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Práticas de Gestãode Recursos Humanos Teresa Cabrita Implementação de práticas de gestão de recursos humanos  Objetivo:  Implementar práticas de gestão de recursos humanos 2 Práticas de gestão de recursos humanos Eduardo Pinho - 2015 3 A importância da gestão de recursos humanos  A gestão de recursos humanos baseia-se no facto do desempenho das organizações depender:  da contribuição das pessoas que as compõem  da forma como estão organizadas  do investimento que é realizado  As organizações possuem uma visão mais abrangente do papel das pessoas.  Estas deixam de ser vistas como simples recursos com determinadas competências para executar as tarefas e para alcançar os objetivos da organização, para passarem a ser consideradas pessoas com valores, crenças, atitudes, aspirações Eduardo Pinho - 2015 4 e objetivos individuais. em mecanismos de motivação um investimento na criatividade e inovação.A importância da gestão de recursos humanos  Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir procedimentos e rotinas Implica o envolvimento de todos os membros da organização uma aposta na aprendizagem organizacional.2015 5 . como fatores de diferenciação Eduardo Pinho . 2015 6 .A importância da gestão de recursos humanos  A gestão dos recursos humanos assume:  Cada vez maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para:  a inovação  a aprendizagem contínua  Desempenha um papel fundamental ao nível das mudanças que ocorrem a nível interno e externo da organização  Provocam alterações em:  Estruturas organizacionais  Relações de poder  Práticas de organização do trabalho Eduardo Pinho . A importância da gestão de recursos humanos  Assim. através da implementação dos processos de recrutamento e seleção mais adequados. Eduardo Pinho . ao desempenho das equipas e da organização como um todo.2015 7 . bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes  Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos de longo prazo da organização. as práticas da gestão de recursos humanos podem ajudar as organizações a:  Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objetivos da organização. através do desenvolvimento de competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de evolução profissional futura  Adotar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento de competências individuais. Evolução da gestão de recursos humanos  A gestão de recursos humanos conheceu uma evolução muito significativa ao longo do século XX. Eduardo Pinho . assumindo um papel mais estratégico na organização e distanciando-se de um caráter mais administrativo e operativo.2015 8 .  É a partir desta data que surge a designação Gestão de Recursos Humanos em detrimento da noção de Gestão de Pessoal. mais precisamente a partir da década de 80. Evolução da gestão de recursos humanos  Os seguintes conceitos ajudam a compreender o contexto da Gestão de Recursos Humanos: Gestão de Recursos Humanos Função de Recursos Humanos Direção de Recursos Humanos • Conjunto de ações conduzidas pela função de Recursos Humanos com o propósito de alcançar determinados objetivos • Estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal.2015 partilhadas com a • Assegura a direção dos serviços e das atividades de Gestão de Recursos Humanos e coordena o conjunto de pessoas pertencentes à função 9 . pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos Eduardo Pinho . a Gestão de Recursos Humanos tem vindo a evoluir.  Para ajudar a perceber essa evolução. mas também ao nível da importância e intervenção na gestão das empresas. iremos abordar as diferentes perspetivas assumidas Eduardo Pinho .2015 10 . não só na forma de designação.Evolução da gestão de recursos humanos  Como referido. Evolução da gestão de recursos humanos OS SERVIÇOS DE PESSOAL COMO UMA ATIVIDADE OPERACIONAL  Uma das perspetivas dominantes. legal e de relações individuais e coletivas de trabalho Eduardo Pinho . os aspetos legais relacionados com a contratação e o despedimento de pessoas  Tinha essencialmente um enfoque administrativo. era designada de Gestão de Pessoal  A função de recursos humanos (vista como uma atividade operacional) não assumia uma vertente de gestão  Era designada de Serviço de Pessoal e tinha como objetivos o processamento dos salários. até muito recentemente.2015 11 . Evolução da gestão de recursos humanos Objetivos dos Serviços de Pessoal Assegurar os aspetos Assegurar que as legais relacionados com a contratação e a cessação dos vínculos laborais diretos ou subcontratados pessoas recebam o salário. com todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objetivo Eduardo Pinho .2015 12 . tais como recursos materiais. financeiros ou tecnológicos.  Ao ser utilizada a palavra “recursos”.Evolução da gestão de recursos humanos A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNÇÃO DE SUPORTE À ESTRATÉGIA ECONÓMICA DA ORGANIZAÇÃO  As pessoas são consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado de forma eficiente.2015 13 . esta assume uma abordagem orientada para a estratégia económica da organização. Eduardo Pinho . que alinha as pessoas com outros fatores de produção. Evolução da gestão de recursos humanos Objetivos da Gestão de Recursos Humanos Assegurar que as pessoas de uma Assegurar que as organização são pessoas obtêm utilizadas para que a recompensas materiais e empresa obtenha o maior imateriais em retribuição lucro possível em função do seu desempenho do seu desempenho Eduardo Pinho .2015 14 . 2015 15 .Evolução da gestão de recursos humanos  Responsabilidades da gestão de recursos humanos:  Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e a realizar a sua missão  Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados  Fomentar o autodesenvolvimento  Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho  Definir e manter políticas ética e socialmente responsáveis  Proporcionar competitividade à organização Eduardo Pinho . Análise e Qualificação de Funções . Análise e descrição de funções Eduardo Pinho .2015 17 . também inclui informação sobre condições de trabalho e a relação com outras funções. bem como as competências necessárias para o seu desempenho.  A descrição de funções constitui um sumário nas tarefas. Se for relevante. Eduardo Pinho . com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuições.2015 18 . análise e sistematização de informação acerca de uma função. objetivos e responsabilidades de uma determinada função.Análise e qualificação de funções  A análise das funções consiste num processo de recolha. a ausência ou uma deficiente análise e descrição pode conduzir a uma ambiguidade de papeis.2015 19 . métodos e objetivos)  Identifica as principais tarefas de uma função  Descreve as competências necessárias para desempenhar as atividades  Fornece a importância relativa dos componentes da função  Contrariamente. porquê e como é que o trabalho é realizado (atribuições. a problemas comunicacionais e a indefinição nos objetivos dos colaboradores. Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  Uma análise e descrição de funções adequada permite:  A descrição das principais atividades – o quê. Análise e qualificação de funções  A análise e descrição de funções permite:  Fornecer informação para o recrutamento  Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboração dos testes de seleção  Fornecer informação aos programas de formação  Fornecer informação para a qualificação de funções. Onde se determina a posição (valor) relativa de cada função  Orientar a chefia na relação com os colaboradores. e servir-lhes de guia  Fornecer dados à Higiene e Segurança no Trabalho  Gerar informação fundamental para a avaliação do desempenho Eduardo Pinho .2015 20 . Determinação dos objetivos o Uma das primeiras questões que podemos colocar aquando de uma análise e descrição de funções refere-se ao “porquê?”: porque é relevante encetar uma análise e descrição de funções?  A tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo conduzem a mudanças na natureza do trabalho.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 1. as anteriores análises funcionais podem necessitar de ser Eduardo Pinho .2015 21 modificadas . pelo que se requer uma reavaliação das funções existentes  O surgimento de novas funções requer novas descrições funcionais  Uma elevada taxa de rotação de pessoal ou um baixo índice de satisfação no trabalho também podem constituir indicadores de necessidade de introdução de mudanças no conteúdo funcional  Uma vez que a análise de funções fornece informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de trabalho para a determinação do sistema de compensações. Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 2. Identificação das funções a analisar o Após a definição do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em identificar as funções que devem ser analisadas. A escolha destas funções é, normalmente, sujeita a constrangimentos/limitações de ordem temporal e de recursos.  Exemplo: Se uma empresa tiver uma elevada rotação de pessoal, mediante a impossibilidade de intervir em todas as funções, seria mais relevante determinar em que departamento existe maior rotação para proceder aí à análise e descrição das funções Eduardo Pinho - 2015 22 Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 3. Aceder a trabalho anterior o O acesso a informações já existentes (caso da Classificação Nacional de Profissões), a descrições funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a organização do projeto de análise de funções. De igual forma, a análise do workflow permite compreender melhor as responsabilidades da função e como se enquadra no processo global de trabalho.  Exemplo: Cozinheiro (in IEFP, Classificação Nacional de Profissões) Nota: A Classificação Nacional das Profissões (CNP) é um repertório de todas as profissões existentes em Portugal e dos respetivos descritivos funcionais, apresentando-se agregadas por grupos profissionais 23 Eduardo Pinho - 2015 Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 3. Aceder a trabalho anterior  Exemplo: Cozinheiro (in IEFP, Classificação Nacional de Profissões) Prepara, cozinha e emprata alimentos em hotéis, restaurantes e estabelecimentos similares: executa, a partir da consulta da ementa ou de instruções recebidas, as tarefas necessárias à preparação dos pratos a confecionar, nomeadamente escamação, desossamento, corte e lavagem dos víveres; cozinha os alimentos em recipientes apropriados, a fim de os fritar, cozer, grelhar ou assar entre outros processos; vigia a evolução dos cozinhados, procedendo a retificações de temperos e alterações de temperatura sempre que necessário; emprata os alimentos cozinhados e procede à sua guarnição; executa ou zela pela limpeza da cozinha e seus utensílios. Por vezes é incumbido de executar trabalhos de pastelaria, lavar e limpar as louças servidas. Pode ocupar-se da confeção de determinado tipo de refeição, nomeadamente dietas, churrascos e "snacks". Eduardo Pinho - 2015 24 Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Escolha do método a aplicar o Para a realização de uma análise e descrição de funções pode selecionar-se um ou vários métodos. De igual forma devem também selecionar-se os fatores de especificação a utilizar na análise. o Existem diversos métodos de análise e descrição de funções que podem ser utilizados, cada um deles com as suas características e âmbito de aplicação. o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos: a) b) c) d) e) Método Método Método Diários Método da observação direta da entrevista de análise funcional do questionário misto Eduardo Pinho - 2015 25 Na medida em que se entende que as ações podem ser melhor compreendidas quando são observadas no ambiente onde habitualmente ocorrem. cada um desses métodos: a) Método da observação direta  No método da observação direta. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. sendo o instrumento principal o analista. tentando distinguir os comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade) o O analista deve certificar-se de que obtém uma amostra adequada para poder Eduardo Pinho . o analista observa o colaborador no próprio local de trabalho e a desempenhar as suas funções. a fonte direta dos dados é o ambiente natural.2015 26 generalizar os resultados . tirando notas sobre o que está a ocorrer  Têm de se ter algumas precauções: o O analista não deve interferir no objeto observado o O analista deve anotar tudo o que se refira à função observada.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. sendo de excluir tarefas complexas o A observação não capta trabalho que não é observável. consideram-se um conjunto de desvantagens: o Este método é apropriado para trabalhos cujas tarefas são rotineiras. na observação visual do executante e no facto de não requerer a paragem do executante. sobretudo.  No entanto. como é o caso da tomada de decisão. pelo que deve ser acompanhado de entrevista e discussão com o executante o Constitui um método caro pelo tempo exigido e pelos recursos humano envolvidos Eduardo Pinho . cada um desses métodos: a) Método da observação direta  A vantagem do método da observação direta consiste. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.2015 27 .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4.2015 28 . cada um desses métodos: a) Método da observação direta VANTAGENS • Observação visual do executante • Não requer a paragem do executante DESVANTAGENS • Apropriado para trabalhos cujas tarefas são rotineiras • Não capta trabalho que não é observável • Método caro pelo tempo exigido e pelos recursos humanos envolvidos Eduardo Pinho . Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. O analista entrevista o colaborador. questionando-o sobre a sua função. a recolha dos dados é efetuada através da interação entre o analista e o executante/entrevistado.2015 29 .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Eduardo Pinho . Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. cada um desses métodos: b) Método da entrevista de análise funcional  No método da entrevista. cada um desses métodos: b) Método da entrevista de análise funcional VANTAGENS • Aplicação generalizada do método • Qualidade e fiabilidade da informação recolhida DESVANTAGENS • Condicionantes da utilização da entrevista • Custo elevado do método • Potencial confusão entre factos e opiniões Eduardo Pinho . Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4.2015 30 . Auxiliar o colaborador a pensar e a falar com a sequência lógica das suas tarefas e responsabilidades 5. Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista 3.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Encorajar o colaborador a falar 4. cada um desses métodos: b) Método da entrevista de análise funcional  Sugestões para conduzir entrevistas de análise de funções: 1. Colocar uma questão de cada vez ao colaborador 6. Formular as questões de modo a que a resposta não se cinja a um “sim” ou “não” Eduardo Pinho . Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. Colocar o colaborador “à vontade” 2.2015 31 . Conduzir a entrevista usando uma linguagem simples 9.Controlar o tempo e o assunto da entrevista 11.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4.2015 32 . Considerar a relação da atual função com outras funções existentes na unidade funcional 10. Assegurar que o colaborador dá informação específica e completa 8.Ser tolerante com o colaborador 12. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.Resumir a informação antes de terminar a entrevista 13.Encerrar a entrevista apropriada e prontamente Eduardo Pinho . cada um desses métodos: b) Método da entrevista de análise funcional  Sugestões para conduzir entrevistas de análise de funções: 7. cada um desses métodos: c) Método do questionário  O método do questionário é o mais adequado quando existe um número de colaboradores que desempenham a mesma função ou que se encontram dispersos geograficamente.2015 33 .  A utilização deste método apresenta as seguintes vantagens: o Baixo custo o Fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchido pelos colaboradores e chefia direta) o Rapidez na recolha dos dados Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.2015 34 . cada um desses métodos: c) Método do questionário VANTAGENS DESVANTAGENS • Baixo custo • Visão ampla do conteúdo da função • Rapidez na recolha de dados • Rigoroso planeamento do questionário • Exigente preparação do instrumento de recolha de dados Eduardo Pinho .  A partir daqui.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. para além das tarefas realizadas. o colaborador analisa o seu próprio trabalho. o analista fornece ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. Eduardo Pinho .  Para este registo. conste o tempo despendido com cada uma delas. registando a informação num diário onde. pelo próprio colaborador.2015 35 . cada um desses métodos: d) Diários  A utilização de um diário consiste no registo periódico de informação sobre a função. para a condução de entrevistas o Com este método.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. tanto mais que o registo de informação é feito pelo próprio colaborador Eduardo Pinho . cada um desses métodos: d) Diários  As vantagens da utilização do diário são: o O registo da informação pelo próprio pode ser realizado durante um longo período do tempo. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida. por exemplo.2015 36 . permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalho o A informação recolhida pode servir de suporte. o tempo de recolha de informação pelo analista é menor  Quanto às desvantagens: o Os diários podem ser sujeitos a subjetividade. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.2015 37 . cada um desses métodos: d) Diários VANTAGENS DESVANTAGENS • Retrato mais fiel da natureza do trabalho • Informação recolhida como suporte de outros métodos • Tempo de recolha de informação pelo analista é menor • Subjetividade • Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da análise de funções Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4.  A título de exemplo. cada um desses métodos: e) Método misto  O método misto consiste na combinação de dois ou mais métodos para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um. Escolha do método a aplicar o Descrevemos de seguida.2015 com a chefia 38 . seguido de um questionário utilizado para obter informação de mais colaboradores o Realização de observação direta com o executante/colaborador. seguido de entrevista Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 4. seguido de entrevista com a chefia o Realização de um questionário ao colaborador. pode referir-se: o Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função. como seja a seleção e recolha de nomes dos colaboradores a entrevistar. existe um conjunto de elementos que não devem ser descurados na preparação da análise e descrição de funções o Alguns destes elementos são:  A formação dos analistas que compõem a equipa de trabalho ou até a sua seleção. as unidades funcionais e sua localização. … Eduardo Pinho . comunicação e esclarecimento à direção. como seja formulários. caso existam elementos externos alocados a este projeto  A preparação do material de trabalho. chefias e a todos os envolvidos na análise  A recolha de dados prévios à análise propriamente dita. Preparação do trabalho o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento. onde se incluem os momentos de informação.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 5.2015 39 . impressos ou outros materiais  A preparação do ambiente. o A informação a recolher deve incidir sobre:  As atividades realizadas – quais são as tarefas. atributos pessoais. as ações e desempenho físico  As máquinas. equipamentos e ferramentas – inclui-se informação sobre o tipo de equipamento usado  O contexto de trabalho – exemplo-tipo de colaboradores supervisionados. experiência de trabalho. porquê e quando a atividade é executada  As atividades do colaborador – estes dados incluem os comportamentos. Recolha dos dados o Percorridas as fases anteriores. tais como habilitações. procede-se à recolha de informação sobre as funções através do método escolhido. tipo de contactos com outras funções e razão desses contactos  Requisitos humanos – qualificações. condições de trabalho. Os dados devem incluir o como. como sejam o processo de decisão. como atitudes ou características físicas e competências comportamentais Eduardo Pinho .2015 40 .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. incentivos financeiros. a comunicação. formação. quer de chefias. estes documentos devem ser revistos por uma amostra representativa.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.2015 41 . o Apenas posteriormente se procede à redação definitiva da análise de funções o A descrição das funções consiste em documentos escritos onde estas funções e as condições de trabalho aparecem redigidas. o Atualmente face à política requerida e à constante mudança. Análise e redação das funções o Recolhidos os dados. o Após a finalização da redação. quer de colaboradores. a descrição de funções surge. Eduardo Pinho . como um documento orientador. estes têm de ser analisados e redigidos na forma de descrição e especificação de funções. o Inicialmente a descrição de funções era percecionada como uma lista de tarefas inflexível e definitiva. acima de tudo. 2015 42 . as principais características e qualidades de uma boa descrição de funções semelhantes. o Qualquer que seja o formato escolhido. Análise e redação das funções o Existem vários formatos para a descrição das funções. devendo estes adequar-se à dimensão e complexidade organizacional. o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:        Identificação Organograma Descrição sumária Responsabilidades e tarefas Tarefas secundárias Especificações Condições de exercício Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Identificação  A identificação pode incluir informação mais extensa ou mais reduzida.  A identificação pode incluir: o Nome do posto de trabalho o Localização geográfica do posto o Código do posto de trabalho o Departamento o Identificação do indivíduo que redigiu a descrição o Identificação da chefia que a aprova o Data Eduardo Pinho . dependendo dos objetivos e necessidades de organização.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.2015 43 . Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Organograma  O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepâncias com o organograma oficial Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.2015 44 . em poucas palavras. para que existe (relacionando com outras – secção. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Descrição sumária  Pretende-se que. Eduardo Pinho . se refira qual o conteúdo da função.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. com vista a garantir um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes. o cozinheiro executa as atividades de cozinha e confeção nas unidades. departamento ou empresa) e o que a torna diferente de outras  Exemplo: • Descrição sumária da função de cozinheiro Reportando ao chefe de cozinha.2015 45 . 2015 46 . Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Este constitui o cerne da descrição de funções. sobretudo se se tratar de uma nova função na organização.  É a parte mais difícil e morosa.  Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. informação. planeamento. execução. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Exemplo: • Sugestões para a descrição de uma nova função anotas todos os aspetos da função: processos de trabalho. recursos. inputs-outputs. comunicação. … Agrupar essa informação em 5-15 responsabilidades-chave Hierarquizá-las por ordem de importância Verificar que tudo o que está nessa lista é importante e aplicável Eduardo Pinho .2015 47 .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. trabalho em equipa. financiamento. classifica. promove. palavras ou expressões que descrevam objetivamente as operações e as tarefas executadas pelo titular da função Eduardo Pinho . desenvolve. as secundárias e as especificações.  Estas regras procuram que a descrição seja o mais clara e inequívoca possível  Algumas regras: o Utilizar um verbo de ação no início de cada frase (elabora. mas mais incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrição das funções no geral. verifica. organiza.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. negoceia.2015 48 . …) o Evitar que a estrutura das frases seja complexa o Empregar termos exatos. Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.2015 49 . Deve ter-se uma frase introdutória que apresente cada uma das tarefas e começar pelo verbo ativo escolhido para designar cada uma delas o Não colocar objetivos na descrição das funções. com todas as operações que a ação envolve e de uma forma sequencial o Evitar a adjetivação o Utilizar títulos indicativos. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Algumas regras: o Evitar simplificações. pelo que devem ser descritos todos os atos. “rótulos”. Deve começar-se por um título incisivo e esclarecedor. visto que estes podem mudar ao longo do ano Eduardo Pinho . Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.2015 50 . com o chefe de cozinha • Participa na conceção. pesquisa e adaptação de novas receitas com o chefe de cozinha. em função da ementa programada. em função das preferências dos clientes e da competitividade • Prepara a cozinha para a realização do trabalho do dia. e efetua as respetivas requisições • Organiza a produção alimentar. em função das encomendas e pedidos de sala. na aquisição de produtos necessários e na elaboração de ementas. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro: • Participa no planeamento da produção alimentar. de acordo com os tempos de confeção e as quantidades exigidas Eduardo Pinho . higiene e de manutenção das instalações. de acordo com as tabelas estabelecidas. e efetua as respetivas requisições • Executa a preparação dos ingredientes e dos alimentos (lavagem.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.) bem como a preparação das massas e bases para a confeção das sobremesas • Executa a confeção. corte. a qualidade da confeção e o cumprimento das normas de segurança. equipamentos e Eduardo Pinho . etc. porções. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Responsabilidades e tarefas  Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro: • Determina a quantidade de matérias-primas a utilizar. o empratamento e a decoração dos pratos e doces • Controla o armazenamento das matérias-primas. a sua conservação e congelamento.2015 51 instrumentos . 2015 52 . Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Tarefas secundárias  Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas ocasionalmente ou em complemento às tarefas essenciais de uma função Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. a experiência profissional e as aptidões físicas. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Especificações  As especificações da função consistem numa listagem de vários conhecimentos.2015 53 . capacidades e experiências que um indivíduo necessita para desempenhar uma dada função.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6.  A título de exemplo.  Exemplo das especificações da função de cozinheiro: Esta função é acessível com uma formação geral obrigatória (9º ano) e formação e experiência na área de cozinha Eduardo Pinho . refira-se as habilitações literárias. ruído. entre outras.Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 6. Análise e redação das funções o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos:  Condições de exercício  Esta parte descreve as condições em redor da função em análise.  Podem incluir-se elementos como a exposição a altas ou baixas temperaturas.  Exemplo das condições de exercício da função de cozinheiro: Esta função pode estar sujeita a ambientes com elevados níveis de humidade e calor Eduardo Pinho .2015 54 . Eduardo Pinho .Análise e qualificação de funções  O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma: 8. entre três a cinco anos.2015 55 . para que a organização no seu todo seja revista ciclicamente – normalmente. Revisão periódica o Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica da análise e descrição de funções o Algumas organizações utilizam um processo contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma parte das funções. Análise e qualificação de funções  A análise e descrição de funções face à Gestão de Recursos Humanos o A análise e descrição de funções é considerada como uma prática fundadora da Gestão de Recursos Humanos.2015 56 . visto que constitui a base de muitas outras práticas Eduardo Pinho . Análise e qualificação de funções A gestão de Recursos Humanos face à análise e descrição de funções: Eduardo Pinho .2015 57 . 