Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformesLivre blanc | 2ème édition | février 2010 En partenariat avec Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Sommaire Editorial …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3 Remerciements ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4 Synthèse des conclusions …………………………………………………………………………………………………………… 6 La modernisation de l’Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents ……………………………………………………………………………………………… 8 Présentation de la démarche méthodologique ……………………………………………………………………………………… 8 Résultats du sondage IFOP ……………………………………………………………………………………………………………… 10 Principales conclusions du sondage réalisé sur 501 cadres …………………………………………………………………… 10 Croisement de perspectives : les 5 compétences clés en regard des expériences des managers rencontrés … Réaliser ………………………………………………………………………………………………………………………………………… Piloter …………………………………………………………………………………………………………………………………………… être ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… Agir ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… Connaître ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 16 16 20 22 25 28 Annexes ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 30 A propos ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 32 Contacts ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 33 2 Editorial Editorial Deuxième édition du prix du « Manager Public de l’année » et déjà premier retour d’expérience sur une aventure qui nous invite à appréhender la modernisation de l’Etat à travers le prisme de celles et ceux qui mettent en œuvre des réformes avec succès. Notre ambition ne saurait être de résumer des projets aux seuls managers qui les portent, mais leur action est déterminante et mérite d’être saluée comme telle. Autour d’eux, bien sûr, des équipes convaincues de la nécessité de donner corps à des idées prometteuses et de satisfaire les besoins des usagers… ou des clients. Une hésitation terminologique bienvenue, qui illustre la double nature d’un secteur public, qui, pour avoir adopté la culture du résultat et de l’évaluation, ne s’est pas, pour autant, éloigné de sa vocation citoyenne originelle, qui donne sens aux projets, qui s’accomplissent à tous les niveaux de l’Etat. Nous pensons que les managers publics sont les figures de proue de cette rénovation. Il n’y a pas de réformes, de transformations, sans eux. Ils sont ceux qui, avec exemplarité et modernité, dessinent les perspectives et concrétisent, sur le plan opérationnel, les orientations stratégiques définies. Ils donnent aux réformes leur rythme, aux projets leur réalité, à chacun de nous une certaine perception du secteur public : dynamique et tourné vers les autres. Voilà pourquoi nous avons tenu, cette année encore, à récompenser ceux dont les résultats, la vision, les qualités humaines, le savoir-faire dans l’action, les compétences techniques et pratiques nous ont paru remarquables. Autant de qualités managériales que nous avons ainsi voulu articuler autour de cinq verbes : réaliser, piloter, être, agir et connaître ; des verbes qui permettent ainsi d’esquisser les grandes lignes des portraits en mouvement de managers que nous voudrions vous faire découvrir. Le présent recueil se propose de mettre en lumière les compétences managériales qui nous paraissent décisives, en les plaçant en regard des expériences de terrain, souvent de « belles histoires », vécues par les managers rencontrés. Nous vous souhaitons une agréable lecture. Hughes Verdier Vice-président BearingPoint François-Daniel Migeon Directeur Général Direction Générale de la Modernisation de l'Etat 3 Directrice Générale de la communauté urbaine de Lille • Monsieur Bernard Boucault. Vice-Président du Conseil d’Etat • Monsieur François Villeroy de Galhau. Préfet de la région Rhône-Alpes • Monsieur Christian Le Roux. Directeur de Cabinet du Médiateur de la République • Général Xavier Michel. Directeur Général de l’Ecole Polytechnique • Monsieur François-Daniel Migeon. Directeur Général de la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat • Monsieur Jean-Marie Poimboeuf. Directeur France de la banque de détail BNP PARIBAS 4 .Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Remerciements Nous tenons à remercier particulièrement : Les membres du jury pour la richesse des débats et des analyses conduites comme pour le voyage à travers la réforme de l’Etat que leur expérience nous a permis de vivre : • Madame Marie-Caroline Bonnet-Galzy. Directeur de l'Ecole Nationale d’Administration • Monsieur le Préfet Jacques Gérault. Ancien Président Directeur Général de DCNS • Monsieur Jean-Marc Sauvé. Gériatre et responsable du Pôle de gériatrie du CH de Puteaux • Loïc Ricour. Chef de projet « Gestion des Affaires Informatisées de l'Administration » (GAIA) à la DGFIP • Etienne Barthélémy. Jean-Baptiste de Charette. François Lanquetot. Sous-directeur à la santé au Conseil Général des Alpes-Maritimes • Gilles Lassarre. Directeur du système d'information des Hospices Civils de Lyon • Claude Cougnenc. Anne Domaizon. Directrice de la Coopération et du Développement Durable au CHU de Bordeaux Les équipes de BearingPoint : • Delphine Langlet. Directeur Général Adjoint de la BNF et Directeur des services et des réseaux • Philippe Castets. Angélique Tourneux • Olivier Chatin. Aurélia Jacquemin. Directeur de la formation professionnelle au Conseil régional du Languedoc-Roussillon • Igor Dupin. Dominique Rupied. Laurence Boulanger. Laurent Richard. pour la richesse de leurs échanges et de leurs contributions. Clarisse Lemouton. Nicolas Songeur. Rozenn Guellec. Lucas Givord. Directeur « Pôle Santé Sécurité des Soins du médiateur de la République » • Virginie Valentin. Sébastien Blanchard. Nathalie Seguin. Eric Rublé. Directeur de la plateforme interministérielle d'appui à la Gestion des Ressources Humaines de NordPas-de-Calais • Professeur Marie-Christine Hardy-Baylé. Emmanuel Wang. Chef du projet « Soutien en Service Post-Production (SSPP) du système d'armes Leclerc » au ministère de la Défense/DCMAT • Docteur Fabien Josseran. Responsable du Réseau de Promotion pour la Santé Mentale des Yvelines • Philippe Jacqmin. Directrice Adjointe du Centre Communal d’Action Sociale de Dijon • Carole Balacé. Hughes Verdier. Benoit Coudert. Responsable du service Guichet Unique de la ville de Noisy-le-Sec • Arnaud Beaufort. Carole Desfossés. Directeur Général des Services du Conseil régional du Languedoc-Roussillon • Bernard Delcros. Vincent David. André Estignard. Jean-Pierre Le Solliec. Frédéric Jacquinet. Chef du service de l'accès au droit et à la justice et de l'aide aux victimes au ministère de la Justice • Thierry Lescouarc'h. Axelle Paquer. Diane de Pompignan. Audrey Forest. de l’IFOP 5 .Remerciements Les managers des projets rencontrés et leurs équipes pour nous avoir permis de partager leurs expériences. Directeur de projet Nouvelles technologies au ministère de la Justice • Christian Fina. Chef du département de l'appui aux juridictions au ministère de la Justice • Docteur Arach Madjlessi. Chef du Département « Projets d'administration électronique » à la DGME • Didier Leschi. pour leur motivation et leur volonté de transmettre leur sens du service public : • Annie Achard. Jérôme de Badereau Et Frédéric Micheau. Jacques Magat. Directeur de la Maison Départementale des Personnes Handicapées des Ardennes • Luc Ferrand. Responsable du Pôle Egalité des Chances au Conseil régional du Languedoc-Roussillon • Eric Fritsch. Président de la Communauté de communes du pays de Murat • Thomas Delourmel. Marie-Christine Barnaud. projeter. particulièrement nécessaires à tout chef de projet qui entend mener à bien un processus de modernisation. en somme. constituer une équipe • Savoir faire passer les bons messages au bon moment. que nous pouvons articuler autour des cinq verbes suivants : RéaLiseR : Obtenir des résultats tangibles • Présenter des résultats mesurables permettant d’acter la réussite du projet (quantitatifs et/ou qualitatifs) • Utiliser des indicateurs de suivi et de résultats permettant d’évaluer le projet et de l’ajuster pour améliorer sa performance PiLOteR : Faire preuve de vision et de leadership • Fixer des objectifs clairs et la stratégie pour les atteindre • Concevoir et adapter une stratégie • Dépasser l’horizon du projet et des actions qui en découlent • Innover. Cinq clés de réussite. • Donner du sens. motiver… 6 . nous avons identifié cinq grandes familles de compétences managériales.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint LES CINq qUALITéS MANAGéRIALES CLéS Au regard des expériences des managers rencontrés et des projets de réforme qu’ils ont portés. entraîner… etRe : Démontrer des qualités humaines • Fédérer des hommes autour d'un projet. … COnnaîtRe : Posséder des compétences pratiques et/ou techniques • Disposer d’expertises sectorielles ou fonctionnelles. • Planifier et suivre un projet. s'engager personnellement. Des spécificités propres à chacun des quatre segments (Etat – Collectivités territoriales – Etablissements de Santé – Organismes sociaux) peuvent néanmoins émerger et conduire à valoriser certaines compétences. • Prendre des décisions. • Maîtriser la gestion de programme.synthèse des conclusions agiR : témoigner d’un savoir-faire dans l'action • Prendre des risques. ■ 7 . • Déléguer en fonction de la taille et des compétences de l’équipe… Ces compétences constituent le socle commun sur lequel s’érigent les projets sélectionnés dans le cadre du Prix du « Manager Public de l’année ». • Faire face à des situations de crise. en fonction des priorités dictées par la voie de réforme choisie. • Faire preuve de pragmatisme. un portefeuille multi-projets. complété par un travail de veille en amont .Réalisation d’un sondage IFOP de type 360° auprès de 501 agents et pairs des quatre segments .Etablissement de critères de pondération à partir des résultats du sondage • La délibération du jury : .Présélection des projets les plus pertinents par le jury • Le sondage. complété par une approche qualitative : .Conduite d’entretiens qualitatifs auprès des porteurs de projet et de leurs collaborateurs .Choix par le jury d’un lauréat par segment et d’un prix spécial tous segments confondus 8 .Evaluation des compétences managériales .Appel à candidatures.