IDALBERTOCHI AVE NATO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S Como incrementar talentos na empresa A Manolr SÉRIE RECURSOS HUMANOS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S Como incrementar talentos na empresa 7- e d i ç ã o Revisada e a t u a l i z a d a Idalberto Chiavenato Mestre e Doutor em Administração de Empresas p e l a City University of Los A n g e l e s Consultor de Empresas  Manole Copyright © Editora Manole Ltda., 2009, por meio de contrato com o autor. Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole Editoração eletrônica: Luargraf M . E . Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Chiavenato, Idalberto, 1936 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato. - 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP : Manole, 2009. - (Série recursos humanos) Bibliografia ISBN 978-85-204-2804-7 1. Administração de pessoal II. Série I. Título. 08-07911 CDD-658.3 índices para catálogo sistemático: 1. Administração de pessoal: Administração de empresas 658.3 2. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. E proibida a reprodução por xerox. 7 a Edição - 2009 Direitos adquiridos pela: Editora Manole Ltda. Av. Ceci, 672 - Tamboré 06460-120 - Barueri - SP - Brasil Tel.: (11) 4196-6000 - Fax: (11) 4196-6021 www.manole.com.br
[email protected] Impresso no Brasil Printed in Brazil À Rita, Escrever um livro é, no fundo, um ato de amor e de carinho. E ao dedicar-lhe este livro, faço-o também com todo amor e carinho. é graduado em Filosofia. com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP.D. conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos. e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado.) em Administração pela City University of Los Angeles. É mestre (MBA) e doutor (Ph. Site do autor: www. Califórnia.Sobre o autor Idalberto Chiavenato. em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV.com . EUA. bem como de várias universidades no exterior. Foi professor da EAESP-FGV.chiavenato. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos. diagnósticos e prognósticos. Uma tarefa sem fim. desde o presidente. cultura.Prefácio Para ser bem-sucedida toda organização precisa necessariamente saber utilizar intensamente todos os seus pontos fortes em conjunto. Um intenso e sincronizado movimento que envolve pessoas. Sem isso. aprendizagem individual e organizacional. Mas prodigiosamente valiosa. ganham as organizações capazes de pôr em prática as suas competências distintivas e com elas produzir resultados excelentes. engajamento e preparo do seu pessoal. E estas acontecem graças ao conjunto integrado das competências individuais e do comprometimento de seus colaboradores. tais como seus valores. Trata-se de um verdadeiro mutirão de esforços continuados e incessantes. de planos e implementações. Em um mundo de negócios em constante e crescente mudança e instabilidade. nada feito. gerentes. E uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade. e com • eles criar e aumentar incessantemente sua vantagem competitiva. órgãos de apoio e suporte. diretores. Mas aí vem a pergunta: quem dentro da organização deve investir em pessoas? Q u e m é o responsável por isso? Q u e m deve levar adiante a bandeira desse investimento? E a resposta é muito simples: todos dentro da organização. E aqui estamos falando de treinamento e desenvolvimento. O segredo está em investir pesadamente em pessoas a fim de aumentar o capital humano e. projetos e conteúdos . recursos. conseqüentemente. o capital intelectual focado no negócio da organização. equipes e unidades organizacionais ao mesmo tempo em que cuida de análises e sínteses. gestão do conhecimento corporativo e coisas assim. órgão de RH e os próprios colaboradores. mais do que tudo isso. E uma questão de saber plantar e saber colher. principalmente. talvez o melhor e mais elevado frente a todos os demais investimentos feitos em tecnologias. o interesse. seu valor. aos colaboradores envolvidos nesse maravilhoso processo. Traz um fabuloso retorno sobre o investimento feito. Um processo de mudança cognitiva. Trata-se de um investimento feito no intangível. de mídias e recursos instrucionais. aumenta também o seu desempenho. Tudo isso depende da mentalidade existente. comportamental. Continuamente. mas que traz profundas conseqüências motivacionais. equipamentos e instalações. de modelos mentais e cognitivos e. de uma cultura de excelência e de melhoria contínua capaz de transformar o aprendizado constante em um estilo de trabalho e em um verdadeiro estilo de vida. ao cliente. à sociedade e.X T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO multidisciplinares. morais e de auto-estima às pessoas. profissional e atitudinal. sua consciência. vontade e motivação de aprender cada vez mais. mas que traz retornos tangíveis à organização. suas expectativas e seus objetivos individuais. pois na medida em que aumenta sua capacitação profissional e seu rendimento. E tudo isso leva forçosamente ao sucesso organizacional. Idalberto Chiavenato . Sempre e sempre. E isso rende resultados incríveis. 17 Areas de desenvolvimento humano Aprendizagem Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas Resumo Caso n-2 18 23 31 33 35 35 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 37 Conceito e tipos de educação Treinamento O ciclo do treinamento 38 40 48 . . Resumo Caso n 2 1 4 10 14 14 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos .Sumário Sobre o autor VII Prefácio IX 1 2 3 Sistema de administração de recursos humanos 1 Os subsistemas da A R H Organização como um conjunto integrado de competências. . . . . XII 4 5 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Levantamento de necessidades de treinamento Programação de treinamento Tecnologia de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento Retorno do investimento em treinamento Resumo Caso nQ 3 53 74 96 101 106 109 114 115 Educação corporativa 117 A necessidade da educação corporativa Gestão do conhecimento Gestão de competências Capital intelectual Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas Resumo Caso n 2 4 118 122 129 134 151 153 155 Desenvolvimento organizacional (DO) 157 Pressupostos básicos do DO O processo do DO Técnicas de intervenção em DO Objetivos do DO Algumas considerações sobre o DO Níveis de mudança organizacional As tendências nos processos de desenvolver pessoas Resumo Caso n 2 5 158 165 167 177 179 184 187 193 193 Referências bibliográficas 195 índice remissivo 207 índice de autores 209 . TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como incrementar talentos na empresa . Capítulo 1 Sistema de administração de recursos humanos Tópicos deste capítulo v Os subsistemas da ARH • Organização como um conjunto integrado de competências • Resumo • Caso n° 1 Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros na Era do Conhecimento a base da excelência organizacional passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracterizado por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competitivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Q u e m avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro das organizações? Q u e m visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Q u e m introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo 2 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organização moderna. Nesse contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos ( A R H ) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das características do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos resultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas. O mais importante, porém, é que a A R H está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organizações à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tornar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio. A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. U m a delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional. C A P Í T U L O 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S Flash 3 O q u e é de valor para as organizações N o m u n d o m o d e r n o , a e m p r e s a m a i s valiosa d o m u n d o n ã o é mais a m a i o r e m p r e s a d o m u n d o , c o m o s e p o d e r i a e s p e r a r p e l o valor e x t r a o r d i n á r i o d e s e u s p a t r i m ô n i o s c o n t á b e i s ou tangíveis. A Microsoft - colocada em 161a lugar em t e r m o s de f a t u r a m e n t o - c h e g o u a ser a e m p r e s a c o m o m a i o r valor de m e r c a d o do m u n d o : h o j e , ela vale em b o l s a c e r c a de 1 0 0 v e z e s o valor de s e u ativo t a n g í v e l . A IBM c o m p r o u a Lótus p o r 15 v e z e s s e u valor p a t r i m o n i a l . Isso significa q u e a s e m p r e s a s n ã o v a l e m a p e n a s p o r s e u p a t r i m ô n i o físico, c o n t á b i l o u t e c n o l ó g i c o , m a s p e l o valor q u e s e u s f u n c i o n á r i o s s ã o c a p a z e s d e a g r e g a r a o s e u n e g ó c i o . Afinal, e s t a m o s n a e r a d o Capital I n t e l e c t u a l . O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a atividade cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações. De um modo geral, a competitividade e sustentabilidade das organizações agora dependem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o conhecimento. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui a fonte 4 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar a inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna. O S SUBSISTEMAS D A A R H A Administração de Recursos H u m a n o s ( A R H ) deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a A R H é um sistema composto de cinco subsistemas básicos, a saber 1 : Q u a d r o 1.1 - Os c i n c o s u b s i s t e m a s básicos na A R H . Subsistema: Objetivo: Provisão A t i v i d a d e s envolvidas: • Pesquisa de mercado de RH Quem irá trabalhar na organização Aplicação • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas • Integração de pessoas 0 que as pessoas farão na organização • Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho Manutenção Como manter as pessoas na organização • Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas • Treinamento • Desenvolvimento organizacional Monitoração Como saber o que são e o que fazem as • Banco de dados pessoas • Sistemas de informação • Balanço social Os cinco subsistemas básicos podem ser visualizados da seguinte maneira: Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver 1 C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Recursos humanos', o c a p i t a l h u m a n o d a s o r g a n i z a ç õ e s . S ã o P a u l o : Atlas, 2005. C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S Administração de Recursos Humanos ' Subsistema de provisão de recursos humanos Subsistema de aplicação de recursos humanos 5 J r Subsistema de manutenção de recursos humanos Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos I Subsistema de monitoração de recursos humanos • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento organizacional Figura 1.A s s u n t o s a b r a n g i d o s pelos s u b s i s t e m a s da A R H . (continuação) .2 . Cada um desses sistemas envolve os seguintes assuntos: Q u a d r o 1.A s s u n t o s a b r a n g i d o s pelos s u b s i s t e m a s da A R H . e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH).Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido.1 . cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia.A Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas. Subsistemas Provisão Assuntos abrangidos • Planejamento de recursos humanos • Recrutamento de pessoal • Seleção de pessoal Aplicação • Descrição e análise de cargos • Avaliação do desempenho humano (continua) Q u a d r o 1. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sintonizados entre si.3 . eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência.3 dá uma idéia resumida desse continuum. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais. os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvimento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda). E m b o r a seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de A R H . provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Na prática. O processo global nem sempre apresenta a seqüência acima.6 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • Manutenção IDALBERTO CHIAVENATO Compensação Benefícios sociais Higiene e segurança Relações sindicais Desenvolvimento Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional Monitoração Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos Na verdade. devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. tecnológicos etc. eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. os subsistemas de A R H variam dentro de um continuum que vai . o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida.2). os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico por meio do qual as pessoas são captadas e atraídas. o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros. Pelo contrário. São extremamente variáveis e. quando desenhados adequadamente. organizacionais. embora interdependentes. aplicadas em suas tarefas. Assim. A Figura 1. desenvolvidas e monitorizadas pela organização. humanos. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes (Figura 1. Q u a n d o os subsistemas de A R H são tratados tradicionalmente. mantidas na organização. 3 .Desenvolvimento Provisão o IflJ v-K fO M o Ifü rz 'crtj CD CTi fü T3 IA O ro TfO3 OJ > <v Q.2 .0 continuum Desenvolvimento Monitoração d e s i s t e m a s d e ARH. E lo" cu OJ l/l o O Aplicação Manutenção Monitoração Figura 1. Estratégico Microorientado Tipo m e c â n i c o Ênfase na eficácia Modelo do homem economico Casual Randômico Reativo Teoria X Controle e x t e r n o rígido . Macroorientado Provisão de recursos h u m a n o s Aplicação Modelo orgânico Ênfase na eficácia de recursos h u m a n o s Modelo do h o m e m complexo de recursos h u m a n o s Manutenção Planejado Intencional Proativo d e recursos h u m a n o s Teoria Y Autocontrole d e recursos h u m a n o s F i g u r a 1 .Uma nova visão da ARH. Estes são. adaptabilidade e flexibilidade. rudimentar e subdesenvolvido até um m o d o refinado. M a s para conquistar clientes. bem formulados e f u n d a m e n t a d o s como mostra a Figura 1. Esses impulsionadores dependem.4 permite uma visão condensada dessa relação causal. comprometimento. habilidades.como impulsionadores do negócio. competências. . a organização precisa dispor de processos internos . aplicar. desempenho e foco em resultados. atitudes. sofisticado e superdesenvolvido. crescimento. os objetivos organizacionais mais almejados. para que as políticas e procedimentos de A R H sejam não apenas balanceados e compatíveis entre si. como vimos acima. sobretudo. mas. são necessários processos de A R H para proporcionar competências do capital humano. em geral. como conhecimento. sofisticado e superdesenvolvido no outro extremo. nada feito. de competências organizacionais. no m o d o refinado. Sem eles. E para alcançar e consolidar tais competências do capital h u m a n o são necessários subsistemas de administração de recursos h u m a n o s ( A R H ) . Na verdade. O balanced scorecard da Figura 1. qualidade e inovação .8 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO desde um m o d o precário.como produtividade. Toda organização procura alcançar resultados globais do negócio. por sua vez. Afinal. como valor econômico agregado. trata-se de uma relação de causa e efeito de caráter sinergístico. maior participação no mercado e lucratividade. O ideal seria a migração de todos os subsistemas para a extrema direita desse continuum. atendê-los e satisfazê-los adequadamente. são os clientes que garantem aqueles resultados globais do negócio. como prover. desenvolver e monitorar pessoas. Fazendo uma engenharia reversa. E nem sempre bem conhecidos pelos executivos de R H . ou seja. qualidade e inovação — que melhoram e catapultam os processos internos para servir ao cliente e proporcionar os resultados globais do negócio.4. as quais permitem desenvolver os impulsionadores do negócio — como produtividade. manter. M a s para alcançá-los a organização precisa de clientes para poder servi-los. Estas decorrem das competências do capital h u m a n o . Bases da política de recursos h u m a n o s . d e f i n i n d o a s a l t e r n a t i v a s d e o p o r t u n i d a d e s possíveis d e n t r o d a o r g a n i z a ç ã o P l a n o d e carreiras Avaliação d o d e s e m p e n h o J A d m i n i s t r a ç ã o d e salários Manutenção de recursos humanos P l a n o d e benefícios sociais i Avaliação e classificação de c a r g o s v i s a n d o ao equilíbrio salarial interno ' P e s q u i s a s salariais v i s a n d o ao equilíbrio salarial interno ' Politica salarial ' Planos e s i s t e m á t i c a s de benefícios sociais a d e q u a d o s à d i v e r s i d a d e de n e c e s s i d a d e s d o s participantes da organização ' Critérios de criação e d e s e n v o l v i m e n t o d a s c o n d i ç õ e s físicas a m b i e n t a i s de higiene e s e g u r a n ç a q u e envolvem o s c a r g o s Relações sindicais i Critérios e n o r m a s de p r o c e d i m e n t o s s o b r e relações com e m p r e g a d o s e com sindicatos Desenvolvimento de recursos h u m a n o s Desenvolvimento organizacional Banco d e d a d o s Monitoração de recursos humanos i Planos e s i s t e m á t i c a s p a r a a c o n t í n u a a v a l i a ç ã o da q u a l i d a d e e a d e q u a ç ã o d o s recursos h u m a n o s Higiene e s e g u r a n ç a do trabalho Treinamento Desenvolvimento de recursos humanos • C o m o recrutar (técnicas de r e c r u t a m e n t o ) ' Prioridade do r e c r u t a m e n t o interno s o b r e o externo • Critérios de s e l e ç ã o e p a d r ã o de q u a l i d a d e i Grau de d e s c e n t r a l i z a ç ã o d a s d e c i s õ e s a c e r c a da seleção de pessoal • Técnicas de s e l e ç ã o i Planos e m e c a n i s m o s (centralizados e d e s c e n t r a lizados) d e i n t e g r a ç ã o d e n o v o s p a r t i c i p a n t e s n o a m b i e n t e interno d a o r g a n i z a ç ã o i D e t e r m i n a ç ã o d o s requisitos b á s i c o s da força de t r a b a l h o (requisitos intelectuais. i Diagnóstico e p r o g r a m a ç ã o da p r e p a r a ç ã o e reciclagem c o n s t a n t e d o s recursos h u m a n o s p a r a o d e s e m p e n h o dos cargos ' Aprimoramento a médio e longo prazos dos r e c u r s o s h u m a n o s disponíveis. físicos. r e s p o n s a bilidades envolvidas e c o n d i ç õ e s de t r a b a l h o ) p a r a o d e s e m p e n h o do p a p e l i Determinação da q u a n t i d a d e de recursos h u m a n o s necessária e a l o c a ç ã o d e s s e s recursos em t e r m o s de p o s i c i o n a m e n t o e m cargos d e n t r o d a o r g a n i z a ç ã o Análise e descrição de cargos Aplicação de recursos humanos > Pesquisa e a n á l i s e do m e r c a d o de recursos humanos • O n d e recrutar ( f o n t e s de r e c r u t a m e n t o ) Sistemas de informação Auditoria d e recursos h u m a n o s F i g u r a 1 . v i s a n d o à c o n t i n u a realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização i Aplicação de e s t r a t é g i a s de m u d a n ç a v i s a n d o à s a ú d e e excelência o r g a n i z a c i o n a l i Registros e c o n t r o l e s p a r a a devida a n á l i s e q u a n t i t a t i v a e qualitativa d o s recursos h u m a n o s disponíveis i Meios e veículos de i n f o r m a ç ã o a d e q u a d o s às d e c i s õ e s s o b r e recursos h u m a n o s ' Critérios de a v a l i a ç ã o e a d e q u a ç ã o p e r m a n e n t e s d a s políticas e d o s p r o c e d i m e n t o s de recursos humanos 9 .CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS {: Pesquisa d e m e r c a d o d e recursos h u m a n o s Provisão de recursos humanos Í Recrutamento Seleção Integração Planejamento e alocação d e recursos h u m a n o s ' D e t e r m i n a ç ã o da s e q ü ê n c i a ó t i m a d a s carreiras. 4 . Servem para indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. hoje. . são entendidas como . resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis . aplicação. Permite o aumento e consolidação das competências humanas da organização. tecnológicos etc. lucratividade. 2) Impulsionadores de desempenho'. 3) Competências humanas'. o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância fundamental. Para avaliar a A R H é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia. análises financeiras. 4) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da organização. São as competências que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados finais. esse conceito perdeu a vitalidade. desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Hoje.no sentido de alcançar objetivos organizacionais. como provisão. são medidas do desempenho organizacional. Esse conceito perdurou até o final do século passado e foi perfeitamente adequado para a época. Envolve a conjugação dos subsistemas de A R H . Neste aspecto.10 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Desta maneira. ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS Durante toda a Era Industrial as organizações eram entendidas como conjuntos articulados e integrados de recursos . participação no mercado. na Era da Informação. financeiros. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. materiais. são medidas de resultados intermediários como produtividade. As organizações. qualidade. a saber: 1) Resultados do negócio'.que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. a base fundamental para o alcance de resultados do negócio reside nos subsistemas de A R H que cada organização é capaz de criar e utilizar. inovação e satisfação do cliente. São indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos resultados finais.humanos. São os indicadores de resultado final.incluindo atitudes e habilidades . manutenção. A Era Industrial não morreu nem desaparecerá. aspirações e sonhos que precisam ser realizados.CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S 11 conjuntos integrados e articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja. enquanto as competências são ativas e proativas. Mas as pessoas não são recursos ou commodities que devem ser tratados como coisas uniformes e padronizadas. Recursos são mercadorias que podem ser compradas ou alugadas no mercado. inteligentes e flexíveis. as organizações estão mudando radicalmente essa situação. Hoje. E a organização constitui o meio ideal para essa realização. avaliar em função do desempenho nos cargos e assim por diante. E aí vem a pergunta: onde foram parar os recursos. Hoje. Pessoas são seres vivos e inteligentes. Manteremos a denominação Recursos Humanos por uma questão de nomenclatura que ainda predomina em nosso e em muitos países. O RH tradicional estava . remunerar de acordo com a avaliação e classificação dos cargos. Essa é a razão pela qual a denominação "recursos humanos" está sendo criticada. da plataforma em que atuam as competências. da base. antes que os concorrentes o façam.a Era da Informação. são coisas estáticas e sem vida. eles não fazem mais parte do D N A da organização. Para tanto. Parece até que o RH funcionava unicamente em função dos cargos existentes na organização. administração de salários. treinar para preparar as pessoas para ocupar os cargos.focado no conceito de cargo . Elas estão migrando rapidamente do velho conceito de cargo para conceitos novos.ou ainda está . E que os recursos quase sempre são físicos e materiais.uma decorrência do velho modelo burocrático. treinamento. Todos os seus processos básicos estavam centrados no cargo: recrutar e selecionar para preencher cargos vagos. ele descrevia e analisava cargos para poder moldar e translatar os processos de recrutamento. mas como personalidades diferentes cheias de vida. Em muitas . Tratar pessoas como recursos é uma questão típica da Era Industrial. seleção. mas seus princípios e valores estão sendo substituídos por princípios e valores de uma nova era em que estamos vivendo . Eles fazem parte da infra-estrutura. Pessoas são pessoas e não simples recursos ou propriedades da organização. como trabalho em equipe (ao invés do trabalho isolado e solitário) e a noção de competências organizacionais (como base para a competitividade organizacional). avaliação do desempenho etc. as competências essenciais para o sucesso de uma organização (que permitem garantir suas características de competitividade.12 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO partes deste livro.0 desdobramento das competências organizacionais.5. Visualizando a Figura 1. A m b i e n t e organizacional Competências organizacionais • • • • Liderança e participação no mercado Vantagens competitivas Imagem e reputação Preferência dos clientes e consumidores • • • • Competências Competências Competências Competências • • • • • Liderança e comunicação Motivação e impulso Espírito empreendedor e inovador Visão sistêmica Proatividade e antevisão • • • • • • Conhecimento e aprendizagem Espírito de equipe Relacionamento interpessoal Flexibilidade Contribuir e agregar valor Vontade de crescer e desenvolver Competências funcionais em em em em marketing finanças produção/operações ARH Competências gerenciais Competências individuais Figura 1 . as quais precisam ainda ser desdobradas em competências gerenciais (necessárias para o exercício de liderança das equipes) e em competências individuais das pessoas. Não se trata mais de preencher cargos. liderança no mercado. . esta pode ser traduzida para a nova versão de competência ou de equipe. oferta de valor ao cliente e imagem e reputação) precisam ser desdobradas em competências funcionais (distintas para cada área de atividade da organização). nas quais se encontra a palavra cargo. mas dotar a organização de competências que lhe proporcionem vantagem competitiva e inovação. 5 . Sistema de ARH ? Buscando sinergia entre organização e pessoas i' Provisão de pessoas Aplicação de pessoas Manutenção de pessoas Desenvolvimento de pessoas V Competências organizacionais " ~ T ~ Resultados Figura 1. Os demais subsistemas são abordados nos outros livros desta série dedicada à A R H .CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS H U M A N O S 13 A construção. das competências funcionais.e. A partir dos talentos que hoje ingressam nela. conseqüentemente.impõem um tratamento integrado ao sistema de A R H como um todo no sentido de oferecer resultados. abordaremos o Subsistema de Desenvolvimento de RH. o desenvolvimento e a aplicação das competências organizacionais .6. E por aí que * ingressam os talentos que irão fazer parte delas. Neste livro.6 . Contudo. a construção das competências organizacionais passa necessariamente pelo subsistema de provisão de recursos humanos. gerenciais e individuais . E também por aí que se planta e cria-se o futuro da organização: aquilo que ela será no amanhã. Monitoração de pessoas . como na Figura 1.0 sistema de ARH em busca de resultados. Mas. durante muito tempo foi administrada como uma empresa tradicional.A. físicos. Mantém ainda um velho organograma como sua . a tecnologia. Tudo isso é conseqüência de um recurso maior e mais importante. Por esta razão.RESUMO O recurso mais importante da organização não é mais o capital financeiro. 2) Subsistema de aplicação de recursos h u m a n o s . 5) Subsistema de monitoração de pessoas. E exatamente o Sistema de Administração de Recursos Humanos que permite transformar uma organização tradicional e baseada em recursos (financeiros. Este recurso fundamental são as suas competências essenciais. 4) Subsistema de desenvolvimento de recursos h u m a n o s . 3) Subsistema de m a n u t e n ç ã o de recursos h u m a n o s . Essa passagem do físico e do tangível para o invisível e o intangível está marcando fortemente o RH como um componente estratégico nas organizações de hoje. CASO N Q 1 A Metalúrgica Santa Rita S. materiais etc. Todos esses subsistemas devem funcionar como vasos comunicantes e em íntima conexão para que o sistema que os contêm possa produzir sinergia e resultados excelentes. Mas para que as pessoas aprendam. equipamentos e instalações. máquinas.) em uma organização focada no futuro e baseada em competências essenciais para o seu sucesso. O Sistema de Administração de RH precisa necessariamente de atuar como um sistema integrado e coordenado de cinco subsistemas: 1) Subsistema de provisão de recursos h u m a n o s . Nem o seu produto ou serviço. construam e apliquem essas competências torna-se necessário um adequado Sistema de Administração de R H . mais conhecida como Mesarisa é uma empresa de porte médio que atua em um mercado relativamente estável e conservador.. onde elas estão localizadas? Quase sempre elas residem nas pessoas. A segunda vertente seria mudar a cabeça das pessoas . Recentemente. A primeira preocupação de Oliveira foi conhecer a empresa e ter uma idéia mais profunda dos seus três segmentos básicos.a respeito das atribuições do RH e de seu envolvimento com o crescimento das pessoas e da empresa como um todo. Oliveira queria fazer um diagnóstico da situação da empresa e não gostou do que viu. A primeira seria mudar as características internas do RH e torná-lo menos operacional e mais tático. a Mesarisa contratou Alberto Oliveira como o G R H da empresa com a missão de organizar e desenvolver esta área. Certamente o convite envolvia algo desagradável.tanto do presidente. O que você faria no lugar de Oliveira? . tinha de ser o líder e paladino em uma atividade externa para convencer. cada qual dirigindo os três segmentos básicos da empresa. Percebeu uma velha mentalidade reinante que considerava o RH como um órgão burocrático e operacional. Seu fundador ainda se mantém no comando do negócio e coordena um pequeno grupo de executivos principais: o diretor administrativo. Oliveira procurou definir um projeto para levar adiante as duas vertentes. Sua atuação era predominantemente controladora e disciplinar. para posteriormente levá-lo ao plano estratégico. Havia um sentimento geral de que o RH estava do lado do patrão e não levava em conta as expectativas dos operários. mas por outro lado. Quase sempre o RH aplicava medidas disciplinares e coativas. Quando alguém era chamado para comparecer ao RH isso já provocava um frio na espinha do funcionário. principalmente pelo pessoal da área industrial.C A P Í T U L O 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S 15 referência principal. dos diretores e dos gerentes. O rápido diagnóstico de Oliveira levou-o a considerar duas vertentes de atuação. Aliás. quando não cortava cabeças em certas ocasiões. argumentar e explicar o que o novo RH poderia trazer de progresso e desenvolvimento para as pessoas em todos os níveis e para a empresa como uma totalidade. o RH cuidava apenas de assuntos meramente rotineiros e não era bem visto pelos funcionários. punitivo ou castrador. Mas isso levaria tempo. diretor comercial e o diretor industrial. como principalmente do pessoal da base . Mas enfrentava uma dificuldade enorme: tinha de ser o organizador e construtor do novo perfil do departamento de RH em uma atividade interna. modificar atitudes e comportamentos. As organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis.Capítulo 2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos Tópicos d e s t e c a p í t u l o «• Áreas de desenvolvimento humano v Aprendizagem Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas • As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas v Resumo v Caso nQ 2 Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. pois este produz os melhores retornos e resultados. vivo e dinâmico das organizações. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades. o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. adquirir novos conhecimentos. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes. . Estamos falando de crescimento intangível. captar informações. por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas constituem o recurso inteligente. bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas. aquele que não se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente. Entre os vários recursos organizacionais. mais amplo e abrangente. trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. como as pessoas aprendem e como as organizações aprendem. Em outras palavras.Estratos de treinamento. seja a aprendizagem individual ou seja a aprendizagem organizacional. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante. enquanto os estratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional ( D O ) se baseiam na Psicologia Organizacional.18 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Á R E A S DE DESENVOLVIMENTO HUMANO Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvolver seus recursos humanos. Essa divisão prática dos três estratos anteriores deve-se ao fato de que os estratos menores. Desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento organizacional Figura 2. desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional. os dois primeiros estratos tratam da aprendizagem em nível individual.1 . Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional (DO). como treinamento e desenvolvimento de pessoal ( T & D ) se baseiam na chamada Psicologia Industrial. . enquanto o outro estrato. que denominaremos Treinamento. "Pcrsonnel training and development". C A M P B E L L . . embora as duas primeiras não fujam de sua atenção. 3 a) Parte considerável de tempo e esforço será devotada à análise empírica do sistema de TôcD de pessoas e suas interações com outros sistemas por meio da análise de sistemas. as áreas do desenvolvimento de recursos humanos podem ser desdobradas em desenvolvimento organizacional. vagas e unilaterais de avaliação e em seu lugar serão utilizadas medidas mais rigorosas de avaliação em termos de comportamentos efetivamente emitidos pelas pessoas e sua interação com outros subsistemas na organização.1971. Englewood Cliffs: Pren- tice Hall.P. 1971. 1 K O R M A N . desenvolvimento de grupos ou equipes e desenvolvimento individual. In: Annual Review of Psychology. Em termos de estratos. b) Métodos e conceitos psicológicos de modificação de comportamento serão largamente utilizados.22. Industrial and organizationalpsychology. d) Haverá profunda influência da tecnologia da informação (TI) nos esforços de TôcD. J. 2 Ibid. p. Abraham K. Nesse sentido.595-598.CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S 19 Korman salienta que os principais aspectos que distinguem a atual Psicologia Industrial e Organizacional das demais áreas da Psicologia são:1 1) A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas científicas para três grandes classes de perguntas: 2 a) Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo no trabalho? b) Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo com o trabalho? c) Quais métodos e procedimentos podem ser usados afim de maximizar o desempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho? 2) O T & D preocupa-se basicamente com a terceira resposta. o progresso do TôcD deverá seguir certas direções básicas nos próximos anos. . v. c) Na avaliação dos programas serão abandonadas formas subjetivas. mudança planejada etc. as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar continuamente. Na realidade. mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. distribuição e uso do poder. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Por outro lado.D. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as direções. treinamento. cooperação entre unidades lateralmente dispostas. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais adequada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar.20 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam. aconselhamento. habilidades de agente de mudança e de consultoria de mudanças constituem o núcleo do processo de mudança organizacional. as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional ( D O ) são três diferentes estratos na conceituação do desenvolvimento de R H . São técnicas disponíveis para o T&. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente. são termos diferentes que denotam esforços específicos de mudança e renovação organizacional. pesquisa de ação. como modificação de atitudes. técnicas de dinâmica de grupo. Muitas noções importadas da Psicologia Social e Organizacional. eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade à mudança. . Os fatores que influenciam o desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho. alto nível de confiança recíproca. Os termos Desenvolvimento Organizacional ( D O ) . renovação organizacional. mudança social. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habilidades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. E isso envolve gente. também mudam os conceitos de T & D . clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais. baseiam-se na Psicologia Organizacional. G o r d o n L.em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de treinamento. 1974.178-199.como o desenvolvimento organizacional .2 .4 Enquanto os estratos menores . desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional ( D O ) traduz-se em sete características.CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S 21 Desenvolvimento comunitário e social Desenvolvimento individual Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento de grupo Figura 2. Nova York: M c G r a w . O desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes do processo 4 L I P P I T T .baseiam-se na chamada Psicologia Industrial. Management developme?it and training handbook. 1975. In: DAVIS. p.como unidades de trabalho. Organiza- tional behavior: a book of readings. . os estratos mais amplos do desenvolvimento de recursos humanos .como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal .Áreas do desenvolvimento de recursos humanos. William B.H i l l . Essa abordagem mais ampla em treinamento. Keith. Nova York: M c G r a w .H i l l . equipes. níveis gerenciais . a saber: 5 1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes . 5 E D D Y . "From training to organization change". O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor. grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não somente problemas reais e eventos que existem na organização e freqüentemente nos próprios grupos de treinamento. 5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação. mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção. em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. comprometimento cm relação ao alcance de metas e recompensas pelos resultados alcançados.22 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO de mudança organizacional. O empowermenfi de equipes constitui quase sempre o meio preferido. . análise e discussão de dados da organização. exercícios. seja formal ou informalmente. 2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. embora estas sejam também incluídas no programa. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administrativa ou na pesquisa operacional. 6) O sistema de valores é humanístico. 6 Empoioerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior au- toridade e responsabilidade aos seus membros. Está voltado para a integração das necessidades individuais e objetivos organizacionais. 4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades individuais nas tarefas isoladas. Procura estabelecer um clima em que o crescimento. 3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying. maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e encorajando relações humanas mais abertas e autênticas. 7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais-funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos. solução de problemas. tomada de decisão e solução de problemas. desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotineiras da organização. instintos e impulsos. de forma que a personalidade vai-se completando e desenvolvendo-se de maneira contínua e gradativa. o ser humano inicia sua vida com determinadas características mentais hereditárias (instintos e impulsos biológicos) que são transmitidas geneticamente. experiências pessoais.3 . atitudes. . peso. hábitos. valores. percepções. crenças. necessidades secundárias etc. Constituição bio-psicológica Experiências aprendidas Figura 2. a bagagem genética com que nascemos ou tudo o que aprendemos e incorporamos do ambiente nessa bagagem no decorrer de nossas vidas. sistema cognitivo. Interesses.Fatores hereditários e ambientais na formação da personalidade humana. E a velha discussão entre aspectos genotípicos e aspectos fenotípicos da personalidade humana. estrutura biológica e fisiológica. Personalidade Fatores hereditários Fatores a m b i e n t a i s Herança genética: Aprendizagem: sexo. Do ponto de vista psicológico. estatura. Essas características ao longo da vida vão sendo progressivamente controladas e modificadas com as experiências aprendidas. Isto é. Os meios pelos quais as necessidades primárias (fisiológicas e instintivas) são satisfeitas são em sua grande maioria aprendidos e incorporados ao comportamento cotidiano. necessidades primárias etc.CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S 23 APRENDIZAGEM Os psicólogos têm discutido amplamente o que representa a personalidade humana e sobre qual é o fator que se considera mais importante em sua constituição: o fator hereditariedade (genético) ou o fator ambiental (aprendizagem). feições. motivações e expectativas são fortemente influenciados pela aprendizagem frente às situações enfrentadas. cor. A maneira pela qual um indivíduo se ajusta às suas frustrações e resolve seus conflitos geralmente é aprendida. Surgiu n o início d o s é c u l o 2 1 para explicar o s e s f o r ç o s individuais p a r a e x p l a n a r o m u n d o real. 1) Comportamentalismo: ou behaviorismo q u e a s s e g u r a q u e os p r o c e s s o s m e n t a i s s ã o invisíveis e n ã o p o d e m ser e s t u d a d o s c i e n t i f i c a m e n t e .e n ã o m e r a m e n t e passiva . 2) Pós-modernismo: a r e a l i d a d e s o m e n t e e m e r g e a partir da i n t e r p r e t a ç ã o individual. S t e r n b e r g e J a n s s e n . T h o r n d i k e . Piaget e Bruner. Assim. C o m o resultado de alguma experiência. o s e x p e r i m e n t o s c o m c ã e s e r a t o s e m l a b o r a t ó r i o s q u e levaram inicialmente a o m o d e l o d e c o n d i c i o n a m e n t o clássico ( c o m Pavlov. Dewey. a s a b e r : 1) Construtivismo: é u m a v a r i a n t e do cognitivismo c o m os t r a b a l h o s de Gardner.c o m p o r t a m e n t a l i s m o e c o g n i t i v i s m o que ajudam a compreender c o m o as pessoas aprendem. o aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da pessoa em resposta a uma experiência anterior. mas ocorre até nos protozoários e pode abranger desde respostas simples . . A m e n t e h u m a n a é a l t a m e n t e c o m p l e x a (tal c o m o u m c o m p u t a d o r ) e s e u s p r o c e s s o s m e n t a i s d e p r o c e s s a m e n t o d a i n f o r m a ç ã o f u n c i o n a m p o r m e i o d e séries d e p r o c e d i m e n t o s q u e t r a balham juntas em um sistema completo. Todas elas d ã o u m a idéia d e c o m o ocorre o a p r e n d i z a d o e sua incorporação ao c o m p o r t a m e n t o .como aversão a estímulos nocivos .24 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento a respeito do seu meio ambiente e de suas relações ao longo de suas vidas. As duas principais perspectivas Existem d u a s p e r s p e c t i v a s s o b r e a a p r e n d i z a g e m . W a t s o n e Guthrie) e p o s t e r i o r m e n t e ao m o d e l o de c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e (com Skinner). Assim. 