Manual Iso 9001

Carlos García Bacho | Julián del Castillo Peces | Dolores Cima CabalRegulación de la Calidad y Seguridad Industrial, Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 y Herramientas de Calidad para la Mejora Continua Tomo I   Regulación de la Calidad y Seguridad Industrial, Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 y Herramientas de Calidad para la Mejora Continua Carlos García Bacho Julián del Castillo Peces Regulación de la Calidad y Seguridad Industrial, Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 y Herramientas de Calidad para la Mejora Continua Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de UNIR. © Carlos García Bacho Julián del Castillo Peces Dolores Cima Cabal © Universidad Internacional de La Rioja Gran Vía Rey Juan Carlos I, 41 26002 Logroño – La Rioja © Edición y composición: UNIR ISBN: 978-84-16602-07-0 Impreso en España – Printed in Spain Contexto de organización y Liderazgo………………………………………………………. Círculos de Calidad …………………………………………………………………………………………. 47 Capítulo 4.. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 Capítulo 3. 71 Capítulo 5.………….. Herramientas para la búsqueda de soluciones …………………………. 27 2ª PARTE. 279 Capítulo 12... Kaizen: camino hacia la mejora …………………………………………………………….………147 Capítulo 8. REGULACIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL Capítulo 1. Planificación y apoyo ………………………………………………………………………………….……………………………..231 3ª PARTE.. Herramientas para la determinación de las causas (II) ………………………….ÍNDICE 1ª PARTE. AMFE ……………………………………………..369 Capítulo 16. 5S: Conceptos …………………………………………………………………. 413 .299 Capítulo 13.. Despliegue de la Función de Calidad QFD …………………………………………………………. Acreditación de organismos de evaluación …………………………………………………………….……………. Evaluación del desempeño y mejora……………….101 Capítulo 6. Principios de la Gestión de la Calidad …………………………………………………………. Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial …………………………………………… 3 Capítulo 2. Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad ……………………………………………….. Operación………………………………………………………………………………………………………….. 393 Capítulo 17. HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA Capítulo 10.………………………… 321 Capítulo 14. Sistema de Gestión de la Calidad ………………………………………………………………………….…………………. Herramientas para la determinación de las causas (I) ………………………………………….193 Capítulo 9.……………………………….…………125 Capítulo 7. Análisis Modal de Fallos y Efectos. 345 Capítulo 15.………… 257 Capítulo 11.………. . 1ª PARTE. REGULACIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . . Capítulo 1 Infraestuctura para la calidad y la seguridad industrial Autor: Carlos García Bacho . se obliga a adaptarse. capitales y trabajadores pueden circular libremente. y los legítimos intereses económicos. Ya. Por tanto. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial 1. Por ello. como es la eliminación de las barreras técnicas. la CEE en primer lugar. se enfrentan a uno de los aspectos más importantes. mientras. con tres fines: Evitar nuevas barreras al comercio. Reconocimiento mutuo entre países. pero con la premisa de que los consumidores y usuarios deben estar protegidos.1. en el marco de la seguridad y la calidad. se garantizará la defensa de los consumidores y usuarios. servicios.1. dice que los poderes públicos promoverán las condiciones favorables para el progreso social y económico. en Europa se había creado el Mercado Único. La armonización técnica. La Unión Europea se ve obligada a desarrollar instrumentos originales e innovadores entre los que destaca: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 4 . y posteriormente España tras su adhesión. cumplir y compatibilizar los instrumentos de Política Industrial con los de Libre Competencia y Circulación de Mercancías. Con la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea.1. y que se convertirán en la clave. Introducción Antes de entrar en materia. Ya en la Constitución Española. Artículo 51. Artículo 130. Este espacio económico en el que las mercancías. desde la Constitución se deja clara la importancia de que las empresas puedan desarrollar su actividad económica libremente. Artículo 40. debemos echar un breve vistazo general para entender el marco legislativo en el que estamos. Libertad de empresa en el marco de la economía de mercado. obligando a los poderes públicos a garantizar y proteger el ejercicio de dicha libertad y la defensa de la productividad. dispone que los poderes públicos deben atender a la modernización y desarrollo de todos los sectores económicos.1. se hace referencia a: Artículo 38. protegiendo la seguridad y salud. Las especificaciones técnicas de los productos que cumplen los requisitos esenciales establecidos en las directivas se fijan en normas armonizadas. en el que: La armonización legislativa se limita a los requisitos esenciales que deben cumplir los productos comercializados en el mercado comunitario para poder circular libremente dentro de la Comunidad. Es lo que se llama Enfoque Global. Como vemos. estableciendo un Nuevo Enfoque. se cambia la forma de legislar en Europa en el ámbito industrial. Es decir. que no son más que una serie de directrices a seguir. por un lado. Los productos fabricados en cumplimiento de las normas armonizadas gozan de la presunción de conformidad con los requisitos esenciales correspondientes. entran en escena las Normas Armonizadas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 5 . Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial El Nuevo Enfoque de la reglamentación de los productos y el Enfoque Global de la evaluación de la conformidad. pero que obligan a fijar condiciones para una evaluación fiable de la conformidad respecto a dichas normas. La aplicación de normas armonizadas y de otro tipo seguirá siendo voluntaria y el fabricante siempre podrá aplicar otras especificaciones técnicas para cumplir los requisitos. Tras su introducción. la infraestructura de normalización. control y acreditación es fundamental para el correcto funcionamiento de un mercado transparente y orientado a la calidad. los beneficios son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 6 . control y acreditación? Como hemos visto. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Para poner un producto en el mercado Nuevo enfoque NORMALIZACIÓN Cumplir NORMAS reglamentación ARMONIZADAS que fija requisitos esenciales ACREDITACIÓN Evaluar conformidad Organismos de respecto de CONTROL las normas Enfoque global CERTIFICACIÓN Figura 1 Hasta la introducción de estos dos conceptos. era la administración la responsable de homologar los productos. ¿Por qué una infraestructura de normalización. 1.2. se limita la acción de la administración mediante la creación de otros métodos de control (Certificación) y se da a los fabricantes un mayor abanico de posibilidades de cumplimiento. De esta forma. para. de Industria. se hizo necesario adecuar la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial en España. pudieran los productos ser mejor aceptados en los mercados comunitarios e internacionales. de 21 de marzo. de 28 de diciembre. Infraestructura de calidad y seguridad industrial Por todo lo visto. 1. aprobado por el Real Decreto 2200/1995. Para las propias entidades y organismos (entidades auditoras y de inspección. imparcialidad y competencia técnica. de 19 de marzo. Algunos de los principales textos que regulan dicha Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial. de 28 de diciembre. que necesita un servicio óptimo en este ámbito para ser plenamente competitiva. por el que se modifica el Reglamento de la Infraestructura para la calidad y seguridad industrial. facilitar la libre circulación de productos en toda la Unión. entidades de certificación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 7 . Real Decreto 338/2010. por el que se aprueba el Reglamento de la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial. mediante la existencia de instrumentos de control que ofrecieran las mismas garantías que los existentes en otros países de la Unión Europea y. Real Decreto 411/1997. Real Decreto 2200/1995. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Para la industria. laboratorios de calibración y laboratorios de ensayo) que desarrollan su actividad tanto en el campo voluntario como en el obligatorio. así. se recogen a continuación: Ley 21/1992. por el que se modifica el Real Decreto 2200/1995. de 28 de diciembre. Para las autoridades públicas (tanto nacionales como europeas) con la finalidad de obtener un grado suficiente de confianza en los certificados expedidos en países de Europa y. por el que se aprueba el Reglamento de la infraestructura para la calidad y seguridad industrial. por otro lado. que asegurasen el estricto cumplimiento de los Reglamentos nacionales en materia de seguridad de instalaciones. al mejorar la eficacia y competitividad. de 16 de julio.3. ya que por esa vía podrán demostrar su independencia. inspeccionar o auditar la calidad. las actividades de certificación. encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los productos. en cada país. cuya actividad es realizar. las entidades de certificación y los verificadores. cuya función es realizar el reconocimiento formal de la competencia técnica de una entidad para certificar. procedimientos de evaluación y de auditoría. Verificadores medioambientales. en el ámbito reglamentario en materia de seguridad industrial. y declaraciones y validaciones en materia de medio ambiente industrial. sistemas de gestión. Entidades de acreditación. Infraestructura para la Seguridad Industrial Las entidades y organismos que constituyen la infraestructura para la seguridad industrial son los siguientes: Organismos de control. El Real Decreto 2200/1995 reconoce y designa al efecto a la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). ensayo. Organismos de evaluación de la conformidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 8 . que desarrollan las actividades relacionadas con la elaboración de normas. El Real Decreto 2200/1995 reconoce y designa al efecto a la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). instalaciones o servicios cumplen unos requisitos específicos. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Infraestructura común para la Calidad y la Seguridad Industrial Los organismos que constituyen la infraestructura común para la calidad y la seguridad industrial son los siguientes: Organismos de normalización. y de verificar en el ámbito estatal el cumplimiento de las condiciones y requisitos técnicos exigidos para el funcionamiento de los Organismos de control y de los verificadores medioambientales. inspección y auditoría. procesos. examinan las políticas. Dentro de los organismos de evaluación de la conformidad se encuentran los laboratorios. o un laboratorio de ensayo o de calibración. los organismos de control. programas. Laboratorios de ensayo. proceso. producto. Laboratorios de calibración industrial. En el siguiente diagrama se recoge la Infraestructura de la Calidad y Seguridad Industrial de una forma esquemática: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 9 . cuya actividad es llevar a cabo la comprobación de que los productos industriales cumplan con las normas o especificaciones técnicas que les sean de aplicación. Entidades auditoras y de inspección. cuya actividad es determinar si los procesos y los resultados relativos a la calidad satisfacen los requisitos previamente establecidos. cuya actividad es facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida. cuya actividad es establecer la conformidad de una empresa. servicio o persona a los requisitos definidos en especificaciones técnicas o normas. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Infraestructura para la Calidad Industrial La infraestructura acreditable para la calidad está compuesta por los siguientes organismos y entidades: Entidades de certificación. Normalización Una norma o estándar. en Colombia ICONTEC. según AENOR. Por tanto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 10 . etc. para mayor garantía. Existen distintos Organismos de Normalización en los distintos países. Además. deben aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido.4. estaría AENOR. en Venezuela FONDONORMA. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ORGANISMOS DE ENTIDAD DE ACREDITACIÓN NORMALIZACIÓN (ENAC) (AENOR) Normas o estándares CALIDAD SEGURIDAD INDUSTRIAL INDUSTRIAL Laboratorios de Organismos de Calibración control Laboratorios de Verificadores Ensayo medioambientales Entidades de Auditorías y de Inspección Entidades de Certificación 1. en México IMNC. son el fruto del consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma. En España. es un documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. procesos y servicios a los fines a los que se destinan. Beneficios de la normalización La normalización ofrece importantes beneficios como consecuencia de adaptar los productos. Permitir el consenso y entendimiento entre productores y consumidores. Beneficios para los consumidores o Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios. o Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de producción. prevenir obstáculos al comercio y facilitar la cooperación tecnológica y la certificación. unificar y simplificar procesos y productos. se ajusten a normas aceptadas por una globalidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 11 . o Informa de las características de los productos. Medio Ambiente y de Seguridad. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Las finalidades de la normalización son: Controlar. o Facilita la comparación entre diferentes ofertas. o Agiliza el tratamiento de pedidos. o Simplifica la gestión de compras. Beneficios para la Administración o Simplifica la elaboración de textos legales. Facilitar el comercio exterior en la medida en la que los servicios y productos. o Facilita la comercialización de productos y su exportación. Beneficios para los fabricantes o Permite racionalizar variedades y tipos de productos. o Mejora la gestión y el diseño. Asegurar el cumplimiento de una serie de parámetros y procesos adecuadamente acordados y homogeneizados. o Establece las Políticas de Calidad. Incentivar y promover la racionalización de recursos y optimizar la productividad. Constituir una referencia para el establecimiento posterior de una doctrina legal por parte de los estados. así como de la aprobación de las normas elaboradas por otros organismos (Ej. Es miembro de pleno derecho en organismos Internacionales (ISO. Además de la función de elaboración y mejora de normas. representando a nuestro país. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial o Ayuda al desarrollo económico y tecnológico. El Organismo de Normalización en España es la Asociación Española para la Normalización y Certificación (AENOR). coincidiendo con la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea. AENOR AENOR se constituyó en 1986. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 12 . o Promover y coordinar los trabajos para la elaboración de normas UNE. IEC. ITU). o Agiliza el comercio. y posteriormente fue ratificado por el Real Decreto 2200/1995. o Promover la participación de España en los Organismos Internacionales de Normalización y Certificación. y la de certificación. y Europeos (CEN. Organismos de Normalización Nacional Cada país debe disponer de un Organismo de Normalización. o Desarrollar un Sistema de Certificación de productos y empresas. Las Normas UNE. que sea el encargado de realizar de la preparación y publicación de las normas. CENELEC). Los objetivos básicos de AENOR son: o Elaborar y publicar normas y documentos técnicos. colaborando en la elaboración de normas internacionales. o Colaborar con la administración para lograr la implantación y mantenimiento de la Normalización y la Certificación. son documentos técnicos que: o Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.. AENOR es representante de los intereses españoles en los organismos de normalización europeos e internacionales. y fue reconocida como Organismo de Normalización a través del Real Decreto 1614/1985.ISO). en la que intervienen los organismos de normalización de más de 160 países. tendrá mayor reconocimiento. administraciones públicas. creada en 1906. comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. y una norma internacional. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial o Se elaboran en los Comités Técnicos de Normalización por consenso de las partes interesadas: fabricantes. agentes sociales… o Se basan en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 13 . laboratorios. mayor reconocimiento internacional tendrá. que una norma Europea tendrá reconocimiento europeo. electrónica y las tecnologías relacionadas. bajo las siglas IEC. o Están disponibles al público. o Se aprueban por AENOR como organismo reconocido a nivel nacional con actividad normalizadora. es la organización internacional que prepara y publica las normas para la rama eléctrica. Para la elaboración de dichas normas. Su función es fomentar el desarrollo de normas dentro del marco internacional de fabricación. Esto quiere decir. Algunas normas son desarrolladas de forma conjunta con la ISO. consumidores. centros de investigación. asociaciones empresariales. existen los siguientes organismos de normalización: International Organization for Standardization (ISO) La Organización Internacional para la Normalización (ISO) fue creada en 1947 y es una organización no gubernamental independiente. usuarios. y las normas desarrolladas se hacen bajo las siglas ISO/IEC. En ella intervienen los comités nacionales de más de 80 países. cuanto mayor sea el ámbito de aplicación de una norma. bajo las siglas ISO. Normalización Internacional Por la propia naturaleza de la normalización. International Electrotechnical Commissión (IEC) Comisión Electrotécnica Internacional. en beneficio del intercambio de bienes y prestación de servicios. Agrupa a los Organismos Nacionales de Normalización (ONN) de las Américas. Normalización Europea Comité Europeo de Normalización (CEN) El propósito del Comité Europeo de Normalización. económica y social. mediante el desarrollo de normas europeas y otras especificaciones técnicas. que funciona con plena autonomía. científico y tecnológico. desde la telefonía móvil. el bienestar de los ciudadanos y del medio ambiente. Desde 1991. creado en 1961. Los 33 miembros europeos trabajan para desarrollar dichas normas europeas bajo las siglas EN. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial International Telecommunication Union (ITU) Es la Organización de las Naciones Unidas para las tecnologías de la información y la comunicación y se encarga de elaborar las normas técnicas que garantizan la interconexión continua de las redes y las tecnologías. pasando de las comunicaciones vía satélite. desde 1959. es fomentar la economía Europea en el mercado global. con la finalidad de que las normas sean iguales. COPANT es el referente de normalización técnica y evaluación de la conformidad de los países de las Américas. facilitando a la vez la cooperación en las esferas intelectual. y dispone de acuerdos con la IEC. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 14 . abarcado el sector de las TIC. Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC) Es el responsable de la estandarización europea en lo referente al Campo eléctrico y electrotécnico. es una asociación civil sin fines de lucro. tiene acuerdos con la ISO para asegurar cooperación técnica y mutua representación en los comités. desde 1961. Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT ) La Comisión Panamericana de Normas Técnicas. y promueve el desarrollo de sus miembros ayudando a impulsar su desarrollo industrial. etc. a internet. científica. que actualmente suman 26 miembros activos y 9 miembros adherentes. Cada CTN está constituido por: Presidente. etc. Cada CTN tiene competencias para proponer los votos y comentarios técnicos a los documentos y nombrar a los expertos y delegados nacionales que vayan a asistir a las reuniones de dichos comités europeos e internacionales. por aquellos miembros corporativos que lo soliciten.). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 15 . Las Secretarías gestionan las actividades de los CTN y están gestionadas por los servicios técnicos de AENOR. o previo acuerdo con la Junta Directiva. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial European Telecommunications Standards Institute (ETSI) El Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación. internet. radio. Para cada sector industrial o área de interés social pueden crearse un Comité Técnico de Normalización que desarrolle la normalización en dicha actividad.… Proceso de Normalización La actividad de normalización se desarrolla por áreas sectoriales en Comités Técnicos de Normalización (CTN). móvil. y con los que se establezcan convenios de colaboración para estos fines. laboratorios y centros de investigación. de los que forman parte todas las entidades y agentes implicados e interesados en la actividad a normalizar (fabricantes. Administración. Secretaría. y desde 1988 produce normas y documentación técnica en el campo de la las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación). Actualmente existen más de 200 CTN creados para la elaboración de normas UNE y el seguimiento de los trabajos que se están llevando a cabo en el seno de los organismos CEN/CENELEC/ETSI e ISO/IEC/ITU que tengan asignados. incluida la telefonía fija. consumidores y usuarios. Vocales. 5. subestaciones y centros de transformación nos dice que nuestros transformadores de alta tensión deben ser revisados cada 3 años. ensayos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 16 . calibraciones. si voluntariamente desean integrarse en la infraestructura para la calidad. inspecciones. De esta forma: Los agentes que operan en el ámbito obligatorio de la Seguridad Industrial deben hacerlo acreditados por una entidad de acreditación reconocida. Acreditación La Acreditación es el reconocimiento formal que hace una tercera parte de que un organismo cumple con los requisitos especificados y es competente para desarrollar tareas específicas de evaluación de la conformidad. por un Organismo de Control Acreditado. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial 1. Sin embargo. Los agentes que solo operen en el ámbito voluntario de la Calidad no están sometidos al régimen que rige el ámbito de la seguridad. Las actividades de evaluación de la conformidad incluyen auditorías. certificaciones. etc. sí requerirán de su acreditación por una entidad de acreditación reconocida ACREDITACIÓN (Dentro de la Infraestructura de Seguridad Industrial Calidad) Calidad ACREDITACIÓN SIN ACREDITACIÓN (Fuera de la Infraestructura de Calidad) Ejemplo (Seguridad Industrial) El Real Decreto 3275/1982 Centrales eléctricas. según nuestra actividad. debe realizarse a través de un Laboratorio Acreditado. mediciones de nuestras emisiones atmosféricas a través de Organismo de Control Autorizado (Acreditado). debido a su importancia. Dentro de estos Organismos. Es fundamental que estos organismos estén acreditados para garantizar su competencia y conseguir confianza en sus actividades. dos o cinco años. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Ejemplo (Calidad Acreditada) La Ley 34/2007. Organismos de Control Las Administraciones Públicas. debemos realizar cada uno. Voluntariamente. decido hacer un análisis de mis vertidos de aguas residuales. la administración competente en materia de vertidos me requiere hacer una analítica. las entidades de certificación y los verificadores. Veremos la acreditación en profundidad en el capítulo siguiente: Acreditación de Organismos de Evaluación 1. se encuentran: los organismos de control. Actividades sometidas a acreditación Las actividades sujetas a acreditación son muchas y de muy variada naturaleza. en sus Políticas de Prevención y Seguridad. Comenzamos hablando de los Organismos de evaluación de la conformidad. Ejemplo (Calidad no Acreditada) En mi actividad de cromado de superficies tengo dudas de si mi depuradora está funcionando adecuadamente. los laboratorios. por lo que vamos a revisar las principales. Si por el contra. establecen Inspecciones y Revisiones reguladas reglamentariamente.6. Calidad del aire y protección de la atmósfera nos pide que. que deben ser ejecutadas para evidenciar que las condiciones de seguridad existen y se mantienen en © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 17 . Al ser voluntario. no es necesario que sea a través de Laboratorio Acreditado. deben aportarnos las garantías de que son correctos y fiables. de cara a poder demostrar el cumplimiento con los requisitos que la normativa o el cliente les solicite. Pero dichos análisis y ensayos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 18 . Contaminación acústica. Transporte de mercancías peligrosas. Almacenamiento de Productos Instalaciones petrolíferas. Seguridad minera. ADN. Laboratorios Multitud de actividades se encuentran en la necesidad de realizar análisis o ensayos de todo tipo. Biocombustibles. Transporte de mercancías Calderas de agua caliente. Instalaciones de baja tensión. Plaguicidas. Automóviles. Alimentos. Radiactividad ambiental. Almacenamiento y distribución de Aparatos de gas. envases GLP. para la realización de todo tipo de ensayos: Adhesivos. Aparatos a gas. Equipos a presión. Algunos casos en los que se requieren de Organismos de Control Acreditados. Cosméticos. Forenses. Vertidos. Ascensores y grúas. Juguetes. hay una extensa red de Laboratorios de Ensayos acreditados. sobre su producto. conforme a la norma UNE-EN ISO/IEC 17020. perecederas. Material eléctrico. Drogas. Químicos. Textiles. Electrodomésticos. Para lo cual. son en Inspecciones de: Productos de la construcción. Seguridad contraincendios. Lubricantes. conforme a la norma UNE- EN ISO/IEC 17025. Equipos de protección individual. Materiales de construcción. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial el tiempo. Tacómetros. Calibres y comparadores. masa…). Sonómetros. respecto de ciertas normas concretas de aplicación obligatoria o voluntaria. para garantizar la calidad. temperatura. Únicamente los Laboratorios de Calibración Acreditados. procesos y servicios En ciertos mercados. Certificación de productos. Analizadores de gases. La finalidad es dar confianza sobre su producto o servicio. no solo hay que asegurar al cliente o receptor del servicio ciertas propiedades concretas o aisladas. sino que es necesario certificar el producto. Termómetros. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Por otro lado. es fundamental y básico. nos pueden garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos de medición. Espectrofotómetros de reflectancia. Prensas. Ejemplos de equipos de medición que pueden ser sometidos a calibración voluntaria o reglamentariamente son: Básculas. Densímetros. conforme a la norma UNE-EN ISO/IEC 17025. dimensionales. seguridad o conformidad de los productos. Entidades de Certificación Se puede hablar de distintos tipos de certificación en función del ámbito y del tipo de actividad que se trate. muchas actividades dependen de forma crítica de sus equipos y aparatos de medición. Dosímetros. y aportarnos trazabilidad a los patrones de medición internacionales de todo tipo de magnitudes: ópticos. Viscosímetros. A continuación se recogen algunas de las principales. Por ello. el garantizar un correcto funcionamiento de dichos aparatos y asegurar que las mediciones en las que se basa la conformidad son correctas. asegurando la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 19 . Medidores láser. proceso o servicio completo. Seguridad Alimentaria – ISO 22000-. conforme a la norma UNE-EN ISO/IEC 17065. Medio ambiente – ISO 14001-. agroalimentarios (Denominaciones de origen. información. y un sistema además certificado aporta confianza y transparencia al cliente. hay procesos y servicios que pueden ser certificados como tales. Los gastos vinculados a dichos proyectos están favorecidos con beneficios fiscales. debido a los beneficios que les aporta a él y sus clientes (orden. luminarias. Los sistemas de gestión que se pueden certificar se pueden aplicar a todo tipo de sectores (industria. Certificación de Sistemas de Gestión Las empresas hoy en día se han dado cuenta de la importancia de implantar sistemas de gestión en sus organizaciones. etc. por lo que una de las vías para “evidenciar” la adecuada realización de los proyectos. Los sistemas de gestión buscan la mejora continua de los procesos. y posteriormente la certificación de dichos Sistemas de Gestión a través de las Entidades de Certificación Acreditadas. Seguridad y Salud – OHSAS 18001-. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial calidad a través de una tercera parte independiente que es la Entidad de Certificación Acreditada. análisis y auditorías. pero obligan al fabricante a someter al producto a numerosos ensayos.). etc. controles. es la de los Proyectos de I+D+i (Investigación.). Una nueva vía de certificación. servicios sanitarios. agricultura. evidenciando un óptimo desempeño de los mismos respecto de unos estándares (servicios portuarios. administración. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 20 . por lo que un sistema adecuadamente implantado es muy útil y beneficioso para la organización.…). competencia.). ganadería. Dichas certificaciones aportan al producto distintivos concretos de calidad. etc.…) y ámbitos empresariales (Calidad-ISO 9001-. Ejemplos de certificación de producto podemos encontrarnos en materiales de construcción (hormigón. Por último. etc. es mediante la certificación a través de una entidad de certificación acreditada. Desarrollo e innovación tecnológica). conforme a la norma UNE-EN ISO/IEC 17021. productos ecológicos). Instaladores de gas y especialistas de puesta en marcha y adecuación. Dichas evaluaciones de competencia y emisión de certificados. Operadores de ensayos no destructivos. Dicha certificación asegura que los conocimientos. deben ser realizados por Entidades de Certificación de Personas. reglamentariamente deben ser realizados por personas que hayan obtenido una Certificación para la realización de dicha tarea. Algunos ejemplos de certificaciones profesionales son: Soldadores de materiales metálicos e inspectores de construcciones soldadas. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Certificación de Personas Ciertas actividades y trabajos. profesionales y técnicos en Dirección de Proyectos. y se espera que en los próximos años siga aumentando. Auditores de sistemas de gestión de calidad y medioambiental. habilidades. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 21 . de alto riesgo o que requieren una alta especialización. Actualmente el desarrollo de exigencias de este tipo de certificaciones ha crecido de forma importante. cierto número de derechos: es decir. experiencia y/o competencia de dicho trabajador son los adecuados para el desarrollo de dicha labor. Director de proyectos. Acreditadas a través de la norma UNE-EN ISO 17024. les son asignados por periodos determinados. A las instalaciones afectadas por la normativa de Comercio de Derechos de Emisión. Gestores y técnicos de calidad. Verificadores Dentro de los verificadores se puede distinguir entre verificadores del comercio de derechos de emisión y verificadores ambientales. Verificaciones del Comercio de Derechos de Emisión Uno de los instrumentos básicos dentro de la Política Europea contra el cambio climático y con el fin de reducir las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) es el Comercio de Derechos de Emisión. la cantidad de gases de efecto invernadero que pueden emitir en ese periodo. Soldadores de materiales plásticos. relativo a la participación voluntaria de organizaciones en un Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambientales (EMAS). Todo este complejo proceso debe ser comprobado por un Verificador de Comercio de Derechos de Emisión Acreditado. adecuados para desarrollar su labor. ha emitido por encima de los Derechos Asignados. UNE-EN 45011 o UNE-EN ISO 14065. Si por el contrario. tiene que ir al Comercio de Derechos de Emisión a comprar. Al igual que en el apartado ya visto de Certificaciones de Sistemas de Gestión. conforme al Reglamento 1221/2009. debe realizar la evaluación de cumplimiento respecto de los requisitos. una tercera parte objetiva e independiente. se mantiene la trazabilidad. Dicha entidad debe ser un Verificador Ambiental Acreditado. de cara a que el cliente o parte interesada no tenga problemas en su interpretación. éstas son las actividades susceptibles de estar sometidas a Acreditación. y cuando así aplica. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 22 . certificados o documentos claros. controlados y adecuados para desarrollar sus actividades. habilidades. Los métodos y procedimientos de evaluación que aplican son válidos y apropiados. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Pasado el periodo. conforme a las normas EA-6/03. tras la implantación del Sistema de Gestión Medio Ambiental conforme al Reglamento EMAS. y tienen en común una serie de características: Los resultados de su actividad deben ser plasmados en informes. Como hemos visto. Deben disponer de la infraestructura. el resto de derechos los puede introducir en el Comercio de Derechos de Emisión y venderlos. Este reglamento (EMAS) regula cómo voluntariamente las organizaciones pueden adherirse al sistema y demostrar su compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación mediante la implantación de un Sistema de Gestión Medio Ambiental. Mantienen la imparcialidad en todos y cada uno de los trabajos desarrollados. la instalación ha podido emitir por encima o por debajo de los derechos asignados. conocimientos y actitudes. Dichos resultados están sometidos a técnicas de evaluación de la calidad. equipamiento y/o ambiente de trabajo. El personal que trabaja en dichas entidades tiene las competencias. Si ha emitido por debajo de lo permitido. Verificadores Ambientales El Reglamento CE 1221/2009. etc. Algunos ejemplos de actividades de inspección realizados por estas entidades en nombre de la administración. Inspección La inspección entendida como una evaluación de cumplimiento de los requisitos conforme a una norma. que evalúa la competencia técnica de las entidades de inspección. legislación o especificación. Algunos otros ejemplos de actividades sometidas a acreditación serían las siguientes: metrología legal. etc. Muchas de estas actividades de inspección son realizadas por la administración. es realizada en distintos ámbitos. programas de intercomparaciones y buenas prácticas de laboratorio. Ejemplos: termómetros. analizador de gases de escape. cinemómetros o radares. etilómetros. contadores de combustible. de clientes privados.. pero muchas otras son realizadas por Entidades de Inspección que deben estar acreditadas a través de la norma ISO/IEC 17020. Dichos instrumentos deben ser evaluados inicialmente en fase de diseño y puesta en marcha. Metrología legal El Control Metrológico del Estado se aplica a los equipos o sistemas de medida que puedan tener influencia sobre: La transparencia de transacciones comerciales Ejemplos: taxímetros. y posteriormente verificados periódicamente en Organismos de Control Acreditados conforme a la norma UNE-EN ISO/IEC 17020. y puede ser de muy distinta naturaleza. para comprobar su correcto funcionamiento y medición. son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 23 . La seguridad sobre el medio ambiente Ejemplo: refractómetros. contadores eléctricos. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Cuentan con un sistema de gestión de su actividad. instrumentos acústicos. inspección. La salud o la seguridad de consumidores y usuarios. etc. opacímetros. contadores de agua. Residuos industriales. la evaluación. suelo y aire. Parques infantiles. instrumentales. Material Rodante Ferroviario. sean analizados para determinar los riesgos que pueden implicar a los animales. plantas. prácticas. Instalaciones de riesgo de legionella. Estudios toxicológicos sobre el ser humano. Dichos programas son gestionados por Proveedores Acreditados. Los ensayos se agrupan en 4 categorías: Propiedades físico-químicas. medio ambiente. envío de muestras. Programas de Intercomparaciones Muchos laboratorios. que se encargan de la planificación. ITV. participan en Programas de Intercomparaciones con otros laboratorios. conforme a la UNE-EN ISO/IEC 17043. Estudios Ecotoxicológicos. preparación de muestras. Bienestar animal. es obligatorio que los productos químicos puestos en el mercado. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 24 . de una forma fiable. Pararrayos. Inspección Pesquera. Buenas Prácticas de Laboratorio (BPL) Reglamentariamente. Productos ibéricos. recepción y análisis de los datos. afectados por el REACH (Reglamento Europeo 1907/2006 relativo al registro. con vista a evaluar la calidad de sus métodos de ensayo. Emisiones a la atmósfera. sobre organismos acuáticos o terrestres. la autorización y la restricción de las sustancias y preparados químicos) y Productos Fitosanitarios. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Control de vertidos. y detectar posibles desviaciones. sobre agua. y ser humano. Servicios de navegación aérea. Licencias urbanísticas. Estudios Ecológicos. Capítulo 1: Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial Los laboratorios en los que se llevan a cabo este tipo de ensayos reglamentarios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 25 . conforme al Real Decreto 1369/2000. deben hacerlo bajo el paraguas de unas Buenas Prácticas de Laboratorio certificadas por ENAC.   . Capítulo 2 Acreditación de organismos de evaluación Autor: Carlos García Bacho . Es fundamental para la industria. riguroso y global que garantiza que el producto o servicio final sea adecuado y seguro para su uso establecido. Introducción Toda nuestra vida nos la pasamos “confiando” en los productos que compramos así como de los servicios de los que hacemos uso: Cuando vamos a la gasolinera y pedimos una cantidad exacta de combustible.2. ¿Pero realmente podemos confiar? La respuesta es Sí. nos basta con leer este comentario de la Comisión Europea respecto de la Acreditación: "La acreditación es fundamental para el correcto funcionamiento de un mercado transparente y orientado a la calidad en Europa (Unión Europea y Espacio Económico Europeo). que para ser plenamente © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 28 . confiamos en que realmente esa ventana tiene las propiedades de aislamiento que nos garantiza el fabricante. Para hacernos una idea de la importancia de este aspecto. Cuando vamos a la tienda y compramos un producto. ¿Qué es la acreditación? La acreditación es la herramienta establecida a escala internacional para generar confianza sobre la actuación de un tipo de organizaciones muy determinado que se denominan de manera general Organismos de Evaluación de la Conformidad.1. confiamos en que dicho producto sea seguro desde el punto de vista alimentario. 2. Cuando la compañía del gas viene a revisarnos la caldera de casa. De igual forma. Para lograr esa confianza y credibilidad hay un mecanismo independiente. Cuando compramos una ventana con rotura de puente térmico. confiamos en que el surtidor nos va suministrar la cantidad exacta solicitada. así como que la información nutricional de las etiquetas corresponde con la realidad. si hay un logo que asegura la certificación del producto como “ecológico”. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación 2. confiamos en que la entidad que viene sabe lo que hace y que la caldera quedará en perfectas condiciones de uso y seguridad. ISO 9001. empresas y consumidores en general) que los productos y servicios puestos a su disposición son conformes respecto a ciertos requisitos relacionados con su calidad. La revisión obligatoria periódica de los surtidores de la gasolinera.. etc. Ejemplo. a fin de obtener un grado suficiente de confianza en los certificados expedidos en cualquier lugar de Europa. los Organismos de Evaluación contrastan la Conformidad de los productos o servicios. La certificación de producto como “ecológico”. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación competitiva precisa de un servicio adecuado en este ámbito. En función de los ámbitos de trabajo. certificaciones voluntarias de empresas (ISO 14001. etc. tanto nacionales como europeas. Entidades de Inspección. para que puedan demostrar de modo independiente su competencia técnica y para garantizar una competencia transparente y orientada a la calidad entre los mismos". pueden estar establecidos por dos vías: Vía legislativa: carácter reglamentario. Ejemplo. especificaciones u otros documentos. la ITV de un vehículo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 29 . Entidades de Certificación. con fines competitivos. que ya detallaremos más adelante: Laboratorios de Ensayo. etc. propiedades Medioambientales o de Seguridad. OHSAS 18001. Es fundamental para las autoridades públicas. Laboratorios de Calibración.). ¿Qué son los Organismos de Evaluación de la Conformidad? Son las entidades encargadas de demostrar a la sociedad (autoridades. Etc. de imagen. Dichos requisitos frente a los cuales. Se certifican o certifican productos frente a normas. y así. Vía voluntaria: las empresas. Es fundamental para los propios organismos de evaluación de conformidad (que operen tanto en el sector regulado como en el no regulado). Verificadores Ambientales. dividimos los Organismos de Evaluación de Conformidad en los siguientes grupos. facilitar la libre circulación de productos en todo el EEE. Ejemplo: Entidad de Entidad de Empresa Acreditación Certificación Final UNE-EN ISO/IEC 17021 UNE-EN ISO 14001 Norma de Acreditación Norma Certificable para Entidades de Certificación 2. el organismo designado por la Administración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacional. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 30 . etc. Cada país decide qué organismo tiene la competencia de acreditación en su territorio. ¿Quién realiza la acreditación? Como hemos visto anteriormente.3. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Un aspecto importante y que hay que evitar confundir: Acreditación: proceso mediante el cual se reconoce formalmente que un organismo es competente para llevar a cabo una tarea o actividad. En España. La única entidad de acreditación en España es ENAC y las entidades acreditadas son los Organismos de Evaluación de Conformidad. servicios. los Organismos de Evaluación que han sido acreditados. es conforme a unos requisitos legales o voluntarios. Certificación: proceso mediante el cual se declara públicamente que un producto. de acuerdo a normas internacionales es la Entidad Nacional de Acreditación: ENAC. persona. Las normas que deben seguir los Organismos de Evaluación para acreditarse son diferentes a las normas respecto de las que certificarán posteriormente. En este caso. los Organismos de Verificación de Conformidad deben estar acreditados para desarrollar su labor. son los que tienen la competencia para certificar dichos productos. servicio. podemos mencionar los siguientes principios: Principio de Utilidad General: debe aportar valor a todas las partes interesadas. transparencia e independencia. o Organismos Evaluadores de Conformidad (OEC): les permite evidenciar su competencia. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 31 . o La Sociedad que directa o indirectamente obtiene un valor añadido. Facilitar la aceptación internacional de la actividad de dichos Organismos de Evaluación de Proveedores. Para mantenerlos. para facilitar la conformidad de los procesos por parte de los Organismos de Evaluación. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Principios de funcionamiento de ENAC La actividad de ENAC se basa en los principios generales de imparcialidad. o Evitando interferir en el desarrollo y definición de los requisitos a ser evaluador por los Organismos Evaluadores de Conformidad. tanto a nivel nacional como internacional. independiente y sin ánimo de lucro. o Las decisiones se toman por motivos técnicos. Difundir los procedimientos de acreditación. y ajustándose a las necesidades de la Administración y de los Organismos de Evaluación. Objetivos de ENAC No debemos perder de vista. Más concretamente. mediante acuerdos multilaterales internacionales. Gestionar el sistema de acreditación eficazmente. los objetivos de la actividad de ENAC son: Declarar la competencia técnica de los Organismos de Evaluación de Proveedores. Total independencia del mercado. Más concretamente. que el fin último es generar confianza al mercado y a la población en general. Colaborar con organizaciones nacionales e internacionales en los aspectos relacionados con su ámbito de trabajo. la organización es tutelada por la Administración y teniendo carácter de utilidad pública. o Clientes de los Evaluadores obtienen garantías sobre dicho evaluadores. Ofrecer un servicio de alto valor añadido. ) deben ser realizadas por Entidades de Inspección acreditadas. en todo de tipo de ámbitos: Medio Ambiente. compresores. Ejemplo: multitud de consumibles usados en el entorno sanitario. Ejemplo: las inspecciones reglamentarias de las instalaciones industriales (Transformadores. reconociendo: "Las autoridades nacionales reconocerán la equivalencia de los servicios prestados por los organismos de acreditación […] y aceptarán de ese modo […] los certificados de acreditación de dichos organismos y las certificaciones emitidas por los organismos de evaluación de la conformidad acreditados por ellos". por el que se establecen los requisitos de acreditación y vigilancia del mercado relativos a la comercialización de los productos. Reconocimiento de la acreditación El hecho de que un organismo se encuentre acreditado para una actividad. el Reglamento 765/2008. Sanidad. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación 2. Ejemplo: las analíticas de aguas residuales deben realizarse a través laboratorios acreditados. tanto Central como Autonómica. Ejemplo: gran cantidad de suministros para el Ministerio de Defensa. etc.4. calderas. Ejemplo: ciertos tipos de Equipos de Protección Individual (EPIs) deben pasar ensayos a través de laboratorios acreditados y ser fabricados bajo las directrices de Sistemas de Gestión de Calidad certificados por Entidades de Certificación acreditadas. Prevención de Riesgos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 32 . Industrial. evidencia su competencia técnica y viene reconocida desde tres pilares diferentes: Reconocimiento por las Autoridades Nacionales e Internacionales La administración. instalaciones de baja tensión. deben ser bajo las directrices de Sistemas de Gestión de Calidad certificados por Entidades de Certificación acreditadas. de 9 de julio de 2008. En el ámbito Europeo. Defensa. del Parlamento Europeo y del Consejo. hace uso de las acreditaciones para asegurar la puesta en el mercado de productos seguros y la realización de servicios de calidad. deben pasar rigurosos controles clínicos y ensayos en laboratorios acreditados. JCB. funcionalidad e interoperabilidad de las transacciones bancarias realizadas con tarjetas inteligentes. Certificación BRC (British Retail Consortium) de la distribución británica para una amplia variedad de productos agroalimentarios. funcionalidad y calidad de productos de baja tensión. de consumo. EMVCo esquema formado por los principales medios de pago (VISA. administrado por la Asociación Internacional de la Industria de Telecomunicaciones Inalámbricas CTIA. De igual forma. etc… Marca FIFA RECOMMENDED. si las acreditaciones a través de ENAC de los laboratorios clínicos. MasterCard. si no es reconocido fuera del territorio nacional. los informes y análisis realizados tampoco tendrían validez. Por ello. Certificación LOVAG (Low Voltage Agreement Group). Hay una serie de organismos a nivel internacional que hacen de soporte y punto de puesta en común de las diferentes entidades de acreditación de los países. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 33 . esquema establecido por la Fédération Internationale de Football Association para garantizar la calidad de los campos de césped artificial. la dimensión internacional es muy importante. entidades de inspección. esquema de seguridad. logística. reconocen y utilizan de igual forma las Acreditaciones de los Organismos de Evaluación. no fueran reconocidas fuera de España. AMEX) para la seguridad. para homogeneizar criterios y permitir los reconocimientos mutuos. Reconocimiento Internacional De poco sirve que una empresa cuente con una certificación de producto o empresarial. laboratorios de ensayos. etc. Algunos ejemplos de dichos esquemas sectoriales son: Certificación PTCRB de dispositivos móviles. a través de un Organismo de Evaluación de Conformidad acreditado por ENAC. envases y embalajes. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Reconocimiento por el Ámbito Privado Hay esquemas de certificación sectoriales. creados para asegurar la calidad dentro de dichos sectores concretos.. armonizar y mantener un sistema de acreditación al servicio de Europa. Los principales objetivos del ILAC son: o Desarrollar y armonizar las prácticas de acreditación de los laboratorios y organismos de inspección. o Asegurar la transparencia. facilitando la aceptación de los datos de pruebas. de la Unión Europea y de AELC (Asociación Europea de Libre Comercio). o Fomentar el reconocimiento mundial de las instalaciones de laboratorios y organismos de inspección. El Foro Internacional de Acreditación (IAF. asegurando la interpretación común de los estándares usados por los medios. servicios y personal. organismos de certificación y otras organizaciones dedicadas a actividades de evaluación de la conformidad en diversas áreas. o Gestionar un sistema de evaluación coherente con las prácticas internacionales del ILAC e IAF (que veremos a continuación). International Accreditation Forum) es una asociación mundial de organismos de acreditación. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Entre ellos destacan: European co-operation for Accreditation (EA) Integra los organismos de acreditación de laboratorios y entidades de certificación e inspección reconocidas a nivel nacional. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 34 . productos. International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) Integra a los organismos de acreditación de laboratorios (ensayo y calibración) de todo el mundo. International Accreditation Forum (IAF) Integra a los organismos de acreditación de certificación de todo el mundo. o Ayudar y apoyar a los sistemas de acreditación en desarrollo. inspecciones y calibraciones que acompañan a los bienes a través de las fronteras nacionales. incluyendo sistemas de gestión. Los principales objetivos del EA son: o Definir. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación El principal objetivo del IAF es desarrollar un único programa mundial de evaluación de la conformidad. un apoyo muy importante de cara a entrar en mercados internacionales. un informe emitido por una entidad acreditada por ENAC que haya firmado un MLA. se establecen criterios comunes para las entidades de los distintos países. y mediante la aplicación de herramientas como Auditorias cruzadas entre organismos de acreditación. es aceptado en el resto de países que hayan firmado ese MLA. Debido a estos acuerdos. se llegan a acuerdos de equivalencia o MLA de las acreditaciones. que reduzca el riesgo para las empresas y los usuarios finales asegurándoles que pueden confiar en los certificados y certificaciones. establecidos tanto por European co-operation for Accreditation (EA). facilitando la libre circulación de sus productos y servicios. De esta forma. International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e International Accreditation Forum (IAF). echemos un vistazo al siguiente esquema: International Laboratory International Accreditation Accreditation Cooperation Forum (IAF) (ILAC) Nivel Internacional European co-operation for Accreditation (EA) Nivel Europeo Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) Nivel Nacional (España) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 35 . A modo de resumen de este punto. ENAC es firmante de todos los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA). Esta circunstancia proporciona a las empresas españolas. gestión y realización de actividades técnicos de evaluación de los organismos solicitantes .Forma y cualifica auditores y expertos . Estructura de ENAC Pasaremos de puntillas por la estructura de ENAC.Gestión de la entidad . pero debemos pararnos un momento a destacar de qué forma se logra esa independencia e imparcialidad que debe mantener dicho organismo.Elabora documentos técnicos acreditación . La estructura se divide en: Órganos de Gobierno y Representación Órganos Técnicos .Garantizan la imparcialidad.Confeccionan presupuestos. Certificación de Certificación de Certificación de Producto Sistemas de Personas gestión Para dar servicio a: ADMINISTRACIÓN ÁMBITO PRIVADO Y debido a los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento (MLA) firmados con la EA.Tramitación. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación ENAC. acredita a los siguientes organismos Laboratorios Laboratorios Laboratorios Entidad de de ensayo de Calibración Clínicos Inspección Entidades de Entidades de Entidades de Etc.5. y es que están integradas todas las partes interesadas: Organizaciones a las que ENAC acredita. transparencia y objetividad en el proceso de acreditación . planes de trabajo. Industria usuaria de sus servicios. memorias. Administración. ILAC e IAF. tienen validez y reconocimiento en más de 60 países 2.Responsable de la divulgación de las actividades de la entidad © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 36 .Asume la Presidencia de la Entidad .Representa a todos aquellos miembros que tienen intereses en los distintos aspectos de la . cuentas y supervisa a los órganos .Representa a ENAC en los foros técnicos internacionales . que responde al esquema siguiente: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 37 .6. Certificación de productos. 2. Verificadores Ambientales. Calibración. Programas de intercomparaciones. Proceso de acreditación Las entidades que estén interesadas en obtener la acreditación para el desarrollo de alguna de las actividades ya vistas anteriormente.7. Buenas Prácticas de Laboratorio (BPL). Certificación de Sistemas de Gestión. así que en este punto únicamente las recordaremos: Organismos de control. Actividades sometidas a acreditación Ya las vimos en el tema anterior. Laboratorios de ensayos. Verificaciones del Comercio de Derechos de Emisión. procesos y servicios. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación 2. Metrología legal. deben someterse a un estricto Proceso de Acreditación. Organismos de inspección. Certificación de personas. y debe conocer y asegurarse del cumplimiento de los requisitos de acreditación. cualquier entidad puede solicitar la acreditación de su © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 38 . Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Cuadro extraído de la página web de ENAC Con carácter previo a realizar la solicitud. la entidad debe disponer de una experiencia en la actividad en la que se quiera acreditar. Pero un aspecto que debe quedar claro es que mientras se cumpla con los condicionantes anteriores. etc. paso por paso. privada. se haga una clara idea de la magnitud de la entidad. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación actividad. Una vez que la entidad se ve preparada. calibración de instrumental. Primer paso. A continuación vamos a ver. se abre el expediente y comienza el proceso de evaluación para determinar que la entidad está en disposición de ser acreditada para dicho alcance. establecimiento de controles e indicadores. se requiere al solicitante que adjunte toda la documentación necesaria para que la Entidad de Acreditación. se dispone de instrucciones para cada tipo de acreditación. previa aceptación del presupuesto. En dicho formulario de solicitud. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 39 . o de si desarrolla otro tipo de actividades fuera del marco de la acreditación. debe cumplir con los requisitos que en dicha norma se expongan. Paso Previo. comienza el proceso de acreditación. de la elaboración de procedimientos específicos. Debido a la complejidad de dicha definición en detalle. proceso que puede llevar mucho tiempo y esfuerzo económico. Preparación de la Entidad La entidad que se requiere acreditar bajo la norma que le sea de aplicación. entendiendo como tal la mayor concreción posible sobre la actividad a ser acreditada.. Conllevará. de si es entidad pública. Si se determina que no es viable o no está clara toda la documentación. el proceso de acreditación puede continuar. para lo cual debe presentar un formulario de solicitud que es particular para cada tipo de acreditación. se solicita que se subsane. formación de personal. en función de la acreditación a obtener. independientemente de su tamaño. etc. El punto clave de este proceso es determinar el Alcance de la Acreditación. Cuando está toda la documentación requerida completa y clara. el proceso de acreditación. de la actividad a acreditar. Una vez que la Entidad de Acreditación recibe la solicitud. Solicitud de Acreditación El proceso comienza con la solicitud por parte de la entidad a ser acreditada. etc. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Segundo paso. se concretan los días de Auditoria y se envía el Programa de Auditoria por parte del Equipo Auditor. en el caso de haber detectado inconsistencias. para que tome las medidas adecuadas. Cada tipo de actividad. o desviaciones. se comprueba la correcta aplicación de los métodos y procedimientos de trabajo. por lo que entre todos ellos. Cuando el estudio documental se ha completado de forma satisfactoria. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 40 . Dicho solicitante tiene derecho a recusar y rechazar a todo el equipo auditor o algún miembro. La primera evaluación se realiza únicamente de forma documental. En el caso de que se hayan detectado desviaciones (incumplimiento parcial o total de algún requisito). acompañándolo de evidencias de la correcta resolución o tratamiento al problema. Finalizado el proceso de auditoría. el equipo auditor manda el informe con una serie de recomendaciones al solicitante. se comunica al solicitante cual es su equipo auditor. procedimientos… y se comprueba la adecuación de resultados de dichos ensayos. siempre con una justificación sólida. emisión de informes. interpretación de resultados. En la Auditoria presencial. y tras su estudio. el equipo auditor emite un informe escrito. Para ello. en el que se exponen los resultados de la evaluación del cumplimiento. dispondrá de sus peculiaridades: No es lo mismo auditar a un laboratorio de ensayo. Tras la designación. que formarán el equipo auditor. designa a los más adecuados para el caso concreto. Evaluación La Entidad de Acreditación dispone de una amplia cartera de auditores y expertos cualificados para cada tipo de actividad. que auditar a una entidad de certificación o de inspección en la que se evaluará la competencia del auditor o inspector “in situ” durante un proceso de auditoría o inspección. competencia de los trabajadores. el solicitante debe analizar las causas de dichas desviaciones y emitir un Plan de Acciones Correctoras (PAC) a la Entidad de Acreditación. en el que se evalúa la correcta aplicación de los métodos. llega el momento de la visita presencial a las instalaciones del solicitante. en las que se realiza un seguimiento de la actividad. Fecha de entrada en vigor. Alcance de la acreditación. o puede Conceder la Acreditación. donde se recoge: Nombre de la entidad y número de acreditación. PAC. Estas visitas son parciales. para evidenciar que mantienen la competencia técnica. Primera visita: en el plazo de un año. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Tercer paso. Siguientes visitas: con una frecuencia máxima de 18 meses. etc. si los resultados del proceso no le dan confianza. y emitir por tanto el Certificado de Acreditación. Mantenimiento de la acreditación Toda acreditación tiene una serie de revisiones periódicas que deben ser pasadas por la entidad acreditada. Pero a los cuatro años se somete a la entidad acreditada a un proceso de Re-evaluación similar al inicial. desde la obtención del acreditación. La comisión puede optar por solicitar una Evaluación Extraordinaria. entre visita y visita. Decisión de Acreditación La toma de decisión final la realiza la Comisión de Acreditación en base a la documentación generada en el proceso de evaluación (Informes Técnicos. Los siguientes procesos de re-evaluación se deben realizar con una periodicidad máxima de cinco años. Ciclo de Auditorías Obtención de Primer Segundo Tercer Acreditación o seguimiento seguimiento seguimiento re-evaluación 12 meses 18 meses 18 meses Ciclo de Re-evaluaciones 1ª Re-evaluación Siguientes re-evaluaciones cada 5 (al 4º año) años © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 41 .). son: Entidades Acreditaciones Ensayo 809 1138 Calibración 150 158 Inspección 33 40 Organismos de control 156 199 Certificación sistemas de gestión 26 79 Certificación de producto 102 127 Certificación de personas 8 8 Verificadores medioambientales 10 10 Verificadores de gases de efecto invernadero 8 8 Proveedores programas intercomparación 5 5 Entidades Certificados Buenas prácticas de laboratorio 30 34 En la página Web de ENAC. los datos actuales de Entidades Acreditadas y número de Acreditaciones vigentes. como certificador de Sistemas de Gestión de Medio Ambiente. inspección técnica de vehículos (ITV) e inspección de licencias urbanísticas (3 Acreditaciones diferentes. ¿A qué se debe esta circunstancia? A que una misma entidad puede disponer de diversas acreditaciones: Ejemplo: un Laboratorio de Calibración puede estar acreditado para masa y para dimensiones (2 Acreditaciones diferentes. del mismo tipo de actividad). www. del mismo tipo de actividad) Ejemplo: una entidad puede estar acreditada como Verificador Medioambiental. La acreditación en cifras en España Según la Memoria de Actividad de ENAC 2013.8. Un aspecto que debemos señalar respecto de estas cifras es que en la mayoría de los datos no coinciden el número de entidades y en número de acreditaciones. y además hacer © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 42 .es. Ejemplo: una entidad de inspección puede estar acreditada para inspección medioambiental.enac. se pueden consultar los datos más recientes publicados en su Memoria. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación 2. 9. Para facilitar esta interpretación internacional. y el uso inadecuado o fraudulento de la misma. ENAC ha respaldado Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento. pero realmente tienen la misma validez que los anteriores. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación Verificación de gases de Efecto Invernadero (3 Acreditaciones de diferentes actividades). La marca ENAC Las entidades que se encuentran acreditadas se pueden diferenciar y evidenciar su acreditación mediante la Marca ENAC puesta en sus certificados o informes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 43 . están los siguientes distintivos combinando los distintivos de las entidades internacionales y de las nacionales. puede ser objeto de acciones legales. 2. Solo pueden llevar la Marca ENAC las organizaciones acreditadas. puesto que como hemos visto. Este distintivo además tiene validez internacional. Beneficios para el cliente La empresa cliente. permitiéndole ahorrar recursos y aumentar la eficiencia. Beneficios de la acreditación Como hemos visto repetidamente a lo largo del capítulo. mediante un reconocimiento nacional e internacional en la actividad desempeñada. De todas formas. que va a recibir los servicios de la entidad acreditada. que de otra forma no sería capaz de realizar únicamente con sus medios. y que se mantiene la calidad y seguridad en el tiempo. asegura la fiabilidad de los mismos de cara al cliente final o parte interesada. En segundo lugar.10. tiene las garantías de que los resultados de la evaluación van a ser fiables. Beneficios para los evaluadores La entidad acreditada puede evidenciar de una forma sencilla su competencia técnica. mediante los Acuerdos Multilaterales se asegura que los mercados sean fiables y los productos puestos en él. El haber obtenido un certificado o informe de cualquier ámbito de su actividad. Beneficios para la administración La Administración puede disponer de una serie de entidades fiables para la realización de inspecciones y controles. la imagen de la empresa mejora sustancialmente. a través de una entidad acreditada. A gran escala. las partes beneficiadas de este proceso son variadas. el fin último de la Acreditación es transmitir confianza al cliente final. Capítulo 2: Acreditación de organismos de evaluación 2. Además como los procesos son sometidos a evaluaciones periódicas. tiene la tranquilidad de que los servicios prestados se mantienen de una forma fiable en el tiempo. permitiéndole entrar en mercados que de otra forma no podría serían inaccesibles. técnicamente seguros y de calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 44 . 2ª PARTE. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 . . Capítulo 3 Evolución de los sistemas de Gestión de la Calidad Autor: Julián del Castillo Peces . Sin embargo.6. durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares. por los cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes”. En el apartado 3. La American Society For Quality define la Calidad como: "La totalidad de funciones y características de un producto que les permite satisfacer una determinada necesidad”.6. entendidos estos (apartado 3.1. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad 3. cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica. y su práctica fue ocasional e intuitiva. el concepto de Gestión de la Calidad ha ido evolucionando según ha ido adquiriendo importancia en la estrategia empresarial. En España. y en muchas ocasiones su uso depende de lo que. la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de las empresas.2 de la Norma ISO 9001:2015 se define la calidad de una manera genérica: “grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto cumple con los requisitos”. De hecho.4) como: “la necesidad o expectativa establecida. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 48 . la Asociación Española para la Calidad (AEC) tiene como finalidad "fomentar y apoyar la cultura de la Calidad como vía para aumentar la competitividad de las empresas y organizaciones españolas". Introducción El concepto de “Calidad” se emplea la mayoría de las veces con diferentes significados. en cada caso. generalmente implícita u obligatoria”. A lo largo del tiempo. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial. Así mismo y según la citada American Society For Quality se puede definir “Gestión de la Calidad” como “el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización. se entiende por dicha palabra. En la Normativa ISO 9000:2015 referida un “Sistema de Gestión de Calidad” se entiende como un “Parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad”. y se hace aparecer de forma explícita en los organigramas de las empresas. A. 1 Según la American Marketing Asociation (A. así como para manejar las relaciones. Esta tendencia se acentúa aún más. en el que mediante acciones preventivas se intenta aplicar un tratamiento a priori del error. Uno de ellos. Ubicación disciplinar de la Calidad El concepto de Calidad nace en el mundo de las Operaciones. puede considerarse como una manifestación de la estrategia competitiva de “diferenciación” ya comentada. y no sólo su rechazo a posteriori. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 49 . Esto supone que la Calidad empieza a estar relacionada con la Dirección Estratégica.M. Es la época en la que se impone el criterio de “Control de Calidad” del producto final. e incluso el de los Recursos Humanos. dada la influencia que tienen los empleados que prestan el servicio en el terreno de las percepciones del cliente. Este nuevo enfoque de Gestión de la Calidad. “la ubicación disciplinar de la Calidad”. y el otro “la Calidad como concepto dinámico”. y más adelante el de “Aseguramiento de la Calidad”. Esta evolución provoca que se produzca una convergencia entre el mundo de la Calidad y el del Marketing1. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad 3. El concepto de Gestión de la Calidad En esta cuestión se pueden considerar dos aspectos específicos. y su finalidad es beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes”. a partir de la aportación de valor al mismo al cubrir sus necesidades. las ideas de “calidad objetiva y/ o técnica” deben ser sustituidas por las de “calidad percibida” o comparación entre “percepciones y expectativas”. “el marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de elaborar un producto para crear. Con el fuerte desarrollo que experimentan los sectores más significativos dentro de las economías a lo largo de la segunda mitad del siglo pasado.2. comunicar y entregar valor a los clientes. que coinciden en el objetivo básico de lograr la satisfacción de los clientes. que sitúa al cliente como el “centro” de todas las decisiones que se tomen en todas las áreas de la empresa.). con la aparición de los nuevos enfoques de Calidad Total y Marketing Relacional. el nombre que se le dé a todo este proceso (calidad. A partir de aquí. ser tenida en cuenta en Marketing y Finanzas. el creciente interés por los temas relativos a la “Calidad”. quizás. Según se ha comentado anteriormente. Como se observa a simple vista. en la mayoría de las ocasiones. etc. debiendo orientarse toda la empresa en base a esta idea. y cuyas diferentes descripciones. o bien “prefiero mejorar mi calidad de vida”. La Calidad como concepto dinámico En los últimos años. aunque este hecho no es de trascendencia siempre que sus planteamientos sean asimilados de forma sistemática por la empresa. no significan rupturas con las anteriores. a que el término “Calidad” ha sido aplicado desde enfoques funcionales muy diferentes. Este contenido multidisciplinar dificulta su ubicación de forma estable. Si se entra en el mundo de la economía de la empresa ocurre algo parecido. gestión del cambio. pudiendo afirmar que se está ante un concepto “dinámico”. incorporan los anteriores. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 50 . Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad En resumen: La Calidad surge en el mundo de las operaciones. se pueden escuchar expresiones tales como “este producto tiene buena relación calidad-precio” o “este producto tiene una calidad superior”. llegando a ser un componente fundamental de la Política de Empresa. El factor trascendente reside en la consideración del cliente como “centro único de la estrategia del negocio”. En base a lo anterior y al propio desarrollo natural de la actividad económica y empresarial. la palabra “Calidad” se ha convertido en uno de los términos que más se utiliza en nuestra vida cotidiana. y finalmente dentro de la Dirección Estratégica. sino más bien nuevos enfoques que. De esta forma. es fácil presuponer que este concepto ha sufrido diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. aunque el término utilizado (la Calidad) es el mismo en todas ellas.) no parece tener relevancia. pasando en la actualidad por el marketing y los recursos humanos. con las repercusiones organizativas que origine. según se verá a continuación. se desarrolló inicialmente en el ámbito de la Dirección de Operaciones para. y ello sea debido. el significado que se está trasladando es diferente. marketing. posteriormente. por lo que no es posible encontrar una descripción global. Con posterioridad. sino que cada uno de ellos puede ser válido según las circunstancias concretas existentes. (1984) “What Does Product Quality Really Mean?”. Enfoque centrado en el valor: la Calidad incorpora aspectos como los costes y los precios. y reducen a cuatro los diferentes enfoques. Reeves y Bednar (1994)3 realizan un estudio similar. 2 Garvin. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 51 . Enfoque centrado en la fabricación: Calidad como conformidad con especificaciones definidas. se le puede encontrar dentro del ámbito de la Filosofía. etc. en el terreno de las Bellas Artes (pintura. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Uno de los estudios más conocidos sobre los distintos conceptos del término “Calidad” es el de Garvin (1984)2. Así mismo. en el que se distinguen cinco enfoques diferentes: Enfoque trascendente: Calidad como sinónimo de Excelencia. Estos cuatro enfoques son los siguientes: Calidad como “excelencia” Calidad como “valor” Calidad como “conformidad a especificaciones previas” Calidad como “satisfacción de las expectativas de los clientes” A continuación. indicando que ninguno de ellos contiene a los anteriores.) calidad y excelencia caminan juntos. De igual forma. música. 3 Reeves y Bednar. se detallan estos enfoques. en donde el concepto excelente significa cercanía a lo absolutamente bueno. superioridad o excelencia”. La Calidad como Excelencia Este enfoque es el más utilizado en aquellos campos menos relacionados con el mundo de la economía de la empresa. Enfoque hacia el producto: Calidad como algo preciso y susceptible de ser medido. Enfoque hacia el usuario: Calidad como satisfacción de las preferencias de los consumidores individuales. (1994) “Defining quality: alternatives and implications”. el Diccionario de la Lengua Española define “Calidad” como “bondad. En este sentido. Por lo tanto. sacrificios. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad En el terreno de la economía de la empresa. Sin embargo. que pueden ser objeto de una más fácil medición y. en base a lo anterior se puede concluir que “valor” es el resultado de un conjunto de componentes. beneficios. que en dicho ámbito es de gran importancia. etc. coste. conformidad. al tratarse de un término bastante abstracto. este enfoque basado en la excelencia tiene su cabida dentro del entorno del Marketing. En esta línea. 4 Garvin. La Calidad como Valor Este enfoque está más introducido en el ámbito de la economía de la empresa. que debe encontrar un valor al producto dentro un contexto. la dificultad para su medición constituye un fuerte obstáculo para este enfoque. ya que. como es “el consumidor”. y todo ello al tratarse de un término de alto componente emocional.). su definición objeto de controversia. Garvin (1984)4 indicaba que desde un enfoque de calidad como valor. como indica Garvin (1984). valor monetario.).) y lo que da para adquirir y usar un producto determinado (precio. se están mezclando dos conceptos diferentes. por ello. etc. siendo la “calidad” uno de ellos (quizás el más importante). por lo tanto. El concepto de valor es muy personal y subjetivo. como consecuencia de la introducción de conceptos (precio. etc. aunque presenten similitudes. comparación. utilidades. (1984) “What does product quality really mean?” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 52 . aunque están muy interrelacionados. el “valor” es un concepto más global que la “calidad”. es decir. siendo. No obstante lo anterior. La opinión más aceptada se basa en considerarlo como el resultado de un intercambio entre lo que el consumidor recibe (calidad. y todo ello al incorporar elementos más cercanos a la misma. “un producto es de calidad cuando ‘proporciona’ utilidad con un precio aceptable o conformidad a especificaciones con un coste igualmente aceptable”. lo anterior también presenta dificultades. Este enfoque de Calidad como Valor presenta una serie de ventajas respecto al de Calidad como Excelencia. lo que puede permitir su gestión como instrumento de competitividad de las empresas. En base al mismo. este enfoque es de difícil aplicación a algunos sectores. la cual es establecida por la Dirección. Lógicamente. productivity and competitive position” 6 Crosby. especificaciones. (1979) “Quality is Free: The Art of making quality certain”. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad La Calidad como Conformidad con especificaciones Este nuevo enfoque del concepto de “Calidad” surge desde la perspectiva de la función de Operaciones de una empresa. En primer lugar. (1982) “Out of the Crisis. Por otro lado. Los ingenieros y otros técnicos deben traducir la idea a planos. los mayores defensores de este enfoque se encuentran en el ámbito de la fabricación. si es que se va a administrar”. Igualmente. lo anterior también presenta deficiencias. 5 Deming. En este enfoque se realiza un mayor énfasis en todo lo relativo a los procedimientos internos de las empresas (diseño y fabricación). Desde esta óptica se considera que mejor calidad significa reducir diferencias respecto a lo especificado. ahorrando los costes de reparar los errores con posterioridad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 53 . En este sentido. indicando que “la calidad comienza con la idea. sobre todo si las mismas no se definieron según sus preferencias. por ejemplo al de servicios. Crosby (1979)6 señala que “se debe definir la calidad como el hecho de cumplir con los requisitos. ya que la conformidad con las especificaciones puede no ser relevante para el mismo. Quality. un producto es de calidad cuando la medida de sus especificaciones es conforme con lo establecido en la fase de diseño. ensayos. se puede destacar a Deming (1982)5. no tiene en cuenta al cliente. ya que en los mismos es muy difícil estandarizar las especificaciones. principalmente si existe un alto grado de contacto entre el cliente y quien preste el servicio. La gran ventaja de este enfoque es la posibilidad de realizar mediciones objetivas de la calidad. En esta misma línea. producción”. terminará por afectar a la “calidad percibida”. 7 Juran. aunque se trata de conceptos diferentes. tanto del desarrollo del sector servicios en las economías desarrolladas en donde el concepto de Calidad anterior no era fácilmente aplicable. Calidad y Satisfacción son términos muy interrelacionados pero no idénticos. están muy interrelacionados. En definitiva. mientras que la “satisfacción” está relacionada con una transacción. la “calidad percibida” es un juicio global o actitud relacionado con un producto o servicio y todos los elementos alrededor del mismo. (1979) “Quality Control Handbook” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 54 . lo que dificulta su medición. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad La Calidad como Satisfacción de las Expectativas de los clientes Este nuevo enfoque surge como consecuencia. comerciante o reparador”. ya que la repetición a lo largo del tiempo de incidencias en cuanto a la “satisfacción” en experiencias concretas de consumo. El concepto de “satisfacción” está más relacionado con una transacción concreta. introduce la definición de calidad como “aptitud para el uso. ya que las expectativas y atributos buscados por los clientes pueden diferir mucho de unos clientes a otros. al comparar las expectativas previas con una experiencia concreta de consumo. Juran (1979) en su Manual de Control de Calidad7. Gryna y Bingham. Esto significa que un producto o servicio será de calidad si satisface las expectativas del consumidor entorno al mismo. En primer lugar. se utiliza una definición compleja y de alto componente subjetivo. ya que el cliente es el último juez de la Calidad. como por la creciente importancia que en el ámbito del Marketing tienen todas las cuestiones relacionadas con las expectativas de los clientes y la satisfacción de las mismas. Aunque este enfoque resolvería los problemas citados para el caso anterior de Calidad como Conformidad con especificaciones. también presenta problemas. En segundo lugar. se trata de un concepto “subjetivo”. en este enfoque de la Calidad como Satisfacción del cliente. No obstante. a través de los procesos de adquisición de bienes y servicios. que se juzgará según la ve el usuario del producto. es decir. y no el fabricante. cuya conformidad recurrente permita la satisfacción de las mismas. estas características deben ser traducidas a atributos de producto (enfoque de producto). De hecho. han de establecerse las especificaciones de los procesos internos. es decir. Respaldada por la dirección: Para que la calidad sea un concepto implantado y entendido. sino que son complementarios para la consecución de productos y servicios de calidad. A continuación. la relación entre los enfoques de Calidad como Conformidad con especificaciones y Calidad como Satisfacción de Expectativas de los Clientes es muy fuerte. ya que esta última debe ser un antecedente de la primera. aunque a priori pudiera parecer lo contrario. Se da más importancia al enfoque de conformidad con especificaciones en las empresas industriales que en las de servicios. se analiza el enfoque sobre la Calidad que predomina en las empresas. es interesante reflexionar sobre el trabajo de Tamimi y Sebastianelli (1996)8. se enumera una serie de atributos que definen y se incluyen en el concepto actual de Calidad Empresarial: Transversal: Afecta no sólo a un nivel de la organización sino al conjunto de departamentos y funciones que se desempeñan en la misma. en el que siguiendo a Garvin. la satisfacción de las expectativas de los clientes sólo se podrá conseguir si se conocen. la dirección debe crear el clima necesario y dotar de los medios 8 Tamimi y Sebastianelli. tanto del sector industrial como de servicios. A partir de ahí. Si se ignora cualquiera de estos tres aspectos no se logrará un producto de calidad”. El propio Garvin (1984) indica lo siguiente: “Las características que connotan calidad deben ser identificadas primero a través de la investigación de mercados (enfoque basado en el cliente). La primera de las conclusiones citadas indica que los diferentes enfoques no son incompatibles entre sí. Este estudio hace referencia a 86 empresas americanas. (1996) “How Firms Define and Measure Quality” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 55 . Entre sus conclusiones se pueden destacar las siguientes: Un 44% de las empresas consideran más de un enfoque de la Calidad. El enfoque más extendido es el que se basa en el cliente. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Una vez analizados los cuatro enfoques sobre el concepto de “Calidad”. y el proceso de fabricación debe ser organizado para asegurar que los productos se hacen conforme a las especificaciones (enfoque basado en la producción). Afecta a recursos: La aplicación práctica de una filosofía basada en la calidad implica llegar a niveles prácticos de gestión de recursos necesarios para llevar a cabo los procesos marcados. El poder mejorar consiguiendo productos de calidad a un precio competitivo de manera continuada sólo es posible implantando un Sistema de Gestión de la Calidad que haga énfasis en la mejora continua. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 56 . y generando asimismo ideas que permitan mejorar los recursos y procesos en sí mismos. hoy hayan sido sobrepasadas por sus competidores y tengan dificultades para permanecer. Consecuentemente. o que empresas que fueron líderes en el mercado. Continua en el tiempo: No es bastante con ser bueno hoy. teniendo como meta la obtención de un bien con determinados niveles de calidad. puede que en el presente el cliente los sienta como deficientes. además de tener el firme propósito de que la calidad sea una parte integrante de su misión empresarial. suponen el punto de partida para el concepto moderno de “Gestión de la Calidad”. su aplicación a los procesos es lógica puesto que con su aplicación se busca una disminución de los defectos. Esto permitirá que se aumente la eficiencia de los procesos y recursos. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad adecuados a los trabajadores.3. Afecta a procesos: La calidad plasmada de una forma práctica implica la aplicación de determinadas técnicas y herramientas a los procesos productivos de forma que se controle la variabilidad de los “outputs” obtenidos. se reduzcan los costes y mejore el grado de satisfacción de los clientes. Esta integración de los distintos enfoques del concepto de calidad referidos en este epígrafe. Productos y servicios que en el pasado satisfacían plenamente al consumidor o se producían con unos estándares que se entendían adecuados. 3. sino que implica la mejora constante. Evolución de la Gestión de la Calidad En los últimos años la Gestión de la Calidad se ha convertido en un tema clave en el terreno de la gestión de las empresas. como conformidad 9 Catalina. A este respecto. y este cambio supone algo más que un cambio de herramientas. y no en la etapa del control y de la inspección. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Según indica Catalina (1996)9. Control de calidad (1940): Este enfoque supone una evolución más formal que de fondo sobre la anterior. es decir. Por ello. Dale (1994)10 clasifica dicha evolución en cuatro etapas: Inspección (1920): La premisa básica bajo este enfoque consiste en que una o más características de un producto o servicio deben ser medidas o comprobadas para ver si están conformes a las especificaciones previas. evidentemente). no existiendo actuaciones preventivas. se empezaron considerando como un lujo en los años 50. La base de esta etapa es que la calidad se fabrica en la fase del diseño de los productos y servicios. a posteriori. sino a posteriori. cuya base es la labor de los especialistas en “inspección”. si en el pasado siglo XX las empresas han priorizado la “productividad”. posteriormente un instrumento de beneficio en los 80 y. por ejemplo. se puede afirmar que. (1996) “El Proceso de Certificación en las Ingenierías”. un elemento estratégico en los 90” (y siguientes. sin lugar a dudas. 10 Dale. suelen existir empleados especializados en esta tarea de “inspección”. Aseguramiento de la Calidad (1960): En esta fase se encuentra una diferencia “clave” respecto a los enfoques anteriores. el control estadístico. porque es un cambio de cultura empresarial. un costo en los 60. pero sí es relevante el hecho de haber ido sufriendo modificaciones a lo largo del tiempo. solamente se podrá garantizar un determinado nivel de calidad. la “Gestión de Calidad” en las mismas. con mayor tecnificación que en el caso anterior. un instrumento de venta en los 70. (1994) “Managing Quality” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 57 . Es difícil enmarcar el inicio del concepto de Gestión de la Calidad. sobre todo a finales de los 80 y durante los 90. En estos casos. así como de los procesos relacionados con los mismos. ya que la premisa fundamental sigue siendo la detección de errores o defectos. “los temas relativos a la Calidad en las empresas. pero utilizando procedimientos como. en el siglo XXI actual prevalecerá. por fin. ya que significa pasar de una cultura de control e inspección. a otra en donde la premisa fundamental es la “prevención”. En definitiva. Feigenbaum es el creador del concepto “Control Total de Calidad” (TQM por sus siglas en inglés). Juran e Ishikawa. han sido ampliamente aceptadas en todo el mundo. Así mismo.000 empresas europeas tienen alguna certificación de sus sistemas de gestión de la calidad. como desde el punto de vista de la involucración de los proveedores. Dentro de esta tercera etapa se produce el desarrollo inicial de las Normas ISO 9000. se está hablando de la utilización de herramientas y técnicas más elaboradas.000 son españolas. 11 Fuente: ISO Survey 2009 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 58 . se trata de pasar de un concepto de Calidad como “conformidad” que estaba presente en los tres primeros enfoques. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad con las especificaciones. y en un sentido más global de todo el entorno social circundante. haciendo un mayor hincapié en las personas. que constituye el referente para la mayoría de las empresas que optan por este enfoque de “Aseguramiento de la Calidad”. que serán tratadas con más detalle en un tema posterior. si bien hasta los años ochenta no toma auge de manera generalizada a nivel mundial. a un concepto “mixto” de Calidad como “Conformidad” y “Satisfacción del Cliente” a la vez. si los directivos de las compañías establecen procedimientos internos basados en la prevención de deficiencias. para reenfocar todas las actividades de la empresa hacia la satisfacción de los clientes. En definitiva. Gestión de la Calidad Total (1980): Se trata del enfoque más global y más reciente en cuanto a la Gestión de la Calidad. La primera exposición sobre este enfoque tuvo lugar en Tokio en el año 1969. Según datos del año 200911. Su premisa fundamental es trasladar la cultura de la calidad a todos los estamentos de la organización. Estas Normas. más de 500. de las que más de 59. Deming. donde Feigenbaum puso en circulación el término “Calidad Total”. al que luego añadirían sus aportaciones otros autores como Crosby. tanto desde la óptica del compromiso de los directivos y empleados. En la evolución de la Gestión de Calidad han tenido una gran influencia las ideas de ciertos autores. El modelo TQM exige la participación de todas las áreas. TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización. inspección y entrega. trata de conseguir que hasta el último empleado de la empresa esté empeñado en el logro de la calidad. incluyendo las de comercialización. Su metodología para la mejora de la gestión de la calidad se compone de catorce pasos. siendo su trabajo más famoso “La Calidad no cuesta”. sino a toda la Organización. mantenimiento y mejora de la calidad. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Feigenbaum definió “Gestión de la Calidad Total”12 como: “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo. en el cual refleja su idea central de que los programas de mejora de la calidad colaboran para la obtención de menores costes y de mejoras en la productividad y rentabilidad de las mismas. que llevó a cabo un planteamiento de la Gestión de la Calidad enfocado hacia la Alta Dirección fundamentalmente. que hay que asegurar a partir de procedimientos sistemáticos de control con carácter preventivo. es decir. La Gestión de la Calidad no es algo que incumbe sólo al Departamento de Calidad. La Calidad se puede medir por el coste de no cumplir con las especificaciones. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 59 . En esta línea se ha de mencionar a Crosby (1979)13. resulten compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. El único nivel de calidad aceptable es el de “Cero Defectos”. 12 Feigenbaum. “Total Quality Control” 13 Crosby. (1979) “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”. Por tanto. realizados por diversos grupos en una organización. (1986). diseño. Lo más barato es hacerlo bien a la primera. fabricación. además. que en cierta forma pueden catalogarse de “pioneros” en esta materia. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que. Entre sus planteamientos básicos respecto a la gestión de la Calidad se pueden destacar los siguientes: Enfoque de Calidad como Conformidad. en el resto de países occidentales. tuvo una gran 14 Deming. E. Juran (1979)15 que. Desarrollar las posibilidades de entrenamiento y automejora. Eliminar los slogans y exhortaciones para los trabajadores. la calidad aumenta. (1979) “Quality Control Handbook” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 60 . Gryna y Bingham. (1982) “Out of the Crisis. de la misma forma que Deming. Productivity and Competitive Position” 15 Juran. Los catorce puntos de Deming se indican a continuación. Erradicar el miedo a actuar. Quality. como sustituto de estándares y objetivos rígidos. No confiar en la inspección en masa. a diferencia de la casi práctica totalidad de modelos de gestión de calidad total. a partir de sus planteamientos sobre la Gestión de la Calidad. en los que va más del allá de sus planteamientos iniciales de alto componente estadístico. No obstante. Adopción general de la nueva filosofía: no errores y negativismo. Formación en esta materia. La experiencia ha confirmado que. cuya importante aportación al relanzamiento de la industria japonesa tras la Segunda Guerra Mundial. Otra de las referencias fundamentales en esta materia. Focalizar en el proceso de producción. No basar el negocio en el precio. con la correcta aplicación de sus principios. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Así mismo. 14 puntos de Deming Constancia en el objetivo de mejora. bajan los costos y los ahorros derivados se le pueden pasar al consumidor. Derribar las barreras que impiden sentir el orgullo de un trabajo bien hecho. le otorgó una gran influencia en dicho país y. es preciso destacar a W. en donde dicho elemento es de vital importancia. las empresas aumentan sus ingresos y la economía crece. Liderazgo inteligente. Liderazgo de los directivos. Cuando los clientes obtienen productos de calidad. Establecer y llevar a cabo un plan de acción para la transformación. es la significativa aportación de J. posteriormente. Mejora continua del sistema de producción y servicio. aportando determinadas orientaciones para el cambio de las estáticas formas de gestión americanas. se contienen sus famosos catorce puntos para la mejora de la calidad y de la productividad. Deming (1982)14.M. Out of the Crisis (1982). sorprende su planteamiento en contra del establecimiento de objetivos. En su obra principal. Romper las barreras entre departamentos. Planificación e involucración de toda la Organización. Igualmente. Reconocer los logros. Sostener el impulso. y más adelante en las economías occidentales. a partir del cual una mayor conformidad es más costosa que la propia mejora de calidad obtenida. “Control de la Calidad” y “Mejora de la Calidad”. en su citado “Manual de Control de Calidad”. Formación específica en esta materia. Deming y Juran). la responsabilidad fundamental en esta materia recae en los especialistas de calidad y los mandos intermedios. Fijar objetivos de mejora. Proporcionar formación. 16 Trilogía de Juran: “Planificación de la Calidad”. Al comparar las aportaciones de estos tres importantes autores (Crosby. Organizar para alcanzar los objetivos. Existe un “nivel óptimo de calidad”. Informar sobre los avances. 10 pasos de JURAN Concienciar sobre la necesidad de mejorar. y para ello establece diez pasos. Comunicar los resultados. Realizar proyectos para resolver problemas. cuyo logro exige una planificación y organización de la función de calidad. pueden observarse claras coincidencias en relación a cuatro aspectos básicos: Compromiso e involucración de la Alta Dirección. Aunque es necesario el apoyo de la alta dirección. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad responsabilidad en la implantación de la gestión de la calidad en las empresas japonesas. Sus planteamientos básicos más destacables son los siguientes: Enfoque de la Calidad como “aptitud para el uso”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 61 . Juran (1979) considera. es necesario establecer el coste de la calidad. Por tanto. que “uno de los programas básicos en la Gestión de las Empresas debe ser la Mejora de la Calidad”16. y a pesar de las diferencias entre sus criterios. Carácter permanente y cíclico de los programas de mejora de la calidad. Mantener registros. también deben ser destacados otros autores como es el caso de Feigenbaum. ya que según sea la óptica desde la que se analice (operaciones. Por otro. apoyar a los directivos de dichas empresas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor 17 El significado de “Control de Calidad Total” y de “Gestión de la Calidad Total” es el mismo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 62 . En este caso no puede realizarse un análisis cuantitativo del número de empresas que lo aplican. por tanto. bajo los auspicios de la Comisión Europea. en su impacto social y en sus resultados empresariales. y de los autores japoneses Ishikawa (1986). Por un lado. periódicamente. ya citado. que define las características del concepto anterior para Japón. por ejemplo a partir de la información relativa a los reconocimientos otorgados por las diferentes organizaciones de ámbito nacional e internacional. introduce el concepto de “Control de Calidad Total (TQM)”17. La conclusión general de los mismos es que. se pueden extraer algunos datos de interés sobre su progresiva aceptación. no existe total coincidencia sobre el significado de dicho concepto. Analizando la evolución de estos reconocimientos se deduce su creciente implantación entre las empresas. Entidad creada en 1988 por los Presidentes de 14 importantes Compañías Europeas. No obstante lo anterior. Deming y Juran constituyen las tres referencias más influyentes en la evolución de la Gestión de la Calidad. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Crosby. dado que el sistema EFQM no es un modelo certificable. La misión de la EFQM es doble. 18 European Foundation for Quality Management. una base de datos en donde recoge información relativa a empresas exitosas en cuanto a la calidad. de forma similar al llevado a cabo para otros modelos como la Norma ISO 9000. un registro unificado donde se recojan datos relativos al número de empresas que lo implantan. etc. según lo referido anteriormente. la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados. Como complemento de lo anterior y dentro del marco de la Calidad Total es preciso destacar el modelo promovido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)18. en última instancia. y no existe. y que.). A partir de los conceptos y metodologías de los que se podrían considerar “pioneros” en materia de Gestión de la Calidad. estimular y ayudar a las empresas europeas a participar en actividades de mejora que signifiquen. se han llevado a cabo multitud de trabajos sobre el concepto de Calidad Total. que desarrolla la idea de “Kaizen” o mejora continua. e Imai (1986). marketing. aunque se observan diversos elementos comunes (similares a los destacados anteriormente). La propia EFQM actualiza. siendo una diferente denominación en función del ámbito geográfico. No obstante. se hace más hincapié en unos factores o en otros. El antecedente más remoto de estos premios se remonta a 1951. Los modelos de evaluación de la Gestión de la Calidad Los Modelos de Evaluación de la Gestión de la Calidad Total surgen. dichos Modelos se han convertido en una herramienta para la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total a nivel empresarial. Las empresas que aplican el modelo EFQM deben realizar exámenes periódicos basados en los criterios fundamentales del mismo. por la repercusión que estos Premios consiguieron con el tiempo. Esta Política de Gestión Integral es una forma de respuesta. Con posterioridad. como reconocimiento de que la calidad se ha convertido en un requerimiento estratégico fundamental para las empresas americanas. la Gestión Medioambiental y la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 63 . Sin embargo. en los mercados nacionales e internacionales. por parte de las Empresas. en 1987 se instaura en Estados Unidos el “Malcolm Baldrige National Quality Award”.4. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad decisivo para lograr una mejora de su competitividad. Este autodiagnóstico implica realizar un estudio profundo de cómo lo está haciendo la empresa en cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. para disponer de un elemento de medida para la concesión de los distintos Premios a la Calidad que se fueron creando. actualmente. y más adelante. mejorando la eficacia y la eficiencia en la Gestión. así como la imagen de las mismas. a las exigencias técnicas existentes. 3. en modelos que permiten operativizar y medir la Gestión de la Calidad. desde un punto de vista más académico. inicialmente. Un instrumento básico para alcanzar dichos objetivos es el autodiagnóstico o la autoevaluación. bajo una premisa de responsabilidad social. desde los primeros años del presente Siglo las empresas tienden a unificar la Gestión de la Calidad. Se podría hablar de una nueva etapa en la evolución de la Gestión de la Calidad: “Excelencia Empresarial”. Así mismo y como última etapa en la evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad. dando lugar a los denominados “Sistemas Integrados de Gestión (SIG)”. que unifican y optimizan los recursos. cuando en Japón se crea el “Premio Deming a la Calidad”. de forma similar a lo ocurrido con otras tendencias relativas a aspectos esenciales de la gestión empresarial. Identificar las “best practices” en cuanto a la Gestión de la Calidad. En esta línea y según lo indicado anteriormente. sería trasladado posteriormente a Europa. son los siguientes: Incrementar la sensibilización de que la Gestión de la Calidad es un elemento estratégico clave para la competitividad. en comparación con los del Modelo Europeo de Calidad. más conocida por EFQM. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 64 . Este Premio ha tenido una gran influencia en el cambio producido en el sector empresarial americano. en el que se reflejan los criterios y subcriterios del Premio Malcolm Baldrige en su versión de 1997. a pesar de las críticas al mismo (entre otras. Difundir el conocimiento de los requisitos para la excelencia en la Gestión de la Calidad. Por otro lado y con el fin de favorecer la implantación en las empresas europeas de modelos de Gestión de Calidad Total. En cualquier caso. con unos objetivos y metodologías muy parecidos a los del Premio Malcolm Baldrige. en el que con un concepto de autoevaluación. posteriormente. Para el logro de estos objetivos se fijaron unos criterios y subcriterios en 1987 que. según se establece en su ley de creación. elevados costes para su aplicación). estableciendo el “Premio Europeo a la Calidad”. se fijaron unas pautas genéricas de actuación que se recogieron en el denominado “Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total”. en el año 1988 catorce empresas europeas deciden constituir la “European Foundation for Quality Management”. Favorecer el acceso a la información sobre experiencias efectivas en esta materia. y por ello. 19Véase CUADRO I al final del Tema. a partir del establecimiento de criterios y guías de actuación. es evidente que la creación de este Premio ha supuesto un elemento fundamental para el establecimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad en el entorno americano. fueron actualizados en 199719. se busca servir de orientación para conocer el punto de partida de las organizaciones y el camino más adecuado para avanzar en materia de Gestión de la Calidad. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Los objetivos de este último Premio. y a pesar de las discrepancias sobre su valoración favorable. En un principio y según los criterios incluidos en las primeras versiones de la Normas ISO 9000 (1987 y 1994). como socios y proveedores. en las relaciones con los clientes. lo que lleva finalmente a la excelencia en los resultados empresariales”. Los principios citados se concretan en nueve criterios. que introduce cambios muy importantes respecto a la versión anterior y establece ocho Principios Básicos de Gestión de la Calidad (analizados en el tema siguiente). en tanto que los segundos hacen referencia a lo que ha conseguido o está consiguiendo la misma20. clientes y proveedores (trabajo en equipo). haciendo mayor énfasis en la gestión del conocimiento a través de la innovación. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Dicho modelo está basado en la siguiente declaración de principios: “La satisfacción del cliente y de los empleados. así como en lo que respecta a las relaciones con otros intervinientes en la cadena de valor. la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad presentó el denominado “Modelo Europeo EFQM de Excelencia”. de los que cinco son “agentes” y cuatro son “resultados”. En la nueva versión del 2015 se confirma esta 20Véase CUADRO I al final de este Tema. etc. éstas se pueden considerar sólo como un subconjunto dentro de modelos más globales de Calidad Total en los que. estos modelos suponen una fase más avanzada de la Gestión de la Calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 65 . se puede afirmar que dicha Normativa tiende claramente hacia la Calidad Total. además de considerar aspectos relativos al diseño de los productos y los procesos correspondientes. en el que se reflejan los criterios y subcriterios del Premio Malcolm Baldrige en su versión de 1997. A partir de su revisión publicada en el año 2000. la importancia de los clientes. la gestión de recursos. En este nuevo modelo se mantienen los nueve criterios iniciales. en comparación con las Normas basadas en el Aseguramiento de la Calidad. A finales de los años noventa y según lo referido en el epígrafe anterior. Como puede observarse. se contempla la orientación al cliente. la mejora continua y la participación de todo el personal de la empresa. se consiguen mediante iniciativas de liderazgo. recursos y procesos. introduciendo el concepto de mejora continua y profundizando más en el enfoque de los procesos. gestión del personal. política y estrategia. en comparación con los del Modelo Europeo de Calidad. Los primeros se refieren a la forma en que la empresa aborda cada uno de los subcriterios. así como la satisfacción e impacto en la sociedad. grandes o pymes. El auge de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) ha sido analizado ampliamente en el ámbito académico. se deben controlar los procesos. tiene sentido pensar que estas prácticas de Gestión de la Calidad deben producir una mejora de los resultados de la empresa. Si se analiza esta cuestión desde un punto de vista teórico. al menos los derivados del componente operacional. se enfoca en la detección de riesgos y oportunidades en todos los procesos del SGC. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad evolución a la calidad total. un aspecto que ha tenido gran interés. de tal forma que todas las empresas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 66 . se analiza el contexto de la organización que va a influir en la planificación del SGC. tanto humanos como materiales y. habiéndose realizado numerosos estudios de carácter empírico. si éstos fueran positivos. de tal forma que. En definitiva: La versión actualizada de las Normas ISO 9000 puede servir de base para alcanzar la Calidad Total (TQM). La relación entre la Gestión de la Calidad y los resultados de las empresas En los últimos veinte años el concepto de Gestión de la Calidad como función crítica del “management”21 ha ido surgiendo con mucha fuerza en todas las economías desarrolladas. productos y servicios que estén externalizados. tiene unos costes implícitos. por lo tanto. ya que se contemplan no solo los requisitos del cliente. sino también los de las partes interesadas pertinentes. Es preciso destacar que la mayor parte de estos estudios son de tipo 21 Técnicas de dirección y gestión de una empresa. se han visto impulsadas a implicarse en la “cultura de calidad”. 3.5. Dado que la implantación de esta “nueva cultura de calidad” implica la dedicación de unos recursos. estaría demostrada la rentabilidad de la incorporación de dichas prácticas a la gestión de las empresas. es la obtención de conclusiones válidas sobre la relación existente entre la aplicación de prácticas de Gestión de Calidad y la evolución de los resultados de la empresa. el tamaño de la empresa. existen algunos que no encuentran dicha relación positiva. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad cuantitativo. En su mayor parte encuentran una correlación entre la implantación de los SGC y la mejora de la actividad empresarial. y están basados en la utilización de cuestionarios o encuestas dirigidas a los directivos o a los responsables de calidad de las empresas seleccionadas. sino que depende de otros factores adicionales. CUADRO I – COMPARACIÓN ENTRE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL PREMIO MALCOM BALDRIGE (VERSIÓN 1997) Y LOS DEL MODELO EUROPEO DE CALIDAD Premio Malcom Baldrige Modelo Europeo de Calidad Liderazgo Liderazgo  Sistema de liderazgo  Implicación clara de los directivos  Responsabilidad ante la ciudadanía  Establecimiento de una cultura consistente de calidad total  Reconocimiento oportuno  Apoyo con recursos y ayuda apropiados a la calidad total  Implicación con clientes y proveedores  Promoción activa de la calidad total fuera de la Organización Planificación Estratégica Política y Estrategia  Proceso de desarrollo de la  Formulación desde el concepto de estrategia calidad total.  Estrategia de la empresa  Información pertinente y completa para definir la P y E  Política y estrategia como fundamento de los planes de negocio  Comunicación de la P y E  Actualización y mejora constante de P y E © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 67 . No obstante. como pueden ser el tipo de sector. la intensidad de la implantación del SGC o el desarrollo en la empresa de una cultura orientada al cliente. y otros en donde la implantación de un SGC no es condición suficiente para la obtención de resultados positivos. materiales. edificios y datos comparativos equipos  Análisis y revisión de los resultados  Aplicación de la tecnología de la empresa Gestión y desarrollo de los RR. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Enfoque hacia el cliente y el Gestión del Personal mercado  Planificación y mejora de los RR. formación y desarrollo  Gestión sistemática de los procesos de los empleados  Utilización de la información para la  Bienestar y satisfacción de los revisión de los procesos empleados  Innovación y creatividad en la mejora  Implantación de los cambios y evaluación de los beneficios Gestión de los procesos Satisfacción del cliente  Gestión de los procesos de producto  Percepción de los clientes acerca de los y servicio productos y servicios  Gestión de los procesos soporte  Medidas complementarias de  Gestión de los procesos con satisfacción de los clientes proveedores y socios © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 68 .HH  Conocimiento del mercado y de los  Mantenimiento y desarrollo de las clientes capacidades  Satisfacción de los clientes y  Establecimiento de objetivos alineados aumento de las relaciones con los de la Organización  Implicación en la mejora continua  Comunicación eficaz ascendente y descendente Información y análisis Gestión de los recursos  Selección y uso de información y  Recursos Financieros datos  Recursos de Información  Selección y uso de información y  Proveedores.HH Gestión de los procesos  Sistemas de trabajo  Identificación de los procesos críticos  Educación. “1997 Criteria for Performance Excellence”. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad Resultados del negocio Satisfacción del personal  Resultados de satisfacción de  Percepción que los empleados tienen de clientes su empresa  Resultados financieros y de mercado  Medidas complementarias de  Resultados en relación con los satisfacción del personal RR.s. and European Foundation for Quality Management © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 69 .HH  Resultados en relación con proveedores y clientes  Resultados específicos de la empresa Impacto en la Sociedad  Percepción de la comunidad del impacto de la Organización  Medidas complementarias relativas al impacto de la Organización Resultados empresariales  Medidas económicas del éxito de la Organización  Medidas no financieras del éxito de la Organización Fuente: Malcolm Baldrige National Quality Award. National Institute of Standards and Technology. 3. El Proceso de Certificación en las Ingenierías. Quality control handbook. Defining quality: alternatives and implications. nº. Quality. [9] Catalina. productivity and competitive position. (1982). New York: New American Library. vol. Quality is free: the art of making quality certain. (1984).. Production and Inventory Management Journal. Química Hoy. B. nº 1. 37. Capítulo 3: Evolución de los Sistemas de Gestión de la Calidad REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [2] Garvin. [3] Reeves. A. Sloan Management Review. 26. y Bednar. vol. ISO. 25-43. E. (1996). A. J. R. (1996). P. How firms define and measure quality. D. [10] Dale. F. C. vol. pp. abril.34-39. [11] ISO (2009). The Academy of Management Review. Ediciones Prentice Hall International. (1986). y Sebastianelli. [6] Crosby. What does product quality really mean?. [12] Feigenbaum. (1994). y Bingham. S. [8] Tamimi. (1979). Gryna. W. D. Cambridge University Press. Out of the crisis. R. (1994). The ISO Survey 2009. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 70 . nº 3. Managing Quality. N. pp. 19. [7] Juran. Control Total de la Calidad. [4] Ver [2] [5] Deming. México: Compañía Editorial Continental. (1979). New York: MacGraw Hill. Capítulo 4 Principios de la Gestión de la Calidad Autor: Julián del Castillo Peces . Como ejemplo.300 empresas certificadas en el año 1999. si se tiene en cuenta el carácter voluntario de estas normas. Desde su aparición.138. ISO Survey 2009. y que orientan la actividad de las mismas hacia niveles de excelencia específicos. proliferación y también críticas a la Normativa de Aseguramiento de la Calidad.000 a finales de 2009. instalación y servicio posterior. las experiencias y las innovaciones recogidas de diferentes organizaciones a escala internacional. tanto las Grandes Empresas como las Pymes se han visto obligadas a implicarse en la Cultura de la Calidad. Los expertos esperan un nuevo crecimiento significativo en certificaciones de esta Norma a partir de la publicación de la nueva versión de la misma. esta implicación ha supuesto la implantación de Normas de Aseguramiento de la Calidad con sus correspondientes Certificaciones. sólo en España. acontecimiento único en la historia de la normalización internacional.1. aplicables en empresas de cualquier tipo. desde finales de los años 80. Introducción Como ya se ha indicado en el tema anterior. Son documentos técnicos de referencia que han sido elaborados a partir de la información. fundamentalmente la familia de Normas ISO 9000. bien como única práctica de Gestión de la Calidad. En muchas ocasiones. En este ámbito de la gestión por procesos. como un subconjunto dentro de modelos más globales de Gestión de Calidad Total (TQM/ EFQM). o bien. Encuesta a nivel mundial realizada de forma bianual sobre la implantación de ISO 9000). También para las certificaciones en la Norma ISO 9001 la tendencia es a estabilizarse.155 certificados. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad 4. en el año 2009 había sido adoptada por ciento setenta y ocho países (ISO Survey of Management System Standard Certifications 2009. se puede indicar que. habiendo aumentado esta cifra hasta más de 59. es donde se debe ubicar de forma natural la existencia. había 9. La Normativa ISO 9001 establece los requisitos genéricos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. tanto en las áreas de proyecto y desarrollo como en las de producción. la Norma ISO 9001:2015 (ISO Survey of Management System Standard Certifications 2014). A nivel internacional. la Normativa ISO 9000 ha tenido una fuerte implantación. lo que representa un 1 % más que el año anterior. evolución. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 72 . si bien en 2014 se han contabilizado un total de 1. Desde el año 2012 se observa un crecimiento moderado a nivel mundial para casi todas las normas de sistemas de gestión ISO. F. de los productos terminados. (1977) “Standards and Specifications in the Engineering Industries” © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 73 . la utilización de este conjunto completamente heterogéneo de normas. en el Reino Unido se creó el Comité Warner para estudiar la posibilidad de desarrollar unas normas aplicables a la industria en general. si bien todas tenían como objetivo común el Aseguramiento de la Calidad. a la relación de éstos con sus diferentes clientes. negativamente. y que evolucionó hacia las series AQAPs (“Allied Quality Assurance Publications”). Posteriormente. que dio origen a la Norma BS 5750 publicada en 1979. con la idea de ser utilizadas por los países integrantes de la OTAN. A partir de este momento y debido a que el concepto de calidad fue emergiendo rápidamente. el Ministerio de Defensa modificó las series AQAPs para elaborar su propia serie de estándares de defensa. En el año 1969 y en el Reino Unido. que se ampliaron a los sectores de la energía nuclear. DEF 05-20. es decir. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Esta familia de Normas se basa en el aprendizaje. y cuyo resultado fue el Informe Warner1 del año 1977. desembocó en un absoluto confusionismo para los proveedores que afectaba. El objetivo es ayudar a las empresas a mejorar la satisfacción de sus clientes mediante el suministro de productos o servicios que cumplan las especificaciones deseadas y las reglamentaciones exigidas. Dada la total internacionalización de los mercados y el amplio despliegue de organizaciones multinacionales. Esta práctica continuó en los años siguientes al conflicto. El antecedente más remoto de esta Normativa se encuentra durante la Segunda Guerra Mundial. como un sistema de gestión orientado a lograr que los productos de las empresas se ajusten a los objetivos de calidad propuestos. debido a la necesidad de estandarización de la producción militar y a la importancia de poder confiar en la calidad de los proveedores y. Los Estados Unidos establecieron su estándar denominado MIL-Q-9859 para mejorar los procedimientos asociados a los productos militares. la British Standard Institution publicó el primer estándar relativo a la gestión de la calidad (Norma BS 4891). 1 Warner. En base a ello. En dichas Normas un Sistema de Gestión de Calidad se entiende como un “la parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad” (tal y como viene definido en la ISO 9000:2015). desarrollo y posterior aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad. en concreto. en materia de diseño y control de fabricación de sus proveedores. se generaron en numerosas industrias de diversos países multitud de normas. ISO 9002. en el seno de la Organización Internacional de Normalización (ISO). Modelos de Aseguramiento de la Calidad. mediante la definición de términos fundamentales relativos a la calidad (Norma complementaria ISO 8402). dio instrucciones al Comité Europeo de Normalización (CEN) para la adopción de la serie de normas ISO 9000 como normas europeas. Posteriormente. ISO 9002 e ISO 9003 en una sola ISO 9001:2000. en el año 2000 apareció una nueva revisión de la serie completa de Normas UNE-EN ISO 9000:2000 en la que. y con el fin de poner en marcha el Planteamiento Global en Materia de Certificación y Pruebas. adaptado al perfil de la empresa y a su entorno (ISO 9000 e ISO 9004). así como las Normas que establecen guías de selección y uso de las mismas”. en el año 1987 fue publicada la serie de normas EN 29000 idénticas a las ISO correspondientes. Gestión unificada de la calidad en la empresa. revisada en 1994 como UNE-EN ISO 9000:1994. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 74 . cuya misión era la “Normalización de los aspectos relativos a la Gestión de la Calidad. La Comisión de las Comunidades Europeas en sus medidas para promover la elaboración de recomendaciones técnicas que determinen los criterios de aplicación para unificar las condiciones de funcionamiento de la “evaluación de la conformidad”. ISO 9002 o ISO 9003. Esta versión. el Aseguramiento de la Calidad y Técnicas Genéricas de Apoyo. en el año 1979 se constituyó. cubriendo tres tipos de situaciones: Armonización conceptual. el Comité Técnico ISO/TC 176 de “Gestión y Aseguramiento de la Calidad”. incluyendo los Sistemas de la Calidad. La publicación en 1987 de la serie de Normas ISO 9000. permitió una armonización. que permite un sistema de certificación por tercera parte que proporciona a los socios comerciales la garantía de satisfacción de las exigencias de la ISO 9001. ISO 9003). a partir de la citada Norma BS 5750. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Por otro lado. mediante el establecimiento de las líneas directrices y elementos de base para concebir y poner en marcha un sistema de gestión interno de la calidad. Así. en el campo de la gestión y aseguramiento de la calidad. se presentaba una estructura y enfoque más adaptado a las necesidades manifestadas por los usuarios y a las tendencias del mercado. mediante la especificación de las exigencias en materia de aseguramiento de la calidad según tres modelos distintos (ISO 9001. además de integrar las Normas ISO 9001. a nivel internacional. en la adopción e incorporación al cuerpo normativo nacional de las normas europeas e internacionales relativas a la Gestión y Aseguramiento de la Calidad. sin añadir ni suprimir ninguno. la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004 (Gestión Medioambiental). acreditación y certificación Normalización Se define Norma como “especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria. Normas EN 29000 e ISO 9000. así. mejorando. principalmente. incorpora conceptos típicos de los Sistemas de Calidad Total. respectivamente. y sin modificar la intención de la Normativa ISO 9000:2000. En cuanto a España. algunas de las críticas existentes hacía estas Normas. Se adopta la Estructura de Alto Nivel común a todas las Normas ISO. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad que será tratada con más detalle en un epígrafe posterior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 75 . Los trabajos desarrollados por este Comité Técnico consisten. por su actividad normativa” (Ley 21/1992). Esta nueva versión de la Norma se presenta como un nuevo modelo de gestión para las organizaciones que ven en la calidad un factor estratégico de éxito empresarial. para facilitar más la integración de los diferentes Sistemas de Gestión. eliminando. así mismo. las actividades de normalización a nivel nacional en el campo de la Gestión y Aseguramiento de la Calidad se llevan a cabo en el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN66 “Gestión de Calidad” creado en el seno de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) en Noviembre de 1986. 4. que aprueba un Organismo reconocido. es decir. En septiembre de 2015 se publica la quinta edición de la Norma. En el año 2008 se publicó la cuarta versión de la Norma ISO 9001 con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos indicados en la versión anterior.2. establecida con participación de todas las partes interesadas. Los conceptos de normalización. la ISO 9001:2015. a nivel nacional o internacional. Las características o requisitos. de la competencia técnica de una entidad (organismo de certificación. se pueden resumir según lo indicado a continuación: Se trata de un documento voluntario Contiene especificaciones técnicas Es accesible al público Está consensuada por las partes de interés Basada en resultados experimentales Aprobada por Organismo acreditado En España el Organismo acreditado es AENOR. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 76 . mientras que en el entorno europeo es CEN/CENELEC – ETSI. el concepto Normalización se establece como “la actividad por la que se unifican criterios respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un campo de actividad concreto” (Ley 21/1992). la serie de Normas EN-45000. por una tercera parte autorizada. básicamente. y en el ámbito internacional es ISO. entidad de inspección. laboratorio de ensayo o calibración) para la realización de una actividad determinada y perfectamente definida". Los objetivos que persigue la Normalización son los siguientes: Eliminar barreras técnicas al comercio Establecer niveles de referencia para calidad y seguridad Facilitar la legislación referente a las normas Permitir la intercambiabilidad y el uso de productos semejantes Simplificar y potenciar procesos de comercialización Acreditación La definición de la acreditación se encuentra en la Norma ISO 8402 como "reconocimiento formal. que toda Norma ha de cumplir. Las Normas Europeas relacionadas con la Acreditación son. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Por otro lado. referidas a criterios generales de obligado cumplimiento para las organizaciones que desarrollan funciones relativas a la acreditación. empresas y personal). Se define Certificación como “la acción por la que una tercera parte testifica que una empresa ha obtenido la adecuada confianza en la conformidad de un producto. aceptado por las partes interesadas. Se entiende por “Organismo de Certificación”. Supone la demostración frente a terceros del cumplimiento de las normas de referencia. necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto (bien o servicio) satisfará unos requisitos prefijados inicialmente sobre calidad (ISO 9000). La obtención de una certificación conlleva una serie de ventajas para la empresa: Es una herramienta para elevar el nivel de calidad ya que permite verificar la correcta implantación del Sistema de Calidad. en base a un reglamento estatal. Certificación Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad representan un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas. administrado con imparcialidad y honestidad. eficaz. y en cuyo seno están representados los intereses de todas las partes. fiable. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad En España. Las características exigibles a cualquier Sistema de Certificación son: objetivo. todo Sistema de Certificación tiene como requerimientos básicos: existencia de norma y reglamento. operativo. existencia de laboratorios acreditados. la “certificación” constituye un elemento básico de dichos Sistemas. el Organismo imparcial que posee la competencia y fiabilidad necesaria para administrar un sistema de certificación. Cuando la certificación se realiza por parte de un Organismo de la Administración. se denomina Homologación. Por extensión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 77 . Por ello. proceso o servicio. debidamente identificado (trazado) con una norma u otro documento especificado” (ISO 9000). la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es la única con capacidad y autoridad para desempeñar labores de Acreditación de Laboratorios y Empresas de Certificación (productos. existencia de organismo de certificación y existencia de procedimiento de certificación. un nivel de calidad determinado. la instalación y el servicio de posventa. Normas de Gestión y Aseguramiento de la Calidad. la producción. Así mismo. por lo que avala y garantiza. proceso o servicio ha superado los requisitos establecidos. La familia de normas ISO 9000. para poder realizar la actividad certificadora son necesarias dos condiciones. Sistemas de la Calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 78 . establecer los procedimientos de solicitud. De tercera parte: Expedido por un Organismo independiente a la parte vendedora y compradora. ante el cliente. Parte 1: Directrices para su selección y utilización. por otro.3. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Proporciona un argumento de marketing y una mejora de la imagen de la empresa. Reconocimiento recíproco o mutuo: De los certificados emitidos por dos o más Organismos. el desarrollo. Estructura y principios básicos Según se ha referido anteriormente. concesión y control de la certificación de conformidad a las Normas definidas. En definitiva: Una certificación implica que el producto. UNE-EN ISO 9001:1994 ISO 9001. la familia de normas ISO 9000 comenzó su andadura de manera oficial en el año 1987 cuando la Organización Internacional para la Normalización publicó en Ginebra los cinco documentos citados a continuación. Existen diferentes modalidades o tipologías de Certificación: Autocertificación: Declaración de Conformidad en la cual el fabricante asume la responsabilidad en relación a las especificaciones de sus productos. definir las normas y. De segunda parte: El cliente comprueba la conformidad de los productos que adquiere. Por un lado. posteriormente reformulados en 1994: UNE-EN ISO 9000:1994 ISO 9000. 4. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en el diseño. Desde una perspectiva global. En cuanto a ISO 9000 (Parte 1) y. en un principio. ISO 9002 o ISO 9003. Gestión de la Calidad y elementos del Sistema de la Calidad. la instalación y el servicio de posventa. La dificultad encontrada por numerosas personas radica en el hecho de que las Normas no incluyen una serie de detalles concretos que se desean conocer. su aceptación inicial fue pobre por todos los países. pueda estar obligado a conseguir la certificación ISO 9000. y garantizar así el nivel o grado de calidad ofrecido. Sistemas de la Calidad. Una estructuración de la organización con la interrelación y vinculación de los elementos que la constituyen (los procesos y las diferentes unidades organizativas). a partir del año 1989. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad UNE-EN ISO 9002:1994 ISO 9002. por comodidad y sencillez se va a utilizar la denominación genérica de ISO 9000. dos de ellos. no hay un texto © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 79 . Aunque el contenido de las Normas aconseja el desarrollo de un conjunto de procedimientos para asegurar la calidad en los diversos procesos. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en la producción. Respecto a la estructura de los cincos documentos mencionados. siendo potestad de las empresas el cómo cumplir con dichos requisitos. UNE-EN ISO 9004:1994 ISO 9004. No estaba previsto su empleo como normas a cumplir. diseñados para servir de modelo básico. a la hora de nombrar a esta familia de Normas sea la de UNE-EN ISO 9000. estas Normas suponían: Un conjunto general de requisitos para los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad. ISO 9000 (Parte 1) e ISO 9004. y que puede aplicarse en cualquier sector cuyo objetivo consista en ofrecer un producto o servicio. Parte 1: Directrices. No obstante. En general. ISO 9001. sino que establecen un conjunto de requisitos a incluir en los Sistemas de Aseguramiento de Calidad. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en la inspección y los ensayos finales. Sistemas de la Calidad. se adaptaba mejor a sus necesidades. la difusión de las normas creció. el principal objeto de este documento era el de ayudar al usuario a determinar cuál de las tres normas. rápidamente. De aquí en adelante y aunque la terminología correcta. sirven como guías de referencia. La relevancia del acuerdo contractual entre dos partes: el cliente y el suministrador que. UNE-EN ISO 9003:1994 ISO 9003. posiblemente. el error más frecuente consistió en considerar una cierta jerarquía entre las distintas modalidades de las Normas. desarrollo. e ISO 9002. procesos. materiales. instituciones públicas o privadas. En lo concerniente a esta Normativa. que pudieran verse obligados a cumplir la Norma Europea 45001 (Criterios Generales para el funcionamiento de los Laboratorios de Ensayo). era injustamente percibida como inferior a estas últimas. ni cuántos deben ser los procedimientos. es decir. ISO 9001 cuando se realizaban actividades de diseño. ni cuál el grado de detalle. instalación y servicio posventa. afecta al “producto” y a la totalidad de atributos y servicios con él asociados. la instalación y el servicio posventa. la elección de la norma a aplicar debería haber resultado sencilla. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 80 . Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad que especifique cómo implantar dichos requisitos. es decir. servicios. Este hecho puede justificar el que la Norma ISO 9003 tuviera tan poca aceptación. el término “producto” debe identificarse como el resultado de las actividades o procesos que realiza la empresa. procesamiento y ensamblaje. etc. Por consiguiente. mayoritariamente. Salvo en el posible caso de los laboratorios. ya que al tener menos apartados que ISO 9002 o ISO 9001. en las empresas de los sectores de fabricación. nunca ha existido la menor duda de que pueden interpretarse y aplicarse (de hecho así ha sucedido) en otros tipos de organizaciones empresariales. y a pesar de que la implantación inicial de las Normas se llevó a efecto. Dicho término abarca herramientas y equipos. o una combinación de ellos. para todos los demás casos. Los criterios para elegir la Norma adecuada se resumían en las siguientes directrices recogidas en la ISO 9000 (Parte 1): ISO 9001: para empleo cuando la conformidad a requisitos especificados tenían que asegurarse por el suministrador durante el diseño. soporte lógico. o quizás ISO 9003. ISO 9002: para empleo cuando la conformidad a requisitos especificados tenían que asegurarse por el suministrador durante la producción. ISO 9003: para empleo cuando la conformidad a requisitos especificados tenían que asegurarse por el suministrador en los ensayos e inspecciones finales. producción. Al analizar su implantación en esta primera etapa. Esto es mucho más fácil y menos costoso. es la creencia de que sólo existe una forma de aplicar cada uno de los apartados. nunca procedimientos. recogido como un Plan de Calidad específico. También se reconoce la posibilidad de adaptación del Sistema de Calidad conforme a las exigencias particulares de una relación contractual. obteniendo como resultado un sistema más eficaz. y cómo queda registrado dicho cumplimiento. sino reconocer la necesidad de la diversidad y de adaptación en los distintos sectores. para la que existen guías específicas. La Norma sólo establece requisitos. Por tanto. de sentido común. estas Normas tienen una flexibilidad considerable. La intención de las Normas no es la de imponer la uniformidad de los Sistemas de Calidad. sí parece coherente el desarrollo de procedimientos para aquellas actividades que su ausencia. es decir. pueda entrañar riesgos o deficiencias en la calidad. bastante generalizado durante la implantación de ISO 9000. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad En general. también existe el error de diseñar el Sistema de Aseguramiento de Calidad pensando en la necesidad de “procedimentar” todos los procesos. ni pueden ser empleadas por los auditores durante una auditoría de la misma. y no pueden considerarse como exigencias que debe cumplir la empresa. porque en algunos casos los requisitos contractuales pueden plantear contradicciones con los Sistemas de Aseguramiento de Calidad certificados. pero esta apreciación es. Por otro lado y en contra de la extendida creencia sobre la aparente rigidez de la familia ISO 9000. Cada empresa debía aplicarlo en función de sus exigencias de mercado y estructura. cada compañía debe diseñar su propio y exclusivo sistema para que se ajuste a sus necesidades reales. El siguiente error. es preciso evitar la simple copia del sistema aplicado en otra empresa. simplemente. Otro error frecuente es suponer que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad tiene que seguir todas las indicaciones de las directrices de ISO 9004. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 81 . y la tarea del responsable del diseño y de la implantación consiste en elaborar la documentación que defina el modo de cumplir cada requisito. En ninguno de los requisitos aparece tal obligación. Estas directrices sólo cumplen una labor orientativa. Este hecho es de gran importancia. Para ello introduce conceptos nuevos como la obligación de medir la satisfacción de los clientes. La estructura común de estas Normas sigue el formato típico de los principales procesos de una empresa. manteniendo los requisitos esenciales de las mismas. es decir. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad. la Norma ISO 9004:2000 va más allá. ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 se integraron en una única Norma ISO 9001:2000. Mientras que la Norma ISO 9001:2000 se orienta más claramente a los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Aunque son normas “independientes”. la mejora continua. Directrices para la mejora de la actividad. incorpora elementos comunes con los Sistemas de Calidad Total.. incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente. La única Norma ISO 9001 elimina el problema de © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 82 . El principal objetivo del denominado “par coherente” es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización. Requisitos. más comprensible para el usuario. y permitirá que el Sistema de Gestión de la Calidad esté alineado con sus operaciones. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad La revisión de las Normas llevada a cabo en el año 2000 intenta subsanar las deficiencias detectadas en sus versiones anteriores. la nueva estructura fomenta una sinergia mejorada entre ambas y facilita la eficiencia organizativa. proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las funciones y objetivos de las empresas. Así mismo. Según esta revisión. En ellas. Esta última y la Norma ISO 9004:2000 se desarrollaron como un “par coherente” de Normas. de los Sistemas de Gestión de la Calidad. las tres normas básicas son las siguientes: REVISIÓN AÑO 2000 NORMAS ISO 9000: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad. para reflejar los modernos enfoques de gestión y mejorar las prácticas organizativas habituales. se pretende que las Normas ISO 9000 tengan una aplicación global. se consideró necesario introducir cambios estructurales. Fundamentos y Vocabulario. Las Normas anteriores ISO 9001:1994. etc. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad. Estas Normas ISO 9000 se han reestructurado así para facilitar una introducción. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 83 . Se considera la posible influencia de los factores sociales y psicológicos a la hora de realizar las operaciones de los procesos. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad elegir entre las Normas ISO 9001. sin añadir ni suprimir ninguno. y esto proporcionará a los clientes la seguridad de que todos los procesos de la misma han sido incluidos. Esta ISO 9001:2008. ni supuso un “ascenso” en términos cualitativos respecto a los sistemas certificados bajo ella. la información documentada mínima que debe mantenerse (documentos) y/o conservarse (registros). que incluyó aclaraciones a los requisitos especificados en la versión anterior. no modificó la intención de la Normativa ISO 9000:2000. Se ha simplificado la información contenida en la Norma al refundir parte del contenido de introducción y el de los anexos informativos. El Sistema de Gestión de la Calidad cubre. pero también se identifica de una manera más clara. Se promueve un conocimiento profundo del contexto en el que se desarrolla la actividad de la organización. Los cambios se orientaron a mejorar la claridad. Se reduce. se quiere adecuar la Norma ISO 9001 a la realidad de las organizaciones. vigente en aquel momento. como es el pensamiento del riesgo aplicado al enfoque basado en procesos. como líder y responsable del Sistema de Gestión de Calidad. Se explica de una manera más detallada el concepto de oportunidad como un efecto positivo de la incertidumbre en el Sistema de Gestión de la Calidad. Con la versión del 2015. y reforzó la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004 (Sistema de Gestión Ambiental). todas las actividades de una empresa. 9002 y 9003 del año 1994. facilitar su uso y aumentar la coherencia del documento con la familia de Normas ISO 9000. a su contexto empresarial y con este objetivo se incorporan una serie de novedades con respecto a la versión del 2008: Se refuerza una idea subyacente en la edición anterior de la Norma. Así mismo. el 15 de Noviembre de 2008 se publicó una cuarta edición de la Norma ISO 9001 (ISO 9001:2008). con dicha Norma. En esta nueva versión de la Norma del año 2015: Se potencia la figura de la Alta Dirección. en ambos casos debe cuidarse el servicio prestado. las Normas ISO 9000 e ISO 9004. o La calidad del servicio. El concepto de riesgo se hace explícito en esta quinta edición de la Norma. y al considerar el riesgo (y las oportunidades) en todos los procesos de la organización. es una Norma que está enfocada en el rendimiento. en la Norma ISO 9001:2015 se han eliminado por completo los términos y definiciones del capítulo 3 de la misma y en dicho apartado. en lo que se quiere conseguir y no tanto en cómo conseguirlo. Se hace necesaria una reflexión si la organización tiene los conocimientos suficientes para ofrecer al cliente el producto o servicio que demanda. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Además del cliente. se entiende que todo el Sistema de Gestión tiene un carácter preventivo y. o Poner en valor el personal que integra la organización. no existe ningún punto en el que se establezcan requisitos para la toma de acciones preventivas. destinatarios. En esta nueva versión. la Norma ISO 9001 se complementa con otros dos estándares. cuidando contenidos. se tienen en cuenta otras partes interesadas que pueden afectar o verse afectadas por el Sistema de Gestión de la Calidad. el producto o servicio que recibe el cliente. o La comunicación interna y externa. es decir. por tanto. El enfoque a procesos se hace más explícito y se incorpora el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) o ciclo de mejora continua y el pensamiento basado en riesgos. Está orientada a resultados. por tanto. estaba implícito a la hora de abordar acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales. cuyas versiones actuales corresponden a los años 2015 y 2009. A partir de la revisión del año 2000 y hasta la versión del 2008. De hecho. Según lo ya indicado. respectivamente. La Norma ISO 9001:2015 incorpora una visión más actual de la gestión teniendo en cuenta valores que están presentes en las organizaciones y que. en la Norma ISO 9000. Anteriormente. se identificaban ocho principios básicos de Gestión de la Calidad: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 84 . se hace referencia a la Norma ISO 9000:2015. tanto en empresas de servicios como de productos. de su concienciación va a depender en buena medida. el momento adecuado y el uso eficaz de las herramientas utilizadas para ello. interno y externo. son reconocidos y apreciados desde el mundo empresarial: o Entender la importancia del conocimiento como un activo más de la organización. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Principios de la gestión de la calidad 1. se describen los 7 principios de la calidad. A continuación. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. la Norma ISO 9001:2015 se basa en los principios de gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000:2015 y que son los 7 que se enumeran a continuación: Principios de Gestión de la Calidad: 1. Liderazgo 3.Enfoque al cliente 2. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Sin embargo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 85 . Enfoque de sistema para la gestión 6.Compromiso de las personas 4. en dicha descripción se incluye una declaración de cada principio. ya que los resultados deseados se logran de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.Enfoque a procesos 5. es decir.Mejora 6. una explicación de por qué ese principio es importante para la organización. Tal y como se indica en la Norma. Participación del personal 4.Gestión de las relaciones Los principios 4º “Enfoque basado en procesos” y 5º “Enfoque de sistema para la gestión” se unen en uno solo. los beneficios asociados a su aplicación y las acciones posibles a desarrollar para aplicar cada principio concreto y mejorar el desempeño de la organización. una base razonada.Liderazgo 3. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque al cliente 2.Toma de decisiones basada en la evidencia 7. Cada interacción con el cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para dicho cliente. Incremento de las ganancias y de la cuota de mercado. tomar las acciones adecuadas. Planificar. Realizar el seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente y. producir. Entender las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. Enfoque al cliente Declaración El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente (ISO 9000:2015). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 86 . Relacionar los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas del cliente. en base a ello. Incremento de la satisfacción del cliente. Incremento de la reputación de la organización. Base racional Una organización alcanzará el éxito sostenido cuando sea capaz de atraer y conservar la confianza de los clientes y otras partes interesadas. Incremento de la repetición del negocio. Mejora de la fidelización del cliente. desarrollar. Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a todos los niveles de la organización. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad 1. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Incremento del valor para el cliente. Acciones posibles para la aplicación de este principio: Reconocer a los clientes directos e indirectos como aquellos que reciben valor de la organización. Ampliación de la base de clientes. entregar y dar soporte a los productos y servicios para cumplir las necesidades y expectativas del cliente. El éxito sostenido para una organización pasa por entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Determinar las necesidades y expectativas de las partes interesadas con el fin de tomar las acciones pertinentes que puedan afectar a la satisfacción del cliente. la imparcialidad y los modelos éticos de comportamiento. Liderazgo Declaración Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección. 2. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 87 . Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Aumento de la eficacia y eficiencia de la organización al cumplir con los objetivos de la calidad. Mejora en la coordinación de los procesos de la organización. Fomentar el compromiso con la calidad en toda la organización. Base racional La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas van a permitir a la organización alinear sus estrategias. políticas. y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización (ISO 9000:2015). Acciones posibles para la aplicación de este principio: Comunicar en toda la organización la misión. Desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de su personal para entregar los resultados deseados. Mejora en la comunicación entre los diferentes niveles y funciones de la organización. son ejemplos positivos para a las personas que integran la organización. estrategia. políticas y procesos de la misma. Crear y mantener en todos los niveles de la organización los valores compartidos. en todos los niveles. Establecer una cultura de confianza e integridad. procesos y recursos con el fin de lograr sus objetivos. Gestionar de una manera activa las relaciones con los clientes para lograr el éxito sostenido. Asegurarse que los líderes. iniciativa y creatividad de las personas. Aumento de la satisfacción de las personas. Inspirar. es importante respetar e implicar activamente a todas personas en todos los niveles. empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor (ISO 9000:2015). Compromiso de las personas Declaración Las personas competentes. fomentar y reconocer la contribución de las personas. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Mejora de la comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de las personas de la organización y aumento de la motivación para lograrlos. la formación y la autoridad requerida para actuar con responsabilidad y obligación de rendir cuentas. el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización. Aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora. Facilitar el diálogo abierto y que se compartan los conocimientos y la experiencia. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Proporcionar a las personas los recursos. Promover la colaboración en toda la organización. Acciones posibles para la aplicación de este principio: Comunicarse con las personas para promover la comprensión de la importancia de su contribución individual. Reconocer y agradecer la contribución. Empoderar a las personas para determinar las restricciones que afectan al desempeño y tomar iniciativas sin temor. Base racional Para gestionara una organización de manera eficaz y eficiente. Aumento de la atención a los valores compartidos y a la cultura en toda la organización. el aprendizaje y la mejora de las personas. Aumento de la confianza y colaboración en toda la organización. Aumento en el desarrollo. 3. El reconocimiento. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 88 . Enfoque a procesos Declaración Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente (ISO 9000:2015). Acciones posibles para la aplicación de este principio: Definir los objetivos del sistema y de los procesos necesarios para lograrlos. Realizar encuestas para evaluar la satisfacción de las personas. 4. Entender las capacidades de la organización y determinar las restricciones de recursos antes de actuar. Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Posibilitar la autoevaluación del desempeño frente a los objetivos personales. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 89 . Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño. eficacia y eficiencia. Gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr los objetivos de la calidad de la organización de una menara eficaz y eficiente. Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora. comunicar los resultados y tomar las acciones adecuadas. Determinar las interdependencias del proceso y analizar el efecto de las modificaciones a los proceso individuales sobre el sistema como un todo. la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas para la gestión de los procesos. Base racional El Sistema de Gestión de Calidad consta de procesos interrelacionados. Establecer la autoridad. el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias. Posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a su coherencia. seguido de la prevención y las acciones correctivas. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Mejora del desempeño del proceso. 5. Gestionar los riesgos que puedan afectar a las salidas de los procesos y a los resultados globales del Sistema de Gestión de Calidad. reacciones a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. Mejor uso del aprendizaje para la mejora. Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas básicas y las metodologías para lograr los objetivos de mejora. Mejora Declaración Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora (ISO 9000:2015). Aumento de la promoción de la innovación. Acciones posibles para la aplicación de este principio: Promover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los niveles de la organización. Asegurarse de que las personas son competentes para promover y completar los proyectos de mejora exitosamente. Mayor atención. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 90 . Base racional La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño. analizar y evaluar el desempeño del sistema global. Aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas y externas. tanto en la mejora progresiva como en la mejora abrupta. Mejora del enfoque en la investigación y la determinación de la causa raíz. de las capacidades de la organización y de la satisfacción del cliente. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Asegurarse de que la información necesaria está disponible para operar y mejorar los procesos y para realizar el seguimiento. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 91 . que puede ser subjetiva. Reconocer y admitir la mejora. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Mejora de los procesos de toma de decisiones. Poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos necesarios. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales no previstas. la implementación. servicios y procesos nuevos o modificados. Mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos. Acciones posibles para la aplicación de este principio: Determinar. Aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previas. la finalización y los resultados de los proyectos de mejora. revisar y auditar la planificación. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de mejora en toda la organización. Toma de decisiones basada en la evidencia Declaración Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados (ISO 9000:2015). Realizar seguimiento. cuestionar y cambiar las opiniones y las decisiones. Base racional La toma de decisiones puede ser un proceso complejo. Aumento de la capacidad de revisar. medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para demostrar el desempeño de la organización. las evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones. El análisis de los hechos. 6. así como su interpretación. Integrar las consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos. Mejora de la eficacia y eficiencia operativa. y siempre implica cierta incertidumbre. empleados y la sociedad en su conjunto) y su relación con la organización. Aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas compartiendo los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos a la calidad. Una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable de productos y servicios. Es más probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar el impacto en su desempeño. Entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes interesadas. Asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según sea necesario. inversionistas. equilibrando la experiencia y la intuición. Algunos de los beneficios clave potenciales de la aplicación de este principio son: Aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con cada parte interesada. Gestión de las relaciones Declaración Para el éxito sostenido. Base racional Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización. tales como los proveedores (ISO 9000:2015). clientes. Es particularmente importante la gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios. Acciones posibles para la aplicación de este principio: Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como proveedores. fiables y seguros. Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia. socios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 92 . 7. las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes. Analizar y evaluar los datos y la información utilizando métodos adecuados. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos. los socios y otras partes interesadas. Dicha estructura tiene una serie de cláusulas y subcláusulas idénticas para todas las Normas ISO. Uno de los grandes cambios que se introducen en la quinta edición de la Norma. la experiencia y los recursos con las partes interesadas pertinentes. Contiene un texto básico. Establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Determinar y priorizar las relaciones con las partes interesadas que es necesario gestionar. 2013 (anteriormente ISO Guide 83). cuando sea apropiado. Consolidated ISO Suplement. de la Norma ISO/IEC Directiva. Medir el desempeño y proporcionar retroalimentación del desempeño a las partes interesadas. Con ello se pretende favorecer aún más la integración de los Sistemas de Gestión. Establecer actividades de desarrollo y mejora colaborativas con los proveedores. con respecto a la versión del 2008 y anteriores es la Estructura de Alto Nivel. también idéntico (aproximadamente un 30 %) para todas las Normas ISO al que se le añaden los requisitos de cada disciplina para hacerlo específico de cada una de ellas. por ejemplo. Esta Estructura de Alto Nivel se caracteriza por: Viene del Anexo SL. apéndice 2. desarrollada por el “Joint Technical Coordination Group”. para aumentar las iniciativas de mejora. En el caso de la ISO 9001:2015 es el comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la calidad el que añade el texto específico de esta Norma de calidad. Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y los socios. Reunir y compartir la información. ISO 9001:2015. Esta es la estructura que nos vamos a ir encontrando en todas las Normas de los Sistemas de Gestión de ISO. como. En definitiva: estos siete Principios de Gestión de la Calidad constituyen el fundamento de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) basados en la familia de Normas ISO 9000. parte 1. en la ISO 14001:2015. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 93 . donde se unificaron los 20 elementos de las Normas anteriores en cinco capítulos básicos: Sistema de gestión de la calidad. Gestión de los recursos. hay siete puntos que son comunes a todos los Sistemas de Gestión (SG). Medición. Sistema de gestión de la calidad. análisis y mejora. Este es un cambio sustancial si se compara con la estructura de la Norma en la versión del 2000. Operación 9. Referencias Normativas introductorios 3. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad El esquema de general de esta Estructura de Alto Nivel se muestra a continuación: La Estructura de Alto Nivel 1. Liderazgo 7 puntos 6. Y también es un cambio con respecto a la versión del 2008 estructurada en ocho secciones o capítulos: Objeto y campo de aplicación. Planificación comunes a 7. después. Términos y definiciones. Realización del producto. Realización del producto. pero cada uno con sus requisitos específicos. Mejora Como se puede observar en dicha estructura. Normas para consulta. Alcance 3 puntos 2. en la norma hay tres puntos introductorios y. Evaluación del desempeño 10. Responsabilidades de la dirección. Apoyo todos los SG 8. Responsabilidad de la dirección. análisis y mejora. Medición. Gestión de los recursos. Términos y definiciones 4. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 94 . Contexto de la organización 5. Correspondencia entre los numerales de la ISO 9001:215 e ISO 9001:2008. se pueden ver la relación entre los numerales de las versiones de la Norma del 2008 y del 2015. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad En la siguiente tabla. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 95 . Fuente: AENOR. En la siguiente tabla se resumen estos cambios de terminología. Productos versus productos y servicios: en la versión del 2008 se utilizaba el término producto para designar tanto productos propiamente dichos como servicios. donde era posible excluir el punto siete de realización del producto o cualquiera de sus apartados. pero no existe ningún requisito para un único representante de la dirección) Documentación. no existe ninguna referencia explícita a las posibles exclusiones a la misma. si justificaba debidamente dicha exclusión. En esta versión de la Norma las organizaciones deben revisar cada requisito y ver su aplicabilidad en función de su tamaño. naturaleza de sus riesgos y oportunidades. se introduce explícitamente el término servicios ya que hay algunos requisitos donde solo se puede confirmar su conformidad en la entrega al cliente. complejidad de la organización. como son los servicios postventa. registros Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los procesos Equipo de seguimiento y medición Recursos de seguimiento y medición Productos comprados Productos y servicios suministrados externamente Proveedor Proveedor externo Principales diferencias en terminología entre las Normas ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015. si bien no existe ningún requisito específico en la Norma que obligue a las organizaciones a utilizar necesariamente esta nueva terminología. En función de todo ello la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 96 . una empresa que elabore o venda un producto puede a su vez dar un servicio en relación con el mismo. Además. Exclusiones: en la ISO 9001:2015. Basado en: Anexo A de ISO 9001:2015. En la versión del 2015. modelo de gestión. la terminología ha variado sustancialmente con respecto a la edición anterior. ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Productos Productos y servicios Exclusiones No se utiliza (se trata de ver la aplicabilidad de cada requisito) Representante de la dirección No se utiliza (se asignan responsabilidades y autoridades similares. a diferencia de lo que ocurría en la versión del 2008. Información documentada procedimientos documentados. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad También. manual de calidad. entre otros. En el aspecto externo. en la nueva versión de la Norma. Conocer el contexto de la organización tanto a nivel interno como externo va a ser fundamental a la hora de la gestión y a la hora de tomar ciertas decisiones. la organización se va a ver afectada por una realidad socioeconómica. En este sentido. si bien la alta dirección puede delegar ciertas funciones. corresponde a la organización decidir si es necesario o apropiado mantener esa información documentada o no. ha hecho que se sustituyan los términos “documentos” y “registros” por “información documentada”. también. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad organización puede decidir si hay algún requisito que no se pueda aplicar a ninguno de sus procesos dentro del alcance de su sistema de gestión. De esta forma. por un entorno legal y el posicionamiento de determinados competidores. se va a ver influida por sus propios valores. Esta decisión está condicionada al hecho de que la no aplicación de dicho requisito no afecte a la conformidad de sus productos y servicios. ya se era consciente de la importancia de la implicación y compromiso de la alta dirección como factor clave en el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad. se encuentra el término “información”. etc. ahora se ha denominado “control de la información documentada”. Por eso. se suprime la figura del representante de la dirección como tal. Además. Cabe destacar otras dos cuestiones que son específicas también de la versión del 2015 y es el conocimiento del contexto en el que se mueve la organización y el pensamiento basado en el riesgo. Cuando en alguno de los puntos de la Norma internacional. el régimen laboral del personal. es posible encontrar requisitos para “mantener información documentada” haciendo alusión al término documento. En la versión del 2015 se le da aún más representatividad y se requiere una mayor responsabilidad de la alta dirección. la estructura organizativa. los métodos de trabajo. Información documentada: la alineación de esta versión de la Norma con otras Normas de los Sistemas de Gestión. Alta dirección: en las versiones anteriores de la Norma ISO 9001. se requiere que la organización determine todas aquellas cuestiones tanto a nivel interno como externo que puedan afectar al Sistema de © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 97 . que implique responder de los resultados del sistema de gestión ante los clientes y demás partes interesadas. Y. En el ámbito interno. es posible encontrar requisitos para “conservar información documentada” que sería el equivalente a los “registros”. lo que en la versión anterior se denominaba “control de documentos y registros”. Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Gestión de Calidad y a su capacidad para cumplir con los resultados previstos. Esta información debe ser tenida en cuenta a la hora de planificar los procesos para adecuarlos a la realidad donde la organización va a operar. El pensamiento basado en el riesgo, como el efecto de la incertidumbre sobre la actividad, ya estaba presente en anteriores versiones de la Norma, aunque de una manera implícita. Así, se establecían requisitos específicos para establecer y registrar acciones preventivas. Ahora el pensamiento basado en el riesgo como elemento intrínseco al enfoque a procesos da un carácter preventivo a todo el Sistema de Gestión de Calidad. Esto implica la determinación de riesgos y oportunidades que pueden afectar a los resultados previstos del proceso. Esto no se traduce en requisitos de metodologías para la gestión del riesgo, sino que cada organización determinará como hacerlo. Además de todas estas cuestiones referidas a los cambios más significativos de la versión del 2015 con respecto a la anterior versión de la Norma ISO 9001:2008, hay que destacar una serie de requisitos que se mantienen o refuerzan y no por ello son menos importantes. Mejora: se requiere que las empresas mejoren continuamente la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad. Esto refleja la dimensión dinámica, y no inmovilista, de todo sistema organizacional y, por extensión, de la calidad. Satisfacción del cliente: la organización tiene que estar claramente orientada a conseguir la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta sus requisitos para conseguir superarlos. Además, en la versión del 2015, este concepto de satisfacción del cliente se amplía y se tiene en cuenta la satisfacción del cliente interno y de otras partes interesadas. Entendiendo como partes interesadas todas aquellas personas o entidades que se ven afectadas o pueden afectar al Sistema de Gestión de la Calidad. Es la organización la que decide establecer un requisito para una parte interesada si dicha parte interesada es pertinente para su Sistema de Gestión de la Calidad. Comunicación interna y externa: se requiere que una empresa establezca procesos de comunicación interna y externa para suministrar información sobre el Sistema de Gestión de la Calidad, su grado de implementación y su efectividad o adecuación para el logro de los objetivos de la misma. En esta versión de la norma se hace especial hincapié en el uso eficaz de las herramientas utilizadas para la comunicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 98 Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad Interacción entre procesos: se requiere que la empresa defina sus procesos, el nivel de criticidad y cómo interaccionan entre ellos. En la nueva versión de la norma la gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Acturar) o ciclo de la mejora continua, con un enfoque global basado en riesgos que lleve a aprovechar las oportunidades y prevenir los resultados no deseados. En las siguientes lecciones iremos estudiando y analizando los puntos y requisitos de la ISO 9001:2015 más en detalle. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 99 Capítulo 4: Principios de la Gestión de la Calidad REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] ISO (2010). The ISO survey 2009. Ginebra: ISO. [2] ISO (2005). Norma internacional ISO 9000. Ginebra: ISO. [3] Warner, F. (1977). Standards and specifications in the engineering industries. Edimburgo: National Economic Developvent Office. [4] Ver [1] [5] Asociación Española de Normalización y Certificación (2008). Sistema de Gestión de la Calidad Requisitos. ISO 9001:2012. Madrid: AENOR. [6] Asociación Española de Normalización y Certificación (2015). Sistema de Gestión de la Calidad Requisitos. ISO 9001:2015. Madrid: AENOR. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 100 Capítulo 5 Sistema de Gestión de la Calidad Autor: Julián del Castillo Peces Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad 5.1. Introducción Según la terminología incluida en la Normativa ISO 9000, un Sistema de Gestión de la Calidad se puede definir como una “parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad”, entendido aquél “el conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos”. En sentido más amplio se puede afirmar que un Sistema de Gestión de la Calidad se fundamenta en la estructura de la organización, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos y los documentos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad fijados, y para mejorar los productos y/o servicios, cumpliendo los requisitos específicos de los clientes. De acuerdo con lo anterior, el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización está basado en un conjunto de elementos relacionados entre sí mediante los cuales se orienta y dirige la calidad en aquélla, según la planificación establecida previamente, teniendo como objetivo fundamental la satisfacción de los clientes y, en general, de todas las partes interesadas. Entre los elementos principales se pueden destacar la estructura organizativa, las responsabilidades del personal, la información documentada, los procesos y los recursos necesarios para formalizar el desarrollo de la Gestión de la Calidad. A continuación se describen, brevemente, los elementos integrantes del sistema referidos: Estructura Organizativa La parte principal de la estructura organizativa del sistema es el “organigrama”. En él se establecen y jerarquizan, a su vez, los diferentes niveles de personal y de gestión de las organizaciones, debiendo indicar también las funciones y las responsabilidades correspondientes. Resulta fundamental, por tanto, definir con claridad una estructura de jerarquías y de responsabilidades en la organización, e implantar además una línea eficaz de comunicación interior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 102 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidades del personal Este elemento se identifica por departamentos, e implica a todo el personal de la organización, que debe conocer perfectamente sus funciones específicas, su nivel de responsabilidad y sus limitaciones a la hora de tomar decisiones. Las diferentes responsabilidades para el correcto funcionamiento del sistema serán asignadas por la Dirección, quien asumirá, a su vez, la responsabilidad última de la implantación y desarrollo del mismo, y deberá rendir cuentas sobre los resultados obtenidos. Información documentada Según la Norma ISO 9000:2015, la información documentada, hace referencia a la información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene. Esta información documentada puede hacer referencia a: o El sistema de gestión y procesos relacionados. o La información generada y que es necesaria para que la organización funcione (documentación). o La evidencia de los resultados alcanzados (registros). En este sentido, la versión actual de la Norma es menos prescriptiva que la versión del 2008, ya que contiene requisitos específicos menos explícitos, también en cuanto a la documentación que la organización debe elaborar. Procesos En la Norma ISO 9000:2015 se define proceso como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto”. Se deben identificar y analizar los procesos básicos de la organización y su interrelación entre ellos, estableciendo además las actividades de seguimiento y control de los mismos para verificar su eficacia en el logro de los objetivos planteados, y modificarlos si fuera preciso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 103 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Recursos En la Norma ISO 9001:2015, en su epígrafe 7.1 se indica que: “La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad y para ello la organización debe considerar: a) Las capacidades y limitaciones de los recursos internos. b) Qué se necesita obtener de los proveedores externos” En base a ello, se debe realizar la correspondiente provisión de todos los recursos necesarios para lograr los objetivos de la organización, es decir, se tienen que establecer, de forma estable y no solo circunstancial, las asignaciones relativas tanto al personal como a los equipos, infraestructura, ambiente de trabajo, etc. Especial relevancia se les da a las personas que integran la organización, ya que son consideradas recursos especiales. El desempeño de la organización va a depender del comportamiento de las personas dentro del sistema donde trabajan. Contexto de la organización Un aspecto novedoso que incorpora la Norma ISO 9001:2015 es el tener en cuenta el contexto en el que opera la organización. Tal y como indica la propia Norma ISO 9000:2015, comprender el contexto de una organización se puede entender como un proceso. Proceso en el cual se tienen en consideración tanto factores internos, como pueden ser los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización, como factores externos. Dentro de los factores externos se consideran los entornos legales, tecnológicos, culturales, sociales, económicos, etc. Un Sistema de Gestión de la Calidad puede aplicarse a todas las organizaciones, independientemente de su tipología y tamaño, y a todos los aspectos de su gestión, siendo decisión de ellas el alcance del sistema y los procesos que incorporan. Un tema relevante a destacar es el hecho de que la Norma ISO 9001:2015 no establece requisitos para los productos o servicios prestados. Únicamente se especifican en ella los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las organizaciones. Por tanto, no debe confundirse con las normas técnicas específicas o disposiciones reglamentarias a aplicar en cada caso a los propios productos o servicios prestados. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 104 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad 5.2. Aspectos básicos relativos a los Sistemas de Gestión de la Calidad según la normativa ISO 9000 Enfoque al cliente Las organizaciones deben orientarse a los clientes y, por tanto, deben conseguir y asegurar la satisfacción de los mismos. Para ello deben investigar y comprender sus necesidades, tanto iniciales como futuras, y satisfacer sus expectativas, esforzándose, incluso, en superarlas. Si es así, los clientes se identificarán con la organización, y aumentarán su nivel de fidelidad hacia la misma. En la Norma ISO 9001:2015 se extiende el concepto de enfoque al cliente a partes interesadas pertinentes. Dichas partes interesadas pertinentes son las que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen (ISO 9000:2015). Por tanto, las organizaciones deben tener en consideración las partes interesadas pertinentes como un elemento más a la hora de conseguir su éxito. Además, parte del proceso para la comprensión del contexto, indicado anteriormente, pasa por la identificación de las partes interesadas. Enfoque basado en procesos Este principio es uno de los pilares básicos de la Gestión de la Calidad, que ya se recogía en la versión del 2008 y que en esta versión del 2015 sigue presente de una manera explícita. Se incorporan en él elementos tan importantes como son el ciclo de mejora continua o ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos. Elementos fundamentales para alcanzar la gestión global de los procesos. A este respecto, en el capítulo 0 introductorio de la Norma ISO 9001:2015 se indica: “La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 105 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Un enfoque basado en procesos significa la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, lo que implica además la identificación y gestión de las interacciones entre dichos procesos. Una clara ventaja de dicho enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos existentes entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema, así como sobre su combinación y posible interacción entre ellos. Igualmente, en el citado capítulo de la Norma se refiere también: “La aplicación del enfoque a procesos de un sistema de gestión de la calidad permite: a) La comprensión y la coherencia en el cumplimento de los requisitos. b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado. c) El logro del desempeño eficaz del proceso. d) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información”. Mediante este enfoque a procesos resulta más sencillo y menos costoso de mantener un funcionamiento correcto del Sistema. Si es necesario mejorar o sustituir un proceso, que no cumple con los resultados esperados, se puede realizar sin que los restantes procesos se vean afectados de forma negativa por la modificación efectuada. Un “enfoque basado en procesos” es una vía fundamental y, a la vez, excelente para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo a realizar por una organización crean valor para los clientes y las restantes partes interesadas. En la siguiente figura, se puede observar un proceso de manera genérica, así como la interacción de sus elementos. Representación esquemática de un proceso y sus elementos. Fuente: ISO 9001:2015 (AENOR). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 106 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) Como ya hemos indicado, el ciclo PHVA se puede aplicar a cada uno de los procesos de la organización y al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto. Si se junta el enfoque a procesos con el Sistema de Gestión de la Calidad, en concreto los capítulos del 4 al 10 de requisitos, y el ciclo PHVA, el resultado es el esquema que puede verse en el siguiente esquema. Esquema de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 en forma de procesos y con el ciclo PHVA. Fuente: ISO 9001:2015 (AENOR). En este esquema, cabe destacar como el liderazgo está como proceso central que interactúa con todos los demás. Se muestra de esta manera ese enfoque más esencial a la actividad de la alta dirección. Como entradas al proceso, ya no solo se contemplan los requisitos del cliente, como ocurría en la anterior versión de la Norma, sino que se tienen en cuenta también la organización y su contexto y las necesidades de las partes interesadas pertinentes. En cuanto a las salidas, se observa que cobran importancia, además de la satisfacción del cliente, los resultados del SGC y los productos y servicios conformes. El círculo de la mejora continua o círculo de Deming o ciclo PHVA contiene los elementos que pueden verse en la figura 3 y cuya explicación puede leerse más abajo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 107 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Actuar Planificar Verificar Hacer Metodología del ciclo de mejora continua (DEMING). o Planificar: establecer los objetivos del sistema, sus procesos, los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, sin olvidar los riesgos y las oportunidades. o Hacer: implementar lo planificado. o Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos, productos y servicios con respecto a lo planificado, es decir, con respecto a las políticas, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados. o Actuar: realizar acciones de mejora del desempeño, si es necesario. Fuente: Norma ISO 9001:2008 (AENOR) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 108 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Pensamiento basado en riesgos Toda organización que quiera guardar conformidad con la Norma ISO 9001:2015 debe planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Se trata de esta manera de aumentar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, alcanzar los mejores resultados y prevenir los efectos negativos. Normalmente, se tiende a ver el riesgo como algo negativo, un elemento que tenemos que eliminar o reducir. Sin embargo, este término también hace referencia a las oportunidades. Oportunidades que pueden surgir a raíz de una situación favorable para lograr un resultado previsto. El riesgo, por lo tanto, es el efecto de la incertidumbre, pero dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Si es positiva podría proporcionar una oportunidad, pero esto tampoco quiere decir que todos los efectos positivos del riesgo acaben siendo una oportunidad para la organización. Mejora El proceso de mejora es fundamental para aumentar la satisfacción de los clientes y, en general, de todas las partes interesadas, al mejorarse la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. El concepto de mejora no es algo nuevo de la versión del 2015, sino que ya venía incorporado de la versión del 2008. Sin embargo, en esta quinta edición se mantiene como elemento esencial del Sistema de Gestión de la Calidad. En esencia este proceso se orienta, por un lado, al aumento progresivo y continuado de la eficacia del sistema, mejorando las características de los productos fabricados y/o de los servicios prestados y, por otro, a dar una respuesta adecuada a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes de la organización. Las acciones principales para lograr dicha mejora son las siguientes: Análisis y evaluación de la situación previa existente para identificar las posibles áreas de mejora, definiendo los indicadores correspondientes, y fijando los objetivos de la mejora. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 109 Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Búsqueda de las posibles soluciones para lograr los objetivos establecidos, evaluando cada una de ellas, y seleccionando e implantando las más adecuadas. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados obtenidos, comparándolos con los objetivos previamente establecidos, y actuando en consecuencia. Reconocer y formalizar las mejoras obtenidas, pues este hecho servirá de estímulo para la continuidad del proceso. Los beneficios principales de la mejora continua son los siguientes: Aumento de las ventajas competitivas mediante la mejora de las capacidades organizativas. Mayor capacidad y rapidez de respuesta ante las oportunidades, facilitando la consecución de los objetivos establecidos. El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad puede lograrse aplicando los conceptos del método “PHVA o Círculo de Deming” en todos los niveles de la organización. En definitiva: el proceso de Mejora Continua debe ser un objetivo permanente de las organizaciones debido a la necesidad de aumentar la satisfacción de los clientes mediante una aplicación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad. Política de la calidad y Objetivos de la calidad La “Política de la calidad” se puede definir como “Las intenciones y dirección de una organización, como las expresa formalmente su alta dirección relativa a la calidad”1. En base a ello, la Política de la Calidad constituye el marco de referencia para fijar los Objetivos de la Calidad iniciales y para su revisión posterior, si fuera necesaria. Los objetivos de la Calidad, que representan las pretensiones concretas de la organización en materia de calidad, deben ser coherentes con la Política de la Calidad establecida. Ésta, a su vez, debe ser formalizada en coherencia con la Política Global de la organización, y se puede alinear con la misión y visión de la misma. 1Alta Dirección: “Persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto nivel”. Norma ISO 9000: 2015". © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 110 3. la Asociación Española para la Calidad (AEC)2 analiza las “fortalezas” de la Política de la Calidad. etc. puede esquematizarse. Etapas principales para la implantación de un sistema de gestión de la calidad según la Norma ISO 9001:2015 La metodología a desarrollar para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) según la Norma ISO 9001 vigente. el compromiso adoptado con la calidad. básicamente. Su revisión periódica asegura su adecuación continuada a cada organización y la implicación de la Alta Dirección. financiera. de una adecuada “Política de la Calidad” en las organizaciones. Es la base utilizada para definir e integrar otras políticas de gestión de la misma organización (medioambiental. A este respecto.). siendo destacables las siguientes consideraciones: La definición de la política de la calidad constituye el máximo compromiso de la Alta Dirección en materia de calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 111 . y no únicamente a la propia organización. Sirve para hacer conocer a toda la sociedad. y es la base de otras actuaciones complementarias como publicaciones y memorias que ayudan a transmitirlos al conjunto de la sociedad. de seguridad y salud. y puesta en práctica. (2007) “Claves de la Construcción Española para el Siglo XXI”. estableciendo el marco de actuación y de orientación del Sistema. Facilita el marco para el compromiso de la Alta Dirección y de toda la organización con la calidad. 5. en las cinco etapas siguientes: Análisis y Diagnóstico de la situación previa existente Planificación del SGC 2Asociación Española para la Calidad. y la mejora continua. Facilita la implicación comprometida de la Alta Dirección y de toda la organización en materia de calidad. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Un aspecto fundamental a considerar para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es la formulación. Permite la definición de objetivos. su establecimiento es responsabilidad de la Dirección. el cumplimiento de los requisitos legales y contractuales. los procesos que intervienen en dicha gestión. en el diseño posterior del sistema. comerciales. para ello. y que deberán ser considerados. De una manera general podemos señalar como factores internos: los factores humanos. Las acciones a desarrollar se pueden agrupar en cuatros fases relacionadas entre sí: Análisis del contexto de la organización La organización deberá conocer su contexto a la hora de abordar la implantación del Sistema de Calidad. las políticas y los objetivos. determinando los aspectos fundamentales a modificar o mejorar. identificando. 1ª Etapa. los tecnológicos. en consecuencia. la estructura jerárquica. Tal y como lo defina el Norma ISO 9001:2015. financieros y de gestión. Según esta definición. Entre los factores externos podemos encontrar: los aspectos jurídicos y legales. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 112 . Es decir. se analizará la gestión de la calidad y de los diferentes procesos ya existentes. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Implantación del SGC Auditorías y Revisión del SGC Certificación A continuación se detallan cada una de ellas. el contexto de la organización es “la combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos”. la organización tiene que tener en cuenta su cultura organizacional. económicos. la organización tiene que determinar todos aquellos factores internos y externos que de alguna manera pueden afectar a la implantación y a los resultados del Sistema de Gestión. demográficos. por tanto. políticos. Análisis y Diagnóstico de la situación previa existente Como punto de partida será necesario conocer la situación previa de la organización y su contexto y. sus activos (desde las instalaciones al personal pasando por la tecnología o los flujos de información). sociales y culturales. los productos y servicios. tecnológicos. 2004): o Debilidades: Son las características propias de una organización que constituyen obstáculos internos al logro de la misión o de los objetivos iniciales.pdf Una herramienta muy útil a la hora de afrontar el conocimiento del contexto de la organización es el Análisis DAFO (Debilidades. Amenazas. A nivel interno mediante la descripción de las debilidades y fortalezas encontradas y a nivel externo valorando las amenazas y las oportunidades que pueden existir. Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transporte http://www. En el siguiente esquema puede verse un esquema también genérico del tipo de factores a analizar.fomento. Esta herramienta va a permitir obtener una imagen de la empresa y su contexto en un momento determinado. Fortalezas y Oportunidades). son puntos débiles que limitan la capacidad de desarrollo efectivo de la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 113 .es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/IVA3. Esquema genérico de factores internos y externos a tener en cuenta a la hora de estudiar el contexto de la organización. Antes de seguir con la explicación de este análisis es oportuno definir los términos siguientes (Casillas y Martí. de su tamaño o ubicación. Es decir. Fuente: Ministerio de Fomento. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad De entre todos esos factores identificados la organización deberá determinar cuáles de ellos son pertinentes en la implantación y mantenimiento de su Sistema de Gestión. Este análisis puede ser aplicado a cualquier tipo de organización independientemente de su sector de actividad. Trasladando esta definición al ámbito de los sistemas de gestión se puede entender una amenaza como la fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia o al menos dificultarla. Es decir. Elementos del Análisis DAFO. los que podamos considerar fortalezas y desde el ámbito externo tenemos que identificar qué amenazas y qué oportunidades tiene la organización.fomento. representan una ventaja competitiva para la organización. Fuente: Ministerio de Fomento. o Oportunidades: son situaciones que se encuentran en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de sus objetivos. o Amenazas: Situaciones en el entorno de la organización que afectan negativamente a la consecución de sus objetivos. el siguiente paso es proceder a la evaluación de los factores internos y externos que la organización había listado.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf Llegados a este punto. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad propia organización o de su Sistema de Gestión y que por tanto deben ser controladas. Para ello se puede utilizar la Matriz DAFO. son los puntos fuertes de la organización que le dan ventajas competitivas y pueden servir para explotar oportunidades. Es decir. en este caso la implantación y mantenimiento del SGC. o Fortalezas: son las características propias de la organización que favorecen el logro de los objetivos propuestos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 114 . Simplemente consiste en identificar aquellos factores internos que sean una debilidad. Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transporte http://www. es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias.guiadelacalidad. Basado en: Casillas y Martí. tomar acciones preventivas frente a las debilidades a la vez que potenciar las oportunidades y las fortalezas. se pueden definir cuatro estrategias empresariales: o Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. debilidades. Según la guía de la calidad (http://www. 2004. eso estará en función de la propia situación de la organización y de su entorno en el momento de aplicación de este análisis.com/modelo-efqm/analisis-dafo). ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. amenazas y oportunidades. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Análisis de los factores externos Análisis de los factores internos Oportunidades Fortalezas Amenazas Debilidades Matriz DAFO. ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos. o Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Si su producto o servicio ya no se considera líder. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de captar clientes lanzando nuevos modelos o servicios. No existe un número limitado a la hora de establecer las fortalezas. De una manera general se puede decir que este análisis ayudará a la organización a tomar una determinada estrategia empresarial. Cuando baje la cuota de mercado. Esta matriz va a ser de ayuda para poder establecer las estrategias necesarias que permitan a la organización minimizar esas amenazas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 115 . o Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/IVA3. Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transporte http://www. pero la empresa carece de la preparación adecuada. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen. Fuente: Ministerio de Fomento. ambas metodologías sólo analizan los factores externos del contexto de la organización. Ejemplo de un análisis DAFO en una empresa de transporte de mercancías por carretera. pero no es la única. Se puede citar el análisis PEST o la matriz MEFE. En este sentido sólo darían cumplimiento a parte de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 donde se indica la necesidad de conocer el contexto tano interno como externo de la organización.pdf El análisis DAFO puede ser la herramienta más utilizada cuando se quiere conocer el contexto de la organización ya que analiza tanto los factores externos como internos.fomento. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados. sin embargo. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad o Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. la cual se explica brevemente a continuación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 116 . un resultado de 1 significa que la estrategia que utiliza la empresa no es buena. del resultado obtenido. Al contrario. Para ello se constituirá un equipo eficiente de trabajo. o Paso 5: En el último paso se suman las calificaciones ponderadas para cada variable de tal manera que el número máximo que se puede obtener es 4 lo cual indica una buena estrategia de la organización para minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. demográficos. Es fundamental que ya en esta fase la alta dirección de la organización muestre claramente su compromiso y responsabilidad con el Sistema de Gestión de la Calidad. De este producto se obtiene una calificación ponderada. Analiza factores de tipo económico. en 5 pasos: o Paso 1: Listar los factores que se considera que son clave en el éxito del SGC y dividirlos en oportunidades y amenazas. Enfoque y preparación iniciales Se realizará un análisis conjunto del enfoque inicial y de la finalidad de las actividades a desarrollar posteriormente. o Paso 4: Multiplicar el peso de la etapa 2 por la calificación dada en la etapa 3 para cada elemento.nueva-iso-9001-2015. entre 0 y 1. jurídicos.. y fijar los objetivos y el alcance del diagnóstico. o Paso 2: Asignar un peso relativo. culturales. o Paso 3: Dar un valor entre 1 y 4 a las estrategias de la organización en función de su eficacia. y se llevarán a cabo reuniones con la Dirección de la organización para establecer sus funciones. informando así mismo a todo el personal de su realización y. tecnológicos. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) es una metodología sencilla que se puede aplicar en las organizaciones para conocer el contexto externo de la organización. después. donde 1 es la menos eficaz y la 4 la mejor. ya que no se aprovechan las oportunidades y las amenazas hacen mella en la organización. En esta fase tiene que quedar bien establecidos los clientes potenciales de la organización y las terceras partes pertinentes. se designará al responsable del mismo. sociales.com/2015/03/iso-90012015-matriz- evaluacion-factores-externos-mefe/). etc. a cada factor en función de su contribución al éxito. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 117 . tal y como se explica en la página de web de la Escuela Europea de Excelencia dedicada especialmente a la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 (http://www. y se basará en reuniones tanto con los responsables de los departamentos implicados como con el propio personal bajo su mando. Evaluación y planificación inicial de actividades En base a toda la documentación disponible. y su grado de implantación y cumplimiento. El resultado de este análisis se deberá concretar en un “Informe de Diagnóstico”. dada su gran trascendencia en las decisiones a adoptar posteriormente. en especial sus puntos débiles. 2ª Etapa. con propuestas de mejora. a su vez. en las cuatro fases siguientes: Política y responsabilidades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 118 . En esta fase se deberá: o Identificar los procesos existentes en la organización. las actividades de control. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad Esta segunda etapa se subdivide. y estudiar su desarrollo (Mapa de Procesos). o Verificar el seguimiento y las medidas de control de la calidad puestas en práctica con anterioridad. estudio del alcance adecuado del Sistema. se analizará la organización. o Investigar sobre la posible información documentada existente de gestión de la calidad. Además. y estimación de los costes y recursos necesarios para su implantación. o Analizar la política de calidad de la empresa. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Recopilación de la información necesaria para el diagnóstico La toma de datos de las actividades desarrolladas en la organización se efectuará de forma clara y exhaustiva. a partir del cual se podrán definir la política y los objetivos de la calidad de la organización. se establecerán las primeras líneas de actuación. o mejorar si ya existieran. la organización lo abordará de una manera planificada. Se deben mantener como información documentada y en forma de programa donde se indicará por cada objetivo: o las acciones a realizar para conseguirlo o los recursos que se destinarán para ello o el responsable o el plazo de consecución o un indicador para evaluarlos Planificar los cambios Siempre que exista la necesidad de hacer cambios dentro del sistema de gestión. medibles. Además ésta debe definir y asignar las responsabilidades y autoridades dentro de la organización. Debe planificar. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad En esta fase de la planificación. Para ello deberá identificar los cambios a realizar y prever las posibles consecuencias de la aplicación de los mismos. comunicarse en todos los niveles de la organización. Es una de las responsabilidades de la alta dirección. asegurando la disponibilidad de recursos para poder aplicar los cambios y asignando las responsabilidades pertinentes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 119 . Salvaguardando la integridad del sistema de gestión. las acciones que tiene que desarrollar para gestionar estos riesgos y oportunidades y llevarlas a los procesos del SGC. Identificar los riesgos y oportunidades La organización debe identificar los riesgos y oportunidades en relación con su contexto y partes interesadas. además. tener un seguimiento y actualización periódicos. La política debe mantenerse como información documentada. tener en cuenta los requisitos establecidos. lo primero es establecer una política de calidad que va a servir de base para el establecimiento de los objetivos de calidad y de todo el sistema de gestión. Establecer los objetivos de la calidad La organización debe establecer los objetivos de calidad. los cuales deben ser coherentes con la política. y para ello se deberá: Proporcionar los recursos suficientes para el establecimiento. así como de los elementos del SGC. en este caso. Elaborar la información documentada que manda la Norma así como esa otra documentación que la organización considera imprescindible para la eficacia del SGC. a partir del seguimiento realizado. Determinar la competencia necesaria para que el personal ejerza su trabajo sin causar desviaciones al producto o servicio. para detectar las posibles desviaciones y. se “pondrá en marcha” el SGC. Contar con el personal necesario para poder implantar de manera eficaz su sistema de gestión. plantear las modificaciones o ajustes necesarios. requisitos establecidos por la organización. tales como requisitos establecidos por el cliente. igualmente. Proporcionar un ambiente de trabajo óptimo para el desarrollo de sus procesos y operaciones. la posible aparición de nuevas actividades a ejecutar en la organización. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 120 . Tener los conocimientos necesarios para lograr la consecución de sus procesos y lograr productos y servicios conformes a los requisitos establecidos. implantación y mantenimiento del SGC. y aclaradas las posibles dudas iniciales que pudieran existir sobre su funcionamiento. Efectuar controles y comprobaciones específicas para realizar un seguimiento de la adaptación y aplicación general del SGC. Establecer canales de comunicación internos y externos. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad 3ª Etapa. requisitos legales. Evaluación del grado de implantación inicial del SGC. Se deben establecer los controles operacionales necesarios para garantizar la determinación y el cumplimiento de los requisitos que afecten al producto y servicio. Disponer de la infraestructura necesaria para realizar sus procesos y lograr así la conformidad de productos y servicios. Implantación del SGC Una vez concluidas las fases anteriores. Establecer el control de la información documentada. Revisar. requisitos técnicos. la eficacia del SGC y la necesidad de mejoras. según la Norma ISO 9001. y de cómo funciona realmente en la práctica. se tendrá una idea clara sobre el grado de implantación del SGC. medición. será necesario comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Comprenderá la definición de los criterios. se auditarán todos los niveles de la organización. De esta forma. el alcance. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad 4ª Etapa. análisis y evaluación La organización debe realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y para ello debe determinar los métodos apropiados para realizarlo. y para llevarlas a efecto se desarrollarán las siguientes actividades: o Planificación de la auditoría y comunicación de la misma. el grado de satisfacción del cliente. Auditorías Internas Las auditorías internas deberán ser realizadas por personal cualificado de las organizaciones y externo a las áreas o departamentos a auditar (aspecto fundamental a tener en cuenta). el calendario previsto y la metodología a emplear. A este respecto. Una vez realizado este seguimiento. verificando si el SGC es conforme con las disposiciones planificadas y los requisitos especificados. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 121 . que deberá ser aprobado por la Dirección de la organización. Para ello. la organización debe analizar y evaluar los datos obtenidos de este seguimiento y medición para de esta manera. o Realización específica de la auditoría. y la elaboración detallada del plan de auditoría y comunicación. se pueden establecer las tres fases siguientes: Seguimiento. y transcurrido un razonable periodo de “rodaje” inicial (habitualmente no superior a seis meses). poder evaluar la conformidad de los productos y servicios. la asignación de recursos. Auditorías y Revisión del SGC Una vez se haya considerado que el SGC está totalmente implantado en la organización. Si ha resultado así. Comprenderá la redacción de un informe preliminar. según el caso (Plan de Acciones). incluyendo todas las reuniones necesarias para su desarrollo y la preparación de resúmenes diarios con la información obtenida. se llevará a cabo el “Cierre de la Auditoría”. periódicamente. En referencia también a la Norma. se elaborará el informe de auditoría definitivo. A partir de aquí. Revisión del Sistema por la Dirección Según la Norma ISO 9001. los resultados de dicha revisión deberán incluir todas las decisiones (y acciones) relacionadas con la mejora de la eficacia del SGC y sus procesos. si procede. incluyendo las conclusiones finales. y verificada la eficacia de las mismas. Se finalizará el proceso con la preparación y legitimación de la documentación correspondiente y los registros oficiales de la auditoría. se deberá realizar el seguimiento periódico de dichas acciones. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 122 . o las acciones preventivas. la mejora del producto y las necesidades de recursos. las acciones correctivas necesarias para eliminar las “no conformidades”3 detectadas. el SGC para garantizar su conveniencia. o Elaboración del informe de auditoría y conclusiones finales. Una vez redactado el informe de auditoría. adecuación y eficacia para el cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos previamente (en coherencia con la Política de Calidad de la organización). o Determinación de acciones correctivas y acciones preventivas. que será comentado y debatido con la Dirección de la organización para conformarlo finalmente. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Esta actividad crítica comprenderá la revisión y verificación estricta del SGC. la Dirección de la organización deberá revisar. Cierre de la auditoría. se determinarán. Norma ISO 9000:2015. 3No conformidad: “Incumplimiento de un requisito”. Cuando todas las acciones necesarias hayan sido adoptadas. Mejora del sistema de control interno para detectar “no conformidades”. Mejor utilización y aprovechamiento de los recursos. en todo caso. al mejorar los procesos internos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 123 . Mejora en la coordinación con los proveedores. y fijar reglas concretas. solicitando la correspondiente auditoría externa a una de las Entidades Certificadoras acreditadas.5. Control sobre la gestión de la producción (productos o servicios). Certificación Una vez en funcionamiento el Sistema de Gestión de la Calidad y las auditorías internas realizadas presenten informes favorables o. Aumento de la rentabilidad. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad 5ª Etapa. Aumento de la productividad. orientados siempre a la mejora continua. Entre los beneficios internos se pueden destacar los siguientes: Mejora de la organización interna. al disminuir los costes logísticos y de producción. tanto de tipo interno como de tipo externo. Mayor satisfacción y motivación del personal en el trabajo. y los costes de “no calidad” (menor número de “no conformidades” o de reclamaciones externas). Beneficios de la implantación y certificación de un sistema de gestión de la calidad fundamentado en la Norma ISO 9001:2015 La implantación y posterior certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 vigente aporta a la organización una serie de ventajas o beneficios. 5. Mayor integración y participación del personal en equipos de trabajo. Mejora del sistema de información relativo a la gestión de los procesos. Auditoría Externa. al definir responsabilidades y obligaciones del personal para alcanzar los objetivos establecidos. se hayan eliminado las “no conformidades” detectadas. Mejora de la eficiencia general. se podrá iniciar (si la organización lo juzga conveniente) el proceso de certificación del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001:2015. Abordar riesgos y oportunidades asociadas con el contexto y objetivos de la organización. Mejora de la imagen en el mercado. (2007). Aumento de la fidelidad de los clientes. si es el caso. Aumento de las oportunidades de entrada en nuevos mercados. Claves de la Construcción Española para el Siglo XXI. Mejora del nivel de satisfacción de los clientes. 2007. Disminución de las “no conformidades” y/o reclamaciones manifestadas por agentes externos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Asociación Española para la Calidad/AEC. Capítulo 5: Sistema de Gestión de la Calidad Entre los beneficios externos se pueden destacar los siguientes: Aumento de la competitividad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 124 . Madrid: AEC Comité de Construcción. al cumplir con los requisitos exigidos por los clientes y por los Organismos Públicos. Capítulo 6 Contexto de la organización y Liderazgo Autor: Julián del Castillo Peces . 1. objetivos específicos. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo 6. tratando de alcanzar la satisfacción de los clientes. estructura de la organización y su contexto tanto a nivel interno como externo). A partir de este capítulo y en los sucesivos se explicarán todos los puntos de la Norma ISO 9001:2015. en la Norma ISO 9001 se destaca la gran responsabilidad que tienen las personas que dirigen la organización en la implantación y mantenimiento posterior del Sistema de Gestión de la Calidad. si bien requiere la participación de todos los niveles de personal. procesos empleados. resulta imprescindible que la Dirección adopte como referencia principal de su planificación estratégica los requerimientos o las expectativas. pero debe ser liderada por la Dirección de la misma. tamaño. la Gestión de la Calidad es una estrategia clave para mejorar la competitividad de la organización y. la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad implica a todos sus miembros. pero su aplicación. incluso teniendo que rendir cuentas de los resultados del Sistema. A este respecto. Pero previo a ese compromiso. es decir. En definitiva: La Gestión de la Calidad es responsabilidad de todo el personal de la organización. productos suministrados y/o servicios prestados. en general. en base a ello. La convicción y la forma de proceder de ella son fundamentales para lograr el éxito de la implantación. la organización tiene que conocer su contexto interno y externo y conocer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Introducción La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad debe ser una decisión estratégica de la organización basada en una serie de iniciativas destinadas a la mejora de los productos obtenidos y/o de los servicios prestados. Desde hace años. no sería viable sin un compromiso real y un respaldo decidido de la Dirección. de los clientes. los requisitos que en ellos se pide que la organización cumpla para © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 126 . El diseño y las características esenciales del Sistema de Gestión de la Calidad están influenciados por diferentes aspectos (necesidades concretas. de forma que dicha responsabilidad se puede considerar como la base de apoyo del Sistema. pero adaptando dichos requisitos a su realidad concreta y a sus necesidades particulares y reales. y determinen las partes interesadas pertinentes y lo tengan en cuenta tanto como una fuente de riesgos. 6. sino que realizan su actividad interaccionando con otras organizaciones y con otros agentes que afectan y se ven afectados por dicha actividad. sindicatos.1 comprensión de la organización y de su contexto» son los siguientes: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 127 . personas de la organización.2. banca. legisladores. como también de oportunidades para su Sistema de Gestión de la Calidad. Y ligado también a este concepto está el de partes interesadas como “persona u organización que puede afectar. proveedores. Ejemplos de partes interesadas pueden ser: clientes. En la Norma ISO 9000:2015 define el contexto de la organización como: “la combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos”. socios y la sociedad en general pudiendo incluir competidores o grupos de presión con intereses opuestos. La Norma ISO 9001:2015 empieza su parte de requisitos con el punto 4 donde trata el contexto de la organización y lo divide a su vez en otros cuatro puntos de requisitos que se ven a continuación. La Norma ISO 9001:2015 insta a las organizaciones a que tomen conciencia de su contexto tanto a nivel interno como externo. verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad”. Contexto de la organización Las organizaciones no son entes aislados. Comprensión de la organización y de su contexto Los requisitos que establece la Norma ISO 9001:2015 en su punto «4. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo garantizar la conformidad con la misma. que la organización debe determinar los riegos internos y externos que pueden ser relevantes para ella. En la segunda nota aclaratoria indica las cuestiones que se pueden considerar para comprender el contexto externo. La primera nota aclaratoria indica que las cuestiones externas e internas que la organización tiene que determinar pueden ser positivas o negativas. indica los ámbitos a considerar. competitivos. nacional. regional o local. En la tercera nota aclaratoria se indican las cuestiones a tener en cuenta para entender el contexto interno: los valores. Es decir. Amenazas. ya que estos podrían afectar a los resultados del SGC imposibilitando de esta manera los objetivos establecidos. así como las amenazas y oportunidades del entorno externo. el conocimiento y el desempeño de la organización. Acompañando a estos requisitos. para afrontar este conocimiento del contexto debemos realizar un análisis de los posibles riesgos y oportunidades que pueden acontecer y afectar a la organización o al SGC. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 128 . Por tanto. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas. Tal y como se explicó en el tema anterior. Fortalezas y Oportunidades) para afrontar este primer punto de la Norma. es decir. y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. los resultados obtenidos al aplicar esta herramienta nos van a indicar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización. Dicha información debe ser revisada de forma periódica para estar seguros de que sigue siendo relevante y representativa del SGC. así: aspectos legales. la cultura. culturales. se puede utilizar la herramienta DAFO (Debilidades. sociales y económicos y todo ello puede ser considerado a nivel internacional. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica. La información. de mercado. tecnológicos. la Norma incluye también tres notas aclaratorias puntualizando los párrafos arriba indicados. b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad. Este punto. Ya que en este caso el no incluirlo representa un riesgo para el sistema. terminología y conceptos. No obstante este concepto se abordará más adelante en el temario. tal y como se indica en la propia Norma. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas En la cláusula 4. Como partes interesadas se pueden mencionar: clientes. que influyen en el SGC y determinar sus requisitos. que es un anexo informativo que sirve de aclaración de la nueva estructura. la Norma indica la necesidad de identificar a las partes interesadas pertinentes. etc. es decir. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 129 . subcontratistas. Para entender bien este apartado de la Norma es importante leer el punto A3 del Anexo A. En este apartado A3 se indica que la organización solo debe considerar los requisitos de las partes interesadas cuando haya determinado que esas partes interesadas son pertinentes para su SGC y en ese caso incluirá dentro del mismo uno o varios requisitos de esa parte interesada pertinente. colaboradores. En este punto 4 de la Norma también se incorpora otro de los conceptos nuevos e importantes en esta nueva edición de la ISO 9001:2015 que es el pensamiento basado en riesgos.2 la Norma indica los requisitos a tener en cuenta para comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas: Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. cuando se hable de los requisitos de la planificación del SGC. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. El no hacerlo puede suponer un claro riesgo para el buen funcionamiento del SGC y el conocerlo dará oportunidades de mejora a la organización y al SGC. proveedores. la organización debe determinar: a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad. instalaciones. puesto que eso © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 130 . Cuando se determina este alcance. indicar los productos.3 de la Norma ISO 9001:2015 se trata el tema del alcance del SGC. la organización debe considerar: a) Las cuestiones internas y externas sobre el contexto de la organización. procesos que están bajo la influencia del SGC. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad En el punto 4. y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su SGC. Los requisitos que se indican son: La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance. Esta definición de alcance que considera la ISO 9001:2015 es más explícita en cuanto a requisitos que la de la versión anterior. Queda claro que definir el alcance de nuestro SGC consiste en poner límites al mismo. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos. servicios. concepto que es fundamental en todo sistema de gestión para determinar los límites del mismo. La conformidad con esta Norma Internacional solo se puede declarar si los requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente. A la hora de definir el alcance tenemos que tener en cuenta la información obtenida del contexto de la organización y de las partes interesadas pertinentes. c) Los productos y servicios de la organización. y también introduce novedades en su texto. El alcance del SGC debe estar disponible y mantenerse como información documentada. La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables en el alcance de su SGC. b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes. También se han de indicar aquellos requisitos que son externalizados. es que ya no se habla de exclusiones (como ocurría en la versión del 2008). Por ejemplo. disco magnético. la naturaleza de los riesgos y oportunidades identificados. y el medio que la contiene”. Además. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo va a condicionar dicho alcance. actividades desarrolladas. Cada organización debe revisar la aplicabilidad de los requisitos de la Norma en función de su tamaño. fabricación y comercialización de muebles de madera de nogal sin aplicar el diseño de los muebles y externalizando la fabricación de las puertas. La información documentada la define como “información que una organización tiene que controlar y mantener. La ISO 9000:2015 define documento como “la información y el medio en el que está contenida”. El alcance se debe mantener como información documentada. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 131 . Por ejemplo. puede justificar la no aplicabilidad del requisito de calibración de los equipos y seguirá guardando conformidad con esta Norma Internacional. Es importante destacar que en esta Norma Internacional cuando se hace alusión a mantener información documentada. etc. El medio de soporte puede ser papel (que es lo más habitual. En ese caso debe justificarlo totalmente y seguirá guardando conformidad con la Norma. Una organización puede determinar que un requisito no le es de aplicación. es decir debe existir en la organización una justificación documental del alcance del SGC. Esta información documentada puede estar en cualquier formato y medio y provenir de cualquier fuente. sino de aplicabilidad o no de los requisitos. Otra reflexión que se obtiene de los requisitos de la Norma en este punto. o incluso una combinación de todos ellos. complejidad. el modelo de gestión. pero no el único). no necesariamente tiene que hacer referencia al soporte en papel. etc. fotografía. siempre y cuando esta no aplicabilidad no afecte a la conformidad del producto o servicio y al aumento de la satisfacción del cliente. se deben tener en cuenta cuáles son nuestros productos y servicios. una empresa de servicios de atención al cliente. Luego será la propia organización la que decida el medio de soporte en el que quiere documentar su información. electrónico. etc. La organización debe determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización y debe: a) Determinar la entradas requeridas y salidas esperadas de estos procesos b) Determinar la secuencia e interacción de los procesos c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos necesarios para asegurar una operación eficaz y el control de los procesos d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad e) Asignar las responsabilidades y autoridades en estos procesos. f) Abordar los riesgos y oportunidades según el apartado de planificación g) Evaluar los procesos e implementar cualquier cambio necesario para que estos procesos alcancen los resultados previstos h) Mejorar los procesos y el SGC Además y siempre que sea necesario la organización debe: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 132 . Definir cualquier requisito de la norma que no sea de aplicación. Definir cualquier proceso o parte del proceso que es subcontratado o externalizado.4 de la norma. implementar. y como la organización debe concretar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación. según los requisitos de esta norma. 2015): El alcance del SGC debe incluir detalles sobre los productos. que están cubiertos por sistema. Sistema de gestión de calidad y sus procesos En esta cláusula 4. se citan a continuación aquellos aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de definir el alcance de nuestro SGC (Montes Luna. se pone de manifiesto de una manera clara el enfoque a procesos que promueve esta Norma Internacional. mantener y mejorar continuamente un SGC incluidos los procesos necesarios y sus interacciones. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Haciendo un resumen. Los requisitos concretos son los que siguen: La organización debe establecer. departamentos. Definir los principales procesos de la organización en relación con la realización del producto o prestación del servicio que estén cubiertas. así se deben determinar: Los riesgos y oportunidades que pueden afectar el SGC.Conservar la información documentada par tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado. en este punto la Norma nos indica que debemos establecer los procesos necesarios para el SGC y para ello marca una serie de directrices a determinar. Muestra la organización como un conjunto de procesos que se interrelacionan entre sí. Tal y como se recoge en la ISO 9000:2015 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto”. Identificar oportunidades de mejora de los procesos y del propio SGC. Algunos de estos requisitos son novedosos con respecto a la versión del 2015 de la norma. En este punto de la norma es importante tener en cuenta los procesos que estén externalizados o subcontratados. El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos que conforman el Sistema de Gestión. porque deben estar incluidos en el alcance del SGC y es necesario su identificación y control. A pesar de que un proceso pueda estar subcontratado o externalizado.Mantener información documentada que apoye la operación de sus procesos . Determinar los recursos necesarios. Los nuevos procesos para que sigan dando los resultados esperados. En definitiva. sigue siendo responsabilidad de la organización que el producto final cumpla con todos los requisitos establecidos. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo . El cumplimiento de este requisito se puede abordar mediante la elaboración del mapa de procesos de la organización. Hay otra serie de requisitos en relación con los procesos que ya estaban presentes en la edición del 2008 de esta Norma y que son: Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. Determinar los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos. Las responsabilidades y autoridades para determinados procesos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 133 . Procesos de apoyo o soporte: sirven de apoyo a los procesos clave y a los procesos estratégicos. El SGC según la Norma ISO 9001:2015 va a formar parte de la gestión integral de la organización y tendrá que estar representado en el mapa de procesos de la misma. Corresponden con las áreas de la organización. Como ejemplos pueden ser: compras. El modelo más utilizado para realizar el mapa de procesos es el basado en tres tipos de procesos (Montes Luna. clasificarlos en función de esta u otra metodología y representarlos incluyendo las interacciones entre ellos. compras. etc. etc. Procesos operativos o procesos clave o misionales: son los que justifican la existencia de la organización y están directamente relacionados con el producto fabricado o con el servicio prestado. En definitiva. Procesos Locales o Microprocesos: son los que identifican el personal que los ejecuta. una sola persona no puede asumir ningún macroproceso. Aportan valor al cliente. Son desarrollados por varias personas. carrocería. etc. los © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 134 . 2013): Procesos estratégicos o gerenciales: están destinados a definir y controlar las metas. Ejemplos de este tipo de procesos son la planeación estratégica. contratación. por ejemplo. marketing. Ejemplos de procesos operativos son: fabricación. formación. políticas y estrategias de la organización. producción. En el Mapa de Procesos se representan los Macroprocesos. cada organización debe definir los procesos que tienen lugar en ella. Inspección. Pueden ser desarrollados por una única persona. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo En una organización se pueden distinguir: Procesos globales o Macroprocesos: que son los que identificaría la Alta Dirección de la Organización. la revisión del sistema. etc. etc. diseño. informática. como entradas de ese mapa de procesos tendremos los requisitos de los clientes. financiación. la organización y su contexto y las necesidades de las partes interesadas pertinentes y como salidas la satisfacción del cliente. Según los requisitos de la Norma. la mejora continua. distribución. motor. En este mapa de procesos se tendrán en cuenta también la retroalimentación con el cliente en el proceso de mejora continua. En la Figura 2 se muestra un mapa de procesos de un laboratorio de análisis clínico como ejemplo de representación de procesos estratégicos. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo resultados del SGC y la conformidad de los productos y servicios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 135 .3 de planificación de los cambios) y la gestión del conocimiento (tratada en el apartado 7. Lo más significativo es la desaparición del proceso de las acciones preventivas y la incorporación de la gestión del riesgo. operativos y de soporte. En la Figura 1 se puede observar un mapa de procesos genérico según la ISO 9001:2015.6 de conocimientos organizativos). la gestión del cambio (proceso que se trata en la cláusula 6. Procesos estratégicos Organización y su contexto Satisfacción del cliente Necesidades partes Resultados interesadas Procesos operativos del SGC pertinentes Productos y Requisitos del servicios cliente Procesos soporte Mapa de procesos genérico. operativos y de apoyo. habrá que modificar el mapa de procesos en algunos aspectos. Es importante tener en cuenta que cada organización debe determinar los procesos que para ella son estratégicos. Con respecto a la versión del 2008.1. Mapa de procesos de un laboratorio de análisis clínico.externos Higiene Almacén Figura 2. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) . Procesos estratégicos Sistema de Organización Catálogo de Gestión del Servicios Integrado Laboratorio Procesos clave Fase Preanalítica Fase Analítica Fase Postanalítica Preparación paciente Control Analítico Elaboración Organización del Informe y su contexto Obtención muestra Satisfacción Muestras Análisis de Bioquímica Solicitud del cliente Resultados Validación Necesidades analítica Informe Recepción del Informe partes Análisis de Hematología final Resultados interesadas del SGC Órdenes pertinentes 136 Preparación de Distribución trabajo Productos y Análisis de Microbiología del Informe Requisitos del servicios cliente Distribución Procesos de apoyo Derivación Formación Mantenimiento Muestras Seguridad Compras Citación / del Informática de a e y Programación personal equipos Lab. ante todas las partes interesadas y demostrando su liderazgo. es decir. Liderazgo Según los requisitos especificados en la Norma ISO 9001:2015. Velar porque el SGC alcance los resultados previstos. y se convierte en un simple trámite. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo 6. Comunicar la importancia de realizar una gestión de la calidad eficaz. El compromiso que requiere la Norma ISO 9001. junto con su compromiso © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 137 . evidenciando además dicho compromiso ante el resto de la organización y. Otro aspecto destacable es el principio de liderazgo asociado a la Alta Dirección. Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios. Transmitir a toda la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes y de las partes interesadas pertinentes y los legales o reglamentarios que sean de aplicación (estos últimos deben comunicarse también a las restantes partes interesadas). Proponer y participar en las revisiones del Sistema. Si no es así. implica que la Dirección debe asumir un claro papel de ‘líder’ para llevar a efecto la Gestión de la Calidad dentro de la organización. Para ello debe: Asumir su responsabilidad y obligación de rendir cuentas en relación con la eficacia del SGC. Resulta destacable el hecho de que la Dirección debe evidenciar su compromiso con la Gestión de la Calidad. no es suficiente con expresarlo en un documento escrito. Promover la mejora. Establecer la Política de la Calidad y asegurarse de que se establecen los Objetivos de la Calidad y que éstos sean además compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización. la Alta Dirección debe estar comprometida con la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad y con la mejora continua de su eficacia. se puede asegurar el fracaso del proyecto en cuestión. y así entendido por todas las partes interesadas. Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos. en general.3. debe demostrarlo con sus acciones y por tanto. Esta función. Dar apoyo a las personas que contribuyen a la eficacia del SGC. Asegurar una verdadera integración de los requisitos del SGC en los procesos de negocio de la organización. Dicho compromiso debe ser auténtico. por tanto. implicándose directamente tanto en la implantación inicial como en su seguimiento posterior. Un buen líder genera motivación. están orientados a las personas. Asumen sus responsabilidades. Deben ser coherentes. Tienen reputación de trabajadores implicados e íntegros. Los líderes crean sentimientos corporativos. así como los legales y reglamentarios con el propósito de aumentar la satisfacción de los mismos. el Compromiso de la Dirección se traduce en liderar la organización en el proceso de adopción del Sistema de Gestión de la Calidad. A este respecto. constituyen los tres pilares básicos de la “Responsabilidad de la Dirección” para la correcta implantación del Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de la eficacia en su desarrollo posterior. Enfoque al cliente El enfoque al cliente es uno de los principios básicos para desarrollar la Gestión de la Calidad en las organizaciones y. cubriendo sus necesidades y expectativas. En base a lo anterior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 138 . y transmitiendo a todo el personal la importancia de alcanzar los objetivos fijados para que se involucren activamente en el mismo. y reconocen sus errores. deben orientarse hacia la consecución de la satisfacción de los clientes. citada anteriormente. la Asociación Española para la Calidad (AEC) analiza las ‘fortalezas’ del concepto de ‘Liderazgo’. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo explícito y su participación activa. innovan y crean talento. todos los requisitos de los clientes. se comprenden y se cumplen. Los líderes. siendo los primeros en transitar por ellas. siendo destacables las siguientes consideraciones: Los líderes crean oportunidades. En ese sentido. la alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con el enfoque al cliente y en base a ello debe: Garantizar que se determinan. cuando lo son realmente. y deben fijarse unas líneas a seguir. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Asegurar que se determinan y consideraran los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios. el 5. Asegurar la disponibilidad de recursos para el SGC. el 5.2. estableciendo las vías de comunicación correspondientes. evaluarlos y gestionarlos correctamente para minimizar el impacto que éstos puedan tener sobre el sistema.1 donde se establecen los requisitos esenciales de la política calidad y otro. Dirigir todos los esfuerzos hacia la mejora de los procesos para superar las expectativas iniciales de los clientes. uno. Según esta exigencia. Identificar los riesgos que pueden afectar al SGC. Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las restantes partes interesadas. actuando en función de los resultados obtenidos. siempre se deben plantear posibles mejoras (proceso de mejora continua). tanto iniciales como futuras. que debe seguir la organización. Política La Norma ISO 9001:2015 divide la cláusula 5. sobre todo. Con independencia de éstos. Integrar el SGC en el día a día de la organización. Gestionar de forma metódica las relaciones con los clientes. Transmitir los requisitos fijados a toda la organización y.2. Asegurar el cumplimiento de los requisitos del SGC y los legales y reglamentarios. Asegurar que se mantiene el enfoque en aumentar la satisfacción del cliente. Evaluar la satisfacción de los clientes en relación con el producto suministrado y/o el servicio prestado.2 en dos apartados. las principales pautas de funcionamiento. Cabe destacar que apenas hay diferencia con los requisitos de la versión del 2008. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 139 . al personal directamente responsable de su cumplimiento. son: Identificar con claridad y precisión las necesidades y expectativas de sus clientes. Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con los requisitos establecidos. convirtiéndolas en los diferentes requisitos a cumplir.2 para establecer los requisitos de la comunicación de la misma. a la vez que la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente. en general. que debe estar orientada a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y. En base a lo anterior. y debe constituir el punto de partida para fijar posteriormente los Objetivos de la Calidad de las mismas. Por ello. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 140 . Norma UNE 66175:2003. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Establecimiento de la política de calidad En la Norma ISO 9000:2015 se menciona que la Política de la Calidad es “intenciones y dirección de una organización. de todas las partes implicadas. como las expresa formalmente su alta dirección relativa a la calidad”. su definición resulta un requisito fundamental (además de imprescindible) para la implantación y evolución del Sistema de Gestión de la Calidad. mediante el proceso de mejora continua. 1 Misión: “Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización”. A este respecto y según lo referido en la Norma ISO 9001. y recoge. la Política de la Calidad debe responder siempre tanto a la “misión” como a la “visión” de la organización1. la estrategia de la organización en relación con la Gestión de la Calidad. Incluya un compromiso de mejora continua del SGC. Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables. Visión: “Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro”. implementar y mantener una política de calidad que: Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica. La Política de la Calidad se puede considerar como el compromiso formal de la Alta Dirección respecto a la Calidad. por tanto. La Política de la Calidad se define en base a una serie de directrices y objetivos generales. que tienen como referencia la optimización del funcionamiento de las organizaciones para alcanzar la satisfacción de los clientes. Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de calidad. la Alta Dirección debe establecer. o Publicarla en revistas sectoriales. o Cuando se incorpora un trabajador nuevo. Una forma que tiene la alta dirección de mostrar su compromiso y liderazgo es sin duda a través de la política de calidad. Pero los requisitos de la norma van más allá y exigen evidencia de que la política de calidad es entendida dentro de la organización. Los métodos que se pueden utilizar para la difusión de la política de calidad son variados. o Hablar sobre ella en las reuniones de trabajo. ya que es el momento en el que se puede aprovechar para explicar al resto de los trabajadores de la organización por qué se ha decidido implantar un SGC. o Publicar la política en pósteres en diferentes ubicaciones de la organización. o Publicarla en tablones de anuncios asequibles a todos los miembros de la organización. entenderse y aplicarse dentro de la organización. Comunicarse. Es a su vez una forma de concienciar y sensibilizar a los trabajadores hacia el SGC y a la vez motivarlos para trabajar de acuerdo a las directrices marcadas en la política y para desarrollar un correcto desempeño de su labor en relación con la calidad. adjuntar una copia de la política al contrato de trabajo. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Comunicación de la política de calidad La política de la calidad debe: Estar disponible y mantenerse como información documentada. Dicha política tiene que llegar a todas las personas de la organización para su conocimiento y entendimiento. o Publicarla en la página web de la organización. Estar disponible para las partes interesadas pertinentes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 141 . Por todo ello la difusión que se haga de la política va a ser fundamental para guardar conformidad con los requisitos que aquí se plantean. Entre ellos se pueden señalar: o Entregar un ejemplar a cada empleado de la organización. o Incluirla en la formación de los trabajadores. se puede plantear como un instrumento para facilitar su implantación. según corresponda. cómo se va a llevar a cabo y qué resultados se esperan conseguir como consecuencia de su implantación y desarrollo. La difusión de la política de calidad. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora. responsabilidades y autoridades en la organización En el apartado 5. cambios en el entorno de la organización. la Asociación Española para la Calidad (AEC)2 hace las siguientes consideraciones: o Es necesario fomentar a través de la Política de la Calidad la valoración objetiva por parte de los clientes de los compromisos adquiridos en cada organización. Roles. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: Asegurarse de que el SGC es conforme con los requisitos de esta norma. cambios en el diseño del producto. Y todo ello hay que tenerlo en cuenta para que la política de calidad sea apropiada al propósito de la organización. 2Asociación Española para la Calidad. Asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen. Estas revisiones periódicas tendrán lugar durante la revisión por la dirección. Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización.3 de la Norma ISO 9001:2015 se muestran los requisitos a cumplir por parte de la alta dirección de la organización en relación con la responsabilidad y la autoridad. (2007) “Claves de la Construcción Española para el Siglo XXI”. pueden ser debidos a cambios organizacionales. se comuniquen y se entiendan en toda la organización. En línea con lo anterior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 142 . o Es necesario establecer actuaciones complementarias que ayuden a transmitir a toda la sociedad el compromiso de calidad de la organización. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo La política de calidad tiene que ser revisada periódicamente para asegurar que sigue siendo apropiada al propósito de la organización. cambios de requisitos legales y otros requisitos. Los cambios que pueden afectar a la política de calidad. o Hay que revisar cada cierto tiempo la Política de la Calidad de la organización y sus Objetivos. etc. Recuperado de http://www. (Thompson. hasta donde llega su responsabilidad.net. Es importante que la alta dirección se asegure de que todas las personas han tomado conciencia de los requisitos del cliente y que los procesos están dando los resultados esperados. la ISO 9001:2015. 3 Thompson. finalidad. Tipos de organigramas. I. tienen que quedar claramente establecidas la responsabilidad y autoridad de cada puesto en relación con el SGC. recayendo sobre ella misma la responsabilidad de asignar los roles y establecer las autoridades. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 143 . es decir. En esta versión de la Norma. y deben ser específicos para cada organización.. En la Figura 3 se muestra un organigrama funcional genérico y en la Figura 4. se muestra un ejemplo del organigrama funcional del Parque Natural de Timanfaya. Hay diferentes tipos de organigramas en función de su naturaleza. Los organigramas serán tanto más complejos cuanto mayor sea el grado de complejidad de la organización. ámbito. Para cumplir con este requisito la organización puede desarrollar un organigrama y acompañarlo al mismo una descripción de cada puesto de trabajo. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Asegurarse de que la integridad del SGC se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el SGC En este apartado de la Norma se indica que es responsabilidad de la alta dirección el establecer las responsabilidades del personal de la organización en relación con el SGC y la autoridad. (julio 2009). De todos ellos el que mejor se ajusta a estos requisitos de estructura. Es decir. 2009)3. Estas responsabilidades también pueden incluirse en los documentos del proceso o en los procedimientos documentados que la organización establezca. etc. desaparece la figura del representante de la dirección. función y responsabilidad es el organigrama funcional.promonegocios. ya que en este tipo de organigrama se muestran y especifican las funciones de cada empleado. El método lo establecerá cada organización siempre que sea efectivo para que las responsabilidades sean comunicadas y entendidas por las personas involucradas. emagister. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 144 .com. Ejemplo de un organigrama funcional. Fuente: recuperado de http://www. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo Jefe Escribe el nombre Responsable A Responsable B Escribe el nombre Escribe el nombre Operario 1 Operario 2 Operario 1 Operario 2 Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre Responsable C Escribe el nombre Operario 1 Operario 2 Escribe el nombre Escribe el nombre Figura 3. Director-Conservador Sistema de gestión Secretaría ambiental Director adjunto Área de conservación y Área de obras y Área de relaciones con el Área de uso público Área de administración manejo de recursos mantenimiento entorno 145 Técnicos Técnicos Técnicos Técnico Habilitado Guardería parque Personal Guías oficiales Equipo de apoyo nacionales administrativo Vigilancia Figura 4. Fuente: Manual del Sistema de Gestión Ambiental del Parque Nacional de Timanfaya. Ejemplo de organigrama funcional del Parque Nacional de Timanfaya en la Isla Canaria de Lanzarote. Capítulo 6: Contexto de la organización y Liderazgo © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) .   . Capítulo 7 Planificación y apoyo Autor: Julián del Castillo Peces . ni las acciones a tomar para eliminarlos o mitigarlos. Dentro de los recursos la Norma identifica como tales © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 148 . humanos. pero también lo que va a necesitar de los proveedores externos. La organización debe asumir y adaptarse a esos cambios. la Norma los divide en cinco apartados: 7. todo el SGC tiene un carácter preventivo en sí mismo.2 Los objetivos de la calidad y la planificación para alcanzarlos 6. Esta cláusula es una de las más novedosas con respecto a la edición anterior del 2008. Aquí la organización debe tener en cuenta los recursos internos de los que dispone. tecnológicos.1. Estos procesos de apoyo. económicos. Las organizaciones y su contexto no son entes estáticos. que sustituye a las conocidas acciones preventivas.1 Acciones para determinar los riesgos y las oportunidades 6. vencer la reticencia que se tiene a la hora de incorporar novedades y la Norma quiere ayudar en este empeño dando unas pautas a seguir. sino que están en continuo cambio al verse afectados por diversos factores como pueden ser factores sociales. El numeral 6 se divide en tres subcláusulas que se desarrollan en el presente capítulo: 6. En este apartado las organizaciones deberán realizar una planificación de las acciones a llevar a cabo frente a los riesgos y a las oportunidades detectadas. Introducción En el punto 6. Capítulo 7: Planificación y apoyo 7. Se introduce en este punto de una manera clara la gestión del riesgo. analizar y evaluar los riesgos. etc. la Norma ISO 9001:2015 habla de la planificación del SGC. puesto que al tener en cuenta la planificación del riesgo. que por otra parte son fundamentales para que se pueda desarrollar todo el SGC. Es importante destacar que la Norma no especifica la metodología que cada organización debe utilizar para identificar. o enfoque al pensamiento basado en riesgos.3 Planificación de cambios El capítulo 7 de la Norma ISO 9001:2015 está dedicado a los procesos de apoyo o soporte que se desarrollan en una organización. En el presente tema se indican algunas de las metodologías que se pueden utilizar a la hora de gestionar los riesgos. También en este apartado se incluye otro aspecto novedoso como es la gestión del cambio. sino que cada organización deberá escoger el método que mejor se ajuste a sus necesidades.1 Recursos: La organización tiene que proporcionar los recursos necesarios para poder establecer y mantener en el tiempo el SGC. con los objetivos.4 Comunicación: Es importante lograr una comunicación eficiente tanto de manera interna como externa. los recursos para el seguimiento y la medición de los procesos. 7.3 Toma de conciencia: La concienciación de las personas que desempeñan su labor en la organización en relación con la política de calidad. En esta cláusula también se especifican los elementos necesarios para el control de la documentación. En este punto se establecen los requisitos sobre cómo crear. es un punto muy importante en la versión del 2015. la organización deberá determinar cómo se realizará la distribución. En este sentido. recuperación y utilización de la información documentada. el ambiente para la operación de los procesos. Sin embargo. En este punto la Norma hace hincapié en determinar claramente lo que se va a comunicar y a quién se va a comunicar. Dentro de este apartado la Norma incorpora la gestión del conocimiento para poder alcanzar la conformidad en sus productos y servicios. actualizar y controlar la información relevante para el SGC y para la propia organización. En esta versión de la Norma no existe el requisito de elaborar un Manual de Calidad. de tal manera que cuando en la Norma se menciona mantener información documentada se hace referencia a procedimiento o al documento en cuestión y cuando habla de conservar o retener información sería el equivalente de un registro. Capítulo 7: Planificación y apoyo las personas. 7.5 Información documentada: La Norma indica la información que la organización tiene que incluir en su SGC. la infraestructura.2 Competencia: Un requisito a tener en cuenta para poder implantar y mantener un SGC es la competencia de las personas que realizan trabajos que pueden afectar al desempeño y eficacia del Sistema. 7. 7. pues desaparecen los términos de procedimiento y registro y se habla de información documentada. Uno de los cambios de la versión del 2015 con respecto a las anteriores es relativa a la terminología. con la eficiencia del SGC. acceso. lo cual no quiere decir que las organizaciones que ya lo estén utilizando o que lo quieran incorporar a la documentación de su SGC no puedan hacerlo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 149 . Es importante determinar cuándo y cómo se va a establecer esa comunicación. podemos establecer un paralelismo entre el nuevo término y los anteriores. Los requisitos en concreto que indica la norma en este punto son los siguientes: Al planificar el SGC.1 y los requisitos referidos en el apartado 4. esta gestión o tratamiento de los riesgos está presente en el desempeño de todos los procesos del SGC. es que la organización a través de su SGC logre los resultados esperados previniendo posibles problemas. El objeto de este enfoque al pensamiento basado en riesgos. y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: Asegurar que el SGC puede lograr sus resultados previstos Aumentar los efectos deseables Prevenir o reducir efectos no deseados Lograr la mejora © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 150 . al resultado de los procesos y/o al logro de los objetivos de la organización”. la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.2.2). Posibilidad de que una determinada actuación pueda afectar. En la Norma ISO 31000:2010 Gestión del riesgo. Planificación Acciones para abordar riesgos y oportunidades La Norma ISO 9001:2015 en su punto 6.1 de la Norma) y de las necesidades de las partes interesadas pertinentes (punto 4. Capítulo 7: Planificación y apoyo 7.2.1 indica a las organizaciones que quieran guardar conformidad con la misma. Principios y directrices se encuentra la siguiente definición de riesgo: “la combinación de la probabilidad de que algo ocurra y las consecuencias que podría tener. Cabe destacar. como ya se comentó en la introducción de este capítulo. Además. En base a esta definición se puede entender cómo el enfoque basado en el riesgo le da al SGC ese carácter preventivo que en las anteriores ediciones de la Norma estaba implícito en las acciones preventivas. deben contemplar los riesgos y oportunidades que se pueden desprender de la información obtenida del estudio del contexto de la organización (punto 4. que la Norma no indica cómo se debe acometer la identificación y el tratamiento de los riesgos. sino que deja total libertad a las organizaciones para que apliquen la metodología que responda mejora a sus necesidades. lo que hace que el carácter preventivo implique a todo el sistema. en positivo o en negativo. De esta forma. La manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC y evaluar la eficacia de las mismas. Análisis y priorización de los riesgos y oportunidades que se han identificado. seleccionando las mejores medidas a implantar. para dar cumplimiento a este punto de la Norma. Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. la organización deberá planificar las acciones necesarias para hacer frente a estos riesgos y oportunidades ya definidos y por otra. Verificación de la eficacia de las acciones tomadas. Capítulo 7: Planificación y apoyo Además. Como ya se mencionó. independientemente de su sector de actividad. la organización debe planificar: Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades. se estudia cómo aumentar su impacto y su frecuencia. En el caso de las oportunidades. localización geográfica. El objetivo de esta planificación será el aseguramiento de la calidad de los productos para cumplir con la satisfacción del cliente. en esta fase. Implementación de un plan de actuación. Por ejemplo. Existen normas que pueden ayudar a esta gestión del riesgo. Planificación de las acciones a realizar para eliminar o reducir esos riesgos. Técnicas de apreciación del riesgo. Esta revisión la puede gestionar incluyéndola en la revisión por la dirección de todo el SGC. como por ejemplo la mencionada anteriormente ISO 31000:2010 y también la Norma UNE EN 31010:2011 Gestión del riesgo. Se explica a continuación de una manera general la metodología a seguir para la gestión del riesgo según ISO 31000: Identificación de los riesgos y oportunidades de la organización. Estas normas pueden ser utilizadas para aplicar su metodología en cualquier tipo de organización. una empresa dedicada a la implantación de nuevas tecnologías de la información. deberá integrar e implementar dichas acciones en el SGC y además deberá evaluar la eficacia de las mismas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 151 . va a necesitar estar al tanto de los avances que se producen en ese campo y por tanto necesitará revisar periódicamente dichos avances. etc. la Norma no indica la metodología que cada organización debe seguir para hacer la gestión del riesgo. ante un determinado riesgo. media y alta y unos niveles de probabilidad de ocurrencia como pueden ser infrecuente. En la evaluación del riesgo se comparan los niveles de gravedad de que ocurra el riesgo y la probabilidad de que ocurra. medio y frecuente. Hay varios métodos que se pueden utilizar como la búsqueda de evidencias o técnicas de razonamiento inductivo. La combinación de estos dos factores va a hacer que el nivel de riesgo sea bajo. Eso nos determinará el nivel de riesgo. En el análisis del riesgo hay que definir sus consecuencias y probabilidades teniendo en cuenta la existencia y la eficacia de los controles. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 152 . podemos establecer tres niveles de gravedad: baja. medio o alto. Fuente: ISO 31000:2010 En la identificación del riesgo se deben buscar las causas y el origen. Por ejemplo. Capítulo 7: Planificación y apoyo A continuación se expone un esquema con los pasos a seguir para la evaluación del riesgo según la metodología de la Norma ISO 31000: Establecimiento del contexto Apreciación del riesgo Identificación del riesgo Comunicación y Análisis del riesgo Seguimiento y revisión consulta Evaluación del riesgo Tratamiento del riesgo Pasos a seguir en la evaluación de riesgos. o Transferir el riesgo. tomando medidas a reducir la probabilidad de ocurrencia. como por ejemplo COSO II y AMFE. La técnica de AMFE se estudiará más adelante en el temario como herramienta de calidad para la mejora continua. Capítulo 7: Planificación y apoyo De una manera esquemática se muestra con un ejemplo genérico: Gravedad Baja El cliente no se ve afectado y/o sin consecuencias económicas Media El cliente puede quejarse. o Reducir el riesgo. sin llegar a perderlo y/o consecuencias económicas leves Alta Pérdida del cliente y/o consecuencias económicas elevadas Probabilidad Infrecuente No ha ocurrido en el último año Media Ha ocurrido una vez en el último año Frecuente Ha ocurrido más de una vez en el último año La combinación de estos factores se puede representar en una tabla con la valoración del riesgo: Probabilidad Gravedad Infrecuente Media Frecuente Baja Media Alta El color verde indica un riesgo bajo. Las acciones a llevar a cabo van a estar condicionadas por el nivel del riesgo: o Eludir el riesgo. Una vez identificado y evaluado el riesgo se procede a su tratamiento. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 153 . es decir no proseguir con la actividad. aceptar el riesgo inherente. el amarillo medio y el rojo alto. Existen otras metodologías a emplear para gestionar el riesgo además de la expuesta aquí. pero sabiendo que existe. o Asumir el riesgo. subcontratando la actividad y analizando si esto puede conllevar a tener otros riesgos. principalmente. Recursos necesarios para cumplirlos. Grado o nivel de satisfacción de los clientes y. la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Según lo anterior. los siguientes aspectos: Necesidades iniciales y futuras de la organización y del entorno en el que se desarrolla su actividad. Por ello. su planificación estratégica en general. Capítulo 7: Planificación y apoyo Objetivos de calidad y planificación para lograrlos En el punto 6. El desempeño inicial y seguimiento posterior de los procesos a desarrollar en la organización. por un lado. en general. otros objetivos que consideren. Resultados de las auditorías internas de evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad y. de forma periódica.2 la Norma ISO 9001:2015 nos habla de los objetivos de la calidad. se asegure de que los Objetivos de la Calidad se establecen en las funciones y niveles adecuados dentro de la organización. las “no conformidades” detectadas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 154 . es decir. El establecimiento de los Objetivos de la Calidad en una organización tiene una gran relevancia en el proceso de implantación y evolución posterior del Sistema de Gestión de la Calidad. Resultados de la revisión periódica y planificada a realizar por la Alta Dirección. Este punto de la norma es prácticamente idéntico al de la versión del 2008 en cuanto a los requisitos a alcanzar. en la Norma ISO 9001 se exige que la Alta Dirección. por otro. deben establecerse. a la hora de fijar los Objetivos de la Calidad se deben tener en cuenta. de todas las partes interesadas. en concreto. Además de los objetivos generales derivados explícitamente de la Política de la Calidad. Por este motivo. Los Objetivos de la Calidad representan las aspiraciones concretas de la organización en materia de calidad. deben ser coherentes con las directrices e intenciones que formalizan la Política de la Calidad definida y con el compromiso de mejora continua. el cumplimiento de los requisitos especificados para los productos suministrados y/o servicios prestados y. en base al compromiso adquirido. o Actualizarse.T. “Measurable”. la metodología más extendida viene derivada de la palabra inglesa “smart” (en castellano. o Tener en cuenta los requisitos aplicables. o Comunicarse. En concreto los requisitos que nos indica la Norma ISO 9001:2015 en este punto son los siguientes: La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el SGC. de su acrónimo S.A. “Achievable”. “inteligente”) y. (“Specific”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 155 . al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad. Posibles oportunidades de mejora de los resultados. Los objetivos de calidad deben: o Ser coherentes con la política de calidad. Además. La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.R.M. “Realistic”. según corresponda. Capítulo 7: Planificación y apoyo Estudios comparativos para evaluar el rendimiento del Sistema y análisis de los competidores. la organización debe determinar: o Qué se va a hacer o Qué recursos se requerirán o Quién será responsable o Cuándo se finalizará o Cómo se evaluarán los resultados En relación con las características intrínsecas que deben reunir los Objetivos de la Calidad a fijar por las organizaciones. o Ser medibles. o Ser objeto de seguimiento. “Time Bound”). o Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente. en concreto. en primer lugar se debe analizar tanto la configuración interna de la organización (fortaleza y debilidades) como la perspectiva externa a ella (oportunidades y amenazas) y. se establecen. Si bien deben ser razonablemente ambiciosos y suponer. incluyendo su proyección hacia el futuro y. Este apartado de sus características (R) se identifica también con el aspecto de relevancia. M (“Measurable”): Medibles. económicos y financieros. por otro. Capítulo 7: Planificación y apoyo A continuación se indica el significado de cada uno de estos calificativos: S (“Specific”): Específicos. un reto y un esfuerzo adicional para el personal de la organización. Los objetivos deben ser definidos con precisión y con el detalle suficiente para evitar interpretaciones erróneas. R (“Realistic”): Realistas. los indicadores correspondientes. por tanto. con las características y actividades específicas de la misma. para ello. concretos y fáciles de entender por todo el personal. Para poder lograr realmente los objetivos. además de posibles y alcanzables. su definición debe estar en consonancia. Los objetivos. etc. habitualmente. y comparar éstos con los resultados esperados. considerando que los objetivos deben resultar realmente útiles y significativos para el desempeño de la estrategia general de la organización. En este aspecto de sus características sería de aplicación la frase “no se puede mejorar aquello que no se puede medir”. materiales. Para ello. a la vez. basados en datos y parámetros objetivos. es decir.). de forma que se pueda determinar el alcance de los resultados obtenidos. por un lado. con los planes estratégicos y los valores esenciales de la organización. en segundo lugar se deben determinar los diferentes medios o recursos disponibles (humanos. pero. Los objetivos deben ser cuantificables. Los objetivos deben ser alcanzables y. y se les asocia los valores de referencia. resulta fundamental que sean realistas. A (“Achievable”): Realizables. deben ser claros. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 156 . Esta última condición es muy importante. deben ser reales. Plantear objetivos prácticamente inalcanzables sólo conduce al escepticismo y a la pronta desmotivación del personal. por un lado. la imposibilidad de lograr los objetivos. alcanzables. En la Figura 2 se puede observar un ejemplo de un programa de objetivos para dar cumplimiento a los requisitos de la Norma en este punto. En dicho programa se establecerán elementos de control como información documentada que es y debe llevar todas las entradas que son los requisitos de la Norma. existirán más posibilidades de alcanzarse. como valor añadido para lograrlos. medibles. es decir. la pérdida de interés generalizada en alcanzarlos. si los objetivos pueden ser observados. la reducción del plazo de entrega. se relacionan con hechos fácilmente perceptibles y medibles cuantitativamente. coherentes con la política de calidad. Los objetivos deben tener un plazo de cumplimiento delimitado. La forma en la que la organización puede presentar toda la información es mediante un programa de objetivos. concretos. es decir. si fuera excesivamente largo. por otro. ambiciosos pero realistas. Entre los objetivos tangibles se pueden citar. asequibles para la organización. etc. Pero además se exige por parte de la Norma que se haga un seguimiento de los mismos y que se asigne un responsable para cada uno ellos. si resultara muy corto y. El cumplimiento de este requisito consiste en definir unos objetivos de calidad que sean medibles. así mismo. Este apartado de sus características (T) se asocia. realistas. Todo ello debe quedar como información documentada y establecer una planificación concreta para darles cumplimiento. y estar integrados en un plan de actuación con plazo limitado. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 157 . concretos. Capítulo 7: Planificación y apoyo T (“Time Bound”): Limitados en el tiempo. la reducción de costes. Es muy importante establecer con sumo rigor dicho periodo para no provocar. determinando con precisión el inicio y final del mismo. al calificativo de tangible. en la medida de lo posible. En este sentido. la mejora de los procesos. de forma que se pueda visualizar y controlar su progreso y resultado final. En definitiva: Los Objetivos de la Calidad a establecer por las organizaciones deben ser claros. se debe fijar el periodo de tiempo durante el cual se han de alcanzar los objetivos. Respecto a los indicadores de medida referidos. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Además: Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas. Capítulo 7: Planificación y apoyo Logo de la Empresa Documento Código: Revisión: Objetivos de Calidad Fecha: Páginas: Nº Objetivo Plazo Acciones Recursos Responsable Seguimiento Indicador 1 Aumentar la 1 año Contratar un 20. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 158 . 3 4 5 6 Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha: Fecha: Fecha: Firma Firma Firma: Ejemplo de Programa de objetivos de calidad de una empresa genérica. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos”.000€ Gerencia Trimestral Nº quejas satisfacción de los repartidor más recibidas/ clientes en un 15% con para mejorar las total de respecto al año entregas entregas anterior 2 Formar al 100% de 6 meses Contratar 6. instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. la Asociación Española para la Calidad (AEC) menciona: “Los indicadores son medios.000 € Responsable de Trimestral Nº personal nuestros empleados en empresa de formación de la formado/ la Norma ISO formación empresa total de 9001:2015 de manera trabajadores que esta formación sea superior a la formación mínima de competencia que necesitaría el personal. todos ellos deben ser evaluados para asegurar su idoneidad y deben ser aprobados antes de su implementación. ya sea en los productos. etc. Asegurar que esos cambios no han afectado a la conformidad del producto ni a los resultados del SGC.3 de la Norma ISO 9001:2015 se especifican los requisitos para realizar una adecuada gestión del cambio: Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC. En el punto 6. estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada. lo que suele provocar una desmotivación en las personas de la organización. en los proceso. En determinadas ocasiones estos cambios no se planifican adecuadamente y no se comunican con eficacia. en las infraestructuras. Capítulo 7: Planificación y apoyo Planificación de los cambios En la vida de una organización es prácticamente imposible que no se produzcan cambios. se debe realizar una verificación o una validación que garanticen la idoneidad de esos cambios. En dicha evaluación se deben considerar una serie de aspectos: La identificación de los riesgos y las medidas de control asociados con el cambio. La organización debe considerar: El propósito de los cambios y sus consecuencias La integridad del SGC La disponibilidad de recursos La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades Estos requisitos indican que la organización debe realizar el cambio de una manera planificada y sistemática. En el caso de cambios en las medidas de control de los procesos. Todos los cambios realizados. en la información documentada. Las consecuencias de incorporar nuevos recursos derivados del cambio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 159 .. Debe tener en cuenta las posibles consecuencias de dichos cambios y actuar de tal manera que se garantice la integridad del SGC. Apoyo El capítulo 7 de la Norma ISO 9001:2015 se establecen los requisitos en relación con los procesos soporte o de apoyo. Según lo anterior y en lo relativo al Sistema de Gestión de la Calidad. alianzas estratégicas de negocio. Este apartado se subdivide en varios apartados más para tener en cuenta todos los tipos de recursos y sus requisitos. deben considerarse los aspectos relacionados con la información y comunicación. etc. proveedores. 7. proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos estratégicos en la organización tanto a corto como a largo plazo y. por tanto. la organización debe identificar y. instalaciones y terrenos).3. materiales (incluyendo equipos. Se divide este capítulo en 5 apartados que se describen a continuación. Recursos Los recursos constituyen un elemento básico y fundamental para el desarrollo de las actividades de la organización y. evidentemente. En el apartado 7.1 la Norma indica los requisitos a cumplir para la gestión de los recursos. Capítulo 7: Planificación y apoyo Otro aspecto a tener en cuenta es designar a la persona apropiada que tenga autoridad suficiente para aprobar los cambios. en concreto. deben gestionarse adecuadamente. además de incluir todos los recursos humanos. desarrollo tecnológico e innovación (I+D+i). Esta información puede quedar recogida en los perfiles de puestos. Es importante destacar que el concepto de recurso debe interpretarse en sentido amplio. los Objetivos de la Calidad planteados en ella. económicos y financieros que resulten necesarios. Se deberá conservar la información que describa los resultados de la incorporación de esos cambios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 160 . es decir. es decir. o Recursos tangibles (p. o Qué se necesita obtener de los proveedores externos. En este apartado de los recursos la Norma indica que la organización tiene que considerar tanto sus propios recursos internos como los externos. En general. los siguientes aspectos: o Disposición eficaz y eficiente de recursos relativos a las oportunidades de mejora. así como para la consecución de los objetivos correspondientes. se deben considerar. o incluir según el caso. La organización debe considerar: o Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes. o Recursos intangibles (p. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 161 . propiedad intelectual). Capítulo 7: Planificación y apoyo Generalidades La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento. Respecto a la provisión de recursos y a la mejora en el desarrollo de las actividades de la organización. la organización debe comprobar y garantizar que los recursos fundamentales para la implantación de las estrategias y políticas establecidas en la organización. igualmente. mantenimiento y mejora continua del SGC. Es importante comunicar los resultados de la evaluación y establecer unos adecuados canales de comunicación. evaluando y asumiendo. Puede ser de utilidad si a la hora de establecer los procesos la organización tiene en cuenta los recursos que se necesita en cada proceso y de esta manera establecer posibles carencias. e. A nivel interno conviene saber las capacidades o limitaciones de la organización. las posibles limitaciones o restricciones existentes en el mercado en función del tipo de actividad. mejores instalaciones de producción y de apoyo). implementación. se incorpora el concepto de servicios contratados. representados por los proveedores. e. A nivel externo es importante identificar todos los proveedores de la organización y establecer una evaluación de los mismos. se determinan y están disponibles. En base a lo anteriormente expuesto y con el objetivo de garantizar que los recursos necesarios se emplean con eficacia y eficiencia. o Aumento de la competencia del personal mediante la formación y aprendizaje programados. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 162 . se señala “estos procesos engloban a las actividades que tienen como finalidad dar apoyo al resto de los procesos mediante el aporte de los recursos que éstos necesitan: información. evaluar. evaluando los riesgos que implicaría su posible escasez. evaluando obligatoriamente el impacto ambiental de los mismos. personas e infraestructuras y tecnología”. incluyendo la gestión de proyectos que resulte necesaria. En relación con los procesos a establecer para la “Gestión de Recursos”. o Potenciar el uso de recursos naturales. dichos recursos. optimizar. comunicación y tecnología. adaptar o reemplazar. controlar. La organización debe realizar un seguimiento permanente del uso de los recursos. o Análisis detallado de las necesidades de recursos para las actividades futuras. o Gestión adecuada de la información. del 2008. o Definición de una estructura organizativa adecuada. el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) en su guía para la integración de los sistemas de gestión sobre la base de los procesos. si es preciso. Capítulo 7: Planificación y apoyo o Recursos y otros medios para impulsar la mejora continua en desarrollo tecnológico e innovación. expone el siguiente esquema. o Impulsar el desarrollo de aptitudes o capacidades de liderazgo y de otros perfiles concretos de los futuros responsables de la organización. investigando las posibilidades de mejora para conseguir su optimización y las oportunidades de nuevos recursos a emplear. resulta obligado implantar procesos específicos para proveer. dividido en tres módulos básicos: Gestión de la Gestión de las Gestión de la información y la competencias de las infraestructura y la comunicación personas tecnología Asimismo. mantener y. proporcionan y controlan los recursos apropiados para llevar a cabo una comunicación eficaz. en correcto estado de conservación. posean la competencia adecuada para el desempeño de sus funciones. En este escenario. los del cliente y las partes interesadas pertinentes. sobre la base de la educación. de la información y los conocimientos pertinentes en relación con la calidad. el personal es el recurso más valioso de la organización al poder actuar como elemento diferenciador en el desarrollo de sus actividades específicas. se puede considerar lo siguiente: o Gestión de la Información y la Comunicación: Garantizar que se determinan. Capítulo 7: Planificación y apoyo Respecto a la “misión” de cada uno de ellos y en base a lo indicado por el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT). conforme a los requisitos especificados. o Gestión de las Competencias de las Personas: Garantizar que las personas. Personas En este apartado la Norma requiere que la organización cuente con el personal necesario para realizar un funcionamiento eficiente del Sistema de Gestión de la Calidad y el proceso con el fin de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales. las habilidades y la experiencia apropiadas. y provocado tanto por la presión de los competidores como por las mayores exigencias de los clientes. o Gestión de la Infraestructura y la Tecnología: Garantizar que los procesos de la organización disponen de la infraestructura y la tecnología adecuadas. y se eviten (en lo posible) productos “no conformes”. Sin embargo. la formación. prácticamente. En la actualidad todas las economías desarrolladas se caracterizan por un elevado nivel de competencia en todos los sectores. tanto interna como externa. también resulta ser el más crítico. para que se ejecuten de acuerdo a lo planificado. porque de la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 163 . cuyo trabajo tenga influencia en la calidad. La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos. o Concretar sus responsabilidades y niveles de autoridad. abiertamente y sin restricciones. o Evaluar el nivel de satisfacción del personal. describir las cualificaciones clave. la organización debe promover la participación efectiva del personal. o Apoyar el desarrollo tecnológico y la innovación. estableciendo planes para su consecución. identificando además las restricciones y limitaciones de su desempeño.) que influyen en el comportamiento e interés del personal. entre otros. etc. o Facilitar la comunicación de información. adaptándola a las necesidades existentes en cada momento. etc. en ambos sentidos. clara y abierta. de forma continua. creando las condiciones adecuadas para ello. las necesidades y expectativas del personal. o Comunicar.) como los aspectos externos del entorno (mercado laboral del trabajo. impulsando su motivación. y establecer recompensas adecuadas. o Definir objetivos de trabajo individuales y de equipo a partir de los objetivos estratégicos generales y de procesos. y evaluando los resultados obtenidos. Capítulo 7: Planificación y apoyo participación y apoyo del personal depende el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de su eficacia y eficiencia (y de la propia organización). compromiso e implicación mediante las siguientes acciones (entre otras): o Definir adecuadamente los requisitos de cualificación necesarios para las funciones del personal que afectan a la calidad. estructura. o Reconocer los logros alcanzados. o Proporcionar formación continua. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 164 . o Revisar y atender. establecer un plan de formación. las sugerencias y opiniones del personal. o Considerar tanto los aspectos internos de la organización (normas. para asegurar un trabajo eficaz en equipo. Para dar cumplimiento a estos requisitos la organización se puede ayudar de documentos como pueden ser: la descripción de requisitos de cada puesto de trabajo. actuando en consecuencia con la valoración resultante. En base a ello. o Fomentar la participación activa del personal en la definición de objetivos estratégicos y la toma de decisiones. disposiciones legales. proporcionar y gestionar. se debe: o Proporcionar formación continua. o Comunicar sugerencias y opiniones. o Facilitar la comunicación de información en todos los sentidos de la pirámide jerárquica. como elemento fundamental que forma parte de la organización. etc. en general. o Definir las autoridades y responsabilidades. o Revisar de forma continua las necesidades del personal. con eficacia y eficiencia. o Mediante reconocimientos y recompensas. Capítulo 7: Planificación y apoyo En resumen. o Facilitar la participación activa para establecer los objetivos y en la toma de decisiones. Infraestructura En el apartado 7. La organización debe definir. la infraestructura necesaria para alcanzar los objetivos planteados. o Establecer objetivos individuales y colectivos y evaluando los resultados. de todas las partes interesadas. a través de un organigrama. Es decir. para hacer una buena gestión de las personas.1. o Facilitar la innovación y promoviendo el trabajo en equipo. La organización debe determinar. proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios. por ejemplo. La infraestructura puede incluir: o Edificios y servicios asociados o Equipos incluyendo el hardware y el software o Recursos de transporte o Tecnologías de la información y de la comunicación © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 165 . de forma que el producto suministrado y/o servicio prestado cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes y.3 la Norma ISO 9001:2015 establece los requisitos para proporcionar y mantener una infraestructura óptima donde la organización pueda desarrollar sus procesos. Respecto al mantenimiento de la infraestructura. con el objetivo de reducir la probabilidad de averías. en este caso se puede considerar que “mantenimiento” es sinónimo de “reparación”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 166 . y garantizar un funcionamiento óptimo y fiable de los diferentes elementos durante su ciclo de vida útil. Un aspecto relevante incluido en la Norma es la referencia a la obligatoriedad de realizar el mantenimiento de la infraestructura. sin necesidad de interrumpir su servicio o la actividad general. de manera que. deben desarrollarse. planificarse e implantarse los métodos adecuados para asegurar que sigue cumpliendo. básicamente. mediante actividades planificadas. con el paso del tiempo. Se debe conservar información documentada del mantenimiento realizado. según la operativa de su ejecución: o Mantenimiento correctivo Se realiza después de haberse producido el fallo o avería para restablecer. e. el funcionamiento normal del equipo. se pueden distinguir tres tipos. lo antes posible. se puedan planificar acciones correctivas adecuadas antes de que los fallos se produzcan. sistema o instalación. las necesidades de la organización. Realmente. según el caso. es decir. o Mantenimiento predictivo Se basa en un conjunto de técnicas y herramientas que permiten identificar el estado de funcionamiento de un elemento determinado. periódicamente. A partir de esta evaluación. Capítulo 7: Planificación y apoyo La organización debe determinar y analizar los riesgos asociados a su infraestructura (p. aplicando criterios previamente establecidos. debidos a fenómenos naturales). o Mantenimiento preventivo Se efectúa. Este modo de mantenimiento no permite diagnosticar de forma fiable la causa de la incidencia. debe identificar en la planificación correspondiente (y adoptar) las medidas y estrategias adecuadas para atenuarlos. Nota: Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos como: o Sociales (por ejemplo. no discriminatorio. En otros casos el ruido será el factor determinante que pueda influir en el resultado de los productos o servicios. o Psicológicos (por ejemplo. proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad con los productos y servicios. reducción del estrés. por tanto. prevención del síndrome del agotamiento. circulación del aire. En función del tipo de actividad que desarrolle la organización tendrán más o menos importancia los factores físicos como pueden ser la temperatura. humedad. la Norma ISO 9001 especifica que la organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 167 . satisfacción y desempeño de las funciones del personal y. La organización debe comprobar y garantizar que el ambiente de trabajo influye positivamente en la motivación. Capítulo 7: Planificación y apoyo Ambiente para la operación de los procesos Hay muchos factores que influyen en el ambiente de trabajo. calor.1. En relación con este asunto. la iluminación. que resulta adecuado para favorecer la consecución de los Objetivos de la Calidad fijados. La organización debe determinar. En otros casos pueden existir factores sociales que condicionen el resultado de los procesos. libre de conflictos). ruido). temperatura. La Norma ISO 9001:2015 en su punto 7. contemplando la combinación de factores humanos y físicos.4 especifica unos requisitos para favorecer la operación de los procesos con el fin de garantizar la conformidad de los productos y servicios. o Físicos (por ejemplo. iluminación. cuidado de las emociones). higiene. ambiente tranquilo. etc. incluyendo factores físicos. Respecto a la combinación de factores humanos y físicos para crear un ambiente de trabajo adecuado. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 168 .). calor.). proveedores. o Ergonomía. en la Norma citada se comenta que el ambiente de trabajo debería fomentar la productividad. y circulación del aire (ventilación). la creatividad y el bienestar de las personas que trabajan en las instalaciones de la organización. limpieza. etc. incluyendo el uso de equipos de protección. La organización debería asegurarse de que su ambiente de trabajo cumple los requisitos y reglamentos vigentes. o Instalaciones para el personal de la organización. Así mismo. desarrollando el potencial del personal de la organización. o Factores psicológicos. humedad. o Higiene. ruido. o Maximización de la eficiencia y minimización de los residuos. así como las normas que resulten aplicables. en la Norma se indica que el término “ambiente de trabajo” está relacionado con las condiciones bajo las cuales se desarrollan las actividades del personal. vibraciones y contaminación. socios de Uniones Temporales de Empresas. temperatura. en la Norma ISO 9004:2009 (gestión para el éxito sostenido en las organizaciones) se mencionan los siguientes aspectos: o Métodos de trabajo creativos y oportunidades para aumentar la participación activa. Capítulo 7: Planificación y apoyo Igualmente. o Ubicación del lugar de trabajo. De hecho. o Reglas y orientaciones de seguridad. humedad. o Iluminación. Entre estas últimas se encuentran las relativas a la “Gestión Ambiental” (ISO 14001:2015) y a la “Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo” (OHSAS 18001). ambientales y de otro tipo (ruido. iluminación. en la Norma ISO 9001 no existe requisito alguno en relación con la Seguridad e Higiene en el Trabajo. o que las visitan (clientes. incluida la carga de trabajo y el estrés. y los equipos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 169 . Capítulo 7: Planificación y apoyo Recursos de seguimiento y medición Generalidades En este punto. y los equipos o dispositivos de seguimiento y medición necesarios. Para cumplir con estos requisitos la organización debe tener un plan de calibración. Se trata. para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto o servicio con todos los requisitos especificados inicialmente. como por ejemplo si estamos haciendo una encuesta. La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito. verificación o validación según la actividad que desarrolle. de concretar las actividades de seguimiento y medición a realizar. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos los servicios con los requisitos. Los resultados de este seguimiento pueden no ser cuantitativos. Se trata pues de determinar el seguimiento y la medición a efectuar. El seguimiento implica observación o supervisión de determinadas actividades durante un periodo de tiempo y para ello utilizaremos equipos de seguimiento. la Norma indica la necesidad de tener a punto los equipos de seguimiento y medición para obtener resultados fiables y que los productos y servicios guarden conformidad con los requisitos establecidos. Cuando realizamos una medición si estamos determinando una cantidad de algo los equipos de medida deberán estar calibrados y/o verificados. por tanto. La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados: o Son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas. o Se mantiene para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito. debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 170 .1. daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición. la trazabilidad va a estar relacionada con el origen de los materiales. a intervalos especificados o antes de su utilización. Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito. contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales. o Identificarse para determinar su estado. con el histórico del proceso y con la distribución y localización del producto o servicio después de la entrega. En concreto la Norma ISO 9001:2015 en su apartado 7.2 establece los siguientes requisitos en relación con la trazabilidad de las mediciones. la aplicación o la localización de un objeto”. es decir. se realizan de forma coherente con los requisitos de seguimiento y medición establecidos. o Protegerse contra ajustes. Cuando no existan tales patrones. de hecho. para comprobar y validar la conformidad del producto o servicio. el equipo de medición debe: o Calibrarse o verificarse o ambas. La Norma ISO 9000:2015 define la trazabilidad como “la capacidad para seguir el histórico. Según lo anterior. Refiriéndose a productos y servicios. o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición. y además su precisión es conforme con las normas de obligado cumplimiento o habitualmente aceptadas. se debe registrar toda evidencia de la idoneidad de los recursos de seguimiento y medición. Trazabilidad de las mediciones Con la finalidad de asegurar la validez de los resultados obtenidos. Capítulo 7: Planificación y apoyo necesarios. la organización debe elaborar los procesos adecuados para comprobar y garantizar que el seguimiento y medición pueden realizarse y. los procesos referidos deben incluir los procedimientos pertinentes para confirmar que los equipos o dispositivos son aptos para su uso. se debe conservar información documentada.5. Además. o Debe mantenerse como información documentada la base sobre la que se calibra cuando no existan patrones de referencia. Deben mantenerse evidencias de los resultados de la calibración y la verificación efectuadas. y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario. el mantenimiento y el almacenamiento. la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones. o ambas opciones. o Protegerse contra daños y roturas durante la manipulación. o Protegerse contra ajustes. si es necesario. Capítulo 7: Planificación y apoyo La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto. comparando con patrones de medición certificados en referencia a patrones nacionales o internacionales. los equipos o dispositivos de medición deben: o Calibrarse o verificarse. los procesos referidos deben incluir los procedimientos pertinentes para confirmar que los equipos o dispositivos son aptos para su uso. que pudieran invalidar el resultado de la medición. debe registrarse la base utilizada por la organización para la calibración o la verificación. o Estar identificados para poder comprobar el estado de calibración cuando resulte oportuno. la organización debe adoptar las acciones de corrección apropiadas en relación con el equipo y cualquier producto o servicio afectado. y además su precisión es conforme con las normas de obligado cumplimiento o habitualmente aceptadas. o Ajustarse o reajustarse. como consecuencia del uso. o usos inadecuados. o con anterioridad a su utilización. a intervalos sistemáticos y especificados (habitualmente un año). Con la finalidad de asegurar la validez de los resultados obtenidos. Según esto. si se detecta que el equipo no está conforme con los requisitos. y de acuerdo con la Norma en consideración. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 171 . Además. En este caso. Cuando no existan dichos patrones. cuando se utilicen programas informáticos en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Entendiendo por confirmación metrológica el conjunto de actividades necesarias para asegurarse de que el equipo de medición es conforme con los requisitos para su uso previsto (ISO 9000:2015). o Periodicidad de la calibración. Capítulo 7: Planificación y apoyo Todo lo especificado en relación con el control de los equipos de seguimiento y de medición es de obligado cumplimiento tanto si son propiedad de la organización como si no. y ratificarse posteriormente siempre que sea necesario. o Ubicación del equipo. o Código de identificación. o Fecha de adquisición y puesta en servicio. orientaciones para la gestión adecuada de los procesos de medición y para la necesaria confirmación metrológica del equipo de medición utilizado en aquéllos. o Fecha de la última calibración y de la siguiente. o Responsable del mantenimiento. a su vez. El patrón de referencia puede ser suministrado con el equipo de medición. normalmente de carácter anual que contendrá al menos la siguiente información: o Descripción del equipo. Asimismo. Las partes interesadas pueden acordar la utilización de esta Norma como modelo para cumplir los requisitos del Sistema de Gestión de las mediciones en actividades de certificación (AENOR). debe confirmarse su capacidad para desarrollar satisfactoriamente la aplicación prevista. o Modelo y referencia del catálogo. Por ejemplo. el límite inferior es un © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 172 . un pHmetro se suministra con dos líquidos patrón. La Norma ISO 10012:2003 específica requisitos genéricos y proporciona. Esta comprobación debe realizarse como fase previa a su utilización. o Resultado de las calibraciones. De manera práctica y para dar cumplimiento a este requisito la organización puede establecer un plan de calibración. o Nombre del fabricante y marca. Conocimientos de la organización Este apartado es una de las novedades de la versión del 2015 de la Norma. tener un listado de la legislación que es de aplicación. la organización puede realizar un plan de formación. productos y servicios. conocimientos de los clientes o partes interesadas. etc. En otras ocasiones los patrones se compran y deben estar acompañados del certificado que lo avala como patrón y donde se debe reflejar la incertidumbre de la medición. o Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario. etc. conocimientos adquiridos con la experiencia. la organización y su contexto van a sufrir cambios y se tienen que tener en cuenta los cambios en las necesidades y en las expectativas de clientes y partes interesadas pertinentes. la propiedad intelectual. Capítulo 7: Planificación y apoyo ph4 y el límite superior es un ph 7. En concreto: o La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos o servicios. conferencias. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 173 . resultados de las mejoras en procesos. o Fuentes externas como normas. Estos conocimientos pueden provenir de: o Fuentes internas como por ejemplo. autoformación. la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas. Como ya se ha visto en apartados anteriores. En él la Norma hace hincapié en la necesidad de tener un conocimiento sobre el producto o servicio para que esos productos satisfagan los requisitos de clientes y de partes interesadas pertinentes. academias. o Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes. Para cumplir con estos requisitos y mostrar evidencia de ellos. Los conocimientos a los que se refiere la Norma son conocimientos específicos de la propia organización que los adquiere con la experiencia y que sirven para lograr los objetivos de la organización. basándose en la educación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 174 . a la eficacia del SGC y a la conformidad de los productos y servicios. Capítulo 7: Planificación y apoyo tener en cuenta el análisis de mercados. Requisitos legales. necesarias para realizar determinadas tareas específicas (p. bajo su control. tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas. a todas las partes implicadas. Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. Evaluación de la competencia individual de las personas para desempeñar las actividades o tareas definidas. visión. incluso certificaciones. Competencia La Norma ISO 9001:2015 en su apartado 7. un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del SGC. en general. actividades de verificación de procesos y auditorías internas de la calidad). sobre todo en aquellas cuyo trabajo afecte al desempeño. al menos. normas y directivas que puedan afectar tanto a la organización como.2 establece los requisitos necesarios para que todas las personas de la organización sean competentes en sus funciones. Cuando sea aplicable. medios y equipos que influyan en las características de los productos y/o servicios proporcionados por la organización. etc. metas estratégicas. así como análisis de tendencias de datos. planes y objetivos operacionales de la organización. formación o experiencia apropiadas. Cualificaciones especiales. En concreto la Norma establece que la organización debe: Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan. La identificación y análisis de las necesidades de competencia deben basarse. Estudio de posibles cambios organizativos o modificaciones en los procesos. reglamentos. en las siguientes fuentes (internas o externas): Demandas a corto y largo plazo en relación con la misión. e. Asegurarse de que estas personas sean competentes. Capítulo 7: Planificación y apoyo Previsión de posibles cambios en la plantilla de la organización (jubilaciones. La figura 3 representa un posible formato para definir el perfil del puesto. En términos generales se puede decir que una organización va a necesitar acciones formativas cuando exista una diferencia entre la competencia que se necesita para desempeñar un puesto de trabajo y la que posee el personal que lo está desarrollando. sucesión en los puestos de Dirección. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 175 . Con la finalidad de facilitar la determinación de la competencias necesarias para el personal que realice trabajos con repercusión en la calidad del producto y/o servicio. etc. habilidades y experiencia de cada puesto.) y de las fluctuaciones estacionales del personal temporal. resulta aconsejable elaborar las fichas de “Perfiles de Puestos de Trabajo” en correspondencia con el organigrama que representa la estructura organizativa. La organización debe ser capaz de detectar las necesidades de formación. Empresa Perfil de Puesto Código Edición Página Nombre del puesto: Posición en la estructura de la organización Puesto superior Puesto inferior Descripción del puesto Responsabilidades Requisitos necesarios para acceder al puesto Formación: Experiencia: Otros requisitos: Personal capacitado para el puesto Fecha entrada en vigor Aprobado por: Firma: Modelo de perfil de puesto. y en donde se especifiquen los requisitos relativos a educación. formación. interna o externamente. por un lado. etc. según el caso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 176 . Disminución del rendimiento del trabajador. es lo que habitualmente se conoce como ficha de personal. si es posible. Para ello. Proporcionar la formación necesaria. En este sentido la organización debe tener un registro donde queden recogidos la formación académica. tanto a corto como a largo plazo. Modificaciones o cambios en la estructura organizativa interna. A propuesta de los trabajadores. Cuando se detecte la existencia de carencias. Diseñar y planificar la formación. Cuando existe una diferencia ente el perfil de puesto y la ficha de personal. realizando la evaluación de las mismas. entre otras. cursos realizados y la experiencia profesional de cada trabajador.) y. Apoyo de competencias externas (subcontratación. Si la opción elegida es la “formación del personal”. se debe apoyar. A partir de lo anterior. certificaciones. la organización podrá adoptar. las siguientes medidas: Acciones de formación del personal. Una vez identificadas las “competencias requeridas”. igualmente. Movilidad del personal. etc. las “competencias disponibles o adquiridas”. la organización debe realizar la obligada comparación entre las competencias disponibles y las requeridas. por otro. Contratación de personal formado según las necesidades. Modificación de los procedimientos de trabajo existentes. Capítulo 7: Planificación y apoyo Estas diferencias pueden venir dadas por: Cambios en la legislación aplicable. en reuniones de grupo o en criterios e informes de expertos en la materia. según el caso. la organización debe definir. cuestionarios o documentos acreditativos (titulaciones. Cambios en la tecnología empleada por la organización.). delegación de tareas. en datos individuales derivados de entrevistas. la organización debe determinar. documentar y mantener los procedimientos adecuados para: Identificar y especificar las necesidades de formación. identificando y “registrando” las posibles carencias de competencia. Una vez definidas y especificadas las necesidades de formación. Empresa Ficha de Personal Código Edición Página Datos Personales Nombre y Apellidos Domicilio CP Localidad Teléfono DNI Fecha de Nacimiento Estudios Realizados Centro Académico Título Fecha inicio/Fecha fin Experiencia Laboral Empresa Puesto Funciones Fecha inicio/fin Cursos Realizados Entidad Curso Nº horas Fecha Modelo de ficha de personal. Capítulo 7: Planificación y apoyo Evaluar los resultados de la formación impartida. El objetivo de la planificación de las necesidades de educación y formación es aportar al personal de la organización los conocimientos y © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 177 . Mantener los registros de la formación. aunque estrictamente este documento no se exige como tal en la Norma ISO 9001. la organización debe establecer un “Plan de Formación” documentado para eliminar las carencias de competencia existentes. como mínimo: Objetivos a cumplir. se debe establecer una especificación del Plan de Formación por resultar apropiada. dichos objetivos deben basarse en las expectativas de competencia desarrolladas en la especificación para las necesidades de formación.) Requisitos de recursos a emplear (personal y material). Prácticas individuales o en grupos. duración. impartida por personal de la organización. Medición de la eficacia y eficiencia de las acciones tomadas y del impacto derivado en la organización. o externa. como para poder negociar con un potencial proveedor de formación externa. Criterios y métodos para evaluar los resultados de la formación en base a conocimientos adquiridos. Requisitos financieros. Los Planes de Formación deben incluir. Objetivos de la formación. Requisitos de calendario (fechas. mejoren su competencia para el desempeño del puesto de trabajo. La prestación de la formación puede ser interna. proporcionada por personal ajeno a ella. Capítulo 7: Planificación y apoyo habilidades que. etc. seguimiento del proceso de formación. Especificación de las necesidades de formación. Determinación del apoyo interno necesario. en la Norma UNE se indica que deberían considerarse los siguientes aspectos: Objetivos y requisitos de la organización. Recursos necesarios para impartir la formación. Como complemento de la anterior y según la Norma UNE 66915. satisfacción de los alumnos. con el fin de asegurar la prestación eficaz de la misma y una comunicación abierta y clara. Programas y metodologías a emplear. Respecto al contenido de la especificación referida. generalmente © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 178 . características del trabajo en prácticas. Así mismo. Métodos de formación y resumen de su contenido. etc. junto con la experiencia. tanto para tener un conocimiento preciso de las necesidades de la organización y de los requisitos y objetivos de la formación. Evaluación del aumento de competencia del personal. Su contribución a la eficacia del SGC. su motivación para que comprenda la relevancia de su responsabilidad en el desempeño de sus funciones y. Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC. En ambas situaciones y para cumplir con la exigencia general de la Norma ISO 9001. que evidencien la formación recibida por el personal. La organización debe potenciar la plena participación del personal. debe documentarse en los “Registros de Formación” ya referidos. En definitiva. incluidos los beneficios de una mejora del desempeño. Una vez finalizado y evaluado adecuadamente el proceso de formación. Capítulo 7: Planificación y apoyo perteneciente a empresas especializadas. poniendo buzones de sugerencias para la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 179 . se trata de confirmar si se han cumplido. evaluando la eficacia (y eficiencia) de la misma en relación con las actividades específicas de la organización. su compromiso e implicación en la consecución de los objetivos definidos en ella. Toma de conciencia La Norma ISO 9001 destaca la trascendencia de “la toma de conciencia” del personal respecto a la significativa importancia de sus actividades específicas y a su influencia o contribución en el logro de los Objetivos de la Calidad. Si de la comprobación realizada se deducen “no conformidades”. impulsando. Esta sensibilización se puede lograr mediante reuniones informativas donde se pongan de manifiesto la importancia de estos temas. Según la Norma ISO 9001. según el sector y tema concretos. indicada con anterioridad. por un lado. se deberán aplicar las acciones correctivas necesarias. deben establecerse y mantenerse los correspondientes registros. por otro. los requisitos y objetivos de formación planteados inicialmente. informando a los empleados cuando se consigue un logro medioambiental. internos o externos (certificaciones). es necesario constatar el resultado de la formación impartida al personal. Los objetivos de la calidad pertinentes. o no. La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de: La política de calidad. lo habitual es que una misma organización utilice varios métodos dependiendo de la situación o de lo que quiera comunicar: boletines internos. etc. tablones de anuncios. que incluyan: Qué comunicar Cuándo comunicar A quién comunicar Cómo comunicar Quién comunica Es importante dejar evidencias de las acciones de comunicación que se hayan establecido ya que posteriormente formarán parte de los elementos de entrada para la revisión por la dirección. boletines internos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 180 . Es evidente que la comunicación va a ayudar a resolver conflictos. y entre ellos. reuniones. Existen diferentes métodos de comunicación interna que una empresa pueda adoptar para realizar sus comunicaciones. con paneles informativos. a quién vemos realizar la comunicación y quién será el encargado de comunicarlo. buzones de sugerencias. Comunicación La norma ISO 9001:2015 en su punto 7. a coordinar acciones entre las diferentes áreas de la organización. La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC. La comunicación dentro de los diferentes niveles y funciones de la organización. es fundamental para lograr la eficacia del SGC. a desarrollar acciones complementarias dentro del SGC. Capítulo 7: Planificación y apoyo mejora donde las opiniones de los empleados serán tenidas en cuenta. etc. Se deben establecer canales de comunicación en los que se tenga claro qué se va a comunicar. correos electrónicos.4 quiere incrementar la precisión en aspectos de comunicación externa e interna para que sea mucho más eficiente. cuándo se va a comunicar. etc. Así los requisitos que especifica la Norma están en relación con lo comentado. ni a diferentes interpretaciones. participación en eventos de la comunidad. informes o declaraciones periódicas. por tanto. deberán definir una estrategia de comunicación. comunicaciones en prensa. boletines. no es lo mismo dirigirse a un público infantil que a las autoridades competentes). etc. La organización debe mostrar una imagen precisa y concreta de su desempeño. Capítulo 7: Planificación y apoyo La comunicación externa con el cliente y las partes interesadas puede ser una herramienta de gestión eficaz a la hora de transmitir el grado de compromiso de la organización con la calidad de sus productos y servicios. etc. una nota de prensa. la organización debe tener en cuenta que: La información debe ser comprensible por todas las partes interesadas y debe estar explicada. poder averiguar en todo momento la fuente de esa información. el canal y el código y todo ello enmarcado en un contexto particular que es el de esa organización en concreto que está estableciendo la comunicación.) y quién va a hacer efectiva esa comunicación. quién es el emisor del mensaje. el mensaje propiamente dicho. cómo lo vamos a comunicar (mediante un discurso. La información debe ser trazable. A la hora de realizar la comunicación. que no dé lugar a ambigüedades. diálogo con la comunidad. Métodos de comunicación externa también hay muchos y cada organización escogerá entre uno o varios según sus necesidades o intereses: visitas a instalaciones. quién es el receptor. una planificación de la comunicación previa a la propia comunicación teniendo en cuenta cuál es la información que se quiere comunicar. De esta manera podemos hacer un planteamiento correcto de lo que queremos comunicar. a quién va dirigida esa comunicación (esto es importante para elegir el lenguaje más apropiado. ya sea interna o externa. es decir. Puede ser de ayuda estudiar los elementos que integran la comunicación. líneas de atención telefónica. Las organizaciones por tanto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 181 . de forma adecuada para su entendimiento. correo electrónico. qué momento es el idóneo para comunicarla. puesto que. ya que se debe decidir los documentos que son necesarios para el SGC. La documentación tiene que ser descriptiva y clara en su estructura y contenido. tal y como se indica en la propia norma. O que las organizaciones que estén en transición entre la versión del 2008 y la del 2015 y que ya tenían procedimientos. o La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad. siempre que todo el mundo tenga la información que necesita para realizar su trabajo. o La complejidad de sus procesos y sus interacciones. la extensión de la información documentada va a cambiar en función de: o El tamaño de la organización y su sector de actividad. instrucciones técnicas y por supuesto el Manual. a mayor complejidad se requerirán más explicaciones. Pero como ya se comentó en el temario. esto no significa que aquellas organizaciones que quieran elaborar un manual y unos procedimientos y documentarlos no puedan hacerlo. Capítulo 7: Planificación y apoyo Información documentada Generalidades En el punto 7. productos y servicios. La Norma ISO 9001:2015 indica unos documentos mínimos que toda organización debe tener: la que indica la Norma de forma específica y la que la propia organización determine como necesaria. tengan que prescindir de ello.5 se establece la información documentada que debe tener el SGC así como sus elementos de control. La formación puede reducir la necesidad de una documentación detallada y extensa. procesos. o La competencia de las personas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 182 . El SGC de la organización debe incluir: o La información documentada requerida por esta Norma Internacional. Esto no significa que todas las organizaciones vayan a tener exactamente la misma documentación. La actual versión de la Norma no exige procedimientos ni manuales documentados. 3.1 Revisión de contratos 8. la frecuencia de la actividad desarrollada o cómo.1. es decir.1.7 Seguimiento.2 Control de procesos 8.4.1 análisis de proceso externos Identificación y trazabilidad 8.3.2 Revisión por la dirección 9.1 Creación de documentos 7.5 Resultados del diseño y 8. 9.3.5. a qué actividad o a qué proceso se va a aplicar o cuándo. es decir.5 Mapa de procesos 4.5. indicar las responsabilidades o dónde. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 183 . medición. es decir.2 Creación y actualización A la hora de crear y actualizar la información documentada del SGC.2.2. tanto los documentos propiamente dichos como las evidencias de las actividades desempeñadas.3 Calibración 7.5 Cambios en los desarrollos 8.4 Competencias 7.2 Cambios y resultados del control de producción Liberación de producto 8.3 controles Resultados de los desarrollos 8. Capítulo 7: Planificación y apoyo Para que sea de utilidad a la organización debe indicar: o quién hace qué. es necesario asegurarse de que el documento se ha actualizado e identificado correctamente.2 Política de calidad 5.3.6 Resultados del seguimiento y 8.6 No conformidades 8. el desarrollo de esa actividad En la siguiente tabla se especifica la información documentada mínima que requiere la Norma ISO 9001:2015.2 desarrollo Instrucciones de los 8.2.1 análisis y evaluación Auditorías internas 9. Documentación mínima exigida por la Norma ISO 9001:2015 Documento Numeral Evidencia Numeral Alcance 4. En ese sentido un documento nunca debe ser distribuido sin estar aprobado previamente. es necesario asegurarse que la versión que se está utilizando es la que está en vigor. sino que será la propia organización la que decida cómo hacerlo y el formato que le va a dar. la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado: o La identificación y descripción (por ejemplo título. sino que se han unificado los requisitos de control. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 184 . En concreto los requisitos que establece la Norma son los siguientes: La información documentada requerida por el SGC y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que: o Esté disponible y sea idónea para su uso. es vigente y que además está aprobado. ya sea de origen interno o de origen externo. referencia. Capítulo 7: Planificación y apoyo Para ello se pueden utilizar unos elementos que identifiquen inequívocamente el documento y su actualización. uso inadecuado o pérdida de integridad). La Norma no especifica la metodología a utilizar para la identificación de los documentos. contra pérdida de la confidencialidad. autor. idioma. etc. Cabe destacar en este punto una diferencia sustancial en relación con la versión del 2008 y es que a los registros se les trata como información documentada y ya no existe el capítulo de control de los registros. Al crear y actualizar la información documentada. Además y muy importante. El control de la documentación se realiza para asegurarse que el documento que está en uso es el correcto. versión del software. o Esté protegida adecuadamente (por ejemplo. gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo papel. edición. fecha. autor o número de referencia) o El formato (por ejemplo.3 de la Norma se indican unas pautas a seguir para controlar la información documentada. fecha. por ejemplo: utilizando un título. donde y cuando se necesite. Control de la información documentada En este apartado 7.5. electrónico) o La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación. ya que éstos no pueden sufrir cambios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 185 . como de uso adecuado por el personal pertinente como pérdida de la integridad del documento en sí mismo. la organización debe abordar las siguientes actividades según corresponda: o Distribución. La información documentada debe estar protegida en los niveles que determine la organización. Esto tiene una excepción y es la información documentada que debe conservarse como evidencia de una actividad desempeñada (los antiguos registros). incluida la preservación de la legibilidad. o Control de cambios (por ejemplo. tanto a nivel de confidencialidad. De estos requisitos se deduce que controlar los documentos significa que los documentos adecuados estén disponibles en los puntos de uso en el momento que se necesite usarlos. o Almacenamiento y preservación. según sea apropiado. También es fundamental para poder decir que la documentación está controlada el hecho de tener claramente establecido el proceso de creación (quién elabora el documento). Si un documento tiene que ser modificado esos cambios deberán incorporarse al documento. o Conservación y disposición. acceso. Como se comentó más arriba un documento nunca puede ser distribuido antes de su aprobación por parte de la alta dirección de la organización. revisión (quién revisa el documento una vez elaborado) y de aprobación (quién aprueba el documento una vez elaborado y revisado). control de versión). que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del SGC. Es decir. La información documentada de origen externo. y controlar. se debe identificar. Capítulo 7: Planificación y apoyo Para el control de la información documentada. La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra modificaciones no intencionadas. Además estos cambios se verán reflejados en el documento según la edición o versión del mismo. recuperación y uso. y deberá ser revisado y aprobado antes de ser distribuido. que los documentos que estén disponibles sean la versión vigente y no se utilice ningún documento obsoleto de manera no intencionada. Esta estructura piramidal hace referencia a que los documentos cuanto más arriba en la pirámide son más importantes y también más generales y cuanto más abajo son menos importantes. como es el caso del control de versiones para garantizar que se está utilizando la actualmente en vigor y no una anterior obsoleta. ya que esto podría influir directamente en los resultados del SGC y de los productos o servicios. a unos procedimientos y formatos. donde en la cúspide está el Manual de Calidad. una vez que se termina el periodo de vigencia. se va a conservar. a veces estará marcado por la legislación y otras veces será definido por la propia organización. según el esquema que se puede ver debajo. Capítulo 7: Planificación y apoyo La Norma concreta cuáles son los elementos a establecer o dicho de otra manera los factores a tener en cuenta. los elementos a establecer para asegurar que la información documentada está siendo controlada: o La distribución de los documentos. por encima del manual estaría la política de calidad. se debe establecer cuál va a ser el destino final de ese documento. es decir. Si una organización decide documentar su SGC en base a un Manual. pero claramente identificado como versión obsoleta. recuperación y uso de los documentos. sobre todo en el caso de los documentos que aportan evidencia de actividades desempeñadas. o La conservación. se va a destruir. asegurando que ningún documento se distribuye sin estar revisado y aprobado. se debe indicar el tiempo de permanencia en vigor. a continuación se dan unas explicaciones en relación con la documentación. o La disposición final. o El acceso. pero más concretos y específicos. debe saber que la documentación sigue una estructura piramidal. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 186 . Sin embargo. etc. Hacia abajo tendríamos los procedimientos. incluyendo la preservación de la legilibilidad. sólo por el personal autorizado para ello. debido a que la mayoría de organizaciones tienen su SGC documentado en relación a la versión del 2008 y ante la posibilidad de que igualmente se quiera recurrir a este sistema documental. Queda claro que en esta versión de la Norma no se hace alusión al Manual ni a ningún tipo de procedimiento que deba ser documentado. o El control de cambios. instrucciones técnicas y formatos o registros. o La retención. o Las declaraciones relativas al compromiso y responsabilidad de la Dirección y de todo el personal de la organización. Capítulo 7: Planificación y apoyo Esquema de la documentación de un sistema de gestión. opcionalmente. si es el caso. Además. o una referencia a ellos. o La operativa de funcionamiento de la documentación del Sistema.com. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 187 . o La definición de los términos de la calidad u otros que resulten significativos para la organización. o Todos los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de la Calidad. estableciendo las actividades que lo conforman. El contenido del Manual de la Calidad debe incluir: o El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. o Todas las actividades de la organización en general. los siguientes conceptos: o La política de la calidad y los objetivos de la calidad definidos en la organización. incluyendo el diagrama o mapa de procesos. en concreto. Fuente: www. puede incluir. o La estructura organizativa y. así como los detalles y la justificación correspondiente de cualquier exclusión de los requisitos permitida por la Norma (Realización del Producto). el organigrama de funcionamiento. o las características principales del Sistema de Gestión de la Calidad. o La descripción detallada de las interacciones entre los procesos definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad.hederaconsultores. por tanto a los registros del sistema. Deben llevar los elementos de control que indica la Norma. Por eso la tabla. ISO 9001:2015. Posteriormente veremos una tabla que representa el contenido de un procedimiento genérico. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 188 . el formato que iba a escoger para esa documentación. En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 son la información documentada que debe mantenerse. Los registros son documentos que proporcionan información sobre los resultados alcanzados o evidencias de las actividades desempeñadas. se trata de un modelo genérico que en ningún caso significa que sólo se deba utilizar ese. así como de sus elementos de control. Los formatos son formularios o tablas que se originan de la aplicación de un procedimiento y están asociados con él. En la versión actual de la Norma. Es importante señalar que en ningún momento ninguna versión de la norma indicaba cómo elaborar la documentación. al igual que los procedimientos. Se irán cumplimentando a medida que se vaya desarrollando el procedimiento. Una vez cumplimentado sería la evidencia de que la acción formativa ha tenido lugar y el grado de eficacia de la misma. Las instrucciones técnicas o instrucciones de trabajo. como consecuencia de la aplicación de los procedimientos e instrucciones de trabajo. Darán lugar. sino que siempre queda a elección de la organización el modelo a seguir. Es importante que su diseño sea adecuado a la actividad que se está realizando y a la propia organización. Así. a medida que se ejecutan las actividades que en él se indican. En ellos se establece claramente el objeto y alcance del proceso y explican de una manera detallada como llevarlo a cabo. Capítulo 7: Planificación y apoyo Los procedimientos son los documentos en los que se establecen las directrices a seguir para la gestión eficaz del sistema. son la información documentada que debe conservarse como evidencia de algún proceso o actividad. es decir. Los registros se generan por cumplimentación de los formatos. debe reflejar a golpe de vista los resultados que se estaban considerando. son documentos desarrollados a partir de los procedimientos que dan más detalle sobre cómo realizar una actividad o una parte de un proceso. La figura 7 representa un formato para la evaluación de una acción formativa. es decir. ya que indican la forma en la que se realiza un determinado proceso. pueden ser otras normas.Objeto: Describe de forma clara y breve.Generalidades: Definiciones que necesitan ser clarificadas en relación con el procedimiento o instrucción que se va a desarrollar. Elaborado por Revisado por: Aprobado por: Fecha: Fecha: Fecha: Posibles contenidos de un procedimiento o instrucción de trabajo.¿Considera el contenido de la acción formativa apropiado a sus necesidades? □Si □No © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 189 . Empresa Evaluación de Acción Código Formativa Edición Página Título de la acción formativa Fecha de realización EVALUACION Responda a las siguientes preguntas. textos legales. el objetivo para el que se elabora el procedimiento o instrucción. 2.Desarrollo: Describe el proceso propiamente dicho.¿Ha mejorado en el desempeño de su actividad después de esa acción formativa? □Si □ No 2. 5. 3. 4. 6. Capítulo 7: Planificación y apoyo Empresa Nombre del procedimiento o Código instrucción Edición Página ÍNDICE 1.Documentación de referencia: Listado de otros documentos del sistema que se utilizan como referencia para la aplicación del procedimiento.Alcance: Es el ámbito de aplicación del procedimiento. etc.Anexos y registros: son los anexos y registros que se originan por la aplicación del procedimiento o instrucción. es decir. marcando con una X: 1. las operaciones a las que se les aplica el procedimiento. las funciones y responsabilidades relacionadas con él. L. V. y Rivas. Buiza. Capítulo 7: Planificación y apoyo En el caso de que su respuesta sea No. por favor indique cuáles Valoración global del curso (por favor indique su valoración entre 1 (Muy mal) y 5 (Excelente): Observaciones Responsable: Fecha: Formato de evaluación de la acción formativa. Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos. M. (En España UNE-EN ISO 9001:2008) ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. M. [7] González. (En España UNE-EN ISO 9000:2005) ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad... Requisitos. (En España UNE-EN ISO 10014:2006) ISO 10014:2006 Gestión de la Calidad. (2008). Guía para la integración de Sistemas de Gestión sobre la base de los procesos. I. A. La nueva ISO 9001:2008. Vázquez. G. G. A. Enfoque de Gestión de la Calidad. Directrices para la obtención de Erratum: 2007 beneficios financieros y económicos. Sevilla: IAT (Instituto Andaluz de Tecnología). (2011). Fuente: autora.¿Necesita ampliar su formación en este u otros temas? □Si □No Si su respuesta ha sido si. (En España UNE-EN ISO 10014:2006 Erratum: 2007) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 190 . y Brea. Madrid: Fundación Confemetal. (En España UNE-EN ISO 9001:2015) ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. Normas internacionales ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [2] Carmona. (En España UNE-EN ISO 9004:2009) ISO 10014:2006 Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. indique el motivo: 3. Requisitos. 1:2009 su uso. Requisitos con orientación para Cor. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 191 . Directrices para la implementación de OHSAS 18001:2007. Capítulo 7: Planificación y apoyo ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. OHSAS 18002:2008 Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Requisitos con orientación para su uso. Requisitos. Requisitos con orientación para su uso. Directrices para la formación. (En España UNE-EN ISO 14001:2015) OHSAS 18001:2007 Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. (En España UNE-EN ISO 14001:2004/AC: 2009) ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión Ambiental. NORMAS ESPAÑOLAS UNE 66915:2001 Gestión de la Calidad. (En España UNE-EN ISO 14001:2004) ISO 14001:2004/ Sistemas de Gestión Ambiental.   . Capítulo 8 Operación Autor: Julián del Castillo Peces . © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 194 . Introducción La Norma ISO 9001:2015 especifica las bases para implantar un SGC independientemente de la actividad que desarrolle la empresa. en la misma se hace indicar su aplicabilidad tanto a productos como a servicios. se puede observar que están claramente enfocadas como procesos. La Dirección debe comprobar. de todas las partes interesadas. Así. Además indica que normalmente el elemento dominante en un producto suele ser tangible y en un servicio intangible. tamaño. todo proceso conlleva una actividad o una secuencia de actividades relacionadas que utilizan recursos (personal.).) se gestionan de forma eficaz y eficiente con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en base a cumplir los requisitos de los clientes y. y cuya gestión adecuada transforma los correspondientes elementos de entrada (“input”) en elementos de salida o resultados (“output”).1. Cabe destacar que un servicio puede ser una actividad realizada sobre un producto suministrado por el cliente. En correlación con lo anterior. pueden constituir elementos de entrada para otros procesos posteriores. que considere la identificación y definición específica de los diferentes procesos. medición y análisis. en general. Esto requiere adoptar e implementar un “enfoque a procesos”. evolución técnica. que todos los procesos (operativos. hardware.). así como los recursos necesarios para su correcto funcionamiento y los posibles riesgos derivados. Y define servicio como “salida de una organización con al menos una actividad. y varían en función de las características intrínsecas de la misma (tipo de actividad. maquinaria. información. de apoyo. software. y garantizar. por ejemplo la reparación de un coche. Los procesos a desarrollar son específicos para cada organización. En ambas definiciones. a su vez. instalaciones. La Norma ISO 9000:2015 define producto como “salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente”. Recordando que un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utiliza las entradas para proporcionar un resultado previsto”. Éstos. etc. necesariamente llevada a cabo entre organización y el cliente”. etc. materiales. su interrelación entre ellos. etc. a parte de sus diferencias. Capítulo 8: Operación 8. es con el que la Norma establece los requisitos de este capítulo de operación. Una vez determinados se deben revisar para que la organización se asegure que cuenta con la capacidad para cumplirlos. la organización debe tener en cuenta todos los factores relevantes. según los requisitos del numeral 6. las etapas requeridas. Y de todo ello se debe conservar información documentada como evidencia de los controles establecidos. así como los controles y salidas del mismo. donde se establecen los requisitos para planificar. las responsabilidades y la participación activa de clientes y usuarios. Además. La información a tratar estará relacionada con los requisitos del producto y servicio y se debe tener en cuenta la retroalimentación con el cliente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 195 . En esta aparado la Norma también establece las entradas a considerar para el diseño y desarrollo. duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo. desarrollar y controlar el producto y la prestación del servicio. 8.1 Planificación y control operacional: en este punto la norma indica la necesidad de planificar. Este apartado a su vez se la Norma lo divide en 7 subcláusulas: 8. 8. Capítulo 8: Operación Con este enfoque a procesos y con la clara orientación a cumplir con los requisitos del cliente y de las partes interesadas pertinentes.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios: en este apartado la Norma indica la necesidad de tener en cuenta no sólo los requisitos del producto. entre otros.2 Requisitos para los productos y servicios: en este apartado la Norma indica la necesidad de establecer una buena comunicación con el cliente y para ello es necesario establecer unos canales de comunicación efectivos. Concluye este apartado hablando de los posibles cambios que pueden hacerse a los requisitos de los productos y cómo se deben tener en cuenta. sino también los del cliente y las partes interesadas a hora de planificar y controlar el proceso de diseño y desarrollo de productos y servicios. como son: la naturaleza. ejecutar y controlar los procesos necesarios que permitan a la organización cumplir con los requisitos del cliente y proporcionar productos y servicios y cumplir con la planificación del SGC. las actividades de verificación y validación. en este mismo apartado. la Norma da unas pautas para la determinación de los requisitos de los productos y servicios. Además también indica la necesidad de controlar los procesos externalizados. En el proceso de planificación del diseño y desarrollo. la manipulación. Debe existir una identificación y trazabilidad en todas las salidas que puedan afectar a la conformidad de productos y servicios.4 Control de los procesos. La Norma especifica claramente los requisitos que deben cumplir esas condiciones controladas: disponibilidad de información documentada a cerca del producto. por tanto. Por último se establecen los requisitos necesarios para controlar los cambios no planificados que puedan afectar a la producción o a la prestación del servicio. 8. También se establecen los requisitos para preservar el producto durante el proceso interno y en la entrega al cliente. 8. los procesos. el almacenamiento y la protección. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 196 . 8. la designación de personas competentes. productos y servicios suministrados externamente: en la Norma. hace una referencia explícita a ello y unifica en este apartado el de compras de la antigua versión del 2008 y las subcontratas.6 Liberación de los productos y servicios: En este punto de la Norma se hace referencia al punto de seguimiento y medición de la versión del 2008. el uso de la infraestructura necesaria. Esto debe realizarse de una forma planificada estableciendo unos criterios de aceptación y rechazo. En función del tipo de producto se cuidará la identificación. La organización debe verificar que las características del producto y servicio cumplen con los requisitos estipulados. En este punto. el uso de recursos de seguimiento y medición. entre otros. 8.7 Control de salidas no conformes: La organización tiene que identificar los productos y servicios no conformes para evitar uso o entrega no intencionados guardando evidencias de todas las salidas no conformes detectadas. Capítulo 8: Operación Termina el apartado con los requisitos a seguir cuando se establecen cambios en el diseño y desarrollo. La Norma también contempla requisitos de cara a las actividades post venta o post entrega del producto o servicio. se hace alusión en varias ocasiones a la responsabilidad de la organización hacia los procesos externalizados. Se deben controlar. productos y servicios suministrados externamente para asegurar el cumplimiento de los requisitos. el embalaje. Dentro de este apartado también se trata el cuidado de los bienes tanto de clientes como de proveedores externos.5 Producción y provisión del servicio: La organización debe ser capaz de implementar la producción y provisión del servicio bajo unas condiciones controladas. La determinación. sus necesidades y expectativas. La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización. planifique y desarrolle y controle los procesos necesarios para la realización del producto o la prestación del servicio. la planificación debe ser coherente con los requisitos de los procesos definidos para la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para: tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos. la Norma ISO 9001 exige que la organización identifique. En concreto los requisitos que indica la Norma en este punto son los siguientes: La organización debe planificar.2. Capítulo 8: Operación 8. La determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios. La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos.4) necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios. y para implementar las acciones determinadas en el capítulo de planificación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 197 . Planificación y control operacional Los procesos necesarios para la fabricación de un producto o la prestación de un servicio deben planificarse previamente y controlarse para garantizar la conformidad de los resultados obtenidos con los requisitos del cliente y de las restantes partes interesadas. A este respecto. mediante: La determinación de los requisitos para los productos y servicios. tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso. El establecimiento de criterios para los procesos y la aceptación de los productos y servicios. cumpliendo. Así mismo. según sea necesario. por tanto. implementar y controlar los procesos (según el capítulo 4. La implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios.  los riesgos potenciales tanto financieros como de otro tipo.  las actividades y los métodos.  las necesidades y expectativas de las partes interesadas. y  las actividades de mejora y/o de innovación”.  la medición. Enfoque de Gestión de la Calidad se indica: “En la planificación y control de los procesos se deberían considerar:  los análisis del entorno de la organización. el seguimiento y el análisis. La Norma hace hincapié en el control de los cambios planificados y de los no planificados y en el caso de estos últimos se deben analizar las consecuencias de dichos cambios para tomar las acciones necesarias de mitigación en el caso de que esos cambios representen algo negativo para el producto y servicio.  las acciones correctivas y preventivas. La organización debe garantizar el cumplimiento de requisitos también en los procesos subcontratados. Otro aspecto a tener en cuenta en este punto es el control que también tiene que hacerse a los procesos que se puedan tener externalizados. en la Norma ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización.  los registros requeridos o deseados.  los elementos de entrada y los resultados del proceso. Capítulo 8: Operación La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados. Como complemento de lo anterior.  los requisitos legales y reglamentarios. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 198 .  los pronósticos a corto y largo plazo de la evolución del mercado.  las interacciones con otros procesos.  los recursos y la información.  los objetivos a lograr. los contratos o los pedidos. Esta Norma es aplicable. el diseño. La “retroalimentación” de los clientes resulta esencial para el proceso de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. y está destinada a beneficiar a la organización y a sus clientes. no es aplicable para la resolución de litigios fuera de la organización ni para resolver conflictos de tipo laboral. en general. Para dar cumplimiento a estos requisitos y establecer una efectiva comunicación con el cliente es aconsejable nombrar un interlocutor por parte de la organización que recoja los requisitos. la organización debe disponer los medios adecuados para establecer una comunicación eficaz con los clientes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 199 . Tratar las consultas. Establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia. Sin embargo. la Norma ISO 10002:2004 “Gestión de la Calidad. cuando sea pertinente. incluidas las relacionadas con el comercio electrónico. Manipular o controlar la propiedad del cliente.3. la planificación. sugerencias o quejas por parte del cliente. Obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios. incluyendo. Satisfacción del cliente. En relación con las quejas de los clientes. incluyendo los cambios. por tanto. a los reclamantes y a otras partes interesadas. Capítulo 8: Operación 8. el mantenimiento y la mejora. Requisitos para los productos y servicios Comunicación con el cliente Según la Norma ISO 9001. en concreto: La comunicación con los clientes debe incluir: Proporcionar la información relativa a los productos y servicios. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones” proporciona orientaciones sobre la implementación eficaz y eficiente de un proceso de tratamiento de las quejas relacionadas con los productos y/o servicios en una organización. incluyendo las quejas de los clientes. a todo tipo de actividades comerciales o no comerciales. c) reconoce y se ocupa de la necesidades y expectativas de los reclamantes. Capítulo 8: Operación Este proceso de tratamiento de las quejas es adecuado para utilizarlo como uno de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad implantado conforme a los requisitos de la Norma ISO 9001. Las directrices incluidas en dicha Norma no pretenden modificar obligaciones o derechos previstos en los requisitos legales o reglamentarios aplicables. eficaz y fácil de utilizar. se define queja o reclamación como “la expresión de insatisfacción hecha a una organización. g) revisa la eficacia y eficiencia del proceso de tratamiento de las quejas”. No es aconsejable que el cliente realice pedidos telefónicos. f) audita el proceso de tratamiento de las quejas. o verbales en general. incluida la formación del personal. donde se espera una respuesta o resolución explícita o implícita”. e) analiza y evalúa las quejas con respecto a la mejora del producto y de la calidad del servicio al cliente. el cual está abierto a la retroalimentación (incluidas las quejas). En la Norma ISO 10002. donde no quede ninguna evidencia del pedido realizado. y la resolución de cualquier queja recibida. A la hora de gestionar los pedidos debe recurrirse siempre a métodos que dejen una evidencia de los mismos. d) dota a los reclamantes de un proceso de tratamiento de las quejas abierto. aumentando la capacidad de la organización para mejorar sus productos y el servicio al cliente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 200 . Respecto a las ventajas derivadas de la aplicación de esta Norma Internacional para el tratamiento de las quejas. con respecto a sus productos o al propio proceso de tratamiento de las quejas. b) la participación activa y el compromiso de la Alta Dirección a través de la adecuada provisión y disposición de los recursos. en su capítulo 1 se destacan los siguientes aspectos: a) “incrementa la satisfacción del cliente mediante la creación de un ambiente de enfoque al cliente. la organización debe tenerlas previstas y saber responder ante ellas. muchos problemas “a posteriori” vienen derivados de una incorrecta definición de dichos requisitos. la Dirección debe asegurar que se establecen y mantienen los procesos adecuados para disponer de una comunicación sistemática y eficaz tanto con los clientes como con las restantes partes interesadas. la Norma ISO 9001 exige que la organización identifique y formalice todos los requisitos relacionados con el producto o servicio. Capacidad para entregarlo en tiempo. Determinación de los requisitos relacionados con el producto La identificación y especificación de los requisitos relativos al producto a servicio es una fase clave en la gestión operativa de la organización. Esta relación mutua resulta fundamental para la determinación de los requisitos a cumplir. y comprobar además si es posible satisfacerlas. estos cambios deben ser revisados y acordados como en el pedido inicial. se le puede enviar al cliente un producto de similares características para hacer frente a esa situación puntual. De hecho. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 201 . Dicha comunicación permitirá garantizar el entendimiento y comprensión de sus necesidades y expectativas. Importante también es la parte dedicada a las contingencias. En base a lo anterior. El cliente debe aceptar esos cambios y la organización debe tener capacidad para asumirlos. Ante el agotamiento de un determinado producto o no poder fabricarlo por avería de una máquina. Si se producen cambios en los pedidos o en las ofertas. Ante eventuales contratiempos que puedan surgir. A este respecto. Si parte de la elaboración del producto y servicio está subcontratado también hay que contar con la disponibilidad de dicha subcontrata. Capítulo 8: Operación Debe existir una persona responsable en la organización que se encargue de revisar el pedido y de establecer si es posible cumplirlo teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Disponibilidad de materiales o de personal. o modificación de los mismos. etc. se debe asegurar que: Están definidos y documentados todos los requisitos relacionados con el producto o servicio. de suministrar un producto y/o prestar un servicio al cliente. por parte de la organización. debe considerar: Los requisitos especificados por el cliente. Por tanto. Los requisitos no establecidos directamente por el cliente pero necesarios para el uso especificado o previsto. Los requisitos legales y reglamentarios de obligado cumplimiento para el producto o servicio. Esta revisión resulta fundamental para garantizar que se ejecutan las actividades correctas. incluyendo: o cualquier requisito legal y reglamentario aplicable y o aquellos considerados necesarios por la organización La organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece. aceptación de pedidos y contratos.). incluyendo los correspondientes a la entrega y a posibles actividades posteriores (condiciones de garantía. tanto internos como externos a ella. la organización debe asegurarse de que: Los requisitos para los productos y servicios se definen. Los requisitos adicionales que la organización considere necesarios. Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. Capítulo 8: Operación En concreto la Norma indica lo siguiente. si es conocido. servicios de mantenimiento y de reciclaje. Revisión de los requisitos para los productos y servicios Como fase previa al compromiso. Están identificadas y resueltas las posibles diferencias existentes entre los requisitos incluidos en el contrato o pedido y los determinados inicialmente. Por tanto y según lo indicado en la Norma ISO 9001. se deben revisar los requisitos formalizados siguiendo los criterios referidos en el apartado anterior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 202 . con anterioridad al envío de ofertas. El objetivo de esta revisión es © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 203 . En su lugar la revisión puede cubrir la información del producto pertinente. Para cumplir con los requisitos de este punto. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente. la organización está obligada a confirmarlos previamente a su aceptación. la organización debe revisar todas las partes del pedido o contrato con el cliente. Como es evidente. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. La organización debe asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. o Los requisitos no establecidos por el cliente. para incluir: o Los requisitos especificados por el cliente. La organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. En concreto los requisitos de la Norma en este punto son: La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. o Los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios. pero necesarios para el uso especificado o previsto. cuando sea conocido. o Las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. o Los requisitos especificados por la organización. es irrealizable llevar a cabo una revisión formal para cada pedido. aun cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de sus requisitos. técnica y financiera) para cumplir con los requisitos establecidos definitivamente. Capítulo 8: Operación La organización tiene la capacidad (humana. como las ventas por internet. Además de estos requisitos. como catálogos. si por cualquier motivo el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos a cumplir. en la Norma se añade una nota en relación con las ventas por internet: Nota: en algunas ocasiones. así como su aprobación. aceptación de presupuestos. que la documentación correspondiente se ha rectificado y. Así mismo. Que se tiene la capacidad para cumplir con los requisitos pactados. es decir. para facilitar una gestión adecuada de las ofertas. En la Norma se señala que en algunas situaciones (p. y manteniendo además los registros generados (contratos. se debe asegurar. la revisión formal de cada pedido. por un lado. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 204 . resulta aconsejable definir (y controlar) procesos en donde se incluyan todas las actividades.). ventas por internet) no resulta viable. prácticamente. sí lo hace con respecto a su revisión. competencias y responsabilidades relacionadas con la citada revisión. la preceptiva revisión se puede basar en la información previa relativa al producto (catálogos o materiales publicitarios). De forma similar. cuando se produzcan modificaciones en los requisitos establecidos. Que se revisan todos los cambios que se introduzcan en los requisitos del contrato o pedido inicial. pedidos. etc. que los procesos y controles definidos dan como resultado el producto previsto. Cambios en los requisitos para los productos y servicios En este apartado. de forma que deben establecerse y mantenerse registros adecuados de los resultados obtenidos y de cualquier nuevo requisito para los productos y servicios. Si bien la Norma no exige conservar evidencia de los requisitos iniciales. por otro. En estos casos especiales. e. y los entiende. que el personal afectado ha sido informado de los cambios producidos. Los factores a tener en cuenta en la revisión de los requisitos del producto y servicio son por tanto: Que se incluyen los requisitos de entrega y postventa. Capítulo 8: Operación asegurarse que se pueden cumplir los requisitos establecidos. pedidos y contratos. la Norma indica que la organización debe garantizar que todos los requisitos a cumplir se transmiten correctamente a los diferentes departamentos de personal implicados. Que se tienen en cuenta los requisitos de tipo legal o regulatorio. la información documentada pertinente sea modificada. se puede destacar que el proceso de diseño y desarrollo no constituye la realización del producto o la prestación del servicio. según el caso. cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios. o para definir las diferentes etapas de todo el proceso. Cabe destacar que este punto de diseño y desarrollo puede estar exento de aplicabilidad para todas aquellas organizaciones que no llevan a cabo ningún diseño y desarrollo de nuevos productos. sino la elaboración de las especificaciones relativas al producto y servicio.4. Diseño y desarrollo de los productos y servicios Generalidades El proceso global de diseño y desarrollo de un producto o servicio constituye un factor clave para lograr el éxito de la organización en base a alcanzar los objetivos planteados. este proceso específico debe ser gestionado de forma similar al resto de procesos definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Así mismo y como es evidente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 205 . modifican o adaptan diseños para cumplir con los requisitos de los clientes. hace referencia al hecho de que. En la Norma ISO 9000:2015 se define término diseño y desarrollo como “conjunto de procesos que transforman los requisitos para un objeto en requisitos más detallados para ese objeto” Igualmente. si es de aplicación para aquellas organizaciones que no desarrollando nuevos productos. A la vista de la definición anterior. los términos “diseño” y “desarrollo” se utilizan como sinónimos. Sin embargo. Capítulo 8: Operación Los requisitos de la Norma son: La organización debe asegurarse de que. y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados. 8. Las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo. La necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo. la organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto o servicio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 206 . Planificación del diseño y desarrollo Según la Norma ISO 9001. La información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo. duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo. Las etapas del proceso requeridas. El nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes. La necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo. Se deben tener en cuenta todos los factores relevantes a la hora de elaborar el diseño y desarrollo del producto y servicio y se deben guardar evidencias documentadas de los mismos. implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios. Las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios. Las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y de desarrollo. Los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios. incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables. Capítulo 8: Operación En concreto los requisitos a cumplir son: la organización debe establecer. La Norma indica las etapas y controles a tener en cuenta a la hora de planificar un proyecto de diseño y desarrollo: Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo. la organización debe considerar: La naturaleza. en general. constituyen la base de las actividades a realizar. si procede. se debe nombrar un “Gestor del Proceso” (persona o equipo) con la máxima responsabilidad y autoridad sobre el mismo. En la Norma se señala que la revisión. se pueden realizar y registrar de manera independiente o conjuntamente. para garantizar una comunicación eficaz entre ellos y una asignación precisa de responsabilidades. por tanto. Capítulo 8: Operación Ejemplos de información documentada que podemos establecer puede ser: Un procedimiento documentado sobre la planificación del diseño y desarrollo Reglas de verificación y validación Reglas de aceptación del diseño Cuadro de responsabilidades en el diseño y desarrollo La organización debe gestionar adecuadamente las correspondencias funcionales y. en la forma más apropiada para el producto o servicio y para la organización. Entradas para el diseño y desarrollo Como es lógico al ser el inicio del proceso. todas las relaciones organizativas y técnicas entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo (tanto internos como externos a la organización). De lo anterior se deduce la importancia de identificar. previa definición de los criterios necesarios para evaluar su adecuación para el desempeño eficaz y eficiente de dicho proceso en base a satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. verificación y validación del proceso de diseño y desarrollo tienen objetivos diferentes y. la definición de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo condiciona el éxito de los mismos y. por tanto. especificar detalladamente y aprobar todos los datos de entrada del proceso que afectan al diseño y desarrollo. Los resultados de la planificación inicial deben actualizarse. a medida que avanza el proceso de diseño y desarrollo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 207 . A este respecto y para facilitar las relaciones indicadas. Los datos e información procedentes de experiencias previas similares. En concreto los requisitos son los que siguen: La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. la organización debe determinar y registrar los elementos de entrada relativos a los requisitos del producto o servicio. los resultados obtenidos quedarían inhabilitados evidentemente. no se deben olvidar los distintos condicionantes derivados de la vigente Legislación Medioambiental (impacto ambiental) y de Seguridad y Salud Laboral. manifestados por los clientes o derivados de otras circunstancias. Los requisitos legales y reglamentarios de obligada aplicación. Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo. La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo. o Las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios. estar completas y sin ambigüedades. o Normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar. A este respecto. o Los requisitos legales y reglamentarios. La organización debe considerar: o Los requisitos funcionales y de desempeño. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 208 . Si no se consideran todos estos requisitos. cuando resulten aplicables. Por tanto. o La información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares. los elementos de entrada del proceso de diseño y desarrollo deben incluir: Los requisitos funcionales y de desempeño. Capítulo 8: Operación Según la Norma. deben revisarse para confirmar que resultan adecuados para el proceso. Controles del diseño y desarrollo La Norma indica la necesidad de establecer controles durante el proceso de diseño y desarrollo para asegurar que: Los resultados a los que la organización quiere llegar están claramente definidos. Capítulo 8: Operación Otros requisitos esenciales para el diseño y desarrollo. Se han revisado todas las partes del diseño para asegurar que se pueden cumplir los requisitos establecidos. tanto internos como externos a la organización. Se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. Como fase siguiente a la determinación de todos los elementos de entrada. Se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas. y antes de su aprobación definitiva. Se realizan las verificaciones y validaciones necesarias para asegurar que los productos y servicios cumplen con los requisitos establecidos y el uso previsto. comprobando además que están completos. sin ambigüedades y no son contradictorios. Se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones. Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. En concreto los requisitos que establece la Norma son los siguientes: La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que: Se definen los resultados a lograr. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 209 . Se conserva la información documentada de estas actividades. o las actividades de verificación y validación. verificación y validación no son lo mismo. e incluyen el siguiente esquema como representación explicativa de dicha relación. Las definiciones que de cada uno de ellos se pueden encontrar en la Norma ISO 9000:2015 son los siguientes: Revisión: determinación de la conveniencia. en su estudio de la Norma ISO 9001:2008. según sea idóneo para los productos y servicios de la organización. adecuación o eficacia de un objeto para lograr unos objetivos establecidos. cabe destacar que efectivamente los conceptos de revisión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 210 . comentan que. González y Brea (2011). puede existir un considerable solape entre ellas. Capítulo 8: Operación Además de estos requisitos la Norma añade una nota: las revisiones. Pueden realizarse de forma separada o en cualquier combinación. En relación con esta última nota. Validación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. pero si existe una relación entre ellos. Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. si bien. sus objetivos son diferentes. Así. la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen propósitos distintos. cumplen los objetivos establecidos. Capítulo 8: Operación o Propuestas de mercado o Nuevos productos R Datos de entrada del diseño R Plan del diseño Verificación R DISEÑO Revisión R Validación Resultados del diseño Prototipos / Pruebas Producción Esquema que representa la relación entre revisión. permiten entrar sin peligro en los recintos gaseados. Fuente: González y Brea 2011. Tras la revisión se asegurará que dichos equipos de respiración. Se puede entender la relación práctica entre estos tres términos con un ejemplo: Una empresa desea adquirir "equipos de respiración autónoma" para sus empleados de mantenimiento. para solucionar las pérdidas. es decir. que en ocasiones deben introducirse en recintos cerrados donde hay fugas de gas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 211 . verificación y validación. En resumen podemos entender: Revisión: ver si el producto alcanza los objetivos previstos. porque no cumple los objetivos para su uso previsto. peso. Con la validación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 212 . capacidad. etc. Sin embargo sí que habrá pasado la revisión y la verificación. por lo que debe poder comunicarse con el exterior por medio de una emisora. Verificación: aportar evidencias de que cumple los requisitos.. los legales establecidos al respecto. si se hallan disponibles. tamaño. Control de cambios y de sus efectos durante el desempeño del proceso. se comprobará que cumplen los objetivos previstos para su uso. Capítulo 8: Operación Tras la verificación se comprobará que cumplen los requisitos especificados. Comparación del diseño nuevo con diseños similares ya probados. vamos a imaginar que en el recinto sólo puede entrar una persona. Entre las actividades de verificación de los resultados obtenidos se encuentran las siguientes: Definición de métodos comparativos mediante cálculos alternativos de diseño y desarrollo. metodología que se estudiará en la parte de herramientas de calidad para la mejora continua). Siguiendo con este ejemplo. Si la mascarilla del equipo de respiración no permite la incorporación de un micrófono.. es decir cubre las necesidades del cliente. Impacto ambiental previsible del producto o servicio. Identificación y corrección de problemas. Validación: sirve para la utilización específica prevista. Oportunidades de mejora del proceso de diseño y desarrollo. Entrando más en detalle algunos aspectos importantes a tener en cuenta en las revisiones son los siguientes: Adecuación de los elementos de entrada para realizar las actividades del diseño y desarrollo. no podrá ser validado. Avance del proceso en comparación con la planificación establecida. Identificación y evaluación de riesgos potenciales y modos de fallo para el producto en uso o servicio (AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos. A partir de esta comprobación. Evaluación del proceso en cuestión respecto a la experiencia de procesos anteriores. como por ejemplo en la industria pirotécnica o en la farmacéutica. ya que en estos casos habría que destruir el producto para validarlo. se aprobarán dichos resultados. existen ciertas actividades donde el producto no puede ser validado antes de su entrega al cliente. cuando sea apropiado. En concreto. especificaciones del diseño. no conformidades. Es importante destacar el requisito de conservar información documentada de las actividades de revisión. verificación y validación del diseño y desarrollo de productos y servicios. Siempre que sea posible. la organización debe comprobar si existen evidencias objetivas de que el producto o servicio es capaz de satisfacer (o satisface) las necesidades y expectativas de los clientes relativas a la utilización o aplicación prevista del mismo. etc. así como modelos y simulaciones en base a ellos. la Norma establece los siguientes requisitos: La organización debe asegurarse de las salidas del diseño y desarrollo: o Cumplen los requisitos de las entradas o Son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios o Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición. las salidas del proceso deben proporcionarse de forma adecuada para la verificación respecto a los elementos de entrada introducidos. entre otros. Sin embargo. la validación debe completarse previamente a la entrega o implantación del producto y a la prestación del servicio. En la validación. Se deben conservar registros de verificación. y a los criterios de aceptación © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 213 . para ello. Capítulo 8: Operación Realización de ensayos. resultados de los controles. de validación de revisión. pruebas y demostraciones. incluyendo deficiencias. Salidas del diseño y desarrollo La Dirección debe asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos planificados inicialmente y. y si procede. Examinar y comprobar toda la documentación formalizada antes de su emisión para garantizar su adecuación y su correcto contenido. o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no hay un impacto adverso en la conformidad con los requisitos. Es importante tener en cuenta que la Norma ISO 9000:2015 define salida como “resultado de un proceso”. Los requisitos establecidos son los siguientes: La organización debe identificar. revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios. La organización debe conservar la información documentada sobre: o Los cambios del diseño y desarrollo o Los resultados de las revisiones o La autorización de los cambios o Las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos. verificaciones o validaciones surjan cambios que es necesario incorporar para mejorar el resultado del mismo. Estos cambios deben hacerse de una forma controlada y se deben revisar para asegurarse que esos cambios que pueden afectar a los elementos de entrada o de salida. en este punto la Norma especifica claramente la información documentada a conservar. La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y de desarrollo. no tengan efectos adversos en la conformidad de los requisitos del producto y servicio. Por lo tanto siempre que en la Norma ISO 9001:2015 se habla de salida es el equivalente a decir resultado. Además. Capítulo 8: Operación o Especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta. a raíz de la revisiones. Cambios del diseño y desarrollo Este punto de la Norma está justificado desde el momento en que se entiende que es muy probable que durante el diseño y desarrollo del producto y servicio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 214 . Según esta nueva visión de la Norma. En concreto los requisitos a cumplir por la Norma son los siguientes: La organización debe asegurarse de que los procesos. es proporcionado par un proveedor externo como resultados de una decisión de la organización. productos y servicios suministrados externamente cuando: o Los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización. los requisitos relativos a las subcontratas. Un proceso o parte del mismo es proporcionado por el proveedor externo como resultado de una decisión estratégica de la organización para externalizar dicho proceso. pero a nombre de la organización. o Un proceso. o una parte de un proceso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 215 . productos y servicios suministrados externamente Generalidades En este apartado la Norma ISO 9001:2015 incorpora a los requisitos de las compras establecidos en la versión del 2008. productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos. dentro del SGC de la organización se deben establecer procesos de adquisición de productos y servicios externos que claramente se ajusten a los requisitos establecidos previamente. Por ejemplo la compra de materias primas que se van a utilizar en la elaboración de un producto o la contratación del transporte como parte de un servicio que se va a dar al cliente. La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos.5 Control de los procesos. Capítulo 8: Operación 8. cuyo servicio de atención al cliente es contratado a una empresa externa. Esto es muy habitual en las empresas de alimentación. Los productos y servicios se van a proporcionar al cliente directamente. La organización debe aplicar el control de estos requisitos siempre y cuando: Los productos y servicios proporcionados por proveedores externos se van a incorporar a productos y servicios propios de la organización. tal y como nos lo proporciona el proveedor externo. o Los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización. Cuestionarios de evaluación personalizados para cada proveedor. y posterior selección y seguimiento. que pueden conducir. procesos o servicios que cumplan con los requisitos previamente fijados por la organización. Gestión Ambiental (ISO 14001) o Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001). Es importante destacar aquí el hecho de que la Norma indica la necesidad de hacer un seguimiento de los proveedores. basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. Realización de auditorías a los proveedores en sus propias instalaciones. para comprobar si tienen capacidad para cumplir los requisitos establecidos. la organización no debe conformarse con hacer una selección en base a unos criterios. a la homologación del proveedor. el seguimiento del desempeño y la evaluación de proveedores externos. debe hacer un seguimiento sobre sus proveedores que estará condicionado por el riesgo que pueda representar para el producto y servicio de la organización. la selección. de los proveedores son los siguientes: Estudio de la experiencia previa derivada de suministros o servicios anteriores de características similares. Revisión de referencias de los proveedores basadas en experiencias disponibles y contrastadas procedentes de otras organizaciones o usuarios. incluso. El objetivo de este control y seguimiento es asegurarse de la capacidad de estos proveedores para proporcionar producto. obtenidas mediante una entidad certificadora acreditada. sino que además. La organización debe conservar la información documentada de esta actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones. Certificaciones de Gestión de la Calidad (ISO 9001). La organización debe establecer criterios para evaluar. Inspección de muestras del producto o de servicios de prueba. y definidos en función de la tipología del producto a suministrar o servicio a contratar. si existen. Algunos aspectos operativos a considerar para la evaluación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 216 . Capítulo 8: Operación La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación. tanto si han implantado un Sistema de Gestión de la Calidad como si no. Análisis financiero de los proveedores para estudiar la viabilidad económica del proceso de compras durante el periodo de colaboración previsto. seleccionar y hacer un seguimiento de los proveedores externos con los que decida colaborar. Es decir. como puede ser subcontratar a una consultora. La organización debe: o Asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su SGC. como son: El impacto esperado sobre los productos y servicios de la organización. ya que no todos los proveedores se evaluarán y se les hará el seguimiento de la misma forma. La posibilidad de realizar auditorías o inspecciones para garantizar este control La capacidad de conseguir el control por otros medios. En concreto los requisitos que establece la Norma en este punto son: La organización debe asegurarse de que los procesos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 217 . Esto estará en función de una serie de factores. o Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes. Capítulo 8: Operación Se deben conservar evidencias documentadas de todas estas actividades relacionadas con los proveedores. si la organización no es capaz de efectuar la auditoría o la inspección. productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización debe entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. por ejemplo se pueden elaborar: Requisitos para valorar a los proveedores Especificaciones de productos Información de los proveedores Criterios de valoración Reclamaciones de proveedores Evaluación de riesgos a proveedores Resultados de auditorías a proveedores Tipo y alcance del control En este apartado de la Norma se establecen requisitos sobre el alcance del control que se efectúe sobre los proveedores. Capítulo 8: Operación o Tener en consideración:  El impacto de los procesos. productos y servicios suministrados externamente. En este punto la organización debe asegurarse de que en ningún momento el cliente se vea afectado por falta de control en los procesos.  La eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo. incluyendo la competencia de personas. selección y seguimiento de los proveedores externos. productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Información para los proveedores externos Los criterios establecidos en el apartado anterior sobre la evaluación y control de los proveedores deben ser comunicados a éstos. La información a comunicar debe contener al menos: Los requisitos de aprobación del producto. o Determinar la verificación u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos. procesos y servicios que se les va a exigir que cumplan. productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos. donde se establezcan claramente las pautas a seguir para la identificación. Reclamaciones de proveedores si existen. La competencia a demostrar para cumplir con los requisitos planificados. Resultados de las posibles inspecciones o auditorías a realizar a los proveedores. actividades que el proveedor deberá aceptar a la hora de formalizar la relación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 218 . si se considera necesario exigir que tengan un SGC implantado y funcionando. Las características de su SGC. Las inspecciones o auditorías que la organización ha decidido realizar en las instalaciones de los proveedores. Para cumplir con este punto se puede elaborar y conservar cierta documentación que puede ser de ayuda en este control: Procedimiento de gestión de proveedores. Evidencias que la organización puede aportar en relación con el cumplimiento de estos requisitos son.6 Producción y provisión del servicio Control de la producción y de la provisión del servicio La planificación y aplicación adecuadas de controles específicos en los procesos a realizar resultan esenciales para aumentar su eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los requisitos establecidos. La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: o Los procesos. Capítulo 8: Operación En concreto los requisitos establecidos por la Norma para informar a los proveedores son los siguientes: La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación con el proveedor externo. incluyendo cualquier calificación requerida de las personas o Las interacciones del proveedor externo con la organización o El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización o Las actividades de verificación o validación que la organización. pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo. 8. Programa de inspecciones a realizar al proveedor. Evaluaciones internas. productos y servicios a proporcionar o La aprobación de:  Productos y servicios  Métodos. o su cliente. procesos y equipos  La liberación de productos y servicios o La competencia. Evidencias de la revisión de los requisitos establecidos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 219 . entre otros: Evidencias de la comunicación entre la organización y el proveedor externo. Programa de auditorías de proveedores. La revalidación. Capítulo 8: Operación Por ello. si fuera necesaria. verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos. La utilización de métodos y procedimientos específicos. la organización debe establecer las disposiciones de validación para estos procesos. La implantación de actividades de seguimiento y medición. las posibles deficiencias solo aparecerían cuando el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La utilización de equipos (o infraestructura) apropiados. cuando resulte necesario. Éstas deben incluir. La disponibilidad de instrucciones de trabajo precisas. Los requisitos de los registros a formalizar y mantener. cuando sea aplicable: La disponibilidad de información rigurosa que detalle las características del producto o servicio. La implantación de actividades de liberación. cuando resulte aplicable: Los criterios definidos para la revisión y aprobación posterior de los procesos. la organización debe elaborar y documentar los procedimientos adecuados para llevar a cabo las actividades definidas. servicio posventa. y mantener registros de dichas actividades y de sus resultados. La validación referida debe confirmar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados inicialmente. incluyendo. etc. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 220 . A este respecto. la organización debe validar los procesos de producción y de prestación del servicio en donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores y. Si resulta obligado (contrato o características del propio producto) implantar un Servicio Posventa. Además. La disponibilidad y utilización de equipos de seguimiento y medición. incluyendo las obligadas especificaciones de mantenimiento. la Norma exige que la organización planifique y efectúe la producción y la provisión del servicio bajo condiciones controladas. por tanto. entrega y posteriores a la entrega del producto o servicio (garantía. Los requisitos de los equipos a emplear y del personal implicado en relación con la competencia exigible. mantenimiento.). y los criterios de aceptación para los productos y servicios o El uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos o La designación de personas competentes. a través de todas las etapas o fases de la realización del producto (incluida la entrega). se puede apreciar que la validación comprende los aspectos relativos al personal. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 221 . entrega y posteriores a la entrega. cuando sea posible: o La disponibilidad de información documentada que defina: las características de los productos a producir. o las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar o La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados o La implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas. incluyendo cualquier calificación requerida o La validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio. o de la prestación del servicio. a los equipos y a los propios procesos. evidentemente. cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores o La implementación de acciones para prevenir los errores humanos o La implementación de actividades de liberación. Identificación y trazabilidad Conforme a lo especificado en la Norma ISO 9001 y cuando proceda. los servicios a prestar. Las condiciones controladas deben incluir. Todas estas explicaciones son la interpretación de los requisitos concretos que indica la Norma: La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas. la organización debe identificar el producto o servicio por medios adecuados. Capítulo 8: Operación En base a lo anterior. la Gestión de la Configuración es un medio para cumplir los requisitos de identificación y trazabilidad. Cuando la trazabilidad sea un requisito (contrato. Hay muchas formas de establecer y mantener la trazabilidad. La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito. y además se localizarán sin dificultad sus registros. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 222 . certificados. La organización debe desarrollar sus procesos de manera que no implique problemas de identificación y trazabilidad (si procede) de los productos o servicios. hace que se pueda gestionar la trazabilidad. En determinados sectores industriales. la organización debe controlar la identificación única e inequívoca. etc. un código de barras. obligación legal o criterio interno). y mantener los registros oportunos. Capítulo 8: Operación En concreto la Norma establece los siguientes requisitos en relación con la trazabilidad: La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas. Todos ellos son elementos que sirven para determinar la trazabilidad de un producto. del producto o servicio. Esto acompañado del correspondiente registro y/o procedimiento. La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio. se podrá garantizar que las respectivas actividades se corresponden con las especificaciones definidas. y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad. etiquetas. la trazabilidad es saber de dónde provienen los componentes de un producto y a dónde va el producto una vez acabado. previamente establecida. cuando sea necesario. En definitiva. para asegurar la conformidad de los productos y servicios. Así. de todos es conocido el que determinados productos lleven unos números indicando el lote. la fecha de fabricación. y se indica además que la Gestión de la Configuración se concentra. Su posible implementación dependerá del tamaño de la organización. realización. se define configuración como el “conjunto de características funcionales y físicas interrelacionadas de un producto. hay sectores donde se hace necesaria la trazabilidad y en muchos casos se convierte en un requisito legal. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 223 . Capítulo 8: Operación En la terminología incluida en la Norma ISO 10007:2003 Sistemas de Gestión de Calidad. verificación. y acceso a información exacta en todas las fases del ciclo de vida. La Gestión de la Configuración es una actividad de gestión que documenta la configuración del producto. proporcionando identificación y trazabilidad. Directrices para la Gestión de la Configuración. generalmente. en actividades técnicas y organizativas que establecen y mantienen el control de un producto y la información sobre su configuración durante todo el ciclo de vida del mismo. En concreto la Norma indica que: La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. Sin embargo. bien porque se vaya a utilizar o porque esté bajo su control. y de la complejidad y naturaleza específica del producto en cuestión (Norma ISO 10007). Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos En este apartado la Norma establece los requisitos para salvaguardar la integridad de los bienes del cliente y de los proveedores externos siempre que esté bajo el cuidado de la organización. el estado de cumplimiento de sus requisitos físicos y funcionales. Por ejemplo en la industria alimentaria. Resulta muy útil elaborar un procedimiento o una instrucción técnica donde se describa el proceso de trazabilidad que se utiliza en una organización sobre un tipo en concreto de producto. Y por el contrario. utilización y apoyo del producto)”. este requisito de trazabilidad estaría exento de aplicabilidad en determinados sectores. definidas en la información sobre configuración del producto (requisitos para el diseño. la organización debe informa de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido. la propiedad intelectual y los datos personales. BOE nº 298 de 14/12/1999). como pueden ser datos sanitarios. El concepto de propiedad del cliente debe incluir. propiedad intelectual y datos personales. instalaciones. Por ejemplo. también en función del tipo de bien que estemos protegiendo. Capítulo 8: Operación La organización debe identificar. verificar. limitando el acceso a la información a personas específicas y cualificadas. Medidas a tomar para preservar los bienes del cliente y proveedor externos hay muchos. Respecto a la protección y salvaguarda de los bienes en cuestión. se considera inadecuado para su uso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 224 . En estos casos elaborar un procedimiento para explicar cómo se realiza este proceso dentro de la organización. Cuando un bien propiedad de los clientes se pierde (o se destruye). si estamos utilizando datos personales de clientes. A este efecto. Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externos se pierda. la organización debe informarles de ello y mantener los registros oportunos. podemos protegerlos utilizando unos archivos que estén protegidos bajo contraseña. por cualquier causa. resulta fundamental establecer las responsabilidades y autoridades del personal involucrado. se deteriora o. herramientas y equipos. si es el caso. etc. proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios. puede facilitar el cumplimiento de estos requisitos. La Norma incluye además una nota: la propiedad de un cliente o de un proveedor externo puede incluir materiales. deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso. resulta de obligada aplicación los requisitos legales derivados de la vigente Ley de Protección de Datos de Carácter Personal (Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre. componentes. si procede. métodos de preservación hay muchos y cada organización escogerá uno o varios en función de la naturaleza del producto o servicio a preservar. deterioros. previendo. y a la protección. la luz. embalar. por tanto. Este requisito de preservación del producto es de obligada aplicación. la manipulación. manipular. A veces será necesario establecer unas condiciones idóneas de almacenaje. también. una gestión adecuada de los almacenes de materias primas (o cualquier otro material auxiliar) y de productos terminados. Es preciso hacer constar la destacada importancia de desarrollar en las organizaciones. Capítulo 8: Operación Preservación En este punto la Norma indica que: La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio. adecuadamente. esta relevancia no es entendida así por la organización. en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos. almacenar y proteger. Y añade una nota: La preservación puede incluir la identificación. por las indiscutibles ventajas derivadas de ello (disminución de costes. en otros casos. el embalaje. proteger el producto del contacto con el aire. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 225 . a las diferentes partes constitutivas del mismo (materias primas. A veces. etc. etc. etc. La preservación referida implica. que la organización defina e implante los procesos necesarios (y los consiguientes procedimientos) para identificar. el producto.).). el control de la contaminación. Como en el punto anterior. daños o malos usos. materiales auxiliares. la transmisión de información o el transporte. La organización debe definir y disponer los recursos necesarios para preservar el producto (y sus partes constitutivas) a lo largo de su ciclo de vida. cuando resulte procedente. reducción de stocks y de los plazos de entrega al cliente. el almacenamiento. El medio y las condiciones del transporte deben ser definidas por la organización teniendo en cuenta las características del producto. La organización deberá desarrollar procesos para tratar esta post venta en función de la naturaleza y vida útil prevista del producto y servicio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 226 . Para dar cumplimiento a estos requisitos resulta de utilidad llevar un control de existencias. Estos procesos pueden responder a las acciones cubiertas por la garantía del producto. a la caducidad del mismo. Otro aspecto a considerar es cualquier tipo de disposición legal que pueda afectar a la fase de conservación del producto. la organización debe considerar: o Los requisitos legales y reglamentarios. También el transporte es un elemento a tener en cuenta ya que va a influir en la preservación del producto. considerar el riesgo que supone el almacenamiento para el producto. reciclaje del producto. Para este tipo de situaciones la Norma establece los siguientes requisitos: La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios. en otras a una reparación. el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios. Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren. a los servicios de mantenimiento. Actividades posteriores a la entrega Este apartado de la Norma hace referencia a los procesos relacionados con la post venta o post entrega del producto y servicio. que en ocasiones se refiere a un mantenimiento. Se deben realizar comprobaciones periódicas del estado del producto durante el almacenamiento. o Las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios. etc. esto se debe incluir en el análisis de riesgos. El tipo de embalaje va a depender de los productos y del medio utilizado hasta la entrega. Capítulo 8: Operación El embalaje también puede ser determinante para la protección de ciertos productos. incluyendo las condiciones de almacenamiento para cada tipo de producto. es decir. o La naturaleza. etc. Hay que recordar que muchos productos se venden con el compromiso añadido de un servicio postventa. deben hacerse siguiendo una planificación. La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios. En este proceso de liberación del producto es importante definir al responsable de dicha liberación y entrega al cliente. Estas acciones que no dejan de ser acciones de seguimiento y medición del producto. En estas situaciones la elaboración de un procedimiento puede ayudar a establecer una metodología para las actividades post venta. Capítulo 8: Operación o Los requisitos del cliente. Esta revisión puede establecerse en forma de intervalos planificados o bien ante un cambio en el proceso. Con estos requisitos la Norma quiere que se establezca un sistema de revisión para la producción y la prestación del servicio que asegure que se cumplen los requisitos establecidos a lo largo del tiempo. o La retroalimentación del cliente. 8. en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.7 Liberación de los productos y servicios En este punto la Norma indica la necesidad de controlar y medir las características del producto para comprobar que efectivamente éste sigue cumpliendo con los requisitos establecidos. La verificación se hará sobre el producto final que va a ser liberado y por lo tanto han de definirse unos criterios de aceptación y rechazo. las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 227 . es necesaria esa revisión para asegurarse de que la planificación sigue dando los resultados esperados. En ese último caso. Control de cambios La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio. Tratamiento que se le ha dado al producto (descartado. Revisión del producto. al menos: Tipo de problema. La información documentada debe incluir: Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. aceptado igualmente por el cliente. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas. cuando sea aplicable. Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. Ante un producto no conforme. Ante la detección de un producto como no conforme. El mismo tratamiento se debe aplicar a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega al cliente.8 Control de las salidas no conformes La Norma en este punto pone el énfasis en el hecho de que los productos o servicios que no cumplan con los requisitos especificados se identifiquen adecuadamente y se controlen para prevenir su uso no intencionado. por el cliente. La organización debe implementar las disposiciones planificadas. la organización deberá identificar. reprocesado. Responsable de la disposición. Indicación de las medidas correctivas adoptadas. útil para otro uso. para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y. 8. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 228 . el producto siempre debe ser inspeccionado antes de su liberación a no ser que una autoridad competente o el propio cliente accedan a ello a sabiendas de que no ha sido inspeccionado. en las etapas adecuadas. Capítulo 8: Operación Además. la organización debe establecer controles y responsabilidades para decidir cómo tratarlo.). etc. Capítulo 8: Operación Los requisitos establecidos por la Norma son los que siguen: La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 229 . devolución o suspensión de provisión de productos o servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos. o Información al cliente. o Identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad. Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes. contención. o Obtención de autorización para su aceptación bajo concesión. La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: o Corrección. La organización debe conservar la información documentada que: o Describa la no conformidad. o Describa todas las concesiones obtenidas. o Describa las acciones tomadas. durante o después de la provisión de los servicios. o Separación. La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. G. La nueva ISO 9001:2008. Requisitos. (En España UNE-EN ISO 10012:2003) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 230 . Fundamentos y vocabulario. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. Capítulo 8: Operación REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [12] González. Directrices para la Gestión de la Configuración. (En España UNE-EN ISO 9001:2008) ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. (2011). (En España UNE. Enfoque de Gestión de la Calidad. Normas internacionales ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para los Planes de la Calidad.ISO 10005:2005) ISO 10007:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad. (En España UNE-EN ISO 9001:2015) ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. (En España UNE-ISO 10007:2006) ISO 10012:2003 Sistemas de Gestión de las Mediciones. I. (En España UNE-EN ISO 9000:2005) ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. (En España UNE-ISO 10002:2004) ISO 10005:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición. y Brea. Madrid: Fundación Confemetal. Requisitos. (En España UNE-EN ISO 9004:2009) ISO 10002:2004 Gestión de la Calidad. Capítulo 9 Evaluación del desempeño y mejora Autor: Julián del Castillo Peces . por lo que tendrá que realizar una planificación. Se debe determinar qué es lo que la organización necesita medir.1 Seguimiento. la eficiencia y la alineación continuas con la dirección estratégica de la empresa. habitualmente de manera anual. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora 9. Este capítulo de la Norma se divide en tres apartados: 9. generalmente también suelen tener un carácter anual. 9. medición. evaluación del desempeño.1. el método que se va a utilizar. implementar y mantener un programa de auditoría que detalla los objetivos del programa de auditoría. 9. el capítulo 9 que trata sobre la Evaluación del desempeño y el 10 que versa sobre la Mejora del SGC. se aborda el análisis de todo el SGC.2 Auditoría interna: la empresa debe realizar auditorías internas de su Sistema de Gestión de la Calidad de forma periódica. ya que se tiene que asegurar la idoneidad. la adecuación. En el capítulo 9 de la Norma. Por ejemplo. En estas evaluaciones se utilizarán técnicas estadísticas. Los datos obtenidos de estos seguimientos se deben analizar y con los resultados de ese análisis proceder a evaluar todos aquellos aspectos que sean indicativos del desempeño realizado dentro del SGC. análisis y evaluación: en este apartado la Norma indica las condiciones que la organización tiene que establecer para realizar ese seguimiento y evaluación. la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades. Para esta revisión. y estableciendo revisiones por la dirección. Introducción En este capítulo se abordan los dos últimos punto de la Norma ISO 9001:2015. Se trata de hacer un seguimiento de las acciones tomadas en todo el sistema y de evaluar su efectividad a través de mediciones. la Norma especifica los elementos que se tienen que © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 232 . desarrollando una auditoría interna. cuándo se va a utilizar. Los resultados de la auditoría se deben poner a disposición de la alta dirección para que sean considerados durante la revisión por la dirección.3 Revisión por la dirección: la dirección tiene que revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa a intervalos planificados. el grado de satisfacción del cliente. etc. Dentro de este seguimiento es obligatorio realizar un seguimiento y evaluación sobre la satisfacción del cliente. la conformidad de productos y servicios. Mediciones sobre la satisfacción del cliente. incluyendo el alcance de dicha auditoría. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora considerar como entradas para esa revisión y las características a cumplir por las salidas del proceso. 10. medición. puede ser un requisito legal. análisis y evaluación Generalidades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 233 . su adecuación y su eficacia del SGC.2. un requisito del SGC o un requisito pactado con el cliente. 9. Una no conformidad viene dada por el incumplimiento de un requisito. En este punto es de destacar el hecho de que ya no existe la cláusula de acciones preventivas que si existía en las versiones anteriores de la Norma. 10. La organización muestra su compromiso con la mejora continua realizando una serie de acciones que se concretan en este caso en 3 puntos: 10. Para ello es necesario que la organización identifique las áreas de mejora y establezca las acciones oportunas para mejorar el rendimiento de las mismas. Debe además hacer un seguimiento de la efectividad de las acciones tomadas. Evaluación del desempeño Seguimiento.2 No conformidad y acción correctiva: la organización debe poder detectar las no conformidades y saber actuar frente a ellas.1 Generalidades: en este punto la organización tiene que determinar las oportunidades de mejora y debe implementar todas las acciones necesarias que permitan cumplir con los requisitos del cliente y aumentar así su satisfacción. El capítulo 10 de la Norma está dedicado a la Mejora.3 Mejora continua: la organización debe mostrar su compromiso con la mejora continua y lo debe hacer mejorando continuamente su conveniencia. Esta desaparición viene justificada por el hecho de que en el Anexo SL en el que se basa la estructura de la Norma ISO 9001:2015 se recalca la idea de que todo sistema de gestión es en sí mismo preventivo al considerar la gestión del riesgo a la hora de la planificación del sistema de gestión. La organización debe desarrollar una metodología que le permita detectar las no conformidades y tratarlas mediante las acciones correctivas. Para ello. la medición. la satisfacción del cliente es un factor clave para el éxito sostenido de la organización. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora La organización debe realizar el seguimiento. o La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del SGC. ya que los resultados obtenidos deben arrojar datos fiables. y constituye un elemento fundamental en el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad. en este primer apartado la Norma indica los requisitos que la organización debe determinar. En el caso en el que la evaluación del desempeño de como resultado que no se han alcanzado los resultados previstos. de la efectividad de su SGC. se deberán establecer acciones correctivas que restauren al efectividad del SGC. el análisis y la evaluación. La Norma ISO 9004:2009 define el éxito sostenido como “el resultado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 234 . Satisfacción del cliente En el contexto actual de fuerte competencia en la mayoría de los mercados. la organización deberá establecer los procesos que aseguren que el seguimiento y la medición se realizan de forma consistente y se establece la medición de los requisitos establecidos. La Norma también indica la necesidad de conservar información documentada que muestre los resultados. medición. así: o La organización debe determinar:  Qué necesita seguimiento y medición  Los métodos de seguimiento y medición  Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición  Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. Por tanto. análisis y evaluación del desempeño. Es importante determinar los métodos que se emplearán para realizar el seguimiento. o La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados. analizar y utilizar dicha información con la finalidad de mejorar el desempeño de la organización. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 235 . La organización debe determinar los métodos para obtener. La planificación de los procesos debe incluir la definición e implantación de métodos apropiados de recopilación de datos. la orientación o “enfoque al cliente” es uno de los Principios Básicos de la Gestión de la Calidad. la Dirección debe planificar y establecer los procesos adecuados para recopilar. Por tanto. Añade la Norma un nota: Los ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente. el seguimiento y medición de la satisfacción de los clientes (y de otras partes interesadas) se basa en la revisión detallada de toda la información disponible en relación con aquellos. sus expectativas. la frecuencia de obtención de datos y el análisis de los mismos. incluso se superan. no sólo la conformidad con los requisitos. buscando su satisfacción y vinculación consiguiente. La Norma ISO 9001:2015 indica como requisitos en este punto. Las organizaciones orientan su estrategia competitiva hacia “el cliente”. la retroalimentación del cliente sobre los productos y servicios entregados. las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales. es preciso comprobar además que. es decir. los siguientes: o La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. sino también el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. se cumplen. Conforme a lo anterior. según la percepción del cliente sobre los resultados obtenidos. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora de la capacidad de una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo”. el análisis de las cuotas de mercado. incluyendo las fuentes de información. las reuniones con los clientes. no es suficiente verificar el estricto cumplimiento de sus requisitos. realizar el seguimiento y revisar esta información. De hecho. las felicitaciones. Estos procesos deben considerar. en relación con los clientes y los usuarios finales (si es el caso). independientemente de su actividad. una disminución en los índices de referencia de la satisfacción de los clientes no implica. o Garantías utilizadas por los clientes. si procede. una disminución de la calidad del producto suministrado o del servicio prestado. Es aplicable a todo tipo de organizaciones. o Estudios de las necesidades del mercado. En la Norma citada se hace referencia a que la información obtenida en el seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente puede ayudar a identificar oportunidades para la mejora tanto de las estrategias de la organización como de © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 236 . o Encuestas de opinión a los usuarios finales. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora La organización debe identificar las fuentes de información disponibles. es decir. puesto que puede venir derivada de un aumento de las expectativas de los clientes. en todos los casos. o Estudios comparativos con los competidores de mayor relevancia por sus mejores prácticas. o Informes de los agentes comerciales. o Análisis de la pérdida de negocio. tamaño o producto suministrado. o Reiteración de acuerdos comerciales (fidelidad de los clientes). incluyendo quejas y reclamaciones. tanto internas como externas. o Datos e informes de los clientes en relación con los resultados obtenidos (“retroalimentación”). si es el caso. La Norma ISO/TS 10004:2010 proporciona orientación y asesoramiento para la definición e implementación de procesos eficaces (y eficientes) para el seguimiento y medición de la satisfacción de los clientes. y cuyos datos servirán como elementos de entrada del proceso. o Los reconocimientos y felicitaciones. No tiene fines contractuales o de certificación. Por el contrario. Así mismo. es preciso destacar que la inexistencia de quejas o reclamaciones de los clientes no asegura una elevada satisfacción de los mismos. constituye una guía apropiada para la implantación y desarrollo posterior de dichos procesos. ni supone cambio alguno respecto a los derechos y obligaciones derivadas de los requisitos legales o reglamentarios. Entre estas fuentes se encuentran: o Encuestas de satisfacción a los clientes y a las restantes partes interesadas. Para ello. la consecución de los objetivos de la organización. y después se identifican y describen las técnicas estadísticas aplicables a dichos datos. o Evaluar el desempeño de los procesos. Análisis y evaluación En este punto de la Norma se deben analizar los datos necesarios para demostrar la eficacia del SGC. Se añade una nota: Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas. y facilitar. este apartado de la Norma. procesos y otras características valorables por los clientes. En cualquier organización el análisis de los datos es fundamental para mejorar la gestión y para la toma de acciones de mejora. o Determinar si es necesario implantar acciones de mejora. mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad. se proporcionan orientaciones para la selección de técnicas estadísticas adecuadas. Respecto a las técnicas estadísticas a considerar. está contenido en uno de los siete principios de la calidad. o Evaluar a los proveedores. por tanto. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora los productos. o Asegurar la eficacia del SGC. Los datos que se deben recoger se pueden utilizar para: o Demostrar la conformidad de los productos y servicios. Es decir. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 237 . y generar un aumento de los beneficios comerciales y de otros tipos. Además. se examinan aquellos requisitos que implican el uso de datos cuantitativos. los datos junto con una evaluación de la información suministrada se convierten en la base esencial en la toma de decisiones. o Evaluar la satisfacción del cliente con el objetivo de mejorarla. y que pueden resultar útiles a la organización para el cumplimiento de los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001 en relación con la implantación. Estas mejoras pueden fortalecer la confianza de los clientes. en el Informe Técnico ISO/TR 10017 Orientación sobre las Técnicas Estadísticas para la Norma ISO 9001:2000. Los resultados de este análisis y evaluación serán elementos de entrada en la revisión por la dirección. o Demostrar que el SGC se ha implantado según lo planificado. “toma de decisiones basada en la evidencia”. De la aplicación de estos requisitos la organización va a recabar una gran cantidad de datos. los cuales analizados en su conjunto pueden indicar dónde puede haber problemas dentro del SGC. o Como base para establecer los objetivos de calidad. Además los resultados de este análisis van a ser datos muy importantes que se van a utilizar: o Como elementos de entrada en la revisión por la dirección. o evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes. o Como acciones correctivas y de mejora en los procesos. oportunidades y amenazas. en la Norma ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. y o evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos”. ya referido. competitivos o nuevos. Enfoque de Gestión de la Calidad”. o comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las personas de la organización. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Dicho Informe Técnico no tiene carácter contractual. o determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo plazo. económicas y ecológicas y los aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la organización. o evaluar las fortalezas. reglamentario o de certificación. Como complemento al proceso de seguimiento específico de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. La justificación del uso de técnicas estadísticas viene derivada de que su aplicación puede ayudar a mejorar la eficacia y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la organización. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 238 . o comprender las tendencias sociales. debilidades. se indica lo siguiente: “La Alta Dirección debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del entorno de la organización y para recopilar y gestionar la información necesaria para: o identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes interesadas pertinentes. o anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y reglamentarios. o determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos. de forma que sirvan.. etc. en consecuencia. y sus características básicas. h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparación y el análisis”. sirvan para la mejora de las organizaciones. g) ser fáciles de establecer. eficaz y eficientemente. b) tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir. d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo. y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. en la Norma UNE 66175:2003 se especifican directrices para la definición y el desarrollo de indicadores de gestión de cualquier proceso. mantener y utilizar. o Como evidencia de conformidad con los requisitos del cliente. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora o Como elemento importante a la hora de evaluar la satisfacción del cliente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 239 . son las siguientes: a) “simbolizan una actividad importante o crítica. según se indica en la Norma citada. Según la Norma UNE 66175:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad. para la toma de decisiones por los responsables de los procesos afectados y. Respecto a la implantación de sistemas de indicadores. se deben identificar e implantar los correspondientes indicadores de medición y/o evaluación de los diferentes procesos del Sistema. Así mismo. es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas. Facturación mensual. Los indicadores de un Sistema de Gestión tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros ligados a los procesos establecidos. f) ser fiables. Son ejemplos de indicadores: % mensual de reclamaciones recibidas. un indicador es: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. De hecho. la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias. e) son comparables en el tiempo. % Cuota de mercado. Productividad mensual. c) los resultados de los indicadores son cuantificables. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. % Absentismo. y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación. % de aparición de la empresa en los medios de comunicación frente a la competencia. se encuentran los siguientes. o de primera parte. o por otras personas (o sociedades) en su © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 240 . e. o en nombre de ella. para la Revisión por la Dirección y otros fines internos. para demostrar el cumplimiento del requisito de independencia del proceso resulta suficiente confirmar que el auditor está libre de responsabilidades en la actividad a examinar. los clientes). y los criterios de auditoría como “el conjunto de políticas. el concepto de auditoría se define como “un proceso sistemático. según González y Brea (2011): o la capacidad o el tiempo de reacción o el tiempo del ciclo o los aspectos medibles de la seguridad del funcionamiento o el rendimiento o la eficacia y la eficiencia del personal de la organización o la utilización de tecnologías o la reducción de desperdicios o deshechos o la asignación y reducción de costes Auditoría interna Según la Terminología incluida en la Norma ISO 9000:2015. las evidencias de la auditoría se consideran como “los registros. y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría”. las auditorías se efectúan por partes que tienen un interés en la organización (p. En muchos casos y dependiendo del tamaño de la misma. como aquélla realizada por la propia organización. independiente y documentado para obtener evidencias objetivas. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Entre los distintos parámetros sujetos a seguimiento y medición. que se utilizan como referencia para comparar la evidencia objetiva. También se hace referencia a las auditorías externas. A su vez. y puede constituir la base para la declaración de conformidad de la organización. En el primero de estos dos casos. declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables”. procedimientos o requisitos”. en la Norma indicada se define una auditoría interna. de segunda y tercera parte. Igualmente. las fortalezas y debilidades del Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la organización. En el segundo de ellos. implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia. los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas. o Definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría. que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados. establecer. las responsabilidades. se llevan a cabo por entidades auditoras independientes y externas. de forma eficaz y eficiente.). ISO 14001. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora nombre. o Asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente. los requisitos de planificación y la elaboración de informes. o Seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría. debidamente acreditadas. la Dirección debe garantizar que se planifican y establecen procesos de auditoría interna para evaluar. En concreto los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2015 son los que siguen: La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el SGC: o Es conforme con:  Los requisitos propios de la organización para su SGC  Los requisitos de esta Norma Internacional o Se implementa y mantiene eficazmente La organización debe: o Planificar. La planificación del programa de auditorías (habitualmente con carácter anual) debe considerar el estado y la importancia para la calidad de los procesos (o actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 241 . con la finalidad de certificar la conformidad con determinadas Normas (ISO 9001. Conforme a lo anterior. los métodos. o Conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías. etc. o Realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada. las siguientes actividades: Planificación de la auditoría y comunicación de la misma. citada anteriormente. los auditores no deben auditar su propio trabajo (criterio fundamental a considerar a la hora de establecer el proceso). Realización específica de la auditoría. en la Norma ISO 9004:2009. Si de la auditoría realizada se deducen “no conformidades”. Determinación de acciones correctivas y acciones preventivas (si procede). la elección de los auditores y la propia realización deben garantizar la objetividad e imparcialidad del proceso y. se hace referencia al hecho de que pueden incluir la auditoría frente a más de una Norma de Sistema de Gestión. tanto las obligadas correcciones derivadas de las no conformidades detectadas como las acciones correctivas necesarias para eliminar sus causas. el incumplimiento de algún requisito. básicamente. En base a la definición del concepto de auditoría referida anteriormente. así como los resultados de auditorías anteriores. el alcance y frecuencia de la misma. Cierre de la auditoría. Asimismo. por tanto. e incluir la definición de los criterios de auditoría. se indica: “Las auditorías internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del Sistema de Gestión de la organización con respecto a criterios dados y proporcionan información valiosa para comprender. Respecto a la utilidad de las auditorías internas. si es el caso. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de dichas acciones y el informe de los resultados de la misma. y la metodología a emplear. la dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se determinan y se llevan a cabo. sin demora injustificada. es decir. Elaboración del informe de auditoría y conclusiones finales. El proceso de auditoría interna implica desarrollar. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora en general) y las áreas de la organización a auditar. como es el caso de la Norma ISO 9001 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 242 . analizar y mejorar continuamente el desempeño de la organización”.  realizar estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking). así como sobre la competencia y evaluación de los auditores. oportuna. Los principios de auditoría deben ser: a) Integridad: el fundamento de la profesionalidad Los auditores y las personas que gestionan un programa de auditoría deberían: o desempeñar su trabajo con honestidad. b) Presentación imparcial: la obligación de informar con veracidad y exactitud Los hallazgos. la gestión de programas de auditoría y la realización de auditorías (internas o externas) de los Sistemas de Gestión. Se debería informar de los obstáculos significativos encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado. La Norma ISO 19011:2011 proporciona orientaciones sobre los principios de auditoría. o demostrar su competencia al desempeñar su trabajo. diligencia y responsabilidad. permanecer ecuánime y sin sesgo en todas sus acciones. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora (Gestión de la Calidad) y de la Norma ISO 14001 (Gestión Ambiental). La comunicación debería ser veraz. o observar y cumplir todos los requisitos legales aplicables. y  aumentar la comprensión de las interacciones entre procesos”. o ser sensible a cualquier influencia que se pueda ejercer sobre su juicio mientras lleva a cabo una auditoría. el estándar OHSAS 18001.  promover las buenas prácticas dentro de la organización. conclusiones e informes de la auditoría deberían reflejar con veracidad y exactitud las actividades de auditoría. o desempeñar su trabajo de manera imparcial. clara y completa. exacta. es decir. c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 243 . entre otros y se añade también: “Los resultados de las auditorías internas proporcionan una fuente de información que es útil para:  tratar los problemas y las no conformidades. objetiva. f) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de la auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático La evidencia de la auditoría debería ser verificable. En general se basará en muestras de la información disponible. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Los auditores deberían proceder con el debido cuidado. Los auditores deberían mantener la objetividad a lo largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría. de acuerdo con la importancia de la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes interesadas. Este concepto incluye el tratamiento apropiado de la información sensible o confidencial. o de modo que perjudique el interés legítimo del auditado. Debería aplicarse un uso © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 244 . Para las auditorías internas. d) Confidencialidad: seguridad de la información Los auditores deberían proceder con discreción en el uso y la protección de la información adquirida en el curso de sus tareas. Para las organizaciones pequeñas. La información de la auditoría no debería usarse inapropiadamente para beneficio personal del auditor o del cliente de la auditoría. ya que una auditoría se lleva a cabo durante un periodo de tiempo delimitado y con recursos finitos. e) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría Los auditores deberían ser independientes de la actividad que se audita siempre que sea posible. y en todos los casos deberían actuar de una manera libre de sesgo y conflicto de intereses. los auditores deberían ser independientes de los responsables operativos de la función que se audita. puede que no sea posible que los auditores internos sean completamente independientes de la actividad que se audita. Un factor importante al realizar su trabajo con el debido cuidado profesional es tener la capacidad de hacer juicios razonados en todas las situaciones de la auditoría. pero deberían hacerse todos los esfuerzos para eliminar el sesgo y fomentar la objetividad. minimizar esfuerzos del personal. ya que está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la auditoría. La Norma indica que la alta dirección debe revisar periódicamente el SGC. pero no dice cada cuanto debe hacerlo. La Norma no indica cada cuánto deben hacerse las revisiones por la dirección. La alta dirección se basará. Lo habitual es que se hagan una vez al año. entre otros. o Los resultados se deben emplear en modificar el sistema para una mayor satisfacción de los clientes. ya que eso es una decisión que tomará cada organización en función de sus características y necesidades. Entradas de la revisión por la dirección Los elementos de entrada para la revisión lo constituyen un conjunto de documentos y registros que son las evidencias de la actividad desempeñada en el SGC. disminuir costes. La Norma en este punto indica: La alta dirección debe revisar el SGC de la organización a intervalos planificados para asegurarse de su conveniencia. Todo esto nos lleva a una dinámica de mejora continua. suelen estar los responsables de las distintas áreas de la organización. También es decisión de la organización quiénes son los participantes de la revisión. en el informe de auditoría. en el informe de acciones © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 245 . pero eso no lo indica la Norma. eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización. Revisión por la dirección Generalidades Los objetivos de la revisión por la dirección son: o Por una parte. mejora de los productos. la extracción de conclusiones como base para la mejora continua del SGC y por lo tanto de la organización. normalmente además del gerente. etc. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora apropiado del muestreo. mejorar la eficacia de los procesos. adecuación. o Las mejoras de las que es susceptible el producto en relación con las necesidades del cliente. En la Norma se indica lo siguiente: La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre: o El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas.  El grado en que se han logrado los objetivos de la calidad. o La adecuación de los recursos.  El desempeño de los proveedores externos. o La información sobre el desempeño y la eficacia del SGC. o Las oportunidades de mejora.  El desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios  Las no conformidades y acciones correctivas. Los requisitos establecidos en la Norma en relación con las salidas de la revisión por la dirección son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 246 . o La mejora continua. Salidas de la revisión por la dirección Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones sobre: o Conveniencia. o Cambios en los recursos de la organización. como financieros. etc a la hora de planificar y llevar a cabo la revisión del SGC.  Los resultados de seguimiento y medición. o La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades. contactos con el cliente. incluidas las tendencias relativas a:  La satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes. o Cambios en la política. o Los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al SGC.  Los resultados de las auditorías. objetivos y otros elementos del sistema. adecuación y eficacia del SGC. tanto físicos como humanos. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora correctivas. datos del seguimiento y medición. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 247 . corregir defectos y en definitiva. debe quedar documentada y registrada. además.3. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora o Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con:  Las oportunidades de mejora  Cualquier necesidad de cambio en el SGC  Las necesidades de recursos o La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección. etc. La organización debe ser capaz de detectar todas las oportunidades de mejora que se necesiten implantar con el fin de cumplir con los requisitos del cliente. Toda la información generada como consecuencia de la revisión por la dirección. Cuando esta actividad para mejorar el desempeño se hace recurrente estamos ante la mejora continua. 9. La Norma ISO 9000:2015 define mejora como la actividad para mejorar el desempeño. mejorar la efectividad del SGC. La mejora es. uno de los 7 principios de la calidad: “las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora”. Los registros de la revisión por la dirección pueden ser: o Actas de reunión o Listas de asistencia o Documentación entregada o Informes de resultados o Resúmenes de la reunión. La organización deberá implantar estas oportunidades de mejora a: sus procesos con el fin de prevenir no conformidades. Mejora Generalidades El último apartado de la Norma ISO 9001:2015 está dedicado a la mejora del SGC. Estas deben incluir: o Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos. que sepa reaccionar ante ella para controlarla y asumir las consecuencias tanto de la no conformidad como de las medidas aplicadas para corregirla. innovación y reorganización. Es importante distinguir entre corrección y acción correctiva. los resultados del SGC para que se cumpla su eficacia. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora los productos y servicios para que sean conformes con los requisitos establecidos. debe ser capaz de establecer unas acciones acordes a los efectos causados por la no conformidad. prevenir o reducir los efectos no deseados o Mejorar el desempeño y la eficacia del SGC Se añade una nota: los ejemplos de mejora pueden incluir corrección. En concreto los requisitos que aparecen en la Norma son los siguientes: La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente. mejora continua. que las acciones de mejora pueden llegar a ser muy diferentes en función de la situación de la organización. pero para que quede más claro se indican aquí las definiciones de estos dos términos tal y como está indicado en la Norma ISO 9000:2015: Corrección: Acción para eliminar una no conformidad detectada. No conformidad y acción correctiva En el transcurso de la actividad de una organización se va a detectar alguna no conformidad en algún momento. A veces una simple corrección será suficiente para implantar esa mejora y en otros casos una oportunidad de mejora puede pasar por el desarrollo de un nuevo producto. Pero además. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 248 . así como considerar las necesidades y expectativas futuras o Corregir. Cuando esto ocurre lo importante es que la organización haya definido una metodología a seguir para corregir esa no conformidad. cambio abrupto. acción correctiva. ya se ha mencionado anteriormente en el temario. es decir. Acción correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. Es decir. la acción correctiva a tomar. ya que eliminando las causas se eliminan también los efectos no deseados. En las empresas de servicios. la organización debe considerar las siguientes fuentes de información. Resultados obtenidos a partir del análisis de datos. revisado el proceso e implantada la acción correctiva necesaria para que no vuelva a ocurrir. Incidencias con los proveedores. como mínimo y según sea procedente: Quejas y reclamaciones de los clientes. Cuando se trata de identificar las causas de las no conformidades reales se puede utilizar el “Análisis de Causas Raíz” (RCA por sus siglas en inglés). caracterizado por desarrollar un estudio metódico y sistemático para determinar las causas reales y específicas que originan el incumplimiento de un requisito del SGC o cualquier otro efecto no deseado. una vez que se haya prestado el servicio. en muchas ocasiones será el cliente el que detecte la no conformidad. La organización debe conservar evidencias de la no conformidad. Es posible que el propio cliente ante un producto o un servicio no conforme exija que se le indique del tratamiento que se va a realizar para solventarlo y apruebe la medida. pero en cualquier caso la no conformidad debe ser tratada. Mediciones de los procesos establecidos. Informes de no conformidad. A la hora de evaluar la necesidad de tomar acciones correctivas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 249 . es decir. La acción correctiva es una herramienta de mejora continua del SGC. Resultados de la Revisión efectuada por la Dirección. Resultados obtenidos en las mediciones de satisfacción. Personal de la organización. estos cambios deben ser incorporados a dicha documentación y tratarse según lo establecido para el control de la documentación. y que además sean factibles de eliminar mediante acciones correctivas. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora El tratamiento de una no conformidad puede exigir cambios en la documentación del SGC. Registros apropiados del Sistema de Gestión de la Calidad. de las acciones tomadas para eliminarla y de los resultados de la aplicación de las acciones correctivas. Informes de las auditorías internas realizadas. la organización debe: o Reaccionar ante la no conformidad y cuando sea aplicable: tomar acciones para controlarla y corregirla y hacer frente a las consecuencias. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 250 . incluida cualquiera originada por quejas. hacer cambios al SGC. mediante:  La revisión y el análisis de la no conformidad. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Los requisitos formales en este punto son: Cuando ocurra una no conformidad.  La determinación de si existen no conformidades similares.  La determinación de las causas de la no conformidad. es una mejora recurrente del SGC. o que potencialmente puedan ocurrir. con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte. o Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad. como se indicó en el apartado anterior. o Si fuera necesario. o Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada. Las organizaciones deben disponer de recursos para implantar las acciones correctivas necesarias. o Implementar cualquier acción necesaria. Mejora continua La mejora continua. es decir. tienen que tener recursos tanto para implantar la acción como para asumir los cambios o las consecuencias que la implantación de una acción correctiva va a conllevar. o Si fuera necesario. La organización debe conservar información documentada como evidencia de: o La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. de tal manera que cuando se detecten esas oportunidades de mejora la organización las debe implantar y hacerles un seguimiento para valorar su eficacia. actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación. o Los resultados de cualquier acción correctiva. adecuación y eficacia del SGC. debido a las crecientes necesidades y expectativas de éstos y. Determinar la disponibilidad de los recursos necesarios para implantar la acción. En este contexto. si es el caso la Revisión por la Dirección Los requisitos que establece la Norma en este punto son: La organización debe mejorar continuamente la conveniencia. resulta fundamental la mejora continua de la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad implantado. y las salidas de la revisión por la dirección. Decisión de implantar la acción de mejora. La organización debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad mediante la utilización de: la Política de la Calidad los Objetivos de la Calidad los resultados de las auditorías el análisis de datos las acciones correctivas y preventivas. 2015): Identificar las oportunidades de mejora para el SGC. Tener en cuenta los resultados de la implantación en la revisión por la dirección. Implantar la acción de mejora. para ello. para implantar la acción de mejora. el proceso de mejora continua debe ser un objetivo prioritario y permanente de todas las organizaciones. en términos de coste/beneficio. El proceso de mejora continua se puede estructurar en una serie de pasos a realizar (Montes Luna. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Las organizaciones tienen la necesidad de aumentar la satisfacción de sus clientes. Análisis y justificación. La organización debe considerar los resultados de los análisis y la evaluación. Medir el impacto de dicha implantación. para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 251 . (En España UNE-EN ISO 9001:2008) ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad.1:2009 su uso. (En España UNE-EN ISO 19011:2002) (En España UNE-EN ISO 19011:2002 Erratum: 2002) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 252 . (En España UNE-EN ISO 9001:2015) ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. La nueva ISO 9001:2008. Madrid: Fundación Confemetal. Satisfacción del cliente. (En España UNE-EN ISO 14001:2004) ISO 14001:2004/ Sistemas de Gestión Ambiental. (En España UNE-ISO/TS 10004:2010 EX) ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos. y Brea. Requisitos. Requisitos con orientación para Cor. Esta desaparición viene justificada por el hecho de que en el Anexo SL en el que se basa la estructura de la Norma ISO 9001:2015 se recalca la idea de que todo sistema de gestión es en sí mismo preventivo al considerar la gestión del riesgo a la hora de la planificación del sistema de gestión. [16] Ver [14] Normas internacionales ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. I. (En España UNE-EN ISO 14001:2004/AC: 2009) ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental. Fundamentos y vocabulario. (En España UNE-EN ISO 9004:2009) ISO/TS 10004:2010 Gestión de la Calidad. G. Requisitos con orientación para su uso. Directrices para el seguimiento y la medición. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [14] González. Enfoque de Gestión de la Calidad. (2011). (En España UNE-EN ISO 9000:2005) ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Para finalizar destacar el hecho de que ya no existe la cláusula de acciones preventivas que si existía en las versiones anteriores de la Norma. Capítulo 9: Evaluación del desempeño y mejora Normas españolas UNE 66175:2003 Sistema de Gestión de la Calidad. Informes técnicos internacionales ISO/TR 10017:2003 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000. (En España UNE-ISO/TR 10017:2004) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 253 . Guía para la implantación de sistemas de indicadores.   . HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA . 3ª PARTE. . Capítulo 10 Kaizen: camino hacia la mejora Autor: Julián del Castillo Peces . Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora 10. Con origen en el Japón industrial de los años 50. mundialmente famoso y origen del renacimiento de la industria automovilística nipona en la segunda mitad del siglo XX. Introducción La palabra de origen japonés Kaizen se traduce como “cambio para mejorar” o “mejoramiento”.1. derivando en lo que más tarde se denominaría TPS (Toyota Production System) o sistema “Just in Time”. y hoy en día este término se asocia a una de las metodologías de la calidad más relevantes. Kaizen Control Total de la Calidad Just in Time Orientación al Cliente Mantenimiento Total del Producto  Mejora de la Productividad Mejora de la Calidad Círculos de Calidad Sistemas de Sugerencias Despliegue de Políticas  Sistemas de Control de Costes © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 258 . según se esquematiza a continuación. dada por su creador Masaaki Imai. nace al amparo de la postguerra de la 2ª Guerra Mundial y directamente ligado a la evolución de la Toyota Motor Corporation. hace referencia al conjunto de herramientas o buenas prácticas que permiten la mejora continua dentro de la organización que las utiliza. Esta empresa fue la primera que puso en práctica esta filosofía. Por tanto. al hablar de Kaizen en la literatura específica se suele considerar como aquella filosofía que ampara bajo su “paraguas” una serie de técnicas para la mejora continua. Atendiendo a la visión más clásica del término Kaizen. asimilándose comúnmente al castellano como “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. logrando hacer un uso más racional de los recursos disponibles con el objetivo de mejorar los resultados o actividades. su filosofía se basa en la existencia de una posibilidad de mejora en todos los casos. actividades. Con independencia del sector de actividad de la organización que decida implantar esta metodología. como de apoyo y planificación)". cuya aplicación al sector empresarial exige una visión integral. servicios y procesos (tanto productivos.aec. eliminando las principales deficiencias o ineficiencias detectadas. la Asociación Española para la Calidad (AEC)1 indica que la Estrategia Kaizen se puede definir como: "El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos. Según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)2 se pueden considerar las siguientes: el Kaizen como “filosofía gerencial”. individuos y productos (o servicios).es/web/guest/centro-conocimiento/kaizen 2 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. http://www. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 259 . Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora A este respecto. el Kaizen como “elemento del TQM”. implicando en el mismo a todos los elementos productivos (o auxiliares). y el Kaizen como “principio teórico de metodologías y técnicas de mejora”. 1 AEC. A lo largo de los últimos 60 años diversos autores han abordado el desarrollo del concepto Kaizen desde distintas perspectivas. el Kaizen es un sistema o metodología para la mejora continua. Filosofía generencial Kaizen Elemento del TQM Técnicas de mejora Como ya se ha mencionado. “Kaizen”. Los principios del Kaizen que se aplican en la filosofía gerencial son los siguientes. Uso del “Círculo de Deming”.2. y mejorar así la competitividad en los mercados. Kaizen como filosofía gerencial Introducción El concepto de Kaizen como “filosofía gerencial” parte de la idea de mejora continua que nace de los órganos directivos de la organización. en donde se indica el conjunto de pasos lógicos a seguir para la resolución de cualquier tarea con el objetivo de optimizar los procesos. Compromiso de la Dirección. las mejoras tienen lugar sobre los métodos del trabajo mediante el esfuerzo continuo de los empleados. según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)3: Mantener y mejorar estándares. Esta es la aplicación del Kaizen sobre el lugar de trabajo o “gemba” en japonés. e involucra (y hace partícipes) a todos sus miembros en el desarrollo de una serie de principios y técnicas que sustentan el Sistema de Gestión de la misma. múltiples empresas desarrollan sus propios modelos de Mejora Continua basados en los principios de la filosofía Kaizen. Bajo esta visión gerencial. 3 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. Experimentación y observación. empleando para ello como principal herramienta de trabajo el conocido “Círculo de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar- Actuar) o cualquiera de sus adaptaciones. Alta participación del personal. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 260 . Gestión del lugar de trabajo (“Gemba”). Enfoque a procesos. 10. así como en el mantenimiento y la mejora de los estándares de trabajo. Pequeñas mejoras (“día a día”). Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Hoy en día. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”. de manera que las piezas se encuentren disponibles en el instante preciso. ya que asegura la disponibilidad de la maquinaria en el momento requerido. Equipos multidisciplinares de mejora. Mantenimiento Productivo Total El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es una de las técnicas amparadas dentro de la filosofía Kaizen cuyo objetivo es aumentar la disponibilidad de los equipos. Aumento de la formación del personal de mantenimiento. Disminución de los costes de mantenimiento. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 261 . Esta técnica es uno de los fundamentos del sistema “Just in Time”. de forma que se pueda aumentar la fiabilidad de las máquinas y evitar las averías por ausencia de un mantenimiento adecuado. Estandarización. Aumento de la vida útil de los equipos. Entrenamiento y sugerencias. Disminución de accidentes laborales. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Asimismo y según los autores citados. Control Total de la Calidad. las técnicas del Kaizen que pueden ser empleadas en su visión como filosofía gerencial son. Esta técnica aporta el concepto de “cero fallos”. Disminución de tiempos de indisponibilidad de máquinas no previstos. la implantación de un sistema de mejora continua en las tareas de mantenimiento de los equipos redunda en una serie de beneficios. Justo a tiempo (Just in Time). Dirección por políticas (Despliegue de políticas). Estrategia de las 5S. Con el objetivo de maximizar la eficiencia de las máquinas. entre los que se pueden destacar los siguientes: Aumento de la productividad. entre otras: Mantenimiento Productivo Total. Gestión de las interrelaciones entre funciones. Comunicación y disciplina. Cero defectos (evitar los defectos y problemas). De igual modo que los beneficios de la creación de estos grupos son claros a la hora de solventar un problema concreto. Equipos Multidisciplinares de mejora En un sistema de mejora continua los equipos de mejora son aquellos grupos multidisciplinares que logran la total independencia dentro de la organización por sus excelentes resultados. Disminución de accidentes laborales. Además. de forma que la comunicación sea fluida y las posibles discrepancias puedan ser solventadas rápidamente por el consenso de la mayoría. hay que tener en cuenta sus posibles © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 262 . Mejora en la formación del personal. de manera que cada miembro pueda acometer sus tareas centrándose en dicho objetivo. Entre las características de este tipo de grupos de trabajo. Disminución de cambios en los procesos. y el proceso de elaboración de estándares propios en función de la experiencia adquirida. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Estandarización Los procesos de estandarización son considerados como unas de las primeras herramientas del Kaizen. destaca la necesidad de exponer con claridad el objetivo que persigue el grupo. Entre los beneficios más significativos del proceso de estandarización se encuentra el hecho de facilitar un punto de partida dentro del proceso de mejora continua. El cumplimiento de estándares existentes en el sector de actividad. se destacan los siguientes: Mejora de la documentación de los procesos. aunque su utilización no es tan frecuente como sería deseable. Así mismo. se trata de grupos con tomas de decisión compartidas. resultan una de las formas más aconsejables para garantizar la continuidad de las mejoras experimentadas. Estos equipos multidisciplinares o CFT (Cross Functional Team) están compuestos por un conjunto de personas con diversos perfiles y con el objetivo de conseguir una meta común. Participación global Mejora Satisfacción continua TQM del cliente Control © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 263 . esta técnica debe ser considerada como aquélla que permite alcanzar los objetivos de la organización y la satisfacción de los clientes de la manera más eficaz y eficiente posible. disponer de cierta capacidad de decisión y poseer una actitud beneficiosa para la resolución del problema. Control Total de la Calidad Como técnica de la visión gerencial del Kaizen. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora inconvenientes. el Control Total de la Calidad o TQM (Total Quality Management) se concibe como una técnica que facilita la mejora continua en todas las áreas de la organización. se requiere de la participación de todos los miembros de la organización para el éxito de su aplicación. en la conformación de estos grupos se debe considerar el interés de sus miembros por el objetivo común. empleando para ello los recursos humanos y económicos existentes. Por tanto. Por tanto. A pesar de ser una herramienta empleada por la Dirección. Estrategia de las 5S La estrategia de las 5S debe ser concebida como una metodología que propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización. con un compromiso firme y determinado en su seguimiento. implica la alineación de todas las áreas de la organización para la consecución de los objetivos consensuados. El despliegue de esta matriz. se despliegan éstas en toda la organización. Por ello. Al igual que en todos los enfoques del Kaizen. A pesar de los beneficios de su implantación. Seiketsu y Shitsuke). El objetivo de la implantación de esta técnica de gestión es obtener cambios beneficiosos en términos de rendimiento. El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los cinco principios básicos (Seiri. será necesario el cambio de ciertos estamentos de la organización para generar el compromiso. Una vez analizada la situación existente y definidas las políticas adecuadas. SEIRI (Clasificar) SEITON (Ordenar) SEISO (Limpiar) SEIKETSU (Estandarizar) SHITSUKE (Disciplina. Seiton. entre otros. seguir mejorando) © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 264 . la cooperación entre áreas y la planificación a largo plazo. Para ello. se empleará la técnica de Despliegue Matricial. como pueden ser la claridad de objetivos. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Dirección por Políticas En el ámbito de la Gerencia. la dirección por políticas permite la necesaria cohesión entre los mecanismos de mejora puestos en marcha y los objetivos establecidos. esta técnica presenta como barrera la rigidez que exige en su aplicación y la poca tolerancia a cambios durante el periodo planificado. motivación y convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar. la estrategia de las 5s exige que sea adoptada por todos los miembros de la organización. en la que se describirán los avances alcanzados. calidad y salud laboral. Seiso. En un tema específico posterior se tratará con más detalle la estrategia de las 5S. la implicación de todo el grupo conlleva la realización de los dos últimos principios (estandarizar y disciplina). Aumento de la motivación. Mayor formación. Aumento de la calidad del trabajo. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Las tres primeras (clasificar. Aumento de la producción. en la implantación de un sistema de mejora continua resulta necesario el entrenamiento de los miembros de la organización. Igualmente. Dicho entrenamiento les permitirá adquirir las nuevas habilidades y entender los conceptos a poner en práctica para alcanzar la excelencia en el puesto de trabajo y los objetivos marcados desde la Dirección. La ventaja que se quiere incorporar con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del grupo en la consecución de los mismos. Conciencia de grupo. y el alumno tendrá la oportunidad de completar la visión de lo expuesto en este apartado a modo de introducción. De manera recíproca. e incluso puede que los miembros de la organización las pusieran en práctica anteriormente a la implantación de esta estrategia. Favorece la comunicación. ordenar y limpiar) pueden resultar familiares. Entrenamiento y Sugerencias Según se deduce de todo lo anterior. Mejora del entorno de trabajo. Los beneficios de la aplicación de esta técnica son múltiples y comprenden distintas áreas. Entre ellos se pueden citar: Aumento de la seguridad laboral. creando un ambiente de confianza para la implantación de estas nuevas políticas de trabajo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 265 . la Dirección debe estar atenta a las sugerencias de mejora planteadas por cualquier miembro de la organización. Simplificar las tareas o procesos. la disciplina necesaria para el correcto cumplimiento de los objetivos establecidos. Eliminar cualquier elemento o proceso que no aporte valor. Como ventajas de la aplicación de este sistema destacan la reducción de los plazos de entrega y la disminución de tiempos muertos. Esta técnica alcanzó una notable fama internacional gracias a los resultados obtenidos a partir de su implantación en la industria automovilística japonesa durante la segunda mitad del siglo XX. Los fundamentos de un sistema “Just in Time” se basan en el desarrollo de los cuatro pasos o actividades siguientes: Identificar las principales deficiencias. Como complemento. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Comunicación y Disciplina Como técnica imprescindible para la implantación de una filosofía de mejora continua. resulta necesaria una comunicación eficaz entre la Dirección de la organización y cada uno de los miembros implicados en el proceso. a su vez. Justo a Tiempo La técnica Justo a Tiempo o “Just in Time” se fundamenta en la eliminación de aquellas tareas que no aporten valor al sistema de producción. cada empleado debe hacerse responsable de los compromisos adquiridos y exigirse. La Dirección debe exigir a cada uno de los miembros la disciplina en el trabajo necesaria para la correcta implantación de estas nuevas (y útiles) estrategias. Diseñar un sistema que elimine las deficiencias. La aplicación de esta técnica en la industria permite dar respuesta a las variaciones de las necesidades de los clientes mediante la adaptación a un sistema productivo ágil y eficiente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 266 . Control Estadístico. Autoevaluaciones y auditorías de calidad. Diagramas de Flujo. Control de atributos de la Calidad. Enfoque al cliente. en su momento. las técnicas del Kaizen como elemento del TQM que pueden ser aplicadas son. entre otras: Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Decisiones basadas en datos o hechos. Trabajo en equipo. Liderazgo efectivo. 4Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 267 . (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”. Formación del personal. Círculos de Calidad. Kaizen como un elemento del TQM Introducción Esta perspectiva del Kaizen como un mero elemento más de la Gestión de la Calidad Total (TQM) permitió. Responsabilidades y autoridades del personal. integrar el concepto de la Mejora Continua como un elemento TQM. Relación con proveedores. Igualmente y según los autores citados. según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)4: Mejora continua (Kaizen).3. Benchmarking. Los principios del Kaizen aplicados a esta visión como elemento del TQM son los siguientes. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora 10. Generalmente. así como la reducción de costes. A partir de ellos se obtienen los requisitos globales. y se podrá completar la visión de lo expuesto en este apartado a modo de introducción. se determinan y formalizan las operaciones industriales. que se convierten. La aplicación de esta herramienta en un entorno TQM permite disminuir los tiempos de desarrollo. A continuación. Desde el punto de vista del cliente se percibe una mayor satisfacción. convierte las necesidades del cliente en requisitos técnicos para cada una de las fases del proceso de realización del producto (o servicio). Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Despliegue de la Función de Calidad El Sistema de Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta de planificación que permite traducir los requerimientos del cliente a la realidad de la empresa. Concretamente. En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 268 . en características críticas de cada una de las partes específicas. a los requisitos de producción. a su vez. un proceso más documentado y un mayor aseguramiento de la calidad a lo largo de todo el proceso productivo. dando lugar. bien sea por la supresión de cambios inesperados como por la creación de procesos de producción más económicos. la aplicación de esta herramienta implica desarrollar las cuatro etapas siguientes: 1 Requisitos de Diseño 2 Requisitos Globales 3 Operaciones 4 Requisitos de Producción Los requisitos de diseño son las características generales del producto según la especificación recibida del cliente. a bajo nivel. Relación con Proveedores En un entorno de mejora continua es especialmente importante que la relación entre los proveedores y la organización permita el desarrollo de alianzas empresariales que impulsen un desarrollo eficiente de los procesos. a su vez. La optimización del número de proveedores y el cumplimiento de los acuerdos entre ambas partes asegura una reducción de costes. Su funcionamiento consiste en el control de las variables predecibles que influyen en los procesos y la obtención de indicadores capaces de informar en caso de que suceda algún comportamiento anómalo de carácter impredecible. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 269 . Su participación en las actividades de mejora continua fortalecerá. La principal ventaja que aporta en un entorno de mejora continua reside en el aumento de la productividad debido a la disminución de resultados defectuosos por la aplicación de controles preventivos. El Control Estadístico puede ser considerado como una herramienta preventiva de los procesos industriales para el aseguramiento de la calidad en los procedimientos de fabricación. reduciendo los costes de inspección “a posteriori” y mejorando la calidad de los mismos de acuerdo a las especificaciones. la mejora de los procesos y la disminución de fallos. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Control Estadístico El Control Estadístico es una técnica estadística empleada para la verificación del cumplimiento de los estándares comprometidos o para validar la adecuada realización de los procesos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 270 . se considera que su implantación implica. Al mismo tiempo. así como la profesionalización de los procesos existentes. e incluso superar. Diagramas de Flujo Los diagramas de flujo son considerados uno de los pilares de la aplicación de los sistemas de mejora continua y consisten en la representación gráfica de desarrollo de un proceso mediante la descripción lógica de la totalidad del proceso. costes altos y. alcanzar. el “benchmarking” es considerado como una buena herramienta para poder alcanzar la mayor ventaja competitiva en el sector de actividad. a los competidores. un compromiso firme por las dificultades del proceso. Mediante el ejercicio comparativo con otra organización líder del sector se consigue establecer un punto de partida válido para la organización en cuestión. conocer el entorno que la rodea tras el análisis de los resultados obtenidos y aplicar las conclusiones para mejorar. Para su confección se emplean símbolos previamente definidos que ayudan a establecer el flujo lógico de ejecución del proceso. Benchmarking: Conocerse uno mismo Conocer tu sector Aprendizaje Liderazgo La aplicación de esta herramienta mejora la competencia con respecto al resto del sector. por un lado. Dentro de una visión empresarial de la mejora continua basada en TQM. por otro. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Benchmarking El “Benchmarking” consiste en la comparación de una organización tomando como ejemplo a la organización líder del sector. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 271 . Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora La principal ventaja de los diagramas de flujo es la mejora de la comprensión del proceso en cuestión. coordinados por un director. resultan una herramienta de alto valor didáctico y muy recomendada para las etapas de formación de los miembros de la organización. Aunque en su concepción original estos grupos se dedicaban. la búsqueda y puesta en funcionamiento de la solución adoptada y el posterior análisis de las mejoras alcanzadas. con amplios conocimientos en el campo a tratar. Para la búsqueda de soluciones se emplea un grupo de trabajo. a la mejora de la calidad. exclusivamente. ya que permite su completa visualización de manera compacta y clara. Al mismo tiempo. Por su carácter gráfico permite una sencilla localización de potenciales problemas y oportunidades o casos de mejora. Los grupos de trabajo estarán formados por determinados miembros pertenecientes al área de mejora. Autoevaluaciones y Auditorías de Calidad Con el objetivo de conocer el estado real de implantación de cualquier sistema TQM en la organización. será necesaria la elaboración de procesos de autoevaluación que permitan a la Dirección conocer la percepción del resto de los miembros sobre el desarrollo de la nueva filosofía de mejora continua. tanto internas como externas. El proceso de cualquier círculo de calidad comprende la identificación del problema. Las auditorías de calidad. proporcionan una visión objetiva del estado de implantación de la filosofía de mejora continua. así como recoger los puntos fuertes y debilidades detectadas por el colectivo. Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad consisten en una práctica empleada para la búsqueda de soluciones ante problemas detectados en las distintas áreas de la organización. hoy en día se utiliza esta herramienta para cualquier aspecto a mejorar. así como de la adopción de los compromisos adquiridos por parte de la organización y de todos sus miembros. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Dicho proceso se esquematiza a continuación: Identificación del Problema Propuesta de soluciones Aplicación de las soluciones propuestas Análisis de las mejoras obtenidas Para alcanzar los beneficios de su implantación será conveniente plantear objetivos alcanzables en un plazo moderado.4. 5 Desperdicios: “Aquellas actividades que no añaden valor al producto final o servicio prestado”. disponer del apoyo de la Dirección y formar adecuadamente a los miembros de los grupos de trabajo para una correcta ejecución. En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta. Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejora Introducción Esta visión del concepto Kaizen plantea la mejora de los procesos mediante el uso de técnicas o herramientas que permitan la eliminación de los desperdicios5 (“Mudas” en japonés) de manera intensiva y trasversal y mediante un enfoque a corto plazo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 272 . y se podrá completar la visión de lo expuesto en este apartado como introducción de la misma. 10. Coaching. Enfoque al corto plazo. Formación intensiva. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 273 .4). Asimismo y según los autores referidos. Planes de acción. Utilizar la experiencia de los veteranos. Herramientas estadísticas. según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)6: Eliminar desperdicios o “mudas”. entre otras: Equipos de mejora. 6Suárez-Barraza y Miguel-Dávila.2. Tecnología de información. Estandarización. Propuestas de Mejora. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”. Concepto de “deberes”. Rediseño de Procesos. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Los principios del Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejora son los siguientes. Soporte de la Alta Dirección. Nivelación de los Sistemas o Flujos de Producción. Value Stream Mapping. Uso de Comités. Pequeños triunfos. las técnicas del Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejora son. Equipos de Mejora Esta técnica ya ha sido expuesta anteriormente al considerar la perspectiva del Kaizen como “filosofía gerencial” (ver apartado 1. Alcance limitado y temporal. 2. no se trata de un © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 274 . y permiten detectar anomalías durante el mismo. así como los esquemas productivos. Diagramas de dispersión. El rediseño de los procesos suele responder a la pronta respuesta de la organización a la variación de la demanda de los clientes. Gráficos de control. mediante la revisión drástica de los procesos existentes. Herramientas Estadísticas Las distintas herramientas estadísticas disponibles son de gran utilidad para la visualización gráfica del estado del proceso de implantación. De especial interés resultan las siguientes herramientas para el control estadístico de los procesos: Histogramas. Diagrama de relaciones.). Diagramas de causa–efecto. Diagrama matricial. Diagramas de Pareto. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Estandarización Esta técnica ya ha sido expuesta con anterioridad al considerar la perspectiva del Kaizen como “filosofía gerencial” (ver apartado 1. a la evolución de los sistemas productivos o a la implantación de nuevos sistemas. El concepto de “reingeniería” permite conseguir mejoras significativas y rápidas en relación a la reducción de costes y el aumento de la calidad. Rediseño de Procesos La técnica de rediseño de los procesos se realiza con el objetivo de optimizar los flujos de trabajos. Diagrama de árbol. Todas estas herramientas serán objeto de amplio estudio en temas posteriores. Por tanto. Una vez se disponga de toda esta información. comprende las etapas que se realizan para la propia fabricación del producto. se procederá a dibujar el mapa de cadena de valor presente. A pesar de la concepción de los sistemas “Just in Time”. El mapa de cadena de valor futuro tiene la utilidad de indicar el estado en el que quedarían los procesos después de la aplicación de los cambios propuestos tras el análisis realizado del mapa actual. El mapa de la Cadena de Valor consta de símbolos sencillos que representan dos tipos de procesos: planificación y fabricación. Nivelación de los Sistemas de Producción Esta técnica. Una vez identificados los procesos de ambos flujos. y como su nombre indica. La principal ventaja de la aplicación de esta técnica consiste en proporcionar una visión global del proceso. se crean unos indicadores de cada proceso que ayuden a conocer el estado real de dicho proceso. localizando los procesos que puedan ser mejorados y consensuando los acuerdos de mejora que se reflejarán en un mapa de cadena de valor futuro. al hablar de rediseño de procesos se hace referencia a rehacer los procesos desde la raíz. derivada del término “heijunka” en japonés. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora simple parche o una modificación. en lugar de la visión parcial de cada uno de los procesos considerados de manera aislada. El flujo de planificación abarca las etapas que tienen lugar entre el pedido del cliente y el comienzo de su fabricación. se caracteriza por la nivelación de la producción en función del volumen y del tipo de producto. es muy complicado que un proceso industrial pueda dar respuesta inmediata sin ningún desperdicio asociado. El flujo de fabricación. Value Stream Mapping La técnica de Mapa de Cadena de Valor o “Value Stream Mapping” se define como una herramienta que facilita la detección de puntos de mejora con impacto sobre todo el proceso productivo mediante la identificación de cada uno de los componentes involucrados en las etapas de planificación y ejecución del producto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 275 . no supusiera un aumento desproporcionado de los desperdicios o “mudas”. tanto técnicos como humanos. Con el objetivo de evitar variaciones bruscas de la cadena de provisión y producción. Siempre que se adopte la puesta en funcionamiento de cualquier práctica de mejora. ésta tendrá que ir acompañada de dicho plan de acción en el que se detallarán. se trata de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). La complejidad de esta técnica reside en el estudio de la variabilidad del mercado para la planificación de los sistemas de producción y minimizar el stock necesario para hacer frente a la demanda. estas tecnologías se fundamentan en "el estudio. El uso de las Tecnologías de la Información en un entorno de mejora continua facilita un amplio abanico de posibilidades para la interacción y comunicación entre los © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 276 . se decidió que una buena planificación a largo plazo requería de la existencia de un mínimo stock que. implementación y administración de los sistemas de información basados en soportes informáticos”. al hablar de Tecnologías de la Información (TI) se hace referencia a cualquier conjunto de técnicas capaz de gestionar y comunicar información. La nivelación de los sistemas de producción consiste en la estimación de la demanda a largo plazo. Tecnologías de la Información Hoy en día. diseño. Si se considera una definición formal. los procedimientos necesarios para el resultado exitoso. pormenorizadamente. a largo plazo. de manera que se pueda afrontar la demanda en tiempo real con el mínimo desperdicio asociado. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora Al estar expuesto a la variabilidad de la demanda. Realmente y en sentido amplio. se pueden producir desequilibrios entre la producción y los recursos disponibles. Planes de Acción Esta técnica para la mejora continua establece que todas las propuestas adoptadas por la organización deben ir acompañadas de un plan de acción que sirva de guía para su adecuada implantación. desarrollo. F. (2008). Coaching Hoy en día. [3] Ver [2] [4] Ver [2] [6] Ver [2] © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 277 . A. En un entorno de mejora continua la aplicación de técnicas de “coaching” hace posible un cambio global en la mentalidad del individuo. Kaizen. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de León. Pecvnia. Capítulo 10: Kaizen: camino hacia la mejora miembros de la organización participantes en un proceso determinado. desde http://www. consiguiendo que olvide los estados de resignación y sea capaz de crear alternativas que le permitan la consecución de sus metas. M. tanto en el ámbito laboral como en el personal. Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua. J. 285-311. permitiendo un ágil intercambio de información y mejorando el rendimiento de los mismos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Asociación Española para la Calidad/AEC.es/web/guest/centro-conocimiento/Kaizen [2] Suárez-Barraza. y Miguel-Dávila.aec. Consultado el día 11 de junio de 2012. 7. el “coaching” se entiende como el conjunto de herramientas que permite motivar al personal de la organización para la consecución de sus objetivos. (León). . Capítulo 11 Herramientas para la determinación de las causas I Autor: Julián del Castillo Peces . según se indicó en el tema anterior. se hace patente la necesidad de disponer de una serie de herramientas que ayuden a conseguir los objetivos de calidad planificados. Hoy en día.1. Con el objetivo de obtener una solución fiable y duradera para los problemas de calidad. el uso adecuado de estas herramientas estadísticas puede permitir la identificación de hasta el 95% de las causas de los problemas de calidad detectados. Entre todas las herramientas disponibles. Ha pasado de significar. el concepto de calidad está ligado hacía un nuevo enfoque que tiene como meta la consecución de la Calidad Total. se hace inevitable la identificación de las causas del problema en cuestión. En relación con las diferentes acciones necesarias para alcanzar la “calidad”. Estas herramientas resultan de gran utilidad para el análisis de las causas de los © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 280 . El camino para lograr dicho objetivo implica un cambio de filosofía. en primer lugar. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I 11. existen siete consideradas como básicas. es necesario destacar los cambios de mentalidad producidos en los últimos tiempos respecto al concepto y gestión de la calidad. a convertirse en uno de los pilares básicos de la gestión del diseño de nuevos procesos o productos. mediante el uso de un procedimiento claro y sistemático. tarea que no resulta sencilla. detectar las deficiencias de calidad existentes y buscar soluciones adecuadas. un control de elementos defectuosos al final del proceso productivo. introduciendo el concepto de calidad en el “día a día” y su aplicación en todas las áreas de la organización. Introducción A la hora de revisar las distintas herramientas que resultan útiles para la determinación de las causas de los problemas de calidad. será conveniente aplicar distintas herramientas estadísticas que. Según la experiencia específica. y que han sido ampliamente adoptadas para las tareas de mejora de la calidad. Para facilitar el desarrollo de las actividades que permitan determinar las causas de un problema. permitan identificar dichas causas. Al aplicar los conceptos de calidad en las tareas ordinarias de una organización. resulta imprescindible. únicamente. resultan muy eficaces para resolver la mayor parte de los problemas de calidad que se plantean. En base a lo anterior. Además de ser las primeras en utilizarse. estas siete herramientas estadísticas son las más empleadas. A continuación. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I problemas y su posterior resolución. Existen otras herramientas complementarias que también se pueden usar. en la práctica. se expondrá un subconjunto de estas siete herramientas básicas de la calidad. que incluirá también otra serie de herramientas (nuevas) igualmente útiles para la determinación de las causas de los problemas. dejando para el siguiente tema el resto de ellas. Debido a su sencillez de uso. sólo se desarrollarán en esta unidad las siguientes: Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Histograma Gráfico de Control © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 281 . siendo capaces de poder afrontar problemas de muy distinta índole. no siendo objeto de estudio en el presente tema. Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad son las siguientes: Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Histograma Gráfico de Control Diagrama de Dispersión Hoja de Recogida de Datos Estratificación Aunque “a priori” pueda parecer que estas herramientas son esencialmente simples. como instrumentos de trabajo capaces de detectar las causas de los problemas de calidad. se pueden combinar dentro de cualquier proceso industrial desarrollado en una organización. La ventaja del uso de este diagrama está en la sencilla diferenciación entre las causas de mayor relevancia. Juran (uno de los autores “pioneros” en materia de Gestión de la Calidad) mediante lo que denominó como Principio de Pareto. Como el resto de este conjunto de herramientas.fundibeq. unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”. para ayudar a identificar los diferentes factores o causas que han podido provocar la existencia de algún problema determinado. por tanto. Principio de Pareto “En todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto.fundibeq. que provocan un gran porcentaje de los errores. Fuente: www. y el resto de las causas menos relevantes. Joseph M. y de gran utilidad. Diagrama de Pareto Recordatorio: El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las siete herramientas básicas. El fundamento de esta herramienta se encuentra en las tesis económicas postuladas por Vilfredo Pareto a comienzos del siglo XX. y popularizadas por el Dr.org El Diagrama de Pareto se concibe. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 282 . Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I 11. puesto que su impacto sobre un número de casos es muy inferior al de las primeras. está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. Fuente: www. como una representación gráfica en orden descendente.2. Diagrama de Pareto “Representación gráfica para visualizar la comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto”.org A partir de la definición del Principio de Pareto puede deducirse la identificación del Diagrama de Pareto como la representación gráfica de este principio. En resumen. En base a ellas. permitiendo agilizar la toma de decisiones respecto al orden de las acciones a adoptar en función del grado de severidad de los mismos. y solucionarlas. Según se ha mencionado. para ello. Resulta de gran ayuda para las tareas de priorización de los problemas. de manera gráfica. A partir de él y una vez determinado este pequeño porcentaje de causas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 283 . el 20% de sus causas. junto con los factores de menor importancia (muchos triviales). entonces. que influyen mayoritariamente en la existencia de problemas. Resolución del 80% de los Corrigiendo el 20% de las causas problemas Resulta imprescindible. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Se trata de un gráfico en forma de barras que facilita la identificación y clasificación de los problemas relacionados con la calidad del siguiente modo: Permite la acotación de los problemas. el fundamento de este diagrama reside en las teorías de Pareto. únicamente. ayuda a identificar. los pocos factores importantes (pocos vitales). alrededor del 80% de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando. se emplea el diagrama indicado a continuación. identificar este 20% de las causas y. de manera que se es capaz de identificar los factores causantes de un porcentaje alto de las deficiencias de calidad. se deben aplicar las medidas correctivas necesarias que posibiliten la resolución del 80% de los problemas de calidad detectados. el número de problemas que originan cada una de ellas (eje de ordenadas/lado derecho). A la hora de dibujar cada una de las barras dentro del diagrama. se agrupan en orden descendente según el número de repeticiones de dichas causas. y cuyo desarrollo ordenado (descrito a continuación) debe garantizar la correcta ejecución de las distintas acciones que lo conforman. es decir. siendo el valor de las barras las repeticiones de las mismas en valor absoluto (o porcentual según el caso). Una vez definidos los componentes del Diagrama de Pareto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 284 . Las barras representan cada una de las causas detectadas que producen los fallos. Al mismo tiempo se dibuja dentro del diagrama una curva que representa el valor porcentual acumulado sobre el total de repeticiones que se han producido según la totalidad de las causas evaluadas en ese instante (eje de ordenadas/lado izquierdo). es necesario revisar el procedimiento a emplear para su realización. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Desde un punto de vista práctico. el Diagrama de Pareto es una representación gráfica que emplea un diagrama de barras. o proceder a realizar una nueva toma de datos si no se dispone. se recogen los datos necesarios sobre el número de problemas o fallos originados por cada una de las causas (repeticiones). Es muy importante disponer de una relación. las barras verticales se conforman con el valor de las repeticiones de cada una de las causas en cuestión. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I A modo de resumen. las posibles causas de los problemas existentes. La ordenación de éstas sobre el © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 285 . la creación de un Diagrama de Pareto comprende las etapas reflejadas en el siguiente esquema: Identificar las Variables (causas) Recopilación de datos Creación diagrama: Barras Verticales variables Creación diagrama: Línea % Acumulado Creación diagrama: Acotar Causas <80% Dibujo definitivo del Diagrama de Pareto En primer lugar. de unos registros adecuados. es decir. de los factores intervinientes en el proceso. Como segunda acción para configurar el diagrama. Para completar esta etapa es necesaria la correcta recopilación y estudio de los datos ya existentes. Una vez identificadas las causas y tras haber obtenido y procesado los datos necesarios de cada una de ellas. se procede a tratar la información disponible para la confección de los elementos que componen el diagrama: barras verticales. previamente. Según se ha indicado anteriormente. línea del porcentaje acumulado e identificación de las causas que producen el 80% de los problemas. resulta necesaria la identificación de las variables que intervienen en la confección del Diagrama de Pareto. lo más completa posible. y en función de él se acometerán las acciones de corrección adecuadas. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I eje horizontal se hace en base a dicho número de repeticiones y en sentido decreciente de izquierda a derecha. de forma gráfica. Cuando se trata de definir la línea de porcentajes acumulados. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 286 . se recomienda usar una tabla que sirva para reflejar. los datos y cálculos correspondientes. desde la de mayor repetición hasta la que se esté evaluando en cada momento. el tanto por ciento de los problemas originados a partir de las causas examinadas. se identifican las causas que originan el 80% de los problemas de calidad detectados. de forma clara. denominada habitualmente Tabla de Pareto. Por último. Estas causas serán las que requieran una actuación preferente. El orden de prioridad se establece según el número de repeticiones de cada una de ellas. Tabla de Pareto Número de Porcentaje sobre Porcentaje Causa Repeticiones la totalidad Acumulado El cálculo del porcentaje de cada una de las causas se realiza según la siguiente expresión: El cálculo del porcentaje acumulado para cada causa se hace según se explica a continuación: La línea de porcentaje acumulado muestra. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 287 . A pesar de las bondades descritas sobre el uso de esta herramienta. es preciso recordar que para la obtención de buenos resultados se deben evitar errores en los distintos pasos realizados para la creación del diagrama. En algunas ocasiones esta frontera se establece en valores superiores o inferiores. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto) Recordatorio: El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas. está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. Las dificultades más comunes están en la correcta interpretación de la frontera para la identificación de las causas que producen el 80% de los problemas de calidad. El diagrama que se presenta a continuación toma el nombre de su inventor. Así mismo. En ciertas ocasiones. Esta herramienta permite la obtención. se puede afirmar que esta representación gráfica facilita un seguimiento sencillo sobre la evolución de las causas que influyen en los problemas de calidad detectados. 11. por tanto. siempre tiene que ser capaz de seleccionar un pequeño número de causas que origine un gran número de problemas. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I A modo de conclusión sobre la utilidad del Diagrama de Pareto. por tanto.3. En cualquier caso. de la relación existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas. este método no se podrá aplicar si se da el caso de que todas las causas tengan un número de repeticiones similar y. el conseguir una representación gráfica sencilla de dicha relación. se le conoce también como diagrama de espina de pez. los porcentajes de cada causa sobre el total de las mismas también serán similares. debido a la forma de la representación gráfica del mismo. según las circunstancias particulares. Kaoru Ishikawa. El objetivo será. de manera visual. A modo de guía. clasificarse y determinar. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I En este diagrama se estudian los problemas de calidad y sus respectivas causas. para la selección de las causas de un problema de calidad se suelen emplear plantillas genéricas. ya que para evitar la excesiva complejidad del diagrama. En el Diagrama de Ishikawa. y serán los componentes de las espinas principales. El análisis de las causas de un problema es muy importante. Las etapas necesarias para la elaboración de este diagrama se pueden agrupar según el siguiente esquema: En primer lugar. este problema o efecto. Ahora bien. ordenarse. se debe identificar el problema de calidad cuyas causas se quieren determinar. como se define en el vocabulario específico de esta herramienta. De manera gráfica. La aplicación de este método puede resultar sencilla “a priori”. al requerir un ordenado análisis en profundidad. una vez obtenidas las hipotéticas causas de los problemas de calidad detectados. será necesario seleccionar las causas más relevantes del mismo sobre el número total de causas identificadas. maquinaria y mantenimiento). Para la correcta resolución del problema se deben seleccionar las causas que tengan mayor influencia en el mismo. sobre las que se irán agrupando otras series de causas secundarias o terciarias. sus causas para solucionar los problemas desde su origen. El resultado final de la obtención de las causas de las primeras causas de los problemas detectados se denomina efecto. así como las causas de éstas últimas. Una vez identificado el “efecto” del diagrama se procede a identificar las causas primarias. medio ambiente. la obtención de las causas de estas primeras causas no lo es. así mismo. a este conjunto de causas se le denomina “factores primarios”. se representará en el diagrama mediante la espina dorsal del mismo. métodos. y se colocan en los extremos superior e inferior © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 288 . materiales. se tendrán que estudiar dichas causas. Una de las más empleadas es la nombrada como las “6M” (mano de obra. puesto que la identificación de las causas de los problemas de calidad puede ser relativamente fácil. Por tanto. Para la realización de este tercer paso es muy recomendable el uso de una “Tormenta de Ideas”. A pesar de que este diagrama es capaz de representar gráficamente y de manera ordenada las causas detectadas como posible origen de un determinado problema. si se considera que algún tipo de causa no ha sido incluida. Este es un paso muy importante para la correcta realización del diagrama. también presenta algunas limitaciones a considerar. al menos las más relevantes. de manera que primero se deben identificar las causas secundarias y. han quedado reflejadas en el mismo. a su vez. Sobre las limitaciones existentes para esta herramienta. es preciso destacar que su uso permite catalogar y ordenar las posibles causas de los problemas de calidad. Es decir. Como ejemplo de causas primarias. se puede emplear el modelo de las 6M ya descrito. las causas de ellas mismas. en la que se invite a participar a la totalidad del grupo de trabajo que esté llevando a cabo el análisis de las causas del efecto identificado. posteriormente. se repetirá el mismo proceso para las causas terciarias correspondientes. y se recomienda un trabajo en profundidad y ordenado. hay que establecer las causas de las causas primarias y también las causas de estas nuevas causas secundarias (terciarias). y así sucesivamente. Dichas causas raíz se definen como aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del efecto en estudio. Tras la identificación de las causas primarias. que pueden verse alteradas en función de los requisitos particulares de cada caso. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I del diagrama. El proceso en cuestión se considera concluido cuando se detecta la causa raíz de cada una de las ramas analizadas. Al realizar esta serie de análisis se logrará ir acercándose a las causas raíz del problema o efecto. Al finalizar el diagrama. se debe realizar un análisis en profundidad con el objetivo de obtener. dando lugar a las denominadas causas secundarias y terciarias. se debe verificar que todas las causas. pero no las confirma por sí misma en un caso concreto. En cualquier caso. de manera que se puedan identificar y planificar las acciones necesarias para su corrección. debería introducirse para disponer de un diagrama lo más completo posible. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 289 . de forma sencilla. los posibles cambios o anomalías en el funcionamiento del proceso. En consecuencia. o incluso no emplear © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 290 . según se describe en el procedimiento anterior.4. está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. Histograma Recordatorio: El Histograma se engloba dentro de las siete herramientas básicas.fundibeq. se hace imprescindible realizar un adecuado análisis en profundidad de las posibles causas. permite detectar y analizar. Histograma “Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica. contrastando los resultados teóricos obtenidos con los datos reales. representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto”. 11. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Resulta oportuno recordar que se trata de una herramienta teórica. Como el resto de este conjunto de herramientas. se pueden emplear otro tipo de distribuciones. Por dicho motivo. A pesar de estar muy extendido el uso de histogramas con representaciones en forma de campana. En general. Fuente: www. que sirve para expresar la variabilidad de un determinado suceso dentro de un grupo de datos. y corroborar dichas causas. puesto que no se emplean datos reales.org Los histogramas pueden considerarse como una representación gráfica en forma de barras. En el ámbito de la Gestión de la Calidad suele utilizarse para representar la variabilidad de algún aspecto concreto empleado para caracterizar dicha calidad. la utilidad de los histogramas reside en la facilidad para comprobar si las distintas variables que determinan un proceso se comportan uniformemente y dentro de los límites establecidos para sus especificaciones. en el eje vertical se representa el número de datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a estudiar. y en el eje horizontal los posibles valores que tome la variable. A continuación. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I distribución estadística alguna. se puede apreciar un ejemplo de histograma: En la representación gráfica del histograma se pueden destacar los siguientes elementos: Altura y anchura de las barras Eje horizontal Eje vertical La altura de las barras se corresponderá con el número de repeticiones (o frecuencia) del suceso en el intervalo de estudio. Sobre el diagrama de barras empleado. El flujo lógico empleado para la construcción de un histograma se puede resumir en el esquema adjunto: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 291 . en función del caso a tratar y de la disposición más apropiada para facilitar la obtención de conclusiones. se consideren suficientemente representativos. de forma que su análisis resulte válido. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 292 . un histograma. A continuación. como diferencia entre el valor máximo y el mínimo. adecuadamente. aunque en la mayoría de los casos se realiza en función del volumen de datos disponible. El siguiente paso consiste en determinar los intervalos o clases en función del criterio que se establezca para cada situación. se calcula el recorrido o rango de la variable. Existen múltiples pautas para la elección de un número concreto de clases. de manera objetiva. se identifican los valores máximo y mínimo (absolutos) de la variable a partir de los datos recogidos. Es importante disponer de un número mínimo de muestras para poder elaborar. al menos. Normalmente. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Recopilación de Datos Cálculo de Máximos y Mínimos Cálculo del Rango de la Variable Cálculo del Número de Intervalos Elaboración de la Tabla de Frecuencias Dibujo del Gráfico del Histograma En primer lugar será necesaria la recopilación de todos los datos que. de 50 muestras. A partir de los valores extremos. se considera aceptable disponer. org A partir del recorrido y de las clases o intervalos. que delimita. Una vez que se dispongan todos los datos es el momento de dibujar el histograma. evidentemente. y obtenida mediante el cociente entre el recorrido y el número de clases empleadas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 293 . a su vez. que representan a cada una de las clases empleadas. y no debe existir solapamiento alguno entre dichas clases. Como paso previo al dibujo del histograma se elabora la tabla de frecuencias. El último paso consistirá en caracterizar y rotular debidamente el diagrama. y cuya altura se corresponde con las repeticiones de cada clase o intervalo. se define otra componente del histograma como es la amplitud de las clases o intervalos.fundibeq. y que fija. de manera que se contabilizan los datos pertenecientes a cada uno de los intervalos definidos anteriormente. También resulta de gran utilidad el examen de la media y de la dispersión. el número de barras del mismo. Se comienza señalando el eje horizontal (intervalos) y el eje vertical (frecuencias). la anchura de las barras. Datos Clases ≤50 6 51 – 100 7 101 – 200 8 201 – 500 9 501 – 1000 10 >1000 11-20 Fuente: www. se dibujan las barras del histograma. pudiendo establecerse nexos de unión entre la forma del histograma y el caso particular en estudio. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I En la tabla siguiente se indica un criterio ampliamente adoptado para la elección del número de “clases” necesarias para una representación correcta del histograma. Tras el dibujo del histograma se procede a su interpretación. Para ello. es fundamental analizar su forma específica. A continuación. Resulta importante destacar que todas las clases deben tener la misma amplitud. habitualmente. puede adoptar un histograma se resumen en los siguientes dibujos representativos: Distribución en campana o normal Distribución con doble pico Distribución plana Distribución en peine © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 294 . Las formas o modelos que. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I El objetivo del análisis del histograma consiste en verificar el modelo respecto a la variación de los datos y poder obtener ciertas conclusiones sobre el comportamiento del fenómeno investigado. La existencia en ella de cualquier desviación significativa en torno al valor central revela. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Distribución con pico aislado Distribución con pico en extremo Distribución sesgada Distribución truncada Fuente: www. En la elección de la frontera para la separación de ambos procesos pueden emplearse otras herramientas que ayuden a tomar la decisión adecuada.org La distribución acampanada es la más habitual. En esta distribución se deberán identificar los distintos procesos participantes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 295 .fundibeq. la presencia de problemas. La distribución con un doble pico suele indicar la existencia de dos procesos que deben ser separados. aunque esta labor resulta compleja por la homogeneidad de la distribución. La distribución plana suele significar la existencia de distintas distribuciones acampanadas cuya suma conforman dicho aspecto. habitualmente. Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I La distribución en peine suele aparecer en histogramas en los que la obtención de los datos presente algún tipo de anomalía o defecto. Se recomienda revisar el proceso de recopilación de datos para subsanar los defectos asociados a ellos. La distribución con pico aislado de menor tamaño que el principal implica la existencia de un proceso distinto al principal. Este segundo proceso suele venir derivado de algún defecto no generalizado del proceso principal. La distribución con pico en un extremo muestra un defecto en la determinación de la amplitud de las clases, derivada, a su vez, de la elección del número de ellas, puesto que una gran cantidad de datos corresponde a una de las clases de un extremo, perdiendo precisión el diagrama. La distribución sesgada y la distribución truncada suelen indicar que una parte significativa de los datos han sido eliminados, mostrando una visión parcial de lo que debería ser la representación completa del histograma si incluyera la totalidad de los datos asociados a ese proceso. A partir de los criterios anteriores, se analiza el resultado en función del tipo de distribución resultante. Para evitar la obtención de falsas conclusiones es importante comprobar la objetividad y representatividad de los datos utilizados para elaborar el histograma puesto que, de no ser así, los resultados no serían válidos. Al igual que sucede con otras herramientas, las conclusiones obtenidas del análisis del histograma son de tremenda utilidad para la determinación de las causas de un problema. A pesar de esto, estos resultados y sus conclusiones se deben entender como una mera teoría que deberá validarse experimentalmente para poder ser adoptada con mayores garantías. 11.5. Gráfico de control Recordatorio: El Gráfico de Control está considerado como una de las siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 296 Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I Gráfico de Control “Representación gráfica de los valores de una característica resultado de un proceso, que permite identificar la aparición de causas especiales en el mismo”. Fuente: www.fundibeq.org Esta herramienta resulta de gran utilidad para la evaluación de la variabilidad de los procesos o para analizar la evolución de una determinada variable que se desee estudiar. El uso de esta herramienta se centra en el análisis de los cambios producidos en un determinado proceso mediante el seguimiento detallado o monitorización de los factores de calidad que influyen en el mismo. De esta forma, el estudio de la variabilidad de un proceso permite concretar si dichos cambios se producen de manera aislada o de forma continuada. Si los cambios son puntuales, dependiendo de la severidad de los mismos se puede optar por actuar, o no. Si los cambios son constantes, resulta obligado actuar sobre el proceso implantando las medidas necesarias para la corrección de las anomalías detectadas. Gráfico de Control 7 LCS 6 5 4 LC 3 2 1 LCI 0 -1 La construcción del Diagrama de Control es sencilla, adoptando la forma de un diagrama de líneas en donde se representará la evolución de la variable objeto de estudio. Los valores que pueda adoptar la variable estarán comprendidos entre dos límites denominados límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 297 Capítulo 11: Herramientas para la determinación de las causas I En base a la existencia de estos límites definidos, los posibles valores de la variable que se encuentren fuera de ellos serán considerados como valores anómalos, debiendo ser corregidos para conseguir que dicha variable no fluctúe fuera de los márgenes de control establecidos previamente, y asegurar así el control del proceso. Una vez completado el diagrama con los correspondientes valores, se estudia su variabilidad y se comprueba que se encuentran dentro de los límites fijados. En caso de existir algún valor fuera de ellos, de forma continuada, y según se ha referido anteriormente, se deben aplicar en el proceso las medidas necesarias para su corrección. Tras el proceso de corrección de la variable, se comprueba, de nuevo, que el gráfico está comprendido entre los límites superior e inferior definidos y centrado, además, alrededor del denominado límite central (LC). Cuando esto sucede, se puede considerar normalizado o estabilizado el proceso en cuestión. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas para la Excelencia. Consultado el día 19 de junio de 2012, desde http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 298 Capítulo 12 Herramientas para la determinación de las causas II Autor: Julián del Castillo Peces Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12.1. Introducción En el tema anterior se han introducido las siete herramientas básicas de la calidad como un conjunto de instrumentos de trabajo que resultan de gran utilidad para la determinación de las causas de los problemas. Entre ellas, se han examinado con mayor profundidad el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa – Efecto, el Histograma y el Gráfico de Control. En esta unidad se pretende revisar y analizar las tres herramientas básicas que no fueron consideradas en el Tema 11. Diagrama de Dispersión Hoja de Recogida de Datos Estratificación A modo de complemento de las siete herramientas básicas referidas, existen otras herramientas que también resultan de utilidad para la determinación de las causas de un problema de calidad. Entre las nuevas herramientas de la calidad, hay un subgrupo de ellas que resulta muy interesante. Se trata de las denominadas siete nuevas herramientas de gestión, que engloban a una serie de herramientas orientadas para su aplicación, y uso, por la escala de mandos de la organización mediante tareas de grupo, y cuya función está vinculada a las fases de gestión y planificación. Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión son las siguientes: Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Matrices de Priorización Diagrama Matricial Diagrama de Procesos de Decisión Diagrama de Flujo A pesar de la utilidad de estas nuevas herramientas en las tareas de gestión de una organización, no todas ellas resultan adecuadas para la determinación de las causas de los problemas de calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 300 Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II En consecuencia, para la identificación y estudio de dichas causas se van a contemplar, únicamente, las siguientes: Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Diagrama de Flujo Las otras tres herramientas serán consideradas en temas posteriores. La Matriz de Priorización, también denominada Matriz de Decisión o Multicriterio, así como el Diagrama de Procesos de Decisión se analizarán en el Tema 13 sobre Herramientas para la Búsqueda de Soluciones, mientras que el Diagrama Matricial será objeto de tratamiento en el Tema 15, al constituir la base del Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Además de las catorce herramientas citadas (siete básicas y siete nuevas) que están consideradas como las más útiles y potentes herramientas de la calidad, existen otras de menor importancia que, en determinados problemas puntuales, pueden resultar también de gran utilidad para la determinación de las causas e incluso para hallar una solución a los problemas de la calidad. A este respecto y con el objetivo de presentar una visión lo más completa posible sobre este asunto, se ha considerado de interés incluir una última herramienta en el presente tema, como es la denominada “5 por qué”, técnica sistemática de preguntas para identificar las causas raíz de los problemas. En definitiva, se desarrollarán en esta unidad las ocho herramientas siguientes: Básicas: o Diagrama de Dispersión o Hoja de Recogida de Datos o Estratificación Nuevas o Diagrama de Afinidades o Diagrama de Relaciones o Diagrama de Árbol o Diagrama de Flujo Otras o 5 Por Qué © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 301 Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12.2. Diagrama de Dispersión Recordatorio: El Diagrama de Dispersión está considerado como una de las siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. Diagrama de Dispersión “Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas”. Fuente: www.fundibeq.org Esta herramienta permite una visualización gráfica y sencilla de la relación existente entre distintas variables, evitando el uso de herramientas más complejas para obtener dichas relaciones. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 302 Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II El proceso de creación de un Diagrama de Dispersión conlleva desarrollar las siguientes etapas: Identificar las variables Obtener datos de ambas variables Distinguir los valores máximos y mínimos Asignar los ejes a las variables Dibujar el diagrama El primer paso para la construcción del diagrama consiste en identificar las dos variables a estudiar. Sus características deben posibilitar la obtención de datos pareados para poder realizar la comparación entre ellas. Por tanto, será necesario asegurarse, previamente, de la existencia de una relación entre ambas variables. En el segundo paso se obtienen los datos pareados de ambas variables. Estos datos deben de ser lo más numerosos posible para obtener un diagrama suficientemente representativo (se considera necesario un mínimo de 50 pares). La comprobación de la existencia de una relación entre las variables a partir de dichos datos, y su exactitud, posibilitarán realizar un diagrama correcto y, evidentemente, útil. Como tercer paso, se procede a diferenciar los valores máximo y mínimo de cada una de las variables, que determinan, a su vez, el rango de variación de las mismas. A continuación y como cuarto paso, se asignan cada uno de los dos ejes del diagrama (horizontal y vertical) a cada una de las dos variables estudiadas. A partir de aquí, se dibujan y rotulan los ejes del Diagrama de Dispersión con la variable fijada para cada uno. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 303 Fuente: www. se adjunta un esquema representativo de esta situación. se podría hablar de correlación nula el aspecto global de los puntos dibujados en el diagrama presenta una forma redondeada. de manera que sirva para obtener resultados claros. Por el contrario. existe una correlación positiva o directa. si los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta con pendiente negativa o decreciente. se procede a incluir los pares de datos en el mismo.fundibeq. marcando un punto por cada par de valores.org © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 304 . A continuación. es preciso destacar la importancia de la escala empleada en cada uno de los ejes. Una vez dibujado el Diagrama de Dispersión. Si no existe correlación. y no para enmascarar posibles conclusiones. se trata de una correlación negativa o inversa. En primer lugar. es decir. se estudia el grado de relación que presentan ambas variables o su correlación. se estudian los tipos de correlación que pueden existir: Correlación positiva Correlación negativa Sin correlación Cuando los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta ficticia con pendiente positiva o creciente. coincidiendo con la intersección de las posiciones correspondientes a los valores de cada variable en sus ejes respectivos. Así mismo. Dicha escala debe establecerse en base al rango de las variables. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Como quinto y último paso para la creación del diagrama. facilitando su análisis. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 305 .fundibeq. clasificándose normalmente según el siguiente criterio: Correlación fuerte Correlación débil Sin correlación Una correlación fuerte se distingue por la cercanía de los puntos entre sí. Correlación fuerte Fuente: www. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Además del tipo de correlación. Cuanto más cercanos se encuentren los puntos mayor grado de correlación tendrán ambas variables. se puede estudiar el grado de correlación que presentan dos variables.org Los casos de correlación débil se identifican por tener los puntos más alejados que en la situación anterior. Cuanto más alejados estén los puntos más débil será la correlación existente entre ambas variables. fundibeq.org Existe un caso particular denominado correlación compleja en el que la distribución no corresponde a ninguna de las anteriores.fundibeq. Las variables están relacionadas pero no puede establecerse una sencilla relación lineal entre ellas. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Correlación Débil Fuente: www. Esta situación requiere un estudio más detallado o distinto para determinar dicha relación.org © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 306 . Fuente: www. puesto que la información obtenida es fundamental para desarrollarlas correctamente. un modelo sencillo a utilizar para el control de piezas defectuosas en una cadena de producción. Como el resto de este conjunto de herramientas. Hoja de Recogida de Datos “Impreso utilizado para reunir datos que. en general. utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.3. La importancia de esta herramienta reside en servir de apoyo a otras herramientas. Fuente: www. la herramienta de recogida de datos consiste en la recopilación ordenada de información relativa a cualquier proceso o tarea de interés implicada en la identificación de problemas y en la determinación de las causas. Respecto a dichas plantillas y a modo de ejemplo. y empleando el lenguaje más sencillo posible para no dar lugar a controversias sobre el objeto de las preguntas. la recogida de datos se realiza empleando un formulario o plantilla en función de la información relevante para cada situación. está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. Este formulario debe de ser lo más claro posible. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12. una vez recogidos los datos. a continuación. es el caso de los Histogramas (ver Tema 11).fundibeq. se adjunta. Normalmente requiere un proceso adicional. Hoja de recogida de datos Recordatorio: La recogida de datos está considerada como una de las siete herramientas básicas.org Aunque resulta evidente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 307 . La claridad y sencillez serán dos aspectos muy importantes para realizar un buen proceso de recopilación de datos. Normalmente. se anotan de forma tabular o en columnas. centrándose en los aspectos de mayor importancia en el proceso. resulta necesaria la realización de un primer análisis que facilite la comprensión de los mismos y la comprobación del cumplimiento de los objetivos. puesto que todos los encuestados reciben la misma información y se les pregunta de manera idéntica. punto de partida para la adopción de las medidas oportunas.org La importancia del uso de estos impresos radica en la capacidad de obtener una muestra de datos homogénea con independencia del personal que participe en el proceso. Una vez realizado el análisis de los datos se puede corroborar el cumplimiento de las actividades programadas o de algún estándar que se desee verificar. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 308 .fundibeq. Tras disponer de todos los formularios completados adecuadamente. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II HOJA DE RECOGIDA DE DATOS Año: Semana: Línea de producción: Nº total de piezas: Nº de piezas inspeccionadas: Inspector: Día Nº Piezas defectuosas Notas: Lunes ______ Martes ______ Miércoles ______ Jueves ______ Viernes ______ Fuente: www. y cuya función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.fundibeq. se utiliza con relativa frecuencia como herramienta auxiliar necesaria para la construcción del Diagrama de Dispersión o del Diagrama de Pareto. La estratificación puede parecer una técnica muy básica. 12. Fuente: www. está orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo. de forma que los datos pertenecientes a cada grupo comparten unas características comunes que definen la categoría”. la estratificación es muy útil en combinación con otras herramientas para la detección de circunstancias anormales y no evidentes. Estratificación Recordatorio: La estratificación se incluye dentro de las siete herramientas básicas. Como tal técnica consiste en la clasificación de los datos según grupos establecidos. Diagrama de afinidades Recordatorio: El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión. posibilitando un estudio en profundidad del problema existente que ayude a la determinación de las causas del mismo. Estratificación “Separación de un conjunto de datos en diferentes grupos o categorías. y es evidente que no resulta de gran ayuda empleándola aislada.org Esta herramienta se emplea para realizar un análisis en profundidad sobre las causas o para comprobar el éxito de alguna acción correctiva aplicada. Por tanto. Como el resto de este conjunto de herramientas. está orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 309 . Como el resto de este conjunto de herramientas. Por ello.5.4. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12. se organiza por grupos toda la información obtenida. Implantación. se procede a la recopilación de datos. Control y Certificación”. Fuente: www. de manera que todos los participantes dispongan de la totalidad de los datos disponibles. según refiere Cuatrecasas1 (2005) en su estudio sobre la Gestión Integral de la Calidad. El siguiente esquema detalla el proceso de funcionamiento del Diagrama de Afinidades. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Diagrama de Afinidades “Método de trabajo en equipo que permite generar. Definición de los Objetivos Recopilación de los datos e ideas Puesta en Común de los datos e ideas Organización datos en grupos según afinidad Según el proceso establecido. opciones obtenidas por inspiración súbita. opiniones.). de tipo verbal (ideas. clarificar situaciones o simplemente crear ideas”. se ponen en común con todo el equipo de trabajo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 310 . implicando a todas las personas integrantes del grupo.es Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener un gran número de datos e información. y en base a criterios de afinidad definidos para cada situación. lo que permite encontrar problemas. etc. básicamente. en la recopilación de una muestra de datos. Por último. ideas o sugerencias relativas a un determinado problema. en primer lugar se definen los objetivos que se persiguen con la aplicación del Diagrama de Afinidad. Una vez obtenidos los datos. A continuación.aec. La mecánica de aplicación de la herramienta consiste. y representar. y su posterior clasificación y agrupación según criterios de afinidad dentro de la muestra. (2005) “Gestión Integral de la Calidad. 