Liderazgo sintergial y RetcambioJosé Alberto Santos R. Profesor Director de Acción Consultores y creador del Retcambio. Miembro fundador de Ensign Leadership Center Uniersidad !acional de El "alador "an "alador# El "alador Ver perfil del autor Trabajo publicado el 28 de febrero de 2008 Resumen Este artículo describe de manera introductoria un conjunto de enfoques sobre el liderazgo como antecedentes del liderazgo sintergial u holístico, basado en el Retcambio, neologismo de las palabras reto y cambio, introducido por José Alberto Santos en el ao de !""# en la $e%ista &ultidisciplinaria E'tensiones, de &é'ico( El autor hace una definici)n del liderazgo, presenta algunos enfoques tradicionales y lo relaciona con la Sintergia, e'presi)n de unidad funcional en el ejercicio del poder( Palabras claves:Liderazgo, poder, autoridad, influencia, sintergia, visin y protagonismo. !ntroduccin *os estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a tra%és del aprendizaje social y de la personalidad del indi%iduo( +radicionalmente se ha creído que el líder ideal debería ser el democr,tico( *os estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional, han planteado el hecho de que cada estilo puede ser efecti%o o no, dependiendo de circunstancias específicas y de la calidad de decisiones tomadas( En la medida que las empresas %an creciendo, surge la necesidad de introducir o desarrollar funciones como son la administraci)n de personal junto con producci)n, %entas y finanzas( *a responsabilidad que ello conlle%a es grande, dado que el factor humano es responsable del alcance de las metas de la organizaci)n( En aos recientes, las in%estigaciones plantean que es poco efecti%o mandar, dirigir y ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza laboral e'perimenta cambios cuantitati%os y sobre todo cualitati%os, lo que pone en primera línea la necesidad de moti%ar y crear un clima en el cual el personal esté dispuesto a participar con la organizaci)n y no simplemente porque se le e'ija( Es aquí donde la -erencia de $ecursos .umanos adquiere rele%ancia como importante factor que contribuir,, tanto a que las personas se realicen y desarrollen en la empresa, como también que ésta logre sus objeti%os propuestos( En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y capacitaci)n a todos los ni%eles de jerarquía, desde super%isores hasta directores( En efecto, gran parte de la selecci)n y capacitaci)n est, dedicada al liderazgo, buscando con ello ele%ar en gran medida la calidad de los ejecuti%os( En opini)n de algunos analistas, la diferencia entre una empresa pr)spera y otra en crisis se %e influenciada por el papel de quienes la dirigen( +odos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la funci)n directi%a( En la década actual se perfila un reno%ado interés por el liderazgo, en el conte'to de un ambiente caracterizado por el cambio, la complejidad y la competiti%idad( *a historia del concepto liderazgo pone de relie%e el enfoque cambiante de la orientaci)n te)rica( *a primiti%a in%estigaci)n sobre el liderazgo se concentr) en el /líder/ mismo, incluyendo %irtualmente las restantes %ariables( Se daba por hecho que era posible e'plicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de las características o rasgos psicol)gicos y físicos que se suponían diferenciaban al líder de los otros miembros del grupo( Estos enfoques basados en los rasgos enfatizaban el caudillaje como condici)n b,sica en el cambio organizacional( 0asi sin e'cepci)n, las características generales resultaron ambiguas y había poco consenso en cuanto a los rasgos m,s 1tiles( Este enfoque ha sido superado por enfoques como son el situacional, el funcional y el centrado en la acci)n( 0on la caída en desgracia del enfoque de rasgos, el énfasis se apart) del líder como una entidad completa en sí misma( En su lugar el enfoque conductual salt) al primer plano estudiando el comportamiento en di%ersos momentos y grupos, buscando conductas características significati%as del líder( Stogdill, después de e'aminar un gran n1mero de estudios de estilos al aislar los rasgos de líderes indiscutidos, arriba a la siguiente conclusi)n2 /*as cualidades, características y habilidades requeridas en un líder, est,n determinadas en gran medida por las e'igencias de la situaci)n en la que ha de ejercer su liderazgo/( Stogdill plantea un tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional( Antecedentes y definicin 3e todos los temas estudiados por los interesados en la din,mica de grupo, se ha in%estigado en forma persistente y por mucho tiempo la naturaleza del liderazgo( 3esde los estudios de .a4thorne se ha re%alorizado el papel del grupo y del líder( 0onceptos como &oral *aboral, 0lima y Salud organizacional, se han puesto de moda( 5ero a medida que se realizan in%estigaciones, se %uel%e cada día m,s claro que son muy complejas las relaciones ante esos diferentes aspectos de la din,mica grupal( 0reer que puede lograrse un ele%ado ni%el de efecti%idad de grupo simplemente proporcionando /buenos/ líderes, es incompleto ya que la tarea y las características de los grupos completan el cuadro( A pesar de lo complejo de esas relaciones, la naturaleza del liderazgo de grupo claramente diferencia muchos aspectos de su funcionamiento( *os primeros trabajos sobre liderazgo, de *e4in, *ippit y 6hite proporcionan informaci)n de que el mismo grupo de gente se conducir, de modos notablemente diferentes al funcionar bajo el mando de líderes que se conducen de modo diferente( 7n%estigaciones posteriores han apoyado estas ideas así( 5or ejemplo, 8ahn y 8atzahan 9:lum y +aylor, !";<= han resumido los hallazgos hechos en %arios estudios, en que se obtu%ieron datos respecto a la ejecuci)n de %arios grupos de trabajo y las conductas características de cada super%isor de grupo, concluyendo que2 a= *os super%isores de los grupos m,s efecti%os estaban mejor capacitados para jugar un papel diferenciado que los super%isores de grupos menos efecti%os, y que empleaban m,s tiempo en planear que hacer, en proporcionar los materiales necesarios y en dar los pasos necesarios> b= *os mejores super%isores delegaban autoridad en otros, m,s que los super%isores malos> c= *os super%isores m,s efecti%os comprobaban menos a menudo a sus subordinados y les daban mayor apoyo que los menos efecti%os, y d= *os super%isores de grupos con mejor ejecuci)n, lograban cohesi)n entre sus asociados en mayor grado que los super%isores de grupos no eficientes( &ediante otro enfoque, ?ielder 9!";#= ha demostrado que los líderes de grupos efecti%os tienden a ser aquellos preocupados en realizar con é'ito la tarea, independientemente de que la situaci)n sea muy f,cil o muy difícil( 0uando la situaci)n es medianamente difícil, el líder m,s efecti%o es aquel que dedica su atenci)n a obtener ante todo relaciones interpersonales amistosas( Definición de Lidera$go Se definir, el liderazgo como el proceso de influencia ejercida por un indi%iduo, en el logro de una tarea, meta o misi)n, a tra%és de los sistemas de comunicaci)n, toma de decisiones y despliegue del potencial( Esta definici)n ubica al liderazgo como un proceso, m,s que una acci)n determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, quién act1a sobre el grupo con el prop)sito de compartir su %isi)n y las estrategias para alcanzarla, a tra%és de tareas , metas y la misi)n que se ha impuesto( El alcance de la %isi)n impone dos elementos m,s2 el primero, la comunicaci)n, y el segundo, la eficacia como decisor al inno%ar, cambiar, crear y administrar( ?iedler y 0hemers 9!";#= enfatizan que el liderazgo es una relaci)n entre personas, en la cual la influencia y el poder est,n distribuidos en forma desigual sobre una base legítima( El poder puede ser formal o informal( @o puede haber líderes aislados( Si se desea saber si se es líder, obsér%ese si alguien lo sigue( !( Estilos de *iderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patr)n de conducta de un líder, seg1n como lo perciben los dem,s( El estilo se desarrolla a partir de e'periencias, educaci)n y capacitaci)n( Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar, a los miembros del grupo o seguidores( A ser, su estilo de liderazgo el estímulo que mue%a a cada uno ante diferentes circunstancias( 0uando alguien adopta un papel de líder dentro de una organizaci)n, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales( En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su fa%or o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas( El otro elemento es su habilidad humana a tra%és de la cual influye en las personas, a partir de la moti%aci)n y de una aplicaci)n efecti%a de la conducci)n del grupo para lograr determinados prop)sitos( El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizaci)n en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizaci)n( 0onociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma m,s )ptima( 0on el correr de los aos, los in%estigadores han identificado diferentes enfoques del liderazgo( Bno de los primeros fue el de los rasgos, que partía de la e'istencia de un conjunto de factores del líder ideal( El enfoque conductual lle%) a buscar e%aluar los comportamientos de éste( El enfoque situacional finalmente busca integrar el estilo, grupo y calidad de decisiones( Algunos autores como Adair 9!""