MÔN: ĐẠI CƯƠNG QUAN HỆ CÔNG CHÚNG Giáo viên hướng dẫn: Cô Đỗ Huyền Trang Lớp TT42C – Nhóm 5: 1. Phạm Thạch Thảo Anh 2. Bùi Minh Hoàng 3. Phạm Minh Thông 4. Nguyễn Anh Tùng 5. Vũ Quỳnh Trang
Mục lục Bảng đánh giá chéo........................................................................................................................ 02 Tổng quan về Tân Hiệp Phát và cuộc khủng hoảng truyền thông ...................... 03 Tổng quan về Tân Hiệp Phát .................................................................................................... 03 Lĩnh vực ......................................................................................................................................... 03 Chiến lược..................................................................................................................................... 04 Khẳng định vị trí ........................................................................................................................ 05 Chiến lược PR vượt trội .......................................................................................................... 06 Những scandal và khủng hoảng truyền thông .................................................................. 07 Loạt tai tiếng mà THP phải đối mặt .................................................................................. 07 Cuộc khủng hoảng lịch sử ...................................................................................................... 08 Câu chuyện đằng sau .................................................................................................................... 10 Quản lý vấn đề rủi ro ................................................................................................................... 10 Đánh giá............................................................................................................................................. 12 Lý do đằng sau ................................................................................................................................ 13 Bài học kinh nghiệm cho người làm PR ............................................................................ 14 So sánh với cuộc khủng hoảng của Domino’s Pizza........................................................ 14 Tân Hiệp Phát đáng lẽ nên làm gì? ......................................................................................... 17 Bài học kinh nghiệm cho người làm PR ............................................................................... 17 Tạm kết ................................................................................................................................................ 18
1
BẢNG ĐÁNH GIÁ CHÉO
Tiêu chí: Tham dự đầy đủ (10%) Mức độ chuẩn bị (25%) Tinh thần làm việc nhóm (25%) Đóng góp (25%) Hoàn thành công việc đúng thời hạn (15%)
P.T.Thảo Anh P.T. Thảo Anh B. Minh Hoàng P. Minh Thông Ng. Anh Tùng V. Quỳnh Trang
B. Minh Hoàng 100%
99%
P. Minh Thông 100%
Ng. Anh Tùng 100%
V. Quỳnh Trang 100%
Trung bình 100%
99%
100%
99%
99%
100%
99%
99.5%
100%
100%
99%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
2
100%
100%
A. I.
Tổng quan về Tân Hiệp Phát và cuộc khủng hoảng truyền thông: Tổng quan về Tân Hiệp Phát: 1. Lĩnh vực: Công ty TNHH TM - DV Tân Hiệp Phát là một doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm giải khát và thức uống đóng chai tại Việt Nam dưới sự điều hành của TS. Trần Quí Thanh. - Tiền thân của Tân Hiệp Phát là Phân xưởng nước giải khát Bến Thành hình thành năm 1994, chuyên sản xuất nước ngọt, nước giải khát có gas. - Năm 1995, phân xưởng mở rộng thêm xưởng sản xuất sữa đậu nành dạng chai 220ml. Năm 1996, công ty mở rộng dây chuyền và tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Flash. - Năm 1999, xưởng nước giải khát Bến Thành đổi tên thành Nhà máy nước giải khát Bến Thành, sản xuất các mặt hàng sữa đậu nành, bia chai, bia hơi, bia tươi Flash. - Năm 2000, Bia Bến Thành là đơn vị ngành bia đầu tiên của Việt Nam đạt chứng nhận ISO 9001- 2000, do cơ quan quản lý chất lượng quốc tế Det Norske Veritas (Hà Lan) chứng nhận vào ngày 23/3/2000. - Năm 2001, công ty cho xây dựng Nhà máy sản xuất và Văn phòng tại xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Theo đà phát triển, Tân Hiệp Phát mở rộng diện tích nhà máy và khu văn phòng tại Bình Dương với diện tích lên đến hơn 40 ha, tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất, hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, và tự hào là một trong những đơn vị trong nước sở hữu nhiều công nghệ sản xuất, dây chuyền hiện đại bậc nhất thế giới như dây chuyền chiết lạnh vô trùng Aseptic, dây chuyền công nghệ châu Âu, Nhật Bản. Những gì Tân Hiệp Phát có được ở giai đoạn này đã là sự khao khát của rất nhiều đối thủ và các tập đoàn đa quốc gia.
3
Trong những năm sau đó, công ty tung ra thị trường các sản phẩm Nước tăng lực Number 1, Bia tươi đóng chai Laser, Sữa đậu nành Number 1, Nước tinh khiết Number 1, Bia Gold Bến Thành... Khởi nghiệp từ một phân xưởng sản xuất nhỏ chỉ với vài chục nhân viên, Tân Hiệp Phát đã ra đời và đặt những bước chân đầu tiên vào ngành bia với vô số khó khăn thử thách. Bằng niềm tin, ý chí và sự nỗ lực không mệt mỏi, Tân Hiệp Phát đã ghi dấu sự phát triển vượt bậc của một thương hiệu Việt. Cột mốc đáng nhớ đầu tiên trong quá trình phát triển “thần tốc” đó là năm 2001 khi Tân Hiệp Phát đầu tư xây dựng nhà máy bia hiện đại nhất Đông Nam Á, là nhà máy duy nhất sản xuất được bia tươi đóng chai có công suất lớn nhất Việt Nam. Đó không chỉ là thành công bước đầu của một doanh nghiệp tuổi đời còn non trẻ mà còn là niềm tự hào của các công ty hàng đầu về máy móc thiết bị của Đức khi họ đề nghị được ghi tên mình trên những sản phẩm bia Laser. 