2015 trabalho para a determinação do sistema de compensações 58 . teoricamente. pois. porque é desta informação que devem surgir os critérios individuais de desempenho o Remunerações Dá informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de Eduardo Pinho . principalmente.Análise e qualificação de funções  A análise e descrição de funções pode contribuir para: o Recrutamento e seleção Fornece informação sobre a natureza da função e permite orientar as atividades de recrutamento e seleção o Formação Fornece informação sobre as tarefas a desempenhar e as competências requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de formação o Avaliação de desempenho A análise de funções constitui um requisito desta prática. não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado e. A qualificação de funções . 2015 ser determinante no sucesso que 60 .A definição de qualificação de funções  Qualificação/classificação e funções: Refere-se ao valor relativo que cada função tem na estrutura de funções da organização Para determinar este valor. sendo ajustada à própria organização (dimensão. a análise e descrição de funções constitui um primeiro passo indispensável o A qualificação de funções pode trazer um conjunto de vantagens para a organização:  Pode ser aplicada a diferentes situações. atividade. permite introduzir racionalidade nas recompensas  Implica o controle de custos Eduardo Pinhopode . …)  Ajuda a criar estruturas salariais que permitem a comparação com o mercado  De igual forma. Métodos de classificação/qualificação de funções  Quando se pretende operacionalizar a qualificação de funções. tendo em consideração duas dimensões:  Métodos quantitativos vs métodos qualitativos  Métodos analíticos vs métodos não-analíticos Eduardo Pinho .  Estas metodologias podem dividir-se. fala-se essencialmente de metodologias. genericamente.2015 61 . 2015 62 . e serem o mais flexíveis possível Eduardo Pinho . desde cedo. tendo em consideração que estes têm em comum: o Centrar-se em diferenças no próprio trabalho e não em diferenças entre as pessoas o Existirem critérios ou fatores predeterminados com base nos quais as funções são avaliadas o A prática de envolver.Métodos de classificação/qualificação de funções  Apresentamos alguns destes métodos. os colaboradores cujas funções são classificadas o O resultado da classificação ser a determinação salarial e de outros itens do sistema de recompensas o Todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade. Definição prévia do limite superior e inferior do escalonamento 2.2015 63 .Métodos de classificação/qualificação de funções a) Método de escalonamento (job ranking) )Método qualitativo e não-analítico )Consiste em dispor as funções num lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critérios que devem ser escolhidos a partir da análise de funções )Existem duas formas de aplicação: 1. Definição prévia das funções de referência do critério escolhido Eduardo Pinho . Métodos de classificação/qualificação de funções a) Método de escalonamento (job ranking) 1. importância face aos objetivos. Definição prévia do limite superior e inferior do escalonamento )Define-se o critério de comparação (pela sua complexidade.2015 64 . …) )Definem-se os pontos extremos – o limite superior (o cargo com maior percentagem do critério escolhido) e o inferior (o cargo com menor percentagem do critério escolhido) )Comparam-se as outras funções entre si – no intervalo entre o limite inferior e superior – para formação da lista hierarquizada Eduardo Pinho . …) )Definem-se as funções de referência (por amostragem) que representem várias percentagens do critério escolhido (ex. uma de complexidade mediana. Cada função de referência funciona como um ponto ao redor da qual as outras funções são escalonadas )Elabora-se uma lista hierarquizada Eduardo Pinho . importância face aos objetivos.: uma muito complexa.Métodos de classificação/qualificação de funções a) Método de escalonamento (job ranking) )Existem duas formas de aplicação: 2. Definição prévia das funções de referência do critério escolhido )Também se define o critério de comparação (pela sua complexidade.2015 65 . uma simples). no caso das pequenas empresas.  Existem algumas vantagens e desvantagens do método de escalonamento: VANTAGENS DESVANTAGENS • Simplicidade • Rapidez.2015 66 . predominantemente. no sentido de menor tempo e menos recursos • Boa aceitação na organização • Por não ser quantitativo não dá indicações quanto ao grau de diferença entre as funções • O grau de precisão é baixo Eduardo Pinho .Métodos de classificação/qualificação de funções  Este método aplica-se. visto que podem existir dificuldades de comparação entre funções se estas forem em número alargado. habilidades requeridas. Escolha dos fatores: de número reduzido.: requisitos mentais. Definição do significado de cada fator: quanto melhor a sua definição.2015 67 . maior a precisão do método Eduardo Pinho . requisitos físicos. responsabilidade.Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores Técnica analítica em qua as funções são comparadas detalhadamente através de fatores de avaliação (ex. condições de trabalho) O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas: 1. mas amplos para proporcionar simplicidade e rapidez nas comparações 2. : a função de referência pode ser “auxiliar de limpeza”) 4.Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas: 3. Escolha das funções de referência: para facilitar as comparações das outras funções e facilitar o uso dos fatores de avaliação (Ex. Escalonamento de fatores: para cada função de referência efetuase um escalonamento dos Ordem fatoresdos Auxiliar de limpeza Exemplo: fatores 1 Requisitos físicos 2 Habilidades requeridas 3 Requisitos técnicos 4 Requisitos mentais Eduardo Pinho .2015 68 . 2015 69 .Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas: 5. Avaliação dos fatores nas funções de referência Trata-se de posicionar e ponderar cada fator quanto à sua contribuição individual para o total. Escala comparativa de funções Eduardo Pinho . de forma que a soma toral do salário obtido para uma função de referência possa ser dividida para cada fator 6. Matriz de escalonamento e avaliação dos fatores 7. Escala comparativa de funções Eduardo Pinho .Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas: 6. cada fator de avaliação é desdobrado e escalonado de acordo com a sua importância nas funções de referência.2015 70 . Assim. Matriz de escalonamento e avaliação dos fatores Trata-se de conciliar os resultados obtidos na avaliação de fatores com os obtidos no escalonamento original dos fatores. 7. colocando os valores monetários na 1ª coluna.2015 71 . Escala comparativa de funções A última etapa consiste em transformar esta matriz de escalonamento e avaliação de fatores numa matriz comparativa de todas as funções.Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas: 7. Eduardo Pinho . Métodos de classificação/qualificação de funções b) Método de comparação de fatores VANTAGENS • Adequado a funções com pouca complexidade DESVANTAGENS • Provoca dificuldades operacionais • Elevado grau de subjetividade por facilmente existirem enviesamentos no escalonamento Eduardo Pinho .2015 72 . material ou equipamento.2015 • 73 . 1. Escolhem-se os fatores de avaliação. iniciativa  requisitos mentais • Esforço físico necessário. experiência anterior. concentração mental ou visual  requisitos físicos • Supervisão de pessoal. os fatores são os seguintes: • Nível de escolaridade. métodos ou processos. informações confidenciais  responsabilidade Eduardo Pinho .Métodos de classificação/qualificação de funções c) Método de Avaliação por Pontos O método de avaliação por pontos constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas. que devem ser os fatores críticos para diferenciar as funções. Usualmente. Faz-se a montagem do manual de avaliação de funções. Procede-se à ponderação dos fatores.Métodos de classificação/qualificação de funções c) Método de Avaliação por Pontos O método de avaliação por pontos constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas.2015 74 . onde se define o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação. Procede-se à montagem da escala de pontos. assim como do número de pontos. Eduardo Pinho . com a atribuição de valores numéricos (pontos) aos diversos graus de cada fator 4. 2. de acordo com o grau de importância que têm em cada função 3. Enceta-se a avaliação das funções através do manual de avaliação. anotando-se o grau de pontos naquele fator 6. 5. Delineia-se a curva salarial. onde se toma um fator de cada vez e se comparam com ele todas as funções. em que ao longo da linha – para cada valor em pontos – corresponde um valor único de salários Eduardo Pinho . onde se convertem os valores em pontos monetários 7.2015 75 .Métodos de classificação/qualificação de funções c) Método de Avaliação por Pontos O método de avaliação por pontos constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas. Definem-se as faixas salariais. Recrutamento e Seleção . Recrutamento Eduardo Pinho .2015 77 . determinando. à partida. qual o perfil de competências que interessa recrutar.O recrutamento  O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização  Através do processo de recrutamento. tendo em conta os seus objetivos estratégicos e operacionais Eduardo Pinho . a organização informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funções  Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções específicas.2015 78 .  É. por isso. quanto mais estratégica for a função em causa  A admissão de um novo colaborador não deverá ser motivada por uma necessidade de momento. uma prática muito importante e que deverá merecer particular atenção por parte da gestão. mas enquadrada estrategicamente Eduardo Pinho .  A correta adequação da estratégia aos objetivos é fundamental  A sua importância é tanto maior. diretos e indiretos: custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manutenção de colaboradores inadaptados decorrentes e seleções inadequadas.2015 79 .Objetivos do recrutamento e seleção  O recrutamento e a seleção são duas etapas do mesmo processo  O recrutamento e a seleção têm custos. Objetivos do recrutamento e seleção  Consequências da contratação inadequada de colaboradores: Tempo e esforço • Os colaboradores recém-contratados que demonstrem um mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os restantes • Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforço e formação produtividade • os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de colaboradores com baixo desempenho criatividade • Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias • Caso estes sejam chefias. bloqueiam ideias porque não as entendem Imagem e relações públicas • Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho dão uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas • Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego Eduardo Pinho .2015 80 . Objetivos do recrutamento e seleção  Consequências da contratação inadequada de colaboradores: Substituição de pessoas • Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um nível mais elevado de absentismo • Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formação • São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho Custos adicionais • Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho • Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam reclamações Tempo e imagem do departamento de recursos • Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho • Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que Eduardo Pinho .2015 81 substituam os que demonstraram mau desempenho . Garantir que o selecionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização.Objetivos do recrutamento e seleção  Objetivos finais do processo de recrutamento e seleção: 1. garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar 2. tudo o que o candidato necessitar de mobilizar no trabalho . o mercado de oferta de frequentes mão-de-obra para as competências requeridas e a preferência da organização em apostar em competências técnicas ou competências sociais. as normas sociais da organização. O fornecimento à organização de Recursos Humanos necessários de forma a considerar a eficácia organizacional.  Organizações que desenvolvam uma estratégia de desinvestimento optam por privilegiar as competências sociais e de raciocínio. certos de que a organização lhes Eduardo Pinho .2015 82 ensinará. A verdade é que esta perspetiva não é completamente verificável em todos os casos. de taissituações como o recrutamento ser feito para o curto ou para o longo prazo. na medida em que contemplapor uma variedade cada vez mais O processo não é condicionado vários fatores. Objetivos do recrutamento e seleção  O recrutamento e a seleção é desencadeado em face de necessidades do seguinte tipo: o o o o o o o o Substituição do colaborador Criação de um novo cargo Aquisição de novas competências Reforço de competências já existentes Introdução/criação de um novo produto/serviço existente Introdução de nova tecnologia Reorganização do trabalho Reforço estratégico da empresa Eduardo Pinho .2015 83 . onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que. Neste caso pode ainda. nestes casos. os conhecimentos específicos sobre o problema o Habilitações literárias. valorizar-se não só o grau obtido como a instituição de ensino que o conferiu e a classificação obtida o Formação profissional.2015anteriores 84 resultados obtidos nos desempenhos . ser avaliados os Eduardo Pinho . é revelada. supostamente. já que representa.Critérios de recrutamento e seleção  Alguns critérios mais comuns utilizados no recrutamento e seleção são os seguintes: o Raciocínio. propriamente. onde a experiencia anterior. onde o percurso escolar é altamente valorizado. uma mobilização na prática dos conhecimentos. especificamente. Podem. onde se valoriza a aquisição de competências técnicas específicas para o desempenho da função o Experiência profissional. Eduardo Pinho . pode enquadrar-se na política de cidadania empresarial. para algumas funções. Esta discriminação positiva.2015 85 . Algumas empresas preferem empregar pessoas que não necessitem de grandes deslocações entre a residência e o emprego o Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situação de exclusão. independentemente do local e da forma de aquisição o Competências sociais e de relacionamento o Local de residência.Critérios de recrutamento e seleção  Alguns critérios mais comuns utilizados no recrutamento e seleção são os seguintes: o Competências técnicas. 