Raiffa, Howard, El arte y la ciencia de la negociación, Fondo de Cultura Económica, México, 1996. Introducción Siempre hay disputas. Las hay entre marido y mujer, entre hermanos, entre amigos, entre individuos y empresas, entre empresas, entre fraccionadores y ecologistas, entre regiones de una nación, entre una región o ciudad o estado y la nación, entre un país y otro, y quizás, en el futuro remoto (¿quién lo sabe?), entre planeta y planeta. Hay muchas formas establecidas para resolver disputas: tradiciones, reglamentos, juzgados, mercados (a través de las leyes de la oferta y la demanda) y negociaciones. Hasta el capitalista de libre mercado más convencido reconoce el hecho de que los mercados pueden ser imperfectos y que los gobiernos a menudo deben modificar las reglas del comportamiento del mercado para lograr resultados más eficientes desde el punto de vista social. ¿Pero cómo deben cambiar las reglas las autoridades? Frecuentemente a través de los procesos de regateo y negociación. Es importante para mí señalar desde el principio que no estoy en contra del conflicto per se. El progreso a menudo se logra comprometiendo con una causa a individuos no involucrados, y la creación de tensión y conflicto puede ser una estrategia de organización conveniente. Algunas de las principales mejoras sociales han tenido su origen en conflictos que se han resuelto mediante fuerzas destructivas. Los deportes de competencia, los juegos de salón y los juegos de cartas son conflictos ideados para ponerle sal a la vida. La competencia para progresar en el mundo de los negocios y la competencia entre las empresas generan incentivos que ayudan al sistema a funcionar con más eficiencia. Dando por descontado todo lo anterior, este libro se ocupa de situaciones en las cuales dos o más partes reconocen que existen entre ellas diferencias de interés y valores y en las cuales quieren buscar una avenencia a través de la negociación, o en las cuales una o más de las partes están obligadas a hacerlo. Existe un arte y una ciencia de la negociación. Con el término "ciencia" me refiero, sin ningún rigor, a un análisis sistemático para resolver problemas; y si la frase "análisis sistemático" parece un poco vaga, sólo puedo afirmar que su significado se tornará cada vez más claro conforme avancemos. El lado del "arte" del libro mayor es igualmente evasivo: incluye habilidades interpersonales, la capacidad de convencer y ser convencido, la capacidad de emplear toda una canasta de argucias de regateo, y la sabiduría de saber cuándo y cómo usarlas. El arte de la negociación ha sido registrado a lo largo de todas las épocas; por otro lado, la ciencia no está muy desarrollada, y lo que se ha logrado hasta hoy no es muy asequible para el practicante. Aquí me propongo explicar en un lenguaje 2 de 11 relativamente no matemático algo de la ciencia (teoría) que han desarrollado otros, desarrollar un poco más la mía, salpicar un poco de arte, y mostrar de qué manera el arte y la ciencia pueden obrar entre sí sinérgicamente. A menudo las disputas no se pueden resolver de manera cordial, y todas las partes sufren: los niños se pelean entre sí, el marido y la mujer se separan, los trabajadores y la empresa dirimen sus conflictos a través de huelgas, y los Estados nacionales resuelven sus diferencias mediante guerras. Con frecuencia no se hacen convenios cuando se hubieran podido hacer en beneficio de todas las partes en disputa. En ocasiones se elaboran acuerdos que son ineficientes: se hubieran podido elaborar otros que para todas las partes en pugna habrían resultado preferibles. En mi opinión, muchos conflictos podrían resolverse con más eficiencia si los negociadores estuvieran más capacitados. Otras disputas se dirimen con mayor facilidad mediante los esfuerzos de algunos interventores. En las relaciones entre los trabajadores y los patrones existen mediadores y árbitros razonablemente -aunque no suficientementecapacitados. De manera ideal, se trata de intermediarios imparciales, de ética irreprochable y conocedores, que ayudan a las partes en disputa a negociar en forma constructiva, tal vez sugiriendo avenencias, y, dependiendo de su papel, quizás dictando avenencias, un poco a la manera en que lo hacen los padres con los hijos peleoneros. Estos intermediarios también existen para ayudar a aconsejar a las familias. Sin embargo, es muy raro encontrar mediadores capacitados que puedan ayudar a resolver conflictos