Las mejores cadenas de suministro nosólo son rápidas y efectivas en costos. También son ágiles y adaptables, y se aseguran de que los intereses de todas las empresas involucradas se mantengan alineados. por Hau L . Lee L a cadena de suministro urante los filtimos 15 afios, he estudiado por dentro m8s de 60 empresas líderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidorestan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnologías de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena. Muchas empresas también se unían para racionalizar procesos, definir estándares técnicos e invertir en infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a comienzos de los aiios 90, empresas estadounidensesde ropa pusieron en marcha una iniciativa de Respuesta Rápida, mientras que otras de comestibles en Europa y Estados Unidos promovieron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor,y el sector de servicios de alimentación de EE.UU. se embarcó en su propio programa de Respuesta Eficiente. Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaban a una mayor rapidez y efectividad de costos, los santos griales de la gestión de cadenas de suministro. Por supuesto,la búsqueda de las empresas cambiaba con el ciclo industrial: cuando los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentraban en maximizar la rapidez y cuando la economía iba a la baja, trataban desesperadamente de minimizar los costos de suministro. Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se habían vuelto más eficientes y efectivasen costos no habían obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho, el desempeño de esas cadenas se había deterioradoprogresivamente. Por ejemplo, pese a la mayor eficiencia de las cadenas de muchas empresas, el porcentaje de productos a precios rebajados en EE.UU. aumentó de menos de lo%en 1980a más de 30%en 2000, y los 74 HARVARD BUSINESS REVIEW . habría tenido mayores costos de inventario inicialmente. la innovación ya había muerto. hasta que tanto la línea como la demanda se estabilizaran. la empresa presionó a los proveedores para que aumentaran la producción y luego para que la redujeran de golpe. son ágiles: reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta o la demanda. los ejecutivos ordenaron entusiasmados a los proveedores que incrementaranuna vez más la producción. Cuando éstos intentaron incrementar la producción por segunda vez. Cinco días más tarde. Cuando ésta aumentó poco después del lanzamiento del producto y cayó abruptamente a partir de ahí. Cuando la demanda volvió a dispararse unas semanas después. Para deshacerse de las existencias. Neale) de The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge (Kluwer Academic Publishers. la mercancía requerida a menudo ya estaba en los depósitos de las fábricas.las empresas rebajan los pre- 1l G cios de esos productos antes de lo planeado. cuando las empresas anuncian promociones de productos las rupturas de stock suben a 15%en promedio. Tercero. Cuando los fabricantes finalmente entregan la mercancia adicional. 76 HARVARD BUSINESS REVIEW . EstaNmejor prActica"retrasaba los envíos en una semana o más. California.Cuando la demanda por una marca. Información y Tecnología en Stanjbrd Graduate School of Business en Stanford. alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño de la cadena al maximizar sus propios intereses. sino que además erosionan el valor de marca e irritan a los clientes leales que compraron los artículos al precio de lista poco tiempo antes (csuena familiar?). Muchas empresas han centralizado sus instalaciones de fabricación y distribución para generar economías de escala. embalada y lista para ser despachada. Sólo las cadenas de suministro ágiles. Considere la división de sistemas de conmutaciónelectrónica de Lucent.edu) es Thoma Professor de Operaciones. se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. no es de extrañar que. Los peligros de la eficiencia 1 Por qué las cadenas de suministro eficientes no han sido capaces de cumplir su cometido? Por varias razones. 2003).Del1y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. adaptables y alineadas brindan a las empresas una ventaja competitiva sostenible. Es editor (con Terry l? Harrison y John J. Las rebajas no s610 reducen las utilidades de las empresas. el gigante electrónico descubrió que los proveedores habían estado tan ocupados aumentando y disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo para solucionar fallas tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. por más que los ejecutivos hayan preparado a la cadena para manejar fluctuacionesen la demanda. estas organizacionesno pueden reaccionar aunque tengan los artículos en stock. ensamblaje y prueba de componentes. Según dos estudios en los que participé en los años go.y el cumplimiento Hau L. según otra investigación reciente. los costos del flete y la cantidad de entregas. las existencias del nuevo producto se extinguieron como si alguien hubiera cerrado una llave. Si la empresa de electrónica hubiese entregado a los proveedores un calendario de producción estable y superior a lo necesario. y codirector del Stanford Global Supply