Los Pilares de La Estrategia

El estudio de la estrategia se ha desarrollado pordos razones: el intento de encontrar y explicar una forma de dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva, y las deficiencias de otras disciplinas en este ámbito 1 . Aunque no exista una teoría de la creación de estrategias, como han afirmado Hamel y Prahalad, las organizaciones de los más diversos sectores y dimensiones utilizan itinerarios para facilitar la elaboración e implementación de sus objetivos estra- tégicos 2 . Después de las críticas de Mintzberg 3 a la planifi- cación estratégica en su forma clásica de los años setenta, diversos autores, incluido él 4 , se han preocu- pado por definir taxonomías para las escuelas de pla- nificación estratégica. De estos trabajos surge el carác- ter de evolución y complementariedad de estas escuelas y las propuestas de integración de sus conceptos. Autores como Miles y Snow, y Miller y Whitney 5 sugirieron elementos o dimensiones restrictivas que influyen en el proceso estratégico de las organizaciones. Explicar y entender la estrategia y las formas de obtener ventaja competitiva constituye también un anhelo de ejecutivos y emprendedores. El desempeño de las compañías y su ciclo de vida varían fuertemente. Un número significativo de las empresas que participa- ron en la clasificación jerárquica del ranking de Exame Maiores e Melhores 6 en 1974 está fuera de la lista o per- dió su posición. Por su parte, nuevas compañías como GOL Transportes Aéreos 7 –que se convirtió en la segun- da compañía aérea más lucrativa del mundo en sus cinco años de existencia– aparecen y desafían a futuro. En la pequeña empresa, la situación es todavía más crítica. La mayoría no consigue mantenerse viva más de un año. Este artículo presenta nuevas dimensiones para inte- grar las diversas escuelas de estrategia. Son los “pilares de la estrategia”. Estas dimensiones o elementos restrictivos se han identificado a partir de los estudios de casos clá- sicos. Primeramente se presenta una síntesis de estudios sobre la estrategia, destacando la evolución y complementariedad entre ellos, así como las dimensiones pre- sentes. A continuación se explican los procedimientos Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones artículo Fernando Serra Doctor en Ingeniería por la Pontificia Universidade Católica de Río de Janeiro (Brasil) Juliano Lissoni Licenciado en Economía por la Universidad de Cruz Alta (RS) En su intento por orientar a las organizaciones en su búsqueda de la ventaja competitiva, los estudios sobre estrategia han experimentado una evolución significativa durante los últimos cincuenta años. Después de las críticas de Mintzberg a la planificación estratégica en su forma clásica durante la década de los setenta, diversos autores se preocuparon por definir clasificaciones para las escuelas del pensamiento estratégico. En general, de sus trabajos se deduce el carácter de evolución y complementariedad de estas escuelas y hasta la propuesta de integración de sus conceptos. Este artículo presenta una propuesta de cuatro nuevas dimensiones, denominadas “pilares de la estrategia”: líder y equipo ejecutivo, foco estratégico, apuesta y apoyo en los recursos. Estas dimensiones se han identificado a partir de estudios clásicos de la literatura de estrategia. Las organizaciones seleccionadas han sido Honda, Swatch, General Electric, Southwest Airlines y Microsoft. 36 Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 36 metodológicos aplicados y, seguidamente, algunos casos clásicos sobre estrategia. Finalmente, se describen los pilares identificados en esta investigación. Referencias teóricas Las escuelas de estrategia A lo largo de los últimos cincuenta años se ha escrito mucho sobre estrategia y compañías exitosas. Las teo- rías y los conceptos desarrollados persiguen entender y explicar los resultados. En la década de los setenta, las aportaciones de Mintzberg 8 despertaron una aten- ción especial en el proceso de administración estraté- gica. En esos trabajos, Mintzberg cuestiona la práctica racional de la planificación estratégica en la formula- ción clásica de la estrategia. Sostiene que la visión de estrategia emergente se adecua más a la realidad. Apoyándose en este argumento, varios autores inten- taron definir taxonomías para las escuelas del pensamiento estratégico 9 . Así, Whittington definió cuatro escuelas: clásica, evolucionaria, sistémica y procesal. El autor conside- raba la distinción entre los que insisten en que las estrategias son deliberadas y aquellos que creen que son emergentes. Esta separación distingue las escuelas prescriptivas de las emergentes. La otra separación considera que la estrategia puede relacionarse con un único objetivo (normalmente financiero) o con objetivos múltiples. La visión basada en un solo objetivo considera el punto de vista del resultado para el valor del accionista. La dimensión múltiple tiene en cuenta la complejidad sistémica en la realidad del negocio. En la taxonomía propuesta por Mintzberg et al. aparecen diez escuelas de pensamiento estratégico: tres prescriptivas, seis descriptivas (emergentes) y una integradora (que combina las dos anteriores). Se puede considerar que las tres escuelas prescriptivas de Mintzberg et al. corresponden a la escuela clá- sica en la taxonomía de Whittington. La escuela del diseño corresponde al planteamiento original de la escuela clásica de Whittington; la de la planificación, a un enfoque distorsionado de la