FACULTAD: INGENIERÍA CIVIL DOCENTE : Lic. RICARDO BALTA CURSO : GESTION EMPRESARIAL II TEMA : “LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI” CAP : I - III ALUMNO : PERCY ARIAS QUISPE CICLO : VI DICIEMBRE - 2012 ABANCAY – APURIMAC INTRODUCCION En el libro, “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”, Peter Drucker indica que estamos viviendo un período de profunda transición y cambios que impulsan, en los países desarrollados, en los países emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparición de nuevos desafíos que no han sido comprendidos a cabalidad. Plantea la existencia que seis (6) grandes desafíos en la administración de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia: los nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el líder del cambio, los desafíos de la información, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administración de uno mismo. A cada uno de estos desafíos, los descompone en otros más específicos, dedicando un capítulo por desafío. En cuanto al primer desafío, los nuevos paradigmas de la gerencia, resalta que las instituciones deben administrarse como el órgano de la sociedad que está para producir resultados y lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrense bajo el control de institución o totalmente fuera de él. El autor establece que en toda organización deben existir principios básicos: la organización debe ser transparente, las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional donde laboran, alguien en la organización tiene que tener autoridad para tomar la decisión final en un aspecto dado, en una crisis alguien tiene que estar a cargo y que la autoridad sea conmensurable con la responsabilidad. También establece que no hay una estructura única para las organizaciones y sugiere que la apropiada será la que se adapte a su cometido. El segundo desafío trata sobre la estrategia. Drucker argumenta que la estrategia es el medio que convierte la teoría del negocio en desempeño, entendiéndose ésta, lo que asume la organización acerca de qué es su negocio: objetivos, cómo define los resultados, quiénes son sus clientes, qué es lo que los clientes valoran y pagan. En la opinión del autor, cuando no se obtienen los resultados planteados o aparecen éxitos imprevistos, es el momento de replantear la teoría del negocio y su estrategia. Actualmente hay cinco fenómenos que están actuando sobre las estrategias de las organizaciones: la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado, modificaciones en la distribución del ingreso disponible, definición del desempeño, la competitividad global, la creciente incongruencia entre la globalización económica y el fraccionamiento político. Esos fenómenos crean unas nuevas realidades en un entorno turbulento y de cambios y de transformación económica, social, política y tecnológica. Remata Drucker que todavía no se tiene una estrategia para esos fenómenos, no obstante, debe buscarse para afrontar los retos y vencerlos; de esta forma, puede esperarse el éxito y la prosperidad. El líder del cambio es el tercer desafío. El autor señala que el cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la organización debe liderarlo para sobrevivir. Un desafío central de la gerencia en el siglo XXI es convertir a la organización en líder del cambio, buscándolo y viéndolo como una oportunidad. Esto exige como requisito: políticas para forjar el futuro, métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él, la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización, políticas para equilibrar el cambio y la continuidad. Ofrece como fórmula forjar el futuro. CAPITULO 1: LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA. Las suposiciones básicas acerca de la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la administración. A suelen atenerse subconscientemente los eruditos, lo escritores, los maestros, los practicantes en la materia. Al mismo tiempo, dichas suposiciones determinan en gran parte lo que la disciplina presupone como la realidad. Un conjunto de suposiciones está implícito en la disciplina de la administración: 1. La administración es administración de negocios. 2. Existe una estructura organizacional correcta. 3. Existe una manera correcta de administrar el personal. Otro conjunto de suposiciones se encuentra implícito en la práctica de la administración: 1. 2. Las tecnologías, los mercados y los usos finales son determinados. El ámbito de la administración se encuentra definido en términos legales. 3. 