1 Cuatrecasas. fundamentalmente. Diagrama de Relaciones “Representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos factores y un fenómeno determinado. Diagrama de relaciones Recordatorio: El Diagrama de Relaciones se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión. está orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo. Como el resto de este conjunto de herramientas. De esta forma se pueden establecer ciertos niveles de relación entre los datos disponibles. y de dichos factores entre sí”.org Esta herramienta se basa la obtención de una representación gráfica en donde se reflejan con claridad las relaciones entre los datos e ideas obtenidas mediante la aplicación del Diagrama de Afinidades referido en el epígrafe anterior. Sin embargo.fundibeq. Fuente: www.6. resulta diferente al no obligar a seguir un formato fijo. Diagrama de Relaciones Causa Causa Causa Problema Causa Causa Causa Causa © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 311 . Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12. y cuya función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación. En principio puede parecer una herramienta idéntica al Diagrama de Causa-Efecto (ver Tema 11). el siguiente esquema muestra el proceso de ejecución del Diagrama de Relaciones: Definir el Problema a estudiar Identificar todas las Causas Establecer Relaciones Causa-Efecto Determinar las Causas más relevantes Establecer Prioridades de actuación 12. Con esta información de partida se deben establecer las relaciones entre las posibles causas para poder ordenarlas. Cuatrecasas (2005) en su estudio citado en el epígrafe anterior. Diagrama de árbol Recordatorio: El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión. se representa la relación entre ellas mediante el uso de flechas. y puedan identificarse las causas o factores de mayor importancia. Como el resto de este conjunto de herramientas. y cuya función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Para la creación de este diagrama. en primer lugar será necesaria la definición o identificación del problema. está orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo. partiendo del problema detectado. se complete el diagrama de manera inversa. Resumiendo lo anterior y según indica. Una vez se disponga de las causas ordenadas. así como la determinación de sus causas. de forma que. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 312 . igualmente.7. de manera iterativa. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 313 . obteniéndose gran nivel de detalle del proceso. se pueden definir los procedimientos establecidos y priorizar las acciones. con el objetivo de solucionar dicho problema. las causas de un problema principal o las actividades a desarrollar.org Esta herramienta se emplea para determinar y organizar. tanto para su identificación inicial como para su eliminación posterior.fundibeq. El proceso iterativo a realizar resulta muy adecuado para ir identificando los factores o causas “primarias” que faciliten. Fuente: www. cubriendo una serie de etapas hasta la obtención de las causas raíz. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Diagrama de Árbol “Representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado”. Causa Raíz Causa Causa Raíz Causa Causa Raíz Causa Causa Raíz Problema Causa Raíz Causa Causa Raíz Causa Causa Raíz Causa Causa Raíz La composición del Diagrama de Árbol es sencilla. consecutivamente. la obtención de las causas raíz. y se van organizando hacia la derecha todas las hipotéticas causas del mismo. Se sitúa el problema indeseado en el margen izquierdo. De esta manera. gráficamente. se concluirá el Diagrama de Árbol mediante su representación gráfica. A partir de ellas se irán identificando las causas de dichas causas hasta llegar a las causas raíz del problema. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II De forma gráfica. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 314 . El cuarto paso implica la obtención de las causas raíz del problema. las causas raíz que originan el problema de calidad detectado. Una vez identificadas dichas causas. a modo de ejemplo. el problema de calidad detectado. sin riesgo a equivocarse. Gracias a una correcta ejecución de los pasos previos se deben identificar. los pasos a completar para la adecuada creación del Diagrama de Árbol son los siguientes: Definir el Problema Identificar las Causas Primarias Iterar mientras sea posible Obtención de las Causas Raíz Comprobar el Diagrama El primer paso trata de definir. Después de la comprobación referida. hasta no poder hallar nuevas causas de las anteriores. el formato del mismo incluido anteriormente. El tercer paso consiste en realizar las iteraciones necesarias. se procede a comprobar que el diagrama obtenido se corresponde con las verdaderas causas raíz del problema. Sirva. con toda claridad y detalle. según se ha explicado en el paso anterior. El segundo paso consiste en establecer las causas inmediatas que se consideren del problema definido anteriormente. Diagrama de Flujo “Representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado.fundibeq. está orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo. Diagrama de flujo Recordatorio: El Diagrama de Flujo se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II 12. Éste puede ser un producto. Su uso está muy extendido por la mejora en la comprensión del proceso en cuestión. para definir aspectos clave de los procedimientos empleados en su solución. Fuente: www. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 315 . Como el resto de este conjunto de herramientas. al permitir la completa visualización del mismo y de manera compacta y clara. partiendo de la identificación de los puntos de partida y final hasta la obtención de las relaciones entre las distintas actividades implicadas. Resulta de gran utilidad como ayuda para la determinación de las causas de un problema o. o bien una combinación de ambos". de manera secuencial. posteriormente.8. y cuya función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación. las distintas áreas que intervienen en el proceso. un servicio.org Es una herramienta empleada para representar gráficamente los pasos lógicos a seguir en el desarrollo de un determinado proceso. La distribución de un Diagrama de Flujo cubre. que conducirán a la optimización de los mismos. existen variaciones en los detalles concretos de los diagramas que se pueden utilizar para la aplicación de esta herramienta. resulta una herramienta muy útil y didáctica. A pesar de esta variedad de simbología existente. adecuadamente. la simbología a emplear en cada situación para asegurar la correcta comprensión del diagrama. es necesario definir. el proceso de conformación de un Diagrama de Flujo sería similar al propuesto a continuación: Definir el Punto de Partida Definir el Punto de Finalización Identificar las Actividades Clasificar las Actividades Interrelacionar las Actividades Desde un punto de vista formal. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II De manera esquemática. En cualquier caso. por lo que su uso está muy extendido. los Diagramas de Flujo pueden presentar distintos aspectos y una simbología propia del entorno en el que se desarrolla. En consecuencia. Símbolos Inicio y Fin Decisión Actividad Flujo © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 316 . aec.9. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II A partir de la simbología indicada. es importante establecer el grado de detalle que debe contener a la hora de identificar y describir las actividades que conforman el proceso en estudio.es © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 317 . 12. 5 Por qué Recordatorio: Esta herramienta no se considera incluida en la serie correspondiente a las “Herramientas Básicas de la Calidad” ni en la denominada “Nuevas Herramientas de Gestión”. un ejemplo sencillo de Diagrama de Flujo podría ser el siguiente: Inicio No Sí Fin Como paso previo a la realización de un Diagrama de Flujo. 5 POR QUÉ “Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales”. Fuente: www. frecuentemente utilizada para la búsqueda de soluciones. siendo la respuesta objeto de una nueva pregunta ¿por qué?. se realiza la pregunta ¿por qué?. se pueden proponer soluciones a los mismos. y consiste en realizar la pregunta ¿por qué?. en 5 ocasiones. se suele realizar una “Tormenta de Ideas2” entre todos los miembros del grupo para la determinación del problema concreto a analizar. Resulta de gran utilidad cuando no existen una serie de causas claras. A partir del problema detectado y según se indica en el esquema adjunto a continuación. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II Este método sistemático se emplea como herramienta para la determinación de las causas raíz de los problemas de calidad y. repitiendo sucesivamente el proceso hasta completar las cinco preguntas ¿por qué? específicas de la herramienta descrita. Después de haber identificado el problema o punto de partida se inicia la aplicación de esta herramienta. Normalmente. como puede ser el empleo de otras herramientas que permitan identificar el punto de partida del método sistemático de los “5 ¿por qué?”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 318 . se desarrolla con detalle en el Tema 4. 2Esta herramienta. sino que las mismas se encuentran enmascaradas entre múltiples causas posibles. como mínimo. La implementación de esta herramienta requiere una serie de pasos previos. La mecánica es muy sencilla. una vez conocidas. cinco veces el ¿por qué?). Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II ¿Por qué? Respuesta 1 ¿Por qué? Respuesta 2 ¿Por qué? Respuesta 3 ¿Por qué? Respuesta 4 ¿Por qué? Respuesta 5 Causa Raíz Una vez concluida la etapa de preguntas (al menos. ¿por qué ha sucedido? o ¿por qué ha fallado? © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 319 . se está en situación de haber eliminado las causas no probables. y de poder determinar las causas raíz del problema. se pueden emplear preguntas similares si favorecen la búsqueda de las causas raíz del problema. como pueden ser ¿por qué es así?. La pregunta del “¿por qué?” no necesariamente debe expresarse siempre así. es decir. es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 320 . Consultado el día 25 de junio de 2012. en la mayoría de situaciones la aplicación de cinco iteraciones resulta suficiente. Control y Certificación. Consultado el día 25 de junio de 2012. desde http://www. desde http://www. Implantación. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. (2005). 5 Por Qué. desde http://www.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama- de-afinidad Asociación Española para la Calidad/AEC. Capítulo 12: Herramientas para la determinación de las causas II En algunas ocasiones puede no ser suficiente la reiteración de la pregunta en cinco ocasiones únicamente. Herramientas para la Excelencia. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Cuatrecasas. Diagrama de afinidad. L. No obstante. Tras la aplicación de esta herramienta se considera que se ha realizado un análisis detallado de la situación. Gestión Integral de la Calidad.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools Asociación Española para la Calidad/AEC. pudiendo estar en condiciones de identificar la causa raíz del problema planteado. Páginas Web Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ.aec. Consultado el día 25 de junio de 2012.aec. pudiéndose ampliar los ciclos de iteración las veces que se consideren necesarias para su correcta resolución. Capítulo 13 Herramientas para la búsqueda de soluciones Autor: Julián del Castillo Peces . el coste de su implantación y los beneficios asociados a la misma. resultan de mayor utilidad para la búsqueda de soluciones. es decir. como pueden ser la eficacia de la solución. ya incluida en el tema anterior. se desarrollarán en este tema las seis herramientas siguientes: Hoja de Recogida de datos Tormenta de ideas Jurado de opinión Matriz de decisión Análisis de valor Diagrama de Procesos de Decisión © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 322 . resulta necesario evaluar una serie de factores determinantes. su fiabilidad. En consecuencia. se revisarán cinco nuevas herramientas que.1. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones 13. en este tema se presenta un conjunto de herramientas muy útiles para la búsqueda de posibles soluciones a dichos problemas. como son la exploración de todas las posibles soluciones. Además de la “Hoja de Recogida de Datos”. Al mismo tiempo. Introducción Una vez realizado el estudio de las herramientas para la identificación de las causas de los problemas de calidad. si bien alguna de ellas pudiera ser empleada también como un instrumento de trabajo útil para la identificación de las causas de los problemas de calidad. su análisis y la decisión final en base a la mejor alternativa. esta unidad se centra en el estudio de una serie de herramientas y técnicas que permiten identificar y evaluar las posibles soluciones del problema de calidad planteado. la mayoría de ellas tienen carácter “grupal”. será necesaria la creación de un grupo de trabajo para su uso y aplicación. Todas las herramientas que se exponen a continuación tienen una serie de características comunes. En definitiva. A la hora de elegir una solución adecuada. se anotan de forma tabular o en columnas.fundibeq. De hecho. 13. Hoja de Recogida de Datos “Impreso utilizado para reunir datos que. y fue revisada en el tema anterior. Tormenta de ideas La Tormenta de Ideas. en un periodo de tiempo relativamente pequeño. en general. Los principios de esta herramienta y los criterios para su correcta aplicación han sido expuestos en el Tema 12. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones 13. utilizando una herramienta de análisis de los mismos”. esta herramienta suele emplearse de manera complementaria al resto de ellas. en general. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 323 . también denominada “Brainstorming”. Se trata de una herramienta que puede ser perfectamente válida tanto para la identificación de las causas como para la búsqueda de soluciones de los problemas. junto a otras herramientas para la identificación de las causas. es una herramienta cuyo uso está muy extendido en la búsqueda de soluciones.3. Hoja de recogida de datos La Recogida de Datos está considerada como una de las Siete Herramientas Básicas de la Calidad. Normalmente requiere de un proceso adicional. se puede deducir que. si se analizan las otras herramientas expuestas en esta unidad a continuación.2.org Como se indica en la definición. respecto a un objetivo previamente definido. una vez recogidos los datos. y facilita la aportación de un gran número de ideas. Fuente: www. se emplea la Hoja de Recogida de Datos como una de las etapas de las mismas. deben exponerse las ideas recogidas por las sugerencias de todos los miembros del grupo de trabajo y posteriormente. Cada uno de los participantes deberá realizar un ejercicio creativo. de forma que todos los miembros aporten sus propias iniciativas en relación con un tema propuesto. una vez reflejado en los objetivos establecidos inicialmente. dejar tiempo suficiente para que cada miembro pueda expresar sus ideas en libertad. Las personas que forman parte de un grupo para ejecutar esta herramienta deben aportar todas las ideas que consideren relevantes respecto al tema a tratar. Se trata de una herramienta muy útil para afrontar problemas de gran complejidad. según se indica en el esquema adjunto a continuación. se debaten para seleccionar las más adecuadas. resulta muy importante para su correcta ejecución la participación activa de todos los miembros del grupo. Por ello. puesto que permite alcanzar el nivel de detalle deseado. sin críticas a las mismas. y escogiendo aquéllas que se consideren más representativas o útiles. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 324 . Es preciso destacar que el reconocido éxito de esta herramienta se basa en la siguiente filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser mejores y más abundantes que las aportadas por cada individuo aislado”.org La Tormenta de Ideas se concibe como una técnica capaz de fomentar la creatividad de un grupo o colectivo. Fuente: www. Resulta imprescindible. En primer lugar. por tanto. Para ello es muy útil realizar ciertas preguntas que ayuden a encontrar posibles soluciones. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Tormenta de Ideas “Técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio”.fundibeq. proponiendo soluciones a los problemas de calidad detectados. y reflexionar sobre ellas para elegir las opciones más adecuadas. es necesario escuchar con atención y respeto las ideas ajenas. momento en el que el grupo realizará dicho ejercicio para seleccionar las mejores propuestas. evitando las críticas hasta el final. dejar constancia de todas las ideas propuestas. y entre ellas se considera fundamental el respeto a la libertad de cada participante para exponer libremente sus iniciativas. aunque puedan parecer sorprendentes. Por ello. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 325 . Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Ejercicio Individual para la Tormenta de Ideas ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? Posible Idea solución ¿Dónde? ¿Cuánto? ¿Quién? Para la correcta ejecución de la herramienta hay que contemplar una serie de reglas básicas. que todos los participantes lo conozcan y entiendan. A este respecto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 326 . Una vez establecido el objetivo de la sesión y previamente al comienzo de su aplicación. Durante la ejecución de la metodología descrita y según una de las reglas básicas ya referida. A partir de lo anterior. antes de iniciar la ejecución de la herramienta. en primer lugar se debe definir con detalle el tema o la idea sobre la que se basará la tormenta de ideas. claramente y sin duda alguna. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones De forma práctica. resulta imprescindible. sino también. reservando los comentarios para el momento oportuno. es necesario explicar el procedimiento particular a emplear. normalmente. se deben respetar las aportaciones de todos los participantes. que el objetivo esté perfectamente determinado. de forma que pueda exponer su idea principal ordenadamente. no solo. se pone en práctica. Si en un cierto momento del proceso alguno de ellos ya no tiene más ideas. el desarrollo de una tormenta de ideas comprende las siguientes etapas: Definición del tema a tratar Ejecución de la “Tormenta de Ideas” Resultados Individuales Resultados del Grupo Conclusiones Según el proceso señalado. cederá su turno. repitiéndose el ciclo de consulta establecido hasta que ningún participante tenga nuevas ideas para aportar. estableciendo. un turno de palabra para cada participante. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Cuando ninguno de los miembros del grupo de trabajo tiene nuevas ideas que aportar. A modo de resumen. Dichas conclusiones consistirán en agrupar o asociar las ideas colectivas para poder tomar decisiones apropiadas para solucionar el problema en cuestión. el desarrollo de esta herramienta consiste en identificar las posibles soluciones o alternativas. se deben obtener unas conclusiones finales de la aplicación de la herramienta. es preciso destacar que está basada en suposiciones teóricas. puede darse el caso de que el resultado obtenido no sea el esperado. seleccionando aquéllas que mejor puntuación obtengan. tratando de objetivar la toma de decisiones”. Una vez repasadas todas las propuestas obtenidas. Jurado de opinión El Jurado de Opinión es una herramienta de gran utilidad en la búsqueda de soluciones para los problemas de calidad. Una vez puestas en práctica las conclusiones establecidas. Independientemente de la significativa utilidad de esta herramienta. y evaluarlas de acuerdo a los criterios o factores acordados en cada ocasión. En ese momento se deben exponer y comentar todas las ideas individuales recopiladas. alcanzar los acuerdos que permitan elegir aquellas ideas consideradas como más representativas y adecuadas para alcanzar el objetivo planteado. 13.4. Jurado de Opinión “Herramienta verbal utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el análisis y puntuación de diversos factores de distinta naturaleza. se considera concluida la aplicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 327 . A partir de los resultados consensuados. fácilmente valorables en sus aspectos cualitativos y relacionados con el problema concreto. se abre un turno de debate entre todos los participantes para. mediante el diálogo. según se ha mencionado. incorporando mayores prestaciones. TABLA DEL JURADO DE OPINIÓN Factores Participantes Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 … Total Puntos Nº de Votos Prioridad En principio puede parecer una herramienta similar a la “Matriz de Decisión” o “Matriz Multicriterio” (a estudiar en el epígrafe siguiente). para resolver problemas de mayor complejidad. resulta diferente al no ponderar el peso de cada uno de los factores que influyen en la evaluación de las distintas alternativas propuestas. En este caso la fiabilidad de la herramienta. debiendo asegurarse de que los resultados sean estadísticamente válidos y suficientemente representativos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 328 . Sin embargo. El número de participantes se establece en función de las necesidades de cada situación particular. o su utilidad. viene definida por la calidad de las respuestas obtenidas durante su aplicación. o más potentes. de gran utilidad en la búsqueda de soluciones. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Esta herramienta se concibe como una estrategia adecuada para la toma de decisiones y. Además. mediante la Matriz de Decisión se pueden afrontar distintas soluciones de manera simultánea. por tanto. Para el desarrollo de esta herramienta resulta imprescindible la colaboración de un cierto número de participantes o jurado que valoren los distintos factores expuestos. se deben exponer tanto la cantidad de factores que deben ser evaluados por cada participante como el valor o escala de dicha evaluación. su aplicación requiere la creación de un competente grupo evaluador o jurado que participe en el desarrollo de la herramienta. se puede optar por evaluar la totalidad de los factores expuestos o emplear un cupo por cada participante. En primer lugar. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 329 . Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones A modo esquemático. la ejecución de la herramienta del Jurado de Opinión comprende las siguientes etapas: Definición del objetivo Identificación de los Factores Exponer Criterios de Evaluación Evaluación Individual Cumplimentar la Tabla del Jurado de Opinión Según se ha indicado anteriormente. solo los 3 más importantes). A continuación. se debe definir. es decir. Una vez se haya conformado el grupo. se deben exponer los distintos factores que se evaluarán posteriormente. Respecto a la cantidad de factores a analizar. se procede a iniciar la dinámica expuesta en el gráfico anterior. Evaluación de cinco factores. En cuanto a la puntuación correspondiente. Una vez definido y entendido dicho objetivo. claramente. el objetivo específico de su utilización. cada miembro evalúa sólo los que considere más importantes (Ej. se explican los criterios a aplicar en la posterior evaluación individual. es importante recordar que el éxito de esta herramienta está. en la capacidad del jurado para saber evaluar objetivamente dichos factores.5. se cuenta el número de puntos obtenidos por cada uno de ellos y. Matriz de decisión La Matriz de Decisión. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 330 . 5. en la capacidad de la organización para saber elegir los factores más representativos y. Este ejercicio se realizará de manera individual. Solo en caso de empate entre dos o más factores se recurrirá a priorizar según el mayor número de votos obtenidos. 2. 1. el criterio a considerar será otorgar una prioridad más alta al factor que obtenga mayor puntuación. Matriz de Priorización o Matriz Multicriterio es una herramienta de grupo ampliamente utilizada para la adecuada selección y evaluación de alternativas. por un lado. 1. 13. 3) o no lineal (Ej. A la hora de establecer las prioridades. por otro. asignando un voto por cada participante que los ha puntuado en su análisis. Es importante para la trasparencia del proceso que la tabla se cumplimente delante de los participantes. se priorizan. En primer lugar se incluyen los datos aportados por cada participante y se realiza la suma total con la puntuación de cada factor. Como conclusión. por último. se procede a su ejecución por los participantes. se puede optar por un criterio lineal (Ej. Después de concluir la fase de evaluación. se cumplimenta la “Tabla del Jurado de Opinión”. Resulta de gran utilidad para aportar objetividad a los criterios adoptados y a las decisiones tomadas. independientemente del valor otorgado (ver ejemplo Tabla Jurado de Opinión). Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones En relación con la escala a emplear. Una vez explicada toda la mecánica y los pormenores relacionados con el análisis referido. 10). Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Matriz de Decisión (Matriz de Priorización) “Herramienta verbal utilizada para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto a criterios de interés para un problema. cada uno de sus miembros realiza una puntuación de todas las soluciones o alternativas propuestas. mediante su aplicación es posible adoptar decisiones “multicriterio” y. habiéndose establecido. Su funcionamiento es muy sencillo. pudiendo establecerse unas prioridades objetivas para cada una de las alternativas propuestas. de manera que se intenta objetivar la elección”. puntuaciones únicas para cada una de ellas. resulta una técnica que. En principio puede parecer una herramienta muy simple para la toma de decisiones. así. es muy utilizada en la práctica. La puntuación referida se efectúa en base al análisis de una serie de criterios o aspectos definidos previamente. Con el fin de lograr la objetividad del proceso. por tanto. las correspondientes escalas de valoración y ponderación. No obstante. se realiza un estudio especialmente detallado de esta herramienta. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 331 . En el ámbito de la búsqueda de soluciones a los problemas de calidad. resulta esencial definir. si bien sus referencias en la literatura específica de calidad son escasas. inicialmente y con total claridad. para ello. poniéndolas en común y obteniendo.aec. se puede obtener la priorización objetiva de cada una de las alternativas propuestas. Después de evaluar los resultados obtenidos. Una vez reunido el grupo de trabajo. resulta muy útil su uso durante la fase de identificación y elección de la mejor solución posible cuando se dispone de una serie de propuestas distintas. tanto los criterios como las escalas de puntuación y de ponderación.es Esta técnica se emplea cuando la solución a plantear es objeto de discusión entre los miembros de un grupo de trabajo. Fuente: www. Por dicho motivo. para conseguir que cada participante pueda identificarlas de manera inequívoca. o columna de soluciones. se exponen las distintas alternativas objeto de evaluación por los participantes. la Matriz de Decisión consiste en una tabla similar a la siguiente: MATRIZ DE DECISIÓN Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma Soluciones (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 … V  valoración. Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma Soluciones (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 … © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 332 . Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones En su aspecto formal. P  ponderación En la primera columna. La relación de estas alternativas se refleja mediante el título de la misma de forma clara y concisa. resultante del producto de la puntuación por la ponderación correspondientes. obteniéndose así la puntuación final de cada una de las soluciones propuestas. Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma Soluciones (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 … Por último. o “matriz”. Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma Soluciones (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 … © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 333 . se divide la celda en dos partes para poder incluir tanto la valoración dada como el cálculo posterior del peso total de cada criterio. Además. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones En el cuerpo central de la tabla. se exponen los distintos criterios de evaluación y su ponderación. un tercer bloque (en el extremo derecho de la matriz de decisión) se emplea para indicar la suma total relativa a todos los criterios analizados. Una vez determinado dicho objetivo y cuando todos los miembros del grupo participante han sido informados del mismo. Además. El procedimiento para ejecutar esta herramienta suele ser el siguiente: Definición del objetivo Identificación de las Soluciones Identificación de los Criterios Asignación de la Ponderación Exponer Pautas de Evaluación Evaluación Colectiva Cumplimentar la Matriz de Decisión La metodología a desarrollar es sencilla. se procede a identificar las posibles alternativas o propuestas. lo que resulta de extraordinaria sencillez a la hora de realizar un análisis pormenorizado de los resultados. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones De esta forma. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 334 . evaluaciones parciales de cada uno de los distintos criterios considerados. en cada una de las filas que componen la matriz de decisión se dispone de la totalidad de la información asociada a cada una de las alternativas. El primer paso corresponde a la definición del objetivo que se desea alcanzar con su aplicación. se pueden obtener. y similar a la empleada en herramientas grupales anteriores. fácilmente. objeto del estudio. el resultado final de su evaluación para cada una de las alternativas se obtiene a partir de la puntuación y del valor de ponderación (producto). mediante la asignación. 1 y 3. La “granularidad” o el nivel de detalle de la ponderación debe ser consensuado por todos los integrantes del grupo de trabajo. respectivamente). La última cuestión previa a la evaluación implica definir la escala de puntuaciones a emplear (V) para valorar cada solución en comparación con las restantes. de los diferentes coeficientes de ponderación o pesos. 1) para ajustarse a la forma de la herramienta. se define la ponderación o peso de cada uno de los criterios. la práctica habitual suele ser completar la evaluación de todos los criterios disponibles. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 335 . se les asignará una ponderación neutra (Ej. Escalas 1-5. Como resulta evidente. Según se ha referido anteriormente. de forma que se asigna el índice inferior de la escala al criterio considerado como menos importante y el índice superior al más relevante (Ej. sin embargo. sería necesario definir el número máximo de criterios a evaluar. Como ocurre en otras herramientas similares. por parte del grupo. y en base a los diferentes criterios establecidos (Ej. previamente. A continuación. Si no se considerase oportuno fijar ponderaciones distintas a los diferentes criterios. puesto que el grado de importancia de los mismos ha quedado reflejado. la asignación individual de cada valor se efectúa en función de la mayor o menor relación (o influencia) mutua entre las soluciones planteadas y los criterios auxiliares evaluados (mayor relación o influencia → valores superiores de la escala). Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones El siguiente paso consiste en establecer los diferentes criterios o aspectos evaluables para la calificación de cada alternativa. Resulta recomendable que dichos criterios sean fácilmente cuantificables para simplificar el proceso de asignación de las distintas puntuaciones. La asignación de pesos o ponderaciones (P) se establece en función de la importancia del criterio de evaluación. En este caso. según el caso). 1-10. se procede a calcular el valor ponderado de cada criterio. se rellena la casilla correspondiente de la columna “V x P” (valoración ponderada) que coincida con la fila de la alternativa evaluada en cada caso. se realiza la suma total de la puntuación obtenida de las casillas “V x P” para cada una de las soluciones. Habitualmente suele consistir en una puesta en común de las evaluaciones particulares de cada miembro del grupo para obtener una única valoración global. cumplimentando la celda correspondiente en la columna “Suma Total”. Soluciones Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Una vez completada la valoración de las posibles soluciones según todos los criterios. Criterios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Suma Soluciones (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) (Ponderación) Total V VxP V VxP V VxP V VxP Solución 1 Por último. y se procede a cumplimentar. Cada uno de los resultados de la evaluación de un criterio se indica en la casilla correspondiente de la columna “V” (valoración) que coincida con la fila de la solución en estudio. según el modelo anterior. se procede a la propia evaluación de las distintas alternativas. Para ello. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 336 . Para reflejar todos los resultados se construye la matriz de decisión. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Una vez expuestas con precisión las pautas de funcionamiento. por tanto. y así sucesivamente hasta completar todas las posibles opciones. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 337 . la matriz de decisión está completa y. a partir de la información obtenida se realiza la jerarquización de las alternativas planteadas que permitirá la elección de las soluciones más adecuadas para ser implantadas. El compromiso entre la búsqueda de una solución capaz de cumplir todas las expectativas y requisitos indicados por el cliente y la optimización de los recursos de la organización.6. en llevar a cabo un seguimiento adecuado de las pautas establecidas para dicha implantación. Igual que ocurre en otras herramientas. por un lado. 13. las soluciones con una puntuación superior tendrán una prioridad más alta. el éxito de su implantación residirá. producto o servicio. todas las necesidades y requisitos demandados por el cliente y. de forma eficiente. En definitiva. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Con toda esta información incluida en el gráfico. con el objetivo de cumplir y satisfacer. tanto en la búsqueda y diseño de soluciones a los mismos como en la identificación de oportunidades de mejora. con el mínimo coste posible. por otro. Análisis de valor El Análisis de Valor es una herramienta muy empleada en los problemas de calidad. será el que determine el éxito de la implantación real de esta herramienta. Análisis de Valor Herramienta utilizada en la etapa de rediseño (o diseño) de un proceso. por tanto. Evidentemente. se pueden asignar las prioridades de las distintas alternativas en función del resultado obtenido. en la correcta definición de criterios apropiados y su acertada evaluación por el grupo de trabajo y. La utilización del Análisis de Valor no debe entenderse como una herramienta capaz de identificar soluciones en función de criterios económicos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 338 . Su implantación en una organización debe implicar a la totalidad de sus miembros. El objetivo del uso de esta herramienta como método de búsqueda de soluciones se basa en su utilidad para aumentar la satisfacción del cliente y lograr. Por ello. Al mismo tiempo. habitualmente. para lograr el éxito de su aplicación. como son la “Hoja de Recogida de Datos” o la “Tormenta de Ideas”. es necesaria la concienciación de todos los miembros de la organización. es una poderosa herramienta para la obtención de soluciones de mejora global en términos de calidad y rendimiento. El fundamento de la aplicación de esta herramienta se apoya en una serie de cinco preguntas básicas que se deben analizar adecuadamente. en su conjunto. desde la Dirección hasta todos los trabajadores de cada área. a la vez. sino que. es preciso aclarar que. la reducción de los costes de producción. Existen numerosos y claros beneficios que una organización puede obtener derivados del uso de este significativo instrumento de trabajo. Entre ellos se destacan los siguientes: Mejoras de la calidad del producto/servicio. Mejoras en el proceso productivo del producto/servicio. de forma que la colaboración entre todas las áreas permita determinar la solución óptima entre todas las alternativas posibles. Mejoras del mantenimiento del producto/servicio. algunas de ellas incluidas en el presente tema. Mejoras del funcionamiento del producto/servicio. con carácter previo a las sesiones en grupo. es empleada en combinación con otras herramientas. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones El Análisis de Valor debe ser empleado dentro de una dinámica de trabajo en grupo. según se considere oportuno por cada grupo de trabajo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 339 . Al mismo tiempo. y asegurase de que se entiende la utilidad de las mismas. punto de partida para tratar de encontrar una solución que permita aumentar su calidad y. la ejecución del Análisis de Valor comprende las siguientes etapas. el problema a tratar. De esta forma se pueden obtener aquellas soluciones consideradas óptimas para el entorno particular planteado. Para ello es indispensable disponer de todas las posibles alternativas a plantear para solucionar el problema existente y conocer el coste correspondiente. A partir de toda esta información se deben estudiar. se debe ser consciente del coste de la situación existente. detalladamente. todas las alternativas. al menos estimado. y seleccionar la que resulte más adecuada para solucionar el problema en cuestión. resulta necesario identificar. si resulta posible. De manera ordenada y sistemática. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Análisis de valor de un Producto/Servicio ¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo funciona? Análisis de Valor ¿Qué alternativas hay? ¿Cuánto cuestan? Según esta serie de preguntas. y conocer en profundidad. reducir tanto los costes de implantación como los de mantenimiento de la nueva propuesta. se desarrollan algunas acciones previas como son la formación de los grupos de trabajo participantes y la planificación de la duración de la misma. cuál de todos debe elegirse para ser incluido en esta herramienta. En segundo lugar. Para ello será de gran utilidad realizar un sondeo de los posibles problemas existentes y determinar. Completando esta primera etapa de la aplicación de esta herramienta. es necesario realizar una adecuada recopilación de datos. para poder desarrollar las soluciones consideradas como más prioritarias. de manera que se disponga de la mayor cantidad de información útil respecto al estado actual. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Identificación del Problema Recopilación de datos Evaluación de posibles mejoras Evaluación por parte del cliente Evaluación de costes de implantación Evaluación de propuestas finales Implantación de soluciones En primer lugar. de forma que se pueda establecer un objetivo concreto. Resulta muy beneficioso para la búsqueda de soluciones disponer de datos cuantificables sobre la situación actual. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 340 . claramente. es necesario identificar el problema o el asunto a tratar. se debe realizar un análisis de los costes derivados de la implantación de cada una de las alternativas. Con la realización de esta etapa se pretende contemplar las necesidades del cliente. será necesario recoger aquellas áreas o aspectos de mejora identificados por el propio cliente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 341 . Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones Los aspectos a tener en cuenta a la hora de obtener los datos son de índole muy diversa. Las soluciones propuestas deben contar con el consenso y aprobación de la mayoría de miembros del grupo de trabajo. como pueden ser los siguientes: Estado actual Información técnica Información funcional Fiabilidad Recursos necesarios Costes En tercer lugar y una vez recopilada toda la información. debe existir un compromiso o equilibrio entre las propuestas que logren satisfacer la demanda y los costes derivados de su implantación y mantenimiento. En sexto lugar. En quinto lugar. Según se comentó anteriormente. La evaluación económica será un paso determinante para poder conformar una perspectiva global de los distintos aspectos más influyentes en la selección de las alternativas más adecuadas. incluyéndolas con prioridad destacada en la posterior evaluación. es momento de identificar los posibles puntos o áreas de mejora. Esta cuestión estará orientada a mejorar los aspectos considerados como más vulnerables según los resultados obtenidos en la prospección realizada inicialmente. el grupo de trabajo tiene que seleccionar las alternativas que se consideren más adecuadas según los distintos factores estudiados. aunque todos ellos contribuyen a evaluar distintos aspectos relacionados con la calidad. En cuarto lugar y con independencia de las posibles mejoras que se puedan haber identificado previamente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 342 . 13. Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones En séptimo y último lugar. si aparecen. modelos y sistemas. Cruz y González (2010)1 en su estudio sobre la Gestión de la Calidad hacen las siguientes consideraciones sobre el Diagrama de Procesos de Decisión: “Herramienta utilizada para identificar y representar los sucesos y las contingencias posibles durante el proceso de resolución de un problema permitiendo desarrollar medidas de acción contra ellas”. Gestión de la Calidad: Conceptos. se procede a implantar las soluciones seleccionadas. enfoques. A este respecto. cómo se pueden prevenir y. 1 Camisón. Diagrama De Procesos De Decisión El Diagrama de Procesos de Decisión o PDCP (“Process Decision Program Chart”) es una herramienta de gestión empleada. qué obstáculos pueden presentarse. En función de las necesidades y costes asociados se podrán adoptar la totalidad de las propuestas o solo las más relevantes. en general. que dicho Diagrama propone un método sistemático de obtención de información respecto de cuáles son las opciones para alcanzar un objetivo concreto. Añadiendo. qué se debe hacer. igualmente. (2006).7. para determinar las dificultades potenciales en la consecución de un objetivo y las medidas correspondientes para contrarrestarlas. Cruz y González. Camisón. y el análisis posterior de contramedidas específicas.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/matriz- de-priorizacion © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 343 . Este estudio facilita la elección de las mejores soluciones. mediante la identificación de todas las dificultades y desviaciones que pueden suceder en el proceso de implantación de cada una de las alternativas planteadas. Madrid: Pearson Educación.fundibeq. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Camisón. desde http://www. Matriz de Priorización.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools Asociación Española para la Calidad/AEC. T. S. desde http://www. Cruz.. y González. S.A. la aplicación de esta herramienta conlleva el desarrollo de las siguientes etapas: Identificación el objetivo a alcanzar Establecer las opciones para lograr el objetivo Definir las fases de implantación para cada opción Identificar sucesos o contingencias potenciales Plantear contramedidas Seleccionar las contramedidas El Diagrama de Procesos de Decisión resulta útil a la hora de evaluar las posibles soluciones de los problemas de calidad detectados. (2006). Capítulo 13: Herramientas para la búsqueda de soluciones En base a lo anterior. Consultado el día 28 de junio de 2012. Herramientas para la Excelencia. Gestión de la Calidad: Conceptos. Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. modelos y sistemas. C. Consultado el día 28 de junio de 2012. enfoques.   . Capítulo 14 Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE Autor: Julián del Castillo Peces . la pionera en su utilización. El AMFE es una de las primeras metodologías existentes para la detección de problemas de calidad “a priori”. Introducción El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) pertenece al grupo de herramientas empleadas “a priori” para prevenir los problemas futuros de calidad. Durante la década de los años setenta del siglo XX. A systematic Approach to Problem Solving and Decision Making”. destacando la metodología propuesta por Kepner y Tregoe1.1. el Análisis Modal de Fallos y Efectos. Está considerada como un instrumento de trabajo o metodología que facilita el análisis de la calidad y/o del comportamiento de un determinado sistema mediante la detección de los potenciales fallos del mismo. En la actualidad el ámbito de aplicación del AMFE se ha extendido a cualquier campo en donde exista un proceso de producción. las herramientas disponibles con características similares resultaban escasas. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. ampliándose. Independientemente de haberse enfatizado el carácter del análisis “a priori” de este método. resulta igualmente válido en una gran variedad de procesos distintos. Hasta su aparición en la década de los años sesenta del siglo XX. 1Kepner y Tregoe. su campo de aplicación y utilización a la totalidad de los departamentos de las organizaciones. en la práctica. (1975) “The Rational Manager. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 346 . Será en el seno de la industria aeroespacial norteamericana en donde se emplee. liderada por Ford. siendo la industria automovilística. AMFE 14. llegando incluso a crearse una norma militar (MIL-STD-16291) con la especificación de dicha metodología. el uso de la metodología AMFE se extiende al ámbito civil. por primera vez. y su uso no estaba muy extendido. de manera que una buena planificación y análisis “a priori” permita la obtención de la calidad deseada y la maximización de los beneficios derivados del proceso productivo (o del servicio). 14. según se ha comentado anteriormente. Sistemático Preventivo AMFE Aseguramiento Calidad Reducción de Fallos En consecuencia. resultando habitual su uso en la mayoría de estos procesos. mediante la reducción de la probabilidad de fallos. AMFE Si bien la aplicación de este método puede resultar sencilla y elemental.2. producto o servicio. que afecte o pueda afectar al proceso. la reducción de su severidad y el aumento de su detección. el AMFE se contempla como un método capaz de localizar la totalidad de los posibles fallos o fallos potenciales. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. producto o servicio puede fallar. comprendiendo las etapas de diseño y proceso del producto. característica o elemento relativo a un proceso. Así mismo. ya sea presente o futuro. es empleado en cualquier tipo de proceso crítico de las organizaciones. así como la de servicio. Definición y objetivos El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) se define como un método sistemático de carácter preventivo. orientado a la obtención y aseguramiento de la calidad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 347 . tanto en la etapa de diseño como en la de ejecución de cualquier proceso productivo o servicio. resulta conveniente realizar una revisión de los términos más empleados: Modo de Fallo En la metodología AMFE este término hace referencia a la forma en la que algún aspecto. Como paso previo a la definición formal de esta metodología. el concepto de fallo se debe entender como un defecto o error. la Asociación Española para la Calidad (AEC)2 establece la siguiente definición del AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos “Metodología que se basa en diseccionar el diseño de un “futuro producto” hasta el nivel componente o parte y estudiar los fallos que podrían producirse y las causas- efectos derivados del modo de fallos previsto. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. Estos posibles fallos deben ser evaluados según los tres criterios siguientes: o Severidad o gravedad de sus consecuencias o Frecuencia de aparición o Facilidad para su detección Según se desprende de los conceptos anteriores. 2Asociación Española para la Calidad (AEC). la misma Asociación Española para la Calidad concibe el AMFE según las dos siguientes perspectivas: Método sistemático de investigación de las debilidades 1 potenciales de procesos. de gran utilidad para su uso posterior en los procesos de mejora continua. Este análisis debe realizarse para cada uno de los elementos del futuro proceso productivo basándose en los datos recogidos en el histórico de la empresa”. productos o servicios.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 348 . la identificación de los fallos y el análisis de sus efectos facilitan la creación de una documentación desde la fase de diseño del proceso o servicio evaluado. Así mismo y de una manera formal. AMFE Análisis de Efectos En la metodología AMFE cuando se menciona este concepto se describe el análisis o estudio de las consecuencias de los fallos.aec. En base a lo anterior. “AMFE”. productos o servicios. http://www. Técnica para cuantificar y evaluar el riesgo de fallo en los 2 procesos. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. resulta coherente y obligada la implicación de toda la organización para lograr el éxito en el uso e implantación de la metodología AMFE. Identificar los métodos de detección de fallos empleados periódicamente. Por ello. Por otro lado. el análisis realizado con el AMFE puede ser utilizado en las tareas de control.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea. Aumentar la satisfacción del cliente. Clasificar los fallos según su impacto en la calidad del producto. Sirva de ejemplo el siguiente modelo propuesto por la Asociación Americana de la Calidad3. http://asq. el resultado se refleja en un documento AMFE. AMFE A partir de la propia definición de la metodología AMFE se pueden considerar los siguientes objetivos: Detectar los fallos de un producto. tanto de forma preventiva como durante las etapas de ejecución del proceso. se recomienda la implantación del AMFE desde las etapas iniciales del diseño y realizar un adecuado seguimiento del mismo a lo largo de toda la vida del proceso. Desde el punto de vista de la documentación generada por la aplicación de esta metodología. 3Asociación Americana de la Calidad (ASQ). Según se deduce de los objetivos citados.html © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 349 . Analizar las consecuencias de los fallos que impiden la obtención de la calidad del producto. AMFE El procedimiento para la adecuada cumplimentación de este documento se detalla en un epígrafe posterior. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 350 . Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. 3. se pueden obtener distintos tipos de AMFE. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. se pueden distinguir pequeñas diferencias en función de la naturaleza del mismo. este análisis se centra en la detección de las potenciales deficiencias de manera preventiva. Tipos de AMFE Introducción En función del objeto sobre el que se desee aplicar esta herramienta. según las distintos tipos referidos. se establece la siguiente relación como ejemplo más habitual: AMFE de Diseño AMFE de Medios AMFE de Proceso AMFE de Servicio AMFE de Sistema El proceso de realización del AMFE es similar en todos los casos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 351 . así como de los subprocesos necesarios para conseguir completar los parámetros de calidad exigibles. No obstante. evitando así los posibles fallos posteriores en la evaluación del proceso de producción. ya sean en términos de viabilidad como de fiabilidad. A modo de resumen. como son el AMFE de diseño y el AMFE de proceso. A continuación se detallan ciertas particularidades de los dos tipos de AMFE de uso más extendido. Al realizarse en la etapa de diseño o rediseño de un nuevo producto. El objetivo de este tipo de AMFE es la supervisión y garantía de un correcto análisis del diseño. AMFE de Diseño El AMFE de diseño hace referencia al estudio de un nuevo producto o de uno existente a rediseñar o se desea mejorar algún aspecto específico de calidad. AMFE 14. En el análisis de los potenciales fallos de los distintos elementos que influyen en el proceso se deben considerar la totalidad de los mismos. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. El objetivo de este tipo de AMFE es el análisis de los potenciales fallos del proceso y su influencia en el resultado final. AMFE de Proceso Una vez realizado un análisis de fallos en el diseño.4. Aplicación de la metodología Introducción La metodología frecuentemente empleada para la aplicación e implantación del Análisis Modal de Fallos y Efectos comprende las siguientes etapas: Creación del Equipo AMFE Identificar el Alcance del AMFE Completar el Documento AMFE Evaluar los Resultados © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 352 . normalmente. denominándose AMFE de proceso. la siguiente etapa consiste. en realizar un estudio sobre el proceso de producción. 14. AMFE En el AMFE de diseño se deben concentrar todos los esfuerzos necesarios para realizar un estudio teórico sobre los objetivos y la capacidad del producto diseñado para satisfacer las expectativas de los clientes. tanto los de carácter interno (mano de obra o metodología de producción empleada) como los de tipo externo (proveedores o materiales). AMFE Respecto a los pasos descritos anteriormente. la tercera etapa (completar el documento AMFE) es la más compleja y su ejecución se realiza de acuerdo con el siguiente esquema: Identificar los Datos Comunes del AMFE Identificar las Funciones Identificar los Modos de Fallo Identificar Valorar la Gravedad los Efectos del Efecto (S) Identificar Valorar la frecuencia las Causas de las Causas (O) Identificar los Valorar la Capacidad Controles Actuales de Detección (D) Calcular el Número Prioridad de Riesgo (NPR) Calcular la Criticidad (CRIT) Identificar Acciones Recomendadas Resultado de Actuación © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 353 . Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. proceso o producto objeto del AMFE. AMFE 1. también se tiene que acotar el área de aplicación. generalmente uno de los enumerados en la siguiente relación: AMFE de diseño AMFE de proceso AMFE de servicio Por último. producto o servicio objeto del caso en estudio. mediante la definición de los límites y el grado de detalle requerido en cada caso. normalmente localizados en la parte superior del formulario. se debe establecer el tipo de AMFE a implementar. generalmente. 3. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 354 . Los perfiles requeridos son de diversa índole y. Identificación del Alcance del AMFE Una vez creado el grupo de trabajo. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. es necesario poseer conocimientos específicos en las siguientes áreas: Diseño Producción Calidad Mantenimiento Comercial Clientes 2. Creación del Equipo AMFE En primer lugar es necesario la creación de un grupo multidisciplinar capaz de aportar los conocimientos necesarios sobre el proceso. entendido éste como el sistema. Identificación de los Datos Comunes del AMFE A continuación se rellenan los datos comunes que identifican el caso a desarrollar. servicio. resulta necesario definir el alcance del AMFE. Además de identificar el alcance de la aplicación de esta herramienta. Completar el Documento AMFE 3.1. 2. Puede resultar de gran ayuda para la identificación de dichas funciones realizarse las siguientes preguntas como paso previo a completar el formulario: o ¿Cuál es el propósito? © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 355 . Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. En los siguientes apartados se explica el procedimiento para completar. 3. se procede a cumplimentar los distintos campos del formulario o documento AMFE. y a la identidad de los responsables y del resto del equipo participante en su desarrollo. el documento del AMFE. AMFE Los datos a rellenar son los relativos a la identificación del proceso sobre el que se aplica. adecuadamente. Al mismo tiempo se requiere fechar tanto la ejecución como la revisión correspondiente. Identificación de las Funciones En la primera columna del cuerpo central del documento AMFE se incluye la función o funciones que serán objeto de la evaluación. Una vez se dispongan de dichos datos identificativos. 4. con el objetivo de obtener la totalidad de las funciones de cada uno de ellos. retroceder en su desarrollo para garantizar que se detallan todos los posibles modos de fallo de cada función. 3. o producirse alguna combinación de causas que den lugar a él. proceso o servicio? Para la determinación de las funciones se debe distinguir cada subsistema por separado. La aplicación de la metodología AMFE exige un análisis minucioso de los modos de fallo. AMFE o ¿Cuáles son las expectativas del cliente? o ¿Qué esperan los clientes del producto.3. Identificación de los Modos de Fallo En la segunda columna del documento deben identificarse cada una de las formas de fallo que se consideren relevantes para cada una de las funciones descritas en el paso anterior. las causas ni los efectos. Como los modos de fallo aquí reflejados se determinan a partir de predicciones basadas en la experiencia de cada uno de los participantes. Identificación de los Efectos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 356 . Por ello. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. en algún punto del proceso del AMFE. es preciso considerar que un único fallo pudiera tener más de una causa como origen del mismo. Por dicho motivo resulta importante no confundir entre sí los modos de fallo. 3. puede resultar necesario. De esta forma.S En la cuarta columna del documento es preciso valorar la gravedad de cada uno de los efectos. La evaluación de la gravedad del efecto se realiza en función de: o las consecuencias provocadas por la aparición del fallo o los posibles desperfectos causados o la percepción potencial del cliente o la pérdida de calidad del producto o servicio © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 357 .5. y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificación correspondiente. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. si se contempla más de un efecto para cada modo de fallo. AMFE En la tercera columna se detallan todos los efectos potenciales correspondientes a cada uno de los fallos identificados en la columna anterior. se puede seleccionar el de mayor importancia o criticidad para simplificar el documento. En dicha escala. resulta necesaria la evaluación de las consecuencias del error. En el documento del AMFE la gravedad del efecto o “índice de gravedad” se identifica con una S (S  severity). 1 significa una gravedad insignificante y 10 una gravedad catastrófica o crítica. Valoración de la Gravedad del Efecto . 3. Como complemento y para la correcta ejecución de esta etapa. así como de las experiencias recogidas de los propios clientes. La correcta identificación de los efectos del fallo se obtiene. de la propia experiencia del grupo que ejecuta el AMFE. habitualmente. según se ha comentado en el apartado anterior. En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de la gravedad de los efectos: Gravedad del Efecto S Insignificante 1-2 Baja 3-4 Media 5-6 Alta 7-8 Muy alta 9 Crítica 10 3. sólo se evalúa el de mayor gravedad. las posibles causas. clara y concisa. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. único que debe quedar reflejado en el documento AMFE. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 358 . junto con la experiencia del equipo participante. AMFE Si un modo de fallo tuviese más de un efecto. para cada uno de los modos de fallo detectados. expuestas en los Temas 11 y 12 de la presente asignatura. de una manera completa. Para la correcta identificación de las causas resulta recomendable emplear las herramientas para la determinación de las causas. Identificación de las Causas En la quinta columna del documento AMFE se debe completar.6. El uso de estas herramientas. garantiza la determinación de cada una de las causas. En el documento de AMFE se indican la totalidad de las causas de fallo detectadas. y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificación. De esta forma. se podrá asegurar que dichas acciones son las más adecuadas para poder solventar los modos de fallo. En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de la frecuencia de aparición de las causas: Frecuencia de la causa O Muy poco probable 1-2 Poco probable 3-4 Moderada 5-6 Alta 7-8 Muy alta 9 Inevitable 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 359 . En ella. En el documento del AMFE el índice que representa la frecuencia de las causas se identifica con una O (O  occurrence). AMFE Un alto porcentaje del éxito de la eficacia de las acciones posteriores se debe a la correcta identificación de las causas de fallo. 3.O En la sexta columna se debe valorar la frecuencia o probabilidad de aparición de cada una de las causas de fallo identificadas. 1 indica una causa muy poco probable y 10 una causa inevitable. Valoración de la Frecuencia de las Causas .7. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. reducir la probabilidad de que éstos ocurran o. detectar los fallos una vez ocurridos. mediante los controles actuales. pero previamente a que puedan afectar a los clientes. directamente relacionados con el mantenimiento de la calidad del producto o proceso. para cada una de las causas identificadas. Identificación de Controles Actuales En la séptima columna del documento AMFE se reflejan. En el documento del AMFE la probabilidad de detección se identifica con una D (D  detection). protocolos y mecanismos incluidos en esta columna son los existentes y. o de los modos de fallo derivados de ellas.9. por el contrario.8. 3. los controles actuales realizados durante el proceso.D En la octava columna se valora el grado de detección de las causas. simplemente. Esta serie de pruebas. 1 significa que el control realizado es completamente seguro para la detección de los fallos y 10. y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificación. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. la inexistencia de control o la capacidad para la detección de fallos es nula. Con la aplicación de estos controles se persigue prevenir las causas detectadas de fallos. Valoración de la Probabilidad de Detección . por tanto. En la escala definida. AMFE 3. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 360 . al contrario. un valor de 1 indicaría que el cliente no es capaz de detectar fallo alguno y. la capacidad para detectar las causas o sus modos de fallo después de haber ocurrido y antes de su percepción por parte del cliente. Según la escala propuesta anteriormente. Ambas opciones son perfectamente válidas. se podría aplicar un segundo punto de vista complementario al primero. con este índice se reflejaría la capacidad del cliente para detectar un fallo. En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de la probabilidad de detección de los fallos después de producidos y antes de ser observados por el cliente: Detección de fallos D Total 1 Muy alta 2-3 Alta 4-5 Baja 6-7 Muy baja 8-9 Nula 10 Los valores de D superiores a 8 indican una alta deficiencia respecto a la efectividad de los controles actuales. AMFE Mediante este índice se señala. En base a esta segunda perspectiva. Considerando otra posible interpretación. Sin embargo. resulta de uso más extendido expresar esta capacidad de detección según la primera acepción propuesta. por tanto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 361 . un valor de 10 implicaría la detección de todos los posibles fallos. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. la criticidad (CRIT) se define mediante el producto de los índices de gravedad (S) y frecuencia (O). AMFE 3. En el documento del AMFE.10. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. Tanto la criticidad (CRIT) como el número de prioridad de riesgo (NPR) se utilizan para establecer una jerarquización de los posibles modos de fallo.CRIT En la décima columna del documento en cuestión se calcula la “criticidad”. Cuanto mayor sea el valor obtenido. con mayor rapidez deberá ser atendido el posible fallo. el número de prioridad de riesgo (NPR) se define mediante el producto de los índices de gravedad (S). Cálculo del Número de Prioridad de Riesgo -NPR En la novena columna se debe calcular el denominado “índice o número de prioridad de riesgo”. determinando el orden en el que deben ser afrontados. En el documento del AMFE.11. 3. Cálculo de la Criticidad . © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 362 . tanto para la criticidad como para el número de prioridad de riesgo. frecuencia (O) y detección (D). 12. AMFE adoptando medidas correctivas y/o preventivas adecuadas para evitar las causas o. Resultado de Actuación Por último. y se podrá evaluar el éxito de la aplicación de la metodología. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. a modificaciones de diseño o del proceso encaminadas a la reducción de la severidad (S) o de la frecuencia (O). Una vez definidas las acciones aconsejadas. la asignación de la responsabilidad correspondiente y la fecha establecida para la finalización de su ejecución. 3. Las acciones recomendadas se refieren. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 363 . dichas acciones también pueden ser controles adicionales para mejorar la capacidad de detección de fallos (D). se debe designar el responsable de su ejecución y planificar temporalmente su realización en función de las prioridades establecidas por el grupo de trabajo. Identificación de Acciones Recomendadas En la undécima y duodécima columna se debe completar. reducir sus efectos. junto con la descripción de las acciones recomendadas.13. en la columna decimotercera se reflejan los resultados de las actuaciones recomendadas por el grupo de trabajo. 3. al menos. Así mismo. normalmente. frecuencia (O) y detección (D). los principales beneficios se pueden resumir en los cuatro aspectos básicos representados en el siguiente diagrama: Satisfacción del cliente Productividad Beneficios implantación AMFE Calidad Fallos Aumento de la Satisfacción del cliente Mediante la aplicación del AMFE se consigue una reducción drástica de los efectos derivados de la deficiencia de calidad que son apreciados por los clientes. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 364 .5. No obstante. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. y en las siguientes se calculan consecutivamente los nuevos índices mencionados en el párrafo anterior. La comparación de los valores de los índices “antes y después” de la aplicación de las acciones propuestas proporciona una idea clara de la efectividad de las mismas. La ejecución resulta muy sencilla. 14. Beneficios Se puedan encontrar numerosos beneficios derivados de la implantación de la metodología AMFE según las características particulares de cada caso. y consiste en rellenar adecuadamente las “subcolumnas” correspondientes. obteniendo en consecuencia unos nuevos valores del número de prioridad de riesgo (NPR) y de la criticidad (CRIT). los resultados se evalúan mediante el cálculo de nuevos índices de gravedad (S). así como de los potenciales modos de fallo percibidos por ellos. En la primera se listan las acciones ejecutadas. AMFE Una vez ejecutadas las acciones. procedimientos y estructuras internas de la organización. 4Asociación Americana de la Calidad (ASQ). producto o servicio está siendo diseñado o rediseñado. AMFE Aumento de la Productividad El aumento de la productividad se alcanza gracias a la aplicación del AMFE mediante la reducción de los procesos ineficientes. se consigue una reducción global de los costes. conllevando una optimización en términos de coste y tiempo. se fomenta la comunicación entre las distintas áreas de la organización. implicando un aumento de la calidad del producto final.html © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 365 . Para poder obtener los beneficios citados anteriormente. http://asq. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. al lograr la reducción de los fallos y.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea. la Asociación Americana de la Calidad (ASQ)4 recomienda la aplicación de esta metodología en las siguientes circunstancias: Cuando un proceso. reduciendo los potenciales fallos. de las deficiencias que provocan. De manera indirecta. se mejora el diseño o el proceso presente. así como una amplia perspectiva de la situación de su sector de actividad. Los beneficios obtenidos de la implantación del AMFE dependen del momento elegido para su utilización. es necesario disponer de un profundo conocimiento de los procesos. facilitando también la colaboración entre dichas áreas y la eliminación de duplicidades de tareas. Complementariamente. por tanto. Reducción de Fallos Mediante la identificación de los distintos modos de fallo y el análisis de sus efectos durante el proceso de ejecución del AMFE. tras el Despliegue de la Función de Calidad “QFD” (ver Tema 15). se logra una optimización del proceso productivo. A este respecto. Aumento de la Calidad A través de la aplicación de las acciones correctoras propuestas durante la fase de ejecución del AMFE. Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE Cuando un proceso, producto o servicio existente se está desarrollando en base a nuevas condiciones. Antes de desplegar cualquier tipo de mecanismo de control para un proceso nuevo o modificado. Cuando se han definido los objetivos para la mejora de un proceso, producto o servicio existente. Después del análisis de los fallos de un proceso, producto o servicio existente. Periódicamente a lo largo del ciclo de vida de cualquier proceso, producto o servicio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 366 Capítulo 14: Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Kepner, B. y Tregoe, C. (1975). The Rational Manager. A systematic Approach to Problem Solving and Decision Making. Nueva York: McGraw-Hill. [2] Asociación Española para la Calidad /AEC. AMFE. Consultado el día 26 de julio de 2012 desde, http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe [3] Asociación Americana de la Calidad/ASQ. AMFE. Consultado el día 27 de Julio de 2012 desde, http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis tools/overview/fmea.html [4] Ver [3] © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 367   Capítulo 15 Despliegue de la Función de Calidad QFD Autor: Julián del Castillo Peces Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD 15.1. Introducción Este concepto tuvo su origen en Japón a finales de la década de los 60 en base a las teorías del Profesor Yoji Akao, considerado como el “padre” de la metodología QFD. Sin embargo, hasta principios de los años 70 no surgen las primeras evidencias de empresas que contemplan la opinión de los clientes en las distintas fases de producción industrial para aseguran la satisfacción de los requisitos y los niveles de calidad especificados por aquéllos. En los Astilleros de Kobe (Japón), la empresa Mitsubishi Heavy Industries emplea por primera vez, en 1972, una matriz en donde se recogen las necesidades del cliente y sus requerimientos de calidad de manera metodológica y sistemática, siendo la precursora, por tanto, de esta nueva corriente fundamentada en escuchar al cliente. A pesar de su rápida expansión en la industria nipona, tardará cerca de una década en implantarse su uso en otros países, como Estados Unidos. Así, en 1984 se introduce, por primera vez en dicho País, en la Ford Motor Company. Tras el éxito obtenido en Estados Unidos, será en la segunda mitad de la década de los 80 cuando la herramienta QFD comience a emplearse en la industria Europea, consolidándose así como una herramienta utilizada globalmente en los procesos de diseño y fabricación de nuevos productos del sector industrial. Frente a las tendencias habituales en aquella época, que trataban de imponer a los clientes soluciones existentes o elaboradas principalmente según criterios técnicos, no ajustándose a sus requerimientos en muchas ocasiones, se aspira con esta técnica a comprender y contemplar sus necesidades y expectativas. La aplicación de esta nueva filosofía, considerando la opinión de los clientes en las fases de diseño y fabricación, aumentará las probabilidades del éxito final del producto, puesto que se está elaborando en función de sus requisitos. Hoy en día, el uso de la herramienta QFD está muy extendido, y se emplea como medio para crear productos con un alto nivel de calidad a un coste de producción reducido, mediante su aplicación desde la etapa inicial de diseño. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 370 Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD 15.2. Conceptos generales QFD Definición y características básicas Según indica la Asociación Española para la Calidad (AEC)1, el Despliegue de la Función de Calidad se puede definir, de forma simplificada, como un proceso a partir del cual las necesidades y expectativas de los clientes se transforman en “características de calidad”. Así mismo y en base al estudio de Camisón, Cruz y González (2006)2, esta herramienta permite recoger, de forma sistemática y estructurada, la “voz del cliente”3 en los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios, interrelacionando las exigencias de los clientes con las características técnicas de los productos o servicios mediante el uso de diferentes matrices. En definitiva: El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) convierte los requisitos del cliente en especificaciones o requisitos técnicos para el diseño y la elaboración del producto o servicio. Se trata, por tanto, de una potente herramienta sistemática capaz de traducir las necesidades de los clientes en especificaciones del sistema productivo, asegurando su satisfacción al estar directamente involucrados tanto en la etapa inicial de definición y diseño del producto como en los procesos operativos y de control necesarios para la obtención del éxito final. La filosofía de esta herramienta se basa en el fomento de acciones preventivas en lugar de aplicar medidas correctivas “a posteriori”. En el presente caso, se produce un aseguramiento de la calidad desde la propia concepción del producto o servicio. La ventaja competitiva de emplear la herramienta QFD reside en considerar todas las fases de desarrollo del producto, es decir, desde la etapa inicial de diseño hasta su finalización y entrega. 1 Asociación Española para la Calidad. “QFD”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd 2 Camisón, Cruz y González. (2006) “Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoque, modelos y sistemas”. 3 Necesidades y expectativas del cliente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 371 Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD En consecuencia, resulta fundamental saber trasladar, fielmente, los requisitos del cliente, tanto al diseño como a las etapas posteriores de la cadena de desarrollo del producto, evitando alteraciones que pudieran afectar al objetivo final establecido. El contacto con el cliente debe establecerse durante todas las fases de producción, es decir, de manera continua, para asegurar que el proceso productivo no se desvía del objetivo previsto. Las consultas constantes al cliente durante todo el proceso garantizan que el producto cumpla con los niveles de calidad esperados. A la vista de este procedimiento, el QFD se puede considerar como una herramienta muy eficaz en la fase de planificación y, por tanto, muy útil para la propia Dirección. Existen múltiples beneficios de la aplicación del Despliegue de la Función de la Calidad, tanto desde el punto de vista de mejora de los procesos internos de producción, como de la gestión de los costes, siempre sobre la base de la satisfacción del cliente. Satisfacción del cliente Calidad del Producto Costes Beneficios implantación Especificaciones del cliente QFD Información del Producto Estandarización de Procesos Comunicación interna Gracias a la obtención de los beneficios citados, la industria consigue una optimización de sus recursos y una reducción de sus costes de producción, debido a la reducción del propio ciclo de producción y de posibles modificaciones futuras. Metodología QFD © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 372 Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD La metodología consiste, principalmente, en saber interpretar qué desean los clientes y cómo se puede realizar. Se trata de una relación entre las necesidades (qués) y las formas de satisfacer dichas necesidades (cómos). Como metodología propia del QFD, se emplean matrices que servirán para comparar los requisitos del cliente (qués) con la forma o los medios previstos para su ejecución (cómos). Estas matrices características son denominadas, conjuntamente, matriz QFD o “casa de la calidad”, debido a su aspecto y significado. Los mecanismos utilizados para la participación del cliente se basan, generalmente, en métodos consultivos (encuestas, entrevistas personales, etc.), grupos de trabajo o técnicas de investigación de mercados. Las etapas a desarrollar mediante esta herramienta contemplan desde el diseño del producto hasta la propia planificación del proceso de producción. En relación con el diseño del producto se incluyen las fases de identificación de los requisitos de diseño y la definición de sus partes, y respecto a la planificación del proceso productivo se distinguen, a su vez, los requisitos de producción y las operativas industriales. 15.3. Requisitos del cliente (Qué) Según se ha comentado, la primera etapa de la metodología QFD consiste en establecer los requisitos de los clientes, denominados “qués”. La organización que desee implantar el Despliegue de la Función de Calidad debe llevar a cabo una investigación detallada de las necesidades y expectativas de sus clientes. Además de la realización de encuestas o de escuchar “la voz del cliente”, resulta necesario un estudio exhaustivo de su entorno. Cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los clientes existentes y futuros, mejores productos o servicios se podrán planificar. En consecuencia, se requiere una investigación que profundice en las necesidades efectivas de los clientes reales, evalúe sus potenciales demandas futuras, analice su entorno social y prevea su coyuntura económica, clasificando los resultados en función de las distintas variables obtenidas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 373 Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Necesidades presentes Necesidades futuras Investigación Entorno social de clientes Entorno económico Expectativas En relación con los posibles clientes futuros de la organización y una vez identificados de forma concreta. y se procede a asignarles un peso en función de la valoración realizada por los clientes (ver esquema adjunto). se debe elaborar un estudio similar al indicado en el caso de los clientes reales. en la práctica habitual. se agrupa por afinidad. A la hora de clasificar la información obtenida de forma que sea útil para su posterior empleo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 374 . a partir de una necesidad transmitida por los clientes se derivan distintos requisitos específicos a cumplir. Así mismo. De esta forma. para maximizar su utilidad se procesa y se clasifica. Según lo referido anteriormente. La información relativa a los clientes es la base de la presente herramienta y. resulta imprescindible para la aplicación del QFD el poder trasladar las demandas de los clientes a posibles elementos diferenciadores de calidad en los productos o servicios. para disponer de una información completa de los mismos con la suficiente antelación que propicie la creación de nuevos productos. en las fases siguientes se podrá prestar mayor atención a los más valorados. detallándolas por niveles para obtener una definición precisa y concreta. es decir. En consecuencia. las distintas necesidades y expectativas de los clientes son catalogadas en grupos conceptuales “afines” para su mejor comprensión y tratamiento posterior. adelantándose a su demanda. cada una de los requisitos obtenidos a partir de las demandas o exigencias de los clientes se evalúa. j Requisito j2 Peso j2    Requisito jf Peso jf N. de forma que se puedan alcanzar los niveles de calidad exigidos por sus clientes. C. de forma que la organización puede evaluar las características más valoradas. y destinar los recursos en función de los objetivos a alcanzar. además. como primer criterio para racionalizar los recursos limitados de la organización. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Requisito 11 Peso 11 N. Esta primera clasificación sirve. se dispone de un conocimiento más preciso de las demandas de los clientes. 1 Requisito 12 Peso 12    Requisito 1g Peso 1g    Requisito j1 Peso j1 N. C. C.: Necesidades o expectativas del Cliente Una vez realizada esta clasificación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 375 . k    C. T. tomando como base los requisitos de los clientes obtenidos anteriormente. T. En consecuencia. k1 C. T. T. T. k2 Grupo C. denominadas “cómos”. T. aunque en esta ocasión sobre las alternativas de diseño. T. ki C. C. 11 C. se debe obtener un cuadro esquemático en donde se indiquen las distintas características técnicas o requisitos de diseño. Esta relación de las posibilidades de diseño conviene realizarla de forma desglosada.4. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD 15.: Característica Técnica de diseño © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 376 . se debe realizar un proceso similar al desplegado en la etapa anterior. Alternativas del diseño (Cómo) Después de la identificación de las demandas actuales y futuras de los clientes. con el objetivo de ir detallando las especificaciones referidas hasta el nivel que permita expresar en un lenguaje “pseudotécnico” todas las alternativas disponibles (ver esquema adjunto). T. 1h    C. A este respecto. T. 1    C. 12 Grupo C. se deben determinar las especificaciones o características técnicas de diseño del producto o servicio que pueden satisfacer dichas exigencias. puede llegar a correspondencia “m:n”.2    C. En resumen. conviene determinar las posibles coincidencias de utilización de alternativas para cumplir varios requisitos del cliente simultáneamente (ver esquema adjunto a continuación). 3 Requisito 3    C. T. Es preciso destacar que esta relación “requisito-característica técnica” no suele ser única para todos los casos. T. Por tanto. T. Así. siendo necesarias otras herramientas auxiliares para poder evaluar estas situaciones complicadas y habituales.1 Requisito m C. T. la organización dispone de una o varias alternativas de diseño para cada uno de los requisitos del cliente. n . el análisis que en un principio pudiera parecer una simple relación 1:1. n © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 377 . n . definitivamente. 1 Requisito 1 C. T. 2 Requisito 2 C. “m” requisitos del cliente a satisfacer (qués) y “n” características técnicas o alternativas de diseño del producto o servicio generadas por dichos requisitos (cómos). Cómos Qués C. T. a partir del desarrollo de los procesos anteriores se obtienen. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Una vez concluido el proceso descrito. y mediante ella se expresan las relaciones existentes entre los requisitos de los clientes y las características técnicas de diseño. generalmente numéricas. Matriz QFD Introducción Según se ha indicado. y también “casa de la calidad” o “matriz de la calidad”. En la obtención de dicho compromiso de calidad. la novedad del Despliegue de la Función de Calidad reside en el uso de gráficos matriciales para transformar los requisitos del cliente (qués) en especificaciones técnicas de diseño del producto o servicio (cómos). siendo capaz de recoger y evaluar distintos factores adicionales que conllevan una buena solución del problema. La matriz QFD está compuesta por matrices de aplicación reiterativa. la herramienta del Despliegue de la Función de Calidad establece la realización de gráficas en forma matricial para analizar la situación generada por la relación de ambas variables. 15. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 378 . La matriz QFD permite desarrollar diseños de calidad para el producto final a partir de las características de calidad derivadas del compromiso entre la demanda de los clientes y los recursos disponibles (limitados). Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD En base a la complejidad que la relación “requisito-característica técnica” puede llegar a alcanzar. según el siguiente esquema: Matriz correlación Objetivo ¿Cómo? Prioridades Requisitos Matriz de Matriz de del cliente relación planificación ¿Qués? Matriz de puntuación En concreto. el núcleo central de la matriz QFD es la matriz de relación (descrita en un apartado posterior). se emplean distintas valoraciones. denominados en su conjunto matriz QFD.5. que ayudan a establecer las prioridades para designar los factores de calidad finales. pueden existir distintas variantes y ampliaciones. expuesta anteriormente. como paso previo a la identificación de cualquier requisito de los clientes. No obstante y de acuerdo con el esquema adjunto. de forma clara y precisa. los componentes básicos son los siguientes: Requisitos del Cliente (qués) Características técnicas de diseño (cómos) Matriz de Relación Matriz de Planificación Matriz de Correlación Matriz de Puntuación Definición del Objetivo Matriz correlación Objetivo ¿Cómos? Prioridades Requisitos Matriz de Matriz de del cliente relación planificación ¿Qués? Matriz de puntuación Una de las etapas más importantes en el Despliegue de la Función de la Calidad es la obligada determinación del objetivo. Dicho objetivo se establece en el inicio de la ejecución de la matriz de la calidad y. por tanto. o matriz de la calidad. comprendiendo incluso valoraciones económicas. el objetivo de su aplicación para que todos los participantes lo entiendan. y se identifiquen con él. Respecto a la representación gráfica de la matriz QFD. Se debe definir. aspectos de planificación o valoraciones técnicas auxiliares. trabajando así con una meta concreta. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 379 . Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD A continuación se especifican las distintas partes que componen la matriz QFD. a partir del análisis de las necesidades y expectativas de los clientes se obtiene una relación de requisitos detallados.4 y Matriz correlación una vez identificadas las exigencias Objetivo ¿Cómos? Prioridades concretas de los clientes. se determinan Requisitos las características técnicas de diseño del Matriz de Matriz de del cliente relación planificación ¿Qués? producto o servicio que satisfacen las mismas. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Requisitos del Cliente (qués) Matriz correlación Objetivo ¿Cómos? Prioridades Requisitos Matriz de Matriz de del cliente relación planificación ¿Qués? Matriz de puntuación Según se ha mencionado en el epígrafe 6. para evitar futuros errores que implicarían una mala aplicación del Despliegue de la Función de Calidad. Así mismo. La incorporación de las demandas de los clientes es el primer paso para la constitución de la matriz en cuestión.3. Características técnicas de diseño (cómo) Según se ha referido en el epígrafe 6. Matriz de puntuación © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 380 . es preciso asegurarse de que dichos requisitos se han trasladado de manera fidedigna. que se debe incluir en la matriz de la calidad. puede servir la siguiente: Símbolo Relación entre qués y cómos  Fuerte  Media o Débil © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 381 . resulta habitual la utilización de símbolos para establecer el tipo de relación entre ambos campos. Con la intención de ayudar a distinguir el grado de intensidad de la relación existente entre ambos conceptos. De esta forma se puede garantizar que se encuentran cubiertas todas sus posibles necesidades. A este respecto. A modo de ejemplo. serán identificadas con valores numéricos o “pesos”. se establecen simbologías específicas que. la correlación Objetivo ¿Cómos? Prioridades relación existente entre los requisitos del cliente (qués) y las diferentes Requisitos Matriz de Matriz de del cliente relación planificación alternativas de diseño disponibles ¿Qués? (cómos). Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Los distintos resultados obtenidos se incorporan a la matriz de la calidad en la zona señalada en el esquema ilustrativo. permite comprobar si todos los requisitos del cliente tienen relación con alguno de los cómo existentes. la casilla correspondiente de la matriz se dejaría vacía. con el propósito de evitar confusas interpretaciones de la misma. resulta recomendable. Al mismo tiempo. Matriz de Relación La matriz de relación es de gran utilidad Matriz para visualizar. posteriormente. Si en un caso determinado no existe relación alguna. de forma clara. que las especificaciones técnicas incluidas en la matriz QFD tengan un interés real para los requisitos a cumplir. en la práctica. Matriz de puntuación En la práctica. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD El tipo de relación establecida resulta útil para distinguir el orden de preferencia de los elementos necesarios para el establecimiento de la calidad. Este aspecto resulta de gran utilidad para comprobar cómo asume el mercado la operativa empleada por la organización para satisfacer las necesidades demandadas en comparación con la competencia en situaciones similares. esta matriz sirve además para optimizar los recursos disponibles. al facilitar la fijación de prioridades en la asignación de los mismos. se identifican aquellos aspectos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 382 . es decir. Las prioridades del cliente implican conocer y baremar el grado de importancia que atribuye a cada uno de sus requisitos. para priorizar los criterios de calidad. De esta forma. Matriz de puntuación En función del caso estudiado los parámetros a considerar pueden variar para adaptarlos a cada situación en particular. Matriz de Planificación La matriz de planificación se utiliza para Matriz complementar las características de correlación Objetivo ¿Cómos? Prioridades los requisitos del cliente en función de distintos baremos útiles para la Requisitos Matriz de Matriz de del cliente relación planificación completa percepción de los niveles de ¿Qués? calidad de los mismos. de forma general se suelen contemplar los siguientes aspectos: Inspección del mercado Prioridades del cliente Quejas y reclamaciones del cliente Comercialización del producto La inspección del mercado trata de determinar y evaluar la opinión de los clientes respecto al cumplimiento de sus requisitos mediante los productos o servicios tanto de la organización como de la competencia. No obstante. Como beneficio complementario. fundamental y prioritaria para lograr su satisfacción. Matriz de Correlación La matriz de correlación se emplea para Matriz correlación establecer las relaciones o Objetivo ¿Cómos? Prioridades correspondencias existentes entre las Requisitos Matriz de Matriz de diferentes características técnicas de del cliente relación planificación ¿Qués? diseño planteadas (cómos). y es de gran utilidad para evaluar la incidencia que una determinada variación en una de las especificaciones técnicas puede tener sobre las restantes. normalmente del 1 al 5 ó del 1 al 10. A modo de ejemplo. Dependiendo de cada caso. El conocimiento de las quejas y reclamaciones de los clientes por necesidades o expectativas no satisfechas sirve a la organización para identificar aquellos aspectos de su estrategia productiva a mejorar y para establecer estudios comparativos con la competencia. y permite conocer las ventajas competitivas de la organización en relación con la gestión de las demandas de sus clientes. Se utilizan elementos gráficos para indicar el grado de correlación entre cada uno de los cómo. Para la determinación de estas preferencias se puntúan dichos requisitos con una escala numérica. de manera que resulten fácilmente manejables en la matriz de planificación. la simbología básica se puede complementar para aportar más información sobre la forma de identificar dichas relaciones. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD del producto o servicio más significativos para los clientes y cuya consideración resulta. A partir de dichas ventajas y mediante el empleo de técnicas adecuadas de marketing se puede potenciar la introducción y comercialización del producto o servicio en su sector. por tanto. Matriz de puntuación La matriz de correlación tiene aspecto triangular. La evaluación de las características de comercialización del producto viene derivada de la inspección del mercado. se puede emplear la siguiente tabla: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 383 . se pueden descartar algunas especificaciones o características técnicas que influyan negativamente sobre otras. Negativa + Positiva  Total Una vez completada esta matriz e identificadas. que debe cotejarse con los aspectos más técnicos evaluados en la matriz de puntuación. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Símbolo Correlación entre cómos . por tanto. este estudio básico ayuda a la elección de las características definitivas del producto. la matriz de puntuación suele estar formada. En consecuencia. por los siguientes subcomponentes: Valoración Técnica Dificultad Técnica Evaluación Técnica Comparativa Objetivos relativos a la Calidad de Diseño © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 384 . y reafirmar aquéllas que impliquen una mejora significativa sobre alguna de las restantes. Independientemente de las posibles particularidades que pueda presentar. las posibles correlaciones. como mínimo. y cuyo uso combinado para el cumplimiento del requisito del cliente suponga una ventaja competitiva “a priori”. Matriz de Puntuación La matriz de puntuación se concibe como Matriz correlación un elemento de marcado carácter Objetivo ¿Cómos? Prioridades técnico que resulta determinante en la Requisitos elección de las alternativas de diseño Matriz de Matriz de del cliente relación planificación ¿Qués? (cómos) a considerar en la elaboración definitiva del proceso productivo sobre Matriz de puntuación el que se aplica el Despliegue de la Función de Calidad. la elección de las alternativas de diseño a desplegar se considera la primera decisión concluyente de la aplicación de la matriz QFD. “cuántos”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 385 .1). La evaluación técnica comparativa con la competencia contrasta las características técnicas de diseño establecidas. como son los clientes o la propia competencia. por tanto. A partir de todo lo anterior. Por tanto. En este caso se realiza un análisis general. ampliando la perspectiva existente en la matriz de planificación. Una vez finalizada dicha evaluación. tanto por parte de la organización como por parte de la competencia. en donde la apreciación se realizaba basándose. de manera que se puedan contemplar ambas perspectivas a la hora de realizar la evaluación final. A partir de aquí. Los resultados obtenidos se denominan. en la experiencia de agentes externos. se dispone de una visión global del escenario. como en casos anteriores. mediante el uso de una escala numérica que posibilite una fácil identificación del nivel de dificultad correspondiente.2. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD La valoración técnica consiste en la evaluación de la influencia concreta de cada una de las características técnicas de diseño sobre el cumplimiento de los requisitos de los clientes. Su valoración se realiza. por tanto. y considerando además los recursos disponibles. únicamente. resulta necesaria la concreción de los objetivos relativos a la calidad de diseño exigible a cada una de las alternativas de diseño planteadas. Se trata. y en este hecho radica la diferencia básica respecto a la comparación efectuada en el caso de la matriz de planificación. se deciden las especificaciones que serán desplegadas. se analizan cada una de las características técnicas de diseño. Este análisis se realiza por la propia organización. para cumplir los requisitos de los clientes. Una vez conformada la matriz QFD y. habitualmente. Respecto a la dificultad técnica. tanto desde un punto de vista externo (clientes y competencia) como desde un enfoque interno (organización a desplegar QFD). se pueden evaluar las posibles alternativas a considerar en el despliegue de la QFD para alcanzar la calidad demandada por los clientes. permite evaluar la complejidad que implica el logro de los objetivos fijados según las diferentes alternativas de diseño planteadas. de definir las características de calidad adecuadas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (ver apartado 6. evaluados todos sus componentes. Organizar las necesidades del cliente. http://www. 9. en la aplicación reiterativa de la matriz QFD. 3. se podrán atender aquellas características no contempladas en un primer momento. por tanto. de manera que en la iteración del proceso los cómos de una fase se convierten en los qués de la siguiente. once etapas a desarrollar para la correcta implantación del Despliegue de la Función de Calidad: 1. la Asociación Latinoamericana de QFD 4 establece. Iterar el proceso. 4Asociación Latinoamericana de QFD. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar. 8.6. todas las posibilidades de despliegue. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Ante la improbabilidad de que una organización pueda acometer. Obtener la “voz del cliente”.). Una vez superada la primera fase de aplicación. de forma esquemática. 7. Implantación QFD En este epígrafe se exponen los pasos lógicos que se deben emplear para completar la matriz QFD anteriormente descrita. 4. Generar la matriz de relaciones.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd. Obtener la evaluación del desempeño de la organización por parte del cliente. Priorizar las necesidades del cliente. Establecer los parámetros de diseño.qfdlat. Correlacionar los parámetros de diseño. Analizar los resultados. 10. 6. 5. 15. conjuntamente.html © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 386 . A este respecto. El proceso de implantación de la Función de la Calidad consiste. 2. etc. 11. “Herramientas QFD”. desventajas frente a la competencia. Determinar las necesidades del cliente. se recomienda iniciar el mismo considerando aquellos aspectos que aporten mayor valor al producto o servicio (mayor satisfacción del clientes. Obtener la evaluación del desempeño de Matriz de Relaciones la organización por parte del cliente Diagrama de Causa-Efecto 9. en el desarrollo del proceso de implementación. Generar la matriz de relaciones Tormenta de Ideas Diagrama de Causa-Efecto 8. Priorizar las necesidades del cliente Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas Diagrama de Causa-Efecto Diagrama de Afinidades 6. habitualmente. Seleccionar un producto o servicio Diagrama de Pareto importante a mejorar Tormenta de Ideas Diagrama de Afinidades 2.7. resulta interesante exponer una serie de herramientas adicionales empleadas. Herramientas complementarias Como parte final de la revisión teórica realizada sobre el Despliegue de la Función de Calidad QFD. Correlacionar los parámetros de diseño Matriz de Relaciones Matriz de Relaciones 10. Organizar las necesidades del cliente Diagrama de Árbol Tormenta de Ideas AHP Diagrama de Árbol 5. incluidas en la referencia ya citada. Establecer los parámetros de diseño Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto Matriz de Relaciones 7. y cuyo detalle es el siguiente: PASOS DEL QFD HERRAMIENTAS RELACIONADAS Tabla de Segmentación de Clientes 1. Obtener la “voz del cliente” Blitz QFD Blitz QFD 3. Determinar las necesidades del cliente Diagrama de Afinidades Diagrama de Afinidades 4. Analizar los resultados AHP Diagrama de Pareto Blitz QFD Matriz de Relaciones 11. resultan de gran utilidad las orientaciones proporcionadas por la Asociación Latinoamericana de QFD. Iterar el proceso Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 387 . A la hora de seleccionar las herramientas complementarias más relevantes para el Despliegue de la Función de Calidad. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD 15. qué. tanto existentes en el mercado como previstos en el futuro. capaces de satisfacer dicha necesidad. Así mismo. las diferentes herramientas complementarias relacionadas en el cuadro anterior. se emplea para relacionar clientes con una determinada necesidad o expectativa con productos o servicios. Tabla de Segmentación de Clientes Esta herramienta complementaria ayuda a identificar potenciales clientes de un determinado producto o servicio. el 20% de sus causas”. Tormenta de Ideas Herramienta grupal. Para la elaboración de la Tabla de Segmentación de Clientes se emplea la técnica de las 6 preguntas (quién. también denominada “Brainstorming”. y agudiza su capacidad creativa e imaginativa en la búsqueda de alternativas para solucionar los problemas planteados. por qué y cómo). Según éstas. es preciso destacar que sólo se pretende dar una definición o idea general de dichas herramientas. al existir. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 11). Es decir. El uso de esta herramienta fomenta la participación de los miembros de la organización. “el 80% de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando. El fundamento de este Diagrama reside en las teorías de Pareto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 388 . Consiste en una representación gráfica de gran utilidad para identificar y acotar. en la mayoría de los casos. brevemente. otros temas específicos para su estudio detallado y desarrollo completo. por tanto. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD A continuación se describen. únicamente. cuándo. las causas más relevantes que originan un problema determinado. que facilita la aportación de un gran número de ideas diferentes respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 13). dónde. implicando a todas las personas integrantes del grupo. La mecánica de su aplicación consiste.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd. la metodología del Blitz QFD permite alinear los recursos de la organización con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de “software” ni de otros instrumentos de trabajo específicos para ofrecer resultados. “Herramientas QFD”. básicamente. en la recopilación de una muestra de datos.qfdlat. Analizar con detalle. de tipo verbal. 5Asociación Latinoamericana de QFD. http://www. Su aplicación implica desarrollar siete pasos: Obtener la “Voz del cliente”. Clasificar las citas literales relativas a las necesidades del cliente. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Diagrama de Afinidades El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 12). Priorizar las necesidades del cliente. Estructurar las necesidades del cliente. Analizar la estructura de las necesidades del cliente. Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener y clasificar un gran número de datos e información. y su posterior clasificación y agrupación según criterios de afinidad. En determinadas ocasiones se utiliza también como complemento de la Tormenta de Ideas. según afinidades. únicamente.html © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 389 . Desplegar las necesidades priorizadas. fundamentalmente. las relaciones priorizadas. Blitz QFD Según indica la Asociación Latinoamericana de QFD5. Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas. según su traducción literal. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Diagrama de Árbol El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 12). “Herramientas para la Excelencia”. y de acuerdo con las consideraciones destacadas por la Asociación Latinoamericana de QFD en la referencia ya citada.fundibeq. que conforman la denominada “Matriz de Comparación Pareada 6Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. en dichas decisiones. tanto cuantitativos como cualitativos. A este respecto y según señala la Asociación Latinoamericana de QFD en la referencia indicada anteriormente. En sentido amplio. el Diagrama de Árbol sirve para: Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente. la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)6 define esta herramienta como “una representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado”. y muy utilizada por los profesionales que aplican el QFD para comparar las diferentes necesidades de los clientes. es una herramienta diseñada en los años 70. esta herramienta sirve para apoyar la toma de decisiones. mediante la ponderación de prioridades cuando se tienen que considerar diversos aspectos. AHP El AHP (Analytic Hierarchy Process) o “Proceso Analítico Jerarquizado”. La aplicación concreta del AHP conlleva comparar diversas parejas de opciones. http://www.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 390 . Establecer niveles de las necesidades del cliente para poder priorizar posteriormente. En el caso concreto de su aplicación en el proceso del Despliegue de la Función de Calidad. El Diagrama de Ishikawa. modelos y sistemas. Capítulo 15: Despliegue de la Función de Calidad QFD Diagrama de Causa-Efecto El Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa tiene como objetivo establecer una representación gráfica. Consultado el día 20 de julio de 2012. desde http://www..fundibeq. C.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd [2] Camisón. fácilmente comprensible. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Asociación Española para la Calidad/AEC. Madrid: Pearson Educación. enfoque. [4] Asociación Latinoamericana de QFD. Cruz.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta la causa raíz7 de cada una de las ramas analizadas. resulta de gran utilidad durante el proceso de identificación de las causas de un problema o efecto en estudio. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 391 . Consultado el día 13 de Agosto de 2012.A.aec. y González. Consultado el día 25 de junio de 2012.qfdlat. desde http://www. de la relación existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas.html [5] Ver [4] [6] Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. desde http://www. conocido también como “diagrama de espina de pez” por su aspecto característico. S. T.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools 7Causas raíz: “Aquellas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio”. Esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas Básicas de la Calidad”. Herramientas QFD. QFD. (2006). Herramientas para la Excelencia. S. Gestión de la Calidad: Conceptos.   . Capítulo 16 5S: Conceptos Autor: Julián del Castillo Peces . surge la estrategia de las 5s con el objetivo de alcanzar los retos de mejora continua que permitiese a las organizaciones implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz y eficiente.1. la estrategia de las 5s conlleva la exigencia de ser adoptada por todos los miembros de la organización. motivación y convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar. la estrategia de las 5S debe ser concebida como una nueva metodología que propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización. mediante la implantación de estas técnicas de gestión. nace en Japón una nueva filosofía orientada a la mejora continua o “Kaizen”. Capítulo 16: 5S: Conceptos 16.E. con el objetivo de obtener cambios beneficiosos en términos de rendimiento. entre otros. con un compromiso firme y determinado en su seguimiento. Al igual que en la visión de mejora continua del Kaizen. A partir del nacimiento de esta nueva forma de afrontar las dificultades del día a día y basada en distintos casos de éxitos de su aplicación en la industria. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 394 . calidad y salud laboral. Por ello. siguiendo las teorías que formulara hace más de 40 años W. la estrategia de las 5s se puede considerar como un método concreto que incide en una visión particular de la mejora continua. según se estudió en el Tema 10 (Kaizen: Camino hacia la Mejora). Introducción Con el trasfondo de la posguerra de la II Guerra Mundial. y mediante el cual las organizaciones pueden comenzar a experimentar los beneficios derivados de los Sistemas de Gestión de la Calidad. pudiendo emplearlo además como punto de partida en la adopción de medidas para la mejora de la calidad. Por tanto. será necesario el cambio de ciertos estamentos de la organización con el propósito de generar el compromiso. Deming. En el contexto de los Sistemas de Gestión de la Calidad. esta estrategia. Capítulo 16: 5S: Conceptos 16. mejora continua) SEIRI SEITSON SEISO 5S SHITSUKE SEKETSU Según la definición de las 5S. ordenar y limpiar) pueden resultar familiares. las primeras acciones (clasificar. Seiketsu y Shitsuke). SEIRI (Clasificar) SEITON (Ordenar) SEISO (Limpiar) SEIKETSU (Estandarizar) SHITSUKE (Disciplina. Seiso. Así mismo. e incluso puede que los miembros de la organización las pusieran en práctica anteriormente a la implantación de esta estrategia. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 395 . dicha implicación grupal conlleva la realización de los dos últimos principios (estandarizar y disciplina). Definición de las 5S Introducción El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los cinco principios básicos (Seiri. Seiton. La ventaja que se quiere obtener con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del grupo en la consecución de las mismas. y que definen.2. por tanto. exigiendo mayores niveles de satisfacción en cada ocasión. Aumento de la motivación. Seiri El primer paso de la estrategia de las 5S es el SEIRI o “clasificación”. cíclicamente. el material que se utilice se le considerará necesario. y posteriormente se procede a deshacerse de los innecesarios. y el no utilizado será innecesario. de cara a su posterior eliminación. Por ello. Al contrario de lo que pudiera parecer. Aumento de la calidad del trabajo. Consiste en identificar tanto los materiales u objetos innecesarios como los necesarios. el procedimiento. Y DESHACERSE DE LO QUE NO SIRVE! Para la realización de esta tarea es preciso llevar a cabo diversos inventarios de existencias y materiales. así como listados de los objetos que sean inútiles. Aumento de la producción. Mayor formación del personal. Favorece la comunicación. involucrar a todo el personal de la organización y entrenarlo de forma apropiada. sus beneficios son múltiples y comprenden distintas áreas: Aumento de la seguridad laboral. Conciencia de grupo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 396 . sino como una forma de obtener un entorno de trabajo adecuado que permita ahorrar tiempo en la realización de las tareas ordinarias. De esta forma. la implantación de esta estrategia no debe ser entendida como una pérdida de tiempo. Capítulo 16: 5S: Conceptos Para la obtención del éxito en la ejecución de las 5S resulta imprescindible el compromiso firme de la Alta Dirección. Mediante la aplicación de la lógica más elemental. ¡IDENTIFICAR LO QUE ES NECESARIO Y LO QUE ES INNECESARIO. se puede comenzar la identificación de los materiales necesarios o innecesarios en función del grado de utilización de los mismos. Mejora del entorno de trabajo. así como repetir. los materiales que se encuentren bajo su responsabilidad. Además. únicamente. adecuadamente. se deben adoptar acuerdos entre los implicados o miembros de dichos grupos para conseguir la correcta identificación y clasificación de los materiales de uso común. las áreas de responsabilidad de cada persona. El diagrama de flujo propuesto a continuación muestra el proceso a seguir para la correcta ejecución de este primer paso de la estrategia de las 5S. Elemento a clasificar ¿Necesario? Sí No ¿Útil? Sí ¿Dañado? Sí No No Reparar ¿Obsoleto? Sí Vender Descartar Organizar Fin La ejecución de este primer paso implica definir. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 397 . cada miembro de la organización puede identificar. es decir. Capítulo 16: 5S: Conceptos Esta clasificación debe ser realizada de manera personal. si se tratase de un área de responsabilidades compartidas entre varias personas o grupos de trabajo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 398 . Con la realización de este paso se obtienen notables beneficios en la gestión del despilfarro. Fuente: www. ¡ORDENAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS! En esta etapa se pretende depositar los elementos clasificados y ordenados en lugares donde sea fácil su identificación.com Seiton El segundo paso de la estrategia de las 5S es el SEITON u “ordenar”. Consiste en colocar los elementos de utilidad de una manera ordenada en base a unos criterios definidos previamente. eficiencia.giaservicio. mejorando además su conservación y mantenimiento. permitiendo así una optimización del tiempo dedicado a su localización. estos criterios de clasificación atienden motivos de orden. Capítulo 16: 5S: Conceptos Todos aquellos materiales que se clasifiquen como innecesarios deben ser identificados por una tarjeta roja con el objetivo de evitar la confusión con los materiales necesarios. Por lo general. seguridad o calidad. así como un control más exhaustivo de las existencias y una optimización del espacio. y obtener una relación de los lugares óptimos de almacenaje en función de las características particulares de cada objeto (dimensiones. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 399 . los objetos cuyo uso sea esporádico se emplazan en un entorno más distante. De la misma manera. fragilidad. se procede a realizar un inventario de la localización de cada material según el lugar de almacenaje. Capítulo 16: 5S: Conceptos Como en el paso anterior.). cajoneras. Inventariar cada material en su lugar de almacenaje Una vez clasificados tanto los lugares de almacenaje disponibles como los materiales a ordenar. peso. mesas. etc. armarios. Para realizar una correcta ordenación de los materiales u objetos se puede emplear el siguiente procedimiento: Seleccionar los lugares de almacenaje Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material Inventariar cada material en su lugar de almacenaje Mantener ordenados los lugares de almacenaje Seleccionar los lugares de almacenaje En primer lugar se tienen que identificar aquellos lugares que se dispongan para almacenar los materiales (recintos. Además es conveniente revisar el estado de conservación de los mismos y disponer de ellos de manera adecuada y segura. la aplicación de una lógica sencilla será de gran utilidad a la hora de ordenar los materiales. Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material En segundo lugar se debe realizar una clasificación de todos los materiales a ordenar. etc. de forma que los objetos utilizados con mayor frecuencia deben situarse lo más accesibles posible.). Capítulo 16: 5S: Conceptos Resulta necesario. por tanto.giaservicio. para los clientes. fundamentalmente si existe algún incumplimiento por parte de algún miembro. será labor de todo el colectivo mantener el estado de orden en los lugares de almacenamiento y destacar la necesidad de cumplir con los compromisos acordados al respecto.com © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 400 . Gracias a la realización de esta etapa en lugares visibles. haber identificado y etiquetado cada elemento de almacenaje de manera inequívoca. Mantener ordenados los lugares de almacenaje Una vez ordenados los materiales necesarios en el lugar de trabajo. de forma que después de su uso pueda ser colocado en el lugar asignado. posteriormente. Igualmente. Fuente: www. se logra un aumento de su confianza motivado por la sensación de orden y seguridad que les trasmite una correcta ordenación de los objetos necesarios para desarrollar las tareas. se procede a la etiquetación de cada uno de los materiales con el código correspondiente al lugar de almacenaje asignado. giaservicio. Así mismo. aquéllas que permiten alcanzar un nivel de mejora respecto a las condiciones laborales o de seguridad en el ámbito de la organización. Consiste en localizar y eliminar los focos de suciedad existentes. la limpieza de los objetos de trabajo implica una mayor vida útil de los mismos debido a una mejor conservación.com Con la conclusión de esta tercera etapa de la estrategia de las 5S se cumplen las denominadas etapas operativas. la correcta aplicación de las restantes fases de la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 401 . por otro. Capítulo 16: 5S: Conceptos Seiso El tercer paso de la estrategia de las 5S es el SEISO o “limpiar”. es decir. de forma que los distintos elementos se encuentren siempre en perfecto estado y dispuestos para su uso. la lógica mejora sanitaria implica una menor probabilidad de contraer infecciones y. se debe dedicar el tiempo necesario tanto para la formación como para la ejecución de la tarea. Fuente: www. Los beneficios de la aplicación de esta tarea son múltiples. A partir de aquí. así como un menor impacto ambiental y mejor aspecto estético de las herramientas empleadas. por un lado. ¡LIMPIAR LOS FOCOS DE SUCIEDAD! Es importante la implicación de todos los miembros de la organización en este proceso con el objetivo de mantener la limpieza en el lugar de trabajo. com © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 402 . Capítulo 16: 5S: Conceptos estrategia de las 5S asegurará un correcto mantenimiento de los niveles de mejora alcanzados. orden y limpieza alcanzados en etapas anteriores. ORDEN Y LIMPIEZA! Con el objetivo de que todos los miembros de la organización sean capaces de mantener los niveles de organización. Fuente: www. Seiketsu El cuarto paso de la estrategia de las 5S es el SEIKETSU o “estandarizar”. y se consigue comunicar mensajes importantes relacionados con el área de trabajo. una situación normal de otra anormal. Mediante su aplicación se dan a conocer las normas de comportamiento individual y del propio uso de los materiales de un determinado emplazamiento. Consiste en la aplicación de ciertas normas que permitan diferenciar. Una de las prácticas más extendidas se basa en el control visual. Su implantación es sencilla. así como la creación de hábitos saludables con el objetivo de lograr la mejora continua deseada. ¡MANTENER LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN.giaservicio. resulta necesario estandarizar o establecer una serie de prácticas saludables que permitan su aseguramiento. de manera sencilla e intuitiva. Con independencia de la implicación de la totalidad de la organización. redundando en mayor seguridad y mayor vida útil de los mismos derivadas de su mejor mantenimiento. Implantación de las 5S Introducción La implantación de la estrategia de las 5S en una organización conlleva la aplicación de una metodología grupal. un convencimiento claro y permanente de cada individuo en particular. ¡APLICAR LAS 5S COMO HÁBITO! El rigor en la aplicación de esta estrategia de mejora de la calidad requiere. las negociaciones con el © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 403 .3. con independencia de una imposición colectiva. resulta imprescindible la existencia de una clara motivación por parte de la organización. Capítulo 16: 5S: Conceptos Los beneficios de esta etapa de estandarización son evidentes puesto que. Además del necesario esfuerzo individual para adoptar estos nuevos hábitos. de forma que se incentive la disciplina en el mantenimiento de estos estándares. Consiste en la creación de ciertos hábitos que permitan asegurar los progresos obtenidos en las fases anteriores. 16. Shitsuke El quinto y último paso de la estrategia de las 5S es el SHITSUKE o “disciplina”. de manera que todos los miembros de la organización estén implicados en este proceso de mejora continua. La necesidad de comunicación entre los miembros del grupo resulta fundamental para el éxito del proceso de implantación. desde los puestos de dirección hasta los restantes miembros de la plantilla. la decisión de implantar la estrategia debe ser adoptada por la Dirección y comunicada al resto del personal. De esta manera. a los beneficios inmediatos como son el confort en el puesto de trabajo o el aumento de la seguridad. se suman aquéllos otros relacionados con la adquisición de mayores conocimientos sobre los elementos o herramientas a emplear. sobre todo. Evidentemente. Creación Creación Implantación Implantación Grupos Comité 5S Piloto General Trabajo Comité 5S Según se ha referido anteriormente. por ello. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 404 . de la situación laboral en ella y del nivel de compromiso existente tanto por parte de los miembros de la organización como por la propia Dirección que tomó la decisión de implantar esta estrategia. La estrategia de las 5S no debe ser implantada de manera drástica en ninguna organización y. resulta recomendable realizar una implantación por fases. De esta forma se consigue que sea asimilada de manera más natural por todos los estamentos de la organización. Capítulo 16: 5S: Conceptos objetivo de alcanzar acuerdos es una de las más poderosas herramientas que se deben emplear a la hora de iniciar la implantación. este Comité es el encargado de coordinar las tareas necesarias para la implantación de la estrategia de las 5S. de realizar el seguimiento de las mismas y de su posterior aseguramiento. como se aprecia en el siguiente esquema. la forma de afrontar la implantación depende del tamaño de la organización. Por lo general. Este Comité puede designar una serie de equipos de trabajo que le apoyen en la consecución de los objetivos en las distintas áreas de la organización. dentro de la organización se crea un grupo de trabajo encargado de coordinar las actividades relacionadas con la implantación denominado “Comité 5S”. A continuación. se exponen los cargos básicos que debe incluir: Miembros Comité 5S Coordinador Orientador Auditor Líderes de Grupo El “coordinador” suele ser designado por el máximo responsable de la organización. Capítulo 16: 5S: Conceptos Definir objetivos Crear Grupos de Trabajo Coordinar Funciones Comité 5S Etapas del Proyecto Proveer Recursos Económicos Proveer Recursos Humanos Como resulta lógico. desempeña las funciones de motivación de los distintos grupos. y sus tareas son las de dirigir el Comité. Además. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 405 . la composición de este Comité varía en función del tamaño de la organización. El “orientador” es aquel miembro del Comité cuya función principal es la de estar en contacto con los líderes de cada grupo. de forma que les ayude en el correcto seguimiento y aplicación de los acuerdos adoptados. convocar las reuniones de trabajo y establecer las pautas de actuación. Esta forma de actuar permite obtener una prueba rápida y eficaz sobre las dificultades particulares de la implantación en la organización. resulta muy aconsejable realizar sesiones de trabajo o sesiones informativas abiertas para que todos los miembros del área puedan aportar sus ideas o sugerencias. siempre suele elegirse un área de la organización a modo de “piloto” y. además. Grupos de Trabajo Una vez designados los distintos líderes de grupo por el Comité. es preciso recordar que la implantación no puede ser drástica. una vez confirmado el resultado exitoso. Por dicho motivo. También deben organizar las sesiones de trabajo de cada grupo y las sesiones informativas con todos los miembros del área. de esta manera. teniendo que explicar los conceptos fundamentales de la estrategia de las 5S y. los encargados tanto de motivar a su grupo como de llegar a acuerdos con los líderes de otros grupos. todos los integrantes del área puedan sentirse participantes del cambio. con el objetivo de conseguir la plena aceptación del nuevo sistema dentro del área y con el mayor consenso posible entre ellos. La formación es uno de los pilares que sustentan este cambio. Capítulo 16: 5S: Conceptos El “auditor” es el miembro del Comité que realiza las auditorías a cada uno de los grupos durante la implantación de la estrategia de las 5S. Los “líderes de grupo” son los representantes de sus respectivos grupos dentro del Comité y son. Además. y presenta los informes oportunos al respecto. recomendándose adoptarla por fases o por partes. dichos líderes tienen la misión de concienciar al resto de los miembros del área sobre las medidas que se pretenden adoptar y los beneficios derivados de su correcta aplicación. Implantación del Piloto A este respecto. ellos serán los encargados de conformar un grupo de trabajo en sus respectivas áreas. Al mismo tiempo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 406 . extenderla al resto de las áreas. se procede a extender dicha implantación al resto de las áreas. ordenar y limpiar). La información obtenida en esta fase será de gran utilidad para la posterior implantación general de la estrategia en la organización. Una vez ejecutadas las cinco acciones básicas de esta estrategia y plenamente adoptado en el área este hábito saludable. compartirlas con los líderes de otras áreas o. así como las medidas elegidas para su implantación. resulta aconsejable publicar fotografías “del antes y del después” gracias a la ejecución de las primeras tres etapas (identificar. se procede a analizar los resultados de la implantación. El líder de cada grupo debe documentar cada una de las acciones realizadas con el fin de dejar registro de las medidas adoptadas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 407 . se comienza a trabajar con el grupo escogido y se inicia la aplicación de la estrategia de las 5S según se ha descrito con anterioridad. Implantación General Una vez comprobados los beneficios derivados de la implantación de las 5S en un área reducida de la organización. Capítulo 16: 5S: Conceptos Sesión Elección del Aplicación Publicación Informativa Área Piloto 5S Resultados Generalmente y según se refleja en el esquema anterior. A continuación. En cada una de las áreas deben identificarse los problemas detectados por sus miembros y acordarse las soluciones a los mismos. simplemente. y teniendo en cuenta las posibles dificultades surgidas en la experiencia piloto. Estos resultados mostrarán las dificultades concretas de la adopción de esta estrategia en la organización. compartiéndolos con toda la organización. Después de la evaluación de las distintas áreas candidatas. con el auditor. se procede a la elección del área piloto. el primer paso para implantar las 5S en un área reducida de la organización comprende una sesión informativa con todos los miembros de la organización con el objetivo de detectar aquellas áreas idóneas para la realización del piloto. En base a una mayor motivación de los componentes del área. Desde un punto de vista formal. e idénticos para todas las áreas: Minutas de reuniones Documento de Planificación de Acciones 5S Documento de Comienzo y Fin de Acciones En las “minutas de las reuniones” deben aparecer los datos generales de las mismas como son el grupo correspondiente. A continuación se adjunta un posible modelo del mismo. los temas abordados y las conclusiones alcanzadas en ellas. el líder del grupo y la fecha de la reunión. claramente. se recomienda también publicar toda la documentación relativa a las acciones tomadas en un tablón de información de la estrategia 5S. El “documento de planificación de acciones” debe especificar. el problema detectado. Planificación de Acciones Problema Acción Responsable Fecha Fecha Prioridad Detectado Correctiva Ejecución Inicio Fin El “documento de comienzo y fin de acciones” debe contener la información necesaria para identificar las mismas: Nombre de la acción Área Líder del grupo Responsable de la acción Miembros involucrados en la acción © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 408 . la prioridad asignada. Además. se debe indicar los asistentes. el responsable y las fechas de ejecución. la acción correctiva propuesta. se pueden distinguir los siguientes documentos relevantes que deben ser consensuados en el Comité. Capítulo 16: 5S: Conceptos Para lograr una mayor trasparencia del proceso. Por tanto. 16. explicadas con mayor detalle a continuación. Por último. Auditorías Introducción La realización de auditorías permite el conocimiento del estado de ejecución del proyecto y la detección de anomalías de forma anticipada al final de las diferentes etapas. Capítulo 16: 5S: Conceptos Fecha de inicio Fecha de fin Fotografías del lugar “antes y después” de la acción Con el objetivo de garantizar una correcta aplicación de las 5S y su adecuado aprendizaje. Normalmente y al ser necesario cuantificar los progresos. Las reuniones entre áreas resultan de gran utilidad para disponer de una visión global de todas las áreas de la organización. Los resultados de los cuestionarios de autoevaluación suelen expresarse mediante gráficos para una visualización más sencilla de la situación. se suele confeccionar un cuestionario a rellenar por cada miembro del área. pudiendo recomendar acciones correctivas lo antes posible. la realización de auditorías periódicas conlleva los siguientes beneficios: Detección anticipada de riesgos potenciales. los mecanismos de autoevaluación permiten a cada una de los grupos conocer el estado en el que encuentran con respecto a los objetivos iniciales acordados por ellos mismos. En ellas se exponen los logros conseguidos y las dificultades afrontadas en el último periodo.4. son el mecanismo óptimo para la verificación del aprendizaje y la adecuada puesta en marcha de las distintas etapas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 409 . se dispondrán los siguientes mecanismos de control: Auditorías Reuniones entre áreas Autoevaluación Las auditorías. Independientemente del carácter programado. se efectúan auditorías programadas y auditorías sin programar. Como norma general. Auditorías de Implantación Este tipo de auditorías tienen lugar durante el desarrollo de las tres primeras fases (clasificación. orden y limpieza). y su importancia reside en la posibilidad de detectar. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 410 . o no programado. Auditoría Inicial Lanzamiento 5S Auditorías de Implantación SEIRI SEITSON SEISO Auditoría de Confirmación SEKETSU SHITSUKE Auditoría Inicial Tiene lugar al comienzo del proceso de implantación. Constatar el efecto de las modificaciones realizadas. de las auditorías. El objetivo de las auditorías no programadas es constatar que la aplicación de la estrategia es real y el colectivo se esté beneficiando realmente de su implantación. Cuantificación de las deficiencias de acciones correctivas. Capítulo 16: 5S: Conceptos Detección de deficiencias en los materiales. y sirve de punto de partida para establecer las reglas y acordar los documentos que se emplearán durante el desarrollo del proyecto. se suelen llevar cabo los siguientes tipos: Auditoría inicial Auditoría de Implantación Auditoría de Confirmación En el esquema siguiente se relacionan cada una de las auditorías mencionadas con las diferentes fases de aplicación de la estrategia 5S. Durante las primeras etapas de la implantación. distintas anomalías derivadas de una incorrecta comprensión de las condiciones establecidas y acordadas en la auditoría inicial o de lanzamiento del proyecto.giaservicio. desde http://www. Consultado el día 10 de julio de 2012.com/cultura-empresarial/¿que-son-las- cinco-s © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 411 . En este caso las auditorías no serán tan necesarias. Capítulo 16: 5S: Conceptos con anticipación al final de las mismas. es el mejor momento para revisar y subsanar dichos hábitos erróneos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Grupo GIA. en donde los procedimientos no están completamente asimilados. Auditorías de Confirmación Una vez superadas las tres primeras etapas de la implantación de la estrategia. Consultoría e Inmobiliaria. siempre y cuando los grupos hayan asimilado sin problemas los pasos anteriores. y estén aplicando correctamente las directrices marcadas y los acuerdos adoptados respecto a la limpieza y orden del entorno de trabajo. y son capaces de funcionar de manera autónoma. los distintos grupos de trabajo creados comienzan a adquirir el hábito de esta nueva forma de actuar. ¿Qué son las Cinco S?.   . Capítulo 17 Círculos de Calidad Autor: Julián del Castillo Peces . y cuyas conclusiones resultaron decisivas para la reestructuración de la industria nacional. Capítulo 17: Círculos de Calidad 17. A partir del convencimiento de los órganos de dirección de las bondades del cambio y de la necesidad de involucrar a toda la organización. fomentando la plena participación de todos los empleados de la organización con el objetivo de garantizar la satisfacción del cliente. fue el encargado de completar dichas investigaciones. tras extenderse el empleo de esta herramienta a países del entorno próximo a Japón e incluso a los Estados Unidos. se comenzó a formar a toda la plantilla en estas nuevas técnicas de gestión con el objetivo de alcanzar. la calidad deseada por los clientes. incluso superar. Introducción Según se ha comentado en temas anteriores. de baja calidad. creado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Los principales motivos que impulsaron (y siguen impulsando en la actualidad) el desarrollo de los Círculos de Control de la Calidad en las organizaciones consisten en el convencimiento de que su aplicación fomenta el crecimiento y mejora de la propia organización. El objetivo de esta nueva corriente era modificar la percepción que desde el exterior se tenían de los productos japoneses. profundizando en el análisis detallado de los temas relacionados con la mejora de la calidad. Una vez realizado el esfuerzo y estudiado a “pioneros” de la calidad como Deming o Juran. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 414 . Después de una serie de iniciativas previas encaminadas a la investigación respecto al control de la calidad en los competidores internacionales. se decide abandonar las obsoletas técnicas de la comprobación de la calidad mediante la inspección “a posteriori” para adoptar novedosas técnicas de control de la calidad. De esta manera se inició el empleo de los Círculos de Control de la Calidad. haciendo partícipes a todos sus miembros de los procesos creativos y de mejora en sus propias áreas de trabajo. se validó la misma con independencia del territorio de su implantación. considerados baratos pero. el “Grupo de Investigación sobre el Control de Calidad”. siendo Kaoru Ishikawa uno de los precursores. a la vez. Con los primeros casos de éxito y.1. después de la II Guerra Mundial nace en Japón una nueva filosofía orientada a la mejora continua. derivando en un estado de duplicidades organizativas que ralentizaron su éxito inicial. así como de casos prácticos de implantación facilita la tarea de formación de los directivos y el éxito de la misma en la organización. debido a la existencia de una cultura previa de calidad que facilitaba dicha tarea. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 415 . La existencia de material de estudio relativo a los principios teóricos de los Círculos de Calidad. Tomando el ejemplo de implantación en otros países. sin necesidad de consultores o expertos externos. implicó que ellos mismos estuvieran formándose durante años en la búsqueda de la mejora de la calidad para sus organizaciones. Por el contrario. en otros países no existía esa cultura de formación en calidad previa al despliegue de la herramienta. En este País la implantación se concebía como parte del trabajo de los miembros de la organización y. implícitamente. la integración de cualquier herramienta o política nueva se realizaba de manera totalmente interna. Como consecuencia de esto. sin embargo. extendiéndose su uso a más países debido a los logros conseguidos en términos de reducción de productos defectuosos en los procesos industriales. sin duda alguna. La conciencia existente entre los empresarios nipones de la época por implantar procesos de mejora de la calidad. Capítulo 17: Círculos de Calidad Independientemente del notable éxito y expansión internacional del uso de esta técnica. Otro aspecto fundamental a la hora de implantar los Círculos de Calidad son las cuestiones relacionadas con la formación y orientación. como pueda ser el caso de los Estados Unidos. resulta importante destacar las diferencias esenciales a la hora de aplicar su implantación en Japón con respecto a otros países. aunque los resultados iniciales fueron distintos a los de Japón. se observó que la definición inicial de la herramienta conllevaba. Después de las primeras experiencias. vinculaciones negativas. con la formación en calidad de los directivos. En base a lo ya referido. en los Estados Unidos se consideró de manera independiente. esta técnica adquiere rápidamente una gran fama y repercusión mediática. al incluir la palabra “control”. y se renombró como Círculos de Calidad. y así muchas empresas decidieron adoptarla. lo que implicó la contratación de expertos externos en esta materia. uno de los factores que propiciaron el éxito inicial de esta técnica en Japón estuvo relacionado. (2003)1 en su estudio sobre los “Círculos de Control de Calidad”. Según indican Fukui et al. para promover y extender el correcto uso de esta herramienta se crearon distintas “Organizaciones de Productividad”. Volumen II”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 416 . es necesario que las organizaciones estén preparadas para poder afrontar este reto. recibiendo la adecuada formación y participando activamente en grupos (Círculos de Calidad). y sus tareas relacionadas. Capítulo 17: Círculos de Calidad A modo de introducción. Al mismo tiempo servían de punto de encuentro y reflexión sobre el avance y evolución de los mismos. según el caso. de ámbito internacional o nacional. y resulta imprescindible la implicación total de sus plantillas en dicho objetivo → mejorando los procesos industriales. 1 Fukui et al. así como de difundir el correcto uso de los Círculos de Calidad mediante la realización de cursos de formación. los principios básicos que sustentan los Círculos de Calidad se exponen en el siguiente diagrama: Aumento de la Calidad Satisfacción del Cliente Impulsado por la Círculos de Calidad Dirección Participación de la Plantilla Reducción de Errores Hoy en día lograr la satisfacción del cliente es una tarea compleja. siendo las encargadas de redactar textos de estudio y manuales prácticos. Por ello. (2003) “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad. de manera que se promuevan las reflexiones colectivas en torno a las posibles mejoras. incluso de la sociedad en general. En el presente tema se expone una opción basada en la primitiva definición adoptada por la “Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)”. la calidad de su trabajo y de sus productos o servicios. voluntaria y periódicamente. En cualquier caso.2. de forma continua. Capítulo 17: Círculos de Calidad En base a la dificultad inicial para su correcta implantación en ciertos entornos y a la evolución de la mentalidad respecto a la calidad. obteniendo así la mejor respuesta posible frente a las demandas de los clientes. para controlar y mejorar. Círculos de Calidad “Grupo reducido de empleados que se reúnen. comprendiendo mejor su papel y adaptándose igualmente mejor a lo exigido de ellos. Definición de los Círculos de Calidad Existen diferentes definiciones de esta herramienta. un fondo común. como es evidente. resulta obligada la formación teórica y práctica de los responsables de su implantación dentro de cualquier organización durante un cierto tiempo. y utilizando los conceptos. herramientas y técnicas de control de calidad”. (2003). siempre estará presente la filosofía original de crear una conciencia de grupo en torno a la calidad mediante el trabajo en equipo y el intercambio de ideas. e incluida ésta última en el trabajo ya referido de Fukui et al. 17. actuando con autonomía. al facilitar el desarrollo pleno del potencial de los trabajadores. La labor de formación continua es uno de los pilares fundamentales de los Círculos de Calidad. Otras definiciones más modernas de los Círculos de Calidad pueden distorsionar esta visión inicial o centrarse en algún aspecto particular. aumentando así las probabilidades de éxito de la herramienta. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 417 . Es importante destacar que los Círculos de Calidad se realizan con el objetivo de fomentar las habilidades personales de sus participantes. con el objetivo de lograr mejoras en el área de trabajo. manteniendo todas ellas. investigando siempre los posibles progresos. no suelen exceder de los 10 miembros y están formados por trabajadores voluntarios de la misma área. una vez experimentado un caso de éxito en una determinada área de la organización. Por último.3. La autonomía de estos grupos debe estar garantizada puesto que. Los Círculos de Calidad aspiran a la mejora de su trabajo durante todo el ciclo de vida del producto. se generan múltiples beneficios entre los que destacan: Mejora del colectivo. los grupos de trabajo son de tamaño reducido. variando en función del propio tamaño de la organización. Mejora de la Dirección. el uso de herramientas estadísticas para representar los datos obtenidos y la aportación de conclusiones a partir de ellos. 17. Organización de los Círculos de Calidad Introducción Una vez tomada la decisión de implantar los Círculos de Calidad en una organización. Al ser un grupo reducido se garantiza que todos los integrantes puedan expresar más fácilmente sus aportaciones. resulta necesaria la creación de la estructura adecuada para llevar a término la misión de poner en práctica esta herramienta. deben ser ellos los que decidan la priorización de los problemas a resolver. Normalmente. Según se ha indicado en la definición. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 418 . Mejora del clima laboral. al tratarse de un grupo de expertos. el método a emplear y las soluciones a adoptar. En general. Aumento de la productividad. es habitual ampliar la aplicación de los Círculos de Calidad a la totalidad de la misma. estas fases cubren la recopilación de datos. Capítulo 17: Círculos de Calidad En función de la experiencia adquirida por el Círculo de Calidad. y se defina mejor su misión dentro del Círculo de Calidad. Las tareas asignadas al Comité Directivo comprenden la supervisión de las distintas actividades de los Círculos de Calidad. correctamente. un instructor. la motivación de todos los grupos de la organización y asegurar la formación adecuada en la nueva herramienta. La estructura necesaria en la Oficina de Círculos de Calidad está compuesta por un facilitador. Evidentemente. Capítulo 17: Círculos de Calidad La organización de los Círculos de Calidad está compuesta por un Comité Directivo y una Oficina de Círculos de Calidad. Su misión principal consiste en llevar a la práctica. un líder de grupo. las líneas básicas diseñadas por el Comité Directivo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 419 . Habitualmente está formado por miembros de los órganos de dirección. normalmente miembros del Comité Directivo o líderes de grupo. un asesor y un experto. cuya misión consiste en fomentar la implantación de la nueva herramienta para la mejora continua. gestionar toda la documentación generada por la actividad y dar el soporte necesario a los miembros del Círculo de Calidad que lo requieran. dicha estructura puede variar en función de los tamaños y de las necesidades de las organizaciones. para la realización de sus actividades. Oficina de Círculos de Calidad La Oficina de Círculos de Calidad es la encargada de establecer y coordinar el plan diario para la implantación de los mismos en la organización. Círculos de Calidad Comité Directivo Oficina de Círculos de Calidad: Facilitador Líder del grupo Instructor Asesor Experto Comité Directivo El Comité Directivo está constituido por un grupo reducido de personas de la organización. las competencias del facilitador son las siguientes: Supervisar las tareas del Círculo de Calidad. en función de su posible expansión a otras áreas. Promover y divulgar las actividades del Círculo de Calidad dentro de la organización. Las figuras que se contemplan en la estructura organizativa de la oficina serán las del facilitador. Facilitador Es la figura encargada de coordinar las actividades del Círculo de Calidad. En función de la envergadura del proyecto a desarrollar el número de componentes puede variar. asesor y experto. En base a lo anterior. Capítulo 17: Círculos de Calidad A modo de resumen. líder de grupo. Motivar y ayudar a los distintos componentes. A continuación se detallan los perfiles de cada uno de ellos. Gestionar la formación de sus miembros. Comprobar que se están llevando a término las acciones acordadas del Círculo de Calidad. Coordinar la formación del resto de la organización. dicha oficina debe responsabilizarse de realizar las siguientes funciones: Coordinar las actividades del Círculo de Calidad. este puesto es elegido por el resto de los miembros del Círculo de Calidad. En la fase inicial de la implantación del Círculo de Calidad solo se requiere la presencia de un único facilitador y. Formar a los líderes de grupo. puede resultar necesaria la incorporación de algún facilitador adicional. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 420 . Normalmente. y lo ocupan personas de amplia experiencia y prestigio. instructor. La figura del facilitador resulta vital para el éxito de la implantación de los Círculos de Calidad. y actúa de enlace con el resto de la organización. Las asignaciones del líder de grupo se concretan en los siguientes aspectos: Confirmar la aplicación de las acciones acordadas. sirve de enlace entre la Dirección y el resto de los miembros del área. Capítulo 17: Círculos de Calidad Líder de Grupo Es la figura responsable de coordinar la implantación del Círculo de Calidad dentro de su área o grupo. incluido el Comité Directivo. Instructor Es la figura responsable de las tareas de formación de todos los miembros del Círculo de Calidad. En algunas ocasiones se prefiere designar a los directores de área como líderes de grupo. resulta aconsejable una cierta rotación. Experto Es la figura que. Fomentar la participación de los miembros del grupo. el asesor asiste a los líderes de grupo en las reuniones. de forma que puedan expresar sus propias propuestas. Los métodos para la designación del líder de grupo varían según la organización. en otras ocasiones. En cualquier caso. Así mismo. La formación facilitada debe contemplar los fundamentos teóricos de los Círculos de Calidad y las herramientas disponibles para localizar los problemas y encontrar las soluciones oportunas. siempre que la implantación esté confirmada. Asesor Es la persona que aconseja a los líderes de grupo de cómo implantar los Círculos de Calidad en sus respectivas áreas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 421 . Además. ayudándoles a trasmitir los avances e informando adecuadamente a la Gerencia. por su amplia experiencia y conocimientos. se prefiere elegirlo entre los miembros del grupo. está facultada para emitir juicos de valor sobre las soluciones propuestas y su viabilidad. sobre todo en los comienzos de la implantación y. La elección de estos problemas se produce tras el consenso alcanzado en la reunión por los distintos integrantes del área. la aplicación adecuada de los Círculos de Calidad implica el desarrollo de las siguientes etapas: Identificación del Problema Propuesta de soluciones Aplicación de las soluciones propuestas Análisis de las mejoras obtenidas Identificación del Problema En la primera etapa se producen la selección de los problemas más críticos para conformar el proyecto. Capítulo 17: Círculos de Calidad 17. entre todas las propuestas y mediante votación. En la misma se exponen los problemas que cada miembro considere relevantes. Una vez determinada la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 422 . eligiendo. se debe recopilar toda la información disponible con el objetivo de disponer de los datos suficientes que permitan encontrar la mejor solución al problema (objetivo de la siguiente etapa). Una vez seleccionados los problemas a estudiar.4. Procesos de los Círculos de Calidad Introducción Tradicionalmente. aquellos considerados como más importantes. en esta segunda etapa se efectúan los trabajos relativos a la búsqueda de soluciones. Propuesta de Soluciones A partir de la identificación de los problemas existentes. Normalmente. En esta etapa es necesario el apoyo de los asesores de los miembros del Círculo. Análisis de las Mejoras Obtenidas Como último paso tras la aplicación de las soluciones propuestas. Implantación de los Círculos de Calidad Introducción La implantación exitosa de los Círculos de Calidad requiere una adecuada planificación y. El Comité Directivo debe recibir. como pueden ser: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 423 . a toda la organización. es habitual llevar a cabo tareas previas relacionadas con la calidad. En este caso. por tanto. se debe llevar a la práctica. las expectativas iniciales. junto a la propuesta con la mejor solución encontrada.5. es muy recomendable que la propia organización esté preparada para ello. evidentemente. encargándose de dicha tarea el Círculo de Calidad. los miembros del área involucrada tienen que evaluar si las medidas adoptadas han cumplido. cuya aplicación afecta. o no. las organizaciones que deciden establecer los Círculos de Calidad tienen el objetivo final de implantar una Política de la Calidad. es decir. Capítulo 17: Círculos de Calidad mejor forma de resolver el problema dentro del Círculo. 17. se debería disponer de alguna experiencia previa en cuestiones de calidad. de manera que pueda completar con éxito la solución propuesta. Aplicación de las Soluciones Propuestas Tras la aprobación por parte del Comité Directivo de la solución y del Plan de Trabajo propuesto. se presenta dicha solución al Comité Directivo para que se evalúe la viabilidad de la misma. el Plan de Trabajo establecido para dicha solución y todo el material complementario que facilite la toma de decisiones. En ella se deben exponer los beneficios que puede reportar a la organización. resulta imprescindible que la Dirección sea consciente de sus implicaciones en cuanto a la Gestión de la Calidad dentro de la organización. El proceso correspondiente cubre. El desarrollo de esta etapa debe realizarse de la forma más amplia y detallada posible. De esta forma y una vez realizados estos pasos previos. Comunicación a los miembros de la organización de la decisión de implantar Políticas de la Calidad. Así mismo. es necesario que se forme en los conceptos y actividades de los Círculos de Calidad. utilizando documentación escrita o mediante la realización de cursos específicos sobre la materia. con el fin de ser realistas. las siguientes etapas: Motivación de la organización Organización de los CC Implementación de los CC Mantenimiento de actividades Motivación de la Organización Esta etapa se concibe como un paso previo e imprescindible para la implantación de los Círculos de Calidad en la organización. y descartar las posibles falsas expectativas que algún miembro de la dirección de la organización pueda tener sobre la implantación de los Círculos de Calidad. se plantea un escenario favorable para la implantación de los Círculos de Calidad en la organización. habitualmente. Capítulo 17: Círculos de Calidad Formación de la Dirección en control de calidad y mejora continua. Como paso previo a su implantación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 424 . a su vez. deseen participar de manera activa en el proceso de implantación en sus respectivas áreas. se aconseja comenzar con la realización de un Círculo de Calidad piloto que permita a la estructura ya creada a este respecto familiarizarse con esta nueva situación. Una vez determinada la estructura necesaria. Implementación de los Círculos de Calidad La implantación de los Círculos de Calidad debe realizarse de manera gradual. suele estar integrada por aquellos miembros de la organización que. Organización de los Círculos de Calidad Después de adquirir las nociones específicas sobre calidad. con el nombramiento del Comité Directivo y de la Oficina de Círculos de Calidad. es el momento de iniciar el proceso de implementación. Respecto a la Oficina de Círculos de Calidad. según se ha indicado anteriormente. para la gestión y supervisión de la correcta implantación de las Políticas de la Calidad. de manera voluntaria. es decir. Por tanto. En primer lugar se establece la organización de Círculos de Calidad. El Comité Directivo debería estar formado por aquellos miembros de la dirección de la organización que han sido designados. realizándose las siguientes actividades: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 425 . el estudio de otros casos relativos a la implantación de los Círculos de Calidad en organizaciones similares ayudará a comprender y asimilar mejor las distintas actividades a contemplar en el proceso correspondiente. En esta etapa se desarrolla la primera experiencia práctica de Círculos de Calidad en la organización. en base a la etapa anterior. Capítulo 17: Círculos de Calidad Durante el periodo de formación de la Dirección. no es recomendable intentar establecerlos en toda la organización sin haber dispuesto de un ensayo previo. se ponen en práctica los distintos pasos a seguir para la implantación de los Círculos de Calidad. Resolución del primer Caso Elegido el primer caso a tratar. los comentarios pertinentes sobre el trabajo realizado por el Círculo de Calidad piloto. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 426 . se elige el primer caso a implementar. es necesaria la correcta formación de todos los miembros de la organización que participen en la experiencia piloto. Capítulo 17: Círculos de Calidad Formación de miembros del Círculo de Calidad Elección del primer caso Implementación de un Resolución Círculo de Calidad del primer caso piloto Presentación de resultados a la Dirección Evaluación de los resultados Formación de Miembros del Círculo de Calidad De manera complementaria a la formación de la Dirección en la teoría de la calidad y revisión de casos prácticos similares relacionados con los Círculos de Calidad. Elección del Primer Caso Una vez formados los miembros participantes del Círculo de Calidad piloto. realizada en etapas anteriores. Después de presentar y analizar dichos casos. por mayoría de los miembros del Círculo. que debe evaluar los resultados obtenidos y realizar. Presentación de Resultados a la Dirección Una vez concluido este primer caso. serán votados y. y que han sido la base de la formación de todos sus miembros. así mismo. se aplican los procedimientos establecidos para la implementación del Círculo de Calidad. los resultados son presentados a la Dirección de la organización. deben proponer los distintos casos posibles. Mantenimiento de Actividades A la conclusión de la experiencia piloto y si ha sido satisfactoria. y evitar el uso de planteamientos erróneos sobre su aplicación. de manera que les pueda servir como ejemplo sobre el funcionamiento concreto del Círculo de Calidad. su opinión al respecto y la percepción de la mejora y utilidad de la misma. Una vez iniciados los nuevos Círculos de Calidad. la comprensión de los miembros participantes de los procedimientos implantados con esta nueva herramienta. Además y en función del número de Círculos previstos. puede resultar necesaria la ampliación del número de facilitadores para apoyar el trabajo de cada uno de los grupos. además. el facilitador debe mantener reuniones periódicas con los líderes de cada uno de ellos. normalmente de carácter mensual. De esta forma se comprueba. los Círculos de Calidad que se estimen suficientes para cubrir las distintas áreas de la misma. se plantea la implantación de los Círculos de Calidad en el resto de la organización. tanto por parte del Comité Directivo de los Círculos de Calidad como por parte de la Oficina de Círculos de calidad. Una vez concluida la primera experiencia piloto dentro de la organización y si el resultado ha sido satisfactorio. con el propósito de apoyarles en sus dificultades. En esta ocasión es la Dirección la que debe asumir esta responsabilidad y marcar las pautas en la organización respecto al proceso de implantación total de los Círculos de Calidad. suele extenderse el uso de los Círculos de Calidad a otras áreas o a la totalidad de la organización. por tanto. Evaluación de los Resultados Resulta necesario realizar un ejercicio de evaluación de los resultados obtenidos. A la hora de efectuar la evaluación se emplea un formulario específico distribuido entre los miembros del Círculo de Calidad participantes en la experiencia piloto. Capítulo 17: Círculos de Calidad Al mismo tiempo resulta recomendable presentar estos resultados obtenidos al área en donde se ha implementado el caso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 427 . Se crean. con independencia del análisis de resultados a llevar a cabo por la Dirección. así como del soporte recibido para el correcto funcionamiento del Círculo. aplicando criterios de productividad. todos los facilitadores de la organización deben reunirse también con el Secretario de la Oficina de Círculos de Calidad y compartir. comparando los objetivos alcanzados con los establecidos inicialmente. es decir. Normalmente esta reunión tiene carácter bimensual. la Dirección de la organización debe realizar una evaluación de cada uno de los Círculos. y analizando la gestión de los recursos necesarios para su implantación. De forma similar a la experiencia piloto. ya referido. A continuación se representan. de manera que sirva como método de mejora en el desarrollo de sus competencias. Capítulo 17: Círculos de Calidad Como complemento a las reuniones citadas. las distintas fases de evaluación de los Círculos de Calidad. Los propios miembros de cada Círculo de Calidad deben emitir una evaluación relativa a su grado de satisfacción sobre la implementación de esta nueva herramienta. posteriormente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 428 . de la formación de sus miembros y del seguimiento obtenido por parte del resto de miembros del área de ejecución del Círculo en cuestión. de forma esquemática. Evaluación del Círculo de Calidad Interna Externa Comité Directivo CC Oficina CC Dirección Área Facilitadores Miembros Área Miembros CC La Oficina de Círculos de Calidad debe establecer una valoración del funcionamiento de cada uno de los Círculos. las experiencias con sus respectivos Círculos. presentando los logros alcanzados dentro de la organización. En el ámbito de los Círculos de Calidad resulta muy interesante en las etapas tanto de selección del problema como de las posibles soluciones al mismo.6. habitualmente. epígrafe 4. respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 4. los facilitadores también realizan una evaluación del seguimiento de cada uno de los Círculos respecto al programa establecido y de la actitud de sus miembros respecto a ellos. externos al Círculo de Calidad. Externamente a la estructura de los Círculos de Calidad. Por ello. en un periodo de tiempo relativamente corto. su percepción de los beneficios obtenidos tras la implantación del mismo.3). facilita la aportación de un gran número de ideas diferentes. Herramientas de los Círculos de Calidad Introducción Independientemente de haber revisado en temas anteriores un importante número de herramientas. Capítulo 17: Círculos de Calidad Por último. también denominada “Brainstorming”. de forma que todos sus miembros puedan ser partícipes de los resultados de la aplicación de esta herramienta. la propia dirección del área de aplicación de cada Círculo emite una evaluación complementaria respecto de su percepción sobre los resultados obtenidos. se consulta al resto de miembros del área. y en la búsqueda de las posibles soluciones. para determinar las causas de los problemas existentes. se debe procurar que cada © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 429 . Tormenta de Ideas Esta herramienta de grupo. Como medida complementaria para la difusión de los resultados de cada uno de los Círculos de Calidad. Además y según los casos. Esta herramienta de trabajo potencia la creatividad del grupo. se crean tablones de anuncios específicos y boletines informativos. Se utiliza. 17. en este epígrafe solo se hace mención de aquéllas que resultan especialmente útiles en los Círculos de Calidad. Según éstas. esta herramienta ayuda a identificar. El fundamento de este Diagrama se sustenta en las teorías de Pareto. En base a lo anterior. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2. gracias a esta representación gráfica. los “pocos” factores importantes que influyen. epígrafe 2. de manera gráfica.2). Consiste en una representación gráfica en orden descendente. y de gran utilidad para identificar las causas más relevantes que originan un problema concreto. sobre la evolución de los factores que influyen en los problemas detectados “antes y después” de aplicar las medidas de mejora adoptadas por el Círculo de Calidad. “corrigiendo el 20% de las causas. diferenciándolos de los factores de menor importancia. en la existencia de un problema. Además. de manera sencilla. se puede realizar un seguimiento. Capítulo 17: Círculos de Calidad miembro del Círculo disponga del tiempo necesario para proponer sus propias ideas intentando detectar y solucionar el problema. muy utilizada en los procesos de los Círculos de Calidad. se resuelven el 80% de los problemas”. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 430 . mayoritariamente. 2Causas raíz: “Aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio”. resulta de gran utilidad durante el proceso de identificación de las causas de un problema. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta la causa raíz2 de cada una de las ramas analizadas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 431 . tiene como objetivo establecer una representación gráfica sencilla de la relación existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas. Diagrama de Flujo Los Diagramas de Flujo son representaciones gráficas que señalan los pasos lógicos a realizar en la ejecución de un determinado proceso. igualmente. epígrafe 2. esta herramienta puede ser empleada para la visualización gráfica del proceso a seguir para identificar un problema y. Esta herramienta se engloba. epígrafe 3. Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Mano de Obra Mantenimiento Maquinaria Efecto Materiales Medio Ambiente Métodos El Diagrama de Ishikawa. uno de los precursores de los Círculos de Calidad. dentro de las denominadas “Siete Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2. En el marco de los Círculos de Calidad. creado por Kaoru Ishikawa.Efecto (Diagrama de Ishikawa) El Diagrama de Causa – Efecto. Capítulo 17: Círculos de Calidad Diagrama de Causa . y se engloban dentro de las “Siete Nuevas Herramientas de Gestión” (ver Tema 3.3).8). conocido también como “diagrama de espina de pez” por su forma característica. conjuntos de datos voluminosos con alta dispersión de la variable en estudio. los Diagramas de Flujo se pueden considerar como una herramienta muy estandarizada para la descripción. para indicar las actividades a desarrollar para solucionar dicho problema. de procedimientos o ciclos de vida. INICIO ACTIVIDAD DECISIÓN FIN Con independencia de la variada simbología existente. Histograma Los Histogramas son representaciones gráficas en forma de barras utilizadas para indicar la variabilidad de un suceso concreto mediante la distribución de un grupo de datos. de forma sencilla. y en el eje horizontal los posibles valores que toma la variable. Capítulo 17: Círculos de Calidad posteriormente. En los Círculos de Calidad resultan de gran utilidad para representar. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 432 . En el eje vertical se representa el volumen de datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a analizar. con toda clase de detalles y de forma ordenada y estandarizada. 4). siendo las más usadas: Gráfico de barras Gráfico de líneas Gráfico de tipo “tarta” Los gráficos de barras son empleados. Existen distintas modalidades de gráficos. Gráficos Los gráficos constituyen una de las técnicas de representación de datos más útiles en los Círculos de Calidad. Capítulo 17: Círculos de Calidad Asimismo. permitiendo una sencilla visualización de la información. para la visualización de series temporales. el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del suceso y el eje horizontal representa la evolución temporal (ver ejemplo). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 433 . esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2. epígrafe 2. normalmente. En ellos. Los gráficos de tipo “tarta” son de gran utilidad para representar distintas distribuciones porcentuales u opciones parciales sobre un mismo tema o cuestión concreta (ver ejemplo siguiente). habitualmente. para representar una tendencia o para la comparación de una tendencia actual con predicciones o tendencias futuras. el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del suceso y el eje horizontal describe la evolución temporal (ver ejemplo). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 434 . En ellos. Capítulo 17: Círculos de Calidad Los gráficos de líneas se emplean. Inoue. N... (2003). R.. Kaneko. Y. Soriano.. Volumen II.. Honda.. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Fukui. Miyauchi. Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad. los gráficos de barras y de líneas se utilizan para representar series temporales. Capítulo 17: Círculos de Calidad En resumen y como criterio general. Programa Japón. S. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 435 . y Yagi. Y. Japón: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). H. y los gráficos de tipo “tarta” para especificar porcentajes. I.