2. Chiến lược: Ra đời từ những năm đầu thập niên 90, Tân Hiệp Phát đã đặt những bước chân tiên phong mở ra ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe bằng sự nỗ lực và cố gắng phi thường cùng ý chí “Không gì là không thể”. Tân Hiệp Phát của ngày hôm nay không chỉ là câu chuyện của 20 năm vàng son lịch sử mà còn là hào khí của những con người viết nên lịch sử Tân Hiệp Phát bằng cả trái tim và khí phách Việt Nam. Với phương châm “Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai”, Tân Hiệp Phát cho ra đời thêm nhà máy bao bì vào năm 2006, trở thành một trong số ít doanh nghiệp trên thế giới có khả năng tự cung cấp hoàn chỉnh và khép kín để phục vụ nhu cầu “tiện lợi” của người tiêu dùng về sản phẩm bao bì nhựa nhưng chi phí rẻ hơn lon nhôm. Điều này thực sự tạo nên một khoảng cách vượt trội giữa Tân Hiệp Phát và các đại gia nước giải khát của Việt Nam lúc bấy giờ. Năm 2006 Tân Hiệp Phát vinh dự là doanh nghiệp nước giải khát đầu tiên tại Việt Nam đạt 3 chứng chỉ tích hợp ISO 9001, ISO 14001 và HACCP. Luôn đi đầu trong việc tiếp cận và hiểu rõ những nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng, Tân Hiệp Phát đã tạo ra hàng loạt sản phẩm đột phá mang niềm tự hào của thương hiệu Việt Nam. Đặc biệt, sản phẩm Number One của Tân Hiệp Phát ngay từ khi ra mắt tạo được hiệu ứng tốt và nhanh chóng phổ biến trong đời sống người tiêu dùng. Năm 2000, 2006, 2008 đánh dấu sự ra đời của những sản phẩm tạo nên cơn sốt trên thị trường nước giải khát như nước tăng lực Number 1, Trà xanh Không Độ, trà thảo mộc Dr Thanh. Bộ ba sản phẩm này không chỉ nhanh chóng chiếm được niềm tin yêu của người tiêu dùng mà còn liên tục đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” nhiều năm liền và trở thành thương hiệu Quốc gia Việt Nam. Hiện nay, Tân Hiệp Phát sở hữu một danh sách hơn 40 loại sản phẩm như nước tăng lực Number 1, trà xanh Không Độ, trà thảo mộc Dr Thanh, nước ép trái cây Juicie, sữa đậu nành cao cấp Soya, nước tinh khiết Number 1, nước uống vận động Number 1 Active… Tất cả sản phẩm của Tân 4
Hiệp Phát đều mang nét đặc trưng riêng, tiện dụng, đa dạng cả về chủng loại, hương vị, mẫu mã và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng ở mọi lứa tuổi. Có thể nói, Tân Hiệp Phát là đơn vị đi đầu trong việc đưa ra thị trường các sản phẩm giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên, tốt cho sức khỏe, góp phần thay đổi xu hướng tiêu dùng của người Việt. 3. Khẳng định vị trí: Theo thời gian Tân Hiệp Phát đã chứng minh một khí phách, một đam mê cháy bỏng của một khát vọng Việt, một lần nữa cho thấy sự táo bạo khi dám nghĩ dám làm, dám đương đầu với những thử thách cam go của thị trường lúc bấy giờ: mở ra một ngành hàng mới cho người tiêu dùng Việt Nam là ngành hàng thức uống có lợi cho sức khỏe. Đây chính là ngành hàng đòi hỏi những ai tham gia cuộc chơi phải chấp nhận nhiều rủi ro thách thức.
Giữa thời điểm kinh tế khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, thận trọng đầu tư thì Tân Hiệp Phát liên tục mở rộng qui mô sản xuất, xây dựng ba nhà máy nước giải khát tại Hà Nam, Chu Lai, Hậu Giang, hoạch định nhiều dự án cải tié n trong hoạt đọ ng kinh doanh. Cụ thể, tiếp tục xây dựng lại hẹ thó ng bá n hang, cải tiến bộ máy kinh doanh, củng cố phương pháp làm việc cũng như định hướng làm việc theo chính sách mới của Tập đoàn, tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực quản trị kinh doanh, xây dựng đội ngũ vững mạnh, tập trung phục vụ khách hàng những sản phẩm phù hợp nhu cầu với chất lượng và dịch vụ tốt nhất với phương châm luôn lấy lợi ích của khách hàng và cộng đồng làm nền tảng cho mục tiêu phát triển bền vững, vững bước hướng đến hoài bão trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á. Mục tiêu của Tân Hiệp Phát ngày càng gần hơn chính nhờ vào những thành quả của từng con người chia sẻ các giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát, những kết quả của tất cả các nỗ lực để đem đến sự thành công của từng dự án và sự thành công của từng cột mốc 5
trên chặng đường lịch sử. Tất cả đã sẵn sàng để tiếp tục đón nhận thử thách của tương lai. Từ một doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ là đối thủ của Cocacola, Pepsi, đến nay Tân Hiệp Phát chỉ còn trông đợi về một ngày người tiêu dùng sẽ không còn quay lưng lại với sản phẩm của mình. 4. Chiến lược PR vượt trội: Những năm 2001, 2002, Khi internet mới bắt đầu chập chững ở Việt Nam thì kênh truyền hình là ngôi vị bá vương trong lĩnh vực truyền thông. Mẫu quảng cáo ngắn ngủi "Number 1 sắp có mặt tại Việt Nam" trước những bộ phim 6h trên VTV3 theo tôi là một thành công ngoạn mục. Nó không chỉ mang lại tên tuổi và lợi nhuận cho "kẻ đến sau" Tân Hiệp Phát, mà còn kích hoạt một "Vụ nổ lớn" làm tăng vọt quy mô thị trường ngành nước giải khát không cồn. Mẫu quảng cáo này được tung ra trước khi sản phẩm có mặt tại thị trường đã gây nên một sự tò mò lớn trong người tiêu dùng. Khi ấy, Tân Hiệp Phát còn chưa có gì nổi bật trong số các doanh nghiệp cùng ngành, thậm chí chưa từng tham gia vào phân khúc nước tăng lực. Tại Việt Nam, thời điểm này phải nhắc đến những tên tuổi đã thống lĩnh thị trường gần nhiều năm như Red Bull, Rhino và Lipovitan. Ngày từ quyết định tham gia thị trường, tên gọi, đến chiến lược quảng cáo tất cả đều toát lên sự quyết đoán, táo bạo cũng như khát vọng của người chủ thương hiệu.
Một thống kê khá thú vị về mẫu quảng cáo này : "chỉ xem quảng cáo 5s về sản phẩm nước tăng lực Number 1, có đến 60% khán giả muốn dùng thử và 30% số người dùng thử đó đã trở thành khách hàng thường xuyên của thương hiệu này" (Vietnamnet) thì có thể thấy được sự thành công của nó. Quả vậy, 1 tháng sau khi quảng cáo, nước uống tăng lực number 1 đã có mặt trên khắp kệ giá của các cửa hàng đồ uống, quán ăn tạo nên một cơn sốt thực sự của thị trường. Chỉ sau ba tháng xuất hiện, Number 1 đã chiếm ngôi vị số 1 thị trường nước tăng lực với 30% thị phần. Đây quả là một thành tích không tưởng đối với một kẻ "đến sau" .
