LOGÍSTICA EGERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO Preencha a ficha de cadastro no final deste livro e receba gratuitamente informações sobre os lançamentos e as promoções da Elsevier. Consulte nosso catálogo completo, últimos lançamentos e serviços no site www.elsevier.com.br LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO © 2007, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque Cláudia Amorim Editoração Eletrônica Estúdio Castellani Revisão Gráfica Ivone Teixeira Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111/16º andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ Rua Quintana, 753 – 8º andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340
[email protected] ISBN 978-85-352-2415-3 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, im- pressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. CIP-Brasil. Catalogação na fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ N814L Novaes, Antonio Galvão, 1935- Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição / Antonio Galvão Novaes. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – 11a reimpressão. il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-2415-3 1. Logística empresarial. 2. Entrega de mercadorias – Administração. I. Título. 06-4472. CDD 658.78 CDU 658.78 Apresentação da Nova Edição Esta Terceira Edição apresenta as seguintes inovações: Em primeiro lugar, uma atualização completa do texto, principalmente nos capítulos que contêm dados e comentários fortemente marcados por mudanças rápidas nos últimos anos. Por exemplo, a evolução do comércio eletrônico sofreu alterações substantivas ultimamente, exigindo assim uma revisão das tendências e uma atualização dos dados. Igualmente, tendo em vista os recentes avanços no desenvolvimento de softwares comerciais para roteirização de veículos, foram atualizadas as informações sobre esses pro- dutos, devidamente consolidadas no fim do Capítulo 10. Por outro lado, diversos tópicos abordados no texto precisaram ser am- pliados de forma a abranger uma nova realidade ou novas formulações. Assim, introduzimos o case da empresa eToys, no Capítulo 3, que ilustra bem os percalços logísticos de uma firma atuando no comércio eletrônico B2C, mas sem experiência anterior no varejo tradicional, que entrou no mercado em 1997 com grande repercussão na mídia e faliu fragorosamente no início de 2001. Outro case, também acrescentado ao Capítulo 3, é o da empresa Sub- marino, que, operando no B2C com sucesso e desejando penetrar no B2B, ad- quiriu, no ano 2000, o controle da empresa argentina Officenet. Atendendo a solicitações de diversos professores da matéria, foram acrescentados dois novos capítulos, voltados à análise e previsão da deman- da. O Capítulo 5 aborda os métodos e modelos tradicionais de previsão, sempre com exemplos desenvolvidos de forma detalhada, facilitando, assim, a compreensão do aluno. Já no Capítulo 6, são analisados três cases que abordam problemas atuais relacionados com a melhoria do nível de serviço ao consumidor. O primeiro trata de uma nova forma de se fazerem previsões de vendas para produtos de ciclo de vida curto (produtos de moda, por exemplo). No segundo, é mostrado como determinar os custos, para a em- presa varejista, gerados pela falta da mercadoria na loja (out of stock cost). V Finalmente, o terceiro case mostra como a parceria entre fabricante e varejis- ta, através do VMI, pode melhorar o nível de serviço para o consumidor de um determinado produto, fraldas descartáveis no nosso exemplo. O capítulo sobre operadores logísticos foi bastante ampliado, incluindo agora os chamados 4PLs, que são prestadores de serviços logísticos de última geração (integradores). Uma nova forma de classificar os prestadores de ser- viços logísticos também foi acrescentada ao texto, juntamente com exem- plos tirados da realidade brasileira e internacional. Em razão dos acréscimos substantivos, fomos obrigados a tirar do texto algumas partes menos importantes. Por exemplo, o método de custeio ABC era coberto em dois capítulos na versão anterior, tendo sido condensado em apenas um, na presente versão. O antigo Capítulo 11, Produção e Distribui- ção de Produtos na Economia Globalizada, embora importante, foi suprimi- do da presente edição. No entanto, como alguns professores podem conside- rá-lo necessário dentro de seus cursos, esse tópico está disponível no site da editora. Tendo em vista o novo encadeamento dos assuntos, a ordem dos capí- tulos foi parcialmente alterada, seguindo agora uma sequência mais lógica, partindo de questões mais abrangentes nos primeiros capítulos, para um en- foque mais particularizado nos cinco últimos. De uma forma geral, além das inserções, atualizações e acréscimos indi- cados, foi feita uma revisão geral do texto. Todos nós leitores, editores, au- tores sabemos que, por mais que concentremos nossa atenção no material escrito, algumas imperfeições e mesmo alguns erros acabam por ocorrer ao publicar um livro. Graças a vários leitores, a maioria professores que vêm adotando este livro em seus cursos, pudemos corrigi-los. A eles nossos since- ros agradecimentos. Assim, em cada capítulo revisamos não somente o tex- to, como também as figuras, as tabelas, as equações e as referências biblio- gráficas. Finalmente queremos lembrar que o site da editora oferece o Manual do Professor com uma variedade de meios multimídia – como cases, exem- plos de aplicações, questões, perguntas, slides etc. – para facilitar as aulas e o acompanhamento do texto. O Autor Nota: No site da Editora Elsevier (www.elsevier.com.br) o professor, ou lei- VI tor interessado, encontrará questões suplementares e exercícios propostos. O Autor ANTONIO GALVÃO NOVAES é engenheiro e professor de Transportes e Lo- gística da Universidade Federal de Santa Catarina. Anteriormente foi profes- sor titular nos Departamentos de Engenharia de Transportes e de Engenharia Naval da Escola Politécnica da USP. Trabalhou na Advanced Marine Techno- logy Division das Indústrias Litton, na Califórnia, na década de 1960 (Logísti- ca Militar), e tem atuado no Brasil como consultor de empresas e de órgãos de governo. Do mesmo autor: G Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição Física (com A.C. Ala- varenga), São Paulo: Editora Edgard Blücher, 2000. G Gerenciamento de Transportes e Frotas (com A. Valente e E. Passa- glia), São Paulo: Editora Pioneira, 1997. G Sistemas Logísticos: Transporte, Armazenagem e Distribuição Física de Produtos, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1989. G Sistemas de Transportes: Demanda, Oferta e Equilíbrio Oferta- Demanda, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1986. G Vale a Pena Ser Engenheiro?, São Paulo: Editora Moderna, 1985. G Modelos em Planejamento Urbano, Regional e de Transportes, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1982. G Métodos de Otimização: Aplicações aos Transportes, São Paulo: Edi- tora Edgard Blücher, 1978. G Economia e Tecnologia do Transporte Marítimo, Rio de Janeiro: Almeida Neves Editores, 1976. G Pesquisa Operacional e Transportes: Modelos Probabilísticos, São Paulo: Editora McGraw-Hill do Brasil, 1975. VII 1 O Comércio e a Logística AS ORIGENS DO COMÉRCIO MODERNO O comércio envolve a troca de bens e serviços por dinheiro. Algumas vezes, a transação se faz sem a interveniência do dinheiro, ou seja, troca-se uma mer- cadoria ou serviço por outra coisa não monetária (escambo). Ao longo de toda a cadeia produtiva, o objetivo final e supremo do processo é o consumi- dor. Tradicionalmente, este se abastece a partir do varejo, que constitui o ne- gócio final em um canal de comercialização de produtos, canal esse que liga os fabricantes e seus fornecedores a atacadistas e varejistas, e estes últimos aos consumidores finais. Os fabricantes adquirem matéria-prima e compo- nentes dos fornecedores. Por sua vez, os fabricantes vendem seus produtos a atacadistas e/ou a varejistas. Quando há atacadistas atuando no canal de co- mercialização, estes vendem os produtos aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente dos fabricantes ou dos atacadistas e os vendem aos consumidores finais. Hoje, com a expansão do comércio eletrônico, essa estrutura, antes tão simples, está se alterando sobremaneira. Veremos adiante (Capítulo 3) as principais características desse novo tipo de comércio e seus impactos na Lo- gística, especialmente na distribuição de produtos. No início do desenvolvimento moderno do comércio, as mercadorias eram diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham a credibilidade financeira para serem universalmente aceitas. Era a fase do escambo. O ouro servia muitas vezes de moeda, mas, 1 Armazéns Gerais Na fase colonial. com produtos alimentícios não perecíveis. Não havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores. G não havia variedade de produtos. Os armazéns gerais se situavam em pontos nevrálgicos da rede de trans- portes. traduzida em qualidade diferente. por ser um bem escasso. tipos e variedade de produtos. após organizar os pe- didos e retornar às suas bases. Num mercado caracterizado pela escassez de oferta. que providenciavam então as remessas.. sem maiores problemas. Mas a falta de competitividade e o pioneirismo dessa fase possibilitavam a absorção desses custos por parte dos consumidores. G a oferta de mercadorias era extensiva. G o comerciante encomendava os itens que achava ser de interesse para seus clientes. tam- pouco promoções especiais para liquidação de estoques. circulava predominantemente nas regiões próximas às suas jazidas. nessa época. Como era o suporte logístico nessa fase primitiva do varejo? Os pedidos dos comerciantes eram feitos através dos caixeiros-viajantes. cidades. Apareceram. que operavam de acordo com certas práticas. Esses caixeiros-viajantes. sapatos etc. os armazéns gerais (general stores). tal sistema logístico era perfei- tamente aceitável. marcas diversas etc. posterior- mente. O estoque de produtos encalhados. o grande intervalo en- tre visitas dos caixeiros-viajantes. em termos de número de instalações. como entroncamentos no caminho das caravanas e estações ferroviá- rias. os pioneiros que se aventuravam no Oeste norte-americano necessitavam de um sem-número de mercadorias para suas atividades colo- nizadoras. que podia du- rar dias ou mesmo semanas. o longo ciclo do pedido e a grande oscila- ção nos tempos de distribuição das mercadorias acabavam por elevar os cus- tos de comercialização. roupas. que iam visitando os pontos de venda numa longa sequência. Muitos desses postos comerciais se transformaram em vilas e. ferramentas. 2 . transmitiam as encomendas aos fornecedores. As mercadorias eram encaixotadas e despachadas pela estrada de ferro. destacando-se as seguintes: G a comercialização era feita basicamente a dinheiro. A mercadoria permanecia na prateleira até ser vendida. não pode ser substituída pelo contato direto. embora atendendo satisfatoria- mente às populações rurais. é normalmente antecedida pela experimentação direta – a pro- va. a primeira empresa que co- mercializava produtos por meio de catálogos. produtos de toucador e objetos de decoração da casa. nota-se uma evolução bastante importante nesse tipo de operação comercial. fatores tecnoló- gicos (técnicos. começou a se exaurir com o tempo. lojistas). Algum tempo depois. objetivando a fixação do homem no campo. Em termos logísticos. é permitir a devolução incondicional do produto dentro de um certo prazo. A escolha de roupas e sapatos. Por trás desse slogan. em 1886. cores e tamanhos. Em 1872 foi criada. O slogan é: “Satis- fação garantida ou seu dinheiro de volta”. com tarifas postais sub- sidiadas. Neste caso específico. Richard Sears também entrou nesse nicho de negó- cios. por melhor que seja. com o reembolso total da importância paga. Não foi especificamente o preço final dos produtos que levou os consumidores a buscarem outras fontes de comercialização. no caso) acabaram trazendo em seu bojo novas oportunida- des de negócio. sapatos. o governo ame- ricano criou um incentivo especial às zonas rurais. Os consumi- dores queriam maior variedade e estilo um pouco mais sofisticado para rou- pas. Além de o correio atender razoavelmente bem às regiões do interior. G eliminação de intermediários (caixeiros-viajantes. Como sempre. Essas facilidades e in- centivos abriram espaço para o sistema de comercialização de produtos por catálogos e encomendas postais. por exemplo. foi o sistema postal norte-americano que deu impulso a um novo tipo de comercialização de produtos. exige um grau de confiabilidade elevado. a entrega do produto do varejista ao consumidor. marcas. G possibilidade de redução de preços e a consequente absorção de mai- or fatia do mercado. e ainda hoje adotada pela Sears. há alguns componentes logísticos importantes. através do correio ou de uma transportadora. G maior variedade de tipos. nos Estados Unidos. A visualização dos produtos através de desenhos e fotos. a Montgomery Ward.Comercialização por Catálogos O estilo de operação dos armazéns gerais. Em primeiro lugar. Uma forma de contornar parcialmente o problema. A centralização dos estoques em alguns pontos do território possibilitava: G maior rapidez na distribuição dos produtos ao consumidor final. Especialização do Varejo Mas a aquisição por catálogo não substituía plenamente a compra pessoal. 3 . e que congregam. passou a exigir certa especialização. observou-se no Brasil uma pequena expansão desse tipo de negó- cio. roupas. ao drugstore. setores diversos (depar- tamentos). o sistema cairá em descrédito. guloseimas etc. especializados na venda de diversos produtos. para maior concentração espacial dos negócios. Em fins do século XIX e início do século XX. se tornaram populares. por outro lado. sua conservação e as preferências de seus clientes. baseadas em fatores tecnológicos e de prática profissional. móveis e utensílios domésticos. com a moeda esta- bilizada. As lojas especializadas. Essa expansão deu origem. para seu bom funcionamento. São es- tabelecimentos varejistas. Se o produto chega ao consumidor violado. Em paralelo à comercialização por catálogo e em função do crescimen- to e do maior nível de sofisticação da demanda. Além disso. nos Estados Unidos. se tornaram can- didatas naturais a se localizarem nas áreas centrais. o sistema acaba caindo no descrédito. esse tipo de co- mercialização tenderá a crescer no país. na época localizados apenas no centro comercial das cidades. Por exemplo. como as de rou- pas. Se a devolução for complicada. com burocracia e dificuldades diversas. começou a produzir e a comercializar produtos de beleza e de toucador. nos Estados Unidos. Por isso. jornais e revistas. calçados. A ideia por trás desse tipo . ou se há extravios frequentes. a demanda por sa- patos. entre outras. Da mesma for- ma que um açougue é operado por um profissional que conhece os cortes da carne. calçados. Caso a moeda permaneça estável por um período longo. que preparava os re- médios no laboratório situado no fundo de seu estabelecimento. as lojas de departamentos (department stores). móveis. O crescimento e a diversificação da demanda. distribuídos espacialmente em torno de um centro comercial (CBD – Central Business District) e com a introdução do bonde e do ônibus como meios de transporte urbano e suburbano. que incorpora uma farmácia. num único prédio. o clássico farmacêutico do século XIX. para o bom funcionamento da venda por catálogo. aproveitando seus conhecimentos de química e o instrumental disponível. por exemplo. é necessário que se tenha uma moeda estável. criaram-se as condições. é necessário um sistema logístico confiável. É necessário estabelecer um canal de de- volução confiável e prático. como eletrodo- 4 mésticos. Durante os primeiros anos do Plano Real. ao lançamento de novos produtos nos grandes centros etc. quebrado ou faltando partes. mas oferece um grande número de produtos de pequeno valor unitário. Outro problema logístico nesse tipo de comercialização é o retorno da mercadoria devolvida ao varejista. brinquedos. embora parciais. surgiram as lojas especiali- zadas numa linha específica de produtos (limited line stores). com o comerciante mais atento às variações da moda. levaram a soluções mistas. Com o crescimento dos centros urbanos. como filmes fotográficos. O desempenho desse tipo de varejo foi tão bom que especialistas em vendas por catálogo. No caso da Sears. as mercadorias eram oferecidas em setores fisicamente separados. eram os estabelecimentos típicos de varejo de produtos de primeira necessidade até as décadas de 1940/1950. como a Sears. As pequenas vendas ou empórios. bem arru- mados. as primeiras lojas de departamentos não podiam ser confundidas em nada com os armazéns gerais existentes no meio rural. possibilitando um atendimento dirigido.de varejo é a de incorporar. os açougues e as padarias. em cada setor da loja são colocados vendedores especializados num tipo específico de produto. em nível de bairro. Em primeiro lugar. o serviço de entrega das compras aos clientes foi reestruturado. construção de depósitos especializados. a compra de mantimentos era realizada praticamente dia a dia. lançando lojas de departamentos. a nova iniciativa não implicou abandonar a prática anterior. com melhor qualificação do pessoal. em que o consumidor acertava as contas com o dono do armazém uma vez por mês. des- tacando-se as compras fiadas com caderneta. aderiram logo ao novo sistema. Assim. em razão do ta- manho dos empreendimentos. É claro que. as economias de escala obtidas com os expressivos volumes de negócio tra- zidos por tais investimentos. contudo. Naquelas. havia também diferenças notáveis. esse tipo de comércio ficava restrito a grupos empresariais dotados de capitais expressivos. ao receber seu salário. O deslocamento das pessoas até os pontos de varejo ficava assim restrito a pequenas distân- 5 . de for- ma a evitar as perdas por deterioração e garantir o desejado frescor dos pro- dutos. às vantagens da especialização já comentadas. emprego de veículos mais adequa- dos e a consequente melhoria do nível de serviço ao consumidor. havia os hábitos domésticos tradicionais. Três fatores básicos contribuíam para isso. Em termos logísticos. O Surgimento do Supermercado O mesmo fenômeno de concentração. so- mente as famílias de maior poder aquisitivo tinham carro. O outro fator era o baixo nível de acesso ao automóvel. o maior volume de vendas levava a um maior poder econômico-finan- ceiro dessas organizações comerciais. De novo. Por comercia- lizar um número muito mais elevado de produtos. não foi observado com a mesma rapidez no caso dos produtos alimentícios de primeira necessidade. que foi mantida. Outro fator importante era o uso bastante restrito da geladeira no âmbito doméstico: somente as famílias ricas podiam se dar o luxo de possuí-las. em contraste com a apresentação desorganizada observada nessas últimas. Embora oferecendo uma grande variedade de produtos. garantindo melhores condições na aquisição das mercadorias. nos prazos de pagamento e nas campanhas publi- citárias. De outro lado. Assim. Em lugar de ser atendido pelo varejista do armazém. atraiu outros comerciantes. Vantagens logísticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo de operação comercial. Com a motorização acentuada da população. de forma que apenas uma pessoa. criaram-se condições para o surgimento dos supermercados. esse tipo de va- rejista procurou reduzi-las. e das pe- quenas quantidades consumidas. e com o uso crescente da geladeira no ambiente doméstico. Objetivando reduzir os preços dos produtos de primeira necessidade numa época de grandes dificuldades econômicas. a maior variedade de produtos e o emprego de pessoal mais qualificado levaram a um aumento nos custos. buscando. em lugar de buscar margens expressivas de lucro. que antes conversava com o consumidor e o auxiliava na escolha de produtos e marcas. que se iniciou no Brasil em fins da década de 1950 com a implantação da indústria automobilística. roupas. controlava todo o movimento. A cobrança era feita à saída. como utensílios domésticos. cias. apanhando as mercadorias e pagando ao sair do estabelecimento. o cliente do supermercado faz suas compras sozinho. A operação dos supermercados está basicamente ligada ao conceito de autosserviço. direta- mente espalhadas no piso. sa- patos e até mesmo eletroeletrônicos. dando melhores condições de suprimento ao comercian- te. possi- bilitando o aumento da oferta de produtos sem grandes gastos adicionais com mão de obra. o proprietário. Num segundo ciclo evolutivo. trazendo a inevitável competição. Esse tipo de estabelecimento comercial surgiu nos Estados Unidos na década de 1930. que trazia conceitos comerciais e logísticos totalmente no- vos. utilizando-os sem quaisquer melhorias ou acabamento. A melho- ria das lojas e de sua decoração. durante o período de depres- são. Surgiram assim os hipermercados. Em primeiro lugar. Por outro lado. como também atrair maior clientela. em decorrência da elevada frequência das viagens. que passou a ter maior poder de negociação junto aos fornecedores. se localiza- 6 ram nas regiões centrais das cidades. alguns varejistas aproveita- ram a disponibilidade de garagens e armazéns. Além disso. com isso. seguindo a tendência geral. Mas a expansão das cidades em direção . de outro. Passaram também a comercializar utensílios domésticos e outros tipos de mercadoria. de um lado. aproveitar suas instalações e expandir seus negócios. mais tarde incorpo- rando outros tipos de mercadorias. os supermercados passaram a oferecer também os produtos antes somente oferecidos nos drugstores. Os primeiros supermercados. A inovação. que agora podia abastecer seu lar com um grande número de produtos concentrados num único ponto. menores preços acabaram atrain- do maior clientela. o estabelecimento podia ser operado com poucas pessoas. e dispondo os produtos em caixas abertas. buscando ganhar com o maior giro nas vendas. Inicialmente eram lojas de produtos alimentícios. outros tipos de grande varejo. Os supermercados foram os primeiros a abrir lojas nas áreas suburbanas. de um único empresário. mas sem tirar-lhes sua característica básica. ficavam dispersas na malha urbana. Os Shopping Centers e as Lojas de Descontos Outro tipo de comércio que merece destaque especial. mas a propriedade do estabelecimento e o capital ne- cessário são do segundo. a especialização e a maior sofisticação dos shop- ping centers. ar-condicionado e outras melhorias. atendendo a um tipo de consumidor mais exigente na compra de roupas. As lojas. restaurantes. como as lojas de departa- mentos. Assim. às vantagens da operação especializada. sapatos. Por outro lado. Uma forma diferente de cadeia varejista que surgiu mais recentemente e se alastrou extraordinariamente é formada pelas fran- quias. é o shopping center. bares. A ideia inicial de expandir as instalações de uma única loja à medida que as vendas iam crescendo foi substituída pela criação de várias lojas cobrindo uma região ou mesmo um país. pois há sempre alguém buscando um nicho novo em que possa atuar de forma a ganhar maior parti- cipação no mercado. discos e outros produ- tos. de roupas. lojas especia- lizadas. joias e outros tipos de produtos. sapatos. De um lado. as lojas especializadas. de lojas de departamentos. além de áreas de circulação atraentes. Nesse tipo de comércio. também passaram a se instalar nos bairros e subúrbios. como também no Brasil. dificultando as compras e apresentando problemas de estaciona- mento e de acesso. livros. de um lado. Esse tipo de operação permite somar. os ganhos de escala das cadeias varejistas. Com a expansão do uso do automóvel. Uma ideia seria reunir. A gestão de tais organizações comerciais é mais complexa quan- do comparada à operação de uma única loja. exigindo uma administração central mais sofisticada. como estacionamento. e os custos de comercialização mais elevados das 7 . Surgiram então as cadeias varejistas de super- mercados. sob um mesmo teto. agregando outras facilidades. Esse princípio básico deu origem a um tipo de co- mércio que se alastrou rapidamente nos Estados Unidos e na Europa.aos subúrbios que foi possível nos Estados Unidos graças inicialmente ao bonde e posteriormente ao automóvel criou polos de demanda fora dos cen- tros comerciais tradicionais. que é a especialização num negócio específico. a atração da clientela tende a aumentar substancialmente. joias. o franqueador transfere ao franqueado todo o know-how do negócio. no entanto. possibilitando maiores índices de venda por metro quadrado de loja. O comércio é pródigo em soluções inovadoras. sem con- tudo exigir aportes de capital muito elevados. com os crescentes congestionamentos nas vias de acesso ao Centro e as dificuldades de estacionamento. continuavam a existir. e que surgiu na fase de expansão na direção dos bairros e dos subúrbios. cinemas. com a distribuição realizada através das empresas tipo courier (Federal Express. como roupas. telefone. do fax e. de outro. a Amazon Books. possibilitando conhecer melhor suas preferências e hábitos de consu- mo. em que o vendedor de determinada indústria bate à porta dos consumi- dores fazendo demonstrações dos produtos e comercializando-os. simulan- do a leitura rápida que fazemos na livraria. Basicamente. levaram à ideia de estender o conceito bá- sico do supermercado a outros tipos de produtos. também objetivando comercializar seus produtos a baixo custo. É claro que preços reduzidos são o elemento-chave na atração dos clientes. e dando elementos para que o consumidor melhor avalie o conteúdo do livro oferecido. os outlets são operados diretamente pelos fabri- cantes dos produtos. Por exemplo. tenta suprir essa falta de contato com a apresen- tação na tela do layout da capa. UPS e outras). será tratado com maior destaque no Capítulo 3. Em geral. eletrodomésticos. seja por meio de correio. Mais recentemente. 8 . Surgiram então as lojas de descontos (discount houses). hoje. a em- presa passou a apresentar na tela uma seleção de páginas do texto. lojas de departamentos. surge o problema da falta de contato direto do consumidor com a mercadoria. com o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e da Internet. Permitem também aos fabricantes colocar no mercado pontas de esto- que e fazer liquidações decorrentes de mudanças nas linhas de produção. No caso do varejo sem loja. pela Internet. Mas essas medidas não conseguem substituir a análise rápida do conteúdo do texto. Percebendo essa preferência do consumidor. surgiu outro tipo de estabelecimento varejista. O comércio eletrônico. uma empresa americana líder na comercialização de livros. Outra forma de comércio diretamente operada pelo fabricante é a venda di- reta. sapatos. originalmente centra- do na venda por catálogo e na distribuição via correio. que tradicionalmente é feita nas livrarias quan- do da aquisição de livros. Varejo sem Loja e Vending Machines Mais recentemente. e baseiam sua operação nos custos baixos. as lo- jas são especializadas em algum tipo de produto. Nos Estados Unidos se observa um grande volume de comercialização de produtos através do te- lefone. e hoje se apoiando fortemente na Internet. Esse tipo de comércio tem suas raízes numa estrutura logística muito es- pecial. mó- veis. Nesse tipo de comércio não há maiores preocu- pações com as instalações do prédio e com seu acabamento. foi dado novo impulso ao varejo sem loja. os chama- dos outlets. fax ou Internet. por sua importância nos dias de hoje. que têm assim um contato direto com os consumidores finais. juntamente com resenhas e comentários so- bre as publicações à venda e oferecendo a possibilidade de devolução do material adquirido. reduz muito as perspectivas desse tipo de comércio. o sistema fica inviabilizado ou pouco vantajoso. quando a moeda perde seu valor muito rapidamente por força da inflação. Para finalizar essa rápida discussão sobre as formas de comércio. enfim todos os estabelecimentos que dispõem de uma instala- ção predial específica para expor seus produtos. Mantendo-se a estabili- dade da moeda. receber os clientes e realizar as vendas. ao contrário. procurou-se contornar o problema com a venda de fichas especiais em pontos próximos às máquinas (jornaleiros. O varejo sem loja. necessários ao entendimento dos aspectos logísticos que serão abordados no texto. Essas máquinas não exigem atendentes e são instaladas em locais os mais diversos. podem ser encontrados livros. lojas especializadas. san- duíches. guloseimas. periódicos e trabalhos de pesquisa sobre o assunto nas bibliotecas dos cursos de Comércio e de Administração de Empresas. Cigarros. lojas de departamentos. material bibliográfico específico também pode ser encontrado nos cur- sos de Engenharia de Produção e de Engenharia de Transportes.). com notas de papel. O primeiro. Essa prática. diminuindo suas vantagens competitivas. Os interessados em se aprofundar na matéria podem consultar a vasta literatura especializada. Numa primeira classificação geral. na Europa e no Japão por meio de máquinas operadas com moe- das e. Não é nossa intenção detalhar demasiadamente as características e os elementos do comércio. Essa introdução visa discutir alguns conceitos im- portantes. um nível de segurança elevado. No Brasil. Sua importância relativa ainda é pequena. além das bibliotecas das faculdades de Administração de Empre- sas. principalmente no Brasil. Por ou- tro lado. Nessa catego- 9 . refrigerantes. opera de forma diversa. podemos dividir as atividades vare- jistas em dois grupos: varejo com loja e varejo sem loja. mais recentemente. Muitas vezes estão lo- calizadas na via pública (como no Japão. por exemplo) ou em locais com es- cassa vigilância. que é a versão tradicional. No Brasil. incorpora supermercados. com baixos níveis de vandalismo e de roubo. esse tipo de comércio tende a crescer no país. Para seu uso em larga escala pressupõe-se. a sustentação desse tipo de varejo depende muito da estabilidade da moeda. no entanto. TIPOS DE COMÉRCIO Além dos elementos discutidos na seção anterior. cita- mos o varejo por máquina (vending machines). estabele- cendo contato com o consumidor de várias maneiras. além de outros produtos. Isso porque. mas a tendência é de expansão acentuada nos próximos anos. mas sem dispor de um prédio ou de uma sala para exposição das mercadorias e atendimento dos clientes. são comercializados nos Esta- dos Unidos. assim. ba- res etc. ainda há alguns aspectos específicos sobre classificação do comércio que achamos oportuno enfatizar. Sobre Logística. principalmente. na época da inflação elevada. por sua vez. são muitas vezes denominados minimercados.5 trilhões em 2002 (Retail Industry Statistics and Research. numa faixa intermediária. Finalmen- te. artigos esportivos. essa taxa se reduziu a 3. por setor. a ABRAS – Associação Brasi- leira de Supermercados – indicou que.9% ao ano no período 1995-2002. Atendem basicamente a situações emer- genciais: pessoas sozinhas. profissionais que trabalham em horários especiais. em 2002. utensílios domésticos etc. o telemarketing (semelhante à mala direta. que são autosserviços oferecendo linha completa de itens alimentares e de pri- meira necessidade (material de limpeza. utilidades do lar.2. No período 1986-1995 a movimentação do varejo naquele país cresceu a uma taxa média de 5.1% do PIB. o setor supermercadista fa- turou R$79. e apresenta- dos na Tabela 1. Na Tabela 1. uma participação muito significati- va. pela televisão) e as compras via Internet.907 lojas e empregando 719 mil pessoas. de atendi- mento local (bairros). acessórios de auto- móveis. cerca de 6% do PIB brasileiro. a mala direta (em que o cliente recebe material promocional pelo correio e faz sua encomenda por telefone ou fax). de acordo com os dados do IBGE (Pesquisa Anual de Comércio. futuramente. aproxima- damente 28% do PIB norte-americano. ria se inclui o sistema de venda porta a porta. mas também para se beneficiar da de- manda agregada (pessoas que param para abastecer o carro e aproveitam a oportunidade para efetuar compras). que são grandes lojas de autosserviço voltadas à comercialização de extensa varieda- de de produtos alimentares e de bebidas.8 bilhões. Devido à crise econô- mica. Os autosserviços de pequeno porte. a maioria aberta 24 horas por dia. Importância do Varejo na Economia As atividades varejistas nos Estados Unidos representaram cerca de US$3. mas pelo telefone ou. Os supermercados.5% ao ano (Berman et al. 2001). mas mantendo também grandes áreas para a venda de roupas. aparecem os supermercados propriamente ditos.). e comercializando uma série de produtos consumidos no dia a dia. estão proliferando nas grandes cidades as chamadas lojas de con- veniência. muitas dessas lojas operam junto a postos de gasoli- na. De uma maneira geral o comér- cio no Brasil corresponde a cerca de 26. o sistema de catálogo. 2003). em parte por questões de segurança. Hoje.1 é mostrada a divisão percentual do faturamento do varejo nos Estados Unidos. extraídos do IBGE (Pesquisa Anual de Comércio. entre outras. sendo constituído por 68. No caso dos supermercados. são subdivididos em hipermercados. 1998). 2001). 10 . No Brasil. além de outros itens.. Os dados mais recentes de que dispomos sobre o varejo no Brasil são de 2001. artigos musicais 1. o foco principal do comércio é o consumidor pessoa física.1 • Roupas. Por isso. por disporem de setores de compras.8 • Varejo sem loja 6. Dessa forma. adquiram produtos através de ata- cadistas ou diretamente a partir dos fabricantes. Muito embora pequenas firmas e organizações possam comprar diretamente nas lojas de varejo. lubrificantes 9. acessórios 4.6 • Artigos eletrônicos e eletrodomésticos 2. peças e acessórios 20.6 • Combustíveis. Por outro lado.3 • Restaurantes e bares 9. de lazer. Que necessidades e/ou expectativas impulsionam o consumidor típico quando pretende adquirir determinado bem ou produto? Tabela 1. calçados.1 • Lojas de departamento 5. O Consumidor Final O foco básico do varejo está localizado no consumidor final.7 • Móveis e acessórios para o lar 2.1 Comportamento do varejo nos Estados Unidos por setor (2005) Setor Participação no faturamento (%) • Veículos.1 • Materiais de construção e de jardinagem 7. a tendência geral é de que as empresas. é muito importante entender os mecanismos mentais e psicológicos que estão por trás dos valores e do comportamento dos consumidores. social e tecnológica que estão por trás do comportamento dos fabricantes.5 Total 100.0 Fonte: US Census Bureau (2006). 11 . o processo de decisão sobre o que e quando comprar tem sua base no domicílio.4 • Artigos esportivos.8 • Artigos de alimentação e bebidas 12. mas dependem de um conjunto de forças de natureza econômica.1 • Saúde e cuidados pessoais 5. dos comerciantes e dos consumidores finais dos produtos. livros.9 • Outros 12. crédito e pessoal especializado. não obstante parte das compras no varejo se destinar ao uso estritamente individual.A LOGÍSTICA E AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR As relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de forma alea- tória ou sem nexo. 6 • Outros 3.3 • Supermecados e hipermercados 21. informática e comunicação 1. perfumaria. GLP 20. peças e acessórios 22.6 • Equipamentos e materiais para escritório. revistas 1. manutenção permanente dos padrões de qualidade etc. honestidade. por parte do comerciante.9 • Livros. vantagens comparativas etc.0 Fonte: IBGE. 2003... Tabela 1. Pesquisa Anual de Comércio. bebidas e fumo 2. que caracte- riza a fase de pós-venda (garantias. G a relação de confiança e parceria com o varejista. restrições de funciona- mento. seu preço. jornais. serviços de manutenção e conser- tos etc. tintas e vidros 7. calçados 7. G a posse do produto no momento desejado. G a continuidade na relação entre consumidor e varejista.5 • Tecidos. representado pelo cum- primento dos prazos prometidos e acordados no que se refere à en- trega do produto adquirido. instrumentos musicais 4. G a gratificação ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do produto adquirido.). G o produto em si mesmo.2 Total 100. discos.3 • Produtos farmacêuticos. 12 .6 • Móveis e acessórios para o lar 2. higiene 4.8 • Materiais de construção. uso. Destacamos seis elementos: G a informação sobre o produto.0 • Combustíveis. ferramentas. na forma e na qualidade desejadas. que é concretizada através da atenção pessoal.6 • Produtos alimentícios. vestuário. lubrificantes. ferragens.2 Comportamento do varejo no Brasil por setor (2003) Setor Participação no faturamento (%) • Veículos.6 • Eletrodomésticos. a Benetton. esse dinamismo é ainda mais acentuado. pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor. sis- têmica. não tinge seus produtos na hora de fabricá-los. esse elemento importante no comércio varejista – a in- formação – requer atenção redobrada. Mas. incor- porando novos elementos e novas tecnologias. obviamente. com vida mais longa. promessa que não é cumprida por deficiências no sistema de informação. mas mesmo produtos de consumo corrente. De um lado. em que pesem tais esforços. o setor que dá condições práticas de realização das metas definidas pelo setor de marketing. de um lado. Isso porque a Logística é. procura sanar parte dessas questões através de suas campanhas publicitárias. na empresa. O leite. componen- tes. é considerado entidade única. por exemplo. tais metas não têm condições de se concre- tizar adequadamente. porque o mercado da moda é muito volátil. Esse tipo de operação é chamado de postpone- ment em Logística (postergação). do tipo tetra pak e simi- lares. Por outro lado. hoje. inicialmente comercializado nas padarias em gar- rafas de vidro. A Logística tem um papel muito im- portante no processo de disseminação da informação. qualidade e. Assim. ao produto. É a Logística que dá condições reais de garantir a posse do produto. sofrem alterações e melhorias com muita frequên- cia. podendo ajudar posi- tivamente caso seja bem equacionada. ou prejudicar seriamente os esforços mercadológicos. no momento desejado. recebendo o tingimento final pouco antes de serem transportados para as lojas. O efeito negativo que tais situações 13 . os produtos vão se aprimorando ao longo do tempo. ofereci- dos em supermercados. um mesmo tipo de produto normalmente apresenta um número grande de variações. Na nova conceituação de cadeia varejista. gera forte neces- sidade de informação por parte do consumidor. No caso de bens duráveis. tamanho. Veremos também que a Logística está muito ligada. é co- mum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa data. Por exemplo. que vai da matéria-prima até o consumidor final. No caso de produtos envolvendo componentes eletrônicos. em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada visando o todo. e hoje vem em embalagens mais sofisticadas. o processo de manufatura e as funções logísticas da empresa são encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto. por parte do consumidor. que vai se acentuando com o tempo. Os produtos são transportados e armazenados na cor de fundo.O Papel da Logística Hoje se observa uma dinâmica nunca antes constatada na oferta de produ- tos. nas operações do depósito ou no transporte. preço. em termos de sabor. Sem ela. Esse dinamismo. O marketing. numa rapidez crescente. quando for mal formulada. todo o processo logístico. cinza. e será discutido em mais detalhe no Capí- tulo 2. que comercializa roupas no mun- do inteiro. passou a ser oferecido em sacos plásticos. ela entra al- gumas vezes de forma indireta. subjacente. seja um atraso não justificável. que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto adquirido. vai depender em muito do desempenho logístico da cadeia de suprimento no seu todo. Aqui. Isso porque. Falhas como. à medida que vê aten- didas suas reclamações e respondidas suas dúvidas. produto entregue na cor errada. é o varejista que serve como anteparo di- reto nas reclamações dos consumidores. acarretam na imagem da empresa ainda não foi convenientemente avaliado no país. por exemplo. acreditando em suas afirmações e pro- messas. A relação de confiança e parceria entre o consumidor e o varejista. Essa con- fiança se espalha pela família e pelos amigos. com benefícios palpáveis para toda a cadeia de distribuição. criando uma imagem positiva. por exemplo). ainda assim. Finalmente. está basicamente ligada à mercadoria em si. erros na instalação do aparelho etc. sua confiança no sistema vai aumentando gradativamente. com prazos predefinidos. produtos de primeira necessidade venci- dos ou deteriorados. em- bora se apoiando na atenção pessoal. mas é. talvez seja hoje o calcanhar de aquiles do varejo de bens duráveis no Brasil. bens de consumo durável com partes faltando ou com componentes errados (voltagem diversa da desejada. como a Federal Express e a UPS. Qualquer desli- ze nas operações logísticas. Empresas de entrega rápida. prejudicam se- riamente o marketing dos produtos comercializados e a imagem das empre- sas. pois a imagem fica arranhada. possibilitando aos va- rejistas cumprirem suas promessas aos clientes. mas a in- terferência da Logística nesse processo não é desprezível. na fase de pós-venda. sem dúvida. seja um desentendimento entre dois elementos da cadeia percebido pelo consumidor. tudo isso vai se somando negativamente e depondo contra os esforços de venda e de marketing das empresas participantes. a continuidade na relação entre consumidor e varejista. mas. significativo. À medida que o consumidor vai vivenciando si- tuações positivas no uso ou no consumo dos produtos. por exemplo. cresceram de forma vertiginosa por oferecer serviços confiáveis. e à medida que vai co- nhecendo mais de perto o varejista. no profissionalismo e na honestidade do comerciante. Muitas indústrias estão tentando contornar o problema através do atendimento direto às reclamações dos 14 . e não somente uma parte dela. e o comprador vai buscar outras alternativas na próxima vez que fizer uma compra semelhante. muito impor- tante. embora os maiores problemas surjam no do- mínio do fabricante (falta de peças. Aqui fica mais clara a importância de se olhar a cadeia de distribuição como um todo. deficiências na assistência técnica. seja uma falta de cortesia por parte do motorista que faz a entrega ou por parte do instalador. preços dos serviços muitas vezes abusivos). A gratificação ou prazer. De nada adianta o comercian- te alegar que o problema foi causado pelo fabricante ou pelo transportador. na práti- ca. quando solicitados pelos compradores em potencial. a maioria das lojas ainda efetua as entregas em domicílio. Acrescente-se a isso o fato de que os vendedores das lojas muitas vezes não conseguem assimilar e transmitir as infor- mações técnicas e de uso sobre os produtos. boa parte do comércio não entrega os produtos em domicílio. 15 . as relações de pós-venda no Brasil ainda deixam muito a desejar. G a tensão e o consequente dispêndio de energia decorrentes de uma variedade de situações: dúvidas quanto às possibilidades de uso do produto. de na- tureza econômica. dúvidas quanto ao preço e às condições de pagamento. o consumidor precisa despender alguns elementos importantes. que o consumidor se vê em reais dificuldades na hora de comprá-los. periféricos e automóveis apresen- tam tantas versões e tipos de acabamento. em alguns casos. diver- sos produtos que são entregues na forma de kits. como também por meio do ombudsman (ouvidores). de montá-lo e testá-lo pessoalmente. quando as mercadorias. Nos Estados Unidos. Há. computadores.clientes. No Brasil. alguns se tornando obsole- tos tão rapidamente. também. dú- vidas quanto ao cumprimento do prometido por parte do varejista etc. Podemos listar basicamente quatro elementos que são despendidos pelo consumidor ao adquirir um de- terminado produto: G o dinheiro necessário para a compra. em razão do peso ou tamanho. por exemplo. física e mesmo psicológica. G o tempo necessário para obter as informações. eletrodomésticos. A TRANSAÇÃO COMERCIAL O Ato Físico da Compra Para satisfazer suas necessidades de produtos de consumo ou de bens durá- veis. apresentam dificuldades de deslocamento. o preço e as demais condições da transação. Hoje. G o esforço de transportar o produto adquirido para casa e. devendo o compra- dor montá-los em casa. mais o tempo gasto para efetuar a compra propriamente dita e o transporte do produto até o domicílio (em al- guns casos). Os compradores transportam-nos pessoalmente em furgões próprios ou alugados. produtos duráveis como artigos eletrônicos. mas. em razão do custo elevado da mão de obra. G tamanho do mercado em que o estabelecimento está inserido. as restrições socioeconômicas dos consumi- dores etc. variedade de produtos oferecidos à venda: marcas diversas. considerando a demanda atual e sua evolução futura. onde as pessoas não estão acostumadas nem preparadas para providenciar seu transporte. tele- visores de maior porte. máquinas de lavar. como geladeiras. mesmo quando de responsabilidade do comprador. inovações tecno- lógicas. deve cobrar pelo serviço de entrega? Deve manter frota própria ou terceirizar o serviço de distribuição? Qual a frequência de atendimento aos diversos bair- ros ou zonas de distribuição? A Visão do Comerciante Do lado do comerciante. é o quarto elemento. Mas a gratificação e o prazer do ato de con- sumir vão ficar da mesma forma prejudicados no caso de ocorrerem avarias ou quebras do produto no seu transporte ou manuseio. 16 . ou seja. G localização e dimensionamento adequados para seu estabelecimento. expandir os negó- cios. dali em dian- te. Deve a empresa entregar os produtos maiores e mais pesados na casa do cliente? Se a resposta for positiva. Por exemplo. de forma a atender satisfatoria- mente às expectativas dos consumidores. tipos. No caso de produtos pesados. o problema se agrava. vantagens extras aos clientes (playgrounds para crianças em supermercados. há um acordo tácito de que ele passa a ser responsável. pela integridade do produto. entre os listados. G obtenção de vantagens diferenciais sobre seus competidores. sua atuação está ligada a um conjunto expressivo de fatores e condicionantes. tamanhos. Quando o produto é retirado diretamente da loja ou do depósito pelo com- prador. que condiciona o tipo e o tamanho da unidade varejista e sua expansão. aprimorá-los e modernizá-los. Uma geladeira risca- da e uma televisão mal instalada são elementos mercadológicos negativos. Obviamente. uma loja de departamentos só é possível em cidades de porte razoável. como preços competitivos. G oferecimento de um mix de produtos. estrutura logística atualizada. a saber: G obtenção da margem necessária para sobreviver. Aqui aparecem problemas logísticos de natureza variada. Algumas questões logísticas importantes ligadas a esse tipo de problema devem ser respondidas.. principalmente no Brasil. sorteios e prêmios). que está mais li- gado à Logística. promoções. o posiciona- mento dos concorrentes. Essa estratégia consistia em: G produtos. definitivamente. para o bom desempenho geral da empresa. sem variações de tipo. mais um filho e uma filha. com produtos encalhados ou de longo giro de comercializa- ção. foi pro- duzido em larga escala e usado pelas tropas nos diversos continentes. traduzidas em políticas macroeconômicas e creditícias. uniformes. padrão. EVOLUÇÃO DO PERFIL DA OFERTA E DA DEMANDA Vimos que as decisões relacionadas às compras no mercado varejista estão basicamente focalizadas no domicílio. em que o cliente o procura. ao suprimento e à administração do negócio. Ao entrar na guerra. A família clássica. deve evitar situações de falta de produto. víveres. G conhecimento dinâmico das necessidades e anseios dos consumido- res. como também uniformes. mas o lojista não o tem para pronta entrega (ver Capítulo 6). por outro lado. ambos crianças em idade escolar. Mas será essa a família típica vigente em nosso século? Não. Aviões. ágil e resistente. G incorporação dos avanços tecnológicos ligados à prática varejista. bem como dos avanços relacionados à gestão e à operação vare- jista. o governo americano mobilizou toda a socieda- de do país para a produção bélica. material de primeiros socorros e outros artigos tinham que ser produzidos rapidamente e em larga escala. tomada como refe- rência-padrão nos livros-texto. veículo versátil. navios. A urgência e a extraordinária demanda forçaram a escolha de uma estratégia produtiva especial. potência etc. Por exemplo. questões de segurança etc. de um lado. O varejista deve evitar. o mix de produtos que vai ser oferecido está relacionado com a política de renovação de estoques. custos de esto- ques excessivos. Procura- remos resumir em alguns parágrafos os principais aspectos ligados à evolu- ção do perfil do consumidor nas últimas décadas. Iniciamos nosso retrospecto na Segunda Guerra Mundial. que culminou na ampla va- riedade de tipos hoje observados na nossa sociedade de consumo. do correto equacionamento dos aspectos logísticos. nos Estados Unidos. G restrições governamentais e institucionais. 17 . Ou seja. armas. mas. tanques de guerra. A maior parte desses fatores depende. as técnicas logísticas vão ajudá-lo a definir um mix de produtos que seja compatível com o nível de vendas esperado e com a prática da con- corrência. acabamento. O famoso jeep. é formada pelo pai (o chefe da família) e a mãe. leis e códigos de proteção ao consu- midor. Surgiu. exigindo um tempo excessivamente elevado e grande dispêndio de mão de obra. estava mobilizada e recepti- va a mensagens de conteúdo patriótico. a fabricação de navios era feita até então por rebita- gem. e vitoriosos. após treinamento intensivo. exigindo linhas de montagem múlti- plas. criada por Henry Ford. associadas ao carisma pessoal do presidente Roosevelt. De fato. com grande economia na construção de navios. desenvolvimento de novas formas de administração da produ- ção e grande aporte de recursos financeiros. G mobilização maciça da população. novas técnicas de otimização do processo produtivo e do uso dos equipamentos. Por exemplo. acabaram por mobilizar e empolgar os ci- dadãos daquele país. os estaleiros passaram a usar unicamente a solda. Acabada a guerra. foi melhorada. no mar. A mobilização da população exigiu um grande esforço de marketing por parte do governo dos Estados Unidos. durante e depois da guerra. os americanos tinham à mão um par- que produtivo ímpar. por outro lado. percebia a necessidade de desenvolver a economia do país. Outro exemplo era o avião DC-3. Muitos problemas produtivos foram enfrentados e resolvidos durante o conflito. Muitos conceitos administrativos e de gestão do processo produtivo fo- ram também criados ou aperfeiçoados durante a Segunda Guerra. sob pena de enfrentar uma recessão de graves consequências. pronto a produzir artigos não bélicos. G volume de produção elevado. contrário por natureza a qualquer tipo de luta armada e ainda tendo que participar de uma guerra noutro continente. inicial- mente um transportador de tropas e equipamentos. A solução seria a soldagem dos elementos do casco. A linha de produção típica. A população. passaram a trabalhar na linha produtiva. foram concebidas e desenvol- vidas nessa ocasião. por seu turno. após o conflito. de retaguarda. largamente utili- zado depois da guerra para o transporte de passageiros pelas empre- sas aéreas emergentes do mundo todo. assim. devidamente testado e azeitado. o projeto dos produtos foi simplificado visando ao barateamento e à maior agilização da produção. Mas as mensagens de propaganda bem elaboradas. mas as pri- meiras embarcações (petroleiros) assim produzidas se partiram ao meio. inclusive mulheres e homens não alistados para a guerra que. A pressão da guerra forçou o desenvolvimento de pesquisas e soluções de tal ordem que. como a pesquisa operacional. um esforço concentrado de marketing com as seguintes características: 18 . O governo. não se poderia esperar reação positiva do povo america- no. as necessidades econômicas e financeiras obrigaram a maioria das mulheres a trabalhar fora do lar. cresceu também o de- sejo do consumidor por maior diversidade de produtos. capas para os bancos. cores etc. No caso dos automóveis. O número crescente de pessoas separadas ou di- 19 . assim. a ex- pectativa de vida da população aumentou bastante nas últimas décadas. e ao mesmo tempo elevando expressivamente a renda média da população. do comércio e dos serviços nos Estados Unidos. era única. Muitos casais deixaram de ter filhos ou se restringiram a apenas um. as quais instalavam rádios. automó- veis) e de produtos industrializados de consumo (conservas. a Volkswagen. nos primór- dios da indústria automobilística brasileira. laticínios). De um lado. à medi- da que o nível de renda e a demanda foram crescendo. mãe e dois filhos. O exemplo típico era a geladeira branca de tipo único. visando reerguer a econo- mia do país. A mecânica. sem variações de acabamento. Mas. que ficou folcló- rica nas crônicas sobre a sociedade americana. A população apresentou mudanças pro- fundas em seu perfil etário e em seus hábitos. inicialmente oferecendo poucas opções. criando novas expectativas e preferências de consumo. G marketing aproveitando a mobilização de guerra. produzia carros (a linha Fusca) com algumas cores não metálicas. O resultado desse esforço maciço foi positivo. Mas não foi somente o aumento da renda e o anseio por maior diversi- dade de produtos que caracterizaram a mudança de perfil do consumidor a partir da Segunda Guerra Mundial. G grandes lacunas na demanda de bens duráveis (geladeiras. com um tipo de motor apenas e nenhum acessório. Por outro lado. provocando a expansão da indústria. bebidas. ia au- mentando também a competição entre as indústrias e os comerciantes. G produtos padronizados. G aproveitamento da capacidade instalada nas indústrias norte-ameri- canas. Em paralelo. por sua vez. O re- sultado foi uma paulatina evolução para produtos mais diferenciados. Nessa época surgiram as lojas de equipamentos para automóveis. Como consequência. até então não satisfeita pelas montadoras. a uma demanda mais diferenciada. composta pelos quatro ele- mentos indicados: pai. atendendo. As geladeiras e os automóveis começaram a ser comercializados com mais cores. G marketing centrado na família-padrão. com o governo re- forçando o caráter patriótico do consumo. calotas especiais e outros complementos. mas logo ampliadas para um leque maior. os casais idosos passaram a ter maior importância no marketing de produtos. em que os dias de pagamento do salário são bem definidos. Pessoas que vivem sozinhas tendem a comer fora com maior frequência e a consumir mais bebidas. as compras durante o dia ficaram mais difíceis de se realizar. Mas não podemos esquecer que as respostas a esses tipos diferenciados de demanda vão acabar se concretizando. Mas seria somente a preferência por produtos di- ferentes que caracteriza. Em muitos lugares. Voltam tarde para casa e. Os casais ido- sos. por outro lado. na prática. vorciadas. as lojas e supermercados passaram a ficar abertos durante um período maior. fazendo então seus pedidos. mesmo aos domingos. entre outros. pois é nesse dia em que mais se concentram as compras. é clara a preferência dos yuppies por carros esportes de maior preço. O mercado de trabalho criou espaço para jovens de grande talento e garra. Outro caso típico é formado pelos compradores via Internet. com salários relativamente elevados. partem para a navegação na Internet. por outro lado. os diversos grupos de consumidores? Na verdade. é característica. O reforço do atendimento aos sábados. e nem sempre se pensa nessas questões com a devida atenção e antecedência. gerando a geração yuppie. com o apoio da Logística. os setores de marketing dos fabricantes de produtos e das grandes empresas varejistas conhecem razoavelmente bem muitas de suas nuanças. A ques- tão da utilização do tempo. ocasionando uniões de pessoas do mesmo sexo. roupas de grife e aparelhos de som sofisticados. As relações homossexuais foram se tornando mais abertas e mais aceitas pela sociedade. Com o crescimen- to do trabalho feminino fora do lar e com o aumento do número de pessoas divorciadas ou solteiras. Como resultado. após a re- feição e um breve descanso. a alteração no perfil do consumidor é mais ampla. Por exemplo. Identificar cada tipo de consumidor e entender seus hábitos e anseios é hoje uma necessidade premente para o comércio varejista. gerou outro tipo de consumidor. 20 . homens e mulheres. tendem a consumir produtos de menor preço. com características de consumo muito próprias. É claro que cada categoria tem preferências específicas. é na madrugada que acham seus objetos de consumo. Evidentemente. como operadores do mercado financeiro. requerem um bom tempo para relaxar e reiniciar as ativida- des após um cansativo dia de trabalho. estendendo a operação até às 8 ou mesmo 10 ho- ras da noite. em geral aposentados e com renda mais reduzida. Pessoas que trabalham em atividades com muito desgaste mental ou psicológico. os supermercados permanecem abertos em grande parte do país. analistas de sistema. os supermercados observam acúmulo de vendas em certas épocas do mês. jornalistas. preferindo morar sozinhos. hoje. longe da casa dos pais. sob o mesmo teto. Muitos jo- vens deixaram de se casar cedo. se tor- nou mandatório. por exemplo. Muitas vezes. Atualmente. O lançamento de novos tipos de produto. As grandes divisões tradicionais de atuação na empresa. passam a ser tênues. Como então programar os horários de reabastecimen- to da loja. a flexibilização da manufatura. Para ser economi- camente rentável. com os instrumentos de gerenciamento da produção e com as técnicas de manufatura disponíveis. Nos últimos anos vêm se observando. os preços. as relações internas nas grandes indústrias e os contatos externos com os demais agentes da cadeia de supri- mento têm sido tradicionalmente dominadas pelo setor de manufatura. a sistemática de pagamento e outros tipos de relação fabricante/varejista têm sido estabelecidos pela indústria. o perfil de demanda em cada estabelecimento e a probabilidade de falta dos produtos? Ou seja. o uso intensivo da robotização. sobrando pouco espaço de escolha para o varejista. E as faltas de produto se concentram muitas vezes no fim da tarde e à noite. à me- dida que o perfil do consumidor vai se diversificando e a competição no va- rejo vai ficando mais apertada. Por exemplo. é o agente mais capacitado para avaliá-las e 21 . logística. da informática e da terceirização na produção de componentes tem facilitado. vendas. melhor do que nin- guém na cadeia de suprimento. a grande preocupação com a redução de estoques nos su- permercados exige uma avaliação muito criteriosa da oscilação do volume das compras ao longo do dia e da semana. o entrosamento entre os diversos setores da empresa. é possível atender com mais facilidade as demandas dos varejistas. compras. levando em conta as restrições de tráfego. COMÉRCIO E MANUFATURA NA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO Tradicionalmente. alterações sensíveis nesse processo. distribuição física etc. marketing. ou seja. Em razão dos custos e dos investi- mentos envolvidos na área de produção. no mundo. Hoje. é que ditava (e ainda dita em grande parte dos casos) as regras na cadeia de suprimento. marketing. a linha de produção tradicional é submetida a uma série de métodos de racionalização e de otimização: estudo de tempos e de métodos para melhor aproveitar a mão de obra. sequenciamento ótimo dos processos e dos fluxos de materiais no chão de fábrica para racionalizar o uso de equi- pamentos e da capacidade produtiva. as formas de distribuição. lote padrão otimizado para melhor di- luir os custos de set-up das máquinas etc. De um lado. Mas o elemento primordial nesse novo cenário é a necessidade absoluta de atender às exigências do consumidor final. finan- ças. em muito. a indústria. a manufatura. se torna cada vez mais importante. A fabrica- ção de produtos requer muita tecnologia e investimentos. O varejista. Nos Estados Unidos se observa hoje uma grande preocupação com os impactos negativos da falta do pro- duto nas gôndolas. valendo agora o de- sempenho integrado e otimizado de todos os setores conjuntamente. um scanner apropriado. e iriam registrando suas compras ao colocá-las no carrinho. No Brasil. Outro exemplo de predomínio do varejista na definição da estratégia de operação da cadeia de suprimento é o da empresa Li & Fung. os recursos economizados em mão de obra seriam apreciáveis. Como consequência. um estudo de hábitos de consumo nos supermercados 22 realizado numa região dos Estados Unidos mostrou que. os ganhos seriam significativos em razão da crescente participação dos encargos indiretos nas despesas de pessoal. Mas não é a economia de mão de obra o único ganho desse avanço tec- nológico. Mas alguns pontos vão se tornando mais claros. e a Procter & Gamble. que checaria as mercadorias e debitaria a despesa diretamente no cartão de crédito. Os consumidores receberiam. Por outro lado. mas as duas grandes empresas aca- baram chegando a um consenso. e vai suprindo o varejista de forma automática (VMI – Vendor Ma- naged Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor). a Procter & Gamble dava as cartas no suprimento e comercialização das fraldas descartáveis. fidelidade às mar- cas. atendê-las de forma satisfatória. ao entrar no supermercado. Por exemplo. Com a eliminação das frentes de caixa. TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO Nesta era de grandes transformações tecnológicas. a empresa poderá acompanhar os hábitos de con- sumo dos clientes ao longo do tempo. No início. os produtos passariam por um processador eletrônico automático. Ao registrar as compras no computador. fala-se muito na eliminação fu- tura dos operadores de check-out (caixas). associando-as a um car- tão de crédito específico. possibilitando a análise dos hábitos dos consumidores e trazendo subsídios preciosos para questões importantes como. de Hong Kong (ver Capítulo 2). Hoje a Procter & Gamble tem acesso direto em real time aos dados estratégicos de vendas desse produto nas lojas da Wal-Mart. apesar dos salários menores. nas sextas-feiras à . o cruzamento des- ses dados com informações sobre a localização da residência do consumidor na malha urbana pode trazer elementos preciosos para estudos de localiza- ção e de dimensionamento das lojas. dias e horários preferidos por categorias diversas de consumidores etc. Ao sair. e que deu início a essa nova fase. observa-se nos países desenvolvidos uma tendência de transferência de poder dos fabricantes para as grandes cadeias varejistas. no episódio das fraldas descartáveis produzidas por esta última (ver Capítulo 6). nos Estados Unidos. é o das relações entre a Wal-Mart. torna-se muito difícil a previsão de tendências. Um acerto entre as empresas super- mercadistas da região poderia resultar num intercâmbio de informações. O exemplo mais marcante. fidelidade ao estabelecimento varejista. Com relação ao setor supermercadista. por exemplo. Mas. que provavelmente afetará sensivelmente o va- rejo. pagando com cartão de crédito ou com algum outro tipo de moeda digital. Uma vez encontrados os produtos desejados. Muito em- bora a Internet já represente certo avanço nessa direção. que ou- tros benefícios poderiam ser gerados por esse tipo de estudo. material promocio- nal ligado diretamente às suas preferências. é a integração do computador doméstico com a televisão. a classificação dos clientes de acordo com o montante de compras por mês. em suas casas. levado na bolsa ou na car- teira. Não é por outra razão que empresas como a Microsoft estão investin- do muito esforço e dinheiro no desenvolvimento desse sistema. a cadeia de supermer- cados em questão alterou o arranjo das gôndolas. Foi detectado ainda que tais compradores eram predomi- nantemente homens. Por outro lado. pensando estritamente sob o ponto de vista dos clientes. tomando cerveja com os amigos. As esposas telefona- vam para os maridos no fim do expediente. poderia servir de subsídio a campanhas de premiação e de descon- tos mais direcionadas do que as atuais. O objetivo era comprar fraldas. que se iniciava na noite de sexta-feira. fidelidade ao estabelecimento e preferência por determinadas marcas de produtos. O consumi- dor poderá percorrer diretamente as diversas ofertas mostradas na televisão ou poderá deixar o computador pesquisar os produtos por marca. Uma análise mercadológica foi então realizada. havia uma concentração de compras casadas. como motivação básica por trás da ação do consumidor. mas tomando o cuidado de inserir outros produtos com margem mais elevada de comercialização e associados ao lazer de fim de semana. a interligação tele- visão/computador parece ser o grande salto mercadológico num futuro pró- ximo. por preço ou de acordo com outro critério eventual. O resultado. foi um sucesso. de forma a garantir o consumo no fim de semana. os consumidores poderiam receber. envolvendo fraldas des- cartáveis e cerveja. Um avanço tecnológico. Como resultado desse estudo. o 23 . aproximando as fraldas descartáveis da cerveja. Uma vez escolhido o tipo de roupa ou sapato. O marido associava então o fim de semana com o ato de assistir programas esportivos na televisão. Mas esse sis- tema opera somente com TV a cabo e sua disseminação em nosso país vai de- pender da expansão da demanda.noite. em muito. tais como salgadinhos e outras bebidas. o cliente fará o pedido diretamente na rede. por tipo. tendo sido identificado o fim de semana. por exemplo. bem como sua cor. solicitando que passassem no su- permercado antes de vir para casa. seria eletronicamente lido na loja (RFID – Identificação por Radiofre- quência). Esse chip. Outro desenvolvimento que poderá facilitar. em termos de aumento de vendas. a vida do con- sumidor de roupas e de calçados é o registro num chip de todas as medidas antropométricas e estéticas do cliente. de forma a me- lhor atendê-los? Como resultado da análise dos diferentes perfis de consu- mo. e. mesmo no caso de produtos duráveis. ou postergação. sem dúvida. como automóveis. Essa operação poderia ser feita facilmente pelo próprio inte- ressado. com todas as combinações de acessórios e de cores. Haveria então o postponement da fabricação do livro ou do CD. porque se- ria economicamente inviável estocar em cada concessionária todos os tipos de veículos. o livro ou o CD seria impresso e encadernado no ato. os métodos tradicionais de gestão de estoques. que posteriormente precisam ser arrumadas e empacotadas pelos funcionários. Para que isso aconteça é necessário cortar os estoques. na Europa e nos Estados Unidos. não são suficientes. Dessa forma. o desenvolvimento e a implantação generalizada de quiosques do tipo descrito é apenas uma ques- tão de tempo. para entrega num prazo relativamente . Para esses produ- tos. receber e processar dados digitalizados. o nível de inventário total eleva sig- nificativamente o custo de comercialização desses produtos. A tendên- cia do varejo é atender às necessidades e desejos do cliente de forma customi- zada e rápida. apresentando muitos títulos. como livros e CDs. 24 com os acessórios e a cor desejados. Deve-se lembrar que. A questão do postponement. enquanto a máquina tira uma cópia eletrostática de um documento. como há um número elevado de varejos desse tipo espalhados geograficamente. embora utilizados. por exemplo. Após analisar o conteúdo no terminal do computador. a sa- tisfação do cliente é o elemento-chave das mudanças já em curso. transmitir. possibilitando seu registro magnético e o seu encaminhamento a outros pontos. A par do grande desenvolvimento tecnológico. para posterior entrega em sua casa. que possuiriam terminais ligados a um computador central e acoplados a uma máquina impressora do tipo Xerox. não se pode esquecer o grande salto qualitativo que. antes de voltarem ao mostruário. a manufatura poderia produzir a roupa escolhida nas dimensões exatas do cliente. As livrarias e lojas de discos são obrigadas a manter mostruá- rios e estoques suplementares. A própria Xerox vem implantando mudanças radicais em seus serviços. vai permear as atividades varejistas num futuro próximo. Numa fase tecnologicamente mais avança- da. Hoje. e pagar a despesa com cartão de crédito. Assim. poderá afetar também sig- nificativamente alguns tipos de varejo. é possível entrar numa concessionária e fazer o pedido de um determinado tipo de veículo. ao experimentar as roupas. Nesse contexto. ampliando os usos de suas máquinas de forma a gerar. os consumidores acabam deixando atrás de si um grande número de peças. sistema projetaria numa tela a imagem do consumidor devidamente vestido com o produto. a informação digitalizada é transmitida ime- diatamente ao computador central. inegavelmente impor- tante. Há certos produtos cuja variedade é elevada. eliminando boa parte dos setores de provas hoje existentes nas lojas e seus funcionários. Uma possível solução seria formada pelos quiosques eletrônicos. no Japão. No Capítulo 3. quando falarmos da customização em massa (mass customization). De fato. discu- tida no interessante livro de Davis e Meyer (1999). quando então muitos fornecedores serão varejistas e muitos varejistas serão também fornecedores. através de um sistema de fabricação “puxado”. O setor de varejo tende a do- minar o mercado. procurarão novas fontes alternativas de supri- mento. não é demais enfatizar que o futuro do varejo esteja intimamente vinculado à Logística em termos não somente conceituais. ou seja. que passa as informações à fábrica. formatos clássicos de co- mercialização e diversos segmentos inteiros acabarão sendo substituídos por outras formas mais modernas e flexíveis de comercialização. fabrica- das dentro das especificações impostas pelo comerciante. em termos econômicos não se espera um ambiente de negócios estável nesta década e. As empresas varejistas que tenderão a desaparecer do mercado não serão apenas organi- zações do tipo padrão. procurando atingir o con- sumidor final pelo marketing direto e pela Internet. que avançarão no comando da produção por meio de marcas próprias. Os fornecedores. tradicionais. as empresas precisarão aprender a planejar dinami. Esta primeira década do século XXI. a cadeia de suprimento se mobiliza de forma a entregar o auto- móvel ao cliente num prazo bastante restrito. não visto desde os anos 70. A visão difusa dos contornos entre os vários agentes do mercado. por outro lado. Além disso. Essa integração otimizada en- tre manufatura e varejo só é possível de se realizar com uma cadeia de supri- mento afinada e atualizada. com um pequeno número de grandes empresas varejistas dominando o mercado global. por sua vez. O mais importante nesse processo é que. no que se refere à evolução do varejo. A década de 1990.curto. tenderão a atuar como varejistas. será caracterizada pela sobrevivência dos mais fortes. abordaremos este assunto em mais detalhes. O pedido do cliente é alimentado no computador. um ambiente no qual os varejistas do mundo todo e seus fornecedores terão dificuldades para planejar suas atividades. 25 . VAREJO 2010 As considerações que se seguem tiveram como base o artigo da Retail For- ward (2003). mas sobretudo práticos. muitos fornecedores notarão que entre seus competidores mais fortes estarão diversos de seus clientes varejistas. continuará mostrando um forte darwinismo. Até o final da década. portanto. foi caracteri- zada por mudanças rápidas e abrangentes. vai impregnar fortemen- te o setor de comércio. Assim. À medida que as grandes cadeias varejistas forem se tor- nando cada vez mais globais. Esses eventos tendem a gerar um ambiente de negócios muito incerto. da motivação. Em alguns supermerca- 26 dos. Os consumidores serão mais pro ativos. Por exemplo. Pessoas idosas têm renda menor e tendem a gastar menos com produtos em geral e mais com cuidados de saúde. nos Estados Unidos o leasing de automóveis para pessoa física cresceu muito nos últimos anos porque possibilita maior flexibilidade ao longo do tempo: o comprador tem garantidas as possibilidades de devolução após um determi- nado período de tempo. dependendo das considerações do momento. 2004). um dos problemas atuais mais sérios no setor supermercadista é a falta de produtos na gôndola quando o cliente vai às compras (ver Capítulo 6). Até 2010 o mercado consumidor será definido fortemente por hábitos de compra e motivação de consumo. da pro- paganda. As características demográficas dos consumidores serão um desafio mercadológico para fabricantes e varejistas. as elevadas taxas de juros e as oscilações expressivas nas taxas de câmbio tornaram menos atrativa essa forma de comercialização. Hoje já está sendo implantado nos Estados Unidos um processo de leasing para imóveis. para os quais será mais di- fícil compreender seus interesses e valores. O rápido aumento de consumi- dores da terceira idade tende a mudar o leque de gastos de consumo. das condições de preço. ver Srivastava. um consumi- dor diferente. Quando isso ocorre. veiculados pela mídia e pelo marketing. ou por outras formas (como o RFID. fica difícil para a empresa identificar quantos e quais consumidores não conseguiram comprar os produtos desejados. os caixas perguntam aos clientes se não encontraram nas prateleiras al- . camente na incerteza. as quais definirão suas decisões de compra e a escolha do estabele- cimento varejista. os consumidores poderão trans- mitir suas necessidades e anseios aos comerciantes. que variarão bastante e de forma difusa. Para entender melhor o comportamento dos consumidores. Além dos desafios econômicos. a troca por outro novo ou a posse do veículo atual. ao mesmo tempo. muito embora as características demográficas e socio- econômicas continuem a ter influência nas compras dos consumidores. Assim. as empresas varejistas poderão coletar informações preciosas e. preferên- cias e hábitos de compra. de fato. em um nível bastante individualizado. viagens e lazer. Por exemplo. ha- verá uma grande variedade de fatores indutores externos. mas também mais pragmáticos. Esse consumidor multidimensional fará suas compras de maneiras diversas. do financiamento etc. os varejistas se depara- rão com consumidores cada vez mais complexos. Por meio de cartões eletrônicos de identificação ou de crédito. será neces- sário levantar e analisar mais informações sobre suas necessidades. Ou seja. O varejo será fortemente domi- nado pelo comprador em qualquer nível. No Brasil. dependendo da compra em particular. O comportamento do consumidor nas suas compras será mais comple- xo. cada consumidor será. Cada consumidor terá várias faces. depois de uma fase crescente no início do Plano Real. e não atuar meramen- te centrados em transações. Consumo de autoexpressão: reflete a individualidade do consumi- dor motivada pelas preferências de moda. Quatro formas básicas de consumo desafiarão os varejistas na presente década: 1. Artigos de beleza e de vestuário sofisticados. o que o obrigaria a enfrentar prazos e preços elevados. A consecução desse objetivo se apoiará em proces- sos logísticos criativos e eficazes. satisfaça plenamente o consumidor.gum produto que desejavam adquirir. Muito embora os consumidores este- jam se tornando cada vez mais objetivos. Consumo com motivação de descobrimento: caracterizado por um forte componente impulsivo. carnes de corte e maturação especiais são exemplos desse tipo de consumo. É conduzido por desejos em lugar de necessidades. servi- ços. emocional e cognitivo. mas alta- mente eficientes. Consumo voltado a soluções específicas: buscando produtos. Os varejistas que desejarem conquistar esse tipo de consumidor deverão focalizar suas iniciati- vas na criação de mecanismos de entrega de baixo custo. sem que seja forçado a se dirigir a um alfaiate. procurando otimizar tem. quando poderá conse- guir os produtos de consumo diário e de uso pessoal em uma única viagem. As soluções para esse tipo de consumidor deverão focalizar a variedade e a oferta de produtos es- pecíficos. 4. Serão necess- árias maneiras eficientes de comunicação de forma a melhor enten- der o que esses consumidores desejam concretizar. pelo aumento da fidelidade às marcas e por uma preferência crescente por preços estáveis. Consumo rotineiro. Por exemplo. bebidas importadas de maior preço. informações ou suporte necessários para resolver um problema específico ou atingir um determinado objetivo. um homem gordo que busca um terno ou uma camisa que lhe caia bem. relógios de grife. de menor valor e de realização rápida: é carac- terizado por frequência declinante de compra ou por abastecimento automático em alguns casos. se possível em um único ponto. Esse tipo de consumo é egointensivo. Esse tipo de clien- te dará preferência a compras concentradas. de forma a garantir que um atendimento completo. em uma única viagem. mas esse processo de registro é pouco eficiente. 2. de gosto e de estilo de vida. Os varejistas que quiserem atrair e manter consumidores dessa classe deverão dar ên- fase às relações interpessoais com os clientes. 3. Formas que possibilitem coletar essas informações de maneira prá- tica e eficiente ajudarão em muito os varejistas a se adaptarem às variações da demanda. 27 . ikea. po. Algumas vezes é a mera emoção da caçada. sendo fortemente influenciados por produtos novos e criativos.com). 1 Comerciantes que se apoiam num elevado giro de estoque e preços baixos. Em contrapartida. . mas terá efeitos profundos nas operações e na ges- tão dos negócios. encontrar algo que ordinariamente não compraria. possibilitarão a execução de estratégias de marketing. com diversas lojas de móveis na Europa e nos Estados Unidos (www. ou seja. quando se comportam dentro desta categoria. Grandes empresas como a Wal-Mart. não só sobreviverão. que muitos acham que sofrerá um colapso. como abrirão novas frentes no mercado varejista. A era da eficiência. fornecendo pranchetas e demais acessórios de desenho e ajudando o comprador a montar no papel seu próprio arranjo decorativo. por outro lado. formas mais sofisticadas de distri- buição e reposição de estoques serão implementadas. estímulo sensorial e a oportunidade de se divertirem. Exemplo desse tipo de varejo é a da empresa sueca Ikea. estão presas num cír- culo vicioso provocado por uma competição crescente dos varejistas de mas- sa1 e por lojas especializadas e de grife. O esforço agora é na dire- ção da cadeia de valor inteligente. com foco na demanda. de gestão e de logística em estreita consonância com os interes- ses reais dos consumidores. em que a tecnologia e as ferramentas de gestão. está se aproximando do fim. Essa empresa procura converter o ato de compra em uma experiência pessoal gratificante. sucumbindo sob seu próprio peso. buscam uma expe- riência de consumo gratificante. a um preço bom o suficiente para não resistir. esforço e dinheiro. por sua vez. vendendo assim gran- 28 de quantidade de produtos. o que tende a levar a consolidações e retrações inevitáveis naquele tipo de comércio. os varejistas tenderão a ampliar o mix de produtos oferecidos a seus clientes de forma a satisfazer as preferências cada vez mais variadas e multidimensio- nais dos consumidores. eles também buscam sensações. tudo com o apoio de atenden- tes especializados. No que se refere ao comércio eletrônico. que conduziu a uma consolidação sem precedentes no setor. As grandes lojas de departamento. não se espera um aumento expressivo de participa- ção no movimento total. Os consumidores. O desenvolvimento do setor varejista até 2010 será caracterizado por uma real evolução nas formas como os comerciantes criarão valor para os consumidores. inclusive no ato de comprar certos produtos. Como essas forças de mudança atuarão ao longo do restante desta déca- da? Alguns aspectos específicos podem ser vislumbrados. Em primeiro lugar. ). Editora Atlas. John Wiley & Sons. (1998.com.F. Alguns sites na Internet apresentam matérias interessantes sobre co- mércio de uma forma geral. Varejo Competitivo.com e www. E. e Silveira. C. J. 1. NJ. Angelo.F. Management Perspectives in Retailing. 23. Angelo. Upper Saddle River. Ao longo do tempo. (1997). SP. J. (edits. 55.idc. Os varejistas serão cada vez mais forçados a buscar novas formas de atingir o mercado.br entre outros.G. Pren- tice-Hall. vols. abril. in R. A utilização do M-commerce. USA. SuperHiper. (1999). 32. Retail Management: A Strategic Approach. Editora Atlas. A.G.F. Revista de Administração. e Silveira. Destacamos os sites www. (1993).R.com. As lojas de varejo se tornarão mais inteligentes. RJ. C. adotando novas tecno- logias para ampliar a utilização de seus espaços e para aumentar a produtivi- dade de seus funcionários. “Na Rota do Futuro”. São Paulo. 1 e 2.durlacher. J. BIBLIOGRAFIA Angelo. Berman. SP. provocando uma divisão da demanda entre um maior número de competidores. n. São Paulo. Dias. Novas localizações de esta- belecimentos varejistas estão se tornando menos produtivas. Brand. www.abras. e Evans.) (1996 e 1997). “The Retailing Cycle”. Rio de Janeiro. n. Gist (editor). BLUR – A Velocidade da Mudança na Economia Integrada.com. 7a ed. B.A. São Paulo. J. se poderá notar a substitui- ção de mão de obra por soluções tecnológicas que tenderão a eliminar a in- terferência direta de pessoal. Davis. Journal of Retailing.R. pois os grandes participantes tendem a renovar estrategicamente sua atuação de forma a manter seu market share. A saturação do mercado varejista está rapidamente se tornando uma realidade. SP. (1997). et al. não será forte no B2C. A expansão dos negócios. C.com. Finanças no Varejo. comércio eletrônico móvel (Capítulo 3). Estratégia e Canais de Distribuição.A. limitando a instalação de novas lojas. (1989).A. Dib. 28-30. www. J. Editora Atlas. 2. SP.R. Bates. “The Extended Specialty Store: a Strategic Opportunity for the 1990’s”. p. p. 79-91. “Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratégia para o Varejo de Bens de Consumo de Massa”.retailforward. conseguida pela conquista de fatias de mercado na mão de competidores. Beting. mas será bastante utili- zado no B2B. (1994). Nova York. Varejo: Modernização e Perspectivas.D. Editora Campus. Editora Atlas. (1996). 14-22. 29 . 1997. com riscos crescentes de insucesso. S. vol. C. p. e Meyer. São Paulo. Essa si- tuação leva a prazos de retorno dos investimentos mais longos. será cada vez mais difícil.ideabeat. www. (1971). ou seja. vol. S. vol. A. vol. p. M. São Paulo. Edi- tora Atlas. P. Harvard Bu- siness Review. 9-690-038.S. Princípios de Marketing. São Paulo. Prentice-Hall do Brasil. et al. “Estrutura do Varejo Brasileiro: Censo 1995/96”. Rio de Janeiro. M.J. Supermercados: 40 Anos de Brasil. “Retailing 2005”.H. vol. www. Prentice-Hall.ideabeat. Chicago. (1999). Revista de Administração de Empresas. (1983). Retail Industry Statistics and Research (2003). B. Mason.B. n. Retailing. Harvard Business School.L. Levy. M. Management Perspectives in Retailing. e Wurster T. M. Hugos. (1993). J. nov. Nova York.N. Nielsen Serviços de Marketing (1996). C. Editora Atlas. Hoboken.J. São Paulo. “Emerging Trends for Retailing Industries”. (1998).-dez. 22-27. Hollander. vol. F. (1995). (2004). p. 59. J. Modern Retailing. (1991).G.com (17/01/2000). SP.B. PriceWaterhouseCoopers (2000). Varejo: Estratégia e Estrutura – Uma Abordagem Gerencial. e Diamond.. vol. EUA. Retailing Management. 47. pu- blicação n. 22. (1993). 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Por se tratar de 31 . porque muitas das questões que virão a ser discutidas neste texto. Apesar de se tratar de um assunto abordado na maioria dos livros da área. O QUE É LOGÍSTICA? Na sua origem. procurando atuar de acordo com o moderno conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Neste capítulo. uma equipe que providenciasse o deslocamento. período em que praticamente todo o processo produtivo e comercial vem sendo reestruturado dentro dos princípios do SCM. abordados neste capítulo. de munição. a Logística apresentou uma evolução continuada. hoje é o ponto nevrál- gico da cadeia produtiva integrada. os generais precisavam ter. equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. precisa manter produtos acabados em estoque. por outro lado. Um exemplo anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de fu- tebol. mesmo o mais primitivo. mas esse valor está ainda in- completo para o consumidor final. Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. no Brasil e mesmo no exterior. pergunta ao com- prador por que não vai procurá-la num supermercado. Isso pode ser observado também nos cursos de Engenharia de Produção do país. Os executivos entendiam então que. surgiu no chão da fábrica. cujo preço com cer- teza é bem inferior. diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa. agrega então um valor de lugar ao produto. de outro. sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas. O vendedor. Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes. os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio. um serviço de apoio. irritado. Em linguagem de hoje. Por exemplo. esse setor era encarado como um mero centro de custo. em dia de final de campeonato e de muito sol. tais opera- ções não agregavam nenhum valor ao produto. Para que o consumidor possa usufruir o produto em toda sua plenitude. inevitáveis. ao sair da fábri- ca. é necessário que a mercadoria seja colocada no lugar desejado. precisa também providenciar e ar- mazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de fabricação planejados. em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda. gi- rando em torno do processo de fabricação de uns poucos produtos. Esse contexto ainda colabora. se observa o poder que o setor da manufatura desfruta em muitas indústrias. pois seu alcance geográfico está 32 fora de questão naquele momento. na sua maioria. em muitos casos. e as distâncias en- tre a fábrica e os pontos de origem das matérias-primas e dos componentes necessários à fabricação dos produtos. focalizam pre- dominantemente o processo de fabricação industrial. . no fundo. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio. Dentro da organização em- presarial. para que algumas empresas considerem as ativi- dades logísticas algo secundário na organização empresarial. com o restante da organização gravitando em torno da manufatura. O produto. A maioria das indústrias. sem maio- res implicações estratégicas e de geração de negócios. O sistema logístico. Ainda hoje. Por outro lado. na retaguarda. de um lado. Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os mercados consumidores. a geladeira comprada por uma dona de casa só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. A existência da cerveja mais barata no supermercado. os quais. no caso. já tem um valor intrínseco a ele agregado. não agrega valor para o consumidor. que reclama do preço da cerveja ao vendedor ambulante. analisando a carga. Lá. O armador. embora importante. alegou que a “documentação do transporte (o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entre- gue em Recife. mas não dizia quando”. numa resposta totalmente antilogística. ficou esperando para ser docado. O armador solicitou. em caravanas (as carretas especializadas ainda não existiam). o conceito básico de transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos geográficos distintos. esse elemento. contratando praça num navio brasileiro para transporte do carregamento até Recife. A Translor. do transporte do produto. empresa de transportes pioneira nesse setor e hoje incorporada à operadora logística internacional Ryder. que pode nos ajudar bastante no entendi- mento do contexto da moderna Logística. O navio. socorro à Marinha. Ou seja. decidiu fazer um embarque maciço de veículos. o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes. então. O valor de lugar depende. quando a indústria automobilística estava sendo implantada no Brasil. o transporte marítimo de cabotagem se apresentava como uma boa opção alternativa. No entanto. as atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com transporte e armazenagem. ou ser transportados de navio. Vejamos um exemplo nega- tivo. tentou reaver parte do frete. na linguagem naval). a partir do porto de San- tos. deste à loja. No início da década de 1960. em São Bernardo do Campo. era uma embarcação velha e com manutenção precária. Por essa razão. ficando à matroca em al- to-mar (sem governabilidade. O valor dos automóveis embarcados era muito maior do que o valor do navio. concluiu que a embarcação poderia ser docada com os veículos a bordo. No primeiro caso. Saindo de Santos. Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apre. pois foi obrigada a transferir a carga para outro navio e seguir viagem. gerando custos financeiros elevados. A Marinha. talvez uns dois meses após o acidente! No antiexemplo descrito acima – um caso real – notamos que um outro elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva. o transportador entregaria o valioso carregamento de veículos em Recife tão logo os serviços de reparo fi- cassem prontos. da fá- brica ao depósito. e desta ao consumidor final. o Santópolis. O embarcador. e eram destinados ao Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o desti- no pelas estradas não pavimentadas. enquanto os armadores buscavam um hélice substituto nos estaleiros locais. no caso a Translor. no Rio de Janeiro. 33 . Um rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio até a Baía da Guanabara. Assim. passou a não satisfazer isoladamente às necessidades das empresas e dos consumidores. Com a evolução do sistema produtivo e do comércio. o valor do tempo. obviamente. antilogístico por excelência. as rodovias eram muito precárias. o barco perdeu o hélice logo à altura de São Sebastião. de- vido à baixa densidade do carregamento. Os veículos que saíam das fábricas. na cor preta. muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo um elemento adicional a suas atividades logísticas: o valor da informação. acaba recebendo o produto em casa. que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos prazos combinados. No entanto. Neste caso. com o objetivo de economizar combustível. ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta. nesses dois casos. em função da grande preocupa- ção das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação ple- na do cliente. gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumpri- mento de prazos muito mais rígidos. conside- re um carregamento de iogurte. Outro exemplo é a entrega de um determinado bem durável. Ao receber o pro- duto no supermercado. não será o mesmo. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista duran- te o percurso. de grande impor- tância na cadeia de suprimentos. saindo de um centro de distribuição e desti- nado a um varejista. Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino dentro dos prazos preestabelecidos. em ambos os casos. Mas ficou faltando. as exigências do consu- midor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas (ver Capítulo 3). por exemplo. a verificação da data de fabricação e do prazo de va- lidade levaria à aceitação do lote. A 34 FedEx (Federal Express). o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críti- cos do processo logístico. permite que o cliente rastreie uma . Por exemplo. escolhendo a cor ver- melha. o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Mesmo conside- rando que o produto tenha as mesmas especificações. No comércio eletrônico. Hoje. é o fator qualidade. a qualidade intrínseca do produto foi respeitada. mas na cor errada. a qualidade associada à operação logística. Sua edição tende a ser feita o mais tarde possível. todo o deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem de ser realizado de forma muito ágil e bem planejada. Observe que. prejudicando a ima- gem do varejista. Mas o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. para ele. fica prejudicado. Hoje em dia. ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Se o leitor não ti- ver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um matutino). poderiam ocorrer reclama- ções dos consumidores sobre as condições do produto. A logística mo- derna deve incorporar então um valor de qualidade ao processo. Um caso típico de produto com extre- ma restrição de valor de tempo é o jornal diário. a logística de distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto. sem o qual o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado. Então. o mesmo preço e foi entregue no momento prometido. ciavelmente. Um elemento adicional. Ou seja. na ótica do cliente. o valor do produto. de forma a incorporar as últimas notícias. a empre- sa argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma altera- ção séria no processo. de informações importantes e de forma gratuita. tecnoló- gicos e de informação. Por exemplo. Um terceiro caso refere-se à transferência. bem como os serviços e informações associados. Movimentos como o ECR e QR1 vi- sam. veículos. Por que essa exigência? Traba- lhando com estoques e prazos apertados. a qualquer momento. ao enxugamento do processo logístico. computadores). 35 . com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. pois está adicionando um valor de informação a seus serviços lo- gísticos. ao cliente. tudo que acar- rete somente custos e perda de tempo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação na cadeia logística. entre outras coisas. de outro. em seu sistema de código de barras. a Logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente. de qualidade e de infor- mação à cadeia produtiva. o fornecedor muitas vezes in- corpora. Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano: Logística é o processo de planejar. Com isso tende a ganhar a preferência do cliente diante da con- corrência. Acompanhando a evolução das remessas de componentes. materiais (prédios. equipamentos. montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situa- do no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da carga no percurso São Paulo–Buenos Aires. com benefí- cios diretos aos consumidores. Agrega valor de lugar. QR: Quick Response. Implica também a otimização dos recursos. mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em sua empresa. implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos. Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. 1 ECR: Efficient Customer Response. A Logística envolve também elementos hu- manos. cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo. pois.determinada encomenda pela Internet. Além de agregar os quatro tipos de valores positi- vos para o consumidor final. se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente. Noutro caso. a indústria automobilística em questão não pode tomar conhecimento de situações emergenciais no último instante. ou seja. a competição no mercado obriga a uma redução contí- nua nos custos. informações importantes para o comerciante. de tempo. passa-se à fase de implementação e operação. trazendo informações paralela- mente à evolução do fluxo de materiais. ainda. operar. mudanças de hábitos e de compras. indo desde os fornecedores. mas conduzindo também informa- ção no sentido inverso. o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. A Logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado. para atingir finalmente o consumi- dor final. dos materiais em processamento e dos produtos acaba- dos. envolvendo também a armazenagem de matéria-prima. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos). há também o fluxo de dinheiro. Há inclusive uma especialização. preferências. controlar Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Do ponto Produtos em processo Ao ponto de Produtos acabados de origem Informações destino Dinheiro Satisfazendo as De forma econômica. Há. Uma vez plane- jado e devidamente aprovado. necessidades e eficiente e efetiva preferências dos clientes FIGURA 2. que executa de forma sistemática e permanente essas atividades de avaliação. passando pela fabricação. Processo de planejar. no sentido oposto àquele. todo sis- tema logístico precisa ser constantemente avaliado. Muitas empresas acham que o processo termina aí. Na verdade.1 • Elementos básicos da Logística Os fluxos associados à Logística. Na Figura 2. . devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica. denominada auditoria logística. Esse fluxo ocorre nos dois sentidos. fluxo de informações em todo o processo (Figura 2.2). monitorado e controla- do. mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de componentes e de maté- 36 ria-prima. seguindo desta ao varejista.1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os princi- pais elementos conceituais da Logística. monitoramento e controle. começando com o consumidor final do produto (de- manda. percorrem todo o processo. G integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes. ao longo de toda a cadeia de suprimento. a moderna Logística procura incorporar: G prazos previamente acertados e cumpridos integralmente. Assim. mantendo nível de serviço preestabeleci- do e adequado. G integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa. No entanto. G satisfação plena do cliente. 37 . otimizadas em termos de custo. G busca da otimização global.2 • Fluxos logísticos Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos con- sumidores finais. cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. envolvendo a racionalização dos proces- sos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento. FORNECEDOR MANUFATURA DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS FLUXO DE DINHEIRO FIGURA 2. buscando sua satisfação plena. Assim. e que sejam eficazes em relação aos obje- tivos pretendidos. não basta adotar soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficien- tes. operando num mercado eminentemente competitivo. é preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo. Fi- nalmente. abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores. metais e outros elementos para sua produção.3.2). É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa 38 consegue fazer bem. Quando se fala na cadeia de suprimento. Por isso. formado por insumos. os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter. borracha. aos atacadistas e distribuidores. plásticos. como a Logística Reversa e as operações de pós-venda. como é o caso do compressor. pois muitos varejistas não co- mercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta. porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos.3. a etiqueta e o código de barras. Há ainda outros aspectos não considerados na Fi- gura 2. produtos complexos como o automóvel requerem matéria-prima de natureza variada (metais. Esses últimos fazem o papel de intermediários. componentes esses fornecidos por outras empresas. as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes necessários à fabricação de seus produtos. A fábrica de compresso- res. não gostavam de ficar na dependência de fornecedores. Uma geladeira. a partir do fabricante. o produto é formado pelo ele- mento básico (os ovos). pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a cadeia de suprimento. em parte. diferenciando-a positivamente dos concorrentes e ad- . por questões estratégicas e de poder econômico. O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima. mas há que se considerar também o suporte de plás- tico. Fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria princi- pal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabrica- ção de um determinado produto. o caminho é mais longo. Muitas vezes. As lojas de varejo. pela manufatura do produto. componentes e produtos acaba- dos. A tendência então era a verticalização in- dustrial. Hoje. passando pelas fá- bricas dos componentes. não imaginamos o longo processo neces- sário para converter matéria-prima.3 são orientadas de cima para baixo. as setas na Figura 2. tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado de componentes. conforme vimos anteriormente (Figura 2. A indústria fabrica o produto em questão. A cadeia de suprimento típica é mostrada na Figura 2. pensa-se imediatamente no fluxo de materiais. Nou- tros casos. De outro lado. necessita de fios elétricos. mão de obra e energia em algo útil ou prazeroso. vendem o pro- duto ao consumidor final. Isso ocorria. como uma bandeja de ovos frescos. 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes em- presas. Mas esse não é o único tipo de fluxo na cadeia de suprimento. que é distribuído aos varejistas e. em parte. por sua vez. na maioria dos casos. CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO Quando adquirimos um produto. por exemplo. Há algumas décadas. Mas. utiliza componentes fabricados por outras indústrias. com um grau de confiança mútua elevado. Por exemplo. ganhar sempre dos con- correntes. alimentação de empregados. impondo situações irregulares aos elos mais fra- cos da cadeia de suprimento. mostrando seu poder.3 • Cadeia de suprimento típica quirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não esti- ver dentro de sua competência central (core competence). como também serviços de variadas espécies: distribuição. numa tentativa de pas- sar a ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. é comum um lote de um certo produto ser entregue atrasado à transportadora. Assim. É claro que. estaciona- mento e muitos outros (ver Capítulo 9). com isso. não somen- te componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de outras empresas. muitas vezes. e que infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais. visando. é muito importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes. A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da logística. armazenagem e transporte de produtos e insumos. com a integração mais efetiva das empresas nos dias de hoje. acaba. Aquela que fala mais alto. mas com a documentação indicando a data acertada previamente com o cliente. numa perspectiva imediatista. era tirar a má- xima vantagem de cada situação. nesse contexto. 39 . Esse tipo de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre as empresas participantes. Fornecedores de matéria- prima Fabricantes de componentes Indústria principal Atacadistas e distribuidores Produto Varejista acabado Consumidor final FIGURA 2. Tam- bém é preciso implantar. a visão desse processo é totalmente diferente. Mas. na forma por ele desejada. buscando ganhos globais. Chegou-se à con- clusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da cadeia. em que todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais. para se chegar a esse estágio de integração plena. A seguinte definição de Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: SCM é a integração dos processos industriais e comerciais. são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante. bus- cando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atendê-lo. a moderna Logística praticamente se 40 originou na Segunda Guerra Mundial. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimento. Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado Supply Chain Management (SCM). EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases. a indústria . serviços e informações que agreguem valor para o cliente. É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um destaque excepcional. partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais. Vimos que. deve se transformar num processo ganha-ganha. gerando produtos. o caminho é árduo. Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. dentro da conceituação moderna do SCM. sistemas de custos ade- quados aos objetivos pretendidos. após a guerra. modernizado. Hoje. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM). Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. pois todo o processo deve partir dele. a união dos participantes da cadeia de suprimento. quando atuando separadamente. que precisa ser revisto. permitindo a transparência de informa- ções entre os parceiros da cadeia. No jargão logístico. Uma delas é o esquema organizacional da empresa. que analisa- remos a seguir. com benefícios globais expressivos. requerendo a eliminação de inúme- ras barreiras. que discu- tiremos mais adiante neste capítulo. ou. em portu- guês. nas empresas participantes. Há também o caráter es- tratégico da Logística. Primeira Fase: Atuação Segmentada Conforme analisado no Capítulo 1. com a otimização global de custos e de desempe- nho. Os estoques nesses locais servem assim de pulmão entre os depósitos e as lojas de varejo. todos os estoques de ma- téria-prima e de componentes nos fornecedores. O nível de estoque era periodicamente revisto. não havia ainda os sofisticados sistemas de comunicação e de informática disponíveis hoje. À medida que os centros de distribuição. energia. ataca- distas ou grandes varejistas. A manufatura produz um deter- minado produto. Esse estoque atua então como um pulmão entre a manu- fatura e os depósitos e centros de distribuição. por sua vez. ainda há os estoques de componentes e de produtos em processamento na fábrica e. Esses pedidos são então atendidos a partir do estoque da fábrica. Se considerarmos que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva. ne- gociando preços. o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmen- te. Muitos varejistas. e coloca o lote produzido no es- toque do depósito da fábrica. assim. preenchia manualmente uma nota ou um pedido.procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor (automóveis. eram pa- dronizados: geladeiras de tipo único. Nessa época. uma das estratégias com. para trás. a Coca-Cola como refri- gerante típico. mãe de prendas domésticas. O varejista fazia então um pedido ao fabricante ou distribuidor. colocam seus pedidos junto aos centros de distribuição ou atacadistas. que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega ao cliente. Os produtos. no nosso caso a geladeira. bebidas). e assim por diante. A racionalização dos estoques passa a ser. o vendedor estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depósi- to. Ao vendê-lo.4 ilustra essa situação. Esse do- cumento era então enviado ao depósito. na cor branca. como uma geladeira. A Figura 2. os pedidos são en- caminhados para o fabricante. Os pro- dutos que estão sendo transportados nos caminhões entre pontos diversos da rede logística também formam estoques em trânsito. dois filhos em idade escolar). o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento. capital investido em máquinas e instalações). vão necessitando do produto. nas várias etapas. por sua vez. Quando um consumidor procurava deter- minado produto numa loja. O marketing des- ses produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centra- do na família-padrão da época (pai trabalhando fora. 41 . eletrodomésticos. formas de pagamento e prazos de entrega. balanceando os fluxos na ca- deia de suprimento. e assim por diante. veremos que a quantidade total de ma- terial parado é muito grande. aproveitando a capa- cidade ociosa e os novos processos de produção em série. vai agregando va- lor ao produto (horas de trabalho. Nos momentos certos. Nessa primeira fase da Logística. fazia-se uma avaliação das necessidades do produto. Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento gerados por essa forma de operação. Além dos três estoques mostrados na Figura 2. por exemplo.4. dando menor importância aos estoques. mesmo que em detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimento. em tais circunstâncias. o custo de efetuar um pedido é pouco expressivo. o telefone. no emprego de veículos de maior capacidade e na busca de empresas transpor- tadoras com fretes mais reduzidos. infelizmente. Nessa época. Na primeira fase da Logística. com o objetivo imediato de conseguir níveis de frete mais reduzidos. 42 . o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo. CENTRO DE MANUFATURA DISTRIBUIÇÃO VAREJISTA ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE Subsistemas otimizados separadamente. é ainda observada com certa fre- quência em nosso país. Quantidade Econômica do Pedido). colocando-as numa guerra de fretes e utilizando serviços precários de terceiros. Naquela época havia também uma preocupação das empresas com os custos logísti- cos. utilizando. pois se gastava muito tempo de re- cursos humanos nessas operações. os estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário. do custo de transporte e do custo para elaborar o pe- dido. as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos. mas a visão era estritamente corporativa. No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques. fazer o pedido significava pesquisar os preços e as de- mais condições de suprimento junto a vários fornecedores. com as facilidades de comunicação e de processamento de dados. É claro que. Exemplo típico é o tratamento que se dá muitas vezes às transportadoras.4 • Primeira fase da Logística petitivas mais importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento. com estoques servindo de pulmão FIGURA 2. o correio ou recebendo os vendedores para entrevis- tas diretas na própria empresa. De acordo com esse enfo- que clássico. o custo de se fazer um pedido era apreciável. em muitos casos. para isso. ado- tava-se na época tão somente o clássico critério EOQ (Economic Order Quantity. Essa situação. Ou seja. cada empresa tentando reduzir ao máximo seus custos. Hoje. Mas outros fatores também colaboraram para isso. visando menores custos e maior eficiência. encarecen- do subitamente o transporte de mercadorias. a concentração crescente de pessoas nas regiões urbanas. juntamente com o crescimento da frota de veículos. tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores. os congestiona- mentos de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário comercial. passaram a ser incorporados aos hábitos ali- mentares dos consumidores. embora com menor intensidade. começaram a ser explorados. café solúvel. No início da década de 1970 aconteceu a crise do petróleo. ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produ- tiva. Paralelamente. navio. os aparelhos de som. subs. co- laborando adicionalmente para a elevação dos custos logísticos. como cereais matinais. No setor de supermercados. os especialistas em marketing foram inculcando nos consu- midores aspirações por produtos mais diferenciados. mais as diferentes opções de cores. de forma tímida. mas foram sendo ampliadas. possibilitando maior variedade. e mesmo avião. como a televisão. com o emprego de cartões perfurados e fitas magnéticas. cresceram os custos de transporte e de distribuição de produtos. gerou a expansão territorial das cidades. os custos de transferên- cia e de distribuição aumentaram subitamente. be- bidas variadas. trem. reduzindo as margens de co- mercialização e encarecendo os produtos. Também os custos de mão de obra foram aumentando. entre outros. Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos logísticos foi a utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias. 43 . As geladeiras e auto- móveis começaram a ser comercializados com mais cores. salgadinhos. o forno de micro-ondas e muitos ou- tros. uma quantidade muito grande de novos produtos alimentícios. visando à redução de custos e ao aproveita- mento da capacidade ociosa nas diversas modalidades. Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possí- vel porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis. Novos produtos foram sendo incorporados ao lar. A abertura apreciável do leque de produtos. Também nas rodovias. Usos combinados de caminhão. principalmente nos países mais desenvolvidos.Segunda Fase: Integração Rígida Aos poucos. Com essa abertura. com aumento de cus- tos e redução das velocidades médias. No começo. passou a ser necessária maior racionalização da ca- deia de suprimento. Como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais de mercadorias. Como resultado. Não se pode esquecer também os efeitos benéficos da introdução da in- formática nas operações das empresas na década de 1960. pas- sou-se a observar congestionamentos mais frequentes. Inicialmente ofereciam poucas opções. sem aumento significativo nos cus- tos de fabricação. tamanhos diferen- tes e com acabamentos diversos. Mensalmente. Os fornecedores recebiam então as previsões de compras. mas permitindo o tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes. na prática empresarial. É o que mostra esquematicamente a Figura 2. os modelos de otimização de estoques. sempre que precisava alterar a programação da produção. Os elementos-chave de racio- nalização foram a otimização de atividades e o planejamento. incorporando outros setores da empresa.5. Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do planejamento. Não havia ne- nhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado. Isso porque a manufatura. e era alterado sem maiores consul- tas às demais áreas da empresa. se- gundo seus próprios critérios e objetivos. o setor da manufatura tinha grande poder na indústria. os centros de distribuição da indústria con- sultavam os varejistas. Esse enfoque está por trás de sistemas de programação da produção do tipo MRP e MRP II (Corrêa e Gianesi. é óbvio. Essa prática. seus clientes. entre muitos outros. tituindo apenas os procedimentos feitos manualmente. Por exemplo. do planeja- mento ao longo do tempo. mas ainda muito rígida. 44 . Assim. real time. o fazia trazendo transtor- nos às demais áreas da empresa. gerava estoques exces- sivos em toda a cadeia de suprimento. mas era falho num aspecto importante. Já há uma integração de planejamento entre os elementos da cadeia de supri- mento. Essas pre- visões eram então encaminhadas à sede. per- manecia imutável. e faziam previsões de demanda. Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma maior racionalização de seus processos. com o auxílio do computador. de localização otimizada de centros de distribuição. e assim por diante. bem como forne- cedores e clientes. Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento. Fornecedores. planejava-se a alocação de mão de obra para o mês. mas essa integração ainda não é flexível. atrasavam a entrega de componentes ou matéria-prima. 1996). pois não permitia a correção dinâmica. só foram possíveis de serem aplicados. e assim por diante. por sua vez. O setor de vendas muitas vezes fechava novos contratos com clientes ou alterava as programações de vendas em carteira sem consultar a manufatura. de sequenciamento da produção no chão de fábrica (job shop scheduling). que compatibilizava as previsões e as encaminhava à manufatura. Esta última elaborava o planejamento da produ- ção e transmitia ao setor de compras as necessidades de matéria-prima e de componentes referentes ao mês seguinte. pelo menos no papel. o planejamen- to da produção era realizado e implementado pelo setor de fabricação. Mas não era somente a manufatura a res- ponsável por tais alterações. Nessa época. Esse processo de planejamento permitia maior racionalização das ope- rações empresariais. de consequências impor- tantes na agilização da cadeia de suprimento. Dessa forma. importante para a tomada de futuras decisões. passan- do pela manufatura e o varejo. Só na quarta fase é que o conjunto de empresas que forma o Supply Chain se integra de forma abrangente. não havia mais condições de agir diretamente sobre grande parte das opera- ções. A in- tegração das empresas. depois digitalizadas e passadas ao computador. os dados são registrados diretamen- te no computador. mas sem serventia para correções imediatas. definindo as remessas do produto para as lojas da empresa. À medi- da que o produto passa pelo check-out. em dois níveis: dentro da em- presa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes. na terceira fase de evolução da Logística. Por exemplo. Na terceira fase. no entanto. e indo até o consumidor final. Transporte Transporte Transporte Transporte CENTRO DE MANUFATURA VAREJISTA DISTRIBUIÇÃO Integração formando um duto rígido. que faz um balanço en- tre as vendas e o estoque disponível. Ao fim de um período determinado. o computador lo- cal transmite os dados para o computador central. O desenvolvimento da informática possibilitou. quando a informação se tornava disponível. Antes. que começou em fins da década de 1980 e ainda está sendo implementada em muitas empresas. com otimização dois a dois FIGURA 2. 45 . o intercâmbio de informações en- tre dois elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrôni- ca. cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores. as informações serviam basicamente para uma avaliação histórica. a introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados possibilitou a integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição.5 • Segunda fase da Logística Terceira Fase: Integração Flexível A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexí- vel entre os agentes da cadeia de suprimento. as informações sobre as operações eram levantadas manualmente. ainda se dá duas a duas. Assim. através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). uma integração dinâmica. fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. que interliga os elementos da cadeia. de forma simbólica. permitindo ajustes frequentes. Sabemos que estoque zero é impossível de se obter.6 é mostrada. Se. Quarta Fase: Integração Estratégica (SCM) Nas três primeiras fases da Logística. do estoque zero. em contrapartida. na me- dida das necessidades. que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimen- to. fluxo de produtos e de dinheiro. Transporte Transporte Atacadista Consumidor Fábrica Varejista Transporte Fornecedor Transporte Transporte DUTO FLEXÍVEL ADAPTÁVEL ÀS CONDIÇÕES EXTERNAS FIGURA 2. a ser obtida com melhorias paulatinas no processo. como também todos os elementos intermediários. a integração entre os vários agentes da cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e 46 operacionais: troca de informações. pois o planejamento era rígido. Na Figura 2. Outra tendência notada nessa fase é a busca. entendendo como tal não somente o con- sumidor final. na segunda fase da Logística. ou seja. Essa forma de atuar de forma sistemática e contínua está ligada à ideia de kaizen dos japoneses (Alvarenga e Novaes. passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do cliente. a redução dos estoques deve ser uma busca permanente. mas se adapta instantaneamente às necessidades momentâneas do processo. associa- mos a cadeia de suprimento a um duto rígido de PVC. aparentemente utópica. Na terceira fase da Logística. 1996). não se satisfazendo com resultados parciais. Na segunda fase da Logística. a introdução do EDI flexibiliza o processo de programa- ção. essa analogia. Na terceira fase.6 • Terceira fase da Logística O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com forne- cedores e clientes. co- brindo períodos razoavelmente longos (em geral um mês). a programação das opera- ções era de difícil correção no dia a dia. acerto . na terceira fase a analo- gia é com a mangueira flexível. 1994) e foi aplicada com sucesso na Toyota (Shingo. mas a ideia por trás desse slogan é perseguir reduções continuadas nos níveis de estoque. por exemplo. O postponement é assim usado estrategicamente. Outra novidade. Formosa) e tem de distribuí-las por suas lojas no mundo todo. as previsões quanto às cores preferidas pelos consumidores. e formando parcerias. Limpadores de para-brisa. as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas. As razões básicas para isso são a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as empresas. A montagem se dá a bordo. No Japão se ob- serva o mesmo sistema no envio de veículos novos aos Estados Unidos e Eu- ropa. de forma a melhorar a atuação da empresa no mercado. na busca de maiores fatias do mercado. e que podem ser montados fora da fábrica. Na quarta fase da Logística ocorre um sal- to qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica. é constituída pelas empresas virtuais. surgida na quarta fase da Logística. Por isso. numa certa estação. Um exemplo típico de postponement é o da Benetton. pouco antes de distribuí-las às lojas. que passou a ser bastante utilizado nessa fase. Assim. em lugar de otimizar pontualmente as operações. Sendo a moda bastante volátil. que encomenda as confecções de suas roupas no Extremo Orien- te (China. trocando informações. a Benetton produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o tingimento em locais mais próximos aos centros de consumo. que não exigem mão de obra e maquinário so- fisticados. pois os componentes são entregues à montadora num esque- ma just-in-time. caso sua coloração não esteja de acordo com as expectati- vas do mercado na hora da compra.de preços e de responsabilidades. é o postponement (postergação). desde a fábrica até o destino. usando a Logística para ga- nhar competitividade e para induzir novos negócios. sem prejudicar a qualidade do produto. Outro exemplo de postponement ocorre na distribuição de automóveis na Europa e no Japão. também chamadas de agile enterprises (empresas ágeis) 47 . Coreia. confecções totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas pra- teleiras das lojas. Muitos dos acessórios de veículos fabricados na Fran- ça e destinados à Espanha. A Logística passou en- tão a ser usada como elemento diferenciador. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais próximos. ou seja. vão sendo montados durante a via- gem de trem. visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. pouco antes da partida do carregamento. focalizando os procedimentos logísti- cos como meros geradores de custo. O estudo de caso apresentado ao fim deste capítulo ilustra bem a adoção desse tipo de estratégia pelas redes varejistas de roupas da Europa. são agregados ao veí- culo dessa forma. an- tes consideradas confidenciais. frisos e outros componentes. aproveitando a longa travessia de navio até o porto de destino. podem não se realizar plenamente. Um elemento novo. rádios. de cunho estratégico. mas reduzem-se também os cus- tos de estoque. Ganha-se tempo com isso. a empresa Dell. a integração entre os pro- cessos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais. no jargão da Logística. uma quebra de fron- teiras. . havendo uma 48 interpenetração de operações entre elementos da cadeia (Figura 2. papel. que recebe pedidos customizados via Internet. esse índice é bastante significativo. assim. mas. Causa espécie. no Brasil. Há. Nessa nova abordagem. agora. foi im- plantado um aeroporto que não atende passageiros. Na região de Dallas/Forth Worth. baterias. Também se vem notando um crescente interesse pela Logística Reversa. de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. na forma de carga parcelada. cada elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem deli- neado: o fornecedor entregava a matéria-prima para o fabricante. o transporte de insumos e produtos. pi- lhas) através da reciclagem. Esses pedidos são automatica- mente convertidos em encomendas de acessórios e componentes junto aos fornecedores. Também é característica dessa fase a crescente preocupação. congestionando cor- redores importantes e aumentando a poluição ambiental. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). A indústria sem fumaça (smokeless industry) monta o aparelho e o envia rapi- damente ao comprador. num futuro próxi- mo. O sistema de comércio eletrônico via Internet. a indústria fabricava o produto e o entregava ao varejista. e este o comercializava em suas lojas. Isso porque a globalização ampliou. de informação e de dinheiro. sendo muito provável a exigência.7). Nas ou- tras fases. o fato de se obser- var baixíssimo índice de reaproveitamento de papel pela indústria do setor. no Texas. mas tão somente empre- sas que usam intensivamente o transporte aéreo de mercadorias para agilizar seus negócios. que trata do processo de recuperação de materiais diversos (alumínio. Por exemplo. em geral eletrônicos. é preciso dispor de um sistema de coleta. sobretudo na Europa. Na quarta fase essa separação já não é mais nítida. plástico. transporte e tratamen- to do material a ser aproveitado. pode ser também equiparado a esse tipo de atuação. com os impactos da Logística no meio ambiente. que se localizam junto a grandes aeroportos e que atuam de forma ágil. Hoje se fala mui- to em Logística Verde. por outro lado. os agentes par- ticipantes atuam em uníssono e de forma estratégica. tanto na ponta de marketing como na ponta dos forne- cedores. fabricante de microcomputadores. quando. Para que a reciclagem seja possível e economica- mente viável. São fabricantes de produtos de grande valor agrega- do. do selo verde para as operações logísticas. nos países desenvolvidos. Mas a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas lo- gísticos. buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos. também via Internet. que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística. Esses elementos são produzidos e envia- dos rapidamente ao fabricante por via aérea. e muito. entre parceiros. em larga escala. Varejista D E Consumidor C B Distribuidor A Manufatura Fornecedor Fornecedor matéria-prima componentes INTEGRAÇÃO PLENA. num ambiente globalizado. as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades e buscaram parcerias com fornecedo- res e clientes. Um exemplo clássico desse novo enfoque é a fábrica de motores da Volkswagen.7 • Quarta fase da Logística Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qua- lidade do serviço logístico. 49 . a competição entre as empresas. mas o que a distingue significativamente das de- mais são: G ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final. e buscando se concentrar nas ati- vidades de seu core competence. Por outro lado. Para se conseguir essa façanha de melhorar o nível de servi- ço e ao mesmo tempo reduzir custos. passou também a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ci- clo do pedido. G formação de parcerias entre fornecedores e clientes. visando agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os des- perdícios. as empresas lançaram mão. possibilitando acesso mútuo às infor- mações operacionais e estratégicas. em Resende. G abertura plena. O intercâmbio de informações. reduzindo custos e aumentando a eficiência. G aplicação de esforços de forma sistemática e continuada. abrin- do suas fronteiras antes muito protegidas. Os principais fornecedores simplesmente não en. em inglês). é intenso nessa quarta fase da Logística. da tecnologia da informação (IT. ao longo da ca- deia de suprimento. mais do que nunca. ESTRATÉGICA E FLEXÍVEL AO LONGO DE TODA A CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM) FIGURA 2. Isso. sem dúvida. Segundo o Centro de Estudos em Logística da Coppead. 2 e 3) e estruturas logísticas mais avançadas. há muito que fazer sob o ponto de vista estritamente logístico. 1998). Por essa razão. montando seus componentes nos motores e trabalhando em células na linha principal (Pires. da Logística. O ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consu- midor) é outro exemplo típico de gerenciamento da cadeia de suprimento e que vem racionalizando a cadeia varejista. a Logística é realmente uma de suas partes. 2006). Por isso preferimos não afir- mar categoricamente que a Logística é uma parte do SCM. 50 . até que se atingisse um estágio em que a Logística estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM. na prática empresarial ainda se notam muitos processos logísticos isolados. Para esse autor.6% do PIB os custos logísticos. esse índice era de 10. foi necessário evoluir pau- latinamente ao longo das diversas fases. defendemos a ideia de que o SCM é um aprimoramento. Hoje. ou aprimoramento. Nas primeiras fases. O SCM levou o processo evolutivo mais longe. não militar) na economia americana. Então. Para o Brasil. Mas. que não fazem parte de uma estrutura do tipo SCM.5% são representados pelo transporte de carga (Lima. ou uma evolução. das práticas logísticas tradicionais. Ou seja. PARTICIPAÇÃO DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA Wilson (2005) estimou em 8.4%. Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e da Logística no Capítulo 1 de seu livro. para que se che- gasse aos modernos conceitos e práticas do SCM. Alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM – Supply Chain Management. porque ainda hoje convivem formulações logísticas convencionais (fases 1. os custos logísticos domésticos nos Estados Unidos equivalem a 8. operando dentro do conceito de SCM.6% a participação da Logística (comercial.26% do PIB (Lima. a gestão logística (Lo- gistics Management) seria o braço tático do SCM. é uma evolução. cada empresa procurava enfocar os problemas logísticos dentro de seus pró- prios domínios. tregam componentes na fábrica: eles participam do processo de fabricação.8% no período 1995-2004. dos quais 7. enfatizamos a evolução. dentro do conceito do SCM. pois muitas empresas ainda se comportam conforme as fases 1. Neste texto. tendo havido assim uma redução de 1. integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica e sistêmica. porém. 2 e 3. em 2004. Esse tipo de integração é denominado consórcio mo- dular. 2006). o Centro de Estudos em Logística da Coppead estima em 12. Para que elas participem efetiva e eficazmente do SCM é necessário que cheguem à terceira fase. Em 1995. nos Estados Unidos. obsolescência. Na Figura 2.6 • Administração da Logística 39 3. 2005). impostos.8% dos custos lo- gísticos. Tabela 2. Os custos de transportes participam com 60. Na Tabela 2.1 é mostrada a composição dos custos logísticos nos Esta- dos Unidos.0 Fonte: Wilson. Em 1981. os custos logísticos representa- vam 16% do PIB norte-americano.4 • Subtotal 250 24. seguidos pelos custos gerais (juros.9 • Aéreo 31 3.7 • Dutos (petróleo e seus produtos) 9 0.7 Custos de transporte • Rodoviário intermunicipal 335 33.1 • Ferroviário 42 4.8 • Subtotal 618 60.1 • Hidroviário 27 2. obsolescência.5 Total 1. seguros) com 24.1 Custos logísticos nos Estados Unidos (2004) Valores em bilhões de dólares % do total Custos gerais • Juros 23 2.1 • Custos de despacho 26 2. depreciação. 51 .5%. representando 14. despacho. É importante notar que.8 • Subtotal 147 14. caindo para 8.8 Outros custos • Armazenagem 82 8.015 100. e por outros custos (armazenagem.6% em 2004 (Wilson.8 pode-se observar que os custos relativos de transporte caíram aproximadamente 37% no período 1984-2004. depre- ciação. administração). os custos logísticos estão diminuindo em termos relativos.0 • Rodoviário urbano 174 17. 2005. enquanto os custos de estoque caíram 55% nesse mesmo período.3 • Impostos.7%. seguros 227 22. for- çando as despesas de transporte para cima. Por outro lado. que um certo componente seja fabricado perto de Paris. na França. Hoje. formada por uma rede de fornecedores es- palhados. do pessoal e das instalações fixas. mui- tas das grandes indústrias preferiam produzir os insumos em suas próprias fábricas. para uma montadora de automóveis situada em 52 . adotando a verticalização como estratégia central de suas ativida- des. FIGURA 2. como também pelo mundo. Tempos atrás. Suponhamos. sem prejudicar os níveis de serviço exi- gidos pelos clientes. Ora. surpreendentemente. de componentes e de subsistemas. 2005. Várias razões explicam esse fenômeno. bem como os custos de armaze- nagem e de inventário. Acrescem-se a isso os ganhos de escala obtidos graças aos crescentes volumes transportados. Mas. tirando do mercado as empresas pouco competitivas e ra- cionalizando a oferta. a cadeia de suprimentos típica de nossos dias é formada por uma rede de em- presas produtoras de matéria-prima. as possi- bilidades crescentes do uso da multimodalidade no transporte de carga possibilitaram a redução dos custos. essa pulveriza- ção do esquema produtivo levou ao aumento das distâncias percorridas. as quais alimentam sistematicamente as grandes indústrias. a desregu- lamentação dos transportes nos Estados Unidos eliminou muito das inefi- ciências do setor. não só pelo país. De fato. O exemplo clássico é a in- dústria automobilística moderna. Em segundo lugar. Em primeiro lugar.8 • Índices de custos logísticos globais nos Estados Unidos. período de 1984-2004 Essa significativa queda nos custos logísticos é surpreendente. os custos logísticos caí- ram em termos relativos. 100 90 Custo relativo em relação ao PIB 80 70 60 Total 50 Transporte Estoque 40 30 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Fonte: Wilson. por exemplo. a tendência é diametralmente oposta. o uso intensivo e extensivo da Tecnologia da Informação possibilitou o melhor aproveita- mento da frota. via EDI ou Internet. que é mais rápido. Com isso. BOSTON HAVRE N. o SCM pode fazer uso de modalidades de transporte mais econômicas (a ferrovia. O sistema. de Nova York a Detroit. Suponhamos.9). com o obje- tivo de recapturar valor ou de disposição final. por exemplo. de Antuérpia até Nova York. G navio porta-contêiner.9 • Combinações multimodais no percurso Paris–Detroit Detroit. Dentre as possíveis combinações de percurso e respeitando a janela de tempo. não antes de uma data t1. 53 . desde a fábrica (Paris) até o porto de Antuérpia. as latas de alu. para comple- mentar o trajeto de Nova York a Detroit. o sistema vai es- colher aquela que apresentar menor custo total de transporte. reavaliando os prazos e os custos. nem depois de uma data t2. um atraso do navio na saída de Antuér- pia. ou seja. desde a origem até o destino (Figura 2. Para enviar o pedido para os Estados Unidos. As necessidades da montadora são passadas automaticamente ao fornecedor. no nosso exemplo). selecionando o caminhão. um sistema do tipo ERP analisa as possíveis combinações de mo- dalidades de transporte. que o sistema tenha escolhido o seguinte percurso: G ferrovia. LOGÍSTICA REVERSA A Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pon- tos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem. YORK MONTA- ANTUÉRPIA DORA PARIS ROTTERDAM DETROIT Deslocamento NAVIO TREM CAMINHÃO FIGURA 2. mas garantindo o nível de serviço desejado pelo cliente em situações emer- genciais. O pe- dido deve ser entregue na fábrica dentro de uma janela de tempo. Pode acontecer. G ferrovia. então. pode alterar dinamicamen- te a sequência. Por exemplo. Um deles é formado pelos canais reversos de pós-consumo. no todo ou em parte. esquemas financeiros etc. há necessidade de se garantir a disposição final para onde os produtos não mais utilizáveis sejam colocados de forma segura para a população e para o meio ambiente. aparelhos de som portáteis etc. que podem chegar a 35% em alguns casos. incluímos o retorno de embalagens e a devolução de pro- dutos ao varejista ou ao fabricante. Isso ocorre quando a reciclagem é antieconômica ou quando há excesso de oferta no mercado. já sem serventia para seu dono original. compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas. Nesse caso. de refrigerantes e de cerveja são hoje coletadas por pessoas de baixa renda. Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em dois. O mesmo se dá com pneus. Rogers e Tibben-Lembke (1998) mencionam que cerca de 25% dos produtos vendidos por empresas de catálogo nos Estados Unidos são devolvidos pelos consumidores. em que a su- cata proveniente de produtos descartados é misturada ao minério de ferro nos altos fornos das indústrias siderúrgicas. Por exemplo. conduzida ao novo endereço. O leitor interessado em conhecer mais profundamente esse assunto pode ler o texto de Rogers e Tibben-Lembke (1998). num processo de reciclagem. Entende-se por reci- clagem o processo em que componentes de produtos já usados sofrem trans- formação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser reincorpora- da à fabricação de novos produtos. Por exemplo. Ela é transportada até a oficina. tendo em vista o custo re- lativamente alto do metal. Outro tipo importante de canais de distribuição reversos é o de pós- venda. notebooks. transporte. Exemplo típico é o do aço. seja por outra razão qualquer. já não tem ser- ventia alguma para o processo industrial. mas. Muitas vezes o produto descartado. mínio. uma geladeira usada. Nessas circuns- tâncias. disponível gratuita- 54 . seja porque o comprador não ficou satisfeito. reparada e. pontos de armazenagem. A geladeira pode também ser desmontada e seus componentes comer- cializados separadamente. seja porque não serviram (no caso de roupas e de calçados). pode ser vendida para uma firma de conserto e comercialização de equipamentos de segunda mão. os varejistas aceitam esses níveis excepcionais de devolução. após um tempo de utilização. perdem suas características bási- cas de funcionamento e têm de ser descartados. Como esse tipo de comércio se apoia na plena satisfação do consumidor e como o pro- cesso de aquisição a distância é mais crítico. Por exemplo. num pro- cesso de reciclagem economicamente importante. envolvendo intermediários. Os produtos têm vida útil variável. a disposição de pilhas e baterias usadas é hoje um problema sério em razão da disseminação do uso de telefones celulares. Esse processo reverso é formado por etapas carac- terísticas. uma vez revendida. à mercê de uma série de fatores. o esquema de poder dentro da empresa acaba engessando o executivo recém-chegado. A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura. No entanto. se tanto. os passos ainda estão muito tímidos. no entanto. criando uma diretoria espe- cífica e recrutando externamente um profissional gabaritado para assumi-la. se tiver capa- citação para tanto. São também referências importantes o livro de Leite (2003) e o artigo de Ferrer e Whyback (2000). marketing. em razão do poder restrito que o setor de transporte sempre recebeu dentro da empresa. cuja área apresenta interfaces importantes com a primeira. Em alguns casos. é sua estrutura organizacional. isto é. tentando passar para a terceira fase. controlando seus fluxos logísticos através de estoques e tendo seus diversos setores atuando de forma isolada. Outras operam na segunda fase. transporte e armazenagem) não permite o tratamento sistêmico e por processo das operações logísticas. A LOGÍSTICA NO BRASIL Com a abertura da economia e a globalização. em que se observa a integração estratégica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento. mas de resultados ainda incipientes. Mas. o gerente de transporte e do depósito é promovido a geren- te de logística. Mais ainda. há também muitas empresas operando na segunda e terceira fases. Essas empresas estão buscando melhor articulação com seus fornecedores e adotando um planejamento mais integrado de suas operações. finanças. de forma a possibilitar maior flexibilização na entrega dos componen- tes ou produtos acabados. De- ve-se considerar. Uma das limitações observadas nas empresas brasileiras. praticamente não será ouvido pela administração supe- rior da companhia na solução de conflitos. como o ECR. onde essa evolução se iniciou há mais tempo. que mesmo nos Estados Unidos. 55 55 . no- tam-se movimentos. as empresas brasileiras pas- saram a buscar novos referenciais para sua atuação. Algumas delas já estão interligadas via EDI. Por exemplo. sendo poucas as que já conseguiram evoluir ple- namente para a quarta fase. Na quarta fase. mente na Internet. vendas. Há também casos em que a alta administração da empresa já reconhece melhor as especificidades das funções logísticas. há o caso de uma indústria de porte do setor alimentício que criou uma diretoria de Logística. muitas vezes. inclusive no domínio da Logística. Acabará por ter unicamente um novo título no cartão de visita. deixando-o sem ação. quanto às pos- sibilidades de evolução em termos logísticos. mas a organização continua a operar de forma estanque entre seus diversos setores. o novo gerente. a qual acabou sufocada pela diretoria de Marketing. Há muitas empresas trabalhando ainda na primeira fase. com diminui- ção acentuada na demanda por produtos e serviços. mas os custos de desenvolvimento são ca- ros. com resultados parciais e incompletos. nas funções puramente financeiras. Para esses casos. Algumas tentativas vêm sendo realizadas. Assim. o mínimo a se esperar seria a busca de um aplicativo especialmente voltado para esse tipo de problema ou o desenvolvimento de um programa customi- zado. ainda assim. e principalmente no SCM. e hoje possuem um número razoável de sistemas autônomos que não conver- sam entre si e que são utilizados nas atividades rotineiras de operação e de controle. não é incomum ver diretores de empresas comprarem softwares de roteirização de veículos. os problemas encontrados são bastante sérios. Os mapas di- gitalizados e confiáveis. os executivos de maior capacitação e criatividade gastavam uma parte expressi- va de seu tempo em malabarismos financeiros. dificulta os avanços das empre- sas nacionais na direção da modernização de suas funções. Numa época não muito distante. que deveriam fornecer os dados básicos. têm ainda poucos similares no Brasil. Essa mo- dernização. uma vez que os órgãos governamentais (prefeituras. entre outros. somente com isso. Hoje. Muitas vezes. possuem. Um outro aspecto que. na maioria das vezes. também contribuiu mui- to para que não sobrasse fôlego às empresas para se modernizar. tentando manter suas empre- sas à tona e deixando de aplicar maiores esforços no aprimoramento de seus negócios. Muitas empresas vêm investindo paulatinamente em informática ao longo do tempo (software e hardware). achando que. vão resolver os problemas logísticos da firma. as empresas nacionais. informações desatualizadas e incompletas. fruto dos longos anos de inflação elevada e de dificuldades econômicas. Por exemplo. simplesmente lançam mão de pseudossoluções. Há também o problema da base informacional precária. ainda se notam resquícios dessas práticas. No que se refere à informática e ao tratamento da informação. quando não contraproducentes. No tratamento da moderna Logística. O baixo crescimento da economia. pois nossa econo- mia está longe de apresentar aquele nível de estabilidade tão almejado pelos brasileiros. por outro lado. por parte das empresas. de certa forma. institutos de controle fundiário e censitário). atualiza- ção dos recursos de informática. algum investimento em pessoal. os sistemas computadorizados precisam operar de forma 56 . como nas lojas de departamentos. Há casos. disponíveis nos Estados Unidos e cobrindo as redes viárias urbanas e as rodovias. é vital o acompanhamento das operações real time ao longo da cadeia de su- 56 primento. é a concentração de esforços. com taxas de inflação muito além do razoável. em que os pontos de entre- ga dos produtos (os domicílios dos consumidores) variam dia a dia. re- quer. em lugar de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos desafios logísticos. tornan- do a aplicação de softwares de roteirização pouco prática. embora não exigindo grandes inversões no caso da Logística. equipamentos. No transporte de produtos resfriados e refrigera- dos. As operações lo- gísticas são muitas vezes complexas e. Para isso. situado em São Paulo. Há também muitos casos de indústrias que entregam produtos à transportadora além do prazo indicado nas notas. com acordos reais de parceria. despachou o bu- quê como encomenda para Florianópolis. Pior do que isso. há muitos casos de transferência de ineficiência de um parceiro mais forte para outro mais fraco. Há um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evolução das em- presas brasileiras na direção da moderna Logística e do SCM. não são incomuns casos em que o motorista do caminhão desliga o siste- ma de controle de temperatura da carga para economizar combustível. O valor de qualidade ficou assim totalmente prejudicado. Por exemplo. e o produto chegou murcho ao seu destino. forçando o transportador a assumir a res- ponsabilidade pelo atraso. a utilização crescente de sistemas integrados de gestão (ERP) tem facilitado essa integração. não vai ajudar muito nos entendimentos. o que favorece a introdução das mo- dernas técnicas logísticas nas grandes empresas. possibilitando a entrega em muitas partes do globo. o filho de uma professora da UFSC. é preciso dispor de um sistema de custos adequado. muitas vezes as empresas competem entre si de forma desleal. Muita des- confiança impera nessas relações. Hoje. Por exemplo. infelizmente é grande. entrou na Internet e comprou um buquê de flores para homenageá-la no Dia das Mães. Por exemplo. Só a boa vontade entre as partes. Só que o agente brasileiro. o transporte 57 .integrada. O importante a frisar é que a realização de parcerias com resultados efetivos só pode dar certo quando as relações entre as empresas participantes forem apoiadas em mútua confiança e em ações profissionais permanentes. um fornecedor que entenda que a recepção de seus produtos no centro de distribuição do varejista está sendo feita de forma excessivamente lenta deveria apresentar dados concretos sobre os impactos nos custos e na redução de eficiência em seu sistema de dis- tribuição. integrações de sistemas do tipo data warehouse possibilitam também agilizar e modernizar as operações logísticas. com avanços lentos. Outra questão bastante presente nas relações entre empresas que atuam numa mesma cadeia de suprimento é a dificuldade de se estabelecer entrosa- mento mais profundo entre elas. sem que haja transparência nas informações e consistência dos dados. há uma rede virtual de flori- culturas espalhadas pelo mundo. Para isso. deve dispor de um sistema de custeio que possa evidenciar as principais relações de causa e efeito em suas operações. como as relatadas. O rol de situações esdrúxulas. Nas demais. incorporamos um capítulo sobre custeio ABC neste texto. Em razão da importância des- se assunto. para que as inter-relações entre os agen- tes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente. ligan- do-o novamente quando se aproxima da cidade de destino. Nessa fase de queda de demanda por produtos e serviços. que fazia seu doutorado no Canadá. Novaes. que ainda não temos no Brasil. a empresa foi a primeira companhia ex- 58 portadora chinesa. Um dos resultados dessa com- petição ruinosa dos transportadores de carga no Brasil é a pouca evolução observada nos últimos anos nesse setor. como Ryder. Muito embora a busca pela redução de custos seja uma constante na moderna prática logística. procuramos focalizar um cenário bastante diferen- te de nossa realidade brasileira. impondo produtos. a qualidade e a confiabilidade dos serviços são de fundamental importância. numa época em que o comércio do país era controlado . Com as experiências vividas pela Wal-Mart e outras ca- deias varejistas. em que os problemas da cadeia de su- primento passaram a ser tratados estrategicamente dentro do Supply Chain Management. em Cantão. acabamento e montagem. estão sendo feitas. O caso que apresenta- mos a seguir é baseado em Young (2000). preços mais baixos e um bom serviço logístico. Antes. sem a mínima experiência e tradição na área. Isso tem favorecido a entrada no país de grandes operadores logísticos inter- nacionais. sul da China. rodoviário de cargas no Brasil está infestado de operadores arrivistas. Neste estudo de caso. como projeto do produto. Maclane. À mão de obra barata. à revista Harvard Business Re- view (Magretta. as fronteiras entre os fornecedores e a manufatura. e entre esta última e o varejo. somam-se a agilidade empresarial e uma boa infraestrutura logística. Penske. que também dispomos. pelo avô de Victor Fung. indo atrás dos fornecedores que lhes ofereçam melhor qualidade. ainda temos muito o que aprender com a experiência de alguns países daquela região. de Hong Kong. Tarefas. É co- mum definir suas próprias marcas e especificar vários produtos. presi- dente da empresa Li & Fung. Danzas. era a manufatura que dava as cartas na cadeia de valor. e uma inovado- ra no desenvolvimento do moderno gerenciamento da cadeia de supri- mento num contexto globalizado. Muitas das grandes empresas de varejo já não se satisfazem mais em comercializar produtos prontos. 1999) e em Hagel III (2002). estão cada vez mais tênues. salvo algumas honrosas exceções. Fundada em 1906. Apesar da crise asiática. antes de domínio estrito do fabricante. na entrevista de Victor Fung. preços e prazos aos ata- cadistas e varejistas. UMA FÁBRICA SEM FUMAÇA Na atual fase de evolução da Logística. A Empresa Li & Fung é a maior trading exportadora de Hong Kong. hoje. sem que boa parte das transportadoras nacionais se capacite para competir efetivamente com eles. por outros agentes da cadeia de suprimento. o cenário começou a mudar. 1998. e que oferecem seus serviços com fre- tes excessivamente baixos. TNT. a abertura das filiais aumentava as vantagens competitivas. em razão do maior valor adicionado ao serviço de intermediação. Mas. como mera intermediária. Victor Fung lecionava na Harvard Business School e foi cha- mado por seu pai. como a Li & Fung. Merca- dorias. A Li & Fung bus- cava as chaves-inglesas num país. Assim. os tecidos sintéticos de Formosa eram os melhores. não falavam chinês. começou a agregar mais valor ao processo. não teriam mais do que 10 anos de vida. juntamente com seu irmão William. Pouco depois.por empresas estrangeiras. montando o kit antes de enviá-lo para o cliente. Sua única vantagem comparativa. na época de sua criação. por sua vez. falava inglês. as chaves de fenda noutro. uma carta do Ocidente gastava um mês para chegar à China. recebendo uma comissão para estabele- cer contatos entre compradores e fabricantes de produtos. Por exemplo. e assim por diante. se tanto. Coreia e Cingapura. A primeira constatação dos dois foi que brokers. para dirigir a empre- sa. caso estes estivessem concentrados somente em Hong Kong. o percentual foi caindo cada vez mais. e os comerciantes americanos. Ninguém. mas Hong Kong era o lugar onde se conse- guia o melhor algodão. os pro- dutos que melhor atendessem às condições de qualidade e de preço. Os Três Estágios de Evolução da Li & Fung Num primeiro estágio. Mas o processo se complicava quando os clientes tinham que tratar diretamente com fornecedores de muitos países. passando a se responsabi- lizar por pequenas montagens. No início do século XX. A empresa organizava então um “pacote” para um determinado cliente. buscando em diversas fontes. abriram filiais em Formosa. nas fá- bricas chinesas. uma grande cadeia americana de lojas de descontos encomendava um kit de ferramentas. percorrendo vários estágios de desenvolvimento. buscando fornecedores nesses paí- ses. Na fase administrada pelo pai de Victor Fung. Por exemplo. A firma foi então se transformando. 59 . era que seus membros falavam inglês. por sua vez. desenvolvendo e implementando uma nova forma de atuação para a empresa. demoravam três meses. Os grandes clientes ocidentais tinham condições de comprar produtos diretamente dos fornecedores. A ideia era transformar o negó- cio em algo diferente. chegando a apenas 3% no início da década de 1970. a empresa atuava basica- mente como broker (intermediário). a empresa estava sendo paulatinamente espremida entre os clientes estrangeiros e as fábricas: recebendo 15% de comissão no início das atividades. O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era também um ele- mento positivo na atuação da Li & Fung. nos vários países. no mínimo. Em 1976. que passaram a atuar como agentes regionais. nestas quantidades. Para isso. pequenos kits. Li & Fung prepara um programa completo para a estação. procura a empresa com uma demanda diferente: “Para a próxima estação. para os radiotransistores. que passaram a ser fabricados em Formosa e na Coreia. levando-a ao terceiro estágio. para a Li & Fung.” Já de acordo com o novo modelo. Esse esquema tinha condicionantes muito sérios. planejando e monitorando a produção de forma a ga- rantir qualidade e as entregas nas datas certas. Eles a chamaram de manufatura dispersa. é pesquisar o mercado para encon- trar o tipo certo de fibra. digamos um grande varejista de roupas na Europa. não gosta- mos deste resultado. Essa quebra na cadeia de valor. Vocês têm condições de desenvolver uma programação para nos entregar n peças desta aqui?” A partir da coloca- ção do pedido. o salto qualitativo foi maior. o produto acabado voltava a Hong Kong para testes e inspeção final. sua empresa é. trabalha em con- junto com as fábricas. uma fábrica sem fuma- 60 ça. era um conceito novo na época. se na preparação dos kits faltasse um único parafuso. na forma idealizada pela Li & Fung. Nessa ocasião a China começava a abrir suas fronteiras ao comércio e Hong Kong passou a aproveitar a situação para resolver seu problema de custo elevado. Vocês poderiam desenvol- ver para nós um programa de produção?” O cliente fornece então os sket- ches preparados por seus estilistas. no sul da China. A Li & Fung criou. aguardando um tempo enorme para receber o elemento faltante. Os fornecedores produzem amostras e a Li & Fung prepara alguns protótipos. um cliente pedia à Li & Fung algo assim: “Este é o item de que precisamos. quando um novo tipo de desafio mudou de novo a atuação da Li & Fung. na verdade. Num segundo estágio de evolução da empresa. fechando as fábricas de Hong Kong. por obséquio. para mon- tagem. tornando-o pouco competitivo. Esses kits eram então despachados para a China. Nas palavras de Victor Fung. Quando pronto. estamos pensando em lançar algo assim – com este estilo. Até então. na verdade sacos plásticos. O cliente analisa as amostras e dá sua opinião: “Não. Essa forma de combinar a manufatura e a distribuição de produtos perma- neceu até a década de 1980. À medida que os Tigres Asiáticos foram emergindo. vá atrás e ache o melhor local onde com- prá-lo para nós. estas cores. de forma a conseguir as cores e os resultados dese- jados. Hong Kong foi se tornando cada vez mais inacessí- vel em termos de custo de manufatura. toda a linha de montagem parava. passou a canalizar a parte da produção intensiva em mão de obra para ser feita do outro lado da fronteira. Esse método de fabricação logo foi imitado por outras indústrias de . es- pecificando os componentes e o cronograma. um cliente. O passo seguinte. Por exem- plo. queremos este. Em seguida. cada um contendo todos os componentes necessários para produ- zir um aparelho. Um exemplo era a produção de radiotransistores baratos. Hong Kong. favorecendo a China como polo produtor. que exigia máqui- nas sofisticadas. indo desde o projeto do carro. As bo- necas eram então enviadas a Hong Kong. a empresa se incumbia de executar os dois extremos da cadeia de valor. não somente para testes finais e inspeção. Entre 1979 e 1997. Uma vez embaladas. seguida da contratação dos fornecedo- res. não havia na China o know-how necessário para imprimir as caixas com a qualidade requerida. Toda a manufatura acabou passando para a China. Li & Fung utilizava as boas facilidades de transportes que servem Hong Kong para distribuir os produtos no mundo todo. mas também dissecando a ca- deia de valor em busca da solução que atenda às exigências do cliente. lançada em meados da década de 1980. distribui- ção e serviços em geral: 84% do PIB de Hong Kong passou a ser representa- do por serviços. com aproximadamente 5 milhões de trabalhadores. com a empresa ge- renciando fatores logísticos e de transportes. isto é. deixando para os chineses a parte intermediária. com uma fábrica na China comunista. Todas essas operações são in- tensivas em mão de obra.000 pequenas e médias empresas atuam hoje em Hong Kong. Cerca de 50. desenvolvimento do maquinário e aparelhamento necessário. ficando Hong Kong com a parte de comercialização. Isso requer uma agilidade muito grande. intensi- va em mão de obra. operando pelo menos em dois países. como também a definição das espe- cificações das peças e componentes. 61 . De fato. si- milar à Barbie. O projeto foi realiza- do em Hong Kong. adquire características novas no tipo de operação realiza- da pela Li & Fung. onde se pro- cessava a injeção do plástico. Nesse esquema. Um exemplo desse tipo de operação foi a produção de uma boneca. Os moldes foram despachados para a China. Hong Kong passou do 21o lugar na classificação mundial de comércio exterior para o 8o lugar. trazendo novo alento e transformando a economia da região. comum na indústria automobilística. Manufatura Dispersa e Cadeia de Valor A dispersão espacial da manufatura de componentes. como também para serem embaladas. se fazia a montagem das bonecas também era aplicada a pintura e confeccionadas as roupas. Aproximadamente 300. como também a produção dos moldes. Naquela época. A cada estação. com o mínimo custo possível. Algumas possuem 20 a 30 funcionários em Hong Kong. são con- troladas por empresas de Hong Kong. e que não requeria muito know-how. No caso das operações da Li & Fung. as especificações dos produtos mudam à mercê da evo- lução da moda. com cerca de 40% delas de caráter transnacio- nal. o ciclo dura menos do que um ano. a produção de um veículo exige uma prepara- ção de alguns anos. onde trabalham de 200 a 300 operários.000 fábricas localizadas no sul da China. a participação de 30% coloca Li & Fung como seu maior cliente. os dois irmãos adquiriram a Inchcape Buying Services – IBS. agosto de 2003). que complementou a carteira de clientes até então predominantemente norte-americana. a Li & Fung decide comprar o fio de um pro- . com 68 filiais localizadas em 68 países (www. por baixo. Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradig- ma para toda a Ásia. tão logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema. Considerando uma mé- dia. Acompanhando um Pedido Típico Um grande varejista europeu faz um pedido de 10. Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa. coordenando a manufatura distribuída regionalmente: Bangkok trabalha com a península da Indochina. requer uma real mudança de mentalidade. a aquisi- ção trouxe consigo uma base de novos clientes europeus. Adicionalmente. Centros mais desenvolvidos tecnológica e empresarial- mente. e Seul com o norte da China. na qual as coisas não aconte- cem sob um único teto.com.lifung. tendo faturado cerca de US$5 bilhões no ano 2002. a Li & Fung forma uma rede globalizada. quase dobraram o volume de operações e estenderam sua penetração geográfica a outras regiões do globo. Se os salários fossem menores mais para o interior da China. Bangladesh e Sri Lanka. por que não ir até lá? Como resultado dessa abertura. Paquistão. A empresa perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e ajustar a cadeia de suprimento na forma como vem realizando hoje. Em geral. com uma rede bem estabelecida e sediada em Hong Kong. Em 1995. e com filiais na Índia. passaram a pensar em ir além do sul da China. passaram a se incumbir do plane- jamento sofisticado. Formosa com as Filipinas. uma grande trading de origem inglesa. de 30% a 70% da capacidade de produção de cada fornecedor é direcionada às encomendas da Li & Fung.000 peças de roupa à Li & 62 Fung. Por outro lado. de 200 empregados por fábrica. Com isso. compensando os custos adicionais de deslocamento. já com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuação à frente da empresa. Para muitos fornecedores. Li & Fung não quer a responsabilidade de ter os fornecedores totalmente dependentes de seus pedidos. com custos de produção mais altos. Para esse caso particular. mais de um milhão de traba- lhadores estão engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa. Mas. Para Li & Fung. é fundamental que seus fornecedores considerem im- portante para seus negócios os pedidos feitos pela empresa. Gerenciar diretamente o tra- balho de mais de um milhão de trabalhadores seria uma tarefa hercúlea. Li & Fung passou a buscar constantemente novas fontes de suprimento. Essa é uma das razões que afastam Li & Fung de qualquer segmento da ca- deia de valor ligado diretamente à manufatura. Hoje. ao lançar mão do ge- renciamento da cadeia de suprimento. acaba diminuindo significativamente as so- bras e as consequentes liquidações de produtos a preços reduzidos. os estilistas dos grandes magazines desenvolvem. a empresa é pioneira em estender aos grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia de valor. Grandes fabricantes. Por outro lado. 63 . Esse tipo de mercado está fortemente atrelado às preferências do consumidor. está sujeita a ciclos bastante apertados. o melhor país da região para produzir as peças de roupa é a Tailândia. no qual são espe- cificados os requisitos desse componente a ser produzido na China. Assim. mas esses compo- nentes são manufaturados na China. todas as peças apresentam o mes- mo tipo de corte. Li & Fung se dirige então à YKK. Com base nas ideias absorvidas a partir dos desfiles de moda. é conseguir vantagens competitivas so- bre seus concorrentes. padrões e quantidades. por sua vez. como o automóvel. Esses desfiles são acompanhados pelos criadores das principais cadeias varejistas. o pe- dido é dividido entre cinco fabricantes tailandeses. as 10. um grande fabricante japonês de zíperes. Os japo- neses.000 peças chegam às prateleiras das lojas na Europa. Compressão do Ciclo do Pedido A moda. através da comercialização de produtos atrativos ao mercado. Além do perfeito atendimento no que se refere a tamanhos. e coloca um pedido. são influenciadas pelas revistas de moda e pela mídia. que. No caso da Li & Fung. vêm apli- cando o gerenciamento da cadeia de suprimento em nível globalizado. a montagem de produtos. é relativamente simples.dutor coreano. Os níveis médios de estoque também tendem a cair. sapatos e outros produtos do gênero. ajudando a atender me- lhor as preferências do mercado. liderados pela indústria automobilística. Um dos objetivos do comércio. incluindo roupas. tal prática. Com esse esquema logís- tico. A parte difícil do processo é o gerenciamento dos fornecedores e da distribuição. padronagens e cores de forma a antecipar as expectativas do mercado. criando produtos que são manufaturados de acordo com suas especi- ficações e expectativas. Li & Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor atender às necessidades de cada cliente. Em razão de cotas e das condições trabalhistas. modelos. com suas cores perfeitamente padronizadas. As tendências da moda para uma nova estação são normalmente lançadas nos desfiles dos grandes estilistas europeus. para posteriormente tecê-lo e tingi-lo em Formosa. coor- denando o fluxo de componentes e peças. todos os componentes são despachados para lá. Cinco semanas após o recebimento do pedido. a custos razoáveis e dentro de prazos reduzidos. em seus ateliês. por sua vez. produzem os melhores zíperes e botões. Hoje. Como o cliente europeu exige pronta entrega. em razão da grande agilidade com que são processados os pedidos. A tarefa de antecipar as preferências do mercado é uma dura missão. seja por atraso de algum . pois aumenta as vendas e reduz em muito os saldos ao fim da estação. o intermediário (Li & Fung) e os fornecedores. O mesmo processo é adotado nas relações com as ma- nufaturas que produzem as peças de roupa. os entrelaçamentos entre as atividades da manu- fatura. Para se conseguir ganhos apreciáveis no caso de produtos de moda. quanto mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricação das peças de roupa ou de calçados. Por exem- plo. numa fase inicial de lançamento da moda. A empresa Li & Fung comu- nica aos fabricantes a quantidade de peças. toda a programação detalhada da produção. Num primeiro contato. Nas indús- trias têxteis. Essas informações são fornecidas à Li & Fung cinco semanas antes da entrega. a empresa Li & Fung reserva os fios neces- sários. a Li & Fung procura postergar. é também reservada capacidade para produzir o tecido e tin- gi-lo. do distribuidor e do varejista ocorrem com bastante frequência.000 peças de roupa à Li & Fung. não poucas vezes os criadores dos grandes magazines erram em suas pre- visões. de forma a deixar livre para o cliente varejista um tempo extra para afinar sua linha de produtos com relação às tendências do mercado. O fabricante se compromete então a fabricar as peças em três se- manas a partir do recebimento dos insumos. que pode ser usado pelo varejista para melhor avaliar os rumos do mercado. a empresa Limited encomenda 100. Nesse processo de antecipação. mais tempo ganha para eventuais correções. Ao longo da cadeia de suprimento. não se conhecem ainda as especificações do produto. ainda sem tingimento. De fato. sua redução para cinco semanas significa um ganho de oito semanas. Esse ganho gera maiores lucros. bem como a data em que o teci- do. Já aqui começa uma relação de confiança entre o cliente comprador. mas não sabem ainda os detalhes que lhes serão passados cinco semanas an- tes da data da entrega. junto ao fornecedor desse insumo. não se sabe ainda o estilo final ou as cores do pro- duto. ao máximo. considerando um prazo normal de três meses (13 semanas) para comple- tar o ciclo do pedido. que fatalmente levam a promoções e/ou liquidações do produto. Num primeiro instante. Assim. Por exemplo. Nota-se aqui a extrema relevância da atua- 64 ção da Li & Fung nesse processo: qualquer falha. as tintas e os demais elementos necessários à fabricação vão lhes ser re- passados. os fornecedores ficam sabendo a data em que deverão fabricar os componentes e as quantidades que vão produzir. elaborando modelos que não vendem nas lojas ou especificando cores um tanto deslocadas em relação às tendências do momento. Nesse ponto do processo. para uma certa estação. Isso significa que comprar mais perto do mercado (closer to the market) agre- ga um valor de natureza mercadológica apreciável para o varejista. O bom gerenciamento da cadeia logística retira tempos e custos supér- fluos ao longo do ciclo do pedido. com preços bastante reduzidos. fica 65 . Mas o custo total do sistema será menor. Redução de Custos e Crescimento Alavancado O moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa não só com a agilização do processo. se pensarmos no valor global da cadeia vista como um sistema. pode ser mais vantajosa a opção por despacho fracionado. cada um deles produzi- do por uma fábrica diferente e destinados a dez centros de distribuição. Um produto que saia da fábrica.componente. 2002). em que se busca a redução do custo total. e não há muito mais gordura a ser queimada. pois todo mun- do vem trabalhando nessa direção há tempo. Como resultado. Organização da Empresa A maior parte das grandes tradings é organizada geograficamente. considerando a existência de aproximadamente 15 etapas na cadeia de valor. Também o carregamento dos contêineres precisa ser realizado com maior cuidado. seja por erro de concepção ou fabricação. que descarregaria os 10 contêineres. acaba sendo vendido por US$4 nas lojas do varejo. com as fi- liais em cada país atuando como centros de negócio. porque a transportadora que atuava como consolidadora da carga é eliminada do pro- cesso (Hagel III. a empresa procura atacar os “3 dólares soft”. O que Li & Fung faz é deslocar um contêiner de fábrica para fábrica. digamos. Depois. Reduzir os custos de produção de 10 ou 20 centavos de dólar é uma tarefa quase impossível hoje. É melhor atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia – que constituem os chamados 3 dólares soft. No tratamento convencional do problema. desacreditando toda a cadeia de suprimento. o contêiner. faria a triagem e o novo carregamento destes. é encaminhado diretamente ao centro de distribuição correspondente. É claro que o custo de transporte será maior. contendo o mix de produtos. ou outro qualquer. Li & Fung é responsável por cerca de 10. esse US$1 é a parte hard do custo global. Mas. e os prazos acordados com o cliente ficarão comprometidos. cada fábrica despacharia um contêi- ner cheio para a transportadora. cada uma delas carregando um décimo da capacidade da caixa. os fabricantes preferem encher completamente um con- têiner. Por exemplo. A importância de Li & Fung na cadeia de suprimento é evidenciada pelo fato de que. como também com a redução dos custos globais. pois os custos unitários de transporte são muito menores do que os correspondentes à carga fracionada. antes de encaminhar os lotes comple- tos para cada centro de distribuição. Na linguagem da Li & Fung. a um preço de US$1. Ou seja. Suponhamos que precisamos distribuir um conjunto de dez produtos. em Hong Kong. tentam definir um cliente-padrão. como suporte técnico. nesses países. Sempre que possível. aquisição de matéria-prima. Estão. e procuram produzir sistemas e processos que se ajustem à maior parte da clientela. Para as ações cria- tivas do negócio. estarão competindo umas com as outras nos negócios. Isso porque as filiais. Ada Liu. São tocadas por executivos líderes. em cada país. embora afirmem estar focalizando as necessidades dos clientes. a empresa é formada por aproximadamente 60 divisões. O staff é organizado em times especializados em áreas. sua estratégia de negócio gira em torno dos produtos e serviços que ofe- recem aos clientes. uma das maiores de Li & Fung. assim. Empresas trading só conseguem ser eficientes quando pequenas. Essas pessoas. controla técnicos espalhados pela China. A Li & Fung possui um sistema ope- racional totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos. Nas palavras de Victor Fung. a gerente da divisão. para as compras para o clien- te. procura organizar para o cliente. A unida- de operacional básica da empresa é a divisão. adaptando-se ao novo contexto com grande rapidez. contro- le de qualidade e despacho. montado numa carroça e dando tiros nos bandidos à sua volta. que desempenham papel importante no processo. uma divisão é de- dicada a apenas um cliente. Clientes menores. e são mantidas pequenas e com mentalidade forte- mente empresarial. Li & Fung dá aos líderes das divisões liberdade operacional e compensações baseadas em seu desempenho. é dada ênfase ao comportamento tipicamente empresari- al e. para isso mantendo suas unidades pequenas e independentes. Ou seja. são agrupados em divisões específicas. são diretamente recrutadas pela gerente. e todo mundo na empresa usa esse sistema. dando maior ênfase à comercialização da sua linha de produtos. Cada divisão é focalizada nas necessidades do cliente. Todas as decisões ligadas a um programa de produção específico são de responsabilidade do gerente da divisão. Hoje. Uma divisão típica é a Gymboree. Em cada escrivaninha há um microcomputador ligado ao cliente Gymboree. Dessa forma. Sua receita varia de US$20 a 50 milhões cada uma. Li & Fung. com necessidades semelhan- tes. difícil gerenciar o processo sob o ponto de vista global da cadeia de valor. A administração central da companhia se incumbe do controle financei- ro e dos procedimentos operacionais. por outro lado. denominados “pequenos John Waynes”. As divisões podem ser vistas como portfólios: quando o mercado se altera. A direção da firma também con- 66 trola de perto o capital de giro. “estoque é a . A Li & Fung tem conseguido crescer rapidamente sem se burocratizar. a empresa pode criar ou fe- char uma divisão quase instantaneamente. merchandising. por isso. Seu staff de 40 pessoas tem escritório separado no edifício-sede da empresa. pela semelhança com o mocinho. Filipinas e Indonésia. e entre ela e seus fornecedores. No início de sua atuação à frente da Li & Fung. por outro lado. o empreendedor decide se constrói ou não um edifício. São chamadas telefônicas. o ingrediente mais importante na fórmula de negócio de Li & Fung. intercâmbio de dados via Internet. esse tipo de organização lida essencialmente com poucas relações internas e externas. Assim. onde o sistema de comunicação é mais problemático. No que se refere ao fluxo de caixa. Mesmo hoje. Um aspecto importante na administração da empresa está ligado à for- mação americana dos dois irmãos Fung. deixado de lado num primeiro instante. No mínimo. mais de 50 compradores da empresa podem estar realizando centenas de transações individuais na sede. mas também em países como Bangladesh. fax. no entanto.raiz de todo o mal”. era um típico conglomerado familiar chinês. a maioria dos magnatas asiáticos concentrava seus negócios em atividades intensivas em propriedades. de pe- queno valor individual. Victor diz que precisou. eleva exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. em Hong Kong. ou se encomenda ou não um novo na- vio supertanque. está sendo colocado em prática na atual fase da companhia. a empresa é bastante conservadora. Diariamente são trocadas informações dos mais variados tipos entre a empresa e seus inúmeros clientes. É um grande número de decisões. Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos. de início. Importância da Informação A informação é. Durante a década de 1980. como imóveis e navega- ção marítima. de forma a acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e clientes. A Li & Fung. colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente sobre adminis- tração de empresas. que seu avô havia fundado. sen- do muito diferente da empresa criada em 1906. bem como vi- sitas pessoais in loco. A empresa tem uma atuação extremamente focalizada no cliente. Victor Fung afirma que poderia aumentar seus negócios de 10% a 20%. os dois ir- mãos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administração. o estoque aumenta a complexidade do ge- renciamento de qualquer negócio. 67 . e adota um enfoque sistêmico constante em suas operações. Esse sistema deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York. por exemplo. Num certo momento. é requerido um pequeno número de decisões. na Ásia. prefere agir com segurança nesse quesito: uma carta de crédito é exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de um sistema sofisticado de informação com arquitetura aberta. Qualquer descuido. o aprendizado na Harvard Business School. Para esse tipo de negócio. a maioria das empresas é construída dentro desse modelo. no entanto. desde que desse crédito aos clientes. Por exemplo. de valor muito elevado cada uma. talvez. Victor Fung descreve o executivo ideal de sua empresa. Nas palavras dos irmãos Fung. do que B2B. Em outras palavras. os irmãos Victor e William Fung deci- diram abrir o portal www. é possuir um forte know-how empresarial conseguido dentro dos conceitos da velha economia.lifung. o portal que abriram na Internet é mais do tipo B2b. na outra. Esses pequenos clientes colocam pedidos relativamente pequenos. que lhe permitem reabastecer as lojas do cliente automaticamente. que vislumbra para o mundo de hoje. com fa- turamento global de US$58 bilhões. variando de 25% a 30% do valor do pedido. um computador portátil avançado e um aparelho de comunicação. A solução foi adotar um esquema de customização em massa (consulte o Capítulo 3).000 varejistas e 2. a Li & Fung tem de estar preparada para atuar em re- giões onde há muito o que fazer em termos de tratamento da informação. Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante a gestão da cadeia de suprimento. A empresa fornece aos clientes um leque de opções de produ- tos básicos. em razão do porte dos novos clientes. Os estudos de mercado mostraram que havia um importante nicho ain- da não explorado. Assim. Formado um lote. A Li & Fung na Internet Depois de muita pesquisa de mercado. Seria um elemento vestindo uma roupa de safári e ca- pacete. Numa das mãos levaria uma machete e.800 atacadistas. segundo eles. a empresa tra- ta com relatórios convencionais de fornecedores de países emergentes. Assim. Identificaram um potencial de 20. Cerca de 69% dos grandes clientes da Li & Fung estavam localizados nos Estados Unidos no ano 2000.com em agosto de 2000 (Figura 2. a empresa está ligada diretamente aos pontos de venda de grandes va- rejistas nos Estados Unidos e na Europa. desde que bem trabalhadas. e 10% a 12% dos demais clientes. formado por pequenas e médias empresas (PMEs). . e noutras onde já se está operando com tecnologia de ponta. e 27% na Europa. recebendo dados precisos e instan- tâneos. mas ao mesmo tempo ficando aberto às ideias da nova economia. mas tradicionalmente as PMEs eram obrigadas a pagar margens maiores aos importadores. A chave. Por outro lado. Na prática. não apresentando economias de escala. Os pedidos das PMEs são agregados em grupos homogêneos à 68 medida que vão sendo colocados no site da Li & Fung. De início. as PMEs eram bons clientes em potencial. focalizaram prioritariamente PMEs norte-americanas: varejistas com vendas individuais de até US$100 milhões por ano e atacadistas com giro anual abaixo de US$50 milhões. De outro.10). a Li & Fung cobrava cerca de 6% a 8% de comissão dos grandes clientes do setor de roupas. os dois tinham receio de que o portal B2B acabasse competindo com a empresa tradicional. como as observadas no contexto asiático. portos. Reflexões No Brasil. é bas- tante deficiente e desarticulada. mas por empreendedores brasileiros? Em primeiro lugar. temos uma diversidade de recursos humanos. rodovias. as deficiências ob. o acabamento. de forma eficiente em termos logísticos. Com isso a Li & Fung consegue cobrar comis- sões de 10% a 15%. 69 . não parece de difícil execução. e coordenadas por grupos nacionais e internacionais. terminais. bem menores do que as PMEs estavam acostumadas a pagar aos importadores. voltadas ao setor de confecções. Depois. O que falta para que esse esquema de “manufatu- ra dispersa” possa ser implantado no país.10 • O portal da empresa Li & Fung na Internet passa-se à manufatura distribuída nos moldes usuais da empresa. coordenado não por empresários orientais. à maneira da Li & Fung. em contraste com outras já bem desenvolvi- das. que possibilitasse gerenciar a cadeia de su- primento dispersa.FIGURA 2. A infraestrutura logística. já existem ini- ciativas no Brasil. com regiões extre- mamente carentes de emprego. Treinar pessoal para executar tarefas simples. os produtos de cada cliente são sub- metidos à diferenciação. variando as cores. os bolsos. por outro lado. seria necessário criar a competência técnica e opera- cional. Além do “custo Brasil”. representada pelos modos de transportes. burocracia governamental e outros componentes. Na verdade. (no caso de roupas). a eti- queta etc. Há assim um ganho de escala apreciável. (g) comerciante e (h) varejista. (b) manu- fatura. As operações da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Por quê? 3. Discuta a questão da confiança entre a Li & Fung e seus fornecedo- res e clientes. Considere as seguintes funções logísticas: (a) suprimento.com saiu do mercado quase vertiginosamente. bem como os prazos. Em relação à Questão 6 discuta os condicionantes culturais que fa- voreceram a adoção da “manufatura dispersa” na Ásia e faça um pa- ralelo com as condições vigentes no Brasil. 10. destinada à exportação: (a) planejamento e coorde- nação em São Paulo. Em qual das quatro fases da Logística você colocaria a empresa Li & Fung? Justifique. se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e com- ponentes dentro da região. de estímulo. (c) zíperes e botões fabricados em Minas Gerais. (b) tecido produzido em Santa Catarina. bem como sobre a distribuição de pro- dutos acabados a partir da Ásia para a Europa e para a América do Norte. 2. en- tão. Esse exemplo oriental nos deve servir. Quais dessas funções a Li & Fung exerce? Justifique. 5. numa cadeia de suprimento tão dispersa espacialmente? 7. 9. a compressão do ciclo do pedido. a Li & Fung virtual pare- 70 . No entanto. Considere a seguinte situação para a fabricação de um certo tipo de roupa no Brasil. Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qua- lidade dos insumos e dos produtos. (f) repre- sentante. é nossa meta competir eficiente- mente no comércio internacional. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse sub- sistema logístico consiga oferecer satisfatoriamente o nível de servi- ço exigido pelas operações da Li & Fung. servadas impedem. na forma realiza- da pela empresa Li & Fung. Em uma época em que um grande número de empresas ponto. caso esse sistema fosse implantado. Poderíamos classificar a Li & Fung como uma manufatura? Por quê? 4. 6. No texto. Você acha viável adotar o esquema da Li & Fung para as condições hoje vigentes no Brasil? O custo final seria competitivo? Discutir os efeitos de tal prática no desempenho logís- tico final. (c) transportador (d) distribuidor. (e) atacadista. Questões Propostas 1. na re- gião de Blumenau. (d) confecção da roupa no Ceará e no Sul de Minas. 8. hoje. (e) despacho pelo porto de Santos. C. São Paulo. BIBLIOGRAFIA Alvarenga. 71 71 .R. p. Editora Edgard Blucher. vol. Gallouj. R. vol.W. Gill. 36-49. EUA.. e Ellram. H. Harvard Business School (1995). n. Mentzer. 31. A. 8. (1998). (1996). e Gianesi. vol. n. L. D. L.E. “Leveraged Growth: Expanding Sales Without Sacrificing Profits”. J. p.C. SP (2a edição).F. SP. Editora Atlas. “Strategic Supplier Partnering: a Psychological Con- tract Perspective”. 53-62. P. SP. Johnson. Ernst. “Establishing Long Term Relationships”. Journal of Bu- siness Strategies. 32. n. P. 2. Dib. M.G. Contemporary Logistics.P. São Paulo. 1. p. março de 1997. “Logistics Leverage”. e Wood.C. 1. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. vol. 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Excetuando o escambo. passando a ser efetuada por meios eletrônicos de forma cada vez mais acen- tuada nos últimos anos. é fei- to então o pagamento ao comerciante. sendo testadas nas suas for. televisão in- terativa ou telefonia móvel. o pagamento nas transações comerciais é feito com papel-moeda. uma vez que as partes estão fisicamente presen- tes na hora da operação. e pelo auxílio dos órgãos de informação sobre o crédito dos consumidores. A primeira forma de transação já tem um históri- co razoável. nas transações convencionais. o nível de segurança para o comerciante diminuiu. por se- rem recentes. no caso dos cartões de crédito. que o comércio é a troca de produtos e de serviços por dinheiro. era realizada e controlada manualmente até um tempo atrás. Com o uso acentuado do cheque e do cartão de crédito nas tran- sações comerciais. Internet. principalmente na América do Norte.3 Os Desafios do Comércio Eletrônico O QUE É COMÉRCIO ELETRÔNICO? Vimos. 73 . Quando o consumidor concretiza sua compra. cartões de crédito ou outra forma qualquer de repre- sentação do numerário. em que se troca um tipo de produto por outro. estão ainda em desenvolvimento. As duas últimas. sendo parcialmente compensado pelas autorizações por via eletrônica. A etapa seguinte na evolução do comércio foi a de incorporar transa- ções via qualquer outro meio eletrônico. Nas transações convencionais. em inglês) vem do intrica- do universo de possibilidades de interligações entre os arquivos disponíveis na rede. 2006). Já na segunda metade da década de 1990. nos Estados Unidos. na década de 1980. Considerando que tais ligações 1 74 Ato de folhear aleatoriamente as páginas e as linhas de um texto na tela. tornou bastante fácil a navegação. por volta de 1993. que pode levar. as operações são muitas vezes lentas. até fins de 1998. O conceito de browse. A WWW não é mais do que um conjunto de regras que governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos. 1999). é a Internet que vem abrindo hoje um espaço nunca antes imaginado para as transações comerciais. utilizavam banda larga. enquanto esse índice é de 4% no Chile e de 26. menos de 1% dos lares norte-americanos que tinham acesso à Internet havia aderido a esse novo sistema. Mais particularmen- te. empresas de telefonia e de televisão a cabo desenvolveram o acesso em banda larga. A partir de 1994. o tráfego de informações na Web ainda é realizado predomi- nantemente através do sistema telefônico comum. iniciando assim uma nova fase. crescendo cerca de 120% ao ano. se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da rede de computadores que lhe davam forma.2% na Coreia do Sul. Em 2006 (fevereiro). televisão. 68% dos usuários da Internet.9% da população. se es- palhou pelo mundo. No mundo. O nome “web” (teia. figuras. De repente. Em 1989. No Brasil. sons e vídeo). surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na Web. de forma integrada. No Brasil. que são manti- dos nos computadores que dão corpo à Internet. projetado expressamente para transmitir dados em grande quantidade e ve- locidade. Como consequência. Para 2010. a banda larga atinge ape- nas 1. a adesão a essa nova forma de acesso à Internet tem sido muito rápida. Numa pri- meira fase. mas de comercialização e de troca de dados. Posteriormente. possibilitando a passagem de um site para outro com um simples clique do mouse. Em fevereiro de 2003. mensagens anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone. podendo ser transmitidos de um endereço para outro. de cunho nitida- mente comercial. A Internet é uma rede de computadores que. . a Internet se tornou uma via de duas mãos. No entanto. desencorajando o consumidor potencial a efetivar suas compras. surgiu a World Wide Web. as possibilidades de negócios na Web foram plenamente percebidas pelos agentes econômicos. rádio e correio (Machfoedy e Ais- trich.1 introduzido pela Netscape nessa época. a projeção indica cerca de 10 milhões de cone- xões de banda larga no país (Longo. crescendo explosivamente a partir de 1985. esse índice já havia subido para 33%. bem como no que diz respeito ao gerenciamento logístico e às medidas de segurança. fornecendo um meio padronizado para descrever. 2003). protocolos como o ANSI X12 e UM/EDIFACT. espera-se um aumen- to significativo no movimento geral do comércio eletrônico à medida que a banda larga vá sendo adotada em maior escala. 3 Rede com valor adicionado. Em segundo lugar. um site de comércio eletrônico na Internet permite que se levantem informações sobre os usuários. De fato. processar. atendendo unicamente os parceiros que participam daquela VAN. Electronic Data Interchange.3 formando uma rede de propriedade de um pro- vedor particular e adotando. Jenningse Reynolds. CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicio- nal são os seguintes: G Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas de informação entre os compradores e os vendedores. no comércio ele- trônico via Internet. G Dados: o serviço de gerenciamento de informações. Em primeiro lugar. em 1996.2 o meio para troca de informações é tipicamente uma VAN – Va- lue Added Network. 75 . seu impacto no comércio eletrônico tende a ser bastante forte. ou Intercâmbio Eletrônico da Dados. à medida que navegam pelo site. uma linguagem computacional projetada para transferir grande quantidade de dados através de sis- temas eletrônicos de informação. No EDI tradicio- nal. Essa linguagem supera as limita- ções dos sistemas tradicionais de intercâmbio de dados. o HTML (Hypertext Mar- kup Language). como resultado da agilização na comunicação entre os compradores e as empresas vendedoras. que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos compu- tadores dos clientes potenciais e que permitem a recuperação de va- liosas informações sobre eles. Atendendo à necessidade de estabelecer formas de comunicação padronizadas na Internet. o de- senvolvimento do protocolo XML. transmitir e apre- sentar os dados (Lawrence. Uma forma de se fazer isso é a implantação de coo- kies. a World Wide Web Consortium patrocinou. Utilizando técnicas estatísticas sofisti- cadas. Uma rede EDI desse tipo é fechada. A Internet emprega um protocolo próximo ao XML. os analistas descobrem pistas de grande valor para as vendas e 2 EDI.correspondem a domicílios com renda relativamente alta. permite que se criem e se mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de diversos tipos aos cli- entes. por exemplo. desempenha dois papéis principais importantes. G Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização das relações entre consumidores e vendedores. G Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na Internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a priva- cidade na troca de informações. preferências. serviços etc. qualidade do produto. provenientes dos diversos varejistas. Esses mecanismos de segurança são de grande importância nesse tipo de atividade porque. no entanto. Isso porque fica limitado. G Redução da assimetria informacional: no comércio tradicional. isto é. como internacio- nalmente. Mas. em que esse grau de agilidade pode trazer problemas para o e-varejista. nem sempre é possível reaver o prejuízo e. a chegada de informações aos inúmeros clientes.). hábitos de compra (horários mais utilizados. Há casos. tanto em nível nacional. a um universo menor de opções. um erro no sistema computacional da empresa Submarino. por exemplo. Um DVD de R$14. por exemplo. a imagem da empresa pode ser afetada. são: G Inserção instantânea no mercado: os produtos ou serviços ficam imediatamente expostos. o comércio eletrônico não implica a pro- ximidade física entre comprador e vendedor no momento de se efeti- var a transação. o Submarino cancelou todas as compras efetuadas dessa forma. Ou seja. sexo etc. à medida que vão sendo conseguidos avanços nas técnicas de segurança eletrônica. Esse é obviamente um fator positivo. para o marketing. ao contrário das transações tradicionais. As principais vantagens do comércio eletrônico. mas gera muitas ve- zes expectativas não atendidas por parte da clientela como. a não disponibilidade de entrega dos produtos em muitos lugares. dias do mês. envolvendo perfil do consumidor. o consumidor faz suas decisões de compra apoiado num conjunto res- trito de informações sobre preços. Ao descobrir a falha. no tempo e no espaço. acabava saindo de graça. faixa etária. Em setembro de 2005. Infelizmente.90. alguns consumidores acabam sen- . volume de compras etc. os provedores podem colher informações importantes sobre seus clientes a partir de seus hábitos e frequência de compras. se dá de forma assimé- 76 trica na situação tradicional. por exem- plo. os hackers acabam en- contrando novas formas de ludibriá-las.com permitiu que vários consumidores conseguissem descontos maiores do que o previsto no site da companhia. além disso. quando comparado com a forma de transação tradicional. Mesmo não fazendo uso dos cookies. 77 . bem como na defi- nição de novos enfoques mercadológicos.00 a quem clicasse num falso link da loja virtual Submari- no. Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico. marcas. mas encontravam-se hospedadas num provedor gratuito. é claro. outro tipo de assi- metria informacional: somente um grupo menor de pessoas. mas um tro- jan de presente. hoje. Na falsa mensagem. embora a maioria deles esteja sendo tra- tada. de forma a superá-los ou reduzir seus efeitos negativos. As imagens apre- sentadas no texto eram verdadeiras. Hoje. São eles: G Fraude: as informações pessoais inseridas no site da empresa podem ser utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias. apare- ce o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. possibilitando a cópia ilegal de material escrito. não restrin- gindo as operações entre países e entre estados ou províncias. pois as informa- ções se tornam disponíveis mais facilmente. G Impostos: uma vez que a Internet forma uma rede global. o link remetia o incauto internauta para um site pirata. pode tirar proveito dessa vantagem. Por exemplo. do melhor informados do que outros. em setembro de 2003 uma mensagem apareceu nas telas dos computadores brasilei- ros prometendo um home theater ou um vale-compras no valor de R$1. que pretensamente teria sido enviada pela empresa. o internauta corria o risco de ganhar não um home theater. pois permite a análise rápida e abrangente de ofertas. como controlar as tran- sações via Internet sob o aspecto fiscal? G Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se torna um problema maior no comércio eletrônico. com acesso à Internet. Mesmo dentro de uma determinada região. ga- nha-se tempo. A Web diminui de forma ex- pressiva essa assimetria. Trata- va-se de mais um golpe para instalação do vírus trojan. Ao dar atenção ao convite malicioso.859.com. os erros diminuem e muitos custos operacionais e ad- ministrativos são cortados. sem grande esforço. Mas ocorre. sistemas de dados com base criptográfica estão reduzindo essas possibilidades de forma significativa. produtos e serviços. o Tripod. alguns proble- mas ocorrem nesse tipo de transação. para realizar compras via Internet ou mesmo para implantar vírus no computador do e-consumidor. G Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos. G Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos clien- tes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. pois esse aspecto é a base de muitos dos conceitos que permeiam essa forma de transação. potência. desaparecendo da Internet tão logo ludibrie um certo número de incautos. A demanda por infor- mação é bastante variada. Antes de entrar em mais detalhes sobre o comércio eletrônico. o comprador tem um ponto de referência para onde se dirigir em caso de dúvida ou necessidade. seja ela fei- ta entre duas firmas. sem autorização das partes. um sistema especialis- ta (expert system) desenvolvido pelo fabricante vai solicitando informações do possível comprador: peso máximo a deslocar. com dife- rentes especificações. o sistema especialista indica o tipo de produto mais adequado às 78 necessidades do cliente. seja realizada entre uma pessoa física e uma empresa. a escolher o produto adequa- do em termos de tamanho. tipo de material a ser levantado. G Confidencialidade: a troca de informações entre fornecedores e com- pradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros. observa-se uma troca de informações entre as partes. Por exemplo. tanto o vende- dor como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à transação. Informações Técnicas Esse tipo de informação ocorre na comunicação comprador-vendedor e en- volve aspectos técnicos relacionados com o produto. mas podemos classificá-la em quatro grupos prin- cipais. que serão discutidos a seguir. realizadas em lojas ou pontos de venda do fornece- dor. vão do depósito. então. que po- dem utilizá-las para outras finalidades. O sistema a ajuda. resistência física. procurando responder às necessidades de informação do comprador. na aquisição de matérias-primas e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. é impor- tante analisar as diferentes formas de troca de informações na Internet. resistência à corrosão etc. na aquisição de uma ponte rolante. . velocidade etc. que oferece uma extensa linha de produtos. Esse tipo de informação está ligado a “o quê” buscar ou comprar. Ao fim de uma sessão de perguntas e respostas. G Confiança: sendo virtuais por sua própria natureza. em caso de dúvida ou divergência. É muito usada nas tran- sações entre empresas. É o caso de uma empresa-cliente ao abrir o site de um fornecedor. Por exem- plo. Nas transa- ções tradicionais. Tipos de Informação nas Transações Comerciais Para a realização plena e satisfatória de uma transação comercial. o vendedor pode ser uma empresa fictícia. Depois. Informações Administrativas Depois de realizada a transação. 2000). nas transações co- merciais da cadeia de suprimento. está também interessado em obter informações sobre os possíveis clientes. de vendas e de estoque exis- tentes nas instalações da empresa cliente (ver Capítulo 6). ECR). Informações Comerciais Uma vez conhecido ou definido o produto ou serviço. onde e quando”. faturas e outros documentos. Informações Projetivas Estão relacionadas com o planejamento das necessidades futuras das empre- sas da cadeia de suprimento. permitindo que ele faça escolhas en- tre as diversas opções oferecidas. Com os dados as- sim obtidos. para formar uma base de dados de marketing. Suponhamos que o cliente deseje comprar um aparelho DVD. transferência de notas fiscais. Esse tipo de informação está ligado a “quem” buscar e identificar no processo. preferências sobre os produtos (próprios e de concorrentes). com base nessas projeções. Uma vez concentrada a análise sobre um subconjunto reduzido de atributos. 79 . o sistema leva o internauta através de um processo de avaliação sistematizada. reclamações mais frequentes etc. por sua vez. o fornecedor pode acessar diretamente as informações de planejamento. Esse tipo de informação se prende ao “e depois?”. condições de pagamento etc. Esse tipo de informação está ligado ao “quanto. o site MySimon. envolvendo preços. a MySimon recomenda uma lista de DVDs que melhor atendam às necessidades do consumidor. com o auxílio de um software desen- volvido pela empresa Active Research. é um exemplo típico (Wise e Morrison. Por exemplo.com. prazos de en- trega. O fornecedor. o site fornece informações gerais sobre DVDs. destacando as especificações mais importantes e as diferenças críticas entre os vários modelos disponíveis. efetua a reposição dos estoques de forma auto- mática (Estoque Administrado pelo Fornecedor – Vendor Managed Inven- tory). torna-se necessária a troca de informações entre comprador e fornecedor. um serviço americano de apoio às compras na Internet. principalmente quando há integração direta entre as partes (just-in-time. projeta a demanda do produto para os próximos períodos e. informações so- bre o andamento do processo etc. No caso de vendas ao consumidor. envolvendo encaminhamento do pedido. o cliente deseja anali- sar as ofertas de diferentes fornecedores. tais como ca- racterísticas socioeconômicas e hábitos dos consumidores. Em primeiro lugar. aprovação do pedido. . Os dois tipos principais de comércio eletrônico observados atualmente na Internet são: o B2B. as redes de EDI são privadas. Hoje. pelos setores de varejo e de transporte. abreviação de Electronic Data Interchange. que o utilizam para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e operacionais na cadeia de suprimento (Bam- ford. Mais tarde. O EDI foi primeiramente adotado nos Estados Unidos. é a transferência eletrôni- ca e automática de dados entre os computadores das empresas participan- tes. a transferência de informações é feita através de uma empresa intermediária. de primeiro. Comércio Eletrônico EDI EDI. 1997). ou comércio eletrônico business-to-business. se expandiu para os setores automotivo. prestadores de serviços e instituições fi- nanceiras entre si. dados esses estruturados dentro de padrões previamente acertados en- tre as partes. envio da fatura e pagamento final. Tipos de Comércio Eletrônico O comércio eletrônico vem sendo realizado por meio de EDI há mais de vin- te anos. submissão da ordem de compra aos escalões superiores. Cerca de 95% das mil maiores empresas americanas. intensivo em mão de obra e demorado. recebimento e processamento da co- tação. 1997). O EDI permite o intercâmbio automático desses dados. fax ou correio. As grandes compa- nhias formam a maioria das empresas usuárias de EDI. a uti- lização de EDI é essencial. Tradicionalmente. Para as demais. No sistema just-in-time. boa parte do comércio eletrônico está migrando para a Inter- net. O EDI se tornou especialmente popular nas transações entre gran- des empresas. a aquisição de insumos e produtos nas grandes em- presas se fazia através de um processo manual. Cada uma dessas etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone. que oferece uma rede de intercâmbio de dados denominada VAN (Value-Added Net- work). Na maioria dos casos. na década de 1980. expedição do pedido. ou comércio eletrônico business-to-consumer. As três maiores montadoras automobilísticas nor- te-americanas exigiram que seus fornecedores. segundo e ter- ceiro nível hierárquico (até o fornecedor. do fornecedor) adotassem o EDI. farmacêutico e supermercadista. co- nectando clientes. notifi- cação da expedição. atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. a porcentagem cai para apenas 2%. segundo a revista Fortune. Uma transação de compra envolve muitas etapas: pedido ao fornecedor para cotação do produto. fornecedores. Outras vezes. utilizam EDI. e o B2C. confirmação da ordem de compra. além de outros. do fornecedor. O mesmo se deu com a empresa varejista Wal-Mart (Bam- 80 ford. Posteriormente. como também adquirir os produtos. em que a negociação envolve apenas uma transação. de forma a preencher uma necessidade imediata da empresa. produtos a serem comercializados pelo varejista etc. Mesmo com essa limitação. que é pública e aberta. o comércio entre empre- sas (eletrônico e não eletrônico. A outra forma é constituída pelas compras do tipo spot. O fator básico que impede que o EDI seja utilizado mais amplamente nas transações comerciais é o alto custo associado à sua implementação. Conforme mencionado. ao menor custo possível (Kaplan e Sawhney. Por exemplo. dois tipos distintos de mercadorias: inputs para o negócio. 2001). 2000). Pode também receber a fatura via Internet e trocar informações com o fornecedor. Estes últimos são tradicionalmente adquiridos através de duas formas distintas. Assim. Segundo o Census Bureau dos Estados Unidos.) e inputs ope- racionais (suprimentos de escritório. a comercialização não é dirigida às pessoas físicas (Cunningham. um fabricante de rolamentos per- mite que uma empresa cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus produtos. em geral. É claro que. Uma delas é a da sistematização das compras. que estão ligados ao objetivo central da empresa (ma- téria-prima ou componentes que são utilizados na fabricação de mercadorias diversas. esse sistema é inerentemente mais seguro do que a Internet. Comércio Eletrônico B2B Nesse tipo de transação eletrônica. constituída por con- tratos de longo prazo. através dos quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores. o EDI tem melhorado de forma significativa a eficiência das transações business-to-business na cadeia de suprimento. As empresas adquirem. quando necessário. Ao de- cidir pela compra de um determinado tipo de produto. o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas jurídicas nas duas pontas do processo. o EDI pro- vê segurança. as empresas fornecedoras desenvolvem sites na Internet. via Internet ou não) é responsável por cerca de 80% do comércio mundial. formas de pagamento etc. Além de servir de meio de troca de transações eletrônicas. recuperação de informações. serviços de au- ditoria e serviços de apoio aos clientes. negociados com fornecedores qualificados. em razão de sua natureza privada e relativamente exclusiva. ou seja. o sistema EDI é normalmente operacionaliza- do por meio de uma rede exclusiva ou por meio de VANs (Value-Added Net- works). suprimentos para manutenção e servi- ços). Também se deve levar em conta os custos relacionados à operação da infraestrutura necessária ao seu funcionamento. Esse índice mostra a importância do comércio 81 . emitindo uma ordem de compra. registro de erros. a empresa cliente pode monitorar pela Internet o processamento de seu pedido. juntamente com os preços. a empresa cliente fe- cha a transação. em colaboração com a consultoria E-Consulting. que operam os portais abertos a qualquer companhia. O primeiro grupo representa cerca de 79% da receita total tran- sacionada no B2B brasileiro. por outro lado. o comércio eletrônico B2B passa a ser mais aberto. a certi- ficação eletrônica. As transações refletem um acordo comer- 4 A certificação eletrônica se apoia na assinatura digital. centrado nos fornecedores que já abriram seus sites na Internet. Para 2006. ficando os e-marketplaces independentes com os 21% restantes. formada por uma chave numérica privada e criptografada. De 2003 para 2004. entre empresas no contexto global. em que as compras são baseadas nos preços correntes de mercado. as transações eram feitas quase ex- clusivamente por EDI. engloba as transações B2B fechadas. A segunda categoria é formada pe- los e-marketplaces independentes. De forma geral. A comunicação. mas logo passaram a vendê-los através da Web. . deno- minada B2B Companies. Em 2005. mostrando a forte tendência de crescimento desse tipo de comércio eletrônico. Por ser cara. Figura 3. No que diz respeito especificamente ao comércio eletrônico B2B no Brasil. a taxa de crescimento foi de 30%. foi transacionado por meio eletrônico no Brasil um total de R$267. Na categoria B2B Companies. e uma chave pública. grandes cadeias varejistas e montadoras de automóveis). de conhecimento exclusivo de seu titular. A primeira.1). o setor de petróleo e petroquímico vem se confirmando como o dominante nesse mercado. Esse tipo de comér- cio apresenta características do tipo spot. Numa primeira fase. isto é. o comércio B2B vem passando por uma sequência evo- lutiva (Figura 3. cara e exclusiva. O B2B é dividido normalmente em duas categorias. também vem mantendo uma progressão constante. tende a ser utilizada por grandes empresas compra- doras nas relações comerciais com seus fornecedores de maior porte (fase I. volume 37% maior do que o obser- vado em 2004. é fechada. Isso porque melhora substancialmente o nível de segurança na Internet. Esses índices foram elaborados pela Câmara Brasileira do Comércio Eletrônico. nesse tipo de B2B. que permite que o 82 documento seja aberto e autenticado por um destinatário autorizado. em ra- zão do poder normalmente exercido por ele (por exemplo.1). O setor automobilístico. esses sites visavam mais ao marketing de produtos e serviços. Esse tipo de B2B é geralmente centrado no comprador.1). representado principalmente pela Ford. Num segundo estágio (fase II. terá forte impacto na adoção dos negócios eletrônicos entre empresas. Figura 3. No início. aquelas permitidas somente entre uma empresa e seus fornecedores previamente ca- dastrados e vinculados a ela por contrato.6 bilhões entre empresas (B2B). sua expansão nos últimos anos é muito ex- pressiva. as projeções indicam uma expansão de 36% em relação a 2005. General Motors e Toyota.4 em expansão no país. Segundo a Câmara-e-net. Figura 3. a qualidade dos serviços oferecidos e o valor agregado. Um quarto estágio (fase IV. em geral não havendo contratos de longo prazo entre as empresas vendedoras e compradoras. Há.1). com a especializa- ção.. Esses agentes centralizam normalmente suas ati- vidades em torno de serviços mais gerais. passam a integrar seus recursos de ERP (Enterprise Resources Planning) e outros siste- mas internos de gestão aos sistemas de seus fornecedores e clientes. e não ao longo delas. recursos hu- manos etc.1) é caracterizado pela ampliação do número de intermediários horizontais no processo de comercialização B2B. tais como os de manutenção e reparos de máquinas. entre outros). Cada fornecedor possui uma especialidade e. entre outros. as grandes empresas com- pradoras no comércio eletrônico B2B passam a dar ênfase à melhoria de seus processos de negócios ao longo da cadeia de suprimento. Baan. o profundo conhecimento do setor. no entanto. Figura 3. Oracle. Num terceiro estágio (fase III. nessa fase. Comunidades Avanço mercadológico e economias de escala comerciais Hubs verticais V Soluções Explosão de sites na Internet horizontais III IV II Integração I no Supply Sites de Chain (ERP) EDI centrado vendedores no comprador na Internet Tempo Fonte: Duracher (2000b). A execução plena dessa fase é um tanto res- trita. suprimentos para escritó- rio. edifícios etc. uma ex- plosão de sites de empresas que oferecem produtos e serviços na Internet. Essa in- tegração tende a reduzir o ciclo do pedido e a melhorar o nível de serviço ao longo da cadeia de suprimento. equipamentos. 83 . serviços logísticos. agenciamento de viagens para empresas. Esse tipo de agente oferece soluções visando reduzir as ineficiências no sentido transversal às diversas cadeias de suprimento que competem no mer- cado. Os fatores que definem o sucesso ou não desse tipo de comércio para os fornecedores são os ganhos de escala. em razão das dificuldades em intercambiar informações baseadas em protocolos diferentes (SAP. o que explica o nome spot.1 • Evolução do comércio eletrônico B2B cial momentâneo. FIGURA 3. tem condições de oferecer melhores soluções aos clientes. Para isso. 1) é caracterizado pela ênfase nas soluções verticais. Possuem cerca de 250 agentes ou gerentes de compras. Os fornecedores. Os Laboratórios Abbot. da indústria química etc. e trazendo maiores vantagens econômicas aos participantes (Figuras 3. tendem a estabele- cer prazos mais curtos para recebimento dos pagamentos. gastam cerca de US$4 bilhões por ano em compras diversas. havia transações em que se pagavam US$2-3 mil a mais pelos mesmos insumos. ao utilizarem uma forma ágil e moderna de transação. A tendência é ampliar o mercado B2B. são comuns soluções desse tipo nas cadeias automotivas. o novo sistema gerou uma economia de US$9 mi- lhões. por sua vez. Empresas Empresas fornecedoras compradoras F1 C1 F2 C2 F3 e-mercados C3 F4 F5 C4 FIGURA 3. Por exemplo. os agentes verticais procuram focalizar as ineficiências que ocorrem ao longo de uma cadeia de suprimento específica. siderúrgicas. O comércio eletrônico do tipo B2B é bastante desafiante e competitivo.1 e 3. Por outro lado. Seu objetivo é agilizar as transações de insumos e produtos ao longo da cadeia. A razão principal é que as empresas compradoras. com a formação de comunidades co- merciais contendo espectros mais largos de fornecedores e compradores. esperam também prazos mais reduzidos de entrega.2 • Comunidades comerciais (e-mercados) interligando empresas fornecedoras e compradoras na Internet O quinto estágio (fase V. um departamen- to pode requisitar. es- peram obter descontos significativos em suas compras. são também comuns as transações eletrônicas entre setores ou divisões da mesma empresa. principalmente em termos de resultados financeiros. 2000). Ao contrário dos intermediários horizontais. por via eletrônica interna (Intranet). Por exemplo. tão somente por permitir o compartilhamento eficiente das informa- ções (Reed. Após 18 me- ses de funcionamento. Antes de implementar um sistema de compras B2B. Como consequên- cia. as transações do tipo B2B tendem a se caracterizar por volumes elevados e margens estreitas de lucro (Wise e Morrison. Nas grandes corporações. Figura 3.2). 2000). por exemplo. . espalhados em 17 locais nos Estados Unidos e mais 17 no exte- rior. um determinado 84 componente do almoxarifado ou um serviço de reparo. dispondo de um número razoável de ofertas. com aproximadamente o mesmo faturamento. Uma das razões dessa volatilidade é que. um aumento do faturamento. Além da exi- gência por preço e qualidade do produto. Ou- tros. e novos clientes pagando pelo acesso ao jornal ou à revista na Web. a partir de um computador pessoal. o cliente potencial dá muita impor- tância aos fatores logísticos. Isso vai implicar uma organização adequada da infraestrutura logística. que apresentam oscilações não observadas no co- mércio tradicional. há os tradicionais consumidores da versão em papel e há os que saltam de uma alternativa para outra. têm que manter um contingente de pessoas e recursos de infraestrutura bem maior do que antes. Com a Internet. pois nem sempre se dispõe de dados esta- tísticos suficientes sobre a questão. De fato. mesmo porque esse tipo de comércio ain- da está evoluindo e se alterando rapidamente. O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. 85 . os consumido- res são impulsionados a comprar na Internet por muitos motivos. muitos provedores são surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos. Isso significa. Mas tal tarefa não é fácil. sendo obriga- dos. com novas empresas entrando no mercado e outras saindo constante- mente. antes da Internet um jornal era um jornal.Comércio Eletrônico B2C Nesse tipo de transação. de uma maneira geral. assim. por ser novidade. um consumidor acessa o site de uma livra- ria. o mesmo ocorrendo com os níveis de demanda. os preços também oscilam. Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio eletrônico. analisa os livros em oferta e acaba comprando um ou mais exemplares. hábitos e restrições dos clientes po- tenciais. é importante entender as preferências. das ofertas especiais e das oscilações nos ní- veis de procura. se esperava uma situação idealizada: haveria os clientes tra- dicionais. pensava-se que a Internet se tornaria dominante no futuro comércio B2C. A oferta de produtos e serviços também varia. realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da Internet. resultando. Por exem- plo. a fechar seu negócio. comprando jornais e revistas em papel. Como consequência. em termos de estoques. e uma revista era uma revista. em muitos casos. distribuição. Assim. por outro lado. Por exemplo. na verdade. amargam situações de falta de clientela. o comprador é uma pessoa física que. varian- do em função da concorrência. conforme será discutido adiante (case eToys). O que se observou ao longo do tempo foi diferente: há os leito- res na Internet. Em 1998. que as empresas. recursos humanos etc. tratamento da informação. embora seja possível definir uma determinada linha mercadológica com o objetivo de gerar uma resposta adequada em termos do número de usuários para um determinado site. a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bas- tante. desalojando boa parte do comércio convencional. 2006). África e demais regiões do globo. Os dados referem-se ao ano de 2005.3 bi- lhões em 2005.7 Brasil 22 11. havia cerca de 2. uma expansão de 45% no número de e-consumidores. 2006).0 Argentina 5 13. No entanto.4% do volu- me norte-americano. faturou US$82. Em paralelo ao faturamen- to.3 milhões em 2004 e 4. De 2004 a 2005. uma taxa bastan- 86 te expressiva (ebit. extraída de um relatório da ONU. cerca de 24% superior ao valor observado em 2004 (ebit. seguida pela Europa. os internautas já somam 876 milhões de pessoas e vêm cres- cendo desde 2002 a uma taxa de 18% ao ano (ebit. ou seja. A Tabela 3.9 Fonte: ONU (2006). 2006). passando a 3. as expressivas taxas de crescimento do volu- me faturado pelo comércio eletrônico B2C no país. houve. Os 17% restantes correspondem à América Latina. valor correspondente a apenas 1. O Brasil está melhor situado. No mundo. A Ásia representa 36% dos internautas. o movimento fi- nanceiro observado no B2C brasileiro cresceu 43%. com 23%.3. e essa evolução tende a continuar num futuro próximo. nos Estados Unidos. o comércio eletrônico B2C fechou o ano de 2005 com um faturamento de R$2. uma evolução bastante expressiva.7 México 14 13. com 24%. 59% realizam compras de pro- dutos e serviços pela Internet. o número de e-consumidores também vem crescendo expressivamente.5 milhões de e-consumidores no Brasil. Dos internautas nos Estados Unidos.7 China 95 7. pode-se observar o desempenho do B2C no Brasil no período 2001-2006.1 Internautas numa amostra representativa de países (2005) No de internautas em País Internautas (milhões) relação à população (%) Estados Unidos 185 61. No Brasil. no período 2004-2005. na Tabela 3.8 milhões em 2005. estima-se que mais de 100 milhões sejam e-consumidores.2.7 Alemanha 41 49. do que o México e a Argentina. Em 2003.2 Japão 75 58.1. em ter- mos absolutos. Observa-se. O comércio eletrônico B2C. as- sim. . nos últimos anos. Tabela 3. 2005. Information Economy Report.5 bilhões. mostra a distribuição dos internautas por alguns países selecionados. Na Tabela 3. mas fica um pouco abaixo desses dois países em termos relativos à população. e América do Norte.2 e na Figura 3. *Previsão No Brasil. Considerando o número de tran- sações. cerca de 58% dos e-consumidores são homens. analisando os dados da Tabela 3. fruto.3. jornais e revistas. FIGURA 3.90 56 Fonte: ebit. Os dois primeiros itens da Tabela 3.55 – 2002 0.Tabela 3. Pode-se observar.0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ano Fonte: ebit. no Brasil. o valor médio de uma compra do tipo B2C na Internet foi de R$272.00. A venda de automóveis na Internet é um caso à parte. do maior acesso das mulheres à informática.3 totalizam quase 40% do movimento total. na modalidade B2C.75 46 2005 2.0 1. Em 2005.50 43 2006 (*) 3. seguidos de perto por livros. Os CDs e DVDs lideram a lista. no período 2001-2005. devido aos elevados valores unitários transacionados.0 2. em parte. Mas a parti- cipação do sexo feminino.3 mostra a participação dos principais produtos comercia- lizados via Internet.2 Faturamento do B2C no Brasil (excluindo serviços) Ano Faturamento (R$bilhões) Variação em relação ao ano anterior (%) 2001 0.3 • Evolução do faturamento do comércio eletrônico B2C no Brasil 87 . que a simples exposição de produtos e 4.20 41 2004 1. mostrou um crescimento relativo de 3%. a Tabela 3. 2006.0 0.85 54 2003 1. 2006.0 Faturamento anual (R$ bilhões) 3. na Tabela 3.3 Produtos mais vendidos no comércio B2C no Brasil Categoria de produto Participação* (%) CDs e DVDs 21 Livros. facilitou a aceitação mais rápida da modalidade B2C naquele país. em 2001. os hábitos de compra dos e-consumidores são dife- rentes dos observados no Brasil. por exemplo. jornais e revistas 18 Aparelhos eletrônicos 9 Artigos de saúde e beleza 8 Artigos de informática 7 Outros 37 *Base para o cálculo: quantidade de pedidos Fonte: ebit. medido em relação ao cumprimento dos prazos de entrega. o valor médio das compras vai aumentando e a fidelização dos clientes vai se tornando uma realidade. por causa dos elevados valores monetários nas transações. as roupas e os aparelhos eletrônicos são os produtos mais vendidos através da Internet nos Estados Unidos. Nos Estados Unidos. em 2001. o comércio eletrônico encontrou. em 2005. Tabela 3. que houve uma significativa melhoria de desempenho en- tre 2001 e 2005. com base em catálogos (veja Capítulo 1). uma evolução bas- tante significativa. tendo em vista a desconfiança que muitos consumidores ainda têm em re- lação às transações na Web. 2006. Assim. servindo a Internet como mera fonte informati- va. em 2005. para 2%. No Brasil. . com muitas pesquisas por vários sites an- tes de tomarem a decisão final. O índice de pleno cumprimento do prazo de entrega passou de 71%. serviços na Internet não significa resultados financeiros imediatos. para 81%. A cultura de comprar por telefone. para o B2C. no início. mas à medida que as experiências positivas vão se propagando no mercado consumidor as barreiras vão caindo. certa dificuldade para se firmar e conquistar novos adeptos. pode-se obser- var.4. Em muitos casos. como é o caso dos produtos da Dell. Mas. seriam teoricamente fortes candidatos a serem comer- cializados na Internet. Sobre o nível de serviço logístico no atendimento ao cliente brasileiro. conforme mostrado na 88 Tabela 3.4. Esses casos passaram de 5%. a compra acaba se realizan- do presencialmente na loja. Compu- tadores. Houve também uma redução das entregas parciais de produtos. com apenas uma parte do pedido dentro do prazo acordado. os compradores são mais cuidadosos ao fazer suas compras. que supostamente deveria entregar o produto ao consumidor no prazo previamente acertado. Em primeiro lugar. É também denominado comércio eletrônico sem fio (Wireless Elec- tronic Commerce). mas não honram o compromisso. ainda há uma certa falta de confiança dos consumidores em relação às firmas que comer- cializam produtos via telemarketing. que fazem propaganda de serviços e produtos. Constantemente a mídia apre- senta casos em que compradores reclamam de firmas fantasmas. De acordo com essa definição. correios ou Internet. se apossando de apreciáveis somas de dinheiro e desaparecendo antes que a polícia os localize. 