INTRODUCCIÓN.pdf

INTRODUCCIÓNEl carrito cervecero fue inventado por un brasilero hace 15 años atrás en la ciudad de chapeco en el sur de Brasil, una de las regiones más frías de ese departamento, el motivo por el cual a él se le ocurrió este invento, fue porque todos los años en el mes de octubre hacían la fiesta de la cerveza y no tenía ningún atractivo o algo especial para motivar a la gente a consumir la que ellos ofrecían; y luego de varios meses de intento y pesquisas con sus propios recursos logró sacar el primer carrito cervecero. Como el inventor era de familia sencilla y de pocos conocimientos no se le ocurrió patentar su invención y como resultado de ello en dos años todo el Brasil ya conocía este invento y una gran cervecería dio inicio a la producción y distribución de más de 10.000 carritos cerveceros. La empresa Aló Chop Delivery inicia sus actividades en Santa Cruz de la Sierra Bolivia en marzo del año 2011, con Adriana Martins como su propietaria. Presentando un modelo de carrito cervecero móvil ó dispensador móvil de cerveza al que denominaron Cheladero, el cual fue adaptado exclusivamente para Bolivia, con tecnología y materia prima brasilera; con patentes y certificaciones conforme legislaciones bolivianas. La fabricación del dispensador móvil de cerveza es nacional, está compuesto por: fibra de vidrio, poliuretano expandido, resina poliéster, aluminio (asolando en 100% la penetración del calor) y un grifo especial con válvula compensadora que permite la liberación por separado de solo cerveza y espuma. Además del sistema garantizado de enfriamiento de la cerveza, el dispensador de Cheladero lleva un serpentín de acero inoxidable instalado en el depósito térmico para 20 kilogramos de hielo que enfría la cerveza aproximadamente a una temperatura de 1,5 grados centígrados, por lo que no necesita batería ni electricidad para realizar este proceso. El carrito tiene capacidad para dispensar 300 vasos de cerveza por hora. 1 El servicio que ofrece la empresa es personalizado, higiénico y cómodo, puesto que el cliente se libera de la preocupación de que exista carencia de la cerveza, hielo y que no haya una persona que sirva a los invitados, es decir, que el servicio coloca a disposición de sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados, transporte, hielo (la cantidad que sea necesaria), vasos y la cerveza a elección. Un marco auspicioso, fue el que tuvo el arranque de la empresa dando a conocer su marca Cheladero, pero pese a todo ello se encuentra actualmente estancada y no ha logrado alcanzar un buen desempeño, ya que ha tomado frecuentemente decisiones improvisadas. Esto se debe a que no están logrando medir la ejecución de la estrategia marcada, la empresa no está comunicando claramente sus objetivos a los funcionarios, y esto ocasiona que ellos desconozcan los resultados que la organización espera que generen. Además no están dando una respuesta inmediata a las sugerencias de las personas que consumieron el servicio; esto hace que no encuentren caminos para mejorar su participación en el mercado, mejorar sus niveles de productividad y servicio, incrementar sus utilidades, entre otros. Todas las falencias descritas anteriormente pone en riesgo el funcionar actual de la empresa y su sostenibilidad en el futuro. Es evidente que cada vez es mayor el esfuerzo que deben hacer los gerentes en las empresas para lograr administrarlas de forma eficiente y eficaz, de modo que direccionen los resultados hacia lo que la empresa quiere ser en el largo plazo. Por lo tanto, se deduce que la empresa carece de una planificación estratégica, que sirva de guía para los que la administran y marque el rumbo hacia su visión. 2 CAPÍTULO I FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 3 2007.) de la dirección estratégica: análisis estratégico y formulación de estrategias. la dirección estratégica y planificación estratégica son sinónimas. Ángel. por lo que será necesario realizar un análisis del mismo. L. 635.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Al realizar la investigación de fundamentos. p. pensamos que no debe confundirse con el proceso completo de dirección estratégica (ó administración estratégica) sino más bien considerar que es un instrumento o herramienta al servicio de ella”. objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados.1 En cuanto a las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégicas encontramos en la literatura diversos enfoques. La planificación es una herramienta que nos ayudará al establecimiento de prioridades. 4 . tipos de estrategias y métodos para formular estrategias.. seguido de los conceptos y teorías de la planificación estratégica.1. 1 GUERRAS. 4a Ed. Por lo tanto. NAVAS. “Formulación de la estrategia”. España: Aranzadi S. J. Previo a ello debemos conocer el entorno de la empresa. nos encontramos en muchas ocasiones que la administración estratégica. Emilio.A. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. nosotros identificamos a la planificación estratégica con las dos primeras fases (gráfico 1. teorías y conceptos. es por ello que el presente capítulo se desarrolla iniciando con dichos conceptos. “Si bien no existe acuerdo unánime sobre la definición de la planificación estratégica y su contenido concreto. J. España: Paraninfo S. si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.. p.1. 3 GUERRAS. por lo que se hace constante una realimentación de información constante a lo largo del proceso. L. Fundamentos de la dirección estratégica. NAVAS.A.3 1. 4 En síntesis el proceso aparece en el gráfico 1.1. España: Aranzadi S. 2.. 2009. todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders. Emilio. p. creando estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias. 2 HARRISON. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones.1. 5 .1. dictan la dirección estratégica. JHON.2 La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas. 4a Ed. 2007. el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques. 49. Ángel.1. Jeffrey. Fases del proceso de dirección estratégica Podemos considerar que este proceso de la dirección estratégica está integrado por tres grandes partes:  Análisis estratégico  Formulación de estrategias  Implantación de estrategias Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas.A.2a Ed. 4 Ibídem. Caron. Dirección Estratégica La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo. adaptado de Guerras M. 6 . El proceso de la dirección estratégica Análisis externo Misión y objetivos de la empresa Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección de estrategias Estrategias corporativas y competitivas Adecuación. José E. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones.Gráfico 1. aceptabilidad Puesta en práctica Control estratégico Análisis interno Orientación básica de la empresa y del proceso de decisión estratégica Diagnóstico: oportunidades. 2007. fortalezas y debilidades ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Soporte organizativo. Luis A. planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de decisión estratégica IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Fuente: Elaboración propia. factibilidad. amenazas.1. Navas L.. . 2008.8 5 FRED. Disponible en web: <http://guiametodologica.5 Para Strategor (1995:371). Manual de planificación estratégica. y  Operacionalmente.1. señala tres aceptaciones distintas que puede tener la planificación:  Sustantivamente. con el propósito de introducir organización y racionalidad a un conjunto de actividades consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y objetivos. Ángel. Planificación La planificación es el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa pueden transformar los sueños en logros. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones.7 La planificación es una herramienta que apoya la formulación y el logro de los objetivos definidos. R. México: Pearson Prentice Hall S. L. 2007.  Formalmente.. J. Administración Estratégica.A. planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados acontecimientos. 6 Ander-Egg. España: Aranzadi S. Orión Aramayo.dbe.cl/documentacion/planificacion_ estrategica. NAVAS. 11a Ed. La planificación permite evitar la trampa de trabajar arduamente para conseguir muy poco. p 131. 6 7 . p.A. Rodrigo Candía (Ayudante). mediante la acción deliberada de algunos actores sociales. Ing. Emilio. Chile. 635. GUERRAS.2. 4a Ed. la planificación empresarial “es el proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación deseada del futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”. se expresa en la utilización de determinados procedimientos. David.pdf> [Consulta:15 de enero de 2012] 8 Ibídem. 7 Dr. significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y metas propuestos.uchile. V. 8 . p. respecto a las proposiciones de valor y actividades. J.uchile. Naucalpan de Juárez. hacer lo que no pueden hacer. La estrategia tienen que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o. Arthur A. la reducción de gastos. 4-5.10 Según Michel Porter.A. 12 THOMPSON.12 9 GUERRAS. México: McGrawHill/Interamericana Editores S. Estrategia Una primera y clásica definición de Andrews (1965) para quien la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos. Conceptos de administración estratégica. p.cl/documentacion/planificacion_ estrategica. Rodrigo Candía (Ayudante).9 Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica. 11 La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera. el desarrollo de nuevos productos. 11 Dr. Margaret A.1. Estado de México: Pearson Educación. David.. la diversificación. las políticas y planes esenciales para lograrlos. 2007. estrategia es una posición competitiva única que tiene cada empresa. L. mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. Disponible en web: <http://guiametodologica. la cual se encuentra basada en decisiones y concesiones frente a la competencia.. R. Ángel. Strickland A. el retiro de inversiones. PETERAF. la adquisición. propósitos o metas. Ing. p 39. NAVAS. “Visión general de la administración estratégica”. Emilio. 2008. mejor. 10 FRED. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. 13. la penetración de mercado. 18ª Ed. establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. La Dirección Estratégica de la Empresa..J.dbe.. España: Aranzadi S.pdf> [Consulta:15 de enero de 2012]. GAMBLE Jhon E. Orión Aramayo. Chile. “Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia”.3.A. Manual de planificación estratégica.. 11ª Ed. la liquidación y las empresas conjuntas. de C. Administración estratégica: teoría y caso. 4ª Ed. 2012. 2. también las estrategias en niveles respecto a la toma de decisiones. para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustente.1.1. negocios o unidades estratégicas de negocio. La definición de la misión y los objetivos.1.3. 1. Decisiones tales como entrar en nuevos negocios. es como construir una posición competitiva mejor. una visión global de la empresa. los cuales se detallan a continuación: 1.3. 1. o apostar por la internacionalización son algunos ejemplos. La cuestión principal en este nivel. Implica. Estrategia corporativa o de empresa En este primer nivel se trata de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto. la definición de los negocios en los que se quiere participar o la forma en que se quiere crecer y desarrollarse en el futuro son algunas de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa. comprar una empresa. fines y recursos que se analizan. por tanto.1. Estrategia competitiva o de negocio En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades. Niveles de Estrategia Así como existen niveles jerárquicos en las organizaciones. la búsqueda de oportunidades para la creación de valor. organizan y plantean de tal manera que se cumplan los objetivos de la organización en un determinado tiempo.3.De manera resumida. el ajuste entre la empresa y su entorno. se puede definir que la estrategia es un conjunto de actividades. 9 . la relación básica con los agentes externos. por lo tanto. 2007. pudimos notar que existe una necesidad de interacción estrecha entre cada uno de estos para realizar con éxito la estrategia empresarial. Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son: producción.2. mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel.3. Las políticas comerciales (promoción. Decisiones tales como mejorar la calidad de nuestros productos. NAVAS. coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí. España: Aranzadi S. p. comercialización. etc.La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación. 4a Ed.A.). En este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. Las estrategias funcionales. deben construir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto. publicidad. recursos humanos y tecnología. etc.3. etc.1. 13 GUERRAS. con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos más innovadores que los de la competencia son ejemplos relacionados con el nivel de la estrategia. Emilio. financiación. 10 .. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones.) o de recursos humanos (planes de incentivos. Ángel. De la forma en la que se puede apreciar en el gráfico 1. de promoción. L. J. de producción (renovación de bienes de equipo. Estrategias funcionales En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica. 46-47.”13 En base a las características de cada uno de los niveles estratégicos. mejora de procesos productivos. 1.) constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional. 18ª Ed.Gráfico 1.A. JONES. PETERAF. p. “Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia”. México: McGrawHill/Interamericana Editores S.2. para utilizar una estrategia y lograr una ventaja competitiva.2. adaptado de los autores Guerras M. Strickland A. Navas L. y coherencia y coordinación entre niveles Fuente: Elaboración propia. GAMBLE Jhon E. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa  Distintos aspectos de un mismo problema estratégico  Vinculadas a niveles de responsabilidad organizativa ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO ESTRATEGIAS FUNCIONALES  Las estrategias superiores condicionan a las inferiores  Necesidad de interacción. Arthur A.3.3. Administración estratégica. 15 HILL..V.. Charles W. México: McGraw-Hill Interamericana Editores S. p. Gareth R.. José E.A.J... y cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzo de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja. 2012. una empresa debe crear habilidades distintivas”. de C.L.. 83-84. 14 THOMPSON. Luis A. de C. Administración estratégica: teoría y caso. 2007. “Introducción a la administración estratégica”. 1.V.. Margaret A. en su obra La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones. 5. 2006. 11 . 15 Tal como lo exponemos en el gráfico 1.14 “Sin embargo no importa de qué nivel se trate. Ventaja Competitiva Una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales. un enfoque integrado. 6a Ed. p. JONES. tecnológico y organizacional que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes. Charles W.. 16 16 HILL. Jones. Las habilidades distintivas son fortalezas específicas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva. adaptado de Hill. 2006. 84-85. social o humano.L.V.  Habilidades: Las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. México: McGraw-Hill Interamericana Editores S. Gareth R..A. “Introducción a la administración estratégica”. un enfoque integrado. Gareth R. de C. Las habilidades distintivas derivan de dos fuerzas complementarias:  Recursos: Los recursos son el capital de las asignaciones de factores financiero.3. un enfoque integrado. Administración estratégica.Gráfico 1. Origen de la ventaja competitiva Recursos Habilidades distintivas Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior Capacidades Fuente: Elaboración propia.. 6a Ed. físico. 2006. Charles W. Administración estratégica. 12 . Madrid: Esic Editorial.4. lo que interesa de manera particular. la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta. Cambra Ubaldo y sus autores.uchile.cl/documentacion/planificacion_ estrategica. 18 Dr. Planificación Estratégica y creatividad. definiendo los objetivos a largo plazo. y según la intervención de los diferentes actores sociales.18 17 CUESTA.dbe. Orión Aramayo. Implementada inicialmente en Inglaterra a finales de la década de 1960 y basado en la incorporación de un nuevo tipo de profesional especializado que ejerce esa actividad. en la planificación estratégica. Planificación estratégica La planificación estratégica denominada en inglés strategic planning. y al resto del mundo diez años más tarde. 1a Ed. la planificación estratégica tardó bastante tiempo en extenderse fuera de Inglaterra. llegando al mercado norteamericano veinte años después de su creación. ideas y conceptos”. denominado planner. p. Rodrigo Candía (Ayudante). 35. 2012. es la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario. La planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado. que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución.pdf> [Consulta:15 de enero de 2012] 13 . Otra definición es la que señala que la planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio. surgió como una forma de interpretar y utilizar mejor los datos obtenidos en la investigación social para crear una plataforma estratégica más dinámica y conseguir campañas más eficaces. accunt planning o simplemente planning. Disponible en web: <http://guiametodologica. desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”. “Planificación estratégica. Chile. Manual de planificación estratégica.1. Ing. en los años 80. identificando metas y objetivos cuantitativos.17 “De acuerdo con Ander-Egg. J. Emilio.. p. 19  “Plantea en el presente las posibilidades de futuro. [Referencia: 16 de agosto de 2011]. NAVAS.1.net /17844717/clase-3-planificacin-estrategica-8869800> [Consulta: 20 de abril de 2013]. “Formulación de las estrategias”.  Detecta amenazas y oportunidades del entorno. lo que permite una visión integral.20 19 GUERRAS. y la problemática interna con suficiente antelación.  Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva. 4a Ed.slideshare.  Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y comportamientos. Ángel. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. 20 Slideshare. Disponible en web: <http://www.5. Ventajas de la planificación estratégica Entre las ventajas que representa elaborar e implementar una planificación estratégica en las empresas podemos destacar a las siguientes:  “Unifica la orientación de la empresa a través del procedimiento formal y sistemático que significa la planificación. tanto del exterior como del interior de la organización”. 2007. España: Aranzadi S.  Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. disminuyendo la resolución correctiva. obligando a los directivos a evitar centrarse demasiado en el día a día”.A. L. 638. 14 .  Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación óptima de recursos sin perder de vista los objetivos estratégicos establecidos y las estrategias adoptadas. hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. porque a través de esta se pueden generar cambios en la declaración de la misión. “Análisis estratégico”.  Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo. La visión de la empresa Por lo general el primer paso en la planificación estratégica es la declaración de la visión. 117.22 21 Slideshare. Desventajas de la planificación estratégica Las desventajas de la planificación estratégica son las que mencionamos a continuación:  “Para su diseño se requieren conocimientos profundos sobre la planeación.A. 22 GUERRAS.1. J. L. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones.6. Emilio.  Puede requerir cambios profundos en la estructura orgánica y en la planilla del persona. con los cuales. no siempre cuentan las organizaciones. 4a Ed. España: Aranzadi S. [Referencia: 16 de agosto de 2011]. La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Ángel. en ocasiones tienen que pasar algunos años antes de que puedan apreciarse sus ventajas. Disponible en web: <http://www.. NAVAS.net /17844717/clase-3-planificacin-estrategica-8869800> [Consulta: 20 de abril de 2013]. por lo tanto. lo que provoca desajustes y resistencia al cambio”.21 1. 15 . 2007. p.slideshare.7. Emilio. 16 . p. p. al realizar un análisis se podrá identificar factores positivos y negativos. lo cual permitirá que se tomen decisiones adecuadas a cerca de los mismos.9.4. 4a Ed.. 11. 2008. Análisis del Entorno Si bien las variables externas a la empresa no se pueden controlar. David. de C. España: Aranzadi S. 11a Ed. 141. “Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno. 115. p. desde un punto de vista muy general”. Ángel. tal como lo ilustramos en el gráfico 1. R. “Visión general de la administración estratégica”. al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece25. “Análisis estratégico”..A. que tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación. 23 GUERRAS. J.1. sin embargo. en el momento actual y de cara al futuro.V. 25 Ibídem. L. 24 1. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.8. México: Pearson Educación de México S. El entorno específico. es decir. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. La misión de la empresa Unos de los puntos que son necesarios para utilizarlo como guía al realizar la planificación estratégica es la misión de la empresa. 24 FRED. 2007.23 David Fred indica que “las declaraciones de la misión son declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares.A. Conceptos de administración estratégica. esta formalidad se da porque la misma “representa la identidad y personalidad de la empresa. general y específico. se refiere a parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. NAVAS. una declaración de la misión identifica al alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Entorno general y entorno específico ENTORNO GENERAL CONTEXTO POLÍTICO Sistema socioeconómico que rodea a la empresa CONTEXTO ECONÓMICO CLIENTES COMPETIDORES CONTEXTO ECOLÓGICO EMPRESA CONTEXTO TECNOLÓGICO PROVEEDORES CONTEXTO SOCIO-CULTURAL ENTORNO NO RELEVANTE CONTEXTO LEGAL ENTORNO ESPECÍFICO Parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa Fuente: Elaboración propia.A. NAVAS. España: Aranzadi S. Emilio.1. adaptado de los autores Guerras L.9. 1. Análisis del entorno general El análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectar amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. J. 17 .. Ángel y Navas J. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. 2007. Emilio. L. Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones.Gráfico 1. 26 26 GUERRAS. 144. 4a Ed. “Análisis estratégico”. p.4. Ángel. 2007.  La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos. NAVAS.27 27 GUERRAS. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. como síntesis de las distintas aportaciones.1. económica. la dimensión legal integra los factores administrativos. que ha tomado gran relevancia en los últimos tiempos. a partir de las iniciales de las dimensiones consideradas:  La dimensión política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad.. Emilio.1. España: Aranzadi S.  La dimensión ecológica. Ángel.9. legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar”. demográficas. se pueden agrupar en torno a las seis siguientes: política.1.  Por último. 145. 4a Ed. comercio exterior o bienestar social. se refiere a la política de preservación del medio ambiente de las autoridades administrativas. actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como las condiciones culturales.  El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. p. valores. 18 .A. religiosas y educativas del sistema social en su conjunto. J. “Análisis estratégico”. tecnológica ecológica (medioambiental) y legal. JHONSON y otros (2006:65) denominan esta propuesta con el acrónimo de Análisis PESTEL. Perfil estratégico del entorno (Análisis PESTEL) “No existe consenso entre los distintos autores acerca de cuáles deben ser estas dimensiones aunque. 2007.  La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias. L. sociocultural. ecológicas. “Análisis estratégico”. Elaboración del perfil estratégico del entorno Para que realicemos la elaboración del perfil estratégico se sigue dos fases:  “En la primera. Estos factores claves suelen estar agrupados según las dimensiones del análisis del entorno antes citadas. indiferente. Exponemos un ejemplo de perfil estratégico.A.5.1.9. lo que es lo mismo: muy negativo. negativo. 28 GUERRAS. donde se puede observar las oportunidades en los picos hacia la derecha. NAVAS. J. España: Aranzadi S.28 Para su mejor comprensión en el gráfico 1. Emilio. o variables significativas del mismo. p.  La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o. 145. Ángel. positivo y muy positivo”. 19 . 2007. L. 4a Ed..1.1.1. se elabora un lista de lo que hemos denominado factores claves del entorno. respecto a la situación de equilibrio y las amenazas en los picos hacia la izquierda. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. Perfil estratégico de la empresa FACTORES CLAVES DEL ENTORNO MN N I P MP DIMENSIÓN POLÍTICA Factor clave político 1 Factor clave político 2 … DIMENSIÓN ECONÓMICA Factor clave económico 1 Factor clave económico 2 … DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL Factor clave sociocultural 1 Factor clave sociocultural 2 … DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Factor clave tecnológico 1 Factor clave tecnológico 2 … DIMENSIÓN ECOLÓGICA Factor clave ecológico 1 Factor clave ecológico 2 … DIMENSIÓN LEGAL Factor clave legal 1 Factor clave legal 2 … Fuente: Elaboración propia. Navas J. Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones.5. 2007). Ángel. Emilio. adaptado de los autores Guerras L.Gráfico 1. 20 . . p. se debe a la estructura económica subyacente y va más allá del compartimento de los competidores actuales. Michel E.6. Estrategia competitiva.9. 29 La intensidad en una industria depende de las cinco fuerzas que se muestra en el gráfico 1. 