Ingeniería de Alimentos / Octavo CicloDocente: Ing. Roberto Sánchez Lectura Nº 01 BRAINSTORMING COMO FUENTE DE CREATIVIDAD, por Alex F. Osborn Edición original. Applied Imagination. Principles and Procedures of Creative Thinking (Cap. 26), Charles Scribner’s Sons, New York 1953. Edición utilizada. “La colaboración creadora en grupos”, en Imaginación aplicada, Velflex, Madrid 1960. Traducción de Alberto Duran y German López Vázquez. Introducción. Applied Imagination es, sin más, el intento de Alex F. Osborn de sistematizar la enseñanza de la creatividad. El autor presenta en el libro los principios y mecanismos del pensamiento creativo; nada especialmente revolucionario, sólo distintos métodos utilizados durante años por pensadores creativos, en las ciencias y en las artes. La creatividad puede enseñarse, es la tesis básica de Osborn. Con independencia del talento innato, todo individuo puede desarrollar su creatividad, a través del estudio y de la práctica. Osborn trata de remover los obstáculos que frenan la creatividad, diseccionar el proceso de trabajo creativo y explicar su funcionamiento, aislar principios fundamentales, desarrollar algunas técnicas de pensamiento creativo. El libro es práctico a la vez que teórico. Está concebido como un manual para la enseñanza, acompañado de preguntas y ejercicios. Y confía también, mucho más que en su propia aportación, en el propio desarrollo personal de los lectores: porque piensa que cuando un individuo se enfrenta a su propia capacidad creativa, él mismo descubre en su mente una fuente continua de revelación. Incluye además una amplia revisión bibliográfica, y es reflejo de buen número de años de estudio. Como fuente de experiencia, el trabajo profesional de Osborn es de indudable valía: fundador de Barton, Durstine & Osborn en 1919; al publicarse el libro llevaba más de 30 años dedicado al ejercicio del pensamiento creativo en publicidad. De entre los temas abordados en el libro, es especialmente conocido el brainstorming (tormenta de ideas), técnica acuñada y popularizada por Osborn. En BBDO se llevaba aplicando este método desde principio de los años 40. En 1956, por ejemplo, se realizaron en la agencia 401 sesiones de brainstorming, de las que surgieron 34.000 ideas, 2.000 de ellas calificadas como susceptibles de convertirse Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez en aportaciones realmente útiles. Precisamente el capítulo elegido para la antología, es el dedicado a desarrollar el brainstorming como mecanismo para generar ideas creativas. El brainstorming ha sido tan criticado como alabado. Osborn explica y desarrolla con detalle el modo de desarrollar esta técnica, y sale al paso de las posibles pegas. Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez BRAINSTORMING COMO FUENTE DE CREATIVIDAD. 1. La colaboración creadora en grupos. En ediciones anteriores a la actual, este capítulo figuraba al final del libro; pero en esta edición, revisada, y para su perfecto enlace con los capítulos precedentes y siguientes, creemos necesaria la transposición de este interesante tema. Demuestra la experiencia educativa que el alumno aprende más y mejor dedicando la mayor parte de su tiempo a la resolución, en la forma de ideación conjunta y oral, de problemas específicos, práctica que explicamos seguidamente. Fue en el año 1939 cuando empleé por primera vez este método de ideación organizada en la campaña que yo entonces dirigía. El nombre con que los primeros copartícipes en este sistema bautizaron nuestros esfuerzos fue el de “Sesiones de tempestad de ideas”, denominación bastante acertada, porque en este caso “tempestad de ideas” viene a significar el trabajo del cerebro en la resolución de problemas creadores al estilo de los comandos, atacando audazmente cada uno de los supuestos soldados el mismo objetivo desde sus diferentes posiciones básicas. A partir de entonces se han celebrado cientos de sesiones semejantes en diversas partes del mundo, de las cuales se han obtenido un gran número de ideas excelentes. Los fallos que se registraron fueron en general debidos a equivocaciones por parte de la dirección de las reuniones. Uno de estos fallos puede producirse, valga el ejemplo, si un jefe de grupo actúa con tendencia omnisciente, con lo que logrará que los miembros más tímidos de la reunión no pronuncien palabra. Puede ocurrir también que el director del grupo no corte de forma tajante cualquier intento de crítica en el procedimiento de la reunión, lo que traerá consigo un rendimiento poco apetecible de sus colaboradores. Así, procurará imbuir en éstos la costumbre de no juzgar las ideas expuestas hasta después de finalizada la sesión. Por lo general, el sistema de conferencia tiene un carácter típicamente anticreador. Mas esto no es de ahora. Aun en los consejos en las tribus indias (Mohawks, Sioux), el módulo del enjuiciamiento apagaba las brillantes llamas de la hoguera de la imaginación. Igualmente nuestros antepasados, en sus reuniones en las alcaldías de las ciudadelas, perdían el tiempo en discusiones en vez de emplearlo en la gestación de nuevas ideas. Dice James L. Wright, ex presidente del Club Nacional de Prensa, que la mayor o menor efectividad de nuestros gabinetes federales ha dependido siempre del grado con que éstos alentaron la emisión de ideas. “Un gabinete presidencial alcanza su punto álgido -dice Wright- cuando se impulsa a todos sus miembros a expresar sus ideas sobre cualquier problema de la nación y cuando no se confina a ninguno de ellos en la cartera que le ha sido asignada”. Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Por lo general, los gabinetes de gobierno tienen ingentes tareas que llevar a cabo, debiendo, por tanto, concentrar su esfuerzo en la labor de enjuiciamiento casi hasta el punto de cerrar sus oídos al nacimiento de las nuevas ideas. Hasta el año 1947, el único equipo permanente dedicado a pensar la aplicación de mejoras en provecho de Norteamérica era el “Grupo de estudios avanzados”, constituido por el general Eisenhower en mayo de dicho año. La única función de los jóvenes oficiales que lo formaban era la de imaginar los procedimientos a seguir en una guerra futura, emitiendo sugerencias de acuerdo con esta guerra. El general Eisenhower estipuló que este grupo debería distanciarse un tanto de cuantas influencias gravitasen sobre él del mundo actual. Y según el editor del Diario del Ejército y la Marina, “ésta es la única unidad de servicio en el Ejército que a lo largo de la Historia se ha dedicado exclusivamente a la generación de ideas”. Por entonces ésta era una declaración basada en la realidad. Pero a partir del año 1954 los procedimientos de “tempestad de ideas” han sido adoptados por la mayoría de los departamentos federales, incluyendo los servicios armados. 2. Explicación de la afluencia en grupos. No existe duda acerca de los resultados obtenidos gracias a la ideación en grupo. Uno de nuestros grupos organizó siete sesiones tipo en un mismo mes. En una sola reunión salieron a la luz 45 sugerencias para la utilización por el cliente de instrumentos del hogar. En otra se produjeron 56 nuevas ideas para encauzar una campaña de aumento de ingresos. Como resultado de otra sesión se dieron a conocer 124 ideas acerca de la forma de lograr vender más mantas. Formados por 150 de nuestros colaboradores, se organizan 15 grupos, ocupándose todos, por separado, de un mismo problema, a petición de determinado organismo. De esta múltiple actividad se dedujeron más de 800 ideas, de las cuales se escogieron 177 para ser utilizadas. Abandonemos esta estadística y demos a conocer la experiencia llevada a cabo por un grupo de ingenieros de la campaña Carborundum, quienes llevaron a cabo un curso de creatividad, acerca del cual se efectuó más tarde una encuesta para conocer los resultados del trabajo en relación con la ideación individual. El problema seleccionado era conocer qué uso adicional podría hacerse de cierto equipo de manufactura que todavía no se había empleado en la vida real. Se formaron dos grupos de diez ingenieros cada uno. Los componentes de una de las secciones trabajaron en equipo, en tanto que los de la otra idearon sus sugerencias en solitario. Cuando más tarde se cotejaron los resultados, se demostró que la eficacia del método de “tempestad de ideas” había sido superior a la del método individual en un 44 por 100. Ello se debió, sin duda, a la ayuda mutua dentro del conjunto y a que suele aumentar de esta forma su poder de creación, ya que la comunicación entre los diversos colaboradores evidencia que quien quiera puede crear. Así fueron bautizados en esta nueva religión, que tanto podría ayudarlos en sus carreras y en su vida privada. Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Existen varias razones que demuestran por qué estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel de productividad. Entre otras cosas, el poder de asociación es una corriente de dos direcciones. Cuando uno de los miembros del plantel emite una idea, casi automáticamente empuja a su propia imaginación hacia la consecución de otra. Al mismo tiempo sus ideas estimulan el poder de asociación de todos los demás, proceso de contagio descrito por Fred Sharp como sigue: “Cuando se comienza verdaderamente a trabajar en una sesión de "tempestad de ideas" la llama de una mente encenderá en las otras, a la manera de una traca, gran cantidad de nuevas ideas”. Este mismo fenómeno ha sido también denominado “reacción en cadena”. Se ha demostrado mediante experimentos científicos que la comunicación social es un principio que ha de tenerse en consideración. En la actualidad las asociaciones para la consecución de ideas rebasan entre el 65 y el 93 por 100 al número de ideas