4. La administración se enfoca adentro. La economía, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es la “ecología” del mundo empresarial y la administración. Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones y tratar de formular las suposiciones nuevas que ahora han de definir tanto el estudio como la práctica de la administración. I. La Administración es Administración de Negocios Para la mayoría de las personas dentro y fuera de la gerencia, esta suposición se cae de su peso. Los escritores y practicantes de la administración, así como los legos, ni siquiera oyen la palabra “administración” sino que automáticamente oyen administración de negocios. Aun así persiste la suposición de que la administración es administración de negocios. Por tanto, es importante reiterar que administración no es administración de negocios así como, por ejemplo, la medicina no es obstetricia. No se niega desde luego, que existen diferencias entre la administración de diferentes organizaciones: al final de cuentas, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. Ciertamente, hay diferencias entre la administración de una cadena de tiendas minoristas y la administración de una diócesis católica entre una base aérea, un hospital y una empresa de software. Por lo tanto, la primera conclusión derivada de este análisis de las suposiciones que han de servir de fundamento para la administración a fin de hacer productivo con su estudio y su práctica es: “La gerencia es el órgano específico y distinto de toda organización” II. La Única Organización Correcta Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la organización ha descansado sobre una suposición: “Existe una organización correcta” Lo que e se presenta como la “única organización correcta” ha variado más de una vez. Pero la busca de aquella única organización correcta ha proseguido y prosigue hoy. Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralización. Ahora en los últimos años, hacemos alarde del “equipo” como la única organización correcta para prácticamente todo. Debería, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna única organización correcta. Lo que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones clara y sus aplicaciones específicas. Mucho se habla hoy del “fin de las jerarquías”. Pamplinas. En toda institución tiene que haber una autoridad final, es decir, un “jefe”: alguien que pueda tomar la decisión final y esperar que se obedezca. Y estos principios no nos dicen que hacer. Solamente nos dice que no hace. También hay que estudiar y emplear estructuras “mixtas” en vez de solamente la organización “pura”, la “única correcta” en la cual todavía cree la teoría de la organización y en gran medida también la práctica de la organización. También está un antiguo problema: la sucesión. La constitución aseguro que hubiera siempre un funcionario máximo ejecutivo. Y lo único que busca es: “La única manera de que se ajuste al cometido” III. La Única Manera Correcta De Administrar El Personal “la única manera correcta de administrar el personal debería haberla”, esta es la premisa implícita de casi todos los libros y artículos sobre la administración personal. En las pruebas de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que los individuos que trabajan para una organización son empleados de la misma, que trabajan tiempo completo y que dependen de la organización para su talento o trayectoria laboral. Otra suposición análoga es que los individuos que trabajan para una organización son subalternos .Se da por sentado incluso que la mayoría de estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo que se les asignan. Agréguese también a los superiores de hoy generalmente no han pasado por el cargo que ocupan sus subalternos, como si ocurría hace pocos decenios y como generalmente se cree que ocurre. Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se convierta en el punto focal de la administración de personal, tal como el trabajo sobre la productividad del trabajador manual se convirtió en el punto focal de personal hace 100 años. Ello exigirá, ante todo, una suposición muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo: “Al personal no se le administra” El cometido es dirigir al personal Y la meta es hacer productivos los conocimientos y Atributos específicos de cada individuo” IV. Las Tecnologías Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados Estas suposiciones relativas a la tecnología y los usuarios finales explican en gran medida el auge de los negocios modernos y en general de la economía moderna. Se remontan a los primeros días de la revolución industrial. Hoy las tecnologías, al contrario de las