misma escuela; y la del posicionamiento, a una evolución. La escuela del poder se asemeja a la escuela procesal de Whittington, puesto que la formulación de la estrategia es vista como un proceso de negociación entre aquellos que ostentan el poder en la organización. La escuela sisté- mica de Whittington puede ser comparada con la escuela cultural de Mintzberg et al. Las dos ven la for- mación de la estrategia como un proceso colectivo. La escuela ambiental de la taxonomía de Mintzberg et al. comparte aspectos comunes con los de la escuela evolucionaria de Whittington. Por su parte, la taxonomía de Vasconcelos y Cyrino contiene cuatro modelos explicativos para la ventaja competitiva. Las escuelas que consideran los factores internos de la organización guardan relación con un enfoque emergente, mientras que la organiza- ción industrial se vincula a la escuela clásica de Whittington, es decir, a un enfoque prescriptivo. El enfoque de procesos de mercado, desde la perspectiva de vista de visión emprendedora, es tanto prescriptivo como (un poco) emergente. Las taxonomías son, sin duda, útiles para la com- prensión de la evolución de los estudios y del contex- to, y para agruparlos según criterios de similitud. La mayor contribución de estos estudios es la posibilidad de vislumbrar el futuro de la estrategia. Según Kay, Mckiernan y Faulkner 10 , se trata de un futuro tanto “evolucionario” como revolucionario. Es “evolucionario” en el sentido, principalmente, de la integración de las escuelas y disciplinas. Y es revolucionario por cuanto que comprende que la visión tradicional de la planificación estratégica es soft y experimenta enfoques racionales no tradicionales para el desarrollo de una organización de éxito. Dimensiones de la estrategia En los estudios de las diversas escuelas del pensamien- to estratégico que intentan ayudar en la formulación de la estrategia y el análisis de las organizaciones, diversos autores buscan elementos o dimensiones comunes a las organizaciones. Miller y Whitney, y Miles y Snow 11 son ejemplos de autores que presentan dimensiones estratégicas estruc- Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 37 www.revistadeempresa.com En la década de los setenta, Mintzberg sostuvo que la visión de estrategia emergente se adecua más a la realidad INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 37 turales. Estos autores son considerados en las escuelas de configuración de la taxonomía de Mintzberg et al. Por su parte, Miller y Whitney consideran dos conjuntos de elementos organizacionales que caracterizan la configuración de una organización: esencia (core) y sistemas de apoyo (support) (véase la tabla 1). Miles y Snow han considerado los elementos organizacionales como dimensiones restrictivas del proceso estratégico. Hay tres dimensiones restrictivas que caracterizan el ciclo de adaptación de la organi- zación: el problema emprendedor (elección del domi- nio de producto o mercado); el problema de la inge- niería (elección de las tecnologías de producción y distribución); y el problema administrativo, en su aspecto flexible (selección de áreas para futuras inno- vaciones) y continuo (racionalización de las estructu- ras y procesos). Todos ellos son ejemplos de elementos que ayudan al diagnóstico de las organizaciones. Procedimientos metodológicos Nuestra investigación ha adoptado un enfoque cualitativo. Conforme a la taxonomía propuesta por Vergara 12 , el tipo de investigación puede ser definido tanto por la finalidad como por los medios de inves- tigación. En cuanto a la finalidad, nuestra investiga- ción es explicativa, puesto que persigue esclarecer un nuevo conjunto de factores que contribuya a explicar la ventaja competitiva. Con tal fin es descriptiva, ya que expone las características de las organizaciones estudiadas. En cuanto a los medios empleados, nuestra inves- tigación es bibliográfica, porque fue desarrollada a partir de casos de empresas que sirvieron para docu- mentar libros y artículos clásicos que representan las diversas escuelas de estrategia. Son casos que relatan las situaciones de la realidad empresarial vivida 13 . En este sentido, este artículo puede ser considerado un estudio multicaso 14 , dado que se pretende generalizar una proposición teórica sin emplear experimentos empíricos, sino mediante la investigación: describir y cualificar factores comunes que puedan explicar la ventaja competitiva. La selección de casos de empresas estudiadas se ha basado en la literatura considerada relevante en los estudios brasileños de estrategia a partir de la investi- gación de Bignetti y Paiva 15 , que han estudiado las citas de autores de estrategia en la producción académica brasileña entre 1997 y 2001. En este periodo, Michael Porter, Henry Mintzberg, Greg Hamel y C.K. Prahalad fueron los autores más citados. Bignetti y Paiva constataron adicionalmente que los autores más citados tenían sus obras traducidas al portugués. Los autores también resaltan el creciente interés de temas como la gestión del conocimiento, la visión basada en recursos, las competencias distintivas y el balanced score- card, destacando autores como Nonaka y Takeushi, Leonard-Barton Wernerfelt y Kaplan y Norton 16 . Además de las selecciones realizadas a partir de las referencias mencionadas, el artículo “The Honda effect”, de Pascale 17 , ha despertado entre diversos Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 38 TABLA 1 Conjuntos de elementos organizacionales Fuente: Adaptado de