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint PRéSENTATION DE LA DéMARCHE MéTHODOLOGIqUE RETENUE Une démarche méthodologique quantitative et qualitative Notre démarche a comporté quatre grandes étapes : • La présélection des projets : .Analyse documentaire des différents projets • L’analyse des résultats : . et ce. notamment) • Pour déterminer in fine les managers sélectionnés et les lauréats Evaluation par la hiérarchie = le jury Evaluation par les usagers = le jury Managers ayant piloté des projets de réforme réussis Evaluation par les pairs : le sondage et les entretiens qualitatifs Evaluation par l'encadrement : le sondage et les entretiens qualitatifs 9 . avec les qualités attendues par l’encadrement (qualités identifiées par le biais du sondage. dans laquelle le jury d’experts tient une place majeure : • En amont pour présélectionner les projets éligibles • Au cours de l’analyse pour vérifier que les managers ont réellement contribué à l’atteinte des résultats.La modernisation de l’etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents Une évaluation des managers publics qui intègre une vision à 360° La méthode d’analyse retenue se fonde sur une évaluation à 360°. fondée sur les 5 critères. Février 2010 Cette deuxième enquête menée dans le cadre de la remise des prix du « Manager Public de l’année » confirme la plupart des enseignements tirés l’an dernier tout en permettant de prolonger l’analyse sur de nouvelles dimensions. par rapport au secteur privé. pour 14% il doit obtenir des résultats tangibles . quelles qualités font dé que vous connaissez 10 . Ses compétences strictement professionnelles interviennent de manière plus secondaire : pour 18% des personnes interrogées. Il se distingue sur deux plans : d’abord par ses qualités humaines et relationnelles (35%) et ensuite par sa capacité à se comporter en « leader » et en visionnaire dans le cadre de son travail (30%). constat qui peut alors donner lieu à des interprétations alternatives voire complémentaires : soit les cadres publics valorisent insuffisamment les résultats. Selon vous. A l’inverse. au sein desquels l’aptitude d’un manager à être un « leader » est plus soulignée (37%). quelle est la compétence clé qui fait un bon manager public ? Selon Disposer de qualités humaines et relationnelles Etre un « leader » et un visionnaire Disposer d'un savoir-faire dans l'action Obtenir des résultats tangibles Maîtriser des compétences techniques 18 14 3 Source : IFOP. quelle est la compétence clé qui fait un bon manager public ? vous. Selon vous. Les qualités humaines et relationnelles sont davantage mises en avant dans les services déconcentrés de l’Etat (43%) que dans les organismes sociaux (23%). il maîtrise des compétences techniques. Les résultats de ce sondage doivent cependant n’être considérés que comme des indicateurs. Figure 1). de la perception du management dans le secteur public. quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers publics que vous connaissez ? La vision du manager public idéal varie selon l’entité dans laquelle les agents exercent leurs compétences.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Une analyse menée sur l’ensemble des compétences managériales et en adéquation avec les résultats du sondage L’évaluation. représentée de la façon suivante : Vision globale des compétences managériales Résultats obtenus 3 Savoir-être 2 2. et pour 3% seulement.5 Vision/ Leadership Principales conclusions du sondage réalisé sur 501 cadres Les qualités du bon manager public Aux yeux des agents publics interrogés. pour mener à bien u de quelles qualités un manager d 35 30 Résultats du sondage IFOP Caractéristiques de l’échantillon L’étude IFOP a été réalisée sur un échantillon de 501 fonctionnaires de catégorie A ou assimilés exerçant dans l’un des cinq types d’établissements suivants : • Les ministères (84 entretiens) • Les services déconcentrés de l'Etat (161 entretiens) • Les collectivités territoriales (91 entretiens) • Les établissements de santé (87 entretiens) • Les organismes sociaux (78 entretiens) Modalités de réalisation Les interviews ont eu lieu par téléphone sur le lieu de travail des personnes interrogées du 18 au 25 novembre 2009. tout comme sa capacité à obtenir des résultats tangibles (26%). parmi d’autres. On peut s’étonner du fait que seuls 14% des personnes interrogées citent en premier les résultats comme qualité attendue. permet d’établir une vision globale des compétences managériales. Figure 1. soit l’atteinte des résultats reste subsidiaire par rapport à la façon d’y parvenir (cf. Selon vous. un bon manager public se reconnaît avant tout à sa personnalité. le bon manager public doit en priorité disposer d’un savoir-faire dans l’action . Février 2010 3 4 Savoir-faire dans l'action Compétences techniques Source : IFOP. 42 35 30 26 25 16 13 11 3 de quelles qualités un manager doit-il faire preuve en priorité ? Capacité de négociation Pédagogie Ecoute Esprit d'innovation Conviction Expertise technique Charisme Selon vous. quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers publics que vous connaissez ? Enthousiasme Abnégation Le manager public se distingue par ses compétences et ses qualités du manager exerçant dans le secteur privé. mais la culture de résultats n’apparaît pas comme particulièrement développée chez les managers publics (elle fait défaut pour 37%). Figure 2). par rapport aux managers privés. les agents du secteur public ont le sentiment que leurs managers ont davantage développé leur sens de l’écoute de l’usager (53%) et la maîtrise d’un environnement complexe (47%). Il doit par ailleurs faire preuve de qualités relationnelles développées telles que la pédagogie (35%) et le sens de l’écoute (30%). Très peu de personnes interrogées soulignent. les personnes interrogées attendent également de leurs managers qu’ils soient attentifs : 11% (+6 points) comptent sur A l’inverse. par rapport au secteur privé. par rapport au secteur privé. à l’inverse. dans ce contexte. Ce point souligne le besoin de développer dans le secteur public le « droit à l’erreur ». pour mener à bien un projet de modernisation. fait preuve de charisme (13%) et se montre enthousiaste (11%). capable de définir et d’orienter leur mission de service public . L’audace apparaît. Selon vous. il met à profit son expertise technique (16%). Dans une proportion moindre. Dans une moindre mesure. le manager efficace démontre avant tout une grande capacité de négociation (42%). Figure 3) Les autres qualités énoncées ne ressortent pas aussi distinctement comme étant davantage l’apanage d’un secteur ou de l’autre. 20% (-8 points) qu’ils sachent concevoir et adapter une stratégie . En comparaison avec ce secteur. Pour réaliser la mise en place d’un projet. Les attentes des agents du secteur public concernant les qualités qu’ils apprécient chez leurs managers ont peu évolué par rapport à l’enquête réalisée l’année dernière : 49% des sondés (+2 points par rapport à 2008) attendent avant tout de leurs managers qu’ils jouent un rôle de meneur d’hommes. corrolaire de la prise de risques : la culture de l’erreur doit ainsi supplanter la culture de la faute. Selon vous. Février 2010 L’attente d’un manager public qui sache concilier compétences relationnelles et sens du leadership se confirme dans le classement des qualités spécifiquement requises pour mener à bien un projet de modernisation. Figure 3. de quelles qualités un manager doit-il faire preuve en priorité ? Selon vous. comme la principale qualité qui leur fait défaut : 60% des personnes interrogées estiment que. pour mener à bien un projet de modernisation. Il se montre également innovant (26%) et convaincant auprès de ses partenaires (25%). quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers publics que vous connaissez ? A l'inverse. les managers publics n’osent pas prendre de risques. la nécessité d’abnégation de la part du manager (3%) (cf. Février 2010 Les qualités développées Etre à l'écoute des usagers Maîtriser un environnement complexe Donner du sens à son projet Prendre en compte le coût et évaluer les résultats Savoir anticiper Innover Oser prendre des risques Aucune qualité particulière (réponse non suggérée) Pour rythmer avec succès la mise en rythmer avec succès la mise en Pour Qu’attendez-vous en priorité de votre hiérarchie ? en priorité de votre hiérarchie ? son projet. (cf. quelles qualités font défaut aux managers publics que vous connaissez ? Les qualités faisant défaut 15 13 11 37 31 24 60 2 Les qualités faisant défaut Les qualités Les qualités développées faisant défaut Les qualités développées 53 47 38 28 20 7 3 1 Source : IFOP. 12% (+4 points) qu’ils prennent les décisions.La modernisation de l'Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents on vous. que fait en priorité de son projet. quelle est la compétence clé qui fait un bon manager public ? Figure 2. que fait en priorité Qu’attendez-vous œuvre de œuvre le bon manager public ? le bon manager public ? 11 . quelles qualités font défaut aux managers publics que vous connaissez Source : IFOP. Que fait en priorité le bon manager public ? projet prend du retard. tout comme la modification de l’équipe en charge. le bon manager public doit savoir jongler entre les périodes d’accalmie et les périodes de tension. Les clés de succès d’un projet Pour mener à bien un projet. provoquer une plus forte mobiliIl sait reporter dans le temps sation de son équipe constitue le meilleur moyen de les tâches non prioritaires rattraper un retard dans la mise en œuvre d’un projet. 36% qu’il doit savoir reporter dans le temps les tâches non prioritaires. lorsqu’un projet prend du retard. Figure 4. Le projet prend du retard. n’apparaissent pas. La régularité du travail tout au long du projet et l’implication exclusive dans ce projet. Figure 6). comme les méthodes les plus efficaces pour mener à bien un projet (cf. Que fait? en priorité le bon manager public Le projet arrive à sa n. Le recours à un soutien Il se consacre exclusivement politique pour lever le blocage est également très peu à son projet sans limite de temps envisageable (10%).Les qualités faisant défaut Les qualités développées Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Les qualités faisant défaut Les qualités développées leur capacité à écouter et à communiquer et 8% sur leur capacité à maîtriser l’environnement et les enjeux politiques (+1 point) (cf. de manière Il sait jongler entre les périodes autonome. les agents du secteur public attendent avant tout de leurs managers qu’ils fassent preuve d’une grande adaptabilité : 42% estiment que pour rythmer avec succès la mise en œuvre d’un projet. sans limite de temps. les projets de modernisation de l’Etat doivent en priorité . aux yeux des fonctionnaires. le bon manager public sait. que ce soit par une augmentation des effectifs (2%) ou par un renouvellement partiel de l’équipe (1%)(cf. rééquilibrer sa stratégie sans sacrifier ni son d'accalmie et les périodes de projet ni son équipe. Sacrifier une partie du projet en revoyant son périmètre Il conserve un rythme régulier tout au long du projet afin de tenir le calendrier n’est une solution que pour 28% des personnes interrogées. que fait en priori le bon manager public ? 2009 Rappel 2008 Source : IFOP. Février 2010 Que fait en priorité un bon manager public pour valoriser ses équipes ? Selon vous. que fait en priorité le bon manager public ? 42 36 18 4 Source : IFOP. Pour rythmer avec succès la mise en œuvre de son projet... Figure 4). Février 2010 Le Figure 6. Pour la majorité des personnes tension interrogées (59%). Figure 5. A quoi le manager public se réfère-t-il avant tout pour attester de sa réussite ? Il provoque une plus forte mobilisation de son équipe Il revoit le périmètre du projet pour tenir le calendrier Il recherche un soutien politique pour lever le blocage Il revoit les effectifs à la hausse Il renouvelle partiellement l'équipe pour apporter du sang neuf 59 28 10 2 1 Source : IFOP. Qu'attendez-vous en priorité de votre hiérarchie ? Qu’attendez-vous en priorité de votre hiérarchie ? Fixer des objectifs clairs Savoir concevoir et adapter une stratégie Prendre les décisions Ecouter et communiquer Maîtriser l'environnement et les enjeux politiques Savoir gérer les NP 3 situations de crise 5 8 9 12 8 11 20 28 49 47 Pour rythmer avec succès la mise en œuvre de son projet. Février 2010 Qu’attendez-vous en priorité de votre hiérarchie ? Selon les personnes sondées. ? 