2) Cognitivismo: a s s e g u r a q u e os p r o c e s s o s m e n t a i s p o d e m ser i d e n t i f i c a d o s e e s t u d a d o s . s e m p r e m u t á v e l e d e p e n d e da m a n e i r a c o m o a p e s s o a i n t e r p r e t a o m u n d o e m q u e o indivíduo vive. O p e n s a m e n t o é d i n â m i c o . N e n h u m a d a s p e r s p e c t i v a s a c i m a é m e l h o r q u e a s o u t r a s . Daí.até o complicado sistema de conceitos do ser humano. Está c e n t r a d o n o princípio d e q u e c a d a indivíduo c o n s t r ó i s u a p r ó p r i a c o m p r e e n s ã o d o m u n d o e m q u e vive r e f l e t i n d o s u a s e x p e r i ê n c i a s pessoais. provavelmente ocorrem conexões no cérebro que permitem à pessoa alguma forma de associação entre os eventos do mundo ao seu redor ou entre o evento e a conseqüência que afeta a pessoa ou ainda entre a ação e o evento. a t é q u e o u t r o aprendizado ocorra. p o d e m ser o b s e r v a d o s ext e r n a m e n t e p o r m e i o d o c o m p o r t a m e n t o exterior d a s p e s s o a s . C o n t u d o . Mais r e c e n t e m e n t e . Surgiu a p ó s a S e g u n d a G u e r r a Mundial c o m Vygotsky. A aprendizagem não é propriedade exclusiva do ser humano. d e m a n e i r a ativa .g e r a m o d e l o s m e n t a i s q u e utiliza p a r a d a r s e n t i d o às s u a s experiências. s u r g i r a m o u t r a s d u a s perspectivas. É preciso c o m e ç a r c o m o a p r e n d e r a a p r e n d e r . Tudo isso é aprendido na vida em sociedade. A aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa. O reforço. O reforço da prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. A pessoa q u e acredita no e s t u d o cont í nuo e no a p r e n d i z a d o c o n s t a n t e e m a n t é m . nadar. bem como suas crenças. valores e objetivos pessoais. andar de bicicleta. Assim. É a b a s e do s e u d e s e n v o l v i m e n t o individual. ocorre o esquecimento. Falar inglês. se essas coisas não forem praticadas no cotidiano. distancia-se e n o r m e m e n t e d a s o u t r a s p e s s o a s e s t a g n a d a s e a l i e n a d a s . a pessoa tende a manter um comportamento que ela percebe ser recompensador ou que produz . Mas.s e s e m p r e atualizada em t e r m o s de c o n h e c i m e n t o s e habilidades. sente e age. reforço.C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S 25 Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da experiência passada de cada indivíduo. aprendizagem é um conceito intimamente relacionado com prática. Depois. A mudança comportamental representa a incorporação no comportamento de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. O esquecimento cancela a aprendizagem. a p r e n d e r c o n t i n u a m e n t e . Condições que afetam a aprendizagem A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras condições: 1) A aprendizagem obedece à lei do efeito'. Em todo o decorrer de suas vidas. tocar piano são comportamentos aprendidos que melhoram gradativamente à medida que ocorre a prática constante e o exercício reiterado do que foi aprendido. por meio de recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo negativo) também é importante na aprendizagem. A força da a p r e n d i z a g e m A a p r e n d i z a g e m é t u d o na vida de c a d a p e s s o a . Algumas mudanças comportamentais podem ser observadas nas pessoas à medida que elas se desenvolvem da infância até a maturidade. retenção e esquecimento. as pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento. a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. 2) A aprendizagem obedece à lei do estímulo'. U m a recompensa obtida imediatamente parece produzir aprendizagem mais rápida do que uma recompensa retardada ou demorada no tempo. reforçando-a positivamente. ocorrerá o esquecimento. Mas se a recompensa é pequena. a pessoa certamente o substituirá por outro. a freqüência das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem. os estímulos. a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender. Mas se a intensidade da prática for pequena. Para aprender. ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa. treinos e práticas forem intensos. a pessoa precisa perceber alguma recompensa imediata e constante. a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. A recompensa estimula a aprendizagem. Para aprender. é necessário que aquilo que foi aprendido seja cobrado 3) A aprendizagem obedece à lei da intensidade'. a pessoa tende a repetir o comportamento que produz resultados ou efeitos positivos e a eliminar o comportamento que não corresponde às expectativas. enquanto estímulos não freqüentes ou raros tendem a ser respondidos com maior variação. 4) A aprendizagem obedece à lei da freqüência'. Por outro lado. a pessoa precisa reter o novo comportamento por meio de seu exercício freqüente. Graças à lei do efeito. Se os exercícios. Se algo foi aprendido e nunca mais exercitado ou lembrado. . Para haver retenção. ou se a aprendizagem for muito superficial e rápida. a intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. os estímulos repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis de comportamento. a pessoa precisa perceber que o novo comportamento será altamente recompensador.26 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. Geralmente. incentivos ou recompensas são importantes na aprendizagem. Se a recompensa é grande. Para aprender e manter o novo comportamento. é necessário que haja freqüência nas práticas e exercícios. A recompensa afeta a aprendizagem. Se um comportamento não é satisfatório. caminhar para os aspectos mais complexos. do imediato para o mediato e do concreto para o abstrato. . tempo e novo ambiente. paulatinamente. descongelar velhos paradigmas e padrões de comportamento. esses aspectos são fundamentais se realmente é pretendido mudar alguma coisa. Se todas essas condições forem devidamente consideradas. Sempre ocorre alguma dificuldade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. para haver.C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S 27 5) A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. a aprendizagem ocorrerá melhor e mais efetivamente: produzir efeito. Este é o caminho. a aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. quase sempre aprender algo novo significa esquecer algo velho. a aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Descongelar experiências e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-los por novas experiências e novos hábitos. Seja em um programa de mudança comportamental individual ou de mudança organizacional. o processo de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples. bem como levar em conta o caráter de complexidade crescente do material a ser aprendido. recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho. Algumas respostas são muito mais difíceis e complexas do que outras. São necessárias três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação diferente. estimular com recompensa imediata. 7) A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente'. intensificar as praticas e torná-las freqüentes e constantes para garantir a recentidade daquilo que foi aprendido. Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas. mediatos e abstratos. Essas três condições deverão ser aliadas a recompensas maiores para levar a pessoa a desaprender coisas velhas e a adquirir novas. Da simplicidade para a complexidade. 6) A aprendizagem obedece à lei do descongelamento'. Para aprender e manter o novo comportamento. a pessoa precisa exercitá-lo com freqüência e constância. mais imediatos e mais concretos e. Se as práticas e exercícios não são freqüentes. são os dois maiores inimigos da aprendizagem. O intervalo de tempo entre as sessões de treinamento deve ser suficiente para o descanso do corpo e da mente. 1) Auto-avaliação: a pessoa deve acompanhar os resultados de seu d e s e m p e n h o para poder avaliá-lo. a aprendizagem dificilmente ocorrerá. 7) Diferenças individuais: a a p r e n d i z a g e m d e p e n d e da a p t i d ã o e das capacidades de cada pessoa. deve ser programado de acordo com os diferentes tipos de treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada aprendiz. os intervalos de descanso removem as tensões que bloqueiam mentalmente a aprendizagem.1 . a monotonia e os períodos a d e q u a d o s para a assimilação do material a aprender. 6) Técnicas adotadas: a aprendizagem eficiente d e p e n d e da utilização de técnicas instrucionais a d e q u a d a s . Se a pessoa não tem interesse no assunto. aumenta as probabilidades de esquecimento e. 4) Períodos de descanso durante o treinamento'. Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde a apresentação verbal a t é as técnicas de aquisição de habilidades motoras. a saber: 1) Fadiga e monotonia'. Na aprendizagem de habilidades físicas. 5) Prática: o exercício e a prática são indispensáveis para facilitar a aprendizagem e a retenção de habilidades. Além disso. quando muito longo. A retroação (feedback) é essencial para a auto-avaliação. Na aprendizagem de material complicado que exige atenção concentrada. A fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer esforço físico ou mental prolongado e sem pausas para descanso. portanto. é importante considerar alguns outros aspectos que influenciam a aprendizagem. Para materiais complexos . 2) Volume do material de treinamento'. A monotonia resulta geralmente de sessões mal preparadas ou muito extensas. 3) Tempo entre as sessões de aprendizagem'. são importantes.Alguns princípios de aprendizagem. 4) Assimilação: a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga.especialmente aqueles que envolvem aprendiza- . Os resultados da aprendizagem funcionam como retroação positiva ou negativa. 2) Motivação: a pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender. aumenta o tempo necessário à adequada aprendizagem.28 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Quadro 2. 3) Recompensa e punição: a aprendizagem é p r o f u n d a m e n t e influenciada pela recompensa e punição. ainda que interessantes. A programação de treinamento deve ser feita no sentido de reduzir a fadiga e a monotonia a um mínimo. os períodos de descanso permitem o relaxamento dos músculos e dos nervos. Chato: enquanto o treinamento progride.2 . Harry (Org. 6) Motivação do aprendiz'. William H. resultados. Quadro 2. 5) Do ponto de vista do aprendiz'. é fundamental para garantir o interesse e a persistência do aprendiz. desencoraja a ação vigorosa e orientada para pontos fortes e força de vontade. Pode-se oferecer ao aprendiz toda sorte de conteúdos.C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S 29 gem de idéias e de princípios .o melhor procedimento é utilizar períodos longos de aprendizagem (uma e meia a três horas) seguidos por pequenas sessões de treinamento espaçadas por alguns dias ou semanas. • Educacional: procura melhorar a mentalidade do vendedor do que propriamente a mostrar-lhe como vender produtos específicos a consumidores específicos. • Vago: consiste em exposições verbais de determinadas leis da Lógica ou da Psicologia. Sales executives Hall. handbook. familiaridade e significância do material a aprender. A aprendizagem de habilidades físicas difíceis parece ser facilitada por curtas sessões de treinamento espaçadas por algumas horas ou dias e seguidas por uma longa sessão de treinamento. A aprendizagem é aumentada quando o aprendiz está familiarizado com o material e ainda quando o material tem certo significado para ele. 3 4 4 . LOUGH.). p . Tempo suficiente deve ser destinado à aprendizagem de determinada quantidade de material. In: S I M M O N S . T r e i n a m e n t o específico é : T r e i n a m e n t o genérico é: • Definido: mostra como vender um produto ou linha de produtos aos atuais consumidores.Quatro características do treinamento específico e genérico. Real: porque lida com fatos autênticos e casos enfrentados pelos vendedores em seu trabalho • Irreal: porque é amplo e nunca focaliza os atuais problemas de vendas. Pode-se determiná-lo por meio da verificação da curva de aprendizagem de diversas outras pessoas e utilizar essa experiência como guia. O primeiro passo está em incentivar o interesse do aprendiz pelo assunto e criar nele uma necessidade de aprender com o objetivo de se desenvolver pessoalmente. 1 9 5 6 . dificilmente aprenderá alguma coisa. cotidiano. E n g l e w o o d Cliffs: P r e n t i c e . existem três fatores que determinam seu progresso na aprendizagem: quantidade. " S e l e c t i n g a n d t r a i n i n g s a l e s m a n " . mas se ele não tiver interesse e motivação. Ativador: estimula o vendedor a utilizar seus próprios recursos pessoais. como raciocínio. • Prático: focaliza métodos que provocam aumento direto e rápido das vendas. citamos: 1) 2) 3) 4) 5) O A A O A tipo de atividade executada após o treinamento. D e v e m t a m b é m e n s i n a r o material e m u n i d a d e s lógicas e n a t u r a i s . d o c o n c r e t o para o a b s t r a t o . entre os quais. motivação e habilidade do aprendiz. e m u m e s q u e m a g r a d u a l m e n t e unido em um padrão coordenado e completo. E o que aprende lentamente apresenta menor retenção e memorização do que aquilo que aprende rapidamente. Isso se refere a habilidades motoras (como digitação ou natação). . A o m e s m o t e m p o . Memorização e esquecimento O que se aprende pode ser facilmente esquecido. o importante é melhorar a aprendizagem das pessoas. d e v e m m a n t e r a i n s t r u ç ã o em um nível c o n s i s t e n t e e a d e q u a d o c o m a e d u c a ç ã o e experiência d o s a p r e n d i z e s . d o p r ó x i m o p a r a o d i s t a n t e . Pesquisas têm demonstrado que cada pessoa utiliza diferentes tipos de memória para diferentes espécies de material. intervalo de tempo entre a aprendizagem e a recordação. No fundo. significância do material aprendido. Cada pessoa memoriza melhor o material que lhe é mais significativo e relevante. A retenção da aprendizagem requer que os conhecimentos e habilidades aprendidos sejam constantemente praticados e utilizados ao longo do tempo. Cai no esquecimento. a símbolos (como o solfejo do pentagrama na música) etc. extensão de tempo com que o material foi aprendido. O esquecimento é influenciado por muitos fatores. Se não há capacidade geral para aprender também não haverá capacidade geral de memorização. Fazêlas aprender a aprender. Boa parte do que aprendemos é esquecida devido à não utilização. a línguas (como o inglês ou espanhol).30 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO A t r a j e t ó r i a do T&D As s e s s õ e s de T&D d e v e m ser p l a n e j a d a s e o r g a n i z a d a s . p a r t i n d o do c o n h e c i d o para o d e s c o n h e c i d o . s e n d o c a d a u n i d a d e a p r e n d i d a a n t e s d a próxima e t a p a ser a l c a n ç a d a . Características do e n s i n o c o n v e n c i o n a l e do e n s i n o i n o v a d o r . o desenvolvimento pode ser: • Casual'. computador. filmes.C A P I T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S 31 Q u a d r o 2 .4. didática-programação curricular análise. Características Formação educacional Programas educacionais Ensino convencional Ensino inovador É desvinculada da atividade Relacionada com a atividade profissional profissional São compartimentados e Coordenados e/ou integrados independentes Esquema de ensino-metodologia Rígido Flexível Tempo de aprendizagem Fixo Variável Resultado de aprendizagem Variável Fixo Agente ativo Professor Aluno Atitude do aluno Passiva Ativa Técnica didática predominante Expositiva Auto-instrução Papel do professor Principal fonte de informações Orienta o aluno na obtenção. videoteipes. o treinamento ocorre aleatoriamente e sem qualquer planejamento. Na ponta esquerda do continuum apresentado. multimídia. vídeo-reuniões. A aprendizagem está sendo cada vez mais considerada uma função social. Daí a ênfase em grupos e equipes como meios para incentivar a aprendizagem. . 3 . indo desde uma situação de precariedade e incipiência (canto esquerdo do continuum) até uma situação de desenvolvimento e sofisticação (canto direito). avaliação e síntese das informações Homem aceito como Material instrucional Receptor de informações Processador de informações Limitado ao professor e ao Total diversificação: livro. instrução livro programada. dispositivos. A V A L I A Ç Ã O D O S U B S I S T E M A D E D E S E N V O L V I M E N T O D E PESSOAS Os processos de desenvolvimento de pessoas podem ser avaliados conforme o continuum descrito na Figura 2. Baseado no consenso'. <• Baseado na imposição: o treinamento é atribuído às pessoas independentemente da vontade ou aspiração delas. sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para mudanças definitivas e globais que construirão o futuro e o destino da organização. . 4 .Q u e nota v o c ê daria a o s p r o c e s s o s de d e s e n v o l v i m e n t o de p e s s o a s de sua e m p r e s a ? v Randômico: o treinamento envolve apenas algumas pessoas da organização escolhidas ao acaso.> 10 Planejado Intencional Proativo Visão de longo prazo Baseado no consenso Figura 2 . não é imposto de cima para baixo. o desenvolvimento apresenta-se como: • • • • • Planejado: o treinamento leva em consideração o planejamento estratégico da organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro. mas negociado entre organização e seus participantes a fim de atender aos objetivos organizacionais e individuais simultaneamente. • Visão de curto prazo: o treinamento visa apenas solucionar problemas atuais. médio e longo prazos por meio de mudanças comportamentais que alicercem mudanças organizacionais. Proativo: está voltado para a frente. para o futuro e para o destino da organização e das pessoas que nela trabalham.32 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 2 Casual Randômico Reativo Visão de curto prazo Baseado na imposição 3 4 5 6 7 Desenvolvimento de pessoas 8 9 . Visão de longo prazo'. visa atingir objetivos no curto. • Reativo: o treinamento é utilizado apenas para resolver problemas que já existem. Intencional. sem qualquer perspectiva de longo prazo. Na ponta direita. mas pouquíssimos talentos. seus gerentes e. Talento se parece com uma semente que floresce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização. ao cliente e a elas mesmas. ambos intangíveis. mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas. mas poderosamente valorizados. Muitas organizações possuem muitas pessoas. as pessoas que nela trabalham. eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio. nas organizações e na sociedade. Em resumo. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de esforços. meio e fim. 3) Transformar capital humano em capital intelectual. . a saber: 1) Transformar pessoas em talentos. mas o começo de uma longa jornada para alcançar uma finalidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da organização para constituir o capital intelectual. E tal finalidade nunca está no desenvolvimento. liberdade.CAPÍTULO 2 • AS SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 33 ETAPAS DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Tudo deve ter um início. Para que o capital humano possa integrar o capital intelectual. 2) Transformar talentos em capital humano. O importante é treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. por uma cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na liderança. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim. principalmente. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano. o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e míope. ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o capital interno e o capital externo. envolvendo toda a organização. no coaching e no mentoring. motivação. suporte. autonomia e responsabilidade. isolado. aplicação de recursos humanos. isso depende da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor. todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem vasos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados. monitoração de recursos humanos. .As e t a p a s do d e s e n v o l v i m e n t o d a s p e s s o a s . Sem isso ele tem pouca valia. autônomo e independente. Contudo. Na verdade. 5 . a saber: 1) 2) 3) 4) Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema de de de de provisão de recursos humanos. manutenção de recursos humanos. Ele precisa também da presença e participação de outros subsistemas da A R H .34 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização. E o que veremos na continuidade deste livro. o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo absoluto. O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Contudo. Transformar pessoas em talentos / /M / M Transformar talentos em capital humano Transformar capital humano em capital intelectual Transformar capital intelectual em resultados tangíveis Figura 2 . cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um ambiente propício para que os talentos se tornem um poderoso ativo organizacional. é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual. mas. habilidades. e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. descrédito com relação às pessoas e atitudes impositivas. Além disso. Em segundo lugar. transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual. valor de mercado. imagem e reputação etc.A. não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma atividade ou operação. Em terceiro lugar. sob pena de também ter a cabeça cortada caso . A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada. grupai e organizacional para se tirar proveito dela. transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de lucratividade. a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder. aprender e aplicar novos conhecimentos. sobretudo. julgamento e atitudes. o novo G R H da Metalúrgica Santa Rita S. Em quarto e último lugar. transformar os talentos da organização em capital humano. a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança. Assim. o ativo intangível que define o valor de mercado de uma empresa.C A P Í T U L O 2 • S U B S I S T E M A DE D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S 35 RESUMO O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir. antes de qualquer outra providência. (Mesarisa) percebeu que precisava. valor agregado. transformar as pessoas em talentos. além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao R H . crescimento organizacional. Em primeiro lugar. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organizacional. Trata-se de algo muito maior. pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização. Tornava-se necessária uma lavagem nos velhos e ultrapassados conceitos (ou preconceitos) até então dominantes na empresa. Tudo isso. U m a tarefa extremamente difícil. CASO N Ô 2 Alberto Oliveira. Além disso. seja para uma nova e diferente atitude a respeito do R H . mas Oliveira sentia uma profunda dificuldade de colocar tudo no papel e planejar a maneira de introduzir conceitos novos na empresa pelo T & D . Todas as idéias rondavam em sua mente. Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de pessoas e da organização. Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos progressos que o RH poderia trazer às suas áreas. convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha com relação aos seus subordinados e aceitar o papel de consultoria interna do órgão de R H . havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários. seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente.36 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa. que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira. C o m o você poderia ajudar Oliveira a fazer um plano de trabalho para introduzir o T&JD na Mesarisa? . Cap. Englewood Cliffs: Prentice Hall.2 Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento.Capítulo 3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Tópicos deste capítulo v Conceito e tipos de educação • Treinamento • O ciclo do treinamento </ Levantamento de necessidades de treinamento «/ Programação de treinamento • Tecnologia de treinamento v/ Execução do treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento v/ Retorno do investimento em treinamento «/ Resumo • Caso n° 3 A palavra treinamento envolve muitos significados. 2 W A I T E . . Personnel administration. enquanto o propósito da educação 1 YODER. Nova York: The Ronald Press. William W.1 Outros interpretam mais amplamente. Personnel management and industrial relations. Dale.219-240. e que é desdobrada em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo. 9. p. considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral. Alguns especialistas em A R H consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos. 1952. 1956. No fundo. em um determinado mercado de trabalho. A educação pode ser institucionalizada e exercida não só de modo organizado e sistemático .bem como pode ser desenvolvida de modo difuso. A educação se refere a toda influência que o ser humano recebe do seu ambiente social. durante toda sua existência a fim de adaptar-se às normas e aos valores sociais vigentes e aceitos. . p. profissional etc. Se considerarmos que a rede nacional de escolas profissionais forma apenas uma pequena parcela dos recursos humanos qualificados exigidos pelo crescente desenvolvimento técnico-econômico. CONCEITO E TIPOS DE EDUCAÇÃO Ao longo de seu nascimento até sua morte o ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente. O ser humano. religiosa. 1955. Educação profissional é a educação institucionalizada ou não. Pode-se falar em educação social. chegaremos 5 W H I T E H I L L JR. Nova York: McGraw-Hill.. Compreende três etapas interdependentes. Arthur M. Pode ser dada nas escolas ou fora delas e mesmo dentro das próprias empresas. mas perfeitamente distintas: 1) Formação profissional'.como nas escolas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido . assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais na formação de sua personalidade. Ou ainda nas organizações.38 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho/ E dentro dessa última abordagem que se situará o presente capítulo. visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Personnel relations. desorganizado e assistemático . é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão. todavia. recebe essas influências. sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Interessa-nos aqui a educação profissional. cultural.como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence. política.121-151. moral. Seus objetivos são amplos e mediatos. recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. a educação representa o preparo para a vida e pela vida. visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. E mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. Neste caso. a formação ocorre paralelamente inversa à extensão e profundidade dos conhecimentos exigidos para a profissão. 3) Treinamento: é a educação. desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. em determinada organização. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática. Portanto. preparando-a adequadamente.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 39 à conclusão de que recai logicamente sobre as organizações a maior responsabilidade pela formação desses recursos humanos qualificados de que elas necessitam constante e presentemente. visando à adaptação da pessoa à filosofia da organização. preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. é a educação que visa ampliar. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Seus objetivos são mais restritos e imediatos. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. recebendo uma formação assistemática à medida que lhe vão sendo confiadas novas tarefas. é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica. Nas empresas. Seus objetivos perseguem prazos mais longos. Esses três tipos de educação profissionalizante não têm fronteiras perfeitamente definidas entre si. visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual. fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o . Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. institucionalizada ou não. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática. é mínima nas profissões que exigem prévia formação universitária e máxima nas que requerem apenas conhecimentos e habilidades elementares. 2) Desenvolvimento profissional'. a parcela excedente que não recebe a necessária formação escolar é formada nas organizações e no próprio trabalho. visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo. Assim. p. v. Por outro lado.3-10. . Q u a d r o 3. Tipo de Escopo Objetivos Extensão Características de tempo educação profissional Formação Prepara e forma a pessoa ao Amplos e Longo Qualifica para uma futura exercício de uma profissão no mediatos prazo profissão.227. Desenvolvi- Amplia e aperfeiçoa a pessoa Menos Médio Proporciona conhecimentos e mento para crescimento profissional amplos prazo prepara para funções complexas. n. d e s e n v o l v i m e n t o e t r e i n a m e n t o c o m o f o r m a s de e d u c a ç ã o profissional. Prepara a pessoa para ocupar Restritos e Curto Fornece o essencial para o cargo determinado cargo na imediatos prazo atual. "Age: unrecognized enigma of executive development". Dada nas escolas e mercado de trabalho.3. nas organizações.8. a aprendizagem ocorre.1 . 1976. na carreira na organização Treinamento Dado em organizações. Management ofPersonnel Quarterly. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados. 4 Assim. o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos. aprendizagem ocorre. treinamento e desenvolvimento diferem em quatro sentidos: 5 1) 2) 3) 4) 4 O que é Como é Como a Quando aprendido.Formação. Personneladministration andhuman resources management.T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O 40 desenvolvimento ou ainda para o treinamento. Nova York: John Wiley. em empresas especializadas TREINAMENTO O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Lawrence L. 5 SIKULA. Andrew F.1969. aprendido. Dado em organizações ou organização. p. S T E I N M E T Z . C A P I T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 41 Como atividades complementares separadas Como atividades em comum Como atividades conjuntas Figura 3. v. como operação de uma máquina ou execução de uma determinada atividade. n. enquanto o desenvolvimento objetiva as pessoas de nível gerencial.P. R e v i e w ofPsychology.l. "Personnel training and d e v e l o p m e n t " . J.22. . enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais. Cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente à instrução de operações técnicas e mecânicas.Alternativas entreT&D. p. 6 Conceituação de treinamento Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conheci- 6 CAMPBELL. enquanto o desenvolvimento envolve uma educação mais ampla para propósitos genéricos e de longo prazo. Os cursos de treinamento são projetados para o curto prazo. 1971.1 . O treinamento é projetado para as pessoas de nível não gerencial. em função de um propósito definido e específico.565-602. S. W.' McGehee agrega que "o treinamento significava anteriormente educação especializada.42 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO mentos. da tarefa e do ambiente.8 Segundo os princípios do National Industrial Conference Board. treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Atlas. com a finalidade de fazer a mesma atingir os objetivos da empresa da maneira mais economicamente possível". O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento.. o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais". como Hoyler. 1961. Em outras palavras e num sentido mais amplo. a prática e a conduta requeridos pela organização. 9 que considera o treinamento como um "investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Alguns autores vão além. compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo. Edwin B. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples. proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento. isto é. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. atitudes frente a aspectos da organização. o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa.236. No sentido usado em administração. repartir informações entre os trei- FLIPPO. Na indústria moderna. a saber: 1) Transmissão de informações'.W. envolve necessariamente esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada. s . o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe. 1970. o treinamento não é despesa. Manual de relações industriais. THAYER. 1970. Fipplo afirma que "treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempenho de determinado cargo ou trabalho". Nesse sentido. Nova York: Wiley Interscience. M c G E H E E . Princípios de administração de pessoal. Training in business and industry. o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo. 9 HOYLER. P. e desenvolvimento de habilidades. mas um investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos bem definidos e que traga os resultados esperados. p. 10 3) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: em geral mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre as pessoas. desenvolvimento da sensibilidade dos supervisores quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. São Paulo: McGraw-Hill. cálculo dos preços etc. por exemplo.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional). mercado etc. TIFFIN. Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separada ou conjuntamente. desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente. desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos. incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa. A maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e inovação. M c C O R M I C K . seja para elevar o nível de generalização para que os gerentes possam pensar em termos globais e amplos.). sobre os clientes. sua organização e políticas etc. p. Normalmente.: Psicologia industrial. como conduzir o processo de venda.11 4) Desenvolvimento de conceitos'. como argumentar e contornar as negativas do cliente etc. . seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa. São Paulo: EPU/Edusp. Em alguns programas de treinamento de vendedores. sobre os produtos.). 1976. aumento da motivação para o trabalho. principalmente as habilidades e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. A auto-análise é a maneira mais eficaz para alcançar a renovação ou mudança planejada. 11 DAVIES.A organização do treinamento.. tais como informações sobre a empresa. 2) Desenvolvimento de habilidades'. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para o trabalho. o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filosofias. Ernest J. como se comportar. Ivor K. seus produtos e serviços. as informações são genéricas.366-367. p. Neste sentido. 1975. o treinamento é considerado como uma das principais forças capazes de mudar a atitude das pessoas e a natureza da sociedade.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 43 nandos como um corpo integrado de conhecimentos. Joseph.l. \ Figura 3 . Desenvolvimento de atitudes D e s e n v o l v e r ou modificar comportamentos: mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis. não apenas em seus cargos atuais.44 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Transmissão de informações Aumentar o c o n h e c i m e n t o das p e s s o a s : informações sobre a organização.295. regras e regulamentos. máquinas e ferramentas. seus clientes. . habilidades ou de atitudes. Objetivos do treinamento O treinamento não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências imediatas de conhecimentos. Todo treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. políticas e diretrizes. 2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal. mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada. com os clientes internos e externos. seus produtos/serviços. Desenvolvimento de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar as pessoas para a execução e a operação de tarefas. conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas. Idalberto. manejo de equipamentos. p. 2008. f / f treinamento N. Fonte: CHIAVENATO. Gestão de pessoas: o novo papel das pessoas nas organizações.Os t i p o s de m u d a n ç a s c o m p o r t a m e n t a i s através do treinamento. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Os principais objetivos do treinamento são: 1) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades. 2 . \ Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos. 12 FLEISHMAN. No entanto. p.M. p. 2) Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes. . (Org. Learning and individual differences. e s e u s r e s u l t a d o s d e v e m se relacionar c o m e s s e objetivo. T o d o t r e i n a m e n t o d e v e ter um o b j e t i v o a cumprir. In: D U N N E T T E . crenças e conhecimentos. É a velha relação e n t r e c u s t o s e b e n e f í c i o s . 3) Habilidades interpessoais: em termos de autoconsciência e de relacionamento eficaz nos processos sociais e interações humanas. E. Treinar por treinar Treinar por treinar n ã o leva a n a d a . Hinrichs aponta três classes de habilidades aplicadas no contexto organizacional: 13 1) Habilidades motoras'. John R.165-191. (Org. É o q u e m u i t a s e m p r e s a s d e n o m i n a m d e t r e i n a m e n t o por resultados: s e m p r e c o m p a r a r o s c u s t o s d o t r e i n a m e n t o c o m o s r e s u l t a d o s a l c a n ç a d o s por m e i o d e l e .833.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 45 3) M u d a r a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatório entre as pessoas. "Individual differences and motor learning". 13 H I N R I C H S . Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: McNally College. Marvin D. Columbus: Merrill. aumentar a sua motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura corporal.). Partindo do conceito de Fleishman 1 2 sobre habilidades m o toras . "Personnel training". Q u a s e s e m p r e significa g a s t a r t e m p o e d i n h e i r o a p e nas para dizer q u e s e e s t á f a z e n d o t r e i n a m e n t o . In: G A G N E . R. 1967. é o que acontece na prática. Trata-se de uma abordagem reducionista: limitar o treinamento apenas a habilidades estritamente relacionadas com tarefas específicas.A.). Hinrichs salienta que o treinamento é dirigido no sentido de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades em uma tarefa ou grupo de tarefas específicas. 1976.que se referem ao grau de proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas -. Hinrichs encara o treinamento como um processo de enriquecimento de habilidades. O "cargo integral" pode ser grande ou pequeno. as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treinamento como responsabilidade de cada gerente. o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial e em todos os níveis. p. o gerente deve saber explanar. Do ponto de vista da administração. procura-se enfatizar a necessidade da total utilização das capacidades que cada pessoa deve possuir. a relação superior-subordinado na empresa está sempre dirigida ao contínuo desenvolvimento das habilidades individuais que. ensinar seus subordinados. São Paulo: Mestre Jou. 15 Assim. Contudo. 1969. 1 6 Algumas pessoas preferem e ajustam-se a trabalhos repetitivos e cíclicos. 16 Ibid. Administração de pessoal e relações industriais. 15 P R O C T O R . enquanto outras têm capacidade para tarefas mais complicadas. Dale. Os gerentes precisam receber assistência especializada para que possam assumir essa responsabilidade. 1961. Nova York: American Management Association. de acordo com o conceito de "cargo integral" introduzido por Proctor ôclhomton.14 Em um sentido mais amplo. Seja na demonstração de um procedimento novo. fase por fase. T H O R N T O N . Para tanto e necessária a presença de treinadores de staff e divisões de treinamento especializadas.pessoa e empresa . o instrutor n ã o e n s i n o u . Na realidade.. J. a vasta maioria das pessoas pode se aplicar a trabalhos mais amplos. ambos . Dê a sua o p i n i ã o a respeito. . Muitas pessoas são capazes de muito mais do que se exige delas. 14 YODER. na satisfação das específicas necessidades de aprendizagem das pessoas que ingressam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos funcionários já experimentados. Há um v e l h o d i t a d o q u e diz: se o aprendiz n ã o a p r e n d e u . Training: handbook for line managers. seja na explicação de uma operação tradicional. W. acompanhar e comunicar. o treinamento sempre constituiu uma responsabilidade gerencial. mas deve ser orientado para a pessoa no sentido da plena utilização de seus talentos.são beneficiados.460-461.46 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff O treinamento c uma responsabilidade de linha e função de staff. no final. Em outros termos. a figura do instrutor . Existem duas regras básicas a respeito do treinamento: 17 1) O treinamento é apropriado somente diante de duas condições: a) Existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar. São Paulo: Market Books. 2001. Instrução significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade. experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes. 2) Se a pessoa já sabe como executar.seja professor. Modernamente. tutor. Daí a dupla conotação de treinamento e desenvolvimento ( T & D ) . os aprendizes podem ser auxiliares. Robcrt E.6. bem como os instrutores também podem ser auxiliares. o acréscimo de mais treinamento não irá ajudar. chefes ou gerentes.está sendo cada vez mais substituída por esquemas e softwares proporcionados pela Tecnologia da Informação (TI). o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem. 0 que todo chefe deve saber sobre treinamento. como veremos adiante. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Assim. . Portanto. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 47 Binômio instrutor versus aprendiz O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus aprendiz. aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído. b) Ela precisa estar apta a fazer ou realizar. 17 MAGER. O passo seguinte é o desenvolvimento. Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Relação instrução versus aprendizagem Além disso. p. chefes ou gerentes da organização ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento. mentor . mas não constitui o fim em si. Assim. . Mas. 0 CICLO DO T R E I N A M E N T O Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.Resultados através do d e s e m p e n h o . atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e à empresa. Treinar pessoas não constitui o propósito de uma empresa apenas porque ela decidiu ter um órgão de treinamento. O alvo do treinamento é o desempenho. Este deve ser o objetivo final do treinamento: aumentar a contribuição das pessoas para o alcance de resultados da empresa. Desempenho deve ser um meio eficaz para alcançar resultados. Gestão é resultado! Treinamento -j • Desempenho -I >• Resultados Figura 3 .48 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O No fundo. 3 . O treinamento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada. treinamento deve ser entendido como um meio e não um fim em si mesmo. E um meio para se chegar a um fim. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. o desempenho em si pode não significar nada se nenhum resultado for alcançado. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado dos seus esforços pessoais. o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. Afinal. a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos. E o fim para o qual convergem os esforços de treinamento. gestão não é apenas esforço ou desempenho. também. Entradas Treinandos e recursos instrucionais Processo Saídas Programas de treinamento •>• Processos de aprendizagem individual Conhecimentos Atitudes Habilidades Eficácia organizacional J Retroação v Avaliação dos resultados j Figura 3 . conteúdo etc. 1976.In: D U N N E T T E . a organização como um sistema aberto recebe recursos humanos. 2) Processamento ou operação (throughputs): como processos de aprendizagem individual ou programa de treinamento etc.). p. Chicago: Rand McNally College.Handbook of industrial and organizationalpsychology. processa-os por meio de influenciação. 3) Saídas (outputs): como pessoal habilitado. cujos componentes são: ls 1) Entradas (inputs): como treinandos..834.4. 4) Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas. M a r v i n D. recursos organizacionais. sucesso ou eficácia organizacional etc. Em nível mais amplo. ls H I N R I C H S J o h n R. ... melhoria no desempenho e nos resultados. informação. "Personnel training". (Org . conforme se vê na Figura 3. 4 .CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 49 O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto.0 t r e i n a m e n t o c o m o um s i s t e m a . provoca aprendizagem e procura torná-los mais adequados a seus objetivos. Essas quatro etapas formam o processo de treinamento. Avaliação dos resultados.6. o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas. Essas quatro etapas formam um processo cíclico. cuja seqüência é mostrada pela Figura 3.0 ciclo do t r e i n a m e n t o . Implementação e execução do programa de treinamento. Programação de treinamento para atender às necessidades. a saber: 1) 2) 3) 4) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). 5 . . 1 Entrada Levantamento das necessidades de treinamento Saída Saída V Entrada 2 Avaliação dos resultados do treinamento Projeto e programação de treinamento Entrada Saída Saída Execução do treinamento Entrada Figura 3 .50 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Em termos amplos. que pode ser representado na Figura 3.5. 7. 6 . Essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuam. O treinamento . . indo desde um modelo extremamente centralizado no órgão de staff até um modelo extremamente descentralizado nos órgãos de linha.Processo de treinamento. pela linha ou combinadamente por ambos Avaliação dos resultados do treinamento y Acompanhamento Verificação ou medição Comparação da situação atual com a situação anterior Resultados da avaliação do desempenho Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior) Análise de problemas de pessoal Análise de relatórios e outros dados Retroação Resultados insatisfatórios Retroação Resultados satisfatórios Figura 3 .como responsabilidade de linha e função de staff pode assumir uma variedade de configurações nas organizações. conforme mostra a Figura 3.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S Diagnóstico da situação Decisão q u a n t o à estratégia Implementação ou ação Levantamento de necessidades de treinamento Programação de treinamento Execução do treinamento Alcance dos objetivos da organização Determinação de requisitos básicos da força de trabalho Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quem treinará 51 Avaliação e controle * Aplicação dos programas pela assessoria. 52 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Órgão d e treinamento (Função de assessoria) Órgão o n d e e s t á localizado o e m p r e g a d o (Responsabilidade de linha) Modelo Excessivamente centralizado • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados • Nenhuma responsabilidade de linha Centralizado • Levantamento de necessidades • Programação • Avaliação de resultados • Execução I H • • Levantamento de necessidades • Programação Equilibrado • • • Execução • Avaliação de resultados r l i =i T Descentralizado • Programação • Execução • Avaliação de resultados • Levantamento de necessidades t Excessivamente descentralizado • Nenhuma função de staff -I — • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados Figura 3 . estes dois extremos não são satisfatórios. Para que realmente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento. 7 . a situação preferida seria a do modelo equilibrado. em que o órgão de linha . Obviamente.As várias a b o r d a g e n s sobre o treinamento. seja na organização como um todo. 19 Adaptado de H I N R I C H S .834-848.CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S Totalmente centralizado no órgão de treinamento • Levantamento de necessidades de treinamento • Programação de treinamento • Implementação do treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento 53 Totalmente descentralizado nos órgãos em que trabalham as pessoas continuum d e a b o r d a g e n s sobre t r e i n a m e n t o . 2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. as várias abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização no órgão de staff até uma descentralização nos órgãos de linha. John R.8.2): 1) Análise da organização total: o sistema organizacional. Op. p. . cit. Assim. Trata-se de localizar e identificar as necessidades ou carências de treinamento. como mostra a Figura 3. assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento. 8 . Figura 3 . seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. 3) Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.O L E V A N T A M E N T O DE NECESSIDADES DE T R E I N A M E N T O Constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise19 (Quadro 3. Usando outra configuração. qual é o clima que nela reina e sua percepção pelas pessoas.54 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Nível de análise Sistema envolvido Informações básicas Análise organizacional Sistema organizacional Objetivos organizacionais e filosofia de treinamento Análise dos recursos humanos Sistema de treinamento Análise da força de trabalho (análise das pessoas) Análise de operações. como a organização planeja seus produtos e serviços e qual o papel que deverá ter o treinamento. Essa análise ajuda a responder à questão sobre qual será a filosofia de treinamento para toda a empresa e o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e abrangente. a análise organizacional deverá verificar todos os fatores envolvidos 20 M c G E H E E . THAYER. 20 Nesse sentido. McGehee e Thayer definem análise organizacional como a "definição da organização sobre qual será a ênfase a ser dada ao treinamento". Training in business and industry. tarefas Sistema de aquisição de Análise das habilidades. capacidades. seu estilo de gestão. .seus objetivos. Nova York: Wiley Interscience. ou atividades habilidades atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos (análise dos cargos) Vejamos cada um desses níveis de análise para efeito de diagnóstico de treinamento. seu crescimento. distribuição desses recursos para consecução dos objetivos . Análise organizacional como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema organizacional Uma análise ampla a respeito dos objetivos de curto e de longo prazo da organização é importante para se criar uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento a ser adotada. 1961. W. RW. A análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização.. recursos.como também o macroambiente socioeconómico e tecnológico no qual a organização está inserida. A análise organizacional não somente envolve o estudo de toda a empresa . sua cultura corporativa. Devem. Vários índices de eficiência poderão ser calculados de modo a determinar não só a adequação dos fluxos de trabalho. 2) Meios para atingir os objetivos: o segundo passo é um inventário das tentativas da empresa para atingir suas metas por meio de seus recursos de produção.M. porém. mas que não pode controlá-lo. clima organizacional etc. metas e objetivos.. . em vista. 21 BASS. B. produtos da empresa. o primeiro passo na utilização da análise organizacional deve ter em vista os objetivos da empresa no curto e longo prazos. Training in industry: the management oflearning. Do ponto de vista do treinamento a ênfase será colocada na contribuição do potencial humano para esses índices. 1966. Os objetivos de curto prazo devem ser estudados tendo-se. Essa atitude em relação ao desenvolvimento de pessoas determinará em grande escala o sucesso do programa de treinamento. 3) A interação necessária: a última fase será a análise da empresa como uma organização que opera num ambiente social. J. Essa imagem reflete a atitude de seus membros sobre vários aspectos. departamentos e seções da empresa. força de trabalho. físicos e humanos. incluindo estilo de gestão. portanto. VAUGHN. C o m o uma organização social. dados de eficiência organizacional. mas também as entradas e saídas do sistema total. Os objetivos de longo prazo devem ser primeiramente analisados de forma global e a seguir as metas específicas para as diversas divisões. ser balizados por objetivos de longo prazo. planos.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 55 (como estratégia organizacional. que são suscetíveis de mudanças radicais em breve espaço de tempo. a empresa envolve a interação dinâmica de seus membros. cuja observação de fora proporciona determinada imagem. Califórnia: Wadsworth. Bass e Vaughn vislumbram três fases distintas na análise organizacional: 21 1) Objetivos do treinamento-. político e econômico sobre o qual ela pode exercer alguma influência.A.) que permitam avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e assim determinar a política global da empresa com relação ao treinamento. 1968. 9 . 22 BERRIEN.0 s i s t e m a organizacional de t r e i n a m e n t o . New Brunswick: Rutgers University Press.17. Fonte: AUSTIN. p.K.9 dá uma idéia dos principais componentes do sistema organizacional visualizado sob este prisma. Jan. Berrien diferencia duas classes de entradas do sistema: entradas de manutenção (energizam o sistema. sem a entrada de sinal não há realização formal do sistema). 1998.56 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Para proporcionar uma melhor análise do sistema organizacional. A Figura 3. Corporate coach and principal: potencial at work. General and social systems. F. C o m o a operação do sistema é complexa. W. . Berrien 22 sugere tratá-lo como uma caixa negra. constituindo a fonte de energia ou recursos de que dispõe o sistema) e entradas de sinalização (são as mais cruciais para o sistema e constituem tudo o que é processado por ele e transferido como saída para o supra-sistema. saídas e retroação. o importante é focalizar a atenção sobre o papel das entradas. Berrien também diferencia duas classes de saídas (outputs) comportamentais de um sistema social: realização formal (o que o sistema faz) e satisfação de necessidades (o que o sistema oferece). Nova York: Rochester. \ • Plano de negócios • Análise da força de trabalho • Análise de eficiência s \ \ Ambiente (supra-sistema) N • Definição de políticas e objetivos para o treinamento • Alocação de recursos para o treinamento / / \ ^ Entradas de sinalização Realização formal Satisfação de necessidades V Entradas de 4 manutenção / / 1 / \ \ • Análise do clima organizacional • Eficácia organizacional • Disponibilidade de recursos \ • Sucesso organizacional no alcance de objetivos estratégicos Laço de retroação Figura 3 . 1975. e) Informações sobre o clima organizacional. bem como a disponibilidade de recursos para a continuidade do sucesso organizacional.846. força de trabalho e dados de desempenho planejado. b) Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível atualmente e para tarefas futuras. matérias-primas..). dinheiro e tecnologia. são cruciais para sua interação com o sistema de treinamento. (Org. A organização humana. facilidades. incluindo informações sobre custos de pessoal. São Paulo: Atlas. incluindo indicadores objetivos sobre as atitudes e motivações das pessoas (rotatividade. de equipamentos e custos indiretos. especificando um conjunto de objetivos e alocação de recursos (como dinheiro. Rcnsis. a qual pode ser visualizada como a decisão política de manter o departamento de treinamento e apoiar o treinamento. Entre os recursos. greves etc. absenteísmo. mercados. staff em comparação com outras atividades potenciais da organização).) bem como medidas sobre clima organizacional por meio de procedimentos de pesquisa. c) Dados de eficiência. Chicago: Rand McNally College. 23 H I N R I C H S J o h n R. São: a) Planos básicos de negócios e objetivos. p. destacam-se a força de trabalho. . Marvin M. 24 LIKERT. Esta posição de Hinrichs e Berrien está bastante próxima do conceito de contabilidade de recursos humanos proposto por Likert. 1976. In: D U N N E T T E . "Pcrsonncl training". Hinrichs 23 propõe tratar o sistema organizacional para efeito de levantamento de necessidade e diagnóstico de treinamento da seguinte forma: 1) Entradas de manutenção: sustentam o sistema organizacional total tais como a lucratividade genérica ou a vitalidade da empresa. Handbook of industrial and organizationalpsychology. 24 As saídas do sistema organizacional são como: 1) A realização formal do sistema organizacional.CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S 57 Dentro dos conceitos de Berrien. d) Informações sobre utilização de equipamento. 2) Entradas de sinalização do sistema organizacional'. dados de qualidade etc. permitindo a realimentação que mantém o sistema. os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. O mesmo ocorre com a definição dos objetivos de treinamento. determinadas. Assim. estabelecer os programas adequados ao sucesso organizacional. Análise dos recursos humanos como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema de treinamento Se a análise organizacional para fins de treinamento necessita de um exame minucioso dos objetivos organizacionais. Na medida em que a organização cresce. as necessidades de seus membros são igualmente satisfeitas. de sua clareza e coerência. a análise dos recursos humanos analisa se as pessoas são suficientes do ponto de vista quantitativo e qualitativo para atender as atividades atuais e futuras da organização. o treinamento deve ser feito sob medida e de acordo com as necessidades da organização. Partindo da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada para necessidades de conhecimentos. Quando a organização é bemsucedida. com base nelas.58 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 2) A satisfação de necessidades relacionadas com o sucesso organizacional quanto ao alcance de objetivos globais. habilidades ou atitudes. Trata-se aqui da análise da força de trabalho disponível: a dinâmica organizacional pressupõe que as pessoas possuam as habilidades. O treinamento deve interagir profundamente com as necessidades da organização como um todo. Assim. seu sucesso dependerá sempre da clareza com que essas necessidades tenham sido identificadas adequadamente. o sistema de treinamento deve estar estreitamente ligado ao contexto organizacional que o envolve e dos objetivos organizacionais que definem a sua direção. Assim. conhecimentos e atitudes desejados pela or- . pesquisadas para. suas necessidades mudam e conseqüentemente o treinamento deverá atender às novas necessidades. A identificação das necessidades de treinamento no nível organizacional nem sempre é fácil. as necessidades de treinamento são mutáveis com o tempo e precisam ser sistematicamente diagnosticadas. C o m o um sistema aberto. Incluem BERRIEN. John R. o alcance desses objetivos está ligado à realização formal sistema de treinamento. Em essência. Op.804-806. . Além disso. Consistem de objetivos amplos destinados a assegurar a disponibilidade de uma força de trabalho capacitada. Op. 4) Conduzir os programas de treinamento. Assim. como também de políticas e diretrizes da organização com relação ao papel formal do departamento de treinamento.10. 2 ' Hinrichs 2 6 salienta que a análise dos recursos humanos é feita ao nível do departamento de treinamento. Entradas de sinalização do sistema de treinamento: que vêm do sistema organizacional total e. esses inputs são as diretrizes que determinam a atividade do departamento de treinamento. é igualmente importante analisar se as pessoas atualmente posicionadas têm suficiente potencial de desenvolvimento por meio do treinamento ou se torna necessária a sua substituição por novos candidatos. p. Este geralmente desempenha cinco papéis ou objetivos principais: 1) Determinar necessidades de treinamento. especificamente. Entradas de manutenção: são entradas relacionadas às diretrizes formais do departamento de treinamento e constituem os atributos que asseguram a existência formal do departamento de treinamento. E. do da 1) 2) 25 26 Para Hinrichs. 2) Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa de treinamento. cit. 3) Projetar e programar o treinamento necessário. Dentro dos conceitos de Berrien. cit. da alta administração da organização. propõe tratar o sistema de treinamento forma sugerida pela Figura 3. HINRICHS.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 59 ganização. 5) Avaliar o programa de treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas.K. 0p. Organização (supra-sistema) 1 • Determinação das necessidades de treinamento • Desenho e implementação dos programas de treinamento • Identificação das pessoas a serem treinadas • Políticas de treinamento • Objetivos para avaliação da força de trabalho \ \ s \ X / Entradas de sinalização ^ / / / / * Entradas de manutenção • Recursos . p. referem-se ao desenvolvimento de programas e implementação de técnicas de treinamento projetadas para atingir os objetivos de treinamento. Quando os programas de treinamento são bem-sucedidos . John R.T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 60 recursos financeiros e orçamento.porque são bem projetados e implementados e alcançam os objetivos globais de treinamento .o reconhecimento disso é uma retroação (feedback) de satisfação de necessidades que afeta a manutenção de inputs para o sistema de treinamento de várias maneiras. 3) Saídas de satisfação de necessidades: é a retroação fornecida pela organização sobre quanto o departamento de treinamento está alcançando suas diretrizes. 1 0 . alocação de staff] facilidades e fluxo de treinandos dentro da organização.Sistema e s p e c í f i c o de treinamento. / \ \ \ • Reconhecimento dos programas bem-sucedidos • Continuidade da demanda de participantes . 4) Saídas de realização formal.pessoal de apoio • Avaliação dos treinandos Realização formal Órqão de treinamento Satisfação de necessidades * \ y Laço de retroação Figura 3 . cit.541.financeiro -facilidades . permitindo aumentar o apoio dos programas pela alta administração e destinação de recursos financeiros adequados ao treinamento. Fonte: HINRICHS. Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado. em função de injunções trabalhistas. índices de turnover (rotatividade de pessoal). Descrição do cargo. econômicas e dos planos de expansão da própria empresa'. Marcos. p. Marcos.168. 28 Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades Trata-se aqui do nível de abordagem mais restrito e imediato no levantamento de necessidades de treinamento. Potencialidades do recrutamento externo. In: HOYLER. Pontual ressalta ainda que "esses dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro de prazos certos. Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado. índices de absenteísmo.158-159. São Paulo: Pioneira. Op. Idade de cada empregado na classificação dos cargos. A análise é feita ao nível do cargo ou das competências individuais requeridas pela organização. Tempo de treinamento para novos candidatos. Pontual 2 ' recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo: Número de empregados na classificação dos cargos. Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis. Além 27 PONTUAL.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 61 Em uma abordagem mas simplista. 28 P O N T U A L . Potencialidades do recrutamento interno. S. cit. Manual de relações industriais. legais. (Org. p. . "Treinamento".). Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado. Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos. Número de empregados necessários na classificação dos cargos. 1970. Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa. a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas. e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz no trabalho. A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade do indivíduo em suas partes constituintes. Em outros termos. conhecimentos. habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas atividades. Geralmente. 4) Habilidades. A análise de operações consiste em determinar que tipos de comportamentos. como vimos há pouco. p.63-64.11 dá uma idéia disso. W . A análise dos cargos ou das competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades. P . O p . . A Figura 3. . uma necessidade de treinamento no nível do cargo representa uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do seu ocupante. atitudes e comportamentos. W . cit. conhecimentos.62 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO da organização e das pessoas. representa uma discrepância entre as competências exigidas pela organização e as competências oferecidas pela pessoa. conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa da maneira requerida. 3) C o m o cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho. 2) Identificação das tarefas que compõem o cargo. T H A Y E R . 29 M c G E H E E . o treinamento deve também considerar os cargos ou competências para os quais as pessoas devem ser treinadas. 29 1) Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo. Quando se trata de competências. conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo desempenhe eficientemente suas atividades. permitindo a avaliação das habilidades. d i s t i n g u e m d u a s g r a n d e s c l a s s e s de objetivos de t r e i n a m e n t o : análise d a s p e s s o a s e análise das o p e r a ç õ e s . Para t a n t o . p. Hinrichs salienta que. 1 1 . A i n t e n ç ã o é verificar se as p e s s o a s e s t ã o ou n ã o d e s e m p e n h a n d o as tarefas d e s i g n a d a s e. . cit. Análise de pessoas versus análise de t a r e f a s e operações M c G e h e e e Thayer. focaliza o d e s e m p e n h o das p e s s o a s d e n t r o de s e u s papéis e s p e c í f i c o s . a saída de realização formal do departamento de treinamento vem a ser uma das saídas de sinal para o sistema de aquisição de habilidades e competências que veremos a seguir. c i t a d o s há p o u c o .C o n c e i t o de n e c e s s i d a d e de t r e i n a m e n t o no nível do cargo.835. com uma clara colocação dos objetivos de treinamento. O p . e s p e c i f i c a m e n t e . Isto ocorre por meio da seleção de técnicas específicas e de desenvolvimento de programas definidos para alcançar os objetivos propostos. afirmam q u e a d e t e r m i n a ç ã o das n e c e s s i d a d e s de t r e i n a m e n t o d e v e ser feita por m e i o da análise da força de trabalho e da análise d o s cargos. em c o n traste c o m a análise d a s o p e r a ç õ e s . s ã o utilizados p r o c e d i m e n t o s gerais de avaliação d o d e s e m p e n h o e d e contribuição das p e s s o a s para o s objetivos d a o r g a n i z a ç ã o . J o h n R.CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 63 Necessidade de Requisitos exigidos pelo cargo Habilidades atuais do ocupante do cargo Habilidades atuais do ocupante do cargo treinamento Figura 3 . e n q u a n t o Bass e V a u g h a n t a m b é m já citados. A operação consiste 30 H I N R I C H S . se o t r e i n a m e n t o p o d e elevar sua eficácia e. A operação do sistema no nível do sistema de aquisição de habilidades para Hinrichs 3 0 é o treinamento individual. A análise das p e s s o a s . seja em termos de requisitos da tarefa seja em termos de pessoas identificadas para serem treinadas. qual é o tipo de t r e i n a m e n t o requerido. se não. que funcionam como fatores do ambiente imediato do treinamento e do ambiente organizacional e social mais amplo e que incluem: v Normas organizacionais genéricas. políticas. p. potencial de desenvolvimento etc. 31 Ibid. potencial de desenvolvimento. aceitação da equi• Reconhecimento dos colegas. interações de resposta. aceitação da equipe e sistema social informal. aumentos salariais. constituem a fonte de energia do sistema e são divididas em duas grandes classes.. Hinrichs 3 1 mostra na Figura 3. dinâmica ambiental etc. expectativas de papel. a saber: a) Variáveis individuais: como capacidade. sistema nervoso central. pressão gerencial e expectativa da chefia. segurança no cargo. • Disposição dos objetivos e padrões de desempenho. b) Variáveis do sistema organizacional e social'. .12 que o sistema de aquisição de habilidades envolve: 1) Entradas de manutenção'. 2) Entradas de sinalização'. ordens e diretrizes. • Demonstrações e modelos de papel com relação aos comportamentos terminais desejados. condecorações. motivação das pessoas etc. o laço dinâmico de retroação (feedback) no nível individual são as variáveis como as interações sensoriais. No treinamento de habilidades. características de personalidade. pressões sociais. são as principais causas da realização formal. pressões sociais. reconhecimento etc. Existem duas grandes classes de entradas de sinal: a) Entradas cognitivas'. • Instruções. consistem na informação sobre a natureza das habilidades a serem adquiridas.64 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO nos processos por meio dos quais a aprendizagem ocorre no indivíduo. • Recompensas formais e informais. • Reconhecimento dos colegas. • Estilo de gestão e supervisão estimuladora. apoio. aumento da competência no trabalho. Formam essencialmente o componente educacional do treinamento e incluem: • Definição e especificação de objetivos específicos de treinamento.836-837.. 541. Para tanto. b) Prática: que representa aprendizagem de habilidades e competências a ser alcançada.Sistema de aquisição de habilidades. cit. técnicas audiovisuais etc.CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 65 • Informações e dados apresentados através de leituras.Informação . John R. Fonte: HINRICHS. Se as habilidades e competências adquiridas não satisfazem às necessidades do supra-sistema. 3) Saídas de realização formal do sistema: envolvem a aquisição de habilidades e competências resultante de entradas cognitivas e da prática.Potencial de desenvolvimento \ \ • Crescimento pessoal • Aumento da competência Laço de retroação Figura 3 .Habilidades .Personalidade . • Desenho do programa: . o sistema de treinamento está falhando e deve ser alterado por meio do mecanismo de retroação. As habilidades e competências adquiridas devem ser utilizadas pelo suprasistema como meio de manter seu sucesso.Fatores cognitivos . ela procura determinar: . A análise de operações permite a preparação do esquema de organização e condução do treinamento para uma atividade específica. p. 1 2 . Op. livros de texto.Motivação -Aptidões .Competências .Mudança de atitudes \ \ \ / N • Aprendizagem • Comportamento modificado / * Entradas de sinalização / Órgão de treinamento (supra-sistema) t Entradas de manutenção í Treinamento individual / Realização formal Satisfação de necessidades * \ • Variáveis individuais . 66 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 1) Quais os objetivos de cada tarefa, cargo ou atividade individual; 2) Como esses objetivos estão sendo realizados e alcançados; 3) Qual o comportamento requerido de cada pessoa para realizar os objetivos específicos. Quadro 3 . 3 - E x e m p l o de análise de trabalho para t r e i n a m e n t o . Tarefa: a p o n t a r um lápis Operações Pontos-chave 1) Pegar o canivete. 1) Segurar com a mão esquerda e, com o polegar da mão direita, abrir a lâmina. 2) Passar o canivete aberto para a mão direita. 3) Pegar o lápis com a mão esquerda. 2) Posicionar a extremidade com a escrita para baixo. 4) Virar o lápis de modo que a extremidade a ser 3) Segurar com firmeza. apontada fique virada para longe do corpo. 5) Iniciar o corte de dentro para fora do lápis, virando o mesmo lentamente de modo que toda 4) Começar a aproximadamente 1 centímetro da ponta e cortar em forma cênica. a extremidade seja cortada. 6) Logo que a ponta aparecer, afiná-la de modo que fique 0,5 centímetro de fora. 5) Cortar com cuidado para que a ponta não quebre. A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade em suas partes constituintes, permitindo a verificação de habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo as adquira por meio do treinamento e desempenhe eficientemente seu trabalho. Em resumo, as necessidades de treinamento não podem ser apenas as oportunidades que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a preparação das pessoas para as mudanças ou inovações, mas também as tarefas ou operações que devem ser executadas de maneira melhor e mais eficaz. Em qualquer dos níveis tratados - seja no nível organizacional, no nível dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações - as necessidades localizadas e identificadas devem ser colocadas em ordem de prioridade ou urgência em sua satisfação ou solução. C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S 67 Descrição do cargo Distorção? Desempenho do cargo i - • Não Sim Análise das distorções Necessidades de treinamento Programa de treinamento Figura 3 . 1 3 - L e v a n t a m e n t o d e n e c e s s i d a d e s d e t r e i n a m e n t o por m e i o d a a v a l i a ç ã o d o d e s e m p e n h o no nível o c u p a c i o n a l . Fonte: VIEIRA, José Carlos Paim. "Levantamento das necessidades de desenvolvimento de pessoal de nível executivo". O Executivo, Jornal do Administrador. Associação de Ex-Alunos de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, 1976, n.2. Meios de levantamento de necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e em informações relevantes e objetivos. Muitos desses fatos e informações devem ser cuidadosamente coligidos e agrupados sistematicamente, enquanto outros estão disponíveis às mãos dos gerentes de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento. 68 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • Definição do problema • Análise do Identificação cargo do problema • Análise das Natureza e tarefas -4—>• objetivos » Padrões Características requeridos dos indivíduos » Desempenho Custos requerido • Desempenho atual IDALBERTO CHIAVENATO Aquisição • Observai • Testes • Levantamento/ entrevista Inar Recomendação: • Treinamento formal • Habilidades • Conhecimentos • Atitudes • Treinamento no cargo Não treinar Recomendação: • Redefinição do fluxo da tarefa • Elevação do moral • Reforço • Retroação J Execução Entrevista Observação Dados sobre produção e qualidade J F i g u r a 3 . 1 4 - F l u x o g r a m a para i d e n t i f i c a r a s d e f i c i ê n c i a s d e d e s e m p e n h o n o nível o c u p a c i o n a l . Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook personnel administration. of modem Nova York: McGraw-Hill, 1 9 7 2 , p.19-26. O Research Committee of the American Society of Training and Development relaciona onze técnicas para o levantamento das necessidades de treinamento: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Observações; Solicitações da gerência; Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de produção; Planejamento organizacional de longo prazo. C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 69 Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: ' 2 1) Avaliação do desempenho: permite monitorar o desempenho das pessoas, identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao desempenho ou resultados alcançados; 2) Observação: verificar onde ocorre evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, gargalos de produção, perda excessiva de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada etc.; 3) Questionários', pesquisas por meio de questionários e listas de verificação (checklists) que identifiquem problemas de produção que evidenciem necessidades de treinamento; 4) Solicitação de supervisores e gerentes: os próprios gerentes e supervisores podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes de trabalho; 5) Entrevistas com supervisores egerentes', contatos diretos com supervisores e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamento; 6) Reuniões interdepartamentais', discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos podem indicar necessidades de treinamento; 7) Exame de funcionários: testes sobre o conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar carências de conhecimentos específicos ao cargo; 8) Mudanças no trabalho', sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho; 32 CARELLI, Antonio. Seleção, treinamento e integração do empregado na empresa. MTPS, D N S H T , INPS, Fundacentro, PNVT, M E T A IV, 1973, p.20-21. 4 . b. mas também as razões que motivaram sua saída.se acontecerem .proporcionarão necessidades futuras de treinamento facilmente previsíveis. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori). Expansão da empresa e admissão de novos funcionários. Quadro 3. não apenas sua opinião sincera sobre a organização. . Redução do número de funcionários. 0 que faz Quando faz Como faz Por que faz Além dos meios acima relacionados. 11) Relatórios periódicos: relacionados com a produção ou com os resultados da empresa para indicar possíveis ineficiências. Os indicadores a priori são: a. é o momento mais apropriado para conhecer.Análise de cargo para fins de treinamento. 10) Análise e descrição de cargos: para permitir informação sobre a natureza e composição de cada cargo ou atividade. problemas e identificação de necessidades de treinamento. E possível que na entrevista de saída várias deficiências da organização passíveis de correção venham à superfície. existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. 1) Indicadores a priori: são os eventos que .70 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 9) Entrevistas de saída\ quando o funcionário está deixando a empresa. i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. f) Exp ansão na oferta de serviços. • M a u aproveitamento do espaço disponível. como: • Relações deficientes entre as pessoas. • Baixa produtividade do pessoal.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 71 c) Mudança de métodos e processos de trabalho. 2) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. como: • Qualidade inadequada da produção. • Falta de cooperação. • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários. Tendência a atribuir falhas aos outros. j) Introdução de novas tecnologias. b) Problemas de pessoal. • Comunicações defeituosas. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. d) Substituições ou movimentação de pessoal. licenças e férias do pessoal. g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção. • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. e) Faltas. • • • • Faltas e substituições em demasia. • Número excessivo de queixas. Erros na execução de ordens etc. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: a) Problemas de produção. • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. . h) Modernização do maquinário e equipamento. • Elevado número de acidentes. • Excesso de erros e de desperdícios. Dificuldades na obtenção de talentos. • T e m p o de aprendizagem e de integração muito prolongado. a p e n a s m u d a m a s palavras: 1) Analisar = d i a g n o s t i c a r as n e c e s s i d a d e s de t r e i n a m e n t o . N a v e r d a d e . O treinamento deve ajudar a organização a compreender como orientar . C a d a e t a p a e s t á c o n e c t a d a à s e g u i n t e c o m o u m a e n t r a d a dela. 3) Fazer = e x e c u t a r o p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o . m a s t a m b é m por q u e elas p a s s a m a contribuir p o s i t i v a m e n t e para o d e s e m p e n h o organiz a c i o n a l .f a z e r . 2) Planejar = p r o g r a m a r o t r e i n a m e n t o .Indicadores de necessidades de treinamento. R e s u l t a d o d o t r e i n a m e n t o : m e l h o r i a nos r e s u l t a d o s da organização. o t r e i n a m e n t o é u m a e s t r a t é g i a d e i n t e r v e n ç ã o .15 .72 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Levantamento de necessidades de treinamento Indicadores Indicadores a priori a posteriori *' Problemas de produção Problemas de pessoal Outros problemas ou necessidades Figura 3. A aprendizagem constitui o coração da capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios altamente dinâmico e competitivo. O s u c e s s o d o trein a m e n t o n ã o é m e d i d o a p e n a s p o r q u e a s p e s s o a s m e l h o r a m s u a s c o m p e t ê n c i a s individuais. E o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l é o m e l h o r m e i o de u m a o r g a n i z a ç ã o o f e r e c e r resultados. N a v e r d a d e .avaliar. A ISO 1 0 0 1 5 utiliza o c o n h e c i d o Ciclo D e m i n g e d e f i n e o t r e i n a m e n t o c o m o um p r o c e s s o d e q u a t r o e t a p a s : a n a l i s a r .p l a n e j a r . É i m p o r t a n t e q u e c a d a org a n i z a ç ã o s a i b a d i r e c i o n a r s u a s d e c i s õ e s p a r a m e l h o r a r s e u d e s e m p e n h o . 4 ) Avaliar = avaliar o s r e s u l t a d o s d o p r o g r a m a d e t r e i n a m e n t o . no sentido de diagnosticar necessidades estratégicas. Levantamento de necessidades de treinamento Cliente: descreve suas necessidades de treinamento Consultor interno: ouve. questiona.gerentes ou unidades organizacionais . Desenvolvimento de uma proposta.o g e r e n t e ou a u n i d a d e o r g a n i z a c i o n a l .na adequação de suas atividades e no desenvolvimento do aprendizado que provoque forte impacto em seu desempenho e em seus resultados.s e c o m p l e t a r a análise e d i a g n ó s t i c o e construir u m a c o m p r e e n s ã o d o p r o b l e m a q u e a f e t a a á r e a envolvida.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 73 suas experiências de aprendizado em função das necessidades do negócio.0 esquema de levantamento de necessidades de treinamento. Figura 3 . A partir d e e n t ã o .se d e c i d a a t r a b a l h a r j u n t o c o m o c o n s u l t o r de t r e i n a m e n t o .os clientes do processo de treinamento . Esboço de uma visão geral da situação. O papel do treinamento deve ser de parceiro da organização ou de suas unidades . táticas ou operacionais. p o d e .s e c o n c r e t i z a r u m a análise mais p r o f u n d a d a s n e c e s s i d a d e s d i a g n o s t i c a d a s . p o d e . Flash G e r e n t e c o m o responsável de linha e ARH c o m o f u n ç ã o d e staff D e s d e q u e o cliente . . 1 6 . Deve haver um compromisso entre o consultor interno de treinamento e o cliente . desafia e relaciona as necessidades de treinamento do cliente Providências: Análise preliminar das necessidades. a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Procura compreender o contexto organizacional e as prioridades de aprendizagem Cliente: discute as maneiras pelas quais pode trabalhar melhor Providências: Definição dos objetivos de aprendizagem. A partir do levantamento das necessidades de treinamento o passo seguinte é a construção do programa de treinamento capaz de sanar tais necessidades. Em outros termos. ou seja. Aprovação do projeto a ser desenvolvido. passa-se então a sua programação. Definição dos indicadores de sucesso do programa. 1 7 . A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1) Qual é a necessidade de treinamento? 2) Onde foi assinalada em primeiro lugar? . o programa de treinamento deverá ser elaborado sob medida para as necessidades diagnosticadas. efetuado o levantamento e a definição das necessidades de treinamento. Desta maneira. Figura 3 . P R O G R A M A Ç Ã O DE TREINAMENTO Feito o diagnóstico do treinamento segue-se a terapêutica. questiona.74 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Análise das necessidades de treinamento Consultor interno: ouve. provoca e desafia.0 esquema de análise das necessidades de treinamento. .18 especifica os principais itens de uma programação de treinamento. a Figura 3.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 75 Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa? E parte de uma necessidade maior? Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? E preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? A necessidade é permanente ou temporária? Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? Qual o custo que representa essa necessidade? Qual o tempo disponível para o treinamento? Qual o custo provável do treinamento? Quem irá executar o treinamento? Onde será executado o treinamento? O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar uma adequada programação de treinamento: • • • • v • O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? Trocando em miúdos. 76 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Quem deve ser treinado Treinandos Quem vai treinar Treinador ou instrutor Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Onde treinar Local físico. Op. pacotes ou ciclos. duração ou intensidade Objetivos ou resultados esperados F i g u r a 3 .848. . uma necessidade específica de cada vez. 2) Objetivo'. Planejamento do treinamento A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:33 1) Abordagem do treinamento'. 3) Divisão do trabalho'.Principais itens d e u m a p r o g r a m a ç ã o d e t r e i n a m e n t o . cit. 33 H I N R I C H S J o h n R. definição clara do objetivo do treinamento. 1 8 . órgão ou entidade Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários Quando treinar Quanto treinar Para que treinar > Agenda do treinamento e horário / 1 > —> i Volume. a ser desenvolvido em módulos. p. 9) Época ou periodicidade do treinamento'. Quase sempre os resultados constituem uma resposta às necessidades a priori ou a posteriori relacionadas no levantamento das . onde será efetuado o treinamento. b) Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento. equipamentos ou ferramentas necessários. 