La Mente y El Corazon

March 29, 2018 | Author: Daniel Jesus Hernandez Ballena | Category: Negotiation, Aol, Supply (Economics), Decision Making, Salary


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La Mente y el Corazón del NegociadorContenido Título del Libro: The Mind and Heart of the Negotiator Autor: Leigh Thompson Introducción. Pag 1 Fecha de Publicación: 14 de Julio 2004 Editorial: Prentice Hall Nº Páginas: 456 ISBN: 0131407384 Preparar la negociación. Pag 1 EL AUTOR: Leigh Thompson es profesora de Management y Organización en la Repartiendo la tarta. Pag 4 Escuela de Negocios de Kellogg de la Northwestern University. Además, dirige allí el Laboratorio AT&T de Investigación del Comportamiento. Es miembro ejecutivo del Centro de Investigación para la Resolución de Conflictos y ha prestado sus servicios de consultoría en negociación en empresas de todo el mundo. Agrandar la tarta. Pag 6 Introducción Por desgracia, existe demasiada psicología de "andar por casa" que intenta suplantar la auténtica estrategia negociadora basada en investigaciones científicas controladas y documentadas. El propósito de este libro es acabar con muchos de los mitos en torno al mundo de las negociaciones y ofrecer un marco conceptual serio que guíe a las personas interesadas en esta disciplina. El libro está estructurado en dos partes: los conceptos fundamentales de la negociación (que son precisamente los menos comprendidos) y las aplicaciones en ciertos campos más especializados. Este resumen se centra en la primera parte, invitando a los lectores Conclusión. Pag 8 interesados a la lectura completa de uno de los mejores libros sobre la materia de los últimos años. Preparar la negociación La correcta preparación otorga al negociador una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. No obstante, la mayoría de los implicados no es consciente de la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociación propiamente dicha. En la fase de preparación, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en profundidad y con rigor: una autoevaluación Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Mind and Heart of the Negotiator por Leigh Thompson, Prentice Hall © 2004. 1 Por lo tanto. y otros. A la negociación se presentó con una oferta de otra compañía que le ofrecía 5 millones (su BATNA). sino que habrá que analizar otros aspectos como los beneficios sociales. Lamentablemente. empresa americana proveedora de servicios de Internet) utilizó una determinada táctica competitiva en su negociación con Microsoft. AOL amenazó a Microsoft con negociar con su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. Toda negociación implica un riesgo. en ese caso. las aportaciones a planes de pensiones.The Mind and Heart of the Negotiator y un análisis de la otra parte. los días de vacaciones. Tener varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociación.UU). Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las alternativas. Aquí es importante huir de los rangos. diez días de vacaciones y un bono de 12. Si el negociador no está bien preparado puede llegar a verse influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. la postura de AOL (que tenía un claro riesgo estratégico) tuvo éxito y logró acce- . Es tan importante este detalle que tendríamos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho más. La primera de ellas parece bastante obvia.000 dólares. por ejemplo. existen tres fuentes de riesgo en toda negociación. en ese instante el negociador se dispondrá a levantarse y abandonar la mesa de negociación. tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una negociación no llegue a buen puerto. etc. y así poder disfrutar de sus servicios. ya que tendrá un claro interés en desacreditarlo. el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes combinaciones que tengan el mismo valor. el punto de aspiración actuará como ancla de la negociación. marca el poder de negociación de una persona e influye en el resultado final del proceso. en la negociación de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario. como pueden ser. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre 90. aparece el riesgo estratégico.000 dólares. En primer lugar. sacarlo y leerlo para no dejarnos manipular. es bastante improbable que la otra parte desvele sus alternativas. la remuneración por conseguir ciertos objetivos. Autoevaluación y análisis de la otra parte. AOL (America On Line. Al final de la negociación. Por último. empresa de diseño de software ubicada en Santa Clara. En una negociación intervienen muchas materias. California. un paquete de 90. a no ser que tengamos ante nosotros a un negociador mediocre o poco avispado.000 dólares.000 dólares. estará haciendo una concesión implícita a la otra parte. La cuantificación de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparación de la negociación efectiva. la mejor alternativa a un acuerdo de negociación). En primer lugar. Por lo tanto. AOL entabló conversaciones con el gigante del software para insertar un botón en los navegadores de Microsoft que permitiera a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (líder en los EE. La desventaja de no conocer el BATNA es que. El BATNA no se basa en los deseos de una persona. Por ejemplo. y siempre que se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a él. además. y la valoración del contexto en que se desarrollará la negociación. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de dólares. En el siguiente ejemplo se observa cuál es la diferencia entre el objetivo de la negociación y el punto de reserva o BATNA. Sin embargo. En general. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cómo afectan a la toma de decisiones resulta crucial. los aspectos monetarios (precio de venta. El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tenía previamente. reduciendo las posibles ganancias. CEO de Think3. En segundo lugar. Por ejemplo. cuantificable y medible.000 y 100. Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA. tres semanas de vacaciones y un bono de 10. En el año 2002. hay individuos que realmente no saben lo que quieren o que buscan algo que la otra parte no podrá concederles nunca. Finalmente. Joe Costelo. Probablemente la pieza de información más importante que puede tener un negociador es el BATNA de la otra parte. necesitaba el programa con urgencia. que tomará como oferta la menor. Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociación. pero plantea varias cuestiones. sino que puede ir variando en el 2 transcurso de la negociación. Este paso tiene tanta importancia que se ha establecido un acrónimo para referirse a él: BATNA (siglas en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement. y ponerlas encima de la mesa aporta mucho valor al proceso porque lo hace más complejo y permite más alternativas. sino que está determinado por una realidad objetiva.). en la negociación laboral mencionada anteriormente. hay personas que se marcan unas metas muy discretas y abren la negociación pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la otra parte.000 dólares puede ser equivalente a un salario de100. salario. es necesario realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociación para tratar por todos los medios de conocerlo. hay que señalar que el BATNA no es un concepto estático. lo primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: "¿qué es lo que quiero?" y "¿cuáles son mis alternativas?". En segundo lugar. Por otra parte. el que se refiere a los efectos generados por las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación. hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rígidos y ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a última hora para no perderlo todo. Toshiba tuvo que comprarle el software por los 27 millones porque no tenía un BATNA atractivo y. negoció la venta de un programa informático a Toshiba. sobre todo cuando las partes.The Mind and Heart of the Negotiator der a los millones de clientes que Microsoft podía aportarle. Sin embargo. cuando nos sintamos optimistas ante un hecho. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si la mejor alternativa se podrá o no llevar a la práctica. tienen la capacidad de influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque. la negociación de transforma en una mera imposición. En muchas ocasiones. No hay que perder nunca de vista que. piensan que siempre favorecerán su posición. Según un principio básico de racionalidad. Cuando son varias partes las que están involucradas en una negociación. en algunas situaciones. las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una misma jerarquía que establece claramente el principio de autoridad. Sin embargo. donde otras partes (interesadas o no en el asunto) están al corriente de lo que se negocia. las partes involucradas han de tener en cuenta cómo evolucionan sus relaciones. Por último. puede afirmarse que 3 . Otro asunto relevante es la presencia en las rondas de negociación de terceras partes que actúan bajo la forma de árbitros o mediadores. que podríamos denominar sobreconfianza. la situación se complica aún más y la dinámica de la misma puede ser muy distinta. los individuos son reacios a tomar decisiones. Ser conscientes de este fenómeno resulta fundamental. Existe un efecto. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) hará que tengamos un nivel mayor o menor de aversión al riesgo y nos dará juego para hacer más o menos concesiones a la otra parte. En el análisis previo de la negociación hay que estudiar con rigor los factores subjetivos que pueden afectar a cada una de las partes. los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensión. porque en una negociación entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerárquico) y los mandos intermedios. los acuerdos no se llevan a la práctica. el poder jerárquico no es sinónimo de poder de negociación. Si existe una parte que detenta claramente el poder dentro de una organización. pero el cierre de la misma está todavía en el aire y esto puede ocasionarnos un tropiezo. en muchas negociaciones. La otra parte es fácilmente identificable cuando la tenemos frente a frente. También se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo. a pesar de no ostentar el poder. cuando una persona vende algo tiende a sentir esa transacción como una pérdida: de ahí que sea lógico esperar que el vendedor pida siempre más dinero del que el comprador está dispuesto a pagar. no compartan valores. pero puede darse el caso de que personas con alto poder en la negociación no se encuentren físicamente presentes. egocéntricamente. En general. El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que. Tanto en las negociaciones a largo plazo como en las que se celebran de modo cíclico. La segunda de las actividades en la fase preliminar de una negociación es el análisis del contexto en el que se desarrolla la misma. cada una de las partes piensa que ese árbitro le dará a ellos la razón. en la resolución de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera persona. Valoración del contexto . esto no siempre resulta tan evidente. aunque formen parte de un mismo equipo. e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma cuerpo. El último de los riesgos de una negociación se refiere a la voluntad de la otra parte de cumplir sus compromisos. Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es entender los mecanismos que rigen la confianza. hay que tener en cuenta el factor de la privacidad. su reputación les precederá en la mesa en torno a la que se lleva a cabo. las personas más importantes e influyentes están fuera de la mesa de negociación. en muchas ocasiones. aunque exista cierto riesgo de incumplimiento. cuando la incertidumbre cunde. El análisis exhaustivo de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de cada una de las partes en la negociación es necesario para enfrentarse a este proceso con garantías de éxito. que explica ciertas actitudes ante la aparición de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. Por lo general. en el sentido de que si las conversaciones son confidenciales. cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cómo los acuerdos precedentes actúan como ancla en las negociaciones subsecuentes. Por ejemplo. con más de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de mediadores. estos últimos. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. el valor de un bien debería ser siempre el mismo. con independencia de que se sea el vendedor o el comprador. En algunos casos. Esta diferencia "virtual" de valoración tiende a disminuir cuando el objeto en cuestión no posee el componente subjetivo de propiedad. incluso es posible que los distintos negociadores. Por otra parte. el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro síntoma de debilidad. ya sea por propia decisión o por factores ajenos al control de las partes negociadoras. las negociaciones sindicales en una empresa). comprender el porqué de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad. los factores externos a las mismas tendrán menos influencia que si se desarrollan en un entorno público. Además. Incluso aunque las personas cambien en el curso de una misma negociación. Podemos tener una alternativa preparada. y así. Además. preferencias u objetivos. La mayoría de las negociaciones no se realizan en una sola vez. En ocasiones. ¿Cómo afecta este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situación