del Convenio Marco de Cooperación Técnica. análisis de recursos humanos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial en el proceso de implantación. es necesario determinar en el Convenio una clara definición de la contraparte ejecutiva de la jurisdicción. alineado con el Plan Estratégico de la organización. supone el diseño de los cursos de acción necesarios.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial EL PLAN DE IMPLANTANCIÓN: ESQUEMA OPERATIVO: ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS II El producto obtenido en la fase anterior es el insumo básico sobre el cual se desarrollarán los talleres de planeamiento estratégico con la participación del Comité de Gestión Estratégica ampliado. para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo definidos en el Plan Estratégico. El objetivo de estos talleres es someter la primera versión del Plan Estratégico a la crítica y ajuste de los actores principales de los procesos analizados. El producto final de esta fase es el Plan Estratégico de la organización. en el marco del presupuesto de la organización. actividades y 400 . los gerentes de la organización están en condiciones de avanzar en el diseño del Plan Operativo. cuyo objetivo es la puesta en marcha del Plan Operativo. con la coordinación metodológica del equipo de las unidades de cooperación. verificado y contrastado con los actores principales de los procesos. el Plan será presentado por el Comité de Gestión Estratégica ante el máximo responsable del organismo. En ese sentido se definirán proyectos específicos. Una vez realizados los ajustes necesarios. Este momento representa una nueva instancia de ajuste a la luz de la visión del titular del organismo. Esta fase. sus trayectorias temporales. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PLAN OPERATIVO Una vez concluida la fase Análisis Situacional y Formulación de Estrategias I. productos esperados. En ese sentido se identificarán posibles asistencias externas y se definirán los términos y condiciones para viabilizar su contratación. Finalmente. el funcionamiento de este esquema depende fuertemente de la vigencia de un sistema de rendición de cuentas por resultados. Otra operación identificada en el ámbito de la Alta Dirección es el diseño.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial tareas. pueden ser agrupadas en función de los responsables de su diseño y puesta en marcha. Las operaciones que deben ser desarrolladas. en línea con los productos propuestos para sentar las bases del instrumento de gestión por resultados. Básicamente. de modo de premiar los resultados obtenidos en la medida que sean verificables a través de indicadores reconocidos y aceptados por toda la organización. propuesta e implantación de un esquema de incentivos. respectivamente. 401 . En el desarrollo de esta operación las actividades relevantes se vinculan con la selección y diseño de los indicadores propiamente dichos. de identificar tempranamente posibles cuellos de botella sobre áreas que se encuentren directa o indirectamente involucradas en varios procesos y de proponer vías de solución a posibles conflictos surgidos del proceso de reingeniería. identificación de las operaciones de reingeniería necesarias para optimizar procesos y viabilizar el logro de los resultados fijados y diseño y ajuste de los indicadores de resultado. Evidentemente. es importante reiterar la importancia de contar con el involucramiento de los máximos responsables de la organización en todas las instancias que esta fase plantea. Sobre la Alta Dirección recae la responsabilidad de diseñar el sistema de rendición de cuentas por resultado. están dadas las condiciones para iniciar el desarrollo de los Planes Operativos. No obstante ello. DESARROLLO DE OPERACIONES Una vez concluidas las fases anteriores. atendiendo a la necesidad de contar con un set de indicadores claros de los resultados que se esperan de las gerencias operativas. la propuesta a las gerencias operativas y la implantación del sistema. Esta actividad incluye tareas tales como: identificación clara de responsables de cada proyecto. se planteará una tarea de evaluación de consistencia entre los distintos procesos identificados a nivel operativo con el objeto de cuantificar la exigencia que se plantea a la organización. El resultado de esta tarea quedará expuesto en un nuevo cronograma de actividades. estas condiciones están satisfechas por el Plan Estratégico y por los Planes Operativos en los que se han establecido los objetivos estratégicos del organismo y los cursos de acción propuestos para alcanzarlos. Además. será menester efectuar un análisis de los recursos existentes y requeridos para abordar la puesta en marcha del Plan Operativo. se ha considerado apropiado tratarlo separadamente. ad. de modo de ponerlos en línea con los preceptos fijados por la Ley 24. además. llevará a cabo un análisis de eficiencia y eficacia.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control. La reingeniería de procesos tiene el objetivo de instalar nuevas prácticas de trabajo a la vez que persigue que los Servicios Administrativos Financieros operen integradamente en el marco de los sistemas de información previstos por los órganos rectores. identificando costos y puntos de control y productos finales. Para ello. Nuevamente.y del esquema de incentivos se hace clara en la gestión por resultados. REINGENIERÍA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS La información de gestión y los procesos y sistemas que permiten captarla y procesarla constituyen un elemento clave en el gerenciamiento de los organismos públicos. La reingeniería de procesos (de presupuesto. en gran parte de las organizaciones públicas argentinas se lo señala como un gran obstáculo a la gestión. de tesorería. El centro de atención de las gerencias operativas está en la implementación de Plan Operativo diseñado para el primer año. de contabilidad. En las etapas iniciales del nuevo instrumento de gestión. Uno de los procesos que debe ser revisado es el de administración de recursos. En virtud de que este proceso involucra e impacta a toda la organización y dado que. en especial su necesaria alineación con los resultados a los que se ha comprometido la gerencia responsable del proceso involucrado. la Alta Dirección debe encarar el diseño y la puesta en marcha de los CRG que plasman una relación entre aquélla y las gerencias operativas basada en compromisos mutuos. cada una de las gerencias involucradas evaluará la justificación de cada proceso en su estado corriente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por último. de compras y contrataciones y de recursos humanos) incluirá actividades tales como: Relevamiento de los procesos en vigencia Rediseño de los procesos relevados y racionalización administrativa Implantación y seguimiento de los procesos rediseñados Análisis de alternativas informáticas para la eficientización de la ejecución de los procesos 402 . Una cuestión central a tener en cuenta es el análisis de los productos finales de cada proceso. analizará la relación entre ellos. Es por ello que se propone el rediseño de los procesos presupuestarios y de administración de recursos reales y financieros. la vinculación entre el sistema de rendición de cuentas por resultado –en especial de los indicadores.quieren un peso relevante las actividades vinculadas a la reingeniería de los procesos que apunta a su rediseño y al cambio de las prácticas de trabajo de modo de hacerlas funcionales al logro de los resultados esperados. Con el objetivo que el organismo formule adecuadamente su Proyecto de Presupuesto. hace imprescindible dedicar esfuerzos orientados a implantar un sistema de rendición de cuentas por resultados que posibilite la evaluación del desempeño gerencial. En ese sentido. se plantea la necesidad de establecer una estrategia que pivotee alrededor de dos ideas-fuerza: Instalar una cultura de responsabilidad presupuestaria en el organismo. se hará responsable supuestos utilizados para proyectar gastos y será quien tome efectivamente las decisiones vinculadas con la administración de recursos. deberá explicar. 403 . cuando se produzcan las variaciones o desvíos entre el gasto real y el presupuestado y proponer y llevar a la práctica las acciones correctivas necesarias Establecer una clara coordinación técnica del proceso presupuestario en cabeza del Servicio Administrativo Financiero. A la vez. Esta función requerirá que el SAF encare su propio rediseño a fin de estar en condiciones de brindar el apoyo necesario a las áreas sustantivas de la organización En cuanto a los productos finales de esta actividad. La preeminencia de controles focalizados en el cumplimiento de procedimientos más que en el de objetivos en amplios sectores de la Administración Pública Nacional y el bajo grado de responsabilidad de los gerentes públicos por los resultados alcanzados. se identifican por lo menos los siguientes: Manuales de Procedimiento Anexos Metodológicos en los que se explicitarán los supuestos utilizados en el Presupuesto del Organismo Modelos de Informes de Gestión SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADOS Se ha señalado que uno de los pilares en que se apoya la gestión por resultados es el fortalecimiento de la rendición de cuentas por resultados en dos niveles: desde las gerencias operativas hacia la Alta Dirección y desde las organizaciones hacia los organismos de control y hacia la sociedad en general. de modo que el responsable de cada programa presupuestario sea el actor principal del proceso presupuestario.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Capacitación a los responsables y operadores del proceso Implantación de mecanismos de monitoreo y evaluación Una actividad prioritaria dentro de esta fase es la de rediseño del proceso presupuestario. oportunidad. independencia. en tanto que las gerencias operativas toman la responsabilidad de alcanzar dichas metas y rendir cuentas por los resultados obtenidos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los insumos claves para el diseño e implantación de un sistema de rendición de cuentas por resultado son el Plan Estratégico y los Planes Operativos de la organización. Ello así porque la Alta Dirección se responsabiliza por la fijación de metas y la selección de indicadores de resultado relevantes. ALGUNAS CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS Se ha considerado relevante detenerse en algunas cuestiones que hacen a las actividades de diseño y de implementación de los indicadores que constituyen. etc. fijada de antemano. como ya se ha dicho. Sin perjuicio de ello. de mediano plazo. un elemento medular del sistema de rendición de cuentas por resultados. IMPACTO DEL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADO En tanto los indicadores están asociados a una meta esperada. que identifica los procesos operativos prioritarios. calidad de servicio. lo 404 . eficiencia. es recomendable que el diseño de los indicadores y su relación con un nivel esperado de producción o de resultados se realice en un ámbito de diálogo y participación conjunta de la Alta Dirección y las gerencias operativas. La actividad de diseño de indicadores de resultados genera una nueva interfaz entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Igualmente relevante resulta tomar en consideración la dimensión de la tarea gerencial que el indicador monitorea (por ejemplo. controlabilidad y economía) a fin de que no provoquen sesgos en las decisiones tomadas a partir de la información que brindan. posibilitan la medición del cumplimiento de resultados. Otro de los impactos remite a la posibilidad de contar con información sistemática y regular referida a los resultados obtenidos por la labor de los gerentes. en torno al logro de resultados concretos y su mutuo acuerdo en cuanto a la manera de medir el logro de tales resultados. Ello así porque son los elementos que permiten colocar a la institución bajo un arco direccional claro. Sobre éstos es menester diseñar un conjunto de indicadores de resultado (que son cruciales para el sistema de rendición de cuentas por resultado puesto que posibilitan la medición de metas y la evaluación de los resultados alcanzados) y un mecanismo de monitoreo permanente de dichos procesos. eficacia. tanto de la Alta Dirección como de las gerencias operativas. En ese sentido constituyen un elemento central de los CRG porque expresan la responsabilidad. de modo de viabilizar la consecución de los resultados esperados. Adicionalmente.). es preciso tener en cuenta que los indicadores de resultado deben reunir algunas condiciones técnicas mínimas (por ejemplo. tanto para uso interno de la organización o con carácter público. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que permite. un sistema de rendición de cuentas por resultados genera compromiso y motivación en los gerentes públicos sobre la base de la difusión de sus logros y crea las condiciones objetivas necesarias para instaurar un sistema de premios y castigos ligado al desempeño. 405 . encarar tempranamente acciones correctivas que corrijan desvíos respecto de los objetivos fijados. Equipo de Diseño de Planes Operativos. Finalmente. MODELO DE ABORDAJE PARA EL PLAN DE IMPLANTACIÓN La Secretaría para la Modernización del Estado brindará la asistencia técnica necesaria en cada una de las fases señaladas a través de la conformación de equipos que actúen conjuntamente con los equipos de contraparte de las organizaciones en cada una de las fases previstas en el Plan de Implantación. Los equipos técnicos propuestos por la Secretaría para la Modernización del Estado son los siguientes: Equipo de Planificación Estratégica. Este equipo tendrá una fuerte participación en las fases de Análisis Situacional y Formulación de Estrategias. que tiene como objetivo el desarrollo de investigaciones diagnósticas por cada área de la organización. que actuará en cada organización desde el inicio del Plan (Actividades Preparatorias) hasta la elaboración de la versión definitiva del Plan Estratégico. Equipo de Análisis y Diagnóstico. Su participación cobrará relevancia en las fases de Diseño y Análisis del Plan Operativo y Desarrollo de Operaciones. cuyo objetivo será el de colaborar en los análisis de prefactibilidad de los proyectos operativos que sean identificados como prioritarios en el Plan Estratégico a la vez que asistirá a los gerentes en el diseño detallado del Plan Operativo de la organización. a su vez. de manera de contrastar y dar sustento a las hipótesis que surgen del análisis estratégico situacional. ingresa a trabajar en una empresa como técnico en Seguridad. ¿sobre qué aspectos de las técnicas de organización basaría su diagnóstico inicial y sobre cuáles haría hincapié para comenzar a trabajar? Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: Defina el concepto de “autoridad” y relaciónelo con el de “responsabilidad”.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TRABAJO PRÁCTICO Nº 7 Imagine que Ud. 406 . ¿Qué elementos componen un plan estratégico? ¿En qué consiste la Administración por objetivos (APO)? ¿Cuál es la importancia del trabajo en equipo en una organización? Diferencie brevemente la gestión por competencias de la gestión tradicional de los recursos humanos. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 8 PROCEDIMIENTOS 407 . Comprender la importancia de la motivación y su influencia en el ámbito laboral. Identificar las condiciones potenciales de riesgo y poder aplicar las medidas correctivas pertinentes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • • • Conocer la metodología de los procedimientos operativos para la organización y administración de la seguridad en la empresa. Cuadro conceptual de la unidad Teoría de la Prevención Análisis de condiciones potenciales de riesgo METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Análisis de factores que afectan el comportamiento humano Programas de Capacitación La Motivación y su influencia en el ámbito laboral 408 . binomio imposible de superar. a todo nivel y en cualquier lugar de desempeño". en la búsqueda de soluciones. han traído aparejado un notable aumento de riesgos en la operatoria productiva y creadora. es una constante demostración de avance. el para qué y el para quién. Y es en la organización laboral. por lo cual. físico o psíquico o ambos a la vez. La Seguridad. El trabajo. constituyen uno de los mejores caminos hacia la esencia. como precio para su obtención. no incluyó de manera decidida. para poder adecuar su inalterable esencia. donde estén quizás justificados el qué. corriéndose el riesgo de dar un gran salto al vacío. Y es por ello. El objetivo. a un tecnicismo que siendo producto del hombre. al hombre como principio y fin de toda realización. que en la medida que la humanidad avanza apoyándose en los adelantos científicos y tecnológicos. en la medida que se deteriore la salud. se manifiesta la evolución de la especie y se canaliza el enriquecimiento de la cultura. el cómo y el cuándo. cobra singular importancia el hecho del trabajo. Higiene y Medicina del Trabajo. produciendo bienes o prestando servicios. se aleja inconscientemente de su razón de ser. poniendo al mundo en una verdadera encrucijada de carácter social. Dentro del gran contexto que incluye todo tipo de actividad desarrollada por el hombre. El hombre y el trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA Filosofía de base Dado los avances científicos y tecnológicos. que el hombre encuentra el cauce del aporte constructivo concreta su actividad creadora y productiva. junto con la Preservación del Medio Ambiente. en todas las áreas de actividad humana. que se presenta como un ideal: "Preservar vidas y bienes en función productiva. donde la inventiva. la vida del hombre y el medio ambiente. que cada día exige mayores sacrificios. al demostrar que el costo de tales beneficios no se justifica. pero no tan definidos. juega una carrera contra el tiempo. Que tiene por objetivo la preservación de los altos valores 409 . a los requerimientos de las comunidades. a las fuerzas mecánicas y a las fuerzas psicofísicas del propio hombre. Si no se disponen de los elementos aglutinantes. la herramienta. el vehículo y todo aquello que utiliza en la vida laboral y social. haciendo jugar a otros el rol de espectadores. se verá que sin organización. Porque bastará que el hombre deje de respetar a las fuerzas mecánicas o deje de pensar por ellas. que el de trabajar unidos para el logro en que todos. cuando existe nada menos conflictivo y que configure mayor motivo de conciliación. dispersando esfuerzos creando situaciones de conflicto. RESPETO La prevención se presenta como un campo integrado por cuatro factores principales. tiende a la dignificación del esfuerzo y a la Prevención de todo aquello que atente contra la integridad del hombre y la Comunidad. El hombre. el equipo. Es importante reconocer que la falta de prevención se debe en la mayoría de los casos a la falta de respeto. es indispensable que se trate a los elementos no pensantes con la mayor prevención. sin excepción. será difícil y lenta la tarea. que permitan la acción mancomunada de todos los sectores. incurriendo en acciones que trasuntan una desmedida falta de consideración a la Naturaleza. la instalación. en muchas ocasiones es sumamente irrespetuoso.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial humanos. que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al accidente de trabajo o la enfermedad profesional. el hecho puede presentarse como protagónico para algunos. estamos empeñados: "La preservación de vidas y de bienes en el trabajo" TEORÍA DE LA PREVENCIÓN Prevención integrada y conducta humana: 1. La falta de respeto a la Naturaleza se evidencia cuando la degrada y la altera. Con respecto a las fuerzas mecánicas. para que las 410 . dada en un campo libre de interés. Y hoy. en esto se incluye la máquina. aun cuando éstos no se produjeran. EVALUACIÓN Y NEUTRALIZACIÓN DE CAUSAS: Se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que los desencadenan y que éstas responden principalmente a Condiciones Inseguras. como medida significativa de Prevención. ni dar resultados satisfactorios cuando son aplicados sin sentido común. Y cuando esto se produce.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial mismas se conviertan. 3. El conocimiento teórico deberá desarrollarse en la práctica. es necesario investigar los factores causales y eliminarlos o neutralizarlos. CONOCIMIENTO: Los aspectos vinculados con el conocimiento. como se sabe son dos: el conocimiento teórico y el conocimiento práctico. Con referencia a las fuerzas psicofísicas. permite poner al servicio de las exigencias humanas aquellos conocimientos adquiridos. Sin utilizar el sentido común. los conocimientos corren el riesgo de servir poco y lo que es peor. de atentar contra la Seguridad. en factores destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas. Pero ambos corren el riesgo de no servir. 411 . debe entender que los excesos conducen tarde o temprano a situaciones conflictivas. para poder concretar su materialización. El conocimiento práctico deberá recurrir a la teoría cada vez que desee avanzar en profundidad. que permitirá en todos los casos poder recuperar los esfuerzos realizados. Esta forma de aplicarlos es lo que hace al profesionalismo y fundamentalmente. es mantener abierta una puerta de "invitación" a que los hechos ocurran. DETECCIÓN. 2. de fieles servidoras puestas a su servicio. Factores Personales Inseguros y Actos Inseguros. El hombre se debe exigir a sí mismo con un cierto límite. Manteniendo las causas posibles de desencadenar accidentes. el Medio Ambiente y el bienestar del Hombre. sólo queda esperar que las consecuencias que produzcan sean lo más leves posibles. para evitar de esta forma problemas laborales y sindicales. transportes. complementados con una eficaz y permanente capacitación. Y también con el control al egreso de la actividad laboral. la práctica y la destreza necesaria para un buen desempeño. las máquinas. el ambiente de trabajo. la habilidad. 412 . métodos de trabajo y todo tipo de aspecto técnico o mecánico no inherente a la persona.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los Sistemas comprenden la Organización. Control sobre todos los aspectos técnicos. Los factores personales inseguros. Control de la salud por medio del chequeo médico periódico. reemplazándolos por procedimientos seguros. no son limitativos no excluyentes. El acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el cumplimiento de las normas establecidas y la no modificación por cuenta propia de condiciones. Control sobre todos los aspectos de la Preservación del Medio Ambiente. evitando las transgresiones y siguiendo siempre los procedimientos más seguros en el desempeño. equipos. cabe destacar también un control sobre la Política de Relaciones Humanas. Por ello. 4. cabe destacar la importancia que tiene para la Prevención. que señalan que aproximadamente el 85% de los accidentes son atribuibles al factor humano. dando con ello a la actuación oportuna de la Medicina Preventiva. se refieren a la aptitud para desarrollar las diferentes tareas del trabajo e incluyen lo referido a los requerimientos psicofísicos. el conocimiento. pero indican algunas desviaciones de la conducta con respecto de la Prevención y en coincidencia con los organismos internacionales. la retroalimentación y sea capaz de crear un medio de actividad integrado y seguro. sistemas y métodos. materiales. especialmente a la modificación de los malos hábitos. las condiciones inseguras. instalaciones. que será la base sobre la cual se asienten los aspectos principales vinculados con la comunicación entre las personas. que facilite el entendimiento. Una comunicación de doble vía. CONTROL: Control sobre el cumplimiento de Normas de Procedimiento y sobre la conducta de las personas. el pensar y proceder de manera segura. que permite detectar anomalías posibles de subsanar. Los cuatro puntos tratados. que pueda ser detectado. correcciones y prevenciones que permitan ir mejorando en el tiempo. las cuales deben ser corregidas para evitar los hechos y sus consecuencias Analicemos el siguiente cuadro… PRIORIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO • • • • • • CANTIDAD CALIDAD SEGURIDAD PERSONAL COSTOS = = = = = PRODUCTIVIDAD CERO DEFECTO RIESGO CERO EFICIENCIA REDUCCIÓN TRABAJAR MEJORANDO GRADUAL Y PROGRESIVAMENTE MEDIO AMBIENTE = PRESERVACIÓN POLÍTICAS PARA LOGRAR EL OBJETIVO • • • • LEGISLACIONES VIGENTES CONVENIOS DE PARTES NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES OBJETIVOS PARTICULARES DE LA EMPRESA POLÍTICA DE SEGURIDAD EN PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD 413 . todos los aspectos vinculados con los Sistemas y los desempeños. evaluado. análisis. cuantificado y minimizado como consecuencia de hechos ocurridos y preferentemente por registro de causas potenciales (implícitas y explícitas). El objetivo riesgo cero implica la neutralización de todo riesgo posible y potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La mejora continua se entiende como un proceso gradual y progresivo de verificaciones. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ADOPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO PROCESO ANALÍTICO PROCESO CORRECTIVO SITUACIÓN BÁSICA O DE DIAGNÓSTICO PROCESO PREVENTIVO PROCESO EVALUATIVO • • • • ANALIZAR PARA DETECTAR Y EVALUAR RIESGOS CORREGIR PARA LA NEUTRALIZACIÓN DE RIESGOS PREVENIR PARA EVITAR NUEVOS RIESGOS EVALUAR PARA VERIFICAR APLICACIÓN Y AVANCE Elabore un mapa conceptual con los conceptos trabajados hasta el momento 414 . neutralizar . también lo hará para interpretar maniobras y desplazamientos que adicionan riesgos a las situaciones físicas.. Condensadores. maquinarias. en consecuencia. Elevadores. Una organización que se precie de detentar una educación prevencionista excelente. ya que éstas no se mantienen estáticas. suele denominarse agente al objeto sustancial defectuoso más estrechamente relacionado con la posibilidad de una lesión. Vehículos. 415 . Calderas y recipientes a presión. herramientas. siendo necesario observar su desplazamiento o proyección.interponer barreras . para buscar la coyuntura de riesgo en el tiempo correcto. para desaparecer luego de un ciclo. y en algunos consultar o transferir el problema a un nivel superior". las etapas de corrección y prevención en forma satisfactoria. que directamente puede permitir que se produzca un accidente” y en este caso se puede: "Eliminar . digestores y tuberías. debe contemplarse con anticipación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ANÁLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO Al referirse a la condición insegura ésta puede definirse como: "una circunstancia física riesgosa. transformarse en móviles. La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere interpretar durante la etapa de Análisis. transporte y aparatos de izar. pueden mantenerse fijas o por el contrario. instalaciones. las condiciones potencialmente riesgosas de las "cosas". En general. etc. no sólo debe actuar sensorialmente para detectar condiciones.usar elementos de protección. con lo que el análisis requiere una detallada observación de la operación en estudio. equipos. y en consecuencia. Estos son algunos ejemplos de agentes: Máquinas y generadores. las condiciones físicas del proceso. También podrá presentarse en forma fugaz. Radiaciones. Atrapamiento. insuficiente). baja calidad). congelamiento). destellante). Sustancias químicas. congestionamiento. A su vez. Contacto eléctrico (electrocución. resbaladizos. Contusión (choque con objetos que caen. ingestión (asfixia. Polvos explosivos. shock). sustancia. Exposición a temperaturas extremas (quemaduras. Sustancias calientes y/o inflamables. agudos. Agentes defectuosos (ásperos. se podrán originar los siguientes tipos de accidentes: Colisión (contacto con objetos agudos o ásperos). exposición y movimiento. inhalación. deslizan o se mueven). Iluminación inadecuada (insuficiente. Resbalamiento (por esfuerzo). Aparatos eléctricos. Absorción. envenenamiento. Superficies de trabajo. Ventilación inadecuada (aire impuro. Arreglos riesgosos sobre o alrededor del agente (sobrecarga. Caída (en el mismo o entre diferentes niveles). Herramientas manuales. Ropa o vestimenta insegura. Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma: Agentes no protegidos o protegidos deficientemente. inmersión). Producido el contacto entre la persona y el objeto.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aparatos de transmisión mecánica. la condición mecánica o física insegura es aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo ser protegida o evitada. Agentes diversos. 416 . almacenamientos inseguros). En referencia al saber. Las Condiciones Riesgosas deben preverse desde el mismo diseño e ingeniería de las instalaciones y equipos. en este caso el FPI. Cuando se estima en alto grado se denomina Maestría o Pericia y en toda su amplitud corresponde al significado de arte. Todos estos pasos para controlar riesgos por condiciones están subordinados a conductas humanas que requieren hábitos correctos. MANTENIMIENTO o SUMINISTROS y controlarse a través de MANTENIMIENTO correctivo y preventivo permanente. Los accidentes resultan del efecto combinado de circunstancias físicas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero rara vez una accidente obedece o depende de una sola causa. la falta de instrucción. que se manifiesta en tipos de carencias para abordar en forma calificada los requerimientos del puesto a) Carencia de Conocimientos y Habilidades: La habilidad se define como: "saber hacer una cosa bien y con conocimiento de lo que se hace". puede referirse a la habilidad corporal o habilidad intelectual. Factor personal inseguro Dichos factores están relacionados con el quehacer. en general se produce una combinación o potenciación de los factores desencadenantes. instrucciones y supervisión. ANÁLISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO 1. verificarse adecuadamente por las secciones. que normalmente pueden identificarse y de factores humanos dependientes de adiestramientos. requerirse con especificaciones apropiadas por el sector COMPRAS. 417 . conspira contra la ejecución apropiada de una o más tareas. la habilidad depende del conocimiento y en consecuencia. Evidenciar falta de interés preventivo. relativos a secuencias de actos o al empleo de métodos generalmente conocidos. para facilitar el mejor entendimiento de las tareas y sobre todo desarrollar una capacidad de discriminación adecuada. Subestimar condiciones potenciales de riesgo. como la deficiencia en el aprendizaje. Para visualizar carencias de habilidad y/o conocimiento es necesario contar con elementos de comprobación y escalas de calificación. La lista de comprobación es una base sistemática de registro de datos en forma rigurosa. las siguientes manifestaciones: Usar criterios inapropiados para la ejecución. Fallas de discernimiento. la destreza se refiere a la ejecución y se visualiza por la facilidad y rapidez de 418 . Constituyen ejemplos de carencias habilidades. Con las escalas de calificación se pueden efectuar juicios cualitativos que son registrados para su posterior evaluación. No advertir falta de autorización para una operación. A diferencia de la habilidad y consiguiente necesidad de saber. Falta de información sobre Normas de Trabajo. de conocimientos y/o b) Carencia de Práctica y Destreza: La idea de destreza puede definirse como: "hacer una cosa materialmente bien y con facilidad". Carencia para la identificación de riesgos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tanto la ausencia de Docencia. hacen que las personas cometan errores operativos en sus quehaceres o subestimen los riesgos potenciales existentes. Uso inadecuado de máquinas y herramientas. Dificultades provenientes del aprendizaje. Mala comprensión de las instrucciones. Interpretación equivocada de indicadores. Por eso es necesario que la Instrucción de los Trabajadores sea permanente. Torpeza en el manejo de herramientas. así también por agilidad y soltura en el manejo de los elementos. Estas minusvalías son limitaciones para el óptimo desarrollo de las habilidades y destrezas y pueden ser factores de accidentes. c) Problemas Físicos: Constituyen en determinadas ocasiones una limitación para la aptitud en ciertos trabajos o tareas. Mala interpretación de gestos y lenguaje.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial movimientos apropiados. Hábitos inadecuados para la tarea. a) Habilidad: "cuando se sabe como ejecutar la obra" y b) Destreza: en el "manejo material de los instrumentos" de su profesión. 419 . Movimientos inarmónicos del cuerpo. Movimientos descontrolados. Falta de "maña" para resolver. para obrar. como por ejemplo: Falta de iniciativa. Falta de agilidad y soltura. Falta de acostumbramiento al contexto. La destreza requiere práctica y su carencia se puede observar en las fallas de coordinación para llevar a cabo una acción o secuencia operativa. algunos ejemplos son: Edad avanzada. Acciones precipitadas. Equivocar las secuencias de trabajo. Esto se suele poner de manifiesto cuando no se ha producido la acción o acciones que se pretende llevar a cabo o bien cuando son observadas faltas de hábitos correctos para abordar cualquier tarea. Confusiones en la forma de hacer. Fallas de coordinación en las acciones. Desajustes de conducta frente a señales de cambio. Fallas de interpretación de eventos. En el campo psicológico. Interferir dispositivos de seguridad. Emplear equipos inseguros o en forma peligrosa. Dentro de los Actos Inseguros se involucran las transgresiones. Problemas de visión. Problemas óseos. tales como las abajo enunciadas: No cumplir normas de trabajo. Actos inseguros: Constituyen transgresiones a normas y/o procedimientos preestablecidos. somnolencia. 420 . como puede observarse siempre la conducta del ser humano está siempre en función de las relaciones y condiciones de interacción de cada momento dado. Adoptar posturas o posiciones peligrosas. Secuelas de enfermedades. La ansiedad funciona como una señal de alarma del desequilibrio psíquico. Falta de estabilidad emocional. Intoxicaciones varias.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Debilitamiento de las defensas orgánicas. Trabajar sobre equipos en movimiento o riesgosos. aburrimiento. Obesidad. Alcoholismo. Realizar operaciones sin o con autorización parcial. No utilizar elementos de protección personal. 2. En este sentido. Debilidad cardíaca. la conducta segura aparece para resolver la tensión y restaurar el equilibrio. Hipoacusia. Fatiga. Vértigos. Hipertensión. la pérdida de equilibrio crea una tensión. CONSULTE Y LOGRE EL MAYOR CONSENSO LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIÓN • NIVELES DE MANDO • • ACCIÓN DOCENTE “IN SITU” VERIFICACIONES LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIÓN 421 . Estas transgresiones descriptas significan tipos de comportamientos que evidencian en cada caso un conflicto. etc. reñir.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Falta de atención o alerta. entendiéndose como tal. Analicemos el siguiente cuadro… CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO • CAPACITAR PARA APORTAR CONOCIMIENTOS SOBRE EL PROYECTO ENTRENAR PARA APLICAR CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS CALIFICAR PARA VERIFICAR LO APRENDIDO NIVEL SUPERIOR NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERATIVO ENSEÑANZA Y CALIFICACIÓN DE LO APRENDIDO • • APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TODOS LOS NIVELES • AUTOCONTROL Y CONTROL PREVENTIVO SI LE CORRESPONDE ACTÚE Y NO TRANSFIERA MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE ANALICE. Distraer. insultar. molestar. a la lucha entre sistemas de impulso o de estructuras mentales que ocurren en la persona. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Avancemos… Procedimiento analítico: Objetivo: Lograr una situación básica o de diagnóstico (detección del defecto o riesgo. No romper el diálogo y retarlo después de un análisis más profundo. No limitarse a posiciones o posturas personales y escuchar el razonamiento de los demás. y dentro de sus atribuciones y responsabilidades. volviendo al mismo cuantas veces sea necesario. Se estará autorizado para analizar. Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades. podrá proponerla a su Superior inmediato. respecto a la Calidad. 422 . Cantidad y Seguridad) Procedimiento correctivo: Objetivo: Eliminar o neutralizar el defecto o riesgo detectado. Procedimiento preventivo: Objetivo: Evitar la repetición del defecto o riesgo. Mejor alternativa posible Objetivo: Buscar la mejor alternativa posible para resolver en forma adecuada el problema que se presente. utilizando la más sencilla manera de comunicación y los términos más comprensibles. en sus tareas. Ser objetivo en las propuestas y no alejarse del tema. Criterios: Nunca confundir a las personas con los problemas. tratando que la solución sea para beneficio común. Ser "flexibles" con las personas y "duros" con el problema. corregir y prevenir defectos y riesgos detectados. VERIFICACIONES DE CUMPLIMIENTO Y CALIFICACIÓN • CONDICIONES DE TRABAJO .MANTENIMIENTO EDUCATIVAS . Aplicar la solución que se considere más adecuada en el momento y dejar abierta la posibilidad de comprobar su efectividad.ORDEN Y LIMPIEZA .RIESGOS POTENCIALES POSIBLES DE CORREGIR EN EL SECTOR . hasta encontrar una solución viable para el problema. NO PUEDE.MEJORA .MOTIVAR AL QUE NO QUIERE .DISPONIBILIDAD NECESARIO APOYO TÉCNICO-EDUCATIVO • 423 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No abandonar la búsqueda de la mejor alternativa posible.ENSEÑAR AL QUE NO SABE .MÉTODOS DE TRABAJO .DEFECTOS DE CALIDAD ACCIÓN DE NIVELES DE MANDO • ACTITUDES Y CONDUCTAS ACCIÓN INADECUADA (NO SABE.AYUDAR AL QUE NO PUEDE .UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ADECUADOS DE PROTECCIÓN PERSONAL . NO QUIERE) ACCIÓN ADECUADA (SABE. QUIERE) MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA ADECUACIÓN • TÉCNICAS: .SUSTITUCIÓN . PUEDE.ELIMINACIÓN . NO QUIERE: Actitud o conducta transgresora. B) Apercibimiento por escrito.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Necesario apoyo técnico . ésta obedece a tres factores principales: NO SABE: Falta de conocimiento e información.medidas correctivas: Se considera que si una persona realiza una acción inadecuada. explicite qué situaciones específicas se pueden observar en una empresa para aplicar las medidas de corrección anteriormente señaladas. B) Capacitación específica en aula. C) Disponibilidad. NO PUEDE: A) Control y terapia médica. tendientes a una adaptación adecuada podrán ser: NO SABE: A) Capacitación específica e información correspondiente "in situ". C) Disponibilidad. NO QUIERE: A) Capacitación inductiva y motivadora. NO PUEDE: Falta de aptitud psicofísica o habilidad. C) Medidas disciplinarias. Las medidas de corrección.educativo Actitudes y conductas . En base a lo analizado. Utilice ejemplos concretos para ilustrar su respuesta _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 424 . B) Entrenamiento intensivo. c) Aparatos con Presión Interna Prevención y Protección contra Incendios 425 . Seminarios para nivel intermedio: (Supervisión de Línea y Encargados) a) Principios básicos de Prevención de Accidentes Control de Cumplimientos de Normas Acción Correctiva . Seguridad y prevención Aspectos Legales vigentes Análisis de la Situación Plan Correctivo Responsabilidad por Áreas y por Niveles. b) Función y participación de las Áreas específicas en materia de Prevención de Riesgos.Preventiva de Emergencia Métodos de Trabajo Acción Docente "in situ" Comunicaciones y Metodología para la Motivación del Personal.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Sesiones para nivel superior: (Dirección. Gerencias y Jefaturas) a) Fundamentos y objetivos de las Políticas de Seguridad. Definición e implementación de la Política de Seguridad en la Empresa Problemas de organización. c) La Seguridad como factor determinante en el control de costos Inversiones para la neutralización y/o neutralización de causas desencadenantes de Accidentes y Enfermedades profesionales Amortizaciones y Redituabilidad en materia de Seguridad. d) Metodología del Trabajo a Nivel Superior Control global de gestión de la Seguridad y Medio Ambiente Evaluación periódica de resultados Control de cumplimiento de objetivos. b) Seguridad en los Ambientes de Trabajo Prevención contra Riesgos Eléctricos Protección de Máquinas y Herramientas Equipos y Elementos de Protección Personal Trabajos con Riesgos Especiales. Cumplimientos de Normas Proceder y Conducta Segura Prevención de Accidentes en el Hogar. almacenamiento y movimiento de materiales Utilización de Equipos y Elementos de Protección Personal. fuentes de energía Traslado. 426 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas de Alarma y Evacuación. instalaciones. d) Higiene en los Ambientes Laborales Carga Térmica. Ventilación Iluminación y Color Ruidos y Vibraciones Prevención de Enfermedades Profesionales. herramientas. c) Beneficios de la Medicina Preventiva Conveniencia de los exámenes de Salud Primeros Auxilios Traslado de Heridos. Disertaciones temáticas para el nivel operativo: (Trabajadores de Producción y Administrativos) a) Prevención de Accidentes El Acto Inseguro y el Factor Personal Inseguro Conciencia Preventiva. d) Prevención de Incendios Factores desencadenantes y principales causas Conocimiento y control de fuego Tipos de Incendios y Sistemas de Extinción Roles y actuación en casos de Siniestros. Tránsito y Deportes: su incidencia en la Actividad Laboral b) Riesgos específicos de la Tarea Laboral Principales riesgos de accidentes: máquinas. Contaminación Ambiental Radiaciones. equipos. 427 . No permanecerá estable. y eso es lo único que tengo. una comparación..” Fr. Autoestima Autoimagen: Una imitación o representación de una persona. El resultado final. La autoestima necesita cuidado y atención permanente. podría no gustarle quien soy.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial AUTOESTIMA “Lo que tenemos detrás nuestro y lo que tenemos por delante son cosas insignificante comparadas con lo que tenemos dentro nuestro. …está basada en el respeto y conocimiento por uno mismo.. John Powell. “Autoestima es . “Tengo temor de decirle quien soy.J. las tareas serán realizadas. ” “El más grande don que nos ha dado Dios es la capacidad de elección” Lou Holtz Las elecciones que hago acerca de mi autoestima determinan la dirección de mi vida.. Autoimagen vs. y la conciencia de los talentos especiales que podemos tener para conseguir ese propósito.1894 Escritor. …no se basa en el dominio sobre los demás.. una imagen de lo que nos gustaría proyectar al mundo.” Oliver Wendell Homes. 1809 . Autoestima: El respeto que sentimos hacia nosotros mismos. Si Usted se desenvuelve con alta autoestima. …incluye una creciente afirmación del propósito de nuestras vidas. Profesor de Anatomía y Fisiología Autoestima. porque si le digo quien soy. S. podrás realizar.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Autoestima “Hay una continua realimentación entre lo que hacemos en el mundo y nuestra autoestima.. El espíritu emprendedor está en la gente con autoestima.. mismo y haga que las cosas ocurran! El éxito es una actitud.” Nathaniel Branden Nadie va a hacerte sentir inferior o infeliz sin tu permiso. Las políticas que soportan la autoestima son las que hacen dinero. Irracionalidad Negación de la realidad Rigidez Temor a lo nuevo o desconocido Conformismo Hostilidad Sobrecontrol Autoestima y trabajo A mayor número de decisiones. mayor la necesidad del toque humano ” John Naisbitt Alta Autoestima se correlaciona. Sueña en grande y trabaja para hacer los sueños realidad. Lo que sea que tu mente conciba y crea. más necesidad de autoestima. 428 . Crea en Ud. Nuestro nivel de autoestima influencia como actuamos y como actuamos influencia el nivel de nuestra autoestima.. Racionalismo Realismo Intuitividad Creatividad Independencia Flexibilidad Capacidad para enfrentar los cambios Cooperación Baja Autoestima se correlaciona.. La gente con alta autoestima desea desarrollarse. “Cuanto más tecnología hay alrededor nuestro. Utilice yo.. Use el tiempo presente... lograrán inspirarlo y motivarlo. Sea personal. no detenerte. “Yo soy inteligente y tengo una mente aguda y perspicaz”. “Yo irradio calidez y cordialidad a todas las personas que conozco”.. sino que es la verdad sobre su más elevado ser interior. mi.. “Yo me hago cargo de mis pensamientos y sentimientos en todo momento”.limitaciones. Sea realista pero flexible. No se compare con ninguna persona.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Eres único y especial. Para cada obstáculo hay una solución. Utilice palabras de acción. Utilice palabras afectivas. Disponga del tiempo para hacer que sus sentimientos fluyan y después entre en acción... “Todas mis cuentas están pagas. Las afirmaciones tienen un asombroso poder para producir cambios en su vida... Todas mis metas. “Yo adoro a mi esposa. Una derrota puede ponerte a prueba. Usted se encaminará a hacer las cosas que debe hacer para poder cumplir su sueño. cumplidas”. Nunca afirmes auto .” Yo disfruto cada momento del día”. prueba de otra manera.. Las afirmaciones dichas y repetidas con el sentido del deseo cumplido. 429 . “Yo soy un maestro para alcanzar mis metas” Sea positivo. a mí. o su nombre de pila... Afirmaciones… Cómo hacerlas? Las afirmaciones no son necesariamente manifestaciones de hechos externos. “Yo soy un vendedor excelente y exitoso”. Si la primera vez no lo logras... A partir de ahora yo ELIJO cálidas consideraciones para toda la gente en todo momento. No somos las víctimas de las circunstancias. Compromiso Contribuir. A partir de ahora yo me LIBERO de toda forma de crítica autodestructiva. Visión. FACTOR HUMANO Cultura de riesgo Riesgo ambiental Riesgo vial Riesgo laboral Riesgo psicológico Riesgo cardiaco Riesgo aterogénico Riesgo inmunológico Riesgo financiero 430 . A partir de ahora yo RENUNCIO a toda comparación de mí mismo con otras personas. A partir de ahora yo me ACEPTO total e incondicionalmente. Si nos hacemos totalmente responsables por nosotros mismos. Propósito. podremos crear la vida que realmente queremos … Autoestima Cualidades de la gente segura de si misma: Autoestima. somos los arquitectos de nuestras vidas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Mis afirmaciones personales Mi plan de acción para desarrollar una elevada autoestima. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA SIMPLICIDAD Fuerte Centralización Estructuras Jerárquicas Fronteras Limitadas Planificación Estructurada Relevancia de los objetivos Rutinas administrativas Información Vertical PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA COMPLEJIDAD Disolución de fronteras internas y externas Descentralización en la toma de decisiones Grupos autónomos autogestionados Transformación de la pirámide de autoridad Información horizontal Innovación constante ANÁLISIS DE RIESGOS Métodos Que pasaría si. temperatura. válvulas. venteos) Transporte con fallas (Caños.(What if Analysis) Identificación de Riesgos (Hazard Analysisi) Riesgos de las Operaciones (Hazop Studies) Árbol de fallas (Fault Tree Analysis) Lista de Chequeos (System Check List) Auditorias Error Humano (Human Error Analysis) Causas más comunes Equipos con funcionamiento anormal (Bombas. presión) Contención con fallas (Recipientes. válvulas. electricidad) 431 . sellos. agua. instrumentos) Procesos con alteraciones (Caudal. camiones) Servicios con pérdidas (Aire. vapor... mangueras. tóxicos) Acciones humanas (Omisiones y comisiones) PROCESO DE RENOVACIÓN MODELO SOCIOTÉCNICO FACTOR HUMANO ESCENARIO DE LA ORGANIZACIÓN ESCENARIO DE LA TAREA LAS CONDICIONES DE LA OPERACIÓN LAS RELACIONES CON LA OPERACIÓN MODELO MENTAL EL OPERADOR APRENDIZAJE DE LA TAREA SITUACIONES DE STRESS CONCEPTO SITUACIONES DE STRESS TÉCNICAS SOCIALES RELEVAR. EVALUAR.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Materiales liberados (Combustibles. MEJORAR UNA SITUACIÓN Observación Encuesta cerrada Escala de actitud Entrevista cerrada Reunión informativa Evaluación de percepción Entrevista abierta Reunión exploratoria Reunión decisoria Reunión reflexiva REUNIONES DE SEGURIDAD CAMPAÑAS DE SEGUIRDAD CAMPAÑAS DE SEGURIDAD Objetivos (tipo I-E-M) Destinatarios Medios / Recursos / Acciones Programa y Duración Acciones de soporte Resultados esperados Obstáculos y consecuencias actuales y potenciales Acciones de control y prevención Costos y presupuesto Dispositivos de sustentabilidad 432 . fecha y hora del accidente Información de las personas accidentadas Detalle de daños Escenario y acontecimientos que determinaron el accidente Descripción del accidente Resultados de la investigación Conclusiones Recomendaciones Comunicaciones 433 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES I CONTROL Y DECISIONES II INVESTIGACIÓN Movilizar rápido Comunicar objetivos Obtener información de antecedentes Inspeccionar el lugar Hacer fotos / esquemas Conservar pruebas Hacer entrevistas Estudiar documentos Hacer estudios especiales Resolver pruebas conflictivas Inspeccionar información faltante Analizar y registrar causas III CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES Y ACCIONES Identificar causas Identificar recomendaciones Elaborar informe Comunicar informe Comunicar aprendizaje Implementar recomendaciones Completar registro de datos Monitorear implementación y recomendaciones INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES Resumen Lugar. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Le recomendamos al siguiente lectura… CREENCIAS Y MODELOS MENTALES. José E. pero deberíamos hacerlo. y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. en los perfiles de directivos y trabajadores competentes. en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”. pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras. quizá más próximas a la realidad. traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales . Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias. que poseemos acerca de nosotros mismos. la culpa es de ellos”. como no podía ser de otro modo. pero el concepto. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik. “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan. el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la Learning Organization. Fernández Self-Management Consultant Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades. por el contrario. parece conveniente recordar que. “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”. por ejemplo. ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad). “en caso de problemas con los demás. cabe encontrar creencias.sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades. que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano. valores. Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera. diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Por ejemplo. “la experiencia no se puede transmitir”. actitudes y aun hábitos de comportamiento. las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”. imágenes y supuestos. EN LOS PERFILES COMPETENCIALES. 434 . de nuestro mundo. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años. Más o menos acertadas. acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”. “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”. Sí. sus deducciones o inferencias . a la toma de decisiones o a la relación con los demás.se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. Todos tenemos nuestras creencias. llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que. Curiosamente. posee su propio modelo mental. podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. justamente por la distancia entre modelos mentales. relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores. por ejemplo. Veamos: al leer estos párrafos . en el ámbito político) resultan interminables. casi agotados los temas clásicos (liderazgo. cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales. desde luego. Pero piense también el lector. 435 . además de otros atributos y competencias. lo hará siempre con reservas. en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental. Cuestionamiento y aprendizaje Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados. Cada individuo. trabajo en equipo…). aun así. la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos . se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias. Pero quizá algún lector no iniciado se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. leyendo estos párrafos. Claramente. Pero quizá otro lector (el lector B). nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y. y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta.no lo descartemos -. los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”. un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos. porque los modelos mentales evolucionan. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales. no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales. Como sugeríamos. el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Pero. aquí hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su desarrollo y prosperidad. aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad. incluso en la madurez. incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.digámoslo así condenados. y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto. y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años. diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”. Nosotros. además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad. en la medida en que no seamos conversadores eficaces. hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso. aunque no seamos muy conscientes de ello. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. necesita del pensamiento reflexivo. Por supuesto que no estamos siempre equivocados. conservando seguramente todas sus creencias iniciales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que hacer. Una creencia equivocada nos incapacita. nos bloquea. y también hemos de estar atentos a los suyos.pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal. en definitiva. en general. como cabe suponer. pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad.alegación e indagación . un esfuerzo. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás.los directivos . en general. los equipos que no se imponen estas técnicas . por el contrario. Haciéndolo así. desde luego que así puede ser. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello. de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente. por consiguiente.pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando. pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización. Se dice que. escuchando respetuosa y activamente. La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las reuniones. Ellos mismos . Y hablábamos también de la conversación inteligente que. y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más 436 . dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces). Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o penetrante. del MIT. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. suponen una pérdida de tiempo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. William O´Brien. y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización. los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. porque permite enriquecer los modelos mentales. nos ata. “el éxito pasa por cultivar el ego”. se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión. “los directivos necesitan feedback. “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”. “la innovación y la me. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso. “lo que no comprendemos o vemos puede. tanto o más que los trabajadores”. Creencias de ayer y de hoy Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo. hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es más poderosa que el poder formal”. salvo error o comisión”… En cambio. no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”. falta de atención o arrogancia. “los proveedores son personas inferiores. Obviamente y por ejemplo. “las personas solo se mueven por dinero”. actitudes de inhibición. “el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”. “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema”. ser o existir”. Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”. “hay que compartir los conocimientos”. “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”. “expresar serenamente los sentimientos es positivo”. “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”. “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”. se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. “la imaginación es tan importante como el conocimiento”. “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente. no obstante. “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo”… 437 . “la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”. en beneficio de los resultados”.jora continua son una necesidad”. y conductas de politiqueo o lucimiento personal. “lo mejor es sembrar deudas de gratitud”. “no se puede mentir a un superior. pero sí a un subordinado”. en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión). simplemente da a entender que asume la responsabilidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. “el cliente constituye la principal referencia”. “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”. reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje. y también parece obvio que. de otro modo. pero nos referimos a aquella en que. pero siempre sería incompleta.la más aproximada a la realidad. ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando la escucha. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. en comunión de horizontes e intereses. pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque. decisiones más acertadas. y tomando. Centrándonos en nuestras organizaciones. Y. por la mejora de los modelos mentales. mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación. Y. la observación. podríamos no ver lo que no nos encaja. no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa. En definitiva.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Conclusión El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya tiene abiertos. el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes Continuemos avanzando… 438 . en su caso. Nuestra percepción podría llegar a ser -y es mucho. entre otras cosas. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa. ¿qué es la conversación inteligente? Llámesela como se quiera. entre otras cosas. por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas. las personas acaban viendo cosas que antes no veían. Introducción En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "La Motivación" elegido por común acuerdo de los integrantes de este equipo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA MOTIVACIÓN 1. México. 484 8 439 . Especificar cuáles son los beneficios de su influencia. fisiológicos y psicológicos que decide. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. R. 1993. 