Miller, D. y Whitney, J.O. (1999). Esencia (core) Sistemas de apoyo (support) Misión clara y prioridad y metas por los niveles gerenciales Dirección de los recursos y actividad para alcanzar estas metas Agregación de valor para el mercado con los outputs de las organizaciones Dirigir las actitudes y fomentar la cultura corporativa Dirigir la atención (sistemas de información) Dirigir la influencia (estructura) Dirigir los recursos (planificación estratégica) Dirigir los esfuerzos (rutinas y procesos) INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 38 especialistas un intenso debate entre estrategia prescriptiva y estrategia emergente.Vistas su importancia y su trascendencia, la obra también ha sido seleccio- nada. Empresas y contexto de los casos Honda La elección de Honda como empresa estudiada proviene del artículo de Pascale. El trabajo, que despertó una intensa discusión entre investigadores y consulto- res en CMR Forum, ha llevado al extremo la discusión sobre estrategia prescriptiva y estrategia emergente. El trabajo desafió las ideas de la época sobre la formula- ción de la estrategia y a una de las empresas de con- sultoría más valoradas, Boston Consulting Group 18 . Por su parte, Rumelt 19 ha analizado los conceptos presentados por Hamel y Prahalad 20 , que ligan el éxito de las motocicletas a la entrada, también con éxito, en el mercado de automóviles americano. El autor ha seleccionado puntos clave de las tres descripciones de la historia de Honda: competencia superior en motores, éxito del motor de cincuenta centímetros cúbicos Supercub en Japón antes de penetrar en el mercado americano y éxito en la entrada en el mercado americano. Con el tiempo, Honda transfirió sus aciertos de las motocicletas pequeñas a las motocicletas mayores. Rumelt también destaca, a partir de los casos, que el éxito en los negocios depende fuertemente de la generación de nuevos conocimientos y de tener capacidad de reacción para emplear de forma rápida e inteligente este conocimiento, lo que encaja en la visión de estrategia emergente. Coincidiendo en parte con el enfoque de estrategia prescriptiva, el autor indica que una estrategia coherente se basa en el análisis y la comprensión de fuerzas como las encontradas: economía de escala, experiencia acumulada y desarrollo acumulativo de competencias centradas en el largo plazo. Del artículo de Pascale 21 se pueden destacar, ade- más, algunos otros elementos del estudio: Soichiro Honda era un genio innovador, de fuerte ego y carácter temperamental (ca- racterísticas usualmente emprendedoras). En 1949, y al proveer de dinero y fuerzas de gestión de marketing y finanzas, Takeo Fujisawa estableció las bases para el desarrollo de la empresa. Los dos funcionaron como un equipo. Existía un foco claro, una aspiración (según Fujisawa, su “sueño grandioso”). Honda desarrolló un motor de cuatro tiempos con el doble de la potencia, lo que aumentó la demanda visiblemente, forzando a organizar la empresa y a invertir en la producción en masa. Había un equipo de ejecutivos ligados al líder y que se iba formando. Mintzberg et al. 22 citan a Rumelt para discutir la cuestión de si Honda debía o no haber entrado en el mercado automovilístico en 1977. Considerando el mercado saturado, la poca experiencia con automóvi- les y la inexistencia de un sistema de distribución para éstos, en un análisis usual y racional de amenazas y debilidades la empresa no debería haber entrado en un negocio donde, sin embargo, hoy día destaca. La entrada en el mercado americano de motocicletas también podría ser considerada inadecuada en 1959. De entonces aquí, ha creado un nuevo mercado en Estados Unidos 23 . Swatch Swatch y su principal ejecutivo en las décadas de los ochenta y los noventa fueron objeto de diversos casos y entrevistas, entre los que cabe citar, en especial, el libro de Hamel y Prahalad 24 , un best seller que aún influye en la producción académica nacional. El éxito de Swatch se relaciona con la pérdida de mercado de la industria suiza de relojes y su recuperación 25 . En la década de los setenta, la empresa americana Timex introdujo su línea de relojes al tiempo que ascendieron marcas japonesas como Hattori-Seiko y Citizen. Con el aumento de la demanda mundial de Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 39 www.revistadeempresa.com Gracias al liderazgo de Fujisawa, Honda entró con éxito en el competitivo mercado americano de motocicletas INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 39 relojes de precio bajo, la parte del mercado de Suiza cayó, según Moon, el 42%. En su libro, Kim y Maugborgne 26 plantean la idea de que las organizaciones crean un nuevo espacio de mercado por, entre otras razones, el cambio del mensaje tradicionalmente enviado a los compradores. Según los autores, éste es el caso de Swatch. Por su parte, Hamel y Prahalad 27 inciden en las empresas que cambiaron el futuro del sector al que se dedicaban. La Sociètè Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH), empresa madre de Swatch (Swiss + watch), se formó en 1983 por la fusión de las dos mayores empresas suizas de relojería, en situación financiera precaria durante la época 28 . Su presidente y accionista, Nicolas Hayek, fue el responsable de la idea de la creación. Así lo explican Hamel y Prahalad 29 : “La idea de Swatch nació no de un análisis financiero cuidadoso, sino del deseo de reconstruir el sector de relojes en Suiza, un objetivo de mensaje emocional obvio para cualquier ciudadano