Chain Management Forum. Lee (haulee@staitford. obligando a las tiendas sin stock a rechazar consurnidores. incluido el principal ensarnblador.y sólo entregan a sus clientes contenedores llenos de productos para minimizar los tiempos de transporte. Evidentemente.Según mi investigación. Las cadenas de suministro eficientes a menudo se vuelven poco competitivas porque no se adaptan a los cambios en la estructura de los mercados. ésta se traduce en un exceso de inventario porque la mayoría de los distribuidores no necesita un contenedor lleno para satisfacer la mayor demanda. los defectos del producto llegaron a niveles inaceptables y algunos de ellos.sondeos muestran que la satisfacción de los consumidores con la disponibilidad de productos cayó bruscamente en el mismo período. las cadenas de suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes.no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-Mart. Cuando finalmente pudieron solucionar las fallas y reiniciar la producción. tuvieron que cerrar líneas de producción por más de una semana. sobre todo porque no había podido generar un pronóstico preciso de la demanda. La obsesión de las empresas con la rapidez y los costos también provoca que las cadenas de suministro colapsen durante el lanzamiento de nuevos productos. Quería mantener bajos los costos de inventario. Con sorpresa. que a finales de los años 80 montó una cadena de suministro rápida y efectiva en costos al centralizar el aprovisionamiento. Segundo. Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la demanda.pero no podía moverse hasta que no se llenara cada contenedor. Hace unos años estudié una conocida empresa de electrónica de consumo que decidió no crear un stock de reserva antes de lanzar un innovador nuevo producto.Primero.pero el producto aún existiría. tamaño o surtido específico aumenta sin previo aviso. Esto explica en parte por qu6 las tiendas por departamentos venden hasta un tercio de su mercancía a precios de descuento. Así. Con ironía.La cadena funcionó espléndidamente mientras el grueso de la demanda por conmutadores digitales provino del continente americano y los proveedores de Lucent estaban mayoritariamente en EE. Era costoso y consumía mucho tiempo". Pero en los años 90. La mayoría de las cadenas reacciona contraponiendola rapidez a los costos. la empresa no podía fabricar conmutadores a medida o efectuar modificacionespor la cantidad de tiempo y dinero que significaba hacerlo de un continente a otro. pero las ágiles responden tanto con rapidez como con eficiencia de costos. Concluiré describiendo cómo Seven-Eleven Japan se ha convertido en uno de los minoristas más rentables del mundo al construir una verdadera cadena de suministro"Triple A". porque en la mayoría de las industrias. Los problemas de Lucent se agravaron cuando los proveedores estadounidenses cambiaron sus fábricas a Asia para aprovechar los menores costos de mano de obra. me dijo el entonces jefe de producción de Lucent. los tiempos de respuesta de Lucent aumentaron porque no poseía una planta en el Lejano Oriente. En las páginas siguientes. "Teníamos que mandar por avión los componentes desde Asia hasta Oklahoma y luego de vuelta como productos terminados. cuando Asia se convirtió en el mercado de más rápido crecimientoen el mundo. Fomentar l a agilidad as mejores empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios súbitos e inesperados en los mercados.UU. agregó: "Ni los componentes ni los productos acumulaban millas de viajero frecuente". La agilidad es crucial. ahondar6 en cada una de estas cualidades y explicaré cómo las empresas pueden incorporarlas en sus cadenas sin tener que hacer concesiones. Muchas empresas siguen centrándose en Ia rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad (vea el recuadro "La im78 HARVARD BUSINESS REVIEW . sí consiguió ganar terreno en Asia En este y muchos otros casos.estableciendo joint ventures en Taiwán y China para fabricar conmutadores digitales. mostraré que s610 dos de estas dimensiones no bastan.de pedidos. en la ciudad de Oklahoma. la conclusión sería la misma: la eficiencia de la cadena de suministro es necesaria. tanto la oferta como la demanda fluctúan m8s y más rápidamente que antes. adaptables y alineadas adelantarán a la competencia. De hecho. S610 aquellas que construyan cadenas de suministro ágiles. Además. pero no lo suficiente para asegurar que a las empresas les irá mejor que a sus rivales. Únicamente Ias empresas que incorporan las tres se vuelven mejores más rápido que sus rivales. Cuando Lucent rediseñó su cadena de suministro en 1996. UU.Apple y Gateway. Dado que sus productos permanecían en desarrollopor largo tiempo. las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarsede sus rivales. pero las empresas estadounidensesya olvidaron la importancia de trazar planes de contingencia para tiempos de crisis. terrorismo. en meses. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los precios de los componentes caían. La mayoría de los fabricantes de PC. la empresa tenia un abultado inventario de materias primas. la huelga de los trabajadores portuarios en California en 2002 y la epidemia de SARS en Asia en 2003 trastornaron las cadenas de suministro de muchas empresas. La empresaperdió participación en la mente de los consumidores. las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes. las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. En los 90. Por ejemplo. no pudieron entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería. Eso le permitid desviar la demanda de los consumidores por hardware armado . como Compaq. Sin embargo.Compaq se demoraba más que sus rivales en lanzar la siguiente generación de PC de.H&M.en parte porque las cadenas de suministro ahora atraviesan el globo. fue incapaz de competir en pre cio. Peor aún. las empresas finalizan los disefios y fabrican las prendas sólo después de obtener informaciónconfiable de las tiendas. En el otro extremo del ciclo de desarrollo. Apenas detectan posibles tendencias. Por ejemplo. H&M. La falta de una cadena de suministro Agil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.y reducen la cantidad de artículos que deben vender con descuento. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de los consumidores. el ataque terrorista en Nueva York en 2001. Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos. Aunque la amenaza de desastres naturales. porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelación. La agilidad se ha tornado más critica en los últimos años. porque los shocks repentinos a las cadenas de suministro se han hecho frecuentes. guerras. Esto les da una ventaja desde la partida. que son quienes generan expectación en tomo a productos de alta tecnología. Usan tecnologías de punta en la clasificación y manejo de materiales para asegurar que la distribución no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la demanda. epidemias y virus informáticosse ha intensificado en años recientes. Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa más rentables al incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador.y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales.portancia de ser ágil"). mi investigación muestra que la mayoria de las OCTUBRE 2004 : cadenas es incapaz de enfrentar emergencias.i bid0 a su largo ciclo de diseño. Mango y Zara han crecido a más de 20% anual desde 1990 y sus márgenes netos de utilidad de dos dígitos son la envidia de la industria. los diseñadores hacen bosquejos y encargan telas. S610 han transcurrido tres años desde el 11 de septiembre.porque nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos. en semanas y. las cadenas de suministro ágiles se recuperan rápidamente de contratiempos súbitos. La excepción fue Dell. En contraste. Sin duda. un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de componentes para computadoras a EE. en algunos casos. En septiembre de 1999. que cambió los precios de las configuraciones de PC de un día para otro. Estos cambios estructurales suelen ocurrir debido a progreso económico. Ericsson. Esto permite que todas las empresas tengan la misma información sobre oferta y demanda al mismo tiempo. Las mejores cadenas de suministro identifican cambios estructurales. Y trategia "aplazamiento" (vea mi artículo en HBR de 1997. uno en Japóny otro en EE.UU. en mamo de 2000. .como lo demostraron Dell y Nokia.porque permite a las empresas terminar los productos sólo cuando tienen información precisa sobre las preferencias de los consumidores.para ambas empresas escandinavas. Lucent reaccionó dos veces tarde a cambios en su sector. Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC). Por supuesto. habia estado eliminando proveedores de respaldo para recortar costos. evaluórápidamente el alcance del problema para los proveedores e implementó inmediatamente los planes que había trazado para enfrentar tales eventualidades. Como resultado.. Ericsson no 5610 tuvo que reducir su producción durante meses después del incendio. La adaptación puede ser difícil. primero al surgimiento del mercado asiático y luego a las ventajas de tercerizar la fabricación. "Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postponement"). entrega a sus proveedores y clientes herramientas. sino que tuvo que retrasar el lanzamiento de un importante nuevo producto. H&M. Por ejemplo. Cuando el fuego dañó la planta.con componentes no disponibles hacia máquinas que no usaban esas piezas. Nuevo México. pero a la segunda perdió su liderazgo en el mercado global de las telecomunicacionesporque no se adaptó lo suficientemente rápido. Asegurar que no haya demoras en la información es el primer paso para crear una cadena ágil.Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran sustancialmente o llamo a esta essólo al final del proceso de producción. Resultado: Nokia robó participación de mercado a Ericsson porque tenía una cadena de suministromás ágil. ha perfeccionadoel arte del aplazamiento. La mayoría de las empresas no se da cuenta de que. que conecta a los proveedores con la empresa vía Internet. información y modelos propios para ejecutar cambios de diseño e ingeniería con rapidez y precisión.después de adquirir el producto básico. Por ejemplo. Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son muchas veces causantes de cuellos de botella. las empresas no serán competitivas por mucho tiempo. las instalaciones de Philips en Albuquerque. Ésta es a menudo la mejor manera de responder rápidamente a fluctuacionesen la demanda. componentes y productos. así como en la preparación de planes de respaldo. Por ejemplo. Xilinx.No es de extrañar que Dell haya ganado participación de mercado con posterioridad al terremoto. además de cambios inesperados en la oferta y la demanda. . . detectar de inmediato cambios en la demanda o problemas de suministro y responder de manera concertada. Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo. Cisco recientemente creó un e-hub. Dos proveedores. La planta fabricaba chips de radiofrecuencia (RF). ganchos y broches con los que pueden terminar las prendas aunque colapsen las cadenas de suministro. mientras tanto. las cadenas de suministro también enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Mango y Zara mantienen un stock de accesorios tales como botones decorativos. pero es crucial para desarrollar cadenas de suministro que entreguen una ventaja sostenible. a veces antes de que ocurran. Las empresas pueden agilizar sus cadenas de suministro adhiriendo a seis reglas básicas: Proveer continuamenteinformación sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para que puedan responder rápido. cremalleras. los ejecutivos de Nokia rápidamente efectuaroncambios en los diseñospara que otras empresas pudieran fabricar chips RF similares y contactaron a fuentes de respaldo. estas organizacioestrategias cambian. Desarrollar un sistema logística confiable que permita a la empresa reagruparse rápidamente en respuesta a necesidades imprevistas.esto sólo es posible si las empresas han capacitado a sus ejecutivos y preparado planes de contingencia para afrontar las crisis. Nolzia y Ericsson brindaron un estudio de contrastes cuando. tendencias demográficas y avances tecnológicos. la fundición de semiconductores más grande del mundo. cuescrito con Edward Feitzinger. el mayor fabricante de chips lógicos programables del mundo. Dell pudo hacer esto porque obtuvo tempranamente información sobre los daños del terremoto. A menos que adapten sus cadenas. Los clientes pueden programar los circuitos integrados de la empresa vía Internet para diferentes aplicaciones. capturando HARVARD BUSINESS REVIEW . se pueden concretar alianzas con proveedores externos de logística. . Adaptar la cadena de suministro as mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las á s bien. Xilinx rara vez tiene problemas de inventario. se incendiaron. cambios políticos y sociales. un componente clave de losteléfonos móviles.pidieron sólo cinco días de antelación para responder a Nokia. M nes adaptan continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes. No tenia listo un plan B y fue incapaz de encontrar nuevos proveedores de chips.Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos. Lucent se recuperó la primera vez.No es necesario invertir en sistemas logísticos propios para obtener este beneficio. En 2003. pero también otorga las mejores capacidades de fabricacióny distribución para cada producto. Aunque Vancouver siguió siendo el lugar donde HP desarrouaba nuevas impresoras. pero disponian de ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especiñcaciones de ingeniería rapidamente. cuando Micmsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos. por ejemplo. y Europa. Cuando la demanda creció en otras partes del mundo. la empresa usa proveedores en países de bajo costo para fabricar el bien básico. Al hacerlo. porque la tecnología de inyección de tinta estaba en paiiales y el principal mercado para impresorasera EE. lo que puede ser caro. Washington. HP quería que los equipos de desarrollo de productos y de producción trabajaran juntos. si es posible. Cisco. que luego adapta por si misma en mercados importantes como EE. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo récord y planteó un dum desafío al líder de mercado. cambian las fuentes de suministro y. Asi que resolvió Eabricar Xbox en plantas en México y Hungría. en Singapur.UU. y países de Europa oriental para Europa.UU. HP pudo reducir costos y seguir siendo el líder en un mercado altamente competitivo. Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. Sony. Pese a HARVARD BUSINESS REVIEW . atiende la demanda por productos estándar de alto volumen para redes encargándolos a fabricantes contratistas en países de bajo costo como China. instaló sus divisiones de I&D y de fabricación en Vancouver. Para su amplia variedad de productos de valor medio. Usualmente terminan con más de una cadena. cuando Hewlett-Packard comenzó a fabricar impresoras de inyección de tinta en los años 80. Luego reubican instalaciones.UU.UU. Para productos de bajo volumen hechos a medida. Cisco usa proveedores cercanos a los principales mercados. Xbox ya había arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2. Los sitios eran relativamente caros. que contraatacó ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2. y Europa. Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica como los costos para la supervivencia en el mediano plazo. La adaptación no tiene que ser necesariamente una táctica defensiva. como México para EE. Por ejemplo. HP se percató de que las tecnologías de fabricación de impresoras había madurado y que podfa tercerizar toda la producción a proveedores. A comienzos de 2001. Hace tres años. HP instaló fábricas en España y Singapur para abastecer a Europa y Asia. el proveedor se enteró de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsofi quería apuntar a los compradores navideños Flextronics estimó que la rapidez para llegar al mercado y el soporte técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Singapur se convirtió en la mayor fábrica porque la empresa necesitaba economías de escala para sobrevivir. EE. Las empresasque adaptan sus cadenas de suministro cuando modifican su estrategia a menudo tienen éxito al lanzar nuevos productos o imunpir en nuevos mercados.la información más reciente. Flextronics trasladó la cadena de suministrode Xbox a China. Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados para sus productos. A mediados de los años 90. tercerizan la fabricación. Mexico y Hungría tanbien estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox. optd por tercerizar la producción de hardware a Flextronics. filtrando el ruido y monitoreando patrones clave. los fabricantes toreando las tendencias y preferencias geográficas en de semiconductoresrespondieron a los pronósticos de los EE. respectivamente.que amplificay distorsiona las fluctuacionesde la demanda. por lo que decidió mantener su inventario en patios de depósito centrales.se puede porque incorporaba nuevas tecnologias y estaba en su infancia. Solectron y Foxcom.cias y la de cambiar las redes de suministro. Además. Por Monitorear cambios económicos. Para identificar vos productos innovadores. la cadena de Gap en Centroamerica para asegurar rapidez y flexibilidad. Sin embargo. la empresa incurre en mayores gastosgenerales. habria enfrentado rupturas de stock en el norte de Califomia y un exceso de inventario en el sudeste. Si no hubiese adaptado su sistema de distribución al producto.pero sintió que seria diñcil predecir la respuesta OCTUBRE 2004 83 . madurez u ocaso. Además. dores y clientes. su Iinea Gap a compradores que buscan moda y su colección Banana Republic a quienesdesean ropa de mejor calidad. en 2000. y las empresas deben chequear sea su infancia. por ejemplo.puede cambiar la fabricación de productos de una red de surninistro a otra segiín sea necesario. Al tener diseños flexibles y procesos estandarizados.halos CD.operación. en EE.y la red de suministrode Banana Republic en Italia para mantener la calidad. También Gap emplea una estrategia de tres puntas. Como resultado. A las cintas de video siguieron los DVD.'I caer vfctima del "efecto lgtigo". estaba convencida de que el mercado para el Prius. se han vuelto experToyota.En lugar de una misma cadena de suministropara las tres marcas.antes de hacerlo deben cerciorarse den desarrollar cadenas de suministro óptimas para cada de que existe la infraestructura para vincularse con proveeproducto o servicio que ofrecen. La adaptación ha funcionado. a medida que los países abren sus economíasa la competencia global. En 2002. Sin embargo. ascenso.emplear tres diferentes cadenas de suministro al mismo tiempo. El truco es recordar que los patrones futuros. Al señalar una periódicamente para ver si pueden tercerizar m á s etapasde o ambas de estas características a socios de la cadena. Gap estableció la fabricación y abastecimiento de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos. la empresa tiene el cuidado de no perder agilidad. el automóvil híbrido que lanzó tos en reunir información y adaptar redes de suministro.Gap usa variadostipos de redes de suministropara mantener posicionesdiferenciadas. como Flextronics.UU.UU. y casi todo 10 anal6gico es ahora o pronto será digital. Pero.las empresaspue. Construir una cadena de suministro adaptable requiere A veces es diñcil para las empresas definir los mercados dos componentes clave: la capacidad de detectar tendenapropiados. Dirige su marca Old Navy a consumidores sensibles al precio.Toyota vendió 25% de su producción de Prius en el norte de California y sólo 6% en el sudeste. es necesario seguir algunas pautas: productos incorporan distintos niveles de tecnología. Descifrar las necesidades de los consumidores finales. el Prius podría atraer a segmentos particulares de consumidores. por ejemplo. Esto la convenció de que la incertidumbre era demasiado grande como para asignar el Prius a los concesionarios con base en tendencias pasadas. Los proveedores gíobales de electrónica. de los consumidores a un auto hi'brido. El fabricante japonés tenia experiencia moni. la empresa podía adaptar los productos según la demanda y su gestión de inventario era impecable. y no sólo de los clientesinmediatas. como los tecnófilos y los ecologistas. lo que bien podría haber llevado el producto al fracaso. Por años. red de fabricacióny sistema de distribución. Esto porque. Aunque los costos de transporte de Toyota aumentaron. Los concesionarios tomaban los pedidos de los consumidoresy los comunicaban via Internet.los costos.De lo contrario. sería diferente al de