Het INK-managementmodel toegelichtInleiding Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for Quality Management-model. INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit1. Het INK–managementmodel is gebaseerd op de veronderstelling dat iedere organisatie ernaar streeft in het eigen werkterrein tot de beste te behoren, te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Er is inzicht nodig in waar de organisatie nu staat en wat de sterke punten en verbetermogelijkheden van de organisatie zijn. Vervolgens zal de organisatie moeten vaststellen wat hij wil bereiken, wat de ambities en doelstellingen zijn. Het INK-managementmodel 3 7 VAN MEDEWERKERS MANAGEMENT MEDEWERKERS 1 LEIDERSCHAP 2 STRATEGIE & BELEID 5 MANAGEMENT VAN 9 6 KLANTEN & LEVERANCIERS BESTUUR EN FINANCIERS PROCESSEN 4 8 MANAGEMENT VAN MIDDELEN MAATSCHAPPIJ ORGANISATIE RESULTAAT VERBETEREN & VERNIEUWEN Deze notitie beschrijft achtereenvolgens: 1. de principes van het INK-model; 2. sturen met INK; 3. de aandachtsgebieden van het INK–model en 4. de INK–ontwikkelfasen. 1 Voor deze notitie is gebruik gemaakt van werkmateriaal van het INK: ‘Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INKmanagementmodel’, ‘Gids voor het evalueren van organisaties’ ‘Handreiking verbeteren en vernieuwen’‘Handleiding positiebepaling, versie voor publieke sector’ Deze publicaties zijn te bestellen via de website www.INK.nl Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid 1 die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. bepaalt het succes. Balanceren tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden (de resultaatgebieden) is van wezenlijk belang. continu verbeteren. Ontwikkelfasen Er zijn vijf ontwikkelfasen gedefinieerd die van fase I naar fase V een steeds complexere bedrijfsvoering laten zien. PLAN 2 Resultaatgericht: afspraken over taakstelling en te verwachten prestaties worden vooraf kwantitatief en kwalitatief vastgesteld en achteraf getoetst in de P&C cyclus Het INK–managementmodel toegelicht. Het PDCA-principe is voor iedereen in de organisatie bruikaar om verbeteringen op te sporen en door te voeren. Check: het meten of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. Praktijkgericht Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden. Focus op excellentie Tien jaar ervaring met het toepassen van het model heeft geleid tot een beeld van een excellente organisatie. het stellen van doelen en plannen van de uitvoering. strategie & beleid 2 . Doelgericht balanceren tussen belangen Leidinggeven aan een organisatie dwingt voortdurend tot het nemen van beslissingen waarbij het niet mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken. De vier onderdelen in de cirkel zijn: Plan: het bepalen van de richting. Excellente organisaties kenmerken zich door leiderschap met lef. Edwards Deming. transparantie en samenwerking. Act: het analyseren van de metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen en vasthouden (borgen) van de goede resultaten. resultaatgerichtheid2. In het INK -managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-do-check-act cyclus' (PDCA-cyclus) van dr. Do: het zorgen voor medewerkers en middelen en voor het uitvoeren van het werk. 4. 5. Hoofdstuk III geeft een toelichting. december 2004. De ontwikkelfasen staan in hoofdstuk IV. PDCA als regelkring Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. W.I. 3. De mate waarin het management er in slaagt deze PDCA-cyclus als een automatisme in alle lagen van de organisatie toe te passen en de cultuur daarop af te stemmen. De principes van het INK-managementmodel Het INK-model is gebaseerd op een vijftal principes: 1. 