suizo o europeo”. Según Moon, la forma de pensar de Hayek resul- taba polémica por diversos motivos: Integración vertical (construcción y montaje completos de un reloj de cuarzo suizo de bajo coste en territorio suizo). Caja de reloj plástica. Un único mensaje, atípico en relación con cualquier otra marca del mercado. Swatch apostó por el diseño y las colecciones, y por enviar un nuevo mensaje al consumidor. Con todo eso, los costes totales de fabricación de Swatch eran casi el 30% menores que los de los productos de la competencia de Hong Kong 30 . En palabras de Hayek, el uso con foco de los recursos es fundamental: “Dicen que nuestra administración se obceca en la productividad. No somos obcecados. Pero mantenemos nuestros ojos en lo que importa. No gastamos un centavo que no tengamos que gastar” 31 . Finalmente, es necesario recordar que, a lo largo del tiempo y del desarrollo de Swatch, Hayek siempre ha aparecido ante las personas como un jefe carismá- tico y competente 32 . General Electric General Electric Co. (GE) ha sido un ejemplo nota- ble de longevidad y competitividad. Por ejemplo, es la única empresa que forma parte del índice Dow Jones desde 1886. A lo largo de los años, todas las demás empresas quebraron o fueron absorbidas por otros negocios. Kay, McKiernan y Faulkner 33 apuntan que GE es la única empresa que, por sí sola, puede representar la evolución de la estrategia en los negocios. GE ha liderado o acompañado todos los grandes desarro- llos en administración estratégica de las últimas cuatro décadas. Esta evolución se asocia a sus CEO y a la dirección estratégica personal impuesta en la compañía. Ghemawat 34 aborda la evolución histórica de la estrategia mostrando el desenvolvimiento de la empresa antes de la “era Welch”. GE era un conglo- merado diversificado cuyo mayor negocio eran las turbinas aeronáuticas; incluía, además, un banco, negocios financieros, y otros como la NBC 35 . Para Jack Welch –CEO entre 1981 y 2001–, la visión es el elemento central de la estrategia. Según el informe anual de 1988, dos elementos clave de la visión de Welch eran, por un lado, participar solamente en negocios en los que GE fuera el número uno o dos en sus mercados globales y, por el otro, comprometerse a desarrollar la flexibilidad, la con- tención de costes, la simplicidad y la agilidad de una pequeña empresa. Una de las razones para el debilitamiento de la planificación estratégica en su forma clásica fue que decayera su uso en GE a comienzos de la década de los ochenta 36 . En 1988, Welch inició el programa de work-out en GE. Según él, el work-out permitió que la autoconfianza de la compañía floreciera. Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 40 El éxito de Swatch se relaciona con la pérdida de mercado de la industria suiza de relojes y su recuperación INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 40 Welch siempre ha dejado clara la importancia de su equipo a la hora de concretar su visión. Durante el periodo que duró su administración, GE procuró eli- minar “grasa sobrante”, incluso con downsizing; fue una época de decisiones duras, de productividad y de crecimiento de la base de la pirámide 37 . Southwest Airlines La elección de Southwest Airlines como estudio de caso proviene de un artículo polémico. En 1996 se publicó en Harvard Business Review “What’s strategy?”, de Porter. El artículo fue escrito para respon- der a las críticas a sus trabajos anteriores, pero ha ter- minado recibiendo aún más críticas por indicar, por ejemplo, que las empresas japonesas raramente han tenido estrategia o por haberse fijado en la escuela del posicionamiento sin considerar otros puntos de vista 38 . En su artículo, Porter 39 abordaba el caso de Southwest Airlines. La empresa ofrece vuelos de corta distancia, a bajo precio y punto a punto entre ciudades de tamaño medio y aeropuertos secundarios de ciudades grandes. Los clientes de Southwest Airlines no eran solamente corporativos, sino que, además, pertenecían a todos los colectivos sensibles al precio. Según el autor, Southwest Airlines “demarcó una estrategia única y valiosa, con base en un conjunto de actividades desarrolladas a medida”. Kim y Maugborgne 40 mencionan que, para cons- truir una estrategia de éxito, la empresa necesita reconstruir las fronteras del mercado para liberarse de la competencia. Una de esas fronteras son los sectores alternativos. En este caso, Southwest Airlines se centró en el automóvil como alternativa al avión, ofreciendo viajes aéreos de distancias cor- tas a precios comparables con el de los transportes alternativos. Kim y Maugborne también resaltan que una buena estrategia depende de tres factores: foco, singularidad y consistencia en el mensaje. Southwest Airlines enfoca apenas tres atributos: servicio amigable, velocidad y fre- cuencia de vuelo. No hace inversiones en comidas, salas de espera ni selección de asientos, al contrario que la competencia tradicional. Su mensaje consistente y convincente queda ejemplificado por su eslogan: “Velocidad de avión a precio de coche”. Por su parte, Hamel y Prahalad 41 abordan el problema de la competencia no tradicional: retardatarios frente a desafiantes, líderes frente a innovadores, iner- ciales y copiadores frente a creativos. En este caso, United Airlines y American Airlines decidieron revisar su forma de competir sólo cuando Southwest Airlines se convirtió en la compañía aérea más lucrativa de Estados Unidos. Los autores explican que entender el sector es muy