!= hablan de un liderazgo orientado hacia la acci)n y otros como .ern,ndez 9!""<= describen el liderazgo %isionario( a( El enfoque de los estilos C Estilo Autocr,tico2 0entrado en el líder En este estilo, es el líder quien determina la política a seguir, qué y c)mo se hace la tarea, asigna responsabilidades y selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus comentarios( Siempre impone( Este estilo se centra en el líder( C Estilo 3emocr,tico2 0entrado en el grupo Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la inter%enci)n en el proceso de decisi)n y en la definici)n de la tarea( En este estilo se descentraliza el proceso de toma de decisiones, compartiéndolo con el grupo( C Estilo *aissezC?aire 9autodirecti%o= Este casi no ejerce control, cada quien se mo%iliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y e'iste poco orden( Es un estilo en el que el grupo toma la iniciati%a adoptando el líder un papel de facilitador( .abiéndose enunciado los tres tipos de estilos cl,sicos de liderazgo, es bien probable que surja la siguiente pregunta2 DEué estilo de liderazgo elegirF 5ara dar una buena respuesta, %ale la pena refle'ionar en lo siguiente2 Si se describe una persona como líder autocr,tico, surgir, una imagen %inculada con manipuladores, dictadores y procesos administrati%os de coacci)n> no obstante, /autocr,tico/ puede describir también a la persona que dirija, que permanece firme en sus con%icciones, que acepta las responsabilidades de super%isi)n y la responsabilidad final de las decisiones( Ser etiquetado como líder autodirecti%o es ser %isto como indefinido e incompetente, e%adiendo responsabilidades( Sin embargo, por otra parte, /la creati%idad debe estimularse/( El é'ito de la gerencia japonesa est, en su capacidad de lograr participaci)n del grupo en la toma de decisiones( Ser nominado como líder democr,tico sugiere com1nmente que la persona tiene buenas relaciones con el grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los dem,s, independientemente de las consecuencias( *o anterior deja un %acío ocasionado por la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio competiti%o( b( El enfoque del continuo del liderazgo *as anteriores ase%eraciones lle%an a pensar que el enfoque de los estilos no debe dejar una noci)n de rigidez, por el contrario, debe ser fle'ible, sincroniz,ndolo a la situaci)n específica y al grupo( *os diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del /continuo del liderazgo/, desde el centrado en el jefe, hasta el centrado en los subordinados( Es importante que el líder perciba las situaciones adecuadamente, con el objeto de que utilice un estilo de liderazgo apropiado( *os líderes como seres humanos que son, no caer,n e'actamente dentro de un estilo creado por un in%estigador, sin embargo, muchos se apro'iman a uno y otro estilo( *uego, los conceptos sir%en para aprender y describir el comportamiento de personas específicas, lo cual permitir, e%aluarlos en situaciones diferentes( A continuaci)n se presenta una gr,fica diseada por que presenta este continuo del comportamiento del líder( "r#fico $ % Continuo del Comportamiento del lidera$go. P. %anenbaum y &.'. "chmidt# ('o) to Cose a leadership pattern(# 'arard *usiness Reie)# ol. +, -./012# pag. /,. Grigen2 5( +anenbaum y 6(.( Schmidt, /.o4 to 0ose a leadership pattern/, .ar%ard :usiness $e%ie4, %ol( HI 9!"#;=, pag( "I( c( *a malla gerencial de :laJe y &outon Gtra teoría sobre liderazgo es la ofrecida por :laJe y &outon en !"I", es una teoría enfocada hacia la administraci)n eficaz y se conoce como2 /&alla -erencial/( +oma como par,metros las dos dimensiones críticas del liderazgo efecti%o2 la preocupaci)n por las personas y por la tarea, esto tiene similitud con las dimensiones encontradas en los estudios realizados por la 5ersonnel $esearch :oard, de la Ghio State Bni%ersity, dirigidos por &emphill ?lershaman, Stodgill, Shaitle y 5epinsJi en la década de los #Ks 9:lum y @aylor !";K=( Seg1n :laJe 9!"I"=, las dos posiciones 9preocupaci)n por la tarea y por las personas=, son independientes y un gerente puede tener una combinaci)n de ambas aptitudes mezcladas en cualquier proporci)n( 5or ejemplo2 Altas en la tarea y las relaciones y bajas en ambas, un poco de cada una o s)lo de una( :laJe y &outon 9!"I"= ofrecen un modelo esquem,tico en el cual se muestran las aptitudes hacia las posiciones en cuesti)n( Su teoría se ilustra en la &alla "'" que se muestra a continuaci)n( "r#fico & C Modelo Malla /3/. 4rid 4erencial. *la5e#R y Mouton# 6.R -./,72 %he manegerial 4rid# 4ulf Publishing Company. Este modelo se denominado /&alla -erencial/, seg1n este esquema la opci)n )ptima es la del gerente 9","=, el cual se preocupa en alto grado por la realizaci)n del trabajo, como de las personas que tiene a su cargo( Se toman como modelos e'plicati%os de la malla, L casos específicos2 d( *a teoría tridimensional del liderazgo. 3espués de la Segunda -uerra &undial, los in%estigadores de la Ghio States Bni%ersity condujeron un estudio de liderazgo( Estos in%estigadores identificaron dos dimensiones principales2 Estructura de iniciaci)n que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional y la consideraci)n que comprende el interés del líder por la confianza mutua y relaciones respetuosas( *os in%estigadores planteaban la hip)tesis de que el estilo de liderazgo efecti%o sería aquel que manifestaba un alto interés, tanto por las relaciones como por la estructura organizacional> sin embargo, los resultados no confirman la suposici)n( .arsey y :lanchard han desarrollado una teoría situacional basada en el trabajo de 6illiam $eddin, quien utiliza la estructura inicial de la Bni%ersidad de Ghio pero reconoce el hecho de que %arios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, seg1n la situaci)n( El nombre de tridimensional se deri%a de la inclusi)n de una tercera dimensi)n2 *a efecti%idad( *os autores ilustran su teoría así2 "r#fico ' % %eor8a %ridimensional del lidera$go. 'aersey P. y *lanchard 9. -./172%he "ituacional Leader# Edt.&arner *oo5s# .:;<:. El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos b,sicos en determinadas situaciones o respuestas, pueden ser eficientes, y en otras no( En el presente estudio, el instrumento utilizado est, basado en este modelo e( ?unci)n del poder en el liderazgo Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la funci)n que cumple el poder en dos ni%eles2 != El poder que ejercen los líderes sobre los subordinados> <= la moti%aci)n que impulsa a los líderes a buscar el poder( Sin duda el jefe ejerce di%ersos grados de poder sobre sus seguidores( 5or otra parte, tiene di%ersas clases de poder seg1n la situaci)n, la índole de los seguidores y los rangos personales del jefe( *os psic)logos han identificado cinco clases de poder, atendiendo su fuerte2 C 5oder de recompensa( *os directi%os de la empresa tiene la facultad de recompensar a los subordinados 9con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo=( Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados( C 5oder coerciti%o( Gtra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negaci)n de incrementos salariales o su retenci)n en puestos indeseables( C 5oder legítimo( Se refiere a la formalizaci)n de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa 9como en la jefatura=( *a jerarquía de control que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligaci)n de éstos a aceptar la autoridad superior( C 5oder de referente( 3epende de la identificaci)n de los seguidores con su líder y con los objeti%os de éste( +iene cierta analogía con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores aceptan como propios los objeti%os de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad( C 5oder de e'perto( 3esigna hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un ,rea necesaria para la consecuci)n de las metas del grupo( *os seguidores reconocen la %entaja que esa pericia les acarrea y, por consiguiente, est,n m,s dispuestos a colaborar y a brindarle su apoyo( *as primeras tres fuentes de poder emanan de la organizaci)n formal a la que pertenece el jefe y los subordinados y se define a partir de ella( Es el poder impuesto o preescrito por el organismo( *as 1ltimas fuentes pro%ienen del jefe( En cierto modo, se deben a sus cualidades y rasgos distinti%os( &,s que poder, se trata de respeto bien merecido( DEué importancia tiene el poder en la moti%aci)n de los directi%os de una empresaF DEué fuerza lle%a al deseo de influir y controlar a la genteF 5or lo menos, trat,ndose de ejecuti%os de alto ni%el, la necesidad indi%idual de poder es considerable( Se ha obser%ado que los gerentes eficientes muestran mayor necesidad de ejercer que aquellos de menor