2. is resultaat gericht aansturen en verbeteren mogelijk.lange termijn koers is helder: door ambities te formuleren is helder naar welk resultaat moet worden gewerkt bij het uitvoeren van verbeterprojecten. gewenste groei. strategie & beleid 3 . Sturen met INK Het INK-model is een hulpmiddel om de organisatie in kaart te brengen en gestructureerd te kijken naar wat goed gaat en wat beter kan.1. De organisatiegebieden 1. de wijze van inzet (aard. . Op alle niveaus kunnen leidinggevenden het INK-model gebruiken. Leiderschap De manier waarop de leiding de koers bepaalt. .en resultaatgebieden beïnvloeden elkaar. kwaliteit van processen) en materiele voorzieningen zoals ICT en huisvesting. Het INK-model bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Omgekeerd zijn gewenste resultaten bepalend voor de inrichting van de organisatie. en welke positie in de regio. Denk aan elementen als: wat zijn de kerntaken. Het model geeft handvatten voor het sturen op lange termijn: vanuit visie en missie (leiderschap) stelt de organisatie de strategie en het beleid vast voor lange en korte termijn. Het VUmc gebruikt het INK-model in de planning en control cyclus. 1. Het betreft hier de visie op de gewenste organisatie. afdeling of zorgeenheid. De nadruk ligt op het in kaart brengen van de bereikte resultaten door prestatie–indicatoren te meten en deze te vergelijken met de beoogde resultaten. inspanning en voorbeeldgedrag. Richten Hoe de leiding de koers bepaalt en richting geeft aan de organisatie. 3 Integraal dat wil zeggen dat op alle besturingsniveaus besluitvorming plaatsvindt in samenhang wat betreft: inhoud en omvang van (zorg-. de clusters en de afdelingen te hanteren. Ongeveer 70% van de ziekenhuizen past het model toe. een goede organisatie is een voorwaarde voor goede resultaten. De aandachtgebieden van het INK-model. Ook het VU medisch centrum heeft ervoor gekozen het model als een algemeen kader voor het kwaliteitsbeleid van het hele ziekenhuis. in te zetten middelen (financieel en personeel). waarbij het PDCA-principe wordt toegepast om verbeteringen op te sporen. Alle leidinggevenden op alle niveaus zorgen. Deze ambities betreffen zowel de gewenste eindresultaten van de primaire processen als ook een omschrijving van de gewenst geachte organisatie om deze resultaten te kunnen bereiken.II. door te voeren en te evalueren.en activiteitencyclus. wat is ons ambitieniveau. Sturen met INK heeft de volgende voordelen: . Het model biedt houvast bij het sturen op korte termijn door het te gebruiken in de beleid. Bij de resultaatgebieden gaat het om de vraag: wat wil de organisatie4 bereiken en hoe maakt de organisatie de resultaten transparant? Bij de organisatiegebieden gaat het om de vraag: wat doet de organisatie om de beoogde resultaten te behalen? De organisatie.2. 4 Organisatie: lees VUmc. wie willen wij als klanten en partners. Het gaat hier om missie en visie. landelijk en internationaal. en deze vertaalt in een missie en visie en in expliciete normen en waarden.integrale3 aansturing: door alle aandachtgebieden in onderlinge samenhang te gebruiken bij de verschillende primaire processen en voor het vaststellen en bijsturen van het beleid op alle besturingsniveaus. en integraal kwaliteitsmanagement.resultaatgerichte aansturing: door de principes van Nolan (continu verbeteren met de PDCAcyclus) in verbeterprojecten toe te passen en deze te integreren in de INK -beleidscyclus. III. Het INK–managementmodel toegelicht. bijvoorbeeld een gekantelde organisatie (klantgericht) met clusters en centra. en onderzoeks-) taken. . voor een cultuur van continue verbetering 1. cluster.transparantie: door resultaten zichtbaar te maken zodat intern op alle besturingsniveaus bijsturen mogelijk is en eventueel extern resultaten worden gerapporteerd en verantwoording kan worden afgelegd. De feedbackloop geeft aan dat de organisatie leert van de uitkomsten en dat verbeteringen in gang worden gezet. In de gezondheidszorg gebruikt men het INK-model steeds meer. door persoonlijke betrokkenheid. Inrichten Hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de koers afstemt. onderwijs-. december 2004. Het gaat om de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten. toegepast en geborgd. 2. 4. Verrichten Hoe de leiding zich inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en stimuleert.3. Management van middelen De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.en vaardighedenbehoeften vaststelt en ervoor zorgt dat deze in de toekomst daadwerkelijk beschikbaar zijn. 3.3. verspreid. ontwikkeld. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid. gebruikt en beheert. coachen en begeleiden. 4. Het betreft opleiden. Materiaal/diensten Hoe deze middelen worden ingezet om datgene wat in leiderschap. Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt gewaardeerd. inzet. de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers en de zorg voor het welzijn van medewerkers.3. beoordeling en ontslag. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte strategie. Creëren Hoe de inhoud wordt bepaald. Oriënteren Hoe de organisatie zowel intern als extern informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen van strategie en beleid. Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. de vereiste organisatiestructuur. Geld Hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft. In het ideale geval hangen visie op kerntaken. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert. plannen. Daarbij hoort het tegemoet komen aan wensen en behoeften van medewerkers (een aantrekkelijke werkomgeving bieden) en het zorgen voor het welzijn van de medewerkers (arbo). 3. 2.1. Het gaat hier om werving (welke medewerkers zijn nodig?). Beleid heeft een perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en vastgelegde keuzen. strategie en beleid is geformuleerd te bereiken. 3. beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid. Strategie heeft een lange tijdshorizon en biedt ruimte voor meerdere opties.1. 2. 3. Organiseren Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid. 4. 2.1. voorbeeldgedrag. 4. Investeren Hoe de organisatie de op de toekomst gerichte kennis. Respecteren Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met hun medewerkers en hen betrekken.1. de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. Het gaat hier om visie op gewenste stijl en cultuur zoals gewenste stijl van leiderschap en eisen aan medewerkers: teamwork. 5. Kennis/technologie Hoe wordt noodzakelijke kennis en informatietechnologie binnengehaald.2.3.2. ontwerpt. de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers. Implementeren Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot uitvoering leiden. erkennen en waarderen. toewijst. Het INK–managementmodel toegelicht. budgetten en processen. de inrichting en cultuur (de hierboven genoemde drie onderdelen binnen leiderschap) logisch met elkaar samen.2. december 2004. strategie & beleid 4 . stimuleren. resultaatgericht management. de kernprocessen en externe ontwikkelingen. Klanten en leveranciers De prestaties voor klanten en leveranciers worden gemeten (output) en beoordeeld. Invoeren en beheersen Hoe de organisatie haar processen beheerst om effectief en efficiënt te werken. De resultaatgebieden Het aantonen van de resultaten gebeurt bij diverse belanghebbenden. inspelen op verwachtingen in onverwachte situaties) 6. aantal complimenten . medicatiefouten .2.2. volledigheid) en de beoordeling van de onderlinge samenwerking (het elkaar informeren.en procesindicatoren. Per resultaatgebied wordt bepaald wat de (strategisch) relevante maatstaven zijn. sepsis.3.1. thuiszorg. informatieverstrekking aan de patiënt. mate van evidence based handelen . 6. medisch specialisten van algemene ziekenhuizen en verpleeghuizen.De kwaliteit van de geleverde dienst (effectiviteit behandeling. en wat er met de uitkomsten wordt gedaan. dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over het product of de dienstverlening? (tevredenheid) Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van de diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? (gedrag) Voor het primaire proces (de patiëntenzorg) zijn patiënten de klanten.Behandelduur / klinische verblijfduur 6. vraaggesprek enz. Het betreft het meten en sturen op prestatie. Identificeren en ontwerpen Hoe de organisatie haar processen identificeert en ontwerpt.aantal klachten. • tevredenheid: dit is de meting van de mening van de belanghebbenden.aantal meldingen incidenten patiëntenzorg (MIP -meldingen) . 