LOGÍSTICA Gestão por Indicadores Por: Luis Anibal G. Mora, gerente geral da Alta Logística Ltd.INTRODUÇÃO 1. OBJETIVOS INDICADORES LOGÍSTICA 2. Cronograma de Implementação 3. ESCOLA DE INDICADORES DE GESTÃO 4. PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTÃO INTRODUÇÃO Um dos fatores determinantes para qualquer processo, seja de logística ou de produção é realizada com sucesso, é a implementação de um sistema adequado de indicadores para medir a sua gestão , de modo que os indicadores podem ser implantados em posições estratégicas refletir um resultado ótimo no médio e longo prazo, através de um bom sistema de informação para medir as diferentes fases do processo de logística. Atualmente, nossas empresas têm grandes lacunas na avaliação de desempenho da logística de abastecimento e distribuição a nível interno (processos) e externo (satisfação do cliente). Sem dúvida, o acima constitui uma barreira para a gerência sênior na identificação dos principais problemas e estrangulamentos que ocorrem na cadeia de abastecimento, e prejudicar ostensivamente a competitividade das empresas nos mercados e a perda gradual do seu clientes. Tudo pode ser medido e, portanto, tudo pode ser controlado, aí reside o sucesso de qualquer operação, não podemos esquecer: "o que não é medido, não pode gerenciar" . O uso e aplicação destes indicadores e programas de produtividade e melhoria contínua em processos logísticos de empresas, irá construir uma base de vantagens competitivas sustentáveis e, assim, a sua posição em relação à concorrência nacional e internacional fazer upload 1. OBJETIVOS INDICADORES LOGÍSTICA Identificar e tomar medidas sobre questões operacionais Medir o grau de competitividade da empresa sobre seus concorrentes nacionais e internacionais Conheça as expectativas dos clientes, reduzindo o tempo de entrega e otimização de serviços. Melhorar a utilização dos recursos e bens alocados para aumentar a produtividade e eficácia nas atividades diferentes para o cliente final. Reduzir custos e aumentar a eficiência operacional. Em comparação com as empresas localmente e globalmente (benchmarking) fazer upload 2. Cronograma de Implementação Os indicadores devem ser desenvolvidos apenas para as actividades ou processos relevantes para a empresa de logística objetivo, acima, deve considerar as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificar o processo de logística para medir Conceituar cada passo do processo Definir a finalidade do indicador e cada variável a ser medido Coletar informações inerentes ao processo Quantificar e medir as variáveis Defina o indicador para controlar Compare com o sinalizador global e concorrência interna Outras medições e feedback periodicamente Melhorar continuamente o indicador fazer upload 3. ESCOLA DE INDICADORES DE GESTÃO Usando o indicador de relação entre a capacidade utilizada e disponível no Utilização da Capacidade Use = A capacidade disponível Indicador de Desempenho Relação entre real e esperado Nível de produto real Rendimento = Nível de produção esperado Indicador de Desempenho relação entre a produção real e esperado Valor atual de saída Produtividade = x 100 O valor esperado da produção etc. Produtos gerados Hassle x 100 Total de pedidos gerados Número e porcentagem de pedidos que não atender às Apresentação especificações de bem recebido qualidade e de serviço definidos. a compra de esforço pessoal para identificar e resolver problemas. custo de inspeção de qualidade adicionais.FORNECIMENTO INDICADOR DESCRIÇÃO FORMULA IMPACTO (COMENTÁRIO) Tribunais dos problemas inerentes à geração de ordens de erráticas. sem se conformar com as especificações de qualidade e serviço. como retificadores ordem de custo de lançamento. atrasos de produção.PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTÃO INDICADORES UTILIZADOS logística mais 1 . como o custo de retorno. Identifica o nível de eficácia dos fornecedores da empresa e que estão afetando o nível de recepção atempada da mercadoria no armazém de armazenamento ea sua disponibilidade para enviar aos clientes Ordens Gerado Qualidade Número e porcentagem de pedidos de compra gerados sem demora ou sem informações adicionais. custo de re-ordenação. aumentar o custo dos inventários manutenção e vendas perdidas. entre outros. com uma repartição por fornecedor É para calcular o nível de eficácia na entrega de mercadorias de fornecedores no armazém de produto acabado Ordens Rejeitado x 100 Ordem de Compra total recebida Provedores de nível de cumprimento Encomendas recebidas após o tempo x 100 Ordens totais recebidos . Custos de receber ordens. Indica duração quantas vezes o estoque que temos. Isso pode ser feito também para a precisão e do número de unidades referências armazenados . ESTOQUES INDICADOR DESCRIÇÃO FORMULA IMPACTO (COMENTÁRIO) Políticas de estoque em geral. É determinada medindo o custo das referências.Indica o Índice de número de vezes Rotação que o capital Commodity investido é recuperado através das vendas. Relação entre as vendas eo estoque médio. têm irregularidades no que diz respeito a inventariar lógica avaliada no momento em que realiza o