producidas por individuos que trabajan solos. Por otra parte, el laboratorio de ingeniería humana del Instituto Stevens confirmó este mismo hecho, y, según su director, Johnson O'Connor, el hombre y la mujer muestran más capacidad de imaginación creadora cuando trabajan en grupos. Otra explicación de los felices resultados de la “tempestad de ideas” la tenemos en el efecto estimulante de la rivalidad. Ya en el año 1897 quedó demostrada, con experimentos psicológicos, la influencia que tiene sobre el individuo la competencia, y más tarde los psicólogos han encontrado evidencia de que ésta hace que aumente en un 50% la producción mental, tanto en los adultos como en los niños. Por consiguiente, esta motivación se advierte mucho más en los procesos de gestación de ideas que en las demás funciones mentales, a causa de que la creatividad depende, sobre todo, del esfuerzo realizado. 3. Conductores de las sesiones de grupo. Volvemos a decir que las conferencias que tienen por fin la consecución de ideas suelen alcanzar resultados poco halagüeños, a no ser que todos los presentes tengan en cuenta un cierto número de reglas y éstas sean seguidas al pie de la letra. Citamos como pauta cuatro de estas reglas, básicas por otra parte: 1) Toda crítica será eliminada. El juicio adverso de las ideas debe posponerse. 2) La libertad de emisión es de gran importancia. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una nueva. 3) Es esencial la cantidad. Cuanto mayor sea el número de sugerencias, más fácil es escoger entre las mismas. 4) Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de contribuir con sus propias ideas, los participantes en la “tempestad de ideas” deberán sugerir en su Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez momento cómo se puede conseguir el mejoramiento de las ideas de los demás o cómo se puede lograr que dos o más ideas produzcan otra y de mayor importancia. Estas son las reglas principales. El director de estas sesiones debe explicarlas de palabra, ya que estas reuniones deben tener lugar siempre en un agradable ambiente de camaradería. Como dato curioso, citamos la forma como un director de sesión interpretó la primera regla ante uno de sus grupos: “Si intentamos conseguir agua fría y caliente a la vez por la conducción de una ducha, sólo conseguiremos agua templada. Si vosotros intentáis criticar y crear al mismo tiempo, no conseguiréis una crítica eficiente ni las ideas que de otro modo hubieseis obtenido. Siendo así, lo normal será dedicarnos a la conclusión de ideas, eliminando toda crítica hasta el momento oportuno”. Ahora bien, sabemos que existe cierto número de críticos incurables, los cuales harán caso omiso de esta regla y estarán dispuestos siempre a oponer objeciones a las sugerencias de los demás. En principio, tal tipo de transgresor debe ser cariñosamente advertido; mas si persiste en su intención, se le debe inhibir firmemente. Este caso se dio en una de nuestras sesiones al persistir cierto individuo en su manía de obstaculizar con sus observaciones. Ante esto, eI director, con energía, le interrumpió: “¡Piense o cállese!”. Todo dirigente de una sesión de “tempestad de ideas” debe evitar también que los asistentes a la misma se disgreguen en pequeños grupos, empleando, para ello, la simple disciplina. Se asegurará así de que en la sesión trabaja un conjunto indivisible formado por muchas mentes. En todas las sesiones debería llevarse un registro escrito de las ideas sugeridas. Una lista, a la manera de un informe escrito, mejor que tomada en taquigrafía. A veces, sin embargo, debido a que las ideas surgirán tan rápidamente que ni siquiera un experto en mecanografía podrá captarlas en el momento de su emisión, el director habrá de adoptar los medios precisos para que todos los miembros de su grupo puedan recibir más tarde una copia de tal lista. También procurará extender la costumbre de que aquellos que se beneficien de las sugerencias manifiesten por escrito su agradecimiento. El espíritu de una sesión de “tempestad de ideas” deberá ser agradable, acogedor. Este ambiente ameno es casi tan necesario como que los miembros se estimulen entre sí. Y véase si no lo que podría ocurrir al no existir este ambiente y apoderarse del individuo un complejo de perfeccionismo. Este estrangularía todo esfuerzo y abortaría toda idea feliz. Uno de los miembros más capacitados de una sesión no emitió en ella idea alguna, y, por el contrario, murmuró constantemente a lo largo de la misma. Acabada dicha sesión, me reuní aparte con él y le pedí que en nuestra próxima reunión indicase y emitiese cualquier idea que se le pasara por su mente. Su contestación la transcribe a continuación: “Muy bien, lo intentaré; pero he aquí lo que me sucede: a partir de nuestra última reunión anoté cerca de 15 ideas, pensando emitirlas en nuestra próxima sesión; mas, al revisarlas, he