5.De deskundigheid en klantgerichtheid van medewerkers (bejegening.1. reactiesnelheid. december 2004. Betrokkenen worden rechtstreeks bevraagd naar hun ervaringen en hun waardering door middel van een enquête. leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Het INK–managementmodel toegelicht. Elk resultaatgebied vertegenwoordigt één of meer belangengroepen. Daarom is het nodig te weten hoe zij de producten. hoe en wanneer deze worden gemeten. Output Voorbeelden van prestatie indicatoren voor de patiëntenzorg: . zelfredzaamheid patiënt. veiligheid) . Het gaat hier om het inrichten van de processen (zoals multidisciplinaire teams).Toegankelijkheid(s -index): doorlooptijden / wachtlijsten / toegangstijd poli / (telefonische) bereikbaarheid . scenario’s voor vervolgactiviteiten . en de leveranciers de verwijzers zoals huisartsen. decubitus. strategie & beleid 5 . en • gedrag: dit zijn intern beschikbare gegevens die een indicatie geven van wat in de toekomst verwacht kan worden.Veiligheid(s -index): complicaties als postoperatieve wondinfecties.5. Gedrag Voorbeelden voor de patiëntenzorg: .Effectiviteit(s -index): resultaten therapie. Elk resultaatgebied bevat maatstaven5 voor: • output: dit zijn metingen die de resultaten objectief in kaart brengen.aantal claims en procedures 5 Maatstaven. gericht op het bereiken van de geformuleerde doelen.3. Daarnaast is de waardering van klanten. Doorlichten en verbeteren Continu aandacht schenken aan het optimaliseren van bestaande processen (verbetermanagement) of aan het herontwerpen van processen zoals zorgpaden (vernieuwen). 5. 6. nakomen van afspraken) .De kwaliteit van de contacten en afhandeling (toegankelijkheid. Tevredenheid Voorbeelden van maatstaven die kunnen worden gebruikt bij een tevredenheidsonderzoek onder patiënten of verwijzers zijn: . vervuiling.a. opleidingsmogelijkheden.2. 7. onderbouwing en realisatie van vastgestelde strategie. percentage minderheden (personeel). overlast. maatschappelijke betrokkenheid. kwaliteit interne diensten. tijd voor vrijwilligerswerk. doorlooptijd. levertijd. leiderschap (direct leidinggevende en hogere niveaus). kwaliteit van management.3. Zie: het medewerkers tevredenheidonderzoek (MTO) van 2001 van het VUmc. Tevredenheid De mening van bestuur en financiers over: betrouwbaarheid en snelheid van informatieverschaffing. benodigde tijd om nieuwe activiteiten in te voeren. Gedrag Bedrijfsinterne gegevens over de samenwerking tussen organisatie en bestuur/financiers zoals: toegankelijkheid bestuur. Maatschappij Wat hebben de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) opgeleverd.2. de toegankelijkheid en betrouwbaarheid van de informatie. Gedrag Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de toekomstige maatschappelijke positie van uw organisatie: positieve aandacht in de pers. pers. kosten per prestatie. materieel. Output De toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerkers: aantal functionerings. arbeidsmarkt. ontwikkelingsmogelijkheden. personeelsbeleid. complimenten en aanbevelingen aan derden. declarabele uren. kostenbeheersing. adequaat reageren op ontwikkelingen. productontwikkeling. loopbaanplanning enzovoort. Bestuur en financiers 9. aantal ideeën en verbetersuggesties. 8. 9. rendement. energiegebruik. 10. de bejegening. strategie en beleid. bovenmatig verloop. strategie & beleid 6 . werkgelegenheid. Output Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de geleverde inspanningen t. opleiding.7. werkdruk. maatschappelijke organisaties. faciliteiten voor verbeterteams. samenwerking met partners. benodigde inspanning om extra geld te verwerven. Voorbeelden van doelgroepen: lokale omgeving. faciliteiten.en beoordelingsgesprekken. organisatieontwikkeling. arbeidsvoorwaarden.v. participatie in gezamenlijke acties. extra beloning. Het gaat om het analyseren van de resultaten en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. sfeer en samenwerking. klanten en leveranciers.1. klantgerichtheid. MVO zoals: geluid.3. de gerealiseerde persoonlijke ontwikkel plannen. 