19 – 20.A. 39a Reimpr.1. Michel E. Por el contrario. Rev. 21 .6. adaptado del autor Porter. Estrategia competitiva. El modelo de las cinco fuerzas de Porter PARTICIPANTES POTENCIALES Riesgo de Nuevas Empresas PROVEEDORES Poder negociador de los proveedores COMPETIDORE S DE LA INDUSTRIA Rivalidad entre empresas actuales COMPRADORES Poder de Negociación de los compradores SUSTITUTOS Amenaza de productos sustitutos Fuente: Elaboración propia. 2009 29 PORTER. Análisis del entorno específico ó análisis estructural de las industrias La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. de C.V. 2009. “Métodos analíticos generales”.2. Ed. México: Grupo Editorial Patria S.: Gráfico 1. 102. la de obtener tecnología y conocimiento especializado.2. Sin embargo. 22 . el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado. fuertes preferencias por las marcas. políticas reguladoras gubernamentales. David. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte. p.V. bajos costos y considerables recursos de marketing. 2008.30 Es importante también indicar que existen barreras contra la entrada de nuevos participantes. falta de canales adecuados de distribución. A pesar de todas las barreras que pudieran existir. Riesgo de que entren más participantes Cuando las empresas puedan entrar fácilmente en una industria en particular. agregar características u ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.  Diferenciación de productos. Naucalpan de Juárez. 11a Ed. algunas veces las empresas logran ingresar en industrias de productos de alta calidad. falta de acceso a las materias primas. el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas empresas que logran entrar al mercado. la posesión de patentes. las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rápidamente economías de escala. aranceles. R. ubicaciones poco deseables. las cuales son:  Economías de escala. extender las garantías. Estado de México: Pearson Educación de México S. la falta de experiencia. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de Administración estratégica. de C. contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.. la intensidad de la competencia aumenta. vigilar las estrategias de los nuevos rivales.A. 30 FRED. grandes necesidades de capital.9. Por eso.1. las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los precios. una fuerte lealtad del consumidor.1. p. o cuando las fusiones o adquisiciones son comunes en la industria.31 1. Estrategia competitiva.  Desventajas de costos independientes de las economías de escala. La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el número de competidores y éstos se asemejan en tamaño y capacidad. 23-26 23 . Ed. México: Grupo Editorial Patria S. Michel E. pero también conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y los recortes de precios se vuelven comunes. Rivalidad entre empresas actuales La rivalidad entre empresas en competencia es generalmente la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.A. Rev. La rivalidad también se acentúa cuando los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas. nuevas características de los productos. Necesidades de capital.  Costos cambiantes. cuando el producto es perecedero. ampliar las garantías y aumentar publicidad. un aumento en la calidad. de C.2.. 2009. 39a Reimpr. “Métodos analíticos generales”. Las estrategias de las empresas rivales es probable que los cambios en la estrategia que realiza la empresa se enfrente con movimientos de represalia por parte de la competencia. cuando los costos fijos son altos. cuando los productos que se venden son materias primas. cuando las estrategias. cuando la demanda del consumidor crece lentamente o declina de tal manera que los rivales se quedan con capacidad e inventarios excesivos.9. 31 PORTER. los orígenes y la cultura de las empresas rivales son muy diversos.  Acceso a los canales de distribución. ofrecer servicios.V. cuando las barreras para abandonar el mercado son muchas.2. como la reducción de precios. costos fijos de la salida. de C. La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción. de C.. 24 . 33 PORTER. “Métodos analíticos generales”. Conceptos de administración estratégica. p. las ganancias de la industria disminuyen.  Barreras sólidas contra la salida. 32 La intensidad de la rivalidad entre los competidores proviene de los siguientes factores:  Competidores numerosos o de igual fuerza.V.  Competidores diversos. Amenaza de productos sustitutos La presencia de productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto.Conforme se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras.9. 2009. “Formulación de la estrategia”.  Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. restricciones gubernamentales y sociales)..A. Estado de México: Pearson Educación de México S.A.V. Naucalpan de Juárez. 39a Reimpr.3. Estrategia competitiva. 101-102.  Importantes intereses estratégicos. David. barreras emocionales. México: Grupo Editorial Patria S. 2008.  Altos costos fijos o de almacenamiento. 33-36. 1. Michel E. 32 FRED. 11a Ed.2. Rev.  Lento crecimiento de la industria. en algunos casos hasta el punto en que ésta se vuelve intrínsecamente poco atractiva.33 (activos especializados. p. así como por sus cifras de crecimiento de las ventajas y utilidades. Ed. R. Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar de un producto a otro también se reduce para los consumidores. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del mercado que esos productos logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetración de mercado. 34 1.9.2.4. Poder de negociación de los compradores Cuando los clientes son muchos, están concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales podrán ofrecer garantías extendidas o servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores siempre que la capacidad de negociación de estos últimos sea considerable. La capacidad de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados. Cuando éste es el caso, los consumidores a menudo tendrán mayor margen de negociación sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes accesorios. 35 Michel Porter indica que el poder de los compradores será mayor bajo las siguientes condiciones:  El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.  Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. 34 FRED, R. David. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de administración estratégica. 11a.Ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2008. p. 103. 35 Ibídem, p. 104. 25  Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.  El grupo tiene pocos costos cambiantes.  El grupo obtiene bajas utilidades.  Los compradores representan una será amenaza de integración hacia atrás.  El producto de la industria nos es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios.  El grupo tiene la información.36 1.9.2.5. Poder negociador de los proveedores La capacidad de negociación de los proveedores afecta a la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando no existe un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los proveedores y los productores están interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados.37 Un grupo de proveedores es poderoso si se cumple las siguientes condiciones:  El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que le vende. 36 PORTER, Michel E. “Métodos analíticos generales”. Estrategia competitiva. Ed. Rev. 39a Reimpr. México: Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 40-42. 37 FRED, R. David. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de administración estratégica. 11a Ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2008. p. 103. 26  El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria.  La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.  El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador.  Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado otros costos cambiantes.  El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.38 1.10. Análisis Interno (empresa) El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.39 Aquí se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de un compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de ventaja competitiva.40 38 PORTER, Michel E. “Métodos analíticos generales”. Estrategia competitiva. Ed. Rev. 39a Reimpr. México: Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 43-44. 39 GUERRAS, L. Ángel; NAVAS, J. Emilio. “Análisis estratégico”. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. 4a Ed. España: Aranzadi S.A., 2007. p. 201. 40 HILL, Charles W.L.; JONES, Gareth R. “Introducción a la administración estratégica”. Administración estratégica, un enfoque integrado. 6a Ed. México: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2006. p. 18 27 tal como se muestra en el gráfico 1. p.. Actividades de la cadena de valor Para construir la cadena de valor de una empresa se debe llevar a cabo la desagregación de las actividades de la empresa. 4a Ed. España: Aranzadi S.10. NAVAS. y su propuesta y difusión se debe a Porter (1987).1. R.1..  Las interrelaciones dentro de la cadena de valor”.A. Naucalpan de Juárez. David. VCA) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. Conceptos de administración estratégica. 155. Estado de México: Pearson Educación de México S.  Las interrelaciones ente actividades. Ángel. 28 . L. 2008. es decir los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. p. 2007.1. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa. Análisis de la cadena de valor El análisis de la cadena de valor (Value Chain Analysis. 41 FRED. J. “Formulación de la estrategia”.A. Estas fuentes pueden estar en:  Las actividades básicas. 11a Ed. de C.7. Emilio. “Análisis estratégico”.V.1.41 “La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa. 205-206.10. 42 1. 42 GUERRAS. J.7.A. así como su transferencia y atención post venta al cliente. p.. 2007.  Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo. pero sirven de soporten para las actividades primarias. 2007).VENTA COMERCIAL / MARKETING LOGÍSTICA EXTERNA PRODUCCIÓN LOGÍSTICA INTERNA MARGEN APROVISIONAMIENTO ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Elaboración propia (adaptado de Guerras L.. Ángel.Gráfico 1. L. Siguiendo el criterio de Michel Porter las actividades de una empresa pueden ser clasificadas en actividades primarias y de apoyo:  Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico. Emilio. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. garantizando el normal funcionamiento de la empresa. España: Aranzadi S. Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones. 205-206. Ángel. Navas J. “Análisis estratégico”. 29 . Emilio. La cadena de valor de Porter ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA SERVICIO POST. NAVAS. 4a Ed.43 43 GUERRAS. A. las finanzas. “Análisis estratégico”. Descripción de las actividades de apoyo:  Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa.44 44 GUERRAS..  Desarrollo de la tecnología: Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. L. 30 .  Mercadotecnia y Ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a conocer. servicios reparación. Ángel. mantenimiento.  Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.p. tales como la planeación. La Dirección estratégica de la empresa: Teoría y Aplicaciones. NAVAS.Descripción de las actividades primarias:  Logística Interior (de entrada): Actividades relacionadas con la recepción. 206-207. la contabilidad. promocionar y vender el producto. 4a Ed.  Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.  Logística Exterior (de salida): Actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado. 2007.  Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda. y la distribución de éste hacia el consumidor.  Servicios: Actividades complementarios al relacionadas producto tales con como la provisión la de instalación. almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. J. Emilio. España: Aranzadi S. contratación. entrenamiento y desarrollo del personal. Estrategia competitiva.8.V. México: Grupo Editorial Patria S. 45 PORTER. Gráfico 1. Estrategia competitiva. Rev. Porter Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia. 39a Reimpr.A. Michel. “Métodos analíticos generales”.11. de C. disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria:  Liderazgo global en costos  Diferenciación  Enfoque o concentración Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirán si existen varios objetivos primarios.. p. Ed. 2009. 2009.1. Porter OBJETIVO ESTRATÉGICO VENTAJA ESTRATÉGICA Toda la industria Sólo un segmento Singularidad percibida por el consumidor Posición de costos bajos DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES ENFOQUE O CONCENTRACIÓN Fuente: Elaboración propia.8. adaptado del autor Porter E. 51-52 31 . Estrategias genéricas de Michel E. Estrategias genéricas de Michel E. Michel E.45 Existen diferencias entre las tres estrategias las cuales se ilustran en el gráfico1. Estrategia competitiva. el servicio ni otros aspectos. “Métodos analíticos generales”.11.. igual que la diferenciación. un control riguroso de gastos variables y fijos. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca.3. Ed.V.47 1. las características. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia. de C. la tecnología. creando así algo que en la industria entera se percibe como único.2.46 1. 52. Diferenciación La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que ofrecemos.1.A. adopta multitud de modalidades. México: Grupo Editorial Patria S. la tercera estrategia genérica se centra en un grupo de compradores. evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo. Michel E. pero no deben descuidarse la calidad. 53 32 . la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. Liderazgo en costos globales El liderazgo en costo exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente. p. 39a Reimpr. 46 PORTER. publicidad y otras. 2009. 47 Ibídem.11.11. Enfoque o concentración El enfoque.1. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Rev. redes de distribución u otras dimensiones. el servicio al cliente. p. fuerza de ventas. Fuente: Elaboración propia. Las empresas que se concentran en el costo logran reducir los gastos en los segmentos. 48 PORTER. Se exponen los riesgos de las estrategias genéricas: Cuadro 1.1. Rev. Las empresas que se concentran en la diferenciación alcanzan una diferenciación aún mayor en los segmentos. Michel E. México: Grupo Editorial Patria S. Ventaja Competitiva.1.En contraste con los costos bajos y con la diferenciación. Estrategia competitiva.V. ésta procura ante todo dar un servicio excelente en un mercado particular. p. Riesgos de las estrategias genéricas de Michel Porter RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS El liderazgo en costos no se sostiene  Los competidores imitan  La tecnología cambia  Se erosionan otros criterios del liderazgo en costos RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN RIESGOS DE LA CONCENTRACIÓN La diferenciación no se sostiene  Los competidores imitan  Los criterios de diferenciación pierden importancia entre los compradores Se imita la estrategia de concentración El segmento meta pierde atractivo desde el punto de vista estructural  Se erosiona la estructura  Desaparece la demanda Se pierde la proximidad Se pierde la proximidad Los competidores de de los costos. Ed.48 En el cuadro 1. 39a Reimpr.A. alcance amplio abruman de la diferenciación. al segmento  Se reducen las diferencias del segmento con otros  Aumenta las ventajas de una línea extensa. 2009. adaptado del autor Porter. Las nuevas empresas concentradoras subsegmentan la industria. 2007. de C.. Michel E. “Métodos analíticos generales”. diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria. 33 . 55. “Lo más probable es que las estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que conduzcan a la empresa desde su estado actual a la situación futura deseada”.  Formulación de las estrategias a través de técnicas. p. Naucalpan de Juárez. R. 11a Ed.A. 34 .12. 1. Conceptos de Administración estratégica. Análisis de las estrategias La misión. 216-218. Generación y Selección de estrategias Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa. David. análisis general del entorno.2. visión. Para formular las estrategias se debe seguir los siguientes pasos:  Análisis de las estrategias.12.49 1.  Generación y selección de estrategias.1. 49 FRED. puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. de C. objetivos. evaluarlas y elegir una línea específica de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos. Formulación de la Estrategia: El proceso de analizar.. 2008.V. generar y seleccionar estrategias Dentro de este proceso se debe generar alternativas factibles.1. análisis especifico del entorno y el análisis de la empresa. Estado de México: Pearson Educación de México S. “Formulación de la estrategia”.12. brindan una base que permitirá generar y evaluar estrategias alternativas. Por esa razón. cultural. No debe olvidarse que la participación ofrece la mejor oportunidad para que los gerentes y empleados logren una comprensión real de lo que hace la empresa y por qué.3. Conceptos de administración estratégica.2. En este proceso debe incluirse los representantes de cada departamento y división de la empresa. proporciones y números comparativos siempre que sea posible. tecnológica y competitiva. Mencione primero las oportunidades y después las amenazas. las desventajas. Sea lo más especifico posible. David.3. En este proceso intelectual debe alentarse a la creatividad. ambiental. 11a Ed. R. “Formulación de la estrategia”. incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria. gubernamental. utilizando porcentajes. legal.12. se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas. y habrá que determinar las ventajas. de C. 2008. Pasos para desarrollar una matriz EFE:  Paso 1: Elabore una lista de factores externos clave.V. demográfica.1. obtener un total de 10 a 25 factores. Como se ilustra en el cuadro 1. p. 35 . Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. las compensaciones.50 1.. social. 50 FRED.12. al igual que ocurrió en el caso de actividades anteriores a la formulación de estrategias. y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos. Naucalpan de Juárez. los gastos y los beneficios de tales estrategias. 218. Estado de México: Pearson Educación de México S. Técnicas para la formulación de estrategias 1. política.A. “Formulación de la estrategia”.0 (no importante) y 1.. 110. pero estas últimas también reciben ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Naucalpan de Juárez. 36 .0. Conceptos de administración estratégica. En otras palabras. La ponderación a cada factor indica la importancia relativa de ese factor para obtener éxito en la industria de esa empresa. Una puntuación total de 1.V. R. que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.  Paso 3: Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.  Paso 4: Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1. p.0. 51 51 FRED. donde 4 = la respuesta es superior. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas. Una puntuación ponderada total de 4. 11a Ed. la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.5.A.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. David. Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE. 3 = la respuesta es mayor al promedio. Paso 2: Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. La puntuación ponderada total promedio es de 2.0 y la más baja de 1. de C. Estado de México: Pearson Educación de México S. 2008.0 (muy importante).  Paso 5: Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización. 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. 20 TOTAL 1.3.Cuadro 1.30 Amenaza 1 0.24 Oportunidad 3 0.30 1 0.69 Amenaza 3 0. basado en técnicas mencionadas por el autor Fred R. Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS Oportunidades Oportunidad 1 0.05 4 0. se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa.09 4 0. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. incluyendo fortalezas y debilidades. David en su obra Conceptos de Administración estratégica. 37 .50 Amenaza 2 0. De manera ilustrativa se presenta en el cuadro 1.3.36 Oportunidad 2 0. utilice porcentajes y cifras comparativas.23 3 0. Sea tan específico como pueda.00 Amenazas 2.08 3 0.2. 2008. 1. Emplee un total de 10 a 20 factores internos. Al desarrollar una matriz EFI.2.12.29 Fuente: Elaboración propia. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.25 2 0. Pasos para desarrollar una matriz EFI:  Paso 1: Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. 11a Ed.V.0 (irrelevante) hasta 1. Naucalpan de Juárez. David. hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tiene la mayor influencia en el desempeño organizacional. con un puntaje promedio de 2.  Paso 5: Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente. una debilidad menos (clasificación = 2). de C.0 (muy importante). Observe que las fortalezas deben recibir clasificaciones de 3 o 4. p. La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa.  Paso 4: Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable. una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). 52 52 FRED. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna. Estado de México: Pearson Educación de México S. mientras que los puntajes muy superiores a 2. 2008.5 indican una posición interna fuerte. 157-158. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0  Paso 3: Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1).0 bajo hasta un 4. “Formulación de la estrategia”.5.A.. 38 . R. Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI. mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.0 alto. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía. el puntaje ponderado total puede abarcar desde 1. Paso 2: Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2. Conceptos de Administración estratégica. y las debilidades una clasificación de 1 o 2. 45 Fortaleza 3 0.O.10 3 0. Matriz F. siglas en inglés de strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:  Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Matriz EFI FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS Fortalezas Fortaleza 1 0.30 4 1.08 2 0.00 Debilidades 2. pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar tales oportunidades.16 Debilidad 3 0.30 Fortaleza 2 0. La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT.3. A veces ocurre que existen oportunidades externas clave.25 1 0. 2008.90 Fuente: Elaboración propia. basado en técnicas mencionadas por el autor Fred R. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvieran en una posición en la cual las fortalezas internas se pudieran utilizar para aprovechar al máximo las tendencias y los acontecimientos externos. 39 .25 Debilidad 2 0.  Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.Cuadro 1. David en su obra Conceptos de Administración estratégica.3.D.12 2 0.12.3.20 Debilidad 1 0.A.15 3 0.24 TOTAL 1. 1.  Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Esto significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas en el ambiente externo.  Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrará con certeza en una posición precaria. De hecho, tal empresa podría tener que luchar por su supervivencia y quizá tenga que optar por las fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidación. 53 La elaboración de una matriz FODA implica ocho etapas: 1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada. 6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.54 53 FRED, R. David. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de Administración Estratégica. 11a Ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2008. p. 221. 54 Ibídem, p. 221-222. 40 De manera ilustrativa lo presentamos en el cuadro 1.4. Cuadro 1.4. Matriz FODA Lista de fortalezas  Fortaleza 1  Fortaleza 2  … Lista de debilidades  Debilidad 1  Debilidad 2  … Lista de oportunidades  Oportunidad 1  Oportunidad 2  … Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar las fortalezas y las debilidades y maximizar oportunidades. las oportunidades. Lista de amenazas  Amenaza 1  Amenaza 2  … Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar las fortalezas y minimizar todas las debilidades y las amenazas. amenazas. Factores internos Factores Externos Fuente: Elaboración propia, basado en el autor Fred, R. David en su obra Conceptos de administración estratégica, 2008. 1.12.3.4. Matriz de la gran estrategia La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las empresas situadas en el cuadrante I se encuentran en una excelente posición estratégica, las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque de mercado. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles, los negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de lento crecimiento.55 55 FRED, R. David. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de Administración estratégica. 11a Ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2008. p. 237-238. 41 1.12.3.5. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) La Matriz de la planeación estratégica cuantitativa es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificado (Cuadro 1.5.). Pasos requeridos para desarrollar una MPEC:  Paso 1: en la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas.  Paso 2: Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo.  Paso 3: Identifique las estrategias alternativas que la organización debería considerar poner en práctica.  Paso 4: Determine las puntuaciones del grado atractivo.  Paso 5: Calcule las puntuaciones totales del grado atractivo.  Paso 6: Calcule la suma total de las puntuaciones del grado atractivo.56 1.13. Métodos de evaluación financiera La decisión de invertir en proyectos, planificaciones estratégicas y otros; implica comprometer dinero ó recursos financieros en el momento actual con la esperanza de se generen utilidades ó beneficios futuros. Tal compromiso significa asumir un riesgo, porque la toma de decisiones se basa en estimaciones de flujos de caja futuros, por lo general evaluados a través de métodos como el VAN y la TIR. 56 FRED, R. David. “Formulación de la estrategia”. Conceptos de Administración estratégica. 