inventário físico As vendas acumuladas x 100 Estoque Médio Estoque final x 30 dias Vendas Média A precisão do inventário Valor da diferença ($) Valor total do estoque Tome a diferença de custos de inventário de estoque físico contra teórica para determinar o nível de confiança em um centro de distribuição. Para trabalhar com este princípio é essencial para manter uma excelente comunicação entre cliente e fornecedor. portanto. é necessário elaborar políticas entregas muito freqüentes. devem manter uma alta taxa de rotatividade. com tamanhos muito pequenos.2. em média. Os níveis elevados deste indicador mostra muitos recursos utilizados nos estoques que podem não ter uma percepção imediata de que está correndo o risco de se perder ou se tornam obsoletos. Proporção de estoque final e as vendas médias Commodity do último Index período. É saber o nível de desempenho das transferências de mercadorias para os clientes de pedidos enviados em um determinado período. ARMAZENAMENTO INDICADOR DESCRIÇÃO FORMULA IMPACTO (COMENTÁRIO) É relacionar o custo de armazenamento Custo por e do número de Unidade de unidades Armazenamento armazenado num dado período Percentagem de gestão por unidade nas despesas de funcionamento do centro de distribuição. Usado para pagar a percentagem do custo do tratamento de uma unidade de carga no centro de depósito ou de distribuição. . É saber o valor da manutenção Custo por metro de um metro quadrado quadrado de armazém Bodega Custo Total de Operação x 100 A área de armazenamento Serve para cobrir o valor unitário por metro quadrado para que você possa negociar os valores de locação e compare com outras vinícolas semelhantes figuras.3. Custo de armazenamento Número de unidades armazenadas Usado para comparar o custo por unidade armazenada e decidir se é mais rentável para terceirizar o seu armazenamento ou mantidos corretamente. Custo Unitário Despachado Winery Custo Total de Operação Unidades vendidas Nível de Posto de Compliance Número de escritórios conheceu x 100 Número total de empresas necessárias Ele mede o nível de conformidade com as ordens colocadas no centro de distribuição e conhecer o nível de depleção que gerencia a adega. ATENDIMENTO AO CLIENTE INDICADOR DESCRIÇÃO FORMULA Total de Pedidos não entregues no prazo Despachado em carteira IMPACTO (COMENTÁRIO) Usado para tratar os erros que ocorrem na empresa e não permitem entregar as encomendas para os clientes. Ele é usado para medir o impacto do valor da conta pendente e seu impacto sobre as finanças da empresa É calcular a Nível de porcentagem conformidade real de entrega com as atempada e entregas dos eficaz aos clientes clientes Número e percentual de erro nas facturas dos clientes.TRANSPORTE INDICADOR DESCRIÇÃO FORMULA IMPACTO (COMENTÁRIO) Medir o custo da unidade de Transporte transporte de comparativa uma unidade (Despesa Vs em que Rentabilidade) oferecida pelos transportadores do meio. Usado para tratar os erros que ocorrem na empresa por erros na geração de receitas da empresa e que afectam negativamente as finanças e reputação da mesma. esta situação impacta fortemente o serviço ao cliente e cobrança da carteira. É determinar a capacidade efectiva dos camiões comparado com a capacidade instalada em volume e peso Custo de transporte próprio por unidade Custo de contratação de unidade de transporte Serve para tomar a decisão sobre a contratação dos bens ou que a distribuição directa. e agregá-los. Geração de encargos moratórios. e imagem de mau serviço ao cliente.4. Nível de Utilização para Caminhões Capacidade real Usado Capacidade Truck Real (kg MT3) Usado para determinar o nível de utilização real do caminhão e determinar a necessidade de otimizar a capacidade e / ou avaliar a necessidade de contratar transporte contratado 5. É calcular a porcentagem real de faturas com problemas É calcular o número de encomendas nas facturas totais não faturados Facturas emitidas com erros Faturas total emitido Faturamento da Qualidade Causas de notas de crédito Total de Notas de Crédito Gerado Conta Total Total de solicitações pendentes Bill Total de pedidos faturados Brincos de Bill . Sem dúvida. resultando em vendas perdidas. pois somente assim temos a oportunidade de atuar nos desvios que possam estar ocorrendo. sendo assim. Custos de logística Total de Custos Logísticos As vendas totais da Companhia É calcular a porcentagem real de Margens de margens de contribuição lucro de cada referência ou grupo de produtos Venda de produto real Custos do produto direto real Usado para monitorar e medir o nível de rentabilidade e. Os principais indicadores usados em logística devem ter foco em: Atendimento de pedidos Gestão de Estoques Produtividade do Armazém e da Equipe . Como a demanda por transporte que interesse.6. em Bogotá. margem bruta e os custos totais das empresas. assim. ter tempo de correcção do comportamento de cada referência e seu impacto financeiro sobre a empresa. A área de Logística é uma área prestadora de serviços. FINANCEIRO INDICADOR DESCRIÇÃO Ele é projetado para controlar os custos de logística na empresa e medir o nível de contribuição para a rentabilidade do