1996.Administración de Organizaciones. Es una combinación de procesos intelectuales. Edición. pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él. Ediciones Interoceánicas S.. Daniel R. uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca. en síntesis. Pág. Buenos Aires. 208 9 Stoner.A. Desarrollo Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación. lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Ricardo F. Edward y Gilbert Jr. en una situación dada."9 Solana. Y por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral. "La motivación es. Administración 6a. Freeman. Pág. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son: Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral."8 "Los factores que ocasionan. Editorial Pearson.. con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Desarrollar y analizar las teorías. Ahora bien. James. Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organización. 2. En los seres humanos. Harold. en psicología. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Edición. o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Hagamos un poco de historia… En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes: de 10 En el modelo tradicional. como respirar. es decir. necesidades. Administración. explicaban la determinación del comportamiento humano. anhelos. según él. 1999.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial "La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos."10 Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas. deseos. México. 501 440 . establecen: un nivel de motivación primario. que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales. que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. como el logro o el afecto. pero más adelante nos referiremos a éste. puede decirse que… La motivación es la causa del comportamiento de un organismo. Decir que los administradores motivan a sus subordinados. Pág. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que. que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Las teorías de la motivación. Heinz. que se encuentra ligado a la escuela la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los Koontz. que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos. una perspectiva global 11ª. y fuerzas similares. comer o beber. Weihrich. y un nivel secundario referido a las necesidades sociales. Sobre la base de ciertos datos. la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Editorial Mc Graw Hill. ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo. A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual. la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo. Rumbo acerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios). siendo ésta más optimista. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor. espiritual. ingenio y creatividad a los problemas de la organización. para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social". Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X. la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines. dando una importancia secundaria al trabajo. o sea que cuanto más producían los trabajadores. Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. más ganaban. Por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y. prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades. teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación. en lo que sea posible. ya sea por el dinero o las relaciones humanas. 441 . etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico. las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. Existen diversas teorías de las necesidades. en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores: Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción. que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 3. en particular con relación a su trabajo. (medios necesarios para obtener una digna condición de vida). Necesidades de autorrealización Necesidades secundarias Necesidades de estima Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades primarias Necesidades fisiológicas Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta. debido a que consideramos que tanto el salario. como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas. no estamos completamente de acuerdo. Motivaciones higiénicas En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios. y por el otro a los motivantes o satisfactores. 442 . Teoría de las Necesidades Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teoría de las tres necesidades: John W. a pesar de que ya estaban satisfechas. las necesidades inferiores volverán. puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliación El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. puede resultar un motivador de suma 443 . Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades. La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relación (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. el temor al éxito puede ser un factor motivante. En ellas se destacan además. actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida. Teoría de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial importancia. 4. En cambio. la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control. y en una misma persona. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades. 5. Basándonos en lo leído podemos decir que… Cada una de las teorías anteriores muestra la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Teoría de la Equidad: El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. a través del tiempo. en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: 444 . También refleja la variación notable de una persona a otra. para otras personas. comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias. deseos y metas. 2. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. 3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. el cual consta de tres componentes: 1. concreta. es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica. que varía de una persona a otra. Es importante destacar además. Las personas tienen diferentes necesidades.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. 445 . Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Estas son base del modelo de las perspectivas. F. 502 446 . mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. estableciéndose así la meta. podríamos decir que tiene diversas etapas."11 7. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. James A. en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. 8. la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida. México. R.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 6. es decir. 1966. las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un círculo completo. F. éstos. 11 Stoner. deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Para lograr la motivación de los trabajadores. Daniel R. Esto provoca la frustración de la persona. Teoría de las Metas Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.. La norma es aceptada. y la conducta se dirige hacia la meta. en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. Editorial Person. Ciclo Motivacional En cuanto a la motivación. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Freeman. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él. Edward y Gilbert. Administración 6a Edición. Skinner. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzará. Pág. Teoría del Reforzamiento Es la llevada a cabo por el psicólogo B. sino como un grupo en sí. Diferencia entre Motivación y Satisfacción Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. En cambio. Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones: Desorganización del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineación y apatía. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo. colaborando con otros en un grupo. Es importante señalar que el comportamiento grupal es un concepto de suma importancia en la motivación. En él. retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema. mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal. el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas. 447 . como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado. Influencia del grupo en la motivación Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades. 9. ya que es el resultado experimentado. mientras que la satisfacción es posterior al resultado. inclusive la agresión. científicos y culturales en la historia. 10. o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. puesto que esta implica un impulso para conseguirlo. la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. Es común que los integrantes de cualquier grupo. Importancia del gerente en la motivación Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. que a igual trabajo debe pagarse igual salario. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales. los cuales suelen estipular. tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima. con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. logren que el grupo acepte el cambio. El gerente no debe olvidarse de una pregunta. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. De la misma forma. y dejar que ellos de alguna manera. Suele ocurrir en otros casos que la política de la 448 . la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. 11. es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Primero y principal. creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. 12. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta. no vinculables con el rendimiento. después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Sin embargo. seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. 449 . hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. Sin embargo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. En esta situación. ya que en el mundo de hoy tan impersonal. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. aún en estos casos. Pero pese a todos los beneficios potenciales. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. luego de varias horas de trabajo y dedicación 450 . Sin embargo. También es indispensable gobernar la globalización. Motivación. Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal. puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido. liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa. al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Conclusión Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó reseñar los perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación. el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones. Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan. es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compañía necesita de herramientas como la motivación para poder competir y establecerse como empresa líder en el mercado. Los programas de análisis de liderazgo institucional. Justificación La modificación de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal. hacemos una revisión de los estudios más recientes sobre motivación empresarial y directivas realizados en Latinoamérica y Panamá y señalamos cuáles han sido las hipótesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo. en la economía nacional que algunos países realizan en el área son claves para ello. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los países latinoamericanos incluyendo Panamá deben empezar por comprender que no se puede salvar todo. En un mundo de cambios. Con la baja de los aranceles. Dotando. competitividad en los servicios. Para ello. Una figuración como ésta plantea una plataforma o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. es decir que realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeño líder empresario se le pudiera resolver un crédito en quince días. calidad en los productos. Por ahora las condiciones económicas son más radicales para la existencia de las empresas. sino con las internacionales. Se necesita mucha visión empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales. Si por una vez se diera una verdadera aplicación a los programas que buscan el la motivación en el liderazgo institucional en la economía. pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. de herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer técnicas de modificación o asentamiento. paralelamente. B. Sin embargo. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y la adecuación del directivo en función al equipo de trabajo disponible. en cuanto que en cultura de política económica se hacen muy buenos proyectos. de globalización sólo las personas. El impacto de nuestro estudio dentro de la sociedad. que es una característica común a nuestros pueblos. ya no va a competir sólo con las empresas nacionales. tomando como garantía un fondo 451 . libre comercio. delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL A. ésta vez hay una obstrucción adicional. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las situaciones de conflicto y tensión. las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. no todas poseen las mismas habilidades. Mejorar la capacidad de motivación en la empresa. Por ejemplo. solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. El estudio de investigación resuelve algunas interrogantes a saber: 1. de un líder etc. se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Debatir si las empresas panameñas están manteniendo el modelo de líder empresarial o solo sé esta haciendo en la alta gerencia de la empresa. 5. en vez de colocar una pomposa línea de crédito que pida garantías insuperables.. 4. empresa o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Las actividades de la motivación en el liderazgo en las organizaciones son. OBJETIVO ESPECÍFICO. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. etc. las habilidades. voluntarias. OBJETIVO GENERAL. no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros. 3. La incorporación de los trabajadores a la visión de la empresa. OBJETIVOS A. 452 . un buen administrador o un buen matemático. B.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial nacional. como se apuntó. Básicamente existen dos formas para tal fin: motivación y mejoramiento. pero. por lo contrario. Los recursos humanos son escasos. Hacer que la empresa incremente y ayude en la capacitación del personal que esta en su empresa. Las experiencias. Lograr que el personal se motive más y estudie por un mejor futuro. se estaría dando paso a un proceso de verdadero crecimiento. no cualquier persona es un buen cantante. El total de recursos humanos de un país. los conocimientos. Conocer y describir importancia de la motivación en el liderazgo Institucional. 2. conocimientos. intangibles. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Dar a conocer los cambios que se están realizando en las empresas en materia de motivación y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalización y el libre comercio. I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO. Definiremos tres conceptos, los cuales son: motivación, liderazgo y empresa; que es el tema y titulo escogido. A. Definición de motivación. El comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente: fisiológicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima social, autorrealización, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psicólogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mínimo de estimulación hacía a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulación, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulación. 453 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial B. Definición de Liderazgo. En psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. La visión en la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los subordinados. También se plantea interrogantes sobre cuál es la estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de donde proviene, En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicación en los albores del siglo XXI C. Concepto de Empresa: Estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor medida de una forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. 454 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. A demás, esta teoría defiende que, a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional, en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser incompatibles con las políticas existentes. Por otra parte, esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones) que a veces hacen difícil que se cumplan los objetivos impuestos por los altos directivos. La teoría comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión. La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización. Entidad jurídica que realiza actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietario o éstos fallezcan. Una empresa o compañía posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo de la misma, cuál es su razón social, su domicilio fiscal, quiénes son los socios fundadores, cuál es el volumen de capital social inicial, en cuántas acciones o participaciones se 455 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial divide el capital social y cuáles son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: sólo responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañías que, en función del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre públicas y privadas; las públicas pertenecen al sector público (administración central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compañías o empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre que el 51% de las acciones estén en manos del sector público. En función del grado de responsabilidad de los socios y del número de accionistas, las empresas pueden ser sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada. También se puede distinguir entre las compañías o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que está(n) controlada(s) por la empresa matriz, que posee más del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s). II. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes. Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte 456 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptual izábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Por ello, explican, que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejo, más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos. A. El liderazgo institucional como función dentro de la organización Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." 457 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de su función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de éste sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis… "El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." 458 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica. B. El poder del liderazgo. El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo. C. Características de un líder institucional. En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados). Aunque no todas las elites 459 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial poseen técnicos. Conocemos al líder institucional, por las siguientes características. El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder Institucional, son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. D. Modelo de la teoría integración. Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador de Motivación, donde la relación entre motivación - desempeño - satisfacción sigue siendo el punto focal. Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la motivación. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de sus consecuencias. 460 o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible E. de ahí que en estos casos se requiriere de buenos administradores. motivadas o no. capaces para negociar y convencer. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos. El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeño Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas. debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. 461 . La importancia de la motivación en el liderazgo institucional.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las personas se sienten satisfechas o no. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. Importancia de la motivación en el liderazgo institucional de una organización. debido a las mismas restricciones internas. dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. debido a que: en primer lugar. Entre ellos. auto percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados. en tanto que comprende elementos como la autovaloración. percibirse como hábil (capaz) es el elemento central. no presentan el mismo peso para el líder de la organización. Auto concepto. la autopercepción de habilidad es el elemento central. las teorías de la motivación. y en segundo lugar. proceso que va de la mano de otro. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas. Afectivas. estima o valor. postulan que la valoración propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la autopercepción de habilidad y de esfuerzo. el esfuerzo no garantiza un éxito. 462 . Dichas auto percepciones. Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. poner mucho esfuerzo. es ser listo. y en particular el modelo de autovaloración de Covington. Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas. de acuerdo con el modelo. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las autopercepciones de habilidad y esfuerzo. Esto es. el eje de un proceso de autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito. existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen. En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino sinónimos. y se asocia con el hecho de ser hábil. Ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer eficiente la motivación. esencial dentro del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento. que en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado. y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas. el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta. si bien son complementarias. porque en caso de fracaso. y 463 . es decir que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible. Los que evitan el fracaso. las auto percepciones de habilidad y esfuerzo no perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor motivador que otorga. los lideres sindicales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En este sentido. ya que si tienen éxito. recurren a estrategias como la participación mínima en el la organización. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido. se es muy hábil. para "proteger" su imagen ante un posible fracaso. de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad. en el contexto de motivación los profesionales valoran más el esfuerzo que la habilidad. las cosas cambian. decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez. Ejemplo de ellos. y por lo tanto renuncian al esfuerzo. se consideran capaces. presentan alta motivación de logro y muestran confianza en si mismos. Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad. esto es. El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos. En otras palabras. Los que aceptan el fracaso. lo que genera un sentimiento de humillación. en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales: Los orientados al dominio. mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad (que es importante para su estima). Aquellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño. Sin embargo. Esto significa que en una situación de éxito. Decir que se invirtió gran esfuerzo implica poseer poca habilidad. pero no demasiado. Sujetos que tienen éxito laboral y organizacional. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfacción son grandes. su autovaloración. Un ejemplo serian los líderes de los partidos políticos. algunos líderes institucionales evitan este riesgo. cuando la situación es de fracaso. el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los líderes de la organización. es decir. Así. sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad. ya que éstos deben esforzarse para evitar la desaprobación del motivador. "Reducir el número de personal sin motivación. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. También puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Búsqueda constante de problemas. Como se había mencionado. El sentirse mas capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas. es importante para la seguridad de los empleados. asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. errores. Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de capacitación dentro del sistema de administración y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. a todos sus departamentos. 2. Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa. de W. Instituir la capacitación continua en el trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulación del esfuerzo. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras. algunas de estas estrategias pueden ser: tener una participación mínima en las reuniones de accionistas. Además es importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. 3. con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad. existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda sus frutos. Edwards Deming son: 1. 5. para el mismo ítem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante. sintiéndose mejor consigo mismos. 464 . por parte de los líderes. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación (Kaizen = Mejoramiento continuo). Este punto nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. 4. Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivación al personal. demorar la realización de una labor. Los 11 principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones. auto mejora y motivación. el cual funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias. En primer lugar. Estimular la comunicación eficaz. Es importante que este atenta a como va llevándose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización para la motivación institucional y dentro de los líderes. Eliminar el uso de objetivos numéricos. Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia. Los gerentes son los que. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo. congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación. de dos vías. En este punto también deberá ser la gerencia. 11. creada por Deming. malas herramientas. diseño. La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban. quien se ocupara. afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. con la ayuda del sector de recursos humanos. al igual que en el punto anterior con recursos humanos. siempre será trabajo para la gerencia. debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda 465 . y otros medios que eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema. quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo. deberán ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su tarea. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. a. con ayuda de recursos humanos. 8. una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivación. es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y motivación. 7.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 6. estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero. de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicación. en la empresa. u otras condiciones inadecuadas para la calidad. ventas y producción. 10. necesidades de mantenimiento. 9. Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos. Instituir un vigoroso programa de educación. Esto traer con consecuencia la falta de comunicación y baja la autoestima del empleado. esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos. Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse. para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. tanto para los trabajadores como para la empresa. d. luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún tipo de intermediarios. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial para la gerencia. La capacitación motivacional. sin tener problemas durante el proceso. dado que la participación del mismo se basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio. tanto en grupo como en equipo. ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra). logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez. El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo. El rol del sindicato es muy importante. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta más apoyado por sus compañeros. el generamiento de información y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema. esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo. y por lo tanto mejor consigo mismo. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es romper con las barreras ínter departamentales. Normalmente. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo. creemos importante que el personal cuente con todo el 466 . De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma. Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilación de datos. es necesario y muy importante. su organización. b. funciona como un instrumento de apoyo. c. Además. Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares. La investigación sobre la importancia de la motivación se ha prodigado bastante en Panamá en los últimos años. Recomendaciones. municipales y nacionales. Sin embargo. CONCLUSIONES Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones: Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de los lideres a puestos de poder y cuáles lo dificultan. hemos tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que están implicados y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de promover la importancia de la motivación en el liderazgo institucional. terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese sentido. en primer lugar. en menor medida. IV. provinciales. 467 .citación de líderes institucionales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial material de motivación que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organización. Mis recomendaciones son las siguientes: Incentivar a la motivación como materia importante en la creación del liderazgo institucional. Promover la participación de la motivación como herramienta esencial para resolver los problemas comunitarios. la bibliografía extranjera. frecuentemente impulsada por la necesidad de crear mejores trabajadores. La metodología empleada ha permitido sistematizar. así como determinar si la población de trabajadores representa aportes específicos a la gestión empresarial. por último. la información disponible en nuestro país sobre los temas planteados y. a la motivación como pieza fundamental en la capa. Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y empresarial. este trabajo se inscribe dentro de las preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores aunque no es nuestro cometido definir las medidas políticas que se desprenden. incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia. también hemos analizado las trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional o empresariales. Por otra parte. en nuestra opinión. Campillo.A. 1992. "Liderazgo". "Elementos de Psicología " . Nuttim. Child. Ediciones Morata S. Psicología de la educación. 1990. 468 . “Para comprender la psicología”. Ed. pág. mental y social) Editorial El Manual Moderno S. Editorial Kapelusz. (Madrid) 1990. BIBLIOGRAFIA • • • • • • • • • • • • • • Gil Villegas Francisco. 60. Alianza Editorial. El ámbito de la motivación (ambiental. Tanto los datos como los discursos que se recogen en nuestro informe es presentado de forma descontextualizada o bien se encajan en hipótesis y esquemas previamente formulados que actúan como hormas sobre los asuntos que se trata de investigar. Instituto de Capacitación Política. Introducción a la psicología. Editorial Verbo Divino (Estella -Navarra). "Redacción e Investigación Documental".28 Dudikoff . Editorial Magis. “La motivación: un estudio de la acción”. "Diportable Jung". (Madrid) 1975. 1990. Carl Jung. Principios de psicología. De Campbell. Compilación de Cesar Coll. Fisiológica. México D. J. J. F. pág. D. Lecturas Selectas. ni las diversas modalidades que puede adquirir el protagonismo económico. UPN (Sep) México. New York. Mc Teer. E. Inglaterra..F. J. Teoría de la motivación humana.R.A. Knickerbocker. (Alcoy . Wilson.A. México D. J. España.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial adolece en la mayoría de los casos de un excesivo esquematismo o simplificación del campo de estudio. Editorial Paidos Pinillos. Psicología de la educación. Desarrollo psicológico y educación II. 1990. Hilgard. Birch y Veroff.1994. "Dirección y Concepción de un líder". (Madrid) 1975. Jesús Palacios y Álvaro Marchesi. Irma Munguia Zatarain. Alianza Editorial (psicológica). La reflexión sobre los avances y retrocesos de la motivación en el campo del liderazgo en la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de partida de los candidatos. (México) 1979.. Beltan Llera. Psicología para docentes. 1988. L.España) 1969. Editorial Marfil S. Conoce usted algún líder en su trabajo? Si________ NO______ 2. 1. Considera usted que los líderes se hacen o se nace con este don? 469 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Elabore un cuadro sinóptico sobre el tema “La motivación”. Utilice los conceptos centrales analizados anteriormente y preste especial atención a las relaciones que establece entre ellos. ENCUESTA. Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado de un intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y 470 . parece estar en desacuerdo con la doctrina clásica del intercambio de equivalentes económicos. normalmente con un suministro fijo. que a su vez conlleva el concepto de plusvalía. sostenía que si los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y tuvieran acceso a mercados libres. para los fines establecidos por los que se realiza su manipulación. etc. más negativo. cuando éste no es el propietario. es un elemento clave de la teoría marxista sobre la lucha de clases. sin embargo. y el segundo. Los marxistas han sostenido que la explotación del trabajador. el precio de los bienes sería proporcional al trabajo implicado en su producción. Esta teoría establece la teoría del valor del trabajo. Sostiene que el capitalista paga al trabajador el coste de su producción. explica de forma objetiva los niveles de precios y empleo.) y se embolsa el resto (la plusvalía) como ganancia. Considera usted que los líderes ayudan a realizar los trabajos dentro de la organización o empresa? SI________ NO__________ Podría ser usted un líder dentro de la empresa donde trabaja? SI_________ NO__________ LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL Concepto de ambiente laboral: Pago al propietario de un factor de producción (trabajo. Adam Smith estaba de acuerdo en que los productores en monopolio podían exigir una plusvalía a sus clientes. energía) de una cantidad inferior al valor del producto. Esta idea de la plusvalía o ganancia nunca fue postulada por los economistas liberales y. Considera usted que los lideres son importantes dentro de las instituciones? Si_______ NO_________ 4.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial 3. pero recibe el precio de mercado del producto. en cualquier caso. Este término puede tener dos significados básicos: el primero es el uso de bienes materiales. paga costes externos (alquileres. Pero. los Estados suelen atribuirse derechos especiales de supervisión o hegemonía en estas áreas. aunque no siempre es así. es un concepto que nace del sistema clásico de política internacional caracterizado por Estados soberanos que buscan mantener su independencia adhiriéndose a un equilibrio de poder. la educación laboral y el poder político de las personas bajo diferentes regímenes. en la diplomacia o en la historia diplomática. según la cual los Estados Unidos reclamaban el derecho de excluir toda influencia europea del hemisferio occidental y a cambio que toda América quedara bajo el dominio de los Estados Unidos. y más tarde. Las esferas de influencia pueden asimismo adoptar una forma económica primaria o parcial. como ocurrió con la repetida dominación de Europa Central por parte de los alemanes o la actitud de los Estados Unidos en América Central y el Caribe desde finales del siglo pasado. La dificultad de la teoría objetiva. Esa situación puede ser bien acogida por estos últimos. que explica el mecanismo de los precios —como en la teoría marxista— a partir de las relaciones estructurales de la explotación de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo. recibe este nombre una extensa área geográfica que un Estado poderoso considera de especial interés por su relevancia para su seguridad y bienestar. Marx no sólo estudió la explotación en términos económicos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial vendedores. la esfera de influencia de un Estado importante constituye una violación de la soberanía de los Estados menores englobados dentro de esta esfera. Dichas áreas de influencia afectan por lo general al territorio adyacente a la zona en cuestión. englobando el coste de formación en habilidades o capital cultural humano. como social o económica. Un área de influencia. dejando al margen la cuestión de la parte del mundo en que dichos países se encontraran. En cambio. Durante el periodo de la colonización europea. si consideran a la potencia "supervisora" una protección útil contra una alternativa menos ventajosa. Concepto de áreas de influencia. por ejemplo. como la propiedad de la tierra y el capital. la dificultad de la teoría subjetiva estriba en que reduce la economía a una aplicación de la psicología de la elección olvidando factores más significativos. las potencias coloniales mantuvieron una situación jurídica especial en zonas de África y Asia. sino que desarrolló una extensa reflexión sobre las consecuencias sociales y políticas que tiene la mercantilización del trabajo. Un ejemplo de área de influencia extensa lo constituye la doctrina Monroe. en especial en su vertiente política. reside en la variación cultural e histórica del coste de producción asociado a los trabajadores. a la vez que resisten y se resienten de la influencia de otros países importantes en la zona. aplicada por primera vez por el presidente estadounidense del mismo nombre en 1823. De acuerdo con esto. sin embargo. En algunos casos este 471 . Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de explotación tanto política. la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas reclamó derechos sobre los países "socialistas". Como tal. A. en muchos casos se derivarán de ella nuestra sustentación sobre el tema de "La motivación y su influencia en el ámbito laboral”. ese propósito debe ser lo suficientemente fuerte para que se justifique su realización. puede no serlo para otros". Explicar como analizar los conceptos de la motivación y su influencia en el ambiente laboral. Objetivos generales. La motivación en las empresas. es decir. B. Además. Explicaremos de forma ordenada el estudio exponiendo nuestras razones. ANÁLISIS DEL TEMA DE LA MONOGRAFÍA. 472 . nos indica que "Es necesario establecer qué pretende la investigación. sirvan como base para impulsar en las empresas a que utilicen este método. Nuestra investigación.1. se encontraron los Países Bajos. para dar a conocer a la comunidad panameña él porque sé realizan estos cambios. Nos manifiesta Ricardo Soriano que: "Una investigación puede ser conveniente por motivos. En su libro Descartes. la motivación y su influencia en el ambiente laboral tienen los siguientes objetivos: B. La mayoría de las investigaciones se efectúan con un propósito definido. Objetivos de la investigación. Justificación de la investigación. durante muchos años. comprendida además la neutralidad de Bélgica. Esperando que. pero en la práctica no parece que vaya a desaparecer la influencia de los Estados pode. Una mayor extensión de los principios de igualdad de los Estados supervisados por las Naciones Unidas reduciría las zonas de influencia. cuáles son sus objetivos y metas". dentro de la organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sistema de protección puede ser institucionalizado y hasta cierto punto extenderse para crear zonas de 'amortiguación'. La transformación de las empresas y la globalización de las economías de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina nos obliga a buscar otras fuentes de competitividad y de calidad total que nos motiven para alcanzar las metas y objetivos de la organización. Lo que algunos consideran relevante y debe ser investigado.rosos sobre sus vecinos de menor entidad y fuerza en las áreas económica y militar. II. tal vez ayude a resolver un problema social o a construir una nueva teoría. Dentro de este grupo podría incluirse la situación en la que. Analizar los principales aspectos. no podemos decir que haya una forma correcta de expresar todos los problemas de investigación. ni abstractos. III. como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral. Al respecto. ¿Cómo afectó a las empresas la motivación laboral? ¿Cómo la motivación intervine positivamente el proceso de Globalización de las organizaciones? Tratamos de elaborar preguntas lo más sencillas y coherentes posibles. Objetivos específicos. Especificar cuales son los beneficios de la influencia de la motivación en el ambiente laboral. aunque las preguntas deben resumir lo que habrá de ser la investigación. Las preguntas generales deben aclararse y delimitarse para esbozar el área problema y sugerir actividades pertinentes para la investigación. Pregunta de la investigación. pues cada uno de ellos requiere un análisis particular. LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL 473 . Describir como afecta a las empresas la motivación laboral. Las preguntas comunican inquietudes y en su totalidad necesidad de conocimiento.2. A veces solamente el propósito del estudio es formulado. "Las preguntas no deben utilizar términos ambiguos. B. de la teoría explicativa y su relación con la motivación y su influencia en el ámbito laboral de una organización. Estas preguntas constituyen más bien iniciales que es necesario refinar y precisar para que guíen el inicio de un estudio". basándonos en los objetivos y en el problema de la investigación al final de este trabajo debemos poder desarrollar de manera exacta estas preguntas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Describir y analizarla la influencia de la motivación en la empresa y organizaciones. C. con toda su riqueza y contenido. Desarrollar y analizar otras teorías de la motivación como influencia en el ambiente laboral de una organización. actividad y desarrollo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La vida es fundamentalmente ebullición. a qué obedecen todas esas necesidades. a la acción. la necesidad de trabajar por el pago. Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto. por ejemplo. queramos o no. Se trata de estudiar los impulsos. tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. ¿Por qué nos movemos. Todos estamos en continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. sin embargo. ni son de la misma intensidad. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos. El motivo se presenta siempre como un impulso. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos. desde el punto de vista de la psicología. si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral. Pero. una necesidad. no es otra cosa que el intento de averiguar. es decir. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la motivación. los tres impulsan a actuar. una tendencia. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales. deseos y actividades dentro del trabajo. 474 . pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. la conducta motivada sí que la requiere. ni tienden hacia las mismas cosas. pues. No todos los motivos tienen un mismo origen. se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. El motivo es algo que nos impulsa a actuar. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos. Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. actuamos. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. como el hambre. un deseo. el sistema activador reticular y el sistema limbito. investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. también.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el sueño. lo que nos impulsa a la acción. periodista. pues. la necesidad de trabajo. Teorías del incentivo. Teorías fisiológicas. a la actividad. Motivo es. Teorías cognitivas. maestro. A. Teoría homeostática de la motivación: Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos como pueden ser el hambre. De esta manera podremos hablar de: Teorías homeostáticas. la sed. hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones. Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo. Pero también sirven para explicar las conductas que originadas en desequilibrios psicológicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que también suponen la reducción de una tensión que reequilibrar el organismo. Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una clasificación basándonos en los problemas que surgen en el tratamiento sistemático de la motivación y. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo. en las formas en la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. Análisis de las teorías de la motivación. conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad. Teorías humanistas. y ese algo es lo que hemos llamado motivo. 475 . Así pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos encontrar datos fiables sobre la motivación. en el organismo vivo. Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad. Estas y otras funciones están reguladas y controladas por los mecanismos homeostáticos. la tensión arterial. el organismo regula y equilibra la situación poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello. La raíz de la conducta motivada emerge. pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. es a su vez provocada por una carencia. Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull. El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit de lo que el organismo precisa para su existencia. Esa necesidad. cantidad de glucosa o de urea en la sangre. que es el estado de desequilibrio o malestar interno. por una falta de algo.. en esta clase de explicaciones. a Freud y a Lewin entre otros. y cada vez que surge una alteración en uno de estos elementos y funciones. aparentemente muy diversos. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites determinados. Así conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales para la vida. de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. 476 .. Teoría de la reducción del impulso Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis. por ejemplo: • • • la temperatura. motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa. D-----. Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende marcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de una X nunca directamente observable" La necesidad actúa. como variable independiente. Teoría de la motivación por emociones: Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo. usualmente precede y acompaña a la acción del organismo. suscitando el impulso.drive o impulso. actual o potencial. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo más o menos equivalente al de la 477 . ha sido eliminado y substituido por otro. y más tarde por el de "reducción del impulso". contribuye a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es función: Conducta = f (sEr) = f (D * K *sHr). éstas se consideran como productoras de impulsos -drives. A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades. Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a representantes como: Lewin Hull. el exceso.fuerza del hábito.animales primarios. suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada”. o incluso. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por "reducción de la necesidad". sHr---.potencial evocador de respuesta. pues. Éste. primeramente. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis. integrado a su vez con otras variables intervinientes. Según Hull: "Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situación. el máximo representante de esta corriente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia. Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull elabora su teoría. es. se dice que está en un estado de necesidad. sEr---. Dado que una necesidad. sin duda. K-----. que se 478 . Actualmente muchos científicos enfocan su atención a los Modelos de Procesos. La interpretación que Freud hace de la motivación se conoce con el nombre de psicodinámica. son conceptuadas en términos psíquicos. Teoría psicoanalítica de la motivación: Esta teoría está basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. El punto de partida de Freud. algunas no planteadas por este seminario. puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. Para ello cuenta con una capacidad energética capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecución remueve o anula la condición estimular dolorosa. provocando así placer. una pulsión es un proceso somático del que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo.reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción. por que consideramos que es la que más se relaciona con nuestro trabajo. El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial reducción del impulso. Modelo de la teoría expectativa Después de analizar algunos tipos de teorías. en el límite entre lo físico y lo mental. Por eso autores como Spence consideran a las emociones como factores motivantes. Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida. es claramente homeostático. La función de la pulsión es facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se produce al anular la condición estimular somática negativa. Además. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. máximo representante y fundador del psicoanálisis. Aun así ha sido muy influyente dentro de la psicología en general y de este tema en particular. Pero el principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos que la apoyen. El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalíticas encuentran un lugar más amplio para los procesos del ego que el que tenían antes. Desde el punto de vista de su origen. nos hemos inclinado por está teoría de la expectativa. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. Lawler. Por esta razón motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia y rapidez. 479 . dirige. La teoría formulada por Víctor Vroom. En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempeñar las labores requeridas por la empresa. El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables. Hackman y Porter.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia. tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. sostiene y detiene. Sin embargo. IV CONCLUSIÓN Suele depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores en el sistema internacional. el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la 480 . Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La importancia de lo deseado depende de cada individuo. más nos esforzamos. Del valor psicológico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. la concentración del ingreso y otras tendencias negativas del desarrollo económico y social. sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinada recompensa o satisfacción. la estabilidad institucional. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. La experiencia reciente cuestiona la viabilidad de la sabiduría convencional y ratifica. RECOMENDACIONES. los equilibrios macroeconómicos. Es indispensable gobernar la globalización. los incentivos para la inversión privada y la capacitación de los recursos humanos como materia prima dentro de la organización y como motivándolos a realizar diferentes tareas aumenta su potencia de producción. en factores endógenos tales como la modernización del Estado. potencialmente. tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. antes que nada. Convendría evitar que los epígonos de la ficción en la globalizadora y la visión fundamentalista acaben con la globalización y fracturen el orden mundial. formidables fuerzas de expansión de la producción. la necesidad de los equilibrios macroeconómicos y la estabilidad. V. el empleo y el bienestar. No obstante. librados a sus propias fuerzas. A saber: sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales. los mercados contribuyen a profundizar las asimetrías prevalecientes en el orden mundial y en el interior de los países para esto nuestros profesionales deben incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. La ampliación de los mercados y las transferencias internacionales de recursos generan. al mismo tiempo. Estas son condiciones necesarias para sustentar un eventual cambio de rumbo y consideramos que la motivación laboral. Nada de esto puede importarse ni delegarse en el liderazgo de los agentes transnacionales. Son necesarias políticas nacionales activas y marcos regulatorios internacionales que liberen las fuerzas de crecimiento de los mercados de profesiones y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para la motivación y su influencia en el ámbito laboral realice las siguientes recomendaciones: 481 . al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. riesgo posible frente a la acumulación de tensiones que están a la vista. El desarrollo descansa. Alianza Editorial. Compilación de Cesar Coll. Editorial Magis. La motivación. Aprendizaje Visor. Todt. Lograr que las organizaciones vean a la motivación como un arma para alcanzar objetivos y metas. Principios de psicología. entre ellos deben estar: . Editorial Paidos. Incentivar a las empresas y organizaciones panameñas. Hilgard. J.A. y sindicales dentro de las empresas. Psicología de la educación.Actos inseguros 482 . Promover la participación de la motivación en los problemas laborales. Ediciones Morata S. Biblioteca de Sicología TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 Desarrolle un análisis de la unidad integrando los principales conceptos. mental y social) Editorial El Manual Moderno S. Birch y Veroff. J.A. Taylor.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial a. Introducción a la sicología.R.Motivación . Wilson. para que incorporen la motivación como estrategia para alcanzar objetivos de producción y laborales. 1984. Para comprender la sicología. D. J. (Madrid) 1975. Editorial Kapelusz. Introducción a la sicología. Sicología para docentes. Nuttim. J. • • • • • • • • • • • Beltan Llera. BIBLIOGRAFÍA. Editorial Verbo Divino (Estella-Navarra) 1988. E. fisiológica. Mc Teer. Pinillos. Teoría de la motivación humana. E. Child.A. Alianza Editorial (psicológica) (Madrid) 1990.Condiciones de riesgo . A y compañía. (Alcoy . b. Desarrollo psicológico y educación II. La motivación: Un estudio de la acción. c. Campillo. Esp. Sicología de la educación. Editorial Marfil S.España) 1969. VI. (México)1979.Prevención . (Madrid) 1975.L. El ámbito de la motivación (ambiental. Jesús Palacios y Álvaro Marchesi. Manual. 483 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿En qué consiste la teoría de la prevención? ¿A qué se denomina teoría homeostática? ¿A qué se debe la importancia de la motivación en una organización? ¿Qué son los modelos mentales y qué rol juegan en una organización? Desarrolle brevemente la teoría de las expectativas. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 9 EQUIPOS DE TRABAJO 484 . Cuadro conceptual de la unidad CONCEPTO Teoría y ventajas del trabajo en equipo EQUIPOS DE TRABAJO Necesidad de un asesoramiento especializado Tipos de trabajo en equipo en las pequeñas firmas 485 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • • • Conocer la estrategia organizacional de trabajo en equipo Comprender las ventajas y posibilidades que brinda el trabajo en equipo a las organizaciones que lo implementan Identificar los diferentes tipos de trabajo en equipo que se pueden encontrar en las organizaciones. como se explicará aquí. Los Equipos de Trabajo. En este capítulo no se intenta explicar la teoría pura de la organización de los Equipos de Trabajo. sustituto de las decisiones tomadas por los individuales. cuando esos problemas son lo suficientemente importantes como para que deba intervenir un número de ejecutivos en su solución. será conveniente considerar las ventajas más importantes y las limitaciones de ellos. A tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte. requerir tal Antes de comenzar a explicar los usos de los Equipos de Trabajo en la industria y la frecuencia con que se utilizan. Lo que se explicará es el uso de los Equipos de Trabajo para la solución conjunta de los problemas de la política y de las operaciones. A llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones. Hay una tendencia en las reuniones de los Equipos de Trabajo a no considerar los factores más sobresalientes. sino un complemento para esa toma de cuando se cumplen todos los requisitos como para acción. la operación debe esperar hasta que se los convoque. A que los miembros más jóvenes traten de impresionar a sus superiores. Muchas autoridades se oponen abiertamente a los Equipos de Trabajo: Estos son discontinuos y. no son un ejecutivos decisiones. dado que actualmente el tipo de organización de comité en su forma pura se utiliza raras veces en la industria. por lo tanto. A estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comité y A llegar a decisiones de compromiso 486 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial EQUIPOS DE TRABAJO La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo Teoría de la organización de los Equipos de Trabajo. Algunas compañías no son intolerables con el tema. se puede designar un comité como un medio para reunir información para las decisiones relacionadas con aquellos. El plan de los Equipos de Trabajo tiene. organiza y administra correctamente. otras exageran la idea. Otros Equipos de Trabajo patológicos se constituyen para que el individuo que es normalmente responsable de sus decisiones evite la responsabilidad de tomar una decisión. el pronóstico. Producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas Disminuir el sentido de la responsabilidad individual. En otros casos. ninguno ha sido la causa de más polémicas que los Equipos de Trabajo. la planificación. sus limitaciones. Tornar más lentas las operaciones. la supervisión. “De los diversos mecanismos de la administración. la comunicación y el cumplimiento de la disciplina Si bien la lista de los que critican a los Equipos de Trabajo es muy extensa. Veamos algunos ejemplos concretos… Por ejemplo. pero cuando se los utiliza. Existen algunas funciones muy poco apropiadas para las decisiones de un comité. Se los acusa de constituir una pérdida de tiempo. si existe un vacío en la definición de los objetivos. Ahogar la iniciativa individual. parecería que hay tantos admiradores como críticos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los que critican el uso de los Equipos de Trabajo en la industria lo hacen por que son a menudo utilizados como un sustituto de la buena administración. los Equipos de Trabajo constituyen un medio efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista. por supuesto. 