11a Ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2008. p. 239-243. 42 Cuadro 1.00 6. también conocido como valor actualizado neto (en inglés net present value). NPV).46 …. 0.35 3 1. 2008.05 4 3 0.30 Oportunidad 2 0. 1. cuyo acrónimo es VAN (en inglés.1. 2= poco atractiva.15 2 0. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores Clave Ponderación Estrategia 1 Estrategia 2 PA PTA PA PTA Oportunidades Oportunidad 1 0. Fuente: Elaboración propia.10 Debilidades … TOTAL 1.40 3 0.02 2 0.35 3 1. R.50 4 1.60 0.04 3 0.45 0.30 3 0. es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros.40 Amenaza 2 0.00 … 0.00 Fortalezas Fortaleza 1 0.20 2 0. PTA= Puntuación total del grado atractivo 1= no atractiva.40 Debilidad 2 0.10 Debilidad 1 0. 3=razonablemente atractiva.06 Amenazas 1.10 Amenaza 1 0. basado en lo que explica el autor Fred.11 6. Valor Actual Neto – VAN El valor actual neto.13.82 PA= Puntuación del grado atractivo.45 Fortaleza 2 0.5. 4= muy atractiva.92 2 0. originados por una inversión.75 4 1.23 4 0.15 3 2 0.05 4 1.05 3 0. David en su obra Conceptos de administración estratégica.15 0.00 … 0.15 2 0.10 4 0. 43 .25 3 0.25 2 0.05 4 0.05 4 1. sin riesgo específico.TIR La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión es el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión. diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es: = representa los flujos de caja en cada periodo t. se tomará como referencia el tipo de la renta fija. de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro. 57 Enciclopedia Wikipedia. Si el proyecto no tiene riesgo. Disponible en web: < http://es. El tipo de interés es k. A este valor se le resta la inversión inicial. 44 . y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir".La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir.org/wiki/Valor_actual_neto> [Consulta: 22 de abril de 2013]. = es el valor del desembolso inicial de la inversión.13. = es el número de períodos considerado. actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. Tasa Interna de Retorno . En otros casos.wikipedia. se utilizará el coste de oportunidad.2.57 1. En términos simples. en caso contrario.58 58 Enciclopedia Wikipedia.wikipedia. se acepta la inversión. Para ello.La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR. Si la tasa de rendimiento del proyecto expresada por la TIR. el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo).supera la tasa de corte. 45 . la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. se rechaza. el coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo. así. mayor rentabilidad. Disponible en web: <http://es. se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno> [Consulta: 22 de abril de 2013]. CAPÍTULO II DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN 46 . DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN Previo a la definición de las posibles estrategias para la empresa Aló Chopp Delivery. desarrollar el análisis del micro entono a través de la identificación de las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter (riesgo de que entren mas participantes. Finalmente. Análisis de la dimensión política La victoria de Evo Morales en las elecciones presidenciales del año 2005. social. ecológica y legal). cambio de manera profunda el contexto político en Bolivia. y las oportunidades que la misma debe aprovechar de su entorno externo. llevamos a cabo el análisis interno de la empresa donde salen a luz las debilidades y fortalezas de la organización. tecnológica. fue necesario realizar el análisis del macro entorno o análisis PESTEL basado en la investigación de seis dimensiones (política. económica. Con todo ello identificamos las amenazas para que posteriormente se proponga como reducir su efecto negativo en la empresa. rivalidad entre empresas actuales.1. asimismo. amenaza de productos sustitos. 2.1. el siguiente año en el mes de febrero la asamblea constituyente presento al Honorable Congreso Nacional la Nueva Constitución Política del Estado para que se realicen sus respectivos ajustes. 47 . Análisis del macro entorno 2. en julio de 2006 la elección de la asamblea constituyente y el referéndum sobre la autonomía regional anunciaron una nueva etapa en el proceso democrático boliviano. poder negociador de los compradores y poder negociador de los proveedores) para conocer la estructura económica de la empresa.1. aspx> [Consulta: 22 de abril de 2013]. que elevó los precios de los combustibles hasta en un 83%. que obligó al Jefe de Estado a abrogar la disposición legal”. La PazBolivia: 14 de abril de 2011.bo/2011/2011-07-10/vernotasantacruz. Sin embargo. Las elecciones no son una solución a la grave crisis que viene enfrentando el sistema judicial en Bolivia y ha dado lugar a la falta de credibilidad de la ciudadanía”. por la forma cómo está diseñado el proceso. 48 .php?id=110709204535> [Consulta: 22 de abril de 2013]. dejo secuelas. universitarios.59 Pese a que esa situación es parte del pasado. Analizan en Bolivia escenarios post “gasolinazo”. asalariados del sector manifiestan sus problemas en las calles. 59 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.bo/webportal/Saladenoticias/tabid /56/ID/420/Analizan-en-Bolivia-escenarios-politicos-post-gasolinazo. en la que distintos sectores (médicos.60 En el año 2012 la dimensión política en Bolivia ingresó a una situación agitadora para el gobierno.A. el Ejecutivo (Álvaro García) anunció del Decreto Supremo 748.Pero el verdadero cambio comenzó a partir de enero de 2009 con la aprobación de la Nueva Constitución Política del Estado. “Otras políticas empleadas por el gobierno son las elecciones judiciales del 16 de octubre de 2011 llamadas bajo las perspectivas del gobierno democráticas.com.pnud. 60 El Deber S. Disponible en web: <http://www. Disponible en web: <http://www.eldeber. Edición Impresa en Santa Cruz – Bolivia: 10 de julio de 2011. pero las elecciones de autoridades judiciales no resolverán la crisis del sistema judicial. donde se comienza a incluir a la población de los pueblos indígenas al proceso de desarrollo del país. “En diciembre de 2010. Esta medida desató una serie de protestas por parte de la población boliviana. pese a toda esa presión el gobierno ha logrado pactar formalmente con alguno de estos. a través de un referéndum. como por ejemplo el incremento de los productos de la canasta familiar que nunca más volvieron a bajar. Edición Impresa en Santa Cruz – Bolivia. el presidente Evo Morales “busca que la Corte de La Haya reconozca el derecho del país a una salida al mar. ateniéndose al Tratado de Paz y Amistad que ambos países firmaron en 1904. Edición Impresa en Santa Cruz – Bolivia.En enero pasado. Disponible en web: < http://www. salud.php?id=130422172512> [Consulta: 22 de abril de 2013]. 61 El Deber S. el Movimiento Al Socialismo alcanzó una supremacía en el contexto político. en los principales indicadores económicos del país. universalidad de los servicios básicos. 2.bo /nota. perdida en la Guerra del Pacífico contra Chile.eldeber. dejando un pequeño espacio para la actuación de la oposición y sus estrategias cuyo objetivo es hacer frente al Gobierno de Evo Morales.A. 62 El Deber S. Disponible en web: < http://www.php?id=130424113548> [Consulta: 24 de abril de 2013]. En aquella contienda (1879-1883). resulta ser uno de los más atrasados económicamente. a partir del año 2006 aproximadamente se ha notado una mejoría.62 En resumen. A pesar de ello. el gobierno lanzo “la agenda patriótica para celebrar el Bicentenario de la fundación del país con 13 pilares entre los que están la erradicación de la pobreza. Bolivia perdió los 400 kilómetros de su litoral en el Pacífico y 120.A.eldeber.bo /nota . Desde entonces reclama una salida soberana al océano que Chile rechaza.com.000 km2 de territorio.61 Actualmente.1.2. 49 . Análisis de la dimensión económica Si comparamos a nuestro país con los de América Latina. a fines del siglo XIX. Esta situación permite generar una ambiente en el cual se cree que se alcanzará un desarrollo económico y sostenible.com. que definió los límites fronterizos bilaterales”. educación y deportes y la industrialización del país”. 2. Informe de Política Monetaria. la actividad económica mundial experimentó un nuevo debilitamiento en el segundo trimestre. Actividades de la economía mundial Después de presentar signos de recuperación en el primer trimestre de 2012. que persistió en los países avanzados y comenzó a revertirse al finalizar la gestión en los países emergentes y en desarrollo (Gráfico 2.6% y 6.1. enfrentó una mayor moderación del ritmo de su actividad económica en 2012. De esta manera. producto del debilitamiento de la demanda externa de la región.63 América Latina. los moderados indicadores de actividad económica registrados en EE. 63 Banco Central de Bolivia.).1. y la desaceleración en el ritmo de crecimiento de las economías emergentes.2%) registró una disminución de 0. Bolivia: Asesoría de Política Económica. el crecimiento económico mundial promedio estimado para 2012 (3. para cada caso) respecto al año anterior (1.7pp con respecto a la gestión anterior.1%. realizamos la investigación de la evolución de los distintos indicadores económicos.1. especialmente de China. Disponible en web: <http://www.3%) debido a la continuidad de la crisis de deuda soberana en la Zona Euro (dada la prolongación de la crisis de deuda griega y los efectos contagio hacia otras economías como España e Italia).3% y 5. varios gobiernos nacionales impulsaron una importante expansión del crédito para que la demanda interna se constituya en la base del crecimiento económico.gob. febrero de 2013.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 50 . luego de una desaceleración del crecimiento en los últimos meses de 2011.bcb. Las tasas de crecimiento de estos dos grupos de economías fueron menores en 2012 (1.UU.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013. La Paz. En este marco.2. Enero 2013.Para sustentar lo mencionado anteriormente. los cuales se desarrollan en los puntos que siguen a continuación. Informe de Política Monetaria.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013. Crecimiento Económico Mundial (Variación trimestral anualizada.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 51 . Enero 2013.1.1% según estimaciones de la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL.bcb. enero de 2013 Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica 64 Banco Central de Bolivia. en contraste otras economías importantes como Perú. Venezuela y Bolivia.gob. en porcentajes) Fuente: FMI.2. Brasil y Argentina experimentaron la ralentización de su actividad económica.64 Gráfico 2.No obstante y pese a las diferentes medidas de estímulo implementadas. Disponible en web: <http://www. La Paz. febrero de 2013.). Bolivia: Asesoría de Política Económica. Perspectivas de la Economía Mundial. Gráfico 2. destacan con tasas de crecimiento superiores al 5% frente a un promedio regional de 3. Chile. Crecimiento Económico estimado de los países Sudamericanos en 2012 (En porcentajes) Fuente: Comisión Económica para América Latina y El Caribe Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica Nota: Para Bolivia la estimación oficial es de 5.ine.2.65 En el año 2012 la variación acumulada anual fue de 4. Cochabamba. Oruro. Disponible en web: <http://www. La Paz. Bolivia: marzo de 2013.54%.). Actualidad Estadística.pdf> [Consulta: 26 de abril de 2013]. Cobija.25% respecto al índice del mes de febrero. Trinidad. El IPC se calcula con la nueva Base 2007 en las ciudades de Sucre. Santa Cruz.57% y a doce meses 5. Tarija. variación acumulada 1.1. 52 . El Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró en el mes de marzo de 2013 variación porcentual positiva de 0.1.04% (Cuadro 2.bo/pdf/actest/AE_2013_945. incluye la ciudad de El Alto. Índice de Precios del Consumidor (IPC) Indicador que mide las variaciones promedio de los precios de un determinado conjunto de bienes y servicios de consumo de la población de referencia.2. 65 Instituto Nacional de Estadísticas.2% mientras que la proyección de la CEPAL es de 5% 2.Gráfico 2.2. Potosí.gob. Cuadro 2.1. Bolivia, Índice de Precios al Consumidor 2012 - 2013 Fuente: Instituto Nacional de Estadística. La variación positiva del mes de marzo, se debió principalmente al incremento de los precios en las divisiones de restaurantes y hoteles 0,39%, transporte 0,51% y vivienda y servicios básicos 0,46%, que incidieron de forma positiva en 0,05%, respectivamente66 (Gráfico 2.3.). Gráfico 2.3. Bolivia: Variación Porcentual del IPC, por división, marzo 2013 Fuente: Instituto Nacional de Estadística. 66 Instituto Nacional de Estadísticas. Actualidad Estadística. Bolivia: marzo de 2013. Disponible en web: <http://www.ine.gob.bo/pdf/actest/AE_2013_945.pdf> [Consulta: 26 de abril de 2013]. 53 2.1.2.3. Inflación A diferencia de lo acontecido en gestiones pasadas, la inflación en el año 2012 se caracterizó por ser mucho menos volátil (Gráfico 2.4.). En este sentido, la variación anual mantuvo un nivel bajo y moderado durante la mayor parte del año, cercano a la meta de mediano plazo establecida por el Banco Central de Bolivia (BCB). El comportamiento registrado durante la pasada gestión, se debe fundamentalmente a cuatro factores: Ajustes en los precios relativos de servicios, por ejemplo alquileres y empleada doméstica; Comportamiento estable de los precios de alimentos, debido al buen desempeño del sector agropecuario nacional y a un ambiente climatológico favorable; Reducidas presiones inflacionarias provenientes del exterior, que son resultado de la desaceleración en la economía global causada por las crisis financiera y de deuda en Estados Unidos y Europa y; La estabilidad en las expectativas inflacionarias del público.67 Gráfico 2.4. Inflación mensual observada y tasa mensual consistente con la meta anual de mediano plazo (4%) (En porcentajes) Fuente: BCB - INE Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica Nota: La tasa de medio plazo corresponde al promedio del periodo 1990-2011. Los promedios fueron ajustados para excluir la influencia de observaciones atípicas. 67 Banco Central de Bolivia. Informe de Política Monetaria, Enero 2013. La Paz, Bolivia: Asesoría de Política Económica, febrero de 2013. Disponible en web: <http://www.bcb.gob.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 54 La estabilidad interna de precios ha permitido que Bolivia alcance una tasa de inflación baja y moderada respecto a otros países de la región. Es así que durante el segundo semestre, la economía nacional se situó entre los países con cifras de inflación acumulada más bajas (2,5%), continuando con la tendencia iniciada durante los primeros seis meses y cerrando el año con un nivel por debajo del promedio regional (Gráfico 2.5.).68 Gráfico 2.5. Inflación acumulada en economías de la región en 2012 (En porcentajes) Fuente: INE - Bloomberg Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica Nota: El promedio es ponderado según la participación de las economías en el PIB regional. 68 Banco Central de Bolivia. Informe de Política Monetaria, Enero 2013. La Paz, Bolivia: Asesoría de Política Económica, febrero de 2013. Disponible en web: <http://www.bcb.gob.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 55 3%).5%).5%) y Educación (6. vale la pena destacar que las variaciones acumuladas de todas las divisiones en 2012. Salud (8.1.).2.69 Cuadro 2.1.2. artículos y servicios domésticos (6. febrero de 2013. Comunicaciones y Recreación y cultura) registraron una inflación acumulada menor a la observada en similar período del pasado año (Cuadro 2.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013. Enero 2013. en porcentajes) Fuente: Instituto Nacional de Estadística Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica 69 Banco Central de Bolivia. Informe de Política Monetaria.2. fueron inferiores a las que se registraron en la gestión pasada. Las mayores variaciones de precios en el año correspondieron a las divisiones de Bebidas alcohólicas y tabaco (8.2.2%). Inflación por Divisiones del IPC (Variación acumulada por período. La Paz.bcb.3. Sin embargo. Inflación por divisiones del IPC En el segundo semestre de 2012 nueve de las doce divisiones del IPC (con excepción de Alimentos y bebidas no alcohólicas. Disponible en web: <http://www. sólo con excepción de Comunicaciones y Educación.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 56 . Muebles. Bolivia: Asesoría de Política Económica.gob. febrero de 2013.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 57 . en porcentajes) Fuente: Instituto Nacional de Estadística Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica 70 Banco Central de Bolivia. Disponible en web: <http://www.1. principalmente.2. Inflación por ciudades (Variación acumuladas por período.8%.3.3). seguida por La Paz y Oruro con 3%. en ambos casos. Dichos incrementos se dieron.bcb. cebolla y papa. respectivamente (Cuadro 2.2. Por otra parte. por variaciones en los precios de: alquileres.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013. las ciudades que registraron las menores variaciones en 2012 fueron Cobija y Trinidad con 0.3.1% y 0. Cochabamba fue la ciudad que registró la mayor tasa de inflación acumulada con 3.5%. Bolivia: Asesoría de Política Económica.2. Inflación por ciudades Durante el segundo semestre.gob. La Paz. Informe de Política Monetaria. Enero 2013.70 Cuadro 2. La Paz.2.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 58 . dando paso posteriormente a un entorno de alzas moderadas en el último trimestre. Enero 2013.6. para luego descender gradualmente durante los próximos seis meses.6. Disponible en web: <http://www.1. en porcentajes) Fuente: Banco Central de Bolivia Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica Nota: El gráfico incluye intervalos de confianza en torno al escenario central. Inflación observada y proyectada (Variación a doce meses. alcanzando al cierre de 2013 una tasa en torno a 4.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013.3.71 Gráfico 2.3. Informe de Política Monetaria. Inflación proyectada para el año 2013 El BCB proyecta que “la inflación interanual tienda a incrementarse en el primer trimestre del año.bcb.8% (Gráfico 2.2.gob. febrero de 2013. La parte más clara del gráfico es consistente con un intervalo de 90% 71 Banco Central de Bolivia. Bolivia: Asesoría de Política Económica.). Disponible en web: <https://www.gov/ library/publications/the-world-factbook/geos/bl. El Presupuesto General del estado (PGE) 2013 proyecta un crecimiento económico del PIB de 5. 59 .4.com/economia/PIB-per-capita-Boliviaalcanza _0_1695430503. para poder conocer el PIB per cápita de nuestro país hacemos la siguiente división (El número de habitantes del país al 2012 se obtuvo de la página web del Instituto Nacional de Estadísticas.html> [Consulta 29 de abril de 2013]. lo que significa que después de 7 años este indicador se duplico. Indicadores Económicos de Bolivia. esto quiere decir que mejoraron los ingresos de los habitantes del país.5%.cia.2. La Paz.182”74. 72 Central Intelligence Agency.la-razon. que alcanzará a 3. El crecimiento del PIB boliviano superará media regional 2013. Bolivia: 12 de diciembre de 2012.73 Ahora bien.com/economia/crecimiento-PIB-boliviano-superararegional _0_1741025917. En su Balance Preliminar de la Economía Regional 2012.8%. de manera amplia lo desarrollamos posteriormente): El PIB per cápita mide el ingreso de una persona generalmente en un año. la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) proyecta para 2013 que el Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia crecerá en 5. sirve para relacionarlo con el grado de desarrollo y el nivel de bienestar de las personas de un determinado país.la-razon. El PIB per cápita en Bolivia alcanza los $us 2. Disponible en web: <http://www. 74 La Razón. lo cual muestra un crecimiento de la producción de bienes y servicios en la mencionada gestión.2.12 mil millones de dólares72. “En el 2005 la renta de cada persona en Bolivia alcanzaba a $us 1.1. Bolivia: 27 de septiembre de 2012. 73 La Razón.2%.html> [Consulta: 25 de abril de 2013]. por encima de lo estimado para toda la región. Disponible en web: <http://www.232 La Paz.html> [Consulta 29 de abril de 2013]. Producto Interno Bruto y PIB per cápita Según la Central Intelligence Agency el Producto Interno Bruto al 2012 fue de 27. lo cual no permite tener capacidad de ahorro. acceso al financiamiento.gov/ library/publications/the-world-factbook/geos/bl. Una encuesta realizada por el INE a fines de 2011 rebela los siguientes resultados:  La Tasa Global de Participación (TGP) para el total de la población urbana fue 59.84 por ciento. El Índice de Carga Económica (ICE) fue 67.13 por ciento para hombres y 4.5%75.html> [Consulta: 25 de abril de 2013] 60 .74 por ciento para mujeres. oportunidades de seguir capacitando. Indicadores Económicos de Bolivia. lo que muestra una mayor participación de los hombres en el mercado laboral que las mujeres.2.2. Por lo que este indicador puede resultar engañoso. Tasa de Empleo y desempleo La Central Intelligence Agency afirma que la tasa de desempleo para la gestión 2012 es del 5.08 por ciento para hombres y 50. sea que trabajaron o buscaron trabajo activamente. El subempleo se refiere a aquellos empleos de emergencia que no son sostenibles en el largo plazo. 69.18 puntos porcentuales.45 por ciento para mujeres. subempleo. La Tasa de Desempleo Abierto (TDA) en el área urbana alcanzó a 3. estos datos son correspondientes a la zona urbana.5.cia. 3. 75 Central Intelligence Agency.1.49 por ciento.90 por ciento para mujeres.75 por ciento para hombres y 96. lo cual evidencia un mayor desempleo femenino en el mercado de trabajo. Disponible en web: <https://www. 44.71 por ciento. contratos indefinidos. la diferencia existente entre hombres y mujeres fue 18. lo cual evidencia que la carga económica asimilada por las mujeres es mayor a la carga económica asumida por los hombres. la Población Económicamente Inactiva (PEI) fue de 40.71 por ciento del total de la PET urbana.90 por ciento para mujeres.10 por ciento para las mujeres.02 por ciento para mujeres. Indicadores de Empleo en Área Urbana. 69. Complementariamente.08 por ciento para hombres y 50.7.77 (Gráfico 2. 30.8.92 por ciento en el caso de los hombres y 49.) Gráfico 2.86 por ciento.29 por ciento para el total.pdf > [Consulta: 25 de abril de 2013].76 (Gráfico 2.) 76 Instituto Nacional de Estadística.35 puntos muestra un cierto equilibrio entre las personas de ambos sexos en edad de trabajar que ofrecen u ofrecerían su fuerza de trabajo en el mercado laboral. la diferencia entre las tasas para hombres y mujeres de 2. 77 Ibídem. Disponible en web: <http://www. 61 .gob. 78.7.La Tasa de Oferta Potencial (TOP) alcanzó 79. por sexo encuesta en hogares 2011 Fuente: Instituto Nacional de Estadística  La Población Económicamente Activa (PEA) alcanzó el 59.bo /pdf/EH/EH_2011.67 por ciento para hombres y 81. Encuesta de hogares 2011.ine. Disponible en web: < http://www. Encuesta de hogares 2011. indicadores de empleo.ine. Bolivia. el Índice de Carga Económica (ICE) 64.69 por ciento. por sexo.gob.9.Gráfico 2.bo/pdf /EH/EH_2011.pdf> [Consulta: 25 de abril de 2013] 62 .9.77 por ciento y la Tasa de Oferta Potencial (TOP) alcanzó a 77. encuesta de hogares 2011 Fuente: Instituto Nacional de Estadística  El tamaño relativo de la fuerza de trabajo en el departamento de Santa Cruz observado a través de la Tasa Global de Participación (TGP) fue 60. según departamento encuesta de hogares 2011 (En porcentaje) Fuente: Instituto Nacional de Estadística 78 Instituto Nacional de Estadística. Población económicamente activa e inactiva en el área urbana.78 (Gráfico 2.8.) Gráfico 2.40 por ciento. la rentabilidad se mantuvo elevada y el sistema conservó importantes niveles de liquidez que le permitirían afrontar con holgura escenarios adversos (Cuadro 2. 71.975 millones.2. “el crecimiento del crédito y de los depósitos en términos absolutos fue el más alto de la historia económica boliviana. la pesadez se mantuvo en el ratio histórico más bajo. Bolivia: Asesoría de Política Económica.10.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013] 80 Ibídem. A fines de 2012 los depósitos en el Sistema Financiero alcanzaron a un saldo de Bs. Informe de Política Monetaria. Intermediación Financiera: créditos.062 millones y los créditos Bs. La Paz.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa /NotaDePrensa/IPM_enero_2013.6.5% se produjo por las operaciones en moneda nacional (MN) y a mayor plazo. Por su parte. elevada solvencia y fuerte liquidez. Enero 2013. reflejando el fuerte dinamismo de la intermediación financiera que contribuyó al crecimiento de la actividad económica. depósitos y tasa de interés El anterior año. 11. reflejando también una creciente confianza del público en el Sistema Financiero”.). El incremento de los depósitos a una tasa interanual de 22. en línea con las políticas de Bolivianización. 63 . el Coeficiente de Adecuación Patrimonial (CAP) continuó con ratios mayores a los que exige la normativa. 16.1.560 millones. febrero de 2013.80 79 Banco Central de Bolivia.gob.).4. Disponible en web: <http://www. 90. Los depósitos crecieron en Bs.79 El Sistema Financiero continuó exhibiendo indicadores de baja morosidad. los créditos registraron también un flujo récord de Bs. lo que representó un flujo récord en el Sistema Financiero nacional que permitió a las entidades contar con mayores niveles de liquidez (Gráfico 2.738 millones.bcb.2. Al finalizar la gestión. 4.3.1.93% hombres. Análisis de la dimensión socio-cultural 2.1.07% mujeres y 49. 64 . Indicadores Demográficos Santa Cruz-Bolivia Bolivia cuenta con 10. Indicadores del Sistema Bancario (En porcentajes) Fuente: BCB .10.913 habitantes. 50.ASFI Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica Cuadro 2.389.ASFI Elaboración: BCB – Asesoría Política Económica 2. estos son los resultados preliminares obtenidos luego del conteo manual de las boletas utilizadas en el operativo del Censo Nacional de Población y Vivienda 2012.Gráfico 2.3.1. Depósitos del Sector Privado en el Sistema Financiero Fuente: BCB . 