6
II.
Những scandal và khủng hoảng truyền thông : 1. Loạt tai tiếng mà THP phải đối mặt: Là doanh nghiệp nội tạo được dấu ấn cho người tiêu dùng, Tân Hiệp Phát từng được kỳ vọng sẽ trở thành “cây đa, cây đề” để phát triển ngành hàng nước giải khát Việt và đối đầu với những đối thủ nặng ký khác. Tuy nhiên, từ năm 2009 đến nay, Tân Hiệp Phát mắc không ít những lần khiến người tiêu dùng hoảng hốt, chủ yếu là việc phát hiện có dị vật bên trong những sản phẩm của doanh nghiệp. Vào tháng 3 năm 2009, bà Nguyễn Thị Thu Hà, chủ quán Thác Vàng, Biên Hòa phát hiện chai nước tăng lực Number One còn đậy nắp có ống hút bên trong. Tuy sau đó bà Thu Hà đã được đại diện Tân Hiệp Phát thừa nhận là những sản phẩm lỗi mà bà Hà phát hiện là của Tân Hiệp Phát, nhưng khi đưa tiền bồi thường cho bà Hà thì Tân Hiệp Phát lại gọi công an đến bắt vì tội tống tiền. Do có đầy đủ giấy tờ nên công an đã trả tự do cho bà Thu Hà vào chiều cùng ngày mặc cho sự phản đối của Tân Hiệp Phát. Cũng trong tháng 6 năm này, cơ quan điều tra phát hiện 3 container hàng có dấu hiệu vi phạm được cất giấu tại 169 Nơ Trang Long, Q.Bình Thạnh (TP.HCM). Qua kiểm tra phát hiện 26 tấn hương liệu chế biến nước giải khát do nước ngoài sản xuất đã hết hạn sử dụng. Hàng gắn nhãn gửi đến công ty Tân Hiệp Phát. Cơ quan điều tra tiến hành kiểm tra kho hàng của Tân Hiệp Phát chi nhánh Bình Dương. Tại đây, cơ quan chức năng phát hiện khoảng 60 thùng hương liệu có thời hạn sử dụng ngày 3/11/2008, quá hạn 6 tháng so với ngày phát hiện. Đến cuối năm 2010, ông Trương Ngọc Tuấn (TP.HCM) mua 2 thùng sữa đậu nành Number 1 Soya về bán và sử dụng. Ông Tuấn phát hiện 6 chai đã gợn đục có lớp kết tủa màu trắng. Lô hàng này được ghi trên chai ngày sản xuất tháng 9/2010 và hạn sử dụng ngày 25/6/2011. Tiếp đó, năm 2011, chị Nguyễn Thị Thúy (Bà Rịa - Vũng Tàu) có gửi đơn khiếu nại đến Văn phòng Khiếu nại của người tiêu dùng phía nam về việc mua 2 chai sữa đậu nành tự nhiên Number 1 Soya còn hạn sử dụng, đã phát hiện bên trong chai nổi lên cục màu trắng. Tháng 2/2011, một người tiêu dùng tên H. tại Tiền Giang đã mua nhiều chai nước Dr Thanh để uống trong đó, có một chai nước anh phát hiện ra bên trong có lợn cợn. Tới ngày 14/4/2011 khi đang nhận 35 triệu đồng cùng đại diện của Tân Hiệp Phát, anh H. bị công an ập vào bắt quả tang và sau đó bị Tòa tuyên phạt 1 năm tù. Tới tháng 6/2012, cơ quan công an đã bắt quả tang Trần Quốc Tuấn (Bình Thạnh) nhận 50 triệu đồng của Tân Hiệp Phát liên quan đến vụ việc chai trà xanh có con gián bên trong sản phẩm của tập đoàn này. Ngày 17/7/2013, Tòa án nhân dân Q.Bình Thạnh (Tp.HCM) xét xử sơ thẩm vụ án, tuyên phạt Nguyễn Quốc Tuấn 3 năm tù về tội "cưỡng đoạt tài sản". 7
Năm 2012, anh Lê Cao Tánh (Lâm Đồng) gửi đơn đến Hội bảo vệ người tiêu dùng tỉnh yêu cầu xác minh làm rõ chất lạ có trong 2 chai Dr.Thanh. Trước đó, anh Tánh mua 10 chai loại nước này có hạn sử dụng đến 22/8/2013 tại một tiệm tạp hóa gần nhà. Sau khi các con anh Tánh uống thì có triệu chứng đau bụng đi ngoài. Khi kiểm tra thì phát hiện 2 chai Dr.Thanh còn lại chưa khui có chất lạ bên trong màu nâu kết tủa thành cục đặc quánh. Tháng 12/2012, bà Tất Tố Mai (Bà Rịa-Vũng Tàu) phản ánh về các chai trà thảo mộc Dr.Thanh còn nguyên chưa khui và hạn sử dụng đến tháng 5-6/2013. Tuy nhiên, nước uống trong chai đều có tình trạng chất kết tủa lợn cợn phía trên cổ chai. 2. Cuộc khủng hoảng lịch sử: Những bê bối của Tân Hiệp Phát xảy ra khá liên tục trong khoảng thời gian từ 2009 đến nay. Nhưng vụ việc khiến người tiêu dùng mạnh mẽ lên án, khiến doanh nghiệp này rơi vào vòng xoáy của dư luận và tuyên bố bị thiệt hại nặng chính là vụ “con ruồi 500 triệu đồng”. Ngày 3/12/2014, khi bán hàng cho khách, chủ quán cơm Võ Văn Minh (35 tuổi, ngụ xã An Cư, huyện Cái Bè, Tiền Giang) phát hiện có ruồi trong chai nước Number One chưa mở nắp của Công ty Tân Hiệp Phát. Tới ngày 27/1/2015, ông Minh hẹn gặp đại diện Công ty Tân Hiệp Phát tại một quán cà phê ở huyện Cái Bè (Tiền Giang), trong lúc ông Minh nhận 500 triệu đồng thì bị Công an tỉnh Tiền Giang bắt quả tang. Thời điểm này, Tân Hiệp Phát bị dư luận lên án về hành vi “bẫy người tiêu dùng”. Sự việc tạo nên làn sóng phẫn nộ khi ngày 18/12/2015 ông Võ Văn Minh bị tuyên mức án 7 năm tù giam vì tội “cưỡng đoạt tài sản”. Đại diện Tân Hiệp Phát cho biết kể từ khi sự việc xảy ra công ty đã bị thiệt hại 2.000 tỷ đồng. Sau phiên tòa, gia đình ông Võ Văn Minh tuyên bố sẽ kháng cáo lên cấp phúc thẩm. Năm 2015 cũng là năm “đại hạn” của Tân Hiệp Phát khi có thêm hàng loạt những vụ việc khác “tố” sản phẩm của doanh nghiệp này có chứa nhiều dị vật ở nhiều tỉnh thành.