mesmo. FORMULA IMPACTO (COMENTÁRIO) Os custos logísticos representam uma porcentagem significativa do total das vendas. que percentagem é atribuída a despesas operacionais. Vendas perdidas É determinar a percentagem do custo das vendas perdidas nas vendas totais da empresa De cada 100 pesos que são liberados. por não prestar os pedidos dos clientes em tempo útil gerados. de modo que deve ser constantemente monitorado. devemos sempre estar medindo o desempenho. Reproduzido com permissão do autor. Encomendas de valor não entregues Total de Vendas da Empresa Custos Operacionais Adegas Custo das Vendas As vendas não são controlados pela empresa. Deste modo. mede o impacto de reduzir as vendas por esta razão Usado para pagar o percentual de despesas de funcionamento da adega em relação às vendas da empresa. Custo por 100 pesos divulgados fazer upload Artigo publicado anteriormente no jornal La Republica. Divulgue. Desempenho de Transportes No entando.Identifique se o indicador agregar valor ao cliente. com base no que venho tendo a oportunidade de aprender ao longo dos anos. Acompanhe os VITAIS. . inovação e empowerment. dada a sua importância como atividade empresarial. Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas. Na Logística. a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis. que se tornaria visível a partir dos anos 80 no Brasil. sempre que possível. chegando aos gerentes e diretores. desde os auxiliares operacionais e conferentes. Reduza o número de indicadores de gestão. em diferentes áreas. explique a ele (fornecedor) os critérios de avaliação e as políticas de ônus e bônus caso hajam. Ele diz que " medir é importante pois não se mehora o que não se mede". bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Para finalizar gostaria de deixar aqui um ditado que carrego comigo a muito tempo. É impossível gerenciar bem dezenas de indicadores. diretor-presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda Nos anos 50. níveis táticos (mais detalhados) e nível operacional (mais detalhe ainda). Logo. o resultado dos indicadores para toda a equipe (uma boa forma é o quadro de gestão a vista). Começaria aí uma grande revolução nas empresas. Indicadores de Desempenho em Logística* Marco Antonio Oliveira Neves. precisamos sempre ter indicadores para entendermos onde estamos.Se seus indicadores são relacionados a desempenho de fornecedor. Manusear dados normalmente geram problemas. em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade. gostaria de deixar algumas dicas para os que desejam implementar indicadores logísticos em suas organizações: Vamos a elas: Verifique muito bem o objetivo do indicador. onde desejamos chegar e o que precisamos fazer para chegar lá. Procure automatizar o máximo possível a geração e avaliação dos indicadores. Medir só para ter um indicador sem ter nenhuma ação para tomar não vale de nada. com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total. passando pelos auxiliares administrativos e supervisores. Edwards Deming e Juran Joseph. Avalie as fontes de dados que servem de base para geração dos indicadores. suas decisões não serão adequadas. Se as fontes não forem confiáveis. Muitas vezes vejo empresas com centenas de indicadores que existem para atender alguma "vaidade" do gestor. Procure estabelecer indicadores para os níveis estratégicos (números mais macro). Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação". Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir. Medidas de Performance. Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. impulsionando-a para alcançar seus objetivos . aquilo que não é medido. e conseqüentemente da organização. Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos. Conceitos Básicos sobre Indicadores de Desempenho Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias. em todos os níveis hierárquicos. pois um KPI é uma métrica. seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área. etc. Somente o que é medido pode ser gerenciado. por outro lado. envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos. Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso.Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho. enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente. caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias. merece pouca ou nenhuma atenção. Indicadores de Performance. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta. #1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. Isso não é correto. Métricas de Desempenho. mas nem toda métrica é um KPI. Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou IndicadoresChave de Desempenho. garantem o sucesso futuro da organização. que esperamos elucidar com o artigo abaixo. Devido ao fato de cada "executivo". "diretores". fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa. Isso é muito difícil e trabalhoso. Em outros casos preferem revisar o KPI. acaba ocorrendo um "efeito cascata". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais".organizacionais e resultados financeiros. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido. #3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor. onde determinam o direcionamento estratégico da empresa. entre diversos outros termos. muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. em qualquer nível hierárquico. #4: KPIs são baseados em padrões corporativos A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. é gerenciado por um "executivo". no curto. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Como "executivos". em cada nível hierárquico. mas não impossível. também necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor. Freqüentemente a resposta não é positiva. objetivos e planos para o seu grupo. Como resultados disso. eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. #5: KPIs são baseados em dados válidos Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). de qualquer organização. médio e longo prazos. basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The . "gerentes" ou "supervisores". #6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto". Infelizmente. #2: KPIs são definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento. tenham que ser redesenhados. os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Exemplo de aplicação da matriz: . uma organização deveria ter. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. metas. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. KPIs devem indicar a direção da performance. Para serem efetivos. na média. os KPIs devem ser de fácil entendimento. benchmarks. abaixo ou estático. melhorar a performance da empresa. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Além disso. ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. como acima. sete KPIs por usuário. Se um KPI não está sendo utilizado. etc. #7: KPIs são sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam.Data Warehousing Information). #9: KPIs criam "empowerment" nos usuários É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa. e provavelmente. produzindo resultados incríveis. continuamente. será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis. O contexto é proporcionado através de limites. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente. Com o passar do tempo perdem o seu valor. #8: KPIs proporcionam contexto Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. energizam a força de trabalho. #10: KPIs conduzem a ações positivas KPIs não podem ser criados de forma isolada. o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Quando medimos. estamos tratando de indicadores de inputs. se fizemos certo as coisas. Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas. Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível superarmos) as metas estabelecidas. erros em faturas. o ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa. lidamos com essa classe de indicadores. Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes: · Indicadores de inputs · Indicadores de processos · Indicadores de outputs ou de resultados Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo. Ao medir o número de pedidos perfeitos. Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico. a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos. e estão relacionados à eficiência do processo. necessárias para a realização das estratégias da empresa. não mais que isso. etc.. ou seja. empilhadeiras ou de caminhões. estamos lidando com indicadores de processo. Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo. mão-de-obra. por exemplo. o nível de avaria no transporte. Tipos de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho. Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma: · Indicadores de custos · Indicadores de conformidade do processo · Indicadores de serviços . logística reversa e gestão de estoques. essenciais para qualquer empresa. Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito original. o custo com estoques. tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado processo. abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de transportes. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos. Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço e custos. o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidade de um caminhão. 1) Pedido Perfeito Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente. Isso será praticamente impossível. Indicadores de conformidade do processo. Indicadores de Desempenho em Logística Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística.São exemplos de indicadores de custos. semelhante à classificação anterior. o custo com a logística reversa. Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. dadas as particularidades de cada organização e a percepção e interferências dos usuários finais. sem avarias e sem problemas na documentação fiscal. completo. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos. São exemplos desses indicadores. o nível de acerto na conferência de materiais recebidos. e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior. custo com a obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados. a produtividade na carga e descarga. portanto. e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Fórmula de Cálculo: PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100 total de pedidos expedidos . independente das peculiaridades da sua operação logística. movimentação e armazenagem de materiais. etc. o custo com transporte e com a movimentação e armazenagem de materiais. Semanal ou Mensal. entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou que utilizam mais de um modal. por Cliente. Semanal ou Mensal. grupo de Clientes. em áreas de alta densidade e em rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem). Fórmula de Cálculo: CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas . 2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.Freqüência de Medição: Diária. 3) Custo de Transporte como um % das Vendas Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Transportadora. O ideal é medi-lo a partir do pedido original. Fórmula de Cálculo: % ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas realizadas Freqüência de Medição: Diária. Práticas de Mercado: depende da forma como é medido. por Cliente. linha de produto ou total. rota ou região Práticas de Mercado: acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências. Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta. mas em muitos casos. 5) Avarias no Transporte Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte. indenizações de avarias.5% a 15%. sobre-estadias. gastos com frete aéreo não estimado. chegam a atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte. algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das compras) e outbound. maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%. produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais. como devoluções. frete premium ou carga expressa. Fórmula de Cálculo: Avarias = avarias no transporte em R$ x 100 valor total das mercadorias transportadas em R$ .Freqüência de Medição: Mensal Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa. gestão e operação de transportes. multas por atraso em entregas. etc Fórmula de Cálculo: CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades custo total de frete Freqüência de Medição: Mensal Práticas de Mercado: Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto. de 0. 4) Custo com Não-Conformidades em Transportes Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento. reentregas. 1% e 0. em geral. em cargas menos densas (mais leves). ainda com algumas exceções. Fórmula de Cálculo: AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100 total de gastos com transporte em R$ Freqüência de Medição: . 6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados. Práticas de Mercado: se medido em toneladas. varia ao redor de 60% a 95%.5% do valor total transportado. como é o caso do transporte de algodão. para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg. entre 0. mas deve ser monitorada a cada embarque. o índice chega a 100% facilmente. etc. papel higiênico. equipamento utilizado. plásticos. Fórmula de Cálculo: TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100 capacidade teórica do equipamento em ton ou m³ Freqüência de Medição: Mensal. distância percorrida e rota. 7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC) Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.Freqüência de Medição: Mensal Práticas de Mercado: depende do tipo de produto. conserto. etc.Mensal. Práticas de Mercado: Variável. entre 2%e 5% do valor total do frete pago. troca. Em casos automatizados. o valor é praticamente nulo. Fórmula de Cálculo: TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas Freqüência de Medição: . Práticas de Mercado: No caso de conferência manual. Fórmula de Cálculo: TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do material no fluxo reverso Freqüência de Medição: Mensal. 8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento para estocagem. movimentação. por Transportadora. 9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) Mede o custo total para a operação do fluxo reverso. envolvendo gastos com embalagens. expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas). manuseio. armazenagem e transporte. descarte. linha de produto ou total.(data / hora de recebimento do pedido do Cliente Freqüência de Medição: . 10) Índice de Atendimento do Pedido Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade. Semanal ou Mensal. o índice poderá variar muito. no primeiro envio ao Cliente. se levarmos em conta o pedido original. o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito. o índice deverá ser próximo de100%. É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate. Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora) de disponibilização do produto na doca de expedição. Práticas de Mercado: se considerarmos o pedido recebido no armazém. por Cliente. 11) Tempo de Ciclo do Pedido Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. na quantidade e na diversidade e itens. Práticas de Mercado: Variável. Fórmula de Cálculo: OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) . Fórmula de Cálculo: OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos expedidos Freqüência de Medição: Diária. Também conhecido como Order Cycle Time.Mensal. entrega em até 28 minutos. 