tecnologías del XIX, no andan paralelas sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su tecnología sufren una revolución gracias a algún avance tecnológico que su personal escasamente ha ido nombrar. A cada rato sucede que tales tecnologías externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar, su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos. Exclusivamente ha determinado producto o servicio. La primera excepción importante a la regla, ya ahora vemos claramente que no es un solo material que invade los terrenos de otro, sino que cada vez más una misma necesidad se está supliendo por medios muy diferentes. Lo singular es la necesidad pero no los medios para satisfacerla. Igualmente la gerencia que comenzar con la sus posición de que no existe un uso final dado para ningún producto o servicio y que, inversamente ningún uso fina l va a estar asociado con cierto producto o servicio. El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor En otras palabras, la administración tendrá que basarse en la suposición de que ni la tecnología ni el uso final sirven como fundamento para la política gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respeto a la distribución de su ingreso disponible. Son estos los elementos que han de servir como punto de partida para la política y la estrategia gerencial. V. El Ámbito De La Administración Está Definida En Términos Legales Tal suposición está basada en el mando y el control. Efectivamente el mando y control están definidos en términos legales. A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del keiretsu, concepto gerencial según el cual los proveedores para una empresa están vinculados con su cliente principal. Sin embargo el keiretsu no basta, el keiretsu no se basa en una asociación de iguales sino en la dependencia de los proveedores. VI. El Ámbito De La Administración Está Definida En Términos Políticos La economía interna tal como la definen las fronteras nacionales constituye la ecología de la empresa y la administración ello tanto en los negocios como en los no negocios, tal suposición tal suposición aparece en el trasfondo de la multinacional tradicional. Las fronteras nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. La práctica de la administración tendrá que definirse cada vez más en términos operativos de políticos VII. La Esfera De La Administración Es El Interior Esta suposición explica la distinción de una manera incomprensible entre la administración y la actividad empresarial. En la práctica, esta distinción carece de todo sentido Una empresa, trátese de un negocio o de otra institución que no sea innovadora y que no se dedique a actividades empresariales, no servirá largo tiempo. La suposición tradicional de que la organización es la esfera de la administración significa que la gerencia se ocuparía de los esfuerzo es lo único que existe en el interior de la organización, e igualmente todo lo que hay dentro de una organización es un centro de costos. CONCLUSION: EL PRESENTE CAPITULO NO HA INTENTADO DAR RESPUESTAS, intencionalmente, lo que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el trasfondo de estas hay un descubrimiento: el centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que esta para producir resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento especifico, que capacita a las instituciones para que produzcan resultados. Ahora bien ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administración. CAPITULO 2: LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENÓMENOS SEGUROS Introducción: “Una estrategia permite que la institución sea oportunista con propósito” “Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta estratégica de la institución entonces no es una oportunidad, es una distracción” ¿Por qué? Porque aunque armonice o parezca armonizar con determinada realidad nacional, es decir política, sigue siendo una distracción y debe dejarse de lado de lo contrario es prácticamente inevitable que la lleve al fracaso. ¿Por qué la estrategia? En este primer tópico del capítulo 2 Peter Drucke nos da una introducción sobre lo que trataremos. Nos da a entender que una organización tiene que estar basada en un Teoría del Negocio, es decir, que una organización tiene que tener un conjunto de suposiciones que definirán que es el negocio, quienes son nuestros clientes, que es lo que los clientes aprecian y pagan por lo que hay. Una buena estrategia es señal de un buen desempeño en la organización que tenemos. Él nos dice que como personas debemos intentar personas como estrategas, es decir, en una forma