sociales serios tales como los que existen entre los grupos de intereses urbanos, entre los fraccionadores urbanos y los ecologistas, y entre los Estados nacionales. De igual modo, los directivos de las empresas pocas veces reciben instrucción en materia de negociación como parte de su educación profesional, aunque a menudo se les llama para mediar en disputas que ocurren entre sus subordinados o para arbitrar en ellas. Considero que se necesita con desesperación un mayor adiestramiento en el arte y la ciencia de la negociación, y en el arte y la ciencia de la mediación. Dicho adiestramiento sería apropiado para diplomáticos, oficiales del ejército, abogados, políticos, hombres de negocios y ciudadanos ordinarios que pueden esperar verse atrapados, en uno u otro momento, en situaciones con serios conflictos de interés entre las partes contendientes. Debe incluir instrucción no sólo en el arte de las relaciones interpersonales, sino también en el campo de las técnicas analíticas para resolver problemas. Por lo tanto, este libro combinará el análisis del lado práctico de la negociación con un análisis matemático sencillo, los cuales pueden ser igualmente útiles para los contendientes y los mediadores. Empezaremos con un breve vistazo a los diferentes tipos de disputas y a las formas que los investigadores han elegido para explorar el campo. 3 de 11 I. ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO AL EMPEZAR mi investigación tuve la grandiosa idea de inventar una taxonomía de disputas, cuyo listado fuera razonablemente exhaustivo y en la cual casi no se diera el caso de traslapes entre las categorías. Descubrí que esto sólo era posible después de desarrollar una cantidad enorme de conceptos abstractos, y aún así, la taxonomía no era muy útil. Para los propósitos de este libro, y para dar una idea de la extensión y alcance de los temas que se analizarán, bastará una clasificación parcial. Haremos esto identificando las características importantes de cada tipo de disputa. ¿HAY MÁS DE DOS PARTES? Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes y los que involucran a más de dos. Una vez que están involucradas tres o más partes en conflicto, es posible que se formen coaliciones de contendientes y que actúen concertadamente contra los demás contendientes. Sin ninguna intención de ser frívolos, muchos autores se refieren a una situación de conflicto (sea económica, política o militar) como a un "juego", a los contendientes como "jugadores del juego", y al análisis de estrategia como a la "teoría de juegos". Durante mucho tiempo, los teóricos de juegos han hecho una distinción entre juegos de dos y juegos de muchas personas, en donde "muchas" se interpreta como más de dos. La Ley del Mar es un ejemplo de un juego con muchos jugadores; el Grupo de los 77 (en realidad alrededor de 114 países en vías de desarrollo) es una coalición razonablemente estable de jugadores de este tipo. Existen situaciones de conflicto en las cuales los contendientes no están bien especificados. Considérese una disputa entre un fraccionador urbano y un grupo de ciudadanos mortificados que pueden organizarse como entidades negociadoras pero que aún no lo han hecho. Puede formarse un grupo, pero durante las negociaciones sus miembros pueden no estar de acuerdo entre sí y dividirse en subgrupos, demandando cada uno de ellos participar en las negociaciones. En otras ocasiones, las partes negociadoras bien especificadas podrían decidir conjuntamente a quién más deben invitar para que se les una en la mesa de negociaciones; de este modo, parte de las negociaciones pueden llevarse a cabo con sólo decidir quién debe negociar. 4 de 11 ¿SON MONOLÍTICAS LAS PARTES? Cuando el embajador de los Estados Unidos Ellsworth Bunker negoció el Tratado del Canal de Panamá con el representante panameño, tuvieron que elaborarse tres acuerdos: un acuerdo bilateral (Estados Unidos y Panamá), uno dentro del lado estadounidense, y uno con la parte panameña. Bunker pasó mucho menos tiempo negociando externamente que internamente en los Estados Unidos, en donde había marcadas diferencias de opinión: diferencias entre el Departamento de Defensa, el Departamento de Estado, el Departamento de Comercio, el Departamento de Transporte y así sucesivamente. Poder sincronizar las negociaciones externas e internas es una cuestión muy delicada y por demás compleja. Por el lado interno, el presidente de los Estados Unidos y su embajador