487 . se suele nombrar un comité para evitar que se otorgue a un ejecutivo un poder “excesivo”. como el trabajo de organización. Un presidente que conferencia con los ejecutivos individualmente. operan a la velocidad de su miembro menos informado. hay un acuerdo tácito con respecto a que en alguna parte de la organización se necesita un comité (aun cuando solo fuera en el Directorio de una sociedad anónima). el trabajo de los Equipos de Trabajo puede representar un gran gasto de tiempo. de “General Electric”. Tenemos ahora un comité y es un comité asesor. en las sociedades anónimas. opina que los Equipos de Trabajo no son efectivos. pensamos que si realmente vamos a tener una autoridad descentralizada. en especial Directorio o Junta de Directores. “Estamos tratando de evitar los Equipos de Trabajo que han de cumplir una función en la explotación o que tienen decisiones que tomar. de nombre y hecho. “Donde la experiencia con los Equipos de Trabajo no ha sido satisfactoria. Además. 488 . Los Equipos de Trabajo de este tipo tropiezan con desventajas. generalmente se encuentra por lo menos un comité en cada compañía. En el nivel de la alta dirección. puede preservar el tiempo de estos últimos. Cada uno de los ejecutivos más viejos de nuestra compañía era a la vez miembro o presidente de siete u ocho Equipos de Trabajo. Sin embargo. debemos confiar en los individuos y no en las decisiones de un comité” Parecería. particularmente. La junta de directores es un comité y la mayoría de las juntas tienen varios sub-Equipos de Trabajo. A un tímido administrador le es posible usar los Equipos de Trabajo como un medio para eludir la autoridad o la responsabilidad. el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la organización y administración errónea de ellos” Por otra parte. pero incurre en un extravagante gasto de su propio tiempo. además. los Equipos de Trabajo tienen un valor equivalente y han sido hallados de uno a diez de tales Equipos de Trabajo en la mayoría de las compañías copartícipes. Generalmente. En el nivel de la administración en funcionamiento. A pesar de que existe un desacuerdo con respecto a las funciones que pueden ser realizadas o no por los Equipos de Trabajo. A pesar de los efectos mencionados. se utiliza al consejo o gabinete directivo eficientemente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las reuniones informales de los ejecutivos no son esencialmente distintas de las formales del mismo grupo cuando actúa como un comité. Cordiner. excepto en que habrá regularidad y orden en las primeras. y. los Equipos de Trabajo son un importante elemento dentro de la administración y resultan apropiados en cualquiera de los niveles de la escala administrativa. que no hay un acuerdo definitivo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo en la estructura de la organización de la firma. El resultado de la acción de éstos: ¿justifica los gastos? Uno de los usos particulares de los Equipos de Trabajo que suelen justificar su costo es cuando: 489 . convencer a los subordinados o “vender ideas”. Existen ciertos criterios que pueden utilizarse para determinar si se debe recurrir o no a los Equipos de Trabajo. Los Equipos de Trabajo no pueden ser destinados a tomar decisiones administrativas o gerenciales. Los Equipos de Trabajo en los que están representados grupos con fines diferentes configuran un procedimiento de negociación del que resultan los objetivos de la Empresa. hacia la gerencia como medio de reunir información de especialidades diversas. En resumen… A los Equipos de Trabajo les corresponde la realización de funciones políticas (decisión y control) para las que son ir reemplazables. ha de seguir un método y no puede resultar de una negociación en que se pone en juego el poder relativo de sus miembros. pues tal proceso de decisión debe ser racional.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cabe distinguir dos tipos de decisiones: Decisiones políticas por las que se seleccionan objetivos en términos de los fines individuales o de grupos de interés. solo pueden desempeñar funciones administrativas de comunicación o asesoramiento. caso en que el comité es asesor. No siendo eficaz como órgano de decisión. El comité puede ser un mecanismo eficaz de comunicación desde y hacia la gerencia: desde la gerencia para explicar directivas. en cambio. Guías para la acción eficaz de los Equipos de Trabajo. solo queda otra función administrativa que asignarle al comité: la comunicación. tal es el caso de un Directorio. Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisión política. debe haber. la dimensión de éste. debe haber una definición de la función y del campo de acción del comité. El comité también es posible que resulte útil cuando existe una superposición de funciones entre los departamentos. asimismo. ¿Se han definido correctamente las funciones del comité? ¿Se han instituido reglas de procedimiento que le permitan un funcionamiento eficaz? Para evitar dificultades en lo relacionado con el procedimiento. Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas. los Equipos de Trabajo serán una ayuda para la estructura de la organización y la coordinación de las actividades de la compañía. más que a los individuos. A pesar de que existe general desacuerdo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo como un elemento auxiliar de la organización. tiene que mantenerse dentro de límites manejables (Parkinson recomienda cinco como número óptimo): ha de haber un presidente adecuado. la mayoría de las firmas los aceptan como un auxiliar necesario y útil en su estructura. El tema ¿es apropiado para la acción del comité? Es necesario para la administración de la compañía que se examinen muy cuidadosamente las tareas asignadas a los Equipos de Trabajo. estos últimos han de prepararse adecuadamente para la reunión.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial se requieren opiniones experimentales de muchas fuentes para poder tomar una decisión. porque puede actuar común excelente medio de comunicación. no debe someterse el asunto a un comité. Esto es particularmente cierto en la planificación a largo plazo. ya que la participación en el proceso para llegar a una decisión asegura su aceptación. Cuando se requiere una acción rápida y decisiva. El comité ¿está tan bien constituido que existirá una acción efectiva? Sus miembros deben ser elegidos cuidadosamente. Otra justificación del costo se halla cuando el comité sirve como un campo de entrenamiento para los ejecutivos más jóvenes. y se debe determinar el tiempo de duración de las reuniones. 490 . originalidad de ideas y espíritu de cooperación. de tal modo que haya inteligencia. con copias para todos sus miembros. en que la opinión y el “sentimiento” son más importantes que las consideraciones objetivas y las decisiones se pueden tomar sobre la base del debate interdepartamental. un temario y actas. para tomar las decisiones en un comité. En dicho diálogo plantee las ventajas y desventajas. no 491 . Es verdad que en los asuntos de menor cuantía querrá delegar tal autoridad a un comité.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Repasemos lo trabajado hasta el momento… Elabore un diálogo en el que una persona A esté a favor de los Equipos de trabajo y la persona B esté en contra de los mismos. Sin embargo. pero si tales decisiones carecen de importancia. será poco común que el presidente de una firma con cien empleados o menos desee delegar el poder. A: _______________________________________ _______________________________________ B: _______________________________________ _______________________________________ A: Los Equipos de Trabajo en las etapas de desarrollo de la pequeña firma. La necesidad de la decisión conjunta por medio del uso de los Equipos de Trabajo aumenta a medida que la dimensión de la firma se acerca a los cien empleados. los Equipos de Trabajo se utilizan a menudo para la comunicación y la coordinación. si bien no se había logrado nada más con la reunión del comité en cambio la comunicación había sido mejorada en la compañía. la evidencia indica que deberá haber Equipos de Trabajo para la coordinación. se crea un importante sentimiento de “pertenencia” por parte de los diversos ejecutivos. en su experiencia en la firma. Otro expuso que era la primera vez.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial habrá necesidad de un comité excepto como un elemento auxiliar para la comunicación o entrenamiento. A pesar de que las firmas. en conjunto. las discusiones de los miembros del comité durante la primera reunión y después de ésta ilustración el hecho de que no hay en ella una comunicación realmente adecuada. más que para las decisiones conjuntas en las firmas con cincuenta empleados. cuando se les preguntan sus opiniones acerca de los problemas de la compañía. y no para la toma de decisiones. y coordinar las acciones de los miembros del comité. esa de legación era casi siempre el resultado de un impulso repentino del presidente. Un ejecutivo dijo que no sabía que la campaña planeó cubrir con una fuerza de venta todo el país. Ilustremos lo expuesto con un ejemplo concreto… En una pequeña firma. 492 . diferirán en sus etapas de desarrollo. en la reunión que duró dos horas. En la empresa más pequeña. ofreciéndole consejo especial. Resultaba casi evidente que. Parecería que la toma de éstas. en el sentido de que se otorga al comité autoridad real para adaptar decisiones importantes en materia política rara vez tenga lugar en la pequeña firma con cien empleados o menos. que decidió utilizar los Equipos de Trabajo en la estructura. que en los seis meses que permaneció en la firma. Otro expresó que no se había dado cuenta de que la firma gastaba tanto dinero en propaganda. La razón principal para la existencia del comité será ayudar al presidente. que el ejecutivo principal había elegido al hombre apropiado para realizar la tarea. naturalmente. Además. Un joven ejecutivo agregó que había aprendido mucho más sobre las actividades de la firma. Antes. y ayudarlo en la ejecución de las funciones más importantes de planificación y control. deberá proceder solo como un asesor para el ejecutivo principal. para discutir problemas que les son comunes. hay un sentimiento de frustración por parte de los empleados. probablemente. Esto permite al ejecutivo de línea controlar a sus subordinados por medio de las reuniones de comité. al mismo tiempo que permite una corriente de comunicación de dirección doble. algunos de los miembros del Directorio o asesores externos. Esto se refleja a menudo en la baja moral y en la baja productividad por parte de los empleados administrativos y de producción.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeñas firmas. con grandes ventajas. es conveniente no dar a los Equipos de Trabajo una autoridad y una responsabilidad extremas. de sus departamentos. En la pequeña firma es posible utilizar tres tipos o niveles de Equipos de Trabajo. cuya función principal consistirá en aconsejar a los ejecutivos de línea acerca de los problemas de operación. No existe ese sentimiento de compañerismo que una vez caracterizó a la pequeña firma con diez o veinte empleados. Como en la pequeña firma dueño-administrador no desea perder el control de su propia empresa. Este comité generalmente compuesto por los principales ejecutivos de la firma y. El tercer nivel de los Equipos de Trabajo puede llamarse los Equipos de Trabajo de moral. normalmente. su función consiste en aconsejar al ejecutivo principal sobre cualquier problema que enfrenta la firma. Tampoco se dará autoridad al comité. Al primer nivel se lo puede denominar el comité ejecutivo. Como el presidente pierde contacto con muchos de sus empleados en la compañía en desarrollo. Este comité. 493 . Autoridad y responsabilidad de los Equipos de Trabajo en la pequeña firma. Un método excelente para contrarrestar este sentimiento es formar Equipos de Trabajo de jefes y operarios o empleados. para no desvirtuarlas decisiones de su presidente y cabeza del departamento. El segundo nivel de los Equipos de Trabajo son los Equipos de Trabajo operativos. La pequeña firma que utiliza los Equipos de Trabajo debe recordar ese punto si quiere que la organización de éstos sea eficaz. y la inclinación a mantener en secreto los asuntos de la compañía. Será necesario utilizar informes sumarios de todos los miembros del comité. La primera es que el comité puede reducir algunas características comunes de la personalidad de todos los pequeños empresarios. la renuncia para delegar autoridad y responsabilidad. La segunda ventaja es que el uso de un comité tiende a revelar claramente cualquier debilidad de la organización que pudiera existir en la firma. no tiene autoridad para adoptar decisiones. para la toma de decisiones. Durante las reuniones del comité se hará evidente si se hubiera delegado un número excesivo de funciones a ciertos ejecutivos o si hubiera existido una falla de comunicación o coordinación entre los departamentos. Sin embargo. Este puede asesorar al presidente. Es difícil para un comité sin autoridad examinar las decisiones de quienes están en goce de ella. La tercera ventaja consiste en la posibilidad de obtener mejores decisiones. el presidente no recibirá el aporte total del comité. incluyendo al presidente y a los ejecutivos principales. pero es mejor dejar al propio presidente la prerrogativa de la forma de decisiones finales. en general. y así no utilizar el asesoramiento experimentado del cual dispone a través de él. una consecuencia de los Equipos de Trabajo es. como la confección del presupuesto. Ventajas de los Equipos de Trabajo en la pequeña firma.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Es bastante factible asignar funciones específicas a un comité. el aumento del alcance del control más allá del punto efectivo. y por lo tanto no es posible hacerlo responsable de ellas. Así. el presidente puede tomar decisiones desconocidas por los miembros del comité. la reorganización de los deberes y de las funciones. 494 . pueden causar el fracaso de la firma si ésta se desarrolla hasta el punto donde hay verdaderos problemas de delegación y coordinación. No cabe que haya una asignación de cualquier responsabilidad al comité. Estos defectos del pequeño empresario. a fin de que el comité examine todas las decisiones anteriores para la formulación de las nuevas políticas. Si esto no se realiza. tales como: el deseo de que controle un solo hombre. frecuentemente. por la introducción de un asesoramiento experimentado para los ejecutivos a quienes se otorgó la responsabilidad de tomar las decisiones. Un número de ventajas muy especiales resultan para la pequeña empresa que utiliza los Equipos de Trabajo. la tendencia a hacer juicios inmediatos sin considerar los hechos. pero a menos que los miembros del comité se propongan a sí mismos realizar esta importante función. por las discusiones en los Equipos de Trabajo. Además. en las cuales está interesado. e incluso ver pruebas de la responsabilidad de los ejecutivos durante la reunión. La sexta ventaja. A menos que el presidente tenga bastante experiencia como para reconocer sus propias limitaciones. sobre los distintos problemas de la política operativa que enfrenta la empresa. en detrimento del control sobre el resto de las funciones de la firma. tan importante para el continuo éxito de la pequeña empresa. a través de la reunión del comité. El uso de un comité con temario definido. sin embargo. Si una pequeña firma desea atraer a personas con grandes aptitudes para sus puestos jerárquicos. que también se puede encontrar en los Equipos de Trabajo de las grandes empresas. aun cuando éstos sean asesores por naturaleza.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La cuarta ventaja es la posibilidad de utilizar el comité mecanismo de control. que se halla a menudo en las pequeñas firmas. Ello es factible por medio de los Equipos de Trabajo. Una de las funciones más importantes de los Equipos de Trabajo en suministrar información. A pesar de que algunos opinan que no existen tales problemas en los pequeños negocios con solo cinco o seis ejecutivos. El tipo autocrático de gobierno. no puede hacer a los ejecutivos responsables del ejercicio de sus funciones. puede ayudar al presidente en el ejercicio de su importante función de control. este control es llevado a cabo por medio de un sistema rutinario de informes. los informes no existen o quedan reducidos al mínimo. es la resolución de los conflictos y recelos inter-departamentales. Los celos son eliminados a menudo. mata la iniciativa. En las grandes firmas. en la pequeña firma. La ventaja final de los Equipos de Trabajo. como un Un importante problema que se halló en las pequeñas compañías es la preocupación del ejecutivo principal por ciertas funciones detalladas o particulares. es que promueven una mejor comunicación. hay muchos ejemplos de tales conflictos en las pequeñas firmas. La quinta ventaja es la creación de un sentido de lealtad y un sentimiento de importancia entre los ejecutivos. Demasiado frecuentemente. designando a otro funcionario antiguo como presidente es posible delegarle esta función de control. los controles informales de la pequeña firma con informes y comunicaciones 495 . a los administradores principales. que se halla tanto en las grandes como en las pequeñas firmas. por que es difícil ser ilógicos y dejar que los sentimientos influyan en las opiniones. y con las actas de las reuniones como un registro de lo que se ha logrado realizar. debe permitir que los ejecutivos tengan voto pleno en la explotación del negocio y oportunidades para demostrar la iniciativa. que dará como resultado una mejoría en la moral de la firma. dificultar el reclutamiento de ejecutivos capaces y. por lo tanto. El tipo de personalidad que establece su propio negocio. Esto conduce a la firma a un punto donde el presidente trata de hacerlo todo él mismo. vigila demasiado celosamente las actuaciones de sus subordinados. Otro problema de personalidad del gerente general estriba en su falta de confianza. o por lo menos impedirá su evolución. las políticas del día pueden depender de sus estados de ánimo en vez de la buena práctica comercial. Imagine que usted es contratado en una empresa como Técnico en Seguridad y debe asesorar a los directivos acerca de la importancia de promover el trabajo en equipo. Una vez más. TRABAJO EN EQUIPO ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 496 . aquel rasgo caracterológico o llevará a la empresa a la quiebra. en una firma pequeña. pues no cree que nadie pueda hacer su trabajo tan bien como él.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial escritas pobres dan como resultado que la mayoría de los ejecutivos sepan muy poco sobre operaciones totales de ella. Esos problemas caracterológicos del ejecutivo principal de una firma pequeña pueden. a causa de las estrechas relaciones entre los ejecutivos y el presidente. por la otra. transformar en un caos los que hacer es de la empresa. puede ser bastante antojadizo. Esto puede convertirse en un ser o problema. por una parte. o si delega alguna tarea. Desarrolle los argumentos que utilizaría para este fin. dan tónica para toda la empresa. Otro problema de personalidad reside en que los estados de ánimo del jefe. Si el presidente es un individuo de temperamento inestable. a menudo es de aquellos que no se atienden a la disciplina de la gran empresa y. cuando se desarrolla de manera tal que a un solo hombre le es imposible controlarlo todo. que lleva a la duplicación del esfuerzo y a una falla de coordinación de las actividades de la compañía. ya sea de acuerdo con su magnitud actual o con miras a una expansión futura. adquirida a través de su actuación en ventas o producción. Pocos se percatan de que un problema de ventas o de producción podrá arraigar en una falla de organización. En la medida en que la firma se iba desarrollando. Aun en el supuesto de que cuente con una mayor experiencia administrativa. Tal como existe un desconocimiento de la importancia.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Desconocimiento organización. Seis de los siete principales problemas organizativos se presentan mientras la firma aún puede considerarse como pequeña. A menos que el presidente haya tenido preparación en la aplicación de principios organizativos y en estructurar una organización. o siquiera de la existencia. el presidente de una pequeña firma cree que logra coordinación y delegación simplemente dando una orden. se convirtieron en supervisores. el acento recae sobre el problema de producción. La gerencia general de una firma pequeña pocas veces está ejercitada o versada en la aplicación de los principios organizativos. Sucede a menudo que los principales gerentes de la pequeña firma eran empleados o parientes del presidente. hace muy difícil resolver los problemas de organización que afectan a una firma pequeña. Con demasiada frecuencia. en cuanto a principios organizativos. No hay nada más alejado de la verdad. Una disminución de las ventas raras veces se atribuye a la deficiente coordinación entre el departamento de ventas y el de publicidad. o el de ventas. La falta de entrenamiento y experiencia en la estructuración organizativa. de problemas organizativos a menudo la firma carece de un planeamiento de organización. es muy difícil que la firma pequeña salve esos obstáculos. pocas veces habrá tenido la preparación o la experiencia necesarias para organizar una firma con cincuenta o más empleados. a causa de una mala estructura de la organización. La falta de preparación y experiencia se encuentra tanto en los gerentes como en el presidente de la firma pequeña. 497 . cuando la empresa tenía unas pocas personas a su servicio. Esa falta de experiencia y ejercitación. A menudo el presidente posee poca experiencia en construir una organización. aunque pueda tener excelentes conocimientos en ventas o producción. de la importancia de los principios de En la firma pequeña. sino a un diseño insatisfactorio del producto o a cualquier otra razón tangible vinculada con la producción o las ventas. 498 . El presidente raras veces goza del beneficio de un asesoramiento especializado. Por regla general. No obstante. las firmas pequeñas serán tal vez las peor organizadas de todas las empresas. que poseen poca preparación específica y carecen de experiencia en estructurar una organización. La empresa pequeña enfrenta graves problemas en cuanto a la aplicación de los principios de organización y control. es limitado el número de especialistas que pueden desempeñar funciones de línea en la firma pequeña. puesto que las distintas revistas especializadas en cuestiones de organización y administración muy pocas veces patrocinan investigaciones o artículos especiales concernientes a la firma pequeña. Como su propia experiencia suele estar limitada a un campo especial. un especialista en algún campo determinado debe actuar. como funcionario de línea. Existe una necesidad absoluta de información especial sobre los problemas específicos de la pequeña firma y sus soluciones. Esas limitaciones del ejecutivo principal y sus gerentes constituyen serios obstáculos para un desarrollo ulterior. una firma pequeña puede permitirse mantener especialistas entre su personal permanente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Y si la empresa introduce nuevos ejecutivos. El presidente puede carecer de experiencia en la aplicación de la teoría de organización y muchas veces no reconocerá que haya ningún punto débil en su organización. Por otra parte. muchas veces son especialistas en campos tales como publicidad. Así. En contados casos. esa falta de asesoramiento en otros respectos puede constituir un grave defecto para la administración de una pequeña empresa. También es difícil obtener información acerca de la solución de problemas similares en otras firmas pequeñas. producción o ventas. el especialista en publicidad bien puede verse convertido en responsable de la coordinación y administración del departamento de ventas. Necesidad de un asesoramiento especializado. a fin de ayudarle tanto en sus decisiones cotidianas como en su planeamiento para el futuro. El presidente de una pequeña empresa no puede adoptar para ésta la solución de un problema administrativo encontrada en General Motors. mientras que el subsistema social incluye todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. hacia el estancamiento y la frustración. superaron con éxito los obstáculos creados por el desarrollo de la firma. aunque no reconozca su existencia. Los dos subsistemas interaccionan para lograr un objetivo común. el social y el técnico. productividad. el subsistema técnico incluye todos aquellos elementos relacionados con las condiciones materiales del trabajo. seguridad. De manera general. (Cuadro 1). 499 . bienestar. Bien le conviene al pequeño empresario conseguir el tiempo necesario para reflexionar acerca de sus “problemas” de organización y control. etcétera) cuyo equilibrio a veces tiene una base conflictiva. calidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los hombres de negocios a cargo de empresas pequeñas que han reconocido la importancia de la organización y control. En este sistema se distingue la existencia de dos subsistemas. tanto físico como organizativo. que están interrelacionados entre sí. Aquellos que dejen de reconocer y aplicar esos principios están encaminados. están sometidos a la influencia de variables provenientes de un determinado medio ambiente. además. y que. que suele estar compuesto por la combinación de varios objetivos parciales interrelacionados (eficacia. Le recomendamos la siguiente lectura… Actos inseguros en el trabajo: guía de intervención LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO Los más recientes modelos preventivos consideran la empresa como un sistema sociotécnico. en el mejor de los casos. a la vez que una intervención sobre aspectos materiales y ambientales. Las actitudes pueden considerarse como una especie de esquemas o patrones mentales desde los que el individuo percibe e interpreta el mundo. en segundo lugar.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una óptima gestión de riesgos debería contemplar. 500 . Hablar de cambio de actitudes supone: en primer lugar. Por definición. la existencia de unas personas con unas actitudes determinadas y. En la tesitura de una intervención en la empresa. básicamente. es decir. ya que uno no puede decidirse a cambiar una cosa de la que no es consciente. hay que conseguir que los actos de lo trabajadores se adecuen a los requerimientos de dichos procedimientos. de la interrelación de unas determinadas actitudes y de unos determinados contextos laborales. una intervención sobre el subsistema social de la empresa. Estos patrones se configuran con elementos cognitivos y afectivos (conocimientos y sentimientos) que el individuo va incorporando a través de la experiencia a lo largo de su vida. En el ámbito que aquí se trata. difícilmente alguien puede pensar que sus propias actitudes son equivocadas. las actitudes erróneas serán aquellas que favorezcan una predisposición a arriesgarse. Actitudes correctas y comportamientos adecuados En una intervención sobre el subsistema social de la empresa cobran especial relevancia los comportamientos de los trabajadores. mientras que las actitudes correctas serán aquellas favorables a la seguridad. Por ello. En el tema que nos ocupa lo que interesa es establecer unos procedimientos preventivos que sean correctamente cumplidos por los trabajadores. Es decir. hay que tener en cuenta que las personas no cambian voluntariamente de actitudes. van variando con el tiempo. aunque sean relativamente estables. a no correr riesgos. de otras personas que juzguen a aquellas como incorrectas o inadecuadas en relación a un criterio que consideran válido. los cuales son función. Tiene que ser un observador quien juzgue tal cosa. desequilibrios emocionales. percepción subjetiva de las consecuencias. algunos de estos análisis incluyen también una segunda dimensión: las pérdidas económicas. los significados culturales del riesgo (qué supone un riesgo y qué no. miedos. Estos procedimientos se habrán establecido después de haber identificado.técnicos. disminución de capacidades. para un grupo social). Los análisis técnicos de riesgos se suelen centrar en una sola dimensión: el daño físico. el riesgo. El riesgo El objeto de la actitud que aquí preocupa es. etc. ya que dependen de cada caso concreto. 501 . credibilidad de las instituciones que lo gestionan. En ocasiones. etc. (Cuadro 2).biológico. a las que cada individuo da mayor o menor importancia. Hay que tener en cuenta que muchas veces estos criterios científicotécnicos no coincidirán con los criterios de sentido común que hace servir el trabajador para interpretar la realidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Se presupone que las actitudes favorables a la seguridad serán aquellas que predisponen a comprender la existencia de unos riesgos. Estas otras dimensiones son difíciles de enumerar. voluntariedad o no de la exposición. las pérdidas sociales: como la percepción social de desigualdades o injusticias. Sin embargo. pero de manera general se pueden citar: las pérdidas psicológicas: tales como temores. estimado y evaluado unos riesgos mediante unos criterios científico. El riesgo es un concepto formado por varias dimensiones. existen otras dimensiones del riesgo que habitualmente no son contempladas pero que tienen una gran importancia de cara a la configuración de los comportamientos de los trabajadores. en función de sus esquemas mentales (actitudes) y del contexto laboral concreto. fundamentalmente. así como a comportarse de manera adecuada a unos procedimientos preventivos para evitarlos. bien entre sus actitudes y los presupuestos del análisis de riesgos que ha propiciado los procedimientos de seguridad. qué tareas hay que realizar y en qué orden.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Analicemos el siguiente cuadro… Cuadro 2: Dimensiones del riesgo El riesgo no es una sola magnitud. las pérdidas. o bien entre sus actitudes y las de otros agentes sociales de la empresa. Que los trabajadores desarrollen comportamientos contrarios a la seguridad es motivo suficiente para sospechar que existe una mala correlación. 0 bien ambas cosas a la vez. El estudio del proceso y las causas de la aparición de actitudes y de comportamientos contrarios a la seguridad. Los comportamientos que tendrán lugar en el puesto de trabajo serán el resultado de la ecuación formada por dichos factores. Identificar actos seguros En primer lugar se deberá comprobar la existencia de presuntos comportamientos arriesgados (o actos inseguros) en los trabajadores en la empresa. Normalmente estos comportamientos constituirán violaciones 502 . representa una actividad analítica para cuya realización conviene disponer de un método o de un proceso establecido que defina. Por definición ontológica el ser humano elude el daño. A continuación se propone una guía de actuación basada en las fases tradicionales del análisis y gestión de riesgos. En el ámbito laboral la importancia de cada una de estas dimensiones está determinada fundamentalmente por las actitudes de los trabajadores y por el clima organizacional. sino que cada una de estas dimensiones supone unas consecuencias (pérdidas) distintas difícilmente conmensurables y agregables entre sí. o al menos oriente. habrá que pasar a analizar el proceso de Establecimiento de las Medidas y Procedimientos de Prevención. La Observación del trabajo es una técnica. Lo más probable es que aparezcan comportamientos de los dos tipos. complementaria a la inspección de seguridad. hacerlo de manera consciente significa que el trabajador percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han hecho los análisis técnicos de la empresa. es decir. Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que la apreciación de riesgos que espontáneamente efectúa el trabajador no coincide con el que ha hecho la empresa. es imprescindible que las observaciones del trabajo formen parte del sistema de gestión de los puestos de trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial manifiestas de los procedimientos de trabajo seguros. se trata de un problema de actitudes. Conciencia del riesgo En segundo lugar. En este caso se trata de una cuestión que hunde sus raíces en la configuración de la visión del mundo que tiene el trabajador. organizadas y evaluadas.técnicos de la empresa. En este caso se trata básicamente de un problema de comportamientos que tiene su base en el sistema de relaciones sociales de la empresa y en los aspectos afectivos de las actitudes. Para ello se puede utilizar la técnica de las observaciones planeadas. centrado básicamente en sus aspectos cognitivos. pero aún así continúe adoptando actos inseguros. que sirve para comprobar si el trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo a lo establecido. se habrá de averiguar si dichos comportamientos arriesgados se adoptan de manera consciente o inconsciente. no percibe la realidad en el mismo sentido en que la han determinado los criterios científico. y fácilmente aplicable. Para una mayor efectividad. En cambio. Es decir. en cuyo caso habrá que distinguir cuáles tienen lugar de una manera o de otra. pero que. a pesar de ello. 503 . En el caso de que éste ya sea consciente de los riesgos que corre. Evaluación científico técnica y evaluación del trabajador Para saber si el trabajador es consciente o inconsciente de los riesgos que corre habrá que analizar el proceso de Evaluación de Riesgos que ha realizado la empresa y compararlo con la evaluación que hace el trabajador. Se trata de una técnica muy sistemática y desarrollada. y para ello han de ser debidamente planeadas. decide no hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto. que son sistemáticos y contrastables y ofrecen la objetividad necesaria para los fines que se persiguen.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fase de Evaluación de Riesgos En esta fase se identifican los peligros y se estima el riesgo para comprobar en qué medida el proceso es seguro. Fase de Establecimiento de Medidas y Procedimientos de Prevención La evaluación de riesgos es el punto de partida de la acción preventiva en la empresa. una vez realizada la evaluación 504 . No es un fin en sí misma sino un medio con el objetivo último de prevenirlos riesgos laborales. Así pues. opiniones y sentimientos que él mismo elabore sobre la situación en cuestión. y la magnitud del daño (ligero. que el trabajador sea consciente de la existencia de las fuentes de peligro al igual que lo es la empresa. Sin embargo ello no quiere decir que ambas partes les den la misma importancia. Pero no hay que olvidar que el trabajador también se hace esas preguntas y les dará respuesta a partir de su sentido común. Es posible que el trabajador coincida con la identificación de factores de riesgo realizada por la empresa. Consta de dos partes: Identificación de peligros Para llevar la a cabo hay que preguntarse tres cosas: ¿Existen fuentes de daño? ¿Cuáles? ¿Quién o qué puede ser dañado? ¿Cómo puede ser dañado? Las respuestas a estas preguntas han de hacerse a partir de conocimientos científico técnicos. determinando la potencial severidad del daño (consecuencias) y la probabilidad de que ocurra el hecho. en una empresa. Estimación del riesgo Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo. ni que otorguen a dichos riesgos las mismas magnitudes o las mismas probabilidades de ocurrencia. es decir. dañino o extremo). Según los criterios técnicos para poder determinar la potencial severidad del daño deben considerarse: las partes del cuerpo que se verán afectadas. y sus actos estarán en consonancia con los juicios. siendo prioritario actuar antes de que aparezcan las consecuencias. de una condición necesaria pero no suficiente. A ojos de un observador.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial habrá que establecer unas prioridades y adoptar unas medidas preventivas. Se trata. con todo. Si la percepción de riesgos del trabajador coincide con la identificación y evaluación de riesgos que hace la empresa. Estas medidas incluirán unos procedimientos de trabajo seguros. que el trabajador tendrá que poner en práctica en su actividad laboral. se empiezan a dar las condiciones favorables para que la gestión de riesgos tenga éxito. Cuadro 3: Plantilla para el análisis de la adecuación de los comportamientos 505 . que el trabajador en su comportamiento laboral ignore los riesgos no quiere decir otra cosa que está incumpliendo los procedimientos de prevención establecidos por la empresa. Posibles situaciones que se pueden presentar El cuadro 3 constituye una plantilla de análisis para situar cada caso concreto. pero que en sus actos aparente ignorarlos. el grado de cumplimiento de los procedimientos de prevención por parte del trabajador. A partir de la constatación de un hecho observable. es posible hacer un diagnóstico de la naturaleza de la situación y orientar la intervención sobre el caso particular. ya que es posible que el trabajador sea plenamente consciente de la existencia de unos peligros y de los riesgos que comportan. técnico. y se ha encontrado que hay un factor de riesgo importante: el suelo resbaladizo. el operario no camina por la zona por donde el suelo no resbala. La razón que explica este comportamiento es que las puertas están numeradas. Y también es posible que perciba otros factores de riesgo no contemplados en el análisis técnico del empresario. En este tipo de situaciones la resolución del problema reside en los aspectos cognitivos de las actitudes. Hay que lograr que el trabajador conozca esos factores de riesgo para que pueda actuar en consecuencia. 506 . sino que decide dar un rodeo y entrar a la estancia contigua por la otra puerta. La reforma del suelo se ha hecho de manera tal que la trayectoria del nuevo firme va hacia una de ellas. Para minimizar el riesgo se cambia una parte del firme del suelo formando un pasillo suficientemente ancho para que el operario pueda transitar perfectamente. a la hora de hacer uso de dicha medida preventiva. puede dañarle a él y representa para él un riesgo (de tener mala suerte en su vida laboral y cotidiana). En este caso el trabajador no es consciente de la presencia de esos factores de riesgo que dan lugar a los procedimientos preventivos que él incumple. separadas unos metros una de otra. y aquella a la que conduce el firme reformado es la número trece. Éste lleva las piezas a una estancia a la que se puede entrar por dos puertas diferentes.1 Puede que el trabajador no identifique los mismos factores de riesgo que el empresario. Para el operario esa puerta (la trece) es fuente de peligro (subjetiva). por tanto. pasando por la superficie resbaladiza. Pero también hay que averiguar los factores de riesgo que él percibe y lograr un consenso en cuanto a su posible integración en la gestión general de riesgos. Ejemplo: Supongamos que en un centro de trabajo se han identificado los peligros mediante un análisis científico.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones tipo A Estas situaciones se dan cuando se observa que comportamientos del trabajador NO se adecuan a procedimientos preventivos los los Caso A. número que el operario considera factor de mala suerte y por ello prefiere evitarla. ni. la más cercana en línea recta al punto donde el operario recoge las piezas. Sin embargo. Un operario tiene que llevar y traer piezas constantemente de una habitación a otra y corre el riesgo de caídas al mismo nivel. estime los riesgos de la misma manera. la estimación que hace de él se ajusta a sus propias percepciones. hay discrepancias respecto a la probabilidad de ocurrencia. ante una situación de este tipo. Así. las cuales pueden diferir de la estimación técnica. La gestión del riesgo en la empresa ha de contemplar estos aspectos si quiere contar con las suficientes garantías para que la intervención sea eficaz.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A pesar de su poca objetividad. se ignora el punto de vista del trabajador. Por ello resulta recomendable. Como se ve. a las dimensiones relevantes de las consecuencias. será necesario buscar alguna forma de articular la participación de los trabajadores en la gestión de los riesgos. a la hora de estimar su magnitud dicho trabajador puede subvalorarlas y. En el ejemplo comentado resulta evidente que el operario tiene unas razones muy personales para actuar como lo hace. si no imprescindible. Es decir. y mientras persistan dichas razones difícilmente cambiará sus actitudes y comportamientos. lo subvalore o lo sobreestime. o a la magnitud de éstas. 507 . Aunque el trabajador identifique de alguna manera dicho peligro. en relación a lo determinado por los criterios científico. Pero tal riesgo no ha quedado recogido en el análisis científico.técnico de riesgos del lugar de trabajo.técnicos de la empresa. no hacer uso adecuado de los medios de prevención. es perfectamente factible que una persona conozca la existencia de un determinado peligro en su puesto de trabajo pero que. Pero como las consecuencias de ese peligro no se materializan de manera inmediata. efectuar una evaluación de riesgos consensuada entre las diferentes partes de la empresa para lograr una visión compartida de la realidad. De la misma manera que el trabajador del ejemplo percibe un riesgo que desde el punto de vista de los análisis técnicos no es real. por ejemplo. y se reflejan en sus acciones y comportamientos. que a pesar de coincidir en la existencia de unos peligros. es posible que no perciba otros riesgos que aparecen como obvios para el analista o para un observador externo. Caso A. los efectos de la presencia de este riesgo son absolutamente reales en el operario. Ejemplo: Un individuo sabe de la existencia de una pieza fabricada con amianto en su puesto de trabajo. Todos los recursos utilizados en mejorar la seguridad en la empresa pueden llegar a perderse si. y se le ha comunicado el peligro que constituye (factor de riesgo). les asigne una estimación diferente.2 Puede que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo que el empresario pero que. sin embargo. por consiguiente. los criterios técnicos tienen en cuenta aspectos meramente físico-biológicos. Esto añade una dificultad a la gestión del riesgo y lleva a orientar la intervención hacia la resolución de conflictos de otra naturaleza que la meramente cognitiva.1 como del caso A. es decir. con la percepción social del riesgo generado por las centrales nucleares. Zohar realizó estudios para identificar las dimensiones del clima organizacional relevantes para configurar las actitudes hacia la seguridad y obtuvo los ocho factores siguientes: 508 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otro lado. y estime los riesgos en el mismo sentido. social y cultural. con el juego de relaciones en la empresa. tal y como sucede. los estudios sociales del riesgo nos dicen que las personas consideran el riesgo compuesto. Para estimar un riesgo dado. pues. por ejemplo. En este caso. y están vinculados a las dimensiones psicosociales de la percepción del riesgo. De manera complementaria. no acepte cumplir los procedimientos de trabajo seguros que aquel ha establecido. etcétera.2 reflejan problemas de tipo cognitivo que pueden ser paliados cuando se alcance una visión compartida de la realidad entre los diferentes sectores de la empresa. además. Las causas del rechazo a los procedimientos preventivos tienen que ver con el contexto laboral en sentido amplio. por otros tipos de consecuencias de carácter psicológico. Hay que tener en cuenta. desde el punto de vista del observador.3 Puede pasar que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo que el empresario. los contextos de interacción concretos. además. el clima organizacional. por lo que se podrá decir sin empaque que sus comportamientos son arriesgados o inseguros. tanto del caso A. lo primero que habría que hacer es. Caso A. algunas de las cuales tienen que ver con sus convicciones éticas y morales. pero que perciba como de alta magnitud las consecuencias psicológicas. determinar cuáles son las diferentes dimensiones de consecuencia que se van a considerar. D. a pesar de ello. pero que. el trabajador sí es consciente del riesgo. Es posible que un individuo perciba baja magnitud en las consecuencias de tipo meramente físico. mientras que los individuos distinguen perfectamente entre ambas situaciones. que provocan un fuerte rechazo social a pesar de que comparativamente dan lugar a poca mortalidad y morbilidad. adoptando unos diferentes tipos de comportamientos ante ellas. que las estimaciones cuantitativas del riesgo dan el mismo valor a los riesgos de baja probabilidad/ altas consecuencias que a los de alta probabilidad/bajas consecuencias. Todas estas situaciones. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social. Estatus percibido del oficial de seguridad. rechazo debido a que la empresa no cumple sus compromisos (económicos. por alguna razón. rechazo por la incomodidad de los equipos de protección. Se pueden mencionar algunos de ellos: • rechazo debido a que los procedimientos preventivos los ha decidido alguien con quien se tienen malas relaciones. Este rechazo puede deberse a varios factores que habrá que identificar en cada caso concreto. Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad. de competencia. etc.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad. rechazo debido a que se percibe que la dirección no cree en la prevención de riesgos. En general. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción. 509 . Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.). • • • • • • Todos estos factores tienen su fundamento en percepciones de justicia e injusticia. lo que rechaza el trabajador no es la seguridad en general sino unas medidas preventivas concretas. rechazo debido a que los procedimientos han sido impuestos de manera categórica. contractuales. Estatus percibido del comité de seguridad y salud laboral. etc. rechazo debido a que el grupo de referencia del trabajador en la empresa. rechazo por desacuerdo con la estética de los equipos de prevención y protección. sin posibilidad de discusión ni alternativa. relacionadas con los aspectos afectivos de las actitudes. Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad. De estos factores se consideran más discriminativos los cuatro primeros por orden decreciente. de legitimidad. está en contra de los procedimientos preventivos. en casos de comportamientos arriesgados conscientes lo primero que hay que interpretar es que.. etcétera. o alguien a quien no se le otorga la suficiente legitimidad para hacerlo. Habitualmente se da un mayor rechazo social ante la presencia de riesgos cuyo control se remite a otras instancias (científicas. las que dan lugar a estos comportamientos aparentemente paradójicos. es decir. Con ello se ha de poder lograr un clima organizacional de seguridad óptimo que permita el funcionamiento eficaz de los procedimientos de prevención. Estas dimensiones de carácter psicosocial tienen un potente efecto sobre los comportamientos y actitudes. Sin embargo la misma situación se repite si se intercambian los papeles. pueden no aceptar los procedimientos de prevención. sucede a menudo que si el sujeto tiene razones para creer que la empresa no tiene intención de cumplir sus compromisos. Según este autor.técnico denominado "empresa".) sobre los que la empresa muestra mayor interés y/o ejerce mayor presión. cuya existencia se conoce pero la información que se dispone sobre ellos es confusa. Esta negativa puede ser reflejo de la urgencia de otros objetivos a cumplir (producción. la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo. Tal como ha constatado P. No son factores idiosincráticos o personales los que configuran estos comportamientos. a pesar de conocer bien el riesgo. Respecto a la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo. sobre todo si dichas instancias no logran mantener la suficiente credibilidad pública. o que la empresa realiza actos contradictorios con sus declaraciones. la que conduce es capaz de asumir unos riesgos que al acompañante le pueden parecer excesivos. etc.. políticas. etc. 510 . En el caso de riesgos indefinidos. son las relaciones que se establecen en el contexto de interacción con el objeto de la actitud.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que destacar ciertas dimensiones del riesgo que en este contexto resultan relevantes a la hora de configurar unos comportamientos: el grado de voluntariedad de la exposición al riesgo. por ejemplo. los trabajadores. la proporción de aceptación entre unos y otros tipos de riesgos es de uno a mil. y en los que no se puede tomar una decisión autónoma en cuanto a la exposición a los mismos. no se aceptan de una manera tan decidida. empresariales). Respecto a la voluntariedad a la exposición es fácil imaginar cómo. sino que es la sensación de control de la situación. calidad. primas. Los diversos sectores de la empresa han de conseguir demostrar su interés por negociar y alcanzar conjuntamente los múltiples objetivos que existen en el sistema socio. cuando dos personas van en automóvil. la posibilidad de controlar el propio riesgo facilita que se asuma de manera voluntaria. Conocer la existencia de riesgos incontrolables por uno mismo puede hacerlos menos tolerables. Para lograr la aceptación de los procedimientos de trabajo seguros por parte del trabajador hay que resolver estos conflictos de relaciones sociales en el seno de la empresa. Slovic. De igual forma. El operario resultó muerto y hubo grandes pérdidas materiales. En cierta ocasión el operario se encontró con que la iluminación en su puesto de trabajo era insuficiente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones tipo B Estas situaciones. de acuerdo con el cuadro 3. La gestión de riesgos debe ser. Se trataba de una vestimenta bastante incómoda. Y en el momento en que se dé una situación de peligro que difiera mínimamente de lo previsto. se dan cuando se observa que los comportamientos del trabajador SÍ se adecuan a los procedimientos preventivos Este tipo de situaciones representan el estado idóneo. entonces ya no es preciso hacer nada. El flexo llevaba una bombilla incandescente que en poco tiempo prendió los productos y los hizo explosionar. En estas situaciones pueden darse también varios casos (cuadro 3).1 El trabajador sí se comporta de manera adecuada a los procedimientos de trabajo seguros. pero la realidad nos muestra que no es así. tal y como lo constató un observador que periódicamente realizaba observaciones planeadas. 511 . entonces se hará patente la insuficiencia de su actuación. también lo es para las dimensiones psicosociales. Puede que el trabajador se comporte de manera segura porque le han dicho que lo haga así. Ejemplo: Un operario trabajaba con unos productos altamente explosivos. habrá de revisarse la evaluación de riesgos. pero el operario siempre se la ponía para trabajar. o se dé una situación excepcional de emergencia en la que tenga que tomar decisiones más allá de lo procedimentado. un proceso continuo. Puede parecer que si a ojos de un observador los comportamientos del trabajador se adecuan a los requerimientos de los procedimientos de trabajo seguros. y él lo acepta y lo hace. Es una situación que en principio parece que no ha de ocasionar ningún problema. y con ello varían los peligros y los riesgos. pero no conoce el peligro ni los riesgos que lleva aparejados. hay que recordar que la gestión de riesgos laborales es un proceso dinámico y que la intervención debe ser un dispositivo siempre activo. Por lo tanto la adecuación de las medidas de control debe estar sujeta a una revisión continua y ser modificadas si es preciso. si cambian las condiciones de trabajo. Caso B. Si esto es así para las dimensiones técnicas del riesgo. Sin embargo. Pero ello no nos garantiza que sea consciente de estar llevando a cabo actos seguros. Para evitar su ignición se obligó al operario a llevar un traje especial (EPI) que evitaba la generación de chispas derivadas de la electricidad estática. en general. por lo cual decidió ponerse un flexo para aumentar el grado de visión. el objetivo a alcanzar. No obstante. Esta falta de consciencia es ya un factor de riesgo que muchas veces se ignora. en fin. la empresa deja en un segundo término el motivo de la intervención: la seguridad. se trata de un defecto en buena mesura cognitivo. la gestión de riesgos laborales ha de estar participada por todos los sectores que forman el sistema empresa. Está claro que para que se haya dado tal coincidencia no habrá bastado con convencer al trabajador de la bondad de dichos criterios científicotécnicos. pero sin entender por qué eran necesarios. El trabajador adoptará una conducta segura a los ojos del observador. y conoce las fuentes de peligro pero no estima el riesgo correspondiente. pues como mínimo ya existe una percepción inicial de algunos peligros.1. además.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Se observa que el trabajador aceptaba sin reparos hacer uso de los procedimientos preventivos que se le comunicaron. nos encontramos con una situación similar a la del caso anterior. si no necesario. comprobar el grado de conocimiento que sobre los peligros y sus riesgos tienen los trabajadores. pero constituye un elemento de fragilidad de la gestión de riesgos. Este caso permite explicar por qué las técnicas de intervención basadas en recompensas e incentivos para adoptar los procedimientos de trabajo seguros no acostumbran a tener el éxito que se supone. más fácilmente paliable que aquél. pero en sí mismo no será consciente del sentido de aquella conducta. sino que se habrá tenido que llevar a cabo una negociación para incorporar la visión de aquel a la gestión general de riesgos de la empresa. Si se desvía la atención del sujeto sobre una recompensa para que actúe de una determinada manera. se puede aplicar el mismo comentario que en el caso B. de lograr una visión compartida de la realidad de la empresa. Se trata. 512 . En suma. sus conocimientos sobre los peligros y riesgos de su puesto de trabajo y de la empresa coinciden con lo determinado por los criterios científico. Caso B. Caso B.3 En este caso los actos del trabajador son los adecuados a los procedimientos de prevención y. Es pues conveniente. Es posible que una situación así dure largo tiempo sin accidentes.técnicos de la misma.2 Cuando el trabajador se comporta de manera adecuada a los procedimientos de trabajo seguros. Con todo. Las técnicas pueden ser muy variadas y su elección va a depender de las condiciones y circunstancias de cada caso concreto. etc. sobre todo. En principio lo que habría que hacer es una evaluación de riesgos de la que participen los diversos grupos de la empresa. Si a la hora de la intervención la empresa y a dispone de una evaluación de riesgos hecha con criterios científico-técnicos. analizar las expectativas de los trabajadores respecto a los riesgos. incorporando sus puntos de vista a la valoración final. Para llegar a igualar en lo posible la percepción de la realidad es preciso potenciar al máximo las relaciones entre los diversos individuos o grupos de la empresa. Lo que interesa es que los diferentes individuos tengan experiencias comunes y lleguen a otorgar a la realidad de la empresa los mismos significados. Es el caso particular el que indicará las más relevantes. escalas. mediante carteles. Se hará necesario un análisis de percepción del riesgo. Es fundamental conocer las definiciones de riesgo que utilizan las diferentes partes de la empresa. entonces habrá que saber hasta qué punto ésta coincide con las percepciones y expectativas de los diferentes grupos.3 debe ser el objetivo de toda gestión de riesgos. Para ello habrá que: 513 . para lo cual existen diversas metodologías que utilizan diferentes técnicas (cuestionarios.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Alcanzar la situación descrita en este caso B. documentos.1 y A. habrá que: proporcionar información a todos los individuos y grupos de la empresa. etcétera. Se trata del caso ideal al que hay que la empresa habrá de tender si realmente cree en la necesidad de la prevención de riesgos laborales. No hay que olvidar que los métodos y técnicas usados en las ciencias sociales en ningún momento son completamente neutrales ni inocentes. Con todo.2 A. B. charlas. fichas.). proporcionar la formación adecuada (un buen plan formativo resulta imprescindible). Sobre las técnicas de intervención Una vez descrito el proceso de análisis hay que decidir los métodos y técnicas que mejor pueden servir para llevar a cabo tanto el análisis mismo como la intervención en general. y. Métodos y técnicas de intervención para los casos A. 514 . Métodos y técnicas de intervención para el caso A. Establecer canales formales que permitan la resolución de conflictos de relaciones en la empresa. etcétera.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial proporcionar a todos una visión global de la empresa. sobre todo en lo que respecta a los riesgos que les afectan. que permitan las relaciones sociales. establecer tiempos y espacios de descanso. establecer reuniones periódicas y frecuentes entre los diversos individuos o grupos. del contexto en el que se encuentra la empresa. Los análisis de percepción del riesgo pueden constituir una buena herramienta auxiliar. de los procesos productivos. Buscar el mayor consenso posible entre los grupos de la empresa para establecer los procedimientos de minimización de riesgos. formales e informales. Para ello habrá que: Identificar los diferentes grupos que existen en la empresa. así como las relaciones que existen entre ellos y los posibles focos de conflicto y discrepancia.2 Hay que establecer un plan de vigilancia que constate el conocimiento que los trabajadores tienen de su trabajo. propiciar actividades compartidas por diversos trabajadores de diversos sectores de la empresa. Métodos y técnicas de intervención para los casos B. etc. Analizar la naturaleza de las posibles discrepancias (identificar los aspectos cognitivos y los aspectos afectivos que las provocan). sino que es necesario contar con los puntos de vista de quien los tenga que poner en práctica. En principio. No sirven sólo los criterios técnicos. Incorporar la participación de los trabajadores en el proceso que establezca estas medidas. la implantación de un plan de formación continua puede resolver este tipo de casos. etc.1 y B. al tratarse de deficiencias en buena medida cognitivas.3 Aquí se deben tratar las relaciones en el seno de la empresa y los procesos de influencia social. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Resumen y conclusión Una gestión preventiva óptima ha de contemplar también las actitudes de los trabajadores. por un lado. Hay que tener en cuenta que no todas las personas perciben la realidad de la misma manera. El análisis aquí propuesto se inicia con un dato objetivable: el cumplimiento o no de los procedimientos de prevención por parte de los trabajadores. o grupo de trabajadores.técnicos de evaluación de riesgos como análisis psicosociales de percepción de riesgos. de la seguridad. Incluso puede suceder que no se trate de una valoración defectuosa sino que el trabajador puede percibir además otros peligros no contemplados por los análisis técnicos de los expertos. El objetivo ha de ser. Para ello se deberán llevar a cabo tanto análisis científico. que nos dan la clave de sus esquemas cognitivos y de sus predisposiciones afectivas. En ocasiones un trabajador. hay una cierta ambigüedad intrínseca y los significados de las cosas no son idénticos para todo el mundo. Un trabajador. como son ciertos riesgos higiénicos que no se perciben fácilmente por los sentidos. A partir de aquí corresponde al analista averiguar si dicho comportamiento puede ser considerado como un acto arriesgado o inseguro. se debe contar con la percepción que aquellos tengan sobre dichos riesgos de cara a articular las medidas preventivas. y por otro lado. puede incumplir unos procedimientos de trabajo seguros debido a que no percibe o interpreta la realidad tal como lo hizo quien estableció dichos procedimientos. o un grupo de trabajadores. En estos casos es posible que el defecto cognitivo se dé en la propia identificación del peligro. Sobre todo en cosas que escapan al sentido común. por tanto. o bien en la estimación de sus magnitudes por parte del trabajador. incumplirá los procedimientos preventivos de manera inconsciente. Para solucionar estas situaciones habrá que procurar alcanzar una percepción de la realidad lo más compartida posible entre las personas y grupos que forman la empresa. debido a que sus conocimientos sobre los peligros y riesgos presentes en su trabajo no coinciden con los conocimientos científico-técnicos. hacer comprender a los trabajadores los riesgos a los que se enfrentan. Sólo a partir del momento en que tal cosa esté clara será posible plantear las medidas de intervención adecuadas en cada caso concreto. 515 . cuestiones fundamentales para el tratamiento del riesgo en la empresa y. 516 . Las razones que motivan un comportamiento de este tipo son diversas. resulta claro que una gestión preventiva eficiente debe incorporar desde el principio la participación de todos los sectores de la empresa en general. en especial de aquellos que tienen que llevara cabo los actos seguros en su trabajo. así como con el clima social de la organización y el contexto laboral en general. España. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Una buena gestión preventiva ha de contemplar también las actitudes de los trabajadores incluso en el caso de que sus comportamiento sean habitualmente seguros.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial De ello se desprende que los procedimientos de prevención deben ser elaborados conjuntamente. a pesar de conocer bien los riesgos. Puede que no haya comprendido los motivos que justifican esos procedimientos. contando con la visión técnica de la empresa y con la visión de los trabajadores. Así. pero en última instancia están relacionadas con aspectos de tipo más afectivo que cognitivo. como a identificar la existencia de grupos formales e informales. los trabajadores decidan incumplir los procedimientos preventivos. y no sea consciente de los peligros ni de la magnitud de los riesgos que le afectan. Una situación de este tipo puede mantenerse durante un tiempo indeterminado sin que aparezcan accidentes. pero en el momento en que se presenten elementos que difieran mínimamente de lo procedimentado. pero sólo en la forma. Puede suceder que un trabajador se comporte de forma adecuada. simplemente por que sepa que es su deber cumplir los procedimientos preventivos. su estructura de relaciones y los posibles conflictos que puedan darse en el entramado de relaciones sociales de la empresa. no en el fondo. En estas circunstancias la intervención debe ir encaminada tanto a averiguar las actitudes de los trabajadores hacia diversos aspectos de la empresa. Puede suceder también que. se hará patente la insuficiencia de la gestión. o se dé una situación de emergencia. pero… La seguridad a exigir e implantar en una instalación o en un proceso concreto intrínsecamente peligroso precisa de una evaluación puntual de los peligros existentes. se trata de evitar. 517 . los conocimientos y la experiencia permiten establecer reglas generales. Ello no es tarea fácil cuando el riesgo viene determinado por diversidad de factores de riesgo o de posibles fallos en su mayoría concatenados entre sí. Esta nota técnica de prevención tiene por objeto dar a conocer a nivel introductorio la Metodología del "Árbol de fallos y errores" como técnica para el "análisis de riesgos" que nos ha de facilitar la determinación del riesgo propio de cada situación. apoyándose en normas y reglamentaciones que se deben cumplir. si cabe. Esta evaluación. Aunque la técnica se aplica fundamentalmente para el análisis de riesgos a partir de acontecimientos finales muy graves que pueden suceder en procesos industriales y que. nos habrá de permitir identificar los riesgos y evaluarlos cualitativamente y. Ciertamente. también resulta útil en situaciones en las que se pretende analizar "hacia atrás" el origen de determinados sucesos indeseados. también cuantitativamente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Análisis probabilístico de riesgos: Metodología del "Árbol de fallos y errores" Introducción Habida cuenta que las técnicas evolucionan rápida y continuamente y que la complejidad de los sistemas e instalaciones industriales es creciente. resulta cada vez más limitado establecer programas de seguridad únicamente en base a los conocimientos adquiridos o por extrapolación de situaciones similares. que conocemos como "análisis de riesgos". cuando se conjuga una diversidad de fallos a estudiar. por supuesto. Es imprescindible discernir y considerar todos los fallos significativos para estimar sus consecuencias y la probabilidad de acontecimiento. Ya resulta de ello establecer un programa de mejoras y de control del riesgo. para finalmente conocer el riesgo de que sucedan determinados accidentes. ) o sea un suceso de menor importancia (fallo de un sistema de cierre. Estos "sucesos básicos o no desarrollados" que se encuentran en la parte inferior de las ramas del árbol se caracterizan por los siguientes aspectos: Son independientes entre ellos. También alguna rama puede terminar por alcanzar un "suceso no desarrollado" en otros. fuga. Fig. 1: Representación gráfica del árbol de fallos Seguidamente. Las probabilidades de que acontezcan pueden ser calculadas o estimadas. El árbol se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar una serie de "sucesos básicos ". 518 . de manera sistemática y lógica se representan las combinaciones de las situaciones que pueden dar lugar a la producción del "evento a evitar ". Los nudos de las diferentes puertas y los "sucesos básicos o no desarrollados" deben estar claramente identificados. etc. sea éste un accidente de gran magnitud (explosión. etc. derrame. siendo el nexo de unión entre niveles la existencia de "operadores o puertas lógicas". sea por falta de información o por la poca utilidad de analizar las causas que lo producen.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Descripción del método Se trata de un método deductivo de análisis que parte de la previa selección de un "suceso no deseado o evento que se pretende evitar".) para averiguar en ambos casos los orígenes de los mismos. conformando niveles sucesivos de tal manera que cada suceso esté generado a partir de sucesos del nivel inferior. denominados así por que no precisan de otros anteriores a ellos para ser explicados. un análisis por árbol de fallos debe ser elaborado por personas profundamente conocedoras de la instalación o proceso a analizar y que a su vez conozcan el método y tengan experiencia en su aplicación. se procede descendiendo escalón a escalón a través de los sucesos inmediatos o sucesos intermedios hasta alcanzar los sucesos básicos o no desarrollados que generan las situaciones que. por lo que. Tabla 1: Símbolos utilizados para la representación del árbol de fallos 519 . etc. si se precisa. Para la representación gráfica de los árboles de fallos y con el fin de normalizar y universalizar la representación se han elegido ciertos símbolos que se representan en la Tabla 1. se deberán constituir equipos de trabajo pluridisciplinarios (técnico de seguridad. contribuyen a la aparición del "suceso no deseado".) para proceder a la reflexión conjunta que el método propicia. Desarrollo del árbol Prefijado el "evento que se pretende evitar" en el sistema a analizar. ingeniero del proyecto. ingeniero de proceso.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Para ser eficaz. concatenadas. el producto pasará del punto 1 al punto 2 si está abierta la válvula manual A o si está abierta la válvula neumática B. se conecta con él mediante una puerta lógica del tipo "O". Por ejemplo: En el diagrama de flujo representado. y su representación lógica es la especificada en la figura. Por ejemplo: En el diagrama de flujo. tienen que estar abiertas simultáneamente las válvulas A y B para que pase el producto del punto 1 al 2. entonces éstas se conectan con él mediante una puerta lógica del tipo "Y".TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si alguna de las causas inmediatas contribuye directamente por sí sola en la aparición de un suceso anterior. Figura 2 Si son necesarias simultáneamente todas las causas inmediatas para que ocurra un suceso. Figura 3 520 . y su representación lógica es la especificada en la figura. Para ello se expone muy brevemente tal sistema de equivalencia lógica: Una puerta "0" equivale a un signo "+". nos encontramos con sucesos básicos o no desarrollados. la estructura lógica de un árbol de fallos permite utilizar el álgebra de Boole. Habremos entonces completado la confección del árbol de fallos y errores. Una puerta "Y" equivale a un signo ". en la parte inferior de las distintas ramas de desarrollo. se sigue descendiendo de modo progresivo en el árbol hasta llegara un momento en que. Además.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Procediendo sucesivamente de esta forma. Explotación del árbol La explotación de un árbol de fallos puede limitarse a un tratamiento "cualitativo" o acceder a un segundo nivel de análisis a través de la "cuantificación" cuando existen fuentes de datos relativas a las tasas de fallo de los distintos componentes." equivalente a la intersección. Evaluación cualitativa Consiste en analizar el árbol sobre el plano de su estructura lógica para poder determinar las combinaciones mínimas de sucesos básicos que hagan que se produzca el suceso no deseado o evento que se pretende evitar (noción de "conjunto mínimo de fallos"). traduciendo esta estructura a ecuaciones lógicas. Algunas de las leyes y propiedades básicas del álgebra de Boole más importantes son: Propiedad conmutativa: x + y = y + x X ·y = y ·x Propiedad asociativa: x + (y + z)= (x + y)+ zx ·(y ·z)= (x ·y)·z 521 . no de adición sino de unión en teoría de conjuntos. los conjuntos mínimos de fallo: aplicación de la ley de absorción del álgebra de Boole. 522 . 3. 4. Resolución de todas las puertas en sus sucesos básicos. Identificación de todas las puertas lógicas y sucesos básicos. además de los fallos individuales de los componentes. Para la resolución de árboles de fallos se realizan los siguientes pasos: 1. 2. Lo anterior resalta la importancia de identificar durante el análisis. los posibles fallos debidos a una causa común o la determinación de los componentes que fallan del mismo modo. es decir. Eliminación de los sucesos repetidos en los conjuntos de fallo: aplicación de la propiedad ídem potente del álgebra de Boole. La posibilidad de simplificar la función lógica del árbol gracias a la constatación de falsas redundancias. determinación de entre todas las combinaciones posibles. Eliminación de los conjuntos de fallo que contengan a su vez con juntos de fallo más pequeños.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Propiedad distributiva: x ·(y + z)= x ·y + x ·z x + y ·z = (x + y)·(x + z) Propiedad idempotente: x ·x = xx + x = x Ley de absorción: x ·(x + y)= xx + x ·y = x De ello se extraen las siguientes consecuencias: Transformar el árbol de fallos en una función lógica. La reducción de falsas redundancias (reducción booleana) consiste en simplificar ciertas expresiones booleanas y consecuentemente los elementos de estructura que las mismas representan. por lo que se suele acudir a paquetes de software que resuelven los árboles tanto cualitativamente como cuantitativamente. En la práctica. 523 . De la resolución del árbol de fallos. 2. Se trata de ir descendiendo en el árbol para su resolución eliminando y sustituyendo los sucesivos símbolos de identificación de las puertas hasta obtener las diferentes combinaciones de fallos primarios identificados. 3 en realidad es la misma que la 1. 2. la utilización de la informática permite efectuar simulaciones que nos permiten examinar las diferentes combinaciones existentes y resumir el árbol en los conjuntos mínimos de fallos. 2. Conjunto mínimo de fallos que son necesarios para que se produzca el acontecimiento final: 1. Asimismo. 2. los conjuntos mínimos de fallos se pueden obtener sustituyendo las puertas "O" por sus entradas en las filas de una matriz y las de las puertas "Y" en columnas. en el caso de árboles sencillos. 2 y 1. obtenemos: Vías secuenciales de fallos básicos generadores del acontecimiento final: 1. 4: Obtención de conjuntos mínimos de fallos. La vía 1.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A título de ejemplo. con lo que el conjunto mínimo de fallos es el 1. 3. 2. ya que el evento ya sucede con la simultaneidad de los fallos 1 y 2 sin necesidad de que acontezca el fallo 3. los árboles suelen ser bastante más complejos y la resolución en conjuntos mínimos de fallos es más dificultosa. Fig. Determinar las vías de fallo más críticas. Según el modo en que ha fallado el componente. Se calcula la "probabilidad de que se produzca el "acontecimiento final". información que nos proporciona datos estimativos sobre tasas de errores humanos que permite asignar valores probabilísticos a su ocurrencia. asimismo. como la suma de las probabilidades (unión lógica de todos los N conjuntos mínimos de fallo en álgebra de Boole) de los conjuntos mínimos de fallo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Evaluación cuantitativa Precisa conocer la indisponibilidad o probabilidad de fallo de aquellos sucesos que en el árbol se representan en un círculo (sucesos básicos) y determinar valores probabilísticos de fallo a aquellos sucesos que se representan en un rombo (sucesos no desarrollados). Se asignan valores probabilísticos a los sucesos primarios. se calcula la probabilidad de fallo del mismo en función de la tasa de fallo que se puede obtener en bancos de datos y. ya que matemáticamente debería restarse la intersección de éstos. Existe. como límite superior. es decir. fundamentalmente. 3. 4. de la propia experiencia. las más probables entre las combinaciones de sucesos susceptibles de ocasionar el "suceso no deseado". Para la valoración de la probabilidad global de aparición del "suceso no deseado" se realizan los siguientes pasos: 1. Se calcula la probabilidad de cada una de las vías de fallo representada por los conjuntos mínimos de fallos. Se determinan las combinaciones mínimas de sucesos primarios cuya ocurrencia simultánea garantiza la aparición del "suceso no deseado": establecimiento de los "conjuntos mínimos de fallos". la cual es igual al producto (intersección lógica en álgebra de Boole) de las probabilidades de los sucesos primarios que la componen. 524 . 2. El conocimiento de los valores de probabilidad de los sucesos primarios (básicos o no desarrollados) permite: Determinar la probabilidad global de aparición del "suceso no deseado" o "evento que se pretende evitar". P 2 = 6 · 10 -2. en que el árbol que se desarrolla es ligeramente más complejo. 525 . mediante la apertura de la válvula VC -1 que es accionada neumáticamente a través del termostato T. Esquema 1: Representación del proceso. siendo ésta enfriada por una torre de refrigeración tal y como se muestra en el esquema 1. P 3 = 1 0 -3 2.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial A título de ejemplo. P1 = 5 · 10 -3. se observará cómo se calcula la PAF a partir de la existencia de varios conjuntos mínimos de fallos. si en el caso del árbol representado en la fig. Probabilidad de acontecimiento final: PAF = P 1 · P 2 = 300 · 10 -6 En este caso coincide con la probabilidad del conjunto mínimo de fallos ya que éste es único. Conjunto mínimo de fallos: P 1 y P 2 3. En el supuesto que se plantea a continuación. P vía (1)= P 1 · P 2 = 5 · 10 -3 x 6 · 10 -2 = 300 · 10 -6 4. Ejercicio de aplicación del método "árbol de fallos y errores" En una empresa química existe una nave de producción en la cual el reactor es refrigerado por una red de agua industrial en circuito cerrado".1 asignamos valores medios de probabilidades de fallo a los sucesos primarios: 1. En trazo negro se representa la situación inicial y en rojo la implantación de las modificaciones propuestas Hay veces en verano que la temperatura del agua de este circuito no es suficientemente baja y se debe enfriar complementariamente con la red de agua potable. 38. en la elaboración del árbol se deberían eliminar los diferentes modos de fallo de este elemento. en su art. H. En el análisis de este supuesto se considera que la válvula de control VC-1 se encuentra cerrada. S. En esta situación. para que el agua industrial entrase en la canalización de agua potable debería ser la presión P-1 mayor que P-2 (situación que no se da en condiciones habituales). por lo que este enunciado contempla un supuesto teórico cuyo único fin es el de facilitar la comprensión del método y la reflexión sobre los resultados del análisis probabilístico. Obviamente. tendría que fallar la válvula antirretorno VR-1 y fallar la válvula VC-1. analizamos la probabilidad de contaminación de la red de agua potable cuando accidentalmente la presión P-1 supera a la presión P2. mediante la elaboración del correspondiente árbol de fallos. salvo en períodos calurosos en que VC-1 está abierta. cuando la válvula de control está abierta por requerimiento del proceso. 4. por las consecuencias que de ello podrían derivarse. T. G.) Obviamente. considerando para la realización de este ejercicio las siguientes probabilidades de fallo de los diferentes elementos: Fallo de válvula de retención VR por retroceso del fluido Fallo de estanqueidad de VC en posición de cierre Posibilidad de bloqueo de las válvulas neumáticas VC al abrir o cerrar Fallo del termostato de regulación de VC Fallo de transmisión de señal del termostato o presostato Fallo presostato Fallo señal acústica de alarma Probabilidad de no actuación correcta ante alarma 10 -2 10 -3 10 -3 10 -3 10 -4 10 -3 10 -2 10 -2 526 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La empresa se ha planteado con preocupación que la red de agua industrial pudiera contaminar el agua potable. (La interconexión de ambas redes de agua está explícitamente prohibida en la 0. siendo ambas probabilidades no aceptables ante las posibles consecuencias a que daría lugar en caso de producirse la contaminación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fig. 5) = = P1 P 2 +P1 P 3 + P 1 P 4 +P 1 P 5 = 3. 2) + P (1. de contaminación del agua potable es: P = P (1. P = 10 -2.1 está abierta la probabilidad de contaminación del agua potable es la de que falle la válvula de retención VR .1. 527 . 1 · 10 -5 Del análisis de la situación actual de la instalación observamos que la probabilidad de contaminación de la red de agua potable cuando P1 > P2 es de 3. es decir. 1 · 10 -5 y en la situación en que la válvula de control VC . 5: Árbol de fallos de la situación inicial El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de contaminación del agua potable es: Con lo que la probabilidad del suceso no deseado. 4) + P (1. es decir. 3) + P (1. La red de agua potable garantiza suficiente caudal para mantener refrigerado el reactor”. a su vez. sobre la válvula VC-2 dándole orden de cierre y. mediante la elaboración de un nuevo árbol de fallos en el que se contemplan las variaciones simuladas. 6: Árbol de fallos de la situación propuesta 528 . valoramos como variaría tal probabilidad de contaminación incorporando a la instalación actual una segunda válvula de retención así como un presostato que actúe. Analizamos en esta nueva situación como varía la probabilidad de contaminación de la red de agua potable. cuando P-1 se aproxime a P-2. a fin de que pudiera actuarse manualmente sobre VC-2 en caso de fallo del cierre neumático. al activarse dé una alarma acústica en sala de control. Con el cierre de VC-2 se desconecta la alarma y el consiguiente incremento de temperatura activaría el termostato T accionando la apertura de VC-1.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial "Ante ello. Fig. 529 . se ha obtenido una importante mejora en cuanto a la fiabilidad de la instalación en lo referente a la probabilidad de contaminación del agua potable. con la incorporación de unos determinados elementos básicos de seguridad. Fig. en cuyo entorno podría encontrarse la frontera de aceptabilidad social de las situaciones de riesgo de graves consecuencias. se observa como.2685 ·10-10. dando un valor de 6.0221 ·10-7. la probabilidad se incrementa hasta un valor de 2. En las situaciones en que VC-1 está abierta (período muy caluroso). En esta nueva situación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de contaminación del agua potable se indica en la figura 7. Tengamos en cuenta que una probabilidad de daño inferior a 10-1 puede considerar se indicativa de un hecho de materialización remota. 7: Cálculo de los conjuntos mínimos de fallo Obtendremos la probabilidad de contaminación del agua potable mediante la suma de las probabilidades de ocurrencia de los conjuntos mínimos de fallo. la inicial y la propuesta de modificación. España. se desprende cómo esta metodología de análisis permite. 530 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial De la resolución de este supuesto en sus dos situaciones. tales como: que exige un alto grado de conocimientos y experiencia tanto de las instalaciones a analizar como del propio método y que precisa disponer de bases de datos propios a fin de superar la incertidumbre que genera la asignación de valores de probabilidad de fallo a los componentes de la instalación que se analiza. en consecuencia. Hay que considerar que el esfuerzo necesario para realizar los análisis de riesgos cualitativos y cuantitativos queda ampliamente compensado: no sólo por la mejora final de la seguridad del sistema. puesto que permite conocer el grado de mejora que se obtendrá con la implantación de tales medidas. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL: MÉTODOS DIRECTOS E INDIRECTOS Objetivos Se trata de definir y precisar críticamente el concepto de "satisfacción laboral" o "satisfacción en el trabajo". sino. por el enriquecimiento del equipo analizador en el conocimiento exhaustivo del funcionamiento del proceso y de los diferentes modos de fallo resultantes de las posibles alteraciones de las múltiples variables que condicionan el sistema. adoptar las soluciones que nos permitan alcanzar unas cotas de seguridad técnica y socialmente aceptables y asimismo facilita la justificación de las inversiones en seguridad. además. aportando un estudio bibliográfico acerca de las variables que la determinan. a partir de una situación dada. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. establecer simulaciones que nos permiten conocer y valorar como va evolucionando la seguridad de la instalación y. Si bien es cierto que la aplicación de esta metodología presenta ciertas dificultades. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial También se analizan. a la búsqueda de soluciones. ya sean de tipo social. Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo. según el diccionario castellano. sabemos que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción. En el marco de la Psicosociología. a "confianza. este último es un concepto más grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la consecución de un objetivo. "reparación de un daño". A veces también se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfacción laboral". entre otras. No obstante. Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. económico o higiénico. habría que tener presente que la pregunta al asalariado por su satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe. la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido de muchas maneras. Pero. "cumplimiento de un deseo o gusto". agrupan y explican los diferentes procedimientos para la evaluación de la satisfacción laboral haciendo relación de los cuestionarios traducidos al castellano y conocidos al respecto. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia. pero no forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves que sean. Esta es la ineludible 531 . esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona. El concepto de satisfacción laboral SATISFACCIÓN hace referencia. La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de calidad de vida laboral. personal. tranquilidad de ánimo". a este respecto. "respuesta a algo". Sin embargo. No obstante. "motivación" y "conducta o acción". ni para un trabajador inmigrado que para el hijo de un alto directivo. stress y alteraciones diversas.con los retrasos y los despidos o terminaciones de contrato. las razones explicativas de esta respuesta no son las mismas para un directivo que para un peón. su posible respuesta. satisfecho con su trabajo? pueden darse lecturas muy diversas. De igual modo. la insatisfacción en el empleo mantiene relación positiva con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotación y el absentismo . No es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo. Ambigüedad y dificultades en su evaluación A la pregunta: ¿está Ud. cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiológica. Obviamente. De ahí el peligro de extrapolar indebidamente los resultados y la necesidad de expertos para su mejor interpretación. Mediante los índices de SL normalmente se pretende auscultar a una población laboral para ver si tiene algún mal remediable o si todo marcha sobre ruedas. La opinión así expresada sobre su trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial conexión entre "satisfacción laboral". Sabemos que la insatisfacción correlaciona positivamente con el estado de ansiedad. No suelen ser estos índices unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados aspectos del trabajo. "estoy satisfecho". ni para un amenazado por el paro o la reconversión. en parte no depende de la situación misma de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo suelen representar respuestas muy ambiguas a preguntas que a su vez son en sí mismas muy complejas. puede tener causas muy diversas. la insatisfacción actúa como detonante de alteraciones psicosomáticas y puede llegar a producir tensión e incluso enfermedad. la insatisfacción provocada influye decisivamente en el estado anímico de la persona y su conducta. Además. Como factor de conducta. trastornos gastrointestinales. existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante de stress. que para otro cuyo empleo sea estable.ambos por separado. principalmente psicosociales y organizativos. Como factor por ejemplo de resonancia afectiva. 532 . para su evaluación. (Ver Cuadro 1) 533 .insatisfacción laboral.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Y en contra de la que podría creerse a primera vista. ilustrativo a su vez de los métodos al uso. Resumimos en un esquema el horizonte de factores a los que se vincula la satisfacción . no es demostrable una clara relación entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento. los trabajadores manuales. Variables consideradas como determinantes de la SL.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Variables relacionadas con la S.ISL). Ofrecemos una panorámica general apoyándonos en una agrupación de Weinert . los trabajadores de cadenas de montaje. los menos formados. influyentes.insatisfacción laborales (SL .1985 conforme al tipo de relación que establece entre algunas de estas variables y la SL: Variables en relación directa con la SL. o condicionadas por la SL. (Ver Cuadro 2) Variables en relación con la satisfacción (SL) y la insatisfacción laboral (ISL) 534 . Variables sobre las que influye la SL del individuo. los negros. las mujeres. Estudios norteamericanos de amplia difusión muestran cómo en aquel país el porcentaje de personas satisfechas es relativamente más bajo para los jóvenes. Otras constataciones empíricas y numerosas investigaciones en las últimas décadas. L. etc. moderadoras. los escalones jerárquicos inferiores. han ido generalizando relaciones entre algunas de estas variables y la satisfacción . interés. Entrevista. exigiendo personal experto para su adecuada aplicación y valoración. La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo. jefes y subordinados). posibilidades de éxito). 535 . Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos aspectos de su trabajo. Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935. o incluso listas con frases afirmativas y calificativos. ¿Sobre qué se interroga? La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan en la actualidad. En ocasiones soporte de determinados procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de los incidentes críticos. competencia y afabilidad de compañeros. se emplean diversos soportes: Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert. Thurstone. Relaciones humanas (estilo de mando. generalmente individual. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio. por sus efectos o bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada. Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta. interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo: El trabajo como tal (contenido. Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de algún aspecto de la conducta.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Medición de la SL La SL puede medirse a través de sus causas. pero es costosa en tiempo y medios. Según ello hablaremos de diferentes tipos de métodos. Organización del trabajo. La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa. perfiles de polaridad. autonomía. mínimo 18. (Brayfield A. Salario y otros tipos de recompensa. Reconocimiento por el trabajo realizado. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podrían mejorar. Se construye en 1945 con el método Thurstone para la elección consensuada de las 18 frases que se escogieron para demandar sobre la satisfacción en el trabajo. Rothe H. en desacuerdo. (1951) Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Punto central con el dudoso: 54. Considero mi trabajo bastante desagradable. Índice general de la SL de Brayfield A. reseñando alguno de los más significativos. El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert de cinco grados (totalmente de acuerdo. 1951) Índices descriptivos Parten del análisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas de su trabajo. Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas). Coef.: 90. Cada día de trabajo me parece interminable. Tratan de unas dimensiones de la satisfacción definidas a priori.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Posibilidades de ascenso. nº 13. nº 8. quedaron definitivamente frases como las siguientes: nº 0. y Rothe H. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo. Punt. Los ítems que se referían a aspectos laborales específicos fueron eliminados. mediante cuestionario autoaplicado. agrupamos los diferentes métodos. Máx. totalmente en desacuerdo). Sin pretender ser exhaustivos. 87. Métodos directos para investigar la SL Analizan las actitudes expresadas. Entre los más conocidos citamos alguno: 536 . nº 4. generalmente a través de preguntas directas cerradas. de acuerdo. Así. dudoso. ya que se deseaba un factor aptitudinal general. fiabilidad 0. Sobre metodologías diferentes se han elaborado muchos instrumentos para la medida de la SL y la ISL. presentando ésta última un amplio análisis sobre la prueba que incluye baremos para población trabajadora española. Así. con el salario percibido. está considerada como la contribución más importante al desarrollo de los modelos de SL. que cuestiona clara y abiertamente por el grado de satisfacción que se siente con el propio trabajo. Afirma que el hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e 537 . En caso de duda. sino a través del análisis de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer . si está bien informado. D.displacer. no se puntúa. sobre el mando y su estilo. etc. se pregunta: si solicita mis opiniones. éste en sí mismo (18 ítems). l.. los compañeros (18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9 ítems). es factible elegir el signo "?".. los jefes y el estilo de mando (18 ítems). En la nota que se publicará en el Notisiafa N º 33 "Satisfacción laboral: encuesta de evaluación "se hace descripción amplia de un método eminentemente directo. "El mejor y más utilizado en el mundo para comprobar la SL"(Schneidery Dachier 1978). sobre las que se demanda acuerdo o desacuerdo. Las principales investigaciones en esta línea se deben a Hezberg y su teoría de los dos factores o de los balances paralelos. la remuneración (9 ítems). Métodos indirectos Se llaman así por no analizar de forma tan directa la variable satisfacción.Lucas. La suma de los puntos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto específico del trabajo. y así hasta 18 cuestiones. El J.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Índice descriptivo del trabajo .Employee Inventory” (Science Researh Associates) 1952 o la "General Motors Faces Scale" de Junin (1955). Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves. si es testarudo. Kenda ll y Hulin. Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado. si alaba el trabajo bien hecho.JDI .. Existe traducción al castellano de Diorki (1985) y de López Mena (1985). Cada afirmación positiva puntúa como 3. la indecisión como 1 y si la respuesta es opuesta a la norma satisfactoria. 5 aspectos del trabajo. tales como el "SRA . contiene en 72 afirmaciones.de Smith. El método de los incidentes críticos También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción. inspirado en Crozier .. si se irrita con facilidad. política de personal y relación entre colegas. Satisfacción e insatisfacción laboral estarán. mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento. ejerciendo distintas influencias sobre la conducta del trabajador. la SL es una función sumatoria de la satisfacción de diferentes necesidades en el propio trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial instintivas de escapar del dolor y otras . en función de que las necesidades del individuo estén o no cubiertas en la situación laboral. que la SL y la ISL representan dos fenómenos totalmente distintos y separados entre sí en la vida laboral. Modelos aditivos o sustractivos de la SL Según ellos. pues. medía el grado en que dicha necesidad de reconocimiento se veía satisfecha por su situación de empleado: "¿En qué medida está Vd. salario. No obstante los factores de satisfacción o "motivadores". Así. Postula después. Estos factores son considerados como de verdadera satisfacción positiva. logro y autonomía. pero que no crean por sí una satisfacción positiva. y la otra. Hezberg cree que tienen por resultado la mayor o menor insatisfacción o no satisfacción. Además. En este método. Estima. tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene. enterado acerca de la calidad de su trabajo?". generalmente se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo. Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y Deci 1979). saber que lo que ha hecho está bien?" (para la necesidad de reconocimiento).aspiraciones plenamente humanas de crecer psicológicamente. el de obtenerla estima ajena y la propia promoción. Una. Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia existente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberían colmarse. según esta teoría. el Indice de lan C. la responsabilidad que deriva del mismo. que se desarrollan a partir de fuentes diferentes. formulando dos preguntas para cada necesidad. considera que para analizar la deben evitarse las preguntas directas. se diferencian claramente: son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el trabajo mismo. medía la fuerza de la necesidad: "¿En qué medida es importante para Vd. el deseo de realización o de logro. Por ejemplo. que las respuestas son diferentes según se pregunte por las razones de la satisfacción o de la insatisfacción. Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que "rodean" al trabajo. 538 . TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. agrícola. que se concretan en la teoría de las diferencias individuales. sexo. llama “Métodos comparativos”. La cantidad de insatisfacción se calculaba restando el grado de satisfacción. oficinistas.3. Por consiguiente.). químico…) o individuales (nivel educativo.6.5. En relación con cada uno de los ítems se plantean tres preguntas que obligan al encuestado a clasificar del siguiente modo: Tomemos como ejemplo el ítem nº 2 La autoridad y el poder que conlleva mi puesto Mín.2.4.3.5.3. etc. Basándose en la teoría de la motivación de Maslow. Definió en 1962 la SL como la diferencia que existe entre "la recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente recibida". la SL para Porter está en función de la recompensa que el individuo recibe de su trabajo. Se comparan grandes categorías de variables.4. de sector productivo (textil.2. bien profesionales (cuadros. profesionales. edad. etc.7 1.2.4.) 539 . ¿En qué medida se da actualmente? ¿En qué medida debería darse? ¿Qué importancia tiene para mí? 1. desarrolla un cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones.5.7 1.7 Máx. liberales.6. Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante análisis comparativos o correlacionados de las condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel de absentismo a inestabilidad. de la fuerza de la necesidad indicada. Basado en lo mismo pero quizá más utilizado sea el "Instrumento Porter". O dicho esquemáticamente: SL= Recompensa percibida como adecuada Recompensa obtenida efectivamente Otros métodos Como consecuencia de las numerosas críticas a los métodos anteriormente expuestos existen otras alternativas que podrían agruparse en lo que Lucas M.6. PEREDA. ROTHE (original en Journal of Appl. Traducción de Diorki de la adaptación al alemán hecho por Ansfried. 1983. Smith (original P. Vol. fiabilidad y validez”. En “Medida de la satisfacción laboral” Ejercicio práctico del Curso de Psicosociología de la prevención G. Tomando como base lo trabajado… 540 . "Elaboración de un índice de satisfacción en la empresa". S. “El cuestionario de Satisfacción S 10/12: estructura factorial. JM. En CANTERA J. 1951.P. Herder 1985. nº 10. Marova. Barcelona 1983 y posteriormente en TEA. Diorki. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. and Mc.12. Grozier y Lucas. Traducción de R. INVENTARIO IST AIRD y Asociados. 307-11) En ANSFRIED B. Pscholog. Cantabria 1980. En LOPEZ MENA. Burgaleta del cuest. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones”. Vol. p. Psy. Algunas de ellas aportan baremaciones sobre poblaciones españolas. 46. Vol. Adaptación método Herzberg. y REDONDO. Edic. 1962. "Análisis y validación de la teoría de Herzberg en dos muestras de trabajadores españoles”. LUCAS MARIN A. publicado en Journal of. y de las Organiz.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuestionarios publicados en castellano para evaluar la satisfacción laboral Sólo se conocen traducciones y adaptaciones. de Psicología del trabajo. Nally 1969). 1989. WEINERT “Manual de Psicología de la Organización”. p. nº 11. En SANCHEZ BAGLIETTO C.T. 2. “Psicología de la industria y de las organizaciones”. Trad. del original norteamericano “Porter Instrument”. Boletín de Sociolog. Informes de Psicología. la mayoría incluídas en tratados de organización. y LOPEZ HERREROS I. 1988. 9. España. Adaptación y refundición de los cuestionarios Herberg. JL y PEIRO. Chicago. 1978. Citamos las siguientes: En ABRAHAM KORMAK. MELIA.35. de empresa 1977. BRAYFIELD YH. 4. 4. R. aunque en la mayoría de los casos son muestras reducidas y concretas. "Satisfacción en el trabajo en la escala administrativa" Rev. Adaptación y baremos españoles del cuestionario P. offset. App. Smith y otros "The measuremente of Satisfaction in work and retirement". Es posible que en una empresa se hayan desarrollado unos procedimientos de prevención correctos desde el punto de vista técnico. desde el punto de vista de la intervención sobre el llamado "factor humano". pero que. Efectivamente. o no entienden cómo hacer uso de aquellos procedimientos seguros. MÉTODO: FUNDAMENTACIÓN: FACTOR HUMANO Y SINIESTRALIDAD: ASPECTOS SOCIALES Introducción La acción humana es determinante para que el sistema técnico de la empresa funcione correctamente. En estos casos lo más fácil suele ser pensar que los trabajadores no saben. sin embargo. la acción (consciente o inconsciente) de una persona puede dar al traste con los resultados esperados.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Qué método utilizaría para medir la satisfacción de los empleados de una empresa? Fundamente su respuesta. 541 . Ante una situación como ésta lo más inmediato será proporcionarles una formación e información adecuadas. Aunque en una empresa se establezcan unas medidas técnicas adecuadas para prevenir los riesgos laborales. los índices de siniestralidad se mantengan o no disminuyan en la proporción esperada. la formación y la información son imprescindibles en cualquier plan preventivo. o creen tener motivos para no hacerlo que se les dice? El conocimiento de lo real y las acciones de los individuos Es un hecho conocido que no todos percibimos e interpretamos la realidad de la misma manera. que nos proporciona unos valores. es la única realidad que puede tener unos efectos sobre él. las relaciones que establecemos. la matriz a partir de la cual las personas producen sus representaciones individuales. Estas representaciones constituyen la realidad que percibe e interpreta cada individuo. Para modificar los comportamientos o actos de los individuos habrá que incidir en el proceso de construcción subjetiva de la misma. Es decir. pero lo hace mediante los conceptos que le proporciona la sociedad en la que vive. y de la sociedad. la elaboración que cada individuo puede hacerse de la realidad social. Las inserciones del individuo en diversas categorías sociales y su adscripción a distintos grupos condicionan. etcétera. las informaciones que nos llegan. Se podría decir que la cultura y la sociedad proporcionan. Esta ambigüedad favorece que cada persona se forme su propia opinión y elabore su particular visión de la realidad social. en gran manera. existen otras instancias más concretas que influyen en la construcción de la realidad que efectúa cada individuo. El contexto local de interacción. Y es en función de ella que la gente actúa. generando visiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones similares de los acontecimientos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero ¿es suficiente?. que nos proporciona unas normas y unos conceptos. y el grupo o grupos en los que se encuentra inmerso el individuo. 542 . La realidad. cada individuo se forma su particular visión de la realidad. suelen presentar un cierto grado de ambigüedad. Los acontecimientos que se producen en nuestra vida diaria. o no quieren hacer. tal y como cada individuo la interpreta. imponen con considerable fuerza unas pautas de comportamiento e incluso de percepción de la realidad. Influencia social Aparte de la cultura. Pero sería un grave error considerar que la elaboración de una visión personal de la realidad constituye un proceso meramente individual e idiosincrático. en forma de representaciones colectivas. y enmarcándolos en el sistema de valores de la cultura a la cual pertenece. la experiencia. y ello implicará tener que modificar la vivencia de esa realidad. ¿qué sucede si las personas no quieren saber. en gran medida. es decir. de las decisiones y conductas de otros. intenta reducir al mínimo el esfuerzo y el desconcierto. El contexto concreto en el que se producen las interacciones entre las personas que forman el grupo. provienen en cierta medida del contexto de interacción que configura un grupo. sus propósitos o sus objetivos. La reflexividad es la capacidad del ser humano para desarrollar actuaciones estratégicas. persigue objetivos. los propósitos o los objetivos se relacionan directamente con otras personas y su conducta. La gente tiene preferencias. Por otro lado. incluso ante estímulos aparentemente inconfundibles. la experiencia cotidiana da suficientes ejemplos de la influencia de las normas grupales en la conducta humana. La adaptación de la conducta del individuo a las normas del grupo se produce tanto de forma consciente como inconsciente. En las situaciones de adaptación consciente entran en juego mecanismos psicosociales tan transcendentes como la reflexividad. existen situaciones en las que las decisiones y las conductas de un individuo dependen. en parte. de controlar la propia apariencia y de darle forma adecuada para que engendre en los demás los efectos deseados. las actitudes de un individuo y las representaciones sociales de que participa. No obstante. actuaciones basadas en el cálculo de los efectos que sus acciones producen en los demás. manteniendo una misma actitud interna. se comporta de una manera que podríamos llamar deliberada. provocan una penalización por parte del grupo. La capacidad de contemplarse a sí mismo abre las posibilidades de actuar estratégicamente. las metas. Pero tras muchas investigaciones tuvieron que admitir que. Estamos ante lo que comúnmente se llama conducta dependiente. si alguien las transgrede. Numerosos estudios han puesto de manifiesto la influencia que ejercen las normas grupales sobre nuestra percepción de la realidad. reconociéndole la posibilidad de desvincularse. de las determinaciones situacionales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así. o están restringidos por un entorno constituido por otros individuos que persiguen sus propias metas. Desde hace décadas varios autores han intentado demostrar que no es posible que nuestra percepción de la realidad varíe tan fácilmente ante la influencia de opiniones ajenas. La reflexividad humana instituye a la persona como agente de sus actos. 543 . las personas modifican con inquietante facilidad su percepción de la realidad para adaptarla a criterios grupales. configura unas reglas de comportamiento que. Además. desarrollar distintos tipos de conductas en función del contexto de interacción concreto en el que se encuentren. la cual depende de lo que estén haciendo los demás. Esto presupone que el ser humano es capaz de tomarse a sí mismo como objeto de conocimiento y de evaluación. Todo ello explica que los individuos puedan. al crear las realidades sociales. llegar a comprender cómo la gente.. El clima de una organización viene a ser un proceso continuo de producción y reproducción de las interacciones. y es una muestra de que el contexto social e interacción de cada situación determina en gran manera las conductas de los individuos. lo habituales que él decida sentarse también detrás. las relaciones que se hayan creado en el centro de trabajo. pues. Se trata de una conducta tomada en función de las conductas de los otros. a pesar de que las primeras filas son objetivamente mejores para escuchar el acto en cuestión. A través de la intersubjetividad se introduce un nivel de análisis supraindividual. sino intersubjetivo. El clima de las organizaciones Las relaciones de los trabajadores entre ellos y con las demás personas de la empresa (dirección. técnicos. mandos intermedios) configuran un ambiente o clima social que influirá en todos los procesos actitudinales y comportamentales. será necesario conocerlo. El clima es. una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce continuamente por las interacciones de los miembros de la organización. En el tema que nos ocupa el contexto lo constituyen: las personas que forman la empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La vida cotidiana ofrece gran variedad de ejemplos de conductas dependientes. Y debido a que condicionarán en gran medida los comportamientos que adoptará el trabajador. 544 . Es decir. etc. quedando libres las que están más cerca del orador. un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo. como el caso de la persona que al asistir a una conferencia se encuentra con que todo el público ha ocupado las últimas filas. establece nexos o puentes de enlace de manera que las percepciones del individuo lleguen a ser percepciones compartidas que van más allá de cualquier individuo particular. las condiciones de trabajo. configurándose como una actitud colectiva. el ambiente afectivo que exista en la situación de trabajo. Lo importante para conseguir la comprensión del clima organizacional es descubrir los procesos de creación y mantenimiento de dicha intersubjetividad. por lo tanto. el término riesgo no tendría sentido. Las distintas concepciones del riesgo se diferencian entre sí por la selección de la unidad de análisis subyacente. 545 . las actitudes de los individuos hacia el riesgo estarán en relación con la percepción y significados que atribuyan al mismo. configurando diferentes unidades de estudio. de las perspectivas recíprocas. El riesgo es un concepto poliédrico que puede ser analizado desde distintas disciplinas. el término riesgo denota la posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda ocurrir como resultado de sucesos naturales o de actividades humanas. Esta reciprocidad de perspectivas se consigue mediante un continuo proceso de ajustes sucesivos que permiten limar las diferencias y desembocar en una visión suficientemente compartida de la realidad para satisfacer las exigencias prácticas de la comunicación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Es necesario hacer referencia al concepto de intersubjetividad. Si se acepta la distinción entre realidad y posibilidad. es la variable determinante para lograr la seguridad. Por un lado. Esto supone que cada persona ha de asumir también que el otro puede hacer lo mismo con él. la complejidad de las medidas del riesgo. tienen una clave común en el concepto riesgo. Pero aunque en rigor no existan dos aprehensiones del mundo que sean efectivamente idénticas. sino que constituye el resultado de un incesante proceso de ajuste. Por otro lado. Es obvio que. intransferible y único. y por la función instrumental y social de la perspectiva. La intersubjetividad no consiste. Pero todas ellas tienen un elemento común: la distinción entre realidad y posibilidad. y más concretamente su control. la elección de las metodologías. el cual nos da la clave de cómo es posible que las personas establezcan un mundo común de significados compartidos y de perspectivas suficientemente parecidas sobre la realidad para poder interactuar y comunicarse. en sentido estricto. los puntos de vista subjetivos son irreductibles unos a otros y que cada uno de ellos encierra peculiaridades que lo instituyen como privado. siempre incompleto. en una disolución de las subjetividades dentro de una comunión experiencial que las trascienda. el riesgo. basta con que sean suficientemente similares para resolver en la práctica el problema de una comunidad de perspectiva que permita la interacción entre las personas. La centralidad del riesgo Los procesos actitudinales y las conductas en el contexto laboral que aquí interesan. Si el futuro se considerara o bien predeterminado o bien independiente de las actividades humanas del presente. 1992) Se pueden identificar (Cuadro 1) las siguientes perspectivas en la concepción y valoración del riesgo: a.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Esta definición implica que los seres humanos pueden hacer conexiones causales entre las acciones y sus efectos. Este concepto además es universal en cuanto 546 . Y que los efectos indeseables pueden ser evitados o mitigados si los eventos o acciones causantes son evitados o modificados. (Basado en Renn. Cuadro 1: Perspectivas de análisis del riesgo. ya que define una situación y además establece unas normas a seguir para modificarla en la dirección deseada. promediando estos sucesos sobre tiempo y espacio. Análisis técnicos: Incluyen diversos enfoques El estadístico. Estos tipos de análisis elaboran un concepto de riesgo que es unidimensional por cuanto que reducen las consecuencias indeseables a daños físicos a personas o a sistemas. que se usa para valorar riesgos a la salud y ambientales. El toxicológico y epidemiológico. El riesgo es por tanto un concepto tanto descriptivo como normativo. Estos análisis anticipan daños físicos potenciales a seres humanos o ecosistemas. basado en predicciones estadísticas. que incluye la valoración probabilística del riesgo.práctico. El probabilístico. y usando frecuencias relativas (observadas o modeladas) como medio de especificar probabilidades. Desde este punto de vista. etc. hablar de un riesgo es hablar de un posible suceso no deseado. b. entre diferentes grupos sociales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que se espera que todos los grupos sociales y culturales coincidan en considerar dichos sucesos como indeseables. pero son probablemente las más relevantes (junto a la percepción de perjuicios a la salud). el cual se puede entender como una utilidad esperada perdida. Estos tipos de experiencias no son las únicas consecuencias sociales que la gente percibirá como efectos indeseables. En este tipo de estudios el concepto de riesgo es multidimensional. Por otro lado. las amistades. la "satisfacción personal" sirve de común denominador para poder comparar los costes y beneficios entre diferentes opciones de gestión del riesgo. sirve para lograr una definición más amplia de los sucesos no deseados. El cambio de unidad de análisis (daño esperado por utilidad esperada) responde a varias finalidades. d. Análisis sociológicos Se basan en el hecho de que los individuos no perciben el mundo con ojos "puros" sino a través de "lentes perceptuales" filtradas por significados sociales y culturales. el trabajo. Es irrelevante si estas relaciones causaefecto reflejan o no la realidad. ya que no se refiere a un único parámetro sino a un abanico indeterminado de percepciones subjetivas. la escuela. Análisis psicológicos Estos enfoques incluyen todos los efectos indeseables que las personas asocian con una causa específica. transmitidos por medios desocialización como la familia. c. Este concepto de riesgo es también unidimensional y universal. 547 . Análisis económicos Estos análisis consideran que los sucesos se pueden considerar como utilidades esperadas. incluyendo aspectos que van más allá de los meros daños físicos. susceptible de ser medida en probabilidades. Por un lado. y se tienen en cuenta las experiencias de desigualdades. Las utilidades esperadas describen el grado de satisfacción o insatisfacción asociado con una posible acción o suceso. ya que de esta manera se puede medir la (in) satisfacción subjetiva incluyendo los efectos psicológicos o sociales juzgados indeseables. Este concepto de riesgo es multidimensional. ya que los individuos responden de acuerdo a su percepción del riesgo y no a un nivel objetivo del mismo ni a su valoración científica. injusticias e incompetencias socialmente percibidas en situaciones de riesgo. queda patente la multiplicidad de dimensiones que incorpora una situación de riesgo. La intervención sobre las actitudes y las conductas de los trabajadores es pertinente. para poder establecer unos procedimientos de minimización y prevención de los mismos. Diferencias sobre el qué es y qué no es riesgo. sobre todo. La percepción social de las desigualdades e injusticias. Aquí vamos a referirnos a éstas últimas. Análisis culturales Estas perspectivas asumen que los modelos culturales estructuran la "mente" de los individuos y organizaciones sociales. adoptando ciertos valores y rechazando otros. A la hora de hablar del factor humano en relación a las actitudes y conductas. la incompetencia o falta de legitimidad percibida en quien toma decisiones para ocasionar o minimizar un riesgo. el riesgo habrá que considerarlo compuesto por varias unidades de análisis: La posibilidad de daño físico a personas o sistemas. y su significado cultural. y por ello contribuyen a formar sus actitudes e influyen en las conductas que llevan a cabo. injusticias percibidas. las desigualdades. tomando como unidad de análisis las percepciones individuales o las percepciones sociales. El riesgo laboral Circunscribiendo todo lo dicho al ámbito laboral. La posibilidad de la pérdida de la utilidad esperada en una situación o suceso. La posible siniestralidad que pueda darse está relacionada con diversos factores de riesgo: 548 . no basta pues con tener en cuenta la dimensión "daño físico" sino que habrá que considerar todo aquello que tenga que ver con la percepción e interpretación del riesgo. o la falta de legitimidad social percibida sobre quien impone el riesgo. Así. Estos valores son los que determinarán la percepción e interpretación de riesgos. Todo ello forma parte de las experiencias que los individuos tienen sobre las situaciones de riesgo. La percepción individual subjetiva del riesgo. En suma. cobran relevancia otras dimensiones como las percepciones subjetivas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial e. y con las intenciones de acción del individuo. El empresario tiene la obligación de identificarlos y evaluarlos. En toda empresa existen unos riesgos que pueden dar lugar a perjuicios en la salud de los que allí trabajan. es probable que aquel no logre ver el alcance y el sentido de dichas medidas. y su punto de vista coincida con quienes han establecido las medidas de prevención. configuran las condiciones de trabajo que forman parte del contexto de interacción en el que está el individuo. puede que el trabajador haya entendido perfectamente la definición del riesgo. sus conductas pueden manifestarse poco propicias a la seguridad. Focalizar la intervención sobre las actitudes implica incidir sobre los procesos cognitivos. contaminantes químicos y biológicos presentes en el medio ambiente de trabajo. por consiguiente. juntos o por separado. incompetencia o falta de legitimidad percibidas en quien establece el riesgo. desigualdades respecto a la exposición al riesgo. y dimensiones como injusticia social percibida. Este contexto de interacción nos descubrirá los posibles conflictos entre diferentes partes o grupos de la empresa. organización del trabajo. carga de trabajo. pero puede suceder que su conducta se muestre contraria a dichas medidas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial condiciones materiales de seguridad. Por otro lado. Es en estos casos cuando se vuelve más relevante una intervención sobre las actitudes y las conductas. es decir. afectivos y conativos que dan lugar a unas determinadas 549 . y. como saber la percepción subjetiva de los trabajadores. las relaciones sociales en el seno de la empresa. En este caso será necesario identificar las dimensiones sociales del riesgo vinculadas al contexto de interacción y al clima laboral. etc. si el trabajador no identifica (percibe) y valora (interpreta) el riesgo tal y como ha estado definido por quienes lo han establecido y han arbitrado las medidas de prevención. Tan importante es conocer los valores objetivos de riesgo. medio ambiente físico de trabajo. la cual incluirá tanto la percepción sobre el nivel de riesgo como sobre las posibles injusticias o agravios percibidos en el establecimiento del riesgo o de sus procedimientos de minimización. De esta manera. Estos factores. Sin perder de vista la importancia de la capacidad de actuar del sujeto y las diferencias individuales que pueda haber entre los diversos trabajadores. La intervención focalizada sobre las conductas incide sobre todo en las situaciones descritas en la fila 3 del cuadro 2. En el mismo sentido que lo ha identificado el empresario. se pueden plantear tres fases en los procesos actitudinales y conductuales relacionados con el riesgo laboral: Fase 1: Identificación del riesgo. pero sin embargo no acepta adaptar su conducta a los procedimientos de minimización del riesgo. Tales procesos se reflejan en las situaciones posibles descritas en el cuadro 2 Cuadro 2: Posibles situaciones respecto a la formación de actitudes y conductas ante el riesgo laboral 1. cuando la percepción e interpretación que el trabajador hace del riesgo coincide en buena medida con los criterios definidos por quien lo establece. 