7) Definição da população-alvo\ quais as características da clientela a ser treinada. 6) Definição dos recursos necessários para execução do treinamento'. d) Características pessoais de comportamento. máquinas. os recursos colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada. Daí a necessidade de definir antecipadamente quais os resultados de treinamento a serem alcançados.. o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia. alcançar resultados. manuais etc. considerando-se a agenda. considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação. 5) Escolha dos métodos de treinamento'.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 77 4) Determinação do conteúdo do treinamento'. O planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Se possível. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios. recursos audiovisuais. alcançar resultados quantitativos. 8) Local. Indicadores de resultados Vimos anteriormente que o treinamento não é um fim em si mesmo. 11) Avaliação dos resultados'. Levando em conta opções como: no cargo. conhecimentos e atitudes a ensinar. Geralmente. materiais. fora do cargo mas na empresa e fora da empresa. c) Grau de habilidade. 10) Cálculo da relação custo-benefício do programa. Tais como: a) Número de pessoas a serem treinadas. considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. considerando-se a tecnologia disponível. mas o meio para se alcançar determinados objetivos. Ou melhor. como tipo de treinador ou instrutor. Handbook of modem personnel administration. p. a necessidade não será atendida e o resultado não será atingido. A terapêutica e posologia adequadas indicadas pelo diagnóstico poderão ajudar muito. (Org. Benjamin. Identificação das necessidades de treinamento 1) Descrição de objetivos terminais 3) Determinação do conteúdo do treinamento 2) Definição de medidas de desempenho 4) Projeto de métodos de treinamento e escolha de meios apropriados o IrtJ !_•» ro O *-> CD cc 5) Implementação do programa de treinamento Programa inicial (entrada) Programa final (saída) Figura 3. "Training clerical employees". Nova York: McGraw-Hill..). Fluxograma de preparação de atividades de treinamento. O treinamento somente se torna eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente às necessidades diagnosticadas. . Markus M. In: FAMULARO. 1972. ROTER.19-24. Se o diagnóstico não for correto e preciso.19. Joseph J.78 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O necessidades de treinamento. Fonte: LOFTIN III. Definição dos indicadores de sucesso do programa.ou desenho do programa de treinamento . recursos instrucionais. Conteúdo e processo devem ser escolhidos no sentido de utilizar modernos conceitos de gestão de pessoas de maneira a abordar idéias inovadoras em práticas cotidianas. . recursos Instrucionais. desafia.0 e s q u e m a de análise das necessidades de treinamento.analista de treinamento. custos/ benefícios e indicadores de sucesso do programa Cliente: questiona. Escolha do conteúdo. Identificação da clientela . local.população-alvo (participantes). provoca e discute. V • • • • • Providências: Definição do programa de treinamento. I Figura 3 . 2 0 . periodicidade. Aprovação do programa de treinamento. Oferece sugestões e retroação.requer a colaboração estreita entre o cliente .gerente ou unidade organizacional .C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 79 O planejamento do treinamento . população-alvo. Ambos devem buscar a identificação do conteúdo mais adequado às necessidades diagnosticadas e do processo mais eficaz para o aprendizado. Desenho do programa de treinamento Consultor interno: define o conteúdo do programa Identifica métodos e processos.e o consultor interno de treinamento . metodologia. mas também se procura mudar atitudes e comportamentos. como é o caso de liderança ou de entrevista.consciência de si e dos outros . São comumente utilizadas não apenas para transmitir conhecimentos substantivos ou conteúdo. tempo e local de aplicação. instrução programada (IP) e instrução assistida por computador. o treinamento da sensitividade. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo. estudos de casos. e várias técnicas on the job. com as quais não só se transmite informação. o treinamento de grupos-T etc. mais do que simplesmente transmitir conhecimento cognitivo. simulações e jogos. recursos audiovisuais. b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo'. c) Técnicas de treinamento mistas'. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing. conhecimentos ou comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento. desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura.como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas. pro- . ou seja. e desenvolver habilidades interpessoais. como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as técnicas mais orientadas para o processo. o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento a fim de otimizar a aprendizagem. desenhadas para mudar atitudes. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências. alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço. 1) Quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo'. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal .80 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Tecnologia educacional de treinamento Determinada a natureza das habilidades. desenvolver consciência de si e dos outros. tempo e dinheiro. Estas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos a fim de influenciar mudança de comportamento ou de atitude.. As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso. As atividades sociais de empregados . treinamento de iniciação. A cultura organizacional da empresa. rotação de cargos etc. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job). PIGORS. Personneladministration: a point of view and a method. As noções sobre proteção e segurança do trabalho. horários. podemos relacionar o treinamento de instrução no cargo. Nova York: McGraw-Hill.história. desenvolvimento e organização.natureza do trabalho. Os termos do contrato de trabalho. As relações do cargo com outros departamentos. Charles A. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho geralmente é feita por meio de uma programação sistemática. O programa de integração costuma conter informações sobre:34 • • • • • v • • • • • • 34 A empresa . levada a efeito por aquele que será seu chefe imediato. p. O produto ou serviço. oportunidades de promoção. MYERS.apresentação.benefícios e serviços. As normas e os regulamentos internos. ética no trabalho. O supervisor do novo empregado . mediante o Programa de Integração ou Programa de Indução. 1965. visa à adaptação e à ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A descrição detalhada do cargo. consciência de si e eficácia interpessoal. Os direitos e deveres do pessoal. noções de qualidade e produtividade etc. a) Treinamento de indução ou de integração à empresa'.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 81 curam mudar atitude.381. Paul. salários. . O cargo a ocupar . por um instrutor especializado ou por um colega especialmente encarregado do assunto. 2) Quanto ao tempo: As técnicas de treinamento em função do tempo podem ser classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho. treinamento de orientação. p. que em geral atinge todos os que se vêem em face de uma . exemplos Estudo de casos Métodos de classe Leitura J Simulação Dramatização Instrução programada Figura 3 . 2 1 . Andrew F. seus direitos e deveres e sua posição real na organização antes que ele seja informado erroneamente a esse respeito.251. Nova York: John Wiley. Com uma introdução correta do novo funcionário em seu trabalho. 3) Oportunidade para que o gerente ou supervisor explique ao novo funcionário'. regulamentos e procedimentos que a afetam e sobre o cargo ou atividade que irá ocupar ou executar de maneira mais racional para que seu ajustamento e integração seja o mais rápido possível. é possível obter vantagens. como: 1) Redução do tempo perdido pela pessoa'. Personnel administration and human resources management. 2) Redução do número de demissões ou de ações corretivas'.Métodos de treinamento. Fonte: SIKULA. devido ao desconhecimento dos regulamentos da empresa e das conseqüentes penalidades advindas de sua violação. 4) Oportunidade para que o novo funcionário vença o medo inicial do desconhecido'. ao ingressar o novo funcionário recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa tais como normas. 1976.82 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Métodos de treinamento No cargo Conferência Vestibular Demonstrações. incentivos. Programas de qualidade e produtividade . Deveres e responsabilidades do novo funcionário 7.Exemplo de programa de integração de novos empregados. Regulamento interno 2) Programa de orientação 1Q dia . Organização da empresa (organograma) 3.5 . Nome do funcionário (inclusive o "nome de guerra") 5. Boas-vindas (cumprimento inicial) 2. influência sobre os colegas. clube.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 83 nova situação e que poderá dificultar o alcance de sua produção ideal. Férias e licenças 8. 0 cliente 5. Apresentação aos demais colegas 14. Organização do departamento 4. Importância de seu trabalho em relação a produção.Visita à empresa 12h . abono de natal 6. educação.tarde 13h . cooperativa. máquinas e material de segurança) 10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção) 11. influência de seu trabalho para melhoria da empresa 6.Manhã 7h30 . enfermaria e bebedouro 15. Nome e posição do supervisor 3.Almoço no restaurante (empresa) 1° dia . pagamentos. Quadro de avisos 13. abonos e punições) 9.Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica) 13h30 . Departamento de treinamento 1) Orientação geral 1. Salários. descontos. Histórico da empresa 2. Método de pagamento e incentivos (época. qualidade. Cuidado no manuseio do material (ferramentas. horário de trabalho 7.Orientação geral (sala de treinamento) 9h . prêmios) 8. Quadro 3. Promoções e aumentos 9. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas. Compensações 10. Programas de benefícios: -Assistência médica. Localização de vestiário. Produtos e serviços 4 . restaurante.Intervalo (café) 9h10 — Normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento) 10h . O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo ou atividade que irá ocupar ou executar. Locais onde se permite fumar 12.Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório) 3) Orientação pelo supervisor 1. a) Treinamento no local de trabalho'. a não ser dessa maneira. Com isto. em treinamento local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. Para que o treinamento se torne realmente eficiente deverá ser um processo racional que obedeça a uma programação que interesse aos funcionários e à empresa concomitantemente. esse procedimento encontra suporte nas próprias leis de aprendizagem. O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser levado a efeito sob dois aspectos: a) Treinamento no local de trabalho (em serviço). . O primeiro refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na produção e no próprio local do trabalho. A l é m disso. • Rodízio de cargos. quanto ao local de aplicação. • E n r i q u e c i m e n t o do cargo etc. b) Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).84 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • I D ALBERTO C H I A V E N A T O 3) Treinamento depois do ingresso no trabalho'. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local especialmente preparado para essa atividade. as técnicas de treinamento podem ser classificadas. pode ser ministrado por meio de outros funcionários. 4) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. é o treinamento que o funcionário recebe depois de algum tempo de atividade. defrontamos com a classificação das técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. Dificilmente uma organização de p e q u e n o ou médio porte considera possível investir em treinamento. O treinamento no local de trabalho apresenta várias modalidades: • Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos. pois o funcionário aprende enquanto trabalha e não abandona o serviço. Como já vimos. E muito utilizado em razão de sua praticabilidade. • T r e i n a m e n t o em tarefas. u m a vez que o funcionário aprende e n q u a n t o trabalha e inexiste o problema de transferência de aprendizagem nessa situação. supervisores ou especialistas de staff que atuam como instrutores. 35 a) Aulas expositivas'.CAPÍTULO 3 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 85 b) Treinamento fora do local de trabalho'. não é tão diretamente relacionada ao trabalho. v Instrução programada. painéis. Vejamos cada uma dessas técnicas de treinamento fora do local de trabalho (Figura 3. a maioria dos programas de treinamento. A principal vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento. Simulação e jogos.20-25. ^ M é t o d o do caso (estudos de casos). d i a p o s i t i v o s (s/ides). «• O f i c i n a s de t r a b a l h o ou oficinas de idéias. constituem a modalidade mais usada para transmitir informações. Mento ri ng. processados fora do serviço. Consiste em comunicação em um único sentido . ^ S e m i n á r i o s e zuorksfiops. Antonio. mas permite aos treinandos formularem perguntas e solicitarem esclarecimentos sobre pontos obscuros. Op. cit. p. . ^ Discussão em grupo. D r a m a t i z a ç ã o (role-playing). ^ Palestras e conferências. ^ K n s i n o a d i s t â n c i a a t r a v é s de e-learning. debates. Como existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: v A u l a s expositivas. * Coaching. ao mesmo tempo. Apresenta como aspecto positivo a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas. ^ Reuniões técnicas. o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção.22). geralmente é suplementar ao treinamento em serviço. v i d e o t e i p e s ( t e l e v i s ã o ) . w F i l m e s . ausência de reforço imediato e praticamente nenhuma retroação {feedback) ao 35 CARELLI.o instrutor proporciona a informação a um grupo passivo de ouvintes -. treinamento da sensitividade.22 . instrução programada. casos. enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas. televisão e diapositivos: filmes. O principal problema dessas técnicas é . filmes. jogos e simulações. painéis. Mesmo a parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. as aulas expositivas devem. jogos Figura 3. instrução assistida por computador Orientadas para o processo Dramatização. rodízio de cargos. ser complementadas por outras práticas que envolvam maior atividade dos aprendizes. b) Filmes. instrutor e treinandos. após ter sido produzido e montado. dramatização.Classificação da tecnologia educacional de treinamento. desenvolvimento de grupos Mistas (conteúdo e processo) Estudo de casos. poderá ser usado repetidamente.86 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Quanto ao uso <V -O Quanto ao tempo (época) Quanto ao local Orientadas para o conteúdo Leitura. videoteipe em circuito fechado e diapositivos acoplados a gravações em fitas magnéticas apresentam inúmeras vantagens para a transmissão de informações: associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator preponderante para entendimento do conteúdo. simulações. O programa. sempre que possível. debates. conferências e várias técnicas on the job Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso na empresa Treinamento no local(em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) No local de trabalho Treinamento em tarefas. Deve estudá-lo sozinho e sugerir o que lhe parece ser a melhor solução. uma avaliação dos progressos alcançados. porém. é particularmente indicada quando o objetivo é criar ou modificar atitudes. Isto encoraja o desenvolvimento de maior flexibilidade ao encarar os problemas organizacionais. O grupo discute as soluções propostas e tenta identificar os processos envolvidos nas mesmas.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 87 a impossibilidade de interação entre instrutor e treinandos. Geralmente. A comunicação em dois sentidos favorece maior motivação por parte dos treinandos. d) Discussão em grupo: pressupõe uma reunião bem planejada e com propósitos específicos. O coordenador do grupo (instrutor) não deve apresentar soluções ou respostas. algumas desvantagens. c) Estudos de casos: baseia-se no pressuposto de que a pessoa pode alcançar maior competência por meio do estudo e discussão de casos concretos. O instrutor precisa orientar antecipadamente . Tem. A seguir. mas propor questões e criar condições para que os participantes cheguem a elas. maximizando os positivos. há possibilidade de aceitação ou rejeição de cada participante por parte do grupo. O principal objetivo dos estudos de caso é proporcionar aos participantes a descoberta dos princípios subjacentes aos vários problemas estudados. Embora possa ser usada em uma grande variedade de situações. capacitando-os a verificar não só suas próprias idéias como também as dos demais componentes do grupo. então. cabendo-lhe. e) Dramatização (roleplaying): os participantes assumem os papéis e representam as pessoas envolvidas em determinado caso. não existe uma solução única para a maioria dos casos. acompanhada de críticas ou sanções. O coordenador deve estruturar a situação de forma a minimizar os efeitos negativos. A dramatização apresenta a vantagem de possibilitar ao treinando a oportunidade de reconhecer a opinião e os sentimentos dos outros. reúne-se com outros treinandos que receberam o mesmo caso para discussão. Estudos comparativos têm demonstrado que os filmes e videoteipes apresentam resultados bem melhores do que os conseguidos com aulas expositivas ou com aulas expositivas acompanhadas de diapositivos. O treinando recebe por escrito um caso concreto que descreve um problema organizacional. Na situação de discussão. 1957.1961. desempenhar todas as tarefas de gerente. Existem equipamentos simples que permitem o treinamento de coordenação de movimentos. "A new dimension for in-basket training". não se aplica apenas a aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adaptação do homem a ambientes hostis. N. Alguns podem superdramatizar a situação.88 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O cada participante sobre o papel que deve assumir e eles precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento. Entre eles. Muitos jogos simulam problemas que envolvem várias companhias que competem em um mercado comum.76-79. C. Management games.. E entregue ao treinando uma série de materiais escritos. 1961. solicitar maiores esclarecimentos.71. enquanto o estudo do caso fica em plano apenas intelectual. Nova York: Reinhold. KIBBEE. encontram-se simuladores para treinamento não só de maquinista de estrada de ferro. colocando mais ênfase no papel do que na solução de problemas. 37 . "The in-basket training". até outros mais complexos que reproduzem fielmente todas as condições envolvidas na operação real.R. a situação pode parecer muito infantil. n. dando alguns detalhes da organização e de um gerente ao qual ele deve "substituir". Sua tarefa consiste em despachar e assinar documentos. GIBSON. p. Varia desde jogos relativamente simples a simulações altamente complexas utilizando CDs ou DVDs. winter n. Para outros. J. Personnel.J. NANUS. B.438. pilotos e engenheiros de vôo. Psychological MonographSy v. D.. Todavia.W. sem o auxílio da secretária ou qualquer outro empregado da organização. SAUNDERS.36 mas principalmente quando o custo da operação real é bastante elevado. tomar decisões. WARD. enfim. Ver FREDERIKSEN.9. n. é uma técnica usada no treinamento de pessoas que operam equipamentos. bem como de astronautas.38. • A simulação in-basket é uma técnica de lápis e papel relativamente simples. C.. A dramatização parece envolver mais diretamente os aspectos emocionais de um problema..37 • Jogo de empresas: é um dos tipos de simulação e recebe o nome de businessgames. Os jogos são divididos em determinado 36 CROFT. B. f) Simulação-. Envolve o problema com processos atuais. pesquisa e desenvolvimento. 11) Define a ação ou solução.Diferenças entre o estudo de casos e o role-playing. 4) Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência intelectual. produção.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 89 número de partes. Feita para o envolvimento emocional. Coloca o problema dentro de uma situação real. indeterminadas. p. às áreas comuns à maioria das empresas. VAUGHAN. 10) Treina o exercício de julgamento. Training in industry. Proporciona a execução da ação ou solução. 7) Facilita o envolvimento intelectual. finanças. g) Instrução programada: é um método de ensino que se baseia diretamente nos resultados experimentais obtidos nos laboratórios de . 5) Enfatiza a importância dos fatos. 12) Envolve ações cujas conseqüências são. de um ponto de referência experimental. the m a n a g e m e n t of learning. ou seja.101. 3) Lida freqüentemente com problemas que envolvam outras pessoas. 2) Deriva o problema de acontecimentos prévios. vendas. BASS. Proporciona averiguações de idéias e hipóteses.6 . 1966. geralmente. geralmente. Treina o controle emocional. Bernand M. 6) Envolve tipicamente discussão de uma posição Lida com participantes que estão psicologicamente psicológica "externa" à situação problemática. 9) Proporciona desenvolvimento de idéias e hipóteses. Quadro 3. J a m e s A. As conseqüências das decisões tomadas em cada parte são relevadas imediatamente de forma a permitir a utilização no período de decisões subseqüentes. Estudo de casos: é uma técnica de treinamento que utiliza casos reais ou fictícios a respeito de determinados problemas ou situações em que o treinando é estimulado a proporcionar soluções a partir de seus conhecimentos ou experiência anterior. Role-playing (dramatização) Estudo de casos 1) Apresenta um problema para discussão. em cada uma das quais os participantes devem tomar uma série de decisões. Califórnia: W a d s w o r t h .. Lida em geral com problemas que envolvem os participantes em si. Envolve retroação contínua. 8) Proporciona prática na análise de problemas. Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro "dentro" da situação problemática. Enfatiza a importância dos sentimentos. Proporciona prática nas habilidades interpessoais. As decisões referem-se. 90 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O psicologia.38 Apóia-se nas chamadas leis da aprendizagem e, em especial, na teoria do reforço, segundo a qual todo comportamento que é reforçado -, isto é, recompensado -, tem maior probabilidade de ser repetido. As principais características da instrução programada podem ser resumidas da seguinte forma. 39 • A matéria a ser ensinada é apresentada em pequenas doses por meio de uma sequência de quadros; v Cada quadro requer algum tipo de resposta do aprendiz, exigindo dessa forma uma participação ativa no processo; • A resposta correta é apresentada imediatamente, fornecendo-lhe, dessa forma um feedback imediato. As soluções corretas permitem um reforço positivo na maior parte do tempo; • Os quadros são arranjados em uma seqüência lógica e em ordem • Desde que cada indivíduo responda a todos os quadros é possível distinguir facilmente aqueles que apresentam problemas; • Cada sujeito trabalha de acordo com seu próprio ritmo pessoal tornando, portanto, o ensino individualizado. A instrução programada (IP) pode ser apresentada sob a forma de textos programados, nos quais a resposta certa a determinado quadro aparece no quadro subseqüente, na página seguinte ou outra disposição adequada. A apresentação virtual ou através de CD ou D V D constitui um meio de apresentar automaticamente os quadros da instrução programada. A instrução programada baseia-se nos seguintes princípios: • Princípio das pequenas doses: cada item do programa apresenta uma quantidade reduzida de informação, o que facilita sobremaneira o aprendizado; v Princípio da resposta ativa\ o treinando é levado a todo momento a escolher uma resposta para cada item questionado; 38 G R O W D E R , N. "Automatic tutoring by means of intrinsic programming". In: GALA N T E R , E. (Org.). Automatic teaching: the state of the art. Nova York: John Wiley, 1959. LYSAUGHT, J.P. Programmed learning: evolving principies and industrial applications. Michigan: Foundation for Research on Human Behavior, 1961. C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S • 91 Princípio da avaliação imediata', o próprio treinando verifica a exatidão da resposta escolhida antes de passar ao item seguinte; • Princípio da velocidade própria', a aprendizagem é regulada à velocidade de cada um, pois o trabalho é individual (um livro-texto ou uma máquina para cada treinando); v Princípio da verificação da aprendizagem', o treinando é automaticamente testado em cada dose desenvolvida. Porém, o ponto alto da IP é que o programa pode ser testado várias vezes e melhorados os itens que apresentavam falhas. Com esse processo, pode-se chegar à melhoria gradativa do programa; A instrução programada apresenta as seguintes vantagens: • Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir em seu próprio ritmo de aprendizagem; • Apresenta as matérias fragmentadas em seqüências ordenadas, sendo ensinado, em cada seqüência, um único elemento; v Avisa o treinando da qualidade da sua resposta; • Não permite ao treinando continuar, se não entendeu ou não aprendeu as doses ou seqüências anteriores. A aplicação da instrução programada na educação e no treinamento é infinita. Pode-se, usando esse método, ensinar qualquer disciplina e desenvolver qualquer tipo de treinamento. Atualmente, trabalhos práticos também estão sendo ensinados pela instrução programada. A aplicação do método em si dispensa o instrutor. O treinando estuda e aprende por conta própria. Em alguns casos, aconselha-se a prática de testes e revisões orientadas por instrutores especializados no assunto que os aprendizes estão estudando. A preparação de um programa pelo método da instrução programada requer o trabalho de uma equipe especialmente treinada ou preparada para esse fim. Tais métodos são utilizados isoladamente ou combinados, mas sempre obedecendo a uma programação prévia e tendo em vista um objetivo específico, h) Palestras e conferências', funcionam como elementos de novas idéias, conceitos e referências que ajudam as pessoas a acompanhar o que está acontecendo no mundo dos negócios. Abre as janelas para ouvir e entender como está ocorrendo a inovação, as melhorias e novas formas de trabalhar e realizar projetos inovadores. 92 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O i) Seminários e workshops: da mesma forma que as palestras e conferências, os seminários permitem intercâmbio de idéias e conceitos, mas com a vantagem de interação e intercâmbio de experiências. Os seminários envolvem vários apresentadores para abordar assuntos de interesse, enquanto os workshops se caracterizam por trabalhos em grupos ou equipes a partir da apresentação de conceitos e idéias, j) Oficinas de trabalho ou oficinas de idéias: são grupos de diferentes áreas de atividade que se reúnem durante um tempo indeterminado para trabalhar em conjunto em determinadas idéias ou conceitos ainda não experimentados. Trata-se de uma aprendizagem coletiva através de intercâmbio de idéias e conhecimentos. k) Reuniões técnicas', são reuniões conduzidas por pessoas experientes para transferir ou divulgar conhecimentos técnicos de aplicação concreta e prática. I) Ensino a distância através de e-learning: o ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais, o uso da Internet e das Intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As empresas e universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horário rígido, o ensino on-line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os sites e portais com páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro e fora da empresa. Aliás, essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações. m) Goaching. é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 9 3 realização pessoal. 40 Assim, envolve duas pessoas - o líder e o subordinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e n q u a n t o o aprendiz aproveita o impulso e direção para a u m e n t a r seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho. Na abordagem de coaching, o trainee trabalha d i r e t a m e n t e com um gerente sênior ou c o m a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching. Em geral, o coach assume certas responsabilidades, c o m o proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, a u m e n t a r suas competências e incrementar seu c o n h e cimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave q u a n d o essas posições ficarem vagas em f u n ç ã o de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos. 4 1 Assim, o coaching é um dos melhores e mais freqüentes m é t o dos de treinar novos gerentes no cargo por meio de gerentes eficazes em ensiná-los. O relacionamento entre coach e aprendiz proporciona o exemplo do que o novo gerente deverá fazer, respondendo a questões e explicando por que as coisas são feitas dessa forma. Trata-se de um m é t o d o de orientação e treinamento. 4 2 ^ 40 E x i s t e m v á r i a s r a z õ e s p e l a s q u a i s o coaching e s t á e m a l t a : As o r g a n i z a ç õ e s a p r e s e n t a m a t u a l m e n t e p o u c o s níveis i n t e r m e diários e são p r e d o m i n a n t e m e n t e horizontalizadas. A relação entre líderes e s u b o r d i n a d o s é cada vez mais direta, igualitária e m e n o s burocrática. C a d a líder deve estar p r e p a r a d o p a r a C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Construção de talentos: c o a c h i n g e m e n t o r i n g , as n o v a s f e r r a m e n t a s da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: E l s e v i e r / C a m p u s , 2002, p.41. 41 W E X L E Y , K e n n e t h ; L A T H A M , G a r y . Developing and training resources in organizations. Glenview: Scott Foresman, 1981, p.207. 42 I V A N C E V I C H , J o h n M . Human resource management. N o v a York: I r w i n , 1995, p.437. • Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. • O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente pela aprendizagem. O coaching constitui a maneira mais simples. cerebral e criativa. a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Antes de desenvolver a organização em si. barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização. Ou. muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. Em geral. E a atividade humana está se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual. isto é. A aprendizagem move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Muitas delas estão no ambiente de trabalho. v As tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. mentalidade retrógrada da alta direção. como pressões para alcançar resultados de curto prazo.94 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O solucionar os problemas na medida em que aparecem e sem necessidade de recorrer à hierarquia. prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio. O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. voltada para os aspectos técnicos de sua função. são preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação das pessoas. Outra dificuldade é a cultura . Por esta razão. • Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência. comunicações precárias dentro da organização. principalmente com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. pouco espaço para inovação dentro da empresa etc.. Os executivos recebem uma boa formação do tipo hard. oportunidades. entre professor e aluno. entre protetor e protegido. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano. Em geral. Sob a batuta de um bom mentor. . um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora. Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas com os subordinados. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o sucesso no curto prazo. padrões e assistência na plena realização das potencialidades do orientado. Os executivos ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações. n) Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área.o coachingúgmficz um esforço conjugado de desenvolvimento pessoal. principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. E pre* ferível dar ordens claras. Construção de talentos: coaching e mentoring. entre mestre e pupilo. entre benfeitor e premiado. O ideal seria que todo líder fosse um coach no tocante a impulsionar. p. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. expectativas.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 9 5 do imediatismo. a aprendizagem passa a focalizar objetivos. entre orientador e orientado. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). comunicar. E muito mais rápido. Ibid. 43 No fundo. 44 43 44 CHIAVENATO. motivar. incentivar o subordinado. A relação mentor-orientado ou protegido é uma relação entre padrinho e afilhado. orientar. Op.42-43. cit. • Assim.133. Trocar idéias com os subordinados? Investir no seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. o coach é um personal trainer dos executivos. diretas e simples. p. Idalberto. estruturação. bem como ao incentivo no uso de suas competências imediatas. CHIAVENATO. Estilo de liderança e supervisão. implementação e avaliação do processo total da aprendizagem e da instrução. O coach está mais focado em resultados e o mentor mais focado na pessoa. o mentor é um catalisador de oportunidades.45 No fundo.132.132 TECNOLOGIA DE TREINAMENTO A tecnologia educacional envolve um modo sistêmico de planejamento. Construção de talentos: c o a c h i n g e m e n t o r i n g . p. Impulso no trabalho atual.As diferenças básicas entre coaching e mentoring. Coaching Mentoring Condução ativa da pessoa pelo superior imediato.96 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho. Foco no curto prazo e no cotidiano. O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo. Q u a d r o 3. o mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador a partir de um mentor. cit. p. Aqui voltamos à velha discussão acadêmica entre o estilo de liderança com foco no trabalho (tarefa) e nos resultados e os estilos de liderança com foco nas pessoas (relações). . Impulso no encarreiramento futuro. 0 p . Estilo de desenvolvimento da carreira. o segundo visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e estende-se para o futuro em termos de carreira profissional. A tecnologia educacional é basicamente um enfoque sistêmico que 45 Ibid. orientado para a obtenção de resultados baseados na relação custo/benefício. Orientação profissional por alguma pessoa da organização. Relação entre protetor e protegido. baseado em conhecimentos científicos multidisciplinares.7 . Idalberto. Foco no longo prazo e no futuro. Relação entre líder e subordinado. A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáticos. Assim. O videocassete grava e registra aulas. p. é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo em lugares diferentes e distantes da localidade do evento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Ambas podem ser gravadas e reproduzidas à vontade proporcionando um banco de videoconferências. tais como:46 1) Recursos audiovisuais'. pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. Op. veículos etc. a tecnologia educacional pode ser desdobrada em dois tipos de sistemas: 1) Sistemas físicos ou concretos (hardware): são os recursos instrucionais.303.embora fisicamente distantes . Novas técnicas de treinamento estão se impondo às técnicas tradicionais. como máquinas. como programas e conteúdos de treinamento. mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos. juntos ou separadamente. . O C D .C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 97 situa a aprendizagem humana como o resultado a alcançar. todas as pessoas . em qualquer tempo ou ocasião. e tenta otimizar as estratégias que levam a melhor efetividade nos processos que influem na obtenção de melhores padrões de comportamento na organização. imagens visuais e informação em áudio são ferramentas de comunicação muito poderosas.. ••6 CHIAVENATO. cit.participam ativamente da discussão. Idalberto. 2) Sistemas conceituais ou abstratos {software): são as formas e conteúdos a serem transmitidos. Na teleconferência. instalações. 2) Teleconferência e videoconferência'.R O M e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes. enquanto na videoconferência o palestrante ou conferencista assume toda a comunicação. 98 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • ID ALBERTO CHIAVENATO 3) Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail) o emissário atua como fonte enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização. 4) Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas por redes de computadores, Internet ou Intranet. 5) Tecnologia de multimídia', é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas. 6) Ensino a distância: também denominado e-learning ou ensino on-line ou ainda treinamento baseado na Web, utiliza processos de ensino e aprendizado que são apoiados e mediados pela TI através de sessões de vídeo e videoconferências. Pode utilizar também CDs ou DVDs que são transmitidos através da internet ou transmissão telefônica em banda ampla para ser captados por computador ou dispositivos eletrônicos, como celular, palmtop ou TV interativa. A transmissão das sessões ou do conteúdo educacional pode ser feita através de computador (CBT ou computer based training) ou por internet comum, internet privada ou extranet (IBT ou internet based training), mas quase sempre envolvendo recursos de colaboração e interação fora do curso, como e-mails, boletins, grupos de discussão, chats, etc. Envolvem também a participação do instrutor ou tutor durante todo o processo educacional para incentivar e orientar os alunos. O ensino a distância pode ser feito através de duas abordagens: a) Aprendizagem síncrona (synchronous learning)'. é a aprendizagem em tempo real através de um instrutor que guia os alunos sincronizados ao mesmo tempo e comunicando-se de modo on-line e direto com cada um. O instrutor mantém o controle sobre a classe (geralmente distribuída e distante fisicamente) permitindo que os alunos "levantem suas mãos eletrônicas" para perguntas e interação. Os alunos e professores utilizam um quadro branco (keyboard) para visualizar o progresso e compartilhar o conhecimento. Parte do conteúdo pode ser distribuído via Web ou em papel; b) Aprendizagem assíncrona (asynchronous learning)'. é a aprendizagem em que a interação entre professores, alunos e tutores é assíncrona, CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 99 isto é, ocorre de maneira imprevista ou em períodos diferentes de tempo. Geralmente ocorre em cursos em que a duração é determinada pelo aluno e o conteúdo é disponibilizado para utilização em qualquer época ou período à escolha do aluno; c) Aprendizagem híbrida (blended leaming): é a aprendizagem que combina vários tipos de meios de aprendizagem, tanto por meio de tecnologias (e-learning)y como por meio de métodos tradicionais, como o ensino presencial ou telepresencial. Abstratos Exposição verbal Quadro negro e giz Projeções sonoras (filmes) Projeções fixas {slides) Recursos visuais impressos (transparências) Instrução programada Dramatização (role-playing) Demonstração \ >r Concretos Figura 3.23 - Classificação dos recursos instrucionais. Fonte: DALE, Edgard apud PARRA, N. Técnicas audivisuais de educação. São Paulo: Edibell, 1969, p.15. Campbell et al. referem-se a alguns exageros, mostrando que muitos estudos sérios e objetivos sobre problemas relacionados com o que deve ser aprendido e como deve ser aprendido gozam de menos prestígio do que certos programas atrativos e rebuscados que despertam fortemente a 100 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O atenção de patrocinadores, treinadores e treinandos. 47 Salientam que nem sempre o tipo mais eficaz de T & D é o mais atrativo e cintilante e que a ilusão de aprender substitui muitas vezes a verdadeira aprendizagem. Em outro trabalho, Campbell 48 localiza duas linhas mestras que caracterizam as atuais concepções psicológicas em T & D : 1) A primeira compõe-se de teorias psicológicas sobre aprendizagem, atitudes e motivação que abordam modificação do comportamento e que trazem novas direções em psicologia das diferenças individuais intimamente relacionadas com problemas de seleção de pessoal e treinamento; teoria da comunicação humana, análise e sistemas etc. 2) A segunda linha básica da psicologia do T & D abrange desenvolvimentos recentes em técnicas e procedimentos como novos modelos de D O , com a grade administrativa de Blake e Mouton, a abordagem da pesquisa e ação de Baer, Zaner et al., o perfil organizacional de Likert, etc. McGehee e Thayer49 apontam alguns critérios que ajudam a ponderar na decisão quanto à escolha das técnicas mais adequadas ao alcance dos objetivos de treinamento: 1) Tipo de comportamento a ser adquirido (habilidades motoras, conceitos, habilidades verbais, atitudes etc.); 2) Número de funcionários a serem treinados; 3) Nível atual de capacitação dos treinandos; 4) Diferenças individuais entre os treinandos; 5) Relação de custo/benefício do programa; 6) Incorporação de princípios de aprendizagem, como motivação, oportunidade para aplicação prática, reforço, conhecimento dos resultados, significado e superaprendizagem. 4 ' CAMPBELL, J.P. et al. Managerial behavior, performance and ejfectiveness. Nova York: McGraw-Hill, 1970. 48 C A M P B E L L J.P. Op. cit. p.595-598. 49 M c G E H E E , W.; THAYER, P.W. Op. cit. p.195-196. C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 101 Quadro 3.8 - Recursos instrucionais. Recursos visuais Recursos auditivos Elementos ou códigos Elementos ou códigos Ilustrações (desenho, pintura e caricatura) Linguagem oral Fotografia ou projeção Música Símbolos - lingüísticos, matemáticos etc. Ruídos (efeitos sonoros) Materiais tridimensionais Materiais ou veículos Materiais ou veículos Quadro de giz • Álbum seriado Rádio, TV ou TV interativa Flanelógrafo • Mural didático Recursos audiovisuais Imanógrafo • Exposição Disco, CD ou CD ROM Quadros • Gráficos Videoconferência Cartaz • Diagramas Teleconferência Gravura • Mapas Comunicações eletrônicas Modelos • Objetos Correio eletrônico Museus • Espécimes Tecnologia de multimídia Diapositivos • Transparências Internet Filmes • Cinema mudo Fotografias ou slides Recursos audiovisuais Não projetáveis Projetáveis Dramatização Diapositivos e diafilmes com som Excursão Cinema sonoro, videoteipe, CD ROM Visita Transparências, multimídia EXECUÇÃO DO TREINAMENTO A execução ou implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diagnosticadas (seja no nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaborada a programação, o próximo passo é sua execução. A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus 1) O supervisor faz tudo: em algumas empresas. aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos. chefes ou gerentes.102 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. o supervisor tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado. Há uma variedade de abordagens no aspecto da execução do treinamento. Assim. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa. Portanto. bem como os instrutores também poderão ser auxiliares. dando-lhe a total responsabilidade. Howard. algumas vezes um supervisor delega a função de treinar a determinada pessoa. Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indivíduo. o treinamento pressupõe uma relação de instrução e aprendizagem. 5) O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento. que executa completamente o treinamento por si própria ou então com a ajuda do supervisor. 5 " W I L S O N . aos aprendizes. Wilson 50 menciona cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento. Employee training anddevelopment. 4) O supervisor com assessoria: outras empresas. algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao supervisor. Além disso. chefes ou gerentes da empresa ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. mas oferecem-lhe os serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento. geralmente as maiores. mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho. . 3) O supervisor com orientação'. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. 2) O supervisor delega a um assistente'. 1960. delegam ao supervisor a função de treinar. de maneira organizada. Chicago: Administrative Research Associates. os aprendizes poderão ser auxiliares. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas. Provê conhecimento técnico (vem a ser um verdadeiro especialista). podemos encontrar algumas combinações dessas abordagens. 4) Participa (toma parte no planejamento. A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou melhorar o nível dos empregados disponíveis. Treina os treinadores (forma os instrutores qualificados dentro da organização de linha). A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos. embora possa em algumas empresas ser função de staff. 5) Cria o clima adequado (fazendo as mudanças necessárias antes das mudanças nos subordinados). Coordena (mantém as atividades de treinamento baseados nos conhecimentos adicionais adquiridos balanceado adequadas à satisfação das necessidades por meio do treinamento). Todavia. Quadro 3. 6) Acompanha (coloca novos padrões de execução Mede o rendimento (informa a administração de linha sobre o acompanhamento). Utiliza todos os recursos (oferecendo auxílio externo quando necessário).9 . A execução do treinamento requer uma forte parceria entre cliente e consultor interno. Linha Staff Administração de linha Assessoria de treinamento 1) Toma decisões (aprovação final sobre todos os assuntos de treinamento). a execução requer uma integração de esforços para que proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos.Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff. 3) Assegura a assessoria (assistindo a função de treinamento). instrução e acompanhamento). dos indivíduos e da organização). Ensina unidade de instrução (provê especialistas em instrução individual ou grupai quando necessário). Fornece informações (participa na determinação das necessidades).C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 103 Em grandes e médias empresas. 2) Determina as necessidades (coloca os problemas e verifica as melhorias). Embora possa ser implementada pelo próprio cliente. pelo órgão de T & D ou por empresa externa. 7) Reexamina as tendências (determinando necessidades contínuas de treinamento). a responsabilidade pelo treinamento sempre está situada na administração de linha. . O esquema de execução do programa de treinamento. além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos . Avaliação dos participantes no decorrer da implementação. Gestão do conhecimento organizacional. Aplicação imediata no trabalho cotidiano dos participantes. apoio e motivação para os participantes. ações colaterais. 3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. Oferece apoio e suporte. ações colaterais. a fim de facilitar a execução do treinamento. Figura 3. O material de ensino visa concretizar a instrução. sugestões e retroação constante. objetivando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela utilização de recursos audiovisuais. Oferece apoio e suporte. Garante oportunidade de aplicação do aprendizado na prática cotidiana. Proporciona ação corretiva.24 . Providências: Gestão da aprendizagem de novas competências.104 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Execução do programa de treinamento Cliente: executa ou acompanha a execução do programa. Assegura interesse. em todos os níveis e funções. O material de ensino deve ser cuidadosamente planejado. 2) Qualidade do material de treinamento apresentado.sugestões e retroação constante. O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa. Adequação do conteúdo às necessidades de treinamento. aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. Consultor interno: executa ou acompanha a execução do programa. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte dos dirigentes. Figura 1. do gabarito e do treinamento dos instrutores. Estes deverão reunir certas qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano. O êxito da execução dependerá do * interesse. . 4) Qualidade e preparo dos instrutores. E importante o critério de seleção dos instrutores. pois todos os chefes e supervisores devem participar efetivamente na execução do programa. p. 2003. O melhor treinamento que um supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta. Sabemos que um diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e. motivação Discrepância no desempenho organizacional Mudança de métodos e processos de Tecnologia Baixa eficiência Produtos inadequada ou dos recursos humanos inadequados ao obsoleta trabalho Estrutura organizacional mercado Estratégia organizacional inadequada ao mercado Clima organizacional Modelagem de cargos muito Competências e habilidades Remuneração n ã o é competitiva Liderança inadequada inadequado limitada inadequadas no mercado na organização Racionalização Contratação de Treinamento das Soluções e automação possíveis: substituindo pessoas pessoas com as competências pessoas para adquirirem novas adequadas competências Rotação de cargos para aquisição de novas competências Figura 3.25 . Centre for Socio-Economic Development. Fonte: adaptada de ISO 10015. E necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes. da mesma forma.1999. este sobre cada empregado.Treinamento como solução para melhoria do desempenho organizacional.CAPITULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 105 a médio e curto prazos e não simplesmente uma despesa inativa. e o melhor treinamento que um empregado pode ter é contar com uma eficiente supervisão.V. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos. é muito importante que o instrutor preencha certo número de requisitos. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: 1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados. Além dessas duas questões básicas. 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. tais como o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção. Aparentemente. será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho. raciocínio.106 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O pela função. Tanto que os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes. 5) Qualidade dos aprendizes. por exemplo. exposição fácil. didática. Como o instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes. Quanto maior for o grau em que o instrutor possua tais requisitos. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las. tanto melhor desempenhará sua função. A V A L I A Ç Ã O DOS RESULTADOS D O T R E I N A M E N T O A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. . Os instrutores poderão ser selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. dele dependendo a formação dos mesmos. além do conhecimento da especialidade. f) Aumento da eficiência etc. b) Melhoria da imagem da empresa. Sob um ponto de vista mais amplo o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos necessários para a sobrevivência e crescimento organizacional. d) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários. o treinamento pode proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade. c) Melhoria do clima organizacional. o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Redução da rotatividade (turnover) de pessoal. d) Aumento das habilidades das pessoas. Dentro deste esquema. 2) Avaliação no nível dos recursos humanos. f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. o treinamento deve atender a três critérios de eficácia:51 . o treinamento deve ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e proporcionar resultados.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 107 1) Avaliação no nível da organização. b) Redução do absenteísmo. d) Redução no tempo de treinamento. No nível das tarefas e operações. 3) Avaliação no nível das tarefas e operações. tais como: a) Aumento da eficácia organizacional. c) Aumento da eficiência individual dos empregados. f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc. e) Facilidade nas mudanças e na inovação. No nível organizacional. e) Redução do índice de acidentes. b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços. c) Redução no fluxo da produção. e) Elevação do conhecimento das pessoas. No nível dos recursos humanos. W. o treinamento deve desenvolver seus esforços em direção aos tópicos e alvos mais importantes. colegas ou subordinados. Se um gerente aprende novos comportamentos que entrarão em conflito com as expectativas de seu superior. J. Nova York: American Management Association. . 1961. Levantamento das necessidades específicas de treinamento Fase 1 Escolha de métodos adequados à instrução \ Fase 3 Aplicação dos princípios de aprendizagem Fase 2 Colhe ita de material e dados para a i istrução Fase 4 3 i i -*• Relatório de treinamento Fase 9 Avaliação e controle dos resultados Fase 8 \j Elaboração do programa de treinamento Fase 5 Execução do treinamento Treinamento dos instrutores * Fase 7 Fase 6 Atividades de linha " J 'j\ •\ J „ Atividades de staff Figura 3. sua aprendizagem terá pouca transferência para a situação de trabalho.TH0RNT0N.108 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O 1) Critério da relevância'. Training: handbook for line managers. Fonte: PROCTOR. 2) Critério da transferibilidade'. O treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos relevante para um gerente do que os esforços para se aperfeiçoar em planejamento e em comunicações. refere-se ao grau em que habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados à situação de trabalho..0 ciclo do treinamento.26 . e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos. com receio de perdê-lo para a concorrência. as empresas estão preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. Essa contribuição potencial somente poderá ser realizada à medida que as outras áreas da organização são igualmente preparadas para utilizála. mudança e melhoria organizacional. preferindo recrutar no mercado funcionários com alguma experiência e treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes. Esses três critérios de eficácia d o T & D tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. Uma unidade de trabalho pode aprender novos padrões de comportamento que aumentam substancialmente seu potencial de contribuição para a organização. quanto à responsabilidade pela qualidade dos serviços prestados por uma equipe de trabalho. uma vez que os valores aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 109 3) Critério do alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que os comportamentos aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do sistema. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social. . e não econômica. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento. RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. E muito investimento para ficar sem retorno definido. Por outro lado. poderão não ter eficácia sem mudanças complementares nas atitudes e comportamentos dos médicos e do pessoal administrativo. Mudanças de comportamento e de atitudes entre enfermeiros de um hospital. coleta. Como permite um alto grau de resposta. 4 e 5 por meio de estimativas a respeito de como o participante poderia aplicar aquilo que aprendeu com o treinamento. Pode-se adotar uma base contínua para cada evento de aprendizagem que o participante assistir ou uma base periódica para programas estratégicos quando os dados são mais relevantes. Esta abordagem é de baixo custo se a organização aproveita os dados coligidos ao longo das atividades de treinamento para capturar. 2) Modelo baseado no gerente: este método tem os mesmos pontos de coleta de dados e adiciona a dimensão baseada no gerente. Um segundo ponto de coleta de dados está na pesquisa de acompanhamento (follow-up survey) conduzida logo após o participante retornar ao trabalho. nos resultados do negócio e no ROI dentro da perspectiva do gerente. A pesquisa baseada no gerente focaliza o impacto do treinamento no desempenho do cargo. processamento e relato dos dados para reduzir o custo e o tempo envolvidos. resultados nos negócios e no Return on Investment (ROI) que ajudam a prever ou predizer futuros impactos do treinamento. As medições baseadas no aprendiz podem ser facilmente implementadas para todas as atividades de aprendizagem. Esta pesquisa busca indicadores preditivos para os níveis 3. O primeiro ocorre logo após a intervenção de aprendizagem (pósevento) para avaliar a satisfação e eficácia do aprendizado. A automação e tecnologia podem facilitar a disseminação. O gerente do participante do treinamento utiliza instrumentos de avaliação para avaliar o aprendizado do participante. a saber: 1) Modelo baseado no aprendiz: este modelo captura dados dos participantes do treinamento em dois pontos do processo de aprendizagem. pode-se também capturar indicadores de níveis mais avançados de treinamento. .110 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Modelos de medição da aprendizagem Existem três modelos para medir o aprendizado. O custo e tempo para medir é mais alto do que na abordagem baseada no aprendiz. Esta pesquisa pode também cobrir o apoio ou suporte oferecido pelo gerente para que o participante utilize realmente o que aprendeu no treinamento. processar e relatar os dados. como impacto no cargo. axi- .ou teste do sorriso . O primeiro nível se caracteriza pelo foco no programa. Para analisar o nível 2 (eficácia do aprendizado) pode-se detalhar e desenhar um teste a ser respondido pelos participantes e uma pesquisa sobre a avaliação do desempenho pelos gerentes. 3) Nível 3: aplicação no trabalho das habilidades aprendidas. Pode utilizar táticas analíticas variadas. no facilitador e sobre como a aplicação do treinamento pode ocorrer na * prática. E o nível em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. Este nível focaliza os participantes no seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido.e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes em relação ao programa ou à experiência do treinamento. as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho e adotam novas atitudes que mudam o comportamento. Ver também: http://www. E o foco nos participantes e nos mecanismos de aprendizagem. As mudanças comportamentais podem ser analisadas através de observação em 360° ou nas tendências em pesquisas sobre funcionários. 2) Nível 2: aprendizado de novas habilidades. Neste nível. Neste nível. as pessoas constroem novas habilidades que beneficiam a empresa e melhoram seu desempenho individual. Donald. E o nível de reação e/ou satisfação . Evaluating trainingprograms.com. alent. o treinamento não está funcionando ou o programa de treinamento não 52 KIRKPATRICK.C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 111 3) Modelo baseado no analista: esta abordagem utiliza pesquisas mais amplas e compreensivas de seguimento (follow-up) feitas pelo analista de treinamento após o programa de treinamento alinhadas com pesquisas com os gerentes dos participantes. Para Kirkpatrick. a mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis:52 1) Nível 1: reação e/ou satisfação e ação planejada. Este modelo é mais estratégico e tem um orçamento mais custoso e demorado. E o nível mais superficial de resultados do treinamento. Se não há mudanças comportamentais. E o nível mais profundo. redução do tempo. Neste caso. o treinamento não pode ser utilizado na prática.27 . Ou então. serviço ao cliente e clima de trabalho. 4) Nível 4: impacto nos resultados do negócio. 5. Satisfação/reação e ação planejada < > Figura 3. Aprendizado de novas habilidades 1. qualidade. em que o treinamento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. Em outros termos. Impacto das habilidades no cargo 2. Valor (ROI) 4.112 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO resolveu o problema.Os cinco níveis de avaliação da eficácia do treinamento. o treinamento traz um retorno financeiro à empresa. inclusive o papel do gerente em modelar e criar um clima que apóia a tentativa de um novo comportamento. mas quando negativo provoca prejuízo. o ambiente de trabalho é hostil a qualquer mudança comportamental. Q u a n d o o funcionário retorna ao ambiente de trabalho. Q u a n d o o retorno é positivo o treinamento traz lucro. Impacto nos resultados do negócio 3. melhora a qualidade do trabalho. muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental. O treinamento reduz custos operacionais. diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção. aumenta lucros. 5) Nível 5: retorno sobre o investimento {ROT). Aqui o foco está na transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados que afetam o negócio da empresa na produtividade. Neste nível o treinamento produz um impacto diretamente nos resultados do negócio. custos. . 0 0 0 .com. t e m p o d e a f a s t a m e n t o do t r a b a l h o pelos participantes.axialent. 0 0 0 .R $ 1 0 0 . supervisão. 0 0 0 . 3 3 3 . d e s p e s a s de l o c o m o ç ã o . (continua) 53 Ver: http://www. o cálculo do ROI será o b t i d o através da s e g u i n t e e q u a ç ã o : O cálculo do ROI = (R$ 9 1 8 . 0 0 0 . 0 0 0 . avaliação d o s resultados. E realmente uma medida do valor percebido. 0 0 . estadia e v i a g e m etc. • • • • • • C u s t o da r o t a t i v i d a d e do pessoal a n t e s do t r e i n a m e n t o : 1 . materiais d e ensino.500 colaboradores x 2 8 % x R$ 3 . p r o g r a m a ç ã o . 0 0 C u s t o da rotatividade a p ó s o t r e i n a m e n t o : 1. 5 0 0 f u n c i o n á r i o s x 4 0 % x R$ 3 . A questão mais importante para o cálculo da medida de aprendizagem é: como os usuários dessa informação definem valor? Isso requer uma abordagem balanceada da medição do aprendizado e essa abordagem requer uma compreensão ampla das percepções dos usuários ou grupos de interesses a respeito do ROI.chatfieldgroup. 0 0 Melhoria p e r c e n t u a l atribuída à i n t e r v e n ç ã o do t r e i n a m e n t o : 9 0 % . pod e m o s utilizar t e r m o s financeiros p a d r o n i z a d o s para definir a r a z ã o e n t r e c u s t o e benefício. 0 0 Investimento em t r e i n a m e n t o : R$ 1 0 0 .CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S 113 A necessidade de avaliar o retorno do investimento (Return on Investment = ROI) está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. 0 0 0 . Em primeiro lugar é preciso definir um m é t o d o para avaliar o benefício m o n e t á r i o d o t r e i n a m e n t o . 0 0 ) R$ 1 0 0 .R$ 9 8 0 . 0 0 0 .. 0 0 . 0 0 Assim. 0 0 X 9 0 % = R$ 9 1 8 . Existem três alternativas disponíveis: 1) Relação custo/benefício\ calcula o benefício m o n e t i z a d o dividido pelos c u s t o s do treinam e n t o . 0 0 0 . 0 0 por c o l a b o r a d o r = R$ 9 8 0 . Economias atribuídas à i n t e r v e n ç ã o do t r e i n a m e n t o : R$ 2 . 0 0 por f u n c i o n á r i o = R$ 2 . 3 3 3 . 53 Dicas O cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) proposto pela Axialent 54 A Axialent ( w w w . 0 0 0 . 0 0 0 . O R O I tem muitas conotações. O s c u s t o s típicos d e t r e i n a m e n t o incluem itens c o m o : d e s p e s a s c o m instrutores. 0 0 = 818% Uma vez e s t a b e l e c i d o o m é t o d o para avaliar o benefício m o n e t á r i o do t r e i n a m e n t o . c o m ) o f e r e c e a l g u m a s dicas para o cálculo do r e t o r n o do inv e s t i m e n t o em t r e i n a m e n t o . a x i a l e n t . dependendo das percepções * e motivações de cada usuário. 54 Disponível em: http://www. . E o valor pode ter diferentes significados para cada usuário ou grupo de interesse que avalia o programa de treinamento.com. 0 0 0 . um processo educacional para gerar mudanças de comportamento.b e n e f í c i o . Somente isso faz com que a cúpula aceite. Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento profissional. os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os recursos humanos.no nível macroscópico. Indicadores são imprescindíveis para justificar e apoiar programas de treinamento. O retorno do investimento do treinamento deve ser uma demonstração clara e inequívoca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais. E é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva. RESUMO De todos os recursos organizacionais. O treinamento é. expresso em p o r c e n t a g e m . aprove. Seu conteúdo pode incluir transmissão de informações. 3) Tempo de retorno do investimento: o u t r o indicador do ROI é o p e r í o d o de p a g a m e n t o d o s g a s t o s em t r e i n a m e n t o versus o p e r í o d o de r e t o r n o d o s benefícios de t r e i n a m e n t o . Tratas e d e u m a métrica financeira b a s e a d a n o t e m p o . a p ó s o qual h á u m r e t o r n o positivo. É u m m e i o para p r o p o r c i o n a r u m a métrica b a s e a d a n o t e m p o . programação de treinamento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de R H . de atividades e de conceitos. O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. dividido p e l o custo. Essa é a linguagem que todo executivo entende. O levantamento das necessidades representa um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacio- . englobando treinamento . portanto. levantamento de necessidades. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento. desenvolvimento de habilidades. implementação e execução e avaliação dos resultados. adote e reforce os esforços de treinamento.no nível microscópico e desenvolvimento organizacional . A r a z ã o c u s t o / b e n e f í c i o é a m e d i d a mais f r e q ü e n t e do u s o do t r e i n a m e n t o p o r q u e é de fácil i n t e r p r e t a ç ã o . o u t r a r a z ã o financeira é a p o r c e n t a g e m do ROI q u e r e p r e s e n t a o b e n e f i c i o m e n o s o custo.114 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO (continuação) 2) Porcentagem do ROI: a l é m da f ó r m u l a c u s t o . E um processo que envolve um ciclo de quatro etapas. Ela c o n t a q u a n t o s m e s e s d e d e s e m p e n h o s ã o r e q u e r i d o s p a r a alcançar o p o n t o d e equilíbrio d o investimento. para finalizar. Por outro lado. quando. onde e como treinar a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. Ademais. o levantamento das necessidades poderia ser feito de variadas maneiras. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal.A. Para conhecê-las. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal estava relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deveria ser construído com base nas reais necessidades de treinamento existentes na empresa. E. a diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações a serem realizadas pelas pessoas. A execução do treinamento envolve um binômio instrutor e aprendiz e uma relação entre instrução e aprendizagem. financeira. quem. Alberto argumentou que o treinamento era uma responsabilidade de linha e uma função de staff. (Mesarisa) estava fortemente preocupada em elevar os níveis de eficiência operacional em todas as áreas da empresa. O . cada qual com seus problemas específicos de treinamento. O levantamento das necessidades poderia ser feito em um desses níveis ou em todos eles. no nível dos recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. Alberto frisou que a empresa era constituída de várias áreas: área industrial.CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S 115 nal. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações. C A S O NQ 3 Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. dever-se-ia fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades de treinamento poderia ser feito em três níveis de análise: no nível organizacional. foi chamado à diretoria para explicar como seu departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. A programação de treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar. O G R H da empresa. Alberto Oliveira. comercial e a área administrativa. O que você faria no lugar de Alberto? . mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à diretoria na próxima reunião. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabia a cada chefe em relação ao órgão que chefia.116 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO D R H como órgão de staff poderia assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. Depois de todas essas explicações. a diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram bastante lógicos e ponderados. ou seja. fazer apenas T & D é necessário. . Isso significa olhar para o momento atual ou para trás. mas não suficiente para atender às atuais necessidades das organizações. Era a maneira viável de preparar e capacitar as pessoas para o desempenho em seus cargos em um mundo onde havia mudanças e transformações. o T & D passou a significar uma solução simplesmente tópica e local e. quando a realidade aponta para olhar para a frente e para o futuro. Contudo. zerar necessidades de treinamento. mas ainda imperava o conservantismo e a manutenção do status quo. quase sempre. seu pragmatismo e imediatismo nas soluções e o seu foco extremamente concentrado tornaram-no insuficiente para a realidade de hoje. Hoje. Em um mundo em gradativa velocidade da mudança. No decorrer de toda a Era Industrial mostrou-se um modelo de preparação e desenvolvimento das pessoas adequado para as necessidades da época. fundamentada na manutenção do status quo.Capítulo 4 Educação corporativa Tópicos deste capítulo • A necessidade da educação corporativa </ Gestão do conhecimento • Gestão de competências • Capital intelectual • Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas • Resumo v Caso n2 4 O T & D foi durante muito tempo um excelente meio de zerar carências de habilidades e de conhecimentos nas empresas. as organizações do novo milênio precisarão reunir cinco características simultâneas e fundamentais. São Paulo: M a k r o n Books. Jeanne C. como analisar situações. a saber: 2 1) Aprender a aprender. Jlexible}friend e fun . Educação corporativa-. procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente para gerar opções. Para tanto. por sua própria natureza e configuração. representadas pelos cinco Fs: fastyfocused. flexível. mas parte integrante do seu capital intelectual. Elas não são mais consideradas um elemento de custo no balanço patrimonial. é quase sempre local. elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas. a gestão do capital intelectual através das uni- versidades corporativas. o bom desempenho significava a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas. Rosabeth Moss. A educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística. uma mentalidade. . ou seja. sistêmica. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangível. 1992. proativa e sinérgica. Quando os gigantes aprendem a dançar. um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta.T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 118 A NECESSIDADE DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA Muitas organizações estão caminhando gradativamente d o T & D para a educação corporativa em uma migração paulatina e definitiva. as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo. Dentro dessa visão. antigamente. 2 M E I S T E R . A diferença está em que o T & D . e a quali- 1 K A N T E R . tópico. desde como assegurar qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais. amigável e divertida. microorientado.just in time. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte natural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho. Esta representa mais um processo. Muitas vezes. focada. a organização tem que ser veloz. questionar. agregador. as pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem nos novos ambientes de negócios. 1 Colateralmente. 2) Comunicação e colaboração'. ela é feita pelo conceito de universidade corporativa. 1999. Rio de Janeiro: C a m p u s . reativo. Hoje. Para isso. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações. Nesse ambiente global e volátil. Conhecimento global dos negócios'. indagar. desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações. a administração paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Agora. antigamente. compartilhando e recomendando melhorias em seus processos de trabalho. que não permite prever com nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para o mercado. esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias. espera-se que as pessoas no nível operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será fundamental. a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. Ela centralizava o pensar e o planejar. elas precisam pensar criativamente. cada vez mais. Raciocínio criativo e solução de problemas: no passado. Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. as pessoas deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global. A criação de líderes será vital. conhecer tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras.CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 3) 4) 5) 6) 7) 119 ficação profissional era associada com cada tarefa específica. Agora. Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas . Conhecimento tecnológico'. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho. a capacidade de ver o todo sistêmico (gestalt) em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização. E o segredo do sucesso estará cada vez mais nas pessoas. as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração. mas sobretudo para contatos com profissionais em todo o mundo. a capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios. 3 Isso tudo indica a necessidade de algo maior e mais amplo dentro da organização: a educação corporativa. U m a nova forma de irradiar e compartilhar conhecimento de maneira intensiva e ininterrupta. e algumas . o talento e conhecimento. Rio de Janeiro: Campus. T&D como um processo contínuo e global na organização O conceito que predomina atualmente é que o T ô c D deve ser um processo contínuo e ininterrupto e não um simples evento ocasional que ocorre esporadicamente ou apenas uma vez a cada ano ou semestre. Em resumo. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa. O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local. 2004. p. como nas futuras. Algumas universidades corporativas são virtuais. C o m o as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir. as pessoas de todos os níveis da organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações. C H I A V E N A T O . envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e tecnologia da informação. em que todos os funcionários.120 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal. Assim. o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligência. Idalberto. é necessário fazer a mudança acontecer. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe seu funcionamento. Introdução à teoria geral da administração. . vivê-la e encarar a complexidade e a incerteza. Para que isso possa acontecer. algumas empresas estão partindo para a adoção do conceito de universidade corporativa.690-691. 2) E-learning: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites impostos pela sala de aula. 5) O papel do especialista em T&D está se modificando'.aquilo que as pessoas fazem -. a transição dos estilos mais técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos líderes um forte investimento em seu autoconhecimento e na disponibilização do coaching para suas equipes em aspectos como diálogo face a face. ele está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional. a discussão de ações que prejudicam a carreira. equipes e empresa . os relacionamentos e o melhor desempenho. . 4) A liderança está valorizando o estilo coaching. Em muitos casos. ao invés de apenas oferecer cursos e workshops. 4 A Association Society forTraining and Development ( A S T D ) salienta que as principais tendências do T & J 3 são as seguintes: 1) Aprendizagem como estratégia empresarial'.os resultados que elas alcançam. Op. 4 M E I S T E R J c a n n e C. participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. horários e custos presenciais. o treinamento está focando os problemas de desempenho das pessoas. a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças. a função tradicional d e T & D converte-se em uma universidade corporativa. o exercício de dar e receber retroação. as organizações que aprendem bem e rápido e que posicionam o RH em um nível realmente estratégico conseguem desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem. ao invés de focar as atividades . local. cit.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 121 vezes clientes e fornecedores. O treinamento constitui um dos poderosos meios de aumentar as competências e os resultados do negócio. Em outros. 3) Treinamento como consultoria de desempenho'. 122 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO A má notícia é que não conseguimos ainda transformar todas essas tendências em práticas efetivas do dia-a-dia em muitas de nossas empresas. Q u a n d o os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas. ou seja. 0 novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. construir e melhorar tais competências. 5) C o m o mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis. dos valores. O conhecimento é uma mistura da experiência condensada. As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa. facilitar. 2) C o m o alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio. tanto mais eles podem aumentar o impacto. apoiar e incrementar o valor intangível. como rapidez. colaboração e aprendizado. 3) C o m o assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos necessários para tocar avante a estratégia. G E S T Ã O DO CONHECIMENTO A competência depende diretamente do conhecimento. Para tanto. O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar. como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa. de informações contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências . é necessário: 1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa. 4) C o m o identificar. Para se transformar em conhecimento. recuperação. A gestão do conhecimento deve iniciar-se com a gestão da informação. A gestão do conhecimento refere-se à criação. Está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais. transforma-se numa opinião ou. Nas organizações. rotinas. o conhecimento está embutido cm documentos. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento. a TI funciona como plataforma e não necessariamente como conteúdo.quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -. estratégias de marketing. c as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. identificação. o que é pior. Ao contrário do que acontecia antigamente . Contudo. As pessoas transformam a informação em conhecimento. na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes. na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes. compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. num dogma. Q u a n d o o conhecimento pára de evoluir. A partir daí. tanto maior a sua vantagem competitiva. o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 123 e informações. buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. na logística a ser adotada etc. muito do que atualmente se faz em gestão do conhecimento é feito por especialistas em tecnologia da informação e em informática. criar sentido e significado. fazendo comparações. Pela sua importância. a informação precisa ser capturada. O conhecimento está na mente das pessoas. projeto do produto. analisando as conseqüências. para gerar. desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização. a gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a . A inteligência humana está por trás disso tudo. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico. práticas e normas organizacionais. organizada. criatividade pessoal e inovação. integração. incrementar. entendimento do cliente. processos. pode-se falar em conhecimento. Por esta razão. comunicação organizacional. Ele precisa ser administrado e.A transformação do conhecimento em riqueza organizacional. o conhecimento não pode ficar à deriva. disseminá-lo. ambientes de hardware e software. informações de suporte à decisão. Na Era da Informação. entre outros. A gestão do conhecimento também é um amplo processo .1 . aplicá-lo e lucrar com ele. Neste sentido. Assim. em distribuir e não retê-lo. recursos h u m a nos. data warehouse. aplicado para incrementar o capital intelectual da organização. aproveitá-lo.124 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Conhecimento: Objetivos: Capturar Adquirir Organizar Formalizar Disseminar Compartilhar Promover Aprender Construir Aplicar Dar retroação Alcançar resultados Gestão da informação Incentivar criatividade Promover a inovação Compreender os produtos e serviços Compreender os requisitos do cliente Antecipar-se às necessidades do cliente Ajudar a construir melhores serviços Compreender os processos de negócio Compreender os stakeholders Melhorar a inteligência competitiva Proporcionar retorno do conhecimento Aumentar o capital humano Aumentar o capital intelectual — Gestão do conhecimento Figura 4. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e representa a essência da inovação. treinamento. Para Drucker. a Gestão do Conhecimento é um conceito que integra diferentes perspectivas na organização: documentação de sistemas e de processos. o conhecimento tornou-se o recurso mais valioso. empresa inteira para produzir o conhecimento. o trabalhador do conhecimento será vital para a consecução da sociedade do conhecimento. sobretudo. mas divulgálo em toda a organização. Intranet. tecnologia da informação. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos. Internet. marketing. memória organizacional. mapeamento. integração e disseminação do conhecimento existente e a sua aplicação adequada. . tanto nas organizações como no próprio meio acadêmico. 2 . Essa visão especializada e fragmentada fica evidenciada nos seguintes aspectos: 1) A gestão do conhecimento como infra-estrutura tecnológica'.A roda da g e s t ã o do c o n h e c i m e n t o . geralmente através de redes internas de computadores. é visualizada como uma infra-estrutura tecnológica que permite a fluidez da comunicação entre indivíduos dispersos fisicamente. Além do mais.CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 125 Aquisição Formalização Retroação Disseminação Aplicac Aprendizagem Construção e expansão F i g u r a 4 . A gestão do conhecimento em uma organização exige um foco eminentemente interdisciplinar. pois nenhuma das disciplinas do conhecimento humano é capaz de dar conta sozinha da complexidade e das múltiplas dimensões da criação coletiva e contínua do conhecimento na organização. a aprendizagem coletiva esbarra na tradicional maneira de pensar de forma excessivamente especializada e fragmentada. organizacional que envolve: criação do conhecimento. 126 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 2) A gestão do conhecimento como aspecto da cultura organizacional: é visualizada como um problema de escolha de um modelo de gestão participativa ou da necessidade de mudança da cultura organizacional. Todas essas abordagens são necessárias. mas sobretudo que se antecipe a esses desafios de maneira criativa e proativa. compartilhamento e utilização prática do conhecimento em uma organização. cultura organizacional. Assim. isoladamente. é suficiente para resolver todas as questões complexas da geração. princípios de representação e comunicação do conhecimento. pois nenhuma delas. a gestão do conhecimento deve integrar um elenco de disciplinas. que compreendem o mercado. . 3) A gestão do conhecimento como base de informações globais e atualizadas'. englobando temas sobre modelos de gestão. processos organizacionais. o exercício da transdisciplinariedade. é visualizada como um problema de criar e manter uma base de informações globais e atualizadas. uma mudança profunda no modo de pensar na organização. educação com foco no aprendizado coletivo. utilizando técnicas avançadas de ensino a distância e suporte computacional ao desempenho. tecnologia e sistemas de informação. 2) Visão integrada e holística'. A gestão do conhecimento requer necessariamente: 1) Interdisciplinariedade: uma visão integradora no sentido de conjugar em conjunto e em uma linguagem comum às diferentes dimensões ou disciplinas que compõem a realidade organizacional. conseqüentemente. 4) A gestão do conhecimento como processo de treinamento e desenvolvimento'. é visualizada sob um foco predominantemente voltado para o treinamento contínuo das pessoas da organização. epistemologia. principalmente no que diz respeito às suas competências e capacidades que lhe permitam não somente que ela atenda aos mutáveis desafios atuais. as transações da organização com seu meio ambiente e seu capital intelectual. Mas insuficientes. dentro dessa visão transdisciplinar. Torna-se necessário o desenvolvimento de uma visão holística da realidade organizacional e. R e c e b e p e s s o a l d e nível g e r e n c i a l e e m p r e s á r i o s d e t o d o o s i s t e m a d e f r a n q u i a d a m a r c a . Contudo. se n e c e s s á r i o . linguagem.C o l a . leva a escola a t é os a l u n o s em q u a l q u e r c a n t o d o país. Trata-se do conceito de universidades corporativas.as organizações estão pensando agora em uma dimensão maior. c o z i n h a p a r a t e s t e s e sala d e e d i ç ã o d e v í d e o . A r g e n t i n a . Bolívia e Chile. São essas empresas q u e se colocam acima da média das demais. u m c o m p l e x o e q u i p a d o c o m e s t ú d i o s multimídia e s o f t w a res criados p a r a o a u t o d e s e n v o l v i m e n t o d o s f u n c i o n á r i o s . As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento. Universidades corporativas Ao invés de unidades específicas de treinamento . ética. comunicação. 