estratégica. No dejar todo a lo automático, por inercia, algo como que “vamos viendo, y según eso vamos avanzando” sino que actuar con proactividad, con intencionalidad, más aun, con mentalidad de oportunista, o como nos dice Peter Drucke: ser “oportunista con propósito”. Una estrategia es la pieza que probará la Teoría del Negocio. ¿Razón? Muy fácil, suponemos esto con un ejemplo. Un día decidimos formar una discoteca. Antes de crear esa empresa, tenemos que ver si realmente el entorno donde pensamos hacerlo tendría éxito. A que personas nos dirigimos, si es una empresa que podría ser rentable o no, a que público socioeconómico nos dirigiríamos, y como haríamos para diferenciarnos de las otras discotecas existentes ya en la localidad para que así podamos obtener clientes potenciales y que les agrade nuestro servicio. Eso vendría ser una parte de nuestra estrategia, ya que ahondaríamos en detalles, planeando y viendo cómo podríamos crear una empresa potencial y con éxito. Si esta empresa con la estrategia que planeamos no produce lo que esperábamos, podremos saber que la Teoría del Negocio planteado está fallando, haciéndonos dar cuenta que debemos replantearla. Peter Drucke, también comentaba que los “éxitos imprevistos” suelen ser también las primeras indicaciones de que es necesario replantear nuestra teoría. ¿La razón? Estos éxitos imprevistos pueden indicarnos algo nuevo. Algo que puede ser aislado, o una nueva tendencia que se puede estar creando y que de saber explotarla, conociéndola mejor y haciendo una estrategia podríamos hacerla mejor. Algo así, como “la punta del iceberg”, que debemos conocerla más ya que esta algo oculta y de descubrirla totalmente podemos augurar un éxito en nuestra empresa. De hecho, solamente se puede determinar qué es una oportunidad si hay una estrategia. Ya que de no saberlo, no podremos saber qué es lo que realmente impulsa a la organización hacia los resultados que desea. El libro fue escrito en 1998, desde ahí partimos y Drucke nos comenta algo que nosotros vivimos en el año 2011, siglo XXI podemos aprecias “¿sobre qué puede basarse la estrategia en un período de cambio veloz y total incertidumbre, como el que afronta el mundo a la vuelta del siglo XXI? ¿Existen suposiciones que sirvan de fundamento para las estrategias de una organización, y especialmente de un negocio? ¿Podemos estar seguros de algo?” De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existían CINCO (5) que si eran seguras, y que eran muy distintas a las estrategias actuales en sus tiempos (siglo XIX, 1998). Comentaba que mayoritariamente no eran de aspectos económicos, sino que de índole social y política. Estos eran: 1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. 2) Modificaciones en la distribución del ingreso disponible. 3) La definición del desempeño. 4) La competitividad global. 5) La creciente incongruencia entre la globalización económica y el fraccionamiento político. 1.- La tasa de natalidad. Drucke catalogo este fenómeno como único en la historia, un fenómeno sin precedentes en la historia, la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado. Lo catalogaba como un “suicido colectivo para finales del siglo XXI”. Según sus proyecciones, Italia de 60 millones de habitantes tendría 20 millones de personas. Proyecciones parecidas veían en Japón, Europa Occidental y del Norte. Lo mismo ocurriría en Estados Unidos. Esto lo veía como un problema del futuro de la humanidad ya que no será el exceso demográfico, sino su alto grado de envejecimiento. Los economistas, políticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha visto en la historia de la humanidad un descenso tan grande como el que se ve ahora. Y Drucke se atrevía a decir que los países desarrollados tendrían que aumentar la edad de jubilación a 79 años. Ahora, en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un país desarrollado como España decidió en el 2010 hacerlo gradualmente hasta los 70 años como año de jubilación. Drucke, comentaba algo que también se viene cumpliendo, el crecimiento acelerado en los países subdesarrollados, países del Tercer Mundo. Preveía que habría enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba a ser necesario equilibrar la población y el medio ambiente. Sobre sus implicancias en un espacio de 20 a 30 tendríamos: 1) La política será muy turbulenta. Ningún país está preparado para esto. Aquí nos comentaba, ¿prolongar la edad de la jubilación es “derechista” o “izquierdista”? ¿estimular a los mayores a seguir trabajando después de los 60 años? 2) No es probable que algún país desarrollado cuente con estabilidad política o un gobierno fuerte. La inestabilidad en los gobiernos será la norma. 