8
Tòa án nhân dân tỉnh Tiền Giang đã tuyên mức án 7 năm tù giam đối với ông Võ Văn Minh vì tội “cưỡng đoạt tài sản Theo một số liệu thống kê về thị phần nước giải khát năm 2012 cho thấy Tân Hiệp Phát đứng ở vị trí thứ hai với 22,65% thị phần, chỉ sau Công ty SPVB (trước đây là Pepsico và IBC), trong khi đó thị phần và cả doanh thu cao hơn nhiều so với Coca Cola, Tribeco, URC... Thị phần ngành nước giải khát 10 doanh nghiệp đứng đầu năm 2012, Tân Hiệp Phát từng chiếm 22,65% thị phần Một số liệu thống kê mới khác được dẫn lại trên trang Trí thức trẻ cho thấy, nếu tính riêng thị trường đồ uống không cồn, có thể nói chỉ còn là cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa C2 của URC và trà xanh Không độ của Tân Hiệp Phát, khi hai công ty này nắm giữ tới 92% thị phần. Trong dòng sản phẩm nước tăng lực, sản phẩm Number One của Tân Hiệp Phátđược tung ra từ năm 2001, sau một thời gian ngắn Number One đã thu về hơn 30% thị phần, cho đến khi Coca Cola và Pepsi lần lượt ra mắt hai sản phẩm là Samurai và Sting, cuộc cạnh tranh mới trở nên căng thẳng hơn. Khảo sát của Nielsen cho biết, đến giữa năm 2011, Sting chiếm 52%, Number 1 chiếm 23%, các thương hiệu khác chia nhau 25% thị trường còn lại. Nhìn vào thị trường nước giải khát hiện nay, nếu Tân Hiệp Phát lao đao vì sự cố này, phía được lợi nhất chắc chắn không phải là người Việt, bởi các sẩn phẩm thay thế chủ yếu là của các hãng đồ uống nước ngoài như Coca Cola hay Pepsi Co.
9
B.
Câu chuyện đằng sau: 1. Quản lý vấn đề rủi ro: Quản trị rủi ro tốt vừa giúp doanh nghiệp bảo vệ thị phần, tạo điều kiện để bứt phá, xây dựng hình ảnh thương hiệu, vừa ngăn ngừa được khủng hoảng, thậm chí còn có thể biến rủi ro thành cơ hội. Khủng hoảng thường đến đột ngột, bất ngờ và thông tin thường bị lan truyền với tốc độ nhanh. Khi đó, các chủ doanh nghiệp rất dễ rơi vào trạng thái thiếu sáng suốt, đưa ra cách xử lý không chính xác, dẫn đến không kiểm soát được tình hình, làm cho khủng hoảng càng lan rộng... Trong kinh doanh, nếu không có công cụ lắng nghe, thiếu “tai, mắt” và thiếu giải pháp ngăn ngừa rủi ro thì khủng hoảng chắc chắn sẽ đến. Khi đó, ít nhiều gì thương hiệu cũng bị tổn thương. Cho dù sau đó có chuyển bại thành thắng, thì chiến thắng từ khủng hoảng cũng không phải là chiến thắng vinh quang, không mấy đáng tự hào. Một thông tin đáng giá hơn gần đây đến từ Giám đốc đối ngoại của Tân Hiệp Phát – ông Lê Tấn Phong . Tuy nhiên, cách trả lời của ông với báo giới khiến người ta tương đối thất vọng. Chỉ vài câu hỏi nhưng người ta có thể nhận thấy có tới 4 vấn đề trong đó: Thứ nhất, cách ông Phong trả lời khẳng định, lỗi hoàn toàn thuộc về anh Minh, Tân Hiệp Phát hoàn toàn không có lỗi gì trong vụ việc này. Công chúng không phải là luật pháp, và họ thường hành động theo cảm tính. Họ có thể mua một chai nước của Tân Hiệp Phát để ủng hộ doanh nghiệp Việt Nam, chứ không hẳn vì nó ngon hơn một chai C2 hay Sting. Đó cũng là cách công chúng nhìn nhận "con ruồi trong chai nước tăng lực". Ở đây, người yếu thế là anh Minh sẽ luôn nhận được sự hậu thuận lớn hơn từ công chúng. Thứ hai, ông Phong nói rằng Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp nước giải khát hàng đầu Việt Nam với hệ thống và quy trình sản xuất khép kín hoàn toàn, tiêu chuẩn quốc tế. Thế thì ruồi ở đâu ra mà ruồi? Một sự phủ nhận hoàn toàn đôi khi không phải là một lựa chọn hay, nhất là khi đa phần công chúng đang hướng về phía ngược lại. Trước vụ con ruồi, Tân Hiệp Phát cũng đã dính vào khá nhiều scandal đến vệ sinh như nước đóng cặn trong chai, đổi màu lạ, chất kết tủa,… Tân Hiệp Phát càng phủ định, càng nhiều vụ việc trong quá khứ của công ty bị lôi lên, tổng kết lại, ấn tượng về "con ruồi và Tân Hiệp Phát" sẽ càng ăn sâu vào tâm trí họ. Không chỉ có Number 1, các sản phẩm khác của Tân Hiệp Phát cũng sẽ phải chịu chung ánh mắt "ghẻ lạnh" của người tiêu dùng.