2015 86 .Formas de recrutamento  Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamento  Recrutamento interno  Recrutamento externo Eduardo Pinho . recorre-se a colaboradores que já trabalham na organização.Formas de recrutamento  Recrutamento interno o Refere-se à captação de indivíduos que já trabalham na organização o Para ocupar determinado lugar. potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher o Essas movimentações podem ser:  Verticais  conduzem a promoções  Horizontais  quando existem transferências de posto de trabalho  Diagonais  quando existe transferência com promoção Eduardo Pinho . mostraram aptidão.2015 87 . que por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências. facilmente se poderá identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira o De igual forma. as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor as suas aspirações e interesses profissionais.Formas de recrutamento  Recrutamento interno o Para que uma empresa possa aproveitar as múltiplas vantagens que lhe advêm do recurso ao recrutamento interno. se conclui que existe internamente alguém com o perfil desejado. o grau de eficácia demonstrado pelos colaboradores no exercício das suas funções.2015 88 . ao verificar-se uma vaga. com objetividade. para suprir essa necessidade o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contínua coordenação e integração da unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organização. especialmente com as operações Eduardo Pinho . se existir um conhecimento do conteúdo das diversas funções e respetivas exigências profissionais. poderá ser com facilidade que. é indispensável o profundo e completo conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores da organização o Se existirem sistemas de avaliação de desempenho que revelem. Formas de recrutamento  Recrutamento interno VANTAGENS • • • • • • DESVANTAGENS Mais económico em termos monetários e de tempo (os custos com a prospeção de candidatos. com empresas de seleção. a atribuição de remuneração motivante. porque se evita a fuga de colaboradores Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos • Pode gerar situações de frustração. …) Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos indivíduos Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira Estimula a motivação para o autoaperfeiçoamento e aquisição de novas competências Aproveita os investimentos da empresa em formação. desmotivação e baixo moral dos que não conseguirem o desenvolvimento de carreiras • Principio da incompetência • Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não se investir nas competências do novo colaborador • A fixação do modus vivendi instituído e a relação continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação • Sem regresso (se existe promoção não existe Eduardo Pinho -retorno 2015 89 ao cargo anterior) • . havendo determinado posto de trabalho vago. a organização procura preenche-lo com candidatos externos à organização.Formas de recrutamento  Recrutamento externo o O recrutamento externo é quando.2015 90 . Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeção interna à organização Eduardo Pinho . em formação. por outras empresas ou pelos próprios candidatos Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho Identificação de candidatos que permitem a constituição ou enriquecimento de uma base de candidaturas útil para futuras oportunidades • • • • • Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos É fator de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa Pode afetar a política salarial da empresa Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa Eduardo Pinho .Formas de recrutamento  Recrutamento externo VANTAGENS • • • • • DESVANTAGENS Entrada de “sangue novo” (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas experiências para a empresa Renova e enriquece as pessoas da organização Aproveita investimentos feitos.2015 91 . A seleção de alguém para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno Eduardo Pinho . a medidas consonantes o O custo possível ou desejável. moroso e caro. por isso.2015 92 . A existência ou não de muitos potenciais candidatos no mercado para o desempenho da função condiciona a escolha da fonte o A comunicação interna em prática na organização. determinada por questões como: o O tempo disponível para encontrar o candidato certo. frequentemente.  Selecionar a fonte de recrutamento adequada é essencial para que o processo de recrutamento e seleção decorra da melhor forma possível. Funções mais vitais para a organização podem conduzir a processos potencialmente mais onerosos o O mercado disponível.Fontes de recrutamento  Selecionar o candidato certo pode ser difícil. Pouco tempo para o processo obriga.  Esta decisão é. os colaboradores poderem encontrar novos desafios. É uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal  Reconversão Promovendo a aquisição de novas competências por parte dos colaboradores. dentro da organização.2015 93 .Fontes de recrutamento  Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento interno:  Transferência Faculta a oportunidade de. permite a ocupação de novos lugares na organização. muitas vezes permitindo a extinção de funções obsoletas sem recurso ao despedimento  Promoção Esta fonte de recrutamento e seleção está intimamente relacionada com as práticas “avaliação de desempenho” e “desenvolvimento de carreiras”. Nesta fonte dá-se primazia à ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno à organização premiando-lhe o seu desempenho Eduardo Pinho . selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleção. Uma das vantagens desta fonte é o facto de retirar de dentro da organização a necessidade da gestão logística do processo e do recurso a uma empresa com competências específicas neste tipo de processo. na sua versão mais simples. ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas. que a organização contratante normalmente não tem Eduardo Pinho .Fontes de recrutamento  Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:  Recrutamento académico As empresas vão às escolas recrutar candidatos com elevado potencial. e permitindo um maior conhecimento mútuo entre o potencial empregador e o potencial candidato  Centros de emprego Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profissões  Empresas especializadas As empresas especializadas em recrutamento podem. promovendo iniciativas conjuntas. por solicitação da organização contratante.2015 94 . Normalmente. mas pode.2015 95 . faz-se a apresentação da organização. O recurso a esta fonte deverá ser particularmente cuidado. igualmente. ser levada a cabo pela organização contratante  Anúncio Esta fonte é muito frequente. já que é uma que mais expõe a organização. nos termos que se adequem melhor à sua corporate image. os critérios mais relevantes para a contratação. Esta forma de recrutamento é. Esta fonte permite a identificação dessa pessoa e a mobilização de recursos para a sua contratação. o que a organização tem para oferecer (não é comum a indicação do salário nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto. contratada a empresas especializadas. mas não é a fonte responsável pelo maior número de contratações. a indicação do lugar a preencher. Eduardo Pinho . Tem uma elevada exposição. muitas vezes.Fontes de recrutamento  Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:  Head-hunting Para funções-chave das organizações é comum a identificação do melhor candidato potencial ao lugar. etc. semanários.) e o período de publicação são outros aspetos que não deverão ser esquecidos. É importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hábitos de leitura dos potenciais candidatos Eduardo Pinho . nem tão complexa e imprecisa que potenciais candidatos não respondam por pensarem que não lhes diz respeito  A definição do suporte de publicação (jornais diários. revistas técnicas.2015 96 .Fontes de recrutamento Anúncio A redação de um anúncio deverá respeitar algumas regras para que se atinjam os seus objetivos:  A informação não deve ser tão vaga que atraia candidaturas que não correspondam às exigências. mas não chegaram a ser admitidos Eduardo Pinho . É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail.Fontes de recrutamento  Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:  Candidaturas espontâneas Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam à organização e pela sua utilização em caso de necessidade. em substituição da tradicional carta com curriculum vitae. que receberam uma opinião positiva. o que lhe permite um mais fácil tratamento eletrónico dos dados  Anteriores processos de recrutamento e seleção Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores. nos seus web sites. um espaço para o preenchimento de dados dos candidatos.2015 97 . Algumas organizações disponibilizam. como nos outros. não apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto à idade. É frequentemente conhecido pela “cunha”. desta forma. as redes de contactos disponíveis na organização. é medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito Eduardo Pinho . A eficácia. neste caso. residência. tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. praticamente inexistentes. É o vulgar “conheces alguém para trabalhar aqui?” Tem custos de recrutamento e seleção muito baixos.).Fontes de recrutamento Recrutamento online (e-recruitment) O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeção. Permite. de forma eficiente. alguns testes de avaliação de competências no que respeita a conhecimentos de línguas. Porém. de informática e de aptidões intelectuais e competências comportamentais Informal Esta fonte é extremamente utilizada. o que esta fonte faz é aproveitar. habilitações. anos de experiência.2015 98 . receção e realização de triagens de candidatos online. etc. mas igualmente. A seleção  A seleção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos  Em primeiro lugar, é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções.  Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de seleção Eduardo Pinho - 2015 99 A seleção  Métodos de seleção o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos objetivos, aos critérios, às formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a seleção do(s) candidato(s) o Os métodos deverão ser ajustados à função para a qual se está a selecionar. Com a certeza, porém, de que há uns mais adequados que outros para obter evidências de determinados critérios Eduardo Pinho - 2015 100 A seleção  Requisitos da qualidade dos métodos de seleção: o Devem ser práticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos o Devem ser confiáveis/objetivos. Por exemplo, os métodos devem ser aplicados de igual forma, independentemente dos candidatos o Devem ser válidos. Por exemplo, o método deve prognosticar a adequação o candidato à função Eduardo Pinho - 2015 101 A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o o o o o o o o Análise curricular Testes psicológicos Testes de personalidade Testes de aptidão física Testes de competências específicas (línguas, técnicos, etc.) Testes de simulação Entrevistas Assessment centres Eduardo Pinho - 2015 102 Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências e dos feitos conseguidos Com pontos de contacto com a análise curricular surge a informação biográfica que consiste em perguntas que envolvem as funções desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas à função a que se candidata Eduardo Pinho . profissional e escolar do candidato.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Análise curricular Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal.2015 103 . de forma objetiva. conceitos e doutrinas.2015 104 . aplicando várias vezes numa mesma pessoa. habilidades e conhecimento dos candidatos Estes testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. apresenta resultados semelhantes • Atenção: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o estabelecimento de normas. relativas à população a que se destina • Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem comparar.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Testes psicológicos Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental. no cargo • Precisão: um teste é considerado válido quando. os resultados obtidos Eduardo Pinho . A sua função consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticas Características relevantes dos testes psicológicos: • Validade: um teste de seleção é válido quando é capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa. as aptidões. motivação. Os primeiros revelam traços gerais de personalidade e uma síntese global.) São testes estruturados em torno de competências exigidas para o desempenho da função e que as organizações consideram necessário testar Eduardo Pinho . técnicos.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Testes de personalidade Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de personalidade. frustrações. Os testes de personalidade podem ser genéricos ou específicos.2015 105 . interesses. etc. … o Testes de aptidão física Para funções que assim o exijam. enquanto que os segundos pesquisam determinados traços ou aspetos da personalidade. estes testes permitem aferir da aptidão física para o desempenho da função o Testes de competências específicas (línguas. como sejam o equilíbrio emocional. rodeado por outras pessoas que assistem à sua atuação e podem vir. o candidato assume um papel (role-playing) e permanece “num palco”. Nos testes de simulação são construídos ou adaptados exercícios de simulação de acordo com as situações críticas. Assim. Os exercícios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expressão de comportamentos pertinentes à função. a participar da cena.2015 106 . Eduardo Pinho . ou não. essencialmente. As técnicas de simulação são. técnicas de dinâmica de grupo.