La FORMATION En Entreprise

Mohammed BahoriLa Formation en Entreprise Mohammed BAHORI 30 Octobre 2009 Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. 2009 Séminaire Enjeux de la formation dans l’entreprise Statut de la formation Conceptions de la formation L’ingénierie de formation Méthodologie de l’IF Préalables et outils de l’IF Les besoins en formation Ressources et moyens de la formation Les objectifs de formation Définir un objectif pédagogique L’élaboration du plan de formation Les acteurs du plan de formation La stratégie pédagogique 3 5 8 13 15 17 19 26 27 28 30 36 38 LES ENJEUX DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. 2009 2 « Il n’est d’entreprise que d’hommes et la formation est le carburant du progrès ». ( H. SERIEYX) L’accélération du renouvellement technologique, L’exigence croissante d’une clientèle placée en situation d’embarras du choix, La multiplication sans fin de la concurrence ………………  Tout cela va contraindre les entreprises à hausser sans cesse le niveau de compétence de tout leur personnel. LA NOUVELLE DONNE DE LA FORMATION  La formation doit être capable de faire passer le projet d’entreprise et de faciliter la compréhension, par tous, des enjeux,  La formation a un rôle de vigie ; celui de faire rentrer le monde extérieur à l’intérieur de l’entreprise,    La formation est au cœur de la bataille de la qualité, La formation doit mobiliser l’intelligence de tous les acteurs, La formation doit développer les compétences techniques, d’initiative, d’animation, de créativité…  La formation doit aider l’entreprise à devenir communicante. La formation représente donc aujourd’hui pour les entreprises un nouveau défi à relever. Dans ce contexte, chaque responsable hiérarchique est concerné et il lui appartient d’avoir une démarche active pour réaliser en permanence l’adéquation entre les besoins objectifs et les compétences existantes. LA NOUVELLE DONNE DU FORMATEUR /RESPONSABLE DE FORMATION Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. 2009 3  Le formateur devient un homme de stratégie : il doit se battre pour faire admettre que la formation doit intervenir à tous les niveaux stratégiques de l’entreprise.  Il devient un moteur, porteur de valeurs importantes encore peu partagées.     Il doit être un homme de veille. Il doit être un conseil. Il doit être un spécialiste de la pédagogie. Il doit être un transformateur de culture : développer la formation, c’est lutter contre une culture dominante. STATUT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE  La préoccupation première de toutes les entreprises, c’est la performance, et non pas la compétence ! Même si tout indique l’intérêt de rapprocher le développement des compétences lu contexte de travail, la formation n’est pas pour autant la vocation l’entreprise. Le responsable formation doit donc garder à l’esprit qu’il est avant tout un des nombreux acteurs de la performance, et non pas l’ardent défenseur du budget formation ou d’une formation sociale. Un statut controversé pour une ressource discutée. La place de cette ressource est discutable : certains la considèrent comme une contrainte, d’autres la placent au centre de leur projet d’entreprise. Et pourtant, cette ressource humaine, ce facteur de succès des entreprises, apparaît bien négligée. de  Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. 2009 4 statut empoisonné s’il en est. donc comme atout concurrentiel décisif. pourtant elle souffre d’un manque de reconnaissance de la part des instances dirigeantes de l’entreprise. financière et humaine. − La formation est tout particulièrement négligée par les PME-PMI La formation fait face à un ensemble de paradoxes : − La formation est considérée par les experts comme une dimension essentielle des mutations de l’entreprise . la confier à des amateurs ». Un passage à l’acte difficile. − Une logique du diplôme prépondérante (titres et diplômes vs aptitudes pédagogiques). De trop nombreux services formation continuent de jouer un rôle administratif d’interface entre les responsables opérationnels et les cabinets conseils qui se contentent de vendre des produits sur catalogue. ne pas prétendre que la formation est un enjeu vital et en même temps. − On reconnaît la compétence comme facteur stratégique de production. Les obstacles du passage du discours à la pratique.− Le statut des ressources est inéquitable. Peu nombreuses sont en effet les entreprises qui ont dépassé le stade du discours théorique et des projets ambitieux vite enterrés.  Il faudrait « éviter d’affirmer que la formation est un investissement et au moment du passage à l’acte être frappé d’amnésie. mais on n’hésite pas pour autant à réduire le budget formation. Une réelle différence existe entre les trois principales ressources de l’entreprise : technique. Enfin. 2009 5  . Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. − La formation est souvent perçue comme LE remède miracle de l’entreprise. Le passage du politique (la demande ou le « quoi faire ». qui est de l’ordre du souhaitable) au didactique (le « comment faire ». aucun ou peu d’intermédiaires.− La perte de sens du mot formation. − L’absence d’une fonction technique. Fonction POLITIQUE Transition coutumière Fonction DIDACTIQUE Fonction TECHNIQUE Les décideurs remplissent la fonction politique. de l’ordre du réalisable) est encore trop souvent direct§ L’entreprise manque de techniciens de la compétence : peu nombreux sont les responsables formation qui sont capables d’assurer le lien entre décideurs et Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. L’observation du terrain montre l’existence de deux types d’acteurs puissants : les décideurs et les formateurs. Les formateurs assurent la fonction didactique : ils développent et mettent en place les actions pédagogiques nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences. Dès lors. pourquoi confier la formation à des spécialistes ? Rares en effet sont ceux qui ont euxmêmes suivi une formation approfondie pour aborder leur nouvelle fonction avec un corpus de connaissances théoriques significatif. Entre formateurs et décideurs. Ils déterminent les orientations politiques et stratégiques de l’entreprise concernant le développement des compétences. 2009 6 . Or. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation. 2009 7 . cette absence d’une fonction technique nuit gravement à l’efficacité de la formation.formateurs. L’entreprise fait de la formation. C’est le degré zéro de la formation. la formation est jugée inutile.CONTRAINTE Dans cette conception. 2. des demandes ou des désirs. et aussi souvent le degré zéro du management. 2009 . C’est du temps et de l’argent perdu .Mohammed Bahori LES QUATRE CONCEPTIONS DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE Quatre logiques de formation :     La formation – contrainte La formation ponctuelle La formation – catalogue La formation – investissement 1. LA FORMATION PONCTUELLE La formation est une succession d’actions ponctuelles qui sont des réponses au coup par coup à des besoins. mais imprègne encore bien des comportements dans de nombreuses entreprises où la hiérarchie et ou le personnel ne veulent pas. voire nuisible. pour des raisons diverses. Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. Cette pratique est rarement revendiquée officiellement. elle perturbe la vie de l’entreprise ou du service. Il n’existe pas en son sein de système de pilotage de la formation. entendre parler de formation. La formation est étrangère à sa culture. L’entreprise vit la formation comme une contrainte. LA FORMATION . mais sans politique d’ensemble. d’évaluation des actions… La formation est officiellement reconnue comme utile et nécessaire au niveau de l’ensemble de l’entreprise. ♦ Les plans de formation sont intégrés aux autres plans ou projets de leur stratégiques de l’entreprise ou des unités. ♦ Le système de formation est flexible. c’est-à-dire intégrée explicitement à une stratégie de développement de l’entreprise et de son potentiel humain. ♦ Elle est finalisée.CATALOGUE La formation est organisée de façon autonome et professionnelle dans l’entreprise. ♦ Ce modèle est dominant ou se développe dans les entreprises exposées à la concurrence ou amenées à s'adapter à des évolutions rapides environnement. Cette conception de la formation en tant que système global piloté au niveau central par des spécialistes qui proposent des produits sur catalogue est la démarche classique développée par les grandes entreprises. des processus de recueil des demandes. la formation n’est ni un luxe. LA FORMATION . Il existe une politique des spécialistes (services centraux et des correspondants ou responsables locaux). et largement décentralisé. évolutif.3. ni une dépense à finalité désintéressée ou humaniste. Ce modèle est actuellement souvent en crise. Elle est souvent largement centralisée. d’élaboration et de gestion des plans et des budgets. LA FORMATION . Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 9 . de plus en plus considéré comme trop lourd. 4. trop rigide et pas assez proche du terrain ni adapté aux besoins spécifiques des unités. ♦ Les dépenses de formation doivent être gérées comme un investissement permettant d’améliorer la compétitivité de l’entreprise. ni un simple acquis social.INVESTISSEMENT Dans cette conception. trop centralisateur. − Le bilan a posteriori des effets de l’action avec les différents acteurs concernés.  Une formation en plusieurs séquences permettant successivement : − Des auto-diagnostics des pratiques actuelles. − L’élaboration de plans d’actions de progrès. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 10 . Ce concept signifie que la formation doit déboucher sur des évolutions concrètes dans les pratiques professionnelles collectives et s’intégrer dans la conduite des actions de changement.  