13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos. Para pedidos uniformes. para situações em que o número de itens ou quantidades variar muito. entre 95% e 98%. e depois. utilizar o número de linhas. . meça a acuracidade item a item. O Habib´s por exemplo. Práticas de Mercado: Totalmente variável. Primeiro. nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral. 12) Acuracidade do Inventário Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil. utilizar itens. fast food árabe.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões atendidas. por Cliente. o índice varia entre 90% e 95%. Semanal ou Mensal. a partir do pedido recebido. A Loja virtual Americanas. utilizar o número de pedidos. deve-se verificar o número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.Diária. linha de produto ou total. na separação de peças pequenas. Fórmula de Cálculo: AI por Item = quantidade física do item x 100 quantidade do item no sistema AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens inventariados Freqüência de Medição: Mensal ou cada contagem do item Práticas de Mercado: em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo. para obter o índice geral. podendo ser diária. semanal ou mensal. Fórmula de Cálculo: AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total de endereços auditados. semanal ou mensal. Práticas de Mercado: . Práticas de Mercado: Próximo de 100%. Freqüência de Medição: a cada auditoria. 15) Utilização da Capacidade de Estocagem Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.Fórmula de Cálculo: PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas trabalhadas Freqüência de Medição: Diária. 14) Acuracidade no Endereçamento Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos. Práticas de Mercado: variável. por turno e equipe. por turno e equipe. Fórmula de Cálculo: UCE = área ou número de posições-páletes ocupadas x 100 área ou total de posições-páletes disponíveis Freqüência de Medição: Diária. envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresa e a alocação física do material no estoque. a produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a 90% lotado.Warehouse Management System. água e energia elétrica e outros custos. Práticas de Mercado: Melhores marcas ao redor de 2 horas. Fórmula de Cálculo: TDE = tempo entre doca e estoque Freqüência de Medição: Diária. espaço. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques. equipamentos. 17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas.Ideal seria máximo de 85% a 90%. Fórmula de Cálculo: CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas Freqüência de Medição: Mensal Práticas de Mercado: . Envolve o custo com mão-de-obra. Possível medir pálete a pálete no caso da utilização de sistemas WMS . 16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time) Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação de pedidos. por turno. . Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa. qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupança. água e energia elétrica e outros custos operacionais. Fórmula de Cálculo: CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade Freqüência de Medição: Mensal. a partir do estoque médio. Envolve os gastos com mão-de-obra. em geral de 1% a 3%. espaço. mas com algumas exceções. A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano. Práticas de Mercado: variável. equipamentos. mas com algumas exceções. 18) Custos Operacionais com Estoques (K factor) Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de seus materiais. 19) Custo de Manutenção do Estoque Calculado a partir do custo de oportunidade. ou seja. Fórmula de Cálculo: Fator K = custo total de M&A x 100 estoque médio Freqüência de Medição: Mensal ou Anual. em geral de 20% a 30% ao ano. fundos de renda fixa). SELIC.variam em função do segmento da empresa. 22) Giro dos Estoques Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período. sem a necessidade de reposição. Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão. . Fórmula de Cálculo: FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição Freqüência de Medição: Mensal.20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados Mede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente. Práticas de Mercado: variável.28 previsão de venda mensal Freqüência de Medição: diária. 21) Cobertura do Estoque Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda. Fórmula de Cálculo: CE = estoque atual x 4. Práticas de Mercado: variável. Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados. Seja pró-ativo! E mais do que isso. Este é o caminho para o topo! . Meça. Ouse em buscar novos desafios. Práticas de Mercado: variável. não basta medir. é preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a realização ou superação das metas estabelecidas. Conclusão Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade. É preciso atuar. atue e premie.Fórmula de Cálculo: GE = custo das mercadorias vendidas valor médio dos estoques Freqüência de Medição: Mensal. de forma corretiva e preventiva. Mas.