desempeñan un papel que no es distinto al de un mediador, pero un mediador con "músculo" o "garra". Lejos de ser excepcional, es común que cada una de las partes de una disputa no sea internamente monolítica: cada parte puede comprender gente que se encuentra del mismo lado pero cuyos valores difieren tal vez de manera considerable, e incluso si una parte está integrada por una sola persona, aun así, esa persona podría experimentar conflictos internos. No quiero decir que las diversidades que existen en el seno de cada equipo puedan hacer que resulte más difícil el regateo entre los equipos; en efecto, cuanto más difusas sean las posiciones en cada lado, más fácil será lograr un acuerdo externo. Pero deseo poner de relieve lo importante que resulta, al analizar la negociación, estar al tanto de los conflictos internos así como de los externos. ¿ES REPETITIVO EL JUEGO? Cuando la gente regatea en cosas que se negocian una sola vez, como lo son el precio de un carro usado o de una casa, cada uno de los contendientes puede tener una perspectiva de corto plazo que lo pueda tentar a exagerar su caso. Contrástese este tipo de negociación con aquellos casos en que las personas que regatean lo harán frecuentemente juntas en el futuro y en los cuales el ambiente que queda al final de una sesión de regateo perdurará para ejercer influencia en el de la siguiente sesión. Cuando el regateo es repetitivo, cada uno de los contendientes debe preocuparse particularmente por su reputación, y por ello, afortunadamente para la sociedad, el regateo repetitivo con frecuencia se efectúa con un mayor grado de cooperación (y honestidad) que el regateo de una sola vez. Pero no siempre es así: con la repetición existe siempre la posibilidad de que alguna fricción accidental y descuidada pueda enconarse y echar a perder el ambiente para un futuro regateo; esto es cierto especialmente en los casos en que hay diferencias en la información de que disponen 5 de 11 ambas partes. Con la repetición, es posible que un negociador quisiera establecer una reputación de dureza ideada para obtener recompensas más bien de largo plazo. ¿HAY EFECTOS DE VINCULACIÓN? En la década de 1970, cuando los Estados Unidos negociaban un contrato con las Filipinas acerca de derechos de bases militares, los negociadores debían tener en mente contratos y tratados similares que estaban pendientes en otros lugares tales como España y Turquía. Una negociación llega a quedar vinculada con otra juegos repetitivos también implican vinculaciones que surgen de repeticiones con los mismos jugadores en el tiempo. El Senado de los Estados Unidos, al discutir el tratado SALT II, vinculó estas negociaciones con otras sobre gastos de defensa. En las negociaciones de cereales con la Unión Soviética, los Estados Unidos amenazaron con vincular los alimentos y el petróleo. Hay que estar al tanto de los embrollos que causan las vinculaciones y, para expresarlo de manera más positiva, hay que utilizarlas posibilidades de vinculación para romper los atolladeros en las negociaciones. En la mayoría de las disputas esto no se hace con la suficiente creatividad. ¿HAY MÁS DE UN TEMA? Al vender o comprar una casa, un carro o hasta una empresa, el tema decisivo es el precio final de la transacción. Éste es el caso incluso en algunas disputas obrero-patronales en las cuales la tasa salarial puede ser el factor avasalladoramente dominante. Una de las partes quiere un valor de avenencia más alto; la otra, un valor de avenencia más bajo. Las partes están en conflicto directo. Desde luego, es posible que ambas prefieran algún acuerdo razonable a ninguno. En los conflictos más complicados no hay un factor sobre el cual decidir, sino varios factores de acción recíproca. En las conferencias de la Ley del Mar hay virtualmente cientos de factores que deben resolverse. Algunos son económicos, otros son políticos, y algunos más tienen consideraciones militares. Al comparar posibles convenios finales, cada parte debe examinar cuidadosamente y desechar sus propios trueques de valor, y debe recordarse que es posible que cada una de las partes no sea monolítica y que estos trueques generalmente no implican unidades naturalmente conmensurables. El punto es que los contendientes están involucrados en una tarea analítica que resulta en extremo difícil, en la cual hay mucho espacio para un comportamiento cooperativo. Cuando hay diversos factores que pueden determinarse conjuntamente mediante la negociación, las partes negociadoras tienen oportunidad de acrecentar considerablemente el pastel antes de cortarlo en rebanadas 6 de 11 para el deleite de las partes. Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podrían considerarse a sí mismos como contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven problemas de manera conjunta a través de la cooperación.1 Las partes pueden iniciar sus negociaciones tratando de decidir qué es lo que estará en juego, pero a menudo pueden tener la necesidad de ser flexibles; es posible que quieran introducir nuevos factores o eliminar los viejos como parte del proceso de negociación. De este modo, un tema en las negociaciones puede ser la determinación de los temas que se incluirán en la negociación. ¿SE REQUIERE UN ACUERDO? Si un vendedor y un comprador potenciales de una casa no pueden ponerse de acuerdo en el precio, pueden suspender las negociaciones. Durante las negociaciones cada uno de ellos tiene una amenaza suave: simplemente puede irse. Compárese este caso con el de una ciudad que está negociando una compleja fijación de salarios con su fuerza policiaca o con su cuerpo de bomberos. De acuerdo con la ley, un contrato tiene que quedar negociado en una fecha dada. Es cierto que las partes pueden demorarse y dejar de cumplir con algunos límites críticos, pero finalmente tendrán que llegar a un acuerdo. Cuando se tienen que hacer contratos, es posible que la ley pida a las partes que sometan sus casos a mediación o arbitraje. Si no se requiere un acuerdo -o no se requiere en una etapa de negociación particularcada una de las partes debe reflexionar sobre lo que podría suceder si se suspendieran las negociaciones. Si esto ocurriera, cada una de las partes encararía un problema de decisión complejo en condiciones de incertidumbre, y el negociador en alguna forma tendría que imaginarse precisamente cuánto debe obtener en las negociaciones antes de mostrarse indiferente entre avenirse por ese monto o suspender las negociaciones. Esta fase de análisis -la determinación del rendimiento mínimo que debe lograrse en las negociaciones- en la práctica se hace muy deficientemente. Incluso en aquellos casos en que por ley es necesario llegar a un acuerdo contractual, es posible que las negociaciones se prolonguen y que en cualquier etapa un negociador pueda llegar a pensar en una posición inamovible para que se acepte un contrato en ese punto particular. "Si no puedes obtener este tanto en este momento, entonces suspende las negociaciones hasta la próxima semana", dicen las instrucciones. 1 Realmente no somos una sociedad con suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si éste fuera el caso. 7 de 11 ¿SE REQUIERE RATIFICACIÓN? Siempre que los Estados Unidos firman un tratado con otra nación, el Senado de los Estados Unidos debe ratificarlo antes de que se convierta en obligatorio. De manera análoga un líder sindical puede concluir un contrato con la empresa, pero antes de que entre en operación los miembros del sindicato deben ratificar el convenio. Durante este proceso de ratificación es posible arrancar a la otra parte otras concesiones de último minuto: tácticas de salami (una rebanada más). Lo que es más importante, el proceso de ratificación podría fortalecer a la parte que lo requiera, aunque, desde luego, podría hacer también que las negociaciones, fueran mucho menos flexibles y menos cordiales, y podría endurecer la determinación de la otra parte. En algunas circunstancias, los propios negociadores pueden crear artificialmente un requisito de ratificación. Por ejemplo, el presidente de una compañía, que tiene autoridad para comprometer a su empresa en un contrato, podría decirle al otro negociador: "Desde luego, este convenio es aceptable para mí, pero mi consejo directivo tendrá que ratificarlo." Nuevamente, esta simulación podría afectar adversamente el clima de las negociaciones. ¿SON POSIBLES LAS AMENAZAS? Si el que va a comprar una casa objeta el precio ofrecido por el que la va a vender, el comprador puede amenazar con irse. Esto se conoce como la amenaza fija para regresar al statu quo, ex ante. Compárese esa situación con el caso en que la parte dice: "Si no estás de acuerdo con mi oferta, no sólo suspenderé las relaciones, sino que emprenderé las siguientes acciones para dañarte." Ciertamente el poder de las amenazas puede influir en los resultados, pero si se utilizan burdamente también pueden