12 . Figure 5). que fait en priorité le bon managerrythmer?avec succès la mise en Pour public œuvre de son projet. Que fait Figure 7.. de sa réussite ? en priorité le bon manager public ? se réfère-t-il avant tout pour attester de sa réussite ? Le projet a été accueilli favorablement par les usagers. mettre en valeur les collaborateurs les plus performants à travers une rétribution lors de leurs évaluations convainc seulement 11% des sondés (cf. Pour 15% des personnes interrogées. les utilisateurs finaux Le changement est visible 25 4 64 Les délais ont été tenus Le projet n'a pas été l'occasion de conflit social 4 Les moyens alloués initialement ont été suffisants 3 Source : IFOP. somme toute restreint. Février 2010 Dans le secteur public. La vision de la meilleure manière de valoriser les équipes apparaît très hétérogène auprès de la population interrogée. ? Il responsabilise les collaborateurs les plus méritants 28 Il aide ses collaborateurs dans leur parcours professionnel 26 Il remercie systématiquement du travail accompli Il propose aux collaborateurs de communiquer eux-mêmes les succès 20 15 Il rétribue les plus performants dans les évaluations 11 Source : IFOP. tandis que 20% considèrent qu’en premier lieu. Ce pourcentage. Le projet arrive à sa fin.La modernisation de l'Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents Le projet prend du retard. Pour 25% des personnes interrogées. lorsqu’un projet arrive à sa fin. seuls 4% des sondés s’en remettent au respect des délais. Que fait en priorité le bon manager public ? Le projet arrive à sa n. les projets de modernisatio doivent en priorité . Février 2010 Figure 8. ? Que fait en priorité un bon manager public Selon vous.. pose une question : le changement visible. Figure 8). les projets devaloriser ses équipes ? doivent en priorité . A quoi le manager public se réfère-t-il avant tout pour attesterA quoi le manager public Le projet arrive à sa n. le manager doit systématiquement remercier du travail accompli. Enfin.. la valorisation des équipes passe par une délégation de la communication sur les succès. le bon manager se réfère avant tout à son accueil par les usagers (64%) pour attester sa réussite. 13 . est-ce alors celui qui se mesure (qui se quantifie objectivement) ou celui que l’on perçoit ? (cf. le succès se reconnaît principalement à un changement visible. 26% jugent qu’il s’agit principalement de les aider dans leur parcours professionnel.. A quoi se réfère-t-il avant tout pour at Le projet prend du retard. à l’absence de conflit social ou au respect des moyens initialement alloués (3%). Figure 7) L’importance accordée aux autres propositions s’établit à des niveaux tout à fait négligeables : pour se rendre compte de la réussite d’un projet. 28% des cadres publics estiment qu’il faut avant tout responsabiliser les collaborateurs les plus méritants. Que fait en priorité un bon manager public pour valoriser ses équipes ? Que fait en priorité un bon manager public pour valoriser ses équipes ? pour modernisation de l’Etat Selon vous. 52% estiment que les collectivités territoriales doivent initier des projets de réformes pouvant constituer des références en matière de modernisation de la gestion publique. il doit avoir pour principal objectif d’améliorer le service rendu aux usagers et d’éviter les gaspillages (52%). ? Améliorer le service rendu aux usagers et éviter les gaspillages 34 42 9 11 52 45 Etre évalués : l'Etat doit mesurer l'efficacité de ses actions Mieux gérer les ressources financières de l'Etat 5 Prendre pour modèle les meilleures pratiques issues des fonctions publiques étrangères NP Prendre pour modèle les meilleures pratiques issues NP du secteur privé 2 Base : question posée uniquement aux agents travaillant au sein des ministères et des services déconcentrés de l'Etat. le rôle d’adaptation ne correspond que très peu à ces organismes : seuls 12% des agents interrogés jugent qu’ils doivent se contenter d’interpréter puis d’appliquer au niveau local des priorités définies au niveau national (cf. Enfin.Le projet prend du retard. quel est le principal levier d’action permettant de moderniser le fonctionnement actuel des organismes sociaux ? . ? les projets de modernisation de l’Etat Que fait en priorité de l'Etat doivent Selon vous. quel rôle principal les collectivités territoriales doivent-elles jouer dans le process de modernisation de la gestion doivent-elles jouer dans le processus de modernisation publique ? de la gestion publique ? Selon vous. Selon vous.. pour valoriser ses équipes ? doivent en priorité .. Figure 10). Selon vous. soit 49% de l'échantillon 2009 Rappel 2008 Source : IFOP.. soit 18% de l'échantillon Source : IFOP. Figure 9). quel rôle principal les collectivités territoriales Figure 10. Enfin. A quoi le manager public se réfère-t-il avant tout pour attester de sa réussite ? Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Figure 9. Février 2010 La vision de la modernisation par segment Aux yeux des agents travaillant dans des ministères et des services déconcentrés de l’Etat. Il leur paraît également capital de mettre en place un système d’évaluation afin que l’Etat puisse mesurer l’efficacité de ses actions (34%). doivent prioritairement représenter le corps électoral en mettant en œuvre les projets attendus. 16% leur attribuent un rôle de pilote : elles doivent constituer des entités test pour la mise en œuvre de réformes destinées à être étendues. dont la position dépend avant tout des électeurs. lorsqu’un projet de modernisation est entrepris. Dans les collectivités territoriales. Selon vous. 20% jugent que les collectivités. seulement 5% des personnes sondées considèrent qu’il est important que les projets prennent pour modèles les meilleures pratiques issues des fonctions publiques étrangères (cf. les agents se représentent majoritairement leur entité comme un précurseur et un incubateur de projets. Que fait en priorité le bon manager public ? Le projet arrive à sa n. les projets de modernisation un bon manager public en priorité.. quel est le principal chang à conduire pour moderniser le fonctio Un rôle d'innovation : elles doivent initier des projets de réformes pouvant constituer des références en matière de modernisation Un rôle de représentation des électeurs : elles mettent en œuvre les projets attendus par le corps électoral Un rôle de pilote : elles doivent constituer des entités test pour la mise en œuvre de réformes destinées à être étendues 20 52 16 Base : question posée uniquement aux agents travaillant au sein des collectivités territoriales. 9% des personnes interrogées mettent en exergue la nécessité de mieux gérer les ressources financières de l’Etat. Février 2010 Un rôle d'adaptation : elles doivent interpréter puis appliquer au niveau local des priorités définies au niveau national 12 14 Selon vous. quel est le principal changement à les collectivités territoriales doivent-elles jouer dans le processus de modernisation de la gestion publique ? à conduire pour moderniser le fonctionnement actuel des établissements de santé ? Mieux articuler les relations entre les différents acteurs de la chaîne du soin Selon vous. Février 2010 La cohésion et la solidité de la chaîne de soins sont incontestablement des enjeux essentiels dans le milieu hospitalier : pour moderniser le fonctionnement de leurs entités. 18% des agents concernés estiment qu’une territorialisation des politiques de santé doit être envisagée comme une priorité afin de permettre l’égal accès aux soins au meilleur coût. quel est permettant de moderniser le fonctionnement actuel des organismes sociaux ? Selon vous. quel est le principal changement à conduire pour moderniser le fonctionnement actuel des établissements de santé ? Territorialiser les politiques de santé afin de permettre l'égal accès aux soins au meilleur coût 18 26 15 24 10 12 Base : question posée uniquement aux agents travaillant au sein d'établissements de santé. soit 17% de l'échantillon Exploiter davantage les complémentarités avec d'autres structures. quel est le principal changement Selon fonctionnement actuel des établissements de santé ? Figure 11. pour l'ensemble des branches de la sécurité sociale » 2 En décembre 2008. 24% évoquent la mise en place d’outils de pilotage plus performants et 13% le regroupement voire la fusion des structures. 57% des agents exerçant dans des établissements de santé considèrent que le principal changement à conduire serait une meilleure articulation des relations entre les différents acteurs de la chaîne de soins. quel rôle principal les collectivités territoriales doivent-elles jouer dans le processus de modernisation de la gestion publique ? 57 37 Selon vous. quel est le principal levier d’action permettant de moderniser le fonctionnement actuel des organismes sociaux ? L'amélioration des structures de gouvernance 32 56 31 4 24 15 13 22 Base : question posée uniquement aux agents travaillant au sein d'organismes sociaux.(cf. Enfin. quel rôle principal conduire pour moderniser le vous. Selon vous. notamment privées. Selon vous. les agents y travaillant soulignent principalement un changement sur deux fronts : l’amélioration des structures de gouvernance en place (32%) et l’amélioration du service aux usagers à travers le développement de « guichets uniques » (31%). Une proportion équivalente (15%) juge qu’il faudrait plutôt exploiter davantage les complémentarités avec d’autres structures. Février 2010 Figure 12. l'intitulé était : « La mise en place d'outils de contrôle plus performants » Source : IFOP. Sur ce dossier délicat de la modernisation du système de santé. pour l'ensemble des branches de la sécurité sociale 2009 Rappel 2008 1 En décembre 2008. Afin de moderniser le fonctionnement actuel des organismes sociaux. Figure 12) ■ 15 . quel est le principal levier d'action permettant de moderniser le le principal levier d’action actuel des organismes sociaux ? fonctionnement Selon vous. soit 16% de l'échantillon Améliorer le service aux usagers en développant les « guichets uniques »1 La mise en place d'outils de pilotage plus performants2 La généralisation de points d'accueil uniques. l'intitulé était : « La généralisation de points d'accueil uniques. seuls 10% mettent en cause la structure actuelle de gouvernance des établissements de santé en préconisant son amélioration (cf.La modernisation de l'Etat en quelques chiffres : attentes et vision de ses agents Selon vous. Figure 11). notamment privées Améliorer les structures de gouvernance des établissements de santé 2009 Rappel 2008 Source : IFOP. à l’adaptation des procédures et des systèmes en place aux évolutions sociales. un rien sommaire peut-être. Les projets ne sauraient. à la consécration de celle-ci. culturelles. et constituent aujourd’hui l’une des clés d’approche les plus pertinentes de l’évaluation du manager. etc. les résultats pourtant. ce dont témoignent les initiatives retenues dans le cadre du Prix du « Manager Public de l’année ». la réalisation des objectifs fixés contribue. que l’on serait volontiers tenté d’opposer à l’idée souvent admise que le secteur public entretient une distance plus que polie avec la culture du résultat. à l’amélioration de la relation avec le client ou l’usager.