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Testes de simulação O ponto de partida dos testes de simulação é o drama – a reconstituição de um acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possível do real. exigências e competências associadas à função. a organização. Este método permite:  Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais)  Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de problemas  Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum  Iniciar algum ajustamento de expetativas. as perspetivas de carreiras e as possibilidades de desenvolvimento  Preservar a imagem organizacional da empresa Eduardo Pinho .2015 107 . como avaliação das posições do candidato face a questões críticas do negócio e da função  Informar o candidato sobre a função.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Entrevistas É o método mais frequentemente utilizado para a maioria das funções. A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): Tipos de entrevista • Entrevista tradicional • Entrevista situacional • Entrevista comportamental Eduardo Pinho .2015 108 . 2015 109 . Neste caso o entrevistado é convidado a responder. que permite a recolha de informação que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado. mas a ordem e forma como os coloca são deixadas ao seu critério.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Entrevista tradicional É normalmente uma entrevista semiestruturada. Eduardo Pinho . sendo apenas fixada uma orientação para o início da entrevista. a uma questão geral (tema). para que possa produzir um discurso sobre o tema. Existe uma grelha de questões. Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os quais tem de obter reações por parte do entrevistado. Mas. este coloca uma nova questão. se não abordar espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece. pelas suas próprias palavras e com o seu quadro de referência. O guião da entrevista constrói-se a partir da análise e descrição das funções através da técnica dos incidentes críticos. A sua resposta é avaliada com base em parâmetros estabelecidos antecipadamente. Os incidentes são posteriormente operacionalizados em questões.2015 110 . e é-lhe solicitado como atuaria nessa situação. OU seja. Eduardo Pinho . Neste tipo de entrevista. o candidato é colocado perante um caso hipotético. são identificados os comportamentos críticos que conduzem a um bom ou mau desempenho na função.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Entrevista situacional É um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma correlação entre as intenções das pessoas e os seus comportamentos. a comportamental baseia-se em experiências passadas do candidato com o objetivo de prospetivar o seu desempenho futuro.2015 111 . Eduardo Pinho . diferentemente desta última.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Entrevista comportamental A abordagem da entrevista comportamental é muito semelhante à da entrevista situacional. No entanto. 2015 112 . e dá um classificação final à entrevista Eduardo Pinho .A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Entrevista comportamental Esta entrevista tem as seguintes características:  Baseia-se na análise dos incidentes críticos  Confronta os candidatos com situações passadas que representem comportamentos ilícitos  O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situação  Após as questões terem sido colocadas. o entrevistador classifica o entrevistado numa escala comportamental. Um assessment centre é sempre específico. Estes avaliadores retiram notas. testes e entrevistas. através de um conjunto de exercícios. Eduardo Pinho . Os assessment centres combinam várias técnicas e implicam a colaboração de mais um avaliador. a partir de créditos predeterminados. construído para uma determinada função – os candidatos participam em exercícios práticos pertinentes para a previsão do seu comportamento na função. O assessment centre é uma técnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente. partilham as suas observações e chegam a uma conclusão.2015 113 . e quando o procedimento termina.A seleção  Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos): o Assessment centres Consiste num método que permite estimar o nível de adaptação a uma determinada função. na análise dos curricula.O processo de recrutamento e seleção  O procedimento de recrutamento e seleção segue um percurso mais ou menos standard que começa com a divulgação da vaga a preencher (exceto se a organização tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de decisão acerca da admissão. sobretudo.  A partir da análise de candidaturas. critérios estabelecidos de acordo com o cargo a ocupar. existe uma decisão sobre a continuidade do processo. Eduardo Pinho .  A análise de candidaturas permite efetuar uma triagem inicial dos candidatos pelo cumprimento ou incumprimento de alguns dos critérios de recrutamento. Esta fase baseia-se.2015 114 .  Os métodos de seleção mais utilizados são a entrevista.2015 115 . sociais). os testes psicológicos e de personalidade e as técnicas de simulação  Algumas das empresas exigem a realização de exames médico para detetar problemas psico-fisiológicos que podem colidir com o cargo a ocupar Eduardo Pinho .O processo de recrutamento e seleção  Os passos seguintes consistem na aplicação de instrumentos de avaliação dos candidatos para averiguar da adequação do individuo à empresa e ao posto de trabalho (competências técnicas. mas também competências relacionais. Práticas como a análise e descrição de funções. Eduardo Pinho . assim como o recrutamento pode contribuir para as referidas práticas. a gestão de competências.O recrutamento e a seleção face à Gestão de Recursos Humanos  A prática de recrutamento e seleção encontra-se relacionada com outras atividades da política de Recursos Humanos. a avaliação de desempenho.2015 116 . o desenvolvimento de carreiras e o sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento. 2015 117 .O recrutamento e a seleção face à Gestão de Recursos Humanos  Contributo de outras práticas para o recrutamento e seleção Avaliação do desempenh o Análise de funções Gestão de competênci as Recrutamento e seleção Desenvolvime nto de carreiras Recompens as Eduardo Pinho . 2015 118 . Eduardo Pinho .O recrutamento e a seleção face à Gestão de Recursos Humanos  Exemplos demonstrativos desta influência:  Análise e descrição de funções  conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar da sua adequação às exigências da função  Avaliação do desempenho  no caso de uma empresa optar pela realização de um recrutamento interno. como forma de potenciar esse recrutamento. o que permite uma melhor adequação do perfil do indivíduo ao cargo  Sistema de recompensas  na fase de recrutamento e seleção é essencial o estabelecimento e conformidade com o plano de remunerações da empresa  Desenvolvimento de carreiras  o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar da trajetória mais adequada para o ocupante do cargo  Gestão de competências  conhecer os programas de formação em que o candidato participou e que resultados obteve auxilia no processo de recrutamento e seleção. e. existe a conveniência de conhecer os resultados decorrentes da avaliação de desempenho. SISTEMA DE RECOMPENSAS . através da utilização de fatores de mérito profissional Eduardo Pinho . quer seja de natureza material ou imaterial. em matéria de retribuições.2015 120 . e deverá:  Assegurar a equidade interna  Permitir competir no mercado de trabalho. atendendo à equidade externa  Permitir a individualização dos salários.Sistema de recompensas  Um sistema de recompensas é um conjunto de princípios e diretrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores. em contrapartida do trabalho realizado. o que leva à diminuição da produtividade.Sistema de recompensas  A definição do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratégia global da empresa. os salários forem inferiores aos praticados no mercado). No caso de ser uma estratégia de investimento. se a competitividade salarial for negativa (ou seja.2015 121 . as consequências serão nefastas para o futuro da empresa:  Seleção de pessoas inadequadas (às funções)  A empresa não consegue atrair e reter os melhores  Turnover elevado. principalmente em funções muito especializadas que requerem uma aprendizagem  Fracos níveis de desempenho e desmotivação por insatisfação no trabalho Eduardo Pinho . da sua competitividade externa  O sistema de recompensas está fortemente relacionado com as outras práticas de gestão de pessoas. mas sendo fortemente complementado com práticas como a avaliação de desempenho e o desenvolvimento de carreiras. o que faz desta prática uma prática crítica da gestão estratégica de pessoas Eduardo Pinho .2015 122 .Sistema de recompensas  O sucesso da estratégia de crescimento ou investimento da empresa depende do seu posicionamento face ao mercado e. consequentemente. não só recebendo inputs de algumas delas. As recompensas podem ser utilizadas para valorizar o tipo de competências a que a empresa dá mais importância.  Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores.Sistema de recompensas Objetivos de um sistema de recompensas  Um sistema de recompensas poderá ter vários objetivos:  Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. fortalecendo a cultura organizacional existente. que não apenas o financeiro Eduardo Pinho .2015 123 . Um sistema de recompensas que valorize as competências e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivação e o nível de identidade com a mesma através da utilização de recompensas de outro foro. pois as pessoas.Sistema de recompensas Objetivos de um sistema de recompensas  Um sistema de recompensas poderá ter vários objetivos:  Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivação e a produtividade. o que as motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa  Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa.2015 124 . valorizam as recompensas que estão em consonância com o tipo e o volume de trabalho que desempenham. permitindo uma distinção clara dos mesmos Eduardo Pinho . de uma maneira geral. Porém.2015 125 . de natureza salarial e de compensações acessórias fixas  Antiguidade  A antiguidade é um critério ainda mais usado nas empresas. quase sempre causa problemas de injustiça. eminentemente.Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Categoria profissional  Os sistemas de recompensas construídos com base na categoria profissional seguem os Instrumentos de Regulação Coletiva de Trabalho (IRCT) e são. pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade são os que reúnem os melhores desempenhos Eduardo Pinho . tem por base uma análise e qualificações de funções.2015 126 . definido com base neste critério.  Desempenho  O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma combinação do nível de responsabilidade com o nível de desempenho que o colaborador tem. Eduardo Pinho . Este tem como objetivo analisar o conteúdo das funções e agrupá-las no mesmo nível de responsabilidade.Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Níveis de responsabilidade  O sistema de recompensas. de forma satisfatório.Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Potencial  Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos. considerando como critério base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar. Eduardo Pinho . recompensar-se antecipadamente as competências de uma função com maiores níveis de responsabilidade pode provocar conflitos e problemas de injustiça salarial. permite a retenção de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa  Porém.2015 127 . funções de nível de responsabilidade superior ao atual  O potencial de responsabilidade é considerado um critério de recompensas porque facilita a gestão de carreiras. associando-lhe uma percentagem de retribuição variável • Objetivos da equipa • Objetivos por Direção/Departamento • Objetivos estratégicos • Objetivos Individuais Eduardo Pinho .Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Resultados individuais/coletivos  O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma variável ao nível individual ou coletivo.2015 128 .  Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vários níveis. uma ferramenta de gestão que permite:  Definir o posicionamento do sistema de recompensas da empresa em relação ao mercado. os cargos de referência (que são os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salários da empresa.2015 129 .Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Mercado  Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhado com o que é praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes têm em conta as diretrizes e benefícios praticados por outras empresas .  Um estudo salarial é. Os salários não devem ser nem muito elevados nem muito baixos para não afetar a competitividade da organização  Clarificar a equidade interna e externa Eduardo Pinho . No caso do recrutamento. se a oferta é restrita.2015 130 . poucos serão os interessados naquele cargo. por outro lado. logo. quando o quiser fazer terá grandes custos para se igualar às suas concorrentes. Estudos salariais regulares (não mais de dois anos de intervalo) ajudam a manter os salários atualizados e competitivos  Simplificar a gestão dos recursos humanos  os salários representam grande parte dos custos fixos de qualquer empresa. Se a empresa não se vai atualizando ao longo do tempo.Tipos de sistemas de recompensas  Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:  Mercado  Manter os salários atualizados  as mudanças no mercado ocorrem muito depressa e não permitem que exista um intervalo de tempo longo entre os estudos elaborados. se o salário for baixo em relação ao nível da experiência pedida. a consequência imediata é o aumento dos salários. pois permite não só recrutar os melhores elementos como também retê-los na empresa. Eduardo Pinho . a definição da sua estrutura e a sua comparação com a estrutura do mercado é uma boa estratégia. as condições de procura e oferta no mercado determinam as posições dos empregadores e dos candidatos: um excesso de oferta para um tipo específico de cargo reflete-se numa diminuição do valor dos salários. Algo que vem de dentro. .MOTIVAÇÃO Motivo para a ação. confiantes e comprometidas para alcançar os objetivos propostos. Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas. fazê-las decididas. A competitividade depende basicamente da cooperação e colaboração dos funcionários.MOTIVAÇÃO Que empresa que não quer ter:  Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o máximo de si mesmas para lograr alcançar o sucesso organizacional?  Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padrões de excelência no seu desempenho? O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações.2015 132 . Eduardo Pinho . confiantes e comprometidas para alcançar os objetivos propostos. fazê-las decididas.MOTIVAÇÃO Que empresa que não quer ter:  Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o máximo de si mesmas para lograr alcançar o sucesso organizacional?  Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padrões de excelência no seu desempenho? O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações. Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas. A competitividade depende basicamente da cooperação e colaboração dos funcionários.2015 133 . Eduardo Pinho . o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação. Eduardo Pinho .2015 134 .MOTIVAÇÃO Necessidades Humanas Básicas Ao longo da vida. à medida que amadurece vai ultrapassando os estágios mais baixos desenvolvendo necessidades mais elevadas. Pirâmide das necessidades de Maslow Eduardo Pinho .2015 135 . Necessidades Humanas Básicas  1. Eduardo Pinho . são de satisfação cíclica e também comuns aos animais. Necessidades Fisiológicas: são as relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.2015 136 . raramente são satisfeitas em sua plenitude. Necessidades Psicológicas: são as necessidades secundárias exclusivas do homem. são adquiridas e aprendidas no decorrer da vida.Necessidades Humanas Básicas  2. O homem procura indefinidamente maior satisfação dessas necessidades.2015 137 . Eduardo Pinho . Necessidade de Autoconfiança: refere-se a maneira pela qual cada pessoa se avalia. procura de proteção contra o perigo. empreendimentos e ter contato com seres humanos.As principais necessidades psicológicas são: Necessidade de Segurança Íntima: leva o indivíduo à autodefesa. Necessidades de Participação: é a necessidade de fazer parte de grupos. Eduardo Pinho . Necessidades da Afeição: é a necessidade de dar e receber carinho e amor.2015 138 . à ameaça ou à privação. ao auto-respeito e à consideração para consigo mesma. São a síntese de todas as outras necessidades. produto da educação e cultura. maiores satisfações e metas crescentemente sofisticadas.2015 139 . Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades mais elevadas. Eduardo Pinho .Necessidades Humanas Básicas  3. Essa necessidade provoca um estado de tensão.Ciclo Motivacional  Verificou-se que a motivação. no sentido psicológico é a tensão que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidade. rompa e crie uma necessidade.2015 140 .  O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico. que conduz a um comportamento capaz de satisfazer a necessidade. Eduardo Pinho . até que um estímulo. Ciclo Motivacional  Não ocorrendo a satisfação. reações emocionais (aflição. Eduardo Pinho .2015 141 . Ex: adquirir um modelo de automóvel inferior ao desejado. a frustração só não ocorrerá se houver uma compensação ou uma transferência. ansiedade. insônia e outros distúrbios) alienação e apatia. agressividade.  A frustração pode levar: desorganização do comportamento (reações sem explicação aparente). Eduardo Pinho .TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO  Os autores Behavioristas verificam que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como um poderoso meio de melhorar a qualidade de vida nas organizações.2015 142 .  Na Teoria Comportamental. mas dentro de um contexto organizacional. a ênfase continua nas pessoas. Eduardo Pinho .2015 Paulo Ricardo Ceni Barreto 7 143 . psicólogo e consultor americano. desejo sexual. frio. intervalos de descanso e horário de trabalho razoável). apresentou uma teoria da motivação.   1) Necessidades Fisiológicas: consistem no nível mais baixo das necessidades humanas. calor. Neste nível estão: fome. procurando compreender o que energiza. sede.TEORIAS DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow. (conforto físico.2015 144 . dirige e sustenta o comportamento humano. cansaço. Eduardo Pinho . etc. segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis podendo ser visualizadas como uma pirâmide. (segurança no trabalho. Existe uma relação de dependência com a empresa. a fuga ao perigo.2015 145 .  Eduardo Pinho . onde as ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado. remuneração e benefícios e estabilidade no emprego). a busca de proteção contra a ameaça ou privação.Hierarquia das Necessidades de Maslow 2) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade. Eduardo Pinho .2015 146 . (amizade dos colegas.Hierarquia das Necessidades de Maslow 3) Necessidades Sociais: as necessidades sociais são as necessidades de associação. interação com os clientes. de troca de amizade.2015 147 . de participação de aceitação por parte dos companheiros. afeto e amor. gerente amigável ). Eduardo Pinho . Eduardo Pinho .2015 148 . Hierarquia das Necessidades de Maslow 4) Necessidades de Estima: envolvem a auto-apreciação. Envolvem ainda o desejo de adequação e de confiança perante o mundo. A frustração pode levar ao desânimo. autoconfiança. de prestígio e de consideração.2015 149 . a necessidade de aprovação social e de respeito. independência e autonomia. (responsabilidade por resultados.     Eduardo Pinho . de status. orgulho e reconhecimento e promoções). Eduardo Pinho .2015 150 . diversidade e autonomia. participação nas decisões). Eduardo Pinho .Hierarquia das Necessidades de Maslow 5) Necessidades de Auto-realização: são as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se. tudo o que pode ser. Essa tendência geralmente se expressa pelo impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é. e de vir a ser.2015 151 . (trabalho criativo e desafiante.    Não existindo. no trabalho. os indivíduos sentir-se-ão privados e insatisfeitos e seu comportamento refletirá esta insatisfação. que referem-se à sobrevivência do indivíduo.Hierarquia das Necessidades de Maslow       As duas necessidades da base da pirâmide são as necessidades primárias. transformando-a em desmotivação. como se elas fossem uniformes e padronizadas em seus comportamentos.   Eduardo Pinho .  As demais são as necessidades secundárias ou de crescimento. b) Não leva em conta as exceções de comportamento. as diferenças individuais entre as pessoas. ligadas ao comportamento do indivíduo do ponto de vista psicológico e social.2015 152 . reflitam discriminação ou favoritismo e políticas administrativas imprevisíveis. oportunidades para satisfação das atividades mais elevadas ou ocorrendo ações por parte da empresa que gerem incertezas.      A hierarquia de necessidades básicas apresenta as seguintes debilidades: a) Dificuldade de se articular as necessidades básicas sob um ponto de vista operacional. a forma de prémios monetários.Recompensas extrínsecas  As recompensas extrínsecas são de natureza material. em muitos casos. acordos de empresa. outros) e uma parcela variável. para empresas não cotadas em bolsa). assumindo. deverão salvaguardar o cumprimento do princípio da equidade. por contratação coletiva. as stock options (opções de compra de ações) e as phantom shares (unidades de participação no capital da organização. doença. como incentivos. Existem ainda. bem como o nível de responsabilidade exigido  Os incentivos  Os incentivos são componentes variáveis do salário e são usualmente prémios monetários. Tais como:  O salário  O salário é uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa.2015 153 . que inclui o salário base acrescido de subsídios (alimentação. tal como as comissões e os bónus. Eduardo Pinho . atribuída em função dos objetivos atingidos  O salário pode ser definido por acordo com organizações sindicais. ou negociados individualmente. a natureza e conteúdo funcional. Recompensas extrínsecas  As recompensas extrínsecas são de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma de prémios monetários. Tais como:  Os benefícios  Os benefícios são uma componente da retribuição que visa suprir necessidades primárias e de segurança dos colaboradores. Os mais frequentes são os subsídios de doença, subsídios de transporte, seguros de saúde, entre outros.  Os símbolos do estatuto  Os símbolos do estatuto têm como objetivo distinguir os cargos de gestão e chefias da organização. Por exemplo, a utilização de viatura a título pessoal, motorista, cartão de crédito, entre outros. Eduardo Pinho - 2015 154 Recompensas intrínsecas  As recompensas intrínsecas prendem-se com recompensas nãomateriais, intangíveis (não palpáveis). São mecanismos de reconhecimento, tais como:  Quadros informativos nos espaços físicos comuns da organização onde se podem incluir menções honrosas para os melhores desempenhos  Informações na intranet ou no site de internet da empresa  Referência na revista, jornal ou newsletter da empresa  Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a restante organização (jantar, encontro anual)  Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se evidenciem desempenhos de qualidade – a nível individual e de equipa Eduardo Pinho - 2015 155  Maior autonomia e responsabilidade no exercício das funções Recompensas intrínsecas  As recompensas intrínsecas prendem-se com recompensas nãomateriais, intangíveis (não palpáveis). São mecanismos de reconhecimento, tais como:  Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em formação que permita uma evolução profissional ou atribuição de tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participação em grupos de trabalho ou envolvimento na definição dos objetivos da organização  Recompensas de caráter temporal, em função do desempenho, correspondiam regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de férias, isenção de horários, etc. Eduardo Pinho - 2015 156 Recompensas intrínsecas  As recompensas intrínsecas passam pelo reconhecimento de dimensões comportamentais, pela satisfação de necessidade de autoestima e autorrealização, e estes objetivos atingem-se mais eficazmente por via:  Do reconhecimento público de valia (avaliação do desempenho)  Da atribuição de funções de maior responsabilidade (gestão de carreiras)  Pelo envolvimento dos colaboradores na definição do rumo da organização (política de comunicação)  Pelas oportunidades de valorização pessoal e profissional (gestão de competências) Eduardo Pinho - 2015 157 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Segundo Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.       Fatores Higiénicos ou Fatores Extrínsecos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas quais elas desempenham o seu trabalho. São: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão, as condições físicas e ambientais do trabalho, os regulamentos internos, etc. Eduardo Pinho - 2015 158 2015 PauloEduardo RicardoPinho Ceni- Barreto 26 159 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg    Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os Fatores Motivacionais são aqueles que envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional, as necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo desempenha. Eduardo Pinho - 2015 160 2015 Paulo Ricardo Ceni Barreto 29 161 .Eduardo Pinho . quando os fatores higiênicos são precários provocam insatisfação nos empregados.2015 162 colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores .a insatisfação no cargo é Eduardo função ambiente. a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que: . Para o autor os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação dos empregados não conseguem elevar consistentemente a satisfação.a satisfação no cargo. da supervisão. é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg  Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados. Porém. quando a elevam não conseguem sustentá-la por muito tempo.  Em suma. dos Pinhodo . . 2015 163 .Estilo de Administração Segundo McGregor   TEORIA X e Y  Teoria X: se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Eduardo Pinho . pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. Assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação. Eduardo Pinho .2015 Paulo Ricardo Ceni Barreto 38 164 . 2015 165 .Estilo de Administração Segundo McGregor  A Teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar.  Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Eduardo Pinho . 2015 Paulo Ricardo Ceni Barreto 46 166 .Eduardo Pinho . 2015 englobam. 167 . As cognições dos indivíduos são influenciadas pelas suas emoções: há uma espécie de sabedoria instilada nas emoções. os aspectos afectivos afectam também as atitudes em relação ao trabalho e os comportamentos a elas associados. Os comportamentos dos indivíduos em situação de trabalho Eduardo Pinho . necessariamente. estas duas vertentes.Inteligência Emocional Formas de lidar com as diferenças interindividuais no trabalho Para além dos factores cognitivos. Inteligência Emocional Capacidade para conciliar emoções e razão:  usar as emoções para facilitar a razão  raciocinar inteligentemente acerca das emoções Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem. de uma forma consciente. quer em termos pessoais quer organizacionais. podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu próprio desempenho e a interacção com os outros. lidar com as suas emoções e as de outras pessoas e gerí-las de modo funcional. Eduardo Pinho . Os gestores que estão atentos aos seus próprios sentimentos e aos sentimentos dos outros.2015 168 . O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligência emocional.2015 169 . Os gestores com um alto nível de auto-conhecimento.Inteligência Emocional Componentes da inteligência emocional 1. desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas próprias emoções é a base para reconhecer as emoções dos outros e relacionar–se com o mundo em seu redor. Eduardo Pinho . aprendem a intuir os sentimentos presentes em cada situação e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a tomada de decisões. Auto-conhecimento: Estar aberto para sentir. 