550 . Fase 2: Evaluación del riesgo. Es decir. 3.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial disposiciones internas en el trabajador. emociones e intenciones de acción sobre la realidad. Que ha propuesto el empresario. sobre las experiencias que éste vive y que le proporcionan conocimientos. En el mismo sentido que lo ha evaluado el empresario. tienen una importante vertiente social. es decir. Fundamentos de la intervención sobre las actitudes y las conductas en el ámbito laboral Tanto los procesos de formación de las actitudes como los de puesta en práctica de las conductas. 2. y esta percepción puede coincidir o no con la identificación hecha por el empresario. La importancia. indica básicamente la magnitud de la posibilidad de ocurrencia y de las consecuencias que pueden comportar dichos riesgos. unas actitudes entre el personal de la empresa que no sean fuente de problemas respecto al riesgo laboral. Para lograr unas actitudes adecuadas. es posible que se deban a que los trabajadores otorgan a los riesgos una importancia distinta a la que se les han otorgado por criterios técnicos. Si en una empresa se observan conductas inseguras. 551 . Esta evaluación de riesgos dota de contenido y significación a los riesgos previamente identificados permitiendo una jerarquización de los mismos en función de su importancia. medida con criterios técnicos. y según su situación estructural en el proceso productivo capitalista. mediante los criterios científico. en una misma organización es posible identificar básicamente a dos partes: "empresario" y "trabajadores". Cada una de estas fases incumbe a las diversas partes o grupos de la empresa: dirección. 1. habrá que identificar y valorar los riesgos de una manera conjunta. mandos intermedios. etc. trabajadores de las distintas secciones. Ley 31/1995). Fase 1: Identificación del riesgo Corresponde al empresario identificar los riesgos presentes en su empresa. habrá que conseguir una visión compartida de la realidad entre los diferentes sectores o grupos de la empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo.técnicos adecuados. 16. técnicos. Hay que tener en cuenta que los individuos tienen una percepción de los riesgos que depende de su experiencia vital y de sus grupos sociales de referencia. Simplificando. así como establecer los procedimientos necesarios para minimizar los riesgos que queden. Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo La Ley 31/1995 dispone que el empresario debe eliminar en lo posible los riesgos en origen. es decir. Fase 2: Evaluación del riesgo El empresario está obligado a planificar la acción preventiva a partir de una evaluación de riesgos (art. Es decir. que puede coincidir o no con la efectuada por el empresario. Los trabajadores también efectúan individualmente una valoración de los riesgos. Los trabajadores tendrán una determinada percepción de los riesgos existentes en la empresa. Que los trabajadores no quieran llevar a la práctica en su trabajo dichos procedimientos debido a que: lo consideran una imposición (injusticia socialmente percibida). perciben que la persona o grupo que les obliga a implementarlo no tiene suficiente legitimidad para hacerlo (porque consideran que no le corresponde. tienen unas dimensiones subjetivas y sociales que inciden en el funcionamiento real de la empresa en general y de los sistemas preventivos en particular. inequidad). porque se percibe que quien propone los procedimientos de prevención no les concede mucha importancia. ya que las actitudes y conductas de quienes las han de aplicar interferirán en su buen funcionamiento. Esta situación se puede solucionar mediante un plan formativo e informativo. etcétera. b. Que los trabajadores no hayan aprendido los procedimientos de minimización del riesgo. Si después de todo ello se detectan conductas inseguras. En estos casos se puede decir que existe un clima laboral enrarecido. pueden estar ocurriendo varias cosas: a.). y que el empresario debe hacer que sean conocidas y aprendidas por todos los afectados por riesgos (generales o específicos). las medidas de prevención establecidas no tendrán la eficacia deseable. o porque sus conductas particulares son ejemplos contrarios a lo que propone. además de sus características objetivables. Aquí se han planteado varias cosas al respecto: 552 . etc.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Todo ello conlleva unas acciones preventivas que los trabajadores deberán realizar durante el desempeño de su trabajo. les parece que se está cometiendo un agravio comparativo respecto a otros trabajadores (desigualdad. Si no se hace así. Resumen y conclusiones Se ha demostrado que los riesgos laborales. que debe resolverse para poder garantizar unas buenas condiciones de trabajo. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. los diversos trabajadores (influidos por diversas determinaciones sociales) interpretan de manera diversa dichos riesgos. Esto implica que los diferentes trabajadores pueden otorgarles una importancia o una magnitud que no coincida con la que ha decidido el empresario. mandos intermedios. y con los contextos concretos en los que se tengan que implementar aquellos procedimientos de prevención. que los diversos grupos de trabajadores pueden aceptar o no.). además de percibir distintos tipos de riesgos. explosión.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En primer lugar cada grupo social percibe unos riesgos que no necesariamente coinciden con los identificados con criterios científicotécnicos por la empresa.) perciban e interpreten (o identifiquen y evalúen) los riesgos existentes en la empresa en un mismo sentido. se muestre operativo. con suficientes canales de comunicación en todos los sentidos jerárquicos y funcionales.. actuaciones masivas desordenadas de individuos en las que no había aparentes motivos que las justificasen.. aún suponiendo que todos los grupos (trabajadores de distintas secciones. ha provocado con su 553 . que tienen que ver con el clima de organización de la empresa. etc. España. dirección. a la vez. así como un sistema de toma de decisiones que permita integrar las diferentes percepciones e interpretaciones de la realidad social y. queda por salvar un escollo fundamental. Como conclusión se pone de manifiesto la enorme importancia de abrir canales de participación a los trabajadores en la empresa. LA CONDUCTA HUMANA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA: LA CONDUCTA COLECTIVA Introducción La historia está marcada por sucesos en los que una multitud de personas. En segundo lugar. sino incluso en el mismo proceso de definición de los riesgos existentes en la empresa. técnicos. derrumbe. Para ello es necesario plantear un modelo de organización participativo. ante una situación crítica de emergencia (incendio. En tercer lugar. Se deben aplicar unos procedimientos de minimización de los mismos (prevención). No sólo en cuanto a la implantación de unos procedimientos de prevención que ellos habrán de aplicar en el desempeño de su trabajo diario. Aquí es donde entran en juego multitud de influencias de carácter social. generalmente transitorios y carentes de organización formal.. para su estudio ha sido el sesgo de considerar el concepto colectivo como un tipo especial de anormalidad y su peculiar enfoque individualista. tratando de abrirse paso. pereciendo en el siniestro. Ahora bien. multitudes agrediéndose tratando de alcanzar la salida o. ¿Qué es lo que tienen en común estas conductas? Con toda probabilidad. la conducta esperada en cada momento..). hoteles. gente que se precipita sin control y agrede. Estos grupos de personas. Los medios de comunicación han contribuido también haciéndose eco y resaltando ese tipo de situaciones en las que los individuos se habían conducido sin ningún control. individuos que se paralizan y son incapaces de reaccionar. "conducta de masas" o "dinámica colectiva". hospitales. En la retina permanecen imágenes de personas que se precipitan al vacío desde un edificio en llamas (locales de recreo. El estudio que se ha hecho sobre estas conductas tropieza con numerosas dificultades. La conducta colectiva así definida es relativamente espontánea y está sujeta a menudo a normas creadas por los mismos participantes. en una variedad de situaciones. los hechos descritos ocurren en contextos donde las normas no existen o son ambiguas. en espacios abiertos con barreras. Las normas involucradas en ella no se derivan de la sociedad en general. centros comerciales. Características de la conducta colectiva La mayoría de las conductas sociales están rutinizadas y siguen un curso normal de acción. si se declara 554 . Las personas se ajustan a normas que definen. empezando por la incapacidad para definir una multitud en términos psicológicos. hay que señalar cierta imposibilidad de experimentar. por razones éticas. puesto que el experimento tiene que ser suspendido. El mayor obstáculo. se definiría como toda conducta relativamente espontánea ejecutada por un grupo de personas ante un estímulo común en una situación indefinida o ambigua. en situación de prepánico. reaccionan ante un conjunto inmediato de circunstancias de formas no convencionales. incluso pueden ser opuestas a ellas. Además. explicando las reacciones del grupo como resultado de lo individual o expresión de tendencias individuales. Definición de conducta colectiva El fenómeno llamado "conducta colectiva".TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial comportamiento que dicha emergencia se resolviera con desgracias mucho mayores de las razonablemente esperadas para las personas y las cosas. Esta característica nos permite pensar en la importancia que tiene en la emergencia y evacuación el papel de los líderes . Por esto. Generalmente poseen poca estructura.guía a la hora de cortar o desacelerar el proceso de conducta desordenada y caótica. motivos por los que tienen intercambios propios del momento específico de interés común. Se reduce al mínimo el espacio privado correspondiente a cada persona (aspecto importante a la hora de explicar el fenómeno de la agresión y el pánico). las normas que regían en la situación anterior quedarían suspendidas y el comportamiento dejaría de ser ordenado y predecible. aunque sus miembros son conscientes de la influencia que sobre ellos ejercen otras personas. Carecen de pasado y futuro. les faltan objetivos o planes elaborados y no pueden sostenerse durante largos períodos de tiempo. fácilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a cuando están aisladas. El plan de emergencia y evacuación crea las normas de organización humana donde frecuentemente no existen ni se llevan a cabo ante estas situaciones. altamente espontáneas. al ser inherentemente inestables. Se siente el anonimato. Esta falta de predictibilidad y la naturaleza algunas veces altamente explosiva de la multitud ha llevado a estudiar las diferentes clases y su potencial para la conducta no predecible y razonable. Las personas son conscientes además de su influencia mutua.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial una emergencia. Estas características explican la dificultad que existe en este campo para realizar predicciones fiables. emocionales. Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la igualdad. Sus características principales podrían resumirse así: Se autogeneran y no tienen fronteras naturales. Las multitudes las definiríamos como un amplio número de personas que comparten un centro de interés común durante un tiempo limitado. Es aquí donde se debe poner el acento a la hora de realizar labores preventivas que hagan hincapié en potenciar comportamientos adaptados. 555 . las gentes en multitud pueden ser volubles. se pudo ver con horror cómo los seguidores británicos se abalanzaban contra seguidores italianos. un acontecimiento deportivo. esta multitud convencional puede acabar transformándose en una multitud expresiva. grupos con propiedades de organización Masas que carecen de dicha organización. Por ejemplo. Se dan por ejemplo en distritos comerciales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Tipos de multitudes Podemos clasificarlas en: a. transformar a algunos de sus componentes en una multitud activa dispuesta a pasar a la agresión. a su vez. Dentro de éstas. Al principio. Sin embargo. Convencionales: son el resultado de una planificación deliberada. La multitud pisoteó a cientos de espectadores indefensos y en pocos momentos murieron 38 personas y hubo más de 400 heridos. c.. 556 . Por ejemplo: los asistentes a un concierto de rock. Este lamentable suceso ilustra la rápida formación y dispersión de las multitudes una vez conseguidos sus objetivos y cómo pueden cambiar de un tipo a otro. Casuales: tienen poca vida y sentido de la unidad. en 1985. manifestantes reunidos en un espacio público. En la retransmisión televisiva de la final de la Copa de Europa de fútbol entre un equipo italiano y otro de Gran Bretaña.. d. Expresivas: se forman en torno a sucesos que tienen un atractivo emocional para sus miembros. Esto constituye una situación crítica de emergencia en un siniestro por actuación masiva desordenada. Se reúnen con propósitos especiales o un particular interés. el término multitud se utiliza para designar a un público congregado en un lugar. aplaudía o silbaba sin interactuar unos con otros. que se muestra de forma más o menos activa y mantiene la atención centrada en una persona o en un acontecimiento. Por ejemplo. comenzaron siendo una multitud convencional que vitoreaba. b. rompiendo una valla de separación del campo. una conferencia. Activas: incluyen la acción violenta y destructiva. y las emociones hostiles pueden. como ocurrió en este evento deportivo. Análisis de la conducta colectiva en situaciones de emergencia Se dan diferentes tipos de conjuntos sociales: Situaciones grupales: sistemática. Incluso los comportamientos podrían ser más conflictivos. en este tipo de situación se tiende a mantener conductas cooperativas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Situaciones grupales Por su estructura de relaciones.. con la posible desorientación espacial en cuanto a percepción se refiere. Ausencia de barandilla que facilite la orientación y estabilidad. En espacios abiertos Esta característica del espacio provoca que. La utilización de las escaleras. Ausencia de iluminación. La influencia de la posible invasión del espacio personales menor. por estar dentro un pariente. El contagio colectivo de comportamientos desordenados es menor. Resulta más difícil que se dé una aglomeración en un punto. Distribución compleja de las diferentes plantas. amigo. puesto que éstos poseen un umbral más bajo a la hora de reaccionar y pasan del miedo a conductas desordenadas muy rápidamente. como por ejemplo en colegios. Habría que hacer alguna excepción en poblaciones jóvenes. que llevaría igualmente a grados de desorientación en los individuos. teniendo en cuenta otros aspectos como: Distribución quebrada del recinto.. puesto que es donde normalmente se suele dar un mayor número de accidentes debido a: Falta de visibilidad por humo. Presencia de tóxicos y difusión del calor. Las conductas son más altruistas y no se suelen presentar conflictos entre los afectados. por sí misma. Pueden aparecer problemas de reentrada en el lugar del siniestro. En espacios cerrados La tendencia en términos de conducta sería la inversa a la anterior. 557 . Es más fácil la salida. una vez evacuado. porque: No suele haber obstáculos en las vías de evacuación. se dé menos probabilidad de conductas masivas de pánico. Suele haber grupos de amigos y el lugar es conocido normalmente. si es de caracol) tiene un efecto mareante. hoteles. edificios de gran altura.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La forma de la escalera (por ejemplo. con la consecuente aparición de comportamientos colectivamente caóticos. como la sensación subjetiva de estar atrapado. con características distintivas y riesgos específicos (que no vamos a analizar en esta nota) son: estadios. salas de espectáculos.) y situaciones de grandes manifestaciones.. se pueden apreciar una serie de características en la multitud: Agitación motriz Desconcierto e incertidumbre Pérdida de razonamiento Desorientación espacial Pérdida de la noción del tiempo Distorsión perceptiva Alteraciones en la atención y en la voluntad Conductas compulsivas Sugestionabilidad ciega Pérdida del sentido de la orientación Desaparición de los controles sociales de la conducta Alteración de la percepción social Desencadenamiento de emociones (hiperemotividad) Mayor nivel de sugestionabilidad: ante una autoridad fuerte.. que aumenta en lugares como sótanos. grandes locales (sótanos y garajes. ante la irritación. las conductas de escape se tornan más violentas. hospitales. El momento del día juega un papel importante. Situaciones de aglomeraciones Cuando ante la alarma o las señales de emergencia se producen las reacciones emocionales que pueden desencadenar el proceso de contagio. el individuo se siente más seguro durante el día. Además.. Se dan otros factores. puesto que durante el mismo los ritmos biológicos son más elevados y facilitan el estado de alerta. 1) 558 . Los lugares en los que se pueden desencadenar estos procesos. Aquí. hipermercados. Las salidas son estrechas y la ventilación es menor. (Ver Fig.. 1: Proceso de reacción "inadaptada" en masas El pánico La palabra pánico la utilizamos aquí para designar los casos en los que se incumple el contrato social y cada hombre trata de salvar su propia vida sin importarle la de los demás. si los esfuerzos por escapar se canalizan a justándose a normas sociales. 559 . Se diverge en relación a sus características. Analizaremos el pánico como una de las consecuencias de la conducta humana colectiva ante las situaciones de emergencia. entonces no constituyen pánico. El proceso que engendra el pánico engloba una compleja red de estados de interacción.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Fig. Por grande que sea el peligro y por aguda que sea la emoción. Haremos unas observaciones iniciales acerca de este fenómeno: Casi todos los expertos coinciden en que los casos de pánico son escasos y muy localizados. pero rompiendo esa línea que separa lo individual y lo colectivo. Es una de las varias reacciones ante ciertas señales de peligro. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Definición El fenómeno del pánico se podría encuadrar como un tipo de multitud activa. Se puede definir como: "conjunto de personas que reaccionan con sentimientos de alarma, sea real o supuesto el peligro, y con una conducta temerosa, espontánea y no coordinada". Diversas entidades internacionales en materia de protección dicen que el pánico se produce cuando una masa de individuos, encerrados en un espacio en el que surge bruscamente un peligro muy temido, real o imaginario, se encuentra sometida a una emoción muy violenta y abandonada a reacciones ir racionales, que la lleva a tratar de abandonar instintivamente el lugar siniestrado. Las entidades internacionales identifican el pánico como un comportamiento colectivo de agitación inadaptado: una huida desenfrenada y sin orden con retroceso de las consecuencias a un nivel primitivo y gregario que puede acompañarse de violencia cuando aparecen obstáculos (se suele dar en una situación de entrampamiento) para la huida, y conducir a un aumento del número de víctimas, destruir el orden social y pisotear los valores colectivos. La conducta de pánico normalmente provoca la ruptura de las relaciones sociales cooperativas y desemboca en un incremento real del miedo y del peligro. Hablamos de pánico cuando se empuja, se derriba, se pisotea a personas y las salidas quedan obstruidas, cuando los individuos se portan con más egoísmo y falta de consideración de lo que es común y en grado mayor que el que aprueba la sociedad. Condiciones para que se produzca Para que se dé la aparición y el contagio, de forma general, deben darse unas condiciones: Que exista un gran número de personas. Que los individuos estén en contacto unos con otros. Que se vean sometidos a un conflicto común entre impulsos opuestos. Uno que normalmente está de acuerdo con normas sociales o valores reconocidos, y otro en desacuerdo con dichas normas (precipitarse sin guardar turno, por ejemplo). Que se dé la posibilidad física de ejecutar el impulso que normalmente no se realizaría. 560 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Para que se dé una conducta de pánico es necesario que exista la posibilidad de escapar y la de quedarse atrapado. No obstante, para que se desencadene este tipo de conducta, el acento no hay que situarlo en el número de personas, sino en la escasez de salidas o vías de evacuación. El proceso del pánico El desarrollo del pánico sigue un curso típico: primero sucede una crisis repentina y las personas sienten un miedo intenso; las expectativas sociales se interrumpen y cada individuo intenta escapar de la fuente de peligro. Se rompe la cooperación mutua y como resultado la situación llega a ser más amenazante. El pánico se produce inmediatamente antes o en los primeros momentos de la crisis, pero no después. En esta situación de emergencia (incendio, derrumbe, explosión...), el pánico surge porque no hay normas adecuadas a la situación. Ni siquiera cuando se cuenta con personal entrenado en los procedimientos de rescate se consigue evitar un alto porcentaje de desgracias, si no se corta este proceso, ya que el pánico hace que las personas intenten escapar de la situación a cualquier precio. Es por lo que se hace necesario un trabajo preventivo. Podemos describir el proceso en: Período precrítico, donde se observan dos actitudes opuestas: rechazo a la idea de peligro y temor exagerado al peligro. Estas actitudes, también están asociadas a variables individuales. Período de crisis, en el que una minoría conserva "la sangre fría", otra minoría presenta reacciones extremas (de ansiedad, de angustia, de confusión paralizante, etc.); pero la mayoría permanecen aturdidos. Se da la "ilusión de centralidad", es decir, la impresión de hallarse en el centro de la catástrofe, así como el consecuente sentimiento de abandono. Período de vacilación. Los individuos que se encuentran en el lugar tratan de valorar su situación. Las decisiones han de tomarse en este momento rápidamente. Aquí, los principios de influencia social juegan un papel importante. Las valoraciones de la situación están mediatizadas en gran parte por lo que los demás hagan o digan. Así, en situaciones ambiguas, las personas pueden ser muy susceptibles a la influencia de la conducta de los demás. Aparecen los primeros comportamientos expresivos, por los que se manifiesta al exterior la tensión emotiva: exclamaciones, llantos, crisis nerviosas, desvanecimientos... En estos momentos es cuando, si no se dan una serie de condiciones, tanto internas como externas al individuo y que van más allá de la elaboración de un plan de evacuación o de asistencia sanitaria, tendremos que 561 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial hablar de pánico. El caos y la confusión excitada de la muchedumbre producirá desorientación y ambigüedad cognoscitivas en los individuos. Es un estado emocional que no puede sostenerse durante mucho tiempo. Si la amenaza persiste, es probable que se produzca un shock y que el pánico no continúe. Cuando cesa el acontecimiento que originó el pánico, las personas tienden a tomar nuevos roles y deberes comunitarios, exhibiendo conductas solidarias y altruistas respecto a conocidos y extraños. Período poscrítico. El trastorno experimentado deja huellas tanto en la fisiología como en el psiquismo que pueden ser difíciles de borrar, o durar incluso toda la vida. Las nefastas consecuencias que se producen (vidas, bienes, reivindicaciones, desprestigio de instituciones...) hacen pensar en la auténtica necesidad de tomar las medidas preventivas oportunas. Sería necesario, dadas las consecuencias nocivas que se producen en estos casos, disponer de equipos de atención psicológica en emergencias. En este punto del análisis cabe preguntarse porqué se da el pánico. El fenómeno del contagio proporciona cierta comprensión del mismo. El fenómeno del contagio mental Son varios los modelos que han explicado este fenómeno de conducta colectiva: modelos psicológicos y modelos psicosociales. Los primeros se centran principalmente en factores emocionales y de activación; dentro de ellos se encuentra el fenómeno del contagio mental. Se trata de procesos acelerados de interacción o de influencia interpersonal. El contagio es la difusión del afecto o de la conducta de un participante de una multitud a otro integrante de la misma. Es un proceso de interacción humana por el que una persona influye en la otra y ésta, a su vez, en la primera. Así, en un proceso de escalada emocional, generada por comunicación verbal y no verbal en una situación normalmente de incertidumbre, se llega a una difusión de la emoción y a un incremento de la intensidad de la conducta. Se produce una secuencia de reacción circular que, en estos casos, si no se corta en sus fases iniciales, puede resultar caótica. Bajo este concepto de reacción circular se puede explicar el mecanismo fundamental por el que se produce la conducta colectiva. Por ejemplo, un avión de pasajeros volando a través de una tormenta con truenos ensordecedores, viento huracanado y un gran aparato eléctrico. Este contexto puede ser un precipitador de tal proceso. Supongamos que en este momento una pareja empieza a ponerse demasiado nerviosa, llamando así la atención de otros pasajeros, los cuales, conscientes de la tormenta y observando el creciente miedo de la pareja, empiezan también a atemorizarse 562 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial y a actuar de la misma forma. Estas reacciones afectan, a su vez, a la pareja, y el miedo que ésta siente al ver que no están solos en su aflicción influye de nuevo en los que están a su alrededor. Los círculos de excitación vuelven otra vez a la primera pareja, la cual, al observar la reacción de los demás, aumenta su excitación. El proceso se repite intensificándose y llegando a originar un estado cercano a la histeria o pánico. (Ver Fig. 2) Fig. 2: Proceso de influencia interpersonal y escalada emocional Las estimulaciones repetitivas juegan un papel importante en la producción de homogeneidad en la muchedumbre. Así, enseguida se puede producir un efecto de alud. A medida que la estimulación aumenta, se intensifica la reacción de cada participante en ella y la respuesta de cada participante se convierte en un estímulo más intenso para los otros. Tipología de los comportamientos en las emergencias Habría que preguntarse si un determinado comportamiento corresponde a cierto tipo de emergencia, o a una fase especial de su desarrollo. Esto requeriría un análisis más pormenorizado sobre cada tipo de emergencia. De modo general, se han identificado cinco fases sucesivas de conducta en el desarrollo de las catástrofes: Fase de estado previo: define el estado anterior del grupo, permitiendo apreciar y destacar los factores que predisponen a los comportamientos inadaptados. Fase de alerta: Es la que pone a la población en estado de preparación y de prever conductas de salvaguardia. Las señales de peligro (real o supuesto) pueden proceder de la percepción directa del acontecimiento 563 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial o ser señaladas por mensajes verbales difundidos por responsables o por individuos del mismo público. Así, se crean actitudes de vigilancia y defensa. Sin embargo, se pueden, equivocadamente, propagar rumores en lugar de reducirlos e inducir corrientes de agitación ineficaces. En este momento existe también una tendencia a no creer en la inminencia del peligro y olvidarse de tomar las precauciones más elementales. Fase de choque: es determinante; constituye una agresión al estado mental y físico de los individuos. Se tratará de interpretar las señales percibidas. Esta interpretación es a menudo subjetiva y se corre el riesgo de que sea errónea. Conduce a una evaluación de la importancia y de la probabilidad de los efectos del siniestro. Por otra parte, se consideran las medidas posibles y la probabilidad de sus resultados. Esta fase es crucial. Existen varios aspectos, presentes en el acontecimiento, que influyen en la interpretación: La negación del peligro, mecanismo por el que los niveles de ansiedad son reducidos. Puede presentar diversas formas. Se subestima o ignora la alerta. No obstante, cuando las señales de peligro se hacen muy evidentes, desaparece esa barrera y sobreviene un estado de extrema ansiedad. La afectividad constituye un sistema regulador de la conducta humana. El control insuficiente de ésta puede provocar un estado de emotividad que podría degenerar en pánico. La verificación de las informaciones, la búsqueda de informaciones complementarias, la evaluación de las respuestas posibles... son elementos que se engloban dentro de un comportamiento racional. El hábito y el entrenamiento son las disposiciones sobre las que se deben focalizar las actuaciones preventivas. Teniendo en cuenta estas disposiciones, los individuos se movilizan a la acción, preparándose para dar respuestas motrices útiles, o bien tienen un efecto psíquico y motor paralizante, impidiendo la adopción de decisiones y provocando la inhibición. Fase de reacción: surge de la fase de choque y de las disposiciones que ésta provoca. Aquí se pueden producir por interrupción en las acciones o planes de acción, manifestaciones de inhibición física, intelectual, desorientación, terror, búsqueda desesperada de protección y socorro y tendencia a reunirse y a imitar el primer modelo de acción que surja. Se puede orientar a comportamientos racionales y útiles. Los sujetos son capaces de elegir una estrategia y de poner en marcha conductas 564 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial aprendidas. También surgen conductas adecuadas si en el encuadramiento mantenido o establecido se dan rápidamente órdenes eficaces. En definitiva, las respuestas o reacciones del público son de dos tipos: improvisadas o habituales, más o menos adaptadas. Fase de resolución: es donde se vuelve a comportamientos normales (más activos después de la inhibición o más tranquilos después del pánico) y se restablece la capacidad intelectual de estimar la situación y adoptar decisiones lógicas. Se recuperan los valores morales y comportamientos de ayuda mutua y salvaguardia. Durante esta fase se observa a veces en las víctimas un movimiento colectivo de segunda convergencia, volviendo a los lugares de la catástrofe. CRITERIOS PREVENTIVOS Y DE ACTUACIÓN CONDUCTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA Consideraciones previas SOBRE LA El comportamiento del público está subordinado a dos factores: Disposiciones permanentes del público (parcialmente educables), cuyo conocimiento es esencial para los servicios especializados: negación del peligro, afectividad- emotividad, práctica habitual y costumbre o grado de entrenamiento. Carácter específico del acontecimiento. Así, el éxito o fracaso de una conducta dependerá también de: la naturaleza y velocidad con la que se propaga el suceso, del medio (es esencial la calidad, el número de vías de evacuación y un refugio eventual), de las percepciones sensoriales (calor, humo, asfixia...) y de las decisiones tomadas (orden de iniciar y terminar la búsqueda de informaciones, opciones tomadas). Criterios generales Es necesario, en primer lugar, que el lugar cuente con las "medidas externas": medios técnicos y condiciones adecuadas de seguridad (diseño, constructivas, de material y de organización del plan de emergencia). Así mismo se hace necesario trabajar "medidas internas". Los responsables, al preparar los planes de intervención, deberán tener en cuenta la indiferencia general, la ignorancia de las normas que deberán respetarse y el 565 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial carácter muchas veces irracional de las muchedumbres en las emergencias. La elaboración de leyes y reglamentos, el estudio de planos de edificios, la disposición de salidas de socorro y la intervención ante la emergencia dependen, para ser eficaces, en gran parte, del conocimiento del comportamiento de las personas presentes en la zona de la emergencia. Para promover comportamientos adaptados a las diversas situaciones críticas se hace necesario trabajar sobre las disposiciones y conductas que sólo se modifican a través de "medidas internas": la información y formaciónadiestramiento de las personas, así como la selección, serán mecanismos para trabajar los comportamientos adecuados. Éstas, revisten formas distintas: durante la vida normal, en el momento de la alerta y después de la emergencia. Si informamos a las personas gradualmente y se apoya esto con un programa de educación eficaz, las personas estarán en disposición de dar la respuesta adecuada a los peligros que puedan sobrevenir, mejorando considerablemente los resultados del procedimiento de alerta. Medidas preventivas: recomendaciones La información Las normas de actuación ante la emergencia deben ser conocidas, frente la falsa creencia de no dar estas informaciones para no preocupar a la gente. Se trataría de que la información ayude a que todo miembro se convierta en un elemento activo del plan de emergencia en estas situaciones. La información es el modo imprescindible como sistema de preparación del público ante los riesgos y han de realizarse planes de información para los tres momentos: antes, durante y después de la emergencia. La información es absolutamente necesaria para tomar decisiones de acción, pero disponer de ella no garantiza la emisión de comportamientos coherentes con la misma. No obstante, reduce la incertidumbre y facilita la acción al hacer predecibles los acontecimientos. La noticia y la información que se acompaña durante una emergencia ejercen una influencia psíquica que pone en marcha el mecanismo de la conducta humana. Así, la información adecuada será la que se expone de tal manera que sea susceptible de deducir de ella las mejores posibilidades de actuación. Hay que evitar la abundancia de información. Debe ser explícita y comprensible por los receptores, sencilla y fácil de retener. Los requisitos de la información para lograr la mayor eficacia y aplicar en la elaboración de los mensajes son: 566 TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Credibilidad (confianza en las fuentes) Claridad (expresión del mensaje en términos sencillos) Continuidad (repetirse con cierta frecuencia) Coherencia (tener pleno sentido para quien lo recibe) Adecuación (tener en cuenta factores como costumbres, grado de instrucción...) Viabilidad (utilizarlos cauces adecuados) En el momento de la emergencia, la interrupción o ausencia de mensajes es una de las causas principales de las situaciones de caos que se pueden producir. Sin información la cooperación se hace difícil. Se utilizará para influir motivando, persuadiendo y/o controlando, según el momento en que se trate (antes, durante o después de la emergencia). El mensaje de alerta y alarma es una información urgente, esencial y concreta. Avisa para tomar precauciones urgentes ante un suceso inminente de graves consecuencias. Las medidas deberían estar decididas previamente. En las situaciones de masas, es fundamental para la preparación de la emergencia. Funciones de la alerta: avisar del peligro (si es posible evaluación del mismo), propiciar una actitud adecuada para enfrentamiento e informar de medidas muy precisas de precaución. La eficacia de los mensajes estará en función de: fuente precisa y fiable de información (el prestigio, cargo, carisma, conocimiento), decisión de difundir el mensaje sin dilación, el método de comunicación y la red de difusión. La formulación debe contener: Cuál es el peligro (tipo de emergencia y su gravedad) Su intensidad, información detallada (vías cortadas... A medida que aumenta la concreción de la alerta, la respuesta sociales más favorable) Explicar precauciones y medidas concretas (qué se debe hacer) Expresar el estado de situación (qué ha ocurrido y qué va a ocurrir) No repetirlos en exceso (puede causar confusión) Decirlo en distintos idiomas (si lo requiere el caso) Expresarlo con la seguridad y confianza de ser recibido, entendido y creído (debe ser de estilo personal, ya que induce mayor credibilidad) 567 y. interfonía. por ejemplo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La redacción de los mensajes de alerta requiere de una verdadera especialización. transmitir una gran sensación de seguridad y de calma. puesto que en estas situaciones tranquiliza el saber que una persona autorizada se está haciendo cargo del problema. Hay algunas características esenciales a destacar en estos mensajes: El mensaje debe ser simple. no dependiendo de un sólo medio (emisoras de radio. en grandes edificios la evacuación inmediata y total es peligrosa e impracticable. También. En algunos casos será conveniente no dejar traslucirla verdadera razón de la evacuación. Considérese que. claro y breve. más que "emergencia" solamente. utilizando un lenguaje coloquial o de uso frecuente. especificar concretamente el tipo de emergencia de que se trata. no dar las instrucciones en forma de negación. Repetir las informaciones importantes (un par de veces puede ser suficiente. la transmisión de información para planificar las medidas de desalojo. en los mensajes de prealerta y alerta. estableciendo la movilidad por grupos y el movimiento en direcciones preestablecidas. de aviso fijo. indicando más lo que se debe hacer que lo que no se debe (para tratar de producir comportamientos adecuados a la situación). mientras que las 568 . Resulta importante. Las personas de los pisos 19º y 20º se preguntan cómo descender al piso 18º. Será conveniente darlos de forma imperativa. puesto que mucha repetición puede crear incomprensión y demoras). Pongamos un ejemplo de alerta: Supongamos que en el piso 20º se inicia un incendio. Hay que tener en cuenta que a todo esto contribuye la instalación de servicios de megafonía en los lugares. Se ha de tener en cuenta a qué personas va dirigido y si éstas tienen una particular idiosincrasia. resulta esencial. ante todo. Mencionar que alguna persona competente está controlando la situación. móvil…). Así. Hay que evitar rumores que favorezcan la aparición del pánico y que a la postre son difícilmente desmentibles. y diríjanse a las escaleras" (Transmitido por el servicio de megafonía interna del piso 20º). Dispersar en grupos la muchedumbre. Por favor. Mientras se confirma. El mensaje que debería dirigirse a las personas del piso 20º podría ser el siguiente: (Voz) "Rogamos su atención. Se ha de verificar que los mensajes han sido bien recibidos e interpretados. Las informaciones deben ser tranquilizadoras. Rogamos su atención. desciendan al piso 18º y esperen ahí hasta nuevas instrucciones. Medidas preventivas respecto del pánico Existen dos posibilidades: no hablar de emergencia ante el temor de "sensibilizar" al público o dar una información juiciosa y ampliamente difundida que permita colaborar en cortar la escalada emocional que se puede desencadenar en esos momentos. Los ocupantes del resto de los pisos no tienen por qué moverse de su lugar. por favor". contrarios a los que se producen entre el público y crean desesperación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial del 21º intentan subir al 22º. por favor. el director del edificio les pide que se encaminen hacia las escaleras. "gérmenes" de miedo contagioso. 569 . Propagar con rapidez rumores defensivos. Líneas de actuación: El sistema de alerta debe difundir informaciones objetivas. (Voz) "Se ha informado de la existencia de un incendio en el piso 20º. no utilicen los ascensores. El mensaje debe estar relacionado más con el comportamiento a seguir que con el peligro que amenaza. Canalizar los desplazamientos. en función del estado emocional. Alejar del grupos de hipersensibles. El público ha de ser dirigido. sin brusquedad. con actitud reconfortante. fomentando su preparación en los distintos aspectos que requiere el tratamiento de la emergencia (en el caso que nos ocupa. distinguir partes de una construcción que puedan ser afectadas más fácilmente. películas... sirviendo también de modelo de comportamiento. teoría sobre los riesgos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Das las consignas adecuadas a los líderes guía. personal de hoteles.. saber correr organizados. en el comportamiento). charlas. ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Qué contenidos? Esta formación debe empezar ya en edades tempranas (en el lugar de infancia) y continuar progresivamente concretando objetivos específicos referidos a tres campos: Actitudes.. Se los preparará para su autoprotección con simulacros. acomodadores. según el peligro: cómo deslizarse con seguridad y urgencia por cuerdas. Al niño hay que inculcarle los valores morales de ayuda. Debe estar concentrada en el personal no especializado de los establecimientos abiertos al público. 570 . puesto que éstos son los encargados de actuar en estos casos con el público.. Al público en general. Se han de realizar visitas. empleados de banca. Al personal del establecimiento o lugar. En el joven hay que incidir en la formación: conferencias. educando a los alumnos en conductas preventivas e informándoles sobre los efectos de las emergencias. prácticas simuladas. Ser guía debe formar parte de las profesiones: vendedor es de almacén. (todo esto incluido en sus programas educativos).. La formación ha de estar diseñada para la labor de cada individuo dentro del plan de emergencia. juegos.. La formación ¿A quién debe dirigirse? Al personal especializado. profesores. personal hospitalario. Procedimientos... valores y normas. Hechos y conceptos. a nivel general. que fomente conductas adecuadas. accesos. Control de la eficacia de esta formación respecto de los objetivos marcados. Un sistema de comunicación adecuado a la excepcionalidad de su cometido. Prácticas de simulación periódicas. y por ello requieren para su 571 . métodos de simulación a gran escala y en tiempo real (tomando parte activa). contemplaría estas medidas: Instrucción sobre autoprotección y defensa pasiva para los niños en edad escolar. Un programa general de prevención. prensa y televisión. los jóvenes. Una amplia información a través de radio. Mientras esto no ocurre en la medida deseable. Planes de emergencia y evacuación detallados. ubicación y tipo de recinto. asistentes y calificación. señalizaciones. Mejorar la preparación y la formación de especialistas dedicados a esta enseñanza. Utilización de técnicas pedagógicas adecuadas: métodos activos y enseñanza práctica. los cometidos de los distintos equipos de actuación ante la emergencia son diferentes. A los trabajadores. principalmente. empleando al máximo los medios audiovisuales. de aumentar los conocimientos técnicos. hay que recurrir a los medios de comunicación para difundir mensajes e interesar a las personas. además de entrenarlos en las conductas preestablecidas en el plan de emergencia de su centro de trabajo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial En la universidad se trataría. aforo. desde donde se establecerá el control teniendo en cuenta: tipo de actividad. los trabajadores de fábricas y otros centros laborales. canalizaciones. especializarlos en las medidas preventivas y de protección del riesgo asociado a su actividad. Selección Dentro de la voluntariedad. etc. aspectos psicológicos. Dirigir al público. Deberán ser elegidos por la capacidad de liderazgo. y conocerá las distintas reacciones. capacidad de altruismo. Lanzar rumores defensivos. cortar o desacelerar una situación de desorden o pánico a través de su actuación. la aparición de líderes espontáneos (que deberá aprovechar). disciplina para saber mantener consignas. Recuperar. También tendrá en cuenta que las personas tienen tendencia a salir por donde han 572 . la sugestión y la obediencia dócil por parte de las personas sin entrenar. el sentido común que posean. Deberá tener en cuenta que el pánico no es una reacción generalizada. el surgimiento de huida desesperada o casos de intentos suicidas. Dividir al grupo para evitar el contagio del miedo conservando la estructura de grupo. Centrar su foco de atención Tener en cuenta el estado de vigilia de las personas a su cargo. Tener preparados los medios para primeros auxilios. Haremos hincapié en los líderes guía. dotes organizativas. Contemplar el riesgo más sobresaliente. aquello que sea salvable. deberá: Atender a la intensidad del riesgo. nivel de abnegación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial desarrollo óptimo individuos con perfiles específicos. Tener inventario de tareas a desarrollar y las opciones a tomar para máxima eficacia de la evacuación. Canalizar hacia vías de evacuación. ausencia de connotaciones depresivas o histriónicas en su personalidad y disposición al reciclaje. El líder guía en estos casos y referido a la conducta. sensibilidad dura. Separar a los hiperemotivos. fundamentalmente. Evaluar el momento de mayor impacto. que son en gran medida los elementos que pueden impedir. si la situación lo permite. las conductas inadaptadas que se deban a reacciones agresivas fuertes ante situaciones de frustración o de atención impersonal. la hiperactividad y la elevación del clima emocional en estas situaciones colectivas. capacidad de autocontrol. capacidad de iniciativa. Reiterar mensajes. nivel de empatía y capacidad de influir. No vociferar o gesticular en exceso. rapidez perceptiva. los problemas de reentradas. una vez establecidas estas conductas podremos espaciar las prácticas. Así. Prácticas simuladas Aquí se pondrá en práctica el plan de emergencia en su total desarrollo y las personas deberán aprender las claves para actuar adecuadamente. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. las posibles obstrucciones.. a seis meses o un año. si atienden a los demás. más de una vez cada seis meses.. Se entrevistará al personal observando su conducta ante la situación de emergencia (dificultades. de los mensajes y las distintas señales de evacuación. para qué. qué es lo que debe hacerse. Se evaluará el grado de preparación y la efectividad de las conductas. para su mantenimiento. durante cuánto tiempo se actuará. cómo deberá actuarse sobre el exceso de celo. cómo. inicialmente. Se repetirán con la máxima frecuencia para automatizar dichos comportamientos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial entrado y a evitar las salidas de emergencia. Se implantará un programa de control del mantenimiento de los comportamientos automatizados.. Se trata de automatizar conductas bajo los supuestos preparados y en las condiciones más parecidas a las que se plantean en una situación de emergencia. mejoran su estado psíquico. qué postura adoptar.. dónde hay que dirigirse.. Qué es lo que se tiene que hacer pensando en uno mismo y en los demás..). sobre todo en lugar es donde el riesgo es elevado. Se pondrá en juego la coordinación. evaluando la rapidez y eficacia de las actuaciones y contrastando el material dispuesto al efecto y su uso. con quién. detectando errores. y que. conocimientos. necesidades. Se comprobará el ancho de vías. España 573 . para lograr experiencia de control. Los aspectos tratados se insertan en el desarrollo de un plan de emergencia. la sencillez y comprensión de la señalización. dónde. en estas situaciones. Sin embargo. ha de estar centrado en la actuación sobre ciertas condiciones de trabajo. de forma que pueda reducirse el estrés existente así como prevenir su aparición en el futuro. en la modificación de ciertos aspectos organizativos y tener como objetivo la eliminación de tantas causas como sea posible. desde el punto de vista preventivo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial PREVENCIÓN ORGANIZACIÓN Introducción DEL ESTRÉS: INTERVENCIÓN SOBRE LA El estrés es un problema que se da en el individuo debido a diferentes causas relacionadas con distintas facetas de su vida. el planteamiento idóneo para abordar el estrés en una organización de trabajo pasa por la prevención de las causas que originan el problema. bajo rendimiento) y la sociedad en general (coste de los seguros de enfermedad). Ante esta situación. incapacidad) como por la empresa (absentismo. Una de estas facetas es el trabajo. Aunque el estrés es un problema que se da individualmente. el problema se empieza a evidenciar una vez que ya han aparecido sus consecuencias negativas. pues tiene graves repercusiones no solamente sobre los individuos sino sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa. Generalmente. esto es debido bien al desconocimiento de la naturaleza y magnitud del problema o a su forma de gestionar lo (lo que puede hacer que incluso se fomente el estrés y la sobrepresión) bien por centrar su atención prioritariamente en otros aspectos más inmediatos o más conocidos. no es habitual encontrar en las empresas la atención y la dedicación necesaria para paliar este problema. Sin embargo. La lucha contra el estrés. aunque las consecuencias de este problema son importantes. El hecho de que gran parte de las condiciones en las que individuo desarrolla su actividad laboral pueden convertirse en fuentes de estrés hace que merezca especial atención este ámbito. Los costes de este problema son soportados tanto por los individuos (enfermedad. cuando hablamos de que existe estrés en una empresa nos estamos refiriendo a que un número importante de trabajadores está sometido a estrés y a que este problema está siendo originado por las condiciones que se dan en el ámbito de esa empresa. En general. se toman medidas para el tratamiento de esas consecuencias. 574 . Hay que señalar que el estrés es un problema de vital importancia para una organización de trabajo. Son medidas "curativas" de carácter médico aplicadas de forma individualizada. generalmente la tecnología de una empresa y la organización de trabajo que lleva aparejada. Además de conocer cuáles son sus causas y de saber qué medidas concretas hay que llevar a cabo. Otro tipo de intervención. Ante ciertas situaciones que resultan fuentes de estrés. qué momentos son aconsejables y cuáles no.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así. cómo debe hacerse. Cuadro 1: Ordenación de los pasos a llevar a cabo en una intervención Principales obstáculos para la intervención del estrés en la empresa Cuando se da un problema como el estrés en una empresa los responsables de la salud laboral se encuentran con varios obstáculos que han de salvar para hacer frente a ese problema. habida cuenta de que un planteamiento preventivo debe dirigirse hacia la fuente del problema. que consistiría en dotar a los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. el tipo de intervención dirigido hacía la organización es la solución más adecuada y que primero ha de intentarse para evitar las consecuencias del estrés laboral. quién debe de hacerlo. etc. la disposición de los recursos humanos así como las posibilidades de organización del grupo humano. de carácter complementario. dónde llevar a cabo las medidas y dónde no. organizativas y colectivas que las medidas particulares sobre cada individuo. el proceso para la implantación de las medidas organizativas necesarias. en una intervención sobre el estrés en la empresa son más recomendables las medidas de carácter global. 575 . suelen considerarse previamente y determinan en muchos casos. Aunque es cuestionable que la organización del grupo humano deba realizarse en función de las limitaciones de tipo técnico o en función de la organización de trabajo. sería la intervención sobre los individuos. es también de suma importancia planificar el cómo llevar a cabo esas medidas. posibilitando la aplicación en la empresa de distintos conocimientos. generalmente es debida a: El mayor conocimiento de los directivos de muchas empresas sobre el "funcionamiento técnico o económico “de la empresa que sobre el funcionamiento humano". los objetivos de las acciones y los resultados obtenidos. inequívocos y comprensibles para que permitan la concienciación de los distintos grupos de personas de una organización. La falta de concreción con la que es presentado este problema a los directivos. 576 . Argyris. incorporando una nueva visión sobre la realidad de la empresa en la que cada vez se otorga un mayor peso al grupo humano. Los hallazgos realizados en las ciencias sociales por las investigaciones de distintos autores (Herzberg.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sin embargo. la organización y la gestión. la rentabilidad económica se constituye como referente último de lo conveniente o lo inconveniente de cualquier medida que se tome en la empresa. Para salvar este obstáculo es necesaria la utilización de herramientas adecuadas para cuantificar las magnitudes del problema. las nuevas tendencias de dirección apuestan por la revalorización del "capital humano de la empresa". Likert. Pero además. McCIelland. métodos y técnicas de las ciencias del comportamiento. Sería conveniente que la formación de los responsables de salud laboral les habilitara para el desempeño de este tipo de tareas y que su estatuto en la empresa les permitiera llevarlos a cabo. Con gran frecuencia. Por ello. la utilidad de las herramientas utilizadas por los responsables de la salud laboral no puede estar restringida a la realización de un buen diagnóstico sino que han de aportar datos claros. La falta de intervención sobre este tipo de problemas. La falta de convencimiento acerca de la magnitud del coste de estos problemas o a la desconfianza respecto a que el coste que ocasionan estos problemas.) se están llevando a la práctica con éxito en algunas empresas. sea controlable mediante la planificación. La falta de relación entre las metas de la prevención y los objetivos de la dirección. constituye una tarea de los responsables de salud laboral el aportar datos que muestren que las medidas que se toman en cuanto a la organización del grupo humano son rentables. etc. Falta de adaptación al puesto. Grandes responsabilidades. Estilos de dirección y supervisión inadecuados. las propuestas de cambio deben planificarse cuidadosamente. adaptándolas a los esquemas de utilidad. es decir. el individuo ha de realizar un esfuerzo adaptativo. Ambigüedad y conflicto de rol. controlando todo el discurrir del proceso de cambio y buscando una compatibilización entre las metas de la dirección y las de la prevención. Diversos estudios señalan algunos aspectos como los que más comúnmente originan este problema: Demandas de trabajo excesivas. etc. cuanto más precozmente mejor. Por lo tanto. considerando aspectos como costes. Malas relaciones personales. tanto a nivel individual como a nivel colectivo. los síntomas e indicadores de que se están produciendo situaciones estresantes en el seno de la organización. hacemos no sólo referencia a ciertas condiciones con las que el individuo se tiene que enfrentar. Ritmo de trabajo impuesto. Inestabilidad en el empleo. Hay que apuntar que estos problemas se producen de manera progresiva. para identificar qué aspectos lo motivan y llevar a cabo una intervención sobre ellos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otra parte. procesos. metas. Realización de tareas peligrosas (por el contenido mismo de la tarea o por las condiciones en las que se desempeña). rentabilidad y practicidad. sería conveniente detectar. Cuando hablamos de aspectos que comúnmente originan el problema. La intervención en la empresa Para evitar la aparición del estrés en una organización de trabajo habría que determinar qué aspectos concretos de una determinada organización pueden ser fuentes de estrés. objetivos parciales. que podemos encontrarnos en diferentes fases en cuanto a su aparición. Ante un puesto de trabajo. Dicho esfuerzo será tanto mayor cuanto las características o condiciones del trabajo más pongan a prueba sus capacidades y/o menos 577 .. otras en la organización subsidiaria o global. habría que reducir o minimizar las demandas y condiciones de trabajo objetivamente estresantes. la presencia de unas demandas o condiciones de trabajo estresantes. la tecnología. a mayor número de aspectos que requieran un esfuerzo adaptativo intenso. la 578 . las dificultades para afrontar esas demandas y 4. las consiguientes respuestas fisiológicas y emocionales inadecuadas que le provocan. 3. Todo este tipo de medidas que se establecen se podría glosar como un aumento de la atención y confianza en el trabajador. Genéricamente. En general. a mayor número de estresores mayor es la sensación amenaza y mayor es el nivel de estrés que se produce. otras se centran en la intervención sobre las personas. Para paliar los efectos de los distintos estresores pueden aplicarse distintas medidas a distintos niveles: unas se centran en la reorganización de tareas que se desarrollan en el trabajo. 2. La implantación de estas medidas sobre la organización suele llevar aparejada una intervención sobre el individuo: es necesario la formación y el adiestramiento de los trabajadores para mejor funcionamiento de dichas medidas. necesidades y expectativas del trabajador. la producción. El hecho de que este tipo de medidas supongan una orientación alternativa a la organización centrada en el proceso. no quiere decir que renuncie a aspectos como la productividad o la rentabilidad. Puesto que la acción de los factores estresantes tiene un carácter acumulativo. simplemente no convierte a éstos en los objetivos a los que ha de subordinarse la salud de los trabajadores. Por tanto. mayores la posibilidad de que las capacidades de adaptación del sujeto se vean desbordadas. unas se dirigen a la reorganización de recursos y medios. la percepción de esas condiciones como amenazantes. los sistemas alternativos propuestos permiten por su flexibilidad una mejor adaptación a las capacidades. frecuente o duradero.