otros modelos. el número de Toyotas en circulación en el norte de California y en el sudeste era 7% y 20%.Toyota despachaba los automóviles desde sus patios centrales y los concesionarios los entregaban a los compradores. sobre los que Toyota no sabia mucho. especialmente en ejemplo. todo bilidadesy riesgos de operar cadenasde suministroglobales cambian. dado que sus marcas atienden a segmentosde consumidoresdistintos. especialmente cuando están lanzando nue. ya de finnas especializadas. después de los discos vinieron los casetes y luego países en desarrollo.. Muchos consumidoresno saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenassirven como respaldo en casos de emergencia.menoreseconomíasde escala en la compray la fabricacióny mayores costos de transporte que si usara sólouna cadena. Esta liberalización trae consigo el surgimiento producto está en una cierta etapa de su ciclo de vida. que asegura que los componentes y procesos de diferentes productos sean los mismos. porque cada empresa -sea proveedora. En 2003. pudieron superar el problema. Crear l a alineación correcta as mejores empresas se encargan de alinear los intereses de todas las firmasen sus cadenas de suministro con los propios. usan intermediarios como Li & Fung. Solectron. S610 cuando comenzaron a monitorear la demanda por productos basados en chips.Por ejemplo. Esos bajos niveles de inventario se traducían a menudo en largos tiempos de antelación para el suministro de circuitos a la división de impresoras de inyección de tinta de HP. pero desde el punto de vista de HP. Estos principios permiten a las empresas ejecutar cambios de ingeniería cada vez que adaptan sus cadenas de suministro. Los proveedores mantienen en esos centros el stock justo para sustentar las necesidades de los fabricantes y se reabastecen sin esperar pedidos. en parte porque ése era uno de sus factores claves de 6xito. y estandarización. Cuando las empresas inteligentes trabajan en lugares relativamente desconocidos. deben hacer dos cosas: Desarrollar nuevos proveedores que complementen a los existentes. que retrasa la etapa en que los productos se diferencian. VMI) permiten a estos monitorear el consumo de componentes. Esto no sucedió. Si los intereses de una empresa difieren de los de las demás que integran la cadena. Para ello. creó un cuantioso inventario de impresoras para lidiar con los tiempos de antelación en el suministro. reducir los costos de transporte y. Los diseñadores también deben familiarizarse con los tres principios de diseñar para el suministro: homogeneidad. las empresas deben conservar la opción de modificar las cadenas de suministro. Como esta división no podía darse el lujo de hacer esperar a sus clientes. ensambladora. han establecido centros de suministro próximos a sus plantas ensambladoras. Ambas divisiones estaban conformes.A finales de los años 80. distribuidora o minorista. para encontrar proveedores confiables. los arquitectos de cadenas de suministro con sede en Hong Kong.clientes y saturaron mercados. hubiese sido mucho más econdmico tener un mayor inventario de circuitos integrados de bajo costo que un alto stock de costosas impresoras. Cisco y 3Com. Asegurar que los equipos de diseño de productos tengan conciencia de las implicaciones de sus diseños en la cadena de suministro.aun cuando los socios de la cadena son divisiones de la misma P . La falta de alineación lleva al fracaso de muchas practicas de cadena de suministro. Los intereses desalineadospueden causar estragos. Esto es crucial. que asegura que los productos compartan componentes.varias empresas de alta tecnología. como descubrió H división de circuitos integrados de HP trataba de llevar el mínimo inventario posible. incluidas Flextronics. no hubo ni grandes acumulaciones de inventario ni escasez de serniconductores. por ejemplo.simplemente porque la cadena de suministro de HP no alineó los intereses de las divisiones con los de la empresa. la empresa. aplazamiento. dado que pueden usar HARVARD BUSINESS REVIEW . Tales sistemas de inventario gestionado por el proveedor (value-managed inventory. sus acciones no maxirnizarán el desempeño.trata de maximizar sólo sus propios intereses (vea el recuadro "El mal de la no alineación"). Al mismo tiempo. que está en mejor posición para tomarlas. información de ventas y planes. Si nadie compra un repuesto determinado a un concesionarioen nueve meses. Segundo.el mismo centro para proveer a diferentes fabricantes. cuando un concesionariono tiene un repuesto. Como muchas otras empresas. Asi. Si la calidad y confiabilidaddel suministro mejoraban. Satum lo transfiere desde otro concesionario y cubre los costos de envio. Congruentemente. La cadena de suministro de repuestos del fabricante de automóviles Satum.mientras que s610 es entre unay cincoveces al año para otras importantes empresas de automóviles. para que todas las empresas en la cadena tengan igual acceso a pronósticos. el mayor impresor del mundo.las mejoras iniciadas por los proveedores han contribuido positivamente a la cadena de suministro de RR Donnelley. el proceso de alineación involucra el uso de intermediarios. deben tratar de predecir el comportamiento