rendimiento( 3a%id 0( &c0lelland ha enfatizado la necesidad de logro y poder en estos( *os gerentes m,s eficientes no buscan el poder solo por intereses personales> por el contrario, lo hacen por la instituci)n a que pertenecen y por la consecuci)n de las metas de la misma( 3e allí que logren establecer y conser%ar una atm)sfera propia de trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus subordinados( *os ejecuti%os moti%ados por el deseo de poder en cambio buscan sus intereses y no los de la empresa( 5ueden crear fidelidad y espíritu de equipo en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos e'clusi%amente( Son mejores que los ejecuti%os que carecen de moti%aci)n por el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder se orienta a la organizaci)n( f( Autoridad *a autoridad es un concepto importante en el estudio de las organizaciones formales, es decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza( 3i%ersos factores como la tradici)n, el carisma, el poder físico, la inteligencia, ayudan a identificar una estructura de poder dentro de la organizaci)n formal en la cual las relaciones se formalizan y de ahí su artificialidad( Entonces en las organizaciones formales el poder se institucionaliza y se transforma, llam,ndose autoridad( 0ada empresa desearía la estabilidad sin %ariabilidades propias de los actos de las personas, y la autoridad suministra los medios necesarios para cambiar, competir, manejar, buscar la e'celencia organizacional( Seg1n 6eber, e'isten tres tipos b,sicos de autoridad2 C 0arism,tica C +radicional C $acionalClegal *a carism,tica depende de las cualidades de los líderes indi%idualmente> esta e%oluciona a la tradicional a medida que los papeles se estandarizan( A su %ez la tradicional se e%oluciona y se transforma en racionalClegal( Esto sucede cuando el sistema es formalmente legitimado( <( El liderazgo y las funciones gerenciales Esperar que todos los gerentes sean líderes natos es idealista( E'isten miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos indi%iduos, con todo y lo anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competiti%o, complejo y lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta( a( *a primera de ellas es la planeaci)n( A DEn qué consisteF Esencialmente la planeaci)n es el proceso de determinar un curso de acci)n dentro de un tiempo específico( &ediante la planeaci)n el gerente %i%e de manera tal que su presente esté determinado por el futuro y no por el pasado( En esta etapa se fijan los objeti%os y metas hacia los cuales deber, dirigir todo su esfuerzo( *a segunda funci)n gerencial es la organizaci)n que es el proceso de colocar personas adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura, delegando funciones específicas para el logro de los objeti%os e'presados en el plan( En esta etapa el gerente debe mostrar gran habilidad y actuar adecuadamente asegur,ndose que el plan sea realizado hasta en sus 1ltimos detalles y que cada persona comprenda e'actamente que se espera de ella y cual es su parte en el plan( Bna tercera funci)n gerencial muy importante es la moti%aci)n en la direcci)n( Bna %ez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema definido, deber, conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo, pero para ello debe ser agente moti%ador( b( *uego DEué es la moti%aci)nF &oti%aci)n es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y transformar nuestra %ida y la de otros( El gerente es un agente de cambio( El líder es un facilitador del crecimiento, quien a tra%és de la moti%aci)n acti%a un conjunto de fuerzas, las cuales pueden ser positi%as, como el %alor, entusiasmo, optimismo, confianza, interés, %oluntad, perse%erancia y fe> o negati%as como el odio, temor, fobia, p,nico, apatía, conformismo, desconfianza, etc( El proceso moti%ador mantiene y conduce nuestros impulsos, necesidades o deseos hacia objeti%os o metas determinadas( +odo gerente habilidoso sabe el momento y el tipo de fuerza impulsora que aplicar, para alcanzar sus metas( *a cuarta funci)n gerencial es el control( En esta etapa es donde el gerente aplica su habilidad de administrar super%isi)n, asegur,ndose que todas las acti%idades se ajusten al plan determinado( Si el gerente quiere ser e'itoso debe recordar que un buen plan, con una buena organizaci)n y a1n con una direcci)n moti%adora, puede fallar en la tentati%a de alcanzar sus objeti%os y fines si no mantiene la %isi)n en lo que trata de realizar( Así como en los deportes, es notoria la importancia que re%iste para el gerente el mantener los ojos en la meta para asegurarse el logro del objeti%o, de igual forma el gerente %isionario no pierde de foco la %isi)n para cumplir la misi)n impuesta( c( D0u,les son algunas acti%idades diarias de los gerentes de é'itoF En la uni%ersidad de .ar%ard, 8ottem y otros encontraron que su conducta diaria es del tipo siguiente2 C 5asan m,s del M# N de su tiempo con%ersando con otros C .ablan de todo tipo de temas, adem,s de planificaci)n, coordinaci)n, organizaci)n y control( C .acen muchas preguntas en las con%ersaciones( C ?orman un ambiente bromista y agradable en las reuniones( C -ran parte de su día no es planificado y dedican tiempo a temas no incluidos en la agenda oficial( C +rabajan largas jornadas( *as tendencias actuales analizadas por la .ar%ard :usiness $e%ie4 demuestran que la conducta de los gerentes e'itosos de nuestros días luce menos sistem,tica, m,s informal, menos refle'i%a, m,s creati%a, menos organizada y m,s frí%ola de los que jam,s pensaría un estudioso de los sistemas estratégicos gerenciales( Seg1n 8lisberg 9!""!=, para que los gerentes puedan sobre%i%ir en el nue%o sistema que implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar complejidad( 3ebe descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en donde el gerente es entrenado para hacer pre%isiones sobre el futuro a partir de e'trapolar el pasado( El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de %ista 1nico, debe acostumbrarse a proyectar mentalmente %arios escenarios posibles simult,neos( En el modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra> en lugar de ello deber, permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una %isi)n comprensi%a de la situaci)n( 3eber, adem,s, capitalizar todas las dem,s opiniones, en una panor,mica amplia y lo m,s completa posible( Esta nue%a metodología aumenta la capacidad de /pensar/ y /analizar/ del gerente( d( D0)mo alcanzar la e'celencia gerencial en el presenteF e( DEué funciones b,sicas, capacidades y habilidades deber,n desarrollarseF Bna in%estigaci)n, a ni%el mundial, realizada por la uni%ersidad de 0olumbia y 8orn ?erry 7nternational sobre las características del ejecuti%o del siglo OO7 como ,reas prioritarias de e'periencia2 C *a formulaci)n de estrategias C *a gerencia de $ecursos .umanos C *a negociaci)n y soluci)n de conflictos C &ercadeo y %entas El ,rea de formulaci)n de estrategias implica di%ersas funciones que deber, desarrollar el gerente para lidiar con la complejidad( 3eber, arrancar a partir de una %isi)n reno%ada de la realidad, partiendo de la inestabilidad e incertidumbre, en lugar de reprimirla, negarla, desplazarla, proyectarla o racionalizarla( *a segunda prioridad es la gerencia de $ecursos .umanos( Esta funci)n debe ser totalmente rejerarquizada( Entre los temas b,sicos de la nue%a política se hallan2 C El enriquecimiento del trabajo C *a promoci)n de la participaci)n C *os grupos de calidad C *a re%isi)n permanente de la política de remuneraciones C El desarrollo del potencial humano en la organizaci)n C El seguimiento de la moral del trabajo C El an,lisis de la e%oluci)n y características de la cultura corporati%a El tercer campo rele%ante es el papel del gerente como negociador( *a negociaci)n constituye una acti%idad fundamental en un medio rodeado de cambio, en donde el conflicto bien o mal es una realidad diaria que no puede ser negado, ni anulado, s)lo administrado( *a cuarta ,rea identificada es la %inculada con la orientaci)n hacia el mercado( *as condiciones de competiti%idad ir,n en continuo ascenso y la gerencia deber, desarrollar capacidades especiales en esta direcci)n ya que e'istir,n mejoras permanentes en la calidad final de los productos( Seg1n Adair 9!""K= cuando las personas trabajan conjuntamente, se tiene tres ingredientes2 El líder, la situaci)n en la que todo sucede y el grupo( El líder presenta su propia personalidad y car,cter> puede ser colérico, flem,tico, ner%ioso, etc( *a situaci)n puede ser rutinaria, apremiante, compleja, etc( El grupo puede ser maduro, cohesi%o, creati%o o %ice%ersa( *o anterior lle%a a abstraer en el liderazgo laboral tres elementos2 El indi%iduo, la tarea y el equipo humano( En el siglo OO7 gerenciar y liderar se est,n utilizando como conceptos complementarios en la tarea de alcanzar objeti%os a tra%és de los grupos( Bn gerente es un líder formal que posee o no la autoridad que le concede el grupo y que tiene un conjunto de metas a alcanzar a tra%és del proceso