50% de sexo masculino (Gráfico 2. La Paz.lostiempos.741.28% a mujeres.).72% corresponde a hombres y 49. Boletín Informativo.com/diario/actualidad/nacional/20130123/censo-2012-bolivia-tiene-10389913habitantes_199802_426380.325 habitantes con el Censo 2012 se llegó a 10.913 habitantes. Bolivia.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa/NotaDePrensa /IPM_enero_2013.gob.11.389. Disponible en web: <http://www.bcb.776. El departamento de La Paz registró a 2. Datos demográficos del Censo 2012 Fuente: Los tiempos. Censo Nacional Poblacional y Vivienda 2012.html> [Consulta 22 de abril de 2013] en web: 81 Instituto Nacional de Estadística. lo que muestra una Tasa de Crecimiento Intercensal de 2.50% de sexo femenino y 49. Bolivia: 23 de enero de 2013. Disponible <http://www. La Paz.10.03%.244 habitantes.El Censo poblacional realizado el año 2001 reflejó que Bolivia tenía 8.554 personas.pdf> [Consulta: 22 de abril de 2013] 65 . 50.274.81 Gráfico 2. de esta población 50. Los resultados preliminares muestran que Santa Cruz cuenta con 2. Cuentan con credenciales educativas similares al Nivel A. 66 . En su mayoría son dueños de negocios grandes y altos ejecutivos. Cuentan con nivel de educación universitaria concluido y postgrado. Mayormente son profesionales independientes o dueños de negocios medianos. El nivel educativo alcanzado es universitario o técnico superior.  Nivel C2: Estrato de nivel medio. educación. aunque se aprecia mayor proporción de personas con nivel universitario incompleto. La posesión de bienes materiales es 23% menor respecto al nivel B. El nivel educativo es similar al nivel C1. Las posesiones materiales son notoriamente menores (23%) de las que tiene el nivel C1.  Nivel B: Constituye el segundo estrato más alto. aunque predominan los profesionales asalariados e independientes y trabajo por cuenta propia. Las ocupaciones son más diversas. Poseen activos materiales que brindan comodidad y confort. empresa que realiza investigaciones y consultorías profesionales en Bolivia. Tienen 19% menos activos materiales que el estrato más alto. tenencia de bienes/uso de servicios y vivienda. Uruguay.1.  Nivel C1: Estrato de nivel medio alto. Principalmente trabajan como profesionales (sean asalariados o independientes) y dueños de negocios medianos.2. Formas de vida de las personas a nivel Nacional Equipos Mori. La información sobre la estructura de la población por estratos socioeconómicos y el perfil de cada estrato. Paraguay y Chile clasifica a los hogares en ocho estratos socioeconómicos en función de variables de ocupación. son insumos fundamentales para el diseño de estrategias de mercadeo.2. La clasificación es la siguiente:  Nivel A: Es el estrato más alto.3. Argentina. 1. Consultores Asociados. Indicadores del nivel de estudio de la población de Santa Cruz y preferencia de consumo en Bolivia En el departamento de Santa Cruz. Encuesta de hogares 2011. Poseen aproximadamente 44% menos que los bienes materiales del nivel C3. con predominio de nivel técnico y secundaria incompleta. Cuentan con un nivel educativo menor al estrato C2. en tanto que 26. mayoritariamente son trabajadores por cuenta propia. Poseen escasos bienes materiales.73 por ciento logró vencer algún curso de educación superior.82 2.ine. Principalmente trabajan por cuenta propia. Las ocupaciones corresponden a trabajo de menor calificación.41 por ciento algún grado del nivel secundario.gob.com/Resumen%20Ejecutivo%20 %20NSE%20BOLIVIA.equiposmori.  Nivel E: Corresponde al estrato más bajo. El perfil ocupacional es de trabajadores por cuenta propia y asalariados no profesionales.3. Resumen Ejecutivo.bo /pdf/EH/EH_2011.33 por ciento de la población mayor de 19 años y más de edad logró vencer algún curso del nivel primario.pdf> [Consulta: 29 de abril de 2013] 83 Instituto Nacional de Estadísticas. con formación de nivel técnico. Nivel C3: Constituye el estrato de nivel medio bajo.83 82 Equipos Mori. Predomina la ocupación como asalariado no profesional y nivel de educación de primaria incompleta. Informe de estratificación a Escala Nacional por Nivel Socioeconómico.  Nivel D2: Estrato de nivel muy bajo. Predomina un nivel educativo escolar incompleto (primaria y secundaria). 32. Se observa que 5. y 35.pdf> [Consulta: 25 de abril de 2013] 67 .  Nivel D1: Estrato de nivel bajos. Disponible en web: <http://www. Disponible en web: <http://www. Las posesiones materiales son 27% menores al estrato C2. profesionales asalariados o dueños de negocios pequeños.3. Se aprecia diversidad de niveles educativos.17 por ciento de las personas comprendidas en ese tramo de edad no tuvo ningún nivel de instrucción. Análisis de la dimensión tecnológica La industria de Dispensadores de cerveza con sistema de enfriamiento a hielo.blogspot. inicio junto con la empresa Aló Chopp Delivery en el país.11.84 Gráfico 2. Por esta razón la tecnología utilizada es brasilera y la producción (ensamblado) es nacional. nuevas marcas nacionales y extranjeras compiten duro.1.4. población de 19 años de edad y más. Santa Cruz: Nivel de instrucción. Cerveza en Bolivia pese a que CBN tiene el 70% de consumo de esta bebida.6 litros por persona al año es la cantidad de cerveza que la población boliviana consume. encuesta en hogares 2011 (En porcentaje) Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas 2. Disponible en web: <http://industriabolivia.De acuerdo con el estudio del economista Gonzalo Chávez y la firma Ernst & Young aproximadamente unos 32. 84 Bolivia Industria y Empresa.html> [Consulta: 22 de abril de 2013] 68 .com/2012/05/cerveza-en-bolivia-pese-que-cbn-tiene. Cheladero tienen actualmente la representación de Gel Chopp en Santa Cruz. Gel Chopp: es una empresa Brasilera que “produce equipamientos de distribución de bebidas usando las últimas soluciones tecnológicas”85.1.1. La gama de productos que tienen son los que se muestran en las siguientes imágenes: Imagen 2. Productos.br/es/productos/> [Consulta: 29 de abril de 2013].1.2. Empresas que producen equipamiento para máquinas choperas. Grifos o dispensadores Fuente: Gel Chopp Imagen 2. Kit de Instalación Fuente: Gel Chopp 85 Gel Chopp.gelchopp. Disponible en web: < http://www.4.com.2. 69 . mundochopp.4. 70 .86 Imagen 2. Buenos Aires. Torres dispensadoras de cerveza Fuente: Gel Chopp  Mundo Chopp: Ubicada en Buenos Aires Argentina.html> [Consulta: 29 de abril de 2013]. circuito de recirculación de agua refrigerada y con sistema de anclaje Fuente: Mundo Chopp 86 Mundo Chopp. mangueras. barriles. cilindros co2. Stella 1 canilla cromada Stella 1 canilla cromada: Terminación cromada. reguladores.Imagen 2. conectores de barril.3. bandejas de goteo. Argentina. entre otros.php /accesorios/torres. sanitizadores. esta empresa tiene como actividad principal comercializar máquinas choperas con funcionamiento a hielo o eléctricas. serpentines. Disponible en web: < http://www. Además presenta una amplia gama de accesorios como: torres. canillas.com/cerveza /index. Capacidad Barriles de 20. Muy practica. Fuente: Mundo Chopp Imagen 2. Easy Chopp Modelo Especial Easy Chopp. 30 o 50 litros. aros de acero inoxidable. Canilla especial para chopp. Serpentina de aluminio 3/8. Sistema de anclaje por varilla roscada. Modelo Especial: Funcionamiento a hielo. Cerámica alemana 1 canilla Cerámica alemana 1 canilla: Cuerpo cerámico.5. liviana.Imagen 2.6. transportable y durable Fuente: Mundo Chopp 71 . Fuente: Mundo Chopp  Serpinoxchop: “posee larga experiencia en la fabricación de serpentinas de acero inoxidable.8.com. Cilindro de Aluminio Cilindro de Aluminio apto Co2: 20 libras / 10 Kg de carga. 72 .serpinoxtastakachop.7. accesorios para choperas de cerveza y todo tipo de productos de acero inoxidable para la industria”87 en general en Buenos Aires – Argentina. Serpentines de Acero Inoxidable Fuente: Serpinoxchop 87 Serpinoxchop.Imagen 2. Productos.ar/productos. Disponible en web: < http://www.html> [Consulta: 29 de abril de 2013]. Serpinoxchop ofrece a sus clientes productos como los que se aprecian en las imágenes que siguen a continuación: Imagen 2. como ser:  Constitución Política del Estado: Fue aprobada el 25 de Enero de 2009. 73 .  “Ley del Medio Ambiente. Grifos o dispensadores serpinoxchop Fuente: Serpinoxchop 2. Ley de conservación de la biodiversidad.1. Código Minero. Ley Nº 1333 de 27 de abril de 1992: Tiene por objeto la protección y conservación del medio ambiente y los recursos naturales regulando las acciones del hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población.Imagen 2. Ley de Energía. Ley de Hidrocarburos.5. Ley del Medicamento. Legislación sobre salubridad. Ley SIRESE.  Otras Leyes: Ley Forestal. así como la propiedad de los recursos naturales (propiedad del pueblo). Análisis de la dimensión ecológica En el país existe una serie de normas legales que protegen el medio ambiente.9. en la cual se establecen lineamientos sobre los derechos y obligaciones en materia ambiental de los ciudadanos y de autoridades u organizaciones. Ley Orgánica de Municipalidades. Ley de Aguas. Ley de Tierras. 74 . Decreto Supremo 28592 de 17/01/2006. 88 Bolivia. aprobado y ratificado mediante Ley 2274. de 27 de abril de 1992. 4.6. ratificado y aprobado mediante Ley 1584 de 35/08/94. a través de su participación y posterior aprobación y ratificación de importantes Convenios internacionales. Protocolo de Bioseguridad de Cartagena. igualmente las enmiendas mediante Ley 1933 de 21/12/98  Convenio sobre la Diversidad Biológica. Contaminación Atmosférica. El marco legal Boliviano en materia de gestión ambiental acompaña las iniciativas multilaterales. acuerdo de escala global para estabilizar la emisión de gases de efecto invernadero. 1255 de 5/07/91.  Convenios de Viena y Montreal para la protección de la capa de Ozono. 2357. Ley del Medio Ambiente. Gestión de Residuos Sólidos”. ratificado mediante Ley No. acuerdo de escala global para conservar la diversidad biológica. ratificado y aprobado mediante Ley 1576 de 25/07/94.  Convención sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Flora y Fauna Silvestres (CITES). acuerdo de escala global para reducir la emisión de gases que afectan la capa de Ozono. ratificado y aprobado mediante Ley 1580 de 25/07/94. Decretos Supremos 267075 10/07/2002 y 28499 de 10/12/2005. Ley Nº 1333. p. Actividades de Sustancias Peligrosas. 1. de 22/11/91. Convención Relativa a los Humedales de Importancia Internacional como Hábitat de Aves Acuática (RAMSAR). Reglamentos: Gestión Ambiental. Ambiental. de 7/05/02. Prevención Contaminación y Control Hídrica. Núm. entre los cuales se pueden mencionar:  Convenio marco de las naciones unidas sobre el cambio climático.88  Decretos Supremos: Complementan y modifican la reglamentación de la Ley del Medio Ambiento. aprobado mediante Ley No. google.  Convenio de Estocolmo. Reconocimiento de los Derechos Humanos de los Pueblos Indígenas. 75 . Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia. acuerdo de escala regional para promover el desarrollo de los territorios amazónicos. Disponible en web: <http://www. 89 Google Sites. ratificado y aprobado mediante Ley 1988 de 22/07/99. ratificado y aprobado mediante Ley 2417 de 25/10/02. Disponible en web: <https://sites. acuerdo de escala global. aprobado mediante Ley 3760 de 7/11/07 y Ley 3897 de 26/06/08. Bolivia: 27 de julio de 2011. Convenio de Basilea sobre Movimientos Transfronterizos de Desechos Peligrosos y su eliminación.com/images/pdf/practicasresponsablesempresas. 90 Responsabilidad Social Empresarial S. ratificado y aprobado mediante Leyes 874 (30/05/86) y 1973 (30/04/99).89 Dentro del análisis de esta dimensión no podemos dejar de lado que desde hace pocos años atrás en “Bolivia se están dando los primeros pasos para incorporar. establecer y comprender los beneficios de las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”90.  Tratado de Cooperación Amazónica. acuerdo de escala global para estabilizar la emisión de gases efecto invernadero y establecer mecanismos de reducción.rsebolivia.pdf> [Consulta: 30 de abril de 2013]. acuerdo de escala global para proteger la salud humana y el medio ambiente de Contaminantes Orgánicos Persistentes.  Protocolo de Kyoto. ratificado y aprobado mediante Leyes 1698 de 12/07/96 y 2777 de 7/07/04.A.  Convenio de Lucha contra la Desertificación y la Sequía.com/site /marconormativoambiental/bolivia> [Consulta: 30 de abril de 2013]. Marco Normativo Ambiental Bolivia. aprobado mediante Ley 1688 de 27/03/1996  Convenio sobre Pueblos Indígenas y Tribales. ratificado y aprobado mediante Ley 1257 de 11/07/91. se les llama “Grupos de Interés (stakeholders)”. a favor del equilibrio entre el crecimiento económico. Bolivia.: “Como parte de su compromiso con el medio ambiente y con el objetivo de aumentar la conciencia sobre el cuidado de los recursos naturales. 93  Banco Los Andes Procredit S. que resultan de la mezcla de residuos agroindustriales orgánicos (chala de arroz) y plástico reciclado”. tomamos en cuenta para este análisis la RSE porque “es el papel que le toca jugar a las empresas en favor del Desarrollo Sostenible. Disponible en web: <http://www. el bienestar social y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y medio ambiente”91. en otras palabras. Bolivia: 27 de julio de 2011.rsebolivia. Argentina y Chile. Empresa MADEC exporta madera ecológica a Brasil. Banco Los Andes lanzó los créditos ecológicos que financiarán inversiones empresariales que apunten a un desarrollo sostenible de las actividades y al uso eficiente de los recursos. Disponible en web: <http://www.com/exportan-madera-ecologica-a-brasil-argentina-y-chile/> [Consulta: 30 de abril de 2013] 76 .maderaecologica.pdf> [Consulta: 30 de abril de 2013]. 91 Responsabilidad Social Empresarial S.A. Para poder aplicar la RSE las empresas deben “reconocer que existen públicos o actores con los que toda empresa se interrelaciona.A. 92 Ibídem. Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia. En este punto lo que nos interesa identificar es lo que las empresas en Bolivia hacen para favorecer y preservar al medio ambiente. entre las que podemos mencionar:  La empresa MADEC (Madera Ecológica): “se presenta como la primera empresa nacional en producir materiales ecológicos para la construcción.Ahora bien. 93 MADEC (Madera Ecológica).com/images/pdf/practicasresponsablesempresas. La empresa puede orientar sus prácticas responsables hacia el interior o hacia el exterior de la empresa”92. A estos. son todas aquellas personas a quienes el negocio afecta y se ven impactados por la empresa de manera negativa o positiva. php> [Consulta: 22 de abril de 2013].95  Kimberly Clark Bolivia S. empresas e instituciones comprometidas con esta noble labor.Este financiamiento está dirigido a empresas de producción. 96 Sociedad Boliviana de Cemento S.com. Bolivia: 29 de julio de 2012.eldeber.bo/2013/dinero/2013-04-16/ver. 97 RUA. el primero es “generar conciencia entre su personal sobre la importancia del cuidado del medio ambiente a través del uso responsable de los recursos en los que el negocio tiene algún impacto y control (agua. BNB realiza asistencia con ahorros propios. Disponible en web: <http://www. electricidad.html> [Consulta: 30 de abril de 2013]. Bolivia: Disponible en web: <http://www. Bolivia.  Sociedad Boliviana de Cemento S.A (BNB): Programa DAR. a través de diversas iniciativas.php?id=130415162913l> [Consulta: 30 de abril de 2013]. en motivar el espíritu de ayuda de los funcionarios del BNB donando el 50% de ahorro que se genere en el consumo de dichos ítems a quienes más lo necesiten”. realiza la recolección de papel reciclable donados por colegios.soboce. 95 El Deber S. Santa Cruz.com /rse_proyecto4.A.A. tienen dos fines. un 20% de ahorro de energía o un impacto positivo en el medio ambiente”.96  Otros ejemplos: “Los Hoteles Ecológicos que se encuentran en el Salar de Uyuni compuesto por baños ecológicos secos y energía solar”.A. Disponible en web: <http://www. con el objetivo de lograr. papel) y por otra parte. al menos. 77 . sensibiliza a la población acerca del manejo de desechos sólidos y las ventajas de tener una ciudad limpia. Hoteles Ecológicos. comerciantes y proveedores de servicios que podrán invertir en maquinaria.: desarrolla su proyecto recicla.asp> [Consulta: 30 de abril de 2013].com/suplementos/financiero/Credito-Ecologico-busca-ahorroenergia_0_1660034057 . Bolivia.: Con su programa recíclame.la-razon.com/nosotros .hotelesecologicosbolivia.97 94 La Razón.A. Genera doble impacto: incentiva a la cultura de reciclaje para promover la preservación del medio ambiente y crea conciencia social para el desarrollo de la niñez de Bolivia. equipos y otras medidas.94  Banco Nacional de Bolivia S. Disponible en web: <http://www. El crédito ecológico busca ahorro de energía. Proyectos RSE. Código de Comercio: Ley Nº 14379 de 25 de febrero de 1977. 2. La energía eólica proviene de la acción del viento sobre una turbina que gira produciendo limpiamente energía eléctrica.L.1.html> [Consulta: 30 de abril de 2013] 99 Bolivia. podemos resumir que la tendencia que han ido siguiendo las empresas en Bolivia es tener un compromiso medioambiental y desarrollar actividades de Responsabilidad Social Empresarial. Normas legales que regulan el funcionamiento de las empresas Para que las empresas puedan obtener su licencia de funcionamiento municipal.com/produccion%20de%20energias%20alternativas. se aplicarán por analogía las normas de este Código y. que “cuenta con un parque híbrido de energías renovables que emplea la energía eólica y solar.6.biocentroguembe.1. p.2.2.230. Los fuertes vientos de la ciudad de Santa Cruz hacen que este tipo de energía resulte idónea y rentable”. Santa Cruz. de 25 de febrero de 1977. 78 .1. Producción de Energías Alternativas. Ley Nº 14379. Análisis de la dimensión legal Los factores que forman parte de la dimensión legal y en los cuales debe operar la empresa son los que desarrollamos a continuación: 2. las del Código Civil. en su defecto.99 2.El Biocentro Güembé ubicado en Santa Cruz de la Sierra. deben sujetarse a lo dispuesto en las normas que siguen a continuación.1. (Código Civil: D. Nº 12760 de 8 de agosto de 1975)”. En los casos no regulados expresamente. Código de Comercio.98 De esta breve mención. núm.6. Normas legales que regulan las actividades comerciales  Ley Nº 14379. 98 Biocentro Güembé. “regula las relaciones jurídicas derivadas de la actividad comercial.6. Bolivia. Disponible en web: <http://www. procedimientos y normas fundamentales que regulan el régimen jurídico del sistema tributario boliviano y son aplicables a todos los tributos de carácter nacional. Ley de Pensiones Nº 065. núm. 5. Ley Nº 2492 Decretos Reglamentarios y Resoluciones Normativas de Directorio.A. Resolución Municipal Nº 119/2003. p. 286. p. de 2 de agosto de 2003 (Código Tributario): Las disposiciones de este código establecen los principios. 79 . 11. núm. 26 de enero de 2011: Reglamento de desarrollo parcial a la Ley Nº 065. 2. así como las prestaciones y beneficios que otorga a los bolivianos y las bolivianas.. instituciones. de 10 de agosto de 2010: Ley que modifica el código tributario y la ley general de aduanas  Otras Ordenanzas y Resoluciones: Ordenanza Municipal Nº 606/1994. de pensiones en materia de contribuciones y gestión de cobro de contribuciones en mora. departamental.100  Ley Nº 037. las mismas que se encuentran reguladas por las siguientes normas:  Ley Nº 065 de 10 de diciembre de 2010: “Tiene por objeto establecer la administración del Sistema Integral de Pensiones. todas las empresas están obligadas a registrarse ante las Administradoras de Fondo de Pensiones existentes en Bolivia: Futuro de Bolivia S. en sujeción a lo dispuesto en la Constitución Política del Estado”. AFP y BBVA Previsión AFP S.1. de 2 de agosto del 2003. Resolución Municipal Nº 207/2004. Ley Nº 2492. 30. 101 Bolivia.3.6. municipal y universitario.A. Resolución Ejecutiva Nº 46/2012. de 10 de diciembre de 2010. 100 Bolivia. Normas legales que regulan el Sistema Integral de Pensiones Con el fin de incrementar el nivel de ahorro del país.101  “Decreto Supremo Nº 778. Registro de empresas y personas al Sistema Integral de Pensiones. Decreto Supremo Nº 0822.tramites.  Impuestos sobre las Utilidades de las Empresas (IUE). son las siguientes:  Impuesto al Valor Agregado (IVA).4. Prestaciones por Riesgos.html> [Consulta: 28 de abril de 2013]. 16 de marzo de 2011: Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Prestaciones Solidarias de Vejez. la cual detalle una serie de imposiciones que debemos cumplir las personas naturales y jurídicas.  Régimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA). Normas legales que regulan el Sistema de Impuestos Nacionales  Ley Nº 843 y Decretos complementarios: El texto compilado de la Ley Nº 843 fue ordenado en diciembre del 2004 y actualizado el 31 de diciembre del 2005.  Impuesto a la propiedad de Bienes Inmuebles.gob. Pensiones por Muerte derivadas de éstas y otros Beneficios”.  Ley Nº 2166 de 22 de diciembre de 2000: “Ley de Servicio de Impuestos Nacionales" – S.  Impuesto a las Transacciones (IT).  Impuesto a los Consumos Específicos (ICE).bo/empresa/afps.N 102 Unidad de Productividad y Competitividad. 102 2. Los impuestos a los cuales están sujetas las actividades que realizan en la empresa y las unidades de negocio que conforman su entorno. Disponible en web: < http://www.  Impuesto a la propiedad de Vehículos Automotores.6.I.  Impuesto Municipal a las transferencias de Inmuebles y Vehículos Automotores.1. 80 . 6. Empleo y Previsión Social.asp?target=400> [Consulta: 24 de abril de 2013]. Normas legales que regulan a los empleadores  La Ley General del Trabajo: Esta ley.mintrabajo. Otras normas que regulan a las unidades de negocios del entorno de la empresa  Ley Nº 204 (de 15 de diciembre de 2011): Esta ley da lugar a la creación de un fondo de apoyo al complejo productivo lácteo (Fondo Pro leche).6. Núm.2. Ley General del trabajo. Resolución 246/10 de 7 de abril de 2010. Disponible en web: <http://www. 105 Bolivia. 1. el cual “será financiado con los ingresos que generen la Retención por Comercialización de Cerveza–RCC. D.200”. la Retención por Importación de Bebidas Alcohólicas–RIBA. p. este reglamento establece el incremento salarial a partir del mes de abril. Al respecto. núm. 4.6. p.1. Daniel Santalla.104  Otros Decretos y Resoluciones: Decreto Supremo 0288 de 9 de septiembre de 2009.5. 1.) 103 Bolivia. 7. de incremento salarial. 1549 de Incremento Salarial ya cuenta con su Reglamentación. en conferencia de prensa. presentó la reglamentación al Decreto Supremo 1549. 104 81 . el aporte de las industrias productoras de lácteos y derivados y multas establecidas en la presente Ley”.  Decreto Supremo Nº 1549: El 22 de abril de 2013 “el ministro de Trabajo.103 Donde encontramos las disposiciones generales para que la empresa realice adecuadamente los contratos de trabajo y cumpla con las condiciones generales del trabajo. “determina con carácter general los derechos y obligaciones emergentes del trabajo”. Ministerio de Trabajo. 15 de diciembre de 2011.105 (Cuadro 2.1.S. Ley Nº 204.bo/PrincipalPublicaciones.gob.5. Resolución Ministerial 704/09 de 21 de septiembre de 2009. tanto para el sector público como para el privado. 2. Empleo y Previsión Social. Santalla enfatizó que ningún trabajador puede ganar menos de Bs.10. asp?lang=ES > [Consulta: 01 de mayo de 2013]. Disponible en web: <http://www.Cuadro 2. Proyectos de normas legales Actualmente. esto especialmente para reducir el costo financiero para el sector productivo y para el crédito con destino vivienda.8.gob. sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto”.7.6. contorno.senapi.bo/MarcoLegal. Retenciones a personas naturales o jurídicas productoras o importadoras de bebidas alcohólicas Fuente: Ley Nº 204 2. o de cualquier forma externa bidimensional o tridimensional. 82 . es un régimen común de la propiedad intelectual de la Comunidad Andina de Naciones. textura o material.1. Institucional Marco Legal Vigente. Normas que regulan la propiedad intelectual La decisión 486. En su Art.6. Este proyecto es el de la Ley de Servicios Financieros.1. 2. línea. existe un proyecto que se encuentra siendo analizado por la Comisión de Planificación de la Cámara de Diputados.5. 113 dice que “se considerará como diseño industrial la apariencia particular de un producto que resulte de cualquier reunión de líneas o combinación de colores. En la cual el Gobierno pretende regular las tasas activas de interés del Sistema Financiero Nacional a través de Decretos Supremos. configuración.106 106 Servicio Nacional de Propiedad Intelectual (SENAPI). 5% (2012) El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte liquidez. (Regulación de tasas activas de interés). política soberana.10 Bs por litro de cerveza.2. (21.12.7. Proyecto de ley de servicios financieros. 26.73% de la población de Santa Cruz curso educación superior (relación con estrados medio y alto socioeconómico). menor a la del 2011. Pactos del gobierno para mejorar condiciones de algunos sectores que manifiestan sus problemas.6 litros/persona. DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL Santa Cruz es el departamento con mayor población del país. que protege la propiedad intelectual Fuente: Elaboración propia 83 .1.8% (2013) Tasa de desempleo 5. Existencia de la decisión 486.5% menos volátil que otros años. Perfil Estratégico de la Empresa Aló Chopp Delivery Gráfico 2.8.1% de América Latina y el Caribe. Producción de equipamiento para máquinas choperas en Argentina y Brasil. DIMENSIÓN LEGAL Ley Nº 204 hace retenciones de 0. La tendencia de las empresas en el país es tener un compromiso medioambiental. Hegemonía del MAS DIMENSIÓN ECONÓMICA Tasa de crecimiento de la economía superior al 5% frente a un promedio de 3.5%) Inflación 2012 4. DIMENSIÓN ECOLÓGICA Bolivia cuenta con un marco legal para proteger el medio ambiente. Perfil estratégico de la Empresa Aló Chopp Delivery FACTORES CLAVES DEL ENTORNO MN N I P MP DIMENSIÓN POLÍTICA Elecciones democráticas. Inflación 2012 de la división de Bebidas Alcohólicas y Tabaco.5% . Consumo de cerveza 32. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Industria de máquinas choperas inicia junto con la Empresa Cheladero. Inflación de Santa Cruz 4% Inflación proyectada 4. 1. por esta razón la empresa ha logrado cerrar negociaciones que les permite disminuir sus costes tanto con sus proveedores de los accesorios que son necesarios para la fabricación del carrito dispensador de cerveza.2.  Necesidades de capital: El capital no representa una barrera para los potenciales competidores. Existe un conjunto de factores de tipo económico. hielo. utilizamos el método de análisis propuesto por Michel Porter denominado las cinco fuerzas competitivas.2. debido que para la fabricación de dispensadores móviles de cerveza no se requiere de un gran volumen de inversión.  Diferenciación de productos: Aló Chopp Delivery ofrece al mercado cruceño y nacional un servicio único. como de aquellos de los que adquiere los insumos como: barriles de cerveza. 84 . Lo que significa una barrera de entrada legalmente constituida. social e institucional que constituyen un obstáculo para que la competencia potencial ingrese al sector:  Economía de Escala: Esto se refleja en las reducciones del coste unitario. depende de las barreras de ingreso que la empresa pionera en Bolivia (Cheladero) logré crear para disminuir dicho riesgo. 2. Análisis del micro .2. gas carbónico y otros. Primera fuerza: Riesgo de que entren más participantes La posibilidad de que ingresen nuevos participantes a la industria de servicio de chopp delivery.entorno Para el análisis del micro – entorno de la empresa Aló Chopp Delivery. que son necesarios para otorgar su servicio. y a través de un dispensador móvil con diseño industrial patentado.  Costos cambiantes: No representa una amenaza para las nuevas empresas que proyecten ingresar al rubro, debido a que los costos de accesorios e insumos no son volátiles.  Acceso a los canales de distribución: No existen barreras para acceder a los canales de distribución, porque lo hacen de forma directa (fabricante – consumidor final). 2.2.2. Segunda fuerza: Rivalidad entre empresa actuales Dentro de la industria en la que se encuentra la organización, no existe otra empresa con características similares a Aló Chopp Delivery. Por lo que al menos no se siente intensidad de rivalidad con otras empresas. 2.2.3. Tercer fuerza: Amenaza de productos sustitutivos Es importante notar que la presencia dispensadores eléctricos resulta ser una gran amenaza principalmente porque el precio para el consumidor final es considerablemente menor al ofertado por Aló Chopp Delivery, ya que solo tendrían que comprar el barril de cerveza y contratar personal para que opere el dispensador eléctrico. Las empresas que no fabrican, ni comercializan dispensadores pero si realizan el flete de manera gratuita son:  Cervecería Boliviana Nacional (Cerveza Paceña)  Bebidas Bolivianas BBO S.A. (Cerveza Real). 85 En comparación con el dispensador de cerveza Cheladero con sistema de enfriamiento a hielo, resulta ser menos favorable, debido a que los dispensadores ofrecidos por ambas cervecerías no son móviles y necesitan electricidad para su funcionamiento. Por otro lado, en la ciudad de Santa Cruz, existe un proveedor de dispensadores eléctricos con capacidad para barriles de cinco litros, es decir, en una presentación más pequeña y con un sistema de enfriamiento que permite dispensar cerveza a una temperatura de 4 grados centígrados. Lo llamativo de dicha oferta es que el proveedor menciona que pone a disponibilidad del mercado cruceño barriles de cervezas de las siguientes marcas: Heineken, Pelforth Blonde, Affligem, Desperados. 2.2.4. Cuarta fuerza: Poder negociador de los compradores Respecto a los clientes, el poder de negociación que poseen es escaso, debido a que no se encuentran concentrados, ni compran en grandes volúmenes. El servicio es personalizado porque de ello depende que sus clientes vuelvan a adquirirlo y se inicie con el marketing boca a boca. 2.2.5. Quinta fuerza: Poder negociador de los proveedores Los proveedores del equipamiento necesario para la fabricación del dispensador, tienen un nivel bajo de negociación, debido a que las condiciones se encuentran establecidas, además que se encuentran interesados en generar un cadena de valor en la cual ambas empresas ganen. La capacidad de negociación de los proveedores desde el punto de vista de la prestación del servicio, es alto debido a que el fabricante del insumo principal 86 (cerveza paceña) tiene el “70% del consumo de la cerveza en Bolivia” 107 y cambiar de marca significaría una gran pérdida para la empresa, porque la mayoría de las solicitudes del servicio es con cerveza paceña. Además es importante mencionar que la CBN significa una amenaza seria para la empresa porque tienen integración vertical. 2.3. Análisis interno de la empresa Aló Chopp Delivery 2.3.1. Historia de la empresa La empresa Aló Chopp Delivery nace en Santa Cruz de la Sierra-Bolivia como una empresa unipersonal, siendo su propietaria la Lic. Adriana Martins Zanquetta; la misma que hace su registro en la Fundación para el Desarrollo EmpresarialFUNDEMPRESA el 29 de marzo de 2011. Previo a ello realizó el registro de diseño industrial del carrito de chopp en el Servicio Nacional de Propiedad IntelectualSENAPI. Posteriormente, la empresa inicia sus actividades y realiza un auspicioso lanzamiento para dar a conocer a las personas que la misma está enfocada a satisfacer necesidades de personas de la clase media alta, brindándoles un servicio de Chopp Delivery con atención personalizada y un dispensador móvil de cerveza con un novedoso sistema de enfriamiento de la cerveza, que no necesita batería ni electricidad, el cual se puede solicitar para toda clase de eventos, sin importar si es en el campo o en la ciudad. 107 El día. La guerra de las rubias. Bolivia: 6 de mayo de 2012. Disponible en web: <http://www.eldia.com.bo/index.php?cat=386&pla=3&id_articulo=90657 > [Consulta: 22 de abril de 2013]. 87 logrando la satisfacción del cliente con una relación precio/servicio acorde.2. también organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor. también puede utilizarse conceptos de la cadena de valor para elaborar un diagnostico de la situación interna de la empresa. liderando el mercado cruceño con excelente atención y asesoramiento.1.3. pasaremos a realizar un análisis particularizado de la cadena de valor en el sector de servicio de chopp delivery. 88 . 2. Análisis de la Cadena de Valor En los siguientes apartados.3. por lo tanto.3.  Misión: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales.2. el concepto de actividad primaria es el mismo que el propuesto por Michel Porter en su libro Ventaja Competitiva. 2. Actividades Primarias En el rubro de la empresa Aló Chopp Delivery.  Declaración de la misión y visión Visión: Convertirnos en la empresa líder en Bolivia en la provisión de servicio chopp delivery.3. La empresa sujeta de análisis. La diferencia está en las sub-actividades.3. Para realizar el servicio.1. 2.2. conservación y control de inventarios: No requiere de demasiados controles y cuidados. Solo hacen un control minucioso de los vasos de vidrio de que se utilizan para la prestación del servicio.1. resina poliéster. Además debe 89 . el proceso inicia cuando la gerente general hace el pedido del equipamiento a su proveedor en Brasil. y debe comprobar que cada uno de los accesorios del equipamiento se encuentren actos para realizar adecuadamente sus funciones.2. poliuretano expandido. y aluminio.3.3. debido a que los insumos y equipamiento no se almacena en grandes cantidades. Logística Interna Las actividades de la logística interna de la empresa comprenden los siguientes procesos:  Pedido y recepción de insumos: Para la fabricación de los dispensadores Cheladero.3. el proceso inicia cuando la secretaria realiza el pedido a los respectivos proveedores y estos se encargan de entregarlo en el domicilio y/o bodegas de la empresa a una hora previamente acordada. asimismo lo realiza con el ingeniero industrial que es la persona que elabora el trabajo con la fibra de vidrio. Actividades operativas Las actividades operativas estas compuestas por:  La preparación del dispensador: El operador debe cerciorarse que el dispensador de cerveza Cheladero esté completamente limpio e higiénico.  Almacenamiento.3. para que posteriormente los recepcione.1. 2.1.3. solteros o comprometidos. que formen parte de la clase social media-alta.3.1. en los siguientes apartados realizaremos el análisis del marketing mix para empresas de servicios.  Actividades de Servicio: El personal enviado por la empresa (operador y azafata) deben presentarse debidamente uniformados e impecables con la persona que contrato el servicio. hacemos mención de la segmentación de mercado que tiene la organización: “Son aquellos hombres y mujeres que tengan una edad a partir de 25 años.3. Habitantes del departamento de Santa Cruz de la Sierra y que busquen entre sus preferencias la facilidad para atender a sus invitados en sus respectivos eventos”.3. empresarios ó con estudios superiores concluidos y con cargos profesionales. y prestar atención a todas las indicaciones que les den con respecto a cómo atender a sus invitados.contar con todos los insumos necesarios para llevar a cabo con exactitud lo acordado en el contrato. Pero antes de ello.3. adicional a ello ante cualquier eventualidad relacionada con el funcionamiento del dispensador los operadores tienen la capacidad de solucionar el problema rápidamente.1.3. 2. Actividades de marketing Con el fin de conocer la estrategia y actividades de marketing de Aló Chopp Delivery. Producto El eslogan del producto y/o servicio es: “Tu cerveza bien fría” 90 . 10. Cheladero va donde tú vas…  La alegría y la cerveza fría solo se acaba cuando tú digas. El Dispensador móvil Cheladero presenta un sistema de enfriamiento a hielo que permite dispensar la cerveza hasta 1. que no necesita batería ni electricidad para su funcionamiento. está compuesto por: fibra de vidrio. La fabricación del carrito es nacional. resina poliéster. es decir. El carrito tiene capacidad para dispensar 300 vasos de cerveza por hora. Marca ó logotipo Fuente: Empresa Aló Chopp Delivery 91 . Atributos del producto: Imagen 2.Otros Eslogan:  En el campo o en la ciudad.5 grados centígrados. sin batería ni electricidad. además que esta estéticamente diseñado.  Tus fiestas ya no serán las mismas. tiene la forma de un vaso chopero gigante y adicional a ello tiene cuatro ruedas y sus manijas que lo hacen perfectamente móvil. poliuretano expandido. aluminio (asolando en 100% la penetración del calor) y un grifo especial con válvula compensadora que permite la liberación por separado de solo cerveza y espuma. es decir. cómoda y única en el país. vasos y la cerveza a elección.Imagen 2. ofrece a sus clientes una atención personalizada. hielo y que no haya una persona que sirva a los invitados. 92 .11. Las personas al contratar el servicio se liberan de la preocupación de que exista carencia de la cerveza. higiénica. transporte. que el servicio coloca a disposición de sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados. hielo (la cantidad que sea necesaria). Diseño del Carrito Cheladero Fuente: Empresa Aló Chopp Delivery El servicio de chopp delivery. c) Combo Cheladero con Real 2:  01 Dispensador móvil Cheladero  01 Barril de cerveza Real de 30 litros 93 . la cantidad necesaria. instalación y retiro del carrito.La gama de servicios que tienen a la empresa son: a) Combo Cheladero con Paceña:  01 Dispensador móvil Cheladero.  Vasos de vidrio o descartables.  Traslado.  Transporte ida y vuelta. la cantidad necesaria.  Hielo.  Hielo. b) Combo Cheladero con Real 1:  01 Dispensador móvil Cheladero  01 Barril de cerveza Real de 50 litros  01 Operador (Controla el buen funcionamiento del carrito y atiende a los clientes).  01 Barril de cerveza Paceña de 50 litros.  01 Operador (Controla el buen funcionamiento del carrito y atiende a los clientes).  Vasos de vidrio o descartables.  Traslado. Ejemplos de la prestación de servicio de Chopp Delivery Fuente: Empresa Aló Chopp Delivery 94 .12. se realiza de manera adiciona. 01 Operador (Controla el buen funcionamiento del carrito y atiende a los clientes). Para cualquiera de los combos la contratación de una azafata.  Vasos de vidrio o descartables. instalación y retiro del carrito.  Hielo. la cantidad necesaria. Imagen 2. que se encuentran actualmente ubicadas en la Avenida Alemania entre segundo y tercer anillo. Imagen 2.2. pueden realizarlo vía e-mail y/o telefónica. Mapa del Domicilio y/o bodegas de Cheladero Fuente: Santa Cruz Virtual Los clientes que estén interesados en solicitar el servicio deben seguir siguiente procedimiento:  Solicitar la visita de un ejecutivo de ventas para la debida contratación de suministros del servicio. con mínimo 3 días de anticipación. 95 . Plaza El canal de distribución del servicio de Cheladero es directo (Fabricante – consumidor final).13. ó dirigirse al domicilio de la empresa para hacerlo de forma directa. las bodegas y/o domicilio de la Empresa Cheladero.3. calle las cutas Nº 2010.1.3.3.2. 2. como en los programas televisivos que seguían de cerca a los coronadores del carnaval cruceño.3. para auspiciar sus actividades carnavaleras en el año 2012 proveyéndoles los dispensadores de cerveza Cheladero.  Uso de la red social facebook y el sitio web youtube.3. Permitiendo promocionar el producto y/o servicio tanto en los eventos. fotografías. otros). Precio El servicio de la empresa tiene mejores beneficios en cuanto a calidad y atención personalizada se refiere.3. En forma detallada lo exponemos en el cuadro 2. Luego de la firma del contrato privado de suministros del servicio. 2. momento.3. la empresa realizará el cumplimiento de cada detalle pactado en el mismo.3.3. 96 . pero la diferencia de precio es muy grande si comparamos con los precios ofrecidos por la CBN (Cerveza Paceña) y BBO (Cerveza Real).6. Lo que dio lugar a la difusión del servicio por medio televisivo y para interactuar con los clientes potenciales que visitaron el stand de Cheladero. (lugar.1. para interactuar en línea con las personas que siguen las actividades de Cheladero (spot publicitario.1.4. ofertas de equipamiento y ofertas de combos). promociones.3.  Convenio con la comparsa coronadora creidazos. pedido. Promoción Dentro de las actividades de promoción de la empresa podemos mencionar a:  Participación en la Feria Exposición de Santa Cruz (FEXPOCRUZ 2011). 97 . 880 y Bs.Cuadro 2. Nota: Si se solita un barril extra de 50 litros de cerveza paceña el precio es de Bs.6. 820 se es una barril de 50 litros de cerveza real. Cuadro Comparativo de Precios (Expresado en Bolivianos Expresado en Bolivianos Fuente: Elaboración propia. brindar toda la información de lo que ofrece la empresa (combos. pero le hace falta señalización para poder ubicarla.3.1. barriles adicionales que lo abonan solo si se los utiliza.7.3.6. además que los carros dispensadores se encuentran en exposición para que los clientes puedan observarlos. 2.2. Procesos El proceso del servicio de chopp delivery inicia a partir del momento en que se tiene contacto con el cliente actual o potencial.3.  Interior de las instalaciones: Las oficinas tienen un ambiente y temperatura agradable.3. cumplir con la cantidad de insumos solicitados.3.3. operadores y azafatas. se debe cumplir al pie de la letra todo lo pactado en el mismo. promociones. alternativas. 2. los ejecutivos de venta.1. 98 . Evidencia Física Si vemos las evidencias físicas que deja el servicio de la empresa.3. cerveza bien fría. en ese instante es donde se debe intentar negociar de manera efectiva con el cliente.5.3. atención personalizada. Una vez que el cliente contrata el servicio de la empresa. otros). esto incluye: puntualidad. cada uno cumpliendo sus respectivas funciones. Personas Las personas involucradas en la prestación del servicio son: la gerente general. debido a que son parte del proceso. podemos citar las siguientes categorías:  Exterior del servicio: El domicilio y/o bodegas de la empresa se encuentra ubicada en una zona céntrica y segura.3.1. De los cuales se tiene un total de 98 controles tomados de enero a abril del presente año. pero lo más atractivo es el dispensador móvil Cheladero.3. Pero si cuentan con una base de datos de todas las personas y empresas que adquirieron sus servicios desde sus inicios hasta la actualidad.1. Servicio Post-venta y Control de Calidad La empresa no tiene políticas de fidelización definidas. que por su innovador diseño (en forma de un vaso chopero gigante) logra que la(s) persona(as) que contrato el servicio y/o sus invitados quieran tomarse fotografías para recordar el momento cuando disfrutan de su cerveza bien fría. 2. Las preguntas que se les hace a los clientes son cerradas y existen un espacio para llenar en base a las sugerencias que los mismos hagan para mejorar el servicio. y los resultados de las preguntas cerradas se representan en los gráficos que siguen en las siguientes páginas. realizan un control de calidad post-servicio a través de llamadas telefónicas. 99 . Además. Al momento prestar el servicio acordado en el contrato el personal se encuentra debidamente uniformado.4.3. Otros Tangibles: Tanto la gerente general como los ejecutivos de ventas cuentan con tarjetas de presentación y llevan consigo carpetas corporativas de la empresa donde se introducen los contratos. en donde aproximadamente un 40% de los clientes piden que el servicio llegue a la hora acordada en el contrato de suministros. 100 .14. con datos proporcionados por Aló Chopp Delivery.98% 1 40.92% 4.10% 0.Gráfico 2.10% 48. Gráfico 2.98% 1 45. con datos proporcionados por Aló Chopp Delivery.08% 0.00% Fuente: Elaboración propia.02% 48.13. Calificación del servicio ¿Cómo califica usted el servicio de Cheladero? Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo 5.00% Fuente: Elaboración propia.82% 5. Calificación de la atención del funcionario ¿Cómo califica usten la atención del funcionario en su evento? Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo 1. con datos proporcionados por Aló Chopp Delivery.3. A la que cada uno de los cargos de trabajo reporta el cumplimiento o no de sus funciones. (Gráfico 2. son las que desplegamos a continuación: 2. Actividades de apoyo Las actividades de apoyo en una empresa de servicio de chopp delivery.1.3.16. 101 .3. Medio por el cual las personas conocen Cheladero ¿Cómo se entero de Cheladero? Televisión Radio Periódico Internet Relacionador Otros 11% 0% 1 1% 48% 21% 18% Fuente: Elaboración propia.2.15. 2.Gráfico 2. es decir.2.3.) Los ejecutivos de ventas no cuentan con una remuneración fija. la Gerente General es la máxima autoridad y tiene la responsabilidad del buen funcionamiento de la empresa. Todas las azafatas y operadores son contratados de manera eventual por la empresa. Estructura de la Empresa La estructura organizacional se encuentra centralizada en una sola persona. solo ganan el 3% de los ingresos generados por la contratación de servicios. 16. que son responsabilidad de la gerente general. 2. Actividades de la estructura organizacional:  La dirección de la empresa. El medio para hacer convocatorias es la publicación en diarios. es responsabilidad de un profesional del área que desempeña sus funciones fuera del domicilio de Aló Chopp Delivery. pero percibe ingresos mensuales de la empresa. control de costes. Las fuentes que utiliza la empresa para sus reclutamientos son: las recomendaciones de sus funcionarios.Gráfico 2.3.  La contabilidad y gestión fiscal. 102 . Estructura Organizacional de la Empresa Aló Chopp Delivery  Gerente General Ejecutivo de ventas 1 Secretaria Contador Ejecutivo de Ventas 2 Operadores Azafatas Fuente: Elaboración propia. oficinas de colocación y el mercado laboral en general. gestión de calidad y temas legales. debido a la pequeña cantidad de funcionarios fijos.2.  Administración de recursos humanos Reclutamiento: El tipo de reclutamiento utilizado por la organización es externo.2.3. 3. 2.3.4. los cuales tienen pactado otorgar de manera gratuita el gas carbónico para el funcionamiento de los dispensadores.2. Los instrumentos utilizados por la empresa para realizar la selección del personal son: curriculum vitae. Aprovisionamiento Las actividades de aprovisionamiento se componen de tres aspectos fundamentales:  Compras: La gerente general es la encargada de negociar en todos los casos el precio de los insumos y equipamiento necesario en la empresa.3. y de herramientas como: internet y videoconferencias para conocer lo último en equipamiento para dispensadores de cerveza. 103 . entrevista y referencias personales.3. Todas las compras las realiza al contado en el momento de la entrega o recepción del pedido. Lo que representa una importante disminución en el costo de la prestación del servicio de chopp delivery. que tiene la función de agrupar personas que tengan el perfil adecuado para el cargo.3. Selección: Una vez concluido el reclutamiento se procede a realizar la selección del personal. 2. Al realizar esas negociaciones llegó a un acuerdo importante con sus proveedores de cerveza. según los requerimientos de la empresa. Desarrollo de la tecnología Aló chopp Delivery para llevar con calidad su servicio Cheladero hace uso de tecnología brasilera.2. Los pedidos lo hace en función de los requerimientos de los contratos semanales. y un almacén con el espacio adecuado para los carritos dispensadores Cheladero e insumos utilizados para la prestación del servicio (barriles de cerveza. conservadoras. ha logrado implantar un sistema “just-in-time”. Almacenes: La empresa cuenta con un almacén pequeño para los accesorios y equipamiento. vasos. 104 .  Gestión de inventarios: La empresa tiene establecido no almacenar en grandes cantidades los insumos. cilindros de aluminio con gas carbónico. otros). accesorios y equipamiento. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 105 .CAPÍTULO III ANÁLISIS. 1. formular y seleccionar las estrategias aplicables en la empresa. 3. analizar.  Formas de enfrentar cambios en el entorno: No específica. Análisis de la visión Visión: Convertirnos en la empresa líder en Bolivia en la provisión de servicio chopp delivery.  Factores para ser competitiva: No específica. realizamos un desglose de la visión de la misma.  Valores: No definidos. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Dentro del presente capítulo resumimos el diagnostico de la situación de Aló Chopp Delivery.  Factores para producir los resultados: No específica.ANALISIS. Análisis de las estrategias de la empresa Con el fin de conocer la percepción actual de lo que la empresa debería llegar a ser en un futuro. 3. 106 . Y por último para conocer la estrategia o el camino que sigue la empresa analizamos su misión.1. y hacemos uso de una serie de técnicas que nos permitieron identificar.1.  Que quiere conseguir: Aló Chopp Delivery trata de conseguir ser una empresa líder en su industria dentro del país. 1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI). liderando el mercado cruceño con excelente atención.  Medida para percibir el éxito de la misión: Momento en que la empresa sea líder en el mercado cruceño.  Característica especial o diferenciador: No específica. las cuales ayudan a los estrategas a identificar.  Sector: Mercado Cruceño  Clientes: personas que habitan en Santa Cruz de la Sierra – Bolivia. Las técnicas que con mayor frecuencia utilizan los estrategas son: Matriz de evaluación de factores (EFE). Matriz de perfil competitivo (MCP).2. 3. Técnicas para formular las estrategias Existe una variedad de técnicas para formular y priorizar estrategias.  Producto y/o servicio: No específica. Análisis de la misión Misión: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales. Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA).  Valor para sus clientes: Excelente atención  Como logra la satisfacción de sus clientes: Brindando un servicio acorde al precio. evaluar y seleccionar las estrategias.3. la mayoría aplicable en empresas de todos los tamaños y tipos. logrando la satisfacción del cliente con una relación precio/servicio acorde.2. Matriz de 107 .  Propósito básico: Satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. 3. identificamos oportunidades como el hecho de operar en el departamento con mayor población a nivel nacional y la inexistencia de alguna empresa similar. resumimos en el cuadro 3. 108 . Gráfico 3.1. Matriz interna-externa (IE). Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Luego de haber realizado el análisis PESTEL y las cinco fuerzas competitivas. entre otros. también pudimos ver que las principales amenazas es el poder de negociador de la CBN y su integración vertical al igual que la BBO.1. los factores externos claves para la empresa y determinamos sus respectivas ponderaciones y calificaciones en base a la información tomada en las entrevistas con la gerente general de Aló Chopp Delivery.2.1. Matriz de la gran estrategia. Matriz de Boston Consulting Group (BCG). Ahora bien. Esquema de la formulación de estrategias Matriz de evaluación de Matriz de evaluación de factores externos (EFE) factores internos (EFI) Matriz de la gran estrategia Matriz de fortalezasdebilidades-oportunidadesamenazas (FODA) Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Fuente: Elaboración propia.posición Estratégica y evaluación de acciones (SPACE). Para la formulación de las estrategias adecuadas para la empresa Aló Chopp Delivery integraremos las técnicas que se muestran en el gráfico 3.1. 06 3 0. 0.18 0.04 2 0.20 0.1. Desperados). Lo que puede significar un incremento en el precio de la cerveza.48 0. El volumen de inversión requerido para poner en funcionamiento una empresa de Chopp delivery no es significativo (no es una barrera de entrada en la industria).09 3 0. 109 .01 1 0.244 habitantes.8% (para el año 2013) El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte liquidez.08 0. Pelforth Blonde.10 2 0. Matriz EFE de la empresa Aló Chopp Delivery FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES Tasa de crecimiento de la economía superior al 5% frente a un promedio de 3.10 0.07 2 0.08 0. con 2.12 4 0. PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS 0.08 1 0.776.Cuadro 3.30 Inflación proyectada 4. TOTAL 1. No existe otra empresa que oferte al mercado cruceño dispensadores de cervezas similares o iguales a los de la empresa Aló Chopp Delivery.10 3 0. en base al análisis PESTEL y las cinco fuerzas competitivas.73% de la población de Santa Cruz curso educación superior (relación con estrados medio y alto socioeconómico). 