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint LES CINq COMPéTENCES CLéS EN REGARD DES ExPéRIENCES DES MANAGERS RENCONTRéS Réaliser « Les chiffres ne trompent pas » : adage commun. corrélés aux moyens déployés. visant à la modernisation de l’Etat. très largement. Pourtant. technologiques. Indicateurs objectifs du succès d’un projet. seuls 16 . sans objectifs fixés d’emblée. en effet. Des succès en quête de visibilité La mise en œuvre de projets au sein du secteur public est souvent récompensée par de véritables succès. Si la quête de résultats participe ainsi à la définition du sens d’une démarche. donnent une image à la fois quantitative et qualitative de l’avancement des entreprises menées et de leur aboutissement. quant à elle. se concevoir à fonds perdu. pour ainsi dire. sondage : « Le manager public de l’année. 2ème édition ») managers rencontrés : que l’on songe. consacrant davantage les qualités permettant d’atteindre ces résultats aux résultats eux-mêmes. photographies de lésions) contribuant. ce sont encore les centaines de patients pris. quelle est la compétence clé qui fait un bon manager public ? ». parmi tant d’autres.Croisement de perspectives 14% des personnes interrogées font de la capacité à « obtenir des résultats tangibles » la compétence clé du bon manager public1. qui sillonnent désormais le Haut-Pays et Moyen-Pays des Alpes-Maritimes. Ces résultats. par là même. la transformation d’idées en réalités concrètes . et c’est en s’appuyant sur eux. de la sorte. spirométrie. équipés de e-valises du Conseil général permettant d’effectuer et de transmettre dans les centres experts de Nice par clé 3G les examens médicaux (électrocardiogramme. Les résultats manifestent. qui peuvent. en charge dans le cadre du parcours de soin innovant. à ces médecins. parfois manquer de visibilité. à contenir la désertification médicale en milieu rural. désormais. chaque année. que nous sommes en droit de saluer les succès obtenus par la plupart des 1 A la question : « Selon vous. permis par le Réseau de Promotion de Santé Mentale (mis en place par le Professeur Hardy-Baylé). 14% des personnes sondées ont répondu : « Obtenir des résultats tangibles » (Source : IFOP. ce sont encore les 120 démarches en ligne pour les particu- 17 . émulation et enthousiasme. en expérimentation sur trois départements. s’est faite. de la qualité du service rendu une « priorité ». et finalement les mettre en valeur. qui répondait à une véritable obligation de résultats. en optimiser le management. par Carole Balacé. est le plus souvent conçue dans un souci de faire progresser la relation avec le client ou l’usager. 64% des personnes sondées ont répondu : « Le projet a été accueilli favorablement par les usagers. 66% obtiennent à l'issue de la formation un CDI dans un délai de 6 mois. oserait-on ajouter. Sur les 425 jeunes suivant chaque année le cursus proposé en LanguedocRoussillon (525 d'ici fin 2010). de faire. l’objectif visé qui conditionne le sens d’un projet. La volonté de satisfaire aux exigences d’utilité publique. projet pour lequel l’évaluation de la performance. créée par Igor Dupin. en partie. ouvert un dossier à la Maison Départementale des Personnes Handicapées des Ardennes. L’amélioration de la relation usagers : objectif privilégié des initiatives publiques La fin. Pour 64% des personnes sondées. qu’il conviendrait de présenter pour l’essentiel des projets retenus : ils répondent simplement à la volonté de quantifier et de qualifier des initiatives pour mieux les piloter. en effet. qui ont d’ores et déjà fait des adeptes. dans la même région. que c’en sont déjà deux autres qui s’apprêtent. à peine sept écoles de la seconde chance ont-elles été créées en Languedoc-Roussillon depuis octobre 2006. par le biais d’indicateurs. 2ème édition ») 18 . et réciproquement. et tout récemment. les utilisateurs finaux » (Source : IFOP. Point d’indécence ni de fierté déplacée dans ces résultats. dictées par le souci de moderniser l’Etat. Ce fut également le cas lors de la création de la MDPH des Ardennes. où la volonté d'Igor Dupin d'associer des usagers représentant tous les types de handicap aux différentes phases du projet a été l'un des moteurs méthodologiques essentiels. En somme. sous l’impulsion de Claude Cougnenc. qui intégraient comme donnée centrale les délais et qui permettaient d’ajuster le rythme et les priorités des démarches aux exigences élevées. et qui vont bénéficier d'un « guichet unique » pour trouver l'accueil et l'information nécessaires afin de formaliser leurs demandes ou celles de leurs familles. est ainsi l’un des points qui rassemble la quasi intégralité des projets retenus et qui détermine les stratégies de pilotage privilégiées (organisation des projets en sous-projets. modalités de délégation. A quoi le manager public se réfère-t-il avant tout pour attester de sa réussit ? ».Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint liers grâce à l’outil GAIA. les utilisateurs finaux »1. 1 A la question : « Le projet arrive à sa fin. des expériences antérieures et se trouvent stimulés par les avancées de chacun. sondage : « Le manager public de l’année. à ouvrir leurs portes pour accueillir des jeunes déscolarisés et que des projets similaires prennent forme dans d’autres régions. qu’importe son nom. dans le secteur public comme dans le secteur privé – d’une certaine façon –. l'ouverture nationale de ce service aux entreprises pour leurs demandes de remboursement de crédit de TVA Européen. par exemple) et l’identification d’indicateurs de suivi pertinents. Essaimage réussi également pour les e-valises médicalisées. Les vertus du succès Dans une logique vertueuse la réussite appelle le succès. volonté d’agir et d’entreprendre se nourrissent. dès avril 2009. Ainsi. Ce fut notamment le cas lors du développement. de la Gestion des Affaires Informatisées de l’Accueil. le premier critère qui atteste la réussite d’un projet est que le « projet ait été favorablement accueilli par les usagers. Ce sont encore les 22 000 ardennais qui avaient. dont Carole Balacé a encadré le développement. comme l’affirme Loïc Ricour (Directeur du Pôle Santé Sécurité des soins du Médiateur de la République). coordonner au mieux la participation de toutes les parties prenantes pour parvenir au meilleur maillage territorial sans négliger le moindre échange constructif et faire du pilotage par les délais une nécessité pour susciter l’émulation de tous. et qui leur a permis de préciser leur façon d’appréhender le management dans le secteur public. une équipe de 6 opérationnels dévolus à cette entreprise. et de toutes les entreprises menées le tremplin d’aventures à venir. à réduire les délais de traitement et à améliorer la pratique des audiences des mises en état). au premier octobre 2009. Il va sans dire que l’expérience juridique de ces deux magistrats. un outil indispensable à l’exercice de leur activité. Le recours à des outils de management appropriés (micro et macro-calendriers. devenu depuis lors. tableaux de bord.000 avocats (hors Paris2) utilisant E-Barreau – soit plus de la moitié des avocats plaidants –. Directeur de projet nouvelles technologies au ministère de la Justice. et Thierry Lescouarc’h. qui se chiffre en millions d’euros. malgré l’absence d’autorité hiérarchique les unissant aux chefs de Cour. la mise en place d’une pédagogie de projet. plus de 4. un projet éligible à la procédure Pilot A lancée par la Commission européenne et une réforme qui s’étend des procédures devant les TGI à celles effectuées devant les Cours d’appel. expert et gestionnaire. organiser rigoureusement la gestion de ce projet SI d’envergure en faisant en sorte d’assurer coûte que coûte la continuité du service public. sans l’adhésion desquels aucun projet ne pouvait prendre forme. pour nombre d’inscrits au Barreau. le bon manager public s’affirme alors comme étant celui qui « sait faire de chaque difficulté une nouvelle opportunité ». Chef du département de l’appui aux juridictions). et leur connaissance experte des attentes des acteurs du service public de la justice ont constitué des leviers particulièrement efficaces pour le pilotage stratégique du projet comme pour son management opérationnel et ses implications de terrain. C’est alors un véritable tour de force que sont parvenus à réaliser Luc Ferrand et Thierry Lescouarc’h. Thierry Lescouarc’h pénaliste. et. qui. deux chefs de file (Luc Ferrand. des résultats qui déjà parlent d’eux-mêmes : 132 conventions locales signées entre les TGI et les barreaux. ■ 19 . quelques convictions fortes ont alors guidé la démarche de ces chefs de projet pour répondre aux impératifs de résultats qui leur étaient fixés et à une volonté profonde de remettre le juge dans son véritable rôle : œuvrer avec progressivité et s’engager d’abord sur une base consensualiste 2 Au 1er octobre 2009. comitologie et instances de coordination). avant d’entrer dans une phase obligatoire.Croisement de perspectives Réaliser Belle histoire Le projet « E. environ 5 000 demandes d’inscriptions à E-barreau auraient été adressées au Barreau de Paris. Luc Ferrand étant civiliste de formation. la création de relations de confiance avec leurs partenaires se sont ainsi construits à partir d’un savoir-faire qu’ils ont sans cesse consolidé au fil de leur carrière.Barreau » par le Ministère de la Justice Partons des chiffres : un projet lancé en 2007 (un portail Intranet destiné à optimiser la gestion des procédures civiles. Meneur d’hommes. ont réussi à développer un portail électronique novateur. avec la volonté de répondre à une attente exprimée à un instant donné. Piloter un projet. en lien avec la DGAFP. cette tension. D’ailleurs. la conçoive ainsi. et à en assurer la pérennité. par là même. les évolutions sociétales. de prendre le contrepied de l’approche institutionnelle tradi- 20 . En outre. point d’orgue de l’innovation ? Etre visionnaire. une telle démarche. seuls. mais aussi. les contraintes temporelles liées à la Révision Générale des Politiques Publiques et le pilotage nécessaire des mobilités compte-tenu du déclin de certains métiers et du développement de nouveaux besoins ont dû être gérés conjointement afin d’assurer une mise en œuvre efficace du projet. l’anticipation. Plus précisément. mais aussi (peut-être surtout) avec la nécessité d’anticiper.