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial respondan a las expectativas o necesidades de dicho trabajador. En primer lugar. A la hora de intervenir sobre la organización para evitar la aparición del estrés hay que tener en consideración cuatro elementos importantes en el desarrollo de este problema: 1. de los métodos y medios de trabajo.. de enfrentarse a ella con éxito.. Por ello es importante dotar al individuo de estrategias de comportamiento. el control de una situación es función de la posibilidad efectiva que tiene el trabajador de actuar directamente sobre esta situación y de disponer de las estrategias necesarias para enfrentarse a ella. etc. sino que deben contemplar ciertas necesidades (necesidad de seguridad. de pertenencia. facilitar información clara e inequívoca de las responsabilidades y funciones del trabajador. etc. Se debe pues desde la empresa. El hecho de que un individuo tenga una percepción amenazadora de una determinada situación es también función de los recursos de ese individuo. de los objetivos (cantidad y calidad del producto).) expectativas y legítimas aspiraciones del trabajador. la posibilidad de que una situación se perciba o no como amenazante puede depender de las posibilidades que tenga el individuo de controlarla. Pero esto por sí solo no sería totalmente efectivo si el trabajador sigue percibiendo que algunas condiciones o demandas le resultan estresantes. de los plazos. la tecnología. el proceso productivo. destrezas y habilidades para enfrentarse a las situaciones.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial fijación de unas determinadas demandas de trabajo han de hacerse en función de las capacidades del trabajador (no sólo considerando las necesidades del servicio o la producción) y el incremento de las demandas sólo ha de realizarse cuando correlativamente se incrementen las capacidades del trabajador. 579 . de estatus. Cuadro 2: Intervención sobre el estrés desde la empresa Control Con referencia a esto último.. de afiliación. es decir de si el individuo piensa que tiene capacidad para afrontar la situación. Las condiciones de trabajo no sólo deben ser determinadas en función de los criterios marcados por el mercado.. A su vez. A este incremento de la discrecionalidad al trabajador debe ir aparejada tanto una adecuada formación específica para su puesto de trabajo como una formación genérica para llevar a cabo con éxito este tipo de medidas (formación en gestión del tiempo. Cuadro 3: Directrices sobre el comportamiento de los supervisores hacia los trabajadores 580 . No hay que olvidar que conceder al trabajador libertad en su trabajo sin que esté preparado para ello.). Cuando hablamos de control del trabajador sobre su propio trabajo nos estamos refiriendo al control de los siguientes aspectos: *Lo que el trabajador debe hacer (funciones. el ritmo de trabajo. *Participación en la toma de decisiones en aspectos relacionados con su trabajo. responsabilidades. horarios flexibles. etc..TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por ello. *La forma o el método para realizar el trabajo. competencias. puede ser una gran fuente de estrés. Se ha constatado en diferentes estudios que este tipo de medida es particularmente efectiva en situaciones de demandas de trabajo muy elevadas pero con pocas posibilidades de control por parte de la persona de las variables que afectan a la realización de su tarea. cantidad y calidad de los resultados de su trabajo). en la toma de decisiones.. elección de turnos. *Los tiempos de trabajo y de descanso (autonomía temporal). una de las medidas que han de tomarse es la de incrementar el grado de control que el trabajador tiene sobre su trabajo por ser una condición para mantener la salud y para aumentar la satisfacción de los trabajadores. Una determinada demanda de trabajo implica. ¿se le mandan cosas contrapuestas o contradictorias?. El hecho de que no esté claramente definido qué se espera de un trabajador. Coincidencia (hacía un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a partir de las informaciones. constituyen unos de los factores que mas afectan a la eficiencia en la empresa. al no saber exactamente qué tiene que hacer. Por todo ello es muy necesario revisar los sistemas de información de la empresa. Lenguaje adecuado al destinatario. qué áreas son de su responsabilidad. para la persona que lo desempeña. Además. 581 . tratamiento y transmisión de la información. ¿se le mandan distintas cosas al mismo tiempo?. ¿le serán facilitadas?. Los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sistemas de información y comunicación Dado que los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación son muy importantes. atendiendo a las siguientes variables: Precisión de las informaciones. de qué manera. la realización de algo. etc. la ambigüedad y el conflicto de rol que de ello se derivan. que su papel sea confuso o que no exista una fluida comunicación es uno de los más importantes estresores. ¿puede manifestar desacuerdo con lo que hay que hacer?. ¿se le asesora?. se traduce en una sensación de incertidumbre y amenaza. Un buen sistema de información debe permitir a cada uno captar precisamente lo que se espera de él (tareas u objetivos a cumplir) y conocer los resultados del trabajo realizado. ¿es fácil hacerlo?. Procedimientos adecuados de recogida. Frecuencia de comunicación adaptada a las necesidades. debido a que el trabajador. son unos de los más potentes estresores. es necesario para paliar estas deficiencias el desarrollo de unos sistemas de información y comunicación (tanto descendente como ascendente u horizontal) verdaderamente efectivos y no solamente restringidos a la eficacia productiva sino que respondan a las necesidades de los trabajadores y que faciliten su ajuste con la organización de trabajo. la forma en la que le es presentada esa demanda ¿puede pedir aclaraciones?. Ya no es el responder a una demanda sino que la persona no conoce esa demanda. Coherencia entre ellas. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Podemos diferenciar entre comunicación horizontal (entre personas del mismo nivel jerárquico) y comunicación vertical (entre personas de distinto nivel jerárquico). La sencillez y la claridad del contenido facilita la asimilación del mensaje. pues el conocimiento y la comprensión del trabajo y la organización puede tener efectos motivadores. ha de buscarse la precisión para lograr una buena información. En cuanto a las transmisiones de los mensajes a través de una jerarquía. 582 . denominamos comunicación descendente a aquella que se produce desde un nivel jerárquico más alto hacia otro más bajo y comunicación ascendente a aquella que se produce desde los niveles jerárquicos más bajos hacia los más altos. fruto de las investigaciones llevadas a cabo por distintos autores. Sería conveniente tener en cuenta algunas consideraciones. Dentro de la comunicación vertical. su significado puede requerir ser interpretado de forma diferente para cada nivel. jerarquizados en cuanto a su eficacia Comunicación descendente Este tipo de comunicación tiene por objetivos: Coordinar a los miembros de una organización para conseguir sus objetivos. hay que tener en cuenta que se pueden ocasionar los siguientes problemas: Si se hace llegar el mismo mensaje a todos los destinatarios (independientemente de su nivel jerárquico). En cuanto al contenido de los mensajes. Informar a las personas para que contribuyan a esa consecución de objetivos y consigan una mejor comprensión de la tarea y la organización y así fomentar la motivación. Cuadro 4: Diversos métodos de transmitir informaciones en una organización. En la práctica este tipo de comunicación suele plantear algunos problemas. Comunicación ascendente Aunque generalmente. filtrando aquella información que pueda despertar reacciones desfavorables y que pudieran tener efectos no deseados para el transmisor. También hay que tener en cuenta que el interés de los destinatarios por el contenido del mensaje puede ser un factor más determinante que el grado de información que contiene.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si se hacen adaptaciones para comunicar el mensaje a cada nivel se pueden producir distorsiones. cuando la pirámide 583 . se tiende a valorar menos positivamente este tipo de comunicación que otros. en algunos contextos los trabajadores se retraen a la hora de utilizar este tipo de comunicación. posibles destinatarios de la información. cuando los niveles jerárquicos. Así. en cuanto al significado del mensaje original. los empleados pueden tener reservas sobre el contenido de sus informaciones y tienden a modificar los posibles aspectos negativos. Facilita una buena retroalimentación para conocer la calidad de la comunicación descendente y el nivel con el que los trabajadores asumen los objetivos de la organización. Por una parte. por otra parte. desde la dirección de la empresa. la comunicación ascendente es particularmente útil tanto porque facilita el funcionamiento de la organización. sobre todo. Una buena información se caracteriza no tanto por su amplitud o por su frecuencia sino por la capacidad para responder a las expectativas del personal. Constituye una condición básica para facilitarla participación de los trabajadores. son a la vez fuente de castigos y recompensas. como por su papel facilitador de unas buenas relaciones personales ya que: Permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los trabajadores acerca de distintos aspectos del funcionamiento de la empresa. algunas empresas restringen este tipo de comunicación a algunos aspectos. Otro de los problemas que se pueden originar es la inhibición de comunicación por parte de los subordinados. puntos de vista. con diversos comportamientos. por otra. la compatibilidad entre ellas. En cuanto al ejercicio del poder habría que tener en cuenta algunas consideraciones. su utilidad. Sin embargo. actitudes. del ejercicio del poder para unificar las posibles desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y para dar rápida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas normativamente. para el destinatario del poder. Una organización laboral necesita. por una parte. algunos de los cuales se constituyen en fuentes de un intenso estrés tanto para el que ejerce el poder como. constituye un medio que facilita el apoyo emocional entre los empleados y es. Comunicación horizontal Cuando se habla de comunicación horizontal se está haciendo referencia al intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerárquico dentro de la organización. Ejercicio del poder. se requiere. La claridad con la que estén definidas unas normas. Algunos aspectos que pueden resultar deseables en algunos casos. Según estudios de Bachman y otros autores. la regularización de comportamientos individuales y la búsqueda de una cierta homogeneidad en los fines y valores de los individuos y. son aspectos muy importantes para que dichas normas cumplan su objeto. además de un diseño adecuado de la jerarquía y de la implantación de un sistema normativo y reglamentario aceptado por los trabajadores. una fuente de satisfacción. del establecimiento de normas para la coordinación de actividades. el empleo del poder coercitivo está relacionado inversamente con la satisfacción laboral y con 584 . Estilos de dirección La organización es un sistema que integra a distintos individuos. sin embargo. Generalmente. cuando la información ha de pasar por varios escalones antes de llegar al receptor final. etc. es decir. la concreción de esas normas o del ejercicio del poder en una organización produce una serie de efectos colaterales distintos a los buscados. Según esto. como la exhaustividad normativa o la rigidez de dichas normas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial jerárquica es muy apuntada. Este tipo de comunicación hace posible la coordinación de actividades y la resolución de conflictos (aunque en las organizaciones muy burocratizadas las funciones de coordinación y la de resolución de conflictos son competencias de los niveles superiores). pueden resultar contraproducentes en otros. el ejercicio efectivo de un estilo de dirección democrático y participativo por parte de los cuadros directivos. en sí misma. su congruencia. sobre todo. En la materialización de estos estilos de dirección existen varias posibilidades. La responsabilidad del trabajador. del resultado último del trabajo. 585 . La participación de los trabajadores... los márgenes de desviación permitidos con respecto al objetivo proyectado. Este tipo de gestión presenta una serie de ventajas ya que fomenta: La identificación del trabajador con la empresa. se fijan unos objetivos de la empresa que integran los distintos objetivos fijados para cada departamento. debe entrenarse y formarse a los trabajadores tanto en las tareas que deben desempeñar como en la manera de autogestionarse su trabajo. el control de la calidad del trabajo. Diversas cuestiones como las relativas a la consecución de objetivos. Por otra parte debe existir un feedback sobre la conducta. que a su vez integran los objetivos fijados a nivel individual. Este estilo de dirección consiste en orientar la gestión de la empresa incidiendo en los objetivos que deben lograrse.. tanto individual como colectivamente. Para la implantación de este estilo de gestión. También indican que el ejercicio del poder basado en las recompensas o en los castigos sólo producen acatamiento externo. no deben fijarse de forma unilateral por parte de la dirección sino que deben ser el resultado del diálogo y la negociación. Así. a través de la información acerca del resultado del trabajo. una de las que se ha venido aplicando con éxito en distintas organizaciones de trabajo es la denominada "dirección por objetivos".TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el desarrollo del trabajo. de sus pausas. etc. sino en el control del producto final. de los objetivos establecidos. Define una mayor área de responsabilidad del trabajador en términos de resultados esperados al poder tomar sus decisiones en lo referente a esa área. al conectar los objetivos del individuo con los de la organización hace que subordinados y superiores estén identificados en metas comunes. etc. ni en el control de cualquier tipo de acción que lleve a cabo cada trabajador. La implicación de los subordinados en la fijación de metas además de fomentar la participación hace que los objetivos sean más realistas y aceptables por todos los individuos. los plazos para realizarlo. además se le han de facilitar los medios y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo. su tiempo.. así como de los resultados de cada departamento y de la empresa. de su ritmo. Este sistema de gestión lleva aparejada una forma de supervisión que incide no en el control de la función del trabajador. de los progresos obtenidos. el control de calidad. etc. es decir. el crear una atmósfera en la que los empleados tengan capacidad de intervención es una de las más importantes. intercambiando las tareas con otros trabajadores (rotación de tareas). Cuadro 5: Directrices para facilitar al trabajador el control sobre su propio trabajo Interés de la tarea Puede aumentarse el interés del trabajo actuando sobre la organización del trabajo. lo que estará en función de los intereses individuales. las capacidades. Según las investigaciones de Likert. En tareas de escaso contenido debe procurarse aumentar la posibilidad de tomar decisiones ampliando o enriqueciendo las tareas. modificando la manera de realizarlo. realizando una mayor diversidad de tareas (ampliación de tareas) o realizando tareas de mayor cualificación relacionadas con el puesto como la planificación del trabajo. sería conveniente considerar el perfil de cada puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo máximo posible las necesidades del trabajo con las motivaciones.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La autonomía e iniciativa. que de entre las obligaciones de los supervisores. Teniendo en cuenta esto.. modificando sus fases. pero muchas veces una tarea no es interesante o carente de interés en sí misma sino que depende de la percepción y valoración subjetiva de la persona que deba desarrollarla. Esto supone. intereses o preferencias personales. los estilos de supervisión más efectivos son aquellos que se centran en los empleados. etc. Se le da la oportunidad al trabajador de organizarse aspectos como su ritmo de trabajo o sus pausas. sin ser interferido mientras el trabajo siga la línea de los objetivos marcados. 586 . (enriquecimiento de trabajo). una fuente de estrés e insatisfacción. Hay que considerar que la aparición de conflictos es algo que puede considerarse normal y previsible. es necesaria una adecuada coordinación de todas las actividades y mantener una coherencia en las directrices dadas. Para evitar la ambigüedad de rol y para evitar choques entre personas e intrusiones que puedan ser fuentes de conflictos. ha de buscarse una clara e inequívoca definición de los cometidos de cada persona y del papel que ha de jugar en la organización. por lo que es necesario arbitrar medios para la resolución de esos conflictos. La impartición de formación a los empleados para la resolución no traumática de conflictos. Además. en sí mismas. de la forma y los contenidos con que se han de llevar a cabo las interacciones con otras personas. No obstante. Las medidas a tomar en este sentido deben tender a: La reducción de la aparición de conflictos. Ello se debe tanto porque pueden ser. actualmente se considera que una práctica común es prestar especial atención a los procesos de socialización y entrenamiento en las relaciones interpersonales como medida para evitar que unas relaciones inadecuadas puedan convertirse en una posible fuente de estrés o insatisfacción. dado el carácter cambiante de una empresa es necesario concebir sistemas de regulación de conflictos. La creación de procedimientos de arbitraje y mediación. como porque constituyen uno de los aspectos más valorados por los trabajadores como fuente de satisfacción. articular procedimientos estructurados de mediación y arbitraje para el manejo de eventualidades. Una de las principales fuentes de conflictos en una empresa tiene que ver con los problemas ocasionados por la indefinición de roles de los empleados. Así pues.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Regulación de conflictos En una empresa generalmente existen personas y grupos de personas cuyos objetivos e intereses son distintos y en algunos casos enfrentados. 587 . En este punto cobra especial importancia el establecimiento de canales de información adecuados. Procesos de socialización y de formación Las relaciones interpersonales constituyen uno de los aspectos más importantes cuando nos referimos al problema del estrés en las organizaciones. Además es necesario formar a las personas en cuanto a la forma de interaccionar con los demás. 588 . debe considerarse el concepto de apoyo social como recurso de afrontamiento a una situación de estrés: está comprobado que un buen ambiente social en la empresa y el que el trabajador se sienta apoyado por la organización amortigua el impacto emocional y la generación de consecuencias físicas y psíquicas de las situaciones estresantes. probar distintos modelos sin que suponga un alto coste (de ser fallidos) y controlar experimentalmente en un ámbito reducido las distintas variables que concurran en un nuevo sistema de trabajo. pues suponen circunstancias que pueden interferir tanto en una adecuada implantación de las medidas como en el funcionamiento de éstas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por otra parte. Muchas de las medidas propuestas es necesario que estén complementadas con la impartición de formación a los empleados (cuadros directivos y trabajadores) sobre cómo desenvolverse en la organización rediseñada. en las modificaciones que se lleven a cabo. Por otra parte. contar con la participación activa de los trabajadores y de sus representantes. En cuanto a la adaptación del trabajador al puesto habría que tener en cuenta. que. cambios en los canales de información. es necesaria la realización de una formación previa al desempeño del puesto y ante cualquier cambio que se realice. Planes de implantación Alguna condiciones a tener en cuenta para la implantación de cualquier medida en la empresa son las siguientes: Es necesario. Sería aconsejable que la instauración de los cambios se realizara de una forma progresiva. con carácter complementario. Ante una situación de cambio. además de la presentación previa del puesto al candidato. pues. están contra indicadas para realizar algunos cambios. por medio de experiencias piloto. Las situaciones conflictivas y de enfrentamiento empresa. etc. el contemplarlas ventajas de un nuevo sistema por parte de los otros trabajadores tendrá un efecto motivador. ya que de lo contrario se corre el riesgo de fracasar. no sólo porque es un aspecto que influye en la aceptación de los propios trabajadores de los cambios sino porque el contraste de opiniones es de gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones más adecuadas.trabajadores o las situaciones de crisis. en general. Es pues de especial importancia elegir el momento adecuado para la implantación de cualquier cambio. necesaria la intervención individual que consistiría en dotar a los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. Esto permitiría evaluar de forma comparativa dos sistemas en un mismo tiempo. sería. Las experiencias previas a la implantación de una medida han de ser controladas en todos sus extremos. Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Es posible que las personas de la propia empresa tengan un conocimiento más a fondo de las peculiaridades de la empresa. procurando llevar un seguimiento puntual de todas las circustancias y comparando los resultados con las hipótesis previas planteadas. Se ha de tener en cuenta también que es necesario cierto tiempo de adaptación a la nueva situación por parte de los trabajadores y que las medidas implantadas pueden requerir de ciertos reajustes para su mayor optimización. TRABAJO PRÁCTICO Nº 9 Desarrolle un cuadro conceptual recuperando los conceptos centrales de la unidad 589 . pero puedan por otra parte provocar mayores resistencias al cambio. España.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que tener en cuenta las ventajas e inconvenientes que tiene el hecho de que las personas que promuevan el cambio sean personas de la propia empresa o consultores externos. TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿Por qué se considera importante promover el trabajo en equipo en las organizaciones? ¿A qué se denomina actos inseguros? ¿En qué consiste la metodología del “árbol de fallos y errores”? ¿Cuáles son las medidas primordiales que se deben adoptar para evitar situaciones de estrés en las organizaciones? ¿Cuáles son los métodos para la evaluación de la satisfacción laboral? 590 . TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 10 LA PEQUEÑA. MEDIANA Y GRAN EMPRESA 591 . MEDIANA Y GRAN EMPRESA OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de: • • • Comprender las características de las pequeñas. medianas y grandes empresas Conocer las dificultades de cada tipo de empresa y las estrategias posibles para su mejora. Comprender el principio de alcance de control Cuadro conceptual de la unidad Descripción del trabajo del presidente LA PEQUEÑA. MEDIANA Y GRAN EMPRESA El alcance del control Técnicas organizativas Organigrama Planificación Manuales de organización 592 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial UNIDAD 10: LA PEQUEÑA. la práctica establecida era que solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las órdenes telefónicas de los clientes. Cuando el ejecutivo principal regresó más tarde ese mismo día. el cliente llamó de nuevo y se quejó porque no había podido lograr que se atendiera su llamado. la 593 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial LA PEQUEÑA. Pocos gerentes rechazarían los conceptos básicos de este principio. un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un pedido urgente. Un día. Esta práctica no fue nunca definida explícitamente. pero todos los llamados telefónicos para órdenes eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos. de modo que los subordinados y los superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda hacer responsables a aquellos de la realización de los deberes delegados. pero nadie quería aceptar la responsabilidad. son las que más violan su aplicación. pero muchas firmas. Analicemos el siguiente ejemplo… Un ejemplo de la necesidad de describir con precisión los cargos está dado por una pequeña firma en la cual no se realizó ningún esfuerzo para delinear las funciones de los distintos ejecutivos. En una conversación posterior. Cuando se sugirió que éste no formaba parte de los deberes definidos y que. el ejecutivo principal dijo que no podía comprender la mala voluntad de sus ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia. además. y particularmente las pequeñas. especialmente la definición con precisión de las tareas. Un corolario del principio de la delegación es el de la descripción de cargos. los ejecutivos no tenían autoridad para aceptar las órdenes aun cuando hubieran atendido el llamado. MEDIANA Y GRAN EMPRESA Técnicas organizativas para la pequeña empresa Necesidad de una definición precisa de los deberes. durante la ausencia del presidente y del vicepresidente. En este caso particular. La reacción del ejecutivo principal fue reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente por no cumplir sus tareas. las relaciones informales no autorizadas 594 . constituyen una parte establecida en el patrón organizativo de la industria norteamericana. por medio de la representación gráfica. Sin tomar en cuenta si el gráfico es para la planificación o si se utiliza como una descripción gráfica de la estructura actual de la organización. tienen tanta aplicación en la pequeña como en la gran empresa. El principal fin del organigrama es revelar las líneas de autoridad. Sin embargo. Uno de los modos más eficaces de definir los deberes es por medio de elementos auxiliares de la organización. Es un elemento auxiliar de la organización porque indica gráficamente su estructura y. por lo tanto. define las relaciones de autoridad y de responsabilidad entre los distintos ejecutivos. dado que todos “deben poner manos a la obra y ayudar”. Hay casos en que es un producto de la planificación organizativa y por lo tanto. junto con la planificación de la organización. representa la estructura proyectada o ideal. representa la organización formal o sanciona la oficialmente. responsabilidad y de coordinación dentro de la firma. los manuales y los organigramas han sido utilizados durante muchos años por las grandes compañías. de igual modo o más aún que las grandes empresas. Pero las pequeñas firmas sí requieren una descripción de los cargos. además. como los organigramas y los manuales. aún para las empresas más grandes. La mayoría de los organigramas demuestran el status quo de la estructura de la organización. se los realiza después de formular la estructura de organización y ponerla en acción. A pesar de que existen algunas dudas sobre la utilidad de estos elementos auxiliares de la organización. El organigrama trata de indicar las relaciones entre las funciones y los individuos en la empresa. Uso de organigramas La planificación. El hecho de que haya pocos ejecutivos en la pequeña empresa para cubrir una multiplicidad de funciones y deberes. Estos elementos auxiliares. acentúa aún más la necesidad de que éstos sean definidos en ella.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequeña firma no es necesario definir los deberes. la organización de las ventas da el tono para todos los demás departamentos. Muy pocas veces estas líneas de comunicación informales 595 . de modo tal que los ejecutivos y los operarios puedan evitar el “expediente” de las vías formales. sin ser consciente él mismo de ese hecho. sin tener en cuenta su título oficial. sin embargo. dado que se torna evidente que debe indicar el prestigio de los individuos en la estructura de aquélla. que puede tener o no una gran capacidad personal. debe conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se aplican a su trabajo Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominación de vías informales de comunicación que se siguen. Existen generalmente tres clases de relaciones. no se encuentran totalmente indicadas en el diagrama de la organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial por la administración surgen en cualquier empresa. las de status. Sin embargo. mientras que en otra firma domina el departamento de control o el de producción. a menudo se deduce del organigrama formal. ejerce la influencia más amplia. El primer tipo de relaciones es la formal de los cargos. esto se halla muy lejos de la situación real. reconocer este defecto del organigrama y no suponer que el hecho de representarla gráficamente define el funcionamiento de ella. A modo de ejemplos… “En una compañía.” Cualquiera que desee una navegación sin inconvenientes. El segundo tipo de relaciones. un gran número de accionistas dan su tono a las políticas más importantes y. un individuo al que los restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda. al planificar la estructura de la organización. en otro más. por ejemplo.” “En una compañía un individuo muy agresivo. actúa como la máxima autoridad después del rey”. los cuales pueden estar y están indicados con precisión en los organigramas. las cuales a pesar de hallarse entretejidas. de tal modo que el gráfico de la organización formal no “provee de un mapa hidrográfico del territorio” Es importante.” “En otra. títulos y vía de comunicación. el gráfico indica las obligaciones e incluso la autoridad. Un ejemplo de tales contactos lo constituye la relación que a menudo existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores de la solicitud de compra en el control de la producción. Relaciones formales Relaciones de status Vías informales 596 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial están indicadas en el organigrama. Sin embargo. pero no el estado. dé otros ejemplos de cada uno de los diferentes tipos de relaciones. A pesar de que el organigrama no revela necesariamente estas tres importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la organización. estos contactos informales se toleran como una alternativa de las líneas incómodas o molestas de comunicación. En base a lo trabajado anteriormente. ya sea porque la dirección superior no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. En otras palabras. aún puede realizar la importante función de definir las líneas formales de comunicación y la estructura de organización de la firma. opina que éste la representará fidedignamente tal cual es. una asignación correcta de los deberes y el mantenimiento de las vías adecuadas de comunicación puede disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales. pero que no son consistentes con el plan formal. alentar la alogamia y las actitudes de cooperación dentro de la estructura informal” A pesar de que la organización informal ejerce un efecto apreciable sobre la operación real de la estructura de la organización de la firma. una función adicional es destacar y eliminar la duplicación innecesaria y la superposición de las funciones de las partes que integran la organización. “Aunque fuera conveniente la estructura formal. Es decir. y cada miembro de la nueva organización ha de establecer relaciones informales con sus colegas. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el organigrama no indica necesariamente el status de los diversos cargos en la firma. al dibujar un diagrama de la organización. En particular. la creación de un diagrama que reconozca la organización formal puede servir para delimitar el crecimiento de aquélla. sería justo decir que ninguna organización formal podrá operar eficazmente sin otra informal concomitante. a menos que fije realmente límites a las relaciones informales que se dejan desarrollar dentro de ella. existe aún una necesidad para la construcción y el reconocimiento de la organización formal. Por otra parte.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Continuemos… La organización informal y el organigrama. Probablemente. Uno de ellos es que el ejecutivo principal. la estructura formal no cumple ninguna función. no puede especificarse con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento informal. Probablemente. Existen otros peligros en la construcción de los organigramas. una importante función de la organización formal es prevenir el desarrollo de una política que sea perjudicial para la marcha de la organización. La expresión organización informal se refiere a las relaciones interpersonales en la organización que afectan decisiones. Cada organización nueva debe tener ese “viaje de bautismo”. antes de convertirse en una parte significativa de la organización en funcionamiento. y acepta también la existencia de cualquier organización informal. El diagrama de organización debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo 597 . La importancia de la organización informal no debe ser menospreciada a causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma. antes de comenzar a funcionar correctamente. una función más positiva de la estructura formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la última a lo largo de líneas más constructivas. para ver qué vía debe seguir? Además. el gerente general había ido tan lejos que llegó a crear un departamento de organización. y con ese fin distribuyeran la información por toda la compañía. no será utilizado por los funcionarios de la compañía. es dado decir que el organigrama se utiliza frecuentemente como un elemento auxiliar de la organización. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de que unos y otros comprendieran sus cargos. si los emplean ¿qué utilidad tienen para los miembros de la firma? ¿recurrirá un subordinado al diagrama de organización para ver si debe aceptar una orden de uno de los vicepresidentes que no pertenece a su departamento? Cuando un individuo necesita información de otro departamento. es necesario observar un estudio de la organización de una empresa mayor. Sostenían que el proceso de realización del diagrama ayudó a eliminar las debilidades de la estructura y la superposición de autoridad. recurramos a ejemplos… Como no se han complementado los estudios empíricos sobre el uso de los organigramas en las pequeñas firmas. Sin embargo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. En una de las compañías incluidas en la investigación. A menos que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organización. Uso del organigrama en las empresas. ¿utilizan las compañías los organigramas? Y. Si los resultados de esta investigación pueden ser considerados representativos de todas las grandes compañías. Algunas de las razones presentadas eran que las firmas no deseaban definir el status de los empleados. por temor de que hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas. 598 . Se halló que un sorprendente número de grandes firmas no utilizaba los gráficos en ningún grado. ¿consulta una copia del organigrama. Algunas compañías siguieron la práctica de conservar los gráficos de la organización escondidos de todos excepto de los empleados clave. ¿existe alguna prueba de que las firmas que los usan están mejor organizadas que las que prescinden de los gráficos mencionados? Para responder las preguntas. Parecería que muchas compañías aceptan el concepto de un diagrama de la organización pero no lo utilizan como debieran. aquellas compañías que utilizaban los gráficos parecían mantener incólume la estructura de la organización. para la respuesta parcial a todas estas preguntas. Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de organización y las ventajas de éstos. el administrador adapta la organización teórica a la realidad y enfrenta los aspectos prácticos de la administración de su empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Probablemente. El gráfico ha de realizarse objetiva y lógicamente. el número de empleados u otros factores incidentes. Ha de indicar cada cargo o al menos los más importantes. Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados diagramas. alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las capacidades de los individuos. y. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves. no le será posible estar seguro de una actuación eficiente sin algunos de los instrumentos de la organización que cualquier planta le es dable pagar: Debe prepararse un diagrama funcional de la organización de las actividades de la compañía. tampoco los usarán extensamente. dicho diagrama no dará ningún resultado positivo. Muy raramente. Cuando se encarga un diagrama de la organización. En este paso. y encontrar las soluciones para los principales problemas de explotación. será abandonado en el cajón del escritorio del presidente. aun en las grandes compañías. el ejecutivo principal puede comprender la justificación del tiempo y de los gastos necesarios para realizar correctamente un organigrama. el ejecutivo principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Organigramas en la pequeña empresa. La realización del mencionado gráfico en esta forma permitirá al administrador comparar la estructura de su organización con la de otras compañías en industrias similares. y la confección es una tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administración. A continuación debe prepararse un organigrama de la compañía. donde todos los ejecutivos tienen contacto diario. en tales circunstancias. y establece las obligaciones y la 599 . incluyendo los títulos y los nombres de los individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el gráfico funcional. las pequeñas. idealmente. Sin embargo. y describirá las actividades que se han de llevar a cabo. utilizando como guía el gráfico funcional. ¿deberían utilizarse los organigramas en la pequeña firma? ¿Qué funciones cumpliría y quién lo prepararía? ¿Demandarán los dictados de la teoría de la buena organización que se prepare un organigrama para la pequeña firma? El administrador podrá prescindir de algunas de las técnicas más costosas y formales de la práctica de la buena organización. sin tener en cuenta las personalidades. Es necesario decir que. Sin embargo. una de las razones por las cuales las compañías no dibujan los organigramas es que la preparación de éstos no ayuda particularmente a las operaciones diarias de la firma. sin lugar a dudas. a pesar de que la confección de los diagramas requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que realizan los ejecutivos. el gráfico tiene que reflejar ambos nombramientos. También puede indicarse a sí mismo en el gráfico en distintos lugares. la confección de un manual pone en contacto al administrador principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar modificaciones en la estructura de organización. La primera razón es que. a menudo existe una injusta división de las obligaciones. No debe temer colocar el mismo nombre en distintos departamentos del gráfico. dado que si un solo individuo ha de desempeñarse como gerente de ventas y contador principal. A pesar de ser cierto que en la pequeña empresa existe un contacto tan estrecho que una definición de los deberes puede obstaculizar las operaciones. De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequeña empresa resulta evidente que las mismas razones básicas para el uso de éstos se hallan presentes tanto en la pequeña como en la gran empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial autoridad de cada uno. preparándoles las descripciones de sus tareas y sirviéndoles de guía para la selección y la enseñanza del personal. La segunda razón para elaborarlo es que se debe tener una definición precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos. realizando las funciones de jefe de obras o de ingeniero principal. que son una consecuencia de ellos. El fin básico de los manuales de organización es similar al de los organigramas. una definición precisa de los deberes y de las obligaciones podría poner fin a muchas de las frustraciones que produce el hecho de trabajar en una pequeña empresa. permiten: la evaluación periódica y 600 . Los manuales ayudan al perfeccionamiento de los ejecutivos porque ponen en contacto a éstos con sus obligaciones. La construcción de un organigrama aclarará este hecho rápidamente. Uso de manuales de organización. además de cumplir con la tarea de gerente general. Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas. Además. por su función. El uso de los manuales de organización en la industria está tan extendido como el de los organigramas. Utilizando una adecuada simbología para cada una de estas funciones. hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin de contar con un método eficaz para representar gráficamente un proceso administrativo. que permiten representar el proceso de cualquier operación para estudiar luego la forma más eficiente de realizarlo. la preparación de un manual de organización puede ser de gran utilidad para la estructuración de ellas. cómputo. sino también al administrativo. El “estudio del trabajo” condujo a la formulación de un método completo de símbolos. trató de aplicarse sin éxito para el estudio de las tareas administrativas o gerenciales. a pesar de que los símbolos usados en el análisis y en la descripción de las tareas operativas difieren de las utilidades en las tareas administrativas. junto con los organigramas. en función de las necesidades del trabajo y de la preparación de un plan efectivo para la administración de los salarios. decisión comunicación. por complejo que sea. llamado en alguna época “ingeniería de eficiencia”. en cinco tipos: registro. Como las tareas administrativas no son otra cosa que procesamientos de información. Sin embargo. El principal uso de tales manuales. archivo. La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal de fábrica. 601 . Los elementos de todo sistema administrativo se clasifican.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial la clasificación de las actuaciones y de las capacitaciones de los individuos. Este método. A veces se duda que estos manuales sean usados en las pequeñas firmas. se puede representar en un cursograma cualquier proceso administrativo. Las descripciones de cargos o manuales de organización complementan la utilización de un organigrama tanto en la pequeña como en la gran empresa. es de estimular la planificación de la estructura de organización y asignar la responsabilidad definida. . de sus actividades y de los informes 602 . Recordando esto. Uso de la descripción de cargos y de los manuales de organización: CASO En una pequeña firma. El nuevo director había estado trabajando activamente en la administración de una gran firma y pensaba que algunas de las técnicas organizativas que se utilizaban en este tipo de empresa podían aplicarse a la pequeña. No se había dado ninguna conversación entre ambos con respecto a la información que se necesitaba. a pesar de que el presidente aparentemente quería obtener información acerca del número de órdenes obtenidas por cada vendedor. en Iowa.. y “comunica o remite la información a.”.g. En el caso de definirse estos informes como una responsabilidad del gerente de ventas. toda tarea administrativa debe ser definida exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones. el número y tipo de llamados que se hacían.”.. El asesor descubrió que el ejecutivo principal ejercía un control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no había una asignación definida de autoridad y de la responsabilidad correspondiente al ejecutivo individual. “calcula o computa la fórmula.. Un ejemplo de esa falta de control se halló en la relación entre el presidente y el gerente de ventas.. El nuevo accionista fue elegido para integrar el Directorio... El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas regional y nombró un gerente de ventas para controlar al mencionado personal. todas y cada una de las cinco “funciones administrativas” enumeradas. ante el presidente. con el fin de investigar la estructura de organización de la firma.”.. con. “decide: si ocurre A.venció a los otros directores y al presidente para que contrataran un asesor administrativo. para cada cargo. Recíprocamente.”.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Consecuentemente. “archiva según el criterio.: “registra”.. o bien “recibe información de. hubo un cambio en la propiedad de las acciones que tenía uno de los mayores accionistas.”. se habrían convertido en una práctica rutinaria y aquél hubiera podido hacerse responsable. el manual de organización debe describir.. v. y el total de ventas realizadas en unas áreas comparado con las cifras anteriores. a causa del cambio de propiedad. Aprobará los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales. al no existir una delegación definida. Aprobará los cambios más importantes en la organización o la delegación de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aquélla. aprobará los presupuestos y tomará todas las decisiones relacionadas con la política de la empresa. había un control inadecuado de la función por parte del presidente. Aprobará las designaciones de empleados. ya sean administrativos o de otro tipo. un extracto del cual se transcribe en la página siguiente. hacer las compras y controlar y supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de él dependen. a menos que el presidente pidiera los informes especiales o que el gerente de ventas considerara su obligación presentárselos. Iniciará y tomará las decisiones más importantes relacionadas con los gastos de capital Tendrá la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobará aquellas decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginación de la planta o en los métodos de producción. Descripción del trabajo del presidente I.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial especiales requeridos por éste. Como resultado de la investigación de la estructura organizativa de esta pequeña firma se elaboró un manual de organización. II. Autoridad y obligaciones Controlará y supervisará las operaciones de la compañía. Sin embargo. Función La función del presidente es formular las políticas de la empresa. conducir las relaciones con los proveedores. 603 . Aprobará y firmará las notas de pedidos de compra y las órdenes de compra cuyo monto ascienda a más de cincuenta dólares. asimismo. por lo tanto. Planificación de la organización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Será responsable ante el Directorio de la supervisión general de las actividades de la firma. Se responsabilizará de que el superintendente de producción cumpla los deberes con la producción y con el control de la aceptabilidad de las mercaderías y la supervisión del departamento de producción. la confección de folletos con todos los productos de venta y la coordinación del departamento de ventas y el de publicidad. planificación del programa de propaganda. y. se podía comparar la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros. ayude en la preparación de comunicados de las relaciones públicas. 604 . Relaciones y Responsabilidad Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de la organización. permitirá al gerente general conocer el alcance de las funciones delegadas en cada ejecutivo. III. pero no le es posible delegar toda la responsabilidad para la realización de éstas. y en el de despacho y recepción. Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones específicas de los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la supervisión de sus propias divisiones. confección de textos originales y propaganda. Tendrá la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo sus funciones específicas de relaciones públicas. elección de los medios que han de ser utilizados en ésta. Será responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus funciones específicas de supervisión de los agentes de venta. contabilidad a fin de estar de acuerdo o no con los gastos presupuestados para su departamento y la confección de folletos para enviar por correo. informe de la eficiencia de los vendedores regionales. en el departamento administrativo. en contaduría. de todas las decisiones que den como resultado cambios drásticos dentro del departamento de producción. Particularmente. Será responsable de que el vicepresidente cumpla con sus deberes como se los ha bosquejado. en el departamento de compras. Se ofrece seguidamente una lista parcial de los beneficios de la planificación de la organización: Acentúa una vez más la necesidad de una definición de los objetivos de la compañía Pone al gerente en conocimientos de los diversos deberes y responsabilidades de los ejecutivos. Facilita el proceso de toma de decisiones. no estarán de acuerdo con los objetivos organizativos de la compañía. la definición de la autoridad y las obligaciones requeridas para que una organización logre sus objetivos. de tal modo que se pueda erigir la estructura que facilite la explotación de la empresa. Llama la atención de los administrativos sobre las debilidades de la estructura. la planificación de la organización considera las interrelaciones entre funciones y los ejecutivos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Esta función está estrechamente vinculada con la confección de los gráficos y manuales de organización. La planificación real de ésta debe preceder a la confección de sus organigramas y de sus manuales. Facilita la ejecución de un programa de educación para instrucción de los institutos que ocuparán los nuevos cargos. A menos que éstos sean planificados de antemano. Particularmente. la organización en sí misma debe ser el resultado de un proceso dinámico de planificación que se está adaptando continuamente a los cambios. tendrá lugar a través del mecanismo de la organización informal y. Elimina la duplicación del esfuerzo. 605 . A pesar de que el organigrama es estático por el hecho de que revela a la organización de la firma como un todo en un período de tiempo. por lo tanto. La planificación de la organización consiste en la reflexión preliminar y la preparación de borradores donde se incluyen la delegación. Facilita la definición de las responsabilidades y de la autoridad de cada ejecutivo Hace que cada uno de éstos considere su propio trabajo a la luz de las interrelaciones con los otros. es esencial que se realice la planificación en un nivel muy elevado dentro de la pequeña firma. son la falta de ejecutivos calificados para realizar los planes. la aparente carencia de necesidad de una planificación premeditada de la organización. Esta falta de personal adecuado para realizar las funciones de planificación. No hay razones para que una pequeña firma deje de lado la planificación total y. por la falta de definición de los deberes y las obligaciones en la firma. tenga en cuenta la planificación de la organización. los organigramas y los manuales. Rápidamente. Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares de la organización. Por lo tanto. la prevalencia del tipo de organización “controlada por un solo hombre” y las características de la personalidad del pequeño empresario. La carencia de ejecutivos calificados en todos los aspectos es demasiado evidente en la pequeña empresa común. no debe entorpecer el uso de los elementos auxiliares de la organización por parte de la pequeña firma. en la pequeña empresa. le resulta más difícil al ejecutivo principal saber lo que están haciendo los subordinados. que se reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento. 606 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La necesidad de la planificación de la organización se ve definitivamente afectada por el patrón de desarrollo de la firma. Además. En la empresa más pequeña. el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta interrumpirse en ciertas áreas. con el resultado de que nunca se llevan a cabo. existe una tendencia por la cual la estructura de la organización se torna difícil de manejar. o la confección de gráficos y manuales de ésta. pero en la ejecución de tales planes surgen ciertos problemas. Idealmente. A medida que ésta aumenta de tamaño. Sin embargo. casi existe la certeza de que pocas pequeñas firmas han considerado la necesidad de una planificación de la organización. la pequeña empresa debería utilizar dichos elementos auxiliares. sin embargo. la pequeña empresa debe estar al tanto de todas las áreas administrativas. particularmente. En una plaza altamente compartida. los procedimientos y la teoría de la organización. a pesar de ser seria. Una de las deficiencias más importantes de la pequeña empresa es la falta de planificación. y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice la importante tarea de planificar la organización. Sin duda. la planificación a largo plazo. Problemas en el uso de las técnicas organizativas en la pequeña empresa. existe tendencia a que algunas funciones no sean asignadas. con el crecimiento. es raro encontrar a un presidente de pequeña empresa bien instruido en las prácticas. o sufrirá las consecuencias. y muchas otras violaciones de los principios de la organización son pocas veces reconocidas y corregibles. 607 . Sin duda. se sugiere que sea el presidente mismo el que tome a su cargo la función de la planificación de la organización. la interferencia de explotación de los subordinados por los superiores. Los problemas de la autoridad antagónica. la falta de delegación de la autoridad. El tercer problema es el predominio del tipo de organización “controlada por un solo hombre” en las pequeñas firmas. este problema se halla también relacionado con el del ejecutivo principal de la pequeña empresa. pero muy rara vez lo son para el presidente. El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la organización por la pequeña firma es la falta aparente de necesidad en ésta de cualquier planificación premeditada de la organización. Se dará cuenta de que reina una moral baja entre los ejecutivos. dará al presidente una comprensión más profunda de su organización que cualquier otro medio de que disponga. En muchos sentidos. salen a relucir las debilidades estructurales.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Considerando las características poco comunes de la personalidad de la mayoría de los ejecutivos principales de las pequeñas firmas. irá hacia la quiebra. pero rara vez verá que ella se debe a las debilidades de la estructura de la organización. una solución para este problema es tener a alguien que demuestre al presidente la necesidad de tal planificación. hasta que la compañía se halla al borde del fracaso. A medida que la firma crece. pero ¿quién se lo dirá? Si hay un Directorio eficiente sería función de éste. la nueva asignación de las cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definición de los deberes. En ese tipo de organización. La investigación sola. junto con la consiguiente planificación de las líneas de la estructura. el ejecutivo principal opina que él puede manejar todos los problemas a medida que éstos surgen. pero la pequeña firma pocas veces cuenta con él. Las debilidades de la organización pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de la compañía. A menos que el presidente se dé cuenta de los inconvenientes de este tipo de organización. y que hay poca necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificación. de la autoridad y de las obligaciones. Con estas funciones establecidas por escrito. En la aplicación de los conceptos de estructura de la organización en la pequeña empresa surgen. tanto para la organización como para las políticas de explotación. pocas veces se dará cuenta de ellos antes de que sea demasiado tarde. En muchas pequeñas firmas. A menudo. el común de los pequeños empresarios ha establecido un negocio por su cuenta. La unidad de mando en la pequeña empresa. La pequeña empresa que utiliza los elementos auxiliares de la organización detallados en este capítulo. el ejecutivo tendrá que oponerse en el momento de la asignación de la función o será responsable de la ejecución de ésta. El problema final se encuentra en la personalidad del pequeño empresario. con el uso de los diagramas y de los manuales. Para este tipo de personalidad. la falta de planificación. espera resultados de los ejecutivos a su cargo. representa a menudo un tipo formal de control desagradable. Si se desarrolla. a fin de evitar la disciplina y el “papelerío” de las grandes empresas. conducirá a la compañía hacia serios problemas organizativos. pero salvo que el consejo provenga del exterior. a menudo. sin embargo. La confección de un organigrama es más un ejercicio dentro de la planificación de la organización que el cumplimiento de la necesidad de contar con una referencia que demuestre la autoridad y las obligaciones.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Una solución para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas. Un excelente método para impedir acciones debidas a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones en la forma de un manual de organización. 608 . la planificación. hallará que la inversión de tiempo y dinero en la planificación de la organización da excelentes resultados. el presidente tiende a asignar responsabilidades algo vagamente. problemas particulares originados por el tipo de dirección disponible. pero. Si el presidente de la pequeña firma manteniendo este tipo de mentalidad. su principal deseo de éxito deberá consistir en que su firma se conserve pequeña. por supuesto. hasta el momento en que el dueño-administrador establezca una jerarquía de gobierno. La situación ideal es insistir sobre la unidad de mando y el uso del principio escalar. quien por lo común es el principal transgresor. pero el predominio en las pequeñas firmas de ejecutivos principales que no reconocen la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarquía. pero la única persona que en la pequeña empresa puede llevar a cabo esto último es el ejecutivo más importante. parecería indicar la inclusión de aquél en las pequeñas empresas. el principio escalar debiera ser observado en la teoría de la organización de la pequeña firma. en una pequeña empresa. La estructura de la organización debe estar ideada de tal modo que la unidad y la jerarquía se hallen presentes. idealmente. Responda las siguientes preguntas: ¿Cuál es la utilidad de un organigrama para una empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 609 . los empleados deberán obedecerlas. Este principio especial de la organización no sería necesario. pero con algunas modificaciones que permitieran su aplicación en ésta. En éstas. Esto conduce a una situación en que los empleados reciben órdenes tanto del supervisor inmediato como del ejecutivo principal. con frecuencia el dueño-administrador. el ejecutivo principal insistirá en la prerrogativa de dar órdenes a cualquier empleado en la firma. el principio de la unidad de mando no será aplicable. En caso de que el ejecutivo principal dé órdenes a quienes no estén bajo su directa supervisión.