creído que carecían de importancia alguna, y he roto la lista”. Entonces hube de esforzarme y emplear bastante tiempo para hacerle comprender que sólo una de sus “ideas sin valor” podría ser mejor que la mayoría de las nuestras, o que podría ser mejorada Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez o combinada, viniendo a ser al fin de utilidad excepcional. Este, como es natural, es un peligro de ambiente que hay que evitar a toda costa. También el juego o entretenimiento influye, como dice uno de nuestros mejores conductores, en el resultado de las sesiones: “La forma como mi equipo obtiene su más óptimo rendimiento -dice- es haciendo creer a sus componentes que están jugando. Y, en efecto, cada sesión debe ser un juego, lleno de rivalidad, pero en un ambiente de acogedora amistad. Es lógico también que se obtengan más ideas si la mente no se encuentra cansada. Una atmósfera parecida a la que reina en una excursión campestre es la apropiada para nuestras reuniones. Así, entre nuestras mejores sesiones se cuentan las celebradas durante comidas tipo picnic, llevadas a cabo en la oficina. Acordábamos siempre que después del café y los cigarrillos las reglas del grupo entraban en función. A partir de este momento estaba en pie el problema y comenzaban a afluir las sugerencias, que se anotaban con todo cuidado”. 4. Las materias y el personal que forma los grupos. En la forma de enfocar las materias de que se ha de tratar en una sesión de “tempestad de ideas” habrá de tenerse en cuenta en primer término la especialidad de los problemas, limitando sus características para que los miembros del grupo puedan apuntar sus ideas a un solo y bien dilucidado blanco. En cierta ocasión, un fabricante buscaba un nombre para uno de sus productos, la forma de presentarlo y un plan eficiente de propaganda. Al encargársenos este trabajo, cometimos la equivocación de tratar en una sola sesión este múltiple problema. Así ocurrió que, cuando apenas se habían sugerido algunos nombres para denominar al producto, alguien creyó oportuno indicar una modalidad de presentación del mismo, con lo que, al fin, no se concluía ninguno de los dos primeros enunciados del problema. Mas no paró aquí la cosa, porque, a pesar de los esfuerzos que se hicieron para dirigir el trabajo por el camino de la segunda idea emitida, hubo quien habló, sin advertir el freno que en la consecución de nuestro fin suponía, de la propaganda y venta de la citada mercancía. A partir de entonces se decidió no volver a tratar más que un solo punto de cuantos trabajos se nos encomendaron. Existen muchas probabilidades de no obtener ningún resultado positivo en una reunión de “tempestad de ideas” cuando, debido a la naturaleza del problema a tratar, los participantes se ven en la necesidad de usar papel y lápiz. Esta experiencia se llevó a cabo en una reunión en que se pidió a los miembros que la componían que emitiesen sus opiniones por escrito sobre un determinado tema. El conductor, de este modo, no logró el ambiente de creación necesario, y los citados miembros redujeron su actividad a pensar en silencio y escribir, sin que, como es natural, las ideas que iban surgiendo pudiesen estimular su imaginación. He aquí por qué debe proscribirse este sistema. Cuanto más familiar sea la materia y más sencilla sea de tratar, es lógico que se llegue a mejores resultados. Como ejemplo de lo dicho, citemos que, buscando Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez sugerencias acerca de la inauguración de una nueva tienda, diez personas, reunidas, aportaron en noventa minutos 87 ideas, muchas de ellas, es cierto, sin aplicación, mas no pocas de mérito y algunas de gran brillantez. Leo Negelski, al hablar de la preparación de cualquier tipo de reunión, dice lo siguiente: “Las sesiones no producen resultado específico alguno cuando falta una clara enunciación del problema a tratar. Sin embargo, indicando lo que se quiere conseguir en la reunión, se establece una meta definida, hacia la cual pueden dirigirse todos los pensamientos.” Estas aclaraciones iniciales pueden ser mucho más breves en las juntas creadoras que en las de tipo crítico. Las ideas emitidas consideradas como hechos son el hierro y el cemento en que se basan los juicios; pero, respecto al pensamiento creador, los juicios o crítica sirven principalmente como trampolines hacia la consecución de nuevas ideas. Ahora bien, una superabundancia de juicios puede envarar la espontaneidad necesaria en un grupo creador, por lo que la justificación del trabajo realizado debe hacerse después, cuando las ideas hayan sido totalmente evaluadas. El número ideal de componentes de un grupo de creación tipo “tempestad de ideas” oscila entre cinco y diez. No se han dictado reglas acerca de la capacidad de las mentes que forman los diferentes grupos; indistintamente, se han conseguido estupendos