distinto de remoldearlo, o que cercar la ventaja competitiva no es lo mismo que inventar nuevas ventajas. Pankaj Ghemawat 42 , por la visión basada en recursos, explica la ventaja de Southwest Airlines por su capacidad para simplificar las actividades, por el mayor empleo de las personas y por el estándar de distribu- ción de los recursos que posibilita que los tiempos en suelo sean más cortos. Además, considera los recursos individualmente: aviones, con poca ventaja porque son imitables, y recursos humanos, que no lo son porque son específicos de la empresa. Kelleher 43 , fundador de Southwest Airlines, asegu- ra que no hay un estilo óptimo de liderazgo. Individuos con distintas personalidades, enfoques y valores alcanzan el éxito porque su conjunto de valores o prácticas es superior y, sobre todo, genuino. Microsoft La elección de Microsoft es obvia y puede quedar representada por uno de sus fundadores, Bill Gates, el hombre más rico del mundo en 2005 según Forbes. Ghemawat 44 (2000) ha citado profusamente el ejemplo de esta empresa y la ha seleccionado como uno de los casos disponibles en su libro. Ghemawat ha abordado el caso de Microsoft en su capítulo sobre recursos y capacidades, presentándolo como un ejemplo de desarrollo de capacidades flexi- bles: “(Microsoft) pasó a ser un gran participante en aplicaciones para Internet y en software para redes en respuesta a la amenaza de sustitución que el surgi- Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 41 www.revistadeempresa.com “Velocidad de avión a precio de coche” es el convincente eslogan que ejemplifica el mensaje de Southwest Airlines INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 41 miento de Internet supuso para el mundo de los PC. Este cambio refleja no sólo las tácticas de brazo fuerte de Microsoft, sino también sus capacidades básicas, móviles hasta cierto punto, para proyectar y adminis- trar el desarrollo de sistemas de software extremada- mente complejos” 45 . Quinn y Hilmer 46 presentaron el concepto de strategic outsourcing: concentrar los recursos propios en un conjunto de “esencias competitivas” y sub- contratar actividades tradicionalmente intrínsecas a cualquier compañía. La expresión “estrategias de esencia competitiva”, según los autores, fue emplea- da posteriormente por Hamel y Prahalad 47 para explicar la competencia central (o esencial) de las organizaciones. La mayor parte de las empresas se centra en dos o tres actividades de su cadena de valor. Esta concentración o foco es fundamental, puesto que, cuando este número se sobrepasa, las empresas pierden desempeño: “Cada conjunto de actividades requiere una intensidad y una dedicación que no puede tolerar dilución. Es difícil imaginar a la cúpula de Microsoft transfiriendo su entusiasmo y sus habilidades para, digamos, el diseño de chips o el entrenamiento a largo plazo del uso de software ya que, al hacerlo, perdería el control sobre sus principales competencias, con un alto coste para sus resultados. La idea no es concentrarse en una cosa cada vez, sino en las actividades que vienen a proporcionar mayor valor percibido por el cliente. Microsoft empleó sus recursos para desarrollar o agregar valor a los clientes en el uso del ordenador personal o del sistema operativo, en las interfaces con el usuario y en las aplicaciones principales” 48 . Según Hamel y Prahalad, Microsoft se convir- tió en el modelo de mercado para el desarrollo del sistema DOS y luego para Windows, lo que colo- có a la empresa en una posición ventajosa para el desarrollo de nuevas aplicaciones que también se convirtieron en aplicaciones estándar, como Office. Doug McKenna, responsable de recursos humanos en Microsoft entre 1993 y 2001, lideró la investiga- ción del modelo de competencias de Microsoft, a partir del testimonio de cincuenta ejecutivos clave y del filtro de Bill Gates. El trabajo llevó a determinar seis factores críticos de éxito en la empresa 49 : enfoque a largo plazo en la relación de las personas con la tec- nología; resultados; excelencia individual; pasión por los productos y la tecnología; feedback de los clientes; y trabajo en equipo. Descubriendo los pilares Hemos descrito, resumidamente, los aspectos más relevantes de los estudios de caso que analizaron cinco empresas de éxito en determinadas situaciones. De ellos, cuatro comprendían el periodo en que el emprendedor actuaba en la empresa. Un caso se refe- ría a una empresa centenaria (GE). Considerando los aspectos relevantes de los casos, en todos ellos se evidenciaron cuatro elementos o aspectos restrictivos para una estrategia de éxito. Son, como hemos anunciado al principio, los “pilares de la estrategia”: liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratégico, apuesta y apoyo en los recursos. Su identificación en cada caso se presenta en la tabla 2. En las empresas estudiadas, el éxito aparece porque todos los pilares están sustentando la organiza- ción. Un aspecto que ha quedado claro en todas las situaciones (si bien en cada caso con sus peculiarida- des, en función del contexto y de las empresas) fue la importancia de las personas. A pesar de que sean con- sideradas de forma distinta en dos de los pilares (“líder y equipo ejecutivo” y “apoyo en los recursos”), es importante destacar que la búsqueda de la ventaja competitiva depende, en todos los casos, esencialmen- te de las personas. La importancia de los colaboradores resultó fundamental para el desempeño de cada una de las empresas estudiadas y fue preocupación, de una forma o de otra, de cada uno de los líderes (y de su equipo). Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 42 De los casos queda clara la importancia de las personas en cualquier estrategia que busque la ventaja competitiva INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 42 Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 43 www.revistadeempresa.com TABLA 2 Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft Situación Entrada y liderazgo posterior de Honda en el mercado norteamericano de motocicletas. Formación y liderazgo de Swatch en el mercado de relojes mundial de bajo precio con liderazgo anterior de empresas japonesas. Reconquista de la competitividad y evolución del trabajo de los CEO anteriores para descentralizar adecuadamente. Formación y liderazgo en la industria de aviación en crisis y saturada de Estados Unidos. Aprovechamiento de las oportunidades y de la flexibilidad para mantenerse como líderes gracias a la competencia de sus recursos humanos. Periodo Décadas de los cincuenta a los setenta. Décadas de los ochenta y los noventa. Décadas de los ochenta y de los noventa. Décadas de los setenta a los noventa. Décadas de los setenta a los noventa. Líder Soichiro Honda (emprendedor). Nicolas Hayek (emprendedor). Jack Welch (ejecutivo). Herb Kelleher (emprendedor). Bill Gates (emprendedor). Equipo ejecutivo Takeo Fujisawa (socio y ejecutivo) y tres directores. Creciendo según las necesidades. Formado a lo largo del tiempo, en función de la necesidad de recursos y desafíos (por ejemplo, el diseñador Franco Bosisio). Preocupación por la sucesión (Hayek Jr.). 21 miembros del comité ejecutivo al final del periodo. Formado a lo largo del tiempo en función de las competencias personales, el mérito y los desafíos. Citada explícitamente en sus libros. Vicepresidente James (Jim) Parker y, como directora general y de operaciones, Colleen Barrett, ex secretaria de Kelleher (brazo derecho). Cambio y progreso según las necesidades. Paul Allen (socio). Steve Ballmer (brazo derecho). Foco estratégico “Sueño grandioso” de búsqueda constante de la tecnología. “La industria suiza no puede morir”. “Vamos a centrarnos solamente en negocios en los que seamos el número uno o dos en sus mercados globales”. “Velocidad de avión a precio de coche”. “Un ordenador en cada mesa y en cada lugar, todos funcionando con software de Microsoft ”. INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 43 Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 44 TABLA 2 (continuación) Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas Fuente: los autores. Apuesta de futuro Entrada en el mercado americano de motocicletas, con un comportamiento de consumo distinto y con fuerte competencia en la década de los cincuenta. En la década de los setenta, entrada en el saturado mercado de automóviles. Utilizar los recursos financieros en el foco de la estrategia. Desarrollar un reloj barato con mano de obra suiza, producido íntegramente en Suiza, con tecnología y mensaje contrario al de la industria. Sustituir el reclamo funcional por el emocional. Debido al foco, deshacerse de una serie de negocios en los que no era ni podría volver a ser suficientemente competitivo. Viabilizar los negocios de participación tradicional de GE. Acabar con la burocracia. Adopción de una cadena de valor completamente distinta de las usuales en la industria. Búsqueda de un nuevo mercado (usuarios de automóviles y autobuses). Convertirse en el estándar del mercado, al ser el primero o más rápido en conseguir las ventajas que pueden generar las network externalities, si dicho estándar beneficia a la mayoría de los consumidores. Apoyo en los recursos Competencia en motores. Éxito anterior e imagen de marca construida. Capacidad de innovación. Oportunismo. Eficiencia: economía de escala y experiencia acumulada. Apoyo financiero y de gestión de recursos en el inicio, por Fujisawa. Viabilidad de los recursos financieros. Desarrollo de competencias. Desarrollo e importancia de los recursos humanos. Capacidad de innovación tecnológica. Competencia en diseño. Clima organizacional. Imagen de marca. Direccionamiento de los recursos financieros para el foco de la estrategia. Adquisición de nuevas competencias. Innovación. Participación y compromiso de la base de la pirámide. Capacidad para simplificar las actividades. Empleo y valorización de las personas. Estándar de distribución de los recursos que hace posible que los tiempos en tierra sean menores. Considerar recursos individualmente: los aviones, con poca ventaja (porque son imitables), pero los recursos humanos no (porque son específicos de la empresa). Utilización focalizada de los recursos. Calidad del personal y estilo de la gerencia. Valorización de los recursos humanos. Utilización focalizada de los recursos. Innovación y velocidad. Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 44 El papel del líder y de su equipo ejecutivo No es objetivo de este artículo describir los conceptos de liderazgo y las características de los líderes, sino plantear que el rumbo de las organizaciones y la bús- queda del premio son conducidos por pocos individuos fácilmente identificables, al tiempo que existe un firme compromiso por parte de los demás colaboradores de la organización. Además, este compromiso es, normalmente, una de las conquistas del grupo. Pues bien, la influencia fundamental del líder, al contrario de lo que se piensa, no se ejerce en la for- mulación de la estrategia, sino en la visión y dirección que la empresa debe tomar; es decir, en la intención estratégica 50 . El equipo de ejecutivos, más que el líder, parece influir aún más significativamente en la toma de deci- sión estratégica. Un equipo con educación formal influye en la complejidad administrativa y en la adop- ción de herramientas de gestión sofisticadas. Además de eso, son más racionales, puesto que analizan las alternativas de forma más completa y explícita. De todos modos, debe quedar claro que ser más racionales no significa que gran parte de las decisiones no obedezca al impulso o sean intuitivas 51 . Cuando el líder cambia, el foco estratégico, en general, también lo hace. Este cambio lleva, normalmente, a una nueva composición del equipo ejecutivo. De esta forma, la sucesión es fundamental no solamente para dimensionar el foco, sino también para garantizar que un nuevo líder pueda tener la misma competencia que su predecesor en caso de éxito. Otro aspecto que influye en los resultados de una organización es el crecimiento. El crecimiento es un gran peligro para las organizaciones 52 , por su fuerte influencia sobre la integridad de sus pilares, por la necesidad de revisar el equipo ejecutivo y por la pre- sión en los recursos. Necesidad de foco El foco estratégico es “concebido” por alguien y dise- minado y ejecutado en la organización por un equipo comprometido y ligado a un líder que presenta la intención estratégica de la organización. Así, la estrategia también significa “elección”. Esta elección implica en una determinada dirección y, como conse- cuencia, en un rumbo. Este rumbo también conlleva una apuesta en un riesgo que debe ser asumido por la organización como un todo para alcanzar la recompensa deseada. La intención estratégica 53 y la visión de negocio 54 pueden ser formas de representación, pero no necesa- riamente. En el caso de Honda y de Southwest Airlines, los focos se expresan de formas distintas, como un pre- texto y como un estándar respectivamente 55 . El ser humano necesita tener un objetivo, algo que le empuje en una determinada dirección e indique su progreso. Debe ser inspirador y claro, de modo que el equipo concentre sus esfuerzos en alcanzarlo 56 . Apostar para ganar La apuesta está ligada al riesgo que hay que asumir para lograr un gran cambio o, principalmente, una gran recompensa. Implica amenazas y debilidades, procurando cambiar su naturaleza y no protegerse o atenuar, respectivamente. En los casos de éxito y longevidad, se verifica que hay una apuesta que no igno- ra los factores desfavorables. Esto no quiere decir que las fuerzas y oportunidades no sean importantes. Los factores desfavorables son más impactantes en el futuro de la organización. La apuesta de la organización por alcanzar su foco estratégico en cualquier sector es importante. Podemos llamar a esto “reinventar el negocio”, como lo hicieron Hamel y Prahalad 57 , o “crear nuevas demandas en los sectores”, como enseñaron Kim y Maugborgne 58 . Lo que queremos decir es que la atrac- ción de los sectores variará en el largo plazo y raramente no habrá alguna organización con desempeño destacado. Mantener la apuesta Ninguna estrategia alcanza el éxito sin que se apoye, para el foco pretendido, en los recursos. Este apoyo puede alcanzarse de diversas formas: recursos obteni- dos de la venta de activos, de programas para reduc- ción de costes y de aumento de la eficiencia, de la for- mación de colaboradores o de las colaboraciones estratégicas. A pesar de que todos los recursos sean importantes y fundamentales, dos de ellos merecen una consi- Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 45 www.revistadeempresa.com INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 45 deración aparte: las personas –que fueron mencionadas anteriormente– y los recursos financieros. Gran parte del fallo de las organizaciones con crecimiento alto (o de micro y pequeñas empresas) ha provenido de la administración inadecuada de sus recursos financieros. Por este motivo, un control adecuado del flujo de caja es fundamental para la sustentación de una buena estrategia. Consideraciones finales Hemos presentado en este artículo un conjunto de elementos restrictivos del éxito de las organizaciones. Los hemos llamado “pilares de la estrategia”, apoyán- donos en el sentido figurado de los pilares que sopor- tan un edificio (en este caso, la organización). El primero pilar es el líder y su equipo ejecutivo, que determinan el segundo pilar, el foco estratégico. Para una recompensa adecuada es preciso un tercero pilar, la apuesta que haga posible un salto en el desempeño de la organización.Y, para que todo suceda, es preciso sustentar las actividades con recursos adecuados en cantidad y calidad. Por el análisis de los casos se puede observar que los pilares pueden ser considerados elementos complementarios e interdependientes. Concluimos que, entre los recursos organizacionales, personas y recursos financieros merecen ser destaca- dos. Los pilares de la estrategia así definidos se han determinado a partir de la construcción y el análisis de estudios de caso, así como de ejemplos y conceptos de referencias clásicas de la literatura de estrategia. Fernando Serra es Doctor en Ingeniería por la Pontificia Universidade Católica de Río de Janeiro (Brasil). Es Director de Unisul Business School (Florianópolis, Brasil) y Profesor e Investigador en Estrategia de Organizaciones de cursos de posgrado. Es autor de Administração Estratégica (Río de Janeiro, Reichmann & Affonso Editores, 2002) y Estudos de Casos (Río de Janeiro, EditoraLab, 2005), y consejero de Tropical Brasil (Florianópolis) y de Fundição FSM Internacional (Constância, Portugal). [email protected] Juliano Lissoni es Licenciado en Economía por la Universidad de Cruz Alta (RS), especialista en Marketing por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing ESPM/POA (RS) y MBA por la Universidad Federal de Santa Catarina CPGA/UFSC. Ha desarrollado su carrera como ejecutivo del área de mass media y entretenimento en el Grupo RBS. Es profesor de la Unisul Business School (Florianópolis). [email protected] Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).