2000a).Tabela 3. 89 . As vendas por ca- tálogo e correio. que tem melhorado sensivelmente nos últimos anos. envolvendo igual- mente as transações de B2B e de B2C. Mesmo o sistema postal brasileiro. Pesa também a falta de confiança na honestidade das firmas vendedoras e no sistema de distribuição. Comércio Eletrônico Móvel (m-commerce) O m-commerce compreende qualquer transação envolvendo valor monetá- rio e conduzida através de uma rede de telecomunicação móvel (Durlacher. geram receitas da ordem de US$80 a US$90 bilhões nos Estados Unidos (Gordon. por exemplo. Esse tipo de comércio eletrônico utili- za extensivamente a telefonia celular para comercializar produtos e serviços. e operando o conhecido serviço Sedex de entrega rápida.4 Nível de serviço nas entregas de produtos no comércio B2C brasileiro Situação 2001 2005 Os produtos foram entregues no prazo prometido 71% 81% Os produtos não foram entregues no prazo prometido 19% 12% Apenas parte dos produtos comprados foi entregue no prazo 5% 2% prometido O produto não foi entregue porque a loja cancelou o pedido 2% 2% Outras situações 3% 3% Total 100% 100% Fonte: ebit. só recentemente começou a ser visto como confiável pelo público em geral. Essa barreira não é devida tão somente às falsificações e clonagem de cartão de crédito no país. 1995). o comércio eletrônico móvel é um subconjunto do comércio eletrônico geral. mas apresentam uma participa- ção insignificante nas transações comerciais brasileiras. 2006 O comércio eletrônico B2C no Brasil precisa superar certas barreiras psicológicas para efetivamente deslanchar. Mais do que isso. A central recebe um telefonema indicando que há um va- zamento num certo local. pronto-socorro). bancos etc. O mercado de negócios pode ser dividido em três categorias principais. no terceiro caso. introduz os dados e deixa o computa- dor central fazer uma busca de todos os equipamentos do tipo especial dis- poníveis na cidade. como transportadoras. distâncias. que possuem necessidades distintas no domínio do m-commerce: G organizações voltadas à venda de produtos ou serviços. através de seu celular inteligen- te. tem- pos de resposta etc. sem longos telefonemas ou promessas de respostas no dia seguinte. chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para outra não são consideradas como m-commerce. por exemplo. citamos uma empresa de abastecimento de água numa certa cidade.. O vendedor. No segundo caso. Porém. táxis etc. Suponhamos. comércio.. citamos o exemplo de uma empresa ferro- viária. O vendedor. tem que responder. Aciona seu celular inteligente. envolve erros etc. no ato. tais como serviços pú- blicos (telefone. tais como in- dústrias. o encarregado da equipe de manutenção verifica que o con- serto do vazamento exige equipamento especial.. que exige processamento demorado. empresas de courier. envian- do um veículo de socorro. em todo ou em parte. Tem assim o comprador uma resposta no ato. o vendedor reserva imediatamente o lote vendido através do celular. Atra- vés do celular. acessa o sistema computacional de sua empresa. O computador res- . despachantes aduaneiros etc. digita as questões perti- nentes e recebe a resposta no visor do aparelho. O computador analisa disponibilidades. se o negócio for fechado. G organizações relacionadas com a Logística. para outro cliente. eletricidade. G organizações voltadas à prestação de serviço. consultoria. e designa um dos equipamentos para o serviço. Para isso precisa reservar cinco vagões graneleiros para deslocar a soja até o porto de embarque. Evita-se assim o sistema clássico de comunicação direta entre pessoas. programando a colheita e o transporte de soja para exportação. digitando a demanda para um determinado dia. às perguntas do comprador. ao visitar uma empresa supermerca- dista. não disponível na viatura- padrão. Como exemplo da primeira categoria. Ao chegar ao local. É designada uma viatura para fazer o conserto. admitamos uma empresa que vende bebidas importadas. o cliente aciona o computador central do transportador fer- 90 roviário. Finalmente. que o comprador queira adquirir um lote maior do que o nor- mal. evitando que seja comerciali- zado. mas exige pronta entrega. reparos e consertos. O agente de uma cooperativa de soja está no campo. emprestava uma imagem ainda mais negativa a esse tipo de comércio. buscar artigos eletrônicos. Mais recentemente. o comércio eletrônico B2C na América do Norte. revistas estrangei. Veremos mais adiante. recebendo os pedi- dos através de telefone. por exemplo. como a empresa Avon. que cobram o pagamento antecipadamente e não entregam o produto ao com- prador. o comércio eletrônico móvel está ainda incipiente. com o comércio sem loja. indicando a disponibilidade de vagões naquela rota. formado pelas empresas de catálogo e pelas vendas em domicílio. na América do Norte. essa experiência anterior. em termos de aceitação por parte dos consumidores. em muito. em lugar de se manter um grande número de pequenos estoques nos pontos de venda espalhados pelo territó- rio atendido. naquela época. No Brasil. componentes e acessórios nas páginas especializadas de periódicos. uma vez que muitas encomendas eram desviadas ao longo do ser- viço postal. com os respectivos preços. um grande número de firmas passou a comercializar seus produtos a partir de anúncios em jornais e revistas. no dia desejado e nos dias próximos. os norte-americanos já estavam familiariza- dos. pois aumenta em muito a agilidade e a confiabilidade do processo. Por outro lado. em muito. a ocorrência de um grande número de casos de firmas fantasmas. as transações desse tipo. acabaram por prejudicar. teve uma evolução relativamente mais tranquila. para determinadas atividades de negócios. hoje bastante melhorado e de maior confiabilidade. fax ou mesmo correio. por exemplo. Ainda hoje é muito comum. Também o serviço de correios. EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO B2C Conforme vimos no Capítulo 1. que anunciam vantagens e entregam algo diferente do prometido. neste capítulo. As altas taxas de inflação que afetaram a economia brasileira durante anos restringiram. o desvio de correspondência que aparentava portar algo de valor como. O cliente faz sua escolha e efetua diretamente a reserva dos vagões. pode significar uma melhoria significativa nas transações comerciais. Isso por- que os custos de estoque se reduzem muito ao se estabelecer apenas um pon- to central de armazenagem dos produtos. As vendas por catálogo têm sido pou- co expressivas. e de empresas inescrupulosas. 91 . Assim. a imagem do sistema. que os grandes impulsionadores do comércio sem loja foram os serviços de encomendas expressas. Era muito comum. não havendo expectativas de demanda tão elevada como no caso do comér- cio B2B ou mesmo B2C.ponde. De uma forma geral. Mas. há muitos anos. no que diz respeito ao comércio sem loja. fazendo pesquisa de preço por tele- fone e finalmente encomendando o produto por fax ou e-mail. foi muito reduzida. Mas são menos importantes quando comparados com os vigentes na situação tradicional. só os insu- mos e produtos são deslocados ao longo da cadeia de suprimento para tra- zê-los ao mercado e. nos serviços e na comercialização ao longo da cadeia de suprimento (Moon. Assim. e a imagem negativa foi praticamente apagada da mente do público. a empresa de correios melhorou bastante seu padrão de serviços. os fatores logísticos de cunho espacial ainda são importantes. para o crescente número de empresas que utilizam a informação de forma estratégica. varejista ao consumidor). A situação ideal. Apesar do propalado clichê de que a Internet seria a “morte da geogra- fia”. É . sem retenções e sem deslocamentos intermediários. ainda que parcial e tempo- rariamente. A função básica dos intermediários é melhorar a eficiência no processamento dos produtos. Ao passarmos para o comércio eletrônico. por exem- plo. o entrega diretamente ao consumidor final. ao tempo. ou reduzidas. são um problema estratégico típico. 2000). a Logística ainda conti- nua agregando valor em relação ao lugar e. Mas. fabricante ao varejista. A maior ou me- nor dificuldade em contornar esse tipo de restrição está associada à distância física que separa o fornecedor do comprador. que fabrica um determinado produto. todas as operações e deslocamentos que não adicionam valor para o consumidor fi- 92 nal tenderiam a ser completamente eliminados da cadeia de suprimento. na verdade o lugar e o deslocamento espacial ain- da terão grande importância na economia. é aquela em que a indústria. Hoje. é claro que tanto o “lugar” como o “deslocamento” importam menos hoje do que há uma década. O número e a localização de depósitos e centros de distribuição. e coisas do tipo. no momento certo. O fator espacial é fundamental na solução desse tipo de problema. nas diversas etapas ao longo da cadeia de suprimento (fornecedor à manufatura. De fato. com um esforço concentrado de marketing. De fato. Uma importante diferença entre o comércio eletrônico e as transações convencionais são o número e os tipos de intermediários. mais do que nunca. a maior parte das ineficiências que os intermediários da cadeia de suprimento tinham que enfrentar no comércio tradicional envolvia deslo- camentos de insumos e de produtos no universo geográfico. A rede logística tradicional está associada intimamente com o espaço. Mas as perspectivas são altamente positivas. e essas barreiras psicoló- gicas poderão ser eliminadas. ras. assim mesmo. no comércio eletrônico. Muitos desses aspectos tendem a dificultar. que eram vendidas para terceiros. muitos intermediários estão sendo elimi- nados do processo (Moon. muitas de suas atividades es- senciais são executadas através do meio eletrônico. Basicamente. Ou seja. a disseminação em larga escala do comércio eletrônico B2C no Brasil. 2000). pois tende a eliminar ou reduzir drasticamente os movimentos físicos de pessoas e de mercadorias. carrinhos etc. tal como prateleiras. não sendo mais protegidas por cai- 93 . os gerentes de Logística estão sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes. aumentando as margens das empresas ponto-com. os intermediários que permaneceram na cadeia de suprimento.. 2000). o número de operações tende a crescer significativamente.claro que. os custos a eles associados são retirados da cadeia de valor. em princípio. pe- didos dos clientes. armazenagem. Em primeiro lugar. Mas essas firmas se aproveitaram também das facilidades desse novo tipo de comercialização para remover boa parte das ineficiências associadas com o manuseio físico dos componen- tes e produtos ao longo da cadeia de valor. muito embora possam ser mais caras noutros aspectos. Por outro lado. transportadoras e opera- dores logísticos. as empresas de comércio eletrônico estão revendo a distribuição das margens (lucros) ao longo da cadeia de suprimen- to e eliminando o maior número possível de intermediários. quebrando a rotina de expedição em lotes. a maior parte das funções comuns nos canais de distribuição. Na operação tradicional. conferências etc. Agora. não a exceção. tais como fornecedores. o despacho de itens soltos nos depósitos está aumentando consideravelmente. têm sido forçados a oferecer serviços de qualidade superior para poder manter suas posições no mercado. o manuseio de unidades de estocagem (SKUs no jargão do varejo) é a regra. Em paralelo à redução de custos logísticos associados ao deslocamento e ao processamento de produtos.). muitas funções de intermediação foram reduzidas (atacadistas. Esse processo é denominado “desintermediação” (Moon. e daí para as lojas. entre outras. da manufatura para o centro de distribuição do varejista. indagações dos consumidores. Como resultado. Para as empresas que fo- ram desenvolvidas com uma profunda inserção na Web. Em consequência. propaganda na mídia). esteiras. como informações sobre os produtos. ou pal- lets. de forma a aten- der novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma dé- cada atrás. ao se eliminar deslocamentos e operações físicas diversas (carrega- mento e descarga de veículos. essa nova sistemática de operação requeira o mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente. como a produtora de microcomputadores Dell e a livraria Amazon. uma vez que essas unidades pas- saram a ser manipuladas de forma solta. o fluxo de produtos se processa em caixas. Embora. varejistas. é normal- mente desempenhada através da Internet. DESAFIOS LOGÍSTICOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO No comércio eletrônico do tipo B2C. no comércio B2C. as opera- ções logísticas associadas com o comércio eletrônico tendem a ser menos onerosas em alguns aspectos. Por outro lado. reclama- ções dos clientes e imagem arranhada. foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congesti- onados com excesso de pedidos. a expectativa dos consumidores é de entrega ime- diata. obrigatória. no qual as operações podiam ser planejadas com certa folga. no comércio tradicional tem sido aceitável entregar os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido. Essas situações levam a uma resposta lo- gística deficiente. pallets ou outro tipo de invólucro mais resistente. muitas vezes. com pelo menos 24 horas de antecipação. é necessá- rio que se faça um planejamento cuidadoso. as operações a elas as- sociadas acabam exigindo cuidados adicionais. Mas. Uma vez que uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciá- vel de tempo que traz ao consumidor. Em terceiro lugar. Para evitar esses problemas. esse nível de serviço não é mais satisfatório (Caltagirone. o que exige cuidados adicionais e um maior nível de coordenação. algumas vezes em número muito acima da capacidade comercial da empresa. pois os pedidos são frequentemente submetidos on-line. o consumidor não fica satisfeito em saber que seu pe- dido vai ser entregue no mesmo dia. procurando compatibilizar an- tecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos merca- dológicos da empresa. excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque (back orders). sem especificar a hora. frutas) e não perecíveis (enlatados e produtos de limpeza. são bastante frequentes os pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis (carnes. xas. Assim. 2000). produtos congelados. É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no plane- jamento das operações logísticas. por exemplo). a entrega parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem não esperada . a prévia definição de uma janela de tempo para a entrega do pedido é. Em segundo lugar. Devemos lembrar que o planejamento lo- gístico no depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicio- nal. vegetais. Além disso. Isso é muito di- ferente das condições que prevaleciam no comércio tradicional. Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição. com atrasos nas entregas. nas compras de produtos de supermercados via Internet. a falta de alguns produtos na entrega do pedido é muitas vezes inaceitável para o cliente. para o caso de alimen- tos e produtos de limpeza. Se o consumidor faz um pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjun- 94 ta. Em particular. os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido extremamente difíceis de ser previstos. após terem colocado seu negócio na Internet para comercializar algum tipo de produto. Em muitos casos. Uma das reclamações mais frequentes no comércio eletrônico é sobre a falta de determinados produtos na entrega de um mesmo pedido. para a maioria das empresas ponto-com. Muitos empreendedores. O computador registra então o destino de cada unidade no depósi. e que acabam ocasionando pro- blemas do tipo enfrentado pela eToys. De fato. De maneira semelhante. Ele pede também um tênis. Um case muito interessante sobre esse assunto é apresentado no fim deste capítulo. num certo tamanho. quando alguém aciona um supermercado ponto-com. o motivo da ocorrência. que foi criada em 1997. 95 . indicando o núme- ro do pedido. de uma certa marca. um funcionário que faz a apanha (picking). na prática. Suponhamos que tenham ocorrido cem pedidos da mesma camisa. a empresa pode ser a Lands’ End. obser- vou-se que as informações referentes aos recebimentos dos produtos eram digitalizadas e registradas no computador dois ou três dias depois do recebi- mento dos mesmos. uma situação bastante comum. foram observados vários instantes em que o nível de inventário se tornava negativo. e parte da encomen- da não é entregue. Na manhã seguinte. o código de barras de cada camisa é lido e. assim. diversas falhas costumam ocorrer nos bastidores logísticos das empresas que atuam no B2C. Por exemplo. À meia-noite. Numa grande empresa varejista nacional.com. é feita a correspondência de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo produto. Suponhamos que um cliente X faça. o computador da Lands’ End processa todos os pedidos do dia. em relação à empresa. o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer com- pras de última hora. na mes- ma cor e tamanho. a localização no depósito e outras informações necessárias. numa tarde. Prende uma etiqueta colante em cada camisa. com o mes- mo tamanho. uma defasagem temporal entre entrada fí- sica no estoque e registro dos dados. Sem dúvida. O computador junta virtualmente todos esses pedidos. Para cada item pedi- do. uma das maiores firmas de venda de vestuário na Internet (Hallowell. um pedido no site de uma empresa que comercializa produtos de vestuário na Internet. é a defasagem de informação nos registros de entrada e saída do estoque. Por exem- plo. é normalmente muito negativa. ao se fazer uma simulação detalhada para analisar estratégias de reposição de estoque. Outro conjunto homogêneo é formado. Por exemplo. suponhamos que tenham ocorrido cinquenta pedidos do mesmo tipo de tênis. localiza no depósito as 100 camisas que formam o primeiro conjunto. fazendo um pedido com os ingredientes para um jantar em sua casa. com um certo tamanho etc. con- quistou uma posição importante no B2C norte-americano e faliu fragorosa- mente em 2001.a um supermercado ou a uma loja para adquirir o que está faltando. sobre uma esteira rolante. Ao passar debaixo de um scanner. é então impressa uma etiqueta com código de barras. Trata-se da empresa eToys. 2000). formando um conjunto homogêneo. A encomenda do cliente X é consti- tuída por uma camisa esporte de certo tipo e marca. a reação do cliente nessas circunstâncias. no computador. As mercadorias são então colocadas numa bandeja de plástico. principalmente no Brasil. Ao analisar. Havia. Se transportarmos o cenário para o Brasil. Bean. como a L. corredores). pois teriam de percorrer os corredores do depósito carregando pouca quantidade do produto. descarregando o produto no recipiente destinado ao cliente X. Isso significa que o trabalho dos apanhado- res (pickers) seria menos produtivo. semelhantes ao da Lands’ End (Hallowell. sendo o pacote colocado noutra esteira rolante. Suponhamos. Um outro scanner lê os códigos de barras das etiquetas e vai separando os pacotes segundo as diversas rotas. todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente X (no caso. a bandeja é girada. para que tudo funcione a conten- to. caso a caso. por exemplo. uma firma brasileira do tipo Lands’ End. 2000). Além de todo esse processo de triagem. também possuem depósitos moder- nos e automatizados. Crew e a Pottery Barn. Na verdade. Mas não é somente a Lands’ End que opera dessa forma. cujo 96 aproveitamento seria bem menor. por outro apanhador. que estivesse iniciando suas operações em nosso país.000 itens por hora. a empresa ainda oferece um serviço adicional de colocação de monogramas personalizados em boa parte dos produtos adquiridos. sendo transportada aos centros de destino por caminhão. Caso contrário. É muito improvável que. cuja localização no depó- sito está devidamente cadastrada no computador. num determinado dia. no setor de calçados. por sua vez. cor e tamanho). a situação se torna ainda mais dramática. to. conforme os destinos geo- gráficos. houvesse um número expressivo de pedidos da mesma camisa (mesmo tipo. Da observação sobre o funcionamento de um depósito desse tipo po- dem-se tirar conclusões importantes. por exemplo. dois produtos) é empacotado. ao mesmo recipiente alocado ao nosso consumidor. Para cada pedido. Se. o tratamento dos dados dos pedidos for realizado por meio de um sistema computacional que não tenha uma interligação eficiente com o sistema do depósito. Posteriormente. e as transportadoras e centros regionais de distribuição. num extre- mo.L. Outras empresas. O primeiro ponto a observar é a extre- ma importância do sistema informacional. O tênis encomendado pelo cliente X chega. Na época de Natal. no outro. os fornecedores. devido ao giro mais lento do estoque. Mas . Quando a camisa passa so- bre o ponto correspondente ao pedido. a J. Por outro lado. em razão de sua frequência e intensidade. vão acabar faltando produtos nas prateleiras ou ocorrerão problemas sérios nas entregas. poderiam ocorrer alguns dias em que aquele tipo específico de produto não fosse movimenta- do. há um recipiente específico. pallets. O mesmo ocorreria com as instalações fixas do depósito (prateleiras. não serão passíveis de solução manual. o movimento de peças de roupa no depósito da Lands’ End pode chegar a 25. preci- sam estar interligados de forma estreita com a empresa de comércio eletrôni- co (via EDI ou Internet). A mesma operação é feita. A mercadoria é então consolidada por rota. apresentando demanda nula. Tais problemas. é quase certo que ocorrerão problemas sérios. por telefone ou fax). Essa prática está na contramão dos avanços desse tipo de comér- cio. bem como os sistemas com- putacionais necessários para operá-los. sem um sistema operacional automatizado e integrado. É o caso. o custo por operação unitária cai fortemente à medida que o volume cresce. da manufatura flexível e da logísti- ca. a grande concentração de fluxos nos diversos corre- dores pode levar à obtenção de fretes mais vantajosos. Ou seja. onde falta uma tradição mais pronunciada de negócios a distância (venda por catálo- gos. E. chegou aos lares dos cidadãos de classe média. no início do século XX. que possibilitou o barateamento dos mais diversos produtos e a enorme ampliação dos merca- dos. na expedição da car- ga por corredor ou rota. é bom lembrar que. nossa firma brasileira tenderia a operar de forma quase manual no começo. não passava de um hobby esportivo de pessoas ricas e. esse tipo de operação tem capacidade bastante reduzida. scanners. Mas. em equipamentos sofisticados e em pessoal de nível mais alto. por exemplo. do automóvel que. Essas exigências adicionais vêm desafiando os executivos de Logística das empresas ponto-com. O consumidor foi ficando cada vez mais exigente em relação à satisfação de seus gostos e preferências pessoais. no comércio eletrônico. No entanto. Assim. evitando investimentos elevados em computação (hardware e software). com o desen- volvimento da tecnologia da informação. Em pouco tempo nossa empre- sa estaria sendo forçada a automatizar suas operações. caso não o fizesse por falta de recursos financeiros. apresentam um forte ganho de esca- la. as ineficiências decorrentes se encarre- gariam de alijá-la inexoravelmente do mercado. com Henry Ford. CUSTOMIZAÇÃO VERSUS PRODUÇÃO EM MASSA A Revolução Industrial trouxe consigo a produção em massa. como o custo fixo é muito alto. as empresa ponto-com muitas vezes obrigam o clien- te a efetuar depósitos bancários antes que o processamento do pedido seja deflagrado. marcadores de código de barras etc. no Brasil. uma pessoa que dese- jasse comprar um automóvel ia a uma concessionária e analisava os carros em 97 . Além dos aspectos discutidos. o crescimento das operações bancárias na Internet e o uso crescente do cartão de crédito vêm melhorando esse aspecto. Finalmente. e também retarda sua expansão no país. foi possível ampliar o leque de produtos oferecidos e seus opcionais. Após a Segunda Guerra Mundial. pois facilitam o pagamento das compras e agilizam todo o processo.sabemos que os equipamentos de movimentação e triagem (esteiras rolantes. tendem a ser mais desafiantes do que nas transações tradicionais. Até pouco tempo atrás. Podemos concluir que as expectativas dos consumidores. para mais tarde se tornar um instru- mento de locomoção diária.). exigindo novas soluções. é produção customizada. a frota de caminhões. O termo. sonhado por todos aqueles que desejam ter suas atividades de negócios na Internet: é o ganho de escala. Mas o grau de “escalabilidade” da Amazon. A recei- ta vem da propaganda inserida no portal. fazer o pedido e finalmente indicar o local onde irá recebê-lo.) e operacional (apanha. já os recebe prontos das editoras para remetê-los aos compradores. como livros e CDs. acabamento.com não é desprezível. encon- trando as informações desejadas à medida que vão sendo solicitadas.). já que há diversas atividades de retaguarda de natureza física (depósitos. No jargão do setor. Os serviços oferecidos na Internet com elevado grau de “escalabilidade” são potencialmente muito eficientes e. Uma livraria virtual. Por trás dessa operação há um aspecto muito importante. como a Amazon. escala- bilidade infinita é um termo usado pelos investidores para se referir a um ne- gócio hipotético na Internet que possibilite o atendimento a um número ili- mitado de usuários a um custo extremamente baixo ou quase nulo. . que traduzimos livremente por escalabilidade. com a Internet. No jargão de comércio eletrônico. uma vez instalado o portal. Se não quisesse nenhum dos veículos disponíveis. fazendo que 98 suas ações tenham valor relativamente alto no mercado financeiro. Para garantir sua posição no mer- cado. Para o fabricante. tinha que es- perar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou precisava ir atrás de outras concessionárias. É verdade que o prazo para que o carro chegue às suas mãos é ainda elevado. embora inevitável em razão da forte concorrência hoje existente no mercado. esse ganho potencial é chamado de scala- bility. significa custos elevados. cotejando as ofertas em termos de motorização. Ao contrário. mas a sa- tisfação de ter o produto exatamente dentro do especificado é algo novo e estimulante. Mas a Amazon não monta nem fabrica os produtos. projetos desse tipo. despacho etc. o comprador pode montar virtualmente seu veículo para. Algumas empresas que atuam na Internet operam de forma quase total- mente virtual. a “escalabilidade” é quase infinita. os centros de distribuição e os demais requisitos físico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comer- ciais existentes. em geral. Por exemplo. o Google mantém uma equipe de técnicos que trabalha constantemen- te no desenvolvimento e melhoria do site e dos algoritmos de busca. pois. já trabalha com pro- dutos físicos. um site como o Google efetua buscas para seus milhões de internautas. o nível de demanda pode crescer exponencialmente sem que a empresa precise aumentar rapidamente o número de funcionári- os. no entanto. Os grandes investidores de empresas pon- to-com procuram. para esse tipo de venda/manufatura com satisfação plena dos desejos do cliente. exposição. a customização. acessórios etc. até achar o automóvel de sua preferência. lucrativos. esto- ques etc. em segui- da. No caso do site Google. O nível de “escalabilidade” é menor do que o da Google. exigindo pouquíssimas atividades físicas. empacotamento. portanto. Hoje. cor. de um lado.. Vamos ilus- trar essa estratégia com um exemplo. pois qualquer variação no mix de pro- dutos demandados ocasiona um efeito extenso na cadeia de suprimento. participa em 100% das escolhas. 99 . Uma montadora de veículos. Para esse tipo de indústria. A customização em massa. Esse fornecedor recebe de outras indústrias os instrumentos do cockpit. estoques etc. Os fabricantes de veículos. por sua vez. o cockpit (painel do carro já montado com todos os instru- mentos). Desejava. trabalha com uma rede enorme de fornecedores. e assim por diante. Uma forma de se conseguir isso é através da customização em massa (mass customization). em particular. a customização pura e simples. por exemplo. em oposição à produção em massa. Há os fornecedores diretos. Na Tabela 3.7% das escolhas dos e-consumidores. O compo- nente C. a empresa satisfa. participa em 66. como.5 são mostrados simbolicamente os pacotes ofereci- dos na Internet. cada um deles formado por uma combinação diferente de componentes ou acessórios. seu transporte. por outro lado. formados por diferentes combinações de componentes e acessórios. em que cada comprador monta virtualmente o produto a seu gosto. Por exemplo. mas sem que. procurando satisfazer o cliente. Muito embora o cliente internauta tenha liberdade de montar seu auto- móvel como quiser. depois. a empresa verificou que apenas alguns dos componentes oferecidos representam uma parcela elevada das escolhas. com isso. que fornecem subsistemas para o fabricante. que produzem produtos comple- xos e de alto valor agregado. observamos que o componente B aparece em 100% dos pacotes oferecidos e. definir estratégias especí- ficas de marketing. Assim. Seus produtos envolvem um elevado grau de intervenção física. encontrar estruturas típi- cas de preferência dos consumidores para. organizada em vários níveis hierárquicos. a montadora oferece também alguns pacotes-padrão. Com isso. de outro. parte de uma análise detalhada das preferências dos consumidores para então definir o mix de produtos e as estratégias de marketing mais adequadas. Assim. Esse é o caso de muitas empresas que atuam no comércio eletrônico B2B e B2C. além da informação e do pessoal necessário para movimentar toda a cadeia. envolvendo os componentes que formam o veículo. o nível de “escalabilidade” para uma montadora de automóveis é baixo. sofrem essa limitação quando os comercializam na Internet. arma- zenagem. Uma montadora nacional analisou as informações correspondentes às vendas pela Internet de um de seus veículos populares de maior demanda. os custos decorrentes tornem a transação economicamen- te impraticável. um possível esquema de customização em massa seria oferecer um novo pacote formado pelos componentes B e C. deve ser en- carada de forma parcial. portanto. Analisando um grande número de casos reais de compras pela Internet. a área de marketing 100 da empresa prepararia programas mercadológicos específicos visando me- . como faixa etária.7% dos compradores. Tabela 3. Com isso.3 X X P02 25. região onde reside etc. valor potencial de revenda etc. de transporte etc. A ideia de customização ainda estaria viva..0 – – – – – Mas a análise não para aí.3 X X P08 2. de controle de qualidade. essa combinação pode formar um subpacote.5 X X X P04 8. seria realiza- do um estudo minucioso do perfil dos consumidores que adquiriram as com- binações de componentes selecionadas. em lugar de tê-los como opções independentes. se a grande maioria dos clientes escolhe espe- lhos retrovisores e portas acionadas por comando elétrico. renda. De posse dessas informações. pois a grande maioria dos clientes não notaria a diferença.7 X X X P11 0.2 X X X X P06 6. ria pelo menos 66. a montadora pode juntar essas duas opções numa só. A ideia básica é definir um número reduzido de subpacotes de componentes que possam ser combinados de ma- neira a formar pacotes mais amplos.7 X X X P09 1. encomen- dando aos fornecedores um kit único.5 Composição de diferentes pacotes de componentes Componentes do pacote Ocorrência Pacote de componentes (%) A B C D E P01 30. Por exemplo. bus- cando padrões homogêneos de comportamento.2 X X X X P07 5. Seriam analisadas suas característi- cas socioeconômicas.2 X X X Total 100. reduzindo assim os custos de estoque.5 X P03 10. status. seria feita uma pes- quisa mercadológica de campo junto aos consumidores e concessionárias buscando descobrir as razões das escolhas: segurança. Depois. conforto.8 X X X P05 8. e atendendo ao maior número de clien- tes potenciais.6 X X P12 0.0 X X P10 0. Para cada pacote ou subpacote. abre a oportunidade para as empresas usuárias reduzirem significativamente seus níveis de estoque. 2003) mostrou haver diferenças nítidas entre grupos diferentes de consumi- dores. Por outro lado. A análise de mercado que descrevemos sucintamente pode também ser usada para verificar as expectativas de prazo de recebimento (lead-time) dos veículos adquiridos na Internet por parte dos diversos grupos de consumido- res. SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Embora algumas empresas de grande porte possam preferir a adoção de um sistema próprio de entregas para as compras realizadas através do comércio eletrônico. Nos Estados Unidos. Deve-se somar a esse tempo mais dois ou três dias para que a concessionária prepare o carro e. no mercado norte-americano. Nos Estados Unidos o prazo é maior. para os compradores de veículos econômicos. Um estudo realizado recentemente nos Estados Unidos (CNW Marketing. um sistema de entregas expressas cobrindo todo o território do país. de menor valor. estavam dispostos a esperar até 54 dias.lhor orientar o mercado na aquisição de seus produtos. o entregue ao proprietário. Isso é conseguido através da concentração dos pontos de estocagem dos produtos em poucos centros de distribuição. Outro possível resultado desse tipo de estudo é a análise do lead-time real- mente cumprido pela montadora. Estes são normalmente representados por empresas de entrega rápida. em torno de 60 a 70 dias. com um nível de serviço uniforme. couriers e transportadoras de carga fracionada. O internauta que compra seu carro na Inter- net precisa esperar várias semanas até que o veículo lhe seja finalmente entre- gue. atuando diferencial- mente nos diversos nichos identificados na análise. reduzindo custos e cumprindo os prazos de entrega prometidos aos clientes. Isso permite aos usuários planejar suas atividades com efi- ciência e mais economia. as seis montadoras que participam do programa 5DayCar apre- sentam um lead-time médio de 40 dias. como a da indústria auto- motiva. Na Europa. bem mais sofisticados. há formas inteligentes de contornar as consequências logísti- cas negativas nas grandes cadeias de suprimento. o lead-time esperado era de 21 a 22 dias. o conceito de hub-and-spoke que a Federal Express (FedEx) colocou em prática nas suas operações introduziu. Muitas vezes esse processo demora de um mês e meio a dois meses no Bra- sil. a grande maioria tende a utilizar serviços logísticos de terceiros (veja o Capítulo 9). De um lado. A mercadoria é 101 . por exemplo. um novo padrão de serviços de entregas rápidas. a seguir. Pode-se concluir dessa breve análise da customização em massa que. embora o comércio eletrônico tenha introduzido expectativas novas nos consumidores. já os compradores de carros esportivos. Por exemplo. esse sistema possi- bilitou a uniformização dos prazos de entrega para milhares de conexões nos Estados Unidos. em Seattle. o serviço Priority Overnight apresenta uma cláusula de devolução do frete. os pacotes são descarregados. separados por região e reembarcados nos aviões. no caso do serviço 102 Priority Overnight. Dis- cutiremos. A ideia. o conceito de hub-and-spoke. O serviço mais sofisticado da FedEx. no serviço de entregas rápidas. é muito simples. introduzindo modernos conceitos logísticos. as atividades comerciais nos Estados Unidos se iniciam diaria- mente às 9 horas da manhã. Além disso. Para as cidades não servidas por esse sistema. trazendo-as para as unidades locais. denominado Priority Overnight. garante a entrega de pacotes até 68kg (150 libras) até as 10h:30 do dia útil seguinte ao despacho. A FedEx iniciou suas operações em 1973. em si mesma. a encomenda é entregue no dia útil seguinte.fe- dex. dali. sendo hoje uma das maiores transportado- ras de carga fracionada do mundo. De fato. a FedEx colocou em prática. os pacotes são levados a seus destinatários por meio de uma frota de veículos de entrega. até o meio-dia. no Tennessee. que levam as encomendas para seus destinos. a janela de tempo estabelecida pela FedEx para as entregas. Nos Estados Unidos. e as secretárias estão ocupadas até 10 horas ou 10h:30. especificamente no transpor- te de carga aérea. é que teve o mérito de revolucionar o setor. com sede em Memphis. nos casos de não cumprimento das condições prometi- das pelo operador. sua rival. Esse esquema de entregas está intimamente li- gado às necessidades dos clientes e é compatível com a estrutura logística da FedEx. Serviços de Entregas Expressas Muito embora a empresa UPS (United Parcel Service) tenha iniciado suas operações em 1907. atende às necessidades dos clientes na grande maioria . Fatura cerca de US$21 bilhões por ano e entrega milhões de pacotes todos os dias. Ao chegar ao hub. alguns aspectos relacionados com esse assunto. deslocada desses pontos para os consumidores finais através de serviços de entregas expressas. Dessa forma. Cobre a grande maioria das cidades norte-americanas. Na manhã seguinte. a Federal Express. junta- mente com possíveis encaminhamentos para sua solução. Infelizmente. Essa cidade foi escolhida como hub porque está localizada no centro do território ameri- cano e seu tráfego aéreo é raramente prejudicado por mau tempo. servindo a 210 países. no mundo todo (ver www. organizando sua mesa e o expediente do dia. transportada por via aérea até o hub.com). Agentes da FedEx apanham as encomendas nos diversos pontos do território norte-americano. não possuímos no Brasil sistemas de distri- buição expressa com o nível de serviço observado nos Estados Unidos. localizado em Memphis. ou FedEx. A carga é concentrada em centros regionais e. a seguir. de madrugada. UPS. Se a encomenda se originar numa capital e se destinar a uma cidade situada no interior de outro estado.com. o nível de inventário total. de um serviço expresso de entregas cobrindo todo o território nacional. No Brasil. Se as editoras puderem manter es- toques concentrados em poucos depósitos (se possível. A empresa FedEx estabe- leceu esquemas de parceria com algumas transportadoras no Brasil para o deslocamento de encomendas no segmento nacional de seu serviço de courier. que vende livros pela Internet e entrega as encomendas através de operado- res logísticos tais como FedEx. o setor de venda de livros. as editoras e livrarias estão efetiva- mente reduzindo os estoques nas prateleiras das lojas e atendendo os clientes através de pedidos para entrega posterior. pelo menos. Com a expansão do comércio eletrônico.dos casos. Finalmente. 103 . DHL. entre outras. 2000). atingiria um volume muito elevado. com um padrão de serviço nos moldes indicados anteriormente. não dispomos. computando todas as lojas espalhadas pelo país. Uma importante consequência desse esquema operacional é a redução efetiva dos níveis de estoque nos depósitos e nos centros de distribuição dos clientes. conforme os locais de origem e de destino. a Kwikasair. o Sedex se com- promete a entregar a encomenda no dia seguinte. como exemplo. Há que se considerar ainda que grande parte das encomendas che- gará antes do prazo-limite. Com um serviço con- fiável de entregas rápidas à disposição. até o momento. dois ou três exemplares de cada título. Serviço Courier Postal A empresa de Correios (ECT) oferece um sistema de encomendas expressas intitulado Sedex. Entre eles. as empresas FedEx. em apenas um). O principal serviço oferecido pelo Sedex cobre todo o ter- ritório nacional. o ní- vel global de inventário ficará drasticamente reduzido. Se a origem e o destino forem capitais de estado. O prazo para entrega (lead-time) varia bastante. estão surgindo novos opera- dores logísticos voltados à distribuição dos produtos adquiridos na Internet. estão somente autorizadas a operar nos segmentos internacionais. UPS e DHL. TNT e ebX Express (Malinverni. o período de tempo disponível para as entregas permite à FedEx organizar seus roteiros de distribuição de forma eficiente. é necessário um dia adicio- nal para realizar a entrega. O futuro mostrará quais as empresas que permanecerão no mercado e quais se desta- carão. mas sem especificar a hora ou o período do dia. apresentando um serviço à altura das necessidades da nova economia. O mesmo ocorre quando a origem for uma capi- tal e o destino estiver localizado no interior do mesmo estado. O caso típico é da Amazon. Por outro lado. Se cada livra- ria mantivesse um estoque de. distribuídas pelo período matutino que o antece- de. Tomemos. Correios etc. entregando courier e carga parcelada até 30 kg. No entanto. com a primeira tentativa de entrega entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia. também ocorre nos Estados Unidos. Este case ilustra bem isso. a coleta é feita entre 13 horas e 17 horas do dia D. A ECT oferece ainda outros serviços de encomendas expressas. o Sedex 10 e o e-Sedex. até as 18 horas. em que grandes indústrias e firmas de serviços estão sendo instaladas ou se transferindo para cidades menores. principalmente no que se refere ao tratamento da informação e à estrutura operacional. devido à recusa do recebimento do produto ou ao insuces- so na localização do destinatário. Pode-se observar uma diferença importante entre o serviço Sedex. e envolve uma empresa fundada em 1997 no auge da explosão ponto-com da 104 Nasdaq. As operações do e-Sedex incluem também o rece- bimento dos pagamentos no ato da entrega e a troca de informações on-line com as empresas ponto-com participantes. e não somente atendendo as principais cidades. a coleta será feita entre 9 horas e 12 horas do dia D. os produtos coletados nas empresas clientes entre 8 horas de um dia D até 6 horas do dia D+1. É claro que as cidades pequenas. tarde e noite). e o da empresa FedEx nos Estados Unidos. a estrutura atual dos Correios vai precisar de uma revisão ampla. O serviço inclui a logística reversa. MONTANHA-RUSSA NO B2C: O CASE ETOYS. Finalmente. é altamente desejável para a economia do país que serviços de entrega rápida sejam oferecidos de forma a cobrir todo o território. e a segunda tentativa entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia. de resto. No serviço e-Sedex Standard. com entregas no mesmo dia. sempre que não for possível realizar a entrega. de um lado. para o serviço Express. como o Sedex VIP. No caso de ocorrer uma expansão muito grande da demanda no comércio eletrônico. . se os pontos de origem e de destino forem cidades localizadas no interior de estados diferentes.COM A logística é seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de um empreendimento do tipo B2C na Internet. Hoje. A estrutura organizacional e operacional dos Correios no Brasil é adequa- da para trabalhar com volumes relativamente pequenos. com a primeira tentativa de entrega no mesmo dia. quando comparados com os das contrapartes norte-americanas e europeias. por exem- plo. Isso. e que faliu fragorosamente em março de 2001. e a segunda tentativa entre 8 horas e 12 horas do dia D+1. Prioritário e Express – e permite o rastreamento e confirmação das entregas por via eletrônica. poderão ser deixadas de lado numa primeira fase. ou seja. o e-Sedex se incumbe de retornar a enco- menda à empresa cliente. serão entregues entre 8 horas e 18 horas do dia D+1. bem como a entrega programada para diver- sos horários (manhã. situadas em regiões remotas e de pequeno consumo. este último específico para o comércio eletrônico. O e-Sedex oferece três modalidades – Standard. o prazo de entrega é de três dias. Para o serviço Prioritário. de Lojas Ame- ricanas. no Brasil.6 no jargão do setor. expressão em inglês. celulares. dispondo de uma rede de lojas. nos Estados Unidos. A análise do case da eToys mostra o fracasso de uma iniciativa que tinha tudo para dar certo. 6 Tradução de brick and mortar. por exemplo. depósitos. serviços de entregas e especial- mente experiência na área comercial. livros infantis. 105 . principalmente devido à maior facili- dade e rapidez para o comprador nas operações de busca.O Contexto de Atuação da eToys A qualidade do serviço ao consumidor no comércio eletrônico se apoia em quatro pilares (Hallowell. G apoio ao consumidor. verifica que o estacionamento está lotado. especializando-se na venda de brinque- dos. de compra e de re- cebimento do produto adquirido. É o caso. vídeos. um exemplo de uma consumi- dora que se dirige fisicamente a uma loja tijolo-e-argamassa. CDs. ou seja. com uma fila de carros esperando vaga. O objetivo da empresa eToys era se tornar o melhor site comercial vol- tado à família nos Estados Unidos. essa visão ambi- ciosa serviu apenas como uma amarga lição para muitos outros e-varejistas. 2002): G qualidade da navegação na Internet. Menos de quatro anos após sua entrada triunfal. É o caso da Amazon. Mas há um certo grupo de empresas vare- jistas do tipo B2C que só opera na Internet. e Wal-Mart e livraria Bar- nes & Noble nos Estados Unidos. e a consumidora deseja comprar alguns presentes. Ao chegar à loja. O comércio B2C veio para ficar. no Brasil.br. e da Submarino. Ponto Frio e Livrarias Siciliano. G informações fornecidas ao internauta. não mantendo lojas do tipo tijo- lo-e-argamassa. quando necessário. CDs etc.5 Muitos varejistas que operam na Internet são empresas tradicionais.com e eToys. Nossa compradora em potencial leva o 5 Tradução do inglês de e-tailers. que são os varejistas (retailers) que comercializam produtos na Internet. É época de Natal. mas que acabou falindo por focalizar apenas os dois pri- meiros pontos indicados acima. G processo logístico eficiente e eficaz. quando a eToys acabou falindo em março de 2001. Livros. Vejamos o contrário.com.com. mas ainda tem uma série de questões a serem respondidas antes de finalizar a aquisição. o atendimento ao consumidor é feito exclusivamente através da Internet. brinquedos e mes- mo computadores são entregues na casa do cliente dentro de um prazo pre- viamente estabelecido. em Los Angeles. depois de 14 meses de operação. automóvel para um estacionamento pago e tem de percorrer uma boa dis- tância a pé para chegar à loja. De- pois de muito esperar.. são normalmente aceitos pelos investidores. . o pagamento com cartão de crédito é tranquilo. um atendente lhe responde que é o último em esto- que. Isso porque a comercialização de produtos envolve custosos estoques. a moça da caixa lhe diz que a opera- dora de seu cartão de crédito está fora do ar. a eToys. anunciou o plano de abrir o capital para conseguir. Califórnia. e pedem que espere. Mas nem sempre os serviços de logística. simultaneamente com o aumento da popularidade junto aos consumidores. Para em- presas de elevada “escalabilidade”. pessoal no depósito para embalar e 7 106 Banners são as faixas de propaganda colocadas nos sites de outras empresas. Sim. en- trega dos produtos e atendimento ao cliente. mais recursos financeiros para suas atividades. Mas. Gastam somas expressivas com outros provedores para instalação de banners7 e links que veiculam pro- paganda de suas atividades e que dão acesso ao site da empresa. mas é menor. por parte da atendente.. na bolsa de valores. Já as empresas que comercializam produtos na Internet. O estabelecimento está cheio de gente. Mas todos estão ocupados. Fazendo as compras na Internet tudo é mais fácil e rápido. atendendo outras pessoas. os produtos lhe são entregues na data certa. Grande parte do faturamento dessas empresas vai para o setor de marketing. E a compradora em potencial é obrigada a pagar em cheque.com cresceu rapidamente. envolvendo processamento dos pedidos. e os investidores se apoiam nes- sa ideia. perdas nos primeiros anos de operação podem ser compensadas de muito no futuro. As empresas que ope- ram sites de B2C gastam grandes importâncias de dinheiro para atualizar e melhorar sua imagem junto aos internautas. a “escalabilidade” representa o potencial de aumento do lucro da empresa à medida que o número de acessos ao site vai crescendo. Os analistas de mercado se apoiam no conceito de “escalabilidade”. mas já está vendido. depois de várias tentativas de registro da com- pra através do cartão. A partir de sua criação em 1997. nos primeiros anos de operação. estão à altura. Déficits de empresas desse tipo. no fim de 1998. A consumidora se conforma e vai atrás de outros produtos de sua lista. Não é preci- so sair de casa. o fator de “escalabilidade” também existe. veio o aumento das des- pesas. mas não tanto. já definida.5 milhões de dólares. e a con- sumidora procura um atendente para fazer algumas indagações. Conforme enunciado anterior- mente. e. Em fevereiro de 1999. aumentando seu quadro de funcionários de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. a empresa tinha um déficit acumulado de 17. A mulher continua procurando e encontra um dos objetos de seu desejo na vitrine. Na hora de pagar. Cerca de 1. As ações da empresa. os administradores da eToys tinham a es- perança de retomar seu nível de crescimento nas festas de Natal de 2000. Acelerou a implantação de um segundo depósito e adquiriu a empresa BabyCenter por mais de 150 milhões de dólares. tais como artigos esportivos e roupas. cujo custo cresce diretamente com a demanda. Em função desse acordo. eliminou a terceirização dos serviços de logística e. Para acalmar os investidores. Mas esse esforço excessivo elevou sobrema- neira os custos. Mas os investidores já começavam a perder a fé na atuação da empresa bem antes da crise da Nasdaq. que poderiam gerar lucros bem mais elevados.2 milhões observado no mesmo pe- ríodo do ano anterior.5 milhões de dólares para o quarto trimestre de 1999. Mas de nada adiantaram seus esforços. a eToys figurava como um dos sites mais vi- sitados durante a época de Natal de 1999. a eToys se tor- nou a varejista líder de produtos infantis nos sites da AOL. em junho. as ações da eToys caíram para um va- lor de apenas US$2.despachar os pedidos. chegando a US$13. que atingiram o valor unitário de US$84. Uma ideia era a de comercializar produtos de outras categorias com maiores margens. Em agosto daquele ano assinou um acordo de marketing com a American Online. transporte. perto de Londres. No entanto. Os custos relacionados com atendimento ao cliente.5 milhão de consumi- dores utilizavam o site da eToys para suas compras. a eToys indicou um pre- juízo de 62. vídeos. muito alto quando comparado com um déficit de 8. A eToys dedicou o ano de 1999 à expansão de suas atividades.56 quando os analistas previram que a empresa não iria conseguir lucro positivo até 2004. A empresa atingia assim o ponto mais alto na montanha-russa de nossa analogia. tornou público o plano de expandir suas atividades para o Reino Unido. Ainda naquele mês. livros. Os executivos da eToys planejaram diversas outras formas de ação para melhorar suas margens de lucro.25 no início de janeiro. Anunciou planos de abrir seu site para propaganda de terceiros. Em janeiro de 2000. além de outros produtos do gênero. Em 1999. a eToys agiu agressivamente em 2000. Junto com Amazon e eBay. Pensaram também em criar produtos de marca própria. 37% do faturamento foi despendido em propa- ganda. em novembro do ano 2000. estabelecendo um depósito de distribuição em Swindon. 107 .35 em outubro de 1999. caíram para US$26. Mas. No dia 15 de dezembro de 2000.06 por ação pouco depois. comercializando brinquedos. um prazo dois anos além do prometido por seus executivos. processamento dos pedidos e despesas com cartões de crédito totalizaram outros 33%. conseguiu levantar 100 milhões de dólares no mercado financeiro para capitalizar a empresa. atendimento aos clientes e diversas outras atividades logísticas. a empresa anunciou que iria reduzir drasticamente seu quadro de funcionários para compensar os prejuízos ocor. ridos no trimestre anterior. Em fevereiro de 2001. Problemas Logísticos As empresas B2C gastam grandes somas de dinheiro em marketing e no de- senvolvimento de seus sites. muitas famílias insatisfeitas. Pouco antes de falir. Mas esse índice. tomando assim as providências cabíveis de licenciamento. de forma geral. aparentemente razoável. nesse ponto. que re- presentavam. mas logo descobriu que esse tipo de produto era considerado “material perigoso” pelas autoridades. contra um índice 108 de 80% para os varejistas do tipo tijolo e argamassa. com impactos negativos nas operações. principalmente os negativos. Mas havia ainda outro parâmetro nesse processo que complicava ainda mais a imagem da eToys. tentou vender perfume. Em janeiro de 2001.com. A eToys havia fa- lido e atingia. a divisão inglesa fechou suas portas. com a devida antecedência. a empresa cancelou abruptamente as entregas de seus produtos no Canadá. as ligações telefônicas passaram a ser atendidas por uma gravação e ninguém mais da firma podia ser contatado por telefone ou por outro meio. com frequência. Para en- viá-lo pelo operador logístico UPS era necessária uma licença especial. Um levantamento realizado por uma consultoria independente verificou que. que a empresa havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes. Na mesma ocasião. a curva mais baixa da montanha-russa de nossa analogia. O setor de logística da empresa deveria ter participado dos planos comerciais da administração. é muito rápida. na verdade. Subitamente. Esse resultado compara- . embora não ideal. em termos absolutos. os executivos da eToys comunicaram aos inves- tidores que as ações da empresa haviam perdido totalmente seu valor de mercado e que iriam fechar suas portas em março. A difusão de rumores. principalmente a do Natal. 700 funcionários da eToys já haviam sido dispensados. mas muitas vezes ignoram aspectos importantes de atendimento ao cliente e de solução dos problemas logísticos. e esses 10% podem significar a destruição da credibilidade da empresa se nada for feito para eli- minar os problemas logísticos observados na vida real. o que representava 70% de sua força de traba- lho. nas entregas de seus produtos por ocasião das principais festas. Um levantamento feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no mês de dezembro chegavam ao seu destino dentro do prazo estabelecido. mostrava. Muitas empresas B2C têm falhado. as empresas B2C puras (isto é. um e-varejista norte-americano que vende produtos de bele- za na Internet. A li- cença levou meses para ser obtida. que somente operam na Internet) tinham conseguido um nível médio de 65% de atendimento cem por cento correto nas entregas. Por exem- plo. a Eve. Alguns dias depois recebi outro e-mail dizendo que um dos itens estava em falta (mas eles haviam afirmado que tinham no estoque) e que eu precisava decidir o que fazer dentro de 72 horas ou. 109 . Pedimos três itens. Mas alguns dias depois a Sra.. e ela assim o fez. de 41 anos. de acordo com a “lei federal”. O mesmo Wall Street Journal. Melissa Cicci procurou o avião da Barbie em todas as lojas e finalmente o encontrou no site da eToys. Um pouco antes do dia de Ações de Graças8 de 1999. Logo recebi um e-mail confirmando a transação. mas que o avião estava em falta e seria enviado tão logo a empresa recebesse nova remessa do produto.98 dólares”. mãe de duas crianças (Hallowell. relatou a reclamação de Melissa Cicci. O Wall Street Journal. 2000) Minha experiência com a eToys foi um desastre. na edição de 13 de dezembro de 1999. todos eles listados como “disponível em estoque”. Eu imediatamente respondi que desejava cancelar o pedido. 2000): A Sra.. ela fez seu pedido. Uma amiga e eu fizemos juntas um pedido com o objetivo de reduzir o custo de despacho e transporte. “Assim. através da mídia. meu pedido seria cancelado. eu tive que pagar 3 dólares para cobrir o custo de despacho e transporte. e suas opiniões acabaram se refletindo negativamente sobre os consumidores. pu- blicou a seguinte queixa de uma consumidora (Hallowell. o que fez com que meu e-mail fosse ignorado e ocasionando o envio do brinquedo por engano. na sua edição interativa de 30 de dezembro de 1999. Vários dias depois o item que eu havia cancelado chegou pelo correio! Liguei para a eToys e me disseram que havia ocorrido um “problema no sistema”. Cicci recebeu más notícias: a eToys dizia que havia despachado as pilhas. 8 O Dia de Ações de Graças (Thanksgiving Day) é uma festa muito importante nos Estados Unidos. ela disse. As baterias foram logo entregues pelo Correio Expresso.tivo foi considerado indesculpável pelos analistas. O site da eToys lhe sugeriu que comprasse também as pilhas para o brinquedo. Uma outra amiga minha teve exatamente a mesma experiência. e cai na segunda-feira da segunda semana de outubro. Mas deixemos os próprios consumidores falarem por si próprios. quando as pilhas custaram 2. Minha amiga foi a uma loja e comprou o item desejado (por um preço melhor). que entrou no sistema depois. pode ficar sem o produto. quando. A Sra. Outro aspecto importante a ressaltar é o efeito negativo das reclama- ções dos consumidores no desempenho logístico da empresa. O grande se- 110 gredo do comércio através da Internet é a redução da mão de obra especiali- . Cicci enviou então um e-mail para a empresa reclamando da situação e argumentando que o site indicava que o avião estava disponível quando ela fez o pedido. Por aí se percebe quão importante é dis- por de um sistema atualizado e eficaz de tecnologia de informação. pode ocorrer que outros clientes. centralizado. Depois de mais duas mensagens por e-mail e três ligações telefônicas para o serviço de atendimento ao consumidor. Mas não obteve resposta. podendo ocorrer no dia seguinte ou mesmo dois ou três dias depois. recebe a informa- ção de que o produto está em falta. Se os pedi- dos forem arquivados numa base de dados do setor de vendas. de todos os setores da firma. sem maiores esforços e atualizando imediatamente no computador o ní- vel de estoque. por exemplo. está disponível no estoque. o sistema computacional deve alocar imediatamente o item para aquele pedido em todas as bases de dados da empresa. o qual é fisicamente colocado no estoque. Problemas desse tipo são evitados com RFID (identificação por ra- diofrequência). Assim. O avião da Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias depois que a Sra. ao acessar o site. Cicci fez o pedido. Mas pode também ocorrer a situação contrária. tenham bloqueado a disponibilidade do item. o cliente. Por exemplo. O encarregado do de- pósito recebe do fornecedor um lote de um determinado produto. A leitura dessas duas reclamações mostra algumas deficiências sérias na logística da empresa. sendo posteriormente transferidos em batch (lotes) para o computador do depósito. isto é. ao qual todas as operações devem ficar interligadas real time. Essa tecnologia permite que as informações sejam lidas e transferidas para o computador no instante do recebimento das mercado- rias. que já entraram no sistema atra- vés de outros canais. instantaneamente quando é feita uma operação qual- quer. quando o comprador clica com o mouse adquirindo um determinado produto. quando há sobrecarga de trabalho no armazém. mas as informações são deixadas para se- rem cadastradas mais tarde. Isso costuma acontecer em períodos de pico. lhe disseram que o brinquedo lhe seria enviado e que ela seria ressarcida pelo custo da remessa das pilhas. e o gerente acaba alocando o funcioná- rio para outras tarefas antes que tenha tempo para digitar as informações da remessa recém-chegada. Em primeiro lugar. O consumidor. na verdade. O ideal é ter um sistema de informação único. o sistema de informação sobre ní- veis de estoque. deve ser único e deve ser atuali- zado real time. transporte etc. o fator de “escalabilidade” também existe. Já vimos que o fator de “escalabilidade” é muito importante nos empreendi- mentos ligados à Internet. O nível de “escalabilidade” é alto para serviços envolvendo apenas troca de informação. compras. mas é bem menor. o que lhes dá uma certa vantagem quando vão operar na Web. O problema mais sé- rio ocorre posteriormente à ligação. gerentes. levando ao desgas- te da imagem da organização e à elevação excessiva dos custos.zada. nas palavras de um executivo do setor. atendimento ao cliente etc. Uma solução adotada pela eToys no início de suas atividades foi tercei- rizar todas as operações logísticas.. a eToys deveria ter resolvido eficazmente seus problemas logísticos. Assim. despacho. Mas. e o segundo desejan- do continuamente adicionar maiores recursos e maior valor ao sistema. No comércio do tipo tijolo-e-argamassa são necessários vendedores es- pecializados em todas as lojas. o número de e-mails e de ligações telefônicas de clientes insatisfeitos cresce exponencialmente. distribuição física. Quando o sistema logístico é falho. ocorre muitas vezes um pingue-pongue na troca de informações dentro da empresa e entre os fun- cionários do setor de atendimento e o cliente insatisfeito. Já para as empresas que comerciali- zam produtos físicos na Internet. quando decidem atuar também na Internet. possuindo know-how adequado das operações logísticas. é necessário que o contratante domine satisfatoriamente o processo. pois sim- plesmente o aumento do corpo de funcionários do setor de atendimento ao consumidor não só não resolvia o problema como agravava exageradamente os custos. É o que 111 . incluindo controle de estoques. E a dificuldade não está em somente ouvir as reclamações. para contratar bem. arrumar e limpar o estabelecimento. A razão dessa afirmação é a ocorrência de um confli- to de interesses entre o operador logístico e o e-varejista: o primeiro procu- rando reduzir seus custos de forma a aumentar o lucro. trazem consi- go toda a experiência logística obtida durante os anos que operaram de for- ma tradicional. transporte. vigilantes e muitos outros. As lojas tradicionais do tipo ti- jolo-e-argamassa. Essa experiência relevante inclui normalmente adminis- tração de estoques. Outras empresas desse tipo segui- ram o mesmo caminho. Um outro fator que se reflete no desempenho logístico da empresa é a experiência anterior nesse tipo de atividade. Na verdade. pessoal para decorar. quando o sistema logístico é falho. quando a queixa é transmitida ao setor competente e algo concreto precisa ser realizado em resposta à queixa do consumidor. a terceirização é uma tendência atual na logística. Mas. tratamen- to dos pedidos. Mas isso. otimizadas. é “dançar com o diabo”. Isso porque os custos logísticos são elevados e dependem muito de soluções racionais. o que nem sempre é conseguido por e-varejistas puros. atendentes nos caixas. No esquema B2C os custos correspondentes a esse pessoal são quase totalmente eliminados. Em 2001 adquiriram a maior parte dos ativos da falida eToys. mas continua sendo monitorado e avaliado de perto pela empresa con- tratante. sucessora daquela. ocorre com boa parte das empresas líderes do tipo tijolo-e-argamassa. E. e logo se expandindo através da aquisição de boa parte do acervo da My Twinn Doll Company e. Assim. A eToys Hoje A falência da eToys não impediu que continuasse a funcionar na Internet. em 2005.. Inc. adquirindo a Silvestri. algumas vezes. a nova empresa foi clas- sificada como o 12o site do setor mais visitado nos Estados Unidos.com.com. Em maio de 2004 foi formada a eToys Direct. Em 1999. e implantar um sistema lo- gístico próprio. ao que parece. MyTwinn. resolveu instalar um depósito com cerca de 40. a eToys.com. a eToys decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut. que subiu e desceu vertiginosa- mente na montanha-russa do comércio eletrônico. Mas os problemas financeiros acumulados e a inexpe- riência nas operações logísticas. a eToys Direct. No Natal daquele ano.com e KBtoys.000 m2 no estado da Virgínia e duplicar a área coberta do centro de distribuição no Sul da Califórnia. vendendo brinquedos. uma subsidiária da Federated Department Stores.com.com e você vai ver que ela ainda está lá. que pos- suía uma subsidiária chamada KB Toys. separando-se da KBtoys. Assim. acabou atingindo um pa- 112 tamar estável.etoys. na Virginia. Digite www. com boa aceitação por parte dos consumidores e sem problemas financeiros. levando a em- presa à falência. pesaram mais fortemente. que.com na Internet em junho de 1999. não se trata da eToys inicial. jogos eletrônicos e presentes. especializada no comércio por atacado de artigos de presentes. No início era uma pequena empresa na Internet denominada Brainplay. que se refletiu negativamente no nível de serviço inadequado ao consumidor. A Figura 3. A eToys Direct opera hoje em paralelo com os sites eToys. Juntos lançaram a KBtoys. já possuem um sistema logístico devidamente testado. . Na verdade. incluin- do seu depósito principal. suas operações chamaram a atenção de varejistas de porte e acabaram formando uma joint venture com a Consolidated Stores. esse sistema logístico já foi terceiri- zado. E o Wall Street Journal classificou a empresa como o melhor varejista de brin- quedos do ano. Quando percebeu as dificuldades em resolver satisfatoriamente seus problemas logísticos. acessórios para decoração do lar e outros produtos do gênero. mas de uma nova empresa.4 mostra o portal da eToys na Internet. ao ampliar sua atividades para a Internet. como. Uma empresa tem um site na Internet para vender somente bilhetes eletrônicos de empresas aéreas. e (b) uma empresa que nunca operou no varejo e decide entrar nesse setor operando somente na Internet. como. por exemplo. Que vantagens e desvantagens você identifica em ambas as situações? Quais os principais problemas logísticos que podem ser enfrentados em cada caso e como solucioná-los? 3.FIGURA 3. cobrando o valor por meio de cartão de crédito e enviando o tíquete eletrôni- co ao consumidor. fazendo a reserva do voo. Por quê? 2.com.4 • O portal da nova empresa eToys na Internet Questões Propostas 1. Faça uma comparação entre duas situações: (a) uma empresa vare- jista do tipo tijolo-e-argamassa com vários anos no mercado e que decide operar também na Internet. a Ponto Frio. Uma empresa que vende produtos na Internet. por exemplo. Faça um resumo das falhas da eToys no que se refere aos pontos identificados como os quatro pilares da qualidade do serviço ao consumidor. por e-mail. a Submarino. 3. brin- quedos como a eToys. por exemplo. de cinema e de jogos esportivos pela Internet e os entrega 113 . Uma outra empresa vende entradas de teatro. no B2C. pode oferecer teoricamente melhores preços para seus consumidores. quando comparados com os das lo- jas tijolo-e-argamassa.com. com. a infraestrutura logística na América Latina é relativamente pobre quando comparada com a vigente nos 114 . uma empresa bem-sucedida comprar os ativos de uma firma que faliu. A ideia de re- plicar o modelo de negócio da Amazon na América Latina emergiu como uma oportunidade potencial atraente. Portugal e Espanha. Mas a eToys Direct não somente comprou os ativos da eToys. de forma a ace- lerar o esquecimento do ocorrido? Por que. a eToys Direct decidiu manter o nome da eToys em seu site? SUBMARINO. jogos. vídeos e DVDs. à exceção de uma minoria que pratica o es- porte em nível internacional. na sua opinião. Não possui lojas brick-and-mortar. entre outros produtos (Applegate. Argentina. No entanto. O sucesso alcançado pela Amazon. Qual das duas empresas tem maior nível de “escalabilidade” e por quê? 4. De fato. É muito comum. pois isso lhe dá oportunidade de ad- quirir equipamentos e instalações por um bom preço. frequentemente evitam investir diretamente em logística. 2001). mas tais produtos não têm utilidade para os brasileiros. É líder na venda de livros. Adicionalmente.COM: DO B2C AO B2B O Submarino. muitas vezes de boa qualidade e bem localizados. de hábitos e de preferências. com capital inicial de US$2. A Empresa Submarino. aparelhos eletrônicos. brin- quedos. CDs. Por exemplo. muitos empreendedores que criam empre- sas B2C puras.com é uma loja virtual de B2C internacional. como também adotou o seu nome. no mercado. México.5 milhões. não lhe parece que o mais lógico seria mudar o nome. na sua opinião. Ten- do sido um caso rumoroso de ascensão e queda (a montanha-russa de nossa analogia). desde 1999.com é uma empresa virtual pura que. Por que. na casa do comprador. operando exclusivamente na Internet. atua com sucesso no mercado de comércio eletrônico no Brasil. como a eToys. Portugal e Espanha. Argentina. vender equipa- mentos de esqui para argentinos e chilenos faz sentido. a região servida pelo Submarino.com no Natal de 1998 acentuou o in- teresse de empreendedores em investir em negócios na Internet.com Lançada em junho de 1999. a Subma- rino. software e celulares. pois opera no Brasil.com é bastante heterogênea em termos de língua. muitas cidades médias e pequenas não dispõem de livrarias e lojas de música com ampla oferta de livros. preferindo deixar esse tipo de atividade a cargo de terceiros? 5. México. CDs etc. com bastante repercussão na mídia e no mercado. No ano 2000. o Submarino foi escolhido por votação como o melhor site de B2C no Brasil (Applegate. as operações de aten- dimento ao cliente. As empresas que atuam no B2C são forçadas a investir acentuadamente nos primeiros anos de atividade.com são altamente descentralizadas. sete dias na semana. 46 na administração da empresa e os 132 restantes noutras funções. E os pedidos eram cum- pridos integralmente em 55% dos casos. para isso apresentando no seu site uma grande variedade de produtos. As consultas on line passaram de 1. entrega em domicílio e conteúdo informacio- nal. Utilizando um conceito do moderno SCM. Apesar dessas desvantagens. contra um índice de 75-85% nos paí- ses desenvolvidos. 115 . por outro lado. para mais de 13. sendo que metade da for- ça de trabalho operava no Brasil. 119 em atendimento e serviços ao consumidor. a filosofia do Submarino. con- tra 32% um ano atrás.3 milhões. Há formas variadas de pagamento: dinheiro. A empresa prepara embalagens para presente e faz despachos internacionais. contra dois dias nos países desenvolvidos. por exemplo. As operações da Submari- no. preços competitivos. Em feve. Esse índice era cerca de dez vezes menor do que o observado nos Estados Unidos e na Europa.Estados Unidos e na Europa. boleto bancário. em fins do ano 2000 o Submarino já tinha estabelecido uma posição de liderança nos mercados B2C brasileiro.com é agregar valor aos clientes internautas. totalizando US$14. a ideia é pensar global- mente e atuar localmente. que representaram 59% das operações. o gerenciamento de produtos. Desempenho da Empresa Submarino. Em fevereiro de 2001. o valor médio dos pedidos passou de US$26 para US$36. cartão de crédito e transferência bancária on line. Cada um dos gerentes dos cinco paí- ses onde atua a empresa supervisiona o depósito local. sendo que 164 atuavam em marketing e vendas. a Submarino com- pletou a primeira fase de inversões. foi realizada uma re- estruturação da firma. 2001). O ser- viço de atendimento aos clientes opera 24 horas por dia. Outro aspecto levantado pela empresa McKinsey foi que apenas um cliente latino-americano entre mil atendidos num site de B2C se tornava um consumidor fiel.8 milhão no último trimestre de 1999. verificou que as entregas das compras no B2C latino-americano demoravam cinco dias em média. argenti- no. mas era apenas o terceiro na Espanha. No mesmo período.com Visando os consumidores. reduzindo o total de funcionários para 547. A fidelidade do consumidor. 86 no desenvolvimento de produtos. Em novembro de 1999. mexicano e português. pôde ser medida através das vendas repeti- das de um mesmo consumidor. cheque contra entrega do pe- dido. A consultoria McKinsey. o web design e o conteúdo do site.6 milhões um ano depois. Em dezem- bro daquele ano a empresa tinha 600 empregados. a Submarino apresentou um lucro líquido de R$2. Mas.7 milhões em 2002. Contrataram. a empresa Officenet iniciou suas operações no comércio B2B em 1997. em 2003 segundo a E-bit. A Empresa Officenet.3 milhões e. ninguém. ao selecionarem os fornecedores da empresa. atingindo com sucesso pequenas e médias empresas. a introdução da compra por catálogos abriria espaço para transações mais impessoais e mais profissionais. a corrupção corria solta.5 milhões um ano depois. receberam um aporte de capi- 116 tal de US$2 milhões. inicialmente. os atacadistas desse tipo de produto conse- guiam comprar a preços mais baixos e ofereciam maior facilidade de com- pra. Por outro lado. As vendas cresceram rapidamente. pas- sando de US$0. a ideia de lançar um siste- ma de venda por catálogo. pareceu atrativa para Freire. o recebimento de propinas por parte de seus funcio- nários.com Na Argentina. Freire e Bilinkis apresentaram um plano preliminar de negócio aos investidores e. para US$6. 23 funcionários e . contra um prejuízo de R$7. em 1997. reiro de 2000. levantou mais US$71. Bilinkis e seus finan- ciadores. Seu campo de atuação era o suprimento de material de escri- tório para pequenas e médias empresas. Em julho de 1996. o lucro tarda a aparecer. 2004a). fez mais um aporte de US$20 milhões. Assim. Nessa época. depois de uma viagem de estudos aos Estados Unidos e da preparação do projeto detalhado. Seus criadores.9 milhão. Nos Estados Unidos. já que os clientes podiam concentrar suas aquisições numa única tran- sação. “a única certeza ao mandar uma carta pelo correio era de que ela nunca chegaria ao seu destino” (Kuemmerle. Em razão dos custos de mão de obra e de marke- ting mais elevados em Portugal e na Espanha. Assim. Era co- mum. em muitas firmas. Era comum um pacote destinado a uma determinada cidade acabar numa outra localidade. A logística na Argentina apresentava muitos problemas. 2004a). Bi- linkis. Parte dos atacadistas utilizava catálogos de seus produtos. investia em logística. no quarto trimestre de 1999. fizeram um levantamento desse mercado nos Estados Unidos e na Argentina e concluíram favoravelmente sobre seu potencial (Kuemmerle. incluindo o Cor- reio.com também variam em fun- ção das regiões onde atua. Freire e S. situada em região diametralmente oposta. o desempenho financeiro e o potencial das operações nesses países se apresentaram menos satisfatórios do que os correspondentes na América Latina. de material de escritório para pequenas e médias empresas na Argentina. em princípios de 2001. Os resultados financeiros de Submarino. Nas palavras de Freire. Só recentemente.3 milhões. A. como quase todas as empresas atuando no B2C. com apresentados na seção anterior. na América do Norte. na Officenet. era de 40 dólares. uma empresa do mesmo tipo. a Officenet já havia alcançado 15% do mercado de suprimento de material de escritório na Argentina. envolvendo o processo de cobrança. faturando 40 milhões de dólares por ano. Embora os clientes não estivessem acostumados aos catálogos. na Argentina. o replanejamento das rotas de entrega. Mas logo foram constatados alguns problemas não existentes nos Esta- dos Unidos. para isso. De qualquer forma. três vezes maior do que o da Argentina. Além disso. para um valor médio de compras de 190 dólares.000 de verba para propaganda e elaboração de catálogos. que o custo médio de atendimento de um pedido do tipo B2B.0). a ideia de estender ao Brasil as atividades B2B da Officenet falhou por falta de aporte do capital necessário. a empresa Officenet aceitou uma oferta de compra por parte da Submarino. Ao fim desse processo. sendo as vendas realizadas somente por meio de catálogos impressos. no entanto. Outro problema era a entrega do produto aos consumidores. com uma migração imediata de 15% da demanda para esse novo canal de vendas. Lembra- ram. com US$30 milhões anuais de faturamento. Conseguiram bons preços dos fornecedores e mais US$180. Em janeiro de 2000 lançaram a versão 2 de seu site na Internet. Os executivos da Officenet perceberam então que era necessário in- troduzir melhorias urgentes no sistema.com. o nível de fidelidade dos consumidores no B2C é bem menor do que no B2B. a introdução da automação no depó- sito e o aumento de pessoal no setor de marketing e de vendas. No B2C o valor médio dos pedidos é significativamente me- nor. Pensaram também em expandir as atividades da Officenet. mas desistiram devido ao tamanho do mercado brasileiro. no cenário empresarial argentino. a primeira fase de operação da Officenet não envolvia a Internet.selecionaram 80 fornecedores. Isso ocorria porque era tradição. tiveram que impor um valor mí- nimo para os pedidos e foram forçados a limitar geograficamente a área de atuação da empresa. Mas. 117 . Nessa época abriu seu site na Internet (versão 1. Enquanto. diferenças culturais e de língua colocavam outras dificuldades. a Officenet tinha que alocar cerca de 10% de seu quadro de funcionários para desempenhar a mesma função. perto de US$30 milhões. Além disso. conforme dados da Submarino. para o comércio B2C. Freire e Bilinkis pensaram em expandir as atividades da Officenet para o Brasil. Em setembro de 1999. sua apresentação de fácil manuseio conquistou rapidamente as empresas clien- tes. conseguia realizar suas cobranças com apenas um funcionário. postergar ao máximo os pagamentos a terceiros. A Office- net teve que montar sua própria rede de entregas para garantir o nível de ser- viço prometido aos clientes. De fato. e a diferença em ações do Submarino. Em agosto de 2000.200 SKUs. que repassam parte das receitas para a Officenet. ocorreram algumas alterações importan- tes nas operações da Officenet. orientações sobre a forma correta de se- lecionar fornecedores. a Officenet se valeu da experiência da Subma- rino. tais como notícias e ferramentas di- versas para download. Em fevereiro de 2000 vendeu os 87% restantes de suas ações por US$9 milhões em dinheiro. Mas a Officenet ainda operava com catálogos impressos e mantinha um sistema de telemarketing para fechar compras. a Officenet iniciou suas operações no Brasil. e passou a dar incentivos para operações on line. atividades essas de custo elevado. sendo 4 milhões em dinheiro. A Aquisição da Officenet pela Empresa Submarino Em dezembro de 1999. Em janeiro de 2000. No total. a Officenet se tornou líder do varejo de suprimen- tos de escritório para pequenas e médias empresas na América Latina. cursos de língua inglesa etc. Em agosto de 2000. como organizar uma agenda diária. após a integração entre as duas empresas. sendo que 40% do total comercializado via Web.com. mas as vendas na Web eram ainda tímidas. com US$36 milhões de vendas. Tais serviços envolvem parcerias com empresas especializadas. 2004b). com a Subma- rino assumindo 100% do controle da Officenet e passando esta última a de- ter 4. localizado nas vizinhanças de São Paulo e mantendo em estoque 2. mantendo a Submarino e a Office- net operando como se fossem negócios independentes.5% das ações da Submarino (Kuemmerle. a Officenet ampliou suas ofertas. Por exemplo. Foi decidido então seguir um caminho mais cauteloso. com suas próprias di- retorias. como conduzir entrevistas com empregados em potencial etc. na forma de 118 comissões. . com a diretoria pensando em realizar uma oferta pública oficial de venda de ações na Nasdaq. a Officenet estava testando a versão 2 de seu site na Internet. mas sob um único conselho de administração. mas o mercado explodiu antes. No entanto. a Officenet alcançou 21. incluindo reserva de voos. seus diretores anunciaram planos de entrar no Chile. a operação de compra custou 31 milhões de dólares. a Officenet continuou suas operações normais na Argentina. endereçados a geren- tes de contas e clientes que fizessem suas compras na Web. Desde suas operações na Argentina. México e Espanha nos próximos dois anos.com. 40% de todas as vendas eram realizadas on line. Em agosto de 2000. Nessa ocasião. Como as vendas na Internet eram mais lucrativas. Depois da venda.4 milhões de dólares de ven- das líquidas e vendeu 13% de suas ações para a Submarino. com- partilhando espaço de armazém no novo centro de distribuição da Submari- no. a Officenet oferecia uma série de informações e serviços grátis em seu site. Já na fase sob a égide da Sub- marino. Por que. ainda assim havia uma grande discrepância entre as duas empresas: enquanto a Submarino faturava cerca de 15 a 20 milhões de dólares em 2000. os executivos das duas em- presas decidiram permanecer unidos sob uma mesma holding. Por exemplo.com) e faça uma análise das informações e ofertas ali disponíveis. a experiência da Submarino na Internet e a tradi- ção da Officenet no B2B num setor importante.00 os gastos anuais de um cliente médio de B2B na América La- tina. A Submarino era uma empresa de B2C pura. Por que a Officenet decidiu implantar seu sistema de vendas na for- ma de catálogos impressos e não diretamente na Internet? 2. Questões Propostas 1. a Officenet projetava uma re- ceita de 40 milhões de dólares para o mesmo ano. em fins de 1999 havia um certo otimismo em relação ao B2B. Muito embora seja sabido que investimentos no B2C têm um prazo muito mais longo de retorno. 119 . mas não a única. analistas de mercado nos Estados Unidos estimaram em cerca de US$1. que é o do suprimento de material para escritório. quais as principais diferenças em operar por meio de catálogo impresso ou através da Internet? 7. A transação entre a Submarino e a Officenet foi uma fusão ou sim- plesmente uma compra do controle da empresa? Por quê? 6. eram dois negó- cios diferentes. a Web era uma plataforma im- portante. de fato. Em termos logísticos. Para a Officenet. com segmentos de clientela distintos e modelos econômicos e de atuação diversos.705. Dessa forma. apesar das diferenças.00 para consumidores de B2C. a Submarino se interessou em comprar a Officenet? Quais as vantagens que auferiu com a aquisição? Em ter- mos logísticos. contra apenas US$306. enquanto a Officenet atuava no B2B e realizava comercializações dentro e fora da Web.officenet. Abra o site da Officenet (www. o que valorizava as operações da Officenet. por que os dirigentes da Officenet ficaram tentados em vender sua empresa para a Submarino? 5. na sua opinião. Apesar das diferenças. Ademais. havia alguma vantagem? 4. Por outro lado. Outra diferença importante entre a Submarino e a Officenet era a situação financeira de ambas. têm trazido um resultado sinergístico importante para ambas. logo notaram que. Que problemas logísticos a Officenet enfrentou ao lançar seu em- preendimento? 3. Muito embora a ideia dos controladores das duas empresas fosse uni-las operacionalmente com o tempo. “Note on the Mail Order Industry”. Cunningham. “Getting Real About Virtual Coomerce”. 9-800-384.com>. <www.com. 1999.br/webshoppers. case n. AT Kearney. Rio de Janeiro. maio-junho de 2000. 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É uma parte impor- tante da Logística. por seu cunho estratégico e pela grande importância eco- nômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da instalação de novas unidades industriais. e pelo pessoal de marketing e de vendas. estoques. Os especialistas em Logística denominam distribuição física de produtos ou resumidamente distribuição física os pro- cessos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entre- gue ao consumidor. Em geral. Para as atividades de varejo. mas há muitos casos de entrega do produto na casa do consumi- dor. a distribuição de produtos é analisada sob diferente pers- pectiva funcional pelos técnicos de Logística. 123 . é o segmento da Logística que desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final. de um lado. Assim. que assume importância mais imediata. de natureza predominantemente material: depósitos. situação essa observada principalmente com produtos pesados e/ou vo- lumosos. Na prática. de outro. os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos. é chamado de logística de suprimento. denominado distribuição ou Outbound Logistics. como quase tudo em Logística. um canal de distribuição representa a se- quência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (Rolnicki. As atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuição. é necessário adotar um enfoque sistêmico na defi- nição dos canais de distribuição e na estruturação da distribuição física de- corrente. as soluções imagi- nadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes setores: G Fabricante G Atacadista G Varejo G Serviços pós-venda (montagens. assistência técnica) Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de dis- tribuição que. a rede logística e o sistema de distribuição . com os serviços a ele associados. Algumas vezes. Outro aspecto importante a considerar é que os canais de distribui- ção selecionados por uma empresa são de difícil alteração. acordos co- merciais etc. Por exemplo. agentes. o atacadista ou distribuidor. o varejista e eventualmente outros in- termediários. A definição do canal (ou canais) de distribuição. 1998). Assim. Em função da estratégia competitiva adotada pela empresa. podem-se identificar os deslocamentos físico-espaciais a que os produtos serão submetidos. pois envolvem outras empresas. de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. deta- 124 lhando-se. conforme pode ser visto na Figura 4. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante que produz o objeto. Sob esse enfoque. a partir dessa análise. (1996) constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso ou consumo. Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição. Uma vez definidos os canais de distribuição. mantendo-se fi- xos por muito tempo.1. segundo Stern et al. não prescinde. Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento fo- calizando mais os aspectos ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. é escolhido um esquema de distribuição específico. por outro lado. o setor da manu- fatura é encomendar a fabricação de produtos com marcas e especificações próprias. poderiam fabricar eles mes- mos os produtos que comercializam. 125 . comercializa roupas com sua marca St. também não é economicamente produtiva. além de forçar a empresa a atuar fora de seu core competence. tradicional varejista da Grã-Bretanha. posteriormente noutro capítulo. inclusive as vendas no varejo. Isso porque.1 • Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física física decorrentes. ainda que marginalmente. Iniciaremos nossa análise pelos canais de distribuição e. Dedicar-se à fabricação de uma variedade de produtos. A situação inversa. a empresa Marks and Spencer. dentro de especificações rígi- das por ela definidas. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para penetrar. com a manufatura se incumbindo de todas as fun- ções do canal. Michael. oferecem aos con- sumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. as quais são produzidas por fabricantes selecionados. na prática. estoque de mercadorias. a empresa seria eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. numa situação dessas. meios de transportes utilizados e a es- trutura de serviços complementares. Distribuição Física Canal de Distribuição Depósito da Fabricante Fábrica Transporte Depósito (centro de Atacadista distribuição) Transporte Depósito Varejista Varejista CONSUMIDOR FINAL FIGURA 4. abordaremos as questões ligadas à distribuição física (Capítulo 8). centros de distribuição. para atingir um volume de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo. Mas. TIPOS E FUNÇÕES Evolução das Formas de Distribuição Por que existem intermediários no processo de comercialização de pro- dutos? Os grandes varejistas. por exemplo. implicaria aportes excepcionais de recursos financeiros. Uma loja de eletro. Por exemplo. A rede logística é composta pelos armazéns. uma indústria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensões. G o fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico. fruto do ambiente cada vez mais competitivo. As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição têm se alterado substancialmente nas últimas décadas. não seria a situação desejada por qualquer indústria. Considerando a cadeia de valor. Assim. oferecendo somente seus produtos. passaram a preocupar os executivos. G o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que. Se fosse forçada a tanto. Provavelmente. Por exemplo. o que não seria eco- nomicamente viável e não atenderia aos interesses dos consumidores. G o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que. até o consumidor final na cadeia de suprimento. a utilização de intermediários na ca- deia de suprimento se justifica por sua maior eficiência na colocação dos pro- dutos no mercado. abastece as lojas. do uso crescente da tecnologia da informação. derivadas da dinâmica crescente observada no ambiente de negócios. por sua vez. em contra- posição a outras formas de distribuição? Com que intensidade os canais utili- zados conseguem amortecer as incertezas da demanda no processo de supri- mento da empresa? No processo de distribuição dos produtos. por sua vez. oferece televisores de diversos tipos e de diversas marcas. um canal de distribuição pouco eficiente seria logo substituído por outro mais produtivo. que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo. Por trás dessa especialização. por exemplo. é possível utilizar os canais para criar barreiras à entrada de concorrentes? Até que ponto certos canais favorecem uma maior intimidade com os consumidores. a partir desses pontos. da maior atenção dirigida ao consumidor final. G o fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribui- ção e. As principais si- tuações são as seguintes: G o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo. abastece as lojas de varejo. Cada tipo de ne- gócio pode obter um retorno maior quando concentra seus investimentos no seu ramo principal de atividades. podem ocorrer situa- ções diversas. formando canais típicos de comercialização. abastece as lojas. É o que se vem observando hoje. da maior diversificação da demanda e da distribuição física mais ágil e mais confiável. domésticos. à mercê da evolução da tecnologia da informação. Questões de natureza estra- tégica. está o ganho de eficiência que a empresa pode obter através da concentração no seu core competence. desde a fábrica que o pro- duz. 126 . os canais de distribuição desempenham quatro funções básicas (Dolan. vendas por meio de catálogo e outras). u garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento. Mais especificamente. buscar as parcerias entre fabricante e varejista que permitam a exposição mais adequada do produto nas lojas. u buscar. analisando a cadeia de valor no seu todo. garantir que o sistema de distribuição físi- ca mais apropriado seja selecionado para atingir esse objetivo.. a redução de custos.2): 127 . equipamentos). Analisar a necessidade de promoções especiais do produto etc. u garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elemen- tos participantes. Por exemplo. Por exemplo. Dentro da moderna visão do Supply Chain Management. utilizando o correio ou serviço de courier (vendas pela Internet. Fi- gura 4. definir lotes mínimos dos pedidos. telefone ou fax. 1999. u buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribui- ção. restrições diversas). é possível identifi- car alguns fatores gerais. se necessário. conforme será visto no Capítulo 7. No entanto. mas em uníssono. condições de descarga (tempos de espera. que estão presentes na maioria dos casos. E uma vez identificados os tipos de varejo adequados para o produto. uso ou não de paletização ou de tipos especiais de acondicionamento e embalagem. de forma integrada e permanente. Prever. G o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consu- midor final. u intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em ques- tão. tamanho dos veículos. é impor- tante que o produto esteja disponível para venda nos estabelecimen- tos varejistas do tipo certo. atuan- do não isoladamente. da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. restrições de tempo nas entregas (períodos para rece- bimento dos produtos. Definir quem fará o arranjo da mercadoria nas lojas (fabricante ou varejista). Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada empresa. equipes para demonstração in loco. São eles: u garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mer- cado identificados como prioritários. onde a carga é desconsolidada.2 • Funções dos canais de distribuição Canais Verticais Os canais de distribuição eram tradicionalmente vistos. O vare- jista estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor final. Os estoques 128 nos diversos segmentos do processo. Em termos logísticos. numa primeira fase.) são realizados diretamente pelo varejista. Em primeiro lugar. incluindo os consumidores. exercem a função de . como estruturas mercadológicas verticais. Serviços pós-venda (instalação. quando solicitados pelos clien- tes finais. G troca de informações. conforme vimos. G satisfação da demanda. informações sobre uso etc. onde a responsabilidade ia sendo transferida de um segmento da cadeia de suprimento para o seguinte. Cadeia de Suprimento Demanda: Demanda: Serviços Informações indução satisfação pós-venda nos dois sentidos Consumidor FIGURA 4. Em seguida. A Figura 4. essa forma de estrutura do canal de distribuição se insere dentro da fase 1. como um bastão é passado numa corrida de revezamento. conforme discutido no Capítulo 2. Os serviços de pós-venda vêm em seguida. que fornecem um feedback valioso para os fabricantes e varejistas da cadeia. Finalmente. satisfazendo a demanda. O fabricante envia um caminhão carregado com seu produto (lotação completa) ao armazém do atacadista. comercia- lizam esses produtos/serviços. atendimento a reclamações.3a mostra esse tipo de distribuição. as empresas da cadeia de suprimento precisam gerar ou induzir a demanda para seus produtos ou serviços. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. G indução da demanda. G serviços de pós-venda. o canal possibilita a troca de in- formações ao longo da cadeia. pulmão (buffer). em razão da crescente com- plexidade e variedade dos produtos. atuan- do nos bastidores do processo. de vários fabricantes. No entanto. Um consumidor que compra diretamente do varejista (Figuras 4. na distribuição vertical.3 • (a) Canal único no pequeno varejo. em razão. tipo “Avon”. nesse tipo de distribuição. (c) canal único típico do grande varejo 129 . como as representadas nas Figuras 4.3c) poderia ter preferido obter informações técnicas diretamente do fabri- cante. desempenham papéis de apoio. digamos. é o varejista o elemento encarregado dessa função.3b e 4. Partindo da fase 1 da Logística. essa atribuição de fornecer informações técnicas aos consumidores é deixada por conta dos vendedores das lojas. Muitas vezes. Como resultado. (b) canal único. além do varejista. pelo último elemento da cadeia de suprimento. as tendências da demanda. e vende os produtos em pequenos lotes aos varejistas. a satisfação das necessidades do cliente é sempre exercida. passando pelas fases inter- Manufatura Manufatura Manufatura Atacadista Setor de vendas Varejo do fabricante Varejo Consumidor Consumidor Consumidor (a) (b) (c) FIGURA 4. aquele que atende diretamente o consumidor. o atacadista e o fa- bricante não têm acesso direto ao consumidor. Mesmo considerando outras formas de distribuição.3a e 4. não conseguem trans- mitir o que lhes é solicitado pelos clientes.3c. Mas. as necessidades de serviços pós-venda etc. da maior sofisticação tecnológica do produto ad- quirido. e como resultado desses avanços. em muitos casos. Nesse tipo de estrutura vertical. É o varejista que interpreta as preferências do consumidor. Essas restrições puderam ser contornadas com a revolução tecnológica e informacional da década de 1990. a manufatura e a distribuição de produtos mudaram radicalmente naquela década. Estes nem sempre conseguem absorvê-las na sua plenitude. os demais elementos da ca- deia de suprimento. Basicamente. O atacadista desconsolida lotes completos. mas deve ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. com custos quase iguais aos da produção em grandes lotes. Em lugar de resolver a questão procurando escolher os interme- diários da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor final. tirando par- tido das mudanças tecnológicas e de mercado observadas atualmente. Todas es- sas mudanças visam obter maior valor final para o consumidor. a divisão Vacutainer. mediárias. Em muitos tipos de comércio. que- brando o esquema vertical rígido descrito anteriormente. conforme discutido no Capítulo 2. parte-se do consumidor e não do for- necedor. O distribuidor escolhido se encarrega. formalização 130 . Os canais indiretos. da indústria americana Becton-Dickinson. Parte-se do consumidor final. estão se tornando mais curtos (menor número de intermediários). analisando-se suas necessidades e preferências. Canais Híbridos Neste tipo de estrutura. fabricante de agulhas para coletar sangue. uma parte das funções ao longo do canal é executa- da em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento. agora o processo se inverteu. Discutire- mos. incluindo principalmente o atacadista e o distribuidor. a participação desses intermediários está ameaçada. e o foco da análise se concentra nas funções do canal de distribui- ção e não nos intermediários em si. O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da dis- tribuição. as tendências mais importantes observadas hoje na estrutura- ção dos canais de distribuição. como os da FedEx e UPS nos Estados Unidos. negocia a venda de seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais. Com isso. permite aos fornecedores fabricar seus produtos em lotes bem menores do que antes. Quando a transação é consumada. sem ser penalizados com prazos e burocracia excessivos. os consumidores podem adquirir produtos dire- tamente dos fabricantes ou distribuidores. por sua vez. Os papéis de alguns intermediários na cadeia de suprimento. correspondente ao moderno Supply Chain Management. A escolha do canal não é realizada ao fim do processo de planejamento da empresa. e se vai atrás da melhor estrutura de distribuição que possa atendê-lo satisfatoriamente. atingimos finalmente a fase 4. da distribuição física dos produtos adquiridos. Por exemplo. a seguir. que se apoiam em sistemas de computação avançados. a indústria entrega ao hospital uma lista de seus distribuidores autorizados. bem como as vantagens oferecidas a ele pela concorrência. pos- sibilitam às empresas despachar pedidos pequenos com prazos de entrega muito reduzidos. estão sendo revistos. seringas e acessórios. A manufatura flexível. No- vas formas de canais diretos estão surgindo. por outro lado. Serviços so- fisticados de distribuição de carga fracionada. Ou seja. por sua vez. os distribuidores traba. Um dos problemas encontrados em canais híbridos do tipo descrito é a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de suprimento.4.4 • Canal híbrido dos pedidos. com compromissos de médio e longo prazo e ob- jetivos claros. e int. Por exemplo. A utilização de distri- buidores por parte da Becton-Dickson é vantajosa. se encarrega dos serviços de pós-venda. o que obriga as partes a uma grande transparência na troca de informações e maior precisão no cálculo dos custos envolvidos.) Funções de Distribuição Serviços geração da física pós-venda demanda C o n s u m i d o r FIGURA 4. que dispõe dos especialistas com o know-how sobre o uso dos produtos comercializados. Agora. 131 . A adoção de um canal híbrido traz consigo o problema da compensa- ção financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam no- vas funções. Além disso. armazenagem e entrega dos lotes ao hospital nos tempos cer- tos e nas quantidades desejadas. que não conseguiriam se comprassem através dos atacadistas. a aquisição de lotes maiores lhes traz descontos expressivos. o elemento da cadeia de suprimento que tem relacio- namento direto com o cliente não é mais responsável por executar todas as funções do canal. não somente por questões mercadológicas. é necessário definir esquemas de par- cerias bem estruturados. Quais as razões para esse tipo de canal híbrido? De um lado. mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. a Bec- ton-Dickinson valoriza o contato direto com os grandes consumidores. Então. A estrutura do canal de distribuição é a indicada na Figura 4. torna-se necessário realizar uma compensa- ção monetária entre os elementos da cadeia. no caso da empresa Becton-Dickison. Indústria Setor de Unidades de Distribuidor vendas do serviço externo fabricante (ext. pois eles atendem um grande elenco de fornecedores e conseguem oferecer assim serviços logísti- cos com mais eficiência e com menores custos. O fabricante. Para os grandes hos- pitais. Nesse esquema é provável que a margem do distribuidor seja maior no canal B. Indústria Indústria A B Distribuidor (Híbrido) (Vertical) Funções de Funções Funções geração da parciais (A) integrais (B) demanda C o n s u m i d o r FIGURA 4. Suponhamos que o distribui- dor em questão execute suas funções de forma integral para o fabricante B (Figura 4. Algumas vezes. um dos elementos da cadeia de suprimento assume par- te das funções sem provocar alterações significativas na estrutura do canal. que produz rolamentos. isto é. a empresa sueca SKF. no entanto.5). Esse sistema su- gere um tipo específico de rolamento a partir das especificações de uso for- necidas pelo consumidor. em razão do maior número de funções que desempenha. Para o fabricante A. Por exemplo. no qual os possíveis con- sumidores encontram recomendações sobre as dimensões adequadas para emprego de seus mancais esféricos (Dubois e Gadde. na forma descrita anteriormente. trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura tipicamente vertical. Outras indústrias oferecem informações similares em CD-ROM ou disquetes. oferece um ca- tálogo computadorizado denominado CADalogue. a estrutura adotada é híbrida. . 1997).5 • Conflitos de atuação em canais híbridos lham também para outros canais concorrentes. Algumas vezes é o fabricante que exerce essa liderança. a adoção de um canal híbrido de distribui- ção exige uma forte liderança de um dos participantes da cadeia de supri- mento. mas hoje se observa uma tendência crescente de o varejo assumir esse papel em alguns setores importantes da economia. este tenderia a dar mais atenção ao canal B e. Além disso. Na prática. colocando em risco toda a estratégia global de gerenciamento da cadeia de suprimento im- plantada no canal A. como as vendas dos produtos fabricados por B dependem exclusivamente do distribuidor. com o tempo. forçaria uma margem maior em A. Isso acontece porque as informações técnicas so- bre os produtos se tornaram muito complexas e voláteis1 para que possam 1 132 Voláteis porque a tecnologia associada aos produtos muda muito rapidamente. ser satisfatoriamente transmitidas pelos distribuidores ou varejistas. é a possibilidade de atualiza- ção do equipamento (upgrade) após certo tempo de uso. ele apenas agrega mais valor à cadeia de suprimento. Isso ocorre em função da diversidade de tipos de consumidor. Já outro comprador. mas que é válido apenas para alguns ti- pos de produto (computadores principalmente). pode necessitar de um maior volume de informações para escolha da marca. garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente. Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de competitividade da cadeia. sempre que o consumidor necessitar. que lhe pedirá um pre- ço um pouco mais alto. Por exemplo. 133 . Outro ponto importante é a garantia do produto. já sabendo o que deseja. Assim. faz seu pedido através do telefone ou da Internet. conseguindo um pre- ço mais em conta. não haverá problemas. A gran- de incógnita é a área cinzenta do mercado consumidor que fica entre dois ou mais tipos de cliente. o fabricante não elimina o apoio dado ao cliente pelos demais elementos do canal de distribuição. em que o contato pessoal com o comerciante pode trazer mais confiança ao comprador. que o comprador em potencial procure a loja e ob- tenha todas as informações de que necessita. Uma forma de contornar esse tipo de problema. mas onde conseguirá informações mais detalha- das e atendimento personalizado. Quanto melhor for atendido o consumidor. que não acompanha de perto as evoluções tec- nológicas dos produtos de computação. a partir de uma lista publicada numa revista de informá- tica. e acontece frequentemente. Enquanto o preço cobrado na loja especializada não for exagerado. Posteriormente. ou poderá se dirigir a uma loja especializada. do tipo e da versão da mercadoria procurada. mas não é isento de problemas. Canais Múltiplos Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar mais de um canal de distribuição. maior o valor agregado na cadeia de su- primento. o comerciante pode garantir a troca ao cliente ou lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis. o compra- dor em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone ou pela Internet. Mas pode acontecer. o consumidor que já tem um conhecimento mais aprofundado do produto. Comprando num es- tabelecimento especializado. po- derá ser atraído a fazer sua compra através de uma lista publicada na mí- dia. representando adequadamente o valor atribuído pelo consumidor aos serviços por ela oferecidos. Dessa forma o varejista pode criar uma ligação mais estável e mais duradoura entre seu estabelecimento e o consumidor. sendo ao mesmo tempo mais sensível ao preço. de seus possíveis usos e eventuais problemas. Assim. O distribuidor B. Mas. que representa sua linha mercadológi- ca principal. a preço mais vantajoso. Admitamos que um dos canais seja dire- cionado para grandes consumidores. O distri- buidor A é encarregado de atender com exclusividade esse mercado (Figura 4. Uma forma que pode ser utilizada para ad- ministrar esse tipo de conflito em canais múltiplos é demarcar nitidamente os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. criando um conflito com o distribuidor B. como as despesas fixas já estão praticamente cobertas pela linha P1. a preços unitários mais reduzidos. é de se esperar que o distribuidor A obtenha uma margem relativamente mais atrativa ao vender o produto P1.6). No caso discutido acima. Se o produto P1 apresen- tar maior complexidade tecnológica e de operação em relação ao produto P2. ocasionalmente. se dedica a atender pequenos consu- midores. nesse caso. vendendo somente produtos do tipo P2. Esse tipo de conflito surge quando há a combinação de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas asso- ciados à diferenciação de preços. Os clientes desse canal compram normal- mente um produto mais sofisticado P1 e. 134 . prejudicando o conjunto. Isso porque clientes de B ten- tarão adquirir o produto P2 dessa fonte. ficariam presos a esse distribuidor. Indústria Atacadista “A” Varejista “B” (Produtos (Produto P2) P1 e P2) ? Grande Pequeno Consumidor Consumidor (P1 e P2) (P2) FIGURA 4. que adquirem quantidades maiores.6 • Conflitos de atuação em canais múltiplos Há também casos em que o elemento de um dos canais penetra no ou- tro canal. o distribuidor A poderá reduzir o preço do produto P2. um número me- nor de unidades de um produto P2 para alguns setores da empresa. Os grandes clientes de A. por sua vez. o produto P2 poderia ser alocado tão somente ao canal B. separando os produtos por canal. por outro lado. porque a em- presa B não pode vender o produto P1. A amplitude. o varejista. de porta em porta. Há casos com dois intermediários. uma vez que há apenas um intermediário na cadeia. Os grandes varejistas. o fabricante tenta colocar seu pro. No nível do varejo. com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao con- sumidor. Isso pode ocorrer no nível de atacado. distribuidores ou varejistas. por seu lado.PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Extensão e Amplitude A extensão de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis inter- mediários na cadeia de suprimento. formando canais de dois níveis. que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras. Podem ocorrer canais com mais níveis. As empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores são outro exemplo de canal de nível zero. os adquirem dos fabrican- tes. O chamado canal de nível zero (Kloter. 1992): u Distribuição exclusiva (amplitude unitária) u Distribuição seletiva (amplitude múltipla. conforme o caso. também chamada largura do canal. Na ter- ceira alternativa. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e garantir um certo nível de competição entre os comerciantes. por sua vez. existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo fabricante do produto. Ou seja. 135 . Nesse caso tem-se um canal de um nível. É o caso da Avon. é representada pelo núme- ro de empresas que nela atuam. Na distribuição seletiva existe mais do que uma firma atuando num mesmo mercado. em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos. Cada patamar de intermediação na cadeia de suprimento forma um ní- vel do canal. distribuição intensiva. os minimercados de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de atacadistas que. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo típico de canal de um nível. mas controlada) u Distribuição intensiva (amplitude múltipla. há somente uma firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores em cada distrito. Três tipos de amplitude são normalmente observados na prática (Dolan. aberta) Na distribuição exclusiva. 