0 0 0 a n u a l m e n t e . capital intelectual etc.como departamentos ou centros de treinamento . a l g u m a s virtuais. G r u p o Accor. Várias e m p r e s a s e m n o s s o país . o M a s t e r in B r a h m a A d m i n i s t r a t i o n . A Caterpillar t e m u m c e n t r o d e d e s e n v o l v i m e n t o d e r e c u r s o s h u m a n o s q u e c o b r e u m a á r e a d e 3 . P a r a g u a i . .CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 127 psicologia. v i d e o t e c a . As aulas e t r e i n a m e n t o s são ministrados por altos executivos da e m p r e s a e alguns c o n s u l t o r e s c o n v i d a d o s . para terem condições de se sustentarem nas suas posições. 1 0 0 m e t r o s q u a d r a d o s . l a b o r a t ó r i o . a l é m d e a l u n o s d o U r u g u a i . M c D o n a l d ' s . C o c a . A B r a h m a d e s e n v o l v e u um MBA p r ó p r i o . Algar e B r a h m a . o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas forças. U m a verdadeira equipe de projeto composta de professores que pesquisam em cada uma dessas áreas. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente. q u e f o r m a e d e s e n v o l ve f u n c i o n á r i o s de t o d o s os níveis. E. A U n i v e r s i d a d e d o H a m b ú r g u e r d a M c D o n a l d ' s r e p r e s e n t a u m i n v e s t i m e n t o d e 7 m i l h õ e s d e d ó l a r e s e t e m a u d i t ó r i o . sociologia. O G r u p o A c c o r i n v e n t o u a A c a d e m i a Accor. inclusive esquecendo algo que aprenderam. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. no q u a l i n v e s t e R$ 8 0 0 .c o m o M o t o r o l a . biblioteca.t ê m u n i v e r s i d a d e s c o r p o r a t i v a s . 128 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO O novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. 3) Redução do prazo de validade do conhecimento. 3) C o m o assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos necessários para tocar avante a estratégia. construir e melhorar tais competências. como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa. O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar. . colaboração e aprendizado. enxuta e flexível. facilitar. Meister 5 assinala que as empresas estão transformando-se em organizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa em virtude de: 1) Emergência da organização não hierárquica. 5) M u d a n ç a fundamental no mercado da educação global. apoiar e incrementar o valor intangível. 5 Ibid. Para tanto. 4) C o m o identificar. como rapidez. tanto mais eles podem aumentar o impacto. 5) C o m o mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis. ou seja. 4) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda. 2) C o m o alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio. 2) Advento e consolidação da economia do conhecimento. é necessário: 1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa. Q u a n d o os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas. democrática. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso. aplicar.na forma de conhecimentos. . as organizações precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional. por esta razão. E. envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. As organizações bem-sucedidas perceberam que somente podem desenvolver suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas. interesses. estáveis e definitivos. A gestão de competências requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional. selecionar. provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Competências básicas . O estilo de gestão migra do velho comando autocrático do gerente para a condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coaching apoiador. A cultura organizacional deve ser eminentemente participativa. Isso significa que todo o processo de recrutar. Ao invés de cargos e departamentos isolados. atitudes. desenvolver. essa modalidade de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais integradas. G E S T Ã O DE COMPETÊNCIAS Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas. valor ou outra característica pessoal . requer também um contexto organizacional e cultural diferente. habilidades. traços. maleáveis e flexíveis dotadas de competências e habilidades.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 129 As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa.são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. avaliar. Em outras palavras. treinar. Um processo sem fim. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena.130 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO As competências individuais As competências individuais resultam da conjugação de quatro fatores. intuição. O julgamento define o que. E o tipo de comportamento ativo. é o saber. 2) Habilidade'. oportunidade para atuar e incentivo e apoio no local de trabalho para que a pessoa possa fazer o que aprendeu e da maneira como aprendeu. estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de atividade. Se as pessoas não sabem como fazer. a moeda corrente que leva à sabedoria. O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado. transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado por meio da ação. dificuldades. é o saber fazer acontecer. como. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. . quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. perspicácia e visão antecipatória dos eventos. realizar. obstáculos. mas desenvolvidas e fortalecidas com a prática por meio da efetiva realização das atividades. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. E incorporado por meio da aprendizagem. O conhecimento constitui a riqueza da Era da Informação. organiza. Assim. elas simplesmente não podem fazer. mas com o objetivo de crescer individualmente e continuamente. 3) Julgamento: é o saber analisar. 4) Atitude'. solucionar problemas e criar inovação. M a s só a habilidade não é suficiente o bastante para garantir o desempenho. a saber: 1) Conhecimento'. E preciso que haja facilitação. De nada valem o conhecimento e a habilidade se a pessoa não sabe exatamente como utilizá-los adequadamente. As habilidades não são desenvolvidas apenas ouvindo alguém falar ou explicar como se deve fazer. é o saber fazer. Envolve raciocínio. proativo e empreendedor que enfrenta desafios. ponderar e julgar. o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer. o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. Em outros termos. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio. Podem-se observar as competências básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. Atitude quase sempre significa garra. As competências individuais são construídas por meio da aprendizagem a partir desses quatro elementos. A pessoa dotada de um elevado perfil de competências demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões cada vez mais complexas. habilidade e julgamento. Conhecimento. ânimo. identificando pontos de excelência e pontos de carência. julgamento e atitude constituem a base das competências individuais em qualquer situação.CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 131 resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento. habilidade. sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. vontade. suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente. O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa. . competências funcionais de cada área ou unidade organizacional. motivação.132 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO As competências organizacionais A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. facilidade em trabalhar em equipes etc. conhecimentos. Assim. comunicação. concorrentes. únicas e exclusivas da organização. a área de marketing precisa reunir competências para lidar com o mercado. Entretanto. com clientes. competências gerenciais e competências individuais em uma hierarquia de importância. 2) Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competências que cada unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito. as competências individuais estão relacionadas com a aprendizagem. A Figura 4. estilo de gestão etc. Em geral. quais são essas competências? As competências podem ser desdobradas em: 1) Competências essenciais da organização: são as competências essenciais {core competences) que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individuais da organização. . solução de problemas. 4) Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e integrar para realizar seu trabalho com sucesso.4 define algumas competências organizacionais essenciais. São as competências que definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens competitivas em um m u n d o de negócios altamente concorrente e dinâmico. b) Constituírem um agregado de características próprias. relacionamento interpessoal. como cultura.. desenvolver novos produtos e serviços etc. 3) Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou executivo da organização precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de conceitos como liderança. desenvolvimento de equipes etc. As competências essenciais devem apresentar as seguintes características: a) Serem vitais para o sucesso do negócio da organização. A distribuição das competências essenciais em uma organização. n a d a feito. . A nova função do T & D O T&D precisa a m p l i a r s u a s f r o n t e i r a s e a ç õ e s . Isso é r e s p o n s a b i l i d a d e d e linha. O d e s e m p e n h o exige c o m p e t ê n c i a s e o p o r t u n i d a d e s p a r a a t u a r e u m a m b i e n t e de a p o i o e s u p o r t e . 4 . Assim. a nova f u n ç ã o do T&D d e v e ser a de f o r n e c e r .CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA C o m p e t ê n c i a s distintivas de cada unidade Competências da área de pesquisa e desenvolvimento: • Inovação • Imaginação • Novos produtos • Antecipação Competências essenciais da Competitividade Liderança Oferta de valor ao cliente Imagem e marca C o m p e t ê n c i a s individuais das pessoas • • • • • • Conhecimento do negócio Foco no cliente Foco em resultados Espírito de equipe Criatividade e inovação Eficácia Competências da área de produção/ operações: • Qualidade • Produtividade • Inovação • Logística Foco em resultados Espírito de equipe Eficiência Competências da área de marketing: • Atendimento ao cliente • Oferta de valor • Assistência pós-venda Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia Competências da área de finanças: • Planejamento • Controle • Custos Conhecimento do negócio Foco em resultados Eficiência Competências da área de gestão de pessoas: • Criatividade • Espírito empreendedor • Proatividade • Apoio e suporte Liderança Espírito de equipe Comunicação Motivação organização: 133 V Figura 4 . m a s n ã o p o d e p r o p o r c i o n a r a o p o r t u n i d a d e para o d e s e m p e n h o o u f o r n e c e r u m a m b i e n t e d e t r a b a l h o q u e a p ó i e e s u p o r t e e s s e d e s e m p e n h o . O T&D p o d e e n s i n a r o q u e as p e s s o a s precisam s a b e r e fazer. M a s ele n ã o p o d e g a r a n t i r o d e s e m p e n h o n o t r a b a l h o . construir e i n c r e m e n t a r c o m p e t ê n c i a s . Sem e s s e a p o i o e s u p o r t e . mas o conhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um processo integrado 6 S T E W A R T . da gestão do conhecimento. desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. . isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro. . desenvolvido e modificado pelas pessoas e é transmitido por meio da interação social. Conhecimento é a informação estruturada e com significado e que tem valor ou que agrega valor para a organização. O conhecimento é criado. inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. 1997. a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. S P I N E L L O . Um ativo intangível e valioso que faz parte integrante do capital intelectual da organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. 7 A organização baseada no conhecimento depende. O capital financeiro mantém sua importância relativa. Richard A. pois todos eles passaram a depender do conhecimento. Trocando em miúdos. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. na Era da Informação. T o m .134 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO O volume de todas essas competências da organização forma o chamado capital humano.6 As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência. Thomas A. Rio de Janeiro: Campus. CAPITAL INTELECTUAL Já reforçamos várias vezes o fato de que. portanto.. do estudo. W A Y N E . mas ele depende do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. Corporate instinct: building a knowing enterprise for the 21 s t century. baseado no conhecimento. o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual. São as pessoas que aprendem. do trabalho e do lazer. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais. 7 K O U L O P O U L O S . 1998. Van Nostrand: Reinhold. Thomas M . Estes sim são estáticos. o conhecimento está se tornando mais importante do que os tradicionais fatores de produção. estamos experimentando um aumento da velocidade e compressão do tempo. 1997. P R U S A K . Ver: http://www. também estamos experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns conhecimentos específicos que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. nov. poucas coisas mudavam. organizar. 3) Conexões globais'. entre parceiros e fornecedores de organizações etc. capital e trabalho. A Internet elimina demoras em todos os níveis . apresentado em Roma. Thomas H. s D A V E N P O R T . Laurcnce. . O tempo significa que os ciclos são medidos em meses e não mais em anos. disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.. Harvard Business School Press. Paul A. Através da Internet temos um m u n d o conectado. Cada vez mais. especialmente na Internet. Em muitas indústrias. Working knowledge: how organizations manage what they know. processos.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 135 destinado a criar.xerox. a saber: 9 1) Intensidade do conhecimento: o aumento do conteúdo de conhecimento incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de produção. serviços. As pessoas ocupavam cargos durante todo seu tempo de trabalho e suas carreiras e conhecimentos estavam intimamente associados aos seus cargos. o trabalho das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para sobreviver. entre trabalhadores e gerentes. 9 A L A I R E . Managingfor knowledge: thc business impcrative of thc 2 r t c e n t u r y . No passado. reduzir seus tempos de ciclo.entre trabalhadores. Atualmente. 1998. 8 O conhecimento tende a envolver um sentido de urgência devido a cinco tendências. como natureza.com. Paper sobre o Papel da Xerox na T I . entre negócios e consumidores. O conceito de "aldeia global" de Marshall M c L u h a n tornou-se realidade... 2) Obsolescência do conhecimento: ao mesmo tempo em que a intensidade do conhecimento está aumentando nas organizações. as organizações estão dependendo do conhecimento para melhorar seus produtos. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas pessoas. oferecer inovação etc. A nova riqueza das organizações-. o capital intelectual é constituído por três aspectos intangíveis: 12 1) Nossos clientes'. 1997.136 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 4) Aumento da produtividade no trabalho: as pressões da concorrência global fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que devem ser competitivos. Criação de conhecimento na empresa. 11 Existem ativos intangíveis . respectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro. . Karl Erik. Em conseqüência. 1995. Redução de custos e aumento da produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está sendo o objetivo global a ser perseguido. a melhoria e o aumento da produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho está se tornando o principal desafio dos negócios no século XXI.e que são identificados como "nossas pessoas". baseado no valor proporcionado pelo crescimento.ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade . Rio de Janeiro: Campus. 11 N O N A K A . Refere-se à estrutura externa. ao relacio- 10 L E O N A R D . Wellspring of knozuledge: building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School Press. p. Por esta razão. 1996. o conhecimento está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações. Ele é um ativo intangível. gercnciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Ele não ocupa espaço físico. isto é. Assim. a razão pela qual a produtividade do conhecimento está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser a base do crescimento na equação dos negócios. Doroty. Hirotaka. Rio de Janeiro: Campus. Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes. força e lealdade dos clientes.B A R T O N . "nossos clientes" e "nossa organização". valor da organização e valor de competências. os assuntos financeiros não representam o verdadeiro valor do negócio. A estrutura do capital intelectual Entrementes. ll! Em uma organização do conhecimento. 5) Foco no crescimento'. Ikurijo. 12 SVEIBY.9-12. T A K E U C H I . há que se reconhecer que o conhecimento é um recurso diferente dos demais. Figura 4 . capital interno e capital humano. p. 5 . Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. a saber: capital externo.é constituído de ativos invisíveis e intangíveis.0 capital intelectual. valores e habilidades sociais. Capital intelectual Capital externo Estrutura interna Conceitos.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 137 namento da organização com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas. marcas registradas e cultura organizacional. patentes. Capital humano . A nova riqueza das organizações. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. processos. Estrutura externa Relações com clientes e fornecedores.ao contrário do capital financeiro que é constituído de ativos físicos e concretos . reputação e imagem. criação de novos produtos e estilo administrativo. Educação. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. conforme a Figura 4. 13 SVEIBY. O p . sistemas administrativos e informacionais.5.9-12. ferramentas de negócios. 2) Nossa organização: baseado no valor derivado de nossos sistemas. marcas. Ativos intangíveis Capital interno e invisíveis Competências individuais J Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos. experiências. baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. cit. s e g u n d o Sveiby. Karl Erik. 3) Nossas pessoas-. Sveiby13 salienta que o capital intelectual . modelos. 14 S T E W A R T . a vantagem competitiva das empresas. eficiência e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.138 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Enquanto o capital financeiro é constituído de recursos físicos e quantificáveis . . localizar. seja o capital. o investimento maior está sendo feito. O p . instalações etc. Jeanne C. Os principais objetivos da educação corporativa são:15 1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não apenas um local físico. H i o m a s A. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes. não mais em máquinas e ferramentas.como edifícios. distribuidores.o capital intelectual é basicamente constituído de conhecimento que as pessoas têm e que a organização utiliza. O p . A maior parte dele está na cabeça das pessoas. máquinas. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das uni- versidades corporativas. 4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes. terceiros. fornecedores. Indicadores do capital intelectual As organizações bem-sucedidas apresentam indicadores (como crescimento.. máquinas. Capital intelectual. cit. instalações . cujo valor supera muitas vezes o de seus ativos tangíveis. mas no conhecimento das pessoas. 3) Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa. O conhecimento passa a tornar-se o mais importante recurso das organizações. contexto situacional e competências básicas. renovação. durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional. E a maior parte das organizações não sabe exatamente como identificar. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e de universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. 14 Por esta razão. cit. 13 M E I S T E R . prospectar e utilizar toda essa enorme riqueza potencial que está perdida nas suas entranhas. 2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes. instituições de ensino superior etc. equipamentos. E. 2 7 . K. Quadro 4. 6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7) Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. p . The new organizational Berrett-Koehler. Item Paradigma da Paradigma da Era do Era Industrial Conhecimento Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas Fonte de poder para os Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento gerentes Luta de poder versus gerentes Responsabilidade básica da Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas Instrumento de controle Recurso e ferramenta para gerência Informação comunicação Produção Fluxo de Informação Operários processando recursos Trabalhadores do conhecimento físicos para criar produtos convertendo conhecimento em tangíveis estruturas intangíveis Através da hierarquia Através de redes colegiadas organizacional Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento humanas Fluxo de produção Efeito do tamanho Seqüencial e direcionado pelas máquinas Caótico e direcionado pelas idéias Economia de escala no processo Economia de escopo das redes produtivo Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas através de redes pessoais Conhecimento Uma ferramenta ou recurso entre O foco do negócio outros Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado (das ações) Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis F o n t e : a d a p t a d o de SVEIBY.Os paradigmas da organização baseada no conhecimento. S ã o Francisco: .CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 139 5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem. 1 9 9 7 .1 . wealth: m a n a g i n g a n d m e a s u r i n g k n o w l e d g e b a s e d assets. 8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados. 16 Q u a d r o 4. Formulação e implementação A cúpula decide o que deve ser A formulação e implementação de de idéias feito e o restante da empresa idéias ocorre em todos os níveis da trabalha com essas idéias. p. e as fronteiras verticais (hierarquia) constituem verdadeiras barreiras internas que inibem a cooperação. P I T T S . mas a cúpula é responsável por assegurar que essa visão existe e deve ser alcançada. espírito de equipe e a ampla difusão de novas idéias em toda a organização. " D c s i g n i n g organizations for compctitive advantage: t h e p o w e r of l e a r n i n g a n d u n l e a r n i n g " . C o m isso.25. D a v i d . comunicações abertas. S L O C U M . de muitos lugares. J o h n W . (continua) 16 L E I . as organizações estão gradativamente mudando sua configuração e dinâmica para privilegiar o aprendizado em todos os seus níveis e áreas de atuação. . As tradicionais fronteiras horizontais. Organizational Dynamics. R o b e r t A .O r g a n i z a ç ã o t r a d i c i o n a l Função Determinação da direção geral versus o r g a n i z a ç ã o de a p r e n d i z a g e m . da organização. Natureza do pensamento Cada pessoa é responsável pelas As pessoas conhecem suas organizacional atividades do seu cargo e o foco atividades e como elas se inter- está no desenvolvimento de suas relacionam com as demais dentro competências individuais.2 . Organizações tradicionais Organizações de aprendizagem A visão é proporcionada pela A visão é compartilhada e emerge cúpula da empresa. . funcionais ou divisionais (departamentos e divisões estanques).140 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Organizações de aprendizagem Muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento em verdadeiras agências de educação corporativa. Trata-se de contar com equipes que cultivem uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento do conhecimento. As organizações de aprendizagem proporcionam enormes vantagens em relação às organizações tradicionais. organização. 1999. compartilhamento de recursos e o debate interno que permitem promover o aprendizado de novas competências e a adoção de comportamento cooperativo e de assunção de riscos. p. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Human Resource Development Quarterly. Na verdade. empoderar compensas e punições adequadas as pessoas. Peter. O aprendizado deve ser organizado e contínuo. O aumento do interesse no desenvolvimento de pessoas em todos os níveis da organização pode ser atribuído a três fatores: 1 ' 1) Nas organizações de aprendizagem as pessoas estão assumindo responsabilidades cada vez mais abrangentes. tiva e integração dos pontos de vista das pessoas da organização. 1 9 9 3 . Os gerentes enfrentam um ambiente completamente novo e são responsáveis por um número maior de pessoas trabalhando em uma organização orientada para os processos. As habilidades e comportamentos pertinentes no passado já não funcionam mais. SENGE. P e t e r M. Por essa razão. empresa. providenciar re- visão compartilhada. Nem das oportunidades. Nova York: Doubleday. . E preciso mudar radicalmente ou enfrentar o fracasso. Liderança e motivação O papel do líder é definir a visão O papel do líder é construir uma organizacional. recebem o nome de organizações de aprendizagem.9. o aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. São organizações que aprendem através de seus membros. afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. " T r a n s f o r m i n g t h e p r a c t i c e of m a n a g e m e n t " .CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA Função Resolução de conflitos Organizações tradicionais Os conflitos são resolvidos por 141 Organizações de aprendizagem Os conflitos são resolvidos por meio do uso do poder e da meio da aprendizagem colabora- influência hierárquica. Isto significa que há vantagens em possuir 17 S E N G E . 2) Está havendo um crescente número do que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento. 1990. TheJifth discipline: the art and practice of the learning organization. inspirar compromisso e manter o controle das atividades e encorajar decisões eficazes na das pessoas. O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. 142 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO expertise e habilidades de alta qualidade.241-243. por intermédio das ações. ls Para ele. Argyris salienta que a TI tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. Primeiro. nunca foi tão importante ter as pessoas certas para o trabalho * e mantê-las. quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida. a TI está estimulando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações. motivá-las e desenvolvê-las. a defasagem é transformada em correspondência. Segundo. em seguida. S C H O N . primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis e. Peter Senge cunhou a expressão organização de aprendizagem. Stuart. . Donald. a abordagem de cima para baixo ganhou força com base no fato de que grande parte do comportamento não é transparente. A TI cria verdades fundamentais onde essas verdades não existiam antes. p. quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. para quem faça ou onde faça. Nova York: Pearson Education. Key management ideas: thinkers that changed the management world. manter e desenvolver pessoas talentosas. Portanto. No passado. isto é. Em um ambiente turbulento. E preciso desenvolver habilidades sempre. Chris. A TI torna as transações transparentes. Organizationallearning. 19 O conhecimento depende da aprendizagem. O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas. 1999. Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir e melhorar a ls C R A I N E R . 1978. 19 A R G Y R I S . 3) Está havendo um forte reconhecimento a respeito da importância de recrutar. Aprendizagem organizacional Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. independentemente de quem a pessoa seja. Reading: Addison-Wesley. quando uma organização alcança o que pretende. o comportamento não é mais velado e nem oculto. Em outras palavras. do que faça. a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas. O mercado está exigindo profissionais bem qualificados. a theory of action perspective. isto é. cit. testar e melhorar nossas imagens internas do mundo. é uma disciplina de aspiração. Através do insight. mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas detalhes deles. é uma disciplina de reflexão e questionamento para trazer à superfície. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:2ü 1) Domínio pessoal'. . As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e mudança para lidar mais eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. 20 S E N G E . Sobretudo. 2) Mudança de modelos mentais'. O p . A aprendizagem é feita através de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo. aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Ao refletirem sobre aspectos internos do mundo. Consiste em aprender a gerar e manter uma tensão criativa em nossa vida. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). é uma disciplina de aprendizagem e busca a visão de globalidade. 3) Visão compartilhada'. 5) Raciocínio sistêmico'. 4) Aprendizagem de equipes: é uma disciplina de interação grupai para aprendizagem em grupo. Peter.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A 143 capacidade de aprendizagem nas organizações. Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos. Thefifth discipline. é uma disciplina coletiva que visa estabelecer objetivos comuns. as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões. Thejifth disciplinefieldbook. No segundo. isto é. 1994. técnicas experimentais ao ar livre. é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua. 22 Idem. 23 Idem. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às necessidades da organização para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados. No primeiro. . O ciclo de aprendizagem vivencial envolve as seguintes fases: 1) Vivência'. para promover mudanças no comportamento. Ele conduz à inovação. 21 Em suma. como a sua principal vantagem competitiva. experiências e afetividade das pessoas. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. 21 S E N G E . é o compartilhamento de sentimentos. dinâmica de grupo. a atividade ou ação. 1999. The ff th discipline fieldbook. The dance of change: the challenges of sustaining m o m e n t u m in learning organiza- Londres: Nicholas Brealey. a aprendizagem organizacional é um processo. tions. como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.144 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e renovação contínuas. 22 Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. Londres: Nicholas Brealey. Assim. reações e observações com o grupo. Nova York: Doubleday/Curtency. usamos somente o pensamento. Aqui se utilizam técnicas de sensibilização. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável através do que ela sabe. 1994. jogos lúdicos. Embora pareça um produto. A aprendizagem humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais. 2) Relato'. estudos de casos para trabalhar com conceitos. jogos de empresa. Peter et al. simulações. 23 O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e aprende-se com as vivências. o aprendizado é positivo e é excelente para as organizações. usamos os sentimentos e pensamentos. . como os clientes poderão reagir aos esforços de marketing ou como a missão da organização influencia as decisões cotidianas das pessoas envolvidas. 1997. A habilidade de aprender mais rápido do que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. 24 Ibid. é o planejamento de comportamentos mais eficazes e da utilização de novos conceitos no cotidiano da atividade profissional. a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e desenvolver habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações. Quando as pessoas se sentem recompensadas pelo seu trabalho. 4) Sentir-se recompensadas em seu trabalho'. elas se tornam comprometidas com os objetivos da organização. ao aprender e desenvolver suas habilidades e talentos. 4) Generalização'. 25 G E U S . é a inferência de princípios sobre o mundo real. Assim. 2) Adquirir novos insights'. 3) Visualizar novos horizontes'. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos. capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. experiências. a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. compreender o negócio e as causas e efeitos de certas decisões estratégicas. é a análise da experiência vivenciada. 5) Aplicação'. combinando os novos insights e competências para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que elas devem alcançar e como devem alcançar. 24 Para Geus. Q u a n d o a aprendizagem é encorajada. as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com aquilo que fazem. Nova York: Doubleday. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-los.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 145 3) Processamento'. as pessoas se tornam hábeis em: 25 1) Desenvolver novas competências'. The living company. Arie de. Nils-Gõran. 2 M E I S T E R . O p . 3) Coletar a informação e o conhecimento'.146 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Em resumo. Harvard Business Review. com as novas tecnologias. Quando os mercados mudam.268-269. fornecedores. Utilizar uma ampla rede de relacionamentos da organização com o ambiente como um meio de continuamente buscar informação e conhecimento. 27 As bases para a criação de uma organização de aprendizagem são as seguintes: 28 1) Rede de relacionamentos'. monitorar estreitamente o que está ocorrendo no ambiente de negócios da organização seja através de contatos dos funcionários com os clientes. disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam às novas tecnologias e aos produtos. Organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente.96. a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. E também crucial e mais difícil desaprender os conhecimentos antigos que perderam relevância e tornaram-se ultrapassados. 1 9 9 1 .-aug. ROY. Educação corporativa. Condutores da performance. Rio de Ja- neiro: Qualitymark. documentar e organizar as informações e as análises para torná-las disponíveis para todas as pessoas 26 N O N A K A . 28 O L V E . 2001. "The knowledge-creating company". os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam rapidamente obsoletos. acionistas e futuros candidatos a emprego. p. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza e a única constante é a mudança. Criar condições para que toda informação e conhecimento sejam úteis para o trabalho das pessoas e para que possam ser transformados em ações eficazes e que produzam resultados concretos. . Jcannc C. jul. W E T T E R . reunir. 26 Mas a aprendizagem organizacional é algo mais do que apenas adquirir novos conhecimentos e percepções. cit. Jan. desenvolver e oferecer meios e recursos para que as pessoas receptoras dessas informações possam relacioná-las com o que as demais pessoas estão observando e analisá-las de acordo com o conhecimento prévio da organização. as tecnologias se proliferam. Ikujiro. Magnus. as organizações bem-sucedidas são organizações que aprendem eficazmente. 2) Recursos de busca da informação e do conhecimento'. p. equipes.246-247. bem como dos fornecedores. o aprendizado é capturado em políticas. Disponibilizar toda informação e conhecimento mediante meios adequados para localização e utilização intensiva em todos os níveis da organização. por meio das pessoas. No nível de equipe. Fazer com que o conhecimento seja continuamente incorporado por meio da aprendizagem ao comportamento das pessoas e avaliar o grau em que isso está sendo alcançado para aumentar o volume e intensidade do fenômeno. O segredo é transformar a organização em uma infra-estrutura que promova um ambiente focado na mudança e no aprendizado contínuo.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O CORPORATIVA 147 da organização e para sua subseqüente utilização.6. 29 P H I L L I P S . redes internas. No nível individual. como mostra a Figura 4. o foco não é necessariamente o espírito de equipe. HRD trends worldwide: sharcd solutions to compete in a global economy. No nível organizacional que se enriquece gradativamente. Na organização de aprendizagem. a fim de assegurar que foram obtidos ganhos de fato. 4) Aumentar gradativamente o nível de aprendizagem da organização.. As relações entre indivíduos e organização dentro desse sistema têm um impacto direto e forte sobre o como e o que a organização aprende. . linhas mestras e estratégias. outros grupos externos e das redes de clientes. e medir continuamente o índice de aprendizagem. J a c k J . Na verdade. mas o aprendizado como equipe. O nível final é o ambiente externo. as equipes e as pessoas. p. o diálogo e a discussão são encorajados e promovidos dentro de uma cultura de questionamento e experimentação na organização. a colaboração e cooperação são encorajadas. Nesse nível. unidades. Essa infra-estrutura começa com o aprendizado no nível individual para criar contínuas oportunidades de aprendizado graças aos resultados do trabalho de cada pessoa. A organização de aprendizagem oferece um ambiente social de aprendizado no qual as pessoas aprendem na medida em que trabalham com outras no alcance de objetivos. 1999. 29 O aprendizado envolve a organização. o aprendizado acontece continuamente em todos os níveis da organização. a organização de aprendizagem é um sistema complexo baseado em uma cultura focada na melhoria contínua do capital humano. Houston: Gulf Publ. procedimentos. A infra-estrutura deve ser criada para assegurar que o conhecimento seja capturado e compartilhado. A pré-condição para a criação de uma organização de aprendizagem é a avaliação das competências atuais. a organização deve aprender com seus clientes. a organização define quais as estratégias que deve formular e implementar.5. O foco principal de uma organização de aprendizagem é a transformação. A principal conseqüência da criação de uma organização de aprendizagem é o crescente aumento do capital intelectual. p. Alexandria: American Society for Training and Development. fornecedores e concorrentes que estão além de suas fronteiras.).Modelo de organização de aprendizagem. O aprendizado passa a ser parte integrante do trabalho cotidiano. Fonte: adaptado de WATKINS. Todas as pessoas devem aprender a pensar sistematicamente sobre o impacto de suas decisões.6 . Karen E.148 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Conectar a organização com seu ambiente Ambiente Organização Proporcionar às pessoas em uma visão coletiva e definir sistemas para capturar e compartilhar aprendizado empowerment Equipes Encorajar a colaboração e o aprendizado em equipe >. MARSIK. Jack J. . Victoria J. (Eds. A participação é fundamental.. Aprendizagem e mudanças contínuas Figura 4. C o m base nisso.. 1996. In action: creating the learning organization. PHILLIPS. A v t a r . processes a n d questions. N. A inovação está na base disso tudo. caso se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e. Harvest your knowledge datamation. democráticos e baseados na cooperação. assim. Na verdade. Tracy. . The learning organization: concepts.datamation. Disponível em: http://www. P e r f o r m a n c e & I n s t r u c t i o n . R o b b i e . jul.. F O O T E . 1996.com/PlugIn/issues/1996/july/07knowl. as empresas passam a depender mais e mais de estilos de liderança que sejam participativos. WASSON. A gestão do conhecimento é um processo sistemático com o propósito de compilar e controlar recursos e as habilidades e competências dos funcionários da mesma maneira como as empresas controlam seus inventários. B. 30 M A N V I L L E . abr. A TI desempenha um papel muito importante na melhoria dos processos e na qualidade da aprendizagem organizacional.html. matérias-primas e outros recursos físicos. GILES. agilidade e velocidade de maneira crescentemente crítica. As organizações de aprendizagem se destacam pelo que elas sabem e pela forma como conseguem utilizar esse conhecimento e transformá-lo em realidade palpável por meio de novos processos. agregar qualidade. Muito mais do que isso. serviço.CAPÍTULO 4 • E D U C A Ç Ã O C O R P O R A T I V A Ambiente tradicional de treinamento Ambiente de organização de aprendizagem • Aprendizado impulsionado pelo instrutor • Aprendizado autodirigido • Abordagem programada e prescritiva • Abordagem de auto-serviço • Transmissão baseada em classe • Modos diversos de transmissão • Programas como o principal curso • Competências como o principal curso • Presença como determinante da capacidade • Demonstração de competência como 149 determinante da capacidade • Oferecido de uma só maneira para todos • Elevar a capacidade atual para a capacidade requerida • Baseada em análise genérica de necessidades de • Baseada em avaliação individual da competência treinamento F o n t e : a d a p t a d o de GREENWOOD. todas as práticas e mecanismos que vimos anteriormente referem-se à gestão do conhecimento na organização. produtos ou serviços. inovação. flexibilidade. 1 9 9 3 .8. Para criar uma organização que aprende. p. Ambas estão relacionadas a duas categorias profissionais diferentes: uma considera a gestão do conhecimento como administração da informação. . Na segunda categoria estão os profissionais que atuam no campo da administração. o conhecimento equivale aos processos que consistem em capacidades humanas dinâmicas e complexas. Há muito mais conhecimento na cabeça das pessoas que formam a organização e que precisa ser levado em conta. K. A ênfase é colocada na tecnologia que serve de plataforma para todo o processo. existem duas condutas a respeito da gestão do conhecimento. Apóia-se na TI e fundamenta-se em depósitos de dados nos quais se podem encontrar novos conhecimentos por meio de "minas de dados". O problema é que os dados armazenados não constituem todo o conhecimento da organização.1 50 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Em termos genéricos. Essa é a forma de gestão do conhecimento que mais vem sendo desenvolvida pela maioria das empresas de consultoria. Esse grupo de profissionais vem crescendo muito e tem ligações estreitas com as novas soluções da T I . Supply Chain Management ( S C M ) ou Enterprise Resource Management (ERM). O desafio está em construir sistemas de informação que permitam que as pessoas da organização possam compartilhar tanto as informações como as experiências pessoais e grupais e que as ajudam a 31 SVEIBY. psicologia. enquanto a outra como gestão de pessoas. 1997. sociologia ou teoria organizacional. As grandes empresas de consultoria organizacional trabalham dentro dessa categoria e a gestão do conhecimento baseia-se em complexos softwares da mesma maneira como os softwares de Consumer Relationship Management ( C R M ) . 