administrati%o( H( *a gerencia empresarial en el siglo OO7 *a posibilidad de contar con gerentes eficientes es una de las e'igencias planteadas en la historia contempor,nea, las estrategias competiti%as plantean que los sistemas de organizaci)n y gerencia influir,n en el alcance o no de la super%i%encia, inno%aci)n y %entaja mantenida( +iene que %er con factores como2 7dentificar el conte'to presente, %isualizar el futuro, construir una agenda efecti%a de decisiones, desarrollar nue%as tareas, fle'ibilizar la organizaci)n, descentralizar, estimular la participaci)n y negociar con metodologías a%anzadas( Se requiere para ello cambios muy profundos en los modelos y h,bitos tradicionales de aprendizaje( :ert Juch 9!";M= ha enfatizado el estilo de aprendizaje del gerente orient,ndolo hacia cuatro ,reas2 *a e'periencia concreta, la obser%aci)n refle'i%a, la síntesis y la e'perimentaci)n acti%a( El líder debe actualizar su estilo de aprendizaje para adecuarse al mundo del cambio, esto permitir, estimular a sus organizaciones a inno%ar continuamente( Es importante saber que los líderes deben reconocer la necesidad de la presi)n y el desafío, est,n listos a transformar problemas en oportunidades( Esta debe ser la meta, tanto para las naciones como para las empresas> sobre%i%ir, competir y alcanzar la e'celencia continua( a( D0u,l es el entorno en que debe operar el gerenteF Ser, un conte'to lleno de cambios( Siguiendo el esquema de pensamiento de 8urt *e4in, cada gerente con%i%ir, con su propio campo de fuerzas, en el cual dispondr, de fuerzas impulsoras y restricti%as del ambiente interno y e'terno( 0ada nue%a situaci)n impone un nue%o an,lisis de fuerzas en un tablero con posiciones complejas y apremiantes( *os esquemas posicionales l)gicos y fríos est,n siendo sustituidos por /g,mbitos/ en los que se sacrifican ciertas %entajas, a fa%or de /espacio %ital/, oportunidades de penetraci)n o de contra ataque frente a una competencia con m,s piezas en el tablero, que amenaza con el control total del mercado( Al igual que el ajedrecista e'perimentado, este gerente conoce teoría de aperturas 9modelos de administraci)n= pero sabe que una %ez que se entra al juego medio no encontrar, un manual que le indique que hacer, tendr, que e%aluar la situaci)n, indagar la e'periencia de otros, actuar confiando en su %isi)n interna del camino, gerenciando complejidad( +odo buen gerente debe aprender los instrumentos técnicos para cada una de estas labores y concentrarse en ellas para desarrollar un %erdadero liderazgo( El gerente tiene que tener %isi)n, lo que permitir, formarse una idea muy clara de lo que espera que haga o sea su grupo( *a %isi)n se complementa con una misi)n, concret,ndose a tra%és de determinados pasos llamados metas( *as metas disean el programa para lle%ar a cabo la misi)n y de ese modo es posible cumplir con la %isi)n( Así el gerente tendr, una %isi)n, una misi)n y muchas metas( b( El clima de la empresa El clima de la organizaci)n o car,cter de la organizaci)n, es un reflejo del principal ejecuti%o y de los gerentes que ocupan puestos fundamentales( El problema es determinar si ese clima inhibe o alienta un mejor desempeo indi%idual( Entonces, el problema fundamental es desarrollar un clima de organizaci)n que subraye la orientaci)n inno%adora participati%a y recompense a quienes promue%en nue%os y mejores modos de ejecutar la tarea( En la actualidad se tiende a considerar positi%a la participaci)n, y negati%a la actitud autoritaria> con%iene juzgar ambos estilos de e'tremos y hallar una posici)n intermedia aceptable que dependa de la situaci)n, dado que si el clima de la organizaci)n no alienta el crecimiento y la moti%aci)n indi%idual mediante el estilo adecuado de direcci)n, se obser%ar, cierta tendencia a la apatía y el retraimiento( Voluntad y decisi)n de aprender y de conformar una organizaci)n de aprendizaje permanente( +odos necesitamos aprender, cambiar, inno%ar( D0)mo ele%ar nuestra calidad de %idaF D0)mo reducir los costosF D0)mo mejorar los procedimientosF D0)mo aprender a con%i%ir con y no contra nuestros compaeros y asociadosF D0)mo mantenernos auto moti%ados en nuestras metasF Estas preguntas imponen la necesidad de reaprender, actualizarnos, y capacitarnos( L( *iderazgo Sintergial a( DEué es el liderazgo sintergialF El liderazgo sintergial es el ejercicio de influencia integradora, de manera holística, basada en el liderazgo personal y grupal( *a sintergia es una +eoría del campo psicofisiol)gico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su relaci)n con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las palabras síntesis, sinergia y energía( :usca como resultado obtener coherencia, con%ergencia e interconecti%idad( 5ara el $etcambio esta propiedad es central en la unificaci)n de un sistema org,nico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio protag)nico( *a sintergia es e'presi)n de la unidad funcional, cuyo mejor e'ponente es el cerebro del hombre( -rinbergCPylberbaun, creador del concepto e'presa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, con%ergencia e interconecti%idad( El cerebro del hombre es la m,'ima e'presi)n de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza( *os sistemas org,nicos para ser competiti%os demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o mercados en que se compite( El ejercicio de un liderazgo funcional y realmente efecti%o demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente sistémicos, sintergiales( Bn líder sintergial es un transformador que ejerce influencia dram,tica sobre un grupo u organizaci)n a partir de la unidad consigo mismo, los dem,s y el todo( Btiliza principios correctos en el proceso de establecer %isi)n retadora, prepar,ndose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con %alor( "r#fico ( % Lidera$go "intergial. *a figura pretende representar al liderazgo sintergial como la unificaci)n de un liderazgo personal, grupal con el gerencial> de allí que el Endo y el 0ooliderazgo posibilitan alcanzar este ni%el( Afuera del círculo aparece el -eoliderazgo, el cual representa la integraci)n del liderazgo sintergial al protagonismo gerencial, lle%ando al líder a un ni%el de competencia global( 0on esto se pretende plantear la necesidad de que el liderazgo integral se potencia, lle%,ndose a su m,'ima e'presi)n al complementarlo con las habilidades gerenciales, especialmente del protagonismo( b( El endoliderazgo como infraestructura de un liderazgo sintergial Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonomía, autodirecci)n e inteligencia emocional, hacia la conquista de la %ictoria pri%ada, a tra%és de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo( El Endoliderazgo, como filosofía de autogesti)n, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera( El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial 9con todo el cerebro=( +odo ser humano enfrenta a tra%és de la %ida la necesidad de alcanzar su primera %ictoria, es decir, %erse a si mismo como ganador( Esa batalla tal como Sthepen $( 0o%ey 9!""H= lo plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, allí donde solos, sin la inter%enci)n de los dem,s, deliberamos con nosotros mismos y tomamos las decisiones m,s importantes en nuestra %ida( Esa %ictoria intrapersonal demanda un trabajo interior( Vernos a nosotros mismos como ganadores( 3esde la perspecti%a del $etcambio personal implica trabajar nuestro car,cter 9influido por el aprendizaje social= nuestra inteligencia 9influido por la 5sicofisiología de nuestro sistema ner%ioso= y las competencias 9una integraci)n de las anteriores=( El autoliderazgo, cuando lo lle%amos al escenario de la organizaci)n, es una filosofía de autogesti)n que en%uel%e un conjunto de estrategias cogniti%as y conductuales que conducen a un mejor rendimiento( Esta filosofía estimula a los empleados a desarrollar su poder de elegir y actuar en iniciati%as de trabajo que sean congruentes con los objeti%os propios y de la organizaci)n( Se ha estimulado durante largo tiempo a los trabajadores a completar su trabajo de conformidad con las normas y procedimientos diseados por sus jefes( 0on el autoliderazgo, ahora se pide a los trabajadores que asuman nue%as responsabilidades, que tomen acci)n en sus ,reas de responsabilidad posibilitando autogesti)n y mejores resultados( El liderazgo en su primer escenario se con%ierte en un proceso interno( Bna conquista personal frente al temor que nos sumerge en el círculo de la queja y la mediocridad( 7mplica el compromiso del trabajador con la autogesti)n, que es el uso de estrategias personales de trabajo, mediante las cuales se programan y establecen cursos de acci)n para controlar las acti%idades diarias, con el fin de alcanzar objeti%os propios y de la organizaci)n( El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores para que desarrollen su autonomía y talentos hacia la e'plosi)n del potencial( Se entiende por autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo tanto a corto como a largo plazo( El liderazgo