10
Thứ ba, vị giám đốc của Tân Hiệp Phát tự tin sẽ giải quyết mọi việc đều chủ động và lường trước được hệ quả sẽ xảy ra. Một sự xem nhẹ. Không ai có thể biết trước công chúng sẽ “điên” tới mức nào, nên cũng không có công ty nào lường trước hết được hậu quả có thể xảy ra. Ngay cả đại gia như PepsiCo đã từng phải bồi thường tới 10 triệu USD và vĩnh viễn rời khỏi Philippines vì “cơn điên” của công chúng. Đấy là chưa kể, scandal của Tân Hiệp Phát sẽ thu hút sự quan tâm của các đối thủ trong ngành, những doanh nghiệp giàu tiềm lực tài chính và biết cách điều hướng dư luận Cuối cùng, ông Phong cho rằng chờ kết luận của công an điều tra mới có thể chia sẻ thêm với báo chí. Kết luận có thể sẽ đến trễ. Chúng ta không thể biết bao giờ có kết quả điều tra, nhưng chúng ta biết công chúng đang quan tâm tới câu trả lời từng ngày, từng giờ. Nếu công chúng “mặc định” trong tư tưởng là nước giải khát của Tân Hiệp Phát có vấn đề, mọi nỗ lực xử lý khủng hoảng đều sẽ thất bại. Những gì chúng ta chứng kiến những ngày qua cho thấy một sự chậm trễ. Đến thời điểm này, gần 2 tuần kể từ khi vụ “con ruồi và 500 triệu” xảy ra, những phản ứng của Tân Hiệp Phát vẫn rất yếu ớt. Thông tin từ phía công ty rất ít, mà đa phần đến từ mạng xã hội, báo chí tổng hợp, ý kiến chuyên gia,... “Với một số khách hàng, hoặc một số nước tôi đã làm việc, có những nền văn hóa họ cho rằng không cần thấy trả lời hoặc có nhu cầu cần xử lý. Thay vào đó họ chỉ im lặng. Đó có thể do văn hóa, hoặc đôi khi DN quá tự tin vào bản thân, không lên tiếng", 11
chuyên gia truyền thông Charlie Pownall cho biết tại buổi chia sẻ “Ứng dụng mạng xã hội để quản trị khủng hoảng” do Học viện Thương hiệu và Truyền thông Sage tổ chức mới đây. Tại buổi chia sẻ, ông Vòng Thanh Cường – Tổng Giám đốc Công ty Boomerang Social Listening Consultant – cho biết: Vấn đề này cũng rất thường xảy ra ở các doanh nghiệp Việt Nam. Rất nhiều doanh nghiệp ban đầu rất hứng thú, nhưng càng lấn sâu vào mạng xã hội, họ lại tặc lưỡi: "Thôi, cứ im lặng, rồi mọi chuyện cũng qua". Tuy nhiên, ông Cường cảnh báo: Xử lý khủng hoảng bằng cách im lặng chỉ áp dụng được vào thời điểm trước kia, khi thị trường chưa có nhiều sự cạnh tranh. Đến khi có sự cạnh tranh lớn, trong khi người sử dụng mạng xã hội đa số là người trẻ, tầng lớp ưa cái mới, cách xử lý này sẽ không ổn thỏa. Liên quan đến cách thức xử lý khủng hoảng bằng việc im lặng chờ khủng hoảng trôi đi, ông Charlie Pownall, nhìn nhận: Khủng hoảng truyền thông liên quan trực tiếp đến doanh số bán hàng và danh tiếng thương hiệu, hoạt động của công ty, trong cả ngắn hạn và dài hạn. Về ngắn hạn, khủng hoảng sẽ ảnh hưởng đến số lượng mua hàng. Về dài hạn, việc này không làm củng cố uy tín của công ty. “Tôi luôn khuyến khích doanh nghiệp có hành động xử lý khủng hoảng nhanh chóng và cởi mở nhất có thể đối với vấn đề đang xảy ra. Điều này cũng xây dựng niềm tin của các công chúng liên quan bao gồm cổ đông và khách hàng”, ông Charlie nói. “Xét trong bối cảnh mới: Bối cảnh Internet với sự phát triển của mạng xã hội, tin tức truyền đi rất nhanh, tôi khuyến khích cần có hành động rõ rệt và nhanh chóng để xử lý các vấn đề phát sinh”. 2. Đánh giá: Khủng hoảng thương hiệu là câu chuyện có thể xảy ra với bất kỳ doanh nghiệp nào. Do vậy, các doanh nghiệp nên có chiến lược phòng ngừa trước khi xây dựng các biện pháp giải quyết khủng hoảng. Nội dung đầu tiên cần có trong kịch bản xử lý khủng hoảng là danh sách ban giải quyết khủng hoảng, trong đó không thể thiếu hai nhân vật quan trọng là người đứng đầu doanh nghiệp và người phát ngôn. Sau khi cân nhắc và thống nhất về phương án triển khai, doanh nghiệp nên làm theo quy trình: thiết lập đường dây nóng, thường trực giữa công ty và các thành viên ban giải quyết khủng hoảng; chuẩn bị đơn vị hậu cần để phục vụ 24/24 khi có sự cố xảy ra; chuẩn bị kinh phí cho quá trình xử lý khủng hoảng (lưu ý nguyên tắc không quá tiết kiệm trong khủng hoảng); họp khẩn và huấn luyện chớp nhoáng nguồn nhân lực để giải quyết các tình huống từ bên ngoài. Trong kịch bản xử lý khủng hoảng cần xác định rõ: không im lặng - né tránh báo chí, không cung cấp thôngtin chung chung, vòng vo. Thương hiệu càng nổi tiếng thì càng 12