3) “Jubilación” puede llegar a tener 2 significados: * Tendencia a la jubilación anticipada, pero esta ya no será en que la persona deje de trabajar, sino que deja de trabajar tiempo completo o como empleada de una organización todo el año en vez de lapsos de meses. Esto se hará más flexible según la edad. De esta parte, yo el que escribe este resumen quiero rescatar una noticia que encontré justamente del año 2010, año en que Drucker nos comenta sobre el 2010 y la jubilación en USA. “ Estados Unidos está enfrentando una crisis de jubilación que es tan colosal que amenaza con colapsar el sistema financiero. Millones y millones de baby boomers se están preparando para retirarse, pero cuando usted toma una mirada cercana a los números rápidamente se hace evidente que es matemáticamente imposible para nosotros de mantener las promesas financieras que hemos hecho a ellos.” Esto es nada ajeno a lo Drucker preveía. 4) En todos los países desarrollados la productividad de todos los trabajadores tendrán que elevarse muy rápidamente, ya que si no es así el país empobrecerá. 2.- La distribución del ingreso La variación en la repartición del ingreso disponible es tan importante y se considera que será tan dramática como los cambios demográficos en el siglo XXI. Nos comenta que los negocios y las industrias se han vuelto muy conscientes de su posición en el mercado ya que ellos llevan cifras de ventas y saben si estas suben o bajan. Las empresas pueden conocer esto, excepto algo tan importante como la cuota del ingreso disponible en sus clientes. No saben si esta cuota de ingreso sube o baja. La repartición del ingreso es el fundamento más claro para armar una estrategia ya que las tendencias en la distribución del ingreso disponible que son dirigidas a ciertos productos o servicios persisten un largo tiempo después de establecidas. En esto es que Drucker nos da a entender que un cambio de tendencia en una empresa es algo demasiado importante. Drucker nos da a entender que el cambio de tendencia es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro de una categoría a otro producto o servicio dentro de la misma categoría. 3.- Definición del desempeño Hasta ahora no ha prevalecido en ningún país el teorema de que un negocio, especialmente uno grande debe operar exclusivamente con mira a los intereses de los accionistas. Y en otros países como Japón, Alemania siguió más a menos en el mismo camino; que las grandes empresas funcionan ante todo con el fin de generar y mantener la armonía social, lo que significa de hecho que han de operar con miras a los intereses de los trabajadores manuales. 4.- Competitividad global Drucke llega a un conclusión donde el tiempo le dio la razón “todas las instituciones tendrán que convertir la competitividad global en una meta estratégica”. Frase cierta, ningún negocio puede quedarse relegado y desfasado en el tiempo. Una empresa que no cumple los parámetros mundiales necesarios no podrá sobrevivir en un mundo tan globalizado como el del siglo XXI. Un negocio ni el desarrollo económico ya no puede ser sustentado por su mano de obra barata, sino más bien por ser líderes en tecnología, incentivándola. Casos que hicieron Alemania y Estados Unidos después de la segunda guerra mundial. Drucke afirmo que un desempeño inferior a los parámetros más altos del mundo causaba atrofia. Drucke decía que en unas décadas veremos países que se iban a querer proteger de lugares externos. El proteccionismo es el desarrollo de una política económica en la que, para proteger los productos del propio país, se imponen limitaciones a la entrada de similares o iguales productos extranjeros mediante la imposición de aranceles e impuestos a la importación que encarezcan el producto de tal suerte que no sea rentable. 5.- La creciente incongruencia entre la realidad económica y la realidad política Algo que será frecuente en este nuevo periodo será la creciente incongruencia, es decir, la falta de acuerdo entre la realidad económica y la realidad política. Aquí Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economía mundial cada vez se hace más global. Drucke nos dice que cada vez más muchas otras instituciones también ya no pueden definir su ámbito en función de economías nacionales y fronteras nacionales. Tienen que definir su ámbito en función de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales no van a desaparecer. Aquí el comenta algo que se venía comentando desde 1918 es el “final de la soberanía”, pero aun no aparece