resultados en grupos compuestos simplemente de neófitos y en grupos de veteranos y no iniciados. Estos grupos pueden estar constituidos por hombres o mujeres solamente, o por individuos de uno y otro sexo. Como es natural, el éxito de una de estas reuniones será fácil de conseguir si forman parte de ellas individuos de reconocida iniciativa, que no deben comenzar a actuar hasta el momento en que el problema a tratar sea planteado, momento en que deberán dar rienda suelta a su imaginación. Por el contrario, los miembros que, de momento, aportan menos beneficios a estos grupos, suelen ser los directores con cierta experiencia en el tipo normal de conferencias no creadoras. Pude comprobar esto cuando organicé una reunión con diez de nuestros directores de negocios de la comunidad con el propósito de resolver los problemas cívicos planteados; pues sucedió que, después de celebradas diez sesiones, algunos de ellos aún precisaban de un gran esfuerzo para emitir con soltura sus ideas en nuestras características comidas. Pero nadie mejor podrá hablarnos de esto que el vicepresidente de una gran compañía, participante en la reunión, el cual, cuando logró adentrarse en el espíritu de la conferencia, me aclaró: “Me fue muy difícil darme cuenta de lo que usted intentaba hacer con nosotros. Mis quince años de conferencia tras conferencia en el seno de mi compañía me han hecho estar prevenido contra las iniciativas privadas. Y es que prestamos más atención al descubrimiento de los posibles errores que a la valoración de las ideas. Por esto me he guardado siempre de emitir cualquier sugerencia ante el temor de que pudiera provocar burlas. Pero ahora me gustaría que nuestra gente fuera capaz de alumbrar ideas de la forma que hemos venido haciéndolo en nuestras últimas reuniones.” Creo que, al decir que cualquier tipo de plantel o grupo de personas puede ser creadoramente productivo si cuenta con una dirección acertada, no hacemos más que repetir. Pero es necesario, y más si ponemos como ejemplo el caso de la señora Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Jean Rindlaub, quien ha organizado y dirigido con gran éxito reuniones en las que tomaban parte más de 150 jóvenes. En estos tipos de “tempestad de ideas masivas”, como el dirigido por la señora Rindlaub, existe una grande y reconfortante libertad para las sugerencias orales, un ambiente de formalidad libre y fácil, desarrollándose una velocidad de pensamiento como en ninguna otra clase de reuniones suele lograrse. Lo mismo que en los pequeños grupos creadores, el director debe reducir el problema a un solo punto, y se deben observar estrictamente todas las reglas, en especial la prohibición de toda crítica. También se deben registrar todas las ideas emitidas. En las reuniones masivas, la mejor norma a seguir por el director es la de sugerir en principio unas cuantas ideas, tal como hizo la señora Rindlaub, quien comenzó de la siguiente forma una de sus sesiones: “El de hoy es un problema muy simple; tenemos aquí un pequeño carácter: "Chiquita banana". Es seguro que la mayoría de ustedes lo han oído en la radio, en emisiones comerciales. Quizá también en breves películas de anuncios. ¿Qué deberíamos hacer para que "Chiquita" sea cada año más conocida?; ¿Debería ponerse una "Chiquita" animada por luces eléctricas en Times Square ?; ¿ O sería mejor ponerla en los menús de los coches restaurantes?; ¿Qué ideas de este tipo podrían ustedes sugerir?” Solamente sobre esta materia el gran grupo mandado por la señora Rindlaub emitió en 40 minutos más de 100 sugerencias. 5. Aplicaciones de la ideación en grupos. No existe razón alguna para que la creación en grupos se limite a las funciones comerciales. Se puede aplicar una técnica similar a los problemas científicos, tal como se viene haciendo en las sesiones “libres” del Instituto Tecnológico de Massachusetts. La misma técnica daría resultados halagüeños en problemas de tipo personal o familiar. Y he aquí un ejemplo: uno de nuestros directores vivía con sus padres y cinco hermanos más, solteros. Formaban una familia bastante explosiva, muy propicia a riñas de todo tipo. Pues bien, aun costándole un gran esfuerzo, logró organizar un grupo creador con sus padres, sus hermanos y él mismo, y desde entonces mantienen reuniones regularmente, tratando en cada una un problema familiar. He aquí su propia declaración: “Alguna de nuestras ideas dio grandes resultados, mejorando la armonía familiar. Y cosa inesperada, nos divertimos mucho en estas reuniones”. Hasta las reuniones sociales –de clubes, eclesiásticas, parroquiales, etc.