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Frecuentemente. pero informarán inmediatamente a su supervisor inmediato. Parecería que. La teoría del alcance del control se basa en dos premisas: Existe un límite para el alcance de la atención del cerebro humano. El principio del alcance del control establece que ningún hombre debe delegar responsabilidad en más subordinados de los que puede controlar con eficiencia. el cual en la mayoría de los casos está limitado a la memorización de seis dígitos. El límite comúnmente aceptado del número de subordinados que un superior puede controlar asciende a seis.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ¿Por qué es necesaria la planificación en una organización? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ¿Cuáles son los problemas en el uso de las técnicas organizativas en la pequeña empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ ¿Cuál es la función de un presidente de empresa? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Avancemos… El alcance del control en la pequeña empresa El principio del alcance del control. y 610 . mayor que la simple relación entre subordinado y superior. “. sino que también hay un aumento en el número de ejecutivos y. en muchas ocasiones. Es inútil utilizar líneas cortas de comunicación si éstas son 611 . restringir el número de subalternos (y el grado de responsabilidad delegada).. se debe utilizar niveles adicionales de autoridad. para lograr un mayor número de niveles de la delegación. No solamente existe ahora una cadena de comunicación más larga. o. a primera vista. pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organización aumenta el número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control. La paradoja que se presenta es que existe otro principio de organización tan importante como el del alcance del control.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El gran número de interrelaciones que resultan de los muchos contactos posibles entre los subordinados es. El alcance del control y las líneas cortas de comunicación. y quien los ha de aplicar”. La única alternativa para limitar el número de subordinados que dependen del presidente.. es crear otro nivel dentro de la organización. el alcance y el grado de las obligaciones. En la solución de tales problemas. como consecuencia de ello. el remedio puede resultar peor que la enfermedad. es la organización como arte la que debe pesar. como la capacidad del superior. a fin de cumplir el principio del alcance del control. es decir. los principios de la organización pueden ayudar solamente en la medida en que señalan las condiciones y las implicancias. reduciendo las etapas subsiguientes de delegación. el número de delegaciones y la capacidad de los subordinados como variables que afectan al número de delegaciones o el alcance del control. Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones generales. a saber. el principio según el cual las líneas de comunicación deberían mantenerse cortas. A pesar de que.. reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización. En la mayoría de las etapas debe considerarse si será más eficaz organizar la administración para delegar por una parte. La resolución del conflicto de principios parece residir en un principio compuesto.. las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible. más funciones en un número más elevado de subalternos. en el costo de esta supervisión. por el contrario. el enlace del control parece indicar que el número de subordinados debe ser limitado. en la que existe la tendencia a aumentar el alcance del control. pero no lo suficiente de cualquiera de las funciones como para controlarlas de manera efectiva. El número de niveles es una función inversa de la amplitud del control. Esta situación difiere drásticamente de lo que ocurre en las grandes empresas. ¿qué decisiones se reservarán para su acción? El ejecutivo principal de la pequeña firma debe enfrentar la responsabilidad. donde la creación de demasiados niveles de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia. Esto conducirá eventualmente a una situación donde el ejecutivo principal sabe un poco de todo en la firma.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial débiles y. Si se reconoce que el ejecutivo principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la organización. siendo… k: amplitud del control N: número de niveles N: número total de empleados Siempre se tendrá… N:k Despejando… log N n = ---------log k 612 . El alcance y la estructura de la organización ejercen un considerable efecto sobre el proceso de toma de decisiones. más que a crear un nivel adicional de autoridad. El alcance del control de toma de decisiones. pues. no pueden trasmitir las órdenes o los resultados efectivamente entre los niveles de decisión y los de ejecución. Su mayor problema consiste en establecer si tendrá tiempo para estas últimas siendo así que ha de utilizar la mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina relacionadas con las operaciones diarias. Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a la pequeña empresa. tanto de las decisiones de rutina como de la política. en consecuencia. Es el caso típico en que la rutina diaria impide el planeamiento. Además. al mismo tiempo que las operaciones. el cúmulo de decisiones operativas no permite ver el panorama general de la empresa. Si se consideran las personalidades y cualidades para la dirección. totalmente centralizado. hay algunos que creen que realmente no hay un límite efectivo para el número de subordinados que un superior puede controlar eficazmente. la discrecionalidad de los subordinados es casi nula. Sin embargo. no habría más que un solo nivel en la línea de mando. el presidente ha de cumplir personalmente la mayoría de las funciones. Tal delegación ha de tener lugar cuando la firma posee solamente diez empleados. al tiempo que la urgencia del día hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo plazo. es necesario que el ejecutivo principal de la pequeña empresa reconozca que su función es el planeamiento y la “programación” de subordinados. ¿existe también un límite para el alcance del control del ejecutivo principal de la pequeña empresa? Las autoridades en el campo de la organización opinan que la supervisión de más de ocho áreas de responsabilidad es una tarea imposible si se quiere que la dirección sea eficaz. En tal caso. que requiere cambios drásticos en la estructura de la organización. para lo cual se hace indispensable delegar decisiones operativas. un solo gerente podría dirigir toda la empresa con ayuda de una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de todas las excepciones. cuanto más programables sean éstas mayor es el número de subordinados que puede supervisar un ejecutivo. Sostendrán que existen diferencias individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar eficazmente un mayor número de subordinados. Si se desea que la empresa se desarrolle y prospere. Efectos de la dirección sobre el alcance del control. El problema del alcance del control.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Bien puede decirse que la amplitud del control depende del grado de “programabilidad” o rutinización de las tareas de los subordinados. algunas compañías siguen una política consciente de destrucción de los límites teóricos del alcance del control. Teóricamente. como la formulación de la política y la planificación en gran escala. si todas las decisiones de rutina se hallaran “programadas”. En ese sistema. 613 . surge cuando la firma dispone de cincuenta a cien empleados. de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca. ¿en qué etapa del crecimiento de la firma tales decisiones se encuentran más allá del alcance del control de un solo hombre? En las primeras etapas del crecimiento de la pequeña empresa. Si el presidente de la pequeña empresa debe tomar tanto las decisiones operativas o de rutina como las de política. Rápidamente llegará a la conclusión de que es difícil asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no sean aquellas relacionadas con las operaciones diarias. hay un punto más del cual no podrá existir una supervisión eficiente.A. Este fenómeno es explicado en el estudio realizado por la A. Uno de los pocos estudios empíricos sobre el alcance del control de los ejecutivos principales fue completado por la Asociación Americana de Administración. Parecería. más que las grandes empresas tienden a seguir el principio del alcance del control con los límites sugeridos de seis subordinados. lo que demuestra que el alcance del control de los presidentes de ellas es excepcionalmente elevado. o bien se ha debilitado la estructura de la organización. Este estudio halló que: El número medio de ejecutivos que dependen del presidente en las grandes compañías asciende a ocho. Además. de la siguiente manera: “El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor de problemas importantes que enfrentan las pequeñas empresas y el número menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la coordinación y en el control”. la escala es más pequeña en las compañías que cuentan con una dirección mediana. de personal. de asesoramiento legal y las finanzas dependen directamente del presidente. Además. que debiera reconocerse la limitación del alcance del control al planificar una organización. Esto parecería indicar que las compañías medianas.M. por lo tanto. contra ocho en las grandes compañías. con un promedio de solo seis ejecutivos. haciendo caso omiso de la capacidad del supervisor.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Nadie dudará de que cuanta mayor responsabilidad se le dé a un ejecutivo. mayor será su desarrollo. El término medio de ejecutivos dependientes es menor en las compañías de mediana dimensión. Sin embargo. 614 . lo cual indica que se infringe la regla empírica según la cual ha de ser de seis el máximo de subordinados que dependen de un ejecutivo. de venta. existe un grupo de compañías que tienen de nueve a treinta ejecutivos independientes del presidente. Influencia del tamaño de la empresa sobre el alcance del control. En la mayoría de las compañías las funciones de producción. algunos de sus hallazgos permitirán llegar a conclusiones sobre éste. únicamente doce veces. por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la supervisión de sus subordinados. Además. para estar solo de 3.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Las mismas funciones importantes de venta. Carlson advierte a los lectores que el escenario económico en Suecia es muy distinto del de Estados Unidos y Gran Bretaña.15 horas. tanto en las compañías medianas como en las grandes. durante un período de dos meses. Carlson descubrió que el ejecutivo principal pasa tres horas y media recibiendo visitantes. se debe hacer referencia al estudio de Sune Carlson sobre el comportamiento de aquellos en Suecia. Fuera del día laborable de 10 horas de promedio. un estudio de algunas de las hojas de relaciones indicó que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia directa y existen relaciones con quince más. La conclusión a que llegó Carlson es que el problema más importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es mantenerse informado. A pesar de que Carlson no da el número de éstos que dependen principalmente. de personal y finanzas dependen del presidente. tuvo más de veintitrés minutos para trabajar sin ser molestado. el ejecutivo disponía. Antes de tratar de sacar alguna conclusión con respecto al alcance del control de los ejecutivos en las pequeñas empresas. el asesoramiento legal es mucho menos importante en las primeras. A pesar de no haber examinado explícitamente el concepto del alcance del control. la mayor parte de los visitantes eran subordinados”. de producción. porque en el primer país los ejecutivos también se desempeñan en las juntas de los organismos gubernamentales y de otras firmas. ese ejemplo demostró que durante el período de la investigación. Sin embargo. que abarcó treinta y cinco días. lo cual los mantiene ocupados fuera de su compañía más que en los países mencionados en último término. “Las conferencias y las conversaciones privadas con quienes acudían a su despacho eran una de las ocupaciones que más tiempo consumían en todos los casos menor en tres. Como se observa en el cuadro esta actividad requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. excluidos los comités. Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribución del tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina. Carlson estudió el comportamiento real de los ejecutivos en sus días laborales. 615 . durante esos 35 días. Sin embargo. como venta. porque no ha aprendido aún gerencia general. esencialmente se trata de funcionarios de línea. Sin embargo. Antes del comienzo de la segunda Guerra Mundial era un hombre joven. Parecería. finanzas. como los ejecutivos principales de muchas otras. A pesar de que estos ejecutivos son especialistas. al tiempo que utiliza especialistas más fáciles de hallar que un gerente general calificado. hasta que cuenta con cincuenta empleados. a ejecutivos específicos. continuará realizando la mayoría de las funciones él mismo. habría otra explicación. Al comienzo. más extenso será el alcance del control que se espera del ejecutivo principal. comienza a delegar responsabilidades y asigna funciones definidas. que el alcance del control de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compañías se extienden. Durante los primeros períodos del desarrollo de una firma. por lo tanto. PRESIDENTE Gerente de producción Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Operario Operario Operario Operario Utilización de especialistas en la estructura de la organización Un caso de aplicación de alcance del control en la pequeña firma. Posee una vasta experiencia técnica e 616 . producción. no tenía una instrucción especializada ni experiencia administrativa. El presidente de una firma en Indiana. cuando el presidente encuentra imposible controlar eficazmente tantas. Sin embargo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La conclusión general a que se puede llegar en este punto con la exigüidad de información de que se dispone sobre el tema es que cuanto más grande sea la compañía. el presidente puede tratar de controlar las funciones y así aumenta el alcance del control. porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han delegado. que trabajaba como armador e inspector en un tipo de planta similar al que actualmente dirige. y a la compañía. desarrollo de ejecutivos. tomó a un hombre para coordinar la propaganda. etcétera. generalmente vicepresidentes.) contrató a familiares y amigos para que trabajaran después de sus tareas regulares. El presidente (a quien en adelante llamaremos Mason. Esto explica por qué el número de ejecutivos que dependen del presidente es más pequeño en la compañía mediana. la demanda del producto en el mercado permitió a algunos de sus familiares con horario completo. como Mason obtuvo la distribución nacional de su producto bajo una marca de fábrica. el socio principal que no participaba activamente en la administración de la firma. En este caso la solución concibe en designar funcionarios de línea. que tenderán a aumentar nuevamente el alcance del control de los ejecutivos principales. Mason S. El principio del alcance del control en la pequeña empresa. estableció su negocio en un depósito alquilado que utilizó como fábrica. Como la firma prosperó. No se debe a que las funciones y la coordinación en éstos sean menos complejas en las compañías medianas. de relaciones públicas. que se ubicarán entre la mayoría de los especialistas asesores y el presidente. Rápidamente. Eventualmente. cuando la compañía se torna bastante grande. adelantó los fondos suficientes para poder construir una pequeña planta. habrá problemas más importantes. Eventualmente. había más de cincuenta empleados y diez supervisores. irá dejando cada vez más estas especializadas de la explotación diaria a los ayudantes elegidos. 617 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial imaginación para innovar en ese campo. el número de ejecutivos que tiene acceso al presidente sí aumenta en forma considerable. no hay una solución similar para la pequeña empresa. como gremiales. Después de regresar del servicio militar.A. La primera especialización de función acaeció cuando Mason contrató a un tenedor de libros con horario parcial. Mason no entendía la confección de estos estados de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos. y casi siete años después de la fundación de la compañía. a pesar de que el alcance del control no se acrecienta necesariamente. En el período final de desarrollo. decisiones En el segundo período de desarrollo. que comienza aproximadamente cuando se dispone de cincuenta empleados. A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance del control sobre la estructura de la organización han sido suficientes para las grandes compañías por medio de la aplicación del principio de la descentralización. En los dieciocho meses siguientes a la construcción de la pequeña planta. con la única excepción de que tenía un voto igual en todas las decisiones más importantes con la política. La única función que el presidente delegó completamente fue la de preparar los balances. pero esto no alarga. Por ejemplo. comparado con el fracaso de la firma a causa de la incapacidad del presidente para controlar todas las actividades. en la firma. tales esfuerzos habían sido resistidos por aquel. en realidad.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando el ejecutivo principal de ésta se encuentra con que el alcance de su control aumenta. Por experiencia personal. la línea de mando. Esta estructura de organización no solo es contraria al principio del alcance del control. dada por la experiencia administrativa general y específica es casi insuperable para la pequeña empresa. los ejecutivos principales no trataron de usurpar ninguna de las prerrogativas del presidente en la toma de decisiones. Debe observarse en este punto que la situación no es sólo 618 . designando especialistas a cargo de las diversas funciones. el capataz de taller y el capataz de control de calidad. la dificultad para obtener un segundo ejecutivo con la capacidad necesaria. En un caso. deberá considerar si son mayores las desventajas de un control más pobre que los costos adicionales y las líneas de comunicación más extensas que resultarían si se agregara otro nivel de mando. La mejor solución es que el presidente reconozca este problema desde un principio en la vida de la compañía. esto no es necesariamente la solución para la pequeña empresa. En el pasado. aun si el problema era crucial para la supervivencia de la firma. de tal modo que se pueda formar un hombre joven con destino a ese cargo. existe un nivel adicional de autoridad en la designación de un gerente de producción. los operarios de banco estaban recibiendo órdenes directas de tres supervisores: el presidente. y por temor a perder sus puestos. A pesar de que la firma podrá agregar niveles adicionales de supervisión. Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequeña firma la adición de un vicepresidente con diez mil dólares por año constituiría un pequeño costo. En consecuencia. sino también es contraria al principio de la unidad de mando. La solución para el aumento en el alcance del control consiste en disminuir el número de funcionarios que dependen del ejecutivo principal. Sin embargo. los ejecutivos no iban contra los deseos del presidente. dado que el presidente tiene nueve subordinados directos que le informan. La organización original acumulada una multitud de funciones sobre las espaldas de un solo hombre. se llevaba a cabo algo fuera de lo común sin que lo controlara primero el presidente. No había políticas establecidas. esta falta de comprensión de los principios organizativos por parte del ejecutivo principal puede dar como resultado el éxito o el fracaso de la empresa. A medida que la firma crece hasta la dimensión de una planta con cincuenta a doscientos empleados.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial característica de una firma pequeña. Esta multiplicación de los deberes. En la práctica. pues fue. Existen referencias constantes a situaciones similares. No puso el dedo en el problema exacto. de hecho. y las decisiones diarias de tantos subordinados. una situación que es generalmente característica de la pequeña empresa. y la incapacidad de un solo hombre para supervisar la planificación. el presidente se dio cuenta de su problema y deseó ajustar la estructura de la organización y los procedimientos para resolverlo. Nunca se realizó una definición precisa de la autoridad y de la responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al 619 . reemplace a la organización formal. unida a la inclinación del presidente a inmiscuirse en las decisiones operativas diarias de las diversas funciones teóricamente bajo el control del gerente general. La estructura de la organización. Muy rara vez. en cualquier corriente de comunicación hacia la superioridad. son las causas de que la organización informal. Debe añadirse en favor de los diversos ejecutivos. acompañado de una disminución en la proporción de las ganancias netas con respecto a las ventas. Al gerente general le resultaba difícil realizar sus propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la responsabilidad adicional de supervisar a un número de ejecutivos en distintos campos de especialización. Esta falta de políticas es común en la pequeña empresa. escritas o no. tanto en la literatura como en las discusiones en las conferencias y en las reuniones. sino que notó solamente que un aumento del 15% al 25% en las ventas no había sido acompañada de un aumento en las ganancias netas. parecieron ser los responsables de esta disminución en la posición de ganancias. la mayoría de los ejecutivos dependían del presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. de tal modo que muchos asuntos que debían haber sido manejados de acuerdo con una política. En este caso. que generalmente trataban de obtener primero la información del gerente general. más la falta de procedimientos definidos de control. eran referidos al presidente o al gerente general para una decisión. envíos y administración del personal de oficina. incluyendo propaganda. sobre las que sabía menos. Se lo hallaba incluso en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los procedimientos de explotación. los miembros de la organización fueron comprendiendo que funciones debían ser realizadas por el gerente y cuáles por el presidente. Para librarse de algunos de estos detalles. inspección. fabricación. el contador y el director de publicidad. Había a menudo duplicación de mando. los diagramas de la organización indicaban que el gerente general era el encargado de los diversos ejecutivos. a pesar de pagárselas bien. En algunos casos existían dificultades. en efecto. Con el transcurso del tiempo. y. y aún duplicación de trabajo. designó gerente general a su tenedor de libros-contador.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial canal de comunicación dentro de la S. A causa de la organización informal establecida por el presidente éste tenía.A. El presidente había delegado teóricamente estas funciones a otros ejecutivos. no se presentaba ninguna propaganda sin su consentimiento. porque no existían líneas formales de comunicación para complementar la organización informal seguida por el presidente y por los otros miembros de la firma. La empresa también utilizó los servicios de una firma contable. porque de los dos ejecutivos más antiguos. quería recompensar a aquél por los servicios pasa. Mason estaba constantemente en el negocio. ante el presidente. y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban sus tareas. nueve hombres bajo su mando. Teóricamente. Mason también participaba en la creación de ésta. porque el gerente general tomaba a su cargo acciones que el presidente pensaba que debían ser realizadas por él solamente. y 620 . Sin embargo. Sin embargo. Tomó a su cargo la tarea de comenzar los pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la sección de fresado acerca de la realización de sus funciones. que trabajaba con el presidente en la adopción de las medidas más importantes. o porque algunos de los ejecutivos preparaba los informes financieros. para ayudar al tenedor de libros-contador. Con la intervención del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias de sus ejecutivos. de las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Mason no era consecuente en la supervisión de estas funciones. Sin embargo. este número aumentó a diez con la inclusión del socio principal. Las funciones en las cuales él interfería poco eran aquellas relacionadas con la teneduría de libros y con la práctica general de oficina. ventas. tanto en la formación de la política como en las decisiones diarias de todas las funciones de la organización. Mason. servicios educativos. sentía que era una responsabilidad personal saber que la calidad se mantenía y que las otras funciones se realizaban correctamente mediante las órdenes impartidas a los trabajadores en sus lugares de trabajo.dos y colocarlo en un cargo más alto que el director de publicidad. La línea gruesa negra revela la organización formal. con el gerente general responsable. Además. en la mayoría de los casos. El presidente tomaba parte activa. Sin embargo. tenía otra razón. no permitía al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de cumplir con la política. Sin la ayuda de una organización formal. Esto no se llevó a cabo con la intención de degradarlo. No hay duda de que en la estructura anterior de la organización. pero coloca las menos importantes bajo el control del gerente general. En la nueva estructura de la organización. no es aconsejable para una firma con las dimensiones de la Sociedad Anónima Mason. sigue la informal anterior para las funciones más importantes. Al gerente general se lo elimina del control nominal de los servicios educativos. En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organización en la Sociedad Anónima Mason. Un diagrama de la organización debe reconocer la delineación real de las funciones. y considerando las características personales del presidente. el alcance del control era ciertamente demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre toda la compañía. que a su vez depende del presidente. le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres en forma efectiva. se instituyó una nueva estructura de organización. con un máximo de seis subordinados. de la publicidad. La estructura anterior de la organización. La razón para esto es que las líneas de comunicación no convengan directamente en el presidente y no le permiten mantenerse informado. de hecho. los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general. reconociendo las limitaciones del alcance del control. La nueva estructura de organización en la firma del caso. no le informaban ni eran responsables ante él de sus actividades.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial con esa falta de políticas para regir los procedimientos formales de comunicación. de las ventas y de la producción. el presidente tiene cinco funciones principales que dependen de él. con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo principal y los departamentos de explotación. A pesar de que pudo haber sido planeada como para permitir una sucesión administrativa y una explotación eficiente de la compañía en ausencia del ejecutivo principal. 621 . pero fue propuesto como una solución factible para los problemas de la organización de la firma. La estructura de la organización. y si éste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por sí mismo sin este tipo de supervisión habrían surgido discordias entre el presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos. asumía gran parte de las funciones que hubieran sido realizadas en otras compañía por un capacitado ayudante administrativo del presidente. A pesar de que éste no parece un obstáculo infranqueable. se tornan evidentes cuando la firma tiene cincuenta empleados. El segundo factor era que no había nadie disponible que pudiera tomar ese cargo. La solución consistía en contratar a un estudiante joven como ayudante del gerente general. No deseaba supervisar las actividades del mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo. Los problemas de organización relacionados con las limitaciones del alcance del control. que comprendía al presidente y tenía de experiencia en la firma. para que tomara a su cargo algunos de los deberes del ejecutivo. dos factores importantes impidieron el aprovechamiento de éste: El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quería un ayudante administrativo. Las consideraciones generales sobre: 622 . El momento en que el alcance del control se convierte en un problema crucial para la pequeña firma es aquel en que la dimensión de ésta llega a ser de cincuenta a cerca de cien empleados. y la necesidad de reducir la carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante administrativo. al mismo tiempo que lo sustituía en su cargo. hubieran exigido un salario extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El alcance del control en le crecimiento de las pequeñas firmas. La aplicación de la teoría del alcance del control en la pequeña firma. A pesar de que la Sociedad Anónima Mason debería haber tenido un ayudante administrativo. si se desea que sea eficiente. las condiciones algo particulares que se requieren para el ayudante mencionado. unidas a la personalidad del presidente. El gerente general. la dimensión de la firma. como en el caso de la estructura original de la organización de la Sociedad Anónima Mason. es designar ejecutivos de línea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de la firma.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial el tipo de personalidad. se encuentra en el método para resolver el problema. Esto origina un serio problema de comunicación en la pequeña firma. La solución para ésta es designar especialistas como ejecutivos de líneas responsables de las diversas funciones. Sin embargo. si se la compara con su aplicación en las empresas más grandes. La principal diferencia en la aplicación del principio del alcance del control en la pequeña empresa. 623 . los mecanismos formales de control. el tipo de funciones para coordinar y los problemas de comunicación Complican la ejecución del principio del alcance del control. el alcance del control es uno de los factores limitantes de mayor importancia en la construcción de una estructura sólida de la organización. el tipo de dirección. El método común. Es conveniente que la pequeña firma reconozca su valor si quiere que ésta se desarrolle. cuando el crecimiento de la firma hace aumentar el número de ejecutivos que informan al presidente. elabore un cuadro comparativo entre la pequeña y la gran empresa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial TRABAJO PRÁCTICO Nº 10 En base a lo trabajado en la unidad. No olvide de colocar entre los ítems de comparación el principio del “alcance del control” Si usted estudió podrá responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es la utilidad del uso del organigrama en una empresa? ¿Cuáles son los deberes y responsabilidades de un presidente de empresa? ¿A qué se denomina “alcance de control”? ¿Para qué se utilizan los manuales de organización? 624 . TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ANEXO 625 . Inspiró a Napoleón. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8. Este libro de dos mil quinientos años de antigüedad. en el que. Sobre la topología 11. El Arte de la Guerra Sun Tzu fué un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. No es. ninguna de sus máximas ha quedado anticuada. sobre la concordia y la discordia INTRODUCCION Sun Tzu.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Sun Tzu El Arte de la Guerra El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. un libro sobre la guerra. Sobre las clases de terreno 12. nos dice Sun Tzu. Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar. Sobre el arte de atacar por el fuego 13. Sobre la distribución de los medios 10. Sobre la iniciación de las acciones 3. Sobre la medida en la disposición de los medios 5. sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. Maquiavelo. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. a pesar del tiempo transcurrido. es uno de los más importantes textos clásicos chinos. en el que. Sobre lo lleno y lo vacío 7. Sobre los nueve cambios 9. Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. a pesar del tiempo transcurrido. 626 . Sobre la firmeza 6. es uno de los más importantes textos clásicos chinos. ni hay un solo consejo que hoy no sea útil. Maquiavelo. Índice Introducción: Sun Tzu y el "Arte de la Guerra" 1. Inspiró a Napoleón. A pesar de su antigüedad los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia. ni hay un solo consejo que hoy no sea útil. por tanto. “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el ignorante”. El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. “la mejor victoria es vencer sin combatir”. Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos quinientos mil años de antigüedad. Sobre la evaluación 2. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4. es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. ninguna de sus máximas ha quedado anticuada. No es. La obra de Sun Tzu llegó por primera vez a Europa en el periodo anterior a la Revolución Francesa. en forma de una breve traducción realizada por el sacerdote jesuita J. Miyamoto Mushashi. añadieron algunas de su propia cosecha. ejército por empresa. En las diversas traducciones que se han hecho desde entonces. ya que su autor.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar. Por ejemplo. "El libro de los Cinco Anillos". se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el ignorante”. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido. J. está influido por la filosofía de Sun Tzu. Hay constancia de que el principal libro japonés sobre el tema. muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas. por tanto. los deportes. Amiot. sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar. o armamento por recursos. posiblemente. es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japón. sin ir más lejos). nos dice Sun Tzu. “la mejor victoria es vencer sin combatir”. Los japoneses adoptaron rápidamente estas enseñanzas y. es el dominio de la vida o de la muerte. 627 . por ejemplo. M. un libro sobre la guerra. el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. Hoy en día. aplicándose a los negocios. son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando. y ello no debe ocurrir entre nosotros. CAPITULO I Sobre la evaluación Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado. la filosofía del arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente militares. Las ideas siguen siendo completamente válidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron. estudió el tratado de "El Arte de la Guerra" durante su formación como Samurai. la diplomacia e incluso el comportamiento personal. y el cambio de las estaciones. el tercero. Por último. vence. sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro. y esto influencia las posibilidades de supervivencia. el terreno. es seguro que vencerá. Por situación quiero decir que debe tomar en consideración la situación del campo. y actuar de acuerdo con lo que le es ventajoso. el cuarto. el mando. las graduaciones y rangos entre los oficiales. 628 . La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante. el segundo. coraje y disciplina. el frío y el calor. el general debe crear una situación que contribuya a su cumplimiento. seré capaz de adivinar cual de los dos bandos saldrá victorioso y cual será derrotado. días despejados o lluviosos. y la provisión de material militar al ejército. El general que siga mi consejo. aquel que no. Aquel que ignore mi consejo. y si es campo abierto o lugares estrechos. y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse. sale derrotado. El tiempo significa el Ying y el Yang. benevolencia. la disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército. El mando ha de tener como cualidades: sabiduría. Por lo tanto. al trazar los planes. el tiempo. la regulación de las rutas de suministros. Ese debe ser destituido. Aquel que los domina. El terreno implica las distancias. de modo que le siga donde sea. Tras prestar atención a mi consejo y planes. y el quinto. valorando cada uno con el mayor cuidado: ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? ¿Qué comandante posee el mayor talento? ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? ¿Qué tropas son más fuertes? ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa? Mediante el estudio de estos siete factores. la disciplina. sinceridad. la noche y el día. han de compararse los siguientes siete factores. Estos cinco factores fundamentales han de ser conocidos por cada general. Ese general ha de ser mantenido al mando. El primero de estos factores es la doctrina. y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales. ciertamente será derrotado.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Hay que valorarla en términos de cinco factores fundamentales. con vistas a determinar el resultado de la guerra. si está lejos. Si están unidas. hasta los tuyos se aprovecharán de tu debilidad para sublevarse. Estas son las claves de la victoria para el estratega. tus suministros se agotarán. Gracias a este método. Golpear al enemigo cuando está desordenado. Poner cebos para atraer al enemigo. si indican derrota. Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización. cuando es capaz de atacar. uno puede vencer. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña. si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria. y aparece cuando no te espera. Ahora. aunque estés ganando. aparentar que se está cerca. y el resultado aparece claramente. de continuar por mucho tiempo. Si tu oponente tiene un temperamento colérico. trata de fomentar su egoísmo. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. ha de aparentar incapacidad. tu espada embotada. agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos. a hierro mueren. cuando las tropas se mueven. intenta desordenarlas. aparentar inactividad. Si estás sitiando una ciudad. al final no podrás hacer que las cosas salgan bien. aunque tengas consejeros sabios. sin ella. emplearlas por mucho tiempo producirá calamidades. he oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas. Con una evaluación cuidadosa. Nunca es beneficioso para un país dejar que una operación militar se prolongue por mucho tiempo. es porque los cálculos cuidadosamente realizados muestran que tus condiciones son más favorables que las condiciones del enemigo. Por lo tanto. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto. intenta irritarle. Si está cerca del enemigo. Ataca al enemigo cuando no está preparado. 629 . Por esta causa. agotarás tus fuerzas. siembra la disensión entre sus filas. Como se ha dicho: "Los que a hierro matan. C A P I T U L O II Sobre la iniciación de las acciones Una vez comenzada la batalla. Entonces. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo. ha de hacerle creer que está lejos. desanimará a tus tropas y embotará tu espada. Las armas son instrumentos de mala suerte. no puede. es porque muestran que las condiciones favorables para la batalla son menores.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El arte de la guerra se basa en el engaño." Cuando tus tropas están desanimadas. se puede examinar la situación. Si es arrogante. los que no son totalmente conscientes de la desventaja de servirse de las armas no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de utilizarlas. pero se acaba de este modo el bienestar de la mayoría de la población. veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear. un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. y la motivación de los tuyos en asumir los beneficios de los adversarios. Los que utilizan los medios militares con pericia no activan a sus tropas dos veces. pero quitas los alimentos al enemigo. Cuando un país se empobrece a causa de las operaciones militares. Al principio esto significa proporcionar alimentos (para las propias tropas). se arruina el propio país. puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones. pero después se quitan los alimentos al enemigo. Los habitantes constituyen la base de un país. El príncipe debe respetar este hecho y ser sobrio y austero en sus gastos públicos. Por lo tanto. Los que habitan cerca de donde está el ejército pueden vender sus cosechas a precios elevados. lo que arrasa al enemigo es la imprudencia. Cuando recompenses a tus hombres con los beneficios que ostentaban los adversarios los harás luchar por propia iniciativa. En los mercados cercanos al ejército. Esto quiere decir que no se debe movilizar al pueblo más de una vez por campaña. Si las transportas desde un lugar distante. las largas campañas militares constituyen una lacra para el país. Se priva al pueblo de gran parte de su presupuesto. Si tomas los suministros de armas de tu propio país. y que inmediatamente después de alcanzar la victoria no se debe regresar al propio país para hacer una segunda movilización.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Como se dice comúnmente. el pueblo se empobrecerá. se debe al transporte de provisiones desde un lugar distante. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo. En consecuencia. con un mismo objetivo. la gente se arruina a causa del alto costo. los precios de las mercancías se aumentan. Cuando se agotan los recursos. los alimentos son la felicidad del pueblo. los impuestos se recaudan bajo presión. sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos. Así pues. Cuando se transportan las provisiones muy lejos. ni proporcionan alimentos en tres ocasiones. mientras que los gastos del gobierno para armamentos se elevan. Cuando el poder y los recursos se han agotado. y así podrás tomar el poder y 630 . Por lo tanto. en una batalla de carros. Si destruyes al ejército enemigo y matas a sus generales. Capturar a sus soldados para conquistarlos y dominas a sus jefes. sabemos que el que está a la cabeza del ejército está a cargo de las vidas de los habitantes y de la seguridad de la nación. los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra. no habrá suficiente para todos. para conseguir que en el futuro luchen para ti. Cambia sus colores (de los soldados enemigos hechos prisioneros). A esto se llama vencer al adversario e incrementar por añadidura tus propias fuerzas. un gran emperador decía: "El que lucha por la victoria frente a espadas desnudas no es un buen general. recompensa primero al que tome al menos diez carros. así pues. ofrece una recompensa a un soldado para animar a todos los demás.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial la influencia que tenía el enemigo. asaltas sus defensas disparando. Es por esto par lo que se dice que donde hay grandes recompensas hay hombres valientes. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas. haz que pierdan su ánimo y dirección. Por lo tanto. Los guerreros superiores atacan mientras los enemigos están proyectando sus planes. todo esto es ganar por la fuerza. Los soldados prisioneros deben ser bien tratados. Esta última no es beneficiosa. Trata bien a los soldados y préstales atención." Por esto. lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. de manera que aunque el ejército enemigo esté intacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. utilízalos mezclados con los tuyos. Por eso. es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. C A P I T U L O III Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota Como regla general. serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas. Así pues. Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo." La peor táctica es atacar a una 631 . los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales. Un General decía: "Practica las artes marciales. Si recompensas a todo el mundo. reúnes a una muchedumbre y usurpas un territorio. calcula la fuerza de tus adversarios. Luego deshacen sus alianzas. Por consiguiente. se consumirá por sí mismo. manténte continuamente en guardia. si son dos veces superiores. estropea sus relaciones y alianzas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial ciudad. la regla de la utilización de la fuerza es la siguiente: si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario. pues el más pequeño fallo te acarrearía las peores consecuencias. la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo. venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar. la prudencia y la firmeza de un pequeño número de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejércitos. Si tus soldados. y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia. Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de los enemigos. Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. acorralar a una ciudad sólo se lleva a cabo como último recurso. Esto quiere decir que si un pequeño ejército no hace una valoración adecuada de su poder y se atreve a enemistarse con una gran potencia. atácalo. le corta los suministros o bloquea su camino. "Si no 632 . Esta es la ley del asedio estratégico. si el bando más pequeño es obstinado. La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha. Trata de mantenerte al abrigo y evita en lo posible un enfrentamiento abierto con él. Por lo tanto. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan. si son cinco veces superiores. En consecuencia. por mucho que su defensa sea firme. conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo. un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla. lucha si te es posible. si tú y tus fuerzas están con ánimo y ellos desmoralizados. Este consejo se aplica en los casos en que todos los factores son equivalentes. Si tus fuerzas están en orden mientras que las suyas están inmersas en el caos. rodéalo. tu estrategia y tu valor son menores que las de tu adversario. entonces debes retirarte y buscar una salida. Si tus fuerzas son iguales en número. aunque sean más numerosos. entonces. de manera que su ejército no quede acuartelado y el beneficio sea total. Asediar. Si tus fuerzas son inferiores. Emplea no menos de tres meses en preparar tus artefactos y otros tres para coordinar los recursos para tu asedio. puedes entrar en batalla. Es imprescindible luchar contra todas las facciones enemigas para obtener una victoria completa. Así pues. tus fuerzas. cae prisionero del bando más grande. inevitablemente se convertirá en conquistado. la ciudad no es asediada. divídelo. Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles. Así pues. los guerreros expertos se hacían a sí mismos invencibles en primer lugar. si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo. pero comparte por igual su dirección. Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial puedes ser fuerte. pero tampoco sabes ser débil. Hablar de que el Príncipe sea el que da las órdenes en todo es como el General solicitarle permiso al Príncipe para poder apagar un fuego: para cuando sea autorizado. ignorando los hechos. Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. los soldados acaban confusos. a esto se le llama inmovilizar al ejército. ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo. A esto se le llama perder la victoria por trastornar el aspecto militar. los soldados están vacilantes. y después aguardaban para descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios. pero te conoces a ti mismo. Triunfan aquellos que: Saben cuándo luchar y cuándo no Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas. C A P I T U L O IV Sobre la medida en la disposición de los medios Antiguamente. la operación será confusa. Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor. Cuando un Príncipe ignora los asuntos militares. existen tres maneras en las que un Príncipe lleva al ejército al desastre. correrás peligro en cada batalla. Cuando un Príncipe. ni en cien batallas correrás peligro. Cuando su servicio es completo. aguardar para descubrir la vulnerabilidad del adversario significa conocer a los demás. si no conoces a los demás. Una vez que los ejércitos están confusos y vacilantes. perderás una batalla y ganarás otra. serás derrotado. el Pueblo es fuerte." Los generales son servidores del Pueblo. Hacerte invencible significa conocerte a ti mismo. ya no quedan sino cenizas. Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo. Si intentas utilizar los métodos de un gobierno civil para dirigir una operación militar. 633 . Cuando su servicio es defectuoso. Cuando el Príncipe ignora cómo llevar a cabo las maniobras militares. pero comparte en pie de igualdad el mando del ejército. empiezan los problemas procedentes de los adversarios. el Pueblo es débil. Los expertos en defensa se esconden en las profundidades de la tierra. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios. La invencibilidad es una cuestión de defensa. vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante. En situaciones de defensa. Todo el mundo elogia la victoria en la batalla. Si los adversarios no tienen orden de batalla sobre el que informarse. una cuestión de ataque. ¿cómo puedes vencerlos aunque estén bien pertrechados? Por esto es por lo que se dice que la victoria puede ser percibida. hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables. aunque vengan del cielo. En situaciones de ataque. Todo el mundo elogia la victoria ganada en batalla. pero no pueden hacer que sus adversarios sean vulnerables. no es necesario tener una vista aguda para ver el sol y la luna. la vulnerabilidad. Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer no constituye verdadera destreza. es el momento de salir a atacarlos. ni se necesita tener mucho oído para escuchar el retumbar del trueno. acalláis las voces y borráis las huellas. pero no fabricada. pero esa victoria no es realmente tan buena. pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto. los que eran conocidos como buenos guerreros vencían cuando era fácil vencer. invisibles para todo el mundo. Lo que todo el mundo conoce no se llama sabiduría.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial La invencibilidad está en uno mismo. La defensa es para tiempos de escasez. De esta manera pueden protegerse y lograr la victoria total. En la antigüedad. los expertos en maniobras de ataque se esconden en las más elevadas alturas del cielo. veloz como el trueno y el relámpago. el ataque para tiempos de abundancia. No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello. Por esto. ni negligencias o fallos de los que aprovecharse. oculta tu propia formación de ataque. la victoria sobre los demás obtenida por medio de la batalla no se considera una buena victoria. y prepárate para ser invencible. con la finalidad de preservarte. la vulnerabilidad en el adversario. los guerreros expertos pueden ser invencibles. escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra. para los que no se puede uno preparar. 634 . El terreno da lugar a las mediciones. En consecuencia. cuando los jefes y oficiales son capaces de actuar de esta forma. valoración. no cortar los árboles ni contaminar los pozos. Los que utilizan bien las armas cultivan el Camino y observan las leyes. no hacer prisioneros o tomar botín par donde pasa el ejército. cálculo. es fácil ganar. irrumpiendo antes del orden de batalla. Cuando el ejército está estrictamente disciplinado. imponiéndose sobre los que ya han perdido de antemano. Servirse de la armonía para desvanecer la oposición. el mérito grande no se anuncia. un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después. La gran sabiduría no es algo obvio. comparación y victoria. a todo esto se llama el Camino y sus leyes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si sólo eres capaz de asegurar la victoria tras enfrentarte a un adversario en un conflicto armado. la victoria así obtenida es una victoria fácil. En consecuencia. un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después. Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto. éstos a las comparaciones. y las recompensas y los castigos merecen confianza y están bien establecidos. y las comparaciones dan lugar a las victorias. las victorias que ganan en batalla no son debidas a la suerte. éstas dan lugar a las valoraciones. ¿quién habla de bravura? Así pues. sino que son debidas a haberse situado previamente en posición de poder ganar con seguridad. esa victoria es una dura victoria. no atacar un ejército inocente. Así pues. las valoraciones a los cálculos. y no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario proclive a la derrota. hasta el punto en que los soldados morirían antes que desobedecer las órdenes. limpiar y purificar los templos de las ciudades y montañas del camino que atraviesas. Las reglas militares son cinco: medición. Sus victorias no son casualidades. pueden vencer a un Príncipe enemigo corrupto. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos. las victorias de los buenos guerreros no destacan por su inteligencia o su bravura. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados. 635 . Cuando eres capaz de ver lo sutil. ¿qué tiene esto que ver con la inteligencia o la bravura? Cuando se resuelven los problemas antes de que surjan. no repetir los errores de una civilización decadente. ¿quién llama a esto inteligencia? Cuando hay victoria sin batalla. los buenos guerreros toman posición en un terreno en el que no pueden perder. hablaba de manipular las percepciones de los adversarios sobre lo que es ortodoxo y heterodoxo. esto es una cuestión de orden de batalla. Lograr que el ejército sea capaz de combatir contra el adversario sin ser derrotado es una cuestión de emplear métodos ortodoxos o heterodoxos. así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza. Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos. En consecuencia. mientras que no compitas en lo que son los mejores. volviéndose así indefinible para el enemigo. Que el efecto de las fuerzas sea como el de piedras arrojadas sobre huevos. Batallar contra un gran número de tropas como si fueran pocas es una cuestión de demostrar la fuerza. Se refiere a lograr una percepción de fuerza y poder en la oposición. tu fuerza siempre estará llena. En el campo de batalla se refiere a las formaciones y banderas utilizadas para desplegar las tropas y coordinar sus movimientos. Atacar con lo vacío contra lo lleno es como arrojar piedras sobre huevos: de seguro se rompen. Cuando se suelta el agua. Un emperador que fue un famoso guerrero y administrador. combinando ambos métodos hasta convertirlo en uno. Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio. La ortodoxia y la heterodoxia no es algo fijo. y después atacar inesperadamente. Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es una cuestión de dividirlas en grupos o sectores: es organización. CAPITULOV Sobre la firmeza La fuerza es la energía acumulada o la que se percibe. un ejército derrotado es como un gramo comparado con un kilo. nadie puede medir su cantidad. su fuerza siempre está vacía (en desventaja). 636 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Mediante las comparaciones de las dimensiones puedes conocer dónde se haya la victoria o la derrota. lo mismo que nuestra defensa no muestra su forma. símbolos y señales. Cuando el que gana consigue que su pueblo vaya a la batalla como si estuviera dirigiendo una gran corriente de agua hacia un cañón profundo. sino que se utilizan como un ciclo. de manera tan irresistible como nuestro propio ataque. un ejército victorioso es como un kilo comparado con un gramo. es una cuestión de lleno y vacío. Cuando el agua se acumula en un cañón profundo. se precipita hacia abajo como un torrente. Esto es muy cambiante. primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil. Su fuerza es como disparar una catapulta. esto es precisión. su precisión certera. recursos. desplegarlos adecuadamente y dejar que la fuerza del ímpetu logre sus objetivos. Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos. orden. su precisión es dar en el objetivo previsto y causar el efecto esperado. Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu (percepción). ésta es la fuerza directa. pero sus variantes son innumerables. Los buenos guerreros buscan la efectividad en la batalla a partir de la fuerza del ímpetu (percepción) y no dependen sólo de la fuerza de sus soldados. tienes la fuerza del ímpetu. El orden y el desorden son una cuestión de organización. compromiso de los soldados. la cobardía es una cuestión valentía y la de ímpetu. porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Cuando la velocidad y maniobrabilidad del halcón es tal que puede atacar y matar. y el tímido es 637 . como un círculo sin comienzo ni fin. Lo ortodoxo y lo heterodoxo se originan recíprocamente. Con astucia se puede anticipar y lograr que los adversarios se convenzan a sí mismos cómo proceder y moverse. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu. Son capaces de escoger a la mejor gente. cuando pierde la fuerza del ímpetu. Sólo hay dos clases de ataques en la batalla: el extraordinario por sorpresa y el directo ordinario. El desorden llega del orden. convicción. la debilidad brota de la fuerza. ¿quién podría agotarlos? Cuando la velocidad del agua que fluye alcanza el punto en el que puede mover las piedras. para que caigan en la emboscada. incluso el valiente se convierte en tímido. primero tienes que organizar el orden. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos. El ataque directo es ortodoxo. primero tienes que ser extremadamente valiente. la cobardía surge del valor. la fuerza y la debilidad son una cuestión de la formación en la batalla. organización. El ataque indirecto es heterodoxo. incluso el tímido se vuelve valiente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando se entabla una batalla de manera directa. Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo. la victoria se gana por sorpresa. porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Cuando hay entusiasmo. les ayuda a caminar por el camino que les traza. Lo mismo ocurre con los guerreros expertos: su fuerza es rápida. Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisión es la perspectiva de ganar. Si no sales a combatir. se quedan fijas cuando son cuadradas. pero giran si son redondas. Por lo tanto. Así es posible asignar a los soldados por sus capacidades. defiende donde no haya ataque. el impulso es como rocas redondas que se precipitan montaña abajo: ésta es la fuerza que produce la victoria. habilidades y encomendarle deberes y responsabilidades adecuadas. Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir. haciendo que tengan que acudir al rescate. el cuidadoso puede hacer de centinela. Cuando están descansando. atraviesa tierras despobladas. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la probabilidad de sufrir daños. y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza. arrasa sus campos y corta sus vías de aprovisionamiento. hacer que se pongan en movimiento. Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos. se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan al adversario están en posición descansada. Cada cual es útil.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial valeroso. Mientras su defensa no sea estricta . ataca donde no haya defensa. cuando se conduce a los hombres a la batalla con astucia. y el inteligente puede estudiar. analizar y comunicar. Atacar un espacio abierto no significa sólo un espacio en el que el enemigo no tiene defensa. Aparece donde no puedan ir. se dirige hacia donde menos se lo esperen. Las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano. su fuerza estará siempre vacía. los enemigos se desperdigarán ante ti. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo. debes cansarlos. haciendo que los adversarios se agoten corriendo para salvar sus vidas. Para mantener una defensa infaliblemente segura. Interrumpe sus provisiones. Para desplazarte cientos de kilómetros sin cansancio. los que llegan los últimos al campo de batalla. Para tomar infaliblemente lo que atacas. tu fuerza estará siempre llena. como si estuvieras atravesando un territorio despoblado. Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen. cortar los suministros. Cuando los adversarios están en posición favorable. 638 . Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar rocas. C A P I T U L O VI Sobre lo lleno y lo vacío Los que anticipan. pero ruedan en un plano inclinado. Cuando están bien alimentados.el lugar no esté bien guardado -. El valiente puede luchar. los que improvisan y entablan la lucha quedan agotados. Ataca inesperadamente. en el caso de los que son expertos en el ataque. y los adversarios se sienten inseguros. mientras que tu adversario está dividido. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios. sus enemigos no saben por dónde atacar. Sé extremadamente sutil. hasta el punto de ser silencioso. mientras que el enemigo está dividido en diez. Como tu formación no está a la vista. cuando induces a otros a efectuar una formación.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así. arremete por sus puntos débiles. 639 . los planes y preparativos para la defensa implantados con firmeza. estás atacando a una concentración de uno contra diez. no luchas con ellos. el adversario dividirá seguramente sus fuerzas. Por consiguiente. cuando quieras entrar en batalla. discreto. Si puedes atacar a unos pocos soldados con muchos. Cuando estás concentrado formando una sola fuerza. haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti. no podrá evitar luchar si atacas en el lugar en el que debe acudir irremediablemente al rescate. sé más rápido que ellos. Para avanzar sin encontrar resistencia. las personas son sinceramente leales y comprometidas. Cuando no quieras entrar en batalla. y los adversarios no podrán vencerte. Cuando se cumplen las instrucciones. Esto es inducir al enemigo a efectuar una formación. incluso si trazas una línea en el terreno que quieres conservar. así que tus fuerzas superan a las suyas. concentras tus tropas contra él. el adversario no puede combatir contigo porque le das una falsa pista. Para retirarte de manera esquiva. y su inteligencia no les sirve para nada. mientras que tú mismo permaneces sin forma. incluso si el adversario está atrincherado en una posición defensiva. diezmarás el número de tus adversarios. Esto significa que cuando los adversarios llegan para atacarte. Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti. hasta el punto de no tener forma. estás concentrado. Por lo tanto. sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre. Una vez vista la formación del adversario. muévete como el relámpago. siendo tan sutil y reservado que no se revelan las estrategias de ninguna forma. Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento. Sé completamente misterioso y confidencial. Así. Así pues. si conoces el lugar y la fecha de la batalla. te has hecho fuerte tras buenas barricadas. ni siquiera en un territorio de unas pocas docenas de kilómetros. No han de conocer dónde piensas librar la batalla. sal afuera sin formación precisa. haz tu valoración sobre ellos para averiguar sus planes. y determinar qué estrategia puede tener éxito y cuál no. Las preparaciones de su ala derecha significarán carencia en su ala izquierda. se dice que la victoria puede ser creada. ¿cómo puedes saber si vas a ganar o a perder? Así pues. y en el momento en el que se establecen numerosos puestos sólo tienes que combatir contra pequeñas unidades. Incítalos a la acción para descubrir cuál es el esquema general de sus movimientos y descansa.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando estás fuertemente atrincherado. aunque tus tropas sean más numerosas que las de ellos. ataca y conquista de manera incontenible. Las preparaciones por todas partes significará ser vulnerable por todas partes. porque cuando no se conoce. tu vanguardia no puede salvar a tu retaguardia. puede hacerse que no entren en combate. están forzosamente desperdigadas en pequeñas unidades. más debilitado quedará. cuando su vanguardia está preparada. siempre puedes vencer. el enemigo destaca muchos puestos de vigilancia. su retaguardia es defectuosa. ¿cómo puede ayudarte este factor para obtener la victoria? Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla. Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla. Cuantas más defensas induces a adoptar a tu enemigo. y cuando su retaguardia está preparada. Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla. puedes acudir a ella aunque estés a mil kilómetros de distancia. Cuando se dispone de pocos soldados se está a la defensiva contra el adversario el que dispone de muchos hace que el enemigo tenga que defenderse. Esto significa que cuando las tropas están de guardia en muchos lugares. su vanguardia presenta puntos débiles. entonces tu flanco izquierdo no puede salvar al derecho. Incluso si los enemigos son numerosos. Si tienes muchas más tropas que los demás. y tu retaguardia no puede salvar a tu vanguardia. Por tanto. y no dejas filtrar ninguna información sobre tus fuerzas. 640 . Las formaciones son como el agua: la naturaleza del agua es evitar lo alto e ir hacia abajo. Nada es más difícil que la lucha armada. la naturaleza de los ejércitos es evitar lo lleno y atacar lo vacío. el punto final de la formación de un ejército es llegar a la no forma. Una vez que no tienes forma perceptible. puedo adaptarme desde el principio a cualquier formación que los adversarios puedan adoptar. La victoria sobre multitudes mediante formaciones precisas debe ser desconocida par las multitudes. lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo. Esto significa utilizar muchos métodos para confundir y perturbar al enemigo con el objetivo de observar sus formas de respuesta hacia ti. de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa. significa no repetir las estrategias previas para obtener la victoria. Determinar los cambios apropiados. Por lo tanto. 641 . un ejército no tiene formación constante. para conocer sus puntos flacos. la victoria en la guerra no es repetitiva. En consecuencia. no dejas huellas que puedan ser seguidas. de manera que puedes saber qué clase de situaciones significan vida y cuáles significan muerte. Para lograrla. actúas en consecuencia. Indúcelos a adoptar formaciones específicas. la victoria viene determinada por el adversario. pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria. Así pues. acuartelándolas juntas. Cuando no tienes forma. C A P I T U L O VII Sobre el enfrentamiento directo e indirecto La regla ordinaria para el uso del ejército es que el mando del ejército reciba órdenes de las autoridades civiles y después reúne y concentra a las tropas. Pruébalos para averiguar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Haz algo por o en contra de ellos para su atención. los informadores no encuentran ninguna grieta por donde mirar y los que están a cargo de la planificación no pueden establecer ningún plan realizable. ya que la información no puede crear una estrategia. después de haberlas observado. sino que adapta su forma continuamente. el flujo del agua está determinado par la tierra. los informadores no pueden descubrir nada. Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor. lanzas una fuerza de ataque sorpresa que llega antes. lo que el dinero facilita. Los soldados que sean fuertes llegarán allí primero. como regla general. aunque emprendió el camino después.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Luchar con otros cara a cara para conseguir ventajas es lo más arduo del mundo.como regla general. un ejército perece si no está equipado. haciéndole creer que el grueso de tus fuerzas está muy lejos. llegan agotadas mientras que sus adversarios están frescos. sólo la mitad de los soldados lo harán. Por consiguiente. La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas. sólo lo conseguirá uno de cada diez. si han gastado su fuerza en la movilización. Mientras que das la apariencia de estar muy lejos. es seguro que serán atacadas. Estas tres cosas son necesarias: no puedes combatir para ganar con un ejército no equipado. 642 . conoces la estrategia de hacer que las distancias sean cercanas. si no tiene provisiones o si no tiene dinero. Combatir por una ventaja a cincuenta kilómetros de distancia frustrará los planes del mando. los más cansados llegarán después . Si te movilizas rápidamente y sin parar día y noche. la lucha armada puede ser provechosa y puede ser peligrosa. empiezas tu camino y llegas antes que el enemigo. Movilizar a todo el ejército para el combate en aras de obtener alguna ventaja tomaría mucho tiempo. y. así pues. Si se combate por obtener una ventaja a treinta kilómetros de distancia. tus jefes militares serán hechos prisioneros. Cuando la ruta es larga las tropas se cansan. sólo dos de cada tres soldados los recorrerán. Así pues. entonces. Cuando emprendes la marcha después que los otros y llegas antes que ellos. para el inexperto peligrosa. Para el experto es provechosa. Por lo tanto. recorriendo el doble de la distancia habitual. pero combatir por una ventaja con un ejército incompleto tendría como resultado una falta de recursos. atrayéndole con la esperanza de ganar. Sírvete de una unidad especial para engañar al enemigo atrayéndole a una falsa persecución. haces que su ruta sea larga. o sin provisiones. y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilómetros. es necesario dividir a las tropas en grupos más pequeños para que puedan tomar en diversas partes lo que necesitan. una fuerza militar se usa según la estrategia prevista. es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Dividir y volver a hacer combinaciones de tropas se hace para confundir al adversario y observar cómo reacciona frente a ti. Se moviliza mediante la esperanza de recompensa. Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear. de esta manera puedes adaptarte para obtener la victoria. Gana el que conoce primero la medida de lo que está lejos y lo que está cerca: ésta es la regla general de la lucha armada. A menos que conozcas las montañas y los bosques. Actúa después de haber hecho una estimación. si ignoras los planes de tus rivales. 643 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Por tanto. y se adapta mediante la división y la combinación. en el sentido de que entra en acción cuando ve la posibilidad de obtener una ventaja. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Para expandir tu territorio. no puedes maniobrar con una fuerza armada. en localidades donde la gente no tiene mucho. significa que es necesario repartirlo entre las tropas para guardar lo que ha sido ganado. no dejando que el enemigo lo recupere. divide a tus tropas. En cuanto a dividir el botín. Es como un bosque porque tiene un orden. A menos que utilices guías locales. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. y la condición de los pantanos. no puedes hacer alianzas precisas. Por eso. cuando va lentamente es como el bosque. cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento. no puedes aprovecharte de las ventajas del terreno. ya que sólo así tendrán suficiente. se moviliza mediante la esperanza de recompensa. divide los beneficios. La regla general de las operaciones militares es desproveer de alimentos al enemigo todo lo que se pueda. los desfiladeros y los pasos. Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía. Por consiguiente. Sin embargo. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad. Para ocupar un lugar. su movimiento es como un trueno que retumba. De este modo. banderas y estandartes se utilizan para concentrar y unificar los oídos y los ojos de los soldados. Un antiguo libro que trata de asuntos militares dice: "Las palabras no son escuchadas. se detendrá. sólo entonces puedes desmoralizar a los generales enemigos. par eso se hacen los símbolos y los tambores. La señales se utilizan para indicar direcciones e impedir que los individuos vayan a donde se les antoje. tambores. El "invitado" lo tiene difícil. haces desaparecer la energía de sus ejércitos y desmoralizas a sus generales. atacan la decadente y la que se bate en retirada. el hambre y el frío surgen del desplazamiento. lo mismo que miran a las doncellas vírgenes. la del mediodía decae y la energía de la noche se retira. y la antigua ley de los que conducían carros de combate decía que cuando la mente original es firme. en batallas nocturnas. estará asustado y se arrepentirá de haber comenzado. ni el tímido puede retirarse solo: ésta es la regla general del empleo de un grupo. 644 . es poseído por la energía. Unificar los oídos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y escuchen al unísono de manera que no caigan en la confusión y el desorden. La razón por la que esa clase de ejércitos miran por encima del hombro a enemigos fuertes. cuando esta energía se desvanece. en consecuencia." Símbolos. la energía fresca es victoriosa. De esta forma. En primer lugar. Cualquier débil en el mundo se dispone a combatir en un minuto si se siente animado. es porque se están aprovechando de su agresividad. los expertos en el manejo de las armas prefieren la energía entusiasta. estimulada por cualquier causa. la tradición afirma que los habitantes de otros tiempos tenían la firmeza para desmoralizar. Cerca y lejos significan desplazamiento: el cansancio. el "anfitrión lo tiene fácil". has de ser capaz de mantenerte firme en tu propio corazón. utiliza fuegos y tambores. el valiente no puede actuar solo. y en batallas diurnas sírvete de banderas y estandartes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El primero que hace el movimiento es el "invitado". Utiliza muchas señales para confundir las percepciones del enemigo y hacerle temer tu temible poder militar. para manipular los oídos y los ojos de los soldados. la energía de la mañana está llena de ardor. Una vez que están unificados. Son ellos los que dominan la energía. Así pues. Las banderas y los estandartes se hacen a causa de la ausencia de visibilidad. pero cuando se trata realmente de tomar las armas y de entrar en batalla. Por esto. el último es el "anfitrión". Hay que dejarle una salida a un ejército rodeado. la regla general de las operaciones militares es no enfrentarse a una gran montaña ni oponerse al enemigo de espaldas a ésta. dirigiendo cada cosa sin confusión. y que cuando efectúan una carga cuesta abajo. utilizar la calma para enfrentarse con los que se agitan. un adversario luchará hasta la muerte. No consumas la comida de sus soldados. al tiempo que evitas ser inducido a ir hacia donde están ellos. no debes atacarles cuesta arriba. éstas han de ser probadas antes de ser comidas. aguardar con toda comodidad a los que se han fatigado. y así podrás aprovecharte para atacarles. No detengas a ningún ejército que esté en camino a su país. no puedes esperar ser capaz de adaptarte a responder sin límites. por si están envenenadas. Bajo estas circunstancias. A menos que tu corazón esté totalmente abierto y tu mente en orden. a enfrentarte a dificultades graves e inesperadas sin turbarte. a manejar los acontecimientos de manera infalible. Un animal agotado seguirá luchando. Muéstrales una manera de salvar la vida para que no estén dispuestos a luchar hasta la muerte. ni ataques tropas expertas. Si el enemigo abandona de repente sus provisiones. debes retener a tus oficiales para que no se lancen en su persecución. Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energía. Por tanto. esto es dominar el corazón. Evitar la confrontación contra formaciones de combate bien ordenadas y no atacar grandes batallones constituye el dominio de la adaptación. no debes hacerles frente. 645 . No presiones a un enemigo desesperado. en este caso. Dominar la fuerza es esperar a los que vienen de lejos. Esto es lo que se quiere decir cuando se habla de atraer a otros hacia donde estás. Esto significa que si los adversarios están en un terreno elevado. Estas son las leyes de las operaciones militares. No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Utilizar el orden para enfrentarse al desorden. y con el estómago saciado a los hambrientos. seguramente hay emboscadas esperándote para atacar a tus tropas. pues esa es la ley de la naturaleza. Terreno cerrado significa que existen lugares escarpados que te rodean por todas partes. de manera que el enemigo tiene movilidad. no existe una estructura permanente. Cuando te halles en un terreno cerrado. y los únicos que son perjudicados son los enemigos. El General no debe levantar su campamento en un terreno difícil. Esa 646 . Pero antes de lograrlo. Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar. Si eres capaz de ajustar la campaña cambiar conforme al ímpetu de las fuerzas. sus problemas pueden resolverse. Cuando considera el beneficio. terrenos sobre los que no se debe combatir. no pueden hacer que los soldados luchen por él. ciudades que no deben ser rodeadas. Si puedes comprender totalmente este principio. Si los generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa. tienes que realizar previamente tu propia labor. lo que les mantiene ocupados es la acción. aunque conozcan la condición del terreno. las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. No permanezcas en un territorio árido ni aislado. prepara alguna estrategia y muévete. En consecuencia. Deja que se establezcan relaciones diplomáticas en las fronteras. Cuando te halles en un terreno mortal. cuando considera el daño. entonces la ventaja no cambia. pero a ti te es difícil salir y volver. y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas. su acción se expande. que puede llegar e irse con libertad. y lo que les motiva es el beneficio. pero ignoran las artes de la total adaptabilidad. ejércitos que no han de ser atacados. las operaciones militares están bajo el del gobernante civil para dirigir al ejército. no pueden aprovecharse de él.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial C A P I T U L O VIII Sobre los nueve cambios Por lo general. los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas. lucha. Por esta razón. Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor. aunque conozcan el objetivo a lograr. lo que retiene a los adversarios es el daño. Por ello. El beneficio y el daño son interdependientes. Si están al mando de ejércitos. y los sabios los tienen en cuenta. Por lo tanto. puedes hacer que los soldados actúen en la mejor forma posible. Hay rutas que no debes usar. en forma racional y realista. ésta es la mejor estrategia de todas. sino confiar en tener los medios de enfrentarte a él. pueden perder la vida. C A P I T U L O IX Sobre la distribución de los medios Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Estos son cinco rasgos que constituyen defectos en los generales y que son desastrosos para las operaciones militares. sino confiar en poseer lo que no puede ser atacado. atraviesa rápido las montañas y vigílalos desde un valle. pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir. la norma general de las operaciones militares consiste en no contar con que el enemigo no acuda. Si puedes recordar siempre el peligro cuando estás a salvo y el caos en tiempos de orden. los que quieren preservar la vida. las personas compasivas se apresurarán invariablemente a rescatar a sus habitantes. actúan de acuerdo con los acontecimientos. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia. no contar con que el adversario no ataque. son como tigres. Los que están dispuestos a morir. pueden ser turbados. y evítalos antes de que se presenten. pueden ser ridiculizados.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial labor consiste en desarrollar un ejército fuerte. los que son dados a los apasionamientos irracionales. 647 . Si vas a colocar tu ejército en posición de observar al enemigo. Los buenos generales son de otra manera: se comprometen hasta la muerte. Considera el efecto de la luz y manténte en la posición más elevada del valle. los que son compasivos. ataca desde arriba hacia abajo y no al revés. existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Cuando combatas en una montaña. sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. los que son muy puritanos. una sociedad armoniosa y una manera ordenada de vivir. Si te presentas en un lugar que con toda seguridad los enemigos se precipitarán a defender. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas. y no pueden ser complacidos ni enfadados. un pueblo próspero. en caso contrario cierran sus puertas. pueden ser deshonrados. Por esto. Cuando ven una buena oportunidad. permanece atento al peligro y al caos mientras no tengan todavía forma. Así pues. causándose a sí mismos problemas y cansancio. pueden ser hechos prisioneros. lo cual provoca enfermedades y dificulta el combate. La ventaja en una operación militar consiste en aprovecharse de todos los factores beneficiosos del terreno. Entonces estás en situación ventajosa. riesgos. No camines en contra de la corriente. se dice que éste es invencible. En una llanura. debes abandonarlo rápidamente y no acercarte a él. de manera que los adversarios estén más cerca que yo de ellos. doy la cara a estos accidentes. un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo. lugares cerrados. sitúate en su lado soleado. En lo que a mí concierne. permanece cerca de sus plantas acuáticas o respaldado por los árboles. No te sitúes río abajo. Donde haya montículos y terraplenes. Siempre que un terreno presente barrancos infranqueables. Si acampas en la ribera de un río. es conveniente dejar que pasen la mitad de sus tropas y en ese momento dividirlas y atacarlas. aléjate de las condiciones desfavorables lo antes que te sea posible. Cuida de la salud física de tus soldados con los mejores recursos disponibles. Los terrenos bajos son húmedos. Cuando llueve río arriba y la corriente trae consigo la espuma. manteniendo las elevaciones del terreno detrás y a tu derecha. trampas. y por lo tanto. toma posiciones desde las que sea fácil maniobrar. para impedir que el enemigo aproveche la corriente lanzando sus barcas contra ti. 648 . y él tiene condiciones desfavorables. Evita que el agua divida tus fuerzas. Si te encuentras frente a un ejército en media de un pantano. tus ejércitos pueden ser sorprendidos de noche. Cuando no existe la enfermedad en un ejército. Generalmente.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Combate estando cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Los terrenos elevados son estimulantes. No te enfrentes a los enemigos dentro del agua. aprecia la luz y detesta la oscuridad. Si atraviesas pantanos. además son convenientes para adquirir la fuerza del ímpetu. espera a que escampe. de manera que queden a espaldas del enemigo. la gente se halla a gusto en ellos. Tus barcas no deben ser amarradas corriente abajo. ni en contra del viento. Colocarse en la mejor parte del terreno es ventajoso para una fuerza militar. estando las partes más bajas delante y las más altos detrás. hazlo rápidamente. grietas y prisiones naturales. empujados a ahogarse o se les puede colocar veneno en la corriente. si quieres cruzarlo. manteniéndolos siempre a tu derecha y detrás. siempre me mantengo alejado de estos accidentes del terreno. quiere que avances. 649 . es imprescindible escudriñarlos totalmente y con cuidado. envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra. Cuando está lejos pero intenta provocar hostilidades. si son bajas y anchas. es que has tomado un mal camino. También podría ser que hubiera espías al acecho observándote y escuchando tus instrucciones y movimientos. debe ser porque existe alguna ventaja táctica para obrar de esta manera. Si los animales están asustados. Si se mueven los árboles. Si. hay tropas emboscadas en el lugar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente. Humaredas esparcidas significan que se está cortando leña. eso quiere decir que le es favorable. La idea de poner muchos obstáculos entre la maleza es hacerte pensar que existen tropas emboscadas escondidas en medio de ella. Cuando el enemigo está cerca. Si los pájaros alzan el vuelo. Si hay obstáculos entre los matorrales. es que está esperando refuerzos. Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra. ya que estos lugares ayudan a las emboscadas y a los espías. están estableciendo un frente de batalla. esto quiere decir que va a avanzar. Si los emisarios llegan pidiendo la paz sin firmar un tratado. Si el enemigo dispone rápidamente a sus carros en filas de combate. por si existen tropas escondidas para tenderte una emboscada. es señal de que el enemigo se va a retirar. o bosques vírgenes llenos de árboles y vegetación. es que el enemigo se está acercando. Es esencial bajar del caballo y escudriñar el terreno. significa que están tramando algún complot. quiere decir que se halla en una posición fuerte. si atraviesa territorios montañosos con muchas corrientes de agua y pozos. hay carros que se están acercando. Si se elevan columnas de polvo altas y espesas. Pequeñas polvaredas que van y vienen indican que hay que levantar el campamento. Si sus emisarios vienen con palabras humildes. Si un adversario no conserva la posición que le es favorable por las condiciones del terreno y se sitúa en otro lugar conveniente. pero permanece en calma. o pantanos cubiertos de juncos. existen tropas atacantes.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando un ejército se está desplazando. se acercan soldados a pie. Cuando los carros ligeros salen en primer lugar y se sitúan en los flancos. su posición es accesible. además. significa que están cansados. Si matan sus caballos para obtener carne. Si se producen murmuraciones. Conviene anticipar. son enemigos completamente desesperados. prepararse inmediatamente para esta eventualidad. significa que sus filas están confusas. Si los pájaros se reúnen en el campo enemigo. los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No se precipitarán para un encuentro ordinario si no entienden que les ayudará. es que las tropas están sedientas. Si hay pájaros sobrevolando una ciudad. o debe haber una fuerza que se halla a distancia y que es esperada en un determinado momento para unir sus tropas y atacarte. Si sus emisarios muestran irritación. El enemigo está fingiendo en este caso confusión y desorden para incitarte a que avances. Si los soldados enemigos se apoyan unos en otros. quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas. si se desplaza de acá para allá sin orden ni concierto. el ejército ha huido. Tienen miedo y están inquietos. es que está cansado. Si los estandartes se mueven. es que el enemigo piensa atraerte a una trampa. así pues. esto quiere decir que el general no es tomado en serio. cuando no tienen marmitas y no vuelven a su campamento. es que están hambrientos. es que está sumido en la confusión. Si los aguadores beben en primer lugar. Si el ejército no tiene disciplina. Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha. 650 . es que los soldados carecen de alimentos. es que el lugar está vacío. Las señales se utilizan para unificar el grupo. las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Si la mitad de sus tropas avanza y la otra mitad retrocede. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos. y por eso se llaman unos a otros. es que los soldados enemigos están atemorizados. Si se producen llamadas nocturnas. faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí. hacer estimaciones sobre el enemigo y conseguir reunir tropas. Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque. Tampoco podrán ser empleados si no se lleva a cabo ningún castigo. es suficiente con consolidar tu poder. no es necesariamente más beneficioso ser superior en fuerzas. 651 . y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición. Cuando existe un sentimiento subterráneo de aprecio y confianza. Mándalos con humanidad y benevolencia. es que el enemigo está desesperado. y los corazones de los soldados están ya vinculados al mando. Ser violento al principio y terminar después temiendo a los propios soldados es el colmo de la ineptitud. y artes marciales significan reglamentos. eso es todo. Cuando la fuerza de su ímpetu está agotada. unifícalos de manera estricta y firme. otorgan constantes recompensas para tener contentos a los soldados. que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios. pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno. has de observarlos cuidadosamente. inevitablemente acabará siendo derrotado. es que el enemigo se halla en un callejón sin salida.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si se otorgan numerosas recompensas. no obedecerán. Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor. Están preparando un ataque por sorpresa. En asuntos militares. Arte civilizado significa humanidad. Si se castiga a los soldados antes de haber conseguido que sean leales al mando. sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados. Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua. Por lo tanto. si se relaja la disciplina. dirígelos mediante el arte civilizado y unifícalos mediante las artes marciales. sólo evitar actuar con violencia innecesaria. cuando se ordenan demasiados castigos. para evitar que se rebelen en masa. los soldados se volverán arrogantes y será imposible emplearlos. con toda seguridad caerás prisionero. Cuando los soldados están tan agotados que no pueden cumplir las órdenes. serán difíciles de emplear. incluso después de haber obtenido su lealtad. El enemigo que actúa aisladamente. son castigados una y otra vez para restablecer la autoridad. esto significa una victoria continua. y si no obedecen. Persíguelo sólo si no los bloquea. incluso si el adversario te ofrece una ventaja. si eres el primero en llegar. induciendo a salir a la mitad de las tropas enemigas. 652 . justas. algunos neutros. Cuando estés en un terreno difícil de salir. sencilla y consecuente a las tropas. puedes vencer si sigues adelante. En un terreno estrecho. Si éste los ha ocupado antes. existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo. lo cual jugará en contra tuya. no lo persigas si bloquea los desfiladeros. éstas las aceptan. Cuando las órdenes son razonables. otros estrechos. otros difíciles. contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Cuando la benevolencia y la firmeza son evidentes. si eres el primero en llegar. En un terreno neutro. eligiendo las alturas soleadas. si tu enemigo no está preparado. Éstas son las configuraciones del terreno. estás limitado. y es imprescindible considerarlos. pero si el enemigo está preparado y sigues adelante. tendrás muchas dificultades para volver de nuevo a él. una posición que sea adecuada para transportar los suministros. En este terreno. Cuando las órdenes son confusas. claras y consecuentes. y entonces cae sobre él aprovechándote de esta condición favorable. CAPITULO X Sobre la topología Algunos terrenos son fáciles. se dice que es un terreno neutro. retírate y no lo persigas. Entender estas seis clases de terreno es la responsabilidad principal del general. y es difícil provocarle a combatir de manera desventajosa para él. En un terreno abierto. accidentados o abiertos. En terreno accidentado. la fuerza del ímpetu se encuentra igualada. así tendrás ventaja cuando libres la batalla. sencillas. los generales que las ignoran salen derrotados. Cuando es un terreno desfavorable para ambos bandos. es posible estar seguro de la victoria. Cuando las órdenes se dan de manera clara. no te aproveches de ella: retírate. debes ocupar sus puntos altos y soleados y esperar al adversario. sé el primero en establecer tu posición. Si él llega antes. Cuando el terreno sea accesible. debes ocuparlo totalmente y esperar al adversario. Por lo tanto. se verán en apuros. entran en combate con fuerzas superiores en número o mejor equipadas. Ninguna de estas circunstancias constituyen desastres naturales. la insuficiencia de entrenamiento. la quinta es la ineficacia de la ley del orden. quedan retraídos. entre las tropas están las que huyen. la ausencia de un sistema claro de recompensas y castigos. es adecuado no entrar en batalla. a los arrojados y a los timoratos. Si empleas soldados sin seleccionar a los preparados de los no preparados.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Así pues. se produce revuelta. Los que tienen tropas fuertes pero cuyos oficiales son débiles. y la sexta es el fallo de no seleccionar a los soldados fuertes y resueltos. las que se rebelan y las que son derrotadas. Las tropas que tienen el mismo ímpetu. Estas son las seis maneras de ser derrotado. Los generales que son derrotados son aquellos que son incapaces de calibrar a los adversarios. Cuando los generales son débiles y carecen de autoridad. y no seleccionan a sus tropas según los niveles de preparación de las mismas. cuando oficiales y soldados no tienen solidez y las formaciones son anárquicas. la segunda. cuando las órdenes no son claras. cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla. el curso de la acción adecuada es calibrar al adversario para asegurar la victoria y calcular los riesgos y las distancias. La comprensión de estas situaciones es la responsabilidad suprema de los generales y deben ser consideradas. Los que tienen soldados débiles al mando de oficiales fuertes. La configuración del terreno puede ser un apoyo para el ejército. sino que son debidas a los errores de los generales. y cuando los generales ignoran sus capacidades. para poder vencer al enemigo. incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. la tercera. salen derrotadas. salen derrotados los que luchan ignorándolos. Cuando los oficiales superiores están encolerizados y son violentos. el ejército se desmoronará. La primera es no calibrar el número de fuerzas. la cuarta es la pasión irracional. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura. pero que atacan en proporción de uno contra diez. y se enfrentan al enemigo por su cuenta y por despecho. te estás buscando tu propia derrota. la que se retraen. se ordena la retirada 653 . todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar. Como norma general. para los jefes militares. Salen vencedores los que libran batallas conociendo estos elementos. aunque el gobierno haya dada la orden de atacar. De este modo se avanza sin pretender la gloria. las que se derrumban. como niños mimosos. si eres tan indulgente que no les puedes dar órdenes. tienes la mitad de probabilidades de vencer. 654 . a éste se le llama territorio ligero. y morirán gustosamente contigo. Cuando penetras en un territorio ajeno. tienes sólo la mitad de posibilidades de ganar. Esto significa que los soldados pueden regresar fácilmente. pero ignoras si el enemigo es invulnerable a un ataque. sólo tienes la mitad de posibilidades de ganar. Por lo tanto. tan informal que no puedes disciplinarlos. sino para salvaguardar las vidas de la población y en auténtico beneficio del gobierno. Si sabes que tus soldados son capaces de atacar. Si sabes que el enemigo es vulnerable a un ataque. Servidores de esta talla son muy útiles para un pueblo. Mira por tus soldados como miras por un recién nacido. pero ignoras si tus soldados son capaces de atacar. pero ignoras si la condición del terreno es favorable para la batalla. y tus soldados pueden llevarlo a cabo. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás. así se rinde un servicio valioso a la nación. Las recompensas no deben utilizarse solas. ni debe confiarse solamente en los castigos. así estarán dispuestos a seguirte hasta los valles más profundos. cuida de tus soldados como cuidas de tus queridos hijos. los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos. la victoria es inagotable. inservibles. se acostumbran a disfrutar o a quedar resentidas por todo. a éste se le llama terreno de dispersión. Avanzar y retirarse en contra de las órdenes del gobierno no se hace por interés personal. pueden ser dispersados con facilidad. tus soldados serán como niños mimados y. con el único propósito de proteger a la población y en beneficio también del gobierno. Pero si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar. cuando conoces el cielo y la tierra.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial sin evitar la responsabilidad. la victoria no es un peligro. existen nueve clases de terreno. por lo tanto. Esto es dañino y los vuelve inservibles. C A P I T U L O XI Sobre las nueve clases de terreno Conforme a las leyes de las operaciones militares. pero no lo haces en profundidad. Cuando los soldados están apegados a su casa y combaten cerca de su hogar. Si intereses locales luchan entre sí en su propio territorio. ni se agotan cuando atacan. Si sabes que tu enemigo es vulnerable a un ataque. En caso contrario. las tropas. se llama terreno clave. No es ventajoso atacar al 655 . aunque tus tropas sean más numerosas. de manera que una pequeña unidad enemiga puede atacarte. Un territorio igualmente accesible para ti y para los demás se llama terreno de comunicación. Es un terreno del que es difícil regresar. y ventajoso al enemigo si es él quien lo conquista. entra aprovisionado. Cuando atraviesas montañas boscosas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas. no dejes que tus tropas sean divididas en un terreno de comunicación. Las tropas que se encuentran en un terreno mortal están en la misma situación que si se encontraran en una barca que se hunde o en una casa ardiendo. y dejas detrás muchas ciudades y pueblos. Si sólo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez. pero todavía no tienen las espaldas cubiertas: por eso. a éste se le llama terreno mortal. si lo pierdes. desfiladeros abruptos u otros accidentes difíciles de atravesar. los soldados pueden huir. Si eres capaz de una gran adaptación. en terrenos desfavorables. Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa. continúa marchando. en terrenos difíciles. En terrenos de intersección. El territorio que está rodeado por tres territorios rivales y es el primero en proporcionar libre acceso a él a todo el mundo se llama terreno de intersección. no combatas en un terreno de dispersión. te encuentras seguro. en terrenos cercados. Así pues. a éste se le llama terreno cercado. En un terreno de dispersión. El terreno de intersección es aquel en el que convergen las principales vías de comunicación uniéndolas entre sí: sé el primero en ocuparlo. y si es fácil morir si no lo haces. Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno. Un terreno ligero es cuando los soldados han penetrado en territorio enemigo. establece comunicaciones. no ataques en un terreno clave (ocupado por el enemigo). haz planes. sus mentes no están realmente concentradas y no están listos para la batalla. puedes atravesar este territorio. en terrenos mortales. y la gente tendrá que ponerse de tu lado. Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o paso estratégico. Si lo obtienes. a esto se le llama terreno desfavorable. lucha. a este terreno se le llama difícil. no te detengas en un terreno ligero. corres peligro. " Los que eran antes considerados como expertos en el arte de la guerra eran capaces de hacer que el enemigo perdiera contacto entre su vanguardia y su retaguardia. y después te escucharán. estarás a salvo si estableces alianzas. La respuesta es quitarles en primer lugar algo que aprecien. En terrenos cercados. esos errores no te servirán de nada. introduce tácticas sorpresivas. de visión y de cautela de los adversarios.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial enemigo en un terreno clave. si las pierdes. el interés recíproco par el bienestar de los diferentes rangos. y se retenían en caso contrario. consolida su energía. y las tropas tendrán suficiente para comer. aprovechándose de los errores de los adversarios. Por esto se dice: "Sitúa a las tropas en un terreno mortal y sobrevivirán. aumenta su fuerza. entrar aprovisionado significa reunir todo lo necesario para estar allí mucho tiempo. mantén en secreto tus formaciones y tus planes. te encontrarás en peligro. de tal manera que no les daban tiempo para hacer planes. Escoge campos fértiles. Estos expertos entraban en acción cuando les era ventajoso. permaneciendo 656 . todo el mundo luchará de manera espontánea. aterrorizándolos y sembrando en ellos la confusión. Consolida la energía más entusiasta de tus tropas. No debe permitirse que quede aislado el terreno de comunicación. Esto significa que para aprovecharse de la falta de preparación. atacándolos aquí y allá. ya que no puedes atrincherarte en ello. Se podría preguntar cómo enfrentarse a fuerzas enemigas numerosas y bien organizadas que se dirigen hacia ti. Si las tropas caen en un terreno mortal. ahorra las fuerzas sobrantes. la confianza entre las grandes y las pequeñas unidades. por regla general. debes apresurarte a salir. cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno. y que si dudas. hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos. es necesario actuar con rapidez. el alistamiento de soldados y la coherencia de sus ejércitos. La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar. lo que es ventajoso es llegar el primero a él. Cuida de su salud y evita el cansancio. Introducían cambios para confundir al enemigo. En terrenos desfavorables. más fuertes se hacen. el apoyo mutuo entre gobernantes y gobernados. En terrenos de intersección. En terrenos difíciles. En una invasión. para poder servirse de las rutas de suministros. desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia. Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables. cuando están totalmente implicados en un terreno. y cuando el enemigo arremeta por el centro. Esta imagen representa el método de una línea de batalla que responde velozmente cuando es atacada. no es porque las desdeñen. cabeza y cola acudirán al rescate. cuando alguien le ataca por el medio. El día en que se da la orden de marcha. Incluso las personas que se tienen antipatía. y se puede confiar en ellos sin necesidad de órdenes. haz de la retaguardia el frente. están alerta sin necesidad de ser estimulados. con cuatro cabezas y ocho colas. Cuando no hay ningún sitio a donde ir. Así pues. Si no tienen más longevidad. y puede confiarse de manera natural en ellos sin promesas ni necesidad de jerarquía. todos tienen el mismo objetivo. Esto significa que cuando los combatientes se encuentran en peligro de muerte. se alistan sin tener que ser llamados a filas. se aferran a él. no es porque no quieran vivir más tiempo. Si tus soldados no tienen riquezas. contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola. Por esto. Es la fuerza de la situación la que hace que esto suceda. sea cual sea su rango. qué no estarán dispuestas a hacer? Los guerreros dan entonces lo mejor de sus fuerzas. Por esta razón. permanecen firmes. una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza. encontrándose en el mismo barco. Haz que la cabeza esté en todas partes. los soldados están vigilantes sin tener que ser estimulados. pierden el miedo. Sitúa a tus tropas en un punto que no tenga salida. son amistosos sin necesidad de promesas. por lo tanto.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial insondable para los enemigos. lucharán hasta el final. no basta con depositar la confianza en caballos atados y ruedas fijadas. los soldados lloran. La respuesta es afirmativa. y. y espera a que se produzca un punto vulnerable para avanzar. Cuando se hallan ante un grave peligro. de manera que tengan que morir antes de poder escapar. se ayudarán entre sí en caso de peligro de zozobrar. Prohíbe los augurios para evitar las dudas. Un manual de ocho formaciones clásicas de batalla dice: "Haz del frente la retaguardia. 657 . Si no tienen otra opción." Puede preguntarse la cuestión de si es posible hacer que una fuerza militar sea como una serpiente rápida. ¿ante la posibilidad de la muerte. tienen buena voluntad de manera espontánea y sin necesidad de recibir órdenes. Porque. y los soldados nunca te abandonarán. Su mando es justo y metódico. Cambia de lugar su emplazamiento y se desplaza por caminos sinuosos. Es necesario permitir que haya variantes a los cambios que se hacen. Dice un Gran Hombre: "El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos. de manera que combatan de forma espontánea y se ayuden unos a otros codo con codo: éste es el camino de la seguridad y de la obtención de una victoria cierta. de manera que nadie pueda reconocerlos. justo y metódico. Incumbe a los generales reunir a los ejércitos y ponerlos en situaciones peligrosas. puedes vencer a los adversarios. y se fijan las ruedas para hacer que los carros no se puedan mover.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Se atan los caballos para formar una línea de combate estable. de manera que nadie pueda anticiparse. Por lo tanto. Tener éxito tanto con tropas débiles como con tropas aguerridas se basa en la configuración de las circunstancias. La mejor organización es hacer que se exprese el valor y mantenerlo constante. Puede mantener a sus soldados sin información y en completa ignorancia de sus planes. así las conduce como un rebaño y todos ignoran hacia dónde se encaminan. está poniendo a prueba todo su potencial. Cuando un general se adentra muy en el interior del territorio enemigo. También han de examinar las adaptaciones a los diferentes 658 . los expertos en operaciones militares logran la cooperación de la tropa. para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van. ¿cuánto más te sería posible si tienes tropas poderosas y aguerridas? Lo que hace posible la victoria a ambas clases de tropas es las circunstancias del terreno. es como el que sube a un lugar elevado y después retira la escalera." Cuando un general fija una meta a sus tropas. Pero aun así. incluso con tropas ligeras y débiles. sino que empieza por las propias tropas. Cambia sus acciones y revisa sus planes. Si obtienes la ventaja del terreno. Ha hecho quemar las naves a sus tropas y destruir sus casas. así que nadie se atreve a tomarlo a la ligera. Corresponde al general ser tranquilo. esto no es suficientemente seguro ni se puede confiar en ello. poniendo a los soldados en situaciones mortales. reservado. Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones. Sus planes son tranquilos y absolutamente secretos para que nadie pueda descubrirlos. de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que no tiene más que una sola opción. Cuando el ejército de un gobierno eficaz ataca a un gran territorio. En un terreno ligero. indicaría a mis tropas que no existe ninguna posibilidad de sobrevivir. y las pautas de los sentimientos y situaciones humanas. se trata de un terreno mortal. cerraría las entradas. no tienen la determinación de resistir al enemigo hasta alcanzar la victoria. En un terreno de comunicación. Por esto. En un terreno cercado. urgiría a mis tropas a salir rápidamente de él. el pueblo no se puede unir. los que ignoran los planes enemigos no pueden preparar alianzas. Cuando no haya ningún sitio a donde ir. establecería sólidas alianzas. las ventajas de concentrarse o dispersarse. Los que no utilizan guías locales no pueden aprovecharse del terreno. En general. Cuando se habla de ventajas y de desventajas de la concentración y de la dispersión. Cuando a tus espaldas se hallen espesuras infranqueables y delante pasajes estrechos. Cuando dejas tu territorio y atraviesas la frontera en una operación militar. es imposible hacer alianzas. Hasta que los soldados no se ven rodeados. Así pues. Por ello. Los que ignoran las circunstancias del terreno no pueden hacer maniobrar a sus fuerzas. prestaría atención a la defensa. Cuando están desesperados. la pauta general de los invasores es unirse cuando están en el corazón del territorio enemigo. estás en un terreno cercado. En un terreno mortal. les haría apresurarse para tomarlo. Cuando penetras poco. yo unificaría las mentes de los soldados. Cuando su poder sobrepasa a los adversarios. las mantendría en contacto.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial terrenos. presentan una defensa unificada. En un terreno clave. Cuando te adentras en profundidad. aseguraría suministros continuados. En un terreno de intersección. en un terreno de dispersión. Cuando es accesible desde todos los puntos. quiere decir que las pautas de los comportamientos humanos cambian según los diferentes tipos de terreno. En un terreno difícil. estás en un terreno ligero. es un terreno de comunicación. 659 . estás en un terreno difícil. En un terreno desfavorable. Los militares de un gobierno eficaz deben conocer todos estos factores. te hallas en un terreno aislado. luchar cuando no se puede evitar. y obedecer en casos extremos. la psicología de los soldados consiste en resistir cuando se ven rodeados. pero tienden a dispersarse cuando están en las franjas fronterizas. pero no les comentes los perjuicios posibles. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia. se cierran las fronteras. Si te concentras totalmente en éste. Al principio te acomodas a sus intenciones. se volverán vacilantes y temerosos. Si la verdad se filtra. tu estrategia puede hundirse. Así. Considera la ventaja de otorgar recompensas que no tengan precedentes. Empléalas en tareas reales. Así pues. y entonces sobrevivirán. aprovéchate del terreno y haz maniobrar al enemigo de manera que se encuentre indefenso. todo ello hace que el país y las ciudades enemigas sean vulnerables. para determinar el resultado de la guerra. y después anticípate a él. y entonces lucharán para vivir. Emplea a tus soldados sólo en combatir. Colócalos en una situación de posible exterminio. después matas a sus generales: ésta es la pericia en el cumplimiento del objetivo. si no luchas por obtener alianzas. sin comunicarles tu estrategia. ni siquiera un gran territorio puede reunir suficientes tropas para detenerte. pero extiendes tu influencia personal amenazando a los adversarios. Ponles en peligro de muerte. pero no les hables. Otorga recompensas que no estén reguladas y da órdenes desacostumbradas. Cuando las tropas afrontan peligros. Motívalas con recompensas. Cuando el enemigo ofrece oportunidades. aprovéchalas inmediatamente. el día en que se declara la guerra. en este caso. Déjales conocer los beneficios que les esperan. observa cómo el enemigo hace promesas sin tener en cuenta los códigos establecidos. puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. Maneja las tropas como si fueran una sola persona. Por lo tanto. Los asuntos se deciden rigurosamente desde que se comienza a planificar y establecer la estrategia desde la casa o cuartel general. son capaces de luchar para obtener la victoria. Entérate primero de lo que pretende. 660 . la tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Mantén la disciplina y adáptate al enemigo.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Si puedes averiguar los planes de tus adversarios. pero no les hables de los daños potenciales. El rigor en los cuarteles generales en la fase de planificación se refiere al mantenimiento del secreto. ni aumentas el poder de ningún país. Así. Si los soldados empiezan a preocuparse. se rompen los salvoconductos y se impide el paso de emisarios. el fuego se utiliza para sembrar la confusión en el enemigo y así poder atacarle. si puedes. Si ha soplado el viento durante el día. quemar los suministros. En general. 661 .TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial al principio eres como una doncella y el enemigo abre sus puertas. es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti. porque el enemigo luchará en este caso hasta la muerte. Cuando el fuego alcance su punto álgido. El uso del fuego tiene que tener una base. la utilización del fuego para apoyar un ataque significa claridad. Existen momentos adecuados para encender fuegos. entonces. y adaptarse a éstas de manera racional. de manera que su fuerza se desuna y la tuya se fortalezca. quemar el equipo. No es eficaz luchar contra el ímpetu del fuego. No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego. El agua puede utilizarse para dividir a un ejército enemigo. espera. síguelo. no ataques en dirección contraria a éste. en ataques mediante el fuego es imprescindible seguir los cambios producidos por éste. Un viento diurno cesará al anochecer. un viento nocturno cesará al amanecer. a la noche amainará. concretamente cuando el tiempo es seco y ventoso. Así pues. Si los soldados se mantienen en calma cuando el fuego se ha declarado. Los ejércitos han de saber que existen variantes de las cinco clases de ataques mediante el fuego. y exige ciertos medios. El agua puede incomunicar. prepárate rápidamente desde fuera. no esperes a hacerlo en su interior. si no. tú eres como una liebre suelta. C A P I T U L O XII Sobre el arte de atacar por el fuego Existen cinco clases de ataques mediante el fuego: quemar a las personas. Cuando el fuego está dentro del campamento enemigo. quemar los almacenes y quemar las armas. pero no puede arrasar. y la utilización del agua para apoyar un ataque significa fuerza. espera y no ataques. Normalmente. hazlo cuando sea oportuno. Cuando el fuego puede ser prendido en campo abierto. Cuando el fuego sea atizado par el viento. y el enemigo no podrá expulsarte. La información previa no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus. el espía interno. y no es típico de un buen jefe militar. Debe obtenerse de personas.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Ganar combatiendo o llevar a cabo un asedio victorioso sin recompensar a los que han hecho méritos trae mala fortuna y se hace merecedor de ser llamado avaro. y la cólera puede convertirse en placer. Los agentes dobles se contratan entre los espías enemigos. ni de un gobernante victorioso. y el espía flotante. ni se puede tener por analogía. de un consejero de gobierno. Por eso se dice que un gobierno esclarecido lo tiene en cuenta y que un buen mando militar recompensa el mérito. y la guerra es un asunto peligroso. y un buen mando militar lo tiene en cuenta. lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio vencer a los demás y lograr triunfos extraordinarios con esa información esencial. Por lo tanto. Actúa cuando sea beneficioso. y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera. y por lo tanto. Los espías nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer. Cuando están activos todos ellos. La ira puede convertirse en alegría. ni actúa cuando no hay nada que ganar. ni descubrir mediante cálculos. ni luchan cuando no existe peligro. Las armas son instrumentos de mal augurio. Los espías liquidables transmiten falsos datos a los espías enemigos. y la guerra puede durar muchos años para obtener una victoria de un día. y se aplica al gobernante. personas que conozcan la situación del adversario. C A P I T U L O XIII Sobre la concordia y la discordia Una Operación militar significa un gran esfuerzo para el pueblo. Es indispensable impedir una derrota desastrosa. Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira. Existen cinco clases de espías: el espía nativo. el doble agente. el espía liquidable. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército. desiste. Los espías flotantes vuelven para traer sus informes. y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia. fallar en conocer la situación de los adversarios por economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a la oposición es extremadamente inhumano. nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo. Los espías internos se contratan entre los funcionarios enemigos. un gobierno esclarecido presta atención a todo esto. 662 . no vale la pena movilizar un ejército por razones insignificantes: Las armas sólo deben utilizarse cuando no existe otro remedio. Así pues. en caso contrario. No moviliza a sus tropas cuando no hay ventajas que obtener. Ciertamente. No se pueden utilizar a los espías sin sagacidad y conocimiento.TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial Entre los funcionarios del régimen enemigo. puede estar seguro de la victoria. Con la información así obtenida. puedes encontrar espías nativos y espías internos para contratarlos. y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades. se hallan aquéllos con los que se puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la situación de su país y descubrir cualquier plan que se trame contra ti. Si no se trata bien a los espías. no puede uno servirse de espías sin humanidad y justicia. es un asunto muy delicado. también pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmonía. Así. y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. Si algún asunto de espionaje es divulgado antes de que el espía haya informado. sólo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje. sus visitantes. para poder utilizarlos como agentes dobles. éste y el que lo haya divulgado deben eliminarse. sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado. y este conocimiento depende de los agentes dobles. puedes hacer que los espías flotantes actúen según los planes previstos. debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo. Siempre que quieras atacar a un ejército. El espionaje es esencial para las operaciones militares. así pues. has de conocer previamente la identidad de los generales que la defienden. Debes buscar a agentes enemigos que hayan venido a espiarte. ni hay asunto más secreto que el espionaje. asediar una ciudad o atacar a una persona. de sus aliados. ni a nadie se le otorgan recompensas tan grandes como a ellos. no se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza. haz que tus espías averigüen todo sobre ellos. nadie en las fuerzas armadas es tratado con tanta familiaridad como los espías. Los espías son útiles en todas partes. Cada asunto requiere un conocimiento previo. 663 . pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo. En consecuencia. Siempre que vayas a atacar y a combatir. así pues. éstos deben ser bien tratados. puedes fabricar información falsa sirviéndote de espías liquidables. Con la información obtenida de esta manera. Es esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje. Con la información obtenida de éstos. sus centinelas y de sus criados. ar
[email protected]ÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Organización Industrial No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo.vazquezconsultora. Diseño Pedagógico – Lic. María Paula Vazquez www. y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje.com 664 .com.