es de debilidad. las personas tienden a ser más optimistas de lo que sería recomendable. intentará llegar a un acuerdo. Director General de American Airlines. El nivel de concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha límite. El principal problema que se deriva de no seguir esta estrategia es que el negociador se convierte en vulnerable y puede ser fácilmente influenciable por la otra parte. Sin embargo. La pregunta más común que se formulan los negociadores es cómo pueden hacerse con una parte mayor de la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). son muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones temporales supone una debilidad estratégica. Por ejemplo. Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo. la otra parte inmediatamente le ofrecerá esa misma alternativa. La sabiduría popular establece que la parte que consigue desarrollar físicamente las negociaciones en su "terreno" posee una ventaja estratégica sobre la otra parte. sino a las técnicas de negociación en sí mismas. Es un error. Muchos negociadores revelan sus alternativas si tienen confianza en la otra parte o desean establecer una relación de larga duración. rechazó una negociación de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una negociación de oportunidades (una posible adquisición de US Airways). acrónimo que utilizaremos en adelante) es la región que se encuentra entre los BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo de negociación) de cada una de las partes. mientras que en otras la negociación adquiere una relación tácita en la que las partes se comunican entre sí por medio de sus acciones. hablando de lo importante que sería que ambas partes tra4 bajaran en conjunto. está la forma en que las distintas partes se comunican entre sí. El acuerdo final estará en algún punto por encima del BATNA del vendedor y por debajo del BATNA del comprador. Solamente hay dos ocasiones en que puede ser Repartiendo la tarta El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo lo más favorable . y aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos recursos. pueden pasar horas y horas intentando llegar a un acuerdo. pero también entran en juego creencias e ideologías que hacen más difícil el lograr acuerdos en el curso de una negociación. significa que el acuerdo es posible y. y cuando ve que una de las negociaciones está a punto de culminarse. Tiene tanta importancia esta percepción. es mejor que las alternativas con que cuenta cada una de las partes. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. Si un negociador comete el error de desvelar cuál es su mejor alternativa a un acuerdo. Está claro que en esta situación. Por eso. la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) puede ser positiva o negativa. Por ejemplo. además. Esas normas no sólo se refieren a la forma en que se sustanciará el acuerdo (con un contrato. lo cual le acarreó muchos disgustos. ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA. En ocasiones. a priori. están en juego los recursos escasos (la tierra). a ningún trozo de la "tarta". Suiza. un país neutral. para otros. Está documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual. hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. la presión temporal no es siempre necesariamente negativa. En el año 2003. en el mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin límites que hace extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta. el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el Castillo Fleur d'Eau en Ginebra.The Mind and Heart of the Negotiator existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las opiniones. ESTATEGIA 2: No desvelar nunca nuestro BATNA. Jim Goodwin. y las partes no son conscientes de ello. en una cumbre entre Ronald Reagan y el líder soviético Mijail Gorbachev. ESTATEGIA 1: Establecer el propio BATNA e intentar mejorarlo. para uno mismo sin renunciar. negociamos para cubrir nuestras necesidades. AOL negocia con varios clientes a la vez. Las normas de negociación varían de industria a industria. sería impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su primera oferta aceptada sin más. las negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u oportunidades. Por ejemplo. Hay ocasiones en que la comunicación se hace de forma explícita. A continuación se presentan diez estrategias que pueden aumentar la probabilidad de conseguir una parte mayor de la tarta. Si es positiva. en el