–deberían dedicar alguna sesión a este tipo de ideación. David Beetle, presidente de un club excursionista, pensó que no debían ser los directivos del club los únicos que preparasen los planes de las excursiones, y decidió dividir a todos los asociados en 10 grupos, con la obligación de crear ideas. Poco después, el señor Beetle nos explicó los resultados conseguidos: “Tenemos ahora muchos más y mejores planes excursionistas que antes. Además, las reuniones de estos diez comités han sido sumamente divertidas, sin mencionar las ventajas conseguidas por sus componentes al actuar su imaginación.” Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Un abogado de Chicago llamado Simule Sta., veterano en más de 3.000 casos de divorcio, formó un plantel de divorciados, que él denominó “divorciados anónimos”. Los reunió para pensar con él en la forma de alejar a las parejas de los escollos que puedan surgir en sus matrimonios. Según el periódico Chicago Daily News, esta “clínica” ha tenido como resultados la salvación de más de una pareja diaria. Vemos, pues, que casi no existen límites a las posibles aplicaciones de la “tempestad de ideas”, y ello ni siquiera en los problemas públicos, acerca de los cuales tenemos un ejemplo en lo llevado a cabo por un embajador de los Estados Unidos en Brasil, quien organizó un grupo creador compuesto por cinco brasileños y cinco americanos para que, reuniéndose con él una vez al mes, ideasen la forma de acercamiento amistoso entre el Brasil y los Estados Unidos. Y no cabe duda de que en el frente internacional existen cientos de oportunidades similares de concentración del pensamiento creador, pues si para ganar las guerras necesitamos nuevas ideas, se precisan aún más y mejores pensamientos para ganar la paz. 6. Relato de algunos casos recientes. Esta es una nueva sección. Se ha incluido en esta edición, revisada, para mostrar la amplia variedad de problemas en los cuales se puede aplicar la técnica de la “tempestad de ideas”, indicando historias de algunos casos a partir del año 1954. El uso y aplicación de la “tempestad de ideas” ha tenido un desarrollo inesperado. Desde el año 1954 varios departamentos federales en el distrito central de Washington han adoptado esta forma de ideación organizada, y más de 200 expertos de creación de la capital de la nación se han dedicado a los principios y procedimientos de la “tempestad de ideas”, con unos resultados sorprendentes, como el conseguido en la Conferencia de Preparación de Empleados, en la que se estudió el problema siguiente: “¿Qué pueden hacer los empleados federales para conseguir dar al visitante de Washington una impresión buena y real de su Gobierno?” En treinta minutos surgieron 121 ideas. En una reunión del personal del departamento del Tesoro de los Estados Unidos se estudiaron tres problemas. Al primero de ellos: “¿Cómo se podría conseguir que un número mayor de empleados federales lograran vender más Bonos de Ahorro del Gobierno?”, se le dieron en cuarenta minutos 103 soluciones. El segundo problema era éste: “¿Cómo se podía reducir el número de personas que se abstienen de votar?” El resultado, 89 ideas en treinta minutos. Y he aquí el tercer problema: “¿Cómo liberar de sus obligaciones rutinarias a los empleados encargados de vender los Bonos gubernamentales?” En treinta minutos surgieron 61 ideas. Pero llevemos la “tempestad de ideas” a los servicios armados, en los cuales se ha venido haciendo un uso cada vez mayor de sus técnicas. Uno de los directores del Cuartel General del Ejército del Aire de los Estados Unidos, John E. Ehrmantraut, dio cuenta de dos reuniones en las que se trataba acerca de materias educativas. Uno de los planteles trabajó sobre el siguiente problema: “¿Qué podría hacer la Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez División de personal civil del Estado Mayor para aumentar el número de programas de Desarrollo Ejecutivo en todo el Ejército del Aire?” En esta sesión, en un tiempo aproximado de cuarenta y cinco minutos, surgieron 57 ideas. El problema tratado por el otro grupo fue el que sigue: “¿Qué se podría hacer para aumentar y mantener el apoyo superior, en todos los grados del mando, en el nuevo curso para supervisores de la dirección de la fuerza aérea?” El resultado conseguido por este plantel fue la emisión de 75 ideas en, aproximadamente, treinta minutos. Otro ejemplo de la aplicación de la “tempestad de ideas” a los asuntos del Ejército lo tenemos en la Escuela de Ayudantes de General en el Fuerte Benjamín Harrison. En un curso sobre pensamiento creador, que fue llevado a cabo allí por el coronel William H. Hunt, dos clases trataron, separadamente, de estos dos problemas: “¿Cómo puede mejorar un recluta su técnica perspectiva?”, y “¿Cuál es la mejor forma de desarrollar centros de influencia?” Se dedicaron en cada clase, aproximadamente, doce minutos a cada problema. Los resultados fueron como sigue: una clase emitió 91 ideas sobre el primer problema y 85 acerca del segundo; los resultados conseguidos por la otra fueron 89 ideas sobre el primero y 83 sobre el segundo. Como ya hemos dicho, casi todas las industrias y el