personal en el trabajo resta importancia a las formas e'ternas de control( El %ehículo primario que utilizan los líderes para estimular el autoliderazgo es el modelado de roles, un proceso mediante el cual los guías y maestros para la acci)n e'hiben conductas que esperan que otros empleados imiten( *as posibilidades de utilizar las di%ersas manifestaciones del potencial personal se abren, cuando las personas han construido una identidad, han aprendido a usar el poder de elecci)n y son capaces de encender el interés y entusiasmo en sus pr,cticas diarias( +anto en el juego, el estudio y el trabajo las puertas se abren cuando creemos en nosotros, nos atre%emos a elegir cursos de acci)n y mantenemos nuestros estados de ,nimo en disposici)n para construir posibilidades( 5asar de ser %encidos por nuestras ob%ias realidades a usarlas como potenciales de utilidad demanda %ernos y actuar como ganadores( El Endoliderazgo demanda una transformaci)n que %a de las enfermedades de la pobreza mental hacia el liderazgo personal, cambiar adentro para triunfar afuera( Bna %ez que alcanzamos este ni%el, el %iaje pasa por la articulaci)n y el emprendizaje, hasta llegar al protagonismo( El protagonismo es un camino que demanda salir del ni%el ceder resultados tomando acci)n, a%anzando por los ni%eles de eficacia, eficiencia, efecti%idad hasta alcanzar el liderazgo en el campo influenciaCpreocupaci)n en el que operamos( c( 0ooliderazgo y desarrollo de equipos( Bn %erdadero líder alcanza la e'plosi)n del potencial en su equipo, mientras que el seudo líder restringe el potencial( El %erdadero líder es un coordinador efecti%o de compromisos, es un 0oolíder( El 0ooliderazgo es influencia grupal basada en la cooperaci)n creati%a, comunicaci)n para la acci)n y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos( Siendo la cooperaci)n el proceso de estimular la participaci)n en el desempeo de una tarea, meta, misi)n o %isi)n establecida, esta posibilita la coordinaci)n al lograr armonía de los esfuerzos indi%iduales y de grupo en el cumplimiento de prop)sitos y objeti%os de grupo( Veamos entonces las competencias y factores del 0ooliderazgo2 "r#fico )( Competencias hacia el coolidera$go. El cuadro presenta un desglose de las competencias primarias y secundarias ligadas al ejercicio, del 0ooliderazgo( 5odemos obser%ar que la cooperaci)n creati%a esta reflejada por la participaci)n, interdependencia, adaptabilidad, sinergia e integraci)n( *a comunicaci)n efecti%a est, reflejada en la calidad de comunicaci)n, empatía, aserti%idad, apertura, manejo de frustraci)n y conocimiento de su impacto( *a creati%idad est, reflejada en la constructi%idad, iniciati%a grupal, ser comprendido, ser aceptado, confiar en otros y ser dignos de confianza( El 0ooliderazgo en la acci)n es un ejercicio de influencia grupal, basada en la sinergia, aserti%idad y confiabilidad( "r#fico * % Coolidera$go. El ciclo parte de acciones procesionadoras que mantienen a la persona y al grupo en crisis( En relaci)n con el desarrollo, el coolíder asume dos responsabilidades2 Bna frente a sus subordinados y otra respecto a sí mismo( *a responsabilidad del desarrollo de los subordinados es un aspecto fundamental de liderazgo( @o hay desarrollo si el indi%iduo no lo quiere, luego, no se debe suponer que todos los indi%iduos desean desarrollarse y ascender, aunque el líder debe utilizar su capacidad persuasi%a para crear dicha condici)n( Adem,s, el desarrollo eficaz no solo e'ige moti%aci)n, sino también la capacidad de aprender, no implicando 1nicamente capacidad intelectual, sino también la actitud o disposici)n adecuada( 5or otro lado, el líder dispone de tiempo limitado por lo que debe realizar e%aluaciones y asignar prioridades para determinar quienes apro%echaran las oportunidades( El desarrollo del potencial humano es una tarea que impone reconocer el potencial indi%idual, el cual pude ser frenado o bloqueado pero no anulado( d( *a pir,mide de autogesti)n y el desarrollo del líder( *a otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio líder( El gerente moti%ado no puede esperar que la organizaci)n patrocine todo su desarrollo personal( &,s bien, debe trazar su propio plan, el gerente debe determinar qué tipos de e'periencia laboral son necesarios y con%encer luego a la organizaci)n de que debe ofrecerle la oportunidad mediante la asignaci)n de tareas 9planificaci)n de carrera=( Bn intento por perfilar un esquema de auto desarrollo es la que llamaremos2 5ir,mide de -esti)n 5ersonal 95(-(5= en la que se presentan tres ni%eles y en cada uno de ellos tres posibles respuestas( "r#fico +. Pir=mide de 4estión Personal. Vemos en la pir,mide tres ni%eles2 El primer ni%el se ubica en la base, le llamaremos + A 3, ya que presenta tres dimensiones de la gesti)n de las personas, las cuales son el triunfalismo, la autenticidad y el derrotismo( El segundo ni%el es A-A@, presenta la agresi%idad, aserti%idad y no aserti%idad( ?inalmente el ni%el tres lo llamaremos $A@, presenta la reacti%idad, afirmati%idad y negati%idad( *a b1squeda de autenticidad, aserti%idad y afirmati%idad representan el perfil ideal de un hombre en crecimiento, que como líder ser, m,s capaz de desarrollar su equipo de trabajo, en un adecuado uso del poder y autoridad equilibrado con la moti%aci)n( e( El liderazgo %isionario 0onsiderandos2 C *os hombres capaces de pre%er el futuro tendr,n la %isi)n para cambiar el presente( DEué tipo de resultados espera alcanzar en los pr)'imos < aosF D0u,l es la organizaci)n que %isualiza en # aosF C Visualizar la realidad es una condici)n pre%ia a trasformarla( Bn indi%iduo que con consistente y disciplinada claridad se asigna a si y a los que le rodean un horizonte en su futuro( Ejemplo2 5roducir un ser%icio que genere la m,'ima satisfacci)n al usuario del mismo( -handi2 7ndependizar a su país por la %ía pacífica( C Vi%imos en un mundo complejo, cambiante y competiti%o2 En un campo de fuerzas( C *a primera tarea es adquirir la %isi)n y definir su misi)n( 3efinir la V7S7G@ de c)mo desea realizar el EBE o la misi)n( Establecer las metas, etapas, así como e%aluaci)n de los resultados( C Bn líder tiene que ser un comunicador eficaz de la %isi)n, sobre lo que hay que hacer y por qué hacerlo 9atender y comunicar=( 0rear una cultura organizacional, la cual es el conjunto de %alores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas, filosofías, objeti%os estratégicos( +odos estos elementos deben traducirse a conductas consistentes, congruentes y diferenciadas, entre los di%ersos sectores de la organizaci)n( 5ara ello el líder se comunicar,, moti%ar,, facilitar, las condiciones que promue%an el cambio planeado( C *uego de compartir la %isi)n, el líder debe moti%ar a su gente en el logro de la misma, a tra%és de metas definidas, el compromiso, la participaci)n y un énfasis en resultados( D0onocen los empleados la estrategia de la empresaF DSe informa al personal de las metas y lo que con ellas se buscaF DE'iste confianza, o m,s bien las relaciones de trabajo se basan en la desconfianzaF C El logro de las metas implica otra tarea importante, el control( 3ebe %erificar el alcance de las metas, e%aluar, replantear, rectificar, %ol%er a comenzar( El perfil del líder %isionario demanda un hombre en crecimiento auténtico aserti%o y afirmati%o, imprimiendo una personalidad propia a la empresa, dando reconocimiento de las capacidades y del potencial de cada miembro del equipo( C DEué espera el grupo del líderF 3igno de confianza 9esfuerzo y mucho %alor=( Eue inspire, no mande( El jefe ordena detr,s de un escritorio, el líder camina a la par del grupo El alcance progresi%o de las metas compartidas C El desarrollo del potencial total, referido a las ocho ,reas de la %ida del indi%iduo( #( 5erfil del *ider Sintergial C Es un Endolíder, alcanzando autenticidad, aserti%idad y afirmati%idad en su %ictoria pri%ada( El Sinterlíder posee las características del Endolíder( Es uno consigo mismo, consistente, es un auto líder( C 5osee una %isi)n personal retadora, una preparaci)n oportuna, se esfuerza inteligentemente y a%anza hacia el hecho nue%o con mucho %alor( Estos cuatro pasos del proceso del protagonismo mental son parte de la estrategia para desarrollar su potencial ante las ob%ias realidades( C Es un coolíder, a tra%és de la sinergia, aserti%idad y confiabilidad, en su escenario interpersonal( El Sinterlíder es un hombre de equipo, un entrenador, logrando que los esfuerzos del equipo con%erjan en objeti%os comunes( 3e mutua con%eniencia, manteniendo una moral grupal alta en el proceso de alcanzar resultados superiores( C Establece un liderazgo holístico, integrador, centrado en la consagraci)n hacia un ideal superior( El hombre es un ser espiritual, e'perimentando una e'periencia temporal, humana( Su compromiso est, con sus raíces, aquellos que %i%ieron antes de él y con sus frutos, aquellos que le sobre%i%ir,n( C Es parte de un ecosistema en el que su morada temporal es el planeta +ierra, siendo responsable del estado en que la entregar, a sus