La conception d’un programme spécifique de formation. − Des entraînements à des pratiques nouvelles. mais leurs effectifs sont limités et laissent les opérationnels prendre en charge leur formation. Une démarche de formation – action se caractérise par :  Une implication des acteurs concernés dans la conception. après analyse du terrain et du contexte. − La mise en œuvre sur le terrain de ces plans d’actions. le pilotage et le suivi de l’action de formation. Ce modèle est caractérisé par une démarche privilégiée : la formation – action.♦ Les services centraux ne disparaissent pas. un programme de formation. • • • Evaluer les besoins en formation des collaborateurs. Plus précisément. ♦ LE RÔLE DE FORMATEUR OCCASIONNEL. cette responsabilité essentielle de l’encadrement peut-être détaillée ainsi : • Etre informé des possibilités offertes par l’entreprise en matière de formation. Le rôle de l’encadrement en matière de formation s’exerce à trois niveaux : ♦ L’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 11 . les références. A travers les instructions et les informations qu’il transmet les modèles. après en avoir discuté avec lui. le style de management qu’il pratique. ♦ LE RÔLE ESSENTIEL DE SUIVI DE LA FORMATION. Bâtir pour chaque collaborateur. Conseiller chaque collaborateur dans le domaine de sa formation. il joue un rôle éducatif au sens large du terme. les exemples qu’il donne. la culture qu’il diffuse.ROLE DE L’ENCADREMENT L’encadrement a toujours joué un rôle formateur qu’il l’assume bien ou mal consciemment ou non. les sanctions positives ou négatives qu’il prend. • S’entretenir avec chaque collaborateur après toute action de formation et évaluer avec lui les résultats obtenus et la qualité du programme suivi en fonction de ses besoins. Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. • On retient mieux ce qui va nous servir : plutôt que d’emmagasiner des théories. émulation avec ses collègues Souci de ne pas régresser Trois principes permettent de « faire sauter » les freins : • Connaître l’objectif et en voir les étapes : savoir où l’on va et comment on y arrivera. • Bannir la pédagogie de l’échec : on apprend mieux quand on n’a pas peur et surtout quand on est en confiance. il est préférable d’acquérir des méthodes.Mohammed Bahori MOTIVATIONS ET FREINS A LA FORMATION FREINS MOTIVATIONS • • • • • • • • • • • Effort Risque et peur de l’échec Ne pas croire en ses capacités Honte de reconnaître ses lacunes Peu d’intérêt pour la formation Ne pas connaître l’objectif de la formation Etre satisfait de sa situation Peur de l’inconnu Crainte d’être jugé Pas d’espoir d’évolution Résistance au changement • • • • • • • • • • • • Mieux maîtriser ses activités Améliorer son emploi actuel Elargir son champ de compétence Curiosité intellectuelle Espoir de promotion Formation mise en valeur dans et par l’entreprise Préparer une évolution technologique Besoin de se prouver à soi et aux autres Préparer son avenir Envie de surmonter ses difficultés Compétition. 2009 . La mise en œuvre et la coordination d’actions pédagogiques. 2009 . Il s’agit bien de passer d’une logique de consommation de la formation à une logique d’investissement. Les compétences devenant des ressources à optimiser par la formation. Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. Elle comprend :      Le diagnostic des besoins de compétences. des objectifs pédagogiques.F est un ensemble de démarches méthodologiques articulées. La conception du projet de formation. qui s’appliquent à la conception de dispositifs de formation. Le contrôle et l’évaluation des effets de la formation. cette dernière n’est plus une source de coût mais bien une source potentielle de profit.Mohammed Bahori L’INGENIERIE DE FORMATION Définitions L’I.F n’a qu’un objectif : rendre la formation professionnelle plus efficace. à plus ou moins long terme. La définition des objectifs de formation. Une gestion rationnelle de la formation L’I.   Les besoins de formation sont les ressources (connaissances. mais elles doivent aussi être prises en temps opportun. Il est donc nécessaire de disposer d’un référentiel de compétences requises pour identifier les besoins de compétences.F vise à concevoir et à mettre en œuvre des dispositifs permettant aux apprenants d’acquérir des ressources et de s’entraîner à les combiner et à les mobiliser pour agir avec compétence.  Les problèmes d’évaluation de la formation ne peuvent être résolus correctement que s’ils sont traités dès la conception des actions de formations.  Toute action de formation sur mesure nécessite l’élaboration d’un cahier des charges spécifique qui devra être pris en compte pour élaborer et réaliser le programme pédagogique correspondant.  L’I. savoir-faire. La formulation d’objectifs doit être telle qu’elle facilite l’évaluation de leur atteinte.) qui peuvent être acquises par la formation et qui sont nécessaires pour agir avec compétence..  