1993) não possui níveis intermediários. o fabricante seleciona algumas. compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem em suas lojas. desde a manufatura até o consumidor fi- nal. Por exemplo. mas de forma controlada. existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada re- gião. conforme demarcação realiza- da pelo fabricante ou pelo distribuidor. definida para cada segmento intermediário da cadeia de suprimento. embora sejam menos frequentes. quando não encontra sua primeira escolha no ponto de venda. escolhe uma distribuição seletiva. analisando anúncios nos jornais. xampu para o cabelo. Por exemplo. O fabricante 136 prefere então escolher um único varejista em cada distrito ou região. Para esses tipos de produtos diferencia- dos. para pesquisa e avaliação. Alguns tipos de produto. O primeiro tipo é constituído pelos produtos que consumimos no dia a dia. certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade. discutindo modelos e cores. atraem o comprador pela marca. por exemplo. Para esse tipo de produto. não seria econômico para o fabricante ter a mercadoria disponível em qualquer loja. o comprador vai atrás do representante para adquiri-los. ou seja. em razão de sua qualidade. Ou uma caneta Mont Blanc especial. concen- . como. embora te- nha alguma preferência por uma determinada marca e um certo tipo de pro- duto. Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa. e envolve importâncias relati- vamente maiores. Mas o produ- to deve ser exposto à venda em pontos acessíveis aos clientes potenciais. não restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado o seu produto. u produtos que envolvem pesquisa antes da compra. pois isso encare- ceria demais os custos de comercialização e de distribuição. 1963): u produtos de consumo frequente. procura-se aumentar ao máximo a amplitude do ca- nal. Esse tipo de compra não é tão frequente como no caso anterior. A escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do tipo de produto. quando compramos um conjunto estofado para a sala de estar. Como consequência. alguns membros da família se envolvem no processo. o fabricante normalmen- te seleciona um determinado número de revendedores. mas um Rolex. Por exemplo. Três tipos básicos de produto são normalmente considera- dos (Bucklin. e visitando algumas lojas do ramo antes de decidir pelo fechamento do negócio. A aquisição de um vidro de xampu é um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor. u produtos especiais. duto através do maior número possível de revendedores. Nesses casos. Esse tipo de produto está normalmente as- sociado à distribuição intensiva. de alto valor e adquiridos esporadicamente. pois o volume comercializado está fortemente ligado à disponibilidade do produto nos pontos de venda. frequentemente não hesita em comprar outra mercadoria com preço e qualidade semelhantes. do status a eles associado ou do caráter específico de seu desempenho. Sua substituição repentina pode signifi- car investimentos maciços em infraestrutura e riscos de insucesso não des- prezíveis para a cadeia de suprimento. Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indústrias é administrar a transição de uma estrutura tradicional. muitas empresas. A eliminação de funções intermediárias no canal de distribuição é rea- lizada com maior facilidade quando o mercado está crescendo. os varejistas têm menos dificuldades em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. Nesses casos. que necessitam de maior assistência no abastecimento de suas lojas e condições mais flexíveis de crédito. Mas o aumento da concorrência e o avanço dos grandes varejistas na divisão dos mercados vêm obrigando os grandes ataca- distas e distribuidores a manter uma postura mais proativa. Em alguns tipos de mercado.trando as atenções sobre esse tipo de cliente através de um único represen- tante (distribuição exclusiva). principalmente. a utilização de distribuidores ou atacadistas ainda é um fato. são os atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento. Isso porque boa parte das funções ligadas à estocagem do produto ao longo da cadeia e o papel de intermediário financeiro são frequentemente executa- dos pelo atacadista ou distribuidor. nota-se uma tendência de utilização de ca- nais mais curtos na cadeia de suprimento. Encurtando os Canais Hoje. o comerciante vai até mesmo ao escritório ou residência do comprador para mostrar o produto e vendê-lo. De todos os intermediários. o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais dos lojistas e dos consumidores são hoje perfeitamente factíveis. é relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra. premidas por margens mais reduzidas. Para esses últimos. com a disponibilidade de tecnologia avançada de tratamento da informação. menores fatias do merca- do (market share) e aumento de custos frequentemente decidem por cortes 137 . Com o advento de sistemas logísticos de entregas rápidas. com a revolução no tratamento e no uso da informação e com a am- pliação do comércio eletrônico. para uma estrutura enxuta. para atender os pequenos varejistas. do lado da indústria. associados ao in- tercâmbio eletrônico de informações. com vários intermediá- rios no canal. porque en- tão fica mais fácil repartir o bolo de forma diferente da atual. oferecendo ser- viços mais avançados de informação e resposta rápida no atendimento dos pedidos dos clientes. os fabricantes lançam mão de distribuido- res e de atacadistas visando atingir regiões geograficamente mais distantes ou para dar maior cobertura a seus consumidores a partir dos estoques dos intermediários e. Mas. Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo período de tempo. E. com um canal bastante mais curto. o momento certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia é suficientemente forte para compensar a súbita falta da demanda “empurrada”. e não o comercian- te. ou reestruturar. garantindo os níveis de serviço inicialmente planejados. tendem a ser eliminados do mercado. os pequenos varejistas. Por cliente entendemos especifi- camente um usuário final. Uma vez imple- mentados os canais de distribuição e a logística de distribuição a eles associa- da. ou ajudar na reestruturação das operações do atacadista ou distribuidor. Etapa 1: Identificação dos Segmentos Homogêneos de Clientes A ideia básica óbvia é agrupar os clientes com necessidades e preferências se- melhantes dentro de canais específicos. Por exemplo. através da adoção das técnicas do gerenciamento da cadeia de suprimento. em sua totalidade ou parcialmente. Já as empresas que produzem garrafas plásticas para refrigerantes vão fo- calizar como cliente não o consumidor final. A demanda puxada pode ocorrer em função de uma linha nova de produtos. Em outras palavras. A ideia fundamental é não cometer um erro imperdoável segundo a . passando a negociar com um número restrito de grandes e fortes clientes. Para manter o mercado razoavelmente equilibrado. Com o tempo. assumindo os riscos e os custos inerentes. empresas que produzem refrigerantes focalizam o consu- midor final quando definem seus canais de distribuição. DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Ao se montar. como foi dito. uma das questões estratégicas que se coloca é sobre o me- lhor canal de distribuição ou melhor combinação de canais que coloca um produto no mercado da forma mais competitiva possível. o fornecedor pode eliminar a intermediação de uma vez. precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas. Outra boa ocasião para proce- der ao enxugamento do canal de distribuição é o momento de lançar uma nova linha de produtos bastante atrativa. a segunda questão está ligada à melhor forma de mantê-los em operação. ou por uma mu- dança radical nas operações logísticas. Para definir os canais de distribuição para um determinado produto. eliminar o intermediário nas relações com grandes clientes. são seguidas algumas etapas. em condições pró- ximas à que opera hoje. exercida pelo distribuidor. analisadas a seguir. raramente um intermediário na cadeia de supri- mento. enfrentando um diferencial de preço ainda maior em relação a seus grandes concorren- tes. deixando para o atacadista ou distribuidor somente os pequenos varejistas. mas as indústrias que produzem 138 a bebida. no canal de dis- tribuição. É comum. uma cadeia de suprimento. O fornecedor verá então reduzi- da sua clientela. por exemplo. empresas transportadoras. No entanto. a crescente preocupação com a saúde. além de outros fatores. especificamente o chope. o fornecimento de produtos alimentícios para clientes em países islâmicos deve atender a um con- junto de exigências religiosas e culturais que precisam ser respeita- das. pessoas físicas. as funções são enquadradas em oito categorias: u Informações sobre o produto: a evolução tecnológica. vêm exigindo por parte dos consumidores in- formações de melhor qualidade e em maior quantidade. Parte-se de uma definição de funções mais geral e. tem um canal direciona- do aos bares e restaurantes. fornecedor de uma empresa supermercadista. Mas há outros consumidores finais importantes. de fato. o agrupamento dos clientes em classes homogêneas já está definido pelas práticas do mercado. No caso de bebidas. que são abastecidos diretamente pelas distribuidoras. órgãos do governo etc. Outras vezes. Por exemplo. Por exemplo. Tipicamente. formando outro canal de distribuição.moderna visão do Supply Chain Management: encarar o cliente mais próxi- mo como cliente final. ostentando uma marca própria e com caracterís- ticas específicas definidas pelo primeiro. seja porque está entrando num mercado mui- to diverso daquele onde está habituada a atuar. Por exemplo: um fabricante de iogurte. a seguir. sem se importar. um grande cliente vare- jista acerta um esquema de fornecimento de um determinado produ- to com o fabricante. Etapa 2: Identificação e Priorização das Funções Uma vez definidos os canais. o fabricante nor- malmente abastece o distribuidor. que somente está preocupado em passar seu produto pela inspeção de qualidade do varejista. muitas vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuição a partir do zero. a empresa precisa identificar que funções de- vem ser associadas a cada canal de distribuição. u Customização do produto: alguns produtos requerem modificações técnicas para se adaptarem a condições específicas do mercado ou às exigências dos clientes. a atenção com os aspectos ecológicos. em paralelo a outro que atende pessoas físicas. por sua vez. detalham-se suas características. casamentos e eventos semelhantes. A venda de automóveis para um país com severos controles an- tipoluição deve contemplar a introdução de equipamentos para absorção de gases nos veículos. com a qualida- de intrínseca do produto vista pelo consumidor final. através dos postos de gasolina. dando pouca importância aos elementos seguintes da cadeia. seja porque o produto é novo. consti- tuídos por indústrias. a venda de produtos de petróleo é canalizada aos consumidores finais. 139 . Em muitos casos. que. para o caso de festas. necessita ser abastecida com ambos os tipos do produto. em que as voltagens têm respectiva- mente 110 e 220 volts. numa região onde há forte concorrência com outras marcas. u Afirmação da qualidade do produto: certos produtos requerem. em razão dos ris- cos de vida e implicações de saúde sobre seus consumidores finais. Por exemplo. Muitas vezes a disponibilidade e a qualidade desses serviços de pós-venda afetam sensivelmente a comercialização do produto. u Disponibilidade: alguns tipos de clientes exigem maior disponibilida- de de tipos de um mesmo produto. o fabricante pode fornecê-lo em pal- lets plastificados. 140 . uma loja de produtos eletroeletrônicos da Rua Santa Efigênia. u Tamanho do lote: esta função está intimamente associada ao desem- bolso de recursos por parte dos clientes. uma empresa que comercialize um produto químico de uso geral pode ser forçada a garantir um nível de qualidade mais apertado no fornecimento do produto à indústria farmacêutica. digamos. manutenção de rotina. considerando as despesas com aquisição. atendimento de reclamações etc. uma menor variedade pode ser satisfa- tória. desempenho). por sua vez. Por exemplo. além da garantia normal. Nesses casos. Já o fornecimento a pe- quenos varejistas. comercializando um determinado produto para uma grande cadeia de supermercados. duas dúzias de unidades. pode ser conveniente ofe- recer o produto em tamanhos diversos e com características diferen- tes (sabores. Por exemplo. a comercialização de artigos eletrônicos. que atende tanto a capital como o interior. um permanente envolvimento com os usuários é de fundamental importância para o sucesso da empresa. Esta função é definida analisando-se as incertezas associadas aos níveis de demanda do produto e os custos de estoque e de distri- buição relacionados a cada alternativa. Por exemplo. u Variedade: alguns canais de distribuição exigem diferentes especifica- ções de um mesmo produto. em São Paulo. os custos de manuseio e os custos de estocagem do produto. cada uma contendo. contendo um número razoável de caixas. Já numa região de menor renda e hábitos menos sofisticados. pode ser feito em caixas. Já uma loja situada num bairro pode oferecer apenas o tipo adequado à sua região de influência. uma afirmação explícita de sua qualidade e con- fiabilidade quando comercializados em certos canais. Por exemplo. aditivos. como computadores (hardware e software). consertos. u Serviços de pós-venda: os clientes necessitam de serviços diversos como instalação. A natureza e a intensidade desse tipo de função vão depen- der do tipo de produto. está muito associada aos upgrades que periodicamente são lançados no merca- do. de sistemas de levantamento. de custo e de benefício. de tratamento da infor- mação e de muitas outras operações e facilidades mais ou menos complexas. Assim. etapa 3). chega-se à escolha da opção que melhor atenda aos in- teresses da empresa. confrontando-as com as melhores práticas dos concorrentes e verificando principalmente o nível de satisfação dos requisitos sob a ótica dos clientes da cadeia de supri- mento. resultante da etapa 5. ca- dastramento e monitoramento de informações. Etapa 5: Custos e Benefícios Nesta fase são avaliados. Etapa 3: Benchmarking Preliminar Uma vez definidas e detalhadas as funções associadas ao canal (ou canais) de distribuição. Adicionalmente. certos serviços de pós-venda requerem programação de visitas técnicas. Etapa 4: Revisão do Projeto Combinando os resultados da análise realizada nas etapas 2 e 3. outros produtos. de forma sistemática. é importante esti- mar a divisão do mercado (market share) e os investimentos previstos para cada alternativa. os custos e os benefícios asso- ciados a cada opção gerada na etapa 4. são defini- das algumas opções. a empresa que lança um determinado produto no mercado já produz. à estrutura de canais 141 . é importante fazer uma análise do projeto. Há necessidade de transporte próprio ou de terceiros. Etapa 6: Integração com as Atividades Atuais da Empresa Normalmente. compreendendo alternativas possíveis de canais de dis- tribuição e de suas respectivas funções. A definição das funções para cada canal deve ser feita preferencialmen- te com base em informações diretamente colhidas junto aos clientes. torna-se necessário inte- grar o projeto de distribuição. u Logística: boa parte das funções discutidas anteriormente tem impac- to direto nas operações logísticas da empresa. Por exemplo. ou comercializa. de facilidades para armazenagem dos produtos. Confrontando-se todos os elementos de investimento. observando-se os requisitos desejados pe- los consumidores e devidamente balizados em relação às práticas dos con- correntes (benchmarking. A definição dessas opções deve ser baseada nos objetivos da empresa. de forma a compatibilizá-las com os requisitos do novo produto. o gerente de marke- ting da indústria sugere que a melhor forma de distribuição para esse tipo de produto. haveria canal de nível zero para os clien- 142 tes do tipo 1 e canal de um nível para o varejo. ESTUDO DE CASO: A EMPRESA BOMFRIO A Empresa A fábrica BomFrio. Assim. com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos de ar-condicionado. Para isso seria criado um corpo de vendedores para atuar junto aos órgãos do governo e às grandes corpora- ções. considerando população. para definir e analisar os canais de distribuição do produto. pertencente a um grupo industrial de grande projeção nacional. O gerente de marke- ting propõe também que a indústria abasteça diretamente os varejistas em todo o território nacional. Basicamente. um engenheiro do produto e um especialista em lo- gística. O grupo de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogêneos de clientes. . seriam atendidos por lojas de varejo. que adquirem quantidades relativamente pequenas do produto (normal- mente uma ou duas unidades). e vai brevemente produzir aparelhos de ar-condicionado. o grupo definirá o número de pontos de venda por região. dentro do território nacional. a saber: G clientes institucionais: órgãos do governo e grandes empresas. em Santa Catarina. deveria ser uma distribuição seletiva. dois re- presentantes de vendas. os fatores estratégicos de longo prazo adquirem grande importância. está sendo instalada na região de Joinville. por meio de licita- ções públicas ou pedidos de grande porte. do tipo 2. sem necessidade de licitação. renda per capita e o possível market share em cada área. alterações substantivas na estrutura dos canais são onerosas e de consequências algumas vezes imprevisíveis. Como vimos. Nessa fase. G consumidores formados por famílias ou pequenas empresas. envolvendo o gerente de marketing. por sua natureza e em função da atuação dos concorrentes. existentes na empresa. Numa primeira análise. Assim. É possível que sejam necessárias certas melhorias nas funções hoje desempenhadas ao longo dos canais existentes. é preciso indagar se a estrutura de distribuição preconizada garante vantagem de mercado e se tem condições de permanecer estável por um prazo longo. Inicialmente o grupo propõe o atendimento dos clientes do tipo 1 dire- tamente pelo setor de vendas do fabricante. Os consumidores de menor expressão. A direção da empresa nomeou um grupo de analistas. que adquirem lotes relativamente grandes do produto. Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o aten- dimento às pequenas empresas. em termos geográficos. de for- A – Regiões Sul e Sudeste Indústria B – Outras regiões B Setor de Distribuidor vendas do regional fabricante A Representantes Varejistas Varejistas (dealers) Clientes: Consumidor Consumidor Grandes pequenas pessoa pessoa clientes empresas física física Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 4 FIGURA 4. Dessa forma. Sugere que se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam o produto atuando diretamente junto às pequenas e médias empresas (sem lojas). tendo direito a uma margem a ser defini- da posteriormente. não terá tempo nem disposição para atender as pequenas empresas. visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente localizado nas regiões Sul e Sudeste do país. em que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. o va- rejo ficaria dividido. à exceção das regiões Sul e Sudeste. assim.7 são apresentados. O homem de marketing faz a ressalva de que a empresa deverá en- curtar os canais de dois níveis para um nível. Esses distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regiões e atuariam de forma exclusiva para a BomFrio. e seria antieconômico. Depois de discussões acaloradas. nas regiões Sul e Sudeste. O técnico de logística faz seus cálculos e mostra que o abastecimento direto a todos os varejistas dentro do território nacional exigiria muitos recursos. nas demais regiões do país. como alternativa. Na Figura 4. por outro lado. os membros do gru- po concordam com a proposta do técnico de logística. à medida que a região aten- dida for criando volume de demanda suficiente para justificar economica- mente a mudança. Seria. que atende diretamente os clientes institucionais. que a empresa selecione um distribuidor exclusivo por região. de um lado. num canal de um nível. Argumenta que o grupo de vendedores da indústria BomFrio. Sugere.7 • Canais de distribuição propostos para a empresa BomFrio 143 . um outro canal de um nível. e num canal de dois níveis. volta- dos ao atendimento de pequenas empresas. em razão do gasto extra com a instala- ção da base. será necessário estudar uma forma de levar essa informação ao comprador pessoa física. 144 . mas ao mesmo tempo não afugente o consumidor potencial. o especialista de logísti- ca e o gerente de marketing. Foi lembrado pelo especialista em logística que os dealers. maiores estoques. No que se refere às informações sobre o produto. medidas em BTUs por hora. ma esquemática. composto pelo engenheiro de produto. Todos concordaram. Nesse momento todos perceberam que essa questão era um tanto com- plexa. envolvendo maior custo de produção. visto que tal atividade exigiria pessoal especializado. como também era ne- cessário o levantamento e a análise do que os concorrentes estavam plane- jando fazer nesse domínio (benchmarking). isto é. os quatro canais que foram propostos nas reuniões do gru- po de trabalho. que mostre claramente esse requisito. para evitar a ferrugem. fora das funções nor- mais do varejo. o condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um ruído quase imperceptível mas. Assim. deven- do trazer depois os resultados para discussão em grupo. No que se refere à variedade. além da fabricação em duas voltagens (110 e 220 volts). Sugeriu então que os aparelhos destinados às praças li- torâneas deveriam sair da fábrica com um tratamento especial. Isso eliminaria parte dos problemas le- vantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para o novo produto. Ficou assim criado um subgrupo de trabalho. A seguir. Isso porque havia custos e benefícios a cotejar. maiores dificuldades na distribuição etc. para garantir essa vantagem competitiva. para detalharem e analisarem a questão. Em primeiro lugar. como também aos clientes formados pelas peque- nas empresas. prejudicando seu desem- penho e sua estética. a etapa 1 para definição da estrutura de distribuição foi concluída. Como conse- quência. foram levan- tados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. o equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. Mas um dos representantes de vendas argu- mentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e instalados à bei- ra-mar acabavam se oxidando em pouco tempo. poderiam facilmente oferecer o serviço de instalação da base. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificação im- plicaria um processo adicional no chão de fábrica. O gerente de marketing sugeriu então que toda a linha do produto saísse da fábrica com o tratamento indicado. O mesmo não se poderia esperar dos varejistas. foram devidamente identificados os segmentos homo- gêneos de clientes devidamente agrupados em canais específicos. o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo menos três capacidades de refrigeração diferentes. o grupo passou a analisar as funções associadas aos canais de distribuição. Identificar. poderia ocorrer. entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante. A ideia de encurtar o canal 4 (Figura 4. a metodologia a ser empregada e os resultados de cada tarefa. c) variedade. Delineie uma sequência de tarefas para estudar a questão. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas físicas? Os primeiros não poderiam adquirir o produto diretamen- te das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa se- paração? 3. como decorrência de uma área cinzenta entre os dois mercados. onde o grupo trouxe a visão do cliente para a elabora- ção de suas propostas? Você acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. 8. Considere os aspectos ligados à logística.7 seja adota- do. Admitindo que o esquema da Figura 4. digamos. e) serviços logísticos. não é normalmente fácil de se execu- tar. Admita que você foi designado como líder do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. 7. ao marketing e às vendas. no presente caso. você considera satisfatórios os resultados defi- nidos até o momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por quê? Por exemplo. Foram explicitados pelo grupo da BomFrio de forma completa e adequada? 6.7). Por quê? O que poderia ser feito para evitá-lo? 4. quais as dificuldades. Outro conflito. que for- mam os canais 2 e 3 da Figura 4. eliminando futuramen- te o distribuidor regional. Faça um confronto entre as estruturas logísticas necessárias para atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4. b) afirmação da qualidade do produto.7. custos e investimentos que você vislum- braria para proceder ao encurtamento do canal. d) serviços de pós-venda. especifi- cando os objetivos. poderia ocorrer com certa proba- bilidade. Discuta as vantagens e desvantagens de adotar desde o início a mesma estrutura de distribuição do canal 3. De uma forma geral. 5. daqui a cinco anos? 2. as seguintes funções: a) customização do produto. Um conflito mercadológico entre os dealers e os varejistas. Analisar a questão. à manufa- tura.7. propondo soluções para contornar o problema.Questões Propostas 1. principalmente no que diz respeito aos clientes mé- dios (são grandes ou são pequenos?). Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuição de- finida pelo grupo considerando os principais concorrentes da BomFrio? 145 . para todas as re- giões do país. De início. para adquirir frutas. fundou a CyberSmith. Com seu pai. raciocinava Smith. procurando novos desafios no e-commerce. pode ampliar o nível dos negócios da empresa. ao contrário do que acontece no 146 Brasil. é um produto da era da informação.drugstore. Lançando mão de um relatório da revista Supermarket Business Review. com vendas via Internet. não lhe pareceu atraente. Buscando um Nicho na Internet Um grupo de 12 funcionários iniciou os trabalhos de planejamento e implan- tação da Drugstore. Seu raciocínio se apoiava no custo relativo da expedição e de entrega. Um caso muito interessante é o da empresa de co- mércio eletrônico Drugstore. Logo descartou produtos comercializados em supermercados. e dos conflitos observados na operacionalização dos dois sistemas. Seu fundador. A operação simultânea de comércio tradicional (do tipo bricks-and-mortar. Uma forma totalmente diferente de atuar nesse setor é implementar um serviço na Web totalmente independente das operações convencionais. fez uma lista dos produtos mais adequados para comercialização na Internet. ESTUDO DE CASO: DRUGSTORE. sendo então preparados por um farmacêutico responsável.com. Além disso. io- gurte e carne. foi trabalhar no setor de alta tecnologia. referido à margem bruta gerada por esses produtos. A distribuição de produtos volumosos e/ou pesa- dos. No entanto. é bastante rigoroso. do tipo “tijolos e argamassa”. ou tijolos e argamassa). As informações sobre este caso foram extraídas de Nolan (2000) e Shah (2000). e os que podem ser apanhados diretamente nas prateleiras. com margem pequena. deixou essa empresa em janeiro de 1998. uma esticada do cliente para pegar outros produtos nas gôndolas parecia ser a situação mais provável. bem como do site www. Jed Smith. Nessa circunstância. que mostrava as margens brutas de cada categoria de produto.com em agosto de 1998. . UMA DROGARIA NA INTERNET Muitas empresas varejistas tradicionais estão entrando na Internet para ofe- recer seus produtos on-line aos consumidores (B2C).COM. mui- tos problemas logísticos sérios costumam ocorrer nessas situações híbridas. não exigin- do receita. em pessoa. há normalmente dois tipos de remédios nas chamadas drugstores: aqueles que somente são vendidos com a apresentação da receita médica. enquanto os demais produtos ofereciam margens de 20% a 27%. formavam pacotes de pequeno tamanho e eram fá- 2 Nos Estados Unidos. verificou que os setores de beleza e saúde e de remédios sem receita2 apresentavam mar- gens de 30% a 50%. geralmente o consumidor precisa ir ao supermercado. Além disso. Ao se formar na universidade. depois. que é uma drogaria virtual americana.com. mas. começando na Oracle e. em razão das diferenças de atitude e expectativas dos consumido- res. O controle das vendas do primeiro tipo de remédio. na Tribe Computer Works. pela PlanetRx. as aquisições de remédios com receita são repetidas ciclicamente: o farmacêutico guarda o documento e prepara uma nova dose quando solicitado pelo paciente. pelo sindicato. em 1999.821 unidades e US$12.ceis de enviar. com 2.549 lojas e faturamento de US$15.com e. 2000). é recolhida uma certa importância do salário de cada funcionário. a qual é complementada pela contribuição do empregador. A razão era a mesma que prevalecia nos supermercados: se o cliente precisas- se ir a uma drugstore qualquer para comprar esse tipo de remédio. A administração 147 .com. Jed Smith no- tou que seria também necessário oferecer remédios sujeitos a receita médica. com 4. Para isso. com 3. A Soma foi a primeira. Assim. Além disso.000 unidades comerciais e fatura cerca de US$165 bilhões por ano. seguida pela drugstore. Ou seja. que podia ser bem explorado na Internet.2 bilhões. em seguida. e pela Rite Aid.3 bilhões em 1998. o médi- co estipula a frequência e a duração do tratamento. Para a maioria da população americana. ao emitir a receita. seguida pela CVS. Além da drugstore. a reposição do remédio em ciclos de 30 e 60 dias pode levar a uma ex- pressiva economia de tempo e de deslocamento para a clientela. ao observar o comportamento dos consumidores. a ideia de implementar uma drogaria virtual acabou conquistando o jovem empreendedor.122 lojas e fatura- mento de US$15. O Setor Farmacêutico nos Estados Unidos O mercado representado pelas drugstores americanas inclui mais de 50. tanto para o trabalhador como para sua família. são normalmente co- bertas pelo empregador ou. nos casos de trabalho autônomo. Mas. assim dividi- dos (Nolan. as despesas de tratamento mé- dico. 2000): G Remédios com receita 90 bilhões G Remédios sem receita 20 bilhões G Produtos para cuidados pessoais 20 bilhões G Vitaminas e energéticos 20 bilhões G Produtos de beleza e cosméticos 15 bilhões G Total 165 bilhões A empresa líder do setor é a Walgreens. Notou também que o setor de beleza e saúde envolvia valor informacional bastante expressivo para os consumidores. Para isso. outras empresas se lançaram também na Internet.7 bilhões de faturamento naquele ano (Shah. aproveita- ria também para fazer outras compras. Uma primeira versão de seu plano foi apresentada aos investi- dores em janeiro de 1998. Organização da Empresa Em novembro de 1997. um dos executi- vos do grupo de investidores sondou o diretor-presidente de uma grande ca- deia de drogarias tradicional e este mostrou preocupação com a possível entrada de um concorrente na Internet. Adicionalmente. higiene. sur- giram novas organizações especificamente voltadas à administração dessa parte do processo. A Tabela 4. atendendo pessoas que moram num raio de percurso de cinco minutos de carro e faturando cerca de US$4. Uma drugstore convencional apresenta as seguintes características mé- dias (Shah. Tabela 4. À medida que o consumo de remédios vendidos contra rece- ita foi crescendo. mas não ofereceram recursos imediatos para o projeto. Essa reação confirmou para os investi- dores as possibilidades reais do empreendimento.1 Distribuição da receita nas drugstores americanas Categoria % do faturamento Remédios com receita 48 Remédios sem receita 13 Cosméticos.6 milhões por ano. Jed Smith procurou apoio financeiro para montar seu negócio.1 mostra o mix típico de produtos vendidos em drogarias do tipo “tijolos e argamassa”. Estes últimos manifestaram interesse. foram contratados 40 farmacêuticos. designadas genericamente por MCO (Medical Care Organizations). 2000): está instalada num prédio de aproximadamente 800m2. sendo gerida por organi- zações específicas. Um pequeno grupo de executivos e técnicos foi escolhido a dedo. 2000. artigos de beleza 10 Comestíveis diversos 9 Outros 20 Fonte: Shah. dos serviços de atendimento médico é terceirizada. ini- ciando imediatamente a estruturação e o planejamento das atividades da nova empresa. São genericamente denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) e cuidam aproximadamente de 89% de todas as recei- tas de medicamentos nos Estados Unidos.com acabou sendo aprovado pelos investidores em junho de 1998. neces- 148 sários para a preparação dos remédios com receita. Logo depois. atingindo níveis elevados no início da década de 1990. . nos Estados Unidos. O plano definitivo de Drugstore. 500 componentes. Por volta de novembro de 1998.drugstore. (veja Figura 4.com.com. catalogados e numera- dos pela NDC (National Dispensing Committee). foram recrutados por Kal Raman. o executivo responsável pelas operações da Drugsto- re. voltado a fa- cilitar as buscas e decisões dos usuários. Kal Raman. 18 funcionários. os técnicos da empresa já haviam defini- do os produtos a serem colocados nas prateleiras virtuais da Drugstore. Em primeiro lugar. na Internet). em seu site www. equipes de manuseio e controle etc. A empresa argumenta. as vantagens de o consumidor adquirir produtos e remédios em sua loja virtual. em 2 de fevereiro de 1999. junto com as demais informações relevantes. na sua forma plena. diversos tamanhos de embalagem etc. pois afeta o espaço de armazenagem necessário. A foto de cada produto. Para o preparo dos remédios contra receita. com experiência anterior em empresas varejistas tais como Wal-Mart e Blockbuster. preparação das remessas e expedição não fugiam muito dos procedimentos logísticos observados nas empresas do tipo “tijolos e argamassa”. a drogaria virtual Drugstore.3 ao contrário de uma drogaria convencional típi- ca.com foi aberta ao público. são necessários cerca de 3.drugstore. envolvendo marca. com vários tipos. cerca de 90% das receitas são preparadas com aproximadamente 200 componentes. 3 SKU (Stock Keeping Units) representa as unidades de estocagem dos diversos produtos comerciali- zados. que tem de ser efetiva- mente observada em 100% dos casos. o setor de beleza e saúde. Tão logo o consumidor termine os procedimentos de compra. Do ou- tro lado do sistema.000 SKUs. mas precisavam ser cuidadosamente planejados. Cada combinação diferente.com. é a data de validade dos produtos. ficaram prontos. O grupo de técnicos voltados ao pla- nejamento da interface com os consumidores totalizava sete pessoas. 149 . primeiros socorros. Finalmente. um pedido eletrônico é remetido para o centro de distribuição. por parte do pessoal do centro de distribuição. farmácia etc. por outro lado. Um dos aspectos vitais a observar. os processos de suprimento. tamanho etc. No dia 15 de dezembro de 1998. Assim. iniciou suas atividades analisando as interfaces da firma com os consumidores. Deveria ser dinâmico. Daí a importância do número de SKUs na logística de distribuição.8 e o site www. checados e expedidos. que apresenta cerca de 3. tipo. o setor de remédios contra re- ceita também foi implementado. há várias marcas de xampu. A empresa afirma. é oferecida uma variedade de produtos muito maior do que numa dro- garia do tipo “tijolos e argamassa”. nutrição e bem-estar. Na prática. Os produtos são classificados por setores: beleza e cuidados com o cor- po. é colocada no site da empresa. Por exemplo.000 SKUs. com experiência nas operações de reta- guarda de empresas varejistas. Em fins de janeiro de 1999. Notou que o site na Web deveria ser muito mais do que um simples catálogo de produtos. cuidados pessoais. no qual os pro- dutos adquiridos pelo consumidor são retirados das prateleiras. Totalizavam 17. custo de estoque.. implica um local específico para estocagem no depósito.com. mais o de remédios sem recei- ta. com uma receita bruta de US$4. Evolução da Empresa Nos primeiros seis meses de 1999.000 consumidores foram atendidos na loja virtual da Drugstore. . Desde sua fundação até janeiro de 2001.com. Isso evita desgastes com os con- sumidores. o sistema vai personalizando o atendimento. destaca os aspectos in- formacionais positivos de seus serviços: apresentação de dados relevantes sobre os diversos produtos. no Capítulo 3). preparando listas de compras customizadas. sete dias por sema- na.com. o caso da eToys. as datas de reposição de re- médios etc. cerca de 168. relembrando. possibilidade de interação com funcionários da empresa por e-mail ou telefone e realização de compras a distância.com À medida que o consumidor se torna um cliente fiel da Drugstore. que o consu- midor tem a seu dispor uma loja aberta 24 horas por dia. por exemplo. dados extraí- dos do sistema de controle dos centros de distribuição são coletados a inter- valos de 24 horas e exibidos no site da firma. Em terceiro lugar. Para isso.com. por outro lado.8 • Página de rosto da drogaria virtual drugstore. que seus preços são competitivos. que ficam irritados quando adquirem algum produto na Inter- net. para depois serem informados que o mesmo não está disponível (ver. A empresa também fornece a seus clientes informações sobre itens momentaneamente não disponíveis no estoque. representando uma média de gasto de US$25 por transa- ção. mais de um milhão de clientes 150 fizeram suas compras na Drugstore.2 milhões. por meio de e-mail. Lembra. com en- trega dos produtos na casa do cliente. acessível diretamente de sua residência ou escritório. FIGURA 4. 4 Cada ponto representa cerca de 600 a 650 mil visitantes por mês. Tabela 4. Em junho de 1999. 0.com. Inc.942 • Despesas gerais e administração 3.com (primeiros 6 meses de 1999) Itens Valores (US$1.000) Receitas 4. 151 . Nos pri- meiros seis meses de 1999.202 Despesas com vendas 5.com.6. o Vitaminshoppe. apresentava 1.955 • Amortização de compensações com base no estoque 2. 1.com mantém uma parceria estratégica com a Amazon. o site da Drugsto- re.276 • Total das despesas operacionais 28. a empresa vem ampliando seus serviços e aumentando suas vendas.039) Receita de aplicações financeiras (juros) 1.com tinha 0.517 • Desenvolvimento dos produtos oferecidos 5.com adquiriu a Beauty. a Drugstore. superou o nível da Drugsto- re.349) Despesas operacionais: • Marketing e vendas 16.com.com.3 ponto e o Healthshop.033 Despesas com aplicações financeiras (juros) (40) Prejuízo líquido (29. com 2. Em fevereiro de 2000.9 ponto4. Apesar do déficit operacional.551 Lucro bruto (prejuízo) (1. 2000).com.com. por sua vez.2 Informações econômico-financeiras sobre a drugstore.com. Na Tabela 4. Comparado com outros concorrentes na Internet. o Enutrition. como a maioria das empresas ponto-com. uma empresa ponto-com líder no varejo on-line de produtos de beleza de prestígio.6 ponto. com o fim de intercambiar funções diversas de marke- ting nos sites das duas empresas. tem apresentado déficits continuados.2 são mostradas as principais informações econômico-financeiras para esse período.. a Drugstore. O Mothernature.2 pontos (Nolan. 2000.com tem apresentado um nível de visitas bastante razoável. Por outro lado. enquanto o Planetrx.690 Prejuízo operacional (30. 0. Em termos econômico-financeiros. a Drugstore.046) Fonte: Nolan. a empresa apresentou um prejuízo operacional de US$29 milhões.5 ponto. Para distribuição dos remédios vendidos contra receita foi escolhida uma empresa tradicional da área. oferecido no site da empresa.com. pois oscila de cinco a nove dias. que foi formada através de uma joint-venture das empresas American Stores Company e Long’s Drugs. deixando de operar com operadores logísticos como a Walsh Distribution. Há um tempo para processar o pedido. No caso de remédios com receita.. Os farmacêuticos da Drugstore. para realizar as operações logísti- cas. o lead-time é expressivamente maior (Tabela 4. etiquetagem e expedição. mas realizando a entrega das encomendas via empresas de courier tradicionais. por sua vez. isto é. No caso do pedido padrão. a Drugstore. 2 dias e 1 dia (overnight). Em janeiro de 2000. A taxa de expedição/entrega depende da urgência do pedido. em seu depósito. a RxAmerica. A Drugstore.4).com. dos pro- dutos adquiridos dos fornecedores. com cerca de 27.com execu- tam todas as fases do tratamento dos pedidos de remédios com receita. Na sede da Drugstore. a variação no lead-time é significativa. se incumbia do recebimento e estocagem.3. A expedição e a entrega de um pedido são cobradas à parte do preço do produto. A Walsh Distribution recebia os pedidos encaminhados eletronicamen- te pela Drugstore. Quatro tipos de serviço são oferecidos: padrão. que atende os clientes que solicitam o serviço “Pergunte a seu Farmacêutico”. se localiza um grupo de farmacêuticos.com acertou uma parceria com a empresa Walsh Distribution. mantinha um grupo de especialistas nas dependências da Walsh.com. no estado de New Jersey. variando com a categoria do produto (com receita ou sem receita) e com o tempo de atendimento (lead-time). são mostradas as ca- racterísticas logísticas de atendimento dos pedidos de produtos sem receitas. Na Tabela 4. Estrutura Logística Procurando concentrar inicialmente suas atividades naquilo que constitui seu core competence.com inaugurou seu centro de distri- buição próprio.000m2. dar baixa no esto- que etc. Isso ocorre porque a farmácia virtual só pode iniciar o processo 152 . localizada no Texas. mas deixam para os seus colegas da RxAmerica o preparo físico dos medicamen- tos e seu empacotamento. situada no estado de Washington. fazer a apanha dos produtos. Essa empresa ficou encarregada da distribuição dos produtos que não exigiam receita. Todos os remédios vendidos contra receita são adquiridos da RxAmeri- ca. empacotava os produtos e os despachava via UPS (empresa de entrega rápida dos Estados Unidos) ou via correio. também localizada no Texas. 3 dias. Da mesma forma. a Drugstore. com a função de mo- nitorar a qualidade dos produtos e a expedição das encomendas. localizado em Bridgeport. seguido pelo empacotamento. com não faz o preparo físico dos medicamentos. conforme mostrado na Tabela 4.99 para compra de $49.3 Drugstore.99 29.99* 12. é bem menor do que os co- brados para produtos sem receita. Além disso.99 9.4. produtos sem receita médica Expedição Expedição Expedição Expedição de 1 dia padrão de 3 dias de 2 dias (overnight) Taxa de expedição (US$) 5.com: taxas e tempos de expedição.99** 15. o preço da expedi- ção e entrega.00 ou mais. Esse tempo é menor para reposições (re- fill).com: taxas e tempos de expedição. **Ou $6. operação realizada pela RxAmerica. produtos vendidos com receita médica Expedição Expedição Expedição Expedição de 1 dia padrão de 3 dias de 2 dias (overnight) • Custo de expedição (US$): 1. para medicamentos com receita. Isso ocorre em razão de serem.99 Processamento do pedido (dias) 1a2 0a1 mesmo dia mesmo dia Expedição e entrega (dias) 4a7 2a3 2 1 Lead-time total (dias) 5a9 2a4 2 1 *Grátis para compra de $49.4 Drugstore. tipicamen- te. Por outro lado. como a Drugstore.00 ou mais.após a autorização expressa do médico.99 a) Primeira vez • Autorização do médico (dias) 8 a 10 5a7 4a6 3a5 • Processamento farmacêutico (dias) 9 a 11 6a8 5a7 4a8 • Processamento logístico (dias) 10 a 12 7a9 6a8 5a7 b) Reposição (refill) • Processamento farmacêutico (dias) 6a8 4a5 3a4 2a3 Lead-time total (dias) 16 a 20 11 a 14 9 a 12 7 a 10 (Informações de junho de 2006) 153 . que é feita por telefone ou fax. há ainda um tempo adicional de prepa- ração e transferência dos produtos. de pequeno volume e pouco peso.99 12. (Informações de junho de 2006) Tabela 4.99 19. Tabela 4. III) fabricantes e distribuidores que fornecem os produtos ao varejo.000 médicos atuam profissionalmente nos Estados Unidos. as drogarias on-line preenchiam os documentos de maneira igual às farmácias tradicionais. Como consequência. Estrutura do Canal de Distribuição O mercado de comercialização de remédios com receita. Em linhas gerais. é bastante complexo. de uma forma ou de outra. porém. dos recur- sos financeiros e do controle do sistema. a empresa Rite Aid desejava ter um parceiro na Internet. sendo que 70% das consultas resultam numa receita para aquisição de medicamentos.com foi então obrigada a negociar com a empresa Rite Aid. As organiza- ções denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) recebem os formulários preenchidos pelas drogarias. podemos agrupar a atuação desses agentes em cin- co categorias distintas: I) agentes conceituais que tratam do diagnóstico e do tratamento das enfermidades (hospitais. as PBMs começaram a cancelar os contratos com as drogarias virtuais. mantém contratos de parceria com a maioria dos planos de saúde do país. Cerca de 700. que serve a mais de 50 milhões de pessoas nos Estados Unidos e que. por sua vez. Isso significava que as pessoas seguradas tinham que pagar antecipa- damente as despesas dos remédios ao adquiri-los da Drugstore. IV) varejistas. com diversos participantes atuando em paralelo. cerca de 80% da população tem cobertura de seguro de saúde.com opera. Na verdade.com.com. O agente conceitual de maior importância nesse processo é o médico. verificam os contratos de seguro e liberam os reembolsos para os varejistas. cerca de 25% dos US$200 milhões gastos em propaganda anualmente pela Rite Aid faz menção aos serviços da Drugsto- re. médicos). como também na vertical. A Drugstore. que exerce suas atividades no seu consultório ou no hospital. Nos Estados Uni- dos. 154 . II) agentes controladores que tratam do seguro de saúde. formando um canal de distribuição hí- brido.com foi o do reembolso das despesas com remédios vendidos contra receita médica. de forma que as despesas com remédios são geralmente reembolsadas. em que a Drugsto- re. O Problema do Reembolso Um dos problemas enfrentados pela Drugstore. No início. hoje. Logo. V) consumidores. para de- pois preencher a papelada e conseguir o reembolso junto à PBM. o processo se inicia com a empresa empregadora do usuário. e a V. A categoria III envolve os agentes ligados à produção e ao suprimento de remédios. Num mercado envolvendo US$165 bilhões por ano. I . os reembolsos das despesas com remédios são controlados e processados pela PBM.5 que respondem por mais de 75% dos gastos com saúde no país. Resuma sua estratégia e as justificativas para tal decisão.Varejistas farmácia. A categoria IV. a CVS e a Rite Aid. no caso de não haver convênio da PBM com o varejista. 155 . corresponde às atividades varejis- tas. há as HMOs (Health Maintenance Organizations). Jed Smith decidiu implantar uma drogaria ponto-com. seja através da farmácia. como a Walgreens. por sua vez. Questões Propostas 1. pensando convencer um investidor hipotético a dar suporte financeiro ao projeto. seja diretamente com o con- sumidor. ao consumidor final. Conforme já mencionado.Fabricantes conceituais controladores e distribuidores Hospitais Empre. Fabricante gador remédio Seguro HMO (MCOs) Distri- Médicos PBM buidor IV . especificamente os laboratórios e os distribuidores.Agentes II .com Internet Logística Consumidor FIGURA 4. Além das seguradoras. 5 Organizações de Manutenção da Saúde. que abaste- cem o varejo.Agentes III .9 • Estrutura do canal de distribuição americano para comercialização de remédios com receita médica Dentro da categoria II. com concorren- tes bricks-and-mortar muito fortes. que normalmente mantém seguro de saúde para seus funcionários. G. Nova York (Capítulo 6). “Retail Strategy and the Classification of Consumer Goods”. Dornier. 23. (1997). 1963. SP.com. p. Global Operations and Logis- tics: Text and Cases. Publicação 9-585-045. e Wood. Kistner. Analise e critique as estruturas de cobrança de taxas de expedição e o lead-time.). (edit. Caderno de Pesquisas em Administração. “Sistemas de Canais de Distribuição: Um Estudo de Caso na Indústria Alimentícia Mineira”. hoje prevalecentes na Drugstore. Que vantagens comparativas um consumidor tem ao comprar pro- dutos através da Drugstore. no 70. M. (1996). (1994).R. Harvard Business School. “Information Technology and Distribution Strategy”. b) apenas produtos e remédios que não exigem receita. R. empresas ponto-com que operam com produ- tos similares no Brasil e faça uma comparação com a Drugstore. n. Fender. L. D. Wiley. Harvard Business School.P. The Channel Advantage. S. Leia os trabalhos de Machline e Amaral (1998) e de Almeida (2002) e compare o mercado farmacêutico brasileiro com o americano. e Gadde. P. Contemporary Logistics.J. C. Johnson. janeiro. Elsevier. (1999). Dolan. Reino Unido. 6. vol. Publicação 9-599-078. Oxford.P. de (1999). J. Qual o papel estratégico dos remédios vendidos contra receita no negócio da Drugstore.. Prentice-Hall. 156 . L. considerando: a) apenas remédios com receita.. Ana M. c) mix de produtos dos dois tipos? 3. P. 33-55. “Distribution Policy”. di Benedetto.C. p. 51-60. Bucklin. B. Ernst. R. J. Upper Saddle River. M.grupemef. BIBLIOGRAFIA Almeida. A. p. Dolan. “An Integrated Approach to the Development of Channel Strategy”. São Pau- lo. e Bhoovaraghavan. resolveu implantar e operar seu próprio centro de distribuição? 5. in Tilanus. na Internet. Industrial Marketing Manage- ment. 2. Revista Grupemef.com? 4. EUA. NJ.F.com no que diz respeito aos canais de distribuição. (2002).P. J. T. posteriormente.com. 8. vol. L. dezembro de 2002. Procure. Friedman. 8.. Information Systems in Logistics and Transportation.J. 315-322. Butterworth Heine- mann. Jour- nal of Marketing.E.br /revista/> Almeida.com. <www. ‘Medicamentos no Brasil: Os Desafios para Distribuição e Comer- cialização”. R. “Going to Market”. Dubois. e Kouvelis. (1963). Por que Jed Smith decidiu terceirizar as operações logísticas num primeiro instante e. (1999). (1992). e Furey.A. UK. (1998). B. Lambert.J. (2000). p. “CVS: The Web Strategy”. Rushton.com”. e Coughlan. 3a edição). (1996. J. (1998). Publicação 9-594-116. e Oxley.. El-Ansary. (1994). H. A. R. “Avanços Logísticos no Varejo Nacional: o Caso das Redes de Farmácias”. RAE – Revista de Administração de Empresas. 157 . 4. (1998). R. SP. NY. Rangan. “Designing Channels of Distribution”. RJ (Capítulo 14). Publicação 9-500-008. Shah. Marketing Channels. Strategic Issues in Distribution. Stern. Chicago (Capítulo 3). vol. Harvard Business School. Las Casas. 38. Machline. 5-14. Marketing de Varejo. e Stock. Harvard Business School. 5a edição). Strategic Logistics Management. Upper Saddle River. (1989). p.. Takeuchi.L.W. (1994).K. A.M. A. (1993). “Drugstore. Harvard Business School. São Paulo. Rio de Janeiro.D. Jour- nal of Business and Industrial Marketing. Prentice-Hall.Kotler. K. (1987). P. D. Prentice-Hall do Brasil. L. Publicação 9-594-118.C. Rolnicki. São Paulo. A. Rangan. A. Harvard Business School. Managing Channels of Distribution. vol.L. Nolan. Princípios de Marketing. “Reorienting Channels of Distribution”. “Managing Structural Changes in Marketing Channels”. 63-71.I. Editora Atlas. NJ. n. Nova York. Publicação 9-581-026. V. Harvard Business School. Publicação no 9-300-036. C.R. Londres (Capítulo 6). Kogan Page.K. J. Handbook of Logistics and Distribution Management. (1990). J. Richard Irwin. Michman. V. SP. 5. (1994).T. e Amaral Jr. (2000). (1993. Amacom – American Manage- ment Association. econômicos e financeiros para a empresa e para a cadeia de suprimento em que ela se insere. projeções da de- manda bem elaboradas e robustas podem significar ganhos competitivos. estes. recursos financeiros e um sem-número de variáveis que exigem tempo para serem concretizadas. entre outros. o Quick Respon- se. consome tempo e a 159 . O varejista precisa defi- nir um plano de pedidos aos fornecedores e. o sistema pull não funcionará se o planejamento na ponta do varejo. não se apoiar em pro- jeções bem fundamentadas. Dessa forma. Isso porque toda mudança na programação das encomendas de produtos por parte do varejista e do fabricante. respondendo dire- ta e dinamicamente à demanda dos consumidores.5 Previsão da Demanda CONCEITUAÇÃO E CARACTERÍSTICAS O planejamento do processo de distribuição depende da antevisão da forma como a demanda dos produtos vai evoluir no futuro. o VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor). Essa afirmação está longe de ser verdadeira. insta- lações fixas. mas puxada (pull). visto que o processo de fabricação e suprimento de produtos funciona não mais na modalidade empurrada (push). precisam programar as encomendas de matéria-prima e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. como o JIT. Alguém poderia argumentar que os modernos processos de suprimento. acabaram eliminando a necessidade de se fazerem projeções. depósitos. que atende diretamente o consumidor. É necessário também prever a mão de obra necessária. De fato. com seus pedi- dos de componentes e matéria-prima aos fornecedores. ilustra bem este ponto. Assim. para que se apresentem ao serviço no momento programado. 2003. dependendo dos objetivos da organização. Por exemplo. em geral. sempre que possí- vel. a não ser as resultantes de . as projeções da demanda podem envolver prazos (ou horizontes) variados. a saber (Chopra e Meindl. para isso neces- sitando de projeções mês a mês. dentro do prazo de algumas semanas ou de alguns meses não se espe- 160 ram. Há também as decisões táticas. linhas de crédito. Assim. uma montadora de automóveis que pretende instalar uma nova fábrica no país precisa estimar os níveis de venda de veícu- los por alguns anos. por exemplo) está sujeito a muitos fatores. o analista deve estimar o valor esperado da projeção (valor mé- dio) e uma medida do erro. é definir um esquema de previsão o mais preciso possível e ir ajustando as projeções de forma suave e dinâmica ao longo do tempo. Isso ocorre porque a economia. Dessa forma. o encarregado do transporte no depósito tem que defi- nir as necessidades diárias de veículos para a distribuição física. Quando se trata de decisões estratégicas. como também do exterior. Por exemplo. os hábitos do consu- midor. O case Sport Obermeyer. Final- mente. o encarregado de elaborar as projeções deve ter sempre presente alguns pontos importantes. resposta desses agentes não é instantânea. Gonçalves. normalmente menores do que um ano. durante um determinado período. Por exemplo. o geren- te do depósito de uma cadeia varejista precisa determinar a mão de obra ne- cessária para operá-lo em função dos fluxos de mercadoria. que envolvem prazos de alguns meses. apre- sentado no Capítulo 6. na prática. está necessariamente sujeita a erros. e que envolve um processo dinâmico de previsão da demanda de roupas esportivas. pois tudo que envolve decisões humanas (comprar ou não comprar um produto. O que se faz. Ao se fazerem previsões da demanda. não se pode esperar resultados precisos. ilustra bem esse ponto. por envol- ver desdobramentos futuros que dependem de aspectos políticos. G As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo. econômi- cos e sociais. mudanças de hábitos. os efeitos políticos internos e externos etc. como variação na renda dos indivíduos. as projeções são normalmente de longo prazo. Por outro lado. não só do país. a previsão da demanda. preços. feito em nível semanal ou mesmo diário. 2004): G As previsões estão sempre sujeitas a erros. normalmente so- frem mudanças num ritmo mais lento ao longo do tempo. O case Sport Obermeyer. propa- ganda etc. apresentado no Capítulo 6. Embora extremamente necessária. acionando transportadores autônomos sempre que necessário. há o planejamento operacional. mudanças bruscas externas. não tem sentido adotar uma projeção de dez anos para apoiar as decisões operacionais diárias do gerente de uma loja de supermercado. Um aspecto que associa positivamente esta característica com a anterior. distribuição espacial da renda etc. Isto. Muitas vezes. de maior erro. na sua forma bruta. por exem- plo) são normalmente previsíveis dentro de certos limites. não vai melhorar a precisão dos resulta- dos. se a agregação for feita de forma lógica. é que os dados desagregados. é claro. no entanto. de- pendendo da natureza das decisões – estratégicas. em nível de 161 . os resultados são normalmente mais precisos. G Quando se fazem projeções de dados mais agregados. REQUISITOS Ross (1998) indica seis requisitos básicos para a elaboração de uma previsão satisfatória da demanda: G Horizonte da previsão: os executivos de uma empresa ou organiza- ção precisam definir linhas de ação cobrindo períodos variáveis. Nessas condições. com periodicidades diferentes etc. se os dados disponíveis são apresentados tão somente em nível municipal. táticas ou opera- cionais. a partir de bases heterogêneas. estado a estado. enquanto os dados agregados são mais utilizados em projeções de longo prazo (estratégicas). por exemplo) não de- vem cobrir alguns poucos meses. para as quais não se requer muito detalhamento. Mas. Por exemplo. com dados agregados ano a ano para todo o Brasil. as informações mais desagregadas. os dados desagregados são obtidos de formas diversas. as projeções para balizarem decisões estratégicas (construir novas lojas. a agregação desses dados. Mudanças significativas devidas à sazonalidade (alternância en- tre modas de verão e de inverno e entre safras agrícolas. Por exemplo. vai mostrar um erro relativo muito menor do que a previsão realizada separadamen- te. G Nível de detalhe dos dados: muitas vezes o analista encontra dados num nível de desagregação inadequado para seus objetivos. e possivelmente poderá torná-los pouco úteis para o uso. para definir em que bairros a empresa vai implantar novas lojas de supermercado numa determinada cidade. sendo necessárias previsões envol- vendo vários anos. a projeção das vendas de automóveis. causas catastróficas (um terremoto ou um golpe de estado. Dessa forma. Por outro lado. por exem- plo). é necessário ter in- formações sobre densidade populacional. são normalmente utilizados para previsões de curto prazo (táticas ou operacionais). Mas há também situações com excesso de in- formações. e então o analista deve lançar mão de um processo estatís- tico de amostragem. quanto mais variáveis aleatórias explicarem a evolução da demanda de um determinado produto. como estão sujeitas a erros. que agrupa as lojas de acordo com distritos previa- mente definidos e que. Para outros produtos. modificando-as quando necessário. quanto mais estável se mostrar a variação da demanda ao longo do tempo. que cobrem muitas vezes um período de tempo insuficiente para dar consistência às projeções. ao fazer suas previ- sões. o sal. Por exemplo. que é um tipo de dado disponível por região e que pode ser conseguido através da concessionária. resolve mudar os limites desses distritos. De uma maneira geral. Por outro lado. está correlacionada com o consumo de energia elétrica do- miciliar. maior peso deverá 162 ser atribuído aos dados históricos. roupas. Noutras vezes se observam mudanças de critérios no registro dos da- dos ou na forma de classificá-los. precisam ser estimadas indiretamente. bairro. como é o caso do consumo de gêne- ros alimentícios básicos. uma empresa projeta as vendas de um determinado produto com base nas informações disponíveis no momento. é necessá- rio controlá-las periodicamente. entre outros. com base no consumo de energia. Após um ano de operação. altera assim a forma de agregação das informações. É o caso de bebidas alcoólicas. num certo momento. Por ocasião da elaboração das projeções. quanto mais variáveis forem utilizadas nas projeções. auto- móveis etc. e assim sucessiva- mente. uma grande empresa supermercadista. o açúcar. G Tamanho da amostra: normalmente o analista. maior peso deverá ser atribuído a eventos recentes. eletrodomésticos. o que vai obrigar a um aumento no seu preço. maior o número de elementos (valo- res amostrais) a serem incorporados na análise. o consumo varia muito em função de variáveis exógenas di- versas. G Controle das previsões: as previsões da demanda vão cobrir um hori- zonte mais ou menos longo e. por exemplo. . haverá dificuldade em ho- mogeneizar os dados. da evolução da moda e de outros fatores. observa-se que a matéria-prima básica utilizada na fabricação do produto sofreu um ajuste de preço inesperado. que dependem da situação econômica do país. A desagregação da renda por bairro pode então ser feita indiretamente. A renda familiar. o pão. Por exemplo. É feita então uma revisão das projeções de vendas para os próximos anos. Pode-se afirmar como princípio básico as- sociado a este fator que. G Grau de estabilidade: a demanda por alguns tipos de produtos é bas- tante estável ao longo do tempo. se depara com a falta parcial de dados. para depois analisá-las com mais detalhe adiante. po- dendo haver técnicas que se enquadrem simultaneamente em mais de uma categoria: G Métodos qualitativos de previsão. está sujeita a variações de diversos tipos. a seguir. o consumo de pneus no país está ligado à frota to- tal de veículos. dependendo de aspectos básicos que caracterizam a demanda. G Técnicas endógenas de previsão. suas próprias previsões. As classi- ficações discutidas e analisadas neste texto não são exclusivas entre si. Mas. podemos inferir indiretamente o consumo de pneus através dessa variável. O ideal. adotando métodos diversos de projeção ao longo do tempo. mudando os técnicos que elaboram as análises e não mantendo registros históricos da evolução do processo nem tampouco dos dados utilizados. nesses casos. se dispuser- mos de projeções confiáveis do consumo de combustível. a demanda é considerada está- vel quando é governada por uma regra bem definida. a variação temporal da demanda da Figura 5. Mas uma relação forte é observada entre consumo de pneus e consumo de combustível. A demanda nunca é representada por um valor determinístico. na empresa. No primeiro caso. pois. obviamente. mesmo sendo uma variável aleatória. CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO Os métodos de previsão são classificados de formas diversas. em contraposição a técnicas exóge- nas. as princi- pais classificações. As mudanças não justificadas na sistemática de elaboração das previsões acabam criando resistências dentro da organização. G Planejamento organizado: muitas empresas improvisam o processo de previsão da demanda. Por exemplo. Listamos. são utilizados dados externos à empre- sa. Então. pois ambas as variáveis depen- dem da quilometragem percorrida pela frota. gerando desacertos.1 é representada por um 163 . G Comportamento estável versus comportamento dinâmico da deman- da. Pode-se. envolvendo os dois tipos de dados. No segundo caso. em contraposição a métodos quan- titativos. sem a preocupação de sermos exaustivos. lançar mão de técnicas mistas. como dissemos. Não é incomum diretores e gerentes adotarem. com a inclusão de exemplos. Por exemplo. estoques excessivos ou falta de insumos e produtos. é organizar a estrutura de planejamento escolhendo os métodos de previsão com critério e mantendo a memória metodológica e informacional do processo. são utilizados dados históricos da própria empresa. 1 • Variação da demanda com média constante valor médio fixo (no caso. por sua vez. pois ambos podem ser ex- plicados por funções bem definidas. um desvio-padrão facilmente calculável e um tipo de distribuição (no caso.2 • Variação da demanda com tendência 164 . Os dois exemplos da Figura 5.2. 900 média = 589 800 700 Valores mensais 600 500 400 300 200 100 0 0 6 12 18 24 30 36 Meses FIGURA 5. igual a 589 unidades). a distribui- ção normal). apresentando tendências nítidas de evolução. também apresentam evolução estável da demanda. analisados no case 4500 4000 3500 Tendência exponencial 3000 Valor 2500 2000 1500 1000 Tendência linear 500 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Tempo FIGURA 5. Já os produtos de ciclo de vida curto. Uma empresa X. vis-à-vis a situação real do problema. Market Share concessionárias carro ($) base (autos) (%) Empresa X 40 21.000 55 Empresa Y 25 20. visando definir pro- váveis cenários futuros para a tomada de decisões. O consu- mo de pneus na fabricação de automóveis caracteriza uma demanda dependente. uma variável nitidamente dependente da fabricação de veículos. observando-se que a montadora X detém 55% das vendas. as variáveis que comandam as vendas dos automóveis são o seu preço e o número de lojas de empresas concessionárias existentes no país. Existem também no mercado softwares especialmente desenvolvidos para essa finali- dade. neste exem- plo. Verificou-se que. Métodos Qualitativos Os métodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis desdobramentos de ações internas e externas. mostram um comportamento ni- tidamente dinâmico. Sport Obermeyer (veja Capítulo 6).000 100 165 .1 Informações sobre o exemplo de mercado de automóveis Número de Preço cobrado por Vendas no ano. pois sua demanda vai mudando ao longo do tempo em função de variáveis de difícil previsão. É.000 45 Total 600.00 330. G Demanda dependente e demanda independente. Tabela 5. O consumo de pneus ilustra bem a diferença entre esses dois tipos de demanda. Procuraremos analisar os métodos mais comumente empregados no processo de distribuição. a si- tuação vigente nesse mercado é a mostrada na Tabela 5. ou seja. MÉTODOS DE PREVISÃO A escolha do método mais apropriado para se fazer uma determinada previ- são da demanda vai depender da análise criteriosa dos requisitos listados an- teriormente. como SAP.000. a divisão do mercado entre as duas rivais. atua num certo país e divide o mercado local com uma única indústria concorrente Y. Um elemento im- portante na competição entre as empresas concorrentes é o market share. Baan e outros.00 270. assim. Hoje. Essa definição fica mais clara com um exemplo.500. têm rotinas de previsão embutidas. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning).1. Ora- cle. pois cada auto sempre recebe cinco unidades. fabricante de automóveis. Acrescentou que há duas correntes na administração da empresa Y: uma. Os executivos da empresa X se reúnem para decidir as ações que a orga- nização vai tomar em relação ao próximo ano. o market share da empresa se manteria em torno de 54. Por outro lado. deve aumentar o market share para desencorajar novas investidas predatórias da rival. Há um plano da concorrente para implantar mais cinco lojas. o preço um pouco mais elevado de seu produto é entendido pelo mercado como resultado da qualidade da marca e. e outra que insiste em manter o preço no valor atual. não vê com bons olhos qual- quer redução de preço.00). mantendo-o 7% abaixo do preço da concorrente. visto que a fábrica já está próxima de seu limite de capacidade.500. Ao contrário.00). O presi- dente lembra que há um projeto em curso de implantar brevemente mais três concessionárias da marca X. mas não chegaram ainda a um consenso so- bre sua localização. 166 . mas que isso dependeria de o setor de manufatura garantir o nível necessário de produção. E o executi- vo anda revendo tudo dentro da companhia. Ressalta que essa política foi a grande responsável pela redução de seus lucros no corrente ano. houve uma mudança de gestão na em- presa. Com 44 concessionárias. o market share da empresa X cairá para cerca de 51.00. o diretor conclui que a empresa Y não está em condições de aumentar o número de concessionárias no próximo ano.5%. A seguir. Com isso. a empresa Y. Alguém pergunta então se não seria possível instalar mais uma conces- sionária no próximo ano. um dos diretores faz um relato do que conseguiu levantar sobre a situação da concorrente.00 (preço atual. se o preço do automóvel Y for reduzido para $19. O diretor-presidente argumenta então que a empresa X não pode per- der espaço para a concorrente. estima-se o market share da em- presa X em 55. Em con- clusão.500. menos o valor do brinde de $500. Na primeira parte da reunião.5%.5%. Visando au- mentar o market share. assim. O gargalo é o limitado número de concessionárias no país. Outro diretor comenta a questão da disputa de mercado adotada pela empresa Y com relação ao preço do produto. bastante próximo do atual. Por outro lado. razão da mudança na sua administração. respondeu o diretor de vendas. A empresa Y apresentou prejuí- zo nos dois últimos anos. se o preço do veículo X for mantido no nível atual e o preço do veículo Y cair para $19. no va- lor de $500. a empresa Y reduziu sensivelmente o preço de seu auto- móvel. que advoga um incenti- vo monetário adicional (a cobertura do seguro do veículo por um ano. O diretor de vendas responde afirmativamente. com um novo presidente vindo recentemente do exterior. Diz que o volume total de vendas da rival é baixo quando comparado à capacidade de produção de sua fábrica. o diretor de vendas informa que. ao que tudo indica. Nosso market share subiria para perto de 59%. Nesse caso. Na Figura 5. completa o diretor de vendas. um aumento de 12. não terão tempo para alterar significativamente os rumos da empresa no curto e médio prazo. Po- demos utilizar planilhas eletrônicas do tipo Excel ou outras.000 veículos. obtendo gráfi- cos elucidativos do padrão de demanda para o caso em estudo. Variáveis Endógenas Os métodos quantitativos de previsão. mate- máticos ou estatísticos. E a presença desses números não daria ao processo decisório a característica quantitativa? Na verdade não foram utilizados modelos quantitativos. para isso observando visualmente sua evolução. de forma con- sistente e eficaz. Séries Históricas sem Variações Sazonais Nesse tipo de análise se observam variações aleatórias na demanda e possíveis tendências de expansão ou contração. responde o diretor de vendas. parte-se de uma série histórica levan- tada na própria firma e analisa-se inicialmente o comportamento da deman- da ao longo do tempo. “Vamos manter o preço do carro e implantar mais quatro concessionárias.5% do total ou 343 mil veículos apro- ximadamente. uma expansão de 4%. o que aconteceria?. com mais quatro concessioná- rias nossas. E. pergunta o presidente.1 é mostrado o gráfico de variação da demanda com valor médio constante (média de 589 unidades por mês). o que dá ao processo uma característica qualitativa. concluiu o presidente. Para realizar esse tipo de previsão. Métodos Quantitativos. de ordem econômica. Essa forma de se fazer previsões se apoia na ideia de que as condições que prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo. E se a empresa Y mantiver o preço atual. “Pois então é o que proponho fazer”. O grau de aleatoriedade é medido através do desvio-padrão. Mas alguém poderia argumentar que foram utilizados nú- meros na análise (o preço dos veículos e a quantidade de concessionárias). as únicas variações esperadas nos valores da demanda são de natureza aleatória. Mas. Se o concorren- te diminuir o preço. se eles mantiverem o preço. As projeções de vendas foram assim realizadas pela empresa X dentro de um esquema nitidamente qualitativo e. Depois de analisar visualmente o comportamento da demanda. Isso significa um total de 630. ficaremos com 54. política ou concorrencial. assim. respondeu o presidente.” O mercado vai crescer a uma taxa de 5% neste próximo ano.7% em nossas vendas. apenas hipóteses mais ou menos subjetivas. pode- remos chegar a 372 mil veículos. a evolução da demanda tende a seguir o processo observado na própria história da empresa. 167 . utilizam dados históricos da própria empresa. com variáveis endógenas. escolhe-se um modelo de previsão adequado ao caso observado. Fatores externos. Va- mos nos programar então para esse segundo cenário. Na Figura 5. então. em 95% dos casos observados a previsão ficará dentro de certos limi- tes). Previsões com tendência são normalmente realizadas com base em regressão. uma reta pode ser satisfatoriamente ajustada aos dados históricos. O desvio-padrão. Tabela 5.1. entre 589 – 202 = 387 (mínimo provável) e 589 + 202 = 791 unidades (máximo provável). uma tabela da distribuição normal fornece o valor de 1. utilizamos a regressão múltipla. Havendo duas ou mais variáveis explicativas (chamadas variáveis independentes).2.2 Demanda com tendência linear (Figura 5. Numa delas a tendência se manifesta de forma linear. que permite estimar o erro da previsão. A demanda para o próximo mês ficará. Na outra. ou seja. Os valores da demanda cobrindo um período de 36 meses são apresentados na Tabela 5.96 para a variável normalizada.1 Admitindo 95% de certe- za (isto é. Inicialmente vamos analisar o caso com tendência linear exibido na Fi- gura 5. é igual a 103. como a demanda só depende de uma variável – o tempo – utilizamos a regressão simples. Diz-se que o nível de demanda apresenta tendência quando seu valor for mudando sistematicamente ao longo do tempo.3 ≅ ± 202 unidades.2) Mês (t) Valor Mês (t) Valor Mês (t) Valor 1 608 13 1019 25 1282 2 667 14 1008 26 1426 3 855 15 1084 27 1320 4 637 16 1145 28 1537 5 734 17 982 29 1315 6 698 18 989 30 1505 7 807 19 1182 31 1607 8 824 20 1181 32 1586 9 767 21 1218 33 1535 10 875 22 1265 34 1765 11 898 23 1344 35 1587 12 913 24 1394 36 1687 1 168 A média e o desvio-padrão foram calculados no Excel.96 × 103. observa-se uma concavidade na curva. Então. calculado para a série de 36 meses mostrada na Figura 5. o erro será igual a ± 1. . mostrando que a hipótese line- ar não é correta.2 observa- mos duas situações. Nesses dois casos.2. que é um processo estatístico bastante conhecido e utili- zado em aplicações reais.3. valor bastante satisfatório para análises desse tipo. em que os dados para análise são importados diretamente do Excel. Quanto mais perto da unidade estiver R2.950 Na regressão. A fórmula para ajuste através da regressão linear simples é a seguinte: Dt = a + b × t. Os resultados da regressão são apresentados na Tabela 5. melhor o resultado do ajuste. conforme indicado na Tabela 5. com nível de confiança de 99%.75 b 30. No caso. Uma vez de posse da expressão 5.3 ou através do pacote estatístico. ajustamos dois coeficientes através da re- gressão: a e b. que representa o quo- ciente entre a variância explicada pela regressão e a variância total. são bem superiores a 2.2). o modelo linear de previsão indica o seguinte resultado: 2 Disponível em livros de Estatística. Então.0. sendo a e b constantes a serem ajustadas estatisticamente atra- vés da regressão. 36 conjuntos independentes de da- dos. indicando serem esses dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza. versão 6.950. restando. A es- tatística t (chamada também t de Student) é utilizada para verificar se o coefi- ciente ajustado tem significância estatística. Neste caso. podemos fazer previsões. Isso pode ser feito aplicando diretamente a expressão 5. para 34 graus de liber- dade.1 ajustada.1 aos dados históricos. t é o tem- po em meses. assim. Para o mês se- guinte (mês 37). por outro lado. tem-se R2 = 0. 169 .2 vemos que o valor crítico.73 Graus de liberdade 34 R2 0. Utilizamos. Para utilizar o teste t é preciso conhecer os graus de liberdade do proces- so de ajuste estatístico. tendência linear Elemento Valor ajustado Estatística t a 576. dos 36 graus de liberdade iniciais.1) onde Dt é o valor da demanda observado no mês t (ver Tabela 5.2. correspondentes a cada mês. (5. R2 é o coeficiente de determinação. E os valores da estatística t.3. dois foram utilizados para determinar os co- eficientes a e b.1 com os valores de a e b extraídos da Tabela 5. Tabela 5. utili- zamos um pacote de estatística denominado Statistica.78 22.576. Entrando numa tabela da distribuição de Student. Para ajustarmos a expressão 5.75 25.576. é 2. 34 graus de liberdade.3 Resultados da regressão. tanto para a como para b. Os valores da demanda. vendas de produtos e serviços. sendo a e β constantes a serem ajustadas estatisticamente através da regres- são.2) Mês Valor Mês Valor Mês Valor 1 685 13 1023 25 1874 2 665 14 1128 26 2145 3 871 15 1150 27 2195 4 700 16 1349 28 2112 5 765 17 1282 29 2305 6 643 18 1373 30 2465 7 915 19 1544 31 2513 8 927 20 1518 32 2653 9 897 21 1677 33 2910 10 1053 22 1659 34 3098 11 972 23 1667 35 3064 12 685 24 1786 36 3407 170 . E essas duas variáveis básicas – população e renda – normalmente crescem de forma ex- ponencial. na maioria dos casos. t é o tempo em meses. como a mostrada na Figura 5. O coeficiente β representa a taxa média de expansão da demanda por unidade de tempo (no caso.4.4 Demanda com tendência exponencial (Figura 5. Tabela 5. grande parte dos casos de evolução da demanda mostra tendência exponencial.2. a unidade de tempo é o mês). que faz crescer o nível de renda da população. são apresentados na Tabela 5. Por outro lado.2 e cobrindo um período de 36 meses. a demanda depende muito da expansão da economia de um país ou região. representando. • Valor esperado (média): 1715 • Valor mínimo (com 95% de certeza): 1663 • Valor máximo (com 95% de certeza): 1766 Normalmente a demanda está relacionada ao comportamento de pes- soas. Para esses casos a expressão genérica para evolução da demanda é a seguinte: Dt = a × (1 + )t. para o caso de tendência exponencial mostra- do na Figura 5. Em função disso.2) onde Dt é o valor da demanda observado no mês t. (5. Para tornar mais clara a análi- se.5.4) onde Dt*= ln(Dt). Isso pode ser feito aplicando diretamente a expressão 5. Neste caso.04794 43. o modelo matemático não é linear.3) Antes de aplicar o pacote de estatística.982 Uma vez de posse da expressão ajustada 5.0491)t (5. determinamos.5 ou através do pa- cote estatístico. Efetuando a regressão lineari- zada simples indicada em 5.0491 e a taxa de crescimento exponencial da demanda é β* = 1. torna-se necessário línearizar a função. vamos reescrever a expressão 5. Cal- culando os inversos dos logaritmos. (5.41581 275. no Excel.43 × (1. A expressão ajustada da demanda é. os lo- garitmos neperianos dos valores da demanda. a* = ln(a) e β* = ln(1 + β).07 * 0. Uma vez que a regressão exige linearidade da função a ser ajustada.5.2: ln(Dt) = ln(a) + ln(1 + ) × t (5.4.0491 ou 4. obtivemos os resultados apresentados na Ta- bela 5.91% ao mês. tendência exponencial Elemento Valor ajustado Estatística t a* 6.3 da seguinte forma: Dt* = a* + * × t . Isso é feito aplicando logaritmos à expressão 5. O valor R2 = 0. obtemos a = INV(ln(a*)) = 611. então. o modelo exponencial de pre- visão indica o seguinte resultado: 171 .43 e 1 + β = INV(ln(β*)) = 1. Para o mês seguinte (mês 37).5) Tabela 5.5 Resultados da regressão. podemos fazer previsões.61 Graus de liberdade 34 R2 0. Dt = 611.0491 – 1 = 0.982 é bastante satisfatório e os dois coeficientes ajustados (a* e β*) são significativos a 99% de acordo com a estatística t. a mostrada na Figura 5.778 Incorporando a Sazonalidade: Médias Móveis Muitos tipos de produto apresentam oscilações da demanda devidas a fenô- menos sazonais. muito embora se notem também variações aleatórias ao longo do tempo.3. como.6 temos a variação das vendas de um pro- duto ao longo de 18 meses. cujo cálculo discutiremos a seguir. roupas de in- verno vendem durante os meses frios. castanhas) nas festas de fim de ano. • Valor esperado (média): 3. que vamos analisar nesta seção. Mas o ciclo trimestral é bastante nítido no grá- fico. refrigerantes e cerveja têm seu pico de demanda no verão. O método de previsão baseado na média móvel. colheita. por exemplo. Assim. Observamos que a demanda apresenta uma oscilação periódica de três meses. época de festas etc.3 • Demanda com variações sazonais 172 . visa separar o efeito sazonal dos demais fatores que atuam no processo de previsão. tais como clima. 1600 Média móvel trimestral Demanda 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0 3 6 9 12 15 18 Meses FIGURA 5. e artigos alimentícios de Natal (panetone. facilitando o ajuste do modelo. sorve- tes.436 • Valor máximo (com 95% de certeza): 3. Na Figura 5. A curva que representa a de- manda desses tipos de produtos tende a apresentar oscilações de forma repe- tida.603 • Valor mínimo (com 95% de certeza): 3.3 e na Tabela 5. A média móvel. permite incorpo- rar essas oscilações sazonais no modelo de previsão. 7 4 707 859. . adicionamos o seguinte (D4) e calculamos a média aritmética. .. fazemos m = 3.3 8 1127 787. Seja m a periodicidade da média móvel... tomamos a sequência de valores dados por: D1 + D2 + D3 D2 + D3 + D4 D3 + D4 + D5 .Tabela 5.3 5 1428 876.. Repetimos essas operações até se esgotarem os valores das vendas.3 16 810 807. para os valores apresentados na Tabela 5. .6.n. Somamos os três primeiros valores e calculamos a média aritmética. No nosso exemplo.7 10 688 787.7 13 779 831.3 11 1276 816. são feitos os seguin- tes cálculos: 173 .7 14 1231 813.7 7 836 819..0 15 429 823.7 3 443 812.3 18 486 – Sejam D1. . que é o ciclo nas variações da demanda observado na Figura 5. mostrados na Tabela 5.6) 3 3 3 Ou seja: 1.. D2... 2.2.3.. (5. ao longo dos meses. 3.6 Exemplo de média móvel trimestral Tempo t (meses) Vendas do produto Média móvel trimestral 1 614 – 2 1288 781.7 6 495 919.3 12 485 846. Para determinar os valores da média mó- vel. Dn os valores da venda do produto nos meses 1.0 9 398 737. Assim.6.3 17 1183 826. Subtraímos o primeiro valor (D1) da série. os efeitos sazonais. A Figura 5. D2. na Tabela 5.3. que a média móvel não apresenta valores nas extremidades da série. uma tendência de crescimento da demanda ao longo do tempo. também.7 3 3 D1 + D2 + D3 443 + 707 + 1428 = = 859. Os resultados desses cálculos são apresentados na terceira coluna da Tabela 5. Ou seja. a respectiva média móvel é colocada na posição média entre 1.7 apresentam os valores históricos da venda do produto durante um período de 60 meses. ou seja. a média móvel filtra as informações contidas nos valores originais. o primeiro valor da média móvel é calculado considerando as demandas D1. mas as oscilações sazonais tornam difusas as infor- mações sobre essa característica importante da série histórica (isto é. observa- mos que: G Há uma nítida repetição de um padrão de oscilação da demanda ao longo dos anos. D1 + D2 + D3 614 + 1288 + 443 = = 781. reduzindo de muito.7 3 3 D2 + D3 + D4 1288 + 443 + 707 = = 612.4 e a Tabela 5. 3 3 Cada valor calculado da média móvel é colocado na linha correspon- dente à posição média. Na Figura 5. visto que há uma perda sensível de informação nas extremidades. coloca- mo-los no gráfico da Figura 5. O próximo exemplo ilustra bem esse aspecto. D3 e. 174 . G Observa-se. Observamos que a média móvel tende a sua- vizar bastante as oscilações sazonais da demanda. ou mesmo eliminando. a posição 2. e assim por diante.4. assim. a tendência). Uma indústria fabrica um produto que é utilizado intensivamente na agricultura. e cujas vendas apresentam variações sazonais com ciclo anual (12 meses).6. para cálculo de médias móveis com perio- dicidades maiores. 2 e 3. Uma vez determinados os valores da média móvel trimestral.3 é preciso dispor de uma série de dados mais ampla. que representa esses dados ao longo do tempo. Noutras palavras.3 etc.6. Observamos. Assim. indicando que as vendas do produto apresentam uma variação sazonal de doze meses. Mas. qual a utilidade des- sa constatação? É o que veremos a seguir num caso mais realista. com este exemplo.7 Média móvel de doze meses t (mês) Ano Vendas Média móvel t (mês) Ano Vendas Média móvel de 12 meses de 12 meses 1 1 605 – 31 3 1795 1978 2 1 252 – 32 3 2938 1979 3 1 1622 – 33 3 2524 1989 4 1 2588 – 34 3 2249 2047 5 1 2518 – 35 3 1441 2091 6 1 2252 1630 36 3 1165 2113 7 1 1786 1639 37 4 830 2125 8 1 1991 1640 38 4 286 2113 9 1 1680 1647 39 4 1939 2124 10 1 1872 1678 40 4 4054 2154 11 1 1343 1676 41 4 3485 2180 12 1 1056 1670 42 4 2648 2193 13 2 707 1661 43 4 1943 2191 14 2 268 1696 44 4 2787 2194 15 2 1709 1738 45 4 2663 2182 16 2 2954 1764 46 4 2609 2164 17 2 2494 1766 47 4 1748 2160 18 2 2187 1778 48 4 1327 2204 19 2 1675 1791 49 5 805 2204 20 2 2406 1792 50 5 321 2230 21 2 2192 1801 51 5 1799 2231 22 2 2178 1835 52 5 3830 2222 23 2 1372 1874 53 5 3457 2242 24 2 1201 1890 54 5 3152 2249 25 3 857 1900 55 5 1953 – 26 3 205 1944 56 5 3101 – 27 3 1816 1972 57 5 2666 – 28 3 3353 1978 58 5 2510 – 29 3 2964 1984 59 5 1982 – 30 3 2381 1981 60 5 1413 – Vamos mostrar.Tabela 5. da tendência de expansão da demanda e do componente aleatório. 175 . como se separam os efeitos da sazo- nalidade. . ocorre uma situação de assimetria dos valores utilizados em relação àquela posição: cinco posições para trás (de 1 a 5) e seis posições para a frente (de 7 a 12). Os valores da média móvel de 12 meses extraídos da Tabela 5.5. mas tomando agora 12 elementos sucessivos da série e depois tirando a média aritmética. por exemplo) costumam apresen- tar métodos mais completos para cálculo da média móvel. Livros de estatística (Spiegel. como a periodicidade é relativamente alta (m = 12). o erro ocasionado pela assimetria é pouco signi- ficativo. Notamos.4 • Demanda com variação sazonal de doze meses A média móvel de doze meses é calculada da mesma forma com que foi de- terminada a de três meses. e assim sucessivamente. com bastan- te clareza. Há uma maneira mais correta de calcular e localizar os valores da média móvel para os casos em que m é par. O primeiro valor da média móvel é dado por: D1 + D2 +. Notamos agora. Observamos que a curva da média móvel de doze meses não apresenta mais as flutuações mostradas no gráfico original.7. de forma a manter a simetria posicional. sendo a periodicidade de ordem par (m = 12 neste caso). 176 . Esse processo é denominado re- gularização de séries temporais (Spiegel. E podemos medir essa tendência aplicando regressão sobre os va- lores da média móvel. No entanto. no entanto. que há uma nítida tendência de crescimento da demanda ao longo do tempo. 1972). 4500 4000 Vendas mensais 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 Meses FIGURA 5. 1972.7. na Tabela 5. o valor acima indicado deveria ser colocado. 12 que é colocado na posição 6 da Tabela 5.+ D11 + D12 = 1630 . junto com os dados originais da demanda.. De fato. entre as posições 5 e 6. ao colocar o valor 1630 na linha 6.7 são co- locados agora na Figura 5. que. O coeficiente g representa a relação entre a venda do mês t e a média móvel estimada para aquele mês.2. conforme mostrado na Tabela 5. Re- petimos a operação para os meses restantes. 13. em função do tempo t.8. na Tabela 5. 37 e 49 da Ta- bela 5. Uma vez calculados os valores de g. a média móvel: MMt = a × (1+ )t (5. extraídos da Tabela 5. e lançamos os resultados na coluna (e). Vamos determinar agora os coeficientes de correção que levam em conta as variações sazonais.8. Em primeiro lugar.9. repetimos os valores históricos das vendas. O cálculo é rea- lizado mês a mês. sendo a variável dependente. Na coluna (c) da Tabela 5. foram obtidos a = 1563. com R2 = 0.965. o efeito regularizado da tendência de cres- cimento da demanda. Esses valores estão lançados na coluna (d). sendo os dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza.7. é idêntica à da expressão 5. que representam o primeiro mês de cada ano.7) Aplicando a regressão aos valores da média móvel extraídos da Tabela 5.7. neste caso. isolando-o das oscilações aleatórias e sazonais.09 e β = 0.8. calculamos os coefi- cientes médios de ajuste mensal relacionados à sazonalidade. denominado fmês.007466. formando assim o coeficiente g.9. 25. e o resultados são os coeficientes de ajuste sazonal. calculamos os valores estimados da média móvel. com os valores de a e β determinados através da regressão. 4500 Valores observados 4000 Média móvel de 12 meses 3500 Vendas mensais 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Meses FIGURA 5. da Tabela 5.7 traduz. agora. mês a mês.8. Tiramos a média arit- mética desses cinco valores e a lançamos na última coluna da Tabela 5. Dividimos agora os valores da coluna (c) pelos valores da coluna (d).7.8.5 • Gráfico da média móvel de doze meses A regressão. Para o mês 1 (janeiro). tomamos os valores de g correspondentes às linhas 1. A equação 5. então. 177 . para isso utilizando a equação 5. na Tabela 5. 643 54 5 3152 2336 1. 178 .950 57 5 2666 2388 1.711 6 1 2252 1634 1.926 11 1 1343 1696 0.8 Coeficientes de flutuação sazonal (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e) Mês Ano Vendas Média móvel* g** Mês Ano Vendas Média móvel* g** 1 1 605 1575 0.552 35 3 1441 2028 0.240 13 2 707 1722 0.116 28 3 3353 1925 1.285 15 2 1709 1747 0.644 12 1 1056 1709 0.159 32 3 2938 1983 1.978 45 4 2663 2184 1.108 56 5 3101 2371 1.015 33 3 2524 1998 1.570 7 1 1786 1647 1.740 53 5 3457 2318 1.219 60 5 1413 2442 0.607 34 3 2249 2013 1.186 17 2 2494 1774 1.579 *Estimada através da expressão 5.928 10 1 1872 1684 1.788 22 2 2178 1841 1.491 24 2 1201 1868 0.903 14 2 268 1735 0.384 31 3 1795 1968 0.528 59 5 1982 2424 0.138 9 1 1680 1671 1.327 50 5 321 2267 0.112 40 4 4054 2105 1.788 18 2 2187 1787 1.358 20 2 2406 1814 1.792 41 4 3485 2120 1.618 42 4 2648 2136 1.912 2 1 252 1586 0.043 29 3 2964 1939 1. **Divisão da coluna (c) pela coluna (d).664 23 2 1372 1855 0.005 39 4 1939 2089 0.200 51 5 1799 2284 0.411 43 4 1943 2152 0.263 4 1 2588 1610 1.183 52 5 3830 2301 1.224 48 4 1327 2234 0.742 58 5 2510 2406 1.117 5 1 2518 1622 1.155 44 4 2787 2168 1.830 26 3 205 1896 0.594 19 2 1675 1800 0. Tabela 5.200 38 4 286 2074 0.085 37 4 830 2058 0.678 46 4 2609 2201 1.482 3 1 1622 1598 1.142 21 2 2192 1827 1.7.818 30 3 2381 1954 1.455 55 5 1953 2353 0.350 25 3 857 1882 0.403 8 1 1991 1659 1.308 27 3 1816 1911 0.378 36 3 1165 2043 0.219 16 2 2954 1761 1.930 49 5 805 2250 0.406 47 4 1748 2217 0. e onde o coeficiente fmês corresponde aos valores indicados na Tabela 5.643 0.9. fornecendo o componente de tendência na Tabela 5.618 0. Finalmente.644 1.128 11 0.282 7 1.830 0.224 1.378 1.155 0.043 1.406 1.788 0.740 0.932 4 1.792 0.142 0.403 0.240 1. O total de vendas do produto previsto para o sexto ano é de 30.263 1.912 0.594 0. como o da mé- dia móvel ponderada.482 1.285 1.116 1.117 1.978 0.007466. É apresentado também o gráfico de projeção das vendas para o sexto ano.320 9 1. além de outros.161 10 1. o modelo de previsão da demanda é formado pela junção do ajuste da tendência.950 0.350 1.10. as previsões de venda mensais são calculadas multiplicando as colunas (b) e (c) da Tabela 5.788 0.711 0.928 0.742 1.930 0. West e Harrison 179 .015 0.138 0.108 0.926 1. onde se pode observar visualmente que o ajuste do modelo à série histórica de ven- das é bastante satisfatório.903 0.552 1.219 1.600 unidades.308 1.491 1.724 5 1.664 1.601 A Figura 5.358 0.186 1.219 1. notando-se que acompanha satisfatoriamente o es- quema observado historicamente. Podemos.10 e lançadas na coluna (d). Os valores de t variam agora de 61 a 72.159 0.579 0.9.818 0.384 0.524 6 1.402 2 0.09.770 12 0.570 0.7.005 1. aplicar o modelo para de- terminar as previsões mensais para o sexto ano. agora.183 1.6 mostra a variação da demanda ao longo do tempo.932 8 1.528 1. β = 0.455 0.200 1. Os valores do coeficiente fmês foram extraídos da última coluna da Tabela 5. O livro de Pole.8) com a = 1563.678 1.10 (coluna b). sendo as previ- sões mensais indicadas na coluna (d) da Tabela 5.327 1.9 Determinação do coeficiente de ajuste sazonal fmês Mês Ano fmês 1 2 3 4 5 1 0. com a correção de sazonalidade dada pelo coeficiente fmês: Dt = fmês × a × (1 + )t (5.085 0. Na literatura especializada são encontra- dos métodos de cálculo das médias móveis mais sofisticados. Finalmente. dado pela equação 5.200 1.140 3 1.607 1.411 0. Tabela 5.112 1. 140 347 3 2497 0.932 2398 8 2592 1.402 989 2 2479 0.770 2040 12 2670 0.724 4337 5 2535 1.10 Previsões das vendas utilizando o método das médias móveis (a) (b) (c) (d)* Mês Componente de tendência fmês Previsão das vendas 1 2460 0. Tabela 5. 5000 Valores observados Previsão 4500 Valores estimados pelo modelo 4000 3500 Vendas mensais 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72 Meses FIGURA 5.282 3274 7 2573 0.932 2327 4 2516 1. com vários exemplos de aplicação.601 1605 Total 30600 * Coluna (b) multiplicada pela coluna (c) 180 .524 3863 6 2554 1.320 3421 9 2611 1.128 2968 11 2650 0.6 • Ajuste do modelo de médias móveis aos valores observados e projeções (1994) apresenta processos bastante avançados de análise de séries temporais.161 3031 10 2631 1. 1996). Quanto mais próximo da unidade estiver o va- lor de α.Previsão Dinâmica: Método do Amortecimento Exponencial A utilização do método de médias móveis. Num certo momento t. é dada pela seguinte expressão: At+1 = Dt + (1 – ) At com 0 1 (5. De fato. as infor- mações passadas. O método de amortecimento exponencial é um deles. incluindo tendência e sazonalidade. o cálculo da média mó- vel. O valor de α é escolhido de forma a dar maior ou menor peso aos valo- res recentemente observados. Ou seja. O processo de previsão da demanda é dinâ- mico. Ao contrário. 181 . de maneira a melhor refletir formas de evolução da demanda. que deem maior peso às mudanças observadas recentemente. Por outro lado. como ainda não temos o valor de At. o valor da projeção exponencialmente amorte- cida. pois permite ajustá-lo facilmente às novas condições de mercado ob- servadas no momento da análise. o método da média móvel dá igual peso às informações antigas e às recentes. se α = 1. ao contrário da técnica de médias móveis. a grande quantidade de dados históricos mascara os possíveis efeitos súbitos de mu- danças na demanda. somente a demanda atual Dt afetará a previsão. Dt é a demanda realmente observada no momento t. Em primeiro lugar. A escolha do valor de α de- pende muito das observações passadas. tornou-se necessária a utilização de métodos de previsão mais di- nâmicos. Hoje. quando α = 0. embora bastante robusto e ade- quado. faze- mos A1 = D1. tanto internos como externos. não vão afetar a previsão. Em segundo lugar. para o período t+1.9) onde At+1 é a previsão exponencialmente amortecida para o período t+1. o método de amortecimento exponencial requer poucos registros de dados para fornecer previsões. acumuladas no valor de At. por exemplo. o caso que acaba de ser analisado. exige o registro de uma série extensa de dados. Finalmente. e α é uma constante de amortecimento. principalmente com componente sazonal. No início da série. com a grande volatilidade observada no mercado consumidor. mas alguns autores indicam fórmulas para ajustá-lo (Ross. possíveis mudanças na tendência de evolução da demanda fi- cam diluídas na grande quantidade de dados passados. maior o peso atribuído à demanda recente. Ele permite que o analis- ta aloque pesos para ponderar dados históricos passados e informações recen- tes.9. como. visto que At é multiplicado por zero na expressão 5. sujeito a oscilações econômicas e impactos políticos. à medida que se faz necessária uma grande quantidade de da- dos históricos. apresenta três limitações. Observamos que as previsões acompanham a curva da demanda. Uma análise preliminar desses dados mostrou que as ven- das vêm crescendo a uma taxa média mensal de 1. onde tx é a taxa de expansão da demanda por unidade de tempo. vamos supor que. De fato. pas- sando para um patamar superior.11. 182 . e aplicando recursi- vamente a equação 5. em que dispomos dos dados de vendas cobrindo um período sucessivo de 60 meses. Isso ocorre por- que o salto brusco nas vendas pode representar uma situação isolada e mo- mentânea (uma campanha de liquidação de estoques. Notamos também uma certa defasagem na resposta do modelo ao repentino crescimento da demanda.5% ao mês. a fórmula do modelo de amortecimento exponencial modificado é a seguinte: At+1 = Dt + (1 + tx) + (1 – α) At (1 + tx) = (5. a fórmula modificada é a seguinte: At+1 = (Dt + St) + (1 – ) (At + St) com 0 1 (5.10) onde St é o valor da tendência observada no período t.8. Os dados são apresentados na colu- na (b).12) = [ Dt + (1 – ) At] (1 + tx). O mesmo ocorre no processo inverso. o modelo vai se aproximando rapidamente da cur- va de dados reais. mantendo essa proporção durante o período de um ano.12.7 são mostradas as variações das vendas e das previsões amortecidas durante os 60 meses. (5. Mas. seguida da volta à situação normal imediatamente depois. Conforme visto anteriormente. sem que seja necessá- rio refazer o ajuste do modelo. Quando a série apresenta tendência. paralelo à primeira. Observa-se o bom ajuste do modelo aos dados observados. à medida que as ven- das continuam elevadas. A1 = D1 = 600 neste caso. de fato. segundo o modelo de amortecimento exponencial. como vimos anteriormente. é possí- vel agregá-la ao modelo de amortecimento exponencial. há uma tendência exponencial com tx = 0. melhorando a quali- dade das previsões. as vendas cresçam 50%.45.015. o modelo é autoajustável. quando o nível de vendas retorna à situação inicial. por exemplo). e que estão indicados na Ta- bela 5.11) sendo S0 e β constantes ajustadas por regressão. Para ilustrar esse ponto. Tomemos um exemplo ilustrativo. com 0 1. O resultado é mostrado na Figura 5. dando um caráter dinâmico às previsões. Na Figura 5. mês a mês. dada por: St = S0 + t. no caráter dinâmico das previsões. Mas as vantagens deste método estão centradas. inesperadamente. Para tendência linear. da Tabela 5. ou seja. no mês 25.12. Adotando α = 0. obtemos os valores das previsões de vendas. Para tendência exponencial. 11 Modelo de amortecimento exponencial.Tabela 5. Variáveis Extrínsecas Em muitos casos as variações da demanda são mais dependentes de fatores externos à empresa do que simplesmente em função dos dados históricos ob- 183 . com componente tendencial Mês t Dt At Mês t Dt At 1 600 600 31 968 1014 2 603 609 32 1106 1008 3 605 615 33 1057 1068 4 636 620 34 1083 1079 5 595 637 35 996 1097 6 650 627 36 1072 1067 7 636 647 37 1061 1085 8 639 652 38 1178 1091 9 590 656 39 1194 1147 10 715 636 40 1286 1186 11 779 681 41 1218 1249 12 716 736 42 1286 1254 13 669 738 43 1274 1287 14 758 718 44 1356 1301 15 808 747 45 1148 1345 16 755 786 46 1326 1275 17 843 784 47 1258 1318 18 774 822 48 1240 1310 19 778 813 49 1298 1298 20 789 809 50 1405 1317 21 814 812 51 1248 1377 22 897 825 52 1410 1339 23 907 825 53 1509 1391 24 973 875 54 1431 1466 25 919 933 55 1454 1472 26 970 940 56 1478 1486 27 941 968 57 1464 1505 28 981 970 58 1511 1509 29 956 990 59 1604 1532 30 1011 989 60 1593 1588 Métodos Quantitativos. Observa-se que o país em questão mostrou uma fase de expansão econômica entre os anos 2 e 4 e.12. sofreu uma crise durante alguns anos. os planos de venda e o fluxo de caixa. Foi observado que as vendas de veículos dependem fortemente da evo- lução do PIB do país. Se dispusermos de projeções confiáveis do consumo de combustível. São disponíveis dados anuais nos últimos 12 anos. As duas comercializam um único tipo de veículo. que está fortemente ligado ao consumo de combustíveis. Muitas vezes a venda de produtos está relacionada com a expansão da economia. Os executivos da empresa X precisam estimar as vendas de veículo para o ano próximo de forma a planejar a produção. da mesma classe. Por exemplo. pois ambas as variáveis dependem da quilometragem percorrida pela frota. 184 . mas a taxas menores. sendo o PIB de um país ou de uma região uma boa variável exóge- na para explicar o fenômeno. possui uma fábrica num determinado país e disputa o mercado local com uma concorrente Y. servados internamente a ela.7 • Ajuste do modelo de amortecimento exponencial Nosso exemplo está relacionado novamente com a venda de automóveis. com a economia voltando a crescer entre os anos 8 e 12. 1800 1600 1400 1200 Vendas 1000 800 600 400 Demanda observada Demanda estimada pelo modelo 200 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Meses FIGURA 5. e envolve regressão linear simples. citamos anteriormente o caso do consumo de pneus. depois. fabricante de automó- veis. con- forme mostra a Tabela 5. Uma empresa X. pode- rem inferir indiretamente o consumo de pneus através dessa variável exóge- na. 1800 1600 1400 1200 Vendas 1000 800 600 400 Demanda observada Demanda estimada pelo modelo 200 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Meses FIGURA 5.8 • Ajuste do modelo de amortecimento exponencial quando ocorre um repentino salto na demanda Tabela 5.12 Evolução das vendas de automóveis em função do PIB Ano (1) (2) (3) Evolução do PIB em relação PIB acumulado Total de autos vendidos ao ano anterior (%) (ano 1 = 1000) no país 1 – 100,0 15701 2 + 8,1 108,1 16597 3 + 7,2 115,9 18277 4 + 11,2 128,9 19778 5 + 1,6 130,9 22237 6 – 6,0 123,1 18776 7 – 2,0 120,6 19830 8 + 1,0 121,8 19209 9 + 1,5 123,6 19916 10 + 2,8 127,1 19939 11 + 3,5 131,6 21354 12 + 5,0 138,1 22078 Para a análise precisamos do PIB acumulado, que é obtido admitindo-se um valor-base igual a 100 para o ano 1, e depois aplicando sucessivamente as taxas percentuais, ano a ano. Por exemplo, para o ano 2 temos: 185 PIB do ano anterior: 100,0 Acréscimo de 8,1%: 8,1 PIB, ano 2: 108,1 PIB do ano 3: PIB do ano anterior: 108,1 Acréscimo de 7,2%: 7,8 PIB, ano 3: 115,9 E assim por diante. Os valores acumulados do PIB estão lançados na co- luna (2), da Tabela 5.12. Para relacionar a venda de autos com o PIB do país, adotamos a seguinte função: Dt = c × (PIBt)b , (5.13) onde Dt representa o total de autos vendidos no ano t (coluna 3, Tabela 5.12), PIBt é o PIB acumulado correspondente ao ano t, sendo c e b constan- tes a ajustar via regressão. Para fazer o ajuste dessa regressão simples, lineari- zamos a expressão 5.13, o que é feito aplicando logaritmos: lnDt = ln c + b ln(PIBt) (5.14) Utilizando o pacote Statistica, obtivemos os resultados indicados na Ta- bela 5.13. Tabela 5.13 Ajuste estatístico da expressão 5.14 por meio de regressão Elemento Valor ajustado Estatística t ln c 4,469412 8,979 b 1,124 10,855 Graus de liberdade 10 R2 0,922 No caso, observa-se R2 = 0,922, valor bastante satisfatório para análi- ses desse tipo. Entrando numa tabela da distribuição de Student, vemos que o valor crítico para dez graus de liberdade, com nível de confiança de 99%, é 3,169. E os valores da estatística t, tanto para ln c como para b, são superio- res a 3,169, indicando que esses dois coeficientes são estatisticamente signi- ficativos. 186 A partir de ln c apresentado na Tabela 5.13, tiramos c = 87,30 (valor da função inversa ln), e assim a função ajustada da demanda é Dt = 87,30 × (PIBt)1,12 (5.15) Se aplicarmos a expressão 5.15 para os doze anos passados, entrando para isso com os valores acumulados do PIB mostrados na Tabela 5.12, obte- rem os valores estimados da demanda. Representando os valores reais e os estimados no gráfico da Figura 5.9, observamos que o modelo apresenta um bom ajuste aos dados reais. 25000 20000 Demanda anual 15000 Demanda real Demanda estimada 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anos FIGURA 5.9 • Ajuste do modelo de previsão baseado em variável exógena Suponhamos agora que as previsões econômicas para o país em questão indiquem um crescimento do PIB de 5,5% para o próximo ano. Adicionan- do 5,5% ao PIB acumulado do último ano (138,1, na Tabela 5.12), obtemos PIB13 = 145,7. Aplicando a expressão 5.15, obtemos a previsão de venda de 23.125 automóveis para o próximo ano. Como dividir a demanda entre as montadoras X e Y? É comum nas aná- lises de mercado utilizar o conceito de market share (MS) ou índice de divi- são do mercado (Cooper e Nakanishi, 1998). Neste caso, admitimos que as condições de equilíbrio entre as empresas X e Y permaneçam no próximo ano. Hoje, a empresa X absorve 55% da demanda. Assim, a previsão de ven- das para o próximo ano, para a empresa X, será igual a 0,55 × 23.125 = 12.719 veículos. 187 BIBLIOGRAFIA Arnold, J.R.T. (1999). “Administração de Materiais”, Editora Atlas, São Paulo. Ballou, R.H. (2001). “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, Bookman Editora, Porto Alegre. Chopra, S. e Meindl, P. (2003). “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, Prentice Hall, São Paulo. Cooper, L.G. e Nakanishi, M. (1988), “Market-Share Analysis”, Kluwer Academic, Norwell, Mass, EUA. Dias, M.A. (1993). “Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística”, Editora Atlas, São Paulo. Gonçalves, P.S. (2004). “Administração de Materiais”, Editora Campus, Rio de Janeiro. Pole, A., West, M. e Harrison, J. (1994). “Applied Bayesian Forecasting and Time Series Analysis”, Chapman & Hall, Nova York. Ross, D.F. (1998).“Distribution Planning and Control”, Kluwer Academic Publishers, Boston. Spiegel, M.R. (1972). “Estatística”, Editora McGraw-Hill do Brasil, São Paulo. 188 6 Focalizando o Nível de Serviço ao Consumidor Vimos, nos Capítulos 1, 2 e 3, como o consumidor final ocupa, cada vez mais, as atenções dos elementos que formam o SCM. No Capítulo 1, quando discutimos as tendências do varejo para o horizonte de 2010, mencionamos que o comportamento do consumidor, nas suas compras, tende a ser cada vez mais complexo. E os problemas já estão surgindo, exigindo soluções criativas e eficazes. Neste capítulo abordaremos três casos envolvendo soluções de proble- mas relacionados com o nível de serviço oferecido ao consumidor final. O primeiro trata do processo de compatibilização da oferta com a demanda, para o caso de produtos de ciclo de vida curto, focalizando o case Sport Obermeyer. No segundo, é analisado o comportamento do consumidor quando não encontra, na loja, o produto que deseja adquirir. Finalmente, o terceiro caso mostra como a parceria entre fornecedor e varejista, através do VMI, pode melhorar bastante o nível de serviço ao consumidor. EQUILÍBRIO OFERTA-DEMANDA: PRODUTOS DE CICLO DE VIDA CURTO Fruto da crescente competição global, do desenvolvimento mais rápido de novos produtos e da flexibilização dos processos de manufatura, uma varie- dade muito grande de produtos está hoje disponível no mercado, desde rou- pas e brinquedos, até produtos mais caros, como eletrônicos e automóveis. 189 De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de outro, dificulta as decisões dos fabricantes e varejistas no momento em que têm de prever os níveis de demanda de forma a planejarem a produção e fazerem as encomendas. O resultado desse ambiente cada dia mais difuso é que previsões errô- neas são bastante frequentes e, paralelamente a elas, observa-se um cresci- mento exponencial dos custos delas decorrentes. Com isso, fabricantes e va- rejistas estão sendo forçados a encarar saldos expressivos de produtos enca- lhados, que acabam sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os lucros e prejudicando a comercialização de produtos mais nobres. De fato, muitas vezes os saldos em oferta, com preços reduzidos, ocupam lugares es- cassos nas gôndolas, absorvem as atenções do setor de logística e consomem tempo precioso dos vendedores, impactando negativamente a venda de pro- dutos mais lucrativos. Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais robustas de previsão e programação da produção, que efetivamente incluam as tendências de evolução futura do mercado na sua formulação. Isso porque os dados his- tóricos de vendas, embora importantes, não dão a necessária segurança quanto ao futuro, sendo necessários métodos de previsão que explicitamen- te incluam outras variáveis, além das históricas. Produtos Funcionais e Produtos Inovativos Boa parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo. Por exemplo, uma determinada marca de margarina é formada por compo- nentes que mudam ao longo do tempo, como a inclusão de vitaminas e an- tioxidantes. A embalagem sofre também mutações, mas tais alterações são realizadas pelos fabricantes em intervalos mais longos, normalmente bem superiores a um ano. Da mesma forma, roupas não afetadas pela moda, tais como meias, lingerie, sapatos masculinos etc., também apresentam ciclo de vida longo. Tal tipo de produto é denominado funcional porque o fator pre- ponderante que prevalece na sua compra é a simples função que cumpre na vida diária do consumidor, e não a fruição da inovação. Mas há uma série de produtos de ciclo de vida curto, normalmente pró- ximo a um ano ou menos. São exemplos: roupas e sapatos da moda, compu- tadores pessoais, CDs de música popular, brinquedos, bijuterias. Esses pro- dutos são denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no mo- mento de sua compra. Estão nessa categoria produtos novos recém-lançados no mercado e produtos fortemente sujeitos às variações da moda, como vários tipos de roupas, entre outros. A demanda para produtos funcionais é mais previsível, embora fatores 190 exógenos muitas vezes atrapalhem o processo de previsão. No caso de pro- dutos inovativos ligados à moda, principalmente roupas, calçados femininos e acessórios, por exemplo, a previsão da demanda é bem mais difícil. Além disso, as vendas ocorrem durante um período relativamente curto e o pro- cesso de produção é muito apertado, como foi visto no case Li & Fung, no Capítulo 2. Nesses casos, métodos de abastecimento, como o Quick Respon- se e o Just in Time, não funcionam a contento, pois seria necessário que os fa- bricantes tivessem uma capacidade muito grande para produzir as mercado- rias, em resposta à demanda concentrada em períodos bastante curtos. E essa capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do ano. É preciso conside- rar também os efeitos para trás na cadeia de suprimento. Por exemplo, a em- presa Computadores Dell, que monta seus computadores a partir dos pedi- dos dos clientes, encomendando as peças e componentes a seus fornecedores à medida que as solicitações vão chegando, teve problemas com alguns deles devido aos excessivos lead times (Fisher et al., 1994). A Tabela 6.1 mostra as principais características que diferenciam o pro- cesso de comercialização de produtos funcionais e inovativos. Tabela 6.1 Características de comercialização de produtos funcionais e inovativos Características da demanda Produtos funcionais Produtos inovativos (demanda mais (demanda mais difícil previsível) de prever) • Ciclo de vida do produto Mais de 2 anos 3 meses a 1 ano • Margem 5% a 20% 20% a 60% • Variedade do produto baixa alta • Erro médio na previsão da demanda 10% 40% a 100% • Taxa de ruptura (stockout) 1% a 2% 10% a 40% • Desconto médio forçado ao fim da estação 0% 10% a 25% • Lead time para novos produtos 6 meses a 1 ano 2 semanas A Tabela 6.1 mostra alguns aspectos importantes. Em primeiro lugar, ob- serva-se que os produtos inovativos apresentam erros médios de previsão bem mais elevados do que os funcionais. Essa discrepância veio se agravando ao longo do tempo em razão da grande diversificação da produção, com produ- tos e tipos bastante variados. O efeito desses erros ao longo do tempo foi o crescimento excessivo das remarcações de preços, que ocorrem ao fim da esta- ção, quando o varejista não conseguiu vender todo o estoque do produto. Os descontos no preço dos produtos em liquidação aumentaram expo- nencialmente entre 1970 e 1995. Quando, por volta de 1970, o total de des- contos era de 7% a 8% do faturamento total, esse índice subiu para cerca de 191 31% em 1995 (nos Estados Unidos), significando prejuízo, uma vez que as margens de lucro eram apertadas. Se o varejista tentasse passar esse custo adicional para o preço dos produtos na estação seguinte, outras cadeias de suprimento concorrentes poderiam lhe tirar uma fatia de seu market share. Observa-se também na Tabela 6.1 que as taxas de ruptura (falta do produto nas gôndolas, também chamado stockout no jargão do setor) são bem peque- nas para produtos funcionais (1% a 2%) e muito altas para produtos inovati- vos (10% a 40%). Além dos custos de estoque, falta de produtos (rupturas de estoque) e perdas de margem por remarcações excessivas, é preciso considerar também os problemas logísticos deles decorrentes. No que se refere aos estoques ex- cessivos, além dos custos diretos de administração do inventário há os custos para trás na cadeia de suprimento, incluindo matéria-prima, transporte, per- das de material, impostos etc. Quando há falta de produto, por outro lado, a empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo comprar produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa de- cida repor rapidamente o estoque nas lojas, o custo logístico, além do custo de produção, tende a aumentar em função do caráter emergencial do ressu- primento, eventuais faltas de matéria-prima, restrições de capacidade pro- dutiva dos fornecedores, utilização de modos de transportes mais caros (o avião, por exemplo) etc. No caso das perdas decorrentes das remarcações excessivas por sobra de produtos, deve-se considerar o aumento do custo logístico e do custo ad- ministrativo decorrente do maior número de itens a controlar. De fato, os produtos com redução de preço devem ser reetiquetados e o sistema compu- tacional tem que ser alimentado com instruções específicas. Por exemplo, muitas vezes o produto em liquidação só pode ser vendido à vista, trocas e devoluções podem não ser aceitas etc. O Case Sport Obermeyer Há situações em que os métodos convencionais de previsão da demanda não atendem às necessidades práticas das empresas. É o caso de produtos de ciclo de vida curto ou inovativos. Um processo não convencional, utilizado pela empresa Sport Obermeyer, procura contrabalançar, ainda que parcialmente, as limitações dos métodos clássicos e se apoia em dois elementos básicos. Em primeiro lugar, é necessário incorporar, na análise, as oportunida- des perdidas de venda de produtos. Isso porque os erros de previsão, decor- rentes da grande desagregação de tipos e variedades de produtos, geram não somente estoques excessivos de alguns itens, como também ocasionam falta de outros, que são muitas vezes bastante lucrativos. É o que mostra a Tabela 192 6.1, indicando taxas de ruptura muito altas para produtos inovativos (10% a a empresa começou a ter pro- blemas no processo de terceirização da fabricação. os quais. Para os produtos funciona- is. sem distin- guir se os produtos são funcionais ou inovativos. tal sistema ajuda a reduzir o lead time no abastecimento de couro tingido. Para trás. já se fazem pesquisas im- portantes sobre essa matéria (Zinn e Liu. que vai atualizando as previsões de demanda para os diferentes produtos. com base em dados históricos. em parte devi- do à dificuldade de levantar tais dados. A maior parte dos produtos da Sport Obermeyer é redesenhada anualmente. a Sport Obermeyer passou a ter di- ficuldade em fechar contratos de produção com manufaturas de ponta no se- tor. Em segundo lugar. no Caribe e nos Estados Unidos. uma das empresas líderes no varejo de roupas para a prática de esqui e de esportes em geral. a Sport Obermeyer lançou uma nova li- nha de roupas de esqui para jovens. na América do Norte. a Sport Obermeyer se apoiava num comitê de ge- rentes de setores diversos da empresa.40%). que teve grande sucesso de vendas. 2001). Com isso. Os varejistas revendedores passaram a exigir entregas antecipadas desses produ- tos. que procuravam prever o que os varejistas iriam enco- mendar à empresa. a análise clássica. é necessário lançar mão de um processo híbrido. Em primeiro lugar. principalmente quando as informações sobre vendas vêm agregadas por departamentos (roupas. é normalmente suficien- te. na cadeia de suprimento. o que levou a redu- ções expressivas na ruptura de estoque dos produtos acabados e nas remar- cações de fim de estação. desenvol- veu um sistema sofisticado de planejamento e produção. O próximo case apresenta- do neste capítulo aborda esta questão. misturando informações históricas com a previsão de experts. Já para os produtos inovativos. Na segunda metade da década de 1980. chegavam a um consenso sobre as previ- 193 . Um caso interessante de análise da demanda por produtos inovativos ocorreu com a firma americana Sport Obermeyer. Por exemplo. calçados etc. de forma a incluir mudanças no estilo. Nessa ocasião. passou a contratar a produção um ano antes do início da nova estação. porque uma parte substancial das vendas passou a ser realizada no fim das férias de verão. à me- dida que suas vendas cresciam ano a ano. na Europa. hoje. a partir de discussões deta- lhadas das tendências do mercado. fundada em 1950. época em que os estudantes se preparam para a volta às aulas e para a estação fria (outono/inverno). Muitas empresas não contabilizam as vendas perdidas. interligado com in- formações de vendas. a empresa Timberland. Muitas vezes essa separação é difícil na prática. e suas encomendas eram feitas com base em previsões especulativas de seus executivos.). incluindo na mesma análise produtos funcionais e produtos inovativos. Mas. nos tecidos e na cor. não se deve fazer previsões agregadas. fabricante de calçados. A fabricação das roupas comercializadas pela Sport Obermeyer é realizada no Extremo Oriente. Para suas projeções. 1). enquanto outros estilos do mesmo produto não chegaram a vender mais do que 15% da estimativa inicial. FIGURA 6. 1999. a Sport Obermeyer persuadiu seus mais importantes clientes varejistas a colocarem seus pedidos mais cedo. A filosofia básica que norteava os trabalhos desse comitê era o consenso. o resultado desse processo ao longo dos anos não tinha sido nada animador. Descobriu-se logo que as previsões de consenso raramente refletiam realmente a visão média do grupo. Os mem- bros dominantes. Por exemplo. geralmente os executivos seniores. 4000 3000 Demanda real (Erro médio da previsão: 55%) 2000 1000 0 0 1000 2000 3000 4000 Demanda projetada Fonte: Fisher e Raman. então. exigindo grandes es- forços de produção emergencial. No entanto. convergiam para a definição das previsões de vendas relacionadas com os estilos e cores. es- sas previsões geravam um erro de 55% nas previsões. Em média. assim municiando a empresa com infor- 194 mações preciosas sobre as perspectivas de comercialização de seus diversos . numa determinada estação. Além das várias medidas usuais de racionalização do processo produti- vo.1 • Case Sport Obermeyer: discrepância entre previsões e demanda real (método convencional) sões da demanda para os variados estilos e cores dos produtos. influenciavam forte- mente nas previsões. quando comparadas com as vendas reais (Figura 6. Eles discutiam exaustivamente os diferentes aspectos relacionados com o mercado na pró- xima estação e. alguns tipos de parkas femininas venderam 200% a mais do que o inicialmente previsto. A primeira coisa que os executivos da Sport Obermeyer fizeram foi ana- lisar a forma como os gerentes do comitê de previsão atuavam. as previ- sões eram bem razoáveis. famoso centro de esqui do Colorado.2. 4000 produtos de demanda previsível 3500 Peças realmente vendidas produtos de demanda 3000 incerta 2500 2000 1500 1000 500 0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 Previsão inicial (peças) Fonte: Fisher et al. O resultado 195 . A princípio houve certa inquietação do grupo sobre esse novo processo. Todos estavam acostumados a chegar a um consenso de forma colegiada. produtos. separando-as das mais instáveis. essa inicia- tiva não reduziu em nada o problema do número crescente de rupturas de es- toque e de remarcações de preços. para apre- sentar-lhes uma prévia da nova linha de produtos para a próxima estação. com a nova sistemá- tica. Mudou-se. para uma parte razoável dos produtos. depois de longas discussões. Mas. passaram a ser responsáveis pelas suas próprias previsões. Os executivos se perguntaram então se seria possível saber antecipadamente quais previsões tendiam a ser mais precisas. ouvir as opiniões e obter pedidos antecipados. 1994. Para isso.2 • Case Sport Obermeyer: separação dos tipos de produtos em função da dificuldade de previsão da demanda. Numa primeira análise das informações de vendas. Mas. FIGURA 6. Foi pedido a cada participante do comitê que fizesse uma previsão independente para cada estilo e cor de produto. a forma de se fazerem as previsões. a Sport Obermeyer convidou cerca de 25 varejistas líde- res a se reunirem em Aspen. Essas previsões são representadas por bolas brancas na Figura 6. então. com os valores realmente observados diferindo menos de 10% das projeções iniciais. os analistas da Sport Obermeyer verificaram que.. infelizmente. antes que se conhecessem os valores reais das vendas. através do cálculo dos desvios-padrão. observou-se que as previsões relacionadas com certos tipos de produ- to. exem- plificadamente. 1994. com baixo desvio-padrão. tinham um comportamento muito inte- ressante: as médias das previsões eram bastante próximas. As estimativas dos membros do grupo para a parka A fi- cavam próximas da média.200 Desvio-padrão 65 572 Fonte: Fisher et al.425 Média 1.2 Previsões divergentes entre os diversos avaliadores Avaliador Número projetado Número projetado de parkas do tipo A de parkas do tipo B 1 1.2. 196 .200 1. a Tabela 6. para cima e para baixo. esses produtos são identificados por bolas brancas. Na Figura 6.200 1. visto que os valores reais das vendas não fugiam significativamente das esti- mativas do grupo. as previsões para dois estilos A e B apresentavam médias próximas quando considerados conjuntamente os dados de todos os mem- bros do comitê. Em segundo lugar.075 6 1.500 2 1.2. os dados obtidos permitiam avaliar estatisticamente a precisão das previsões.200 1. no entanto. É o que mostra. Esse fato levou a uma primeira constatação importante: aqueles ti- pos de produto para os quais as previsões dos membros do comitê ficavam perto da média. Uma outra conclusão interessante foi que a variância calculada a partir das previsões individualizadas dos membros do comitê. com estilos ou cores diferentes. eram muito diferentes entre os dois estilos A e B. para os produtos do tipo A. Tabela 6. Em primeiro lugar. coincidia quase perfeitamente com a variância dos valores reais de vendas.300 300 5 1. do processo de projeção individualizado mostrou alguns resultados sur- preendentes..150 700 3 1. Os desvios-padrão. podiam ser separados dos demais. mas as correspondentes à parka B oscilavam mui- to em torno do valor médio.200 4 1. mas sua dispersão em torno da média variava muito.100 2. Por exemplo. considerando o caso das parkas femininas.250 1. de fato. Numa primeira análise. do tipo B.. Os analistas da Sport Obermeyer observaram que.3 • Case Sport Obermeyer: resultados das previsões da demanda quando considerados 20% dos pedidos iniciais 197 . análises independentes do mercado etc. cujo processo de previsão tinha que ser solucionado pela Sport Obermeyer. troca de opiniões. os resultados híbri- dos. Observa-se que os pontos resultantes se situam bem mais próximos da reta de erro zero. FIGURA 6. incorporando dados dos primeiros 20% dos pedidos Fonte: Fisher et al. Sobravam os produtos de demanda incerta. muito embora a demanda ao nível do varejo era difícil de se prever por parte da Sport Obermeyer. Isso pode ser visto comparando as Figuras 6. a segunda. A consequência disso foi que a precisão das previsões melhorou consideravelmente. Uma primeira análise desses produtos mostrou que.1 e 6. de grande valor para as previsões da empresa.3. era muito similar entre si. Muito provavelmente chegavam a esse consenso através de suas associações. 1994. A primeira espelha os resultados das previ- sões inicialmente produzidas pelo comitê e. ao fazerem seus pedidos. os analistas lançaram mão dos primeiros 20% dos pedidos encaminhados pelos varejistas e utilizaram esses dados para me- lhorar as previsões realizadas pelo seu comitê. envolvendo as projeções do comitê melhoradas com os dados dos pri- meiros 20% dos pedidos. o comporta- mento dos varejistas. os pedidos dos clientes varejistas traziam informações novas. 4000 3500 Venda total de parkas femininas 3000 2500 (peças) 2000 1500 1000 500 0 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 Previsão melhorada. pois envolvem revisões nas quantidades encomendadas aos fornecedores. Mas. ao adotar plenamente o processo reativo de sequenciamento da produção basea- do no risco. Coerentemente com essa nova estratégia. Mas. Uma vez descoberto esse importante resultado. de entrosamento do processo produtivo com as reações do mercado.2. Quando se adotava o processo de melhoria das previsões. as perdas caíram para menos de 2%. iniciava-se o processo de fabricação. uma vez que as decisões relacionadas com a produção são baseadas tão somente nas previsões elaboradas internamente. na Figura 6. Antes. O erro médio. à medida que os pedidos vão che- gando à Sport Obermeyer. aqueles representados por bolas brancas na Figura 6. inicia-se uma fase dinâmica.4 mostra os resultados das previsões quando se adotou o novo método. Depois de realizar um levantamento dos benefícios econômicos desse processo. como dos demais produtos. a empresa inicia a produção dos itens de fácil previsão. ia mudando de carac- terística à medida que a estação de vendas progredia. o custo médio se situava em torno de 11% das vendas. refazem-se as proje- ções. Essas reformulações são relativamente complexas. Esse processo foi denominado na empresa risk-based production sequencing. matéria-prima necessária. e os produtos acabados iam sendo enviados aos vare- jistas à medida que iam ficando prontos. A Figura 6. caiu para 8% após a implantação do novo sistema de previsão. À medida que os pedidos vão entrando. que antes era de 55% (Figura 6. o planejamento da produção é normalmente não reativo. a Sport Obermeyer observou que os resultados positivos de sua adoção eram reais. de forma a reduzir ao máximo os custos de remarcação de pre- ços e de rupturas de estoque. sequencia- mento da produção baseado no risco. Ou seja. No início. não se fazia ne- nhuma distinção: uma vez definidos os lotes de cada produto. incluindo somente os valores individuais dos membros do comitê (processo não reativo). antes de entrarem os primeiros pedidos dos va- rejistas. No início da estação. quando ainda não che- garam os pedidos dos varejistas. a questão era agora in- tegrar o processo de planejamento das vendas com o processo de produção e de logística. em resposta ao comportamento real do mercado. a produção vai incorporando os efeitos de feed- back. Outro aspecto importante a observar neste case é a metodologia empre- 198 gada para determinar o nível de previsão a ser adotado para cada tipo de .2).1). a manufatura não fica ociosa e reserva sua capacidade de produção fu- tura para os produtos de maior dificuldade de previsão (as bolas pretas. juntando as previsões feitas internamente com as quantidades estipu- ladas nas encomendas. A equipe de analistas observou que o processo de fabricação das parkas. Ou seja. a Sport Obermeyer mudou seu esquema de planejamento-produção. lead-time e outros elementos. Suponhamos que a margem (lucro) na venda de uma peça da parka B seja de L = $14. o estilo e a cor). que representa a distribuição normal em questão. haverá produ- to encalhado. A área da parte da curva à esquerda de n* representa a probabilidade P1 de se ter uma demanda real menor ou igual a n* e.4 • Case Sport Obermeyer: resultados das previsões da demanda após a implantação do novo método produto (variando o tipo. por sua vez. as estimativas individuais dos membros do comitê.5. nesse caso. levaram a uma média de demanda n = 1. para a parka B. mais as informações dos pedidos. o número de parkas do tipo B a produzir é dado por 199 . de média n e desvio-padrão . Essas duas probabilidades podem ser obtidas em ta- belas da distribuição normal ou a partir de programas de computador de estatística (ou do Excel). de acordo com as propriedades de microeco- nomia. A parte da curva à direita de n*. De acordo com os conceitos básicos de microeconomia. Por outro lado. admitamos que o prejuízo ao produzir uma unidade e vendê-la com grande desconto na liquidação seja de S = $5. FIGURA 6. a partir dos dados estatísticos le- vantados. havendo então comercialização plena. Assim. Admite-se que a de- manda é regida por uma distribuição normal. 1999.200 e um desvio-padrão σ = 100. a empresa deve pro- duzir parkas do tipo B de forma que o lucro marginal de comercializar uma parka iguale o prejuízo marginal de vendê-la na liquidação. 4000 3000 Demanda real (Erro médio da previsão: 8%) 2000 1000 0 0 1000 2000 3000 4000 Demanda projetada Fonte: Fisher e Raman.00. deseja-se achar o nível de produção n* que garanta essa igualdade. representa a pro- babilidade p2 de se ter uma demanda real maior do que n*. Suponhamos que. Na Figura 6.50. 1 e sim- plificando. como. Assim. O método adotado pela Sport Obermeyer não é universal. produz um valor de p1 igual ao da expressão 6.1) Mas. comercializados em associação com a 200 empresa Oracle.96 × 100 = 1.743.328 peças. já existem no mercado softwares especializados nesse tipo de análise. entre outros.50 p1 = = = 0. (6. fornece n* = 1200 + 0. σ é o desvio-padrão e ξ é a variável normal normalizada. por exemplo. a competição entre cadeias de suprimento tem levado a buscas de soluções inovadoras que justificam.328 peças. Mas uma conclusão importante se pode tirar deste caso: hoje. Entrando numa tabela da distribuição normal com p1 = 0.3) Onde n é o nível médio previsto. a empresa deveria providenciar a produção de 1. gastos apreciáveis no desenvolvi- mento de aplicações de novas tecnologias e formas de planejamento. obtemos ξ = 0.652. os da ProfitLogic.652 × 1. Valor médio f(n) p1 p2 n n´ n (nº de peças) FIGURA 6. sen- do específico para a empresa. . substituindo essa expressão em 6. pois está muito relacionado com as caracterís- ticas dos produtos por ela comercializados e com um ciclo de vida bastante particular. é dado por: n* = n + × 1. uma vez que p2 = 1 – p1. o qual.96 × .00 O nível n* que.5 • Ponto de equilíbrio entre o lucro marginal e o prejuízo marginal n* tal que p1 × S = p2 × L (6.50 + 5. para a parka B.2) L + S 14. colocado na expressão 6.743 (6.3.2. obtemos L 14. De fato. muitas vezes. conforme a distribuição normal ao nível de 95% de cer- teza. o varejista se vê obrigado a manter um estoque relativamente baixo de cada tipo de produ- 201 . Corsten e Gruen (2004) confirmam a taxa de stockout relatada por Zinn e Liu. que disputam espaço nas gôndolas. por espaço nas gôndolas. hoje. ocorre hoje uma grande disputa. outros fatores contribuem também para que haja ruptura de estoques nas atividades logísticas. em torno de 8%. Por exemplo. cerca de 8. com sérios impactos no relacionamento com seus clientes. tamanho etc. Os espaços são diferenciados entre si em função da posição na loja. numa tarde típica. re- duz as variedades disponíveis em termos de conteúdo. Fatores que Geram Rupturas de Estoque Disputa por Espaço nos Pontos de Venda Nas grandes cadeias varejistas. pois a competitividade entre as cadeias de suprimento no SCM não deixa espaço para situações que não agreguem valor ao consumidor. que precisa ser avaliada e mitigada. os varejistas restrin- gem as marcas e as variedades das mercadorias em oferta. além disso. Movimentos como o ECR. os principais. Segundo Zinn e Liu (2001). No jar- gão da Logística. entre os fabri- cantes de produtos e os gerentes das lojas. quando a média de stockouts era de 12. muita importância a esse assunto na logística moderna. al- tura da prateleira.AVALIANDO OS IMPACTOS DA DEMANDA NÃO ATENDIDA Muitas vezes. a seguir. de forma a permitir a exposição de um maior número de produtos nas gôndolas. no setor supermercadista.2% dos itens (SKUs) à venda num supermercado. não estavam disponíveis nas gôndolas devido à ruptura de estoque. Abordamos. quando essa falha ocorre para um determinado produto.2%. mas negligenciam outro aspecto impor- tante. além de gerarem custos. E esse problema de falta do produto no momento da sua procura não é nada trivial. e os stockouts. um supermercado oferece apenas duas marcas de creme dental e. Há assim uma frustração de consequências muitas vezes desastrosas para os comerciantes. Além dos efeitos gerados pelo processo contínuo de redução de esto- ques nas empresas. É nas gôn- dolas ou prateleiras dos pontos de venda que as mercadorias são ofertadas aos consumidores. Além da competição entre fabricantes. impactam negativamente nas preferências e expectativas dos clientes. citando um estudo de 1996. as empresas se empenham bastante em prever a evolução futu- ra da demanda por seus produtos. e o Quick-Response. visibilidade etc. tendem a produzir menores níveis de ruptura de estoque. num display importantíssimo para a comercialização dos pro- dutos. Em 1968 a situação era pior. Em muitos casos. Os consu- midores vão à loja em busca de algum produto oferecido pelo varejista. há uma ruptura de estoque. De uma forma geral se dá. mas não o encontram. é claro. No Brasil. 202 . prometido de ser entregue numa certa data. por exemplo. Assim. por outro lado. O produto vai sendo vendido ao longo do dia e. oferecem um esquema bem definido de entregas dos pedidos. às 19 horas. antes de sua abertura. onde há uma grande incidência de funcioná- rios públicos. nos últimos dias antes das festas importantes. a consumidora pode deixar de adquirir aquela marca ou mesmo comprar na- quele supermercado. por exemplo. como Natal. muitas pessoas evitam fazer suas compras em horários com longas filas nos caixas e circulação interna deficiente). Su- ponhamos. tanto na gôndola como no depósito da loja. quando a consumidora chega ao supermercado. em ge- ral. Mas. a maior incidência de rupturas de estoque costuma acontecer nos períodos de pico da demanda. E essa disputa entre fabricantes. se a situação se repetir com frequência. associada à falta de espaço. De uma forma geral. sofra um atra- so expressivo. que uma consumidora trabalhe fora e vá ao super- mercado após o trabalho. Os bons fornecedores. Nível de Serviço Deficiente por Parte do Fornecedor A programação do reabastecimento dos estoques. o efeito negativo da ruptura de estoque para essa senhora pode ser muito grande e. que o produto que ela procura é reabastecido na loja logo pela amanhã. pode levar a rupturas de estoque mais ou menos sérias. gerando rupturas de estoques nas lojas do varejista. a empresa cliente se vê obrigada a adquirir produtos de firmas novas no mercado ou de menor credibilidade. to. podem acontecer casos em que o produto. congestionamento nas lojas (por exemplo. Isso ocorre quando os principais fornecedores tentam impor aumentos exagerados de preços ou quando a demanda está muito exa- cerbada e os principais fabricantes não conseguem atender plenamente as ne- cessidades da empresa compradora. é comum também ocor- rerem picos nos dias de pagamento de salários. Nessas situações. indicando antecipadamente prazos e demais condições. depende de uma série de fatores e variáveis. que recebem seus contracheques em dias certos do mês. Suponhamos. Dia das Mães etc. Alguns clientes têm pouca disponibili- dade de tempo e vão fazer suas compras em dias e momentos específicos. a probabilidade de ocorrer uma ruptura de estoque é bem maior do que a observada no período da ma- nhã. Os sábados e as sexta-feiras à tarde são normalmente períodos críticos. mercê de suas ativi- dades domésticas e profissionais. Variação Temporal da Demanda Os consumidores têm hábitos diferenciados de compra. muitas vezes. E. às 18:30. principalmente em cidades como Brasília e Florianópolis. por parte da empresa clien- te. em razão de o espaço disponí- vel ser restrito. Ou seja. para dar bons resultados. o qual. Ineficiências Devidas ao Varejista Da mesma forma que os fornecedores são algumas vezes responsáveis por perturbações na cadeia de suprimento. na prática. Zinn e Liu (2001) assim classificam as possíveis situações representadas pelo consumi- dor na hora da compra de um determinado produto: 203 . de forma a não permitir que isso aconteça. não o encontram. De uma forma geral. Observou-se que. no que se refere ao processo de elaboração dos pedidos e nos métodos de reposição dos estoques. Caso contrário. Elas eram causa- das por práticas falhas das lojas. Outras situações de ruptura podem também ocorrer nos casos em que os registros dos níveis de estoque no computador apresentam erros em rela- ção às quantidades físicas reais. como o VMI ou o Quick Response. poderá riscar definitivamente um determinado produto ou um varejista da sua lista de preferências.. está ocorrendo falta do produto. as falhas que vão surgindo ao longo do processo tendem a afetar negativa- mente o comportamento do consumidor. no limite. a gerência da loja tem de exercer um controle rígido sobre seus funcionários. de um nível de serviço avançado por parte das em- presas participantes (clientes e fornecedores). muito tarde. Quick-Response. Corsten e Gruen (2004) afirmam que 72% das situações de ruptura de estoques observadas eram de responsabilidade do varejista. Problemas no processo de reabastecimento ou de planejamento da ca- deia de suprimento. representavam apenas 28%. de responsabilidade dos fornecedores. de nada adianta haver produtos no depósito da loja se as gôndolas ficarem va- zias. quando o sistema computacional indica um estoque positivo. VMI etc. Essas divergências podem levar a situações inesperadas. dependem. à qual o consumidor tem acesso. di- versas vezes. além do emprego de solu- ções tecnológicas e de métodos de gestão atualizados. Mesmo que a empresa empregue um sistema eficiente de reposição de estoques. os gerentes encomendavam muito pouco e. mas. procurando o produto de sua escolha numa loja ou supermercado. Zinn e Liu (2001) comentam que os estoques das lojas são compostos por duas partes: a parcela disponível nas gôndolas. os varejistas também costumam pro- vocar situações de ruptura de estoque nas suas próprias lojas. e a parcela mantida no depósito da loja. as novas sistemáticas de reabastecimento im- plantadas através do ECR. Comportamento do Consumidor em Relação à Falta do Produto Os consumidores reagem diferentemente quando. outras vezes. a reação do consumidor pode ser mui- 204 to diferente quando se comparam essas três possibilidades. Trata-se de um consumidor que prioriza a marca em relação a outros atributos. supomos que a primeira etapa no processo de decisão do consu- midor é verificar a disponibilidade da sua marca preferida. No caso de en- contrar o que quer. O consu- midor pode primeiro analisar o preço e depois selecionar a marca. podendo deixar para comprá-lo numa outra oportunidade. G Condições sociodemográficas: diferentes faixas etárias. de suas propriedades. Por exemplo. qualidade e preço. podendo comprar um produto de preço maior. ele executa a transação. Caso o produto não esteja disponível. registrando não somente o produto. do tama- nho da embalagem etc. Outra situação típica é do consumidor que prepara antecipadamente uma lista detalhada do que vai comprar. Aqui. No caso de não haver produto de sua marca predileta. sua reação pode se dar de diversas formas (Figura 6. profis- sões. Sua decisão será baseada prioritariamente em preço. a sequên- cia indicada na Figura 6. como também a marca e o tamanho da embalagem. em que a não disponibilidade do produto na prateleira ou na gôndola é uma situação ocasional. com pessoas apresentando dificuldade de loco- moção e com indivíduos sem tempo para procurar lojas mais distantes. Isso ocorre quando o cliente não tem urgência em comprar o produto. G Ponto de venda específico: muitas vezes a distância do domicílio do consu- midor à loja impõe a escolha de um estabelecimento em especial. mas sendo o consumidor fiel à marca. Se o preço for . o consumidor pode decidir por outra marca. mas pode ocorrer o contrário se ele for fiel a uma marca específica.6 representa razoavelmente bem as situações típicas. G Consumidor específico: aquele cuja postura em relação às compras é for- temente condicionada por um fator específico. 1979). G Situacional. pois tende a reagir de forma mais severa à fal- ta do produto de sua preferência (Schary e Christopher. Sua reação ao stockout é bem específica. sem grande impacto nas de- cisões de compra do consumidor.. igual ou menor em relação ao que tinha em mente. Quando o consumidor entra num ponto de venda para comprar um deter- minado produto e não o encontra. impactam diferentemente as reações dos consumidores à falta de produto na hora da compra. No entanto. ele pode aceitar uma outra oferta da mesma marca. A ordem das decisões mostrada na Figura 6. com características diferen- tes de tamanho. mas sim em função das ofertas de preço. consumi- dores que buscam vantagens econômicas e que decidem escolher um produto não tanto em função da marca. muitas vezes porque ainda dis- põe do mesmo em sua casa.6 não é fixa. adquirindo o produto. sexo. horários de trabalho etc. Assim. Isso ocorre muito com idosos.6). (e) Transação (a) Compra produto de maior preço Outra (a) Sim Compra pro- marca? duto de mes- Sim mo preço Não Consumidor (a) procura o Dispo.6 • Reações do consumidor ao não encontrar o produto que deseja 205 . FIGURA 6. 1975. Compra produto nível? produto de menor preço Sim Não (b) Compra pro- Substitui duto de ou- produto? tro tamanho (a) Critério de preço (c) (b) Leal à marca Não Volta à (c) Postergação da loja noutra compra ocasião (d) Desistência (e) Compra efetiva (d) Procura loja de outro varejista Fonte: Walter e Grabner. cul- pando o varejista por impor-lhe um produto não tanto confiável e ao mesmo tempo explorando a situação ao cobrar-lhe um valor adicional. Corsten e Gruen (2004) relatam os resultados de uma ampla pesquisa. igual. Nesse caso ele pode postergar sua compra. 206 . que pode inclusive procurar outro varejista. com 19 12 19 13 20 preço e/ou conteúdo e/ou tamanho diferentes • Compra o produto em loja de concorrente 31 43 32 29 21 Fonte: Corsten e Gruen. da próxima vez. E se sentirá marginalizado se os produtos que costuma comprar naquela loja começarem a faltar sem razões plausíveis e de forma repetida. ta- manho e outros atributos. Caso não encontre o pro- duto numa segunda ou terceira visita.000 consumidores. Essa pessoa acabará procurando outras opções de com- pra junto aos concorrentes. Se o preço for menor. Ora.3 Decisões do consumidor frente ao stockout do produto de sua preferência Ocorrência (%) Decisão do consumidor Geral Cosméticos Xampu Café Salgadinhos • Desiste da compra 9 15 10 17 25 • Posterga a compra 15 22 21 21 9 • Substitui por outra marca 26 8 18 20 25 • Compra outro produto da mesma marca. Há situações em que o consumidor não transige em relação a marca. o consumidor pode encarar a situação com certa benevolência. os pesquisadores chegaram aos resultados médios mostrados na Tabela 6.3. sua reação vai se agravando. o cliente poderá entender a situação como uma oportunidade de testar outro produto mais econômico e. com toda certeza. pode até mesmo mudar de marca. envolvendo 29 países e mais de 71. Mas. Cada uma dessas reações pode gerar efeitos diversos nas preferências futuras do consu- midor. dizendo a si mesmo que. Tabela 6. A partir desse levan- tamento. 2004. Os vare- jistas procuram conquistar a fidelidade dos clientes. apesar de não estar comprando seu produto preferido. tentando manter sua clientela fiel. poderá se sentir frustrado. voltan- do numa ocasião futura para adquirir o produto. voltará a adquirir sua marca predileta. há uma grande probabilidade de ser realmente um consumidor fiel. se o preço for maior. oferecem prêmios e outras vantagens. se o cliente volta à mesma loja pela segunda ou terceira vez. Para isso emitem cartões de crédito próprios. se a experiência for positiva. sobre as decisões tomadas pelo consumidor quando não encon- tra o produto de sua preferência no supermercado. incentivando-os a volta- rem sempre. Assim. a variedade de tipos no lar é bastante comum. em primeiro lugar. mas incompleta. mesmo com as pesquisas de campo. das condições socioeconômicas e da faixa etária. Outra maneira corrente. e a troca por um produto da mesma ou de outra marca não traz preocupações maiores. por exemplo. se o cliente verifi- cou. Se o produto tem um preço de R$30. digamos. a falta de algum produto que desejava adquirir. a seguir. a vinculação de uma consumidora com uma deter- minada marca e tipo de produto é muito mais profunda do que ocorre.00 nas contas da empresa.000.00 = R$15. Pergunta-se. na literatura. Por exemplo. e deixa- ram de ser vendidas 500 unidades/ano devido ao stockout. Em primeiro lugar. embora possam dar uma indicação razoável das princi- pais variáveis do problema e dos custos resultantes. méto- dos simples. na realidade. Em segundo lugar. Prejuízos Decorrentes das Rupturas de Estoque Na avaliação do custo de ruptura de estoque. de contabilização dos impactos econômicos gera- dos pelas rupturas de estoque. supor que as situações de ruptu- ra de estoque não devem ultrapassar 3% da movimentação total. frequentemente são adotadas simplificações que mascaram. qual o 207 . pergunta-se. nas suas compras. seus possíveis efeitos negativos. mas robustos. no caso de supermercados e de outros estabelecimentos varejistas de autosserviço. Observa-se que o comportamento do consumidor varia bastante com o tipo de produto. Outra for- ma é atribuir um valor monetário médio para os casos em que há falta do produto. com o xampu. por exemplo. então haverá um impacto negativo de 500 × 30. os resultados não são completos. as compras de artigos da categoria de cosmé- ticos são bem mais sensíveis ao stockout: em 43% dos casos a consumidora vai procurar o produto noutra loja quando não o encontra na primeira tenta- tiva. Encontram-se. por outro lado. A literatura especializada apresenta outras formas mais consistentes para o cálculo desse impacto econômico. de medir o impacto negativo provocado pela falta do produto na gôndola ou na prateleira do varejista é atribuir um valor igual ao faturamento não conseguido por não se ter vendi- do a mercadoria. Isso porque as reações dos consumidores variam muito em função do tipo de produto (ver Tabela 6.00. Caso haja ocorrido um ou mais casos de stock-outs. o levantamento dos dados necessários para uma análise desse tipo não é uma tarefa fácil e envolve pessoal e custos significati- vos. A pesquisa junto aos consumidores é feita normalmente na saída do check-out (caixa). Uma forma simplificada de incorporar tais impactos é adotar um nível de serviço considerado aceitável.3). No caso de salgadinhos. Uma explicação possível é a grande atenção que o sexo feminino urba- no atribui à beleza. Suponhamos.01 por unidade. o valor esperado do ganho é igual a 0.600 × 23. o varejista tem um prejuízo igual à diferença dos preços. ou seja.60 × 23. É muito di- fícil determinar com precisão a probabilidade de volta à loja. devido à crescente competitividade entre as cadeias de suprimento e à necessidade de se cortar custos que não agreguem valor ao consumidor final. lançou-se mão de uma estimativa de autoria de experts da empresa: o retorno do consumi- dor à loja. e a perda do faturamento é igual ao preço da mercadoria. 19.01 = R$3.680.80 = R$14. como. O prejuízo estimado seria de 310 × 12.52.3% do faturamento. que a loja venda uma média de 3. ocorreria realmente em 60% dos casos. são apresentadas na Tabela 6.4.28.80. no caso. seu comportamento subsequente em relação ao ocorrido. do tipo mostrado na primeira coluna da Tabela 6. As reações dos consumidores à falta do produto.28 – 9. encontrar o produto com o mesmo preço ou com preço menor noutro varejista e adquiri-lo. Muita coisa po- derá ocorrer nesse período. resultando nos valores apresentados na última coluna da Tabela 6. por exemplo. com embalagem de 50g e preço de R$19. As perguntas são simples e diretas. medidas a partir das entrevistas.76.40 × 23. Portanto. Há.00 por unidade. em oferta. Uma marca concorrente oferece um produto similar. no caso de não retornar. Uma situação diferente ocorre quando o consumidor afirma que dei- xou para comprar o produto para uma próxima visita à loja.80 = – R$4. Suponhamos o caso de um cosmético – um creme amaciante para as mãos – . No caso de o consumidor adquirir um produto da mesma marca.52 = + R$4. é multiplicado agora pela respec- tiva probabilidade. situação essa impraticável. com conteúdo líquido de 75g e preço de R$30.10 ou 4. percebe-se a importância do correto tratamento 208 desse tipo de problema. seria necessário acompanhar os passos do cliente continuadamente. ou prejuízo. de pior qualidade.4. disponível em vidros de 50g e cujo preço é de R$23. com preço menor. Com as margens reduzidas.00. Para isso. para futura aquisição do produto.80 = – R$9. no caso efetivo de retorno e – 0. o resultado é positivo. com as respectivas probabilidades. A receita com a venda do produto é assim de 3. por outro lado. Quando o consumidor procura a loja de um concorrente para comprar o produto ou desiste da compra. da mesma marca. a um preço maior. o varejista perde totalmente a venda. Há que se considerar ainda o fato de que o prejuízo . Quando o cliente compra o produto de outra marca.723.600 uni- dades do produto por ano.00 – 23.80.00. igual a R$12. Cada valor represen- tando a expectativa de ganho. seguida da compra do produto. um tamanho maior. e a pesquisa levou a uma estimativa de 310 casos de stockouts no mesmo período.3. com saldo líquido de 14. Assim.80 = R$85. A soma dos valores da última coluna fornece o prejuízo unitário da ruptura de estoque desse produto (creme amaciante para as mãos). com a consequente redução de custos. denominado VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor) no jargão de Logística. com preço menor • Compra produto da mesma marca. traz diversas van- tagens.40 × + 1.34 outra marca. é bastante utilizado no setor varejista.01 por peça em stockout Baseado em Walter e Grabner. a redução nos níveis de rup- tura de estoque (stock-out) e a forte diminuição do lead-time.71 concorrente • Desiste da compra 0.00 –23.00 – 23. tendo acesso dire- to aos dados do cliente. O mesmo ocorre com os fabricantes. Nessa forma de suprimento. 1975 PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA ATRAVÉS DO VMI O sistema de reposição de estoques pelo fornecedor.calculado através desse processo não contabiliza totalmente os resultados negativos para o varejista e para a cadeia de suprimento.76 • Vai comprar em loja de 0.07 19. 0. Tabela 6. mesmo para mercadorias diferentes. E há um elemento que todo vare- jista preza.20 + 0. tal como EDI.80 = + 4.81 com preço maior • Posterga a compra para a próxima 0.60 × 23. a lealdade do consumidor com o estabelecimento varejista e com a marca pode ficar abalada.00 – 12. Em geral. 209 .80 = + 6.80 = – 4. Por exemplo.80 – 2.4 Estimativa dos prejuízos ocasionados por um stockout Decisões do consumidor Probabilidade Expectativa de ganho Impacto ou prejuízo ponderado ($) ($) • Substitui o produto por outro de 0. mas também é adotado em empresas industriais. não precisa se apoiar fortemente nos seus próprios da- dos históricos. pois.45 – 23. esse sistema reduz também seu nível de estoque. Entre outras. que é o hábito de o consumidor voltar à sua loja para as compras. destacam-se a redução do nível médio de estoque no cliente.12 – 23. Para o consumidor. que dão grande importância ao consu- midor fiel à marca. se a situação de falta de produto começa a ocorrer com frequência.13 30.09 visita à loja 23.80 – 0. Para o fornece- dor.23 0. o fornecedor é responsável pelo controle de estoque do cliente através de um sistema de intercâmbio de informações.80 – 10. além da redução das rupturas de estoque.86 • Resultado econômico esperado 1.80 – 0. como Wal-Mart. estão entre as pioneiras na adoção do VMI. a Pam- pers. O VMI na Reposição de Fraldas Descartáveis da Procter & Gamble A Procter & Gamble (P&G) é uma empresa industrial listada no ranking das 100 maiores da revista Fortune e fabrica um total de aproximadamente 300 marcas de produtos. Ao mesmo tem- po. Em 1993. os tamanhos e tipos. para isso. Grandes cadeias varejistas internacionais. quando elas saíam da maternidade. marcas próprias1 de fraldas descartáveis e marcas regionais foram con- quistando maiores fatias do mercado. A partir da metade da década de 1980. o que exigia formas bastante diferenciadas de planeja- mento da produção. chegando a um faturamento de quase 4 bilhões de dólares. Além de expandir suas atividades através da incorporação de outras empresas. a embala- 210 gem. Gastou também US$225 milhões em propaganda e promoções na fase de lançamento da nova marca. E normalmente os clientes mais entusiastas do VMI são. Em 1985. a empresa introduziu a Pampers “Blue Ribbon” naquele ano e. além de outras características intrínsecas e extrínsecas do produto. a primeira pasta dentifrícia fluorada. . em 1955 e a primeira fralda descartável. como mencionado. a redução nos custos de inventário e de pessoal obtidos com o VMI pode le- var a reduções apreciáveis no preço final do produto. as previsões de demanda são realizadas de comum acor- do entre o fornecedor e o cliente. mui- tos demoraram a adotar o novo sistema por estarem céticos quanto às suas vantagens. mesmo porque eram forçados a atender muitos clientes na moda- lidade tradicional. em 1961. as vendas totais de fraldas des- cartáveis nos Estados Unidos cresceram a uma taxa média anual de 3. em geral. muitos dos quais líderes de venda em sua classe. melhorando bastante a precisão das proje- ções. Normalmente. cujas vendas correspondiam a 30% do mercado. os grandes compradores. Apesar de o VMI be- neficiar potencialmente também os fornecedores. Assim. o primeiro detergente sintético para lavagem de roupas em 1946. teve que in- vestir cerca de US$500 milhões para remodelar suas instalações produtoras e retirou cerca de US$100 milhões de equipamentos obsoletos de fabricação desse tipo de fraldas. por exemplo. boa parte do crescimento da P&G pode ser atribuída ao desenvolvimento de produtos pioneiros e tecnologicamente avançados como. distribuindo amostras de fraldas para 90% das jovens mães.8%. esses concorrentes chegaram 1 O termo marca própria se refere aos produtos que são fabricados especialmente para uma gran- de rede varejista seguindo especificações próprias. a P&G resolveu fazer um up-grade de sua fralda descartável Pampers. tais como a marca propriamente dita. com impacto significativo no processo de gestão da manufatura da empresa fornecedora. K-Mart e JCPenney. como lo- jas. assim. mesmo assim. além de outras. o pessoal de vendas da P&G ganhava polpudas comissões ao efetuar transações de grande volume. Observa-se. tornando muito difícil a previsão da de- manda por parte dos fornecedores. controle de custos e logística. Kimberly-Clark. O uso crescente das vendas promocionais era uma tendência naquele período. Essa prática levou os fabricantes a manterem grandes estoques. reduzindo em 7% o pre- ço de suas fraldas. Nessa época. combinada com taxas de juros mais elevadas e grandes descontos obtidos dos fabricantes na aquisição de grandes lotes. nas gôndolas e displays. e dentro dessa prática de procurement. era a norma do setor. de for- ma a atenderem a demanda em grandes lotes. aumentando apreciavelmente os cus. A maior concorrente. uma redução apreciável. Além disso. mesmo com todos os seus esforços. o market share da P&G no mercado nor- te-americano havia caído de forma apreciável. Os produtos da P&G eram vendidos através de diversos canais. espasmódicas. seu market share foi reduzido a 42. Nessa época. Para enfrentar a competição. Pouco depois. 211 . Como consequência. com pre- ços 15% inferiores aos produtos similares da P&G e da concorrente Kim- berly-Clark. de certa forma. são fatores importantes na obtenção de um market share satisfatório para a empresa. A aquisição antecipada de mercadorias para as promo- ções. a P&G colocou as fraldas descar- táveis no seu programa de preços baixos todos os dias. Mas. para as frequentes promoções. grandes cadeias varejistas. que o mercado de fraldas descartáveis é muito competiti- vo. Considerando seu apogeu em 1987. com grandes flutuações nos volumes ao longo do tempo. a P&G acabou cortando em mais 5% o preço das fral- das Pampers. a P&G cortou os pre- ços de suas fraldas Luvs em 16%. para isso eliminando extras como alças na embalagem. o presidente Nixon impôs o controle de preços. tais como tecnologia do produto. marketing. E o impacto desse procedimento no planejamento e controle da produção. A inflação. cortou os custos entre 15% e 20%. No entanto. com bons descontos.4% em 1993. as fraldas descartáveis da P&G representavam a categoria de produto mais importante e mais rentável da empresa.a ocupar 22% do mercado norte-americano de fraldas descartáveis. acompanhou rapidamente a P&G. Nesses casos. além de outros. quando participava com 53% do mercado de fraldas descartáveis. promoções para os consumidores etc. visando reduzir os níveis de inflação nos Estados Unidos. a terceira redução de preços num só ano. os produtos permaneciam estocados por mais de três meses à espera do momento oportu- no para as promoções. com a P&G com- petindo com outros fabricantes por espaço. e variáveis diversas. atacadistas. As compras pelas redes varejis- tas passaram a ser. e reduziu os preços em 8%. proces- so de fabricação. o pre- ço da fralda Luvs ficou 17% acima do praticado pelos fabricantes menores. tornou a compra antecipada de pro- dutos bastante atrativa para as grandes cadeias varejistas. via EDI. trabalhando juntamente com uma cadeia varejista de médio porte. Como vimos no caso da Procter & Gamble. Esse sistema é o RMI. a partir do qual as lojas eram abastecidas. Assim. envolvendo uma grande cadeia varejista. Numa fase anterior. em 1985. em que o cliente calculava periodicamente suas necessidades de reposição e encaminhava o pedido ao fabricante. o que levou a P&G a expandir o novo sistema para todo o setor. vendendo fraldas des- cartáveis da marca Neném Feliz. reduzir os custos de transporte e garantir preço unitário menor para o varejista. levou os executivos da P&G a iniciarem um processo de reformulação radical de suas relações com os clientes varejistas. com resul- tados bastante satisfatórios. O segundo teste da P&G foi em 1986. Lá se fazia a análise das necessidades de reposição dos estoques das lojas. com apreciável redução do custo de estoque. tais como embalagens especiais. principalmente através da redução das taxas de ruptura de estoque (falta do produto na gôndola) e redução de custo de pessoal para o varejista (no controle de estoque e no setor de compras). que eram então enviadas ao cliente no dia seguinte. por exemplo. um novo sistema de reposição de estoques de fraldas descartáveis. para cobrir falhas de previsão dos gerentes das lojas. Hoje. Esse teste envolvia a utilização de EDI para trans- mitir dados diários de vendas de fraldas do varejista para o sistema computa- cional da P&G. mas era o varejista que determinava as quantidades ne- cessárias para reposição de seus estoques. o varejista estabeleceu a ligação de seu CD com o computador do fornecedor. também são frequentes. Um Exemplo de VMI Uma cadeia varejista possui várias lojas numa cidade. 212 . É comum também nessa modalidade que o varejista solicite ao fornecedor formas customizadas para o produto. Os resultados desse projeto-piloto foram bastante positivos. O fornecedor planeja- va a entrega e. Esse método visava substituir o sistema tradicional. essa sistemática gera pedidos em grandes volumes para facilitar as compras. a mercadoria era entregue no CD do varejis- ta. que calculava as quantidades de reposição. produzidas por uma grande indústria. a P&G decidiu testar. Pedidos emergenciais. Os pedidos passaram a ser enviados ao fornecedor por EDI. Além disso. o sistema VMI é largamente utilizado nas grandes cadeias varejistas. cada loja fazia periodicamente o levantamento do esto- que e comunicava o resultado à administração central. tos de manufatura. no dia aprazado. o setor de compras negociava o preço e depois providenciava o pedido. Retail Mana- ged Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Varejista. melhoria do nível de serviço aos consumidores. Numa segunda etapa. após as reuniões estratégicas da alta administração das 213 . boicotavam o novo projeto. G formar uma equipe de projeto com plenos poderes. Outro ponto negativo era a inconsistência dos dados. G alocar todos os recursos humanos.no caso em questão. Era necessário. a equipe do projeto sabia que o seu sucesso dependeria de um acompanhamento diário e detalhado do processo. Assim. e a alta administração não tinha disponibilidade de tempo nem motivação para interferir nas contendas. sem qualquer consideração so- bre eventuais impactos negativos no processo produtivo e nos seus custos. Muitas vezes. materiais e financeiros necessários para alcançar os objetivos desejados. Finalmente. Essa prática tinha respaldo na equipe de vendedores do fabricante. não coincidia com o esto- que físico. pois alguns fracassos em tentativas anteriores mostraram várias dificuldades na implantação desse sistema. sem poder atuar sobre a estrutura administrativa e operacio- nal das duas firmas. Visando evoluir para o VMI. As diretorias designavam as equipes. além da redução dos níveis de estoque e das rupturas. seguindo um pla- no de trabalho e um cronograma a serem previamente definidos. não somente na fase de planejamento e implementação. em res- posta direta aos seus pedidos. Um ponto falho básico era a falta de liderança na condução do processo. que rece- bia comissões em função do volume vendido. os executivos do fabricante e da cadeia va- rejista se reuniram para traçar um plano de trabalho. no computador. Alguns pontos impor- tantes foram definidos: G estabelecer um firme compromisso entre a alta administração das duas empresas visando chegar a um resultado efetivo e satisfatório para ambas. então. G o objetivo central do projeto seria prioritariamente estabelecer um nível de serviço elevado para os consumidores. Essa preocupação dos dirigentes das duas empresas fazia sentido. o produto era entregue separadamente às lojas. Um terceiro elemento que precisava ser contornado era a tradição dos gerentes da cadeia varejista em não respeitar os lotes encomendados. não querendo perder poder. colocavam pedidos emergenciais junto ao fornecedor. Ao per- ceberem que a demanda era maior do que imaginavam. Os gerentes. que depois ficavam soltas. que. procurava atendê-los. devido a vários fatores. ir a fundo e sanar todas as possibilidades de falhas no registro e na sistemática de armazenagem dos produtos no CD central e nas lojas. quase sempre. o registro de unidades em estoque. como também no monitoramento dos resultados. Para isso. envolvendo níveis de estoque. controle de estoque e correções. a seguir. que seguiu.. a uma série de outros produtos. Esse últi- mo índice é difícil de medir na prática. envolvendo elementos da área comercial das duas empresas. G decisão quanto a estender o projeto às demais lojas e. o mesmo acontecendo com os índices de ruptura do estoque. pois o consumidor. Os valores indicados na Tabela 6. G antes de estender o projeto a todas as lojas. identificando pontos fracos. Três elementos são utili- zados na avaliação dos resultados: o nível de venda do produto. medido em dias. No caso em análise. G definição da política de estoque. pedidos extras. pode decidir por uma entre várias atitudes. lotes de entrega. avisos de en- trega e de recebimento etc. os seguintes passos: G reunião inicial da equipe. medido em porcentagem do volume vendido. como mostra a Tabela 6. em linhas gerais. e o nível de ruptura. G definição do conteúdo e da forma das mensagens a serem trocadas por EDI.5. no CD da empresa varejista. seria feita uma classifi- cação ABC dos SKUs dos diversos produtos do mesmo fornecedor e. do setor de logística e da área de informática. elegendo uma loja-piloto e acompanhando detalhadamente o processo. forma de embalagem etc. Observa-se que o nível de estoque caiu bastante após a introdução do VMI. vi- sando detalhar a programação dos trabalhos. o projeto-piloto de implantação do VMI na reposi- ção de estoques das fraldas descartáveis Neném Feliz produziu resultados sa- tisfatórios. G realização de testes efetivos de VMI tão logo o sistema estivesse pron- to. realizando as alterações necessárias e testando novamente o sistema. planejar e implantar o sis- tema de cross-docking. conforme discutido na seção anterior. considerando os níveis de atendi- mento ao consumidor. não encontrando o produto na gôndola.5 re- ferem-se apenas à loja submetida ao projeto-piloto. passou-se ao trabalho. alocação física. G apresentação dos resultados em reunião conjunta das duas direto- rias. a definição do sequenciamento adequado.. o estoque médio. G análise detalhada dos pontos vulneráveis no registro. G análise dos resultados pela equipe do projeto. 214 . paulatinamen- te. duas empresas e da designação da equipe. o consumidor final é beneficiado.5. com ciclo de 24 horas.3 Nível de ruptura (%) 3. nas épocas de festas e noutras ocasiões específicas. o processo VMI traz também outras vantagens às empresas partici- pantes. conforme pode ser visto esque- maticamente na Tabela 6. Assim.7 4. pode-se conseguir reduções significativas nos custos de transporte. no momento em que necessita dele. o nível de estoque resul- tante para o computador do fornecedor. O processo começa no instante em que uma consumidora-padrão vai à loja. Além dos benefícios de redução dos níveis de estoque e de ruptura do mesmo. troca de ideias.8 9. o sistema VMI. Este último realiza as atividades que lhe cabem durante o dia seguinte e.5 (*) Nível relativo.Tabela 6. programação conjunta de promoções. na parte final do expediente.3 4. num processo de cross-docking pré-agendado. A parte repetitiva do processo é realizada agora pelos computadores. pois encontra o produto desejado.1 16. sendo o valor de novembro = 100 Além dos benefícios listados na Tabela 6. num momento crítico que ocorre. que se referem tão somente à loja sujeita ao teste-piloto.2 9. Finalmente. prin- cipalmente quando as entregas do produto deixam de ser feitas loja por loja. se adotado juntamente com cross- docking no CD do varejista. Uma vez implementado o sistema VMI. o sistema reduz os níveis de erros das estimativas. Um outro ponto muito importante nesse processo é a liberação dos vendedores da indústria e dos compradores do varejista para atividades mais nobres. o processo segue uma rotina diária de atividades. o sistema computacional da loja consolida todas as ven- das do produto registradas no dia e envia. no caso.5 Resultados obtidos com o projeto piloto de VMI RMI (Estoque Gerenciado VMI (Estoque Gerenciado pelo Varejista) pelo Fornecedor) Mês → Nov Dez Jan Fev Mar Abr Vendas (*) 100 130 92 98 105 112 Estoque médio (dias) 42. planejamento da introdução de novos produtos etc. ao fim da tarde. liberando também espaço vital para outras atividades.7 43. cobrindo as necessidades das lojas.2 18. Ao fim do expediente. os gerentes conse- guem estimar com mais acuidade as tendências da demanda. os níveis de estoque e as rupturas. por controlar mais de perto as vendas.9 39. pode gerar redução apreciável do estoque do pro- duto no depósito. por EDI. quando as vendas do dia reduziram bastante o nível de estoque do produto na loja. ficando o pessoal do setor livre para visitas in loco às lojas. é descarregado no CD do vare- jista. 215 . Em segundo lu- gar. Sua compra é registrada no caixa. um carregamento do produto.6 20. passando a ser realizadas na forma consolidada no CD do varejista (cross- docking).1 5. Em primeiro lugar.6. é preparado o recebimento a partir das informações do EDI 16:00 Veículo sai com o produto de todas as lojas do varejista Loja 17:00 A carga é recebida no CD central do varejista (cross-docking) 17:30 Notas fiscais prontas e veículos saem com a carga para lojas 18:00 às 19:30 Lojas recebem o produto e abastecem as gôndolas imediatamente 19:45 Uma nova consumidora entra na loja para comprar o produto BIBLIOGRAFIA Clark. 129-141. L. n. Y. o saldo disponível no estoque é enviado ao fornecedor Indústria 08:00 Na indústria.. “Procter & Gamble: Improving Consumer Values Through Process Redesign”. A. Harvard Business Review. e Raman. maio-junho de 1994. (1995). M. (1996). n.L. e Stock. Fisher. D. vol. p. (2004). (1994). o sistema de VDI calcula a reposição necessária 10:00 No depósito.A. e Raman. Fisher. e Xu. “A Supply Chain Model of Vendor Managed Inventory”. 36-44. Transportation Research Part E. Montgomery Research: Achieving Supply Chain Excellence Through Technology. Journal of Business Logistics. Operations Research. CA. (1999). Emmelhainz. M. T.H. 75-95. A. A.H. é feita a separação e montados os paletes 13:00 Envia notificação de entrega ao varejista e marca entrega para 17 horas 13:05 Na loja. Obermeyer. J. K (2002). “Making Supply Meet Demand in an Uncertain World”. no dia 00:10 Por EDI. vol. M.R..6 Ciclo típico do processo VMI LOCAL HORA AÇÃO Loja 19:45 A consumidora entra na loja 19:50 A cliente vai até a gôndola e coloca as fraldas no carrinho 20:30 No caixa. Publicação n. “Logistics Implications of Retail Stockouts”. p. p. Tabela 6. Hammond. o código de barras é lido e a compra é registrada 00:00 O computador da loja consolida todas as vendas do produto. Dong. São Francisco. 12. Harvard Business School. J. Emmelhainz. e Gruen. 1. M. 9-195-126. e Raman. Fisher. (1991). Corsten. “Managing Short-Lifecycle Products”. 2. 38. “Stock-outs Cause Walkouts”. 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A sequência mostrada na Figura 7. OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO A cadeia de suprimento se estende desde o fornecedor da matéria-prima des- tinada à fabricação de um determinado produto até o consumidor final. um elemento que possibilita análise sistematizada do processo é chamado cadeia de valor. centros de distribuição. melhorar a qualidade dos produtos e o nível de serviço para os clientes finais. leite para fazer iogurte. Além das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da ca- deia de suprimento. pas- sando pela manufatura. Isso porque as vantagens competitivas na ponta do consumo não dependem somente do varejista. em al- guns casos) ao longo de toda a cadeia de suprimento. que estudaremos neste capítulo. plástico ou vidro para produzir gar- 219 . por exemplo. de forma a reduzir custos.7 A Cadeia de Valor e a Logística HOJE NÃO É MAIS POSSÍVEL atuar de forma competitiva no comércio adqui- rindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumido- res. mas vêm sendo agregadas (ou mesmo subtraídas.1). atacadistas (quando há) e varejistas (Figura 7. os consumidores. e alumínio para produzir latas de cerveja. Ligados à . compressores para serem incorpora- dos a geladeiras. A indústria também consome componentes soltos. normal- mente envolvendo várias etapas e podendo ser mais ou menos com- 220 plexo. Alguns tipos de in- dústria utilizam componentes pré-montados. como parafusos. fios etc. u Manufatura: é o processo de fabricação propriamente dito.1 • Elementos da cadeia de suprimento rafas. conforme o tipo de produto a ser industrializado. porcas. Por exemplo. que são produzidos por outras indústrias. Componentes Componentes prima pré-montados soltos Suprimento da manufatura Trans- porte Manufatura Trans- porte CD do Distribuição varejista física Trans- porte Loja n Loja 3 Loja 2 Loja 1 Consumidor Final FIGURA 7. Matéria. dependendo do tipo de produto e da forma de comercialização. Na moderna concepção do SCM. Quando pronto. a uma única empresa. como também dos serviços associados (entrega. u Distribuição física: uma vez pronto. embora operadas por pessoas jurídicas diversas. e como decorrência da forte competição entre as em- presas.1. não só do produto. por par- te de alguns fornecedores (sistema just-in-time). antes do Supply Chain Management (SCM). Geralmente. u Varejo: as lojas de varejo. deslo- cando matérias-primas e componentes para a manufatura. 221 . no caso de franquias há uma situação mista. representadas na Figura 7.1 apresenta variações. Conforme visto no Capítulo 1. o produto é despachado para de- pósitos ou centros de distribuição. em muitos casos. o produto acabado permanece esto- cado no armazém ou depósito da fábrica. atendimento pós-venda etc. u Consumo: é a fase final da cadeia de suprimento. u Transporte: aparece em várias etapas da cadeia de suprimento.). e enquanto aguarda distribuição. o próprio varejista opera seu(s) depósito(s). ou seja. Isso porque tal padrão é o mí- nimo que se considera adequado para atuar competitivamente no mercado globalizado. se dava muita ênfase à garantia da qualidade. a satisfação desses dois objeti- vos é considerada um fato consumado. entregando mercadorias diversas nos domicí- lios dos consumidores. no caso de cadeias varejistas. para posterior envio às lojas de va- rejo. há normalmente estoques de insumos variados (maté- ria-prima. foco central de to- dos os seus participantes. A cadeia de suprimento representada na Figura 7. componentes). A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS Nas fases anteriores da Logística. os quais muitas vezes são reduzidos ao má- ximo através do abastecimento direto na linha de produção. Dessa forma. Paralelamente. as empresas que ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade adequado ou que vêm apresentando níveis de cus- to acima da prática de seu setor dificilmente conseguirão atuar de forma in- tegrada e com sucesso na cadeia de suprimento otimizada. passou-se a buscar a redução de custos em todos os níveis e de forma sistemática. Há ca- sos em que a distribuição é feita a partir de um atacadista ou distribuidor. manufatura. podem per- tencer a firmas diversas ou. admite-se que essa condição já foi plenamente atingida dentro da empresa. em que as lojas mantêm uma imagem estética e co- mercial unificada. levando produtos acabados para os centros de distribuição e destes para as lo- jas e. 60 por 222 unidade fabricada. os processos de produção. uma grande cadeia va- .1) onde N representa a produção anual do eletrodoméstico indicado acima (nú- mero de unidades produzidas).000 unidades do pro- duto.000. com insumos provenientes de seus fornecedores (materiais). A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à firma: matéria-prima.252. poderá atuar sobre os processos mais significativos em termos de gastos.60 Custo de estoque do produto acabado: R$9. Em primeiro lugar.80/unidade Mão de obra direta: R$55. suponhamos um eletrodoméstico. Para o fabricante do produto. poderá reduzir o preço de seu produto de for- ma a ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. as empresas tendem a focalizar seus custos dentro do domínio estrito de suas atividades. vendas. primeiro porque são de difícil quantificação e.20 Custo indireto: R$62.00 ou R$62. cujos custos são resumidamente os seguintes: Materiais (adquiridos de fornecedores): R$112. Hoje. e tudo o mais que diz respeito às atividades fins e de apoio da empresa. com razoável precisão. Suponhamos que um novo cliente. principal- mente quando houver alterações significativas na demanda ou nos preços dos insumos básicos.00 Se a indústria vende o eletrodoméstico ao varejista por R$288. (7. No balanço de seus custos. sendo os R$175. são produzidas 20. levando a um custo indireto anual de R$1. porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma.00. custos futuros. as instalações. o fabricante gasta R$112. Na análise de custo utiliza-se o concei- to de valor agregado. suponhamos que o custo indireto anual seja composto por uma parte fixa e uma parcela variável.00.80 ou cerca de 39% da receita. é muito importante conhecer a composi- ção do custo e sua estrutura. Por outro lado. segundo. mão de obra. o marketing.20 restantes (61% do preço de venda) o valor agregado pela indústria. o conhecimento das relações de causa e efeito na formação dos custos lhe dará condições de prever. aumentará sua margem ou. se en- frentar competição acirrada.000 + 25 × N. terá uma margem de R$48. Despesas que ocor- rem externamente à firma não são normalmente consideradas. Com isso. Por exemplo. Por exemplo. visando reduzi-los.40 Total: R$240. da seguinte forma: Custo indireto anual (R$) = 752. Tradicionalmente. conhecendo melhor a estru- tura de custos. as conse- quências foram negativas. seria de R$7.000 unidades por ano. A empresa.5% da receita da montadora. assim. por sua vez. Por consequência. Os custos de fabricação representavam 30% das vendas dos veículos por ela fabricados.08 por unidade. gastavam 37% de suas receitas com- prando insumos de outros fornecedores. 223 .000.377. levando os custos indiretos anuais a R$1. a redução de custo possível. Uma análise mais aprofundada do problema mostrou os seguintes aspectos: G 50% do valor das vendas dos veículos pela montadora eram compos- tos por compras de insumos dos fornecedores. é ainda muito uti- lizado nas empresas.52 – 3. caso o varejista confirmasse seu pedido. Mas sérios problemas com fornecedores começaram a surgir. baseada na experiência japonesa. Ao implantar o novo sistema. seus custos de montagem começaram a cair sensivelmente. em níveis superiores à economia de custo obtida pela montadora. o valor agregado dos fornecedores correspondia a 63% × 50% = 31. objetivando eliminar os desperdí- cios e os estoques de segurança.95 nessa rubrica de custo. A montadora agiu isoladamente. Eles passaram a pedir aumentos de preços para os componentes. Haveria. Esse tipo de enfoque. uma economia de R$7. A produção do eletrodoméstico seria agora de 25. Mas acaba falhando quando a empresa altera subs- tancialmente suas práticas operacionais externas. que haveria aproximadamente um au- mento médio de 3. o resultado global foi pior do que o observado anterior- mente. Como eles não estavam preparados para a mudança e participavam com uma parcela maior no valor agregado do produto final. sendo os 63% restantes o seu valor agregado.57 por unidade. G assim.000 unidades. Isso ocasionaria um aumento de R$3. por outro lado. peça ao fabricante uma cotação para fornecer 5. que considera o valor agregado. acreditava que o JIT poderia trazer uma redução de 20% nesses custos de manufatura.00 ou R$55. O que aconteceu foi simplesmente uma transferência das deseconomias da montadora para seus fornecedores. Esse diferencial poderia ser repartido de forma a aumentar a margem do fabri- cante e/ou reduzir o preço cobrado do varejista.rejista que acaba de se instalar no país.5% nos preços dos materiais usados na fabricação do pro- duto. Suponhamos.52 por unidade.95 = R$3. Shank e Govidarajan (1997) mencionam o caso de uma indústria automobi- lística americana que decidiu implementar o just-in-time em suas fábricas montadoras. G os fornecedores. forçando seus fornecedo- res ou seus clientes a adotarem novas formas de produção ou de operação. e como as alterações por ela adota- das mudaram radicalmente as operações de seus fornecedores. refrearia sua sede. e déficit durante a entressafra. 1 Algumas empresas conseguem sobreviver durante certos períodos em que o custo supera o valor. profes- sor da Harvard Business School. sendo. Quando um consu- midor compra um determinado produto numa loja. De um lado.00.1 A meta de uma empresa moderna. com sede. se somarmos as despesas elemen- tares correspondentes a todos esses fatores. é de aumentar ao máximo o valor agregado de seus produtos. do transporte da mercadoria e dos serviços complementares. supomos que haja concorrência perfeita. chegaremos a uma determinada importância X. que representa o custo final do produto em questão. Se um deles exagera na fixação do preço. a um determinado pre- ço. Isso porque o torce- dor. e sob um sol forte de 35°C. num estádio de futebol. é a análise da cadeia de valor. haverá outros dispos- tos a disputar-lhe a clientela. Por exemplo. que tem lucro durante a estação de safra. 1989). Num ambiente competitivo. É claro que. valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa.80. O valor não é medido pelo custo final. após o encerramento do jogo. deixando para be- ber a cerveja em casa ou no bar. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. de R$0. por R$3. A forma moderna de gerenciar esse tipo de problema. cujos conceitos e propriedades analisaremos a seguir. resul- tante do preço que a empresa estabelece para o produto. ela pode ser vendida gelada. que participam do processo de fabricação. lhe for- nece (Porter. sabe avaliar a situação e concorda em atribuir-lhe um valor subs- tancialmente maior. aos casos de monopólio ou a outras situações em que a lei da oferta e da procura não vigora. e sem condições práticas de buscá-la em casa ou no super- mercado. hoje. um dos pilares do moderno gerenciamento da cadeia de suprimento (Porter. competitiva. em função do mer- cado e do número de unidades que ela pode vender. No caso. com enfoque em toda a cadeia de suprimento. o pagamento que faz cobre uma série de elementos de natureza diversa. Caso contrário. . em pleno jogo. 1989). ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na ca- deia de suprimento. compensando o prejuízo durante períodos de alta. ou indivíduo. A CADEIA DE VALOR O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter. portanto. uma exportadora de soja em 224 grãos. por trás desse exemplo. se uma lata de cerveja tem um custo final. no varejo. Assim. A definição de valor não se aplica. a concorrência se dá quando aparecem vários vendedores independentes no estádio. mas sim pela receita total. A cadeia de suprimento é formada por uma sequência de cadeias de va- lor. como ge- rência geral. Porter classifica as atividades de valor em duas categorias: ativi- dades primárias (logística de suprimento ou inbound. fabricante. assistência jurídica e ge- rência de qualidade.2. transportadoras. que refletem as relações dentro da Atividades de apoio Infraestrutura da empresa Gerenciamento de recursos humanos M Desenvolvimento de tecnologia A Aquisição de insumos e serviços R G E Marketing Logística Logística Assistência Operações e M inbound outbound técnica vendas Atividades primárias (Fonte: Porter. gerenciamento de recursos humanos. e sim um sistema de atividades interdependentes. como contas a pagar. teremos a margem. O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes. 1989) 225 . A in- fraestrutura da empresa compreende as atividades de administração. intermediários e todos mais que participam da cadeia de suprimento. logística de distribuição ou outbound. Graficamente. materiais. contabilidade. operações. Cada atividade de valor utiliza insumos diversos. finanças. e passivos. assistência técnica) e ativida- des de apoio (infraestrutura da empresa. desenvolvimento de tecnologia. aquisição de insumos e serviços). Se subtrair- mos do valor do produto a soma dos custos referentes às atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos físi- cooperacionais tecnologicamente distintos de que uma empresa lança mão para criar um produto com um determinado valor de mercado. planejamento. como estoques e contas a receber.2 • A cadeia de valor (Porter. As interligações entre as ati- vidades de valor são formadas por elos. A margem é normalmente dividida (não necessariamente em partes iguais) entre varejista. tais como recursos hu- manos (mão de obra e gerência). fornecedores. tecnologia e informação. Porter representa a composição das ativi- dades primárias e de apoio conforme mostrado na Figura 7. podendo gerar ativos financeiros. Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem com- petitiva. marketing e vendas. 1989) FIGURA 7. cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema. estoque nas lojas) e o lucro bruto da empresa. vendedores. Por essa razão. ainda observada em muitos casos. pesando 44kg por unidade. bem como outros agentes eventuais (atacadistas. A fábrica está localizada na região de Porto Alegre. no entanto. apenas uma parte da cadeia de valor. 2 Preço FOB: o preço cobrado pelo fornecedor não inclui o transporte. 1989).40 por tonelada de carga ou R$4. O JIT implementado pela montadora tem efeito sobre o desempenho e os custos de algumas das atividades de va- lor dos fornecedores. O caso da monta- dora americana. no exemplo que se segue. pois. por sua vez. cada empresa da cadeia de valor tenta tirar o máximo de vantagem para si. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR O produto é um eletrodoméstico. Segundo a prática tradicional. vamos considerar. ficando a empresa com- pradora com a responsabilidade de contratá-lo e de retirar a mercadoria no depósito do primeiro.000 unidades do eletro- doméstico por ano. retirando o produto da fábrica em lotes de 568 peças (carreta de 25 tone- ladas úteis). gerenciamento. mencionado neste capítulo. na modalidade FOB. varejistas. O gerenciamento da cadeia de suprimento. relatada anteriormente. envolve a manufatura. Esta última se encarrega da primeira etapa da distribuição. representantes.1. outros fornecedores nos segmentos anteriores do processo.24 por unida- de. implica o tratamento da cadeia de valor como um todo. mas por si só bastante significativa. como mostra a Figura 7. Um exemplo é a situação da montado- ra americana.120 km. à empresa varejista. no exemplo. calculada sobre o preço do produto na loja. que corresponde à entrega do produto nas lojas e eventu- almente na casa dos consumidores. distribuidores). permitindo a discussão de uma série de problemas importantes. Essa margem incorpora também os custos de comercialização (lojas. incorpora uma margem bruta de 25%.2 O varejista. 20. A cadeia de valor completa é muito extensa. Sobre os custos de suas atividades de valor. numa distância aproximada de 1. No nosso exemplo. sendo o fornecedor responsável pela 226 sua entrega no armazém do cliente. a cadeia de valor inclui o fabri- cante de um determinado produto e a empresa varejista. que vai desde a fábrica até o depósito central do vare- jista. Na modalidade CIF. e o depósito do varejista está situado na Grande São Paulo. seus fornecedores. A transporta- dora cobra um frete de R$96. igno- rando os possíveis efeitos sobre os demais coparticipantes. Não tecemos maiores considerações. a partir do depósito do varejista. Vamos analisar esse problema através de um exemplo. empresa ou fora dela (Porter. entrando também no processo a empresa transportadora. o preço da mercadoria já inclui o frete. o fabricante incorpora uma margem de 15% calculada sobre o preço do produto pago pelo varejista. São vendidas. . sobre a segunda eta- pa da distribuição. ilustra bem o problema. ICMS nos estados de origem e de destino.1 são apresentados os valores dos principais custos do nos- so exemplo. são considerados constantes na análise os seguin- tes: mão de obra direta e custo de entrega. custo do transporte. custo de armazenagem. no caso. G custo de estoque em trânsito. G custo de mão de obra direta. PIS. Nesta análise não consideraremos a incidência dos impostos (IPI. custo de aquisição do produto pelo va- rejista. é o lote de despacho L do produto. que a demanda se distribui de forma ho- mogênea ao longo do ano. G custo de estoque do produto no depósito do varejista. G custos indiretos. Basicamente. São considerados variáveis os se- guintes itens: materiais. COFINS e Imposto de Ren- da) nos custos. Desses itens de custo. G custo de armazenagem do produto acabado. custos indiretos. 227 . o direcionador (veja Capítulo 11) de custo que adotamos como elemento a ser otimizado no exemplo é o lote de des- pacho da carga. não havendo picos sazonais nem variações alea- tórias apreciáveis. para transferência do produto entre a fábrica e o depósito do varejista. 2. Nível do fabricante: G custo de materiais (adquiridos de fornecedores). neste exemplo. O custo financeiro considerado na análise é de 30% ao ano. Os custos variáveis são explicados por um direcionador de cus- to que. Na Tabela 7. G custo de entrega às lojas e aos clientes finais. G custo de estoque do produto acabado. G custo de armazenagem do produto. custo de estoque em trânsito e custo de estoque no depósito do varejista. Nível do varejista: G custo de aquisição do produto. custo de estoque do produto acaba- do na fábrica. Estrutura de Custo Na nossa análise vamos considerar os custos das seguintes atividades de valor: 1. G custo de transporte (frete). Admitimos. 000/44 = 568 unidades. Uma vez que uma unidade de eletrodoméstico pesa 44kg. Tabela 7. sem que se note qualquer esforço maior na direção de otimização do sistema ou da predominância de um dos participantes nas decisões estratégicas da cadeia de suprimento.30 • custo de armazenagem no depósito do varejista 0. pelas dimensões de seus negócios. o fabricante não partici- pa ainda do processo de negociação. o varejista percebe que a utilização de um caminhão grande tem um forte efeito no custo de estocagem do produto em seu depósito.54. Num primeiro momento. bem como o custo de entrega. 228 . conforme in- dicado na Tabela 7. o transportador e o varejista). de forma a oti- mizar o processo para si.1 Valores dos principais itens de custo adotados no exemplo Item Valor (R$/unidade) • custo de materiais 112.60 • custo de armazenagem do produto acabado na fábrica 0. Como o produto é comprado FOB. Nessa primeira fase. consiga impor suas condições aos demais. atuando sobre seus cus- tos de forma a aumentar sua margem no processo. em que cada elemento da cadeia de suprimento age independentemente.2. Suponhamos agora que o varejista. Na Tabela 7. isto é. Situação de Domínio do Varejista A situação que analisamos corresponde a um equilíbrio natural entre os três participantes do processo (o fabricante. as despesas de transporte e de estoque em trânsito são de responsabilidade do varejista. visando reduzir tal parcela de custo. que selecionou uma carreta de 25 toneladas para fazer essa operação.80 • custo de mão de obra direta 55. Assim. Passa então a negociar com a transportadora. A transferência do produ- to da fábrica para o depósito do varejista é deixada por conta da transporta- dora.2 é apresentada a cadeia de valor para a situação atual. buscando maximizar suas vantagens à maneira clássica. além das despesas de armazenagem e de estocagem em seu depósito. o preço cobrado pelo fabri- cante ao varejista permanece inalterado e igual a R$274.30 • custo de entrega 8.90 Situação Inicial A situação inicial corresponde a um esquema pouco competitivo.20 • custos indiretos 62. cada carreta transportará L = 25. 04 Preço final para o consumidor 388. o varejista percebe que um veículo de 18. e que ficaria no verme- lho se passasse a utilizar veículos menores. 3 Situação que decididamente ainda não ocorre no Brasil. um aumento de 15.Tabela 7. contra o valor ante- rior de R$3. a transportadora abre seus custos ao varejista e demonstra.45 Custo de estoque do produto no depósito do varejista 2.97 Custo de armazenagem do produto 0. transportando 413 unidades do produto.96 Custo de estoque em trânsito 0.15 Calculando os custos.58 por peça.20 Custos indiretos 62. Alega – e com razão – que as economias de escala.6%.2 Cadeia de valor – situação inicial Item Valor (R$/unidade) Fabricante Custo de materiais 112.1 tone- ladas de capacidade útil.90 Margem do varejista (25% valor de venda) 97. transportando um lote de 399 unidades.54 Varejista Custo de aquisição do produto 274. ao usar carretas de grande capacidade.2 toneladas úteis.80 Custo de mão de obra direta 55.30 Custo de entrega às lojas e aos clientes finais 8.46 Custo de armazenagem do produto acabado 0. chegam a um acordo: o varejista aceita pagar um frete de R$104. é a escolha que torna mínima a soma de seus custos.3 de forma inequívoca. de 18.30 Margem do fabricante (15% valor de venda) 41.96. Levando em conta a oferta de veí- culos no mercado automobilístico. seu ponto de vis- ta.54 Custo do transporte (frete) 3. Mas a transportadora não aceita mudar seu esquema de operação co- brando o mesmo frete.60 Custo de estoque do produto acabado 2. o caminhão mais próximo é um baú Sca- nia T 114 GA 360.18 Preço de venda para varejista 274. Após longas negociações. 229 . cobrando o mesmo preço.09 por tonelada ou R$4. Já sin- tonizada com as modernas exigências do mercado. são apreciáveis. levando à sua substituição por outra. conforme mos- trado na Tabela 7.19 em relação à situação anterior. a indústria concorda em reduzi-lo des- de que seja mantida sua margem anterior em valor absoluto. Retiraria a mercadoria nas quantidades e frequências combinadas. e assim sucessiva- mente.45 + 2. com um acréscimo de apenas de R$0. mas manteria a carga no seu armazém à espera de consolidação.45 + 2. A cadeia de valor resultante para essa situação é a indicada na Tabela 7.3. correspondente a 25.25% do preço final de venda do 230 produto.58 + 0.23. acabam levando a uma situação intermediária. uma redução de R$0.15 = $7. na prática. Os efeitos simultâneos desses dois fatores. de mínimo custo.96 por unidade. Observa-se que o preço final para o consumidor não foi alterado.97 = $7. pressiona o fabricante para reduzir o preço do produto. não cumpriria o prometido. o vare- jista sabe que sua margem na cadeia de valor vai aumentar. Observa que a mudança no esquema de distribuição fábrica- depósito ocasiona também uma redução nos custos de estoque do fabricante. De fato. Assim. a qual. passa a ter um custo de 4.99 por unidade vendida. Ao fim.78 na nova situa- ção. exercendo do- mínio absoluto sobre a cadeia de suprimento. Caso o varejista insistisse em continuar pagando um frete de R$3. o varejista procura se apropriar do ganho do fabricante. o varejista.18 por peça. Analisando seus custos.46. Outra possibilidade seria conseguir a anuência verbal ou contratual da transportadora. De fato. antes de seguir viagem em cami- nhões de maior porte. Observa-se que o varejista passa a ter agora uma margem de R$97.96 + 0. Nessas condições de vantagem. Insatisfeito com seus ganhos. pois admitimos que o varejista possa impor suas condições não somente aos demais participantes da cadeia de suprimento.38. o varejista aufere agora uma margem de R$97.68 para o fabricante. O fabricante continua a auferir sua margem anterior (em valores . Qual o benefício que o varejista aufere ao aceitar o novo frete solicitado pela transportadora? O custo de transporte apresenta uma forte economia de escala. na situação anterior havia um custo de estoque de produto acabado na fábrica de R$2. o custo unitário por tonelada tende a cair significativamente à medida que a capacidade de carga do veículo aumenta. como tam- bém aos clientes finais.18. custo este que foi reduzido para R$1. isto é. o lote de despacho aumenta na mesma proporção (admitindo que o veículo viaje lotado) e o efeito no custo finan- ceiro do estoque cresce apreciavelmente. quando aumentamos a capacidade de carga do veículo. Mas o efeito no custo de estoque é diametralmente contrário. mais baixo portanto que o anterior.4. de R$41. o que poderia acontecer? Uma possibilidade seria levar a trans- portadora à falência. O varejista. que tinha antes um custo de transporte mais estoque igual a 3. atuando de forma inversa. está em melhor situação do que antes. Com isso poderia vender mais. pois apresenta distorções gritantes. Mas esse quadro não é uma boa referência.15 231 .23 Preço final para o consumidor 388. que adquire o produto ao mesmo preço vigente antes.30 Margem do fabricante 41.54 Custo do transporte (frete) 4. reduzindo seus cus- tos e remarcando seus preços para baixo. ou seja. Isso se tomarmos a situação atual como referência.54 Varejista Custo de aquisição do produto 274.6% a mais. reduzindo o preço do produto no varejo para R$386.78 Custo de armazenagem do produto acabado 0. nenhum deles perde.45 Custo de estoque do produto no depósito do varejista 2.3 Cadeia de valor – situação de domínio do varejista (após negociação com transportadora) Item Valor (R$/unidade) Fabricante Custo de materiais 112. inclusive o consumidor final. sua margem e o seu faturamento.30 Custo de entrega às lojas e aos clientes finais 8. A rea- lidade dos dias atuais é bem diferente. Por exemplo.20 Custos indiretos 62. Os competidores. assim. Nesse quadro em que o varejista exerce domínio absoluto. recebendo um frete que cobre todos os seus custos e lhe dá uma margem aceitável. porque fatura 15.80 Custo de mão de obra direta 55.90 Margem do varejista 97.60 Custo de estoque do produto acabado 1. diluindo mais facilmente os custos indiretos.04 vigente na situa- ção inicial.15 Custo de armazenagem do produto 0.54 Custo de estoque em trânsito 0.92 Preço de venda para varejista 274. o varejista poderia manter sua margem absoluta de R$97. Tabela 7. todos os par- ticipantes ganham ou mantêm sua posição inalterada. e au- mentando.61. vão forçar os participantes da nos- sa cadeia de suprimento a oferecer preços menores também. por sua vez.absolutos) e a transportadora. 90 Margem do varejista 97. transportando um lote de 314 unidades. a indústria percebe que a utiliza- ção de um caminhão de maior capacidade tem forte efeito no custo de esto- cagem do produto acabado em seu depósito. a indústria tende a vender seu produto na modalidade CIF. de forma a otimizar o processo para si. numa situação de domínio sobre a cadeia de suprimento. Tabela 7.32 por tonelada ou R$5.78 Custo do transporte (frete) 4. A 232 margem do varejista.30 Custo de entrega às lojas e aos clientes finais 8.25 por unidade do produto.80 Custo de mão de obra direta 55.45 Custo de estoque do produto no depósito do varejista 2.99 Preço final para o consumidor 388.78 Custo de armazenagem do produto acabado 0. Negocia então com a transpor- tadora.30 Margem do fabricante 41.15 Situação de Domínio do Fabricante Suponhamos agora que a indústria que fabrica o produto consiga impor suas condições aos demais. O fabricante verifica então que um veículo de 13.4 Cadeia de valor – situação de domínio do varejista (após negociação com a transportadora e com o fabricante do produto) Item Valor (R$/unidade) Fabricante Custo de materiais 112. A trans- portadora aceita mudar seu esquema de operação somente com alteração no frete. é a escolha que torna mínima a soma de seus custos. em valor absoluto vigente na situação atual.58 Custo de estoque em trânsito 0.15 Custo de armazenagem do produto 0. é mantida. .8 toneladas de capacidade útil.18 Preço de venda para varejista 273. visando reduzir tal parcela de custo. como anteriormente.20 Custos indiretos 62.60 Custo de estoque do produto acabado 1. Após longas negociações chegam a um acordo: a indústria aceita pagar um frete de R$119. Nessa modalidade. Normalmente. as despesas de transporte e de estoque em trânsito são de responsabilidade do fabricante.78 Varejista Custo de aquisição do produto 273. De forma análoga à situação anterior. e não FOB. ou seja.9%.18 na sua margem ou 2. Onde estariam então os ganhos possíveis. as empresas. ainda há muitos fatores a considerar. nenhum deles perde. Em terceiro lugar. inclusive o consumidor final. con. com o objetivo de aumentar a competitividade global do sistema.Agora. são potencialmente elevadas. com o foco na satisfação plena do consumidor. trazidos pelo moderno Supply Chain Management? Na verdade os benefícios começam a se tornar palpá- veis quando a demanda é elástica. visando ter um maior volume de vendas e aumentar a participação no mercado (market share). 233 . É claro que somente a redução no preço ao consumidor final não basta. Em termos logís- ticos. que é o objetivo final de toda a cadeia de suprimento. consequentemente. Por outro lado. os participantes da cadeia estão sendo força- dos a abandonar suas atitudes individualistas e adotar posições colaborati- vas. Mas os resultados do exemplo indicam que esses ganhos não são tão apreciáveis assim. a cadeia de valor é a indicada na Tabela 7. O ob- jetivo agora é reduzir o preço final para o consumidor. Nesta parte da análise. maiores lucros. de forma análoga à situação anterior. Os casos analisados mostram um aspecto muito interessante. estamos des- tacando a questão da cadeia de valor. o objetivo não é mais maxi- mizar a margem de um ou mais participantes da cadeia de suprimento. quando varia significativamente com o preço do produto. Numa situação focalizada no consumidor. com destaque para os custos. a quantidade consumida do produto é admitida como variando com o preço. justificando uma atuação conjunta com o objetivo de aumentar a competitividade global do sistema. Mas. observamos que o fabricante passa a ter um aumento de R$1. quando consideramos conjuntamente dois ou mais participantes.2). Quando comparamos a cadeia de valor da Tabela 7. Nessas três situações analisadas. Normalmen- te. Existem ganhos potenciais nos elos da cadeia de suprimento. pois o preço no varejo não se altera. a ponto de justificar um grande esforço de integração dos participantes da cadeia. já vêm reduzindo drasticamente os custos de suas próprias atividades. seguindo uma curva de demanda. todos os participantes ganham ou mantêm sua posição inalterada. ou seja. conseguindo maior giro e. nesta análise.5 com a correspon- dente à situação inicial (Tabela 7. tanto indústrias como varejistas. que o preço final do produto ao consumidor permanece inalterado. observadas nos elos da cadeia de suprimento entre dois ou mais participantes. Admitimos. justificando uma atuação conjunta. a curva de demanda apresenta um padrão decrescente com o preço.5. A PARCERIA NA CADEIA DE VALOR As economias de custo. formando parcerias. 000 ajuste por regressão 40. na curva de demanda mostrada na Figura 7.75 × ⎜ ⎟ (R2 = 0.2) ⎝ 1000⎠ onde p é o preço final do produto e Q a demanda anual.000 60. 8 ⎛ p ⎞ Q = 367 .2 representa a elasticidade da demanda em relação ao preço.3 • Relação preço-demanda típica forme mostrado na Figura 7. de forma a levá-lo ao ponto X´.000 50. são disponíveis os dados indicados na Tabela 7.000 70. Por definição. Quantidade X Preço 100.3.000 situação inicial 20. Para ajustar a curva. Por exemplo.000 10. com p´ = p + Δ p e Q´ = Q + Δ Q.000 30. aumentando o preço p de um incremento Δ p.959) (7. A elasticidade é definida a partir de uma pequena perturbação nas vizinhanças de um ponto. ajustamos uma curva aos dados indica- dos na Tabela 7. consideramos um ponto X e fazemos uma pequena variação. a elasticidade da demanda no ponto P é dada por: ⎛ ΔQ⎞ ⎛ Δp⎞ ε=⎜ ⎟÷⎜ ⎟ (7.000 80.000 Demanda (unidades/ano) 90. Para o nosso exemplo.3) ⎝ Qx ⎠ ⎝ px ⎠ 234 . necessitamos de infor- mações sobre os níveis de demanda associados a diferentes preços.4. Por meio de regressão simples.6: −3 .6. O expoente da ex- pressão 7.000 0 200 250 300 350 400 450 500 550 600 Preço (R$/unidade) FIGURA 7. Tabela 7.5 Cadeia de valor – situação de domínio do fabricante (após negociação com transportadora) Item Valor (R$/unidade) Fabricante Custo de materiais 112,80 Custo de mão de obra direta 55,20 Custos indiretos 62,60 Custo de armazenagem do produto acabado 0,30 Custo de estoque do produto acabado 1,35 Custo do transporte (frete) 5,25 Custo de estoque em trânsito 0,38 Margem do fabricante 42,36 Preço de venda para varejista 280,24 Varejista Custo de aquisição do produto 280,24 Custo de estoque do produto no depósito do varejista 1,67 Custo de armazenagem do produto 0,30 Custo de entrega às lojas e aos clientes finais 8,90 Margem do varejista 97,04 Preço final para o consumidor 388,15 Em outras palavras, a elasticidade é igual à relação entre a variação rela- tiva da demanda e a variação relativa do preço. Por exemplo, suponhamos que, ao diminuir o preço em 2%, a demanda aumente 6%. As porcentagens são variações relativas e, então, a elasticidade pode ser estimada dividindo-se a segunda porcentagem pela primeira: 6% ε= = −3 (7.4) − 2% Tabela 7.6 Níveis observados de demanda em função do preço do produto Preço (R$/unidade) Demanda (unidades) 234 98.000 278 40.000 343 30.000 338 20.000 452 10.000 535 5.000 580 2.000 235 100.000 90.000 Demanda (unidades/ano) 80.000 70.000 60.000 50.000 X' Q' DQ X Q 20.000 10.000 Dp 0 200 250 p' p 350 400 450 500 550 600 Preço (R$/unidade) FIGURA 7.4 • Elasticidade preço-demanda Ou seja, neste exemplo a elasticidade é igual a –3, significando que uma variação percentual no preço, positiva ou negativa, tem um impacto três ve- zes maior na demanda, com efeito invertido, daí o seu valor negativo. Segun- do Ângelo e Silveira (1994), a elasticidade média da demanda em relação aos preços dos produtos num supermercado típico nos Estados Unidos é de aproximadamente –10. Já nas lojas de conveniência, conforme os citados au- tores, a elasticidade é da ordem de –5. Os valores da elasticidade dependem muito do tipo de produto, do mercado (concorrência, disponibilidade da oferta), da classe de renda, além de outros fatores. Numa curva de demanda do tipo indicado na expressão 7.2, o valor da elasticidade é igual ao expoente e, portanto, ε = –3,8. No exemplo, o preço inicial do produto é de R$388,15 por unidade, com demanda de 20.000 pe- ças por ano. A curva de demanda é então deslocada de forma a continuar apresentando a mesma elasticidade, mas passando pelo ponto inicial (curva tracejada, Figura 7.3): −3 , 8 ⎛ p ⎞ Q = 548,56 ⎜ ⎟ (7.5) ⎝ 1.000⎠ onde Q é a demanda anual do produto e p é seu preço. O fabricante, por ou- tro lado, poderá negociar descontos com seus fornecedores se adquirir maio- res volumes de matéria-prima e de componentes. Neste exemplo, admitimos os descontos indicados na Tabela 7.7, que levam a custos unitários decres- centes dos materiais utilizados na fabricação do produto. Os custos indire- tos, por sua vez, são calculados pela seguinte expressão: 236 (custos indiretos por unidade fabricada) = ⎛ 20.000⎞ 31,30 + 31,30 ⎜ ⎟ (7.6) ⎝ Q ⎠ Tabela 7.7 Custo unitário de materiais em função do volume de produção Volume de fabricação Desconto Custo por unidade (unidades por ano) (%) (R$) Q <25.000 – 112,80 25.000≤ Q <30.000 5% 107,20 30.000≤ Q ≤50.000 5% 101,80 50.000≤ Q <100.000 5% 96,70 Q ≥100.000 2% 94,80 Ou seja, 50% dos custos indiretos, ou R$31,30, variam diretamente com o volume produzido, enquanto os 50% restantes são fixos. Observa-se que, para a situação inicial de referência, com Q = 20.000, a expressão 7.5 repete o valor de R$62,60 para os custos indiretos, adotado também nas ou- tras situações anteriormente analisadas. Os custos de armazenagem, tanto no depósito do fabricante como no CD do varejista, também variam agora com o nível de produção, conforme a seguinte expressão: (custos de armazenagem por unidade fabricada) = ⎛ 20.000⎞ 0,24 + 0,26 ⎜ ⎟ (7.7) ⎝ Q ⎠ Nessa expressão, supôs-se que 20% do custo unitário (ou R$0,06) seja variá- vel, sendo os restantes 80% (ou R$0,24) fixos. Admitimos também que, num primeiro estágio, a indústria possa aumentar sua produção até um limite de 50.000 unidades por ano. Para isso aproveitará a capacidade ociosa existente e passará a operar em três turnos, quando hoje trabalha apenas com um turno. Os participantes da cadeia devem pensar agora nos resultados globais de sua operação integrada, e não nas suas vantagens individuais. A estratégia dos participantes da cadeia logística será então a de maximizar a margem anual global do processo, dada pela seguinte relação: (margem global) = Q × (p – custo manufatura – custo comercialização – custo transporte) (7.8) 237 Ou seja, subtraem-se do preço os custos unitários de manufatura (fabrican- te), de comercialização (varejista) e de transporte do produto acabado. A margem global da cadeia é obtida multiplicando a margem unitária pela quantidade Q comercializada. As variáveis do problema são agora o preço p do produto no varejo e o lote de despacho do produto acabado, que é igual a W, a capacidade útil do caminhão. Aplicando um método de otimização para essas duas variáveis, de forma a buscar o valor máximo da expressão 7.8, ob- tivemos os seguintes resultados: G Preço a ser cobrado do consumidor: R$305,30 G Quantidade produzida e comercializada por ano: 50.000 G Lote de despacho (toneladas): 24,9 Os resultados correspondentes à situação otimizada são apresentados na Tabela 7.8. Vemos que a margem global da cadeia logística analisada é de R$88,08 por unidade vendida. Como ratear essa margem entre varejista e fabricante? É claro que a divisão dos resultados, numa situação real, depende das negociações entre as partes. Neste exemplo, admitimos que a margem de cada um é proporcional aos valores auferidos na situação inicial, mostrada na Tabela 7.2, ou seja, R$26,54 para o fabricante e R$62,54 para o varejista. Tabela 7.8 Cadeia de valor – Supply Chain otimizada Item Valor (R$/unidade) Fabricante Custo de materiais 101,80 Custo de mão de obra direta 55,20 Custos indiretos 43,82 Custo de armazenagem do produto acabado 0,24 Custo de estoque do produto acabado 0,85 Custo de estoque em trânsito 0,33 Transporte 3,97 Varejista Custo de estoque do produto no depósito do varejista 0,87 Custo de armazenagem do produto 0,24 Custo de entrega às lojas e aos clientes finais 8,90 Custo total 216,22 Margem global 89,08 Preço final para o consumidor 305,30 238 Na Tabela 7.9, apresentamos uma análise comparativa dos resultados, mostrando os ganhos potenciais auferidos pelos participantes, dentro do Supply Chain Management, contra os conseguidos nas situações anteriores, não colaborativas. Tanto o fabricante como o varejista ganham com a parce- ria. O primeiro tem sua margem anual acrescida de 56,6%, enquanto o se- gundo tem um ganho de 59,6%. O varejista continua ganhando uma parte maior do resultado global. Mas um esquema diferente na divisão do bolo é possível, tudo dependendo de um acerto entre as partes. Todos inegavel- mente ganharão, inclusive o transportador. Embora este último não partici- pe diretamente do SCM, admitiu-se que o frete pago cubra não somente os custos correntes, como também lhe proporcione uma margem adequada. Tabela 7.9 Ganhos potenciais na cadeia otimizada (Valores Melhor situação anterior Supply Chain Otimizado Ganho em reais) (sem parceria) (Q = 50.000/ano) (Q = 20.000/ano) Por unidade Global (R$) Por unidade Global (R$) (R$) (%) • Margem do 42,36 847.200 26,54 1.327.000 479.800 fabricante (+56,6%) • Margem do 97,99 1.959.000 62,54 3.127.000 1.168.000 varejista (+59,6%) • Margem global – – 89,08 4.454.000 PARTICIPAÇÃO DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE VALOR Nosso exemplo mostrou, ainda que de forma simplificada, como se pode trabalhar sobre a cadeia de valor de forma sistemática e contínua, visando à melhoria da competitividade de toda a cadeia de suprimento. É claro que o processo de melhoria não para aí. Pode-se conseguir reduções adicionais nos custos das atividades de valor à medida que o grupo de empresas que for- mam a cadeia for aumentando sua participação no mercado e investindo em novas expansões. Algumas medidas possíveis, à medida que o volume produ- zido cresce como resultado do incremento nas vendas, são: G maior diluição dos custos indiretos da manufatura; G possibilidade de mudar a tecnologia de fabricação, com alteração do tempo de set up das máquinas e redução dos custos de manufatura; G implantação de um sistema ECR ou Quick Response, com reabasteci- mento das lojas do varejista diretamente pelo produtor, com uso do EDI; 239 G parcerias com os fornecedores de matéria-prima e de componentes da indústria, visando à otimização e consequente redução nos custos finais. É importante observar que grande parte das medidas possíveis para me- lhorar a cadeia de valor depende de um bom equacionamento das atividades logísticas. Mais do que isso, a Logística de hoje, dentro dos conceitos do gerenciamento da cadeia de suprimento, não trata tão somente das opera- ções logísticas clássicas, mas é eminentemente estratégica, ou seja, atua forte- mente na concepção, planejamento, implementação e execução dos projetos estratégicos das empresas. BIBLIOGRAFIA Angelo, C.F. de e Silveira, J.A.G. da (1994). “Precificação no Varejo: A Contribuição da Economia”, in Varejo: Modernização e Perspectivas, p. 31-39, Editora Atlas, São Paulo, SP. Cachon, G.P. (1999). “Competitive Supply Chain Inventory Management”, in Tayur, S. et al. (edit.). Quantitative Models for Supply Chain Management, p. 112-146, Kluwer Academic Publishers, Boston, EUA. Christopher, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Editora Pioneira, São Paulo, 1997. Kotler, P. e Armstrong, G. (1993). Princípios de Marketing, Prentice-Hall do Brasil, Rio de Janeiro, RJ. Morgado, M.G. e Gonçalves, M.N. (1997). Varejo: Administração de Empresas Comer- ciais, Editora Senac, São Paulo, SP. Porter, M. (1986). Estratégia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ. Porter, M. (1989). Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ. Shank, J.K. e Govindarajan, V. (1997). A Revolução dos Custos, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ. 240 8 Distribuição Física: Conceitos e Condicionantes CONCEITUAÇÃO A cadeia de distribuição clássica é formada por um canal de um nível, isto é, entre o fabricante e o consumidor existe um único intermediário, o varejista. Uma vez definidos os canais de distribuição, conforme discutido no Capítulo 4, torna-se necessário detalhar o processo logístico que concretizará, na prá- tica, o projeto mercadológico selecionado. O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. Há um certo antagonismo em garantir um nível de serviço elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir custos. Isso porque as possíveis melhorias no sistema, de uma forma geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque. Essa visão, no entanto, está presa ao conceito de valor agregado, quando a forma correta de focalizar o problema é através da cadeia de valor, conforme discutido no Capítulo 7. No primeiro caso, as empresas que formam a cadeia de suprimento procuram otimizar apenas as atividades que lhes tocam dire- tamente, enquanto, no moderno gerenciamento da cadeia de suprimento, o enfoque é o sistema no seu todo. No estudo de caso da trading Li & Fung, de Hong Kong (Capítulo 2), vimos que a empresa procura atuar sobre os “3 dólares soft”, que compre- endem as despesas ao longo da distribuição, contra “1 dólar hard”, que corresponde aos custos de fabricação do produto. Nas palavras de Victor 241 Fung, reduzir as despesas de produção de 10 ou 20 centavos de dólar por unidade é uma tarefa quase impossível hoje, pois todas as empresas já vêm realizando campanhas de racionalização de custos há um certo tempo, não sobrando muito espaço para reduções adicionais. Mas, atuando sobre os “3 dólares soft”, ainda é possível conseguir reduções de custos apreciá- veis, racionalizando, para isso, os processos logísticos que participam do Supply Chain. A distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do pro- duto na fábrica até sua entrega final ao consumidor. Algumas vezes, o produ- to é despachado da fábrica para o depósito de um atacadista. Noutras vezes, o produto é transportado do fabricante para o centro de distribuição do va- rejista. São também comuns os casos em que o fabricante abastece direta- mente a loja de varejo. Na prática, podem também ocorrer outros esquemas de distribuição física, mas os mencionados são os mais comuns. Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra. Mas há muitos casos em que o produto é entregue posteriormente ao comprador em seu domicílio, seja porque é volumoso ou pesado (uma geladeira ou uma televisão, por exemplo), seja porque o varejista oferece esse serviço ao cliente, principalmente nos casos em que a aquisição é feita via fax, Internet ou outra forma remota de compra. MODALIDADES DE TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS Modos de Transporte e Flexibilidade Na Europa e nos Estados Unidos, a distribuição de produtos desde as fábri- cas até os centros atacadistas ou varejistas pode ser realizada através de mo- dalidades de transportes diversas: rodovia, ferrovia, transporte aquaviário, aéreo e dutos para casos especiais (gás, gasolina, óleo diesel, álcool). Na maioria dos casos, há um leque de opções que o embarcador1 pode utilizar, envolvendo também combinações diversas de modalidades. No Capítulo 2 analisamos um caso simples, mas realista, de um sistema logístico de abastecimento de componentes para uma indústria automobilís- tica situada em Detroit, a partir de um fornecedor localizado na França. A Figura 2.9 mostra a rede de transportes disponível, envolvendo as modalida- des rodoviária, ferroviária e marítima, sobre a qual o embarcador pode esco- lher a melhor opção. E qual será a melhor opção? Será aquela que corres- 1 Embarcador é um termo usado no Brasil para designar todo aquele que despacha mercadoria uti- lizando um meio de transporte qualquer ou um operador logístico. Corresponde ao termo ship- 242 per, em inglês. Na distribuição in.). Na verdade. cotejando os possíveis ganhos de custo e as exigências de prazos e de segurança necessárias. Nossas ferrovias não formam uma rede com boa cobertura do território nacional. fiscalizar o material recebido. 243 . mas com atraso. atividades essas que geram custos. digamos Garanhuns. Os especialis- tas da área costumam utilizar o termo transporte intermodal para designar a conjugação de duas ou mais modalidades sem maiores preocupações além da simples integração física e operacional.ponder ao menor custo total de transporte de porta a porta. problemas meteoro- lógicos etc. não temos essa disponibilidade de opções modais. mas de menor custo. de cobrança do frete e demais despesas etc. Ou seja. refazendo suas programações sempre que for necessário. que é mais rápido. um produto pode ser embarcado num navio de cabotagem no Rio de Janeiro. pois isso a obrigaria a estocar. A conjugação da flexibilidade modal com a temporal dá aos embar- cadores grandes vantagens.). o sistema pode reprogramar o segmento terrestre para agora ser feito por rodovia. respeitados. a rede de transporte multimodal oferece também uma flexibilidade temporal. de grande valia para os embarcadores. Mas as possibilidades de otimização do transporte combinado não se exaurem aqui. As opções de transporte marítimo também não são amplas. O agente de transporte. O sistema revê os custos e os novos tempos previstos. embora com frete mais caro. seguro etc. se a carga já está num navio a caminho de Nova York. e a conexão prevista era a ferroviária. ou operador logístico. No Brasil. Por exemplo. Já o termo transporte multimodal designa muito mais do que uma simples inter-relação física: envolve a integração de responsabi- lidades (integridade da carga. para a montadora em Detroit não interessa receber os componentes muito cedo. Por exemplo. Ou seja. toda a integração entre as modalidades fica transparente para o embarcador. cumprimento dos mesmos etc. Há assim uma flexibilidade modal para o embarcador. controlar. O computador vai analisando dia a dia as alterações não previstas nas modalidades envolvidas: atrasos. pois podem lançar mão de modos de menor con- fiabilidade. mudando a programação de forma a mantê-la de acordo com a janela de tempo inicial- mente estabelecida. flexibilidade essa que pode ser utilizada sempre que houver um elenco de al- ternativas disponíveis. quando se alcança um estágio de transporte multimodal. de conhecimento (o documento de despacho que acompanha a carga). greves. faz a escolha das modalidades de forma integrada. Aqui é importante introduzir duas definições. de programação (horários combina- dos. descarregado no porto de Recife e de lá ser transportado por caminhão até seu destino final. mas também não pode receber os compo- nentes além do prazo. no entanto. os limites mínimo e máximo de tempo (janela de tempo). o que acarretaria problemas e eventuais paralisações na linha de produção. levando ao uso intensivo de apenas um deles. A primeira sigla indica um carregamento completo. G descarregamento. Se fizermos uma análise ABC dos fluxos de carga transporta- dos no Brasil. o veículo é carregado totalmente com um lote de despacho. costumamos chamar de lotação completa o primeiro caso. o rodoviário. vamos observar que o transporte rodoviário corresponde ao grupo A. Ali. rotulagem e triagem da mercadoria se- gundo os diversos destinos. terna. Operacionalmente. e de carga fracionada o segundo. constituem o grupo C. uma carga fracionada originada em Porto Ale- gre e destinada a Salvador pode ser deslocada do terminal da transpor- tadora na primeira cidade e. a operação mais comum é formada por diversas etapas. Por exemplo. G transporte do lote até o centro de distribuição local da transportado- ra. A seguir. de interesse bem mais restrito. No Brasil. de lá. verificação. para o terminal intermediário de São Paulo. há grandes diferenças entre essas duas formas de transporte de carga. G transferência da mercadoria até a cidade de destino. restam poucas op- ções de transporte conjugado. a saber: G apanha do lote a ser transportado no depósito do cliente. Para os embarcadores. Transporte Rodoviário Na América do Norte são usadas as siglas FTL (full truck load) e LTL (less than truck load) para indicar as duas formas mais usadas de transporte de carga. Não abordamos o transporte dutoviário por ser muito específico. G distribuição local com entrega da mercadoria ao cliente final. expressos em toneladas/quilômetro. G descarregamento. Essas etapas podem envolver mais operações. juntas. No caso da carga fracionada. 