conflicto palestino-israelí. el paso del tiempo es extremadamente costoso. Los directivos de AOL son especialistas en utilizar la presión del tiempo y las fechas límite. No obstante. pues existen otras muchas maneras de establecer relaciones duraderas. No hay nada mejor que ayude a los negociadores a obtener una parte más grande del pastel que un gran BATNA. que gran parte de la preparación de las reuniones se centra en encontrar un lugar neutral. Tener confianza en uno mismo para embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el éxito. Como se puede ver en la Figura 1. un apretón de manos o una rueda de prensa). cuando lo óptimo sería que cada parte ejerciera sus opciones alternativas a la negociación. perdiendo de esa forma todo el pastel (el ZOPA). un ultimátum acabaría sin acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. El error de Goodwin fue rechazar el diálogo con los sindicatos. pero terminan abruptamente con un ultimátum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus términos. En ese negocio. Las personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son más propensas a llegar a acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente. Relacionado con lo anterior. Cuando es negativo. mientras que en otras. con una reciprocidad mal entendida. el contrario. les sitúa en una situación de ventaja. muchos negociadores renuncian a intentarlo y reducen de esta forma su poder de negociación. Aunque descubrir las alternativas de la otra parte no es tarea sencilla. en esa situación. pudiendo incluso convertir esa zona en negativa. haciendo además muy difícil retractarse después sin perder totalmente la credibilidad. ESTATEGIA 6: Hacer la primera oferta (si se está preparado para ello). porque está demostrado que. 5 ZOPA POSITIVO Margen de negociación del Comprador $5 $10 $15 $20 Objetivo del Vendedor Objetivo del Comprador BATNA del Vendedor BATNA del Comprador Margen de negociación del Vendedor ZOPA NEGATIVO Margen de negociación del Comprador $5 $10 BATNA del Vendedor $15 $20 Objetivo del Vendedor Objetivo del Comprador BATNA del Comprador Figura 1. La explicación viene por el hecho de que la primera oferta actúa como "ancla" y existe una correlación casi perfecta (0. sino porque puede lograr un efecto distinto al buscado. ESTATEGIA 4: Tratar de identificar el BATNA de la otra parte. Además.85) entre la primera oferta y el resultado final de la negociación. la oferta no debe despreciar ninguna porción de la Zona de Posibles Acuerdos. obtienen una parte mayor de la tarta. renuncia a una mayor porción del botín. Si se miente acerca de las alternativas se reduce la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). En definitiva. Por otra parte. revela información com- . Dicho de otra forma: la mayoría de la gente no va a aceptar inmediatamente la primera oferta que se le haga.The Mind and Heart of the Negotiator Margen de negociación del Vendedor prometida y. y cuando se tiene una alternativa tan buena que el negociador se sentiría satisfecho con una oferta parecida o similar. ESTATEGIA 3: No mentir acerca del propio BATNA. A la hora de hacer la primera oferta hay que tener en cuenta una serie de factores. no hay que pensar que el hacer una oferta muy alta (en el caso del vendedor) o muy baja (en el caso del comprador) es un insulto hacia el contrario. aquellos negociadores que se marcan unas aspiraciones mayores. apropiado desvelar el propio BATNA: cuando el tiempo marcado para negociar se ha agotado. En general. Estratégicamente. incluso negativo. conforme se aproxima el final del proceso negociador. ESTATEGIA 5: Marcarse unas expectativas elevadas (ser optimista a la vez que realista). La primera oferta que realiza un negociador actúa como punto de referencia. La gente suele pensar que es preferible que sea la otra parte la primera en realizar una oferta. Muchos negociadores creen que mentir acerca de las alternativas que se tienen en caso de no llegar a un acuerdo. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). En primer lugar. Sin embargo. puesto que normalmente no se obtendrá un resultado mejor. el análisis científico de situaciones reales de negociación parece demostrar lo contrario: la parte que hace la primera oferta suele obtener mejores resultados. el resultado final de una negociación se sitúa en un punto entre las dos primeras ofertas que caen dentro de la ZOPA. Esta situación conduciría la negociación a un impasse. Siempre hay formas de recabar información que nos darán indicios de cuáles pueden ser las alternativas de nuestro interlocutor. las demandas de cada una de las partes suele estar más cerca de sus aspiraciones u objetivos que del propio BATNA. Sin embargo. pero es probable que acepte una que esté justo en su BATNA. y que incluso superan a las de la otra parte. comienza a hacer ofertas más relajadas. es más efectivo hacer una primera oferta ligeramente por debajo del BATNA de la otra parte e intentar luego ir negociando progresivamente al alza. Hay que actuar con precaución si la otra parte revela su BATNA. o cuando se tiene la sensación de que el ZOPA es muy pequeño. en definitiva. mentir acerca del propio BATNA no solo es problemático por razones éticas. Los negociadores que establecen relaciones de confianza y comparten información aumentan las posibilidades de conseguir acuerdos que creen valor para ambas partes. No obstante. la contraoferta es un signo claro de que queremos negociar. El mostrar interés en compartir información acerca de los intereses que se tienen en la negociación (no del BATNA) es la mejor forma de capitalizar el importante principio psicológico de la reciprocidad. En muchas ocasiones. AT&T tuvo que interrumpir momentáneamente sus negociaciones de compra y llegar a un acuerdo para que Comcast se . las ofertas y contraofertas no llegan nunca a solaparse. sea cual sea esa primera oferta del contrario. Por otra parte. sino con los intereses. el negociador no debe reajustar su BATNA o su objetivo. no hay que olvidar que muchas personas piensan que están compartiendo más información de la que realmente están dando. AT&T se encontraba negociando la compra de la empresa MediaOne Group. ESTATEGIA 1: Construir relaciones de confianza y compartir información. Por último. Muchos negociadores se ponen nerviosos cuando el otro no responde rápidamente y comienzan a hacer concesiones sin que el de enfrente las haya pedido. se trata de agrandar la tarta (no solo de repartirla). de crear valor. Es necesario transmitir objetividad. Si uno de los negociadores realiza una primera oferta. La forma en que una oferta se presenta influye en la marcha de las negociaciones. este tipo de cuestiones no suelen ser respondidas con falsedades. solamente el 7 % de los negociadores busca activamente información acerca de los intereses de la otra parte en la negociación.The Mind and Heart of the Negotiator El miedo a que la otra parte se sienta ofendida es más aparente que real. Además. No hay que abrumar a la otra parte con una explicación demasiado exhaustiva del porqué de una oferta. Se piensa que este tipo de situaciones son equivalentes al hecho de repartir la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) entre los participantes. ESTATEGIA 8: Planificar las concesiones. no hay por qué interpretar el silencio del contrincante como un rechazo a nuestra oferta. ESTATEGIA 2: Realizar preguntas prospectivas. ESTATEGIA 10: No caer en la trampa de "dividir la diferencia". la persona que propone esta forma de pacto suele ser la que se halla en mejor situación y la que ha ido haciendo concesiones más pequeñas. alguien puede tener la brillante idea de dividir la diferencia para así llegar a un acuerdo. Además. Además. ¿Qué otras formas hay de agrandar la tarta? Veremos a continuación nueve estrategias. el significado real que subyace tras la expresión win-win tiene que ver con la creación de nuevas oportunidades de negocio. ESTATEGIA 7: Lanzar una contraoferta si la otra parte hace la primera oferta. En esa situación. Las cinco primeras son más intuitivas y evidentes. En 1999. Sin embargo. El problema con estas particiones es que son totalmente arbitrarias y no hay nada que garantice que el valor medio sea un acuerdo justo. En definitiva. mientras que las cuatro restantes implican mayor complejidad y elaboración. Sin embargo. en inglés) son mal entendidas por la mayoría de la gente. De hecho. retirara de la puja. la primera oferta no debe ser un rango. las partes negociadoras tienen que reducir sus aspiraciones e ir haciendo concesiones a lo largo del proceso. no hacer nunca concesiones de mayor magnitud de la que acaba de realizar la otra parte. ESTATEGIA 4: Descubrir las cuestiones clave. puesto que está dedicado a estudiar con detenimiento la oferta recibida. ESTATEGIA 9: Mostrar la racionalidad de las ofertas. explotando al máximo las posibilidades que ofrece una negociación. AT&T llegó a un acuerdo para venderle tecnología a Comcast a cambio de un precio pactado y le arrancó su compromiso