Les responsables hiérarchiques ne s’engageront dans l’accompagnement de la construction des compétences qui doit suivre la formation. que s’ils ont été impliqués dès les premières phases d’identification des besoins et d’ingénierie de la formation.  Les décisions de formations doivent non seulement être pertinentes et cohérentes. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 14 .. Ils résultent d’un écart entre des compétences requises et des compétences réelles.PRINCIPES DE BASE DE L’INGENIERIE DE FORMATION Les besoins de compétences n’existent pas en soi. 2. Mise en œuvre et évaluation. La pré-étude. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 15 . La conception du dispositif de formation. 5. Traditionnellement. La définition des objectifs de formation 4. Le pilotage du projet 6. 1. qu’il convient évidemment d’adapter à chaque situation. En corollaire. sans attente particulière de la part de la direction. Définition d’un cahier des charges. 3. son efficacité s’avère limitée pour des formations ponctuelles. Evaluation des ressources et des contraintes. L’analyse de l’activité. LE CANEVAS GENERAL Le responsable formation a pour mission la déclinaison des orientations stratégiques (définies par les décideurs) en données techniques au profit des formateurs.METHODOLOGIE DE L’IF  UN PRINCIPE Il s’agit d’appliquer une méthode rationnelle à la problématique de la formation : • • • •  Analyse du besoin. Le souci d’opérationnalité de la formation qui fonde l’IF a entraîné l’émergence d’une approche méthodique. cette méthode se décompose en six étapes. spécialistes chargés de la formation dans sa fonction didactique. Le suivi et l’évaluation du dispositif de formation La réussite de la démarche dépend de l’existence d’une véritable volonté politique. De mettre en place une réponse opérationnelle. trois méthodes d’investigation peuvent être utilisées :    La recherche documentaire.F ne coûte pas plus cher que les pratiques actuelles. L’observation. Elle est applicable à tous les types de formation.La décision d’appliquer ou non l’I. La pré-étude permet :     D’identifier la nature des différents dysfonctionnements. Elle impose :   Un investissement de 2 à 3 journées de travail. L’entretien. 3.F est adaptable aux entreprises de toutes tailles. Pour conduire cette étude.F dépend :  Du domaine de compétence considéré : est-il stratégique pour l’entreprise ?   De la durée du projet : s’agit-il d’un projet à long terme ? De l’investissement concédé : ce projet représente-t-il un investissement important pour l’entreprise ? Il faut tout de même souligner que : 1. La mise en œuvre de l’I. De cibler la réponse à apporter. L’I. D’identifier les ressources et contraintes de l’entreprise. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 16 . Un changement dans les habitudes et pratiques de l’entreprise. 2. Le référentiel de formation qui donne l’ensemble des savoirs et des savoirfaire nécessaires pour maîtriser les compétences requises. Le référentiel de compétences nécessaires pour effectuer l’activité. spécifiée lorsqu ‘elle se rapporte à une activité près précisément définie dans son contexte : vendre tel produit. on peut avoir trois types de référentiels :    Le référentiel de l’activité qui liste les tâches à effectuer. faire fonctionner telle machine. vont être déduites les compétences nécessaires. Une compétence peut être générale quand elle s’exerce dans différents contextes professionnels : vendre. Le référentiel de l’activité décrit les tâches effectuées dans le poste.LES PREALABLES ET LES OUTILS DE l’I. faire fonctionner. gérer le budget de fonctionnement du service. précise les conditions de réalisation et définit les exigences de performance.F LES REFERENTIELS DE COMPETENCE ET DE FORMATION Pour un même poste. Une compétence se décrit à partir d’un verbe d’action et d’un complément d’objet qui précise la nature de l’action. Elle devient opérationnelle. De l’activité. gérer. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 17 . Le référentiel d’activités L’ACTIVITE LES TACHES  Effectuer par courrier une relance commerciale    LES CONDITIONS DE REALISATION (On donne) Une documentation technique Un argumentaire commercial Un ordinateur    LES EXIGENCES DE PERFORMANCE (On demande) Clarté et cohérence du texte Personnalisation du message Attractivité du message Le référentiel de compétences. . il devient possible d’analyser les savoir et les savoir-faire nécessaires pour maîtriser cette compétence. .Le référentiel de compétences ACTIVITES  COMPETENCES GENERALES  COMPETENCES OPERATIONNELLES SPECIFIEES  Effectuer par courrier une relance commerciale Vendre Rédiger une lettre commerciale de relance Le référentiel de formation.Personnaliser un courrier. .  - Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 18 .Maîtrise des règles de rédaction d’un courrier commercial  -  Effectuer une relance commerciale  Rédiger une lettre commerciale de relance   Rédiger Argumenter Savoir-faire Cibler un argumentaire. Le référentiel de formation CHAMP PROFESSIONNEL Activités Compétences CHAMP PEDAGOGIQUE Capacités Savoir Savoir-faire Savoir Maîtrise des spécificités techniques. Les compétences clarifiées.Hiérarchiser les arguments. Ce qui importe. • Evaluer les besoins en formation représente une opération importante car elle conditionne le maintien et le développement des compétences des collaborateurs des unités et elle favorise en grande partie leur motivation. des fonctions. • Elle est également un acte de gestion qui consiste à : Intégrer la politique de l’entreprise et ses orientations de développement dans les missions courantes. c’est l’écart existant entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à l’entreprise pour réaliser ses objectifs.LES BESOINS EN FORMATION Il n’existe pas de besoin en soi. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 19 . Identifier le potentiel existant et favoriser l’adéquation entre l’offre et la demande interne. Adapter les compétences à l’évolution des postes de travail. LES METHODES CENTREES SUR LES BESOINS DE COMPETENCES DE L’ORGANISATION  L’analyse des compétences requises par un emploi : Il s’agit de décrire de façon systématique les compétences requises par un poste de travail et par son évolution prévisible. Les entretiens professionnels. Chaque salarié est positionné sur la grille à partir d’un code visuel. 2.  L’étude des besoins liés à un emploi nouveau. Le principe consiste à alterner des phases d’apprentissage de concepts et de méthodes. 3. de mise en œuvre de ces méthodes et concepts sur des situations réelles à améliorer. LES DEMARCHES CENTREES SUR L’EXPRESSION DES ATTENTES    Les enquêtes par entretien. METHODE ACCOMPAGNANT LE CHANGEMENT D’UNE ORGANISATION  La formation-action. Les enquêtes par questionnaire.  La méthode matricielle : Il s’agit de croiser les exigences de compétences liées à l’activité d’un service avec les caractéristiques des salariés du service considéré du point de vue de la maîtrise de ces compétences à un moment donné. Ce positionnement est établi conjointement entre l’encadrant du service et chaque salarié à l’occasion d’un entretien professionnel annuel.METHODOLOGIES D’ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION 1. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 20 . Les besoins de formation découleront de la comparaison du niveau des personnels occupant ou devant occuper ces postes et des exigences de compétences liées au poste. 5   σ σ     ν ν ν ν ν       σ σ ν ν σ σ σ 8 _    ν   ν σ ν 8.5 2 2 3.LA METHODE MATRICIELLE Domaines de compétences Requis par l’activité de service Individus A B C D E F G H I J K L M N 1 ν σ σ σ σ σ 2 ν ν σ σ σ σ 3 σ σ _ σ σ σ σ σ σ σ σ ν 4 σ ν σ ν 5 ν ν σ 6 σ σ ν ν ν ν _ ν Indice de polyvalence des personnes 4.5  ν σ   ν  ν Indice de maîtrise 6.5 2 4 Total 43.5 5.5 3 4 0.5 3 3.5 7.5 4.5 6 7 collective des compétences Légende : ν : Maîtrise parfaitement cette compétence (1point) σ : Maîtrise partiellement cette compétence (1/2 point)  : Ne maîtrise pas cette compétence mais pourrait le faire (0 point) _ : Ne pourrait pas maîtriser cette compétence D’après Alain Meignant Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 21 .5 1. 1 : Ne sait pas faire. 4 : Sait faire et sait l’expliquer. les exigences du poste (en terme de « être capable de »). 3 : Sait faire et est autonome. Evaluation des compétences COMPETENCES Maîtriser l’utilisation du logiciel Word 5 Rédiger une lettre personnalisée Mettre en place un classement de documentation Filtrer les appels Accueillir un visiteur µ : Exigences du poste § : Niveau atteint O 1 2 3 § µ µ µ 4 § § § µ § µ Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 22 . Exemple : Grille de compétences pour une secrétaire. On évalue la maîtrise de chaque tâche de la fonction : 0 : Ne fait pas partie de la fonction. on cherchera à repérer très concrètement le niveau de compétences à atteindre. repérer le niveau atteint et ensuite définir les capacités à acquérir en précisant concrètement les domaines et les niveaux à perfectionner.L’ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION LES EXIGENCES DE COMPETENCES Pour chaque activité. 2 : Sait faire avec aide sous contrôle. qui doit être exprimé par l’entreprise indépendamment des personnes. • Un salarié particulier sera positionné par rapport à ce profil. A chaque compétence de la liste. • L’ensemble des niveaux indiqués exprimera donc le profil optimal de compétences de l’emploi. on associe un niveau que l’entreprise considère comme requis pour maîtriser l’emploi. Le niveau requis n’est pas toujours nécessairement le niveau maximal. • Il est indispensable de bien distinguer le niveau requis. Les écarts permettront de faire des choix sur les priorités de développement des compétences de ce salarié à l’avenir. et le niveau constaté d’une personne.DEFINIR LES NIVEAUX DE MAITRISE D’UNE COMPETENCE • On définit le plus souvent une grille exprimant le niveau de maîtrise de la compétence (généralement sur 4 ou 5 niveaux). Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 23 . Savoir-faire limité à l’application répétitive d’une règle fixée. 5. 3. Savoir-faire permettant de créer une solution efficace à un problème nouveau dans un domaine prédéfini. proposer et mettre en œuvre des démarches d’action apportant des solutions originales et efficientes à des problèmes habituels ou nouveaux. Grille à 4 niveaux 1. 4. d’anticiper sur des évolutions. 2. 4. Le salarié a la capacité de la transmettre à d’autres. Compétence parfaitement maîtrisée. Savoir-faire inexistant.Exemples de grilles Grille à 5 niveaux 1. Savoir-faire permettant une autonomie suffisante pour prendre à bon escient des initiatives à l’intérieur de règles prédéfinies. 2. 3. Compétence maîtrisée. nécessitant un suivi. Compétence partielle. Savoir-faire permettant de se dégager de l’existant. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 24 . et de concevoir. Compétence inexistante. 1 − Elaborer un plan de réalisation. arbitrage par la DRH ou la direction. a) Repérer les compétences requises. dépanner et de mettre − Elaborer une en route une installation nouvelle gamme de fabrication. D’après G. formateurs). c) Formuler les compétences en termes opératoires. − Elaborer un plan de réalisation. 3. Avec l’appui méthodologique du responsable ou conseiller de formation. Responsable de formation avec validation des chefs d’unités et coopération avec experts du domaine (professionnels. mettre en − Elaborer une route une nouvelle gamme installation de fabrication. Compétences Connaissances et capacités ressources − Connaissance de Etre capable de l’installation. d) Etablir un tableau récapitulatif QUI FAIT ? Conseiller ou responsable formation Le responsable d’unité en collaboration avec leurs principaux collaborateurs. Compétences concernées Connaissances et savoir-faire − Priorité Tableau à établir par le responsable ou conseiller de formation avec le responsable de l’unité Population et Délai Type de métiers période formation concernés Connaissance Dépanner et de l’installation. Traduire les besoins en formation sélectionnés en cahiers des charges 6 opérateurs Février 2004 Formation chez le fournisseur plus accompagnement Responsable de formation en collaboration avec les chefs d’unités. Le Boterf Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 25 . Expliquer la méthode d’analyse des besoins aux responsables d’unités. En cas de désaccord. 2. b) Analyser les écarts entre les compétences requises et les compétences réelles.DIAGNOSTIQUER ET FORMULER DES BESOINS EN FORMATION QUOI FAIRE ? 1. Identifier les besoins de formation de chaque unité. Sélectionner les besoins de formation en utilisant les critères suivants : − Priorité d’entreprise (Note d’orientation) − Priorité de l’unité ou du service − Contrainte budgétaire 4. Des visites sur le terrain. de postes. en externe. Des études de dossiers. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 26 . La formation-action Le coaching. Les formations sur le tas par parrainage. Le e-learning Un besoin en formation demande une réponse ajustée qui ne sera pas forcément un stage de formation. Des rotations de tâches.L’ACTION DE FORMATION LES RESSOURCES ET MOYENS DE LA FORMATION • • • • • • • • • Les stages disponibles en interne. Du travail en double. la notion d’objectifs est primordiale. validé par la hiérarchie.DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA FORMATION COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION L’analyse de l’activité et des compétences va permettre d’examiner les besoins réels de formation. Comment la personne évalue-t-elle ses propres compétences ? Quelles sont les connaissances acquises au cours des dernières formations ? Comment ces connaissances ont-elles été utilisées dans son activité ? Quelles sont les formations les plus urgentes à suivre à court et moyen terme ? COMPETENCES A ACQUERIR COMPETENCES REQUISES COMPETENCES ACQUISES Dans le domaine de la formation. contrôlable. cohérent avec les objectifs de l’unité et de l’entreprise. • Un objectif est un résultat à atteindre en termes de comportements observables de celui qui suit la formation. compatible avec les moyens disponibles. Objectifs de formation Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 27 . comportements constaté à un moment donné (notion de délai ou d’échéance) . et enfin. • Un objectif doit être ambitieux. motivant. Exemple : Utiliser au mieux les ressources du traitement de texte pour la rédaction des rapports. Différents types d’objectifs pédagogiques : ♦ Objectifs en termes de savoir : acquisition de connaissances ou d’informations . améliorer. Exemple : S’adapter au changement technologique pour assurer un