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Piloter L’intensification de la modernisation du secteur public entraîne une diversification et une multiplication des entreprises à réaliser. qui peut elle-même être tributaire de solutions techniques et technologiques. encore. C’est la même préoccupation qui. entre le présent d’un projet et son devenir. d’abord.000 habitants. ou d’adopter une stratégie énergique et audacieuse pour être plus compétitif et performant. C’est ce que révèle la vision moderne et volontariste qui sous-tend le projet de plateforme de mobilité RH porté par Eric Fritsch.fr. qualité propre au manager visionnaire. quant à lui. puis un centre de formation au télétravail en plein cœur du pays de Murat. et ce en particulier. L’élaboration de tout projet se fait. l’élaboration de leur activité future. quand ces derniers recourent à des technologies nouvelles. que les managers avisés. qui s’attache à articuler le présent de la conception d’un projet avec sa mise en situation future.Service-public. puis des techniques et de l'ergonomie des jeux vidéos pour faciliter le travail des professionnels de santé. Faire preuve de leadership et choisir un point de perspective qui excède ce que chacun peut percevoir sont alors les clés d’une conduite dynamique de projets. la modernisation de l’Etat ne pouvant se faire qu'en proposant à ses agents un accompagnement. selon la stratégie du « proof of concepts » (ou démonstration de faisabilité). en gérant avec une perspicacité visionnaire. qui supposent méthode et vision stratégique. Arnaud Beaufort a choisi. et ce. articuler un projet dans le temps. c’est alors en définir l’horizon à partir duquel s’échelonnent les étapes à suivre pour l’atteindre et s’imaginent les paliers suivants que l’on n’osait a priori fixer. Approche expérimentale permettant de perfectionner les possibilités fonctionnelles d’un outil ou d’un système afin d’en asseoir la viabilité dans la durée. plus globalement. c’est savoir anticiper et s'adapter sans cesse. susceptibles d’exiger du temps pour être conçues. En identifiant des passerelles interministérielles. c’est l’ajustement concerté des ressources humaines aux besoins des différentes administrations et. certes les besoins de chacun. Enrichir l’offre publique. les problématiques humaines sont parmi celles qui ont le plus interpellé les chefs de projet rencontrés. tous les managers rencontrés n’ont eu de cesse de replacer dans une perspective temporelle leur entreprise. a cherché à garantir l’attractivité de ce bassin de vie de 6. les moyens de le dépasser . dans le pays du Murat. par exemple. Pilotage et contrainte temporelle : entre tension et émulation Le facteur « temps » conditionne la conception et la mise en œuvre de tout projet. être pertinent de les expérimenter préalablement. C’est tout à la fois concevoir un terme et. à une autre échelle. assure d’une gestion à la fois raisonnée et audacieuse du risque. d’ailleurs. c’est. tout comme Luc Ferrand et Didier Leschi. à même de permettre le redéploiement des effectifs en tenant compte des compétences et de l'acceptabilité pour les agents. qui ont mis en place une stratégie d’élargissement graduel de l’offre de services proposés dans les bornes interactives qu’ils ont établies pour le ministère de la Justice. ainsi que l’a fait Gilles Lassarre sur le projet Mon. Il peut. c'est également être capable d'innover et de se différencier avec de nouvelles offres : qu’il s’agisse d’élargir le panel des offres publiques d’ores et déjà proposées. c’est ce qu’a choisi de faire Bernard Delcros. dans un souci de proactivité constant. parviennent à concevoir. dans la région NordPas-de-Calais. qui est en jeu. favorise la réduction du décalage entre l’émergence d’un besoin et sa satisfaction. aptitudes de coordination et d’adaptation : autant de compétences indispensables au pilotage de projet. envisagé à moyen et long termes. La progressivité serait-elle alors garante d’une innovation visionnaire ? Il est probable que Philippe Castets. complexe autant que stimulante. lorsqu’il a décidé de promouvoir le télétravail comme moyen alternatif pour lutter contre la désertification de ce bassin rural. à plusieurs égards. pionnier de l’intégration des technologies de l’internet. qui en créant une Maison des services. a déterminé l’initiative de Bernard Delcros. A ce propos. La différenciation. publique et privée.Croisement de perspectives tionnelle : en présentant son projet comme le « dailymotion du livre patrimonial ». constitue une étape essentielle dans l'amélioration de l'accueil des usagers. destiné à améliorer l’efficacité et l’efficience de l’administration fiscale. sans pour autant négliger la dimension humaine propre à toute activité de management. de comprendre les difficultés et de prendre en compte les suggestions . C’est en pilotant de la sorte la mise en œuvre de GAIA que Carole Balacé a ainsi accompli la prouesse de faire réaliser huit paliers de l’outil au cours de la seule année 2009 et qu’elle est parvenue à atteindre. par exemple). en faisant preuve de souplesse et d’adaptabilité dans la gestion de ce projet SI. au bout du compte. La bibliothèque numérique. qui ne se conçoit plus scindé entre deux sphères. cet outil novateur consolide sur le terrain la réforme de la Direction des Finances Publiques (DGFIP). auquel il a dû se livrer. il n’a fait aucun mystère sur la compétition internationale dans laquelle il se lançait. à laquelle on doit être capable d’offrir de nouveaux challenges. Grâce à Gaia guichet. la direction de programme et la Mission relations usagers. coopératif et expert. par l’établissement de partenariats qui rendent possible la mutualisation des investissements décidés. il est aussi créatif. en facilitant la relation entre cette dernière et le contribuable. se trouve Carole Balacé. Confiance et consensus deviennent. pour être mieux capable de se mettre à leur place. imperméables. c’est alors pour elle. dans le temps imparti. Il est également impératif de soutenir les orientations de la réforme en partenariat avec la Mission relations usagers. détermine son positionnement dans un espace concurrentiel. pour convaincre du bienfondé de son entreprise. de suivre et de coordonner le projet en ayant toujours en tête les résultats à atteindre et les délais à respecter. comités réguliers. qu’il s’attache à concevoir. le service d'accueil et le service gestionnaire peuvent suivre différentes étapes du traitement de ces démarches. c’est innover quand il le faut (en décidant de privilégier un pilotage par les délais. tous les objectifs fixés. Corollaire de cette démarche : l’exercice didactique passionnant. dès lors. mais être aussi attentif aux usagers. A la mise en œuvre et au pilotage de ce projet. véritable responsable opérationnelle de GAIA. deux réalisations phares : • Gaia guichet. s’est efforcée de piloter. etc. alors. outil informatique de l'accueil fiscal de proximité : illustration concrète de la fusion des services des finances publiques sur l'ensemble du territoire • l'ouverture de démarches en ligne1 emblématique pour les entreprises dans un cadre réglementaire Européen. Cette attention doit. Concrètement. être double : il faut être à l’écoute de son équipe. ■ 1 Demande remboursement de crédit de TVA européen et d'ajustement de prorata de déduction 21 . tout à la fois avoir une vision claire de l’objectif à atteindre – indépendamment des fluctuations de court terme qu’il faut savoir gérer – et recourir aux outils de gestion appropriés (plannings. Il permet à tout service d'accueil d'assurer la réception des démarches courantes des usagers et de les transmettre au service gestionnaire compétent. construction d’outils d’évaluation et de suivi. Piloter Belle histoire Le projet « La Gestion des Affaires Informatisées de l’Administration (GAIA) » par la DGFIP La mise en place de l’outil GAIA. deux des maîtres-mots d’un manager appréhendé dans ces multiples facettes : gestionnaire et communicant. Carole Balacé. en facilitant la mise en place de l'accueil fiscal de proximité.) . ne saurait être un pis-aller des offres privées qui lui font face : la décision qu’il a prise de donner à ce service numérique une véritable valeur ajoutée. de connaître leurs besoins et de les repenser afin d’en gérer la complexité. concentrée dans le temps et sujette à de nombreuses évolutions qu’il lui a fallu – et qu’il lui faut encore – en permanence intégrer. Piloter efficacement un projet. Avec un positionnement intermédiaire entre l’équipe projet. qui a très vite pris la mesure de cette entreprise. pour proposer. tout en restant sans cesse attentif au contexte dans lequel le projet prend forme. La « valorisation des sachants » a ainsi été l’un des fers de lance de la démarche d’Arnaud Beaufort dans son entreprise de modernisation de la BNF. du sens que l’on donne à ce que l’on fait pour soi et pour les autres. justesse. en plus – d’être capable de mener des projets. ce sont plutôt l’épanouissement et la motivation de chacun qui doivent être les catalyseurs d’une œuvre collective. c’est le rapport de l’individu au collectif qui est en jeu. Etre un bon manager doit alors être une affaire de justesse : justesse des ambitions définies et des équipes constituées pour les mener à bien. qui ne sont évidemment pas incompatibles : ou bien faire du consensus le medium plébiscité pour la prise de décision. tandis que. mais également à en distinguer les singularités pour mieux les prendre en compte. des hommes et des femmes. choisi. 35% des personnes sondées ont répondu : « Disposer de qualités humaines et relationnelles ». Cette exigence. ou par Luc Ferrand et Thierry Lescouarc’h pour E-barreau. pour 35% des personnes interrogées. 2ème édition ») . Ce devoir d’explicitation est. ou bien choisir le challenge comme le levier permettant l’aboutissement d’une équipe et de ses entreprises. a fait de la concertation et de l’intégration des initiatives de chacun les socles méthodologiques de sa gestion de projet. Seuls. convaincre les autres de la pertinence de leur démarche et de la légitimité d’être suivis dans celleci. selon eux. par exemple. quelle est la compétence clé qui fait un bon manager ? ». à l’écoute des aspirations de chacun. pour mener à bien un projet de modernisation.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint être Un manager. doit savoir gérer des hommes. c’est ainsi. Dans les deux cas. auprès des collaborateurs rassemblés autour de cette entreprise. 2ème édition ») 22 En promouvant le consensus. mus par une véritable connaissance humaine autant que par l’envie de fédérer des énergies et d’agréger des compétences. sondage : « Le manager public de l’année. des mots choisis pour convaincre et motiver . de quelles qualités un manager doit-il faire preuve en priorité ? ». Pour ce faire. lorsqu’il s’agit de dynamiser un projet dans la durée. « disposer de qualités humaines et relationnelles » serait la compétence clé du bon manager public. avant toute chose. destinataires finaux du projet mené (qu’il s’agisse d’un projet interne à l’administration ou d’un projet ciblant le grand public). 1 A la question : « Selon vous. en fonction des spécificités de son équipe. peuvent tirer le meilleur de volontés si disparates. 35% des personnes sondées ont répondu : « De pédaogie ». sondage : « Le manager public de l’année. tout en prenant le temps de valoriser les expériences et les qualités de chacun. dont deux principales. ainsi. d’autre part. capable d’être des plus récalcitrantes comme de révéler d’étonnantes vertus. d’une part. et. dans une logique d’enrichissement et de respect réciproques. 42% : « D’une capacité de négociation » (Source : IFOP. En somme. le manager pose d’emblée la cohésion globale et la volonté de mettre en œuvre un savoir-être collectif comme objectif premier de sa démarche. 