nada que reemplace al gobierno regional y la soberanía nacional en asuntos políticos. Algo que es cierto hasta en la actualidad. También de la nula aparición de un banco central global que controle los flujos en todo el mundo y menos una moneda única para todos los países. Otra cosa que nos cuesta es lo que se debería hacer: dejarse sobornar para someter las decisiones económicas. Esto lo vemos muy fácil. Aquí un ejemplo: “una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa estadounidense en los años sesenta y setenta en cierto país pequeño de Latinoamérica porque el gobierno de ese país prometió darle a la empresa el monopolio sobre el mercado nacional” Otra cosa es que no hay ningún país inmune a las fluctuaciones monetarias repentinas por las sencilla razón que el mundo está inundado de “dinero virtual”, todo país esta inundado de dinero que no está invertido en propiedades, negocios, fabricación ni en empresa de servicios que mantiene en “inversiones de cartera” liquidas y volátiles. Esto lo vemos hoy en día, por ejemplo en la crisis de Europa y Estados Unidos y como una caída en la bolsa puede afectar a todos los países. Ya que al ser países desarrollados dependemos mucho de ellos y todo se crea como un efecto domino, cae una pieza y todas las demás se caen. CAPITULO 3: EL LÍDER DEL CAMBIO - El cambio no se puede administrar El cambio no se puede administrar, Solamente podemos mantenernos delante de él. Una cosa hay que tener bien clara, “El cambio es inevitable”, y no por eso, tenemos que verlo como la muerte o el pagar impuestos, siempre que nosotros seamos líderes del cambio, podemos transformar eso que los demás ven con temor y como algo malo o peligroso, en algo bueno que nos puede ayudar, verlo como una oportunidad, si realmente estamos preparados para el cambio, si de verdad lo sabemos enfrentar, este traerá consigo beneficios. -Las políticas del cambio El cambio trae consigo mejorías, pero solo podremos llegar al cambio si es que realmente “abandonamos el ayer”. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir. Efectivamente, no es posible forjar el mañana, si no nos despojamos del ayer, si continuamos queriendo rescatar lo que solo nos trae demoras , algo que ya perdió su efectividad, nunca más podrá volver a ser útil, como dice un refrán médico, no hay peor gasto que tratar de que no apeste un muerto. -El mejoramiento organizado Se tiene que tener esto muy claro, “todo lo que la empresa haga, se tiene que mejorar continuamente”, y este si es posible tiene que realizarse a un ritmo anual. Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue así, de no haberse logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para de esa manera identificar y atacar el problema. - Creación del cambio Una política del cambio es la “innovación”. Es decir, una política para crear cambio, hoy en día este aspecto recibe mucha atención por parte de las empresas, quizás no sea el más importante, pero su buena organización le traerá mucho éxito a la empresa, no solo por el hecho de implementar algo que nadie había hecho hasta el momento, sino porque las convierte en originales. - La experimentación Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados y de la clientela, para eliminar los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo no sale bien a la primera vez, y es por ello que surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. - Cambio y continuidad La institución está diseñada para tratar de ser continuas, por eso las instituciones actuales hacen un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien sabemos que sin cambio no hay continuidad. ¿Pero cómo ser continuos si tengo que estar cambiando? La respuesta está en que, cambio y continuidad, no son términos opuestos, pues cuanto más organizada este una institución, mas continua será, y si está organizada, podrá soportar fácilmente el cambio que se le propone. -La hechura del futuro Una cosa es segura, nos esperan largos años de cambios profundos. Dichos cambios no son primordialmente económicos o tecnológicos. Son cambios en la población, la política, la sociedad y ante todo la visión del mundo. En un periodo tal, es inútil tratar de desconocer los cambios pretendiendo que el mañana será como el ayer, no obstante, esta es la posición que suelen tomar la mayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso tomen las que tuvieron mayor éxito, pero estos cambios, naturalmente tienen que acomodarse a los fenómenos seguros, que el futuro sigue siendo maleable, pero todavía se puede forjar.
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