2001). a esmagadora parte do transporte de produtos manufaturados é cons- tituída pelo transporte rodoviário. depois de descarregada. ou seja. a ferrovia forma o grupo B. vamos anali- sar as características mais importantes das diversas modalidades de interesse para a distribuição de produtos. Algumas vezes pode ser observado . e as demais modalidades. verificação e triagem da mercadoria segundo os destinos finais. a mercadoria sofre nova triagem para. seguir viagem para Salvador. Muitas empresas de transporte de carga possuem terminais intermediários de trânsito (No- vaes. a capa- cidade do veículo é compartilhada com a carga de dois ou mais embarcado- res. No segundo caso. 244 depois. com exceção de locais muito remotos.mais do que um terminal de trânsito no percurso de uma determinada re- messa. (b) por ser mais homogênea. operam muitas vezes com uma frota própria parcial. com melhor aproveitamento do espaço. mas podem ser utilizados também para transporte de carga fracionada. por sua vez. pessoas físicas que fazem serviços de transporte para embarcadores diversos e para empre- sas transportadoras. de um atacadista/distribuidor ou de um varejista. A razão é óbvia: as quantidades transportadas são maiores. São utilizados predominantemente para deslocamentos em lotação completa. o tempo de via- gem de porta a porta tende a aumentar. a carga é melhor arrumada dentro do caminhão. Por que então muitos embarcadores utilizam esse tipo de transporte? A razão é simples: as exigências dos clientes por entregas mais frequentes (redução de estoques) e a pulverização dos pontos de destino no território nacional fazem com que os lotes de despacho sejam muitas vezes de propor- ções reduzidas. Com isso. por sua própria natureza. a frequência entre as entregas para um mesmo destino ficaria prejudicada. o mesmo ocorrendo com o custo do transporte. principalmente na distribuição urbana de produtos. seja ele da própria indústria. com expressiva redução dos custos de movimen- tação da carga. o custo do transporte por unidade transportada ficaria muito alto. os quais. Na transferência de produtos entre a fábrica e um centro de distri- buição. Uma gran- de parte da frota brasileira é de propriedade de autônomos. com tantas operações intermediárias. É claro que. E se. mas essa opção tende a di- minuir devido à forte tendência de terceirização (ver Capítulo 9). não têm expressão eco- nômica para demandar esse tipo de serviço. com custo mais baixo por unidade transportada. completando sua oferta de praça com veículos autônomos. Há três ganhos principais de cus- to: (a) o veículo é em geral maior. reduzindo assim o custo unitário. favorecendo a seleção de um veículo maior. (c) eliminam-se inúmeras operações intermediárias descritas anteriormente. Há também o caso de indústrias e de empresas comer- ciais que preferem operar seus próprios veículos. totalmente lotado. fazendo com que o cliente recorresse a outro fornecedor. ele esperasse para formar uma lotação completa. evitam permanecer com ociosidade da frota nas ocasiões em que o nível de demanda cai. As empresas transportadoras. Se o embarcador contratasse um veículo completo para levar a carga para uma determinada cidade (ou cidades próximas entre si). 245 . Outra distinção importante que se faz para o transporte rodoviário de carga está relacionada com a estrutura de propriedade do veículo. Uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é o de alcançar praticamente qualquer ponto do território nacional. a escolha predominante é o da lotação completa. por outro lado. por outro lado. Como normalmente há des- balanceamento de fluxos nos dois sentidos. e vice-versa. a Cia. as vantagens comparativas da ferrovia em re- lação à rodovia começam a aparecer para distâncias de deslocamento maiores. Transporte Ferroviário Por operar unidades (os trens) de maior capacidade de carga. e já implantada no Bra- sil. Por essa razão. operação das estações. Na descarga. Por outro lado. os custos fixos não conseguem ser diluídos. um aparelho gira um conjunto de vagões (dois ou três). o transporte fer- roviário é basicamente mais eficiente em termos de consumo de combustível e de outros custos operacionais diretos. empregan- do vagões apropriados que permitem agilizar as operações. Por exemplo. os custos fixos de uma ferrovia são altos: conservação da via permanente. Noutros casos (carga fracionada). é comum se observar muitos va- gões vazios retornando ao ponto de origem para buscar mais carga. que não podem ser utilizados no transporte de outros produtos. é a operação de trens unitários. combustíveis). o percurso de um trem de carga típico ao longo da via é relativamente lento. po- de-se construir terminais de carga e descarga bastante eficientes. É óbvio que. Essa característica faz com que produ- tos manufaturados se afastem normalmente da ferrovia. Outra especificidade do transporte ferroviário está relacionada com as características de manuseio da carga e com os volumes transportados. e com carga/descarga/distribuição ágil nos dois extremos. O mesmo não pode ser feito com produtos manufaturados. Vale do Rio Doce possui vagões para o transpor- te de minério que podem ser girados em torno dos engates. fertilizantes. numa operação extremamente rá- pida. Mas. ligando dois pontos sem paradas 246 intermediárias. Uma forma de contornar esse tipo de problema. Para ligações envolvendo volumes razoa- velmente grandes de carga manufaturada. nesses casos. . para só então seguir viagem. alimentação de energia no caso de via eletrificada etc. o tempo total de percurso é normalmente elevado e com grande variabilidade. onerando os fretes em demasia e tornando essa modalidade não competitiva. o trem tem de esperar até que os homens descarreguem e verifiquem toda a mercadoria. descarregando o minério por gravidade diretamente numa moega. minérios. e consequentemente os fretes ferroviários. vagões utilizados para transportar fertilizantes não podem transportar combustíveis. operação dos terminais de carga e descarga. o trem pára e espera até que os vagões destinados àquele ponto sejam desengatados e colocados num des- vio. Por exemplo. Ao chegar numa estação. Para pequenas distâncias. Esse des- locamento de veículos vazios tende a elevar os custos. No caso de produtos a granel (grãos. exigindo operações bem mais lentas e custosas. a empresa ferroviária costuma oferecer serviços diretos (trens unitários). barateando os custos. Outra limitação do transporte ferroviário é a existência de vagões com finalidades específicas. permitindo que se associe a agilidade do transporte rodoviário (tempos reduzidos de carga e descarga) com o menor custo unitário do trem. cobrindo apenas os portos nacionais. locomotivas) e do aprimoramento das operações. Hoje. com sede em Brasília. que são caixas metálicas padronizadas de diversos tipos. Nesse tipo de combinação ferrovia-rodovia. Muito embora a rede ferroviária seja relativamente pequena quando se considera todo o território nacional. que cobre a nossa costa. grande parte da carga geral. Grande parte das mercadorias despachadas por via marí- tima não pode ser movimentada como carga a granel. mas é usualmente transportado em latas. 247 . que pode ser transportado a granel se houver grandes lotes a despachar. dependendo de melhorias de traçado e da via permanente. as carretas ou con- têineres são fixados sobre vagões-plataforma. que corresponde às ligações marítimas com países próximos.60m) ou 24 pés.br). e a grande ca- botagem. que envolve as linhas de navegação ligando o Brasil a outros países mais distantes. ferroviárias e dutoviárias no país. a ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres. e a navegação de cabotagem. Este último pode ser dividido em transporte marítimo de longo curso. incluindo também o transporte multimodal e terminais terrestres (www. é dividida em pequena cabotagem. e ou- tros são transportados em pequenas quantidades. Após a privatização das ferrovias no Brasil se tem observado uma me- lhoria constante nos serviços de transporte ferroviário.gov. Um navio cargueiro típico que vemos nos nossos portos é o navio de carga geral. Uruguai e Argentina. bem como do material rodante (vagões. Outra forma de utilização eficiente do transporte ferroviário de carga manufaturada na ferrovia. Transporte Aquaviário O transporte aquaviário.antt. muito utilizada na América do Norte. regulamenta e controla as operações rodo- viárias. Há muitos tipos de navios cargueiros. Os contêineres padrões mais comuns têm 12 pés de compri- mento (cerca de 3. No Brasil. quando são destinadas ao comércio varejista. por exemplo. como. Tomemos o exemplo do que- rosene. que por sua vez vão acondicionadas em caixas ou pallets. dependendo do tipo de carga e das características da rota. no transporte marítimo de longo curso. pois alguns tipos não são passíveis de ser manuseados por equipamento automático de transbordo. envolve todos os ti- pos de transporte efetuado sobre a água. é o piggy-back. é deslocada em contêineres. por sua vez. seu potencial junto aos grandes centros produtores e consumido- res é grande. coordena. A navegação de cabotagem. Inclui o transporte fluvial e lacustre (aquaviário interior) e o transporte marítimo. como sua denominação indica. minério de ferro e carvão. e du- tos sugadores para grãos.. Hoje também são comuns.. como soja. Por exemplo. mas podem ser estivadas na embarcação junto com outros pro- dutos. Há também os navios petroleiros. e podem ser estivados (arrumados) nos porões ou cobertas do navio. no transporte marítimo. em que o casco apresenta linhas mais retas. no caso de ir solto. por exemplo. caminhão) ou recipiente apropriado (moega ou esteira rolante. por outro lado. como o óleo bruto e a gasolina. o que agiliza e barateia as operações. volta- do ao transporte de produtos sólidos a granel. Em termos comerciais e econômicos é muito importante distinguir dois tipos básicos de transporte marítimo de longo curso. De um lado há o trans- porte conferenciado. carvão etc. formado pelas empresas regulares de navegação que oferecem transporte de carga geral convencional e de contêineres. O comér- cio marítimo entre as nações originou-se em tempos remotos. voltados a uma série de insumos e produtos a granel. na descar- ga do produto. permitindo melhor estivagem da carga. utilizam-se grabs1 para o caso de minérios. produtos comestíveis enlatados são transportados geralmente em caixas. desde o porão do navio até um veículo (vagão. não precisa ser acondicionado em recipientes. navios construídos especialmente para deslocar produtos específicos. 3 Nem sempre a bandeira de um navio. sem necessidade do auxílio de guindastes. Tira-se van- tagem dessa condição fazendo o carregamento do produto através da gravi- dade. apanhando uma quantidade razoável de carga por ciclo. O termo carga geral representa qualquer produto que vai embalado ou. como. no trans- porte de bobinas de papel. isto é. Por isso denomina-se também navio roll-on. em razão de suas características físicas e de valor unitário. Na prática. há produtos que não podem ser estivados próximo. milho. . É também dotada de ram- pas. Na operação inversa. muitas vezes baseadas na lei do mais forte. automóveis etc. formando re- gras e práticas nem sempre justas e equânimes. Outro tipo de embarcação bastante utilizada é o navio graneleiro. que indica o país onde o navio foi registrado. Esse tipo de produto. qualquer navio. que oferecem vantagens fis- 248 cais para que as empresas de navegação lá registrem seus navios mercantes. de qualquer nação ou bandeira. na forma paletizada ou não. dando condições para que os veículos e empilhadeiras entrem e saiam rodando. Por isso. que vão despejando a carga diretamente nos porões. produtos alimentícios juntamente com produtos químicos. como Panamá e Libéria. por exemplo). roll-off. álcool. Isso é feito utilizando-se dutos ou esteiras rolantes. óleo diesel etc. corresponde à nação onde está localizada a sede da empresa de navegação (armadora). há um tipo de embarcação deno- minada box-shaped (com forma de caixa). O princípio fundamental desse tipo de comércio é a liberdade dos mares.3 desde 2 Grabs são caçambas de volume apreciável que operam acopladas a guindastes. Por exemplo. denominados genericamente de bandeiras de conveniência. Há países. Barras de aço. não são embaladas em recipientes. que pode ser acomodado junto com outras cargas. Essa é uma característica tí- pica de serviços oligopolizados. O termo conferência. Os na. As empresas de navegação que realizam serviços regulares se reúnem em associações. indica simplesmente uma associação com objetivos comuns. tem de preencher um formulário onde fornece uma série de informa- ções sobre o mercado. principalmente as mercadorias de maior valor agregado. pode. carregando e descarregando mercadorias previamente escolhi- das e cobrando as taxas de frete que seu armador estipular. uma boa parte da carga geral é transportada em contêineres no longo curso. Fazem parte de uma determinada conferência de fretes as empresas de navegação que mantêm linhas de nave- gação atendendo uma mesma região geográfica ou rota mercante. por exem- plo. G o frete é tabelado em função do tipo da carga. De fato. entrar e sair de qual- quer porto. As carac- terísticas básicas do serviço de transporte marítimo conferenciado são: G as empresas transportam qualquer produto classificado como carga geral. que recebem o nome genérico de conferências de fretes. Para isso. está fortemente correlacionado com o valor da carga. Uma importante constatação sobre o frete marítimo conferenciado é que está mais correlacionado com o valor da carga e menos com o custo de transporte. o valor da carga. No caso do transporte marítimo regular (carga geral) não existe uma entidade internacional independente que regule o processo. tonelagens previstas etc. nesses casos.que respeite as regras de segurança. as empresas conferenciadas seguem uma prática oligo- polista no estabelecimento das tarifas: para um novo embarcador. G os navios de uma mesma conferência de fretes têm frequências de viagem preestabelecidas de forma a possibilitar aos embarcadores o planejamento de seus embarques e recebimentos de produtos. a empresa de navegação estima qual o nível máximo de taxa de frete que o usuário pode suportar sem invalidar o seu negócio. que está contratando o transporte pela primeira vez. como faz a IATA no caso do transporte aéreo. do destino e da quanti- dade transportada. pode solicitar ao armador uma revisão das tarifas. à medida que vai ampliando e regularizando suas operações de importa- ção e/ou exportação. em princípio. Com isso po- de-se demonstrar estatística e teoricamente que o frete. Essa liberdade di- ficulta a ação dos governos no sentido de implantar uma regulamentação mais rígida do transporte marítimo e das taxas de frete. 249 . O embarca- dor. que vem do inglês conference. Com essas informações. com origem/destino nos portos por elas servidos. Daí a expressão transporte marítimo conferencia- do. sua carga é classifi- cada na categoria de maior taxa (carga geral não especificada). Hoje. princi- palmente porque os tempos despendidos nos portos é bem menor. existem fa- tores de difícil quantificação. além das oscilações normais provocadas pela conjuntura do comércio internacional. pode ser mais van- tajosa para o embarcador a utilização completa de um navio. com a finalidade de transpor- tar um certo tipo de carga. Em alguns ca- sos a embarcação é de propriedade do embarcador. São mais eficientes. Esse mercado. é um tipo de transporte marítimo que atende os portos do país e de seus vizinhos com linhas de navegação regulares. finalmente. por exemplo. Na verdade. Mas há ocasiões em que a utilização de navios em lotação completa se aplica. É o caso dos navios afretados. como em toda situação real. Noutros casos lança-se mão do mercado de afre- tamento. Estes últimos podem ser embarca- . Uma vez acertadas as condições entre embarcador e armador. A cabotagem. e os usuários. O mercado de afre- tamento é um dos poucos exemplos econômicos de mercado perfeitamente competitivo (ou quase). grande parte de nossas importa- ções e exportações envolve muitas origens e muitos destinos. Nos contratos de afretamento por tempo determinado o armador coloca seu navio à disposição da empresa afretadora por determinado perío- do de tempo. é estabelecido um contrato de afretamento. que constituem a demanda. que intermediam as necessidades locais de praça marítima com a bolsa de afretamento em Londres. Além disso. com quantida- des de carga que não permitem o emprego de navios em lotação completa. como ocorre com a frota da Petrobras. in- 250 cluindo também navios independentes. isto é. carregando uma certa tonelagem. A embarcação é quase sempre guarnecida. com a tripula- ção e pertences necessários à navegação e à vida a bordo. destinados ou originados numa mesma rota. Mesmo sendo oligopolizado. as frequências oferecidas por esse tipo de transporte marítimo são muito importantes para um adequado planejamento da produção. sejam sólidos ou lí- quidos. que se concentra numa bolsa de fretes localizada em Londres. o transporte marítimo conferenciado não deixa de ser importante para o país. é constituído por um grande número de armadores. Mas existem navios que transportam exclusivamente esse tipo de caixa. Os dois tipos mais comuns de contrato de afretamento são o contrato por viagem (voyage charter) e o contrato por tempo determinado (time char- ter). que tornam complexa a análise eco- nômica desse tipo de transporte marítimo. Esse tipo de contrato é muito utilizado para o transporte de granéis. Dependendo da carga e das quantidades envolvidas. que fazem a oferta de praça. Mas sua utilização depende da existência de grandes fluxos de carga conteinerizada. De fato. vios de carga geral levam também contêineres. Nos diversos can- tos do globo operam os brokers. No primeiro caso o contrato é ajustado para a realização de uma deter- minada viagem entre portos preestabelecidos. correspondência etc. Os níveis de confiabilidade das aeronaves e de seus equipamentos foram sen- sivelmente melhorados. De fato. principalmente interna- cional. o transporte aéreo apresenta níveis de avarias e extravios mais baixos. são transportados por avião. incluindo os portos nacionais (www. o governo ou uma agência reguladora define a estru- tura de fretes. Os fabricantes de aviões comerciais preferiram percorrer outros cami- nhos.gov. Isso porque. A carac- terística básica do transporte marítimo de cabotagem é ser normalmente re- gulamentado. as longas filas no check-in e as esperas na imigração consomem cada vez mais tempo nas viagens. é importante que haja o monitoramento de suas operações. a expectativa da utilização do avião super- sônico no transporte aéreo se frustrou. com o crescente congestio- namento nas grandes cidades. agilizando o processo de carga e descarga dos aviões e aumentando o volume interno útil. principalmente quando os embarcadores não conseguem níveis de confiabi- lidade satisfatórios nos prazos de entrega. não somente produtos de alto valor agregado. como é o caso da Petrobras. pois agora as cadeias produtivas estenderam suas ramificações pelo mundo todo. de nada adianta ganhar umas poucas horas durante o voo quando o acesso ao aeroporto. Por essa razão. Ou seja. flores. com sede em Brasília. encomendas. coordena. resultando em maior segu- rança e confiabilidade. Isso aumenta apreciavelmente o 251 . tal é sua importância nos dias de hoje.ções próprias. a Antaq – Agência Nacional de Transportes Aquaviá- rios. A importância do transporte aéreo na Logística aumentou muito com a globalização. e muitas vezes o fornecimento de componentes e a distri- buição de produtos não podem ficar dependendo do transporte marítimo.antaq. Desenvolveram os aviões de fuselagem larga (wide-body). no setor de transporte de carga. O cidadão comum não visuali- za imediatamente que. De um lado. regulamenta e controla as operações aquaviárias. Nos últimos trinta anos foram observadas mudanças sensíveis no trans- porte aéreo mundial.br). como também afretadas. como também uma série de produtos sensíveis à ação do tempo. No Brasil. como alimentos perecíveis. tais como eletrônicos e aparelhos de precisão. que trouxe- ram melhores perspectivas para o transporte de mercadorias. faz a concessão de linhas e controla a oferta de transportes. a tal ponto que os aviões permanecem parados por pouco tempo para manutenção e revisão. a modalidade aérea ocupa um espaço muito importante e apresenta forte tendência de crescimento no mundo todo. cobrindo linhas dentro do território nacional e sendo um servi- ço de interesse público. Além de transportar carga com velocidades muito superiores às demais modalidades. Transporte Aéreo A expressão “transporte aéreo” nos dá a ideia imediata do transporte de pas- sageiros. permitindo que a empresa aérea utilize o avião com mais flexibilidade. G hardware e software diversos. No Brasil. A utilização dos porões de aeronaves de passageiros para o transporte de car- ga também é muito comum. Já o Antonov 223. o que reduz os possíveis impactos negativos. têm sido implantados processos práticos para agilizar a movimentação da carga nos terminais. no Brasil. mais econômicas e me- nos barulhentas. G informações diversas. as empresas de transporte aéreo de carga utilizam. A capacidade de car- ga desses aviões é apreciável para esse tipo de transporte. por exemplo). antigas aeronaves de transporte de passa- geiros. Mas o tráfego aéreo desse tipo de avião não é tão intensivo. de passageiro para cargueiro e vice-versa. em que uma parte do avião é destinada aos passageiros. com níveis de ruído elevados. Um cargueiro MD-11. Na parte operacional. pode transportar até 92 toneladas de carga. reduzindo também o peso próprio e aumentando a capacidade de carga das aeronaves. São comuns também as versões combi. estão sendo utilizados materiais mais resistentes e mais leves na fabri- cação dos aviões (fibras reforçadas de carbono. existem aviões para os quais se pode converter rapidamente a configuração interna. já tecnologicamente ultrapassadas. COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns componentes. Hoje. G veículos. G pessoal. É verdade que. nível de utilização da aeronave. por exemplo. e o Boeing 747. Esse tipo de avião é muito utilizado no transporte de correio e de encomendas. reduzindo os custo unitários de transporte. Os aviões exclusivos para transporte de carga foram dotados de portas amplas e rampas de acesso para veículos e contêineres. na sua maioria. Por exemplo. o maior cargueiro do mundo. físicos ou informacionais. G estoque de produtos. armazéns). obtendo maior receita e amortizando os custos. leva até 250 toneladas de carga. a saber: G instalações fixas (centros de distribuição. G custos. o transporte aéreo é regulamentado e controlado pela ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil. até 112 toneladas. e a carga é acondicionada separadamente. 252 . As turbinas dos jatos de hoje são mais eficientes. o que favorece a escolha de veículos menores. com lotação plena. 4 Sistema de Informações Geográficas. com variedade de ti- pos. Isso porque a oferta de produtos se abriu num leque de opções muito grande. empilhadeiras. ocasionando um acrésci- mo expressivo nos níveis de estoque. Outro condicionante é a necessidade de maior frequência nas entregas de produtos às lojas. carrinhos. pois as condições de trânsito e de manobrabilidade nas re- giões urbanas não permitem o uso de caminhões de grande porte. capacidade. roteiros de distribuição (se- quência dos clientes a serem atendidos). Por exemplo. no caso de distribuição para vários pontos de va- rejo. transporte in- terno e carregamento dos veículos de distribuição (plataformas de carga/des- carga. com ECR e Quick Res- ponse. tipo de acondicionamento). seja na manufa- tura. com MRP. 253 . acabamento e cores nunca vistos. composto pela razão social. condições (ho- rários para entrega. nas lojas de varejo e nos veículos de transporte passou a ser um encargo elevado para as empresas. MRP II. Uma vez que os produtos são normalmente comercializados em pontos diversos dos locais de fabricação. O custo do capital dos produtos acabados que permanecem esto- cados no depósito da fábrica. Para operar um sistema de distribuição é necessário dispor de informa- ções variadas. são geralmente empregados veículos maiores. A competição entre as empresas e os níveis de juros praticados no mer- cado financeiro.). Na transferên- cia de produtos do fabricante até o centro de distribuição do varejista ou de- pósito do atacadista. transelevadores etc. Já no abastecimento das lojas. normalmente são empregados veículos menores. além de outros. Como consequência. por outro lado. fizeram com que o custo do capital de giro influísse significativamente na disputa pelo mercado. O segundo elemento é formado pelo estoque de produtos ao longo do processo. Outros tipos de informação utilizados na operação da distribuição são: as quantidades de produtos a serem entregues a cada cliente. requerendo veículos para efetuá-lo. biscoitos e outros produtos. nos centros de distribuição dos atacadistas. sua distribuição implica o deslocamento espacial das mercadorias. ERP e JIT. é fun- damental dispor de um cadastro de clientes. cigarros. como é o caso de bebidas. São também providas de facilidades para descarga dos produtos. en- dereço. seja no varejo. nos distribuidores e varejistas. hoje se nota uma busca constante na redução de estoques. coordenadas geográficas (para uso de SIG4 e de softwares de roteiri- zação) e demais elementos considerados importantes para a operação logís- tica. As instalações fixas fornecem os espaços destinados a abrigar as merca- dorias até que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. como o ABC (Activity Based Cos- ting). seguindo tendência moderna. devoluções. No caso dos operadores logísticos (Capítulo 9). que estão sendo solici- tados pela indústria e pelo comércio a desempenhar funções logísticas ante- riormente realizadas pelas empresas-clientes. coletores de dados de radio- frequência. muitas vezes como parte de pacotes de gerenciamento amplos. controle dos pe- didos. O sexto elemento necessário para operar de forma competitiva um sis- tema de distribuição física é a disponibilidade de uma estrutura de custos adequada e constantemente atualizada. centralizados num sistema computa- cional abrangente. Torna-se necessário. assim. Mesmo no caso de carga fracionada. que ajudam na prepa- ração dos romaneios de entrega. entre outros. a determinação do custo de um sem-número de atividades novas também passou a exigir um enfoque especí- fico. Essas práticas não implicam nenhum aumento na quilometragem per- corrida pelo veículo. Há clientes que demoram muito tempo para receber a mercadoria. as transportadoras. computadores de bordo. estavam mais acostumados a trabalhar com uma situação muito específica de deslocamento de carga. está se tornando um imperativo. e para distâncias entre A e B não muito curtas. grande parte das atividades de distribuição é planejada. com o veículo realizando uma sequência de en- tregas numa única viagem. e os departamentos de transporte das indústrias e das empresas comerciais. 254 . quando um carregamento em lota- ção completa é deslocado de um ponto A para outro ponto B. são bastante comuns roteiros com- partilhados por vários clientes. Esses softwares funcionam em computadores (hardware) especificamente instalados para isso ou. Na distribuição física. além de outros. o custo do transporte. monitoramento da frota. para um determinado tipo de produto. roteirização dos veículos. progra- mada e controlada por meio de softwares aplicativos. por outro lado. Nesses casos. adotar uma estrutura de custos mais eficaz para os serviços logísticos associados à distribuição física de produtos. é comum se cobrar o frete em função da distância e da quantidade de carga. é quase totalmente explicado pela distância e pela quantidade de carga deslocada. Tradicionalmente. mas oneram o custo do serviço como resultado das horas inativas do pessoal e do equipamento alocado à distribuição física. Outros tipos de hardware são também empregados na distribuição de produtos. tais como sistemas do tipo GPS para monitoramento da frota de veículos. razão por que damos certo destaque a esse assunto no presente texto (Capítulo 11). no Brasil. scanners. de outro. de um lado. Hoje. situação essa denominada transferência de produtos. em que os lotes despachados não lotam o veículo. do tipo genericamente denominado ERP (Enterprise Resource Planning). Hoje. o emprego de formas de custeio modernas. forçando o veículo e sua equipagem a esperar em fila por longos períodos ou empregando rotinas excessivamente burocráticas na recepção do pedido. torna-se necessário reciclar o elemento humano em todos os níveis. ou transferência de produtos. Ao carregar o caminhão. vai se acomo- dando a carga nos espaços disponíveis. podem transmitir imagem negativa sobre a empresa para a qual trabalham. Na linguagem do pessoal de transportes. quando encarada sob o ponto de vista logístico. Na distribuição “um para um”. o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo completamente. de forma a desempenhar suas tarefas em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa. G Distribuição “um para muitos” ou compartilhada. se mal orienta- dos ou mal treinados. com frequência. Finalmente. uma loja ou outra instalação qualquer. Da mesma forma. este tipo de dis- tribuição “um para um” é denominado transferência de produtos. podendo ser ou- tro CD. SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO “UM PARA UM” Muito embora possa ocorrer. pois na distribuição “um para muitos” não se consegue. Isso porque se é obrigado a carregá-lo na or- dem inversa das entregas. em que o veículo é totalmente carregado no depósito da fábrica ou num CD do varejista (lotação completa) e transporta a carga para um outro ponto de destino. têm contato direto com o cliente e. os empregados que trabalham no centro de distribuição e noutras atividades correlatas precisam estar a par dos conceitos básicos de Logística. em que o veículo é carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes e executa um roteiro de entregas predeterminado. O motorista e seu ajudante. é influenciada por 14 fatores. o que impede a otimização do arranjo interno da carga no caminhão. ao fazerem uma entrega. A própria administração da empresa deve se reciclar permanentemente. para que um sistema de distribuição física funcione a con- tento e de forma competitiva. um número razoável de situações diversas na distribuição física de produtos. um bom aproveitamen- to do espaço dentro do veículo. é necessário dispor de pessoal devidamente ca- pacitado e treinado. a saber: G Distribuição “um para um”. podemos resumi-las em duas con- figurações básicas. na prática. São eles: 255 . devido às mudanças constan- tes que se observam na estratégia e nas operações das organizações. Elementos Básicos A distribuição “um para um”. visando ao melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Esse aspecto é importante. Com a sofisticação dos equipamentos e do tratamento da informação nas atividades logísticas nos dias de hoje. G distância entre o ponto de origem e o ponto de destino; G velocidade operacional; G tempo de carga e descarga; G tempo porta a porta; G quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, me- tros cúbicos, pallets etc.); G disponibilidade de carga de retorno; G densidade da carga; G dimensões e morfologia das unidades transportadas; G valor unitário; G acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.); G grau de fragilidade; G grau de periculosidade; G compatibilidade entre produtos de natureza diversa; G custo total. A distância é um dos elementos que mais influem nessa forma de transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da frota, o custo e o frete a ser cobrado do usuário. A velocidade operacional é a veloci- dade média entre os pontos de origem e destino, descontando os tempos nos terminais, ou seja, retirando os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente etc. Assim, para uma transferência en- tre dois pontos A e B: distância entre A e B VOP = (8.1) [tAB − (tempo carreg. + tempo descarga + esperas )] onde tAB é o tempo total da viagem entre A e B. Nas viagens intermunicipais, a velocidade operacional é fortemente condicionada pelas características das estradas (rodovias e ferrovias). As condições de má conservação das rodovias, hoje observadas no país, reduzem bastante a velocidade operacional dos veí- culos, prejudicando sua produção (menos toneladas/quilômetro realizadas por ano) e acarretando aumento nos custos operacionais. Entende-se por tempo de carga e descarga o tempo total despendido na pesagem, conferência, emissão de documentos, bem como nas operações de carga e descarga propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bas- tante as características operacionais e econômicas da distribuição “um a um”, principalmente para distâncias relativamente curtas. Por exemplo, num percurso de 100km (ida e volta), com velocidade média na estrada de 40 km/h, uma redução de 16 horas para 12 horas no tempo total de carga e descarga resulta num aumento de 27,6% na quilometragem mensal realizada por um veículo. Já para um percurso de 3.000km, ida e volta, esta mesma re- 256 dução resulta num aumento de apenas 4,6% (Valente et al., 1997). Uma maneira de reduzir substancialmente os tempos de carga e descar- ga é utilizar outras formas de acondicionamento, principalmente sua uniti- zação que, no transporte doméstico, é feita normalmente com o pallet. Uma carreta, por exemplo, exige em torno de três horas para ser descarregada manualmente, utilizando, para isso, quatro funcionários. A mesma carreta po- de ser descarregada em 25 minutos, com o auxílio de uma empilhadeira e seu operador, caso a carga esteja acondicionada em pallets. O uso extensivo de pallets, no Brasil, depende, no entanto, de alguns fatores, como adoção de padrões uniformes, acordos de troca e principalmente uma visão de parceria entre os integrantes do Supply Chain. O tempo porta a porta é um dos fatores mais importantes para o usuá- rio do serviço de transporte. De nada adianta uma empresa de transporte aé- reo oferecer os jatos mais velozes para transferir produtos se a mercadoria sofrer retenções e atrasos excessivos no solo. No caso do transporte maríti- mo de cabotagem, foi o tempo de porta a porta que acabou reduzindo quase a zero o transporte de produtos manufaturados ao longo da costa brasileira. Os tempos gastos nos portos, ao longo da rota, aumentam de muito o tempo porta a porta, tornando essa modalidade pouco utilizável por produtos de valor unitário mais elevado. Além do tempo porta a porta médio, é importante considerar também sua variabilidade. Por exemplo, suponhamos duas empresas de transporte X e Y, oferecendo serviços de transferência de mercadorias entre Porto Alegre e São Paulo, com as seguintes características (e taxas de frete iguais): a trans- portadora X oferece um tempo médio porta a porta de 2,5 dias, menor do que o oferecido pela sua concorrente. Mas a variabilidade do tempo, que chega a 5 dias, implica um serviço de baixo nível logístico, visto que tal varia- ção pode ocasionar aumentos expressivos nos custos de estoque. Já a trans- portadora Y oferece um tempo porta a porta médio um pouco maior, mas garante um padrão fixo permanente, o que torna seu serviço mais atraente para o embarcador (Tabela 8.1). Tabela 8.1 Variação do tempo porta a porta Transferência de produtos entre Porto Alegre e São Paulo Empresa “X” Empresa “Y” Tempo médio (dias) 2,5 3 Tempo mínimo (dias) 2 3 Tempo máximo (dias) 5 3 A quantidade transportada é outro fator de grande importância na dis- tribuição física de produtos. Quando os volumes transportados são eleva- dos, a empresa pode optar por um serviço próprio de distribuição, operando 257 com frota própria ou terceirizada, mas planejada e operada de acordo com suas especificações. É o caso, por exemplo, do sistema de distribuição da Co- ca-Cola, que atende um número elevado de pequenos varejos, além de gran- des clientes, como os supermercados. Quando os volumes não comportam um sistema especialmente implementado para tal, a empresa se vê obrigada a utilizar o serviço de transportadores autônomos ou de empresas transporta- doras, compartilhando com outros clientes o uso de veículos e terminais. Nesses casos, o controle do nível de serviço é obviamente mais difícil, visto que as transportadoras são obrigadas a atender clientes diversos, com dife- rentes tipos de carga e com diferentes prioridades. Outro aspecto importante a considerar é a variação sazonal do volume transportado. Em alguns casos, em que a demanda por determinado tipo de produto aumenta apreciavelmente em certa épocas do ano (no Natal, por exemplo), a oferta de transporte muitas vezes se reduz de tal forma que a em- presa se vê na contingência de buscar os serviços de transportadoras menos qualificadas, com níveis de desempenho abaixo do desejado. A não existência de carga de retorno, que possa garantir o frete à trans- portadora quando o veículo volta ao ponto inicial, pode afetar o nível de ser- viço oferecido ao cliente. Isso porque, num ambiente de grande concorrên- cia, o transportador autônomo, como também a empresa transportadora em alguns casos, pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir parte de seus custos. Quando não consegue um frete de retor- no satisfatório, o transportador pode lançar mão de expedientes tais como lotar o veículo com carga excedente, reter os lotes despachados no seu depó- sito para esperar carga de retorno, subcontratar o transporte com autôno- mos que oferecem preços mais baixos, mas operando com veículos velhos e inadequados etc. Assim, mesmo não sendo responsabilidade do embarcador, a questão da carga de retorno (sua disponibilidade ou não) pode afetar sensi- velmente o nível de serviço logístico resultante. A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veículo mais adequado ao serviço e, por consequência, tem impacto no custo de transporte. Merca- dorias de baixa densidade acabam lotando o veículo por volume, e não por peso. Em alguns casos, em que a densidade média é muito baixa, é comum a escolha de carrocerias (baús) especiais, com maior volume. Por exemplo, os caminhões que transportam móveis produzidos na região de São Bento do Sul, em Santa Catarina, apresentam carrocerias mais altas, que avançam por cima da cabine do motorista, visando com isso melhor aproveitamento volu- métrico da capacidade do veículo. As dimensões e a morfologia da carga também afetam seu transporte. Há casos de mercadorias com dimensões muito diversas, como, por exem- plo, tubos e sofás longos. As formas da carga também afetam seu arranjo, o 258 manuseio e o transporte. É o caso dos móveis citados anteriormente, que apresentam formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do veículo e as operações de carga e descarga. O valor unitário da carga pode implicar o uso de veículos especiais e a implantação de sistemas de segurança e de monitoramento adequados, mui- tas vezes caros. Por exemplo, o transporte de remédios e aparelhos eletrôni- cos, entre outros, vem sendo submetido a uma frequência constante de assal- tos, obrigando as transportadoras a instalar sistemas de rastreamento de veí- culos e dispor de equipes de segurança permanentes. Mesmo nos casos me- nos sensíveis, em decorrência da responsabilidade em relação à carga sob sua custódia, muitas vezes as transportadoras cobram um adicional (ad valorem) sobre o frete básico, que é uma taxa proporcional ao valor da carga. O grau de fragilidade da carga tem influência nos cuidados necessários no processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um veí- culo de molas muito duras pode levar a perdas excessivas no transporte de ovos, por exemplo. O uso de pallets pode ficar limitado se o produto não permitir o seu empilhamento de forma a aproveitar todo o espaço do veículo, limitando assim seu uso. No caso de pallets, o grau de fragilidade da carga condiciona o número máximo de camadas empilhadas no depósito, ou CD. Assim, as formas de acondicionamento e de transporte de um determinado tipo de produto vão estar diretamente associadas ao grau de fragilidade do mesmo. O grau de periculosidade da carga tem implicações severas na distribui- ção de produtos, principalmente nos países mais desenvolvidos. Por exem- plo, a distribuição de gasolina na Europa exige veículos bastante sofistica- dos, com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam lançados na atmosfera), controle de vazamentos, válvulas de segurança etc. Essa preocupação com a ecologia e com a segurança acabará um dia chegan- do ao Brasil, ocasionada por pressões da sociedade. Outro aspecto ligado à distribuição de produtos perigosos é a escolha de rotas de mínimo risco. Estradas secundárias, embora apresentando meno- res volumes de tráfego, muitas vezes passam dentro ou perto de núcleos ur- banos. Nesses casos, qualquer acidente mais grave pode colocar em risco vi- das humanas ou destruir edificações históricas. Percorrendo rodovias de alto desempenho, quase sempre com traçado distante de núcleos urbanos, tais riscos podem ser substancialmente reduzidos. No entanto, o risco de aciden- tes pode aumentar em função dos elevados volumes de tráfego e de velocida- des mais elevadas. Qual seria então a rota ideal para transportar um produto perigoso entre dois pontos determinados? Diversos pesquisadores america- nos, canadenses e brasileiros (Ramos, 1997) têm abordado essa questão atra- vés de metodologias de análise e de modelos computacionais específicos. Além de produtos derivados do petróleo, há ainda uma gama ampla de pro- dutos que requerem cuidados especiais na sua distribuição, tais como tintas, fósforos e outros. 259 Propositadamente, deixamos para citar por último o custo total da dis- tribuição de produtos, pois exige uma reflexão mais pormenorizada. Por se tratar de um enfoque que exige a eliminação de barreiras psicológicas e cul- turais arraigadas, vamos abordar essa questão tomando, para isso, um exem- plo simples. Posteriormente, no Capítulo 11, sobre custeio ABC, retornare- mos ao assunto com mais detalhes. Custos na Distribuição “Um para Um” Em primeiro lugar, a distribuição de produtos do tipo “um para um” apre- senta fortes economias de escala. Tomemos um exemplo. Uma empresa pro- duz um eletrodoméstico em Porto Alegre, fornecendo 20.000 peças por ano para um varejista em São Paulo. A distância Porto Alegre–São Paulo é de 1.120km, cada viagem consumindo quatro dias (ida e volta). Uma unidade do eletrodoméstico pesa 44kg. Os valores do custo fixo e do custo variável, para cada tipo de veículo, são apresentados na Tabela 8.2.5 Pode parecer absurdo, mas incorporamos, em nossa análise, veículos utilitários de pequena capacidade, conforme mos- trado na Tabela 8.2. Muito embora tal fato não ocorra na prática, o objetivo é dar ênfase à argumentação, mostrando a sensibilidade dos custos com a ca- pacidade do veículo. Para calcular o custo fixo diário, admitimos que o veículo opere duran- te 25 dias por mês. O custo fixo correspondente a uma viagem completa (ida e volta) é então calculado dividindo o custo fixo mensal (Tabela 8.2) por 25 dias e multiplicando o resultado por T = 4, que é a duração do ciclo. O custo variável de uma viagem completa é obtido multiplicando o custo quilométri- co da Tabela 8.2 pela distância percorrida, no caso igual a 2 × 1.120 = 2.240km. Somamos o custo fixo com o custo variável e acrescentamos uma margem de 25% ao resultado para levar em conta os custos de administração e o lucro da transportadora. Depois dividimos o custo assim obtido pelo nú- mero de componentes embarcados numa viagem, que é dado pela divisão entre a capacidade útil do veículo, em quilos, e o peso de uma peça (44kg). Os resultados dos custos unitários são apresentados na Tabela 8.3. Caso a transferência fosse realizada com um pequeno veículo utilitário de meia tonelada, o custo de transporte, por peça, seria de R$101,25 (Tabela 8.3 e Figura 8.1). Ao contrário, se fosse utilizado um rodotrem de 45 tonela- das, o custo de transporte cairia para R$5,18 por peça. Isso significa que há fortes economias de escala e, sob o ponto de vista estrito de transporte, há ra- zões econômicas fortes para utilizar veículos de maior capacidade, sempre que possível. Assim, se o frete por peça, cobrado pela transportadora, fosse fixo e a 5 Os valores monetários apresentados no texto servem apenas um objetivo didático, não devendo 260 ser encarados como reais. escolha do caminhão fosse deixada a critério da transportadora, o veículo mais econômico seria o maior de todos, no caso, o rodotrem de 45 toneladas. E do lado do fabricante e do varejista, como é que a escolha do veículo se reflete nos custos de estoque? O custo de estoque num dos extremos da cadeia (digamos, no depósito do fabricante) pode ser aproximadamente calculado conforme mostra a Figura 8.2. Sendo L o lote de remessa do produto e ES o es- L toque de segurança, o estoque médio é igual a + ES O estoque de segurança 2 pode ser estimado através de um coeficiente corretivo fS > 1. Assim, o estoque L médio é expresso por (1 + fS). O custo de estoque num dos extremos (diga- 2 mos, no depósito do fabricante) pode ser calculado através da expressão: Tabela 8.2 Custo fixo e variável para veículos de carga Veículo Capacidade Custo fixo Custo variável útil (kg) (R$/mês) (R$/km) 1 500 2.071,00 0,263 2 1.000 2.692,00 0,382 3 3.800 3161,00 0,316 4 4.000 3.266,00 0,412 5 7.800 3.541,00 0,518 6 8.000 3.731,00 0,515 7 10.600 4.473,00 0,583 8 18.200 6.104,00 0,923 9 27.000 6.418,00 0,963 10 45.000 7.188,00 1,380 Tabela 8.3 Variação do custo unitário, transporte Porto Alegre–São Paulo Veículo Capacidade Custo unitário Valor útil (kg) (R$/peça) relativo (%) 1 500 101,25 100,0 2 1.000 70,75 69,9 3 3.800 17,57 17,4 4 4.000 19,87 19,6 5 7.800 12,18 12,0 6 8.000 12,04 11,9 7 10.600 10,49 10,4 8 18.200 9,20 9,1 9 27.000 6,49 6,4 10 45.000 5,18 5,1 261 110 100 Custo de transporte (R$/peça) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 Capacidade útil do veículo (kg) FIGURA 8.1 • Variação do custo unitário de transporte em função da capacidade do veículo L CD = custo anual de estoque no fabricante = (1 + fS) × v × j (8.2) 2 onde fS é um fator que leva em conta o estoque de segurança, v é o valor uni- tário do produto (R$/unidade) e j é a taxa de juros anual. Como há estoque também no CD do varejista, esse custo de estoque é calculado através de uma expressão similar à equação 8.2. O estoque médio total é então o dobro do indicado na expressão 8.2. O valor de uma unidade do produto, após retirarmos a margem bruta dos participantes da cadeia, é v = R$216,22. Como a unidade de referência é o kg na equação 8.2, precisamos dividir a expressão por 44 para trabalhar com número de peças. Dessa forma, o custo anual de estoque nas duas pon- tas (CD do fabricante e do varejista) é dado por: L CE = custo anual de estoque nas duas pontas (1 + fS) × v × j (8.3) 44 A taxa de juros para o embarcador é de 30% ao ano. Admitimos fS = 0,5. Os veículos trafegam em lotação completa (lotados por peso) e, por isso, o lote de despacho L é igualado à capacidade W do veículo. O estoque em trânsito, por sua vez, é dado por: Q× v × T × j 262 CT = , (8.4) 365 Estoque L Estoque médio Estoque de segurança t FIGURA 8.2 • Variação do nível de estoque no depósito do fornecedor onde Q é a quantidade transportada anualmente, expressa em número de peças, T é o tempo de deslocamento entre a origem e o destino (em dias). No caso, o tempo de deslocamento entre Porto Alegre e São Paulo (um sentido) é igual a T = 2 dias. Substituindo Q = 20.000 peças por ano e os demais va- lores em 8.4, obtemos CT = R$7.108,60 por ano. Somando o custo de estoque nos dois extremos com o custo de estoque em trânsito e fazendo L = W, obtemos: W Custo anual de estoque = 7.108,60 (1 + fS) × v × j (8.5) 44 Na Tabela 8.4 são apresentados os custos anuais de transporte e de in- ventário para o exemplo em questão, para veículos variando de 0,5 t a 45t de capacidade. A última coluna da Tabela 8.4 mostra a soma dos dois cus- tos. Observamos que, sob o ponto de vista do custo de estoque, quanto me- nor for o veículo, menor será o custo. No limite, a melhor situação, sob o ponto de vista estrito de custo de estoque, seria uma esteira rolante entre a fábrica e o CD do varejista, situação essa absurda na prática, mas teorica- mente ótima. Somando os dois custos, observa-se que o veículo de menor custo glo- bal seria uma carreta de 27 toneladas de capacidade (Tabela 8.4, Figura 8.3). As transportadoras brasileiras costumam estabelecer o frete tomando como base a distância, o tipo de carga e a quantidade transportada. Assim, se o fre- te foi calculado com base num veículo de maior capacidade e o embarcador despachar pequenos lotes, a transportadora fará a consolidação da carga em seu depósito, para isso lançando mão de mercadorias de outros clientes. No entanto, em parcerias com entregas com prazos rígidos, tipo just-in-time ou 263 96 413.342.718.00 9. de inventário e total – distribuição 264 “um para um” .00 231. Nesses casos.68 30. envolvendo transporte e estoque.42 6 8. por exemplo.94 1.548.00 15.000 Capacidade útil do veículo (kg) FIGURA 8.69 47.000 40.496.000 240.96 5 7.000 1.675.000 20.000 397. crossdocking.056.800 351.214.702. no exemplo Porto Alegre–São Paulo Veículo Capacidade Custo anual de Custo anual de Soma útil (kg) transporte (R$) (1) inventário (R$) (2) (1) + (2) 1 500 2.891.96 4 4.000 129.337.33 265. a utilização de veículos menores.270.305.424. 2500 2000 Custo anual (1.953.040.52 66.81 240.501.00 24.319. pode ser a solução.3 • Variação do custo de transporte.70 366. com atendi- mento exclusivo.26 15.000 50.94 3 3.033.415.449. o cálculo correto dos cus- tos deve considerar o custo total. como no exemplo.800 243.36 24.49 8 18.814.618.27 2 1.000 30.511.359.4 Custo anual de transporte e de inventário.06 267.533.025.27 2.000 reais) 1500 Veículo menor custo 1000 Custo total 500 Custo de estoque Custo de transporte 0 0 10.70 9 27.00 8.000 103.816.357.600 209.80 196.788.32* 10 45.355.799. Tabela 8.67 *Custo total mínimo.33 7 10.73 106.94 210.294.534.987.200 183. a granel etc. paletes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro. Dentro do bolsão. G dimensões e morfologia das unidades transportadas. metros cúbicos. G tempo de ciclo (necessário para completar um roteiro e voltar ao de- pósito). G acondicionamento (carga solta. G valor unitário. e executa um roteiro de entrega predeterminado. G custo global.4: o veí- culo parte do depósito carregado e percorre uma distância d até o bolsão (ou zona) de entrega. quando enca- rada sob o ponto de vista logístico. G frequência das visitas às lojas ou aos clientes (diária. o veículo é carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes. volta ao depósito.). dia não. G grau de periculosidade.SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OU “UM PARA MUITOS” Nesse tipo de distribuição. Terminado o serviço. A situação típica é a mostrada na Figura 8. Elementos Básicos A distribuição “um para muitos” é influenciada por 15 fatores. G distância d entre o CD e o bolsão de entrega. G densidade da carga. 265 . G quantidade de mercadoria (medida em toneladas. G tempo de parada em cada cliente. G grau de fragilidade. caixas. percorrendo novamente uma distância d. sen- do cada bolsão alocado normalmente a um veículo. atendendo di- versos clientes e efetuando entregas ou coletas. paletizada. G compatibilidade entre produtos de natureza diversa. G V2: no percurso dentro do bolsão. G velocidades operacionais médias: G V1: no percurso entre o depósito e o bolsão.). dia sim. São eles: G divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega. semanal etc. o veículo realiza n visitas. Isso porque não haverá tempo suficiente para com- pletar as entregas. dependendo dos fatores condicionantes e das caracte- rísticas do veículo.4 • Esquema típico de distribuição “um para muitos” Escolha do Veículo No caso da distribuição “um para muitos”. ou zona de entrega. Se o veículo for total- mente carregado no CD. desta- cando-se os seguintes: G distância do bolsão. com uma parte da carga. para fazer um determinado roteiro. que a empresa aloque um veículo de maior tonelagem. 266 mas então a empresa estaria desperdiçando um equipamento caro. G densidade espacial. até o depósito. medida em número de pontos visitados por km2. G velocidade média de percurso. o roteiro de distribuição num determinado bolsão pode ficar limitado pela capacidade do veículo ou pelo tempo disponível dentro da jornada de trabalho. Suponhamos. provavelmente voltará ao depósito. Região servida Bolsão Percurso até o bolsão CD (depósito) FIGURA 8. visto que . G quantidade média de mercadoria entregue em cada visita. no bolsão. Por outro lado. para exemplificar. G tempo médio de parada em cada cliente visitado. a escolha do tipo de veículo mais apropriado para um determinado serviço depende de vários fatores. ou CD. no fim do dia. Uma alternativa seria colocar menos carga no caminhão. bem como a densidade δ (pontos por km2). Isto é.800kg úteis. usando dois exemplos. os veículos considerados são somente os indicados na Tabela 8. mas devemos buscar uma configuração que se aproxi- me ao máximo dela. mas tenderia a voltar muito cedo para o depósito.5. admitiu-se tráfego intermunicipal com velocidade de 55km por hora. todas as situações foram restritas por tempo. de menor custo ope- racional. mas essa solução nem sempre é aceitável na prática. Os custos foram calculados para d va- riando de 2. ao fim. Custos na Distribuição Compartilhada A discussão do assunto. considerando. desde o depósito até a zona de entrega. o que se está buscando é a solução que. são analisadas inicialmente as restrições de tempo e de capacidade. para uma rota em que as entregas são feitas com certa rapi- dez. 267 . Para distâncias acima de 20km. Para simplificar a análise. aten- dendo às necessidades dos clientes. por sua vez. com incrementos de 2.2.800kg úteis. é descarregada uma quantidade média de 160kg de produto em cada visita. para isso. sendo selecionados dois veículos: o de 7. calcula-se o cus- to unitário para cada situação. Depois.2. Nem sempre se pode che- gar a essa solução ideal.5km até 30km. sendo que cada entrega dura. Uma possibilidade de correção seria obrigar o veículo a realizar mais de uma viagem por dia. Uma outra possibilidade seria a adoção de um veículo de pequena capa- cidade de carga. os dez candidatos apresentados na Tabela 8. conforme Tabela 8. ao mesmo tempo em que trabalha durante todas as horas úteis do dia. para distâncias de até 20km (trânsito urbano). O correto seria escolher um outro veículo de menor capacidade. o veículo que apre- sentar menor custo. Para cada veículo. facilita o entendimento do problema. conforme mostra a Tabela 8.2. Para nosso exemplo de distribuição de bebidas. Nosso primeiro exemplo está relacionado com a entrega de bebidas. de forma a definir a área A do bolsão. A situação ideal é aquela que leva a um equilíbrio entre os dois fatores. já que o roteiro de entregas seria completado bem antes do fim do dia.5km. A densidade δ. em média. e o de 3. foi determinado o veículo com menor custo unitá- rio. Para cada situação.o veículo trafegaria com excesso de capacidade para aquela tarefa. escolhidos de acordo com as características específicas das zonas servidas. apresente o menor custo possível. Foi admitida velocidade média de 35 km/h. agora são variáveis. A distância d. com incrementos de cinco entregas/km2. No nosso exemplo. entre o depósito e o bolsão. o veículo é plenamente utilizado na sua capacidade. variou de cinco entregas/km2 até 15 entregas/km2. No fundo. escolhendo-se. O veículo sairia lotado do CD. 12 minutos. 800 22. Tabela 8.5 7. em todos os casos.800 *Caminhão com 7.800 17.73 por visita.0 7. Refazendo os cálculos.0 7.800 7. Bolsões com baixa densidade de entregas por km2 forçam o veículo a rodar mais quilômetros entre paradas.800kg.800 7. em média. foi alocado para distâncias mais curtas.800 7. na Figura 8. o de 7.800 3. a densidade também influi na seleção do veículo. com a parada demorando sete minutos.800 7.800 7. É o reflexo do aumento da velocidade no trajeto intermunicipal.800 12.800 27.800 5.800 (**) 7. já que se perde menos tempo no deslocamento entre o CD e a zona de entrega.5. É interessante notar.800 7. com custos unitários indicados na Tabela 8.2. a quan- tidade média entregue numa visita é de 5kg.800 7. Isso ocorre porque.800kg úteis.800 7.800 7. O custo varia de R$2.800 7. que melhora o desempenho marginal do sistema. embora com menor intensidade.0 7.800 7.0 3.2.5 3.800 3.800 7. para distância de 30km e densidade de cinco entregas/km2. O veículo com menor custo . estando a frota limitada por tempo.5 7. Agora.5km e densidade de 15 entregas/km2. a infle- xão das curvas para d > 20km.800 7. Por outro lado.800 20.800 3.5 é mostrada a variação dos custos unitários com a distância d e com a densidade . **Caminhão com 3. Para bolsões situados mais longe.800 7. distribuição de bebidas Densidade Distância (pts/km2) 5 10 15 (km) 2.800 25. para distância de 2. a R$3. observamos que o sistema tam- 268 bém fica restrito por tempo.800 7.5 7. com custos unitários indicados na Tabela 8.0 3. reduzindo a capacidade de entrega e obrigando a utilização de veículos menores.800 30.800 7.800 3. É interessante notar que o veículo de maior capacidade. não se pode utili- zar veículos maiores sob o risco de retornarem ao depósito com carga não entregue.5 Seleção do veículo. o veículo pode ser melhor aproveitado nos bolsões mais próximos ao depósito.800 10.800 15.5 3.800* 7. O exemplo seguinte refere-se à distribuição de pacotes.5 7.45 por visita.0 7.800 7.800 3. Na Figura 8.800kg úteis.800 7. Na Figura 8. é possível que o tipo de veículo escolhido seja outro. aumentando o quadro de veículos a serem ana- lisados. para distância de 2.6 • Custos unitários. exemplo de distribuição de pacotes 269 . para distância de 30km e densidade de cinco entregas/km2. É preciso frisar que os dez veículos listados na Ta- 1. exemplo de distribuição de bebidas unitário.1 + Tráfego + + + + + Tráfego urbano + 1. 4.5 + + Custo unitário (R$/visita) + + + + + 1.4 + + + + d = 5 visitas/km2 + + 1.55 por visita. a R$1.5 urbano + interurbano 2.5 + + + + + d = 5 visitas/km2 + + + d = 10 visitas/km2 + + + d = 15 visitas/km2 3. com configura- ção diversa da apontada.5 • Custos unitários.95 por visita.6 é mostrada a variação dos custos unitários em função da distância d e da den- sidade δ.6 + 1.0 + urbano + + + interurbano 0. para todas as situações. O custo varia de R$0.2 + + + + d = 15 visitas/km2 + + + 1.9 0 5 10 15 20 25 30 Distância do bolsão ao depósito (km) FIGURA 8.5km e den- sidade de 15 entregas/km2.3 + + d = 10 visitas/km2 + + + 1. foi o de 500kg úteis.0 + + + + + + + + Tráfego + + + Tráfego urbano 2.0 0 5 10 15 20 25 30 Distância do bolsão ao depósito (km) FIGURA 8.0 + + + Custo unitário (R$/visita) + + + + 3. É importante notar que. 05 × TC (8. digamos. do tamanho do lote e das condições de estacionamento na porta do cliente. Os tempos de parada nos pontos de entrega também variam. Para nível de confiança de 98% e distribuição monocaudal.05 é o máximo valor esperado de TCMÁX com 98% de certeza (Figura 8. a maior parte delas aleatória. Outros Condicionantes A análise do processo de distribuição que apresentamos não se esgota aqui. por sua vez. oscilando no tempo e também em função das variações sazonais da demanda. foram introduzidos propositadamente na análise. Como o tem- po de ciclo é formado por uma série de tempos estatisticamente independen- tes. Outra observação importante é que veículos sabidamente inadequados para a distribuição de produtos. não seriam selecionados. mas. Isso porque a restrição de tempo. o tempo de percurso entre o CD e o bol- são de entrega não é determinístico. da meteorologia. conforme se pode observar na Tabela 8.6) onde TC é o tempo de ciclo médio. no caso o tempo de ciclo TC. quase sempre mais severa.2 são meros exemplos. mesmo que fossem permitidos. a distribuição resultante pode ser representada por uma normal. A análise estatística dos tempos que compõem o ciclo de um roteiro vai fornecer o tempo médio de ciclo (TC) e seu desvio-padrão σTC. É o que mostra a Figura 8. A quantidade de mer- cadoria entregue para cada cliente. É o que discutiremos resumidamente a seguir. Entrando numa tabela estatísti- ca da distribuição normal. pois dependem basicamente da rapidez no recebimento. devido a seu tamanho. valendo os resultados apenas como ilustração da metodologia. mas varia diariamente em função das condições de tráfego. bela 8. Há questões importantes que não foram analisadas e que influem decisiva- mente na seleção do tipo de veículo e no dimensionamento da frota.7). flutua com os pedidos. 270 . 98% de certeza. Alguns desses veículos não podem trafegar nas regiões urbanas. do motorista e de outros fatores im- previsíveis. Define-se um nível de confiança estatístico para fins de dimensiona- mento do sistema.7.2. força a escolha de veículos menores. podemos extrair o limite superior esperado para a variável considerada. σTC é o desvio-padrão de TC e 2. Por exemplo. po- dendo variar de caso para caso. A primeira questão a colocar é sobre a natureza das variáveis. temos TCMÁX = TC + 2. Há empresas que evitam horas extras. o caminhão levará uma quantidade média de carga Q.36 horas. Suponhamos. ocasionando ociosidade da frota e dos motoristas e ajudan- tes. suponhamos TC = 7. Um ponto muito importante a considerar quando se dimensiona um sistema de distribuição física é o correto equilíbrio entre as horas normais de trabalho da tripulação e as eventuais horas extras. Se impusermos um limite relativamente baixo para a jornada de trabalho.3 hora. depois de carre- gado no CD. Por isso. Se adotarmos um nível de confiança de 98%. o sistema deve ser dimensionado de forma que: 271 . Tudo o que foi discutido para o tempo de ciclo vale também para o car- regamento do caminhão. embora de forma controlada. Então. pode levar a cus- tos não competitivos para a empresa. alegando que as tripulações atrasam o serviço propositadamen- te para receber a compensação.6 + 2. de forma a garantir a observância desse limite. que representam um investimento apreciável.05 × 1. TCMÁX = 7. Será necessário reduzir então as áreas servidas pelos veículos. com des- vio-padrão σQ. A lotação do veículo é a soma das quantidades dos pedidos emitidos pelos clientes servidos no roteiro. por outro lado. é melhor lançar mão de alguma hora extra.7 • Tempo de ciclo regido por uma distribuição normal Por exemplo. Isso ocorre porque a variabilidade dos tempos que compõem o ciclo é geralmente elevada (σTC relativamente alto). Isso pode ser verdade. o veículo poderá retornar ao CD muito cedo.6 horas e σTC = 1. que a empresa limite a jornada de trabalho de seus funcionários a nove horas por dia. Assim. Probabilidade Distribuição normal Probabilidade de exceder TCMÁX TC TCMÁX Tempo de ciclo FIGURA 8. mas a subutilização dos veículos.3 = 10. Essa situação deve ser radicalmente evitada dentro da moderna concepção do Supply Chain Management. Dessa forma. devemos lembrar que as restrições geográficas. Em pri- meiro lugar. (8. Nessas circunstâncias. Galvão et al. o dimensionamento dos roteiros não é uniforme. Já nos casos de excesso de tempo no cumprimento do roteiro. Finalmente. é importante lembrar que. Tentativas. no computador. Os bol- sões resultantes apresentaram áreas bastante variadas. morros escarpados e outras. ultrapassando a capaci- dade física do caminhão. sob o ponto de vista do nível de serviço logístico. (2004) aplicaram mo- delos matemáticos para dimensionar um sistema de entrega de carga fracio- nada (courier) na cidade de São Paulo. 272 .8. Isso é possível porque a situação de emergência ocorre antes do despacho do veículo. e atendendo os bolsões diariamente. resultando uma frota de 81 veículos leves. a restrição seja observada. sempre que a expressão 8. a restrição de tempo é normalmente mais severa do que a restrição de capacidade. representa- das por vias expressas. de forma a garantir que. rios. podendo também alocar um veículo extra ao bolsão com excesso de demanda. devendo-se contemplar. De fato. não é uma simples tarefa a compatibilização.7) onde W é a capacidade em peso do veículo. ainda que parciais. lagos. condicionam muitas vezes a delimitação das zonas ou bolsões. Q + 2. na prática. Ao se dimensionar um sistema de distribuição. essas variações. a empresa tem condições de redistribuir a merca- doria excedente noutros veículos. ocasionando uma degradação na qualidade do serviço. a mercadoria não entregue acaba retor- nando ao CD. conforme pode ser visto na Figura 8. a distribuição dos clientes sobre a região não é uniforme. A den- sidade de pontos visitados por km2 pode variar muito. das características técnicas do problema com os condicionantes geográficos. de 500kg de capacidade. Outro aspecto que dificulta o dimensionamento de um sistema de dis- tribuição é a variabilidade das condições ao longo da região servida. já podem ser encontradas na literatura.05 Q W. consequen- temente o número de visitas por roteiro. Assim. Muito embora os Sistemas de Informações Geográficas já tenham evoluído muito. o problema é geralmente constatado tarde demais.7 não for respeitada. quando eventualmente ocorrer um excesso de carga no CD. será necessário reduzir a área do bolsão e. em 98% dos casos. como também a quantidade de mercadoria solicitada pelos diversos clientes. 613-634. p. J. “A multiplicati- vely-weighted Voronoi diagram approach to logistics districting”. e Graciolli. A. (1996). Geoffrion. Cursi.N.V. p. 93-114. Logistics Systems Analysis. FIGURA 8. Computers & Operations Research. Novaes. NJ.G.). Novaes.. Martins (org.. Springer-Verlag.. Nova York.. NY. Gestão Logística do Transporte de Cargas. O. vol. vol. Galvão. 77 75 79 80 73 74 81 78 76 61 69 68 72 60 67 58 59 66 65 64 71 56 57 39 38 37 36 35 40 34 63 41 33 55 42 32 54 17 16 15 18 14 70 53 43 31 19 13 62 52 44 20 5 4 3 48 51 12 45 6 2 30 21 1 50 7 46 26 22 11 9 8 • 81 bolsões 47 23 10 • Veículo com 500 kg 25 49 24 de capacidade 29 27 28 Fonte: Galvão et al.F.E. C.8 • Divisão de uma região urbana em 81 bolsões de entrega BIBLIOGRAFIA Ballou.G. (2006). A. A. L.S. (edit. Souza de.M. 273 . Business Logistics Management. Z. Facility Location.). 181-198. J.Caixe- ta-Filho e R. Daganzo. S. Springer-Verlag. Berlim. p. Novaes. pp.H. Antonio G. in J. J. Upper Saddle River. (1995).T. (1999. 33. e Webster. Prentice-Hall. 148-181. Morris. European Journal of Operational Research. “Designing Multi-vehicle Delivery Tours in a Grid-cell Format”. “Distribution System Design”. (2001). (1999).G. 2006. R.C. D. e Souza. in Drezner. 4a edição). 119. Atlas. São Paulo. “Custos ABC no Transporte de Carga”. Computers & Operations Research. O. 27. (2000). p. 9.E. (1997). vol. São Paulo. n. G. A. A. “A Continuous Approach to the Design of Physical Distribution Systems”. SP.M.. Passaglia. 877-893.G. Souza de Cursi. Editora Pioneira. A. e Novaes.. J. 274 . e Graciolli. E. Gerenciamento de Transporte e Fro- tas. Novaes. Valente. 2 Estimativa da Armstrong & Associates para 2006. Indo um pouco mais adiante na história. o valor da contrata- ção de serviços logísticos de terceiros atingiu o valor de 103.htm. controlados por superintendentes em todo o território do Egito. na forma conhecida hoje. os quais foram diversas vezes utilizados pelos governos como forma de transferir riscos a terceiros. Nos Estados Unidos.ufsc. por exemplo. podem ser observados contratos de transporte de bens. Apesar da prática antiga. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas.9 Operadores Logísticos Mônica Maria Mendes Luna1 INTRODUÇÃO Indícios históricos parecem revelar que a contratação de serviços de armaze- nagem e de transporte é uma prática por demais antiga. acesso em 24/08/2006. a terceirização de serviços logísticos. o livro do Gênesis relata a utilização de arma- zéns (celeiros). a Armstrong & Associates2 (2006) estima que. principalmente dentro dos conceitos do Supply Chain Management.3plogis- tics. Universidade Fede- ral de Santa Catarina (e-mail: monica@deps. No que se refere à armazenagem. ganhou força nas últimas décadas. garantin- do assim a alimentação durante os sete anos de penúria que se seguiam. com a finalidade de estocar as colheitas nos anos de fartura. 275 .br).7 bilhões de dó- 1 Professora Doutora.com/3PLmarket. disponível em http://www. em 2005. De outro. significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as sociedades comercialmente de- senvolvidas e industrializadas.3 bilhões (Wilson & Delaney. 1996) e. um setor em fase de crescimento e de transformação. com forte conteúdo infor- macional. frente principalmente às empresas asiáticas. 2000). Isso nos permitirá entender as recentes mudanças que desencadearam o processo. Isso é resultado da propensão mais intensa de as empresas terceirizarem serviços de uma maneira geral. Daí a razão para dedicarmos um capí- tulo deste livro ao assunto. se constata a crescente concorrência entre as empresas. observou-se um desenvolvimen- to acentuado da tecnologia da informação e de comunicação.4 bi- lhões. foi 276 . que passou a se dar em nível global. quan- do antes os realizavam por conta própria. ainda. é. um aumento de 16% em relação ao ano de 2004. observa-se a nítida inclinação das empresas a lançarem mão do outsourcing de serviços logísticos. A Logística. bem como um breve histó- rico sobre a evolução deste setor. quando atin- giu o valor de 45. lares. com impactos pronunciados na gestão empresarial e no mercado financeiro. A forma de contratação desses serviços também evoluiu e tornou o pro- cesso de seleção de fornecedores mais complexo. Ao repassar serviços logísticos a terceiros. apresentaremos um modelo conceitual para sua imple- mentação. Em particular. tratare- mos das novas tecnologias de informação e do seu impacto na indústria de prestação de serviço logístico. OUTSOURCING DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS No final da década de 1970 e início dos anos 1980. No Brasil. cresceu aproximadamente 25% ao ano. A conceituação dos prestadores logísticos. De um lado. A preocupante perda de competitividade das empresas nor- te-americanas nesse período. Em especial. Com o objetivo de estabe- lecer um referencial prático para o problema de escolher um prestador de serviços logísticos. Por fim. que foi de 89. Iniciaremos com uma discussão sobre o aumen- to da propensão a terceirizar serviços logísticos. serviços de maior valor agregado. cada vez mais. refletindo uma ten- dência mundial. Esse crescimento não é um fenômeno limitado ao território norte-americano.. suas origens e a classificação dos mesmos serão discutidas em se- guida. procuraremos conceituar um tipo específico – o ope- rador logístico – e apresentar um novo ator nesse mercado: o integrador logístico. até 1999. Este valor girava em torno de 15 bilhões de dólares em 1994 (Sink et al. incluindo a prestação de serviços. contratando “pacotes” que incluem. discutiremos as novas tendências e desafios que tendem a incrementar ou restringir a expansão deste mercado. fazem-no de forma integrada. Seguindo o exemplo dessa verdadeira revolução ocorrida no setor in- dustrial. o gerenciamento da qualidade total. destacamos: a redução das barreiras alfandegárias e não alfandegárias. em 1992. uma revolução no setor da distribuição também ocor- reu. as indústrias lançaram mão de diversas abordagens para suplantar os problemas apontados. G deficiências tecnológicas no desenvolvimento de produtos e na pro- dução. G adoção de horizontes de curto prazo. com influências significativas nos sistemas logís- ticos das organizações. recursos de tecnologia da informação (TI) para o intercâmbio eletrônico de dados (EDI).. surgiram as campanhas para melhorar a produtividade. aliada a uma nova visão de nível de serviço. buscando maiores economias e melhores resultados.e interfirmas (visão antagônica à do moderno SCM). Essa “revolução” é caracterizada. As atividades varejistas passam a ter uma maior preocupação com o nível de serviço oferecido ao consumidor. Dentre eles. o sur- gimento dos blocos econômicos. por uma relação mais co- ordenada entre os vários membros da cadeia de suprimentos e por mudanças organizacionais profundas. Nesse trabalho. diversos aconteci- mentos fizeram com que as organizações se reestruturassem. a produção assistida por com- putador. a reengenharia. entre as quais: G atenção voltada para a produção em massa. a partir de uma maior eficiência ao longo dos canais de distribuição. o desenvolvimento mais acelerado da tec. foram apontadas as princi- pais deficiências das empresas americanas. G falhas na cooperação clientes-fornecedores. o sistema just-in-time. a robótica. A distribuição passa a utilizar. dá origem ao movimento ECR (Efficient Consumer Response) nos Estados Uni- dos. os sistemas de planejamento da produção (MRP e MRP II) e os programas de qualidade de vida no trabalho. 1997). em que o paradigma da produção ágil/flexível veio substituir o da produção em massa. Na fase que se sucedeu à Segunda Guerra Mundial. No início dos anos 1970. 277 . os siste- mas flexíveis de produção e o ERP. com separação intra. de forma mais intensi- va. entre outros. a busca da excelência. A busca da redução de cus- tos nos canais de distribuição. foram desenvolvidos e implantados programas diversos. a busca da melhoria contí- nua ou kaizen. como os círculos de qualidade. a produção classe mun- dial. Com o declínio da produtividade e a constatação da necessidade de mu- danças. Na década de 1980 e início dos anos 1990. Uma nova mentalidade surge.objeto de estudo de uma comissão do MIT – Instituto de Tecnologia de Mas- sachusetts (Duguay et al. sobretudo. que são críticas para sua sobrevivência. nologia da informação.. Ao mesmo tempo em que o mercado global oferece mais oportunida- 278 des. Para Guillon (1998). para tornarem viáveis suas estratégias corporativas. garantindo uma coordenação logística eficiente e uma integração das várias funções dispersas pelo globo. que deixa- ram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concep- ção. então. quando compara- das com aquelas de alguns anos atrás. Sem a coordenação e integração realizada pelos serviços. quando eles não constituem a competência central da empresa. as estratégias logísticas passam a ser globais e os sistemas tradicio- nais de gestão não são mais adequados. A indústria automobilística. Mas o aumento da terceirização se deve também a outros fatores. É esse fenômeno que se denomina glo- balização da logística. localizadas nor- malmente nos países recém-industrializados. pelos prestadores de serviços logísticos. 2000). dos fornecedores de serviços logísticos e dos mercados a serem atendidos e. e se serve. Esses serviços passam a ser providos. também caracterizada por um processo crescente de abandono da estrutura vertical. na escolha das fontes de suprimentos (global sourcing). que se caracterizam pela sua estrutura organizacional abrangente. mas integram e coordenam o processo de produção globalizado e ato- mizado. O planejamento logístico deve considerar aspectos globais na definição das tecnologias a adotar. O advento das firmas globais ampliou a necessidade de coordenação e de uma logística mais eficiente. na análise da concorrência. as chamadas Global Commodity Chains (GCC) constituem exemplos de firmas globais. nesta era de estoques reduzidos e competição globa- lizada. formou redes globais de fornecedores. A tercei- . de organiza- ções logísticas bastante diferentes e bem mais complexas. muitas empresas estão concentrando seus esforços nas atividades cen- trais (core competence). é claro. hoje. Esses acontecimentos permitiram a adoção de estra- tégias globais. Essa mudan- ça na estratégia empresarial estimula a demanda por serviços logísticos ex- ternos. Essas empresas subcontratam toda a produção. tanto físicos/operacionais como de administração. Para Sink & Langley (1996). em substituição a estratégias multilocais e/ou multinacionais. da comercialização e da coordenação logística dos produtos que levam suas marcas. Os serviços logísticos têm desempenhado um papel crítico nas GCCs porque eles não somente proveem conexões geográficas e de transa- ções. para as empresas que têm sua cadeia de va- lor dispersa. ratificado pelo crescimento da demanda e consequente oferta de serviços logísticos globais. Essa maior complexidade dos sistemas logísticos é citada como uma das razões por trás do rápido crescimento da terceirização logística (Dornier et al. surge naturalmente uma maior competição entre as empresas. Como afirma Detoni (2003). Exemplos clássicos de firmas globais são a Nike e a Reebok. as GCCs não seriam viáveis no atual ambiente econômico altamente competitivo. a mais importante razão estratégica para estes úl- timos estarem interessados em terceirizar suas atividades logísticas é a neces- sidade de reduzir custos e aportes de capital. Essa última categoria de prestadores de serviços vem ganhando importância à medida que as ca- deias de suprimento abandonam a estrutura vertical. setor de transporte e armazenagem e setor de serviços. e oferecem serviços lo- gísticos baseados principalmente na larga utilização da informação e da co- municação. Transportadora 279 . a maior parte dos prestadores de serviços logísticos que atuam no Brasil é originária do setor de transporte ro- doviário – Águia Branca. Ouro e Prata. a exemplo da Europa e Estados Uni- dos (Lieb & Randall. Nesse con- texto os prestadores de serviços logísticos representam uma alternativa inte- ressante a considerar. por exemplo). uma forma de atingir novos mercados e oferecer um melhor ní- vel de serviço aos clientes. Detoni (2003) observou que. Outras empresas. 1994). EVOLUÇÃO DO SETOR O abandono do paradigma da verticalização. Essas tecnologias permi- tem reduzir mais facilmente os custos logísticos e aumentar o nível dos servi- ços oferecidos mas requerem altos investimentos e mão de obra treinada. Paché. nasceram mais recentemente na onda da tecnologia. supridas por outros agentes econômicos. visando principalmente reduzir custos. Parte desses agentes surgiu da redefinição ou ampliação de seus antigos negócios (as empresas transportadoras. cria demandas que são. nas modernas cadeias de supri- mento. dando origem aos novos prestadores de serviços logísticos. De acordo com Laarho- ven et al. sem dúvida. A utilização mais intensi- va da tecnologia de comunicação e informação na operacionalização de sis- temas logísticos tem exigido maiores investimentos em software e hardware. as empresas também terceirizam. querem melhorar o nível de serviço oferecido através das competências do prestador de serviços. por outro lado. por sua vez. Os prestadores de serviços logísticos são originários de vários setores: grande distribuição. elementos caracterizados por ciclos de vida curtos. indústria. principalmente para as sociedades comerciais. 1999a. Expresso Joaçaba. em grande parte. o que pode constituir riscos para aqueles que começam a utilizá-la. (2000). uma das razões mais importantes dessa tendência. bem como na administração de serviços.rização de serviços logísticos constitui. A busca pela redução de custos dos serviços logísticos é. um maior enfoque nas atividades centrais e a implementação de mudanças. Essa razão é citada juntamente com a busca da melhoria do nível de serviço e do aumento da flexibilidade. o que aumenta a neces- sidade de coordenação das atividades interfirmas. No Brasil. mas. discutindo uma pesquisa realizada com embarcadores em diversos países da Europa. já existiam 40. de 1980. Hércules. em se- guida. regras conflitantes. e do consequente aumento da con- corrência no setor. Estrada.500 e. Itamarati. TA Logística.17 Indústria 3 2. o objetivo da des- regulamentação era abrir os mercados de cada estado-membro. 2003. 280 em 1990. em 1980.49 Serviços aduaneiros/despachantes 11 8.97 Total 125 100. Delta Records. 17. o Ato do Transportador Rodoviário (Motor Carrier Act). Nos Estados Unidos.05 Armazém geral/alfandegado 17 13. existiam nos Estados Unidos. A consequência foi.1 Origem das empresas de prestação de serviços logísticos no Brasil Setor Número de empresas % Transporte rodoviário 52 41. .38 Transporte ferroviário 3 2.000 empresas atuando nesse setor. A oferta pronunciada de serviços logísticos.3 passaram a ser mais severas. em ambos os casos. um ano após a desregulamentação. resultado do processo de desregulamentação dos transportes iniciado nos Estados Unidos e. Transbueno e Transportadora Grande ABC – ou são as operado- ras logísticas estrangeiras que se instalaram no país – Ryder Logistics. que impediam os fluxos de produtos dentro da União Europeia. disseminado na União Europeia.97 Não forneceu informações 4 3. Rod.27 Operadores logísticos 24 19. é.38 Transporte marítimo 2 1.00 Fonte: Luna e Novaes. esse número passou a 20. o aumento do número de trans- portadoras.73 Transporte aéreo 4 3. exigindo melho- 3 Segundo Bowersox & Closs (1996). em grande parte. Tabela 9. Na Europa.000 empresas de transporte de carga. Real. assim. Danzas e TNT Logistics (Tabela 9. Jamef.59 Outros 5 3. por outro lado. objetivava incentivar a concorrência através da redução de barreiras à entrada de novos contendores e propiciar maior flexi- bilidade na oferta de serviços. Em 1981. a redução das taxas de frete e a oferta de serviços inovadores. As exigências dos embarcadores com maior poder de negociação perante um setor altamente competitivo. eliminando.1). Cometa. por parte das empresas de transporte rodoviário de carga. . como a Wal-Mart). o termo é usado para simplesmente descrever o fornecimento de serviços. a preços mais baixos. a partir da metade dos anos 90. third-party logistics (3PL) ou logistics providers. detentoras de know-how em Logísti- ca. Outras en- traram no país através da formação de alianças com empresas brasileiras prestadoras de serviços. Os transportadores rodoviários tiveram. Há. as empresas de transporte começaram a se modernizar. empre- sas globais para as quais já trabalhavam no exterior. e as empresas nacionais. com a che- gada dos grandes operadores logísticos internacionais (Ryder. junto com empresas industriais e varejistas estrangeiras já acostumadas a utilizar esses serviços. não obstante o aumento de produtividade do setor. como o trans- 281 . as empresas de transporte rodoviário ampliaram seus negócios. Esse é um importante fator indutor de mudanças e que tem provocado a rápida evolução do setor de serviços logísticos em nosso país. Citamos o caso da Fedex. assim. Buscando a sobrevivência e melhores nichos de mer- cado. para melhor se adaptarem às exi- gências de um mercado globalizado. uma transferência de compe- tências entre as empresas estrangeiras. A instalação dessas operadoras estrangeiras no país. Resultado de um cenário mais estável e da abertura econômica entre os anos de 1990 e 1993. Maclane. no Brasil. que trabalha em conjunto com a Rapidão Cometa. au- mentando a rentabilidade e dando origem a grande parte dos operadores lo- gísticos de hoje. nesse processo. a oferecer serviços lo- gísticos de forma a atender à demanda das grandes firmas industriais e co- merciais. Alguns desses operadores estrangeiros encontraram. incluindo as formas mais simples e mais tradicionais. PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS Conceituação de Operador Logístico Diversas definições de prestadores de serviços logísticos são normalmente apresentadas na literatura técnica. TNT. é um fator que desafiou as competidoras nacionais (a maior parte delas formada por trans- portadoras rodoviárias) a se transformarem em operadores logísticos.res níveis de serviço. No Brasil. Consequen- temente. Esse tipo de operação é denominado. em inglês. começaram a oferecer uma gama mais ampla de serviços. Em algumas definições mais amplas. com know-how na prestação de serviços logísticos. como é o caso da Mac- Lane Distribuição Ltda. que trabalha com o grupo Philip Morris. Essa tendência foi reforçada. Chrysler e grandes distribuidores e varejistas. Audi. Danzas e Penske Logistics) e de grandes indústrias estrangeiras (montadoras de veículos como Renault. esse processo é mais recente. suas margens de lucro reduzidas. Passaram. assim. não refletindo necessariamente os avanços tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao moderno Supply Chain Management. porte e a armazenagem (Laarhoven et al. o processo deve ser tratado de maneira in- tegrada. armazenagem e gestão de transporte. Em alguns casos. assim. 282 . 1994). Uma observação feita por Sink e Langley (1997) torna claro o papel dessa categoria particular de prestadores de serviços logísticos: “. quando o contratante trabalha com vários PSL.para ser consistente com a maioria das interpretações do conceito de Logística. Operador logístico. O operador logístico é. de forma a permitir a visão de todo o fluxo. no mínimo. devendo propiciar a continuidade deste.” Esse conceito traz a ideia central subjacente às definições citadas por vá- rios autores (Razzaque e Sheng. 1996. o termo prestador de serviço logístico abarca todo tipo de atividade logística. mesmo que seja restrito (armazenagem e transporte. cliente ou terceiro. por exemplo) e um grau de sofisticação e avanço compatível com o observa- do nas modernas cadeias de suprimento. por sua vez. Essa seria a grande diferença entre o simples prestador de serviços e o operador logístico. mesmo se as demais atividades fo- rem realizadas pela própria empresa. as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. é o pres- tador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas. 1998.. por mais simples que seja. apresenta a seguinte definição de operador logístico: Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes. 2000). Africk e Calkins. Fica implícito no uso do termo “operador logístico”. Langley Jr. agregando valor ao produto dos mesmos. e que tenha competência para. Sink. desempenhando funções que podem englobar todo o processo lo- gístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. 1997. Sink e Langley Jr. torna-se mais complexa a coordenação e integração das relações entre eles. A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística). qualquer que seja a amplitude da terceirização. e Gibson.. prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques.. a coordenação e a integração de um conjunto de atividades logísticas. Mas.. de acordo com a definição mais específica. responsável por parte do fluxo logístico. Ou seja. visi- tado em 25/08/2006. a Nortel Networks abandonou uma estrutura logística onde predominavam os cus- tos fixos. essas empresas coordenam os vários 3PLs e oferecem ao cliente uma visão completa do fluxo logístico. a KN Lead Logistics (KNLL) para ge- renciar os mais de 200 prestadores de serviços logísticos para a Nortel Net- works. Internet. para gerenciar os diversos aspectos da relação dos vários PSL com seu contratante. a terceirização de atividades com maior número de compo- nentes informacionais e a demanda por um serviço one-stop4 têm levado à criação de empresas especializadas em coordenar esses vários provedores de serviços. em janeiro de 2002. 283 . entre elas a Kuehne & Nagel (KN). No final de 1990. De acordo com Lieb & Kendrick (2002). o conceito de 4PL envolve o uso de uma empresa não envolvida diretamente com a prestação de serviços logísticos ao cliente. O objetivo era que a KN gerenciasse o de- sempenho dos múltiplos provedores de serviços logísticos da Nortel Net- works no mundo todo. depois de um processo rigoroso. integradores logísticos ou quarteirizadores. fax. por meio de um único contato (EDI. com clientes em 150 países. é comum que o 4PL seja oriundo de empresas de consultoria em logística. de tecnolo- gia de informação ou de prestadores de serviços logísticos.com/cs/KN_case_Nortel_Lead_Logistics_061504.kuehne-nagel. terceirizando vários serviços com PSL. O contrato global celebrado entre a Kuehne & Nagel Lead Logistics e a Nortel Networks é um exemplo de aplicação do conceito de 4PL. A KN estabeleceu uma nova empresa. No Brasil. Mas o esforço e o custo de gerenciar um grande número de prestadores de serviços levou a empresa. a empresa começou a adotar um modelo de logística mais ágil. telefone). De acordo com esse modelo de negócios.pdf. de tal forma que qualquer solicitação de atendimento é feita apenas através dele. a KN como integrador logístico. a contratar. A Nor- tel Networks é uma empresa líder no setor de equipamentos de telecomu- nicação. ajudando a empresa a melhor estruturar sua avan- çada cadeia de suprimentos e otimizar os serviços para os clientes globais. 5 Case disponível em http://logistics. Entre 1997 e 2001.5 4 Serviço one-stop é aquele em que o cliente estabelece um contrato de longo prazo com um pres- tador de serviço. adotando outra baseada nos custos variáveis. sem burocracia.Fourth Party Logistics (4PL) O uso de múltiplos prestadores de serviços especializados em atividades lo- gísticas distintas. Identificadas na literatura recente como fourth party logistics servi- ces (4PL) ou lead logistics service providers (LLP). algumas empresas desempenham esse tipo de atividade. que já trabalhem com a oferta de serviços de mais alto valor agregado e com componentes in- formacionais. transferência ! Prestação de contas ! Expedição de produtos para centros de ! Medidas de desempenho distribuição ! Distribuição direta da ! Rastreamento de fábrica. Identificam-se dois grandes grupos (logística de suprimento e logística de distribuição) e seis subgrupos. de CDs e veículos transferência entre CDs ! Crossdocking ! Crossdocking ! Controle e pagamento ! Rastreamento de de fretes veículos ! Gestão de informações ! Controle e pagamento logísticas de fretes ! Prestação de contas ! Gestão de informações ! Medidas de logísticas desempenho FIGURA 9. tem como especia- lidades: gerenciamento de centros de armazenagem e distribuição. produto acabado ou produto acabado e secos ou refrigerados fornecedor ao consumidor rastreamento de pedidos preparação de kits de semiacabado semiacabado ! Abastecimento de ! Serviços de atendimento rastreamento de veículos produção ! Unitização: paletização ! Desconsolidação gôndolas ao consumidor ! Recebimento de materiais e abastecimento de linha de produto acabado e ! Conferência física. na for- ma apresentada no esquema da ABML (Figura 9. que representam portfólios de atividades de natureza variada. ! Gestão de informações ! Conteinerização documental ! Prestação de contas devolvidas quantitativa e documental logísticas ! Armazenagem ! Nacionalização de ! Gestão de informações ! Medidas de desempenho ! Transporte primário ! Prestação de contas ! Identificação de produtos importados logísticas (performance) ! Controle e pagamento de ! Medidas de volumes ! Armazenagem ! Prestação de contas fretes desempenho ! Conferência física. Em geral. separação de pedidos (pickings). susceptíveis de serem subcontratadas. CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS As várias atividades logísticas. A Rapidão Cometa. chamados respectivamente de logística de entrada ou de suprimento (inboud logistics) e logística de saída ou de distribui- ção (outbound logistics). Outras empresas têm unidades especializadas na realização de ADMINISTRAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO FORNECEDORES MANUFATURA CLIENTE CONSUMIDOR MATERIAIS FÍSICA Atividades específicas Atividades da Atividades da Atividades Atividades da Atividades da da administração administração de distribuição física específicas da distribuição física junto distribuição física junto de materiais materiais junto à junto à manufatura distribuição física ao consumidor ao cliente do fornecedor manufatura ! Acompanhamento dos ! Apoio à produção: ! Embalagem de ! Recebimento de ! Entrega de produtos ! Entrega direta do pedidos a fornecedores: kanban e JIT. ! Controle de estoques ! Medidas de desempenho ! Paletização de materiais e quantitativa e ! Embalagem componentes documental ! Unitização ! Armazenagem ! Montagem de kits ! Separação (pick/pack) ! Controle de estoques comerciais de produto acabado ! Montagem de kits ! Identificação de volumes ! Roteirização comerciais ! Expedição de materiais e ! Identificação de ! Geração e controle de componentes volumes documentos ! Gestão de informações ! Roteirização ! Expedição industrial logísticas ! Geração e controle de ! Estudos de viabilidade ! Distribuição direta da documentos fábrica. os operadores logísticos se ocupam do conjunto de atividades relacionadas a um dos dois grupos. podem ser agrupadas de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos.1). ! Retirada de pallets vazios ! Gestão de informações componentes ! Armazenagem semiacabado quantitativa e ! Coleta de mercadorias logísticas ! Conferência física. por exemplo. gerenciamento de estoques e transporte.1 • Classificação das atividades logísticas segundo a ABML 284 . montagem de kits especiais. dando apoio à produção. incluindo embalagem. para descrever o conjunto de atividades logísticas realizadas pelos PSLs é necessário combinar três critérios: G a natureza das atividades (descrita anteriormente). de pagamentos. têm competências destacadas na logística de entrada e muitas abastecem a linha de produção num sistema just-in-time. G manipulação de produtos. Empresas como a TNT Logistics. Assim. envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares. Levando em conta a natureza das atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços logísticos. G características de circulação dos produtos: canais de distribuição.. Colin e Fabbe-Costes (1995) assim as clas- sificam: G transporte. no caso do transporte internacional. é comum que alguns operadores se especializem em determinadas atividades que são encontradas em vários pontos da cadeia de suprimentos. a gama de prestações de serviços oferecida por um PSL pode ser estruturada a partir da combinação desses três aspectos. G consultoria em engenharia e administração logística. G armazenagem de produtos. podemos constatar que a mesma ativi- dade logística pode ser encontrada em várias fases da cadeia. Ainda observando a Figura 9. Dessa forma. que incluem intervenções intrínsecas no pro- duto. 285 . volume. G área geográfica servida. como recebimento e tratamento de pedidos.. como montagem final. temperatura) e restrições de gestão (fre- quência.. como administração de estoques. valor dos produtos. rastreamento de veículos etc.1. G serviços de cunho informacional. A terceirização dessas atividades é muito comum na indústria automobilística. de forma a assegu- rar que todos os componentes cheguem à linha de produção no momento cer- to. rotatividade de estoques). com- posição de kits etc. sejam os que têm origem noutros pontos do país ou do exterior. identificação. realização de propaganda etc.. Segundo os mesmos autores. G operações industriais. res- trições físicas (peso. como é o caso do transporte e da armazenagem. G operações comerciais. testes de qualidade etc. que prestam serviços para a Fiat e para a GM. sejam aqueles fabricados localmente.atividades de logística de entrada. Aqui podemos incluir as empresas que investem em equipamentos de transporte ou armazenagem de produtos ou serviços com características específicas. A Figura 9. cor- responde ao PSL que oferece os serviços logísticos físicos e administrativos ao mesmo tempo. etiquetagem ou montagem final. mas com ativos altamente especializa- dos ou com alto grau de especificidade. gerando um terceiro grupo deno- minado híbrido. O tipo híbrido ou integrado. conforme Africk & Calkins (1994). como é o caso de uma companhia de armazém que pode fornecer serviços de embalagem. à medida que surgem novas ofertas de serviços logísticos. geralmente. uma das mais referenciadas é aquela sugerida por Africk & Calkins (1994). em função da combinação da base da oferta de serviços e do grau de cada um. além dos serviços tradicionalmente ofertados aos clientes. como as transporta- doras e armazéns tradicionais. que constituem uma outra categoria. outras propostas de classificação vão sendo apresentadas pelos estudiosos da área. estão incluídos os consultores em logística. Classificação dos Prestadores de Serviços Logísticos A maioria das taxonomias encontradas na literatura para classificar os PSLs é baseada na combinação dos elementos discutidos na seção anterior. Dentre as pesquisas que sugerem classificações para os prestadores de serviços logísticos a partir de algumas variáveis. os fornecedores de sistemas de gerenciamento de estoques ou sistemas mais complexos. temos: G PSLs baseados em ativos: são empresas que detêm ativos tangíveis (próprios ou alugados) e oferecem outros serviços logísticos como ampliação natural de sua atividade central. de gestão empre- sarial ou. natu- ralmente. assim. ainda. Em segundo lugar. que oferecem baixo grau de complexidade e serviços não customizados (ou pouco). G PSLs focalizados na administração e na informação: são empresas ba- seadas na administração de atividades que. as empresas que oferecem assessoria aduaneira. O parâmetro que diferencia os dois tipos principais de PSL é a base da oferta de serviços. se ca- racterizam por um baixo nível de comprometimento com ativos e maior complexidade na oferta de serviços baseados nos recursos humanos. 286 . mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sis- temas para administrar toda ou parte das suas funções logísticas. não detêm ativos tangíveis. com baixa complexidade administrativa. Têm-se. temos os presta- dores de serviços logísticos físicos. ao contrário. E. comum na indústria química e de alimentos. Nesse caso. Assim. onde dois grupos básicos de prestadores de serviços são identificados.2 mostra os vários tipos de operadores. os prestadores de serviços básicos. Os prestadores de serviços de administração. a pesquisa analisou 107 empresas. inclusive com a oferta de escritórios no exterior. caracteriza uma oferta de serviços baseados em gestão de transações e informações. 287 . Usando ferramentas de análise estatística multivariada. Ou seja. como milk-run. como rastreamento e roteirizadores. VAN etc. chamada de fator arco (ligações entre facilidades). 1994. como EDI. é proposta por Luna e Novaes (2003). G tecnologias aplicadas aos armazéns. o prestador híbrido. e inclui as variáveis: G serviços de gerenciamento. WMS. Com base nos resultados obtidos foram identificadas três dimensões que explicam as gran- des diferenças entre essas empresas. é representado pelos grandes operadores logísticos que administram o processo logístico das sociedades comerciais e industriais. baseados em entregas em curto prazo e em pontos variados. caracterizados por um alto grau de personalização dos serviços oferecidos. G serviços diferenciados como JIT. SERVIÇOS FÍSICOS Aumento da complexidade Contratos de serviços Contratos de e customização logísticos serviços logísticos físicos integrados Contratos de Serviços serviços logísticos básicos de administração Aumento da complexidade e customização SERVIÇOS DE ADMINISTRAÇÃO PSL baseados PSL baseados Híbridos em ativos na administração Fonte: Africk e Calkins. caracterizadas segundo 58 variáveis.2 • Os vários tipos de prestadores de serviços logísticos Finalmente. baseada em pesquisa da oferta efetiva de prestação de serviços logísticos no Brasil. menos concentrados em uma facili- dade logística ou mais dispersos. Uma classificação para os PSLs. Kanban. G tecnologias de transportes. basicamente transações. G serviços de transportes. o último tipo. nesse caso os serviços físicos e administrativos são com- binados de forma a atender às necessidades dos clientes. ao mesmo tempo em que oferecem ser- viços físicos. distribuição etc. FIGURA 9. A primeira dimensão. Observe que a TNT Logistics. . transporte rodoviário e ser- viços de armazenagem. caracterizados por eleva- do grau de cuidados no manuseio dos produtos. montagem de kits. Na verdade. Nota-se que há diferenças significativas na oferta dos serviços oferecidos por esses PSLs.3 são apresentadas as posições de duas empresas típicas segundo esses três fatores. caracteriza a oferta de serviços básicos. chamada fator nó. G equipamentos de movimentação mecânica. Esta dimensão é também considerada na classificação de PSLs proposta por Africk & Calkins (1994). exigindo maior trei- namento de pessoal. que não exigem treinamen- to de pessoal para sua utilização e são usados principalmente na mo- vimentação de cargas unitizadas em pallets. G armazéns próprios. G relação inversa com número de clientes. Na Figura 9. G número de funcionários. seja pelo know-how. G equipamentos de movimentação manual. Esse fator apresenta uma maior exigência em relação ao conteúdo do ser- viço oferecido. embala- gem. comparada com a Rapidão Cometa. que em geral é transferido a tercei- ros quando estes detêm know-how e tecnologia para manipular os produtos. Na verdade. pois é composta de: G serviços de armazenagem.600m2 de área de armazéns de seus clientes. representa uma dimensão que está relacionada com atividades de mais alto valor e mais concentradas em uma facilidade. maior quanto mais é necessário manipular produtos. o que caracteriza um relacio- namento mais próximo com poucos clientes. Esta dimensão está bastante relacionada com a origem da maior parte das empresas prestadoras de serviços logísticos. chamada fator propriedade de ativos. a 288 TNT gerencia 592. A segunda dimensão. seja pelo valor que agrega aos produtos. G número de armazéns de clientes. as três variáveis se- guintes caracterizam os serviços básicos: G frota própria. que incluem controle de estoque. não detendo tantos ativos como algumas empresas concorrentes. As empresas se diferenciam umas das outras por deterem ativos. A terceira dimensão. se destaca por oferecer atividades de mais alto valor e mais concentradas em facilidades de propriedades de clientes. com mais de 1. Há toda uma série de questões que devem ser tratadas. 2003) A Rapidão Cometa. Uma análise do mercado permite um melhor conhecimento dos PSLs e facilita o processo de escolha do prestador logístico a contratar. nas ligações entre as facilidades e na realização de atividades de distri- buição física. Em meio a uma oferta ampla e variada. como realizado atual- mente. a se- guir. mas essa é apenas uma das etapas do processo de terceiriza- ção. 289 . as três dimensões principais identificadas caracterizam grupos de ofertas de serviços (fator nó. um modelo conceitual simples. tem conse. ou seja. essa análise permite a identificação do seu posicionamen- to estratégico em relação aos concorrentes. Para as empresas que oferecem serviços logísticos.000m2. Na verdade. A terceirização. Com o objetivo de estabelecer um referencial prático para o problema. ou outsourcing nos moldes atuais. é resultado de uma nova configuração das relações na cadeia de su- primentos. é uma empresa que se caracteriza pela propriedade de ativos e por atuar nos chamados arcos da rede logística. os embarcadores dispostos a terceirizar suas atividades logísticas se deparam frequentemente com uma complexa questão: como selecionar um PSL? Sem dúvida. discutiremos. O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO E A ESCOLHA DE UM PSL O processo de terceirização das atividades logísticas. faz-se necessário avaliar os PSLs.900 veículos e com área de armaze- nagem própria superior a 120. Essa estrutura permite diferenciar as empresas PSL que atuam no Brasil em função da oferta de serviços e da estrutura oferecida. Fator nó (facilidades logísticas) TNT Logistics Fator propriedade de ativos Rapidão Cometa Fator arco (ligações entre facilidades) FIGURA 9.3 • O posicionamento de duas empresas segundo a estrutura de oferta (adaptado de Luna e Novaes. fator arco e fator propriedade de ativos) e podem ser vistas como competên- cias das empresas. O insucesso. A análise do impacto da transferência dessas atividades para um terce- iro é uma etapa importante no processo decisório. mas um planejamento adequado do processo pode re- duzi-los significativamente. Lambert et al. Para simplificar o entendimento das várias etapas. há que se avaliar a forma como se dará a transferên- cia das atividades logísticas aos terceiros e como será monitorado o desem- penho. Por que Terceirizar e quais Atividades são Objeto de Terceirização? A primeira etapa de um processo dessa natureza se inicia com a questão de por que terceirizar e quais as atividades que podem ser terceirizadas. Além disso. Já iden- tificamos diversas razões apontadas como motores do processo de externali- zação das atividades logísticas. uma relação custo/eficiência desfavorável das atividades objeto de subcontratação e problemas financeiros (Brandes. mas também tornou-se fonte de sérias falhas e desapontamentos para muitas organizações. quências mais amplas para as organizações. na qual a análise do processo se inicia com o desejo de mu- dança e finaliza com a avaliação dos resultados e com a realimentação do processo. . Lilliecreutz e Brege. Em termos mais teóricos. entre os quais es- tão os custos do insucesso da parceria – constituídos pelos custos diretos en- volvidos na implementação e no gerenciamento da parceria – e os custos de oportunidade – relativos ao não engajamento noutra possível relação de maior sucesso. para atividades antes realizadas por elas próprias: a necessidade de manter o foco nas funções que formam as competências centrais da empresa. tem impacto significativo para a organização. a organização deve acre- ditar que a terceirização seja uma alternativa viável para a obtenção de me- lhorias no seu sistema logístico ou que leve à adequação deste às atuais de- 290 mandas do mercado. 