“Microsoft: competing on talent (A)” en Harvard Business School. (pp. 1-28). Boston. Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001). “Estudo das Citações de Autores de Estratégia na Produção Acadêmica Brasileira” en 25º Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós- graduação em Administração ENANPAD, 16-19 de septiembre de 2001. (pp. 1-12). Campinas: Anais… ANPAD. Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998). Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Río de Janeiro: Editora Rocco. Ghemawat, P. (2000). A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Editora Bookman. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989). “Strategic Intention” en Harvard Business Review. (mayo-junio). Boston. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). Competindo pelo futuro. Río de Janeiro: Editora Campus. Kay, J. 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Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 46 Fichas biográficas Bibliografía INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 46 Mintzberg, H. (1973).“Strategy making in three modes” en California Managent Review. (v. 16, n.º 2, pp. 44-53) California. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Nueva York: Free Press. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). Safári da estratégia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Editora Bookman. Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001). O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman. Moon,Y. (2004).“The Birth of Swatch” en Harvard Business School. (pp. 1-15). Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002).“How Much do CEO’s and Top Managers Matters in Strategic Decision Making” en Bristish Journal of Management. (v. 13, pp. 83-95). Pascale, R. (1984). “Perspectives on strategy: the real story behind Honda’s success” en California Management Review. (v. 26, n.º 3). 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Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones 47 www.revistadeempresa.com Sitios consultados Notas INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 47 9 Whittington, R. (1993); Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998); y Vasconcelos, Flávio C. y Cyrino, Á.B. (2000). 10 Kay, J.; Mc Kiernan, P.; Faulkner, D. (2003). 11 Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney, J.O. (1999). 12 Vergara, S.C. (1997). 13 Serra, F. y Vieira, P.S. (2005). 14 Yin, R.K. (2005). 15 Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001). 16 Ibidem. 17 Pascale, R. (1984). 18 Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001). 19 Rumelt, R. (1996). 20 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989) y Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 21 Pascale, R. (1984) y Pascale, R. (1996). 22 Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). 23 Ibidem. 24 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 25 Moon,Y. (2004). 26 Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005). 27 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 28 Moon,Y. (2004). 29 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p. 103. 30 Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005). 31 Reavis, C. (2000), p. 4. 32 Moon, Y. (2004) y Zehnder, D. y Nicholas G. Hayek. (1994). 33 Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003). 34 Ghemawat, P. (2000). 35 Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003). 36 Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). 37 Kleiner, A. (2003). 38 Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). 39 Porter, M. (1986). 40 Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005). 41 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 42 Ghemawat, P. (2000). 43 Kelleher, H. (1997). 44 Ghemawat, P. (2000). 45 Ibidem, pp. 128-129. 46 Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001). 47 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 48 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p.188. 49 Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001). 50 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989). 51 Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002). 52 Porter, M. (1996). 53 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989). 54 Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998). 55 Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001). 56 Serra, F.; Torres, M.C.; Torres, A. (2002). 57 Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). 58 Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005). Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Revista de Empresa Nº18 Octubre - Diciembre 2006 48 INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Página 48

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