posible de los socios a la luz de sus incentivosvigentes. En lugar de causar escozor. para alinearlos con sus propios intereses. Saturn liberó a los concesionarios de la carga de gestionar los inventarios de repuestos. reconoció a finales de los años 90 que el desempeño de su cadena de suministro dependía fuertemente de los proveedores de papel y tinta. obtener beneficios de escala. Como Satum. Luego las empresas deben alinear los incentivos.por lo que le interesa tomar las mejores decisiones posibles. porque los costos de kanciamiento de 106 intermediarios son m& bajos que los de los proveedores. Por ejemplo.la rotación del inventario (una medida u gestión. quienes pueden aceptar. También mide a su división de Operación de Partes de Servicio (SP0. Si se consideran las transferencias desde otros minoristas.por sus siglas en inglés)con base en las utilidades que los concesionariosobtienen con los repuestos y en la cantidad de pedidos de emergencia que colocan.Todos se benefician. intermediarios financieros y fabricantes. aun cuando ésa es su única responsabilidad. Comienzan alineando la información. En lugar de eso. Este tipo de alineación produce dos resultados.en los concesionarios de Saturn llega a 92.Donnelley alentó a los proveedores a plantear sugerencias para mejorar los procesos y productos. RR Donnelley (que imprime esta revista). costos y recompensas equitativamente. A continuación alinean las identidades. para que cuando las empresas intenten maximizar sus retornos tarnbien maximicen el desempeño de la cadena. por ejemplo. Por ejemplo. De hecho. mientras los últimos reducen costos trasladando la propiedad de los inventarios a los proveedores. todos en la cadena tienen el mismo objetivo: entregar el mejor servicio a los consumidores. responsabiliza conjuntamente a sus ejecutivos y a los concesionarios por la calidad de servicio que experimentan 106 propietarios de automóviles. Mientras que la disponibilidad inmediata de repuestos en la industria oscila entre 70% y 80%.586. Sin embargo. La empresa emplea un sistema central para tomar las decisiones de stock y reOCTUBRE 2004 abastecimiento por ellos. Las empresas muchas veces realizan tales análisis para predecir qué ha- . la disponibilidad de repuestos dentro del mismo dfa alcanza en realidad a 94%. ¿por qué no siempre reduce los costos? El problema parte por el hecho de que los proveedores son dueños de los componentes hasta que éstos entran físicamente en las plantas ensambladorasde los fabricantes y.La empresa comparte con los concesionarios los riesgos de ruptura de stocks o exceso de inventario. que se calcula dividiendo el de cuán eficiente es s costo anual del inventariovendido por el inventariopromedio) de repuestos en las concesionarias de Saturn es siete veces al año. les ofreció además dividir cualquier ahorro resultante. las empresas inteligentes crean alineación en la cadena de suministro de varias maneras. soportan los costos de inventario por períodos más largos que antes. Si el VMI ofrece tantas ventajas. Si bien tales arreglos requieren confianza y compromiso de parte de los proveedores. rechazar o modificar sus sugerencias. RR. es un excelente ejemplo de alineación de incentivos con resultados excepcionales. el fabricante debe def i n i r los roles y responsabilidades de cada socio de forma que no quede espacio para conflictos. Saturn no sólo monitorea su desempeño en la entrega de repuestos a los concesionarios. En ocasiones. Esto se debe a que. Para asegurar que esto ocurra. La división SPO no puede sobreabastecer a los concesionarios porque Saturn comparte con ellos los costos del exceso de inventario. Como era de esperar. Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los propios es redefiniendo los términos de sus relaciones para que las firmas compartan los riesgos.En el caso del VMI. Primero.la empresa podía reducir los desechos y entregar a tiempo a los clientes. por ende. la empresa monitorea la disponibilidad inmediata de repuestos en las concesionariascomo el indicador relevante. á s altos porque los de las cadenas deben soportar costos m los primeros han aumentado. el sistema funciona bien porque Saturn alineó los intereses de todos en la cadena. las decisiones de reabastecimiento descansan en Saturn. algunos sistemas VMI han generado fricción porque los fabricantes se han negado a compartir los costos con los proveedores. Saturn lo recompra wmo inventario obsoleto.algunas institucionesfinancieras ahora compran componentes a 106 proveedores en los centros de suministroy los venden a los fabricantes. en otras palabras. Muchos proveedores son pequeñas y medianas empresas que deben pedir prestado para financiar inventarios a tasas de interés más altas que los grandes fabricantes. una de las mejores de la industria. son una poderosa manera de alinear los intereses de las empresas en la cadena. en especial de los consumidores. hbral. SEJ programa las entregas para cada tienda con un margen de lo minutos.