được nhiều người quan tâm, do vậy khi sự cố xảy ra, báo chí sẽ đặc biệt chú ý để cung cấp thông tin cho xã hội. Do vậy sẽ có nhiều câu hỏi dồn dập, trực tiếp được đặt ra cho giám đốc doanh nghiệp, nếu vội vàng trả lời sẽ dễ xảy ra sai sót. Mọi thông tin đối thoại với công chúng cần được lập trình theo một chiến lược nhất định. Khi đó, kịch bản xử lý khủng hoảng sẽ là quá trình đối thoại của doanh nghiệp với báo chí, khách hàng, chính quyền và cộng đồng. Tân Hiệp Phát càng phủ định, càng nhiều vụ việc trong quá khứ của công ty bị lôi lên, tổng kết lại, ấn tượng về "con ruồi và Tân Hiệp Phát" sẽ càng ăn sâu vào tâm trí họ. Công chúng thường hành động theo cảm tính, vì vậy trong trường hợp "con ruồi trong chai nước", người yếu thế là anh Minh sẽ luôn nhận được sự hậu thuận lớn hơn. Trước đây, THP cũng đã dính vào khá nhiều scandal đến vệ sinh như nước đóng cặn trong chai, đổi màu lạ, chất kết tủa,… nên càng phủ định, càng nhiều vụ việc trong quá khứ của công ty bị lôi lên, ấn tượng về "con ruồi và THP" sẽ càng ăn sâu vào tâm trí công chúng. Không ai biết trước công chúng sẽ “điên” tới mức nào, nên không ai có thể lường trước được hậu quả có thể xảy ra (PepsiCo đã từng phải bồi thường 10 triệu USD và vĩnh viễn rời khỏi Philippines sau khủng hoảng “Chiếc nắp chai 349” năm 1993). Bên cạnh đó, scandal này sẽ thu hút sự quan tâm của các đối thủ trong ngành, những doanh nghiệp giàu tiềm lực tài chính và biết cách điều hướng dư luận. Không biết bao giờ có kết quả điều tra, nhưng biết dc công chúng đang quan tâm tới câu trả lời từng ngày, từng giờ. Nếu công chúng “mặc định” trong tư tưởng là nước giải khát của THP có vấn đề, mọi nỗ lực xử lý khủng hoảng đều sẽ thất bại. Trong những cuộc khủng hoảng truyền thông đòi hỏi hành động nhanh chóng, càng chậm trễ, hậu quả sẽ càng nặng nề. Thời gian càng lâu, chi phí để xử lý khủng hoảng cũng sẽ tăng theo cấp số nhân. Marcom Glaswell, một trong những tác giả nghiên cứu tâm lý nổi tiếng đã viết trong tác phẩm "David và Goliath". Cuộc chiến giữa chàng chăn cừu nhỏ bé và kẻ khổng lồ luôn là đề tài đươc yêu thích của cong chú ng. Xã họ i luon có xu hướng ủng hộ kẻ yếu thế, mong muốn "kỳ tích" chàng chăn cừu thắng người khổng lồ xả y ra. Việc Tân Hiệp Phát "xử lý" thẳng tay với khách hàng cũng giống như việc một người khổng lồ đè bẹp chàng chăn cừu, điều đó có thể khiến công chúng phẫn nộ bất kể ai đúng ai sai. “Những người dân bình thường sẽ không muốn mất thời gian tìm hiểu lý do vì sao anh Minh bị phạt tù, họ chỉ biết anh ấy đang bị thương hiệu "chơi khăm". 3. Lý do đằng sau: Chuyen gia truyen thong Le Quó c Vinh (Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Le Invest Holdings Corp) thì “hành động báo công an bắt quả tang người tiêu dùng nhận tiền, cũng có thể coi là một biện phá p cá nh tay sá t vậy. Trong thực tế, không hiếm các trường hợp các đối thủ cạnh tranh nguỵ tạo tin đồn, bằng chứng giả, rồi mượn danh người tiêu dùng để hạ gục đối phương. Đó là những hành động vi phạm luật cạnh tranh bình đẳng và phải bị loại trừ khỏi đời sống kinh doanh lành mạnh”. Chuyên gia thương hiệu T.H 13
cho biết: “Có thể có tới 80% khách hàng của Tân Hiệp Phát không quan tâm hoặc không biết đến đến khủng hoảng con ruồi”. Ông phân tích: Khách hàng của Tân Hiệp Phát là giới trẻ, học sinh - sinh viên, người già, người dân ở nông thôn… Về vụ “con ruồi”, có thể họ chỉ nghe loáng thoáng. Có thể họ không đọc báo. Có thể họ mải chơi game, nghe nhạc… “Tôi đã tiến hành khảo sát thử để nắm được mối quan tâm của các tầng lớp với các độ tuổi khác nhau. Với tài khoản Facebook trẻ, tôi thấy gần như không có tin tức gì liên quan cả. Facebook của họ và bạn bè không bàn đến Tân Hiệp Phát mà gần đây toàn chủ đề Noel, hotgirl, mỹ phẩm, game, bài hát hoặc ảnh selfie”, ông T.H nói. C.
Bài học cho những người làm PR: 1. So sánh với cuộc khủng hoảng của Domino’s Pizza: Chủ nhật, 12/4/2009, Domino's Pizza vướng phải scandal khi chính 2 nhân viên thuộc cửa hàng nhượng quyền Domino's Pizza ở Conover N.C. (Mỹ) đăng tải một video lên Youtube, ghi lại những việc làm ghê tởm và kinh khủng mà họ làm với chiếc sandwich trước khi nó được giao hàng đi khắp nơi, ví như nhét bơ vào lỗ mũi của mình trước khi đặt vào bánh sandwich. Clip nhanh chóng được phát tán như một loại virus lan tràn khắp Internet, đạt hơn 1 triệu lượt xem chỉ sau sau 3 ngày. Mạng twitter và khắp các diễn đàn xôn xao về clip kinh khủng đó, 65% khách hàng đã đến Dominos ăn pizza nói rằng họ sẽ không quay trở lại đó lần nào nữa