endurecer la oposición. En efecto, puede demostrarse en situaciones de laboratorio que aumentar el poder de una de las partes (caeteris paribus) podría empíricamente producir resultados más pobres para esa parte (y en general también para la otra parte). La mayor parte de las veces el poder no se usa con destreza. Nuevamente, estos encabezados no son precisos, toda vez que las amenazas, por su propia naturaleza, tienden a vincular los problemas, y éstos con frecuencia se vinculan con el fin de hacer que las amenazas sean posibles y creíbles. ¿HAY RESTRICCIONES DE TIEMPO O COSTOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO? Cuando los Estados Unidos negociaron con Vietnam del Norte, hacia fines de la guerra de Vietnam, las dos partes se reunieron en París. El primer movimiento en este juego 8 de 11 de negociación estuvo a cargo de los norvietnamitas: alquilaron una casa por un periodo de dos años. La parte que negocia con prisa a menudo está en desventaja. Las sanciones ocasionadas en demoras pueden ser muy diferentes para las dos partes, y esta discrepancia puede utilizarse en favor de una de ellas. También puede usarla mal una de las partes para desventaja de las dos partes, como se verá. En algunas negociaciones, la táctica de uno de los bandos puede consistir en demorar las mismas de manera indefinida. Por ejemplo, los ecologistas a menudo pueden desalentar a un fraccionador por medio de litigios prolongados. En los juicios civiles, las compañías de seguros pueden utilizar las demoras para llevar un caso a los tribunales con el fin de lograr que el demandante acepte un arreglo más favorable (para la aseguradora) fuera de los tribunales. ¿SON OBLIGATORIOS LOS CONTRATOS? ¿Cómo pueden estar seguros los israelíes o los egipcios de que la otra parte respetará un convenio después de que sus respectivos líderes han dejado de ser el centro de la atención? No pueden estarlo. Cualquier convenio tiene sus riesgos, y lo mismo ocurre cuando no hay ningún convenio de por medio. Dentro de un Estado nacional pueden firmarse acuerdos y puede hacerse que las acciones sean legalmente obligatorias. Los tribunales están ahí para hacer respetar los convenios. Compárese esta situación con el caso de una compañía minera transnacional que está negociando una co-inversión en el campo de la minería con un país en desarrollo. La transnacional debe suministrar el capital inicial y el know-how y el país en desarrollo los recursos materiales; y para lograr que haya utilidades podrían convenir en compartir estas utilidades en ciertas proporciones. En efecto, los propios montos proporcionales convenidos podrán depender de otros factores, incluyendo, por ejemplo, el tamaño de los flujos de efectivo. Pero supóngase que la firma transnacional tiene miedo de que el país en desarrollo pudiera romper unilateralmente el contrato en una fecha posterior (por ejemplo, mediante la nacionalización). Con, el objeto de protegerse a sí misma, la empresa transnacional podría pugnar con más vigor por un periodo de reembolso más rápido, aunque, cuidado, esta práctica podría asegurar la propia reacción contraria que la empresa teme. La incertidumbre abunda. ¿SON PRIVADAS O PÚBLICAS LAS NEGOCIACIONES? En la actualidad resulta difícil mantener secretos, al menos en el sector público. En las negociaciones que comprenden muchos temas, una táctica común consiste en buscar avenencias compensadoras: la Parte A cede un poco en un punto y la Parte B le corresponde cediendo en otro punto. Cuando A cede un poco, podría estar deseosa de exagerar lo que 9 de 11 está cediendo, en tanto que B minimizará lo que está obteniendo, todo como un preparativo para un quid pro quo compensador. Pero imagínese ahora al primer ministro de Israel haciendo una concesión al presidente de Egipto y exagerando la importancia de su concesión. ¿Cómo censurará esto el Knesset una vez que se haga pública su concesión? Los pronunciamientos públicos (y las fugas de información a la prensa) pueden utilizarse con destreza para apoyar la credibilidad de los compromisos. Las posturas públicas de una de las partes pueden influir en las negociaciones internas de la otra. Cuando las partes que están negociando no son monolíticas, o cuando se re-quiere ratificación, es por demás importante saber precisamente qué tan secretas son las negociaciones secretas. No es fácil negociar en una unidad de transporte público rodeada de reporteros con deseos encontrados de