31 Na primeira categoria. Influenciar a aprendizagem é uma questão de lidar com pessoas em uma organização. lhe new organizational wealth: managing and measuring knowledge based assets. Para eles. Para eles. Essa visão da gestão do conhecimento não é nova e seus adeptos não vêm crescendo tão rapidamente. São Francisco: Berrett Koehler. competências individuais e comportamentos que estão mudando constantemente. os profissionais têm forte experiência nas ciências da computação ou na teoria de sistemas.E. o conhecimento toma a forma de objetos que podem ser identificados e processados nos sistemas de informação. Este conceito é relativamente novo. As duas abordagens . difusão. espraiá-la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho organizacional e. Torná-lo produtivo. Os talentos constituem parceiros importantes da organização pelas seguintes razões: a) Assumem a responsabilidade pela execução das tarefas de maneira excepcional. Talento . Para transformar pessoas em talentos torna-se necessário dotálas de competências que as tornam mais valiosas. gestão de competências. adaptação e aplicação rentável do conhecimento. Todavia. Há uma diferença incrível. O trabalho em equipe deve constituir a etapa crítica na geração. A liderança de lideranças deve incentivar. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. mas não * suficiente. Fazer com que o conhecimento agregue valor às pessoas e às organizações. gerenciar o conhecimento corporativo é necessário. E necessário ampliar a capacidade de aprendizagem. principalmente.educação corporativa. uma plataforma que fornece às pessoas o arsenal de dados e informações para que o processo decisório seja democrático. Esta passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para as pessoas. comunicar.na Antiguidade era uma moeda de alto valor . a conclusão a que se chega é de que o subsistema de desenvolvimento de RH tem pela frente a incumbência de realizar as seguintes transformações nas organizações: 1) Transformar pessoas em talentos. desenvolvimento. .ênfase na tecnologia e ênfase nas pessoas . participativo e. organizações de aprendizagem -. pois sabem como ninguém fazer o trabalho da melhor maneira possível.deverão ser intensamente utilizadas. As pessoas e suas necessidades vêm primeiro. motivar e orientar as pessoas para que isso aconteça. O B J E T I V O S DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS De todos estes aspectos tratados até o momento .significa uma pessoa dotada de valor excepcional. fazer o conhecimento produzir resultados.CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 1 51 fazer isso. Constituem a base da excelência operacional das organizações. A instalação de uma plataforma de dados e informações é fundamental. E ao cliente na ponta final. eficiente e eficaz. gestão do conhecimento. antes da tecnologia. sobretudo. ou seja. E qual a diferença? Simples. C o n s tituem o motor da excelência pelo fato de sempre fazerem melhor do que antes. Ter talentos nem sempre significa ter capital humano. alegre e agradável.152 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O b) São responsáveis pela melhoria contínua daquilo que fazem. São os responsáveis pelo fato de a organização. cliente. Muitas vezes os talentos não têm condições de realizar suas potencialidades devido ao fato de estarem presos e limitados a cargos rotineiros. a estruturas rígidas de organização ou a culturas de desconfiança. e) G o s t a m de trabalhar em conjunto e em equipes. Para valer no mercado o capital intelectual precisa converter-se em resultados concretos . d) Estão orientados para o cliente . Capital h u m a n o significa talentos trabalhando em uma arquitetura organizacional adequada (em equipes e não em cargos restritos). Por esta razão. O desenvolvimento organizacional passa necessariamente pelos talentos da organização. participativo. Na situação e nas condições em que os talentos trabalham. 2) Transformar talentos em capital humano. c) São orientados por metas a serem alcançadas e cumpridas. as empresas mais avançadas querem ser o melhor lugar para se trabalhar.igualmente intangíveis de uma organização.seja intelectual ou financeiro . O capital h u m a n o é o f u n d a m e n t o do capital intelectual que dinamiza o capital interno e o capital externo . comunidade e sociedade alcançarem um valor cada vez mais elevado. 3) Transformar capital humano em capital intelectual.àquilo que fazem. A diferença está no contexto. Sua atividade é focada externamente em direção ao cliente que recebe direta ou indiretamente o f r u t o de seu trabalho.seja ele interno ou externo. f) Agregam valor . empreendedor. Capital h u m a n o significa talentos envolvidos por um ambiente de trabalho dinâmico. envolvente. Suas habilidades interpessoais são desenvolvidas e o trabalho é social e solidário e não individual ou solitário. em uma cultura organizacional (participativa e não limitativa) e com um estilo de gestão alavancador (democrático e não autocrático). E quase sempre essas metas são ampliadas continuamente. 4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis. Estamos falando de lucratividade.CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 153 que adicionem valor financeiro. E n t r e todos os vários recursos organizacionais. os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os . A organização s o m e n t e se desenvolve a partir do desenvolvimento de seus funcionários e colaboradores. participação. RESUMO A organização s o m e n t e aprende através das pessoas que a constituem. produtividade. 7 .Balanced scorecard da administração de RH. valor econômico agregado. Resultados do negócio Perspectiva l do c l i e n t e Processos internos Pessoas ( ^-Impulsionadores >• Figura 4 . qualidade. competitividade. crescimento. o TÔcD se mostra insuficiente para dar conta do recado e proporcionar aprendizado em paralelo ao ritmo e velocidade das mudanças ambientais. A educação corporativa é um esforço global e holístico no sentido de oferecer amplas condições para que ocorra a aprendizagem. . o subsistema de desenvolvimento de RH está particularmente centrado na aprendizagem tanto individual e grupai como organizacional. Contudo. Na segunda vertente . recuperar.154 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O recursos humanos. as organizações estão migrando do velho e tradicional T & D para a educação corporativa no sentido de proporcionar e atualizar competências. dos seus produtos e serviços. criar vantagens competitivas.no nível microscópico e desenvolvimento organizacional .gestão das competências -. processos e métodos de trabalho. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento e desenvolvimento. integrar. mais do que isso. Na primeira . tais como aprender a aprender. Ensinar somente vale a pena quando ocorre a aprendizagem. Em u m a era de mudanças e transformações rápidas e velozes. As universidades corporativas têm sido um dos instrumentos preferidos para tal investimento. julgamentos e atitudes somente são aprendidos em larga escala e transformados em competências apenas quando a organização concentra seus esforços em transmitir continuamente estímulos no sentido de proporcionar aprendizado.gestão do conhecimento corporativo -. englobando treinamento . etc. a organização procura desenvolver em seus funcionários novas e diferentes competências a fim de alavancar suas competências essenciais e.no nível macroscópico. Assim. identificar. conhecimento global dos negócios da organização e liderança e autogerenciamento da carreira às pessoas. Conhecimentos. compartilhar e utilizar o conhecimento a respeito do seu negócio. Trata-se de um enorme e variado leque de oportunidades de aprendizagem para que as pessoas possam se desenvolver na velocidade das mudanças ambientais. raciocínio criativo e solução de problemas. Agora. conhecimento tecnológico. a educação corporativa se desdobra em duas vertentes principais. mas perfeitamente desejável. assim. D a í a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de R H . comunicação e colaboração. habilidades. o que é quase impossível. a organização procura criar. CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 155 Por trás disso tudo. C A S O NQ 4 Alberto Oliveira. A segunda posição é de que a empresa precisa ser suficientemente antecipatória e não apenas reativa em relação às suas necessidades de competências essenciais que são indispensáveis à sua competitividade e sustentabilidade. Torna-se necessário um esquema integrado de educação corporativa capaz de fornecer mais do que simplesmente treinamento para o preenchimento de funções atuais dos funcionários da empresa. c o m o você montaria e apresentaria um plano de educação corporativa para a empresa e como você o justificaria em termos de custos e benefícios? . o gerente de R H . Oliveira defende u m a dupla posição: a primeira é de que o treinamento provê a empresa de habilidades individuais em relação à tarefa atual e estas se tornam rapidamente obsoletas devido às mudanças e transformações que ocorrem. Ocorre que esses esforços são pequenos demais para suprir as enormes necessidades de competências que a empresa requer. o a u m e n t o do capital intelectual. conseqüentemente. apresentou suas idéias ao presidente da Metalúrgica Santa Rita S. Se estivesse no lugar de Oliveira.A. E necessária u m a gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências essenciais. permitindo aumentar o capital h u m a n o e. M o s t r o u ao executivo principal da empresa que a área de T & D está fazendo o máximo possível para m a n ter um elevado nível de treinamento e qualificação do pessoal. o capital intelectual da Mesarisa. está o a u m e n t o do capital h u m a n o e. conseqüentemente. (Mesarisa) em função das mudanças que estão ocorrendo no m u n d o dos negócios. Novos objetivos são estabelecidos. O treinamento quase sempre envolve uma abordagem microscópica e quase sempre individual. O desenvolvimento organizacional abrange u m a noção macroscópica e sistêmica em termos organizacionais e globais e não simplesmente individuais. . as mudanças ocorrem por força de oportunidades externas que surgem ou são projetadas por meio do planejamento. Os tempos m u d a m . modificam seus comportamentos e suas atitudes. aprendem novas habilidades. enquanto velhos objetivos são revistos. desenvolvem novas motivações. o termo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.Capítulo 5 Desenvolvimento organizacional (DO) Tópicos deste capítulo • Pressupostos básicos do DO v O processo do DO • Técnicas de intervenção em DO • Objetivos do DO • Algumas considerações sobre o DO • Níveis de mudança organizacional • As tendências nos processos de desenvolver pessoas • Resumo • Caso nQ 5 As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante interação e mudança. as pessoas saem da organização ou m u d a m de cargos. novos departamentos são criados e os velhos reestruturados. os produtos sofrem alterações profundas. As pessoas t a m b é m se desenvolvem. Nas organizações. a tecnologia avança inexoravelmente. Estende-se no longo prazo e não a curto ou m é dio prazo como ocorre no treinamento. criam novas necessidades e e n f r e n t a m novos problemas. Em geral. novas pessoas são admitidas. 24-25. (Org. p. Edgar H.1 58 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O O desenvolvimento organizacional ( D O ) é um m o v i m e n t o humanista e seu c a m p o de aplicação não está claramente definido. . C H I A V E N A T O . C a d a um deles desenvolve u m a tecnologia diferente e específica que permite combinações variadas. In: M c G U I R E . 1974. d e p e n d e n d o dos tipos de problemas organizacionais envolvidos e do estilo de trabalho e de consultoria a ser delineado. Idalberto. G e r a l m e n t e . p o d e n d o ser m e m b r o s de um g r u p o de assessoria ou de um d e p a r t a m e n t o separado. visualiza a organização c o m o um sistema total e compromete-se a melhorar a eficácia da organização no longo prazo mediante intervenções construtivas em processos e em estruturas organizacionais. Rio dc Janeiro: El- 2 sevier/Campus. Joseph W. que são os seguintes: 2 1) Conceito de organização: Os especialistas em DO adotam um conceito tipicamente c o m p o r t a m e n t a l de organização. O u t r o s trabalhos são desenvolvidos por um consultor interno ou ainda por um especialista que trabalha dentro da organização diretamente com o órgão de RH ou com a administração de linha. p. 2004. Englevvood Cliffs: Prentice Hall. P R E S S U P O S T O S BÁSICOS D O D O O conceito de desenvolvimento organizacional ( D O ) está intimam e n t e ligado aos conceitos de m u d a n ç a e de capacidade adaptativa da organização à mudança. 1 S C H E I N . o consultor interno ou externo desenvolve u m a equipe da própria organização para orientá-la a tocar o processo de m u d a n ç a para frente. "Behavioral science for management". Conte?nporary managemeiít: issues and viewpoints. Introdução à teoria geral da administração. Para Lawrence e Lorsch.444. Há muitas variações nas abordagens dos vários autores de D O . Baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do c o m p o r t a m e n t o . 1 M u i t o s trabalhos de DO são desenvolvidos por consultores externos que f u n c i o n a m do lado de fora da organização. Para entender o DO é necessário conhecer seus pressupostos básicos.). 1971. S e g u n d o Bennis. As funções do executivo.1. c o m o Bennis. São Paulo: Atlas. São Paulo: Edgard Blücher. m a s t a m b é m d o sistema de r e c o m p e n s a s e contribuições a d o t a d o pela organização.t o t a l m e n t e inseridas nas organizações. mudar os sistemas dentro dos quais os h o m e n s trabalham e vivem. 2) Conceito de cultura organizacional'. c o n f o r m e s e p o d e observar n o Q u a d r o 5.as pessoas . Warren G. origens e perspectivas.3. em vez de estarem elas próprias . L O R S C H . sua natureza. Chester. d e d u z . Jay W. São Paulo: Edgard Blücher. os sistemas orgânicos p e r m i t e m u m a conscientização social dos participantes t o r n a n d o as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da orientação necessária para m e l h o r se dirigir a eles. Esse conceito leva em consideração o fato de que t o d a o r g a n i z a ç ã o atua em um d e t e r m i n a d o m e i o a m b i e n t e e c o m o sua existência e sobrevivência d e p e n d e m da m a n e i r a c o m o ela se relaciona c o m esse meio. a d o t a m u m a posição mais a n t a g ô n i ca c o m relação ao conceito tradicional de organização. . 5 B E N N I S . isto é.15. 0 desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação. Paul R. 1972. p.s e que ela deve ser e s t r u t u r a d a e d i n a m i z a d a em f u n ç ã o das condições e circunstâncias que caracterizam o m e i o em que ela opera. 1972.. "a organização é a c o o r d e n a ç ã o de diferentes atividades de c o n t r i b u i n t e s individuais c o m a finalidade de efetuar transações planejadas c o m o ambiente".CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 159 p o r exemplo. L A W R E N C E . Desenvolvimento organizacional'. conservador e burocrático de organização) e os sistemas orgânicos (flexíveis. adaptáveis e típicos de a b o r d a g e m do D O ) 5 . . 3 Estes autores a d o t a m o conceito tradicional de divisão do t r a b a l h o ao se referir às d i f e r e n t e s atividades e à c o o r d e nação existente na organização e l e m b r a m B a r n a r d 4 q u a n d o se r e f e r e m às pessoas c o m o colaboradoras das organizações. p. As contribuições de cada p a r t i c i p a n t e à organização variam e n o r m e m e n t e e m f u n ç ã o não s o m e n t e das diferenças individuais. O u t r o s autores. B e n n i s procura enfatizar as diferenças f u n d a m e n t a i s entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional. para os autores do DO a única m a neira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura. 1 B A R N A R D . o r i g e n s e p e r s p e c t i v a s . expectativas e valores. As mudanças científicas. 6 A organização é um sistema complexo e humano. 1972. indústrias. F o n t e : BENNIS.19. organizações públicas. Richard. • Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. Desenvolvimento organizacional. • Suas atividades são rotineiras e conservadoras. • Solução de conflitos mediante negociação ou arbitramento e/ou hostilidade. econômicas. . O DO significa u m a resposta às mudanças. constantes e em explosiva progressão.160 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos • A ênfase é exclusivamente individual • Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos • Relacionamento do tipo autoridade-obediência. • Tomada de decisões centralizada. 1 9 7 2 . estratégias e modelos. exigindo delas elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. • Participação e responsabilidades multigrupais. W a r r e n G. T o d o esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. a forma de interação e relacionamento típicos de cada organização. empresas de serviços. burocrático. O m u n d o m o d e r n o caracteriza-se por mudanças rápidas. • Rígida adesão à delegação e à responsabilidade grupos. atingem e influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações em geral. A cultura organizacional significa o m o d o de vida. s u a n a t u r e z a . organizacional: • Suas atividades são criativas e inovadoras. políticas etc. p . tecnológicas. • Confiança e crença recíprocas. • Interdependência e responsabilidade dividida. compartilhadas. S ã o Paulo: E d g a r d Blücher. São Paulo: Edgard Blücher. solução de problemas. • Amplo compartilhamento de responsabilidade e • Solução de conflitos por meio de repressão. o sistema de crenças. sociais. com características próprias. hospitais. bancos. como empresas. 1 5 . A cultura organizacional influencia poderosamente o clima existente na organização e o c o m p o r t a m e n t o dos seus participantes. • Sua característica principal é o modelo • Sua característica principal é o modelo adhocrático. 3) Conceito de mudança organizacional'. analisado e interpretado. uni- 6 B E C K H A R D . com sua própria cultura e com um sistema único de valores. p. o m u n d o atual caracteriza-se por u m a constante e avassaladora mudança. Desenvolvimento de controle. O ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico. as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil. U m a das qualidades mais importantes da organização é sua sensibilidade e adaptabilidade ao contexto que a circunda. 4) Necessidade de contínua adaptação e mudança: o indivíduo. impedindo o . A mudança organizacional não deve ser deixada ao acaso: ela precisa ser planejada. Essas forças p o d e m ser exógenas ou e n d ó g e n a s à organização. legal e social). b) Forças endógenas: são forças internas que criam a necessidade de m u d a n ç a estrutural e c o m p o r t a m e n t a l e p r o v ê m do p r ó p r i o interior da organização em virtude da interação de seus participantes e das tensões provocadas p o r diferentes objetivos e interesses p o r novas necessidades. m u d a n ç a s em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do a m b i e n t e (econômico. O DO se baseia em u m a filosofia acerca do h o m e m : o ser h u m a n o tem aptidões para a produtividade. O processo de m u d a n ç a organizacional c o m e ç a c o m o s u r g i m e n t o de forças que criam a necessidade de m u d a n ç a em a l g u m a ou mais partes da organização. organização e ambiente funcionam em contínua e íntima interação. U m a organização sensível e flexível tem capacidade e versatilidade de redistribuir rapidamente seus recursos de maneira a maximizar sua adaptação e a melhorar seu rendimento no alcance de seus objetivos dentro de um ambiente mutável e instável. E a mudança planejada é um processo contínuo que leva anos a fio e não pode ser resolvida em alguns momentos. A organização tem que se adaptar constantemente às condições modificadas pela inovação com um m í n i m o de tempo e de dispêndio em geral. provêm do ambiente externo através de novas tecnologias. 6) A interação indivíduo e organização'. a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação. a) Forças exógenas'. A organização precisa melhorar sua capacidade de percepção e mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos. 5) A interação organização e ambiente'. político. toda organização é um sistema social. ajustamento e reorganização como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de mudança.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 161 versidades etc. o grupo. Essas f o r ças externas criam a necessidade de m u d a n ç a organizacional interna. Eupsychian management. H E R Z B E R G . Frederick. 9 Os processos de resolução de problemas referem-se às maneiras pelas quais as 7 s M A S L O W . O DO é um programa educacional de longo prazo. Abraham H. o DO é um esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização como uma totalidade. Work and nature of man. Cleveland: The World.162 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O crescimento e a expansão de suas potencialidades. 1973. Irwin. orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização por meio de u m a administração mais colaborativa e efetiva da cultura dessa organização com a assistência de um agente de mudança ou catalisador. a mudança nos valores deve corresponder à lógica do crescimento e da motivação h u m a n a e às normas democráticas de nossa sociedade. Wendell L. 1965. 1966. Por outro lado. e com o uso da teoria e da tecnologia pertinente à ciência do c o m p o r t a m e n t o organizacional. '' F R E N C H . Organization development. Englewood Cliffs: Prentice Hall.. 15. particularmente Maslow' e Herzberg 8 salientam que quando a organização cria um ambiente capaz de satisfazer as exigências das pessoas. O DO migra do microcomportamento (comportamento no nível individual) para chegar ao comportamento organizacional. p. 7) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais: o DO se baseia no pressuposto de que é plenamente possível o esforço para se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização de maneira que o significado do trabalho seja realmente estimulante e gratificante e comporte amplas possibilidades de desenvolvimento e auto-realização pessoal. às normas e aos valores organizacionais que podem ser mudados mediante a m u dança das normas e valores do indivíduo. Homewood: Richard D. estas poderão crescer e expandir-se e assim encontrar sua maior satisfação e auto-realização quando ao promover os objetivos da organização. A mudança f r e qüentemente procurada é a da equalização do poder para alcançar a administração participativa que permite maior autonomia e liberdade das pessoas e seu comprometimento no trabalho. Os cientistas sociais.. Em resumo. . behavioral science interventions for organization development. B E L L JR. Cecil H. recuperando a vitalidade. A noção de melhorar os processos de resolução de problemas está intimamente ligada com a m e lhoria dos "processos de renovação organizacional". p. o desenvolvimento e a realização. bem como os processos de produzir resultados de mudança tendo em linha os propósitos da organização. 1965. . John W. 2) Envolvimento de esforços para proporcionar a maior eficácia global da organização e não simplesmente de u m a parte dela. ou seja. Edgar H.l.. Chris. criatividade e inovação.CAPITULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 163 pessoas da organização fazem diagnóstico e t o m a m decisões a respeito das oportunidades e desafios de seu ambiente externo. p.". Self-renewal: the individual and the innovative society. ARGYRIS. Nova York: Harper & Row. 13 S C H E I N . 3) Os passos de diagnóstico e de intervenção são desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o consultor interno ou externo. os elementos essenciais de todo e qualquer esforço de DO são: 13 1) Orientação de longo prazo da organização.IX.. atualização. Op. "os processos de iniciar. Gordon L. Gardner 1 2 salienta a necessidade de evitar a decadência e senilidade organizacional. Organization renewal. ativação e renovação das organizações por meio das pessoas e tecnologias. para que se adapte a novas condições externas. criar e confrontar mudanças necessárias para possibilitar que a organização se torne ou permaneça viável. todas elas de importância capital para o D O . resolva problemas. 10 Argyris enfatiza a renovação e revitalização organizacional ao dizer que "no coração do DO estão os aspectos da vitalização. aprenda com as experiências. Ao longo das idéias sobre melhoria dos processos de resolução de problemas e de renovação estão subjacentes as noções de propósito e direção. aprimorando a flexibilidade e adaptabilidade. Assim. 10 LIPPITI. 11 12 G A R D N E R .1-7. Nova York: Appleton-Century-Crofts." 11 Ao referir-se à auto-renovação organizacional. energização. 1971. cit.25. Management and organizational development: the path from XA to YB. p. Nova York: McGraw-Hill. estabelecendo as condições que encorajam a motivação individual. 1969. p. exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes. Warren G. 14 B E N N I S .164 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O Origens do DO Warren G. p.23-27. baseado na colaboração. 4) U m a mudança no comportamento administrativo em virtude de: a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades. fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento. cit. baseados em ideais humanísticos democráticos. no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência. 3) U m a crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna. b) Um novo conceito de poder. Op. inocente e do tipo "apertabotões". c) Um novo conceito de valores organizacionais'. Isso substitui a idéia do h o m e m ultra-simplificado. 2) Um aumento do tamanho e amplitude das organizações. Bennis aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO: 1 4 1) U m a transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações. . o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático. Fatores tradicionais Ambiente tecnológico Fatores emergentes Ambiente sociológico Ambiente tecnológico Ambiente sociológico Estável Baixa atenção aos Rápida mudança Alta atenção aos Simples eventos do mundo Complexo eventos do mundo Base limitada de Orientado para o Rápida expansão do Revolucionário conhecimento trabalho (ética conhecimento Problemas sociais protestante) complexos Subserviente Afluente Tarefas Pessoas Tarefas Pessoas Rotineiras Autoridade aceita Complexas Orientação "aqui" e Padronizadas Lealdade Altamente técnicas "agora" Simples Obedientes Conhecimento Bem-educadas Linha-máquina Inseguras especializado Auto-atualização Objetivos claros Educação moderada Integrativas Colaborativas Objetivos ambiciosos Rejeitam autoridade Confrontação Estrutura organizacional burocrática Poder centralizado no topo da organização Contínua redefinição de funções e de papéis Comunicação fechada Liderança participativa Especialização de funções Relações colaborativas Relações claramente definidas Comunicação aberta Relações competitivas Políticas e práticas menos restritivas Sistema de regras e práticas Estrutura organizacional temporária Desenvolvimento gerencial VARNEY. RAIA.5. 1976. 1972. p. 15 a saber: 1) Colheita de dados: consiste na determinação e obtenção dos dados necessários e dos métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização.A b o r d a g e m t r a d i c i o n a l versus a b o r d a g e m do DO.19. Anthony R Organizational and technology. process . Newton. Reading: Addison-Wesley.2 . p. A colheita e análise de dados é u m a das atividades mais difíceis do 15 M A R G U L I E S . G l e n n H.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 165 Q u a d r o 5. An organizational O Estrutura organizacional orgânica development Desenvolvimento organizacional approach to management development. development values. Nova York: McGraw-Hill. PROCESSO D O D O O processo do DO consiste basicamente de três etapas. A ação de intervenção não é a fase final do D O . Nessa fase de ação. Da análise dos dados colhidos passa-se à sua interpretação e diagnóstico para identificar preocupações e problemas. é a fase de implementação do processo de D O .0 processo do DO em uma base contínua. suas conseqüências. No diagnóstico. as relações entre os seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos mais importantes. verificam-se t a m b é m as estratégias alternativas e os planos para sua execução e implementação. 3 Diagnóstico organizacional J . 2) Diagnóstico organizacional'. focado no processo de solução de problemas. mas uma etapa capaz de facilitar o processo sobre u m a base de continuidade.166 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO D O : inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional. Colheita de dados 2 Ação de intervenção J Figura 5 . 3) Ação de intervenção'. 1 . que veremos a seguir. u m a vez que este é cíclico e seqüencial. A intervenção pode ser efetuada por meio de diversas técnicas de intervenção. estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. A ação de intervenção é a fase de ação planejada do processo de DO em função do diagnóstico feito. seleciona-se qual a intervenção mais apropriada para solucionar o problema organizacional diagnosticado. Introdução à teoria geral da administração. . E uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo receber a respeito de uma situação tanto maior será sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. 2) Desenvolvimento de equipes. Método de realimentação de dados E uma técnica de DO que parte de levantamentos de dados mediante entrevistas e/ou questionários aplicados a alguma parte da organização para verificar vários aspectos do processo organizacional.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 167 TÉCNICAS D E INTERVENÇÃO E M D O O DO é prático e pragmático. As principais técnicas de intervenção em DO são: 1) M é t o d o de realimentação de dados. p. 16 C H I A V E N A T O .é um meio de suprimento de informações adicionais. de cada vez. A realimentação de dados requer certas relações informacionais bem reguladas. 4) Treinamento de sensitividade. como moral. para analisar os resultados e planejar as medidas de correção para cada nível da organização. A fim de garantir um fluxo adequado de informações. cit. Idalberto. Os dados são submetidos a reuniões com cada nível de pessoal da organização. a saber: 16 1) Distribuição interna de dados e informações de acordo com o nível e posições ocupadas. estilo administrativo etc. Seus conceitos buscam a mudança organizacional por meio do trabalho em equipe. Op. Vejamos separadamente cada uma dessas técnicas de D O .471. 5) Consultoria de procedimentos.também chamada feedback de dados . sistema de recompensas. além de um padrão de comunicação informal. a organização pode lançar mão de vários meios. 3) Enriquecimento e ampliação do cargo. A realimentação de dados . A utilização criativa de novas informações por meio de reuniões e conferências pode ser uma das melhores e mais dinâmicas diretrizes para o desenvolvimento administrativo e para o crescimento organizacional. 1 ' Saber e fazer C o n t u d o . Se a organização está planejando uma forma de administração por projeto. 3) Realização de discussões periódicas entre as equipes de diferentes áreas da organização. A r e a l i m e n t a ç ã o de d a d o s g e r a l m e n t e refere-se à a p r e n d i z a g e m individual de n o v o s d a d o s a respeito de si m e s m o . sem dúvida. tornase relevante proporcionar treinamento de equipe aos membros e ao líder da equipe para ajudar a torná-la mais eficaz naquele trabalho conjunto. Porém isto a p e n a s n ã o g a r a n t e a m u d a n ç a organizacional. Op. desenvolver e incentivar equipes. sobre programas e planos de trabalho etc. A criação e a m a n u t e n ç ã o de um c e n t r o d e d o c u m e n t a ç ã o e distribuição d e i n f o r m a ç õ e s e m u m a o r g a n i z a ç ã o é . Warren G. Desenvolvimento de e q u i p e s E uma técnica de DO para criar. . 17 B E N N I S .168 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 2) Documentação e distribuição de resultados de pesquisas. sociais.d a d o s estes q u e n e m sempre são percebidos ou t o m a d o s em consideração pelas p e s s o a s . E muitas vezes coordenada com atividades de desenvolvimento gerencial (no nível individual) e que se distingue pelo fato de que o grupo treinado é selecionado na base do trabalho que será feito em conjunto na organização. 4) Realização de palestras sobre campos de atuação internos. útil para a a t u a l i z a ç ã o d o s p a r t i c i p a n t e s q u a n t o às m u d a n ç a s tecnológicas. cit. p. e c o n ô m i c a s e o u t r a s mais ocorridas no a m b i e n t e . O d e s a f i o está em t r a n s f o r m a r i n f o r m a ç õ e s em c o n h e c i m e n t o e em p l a n o s de ação. d o s o u t r o s . d o s p r o c e s s o s g r u p a i s ou da dinâmica organizacional . a p r e s u n ç ã o de q u e o simples s u p r i m e n t o sistemático de i n f o r m a ç õ e s g a r a n t e a a ç ã o criativa e inovadora p a r e c e b a s t a n t e discutível.23-27. os participantes da equipe são grupos de pessoas dos diversos subsistemas da organização que trabalham com os problemas reais com que estão defrontando. comunicação existente entre eles. as barreiras hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento são eliminados proporcionando predisposição para a colaboração irrestrita e inovação. Schein propõe a técnica de desenvolvimento de equipes em que o ponto principal a enfocar é a tarefa a ser executada. cit. p. maior utilização das habilidades dos participantes. G r u p o s de pessoas de vários níveis e especializações reúnem-se sob a coordenação de um especialista ou consultor e criticam-se mutuamente. utilizando a comunidade de aprendizagem constituída de participantes e equipes de consultores. procurando um ponto de encontro para que se alcance a colaboração. de modo a viabilizar o alcance dos objetivos individuais dos participantes da equipe. que trabalham em conjunto.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 169 A formação e o desenvolvimento de equipes é u m a técnica de alteração comportamental muito utilizada pelas organizações.50. de resolver problemas complexos. sentimentos. ao mesmo tempo em que são atendidos os objetivos da organização. Essa técnica tem por objetivo promover o desenvolvimento pessoal e organizacional. A equipe é coordenada por um consultor cujo papel varia intensamente. O desenvolvimento de equipes pode ser efetuado por meio de seminários de treinamento ou seminários de D O . liderança. E d g a r H . métodos do controle etc. 18 No trabalho em equipe. de diagnosticar unidades ou organizações. participação. A equipe passa a auto-avaliar seu c o m p o r t a m e n t o por intermédio de determinadas variáveis. decisões. Esses seminários procuram desenvolver conhecimentos e habilidades de trabalhar em grupo. tratamento dos conflitos dentro da equipe. O p . confiança. eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. 18 S C H E I N . como grau de confiança recíproca entre os participantes. pois sua coordenação permite certas intervenções sobre a equipe a fim de torná-la sensível a seus processos internos de metas e objetivos. . grau de apoio recíproco. de reconhecer e tornar mais eficazes os estilos individuais de gerência e liderança etc. De modo geral. compreensão dos objetivos da equipe. criatividade etc. . 6) Estabilização e crítica sistemática. G R E I N E R . M O U T O N .170 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O Grade gerencial (Managerial Grid) U m a versão do desenvolvimento de equipes para a mudança organizacional é o DO do tipo Grid . ^ O Managerial Grid é uma grade composta de dois eixos que representam as duas principais preocupações de todo administrador: no eixo horizontal do Grid está a preocupação com a produção. BARNES. Louis B.. process and technology. "Breakthrough in organization development". Anthony P. 19 BLAKE. Jane S. . Op. Organizational development.Managerial Grid ou Grade Gerencial . cit. 1 9 O modelo de DO do tipo Grid é realizado por meio de seis fases.. p. Robert R. Ambos os eixos estão divididos em nove graus. em que o grau 1 significa a mínima preocupação e o grau 9. values. In: M A R G U L I E S . RAIA. a preocupação máxima com uma daquelas duas variáveis. M O U T O N .661-665.proposta por Blake e Mouton. cada gerente ou área passa a ser avaliado quanto a sua preocupação ou ênfase com as pessoas e aspectos comportamentais e quanto a sua preocupação ou ênfase com a produção e tarefas a serem realizadas. 20 BLAKE. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo Grid. 1972. enquanto no eixo vertical. Juntando os dois eixos.3. Newton. Robert R. Nova York: McGraw-Hill. As seis fases 20 são apresentadas no Quadro 5.. a preocupação com as pessoas. Larry E. Daí resultam os seguintes estilos gerenciais ou administrativos. que começam com um laboratório de treinamento e terminam com um programa de ação e de solução de problemas que visa modificar o funcionamento da organização no nível pretendido. Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento zacional do tipo Grid.9 Excessiva preocupação. • organi- Estilo 1. MOUTON. E o i-/ o iro rz CL 1. tanto com as pessoas.Managerial 4 5 6 Preocupação com a produção 7 8 9 Alta Grid. cit. Jane S. como com a produção.1 Excessiva preocupação com a produção e total negligência com as pessoas. 9. omissão total. v Estilo 9. Mediocridade. Robert. mas sem muito compromisso.1: denota grau máximo de preocupação com a produção e grau m í n i m o de preocupação com as pessoas. Omissão total. BLAKE. 2 . Ênfase na excelência. fOD i/l i/) a> C L i/i (T3 5. Op. • Estilo 9.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 171 Alta 1.1\ denota grau 1 quanto à preocupação com a produção e grau 1 quanto à preocupação com as pessoas. .1 9. Baixa 1 2 3 Baixa Figura 5 . Em outros termos.9 Ênfase máxima sobre as pessoas e nenhuma preocupação com a produção.5 Alguma preocupação com a produção e com as pessoas.9: representa o padrão de excelência: máxima preocupação com a produção e com as pessoas. Nenhuma preocupação com as pessoas e nenhuma preocupação com a produção. • Estilo l y 9: denota grau 1 ou m í n i m o quanto à preocupação com a produção e grau 9 ou máximo quanto à preocupação com as pessoas. Isto tende a provocar certa autodecepção que tende a aumentar a autoconsciência por parte do indivíduo e da organização. 3) U m a tremenda quantidade de energia é devotada a comportamentos disfuncionais resultantes da autodecepção. mudar o c o m p o r t a m e n t o e valores. O modelo do Grid baseia-se em uma concepção pela qual a mudança organizacional tem início com a mudança individual como um mecanismo de descongelamento prévio. O modelo do Grid permite induzir à mudança e alcançar os resultados desejados de maneira ordenada. Administrative Science Quarterly. J. 1969. sistemas etc. Em todos esses níveis. p. seja quanto ao funcionamento. "Corporate cxcellence through grid organization development: a systems approach". estrutura.14. Torna-se necessário melhorar as condições das organizações tornando-as mais competitivas e coerentes com o m u n d o atual.S. v. 2) As organizações alcançam "satisfações" apenas abaixo de seu potencial.9. . Esse processo inicia a conscientização que leva à m u dança e deve preceder ao planejamento do novo ambiente interno da organização envolvendo novas políticas. grupais e intergrupais devem ocorrer antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. R. Torna-se necessária u m a nova forma de obter mudanças por meio da mudança sistemática . Blake. O resultado disto é o que Blake denomina cultura drag: a organização torna-se inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos.que oferece u m a diferente alternativa de aprender com base na experiência. Blake e M o u t o n salientam que seu modelo de DO repousa sobre três premissas básicas acerca das organizações: 21 1) Indivíduos e organizações estão continuamente reduzindo dissonâncias entre sua auto-imagem e a realidade. ou seja. a mudança é sempre planejada para alcançar a excelência.608- 610.172 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O O Managerial Grid permite avaliar a discrepância (gap) entre o estilo ideal de excelência e o estilo ou padrão atual. Mouton. que se caracteriza por transformações aceleradas e incessantes. o estilo 9.. seja quanto ao desempenho. Os autores propõem u m a tecnologia de DO para analisar a cultura da organização. . 21 D U T T O N J . rigorosa e controlada.R. M .. Os processos em termos interpessoais. a execução e a avaliação não são mais separados: com o enriquecimento do cargo. qual é a discrepância entre o que a organização é e o que deveria ser dentro de um padrão de excelência. Em geral. O trabalho tradicionalmente dividido e simplificado pela engenharia industrial passou a receber contribuições importantes das ciências comportamentais: o desenho do cargo passou a incluir o envolvimento de toda a organização. F I S H E R . p. Edgar F. 1975. B O W D I T C H .. a própria pessoa planeja.371. Job enrichment.qual é seu excellence gap.). Os participantes dessa comissão procuram geralmente identificar dois tipos de problemas: 2 3 22 H E R Z B E R G . Muitos autores do DO focalizam seus esforços primariamente em programas de treinamento que facilitam o reprojeto e o redesenho dos cargos a fim de tornar o trabalho mais interessante e envolvente para as pessoas na organização. 22 Ao tornar o cargo mais significativo e interessante. a valuable tool for company and worker. Cleveland: The World. Edgar F. O planejamento. Reading: Addison-Wesley.. Work and nature of man. o enriquecimento do cargo começa em u m a seção ou fábrica de u m a organização e espalha-se pelas demais. Readings on behavior in organizations. das equipes e dos indivíduos.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 173 melhorar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar e institucionalizar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização. James L. 23 H U S E . In: H U S E . 1966. desafio e realização pessoal. O DO do tipo Grid parte do princípio de que a organização é um sistema complexo que deve ser analisado globalmente para se verificar . Algumas organizações estabelecem uma comissão de empregados para coordenar os assuntos de enriquecim e n t o dos cargos. Enriquecimento e a m p l i a ç ã o do cargo O enriquecimento e a ampliação do cargo são tratados aqui como técnicas de D O . Dalmar (Org. estabelece objetivos e controla os resultados de seu próprio trabalho. reconhecimento. dá-se o p o r t u nidade à pessoa para crescimento. Frederick. isto é.no todo ou nas partes . . mais oportunidades para tomar decisões a respeito de seus objetivos. aprendendo como os outros vêem e in24 C A M P B E L L . A idéia básica do enriquecimento do cargo é dar às pessoas. Isto não significa que o gerente abdica. M . Os principais objetivos do treinamento da sensitividade são os seguintes: 24 1) Aumentar a autocompreensão das pessoas acerca do próprio comportamento em um contexto social. D U N N E T T E . "Effectivencss o f T .P.g r o u p cxpcricnces in mana- gerial training and development". Isto significa que a administração deve pretender delegar responsabilidade e aceitar o fato de que as pessoas podem tomar decisões inteligentes quando recebem dados e informações apropriados. conseqüentemente.174 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O 1) Tornar a organização um lugar de trabalho mais agradável. . D .1968. mas simplesmente delega decisões que serão tomadas por aqueles que estão mais envolvidos e qualificados para tomá-las.73-104. E muito indicado para descongelar atitudes inadequadas de executivos e fazê-los mais predispostos a outros tipos de intervenção. em todos os níveis. 