sau khi xem clip này. Domino's Pizza đã ngay lập tức dính vào một cuộc khủng hoảng truyền thông xã hội, không giống với bất cứ điều gì họ có thể hình dung. Phản ứng của Dominos Domino's Pizza đã phạm sai lầm, chắc chắn rồi. Nhưng họ đã đưa ra được chiến lược truyền thông để cứu lấy thương hiệu của mình khỏi đống đổ nát tiềm tàng trước mắt. Ngay tại thời điểm đó, chuỗi đồ ăn nhanh này vẫn chưa đưa ra ngay được kế sách nào, nhưng kết quả của cuộc khủng hoảng này gần như là một phép màu. Và một công ty xử lý khủng hoảng tốt sẽ biết chính xác họ đang làm gì. Hãy xem xét những sai lầm và thành công của Dominos, bạn có thể thấy mình học hỏi được gì cho kế hoạch xử lý khủng hoảng truyền thông của doanh nghiệp mình khi không may có sự cố nổ ra: Phát triển khách hàng trung thành trước khi một cuộc khủng hoảng nổ ra Dù chưa ra mặt trước giới truyền thông, nhưng Domino's Pizza đã nhanh chóng thông báo về cuộc khủng hoảng đến những khách hàng trung thành. Bởi nếu họ không được thông báo, ai mà biết bao lâu sau họ sẽ phát hiện và phản ứng lại cuộc khủng hoảng đó. Và sau đó, bằng nhiều cách, những khách hàng trung thành đã cứu họ. 14
Phải luôn là người đưa ra phản hồi đầu tiên Mặc dù Dominos đã ngay lập tức bắt tay vào hành động và đánh giá đúng tình hình, nhưng họ vẫn mắc sai lầm khi giải quyết sự cố này sau những cánh cửa đóng kín mà quên rằng đám đông công chúng ngoài kia đang sửng sốt với những vấn đề nghiêm trọng đã xảy ra. Sai lầm khi chọn cách im lặng của Dominos càng đổ thêm dầu vào lửa, càng khiến khách hàng thêm phẫn nộ gấp bộn khi cho rằng Dominos đang quay lưng với những điều kinh khủng mà nhân viên của họ đã làm. Còn Dominos, họ im lặng vì hi vọng là sự cố sẽ đơn giản là tự biến mất. Nếu Dominos dành thời gian để nói "Chúng tôi đang nhận thức được tình hình, chúng tôi đang đối mặt với nó và sẽ đưa ra báo cáo đầy đủ khi đã hiểu rõ hơn", thì tình thế sẽ được đảo lộn, các thiệt hại tăng thêm không đáng có sẽ không còn cơ hội sinh sôi trong suốt cuộc khủng hoảng nữa. Chú ý rằng: Một cuộc khủng hoảng truyền thông xã hội sẽ không tự nó biến mất. Nó sẽ luôn tiếp tục tăng cường lực lượng và leo thang ra ngoài tầm kiểm soát. Xắn tay lên giải quyết ngay Dominos đã kịp nhận ra rằng cuộc khủng hoảng đã lây lan và leo thang như một đại dịch virus. Công ty ngay lập tức thiết lập một tài khoản Twitter để phản hồi và trấn an khách hàng rằng đây là một trường hợp hi hữu riêng lẻ, và công ty đã thực hiện các biện pháp cần thiết để giải quyết sự cố đáng tiếc này. Họ có thể đã chậm chân, nhưng cuối cùng cũng đã nhận ra sai lầm. Và điều quan trọng là họ đã đến và giải quyết nó.
15
Tận dụng sự hỗ trợ mạnh mẽ từ những khách hàng (vẫn còn) trung thành Khi đã lập tài khoản Twitter, Dominos nhanh chóng đăng một lời xin lỗi lên trang này, trước khi tuyên bố chính thức được phát ra. Sau đó họ đề nghị những người follow Twitter của mình giúp họ lan truyền những thông điệp đó bằng cách chia sẻ (retweet) đường link. Động thái này đã nhanh chóng làm dịu đi cơn bão đang quần thảo bên ngoài, cho đến khi công ty sẵn sàng đưa ra tuyên bố chính thức của mình. Phát ra tuyên bố chính thức Dominos đã đưa ra lời phản hồi chính thức rất thuyết phục về cuộc khủng hoảng này, đây chính là lí do giúp họ lấy lấy quyền kiểm soát cuộc khủng hoảng theo cách tích cực. Chắc chắn thương hiệu phải gánh chịu hậu quả không nhỏ, nhưng không quá lớn như có lẽ phải thế. Thực tế là, 5 năm sau khủng hoảng đó, Dominos vẫn là một nhãn hiệu mạnh. Dominos đã phản ứng rất tốt khi khống chế được cuộc khủng hoảng nghiêm trọng này, và sau 5 năm người ta vẫn có thể học hỏi từ cả sai lầm và thành công của họ. * Hồi đáp cuộc khủng hoảng bằng chính kênh mà nó đã nổ ra. * Đưa ra video hồi đáp lại video đã gây ra sự cố tai hại. * Cho thấy sự chân thành và tính nhân bản của nhãn hiệu và công ty. * Giải thích các biện pháp đã dùng để sửa chữa sai lầm và cứu vãn tình hình. * Đưa ra các hành động mà công ty đã thực hiện để đảm bảo sự cố khủng khiếp đó sẽ không có cơ hội xảy ra thêm lần nào nữa. * Đây là minh chứng cho thấy công ty đã nghiêm túc ra sao khi xử lý khủng hoảng - không chỉ bằng tất cả lời nói, mà đi kèm với đó còn là những hành động kiên quyết. * Chủ tịch công ty Patrick Doyle cũng đã phát ra một video cá nhân để phản hồi sự việc. Tuyên bố chính thức này là một tuyên bố điển hình và đúng đắn nên có.