30% : « être un ‘leader’ et un visionnaire » (Source : IFOP. Motivation et écoute : les leviers privilégiés du management Les résultats du sondage mettent l’accent sur la complémentarité des facultés qui doivent être le propre d’un manager public : en effet. en concevant le plan de déplacement administration du CHU de Bordeaux. quand Virginie Valentin. juste devant le fait d’« être un leader et un visionnaire »1. plusieurs possibilités s’offrent au manager. enfin. C’est d’autant plus vrai lorsqu’un projet exige des compétences hétérogènes et la mise en commun d’expériences variées. matière première aux réactions insoupçonnées. Cette capacité à intégrer la donnée individuelle dans une gestion plus globale pourrait alors être l’une des manifestations du savoir-être managérial. Une double démarche que Philippe 2 A la question : « Selon vous. gérer une équipe ne consiste pas seulement à la rassembler pour en exalter les potentialités collectives. les managers rencontrés en ont d’ailleurs pleinement conscience au vu des principes managériaux qu’ils appliquent. par Bernard Delcros dans le pays de Murat. d’ailleurs. justesse. avant même – du moins. Point d’antagonisme entre ces deux méthodes : le bon manager les allie et les combine. dans tous les cas. imposant tension voire mise en concurrence. encore. même si les démarches diffèrent un peu. Entreprendre. double : à destination. par l’émulation. des clients et des usagers. Le management ou l’art d’élaborer une pédagogie du projet Amorcer le changement exige. pédagogie et méthode : 35% des personnes interrogées dans le cadre de notre sondage ont ainsi fait de la pédagogie la deuxième qualité (juste après la capacité de négociation) dont un manager doit faire preuve prioritairement pour mener à bien un projet de modernisation2. évaluables. pour le projet E-Barreau. manager du projet « Soutien en Service Post-Production (SSPP) du système d'armes Leclerc ». Ces qualités humaines peuvent donc s’apprécier dans les relations que les managers tissent avec leurs équipes. désireux. et d’un vaste réseau d’interlocuteurs répartis sur de nombreux sites. qu’ils ne sauraient trancher. des industriels. a jugé indispensable : il s’est ainsi souvent placé en « facilitateur ». que chacun est libre d’apprécier. à l’expression d’un besoin qui l’impose. préférant les termes. l’a tout naturellement suivi lorsqu’il s’est lancé dans la mise en place d’une filière gériatrique dans le centre hospitalier de Puteaux. A cet égard. un humaniste ? Troisième compétence mise en avant. d’assurer la cohérence des actions d’une équipe projet pluridisciplinaire. moins connotés. Le manager public. En revanche. le dépassement des résistances culturelles. en particulier lorsqu’ils interviennent dans des collectivités locales. de « mettre de l’huile dans les rouages » afin de fédérer. 23 . accepté par chacun. formulées par les juges. médicales et sociales. que chaque contexte. mais également dans l’intention qui préside à la réalisation de leurs missions : une sorte d’engagement citoyen guide souvent ces chefs de projet. qui a fait de valorisation de son équipe et de son animation l’un des piliers de son management. convaincus des bénéfices du dialogue et maîtrisant les outils nécessaires à la conduite efficace du changement (mise en place de formations et de supports de communication. à laquelle le chef de file (le manager) donne un tempo et une direction. pour les personnes dont les ressources sont inférieures ou égales au seuil de bas revenus et qui sont exclues de l’accès au crédit (c’est l’ambition d’Annie Achard). présentation du projet au cours de réunions interrégionales technologiques…). De la même façon. de « meneur d’hommes » ou de « facilitateur ». Le manager est donc celui qui construit un groupe. circonstance. et de la défiance assez générale liée à l’absence de légitimité du ministère de la Justice en matière de grand projet SI ne pouvait être possible que par la preuve des résultats. pour être un chef de projet reconnu et apprécié. dans le but de susciter pour ce projet singulier une profonde adhésion collective. tout en les excédant. Cela reviendrait-il à faire alors du manager public un humaniste ? Les chefs de projet rencontrés se montrent globalement réticents devant cette affirmation. voire celui qui augmente la « fierté d’appartenance » à cette entité. en donnant du sens à ce qu’elle entreprend. Explication de texte (ou de projet plus justement) tout aussi nécessaire lorsque le manager se trouve dénué d’autorité hiérarchique sur les personnes conduites à travailler avec lui. Nulle prééminence pyramidale alors : le manager doit s’efforcer d’être un rassembleur. en somme. par la parole et les actes. persuadée de la justesse de la démarche entreprise et des qualités de fédérateur de ce médecin. entre autres. émanant d’acteurs avec lesquels il n’avait aucun lien hiérarchique. personne impliquée. et des appétences personnelles. ils sont bien plus partagés quand on leur demande si être un bon manager relève de l’inné ou de l’acquis : question dans l’ère du temps. mais surtout par la volonté des chefs de projet (Luc Ferrand et Thierry Lescouarc’h) de se placer en « meneurs d’hommes ». ce qui lui a permis. tant s’entrecroisent. voire de choisir. qu’il est possible d’enseigner. reconnu de tous. est susceptible d’influencer. Tel fut notamment le rôle d’Arnaud Beaufort à la BNF. Un projet ne peut ainsi se résumer à l’idée ni au concept qui l’initie. des compétences objectives.Croisement de perspectives Jacqmin. une équipe. Christian Fina et Thomas Delourmel) ou de développer le microcrédit personnel à Dijon. le savoir-être englobe les quatre autres qualités managériales identifiées. qu’il s’agisse pour eux de lancer des écoles de la seconde chance en Languedoc-Roussillon (comme l’ont fait Claude Cougnenc. Elle est. nous pouvons souligner la confiance qu’a su inspirer le Docteur Arach Madjlessi tout au long de la mise en place de la filière gériatrique 92 (en rendant symboliquement disponible à toutes les personnes impliquées son numéro de mobile). le fondement invoqué – et réel – de toute démarche engageant le secteur public. ni aux moyens de sa réalisation : il inclut également une aventure humaine. un rien excessive peut-être. Il en va ainsi de l’équipe du Docteur Arach Madjlessi qui. de mettre en réseau de nombreuses compétences administratives. Le projet a dépassé l’horizon fixé. « meilleure soignante » qu’elle ne l’était auparavant. donc. Entreprise idéaliste.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint être Belle histoire Le projet « Réseau de Promotion pour la Santé Mentale des Yvelines » par le CH de Versailles. prenait le risque de « cristalliser les mécontentements ». quand il s’est agi d’inscrire son existence dans un maillage régional. voulu mettre en place une structure fédératrice susceptible d’améliorer le service proposé aux patients dans le Sud des Yvelines. dès 1999. elle a ainsi décidé d’être celle qui. qui ne pouvait cependant pas se contenter de vœux pieux et qui comptait bien faire du service de psychiatrie de Versailles. tout à la fois. « utopique » même : tel est le mot du Professeur Hardy-Baylé. à l’inverse. L’investissement du Professeur Hardy-Baylé dans ce projet est alors exemplaire. En prenant la tête de ce projet. en réussissant notamment à structurer le Réseau Santé Mentale. de rapprocher des problématiques (médicales et sociales) pour faire en sorte qu’une prise en charge durable et appropriée puisse être proposée à ceux qui en ont besoin. ils pensent avoir progressé. De réunir des acteurs hétérogènes au bénéfice des patients. c’est. le Professeur Hardy-Baylé jugeant même être devenue. au fil de cette aventure. l'Hôpital gérontologique Plaisir Grignon. le Professeur Hardy-Baylé a. En fin de compte. un suivi spécifique en matière d’insertion et d’hébergement qui a été mis en place. c’est l’urgence psychiatrique qui a été optimisée . de créer une structure fédérative en spirale pour permettre la coopération d’acteurs amenés à devenir partenaires. dans un souci d’intégration sociale du service médical. ce sont des soins personnalisés qui ont pu être apportés aux patients . les résultats excèdent les attentes. l'EPS Charcot. Concrètement. auquel elle croyait très sincèrement. le lieu où cette utopie réussit la prouesse de se réaliser. Promoteur de cette démarche depuis près de 10 ans. ■ 24 . se tourner vers l’extérieur et inclure la médecine de ville comme d’autres structures complémentaires. grâce aux partenariats tissés qui ont permis de faire émerger des solutions particulièrement adaptées aux besoins humains. quant à ceux qui y ont contribué. l'Institut Marcel Rivière. de cette démarche : une volonté de rassembler. Au fondement. encore. elle a su dépasser tous les obstacles dressés sur son passage et « faire s’effondrer des murs aussi élevés et forts que le mur de Berlin ». la Clinique d'Yveline et les associations de médecins libéraux Fort de la conviction que le service de pyschiatrie de Versailles ne pouvait pas rester replié sur lui-même et sur l’hôpital et qu’il devait. et permettait de « faire avancer ce projet ». notamment lorsqu’il s’agit de trouver des relais. 25 . Pragmatisme et approche in concreto : des managers dans l’action Partie prenante d’un contexte dans lequel peuvent émerger conflits d’intérêts.). quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers public que vous connaissez ? ». oppositions politiques ou culturelles.. par ailleurs. identifié par Etienne Barthélémy.. qui ne méritent parfois pas mieux que de rester anecdotiques. au milieu de ce projet de rédéploiement interministériel. 