comercio han utilizado la “tempestad de ideas”. La campaña de papel Scott, por ejemplo, ha llevado a cabo reuniones para intentar mejorar los métodos de compraventa. En otro aspecto, varias campañas han aplicado también la “tempestad de ideas”, incluso a los problemas de empleo, como ha sucedido en una campaña telefónica, en la que un grupo de pensadores ideó más de 100 nuevas formas de conseguir la contratación de nuevos empleados. El oficial superior de la citada campaña encargado del asunto escribió lo siguiente al conductor del grupo, después de estudiar la lista a él entregada: “Podemos utilizar muchas de estas ideas tal como se han sugerido. En otras quizá haya que efectuar cambios para aplicarlas a nuestra situación particular. Estoy pensando enviar una hoja de sugerencias a la sección de la campaña encargada de la contratación de empleados, y en ella incluiré muchas de las ideas indicadas por ustedes”. Como consecuencia de los resultados obtenidos en diversos sectores, muchas industrias han adoptado la “tempestad de ideas” en varias de sus fases técnicas de operaciones. El hecho de que en 1954 el M.I.T. incluyese el pensamiento creador como asignatura de importancia en la carrera de Ingenieros, ha influido favorablemente en la aceptación por esta parte de la nación de los nuevos métodos de creación. Un ejemplo típico de la aplicación técnica de las nuevas teorías es el que aportó C. M. Sinnett, miembro de la Sección de Desarrollos Avanzados de la División de Televisión de la campaña RCA Victor, cuyo grupo pensador, formado por científicos investigadores, en una sola “tempestad de ideas” enunció 200 diferentes para la mejora de los receptores de televisión. Como dijo Mr. Sinnett, “de momento ciertas ideas eran excelentes, otras buenas, y algunas impracticables”. Y apreció que este método de ideación en grupos es muy superior a todos los intentos previos de obtención de ideas mediante el esfuerzo individual. Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Es natural, por lo hasta aquí dicho, que la nueva técnica se haya abierto también un próspero camino en la faceta de las técnicas de venta, en la que abundan los ejemplos que apoyan el éxito en rama tan importante. Lee H. Bristol, Jr., de la compañía Bristol Myers, nos dijo no hace mucho tiempo: “Gracias a la "tempestad de ideas" hemos conseguido buenos resultados. Las sesiones celebradas nos ayudaron a conseguir nuevas ideas para estimular un mayor uso de nuestra loción manual durante los meses estivales, cuando tradicionalmente decaen las ventas en todos los aspectos. En una sesión logramos un número tan grande de sugerencias publicitarias sobre determinados productos, que no pudimos poner en práctica en el transcurso del siguiente año ni siquiera la totalidad de las seleccionadas. Además las técnicas de la creación en grupo nos han ayudado a preparar una excitante lista de estimulantes de venta para nuestros polvos medicinales.” Así, la práctica de las nuevas técnicas se extendió tanto durante los años 1954 y 1955, que en abril del año 1956 la Escuela de Venta al por mayor de la Universidad de Pittsburgh organizó un instituto de doble preparación, dedicado principalmente a la ideación en grupos. En las clases se encontraban cerca de 150 directivos de departamentos de venta de los Estados Unidos, Canadá y Europa. Acerca de la aplicación de la “tempestad de ideas”, R. G. Seymour, del Colegio de Comercio y Administración de Negocios de la Universidad de Illinois, nos comunica que en cierta ocasión una señora se acercó a su despacho buscando consejo sobre la forma de lograr más clientes en su establecimiento de bisutería. Inmediatamente, el señor Seymour constituyó un grupo creador con ocho miembros de su despacho, que, aproximadamente, en treinta minutos emitieron 49 ideas de probada utilidad. Comentando más tarde el precedente caso, dijo: “Aquella señora salió de mi despacho en posesión de un número de sugerencias que muy difícilmente podría haber conseguido de otra forma, y aseguró así una base para encauzar su negocio por caminos más sonrientes”. Como no podía dejar de ocurrir, la “tempestad de ideas” ha demostrado su utilidad igualmente en muchos casos de desarrollo de nuevos productos. Y ejemplo poco común sobre esta materia es el dado a conocer por Edward F. Dorset, presidente de la Asociación Americana de Clubes Navideños, el cual, en la reunión anual, inició a sus vendedores en los principios y procedimientos de la “tempestad de ideas”. Durante el segundo día de la conferencia, éste concedió a su grupo licencia para distraerse, licencia que los componentes del mismo, ante el interés despertado en ellos por las nuevas teorías, dedicaron, por propia iniciativa, para atacar el siguiente problema: “¿Qué nuevas facetas podrían añadirse con provecho para nuestro tipo de trabajo?” Por otra parte, el Club de Directores de