descendientes, su hermano es su semejante, la humanidad( Su compromiso es caminar junto a ellos en la construcci)n de un maana mejor( A continuaci)n se presenta un cuadro comparati%o sobre las características principales que presentan estos tres tipos de *iderazgo2 ,abla $% %ipos de Lidera$go. Del autor. $econoce que hay diferencias, ob%ias realidades, escépticos y pesimistas( Sin embargo, mantiene cada día encendido su entusiasmo a tra%és de ideales superiores2 forjar una familia, construir una empresa, ser%ir a sus semejantes, resol%er una ob%ia realidad, inno%ar, trascender junto a su gente al ser consistente, congruente y diferenciado( Su sistema ético es superior, al conocer los principios correctos, trasformarlos en %alores y obtener con ellos credibilidad, oportunidad> una influencia real y edificadora sobre sus semejantes( Bn Sinterlíder es como &c-regor :urns lo planteo con su perfil del líder transformador2 Bn e%angelizador, energizador e inspirador( Aquel que ele%a la disposici)n, energía y compromiso de su gente, especialmente en los momentos de desafíos( Es un %isionario, mostrando constancia de prop)sitos en la direcci)n adecuada( El líder sintergial es un anticipador del futuro, al establecer rutas hacia el potencial de su gente( +iene el poder de %er lo que no se %e y oír lo que no se oye, adelant,ndose a los escépticos y pesimistas, bloqueados por sus ob%ias realidades( &uestra perse%erancia al caminar hacia los prop)sitos establecidos, %enciendo las fuerzas restricti%as que surgen en el proceso de a%ance( 0uando los necios se empecinan en chocar con los %iejos muros, el líder sintergial, en cambio, tiene la fle'ibilidad de continuar por la ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al destino fijado( Es un mentor, enseando lo que %i%e y reflejando el %alor de principios superiores( El líder sintergial es un maestro( Bna luz que alumbra los desafíos del cambio( Bn facilitador, instructor, entrenador, orientador, consejero, asesor, consultor de procesos((( un modelo digno de imitar( Su fuerza est, en la consistencia de sus pensamientos, potenciado por la congruencia de sus acciones al %i%ir lo que ensea, al practicar lo que predica( En una época caracterizada por /e'pertos/ que hablan de todo, aconsejan sobre cualquier cosa, pero no %i%en lo que ensean, el líder sintergial se %uel%e una especie rara, en un escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos, seducidos por la persuasi)n de sus palabras( *os imitadores del liderazgo, que no %i%an lo que enseen, que no prediquen con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de /hombres de 3ios/( Estos seudo líderes /cascarean/ y terminaran siendo descubiertos, con sus hechos ocultos( Bn mentor es un hombre fiel a sus semejantes, fiel a su palabra empeada, es un hombre que %i%e con honor( Es un im,n, al usar el poder de relaci)n para atraer a los escépticos, sometidos y rebeldes( 0uando aprendemos a escuchar y comunicarnos aserti%amente, los brazos, cerrados por la desconfianza comienzan a abrirse, dando lugar a la comunicaci)n, acercamiento e influencia( -onclusin Bn líder sintergial es un agente %isionario del cambio, en el tercer milenio( Sus características con%ierten a un líder sintergial en un V7&A@ 9Visionario, mentor, mayordomo e im,n= un agente de cambio, un transformador, un arquitecto del hecho nue%o, un promotor de milagros( El futuro del planeta, el balance mundial, el equilibrio funcional de fuerzas, el desarrollo sostenido demanda de unificadores( Bn liderazgo sintergial potencia la unidad, abriendo con ello una esperanza en el futuro( "uia de terminos relacionados con el art.culo Adiestramiento2 ?ormaci)n profesional o forma de aprendizaje para la acci)n de car,cter pr,ctico, buscando desarrollar habilidades y destrezas en el trabajador, usando el aprendizaje transducti%o( Afiliacin: @ecesidad social de entrar y formar parte de un grupo formal o informal( Afirmatividad: El poder de identificar posibilidades, en las ob%ias realidades, apoyados en una mirada positi%a del presente y optimista del futuro( Afirmativo: 5ersona con tendencia a responder de manera positi%a en el presente y optimista de cara al futuro( +ransforma problemas en oportunidades( Esta determinado a conquistar su potencial frente a ob%ias realidades( El poder de identificar posibilidades, en las ob%ias realidades, apoyados en una mirada positi%a del presente y optimista del futuro( Agente de cambio:0onsultor de procesos o facilitador, es el responsable de actuar como catalizador, in%estigador, entrenador o mentor en el proceso de planificaci)n e implementaci)n del cambio( Amigocracia: Administrar el poder y los compromisos fa%oreciendo a los amigos o personas cercanas y desfa%oreciendo o ignorando los derechos legítimos del resto de personas( Antilider: $estringidor de esfuerzos, debilitando la iniciati%a y logros( Asertiva: 5ersona capaz de defender sus derechos humanos b,sicos, respetando los de sus semejantes( Saber decir no sin sentirse mal o daar emocionalmente a los dem,s Asertividad: El poder de disear con%ersaciones efecti%as, diciendo lo que piensa, siente y desea que sucede, sin ser agredido y sin agredir( Es una teoría surgida en los aos setenta orientada a desarrollar la capacidad de decir lo que se piensa y desea que suceda, sin %iolar los derechos humanos b,sicos de los dem,s, ni los propios( Asesinos de oportunidades: 5ara el $etcambio la articulaci)n es un proceso de e'plorar, descubrir y conquistar oportunidades( Si la oportunidad representa la b1squeda de opciones y creaci)n de futuros, sus asesinos son la palabra necia, el tiempo muerto, dispersado, perdido o postergado( Asesores: 5ersona o personas que dan consejos o facilitan procesos de mejoras dentro de la organizaci)n, en el mediano o largo plazo, a diferencia de los consultores que son agentes e'ternos, cuyas inter%enciones son generalmente de corto plazo en la organizaci)n( Es un procedimiento mediante el cual un super%isor ensea al subalterno conocimientos y habilidades de trabajo( Autenticidad: 7dentidad consistente 9ser= que posibilita actuar de manera congruente 9hacer= y alcanzar diferenciaci)n en los resultados 9lograr=( *a autenticidad e'presa un compromiso con el potencial, e%itando comparaciones 9triunfalismo o derrotismo=( *a matriz de autenticidad propuesta por el $etcambio establece cuatro escenarios2 7mitador, derrotista, triunfalista y autentico( Auto sabota/e: :loqueo del desarrollo humano que in%olucra una ambi%alencia, reflejada en actitudes que suponen tomar acci)n y simult,neamente dejar de hacer( 9Acelerar y frenar en el mismo momento=( Autodesarrollo: 5roceso interno de maduraci)nC crecimiento y logro que promue%e un estado proacti%o, en un sistema humano, encaminado hacia la autonomía y auto direcci)n( Autoridad carismatica: 3epende de las cualidades de los líderes indi%idualmente, ésta e%oluciona a tradicional, a medida que los papeles se estandarizan, a su %ez la tradicional se e%oluciona y se transforma en racionalClegal, esto sucede cuando El sistema es formalmente legitimado( Autoridad: 3erecho de mandar o de obrar, basado en la posici)n que se posee en la organizaci)n( Bn elemento o factor de la estructura formal en la que el indi%iduo recibe de la organizaci)n el poder institucionalizado para ejercer mando o poder sobre otros( 0urocracia: Sistema organizati%o rígido y %ertical, en el cual las decisiones se toman en los ni%eles superiores, y se ejecutan en los inferiores( &odelo de cambio racional diseado para eficientizar la empresa p1blica, por &a' 6eber( *a burocracia, para el $etcambio es caracteristica de la organizaci)n tradicional y su antídoto es la simplificaci)n al m,'imo en una cultura de la confianza( -aci1ue: *íder tradicional que manda, ordena y presiona( 7mpone la autoridad ligada a la posici)n( El líder tradicional que infunde temor, censura en %ez de ensear como hacer mejor las cosas, ordena, manda y castra la iniciati%a( -ambio individual: Es el primer ni%el de cambio, es determinante para alcanzar resultados en los ni%eles grupal, gerencial y organizacional -ambio organizacional: &odificaci)n de un estado, condici)n o situaci)n( 3ebe considerarse como una parte intima, integral de la organizaci)n( Seg1n el $etcambio su tipología permite establecer un an,lisis de sensibilidad y ruta a seguir( -ambio sintergial: +ransformaci)n de un escenario personal, grupal u organizacional en forma unificada y funcional hacia la conquista de una condici)n y %entaja comparati%a a partir del aprendizaje e inteligencia sintergial, apoyado en el potencial, la oposici)n y los principios( Es un cambio dram,tico en forma y contenido, para la empresa adecuada y en el momento adecuado hacia la condici)n competiti%a( Esta modificaci)n parte de siete pilares2 An,lisis de sensibilidad, 3iagn)stico interno y competiti%o, establecimiento de estrategia de competiti%idad funcional> unificaci)n organizacional, 3iseo e implementaci)n de un sistema de h,bitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos 9S.A&55=, introducci)n de modelo *73E$EE, introducci)n de procesos de aprendizaje y competiti%idad organizacional( -ambio: &odificaci)n de un estado, situaci)n o condici)n a tra%és del aprendizaje( El cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de disoluci)n y desarrollo( es el proceso de modificaci)n a partir de un estado /OQ hacia un estado QA,/ en donde se sufre una alteraci)n en los escenarios, la cual puede tener un car,cter negati%o, reacti%o o proacti%o( Es un instrumento que sir%e para actualizar el curso de la organizaci)n, de cara hacia el mantenimiento de una condici)n competiti%a( 5aso de un quiebre, hacia un estado de disoluci)n y desarrollo( -ampo de fuerzas: 0onjunto de factores que inciden positi%a o negati%amente, y con diferente intensidad, en la adopci)n y realizaci)n de un proceso de cambio, en un momento determinado( Su an,lisis condiciona la estrategia( -oac2ing: Ejercicio de liderazgo trabajando la Emocionalidad, corporalidad, tradiciones y con%ersaciones( El proceso enfoca la mirada interpretati%a, los estados de ,nimo, las tradiciones y con%ersaciones para la acci)n, desbloquear ob%ias realidades a ni%el personal u organizacional( -ompetencia global: +érmino que surge con el fen)meno de la globalizaci)n, en el que se espera que los indi%iduos, las organizaciones y las naciones pro%ean resultados, productos o ser%icios de calidad internacional, donde es requerido reaprender para poder competir con é'ito en el mercado nacional e internacional> liderear mejor el potencial humano y alcanzar est,ndares de desempeo de clase mundial( -omportamlento: 0onjunto de acciones, procedimientos, controles, sistemas de delegaci)n, disciplinas o pr,cticas que realizan los indi%iduos y facilitan o bloquean el logro de la &isi)n( -onducta sintergial: Actuaci)n consistente, congruente y diferenciada, con energía, sinergia y simplificaci)n, en la b1squeda de un resultado dram,tico y oportuno, a partir de uno( -ontrol: En esta etapa Es donde El gerente aplica su habilidad de administrar super%isi)n, asegur,ndose que todas las acti%idades se ajusten al plan determinado que Es una condici)n pasajera y no estar insatisfecho con la organizaci)n( Es la %erificaci)n del alcance de los términos acordados, dentro de un est,ndar establecido( -ooliderazgo: 7nfluencia grupal basada en la cooperaci)n creati%a, comunicaci)n para la acci)n y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos( -ooperacion: 5roceso de estimular la participaci)n en el desempeo de una tarea, meta, misi)n o %isi)n establecida( -oordinacion: *ogro de la armonía de los esfuerzos indi%iduales y de grupo en el cumplimiento de prop)sitos y objeti%os de grupo( -ultura: 0onjunto de creencias y pr,cticas que producen identidad y diferenciaci)n, producto del liderazgo ejercido por la gerencia( Sistema %ital de ideas en un escenario determinado( 3esarrollo 2umano: 5roceso adaptati%o característico de la raza humana y aplicado a las ocho ,reas cla%es de resultados propuestas por el $etcambio 9 salud física, desarrollo familiar, social, emocional, moralC espiritual> %ocacionalC laboral, intelectualC educacional, y administraci)n de recursos=( :usca conquistar la misi)n personal impuesta y con ello bienestar y felicidad( 3esarrollo organizacional: Estrategia conductual y reeducati%a que busca aumentar la efecti%idad y salud organizacional, a tra%és del subsistema humano o psicosocial( Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de resoluci)n de problemas y reno%aci)n de una organizaci)n( 3esarrollo: Es el establecimiento de un nue%o estado o condici)n dentro de un sistema, a partir del crecimiento, maduraci)n y aprendizaje organizacional( 3isliderazgo: *iderazgo disfuncional 4goliderazgo: Bso inapropiado de la influencia, posici)n o control, para beneficio propio( 0oncepci)n tradicional del liderazgo( 4litocracia: Administraci)n del poder y los compromisos fa%oreciendo a la c1pula cercana a quien ostenta el poder, desfa%oreciendo o ignorando los derechos legítimos del resto de personas( 4mpresa: +oda unidad econ)mica productora y comercializadora de bienes y ser%icios con fines lucrati%os, cualquiera que sea la persona, indi%idual o jurídica, titular del respecti%o capital( 4ndoliderazgo: El Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonomía, autodirecci)n e inteligencia emocional, hacia la conquista de la %ictoria pri%ada, a tra%és de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo( El Endoliderazgo, como filosofía de autogesti)n, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera( 4stilo autocratico: En este estilo, el líder es quien determina la política a seguir, que y como se hace la tarea( Asigno responsabilidades( Selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus comentarios( Siempre impone( Este estilo se centra en el líder( El $etcambio establece una tipología del egoliderazgo, basada en el estilo tradicional( 4stilo democratico: Este estilo se centro en el grupo( El líder acepto ideas para discutirlas en el grupo( 5ermite la inter%enci)n en el proceso de decisi)n y en la definici)n de la tarea( *o toma de decisiones se comparte con el grupo( En el siglo OO7 los enfoque situacionales demandan fle'ibilidad en adoptar estilos multiples, acordes con el escenario en que se opera y los resultados que se buscan( 4strategia: Es la conceptualizaci)n %isionaria del escenario hacia el cual se proyecta llegar, a tra%és de un plan( Es abstracta y parte de la pregunta DEué hacerF Se completa a tra%és de una misi)n, %isi)n, objeti%os, políticas, metas, etc( encaminados al logro del potencial( 4uliderazgo: *iderazgo positi%o( "ambito: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una pieza como sacrificio, con el prop)sito de obtener una %entaja posiciona, de mo%ilidad o iniciati%a( A ni%el organizacional implica b1squeda de espacio %ital, mo%ilidad e iniciati%a( Es el sacrificio de ciertas comodidades, con el objeti%o de obtener un mayor espacio para operar, oportunidades de penetraci)n o contra ataque, frente a una competencia con mayor mo%ilidad, mejores comunicaciones % con m,s oportunidades de tomar el control total del mercado( "eolider: -erente orientado hacia pr,cticas de un liderazgo organizacional, que opera en escenarios globales( "eoliderazgo: Sistema de influencia organizacional, ejercido por un indi%iduo en el logro de resultados dram,ticos, en su campo de fuerzas, a tra%és de la -erencia 5rotag)nica y el *iderazgo Sintergial( 7ntegra la gerencia con el liderazgo, el poder con la autoridad y el protagonismo con la sintergia( "erenclar: 5roceso de administrar una organizaci)n el cual es responsabilidad del ni%el ejecuti%o a tra%és de la planeaci)n, organizaci)n, moti%aci)n y control( "erentes: 5ersonas que asumen las tareas de la administraci)n en cualquier ni%el en cualquier tipo de empresa( "lobalizacion de la econom.a: Apertura de mercado que impacta el entorno organizacional( 5ro%ocando que cada país se especialice en la producci)n y distribuci)n de aquellos bienes y ser%icios en lo que es m,s competiti%o( "lobalizacin: 0ambio de regla en los intercambios comerciales entre los países, con mentalidad ganarCperder, orientado a la apertura de mercados, mo%ilidad de capitales, est,ndares internacionales, etc( 0uyo eje central es el capitalismo( Es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma m,s a%anzada de internacionalizaci)n que implica un alto grado de integraci)n entre acti%idades internacionales dispersas L.der sintergial: Es un transformador que ejerce influencia dram,tica sobre un grupo u organizaci)n a partir de la unidad consigo mismo, los dem,s y el todo( Btiliza principios correctos en el proceso de establecer %isi)n retadora, prepar,ndose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con %alor( L.der: *iberador de inteligencia, desarrollando una e'plosi)n de resultados( 5ersona con la capacidad de influir en un grupo u organizaci)n, en el logro de la %isi)n, meta ) tarea, a tra%és de la comunicaci)n y los procesos de toma de decisiones( Liderazgo autocratico: El líder es quien determina la política a seguir que y como se hace la tarea9centrado en el líder=( Liderazgo autodirectivo: En este estilo de influencia casi no se ejerce control, cada quien se mo%iliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y e'iste poco orden( Liderazgo democratico: Es aquel en el cual el líder acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la inter%enci)n en el proceso de decisi)n y en la definici)n de la tarea( Liderazgo efectivo: Es aquel que manifiesta un alto interés tanto por las relaciones como por la estructura organizacional( Liderazgo para la accion: 7nfluencia sobre un grupo, a tra%és de los procesos de comunicaci)n para la acci)n, acti%aci)n de estados de ,nimo afirmati%os y despliegue del potencial, para obtener un resultado esperado( Liderazgo posicional: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en posiciones 9duras o sua%es=( Siendo duro con sus subalternos y sua%e con sus allegados( :usca ganar a cualquier