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe. Por ejemplo.La empresano podría haber alineadomejor sus intereses con los de sus socios. La nueva organización permite a los consumidores solicitar productos por Internet o a través de los quioscos de las tiendas SEJ y retirar la mercadería en cualquier Seven Eleven. Esto minimizó la cantidad de camiones que iban a los centros de S distribución. Mucho antes de comenzar la era de Internet. deberían asumir responsabilidad por toda la cadena Esto puede resultar desafiante.que es contraproducente. que entrega los productos a las tiendas en forma eficiente. Nada podría estar más lejos de la verdad. SEJ adaptó su cadena de suministro a su estrategia. el 17de enero de 1995.com HARVARD BUSINESS REVIEW . L o s tres ases de Seven-Elevenen Japón even-Eleven Japan (SEJ)es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de suministro sobre la base de la agilidad. trabaja con los proveedores para desarrollar productos y comparte las ganancias con ellos.que es donde SE] transborda los productos de un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas. muchas empresas inmediatamentesuponen que esto requerirá más tecnologiae inversión.compartirá las ganancias. proveedores y proveedores de logística. pero la empresa equilibra la ecuación confiando en sus socios. Esto puede parecer duro. La empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes además de camiones: motocicletas..com. junto con seis socios. y. Los incentivos son claros: si colabora con el éxito de SEJ. Invirtió en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y monitorear información de ventas y consumidores (género y edad) en cada tienda. el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda. sólo los ejecutivos pueden hacerlas realidad. Las empresas deben abandonar la mentalidad de la eficiencia. cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos millas por hora en las carreteras. Con márgenes brutos de utilidad de 30%. alertar a los proveedores de posibles cambios en los requerimientos. entradas o CD en sus tiendas. la empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en todo el pais.rían los competidores si se aumentan los precios o se entra a un nuevo segmento. hace dos años. SEJ usó conexiones satelitales y líneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros de distribución.000 tiendas sostener ese desempeño por m década? La empresa diseñó su cadena de suministro para responder a cambios rápidos en la demanda. en lugar de velar s61o por sus intereses. La mayoría de ellas ya posee la infraesmcturapara crear cadenas triple A. SEJes también es uno de los minoristas más rentables del mundo. pagar6 una multa. La cadena de tiendas de conveniencia de US$21. dado que los conductoresno tienen que esperar una vez entregada la mercaderfa. ayudar a reasignar el inventario entre tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. Con el tiempo.Seven Eleven Japan se convirtió en un punto de fabricación y de venta para sus socios. y no para e&carse en entregas rápidas y baratas. Los socios se benefician con la red de logística de SEJ. tienen que hacer lo mismo con sus socios de la cadena de suministro. ¿Cómo logró esta cadena á s de una de 9. Los empleadosredisponen los estantes de las tiendas por 10menos tres veces al dfa. El problema se agravó cuando SEJ decidió reabastecer las tiendas tres o m á s veces por día.000 millones tiene tasas de rupturas de stock notablemente bajas y en 2004 tuvo una rotación de inventario de 55. de manera que los escaparates atiendan a diferentes segmentos de consumidoresy demandas en diferenteshorarios. Hace algunos años. . Luego deben rediseñar los incentivos para que los socios actúen de maneras que se acerquen a lo que es mejor para toda la cadena. La eficacia del sistema de logística de la empresa es legendaria Después del terremoto de Kobe. Si wi carni6n se retrasa en más de 30 minutos. U Reimpresión ~0410~-E Para pedidos. y con la ubicación conveniente de éstas. La información permitió a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas. Al alentar a sus socios a instalar quioscos multimedia para producir juegos. nadie controla el contenidodel camión. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito. Cuando SEJ detecta oportunidades comerciales. Pero esto aumentó la posibilidad de congesti6n de tránsito cada vez que la empresa abastecia las tiendas. la empresa adaptó su sistema de distribución: le solicitó a los proveedores de la misma región que consolidaran los envfos en un solo camión en lugar de en varios.porque no existen tecnologías que puedan hacer estas cosas. Es fundamental para el funcionamientode la cadena de suministrola alineación entre los intereses de Seven-Eleven Japany los de sus socios. o Cuando les describouna cadena de suministroTriple A.lo que les ahorra tiempo y dinero.~dream.SEJ usó siete helicópteros y u 5 motocicletas para entregar 64. SEJ creó una empresa de comercio electrónico. Por ejemplo: cuando los transportistasentregan los productos a las tiendas. vea inserción en Cartas o www. la adaptabilidad y la alineación se mantiene adelante de sus rivales. deben estar preparadas para cambiar continuamente sus redes. Lo que necesitan es una renovada actitud y una nueva cultura para que sus cadenas tengan un desempeño triple A. si no entrega a tiempo.barcos y aun helicópteros.