2ème édition ») et les aménagements organisationnels corrolaires (établissement de pré-requis techniques. ou lors du pilotage du projet. La réalisation in concreto du concept de plateforme RH en région Nord-Pasde-Calais a été facilitée par la grande capacité de négociation de l’ancien représentant syndical qu’est Eric Fritsch. Le terrain peut ainsi influencer des ajustements stratégiques ou être un vecteur décisionnel. en « collecteur-facilitateur ». au détriment de toute forme d’attentisme. Une adaptation des objectifs de disponibilité aux besoins des forces. C’est ce qu’ont su faire le Professeur Hardy-Baylé. la Direction Générale de l’Armement et une société privée. par rapport au secteur privé. qui avait pour objectif de concevoir et mettre en œuvre un dispositif innovant et efficient pour rétablir et pérenniser le soutien du char Leclerc. tel est le propre du bon manager. au champ des établissements de santé. consacrent alors définitivement les bienfaits managériaux d’une parole conçue comme étant performative et soulignent. certains managers savent faire des situations délicates des tremplins et mettent en pratique. qui s’est érigé. pour l’un.Croisement de perspectives Agir Oser faire d’un imprévu ou d’une crise l’un des leviers de ses projets. le manager public doit stimuler son savoir-faire dans l’action. de la lucidité et du courage du manager. sans pour autant se perdre dans la gestion de ces soubresauts. Plus encore. la capacité de maîtrise des coûts grâce à la forfaitisation des prestations industrielles…. mise en place de post-déploiements. Cette faculté à maîtriser un environnement complexe – faculté que les personnes sondées ont jugé développée chez le manager public à 53%1 – est d’ailleurs ce qui le distingue du manager privé. Les chefs de projet rencontrés reconnaissent volontiers. et l’ICETA Philippe Jacqmin. dans le cadre d’une approche partenariale entre l’armée de Terre. ou encore lorsqu'il s'agit de vaincre les réticences au changement. déroutantes. autant d’actions menées dans les délais impartis grâce à une démarche basée sur la concertation et la volonté continue d’aboutir. derrière 53% : « être à l’écoute des usagers » (Source : IFOP. Preuve est faite alors que parole et action ne sauraient s’opposer : leur complémentarité est souvent gage de succès. que ce pragmatisme s’exprime lors de la définition des besoins (besoin de simplification administrative. la gestion des contraintes temporelles a ainsi conditionné les choix concernant les modalités de déploiement 1 A la question : « Selon vous. quel que soit le niveau auquel on œuvre pour la modernisation de l’Etat et le secteur dans lequel on officie. Loin d’être une forme d’indétermination expérimentale. Philippe Castets est ainsi parvenu à ajuster sa stratégie en fonction des résultats sur le terrain : pour favoriser l’informatisation du circuit du médicament. qui coordonne sa stratégie de moyen ou de long terme aux réalités complexes. sondage : « Le manager public de l’année. chef du projet « SSPP Leclerc ». s’il veut parvenir aux résultats espérés. quand elles n’étaient pas discordantes.. et de la prise de risques une qualité maîtrisée. pour créer un réseau de Promotion pour la Santé Mentale dans les Yvelines. la similitude de compétences de management indispensables. de concert. chaotiques – c’est selon – du terrain. sponsors ou partenaires à son projet. à l’écoute de voix hétérogènes. les vertus d’un volontarisme pragmatique. par exemple). atermoiements interminables. le pragmatisme apparaît alors comme la manifestation concrète de la clairvoyance. pour l’autre à celui de l’Etat (ministère de la Défense). à Noisy-le-Sec. 47% des personnes sondées ont répondu : « Maîtriser un environnement complexe ». du moins d’efficacité réaliste. qui sait faire preuve d’audace sans être cavalier. empruntés. sinon une forme d’opportunisme de crise. Ces deux exemples. sans que l’on adopte pour autant un management du tâtonnement et de l’expérimentation systématique. l’externalisation progressive d’un pan d’activités. transcende d’anciens tabous culturels et affiche. A l’aune de cette démarche. par rapport au secteur privé. sans appel : 3% des personnes interrogées seulement considèrent qu’un manager public « ose prendre des risques »1 : impression sans doute assise sur une authentique propension des managers publics à faire preuve de prudence et de maîtrise au vu de la variété des paramètres qu’ils doivent intégrer et de l’exemplarité sociale qu’ils sont probablement amenés à jouer. sondage : « Le manager public de l’année. 3% des personnes interrogées ont répondu : « Oser prendre des risques » (Source : IFOP. 1 A la question : « Selon vous. une évolution des pratiques et des mentalités sur ce sujet s’amorce-t-elle ? Difficile à dire. Les écarts par rapport à cette norme tacite en deviennent alors plus remarquables. 2ème édition ») 26 . Site pour la Vie Autonome. culture du risque et secteur public entretiennent des rapports dichotomiques. tant elles révèlent le dynamisme d’un secteur public. par des entreprises protéiformes. à ce propos. La sanction du sondage est. quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers publics que vous connaissez ? ». On peut saluer l'initiative d'Igor Dupin qui. Assurance Maladie). Ces initiatives ne peuvent être passées sous silence. a osé associer des agents provenant de trois entités aux habitudes et aux cultures très distinctes (COTOREP. sans ambages.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint La gestion du risque : des managers entre audace et raison Dans l’opinion commune et même dans celle plus précise des agents de l’Etat. CDES. qui. mais cette prise de risques atteste l’inscription de l’engagement public dans l’action. pour la création de la MDPH des Ardennes. sa détermination à réussir sa rénovation. dès lors. Trait de modestie. un heureux concours de circonstances. labellisé en 2006 par le Président du Conseil général des Alpes-Maritimes. et que d’autres collectivités territoriales. Croyons-le car nul ne saurait maîtriser toutes les dimensions d’un contexte. le Docteur Josseran. convaincu de l’engagement humaniste qui doit présider à l’action publique. La « bonne personne ». à l’heure où de nouvelles e-valises médicalisées sont d’ores et déjà en cours d’acquisition par le Conseil général. ce sont l’ajustement continu de la gestion de projet. après 9 années passées à la direction de la gérontologie du CCAS de la ville de Nice. A l’inverse. selon le Docteur Josseran. mais aussi la prise en compte permanente des contraintes. mais aussi sociologiques. c’est son attachement aux exigences du terrain. sans qu’elle ne devienne pour autant. certes temporelles. en disant qu’il a été « la bonne personne. Voilà alors comment. donc) ont été poursuivies avec volontarisme par son successeur. il a ensuite rejoint la Fonction Publique Territoriale où il est devenu. porté par tous. en 2007. peut-être. sa capacité à saisir les opportunités qui se présentent et sa volonté d’être à l’écoute des besoins des usagers pour mieux proposer une offre réactive et pertinente. qui doivent nécessairement être levées si l’on veut faire en sorte qu’un projet puisse être accepté et. l’émergence d’un management qui associe des méthodes semi-directives et participatives et qui prend en compte la donnée humaine. le Docteur Josseran l’est de toute évidence : médecin libéral et gériatre pendant sept ans. ni dans la négation systématique de l’existant. De là. ■ 27 . mais qui n’est pas sans enseignement sur sa conception du manager public. Néanmoins. sous-directeur de la santé au Conseil général des Alpes-Maritimes. et dont les actions destinées à répondre aux enjeux de plus en plus saillants de démographie médicale (« le bon moment ». ce qu’elle révèle plus encore de sa gestion de projet. ce sont elles. en apportant un soutien technique et une aide aux diagnostics grâce à un dispositif de télémédecine. mené par le Conseil général des Alpes Maritimes. reprennent l’initiative. pour s’adapter à l’évolution des technologies et des besoins des médecins libéraux. comme en Auvergne.Croisement de perspectives Agir Belle histoire Le projet « Valises médicalisées » par le Conseil Général des Alpes Maritimes Son implication dans le projet « Valises médicalisées». Ainsi l’une des convictions les plus fortes de ce chef de projet est-elle qu’une entreprise ne peut se concevoir indépendamment de l’environnement dans lequel elle est menée. un frein à l’action. au bon endroit et au bon moment ». le Docteur Fabien Josseran la justifie. qui vise à lutter contre la désertification médicale dans le haut-pays des Alpes-Maritimes. par ses risques de versalité. Cette formule bien sentie nous dit ainsi qu’à l’origine de son investissement dans ce projet se trouve. ce qu’il s’est attaché à mettre en œuvre pour développer les e-valises médicalisées. Ses fonctions au sein du département. s’applique au quotidien à mener un projet qu’il ne saurait envisager autrement qu’au profit de tous et avec la collaboration de chacun. qui l’ont naturellement placé au « bon endroit » lorsqu’il s’est agi de mettre en œuvre certaines des 27 actions du Pôle d’excellence rurale « Santé et technologies ». alors. peut se trouver. au-delà de l’expression ou de l’anticipation d’un besoin. suivi de projet. si elle ne saurait être comparée 1 A la question : « Selon vous. n’en reste pas moins elle aussi un catalyseur de projet. sur le projet BNF). Les innovations managériales : facteurs clés de succès Le recours à des techniques managériales novatrices contribue bien souvent à l’optimisation d’un projet. évidemment. A l’origine des projets. fondés sur la maîtrise de compétences spécifiques (qu’elles soient organisationnelles. etc. . Ils constituent les media nécessaires pour encadrer au mieux tout projet. qui peut (parfois même doit) être à la fois chef de file d’une équipe et référence pratique et technique de celle-ci. par exemple. Au vu de ces différentes expériences. informatiques. car les projets. constituent une part significative des réalisations les plus novatrices et les plus prometteuses du secteur public. en particulier en facilitant le pilotage et le suivi. Surgit alors un paradoxe entre l’image perçue par chacun (ses préjugés.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Connaître Le secteur public. compétitifs ou simplement exigeants. une expertise ou sa conséquence concrète : une innovation. comme Loïc Ricour. qu’en mettant sur pied les outils de gestion les plus adaptés. le raccourcissement.fr) sont autant d’instruments et de méthodes de pilotage et de suivi de projets auxquels recourent les managers publics. S’opère ainsi la sélection des moyens de gestion appropriés aux objectifs fixés et aux obstacles supposés ou rencontrés. à ce propos. la mise en place de reportings adaptés au contexte de déploiement du projet. Expert et manager : une démarcation qui s’estompe Le bon manager peut donc se présenter comme un expert ès management. mais peut-être encore partiellement méconnu. qui développe le micro-crédit à Dijon).service-public. d’ailleurs. etc. du moins l’optimisation des circuits de décision (comme le pratique Gilles Lassarre dans le cadre de Mon. tous ont su faire de leur expertise l’un des moyens d’asseoir la confiance de leurs collaborateurs et de crédibiliser leur statut de meneur d’hommes. parallèlement au projet qu’ils dirigent : qu’ils soient magistrats comme Luc Ferrand et Thierry Lescouarc’h (chefs de file d’E-barreau). terre d’innovations et d’expertises ? Seuls 7% des sondés le conçoivent ainsi1.). désormais Directeur du pôle santé sécurité des soins du Médiateur de la République ou dans l’animation comme Annie Achard. pour certains d’entre eux. construire une relation de confiance avec les membres d'une équipe et garantir la tenue rigoureuse des résultats dans les délais impartis. innovant. préalable essentiel à toute action. le respect strict des outils de gestion (comme le préconise Philippe Jacqmin dans le cadre du projet SSPP Leclerc). particulièrement créateur. qu’ils soient encore médecins comme le Docteur Josseran ou le Docteur Madjlessi (respectivement manager des e-valises médicalisées et de la mise en place de la filière gériatrique 92). couplée à un savoir-faire aiguisé en matière de management (planification.…. Est-ce à dire que les entités publiques se contentent d’initiatives pragmatiques. expertise technique et qualités managériales sont même véritablement deux compétences. médicales. qu’ils aient une forte expérience antérieure (dans le privé. Il en ressort que les modalités de suivi et de pilotage d’un projet sont parties intégrantes de la conception du projet lui-même. Gardons en tête cette expression. sondage : « Le manager public de l’année. quelles qualités sont particulièrement développées chez les managers publics que vous connaissez ? ». mais aussi comme un meneur d’hommes. plus que conciliables. 