service de qualité. des principes à un niveau général. Exemple : Améliorer l’utilisation des outils informatiques pour la gestion des clients. Un objectif pédagogique décrit en termes de « capacités de l’apprenant » les résultats escomptés au cours de la formation. En fait. Elle définit des valeurs. Un objectif de formation décrit les compétences à acquérir à la fin de la formation. Le fait d’avoir à formuler des objectifs d’une action de formation oblige à préciser ce que l’on veut. des intentions.DEFINIR UN OBJECTIF PEDAGOGIQUE Un objectif pédagogique découle de l‘analyse des compétences requises. Ces compétences s’observent à partir des comportements efficaces dans l’activité du poste de travail. Compétences et objectifs pédagogiques. Elle donne des lignes directrices. Il définit les intentions poursuivies à travers un programme ou une action déterminée de formation : perfectionner. sensibiliser. Capacités et objectifs pédagogiques. Le but. des intentions de politique générale. Exemple : A la fin du stage. on peut être amené à caractériser un projet de formation à plusieurs niveaux : La finalité. Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 28 . les formés seront capables de maîtriser les dix fonctions principales du logiciel de traitement de texte WORD 5. de capacités à utiliser des méthodes. Dispositif de formation CAPACITES (être capable de…) Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 29 . Situation de travail Poste/tâches Diagnostic des compétences requises Former à Buts.♦ Objectifs en termes de savoir-faire : acquisition d’aptitudes. des techniques ou des outils . objectifs de l’utilisation des la formation outils informatiques pour la gestion des clients. Objectifs pédagogiques Maîtriser les dix fonctions principales du logiciel de traitement de texte WORD 5. BUTS – OBJECTIFS NIVEAU Entreprise Unité Service ACTION Valeurs Projets Orientations FORMATION Finalités de formation EXEMPLES S’adapter au changement technologique pour assurer un service de qualité. ♦ Objectifs en termes de savoir-être : acquisition de comportements et de motivations.         Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 30 . La mise en œuvre. Les pratiques font cependant apparaître quelques moments clés qui doivent nécessairement être pris en compte. L’élaboration des cahiers des charges. La budgétisation.L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION LES MOMENTS CLES DE L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION Les processus et les procédures d’élaboration d’un plan de formation peuvent varier selon les contextes des entreprises ou des organisations. Il n’existe pas une seule façon de s’y prendre pour concevoir et mettre en œuvre un plan de formation. La consolidation et la priorisation. L’évaluation. L’identification des besoins. La définition des orientations préalables. La définition d’objectifs opératoires évaluables. VALIDATION DU PLAN Formulation définitive Chiffrage Edition Diffusion Formulation de besoins collectifs et individuels OBJECTIFS Entretiens PRIORITES annuels D’après G. BESOINS PAR ENTITES OPÉRATIONNELPLAN Axes D’amélioration Objectifs Opérationnels Ecarts de compétences Demandes individuelles 5.Le Boterf Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 APPLICATION 31 SUIVI ET EVALUATION BILAN . Bilan Année N – 1 4. RECUEIL DES DONNEES DE BASE Orientations : Priorités. ETABLISSEMENT DU PLAN ET PRE-CHIFFRAGE Projet de plan prévisionnel Edition Pré-chiffrage 6. Cadrage.PROCESSUS TYPE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION STRATEGIQUEPLAN 1. Le Boterf Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 32 .DEMARCHE GENERALE D’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION Projets Métiers et processus Problèmes Evolutions courants professionnelles Compétences requises Compétences réelles Besoins de compétences et Demandes de formation Cahiers des charges des actions de formation = Plan de formation Programmes pédagogiques Evaluation des Acquis Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis Construction et mise en œuvre des compétences Evaluation des compétences et impacts D’après G. Viennent ensuite les étapes de réalisation du plan. La réalisation des actions de formation accompagnée de l’évaluation des acquis (connaissances.   La construction et la mise en œuvre des compétences. à savoir :   L’élaboration des programmes pédagogiques. L’identification des besoins de compétences.  L’élaboration des cahiers des charges des actions de formation.  La sélection. Des boucles de rétroaction interviennent au niveau de l’évaluation des acquis et de l’évaluation des compétences et de leurs impacts. à savoir :   L’identification des compétences requises. à partir de la comparaison entre compétences requises et compétences réelles.Ce schéma décrit la démarche générale d’élaboration d’un plan de formation. représentations…). Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 33 . A partir de cette étape. on peut considérer que le plan de formation est élaboré : il est constitué de l’ensemble ordonné et cohérent des cahiers des charges. parmi les besoins de compétences de ceux qui peuvent faire l’objet d’une demande de formation. L’évaluation des compétences et de leurs impacts. On peut y discerner l’enchaînement des principaux « moments ». savoir-faire. MOUVEMENT S INDIVIDUELS 3.4 Evolution des qualifications 3.2 Promotion 3.2 Performances de l’entité 2. PREPARER L’AVENIR 2.STRUCTURE DE BASE D’UN PLAN DE FORMATION AXES D’OBJECTIFS POPULATION STAGES AUTRES PREVISION PLAN CONCERNEE SEMINAIRES NING Catégorie Effectifs Intitulé Code Jours Coûts 1. CONSOLIDER L’EXISTANT 1.3 Evolution des métiers 2.1 Investissements 2.Meignant Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 34 . ACCT.1 Intégration 3.1 Performances individuelles 1.3 Mobilité TOTAL D’après A.2 Changements d’organisation 2. Solde Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 35 .PLAN DE FORMATION Priorités et budget Filières Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3 Priorité 4 Ouvriers Maîtrise Cadres Total Priorités Budget dispon. − Proposent des arbitrages budgétaires.LES ACTEURS DU PLAN DE FORMATION RESPONSABLES RH et FORMATION LA DIRECTION − Fixe les orientations et les priorités − Décide l’enveloppe budgétaire − Valide les plans de formation − Apportent un appui méthodologique aux responsables opérationnels. Meignant Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 36 . − Estiment les impacts PLAN DE FORMATION LES EMPLOYES − Formulent les projets individualisés de formation. − Définissent les compétences requises. − Elaborent les cahiers des charges. − Participent activement à l’évaluation des effets. − Evaluent les effets en situation de travail. − Elaborent les demandes en formation. D’après A. RESPONSABLES OPERATIONNELS − Contrôlent la réalisation des plans de formation. − S’entraînent à agir avec compétence. − Identifient les besoins en formation. − Valident les programmes pédagogiques. − Recherchent et sélectionnent les réalisateurs de la formation. − Proposent et réalisent les programmes pédagogiques − Salariés Prestataires formateurs − Réunissent les conditions nécessaires à la mise en œuvre des ressources acquises Evaluent la mise en œuvre des compétences individuelles et collectives Evaluent la pertinence du choix des personnes formées Participent à l’évaluation des compétences mises en oeuvre Contribuent à l’évaluation pédagogique (-validation des acquis). − − − Pilote la mise en œuvre du PF. − Apporte un appui méthodologique. − Sont informés de l’ensemble du PF. − Décide le PF − Informe sur les orientations générales. − − − − Expriment leurs besoins individuels. − Rédige le cahier des charges. D’après Le Boterf Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation.Mohammed Bahori LE PLAN DE FORMATION : LES ETAPES ET LE SYSTEME D’ACTEURS Etape 1 Fixation des orientations Etape 2 Identification des besoins de compétences au niveau de chaque entité Etape 3 Consolidation et sélection des besoins de compétences pris en compte dans le PF Pré-chiffrage du PF Etape 4 Hiérarchisation et adoption du PF budgété − Etape 5 Mise en œuvre du PF Etape 6 Mise en œuvre des compétences et évaluation des effets de la formation − Direction − Fixe les orientations Hiérarchise les actions de formation. − Conseille la direction pour la détermination du PF définitif. − Sélectionne les prestataires − Participent à la rédaction des cahiers des charges. Responsable Formation − Réalise le bilan des résultats d’entretiens − Prépare le projet vde la note d’orientation Elabore le projet de plan de formation. 2009 . Evalue l’impact global de la formation − Evalue la performance du responsable formation − Apporte un appui méthodolo-gique à l’évaluation. − Responsables opérationnels Identifient les besoins de compétences − Identifient l’impact attendu sur le fonctionnement de l’unité. Mohammed Bahori LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE Une technique est un ensemble de procédés spécifiques (la technique audiovisuelle. Une stratégie suppose une coordination d’actions . But de la formation Comp. Une méthode pédagogique implique un ensemble d’opérations intellectuelles coordonnées en vue d’atteindre un résultat. l’informatique…). requises Objectifs pédagogiques Exercices. elle implique des choix tactiques comme une méthode. des techniques des moyens. Une méthode utilise des techniques (la méthode expositive. cas situations Méthodes Ressources outils Pré-requis Composition du groupe Stratégie pédagogique Progression séquences Conceptions pédagogique s Mode d’évaluation Contenu Documentation Résultats d’apprentissag e Mohammed BAHORI Ingénierie de Formation. la méthode des cas…). 2009 . Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 39 . Youssef Tahiri Ingénierie de Formation – 2009 40 .