precio( 5ropone opciones rígida opciones en la manera de guiar( Es ineficaz y su poder lo cede frente a las ob%ias realidades( Su enfoque es mandar y no obtener un resultado consistente, congruente y diferenciado( Liderazgo visionario: 7nfluencia ejercida por un grupo basado en el establecimiento de una estrategia, la cual es compartida por sus miembros a tra%és de los procesos moti%acionales( Liderazgo: 5roceso de influencia interpersonal, ejercida por un indi%iduo en el logro de una tarea, meta, misi)n yRo %isi)n a tra%és de los sistemas de comunicaci)n y toma de decisiones( Lider situacional: ?orma parte de la administraci)n contingencial( 5ropone cambiar el estilo seg1n la madurez del grupo, obteniendo eficacia en la situaci)n( Lider transaccional: Es un enfoque t,ctico centrado en el Dqué hacerF( A tra%és de la consolidaci)n de un equipo, una coalici)n para resol%er los problemas diarios( Lider tranformador: Es un enfoque ejercido por la alta diracci)n, que in%olucra el cambio en toda organizaci)n( 0ompromete a la c1pula en el diseo estratégico de un programa que facilite el logro de la %isi)n organizacional( Lider etico: Es un enfoque orientado hacia la alta efecti%idad, abordando el ejercicio de la influencia en los ni%eles personal, grupal gerencial y organizacional( Enfatiza el car,cter y la aplicaci)n de constantes en una orientaci)n de adentro hacia fuera( S($( 0o%ey lo ha desarrollado como liderazgo centrado en principios y su cede esta en Btah,BSA( 5apeo de poder: $epresentaci)n del ni%el de influencia 9control= y preocupaci)n entre los participantes de un proceso de negociaci)n, para posibilitar el diseo y selecci)n de estrategias de negociaci)n( 5ando: ?acultad de ejercer la autoridad directa o de gobernar( 5isin: Es la tarea o funci)n fundamental que la sociedad la asigna a una empresa( 5ara 0o%ey cada persona debe asignarse para sí y hacia los dem,s una misi)n personal lo que le permitir, comenzar cada día con un fin en mente( 5egaliderazgo: *iderazgo re%olucionariamente efecti%o( -eolíder reconocido por la historia( 5oral industrial: 5osesi)n de un sentimiento por parte de cada trabajador, de ser aceptado, de pertenecer a un grupo de compaeros a tra%és de la identificaci)n a metas compartidas y el progreso conjunto hacia ellas( Es la e'presi)n de las actitudes del grupo hacia la organizaci)n( Sus ,reas son trabajo, compaeros, jefes y organizaci)n( Poder: 0apacidad para la acci)n y los resultados( Poder coercitivo: Gtra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negaci)n de incrementos salariales o su retenci)n en puestos indeseables( Poder de e6perto: 3esigna hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un ,rea necesaria para la consecuci)n de las metas del grupo( *os seguidores( 3epende de la identificaci)n de los seguidores con su líder y con los objeti%os de éste( +iene cierta analogía con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores aceptan como propios los objeti%os de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad( Poder de recompensa: *os directi%os de la empresa tiene la facultad de recompensar a los subordinados 9con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo=( Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados( Poder de referente: 3epende de la identificaci)n de los seguidores con sulíder y con los objeti%os de éste( +iene cierta analogía con el liderazgo %erdadero2 *os seguidores aceptan como propios los objeti%os de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad( Poder legitimo: Se refiere a la formalizaci)n de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa 9como en la jefatura=( *a jerarquía de control que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula u que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligaci)n de éstos a aceptar la autoridad superior( Protagonismo: 0ondici)n competiti%a personal, grupal yRu organizacional hacia la conquista de resultados dram,ticos, frente a ob%ias realidades, a partir de uno( *a esencia del protagonismo es la sintergia( *os seis compromisos del protagonismo son Autenticidad, $esponsabilidad, Aserti%idad, 0onfiabilidad Afirmati%idad y Sintergía( Retcambio: Bn reto a las ob%ias realidades, transformando potenciales de utilidad disponibles, a tra%es de un cambio unificado 9Sintergial=, el pensamiento protag)nico y los ciclos para la acci)n( El $etcambio opera en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional( El $etcambio es una ruptura con las pr,cticas tradicionales del sentido com1n, para obtener el menos com1n de los resultados2 Bn &ilagro( El apoyo te)rico del $etcambio esta en modelos terapéuticos y del cambio como son2 El aprendizaje acelerado, los mapas mentales, las terapias energéticasC5@*, el an,lisis del campo de fuerzas, la planeaci)n por escenarios, ejercicios de la terapia -estal, enfoque centrado en principios, An,lisis +ransaccional, 0oaching Gntol)gico y empresarial( El $etcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la sintergia 9lineal, sinergial, emocional y espiritual=, las cuatro formas del liderazgo realmente efecti%o9Endoliderazgo, 0ooliderazgo, Sinterliderazgo y -eoliderazgo=, los mapas conductuales G$5$B, el ciclo del aprendizaje para la acci)n 90A5*A=, analogías a tra%és de relatos, la gimnasia conductual 0E& 9 corporalidad, Emocionalidad y mirada=,el ciclo V70?A$$, las leyes gerenciales del protagonismo, el programa de administraci)n efecti%a del desempeo95AE3=, el método :7A37 en la soluci)n de problemas administrati%os, el programa EVA*BE 9 una batería de %einte instrumentos de e%aluaci)n en el ni%el personal, grupal, gerencial y organizacional=, El programa de competiti%idad 07&A 9 0reati%idad, 7nno%aci)n, &ejora, Aprendizaje para la acci)n= Sinergia: Etimol)gicamente significa trabajar juntos( 0ooperaci)n altamente creati%a( Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una soluci)n creati%a( 5roceso altamente inno%ador y cooperati%o, basado en la integraci)n dando lugar a un todo que es m,s que la suma de sus partes o elementos( *a sinergia es un elemento de la Sintergia( Sintergia: +eoría del campo psicofisiol)gico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su relaci)n con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las palabras síntesis, sinergia y energía( :usca como resultado obtener coherencia, con%ergencia e ínter conecti%idad( 5ara el $etcambio esta propiedad es central en la unificaci)n de un sistema org,nico, por tanto es la esencia de la conducta y cambio protag)nico( @eologismo deri%ado de las palabras síntesis, sinergia y energía, características de la unidad funcional, cuyo mejor e'ponente es el cerebro del hombre( -rinbergCPylberbaun9!""L=, creador del concepto e'presa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, con%ergencia e interconecti%idad( El cerebro del hombre es la m,'ima e'presi)n de unidad funcional que se puede encontrar en la naturaleza( *os sistemas org,nicos para ser competiti%os demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o mercados en que se compite( S.ntesis: *a esencia o resumen de una sistema de informaci)n( Sistémico: $elati%o a todo el conjunto de un sistema( ,ransformacin: &o%ilizaci)n para culti%ar nue%os estilos, que posibilitan resol%er situaciones emergentes y apremiantes del entorno global( ,eor.a tridimensional de liderazgo: 3e .ersey S :lanchard 9!";;=, identifica tres factores principales de liderazgo2 C Estructura de iniciaci)n, que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional( C *a consideraci)n, comprende el interés del líder por la confianza y mutuas relaciones respetuosas( C *a efecti%idad( 0ibliograf.a Adair, J( 9!""!=( Lideres# no 6efes( :ogot,2 *egis( :lum y @aylor 9!";K,!";<=( Psicolog8a >ndustrial. &é'ico2 +rillas( 0o%ey, S($ 9!""H=( Lidera$go Centrado en Principios. :uenos Aires2 5aidos, 0o%ey, S($ 9!"M!=( 'o) to "ucceed )ith People, 3eseret :ooJ 0ompany( ?iedler, ?red( Et al 9!"IM,!";#=( A theory of leadership effectieness( @e4 AorJ2 &c( -ra4 .ill( -inebra, J( 9!""M=( El lidera$go y la acción. Colombia? &c-ra4 .ill( -rinberg y Pilberbaum 9!""L=( *a naturaleza de la realidad y la teoría sintérgica( Reista Psicolog8a Contempor=nea. @ol. ., @T!( .ersey, 5( y :lanchard, 8( 9!";;=( Management of organi$ational behaior. 5rentice hall( .odgett, A( 9!";M=( Comportamiento en las organi$aciones. &é'ico2 7nteramericana( Juch, :( 9!";M=( Desarrollo personal para eAecutios. &é'ico2 *imusa( 8lisberg, :( 9!""!=( *a perspecti%a de la gerencia empresarial de los aos no%enta( Reista pensamiento >beroamericano# !o ./( 8orn, *(:( 9!";"=( .o4 the @e't 0EG 6ill be different( Bortune# p(p( !M#( 8otter, J(5( 9!""M=( El l8der del Cambio. &é'ico2 &ac-ra4 .ill( &eforland, Senn y 0hildress 9!""I=( Lidera$go para el siglo CC>. 0olombia2 &ac-ra4 .ill( 5eters y 6aterman 9!";L=( En busca de la E3celencia. 0olombia2 &c-ra4 .ill( $obbins, S(5( 9!""#=( Comportamiento organi$acional( &é'ico2 5rentice .all( Santos, J(A( 9!""H, <KK<=( Rec. 'um.? 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