16
2. Tân Hiệp Phát đáng lẽ nên làm gì? Khủng hoảng thương hiệu là câu chuyện có thể xảy ra với bất kỳ doanh nghiệp nào. Do vậy, các doanh nghiệp nên có chiến lược phòng ngừa trước khi xây dựng các biện pháp giải quyết khủng hoảng. Nội dung đầu tiên cần có trong kịch bản xử lý khủng hoảng là danh sách ban giải quyết khủng hoảng, trong đó không thể thiếu hai nhân vật quan trọng là người đứng đầu doanh nghiệp và người phát ngôn. Sau khi cân nhắc và thống nhất về phương án triển khai, doanh nghiệp nên làm theo quy trình: thiết lập đường dây nóng, thường trực giữa công ty và các thành viên ban giải quyết khủng hoảng; chuẩn bị đơn vị hậu cần để phục vụ 24/24 khi có sự cố xảy ra; chuẩn bị kinh phí cho quá trình xử lý khủng hoảng (lưu ý nguyên tắc không quá tiết kiệm trong khủng hoảng); họp khẩn và huấn luyện chớp nhoáng nguồn nhân lực để giải quyết các tình huống từ bên ngoài. Trong kịch bản xử lý khủng hoảng cần xác định rõ: không im lặng - né tránh báo chí, không cung cấp thôngtin chung chung, vòng vo. Thương hiệu càng nổi tiếng thì càng được nhiều người quan tâm, do vậy khi sự cố xảy ra, báo chí sẽ đặc biệt chú ý để cung cấp thông tin cho xã hội. Do vậy sẽ có nhiều câu hỏi dồn dập, trực tiếp được đặt ra cho giám đốc doanh nghiệp, nếu vội vàng trả lời sẽ dễ xảy ra sai sót. Mọi thông tin đối thoại với công chúng cần được lập trình theo một chiến lược nhất định. Khi đó, kịch bản xử lý khủng hoảng sẽ là quá trình đối thoại của doanh nghiệp với báo chí, khách hàng, chính quyền và cộng đồng. 3. Bài học kinh nghiệm cho người làm PR: Xử lý khủng hoảng là trách nhiệm chuyên môn của người làm công tác PR tại doanh nghiệp, vì vậy họ phải được huấn luyện một cách chuyên nghiệp, biết nhận diện những rủi ro và có kỹ năng ngăn ngừa khủng hoảng. Nhiệm vụ của bộ phận PR là nghiên cứu các khả năng có thể xảy ra để đề phòng các cuộc khủng hoảng. Không thể tiên đoán tất cả, nhưng càng nhiều càng tốt. Người làm PR cũng giống như lính cứu hỏa, phải chuẩn bị và dự phòng giải pháp chữa cháy nhanh nhất. PR là đơn vị có trách nhiệm chính trong việc xây dựng hệ thống “công cụ lắng nghe” và kiểm soát thông tin cho doanh nghiệp. Khi có khủng hoảng xảy ra thì PR là đơn vị lên “kịch bản” xử lý. Thành lập ban xử lý khủng hoảng gồm ban giám đốc, người phụ trách pháp lý của doanh nghiệp, trưởng phòng nhân sự, cán bộ an toàn và trưởng phòng PR, trưởng bộ phận nơi xảy ra khủng hoảng. Giám đốc trực tiếp là trưởng ban xử lý. Chọn người phát ngôn cho khủng hoảng. - Sẵn sàng hợp tác và chia sẻ thông tin với báo chí và cộng đồng thông qua các phương tiện truyền thông theo kịch bản đã được thống nhất trước. Thể hiện tinh thần sẵn sàng lắng nghe, hợp tác và đối thoại. 17
Trong quá trình giải quyết khủng hoảng, có thể có những cáo buộc từ chính quyền về nguyên nhân khủng hoảng, doanh nghiệp muốn làm sáng tỏ, tuy nhiên không nên thể hiện tinh thần kiện tụng trong thời điểm này... - Thực hiện nhất quán từ phát ngôn tới hành động, để dư luận nhận thấy sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp đến sự việc đang xảy ra, đồng thời thấy tính nhất quán trong quá trình xử lý của doanh nghiệp, nhằm để cộng đồng xem rằng sự việc xảy ra chỉ mang tính hiện tượng chứ không thuộc về bản chất. Theo đó, doanh nghiệp không nên thể hiện tinh thần tránh né, hứa hẹn vòng vo. -Cách ly thông tin trong giải quyết khủng hoảng. Tìm đồng minh từ những cá nhân hay tổ chức có uy tín và tạo sức ảnh hưởng. Một cá nhân hay tổ chức có khả năng tạo sức ảnh hưởng với cộng đồng sẽ giúp doanh nghiệp giữ được uy tín của công ty trong những lúc khó khăn này. Hãy sắp xếp khéo léo cho thông tin xuất hiện ra thị trường một cách có lợi nhất. - Lấy lợi ích của cộng đồng làm trung tâm trong hành động. Khủng hoảng xảy ra là một thiệt hại, tuy nhiên cũng là cơ hội để doanh nghiệp chứng minh mình “trong sạch”, uy tín với cộng đồng và “trung thành phục vụ” khách hàng mục tiêu. Hãy lấy lợi ích của cộng đồng (khách hàng) làm trung tâm trong quá trình hành động giải quyết khủng hoảng, bỏ qua những tổn thất nhỏ để bảo vệ hình ảnh và giữ vị trí đẹp của thương hiệu trong tâm trí khách hàng. - Xem xét lại thương hiệu và rút kinh nghiệm. Sau chương trình xử lý khủng hoảng, hãy xem xét lại thương hiệu, từ nhận diện đến cảm xúc của khách hàng. Hình ảnh mới nên được xem xét kỹ. Tóm lại, mỗi doanh nghiệp thường phải sống chung với nhiều rủi ro tiềm ẩn, và có những rủi ro sẽ trở thành khủng khoảng. Đặc biệt, khi doanh nghiệp lên sàn chứng khoán thì câuchuyện còn phức tạp hơn. Thực tế này đòi hỏi bộ phận PR phải sáng suốt để lập trình một hệ thống phòng ngừa rủi ro và ứng phó nhanh nhạy khi khủng hoảng xảy ra.
Tạm kết: Mới đây, NASA thất bại trong một vụ phóng tên lửa, bốc cháy sau chưa đầy 1 phút. Hàng năm, các vụ rơi máy bay - phương tiện giao thông được cho là an toàn tuyệt đối, vẫn cứ xảy ra. Vấn đề nằm ở chỗ anh phải giải thích để mọi người chấp nhận rằng trong mức độ nào đó cho phép thì sai sót vẫn có thể chấp nhận được. Phó chủ tịch phụ trách truyền thông của Dominos, Tim McIntyre đã nói: "Có hai điều mà chúng tôi đã không lường trước được. Đầu tiên, chúng tôi đã không dự đoán bản chất hay sức ảnh hưởng quá mức mà video đặc biệt này mang lại, bởi vì có rất nhiều video dạng 'Này anh bạn, anh nên thấy điều này xảy ra'. Và điều thứ hai là việc bùng nổ sự quan tâm từ các phương tiện truyền thông". 18
Một cuộc khủng hoảng cường độ mạnh có thể chôn vùi một thương hiệu nếu công ty không phản ứng kịp thời và đúng đắn trước cuộc tấn công ồ ạt của CON NGƯỜI. Hãy nghe bằng tai và nhìn bằng mắt tất cả các cuộc tranh luận, chứ không chỉ tập trung vào người gây ra lỗi lầm. Hãy lập sẵn kế hoạch xử lý khủng hoảng truyền thông xã hội như một phần quan trọng trong chiến lược truyền thông của công ty. Và chừng nào còn phải giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, thì sẽ còn vô vàn những tinh chỉnh thiên biến vạn hóa cho chiến lược truyền thông của bạn. Về cơ bản, hãy đầu tư một lần (cho bản kế hoạch) và thực hành thường xuyên.
19
Report "KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THÔNG CỦA TÂN HIỆP PHÁT"