0. 0.04 1 0. Integración vertical: de CBN (Paceña) y BBO (Real) que cuentan con máquinas dispensadoras de cervezas eléctricas la cual ofrecen a los consumidores finales de manera gratuita por la compra de barriles de cerveza. El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza Paceña) es alto.6 litros por persona al año. (Regulación de tasas activas de interés).01 0.05 2 0.00 2.14 0.30 Proyecto de ley de servicios financieros. La CBN tiene el 70% del consumo de esta bebida. Affligem.28 26.10 3 0. Los costos de los insumos y accesorios no son volátiles (Los costos no son barreras de entrada en la industria).07 4 0.10 Bs por litro de cerveza.14 0. debido a la preferencia del consumidor.27 El Consumo de cerveza es de 32.04 Santa Cruz es el departamento con mayor población del país.1% de América Latina y el Caribe.60 Fuente: Elaboración propia. AMENAZAS La ley Nº 204 indica que se debe hacer retenciones de 0. 0. Existencia de un proveedor de máquinas dispensadoras eléctricas y de barriles de cervezas de marcas extranjeras (Heineken.07 2 0. Impuntualidad: Retraso en la hora de llegada que se indicó en el contrato. en base al análisis de la cadena de valor. es decir.10 0. 0. El personal que presta el servicio.08 2 0. variable que manifiestan los clientes actuales de la empresa. Matriz EFI de la empresa Aló Chopp Delivery FACTORES INTERNOS CLAVE FORTALEZAS La empresa presenta al mercado nacional. Solo el 54.16 Las acciones de promoción no están logrando ser eficaces.16 El precio del servicio es elevado con respecto a lo ofrecido por CBN y BBO.2. sin importar si es en el campo o en la ciudad. El servicio de chopp delivery llega donde el cliente lo requiere.08 2 0. (Control de calidad). (Dispensador móvil de cerveza que no necesita batería ni electricidad para su funcionamiento).05 2 0. un servicio novedoso e innovador. Su sistema de compras es al contado. 0.08 4 0. a través de la Cadena de Valor de la misma.06 0.02 3 0.08% de sus clientes cree que Cheladero brinda buena atención. TOTAL 1. la atención personalizada y el servicio único e innovador. para la recepción de los insumos necesarios para la prestación del servicio.09 2 0.2.07 2 0. 0.08 2 0.15 La empresa ha logrado implantar un sistema “just-in-time”.05 2 0. No existe un procedimiento de delegación del trabajo en caso de faltar una persona que realice el servicio. ni con sus proveedores. La debilidad con mayor puntuación son las ineficaces acciones de promoción.14 0.3. elaboramos el cuadro 3.00 2.08 DEBILIDADES La empresa no cuenta con algún colaborador encargado de la planificación estratégica.05 4 0. 0. Cuadro 3.16 0.28 La máxima autoridad de la empresa tiene la capacidad para negociar con sus proveedores. Los objetivos no son debidamente comunicados al personal.28 0. La segmentación de mercado es muy general.08 2 0. 110 .07 4 0.2.08 1 0. 0.32 La empresa brinda atención personalizada. debido a que la mayoría son contratados eventualmente.10 0. se encuentra desmotivado.07 4 0.16 0.20 La empresa no tiene deudas en el Sistema Financiero Nacional. donde se puede notar que las fortalezas con mayor puntuación son: el tipo distribución de la empresa que permite que tenga una amplia cobertura geográfica.18 0. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Después de concluir el análisis interno de la empresa.53 Fuente: Elaboración propia. PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS 0.2.05 3 0. tiene una amplia cobertura geográfica y capacidad de distribución en el departamento de Santa Cruz. 0. Nacional. 1) Diversificar los carros dispensadores de cerveza (hielo a eléctrico).08% Las acciones de sus clientes de promoción cree que no están Cheladero logrando ser brinda buena eficaces. de la empresa Aló Chopp Delivery DEBILIDADES FORTALEZAS FACTORES INTERNOS La empresa presenta al mercado nacional.776. en base a los insumos obtenidos con las matrices EFE y EFI. (Con El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte O4 financiamiento) liquidez. 26.3. un servicio novedoso e innovador. sus en el campo o proveedores. 2) Idear nuevas formas de campañas publicitarias para poder competir con la CBN y BBO. 111 .O. y lograr reconocimiento por parte de los clientes actuales y potenciales de la empresa. 2) Que la empresa brinde a sus clientes el mejor servicio de chopp delivery. que den a conocer el producto y/o servicio con innovador sistema de enfriamiento (sin batería ni electricidad) y la amplia cobertura de la distribución en A3 Santa Cruz de la Sierra. 2) Realizar un segmentación de mercado. 4) Realizar actividades necesarias para mejorar la atención al cliente. Integración vertical: de CBN (Paceña) y BBO (Real) que cuentan con máquinas dispensadoras de cervezas eléctricas. ni con importar si es muy general. Cuadro 3.244 habitantes.3. haciendo que los competidores no puedan imitarlo y Santa Cruz es el departamento con mayor que la empresa logre ser líder en el mercado cruceño. sin de mercado es personalizada. que presenta un precio acorde a la calidad del servicio. O2 población del país. 3) Modificar la segmentación de mercado e identificar a aquellos potenciales clientes para el consumo del servicio. A2 3) Desarrollar actividades promocionales. atención personalizada y por sus formas de distribución. Y continuar con compras al contado a la CBN para mantenerlo como proveedor. Matriz F. D2 Solo el 54. con 2. A4 Fuente: Elaboración propia. Existencia de un proveedor de dispensadoras eléctricas y de barriles de cervezas de marcas extranjeras. Matriz F. debido a la preferencia del consumidor. 4) Mantener las compras al contado con CBN y llegar a acuerdos para mejorar condiciones de compra. que permita identificar a los clientes potenciales y adecuar las acciones de promoción a llevar a cabo. A1 1) Promover la búsqueda de nuevos mercados nacionales. atención. D1 El precio del servicio es elevado con respecto a lo ofrecido por CBN y BBO.73% de la población de Santa Cruz curso 3) Aprovechar el poder adquisitivo de este segmento de los educación superior (relación con estrados medio y O3 estrados medio y alto socioeconómico. 3) Mejorar las actividades de marketing para alcanzar a los niveles de los estrados medio y alto en el mercado cruceño. 4) Invertir en Publicidad para atraer clientes potenciales. para brindar el servicio de chopp delivery con ventajas de distribución.2. servicio de la empresa.A. para promocionar el alto socioeconómico). en la ciudad.D. con el fin de que el precio del servicio disminuya.D.A. AMENAZAS El volumen de inversión requerido para poner en funcionamiento una empresa de Chopp delivery no es significativo. como una empresa innovadora en el servicio de chopp delivery. mediante una excelente atención personalizada. El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza Paceña) es alto. FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES F1 El servicio de La empresa no chopp delivery tiene deudas en llega donde el La La empresa el Sistema cliente lo segmentación brinda atención Financiero requiere. 4) Realizar un análisis para hacer propuestas con el fin de mejorar la atención al cliente.3. 1) Posicionar a Cheladero en el mercado cruceño. F2 F3 F4 No existe otra empresa que oferte al mercado cruceño dispensadores de cervezas similares o iguales a los de la empresa Aló Chopp Delivery.O. 2) Aprovechar el amplio mercado. D3 D4 O1 1) Diferenciar el producto y/o servicio por su diseño industrial patentado. 3. Diversificación Horizontal. porque consideramos que tiene que evaluar a fondo su enfoque actual de mercado. Venta.2.E. Matriz de la gran estrategia CRECIMIENTO RÁPIDO DE MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL CUADRANTE II Desarrollo del mercado. Integración hacia atrás. Desarrollo de producto. CUADRANTE I Desarrollo del mercado. Desarrollo de producto. CUADRANTE IV Diversificación concéntrica. Diversificación de conglomerado. Liquidación.4.2. Integración hacia adelante. Venta. David en su obra conceptos de administración estratégica. Diversificación concéntrica. Gráfico 3. debe buscar como competir de forma eficaz y determinar cuál es el camino que tendrán que seguir para que mejore su competitividad dentro de la industria a la que pertenece. Integración Horizontal. Liquidación. debido a que aún no ha explotado completamente las oportunidades de su entorno y principalmente porque posee las fortalezas que se pueden maximizar. De acuerdo con la posición en la que se encuentra la empresa dentro de la matriz de la gran estrategia. La empresa Aló Chopp Delivery se encuentra ubicada en el cuadrante II. sugerimos que Aló Chopp Delivery (Cheladero) aplique estrategias de crecimiento. 112 . CUADRANTE III Reducción.G. Diversificación de conglomerado. Diversificación concéntrica. Integración horizontal. Penetración en el mercado. Matriz de la gran estrategia – M. 2008. Diversificación Horizontal. POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO Fuente: Elaboración propia. Penetración en el mercado. Asociaciones. basada en el autor Fred R. O.). Matriz de la planeación estratégica cuantitativa – M.P. para implementar una red compuesta por unidades de negocio. Las estrategias que serán sujetas de evaluación son:  Estrategia 1: Penetración de mercado.2. posicionando la marca Cheladero en Santa Cruz de la Sierra.  Estrategias de desarrollo de mercado: Incrementar las ventas del producto y los ingresos del servicio en nuevos segmentos identificados en Santa Cruz de la Sierra.A partir de esa posición se recomienda las siguientes estrategias:  Estrategia de penetración de mercado: Incrementar las ventas atrayendo clientes potenciales. identificando nuevos segmentos de mercado en la misma ubicación geográfica.E.5.  Estrategia 2: Desarrollo de mercado.E. Con el fin de tener presencia y realizar la distribución a nivel nacional desarrollar una red compuesta de unidades de negocio en cada departamento del país. identificando nuevos segmentos en otros departamentos del país. 3. y M. (Producto) 113 .  Estrategia de desarrollo del servicio: Mejorar la manera en cómo se está prestando el servicio a los clientes.D.A.C.G. En este apartado evaluaremos las estrategias identificadas y analizadas en las matrices de conciliación (F. (Santa Cruz de la Sierra)  Estrategia 3: Desarrollo de mercado. con gastos en la variable posicionamiento de la marca. (Control de calidad).08 2 0. para la recepción de los insumos necesarios para la prestación del servicio.06 0 0.08 3 0.10 0.00 0 0. El servicio de chopp delivery llega donde el cliente lo requiere.00 0 0.00 0 0. El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza Paceña) es alto.00 0 0.07 0 0.00 0.10 2 0. La segmentación de mercado es muy general. No existe otra empresa que oferte al mercado cruceño dispensadores de cervezas similares o iguales a los de la empresa Aló Chopp Delivery.10 3 0.16 0.05 4 0.06 0 0.08 4 0.08 3 0. un servicio novedoso e innovador. Proyecto de ley de servicios financieros. Impuntualidad: Retraso en la hora de llegada que se indicó en el contrato.32 4 0.24 2 0.00 2 0.28 2 0.14 0. se encuentra desmotivado.00 1 0.73% de la población de Santa Cruz curso educación superior (relación con estrados medio y alto socioeconómico).00 2 0.07 0 0. TOTAL 1. 1.00 0 0.10 2 0.00 0 0.07 0 0.00 0.08 1 0.24 0 0.28 0 0.12 0.00 Santa Cruz es el departamento con mayor población del país. MPEC de la empresa Aló Chopp Delivery ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores Clave Ponderación Estrategia 1 PA PTA Estrategia 2 PA PTA Estrategia 3 PA PTA Oportunidades Tasa de crecimiento de la economía superior al 5% frente a un promedio de 3.08 El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte liquidez.00 0 0. La CBN tiene el 70% del consumo de esta bebida.00 2 0. El personal que presta el servicio.00 0 0.00 0 0. No existe un procedimiento de delegación del trabajo en caso de faltar una persona que realice el servicio.28 2 0.05 0 0.10 0 0.32 3 0.20 2 0. tiene una amplia cobertura geográfica y capacidad de distribución en el departamento de Santa Cruz.08 2 0.00 4.00 0 0.04 4 0.24 0.16 1 0.10 0. Solo el 54.12 0.10 0 0.16 0 0.28 4 0.07 4 0.00 Fortalezas La empresa presenta al mercado nacional.20 1 0.6 litros por persona al año.00 0 0.Cuadro 3.8% (para el año 2013) 0.02 3 0.21 3. El Consumo de cerveza es de 32. debido a que la mayoría son contratados eventualmente.05 0 0.00 0.09 4 0.00 0 0.05 0 0.244 habitantes.00 0. El precio del servicio es elevado con respecto a lo ofrecido por CBN y BBO.20 0.08 3 0.00 3 0. Pelforth Blonde.36 4 0.00 0. La empresa no tiene deudas en el Sistema Financiero Nacional.10 0.00 0.00 0 0. sin importar si es en el campo o en la ciudad. Los objetivos no son debidamente comunicados al personal. es decir.48 1 0. Lo que puede significar un incremento en el precio de la cerveza.09 4 0.03 0 0.00 0 0.21 0. con 2.05 2 0.07 4 0.30 2 0.08% de sus clientes cree que Cheladero brinda buena atención.04 2 0.08 0. La empresa brinda atención personalizada. Inflación proyectada 4. Su sistema de compras es al contado.12 4 0. Affligem. Desperados).36 0.01 3 0.28 4 0.00 0 0.36 0 0.00 0 0.08 0 0.00 0.4.16 2 0.10 2 0.08 2 0. variable que manifiestan los clientes actuales de la empresa.00 0.08 2 0. debido a la preferencia del consumidor. La empresa ha logrado implantar un sistema “just-in-time”.08 0.07 4 0.42 Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia 114 .00 0.00 0.16 4 0.36 4 0.36 4 0.14 4 0. Debilidades La empresa no cuenta con algún colaborador encargado de la planificación estratégica. Integración vertical: de CBN (Paceña) y BBO (Real) que cuentan con máquinas dispensadoras de cervezas eléctricas la cual ofrecen a los consumidores finales de manera gratuita por la compra de barriles de cerveza.28 0. La máxima autoridad de la empresa tiene la capacidad para negociar con sus proveedores. Las acciones de promoción no están logrando ser eficaces.00 0 0. (Dispensador móvil de cerveza que no necesita batería ni electricidad para su funcionamiento). Amenazas La ley Nº 204 indica que se debe hacer retenciones de 0.00 0.08 0 0.05 0. Los costos de los insumos y accesorios no son volátiles (Los costos no son barreras de entrada en la industria).12 0 0. 0.26 2.00 0 0.10 Bs por litro de cerveza.20 2 0.776. (Regulación de tasas activas de interés).32 1 0. 26.1% de América Latina y el Caribe. Existencia de un proveedor de máquinas dispensadoras eléctricas y de barriles de cervezas de marcas extranjeras (Heineken. ni con sus proveedores.00 0. El volumen de inversión requerido para poner en funcionamiento una empresa de Chopp delivery no es significativo (no es una barrera de entrada en la industria).20 2 0. 115 .3. Selección de las estrategias Las estrategias seleccionadas para Aló Chopp Delivery son las dos primeras evaluadas en la Matriz de la planeación estratégica cuantitativa: Posicionar la marca Cheladero e identificar nuevos segmentos de mercado en Santa Cruz de la Sierra.3. CAPÍTULO IV PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ALÓ CHOPP DELIVERY 116 . 1. que junto con las matrices analizadas en el anterior capitulo.  Misión: Brindar el mejor servicio de chopp delivery para empresas y personas particulares en Santa Cruz de la Sierra. y establecimos los valores fundamentales que siguen a continuación:  Visión: Ser en Bolivia la empresa líder y referente en servicios de chopp delivery para las empresas y personas particulares. 117 .- En función a la actividad actual de la empresa y tomando en cuenta lo que la empresa debería ser en un futuro.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ALÓ CHOPP DELIVERY En este capítulo desarrollamos la planificación estratégica para que la organización logre mejorar su desempeño y direccione sus actividades hacia una posición de liderazgo en Bolivia. logrando su satisfacción con la relación precio/servicio acorde. 4. En el primer apartado describimos la base estratégica. realizamos una nueva declaración de la visión y misión para Aló Chopp Delivery. Finalmente presentamos una evaluación financiera donde se justifica que llevando a cabo lo propuesto en la planificación estratégica la empresa obtendrá ganancias o utilidades. Validación de la base estratégica. representan el soporte para la elaboración de las estrategias propuestas y sus respectivas acciones. Por lo que será necesario que la empresa establezca un ritmo de crecimiento sostenible. 2. al brindarles un servicio de calidad. Valores: definen una guía de conducta cotidiana de todos los miembros de la empresa para que puedan hacer realidad su visión y misión.  Puntualidad: En la prestación del servicio solicitado por nuestros clientes. diseño industrial de dispensadores y prestación del servicio. al brindarles condiciones adecuadas de trabajo. 4. con el propósito de mejorar la calidad del servicio y posicionar en el mercado la marca Cheladero.  Compromiso: Con nuestros clientes.  Innovación: Continua de nuestras estrategias. entre todos los colaboradores que formamos parte de la empresa. con nuestros colaboradores. así como con nuestros proveedores y clientes. y con el medio ambiente. 118 . con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes. al respetar y cumplir con las normas establecidas para el cuidado de éste.  Coherencia: Entre lo que nos comprometemos con nuestro cliente y lo que efectuamos en el servicio.  Calidad: En todas las tareas y procesos que realizamos. a través de la gestión de procesos administrativos y organizativos eficientes. Objetivo Estratégico Incrementar el nivel de ingresos por servicios de la empresa Aló Chopp Delivery en el departamento de Santa Cruz de la Sierra.  Comunicación: Constante y efectiva.  Confianza: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera. Por lo tanto la estrategia a adoptar es: Desarrollo de mercado. debido a que la organización aún no explotó completamente las oportunidades ofrecidas por su servicio en Santa Cruz de la sierra. Estrategia propuesta para la empresa Aló Chopp Delivery Con el fin de mejorar el desempeño de Aló Chopp Delivery y direccionar sus acciones a alcanzar su visión. 4. 119 . Ahora bien. que servirán para que la empresa logre desarrollar una gestión administrativa y organizativa eficiente en el área de recursos humanos. proponemos que la empresa aplique una de las estrategias de tipo crecimiento intensivo. ventas y prestación del servicio.2. en función al diagnostico de la situación y las técnicas de formulación de estrategias.Objetivos específicos:  Incrementar el factor ocupacional de los dispensadores de cerveza a un 65% en la gestión 2014.  Elaborar procesos de gestión recursos humanos. la propuesta está compuesta por un conjunto de planes y acciones.  Proponer acciones de publicidad para cada segmento objetivo de la empresa. ventas y prestación de servicio.  Indicar las acciones y tareas operativas para llevar a cabo la estrategia. Todo esto irá de la mano de acciones de publicidad para captar aquellos segmentos determinados posteriormente.  Definir una nueva segmentación de mercado para la empresa. creemos que al implementar la estrategia se podrá explotar el mercado cruceño. 4. para que el gerente general delegue autoridad y responsabilidades.1. Gráfico 4. Nueva estructura organizacional de la Empresa Aló Chopp Delivery Gerente General Secretaria Jefe de ventas Ejecutivo de ventas 1 Ejecutivo de ventas 2 Fuente: Elaboración propia 120 . y posteriormente sea aquel que realice el control de los resultados obtenidos.1.. 4.1.3. Nueva estructura organizacional de Aló Chopp Delivery Proponemos que la empresa tenga la estructura organizacional expuesta en el gráfico 4. Planes y acciones para desarrollar las estrategias Las estrategias propuestas pueden llevarse a cabo a través del cumplimiento de los planes y acciones descritas en los siguientes apartados.3. incrementar el nivel de ingresos por la prestación del servicio. Por la actividad de la empresa es importante contar con un departamento de ventas y por ende con una persona responsable de manejar adecuadamente el mismo. Y el contador es un servicio profesional externo. La funciones que debe llevar a cabo son: proponer estrategias. realizar visitas dando a conocer la gama de servicios a los clientes actuales y potenciales. es decir.Cada uno de los cargos que se encuentran dentro de la estructura organizacional hace referencia al personal fijo. 121 .1. capacitar y apoyar en la mayoría de sus funciones. Las acciones y tareas para implementar la estructura en la organización lo detallamos en el cuadro 4. entre otros. Por esta razón la ausencia en el gráfico de los operadores y azafatas. la cual desarrollara el cargo de jefe de ventas. debido a que estos son colaboradores eventuales. cerrar negocios. controlar el cumplimiento de las metas de sus subordinados. Los ejecutivos de ventas deben formar parte de la estructura organizacional de la empresa porque serán los que desarrollen las acciones comerciales. velar por la imagen y posicionamiento de la marca. planes y acciones relacionados con el mix de marketing del servicio. que tendrán tareas como: estar en contacto directo con el consumidor final. haciendo uso de herramientas tradicionales e innovadoras. aportar con nuevas estrategias para incrementar cuotas de mercado. Elaborar el perfil para el cargo de ejecutivos de ventas. por día 6 días 360 Bs. Acciones y tareas para incorporar nuevos cargos a la estructura organizacional DESCRIPCIÓN DE TAREAS TIPO DE RECURSO Elaborar el perfil para el cargo: Jefe de ventas. No Monetario --- --- --- --- Gerente General Aplicar a los postulantes un examen de competencias. Contratar a los ejecutivos de ventas No Monetario Aplicar el reclutamiento externo. No Monetario --- --- --- --- Gerente General Gerente General Aplicar el reclutamiento externo. No Monetario --- --- --- --- Gerente General Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para ocupar el No Monetario cargo. 122 . 1 3200 Bs. (1mes) Gerente General Gerente General Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los requisitos del cargo. (con beneficios sociales) 41600 Bs. (10 postulantes de cada cargo). No Monetario --- --- --- --- Gerente General Jefe de ventas Gerente General Jefe de ventas Gerente General Jefe de ventas Gerente General Gerente General Gerente General 1500 Bs. a través de una convocatoria pública en el Diario Mayor El Deber para contratar ejecutivos de Monetario ventas. (con aguinaldo) Gerente General Gerente General --- --- --- --- Gerente General Jefe de ventas Gerente General --- --- --- --- Jefe de ventas Gerente General --- --- --- --- Jefe de ventas Gerente General --- --- --- --- Jefe de ventas Gerente General 60 Bs. organizar. ejecutar y controlar los procesos No Monetario procesos organizativos de ventas. (5 postulantes de cada cargo). a través de una convocatoria pública en el Diario Mayor El Deber para contratar jefe de ventas Monetario 60 Bs. (con aguinaldo) Gerente General Gerente General ACCIONES Contratar al gerente administrativo contable y gerente de marketing Incorporar a la estructura organizacional al nuevo integrante. Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los No Monetario requisitos del cargo. Monetario Elaborar el manual de cada cargo de la estructura Apoyar a la No Monetario organizacional. 2 3000 Bs. Incorporar a la estructura organizacional a los dos nuevos integrantes. --- --- --- --- Gerente General 3200 Bs. administrativos Presentar propuestas para incrementar la cantidad de servicios a y organizativos No Monetario Gerencia General. 360 Bs. Monetario PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO CONTROL RESPONSABLE UNITARIO REQUERIDA MENSUAL ANUAL DE TAREAS TOTAL PRESUPUESTO ANUAL PARA INCORPORAR NUEVOS CARGOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General 81320 Fuente: Elaboración propia.1. No Monetario --- --- --- --- Gerente General Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes. 360 Bs.Cuadro 4. por día 6 días 360 Bs. gerencia general en los Planificar. (1mes) Jefe de ventas Gerente General --- --- --- --- No Monetario --- --- --- --- Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para el cargo. (con beneficios sociales) 39000 Bs. Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes. DOCUMENTOS EMITIDOS RESPONSABLES   Gerente General Jefe de ventas   Gerente General Jefe de ventas RECURSOS   Monetarios Hoja de Vida Para la contratación de ejecutivos de venta participaran en la entrevista y decisión el gerente general y jefe de ventas A 123 . Se debe acudir a dos instancias de reclutamiento del personal.  El reclutamiento y selección externo se inicia con la publicación del perfil en el diario mayor El Deber para el cargo requerido o en otros casos solicitando a una empresa externa de la selección de personal.2.2. Y se seleccionan aquellos que mejor cumplen los requisitos para el cargo. una interna y otra externa.3. Plan del proceso de gestión de recursos humanos PLAN PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DEL PROCESO INICIO Reclutar y seleccionar el personal MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL 1. En caso de contar con el perfil adecuado se procede a la promoción y asignación del nuevo puesto al personal seleccionado.4. Plan del proceso de gestión de recursos humanos Una vez se encuentre establecida la nueva estructura organizacional de Aló Chopp Delivery. se procede al análisis y evaluación de los curriculum recepcionados. proponemos que sigan un proceso para gestionar los recursos humanos. Una vez realizado el reclutamiento. tal como se describe en el cuadro 4. Cuadro 4.2.  El reclutamiento y selección interna se inicia con la búsqueda de personal dentro de la estructura organizacional de la empresa para un cargo determinando. Solo se llega a un acuerdo de ofertar posibles servicios eventuales. Para ello se cuenta con un Manual de inducción el cual permite al nuevo personal tener pleno conocimiento de la filosofía. los que deberán ser revisados por el personal contratado y el gerente general estampando sus firmas.  