de retirar su oferta de compra de MediaOne Group. Realizar preguntas prospectivas es de gran utilidad. puesto que la otra parte tomará el más beneficioso para sus intereses. La información que se comparte no tiene que ver con los BATNAs de uno. o es posible que la otra parte no entienda esos mensajes o los esté interpretando de manera incorrecta. Si las 6 propuestas son presentadas como "justas" o "equitativas" lograrán tener un mayor impacto que si son presentadas sin una explicación objetiva. Según algunas investigaciones. la reacción normal del otro negociador será prepararse para hacer concesiones. Una de las razones por las que muchas negociaciones fra- Agrandar la tarta Las negociaciones en las que ambas partes ganan (win-win negotiations. pues ayuda a descubrir dónde está el valor. De esta forma se rompe el efecto de considerar la primera oferta como punto de referencia (ancla). no hacer más de una concesión a la vez. los negociadores deberían seguir estas estrategias: hacer pequeñas concesiones y poco frecuentes. Normalmente. la otra parte debe realizar una contraoferta en el menor tiempo posible. La aceptación de las primeras ofertas es bastante inusual (aunque no imposible). esperar a que la otra parte realice una concesión antes de lanzar la nuestra (excepto cuando se tenga la certeza de que la oferta de la otra parte está cerca de su BATNA). Por lo tanto. prioridades y descripciones que generan cada uno de los temas que se tratan en el curso de la negociación. ESTATEGIA 3 : Proporcionar información. Antes de aceptar (o proponer) "dividir la diferencia" hay que asegurarse de que el punto de referencia nos favorece. pero sin dar la sensación de sobrejustificación. Este es un ejemplo de negociación en el que se crea valor llegando a acuerdos con terceras partes que benefician la negociación original. De cara a conseguir una mayor parte del ZOPA. Comcast Corporation mostró también su interés en la adquisición de dicha compañía. Veamos un caso: dos directivos de una empresa entran en negociación para ver cuál de ellos liderará el proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto. se presenta un grupo de elecciones posibles. ESTATEGIA 7 : Sacar provecho de las diferencias. Los intentos de persuadir a la otra parte pueden ser vistos con escepticismo y hostilidad y pueden derivar en una escalada del conflicto. En un primer paso. En este ejemplo se observa cómo una mera negociación distributiva (ver quién dirigiría un proyecto) se convierte en una negociación donde se añade valor (win-win negotiation). Con esta estrategia. La empresa proveedora del servicio parece poco dispuesta a dar información acerca de cuáles son sus intereses y ofrece poca cooperación. Si una negociación se focaliza en una única cuestión. el negociador puede saber de forma inductiva cuáles son sus verdaderos intereses. Un ejemplo de esta estrategia lo tenemos en los acuerdos de Oslo de 1993 entre palestinos e israelíes. la firma contratante podrá saber si lo que le interesa es el compromiso a largo plazo (lo que denota estabilidad empresarial. las dos partes han llegado a un acuerdo y adquie7 . el estatus de Jerusalén o los asentamientos judíos). incluso con las contrapartes menos cooperadoras. se sienten incapaces de alcanzar acuerdos que añadan valor a la negociación. Al analizar las respuestas que la otra parte ofrece sobre cada una de estas alternativas. ESTATEGIA 5: Negociar conjuntos de asuntos. el proceso se vuelve simplemente distributivo. en el curso de la negociación se dan cuenta de que el liderazgo del nuevo proyecto tiene que ser compartido. Los negociadores no solo tienen diferencias de intereses y preferencias en el curso de una negociación. con el objetivo de establecer un diálogo político y caminar hacia la formalización de relaciones. una negociación monotemática puede conducir al impasse. ESTATEGIA 6: Hacer múltiples ofertas simultáneamente. seriedad y orientación al servicio al cliente) o si lo que prima es la ganancia rápida (lo que puede significar problemas económicos temporales o falta de estabilidad). Veamos el siguiente ejemplo: imaginemos que se está negociando la renovación de un servicio de mantenimiento informático. En lugar de jugar a un partido de tenis con ofertas únicas y contraofertas sucesivas. pero el editor es posible que las anticipe más modestas. Además. por ende. se podrá transformar una mera negociación distributiva en una negociación con alto potencial de crear valor para todas las partes (win-win