1997). usaremos uma abor- dagem temporal. E essa evolução das relações logísticas tem trazido resultados positivos. se a empresa opta pela terceirização. observado na moderna economia. Esse planejamento deve iniciar-se com a identifi- cação da necessidade de mudança do sistema logístico da organização e da possibilidade de terceirização de algumas atividades (ou todas) que o com- põem. (1999) destacam alguns. constituem fatores que devem ser levados em conside- ração quando da tomada desse tipo de decisão. Em qualquer dos casos. não são desprezíveis os riscos inerentes a um processo de aquisição de serviços. num processo de terceirização. Todas as razões citadas para explicar o au- mento do nível de subcontratação de serviços logísticos. três razões principais são apresentadas para que as empresas busquem soluções externas. Sem dúvida. Para Skjoett-Larsen (2000a). que definirá o que pode ser objeto de terceirização e o que não deve ser terceirizado. especificidade dos ati- vos e facilidade de medida de desempenho. É o caso. sugere-se que a atividade seja com- prada no mercado. incerteza. Se os custos de transações são baixos. por se tratar de produtos muito sensíveis. ela mesma. por exemplo. uma série de custos surge como resultado de “atritos” no sistema econômi- co. ou seja. onde há operações que exigem investimentos muito espe- cíficos e difíceis de se tornarem rentáveis. as atividades devem ser internalizadas. ainda. operações que precisam de compe- tências muito específicas ou. que apresentam pouco perigo de contaminação. terceiriza grande parte de suas atividades logísticas de suprimento mas. a realizar tais atividades. Por exemplo. Os custos de transações. em alguns casos. Uma grande empresa fabricante de polímeros só conside- ra a terceirização de atividades logísticas na movimentação de materiais em- balados. Como Avaliar se a Empresa deve Terceirizar Serviços Logísticos? Uma vez definido que uma atividade pode ser terceirizada. que consistem nos custos de- correntes das trocas contratuais de bens ou serviços entre firmas. ou seja. dado o caráter confidencial e de segurança que envolve alguns equipamentos vendidos. uma transação é definida como uma troca através de uma interface tecnológica. As transações podem ser caracterizadas por quatro dimensões críticas: frequência. o próximo passo é analisar se as vantagens superam os riscos. Nos custos de transação incluem-se os custos associados à identificação de possíveis candidatos no mercado. se a relação benefí- cio/custo é positiva. A especificidade dos ativos é a 291 . Quando os custos de transações são altos. Mas há situações em que a terceirização não é possível ou não é indica- da. Nas indústrias químicas. nem todas as atividades logísticas são objeto de terceirização. à contratação propriamente dita e ao acompanhamento do desempenho. É considerado estratégico para a empresa o controle do serviço. a preocupação é com aspectos estratégicos. Quando uma transação é efetuada. O estudo do impacto dessa decisão sobre a or- ganização constituirá o próximo passo desse processo. operações que demandam uma manipu- lação de informações julgadas estratégicas ou confidenciais e operações con- sideradas críticas para a organização. é obrigada. por exemplo. devem ser analisados. Uma fábrica de helicópteros localizada no Sul da França. de alguns helicópteros de guerra fornecidos para as for- ças armadas de outros países. o impacto da terceirização para a empresa de forma genérica. Nessa primeira etapa do processo de terceirização. dado que os contratos de serviços têm prazos limitados. Custos da implantação de ferramentas que permitam a avaliação da satisfação do cliente final devem ser considerados quando os funcionários da própria empresa perdem o contato direto com o consumidor. determina se a empresa deve externalizar ou não as ati- vidades. por exemplo. Assim. a visibilidade do processo completo de serviço ao cliente deve ser orça- da. Com demandas por atividades personalizadas. a relação entre cliente e prestador de serviço também vem mudando. o aspecto principal e único da decisão de terceirizar. trabalhos mais recen- tes mostram uma tendência à utilização de abordagens mais amplas. por parte dos próprios PSLs. com isso. Na distribuição física. por muito tempo. Isso pode inviabilizar a prestação do serviço. permitem um acompanhamento em tempo real do serviço que está sendo prestado. é preciso que o contratante tenha definido clara- mente quais as vantagens que a organização espera obter com a terceiriza- ção. No entanto. Já se tornou comum a oferta de serviços. para não correrem riscos de perder mercado devido à má qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. de forma a assegurar o cumprimento dos prazos estabe- lecidos. quanto mais investimentos forem exigidos para atender característi- cas de serviços muito específicos. . ou seja. Na verdade. A busca por um menor custo do serviço foi. custos de monitoramento para interações do tipo embarca- dor/prestador de serviço e prestador de serviços/consumidor passam a ser incluídos. muitos PSLs compartilham com os embarcadores a informação relacionada à posição da carga. as empresas devem buscar formas eficientes de monitorar o desempenho dos PSLs. Nesses ca- sos. Assim. principal característica da transação. Ao final dessa etapa. apud Skoett-Larsen. Essa dimen- são. assumindo que a informação deverá ser obtida a partir dos terceiros e dos próprios clientes. Que Prestadores de Serviços Logísticos a Empresa deve Considerar na sua Análise? Com a tendência de terceirizar “pacotes” de atividades logísticas em lugar de atividades únicas. de certa forma. mais altos serão os custos de adaptação dos ativos para atender um único cliente. cresce também a variedade de contratos. cresce o número 292 de PSLs on demand e. definida como investimentos relacio- nados a uma transação específica e com limitado valor quando usado em aplicações alternativas (Williamson e Aertsen. visando facilitar esse monitoramento. Mas há que ser considerados também os custos desse tipo de serviço. A decisão de terceirizar será resultado dessa ampla análise dos custos e bene- fícios totais associados à relação. a fim de facilitar a definição dos PSLs e a forma de relacionamento mais adequada. 2000a). Uma pesquisa com 372 gerentes de logística revelou que alguns grupos de atividades tendem a ser subcontratados em conjunto (Rabinovich et al. a próxima etapa consiste em selecionar o mais adequado. é com base na identificação das atividades a serem contratadas que o perfil do prestador de serviços começa a ser esboçado. apesar de os contratantes indicarem que preferem trabalhar com um único provedor de serviços logísticos. De qualquer forma. por razões re- lacionadas à economia de escopo e de escala. como é o caso do Pa- norama de Operadores Logísticos publicado periodicamente pela Revista Tecnologística. Há casos em que alguns pres- tadores de serviços logísticos já desenvolveram competências no desempe- nho de determinadas funções. criado sob medida. Uma busca dos PSLs que oferecem os serviços em questão permitirá que a empresa identifique os potenciais candidatos. um PSL não oferece determina- dos serviços logísticos no momento. os prestadores foram aconselhados a se concentrar nas suas competências centrais e não tentar oferecer uma solução one-stop. Lieb e Bentz (2005). Assim. A estrutura de classificação da oferta de serviços no Brasil. Muitas vezes. Trabalhos recentes avaliam. (1996) junto a um grupo de embarcadores permitem constatar que o conceito de serviço com- pleto cria. terceirizam múltiplas ativida- des com um mesmo fornecedor. a relação entre as várias atividades objeto de terceirização e mostram que as empresas. a escala e a cobertura geográfica exigida nos recentes contratos têm tornado cada vez mais difícil um único prestador res- ponder por todos os serviços exigidos. frequentemente incerteza e receio. principalmente num mercado novo e com uma grande variedade de oferta de serviços. em suas pesquisas longi- tudinais sobre a indústria de prestação de serviços logísticos. Para a empresa contratante. Define-se então um serviço customizado. aponta para a identificação clara de empresas es- pecialistas em alguns serviços e que somente um pequeno número de empre- sas poderia ser considerado como operadores logísticos que oferecem todos os tipos de serviços. empiricamente. 293 . pesquisas realizadas por Sink et al. mesmo assim pode haver vantagens na sua contratação. no entanto. 1999). comum nos casos em que soluções específicas são necessárias. Após a identificação de um perfil do PSL e da identificação de potenciais candidatos. observam que. Pode-se sugerir o levantamento de dados junto a orga- nizações profissionais como a Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística ou publicações específicas sobre a indústria. apresentada por Luna e Novaes (2003). Buscar informações sobre os prestadores de serviços potenciais é uma atividade importante nesse processo e permitirá reduzir a assimetria de in- formações. Por outro lado.. Essas regras especificam critérios que o PSL deve obrigatoriamente satisfazer. A contratação tem características particulares. visto o alto grau de incerteza em relação à quali- dade do “produto” final e à definição dos recursos necessários para atingir as metas. por exemplo. como tempo que atua no mercado. reputação da empresa. o que permitirá ao avaliador construir um quadro geral comparativo dos potenciais prestadores de serviços logísticos. localização e escopo geográfico. Uma análise mais detalhada dos PSLs remanescentes do processo de se- leção preliminar pode ser feita utilizando técnicas simples de ponderação. em geral: compatibilidade de sistemas de informações existentes no PSL e na empresa contratante. Em geral. O esta- belecimento de regras simples permite eliminar aqueles que não satisfazem critérios estabelecidos a priori. a mé- dia das notas atribuídas aos PSLs pelos vários analistas do processo. Qual Prestador de Serviço é o mais Adequado? Definidos os serviços a contratar e conhecendo a oferta. e preço dos serviços oferecidos. A primeira etapa deve consistir na identificação das características e com- petências que devem satisfazer os PSLs. ini- cialmente. experiência de trabalho nos negócios. compatibilidade da cultura das empresas. De acordo com Maltz (1995). Essa nota será. que permitirão or- denar as várias alternativas remanescentes. Um método normativo pode ser sugerido como forma de orientar esse processo decisó- rio e se chegar a um resultado final com segurança. devem estar incluídos. definir os critérios considerados importantes. o PSL deve estar localizado na mesma região da empresa contratante. atribuindo-se um peso a cada critério. Os que não passa- rem no escrutínio inicial serão definitivamente eliminados. a cada um dos candi- datos. estabilidade/saúde financeira da empresa. deve ter boa reputação no merca- do e deve ter uma experiência mínima de dois anos. Aqueles que satisfizerem preliminarmente o conjunto de regras definidas pelos tomadores de decisão serão posteriormente analisados de forma mais detalhada. É preciso. Atribui-se. visando estreitar ainda mais o universo de soluções possíveis. Por exemplo. referências de ou- tros clientes. usa-se uma fórmula aditiva simples para agregar os resultados 294 dessas avaliações parciais. facilidade de comunicação entre as empresas. a utilização de bons procedimentos ma- ximiza a probabilidade de escolha de um PSL mais adaptado às necessidades da empresa e permite que aqueles que tomam parte no processo decisório possam contribuir e finalmente concordar com a escolha final. É importan- . normalmente. com a análise e a avaliação de fatores eliminatórios. A seleção dos PSLs se inicia. a próxima etapa corresponde à seleção do prestador de serviço logístico. uma nota refletindo cada critério. Entre os fatores a serem levados em consideração. A utilização de um processo apropriado de seleção de PSL é impor- tante como forma de reduzir os riscos. Além disso. para que confirme sua capacidade de aten- der às demandas da empresa. Um contrato deve ser elaborado em função das ativida- des a serem contratadas. de forma a reduzir a distância entre os ob- jetivos almejados e os realmente alcançados. que podem assim dispor de formas mais criati- vas para desenvolver as atividades terceirizadas. as formas de contratos evoluíram em decorrência de um maior nível de sofisticação. Ao mesmo tempo. que tenham sido considerados relevantes pelos tomadores de decisão e que possam ser efetivamente avaliados na prá- tica. É fornecido a cada PSL potencial um provável cenário do negócio. estudos de caso revelam que as equipes de contratação de serviços examinam dois ou três finalistas. Dispositivos de incentivo e de sanção também deverão ser definidos na fase de elaboração do contrato. através da identificação das ferramentas de controle e das medidas de desempenho a serem utilizadas para avaliação dos resultados obtidos. Segundo Sink e Langley (1997). É preciso ter em mente que cada acordo é único. apoiados em verdadeiras parcerias logísticas. dois ou três merecerão uma análise posterior mais detalhada. Finalmente. de forma a se evitar distorções nas avaliações. A etapa seguinte consistirá na definição das ferramentas gerenciais a utilizar na fase de implementação. Quais Ferramentas de Controle Utilizar? Com a seleção do PSL. 1998). e o contrato logístico constitui a principal ferramenta para boa gestão da parce- ria logística. aos quais é requisitada uma proposta formal. Essas propostas fornecerão elementos mais detalhados para a tomada de decisão. deve-se procurar in- cluir na avaliação todos os critérios julgados importantes pela empresa. dos controles uti- lizados na parceria e dos objetivos estipulados no acordo. A grande mudança está relacionada com a maior flexibilidade dada aos PSLs para a realização dos serviços. Por exemplo.te que esses critérios sejam claros. Algumas diferenças fundamentais entre os contratos logísticos atuais e os tradicionais são abordadas no trabalho de Africk (apud Razzaque e Sheng. dos dispositivos de coordenação. De todos. os con. é importante que esses critérios não sejam redundantes. os contratos atuais são estabelecidos de forma a cobrir maior prazo e são negociados num nível de administração mais alto. é feita uma análise das propostas dos serviços a serem oferecidos. Por outro lado. 295 . deverão ser identificadas ferramentas gerenciais para serem utilizadas na parceria. Os contratos logísticos têm evoluído em decorrência dessa tendência de subcontratar mais atividades e do aumento da incerteza dos resultados a se- rem obtidos. Ambas as partes participam desse processo. Em seguida. Ele terá a função de definir como o processo de implementação dessa parceria será conduzido. Ao final se terá uma classificação comparativa e mais detalhada dos PSLs potenciais. 1999. 1998). Hutt et al. O uso dos indicadores na área da logística vem. seja pela implementação de comunicação e informação. Moore e Cunninghan III. Pode-se ressaltar a importância de todas as questões relacionadas à cul- tura organizacional. Como Administrar a Parceria? Apesar das vantagens da terceirização. Na verdade. no caso de não atendimento dos objetivos propostos (Laarhoven et al. A confiança entre os parceiros é um conceito importante ao longo de todo o ciclo de vida de uma aliança. aprendizagem organizacional (Hatchuel. à medida que o sistema vai sendo executado. ganhando importância. geralmente o contrato é extremamente detalhado em termos de preços e níveis de serviços. 1996). é necessário observar como realmente estas irão cooperar. Esse tipo de contrato fornece instrumentos para que os serviços oferecidos sejam acompanhados e monitorados permanentemente. de comportamento cooperativo etc. Depois de definido o “como fazer juntos”. o contratante pode exigir informações detalhadas que possam ali- mentar diretamente seu sistema de gestão de custos.. e Fabbe-Costes e Brulhart . identifica-se uma grande preocupação com o relacionamento entre as partes depois de iniciada a parceria (Artmann e Martha.. vários níveis são identificados e registrados no contrato. a contratação de um PSL não significa uma simples transfe- rência de responsabilidade a terceiros. 1999.. assim. 1994) e os conceitos de confiança (Neuville. 2000). Fab- be-Costes e Brulhart. mas o excesso de confiança pode ser considerado uma armadilha para os parceiros. Ao contrário. 1997. e uma intensa troca de informações e contínua adaptação são pré-requisitos para o sucesso de um processo de outsourcing de serviços. embora o PSL tenha um maior grau de liberdade para adotar novas soluções logísticas. Em alguns casos. mas não é suficiente para garantir o sucesso de um processo de outsourcing. Tate. Os mesmos autores apontam que. Neuville (1998) ressalta a im- 296 portância de administrar os limites da confiança. Além disso. 2000. reduz os riscos de falhas e permite uma rápida correção das dis- torções identificadas. Caso contrário. rece- berá uma remuneração mais alta. onde avaliações qualitativas dos resultados são indispensáveis. seja pela for- malização de procedimentos entre as empresas. A definição detalhada dos termos de contrato é importante. na medida em que se torna necessário medir e ava- liar o desempenho de atividades logísticas terceirizadas. Um constante monitoramento dos resultados. tratos passaram a conter cláusulas de penalidades para os PSLs. que vão fazer com que as parcerias obtenham resultados satisfatórios ou frustrantes em relação às expectativas. o trabalho em parceria é difícil. será penalizado. Por exemplo. se o PSL reali- zar as atividades com desempenho superior ao acordado previamente. (1999) afirmam que a confiança supõe vigilância entre os parceiros. os administradores tentam adotar uma aborda- gem mais construtivista e adaptável a cada caso. assim. criando. entre os agentes que decidem e tomam parte da implementação de uma mudança organizacional devem estar os executivos da alta gerência. suge- rir o outsourcing de atividades como uma alternativa viável. Se a parceria tiver sucesso. por exemplo. a reinte- grar as atividades logísticas. mas constitui uma decisão crucial para a empresa que. clima organi- zacional e cultura. o que gera um clima de insegurança entre os funcionários. Outro aspecto importante para o sucesso das parcerias logísticas é o en- volvimento da alta administração. como resultado do grande número de fracassos na forma- ção de parcerias ou alianças. Assim. é obrigada a modificar sua estraté. engajamento. Na verdade. daí a difusão dos termos como confiança. mas os executi- vos da organização contratante devem estar realmente convencidos da ne- cessidade de mudar. porque. resistências na implementação do projeto. reduzindo a possibilidade. na grande maioria dos casos. a transfe- rência das atividades deve acontecer sem a interrupção dos serviços. de forma a evitar que os parceiros se afastem dos objetivos fixados previamente. as empresas contratadas procuram aproveitar a mão de obra da empresa contratante. 297 . ao mesmo tempo. O próprio envolvimento dos funcionários. é de fundamental importância. comportamento cooperativo. Mas há fatores diversos que podem levar a empresa a reavaliar a decisão de terceirizar e. ainda na tran- sição das atividades (antes realizadas in-house) para o agente terceirizado. da manipulação de in- formações fornecidas ao contratante por parte do contratado. E mudanças mais profundas na empresa podem repre- sentar perda de controle para aqueles que fazem parte do grupo dominante na organização. As questões traba- lhistas merecem atenção especial nesse caso. Um consultor pode. A difusão crescente da tecnologia de informação veio permitir o monito- ramento das atividades desenvolvidas pelas empresas contratadas a custos mais baixos. Em ge- ral. os mecanismos de controle e monitoramen- to devem ser continuamente ajustados. por exemplo. Quando Considerar a Possibilidade de Reintegrar as Atividades Logísticas? A reintegração das atividades logísticas é comum. algumas vezes. mais uma vez. que tentarão manter o status quo. Sem dúvida. uma política de vigilância. é preciso que as empresas gerenciem permanentemente a parceria e mante- nham. mas demissões são comuns. que tendem a ter prazos mais longos e relações mais abertas. A troca cons- tante de informações é considerada um fator crítico para o sucesso dos contra- tos logísticos. e o en- volvimento dos funcionários é crucial para o sucesso desse processo. em que se pergunta se os objetivos estratégicos considerados na primeira etapa do processo de ter- ceirização foram realmente alcançados. Segundo Fabbe-Costes e Colin (1995). sem dúvida. Ainda são pouco discutidos o processo de reintegração das atividades lo- gísticas e os problemas enfrentados nesse processo. percepção do cliente de que a relação foi prejudicada. A tendência de oferecer serviços on demand está relacionada a essa dinâmica. Isso justifica a manutenção e administração. para preservar o conheci- mento mais profundo das práticas logísticas e da experiência na gerência das operações. um mercado em transfor- mação. Também são citados problemas trabalhistas e insolvência do cliente. muitas vezes o questionamento é centrado nas questões estratégicas. A disseminação do uso de tecnologias de informação e comunicação. violação de um contrato de alian- ça. Além dessa. Sempre que esses serviços forem reintegrados na empresa. Observa-se uma grande dinâmica na oferta de serviços e uma busca das empresas por nichos de mercado mais rentáveis. Primeiro. antes de contratar outro PSL. gia. as expectativas não realistas do contratante em relação aos serviços prestados. ainda é um mercado em crescimento. sem a necessidade de ter que convencer a empresa subcontratada a fazer investimentos de risco. por outro lado. entre as quais a confiabili- dade do desempenho das operações e a preservação do know-how. os autores citam: fusão do cliente com outra companhia. principalmente em países emergentes como o Brasil. A preservação do know-how tanto pode levar a empresa a optar pela re- integração como. Lieb e Randall (1999. Do ponto de vista da empresa que contrata os serviços. muitas empresas adotam essa estratégia por dois motivos. mas é. quando considerada em fases anteriores. deve-se rea- lizar um novo diagnóstico de sua estrutura logística e avaliar as razões do in- sucesso. (1999) destacam. principalmente. DESAFIOS AOS OPERADORES LOGÍSTICOS Operadores Logísticos e o Comércio Eletrônico O mercado dos prestadores de serviços logísticos. 298 . Colin e Fabbe-Costes (1995) apontam algumas razões da reintegração. como é o caso do comércio eletrônico. a restringir o es- copo da terceirização. fechamento do mercado servido. é um dos fa- tores que afetam essa dinâmica. Em segundo lugar. de alguns armazéns de uma rede logística quando todos os outros são terceirizados. a e b) afirmam que a razão mais citada pelos con- tratantes para o término dos contratos logísticos é o mau desempenho dos prestadores de serviços logísticos. por exemplo. Lambert et al. a exploração dessas atividades permite a ava- liação de novas técnicas. Na realidade. como visto nos Capítulos 3 e 4. Mas. A maior dificuldade em atender essas demandas faz com que as empresas busquem no- vas soluções.pdf. Com o poder nos canais de distribuição passando para as mãos dos grandes varejistas. Um exemplo dessa iniciativa é a parceria feita pela Ezconet e a Rapidão Co- meta6 para atender fabricantes de eletroeletrônicos que procuram formas de atingir o consumidor final sem a figura do distribuidor. Mas o crescimento do varejo eletrônico faz com que as empresas tenham que reconfigurar seus sistemas logísticos para atender as no- vas características da demanda. a função do canal. maior dificuldade de previsão da demanda etc. destacando-se o outsourcing da distribuição física. maior dispersão geográfica. No que se refere ao comércio B2C (business-to-consumer). rela- cionada com a distribuição física. a perspectiva é de aumento substancial nos próximos anos. Na verdade.rapidaocometa. Mas. Se o comércio B2C cresce. Através da Internet e de ferramentas do e-commerce.br/site/downloads/cometa-abril2006. passa. revendedores acessam catálogos e efetuam o 6 Consulte: http://www. as firmas ponto-com já começam a fazer parcerias com empresas de enco- mendas expressas.com. que dispõem de maior capilaridade para atender pessoas físicas. a margem de lucro dos fabricantes vem sendo reduzida e. 299 . como o comércio eletrônico constitui um dos nichos de mercado mais visados pelos prestadores de serviços logísticos. em parceria com PSLs. como resultado. a implantação de uma estrutura logística voltada ao atendimento de um mercado geográfico mais amplo torna-se inviável. Essa nova forma de comércio gera a necessidade de adaptação dos canais de distribuição para atender um mercado de dimensões ampliadas. Para o comércio B2C. chamado business to business to consumer (B2B2C). estes últimos passam a buscar canais de distribuição mais rentáveis. essas características in- cluem: grande número de pequenos pedidos. não são somente os varejistas os responsáveis pelo aumento do co- mércio B2C. em muitos casos. muitas vezes global. pra- zos curtos de entrega. o B2B (business-to-business) é ainda mais representativo. Assim. oferece uma solução completa de comércio eletrônico e de logística. principalmente se considerarmos as novas ca- racterísticas dessa demanda. no qual a empresa faz o elo entre a indústria. o comércio tradicional e o virtual e. essa últi- ma forma é ainda mais antiga e vem permitindo uma redução significativa dos custos de transação. onde a venda é realizada pela Internet para todo o Brasil e a entrega fica a cargo dos PSLs. Uma das alternativas tem sido o sistema desenvolvido por empresas de tecnologia de informação. Os fabricantes também têm lançado mão do comércio eletrôni- co para aumentar a lucratividade de seus negócios.. a ser realizada por prestadores de serviços logísticos. para a grande maioria das empresas. Pode-se citar o caso da Dell Computado- res do Brasil Ltda. Hatchuel. Sidney. (1997) “From Mass Production to Flexible/Agile Production”. Landry. p. Hutt.. como montagem final de produtos. n.J. Transportation & Distribution. Florianópolis. 1995. 51-62.. (2000) “Case study defining the 300 social network of a strategic alliance”. 1183-1195. N. Atlas. (1999) “Fonctionnement en réseau de partenaires: con- ditions de reussite”. 1991. Martha. 12. European Journal of Purchasing & Supply Management. além de ser responsável pela distribuição. vol. à medida que novas atividades vão sendo incorporadas.. (1994) “Does asset ownership mean better service”?. R. 69-72. Lilliecreuitz. Dornier. M. MacGraw-Hill. C.. pedido. B. os serviços de logística pós-venda.. junho-julho-agosto. . 63-75. F. P.D. Fabbe-Costes. como é o caso da coleta e posterior devolução de aparelhos submetidos a conserto etc. L. p. J. Walker. Closs. Austrália..R.. n.D. Santa Catarina: Tese de Doutora- do. Duguay. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Fede- ral de Santa Catarina. Artman. que será entregue pelo PSL ao cliente final. São Paulo. Revue Fran- çaise de Gestion.. vol. H. Detoni. M. J. O prestador de serviço logístico. Paris: Economica. Brulhart. (veja Capítulo 2). Bowersox. Revue Française de Gestion Industrielle. n. como forma de garantir os níveis de serviço atualmente exigidos. P. D.J. Sloan Management Review. p. (2003) A Evolução da Indústria de Prestação de Serviços Logísticos no Brasil: Uma Análise de Mercado. em que os PSLs passam a realizar atividades de finalização do processo de produção. Fabbe-Costes. F. S. preenchimento de pedidos e logística pós-venda. destacam-se: o postponement ou postergação. 31-46 Guilhon.A. A.. BIBLIOGRAFIA Africk. Fender. Isso amplia a gama de serviços lo- gísticos oferecidos. International Journal of Operations and Production Management. Kouvelis. 3. mas todas as atividades relacionadas à distribuição física. E. Calkins.H. As expectativas do comércio eletrônico fazem com que os embarcado- res passem a subcontratar não somente a entrega final ao consumidor. p. 17. S. também realiza ativida- des de armazenagem. C. J.M. 2. “Apprentissages collectifs et activités de conception”.M. p. M. e Brege. vol... (1997) “Outsourcing – success or failure ? Fin- dings from five case studies”. p. Nessa linha. J. (1996) Logistical Management. (1994). P-P. D.. março. 7th World Conference on Transport Research.M. Trans- portation & Distribution. shippers and third parties face the challenge of adding value over the long haul”. 18. 49-61. (1998) Les Firmes Globales. Ernst. Pasin.L. inverno.B. (2000) Logística e Operações Globais: textos e casos. Stafford E. “Les stratégies développés par les prestataires Logistiques”. 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Wilson.. it is still about relationships”. n. 302 . 303 . quando o enfoque é operacional. na fase em que o sistema já foi dimensionado anteriormente nos seus contor- nos gerais. a um con- junto de veículos e respectivos motoristas. Tais aproximações são de grande valia na fase de planeja- mento logístico. isto é. objetivos e restrições (Partyka e Hall. envolvendo também a programa- ção e o sequenciamento das visitas. deve obedecer a certas restrições. quando são analisados e dimensionados os bolsões e a frota de veículos necessários para realizar um determinado tipo de serviço de dis- tribuição se produtos. deve completar as rotas com os recursos disponíveis. o processo de roteirização visa propiciar um serviço de alto nível aos clientes. 2000). mas cumprindo to- talmente os compromissos assumidos com os clientes. As decisões dizem res- peito à alocação de um grupo de clientes. mas ao mes- mo tempo mantendo os custos operacionais e de capital tão baixos quanto possível. Em primeiro lu- gar. Por outro lado. CONCEITUAÇÃO Um problema real de roteirização é definido por três fatores fundamentais: decisões. Para esses casos. que devem ser visitados. o problema é mais específico. analisamos o problema da distribuição física com base em aproximações. No entanto. Em segundo lugar.10 Roteirização de Veículos NO CAPÍTULO 8. pois se conhecem as localizações precisas dos clientes e suas demandas. Como objetivos principais. um problema muito frequente na distribuição física é o da roteirização de veículos. Nesses casos. restaurantes e hospitais. o problema de roteirização sem restrições recebe o nome de PCV – Problema do Caixeiro-Viajante (Novaes. De uma forma geral. a resolução do problema passa a exigir métodos mais sofisticados. ROTEIRIZAÇÃO SEM RESTRIÇÕES Quando a separação dos clientes. a questão da restrição de tempo e de capacidade está resolvida. G distribuição de artigos de toalete (toalhas. Finalmente. Assim. tamanho máximo dos veículos nas vias públicas etc. G distribuição de combustíveis para postos de gasolina. deve respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho dos motoristas e ajudantes. no que se refere às velocidades máximas. problemas de roteirização ocorrem com bastante frequên- cia na distribuição de produtos e de serviços. como o da Figura 10. 1989). em domicílio. o problema que resta a ser resolvido é o de encontrar a sequência de visitas que torne mínimo o percurso dentro do bolsão. esses métodos podem ser agrupados em duas categorias: 304 . G coleta de lixo urbano. Alguns exemplos são listados a seguir: G entrega. Num caso simples. já foi realizada pre- viamente. Isso por- que o autor que primeiro analisou a questão exemplificou a metodologia através de aplicação a um caso em que um caixeiro-viajante tem de visitar um determinado número de cidades localizadas numa região. Na prática. Há vários métodos heurísticos para resolver um PCV. devem ser respeitadas as restrições de trânsito. horários de carga/descar- ga. em que há poucos clientes a serem visitados no rotei- ro. Na literatura técnica. o problema pode ser resolvido facilmente por inspeção. G distribuição de bebidas em bares e restaurantes.) para hotéis. não precisamos nos preocupar com tais restrições. roupa de cama etc. de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela Internet. G distribuição de produtos dos CDs para lojas de varejo. tratados no computador. G distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos.1. Quando o núme- ro de clientes aumenta ou quando a distribuição dos pontos de visita assume esquemas mais complexos. tudo se passando como se o sistema não fosse restrito por tempo ou por capacidade. pelos diversos roteiros. G entrega domiciliar de correspondência etc. devendo achar a sequência que minimize o percurso total. Por exemplo. A sistemática mais simples é ir ligando cada ponto ao seu vizinho mais próximo.3. A razão para essa afirmação pode ser entendida através da observação da Figura 10. Um teorema da geometria afirma que um lado do triângulo é menor ou igual à soma dos outros dois la- dos.1 • Roteiro simples (12 clientes) num bolsão de distribuição G métodos de construção do roteiro. O roteiro da Figura 10. dentre os demais pontos. que pode ser adotada como configuração inicial para aplicação dos métodos de melhoria. obtém-se o resultado mostrado na Figura 10.3. G métodos de melhoria do roteiro. tomando o triângulo ICK da Figura 10. exigindo a aplicação de um método de me- lhoria sobre o resultado assim obtido. Tomando sempre o vizinho mais próximo para formar a se- quência de visitas do roteiro. tomando o cuidado de excluir todos aqueles que já fazem parte do roteiro. o lado JL é menor do que a soma dos lados JC + CL. Roteiro de visitas CD Bolsão de Clientes distribuição FIGURA 10.3.69km. aquele que estiver mais perto do primeiro. Esse método não é dos mais eficazes.2 apresenta três cruzamentos desse tipo. e vão formando o roteiro através do acréscimo paulatino de pontos adicionais. o roteiro resultante pode ser diferente. De forma análoga. se tomarmos o triângulo JCL na Fi- gura 10. Em geral. Elege-se um deles como ponto inicial e se procura.2 é mostrado um roteiro com 36 clientes. se essas duas relações são verdadeiras.2. para início da construção do roteiro. Elegeu-se. a solução de um PCV não pode apresentar percursos cruzados no roteiro. o lado IK é menor do que a soma IC + CK. Na Figura 10. Se tomarmos um outro ponto como início do percurso. conforme indica- do na figura. a solução obtida com um mé- todo desse tipo não é satisfatória. Métodos de Construção do Roteiro Os métodos de construção partem de um ou dois pontos. mas é rápido e fornece uma solução. então as ligações IK e JL dão um resultado me- 305 . com L = 55. Mas. o ponto mais ao sul. Toma-se o segundo ponto e faz-se o mes- mo procedimento. Então. pela ligação não cruzada. Seja. ou seja. sempre que ocorrer um cruzamento pode-se substituí-lo.3.3 • Eliminação de cruzamento num roteiro do PCV 306 . 36 clientes Ponto inicial L = 55.2 • Aplicação do método do vizinho mais próximo para obtenção de uma solução inicial para o PCV lhor do que as ligações anteriores. existem outras possibilidades não tão aparentes. que são explora- das através de métodos de melhoria. conforme mostrado na Figura 10. e tomemos o ponto 1 para iniciar o roteiro. por exemplo. no caso o cliente 4. Além desse tipo de redução da extensão do roteiro. Procura-se inicialmente o ponto mais distante do ponto inicial. IL e JK. formando o roteiro embrionário I I J J C K K L L IK £ IC + CK IK + JL £ IL + JK JL £ JC + CL FIGURA 10. o caso dos seis clientes mostrados na Figura 10. Ligam-se os dois pontos.4a. com vantagem.69 km FIGURA 10. Um processo de construção mais eficiente do que esse que analisamos é o método de inserção do ponto mais distante. Dentre os pontos ainda não incluídos no rotei- ro. busca-se novamente o mais distante dos arcos (ligações) que formam o roteiro parcial. tem a seguinte evolução computacional: 307 . mais simples. com muitos clientes. conforme Figura 10.4e. Esse ponto está mais próximo do arco 1-5 e.4f).4b. completando assim o roteiro (Figura 10. Métodos de Melhoria do Roteiro Os métodos de melhoria partem da solução obtida com o auxílio de um outro método qualquer e procuram aperfeiçoar o resultado assim obtido. levando ao roteiro parcial 1-4-5 mostrado na Figura 10. por exemplo. sendo inserido entre esses dois pontos. Laporte (1992). por isso. o ponto restante é o cliente 2. É o cliente 3. como mostrado na Figura 10. O método 2-opt.4c. 4 4 4 3 3 3 2 6 6 5 2 2 6 5 5 (a) 1 (b) 1 (c) 1 4 4 4 3 3 3 6 2 6 2 6 2 5 5 5 (d) (e) 1 (f) 1 1 FIGURA 10. A seguir. Repetindo a ope- ração. uma sistemática predefinida. desenvolvidos por Lin e Kernighan (1973). Temos então o roteiro parcial 1-3-4-5. para isso. notamos que o ponto mais distante do roteiro é o cliente 6. é colocado entre esses dois clientes. Finalmente. o arco 1-4.4 • Método de inserção do ponto mais distante (PCV) mostrado na Figura 10. Outros métodos de construção de roteiros são relatados na literatura especializada. são obviamente resolvidos com o auxílio de com- putador. utilizan- do.4c. conforme mostrado na Figura 10. que está mais próximo do arco 1-3. É o ponto 5. Os dois métodos de melhoria mais utilizados são o 2-opt e o 3-opt. Problemas maio- res. Esse novo ponto é inserido no arco mais próximo. O leitor interessado nesse assunto poderá consultar.4d. no caso. busca-se o ponto mais distante do ro- teiro parcial já montado. K K L L arcos a modificar J J I I (a) roteiro básico (b) roteiro modificado FIGURA 10. Removemos dois arcos do roteiro e tentativamente reconectamos os nós que formam esses dois arcos. Altera- mos agora as ligações dos arcos I. Nesse ponto o computador pára. e então o roteiro (a) continua servindo como roteiro básico.5 representamos simbolicamente um roteiro qualquer. de preferência um roteiro gerado com o auxílio de um método de construção. Num certo momento do processo. gerando a nova sequência mostra- da simbolicamente na Figura 10. alterando as ligações (Figura 10. com extensão Lb. O processo termina quando não se conseguir nenhuma melhoria. estamos considerando quatro nós.5. e assim sucessivamente.5b. isso significa que a altera- ção não produziu nenhuma melhoria. ao contrário. repetindo a etapa 2.5 • Dois pares de nós (I –J e K-L) rearranjados no método 2-opt. e então deixamos de lado o roteiro (a) e adotamos (b) como roteiro básico. Etapa 2. sendo que o nó J é o seguinte do ponto I no roteiro.5). Se essa nova ligação produzir um resultado melhor. Na Figura 10. isto é. realizando todas as combinações possíveis de pares de nós. para solução do PCV 308 . Etapa 3. ao se fazerem todas as trocas de ligações possíveis. Começamos com um roteiro qualquer. Se. Etapa 1. gerando um roteiro de extensão menor do que o anterior. e o nó L vem logo após o ponto K. mostrando o roteiro final otimizado e sua extensão. substituímos o roteiro inicial pelo novo roteiro e repetimos a etapa 2. tenha extensão La. K e L. a alteração produziu uma melhoria. Caso contrário. J. até que não se consiga mais obter nenhuma melho- ria. da Figura 10. O processo continua. Lb ≥ La. Suponhamos que o roteiro (a). continuamos com o roteiro anterior e tentamos outros dois arcos. Se Lb < La. 6.7 • Roteiro obtido através da aplicação do método 3-opt sobre o resultado inicial apresentado na Figura 10.2 309 . Aplicou-se o método 3-opt para melhorar o resultado obtido anteriormente com o método do vizinho mais próximo. Outra diferença importante em relação ao método anterior é que agora são possíveis sete alterações diferentes para cada configuração básica. 1 2 3 roteiro básico 4 5 6 7 1 • • • 7 = possíveis combinações dos nós FIGURA 10. os 36 clientes da Figura 10. Alguns autores não recomendam isso. com a diferen- ça de que as alterações são agora realizadas tomando três pares de arcos de cada vez. gerando o roteiro da Figura 10.68 km FIGURA 10. conforme pode ser visto na Figura 10. Poderíamos ter aplicado primeiro o méto- do 2-opt. sugerindo que se aplique o 3-opt diretamente sobre o resultado obtido com o auxílio de um método de construção. o método 3-opt fornece resultados mais precisos. Tomemos. Embora mais complexo do que o 2-opt. 36 clientes L = 43.6 • Possíveis recombinações dos nós no método 3-opt O método 3-opt é conceitualmente semelhante ao 2-opt. para então aplicar o método 3-opt sobre o roteiro resultante.7.2. como exemplo.6% na distância percorrida. com uma redução de 21. Tomando o depósito como centro. de forma a evitar distorções nos resultados. o processo de roteirização é dife- rente dos anteriormente vistos. com número de pontos visitados maior do que 100. num período de tempo incompatível com as necessidades reais. enquanto problemas maiores. Problemas de pequeno porte são facilmente resolvidos. ROTEIRIZAÇÃO COM RESTRIÇÕES Já vimos. O método de varredura consta da seguinte sequência de procedi- mentos: Etapa 1. Método de Varredura É um método fácil de se usar e de computação rápida. Esse nível de precisão pode ser aceitável em situações em que as característi- cas do problema mudam muito rapidamente. Segundo Ballou (1999). re- querem tempos de processamento apreciavelmente mais elevados. Mas é menos preciso que o método de Clarke e Wright e deve ser utilizado com certo cuidado. 310 Figura 10. que a resolução da maioria dos problemas de distri- buição física fica condicionada aos limites de tempo ou de capacidade do veí- culo. O PCV – Problema do Caixeiro-Viajante – apresenta dificuldades cres- centes de resolução (tempo de processamento) quando o número de clientes aumenta. o método de varredura apre- senta precisão de 10%.8a). Neste texto. um deles bastante eficaz e muito utilizado. Algumas limitações ficarão claras através do exemplo. num prazo de uma hora após terem recebido os da- dos sobre os pontos de entrega e as quantidades a transportar. tomando como referência a solução ótima absoluta. G método de Clarke e Wright. no Capítulo 8. Ballou ( 1999) indica que há situações em que os encarregados da elaboração de roteiros têm que desen- volvê-los. num prazo curto. muitos deles envolvendo modelos matemáticos razoavelmente complexos. do que a solução ótima. São eles: G método de varredura. ocorre si- multaneamente com o processo de divisão da área em bolsões ou zonas de entrega. A roteirização. . Muitas vezes é preciso roteirizar os veículos sem que haja uma prévia divisão da região em bolsões. escolhemos dois métodos relativamente simples. Esse eixo geralmente coincide com a linha horizontal (eixo das abscissas. muitas vezes. Na literatura. são descritos métodos diversos para resolver esse tipo de problema. definir um eixo passando por ele. Nesses casos. nessas situações. sendo preferível obter uma so- lução razoável. por exemplo) de forma a minimizar os percursos. Etapa 4. se assim o preferir) até que a linha inclua um cliente (Figura 10.0). O CD está situado ao sul.8a). Não há restrição. O tempo de descarga em cada cliente foi admitido uniforme e igual a 15 minutos. os roteiros re- sultantes ficarão extremamente alongados na direção do depósito. Vá girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horário (ou ho- rário. o mais distante.8 • Método de varredura: evolução 311 . Isso não é bom.8b). (b) a quantidade de mercadoria a transportar para o novo cliente excede o limite de capacidade do veículo? Se ambas as restrições não forem violadas. Para cada roteiro. Teste o cliente em potencial. conforme mostra a Figura 10.1): (a) coordenadas x e y da localização. Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação. são disponíveis (Tabela 10.6km. Vamos aplicar o método de varredura a um problema contendo 60 clientes distribuídos numa região. em se adotar tempos de entrega diferenciados por cliente. O processo termina quando todos os clientes tiverem sido incluídos num roteiro (Figura 10.9.2km e. aplicar um método de melhoria (o 3-opt. As coordenadas do CD são (0. Nesse caso. estando o ponto mais próximo a uma distância de 75. no entanto. verificando se pode ser incluído no ro- teiro em formação: (a) o tempo de atendimento do novo cliente excede a jornada de trabalho permitida por dia?. Etapa 3. pois a forma ideal para os bolsões não deve apresentar distorções acen- Região Região atendida atendida Clientes Clientes Roteiro 2 Ângulo Roteiro 3 variável Roteiro 1 Eixo CD CD (a) (b) FIGURA 10. fecha- mos o roteiro e iniciamos um novo. o novo cliente poderá ser incorpora- do ao roteiro.Etapa 2. Se aplicarmos o método de varredura. As coordenadas x e y têm sua origem no CD da empresa. com o eixo giran- do em torno do CD. a 79. conforme recomendado nas instruções. é sinal de que as possibilidades desse roteiro se esgotaram.8km. (b) quantidade q de mercadoria demandada por entrega. Etapa 5. A distância média do CD aos clientes é de 77. relativamente longe da região de distribuição. Para cada cliente. e o processo (etapas 2 e 3) continua. 93 150 15 3.17 56.07 56.9 no x (km) y (km) Q (kg) no x (km) y (km) Q (kg) 1 1.98 147 49 1.66 55.54 56.99 223 50 2.83 54.92 55.41 55.9.01 183 33 3.27 56.63 172 40 2.38 54.38 133 5 2.43 307 16 3.12 125 32 1.03 53.01 303 26 0.40 54. exemplo de roteirização.32 253 20 2.67 158 45 1.32 309 55 2.70 55.35 206 14 3.38 228 3 2.41 251 42 3.48 56.12 112 52 3.15 175 54 2.67 55.19 159 19 1.16 340 53 1.54 54. Escolhemos o centro de gravidade dos pontos de entrega da re- gião.07 177 4 2.04 310 8 3.86 39 9 0.69 55.67 55.81 189 48 2.73 167 10 3.82 68 12 3.93 91 21 3.26 175 2 1.32 56.62 56.67 56.29 55.44 54.26 55.14 55.79 55.44 54.00 199 13 3.36 56.16 220 57 1.34 55.55 75 56 3.26 55.33 56.37 55.59 54.53 56.13 56.49 55.04 55.35 252 27 1.70 55. Neste caso.43 55.17 187 30 3.47 56.69 128 43 3.86 55. na Figura 10.28 76 28 2.90 54. que é representado pelo ponto CG.50 55.70 218 59 1.52 55.40 55.1 Coordenadas e demandas dos clientes.36 54.20 208 34 0.29 55.21 53.29 56.84 55.04 267 41 1.67 209 37 2.27 54.11 159 29 2.40 54.43 165 60 0.23 188 36 2.82 55.65 94 312 .49 171 51 2.77 55. Tabela 10.78 300 39 3.20 55.42 274 11 1.25 315 25 3.37 55.36 216 23 2.41 243 7 2.14 207 47 3.80 286 58 3. tuadas numa das dimensões.02 254 46 2.62 215 38 3.55 55.16 198 18 2.30 230 44 1.88 162 6 3.54 198 22 2. Figura 10.83 55. devemos adotar então outro centro para o eixo.27 54.77 173 17 0.80 141 35 0.48 54.65 203 31 2.50 225 24 1.01 55. exigindo a aplicação de um méto- do de melhoria em cada roteiro. Notar que. separadamente. com o eixo girando em torno do centro de gravidade CG. Os resultados obtidos com o método de varredura são os seguintes: G Número de roteiros (no de veículos): 7 G Quilometragem total diária da frota (km): 1. Para cada um dos sete roteiros mostrados na Figura 10. resultando no esquema mostrado na Figura 10. significando que o caminhão escolhido tem sobra de capacidade. A distância en- tre dois pontos quaisquer foi estimada multiplicando-se a distância em linha reta por um fator k1 = 1. para este caso.10. obtivemos sete roteiros.40. um veículo de quatro toneladas de capacida- de útil e limitamos a jornada de trabalho a oito horas por dia.10. isto é. ro- teiros sem limitações de tempo ou de capacidade. aplicamos o método de melhoria 3-opt. Isso acontece porque essas duas restrições já foram consideradas no método de varredura. não sendo necessário incorporá-las mais nesta fase da roteirização. que leva em conta a não linearidade do percurso real do veículo.58 313 . O carregamento máximo dos veículos chegou a apenas 1. Aplicando o método de varredura. O resultado preliminar da aplicação do método de varredura é apresen- tado na Figura 10. Região de distribuição CG Pontos a serem visitados (60 clientes) CG – centro de gravidade FIGURA 10. recaímos na categoria anterior.101.9 G Custo médio por cliente visitado (R$): 16.9 • Localização dos clientes e do centro de gravidade (CG) numa região de distribuição Adotamos. ao considerar- mos individualmente cada roteiro.8 tonelada. Pode-se observar que os roteiros apresentam muitas interseções e ziguezagues desnecessários. todos eles restri- tos por tempo.11. como também aparece em- butido dentro de muitos softwares de roteirização.. R2. e utiliza uma forma 314 . na resolução de problemas isolados.. R2. diversos tipos de restrições.10 • Roteiros resultantes da aplicação do método de varredura Região de distribuição R2 R3 R1 R4 CG R7 R5 R6 R1.: roteiros FIGURA 10. aplicado sobre os roteiros gerados com o método da varredura Método de Clarke e Wright Esse método (Clarke e Wright. Isso porque permite in- corporar.11 • Roteiros obtidos com o método 3-opt.. de forma eficiente. Região de distribuição R3 R2 R1 R4 CG R7 R5 R6 R1.. e com gran- de sucesso. 1963) tem sido muito utilizado.: roteiros FIGURA 10. o veículo faria as duas viagens na sequên- cia mostrada na Figura 10.j – di. Segundo Ballou (1999).i + 2 × dD. É claro que essa situação vai levar a um número ex- cessivo de veículos e a uma quilometragem elevada para a frota.i + dD. Sendo dD.i e dD. O método de Clarke e Wright baseia-se no conceito de ganho.j (10.j as distâncias entre o CD e os clientes i e j. mas visando. Partimos da pior situação. Após fazer a entrega. Nesse caso. redu- zindo assim os investimentos e o custo de operação. Como a maioria dos métodos de roteirização.i + di. 315 . o veículo faria um percurso para atendê-los igual a: L = 2 × dD. ao mes- mo tempo.1) Uma possibilidade de melhoria desse esquema seria juntar os dois clien- tes i e j num único roteiro. que o cliente j seja atendido logo em seguida ao cliente i. enquanto o método de varredura produz um erro médio de 10%. no entan- to.j = L – L´ = dD.j.engenhosa de construção de roteiros.i e dD. o veículo faria um percurso igual a: L´ = dD.j (10.j + dD. o número de veícu- los necessários para realizar o serviço tende também a ser minimizado. o método de Clarke e Wright tem como objetivo gerar roteiros que respeitem as restrições de tempo e de capacidade.j têm valores positivos. minimizar a distância total percorrida pela frota. em que um veículo sai (hipoteticamente) do CD somente com a mercadoria destinada a um único cliente.12 (a). Há combinações. Suponha- mos. pois as parcelas dD.12 (b). faremos uma economia de percurso (ganho) igual à diferença L – L´: gi. não sendo por isso factíveis.j (10. buscando reduzir ao máximo a distância percorrida.3 mostra duas propriedades interessantes: G o ganho tende a crescer quando os pontos i e/ou j se afastam do CD.2) Ao integrar os clientes i e j num único roteiro. À medida que o método vai construindo os roteiros de forma inteligen- te. conforme é mostrado na Figura 10. procura-se selecionar o par com maior ganho gi. o de Clarke e Wright reduz esse nível a 2% do ótimo absoluto. A análise da relação 10. que violam as restrições de tempo ou de capacidade. o veí- culo volta ao depósito. por exemplo. Segundo essa regra conservadora.3) Na escolha de dois pontos i e j para formar uma sequência no roteiro. são ordenadas as combi- nações.j + dj. verifica-se se os dois pontos já fazem parte de um roteiro iniciado: (a) se i e j não foram incluídos em nenhum dos roteiros já iniciados. tirado da sequência de combinações. ou seja. Posteriormente. sempre obedecendo à sequência decrescente de ganhos. Tendo em vista as considera- ções anteriores. Começamos com a combinação de dois nós que apresentou o maior ganho.12 • Integrando dois clientes num roteiro compartilhado O método Clarke e Wright se inicia com a análise de todas as combina- ções possíveis entre os nós.j.3. de forma decrescente segun- do os valores dos ganhos gi. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a dois e calcula-se o ganho para cada combinação através da relação 10. vindo paula- tinamente na direção do CD. j.3.i + di. as combinações com maiores ganhos tendem a ser formadas por pontos distantes do CD. Etapa 2.j L' = dD. (a) Entregas (b) Roteiro i separadas i combinado j j D (depósito) D (depósito) L = 2´ dD. Para um par de pontos (i. cria-se então um novo roteiro com esses dois pontos. 316 .j. O método de Clarke e Wright consta das seguintes etapas: Etapa 1. vai-se descendo na lis- ta de combinações. mas próximos entre si. Etapa 3. Ordenam-se todas as combinações i.i + 2´ dD. pois então a parcela di. j). Em seguida.D FIGURA 10. dois a dois. que aparece com sinal negativo na relação 10. os roteiros vão sendo formados a partir dos pontos mais distantes do depósito. j. na ordem decrescente dos ganhos gi. na análise de outras situações. tem valor absoluto menor. Etapa 4. Essa propriedade ficará mais clara através da análise de um exemplo. G o ganho tende a crescer quando os pontos i e j estão mais próximos. passar para o item (c). cada um deles. passar para a etapa 5. Temos assim o roteiro-embrião que.13a. Se nenhum dos dois pontos satisfizer essa condição separadamente. (d) se ambos os nós i e j pertencerem a um mesmo roteiro. mostrado na Tabela 10. temos 60 × 60 = 3. cujos dados são mostrados na Tabela 10. mas diferentes. ordenam-se as combinações na sequência decrescente dos ganhos.600 situações. a região de distribuição está situada ao sul do CD. trafegam pela rodovia até a ci- dade de destino. corresponde à jun- ção dos pontos 30 e 56. Esses clientes não fazem parte do roteiro embrioná- 317 .1 e na Figura 10. passar para a etapa 5. Fazendo as combinações dos pontos dois a dois. Cada vez que acrescentar um ou mais pontos num roteiro ou quan- do fundir dois roteiros num só. Se atender aos limites das restrições. Caso contrário. Trata-se de um caso de entrega de mercadorias numa cidade diferente do local onde está instalado o CD. partindo do CD. fundir os dois roteiros num só. juntando-os de forma a unir i a j. conforme mostrado na Fi- gura 10. (c) se ambos os pontos i e j fazem parte. j) na extremidade apropriada. verificar se a nova configuração satisfaz as restrições de tempo e de capacidade.9. relativamente distante deste. cujos dados são apresentados na Tabela 10. com as distâncias entre o depósito e os clientes na faixa de 75. fazem a distribuição e retornam ao depósito no fim do dia. O segundo maior ganho.2. Nesse exemplo. Fazer a mesma análise com o ponto j. Tomemos os 20 maio- res ganhos. O processo termina quando todos os pontos (clientes) tiverem sido incluídos nos roteiros. depois o 7. Em seguida. Se a resposta for positiva. (b) se o ponto i já pertence a um roteiro iniciado.2. Verificamos que o maior ganho corresponde a juntar os nós 7 e 50. a nova configuração é aceita.2 a 79. Os veículos saem pela manhã. visita o cliente 50. Etapa 5.8 km. retornando em seguida ao CD. Etapa 6. Se a resposta for positiva. É calculado o ganho para cada situação. Um Exemplo de Aplicação do Método Clarke e Wright Vamos aplicar o método de Clarke e Wright ao problema anteriormente re- solvido pelo método de varredura e contendo 60 clientes. de roteiros iniciados. acrescentar o par de pontos (i. verificar se ambos são extremos dos respectivos roteiros. verificar se esse ponto é o primeiro ou último desse roteiro (não contando o CD). seguindo as instruções da etapa 4d. Tabela 10.03 14 7 56 9. Se fossem.55 19 4 7 9.19 12 7 30 9. contém um ponto que já faz parte de um roteiro (cliente 30) e outro que ainda não foi incluído em 318 . apresenta um cliente situa- do num roteiro. por sua vez (ligação 30-50).b. Passamos ao quarto ganho. Os dois pontos não são ex- tremidades de seus respectivos roteiros. atendendo ao estipulado na etapa 4b. este ao cliente 56. então.13b).46 5 6 56 9.26 10 7 31 9. Assim. correspondente à ligação 7-51.50 2 30 56 10. O oitavo ganho. O sexto ganho.2 Método de Clarke e Wright: 20 maiores ganhos No Ponto i Ponto j Ganho No Ponto i Ponto j Ganho 1 7 50 10. De forma análoga. uma vez que ambos os clientes já pertencem a um roteiro inicia- do. conforme a Tabela 10. de acordo com a etapa 4a. num roteiro diferente.43 7 30 50 9. Obser- vamos. fazemos a junção.92 15 45 49 9.13d. Como o cliente 30 já está na extremidade de um dos roteiros embrio- nários. Então. conforme mostra a Figura 10. essa propriedade permi- tiria a união dos dois roteiros.48 3 6 30 10. daí retornando ao depósito (Figura 10. correspondente à ligação 16-30.28 9 50 56 9. pulando para a etapa 5. iniciamos um outro roteiro embrionário. seguindo as instruções da etapa 4. ligando o CD ao ponto 30. conforme a Tabela 10. e o outro.44 6 7 51 9. Passando agora ao quinto ganho. ligando os pontos 6 e 30. vemos na Tabela 10. no entanto.47 4 50 51 10.2 que corresponde à ligação 6-56. mas não é o caso na presente situação.52 20 31 56 9.2. rio anterior. que corresponde à ligação 50-51.03 13 6 16 9.65 11 31 50 9.61 17 16 56 9. corresponde à ligação 6-30. aplicamos as instruções da etapa 4c.23 O terceiro maior ganho. apresenta a mesma ca- racterística. passamos ao ga- nho seguinte. liga- mos o ponto 51 ao 50. conforme mostra a Figura 10. O sétimo ganho.83 16 16 38 9.13c.35 8 16 30 9. que ambos os clientes já estão incluídos num dos roteiros embrionários e.2.58 18 4 50 9. 319 . Figura 10. 18 e 19 não são aproveitáveis (eta- pas 4d. No entanto.14e). e assim sucessivamente.14g).14. o décimo quinto ganho nos leva a abrir mais um roteiro (etapa 4. O ganho décimo quarto é eliminado porque o ponto 7 não é extremo de seu roteiro. O décimo sexto ganho permite ligar o ponto 16 ao 38 (etapa 4b). e um deles (o ponto 50) não é extremidade de seu roteiro.h). O nono ganho também é eliminado porque os dois pontos (50 e 56) já fazem parte de roteiros abertos. O décimo ganho (pontos 7 e 31) permite a inserção do ponto 31 (etapa 4b. O décimo primeiro ganho (ligação 31-50) é eliminado. O décimo terceiro ganho permite anexar o ponto 16 ao ponto 6. O ganho 20. O décimo segundo ganho também é eliminado porque os dois pontos (7 e 30) fazem parte de roteiros diferentes e não estão (ambos) na extremidade dos respecti- vos roteiros. o ponto 30 não é extremidade de seu roteiro.a. o que elimina sua utilização (etapa 4c). 4b e 4b. Figura 10.13 • Evolução do método de Clarke e Wright nenhum roteiro (cliente 16). Figura 10. Uma vez que os pontos 45 e 49 não pertencem a nenhum dos dois ro- teiros abertos até agora. respectivamente). Os ganhos 17. 50 50 Região de Região de 7 distribuição 7 distribuição 30 56 (a) (b) CD CD 50 50 Região de Região de 7 51 7 30 distribuição 30 distribuição 56 56 6 (c) (d) CD CD FIGURA 10. que envolve os pontos 31 e 56. formando um roteiro maior. visto que este último é um dos extremos de seu roteiro. pois os dois pontos já fazem parte do mesmo roteiro (etapa 4d). permite juntar dois dos ro- teiros já abertos (etapa 4c. Os resultados gerais são os seguintes: G Número de roteiros (no de veículos): 6 G Quilometragem total diária da frota (km): 950. O mes- mo é feito com o carregamento. Antes de se fazer qualquer acréscimo num roteiro. Após aplicar o método 3-opt. passando-se para o seguinte na lista. ou as duas simultanea- mente.16. em cada etapa. os roteiros melhorados são os mostrados na Figura 10. 50 50 51 Região de 51 Região de 7 30 7 distribuição 30 distribuição 31 56 31 56 6 6 16 (e) (f) CD CD 50 50 51 Região de Região de 7 51 7 30 distribuição 30 distribuição 45 49 31 56 45 49 56 6 6 16 16 38 (g) (h) CD CD FIGURA 10.14 • Evolução do método de Clarke e Wright (cont. e verificando se a lotação está dentro da capaci- dade de carga do veículo. não seja respeitada.24 320 . A aplicação do método de Clarke e Wright ao exemplo resultou nos seis roteiros mostrados na Figura 10.15. somando-se os pesos das mercadorias dos clientes. deixamos de falar. Muito embora não se notem tantos cruza- mentos e ligações subótimas.7 G Custo médio por cliente visitado (R$): 14. Caso uma das restrições. o com- putador soma todos os tempos correspondentes ao ciclo do veículo e verifi- ca se o tempo total está dentro do limite previamente estabelecido. aquele ganho não é considerado. ainda assim é necessário aprimorar os resultados através de um método de melhoria.) Para simplificar a exposição. seja adicionando um ponto. sobre a verificação das restrições. quanto os apresentados pelo método de varredu- ra. em cada roteiro. no caso o 3-opt. seja juntando dois roteiros já abertos. 16 • Roteiros (Figura 10. R2. Região de distribuição R1 R2 R3 CG R4 R5 R6 R1.15 • Roteiros obtidos com o método de Clarke e Wright Região de distribuição R1 R2 R3 CG R4 R5 R6 R1.15) melhorados pelo método 3-opt 321 .....: roteiros FIGURA 10.: roteiros FIGURA 10. R2. observando-se uma distância mínima de 1.8km. sendo alterada apenas a localização do CD. os impactos das restrições de tempo e de capacidade são muitas vezes dramáticos.3. Todas as demais informações do problema permanecem as mesmas. com as distâncias entre o depósito e os clientes na faixa de 75.2km e máxima de 5. mudando a solução do problema em função de variações em alguns dos fatores que governam o processo. correspondente a um caso com 60 pontos de entrega. trata-se agora de um problema de distribuição urbana. todos eles restritos por capacida- de.8km. Nessas condições.7% G Redução no custo unitário: 14. 15 minutos cada. ob- servamos que o método de Clarke e Wright é mais preciso. em que é atendida a mesma região e os mesmos clientes. com veículo de quatro toneladas de capacidade. Vimos que. Isso porque os veículos consomem boa parte do tempo na viagem entre as duas cidades. Essa característica dos problemas de distribuição nem sempre é bem entendida no momento de planejar um sistema de entregas de produtos.3% G Redução na quilometragem da frota: 13. Comparando os resultados obtidos através das duas metodologias.1% IMPACTOS DAS RESTRIÇÕES DE TEMPO E DE CAPACIDADE Na distribuição física de produtos. o problema é restrito por tempo. De fato. O CD continua localizado ao sul da região. Vamos mostrar esse ponto através de um exemplo. As principais características dos roteiros são apresentadas na Tabela 10. na aplicação analisada: G Redução no investimento em veículos (1/7): 14. em média. Trata-se de um caso de entrega de mercadorias numa cidade diferente do local onde está instalado o CD. a região de distribuição estava situada rela- tivamente distante do CD. A distância média do depósito aos clientes é agora igual a 3. Ou seja. sobrando um tempo rela- tivamente escasso para realizar as entregas. 322 . que consomem. neste caso. o mé- todo de Clarke e Wright gerou três roteiros. No exemplo que analisamos anteriormente. Os veículos saem pela manhã. mas supondo o CD localizado junto à zona de entrega.2 a 79.7km. Vamos analisar agora o problema da distribuição. trafegam pela rodovia até a cidade de destino. fazem a distri- buição e retornam ao local de origem no fim do dia. os se- guintes benefícios são obtidos pela utilização do segundo método em relação ao primeiro. Isso mostra que os veículos estão sub- dimensionados.3 Características dos roteiros gerados pelo método de Clarke e Wright (veículos de 4t.9 2 22 6h 4. com veí- culos de seis toneladas de capacidade e operando 8½ horas por dia. Finalmente conseguimos uma solução razoável. observamos que os tempos de ciclo mostrados na Tabela 10. cujas características são apresen- tadas na Tabela 10.3 são baixos. Tenta- tivamente.17 • Aplicação do método de Clarke e Wright: veículo de 6 t e jornada de 8½h 323 . Região de distribuição R1 R2 FIGURA 10. Os roteiros gerados pelo método de Clarke e Wright foram submetidos ao processo 3-opt. aumentamos a capacidade do veículo para oito toneladas. variando em torno de 50% do tempo disponível. resultando nos roteiros mostrados na Figura 10.Tabela 10.9 Sendo de oito horas a jornada diária normal de trabalho. Para essa configuração foram definidos dois roteiros. jornada de 8h/dia) Roteiro Número de clientes Tempo de ciclo diário Lotação do veículo (t) 1 21 5h42min 3.0 3 17 4h36min 3.17.4. mas a aplicação do método de roteirização mostrou que o sistema passou a ficar restrito por tempo. sugerindo a utilização de caminhões de maior porte. pode-se consultar diretamente os sites dos forne- cedores na Internet. O GPS. nesta seção. permite ao 324 despachante localizar o veículo. Essa faci- . para apreciação dos leitores. É importante observar que a definição das condições operacionais para um sistema de distribuição física é um processo relativamente complexo. Muitos veículos são hoje equipados com RFID e rastreadores. há muitas variáveis em jogo e. um resumo das principais carac- terísticas de alguns dos roteirizadores mais conhecidos. e assim mesmo quando estavam dentro da área de alcance das transmis- sões. Muitas vezes. Tendências Tecnológicas Há algum tempo. de um número razoável de softwares de roteirização. a qualquer instante. os resulta- dos são muito sensíveis a mudanças nas condições operacionais. que forne- cem a latitude e a longitude do caminhão real-time. além disso. que transcende a mera aplicação de métodos de roteirização ou de softwares es- pecializados. as possibilidades são muitas e a oferta ainda está crescendo: tele- fones celulares. no entanto. na rede viária. os despachantes localizados nos depósitos e centros de dis- tribuição só conseguiam falar com os motoristas dos veículos através de rá- dio. pagers alfanuméricos. Não é nossa in- tenção recomendar nem tampouco discriminar qualquer fornecedor. o contato só era realizado em algumas ocasiões em que o motorista conseguia um acesso telefônico e ligava para a sede.4 Características dos roteiros gerados pelo método de Clarke e Wright (veículos de 6t. De fato. A publicação OR/MS Today. jornada de 8½h/dia) Roteiro Número de clientes Tempo de ciclo diário Lotação do veículo (t) 1 31 8h18min 5. Hoje. do Institute for Opera- tions Research and Management Sciences. que ajudam as empresas a planejar e programar os serviços de distribuição física. mas apenas fornecer alguns dados preliminares. combinado com uma base geográfica de dados (GIS) e comunicação por satélite. Tabela 10. realiza periodicamente uma pesquisa junto a fornecedores de softwares de roteirização e usuários (Hall.9 SOFTWARES DE ROTEIRIZAÇÃO Hoje se dispõe. Para mais informações. muitas vezes dispondo de receptores GPS (Global Positioning System).9 2 29 7h48min 5. 2006). Apresentamos. no mercado. scanners portáteis e pequenos compu- tadores de bordo. por outro lado. integrados com o software de roteirização e de alocação de veículos e tripulação estão em alta no mercado. Hoje. Segundo Hall (2006). destacando-se nessa vertente os setores tradicionais. reduzir custos e aumentar o nível de serviço. refletindo a maior orientação da economia nessa direção. quando necessário. o setor de produção de softwares de roteirização focali- zava a distribuição dentro de um prazo mínimo de 24 horas. podem acessar uma gama muito grande de informação. permite aos usuários visuali- zarem informações sobre seus pedidos. bem como servi- ços de entregas domiciliares de eletrodomésticos. para programação das equipes de carga/descarga etc. Anteriormente. Por exemplo. Observa-se também um incremento razoável no número de aplicações ao setor de serviços. muitos clientes indagam constantemente sobre a situação de seus pedi- dos. embora ainda embrionária. Assim. como atacadistas e distribuidores de produtos alimentícios.lidade permite alocar o veículo mais próximo e disponível a uma tarefa emergencial. ocorreram algu- mas mudanças importantes no setor de roteirização de veículos. Diversos softwares de ro- teirização. A Internet vem também sendo usada cada vez mais em associação com a roteirização de veículos. Ou seja. e as entregas eram realizadas no dia seguinte. se tornaram mais sofisticados. é a Internet móvel ou sem fio (veja Capítulo 3). Uma tendência que está se fir- mando. a palavra-chave nos sistemas de roteirização de veícu- los atuais é a integração. utilizando sistemas de comunicação de dados sem fio (wireless data communication) e algorit- mos genéticos na otimização de rotas. Também é usada largamente na alocação dos veículos para apanha real time de pacotes e documentos. como também obter informações sobre tráfego e sobre condições de tem- po. A razão para isso é fundamentalmente a busca por estoques cada 325 . módulos para previsão das entregas. como adicionalmente trocar mensagens com os clientes e solicitar so- corro. Outra ten- dência é integrar o planejamento e a execução das atividades de transportes dos clientes com as do operador. carregando pequenos aparelhos de mão. os motoristas dos veículos de distribuição poderão não somente se comunicar com a sede. aumentaram as possibilidades de aplicação utilizando softwares direta- mente na Internet. de modo a diminuir a ociosidade. As pessoas. Permite também que os clientes submetam seus pedidos eletronicamente. Por exem- plo. perguntam quando os produtos serão entregues e querem saber onde está a carga. o pla- nejamento ocorria num dia. Por exemplo. Evolução dos Softwares Nos dois anos desde a pesquisa anterior da OR/MS Today. para planejamento da utilização das docas nos depósitos. essas situações não ficam muito claras na hora da aquisição. a empresa constata a inadequação do software após tê-lo adquirido. em alguns casos. representando a rede viária. principalmente quando o projeto ainda não foi operacionalizado ou quando estão sendo realizadas modificações profundas no sistema existente. o que obriga as empresas a controlarem estreitamente a distri- buição dos produtos. mas o software restringia esse número a 50. de forma a evitar situações emergenciais irreparáveis. O 326 . com prejuízos apreciáveis. No entanto. em termos de prazos e de custos. algumas observações e suges- tões podem ajudar nesse processo de seleção: G Praticamente todos os softwares de roteirização não são sistemas que podem ser instalados pelo usuário e utilizados imediatamente. essa base de dados. nem sempre há condições de se montar situações realistas para teste. Cada roteiro tinha um número grande de pontos de entrega. é qual o efeito que tais simplificações podem ter na precisão final dos resultados. De repente. Esse tipo de serviço extra precisa ser devidamente avaliado e compa- rado. locais de en- trega próximos. Por exemplo. no computador. sem apoio técnico. G Alguns softwares exigem simplificações para resolver certos tipos de problema e. nesses casos. o ideal é definir uma ou mais situações para testar os sistemas disponíveis no merca- do. Para bem utilizar um software de roteirização. nas ligações inte- rurbanas). vez menores. a tendência atual dos softwares de roteirização é de executarem a programação e o monitoramento na modalidade real time. A pergunta que se deve fazer. seria agregar. com o objetivo de adaptar o caso em questão ao formato próprio do produto e treinar o pessoal que irá utilizá-lo na empresa. Por isso. no ambiente urbano e rodovias. caso a empre- sa optasse pelo produto. G Todos os roteirizadores operam sobre uma representação digital da rede viária (ruas. Mas. Normalmente requerem a participação de um ou mais consultores. Selecionando um Software de Roteirização Para escolher um software adequado às condições reais da empresa. uma empresa jornalística brasilei- ra analisou um software para roteirizar as entregas domiciliares de jornais. deve ser confiável e atualizada. A solução. como se fossem um único ponto. Muitas vezes. de forma a reduzir o problema aos níveis exigidos pelo sistema. pode ser mais vantajoso adotar um método mais simples e mais barato. e que dê a mesma pre- cisão conseguida com tal aproximação. Na Tabela 10. 327 . mas variam diaria- mente. na forma usual. uma vez que o sistema não pode usar um cadastro dos clientes previa- mente preparado. É o caso. Os dados foram extraídos do trabalho de Hall (2006). que ofere- cem serviço de entrega a seus consumidores. G Em algumas aplicações. das lojas de departamento. fornecedor do software. deve indi- car como adquiri-la.5 são apresentadas informações sobre os principais soft- wares de roteirização disponíveis no mercado internacional. por exemplo. os clientes não são fixos. Os pontos de entrega mudam continuamente. o que dificulta a elaboração dos roteiros. se não dispõe dessa base de dados. Inc. Optrak4 Optrak Distribution Software 2001 a partir de 28. 125 – 150/hr 2 dias TourSolver for MS Map/Point Scheduling Magellan Ingenierie 2002 a partir de 4. n. PowerOps ILOG. Direct Route Appian Logistics Software 1996 25. n.d.500 n. Inc.d.d. n. Roadnet Transportation Suite UPS Logistics Technologies 1983 n.d.000 n.d. n. 24 a 48 horas TS RouteMatch Software 1999 n.d.d.d. Consulting 1973 n. ArcLogistics Route ESRI 1999 12. Inc. 2005 n. n. ILOG Transp. 1997 62.d.d. 1982 n.d. 2006.d.500 n.d.MAZE GEOCOMtms 1999 n.d. n.d. 1995 n. (Continua) .d. n.d. GalaxyFlow 4.d. n.328 Tabela 10.d. 175/hora 2 a 5 dias STARS 4. Inc.000 n.d.d. n. n.000 140/hora 20 horas REACT MJC2 Limited 1995 n.d.000 (100 rotas) 94 – 116/hr 80 horas PlanOp Carmen Systems 1997 22. TruckStops Routing & Scheduling MicroAnalytics 1984 9.d. 1997 n. Network Analyst ESRI 2005 2. Inc. n. n. Inc.d. 125-250 / hr 2 semanas ILOG Dispatcher ILOG.2 SAITECH. Descartes Delivery Descartes 1981 n.d.d.d. n. 2005 n. n.2 SAITECH.000 100/hora 16 a 24 horas ETMS – EDGAR Edgar Manag. Versa Trans RP Versa Trans Solutions.d.d.d. n. 4 horas Fonte: Hall. n.d.000/ano incluído na licença anual 10 dias Paragon Routing & Scheduling System Paragon Software Systems.d.d. taxa anual n.5 Informações gerais sobre softwares roteirizadores Produto Empresa Ano do lançamento Preço (US$) Instalação (licença p/ 50 rotas) Custo (US$) Tempo necessário para Instalação (50 rotas) A. 120/hora 80 horas SHORTREC Suite ORTEC 1981 n. InBev. limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 n.d. Map/Point Scheduling TruckStops Routing & Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 The Home Depot. entre 100 e 500 n. Pepsi. Ryder Scheduling System BrandsMart PlanOp Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 Correio Austrália. Tanguay Furnitures ArcLogistics Route Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 n.d. Schweppes Austrália REACT Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 n. Schwan´s. Goldkist. Davis County. Mohawky Transportation Suite Industries.d.5 Continuação o N de organizações que utilizam o Produto Tamanho máximo da aplicação software Instalações mais significativas No de visitas por dia o N de veículos o N de CDs A. Albuquerque. 32 .d. San Francisco Unified School capacidade memória capacidade memória capacidade memória District GalaxyFlow 4. Chicago Tribune. Coca-Cola (Rep. Fort Wayne. Pepsi. Ashley Furniture. Royal Ahold. Purolator. Descartes Delivery Ilimitado Ilimitado Ilimitado n. 2006.000 3. Yellow Transportation. Tru-Value. Office Depot. BP. McPherson Oil. South Carolina Department of Transportation Versa Trans RP Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 Buffalo-NY. JB Hunt. Phillips.MAZE Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 NAPA. Old Dominium Freight Lines. Sysco. Ferreligas. Optrak4 40.d. Ryder Canada. Takenaka Corporation TourSolver for MS n. Swift. n.d. Tomra Direct Route Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 Walgreens. Schneider National capacidade memória capacidade memória capacidade memória ILOG Transp. Craft Oil. n. TNT.d.d. Shell. Hogan Harwoods. entre 100 e 500 Iowa Department of Transportation.000 500 entre 100 e 500 McLane. Galderma. Ryder. Robert Horne Paragon Routing & 20. Dayton Fonte: Hall. Kraft. Roadnet Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 Anheuser Busch.000 1.d. Orleans parish – LA. Schneider. Checa).d. Atrium. fastenal. King Provision Scheduling TS n. n.000 1 entre 100 e 500 Total Elf. Matthew Clark Wholesale.d. PowerOps capacidade memória capacidade memória capacidade memória Network Analyst Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 n. n. Simmons ETMS EDGAR limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 Fort Worth School District.2 Ilimitado Ilimitado 200 entre 1e 100 Grandes transportadoras carga parcelada ILOG Dispatcher limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 TNT Express. Spirit Delivery. Dunkin Donuts.d. Ruan. DHL.2 Ilimitado 150 30 entre 1e 100 New Nihon Oil. Tabela 10. Safeway. STARS 4. Apria Healthcare SHORTREC Suite Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 100 e 500 Coca-Cola. 27. p. Springer-Verlag. Daganzo. A. 181-198. Hall. Sistemas Logísticos: Transporte.B. Z. SP.T. Springer-Verlag.W. (edit. (1999). (1988). “A Continuous Approach to the Design of Physical Distribution Systems”. São Paulo. Novaes. “Vehicle Routing – On the Road to Integration”. in Drezner.M. Lin. (1973). vol.S. (1999. Prentice-Hall. vol. p. NY. Upper Saddle River. J. (1963). M. Berlim. Ramos.A. Durlacher Research Ltd. S. J. (2000). in Golden. Computers & Operations Research. vol. e Kowalik. Gerenciamento de Transporte e Fro- tas. Novaes. 59. 498-516. Jaillet. p. “Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number of Delivery Points”.). 119. G.H. A. e Assad.com. Morris. Syslo. Dissertação de Mestrado. de Produção e Sistemas. A. R. Editora Edgard Blücher. São Paulo. (1997). e Graciolli. N. e Kernighan. Departamento de Eng.. E. Operations Research. (1997). “Distribution System Design”.G. (2000). Reino Unido. Souza de Cursi. 330 . 4a edição). A. Editora Pioneira. (1996). n. p.W.M.G. Discrete Optimization Algorithms. “The Probabilistic Vehicle Routing Problem”. Laporte.G. “The Traveling Salesman Problem: An Overview of Exact and Approximate Algorithms”. Passaglia.. A. Prenti- ce-Hall. 877-893. C.F. A. OR/MS Today.durlacher. BIBLIOGRAFIA Ballou. e Webster. B. e Wright. SP. Novaes. O. J.L. “Mobile Commerce Report”. “Avaliação de Riscos na Escolha de Rotas para o Transporte Rodo- viário de Produtos Perigosos”. Valente. 568-581. e Novaes. P. 11. www. 613-634. “An Effective Heuristic Algorithm for the Traveling – Salesman Problem”. vol. e Graciolli.. European Journal of Operational Research.W. Vehicle Routing: Methods and Studies.G. NJ. p. “Designing Multi-vehicle Delivery Tours in a Grid-cell Format”.M. (1995). 21.). Operations Research. J. (2006). Business Logistics Management. Universidade Federal de Santa Catarina. Facility Location. p.G. 9. Clarke. (1992). S. Nova York. R. Geoffrion. (edit. Deo.D. O. Elsevier. G. Englewood Cliffs. B. 231-247. F. A. (1989).E. European Journal of Operational Research. Armazenagem e Distribuição Físi- ca de Produtos. Logistics Systems Analysis. (1983). vol.. junho de 2006. eliminando as caixas de papelão. É importante lembrar que o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) pressupõe a visão integrada de custos. pois seu custo era significativo em relação ao baixo valor do produto. por sua vez. o produto era empi- lhado em até três camadas de pallets. mas deixamos de detalhar propositadamente al- guns aspectos importantes. Um fa- bricante de brinquedos plásticos embalava o produto em caixas de papelão e fornecia a mercadoria em pallets a um grande varejista. No centro de distribuição do varejista. inclusive os estoques.11 O Custeio ABC na Logística IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS NO SCM Nos capítulos anteriores apresentamos exemplos que envolviam custos na distribuição de produtos. Isso porque tal detalhamento depende do conhe- cimento de uma série de componentes e fatores que serão analisados no pre- sente capítulo. Consequentemente. Um exemplo simples (Rushton e Oxley. por parte da indústria. segundo o setor de marketing da empresa. tinha rigidez suficiente para ser diretamente embrulhado. Uma análise. Por outro lado. numa proteção plástica. Este. no caso. juntamen- te com o pallet. era uma exigência da empresa varejista. A utilização de pal- lets. a embalagem não agregava nenhum valor mercadológico ao produto. 1989) nos ajuda a entender melhor a importância do enfoque integrado na cadeia de suprimento. considerando con- juntamente todos os componentes da cadeia. a caixa de papelão foi eliminada pelo fabricante. no entanto. Com a eliminação das embalagens de 331 . mostrou que a embalagem de papelão era desnecessária. os conceitos básicos do método ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades) aplicados à Logística. uma discussão sobre alguns conceitos básicos essenciais. apresentaremos. admi- tamos que um operador logístico possua uma frota de 200 veículos e faça. Essas aquisições geram gastos diversos. Gasto. 2000). ou pela promessa de entrega futura. Robert S. Esse sacrifício pode ser originado pela entrega efetiva do produto ou serviço. CUSTO E DESPESA O livro-texto sobre contabilidade de custos. apresenta. é o sacrifício financeiro arcado pela empresa para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. 97 e 98). Kaplan. é consumido ao pres- tar serviço. A empresa adquire matéria-prima. uma aquisição maciça de pneus. . o varejista foi obriga- do a adquirir recipientes metálicos para armazenagem dos brinquedos. papelão. Devido à complexidade das operações logísticas na cadeia de suprimento. Devido à importância do assunto para o gerenciamento da cadeia de suprimento. os métodos tradicionais de cálculo de cus- tos deixam a desejar. custo é assim um gasto relacionado com um 332 bem ou serviço que se concretiza na produção de outros bens ou serviços. a superfície superior das unidades paletizadas passou a ser irregu- lar. O preço final do pro- duto ao consumidor foi consequentemente aumentado. num certo momento. Qual a diferença entre custo e despesa? O que vem a ser gasto? Ao leitor interessa- do em se aprofundar na questão de custos recomendamos a leitura desse tex- to (Martins. Por exemplo. Faltou ao fabricante a visão de parceria e integração. impedindo o empilhamento dos pallets. colocado na roda de um veículo. com custos muito superiores aos da embalagem de papelão. Já a noção de custo está diretamente ligada à produção de bens ou servi- ços. segundo Martins. da Harvard Business School (Ka- plan. Segundo Martins. prejudicando as condições de competitividade da cadeia de suprimento diante dos concor- rentes. de Eliseu Martins. O gasto na aquisição dos pneus é lançado na conta- bilidade financeira. aproveitando uma ofer- ta especial do fabricante. O custo é um gasto que só é reconhecido efetivamente como tal no momento de sua utilização na fabricação de um produto ou na execução de um serviço. logo no início. 96. ao comércio e às empresas de serviços. neste capítulo. componentes e outros insumos neces- sários à produção. mas o custo correspondente ao consumo de pneus só se realiza quando o pneu. Essa metodologia de análise de custos foi desenvolvida a partir do trabalho do prof. 1995. que possibilita- ria buscar uma solução em conjunto com o varejista. e tem apresentado resultados satisfatórios em diver- sas aplicações à indústria. GASTO. Para uma correta análise da cadeia de valor precisamos adotar uma meto- dologia de cálculo de custos adequada. Com isso. a grande maioria das empresas ti- nha atividade nitidamente comercial. a correta identificação dos custos incorridos na fa- bricação dos produtos e na prestação de serviços permite definir preços mais justos aos clientes. praticamente só existia a contabilidade financeira ou geral. pois está relacio- nada à obtenção de receitas através das vendas. impostos. em muito. Três tipos diferentes de serviços são oferecidos: 333 . representam gastos com bens ou serviços consu- midos. do qual deduzia as despesas de manutenção da loja durante o período (em- pregados. formas de comercialização etc. a identificação dos problemas e dos pontos críticos. Para essas situações. as empresas estão operando num ambiente extremamente com- petitivo. Os produtos eram produzidos arte- sanalmente. Tinha assim o lucro bruto. vendendo-o em quantidades mais ou menos iguais e com iguais condições de pagamento e de preço. aluguel. Na indústria. Mas ajuda. o contador calculava a receita total de vendas. É claro que uma boa con- tabilidade de custos não faz milagres se não for acompanhada pela racionali- zação dos métodos e aprimoramento da produção. e a quantidade de produto recebida durante o mesmo. a comissão de vendedores é uma despesa. A contabilidade de custos é uma atividade relativamente recente. Se uma indústria produzir somente um tipo uniforme de produto. Hoje. pois há transformação de matéria-prima em produtos e ocorrem gastos diferenciados com energia. Antes da Revolução Industrial. tipos de acabamento. evitando que os concorrentes eventualmente ofereçam o mesmo bem ou serviço a preços mais convidativos. Naquela fase. O problema ocorre quando a fabri- cação começa a se diversificar em termos de produtos. torna-se necessária uma contabilidade de custos mais sofisticada. despesas financeiras). Para isso multiplicava a quantidade pela diferença entre preço pago pelo consumidor e o gasto na aquisição dos bens. Nesse contexto. o sistema convencional ain- da pode ser aplicado satisfatoriamente. CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS Suponhamos que um operador logístico possua um centro de distribuição com atividades diversas e atendendo vários clientes. Por exemplo. As empresas adquiriam os produtos dos artesãos ou intermediá- rios e os comercializavam em suas lojas. que geram custos muitas vezes fora do normal. até a Revolução Industrial. pois. em atividades voltadas à obtenção de recei- tas. mão de obra e equipamentos. a contabilidade era bastante simples: verificando os ní- veis de estoque no início e no fim do período. Despesas. direta ou indiretamente. por sua vez. a situação é bem mais complexa. O resultado era o lu- cro líquido da firma. Vamos supor que os seguintes itens de custo. G energia elétrica. G Aluguel do prédio: é um gasto único mensal. G material para embalagem de produtos. paleteiras etc. com desembolso mensal único. empilhadei- ras são utilizadas no descarregamento de veículos. Mas há também os supervisores gerais. G Material para embalagem de produtos: esse item é perfeitamente identificado em relação ao tipo de serviço (B) e ao cliente. 334 . registro dos tempos consumidos em cada atividade pelos trabalhadores. G serviço A: recebimento. sendo impossível alo- cá-lo de forma precisa aos tipos de serviço oferecidos. G serviço B: embalagem de produtos segundo especificações dos clien- tes. conferência. realizado numa ala especial do depósito. G salários de supervisão. calculados mensalmente. armazenagem. G Energia elétrica: da mesma forma que o aluguel. G serviço C: crossdocking. observa-se o seguinte: G Mão de obra: a maior parte dos empregados é alocada às tarefas na medida das necessidades. Analisando separadamente cada tipo de custo. precisem ser alocados aos três diferentes serviços oferecidos pelo operador logístico: G mão de obra no depósito. G aluguel do prédio. que acompanham as atividades de toda a empresa. trata-se de um custo global. Assim. G Depreciação de equipamentos: a empresa não registra os tempos de utilização dos equipamentos por tipo de serviço. G depreciação de equipamentos (empilhadeiras. Há. carrinhos.). picking e entrega de produtos. tanto no serviço tipo A como do tipo C. G Supervisão: parte das tarefas de supervisão corresponde aos chefes de equipe. que têm suas atividades devidamente registradas. não havendo especialização de função. no entanto. O primeiro tipo de atividade. Por exemplo. Já a segunda deve permanecer como custo indireto. permite a determinação de custos diretos. por parte dos chefes de equipe. o custo de alu- guel pode ser rateado pelos diferentes serviços de acordo com a área utiliza- da. aluguel) recai na categoria de custos indiretos. de forma a permitir que uma ou mais parcelas resultantes possam ser trans- formadas em custos diretos. 335 . Por exemplo. algumas vezes arbitrária e subjetiva. Esse tipo de custo é denominado custo indireto. já que há um sistema de apontamen- to no depósito. São assim denominados custos diretos com relação aos servi- ços oferecidos. o custo mensal de mão de obra para descarregar ma- nualmente um certo tipo de caminhão vai estar diretamente relacionado com a quantidade de carga movimentada naquele período. de forma a alocá-los aos diversos serviços. muitas vezes somos obrigados a desdobrar itens lançados pela primeira. ser diretamente relaciona- dos com as atividades e com os serviços. Outros itens de custo não permitem que se faça uma alocação objetiva aos diferentes serviços. Por exemplo. depreciação de equipamentos. os custos de mão de obra podem. Da mesma for- ma. pois variam em função do vo- lume produzido ou de outra variável operacional qualquer. Qualquer alocação dos mesmos será feita de maneira estimada. mas pode haver diversos serviços que utilizam a mesma área. Alguns custos indiretos podem ser separados em duas ou mais partes. Alguns desses custos podem ser relacionados diretamente com o produ- to ou serviço. nesse caso. Por exem- plo. o descarregamento de veículos na doca de recebimento atende os servi- ços “A” e “C”. CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS Outro conceito importante é o de custo fixo e custo variável. indiscriminadamente. Igualmente. e a supervisão geral. por ser devida- mente registrado. Essa quebra de alguns custos indiretos mostra um aspecto muito impor- tante da contabilidade de custos: uma vez que a contabilidade financeira é desenvolvida e aplicada com outros objetivos. o material para embalagem está diretamente re- lacionado com o serviço “B” e com os clientes que o utilizam. de forma a compor uma estrutura de custos adequada aos propósitos da empresa. certos custos vão variar diretamente com a quantidade pro- duzida. Tais itens são denominados custos variáveis. Por exemplo. Observa-se que a maioria dos custos relacionados anteriormente (supervisão. energia elétrica. o custo mensal de combustível de um determinado tipo de veículo de distribui- ção está diretamente relacionado com a quilometragem mensal percorrida. Isso vai exigir que se elejam fatores de rateio de tais custos. vimos que as atividades de super- visão envolvem a supervisão direta no depósito. Ao se produzir bens ou serviços. 1. o custo mensal de manutenção dos veículos de dis- tribuição é formado por uma parcela constituída pelos gastos com peças de reposição. a re- muneração mensal do pessoal de vendas pode incluir uma parcela fixa e uma parte que varia proporcionalmente ao montante das vendas. CUSTO MARGINAL O conceito de custo marginal é de fundamental importância nas análises econômicas ligadas ao setor público. a diferença de cus- to ΔC = CB – CA representa o custo marginal de se atender o novo cliente. o preço a ser cobrado pelo uso de um servi- ço público. mas é fixo. formam outro conjunto de gastos que não variam com a quilometragem. a determinação do custo marginal pode também ser de grande utilidade. segundo a economia do bem-estar (Wellfare Economics). na Figura 11. Por exemplo. Suponhamos que um determinado serviço prestado por uma empresa gere um custo total mensal conforme a curva mostrada na Figura 11. sendo assim um custo variável. As despesas também podem ser fixas ou variáveis. Muitas vezes. o volume mensal produzido passará para VB. O custo total apresenta uma parcela fixa e outra variável em relação ao volume oferecido. Notar que a noção de custo fixo não implica uma rigidez absoluta.2. está diretamente ligado ao custo marginal. Por exemplo. Se isso ocorrer. Lembramos que as despesas envolvem todos os gastos ligados às atividades voltadas à ob- tenção de receitas. situadas dAB = 1. Vamos ilustrar o conceito de custo marginal com um exemplo simples. depreciação de máquinas e ferramentas etc. correspondente ao ponto B. assim. pois sua variação não pode ser explicada pelo volume de serviço produzido. Por outro lado. Essa parcela pode ser relacionada à quilometragem do veículo.000 quilômetros entre . No setor privado. um custo fixo. Admitindo que o acréscimo ΔV = VB – VA seja pequeno relativamente a VA. Por exemplo. a empresa está operando com um volu- me mensal VA. Admitindo que a empresa possua frota pró- pria e tenha uma oficina mecânica para atender seus veículos. então. Os custos totais passariam então de CA para CB. Uma empresa transportadora faz regularmente a transferência de produtos 336 de uma cidade A para uma cidade B. correspondente ao ponto A na Figura 11. Suponhamos que um cliente potencial deseje contratar os serviços da empresa. o custo de consumo de energia elétrica no depósito pode variar um pouco mês a mês. e que maximiza o bem-estar. É. os custos podem ser subdivididos em componentes fixos e variáveis. os gastos com mão de obra na oficina. Isso porque. em muitos casos. o aluguel mensal do depósito tem um valor previamen- te determinado. Essa parcela será.2. e não varia com uma produção maior ou menor durante o mês. Num certo momento. um custo fixo. próxima de B. A nova operação implica um tempo adicional de deslocamento entre B e C de três horas.1 • Função custo Custo CB DC B CA A DV Volume V VA VB FIGURA 11.3 • Serviço marginal: carga de retorno 337 . A empresa.61 por quilômetro rodado. está considerando transportar uma carga de retorno.2 • Variação marginal do custo si (Figura 11. apanhando-a na cidade C. A distância entre B e C é de B B dBC dAB dAB C dBA dCA A A Situação (A) Situação (B) FIGURA 11. e mais cinco horas para des- carregar em A. que utiliza caminhões de 18 toneladas. Custo Função custo Custo variável Custo fixo Volume produzido FIGURA 11. O custo fixo de transporte é de R$288. totalizando 12 horas ou meio dia.00/dia e o custo variável é de R$0. e transportan- do-a para A (Figura 11.3a).3b). Os caminhões retornam vazios de B para A. um tempo de carregamento e esperas de quatro horas em C. Pela sua atualidade e abrangência.00 por viagem. pes- soal. administração etc. dBC = 150km. o custo marginal da carga de retorno é de 235. o que era puramente margi- nal passa a constituir uma parcela importante dos serviços. ficaram surpreendidos com os resultados. Deve-se lembrar. no entanto. Chegaram à conclu- são de que cerca de 70% de seus clientes e 80% de seus produtos apresenta- 338 vam margens insatisfatórias. Por exemplo.08 por tonela- da. inclusive no Brasil. Contrapondo esses resultados com as análises . sendo percorrida uma distância total de 2 × 1. Isso mostra que a transportadora tem uma ampla faixa de manobra para negociar fretes de retorno. sem incorrer em prejuízo. transportando 18 toneladas. Quando os administradores de uma empresa do Texas. muitos deles largamente utilizados há bastante tempo.000 = R$2.). dividida pela capacidade do caminhão (18 toneladas).50/18 = R$13. desenvolvido no início do século e adotado em muitos países. aumentando ou- tros gastos não considerados no cálculo do custo marginal (instalações. Com o tempo. Ou seja.61 × 150 = R$235.50 por viagem (11. A viagem entre C e A apresenta distância e tempo praticamen- te igual ao do trecho entre B e A.00 × 4 + 0. acabará distorcendo os resultados econômico-finan- ceiros do negócio. pois.2) importância que. neste caso o custo marginal de transpor- tar uma tonelada de carga de retorno é somente 9.000 = 2. leva a R$131. que toda atividade marginal não pode ser intensificada indiscriminadamen- te. Admitindo que a viagem A-B-A (sem a carga de retorno) consuma quatro dias.78 por tonelada. (11. utilizando para isso o método de custeio ABC. focalizaremos neste texto a metodologia ABC (Activity-Based Costing) ou Custeio Baseado em Atividades.61 × 2. como o RKW de origem alemã. fornecedora de toldos e suprimentos industriais. decidiram analisar a margem obtida na ven- da de produtos para seus diversos clientes.9% do custo básico. pode atrair uma demanda exagerada. Qual o custo marginal dessa operação? O custo marginal é simplesmente a soma do custo fixo de meio dia com o custo variável correspondente a 150km. caso contrário.000km. o custo de transporte é dado por: C = 288.00 × 0. ou seja: CM = 288. CONTABILIDADE DE CUSTOS: EVOLUÇÃO Há métodos diversos de contabilização de custos.5 + 0.1) Admitindo que o veículo trafegue lotado.372. se a tarifa de retorno for muito baixa. o contraste mostrou-se gritan- te.4 • Evolução relativa dos custos ao longo do tempo 339 . Isso ocor- reu porque. os custos de administração cresceram muito ultimamente. Hoje. mais sofisticada. que nos parece lucrativo à primeira vista. pode se tornar bastante deficitário quando consideramos despesas individualizadas. entre outras coisas. 2000) 100% Custos indiretos Materiais Componentes (direto) de custo Mão de obra direta 0% convencional hierárquico integrado Estágios na evolução das empresas FIGURA 11. muito diferen- ciadas. foi somente nos últimos anos que tomou uma feição diferente. muito comuns numa era alta- (baseado em Cokins. pois esses relatórios indicavam que 95% dos clientes e produtos eram ra- zoavelmente lucrativos. Isso porque muitas vezes alguns clientes apresentam características bastante peculiares. associadas à venda. as despesas indiretas e de ad- ministração podem representar mais de 50% dos custos de um produto (Fi- gura 11. com os custos indiretos totalizando apenas 10%. logo após a Segunda Guerra. há que se levar em conta também as situações excepcionais. inclusive administração. Por que essa forte discrepância entre os dois enfoques? O objetivo básico do método de custeio ABC é quebrar a caixa-preta dos custos indiretos. estoque e distribuição.convencionais do setor financeiro da empresa. e dos custos operacionais fi- xos. Muito embora a análise de custos tenha sido um elemento muito im- portante na gestão das empresas desde a Revolução Industrial. Antes. proces- samento dos pedidos. o custo direto de mão de obra e de materiais significava mais de 90% do custo do produto. Além dos custos operacionais fixos e de administração. sem que a empresa os perceba. Um cliente. acarretando custos excessivos que ficam diluídos no contexto geral. produtos e pedidos. ligando-os diretamente aos clientes.4). 000 variedades diferentes de canetas. preta e vermelha). De uma forma geral. o enfoque passou a ser o processo. Ou seja. G aumentar a eficiência e a eficácia das atividades que adicionam valor. desde a entrada do pedido até a satisfação final do consumidor/cliente. procurava interligar os custos diversos de um departamento da empresa com os objetos de custeio. fa- bricados sob encomenda para serem oferecidos como brinde por grandes empresas. por sua vez. São consideradas. custos que adicionam pouco valor ao produto ou serviço. 1998. lembrando que custos excessivos são sintomas que encobrem deficiências diversas. Na sua primeira geração. Numa segunda geração. UM EXEMPLO SIMPLES A literatura sobre custeio baseado em atividades apresenta um exemplo pa- drão. mas de tipos. Outras vezes. não passam de 100 a 200 por ano. o desenrolar de um servi- ço específico voltado a um cliente externo. G remover distorções causadas por falhas na interpretação das relações entre causas e efeitos. contudo. sem. ou Gestão Baseada em Ati- vidades). com custos elevados. 340 . Esse segundo fabricante. levando a alocações errôneas de custos. Há casos em que as especificações muito particu- lares de um cliente exigem controles de qualidade específicos. A indústria A produz um milhão de canetas es- ferográficas por ano. Kaplan e Cooper. se possível. para atender a uma linha de produtos ampla. 1996): G reduzir ou eliminar. o método de custeio ABC enfocava o proble- ma de apropriação de custos dentro dos departamentos em que a empresa é tradicionalmente dividida. duas indústrias quase iguais. quebrar os limites interdepartamentais clássicos. ocasionando aumento nos custos. Por exemplo. 1998). tamanhos e co- res diferentes.000 unidades. produz cerca de 1. também produz um milhão de canetas por ano. A lista de casos semelhantes é bastante extensa. que exige resposta rápida às solicitações dos clientes. todas iguais. os objetivos do método ABC são (Cokins. Mas a indústria B também pro- duz canetas comuns (azul. mente competitiva. de forma a atender a uma solicitação inesperada de um cliente importante. Alguns tipos especiais de caneta. isto é. que nos ajuda a melhor entender os conceitos e objetivos desse método (Kaplan. no exemplo. denominada ABM (Activity-Based Management. num ano típico. muitas vezes a empresa é obrigada a fazer pedidos emergenciais a seus fornecedores. na cor azul. cuja produção anual atinge cer- ca de 100. é obrigada a manter em estoque in- sumos de giro muito lento. G encontrar as raízes que causam os problemas e corrigi-los. O fabricante B. horas extras dos funcionários. se chega a uma estimativa do custo adicional corres- pondente. mas sim à ope- ração da empresa como um todo. que consome uma variedade bem menor de insumos. conta- bilidade e compras. inspecionar a matéria-prima e os componentes recebidos e atualizar as bases de dados do sistema de infor- mação da companhia. e de outros fatores de produção. por exemplo. Para isso. A análise tradicional de custos começa com a escolha de um fator expli- cativo básico. 341 . Apesar de ambas produzirem a mesma quantidade de canetas. no projeto da caneta. a indústria B necessita de maior equipe téc- nica de planejamento e de controle da produção. Adicionalmente. Esse fator expli- cativo é normalmente algo que exprime o volume de produção. negociar com os fornecedores. ao contrário da in- dústria A. já que tem maior trabalho nos setores de marketing e vendas. como as despesas de administração. inspecionar a qualidade dos produtos. Assim. Outros gastos. com precisão satisfatória. não estão diretamente ligados a um determinado tipo de produto. projetar novos produtos e aperfeiçoar os existentes. não haveria maiores problemas em calcular o custo unitário: basta dividir a soma do custo total pelo número de canetas produzidas para se obter o valor unitário. Relativamente à empresa A. a empresa B vai operar com níveis bem mais elevados de tempo de espera entre os diversos processos de fabri- cação. A empresa B consegue medir as quantidades de matéria-prima utiliza- das em cada tipo de caneta. a indús- tria B precisa de muito mais recursos para fabricar seu variado mix de produ- tos. parte-se dos conceitos clássicos de custo fixo e de custo variável. de mão de obra direta. De for- ma semelhante. que permita à gerência e à dire- toria da empresa a gestão econômico-financeira do negócio. tempos de set up. estão especifi- cadas as quantidades de cada insumo. Como esse custo é proporcional ao número de itens. é de se esperar que a firma B apresente um custo de administração maior. é possível calcular os custos variáveis de utilização das má- quinas na fábrica. pode-se avaliar. No caso da fabricação de canetas. bem como de esto- que de insumos e de rejeitos. Já para a empresa B. Isso porque. acompanhar a execução dos pedidos. o custo de aquisição da matéria-prima para a empresa B tende a ser maior. medindo no chão de fábrica as sobras e as perdas de materiais. o cálculo re- quer maior detalhamento. os custos unitá- rios de matéria-prima para cada tipo de caneta produzida. mais empregados para pro- gramar e fazer o set up das máquinas. o que possibilita calcular o custo unitá- rio da matéria-prima. Mas a empresa precisa estimar de algu. principalmente. vis- to que coloca pedidos menores para uma série de itens. a escolha natural seria o número de canetas produzi- das. esse elemento é um custo variável. No caso da indústria A. de natureza físico-operacional. Por outro lado. Finalmente. pois não variam direta- mente com a quantidade produzida. finanças. São custos fixos. Mesmo apresentando o mesmo output físico. e o impacto do custo da mão de obra vem caindo em decorrência da automação industrial. 20% do total. a forma tradicional de alocar o custo de administração a cada produto é realizar o rateio com base nesse elemento.4). bem como a esforços de marketing e serviços de pós-venda mais diferenciados. Em primeiro lugar. Em terceiro lugar. O que fazer então 342 para corrigir essa distorção? . Mas. os produtos mais elaborados te- rão seus custos subestimados. e. de outro. passaram a ter menor participação no cômputo dos custos de produção. Assim. Se os preços das canetas forem estabelecidos com base nesses custos estimados. os custos de mão de obra direta caíram para uma porcentagem relativamente baixa na formação do custo dos produtos (Figura 11. a custos superestima- dos para os produtos de tipo comum e de volume elevado. Por exemplo. Segundo.000 itens. individualizando-os para cada tipo de produto. Dessa forma. pois levaria. esse tipo de cálculo de custos seria ex- tremamente prejudicial. a competitividade global e crescente entre as empresas tem levado a produzir itens mais sofisticados. Tomamos 20% do custo de administração e di- vidimos esse valor por 200. de um lado. obtendo assim a parcela alocável à atividade em questão para o tipo de produto considerado. na era da informação. Em geral. Esses avanços nas operações e na gestão das em- presas ocasionaram um aumento expressivo nos custos fixos. Como o fator explicativo clássico. o resultado do processo de custeio le- varia a valores quase iguais para todos os tipos de canetas fabricadas. a menos de uma pequena diferença no custo da matéria-prima e nos custos variáveis. diretamente alocáveis aos diferentes tipos de produto. Por que isso acontece? Hoje. seguro e outros. enquanto os produtos de menor dificuldade de fabricação terão seus custos superestimados. tais como gastos com energia. é o número de canetas produzidas. Isso acontece por várias razões. vigilância. suponha- mos que um determinado tipo de caneta tenha uma produção de 200. No caso da empresa B. a atual tecnologia de computadores e de sistemas de informação tem levado a um crescimento exponencial nas atividades de obtenção e uso de dados e de informações no domínio empresarial. quando comparados com os custos variáveis. ma forma esses custos. neste exemplo. os preços das matérias-primas não cresceram na mesma proporção dos demais custos. em termos tec- nológicos e de acabamento. os custos fixos têm uma participação muito grande nos custos do produto. poderão ocorrer distorções sérias. informáti- ca. O mesmo é feito para ou- tros tipos de custo fixo. uma fábrica de canetas da década de 1940 tinha uma es- trutura de custos baseada predominantemente nos custos variáveis. ou seja. os custos variáveis. para a indústria B de nosso exemplo.000. Por outro lado. a custos subestimados para os itens especializados e de baixo volume. G alocação dos custos aos clientes que consomem os produtos ou servi- ços. Transações e Atividades Um dos objetivos do método ABC é ir a fundo na explicação da composição dos custos da empresa e da cadeia de suprimento. Mais tarde. levando finalmente à realização da primeira (Figura 11. os recursos da empresa são consumidos na realização de atividades diversas. podem ser entendidas como um corte vertical nesse processo. fornecendo o lo- cal da coleta e a quantidade. vão ser alocados a clientes diversos. transação e atividade 343 . um funcionário do cliente telefo- na ao operador logístico e solicita a apanha da mercadoria. um veículo do operador logístico é alocado para efetuar a coleta. serviços. Por exemplo. as atividades e os objetos das ações da empresa (produtos. conforme mostra a Figura 11. 1993). por sua vez. 1994). Direcionadores Basicamente. Mas. um operador logístico pode oferecer. As relações entre recur- sos e atividades. que cruza com o corte horizontal. Os eventos indicam as ações da empresa relaciona- das com a manufatura de produtos ou com a prestação de serviços. a coleta de mercadorias no depósito de seu cliente. por sua vez. G relacionamento das atividades com os diversos produtos ou serviços. o relacionamento entre os recursos utilizados pela empresa.. A meta principal dessa téc- nica de custeio é alocar custos que reflitam ou “espelhem” a dinâmica físi- co-operacional da empresa (Ostrenga et al. Foi estabelecida então uma “transação”. o que são atividades? Toda atividade é originada de um evento que. gera uma transação.O MÉTODO DE CUSTEIO ABC Eventos. exe- cutando assim uma “atividade” (Nakagawa. De uma maneira geral.5 • Evento.5). Temos então três estágios: G consumo de recursos pelas atividades. clientes) se apoia num conceito triplo: Eventos Transação Atividade Coleta Pedido Realizar da carga do cliente a coleta FIGURA 11. e estas são executadas para gerar produtos ou serviços que. Num determinado momento do dia.5). como um de seus serviços. Os clientes são o objeto das ações comerciais da empresa.6. Esse é um evento (Figura 11. e entre as atividades e os objetos. os salários são usualmente subdivididos por departamento: vendas.. Por exemplo. iniciamos a aplicação do método ABC buscando. Mas. A relação entre recursos e atividades é comanda- da por direcionadores de recursos (resource drivers). É preciso adotar. De uma forma geral. administração. as contas de interesse. com custos. a visão de “processo/ativida- 344 . para a correta apli- cação do método ABC. como depreciação de máquinas ou equipamentos.6 • As atividades na interseção de dois cortes G as atividades de uma empresa consomem recursos físicos e operacio- nais de vários tipos. G os objetos das ações da empresa podem ser relacionados às atividades através dos direcionadores de atividades (activity drivers). em contrapartida. salários e obrigações tra- balhistas etc. expedição etc. G as atividades podem ser relacionadas. Recursos Direcionador de recurso Medidas de Evento Transação Atividades desempenho Direcionador de atividade Objetos de processo Baseado em Nakagawa (1994) FIGURA 11. é preciso abandonar a visão estrita de “conta/centro de custos”. por exemplo). de forma direta ou indireta. fábrica. G as unidades organizacionais da empresa que incorrem no custo. na contabilidade da empresa. Os registros contábeis de uma empresa típica refletem normalmente duas dimensões: G as categorias de custo que são normalmente exigidas para comunica- ção externa (com o Fisco ou com os acionistas. isto é. 345 .8 são mostrados. por sua vez. Duas atividades.7. operações e setor financeiro. na Fi- gura 11.7 são mostrados. Uma vez completada essa análise preliminar. de forma bastante simplificada. os salários seriam desagregados em “setor de vendas”. de forma a agrupá-las ao longo das colunas da Figura 11. Já que os veículos são utilizados nas duas ativida. as contas seriam levantadas na contabilida- de. Por exemplo. o primeiro passo importante na aplicação do custeio baseado em atividades é reorganizar as inter-relações para que tenham uma orienta- ção para “processos/atividades” (Ostrenga et al. procurando associá-las aos custos: salários. são mostradas na Figura 11. procura-se definir um processo. Na Figura 11. consumo de combustível etc. Na visão tradicional. Já no enfoque ABC. uma sequência lógica de atividades. como exemplo.7 • Estrutura departamental versus estrutura por processos de”.. três recursos: combustível (óleo diesel). Vendas Operações Financeiro 1 recebimento sequência do pedido do processo 2 3 verificação coleta da do cliente carga 4 5 entrega cobrança 6 pós-venda FIGURA 11. Portanto. O consumo de combustível dos veículos está relacionado com a atividade 1. depreciação de veículos. mas não está ligado à atividade 2.8: entrega dos pro- dutos aos clientes e carregamento dos veículos de distribuição na doca. buscamos as relações en- tre os recursos utilizados e as atividades. pois os caminhões permanecem parados enquanto são carregados. 1993). três departamen- tos de uma empresa que presta serviços logísticos: vendas. Por exemplo. “setor de operações”. veículos (cami- nhões) e pessoal utilizado nas operações de carga e descarga na doca do CD. e “departamento financeiro”. mas não o 3. Por exemplo. entrega dos produtos aos clientes. Observamos que a atividade 1. combustível. o pessoal de operação nas docas está relacionado tão somente com a atividade 2. Finalmente. Já a atividade expedição pode estar associada ao número de notas de despacho. A atividade entre- ga dos produtos aos clientes utiliza os recursos 1 e 2. e assim por diante. Por outro lado. de forma a melhor representar a relação de causa e efeito específica para cada caso. até certo ponto subjetivo. o esforço do setor de compras ao número de pedidos. Para cada relação recurso/atividade devemos selecionar um direciona- dor de recurso (resource driver). tem como direcionador o tempo de uso. como também não os alocamos às diversas atividades. carga/descarga. o veículo está sendo utilizado. se re- laciona com os recursos através de dois direcionadores diversos.8. O recurso 1. pois seu uso fica bloqueado para possíveis 346 usos em outras atividades. a utilização de uma empi- lhadeira no CD pode ser relacionada com o tempo de uso da mesma (R$/ho- ra-máquina). Quando essa situação ocorre. Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 mão de obra combustível veículos carga e descarga entrega carregamento dos produtos do veículo aos clientes na doca Atividade 1 Atividade 2 FIGURA 11.8 • Relação entre recursos e atividades des. A escolha de um direcionador de recurso para uma ativida- de específica reflete um compromisso. é necessário analisar o processo com mais detalhe. o direcionador mais adequado é o tempo de operação da atividade. No- tar que ainda não realizamos nenhum cálculo de custo. enquanto o recurso 2. No exemplo da Figura 11.1 o custo de capital destes deve ser ligado a ambas. entre preci- são e facilidade de mensuração. veí- culos. . Isso é feito posteriormente. Pode ocorrer que uma das 1 Mesmo parado na doca. é explicado pela quilometragem. depois que defi- nirmos os direcionadores. o recurso combustível/veí- culos está diretamente relacionado com a quilometragem. tanto para o recurso veículos como para o custo de mão de obra. escolhido cuidadosamente entre os possí- veis fatores explicativos. o custo re- lacionado com as entregas propriamente ditas está ligado ao tempo de para- da nas visitas aos clientes. a atividade entrega dos produtos aos clientes pode ser melhor representada através da sua subdivisão em três atividades. representada pelas paradas nos pontos de descarga (Figura 11. Tipos de Direcionadores Normalmente os direcionadores. per- mitindo a escolha de apenas um direcionador para cada relação. 1. torna-se ne- cessário subdividir a atividade em duas ou mais. pode ser explicado pela quilometragem percorrida no trecho entre o CD e o bol- são.9). Nesse caso pode-se abandonar o direcionador de menor importância. por sua vez. na Figura 11.3 FIGURA 11. Recurso 1 Recurso 2 combustível capital (veículos) (veículos) Atividade 1 entrega dos produtos aos clientes percurso entrega percurso dentro aos CD – bolsão do bolsão clientes Ativ.2 Ativ. no método ABC. G percurso dentro do bolsão. para a atividade 1. O custo de combustível dentro do bolsão. o custo de combustível dos veículos.1. e vice-versa. ficando apenas com o mais significativo. a interligação entre recursos e atividades fica mais explícita. G entrega propriamente dita aos clientes.9 • Desdobramento de atividades no método ABC relações envolva custos substancialmente maiores do que a outra. está ligado à quilometragem percorrida dentro do bolsão. Finalmente. 1.9. Caso os dois não sejam desprezíveis. De fato.1 Ativ. 1. Assim. a saber: G percurso do veículo desde o CD até o bolsão e vice-versa. são de três tipos: 347 . Agora. podendo ser representados também por clientes diversos. é exemplificada uma re- lação desse tipo. São utilizados quando ocorrem variações apreciáveis no tempo de execução de uma determinada atividade. o mesmo nível de esforço sobre a atividade. não dependendo. Outro exemplo típico é o tempo de set up das máquinas. Por exemplo. Para isso são definidos direcionadores de atividade. Por exemplo. em função do tipo de produto. mais ou menos. determinar o número de homens-hora do pessoal alocado ao controle de qualidade em cada caso. que pode ser de 10 minutos para um certo produto e de seis horas para outro. os direcionadores de intensidade consideram diretamente a quantidade de recursos necessária para realizar uma determinada atividade. Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos. e estabelecendo valores de custo unitário para cada tipo de produto separadamente. G direcionadores de transação. Nesses casos é melhor medir diretamente os recursos con- sumidos na atividade.10. G direcionadores de duração. Podemos. porque refletem melhor o consumo dos recursos de produção. Os objetos podem ser produtos ou tipos de servi- ço. Tal situação ocorre quando a realização da atividade for muito complexa ou muito específica. II e III por meio de um direcionador de atividade formado pelo 348 tempo total de parada (tempo médio de parada × no de visitas). horas extras e encargos sociais. número de veículos descarregados na doca etc. um produto que é transportado em pallets vai reque- rer um tempo de carregamento do caminhão na doca de despacho muito me- nor do que outro tipo de mercadoria solta. então. Por exemplo. Por exemplo. Na Figura 11. exige praticamente o mesmo esforço para a maioria dos insumos. Finalmente. a elabora- ção de um pedido. quando os produtos exigem controle de qualidade em níveis muito diversos. em que a atividade “entrega aos clientes” é alocada aos va- rejistas I. Os direcionadores de duração estão relacionados com o tempo de exe- cução da atividade. Esse tipo de direcionador pode ser usado quando todos os outputs da operação imprimem. mas tão somente do número de vezes que é executado. Os direcionadores de transação se referem ao número de operações re- petitivas. número de set ups da máquina. é neces- sário alocá-los aos objetos. . G direcionadores de intensidade. portanto. que possibilitam o rateio dos custos aos diversos objetos considerados. do tipo de produto e de sua quantida- de. com o apoio dos modernos sistemas de EDI (Electronic Data Interchange). calculando os salários. Os direcionadores de intensidade são os mais preci- sos. tanto os direcionadores de transação como os de duração podem não refletir adequadamente o esforço aplicado. mas são os que consomem mais tempo e homens-hora para levantar. número de pedidos. No lado mercadológi- co. verifique se a empresa apresenta intensidade muito diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços. com consumidores do tipo pessoa física. e entre ativi- dades e objetos. Todas essas situações favorecem a utilização do método ABC. Esse processo será ilustrado mais adiante. Em segundo lugar. mas ao mesmo tempo vendendo no varejo. verifique se a empresa apresenta seto- res ou atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte. o emprego do método ABC é menos justificado. Para os casos em que a maior parte dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização direta de insumos (principalmente materiais). Tam- bém é possível ocorrer a manufatura de um produto com a marca e especifi- cações impostas pelo varejista. 349 . passa-se à quantificação dos custos ABC. sendo possível li- gá-las aos diferentes produtos por meio dos métodos convencionais de cus- teio. através de um exemplo. 1998). Por exemplo. a empresa pode oferecer produtos de baixo valor e em grandes volumes. Quando Aplicar o Método ABC? Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para essa questão (Kaplan e Cooper. classes de clientes e uso de processos.10 • Alocação de atividade aos objetos Uma vez definidas as relações entre recursos e atividades. Em primeiro lugar. entrega aos atividade clientes tempo de parada x direcionador nº de visitas varejista I varejista II varejista III objeto FIGURA 11. que adqui- rem grandes volumes e exigem acentuado esforço de vendas. a empresa pode estar trabalhando com clientes institucionais. o que pode exigir processos de fabricação es- peciais ou longos set ups das máquinas. ao mesmo tempo em que comercializa produtos de valor elevado. e verifique também se esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. em pequenas quantidades. a transportadora aloca permanentemente 12 veículos de oito toneladas úteis ao serviço I. ou distribuição um para um. o que lhe permitiu ir ajustando a frota às necessidades de forma paulatina. Daí a expressão um para um (veja Capítulo 8). 10 × 3. De acordo com o cálculo da transportadora.00 por veículo e por mês. voltando os veículos vazios para a cidade A. O tempo médio de carregamento do veículo é de duas horas.00 = R$43.600.).600. Mas uma situação diferente pode impli- car outra estrutura de custos. o veículo parte de um ponto de origem e leva a carga para um ponto de destino. se surgir um terceiro cliente solicitando uma proposta para um outro serviço de trans- ferência de carga.00. Neste exemplo vamos considerar uma pequena transportadora que atende dois clientes I e II. fornecendo serviços regulares de transferência de carga.00 por veículo. . distantes 100km entre si.000 + 2.00 = R$36. Essa forma de calcular os custos está correta? Por outro lado. EXEMPLO DE CUSTEIO ABC NA TRANSFERÊNCIA DE PRODUTOS A transferência de produtos. levando a um total de 0.00 por mês. A velocidade média nas rotas é de 40km/h. e o tempo de descarga no destino é de oito horas. incluindo os custos variáveis (combustível. ocorre quando se deslocam mercadorias da fábrica para o depósito do cliente ou para outro destino qualquer. incluindo as esperas. o custo alocado pela transportadora ao cliente I é 12 × 3. salários e obrigações do motorista. mas transportando um carregamento completo de cada vez.00. até che- gar ao esquema de operação atual. assim discriminados: Cliente I: transferência de 1.600. Por outro lado.000. Ou seja.200. e o tempo de descarga em C é de três horas. Cliente II: transferência de 400 toneladas de carga por mês entre a cidade A e a cidade C. O tempo médio de carregamento do veículo na origem é de cinco horas.22 × 5. e nossa pequena transportadora talvez não es- 350 teja preparada para responder a contento às solicitações de novos clientes.500 = R$3. seguro do veículo etc.) e os custos fixos (depreciação. Esse custo é calculado pela transportadora da seguinte forma: a) quilometragem mensal estimada de 5. e ao cliente II. Nos dois serviços não há carga de retorno. b) custo fixo mensal de R$2.500. licenciamento. incluindo as esperas.22 por quilômetro rodado. e 10 veículos do mesmo tipo para o serviço II.000km por veículo e custo variável unitário de R$0. Dessa for- ma. distante 300km da primeira.600. manutenção etc. o custo direto de cada veí- culo é de R$3. pneus. como a transportadora faria a estimativa de custo? Obser- ve que a transportadora já faz esses dois serviços há um certo tempo.000 toneladas de carga por mês entre as cidades A e B. Por outro lado. a distância percorrida e a tonelagem. durante as quais os caminhões fi- cam parados. portanto. num total de 250 horas mensais. são gastas 5 h × 125 viagens = 625 ho- ras por mês no processo de carregamento dos veículos.). G tonelagem transportada. o deslocamento dos veículos nas duas rotas tem seus custos rela- cionados com a duração (tempo). É nor- mal. Carregamento dos Veículos Para cada viagem do cliente I são gastas cinco horas para completar o carrega- mento do veículo.00 por veículo..500. e portanto são necessárias 1.000 toneladas do cliente I. obtemos 1. 351 . observa- mos que há operações que não apresentam relação alguma com a quilome- tragem percorrida pelos veículos. levando a um custo unitário de 2. Em primeiro lugar. são as operações de carga e descarga do veículo. Normalmen- te se observam variações nos tempos de carga e descarga. Observar que os cus- tos quilométricos não aparecem nessa atividade. esperas mais ou menos longas. com o motor desligado. visto que o veículo perma. a saber: G duração da atividade. 25 dias por mês. Assim.1.000 ÷ 8 = 125 viagens por mês para transportar as 1. levando a um total de 1. deslocamento do veículo da origem ao destino (e retorno) e descarga do veículo no destino. Adotamos. três recursos utilizados. tempo variável na liberação dos documentos etc.500. assim. As atividades neste exemplo são somente três: carregamento do veícu- lo. Temos. Vamos recalcular os custos seguindo a metodologia do custeio ABC.1 × 2 × 400/8 = 110 horas por mês. O custo fixo mensal é igual a R$2. serviço I. Fazendo o mesmo cálculo para o cliente II. uma margem de 10%. lavagem dos veículos etc. incluindo as esperas. valor este colocado na Tabela 11. Em cada viagem são transportadas oito toneladas de carga. no serviço I. assim. chega-se a uma disponibilidade de 235 horas úteis por veículo e por mês. Descontando 15 horas mensais para serviços de conserto. A seguir.64 por hora. vamos quantificar esses recursos por atividade. Neste exemplo.00 ÷ 235 = R$10. Qual o custo unitário dessa atividade? Admitimos que a frota esteja dis- ponível para operação 10 horas por dia. devidas a fatores di- versos (equipes de manuseio da carga mais ou menos eficientes. manutenção. G quilometragem percorrida. O custo dessas operações está relacio- nado somente com a duração (tempo) e com a tonelagem movimentada. ao analisar o processo de transferência de carga.5 horas por mês despendidas no carregamento dos caminhões. dar uma folga nessa estimativa.1 × 625 = 687. 315.22 por quilômetro rodado. algumas vezes ocorrem desvios esporádicos da rota por impedimentos nas rodovias etc. o tempo mensal total de deslocamento dos veí- culos. o custo fixo por hora é o mesmo para os dois ca- . os caminhões têm que trafegar nas vias urbanas até o depósito do cliente e na cidade de destino.00. a dis- tância por viagem é 2 × 100 = 200km. O direcionador para essa atividade é a tonelada-quilômetro (t/km). nece parado.00/1. no caso do serviço I. Para o serviço II.5 horas. R$10.0668 por t/km.365.000 = R$13. os custos de deslocamento dos veículos nos ser- viços I e II. Ou seja. sendo igual a 1.00.0668 por t/km.050. são levados periodicamente à oficina mecânica. a quilometragem mensal total é calculada de forma análoga.00 + 7. Para atender o cliente II. Qual o custo unitário dessa atividade? O custo unitário variável é de R$0.500 ÷ 40 = 687.315. levando a um custo de 40. temos uma quilometragem 2 × 300 = 600km por viagem. Observar também que não foram adicionados os custos de movimen- tação da carga na doca. são iguais.000 toneladas/mês. Repetindo o cálculo para o serviço II. portanto.1 × 600 × 400/8 = 33. Somando o custo quilométrico com o custo fi- xo. entre os pontos A e B. Na realidade. que representa o custo mensal de deslocamento da frota de veículos alocada ao serviço I. com o motor desligado durante todo o processo de carrega- mento.09 por tonelada transportada. A velocidade média de tráfego é 40km/h e. Assim. ou seja.5 × 10.64 = R$7. Por que ocorre a igualdade desses custos? Como os caminhões alocados 352 aos serviços I e II são iguais. Deslocamento do Veículo entre a Origem e o Destino (e Retorno) Cada viagem de ida e volta de um veículo. Para o serviço I. levando a um custo unitário de 13.1 × 200 = 220km. De fato. por t/km. Assim. o valor mensal do custo fixo relacionado ao deslocamento dos veículos é dado por 687.36 ÷ 200 = R$0. por sua vez. A quilometragem mensal total é então igual a 220 × 125 = 27.500 = R$6. Como são transportadas 1.00 = R$13.000km.36 por tonelada. o custo unitário é de 13.22 × 27. obtemos 6. a cada viagem do tipo I alocamos 1.500km. que é o produto da distância pela tonelagem transportada. a quilometragem real tende a ser um pouco maior do que a estimada diretamente com base na dis- tância rodoviária. os quais seriam cobertos pelo embarcador. Uma margem de 10% na quilometragem se- ria uma estimativa razoável para levar em conta essas variações. e então o valor mensal correspondente para o serviço I é igual a 0. para o serviço I.64/h.09 ÷ 600 = R$0. cobre um total de 200km.00. Para atender o cliente I são necessárias 125 viagens por mês (ver seção anterior). obtemos um custo unitário de R$40.050. Já calculamos o custo fixo horário na seção anterior. é igual a 27.365. 64 11. Somando-se os custos ABC de cada atividade. são listadas as ati- vidades e. ***TD = tempo de descarga total. em horas por mês.000 ÷ 8)× 8 × 10.00 b) Deslocamento do veículo t/km** 1.2 Cálculo do custo ABC para o cliente I Atividade Direcionador Quantitativo Custo unitário (R$) Custo ABC (R$) a) Carregamento do veículo TC * 687.sos.2 e 11. Esse valor é também colocado na Tabela 11. Descarga dos Veículos Seguindo passos análogos ao apresentado na seção referente ao carregamen- to dos veículos.360.1 Direcionadores de atividade e respectivos valores unitários Atividade Direcionador de atividade Valor unitário (R$) • Carregamento do veículo Horas de operação 10. Tabela 11. O valor unitário do custo desse direciona- dor de atividade é colocado na Tabela 11. a velocidade média nas duas rotas é a mesma e. Na primeira coluna das Tabelas 11.64 7.1. a partir dos custos unitários dos direciona- dores e dos respectivos quantitativos.704. os custos unitários seriam diferentes.3. Por outro lado.64 por hora de descarga. Se os veículos fossem diferentes ou se as velocidades médias variassem da situação I para a II.5 10.3). o tempo de deslocamento é diretamente proporcional à quilometragem per- corrida. Faça os cálculos e explique a razão dessa igualdade.64 Passamos agora a calcular os custos ABC para os serviços I e II (Tabelas 11. transportadas por mês × distância ida e volta. em horas por mês.100 Total: 32. Na terceira coluna são colocados os quantitativos referentes aos diferen- tes direcionadores.1.000 × 200 = 0. na segunda coluna.00 1. Finalmente.0668 (ida e volta) • Descarga do veículo Horas da operação 10.379. são explicitados os direcionadores de ativida- de.315. Isso leva ao mesmo valor de custo por t/km. chega-se ao mesmo valor unitário de R$10. portanto.64 • Deslocamento do veículo na rota Toneladas × km 0.0668 13. **t/km = toneladas-quilômetros mensais = ton. Tabela 11. chega-se ao custo ABC de cada cliente. obtêm-se os valores do custo ABC para cada atividade.2 e 11.1 = 1.00 na rota (ida e volta) 200.000 c) Descarga do veículo TD*** (1. 353 .00 *TC = tempo de carregamento total. 00 veículo na rota (ida e 240.60 × 1. o custo de uma tonelada de carga transportada para o cliente I é de R$32. o custo ABC apresentou-se 35. 47.40 veículo b) Deslocamento do t/km** 400 × 600 = 0.2% menor do que o custo estimado pela transportadora.3% menor! Na soma geral.958.958.170. isto é.3 Cálculo do custo ABC para o cliente II Atividade Direcionador Quantitativo Custo unitário (R$) Custo ABC (R$) a) Carregamento do TC * 110 10. Assim.379. o custo ABC foi mais baixo do que o custo estimado empiricamente.64 1. aquele estimado pela transportadora. em horas por mês. Tabela 11. o custo ABC mensal é 25% inferior ao custo empírico. Na Figura 11. 50000 Custeio empírico 45000 Custeio ABC 40000 Custo mensal (R$) 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Cliente I Cliente II FIGURA 11. 18. No caso do cliente I.000 = R$32.1 = 165 Total: 18.11 • Comparação do custo empírico e ABC para clientes I e II 354 .0668 16. **t/km = toneladas-quilômetros mensais = ton. e para o cliente II. em horas por mês.00 *TC = tempo de carregamento total. Vamos analisar os motivos dessa discrepância.00 ÷ 1.39/t. para ambos os clientes.032.000 volta) c) Descarga do veículo TD*** (400 ÷ 8) × 3 10. ***TD = tempo de descarga total.11 são mostrados os valores do custo empírico. Observamos que. transportadas por mês × distância ida e volta. no caso do cliente II. confrontados com os valores do custo ABC.64 1.38/t. e.755.00 ÷ 400 = R$47. 4% da disponibilidade. Por exemplo. Fazendo a mesma análise para o serviço II.5 h Descarga do veículo: 8. levando a uma média de 3. no serviço I. Essa folga observada no serviço I pode ser necessária para acomodar variações diversas nas operações. é igual a 235 × 10 = 2. Em primeiro lugar.820 horas/mês. índice este bem abaixo da quilometragem estimada pela transportadora. a disponibilidade de tempo da frota. Isso expli- ca. cada viagem consome um tempo total dado por: Carregamento do veículo: 5.000 = 1. o custo variável (R$/km) estima- do pela transportadora está bem acima do real.350 – 1. Assim. são consumidas 20 × 50 = 1. em lugar de 12. é igual a 27.0 = 2. Para o serviço II.000 veícu- los-horas por mês. a alocação de frotas específicas para cada um dos dois clientes. havendo uma folga de 2. é possível que o cliente I não mantenha um planejamento rígido de solicita- ções para os serviços da transportadora. Observa-se. que a frota alocada ao serviço II apresenta grande folga.000km a quilome- tragem mensal percorrida para cada um dos caminhões de sua frota.500km. Como são alocados permanentemente 12 veículos a esse cliente. No caso do cliente I. e que são realizadas 400/8 = 50 viagens por mês.5 h Total: 18.291. Uma vez que são alocados 12 veículos ao serviço I. cada veícu- lo fica disponível para as operações de transporte durante 235 horas por mês. Assim. ou cerca de 20% da disponibilidade de tempo. Outro aspecto importante a considerar é a folga temporal observada no aproveitamento dos veículos.0 h Viagem de retorno (100km ÷ 40km/h): 2.250 horas de utilização mensal da frota no servi- ço I.350 h/mês ou 57.0 h São realizadas 125 viagens por mês para atender o cliente I.7km/mês. Nesse caso. com- posta por 10 caminhões. É 355 . são cobertos 33. Por outro lado. Há assim uma folga de 2820 – 2250 = 570 veículos-horas por mês. ela é obrigada a manter veículos de plantão para atender chamadas fora do programado.0 h Viagem de ida (100km ÷ 40km/h): 2. levando a um total de 125 × 18. Conforme estimativa apresentada.000km mensais pela frota de 10 veículos.350 horas mensais. a transportadora estimou em 5.500km ÷ 12 = 2. cada veícu- lo percorre uma média de 27. assim. em parte. Vimos que a quilometragem mensal total da frota. a disponibilidade mensal da frota para o serviço I é então 235 × 12 = 2. observamos que são gastas 20 horas para realizar uma viagem redonda entre A e C. No entanto.300km por veículo e por mês. seria conveniente analisar diretamente as operações por um de- terminado período de forma a verificar se a transportadora poderia atender o cliente I com 11 caminhões. índice este também bem abaixo do valor adotado pela transportadora. além de outras medidas operacionais e de planejamento adequadas. carrinhos etc. solicitando os serviços da transportadora em momentos imprevisíveis. 1995). Para realizar as atividades são necessários recursos diversos. Um CD pode apresentar as mais diversas formas de arranjo de suas instalações.). em que o armazém desempenha quatro ativida- des básicas: G recebimento de produtos. Neste exemplo são considerados quatro recursos. não permitindo assim que se faça uma alocação mais racional dos veículos. G instalações fixas (prédio). apresentaremos uma aplicação do método de custeio ABC à operação de um CD ou depósito. reduzir os custos. vamos consi- derar uma situação clássica. seria necessário melhorar o sistema de programação dos atendimentos aos clientes. possível que o cliente II não tenha uma programação organizada. com funções bastante variadas. implantar um sistema de custeio apropriado. No nosso exemplo. mas é empregado adicionalmente para identificar falhas na operação e indi- car possíveis soluções (Develin. G equipamentos (empilhadeiras. Essa observação levou à evolução do ABC para o ABM (Activity Based Management ou Gestão Baseada em Ativi- dades). consequente- mente. G expedição. Uma possível iniciativa de gestão da transportadora seria juntar as fro- tas I e II de forma a reduzir o número total de caminhões e. G armazenagem. a saber: G mão de obra direta. Observe que a análise de custeio ABC pode levar à identificação de pon- tos falhos na operação da empresa.600 toneladas de produtos por ano. G pessoal de supervisão. Mas. G inspeção e controle. em que o processo não se exaure com a determinação dos custos. buscando melhor entrosa- mento e troca de informações entre as empresas. EXEMPLO DE CUSTEIO ABC APLICADO A UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO O CD tem uma área de 5. A seguir. 356 .000m2 e movimenta 15. para tal. 00 Equipamentos Depreciação e custos de operação dos 132. Os serviços de vigilância e limpeza são terceirizados. além da mão de obra regular. Na empresa.Alocação dos Recursos às Atividades A análise ABC começa na contabilidade. empilhadeiras e transelevadores. são naturais candidatos a ser considerados juntos.000. auxílio médico etc. Os gastos com o prédio en- volvem depreciação do mesmo. como mostra a Tabela 11. Tor- na-se necessário definir então os direcionadores de recurso adequados. ou que são gerados de forma similar. incentivos (parte variá- vel dos salários).000.4 Gastos anuais agrupados por recurso Recurso utilizado Tipo de gasto Custo anual (R$) Mão de obra direta Salários e obrigações 262.00 Pessoal de supervisão Salários e obrigações 66. Por exemplo. A segunda etapa do processo é buscar relações de causa e efeito entre a utilização dos recursos e as atividades. horas extras. Nes- te caso. no entanto. Tabela 11. iluminação e energia.000. O analista vai rever as contas. Para isso consideramos separadamen- te cada tipo de recurso. bus- cando aquelas que se relacionam com o objetivo do estudo. emprega- da em tempo integral. os gastos anuais levantados na conta- bilidade da empresa foram agrupados em quatro categorias de acordo com os recursos utilizados. A maneira encon- trada para medir a utilização da mão de obra de forma única foi calcular 357 . manutenção. e agrupando-as em categorias.000.4. seguro. FGTS. vigilância e limpeza. é utilizado também pessoal avulso. e procuramos entender como se relacio- nam com as atividades e como essas relações podem ser quantificadas. operação e conservação 164. contas relacionadas à mão de obra que frequentemente são juntadas num único grupo são: salários (parte fixa). um por um. No nosso exemplo.00 do prédio Total 624. foi adotada a seguinte lógica para especificar os direcionadores de recursos: Mão de obra direta: a forma mais simples e aceitável de relacionar a utili- zação de pessoal com as respectivas atividades é o número de pessoas en- volvidas.00 equipamentos Instalações fixas (prédio) Depreciação. INSS.00 Os equipamentos utilizados para movimentação da carga no armazém são carrinhos. Gastos que são logicamente relacionados entre si. ra- zão pela qual não estão incluídos nos gastos com pessoal. seguro de acidentes no trabalho.000. 00 51.352. Na Tabela 11. por exemplo.100.486.00 por atividade Pessoal de supervisão: para este recurso é mais difícil relacionar o núme- ro de pessoas com as atividades.810.6% 19. para gastos com a mão de obra direta. foram consultados os supervisores e um grupo representativo de empre- gados sobre como os trabalhadores do armazém gastam seu tempo.00 66.5 é mostrado também o rateio dos gastos de pessoal.00 66.00 92. Para determinar a alocação de pessoal às quatro atividades básicas.5% 100% recurso (%) Rateio do custo 51.00 por hora de trabalho.00 13. em média R$4.00 por atividade Tabela 11. Tabela 11. um trabalhador avulso equivale a 3. Então. O direcionador de recur- so escolhido. se numa determinada atividade são gastas 200 horas com pessoal avulso e 80 horas com empregados full time. com pessoal avulso. Ou seja. Por exem- plo.00 = 0. tudo se passa como se estivessem sendo utilizados 0. medida em empregados equivalentes full time. R$3. che- gando aos resultados mostrados na Tabela 11.200.00 262.352. porque o número de supervisores é pe- queno e a distribuição do tempo por atividade é mais diluída.00 13.6% 35. uma equivalência com o empregado de tempo integral.000.5.500.00 16.75 × 200 + 80 = 230 empregados equivalen- tes full time. e com empregados full time. segundo o direcionador selecionado.000.75 empregados full time. que sejam gastos.00 por hora de ativi- dade. é a quantidade de pes- soal.3% 25.6 Alocação dos custos de supervisão Atividade Recebimento Inspeção Armazenagem Expedição Total e controle Direcionador de 35% 25% 20% 20% 100% recurso (%) Rateio do custo 23.5 Alocação dos custos de mão de obra direta Inspeção Atividade Recebimento e controle Armazenagem Expedição Total Direcionador de recurso 10 10 18 13 51 (no empregados equivalentes) Direcionador de 19. Suponhamos.200.00/4. um supervisor pode estar atendendo a um setor num certo momento 358 . Tabela 11. para cada equipamento. em atividades específicas.7. iluminação e energia.00 41.e.000m2 de área útil do armazém. A atividade que consome maior tempo dos supervisores é a recepção (35%). e assim por diante. registrando o tipo e o número de registro de cada um. foram alocados às ati- vidades os respectivos equipamentos e custos. Foi concluído que o melhor direcionador de recurso para este item é a área ocupada. De um to- tal de 5. No caso.000. fornecidas pelos próprios superviso- res.8. Equipamentos: foi observado que os equipamentos do armazém são utili- zados.00 132. A alocação dos custos pelas atividades é mostrada na Tabela 11.00. foi feita uma lista dos equipamentos utilizados no armazém. 500m2 pela inspeção.6. sempre que possível. o sistema de transelevadores é exclusivamente utilizado na armazenagem. Por exemplo.000. Ao fim.250m2 são ocupados pela recep- ção. por outro lado.00 por atividade Instalações fixas (prédio): os gastos incluem depreciação do edifício. para cada unidade de equipamento. seguida por inspeção e controle (25%). O custo anual deste item é R$164. As empilhadeiras são utilizadas predominantemente no recebimento dos produtos. os valores correspondentes à depreciação. seguro. foi estimado.900. ser chamado para resolver um problema noutro local do armazém.100. fo- ram lançados tomando-se como base os tempos de utilização de cada equipamento. na con- tabilidade. os analistas decidiram pelo rateio baseado nas estimativas de utilização do tempo. em fi- chas individualizadas. 359 . o rateio deste recurso pelas atividades é o apresentado na Tabela 11.7 Custos de depreciação e operação de equipamentos por atividade Atividade Recebimento Inspeção Armazenagem Expedição Total e controle Valor do custo 25. Os gastos de energia e manutenção. Depois foram levantados. Depois. Dessa forma. 1. logo depois. Por essa razão.000.000. o custo anual de depreciação e de operação. tempos esses registrados pelo encarregado do setor. manu- tenção.00 7. quase em 100% dos casos. armazenagem (20%) e ex- pedição (20%). vigilância e limpeza.500m2 pela armazenagem e 750m2 pela expedi- ção. gerando os resultados mos- trados na Tabela 11. 2.00 58. Um dos princípios básicos do custeio ABC é procurar alocar os custos de forma direta. 00 16.400.00 82. seguindo as ten- dências que estão no varejo (movimento ECR – Efficient Consumer Response).00 7.00 13.000.000. a se- guir.8 Alocação dos custos de depreciação e manutenção do prédio Atividade Recebimento Inspeção Armazenagem Expedição Total e controle Direcionador de 1. analisar sua lucratividade.000.00 Instalações fixas 41.00 164.000.00 51.786. for- necendo os valores mostrados na Tabela 11. m2) Direcionador de 25% 10% 50% 15% 100% recurso (%) Rateio do custo 41.250 500 2.00 164.00 92. Isso é feito através dos direcionadores de atividade.152.9. Para determinar a margem líquida de cada categoria e.000.00 624.00 (prédio) Total 140.000.00 145.000.100.100.400.000.00 58.200.352.500 750 5.00 132.500.00 Alocação das Atividades aos Produtos Um dos objetivos da análise ABC é a avaliação mais precisa do nível de lucrati- vidade na comercialização de produtos ou na prestação de serviços.9 Desagregação dos custos por recurso e por atividade (R$) Atividade Recebimento Inspeção Armazenagem Expedição Total Recurso e controle Mão de obra 51.00 13. sejam eles produtos.00 66.00 24.000 recurso (área ocupada. vamos efetuar a análise de custo e lucratividade por categoria de produto.00 245. produtos enlatados e artigos de higiene e beleza.600. temos que alocar os custos a cada objeto.200. somaram-se os custos.00 92.000.00 16.00 66.000.486.610.00 262. Tabela 11.00 supervisão Equipamentos 25.352.900.00 82.00 41.000.00 por atividade Uma vez alocados os recursos às atividades.600.810. Tabela 11. No nosso exemplo.00 24. A empresa em questão trabalha com três categorias básicas de produ- tos: produtos alimentícios não perecíveis.00 16.000.452. serviços ou clientes. Para isso. precisamos alocar corretamente os custos aos diferentes objetos do processo. que serão analisados a seguir: 360 .00 direta Pessoal de 23. foram observadas variações expressivas no tamanho do lote. Foi feita então uma análise gráfica. relacionando os custos mensais de recebimento com a tonelagem de carga desembarcada e com o número de notas recebi- das. procuramos o direcionador de atividade que tenha. Os custos referentes à atividade “recebimento” foram então aloca- dos às categorias de produto. Um total de 13.158.452.700 notas foi recebido no ano de estudo. Concluiu-se.10 Alocação dos custos de recebimento às categorias de produtos Categoria de Produtos alimentícios Produtos Artigos de higiene Total produto não perecíveis enlatados e beleza Direcionador de 6. Devemos lembrar que. sendo 6. no custeio ABC.877.570 2. cobrindo um período de um ano.800 a artigos de higiene e limpeza.330 a enlata- dos e 4. por categoria de produto. então.00 23.10. Esses fatos indicavam que as atividades administrativas provavelmente influem mais na composição do custo de recepção do que a movimentação de carga na doca.330 4. concluiu-se ser muito difícil encontrar uma variável física ou operacional que servisse de direcionador para essa atividade. utilizando como direcionador de atividades o número de notas recebidas.417. Verificou-se que o custo de recebimento do produto estava mais cor- relacionado com a segunda variável. No entanto.00 49. 2.00 140.700 atividade (no de notas) Direcionador de 48% 17% 35% 100% atividade (%) Rateio do custo por 67. que o melhor direcionador para esse tipo de ati- vidade era o número de notas recebidas. Tabela 11. nas características do veículo e na forma de acondicionamento da carga.800 13. foram le- vantados dados. sempre que possível. constatou-se que uma parte significativa do trabalho nessa atividade era gasta com procedimentos administrativos. Atividade “recebimento”: analisando in loco o recebimento de pro- dutos na doca.00 categoria Atividade “inspeção e controle”: depois de um estudo sobre os procedi- mentos do setor. Consequentemente. Além disso. conforme mostra a Tabela 11. o pessoal encarregado desses procedimentos recebia salários bem mais al- tos do que aqueles que trabalhavam na doca.570 referentes a produtos alimentícios não perecíveis. três características importan- tes: (1) que seja intimamente relacionado com o objeto ao qual vamos alo- 361 . 00 categoria 362 .11 Valores do direcionador da atividade “inspeção e controle” (1) (2) (3) = (1) `(2) Categoria de produto Fator de complexidade No de notas (Direcionador de atividade) Produtos alimentícios 3 1.00 92.11.700 Tabela 11. (3) que seja fácil de coletar ou que não exija gastos ele- vados para ser obtido.950 750 24. Na Tabela 11. levando então ao direcionador de atividade para cada categoria.5% 80. Analisando esta atividade in loco.7% 2.459.00 74. foi observado que os tipos de produto movimentados no centro de distribuição requeriam esforços diferentes de inspeção e controle.200 29.12 Alocação dos custos de inspeção e controle às categorias de produtos Produtos alimentícios Produtos Artigos de Categoria de produto não perecíveis enlatados higiene e limpeza Total Direcionador de atividade 4. da seguinte forma: G Produtos alimentícios não perecíveis: 3 G Produtos enlatados: 1 G Produtos de higiene e limpeza: 5 O fator de complexidade deve ser ponderado pelo respectivo número de notas. Preferiu-se definir então um “fator de complexidade”. conforme Tabela 11.950 não perecíveis Produtos enlatados 1 750 750 Produtos de higiene e 5 4.000 29.800 24.000 limpeza Total – 7.12 é mostrada a alocação do custo da atividade “inspeção e controle” aos produtos.8% 100% atividade (%) Rateio do custo por 15.700 (fator de complexidade ponderado) Direcionador de 16.152. Tabela 11.389.304.650 4. (2) que seja altamente correlacionado estatisticamente com o custo da atividade.00 2. car o custo. o número de caixas despachadas foi escolhido como direcionador dessa atividade. Conversando com o gerente do centro de distribuição.00 62. Por outro lado. obser- vou-se que havia posições de pallets reservadas para cada uma das três cate- gorias de produtos.13. nas embalagens provenientes dos fornecedores. Ideal- mente. mas respondia satisfatoria- mente às necessidades reais. ado- tando-o então como direcionador dessa atividade. A expedição dos produtos para as lojas não é feita usual- mente em pallets.400 (no de posições de pallets) Direcionador de atividade (%) 51. re- fletia razoavelmente o volume e o tempo de permanência no estoque. percebeu-se que essa alocação não era aleatória.6% 100% Rateio do custo por categoria 127.00 55. alocado a cada categoria de produto na área de armazenagem. numa primeira avaliação. Analisando mais atentamente o armazém.00 245. Assim.14.6% 25. Na falta de dados de permanência dos produtos no estoque. Resultou nos valores indi- cados na Tabela 11.Atividade “armazenagem”: a primeira constatação foi de que a empresa não tinha registro do tempo de permanência das diversas categorias de produto no armazém.922. pensou-se.13 Alocação dos custos de armazenagem às categorias de produtos Produtos Artigos de alimentícios Produtos higiene e Categoria de produto não perecíveis enlatados limpeza Total Direcionador de atividade 725 317 358 1. calculado para cada categoria de produto.786. 363 .00 Atividade “expedição”: para esta atividade foi relativamente fácil encontrar um direcionador. 24 vezes por ano. o melhor direcionador para essa atividade seria o produto do nú- mero de pallets pelo tempo médio de permanência no estoque. Foi concluído então que o número de posições de pallets. em escolher a movimentação de pallets como dire- cionador dessa atividade.547. como mostra- do na Tabela 11. não havendo dados desagregados por categoria.317. todos os produtos são estocados em pallets. visto que a demanda é distribuída no tempo e o número de pontos de venda é relativamente elevado. As remessas são feitas em caixas. Tabela 11. havendo um registro eletrô- nico de sua movimentação na entrada e na saída da armazenagem. Falava-se que o estoque girava. Mas esse índice era geral.8% 22. correspondendo a uma permanência média de 15 dias. 304.00 84.000/ano.459. gerando uma margem bruta para cada caso.00 140.00 49.00 145.897.00 92.317.745.610.00 102.00 62. É apresentado o faturamento anual para cada tipo de produto.00 271.4%.00 Observa-se que os artigos de higiene e beleza apresentam uma margem bruta menor. do qual são subtraídos os custos e as despesas de aquisição.00 55.00 23. é mostrada na Tabela 11.000 173.16.745.00 Total 250. por categoria de produto.7% sobre o faturamento.00 20. Tabela 11.158.389. é sub- traído o custo ABC de distribuição. os custos são muitas vezes alocados aos produtos através de rateios baseados no volume ou em outro parâmetro de custo.547. obtendo-se a margem líquida.000 1. No método de custeio tradicional. a contabilidade fornece à direção da empresa o custo agregado do CD. no caso igual a R$624. de 3.000 (no de caixas enviadas) Direcionador de atividade (%) 27. de –0.284. Uma forma de ratear esse 364 custo é tomar como base os custos de aquisição.00 84.00 Armazenagem 127.00 74.020.14 Alocação dos custos de expedição às categorias de produtos Produtos Artigos de alimentícios Produtos higiene e Categoria de produto não perecíveis enlatados beleza Total Direcionador de atividade 330.4% 14. levando a uma margem líquida negativa.696.968.15 Custo ABC por categoria de produto e por atividade Produtos Produtos Artigos de Categoria de produto alimentícios enlatados higiene e Atividade não perecíveis beleza Total Recebimento 67.203.000 700. Na Figura 11.610.12 é mostrada a estrutura geral do método ABC aplicado a este caso. comercialização e administração.00 624.00 Uma vez alocados os custos ABC a todas as atividades e categorias de produto.000.968. Por exemplo. podemos representá-los num quadro (Tabela 11.00 145. As demais categorias apresentam resultados aceitáveis. A seguir.417.2% 100% Rateio do custo por categoria 39.00 Expedição 39.15).877.4% 58. Método ABC e Sistema de Custeio Tradicional A análise da lucratividade.00 2.00 20.152. comercialização e adminis- .00 245.452.00 Inspeção e controle 15. Tabela 11.897.786.922. 365 .7% 8. Por exemplo.000 6. Notamos que a cate- goria “artigos de higiene e beleza”. uma margem líquida pequena.000 Margem líquida sobre vendas 8.000 6.0. medidas visando à reestruturação do se- tor de higiene e limpeza poderiam ser adiadas.000 10.400. pode-se lançar mão do benchmarking (veja Capítulo 12).696 271.200.020 102.26.12 • Estrutura do método ABC aplicado a um centro de distribuição tração.400.000 245.000 12. o emprego inteligente do mé- todo ABC ajuda a identificar atividades e procedimentos com problemas.8% Custo de distribuição 250.304 .600. apresenta. Tabela 11. com.980 1.000 1.800.16 Margem por categoria de produto (base: custo ABC) Produtos Artigos de Categoria de produto alimentícios Produtos higiene e Item não perecíveis enlatados beleza Total Faturamento anual 20.6% 9.000.0% 3. Além de fornecer custos mais precisos.555.17.355.000 35.000 Custo de aquisição. no método convencional.1% .749.000 39.284 624. Mão de obra Empregados No de notas Recebimento direta equivalentes recebidas Produto 1 Fator de Rateio Inspeção Supervisão complexi- estimado e controle Produto 2 dade o Alocação N de posições Equipamentos Armazenagem direta de pallets Produto 3 o Instalações 2 N de caixas m de área Expedição fixas despachada RECURSOS DIRECIONADOR ATIVIDADES DIRECIONADOR PRODUTOS DE RECURSO DE ATIVIDADE FIGURA 11.000 3. Para isso.445. perdendo-se um tempo pre- cioso. que apresentava lucratividade de –0.4% 7.13).2% Essa discrepância entre os dois resultados pode ter consequências sérias na gestão da empresa.000 Margem líquida 1. Os resultados estão indicados na Tabela 11.000.4% no método ABC.284 2.097.000 comercialização e administração Margem bruta 2. 18.8% 10. de 2.000 Margem bruta sobre vendas 9. mas positiva.0% (Figura 11.821.000. Margem líquida sobre vendas (%) 10 8 Categoria de produto 1 - Produtos alimentícios 6 não perecíveis 2 - Enlatados 4 3 - Artigos de higiene e beleza 2 Método de custeio 0 convencional 1 2 3 ABC –2 Categoria de produto FIGURA 11.13 • Margens líquidas: método ABC e sistema tradicional parando o desempenho da empresa com empresas líderes do mercado. As- sociações, como a ECR, têm promovido iniciativas desse tipo, com resulta- dos promissores. Tabela 11.17 Margem por categoria de produto (custeio tradicional) Produtos Artigos de Categoria de produto alimentícios Produtos higiene e Total Item não perecíveis enlatados beleza Vendas anuais 20.400.000 12.000.000 6.600.000 39.000.000 Custo de aquisição, 18.400.000 10.800.000 6.355.000 35.555.000 comercialização, vendas e administração Margem bruta 2.000.000 1.200.000 245.000 3.445.000 Custo do CD 322.925 189.543 111.532 624.000 Margem líquida 1.677.075 1.010.457 133.468 2.821.000 Margem líquida sobre vendas 8,2% 8,4% 2,0% 7,2% CUSTEIO ABC NO BRASIL Khoury e Ancelevicz (1999) fizeram um levantamento da utilização do méto- do ABC em empresas nacionais. Apesar de o estudo ter sido feito com base nas respostas a questionários enviados pelo correio, o que obviamente limita seu alcance, os resultados são bastante elucidativos. Quinhentos questionários, com 24 perguntas, foram enviados para as maiores empresas não financeiras que operam no território nacional. Desse total, 283 empresas responderam, 366 57% do total. Das que responderam, 78% eram indústrias, 16% empresas comerciais e 6% empresas do setor de serviços. Em termos de tamanho, 35% possuíam entre 2.000 e 5.000 funcionários. Do total, 93% das empresas já tinham ouvido falar do sistema de custeio ABC. Um percentual não desprezível de 9% dos entrevistados rejeitou o mé- todo ABC. Finalmente 18% estavam implantando ou utilizando o novo sis- tema de custeio. Apenas 7% das empresas não tinham ouvido falar do sistema de custeio ABC. Outras 34% não tinham interesse em adotá-lo. O setor de comércio destacou-se pelo desconhecimento do método ABC, por um lado, e, de ou- tro, por considerá-lo adequado apenas para indústrias. O setor de serviços, que deveria considerar importante manter um sistema de custos mais preci- so, foi o que menos se interessou por ele. Cerca de 28% das empresas pesquisadas, segundo os autores, estavam avaliando o sistema de custeio ABC, principalmente por considerarem que esse método proporcionaria melhor identificação das causas de aumento ou redução de custos. Também mencionaram um maior grau de precisão que poderia ser conseguido com o custeio ABC, sobretudo na definição dos pre- ços de produtos e serviços. Não obstante, 9% das empresas decidiram não utilizar o ABC. Mais de um quarto delas justificaram a opção, alegando com- plexidade e o alto custo de implantação. Duas empresas que responderam ao questionário já haviam utilizado o sistema ABC, mas decidiram abando- ná-lo. As principais razões para tal decisão foram a dificuldade na identifica- ção dos direcionadores de custos, manutenção trabalhosa do sistema e reno- vação na diretoria financeira, em que o novo ocupante decidiu abandonar o processo de implantação. Um total de 33 empresas, das que responderam ao questionário, estava implantando o método de custeio ABC. Além dessas, mais 17 firmas já o es- tavam utilizando, totalizando 50 empresas, 18% do total pesquisado. Ne- nhuma delas era do setor de serviços. Os dois outros setores estavam repre- sentados por, pelo menos, uma empresa. A utilização do sistema ABC no Brasil é bastante recente, visto que 40% das empresas que o empregam co- meçaram a operá-lo há menos de seis meses, à época da pesquisa. A utilização do método de custeio ABC não está livre de controvérsias. Khoury e Ancelevicz (2000) analisam as opiniões a favor e contra a utiliza- ção desse método de apropriação de custos. Alguns autores afirmam que o ABC tem ido longe demais, criando uma imagem e expectativas muito além do que realmente pode oferecer na prática. Somos de opinião que o sistema de custeio ABC pode ajudar, em muito, as empresas que atuam no setor de Logística, sejam elas firmas industriais ou comerciais com deficiências nessa área, sejam operadores logísticos, que de- pendem de um correto equacionamento de seus serviços para enfrentar a competição e oferecer um bom serviço a seus clientes. Na verdade, por se 367 tratar de um sistema de formulação mais sofisticada, requer dados de melhor qualidade e mais desagregados. Empresas com operações deficientes, siste- mas precários de registro de informações e atividades mal definidas e sem controle precisam passar primeiro por uma reengenharia, para depois serem submetidas a uma reestruturação do seu sistema de custeio. Hoje, estão disponíveis no mercado softwares que ajudam na imple- mentação desse método de custeio. Esses softwares, embora não resolvam o problema per se, aliviam muito o esforço associado aos cálculos. Internaci- onalmente podemos citar os softwares: Acorn Systems (www.acornsys.com), FlexABM (www.crgroup.com), TRAC (www.abctrac.com), SmartABM (www.decisionscape.com) e QPR Cost Control (www.qprtools.com). Ne- nhum deles foi testado pelo autor, razão pela qual não tecemos maiores co- mentários sobre eles. BIBLIOGRAFIA Bruns Jr., W.J. (1993). “Activity Accounting – Another Way to Measure Cost”, Harvard Business School Publication n. 9-193-044. Cogan, S. (1995). Activity-Based Costing (ABC), Editora Pioneira, São Paulo, SP. Cokins, G. (1996). Activity-Based Cost Management: Making it Work, McGraw-Hill, Boston, MA. Cokins, G. (2000). “Medindo o Desempenho na Era do Conhecimento”, VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, PE. Cooper, R. e Kaplan, R.S. (1988). “Measure Costs Right: Make the Right Decisions”, Harvard Business Review, set.-out., p. 41-48. Cooper, R. (1989). “You Need a New Cost System When...”, Harvard Business Review, jan.-fev., p. 29-34. 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A Revolução dos Custos, Editora Campus, Rio de Janeiro. 369 12 Produtividade, Eficiência e Benchmarking de Serviços Logísticos AS ATIVIDADES LOGÍSTICAS, dentro dos modernos conceitos do Supply Cha- in Management, ganharam conotação estratégica ímpar, colaborando efeti- vamente para a conquista de novos mercados, para a melhoria da competiti- vidade e para o aumento do market share das empresas participantes da cadeia de suprimento. Dessa forma, medir a eficiência e monitorar perma- nentemente o desempenho das empresas e subsistemas da cadeia de supri- mento passam a ser atividades de grande importância nesse contexto. Neste capítulo discutiremos inicialmente os conceitos de produtividade e de eficiência aplicados a problemas de logística. A seguir, analisaremos a eficiência de unidades logísticas utilizando uma metodologia recente, deno- minada DEA – Análise Envoltória de Dados (Data Envelopment Analysis). Finalmente, abordaremos a questão do benchmarking, em que se procura melhorar o desempenho de empresas ou subsistemas, tomando-se como re- ferência as melhores práticas, isto é, aquelas que conseguiram apresentar melhores níveis de produtividade e de eficiência. MEDINDO A PRODUTIVIDADE A produtividade de um sistema de produção (uma empresa, um setor da eco- nomia ou mesmo uma nação) é definida como a relação entre o que foi pro- duzido e os insumos utilizados para tal, num certo intervalo de tempo (Mo- reira, 1991). Um sistema de produção é qualquer conjunto de elementos (ou 371 partes) que atuam de forma integrada e harmônica para transformar insu- mos diversos em produtos ou serviços (Moreira, 1991). No domínio em- presarial, podemos analisar a produtividade dos diversos setores da empre- sa ou considerar um conjunto de firmas atuando num certo ramo de ativida- de, ou mesmo a produtividade de um setor da economia. Os insumos que o sistema utiliza e que geram produtos ou serviços são também chamados de fatores de produção. Os sistemas de produção podem ser vistos como sistemas de conversão de insumos em serviços ou produtos. Essa conversão de insumos em outputs pode ser de vários tipos. Por exem- plo, uma ferrovia utiliza vagões, locomotivas, pessoal, energia, via perma- nente etc. (fatores de produção) para gerar transporte de passageiros e de carga, medidos respectivamente em passageiros/km e toneladas/km (servi- ços). Uma empresa varejista utiliza área de lojas, check-outs, funcionários, veículos de transferência e distribuição, depósitos etc., para gerar fatura- mento de vendas de um determinado mix de produtos. Na maioria dos casos, os sistemas de produção consomem mais do que um insumo. Podemos então calcular a produtividade considerando apenas um dos fatores de produção por vez. Nesse caso a produtividade é dita par- cial. Noutras vezes, consideramos simultaneamente todos os insumos, esta- belecendo, para isso, uma soma ponderada desses inputs de forma a se ter uma medida única dos mesmos. Essa medida da produção é denominada produtividade total dos fatores (Moreira, 1991) e, obviamente, fornece mais informação sobre o desempenho do sistema. O problema é definir pesos adequados para os diferentes insumos, visto que há infinitas possibilidades e, muitas vezes, a escolha dos pesos é feita com certo grau de subjetividade. No entanto, existem metodologias um pou- co mais sofisticadas que permitem medir com maior rigor a produtividade total dos fatores para sistemas de produção. Índices de Produtividade É comum definir um ou mais índices de produtividade para um determinado sistema de produção. Em alguns casos, são escolhidos índices parciais e, nou- tros, índices totais. Os resultados servem então para comparar as diversas unidades que formam o sistema em estudo. Os índices podem servir também para comparar os elementos do sistema com outras unidades externas, de desempenho semelhante. Por exemplo, tomemos o caso de operadores logísticos operando no país (Revista Tecnologística, março e junho de 2000). Um índice parcial, de interesse para comparações, é o faturamento por m2 de armazém. Calculan- do esse índice e o colocando num gráfico, obtemos o resultado mostrado na 372 Figura 12.1. Notamos que uma boa parte das empresas de pequeno porte, com faturamento até cerca de R$15 milhões por ano, apresenta índice de fa- turamento por área de armazenagem abaixo de R$200/m2. Mas outra parte das empresas situadas nessa faixa de faturamento apresenta valores bem mais elevados. À medida que o faturamento cresce, observa-se uma tendência de au- mento no valor do índice, tendência esta indicada pela reta, que foi ajustada por regressão. Observa-se que, para faturamento tendendo a zero, o índice esperado seria de R$200/m2. Por outro lado, para faturamento da ordem de R$150 milhões por ano, o índice esperado é da ordem de R$450/m2. Há, portanto, uma tendência de crescimento do índice com o tamanho da em- presa. Ou seja, há economias de escala nesse processo. Por que, no entanto, ocorrem oscilações tão pronunciadas nesse índice de produtividade, ao lon- go da faixa de variação do faturamento? Em primeiro lugar, devemos lembrar que há diferenças apreciáveis no desempenho dos operadores logísticos. Muitas empresas têm anos de expe- riência no setor, algumas também no exterior, enquanto outras são bastante novas, com até dois anos de atividade. É óbvio que a tradição e a experiência têm um papel muito importante na geração de resultados. Mas há um outro aspecto que talvez explique melhor a razão para tal disparidade. Tomemos, como exemplo, o caso da empresa Delara Transportes. Apresenta um índice elevado, de R$1.428/m2 , para um faturamento anual de R$65 milhões (Figura 12.1). Ora, apesar de oferecer serviços logísticos, a empresa é uma transportadora tradicional e, portanto, uma boa parte de seu faturamento é representada pelos resultados obtidos no transporte de mer- 1750 1500 Faturamento e armazenagem Delara Transportes 1250 1000 750 tendência 500 250 Ryder Colúmbia 0 0 25 60 75 100 125 150 Faturamento (milhões de reais) FIGURA 12.1 • Operadores logísticos – variação de índice de produtividade com o faturamento 373 cadorias. E, muito embora o transporte de cargas necessite de instalações de armazenagem para a triagem dos produtos, as necessidades de área são bem menores do que no caso de operadores logísticos, que oferecem espaço para estocagem de mercadorias durante prazos bem mais longos, de semanas e até meses. Esse caso mostra a dificuldade em se analisar a produtividade com base em índices desse tipo. Para se ter uma visão mais precisa do processo, seria necessário desagregar os dados de faturamento e de utilização da área de ar- mazenagem por tipo de serviço, no caso transporte, de um lado, e estocagem de produtos, de outro. Mas isso nem sempre é fácil de se fazer. A desagrega- ção do faturamento é relativamente simples, mas a utilização da área do ar- mazém é mais complicada visto que, normalmente, ambas as atividades com- partilham das instalações fixas, não permitindo uma identificação imediata das áreas utilizadas em cada caso. Noutras situações, índices parciais do tipo analisado podem canalizar informações bastante interessantes para a análise da produtividade. Por exemplo, para empresas supermercadistas, o índice de faturamento por m2 de loja é bastante utilizado nas análises comparativas. Na Figura 12.2 é mos- trada a variação desse índice em função do faturamento, para as 50 maiores empresas supermercadistas brasileiras (ABRAS, 1998). Pode-se observar que o comportamento desse índice de produtividade é bem mais estável para su- permercados do que para operadores logísticos. Para supermercados de me- nor porte, nota-se uma dispersão grande em torno da tendência média (cerca de R$10.000,00 de faturamento por m2 de loja). Mas, à medida que o porte 25.000 20.000 faturamento/área de loja Índice de produtividade: 15.000 tendência 10.000 5.000 0 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Faturamento (milhares de R$) FIGURA 12.2 • Supermercados: índice de faturamento por m2 de loja 374 .. x2. 1971). e transforma-os em produ- tos (físicos ou serviços). representados pelas variáveis y1. Frazelle e Goelzer (1999) citam como ín- dices de produtividade o número de caixas ou pallets embarcados anualmen- te. . atende melhor às ne- cessidades do analista.vai crescendo. uma empresa utiliza uma série de fatores de produção (mão de obra. . densidade de ar- mazenagem. e é definida como a relação en- tre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo intervalo de tem- po (De Neufville e Stafford.). O desafio desse tipo de análise é definir X1 Y1 X2 Y2 PROCESSO . energia etc. . faturamento por check-out (no caso de supermercados) etc. .. sempre que for possível e prática.xn. . a variação do índice vai se afunilando. represen- tados genericamente pelas variáveis x1. Assim.3 • Transformação de fatores de produção (insumos) em produtos ou serviços 375 . normalmente ajustada aos dados por meio de métodos estatísticos (regressão múltipla). instalações fixas. divi- dido pela área de estocagem do armazém etc.3). . y2. No caso es- pecífico de centros de distribuição. Por exemplo. dividido pelo total de homens/horas empregado no mesmo período. índi- ce de falhas. servindo de base para as avaliações e comparações.. medido pelo número de caixas ou pallets despachados com er- ros. Os índices parciais. representada pelo número total de caixas movimentadas.. embora forneçam elementos importantes para a análise de produtividade. dividido pelo número total de unidades despachadas. mostrando maior uni- formidade de comportamento. apresentam o inconveniente de representar aspec- tos isolados do comportamento do sistema de produção.ym (Figura 12. a análise da produtividade total. A função de produção permite analisar a produtividade de um con- junto de empresas de um determinado setor. De maneira geral. Função de Produção É uma representação matemática da transformação de insumos (fatores de produção) em produtos. Uma metodologia muito utilizada para se conseguir tal análise integrada é a da função de produção. Xn Ym Insumos Produtos FIGURA 12. Outros índices parciais são usualmente determinados. faturamento por funcioná- rio. em geral. controle de faltas de produtos nas gôndolas. G variáveis econômicas e de marketing (preços. os produtos e serviços são colocados no mercado. O processo produtivo propriamente dito. O processo produtivo propriamente dito. G variáveis de serviço (nível de serviço ao cliente. as empresas que atuam com sucesso num determinado setor da economia. Finalmente. O processo de produção adotado pelas empresas do setor analisa- do vai definir uma estrutura de custos que se apoia nos preços (valores) dos insumos. No caso dos operadores logísticos. a saber: G variáveis tecnológicas (EDI. A Figura 12. G variáveis operacionais (ECR. Os princípios de microeco- nomia nos dizem que. Isso porque os valores monetários atribuídos aos insumos e aos produtos são. promoções. guarda uma estrutura lógica global que nos permite fazer análises amplas e estudar tendências. Normalmente. Estes. Os métodos clássicos só permitem considerar. gerando receitas. Um problema que ocorre frequentemente nesse tipo de análise é que. atendimento satisfatório às reclamações etc. uma única variável como output. roteirizadores. cuja produtividade analisare- mos mais adiante neste capítulo por meio do método DEA. representado pela parte tracejada da figura.). Ou seja. para um determinado setor e para uma determinada tecnologia. considerando somente variáveis não monetárias. onde o consumo lhes dá um valor final. controle de estoques. atuando sobre va- riáveis sob seu controle. o processo de transformação. uma função matemática que possa representar adequadamente o processo de transformação de um determinado setor da economia. por exemplo. armazéns automatizados etc.). por sua vez. softwares do tipo ERP. são pre- cificados através de uma estrutura de preços. levando em conta 376 . o super- mercadista. procuram otimizar seus fatores de produção. via de regra. teoricamente não se deve lançar mão de variáveis de natureza monetária. muitas vezes. propagan- da etc. vai gerar produtos e serviços. mix de produtos.). são considerados dois outputs: o faturamento e o número de clientes atendidos pela empresa. a função de produção é ajustada aos dados através de métodos estatísticos. sistemas de ras- treamento de veículos. o output não é caracterizado por uma única variável. como.). ficando sujeitos a variações sensíveis e introdu- zindo ruído no ajuste da função de produção. recursos huma- nos etc.4 mostra mais claramente os contornos de uma função de produção. Ao se ajustar uma função de produção. condicionados ex- ternamente pelo mercado. pois.) serviços Função Função 2 Função de 6 custo receita Produção Valor $ dos Valor $ dos 1 7 insumos produtos FIGURA 12. com o mesmo nível de insumo das demais. teremos a função de produção desse conjunto de empresas. consegue extrair melhores resultados de seus fatores de produção. B e P com desempenhos diversos. utilizando o mesmo nível de insumo. representada pelo máximo desempenho possível em cada situação existente no mercado. É importante frisar que a função de produção não mede o desempenho médio de um setor. é representado. como dissemos. O que se procura medir é a chamada fronteira de máxi- ma produtividade. mas não é considerada eficiente porque a empresa P su- pera as demais nessa faixa de operação. Se unirmos todos os pontos da fronteira através de uma curva. o gráfico mostra três empresas A. físicos ou produtivo equipamentos etc. produz menos out- put. A empresa B. Ou seja.4 • Estrutura genérica de uma função de produção tão somente as variáveis não monetárias. A empresa A é a menos eficiente. consiga produzir mais do que a empresa P. 3 5 4 Insumos Produtos Processo (mão de obra. não é encontrada nenhuma outra empresa que. por uma função de produção. considerando apenas um input e um output.5 representamos generi- camente o processo produtivo de um setor qualquer.5 • Fronteira de máxima produtividade 377 .. Na Figura 12. instal. por sua vez. Para um certo valor x1 do insumo. A empresa P está então na fronteira de produtivi- dade. Todas as empresas que Y Função de produção Y* P (fronteira) Produtos B Região Região de não viável soluções viáveis A X1 insumo X FIGURA 12. antes de ajustar a função de distribuição. a ser apre- sentada e analisada mais adiante neste capítulo. Muitas vezes o questionário é encaminhado a um setor com pouca afinidade com o objeto da pesquisa. Para ajustar uma função de produção a um conjunto de dados. Eles foram exaustiva- mente estudados. y é a variável dependente. de início. c. apresentou um faturamento de R$210 mil. Um tipo de função de produção muito utilizado pelos economistas é a Cobb-Douglas. Certo cuidado deve ser to- mado para evitar que as variáveis do segundo membro da equação 12. toda pesquisa baseada em questionários. serão consideradas efi- cientes. num livro muito citado na literatura científica. A maior. por Shephard (1970). a título ilustrativo. Preliminarmente. A internacionalmente conhecida e importante . a Empate Logística. Em primeiro lugar. re- sultante da veracidade das mesmas e da atenção que a empresa dedicou ao preenchimento do formulário. em que os insumos aparecem na forma multiplicativa. x2. medida pela quantidade das respostas. a seguir.1 se- jam muito correlacionadas entre si. mas de leitura um tanto difícil em razão das formulações matemáticas. sobre a curva de produção. resultando num preenchimento incompleto e mesmo incorreto. representando o output. uma função de produção ao sistema formado pelos operadores logísticos que atuam no Brasil. escolher um tipo de função matemática para representar o processo. São 59 empresas de tamanho variado. e a precisão das informações. com expoentes ajustados por meio de regressão múltipla: y = a x 1b x 2c x 3d (12. pois não requer a escolha a priori de um tipo de função matemática. que. representam os insumos. Há vários tipos possíveis de função de produção. diversas empresas omitem dados preciosos como. d são coeficientes a determinar por meio da regressão. as variáveis da mesma e. o faturamento. precisa- mos selecionar. pois tal condição pode prejudicar o ajus- te estatístico. e a. Vamos ajustar. estiverem na fronteira. no caso. Esse tipo de modelo é de- nominado paramétrico no jargão estatístico. depende de dois fatores importantes para seu sucesso: a participação efetiva dos entrevista- dos. como a realizada pela Revista Tecnologística. é uma abordagem não para- métrica. Em segundo lugar. algumas ob- servações precisam ser feitas. conforme levanta- mento efetuado pela Revista Tecnologística (março e junho de 2000). b.1) onde x1. Veremos que a DEA. x3 são as variáveis independentes. 378 por exemplo. enquanto a menor. teve um fatura- mento de cerca de R$128 milhões. a Ryder do Brasil. juntamente com suas propriedades. G NS: número total de serviços oferecidos. conforme classificação da revista. G AR: área total de armazenamento. G NE: número total de equipamentos de movimentação interna. manual) e paleteiras. re- frigerado. O número de clientes atendidos pela empresa. tanque e utilitários. montagem de kits e conjuntos. logística reversa. baú. radiofrequência. sem suficiente expe- riência técnica e comercial para posar como prestadores de serviço já estabi- lizados nesse setor (ver Capítulo 9). que faz parte dos dados levantados pela Revista Tecnologística. coletores. incluindo WMS. consultas de ser- viços pela Internet. só podemos ter uma variável como output. No caso do processo clássico de regressão clássica. conforme classificação da revista. gerenciamento intermodal. essa variável fará parte dos outputs. em milhares de m2. por exemplo. Mais adiante. em milhões de reais. Em terceiro lugar. então. o mesmo ocorrendo com algumas outras firmas. muitas das empresas que se dizem operadores logísti- cos no Brasil são basicamente transportadoras em fase de evolução para a nova atividade ou são operadores logísticos incipientes. distribuição. não foi introduzido na regressão por- que preferimos considerar essa variável como output e não como input. in- cluindo empilhadeiras (elétrica. que permite considerar mais de uma variável como out- put. a pesquisa realizada pela Revista Tecnologística foi feita com bastante cuidado e reflete com boa aproximação o que ocorre atualmente no setor. Na análise foram adotadas as seguintes variáveis: G output F (variável dependente): Faturamento anual da empresa. 379 . incluindo carga seca. JIT. embalagem. EDI. incluindo armazenagem. deixou de par- ticipar de nossa análise por não ter preenchido o campo referente ao fatura- mento. a combustão. código de barras. distribuição porta a porta e transferência. Apesar das restrições. G NF: número de funcionários. sider. analisaremos o mesmo problema com o método DEA. ERP. G NV: número total de veículos. Aí.operadora logística DHL Worldwide Express. VAN. importação/exportação. neste capítulo. G NT: número total de recursos tecnológicos específicos utilizados pela empresa. controle de estoque. G inputs: (variáveis independentes): G T: tempo de atuação no mercado. em anos. existência de rastreamento da frota e roteirizadores. 192 –0. do tipo Cobb- Douglas. obtivemos um valor R2 = 0.284 2. NS (número de serviços oferecidos pelo operador logístico) e NT (número de recursos tecnológicos utilizados pela empresa) deveriam ter efeito positivo na produção de receita da empresa.1 Resultados do ajuste preliminar da função de produção* Variável Coeficiente Valor do coeficiente Estatística t (Student) Intercepto a 0. b7 são coeficientes a determinar por meio da regressão múltipla. as variáveis NV (número de veículos).226 NV b4 0. b2.338 NT b7 –0.496 6.153 NS b6 –0.234 3. Foram obtidos os resultados apresentados na Tabela 12.338 NE b5 0. Para o ajuste da função de produção (12.. não apresentaram os sinais algébricos esperados. . após linearização das variáveis por meio de logaritmos. b1. também chamado de coeficiente de correlação linear múltipla. Os coeficientes de três variáveis.078 –0.2) foi utilizado o pacote Statistica. de determinação R 0. bastante satisfatório.1).341 6.153 2 Coef. A função de produção a ser ajustada via regressão.. Esse coe- ficiente representa a fração da variância da variável dependente explicada pela regressão. haveria redução no faturamento sempre que os valores dessas va- riáveis fossem aumentados.2) onde a. Quanto mais perto da unidade for seu valor.949 – *Amostra constante de 59 casos. versão 5.561 T b1 0. Tabela 12.1..145 –1. melhor o ajuste. por terem seus coeficientes com sinal negativo (Ta- bela 12. Um parâmetro importante para avaliar a robustez do ajuste é o coeficiente de determinação R2.852 AR b3 0. No caso. no entanto.586 0. No entanto. 380 .949. De fato.883 NF b2 0. tem a seguinte expressão: F = a T b 1 NF b 2 AR b 3 NV b 4 NE b 5 NS b 6 NT b 7 (12. Suponhamos. de Student. o grau de significância estatística dessas três variáveis na amostra não nos permite tirar nenhuma conclusão sobre seus efeitos na gera- ção de receita para as empresas. Na verdade. Três situações podem ocorrer.068 T b1 0.812 AR b3 0.947 – *Amostra constante de 59 casos. Nesse caso. b3. b2. enquanto os coeficientes b4. digamos 5%. A outra situação possível ocorre quando o acréscimo no faturamento for maior do que os 5%. disponível nos livros de estatística. com grau de liberdade G = 51 (G = no de casos na amostra. operações congestionadas etc. mostrando que as variáveis T. Observa-se que. de determinação R 0.3) Um aspecto muito importante a verificar nesse tipo de análise é caracte- rizado pelos possíveis ganhos de escala.263 T0.449 NE b5 0. Tal situação ocorre quando as empresas já estão no limite máximo de produção. menos o número de coeficientes ajustados = 59 – 8). NF. tec- nologia ultrapassada. re- sultando nos valores apresentados na Tabela 12.726 NF b2 0. foram excluídas da função de produção as variáveis não significantes. operando com deseconomias ocasionadas por capacidade insuficiente.483 AR0.205 3. NF. dizemos que há ganhos positivos de 381 . que to- das as quatro variáveis explicativas (T. Tabela 12.343 NE0. AR e NE) sejam acrescidas de uma porcentagem pequena constante. de acordo com a estatística t. por exemplo. observamos que os coeficientes b1.263 3. e ajustada novamente a equação.2 Resultados do segundo ajuste da função de produção* Variável Coeficiente Valor do coeficiente Estatística t (Student) Intercepto a 0. todos os coeficientes têm o sinal algébrico esperado. sendo significantes a 1%. A função de produção ajustada é então a seguinte: F = 0. de Student. Entrando na tabela apropriada. Como consequência da análise estatística. b6 e b7 não o são.341 2 Coef.205 (12. A porcentagem indica a margem de erro envolvida no ajuste.2. dizemos que o ganho de escala é negativo.255 2. agora. O grau de significância dos coeficientes pode ser analisado através da estatística t. e b5 são significantes a 1%.343 6.255 NF0. Nessa situação. AR e NE explicam bem o processo.483 6. O faturamento resultante pode sofrer um acréscimo percentual me- nor do que os 5%. 1977). Um problema conceitual sério.0 G Tempo de atividade (anos): 5 G Número de funcionários: 120 G Área total de armazenagem (1. a função de produção estabelece uma relação di- reta entre os fatores de produção e o output. Há métodos matematicamente sofisticados para ajustar estatisticamen- te funções de produção de modo a se evitar esse viés. as empresas tendem a melhorar seu desempenho ao ampliar seus ne- gócios. significando que. Na formulação Cobb-Douglas.483 + 0. o modelo Cobb-Douglas mede um ganho de escala médio e fixo. como veremos mais adiante. quando o acréscimo percen- tual no faturamento for igual ao acréscimo percentual nas variáveis explica- tivas. Na verdade. a fun- ção correta é aquela que representa a fronteira. permitindo analisar a produti- vidade do setor.4) significando que as empresas de serviços logísticos apresentam ganhos de es- cala positivos e significativos. A re- gressão múltipla convencional ajusta uma curva média passando pelo meio dos dados. Ou seja: K = 0. Suponhamos.000 m2) 180 382 G Número total de equipamentos de movimentação interna: 38 . O último caso corresponde ao empate. o que é possível. com a tecnologia disponível e com as práticas cor- rentes.6. Um deles é o da frontei- ra estocástica (Aigner et al. que representamos por k. o fator de escala. é igual à soma dos expoentes das variáveis independentes.. Resulta então que haverá um certo número de empresas situadas acima da função ajustada e outras abaixo (Figura 12. Mesmo com tais limitações. da maneira como foi apresentado neste capítulo. Dizemos então que o ganho de escala é nulo. é o da não garantia de que a função ajustada represente efetivamente a fronteira de máxima produtividade.286 > 1.343 + 0. ligado ao ajuste de funções de produção por meio de técnicas de regressão linear. Uma vez ajustada. com o método DEA. é importante avaliar a eficiência de escala individualmente para cada empresa participante. Na prática.205 = 1. (12. um operador logístico que apresente as se- guintes características: G Faturamento (milhões de reais): 40. escala. cuja descrição foge ao escopo do presen- te texto.6). No entanto. é muito comum ajustar uma função de pro- dução utilizando regressão múltipla.255 + 0. por exemplo. em parte. envolvendo todos os elementos participan- tes. conforme mostra a Figura 12. o cálculo da produtividade é imediato: basta dividir a quantidade do segundo pelo valor do primeiro. Produção (Y) Fronteira superior (função de produção) Ajuste médio (regressão) Empresas Insumos (X) FIGURA 12. Chamando de Y o output agregado. Por exemplo. faturamento por serviço prestado. CONCEITO E MEDIDA DA EFICIÊNCIA Quando o sistema produtivo é medido por apenas um insumo e apenas um produto.5) 383 . Nos casos em que se tem apenas um output. o cálculo da produtividade torna-se mais complexo..3). a produtivida- de do operador logístico está cerca de 20% abaixo da média apresentada pelo setor. Ou seja. podemos também juntar todos os efeitos dos insumos numa úni- ca expressão.6 • Tipos de ajuste da função de produção Entrando com os valores dos inputs na função de produção (12. Esses índices diversos permitem ao analista fa- zer comparações entre as empresas do setor. no conjunto.1 milhões. ob- temos um faturamento previsto de R$50. Por exemplo. Vimos que se pode medir a produtividade para es- ses casos através de índices que. faturamento por funcionário. para isso dando pesos aos diversos elementos. Nos casos de múltiplos inputs e outputs. (12. a análise ficará bem mais sim- ples se conseguirmos reunir todos esses índices numa medida única de pro- dutividade.. permitem comparar os elemen- tos que compõem o sistema de produção em análise. e assim por diante. De uma maneira geral. um fazendeiro que cultiva apenas soja. podemos colocar todos os outputs numa única expressão. podemos calcular o faturamento por m2 de área de armazenagem. em condições semelhantes de operação. Quando se tem mais de um insumo e/ou mais de um produto. a expressão é a seguinte: Y = u1 y1 + u2 y2 + . no caso dos operadores logísticos. formando uma função de produção. + us ys . por hectare e por ano. utilizando como insumo básico a terra. mede sua produtividade em toneladas do cereal (ou sacas). podemos me- dir a eficiência de cada empresa. analogamente. A produtividade P pode então ser medida através da relação entre Y e X: Y u y + u 2 x 2 +....6) onde x1 x2 . os insumos podem ser ponderados.. a produtividade de uma empresa E qualquer é dada pela relação: u1 y1 + u 2 y 2 +.7) X v1 x 1 + v 2 x 2 +.. v2 . . De forma análoga...+ u M y M Conhecidos os pesos. lançamos mão de uma analogia...8) P* Uma outra forma é atribuir. e v1..+ u S y S ϕE = (12. a eficiência da empresa E é dada pela relação: PE ϕE = (12.. v2 .. ys são os outputs diversos e u1... Nesse tipo de formulação ocor- re um problema: como escolher convenientemente os pesos u1.. o valor unitário à produtividade máxima P*.+ u S y S P= = 1 1 (12. Ou seja. ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS – DEA A Análise Envoltória de Dados (DEA) foi desenvolvida na década de 1970 por Charnes.. + vM xM (12.9) v1 x 1 + v 2 x 2 +. são os insumos diversos. servindo tam- bém de apoio para estudos de benchmarking. uS dos outputs e v1.. onde y1. pode-se calcular o valor da produtividade para cada empresa do grupo analisado... y2.. PN as produtividades das N empresas consideradas e P* a máxima produtividade observada... vM dos inputs? A Análise Envoltória de Dados (DEA) per- mite que se faça isso de forma bastante engenhosa. sendo P1.. P2. Para melhor entender os con- ceitos envolvidos. sem perda de generalidade. 384 .+ v M x M onde ϕE é sempre menor ou igual à unidade. formando uma única expres- são: X = v1 x1 + v2 x2 + . Cooper e Rhodes (1978).. u2. xM . . A eficiência é medida comparando-se as produtividades de cada empresa com a máxima produtividade observada. Com isso. us são os pesos. tendo hoje larga aplicação na análise de produtividade e eficiência de empresas e órgãos públicos. vM são os pesos.. A partir da produtividade. u2 . Sir Kay. podemos tirar algumas conclusões importan- tes. não somente ganhou em suas armas. seriam realizados os embates e avaliados os resultados. apaixonado pela rainha Guine- vere. o espadachim e a lança. foi pego de sur- presa pelo rei Artur. no espadachim e na lança. As gestas. um místico que andava em busca do Santo Graal. É um lutador eficiente. o rei Artur propôs uma gesta. mudou completamente o quadro: desafiou os colegas a cantarem a balada mais bonita. Também não conseguiu vencer os demais nos outros desafios. havia uma cul- tura-padrão permeando o ambiente. um contemplativo. além de sir Blamour. do- tado de poderes sobrenaturais. Cada cavaleiro ti- nha que desafiar todos os outros de três formas diferentes. Era um cavaleiro truculento e desafiou os demais na maça. desafiando igualmente os demais na espada. Posteriormente. um cavaleiro-padrão: escolheu a espada. Sir Blamour era truculento. O rei Artur participou do torneio como juiz. perdeu na espada e na lan- ça. alguns participantes conseguiam uma combinação melhor das armas. É também um eficiente isolado. Ganhou nas suas armas. e foi indicado por Artur como uma das referências para o benchmarking dos não eficientes. havia uma tecnologia comum. como também venceu a maioria dos concorrentes noutras armas. 385 . Eram participantes sir Lancelot. onde eram discutidos assuntos diversos de interesse da corte e de seu seleto clube masculino. Mas. Em primeiro lugar. o mago da corte. o rei Artur anunciou os resultados. Sir Lancelot. embora com bom desempenho nos domí- nios de Cupido. Depois de registrados todos os desafios e realizarem as disputas durante um mês seguido. a recitar de cor a poesia mais longa e a jogar xadrez. que estava distraído pensando na amada. Sir Lancelot. Sir Galahad conseguiu vencer todos os outros naquilo que colocou como desafio. O segundo a se manifes- tar foi sir Kay. certamente o com. sir Kay. tirando melhores resultados delas. Sua interven- ção como desafiante não era oportuna em razão de sua idade. sir Hors. mas perdeu nas demais. que condicionava. sir Hector e outros mais.Analogia com os Cavaleiros da Távola Redonda O rei Artur reunia seus cavaleiros em torno de uma mesa redonda. Não tendo dado maior atenção ao assunto. Em segundo lugar. sir Galahad. É um eficiente isolado. distraído com seus devaneios. o romantismo e outras manifestações da época formavam um ambiente propício a esse tipo de atividade. Galahad. no porrete e na lança. a disponibilidade de armas e de seu uso. na época. mas principal- mente porque mantinha ligações estreitas com Merlin. por sua vez. Fosse o ambiente um mosteiro beneditino. É um ineficiente. Numa noite de chuva. os torneios. escolhendo livre- mente as armas. A partir desse exemplo. pois suas armas nada têm a ver com os valores do grupo. mas pouco ágil. imitou sir Kay. um bravo cavaleiro. e ganhou no espadachim. mas perdeu no res- to. Sir Blamour foi o primeiro a lançar o repto. dentro dos limites dessa tecnologia. sem uma ressonância geral na corte. empresa. assim. Se um operador lo- gístico valoriza.9. departamentos e mesmo pessoas físicas. Isso porque. hoje muito utilizado: a referência é formada pelas em- presas que apresentam as melhores práticas num determinado setor. digamos. Não há uma medida de eficiência absoluta. uma arma pode ter um peso maior simplesmente porque muitos a escolheram. o termo DMU é mais abran- gente. por exemplo). os participantes podem ser empresas. Finalmente. a seguir. temos que considerar também as habilidades individuais. deixando em segundo plano os demais fatores de produção. Veremos. Outro aspecto muito importante que se pode tirar desse exemplo é a questão da referência. como a DEA resolve essa questão. Neste texto vamos também utilizar. Esse princípio está embutido no proces- so de benchmarking. Não há um referencial absoluto. o ambiente e a cultura desempe- nham um papel importante nesse embate. Voltando ao nosso problema de medir a eficiência de empresas com DEA. Unidade Decisória). não por um édito do rei Artur. em alguns casos. visando às me- lhores práticas possíveis num dado contexto. Nesse processo. Definiram. lançado por sir Galahad. Ou seja. mas sim uma avaliação comparativa. Cada empresa vai procurar otimizar sua eficiên- cia. mas em função dos pesos que cada um vai dando ao esco- lhê-las. o serviço de armazenagem e opta por instalações de maior área. em relação à qual o desempenho dos participantes deva ser medido e avaliado. a de- nominação simplificada unidade ou. A refe- rência é formada pelos demais participantes. acabando por suplantar a pri- meira na competição. 386 . Assim. para isso escolhendo convenientemente os pesos dos insumos e os pesos dos outputs da relação 12. cada participante recebe a deno- minação DMU (Decision Making Unit. portamento seria diverso. pode haver outra empresa que consegue jogar com mais de um fator ao mesmo tempo (tecnologia da informação. Fundamentos da Análise Envoltória de Dados Nas regras da análise envoltória de dados. uma estratégia para melhor se situar nesse ambiente altamente competitivo. sem perda de generalidade. de- pendendo do problema. a época. acaba sendo ignorado pelos demais porque é um ato isolado. juntamente com o termo clássico DMU. Analisaram também seus competidores e procuraram melhorar seu de- sempenho nas armas mais utilizadas. É claro que tal escolha não pode ser totalmente livre. a valoração que o gru- po finalmente vai dar às diversas armas e aos cavaleiros surge. Alguns participantes conseguiram perce- ber suas vantagens competitivas e se esforçaram em aperfeiçoá-las ao máxi- mo. podemos afirmar que a melhor escolha dos pesos a serem dados aos in- puts e aos outputs do processo produtivo deve partir dos próprios participan- tes. ou seja. organizações. O desafio de cantar uma balada. Sobre comércio. a eficiên- cia ϕG resultante é maior do que ϕE. Suponhamos que. Essa empresa vai procurar valorizar seu processo produtivo. ao escolherem os pesos. haverá outra (ou outras) que conseguirá um arranjo melhor. no entanto. pode acontecer que uma terceira empresa do conjunto analisado passe a vencê-la. em que os autores aplicam DEA a uma cadeia de restaurantes. há aquelas que vencem com seus próprios pesos e conseguem vencer muitas ou- tras nas armas de suas oponentes. ao fazer isso. Mas. a eficiência resultante para a última pode ser menor do que ϕE. quando ela é a desafiante). ela é uma eficiente isolada (como sir Galahad. Consideran- do uma outra empresa participante qualquer. 1994). há o artigo de Donthu e Yoo (1998). Assim. com resultados satisfatórios. A análise envoltória de dados resolve esse problema através de um mo- delo de programação linear (Charnes et al. leve a eficiências sempre piores. Nesse caso. pois. num certo momento. Mas. Há empresas. seja a vez da empresa E de lan- çar seu repto no jogo competitivo. obtém valor de ϕE sempre menor do que 1) quando as desafiantes são as demais. Por outro lado. que não conseguem vencer as demais nem com suas próprias armas (ou seja. a empresa E vai tentar mudar a composição de seus pe- sos de forma a vencer a empresa G (ou seja. Na condição (a). Cada problema corresponde ao enfoque segundo um dos participan- tes. (b) alternativamente. e o de Novaes e Borges (2000). as demais empresas participantes vão também aplicá-los aos seus inputs e outputs. conforme relatado em Frazelle e Goelzer (1999). aplicados às demais participantes. Finalmente. é possível que a empresa E não consiga obter a eficiência máxima igual a 1. Nesse caso. o DEA resolve N problemas separados de programação linear. ou seja. na condição (b). qualquer que seja sua escolha de pesos. no nosso exemplo). há diversos trabalhos sobre o tema. São as eficientes. mas perde sempre (isto é. duas coisas podem acontecer: (a) ao aplicar os pesos de E nos inputs e outputs de G. ela será considerada eficiente. com ϕE = 1. aplicando os pe- sos de E nos inputs e outputs de G. a empresa E não é eficiente. Frazelle e Hackman (1993) aplicaram o método DEA na análise de desempenho de centros de distribui- ção. São denominadas ineficientes (como sir Lancelot).. Havendo N empresas no conjunto analisado. com seus próprios pesos). Na literatura. Pode acontecer que a empresa E consiga ser eficiente (ou seja. selecionando os pesos de forma a tornar máxima sua eficiência relativa ϕE. ela procura um arranjo tal que obtenha uma eficiência maior do que ϕG). que servirão de base para o benchmarking das não eficientes. denominada genericamente G. o resultado pode ser melhor para a última. se a empresa E conseguir achar uma combina- ção de pesos tal que. obtenha ϕE = 1) quando escolhe seus pesos (ou seja. 387 . em que é feita a aplicação da análise envoltória de dados a supermercados. menor portanto do que o número de DMUs disponíveis. G NE: número total de equipamentos de movimentação interna. confor- me classificação da revista. Vamos apli- car o método DEA para avaliar a eficiência dessas empresas. em milhares de m2. no jargão DEA) ou um modelo em que os 388 ganhos de escala não são restritos (modelo VRS). distribuição. versão 5. embalagem. Na aplicação da análise envoltória de dados po- de-se optar por um tipo de modelo mais restrito. Exemplo: Eficiência de Operadores Logísticos Voltemos ao caso dos operadores logísticos brasileiros. G NF: número de funcionários. G NV: número total de veículos. incluindo armazenagem. a saber: G T: tempo de atuação no mercado. montagem de kits e conjuntos. importação/exportação. Assim 9 × 3 = 27.1. in- cluindo inputs e outputs. em que se admitem ganhos de escala constantes (modelo CRS. refri- gerado. temos 59 DMUs e nove variáveis (dois outputs e sete inputs). sider. consultas de servi- ços pela Internet. No caso. logística re- versa. G NS: número total de serviços oferecidos. G AR: área total de armazenamento. coletores. G NC: número de clientes atendidos pela empresa. con- forme classificação da revista. para avaliar os 59 ope- radores logísticos da amostra. Como inputs foram consideradas as mesmas variáveis adotadas no ajus- te da função de produção. Uma regra prática para aplicação de DEA é que a quantidade de DMUs analisada deve ser maior ou igual a três vezes o número total de variáveis. Consideramos dois outputs em nossa análise: G F: faturamento. JIT. em milhões de reais por ano. in- cluindo empilhadeiras (elétrica. a combustão. G NT: número total de recursos tecnológicos específicos utilizados pela empresa. em anos. distribuição porta a porta e transferência. incluindo WMS. código de barras. VAN. gerenciamento intermodal. radiofrequência. baú. controle de estoque. tanque e utilitários. ERP. cujos dados foram levantados pela Revista Tecnologística (março e junho de 2000). exis- tência de rastreamento por satélite para a frota e roteirizadores. incluindo carga seca. EDI. Pode-se optar também por . Foi utilizado o software Ideas (1995). manual) e paleteiras. Observa-se.7 • Eficiência DEA dos operadores logísticos em função do faturamento 389 .7. com casos em que a eficiência apresenta valores muito baixos. todas as grandes organizações foram. que englobam em- presas com faturamento anual acima de R$13 milhões. Dos 59 operadores logísticos analisados. em que se procura maximizar o output com os mesmos inputs disponíveis. muitas outras não conseguiram competir e acabaram deslocadas do mercado. em que se procura reduzir o consumo dos inputs de for- ma a manter o mesmo nível de output. observa-se uma grande dispersão de valores.7 é mostrada a variação da eficiência DEA com o porte da empresa. Na Figura 12. por melhor representar o contexto compe- titivo em que se inserem as atividades dos operadores logísticos. com orientação ao output. pequenas empresas que se mostraram eficientes e cresceram. ou a orientada ao in- put (input oriented). 100 Embage Cesamar Ryder 80 Eficiência DEA (%) 60 40 20 0 0 25 50 75 100 125 150 Faturamento anual (milhões de R$) FIGURA 12. Na nossa aplicação. os resultados são os apresentados na Tabela 12. adotamos o mode- lo VRS. um dia. Junto com elas. muito embora se notem várias com eficiência plena. Tomando os 20 primeiros. Os grandes operadores logísticos têm eficiência de 100% ou perto desse valor.duas versões: aquela orientada ao output (output oriented). 29 foram selecionados pelo método DEA como eficientes. que a faixa de variação da eficiência vai se alargando à medida que o faturamento cai. Uma questão importante é a seguinte: a eficiência dos operadores logísticos tende a melhorar com o fatu- ramento? Em termos microeconômicos. medida pelo seu faturamento anual. Já para as empresas menores. ao lado de ou- tras com eficiência elevada. De fato.3. a resposta é naturalmente afirmati- va. A análise envoltória de dados confirmou essa hipótese. na Fi- gura 12. 2 76 Exata Logística 15.0 72 Transportadora Grande ABC 14. De forma mais geral.0 100 TDS JIT 22.0 100 OTM Serviços de Logística 20. Há empresas que.0 100 Coimex Logística Integrada 23.0 36 Metropolitan Logística 17.2 100 BENCHMARKING Originalmente.0 89 Delta Records 29.7 69 Friozem Logística 28.9 100 TM Transmobra 36.A.3 100 Delara Transportes 65. 67. utilizado para bali- zar levantamentos topográficos. benchmarking é definido . apresenta uma eficiência de quase 90%. estão próximas da fronteira de eficiência. Mais particularmente.7 observamos que a empresa Cesamar.0 100 Deicmar 65. Na Figura 12.0 100 Danzas Logística e Armazéns Gerais 48. Uma empresa pequena. com eficiência de 91%. com coordenadas e altitude conhecidas. Tabela 12.3 Eficiência dos 20 maiores operadores logísticos (2000) Nome da empresa Faturamento Eficiência (milhões R$) (%) Ryder do Brasil Ltda. também se situou próxima da envoltória supe- rior.0 28 CSI Cargo Logístico Integral 13. benchmarking pode ser entendido como o processo de aferir medidas contra padrões predefini- 390 dos. a Embage.5 100 Usifast Logística Industrial S. estando próxima da envoltória superior. 127.0 100 Cesamar Logística 35. com fa- turamento de R$1 milhão.0 100 Expresso Mirassol 15. com fatu- ramento de R$35 milhões.7 100 Colúmbia Sistema Integrado de Logística 106. embora não eficientes.0 43 Catlog Logística Transportes 24. numa bancada (bench). a expressão benchmark refere-se a um marco geográfico de referência fixo.4 100 Abrange Logística 20. assim. 1995). a busca de uma solução tardia. giro anual do estoque e nível de serviço ao cliente (Frazelle e Gloelzer. O benchmarking de empresas se apoia em duas premissas básicas. que estejam apresentando problemas. o benchmarking é largamente utilizado no processo de aprimoramen- to contínuo das empresas. tempo de ciclo do pedido. avalia anualmente seus gerentes de logística através de 12 indicadores de desempenho. visando reduzir os custos de fabricação (Camp. de forma a estimular as demais a au- mentarem a produção. sempre que possível. em que se procura corrigir o sistema depois que acabou se degradando de forma irremediável. Bra- sil. O objetivo inicial da Xerox era examinar comparativamente as opera- ções da manufatura. Argentina. Tradicionalmente. os admi- nistradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si. afastando-a das melhores práticas observadas no mercado e tornando-a pouco competitiva. eventualmente levando a firma a um forte grau de endoge- nia. atribuindo prêmios às mais produtivas. 1996). Essa estratégia dava resultados numa época menos competitiva e economicamente estável. há diversos casos de benchmarking relatados na literatu- ra. admite-se que as firmas devam buscar aperfeiçoamentos contí- nuos em todas as facetas de suas operações.como sendo os procedimentos sistemáticos utilizados para identificar as me- lhores práticas observadas num determinado setor e modificar a atuação de um determinado participante de forma a atingir um nível de desempenho su- perior (Bowersox e Closs. densidade de estoque. O vencedor de cada categoria é solicitado a ensinar ao grupo de gerentes como conseguiu alcançar o suces- so no ano anterior. Equador e Peru. A Gillete. Na sua primeira fase. incluin- do níveis de falha na expedição e no estoque. dentre eles os serviços logís- ticos. tomando como referência as melhores práticas do mercado. procurando homogeneizar suas várias unidades e fazendo o upgrade das menos eficientes de modo a se aproximarem das efi- cientes. Assim. por exemplo. expandindo-se depois para todo tipo de serviço. pro- dutividade do CD. ou as atividades. é recomendável que as empresas iniciem o bechmarking internamente. No entanto. Hoje. A segunda premissa é que as melhores práticas devem ser buscadas ex- ternamente à empresa. Uma vez vencida essa etapa. Em Logística. Em primeiro lugar. o benchmarking visava comparar apenas produtos. é nor- malmente considerada o marco zero do moderno benchmarking de empre- sas. tal política pode ser potencial- mente desastrosa. vivida em princípios da década de 1980. antes que se deteriorem completamen- te. é necessário realizar um benchmarking externo. se quiserem sobreviver. Chile. Deve-se evitar. Isso signi- fica que a empresa deve corrigir ou aperfeiçoar os processos. A experiência da Xerox. Hoje. 1999). Colômbia. 391 . com unidades industriais no México. as empresas avaliavam seu desempenho fazendo comparações internas. Venezuela. a fatia do mercado conquistado pela uni- 392 dade operacional da empresa na sua região. in- dicadas na Tabela 12. seja porque são grandes demais em relação às outras. A empresa possui 15 unidades regionais. Não devemos nos esquecer que o computador e os modelos matemáticos são de grande valia para esse tipo de estudo. tanto qualitativas como quantitativas. mas atuam isoladamente no mercado. muito embora o benchmarking não se limite à aplicação desse método. mostraremos como o DEA determina essas relações. Estas últimas podem ser identificadas no DEA através de um modelo obtido a partir da con- figuração básica de PL. em milhões de reais por ano. para cada empresa não eficiente quais as empresas eficientes que devem lhe servir de base para plane- jar sua reengenharia. Ao contrário. deve estar associada aos procedimen- tos usuais de benchmarking. Vimos. isto é. Através de um exemplo. A utilização do DEA como ferramenta de análise pode ajudar enormemente nesse processo. As unidades regionais são responsáveis pela comer- cialização dos produtos na sua área de atuação e pela distribuição deles a partir de seus centros de distribuição. mas não dispensam outras formas de análise complementares.4. na descrição do método DEA. ela não deve ser vista como uma siste- mática autossuficiente. Além disso. Benchmarking de um Serviço de Distribuição de Produtos Nosso exemplo trata de uma indústria de bebidas que distribui seus produtos em todo o território brasileiro. A análise envoltória de dados pode servir de excelente apoio nesse processo. complementando-os. que algumas empresas são eficien- tes. Um dos objetivos do benchmarking é determinar as ações necessárias para tornar eficiente uma empresa considerada não eficiente. Por ser um método matemático. seja porque utilizam tecnologias ou estratégias de negócio muito particulares. Na Tabela 12. As bebidas são distribuídas a varejistas de tamanhos diversos. que incorpora apenas parte das variáveis necessárias a esse tipo de investigação. Uma das etapas críticas do benchmarking é identificar as empresas efi- cientes que devem servir de parceiras para referenciação nesse processo. Esse modelo determina. G MS: market share. o DEA indica o grau de participação de cada empresa eficiente no benchmarking de uma outra não eficiente. São elas: Outputs: G F: faturamento.4 são apresentadas as variáveis disponíveis para a aplica- ção do DEA. . Por outro lado. há um conjunto de empresas eficientes que servem de referência para o benchmarking das não eficientes. pois levam em conta apenas uma parte das informações necessárias para se fazer um benchmarking eficaz. apresentam efi- ciência um pouco maior do que 80.0 7.9 24.2 23.6 2 Joinville 39. ou unidades regionais da empresa.5 9 Rio de Janeiro 92.511.0 5 Campo Grande 48.0 26.028.500 130 7.5 3 Curitiba 89. no modelo.307.5 8. Adotou-se o modelo voltado aos outputs. como as de Porto Alegre. refletem as ope- rações internas (carga. Joinvil.2 4 Londrina 39.0 26.411.592. distribuição de bebidas Market Área No de caixas Faturamento share do CD No de expedidas No Unidade regional (milhões R$) (%) (m2) funcionários (1.819.0 5. para isso lan- çando mão do software Ideas.3 13 Salvador 79.0 21.0 7 São Paulo 143.032.6 14 Recife 97. Outras unidades.500 63 4.300 70 5.800 150 10. Tabela 12.4 15 Belém 82.300 150 10. por outro lado.8 10 Distrito Federal 34.331.100 110 8.606.0 5.7 25. merecendo uma análise de suas deficiên- cias de forma a torná-las eficientes.200 55 2.909.0 8 São José do Rio Preto 73.800 125 9.0 5. GNF: número de funcionários do depósito.3 26.5 24.0 9.5 18.2 27. A área do depósito e o número de funcionários.0 23.193.500 65 3.0 25.5 12 Vitória 56.4 Características das unidades regionais. descarga. três DMUs – Belém.700 92 5.000 58 3.0 11.601.2 A introdução.0 6.000) 1 Porto Alegre 125.0 12. GCX: caixas de bebidas expedidas.9 6 Cuiabá 31.000 50 3.200 103 7.0 17.0 16.326.2 15. O método DEA foi novamente aplicado ao presente caso. Das 15 DMUs. 393 .0 14.0 16.0 10.0 4.100 120 8. movimentação interna.800 85 6. armazenagem etc. como Recife e Campo Grande.0 19.9 11 Belo Horizonte 83. conduzindo às eficiências indicadas na Tabela 12. do número de caixas de bebidas expedidas visa caracterizar o esforço externo despendido nas operações de distribuição. Mas algumas DMUs apresentam eficiência próxima da unidade. seis são ple- namente eficientes (nível 100). Inputs: GAR: área total do depósito (m2). Finalmente. do tipo VRS (ganhos de escala variáveis).0 13.310.).388. Belo Horizonte e Vitória.5. Curitiba. Uma vez identificados o grupo de unidades eficientes.5 Eficiência DEA das unidades regionais. o DEA apresentou as seguintes contrapartes eficientes que devem servir de apoio para seu benchmarking: G São Paulo Peso 66. Por exemplo.0 5 3 Curitiba 89. passamos a analisar as relações de benchmarking entre eles.0 15 6 Cuiabá 31.0 100.0% Das três unidades eficientes apontadas pelo DEA para servir de referên- cia para o benchmarking de Belém.4 3 14 Recife 97. de um lado. o DEA fornece as contrapartes eficientes que devem servir de referência para a realização do benchmarking.0 13 4 Londrina 39.4.5 6 11 Belo Horizonte 83.9 93.2 100. distribuição de bebidas Ranking No original* Unidades regionais Faturamento Eficiência (ordenadas segundo o (milhões de DEA faturamento) reais) 1 7 São Paulo 143.3 97.0 11 5 Campo Grande 48.4 8 13 Salvador 79. para Belém.0 40.0 10 12 Vitória 56.5 63.0 100.5% G Salvador Peso 10.2 4 9 Rio de Janeiro 92.0 81.2 82. com apenas 10%.0 63. Tabela 12. de outro. Para cada DMU não eficiente.5%. 394 .5%. e o grupo dos não eficientes. de 23.0 100.5% G Londrina Peso 23.0 9 8 São José do Rio Preto 73.7 94. le e Distrito Federal – apresentam níveis bem mais baixos de eficiência. e Salva- dor.0 *Coluna 1. de 66. Londrina participa com peso menor.0 12 2 Joinville 39.0 2 1 Porto Alegre 125.0 100. Tabela 12.5 98. que tem uma eficiência de 63.4%.0 14 10 Distrito Federal 34. exi- gindo uma atenção maior.2 100. São Paulo deve entrar com um peso bem maior.5 7 15 Belém 82. participa cinco vezes como referência. É. Londri- na.5) para benchmarking benchmarking (%) (%) 13 Londrina 5 64. foi chamada cinco vezes como referên- cia de benchmarking de unidades não eficientes. A unida- de regional do Rio de Janeiro.6%. São. embora eficiente segundo o DEA. com nível de 30. Quando uma empresa não é 395 . com participação relativa de 26. na ordem. Rio de Janeiro foi chamado apenas uma vez. As unidades eficientes Londrina.4%. Fazendo a contabilização de todas as relações entre DMUs eficientes e não eficientes.7 14. são DMUs de referência para o benchmarking das não eficientes.6 35. mas nível médio ainda menor. por sua vez.2%. não participou nenhuma vez do benchmarking de unidades não eficientes.7. de 40. Eficiência Virtual Vamos analisar a forma como o DEA relaciona as empresas não eficientes com seus pares eficientes situados na fronteira. eficientes.2 20. que foi chamada a participar marginalmente do processo de benchmarking das DMUs não eficientes. São Paulo. pela ordem de importância Ranking Unidades regionais No de Participação Peso relativo (coluna 1. Finalmente. São José do Rio Preto e Sal- vador. Depois aparece São José do Rio Pre- to. Normalmente. Tabela 12. uma unidade eficiente isolada. por isso. de 46. também pode ser classificada como eficiente isolada. assim. as DMUs que se situam na extremi- dade da escala decrescente de tamanho são classificadas como eficientes pelo DEA devido à falta de outras unidades menores que lhes sirvam de compara- ção.4 25. com participação média de 64.3 Notamos que Cuiabá.4 3.6 4 Rio de Janeiro 1 26. podemos fazer uma classificação das unidades regionais.6 Referências para benchmarking. Assim. referências participações no média no benchmarking Tabela 12. com seis participações.4 8 Salvador 5 30.7 9 São José do Rio Preto 6 40. listando-as na ordem de eficiência e participação. mas com nível médio menor. Em segundo lugar vem São Paulo.4%. Salva- dor.6.7%. que é uma das DMUs eficientes. denominadas outliers nos textos especializados.8 1 São Paulo 5 46. chegamos aos resultados mostrados na Tabela 12. também com cinco participações. conforme mostrado na Ta- bela 12. referências para o benchmarking Londrina 100. se deseja minimizar a utilização dos inputs.0 Recife 81. mas está próxima da fronteira de produtividade máxima. Noutros casos.0 Eficientes isoladas Rio de Janeiro 100. pela sua proximidade na fronteira. há três formas de se fazer essa projeção no DEA.5 Vitória 93. quando a empresa não estiver muito distante da envoltória de máxima eficiência. Por outro lado. Por essa razão.2 Eficiência inferior Belém 63. Essas duas empresas.0 Em geral. está situado entre os pontos C e D. A Figura 12.0 de unidades não eficientes São Paulo 100. Uma delas segue a orientação da maximização dos outputs.0 Distrito Federal 40. o ponto F. A terceira envolve uma variação proporcional de todas as variáveis. sejam inputs. mas mantendo o output atual. eficiente. o ponto F´ 396 está situado numa certa proporção entre os pontos C e D.8 ajuda a entender o mecanismo de ligação entre uma em- presa não eficiente e seus pares eficientes. proporção essa . na prática. este localizado sobre a fronteira. Por exemplo. Tabela 12. lo- calizada sobre a fronteira. vão atuar como referências para o benchmarking. sejam outputs. a chamamos de eficiência virtual. O ponto F´. É claro que esse salto para a fronteira somente tem condições de ser realizado.0 Quase eficientes Belo Horizonte 98.8. por se tratar de um cálculo teórico. na Figura 12.5 Porto Alegre 97. o DEA pro- jeta o ponto F para o ponto F´. essa projeção deve ser vista como uma aproximação.7 Classificação da unidades regionais segundo a eficiência e a participação no benchmarking Categoria Unidade regional Eficiência DEA Eficientes.0 Eficiência intermediária Campo Grande 82.0 Cuiabá 100. que representam empresas eficientes.0 Salvador 100. Aplicando uma regra predefinida. a análise envoltória de dados permite estimar uma projeção virtual dessa empresa. Na nossa aplicação.4 Joinville 63. represen- ta uma empresa não eficiente. adota- mos a primeira estratégia. Além disso. que lhe servirão de modelo para o benchmarking. mantendo os inputs nos ní- veis atuais.0 São José do Rio Preto 100.4 Curitiba 94. projeção virtual do ponto F na fronteira (tipo 3: variação proporcional). para chegar à fronteira de eficiência. os pontos de referência para o benchmarking não se restringem necessariamente a dois. Os resultados do modelo DEA mostram que. num caso com muitas variáveis. este último participa com maior intensidade no benchmarking de F. Benchmarking das Unidades Não eficientes A restrição de espaço não nos permite analisar todos os casos.2% G Salvador Peso 31. Output Y E Fronteira F' D eficiente C F B Empresas: A eficientes não eficientes Input X FIGURA 12. ou seja.8 são apresentados os dados relevantes para a análise. um aumento de 397 . podemos usar os resultados do DEA. Na Figura 12. de forma inversa. pois não implica mudanças muito drásticas nas variáveis. vamos considerar a unidade regional de Vitória. As unidades eficientes que servem de referência para o benchmarking de Vitória são: G Londrina Peso 47.3% G São José do Rio Preto Peso 21. a unidade regional de Vi- tória precisaria faturar R$61.8 • Eficiência virtual no DEA que. Para DMUs com efi- ciência baixa. mas as variáveis qualitati- vas passam a ter predominância na avaliação.5% Na Tabela 12. seu upgrade via DEA apresenta maior confiabilidade. Escolhemos essa unidade por estar próxima da fronteira de efi- ciência.8. Observamos que a unidade de Vitória se situa entre Londrina e São José do Rio Preto. Na verdade. Como exem- plo. mede a participação de cada ponto no benchmarking de F. Assim. como no exemplo da Figura 12. que apresentou eficiên- cia de 93%. assim.8.2 milhões por ano. o ponto F´ está bem mais próximo de D e. no que se refere ao faturamento. 601. Tabela 12.383. atingindo 25.700 Caixas expedidas (1.800.3 780.331.794.67 11. não aponta para redução dos inputs.061. mesmo com o upgrade.0 73.8 25 26 23. que os resultados do método DEA devem ser encarados como mero apoio para o benchmarking. É preciso frisar. 7.9 874.0 100.5 (milhares de R$/pessoa) Faturamento/área de 7.8 Benchmarking da unidade regional de Vitória Objeto do Unidades de referência benchmarking para o benchmarking São José Unidade regional Vitória Londrina Salvador Rio Preto Situação Upgrade atual via DEA Eficiência DEA (%) 93.390. Uma estratégia de marketing.3 3.5 8.9% mais baixo do que o de Salvador.0 929.0 6.5 Índices: Faturamento/funcionário 812. ainda ficaria 7. visando à comercialização das bebidas de maior valor. isso significa um upgrade no market share.2 39.2 8.03 O modelo DEA.8 CD (R$/m2) Faturamento/caixa (R$/cx) 10. por ser orientado à maximização do output.0 100. não incorporando outras variáveis quantitativas e qualitativas que poderiam mudar o julgamento final.326.800 8. O output. Os números são frios. Admitindo que a demanda total permaneça constante. representado pelo faturamento por caixa expedida.3 21.8% do mercado.3 5. bem como o nível de vendas dos concorrentes.028.4 793.0 Market share (%) 24 25.300 7. por m2 de área e por caixa) para a condição melhorada da uni- 398 .9 61. Calculamos.0 8.6 7.48 12. Isso significa que a unidade regional de Vitória está vendendo um mix de bebidas com maior percentagem de produtos de menor valor.0 79.300 5.5 de Vitória (%) Faturamento (milhões de R$) 56.6 5.0 Participação no benchmarking – – 47.2 31.87 12.0 100. os índices de produtividade (faturamento por funcionário. no entanto. a seguir.5 Número de funcionários 70 70 50 85 92 2 Área do CD (m ) 7. seria então uma medida a perseguir imediatamente. e esse tipo de resultado não é exaustivo.331.0 100.000 9.5%.000) 5.47 13. com. J.G. Cooper e Rhodes. D. Instituto IMAM. São Pau- lo. (1995). MA. (1995). Editora Pioneira. Frazelle. (1994).M. Kluwer Academic. Donthu. chegaria mais próximo de Salvador. O faturamento médio por funcionário. BIBLIOGRAFIA Abras (Associação Brasileira de Supermercados). 399 . 1. R. L. Material Handling Re- search Center. O faturamento por caixa expedida. Logistical Management: the Integrated Supply Chain Process. Data Envelopment Analysis. SP. (1996). P. p. e W. e Hackman. que é a unidade mais eficiente das três referências. 89-105. McGraw-Hill.A. Moreira. São Paulo. São Paulo. o Caminho da Qualidade Total. (1999). H.. Data Envelopment Analysis. e Seiford. 74. p.dade de Vitória (upgrade).. Benchmarking. o melhor das três referências. 2 (6). W. e Cooper. 429-444. E. 6. “Measuring the Efficiency of Decision Making Units”. W. Bowersox. Kluwer Academic. e Yoo. <www. D.T. (1978). Pioneira. Boston. “Formulation and Estimation of Stochastic Frontier Production Function Models”. 21-37. Charnes. Systems Analysis for Engineers and Planners. 1 Consulting Inc. e Tone. A. De Neufville..abras. (1971). Nova York. atualmen- te maior do que os índices mostrados por São José do Rio Preto e por Lon- drina. Camp. European Journal of Operations Research. (1993). e Schmidt.. por sua vez. Amherst..C. procurando colocar no mercado produtos de maior valor e aumentando seu market share. P. sejam elas empresas. Nova York. (2000). A. “The Warehouse Performance Index: A Sin- gle-Point Metric for Benchmarking Warehouse Performance”. A. E. L. EUA. McGraw-Hill.W. D. cremos que a aplicação da análise envoltória de dados no benchmarking pode ajudar muito na melhor identificação dos fato- res que condicionam a eficiência das DMUs. no upgrade. E. n. departamentos ou outro sistema ou subsistema empresarial. e Goelzer.br> Aigner. Journal of Retailing. O faturamento por m2. IDEAS. Knox Lovell. o nível de São José do Rio Preto. Journal of Econometrics. atingiria. Charnes. “Retail Productivity Assessment Using Data Envelopment Analysis”. D. R. (1977). Frazelle. e Closs. Apesar das ressalvas. já foi comentado. A conclu- são a que se chega é que a unidade de Vitória deve imprimir maior agressivi- dade nas suas atividades comerciais e de marketing.A. (1991). vol. Cooper. (1998). B. N. K.H. S. unidades. Medida da Produtividade na Empresa Moderna. Boston. e Stafford. SP.H. C. Seiford. Lewin. Georgia Institute of Technology. por sua vez. nesse quesito. Distribuição de Classe Mundial. (2000). Princeton University Press. p. A. e Borges. p. n. 55. maio. 42-50 (1a parte). Shephard. (1970). Eficiência e Benchmarking de Super- mercados”. Revista Tecnologística.G. “Produtividade. A. 54.E. 400 . ano V. junho. 44-52 (2a parte). Theory of Cost and Production Functions. Princeton. Novaes. Ano V. n. R.