Gerente General   Gerente General Jefe de ventas  Contrato Trabajo de    Computadora Impresora Material de escritorio B 124 . Una vez seleccionado el postulante. el Gerente General elabora un contrato de trabajo. se elabora un contrato indefinido (etapa de prueba 89 días). estrategia. Finalizada la etapa de contratación se procede a inducir al personal contratado. En el caso del personal eventual (operadores y azafatas) no se realiza un contrato de trabajo por la condición de los mismos en la estructura organizacional de la empresa. otro queda en su file y la tercer es entregada al Ministerio de Trabajo. Una copia del contrato firmado es entregado al personal contratado. funciones. Para ello. estructura organizacional. 3.PLAN PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL DOCUMENTOS EMITIDOS RESPONSABLES RECURSOS A Contratar al personal Inducir al personal 2. procedimientos. Los contratos se emiten en tres ejemplares. Si el postulante pasa la prueba. queda contratado indefinidamente. entre otros. procesos. la secretaria (supervisada por gerencia general). cumplimiento de horarios y todo conforme a lo acordado en el contrato. llevara el control de asistencia. 5. estos deben ser controlados en: la puntualidad.   Gerente General Jefe de ventas   Gerente General Secretaria     Gerente General Jefe de ventas Ejecutivos de ventas Secretaria   Libro de asistencia Evaluaciones de desempeño    Computadora Impresora Material de escritorio    Computadora Impresora Material de escritorio  Computadora  Impresora Material de escritorio 125 . El Procedimiento para la formación del personal. El jefe de ventas será el que evalúe el informe a gerencia general sobre el cumplimiento adecuado de las funciones del personal de manera mensual. además será el encargado de emitir las planillas de sueldo. En el caso de impuntualidad (hasta 2 veces) se le dará el aviso que no se lo contratará en una tercera oportunidad y si prestará una mala atención al cliente en la primera ocasión no se volverá a contratar. Los aspectos legales estarán a cargo de gerencia general. Y para todos los cargos el gerente general. orientación de servicio. C 4. El personal eventual debe recibir capacitación sobre el manejo adecuado del dispensador. En cuanto al personal eventual. Para ello es necesario que al azar se delegue a algún miembro de la estructura organizacional de manera semanal para realizar la respectiva supervisión de la prestación del servicio.PLAN PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL DOCUMENTOS EMITIDOS RESPONSABLES RECURSOS B Capacitación del personal Control al personal. presencia y buen trato a los clientes. a cargo de Gerencia General. Posterior a la capacitación y durante la relación laboral que tenga el personal con la empresa. en el caso de los ejecutivos de ventas el capacitador es el jefe de ventas. Para incentivar a los miembros del área de ventas se les pagará de forma adicional el 2% de los ingresos por servicio que generen a la empresa de manera mensual. La remuneración debe ser cancelada de manera puntual cada 28 del mes y también se hará pago de una quincena equivalente al 30% del sueldo particular de cada miembro. también podrán obtener el 2% sobre los ingresos que puedan generar a la empresa y el pago se les realizará de forma inmediata. De manera frecuente todo el personal será capacitado en técnicas de ventas.   Gerente General Secretaria   Gerente General Jefe de ventas    Computadora Impresora Material de escritorio    Computadora Impresora Material de escritorio FINAL Fuente: Elaboración propia 126 . oratoria y otros.PLAN PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL RESPONSABLES DOCUMENTOS EMITIDOS RECURSOS C Satisfacer y Motivar al personal 6. En cuanto al personal eventual. 1080 Bs. No Monetario ---- ---- ---- ---- Secretaria Gerente General Solicitar el diseño y confección de uniformes para operadores. Jefe de ventas Gerente General Realizar las compras de material de escritorio necesario para el proceso. Mejorar el exterior e interior de las instalaciones Aprovisionar evidencias físicas y material de apoyo para la venta del servicio Mejorar evidencias físicas en la prestación del servicio. 15 unidades ---- 900 Bs. 3600 Bs. Monetario 80 Bs.4. posterior a la prestación del mismo. vasos. Elaborar una hoja electrónica para controlar la disponibilidad de dispensadores. Acciones para mejorar el proceso de ventas y prestación de servicio Cuadro 4. Realizar el control de calidad del servicio. herramientas. uniforme. otros). Monetario --- --- 300 Bs. Monetario 60 Bs.3. para que las personas puedan ubicarla. Controlar el trabajo del personal TIPO DE PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO CONTROL RESPONSABLE RECURSO UNITARIO REQUERIDA MENSUAL ANUAL DE TAREAS Realizar informe sobre el nivel de ingresos generado por los ejecutivos de ventas. 2112 Bs. Diseñar una presentación institucional de la empresa y transmitirlos mediante su televisor de 42 pulgadas junto con el spot publicitario que ya tienen filmado. Realizar evaluaciones de desempeño a los ejecutivos de venta cada seis meses. Monetario 0. No Monetario ---- ---- ---- ---- Jefe de ventas Gerente General Realizar inventario de vasos y uniformes. 127 . Monetario 2. Gerente General ---- ---- ---- ---- Todos los funcionarios ---- ---- ---- ---- Jefe de ventas ---- ---- ---- ---- Designar un lugar específico para cada mueble. para brindar mejor atención al cliente.30 Bs. Secretaria Gerente General ---- ---- ---- ---- Secretaria ---- ---- ---- ---- Secretaria No Monetario ---- ---- ---- ---- Secretaria Gerente General Diseñar una hoja electrónica respaldar el detalle de los materiales de escritorio y material para la venta del servicio entregados a los funcionarios que les corresponda. Acciones y tareas para mejorar el proceso de ventas y prestación del servicio ACCIONES DESCRIPCIÓN DE TAREAS Situar un letrero luminoso en la parte externa del domicilio de la empresa. 15 unidades ---- 1200 Bs. (Accesorios.3. equipos de computación y otros correspondiente a cada cargo. 432 Bs. barriles de cerveza. con el compromiso de comprar sifones frecuentemente. Monetario 6500 Bs. 300 unidades 90 Bs. Secretaria Gerente General No Monetario ---- ---- ---- ---- Jefe de ventas Gerente General Realizar el pedido de carpetas corporativas. 3 36 Bs. 1 ---- 6500 Bs. 80 unidades 176 Bs.3. Gerente General Solicitar el diseño y confección de uniformes para azafatas.20 Bs. No Monetario No Monetario No Monetario No Monetario No Monetario TOTAL PRESUPUESTO ANUAL PARA MEJORAR EL PROCESO DE VENTAS Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Jefe de ventas Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General 15824 Fuente: Elaboración propia. Jefe de ventas Gerente General Realizar el pedido de tarjetas personales para el jefe de ventas y ejecutivos de ventas. Elaborar el cuaderno de mensajes y preparar la disponibilidad de contratos de suministros. (La empresa cuenta con la cantidad necesaria) Solicitar la instalación de un bebedero de agua. Diseñar una hoja electrónica para respaldar el detalle de todos insumos que se entregan al operador para la prestación del servicio. No Monetario ---- ---- ---- ---- Gerente General Gerente General Elaborar una hoja electrónica para realizar el control de calidad del servicio. Jefe de ventas Gerente General No Monetario ---- ---- ---- ---- Todos los funcionarios Gerente General Monetario 12 Bs. 4. se procede a anular la factura emitiendo una nueva.4.  Jefe de ventas Ejecutivos de ventas Secretaria RECURSOS    Contratos de suministro de servicio Carpetas Corporativas Material de escritorio   Cuaderno de mensajes Material de escritorio  Contratos de suministro de servicio Carpetas Corporativas Material de escritorio   Secretaria A 128 . En caso que los pedidos sean modificados se debe tomar en cuenta: a) Para incremento o disminución del pedido.3. b) Para la disminución de un pedido y este hubiera sido facturado. Recepcionar contrato de suministros de servicio Comprobar y confirmar disponibilidad RESPONSABLES 1. Plan del proceso de ventas y prestación del servicio Cuadro 4. Cuando los clientes no son frecuentes.4. y también se elaborara un nuevo contrato de suministros de servicio. se verifica el nivel de disponibilidad de los dispensadores de cerveza. la secretaria elabora la factura e informa al ejecutivo de ventas correspondiente para realizar la visita a dicho cliente. se elabora un nuevo contrato de suministros de servicio. El ejecutivo de ventas recepciona el pedido del cliente y elabora el contrato de suministros de servicio. Plan del proceso de venta y prestación del servicio PLAN PROCESO DE VENTA Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL INICIO La generación de demandas del servicio se realizara mediante visitas de los ejecutivos de ventas y el jefe de ventas en el caso de empresas grandes. registrando su pedido en el cuaderno de mensajes. Cuando se reciben los pedidos telefónicos se confirman con el cliente. El personal encargado de atención al cliente (Secretaria) realiza la recepción de pedidos de los clientes vía telefónica o correo electrónico. los contratos pactados (Ejecutivos de Ventas) ó los que se concretaron directamente en la oficina. en el caso de no haberse emitido factura. se toma el pedido y se comunica al Ejecutivo de Venta para gestionar el mismo. Al momento de tomar el contrato de suministro.    2.   Gerente General Secretaria    Computadora Impresora Material de escritorio   Operador Azafata  Cámara fotográfica. 5. haciendo la secretaria la cancelación en efectivo. se ejecuta el despacho y la prestación del servicio a la hora y lugar donde se pacto con el cliente. Posteriormente se realiza los pedidos de los suministros y la contratación eventual del personal solicitado por el cliente. Realizada la preparación de los insumos y la confirmación del personal eventual. se toman los detalles de los suministros necesarios. El operador debe presentarse con la persona que contrato el servicio de Cheladero y la azafata debe estar en el lugar a la hora acordada para comenzar a servir a los invitados. Se delegará una persona que de manera sorpresiva supervise el servicio y pueda tomar fotografías en los eventos. la secretaria. En la fecha acordada se recibirán los insumos solicitados y la factura.  Secretaria   Talonario de factura Material de escritorio 4. Confirmada la disponibilidad de los dispensadores de cerveza. Elaborada la factura. En todo momento deben cuidar de que el servicio sea de agrado para las personas.PLAN PROCESO DE VENTA Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL RESPONSABLES RECURSOS A Elaborar la factura Preparar del pedido Entregar y prestar el servicio 3. B 129 . elabora la factura manualmente y recepciona el pago del servicio. El jefe de ventas debe elaborar mensualmente un informe para la revisión por Gerencia General.   Gerente General Jefe de ventas  Material de escritorio    Computadora Impresora Material de escritorio FINAL Fuente: Elaboración propia. En la cual detallen: Informe de ventas por ejecutivo. la secretaria se contacta con el cliente para hacer llenar el formulario de control de calidad del servicio.PLAN PROCESO DE VENTA Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO ACTIVIDADES DEL PROCESO MÉTODO DE REALIZACIÓN O CONTROL RESPONSABLES RECURSOS B Controlar la calidad post servicio 6. 130 . para luego presentarlos a gerencia general para su posterior evaluación y comunicación al personal. informe de las visitas realizadas. Una vez prestado el servicio. entre otros.   Secretaria Gerente General Reportar el estado de ventas 7. cumplimiento de metas. que tienen sus salones ó quintas donde realizan sus eventos por lo general fuera de la ciudad. que por lo general están representados por un grupo de colaboradores que pertenece a la misma empresa para organizar sus acontecimientos festivos o de confraternización. ó con estudios superiores concluidos y con cargos profesionales.5. campeonatos de futbol y otros.financiero: Son todas las entidades financieras que operan en Santa Cruz de la Sierra. Que sean habitantes del departamento de Santa Cruz de la Sierra y que busquen entre sus preferencias disfrutar sus eventos sociales sin tener que preocuparse por la atención que reciban sus invitados. 131 . empresarios.3. que pueden llegar a organizar sus eventos o confraternizaciones en el campo o en la ciudad. Para un mejor enfoque el segmento se encuentra subdivido en:  Segmento corporativo .  Segmento corporativo – petrolero: Son empresas petroleras que llevan a cabo sus actividades en Santa Cruz de la Sierra. Nueva Segmentación de mercado  Segmento Detallista: Son aquellos hombres y mujeres de edades a partir de 23 años. con estado civil indiferente.  Segmento corporativo o institucional: Son empresas medianas y grandes que realizan sus operaciones en Santa Cruz de la Sierra.  Segmento corporativo – agroindustrial: Son empresas con actividades agroindustriales con oficinas en la ciudad de Santa Cruz. porque este ya se encuentra asegurado.4. que formen parte de la clase social media-alta. que en días festivos llevan a cabo actividades de confraternización como fiestas. el diseño atractivo e innovador del carrito dispensador Cheladero. 4. Acciones para lograr el Posicionamiento 4.6.3.3.6. Identificación del tipo de posicionamiento El tipo de posicionamiento será por la calidad del servicio. de la forma como lo desarrollamos en el cuadro 4. 4.3. la empresa debe realizar acciones de promoción dirigidas a cada uno de sus segmentos objetivos.6.1. organización y supervisan eventos ó recepciones sociales en la ciudad de Santa Cruz. Cheladero es el servicio de chopp delivery que ofrece la mejor atención personalizada en sus eventos sociales”. Segmento corporativo – organización de eventos: Son todas aquellas empresas que planifican. Acciones de publicidad y promoción Para lograr el posicionamiento de la marca Cheladero. 4. las cuales ofrecen distintos paquetes para prestar su servicio y tienen un gran número de proveedores para poder ofrecer mayores alternativas de elección a sus clientes. 132 .3.2. Enunciados de posicionamiento Enunciado de posicionamiento para los segmentos definidos como clientes potenciales del servicio: “Para las personas de recursos medio-altos y empresas de Santa Cruz de la Sierra.6.3.5. además que la marca es fácil de recordar. Monetario 1 Bs. No Monetario para dar a conocer el servicio y las promociones. No Monetario --- --- --- --- Solicitar el dominio de la página web de la empresa. publicidad y Realizar el pedido de folletos describiendo los combos que aprovisionamiento ofrece Cheladero para facilitar la venta del servicio. Hacer uso de la página web Youtube. 133 . Jefe de ventas Enviar promociones a correos electrónicos de los clientes actuales y potenciales. 2400 Bs. para exponer videos de las No Monetario actividades realizadas. videos e interactuar en línea con los clientes actuales y potenciales. Hacer uso de Internet y marketing viral TIPO DE PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO CONTROL RESPONSABLE RECURSO UNITARIO REQUERIDA MENSUAL ANUAL DE TAREAS Monetario 429 Bs. apoyo. por día 4 veces al mes 1716 Bs. 200 unidades 200 Bs. compartir promociones. de material de Realizar el pedido de stickers para vehículos.Cuadro 4. Acciones y tareas de publicidad y promoción ACCIONES DESCRIPCIÓN DE TAREAS Realizar Publicar en el Diario Mayor el Deber un módulo a full color los contrataciones de días domingos. previa elaboración de un ruteo. No Monetario Realizar acciones de marketing directo Realizar visitas a las empresas. 200 unidades 200 Bs. TOTAL PRESUPUESTO ANUAL DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN 10296 Bs. Realizar visitas en lugares estratégicos de la ciudad.5. Secretaria Gerente General --- --- --- --- Jefe de ventas Gerente General --- --- --- --- --- --- --- --- Continuar haciendo uso de las redes sociales (Facebook y twitter) pero de forma más agresiva: subiendo fotografías de los eventos y etiquetar a los clientes que se encuentren en las No Monetario mismas para poder ser vista por su red de amigos. 2400 Bs. Monetario --- --- --- --- Jefe de ventas. (para 5 Jefe de ventas meses) Gerente General Gerente General Gerente General Ejecutivos de Jefe de ventas ventas Gerente Gerente General General Jefe de ventas Ejecutivos de ventas Jefe de ventas Ejecutivos de ventas Gerente General Gerente General 23601 Fuente: Elaboración propia. Jefe de ventas Monetario 1 Bs. Incorporar a la estructura organizacional a los dos nuevos integrantes. Presentar propuestas para incrementar la cantidad de servicios a Gerencia General. Elaborar el manual de cada cargo de la estructura organizacional. Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes. Fuente: Elaboración propia. organizar. Aplicar a los postulantes un examen de competencias. Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para ocupar el cargo. 134 . (5 postulantes de cada cargo). gestión 2014 DESCRIPCIÓN DE TAREAS E N E R O F E B R E R O M A R Z O A B R I L M A Y O J U N I O J U L I O A G O S T O S E P T I E M B R E O C T U B R E N O V I E M B R E D I C I E M B R E Elaborar el perfil para el cargo: Jefe de ventas. Planificar. a través de una convocatoria pública en el Diario Mayor El Deber para contratar jefe de ventas Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los requisitos del cargo. Aplicar el reclutamiento externo.6. Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para el cargo.4. a través de una convocatoria pública en el Diario Mayor El Deber para contratar ejecutivos de ventas.4. Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes. Incorporar a la estructura organizacional al nuevo integrante. Elaborar el perfil para el cargo de ejecutivos de ventas. (10 postulantes de cada cargo). Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los requisitos del cargo. Cronograma de tareas Cuadro 4. ejecutar y controlar los procesos organizativos de ventas. Aplicar el reclutamiento externo. Cronograma de tareas para incorporar nuevos cargos a la estructura organizacional. Elaborar una hoja electrónica para controlar la disponibilidad de dispensadores.7. 135 . Realizar las compras de material de escritorio necesario para el proceso. Realizar el pedido de tarjetas personales para el jefe de ventas y ejecutivos de ventas. con el compromiso de comprar sifones frecuentemente. Diseñar una hoja electrónica para respaldar el detalle de todos insumos que se entregan al operador para la prestación del servicio. Cronograma de tareas para mejorar el proceso de ventas y prestación del servicio. Diseñar una hoja electrónica respaldar el detalle de los materiales de escritorio y material para la venta del servicio Elaborar una hoja electrónica para realizar el control de calidad del servicio. Solicitar el diseño y confección de uniformes para azafatas. Solicitar el diseño y confección de uniformes para operadores. Fuente: Elaboración propia. Realizar informe sobre el nivel de ingresos generado por los ejecutivos de ventas. Realizar el control de calidad del servicio. para brindar mejor Diseñar una presentación institucional de la empresa y transmitirlos mediante su televisor de 42 pulgadas junto con el spot publicitario Realizar el pedido de carpetas corporativas. Realizar evaluaciones de desempeño a los ejecutivos de venta cada seis meses. Designar un lugar específico para cada mueble.Cuadro 4. (La empresa Solicitar la instalación de un bebedero de agua. Elaborar el cuaderno de mensajes y preparar la disponibilidad de contratos de suministros. gestión 2014 DESCRIPCIÓN DE TAREAS E N E R O F E B R E R O M A R Z O A B R I L M A Y O J U N I O J U L I O A G O S T O S E P T I E M B R E O C T U B R E N O V I E M B R E D I C I E M B R E Situar un letrero luminoso en la parte externa del domicilio de la empresa. equipos de computación y otros correspondiente a cada cargo. para que las personas puedan ubicarla. posterior a la prestación del mismo. Realizar inventario de vasos y uniformes. Cronograma de tareas de publicidad y promoción.320 11.5. Presupuesto consolidado de la planificación estratégica. 4. para dar a conocer el servicio y las promociones. gestión 2014 E N E R O DESCRIPCIÓN DE TAREAS F E B R E R O M A R Z O A B R I L M A Y O J U N I O J U L I O A G O S T O S E P T I E M B R E O C T U B R E N O V I E M B R E D I C I E M B R E Publicar en el Diario Mayor el Deber un módulo a full color los días domingos.627 Fuente: Elaboración propia.872 Presupuesto Anual para mejorar el proceso de ventas y prestación del servicio 15. Realizar el pedido de folletos describiendo los combos que ofrece Cheladero para facilitar la venta del servicio. gestión 2014 Descripción Presupuesto Presupuesto en Bolivianos en Dólares Presupuesto Anual para incorporar nuevos cargos en la estructura organizacional 81.745 17. Presupuesto consolidado de la planificación estratégica Cuadro 4. Solicitar el dominio de la página web de la empresa. para exponer videos de las actividades realizadas.9. previa elaboración de un ruteo.8. Realizar visitas en lugares estratégicos de la ciudad.824 2.601 3. Realizar el pedido de stickers para vehículos. Realizar visitas a las empresas. Continuar haciendo uso de las redes sociales (Facebook y twitter) pero de forma más agresiva: subiendo fotografías de los eventos y etiquetar a los clientes que se encuentren en las Hacer uso de la página web Youtube.Cuadro 4. Fuente: Elaboración propia.445 TOTAL PRESUPUESTO ANUAL 120. 136 .310 Presupuesto Anual de publicidad y promoción 23. Enviar promociones a correos electrónicos de los clientes actuales y potenciales. 318 347 2.678 Febrero 22.527 4.105 15.622 22.633 125 583 743 81 3.437 9.657 9.7.318 347 2.990 4.105 17.537 317 3.622 22.376 3.665 2.542 Enero 12.306 1.038 347 3.657 12.105 8.665 716 347 1.823 4.291 8.10.291 6.063 667 347 1.397 211 1.437 211 1.132 2.090 4.412 4. Flujo de caja proyectado de Aló Chopp Delivery para la gestión 2014 (Expresado en Dólares Americanos) DETALLE AÑO 2014 Junio Julio 10.090 955 890 4.291 9.265 250 1.813 7.609 4.376 3.291 8.385 2.376 3.050 - - - - - - - - - - - - UAI (EBIT) 1.633 125 583 743 81 3. 137 .657 15.038 347 3.191 4.609 5.236 247 1.412 4.090 4.812 2.633 125 583 743 81 3.135 2.376 3.090 955 890 4.437 247 1.397 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 1.633 125 583 743 81 3.673 12.090 3.191 4.220 6.437 10.166 743 81 5.050 3.070 5.437 211 1.291 9.665 3.905 Ingresos por servicio TOTAL INGRESOS Costos de insumos TOTAL COSTOS DE INSUMOS MARGEN DE CONTRIBUCIÓN COSTOS ADMINISTRATIVOS Comisión Mano de Obra Mantenimiento Servicios Gastos Administracion Gastos de venta TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS UAIIDA (EBITDA) (-) Depreciación UAII (EBIT) (-) Costo financiero Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 17.823 4.220 Marzo 15.657 15.291 8.633 125 583 743 81 3. Flujo de caja proyectado de la empresa Aló Chopp Delivery Cuadro 4.219 10.050 (-) IUE 25% 497 1.673 12.622 22.337 317 3.492 347 1.308 1.318 347 2.050 3.013 773 773 773 239 222 1.537 317 3.437 12.318 347 2.665 2.673 12.090 3.302 141 1.189 788 936 3.048 1.265 250 1.622 22.105 8.609 5.143 347 3.105 17.633 125 583 743 81 3.013 UTILIDAD NETA (+) Depreciación (+) Costo Financiero FLUJO DE CAJA LIBRE 1.823 4.909 6.813 Mayo 15.587 6.527 5.166 743 81 5.105 8.090 3.633 125 583 743 81 3.4.437 143 1.633 125 583 743 81 3.291 6.048 1.925 2.143 347 3.053 2.437 8.105 15.191 4.657 22.896 2.385 2.949 10.813 176 1.633 125 583 743 81 3.909 5.014 3.949 10.437 7.813 Abril 15.490 3.070 10.839 3.291 6.090 3.220 Fuente: Elaboración propia.519 2.166 743 81 5.191 4.013 773 1.673 12.490 3.219 10.587 12.050 3.397 211 1.341 2.990 4.437 8.657 17.173 2.384 FLUJO DE CAJA MARGINAL 1.038 347 3.050 3.265 250 1.105 15. lo que asciende a una inversión inicial de $us 17627.8. (Anexo 5) Las comisiones se calcularon tomando en cuenta que un 70% de los ingresos por servicios son generados por el jefe y ejecutivos de ventas. Evaluación financiera de la planificación estratégica Para que Aló Chopp Delivery pueda implementar la planificación estratégica deberá asumir las necesidades de inversión calculadas en el presupuesto consolidado. mano de obra. Los costos de insumos. se encuentran calculados en función al número de servicios y porcentaje de factor ocupacional de dispensadores de cerveza. pero para notar con mayor precisión los beneficios. 4. mantenimiento y servicios. Los resultados deberán ser inmediatos por el cambio realizado en la estructura organizacional de la empresa (incorporación de un jefe y ejecutivos de ventas). a los que se les paga un 2% de comisión. que no es más que la diferencia entre los ingresos proyectados para el año 2014 y los ingresos del año 2012. tomando en cuenta el comportamiento cíclico del negocio y dado que es en ese período de tiempo que la planificación estratégica estaría generando resultados. ya sea este con recursos propios o a través de financiamiento. Finalmente podemos observar un flujo de caja positivo. Los ingresos están relacionados con el porcentaje del factor ocupación de los dispensadores de cerveza que se tiene como objetivo específico de la estrategia y se les descontó el IVA y el IT. En cuanto a la depreciación.La proyección del flujo de caja la realizamos para doce meses. los gastos de administración y ventas tomamos un promedio del flujo histórico de la empresa gestión 2012 y parte del 2013. 138 . realizamos el cálculo de un flujo de caja marginal. 665 AÑO 2014 Junio Julio 1.665 Abril 2.627 Costo de oportunidad VAN TIR 1.385 Marzo 2.665 Mayo 2.063 1.11.839 Febrero 3.014 Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 3.665 3.385 2. 139 . siguiendo el criterio de decisión de la TIR conviene realizar dicha inversión inicial porque el rendimiento serían mayor que la que obtendría realizando otra inversión alternativa. realizamos el cálculo del valor actual neto (VAN) y de la tasa interna de retorno (TIR).883 10% Si evaluamos el VAN la planificación estratégica se acepta porque su valor actual neto es positivo. tomando en cuenta que el costo de oportunidad del inversionista es 7% mensual.Considerando el flujo de caja del cuadro 4.384 7% 2.490 3. Enero Inversión inicial -17.490 3. 