llegar a la verdad pero al mismo tiempo de obtener una historia picante digna de aparecer en las noticias. ¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE GRUPO? ¿Qué normas de comportamiento espera usted de los "otros" en las discusiones de su negociación? ¿Le dirán lo que realmente sienten? ¿Revelarán toda la información pertinente? ¿Distorsionarán los hechos? ¿Amenazarán? ¿Cumplirán su palabra? ¿Violarán la ley? Ciertamente, los modos de comportamiento que pueden esperarse cuando se discute un punto de desacuerdo con la esposa o con el socio son diferentes de los que puede esperarse que ocurran entre empresas o entre países, o entre el extorsionista y su víctima. En los capítulos siguientes me ocuparé por completo de los problemas de los antagonistas cooperadores. Semejantes contendientes reconocen que tienen diferentes intereses; les gustaría llegar a una transacción, pero confían plenamente en que todas las partes estarán preocupadas ante todo por sus propios intereses. No tienen intenciones malévolas, pero tampoco tienen una inclinación altruista. Desconfían un poco unos de otros; cada uno de ellos espera que los demás traten de hacer un buen caso de los intereses que representan y que den rienda suelta al manejo estratégico de posturas. No confían en que los demás sean veraces, aunque a ellos mismos les gustaría serlo, dentro de determinados límites. Esperan que el poder se use con gracia, que todas las partes obedezcan la ley, y que se respeten todos los acuerdos conjuntos. No me ocuparé con amplitud de los problemas de los antagonistas estridentes, que son personajes malévolos, indignos de confianza. Sus promesas son sospechosas, con frecuencia son traidores, y explotan su poder hasta el máximo. En ocasiones no resulta claro si semejante contendiente es realmente un loco o si sólo actúa como tal. Piénsese en un secuestrador, o en un extorsionista que mantiene como rehén a la hija de un ejecutivo, o en las personas que se dedican a la diplomacia de salón. 10 de 11 Tampoco consideraré los problemas de los socios completamente cooperadores. Tales negociadores podrían tener diferentes necesidades, valores y opiniones, pero son completamente abiertos el uno con el otro; esperan una honestidad total, una apertura plena, y ningún manejo estratégico de posturas. Se consideran a sí mismos una entidad cohesiva y quieren hacer sinceramente lo correcto para esa entidad. Éste sería el caso, por ejemplo, de una pareja felizmente casada o de algunos socios de negocios afortunados. Sólo de manera ocasional caen dentro de esta categoría grupos de asesores científicos o planteles de maestros universitarios. Mi sujeto primario será la norma de grupo a la mitad: la de los antagonistas cooperadores. Algunas veces las negociaciones se inician en esta categoría y se inclinan hacia la estridencia. Un objetivo de los mediadores es evitar que esto ocurra y encauzar las negociaciones hacia la categoría de cooperación plena. ¿ES POSIBLE LA INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE? Las negociaciones están afectadas por la posible disponibilidad de interventores externos, usualmente mediadores o árbitros. Esto se conoce por lo general como intervención de una "tercera parte", aun cuando haya más de dos contendientes. (Un término alternativo, si bien un tanto cuanto pedante, podría ser "intervención de (n + 1)- parte".) Un contendiente puede decirse a sí mismo: "Si regateo duramente y no tengo éxito, de todas maneras puedo someter mi caso a arbitraje." O bien: "Mejor soy más razonable, o de lo contrario traerán un extraño y quién sabe qué pueda yo esperar." Un negociador debe considerar si ha de sugerir, y cuándo (o aceptar la sugerencia), la participación de un interventor de fuera. Por lo general, esto plantea un complejo problema de decisión con vastas incertidumbres. Si un interventor entra en la disputa, el negociador tiene un nuevo conjunto de opciones tácticas: ¿Cuánto debe revelar? ¿Qué tan cooperador debe ser? ¿Qué tan veraz? El problema puede verse desde la perspectiva del negociador o del interventor. En ocasiones hacemos ambas cosas. El anterior conjunto de interrogantes proporciona una lista práctica de los temas que consideraremos en los siguientes capítulos. Nos brindan una indicación de la complejidad, de la capacidad de penetración y de la importancia de nuestro tema. Estas interrogantes evidentemente se traslapan y distan mucho de ser exhaustivas. 11 de 11