2015 170 . Gestão das emoções: Não significa suprimir ou negar as suas emoções. mas entendê-las e utilizá-las para lidar com as situações produtivamente. Para isso é necessário: Reconhecer os sentimentos presentes na situação Pensar acerca do que eles significam e a que estão ligados Pensar na forma como eles afectam a situação Escolher como agir. Significa encontrar em cada situação o equilíbrio emocional necessário para poder pensar claramente e executar as suas tarefas. Eduardo Pinho .Inteligência Emocional Componentes da inteligência emocional 2. 2015 171 .Inteligência Emocional Componentes da inteligência emocional 3. Eduardo Pinho . Auto-motivação: Capacidade de se motivar a si próprio de forma a manter-se confiante e optimista apesar dos obstáculos. tanto na vida. É fundamental para alcançar objetivos a longo prazo. como nos negócios. recuos. os mesmo falhas. A empatia é baseada na auto-confiança pois. Eduardo Pinho . através dos seus sinais não verbais ( tom de voz.2015 172 .Inteligência Emocional Componentes da inteligência emocional 4. estar atento ás suas próprias emoções torna mais fácil reconhecer as dos outros. expressões faciais). gestual. Empatia: Significa ser capaz de se colocar no lugar do outro e reconhecer o que ele está a sentir . gerir conflitos e levar as pessoas a perseguir juntas um objetivo comum. lidar com os desacordos. Os gestores necessitam de competências sociais para compreender as relações interpessoais. Eduardo Pinho .Inteligência Emocional Componentes da inteligência emocional 5.2015 173 . reagir às suas emoções e influenciá-los. Competências sociais: Capacidade de estabelecer contacto com os outros. Manual de Gestão Integrada de Recursos Humanos . 2º Capitulo – Comportamento Humano nas Organizações Eduardo Pinho .2015 175 . 2015 176 . Eduardo Pinho .Comportamento Humano nas Organizações Comportamento Organizacional: É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e da forma como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Comportamento Humano nas Organizações Determinantes do Comportamento Organizacional:  Atitudes  Motivação  Conflitos  Liderança  Mudança  Valores  Comunicação Eduardo Pinho .2015 177 . Eduardo Pinho . e conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo. acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos comportamentos em relação a esse mesmo objeto alvo. objeto.2015 178 .Comportamento Organizacional Determinantes Atitudes São sistemas da organização de experiências. pessoa. vivências. forças.2015 179 . Trata-se de uma energia intrínseca ao indivíduo. tensões. que resulta da interacção existente entre as suas necessidades e os objetos do meio que as satisfazem. Eduardo Pinho .Comportamento Organizacional Determinantes Motivação A motivação consiste num conjunto de energias. capazes de desencadear um comportamento. trata-se de uma situação em que dois ou mais objetivos.2015 180 . pertencentes a uma ou mais pessoas.Comportamento Organizacional Determinantes Conflitos São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. gerando atitudes de hostilidade. Eduardo Pinho . são mutuamente exclusivo. Ou seja. num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar determinados objetivos.Comportamento Organizacional Determinantes Liderança É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos motivos e valores. de forma independente ou em parceria. políticos ou outros. tanto pelos lideres como pelos seus seguidores. Eduardo Pinho .2015 181 . de recursos económicos. Comportamento Organizacional Determinantes Mudança Passagem de um estado de relações sólidas. Eduardo Pinho . para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de energia.2015 182 . para um novo estado. que necessita de um determinado grau de energia para se manterem. Comportamento Organizacional Determinantes Valores Conjunto de princípios gerais. Eduardo Pinho . contribuindo para a sua sustentabilidade. e do desenvolvimento do ambiente externo que a envolve. orientações fundamentais e crenças colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização.2015 183 . reuniões.) na construção e transmissão da informação pelos canais formais (circulares. através da aproximação dos indivíduos aos objetivos e princípios da empresa/organização. etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente. boletins. Eduardo Pinho . histórias.Comportamento Organizacional Determinantes Comunicação Estratégia que visa a construção de um universo simbólico.2015 184 . etc. apropriando-se dos elementos constitutivos desse universo(rituais. 2015 185 .Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Assertividade Comunicação Gestão de Conflitos Negociação Liderança Eduardo Pinho . É por outras palavras. das suas necessidades ou preferências. pela pessoa. e sem ser hostil para o interlocutor. aquele que permite defender os seus próprios direitos sem violar os direitos dos outros Eduardo Pinho .Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Comportamento Assertivo: O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão directa. ao fazê-lo. ela experiêncie ansiedade indevida ou expressiva. emoções e opiniões sem que.2015 186 . Não deixar que nos ponham os pés em cima. Eduardo Pinho . Estar à vontade na relação “face-a-face”. sem dissimular sentimentos.2015 187 . e não baseadas no calculismo. Gerir o ambiente circundante.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Manter relações de confiança. Ser assertivo implica Procurar compromissos realistas e de comum acordo. “Por o jogo na mesa” negociar com objetivos precisos e claros. “Ser verdadeiro”. “ser eu próprio”. 2015 188 . trocar ideias. pois. Eduardo Pinho . sentimentos e experiências entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz. Comunicar é um processo interactivo e pluridireccional. Comunicar é diferente de informar (informar é um processo unilateral).Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Comunicare «Pôr em comum» / «entrar em relação com» Comunicar é. Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Comunicação interpessoal como competência social: Conjunto de competências sociais Eduardo Pinho .2015 Aprendizagem Social 189 . 2015 190 . Eduardo Pinho .Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Comunicação eficaz: A comunicação é eficaz quando o significado atribuído pelo receptor a uma mensagem coincide com o sentido que corresponde às intenções de quem a emitiu.  A satisfação das preferências de uma parte é incompatível com a satisfação das preferências de outra pessoa ou grupo.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH O conflito nas organizações: Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de aspectos relevantes para a organização. envolvendo indivíduos ou grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:  É exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa atividade incongruente com os seus interesses ou necessidades.2015 191 . Eduardo Pinho . valores. competências e objetivos de outrem. 192 .  Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a respeito de atividades conjuntas.2015 atividades.  As atitudes. valores.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH  Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos. competências e objetivos de uma parte são percebidos como excluindo as atitudes.  Dois indivíduos ou grupos são interdependentes no desempenho das suas Eduardo Pinho . mas cuja a escassez faz com que não seja possível satisfazer plenamente as necessidades de ninguém. Eduardo Pinho .  A resolução do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH A resolução do conflito implica:  Que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente.  Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças. sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema. uma batalha a ganhar.2015 193 . 2015 194 .Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Para conseguirmos resolver um conflito temos que: Saber Comunicar! Eduardo Pinho . Fale de forma serena e calma.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências: 1º .Não interrompa. 2º . 8º . negativismo ou rejeição. 7º .Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância.Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor. face ao que diz o interlocutor.Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos.Não imponha as suas ideias.Mostre-se interessado na sua mensagem.2015 195 . mas proponha-as.Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso. 4º . Eduardo Pinho .Diga com frequência “eu compreendo…”. 3º . 9º . 6º . 5º . que só a colaboração de. duas partes pode permitir ou para resolver uma disputa entre elas.2015 196 . pelo menos.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH A negociação é…: A melhor opção para a resolução de conflitos! Negociamos para conseguirmos algo. Eduardo Pinho . Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH A negociação é uma relação de interdependência entre duas partes! Eduardo Pinho .2015 197 . Eduardo Pinho . num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar determinados objetivos.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Liderança É um processo recíproco de mobilização por pessoas com certos motivos e valores. de forma independente ou em parceria.2015 198 . tanto pelos lideres como pelos seus seguidores. de recursos económicos. políticos ou outros.  Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.  Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.  Cuida de sua equipa.  Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.  Inspira entusiasmo.  Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas. Eduardo Pinho .2015 199 .Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Um líder inteligente:  Estimula nas pessoas o sentimento de pertença. Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH  Valoriza múltiplas perspectivas. lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas.2015 200 .  Elogia e dá feedback às pessoas.  Mantém seu autocontrole. Eduardo Pinho . 2015 201 . Eduardo Pinho . Encorajar o coração. Apontar o caminho. Permitir que os membros da sua equipa ajam. Inspirar uma visão compartilhada.Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Compromissos da Liderança: Desafiar o “status quo”. 2015 202 .Avaliação e monitorização de resultados de trabalho Eduardo Pinho . pior ainda.2015 203 . algo elementar para a gestão das organizações.A gestão do desempenho organizacional  Conceber. descontextualizado da estratégia global da organização.  Tal situação pode não só conduzir a organização num sentido completamente diferente daquele que pretende seguir como o faz “convencendo” todos os que estão a fazer o melhor possível e. a criação de um sistema de avaliação e gestão do desempenho individual. implementar e desenvolver um sistema de avaliação e gestão de desempenho dos colaboradores parece ser. Porém. que estão a ter sucesso! Eduardo Pinho . pode ser desastroso. nos dias que correm. no limite. responder à pergunta “porquê?”: porque hei-de eu. com a avaliação organizacional. empenhar-me mais ativamente para o cumprimento dos objetivos? Eduardo Pinho .2015 204 . E desta forma teríamos uma avaliação individual perfeitamente concertada com a orientação estratégica e. colaborador.  A operacionalização desta intenção pode ser. por exemplo. aumentar o número de segundas vendas a clientes já angariados ou aumentar o número de contactos pós-venda. importa agora.Sistema de avaliação de desempenho individual  Um sistema de avaliação e gestão de desempenho individual serve para operacionalizar um intenção estratégica.  Tendo respondido à pergunta “para quê?”. Sistema de avaliação de desempenho individual  Um sistema deste tipo tem sempre. de ser capaz de responder a duas perguntas:  Para que é que quero avaliar e gerir (e em que direção) o desempenho dos meus colaboradores e  Que consequências é que o sistema terá? Eduardo Pinho . antes de saber “como funciona”.2015 205 . os sucessos e os fracassos da organização Eduardo Pinho . Cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.2015 206 . e a par disso. onde os objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais Exemplos:  Aumento da perceção individual sobre a organização  Estimular o commitment com a organização  Levar o colaborador a partilhar mais intensamente.Objetivos da avaliação de desempenho  Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios: 1. Objetivos da avaliação de desempenho  Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios: 2. Potenciar a inovação e a promoção da adaptação à mudança organizacional Exemplos:  Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de competências  Identificar as lacunas de competências organizacionais Eduardo Pinho .2015 207 . Objetivos da avaliação de desempenho  Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios: 3.2015 208 . para a alteração de comportamentos. Superação dos desempenhos médios. na senda da excelência Exemplo:  Identificar os desempenhos excecionais  Contribuir para os esquemas de recompensas  Promoção dos melhores Eduardo Pinho . centrada em factos. Melhoria da comunicação interna Exemplos:  Clarificar os objetivos organizacionais e as expetativas em relação aos indivíduos  Promover a comunicação.Objetivos da avaliação de desempenho  Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios: 4.2015 209 . dos diversos níveis hierárquicos da organização Eduardo Pinho . 2015 210 oneroso para efeitos nem sempre muito úteis. o mais possível.Os critérios  A avaliação de desempenho deve ser o menos subjetiva possível. . consequentemente. Assim. cumprir determinadas condições:  Serem quantificáveis  Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos A quantificação dos objetivos verificáveis tende a eliminar a subjetividade e. a fim de facilitar o processo de avaliação. Os critérios de avaliação deverão. Critérios demasiado complexos e de observação difícil não são recomendáveis sob pena de não se conseguirem aferir ou obrigarem a um esforço desnecessário e Eduardo Pinho . a seleção de critérios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possível à atividade. a desconfiança de que esta prática normalmente é alvo. Os critérios  Por outro lado.2015 211 . Estes devem ser definidos em conjunto e objeto de um processo de negociação entre o avaliador e o avaliado. o avaliado deverá conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais vai ser avaliado.  Outro aspeto importante. Eduardo Pinho . com os critérios de avaliação. prendese com a exequibilidade dos mesmos. não devem ser definidos objetivos. considerarem os exercícios anteriores e/ou os recursos disponíveis para a atividade  Os critérios devem ser definidos por forma a garantir a possibilidade de alcançar os objetivos e não devem depender de terceiros para o seu alcance.Os critérios  Os critérios devem ser ajustados à atividade e os objetivos devem ser razoáveis e. por exemplo. Isto é. por exemplo. Eduardo Pinho . pela gestão.2015 212 . com base em critérios que poderão não ser disponibilizados. 2015 213 .Os critérios  Formas de definir os critérios de avaliação:  Centrada na descrição de funções  abordagem centrada no desempenho funcional  Centrada em expetativas comportamentais pró-ativas  abordagem de gestão de desempenho por objetivos * Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliação do desempenho Eduardo Pinho . Pirâmide de objetivos 50% Ob jeti vo s da org ani za Diretores çã o Chefias intermédias 25% Chefias diretas 75% Restantes trabalhadores 100 % 100 % 75% 0% Eduardo Pinho .2015 0% 25% 50% Desempenho Funcional Gestão do desempenho por objetivos Os critérios 214 . a chefia terá dificuldade em projetar. a melhor relação entre os custos associados. . mas pode ser complementada através da intervenção do órgão de recursos humanos. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. em função dos resultados que permite obter. os recursos afetos e o tempo disponível.  Fontes de avaliação:  Avaliação pela chefia direta  A avaliação de desempenho é da responsabilidade da chefia direta.  A chefia é o indivíduo que possui as melhores condições para acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo.2015 215 pelo órgão de recursos humanos.Os avaliadores  A escolha da fonte de avaliação depende dos objetivos a que se pretende chegar e sobretudo. precisando ser assessorado Eduardo Pinho . Este autor considera que este tipo de avaliação pode ter várias vantagens em relação às práticas tradicionais:  Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os seus pontos fortes.Os avaliadores  Fontes de avaliação:  Autoavaliação  A avaliação de desempenho realizada pelo próprio avaliado surgiu conceptualmente com McGregor.2015 216 . há uma diminuição da tendência para apreciar a personalidade individual  E tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados que melhor podem avaliar o seu desempenho face à função exercida Eduardo Pinho . pelo que se torna num colaborador ativo  Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e não sobre o passado  Como a avaliação incide sobre o desempenho ou ações relativas aos objetivos. Meyers salienta que a auto avaliação é benéfica pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro). aumenta a probabilidade de desenvolvimento de planos de ação e objetivos que resultam do acordo entre avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliação  Desvantagens:  A avaliação pode ser inflacionada  Pode surgir sem o acordo da chefia Eduardo Pinho .2015 217 .Os avaliadores  Fontes de avaliação:  Autoavaliação  De igual forma. uma vez que. com o chefe e com os seus subordinados  Desvantagens:  Influência (positiva ou negativa) que as relações pessoais podem ter nas avaliações Eduardo Pinho . sendo os colegas que mais interagem com o avaliado. serão estes elementos que podem preferencialmente observar a interação do avaliado com os colegas.2015 218 .Os avaliadores  Fontes de avaliação:  Avaliação pelos colegas  A avaliação de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado (da mesma área e do mesmo nível hierárquico).  Existem grandes vantagens neste procedimento. 2015 219 .Os avaliadores  Fontes de avaliação:  Avaliação pelos subordinados  Raras são as organizações que recorrem a este tipo de avaliação  Esta avaliação pode retirar poder às chefias  Os subordinados podem distorcer as avaliações por receio de represálias Eduardo Pinho . colegas. Isto é. Baseado na desconfiança. . e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito ambicioso e complexo. numa fraca abertura da comunicação – existe o risco de não se Eduardo Pinho . Este tipo de avaliação tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho. Mais precisamente. o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho. pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema é implementado.2015 220 explorarem as potencialidades deste sistema. se tentarmos implementar este tipo de avaliação numa organização que utiliza um estilo de gestão tradicional. na centralização das decisões. clientes e fornecedores. No entanto. o próprio. subordinados. pelos superiores hierárquicos. tendo em consideração diversas perspetivas.Os avaliadores  Fontes de avaliação:  Avaliação por múltiplas fontes: a avaliação de 360º  Um colaborador é avaliado pelo círculo de pessoas que afetam e são afetados pelo seu desempenho na organização. sem recurso a critérios nem métodos de avaliação. visto que aumentam os efetivos da organização e a complexidade do negócio.Periodicidade  Avaliação informal  A avaliação é realizada a qualquer momento.2015 221 . Eduardo Pinho .  Muitas PME mantêm voluntariamente uma avaliação informal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliação formal pode acarretar.  A eficácia e eficiência desta opção diminui. 2015 222 .Periodicidade  Avaliação formal  Tem normalmente caráter anual para os níveis superiores da organização  É habitualmente realizada no decurso de uma entrevista  A escolha do momento de avaliação depende das preocupações que prevaleceram na altura da conceção do programa de avaliação. bem como do método de avaliação e do contexto da organização Eduardo Pinho . É relativamente comum existirem diferentes métodos dentro de uma empresa. Eduardo Pinho . dependendo do departamento e do nível hierárquico dos colaboradores.2015 223 .Métodos de avaliação do desempenho  A avaliação de desempenho pode ser realizada recorrendo a vários métodos que podem variar de empresa para empresa. e mesmo dentro de uma mesma empresa. 2015 Método Método Método de de de auto avaliação avaliação avaliação por por resultados objetivos Métodos mistos 224 .Métodos de avaliação do desempenho Métodos tradicionais de avaliação de desempenho Métodos da Escala Gráfica Métodos da escolha forçada Método Método Método Método de de dos de frases comparaç pesquisa incidentes descritiva ão aos de campo críticos s pares Eduardo Pinho . 2015 225 . o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si.  O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização Eduardo Pinho . pontos fortes. pontos fracos e metas. passando a centrar a sua atenção nas pessoas  Método de avaliação por competências  O colaborador sabe – ou pode aprender a – identificar as suas próprias competências.Métodos de avaliação do desempenho  Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho  A avaliação de desempenho deixa de olhar exclusivamente para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores.  Assim. necessidades. Métodos de avaliação do desempenho Competências conceptuais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se referem às técnicas utilizadas) Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) Competências comportamentais (representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz) Eduardo Pinho . o que as faz destacar de outras em contextos específicos) .2015 226 COMPETÊNCIA S (repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam. Métodos de avaliação do desempenho  Vantagens:  Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores  Ajuda a melhorar o desempenho da equipa  Ajuda a melhorar a qualidade das relações entre os colaboradores  Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e da organização Eduardo Pinho .2015 227 . os métodos tradicionais podem apresentar um conjunto de “erros” de avaliação que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho  É necessário ter consciência das distorções que involuntariamente se podem fazer ao avaliar pessoas. pois este é um dos passo mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação Eduardo Pinho .Erros comuns na avaliação do desempenho  A aplicação de um ou vários dos métodos apresentados e. em especial.2015 228 . normalmente. tem tendência a considera-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e. Assim. O avaliador adota. se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um colaborador. quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do colaborador.Erros comuns na avaliação do desempenho  Efeito de Halo/Horn  tendência para alargar.2015 comprometer-se futuramente 229 . a todo o desempenho. tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn)  Tendência Central  tendência para atribuir a nota média. duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificações elevadas receando Eduardo Pinho . aspetos positivos ou negativos desse desempenho. acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação  Erro constante (complacência/rigor excessivo)  os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação baixos. mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável Eduardo Pinho . e os avaliadores muito exigentes. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram recentemente. padrões de desempenho elevados difíceis de atingir  Erro de primeira impressão  a primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. essa impressão permanecerá.2015 230 . se o avaliador formou. uma primeira ideia de que um colaborador é pouco responsável.Erros comuns na avaliação do desempenho  Efeito de recenticidade  tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. por exemplo. Assim. o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo (Ex. Assim.Erros comuns na avaliação do desempenho  Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto identificação)  propensão a avaliar o colaborador à semelhança de si próprio. do mesmo meio social. características de personalidade semelhantes)  Erro de fadiga/rotina  propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação.2015 231 . quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. frequência da mesma universidade. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.  Incompreensão do significado dos fatores  por incompreensão ou distorção do sentido do fator. realizar uma apreciação errada das qualidades do colaborador Eduardo Pinho . Até porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo.2015 232 . o reforço positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas).Feedback sobre o desempenho  As entrevistas de avaliação de desempenho são. na larga maioria dos casos .  Exemplo de guião para uma entrevista de avaliação de desempenho nãoestruturado:        Aspetos positivos da performance do avaliado Aspetos menos positivos / a melhorar na performance Relação entre objetivos estabelecidos e objetivos alcançados Visão global do desempenho do colaborador Sugestões de melhoria Negociação dos recursos necessários para atingir os objetivos Pontos de vista do avaliador e do avaliado (análise de semelhanças) Eduardo Pinho . a técnica de feedback mais utilizada. a estimulação da comunicação. 2015 233 . acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras práticas de Gestão de Recursos Humanos. Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção Análise funcional Sistema de recompensas Desenvolvime nto de carreiras Avaliação de desempen ho Gestão de competências Desenvolvime nto de carreiras Gestão de competências Eduardo Pinho .Avaliação de desempenho face à gestão de recursos humanos  A avaliação do desempenho. a avaliação de desempenho pode constituir um passo no sentido da 234 progressão profissional Eduardo Pinho . aquando da seleção do colaborador. não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração a caracterização da função ocupada pelo avaliado  Gestão de competências – a formação recebida pelo colaborador pode trazer informação importante para o processo de avaliação  Desenvolvimento de carreiras – definido um plano de carreiras. pois. teoricamente. poderá auxiliar na aferição dos critérios de avaliação  Análise e descrição de funções – a avaliação de desempenho tem como base uma análise funcional.Avaliação de desempenho face à gestão de recursos humanos  O sistema de avaliação de desempenho poderá receber contributos de algumas práticas (inputs):  Recrutamento e seleção – a avaliação efetuada.2015 . em função da avaliação que foi efetuada. se forem recrutados indivíduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado. a avaliação pode premiar ou não os colaboradores  Desenvolvimento de carreiras – identificar o potencial dos candidatos para a posterior construção de planos de carreira e de sucessões  Gestão de competências – diagnosticar as necessidades de formação para uma melhoria do desempenho do colaborador Eduardo Pinho . o sistema de avaliação de desempenho poderá dar contributos a vários níveis (outputs):  Recrutamento e seleção – Serve para validar os métodos de seleção usados pela empresa porque. Para além disso.Avaliação de desempenho face à gestão de recursos humanos  Por sua vez.2015 235 . pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas  Sistema de recompensas – gerir as recompensas de acordo com as performances. permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que está colocado.