Ventas efectuó el 30 de enero de 1956 una reunión en el estado de Nueva York, dedicando medio día a la aplicación de la “tempestad de ideas” a la dirección de ventas, cualidades del vendedor y preparación de los viajantes. Y no podía faltar la nueva técnica, teniendo como tiene su campo abonado, en los círculos transportistas del país. El interés despertado en éstos se refleja en la “Conferencia para un mejor servicio”, llevada a cabo por la campaña ferroviaria de Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Chesapeake y Ohio, en la cual sus 25 miembros sugirieron en veinticinco minutos 54 ideas para una mejora del programa de la conferencia. En el campo de la publicación, la técnica de la creación en grupos está demostrando también su efectividad. Entre las que la emplean se cuentan la revistas Better Homes and Gardens y el periódico Chicago Tribune, y constantemente recibimos noticias acerca de sesiones de “tempestad de ideas” llevadas a cabo por editores de publicaciones industriales. Aplicada a los asuntos cívicos, uno de los más destacados usuarios de la técnica de que tratamos es el doctor Dan Pursuit, director del Instituto de Control de Delincuencia en la Universidad del Sur de California, quien practica en todas sus clases la “tempestad de ideas”, de forma que sus estudiantes (la mayoría oficiales de Policía) puedan utilizar el proceso en sus propios departamentos una vez que han completado el curso. Los problemas seleccionados por el doctor Pursuit son de la más amplia variedad, aunque la mayoría de ellos tratan temas sobre la ley y el orden, cual el título siguiente, de uno de los citados problemas: “¿Cómo podríamos mejorar las relaciones públicas en los departamentos de Policía?”, respecto del cual los estudiantes asistentes a aquella sesión emitieron 96 ideas. Igualmente, como es sabido, la “tempestad de ideas” ha sido empleada de diferentes formas en los círculos filantrópicos. Un grupo organizado por el New York Herald Tribune aportó 88 sugerencias para la conmemoración del LXXX aniversario de la Fundación Fresh Air. Y con verdadero éxito la “tempestad de ideas” ha sido utilizada en varias ciudades, en el seno de las comunidades, para lograr una mejora en las técnicas de consecución de dinero. En las relaciones humanas no podían faltar casos de interés. Existe un grupo, el del Club de Parejas, en la ciudad de Asheville, en Carolina del Norte, cuyos miembros se reúnen una tarde cada semana para estudiar distintos aspectos de la creatividad, pero principalmente para tratar, mediante la técnica de grupos, problemas de tipo personal. Repetimos que no faltan muchos casos en que la “tempestad de ideas” ha sido aplicada en círculos familiares. El dado a conocer por Robert T. Early, profesor de pensamiento creador en la Universidad del Nordeste, es uno de los más interesantes. A lo largo de las 2.000 millas recorridas por su familia en cierto tiempo de vacaciones, los componentes de la misma trataron, problema tras problema, aquellos que más les concernían, intentando resolverlos mediante este método. Dos de sus hijas, de siete y diez años, respectivamente, fueron las más agudas colaboradoras. Y entre los resultados conseguidos, se cuenta el de lograr una enorme cantidad de ideas acerca de cómo hacer las obligaciones domésticas en el menor tiempo posible. En Noruega, la nueva técnica ha triunfado también, introducida por la señora John Hader, esposa de un oficial del Ejército del Aire. Una vez que la señora Hader completó un curso acerca de resolución de problemas creadores en la Universidad de Buffalo, en julio del año 1955, se dedicó a iniciar en la práctica de la “tempestad Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez de ideas” a grupos de mujeres en su propio país. Los problemas cívicos y de relaciones humanas fueron los temas que en general se trataron en sus reuniones. Ingeniería de Alimentos / Octavo Ciclo Docente: Ing. Roberto Sánchez Preguntas. – ¿Qué es el brainstorming? ¿Cuáles son sus ventajas? – ¿Cuáles son las reglas básicas del brainstorming? ¿Hay alguna que sea especialmente importante? ¿Por qué? – ¿Hay algún tipo de temas que se adapten mejor al brainstorming? ¿Cuáles son? – Está técnica de ideación explicada por Osborn, ¿facilita realmente la ideación? ¿Tiene puntos débiles? ¿Cuáles? – El resultado del brainstorming, ¿es verdadera creatividad? ¿Es creatividad de algún tipo específico? – La creatividad, ¿surge del trabajo de un equipo o de la inteligencia de un individuo? Referencias bibliográficas. “Legacy & Lore. BBDO at 100: in the Right Track Again” (by Joseph M. Winsky), en Advertising Age, September 30, 1991. Marchand, Roland, Advertising the American Dream, University of California Press, Berkeley 1985. Osborn, Alex F., Your creative potencial, Charles Scribner's Sons, New York 1948. Fox, Stephen R., The Mirror Makers, Morrow, New York 1984.