negotiation). En cierto momento presenta dos alternativas: una que implica la renovación del servicio por un año y otra que supone renovarlo por tres años a un precio inferior. Los preacuerdos (según entendemos aquí esta estrategia) implican mucho más que un simple apretón de manos o un acuerdo entre caballeros. En ellos. ESTATEGIA 9 : Acuerdos a posteriori. Por otra parte. decidieron resolver asuntos considerados como menores (liberación de mujeres palestinas encarceladas o limitación del tamaño de la policía palestina). pues prefiere la estabilidad que esto supone frente a la renovación año tras año. mientras que el otro posee unas cualidades más orientadas al marketing y el diseño. las partes llegaron al compromiso de dejar para más adelante los temas más espinosos (como el establecimiento de las fronteras. Muchos negociadores van tratando cada elemento de forma individual. Uno de ellos tiene grandes conocimientos estadísticos e informáticos. Los preacuerdos permiten resolver alguno de los temas más destacados o simplemente establecer un marco para las futuras negociaciones. Por las respuestas que dé la empresa de mantenimiento. La otra parte tiene interés en la renovación a largo plazo del contrato. En muchas ocasiones los negociadores sienten frustración al comprobar que sus intentos de compartir información son infructuosos y. si se analizan todos los asuntos que conciernen a la negociación y se añaden nuevos temas en las sucesivas conversaciones. sino que en muchas ocasiones ven el mundo de distintas maneras. La estrategia del preacuerdo tiene lugar antes de que se lleven a cabo las negociaciones a gran escala y está diseñada para ser reemplazada por un acuerdo a largo plazo. El problema de fondo es que muchas personas se sienten incómodas con otras que piensan de forma distinta y no explotan el potencial que ello alberga. Uniendo sus diferencias (lo que aparentemente parecía imposible) consiguen que la empresa pueda desarrollar un nuevo producto de la mejor forma posible. el precio). En primer lugar. Sin embargo. Lo asombroso de estas situaciones es que las diferencias en las creencias son en realidad un buen inicio para llegar a acuerdos donde se añade valor a las negociaciones iniciales. En este caso (aunque las circunstancias históricas lo llevaron al fracaso) el objetivo era cerrar puntos menos importantes para entablar negociaciones que aportaran nuevo valor a las partes. esta estrategia permite ser más agresivo a la hora de focalizar la negociación y llevarla al terreno que más nos conviene. porque negociar por separado los asuntos que conciernen a la negociación impide a los implicados encontrar equilibrios y compensar unos asuntos con otros. sobre todo si la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) es muy pequeña. Consiste en presentar a la otra parte al menos dos (y preferiblemente más) propuestas que tengan el mismo valor para el que las presenta. Después de intercambiar toda esta información. Ambos son personas muy distintas. La estrategia de realizar múltiples ofertas simultáneamente suele ser efectiva.The Mind and Heart of the Negotiator casan es porque se concentran en un solo tema (en general. La empresa informática se verá abocada de forma irrevocable a centrarse en una de las alternativas (focalización) dando a conocer implícitamente sus intereses (información). El autor que acaba de escribir un libro puede pensar que las ventas serán astronómicas. lo cual es una aproximación errónea. ESTATEGIA 8 : Preacuerdos. Conclusión Hemos visto cómo para tener éxito en una negociación es imprescindible prepararla con antelación. buscan aquellas situaciones en las que un mero acuerdo distributivo se transforme en la creación de nuevas oportunidades de negocio. De hecho. Durante la negociación propiamen- te dicha. Con esta estrategia se busca crear valor sin sentir el temor a ser traicionado o explotado. ya que si no encuentran una alternativa mejor seguirán respetando el acuerdo actual. utilizan las estrategias adecuadas para conseguir un acuerdo que favorezca sus intereses y. Los buenos negociadores son conscientes de sus objetivos y alternativas y dedican el tiempo necesario a investigar los de la otra parte.The Mind and Heart of the Negotiator ren el compromiso de seguir negociando con el objetivo de encontrar otros acuerdos que mejoren el que tienen en la actualidad. 8 . por último. el acuerdo que tienen vigente actúa como BATNA de ambas.
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