2) Tornar a organização mais eficaz. grupos de encontro ou ainda laboratórios de sensitividade e precedeu o DO por 10 ou 15 anos.70. PsychologicalBulletin. J. O treinamento da sensitividade visa melhorar a competência interpessoal e o relacionamento com pessoas e grupos e. Treinamento da sensitividade Recebe também a denominação de grupos-T (grupos de treinamento).. embora o método seja utilizado em algumas organizações em combinação com o treinamento de equipes para produzir maior impacto sobre a organização. métodos de executar o trabalho e mais responsabilidade quanto ao produto acabado. v. Esses grupos desempenham papel-chave nos programas de desenvolvimento gerencial individual. programações. Os grupos de treinamento podem ser utilizados como parte de um esforço global e são combinados com outras técnicas já mencionadas. diminuir a ansiedade e reduzir o conflito interpessoal e intergrupal. p. 2) A u m e n t a r a sensitividade quanto ao comportamento dos outros. 3) A u m e n t a r a conscientização dos tipos de processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo. p. Refere-se ao próprio indivíduo. mais responsiva perante os outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de maneira negativa. 2> Consultoria de p r o c e d i m e n t o s T a m b é m denominada consultoria de processos. Industrial and organizationalpsychology.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 175 terpretam o próprio comportamento e alcançar uma intravisão de como as pessoas agem em diferentes situações interpessoais. Abraham K. interpessoais e intergrupais. tice Hall. O treinamento da sensitividade permite tornar a pessoa menos defensiva a respeito de si mesma. menos temerosa das intenções dos outros. Englcwood Cliffs: Prcn- . Este objetivo é recíproco ao objetivo acima. à sua maior conscientização dos estímulos emitidos pelas outras pessoas e ao aumento da capacidade de inferir as bases emocionais das comunicações interpessoais. O resultado será maior criatividade (pela diminuição do temor dos outros e conseqüentemente menor atitude defensiva). 5) Ensinar a pessoa a aprender: ensiná-la a analisar continuamente seu próprio comportamento interpessoal a fim de encontrar-se e engajar-se em interações interpessoais mais eficazes com os outros. 1971. O consultor K O R M A N . é uma técnica de DO que exige uma terceira parte: um consultor interno ou externo. menor hostilidade quanto aos outros (em virtude de melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. muitas vezes criam situações conflitivas insolúveis? 4) Aumentar as habilidades orientadas para o diagnóstico e para a ação nas situações sociais. Por exemplo.272. por que alguns m e m bros participam ativamente e outros não? Por que formam e mantêm guerras uns contra os outros? Por que grupos diferentes que podem colaborar juntos para os mesmos objetivos. 1972.176 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O não funciona como um especialista naquilo que a organização pretende fazer (produtos ou serviços etc.ed. normas grupais e crescimento grupai. Consultoria de procedimentos-. o n o m e consultoria de procedimentos (ou de processos humanos). mas como um especialista em processos h u m a n o s e informacionais que auxilia a organização na adequada utilização das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Edgar H. Fonte: CHIAVENATO. 2 6 Se os objetivos organizacionais ou processos decisórios são obscuros. 5. focalizando sobre como eles devem trabalhar juntos. A ênfase dessa técnica é localizada em processos como comunicações. Idalberto. resolução de problemas e tomada de decisões. Daí. 26 S C H E I N . papéis dos participantes nos grupos. o consultor pode ajudar os gerentes de linha a esclarecê-los. 3 . A especialidade do consultor reside em sua capacidade de ajudar a organização a ajudar a si mesma. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas.). Intra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação ^ Intragrupal Intrapessoal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Treinamento da sensitividade j Figura 5 . seu papel no desenvolvimento organiza- cional. 2008. liderança e autoridade. liderança. . bem como a aprendizagem de diagnosticar e desenvolver habilidades necessárias para lidar eficazmente com as pessoas. cooperação e competição intergrupal.Tipos de atividades do DO. Barueri: Manole. São Paulo: Edgard Bliicher. p.). enquanto os gerentes de linha t o m a m a iniciativa da administração do projeto para alcançar o resultado da melhoria da organização. Cecil H.4 . BOWDITCH.. FISCHER. W e n d e l l L. .388. D a l m a r (Orgs. Dimensão individual versus grupai Focalização no indivíduo 45 <u 0C3 IÍOoU aj rsj *-> Focalização no grupo Técnica de análise de papel • Mudanças tecno-estruturais Educação: habilidades técnicas e tomada • Retroação de dados de decisões. In: HUSE. E d g a r F. OBJETIVOS D O D O O s principais objetivos d o D O são: 1) Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização. resolução de problemas. mas quase sempre estão relacionadas com alguma das técnicas expostas.Intervenções de DO em duas d i m e n s õ e s i n t e r d e p e n d e n t e s : i n d i v í d u o . • Reuniões de confrontação estabelecimento de objetivos • Desenvolvimento de equipes Planejamento de carreira • Atividades intergrupais DO tipo Grid (fase 1) • DO tipo Grid (fase 2 e 3) Enriquecimento do cargo SC 2 Administração por objetivos (APO) ro £ Planejamento de vida ò Consultoria de procedimentos Desenvolvimento de equipes Educação: dinâmica de grupo e mudança Atividades intergrupais planejada Grupo-T entre conhecidos Grupo-T entre estranhos DO tipo Grid (fase 2 e 3) <ÍD C ai E O OO •S. J a m e s L..que funciona como consultor interno ou externo . Q u a d r o 5. Reading: Addison-Wesley.g J I fO o O Retroação de dados Pacificação por terceira parte DO tipo Grid (fase 1) FRENCH.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 177 Existem outras técnicas que fazem parte da enorme bagagem dos consultores em D O . O cientista do c o m p o r t a m e n t o . Reading on behavior in organizations. " O D i n t e r v e n t i o n s : an o v e r v i e w " . 1975. BELL JR.g r u p o e tarefa-processo.desempenha papel que facilita o desenvolvimento da organização. 2) A u m e n t a r a c o n f r o n t a ç ã o dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete... 7) Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupai no planejamento e em sua implementação. 6) Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior freqüência. As práticas administrativas deste modelo são baseadas nas presunções da Teoria X e são geralmente acompanhadas por um padrão (A) de comportamentos desenvolvidos na base da não-expressão dos sentimentos. a tarefa 27 A R G Y R I S . 4) Incrementar a abertura das comunicações laterais. antagonismo e desconfiança entre os participantes. ou a desenvolver seu nível interpessoal de competência. O p . a saber: 1) Modelo XA: representa a posição clássica das organizações. . 5) Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização. e maior respeito pela individualidade humana. Soluções sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito. cit. C h r i s . C a p . C o m o os administradores também não estão preparados para ajudar os outros a se abrir. verticais e diagonais. 2) Modelo YB: inclui práticas administrativas baseadas na Teoria Y e num padrão (B) de comportamentos que envolvem maior confiança. 0 m o d e l o XA e YB Os modelos de Teoria X e Teoria Y de M c G r e g o r são tomados como referência para salientar a direção dos esforços do DO em relação aos objetivos apresentados. Para Argyris. Argyris 27 propõe dois modelos. este modelo leva a um conformismo. fechamento a toda espécie de sentimentos e nenhuma ligação com o nível individual de competência interpessoal.178 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O 3) Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade. abertura para sentimentos e para a experimentação de idéias e sentimentos. 1 . 28 29 O R G A N I Z A T I O N A L Development. 5) Melhoria do clima organizacional e aplicação da tecnologia social (técnicas do processo de aprender-a-aprender) para atingir simultaneamente ambos os objetivos individuais e organizacionais. o c a m i n h o do DO é sair do modelo XA e chegar ao modelo YB. no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos". No fundo.s e conscientes no sentido de ajudar os outros a operar em um clima dentro das normas do padrão (B) de comportamentos. Nova York: The Conference Board. 1975.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 179 básica do consultor ou interventor de DO é gerar informações válidas e úteis relacionadas com problemas organizacionais para ajudar o sistema-cliente a tomar decisões responsáveis e a desenvolver c o m p r o m e t i m e n t o interno com relação a elas. James B. equipes e interações organizacionais concomitantemente. valores e expectativas de papel) de um sistema social dinâmico. 1973. o DO deve ser utilizado por especialistas profissionais que seguem os seguintes aspectos: 29 1) Aplicação dos conhecimentos e métodos das ciências comportamentais. Homewood: Richard D. 3) Integração das emoções e sentimentos na perspectiva racional da organização formal para alcançar maior objetividade. no qual os gerentes sentem auto-aceitação por meio da expressão de seus próprios sentimentos e t o r n a m . Sob certas condições. p. 2) M e l h o r i a ou m u d a n ç a dos padrões de interação (derivados das normas. A L G U M A S CONSIDERAÇÕES SOBRE O D O Um relatório recente do Conference Board definiu o DO como "um processo planejado.217.2. p. administrado e sistemático de mudança da cultura. sistemas e comportamento de uma organização. 4) Focalização sistêmica para afetar indivíduos. Behaviorin organizations: an experimental approach. . essa tarefa pode ser mais bem desenvolvida q u a n d o a discrepância entre a situação atual e o modelo YB é compreendida por todos. Irwin. LAU. 28 Para Lau. 5 . Dimensão Treinamento tradicional Relações interpessoais: equipes. Organizational behavior: a b o o k of r e a d i n g s . p. 30 M I L E S . administração de conflito. 30 Q u a d r o 5. " F r o m t r a i n i n g to o r g a n i z a t i o n c h a n g e " . aconselhamento Supervisores de primeira Todos os níveis.180 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 6) Um c o n t í n u o programa educacional para o sistema administrativo alcançar o acima exposto.H i l l Kogakusha. N o v a York: McGraw-Hill. g a n h a n d o no processo crescente consciência da dinâmica interna e externa do sistema. W i l l i a m B. Keith. In: DAVIS. grupos de 0 indivíduo trabalho. . 1975. Em teoria. relações Unidade de focalização Conteúdo do treinamento População-alvo Concepção do processo de Processo de mudança organizacional superior-subordinado Habilidades técnicas e Habilidades interpessoais e de participação administrativas grupai: comunicação. procedurais. solução na matéria de problemas e centrado na população e aprendizagem Estilo de ensino matéria Objetivos de aprendizagem Racionalidade e eficiência Conscientização. solução de problemas. p. o DO é um esforço coordenado pelos membros da organização (geralmente com ajuda de consultores externos) para descobrir e remover barreiras atitudinais. Tóquio: M c G r a w . racional. dentro da fora da organização organização Cognitiva e racional Cognitiva. políticas e estruturais ao desempenho eficaz do sistema sócio-técnico. Geralmente. a intervenção linha. comportamentais. Gerentes são treinados inicial é na gerência de topo. adaptação e mudança Visão da organização Unidades discretas de Sistema social habilidades funcionais EDDY. emocional-motivacional Centrado no professor e Participativo. de m o d o a aumentar futuras adaptações e permitir mudanças para melhor. relações intergrupais.C o m p a r a ç ã o e n t r e o t r e i n a m e n t o t r a d i c i o n a l e o processo de m u d a n ç a organizacional. R a y m o n d E . lheories o f management implications for organizational behavior and development. experiência imediata.179.191. 1974. Habilitadores da m u d a n ç a organizacional A mudança individual deve necessariamente funcionar como um habilitador para a mudança organizacional. atitude. Afinal. para que a mudança organizacional possa ocorrer. Esse é o ponto de partida. . E provavelmente também o ponto de chegada. conceitos. comportamento. idéias etc. o DO significa um esforço planejado e consciente de m u dança organizacional.4 . Todavia.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 181 Fases da mudança individual 1) Consciência q u a n t o à necessidade de m u d a n ç a • C o m u n i c a ç õ e s da o r g a n i z a ç ã o • Insumos d o s clientes • Mudanças nos mercados • A c e s s o on-line à i n f o r m a ç ã o 2) D e s e j o de p a r t i c i p a r e de a p o i a r a m u d a n ç a • M e d o de p e r d e r o e m p r e g o • I n s a t i s f a ç ã o c o m o status quo • Conseqüências negativas iminentes • Aumento da segurança no emprego • Afiliação e s e n s o de p e r t e n c e r • A v a n ç o na c a r r e i r a • A l c a n c e de p o d e r ou p o s i ç ã o • C o n f i a n ç a e r e s p e i t o p e l a liderança • Esperança em um futuro melhor 3) Conhecimento de como implementar a m u d a n ç a • Treinamento e educação • Acesso à informação • E x e m p l o s e m o d e l o s de p a p é i s 4) Habilidade para implementar as habilidades e os comportamentos requeridos • Prática e u s o de n o v a s h a b i l i d a d e s • Coaching • Mentoring • R e m o ç ã o de b a r r e i r a s 5 ) Reforço c o n s i s t e n t e p a r a m a n t e r a m u d a n ç a • Incentivos e r e c o m p e n s a s • M u d a n ç a s na r e m u n e r a ç ã o • R e c o n h e c i m e n t o às p e s s o a s • Celebrações Habilitam à mudança organizacional Figura 5. ela requer necessariamente uma mudança individual em termos de postura. a organização também não muda.As fases da mudança individual. pensamento. toda organização é constituída de pessoas. Em resumo. Se elas não mudam. As pessoas que trabalham nelas são solicitadas a assumir plena responsabilidade para gerir seu aprendizado em resposta às mutáveis necessidades organizacionais. fusões e empreendimentos conjuntos com antigos concorrentes. responder a prioridades mutáveis e assumir responsabilidade pessoal por definir sua própria direção. Em vez de currículos previamente definidos pela organização tradicional. é indispensável que as pessoas abracem a mudança como maneira de trabalhar. 1998. cada vez mais as organizações estão se integrando em alianças. potencial at work. dominar habilidades de colaboração criativa. as pessoas serão responsáveis por criar suas próprias oportunidades de aprendizado para melhorar seu talento e sua criatividade. W.182 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O Para fazer acontecer a mudança organizacional torna-se necessário proporcionar as seguintes condições às pessoas: 31 1) Fazê-las abraçar a mudança: para que as organizações possam adquirir vantagens competitivas e responder prontamente às demandas ambientais e sobreviver em um contexto de mudança. Jan. Nova York: Rochester. Isso requer uma força de trabalho flexível e adaptável. 2) Aprender a conviver com a incerteza'. . A organização precisa transformar isso em uma variedade de novos arranjos de trabalho. programações flexíveis de trabalho e freqüentes modificações nas equipes de trabalho. 4) Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado'. 3) Aprender a ampliar sua rede de relacionamentos'. as organizações que sobrevivem neste século são aquelas que estão continuamente aprendendo e renovando-se. estruturas organizacionais mais chatas. Corporate coach a?jdprincipal'. !1 A U S T I N . incluindo trabalhos mutáveis. A capacidade de gerenciar relacionamentos laterais está se tornando um fator crítico na habilidade com que as pessoas alcançam resultados. horizontais e simples significam que as pessoas devem trabalhar em redes dentro e fora de suas organizações. Equipes funcionais cruzadas e estruturas matriciais estão se tornando tão comuns e elas requerem um conjunto cada vez maior de habilidades interpessoais. 8) Mudar expectativas sobre o emprego: após décadas de reestruturação e de enxugamento.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 5) Desenvolver 183 uma perspectiva diferente de encarreiramento: o avanço na carreira. . outsourcing. nas quais deverão contribuir com conhecimento e expertise em resposta a particulares necessidades dos negócios. o DO trata de criar e encorajar u m a cultura de aprendizado e de mudança na organização. A cúpula irá se tornar incapaz de ser o repositório do conhecimento e da sabedoria organizacional. H o j e . Elas deverão trabalhar como se fossem as proprietárias do negócio cujo cliente é a corporação. e serão vistas como parceiros na empresa. 9) Adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional'. 7) Estar atento para a tecnologia'. Na nova era. que as guiarão em seu desenvolvimento para um novo conhecimento e desempenho excepcional. 6) Adicionar valor. as organizações estão desenvolvendo padrões e expectativas para assegurar vantagem competitiva e desempenho excepcional. a Internet está rapidamente se tornando o núcleo do mercado global. telecommutingy organizações virtuais são apenas algumas das mudanças na maneira como as pessoas estão sendo empregadas. e a força de trabalho da organização necessita desenvolver e manter proficiência na tecnologia da informação no sentido de se tornar viável. organizações reconfiguradas deverão ter líderes e não mais estruturas organizacionais verticais. emprego temporário. devido à rapidez das mudanças. a liderança emerge dentro da organização e as pessoas deverão ter relacionamentos com coaches. No fundo. a habilidade de agregar valor à organização está sendo evidenciada. As pessoas deverão perseguir oportunidades e adicionar valor. na estrutura organizacional tradicional consistia em p r o m o ções para cima na hierarquia. As pessoas terão relações de curto tempo ao longo de suas carreiras. A força de trabalho tenderá a ter um relacionamento diferente e não mais dependente de um único empregador. A teleconferência e a aprendizagem virtual são exemplos de como as organizações estão orientando suas práticas na economia global. o contrato de trabalho. As pessoas deverão desenvolver u m a ampla base de experiência e redes de relacionamentos mais extensas para criar u m a amplitude maior de oportunidades de carreira. n e n h u m a prática rotatividade e de mudança ou plano formal. da organização Padrões organizacionais de mudança planejada Múltiplos projetos esparsos de mudança Padrões organizacionais amplos e métricas são Seleção de a m p l a m e n t e d e s d o b r a d o s p a r a gerir e liderar uma abordagem a m u d a n ç a organizacional. Ou pode ser u m a m u d a n ç a mais ampla p a r t i n d o da base para o topo de maneira gradual e incremental ao longo do tempo. focada na criatividade. radical. perda de produtividade Figura 5 . 5 . melhores práticas M a s não há u m a a b o r d a g e m sistêmica. finalmente. J Projetos isolados Alguns e l e m e n t o s d e g e s t ã o d e m u d a n ç a são de mudança aplicados em projetos isolados envolvendo tópica diferentes áreas da organização. mas sem consistência. pode ser u m a m u d a n ç a revolucionária. contínua.3 dá u m a idéia desses níveis ou estágios de mutabilidade organizacional. O u . J Grande volume Ad hocou As pessoas são de falhas em ausência de Pequena ou n e n h u m a g e s t ã o da m u d a n ç a é dependentes e sem projetos. A Figura 3.Os vários níveis de gestão da mudança organizacional. Ela pode simplesmente não acontecer em empresas estáticas ou pode ocorrer topicamente em determinada área de atividade na organização e ficar restrita a ela. Abordagem compreensiva para a g e s t ã o da Exemplos de m u d a n ç a é aplicada em múltiplos projetos.184 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O N Í V E I S DE M U D A N Ç A ORGANIZACIONAL A m u d a n ç a organizacional apresenta diferentes níveis de p r o f u n d i dade e de amplitude. Fonte: adaptada de Carnegie Mellon's Software Engineering Institute. comum. alta qualquer tipo aplicada na organização. Competência A g e s t ã o c o m p e t e n t e de m u d a n ç a é evidente Processos Elevada organizacional em t o d o s os níveis o r g a n i z a c i o n a i s e é p a r t e globais de responsabilidade em mudança da propriedade intelectual da organização e melhoria e lucratividade planejada do seu eixo competitivo. Ou pode estar contida f r a g m e n t a d a m e n t e em u m a porção de projetos esparsos e que não g u a r d a m n e n h u m a interdependência ou relação entre si. Várias t á t i c a s diferentes são usadas. são evidentes. engenhosidade e inovação constantes. . patrocínio indiscutível pelo executivo maior. gestão da resistência para minimizar obstáculos. coaching e mentoring.6 . a mudança perde sua exigibilidade. Examinar perspectivas que impactam como as pessoas irão colaborar para que as mudanças possam ocorrer. Colete e analise d a d o s de retroação 3) Reforço da mudança 1 D i a g n o s t i q u e gaps e g e r e n c i e a resistência I J Implemente a ç õ e s corretivas e celebre o sucesso a l c a n ç a d o Figura 5. . Defina s u a e s t r a t é g i a d e g e s t ã o d a m u d a n ç a 1) P r e p a r a ç ã o _ da mudança Y Prepare sua equipe de gestão da mudança I j Desenvolva seu modelo de g e s t ã o I Desenvolva planos de g e s t ã o da m u d a n ç a 2) G e s t ã o da mudança I m p l e m e n t e os p l a n o s e f a ç a a a ç ã o . que é geralmente o executivo maior da empresa.As etapas do processo de gestão da mudança. Avaliar as características e atributos organizacionais que deverão ser afetados pela mudança. desenvolver e colocar em prática os planos de gestão da mudança por meio de comunicações intensas e repetidas. Trata-se de criar e executar um plano para implementar a mudança. 2) Gestão da mudança'. Sem ele. Desenvolver u m a equipe de gestão da mudança e buscar um patrocínio da mudança.CAPITULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 185 A mudança organizacional exige três fases distintas: 1) Preparação para a mudança'. treinamento constante. construir u m a plataforma para a gestão da mudança. importância e t a m b é m a adesão das pessoas envolvidas. prioridade. bem como as atividades a serem aprendidas e aplicadas. 3) Duração: a m u d a n ç a deve durar meses. senão anos. 7) Identifique. crenças. 2) Magnitude: a m u d a n ç a deve envolver significativas alterações no status quo da organização. 8) Explicite a cultura organizacional c o m o base para a mudança e c o m o novo meio de fazer negócios. Festejar e celebrar os sucessos alcançados. Pense da maneira c o m o as pessoas pensam a respeito da mudança. 10) Fale com cada pessoa. . comportamentos e percepções c o m o fundamentação na necessidade de mudança. O sucesso na g e s t ã o da mudança organizacional Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida. A mudança é ao m e s m o tempo uma tarefa organizacional c o m o também uma jornada pessoal. 4) Importância estratégica: a m u d a n ç a deve ser e x t r e m a m e n t e relevante para o sucesso da organização. 3) Envolva todas as pessoas e comprometa a todos. concorrentes costumam pregar peças e surpresas. Esteja preparado para isso. Envolva necessariamente a cúpula c o m o principal responsável pela mudança. 6) Comunique intensivamente a mensagem sobre mudança através de vários e redundantes canais de comunicação. Cada pessoa precisa falar e ser ouvida para que a mudança possa acontecer. avaliar a eficácia das atividades de gestão da m u dança. Identificar e ultrapassar os obstáculos. P a r a que sejam viáveis e possam realmente acontecer. as m u d a n ç a s organizacionais precisam se apoiar em quatro fatores indispensáveis: 1) Escala: a m u d a n ç a deve afetar a todos ou pelo m e n o s a maior parte da organização. Ele certamente vai aparecer a qualquer momento. obstáculos ou perigos imaginários em objetivos pessoais. 4) Demonstre a necessidade urgente de mudança. valorize e utilize valores culturais. 5) Crie donos e proprietários da mudança para que eles próprios possam conduzir o processo. Pessoas. Transforme barreiras. torna-se importante seguir os dez mandamentos: 1) Enfoque sistematicamente o lado humano da mudança. mercados. 2) Comece pelo topo.186 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO 3) Reforço da mudança'. Desenvolva uma cultura que esteja movendo a todo tempo. 9) Prepare-se para o inesperado. Idalberto. grupai e organizacional.189-193. 1999. Agora.em um centro de lucro. pois predominava a preocupação de extrair o máximo delas. A habilidade de gerir eficazmente o capital h u m a n o constitui a chave d e terminante do sucesso organizacional. a m u d a n ç a transformacional é f u n d a m e n t a l .para formular respostas viáveis e vencedoras ao mercado. as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas procurando introduzi-las já com os conhecimentos e habilidades adquiridos em suas experiências em outras empresas do mercado.na área de RH em geral e no domínio do desenvolvimento individual. a preocupação f u n d a m e n t a l das empresas bem-sucedidas é acrescentar valor às pessoas 52 C H I A V E N A T O . a princípio. Elas p o d e m se constituir tanto no p r i n cipal habilitador c o m o na mais difícil restrição ao sucesso organizacional. A n t i g a m e n t e . . Para atingir e sustentar domínio competitivo. t i n h a m a obrigação de estarem preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Há um paradoxo nas pessoas.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 187 Responsividade e prontidão são as novas competências requeridas pelo ambiente dinâmico de negócios de hoje. AS TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Em um m u n d o em constante mudança. que. Essa cultura predadora e exploradora já se foi. As pessoas precisam dispor de um ambiente de trabalho no qual sejam plenamente equipadas para enfrentar as mudanças do mercado. Os processos de desenvolver pessoas estão apresentando as seguintes tendências: 32 1) Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: a antiga tradição das empresas em extrair o máximo possível dos conhecimentos e habilidades de seus funcionários sem nada repor ou adicionar em troca já é coisa do passado. Como transformar RH . um local de trabalho onde possam conectar-se com outras pessoas da própria organização c o m o ao redor do globo . não podemos deixar de entrever o que está acontecendo .dentro e fora da organização . São Paulo: Makron Books.e vindo a acontecer .e a força de trabalho é o pivô para que isso possa ocorrer.de um centro de despesa . N ã o havia a preocupação de investir nas pessoas. p. planejados e implementados pelos gerentes e por suas equipes. com os acidentes de percurso. com novos conhecimentos. O importante é aprender cada vez mais. mas sobretudo uma responsabilidade individual de cada pessoa da organização. Por outro lado. as empresas estão enriquecendo seu próprio patrimônio. Aprender com experiências novas. organizações: aprendizagem individual.188 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO de maneira contínua e intensa. O T & D está se tornando não somente u m a importante responsabilidade gerencial. * mas um esforço constante e permanente. 2) Foco na aprendizagem e nas competências: cada vez mais se torna im- prescindível aprender a aprender. Agregar conhecimentos. o cliente sai ganhando. 3) Participação ativa dos gerentes e suas equipes: os conteúdos dos programas de T ô c D estão sendo cada vez mais decididos. E isso faz parte integrante da competitividade empresarial. São as competências que garantem vantagens competitivas que levam ao sucesso organizacional. m e lhorando seus próprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade às suas tarefas. E que. habilidades e valor. melhor e continuamente. C a d a vez mais. N ã o como um esforço único e isolado. sobretudo. competências organizacionais. T u d o vale nesse inusitado esforço das e m presas e das pessoas. Isso se refere a pessoas. capacidade. com os erros. . atitudes etc. não basta apenas aprender conhecimentos e habilidades. cresce a conscientização de que cada pessoa deve se responsabilizar por seu autodesenvolvimento ou pela cobrança a seu gerente dos meios e recursos para proporcionar e alcançar seu desenvolvimento profissional. experiências. E preciso construir competências. ao acrescentar valor às pessoas. C o m tudo isso. funcionais e. Essa é a influência visível da administração participativa e democrática. com coisas de outras áreas ou de outras empresas etc. habilidades. que melhor convenham ao negócio da empresa e às aspirações e características de cada pessoa. O órgão de A R H passa a funcionar cada vez mais como um suporte de staff e de consultoria do que como um simples prestador de serviços. em equipe e organizacional. Juntas. equipes. T a n t o competências individuais. gerenciais. bem como aos seus produtos e serviços. Gerentes e subordinados estão se debruçando juntos na busca de meios alternativos de desenvolvimento de conhecimentos. mas estão sendo planejados e elaborados como partes integrantes do planejamento estratégico da empresa e. Cada vez mais. o computador e a Internet estão presentes nos programas d e T & D . enfatizam-se a inovação. A escola está A em casa. C o m esses programas. Estão sendo cada vez mais utilizados para obter consonância a respeito do negócio da empresa e. como ela deverá ser a médio ou longo prazo. afirma que a escola é a nova riqueza das nações.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 189 4) Intensa ligação com o negócio da empresa: os processos de desenvolvimento de RH não estão mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo. molda e planeja seu futuro. Os progressos nesse campo são monumentais. em qualquer lugar. Sem falar na qualidade e produtividade. Poderíamos acrescentar que o treinamento é a nova arma das empresas rumo à competitividade. com isso. O treinamento está surgindo agora como um subproduto da T I . isto é. C o m isso. substituir qualquer forma de controle externo sobre o c o m p o r t a m e n t o das pessoas. cada empresa cria. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e. a A R H não poderia ficar distanciada das m o dernas tecnologias de difusão do conhecimento existentes. . nem mais às prioridades da área de A R H . no micro. E como se os programas de T ô c D fossem verdadeiros laboratórios nos quais as pessoas são envolvidas em uma atmosfera do que virá a ser a empresa em um futuro próximo ou remoto. melhor dizendo. cada vez mais. E o treinamento móvel ou. 5) Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada por meio de sua constante capacitação e de seu crescente desenvolvimento profissional. A escola através da multimídia já chegou. 7) Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: em plena Era da Informação. Theodore Shultz. detentor do Prêmio Nobel de Economia. a mudança e a criatividade. na empresa. conseqüentemente. os programas de T ô c D estão cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das pessoas e da empresa. com mais prazer e felicidade. o centro de treinamento virtual. E o local físico dela simplesmente evaporou. A importância do conhecimento é grande demais para ficar circunscrita às antigas tecnologias e recursos audiovisuais. 6) Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino'. voltados para o negócio da empresa. objetivos de vida. pessoas. mas sobretudo para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa. Mais do que isso. Há um p r o f u n d o inconformismo com a situação atual. A contribuição que cada tarefa. é impressionante como os processos de desenvolvimento estão sendo considerados um importante investimento pessoal e um meio eficaz para o alcance de objetivos pessoais. é cada vez maior a importância concedida à eficácia e ao alcance de resultados concretos. M u i t o embora a eficiência não tenha sido desprezada. interesses. equipes ou gerentes.. 10) Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal'. A conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e gerencial é aspecto c o m u m nos dias de hoje. cargo. função. M u i t a s empresas estimulam seus funcionários a aprender sempre e a valorizar o conhecimento.190 T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO 8) Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: cada vez mais. 11) Busca incessante da excelência: em plena era da qualidade e da produtividade. necessidades pessoais etc. sobretudo. Os processos de desenvolvimento estão batizando uma nova forma de trabalho em que os grupos e equipes passam a constituir o núcleo da atividade humana. A excelência está constituindo o padrão básico de referência para essa mentalidade de mudança e de inovação para a obtenção de competitividade. Isso vale não somente para pessoas. Isso leva em conta não somente características pessoais como personalidade e aptidões como principalmente aspectos vocacionais. os processos de desenvolvimento de RH estão levando em conta as diferentes características das pessoas e adequando-se gradativamente a elas. O sucesso e m presarial não significa o p o n t o de chegada. os processos de T & D estão privilegiando o trabalho em conjunto e a atividade grupai. T u d o dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. não somente como treinados. órgão ou área . Isso faz com que as pessoas em todos os níveis da organização se interessem vivamente em participar de programas de T & D . com o status quo e com o sucesso já alcançado pela empresa. 9) Ênfase em técnicas grupais e solidárias'. mas o p o n t o de partida. o papel do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. estão ajudando as pessoas a aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipes multifuncionais. mas. A eficácia passa a servir como importante indicador de d e s e m p e n h o tanto para pessoas. as empresas estão descobrindo que os controles externos . equipes. Os programas de T ô c D estão adquirindo enorme importância . A informação de retorno constitui importante elemento orientador do c o m p o r t a m e n t o das pessoas e favorece balizamentos e m u d a n ças de r u m o para o alcance de determinados objetivos. que proporciona o campo pessoal para a ambição. gerentes ou áreas da empresa. permite a auto-avaliação e autodireção a cada pessoa.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 191 da empresa proporciona no alcance dos resultados organizacionais. que permite o melhor desempenho e formação de empreendedores internos. onerosos e custosos. E é por isso m e s m o que o processo de desenvolvimento de RH está cada vez mais nas mãos dos gerentes e de suas equipes. E o trein a m e n t o t a m b é m deve mostrar em que aspecto pode efetivamente contribuir de maneira direta ou indireta para os resultados do negócio da empresa.artificiais.seja para alterações organizacionais ou m u danças culturais. porque sabe aonde e como chegar. E a posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de e m p r e e n d i m e n t o pessoal. para novos posicionamentos da empresa em relação ao mercado. A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades. para a criação e consolidação de novos produtos ou serviços etc. . 12) Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos'. para a criação e implementação de novas estratégias empresariais. que mais provocam problemas do que os resolvem.como meio de preparar e aglutinar a força de trabalho frente a novos rumos ou situações. A retroação permite que a pessoa saiba como está se desempenhando. ao m e s m o t e m p o em que . assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização. e cuja relação custo/benefício quase sempre é desfavorável . 13) Permanente fonte de retroação ou retroinformação: o processo de desenvolvimento de RH está fechando seu ciclo de operação ao incluir necessariamente esquemas de retroação ou retroinformação às pessoas.p o d e m ser extintos e substituídos por outras maneiras mais suaves. para a responsabilidade e o risco. construtivas e efetivas de conduzir o c o m p o r t a m e n t o das pessoas para os objetivos empresariais. Pelo lado das pessoas. As pessoas estão t o m a n d o iniciativas pessoais em busca de melhor capacitação profissional.7. Por outro lado.132. a retroação é a principal responsável pela aprendizagem. As modernas tendências nos processos de desenvolver pessoas são determinadas pelas macrotendências genéricas da A R H . E-learning: building successful on line learning in your organization. Em outros termos. 7 .192 T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O proporciona maior autonomia e maior lapso de tempo de supervisão ou de controle externo. como mostra a Figura 5. essas tendências mostram uma forte inversão: elas deixam de ser consideradas meros agentes passivos para se configurarem como os novos empreendedores do conhecimento. Elas mostram o quanto o T & D está se integrando aos negócios da organização. 2001. a trajetória d o T & D mostra um incrível foco no futuro. Mare J. Departamento deT&D Universidade corporativa Ênfase na instrução e ensino Ênfase na informação e atualização ^ Organização de aprendizagem Apoio ao desempenho Ênfase na aprendizagem Ênfase nos resultados Figura 5 . As equipes estão cada vez mais envolvidas nos programas de T & D . Os gerentes estão assumindo cada vez maior parcela de responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus subordinados. pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos. Nova York: McGraw-Hill. um sentido de melhoria do desempenho ao fornecer indicações de resultados alcançados e de aspectos a serem corrigidos ou aperfeiçoados. . p. a retroação favorece a maior liberdade pessoal no trabalho. sobretudo. Essa é a nova realidade nos processos de desenvolvimento de R H . Basicamente. ao planej a m e n t o estratégico em sua contínua busca de qualidade e produtividade e. Fonte: ROSENBERG. em direção à competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações.A trajetória do T&D. como base de um sólido sistema de ARH. o DO é macroscópico e sistêmico. E esse era um assento palpitante.segundo a intuição de Alberto . o DO é um esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização como uma totalidade. diagnóstico organizacional e ação de intervenção. como se fossem criação própria delas. Com todas essas coisas. desenvolvimento de equipes. a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. o G R H da Metalúrgica Santa Rita S. Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. enriquecimento de cargos. Entre as técnicas de intervenção em D O .fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças.A. treinamento da sensitividade e consultoria de procedimentos. Tornava-se necessário . descrevera e analisara todos os cargos da empresa.CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 193 RESUMO Enquanto o T&JD se relaciona com a mudança no nível microscópico e individual. Essas mudanças provocadas por forças interiores das pessoas poderiam provocar o tão sonhado aumento de eficiência em todas as áreas da empresa. O DO procura transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas. CASO NQ 5 Alberto Oliveira. A seguir. por meio da mudança organizacional. as mais importantes são: realimentação (feedback) de dados. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. planos diferenciados de benefícios sociais. Lembrava-se que em seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança plane- . programas de treinamento. Assim. O DO envolve um processo de três etapas: colheita de dados. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários. (Mesarisa). Recenseara. de modificação da cultura organizacional e da compatibilização dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Os objetivos do DO são amplos: fazem com que a organização caminhe do modelo XA em direção ao modelo YB. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. a seguir. Esses resultados seriam continuamente divulgados por meio da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. utilizando a grade gerencial (Managerial Grid) como meio de avaliação dos resultados.194 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO jada dentro das organizações. simultaneamente com essa técnica. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção por meio daquelas duas técnicas. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. concomitantemente. tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a diretoria e como estruturar e desenvolver um plano de ação que contivesse as fases do processo? . Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. Ele próprio seria o coordenador do processo. implantaria a de desenvolvimento de equipes. A idéia era realmente genial. Duas técnicas de DO pareceram-lhe as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. pois o problema já estava detectado: eficiência. No entanto. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes a fim de alcançar os objetivos da empresa e. partindo de cima para baixo (da diretoria até os supervisores de seção). Compensation administration. HAY. Yolanda Ferreira. Bernard M . Laerte Leite (Org. . Londres: Macmillan. Nova York: Prentice Hall. Organizational SCHON.H. VAUGHAN. BURK. Reading: Addison-Wesley. potencial at work. 1997. ARGUYRIS. BECKHARD. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. AsPLEY. BF. Personnel administration: 1971. Roger M . ESTEP. Managingfor knoiuledge: thc busincss imperativc of thc 21"' century. Management and organizationaldevelopment..L.com. Desenvolvimento organizacional: estratégias e modelos. the path from XA to YB. CORDEIRO. 1978. 1962. Englewood Cliffs: Prentice Hall. BELCHER. Interpersonal competence and organizacional effectiveness. Jan. BASS. São Paulo: EPU. 1965. apresentado em Roma. 1971. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 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Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para lingua espanhola e recebeu vânos prémios de distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos. É mestre (MBA) e doutor (Ph D. com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP. e consultor de empresas. EUA Foi professor da EAESP-FGV. bem como de várias universidades no exterior.chiavenato. Documents Similar To LIVRO Treinamento & Desemvolviment ChiavenatoSkip carouselcarousel previouscarousel nextGestao de Pessoas o Novo Papel - Idalberto Chiavenato.pdfPsicologia Das OrganizaçõesRecrutamento e Seleção de PessoasGestão de Pessoas na Prática - Ricardo XavierIdalberto Chiavenato - Gestão De Pessoas - Livro CompletoEstratégia Gestão de Pessoaslivro comportamento organizacional stephen p. robbins.pdfgestao_de_pessoasLivro - Gestão de Pessoas.pdfRecursos Humanos Fundamentos e ProcessosTeorias Da Administração - Reinaldo O . 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