2ème édition ») 28 au travail d’incubation d’idées. pour imposer leurs entreprises dans des environnements hostiles. pour le bon manager. Arnaud Beaufort aime dire.). d’affiner encore. ou bien rédactrice puis inspectrice principale des impôts comme Carole Balacé. souvent nécessaires. par rapport au secteur privé. peut-être ?) et la réalité d’un secteur résolument ingénieux. détenteur d’une compétence technique pointue. Les managers rencontrés ont d’ailleurs bien souvent un profil « métier » qu’ils ont la plupart du temps développé pendant plusieurs années avant de prendre des fonctions d’encadrement et qu’ils continuent. 7% des personnes interrogées ont répondu : « Innover » (Source : IFOP. répondant uniquement aux problématiques de situations identifiées ? Non. juridiques. et qu’elles exigent que le manager public fasse preuve à la fois d’un intérêt pour les innovations managériales et de méthodologie pour gérer des projets pour lesquels la parallélisation des tâches devient une nécessité et la complexification des enjeux se vérifie chaque jour. le chef de projet « invente les leviers de son entreprise ». qui nous dit que l’ingéniosité méthodologique. La modernisation de l’Etat (à tous ses niveaux) et la rénovation des principes de management dans le secteur public ne peuvent ainsi être menées que conjointement. L’utilisation d’outils de « brainstorming » collaboratif (par Arnaud Beaufort. qu’elle soit d’ordre managérial ou non. fort de la reconnaissance médicale dont il faisait l’objet. le centre hospitalier de Puteaux. en effet. Car l’enjeu de la démarche n’était pas mince. pour certaines. au centre hospitalier de Puteaux. qui. n’avaient aucune obligation à adhérer à la démarche . Alzheimer et Aidants (PAGAA). encore en cours de mise en place. Lors de sa prise de fonction. Restait alors à se donner les moyens de ce succès : constituer une équipe projet adaptée à cette entreprise et. afin d’être davantage adapté aux besoins de la population et les liens en amont et en aval entre l’hôpital et les acteurs externes ont fait l’objet d’une coordination mieux ajustée avec pour conséquence une réduction de 20 jours. bel et bien : le Docteur Madjlessi. dans lequel l’activité gériatrique tient une place prépondérante. ont même fait le choix de suivre le Docteur Madjlessi dans ses nouvelles fonctions. de belles heures au centre hospitalier de Puteaux. pour mieux les prendre en compte et les dépasser. les bienfaits de l’échange et de la communication. En faisant le choix de se rendre disponible à tous en toute circonstance. à l’association pour les aidants familiaux et à l’accueil de jour thérapeutique. le Docteur Madjlessi est ainsi parvenu à faire d’une initiative isolée un projet exemplaire. et qu’il a fallu convaincre d’accepter une réorganisation de son activité . libres de tout engagement hiérarchique avec le Docteur Madjlessi. quatre pôles à la fois distincts et complémentaires à même de permettre la prise en charge la plus verticale qui soit des patients et d'établir une coordination gérontologique à l’échelle de la ville de Puteaux. Une telle réforme ne pouvait se faire sans l’implication de tous. Réorganiser la filière gériatrique de cet hôpital passait. Entre les deux. Sa double expertise. plus largement. recourir aux outils de gestion appropriés (parfois en les inventant in concreto) en même temps que s’attacher à identifier toutes les réticences susceptibles de freiner le projet. de la durée moyenne de séjour. qui. rassembler tous les acteurs qui pouvaient apparaître pertinents. Au fondement de cette confiance. confiance évidemment des patients. Confiance du personnel hospitalier. tout comme de son expérience managériale (il a dirigé et mis en place le service sensori-cognitif des Invalides) a d’emblée fait de la réussite de la mise en place d’une nouvelle filière gériatrique tout à la fois une priorité et une nécessité pour cet hôpital. alors. en prônant incessamment. à l’hôpital de jour pour les bilans et les diagnostics gériatriques. Directement corrélé à ces deux principales réformes structurantes. a alors permis d’asseoir cette confiance dans la durée d’un projet de plusieurs années. en donnant à chacun son numéro de téléphone portable notamment. enfin. connaît une passe délicate avec un déficit qui s’élève à deux millions d’euros. ■ 29 . se trouve. que seule la confiance portée au chef de file de ce projet pouvait garantir. qui voyait ses modes de fonctionnement considérablement évolués. confiance des acteurs externes encore. à coup sûr. en trois ans.Croisement de perspectives Connaître Belle histoire Le projet « Mise en place de la filière gériatrique 92 » par le CH de Puteaux En 2007. médicale et managériale. des initiatives protéiformes et éminemment stratégiques : le projet d’établissement a été redéfini. un projet phare : la mise en place de la filière gériatrique 92 par le Docteur Madjlessi. en décidant de faire de la progressivité l’un des maîtres-mots de sa gestion de projet afin d’éviter tout blocage paralysant. le Docteur Madjlessi. décomposée en quatre entités. Trois années plus tard : l’équilibre financier a été retrouvé. dont les perspectives d’avenir réservent. consacrées respectivement aux consultations mémoire et gériatrie. en 2007. par la réalisation d’une Plate-forme Ambulatoire Gériatrique. dont les compétences de gériatre sont saluées par tous. mais dont les méthodes de management ont également su séduire. pour certains. et les perspectives d’avenir de l’établissement paraissent plus favorables qu’elles ne l’étaient alors. 18. 22 Luc Ferrand. 23 Projet Gestion des Affaires Informatisées de l'Administration (GAIA) Pages Pages 18. Directeur de la MDPH des Ardennes Professeur Marie-Christine Hardy-Baylé. Directeur de la plateforme interministérielle d'appui à la GRH de Nord-Pas-de-Calais Pôle Santé Sécurité des Soins du Médiateur de la République Plateforme régionale d’appui à la GRH en Nord-Pas-de-Calais Pages 18. 28 Les écoles régionales de la seconde chance Pages 18. 24. Chef de projet Claude Cougnenc. Sous-directeur à la santé au Conseil général des Alpes-Maritimes Bernard Delcros. 28 Valises médicalisées Télétravail Pages 20. Directeur Eric Fritsch. 25 30 . 28 Loïc Ricour. 27. 25 Pages 17. 22. 23. Responsable du Pôle Egalité des Chances au Conseil régional du Languedoc-Roussillon Thomas Delourmel. Directeur de projet Nouvelles technologies au ministère de la Justice Thierry Lescouarc'h. 26 Pages 17.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint Annexes Index des managers publics et des projets cités dans le Livre Blanc Manager Public Carole Balacé. Président de la Communauté de communes du pays de Murat et initiateur du projet Mise en place de la MDPH des Ardennes Réseau de Promotion pour la Santé Mentale des Yvelines Pages 18. 21. Responsable du Réseau de Promotion pour la Santé Mentale des Yvelines Docteur Fabien Josseran. Directeur de la formation professionnelle au Conseil régional du Languedoc-Roussillon Igor Dupin. 28 Pages 20. Chef du département de l'appui aux juridictions E-Barreau Pages 19. Directeur Général des Services du Conseil régional du Languedoc-Roussillon Christian Fina. Responsable du service Guichet Unique de la ville de Noisy-le-Sec Micro-crédit personnel Pages 23. 25. Chef de projet Pages 20. Directeur de projet Nouvelles technologies au ministère de la Justice Didier Leschi. Chef du Département "Projets d'administration électronique" à la DGME Projet Schéma directeur numérique de la BNF Mise en œuvre du dossier patient et informatisation du circuit du médicament Pages Pages 20. Directrice de la Coopération et du Développement Durable au CHU de Bordeaux Page 22 Annie Achard. Directeur du système d'information des Hospices Civils de Lyon Luc Ferrand. 28 Mise en place de la filière gériatrique 92 Pages 23. Directrice adjointe du CCAS Dijon Docteur Arach Madjlessi. 22. 28 Philippe Jacqmin. 28 Pages 20.fr Soutien en Service Post-Production (SSPP) du système d'armes Leclerc SSPP Leclerc Plan de déplacement administration Pages 20. 23. DGA de la BNF et Directeur des services et des réseaux Philippe Castets. 25 Bornes interactives Page 20 Mon. Chef du service de l'accès au droit et à la justice et de l'aide aux victimes Gilles Lassarre. Gériatre et responsable du Pôle de gériatrie du CH de Puteaux Etienne Barthélémy. 28 Mise en place du guichet unique de la ville Page 25 31 .Annexes Manager Public Arnaud Beaufort.Service-public. 28 Virginie Valentin. To get there. nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des résultats concrets. BearingPoint est ainsi quotidiennement engagé dans l’effort de transformation des organisations et des modes de l’action publique. Pour de plus amples informations : www. Nous faisons nôtres les priorités de nos clients. nos équipes répondent aux besoins spécifiques de chacun des acteurs publics : administrations centrales. collectivités locales et santéemploi-social. c’est pourquoi depuis plus de 10 ans. plus de 200 prennent part aux programmes de transformation et de réforme menés à tous les niveaux de la sphère publique.bearingpoint. Parmi les 900 consultants de BearingPoint France. les deux tiers de l’Eurostoxx 50 et les plus grandes administrations nous font confiance. Nos équipes connaissent parfaitement la culture. Ils interviennent de la définition de la stratégie jusqu’à la mise en œuvre des projets de transformation. Together. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie.Les compétences clés du Manager Public dans la conduite des réformes BearingPoint A propos de BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. les problématiques et les procédures propres au secteur. aux côtés de leurs clients.fr 32 . Organisées en filières de compétences. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et collaboratif. 23 Email : andre.38.Contacts Contacts Hughes Verdier Vice-président Tél : +33 (0)
[email protected] Email :
[email protected]@bearingpointconsulting.86.57 Email : axelle.com 33 .50.58.46 Email : jerome.com Axelle Paquer Directeur de mission Tél : +33 (0)1.com André Estignard Associé Tél : +33 (0)
[email protected] Jérôme de Badereau Associé Tél : +33 (0)1.58. l’auteur ne saurait assumer une quelconque responsabilité au titre des informations contenues dans ce document et/ou de leur utilisation. toute décision prise par un lecteur sur la base de ce document ou des informations qu’il contient et/ou toute utilisation des informations et/ou de ce document. eu égard à la quantité importante d’informations contenues et traitées. l’est sous la seule responsabilité de ce dernier et ne saurait engager la responsabilité de l’auteur de quelque sorte que ce soit. Par ailleurs. En conséquence.BearingPoint France SAS Tous droits réservés.BearingPoint France SAS a apporté tout son soin à la rédaction de ce document. l’auteur ne saurait garantir la véracité. Crédits photos : fotolia . Toutefois. Les dénominations ainsi que les marques et/ou tout autre signe distinctif de sociétés et de produits cités dans ce document sont la propriété commerciale de leurs détenteurs respectifs. © 2010 . la complétude ou l’exactitude des dites informations. BearingPoint décline toute responsabilité en cas d’erreur ou d’omission.