140 .Conclusiones y Recomendaciones. las debilidades que podemos indicar son: la segmentación de mercado es muy general. Las técnicas aplicadas fueron: matriz EFE. no tienen estabilidad laboral. las acciones de promoción no son eficaces. matriz FODA. existen variables como la puntualidad y buena atención que no se están realizando correctamente. nos encontramos con una serie de falencias que hace que la empresa cada vez se aleje más de hacer realidad su misión y por ende su visión. las principales son: El poder negociador que tiene la Cervecería Boliviana Nacional-CBN siendo el proveedor del insumo principal (barriles de cerveza paceña) y la integración vertical que enseña al igual que la BBO (cerveza real). Una vez identificados los factores externos e internos claves. Asimismo. podemos mencionar a las siguientes: En el diagnostico externo. matriz de la gran estrategia y matriz de la planeación estratégica cuantitativa. logramos identificar que el entorno general y específico presenta un conjunto de oportunidades de mercado que la empresa debe maximizar.CONCLUSIONES Entre las conclusiones de la presente consultoría profesional. entre estas: la amplia cobertura geográfica por el tipo de distribución del servicio (campo y ciudad). matriz EFI. 141 . entre estas: el hecho de operar en el departamento de Santa Cruz de la Sierra que es el que presenta mayor población a nivel nacional y la inexistencia de otra empresa similar. Al realizar el diagnóstico interno notamos las fortalezas que la empresa debe maximizar los más que se pueda. formular y seleccionar las alternativas estratégicas. De la misma manera conocimos los factores externos que resultan ser amenazas. la atención personalizada y la diferenciación del servicio al ser único e innovador. procedimos a analizar. el personal encargado de ventas se encuentra desmotivado porque solo gana una comisión por los ingresos que genera a la empresa. es decir. De acuerdo con lo anterior y con el fin de lograr el objetivo general del presente trabajo. para mejorar el proceso de ventas y prestación del servicio.En base a estas. y para realizar publicidad y promoción. determinamos que la mejor alternativa es la estrategia de crecimiento intensivo aplicando el desarrollo de mercado. elaboramos planes. se propuso incrementar el nivel de ingresos por servicios de la empresa Aló Chopp Delivery en el departamento de Santa Cruz de la Sierra. a través de la gestión de procesos administrativos y organizativos eficientes. con el propósito de mejorar la calidad del servicio y posicionar en el mercado la marca Cheladero. 142 . acciones y tareas para poder incorporar nuevos cargos en la estructura organizacional de la empresa. Por último. Cabe aclara que. en especial a los ejecutivos de venta respecto a técnicas de ventas. Una vez alcanzado el objetivo estratégico de la planificación. entre otros. con la finalidad de evaluar la ejecución de acciones y cumplimiento de metas previamente establecidas en función al objetivo estratégico de la propuesta. También es importante que los procesos de gestión de recursos humanos. a los operadores y azafatas en atención al cliente.RECOMENDACIONES Se recomienda aplicar la presente planificación estratégica en la empresa Aló Chopp Delivery y su control periódicamente correspondiente.. Es necesario que la persona encargada de ejecutar y controlar la estrategia. tome conciencia de los objetivos que se quiere lograr para mejorar el desempeño de la empresa y direccionar sus acciones a alcanzar su visión. Finalmente se recomienda que se realicen estudios de mercado para mejorar las acciones del mix de marketing de servicios acordes a los cambios que se genere en el mercado cruceño y en futuro el nacional. dirigida a personas emprendedoras y que busquen invertir en negocios nuevos e innovadores. 143 . la empresa puede desarrollar una franquicia para ofertarla en los distintos departamentos del país. satisfacer y motivar al personal. ventas y prestación de servicios desarrollados en las propuestas sean tomados en cuenta para otorgar una mejor atención al cliente. motivación persuasión. Se deben realizar reuniones mensuales con el jefe y ejecutivos de ventas. Para mejorar la calidad del servicio al cliente se recomienda realizar capacitaciones a todo el personal. la ejecución de tareas propuestas son susceptibles a ser modificadas de acuerdo a las necesidades y conveniencia de la organización. Álvaro (Prol. Cuervo.L. 2a Ed. David. Naucalpan de Juárez. 2007.. 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Anexo 1: Diseño del trabajo final de grado. 152 . Antecedentes.- El carrito cervecero fue inventado por un brasilero hace 15 años atrás en la ciudad de chapeco en el sur de Brasil. Como el inventor era de familia sencilla y de pocos conocimientos no se le ocurrió patentar su invención y como resultado de ello en dos años todo el Brasil ya conocía este invento y una gran cervecería dio inicio a la producción y distribución de más de 10. con patentes y certificaciones conforme legislaciones bolivianas.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA ALÓ CHOPP DELIVERY EN SANTA CRUZ DE LA SIERRA .BOLIVIA INTRODUCCIÓN a. con tecnología y materia prima brasilera.000 carritos cerveceros. el cual fue adaptado exclusivamente para Bolivia. con Adriana Martins como su propietaria. el motivo por el cual a él se le ocurrió este invento. fue porque todos los años en el mes de octubre hacían la fiesta de la cerveza y no tenía ningún atractivo o algo especial para motivar a la gente a consumirla. La empresa Aló Chop Delivery inicia sus actividades en Santa Cruz de la Sierra Bolivia en marzo del año 2011. 153 . Presentando un modelo de carrito cervecero móvil ó dispensador móvil de cerveza al que denominaron Cheladero. una de las regiones más frías de ese departamento. y luego de varios meses de intento y pesquisas con sus propios recursos logró sacar el primer carrito cervecero. hielo (la cantidad que sea necesaria).5 grados centígrados. Además del sistema garantizado del enfriamiento de la cerveza. Pese a que el servicio que ofrece la empresa se encuentra patentado. no está logrando ser eficiente. vasos y la cerveza a elección.La fabricación del carrito cervecero es nacional. hielo y que no haya una persona que sirva a los invitados. 154 . competitivo y consolidarse dentro del mercado cruceño. El carrito tiene capacidad para dispensar 300 vasos de cerveza por hora. transporte. higiénico y cómodo. Adriana Martins. el carrito de Cheladero lleva un serpentín de acero inoxidable instalado en el depósito térmico para 20 kilogramos de hielo que enfría la cerveza aproximadamente a una temperatura de 1. El servicio que ofrece la empresa es personalizado. resina poliéster. poliuretano expandido. está compuesto por: fibra de vidrio. que el servicio coloca a disposición de sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados. así lo manifestó la gerente general de la misma: Lic. puesto que el cliente se libera de la preocupación de que exista carencia de la cerveza. es decir. aluminio (asolando en 100% la penetración del calor) y un grifo especial con válvula compensadora que permite la liberación por separado de solo cerveza y espuma. por lo que no necesita batería ni electricidad para realizar este proceso. y esto ocasiona que ellos desconozcan los resultados que la organización espera que generen. de modo que direccionen los resultados hacia lo que la empresa quiere ser en el largo plazo. Es evidente que cada vez es mayor el esfuerzo que deben hacer los gerentes en las empresas para lograr administrarlas de forma eficiente y eficaz. esto hace que no encuentren caminos para mejorar su participación en el mercado. Esto se debe a que no están logrando medir la ejecución de la estrategia marcada. incrementar sus utilidades. la empresa no está comunicando claramente sus objetivos a los funcionarios. Planteamiento del Problema. Por lo tanto. Todas las falencias descritas anteriormente pone en riesgo el funcionar actual de la empresa y su sostenibilidad en el futuro. fue el que tuvo el arranque de la marca Cheladero. pero pese a todo ello se encuentra actualmente estancada y no ha logrado alcanzar un buen desempeño. 155 .b. ya que ha tomado frecuentemente decisiones improvisadas.- Un marco auspicioso. que sirva de guía para los que la administran y marque el rumbo hacia su visión. mejorar sus niveles de productividad y servicio. Además no están comprobando de alguna manera si el servicio es de agrado de las personas que ya lo consumieron. se deduce que la empresa carece de una planificación estratégica. entre otros. b.c.c.-  ¿Qué oportunidades y amenazas presenta el macro entorno de la empresa?  ¿Cuáles son las principales fuerzas y fuentes de ventaja competitiva sostenible con las que cuenta la empresa?  ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que tiene la empresa?  ¿De qué manera se definirá la planificación estratégica adecuada para la empresa?  ¿Cuál será la planificación estratégica que permita mejorar el desempeño de la empresa? 156 . Preguntas Específicas. Preguntas de investigación.a. Pregunta Central.- ¿Cuál será la planificación estratégica adecuada para la Empresa Aló Chopp Delivery que le permita mejorar su desempeño y direccionar sus acciones a alcanzar su visión? c.  Objetivos Específicos. de modo que permita mejorar su desempeño y direccionar sus acciones a alcanzar su visión.d.- A continuación se describen los objetivos del presente tema de investigación: d. Objetivos de la investigación.  Analizar los resultados de los diagnósticos a través de instrumentos para seleccionar la planificación estratégica adecuada para la empresa. para conocer cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno. Objetivo General.- Realizar un diagnostico externo de la empresa. 157 . para la empresa Aló Chopp Delivery aplicado en el departamento de Santa Cruz de la Sierra.b. d.  Llevar a cabo un análisis interno de la empresa.a.  Definir las fuerzas y fuentes de ventaja competitiva que tiene la empresa.- Diseñar una planificación estratégica.  Construir la planificación estratégica para la empresa. para identificar sus fortalezas y debilidades. - El presente estudio se llevara a cabo en la Empresa Aló Chopp Delivery ubicada en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra . Límite espacial o geográfico.e. 158 . abril y mayo del año 2013.- El trabajo de investigación se basará en teorías sobre la administración de negocios y planificación estratégica.a.b.- El relevamiento de la información comprende los meses de marzo.Bolivia. Límite sustantivo. e.e. Límite temporal. e. Límites de la Investigación.c. - Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio. Teórica. con todo lo mencionado anteriormente se podrá generar una matriz F.Metodológica.c. mediante la aplicación de la teoría y conceptos básicos de la administración de negocios. encontrar explicaciones a situaciones internas y externas que afectan a la empresa en estudio. proporcionará estrategias para los administrativos de la empresa y para que los puedan transmitir a los funcionarios.a. análisis documental y entrevistas. se acudirá a técnicas de investigación como la observación.f. f. a fin de diseñar estrategias para que la empresa sea sostenible en un futuro y alcance su visión a largo plazo. Y de este modo mostrar resultados que se sustenten en técnicas de investigación validas en el medio. 159 .- La investigación propuesta busca.A. acciones y por ende se alcance la visión.b. identificar factores que afectan o que pueden llegar a beneficiar el logro de la visión estratégica. f. Acompañado a esto se realizará el análisis del entorno de la empresa. Justificación.D. Práctica.- La elaboración del presente trabajo.f. lo cual resulte en comportamientos. dirección y planificación estratégica.O. para obtener datos certeros que aporten a la explicación de la situación actual de la empresa. productividad de la empresa. de modo que se pueda proponer metas y acciones para mejorar la eficiencia.- g. fidelización de clientes y capacitación de personal.a. Metodología de la Investigación. Diseño metodológico. eficacia. 160 . Unidades de estudio.a.b. debido a que se analizará tanto interna como externamente la empresa. Tipo de investigación.  La investigación correlacional. porque permite asociar las variables (causaefecto).O.A.b. para poder generar su perfil estratégico y una matriz F. g.- Para la elaboración de la presente consultoría profesional se hará uso de dos tipos de investigación:  La investigación descriptiva.D. captación.g.- Para alcanzar los objetivos de la investigación se llevaran a cabo lo siguiente: g.- Las unidades de estudio serán: La empresa y las personas que consumieron el servicio. explorando lo detallado a continuación:  Documentos de la empresa.  Páginas web y bibliotecas virtuales. Adriana Martins.b.  Bibliografía referente al tema de investigación.  Entrevista con el ejecutivo de ventas. Para la obtención de información de las fuentes secundarias se aplicará la técnica de análisis de la documentación. porque se podrá obtener información del total de los clientes actuales de la empresa y de los funcionarios. El tipo de muestreo será el censo. Fuentes y técnicas de recolección de datos.g. Edgar Limpias Ramírez.b. Lic.  Entrevista con los funcionarios.- En esta investigación se aplicarán las técnicas de la entrevista tanto estructurada como no estructurada.  Observaciones al momento que se realice el servicio.  Encuesta a las personas que consumieron el servicio de la empresa. 161 . encuesta y la observación directa para la obtención de datos de las fuentes primarias que se indican a continuación:  Entrevista con la Propietaria de la empresa. - Con la información y datos recolectados se pretende sistematizar. 162 . resumir y construir las matrices necesarias para exponer claramente el diagnostico de la empresa.c.b. Análisis e interpretación de los datos. esto a través del uso de Microsoft Excel como herramienta de apoyo para tabular los datos y presentarlos en cuadros y/o gráficos.- La información extraída de las fuentes primarias y secundarias será analizada y confrontada con fundamentos y teoría de: administración.d. ventaja competitiva.g.b. dirección y planificación estratégica. Tratamiento de la información. g. - A continuación se detalla las actividades a llevar a cabo: ACTIVIDADES AÑO 2013 MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO FASE DE PLANIFICACIÓN Formulación del tema de investigación Revisión del tema de investigación Aprobación del tema de investigación FASE DE EJECUCIÓN Prueba y ajustes de instrumentos Recopilación de datos Tabulación y organización de datos Análisis e interpretación de resultados Redacción del informe de investigación FASE DE EVALUACIÓN Revisión y aprobación del TFG Defensa del trabajo Fuente: Elaboración Propia 163 . Cronograma de actividades.h. 16.20. Análisis del entorno general 1.1.1.14. Perfil Estratégico del Entorno 1.19. La misión de la empresa 1.20.13.12.20.17.1.2. Administración 1.2. Índice Tentativo.1.2. Planificación estratégica 1. Necesidades y beneficios de la planificación estratégica 1.20. Planificación 1.1.18.3.20.20.1.20.i. Niveles de Estrategia 1.2.20. Estrategia 1. Análisis del entorno específico 1. Rivalidad entre empresas actuales 1. Amenaza de productos sustitutos 164 .11. La visión de la empresa 1. Riesgo de que entren más participantes 1.1.- INTRODUCCIÓN CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 1.2. Análisis del Entorno 1. Proceso de la planificación estratégica 1.1.15.2. Análisis estructural de las industrias (Las 5 fuerzas competitivas de Porter) 1. 1. La cadena de valor 1.3. Matriz F. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción 1.4.22. Información general Santa Cruz de la Sierra – Bolivia 2. Estrategia y ventaja competitiva CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL MACRO . El benchmarking 1.4.22.4. Las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter 165 . Análisis de factores tecnológicos 2.2.1.21. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 1.1. Análisis Interno (empresa) 1.D.4.4.5. Análisis de factores políticos y legales 2.5.2.3.A. Modelos de para determinar la planificación estratégica 1.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 1. 1.2.21.22.4.2.22.1.20.22.20. Análisis de factores socio-culturales 2. Poder negociador de los proveedores 1.5.4.4.23. Análisis de factores económicos 2.1.ENTORNO (ANÁLISIS PEST) Y DEL MICRO – ENTORNO DE LA EMPRESA 2.2.22.21. Poder de negociación de los compradores 1.O. Matriz del perfil competitivo (MPC) 1. Metodología a seguir para analizar y seleccionar las estrategias 4.3. Tercer fuerza: La existencia de productos sustitutivos 2.D.5.5. Cultura organizacional 3.1. Situación General de la Empresa Cheladero 3.5.2. Matriz del perfil competitivo 4.5. Matriz de la capacidad interna 166 .8.7. Segunda fuerza: La intensidad de la rivalidad competitiva 2.5. Análisis Financiero 3.1. Quinta fuerza: El poder de negociación de los clientes CAPITULO 3: ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA 3.2.5.1. Cuarta fuerza: El poder de negociación de los proveedores 2.3.1.1.1. misión y objetivos) 3.A 4.4. Primera fuerza: La posibilidad de nuevos ingresos al sector 2.1.5.4.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 4.O. Análisis de la empresa (visión.6.1. Problemas de gestión de la Empresa Cheladero CAPITULO 4: ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 4.5.2. Identificación de la estrategia de marketing 3. Matriz F. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 4.4. Identificación de la gama de servicios de la empresa 3.3. Historia de la Empresa Cheladero 3.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica 4.2. Propuesta estratégica CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS 167 .6.4. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción 4. CAPITULO 5: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA ALÓ CHOPP DELIVERY 5. Objetivos estratégicos 5.2. Selección de las estrategias.3. Validación de la base estratégica de la empresa 5.1.7.1.1. 688 p. España: Editorial Aranzadi S. 396 p. Michel. Colombia: Pearson Edición de Colombia LTDA.. Segunda Edición. M. ISBN: 958-41-02036  PORTER.A.. ISBN: 978-968-26-1184-1 168 . Barcelona-España: Editorial Ariel S.. ISBN: 970-26-04-27-3  GUERRAS. México: Pearson Educación. E. Estrategia de la visión a la acción. 2008. Emilio. 2000. Planificación estratégica y creatividad. y NAVAS.V.. Cesar. Cambra Ubaldo y sus autores. Peri Paul.A.Hill Interamericana S. ISBN: 978-84-7356-503-5  CUESTA. 2003. trigésima novena reimpresión. ISBN: 978-84-7978-216-0  FRED. ISBN: 958-699-002-8  CAPRIOTTI.A. 432 p. Bibliografía. Primera Edición. ISBN: 978-84-344-1275-0  CARRIÓN. Primera Edición. M Luis A. ISBN: 978-84-470-2850-4  MENDEZ. Carlos. Colombia-.. R. David. 1995. ISBN: 978-84-7356-863-0  FERNÁNDEZ. Dirección estratégica de la empresa. México: Grupo Editorial Patria S. 240 p.. Planificación estratégica de la imagen corporativa. Metodología diseño y desarrollo del proceso de investigación. Dirección y planificación estratégicas en las empresas y organizaciones. Madrid-España: Ediciones Díaz de Santos S. 2012. Madrid: ESIC Editorial. Madrid: Esic Editorial. de C. 246 p. 2007. Romero Andrés.A. 2009.262 p. Tercera Edición. Conceptos de Administración Estratégica. 337 p.A. Estrategia Competitiva. Juan. 2007. BERNAL.j.McGraw. Segunda Edición. 257 p.2010. Tercera Edición. Novena Edición. J. Cuarta Edición. Metodología de la investigación para administración y economía. 2002. 359 p. E. México: Grupo Editorial Patria S. Bogotá-Colombia: Editorial Noma. Primera Edición. de C. 556 p. Michel.A. ISBN: 978-970-24-0203-9  SELLENAVE. secta reimpresión. Segunda Edición. Ventaja Competitiva. ISBN: 958-047029-4 169 .V.. Jean-Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. PORTER.2007. Anexo 2: Técnicas de investigación 170 . CUESTIONARIO PARA LA PRIMERA ENTREVISTA 1) ¿Qué factores clave han dado como resultado la actual posición de la empresa en esta industria? 2) ¿En qué medida entran nuevas empresas y salen las antiguas de esta industria? 3) ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? 4) ¿Hasta qué grado los productos y servicios sustitutos son una amenaza para la empresa? 5) ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas que ofrecen productos y servicios sustitutos al mercado? 6) ¿Cuáles son las debilidades de las empresas que ofrecen productos y servicios sustitutos al mercado? 7) ¿Cuáles son las negociaciones que ha logrado cerrar con sus proveedores? 8) ¿Por qué eligieron los proveedores con los que trabaja hasta hoy? 9) ¿Cuál es el proceso de la gestión de recursos humanos? 171 . penetración de mercado.CUESTIONARIO PARA LA SEGUNDA ENTREVISTA 1) ¿Cuál de las estrategias de crecimiento intensivo son las más adecuadas para la aplicarla en la empresa (desarrollo de mercado. desarrollo del producto? 2) ¿Qué tan vulnerables son los competidores a las estrategias alternativas propuestas para la empresa? 3) ¿Qué tan vulnerables las estrategias alternativas al contraataque exitoso de los competidores? Cuestionario no estructurado… 172 . Anexo 3: Cálculos auxiliares para la elaboración del flujo de caja proyectado 173 . 083 319 743 81 2.405 3.448 7.175 326 743 81 2.301 524 86 1.448 7.517 3.704 AÑO 2012 Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 5.016 6.095 Abril 6.940 3.667 572 98 1.397 3.248 1.656 2.203 4.013 281 743 81 2.326 547 72 1.973 275 77 773 215 743 81 1.595 2.151 3.345 6.263 300 743 81 2.035 7.442 2.239 2.082 3.595 2.926 2.442 3.362 6.721 7.861 2.011 5.015 6.345 3.203 4.368 2.929 3. 174 .656 3.946 6.087 3.325 150 368 743 81 2.946 6.109 4.142 286 743 81 2.890 2.387 700 92 1.123 3.627 7.123 3.Flujo de caja histórico de la empresa Aló Chopp Delivery (Expresado en Dólares Americanos) DETALLE Ingresos por servicio TOTAL INGRESOS Costo de insumos TOTAL COSTOS DE INSUMOS MARGEN DE CONTRIBUCIÓN Gastos Administrativos Comisiones Mano de obra Mantenimiento Servicios Gastos de Administracion Gastos de Ventas TOTAL COSTOS FIJOS UAIIDA (EBITDA) Enero Febrero 5.118 357 137 1.381 676 96 1.873 Abril 6.792 Mayo 6.295 5.437 648 93 1.501 594 120 1.825 AÑO 2013 Enero Febrero Marzo 5.109 4.006 7.035 3.861 2.146 3.929 3.420 2.051 3.225 421 (-) Depreciación 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 347 UAII (EBIT) (27) 301 247 192 172 (72) (269) 11 150 353 329 177 30 225 200 74 (-) Costo financiero - - - - - - - - - - - - - - - UAI (EBIT) (27) 301 247 192 172 (72) (269) 11 150 353 329 177 30 225 200 74 (-) IUE 25% - 75 62 48 43 - 3 38 88 82 44 8 56 50 19 UTILIDAD NETA (+) Depreciación (+) Costo financiero FLUJO DE CAJA (27) 347 320 226 347 573 185 347 532 144 347 491 129 347 476 8 347 355 113 347 460 265 347 612 247 347 593 133 347 480 23 375 398 169 375 544 150 375 525 56 375 431 (72) 347 275 - (269) 347 78 Fuente: Elaboración propia.262 351 743 81 2.923 3.015 3.627 7.151 3.261 150 350 743 81 2.156 321 743 81 2.051 3.476 3.250 306 743 81 2.553 3.368 3.529 5.721 7.362 6.140 377 99 1.585 497 90 1.405 3.923 3.812 78 84 1.085 Marzo 7.295 5.529 3.186 518 69 920 229 743 81 1.420 5.890 3. con datos facilitados por la empresa Aló Chopp Delivery.006 7.553 2.077 320 137 1.266 100 311 743 81 2.016 6.253 539 123 1.106 255 743 81 2.030 286 743 81 2.926 3.940 3.056 2.011 3.890 3.146 6.646 131 981 272 743 81 2. 97 111.00% 15. la capacidad máxima de la empresa es de 10 dispensadores para cada día y que el ingreso promedio ponderado por servicio es de $us 314.00 50.70 1222.71 TOTAL PRECIO PONDERADO EN $us.00% 25.00 TOTAL PRECIO PONDERADO EN BS. 314. tomando en cuenta lo siguiente: el servicio se presta 2 días por semana (viernes y sábado).10 594.80 2227.00% 5.39 51.00% 0.55 305.20 2378. 2158.68 Fuente: Elaboración propia 175 .68 Datos y cuadros auxiliares DETALLE Número de Dispensadores Precio del servicio Días del mes Fuente: Elaboración propia 10 314.80 1034.00% 1095.00 0.20 2039.68 8 $us/servicio Ingresos por pedidos Ponderación de pedidos 2190.00% 5.Factor ocupacional histórico DETALLE Numero de servicios prestados Factor ocupacional Enero 2 22% Febrero 3 28% Marzo 3 28% PROMEDIO DEL FACTOR OCUPACIONAL Abril 3 25% Mayo 2 24% AÑO 2012 Junio Julio 2 2 20% 17% Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero 2 3 3 3 3 2 22% 28% 28% 28% 26% 23% AÑO 2013 Febrero Marzo 3 3 29% 26% Abril 2 24% 25% Se realizó el cálculo del factor ocupacional de los dispensadores de cerveza. 91 25.07 Fuente: Elaboración propia COSTOS ADMINISTRATIVOS .14 4.59 PRECIO DEL BARRIL EN $US 172.00% 611.00 5.59 TOTAL Ponderación de pedidos 578.00% 611.73 Fuente: Elaboración propia Ponderación 289.00% PRECIO DEL BARRIL EN BS.46 144.47 5.00 576.73 84.73 91.Costo COSTOS DE INSUMOS Cantidad 2.00% 405.57 20.265 250 1.25 0.72 30.DEPENDIENTES DEL FACTOR DE OCUPACION Porcentaje de ocupación Mano de Obra Mantenimiento Transporte 30% > a 30 y <=80% 80% o mas $us/año 816 63 292 $us/año 1.91 50.07 4.47 15.00 Detalle Barril de cerveza Hielo Costo 84.166 Fuente: Elaboración propia 176 .00 0.633 125 583 $us/año 3.00% 578.00% 405. $us/por servicio 168.00 1. 291 8.633 125 583 3.633 125 583 1.622 22.622 22.265 250 1.657 15.633 125 583 3.633 125 583 1.291 5.105 17.437 1.265 250 1.673 12.673 12.909 12.657 15.219 10.633 125 583 1.633 125 583 1.CALCULOS AUXILIARES DETALLE Enero Numero de servicios prestado por día (Viernes-Sábado) Febrero Marzo Abril Mayo AÑO 2014 Junio Julio 4 4 Agosto 9 6 6 6 INGRESOS PROYECTADOS 12.587 22.166 COSTOS DE INSUMOS COSTOS ADMINISTRATIVOS-DEPENDIENTES DEL FACTOR OCUPACIONAL Mano de Obra Mantenimiento Servicio DETALLE Numero de servicios prestados Factor ocupacional Enero 5 50% Febrero 9 90% PROMEDIO DEL FACTOR OCUPACIONAL Marzo 6 60% Abril 6 60% Mayo 6 60% AÑO 2014 Junio Julio 4 4 41% 40% 7 Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 9 6 7 9 5 Agosto 7 70% Septiembre Octubre 9 6 90% 60% Noviembre Diciembre 7 9 70% 90% 65% Fuente: Elaboración propia 177 .609 5.633 125 583 3.105 15.291 9.633 125 583 1.657 FACTOR DE OCUPACIONAL 50% 90% 60% 60% 60% 41% 40% 70% 90% 60% 70% 90% 6.633 125 583 1.437 8.105 10.166 1.291 8.166 1.265 250 1.527 9.105 15.437 8.070 17.