9. snelheid goedkeuren beleidsplannen. aantal sollicitaties door aanbevelingen van derden. liquiditeitsbeheer. participatie in verbeterteams. werkomstandigheden. realisatie jaarplannen. Medewerkers 7. apotheek. loonquote.1. Het INK–managementmodel toegelicht. promotie managers naar andere organisatieonderdelen. laagdrempelig contact met vertegenwoordigers van belangengroepen.1. frequentie van werkoverleg. 8. Verbeteren en vernieuwen De feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtgebied van het model. directe/indirecte kosten. Output Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de realisatie van de organisatiedoelstellingen zoals: budgetbeheer (personeel. Gedrag Geven een indicatie van de toekomst: ziekteverzuim. Invalshoeken zijn: milieu. 8. informatie en communicatie. salarisniveau ten opzichte van gemiddelde in de sector. Tevredenheid De mening van maatschappelijke organisaties over MVO. bezettingsgraad. Ook is dit het proces van borgen wat goed gaat en verbeteren wat beter kan. gekwalificeerde scholingsplaatsen. duurzaamheid. collegialiteit. 9. aantal storingen in het informatiesysteem. december 2004. Tevredenheid De mening van de medewerkers over onder meer zinvolheid. deelname aan cursussen en trainingen en dergelijke. uitdaging.3.2. investeringen). wachttijd. 7. afwisseling werk. 8. Voor de patiëntenzorg: transmurale zorgketens. Voor een ziekenhuis betekent dit een kanteling van de organisatie. Per partner wordt bepaald wie het meeste geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire.en transformatie georiënteerd. Metafoor: Nokia. De patiënt volgt de zorg niet meer. strategie & beleid 7 . De INK –ontwikkelfasen Het INK -managementmodel kent vijf ontwikkelfasen: activiteit-. keten. De gewenste fase hangt af van de soort organisatie en haar missie. Metafoor: de kraampjes op de markt. De vijf ontwikkelfasen zijn: Fase I: activiteit georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Het proces van continu verbeteren en innoveren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Van belang is dat de verschillende aandachtsgebieden op nagenoeg hetzelfde complexiteitsniveau worden ingericht. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. visie en ambities. Fase IV: keten georiënteerd Samen met de partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Prestatieindicatoren fungeren als hulpmiddel.IV. Metafoor: een lopende band van een fabriek. De achterliggende gedachte is dat door allerlei omstandigheden een organisatie zich ontwikkelt naar complexere vormen. Klantenfocus is dominant voor het beleid. Het INK–managementmodel toegelicht. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd. Instellingbreed zijn alle processen op elkaar afgestemd. taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Een hogere ontwikkelfase geeft een grotere mate van complexiteit aan. systeem-. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Fase III: systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. proces-. Metafoor: Schiphol. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Voor het VUmc zou dit betekenen dat uit benchmarking blijkt dat het VUmc het beste UMC is in Nederland Metafoor: de eerste prijs. Fase V: transformatie In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. geborgd en verbeterd. 6 Zie de hoofdlijnennotitie 2000 en het meerjarenbeleid 2004-2009 “VUmc op koers”. Innovatie staat voorop. zoals een oncologisch centrum. Zo niet dan ontstaan knelpunten. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Uitgangspunt is dat een ‘hogere’ fase niet altijd beter is. Er wordt bijvoorbeeld gewerkt met multidisciplinaire behandelprotocollen waarbij resultaten worden gemeten. van functiegerichte afdelingen naar clusters waarin de zorg rondom de patiënt wordt georganiseerd in bijvoorbeeld centra. maar de zorg volgt de patiënt. ondersteunende en besturingsprocessen. december 2004. Het VUmc heeft overigens de ambitie om zich te ontwikkelen naar een systeem georiënteerde organisatie6. Bijvoorbeeld ziekenhuisorganisaties zijn onder andere door functiedifferentiatie en -specialisatie complexer geworden. Fase II: proces georiënteerd Het primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld.