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Historia de los negocios internacionalesCapitulo 1 El crecimiento del comercio internacional Desde los tiempos más remotos, los negocios internacionales han estado plagados de problemas incluyendo guerras, conflictos civiles, piratería, levantamientos económicos y barreras culturales. A pesar de esto, nunca ha existido duda alguna respecto al deseo, incluso la exigencia del hombre por comerciar a través de las fronteras internacionales; de igual forma, no existe duda en cuanto a que el móvil de las ganancias ha sido la principal fuerza impulsora para motivar el crecimiento de los negocios internacionales a pesar de alguna muy sustancial falta de incentivos. Existe evidencia que, más de 2,000 años antes de Cristo, los comerciantes de Mesopotamia, Grecia y Fenicia enviaban barcos mercantes alrededor del mundo conocido que en ese tiempo eran las tierras bordeando el mar Mediterráneo (el mar en el centro de la Tierra). En realidad se cree que algunos barcos, en ocasiones navegaban mucho más allá de estos límites y que los comerciantes fenicios visitaban Cornwall, en el sudoeste de Inglaterra, con una cierta frecuencia, probablemente para tener acceso a los ricos depósitos de estaño, un ingrediente crítico en la manufactura del bronce. Sin embargo, gradualmente el creciente comercio en el Mediterráneo quedó bajo el control de Grecia, que en ese tiempo era el líder tanto militar como intelectual y, para el año 500 AC había signos reconocibles de especialización y producción en masa (relativa) en ese país. En el transcurso de los siguientes trescientos años, la iniciativa había pasado al floreciente Imperio Romano, con el control del comercio internacional siguiendo el movimiento del poder militar y la hegemonía cultural. Roma se convirtió en el centro del negocio internacional en esa época, la primera de ciertas ciudades identificadas de tal manera. Con la decadencia del Imperio Romano en el siglo quinto D.C., Constantinopla se convirtió en el centro principal durante un tiempo, pero alrededor del año 650 D.C., Europa había caído en un periodo oscuro de fragmentación y desgobierno que desalentó y casi descontinuó el comercio internacional. En realidad, este periodo no terminó sino hasta que los cruzados, desde Europa, instalaron lo que serían las bases permanentes en el este del Mediterráneo; tales bases exigían provisiones en forma regular y Venecia y Génova se establecieron como los más importantes puertos mercantes internacionales. También tuvieron importancia al absorber y transmitir de vuelta a Europa el conocimiento de y la demanda por una gran cantidad de materiales y bienes que eran desconocidos en casa. Éste siguió siendo un eje importante de comercio internacional hasta el siglo dieciséis, ya que para entonces el centro del mundo mercante había regresado a Europa del oeste y, el liderazgo había pasado a manos de los españoles y portugueses como resultado de su preeminencia marítima. La teoría y la práctica del comercio mercantilista se impulsaron durante el siglo dieciséis. Un principio central era que la única forma de que un país ganara riqueza y fuera poderoso era a costa de otros países (en efecto, un juego de ganar-perder). Esto implicaba recursos mundiales estáticos, y el resultado fue una pelea por las colonias en el extranjero comprometiendo a Inglaterra, Francia, Holanda, España y Portugal. Aun Escocia trató de participar, haciendo dos intentos por separado para instalar una colonia en el istmo de Darién, ambos frustrados por Inglaterra y España que trabajaron en conjunto. La doctrina mercantilista se desintegró con el inicio de la Revolución Industrial, la cual incremento en gran medida el comercio mundial durante un periodo prolongado de innovación sumamente efectiva. Para mediados del siglo diecinueve, dos compañías estadounidenses (Colt Industries Incorporated y The Singer Company) y una firma escocesa (J. & P. Coats) estaban operando de alguna manera como lo hacen hoy en día las compañías multinacionales. Para principios del siglo XX, varias compañías (incluyendo Ingersoll Rand, General Electric, International Harvester, H. J. Heinz y Bayer) funcionaban en forma muy visible como multinacionales. Antes de la Primera Guerra Mundial los movimientos de capital internacional estaban asociados con movimientos de población a gran escala fuera de Europa. La mayoría eran inversiones de cartera, convirtiéndose el Reino Unido en la nación acreedora más grande debido a su prosperidad doméstica, la necesidad de asegurar recursos de materias primas y un marco de referencia institucional sumamente avanzado, que canalizó exitosamente los fondos disponibles hacia el extranjero. En el periodo entre las dos grandes guerras, la relativa riqueza de las naciones europeas disminuyó y los Estados Unidos se convirtieron en una importante nación acreedora, cada vez más debido a la inversión directa de las empresas estadounidenses en subsidiarias en el extranjero. Un factor adicional fue la crisis financiera mundial de los años treinta, la cual anunció una considerable caída en la inversión de la cartera internacional. Desde 1945 ha habido tres fases distintivas en el avance del negocio internacional. Las multinacionales de Estados Unidos y del Reino Unido fueron dominantes hasta alrededor de 1960 y, éstos se concentraban en el campo de la extracción de petróleo y otras materias primas. Durante la siguiente década, compañías provenientes de Europa continental y de Japón entraron en escena y el dominio del Reino Unido y de los Estados Unidos disminuyó. Durante el tercer periodo (los años setenta y ochenta), las firmas provenientes de Europa (seguidas por Japón) se han convertido cada vez más en una importante fuente de inversión extranjera directa (IED). Los Estados Unidos aún son una fuente importante, pero se ha convertido cada vez más en uno de los principales receptores de IED de otras naciones. El IED a nivel mundial es ahora tan inmenso que los patrones de inversión, difusión de tecnología y el comercio entre naciones (especialmente las desarrolladas) son moldeadas decisivamente por los agentes de la IED las multinacionales. La más grandes de estas compañías, que operan en una escala global y con horizontes globales, están fuera de la jurisdicción de cualquier nación individual, al grado que muchos gobiernos ahora las ven como una amenaza política, más que como una amenaza simplemente económica. La lectura 1.1 advierte sobre el siempre presente peligro de dar excusas por no poder ir a la par de los avances en el negocio internacional y sugiere que el ambiente económico mundial está moldeado por tres fuerzas positivas y una reacción de contraataque. Estudio del comercio internacional Después de cien años de estudiar el negocio local, aún no estamos en situación de declarar que lo entendemos por completo. Una razón de más para que los administradores y estudiantes de negocios abarquen los aspectos internacionales, los cuales son mucho más complejos y están rodeados por muchos más intangibles. Por razones específicas, podríamos dirigirnos a Grosse y Kujawa (1988) quienes determinan la situación claramente de la siguiente manera: 1. Casi todas las grandes empresas en países desarrollados son de carácter internacional. 2. Muchas compañías pequeñas y medianas también participan internacionalmente, aunque sólo sea en la forma de actividades de exportación y/o importación. 3. Los ambientes competitivos por lo general son específicos de la industria y las industrias hoy en día con mucha frecuencia son competitivas internacionalmente. 4. Los temas de política pública con frecuencia están relacionadas con el comercio, la inversión y las finanzas internacionales; ningún país hoy en día puede permitirse el lujo de ignorar el sector extranjero al diseñar sus políticas económicas. Definición de negocio internacional Las tareas y funciones básicas del negocio internacional son muy semejantes a los de las compañías locales, pero existe una dificultad significativamente mayor para realizarlas con eficacia y para integrarlas. Algunas de las razones para esto se explicaron antes y éstas se analizarán con más detalle en la siguiente sección. Por lo tanto, el comercio internacional puede definirse como aquellas actividades de negocios que comprenden el cruce de fronteras nacionales; éstas incluyen: · importación y exportación de mercancías y bienes manufacturados; · inversión de capital en bienes de manufactura, extractivos, agrícolas, de transportación y de comunicación. · supervisión de empleados en diferentes países; · inversión en servicios internacionales como banca, publicidad, turismo, venta al menudeo y construcción; · transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnología del proceso. Todas estas actividades pueden tener lugar entre individuos, empresas y otros cuerpos públicos y privados. Los niveles de riesgo que intervienen en el comercio internacional son, por lo tanto, claramente más altos que aquellos en transacciones locales. Dimensiones del negocio internacional Al irse incrementando la complejidad de los vínculos de comercio y negocios internacionales, ha sido cada vez más difícil establecer la línea precisa de separación entre el negocio internacional y el local. Ciertamente, todo lo multinacional conocido se ha generado a partir de un negocio local: ICI, General Motors, Sony, Volkswagen y Rhône Poulenc se iniciaron dando servicio a los mercados del Reino Unido, Estados Unidos, Japón, Alemania y Francia, respectivamente. Ahora cada uno da servicio a todos estos cinco mercados internacionales. La principal diferencia es que la compañía local trata sólo con el ambiente interno, mientras que la compañía internacional también tiene que administrar una amplia gama de ambientes extranjeros junto con el ambiente "internacional" agregado. Por lo tanto, operando como lo hace en cierta cantidad de estados soberanos, la compañía internacional tiene que enfrentarse a diferentes sistemas legales, monetarios y políticos, con diferentes personas, culturas, instituciones, condiciones económicas y sistemas de valor. Patrones de negocio internacional La primera sección de este capítulo determinó algunos de los avances en NI (negocios internacionales) durante el periodo de registro histórico; también es posible detectar un patrón cambiante en esta secuencia de eventos. Desde la época de los antiguos comerciantes griegos y fenicios hasta el épico viaje de Colón a través del Atlántico, el móvil de la ganancia siguió sin cambios, pero el dueño de naves/comerciante privado había dado paso a la expedición parcialmente patrocinada por el gobierno. La oficina corredora de acciones, de las cuales el mejor ejemplo temprano fue la East India Company y la más notoria South Sea Bubble, fue un intento posterior para difundir el riesgo del NI. Este movimiento tuvo un mayor avance por el impulso de lo multinacional en el siglo XX, disminuyendo su riesgo general (y tal vez maximizando su ganancia general) al construir una cartera de intereses dispersa. Más recientemente, los acuerdos conjuntos han sido un medio favorito para la reducción de riesgos, con el establecimiento hacia alianzas estratégicas en los años ochenta. inyecciones o supositorios dependiendo de los gustos locales). La función de la contabilidad internacional también tiene algunos problemas. . todo el asunto de administrar subsidiarias extranjeras está cargada de problemas. derivadas de diferentes requerimientos legales y. Sin embargo. que algunas veces es difícil apreciar los cambios que han ocasionado. algunas veces contradictorios. es también un área sumamente difícil. En prácticamente todas las industrias internacionalizadas. por lo tanto. incrementando aún más las presiones nacionalistas a las que se hace referencia antes. La multinacional se enfrenta a dificultades al trasladar fondos entre países y monedas para pagar las inversiones y para hacer frente a los gastos. Las bases para estas variaciones pueden ser el tamaño (por ejemplo. las necesidades del producto y los requerimientos de los clientes claramente variarán de un lugar a otro. Podemos ver el primer paso de un hombre en la Luna y la misma tecnología miniaturizada nos permite ver los latidos del corazón de un paciente en el hospital. los productos farmacéuticos pueden ser pastillas. realizada en Japón desde 1945. En la función de mercadotecnia. los métodos de publicidad y promoción varían al igual que la obligaciones legales y morales de las empresas para comportarse "éticamente" en estos asuntos.2 indica que los avances tecnológicos se han dispersado a formas y países competitivos. o puede ser el sistema como se ofrece (por ejemplo. Por último. Esto ha tenido efectos de gran alcance tanto para las industrias como para los países. En 1991. las diferentes proporciones de sal agregada a los alimentos procesados). Encontrar una razón para esta declinación significa no buscar más allá de los avances masivos en la tecnología de la construcción de barcos. Tal vez el impacto individual más grande está en la función financiera.Impactos de la tecnología La tecnología y el cambio tecnológico se han convertido de tal manera en parte de nuestras vidas. se lanzaba un barco nuevo cada día en el Río Clyde. el avance técnico de esta naturaleza se ha enraizado en los países desarrollados. sin que actualmente se lleve a cabo ninguna otra construcción en el río. el lanzamiento de un pequeño transbordador es noticia. Impactos funcionales Los diferentes requerimientos de NI tienen un efecto sustancial en los trabajos de los administradores internacionales. las ganancias y las cuotas de licencias tienen que repatriarse. principalmente los que giran alrededor de la consolidación de cuentas a nivel mundial. los cuales. un problema que se vuelve casi imposible cuando existen dudas sobre la conversión de una moneda local. puede ser el sabor (por ejemplo. Durante la Segunda Guerra Mundial. esto lo ven otras naciones como injusto y no ético. y en particular la transferencia de precios entre países. Tales avances tecnológicos han generado una gran cantidad de nuevos productos. líquidos. autos compactos en Japón y grandes consumidores de gasolina en California). han sido capaces de mantener e incrementar su participación de NI. las amplias diferencias en los gustos a nivel internacional piden variaciones locales del producto estandarizado que la multinacional desearía vender en todos los mercados. ciclos de vida más cortos y han obligado a salir fuera del mercado a productos familiares. entonces el núcleo de la industria mundial. sobre todo la elección entre emplear nacionales del país de origen o expatriados para ocupar las posiciones gerenciales. más rápidamente al paso del tiempo. el espinoso problema de cuáles tipos de cambio aplicar en cada ocasión con el fin de usarlos en la conversión de moneda de las cuentas consolidadas. La fijación de precios. Las empresas obviamente desean declarar ganancias en países de baja tasación. Por último. de forma similar. las compañías internacionales están destinadas a trabajar dentro de un gran número de sistemas impositivos nacionales. En el área del personal. donde las dificultades de la administración del flujo de efectivo y la planeación local y en el extranjero son exacerbadas por la necesidad de trabajar en monedas nacionales y extranjeras. la lectura 1. una medicina que competía con el producto líder Tagamet de SmithKline.Impactos competitivos Se tomó nota anteriormente de que la mayoría de las grandes compañías son internacionales en cuanto a su alcance. las prácticas culturales específicas del país y las diferencias relacionadas con los empleados. las empresas internacionales han aprendido los beneficios de ser capaces de mover las instalaciones y capacidades de producción de un país a otro. y por lo tanto. Las multinacionales deben asegurarse que . las formas particulares de negocios permitidos o promovidos en un país (incluyendo la cuestión de las empresas u organizaciones controladas por el gobierno) y. usando una fuerza de ventas "rentada". éstas últimas son las más difíciles de manejar. dependiendo del balance internacional de ventajas. a una velocidad que habría sido impensable hace veinte años. los proveedores y los bancos. Por ejemplo. las variadas maneras en las que la cultura corporativa podría expresarse y entenderse de diferente forma en todo el mundo. el ambiente del país de origen será el más familiar. Glaxo tomó por asalto el mercado de los Estados Unidos. donde los costos de fabricación y de ensamblaje son elementos más críticos en la ecuación de las ganancias. se introducen a los mercados mundiales mucho más rápidamente que antes. En primer lugar. los cuerpos supranacionales como la Comunidad Europea presentan aún otra serie de problemas. Impactos ambientales Muchos de los factores que impactan a las firmas internacionales están relacionados con su ambiente interno. De hecho. una amplia variedad de costumbres y prácticas nacionales encontradas en el lugar de trabajo y. pero transferir un producto y la tecnología de su proceso (tanto dentro como fuera de cualquier país en particular) es probablemente más importante a la larga. De acuerdo con Ball y McCulloch (1990). incluso la actividad de exportación y/o importación de la multinacional podría en una u otra ocasión ser contraria a la política comercial del gobierno. por ejemplo en electrónica. la mayoría de estos impactos comprenden el ambiente externo de la empresa. organizar las actividades funcionales) y a otras que son incontrolables. cada nuevo país representa un conjunto diferente. SK probablemente confió en que Glaxo introduciría su producto a los mercados mundiales al mismo ritmo en que lo hizo Tagamet algunos años antes. éstos incluyen las variaciones en las actitudes del personal en países diferentes. La compañía internacional también podría invadir otras áreas de la política del gobierno anfitrión. cuando Glaxo produjo Zantac. las ganancias y otras transacciones en efectivo representan un tema obvio. los clientes. aunque tiende a ser un tema de menor importancia. Estas variables incluyen el estado y la orientación del trabajo organizado. incluyendo los cierres de las fábricas o las situaciones de despido de los empleados. el sector de empresas grandes es muy susceptible a los impactos competitivos del NI. El problema se exacerba para las multinacionales debido a que trabajan en tal multiplicidad de ambientes. Sin embargo. La principal exigencia aquí es que los nuevos productos. casi sin relación con la tecnología subyacente. Las empresas que son capaces de reaccionar tan rápidamente a las circunstancias cambiantes tienen una clara ventaja competitiva sobre sus semejantes más lentos y sobre compañías sólo locales a las que les falta ese grado de flexibilidad. de variables ambientales. a un paso tan feroz que SK no pudo construir las defensas necesarias y Zantac ganó el liderazgo de marca en los Estados Unidos (y en el mundo) en unos cuantos años. Adicionalmente. Un área muy sensible tiene que ver con el movimiento de varios recursos de la compañía de un país operativo a otro. En otras industrias. o una combinación diferente. las firmas internacionales se enfrentan a fuerzas en su ambiente que son controlables (ajuste de los factores de producción. el nacionalismo siempre ha sido un problema para las empresas internacionales y es probable que siempre lo sea. ya que tales cambios podrían impactar las actividades internacionales: por ejemplo. el Fondo Monetario Internacional y la Organización de Trabajo Internacional.3 sobre las relaciones industriales de la Comunidad Europea. asuntos públicos y legales. Impactos políticos Los gobiernos son prominentes entre los factores que deben considerarse por las empresas internacionales. recursos humanos. las exigencias para enfrentarse con las numerosas permutaciones y combinaciones de las culturas nacionales y las culturas corporativas de la casa matriz y/o de las subsidiarias son excepcionalmente rígidas. Los administradores corporativos y de subsidiarias deben determinar una variedad de estrategias operativas: posesión. mercadotecnia. en la multitud de ambientes extranjeros. con una gran cantidad de resultados posibles. ya que los riesgos de la pérdida . la regulación. todas estas dimensiones impactan de mayor o menor manera a las estrategias internacionales adoptadas por las multinacionales. control. La verdadera habilidad de la administración internacional es la forma como estas estrategias operativas están vinculadas con (y son sensibles a) la serie de dimensiones analizadas antes. aunque las multinacionales. administración. pero el impacto gubernamental también puede expresarse a sí mismo a través de las empresas que pertenecen totalmente al gobierno y que compiten con el sector privado.esta familiaridad no cree desacato o. En particular. (Véase por ejemplo. al menos. finanzas. Estos cambios en las fuerzas ambientales pueden ser muy difíciles de evaluar.. y si (como sucede con frecuencia) las relaciones internas entre las fuerzas también están en un estado de cambio. falta de preparación para el cambio.) Finalmente. Estrategias Naturalmente. A pesar de muchos rumores en contra. Naturalmente. En tercer lugar. el así llamado ambiente internacional puede considerarse como la interacción del mercado local y de los diversos ambientes extranjeros. este curso tortuoso de factores incrementará en gran medida la complejidad de la toma de decisiones y. especialmente si participan cierta cantidad de países simultáneamente. fuerzas tanto internas como externas podrían funcionar de forma diferente y en combinaciones diferentes. a su vez. también las dificultades para evaluar las decisiones y los movimientos estratégicos. con frecuencia trabajan a través de agencias específicas para la producción. los movimientos de efectivo o tecnología hacia el extranjero y otros requerimientos regulatorios relacionados con suministrar productos y servicios al extranjero. Los bloques políticos podrían ser menos importantes en los noventa con la muerte de los sistemas económicos planeados centralmente. Métodos indirectos para impulsar los mercados en el extranjero Esto abarca todos los casos donde los fondos de la compañía no participan directamente en el mercado extranjero. En segundo lugar. el estado-nación no muestra verdaderas señales de desaparecer como medio de expresión de identidad. operaciones. el comercio etc. el grado de integración que ha evolucionado entre estrategias funcionales y específicas del país y la flexibilidad de la retroalimentación y de los mecanismos evaluativos. la lectura 1. las regulaciones o políticas gubernamentales que tienen que ver con las barreras de importación o exportación. Algunos cuerpos internacionales casi gubernamentales. Este medio de impulsar el mercado extranjero es tal vez el enfoque más fácil y más común empleado por compañías que toman el primer paso internacional. tendrán que pelear con el Mercado Único de la Comisión Europea. Una compañía podría decidir introducirse a la arena internacional exportando desde el país de origen. también tienen un impacto considerable en negocios informales. Esto se considera aún más en el capítulo 4. incluyendo el Banco Mundial. cuando las restricciones de importación excluyen otros medios de entrada. Este enfoque tiene algunas ventajas significativas. las cuales no es probable que ocurran simultáneamente en cualquier país extranjero. Cuando el capital es escaso. o como un medio de ganar la entrada a otros mercados vecinos. · Antagonismo del país anfitrión hacia posible despojos. · Dificultades para financiar operaciones y expansión. sin la necesidad de grandes desembolsos de capital. una multinacional podría decidir compartir la administración de la subsidiaria con una o más empresas colaboradoras y entrar a una coinversión. Tipos de IED Ragazzi (1973) definió IED como la cantidad invertida por los residentes de un país extranjero sobre el cual tienen un control efectivo. Los beneficios operacionales equilibrados son como sigue: · Protección del nombre de marca o la tecnología de la casa matriz. este énfasis en el aspecto del control sirve para diferenciar las inversiones de cartera de las variantes de IED mencionadas antes. aunque en ningún sentido está limitado a tales compañías. cuando una nación es sensible al dominio extranjero o. Sin embargo. Al igual que en el caso . · Problemas para repatriar bienes. Mantenimiento de estándares de calidad del producto. · Presiones sociales y culturales. Incluyen lo siguiente: · Riesgos políticos. como una opción a largo plazo. Es una estrategia preferida para pequeñas y medianas empresas (sobre todo aquellas comprometidas con tecnología avanzada). · · · Facilidad de integración de la producción de la casa matriz. para evitar altos impuestos de importación. los riesgos son menores que para la inversión directa. principalmente en términos de flexibilidad e impulso del mercado. Los derechos de patente. se otorgan como licencias extranjeras. el otorgamiento de licencias es un medio útil de participación internacional. los derechos de marca registrada y los derechos para usar tecnología de procesos en particular. exportar podría tener algunas limitaciones severas. El otorgamiento de licencias es un medio de establecer un apoyo en mercados en el extranjero. Existen algunas áreas problemáticas asociadas con esta estrategia. para tener acceso a materias primas. para reducir los altos costos de transportación al mercado. Subsidiaria extranjera de propiedad total Instalar o adquirir una planta manufacturera de propiedad total dentro de un país extranjero es la estrategia preferida de una multinacional cuando la demanda (actual o potencial) justifica la inversión. cuando es necesario proteger patentes y marcas registradas contra la cancelación por no usarlos. del bajo nivel de lucro. falta de flexibilidad operacional y una falta de control del mercado casi completa. Aunque esto con frecuencia puede ser la forma menos lucrativa de entrar a un mercado extranjero. otros inconvenientes incluyen seleccionar licenciatarios apropiados y determinar políticas para su salida. Mayor habilidad de la casa matriz para estandarizar los programas del mercado. Además. Con respecto a formas particulares de IED. Coinversiones Debido a una variedad de razones. Los flujos financieros siempre están acompañados por participación administrativa y. las alternativas pertinentes se presentan adelante en orden descendente de participación administrativa. Una compañía podrá fabricar localmente para aprovechar la mano de obra de bajo costo.financiera pueden minimizarse. se estableció como un campo clave de estudio por derecho propio para administradores y estudiantes de negocios. empresas y otros grupos. Su centro de gravedad ha incluido. IL: Irwin. (3) Las dimensiones clave del negocio internacional incluyen impactos tecnológicos. pp.H. Venecia y Génova. Bibliogtrafía Ball. Durante los años ochenta. Acuerdos en liquidación Estos son desposeimientos planeados con anticipación. R. IL: Irwin.1 Las fuerzas del cambio . a Fenicia. · Es útil donde a la multinacional le falta capital y/o la capacidad administrativa para expandir sus actividades internacionales. en International Monetary Fund Staff Papers. generalmente por el país anfitrión. una de las razones más poderosas para entrar en coinversiones es que reducen sustancialmente los riesgos políticos y económicos en proporción con la contribución total de los socios. Ragazzi. · Podría permitir que la multinacional gane acceso preferencial al sistema de distribución local del socio. políticos. (2) El comercio internacional se lleva a cabo entre una amplia variedad de individuos. p. pp. 16. y McCulloch. El principal inconveniente es la pérdida del control absoluto y de la libertad de flexibilidad operacional. Homewood. (5) La inversión extranjera directa incluye la subsidiaria extranjera poseída totalmente (el nivel más alto de participación administrativa). no por multinacionales. junio (1990). y Kujawa. Sin embargo. Constantinopla. (1973). Gran Bretaña. coinversiones y acuerdos en liquidación (el nivel más bajo de participación administrativa). Otras razones en favor de una coinversión incluyen las siguientes: · Podría permitir que una multinacional utilice los conocimientos especiales de un socio local. Resumen de puntos importantes (1) El negocio internacional ha estado con nosotros durante casi 4. (4) La exportación y el otorgamiento de licencias permiten que una firma participe en el negocio internacional sin que sus fondos participen directamente en un mercado extranjero. la popularidad de las coinversiones van en aumento y se han convertido en la respuesta estratégica principal de las multinacionales japonesas internacionalistas. Lectura 1. 471-98.000 años. 14-15. normalmente al gobierno. en su momento. Theories of determinants of direct foreign investment.A. Homewood. W. International Business: Theory and managerial applications. funcionales. Grosse. todos éstos afectan directamente las estrategias que evolucionan para impulsar la empresa internacional. en un cierto tiempo. D. Grecia. España y Portugal. 20 (2). D. (1988). G. muchos gobiernos (especialmente en países en vías de desarrollo) podrían requerir coinversiones como medios de inversión extranjera al interior. cuarta edición.del otorgamiento de licencias. competitivos y ambientales. Más aún. Estados Unidos y (¿el próximo paso?) Japón. Roma. Implican que la multinacional liquide la inversión y venda sus valores a intereses locales. International Business: Introduction and essentials. existe la reacción nacionalista a estas fuerzas: el proteccionismo. Algunos nacionalistas declaran que la culpa la tienen las inversiones extranjeras que roban a sus propios ciudadanos el trabajo. Esto genera efectivo. Microsoft e Intel no desean venderle sólo a IBM. . tanto entre ellos mismos como a nivel regional. empleo que se desploma. ¿Las causas? Algunos alegan que el alto costo de la mano de obra es el culpable. mientras que otros acusan a los japoneses. Fue la creación de Lotus Development Corporation. En cada reclamo existe algo de verdad. IBM no hubiera podido desarrollar la máquina en el tiempo y al costo que lo hizo si hubiera tratado de mantenerla 100 por ciento de su propiedad. El principal logro de IBM con la PC se ubica en su decisión y habilidad para enfocar el esfuerzo de producción como un proceso del manejo de múltiples productores externos. Otros acusan a las naciones extranjeras de cerrar sus puertas a los productos importados. pero definitivamente fundamentales. Al igual que IBM necesita confiar en un ejército de productores externos. Por supuesto. El resultado inevitable es la rápida dispersión de tecnología. otros eligen las deficiencias en la administración corporativa y aún otros culpan a las políticas gubernamentales monetarias. Ninguna compañía puede hacer todo simultáneamente. NEC podría desarrollar un chip de memoria con los últimos adelantos para sus propios mainframes. Lectura 1. así como a nivel mundial. como lo hizo General Motors durante los años treinta y cuarenta. explica adecuadamente el ambiente económico o cómo competir en él. Pocos están de acuerdo en las causas. Lotus. Por último. (2) el ritmo acelerado de la nueva tecnología y (3) el patrón de consumo concentrado. Pero ninguna de las aseveraciones. 1985. Algunos occidentales culpan a los altos impuestos. entre las industrias y a través de las economías de los países desarrollados. individual o conjuntamente. Lotus proporcionó software de aplicaciones y Microsoft escribió el sistema operativo en un procesador Intel. no fue un producto IBM.. 1-2. Fuente: Ohmae. las cuales le dan forma al ambiente económico: (1) el crecimiento de la manufactura con base en capital intenso. no digamos en las consecuencias de los trastornos económicos. K. Reproducido con autorización. pp. La mayoría de los componentes en IBM PC mismo fueron producidos externamente también. ni puede conservar en casa todas las tecnologías pertinentes.Las señales de la dislocación económica son claramente visibles. monedas fluctuantes. ¿Qué está sucediendo entonces? Existen tres fuerzas de cambio que de ninguna manera son exhaustivas. precios volátiles del petróleo y explosivas tensiones comerciales invaden al mundo. cada productor necesita vender a una amplia variedad de clientes. Desean alcanzar una gama tan amplia de clientes como sea posible. Tasas de interés en zigzag. Eso significa que ninguna compañía puede mantener todas las tecnologías críticas fuera de las manos de los competidores alrededor del mundo. Nueva York: Free Press. Triad Power: The coming shape of global competition. El software de negocios que hizo que IBM Personal Computers tuvieran un éxito tan instantáneo. Aun los fabricantes de equipo original con tecnología cautiva no son inmunes a esta dispersión. pero puede vender cinco veces el volumen a otros fabricantes de computadoras. Unidas. fiscales o industriales o a la falta de ellas.2 Competencia: la dispersión de la tecnología Los productos actuales dependen de tantas tecnologías críticas diferentes que la mayoría de las compañías no logran mantener la ventaja en todos ellos. estas corrientes están cambiando los patrones de poder dentro de las industrias. Una fuerte oposición del gobierno británico. La mayoría de ellos son apenas talleres de pláticas que permiten que la administración y los trabajadores discutan cuestiones generales. el cual se opone a los intentos de la Comunidad Europea para legislar en cuanto a cuestiones sociales. algunos de ellos sus competidores. Londres: Collins. La idea de los consejos de trabajo preocupa a las compañías que recuerdan una propuesta de directiva para el estatuto de una compañía europea creada por la Comisión Europea en 1990.3 Los sindicatos comerciales europeos se unen y dominan El 27 de octubre trabajadores ferrocarrileros en varios países europeos dejaron de trabajar brevemente para protestar contra los planes para desregular la industria ferrocarrilera en Europa. K. Nada permanece como propietario durante largo tiempo y ningún jugador individual puede ser un experto en todo. el tiempo se ha convertido aún más en un elemento crítico de la estrategia. más de 20 multinacionales europeas. tales como el desempeño general de la compañía o sus programas de capacitación. creadas en casa. debido a que muchos de sus 27. Pero en una escala más modesta. Reproducido con autorización Lectura 1. 1990. Ninguno de estos comités tiene la clase de derechos de consulta de amplio orden que se vislumbran bajo la directiva de propuesta de la comisión. Para ser un productor de clase mundial. La directiva requeriría que las multinacionales con más de 1. dice que los únicos temas excluidos de la discusión en las juntas son los . Algunos empleadores los ven como un problema. los empleados en todo el continente se están uniendo en consejos de trabajo pan europeos. Fuente: Ohmae. ha evitado que la directiva se apruebe. Tal acción industrial concertada que cruzó las fronteras. Por lo tanto. 4-6. A la compañía productora también le consigue mejor información sobre sus nuevos productos: los clientes externos proporcionan una retroalimentación más fuerte que las divisiones internas. eso a su vez significa una mayor difusión de la tecnología. NEC debe proporcionar la mejor tecnología nueva para clientes mundiales. En algunos casos.reduce los costos por unidad y establece la experiencia necesaria para impulsar la tecnología aún más allá. En el último recuento. La firma alega que. aún es la excepción más que la regla en Europa. tenía sentido establecer un contacto paneuropeo con sus representantes. Tome por ejemplo a Groupe Bull. Algunos sindicatos ven estos consejos como la base de un sistema novato de relaciones industriales paneuropeas. Las firmas francesas han sido las más entusiastas en cuanto a los consejos de trabajo. Pero un creciente número de firmas europeas están experimentando con sus propias formas de consulta paneuropea.. las compañías pagan los gastos de viaje de sus empleados y los servicios de un intérprete. operar globalmente significa hacerlo con socios y. pp. un preocupado fabricante francés de computadoras. incluyendo a BSN de Francia y a Nestlé de Suiza. el gerente de recursos humanos en Thomson Consumer Electronics.000 empleados y que operen en por lo menos dos países de la Comunidad Europea determinarán un consejo. Hace un mes amplió su orden de temas que podría discutirlas su consejo de trabajo de 29 miembros.000 empleados europeos ya tienen carreras paneuropeas. tienen consejos de trabajo ya sean formales o informales reuniendo empleados de toda Europa. otra firma francesa con un consejo de trabajo activo. The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace. Debido a que las nuevas tecnologías generalmente están disponibles más rápido. Guy Ivol. al cual habría que consultar respecto a la salud financiera de una compañía y sus planes de contratación o despido. la administración de Ford. el director del FETM. Cuando tengamos 20 acuerdos por escrito. Él admite que el cuerpo consultivo paneuropeo de la compañía ha tenido altas y bajas a través de los años. 1992. pero existen dos inconvenientes. 92. están tratando de instalar un consejo de trabajo europeo. pp. Hace notar que. pero alega que ha ayudado a los administradores a convencer a los empleados de la necesidad de reestructurar algunas operaciones. aunque los empleados alemanes bien informados podrían haber escuchado todo antes. El Sr. Abastecimiento y Trabajadores Aliados. .temas que pueden manejarse mejor a nivel nacional. Volkswagen acordó formalizar su acuerdo en febrero sólo después de que los sindicatos alemanes presionaron a la administración. aún puede dividir y mandar. quienes insisten que los empleados elijan a sus propios representantes. los siguientes 20 llegarán más fácilmente. Fuente: The Economist. Tal vez. Nieuwenhuize admite que los consejos de trabajo europeos generalmente se instalan en compañías que ya están fuertemente sindicalizadas. Pero sus esfuerzos se han visto frustrados debido a una disputa entre los ingleses. ya tenga siete acuerdos por escrito para consejos de trabajo y está negociando otros 12. del comité europeo de Alimentos. dice Huber Thierron. los trabajadores de España o Portugal podrían tener información que no está disponible en casa. Las luchas entre trabajadores de diferentes países también podrían hacer que el proceso fuera más lento. quienes desean que los oficiales sindicales estén de tiempo completo en el consejo y los alemanes. También alegan que los consejos duplican lo que ya está haciendo a nivel nacional. 86. muchas compañías europeas temen que los consejos de trabajo se utilicen para orquestar una acción de huelga paneuropea. Sin embargo. podría haber menos dinero el próximo año. Él alega que el creciente número de fusiones y alianzas en muchas industrias significa que los empleados necesitan más información. Reproducido con autorización. Pero debido a los recortes del presupuesto. está en desacuerdo. Eso explica por qué la Federación de Trabajadores Metalúrgicos Europeos (FTME). El primero es el dinero. Como resultado. a la cual de todas formas le desagrada la idea de un consejo. Los sindicatos ya están solicitando más efectivo. Los sindicatos en Ford. Jaap Nieuwenhuize. 31 de octubre. Este año la Comunidad Europea está proporcionando a los sindicatos una concesión de 14m ECUs ($18m de dólares) para ayudar a financiar las reuniones de los trabajadores. la cual incluye al poderoso IG Metall de Alemania. no menos. quienes temen que la compañía quiera subcontratar más producción. 91. tales como la paga. El enfoque usado en este capítulo para evaluar la teoría empieza con un examen del enfoque de imperfecciones del mercado a la IED. existe una consideración de la cuestión de una teoría generalizada de producción internacional. Kindleberger (1969) amplió este razonamiento para proponer que las imperfecciones del mercado por sí mismas son la razón para la inversión extranjera directa. el hecho . Enfoque de las imperfecciones del mercado Hymer (1960) ha propuesto que la decisión de una multinacional de invertir en un mercado extranjero puede explicarse sólo si la compañía tiene. Root (1978) propone que cualquier teoría de IED debe dirigirse hacia tres preguntas fundamentales: 1. el mercado para la venta de estas ventajas tendría que ser imperfecto. las finanzas o la tecnología. IED es una actividad específica de las multinacionales. Adicionalmente. la multinacional se extiende a la nueva ubicación en formas que van más allá de una simple transferencia de capital. cada uno reforzando diferentes temas. la mercadotecnia. y por qué hacen inversiones en uno y otro. Al ubicarse en un país extranjero. Sin importar la fuente.Capitulo 2 La Empresa Multinacional Introducción Tal como se indicó en el capítulo 1. existirán varios enfoques teóricos complementarios. ¿Por qué las empresas eligen entrar a países extranjeros como productores más que como exportadores y licenciatarios? Además. encapsulando los conceptos más importantes examinados con anticipación. algunas veces mediante largas distancias. dada la inherente ventaja de las empresas locales de operar en un ambiente de negocios familiar? 3. la producción. Por último. con frecuencia dentro de las mismas industrias? Con tal número de perspectivas a cubrir. una teoría firme capaz de abarcar estos fenómenos también debe ser capaz de explicar tópicos consecuentes tales como: ¿por qué la IED se concentra en algunas industrias en particular y las dominan grandes empresas en mercados oligopólicos. y puede utilizar. ¿por qué sólo unos pocos países son la fuente de la inversión directa extranjera en el mundo. podrían referirse al acceso exclusivo o preferencial a materias primas o a otras entradas. con un resumen de los recursos de la ventaja a las multinacionales. Los enfoques teóricos basados en ventajas específicas de la compañía y específicos de la ubicación se examinan por separado. ciertas ventajas que no tienen sus competidores locales. los conocimientos tecnológicos y administrativos se transfieren al país anfitrión e integran con factores locales de producción. ¿Cómo pueden las empresas de inversión directa competir exitosamente con las compañías locales. Sin embargo. ¿Por qué las empresas se van al extranjero como inversionistas directos? 2. Estas ventajas pueden derivarse de conocimientos en los campos de la administración. Esto con frecuencia produce flujos comerciales internacionales dentro de la multinacional y externos a ésta. Otro requisito es que las ventajas específicas que tiene la multinacional deben transferirse fácilmente dentro de la empresa. existencia de barreras comerciales. no es en sí mismo una explicación suficiente para que la empresa decida ubicar sus instalaciones manufactureras en el extranjero. disponibilidad y costos de transporte y comunicación. Finalmente. El factor de las idiosincrasias del mercado tales como los derechos de propiedad industrial. un comportamiento que no siempre lo justifica el potencial de la ganancia. El mercado para esta clase de conocimiento podría ser en verdad imperfecto. sean transferibles y no pueden comercializarse eficientemente. A pesar de esta segunda condición es muy cierto que si las empresas intentan explotar tales imperfecciones del mercado a través de las fronteras internacionales. La expansión en el extranjero es una forma de usar eficientemente esta capacidad adicional. barreras comerciales. cualquiera o todos pueden estar mal utilizados en cualquier momento. tienen que incluirse con el fin de evolucionar las condiciones necesarias y suficientes para la decisión de ubicar la producción en el extranjero. debido a sus antecedentes crediticios más fuertes y ampliamente aceptados. haciendo que cada inversión extranjera sucesiva sea menos costosa que la inicial. etc. pero no es la única manera. Knickerbocker (1973) ha indicado que los competidores oligopólicos muestran una tendencia a seguirse uno al otro en mercados extranjeros individuales. Todas las teorías de IED examinadas aquí surgen de esa premisa. Ciertamente. La existencia de economías de escala internas o externas. Las imperfecciones del mercado pueden crearse por cualquiera de los siguientes puntos: 1. en lugar de producir en casa y exportar u otorgar licencias de la producción a un socio extranjero. este enfoque no está abierto a la compañía nacional. 2. reduciendo el factor de riesgo que interviene en las políticas fiscales y monetarias comprendidas en cualquier gobierno. . Los factores dependientes de y que fluyen a partir de la diferenciación del producto.de que tales ventajas específicas de la empresa existan. de acuerdo con Aliber (1970). podría surgir a través del acceso privilegiado a materias primas o a mercados finales. Además. la expansión nacional tendría el mismo resultado. la multinacional es capaz de construir una cartera eficiente de inversiones directas internacionales. El impacto de las políticas del gobierno en materias fiscales y monetarias. entonces ocurrirá la multinacionalidad. ya que muchos de estos factores vienen en cantidades discretas. 3. las multinacionales con frecuencia son capaces de utilizar los patrones de variación de moneda para pedir prestado capital de inversión a una tarifa más baja que las compañías del país de origen. sino a los conocimientos de mercadotecnia y organizacionales que yacen detrás de ellos. incluyendo precios de entrada. Por ejemplo. estas ventajas tecnológicas se refieren no sólo a productos y procesos. Otras ventajas específicas de la ubicación. podría surgir a partir de los incrementos en la producción física. complejidad de infraestructura. las empresas multinacionales con frecuencia pueden pedir prestado capital de inversión en mercados internacionales con tarifas favorables cuando las políticas del gobierno anfitrión hacen que el capital nacional sea caro o no esté disponible para empresas del país de origen. 4. podría surgir a partir de la explotación de bienes relacionados con el conocimiento específico de la empresa. Por ejemplo.. esto podría ser la base de muchos mercados oligopólicos dentro de los cuales operan las multinacionales. los oligopolios que resultan no reaccionan como lo harían las compañías en mercados perfectamente competitivos. conocimiento y tecnología superior. debido a que son inseparables de la empresa misma. los impuestos que se deben pagar en transacciones del mercado. Sony es un claro ejemplo de algunas de las imperfecciones del mercado a las que se hacen referencia antes. pero es necesaria una condición mayor antes de que puedan darse explicaciones y hacerse predicciones válidas. tales como conocimientos administrativos y técnicos. sobre todo en países pequeños. Teorías basadas en ventajas específicas de las empresas El enfoque de las imperfecciones del mercado ayuda a identificar aquellas industrias y empresas donde es más probable que ocurra la internacionalización. Giddy (1978) ha resumido los ahorros en costo que puede realizar una multinacional mediante el proceso de internacionalización. debido al control monopolístico sobre las salidas de distribución. una cuestión clave en la teoría de la IED es por qué el mercado externo ha probado ser un mecanismo imperfecto. (d) mercados imperfectos para recursos de producto debido a barreras impuestas por el gobierno para entrar al mercado. la cual él cree que posee su compañía. la cual aplicó originalmente a la empresa del país de origen de plantas múltiples. estos ahorros pueden surgir pasando por alto lo siguiente: (a) mercados concentrados para materia prima y un abastecimiento apenas suficiente que es caro y de alto riesgo. etc. (c) mercados imperfectos para salidas. tales como aspectos culturales. esto es. tales como aspectos políticos. factores específicos de la nación. tales como tarifas. pero que puede extenderse para aplicarse en aspectos específicos de la actividad multinacional. tales como factores de producto y estructura. arreglar el precio del contrato. Las ventajas específicas de la industria descritas antes indican cuál forma de internacionalización podría adoptarse. factores específicos de la empresa.En la lectura 2. Akio Morita ( presidente de la multinacional japonesa Sony) define la ventaja de tecnología/mercadotecnia. factores específicos de la región. Por lo tanto.1. Él sugiere que el mecanismo del mercado inflige altos costos de transacción en áreas tales como definir y aceptar obligaciones contractuales. para transferir conocimiento. siempre que esto sea más eficiente en cuanto a costo. capturando la renta total el dueño. . (b) mercados imperfectos para los recursos de la empresa (tales como administración o nombre de marca). que usar un mecanismo de mercado externo. Alega que estas actividades serán asumidas internamente por la empresa. Esto tiene que ver con la no comercialización de ciertos tipos de ventajas específicas de la compañía. Buckley y Carson (1976) elaboraron este enfoque en una teoría sistemática de actividad de negocios multinacional. Coase (1937) propuso una hipótesis. Normalmente esto sucede debido a que el comprador o licenciatario potencial no tiene manera de evaluar completamente el valor del mercado preciso del conocimiento que se está considerando. el mecanismo del mercado no es lo suficientemente eficiente como para devolver la renta total de la empresa si la ventaja se vende o se le otorga licencia. Declararon a la influencia de las imperfecciones del mercado como un factor causal que llevaría a la internacionalización y propusieron que son importantes cuatro grupos de factores en este respecto: (a) (b) (c) (d) factores específicos de la industria. consisten en investigación aplicada. Incorporar mercados a través de la inversión directa también impone costos adicionales. Inversiones en desarrollo del producto.(e) mercados para intangibles (tales como conocimiento o patentes) de una naturaleza de bienes públicos. los cuales incluyen lo siguiente: (a) costos de comunicación adicionales (una función de distancia geográfica y cultural). recuerda el trabajo de Hymer: muchas de las razones para no otorgar licencias surgieron de la naturaleza imperfecta del mercado por la ventaja. especificación del producto y el proceso. El enfoque de Magee (1981) a la teoría del IED se parece mucho a la de Buckley y Casson y. (b) el costo de operar en ambientes no conocidos. 2. entonces IED es la estrategia preferida. (c) el costo de superar los estigmas políticos y sociales contra las empresas con dueños extranjeros. la información también tiene la naturaleza de un bien público en cuanto a que. Determina la simple hipótesis de que cuando los costos de la incorporación los superan los beneficios. Este uso secundario disminuye la devolució n privada disponible para el creador de la información. enfocándose en los mercados importantes de productos intermediarios (tales como técnicas y conocimientos). etc. El grado al que puede tomar medidas el creador para monopolizar las recuperaciones que fluyen del uso de la información es una medida de apropiación de la información. Magee reconoce cinco tipos diferentes de información que requieren inversión durante el ciclo de elaboración del producto: 1. los intangibles son libres y no pueden producir más ganancias. (d) el costo administrativo de administrar un mercado interno. Mucha de esta información la generan inventores ajenos a la empresa. Estas imperfecciones previnieron la apropiación de toda la recuperación a la ventaja. en ocasiones de cinco a diez años. de . Sin embargo. Inversiones para descubrir nuevos productos. la cual la abarcan los puntos 2 y 5. la importancia del trabajo de Buckley y Casson (y de otros que han establecido el enfoque de incorporación) es que amplía y profundiza en el análisis de las imperfecciones del mercado. Él se enfoca en el conocimiento de la multinacional para apropiarse las recuperaciones de inversión en cuanto a investigación y desarrollo (IyD). Estas inversiones podrían llevarse a cabo durante un periodo prolongado. más que en mercados de producto final. una vez creada. además de su creador. pueden utilizarla otros. Una vez vendidos. Magee indica que las multinacionales crecen debido a que pueden transmitir información de elaboración del producto de forma más eficiente. Por lo tanto. La apropiación se ve como que la facilita la capacidad de la empresa para incorporar conocimiento específico de la empresa. El punto medular de los gastos de investigación y desarrollo de la multinacional es la innovación. Este enfoque pone mucho énfasis en la teoría de la información y en el nuevo conocimiento sobre la naturaleza de los bienes públicos. Magee hace notar que: La información es un bien imperecedero en cuanto a que los recursos actuales deben dedicarse a su creación y su existencia resulta en una corriente de beneficios. para consumidores de nueva información. En caso que otras cosas permanezcan igual. Esto puede hacerse en una variedad de formas incluyendo patentes. marcas registradas. la multinacional sustituye la aparente mano de obra barata y no calificada. 4. mientras que el grado de competencia local dará forma a muchos aspectos de la estrategia del mercado local. Tales mercados de producto deben crearse. De acuerdo con este argumento. a su vez. La función de producción para cualquier producto la determina la oferta y la demanda de información. Las multinacionales podrían verse conceptualmente como vendedores de nueva información y nuevas tecnologías. Inversiones en apropiación. el crecimiento del mercado. Consecuentemente. que es menos eficiente. Los oligopolios podrían coludirse y ser capaces de desarrollar un mecanismo para compartir estos costos. esto lleva al fenómeno bien conocido de que las industrias internacionales de baja tecnología se localicen en economías con salarios bajos. también podría ser un factor en inversión social de las multinacionales en las tecnologías que utilizan mano de obra no calificada. Esto. Magee hace notar que cuando una función de producción de capital intenso se lleva de un país desarrollado a uno en vías de desarrollo. por otros factores. para cualquier estructura determinada de precios de entrada. de manera que la estructura de la industria se hace más fuerte. Magee concluye que la estructura de una industria y la creación de tecnología son variables endógenas determinadas conjuntamente. los costos de salarios reales varían significativamente. Los primeros tres están claramente unidos a economías de escala. las decisiones de IED obviamente se verán afectadas por las características del país anfitrión como son el tamaño del mercado. una innovación importante motivará un incremento en el tamaño óptimo de la empresa. Costos de mano de obra. Este proceso se limita por la inversión anterior de la empresa en la generación de técnicas de producción que utilizan mano de obra no calificada. en lugar de utilizar el mecanismo del mercado.producto a producto dentro de la empresa. 2. la investigación y el desarrollo en innovación las motivan la presencia de un monopolio u oligopolio. Inversiones para crear la función de producción. 5. . observándose un movimiento similar en otras industrias al estandarizarse la tecnología. debido a que los costos de apropiación son más bajos para estas estructuras de la industria. podría llevar a altos costos para establecer y proteger dichos derechos de propiedad industrial. Magee alega que este es un prerrequisito necesario para la multinacional en una fase de elaboración del producto. conservarse y expandirse continuamente. no sólo entre países industrializados y en vías de desarrollo. el nivel de desarrollo y la presencia de competencia local. sino también dentro de estas agrupaciones. secretos de marca. Enfoques basados en ventajas específicas de la ubicación De acuerdo con Hood y Young (1979). la falta de apropiación lleva a la falta de investigación y desarrollo en industrias sumamente competitivas. 3. Construyen sus reputaciones estableciendo un nivel alto y predecible de calidad en la tecnología que producen. Factores de mercadotecnia. control casi contractual sobre los empleados y otros métodos de proteger los derechos de propiedad industrial. existen cuatro factores que son pertinentes en la teoría de IED específica de la ubicación: 1. En caso de que todo lo demás siga igual. Inversiones en información para crear mercados de producto. Política del gobierno. siempre que exista una posible demanda en el país de origen. 4. estos pueden resumirse como sigue: (a) los gustos varían en países diferentes. pero investigaciones recientes de Ronstadt (1977) y Lall (1979). Wells ha sido un prolífico escritor en la teoría del Ciclo de Vida del Producto en términos tanto teóricos como empíricos. (c) un productor localizado cerca de un mercado tiene un costo más bajo al transferir conocimientos del mercado en cambios del diseño del producto. las multinacionales establecerá instalaciones de producción local para proteger un mercado de exportación ya generado si se erigen las barreras comerciales.3. (b) el proceso de producción está caracterizado por economías de escala. fue claro que el mercado de Estados Unidos fue el que preeminentemente llenó los requisitos para que las innovaciones del producto manufacturado se aplicaran a consumidores de alto ingreso o que ahorraban costos laborales para el usuario. que uno localizado lejos del mercado. (b) es más probable que un hombre de negocios proporcione capital de riesgo para la producción de un nuevo producto. los productos experimentan cambios en las técnicas de producción y en las características de mercadotecnia. él ve que la suposición (c) anterior. El el momento que se ideaba la teoría del Ciclo de Vida del Producto. Este análisis está determinado principalmente en términos de ventajas de costo. En teoría. La teoría del Ciclo de Vida del Producto se basa en cuatro conjuntos principales de suposiciones. y con frecuencia en la práctica. Barreras comerciales. que si tiene que dirigirse a un mercado extranjero. un antiguo presidente del consejo de ICI. el patrón de estos cambios se puede predecir ampliamente. Por ejemplo. como sigue: . esto tiene un efecto significativo en el clima de inversión en cualquier país anfitrión en particular. nada de esto representa una teoría de ubicación que explique IED. (c) el flujo de información a través de las fronteras nacionales está restringido. Tal vez la teoría mejor conocida que depende de las ventajas específicas de la ubicación fue ideada por Vernon (1966).2. Por supuesto. en la ubicación internacional de instalaciones de investigación y desarrollo. que en un país donde hay poca demanda. que se diferencia de la teoría de comercio tradicional. lleva a tres conclusiones importantes: (a) la innovación de nuevos productos y procesos ocurre con mayor frecuencia en un mercado donde existe una fuerte demanda de éstos. y ampliada por Wells (1972). clasificando las multinacionales en varias etapas del ciclo de desarrollo. ya sea directamente a través de políticas fiscales y monetarias y el régimen regulador o. Sir John HarveyJones. indican que los beneficios que no son de precio pueden surgir de la dispersión extranjera de investigación y desarrollo. éstas las usan como un elemento de política muchos países anfitriones que tratan de alentar la inversión interna. se desarrolló a un grado mucho mayor. indirectamente a través del ambiente sociológico general. En la lectura 2. hace un recuento de cómo una ventaja específica de ubicación subutilizada. Vernon mismo (1977) ha modificado el modelo original. en parte utilizando una ventaja incorporada específica de la empresa. (d) con el tiempo. adoptan estrategias estabilizadoras tales como las siguientes: · comportamiento de sigan al líder al entrar a países nuevos o introducir nuevas líneas de productos. estas empresas son capaces de compartir mercados en el sentido oligopólico tradicional. Oligopolios senescentes. o para predecir importaciones de productos estandarizados donde los mercados extranjeros son lo suficientemente grandes. . por ejemplo en productos nuevos tales como relojes digitales y rasuradoras desechables y. economías de escala en mercadotecnia. aunque en ocasiones las empresas más osadas explotarán los mercados extranjeros sin esperar a que el CVP tome su curso. trasladan su producción a ubicaciones de bajo costo. 2. para permitir que se usen técnicas de producción a gran escala. Las empresas que se encuentran en esta categoría se comportan más de acuerdo con la teoría del Ciclo de Vida del Producto (CVP). (b) puede ayudar a los gobiernos a predecir los parámetros más allá de los cuales y hasta que cantidad podrían exportarse productos de países en vías de desarrollo. por lo tanto. · alianzas mutuas (produciendo conjuntamente subsidiarias. hace notar algunos de los defectos del modelo: (a) es incapaz de predecir correctamente los patrones internacionales en muchos bienes manufacturados. mucho después que los productos se han estandarizado. . tanto en la nación como en el extranjero. · convenciones de precios. Oligopolios maduros. contratos a largo plazo. oligopolios basados en innovación. en productos terminados tales como alimentos procesados y artículos de tocador. Wells (1972) ha resumido la utilidad de la teoría del Ciclo de Vida del Producto a la inversión extranjera directa. una madurez y una declinación. producción o transportación. se crean barreras de entrada mediante la continua introducción de productos nuevos y la gran diferencia de los existentes. Él señala que el modelo tiene los siguientes usos particulares: (a) asiste al hombre de negocios para buscar productos que probablemente tendrán un buen desempeño en el mercado de exportación. Estos oligopolios también dependen de altos costos fijos como una barrera de entrada y. (b) el comercio de materias primas no puede predecirse por el modelo. · <<<rehenes>>> mutuos (se toleran afiliados en uno y otro país). Haciendo eco a algunos de los casos anteriores.1.). por sí misma ha experimentado un crecimiento. tiende a ocurrir cuando se debilitan las barreras de entrada existentes y las empresas multinacionales desisten de participar en un mercado en particular o se concentran en productos más nuevos. haciendo notar que el modelo generado lo ha validado el trabajo empírico. Sin embargo. mediante la conservación de barreras de entrada tales como las economías de la curva de experiencia o. y que ayuda a comprender los flujos internacionales de bienes manufacturados. etc. Estas empresas exhiben un alto porcentaje de gastos en investigación y desarrollo y un bajo índice de empleados operativos. o bien. como un concepto central al explicar el negocio internacional y los patrones de inversión. Algunos escritores lo ven como un concepto que ha crecido más que su utilidad. Tal vez la crítica mejor conocida de esta naturaleza es la de Giddy (1978) quien siente que la teoría CVP. la teoría CVP aún no es totalmente aceptada por el economista teórico y no está definida en forma rigurosa en todos sus aspectos. Factores específicos de la ubicación. · costos de información. Hirsch (1976) formuló estos conceptos en un modelo que especifica claramente las condiciones bajo las cuales los mercados extranjeros recibirían servicio en varias formas. los cuales se incrementan con la distancia económica. Con más frecuencia.(c) el modelo no enfrenta apropiadamente la cuestión de por qué las multinacionales no otorgan licencias o exportan. al menos temporalmente. Definió tres grupos de variables. las ventajas específicas de la empresa son bienes intangibles tales como la experiencia o las utilidades tecnológicas. Hirsch demostró que el sólo considerar los costos comparativos de producción fue la principal debilidad de la teoría de comercio convencional. condiciones de transporte y comunicación. tipos de trabajo. pero considera que ahora sólo es una faceta de un número de estrategias de supervivencia que las multinacionales han elaborado para el IED. las cuales restringen las importaciones. grado de intervención gubernamental y factores de distancia cultural. y las cuales proporcionan una superioridad neta sobre los competidores en mercados extranjeros. El trabajo ulterior realizado por Dunning (1977) llevó a su Teoría Ecléctica de producción internacional. una combinación de teorías de ubicación y comercio y. Incluyen barreras comerciales. · factores específicos de la empresa y productores de ingresos. Clasificó las ventajas comparativas que tienen las multinacionales en tres grupos: 1. Usando estas variables en su modelo. el enfoque de organización industrial Hymer-Kindleberger. recursos naturales. También fue capaz de demostrar que la producción conjunta de varios bienes y. considerando el comercio y la producción extranjera sólo como formas alternativas de participación internacional. estos son factores que tienen un origen específico de un lugar en particular y tienen que usarse en ese lugar. Teoría general de producción internacional Dunning (1973) sostiene la hipótesis de que se podría llegar a una evaluación apropiada de la membresía del Reino Unido de la Comunidad Económica Europea. Ventajas específicas de las empresas. Al reunir elementos de teoría de comercio y teoría IED. Giddy reconoce que la teoría CVP aún tiene un grado de poder explicativo en algunos casos. comunicación y transacción. la producción a niveles múltiples tuvo graves consecuencias para las predicciones de su modelo. sino que prefieren invertir en sus propias instalaciones de producción en el extranjero. que les permita vencer sus ventajas inherentes de cara a las empresas locales. en términos de ventajas específicas de la propiedad y específicas de la ubicación. las cuales afectan la decisión de inversión en el extranjero: · costos comparativos de entrada. el cual hacía hincapié en las ventajas específicas de la empresa. la cual se basaba en tres de los enfoques económicos fundamentales que se analizaron antes: la teoría de derechos de propiedad y mercados. (d) el modelo no examina cuáles ventajas sistemáticas tienen las compañías extranjeras. la multinacional debe tener ventajas de posesión que pueden considerarse exclusivas. pretendía derivar hacia una teoría total de la producción internacional. 2. proximidad con mercados finales. . la habilidad para controlar abastecimiento de insumos y sus condiciones de venta. las cuales se han convertido progresivamente en la ruta más importante hacia la internacionalización. la orientación geográfica de sus IED. etc. La sugerencia de Kojima. Al revisar el trabajo empírico realizado con el fin de probar las hipótesis de la Teoría Ecléctica. 2. tal vez el trabajo reciente al que se hace referencia ha hecho que. Con el fin de adquirir tecnología se lleva a cabo una creciente proporción de IED. Ventajas de incorporación. a los mercados extranjeros los servirían por entero las exportaciones y los mercados nacionales con producción nacional. Dunning formuló en su hipótesis principal estos tres grupos de ventajas comparativas: dada la posesión de ventajas de propiedad neta sobre las empresas locales. Concluyeron (en 1979) que aún tenía que formularse una prueba satisfactoria de la Teoría Ecléctica. La Teoría Ecléctica es más apropiada para operaciones nuevas que para adquisiciones. 3. En la lectura 2. sería más conveniente para la multinacional combinar estas ventajas incorporadas con algunos factores de insumos en algunos países extranjeros. Estos factores son sumamente importantes para la estrategia de propiedad e incluyen la habilidad para entrecruzar productos y operaciones de subsidios. ya que de otra forma. el desarrollo más beneficioso es que la multinacional los incorpore. dificultades para diseñar pruebas empíricas para factores de incorporación y varios problemas estadísticos. por lo tanto. Hood y Young (1979) observaron dificultades de datos deficientes. ampliando sus propias actividades. han surgido una cantidad de puntos que ponen en duda la universalidad de la Teoría Ecléctica como una teoría general de producción internacional: 1. en lugar de tratar de venderlos en el mercado a terceros. con el paso del tiempo. La adquisición podrían motivarla más las razones de desarrollo estratégico que las ventajas económicas. esta conclusión sea menos válida. y cómo han cambiado estos factores a través del periodo en cuestión. y por lo tanto. en parte la ha refutado el trabajo reciente de Dunning y Archer (1987). en este caso la Teoría Ecléctica tiene poco que ofrecer. encontraron que el modelo ecléctico explicaba adecuadamente los recursos de las ventajas competitivas que disfrutaban estas multinacionales. Kojima (1978) ha sugerido que este tipo de modelo se basa en experiencias de multinacionales en Estados Unidos. Ciertamente. por ejemplo la producción en el extranjero en oposición al otorgamiento de licencias. la posición actualizada de Dunning (1988) trata de manera convincente con críticas y amplía el modelo para incorporar aspectos del comportamiento estratégico observado en las multinacionales. la habilidad para evitar costos de transacción y negociación. tiene menos importancia para las multinacionales japonesas. En tanto este modelo ha recibido un amplio apoyo de otros trabajadores.3.3. ventajas específicas de la ubicación y ventajas de incorporación en operaciones europeas óptimas. por ejemplo en la reacción oligopólica sigan a mi líder a la que ya se hizo referencia. desconcierto del comprador respecto al valor de la tecnología que se está vendiendo. estas son ventajas que obtiene una compañía al utilizar sus factores de propiedad. sus movimientos hacia IED basados en esta fuerza. Resumen de puntos clave . En un estudio de 15 multinacionales del Reino Unido activas entre 1911 y 1983. Peter Popham observa cómo las multinacionales japonesas mantienen un estricto equilibrio entre ventajas específicas de la empresa. C. (1969). J. (1977). Oxford Economic Papers. J. (1970). R. An international trade and investment theory of the firm. Giddy. y Young. Knickerbocker. H. y ha indicado cómo se ha desarrollado de la teoría de comercio temprana y consideraciones empíricas de métodos para desarrollar mercados extranjeros. The Location of International Firms in an Enlarged EEC: An exploratory paper. No.J. Londres: Longman. A theory of direct foreign investment. S. (1976). J. 258-70. Dunning. The nature of the firm. en B. F. The eclectic paradigm of international production and restatement and some possible extensions.). Economica. Oligopolistic Reaction and the Multinational Enterprise. CT: Yale University Press. Columbia Journal of World Business. Londres: Macmillan. 1-31. (1987).H. No. R. . Kindleberger. (1973). Bibliografía Aliber.P. The demise of the product life cycle model in international business theory. The international allocation of research activity by US multinationals. y Casson. pp. American Business Abroad: Six Lectures on direct investment. Direct Foreign Investment: A Japanese model of multinational business operations.P. Hesselborn y P. 41. (1978). P. Dunning. MA: MIT Press. S. The International Allocation of Economic Activity. University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies. S. Spring. Manchester Statistical Society. (1978). principalmente los enfoques basados en imperfecciones del mercado. Cambridge. Magee. tesis doctoral. (1979). Dunning. (3) Por último. The Appropriability Theory of Multinational Corporation Behaviour. (1976). Massachussets Institute of Technology. Buckley. Londres: Macmillan.(1) Este capítulo ha descrito la economía de la teoría multinacional.H. Oxford Bulletin of Economics and Statistics. Hymer. pp. The Eclectic paradigm and the Growth of UK Multinational Enterprises. The International Operations of National Firms: A study of direct investment. 1870-1983 . The Economics of Multinational Enterprise. sino también. Boston. J. (1973). por C. The Future of the Multinational Enterprise. Londres: Croom Helm.H. pp. S.T. K. Ohlin. University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies.M.O. no sólo por su intrínseco poder productivo en términos de IED. Trade location of economic activity and the multinational enterprise: a search for an eclectic approach. P. en The International Corporation: A symposium. Kojima. Lall. Kindleberger. New Haven. pp. (1981). I. 51. (1979). MA: Harvard University Press. 4 (noviembre). y Archer. (1960). 313-32. S. Dunning. debido a su utilidad para enfatizar la naturaleza interdependiente de los tres enfoques específicos detallados antes. N. 90-7. 28. (1973). Hirsch. se revisó la teoría general de producción internacional. Wijkman (eds. (1988).H. Hood.H.P. Journal of International Business Studies. (2) Las tres divisiones principales de la teoría IED fueron examinadas. ventajas específicas de las empresas y ventajas específicas de las ubicaciones.H. 23 (I). M. 109. ed. Coase. (1966). ahora tiene la capacidad de almacenamiento más alta en el mundo. F. Construimos la primera grabadora de cassettes de video del mundo para uso doméstico. 78. Wells. 80 (mayo). sacarían al mercado uno similar para tomar ventaja de nuestros esfuerzos. los gigantes de la industria esperarían para ver si nuestro producto tenía éxito. Cincinnati. The Product Life Cycle and International Trade.) (1972). desde pequeños radios de estado sólido y aparatos de televisión transistorizados (construimos el primero). Research and Development Abroad by US Multinationals.. R. Como suele suceder. 190-207. nos encontramos en una posición donde estábamos subempleando las capacidades de nuestra gente y más aún. tales como radios transistorizados y aparatos de televisión personal de estado sólido) y estábamos empezando a tener una reputación como pioneros. hasta el reproductor estéreo portátil. sin importar cuán sencillo fuera. ellos sentían que los decepcionábamos. por lo tanto.1 Vendiéndole al mundo Estábamos sacando algunos productos que nunca se habían comercializado antes (en realidad nunca antes se habían hecho. de ser así. el sistema de discos compactos e inventamos el video de ocho milímetros. (1977). .T. que trataríamos de elegir sólo gente sumamente calificada para todos los trabajos. y nuestro reproductor de discos compactos. Made in Japan: Akio Morita and Sony. y entonces. Eso sólo para nombrar unas cuantas de las cosas que hemos hecho y que se reconocen más fácilmente. Discman. International Trade and Investment. Introdujimos el estéreo en Japón.2 ¿Deseamos ser internacionales? Recuerdo hace muchos años que visitamos una fábrica en la India donde había surgido un serio problema de relaciones industriales con nuestra gente. un método nuevo de proyectar una imagen a color en el cinescopio de televisión. Revolucionamos las noticias de televisión reuniendo y transmitiendo a todo el mundo con nuestras cámaras de video manuales y pequeños reproductores de videocinta. Vernon. MA: Harvard University Press. Hemos visto esto en la mayoría de nuestros productos más importantes. International investment and international trade in the product cycle. R. Boston. en parte. siempre hemos tenido que estar al frente. el cual para su tamaño. Quarterly Journal of Economics. e innovamos el disco flexible de 3. Nueva York: Praeger. Vernon. OH: South-Western Publishing.5 pulgadas para computadora. Watchman.R. Mavica. nuestra pequeña televisión plana para la mano. Walkman. Por lo tanto. algunas personas nos llamaban los conejillos de Indias de la industria electrónica.Ronstadt. MA: Harvard University Press. Esta es la forma como se ha generado a través de los años. p. desafortunadamente el problema de relaciones industriales era provocado. Lectura 2. Habíamos instalado la fábrica desde nueva y pensamos. Fuimos los pioneros de la cámara sin película. L. Root. El área era una de desempleo muy alto y había una gran cantidad de hindúes sumamente preparados y calificados que no eran capaces de conseguir trabajo. por nosotros. Londres: Collins. Fuente: Morita. 1987. inventamos el sistema Trinitron. Reproducido con autorización Lectura 2. (1977). R. Storm over the Multinationals. (1978). De hecho. Cambridge. A.. pp. Produciríamos un nuevo producto. junio (ed. Management Today. será más probable que se muestren menos indulgentes hacia una fuerza de trabajo a la que le falta la capacitación necesaria. que los remedios que habíamos aplicado en Gran Bretaña concebiblemente podrían aplicarse también. Darse cuenta que otros habían tenido la misma experiencia y que actuar de esta forma más tranquila no necesariamente era un signo de falta de hombría. y cuando hablé con la gerencia fui capaz de hacer notar que sus problemas no eran únicos en absoluto y. tiene un departamento de diseño. Hitching a ride in a world class machine. ayudó bastante. Aunque las causas básicas eran diferentes. donde cada uno de nosotros podía contribuir con algo. 103. . A la gerencia se le dio bastante capacitación y en dieciocho meses los problemas habían aminorado y la fábrica tuvo muchos años de pacífica operación. yo acababa de regresar del Reino Unido de tratar una situación similar.debido a que habían esperado oportunidades de promoción que simplemente no existían. P.. Londres: Collins. donde las relaciones entre ambas partes se deterioraron. pero el principal esfuerzo de investigación europeo de la empresa se localiza en Stuttgart. Tenemos 23 personas en diseño en este momento. Yuzo Koyama.. mayo 1991. en Gales. Su frustración se manifestó en una serie de confrontaciones con la gerencia.3 Desarrollándose más allá de la planta de destornilladores En Gales la historia de los empobrecidos recursos humanos es la misma. donde es más fácil reclutar ingenieros útiles. Fuente: Harvey-Jones. p. debido a que es la única clase de herramienta que se le puede confiar a la fuerza de trabajo. La solución estribaba. pero es difícil conseguir ingenieros calificados aquí. J. pero su trabajo consiste en asegurarse que los productos cumplan con los estándares de seguridad locales. excepto tratar de asegurarnos que los escuchábamos con más simpatía y ver que se abrieran algunas oportunidades de promoción. El darse cuenta que otra gente en otras partes del mundo tenían que enfrentarse a dificultades similares facilitó enormemente el problema de discusión y en muy poco tiempo estábamos trabajando felizmente juntos para tratar de resolver un problema común. la fábrica entró en una espiral depresiva conocida. la confianza se desvaneció y la administración local y su gente invertían la mayor parte del tiempo discutiendo unos con otros. aunque no se puede decir lo mismo del nivel de compromiso para mejorarlos. El equipo de investigación y desarrollo de Sony con una fuerza de 25. en todo caso. Lectura 2. Lección número uno: mientras más se extiendan las compañías japonesas por Europa en los años venideros. Making It Happen: Reflections on leadership. 1988. Todos los diseños básicos aún se hacen en Japón. en las actitudes de los gerentes que se habían dado cuenta de la fuente del problema y lo habían enfrentado con sensibilidad y simpatía. La fábrica de televisores Matsushita. quienes se desmoralizaron cada vez más. y aún estamos buscando más. Las plantas de destornilladores seguirán siendo plantas de destornilladores. dice el director en jefe de la fábrica. 163-4. tiene más logros creativos qué adjudicarse. pp. Había muy poco que hacer por la gente sobrecalificada que habíamos reclutado. Fuente: Popham. el ambiente de operaciones. y por lo mismo. al cual le vamos a dedicar mayor atención en este capítulo. Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. que visitó Kowloon. las instituciones crediticias. Los factores básicos de producción se ponen en juego de diferente manera en los diversos países para efectos de producción. en verdad resulta muy diverso. culturales y tecnológicos. la industria dentro de la cual opera e incluye a factores como el mercado de trabajo. legales. El ambiente nacional es el más familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas externas que son incontrolables y que afectan a la empresa en su mercado local. La importancia de esta interacción debería ser obvia de inmediato para el administrador. en efecto. El ambiente de operaciones de la empresa es. Por lo general. Esta categoría incluye a los factores económicos. las restricciones de exportación. en términos de las esferas de impacto internas. distribución y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas. por ejemplo. en ocasiones se ve afectado por las decisiones estratégicas de las empresas individuales. Por último. Sin embargo. El ambiente también puede clasificarse de otra forma. externas e internacionales. no tienen un efecto notable sobre estos factores. incluye a todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa. los clientes y los competidores. El ambiente del negocio internacional se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras ésta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente remoto. En cada país y región del mundo. políticos. pero cuya sede es tan remota que las decisiones y acciones estratégicas. el ambiente internacional se conceptualiza como la interacción entre los factores nacionales y externos. los factores son los mismos. en su momento. los factores económicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su análisis del ambiente remoto. hay que recordar que algunos de estos factores (por ejemplo.) también pueden tener un efecto significativo en las operaciones internacionales.Capítulo 3 El ambiente de los negocios internacionales Introducción En el capítulo 1 hicimos la distinción entre el negocio nacional y el negocio internacional. trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas. Los organismos internacionales como las Naciones Unidas. De la misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa. tanto naciionales como multinacionales. etc. El ambiente económico En la mayoría de los casos. el costo de capital. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma de pronóstico ambiental sea una proposición muy difícil para la multinacional. El ambiente externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los países dentro de los cuales opera una multinacional. la Comunidad Europea y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en ocasiones también se consideran como parte del ambiente internacional. financieros. . El ambiente a menudo se subdivide en dos partes subsecuentes. el ambiente de operaciones y el ambiente remoto. la interacción constante de los factores de producción (tierra. regresamos ahora a esta distinción para profundizar en ella desde la perspectiva del ambiente dentro del cual debe operar cada negocio internacional. incluso de las compañías más importantes. pero pueden tener impactos sumamente diferenciables desde la situación del país sede. En su momento. · Balanzas de pago que se mejoran o deterioran. y además. · Diferentes acercamientos fiscales. incluyendo los siguientes: · Diferentes niveles de crecimiento económico. el PIB per cápita. · Si los índices de precios están mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias. la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economías cuyas características parecen demostrar una gran divergencia. incluso el más grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversión que se lleva a cabo en el interior de la multinacional. · Una amplia gama de políticas monetarias. depresión. al llevar sus actividades comerciales a otros países. el nivel de consumo personal (en especial el que está formado por el ingreso discrecional). el valor de la inversión privada (en contraposición con la pública o gubernamental). recesión. medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cápita. De tal forma. si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse. que también son exportadoras masivas de petrodólares. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los países de acuerdo con sus rasgos económicos: · Las economías de mercado industriales.Con todo lo críticos que son en el contexto nacional. en primer lugar las naciones desarrolladas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): éstas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial. debido a que el administrador de la multinacional está tratando de evaluar muchas y muy variadas economías nacionales y regionales. expansión y de nuevo la prosperidad. Existe una lista final de indicadores económicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. · La etapa en la que un país se encuentra en el nunca estacionario ciclo económico: prosperidad. · Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Comecon. · Las naciones exportadoras de petróleo. Singapur y Taiwan. el efecto total de toda la act ividad multinacional parece ser significativo. las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribución de ingresos. . Éstas parecen exhibir un número de temas diferentes. con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. podría decirse que estos factores son incluso más importantes en los mercados internacionales de lo que son en los nacionales. en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratégicos en el planteamiento de cualquier gobierno. · Los países en vías de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil. los parámetros resultan incluso más significativos cuando se trata con mercados internacionales. Estos indicadores económicos incluyen al producto interno bruto (PIB). Argentina. que están intentando desplazarse rápidamente de economías de planeación centralizada a economías de mercado. Al proseguir su análisis económico de los mercados internacionales. el administrador de una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto. Hong Kong. comprende la reducción del riesgo del intercambio exterior. Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y aún se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. Las dos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstrucción y el Desarrollo (BM). entonces el flujo de efectivo de la compañía se reduce. Sin embargo. Aunque la estructura Bretton Woods no tenía un vínculo directo con las multinacionales. el SME se ha convertido en una de las fuerzas conductoras para la integración económica de alto grado dentro de la Comunidad Europea.1 describe cómo incluso los bancos internacionales pueden enfrentarse con algunas dificultades en las finanzas internacionales después de una fusión de empresas. para otorgarles créditos cuando tengan dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los índices cambiarios cuando se observe un desequilibrio permanente. esto parece incrementar las presiones para la posterior integración política. que tiene dos metas principales: la primera es la conversión monetaria. De hecho. una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales. Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades. la segunda.El ambiente financiero La ruptura de los estándares del oro durante los años transcurridos entre guerras dio como resultado un periodo de índices cambiarios inestables. las multinacionales obviamente estarán influidas por los diferentes regímenes tributarios y la minimización de los pagos globales de impuestos. A un nivel regional. En su momento. las multinacionales también enfrentan la exposición a la transacción cuando existe un lapso de tiempo significativo entre una transacción internacional y el pago. Cuando se está considerando a los países extranjeros por separado. intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden económico mundial. actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero. al declarar los beneficios extranjeros en los países apropiados es una actividad digna de atención. firmado en 1945. con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. aunque ahora se está comprometiendo con la reestructuración económica de Europa oriental. El Acuerdo Bretton Woods. el Sistema Monetario Europeo (SME) lo habían desarrollado los doce estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas más firmemente. Por otro lado. resulta muy atractivo para las multinacionales. Esta última es una institución estrictamente crediticia y su principal interés es el desarrollo económico del Tercer Mundo. la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero. de manera que las fluctuaciones entre éstas se reduzcan hasta el mínimo aceptable. La lectura 3. se enfrentará a los mercados financieros extranjeros. Si la divisa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo. Un gobierno también puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo. que las multinacionales pueden limitar mediante la retención de un número de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. el esfuerzo por desarrollar una ECU (unidad monetaria europea) como denominador único para el comercio en el interior de la Comunidad Europea parece acrecentar los factores benéficos. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las políticas económicas de sus países miembros. y además. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones. Una empresa internacional también puede lograr una ventaja extraordinariamente . · El ingreso de Portugal y España a la CE en 1986. durante los años ochenta existió un incremento en la privatización. ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa. e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red global. afectando. · El gran volumen de decisiones políticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Común Europeo (1992). Aunque ésta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-85. Sin embargo. el acero y la construcción de buques. Naturalmente. incluyendo al país sede. Bretaña. · La reunificación de Alemania en 1990. Ambiente político Aunque los ambientes económicos y financieros resultan de importancia crucial para la multinacional. · La elección del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia. la mayoría de las actividades comerciales internacionales también están influidas por el ambiente político. y mientras el punto más alto de esta perspectiva ocurrió probablemente en los años setenta. con la República Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Bélgica (flamencos y valones). por ejemplo. a Cataluña. teniendo a un número significativo de antiguos estados cliente de la Unión Soviética que vuelven a alcanzar su soberanía. siguiendo los masivos cambios políticos de Europa oriental. Mientras el número de economías de planeación centralizada se ha reducido rápidamente. aún está presente y floreciendo en los años noventa. éstas se han visto como una amenaza a la soberanía nacional. el nacionalismo también se ha acrecentado dentro de la CE. Otra faceta del ambiente político que se ha hecho presente en los años recientes ha sido la intervención de los gobiernos en las diferentes áreas del comercio. un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmán fundamentalista para fijar el manejo de los ambientes políticos y económicos. como pueden mostrar los siguientes ejemplos: · La elección de la Primer Ministro conservadora Tatcher en 1979 en el Reino Unido. Por último. la fuerza del nacionalismo jamás puede ignorarse. Éste se expresa por sí mismo a través de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compañías internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan políticamente. La asociación inmediata del riesgo político está con los países en desarrollo en términos de nacionalización y expropiación de los bienes. prácticamente en todos los países industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vías ferroviarias. Escocia y el País Vasco. las diversas ideologías se verán reflejadas en los diferentes sistemas económicos. la energía. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo político como: el riesgo de la pérdida de los valores. sobre todo de las telecomunicaciones.competitiva mediante el préstamo de fondos en los países con bajas tasas de interés. el poder. Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales. Por ejemplo. . Quizá como consecuencia. pero también está presente en los países industrializados. El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente político se conoce como el riesgo político. en los países en vías de desarrollo) para llevar las reglamentaciones a la par que las de los países industrializados. en . ¿De qué manera controla el gobierno la naturaleza y la extensión de las empresas privadas? 8. las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en particular. etc. las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricación o para la investigación y desarrollo en países con pocas garantías en esta esfera. una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada país dentro del cual opera. por ejemplo. Para ser explícitos. dado que los dos están completamente entrelazados. ¿El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociación con las empresas públicas o privadas locales? 7. ¿el gobierno también permite la competencia privada en ese sector? 5. ¿Qué tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los objetivos económicos globales? Si la situación es sumamente compleja o si la nueva inversión extranjera es muy grande. Como el comercio se ha vuelto progresivamente internacionalizado. quienes en su mayoría. Asimismo. ¿existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pública? 6. ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial. sino que también están ligados a la cultura. la proporción y el impacto de la inversión. las compañías extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas. Estos códigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad. los factores legales aquí están en una sección separada con el fin de enfatizar su importancia. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista para la apreciación primaria: 1.. los secretos comerciales. para las multinacionales. En industrias como la farmacéutica. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales. ¿Bajo qué tipo de sistema económico opera el país? 3. por el contrario.Quizá la apreciación de riesgo político más difícil que debe hacer la multinacional es cuando ésta contempla su entrada inicial a un país en particular. Sin embargo. los derechos de marca y las patentes. éstas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado. la mayoría de las multinacionales irían más allá de dicha apreciación y exigirían la asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo político. en francés. garantías. y otros factores que no están tan bien definidos. · Obstáculos comerciales: éstos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las reglamentaciones. Desafortunadamente. ¿Mi industria está en el sector público o privado? 4. ¿Cuál es la estructura política del país? 2. instrucciones. Si está en el sector público. aquí se abarca un número muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: · Derechos de propiedad intelectual industrial: esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales. tanto interior como exterior. Ambiente legal El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podría verse como un subgrupo del ambiente político. Si está en el sector privado. pero no exclusivamente. antes de asumir un nuevo cargo. en cualquier parte del mundo. no sólo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias. de la importancia de esta área. las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un país a otro. · Legislación del país sede: ésta incluye a toda la legislación aprobada en un país en particular para regular las actividades de las multinacionales. la industria farmacéutica podría considerarse un buen ejemplo. Sin embargo. aunque difícilmente es de sorprender si se considera la larga lista de problemas de fabricación de los productos. la autoridad. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional. por parte de los administradores expatriados. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las más estrictas.la industria farmacéutica. Por ello. también se necesita de un nivel de preparación cultural importante. como consecuencia de la misma. A partir de esto. · Obligación del producto: ésta ha sido un área en crecimiento para las profesiones legales en muchos países industrializados durante los últimos diez años. con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Común Europeo. más rápido. el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material. aquí hay una movilización hacia la uniformidad. Es una regla de la administración estratégica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. la familia. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empatía cultural. En 1984. pero los resultados de fracaso se harán más aparentes. La prescripción general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema. tanto para la administración estratégica como para la que está en operación.000 personas. creencias y estilos de vida. Las finanzas y la contabilidad es el área menos comprometida. A nivel de las operaciones. el tiempo. Ya que los países anfitriones han resentido el imperialismo cultural de tantas multinacionales. El ejemplo más conocido es el Acta de Prácticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un número de casos de soborno muy publicitados durante los años setenta y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. las consideraciones culturales son más importantes en la mercadotecnia. Debido a que esta descripción incluye un gran número de factores intangibles. al no aceptar las normas de un país individual en otro. lo cual tendrá mayor influencia en el éxito comercial en cualquier país en particular. con la administración de los recursos humanos en un segundo lugar. El ambiente cultural La cultura puede verse como la suma total de las actitudes. aunque el más desastroso debe ser el incidente Bophal. el cambio. · Prácticas comerciales monopólicas y restrictivas: este tipo de legislación es común en todo el mundo industrializado. las emisiones venenosas mataron a más de 2. sino que también hubo una ola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado. estas compañías se han dado cuenta. sobre todo en los últimos diez años. De nuevo. la toma de decisiones y el riesgo. seguidas por las alemanas. ocurrió una explosión en la planta de Union Carbide en Bophal en la India. ya que éstos se ven como éticamente repugnantes (palabras del presidente Carter) y malos para la reputación internacional de los comercios estadounidenses. Ésta prohíbe a las compañías estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable. con base en ese país mientras estén operando en el exterior.2 nos muestra cómo una estrategia de mercado sensible a la cultura . no debería sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional dé tantos problemas a los administradores de una multinacional. al contrario de otras áreas legislativas. La lectura 3. el trabajo y los logros. también socialmente. Sean sensibles culturalmente. las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales. y por lo tanto. 5. El ambiente tecnológico La tecnología es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales. 7. ya que cada religión mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a través de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeño. Sean más realistas en sus expectativas. 2. El concepto de la familia es importante en forma (extremamente) extensa para los hindúes. si otros aspectos de la cultura se quedan en el camino. La comunicación no verbal también tiene sus escollos. 3. con elementos diferentes que tienen significados intrínsecos diferentes. esto incluye el contacto visual. 9. 8. Aunque existe una tendencia hacia la aceptación del idioma inglés como el lenguaje universal para el comercio. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de producción expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad deficiente. La tan llamada ética protestante para el trabajo es una característica notable de la cristiandad. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales. Los budistas no dan mucha importancia a lo material. 4. Considérense protectores y embajadores de la cultura. El animismo probablemente es la religión más antigua y está muy extendida en África y América Latina. la posición relativa entre las personas que lleva a cabo una discusión. por ejemplo. esto no sólo lo comparten más obviamente los católicos romanos. Estén culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse. son mucho menos susceptibles a los métodos occidentales para la motivación de la fuerza de trabajo. La religión del país anfitrión también desempeña una parte importante. y que no puede haber llamados al trabajo durante estos intervalos. y representa la única ventaja competitiva más importante que pueda tener una empresa internacional. Sin embargo. la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso. sino que también encuentra resonancia en el confucianismo. Un desarrollo tecnológico adecuado dentro de la multinacional no sólo ayuda a las operaciones nacionales (como lo haría en cualquier empresa nacional). disciplina y despidos. 6. de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos. Acepten el reto de las experiencias interculturales. en Francia. los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposición resulta ofensiva. Éste .puede fallar. tocarse. la apariencia personal. La cuestión del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos países. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona. e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el mundo comercial. El animismo atribuye todos los problemas a la acción de espíritus malignos que se deben exorcizar. Mézclense con los anfitriones de esa nación. Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una útil lista para los administradores de multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura: 1. promoción. 10. las posturas corporales. no formen estereotipos ni critiquen. Las multinacionales que operan en los países islámicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos específicos durante el día. Como se mencionó anteriormente. La tecnología básica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigación fundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Resumen de puntos clave (1) Conforme se internacionaliza una empresa tiene que prestar atención a su ambiente remoto. Al establecer su tecnología aplicada. el arma principal de la multinacional es su facilidad para la investigación y desarrollo internos. extrapolar las tendencias estratégicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras. independientemente del fin) y. podría decirse que la innovación es la clave para el éxito de la multinacional. políticos. o con las empresas no competitivas. la transferencia interna de tecnología entre las subsidiarias internacionales es un atributo específico de la multinacional. los recursos de capacidades y conocimientos de otros países pueden aprovecharse mediante el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigación y desarrollo.es un factor de creciente importancia ya que el costo del avance tecnológico se incrementa cada año que pasa. Una tercera posibilidad. financieros. La primera de éstas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo estratégico de la firma. especialmente diseñados. la multinacional tiene dos tareas difíciles: apreciar la naturaleza y extensión de la tecnología de los competidores y pronosticar la cantidad y dirección de los avances tecnológicos. Al estimar el ambiente tecnológico. sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva tecnología dentro de la economía local. . Si clasificamos a la tecnología en tecnología básica (la búsqueda de nuevos conocimientos. De hecho. la primera de las cuales por lo general se localiza en el país sede de la empresa. la multinacional subsidiaria local no sólo se beneficia de la transferencia de la compañía principal hacia el interior. Los países anfitriones por lo general están muy contentos de que esto ocurra. Sin embargo. Como una alternativa a la facilidad dentro de la compañía. y el elemento que la diferencia de su competidora nacional única. tecnología aplicada (que toma los resultados de la tecnología básica y los comercializa). es comprar u otorgar licencia de la tecnología de otra empresa (por lo general extranjera). Conforme la compañía se internacionaliza y su tecnología se vuelve más compleja. legales. especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que está ampliamente reforzada. Los cambios tecnológicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos. El pronóstico tecnológico se lleva utilizando tres técnicas principales: buscar las opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la técnica Delphi). los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de esto. algunas multinacionales (en especial en las industrias del sol naciente) están instalando laboratorios de investigación y desarrollo de empresas conjuntas. Principalmente por esta razón es que la transferencia de tecnología es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional. considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnología y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnología. con sus competidores nominales. es decir. podemos ver que las multinacionales estarán más comprometidas con la última. culturales y tecnológicos dentro de los cuales debe operar el comercio internacional. usada durante muchos años por las compañías japonesas. y las multinacionales son muy efectivas para transformar esta innovación en beneficios adicionales. los factores económicos. seguido de £300 mil anuales después de 1996. Esto provocó gran inquietud en las rentas públicas crecientes. brindaría un beneficio anual de £65 mil a partir de 1996. (3) La información financiera también es relativamente fácil de accesar. J. J. ni siquiera sus beneficios previos a la fusión. (1986). el banco de compensación más débil de la Gran Bretaña.H. L.K. El primer medio año de HSBC a cargo de Midland siempre iba a ser menos drástico que los oscilantes recortes de personal y sucursales que había prometido Lloyd. es más fácil tener acceso a ellos que a algunos otros factores. (6) Las diferencias culturales internacionales son el cementerio de muchas empresas extranjeras nuevas lanzadas con optimismo. HSBC predijo que combinar las operaciones de tesoro y de mercado de capital de los bancos. quien también hizo una oferta por Midland) pronosticaron que HSBC llegaría a arrepentirse de un movimiento cuyo éxito a largo plazo dependía más de la generación de beneficios extras que (como Lloyd había considerado) de la reducción de costos. (1987). y Ebrahimi. (7) La tecnología es el área clave para establecer la ventaja competitiva en la multinacional. considerados para 1992. La educación cultural y la preparación en la sensibilidad son un requisito para los administradores expatriados con un cargo nuevo. Referencias Asheghian. pp.900 millones de libras esterlinas ($7. y Radebaugh. 59. pp. Los escépticos (que incluían al Lloyds Bank. 31-2. International Business. International Business: Environments and operations. P. y Aggarwal. (5) Las restricciones legales en las operaciones de las multinacionales son prácticamente ilimitadas. ¿Cómo trabaja la fusión? Ambas partes están contentas hasta ahora. pero las apreciaciones son más difíciles debido al número de organismos internacionales que están activos en este campo. (4) Las variables y los escenarios políticos son muy difíciles de accesar y muchas multinacionales utilizan los servicios de consultores especialistas. Sus seguidores dijeron que el trato creaba un grupo bancario global con gran potencial. el padre del Banco de Hongkong y Shanghai. pagó 3. dado que la mayoría de los gobiernos publican gran información económica. Reading MA: Addison-Wesley.D. cuarta edición.(2) Los factores económicos tienen mucha influencia en la multinacional. Estas operaciones ahora se han unido dentro de un conjunto global. HSBC adelantó un ahorro en los costos de £800 mil durante los primeros cuatro años. 283-4 Daniels. La inversión de tiempo de administración para el análisis y la apreciación de esta área es una buena inversión. Lectura 3. . Nueva York: Harper and Row.200 millones de dólares) para fusionarse con Midland. Nueva York: Dryden Press.1 Hongkong/Midland progresa hacia la fusión de empresas Hace seis meses HSBC Holdings. 80% de éste proveniente de las rentas públicas adicionales. B. International Business: Operating global economy. lo que se requiere aquí es una atención detallada. R. Weekly. (1990). p. aunque la persistente recesión en la Gran Bretaña significa que Midland no es factible que encuentre. Por ejemplo. Cuando hizo su oferta. tenemos la posibilidad de tomar más que decisiones a corto plazo. quien a principios tuvo problemas en James Capel.con 1. ahora pueden gastarse en un año en vez de hacerlo en varios. para ser el subdirector general de Midland. Al separarlos se hizo más fácil comprender los negocios individuales. Siempre es difícil distinguir los . HSBC está encomendado a First Direct. la operación de banco por teléfono de alto crecimiento de Midland. El nombre Midland Montagu se ha reemplazado por el de su banco mercante predecesor. Ahora la actividad bancaria de inversión del grupo está mejor organizada. por sí misma. antes de la fusión. considera esta competencia como una disciplina saludable y una que beneficiará al banco minoritario que dirige. Y podría llevarse más tiempo del esperado deshacerse de tantos proveedores externos de Midland para el acercamiento en el interior de Hongkong. con HSBC detrás de nosotros. El personal del Sr. Él dice que HSBC sospechaba. Algunos observadores temen que el grupo no esté trabajando lo suficientemente duro para reducir sus costos. Los administradores en jefe reportan muchas más preguntas por parte de las grandes compañías que han sido atraídas por el poder del grupo combinado. quien fue traído de Marina Midland. Pero la intensa competencia en los mercados de capital podría hacer difícil el avance de lo que ahora es un débil nombre de marca. El grupo tiene que gastar dinero para ahorrarlo: especialmente en tecnología de información.300 empleados. Lo que es más significativo. los cambios más grandes se han dado en las operaciones bancarias de inversión de Midland. First Direct tiene una ventaja de dos o tres años sobre sus rivales. Brian Pearce. las cuales compiten entre sí por el capital. aunque de nuevo es muy pronto. el corredor de bolsa británico de HSBC. ejecutivo en jefe de Midland. Bernard Asher. la recesión y los mercados débiles significan que las rentas públicas extras pueden resultar más efímeras de lo que HSBC ha calculado. el grupo ya está gastando para elaborar un solo sistema TI para sus actividades bancarias centrales y que se establecerá hasta 1997. Por ejemplo. que diversificaba las actividades valorables (sobresaliendo los tratos de intercambio exterior) del banco principal. dice Keith Whitson. En otras áreas. Mientras reestructura sus negocios bancarios. Samuel Montagu. a atraer nuevos negocios. Nos dice. guardando algunas partes y fusionando o eliminando otras. Asher dijo que él estaba horrorizado por la maraña de controles administrativos que se sucedían y que eran innecesarios en Montagu. Un pequeño ejemplo: las £20 mil que Midland ha designado para mejoramientos en las sucursales minoritarias. por lo que le hemos autorizado a gastar más en mercadotecnia. Medir la disminución de costos podría ser fácil. Si First Direct finalmente llega a tener éxito. es el administrador de grupo responsable de la inversión bancaria. no parece llevar el lamentable <<regreso>> a los años inmediatos pasados. Con más agrado de lo esperado. donde cualquier retribución puede no durar varios años. todo el funcionamiento del grupo se beneficiará. que Montagu poseía demasiados negocios dispersos para ser efectivo y. dijo que los pronósticos en los ahorros fueron conservadores y con seguridad se alcanzarían. El resto de los administradores en jefe de HSBC comienzan a llegar a Londres a principios de 1993. HSBC tendrá necesidad de poner los recursos correctos detrás de las diferentes unidades. HSBC ha revisado cuidadosamente a Midland Montagu. quienes verían con desagrado la duplicación dentro del grupo. Pero HSBC consideraba reorganizar Montagu más que desintegrarla. Es difícil adivinar hasta qué punto llegará la fusión. la subsidiaria estadounidense de Midland. Para ser específicos. que sumó 70% más cuentas durante 1992. Keith Whitson. Usted puede ver una sonrisa y una recepción amistosa en vez de los gruñidos y malas caras. hotdogs. Reproducido con autorización. . chocolates. usted encuentra lo mismo. De repente. crepas. Sin importar los esfuerzos que se estén haciendo para llevar a Alemania oriental hacia la economía de mercado. Fuente: The Economist. diciembre 1990. debido a que no hay suficiente espacio para permitir la entrada a más personas. Mire un poco más allá y pronto se dará cuenta que los cambios apenas tocan la superficie. pp. 26 de diciembre. Lectura 3. 45. Pero antes de que pase mucho tiempo los accionistas de HSBC estarán buscando algunas señales claras de valor agregado. papel estraza y personal que exige un pago anticipado. pero la gente que se reúne para comer aún parece estar recibiendo su comida a diferentes horas (y tibia. hay un restaurante de comida rápida en cada esquina. de lo que le hubiera pasado a cada banco trabajando por su cuenta. p. se venden en cada esquina en los carritos y locales que han invadido los pueblitos de Alemania del este. hay más de ellos. La ética de servicio genuina del capitalismo aún tiene que dejar su marca. pizzas. Reproducido con autorización. En lo que se refiere a los restaurantes. Hamburguesas. además de una propina extra si se quiere lavar las manos. malteadas (todo lo que soñaban hace apenas unos años). pero los pasillos estrechos y los pequeños puestos simplemente significan que las personas tienen que esperar más tiempo que antes. antojitos. 1992. Incluso en los establecimientos nuevos. 100. Las filas se instalan desde las afueras de los supermercados.2 El capitalismo alcanza a Alemania oriental En la comida es donde se nota la mayor diferencia. se requerirá de muchos años y de miles de millones de marcos alemanes antes de que las dos partes sean prácticamente iguales en todos los aspectos. 102. Pero usted no puede cambiar 40 años de la noche a la mañana. croissants. 104. Puede haber muchas cosas a la venta. Llegue hasta el baño. Fuente: Management Today. debido a que el cocinero aún no es un experto en el microondas).beneficios en una fusión. Las tiendas de todo tipo no pueden crecer lo suficientemente rápido. con mejor comida y precios más altos. y definitivamente habrá regresado al este. Estas actividades analíticas las llevan a cabo administradores en toda la multinacional y los resultados se encauzan a niveles superiores. Asimismo. existen más similitudes que diferencias entre la administración estratégica nacional y la internacional. el administrador de multinacionales debe estar seguro de dar la consideración apropiada a los aspectos internacionales de la perspectiva de planeación cubiertos por cada uno. Hofer-Schendel Product/Market Evolution Portfolio Matrix. adquisiciones y alianzas estratégicas. la conceptualización y el seguimiento de una estrategia llevada a cabo por la administración de alto nivel. El principal factor de complicación son los numerosos ambientes nacionales y regionales que tienen que analizarse y comprenderse antes de considerar sus opciones estratégicas. mediante proyectos competitivos. la entrada (y retiro) a diferentes mercados. Directional Policy Matrix. las operaciones. La lectura 4.2) y muchas más. Experience Curve. determinar la actitud de la empresa hacia. Grand Strategy Matrix. junto con la medición de su tiempo y el lugar donde se encuentra. las finanzas y los recursos humanos. designando los recursos de la firma a través del tiempo. una actividad que parece estar concentrada en las oficinas centrales de la multinacional. Por último. el proceso de planeación estratégica en una multinacional es similar al de cualquier otra forma de organización. y las acciones en relación con. Product Life Cycle. El segmento de la planeación sintetiza los factores internos y externos en términos de los distintos contextos competitivos de la empresa. Vincular tal estrategia corporativa implica la planeación de las actividades futuras. Este capítulo analiza la segunda de estas etapas. del espectro de los mercados competitivos.1 muestra una versión simplificada del proceso. La figura 4. Este capítulo se relaciona con la primera de esas tareas que comprende fijar los objetivos generales para la multinacional. la puesta en marcha de la estrategia (el elemento clave en términos de resultados financieros mejorados) de nuevo compromete a los administradores de toda la empresa. entre las diferentes UEN. esto le dará una vista valiosa. En teoría. De la estrategia nacional a la estrategia internacional Como se mencionó anteriormente. Esta capacidad de transferencia también es conveniente para otras herramientas de planeación estratégica como General Electric Business Screen. Strategic Environments Matrix. además de simplificada. Cualquier estratega que haya usado la matriz ubicua de planeación ideada por el Boston Consulting Group (BCG). . Comparado con el análisis del ambiente. Los capítulos 5 al 12 examinan la manera como la estrategia corporativa generada se disgrega en áreas funcionales y en subestrategias particulares que comprenden la tecnología y las subsidiarias. reconocerá su utilidad al considerar mercados internacionales.1 muestra la reacción de American Airlines a la globalización de su industria. En muchos casos. la valoración interna apunta hacia las ventajas específicas de la firma en las cuatro áreas funcionales de la mercadotecnia. Value Chain (véase la figura 4. sin embargo.Capítulo 4 Estrategia de Negocio Internacional Introducción Las dos tareas más importantes que los altos directivos tienen que realizar dentro de una multinacional. y ésta es una tarea clave del manejo de alto nivel de la multinacional. Al utilizar cualquiera de estos conceptos. donde existen variaciones son muy marcadas. así como un conjunto fuertemente vinculado de estrategias amplias para las unidades estratégicas de negocio de la empresa (UEN). son determinar la dirección estratégica general de la empresa y construir una forma organizacional que brinde el desempeño requerido por la estrategia. 3. 2. 4.g. Porter vincula esto con su bien conocida Matriz de Estrategia Genérica (Generic Strategic Matrix). o todas. Poder de convenio de compradores relativo. canales de distribución. Sin embargo. A su modo de ver. Como una proposición global a la estrategia este modelo es un primer paso útil. su historia y desarrollo.Un buen ejemplo de cómo un modelo nacional de planeación puede internacionalizarse lo demuestra la ampliación de la propuesta de Porter (1980. La amenaza de la entrada de nuevos competidores. 5. El concepto que sustenta esta propuesta es que si una empresa se ubica a sí misma lo bastante bien en una industria. es menos conveniente cuando se consideran las etapas intermedias entre las cuatro prescripciones de estrategia. 4. utilizando algunas de esas estrategias genéricas. incrementará sus oportunidades de realizar perfiles por arriba del promedio. 3. México. en términos de su potencial de perfil de mercado. Resulta claro que este es el lado opuesto del espectro de la estrategia global real. Liderazgo de costo global o diferenciación: aquí la empresa trata de usar su ventaja de estrategia particular para ganar clientes en toda la industria de nivel mundial. 3. Segmentación global: en este caso la empresa intenta servir a un segmento de industria muy bien definido en una base a nivel mundial. Estas deficiencias se modifican en otro modelo Porter examinado en una sección subsecuente. Filosofías y estrategia de la administración De acuerdo a Perlmutter (1984) el sistema de valor de una compañía. India.3. de esta forma el atractivo básico de esa industria. Argentina. Intereses nacionales: esto ocurre cuando la empresa intenta cubrir necesidades locales distintivas.4) con el mismo eje vertical. tradiciones de mercado. y no es productivo cuando se contempla por qué o cómo debería moverse una compañía de una estrategia hacia otra. ya sea que se expresen en términos de producción. son las siguientes: 1. Porter (1986) elaboró una matriz derivada (véase la figura 4. sus métodos y prácticas y su cultura corporativa tienen efectos muy poderosos en la predisposición de . 1986) a la estrategia competitiva. Como la figura 4. como se muestra en la figura 4. pero con el eje horizontal cambiado de un costo bajo o diferenciación a un indicador de la postura estratégica de la empresa. Mercados protegidos: esta es la estrategia prescrita cuando la empresa es capaz de identificar países donde las posiciones del mercado están protegidas por el gobierno local: v. existen cinco fuerzas primarias que determinan la naturaleza y nivel de competencia en cualquier industria y. 2. Rivalidad entre competidores. este modelo produce cuatro prescripciones estratégicas: 1. Poder de convenio de proveedores relativo. En un intento por modificar este modelo para la empresa internacional. La amenaza de productos sustitutos elaborados por otras industrias. En algunos casos. la subsidiaria de Honeywell ha sido aceptada virtualmente como una compañía naional. Los negocios de la multinacional geocéntrica se caracteriza generalmente por mercados nacionales suficientemente distinguibles. Filosofía policéntrica: aquí. los valores y prácticas son superiores a cualquier otra cosa encontrada en el extranjero. clientes y cultura. Filosofía geocéntrica: en este caso. en su estrategia. La estructura de organización en forma de matriz (véase el capítulo 10) se encuentra generalmente en estas multinacionales. la cual no sólo fue sumamente etnocéntrica en términos de Estados Unidos como el país base. Filosofía regiocéntrica: esta forma tal vez se vea como una fase de transición de una forma etnocéntrica o policéntrica hacia una geocéntrica. El énfasis se pone en leyes locales. ambientes y clientes. Esto frecuentemente da como resultado el máximo grado geográfico de descentralización. Tal vez por esta razón. ya que los administradores locales son reconocidos por estar psicológicamente cerca de los mercados. v. la propuesta organizacional y la política del producto tienden a implantarse a nivel regional. Las multinacionales regiocéntricas son difíciles de identificar al paso del tiempo. en la creencia que el estilo de administración del país de origen. debido a que los problemas están localizados filosófica y estratégicamente. También la formulación/diseño del país base de esos productos se cree que son superiores y universalmente aceptados. El punto de vista directivo que resulta en la forma de control necesario para operaciones internacionales. Tal vez el mejor ejemplo de esto durante la década de los ochenta fue la industria automotriz de Estados Unidos. el énfasis es maximizar las ganancias globales de la multinacional y todas sus subsidiarias. La multinacional etnocéntrica ejercerá un control central muy marcado a costa de la flexibilidad. el propósito es tener una marcada orientación hacia el país anfitrión. los métodos. o tal vez sea un intento para lograr lo mejor de las filosofías etnocéntrica y policéntrica. Un buen ejemplo es Honeywell. lista para tomar ventaja de los nichos de mercado y de las situaciones locales. para asegurarse que sus subsidiarias operan como buenos ciudadanos corporativos dondequiera que estén localizados. pues la forma es en parte transitoria. Es una forma más estable del híbrido etno-poli que regiocentrismo. producción. y entre las oficinas regionales y las subsidiarias individuales por el otro.g. Sin embargo. por lo tanto. es como si la empresa en sí se opusiera a esta clasificación en favor del geocentrismo. lo opuesto de la propuesta etnocéntrica. La integración de la estrategia. además de tener gran cuidado para entender la forma local de hacer negocios. donde la propuesta etnocéntrica no es viable y. la multinacional japonesa Sony despliega muchas de las características definidas anteriormente. la multinacional estadounidense de tecnología de información: esta empresa hace grandes esfuerzos. la cual es la marca de la empresa. sino más en términos de haber sido Detroit la base. Escocia. tecnología o administración hacen poco óptima la filosofía policéntrica. y se encuentra más fácilmente en las industrias/productos maduros. En alguna medida. Se están haciendo esfuerzos para madurar una cultura corporativa regional. los futuros . este concepto no puede evaluarse realmente debido a las dificultades de definición. tiende a quedar en alguna de las siguientes categorías: Filosofía etnocéntrica: en este caso la orientación está dirigida en forma muy marcada hacia el país de origen. sobre todo en Europa. la propuesta policéntrica ayuda a aislar a la multinacional del problema en un país/subsidiaria en particular. donde la importancia de los efectos de la curva de aprendizaje en mercadotecnia.la multinacional y. Los objetivos los fijan la negociación entre las oficinas centrales y las oficinas regionales por un lado. implícita o explícitamente por gobiernos locales. descritos posteriormente. Determinantes conflictivos Prahalad y Doz (1987) analizaron la estrategia multinacional dentro de una estructura de tres grupos de fuerzas conflictivas. Por supuesto. existe un gran número de formas en las cuales las multinacionales competitivas pueden redistribuir sus recursos como respuesta. localización y escala. por lo tanto. pero relacionadas que pueden categorizarse como primarias o secundarias. economía de experiencia. Dado cualquier estímulo externo. esto no es un determinante completo de la estrategia multinacional. Atraer tecnología extranjera por lo general es un importante conductor de este proceso. El mejor ejemplo reciente es la forma como la antigua Unión Soviética se ha abierto a las multinacionales extranjeras después del colapso económico en 1991.2) se apoya en la imagen de la multinacional como una serie de actividades distintas. . el cual consiste en factores de nivel industrial como las fuerzas competitivas (descritos posteriormente). es un determinante mayor de la estrategia. El imperativo organizacional refleja cómo distribuye la multinacional sus recursos (financieros. Los administradores de una multinacional deben reconocer que la interacción simultánea de éstas desempeña una parte importante para determinar cuáles opciones de estrategia son viables y cuáles no. Clasificar una multinacional de esta forma a veces se le conoce como identificar su perfil EPRG (etno. la propuesta imperativa no es completa por sí misma. así como cualquier cambio radical en la ideología económica.g. El primero de esos grupos de fuerzas se llama el imperativo económico. tal legislación por lo general se dirige explícitamente a las multinacionales extranjeras. el propósito total de la política del gobierno local en esta área se dirige generalmente para distorsionar la dinámica de competencia (de alguna manera ventajosa). El concepto de la cadena de valor (véase la figura 4. humanos y tecnológicos) para maximizar la ganancia disponible de cualquier cambio en la estrategia o en los ambientes políticos e industriales. por sí mismo. v. en algunos países. descritos posteriormente: la cadena de valor y el modelo de las estrategias genéricas internacionales. las posibilidades de la diferenciación del producto y acceso al capital. o en atraer nuevas inversiones internas. India. de vez en cuando los gobiernos no se molestan en dar oportunidades adicionales a las multinacionales extranjeras ya existentes. De esta forma. Como el perfil EPRG. es un complemento poderoso para otros métodos descritos aquí para evaluación. pronóstico e interpretación de la estrategia multinacional.administradores de alto nivel en esas empresas tiendan a forjarse con base en la experiencia global. El imperativo político consiste en todos esos factores impuestos activa o pasivamente. y. la necesidad política imperativa no siempre es negativa para las multinacionales. Esto incluye una gran cantidad de legislación general y específica de la industria. pero ayuda a predecir e interpretar tal estrategia. Para una gran extensión. poli. el imperativo organizacional dicta cómo una multinacional particular puede y no puede realizar esta redistribución. tecnología. Modelo de estrategia internacional de Porter Al desarrollar un modelo sistemático de estrategia para negocio internacional. regio y geo. Porter (1986) perfeccionó el concepto a partir de dos de sus modelos anteriores. sin embargo. Un buen ejemplo de esto es la multinacional alemana Siemens. materiales. algunas veces en su totalidad. estas actividades primarias pueden dividirse incluso a favor o contra la corriente (véase la figura 4. Porter argumenta que los beneficios se incrementan a la firma en el punto que esas actividades discretas y perfiles son el valor añadido sobre el costo de la actividad. para evaluar el grado con la cual varias de las actividades de la compañía están concentradas en una localización.Las cinco actividades primarias son abastecimiento de insumos. En el último caso. alternativamente. esto se hace dentro del contexto de una relación particular entre la matriz y cada subsidiaria. Generalmente existe una pequeña opción: cuando Glaxo decidió lanzar su droga Zantac en el mercado estadounidense. una fuerza de ventas a nivel nacional y una agencia de mercadotecnia. ventas y mercadotecnia y. Esto es común de muchas áreas de elaboración de alimentos. la infraestructura de la empresa y la obtención de todos los beneficios y servicios. la multinacional debe decidir cuáles actividades estarán mejor localizadas y en qué países. tanto por una estrategia de bajo costo o por una estrategia de diferenciación de producto. bancos y consultores administrativos. El concepto relacionado de coordinación se utiliza para explicar cómo armoniza la multinacional. fue obligado a fijar una mejor capacidad de distribución a nivel nacional. de esta forma. al evaluar la estrategia multinacional y las relaciones entre la central y las subsidiarias él utiliza el concepto de configuración. distribución. y también se aplica en industrias de servicios como seguros. es específica de cada país. Al establecer una ventaja competitiva internacional. El nivel de coordinación desde virtualmente ninguno (donde cada subsidiaria similar dentro de la red opera independientemente de las otras) hasta el más alto (donde existe mucho más control sobre actividades dispersas y similares). agencias de publicidad. las actividades contra la corriente están asociadas con operaciones y abastecimiento de insumos. desarrollo tecnológico. . Las actividades a favor de la corriente incluyen distribución. Las cuatro actividades secundarias dividen de un lado a otro a las primarias e incluyen el manejo de recursos humanos. en su mayoría. de la mayor parte de formas de venta al menudeo. Estrategia enfocada al país: en la cual toda la gama de actividades de la cadena del valor está localizada en cada país con poca o nula coordinación entre las diferentes subsidiarias. se describen a continuación cuatro opciones estratégicas (véase la figura 4.2). y tienen consecuencias de influencias de localización para las subsidiarias extranjeras de multinacionales y sus actividades. mercadotecnia y ventas. Al unir estas capacidades con las importantes características de su marca. Zantac se convirtió en la preparación farmacéutica de mayor venta en Estados Unidos a los tres años de su lanzamiento. desde la cual se administra la red internacional de la multinacional. Dentro de esta estructura. Internacionalmente. la ventaja competitiva que se ganó al ubicar dichas actividades a contracorriente en el contexto internacional. De esta forma. operaciones. actividades similares que se dispersan a diferentes localizaciones. y mantenimiento. esas actividades pueden dispersarse a través de un número de localizaciones. Dentro del contexto de las estrategias multinacionales.5): 1. la posición extrema sería que cualquier actividad dentro de la cadena de la empresa se desarrollara en cada país con el que comercia. Porter argumenta que en la búsqueda de una ventaja competitiva las multinacionales pueden optar. Mientras Porter observa la cadena de valor como la base para el análisis estratégico de cualquier empresa. aspectos de servicio y mantenimiento. Sexto. con muchas más naciones participando ahora como protagonistas. mantenimiento y refacciones se internacionalizaron. el patrón común de la internacionalización será para empresas que van en dirección hacia esa estrategia desde el nivel inicial Estrategia basada en exportaciones. es una herramienta muy poderosa para analizar y asesorar la estrategia multinacional. Estrategia global pura: en este caso existe un alto grado de coordinación con concentración de actividades significativa. Por sí misma. requerimientos de seguridad y ambientales. Sin embargo. Al ver hacia el futuro mediante la perspectiva de este modelo. Por ejemplo. Al igual que otros modelos. así como los costos de tecnologías de la información y las telecomunicaciones disminuyen rápidamente. Estrategia basada en exportación con mercadotecnia descentralizada: tal vez esta es la forma más simple de estrategia internacional. va en aumento la inversión extranjera directa. para minimizar el desperdicio y traslapes y. Grandes inversiones extranjeras con coordinación extensiva entre las subsidiarias: esto generalmente comprende una cantidad de costos asociados con cada parámetro o con ambos. para optimizar la utilidad de los derechos de propiedad intelectual de una empresa. la facilidad de la multinacional para que mejore la eficiencia de la coordinación crece a saltos. pero todas tenían que estar más cerca del comprador final y no como ocurría con la manufactura. por ejemplo. Tercero. Primero. existe una tendencia diferente para que las industrias de servicio se tornen más globalizado. No toma en cuenta el perfil EPRG de Perlmutter o las tres exigencias de Prahalad y Doz.K. En el futuro. Cuarto. los productos que se venden alrededor del mundo se están volviendo más consistentes en naturaleza y/o en apariencia. el histórico descenso año con año en los costos de transporte de unidad está comenzando a nivelarse.5 esto significa un cambio marcado de la parte inferior izquierda y superior derecha en dirección de la Gran inversión extranjera con coordinación amplia entre subsidiarias. Muchas de éstas pudieron estandarizarse. En el documento ganador de premios que realizó junto con Hamel (1989) titulado Strategic intent. Segundo. Prahalad ha hecho un reciente número de contribuciones para que comprendamos la estrategia del negocio internacional. hasta avanzados los años ochenta. algunas tendencias interesantes pueden identificarse y evaluarse en términos de estrategia. 4. costos de idioma y otras barreras culturales. Toyota centró su manufactura en Japón y las actividades como publicidad. y tal vez lo más importante. la tendencia en la industria farmacéutica para que sus instalaciones de investigación y desarrollo se expandan en un número de países con una base tecnológica avanzada. como se dijo antes. este incremento en dispersión pide un aumento concomitante de actividades de coordinación global e investigación y desarrollo. y la usan ampliamente las nuevas compañías que se están internacionalizando. en un número creciente de industrias. 3. aunque los mercados de los países se están volviendo más segmentados simultáneamente. Modelo de estrategia de Prahalad y Doz C.2. éste no pretende dar una explicación completa de una estrategia multinacional en cada ejemplo. la concentración de actividades se ha vuelto menos atractiva conforme las economías de escala comienzan a alcanzar sus límites. Por ejemplo. Utilizada junto con estos otros enfoques se tiene una perspectiva más completa de la multinacional que se esté examinando. Quinto. y la punta de lanza de esas tecnologías avanzan igual de rápido. cuestionó la rectitud de los bien conocidos paradigmas que . los costos de transacción al coordinar actividades sumamente dispersas. Según la figura 4. las multinacionales occidentales deberían examinar y quizá adoptar el nuevo paradigma del sentido estratégico. en donde la multinacional establece y mantiene una ventaja competitiva a nivel mundial. Esta es la orientación que permite a las empresas buscar logros que van más allá de las capacidades del proceso de planeación. al contrario de los de un solo país. postularon un cuadro de interés de integración que tiene dos vertientes: la primera está conformada por las presiones que hacen que la coordinación estratégica y la integración global de las actividades sean de crucial importancia para el éxito. En un artículo subsecuente. la tecnología motriz de Honda. la competencia debería dirigirse directamente a los productos centrales. hasta que Maru-C fue alcanzado a mediados de los años 80. Una competencia central debería hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final. 2. el sentido estratégico de Komatsu (Maru-C o encircle Caterpillar) que le dio fuerza para construir capa tras capa de ventaja competitiva. Sony y Yamaha. criticaron a las multinacionales occidentales por estar casadas con conceptos UEN como un sitio para construir la ventaja competitiva. trabajando con Yves Doz.2. las estrategias generales y la jerarquía estratégica. Pero fue en un libro anterior en donde Prahalad (1987). Después de un programa de investigación de diez años. Por ejemplo. Apuntando a numerosas multinacionales japonesas que incluyen a NEC. Prahalad y Hamel (1990) examinaron el concepto de la competencia central de una multinacional. El razonamiento fundamental fue que las multinacionales establecidas deberían tener cuidado de utilizar dichas herramientas cuando los competidores nuevos. Por supuesto. dan a estas multinacionales una posición prácticamente inalcanzable a mediano plazo y. siempre que continúen construyendo en la competencia central. Canon. que comprendía un número muy grande de diversas multinacionales. tales como el ajuste estratégico. al acercarse al problema de la estrategia internacional. Una competencia central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. aunque Prahalad y Doz han elaborado los conceptos a partir de una metodología diferente y con un objetivo diferente. los anteriores tendrán necesidades de integración por sí mismos que la multinacional proveedora tendrá que ajustar y agregar. (Este punto también se examina en la lectura 4.) De esta forma. Los vínculos conceptuales con el trabajo de Porter son claros. . también a largo plazo. especificaron tres pruebas que hay que aplicar para identificar las competencias centrales: 1. Este fue. la segunda incluye a todos esos factores que resultan cruciales para lograr la sensibilidad que el mercado local exige y para volverse una multinacional localmente responsable. Honda. 3. Las presiones para la integración estratégica global incluyen factores como los siguientes: · La importancia de los clientes para la empresa multinacional. hizo su contribución más significativa a nuestro entendimiento de la estrategia del negocio internacional. en vez de perder tiempo con cambios marginales para estos modelos estratégicos. claman. aunque el razonamiento difiere. principalmente los del lado este de la Cuenca del Pacífico. De nuevo. utilicen perspectivas totalmente diferentes. la maquinaria ampliamente dominante de las impresoras láser de escritorio de Canon y la preeminente marca compartida en los componentes clave de una VCR Matsushita. Una competencia central debería ser difícil de imitar para los competidores.se siguen incondicionalmente. De manera similar. Observe que éstas tienden a agruparse en una diagonal del modelo. la integración se lleva a cabo cuando un producto requiere muy poca o ninguna adaptación a través de las fronteras de las naciones. esto a menudo se traduce en un requerimiento directo de una coordinación mucho más grande. las presiones para el interés local están conformadas por un número de componentes tales como los siguientes: · Las diferencias en las necesidades del cliente. especialmente cuando está vinculada a la protección de la tecnología propia. · La disponibilidad para la sustitución y la necesidad de adaptarse. cuando las especificaciones del producto final son cruciales. cualquiera de los aspectos del negocio que sean sumamente importantes en materia de inversión. · La importancia de la tecnología. el interés local está indicado cuando los productos sustitutos locales están disponibles. como la investigación y el desarrollo o la robótica. esto indica la probabilidad de la competencia global. con requerimientos combinados de mercado clasificados. · Las diferencias en los canales de distribución. o varían de un mercado a otro. · Las necesidades universales. y subraya la necesidad de tener acceso a la respuesta del competidor más allá de las fronteras nacionales. · Las demandas del gobierno anfitrión.6. los negocios como los del aluminio y el papel necesitan estar localizados cerca de las fuentes de materias primas. · La importancia de la inversión. la cual en verdad fue indicada como un futuro desarrollo para el modelo de . mostrado en la figura 4. éste lleva un número de prescripciones de estrategia. no importa la razón de éstas. · El acceso a las materias primas y a la energía. de manera que las fuentes de bajo costo y las economías de escala puedan explotarse por completo. con un concomitante incremento de las necesidades de coordinación generales. cuando los competidores locales son importantes o están muy concentrados. Estos factores están sintetizados dentro del cuadro de interés de integración. de manera que estas inversiones puedan amortizarse lo más rápido posible. por lo general significan que una multinacional debe volverse localmente interesada o retirarse. la integración y la coordinación se volverán importantes. Al igual que con los otros modelos cubiertos en este capítulo. · La estructura del mercado. y también puede ser la mejor estrategia de permanencia. incrementa la necesidad de la coordinación global. · Las presiones para la reducción de costos. cuando éstos varían de un país a otro. o cuando el producto de la multinacional debe adaptarse para cumplir con las necesidades locales.· La presencia de los competidores multinacionales. hace falta el interés local. alentará a las multinacionales a trabajar en el menor número de localizaciones posible. el interés local bien puede ser la mejor estrategia de entrada. se requerirá una estrategia de interés local cuando el negocio se encuentre con un conjunto heterogéneo de requerimientos del cliente. World Futures. M. 63-76. Harvard Business Review. (3) Los tres imperativos (económico. mayo-junio. De nuevo como el modelo de Porter. Porter. También es útil para determinar qué se debe hacer para moverse efectivamente de una prescripción estratégica a otra. el factor crucial para entender este punto es que la empresa puede. político y organizacional) descritos por Prahalad y Doz definen un contexto dinámico en el cual estos grupos de fuerza conflictivos. a menudo actúan como una poderosa determinante en la cual las estrategias internacionales son factibles para cualquier multinacional en particular. es muy útil como una guía para desplazarse de una estrategia a otra. C. Building the symbiotic societal enterprise: a social architecture for the future. Caps. Se alienta a los administradores a utilizar algunas de estas aproximaciones para dar la máxima claridad a la situación estratégica específica que se analiza. sino a determinar qué ventajas competitivas se necesitan para una estrategia en particular y de qué manera se pueden sintetizar. (4) El paradigma de coordinación/configuración de Porter no sólo ayuda a apreciar la estrategia del negocio internacional. y muchos de los modelos tradicionales pueden utilizarse o elaborarse para los escenarios internacionales. (1980). pp. utilizado junto con otros modelos. G. (2) El perfil de EPRG de Perlmutter es una técnica descriptiva útil para predecir e interpretar la estrategia internacional de entendimiento del sistema de valores de una multinacional. con el fin de efectuar un cambio deseado. Nueva York: Free Press. pp. . H. y Prahalad. 19 (3/4). (1984). ser movible dentro del cuadro. (5) El cuadro de interés de integración ideado por Prahalad y Doz deriva de un entendimiento de las diferentes presiones a las que la multinacional debe hacer frente para establecer una ventaja competitiva sostenible en una industria global.E. Además. Resumen de puntos clave (1) Existen muchas similitudes entre la administración estratégica nacional y la internacional. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.coordinación/configuración de Porter de la sección previa. Éste mira hacia una perspectiva en particular del escenario del negocio internacional. Strategic intent. Perlmutter. Referencias Hamel. el cuadro puede utilizarse para indicar más claramente lo que los administradores de la multinacional deben hacer en términos de integración e interés. (1989). La misma situación se mantiene para el modelo de Prahalad y Doz en lo que se refiere a los examinados anteriormente.K. 1 y 2. y de hecho debería. (6) Ninguno de los modelos descritos en este capítulo dará a los administradores de una multinacional una perspectiva total de los problemas estratégicos internacionales que enfrentan. da una visión diferente y. 271-84. Al igual que el modelo de Porter.V. puede conformar un panorama más completo de los que son posibles con cualquier otro modelo. K. C. Los pasajeros exigirán. (1986). p. mayo-junio. toda la plática gira en torno a las alianzas.J. habrá creado un aerolínea viable de la noche a la mañana. Porter. (1985). 1 y 2. el presidente de AMR. Durante los últimos tres años. éste se ve diferente. tarifas bajas de grandes distancias y la conveniencia de los vuelos interconectados. Conforme cambie la industria. después de más de 12 meses de autoapreciación. The core competence of the corporation. y el único sin reglamentaciones. Sin embargo. los vuelos han estado incomodando a la base de la AMR Corporation con sede en Texas. Cap. con una vasta red de rutas. y la derogación estará dando vueltas durante años. Y.1 American Airlines administrando el futuro Muchas líneas aéreas internacionales han visto el futuro. Las oficinas principales de la línea aérea más grande de Norteamérica no es un lugar común para encontrar personas que tienen miedo de volar.Porter. y es global. C.E. El 17 de diciembre. (1990). British Airways le ganó a Singapore Airlines una subasta por una partida de Qantas de Australia. G. A. International Business: Firm and environment. muchas de las cuales son redituables gracias a una red de carteles sumamente regulados. Ahora. E incluso si estuvieran a la venta. Si cualquiera de estas aerolíneas no estadounidenses puede lograr acceso total al mercado estadounidense.9-40. como una manera de hacer dinero. el globo es lo suficientemente grande para quizá sólo una docena de éstas. La sabiduría convencional dice que el futuro del negocio de las líneas aéreas estará dominado por las empresas globales.K. Las empresas de transportación en Estados Unidos no pueden dar un solo paso para contrarrestar su amenaza. Sus competidores extranjeros ya tienen una red mundial de rutas. Sin embargo. Nueva York: Free Press. Lecraw. L. De ahí lo racional del intento de British Airways para comprar una gran partida de USAir y. Prahalad. pp. Rugman. Prahalad. pp. invierno. M.L. Harvard Business Review. Robert Crandall. las grandes líneas aéreas estadounidenses encontrarán impedimentos. American ha escogido una audaz estrategia para incrementar sus beneficios: se dirige dentro de los negocios para administrar aerolíneas de otras personas. 2. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. Nueva York: McGraw-Hill. Por esta razón. la derogación global de las aerolíneas resolvería el problema para las empresas de transportación estadounidenses. (1986). Para American Airlines. Solamente las grandes empresas de transportación serán capaces de proporcionar ambos. y Doz.E. y Booth.329. D. 28 (2). la compañía ha perdido $550 mil dólares. Una gran explosión. Lectura 4. California Management Review. de la toma de una partida en el noroeste por parte de KLM de Holanda. y Hamel. La estrategia alternativa (construir bases en Europa y Asia desde el principio) es costosa y requiere de mucho tiempo. The Multinational Mission: Balancing local demands and global vision. no piensa . Nueva York: Free Press. Caps. la matriz de American Airlines. las grandes empresas de transportación estadounidenses carecen de efectivo para comprarlas después de 14 años de competencia brutal en el mercado más grande del mundo. muchas de ellas son aún propiedad de los gobiernos. no están a la venta. 79-91. M.M.D.. Changing patterns of international competition. Las líneas aéreas extranjeras. (1987). aun haciendo caso omiso de ganancias esperadas en años buenos los analistas de Goldman Sachs calculan que American Airlines podría ganar casi 500 millones de dólares en un buen año. Los ingresos por servicios de pasajeros y de carga. AMR no podría mantener su liderazgo en sistemas computarizados para aerolíneas. Primero. sobre las que se considera que las ganancias son mayores. Esto parece estar funcionando. estos ingresos sin relación con los vuelos (aunque no de las utilidades que producen) son insignificantes en comparación con los de operación de flotilla de la American. vender estos conocimientos directamente a las líneas aéreas y a otros negocios. dan cuenta del 90% de los 10. Por eso él ha adoptado una estrategia de dos puntas. SABRE se ha vendido a otras 50 aerolíneas. la aerolínea tiene sus beneficios. Michael Durham. AMR ha decidido no tratar de llevar a más personas a más lugares. Su sistema de reservaciones por computadora SABRE es el más exitoso del mundo. Segundo. asegura Don Carty. La compañía está empeñada en mejorar lo que ya de por sí es una importante red internacional. jefe de estrategia y finanzas de AMR. desde las vías ferroviarias propiedad del estado francés hasta el Club Méditerranée. a diferencia de los de asientos de avión. se están vendiendo a clientes nuevos. aun a precios muy castigados. para ello ha comprado rutas de América Latina a Eastern Airlines. Entonces. el señor Crandall quiere identificar los conocimientos que han ayudado a hacer de esta aerolínea la más eficiente de las tres empresas de transportación en Estados Unidos y. No es probable que los negocios de servicios produzcan ingresos semejantes en un futuro inmediato. ¿Si la American no fuese la mayor aerolínea de Estados Unidos. cuántos agentes de viajes elegirían tener a SABRE en el escritorio? Y sin contar con la aerolínea. que maneja lujosas vacaciones. Los sistemas para la administración de la producción. está luchando para que las líneas aéreas extranjeras dejen de comprar las estadounidenses.800 millones de dólares de ventas durante los nueve meses de enero a septiembre. Su atractivo. es la promesa de ganancias reales. tesorero de AMR. Como una herramienta para el registro interno. en 1992. Su experiencia en el manejo de conmutadores telefónicos con servicio muy activo se está vendiendo a las empresas de telemercadeo. La tasas compuestas de crecimiento de 20 a 40% anuales están volviendo al incipiente negocio menos dependiente de las ventas a la American. así como rutas europeas a TWA. se está personalizando para utilizarla en la industria de la salud. todos generados originalmente para la aerolínea. American gasta al año 150 millones de dólares . utilizado por agencias de viajes en 64 países. hecha para registrar dentro de una computadora la información de 95 mil boletos por año.que esto vaya a suceder pronto. Una enorme operación administrativa. no es necesario cerrar la aerolínea. En vez de ello. ¿por qué no reducir radicalmente las operaciones de la aerolínea o concentrarse por completo en las ventas provenientes de los negocios de corto margen de utilidades? Carty reconoce lo raro de que en un año malo se llegue a pérdidas de hasta 12 mil millones de dólares en servicios por computadora. En esta temprana etapa. El grupo también ha comenzado a vender otros servicios. diseñados para llevar al máximo las ganancias de cada vuelo realizado por American. junto con aquellos de la pequeña línea local AMR Eagle. Por lo tanto. Sin embargo. Esto excluye 700 millones de dólares de SABRE por concepto de ventas de viajes. aproximadamente. AMR no está lanzando su nueva estrategia desde cero. afirma que el promedio de utilidades por estos servicios son de entre el 15 al 20% del total de ingresos de 300 millones a 400 millones de dólares. Tampoco da mucha importancia a la derogación paulatina. En el Japón de hoy. Varias de las mayores y más exitosas de esas empresas encaran un problema común: el peligro de quedar atrapadas entre los productores con costos bajos de las economías recientemente industrializadas y los principales productores europeos. en otras palabras. así como a las pequeñas aerolíneas regionales dentro de ellos.) Una cosa de la que pueden estar seguros los competidores de AMR es que se han analizado las opciones y ya no se puede retractar. la AMR ha invertido 200 millones de dólares en la Canadian Airlines. Por un lado están las . (Quizá hasta insistan en ello. habrá fuerte oposición en lo referente a los servicios de AMR en mercados donde la empresa local promueva sus propios servicios. Además continúa expandiendo rápidamente sus operaciones de carga. Fuente: The Economist. sólo porque el cliente lo exige como condición del contrato de administración. la mayoría de las compañías japonesas enfocaron su atención en reducir los costos mediante programas como círculos de calidad. sistemas de información que todavía son muy preciados por la American. el destino de muchas industrias está sellado: ya no es sostenible el posicionamiento estratégico que tan bien les había servido en el pasado. ¿qué tal si el mercado global resulta lo más probable? Entonces AMR se concentrará en servir a las aerolíneas de más allá de los principales países industrializados. al cotizar en la bolsa. Pero. 19 de diciembre de 1992. Esta costosa diferenciación ha llegado demasiado lejos: ha pasado de punto de menores ganancias a demasiados modelos.en mercadotecnia internacional. estas empresas comenzaron a concentrarse en distinguirse de sus competidores. gran parte de esa cantidad para promover su programa de pasajero frecuente. Primero. No obstante. (Air France ha bloqueado a SABRE en el mercado francés. No somos una compañía que cambie constantemente de parecer. la American se ha topado con dos problemas. en tanto que sirvan para avanzar o no hacia un mercado global. En lucha por retener la preeminencia de la aerolínea al tiempo que se pretende conseguir las metas de la administración. Una vez aprobada una cosa. y la gente va allí. a la importancia de retornar a lo que es esencial de la estrategia. págs. en Japón. En tanto que esta amenaza preocupa a los administradores de todas las principales economías. como Lufthansa. y no es probable que los clientes se preocupen por ser acaparados por la American. 70. analista de Goldman Sachs. Ya muchos productos que estaban en la lista negra para los competidores de locales de la American (en especial programas de programación de itinerarios y de rendimiento administrativo) están a disposición de aerolíneas europeas. AMR enfrentará el problema cada vez más engorroso sobre si debe vender. porque teme a las repercusiones que pueda traer esta última en el sistema de reservaciones. se le dice a la gente a dónde va a ir.2 A fines de los años sesenta y a principios de los setenta. Esto reduciría el peligro de molestar a los competidores directos de la American. Lectura 4. Reproducidas con la autorización correspondiente. Como consecuencia de ello. Ninguno de esos dos problemas preocupan mucho a AMR. afirma Glenn Engel. vienen redescrubriendo la importancia primaria de enfocarse en los clientes. demasiados aparatos y demasiados pitos y campanas. Como resultado de eso. 75.) Segundo. ingeniería de valores y cero defectos. en la actualidad las prioridades de esas compañías es el diseño de estrategias efectivas orientadas hacia los clientes. como fuente de su ventaja competitiva. ha conducido a las empresas a reconsiderar sus más conocidas metas estratégicas. donde el peligro es más inmediato y apremiante. Relaciones con gobiernos. Figura 4. Acceso y salida de barreras. p. Así. Líneas de producto. (1986). Figura 4. especialmente los cambios en ellos. El resultado es un doloroso estrujamiento. los japoneses quedan atrapados: no pueden imponer los altos niveles de ganancias de los alemanes ni adoptar los bajísimos salarios de los coreanos. 329. Fuente: Harvard Business Review. que imponen precios tan altos que incluso los costos muy altos no menoscaban la rentabilidad de las operaciones. 150 Figura 4. PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA Evaluación de rivales. recursos. Actitud de administración. NACIONALES Y MULTINACIONALES Evaluación de VEE. Por el otro lado están los productores masivos y de precios bajos. como la Hyundai y la Samsung y Lucky Goldstar de Corea. VEE potenciales.compañías alemanas que fabrican productos de la más alta calidad.3 Matriz de estrategias genéricas Ventaja estratégica Singularidad percibida por el consumidor Posición de bajo costo A nivel industria Diferenciación . APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA GLOBAL Estructura de organización de la multinacional. como las automovilísticas Mercedes o la BMW. Desarrollar una estrategia competitiva. noviembre-diciembre de 1988. Papeles de cuatro áreas funcionales. cuatro áreas funcionales. nuevos nichos de mercado. p. sociales. políticos.1 Planeación estratégica en la multinacional AMBIENTE Evaluación de factores económicos. Fuente: Adaptada de Rugman y cols.2 La cadena de valor Actividades de soporte Infraestructura firme Administración de recursos humanos Desarrollo de tecnología Logro Logísticas de abastecimiento Operaciones Logísticas de distribución Mercadotecnia y ventas Servicio Margen Actividades de valor a favor de la corriente Actividades de valor en contracorriente Actividades primarias Fuente: Adaptada de Porter (1985). Estas compañías manufacturan productos a la mitad del costo con respecto a los japoneses. Figura 4.4 Alternativas estratégicas en una industria internacional Alcance de centralización/coordinación global Liderazgo de costo global Diferenciación global Mercados protegidos Amplio Extensión de segmentos objetivo dentro de la industria Estrecho Segmentación global Interés nacional Estrategia global Estrategia centrada en un país Fuente: Adaptada de Porter (1986).Liderazgo de costo total Objetivo estratégico Sólo segmento particular Diferenciación enfocada Liderazgo de costo enfocado Fuente: Adaptada de Porter (1980).5 Tipos de estrategia internacional Alto Inversión extranjera alta con coordinación extensiva entre subsidiarias Estrategia global pura Coordinación de actividades Actividades valiosas Bajo Estrategia centrada en país por multinacionales con un número de subsidiarias operando sólo en un país Estrategia basada en exportación con mercado descentralizado Geográficamente disperso Geográficamente concentrado Configuración de actividades Fuente: Adaptada de Porter (1986).6 Cuadro de interés de integración Alta Estrategia integrada de producto. subsidiarias nacionales autónomas Baja Baja Necesidad de interés Alta Fuente: Adaptada de Prahalad y Doz (1987). Figura 4. administración de negocios a nivel mundial Énfasis en el producto Necesidad para la integración Estrategia multifocal Énfasis en el área Estrategia de interés local. Figura 4. . los hace mucho más aceptables en el Medio Oriente que la actitud europea o estadounidense común del inesperado: ¡Es política de la compañía!.Capitulo 5 Estrategia Internacional de Mercadotecnia Introducción De todas las funciones administrativas. cada uno de los cuales se considerará en este capítulo. Recordando el capítulo 3. · Generar una estrategia promocional para informar a los clientes potenciales de los atributos y beneficios del producto. como lo ilustrarán los capítulos subsecuentes. Todas estas tareas recaen en la responsabilidad del gerente de mercadotecnia internacional. por sí misma no es condición suficiente. el personal de mercadotecnia tiene que entender y poner en práctica la adaptación cultural. Los obstáculos de la mercadotecnia internacional Para el gerente de mercadotecnia internacional la importancia de comprender los detalles de las prácticas de negocios y aduanas en países extranjeros. Por ejemplo. aunque una administración de mercadotecnia excelente es una condición necesaria para la viabilidad de la multinacional. Sin embargo. Ya sea que la empresa simplemente esté exportando desde su base en casa o que sea una multinacional inexperta con las operaciones mundiales muy integradas. Esto no significa que los mercados internacionales tienen que renunciar a sus propias costumbres de hacer las cosas. Por otro lado. la implantación exitosa es crítica para el éxito de la empresa en mercados mundiales. la función de la administración de mercadotecnia internacional tiene que llenar un número de requisitos. no puede tomarla a la ligera. algunas actitudes nacionales tienden a premiarse en ciertos países extranjeros. tal sensibilidad es la clave para lograr el éxito y. · Clasificar los clientes potenciales identificados usando métodos de segmentación. Al hacer esto. pero ciertamente no deben esperar o requerir que los clientes o agentes de venta del extranjero se alejen de sus propias costumbres. experimentará tantos conjuntos diferentes de requerimientos de mercadotecnia como el número de países extranjeros con los que comercie. · Implantar una estrategia internacional de precios para determinar la escala de precios de venta. verá que mucha de la complejidad de la mercadotecnia internacional se deriva de la necesidad de entender los diversos ambientes que se encuentran al llevar el servicio o producto de la empresa a los clientes extranjeros. En muchos países. · Organizar un sistema internacional de distribución que asegure un nivel satisfactorio de servicio a clientes extranjeros. Incluyen los siguientes: · Usar la investigación de mercados internacional para identificar los diversos usuarios finales posibles para el servicio o productos. que ayudarán a la empresa a establecer una ventaja competitiva sostenible en sus mercados extranjeros elegidos. que . · Modificar productos (o crear nuevos) para satisfacer al cliente en mercados así establecidos (estrategia de producto). la forma tan calmada como reaccionan los hombres de negocios japoneses ante circunstancias inesperadas. no hay duda que la mercadotecnia es la más afectada por las operaciones internacionales. Primero. en el Reino Unido. sobre todo. las actitudes de los gobiernos. Los mercadólogos internacionales deben estar conscientes de una serie de diferencias en los países extranjeros. Sin embargo. En Venezuela: Haga énfasis en la calidad del producto. este enfoque tiene el beneficio de asegurar un alto grado del interés local que exige el modelo Prahalad y Doz (capítulo 4). la forma de propiedad de los negocios podría variar. de esta forma el adversario no quedará en evidencia. la autoridad en las compañías asiáticas y africanas tiende a concentrarse en la parte superior. existen algunas características que le dan al mercadólogo internacional alguna guía. En Alemania: Use el enfoque de venta presionada. En Suiza: Hable con precisión. Aunque es fundamental evitar los estereotipos nacionales. las grandes compañías japonesas sean los mismos que aquellos en las grandes empresas de Gran Bretaña o Estados Unidos. al volverse más globalizados los negocios internacionales. de esta forma lo tomarán en serio. los sindicatos de trabajadores. Inevitablemente. el tamaño de las compañías extranjeras podría ser engañoso en términos de actitudes de administración. En Italia: Discuta para ganar. sobre todo en países en desarrollo. Cateora (1983) da los siguientes ejemplos: En el Oriente: Exprese su punto de vista sin ganar la discusión. los accionistas y en especial los consumidores. En el Reino Unido: Use el enfoque de venta sin presiones. una proporción mucho más grande de empresas se cotiza en el mercado de valores que en Europa o en América. Por último. se creía que los administradores locales estaban mejor equipados para saber lo que está sucediendo a nivel local. En segundo lugar. que localmente. Administración de mercadotecnia internacional El punto de vista tradicional de la administración de mercadotecnia internacional era que la mayoría de la actividad se llevaba a cabo a nivel de las subsidiarias. No puede suponerse que los valores de administración en. y es este conocimiento el que asegura el éxito local. esto ha significado un papel cada vez más importante del administrador de mercadotecnia internacional con base en la casa matriz. para enfrentarse con la creciente complejidad generada por el trato con tantos ambientes de comercialización diferentes . de esta forma se le tomará literalmente. si desean nuestro producto tendrán que hacerlo a nuestro modo. Por ejemplo. Las empresas familiares son mucho más comunes en el extranjero. varían ampliamente de un país a otro. Después de todo. En tercer lugar.generalmente se traduce como: No podemos hacerlo a su manera. digamos. ha surgido la inevitable necesidad de integración global (o la coordinación del modelo de Porter). con la casa matriz observando. es probable que los administradores de un rango en particular tengan diferentes niveles de autoridad y de responsabilidad en los países extranjeros. En términos conceptuales. En México: Haga énfasis en el precio del producto. se ha hecho mucho énfasis en la interfaz de mercadotecnia/producción. La aparente efectividad de sus programas promocionales. analizar e interpretar información sobre sus variados mercados internacionales. Tradicionalmente. Mientras que el segundo está dirigido por la estrategia de la subsidiaria (capítulo 11). Mientras que el grueso de esta actividad la llevará a cabo el personal de mercadotecnia local. Sus participaciones de mercado. el gerente de mercadotecnia internacional debe mantener bajo escrutinio todos los aspectos del uso de la tecnología de la empresa. Investigación internacional de mercadotecnia Al igual que con la mercadotecnia interna. y su poder de negociación en términos de. de cuáles productos deben venderse y en qué mercados. pero en las multinacionales. el papel de la casa matriz es mantener una imagen global. desde los niveles de desarrollo de producto en cada mercado individual hasta la espinosa cuestión del uso de tecnología apropiada. en la actividad crítica de la estrategia de mercadotecnia internacional. el probable índice de crecimiento futuro.1 describe algunos de los determinantes importantes en este proceso. La tecnología y la capacidad de transmitirla fácil y económicamente a través de barreras nacionales. 4. se tendrá que hacer mucho esfuerzo en la prospección del mercado del país. tamaño y fuerza financiera de los competidores. desempeños del producto y. requiere la atención de los ciclos de vida del producto. efectividad de las decisiones de mercadotecnia internacional. . Aquí. Ball y McCulloch (1990) han dado la siguiente y útil lista de verificación: 1. lanzamiento de productos nuevos y adaptaciones de producto para diferentes necesidades del mercado local. a nivel mundial. también lo ha impactado cada vez más el índice tan rápido al cual se disemina el conocimiento del producto al grupo consumidor. Aunque el control definitivo de la estrategia de mercadotecnia debe recaer en la administración superior de la casa matriz. estrategia de mercadotecnia mundial. este aspecto se examina con cierto detalle en el capítulo 11. La coordinación de actividades de mercadotecnia a través de la red de subsidiarias extranjeras. la multinacional necesitará recopilar. 2. la cantidad de poder de compra y su concentración y. Pero existe otra actividad de investigación que no tiene un paralelo cercano con la mercadotecnia interna. tienen que enfrentarse las fuerzas competitivas en funcionamiento en cada mercado potencial. El número. las vinculaciones con investigación y desarrollo. Sus aparentes estrategias de mercadotecnia. Esta influencia se ve mejor y se aplica mejor. es una de las principales fuentes de ventaja competitiva para la multinacional. Por lo tanto.(capítulo 3). Con el fin de generar la combinación más adecuada de mercados de países para los productos de la multinacional. las subsidiarias extranjeras han encontrado muchas formas de incrementar sus insumos a. todo el proceso probablemente será dirigido y coordinado por la casa matriz. grupos de consumo. a largo plazo. Además. De acuerdo con esto. y la cual definitivamente es responsabilidad de la casa matriz. la casa matriz estará interesada en las diferencias y similitudes entre mercados individuales y en las razones subyacentes. con frecuencia son cruciales. La lectura 5. y lo que la amplia combinación de mercadotecnia debe ser en cada caso. Alguna de esta actividad se llevará a cabo como parte del amplio análisis ambiental de la empresa (capítulo 3). 3. Otro papel clave de la función de la administración de mercadotecnia internacional es asegurar la coordinación cercana a través de fronteras funcionales. pero la prospección del mercado enfatizará el tamaño relativo de cada mercado potencial. por separado. El proceso de segmentación en sí mismo puede llevarse a cabo con un amplio enfoque. En la mercadotecnia internacional. Existe un número de razones por las que es útil segmentar un mercado. Puede hacerse con un enfoque más estrecho usando variables psicográficas. La lectura 5. Mientras más grande sea la diferencia en la respuesta. Sus políticas de asignación de precios. importados o producidos localmente. entre ellas las siguientes: · Ayuda a la empresa a evaluar las posiciones de los competidores y de las oportunidades ambientales. sistemas económicos. selección de canal. religión. precio y calidad. Los niveles de servicio posterior a la venta. · Permite a los administradores afinar el plan de mercadotecnia. Segmentación internacional La segmentación del mercado consiste en subdividir un mercado en grupos de consumidores.1 ilustra mejor el poder de vincular segmentos en una red global conceptual de clientes. para una máxima explotación. incluyendo actitudes de clientes potenciales. 8. La calidad de niveles de sus líneas de producto. el ejercicio de segmentación debe identificar características del cliente que se correlacionen con intenciones de compra. usando parámetros diferenciadores como el sistema político. En términos de llevar a cabo realmente el ejercicio de segmentación internacional. La fuente de sus productos. Asheghian y Ebrahimi (1990) han sugerido tres criterios importantes que deben satisfacerse: · Medición: el mercadólogo de la multinacional debe ser capaz de medir el tamaño y poder adquisitivo de cada segmento. idioma. nivel de desarrollo. · Ayuda a identificar y asignar recursos escasos de mercadotecnia. Sus canales de distribución. estilos de vida y características de personalidad. 9. la tarea es identificar segmentos de mercados del país en particular que reaccionarán convenientemente para separar los tratamientos de mercadotecnia a través de fronteras internacionales. los cuales individualmente no proporcionarían una recuperación satisfactoria. mejor será el diferencial de segmentación. la segmentación de enfoque estrecho puede utilizar factores de comportamiento como lealtad de marca. 10. beneficios buscados y sensibilidad de las variaciones en producto. · Genera un enfoque para la posición y las estrategias de mercado. 7. La segmentación inteligente del mercado ha llevado a la elaboración de marcas de lujo como Dunhill y Gucci. localización geográfica y clima. cada uno de los cuales necesita una combinación de mercadotecnia. . Alternativamente. Naturalmente. Los grupos de clientes individuales probablemente responderán en formas marcadamente diferentes a cualquier combinación de mercadotecnia en particular. Su cobertura del mercado. Básicamente.5. · Razonamiento del tamaño: los segmentos de mercado identificado debe ser lo suficientemente grande para justificar el cambio o la modificación del enfoque de mercadotecnia para llegar a ellos. · Accesibilidad: la multinacional debe ser capaz de llegar a cada segmento a través de canales y medios de distribución disponibles. esto le da a la multinacional la opción de dirigirse a un segmento pequeño sobre un número de mercados internacionales. 6. una calculadora de bolsillo que da excelente servicio en Europa occidental podría fallar por la excesiva humedad del Africa tropical. las poblaciones más alfabetizadas podrán comprar productos más complejos y mayor información como productos electrónicos avanzados. podrían ser importantes factores amplios como disponibilidad de conocimientos. El problema con un producto ampliamente estandarizado de alguna forma es más retador. tuvo menos éxito en Japón cuando le otorgó licencia a Takara para que se hiciera cargo de la producción local. cada país en el mundo dicta requerimientos legales estrictos en términos de seguridad y eficacia para los productos de compañías extranjeras de medicamentos. cómo definen los clientes sus propias necesidades y cómo ven que satisface este producto en particular estas necesidades. Por lo tanto. La lectura 5. Tal vez el ejemplo más claro de esto lo cita Kenichi Ohmae (1985). · Educación: siempre que lo permita el ingreso per cápita. Por ejemplo.2 le da una indicación de cómo Ford Europa está enfrentándose a este problema. en términos de factores determinantes como voltaje o medida de unidades. Aquí. es la armonía de estos requerimientos entre estados miembros. · Ambiente legal: las normas del producto en términos de seguridad. si se justifican en costo o en términos que se salga del estándar conocido. la multinacional tiene que decidir qué adaptaciones del producto requiere un mercado extranjero en particular y. las computadoras notebook personales se venden bien en el Reino Unido. Takara simplemente redujo el tamaño de los senos de la muñeca y el largo de sus piernas. . Sólo cuando al fabricante local se le permitió cierta flexibilidad para adaptar el producto. Mattel Toys International. Por ejemplo. Si está equivocada. · Gustos y preferencias del consumidor: las aspiraciones con frecuencia las norman factores culturales (véase el capítulo 3). · Condiciones de uso: existen variaciones importantes en las condiciones de uso de un producto de un país a otro. habrá determinado las diversas opciones para diferentes necesidades del mercado. el ingreso personal de un cliente determinará si es capaz de comprar. haciéndola más semejante a como las niñas japonesas deseaban verse cuando crecieran. eficacia o control de contaminantes podrían determinarla estrictamente los gobiernos del país anfitrión. en la asignación de precios o en la distribución persuadirá a los clientes potenciales para que compren. el cual había tenido un enorme éxito con su muñeca Barbie. Uno de los objetivos notables de la legislación de Mercado Único 1992 para la Comunidad Europea. aunque esto no se logró para la fecha objetivo de 1993.Estrategia internacional del producto Con este primer elemento de la combinación de mercadotecnia (aún más que en el ambiente interno) una empresa debe diferenciar claramente entre lo que cree que es el producto. Grosse y Kujawa (1988) han sugerido una serie de parámetros. La estrategia de producto es el enfoque crítico de la combinación de mercadotecnia. En forma alternativa. ningún poder en la promoción. Si la multinacional ya se ha decidido por un producto diferenciado. los cuales deben considerarse al justificar la modificación de un producto: · Factores técnicos: un producto debe ser técnicamente consistente con cualquier ambiente en el que se vende. de capital o de materias primas. se resolvió el problema. aunque las calculadoras básicas de cuatro funciones son más populares universalmente en el subcontinente Indio. · Ingreso: en gran medida. Dumping es vender un producto a menos del costo de fabricación. Existen dos áreas de estrategia de asignación de precios donde las compañías internacionales deben poner mucha atención. Este tema se trata en forma más completa en el capítulo 7. este es el porqué ciertos bienes (por ejemplo. aunque en ocasiones es difícil tener una medida justa de esta variable. la asignación de precios de negocios que toma lugar entre dos subsidiarias de la misma multinacional (eso da cuenta de una proporción sustancial de comercio internacional). es el efecto de la curva de experiencia al invadir el costo de producción. determinando precios con una base de país por país que refleje con precisión las variadas condiciones del mercado. pero es uno que el mercadólogo internacional no puede darse el lujo de ignorar. Efectivamente. Debido a que estos precios no se determinan mediante negociaciones directas. La primera. los impuestos y tarifas los aplican todos los gobiernos. las empresas ven la asignación de precios como un elemento estático. las videograbadoras y los televisores a color) las fabrican un pequeño número de gigantes globales. a cualquier cosa que el mercado pueda asumir. el efecto de la inflación debe permitirse para. Segundo. en las etapas iniciales de la internacionalización. costos de producción e inflación en el país anfitrión para mercadotecnia local. al considerar todos los factores delineados antes. esto es. Con frecuencia. bien puede salir mal en el área nacional. De nuevo. Primero. Sin embargo. la inflación en el país de origen en el caso de.Estrategia internacional de asignación de precios La segunda parte de la combinación de mercadotecnia (el precio). las fluctuaciones en la tasa de cambio pueden causar problemas graves de asignación de precios. . y la empresa internacional tiene que decidir si los absorbe o los pasa a los consumidores. una influencia importante benéfica en costos. En el lado positivo. en la flexibilidad internacional de los precios. existen tres factores que tienen que considerarse en la asignación internacional de precios. el número de combinaciones potenciales dañinas se incrementa rápidamente con la clase de producto y el número de mercados cubiertos. El precio fijado en cualquier conjunto de circunstancias variará del costo de producción de la empresa en el nivel inferior. Es un tema sumamente delicado tanto en la Comunidad Europea como en Estados Unidos. La segunda dificultad recae en las acusaciones de dumping. es la espinosa cuestión de la asignación de precios de transferencia. y esto con mayor frecuencia está vinculado a la estrategia de mercadotecnia de la multinacional. surgen sospechas (y con frecuencia la hostilidad) de cualquier gobierno que considere que se está perdiendo de una tajada de impuestos sobre la verdadera ganancia de la transacción. en especial cuando las tendencias proteccionistas están en boga. la curva de experiencia empujará a una compañía más hacia la segunda dirección. digamos. En la medida en que una empresa asciende por la curva de la experiencia global. Toman las ventas y las ganancias que pueden de las operaciones en el extranjero y buscan beneficiarse en cuanto a contribución hacia la ganancia corporativa. El requerimiento básico es la estrategia de asignación de precios. distribución y costos de personal. con la cual tanto la empresa acusada como el gobierno acusador estén de acuerdo. Es claro que las compañías que participan en mercados globales cosecharán este beneficio a un índice mucho más rápido que los productores nacionales. y por lo tanto. quienes están limitados a un solo mercado. para maximizar las ganancias globales de la multinacional. Internacionalmente. sobre todo cuando existe un considerable lapso de tiempo entre el pedido y la entrega. la estrategia de asignación de precios se vuelve mucho más proactiva y el objetivo es optimizar la recuperación en cualquier mercado de país. Tercero. Estrategia internacional promocional La promoción consiste en todo el paquete de comunicación que presenta información sobre el producto al cliente potencial. Existen grandes similitudes con la estrategia promocional nacional en el sentido de que las actividades pueden clasificarse en empujar (métodos que comprenden la venta directa) y jalar (dependiendo del uso de los medios masivos de comunicación). El primero es más útil para artículos de precio alto, el segundo predomina donde los anuncios pueden utilizarse ventajosamente. En la mercadotecnia internacional, ambos métodos pueden utilizarse en combinación, dependiendo del precio del producto relativo al ingreso per cápita, la accesibilidad y el costo de los medios apropiados, las actitudes del cliente hacia la confiabilidad de los medios de información y el tipo de sistema de distribución disponibles. La fuerza y el reconocimiento de un nombre de marca es un determinante poderoso de la estrategia promocional. La situación ideal para una compañía en mercados globales es impulsar el nombre de marca hacia la situación donde se vuelve genérico, por ejemplo cuando se convierte en una palabra de uso común que significa los productos similares de todos los fabricantes. Buenos ejemplos de nombres genéricos son Kleenex, Hoover y Xerox. Esto está vinculado muy de cerca con el concepto de imágenes de nacionalidad. Por ejemplo, hasta los años setenta, los productos japoneses tenían mala reputación de calidad en Europa Occidental. En los últimos diez años la posición se ha invertido y hecho en Japón ahora virtualmente es sinónimo de Calidad Total. El beneficio de lograr cualquiera o ambas de estas posiciones es que el nombre de marca del producto en sí, lleva una gran cantidad de información favorable hacia el cliente potencial, un beneficio que se acrecienta cuando una empresa internacional está luchando para sobreponerse a una variedad de idiomas y a otras barreras culturales. La intención de la estrategia promocional internacional es crear una imagen favorable y sostenible para el producto en todos los mercados extranjeros servidos. Aunque la venta personal, la promoción de ventas y las actividades de relaciones públicas son útiles, para la mayoría de los bienes de consumo, en la mayoría de las economías de mercado, la mejor herramienta es sin duda la publicidad. Las barreras de idioma y culturales obviamente influyen, sobre todo donde las palabras tienen que traducirse y/o comunicarse los valores. Los textos de mercadotecnia internacional están llenos de historias de horror (posiblemente apócrifas) de slogans publicitarios muy conocidos que han salido mal librados en la traducción. El famoso jingle de Pepsi Come Alive with Pepsi (Vuelva a la vida con Pepsi) aparentemente quedó en alemán como (Salga vivo de la tumba) y en chino como (Pepsi trae a la vida a sus ancestros). Asimismo, algunas palabras llevan mensajes muy específicos y ligados a la cultura que son difíciles de traducir a otro lenguaje; Its the Real Thing (Es lo verdadero) de Coca-Cola y Pure Genius (Genio puro) de Guiness, son los que vienen a la mente. Al igual que decidir sobre qué será el mensaje, el mercadólogo internacional también tiene que determinar el vehículo para entregar el mensaje. Existen argumentos muy firmes a favor de usar las agencias de publicidad locales en cada país (los factores de interés local); en forma semejante, un buen caso puede hacerse para una multinacional con una marca global usando una agencia de publicidad global (la integración global y la coordinación de elementos). Compañías como Saatchi & Saatchi y WPP han intentado atraer marcas globales con esta clase de enfoque, con algo de éxito. Estrategia internacional de distribución A diferencia del mercadólogo nacional, el ejecutivo internacional se enfrenta con un problema mayúsculo: primero el nivel de exportación, hacer llegar los bienes desde el país de origen al mercado extranjero; segundo, y más complejo, mover los bienes dentro de cada mercado extranjero hacia el consumidor final. En el segundo caso, una separación aún mayor puede hacerse en el movimiento físico de los bienes y la transferencia del producto a través de la cadena de distribución del productor al consumidor. Aunque el movimiento físico sin duda es importante, es el segundo caso (llamado manejo de canales) el cual es crítico para el éxito de la estrategia de distribución internacional. En el manejo de canales a través de una serie de países extranjeros, la multinacional está tratando de encontrar la mejor combinación de subsidiarias de ventas locales, mayoristas (con una gran variedad de intermediarios) y minoristas, para satisfacer sus metas de distribución. Los canales de distribución en países diferentes varían desde los sencillos (Reino Unido) hasta los sumamente complicados (Japón); para la compañía extranjera, esta complejidad con frecuencia significa retraso, ineficiencia y costo adicional. La elección básica es engañosamente simple, ya sea que la multinacional instale su propio sistema de distribución (con todas las connotaciones de integración y coordinación) o que use canales controlados localmente (interés local). Cuáles de estos (o cuál combinación) se elija será una de las decisiones críticas para establecer la estrategia de distribución internacional. Sin embargo, aun si la multinacional decide instalar su propia subsidiaria de ventas locales (por mucho, la elección más popular) aún tiene que enfrentar aspectos del paradigma interés crítico/integración. La elección clave se reduce a usar personal expatriado, o bien, contratar gerentes y personal de ventas locales, o alguna combinación de ambos. Los factores decisivos probablemente serán el perfil EPRG (etno, poli, regio, geo) de la empresa (capítulo 4) y su percepción de la cultura comercial del país anfitrión. La empresa inteligente basará sus decisiones en la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente y, así la solución variará ampliamente de un país a otro. Resumen de puntos clave (1) De entre todas las funciones de la empresa, la mercadotecnia es la más afectada por las operaciones internacionales, y la excelencia en la estrategia de mercadotecnia internacional es una condición necesaria para la viabilidad de la multinacional. (2) La sensibilidad es la clave para la buena mercadotecnia internacional, especialmente cuando existen diferencias culturales. (3) El paradigma de interés local/integración global explicado en el capítulo 4, es básico para entender los balances que deben lograrse en la estrategia de mercadotecnia internacional. Algo de la coordinación es interna en términos de interfaces de mercadotecnia con producción e investigación y desarrollo. Algo de la coordinación tiene que ver con una amplia variedad de actividades de mercadotecnia a través de la red internacional. (4) Un énfasis importante de investigación de mercado en el contexto internacional es necesario para la prospección cuidadosa de nuevos mercados antes de entrar. (5) La segmentación del mercado comprende todos los factores nacionales comunes. Además, el estratega de mercadotecnia internacional busca consolidar numerosos segmentos pequeños a través de una cantidad de países, en una tajada del mercado global al que vale la pena darle servicio. (6) En principio, el manejo de los cuatro elementos de la combinación de mercadotecnia es muy similar a la posición nacional. El factor nuevo en la escena internacional otra vez gira alrededor del entendimiento de las exigencias de mercadotecnia del paradigma interés/integración. de Bibliografía Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, p. 508. Ball, D.A. y McCulloch, W.H. junio (1990), International Business: Introduction and essentials, cuarta edición, Homewood, IL: Irwin, p. 443. Cateora, P. (1983), International Marketing, quinta edición, Homewood, IL: Irwin, p. 115. Grosse, R. y Kujawa, D. (1988), International Business: Theory and managerial applications, Homewood, IL: Irwin, pp. 361-3. Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 102. Lectura 5.1 Clientes: una potencia que surge Usted ha leído lo suficiente sobre productos globales como para darse cuenta que existen pocos de ellos. Pero existen segmentos de mercado global que están surgiendo; la mayoría de ellos se centran en países específicos. Por ejemplo, el mercado para vehículos a campo traviesa se centra en Estados Unidos, con ventas incrementales en otras partes. Lo que es importante entender es la potencia de estos clientes de cara a los fabricantes. Parte de esa potencia viene de la falta de lealtades. El nacionalismo económico florece durante las campañas de elección e infecta lo que hacen las legislaturas y lo que solicitan los grupos de interés particular. Pero cuando los individuos votan con sus carteras (cuando entran a una tienda o sala de exhibición en Europa, Estados Unidos o Japón) dejan atrás la retórica y los ataques. ¿Escribe usted con una pluma Waterman o Mt. Blanc o viaja con una maleta Vuitton por razones de sentimentalismo nacional? Probablemente no. Usted compra estas cosas debido a que representan la clase de valor que está buscando. En la caja registradora, a usted no le importa el país de origen o el país de residencia. Usted no piensa en las cifras de empleo o en los déficits comerciales. A usted no le preocupa dónde se hizo el producto. No le importa que unos tenis británicos Reebok (ahora una compañía estadounidense) se hayan hecho en Korea, unos tenis alemanes Adidas en Taiwan, o un esquí francés Rossignol en España. Lo que más le importa es la calidad del producto, su precio, su diseño, su valor y su atractivo para usted como consumidor. Mis observaciones en la pasada década parecen indicar que la gente joven, en los países avanzados, se están volviendo cada vez menos nacionalistas y más californianos en todos los países de la Tríada (Estados Unidos, Europa y Japón) que forman la Economía Intervinculada. Fuente: Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 3. Reproducido con autorización. Lectura 5.2 El Ford, ¿mundial o mundano? Tendrá diferentes estilos y diseños que su primo europeo. En América. y tal vez se le dé otro nombre. Se preparó para una recuperación en Gran Bretaña que aún no ha sucedido y ahora Alemania ha caído. Produce el Taurus. Cuando el Mondeo se lance en América a principios de 1994. . pero en Europa Occidental ha caído a quinto lugar en 1992. El mismo contraste trasatlántico puede observarse en el desempeño de la compañía. El Sr. lo único que tenían en común los Escorts estadounidenses y europeos era el tamaño. El Mondeo estará compitiendo contra sus productos: el Accord de Honda. alrededor del 11% de su fuerza de trabajo. El Sr. Halstead niega que el Escort europeo lanzado en 1990 haya sido una decepción. aun cuando tuvo que rediseñarse este otoño. dice que la compañía fue demasiado optimista en sus dos más grandes mercados europeos.Una de las cosas que diferencia a las compañías de autos japonesas de sus rivales estadounidenses es la capacidad de hacer un automóvil mundial. pero las plantas continentales aún no son tan eficientes como las plantas de automóviles que los productores japoneses han instalado en Gran Bretaña. En Norteamérica. Ford ha intentado (sin éxito) construir un auto mundial. La versión más reciente ha estado amenazando con hacer a un lado al Accord de Honda como el automóvil mejor vendido en Norteamérica. Finalmente. se han recortado más de 10. Pero los cambios físicos serán sólo a nivel externo. Halstead piensa que podría ser mucho peor. Esta brecha se ha cerrado ahora a alrededor de un quinto. El nuevo auto de Ford es el Mondeo. Para evitar mayores pérdidas. las cuales solían ser uno de los más grandes generadores de ganancias para la compañía. del cual la compañía reconoce que suena como la palabra mundo en varios idiomas. En 1985 las plantas británicas de la empresa eran un tercio menos eficientes que sus fábricas en el continente europeo. Ford intentó hacer del Escort un auto mundial a principios de los ochenta. una firma de consultores en manufactura. Pero no fue capaz de reconciliar las especificaciones que los diseñadores deseaban para los mercados estadounidense y europeo. Las plantas europeas de Ford están desempeñándose mal. ¿Qué es lo que ha salido mal en Europa? Lindsey Halstead. después de ser el líder del mercado en 1984. Ahora está intentándolo de nuevo. Una vez que la planta corra uniformemente. La producción comenzará en Genk. quien se retira como presidente de Ford Europa a finales de 1992. reemplazará a los modelos Tempo y Topaz de la Ford. y no puede darse el lujo de fallar. Construir un auto mundial proporciona enormes economías de escala. califica su fábrica en Atlanta como la planta de automóviles más eficiente en Norteamérica. La compañía tiene otros problemas. Como antes. Se lanzará en la exhibición automotriz de Génova en marzo de 1993 para reemplazar el Sierra que tiene diez años en el mercado. tuvo una pérdida récord en 1991 de $1. Las operaciones europeas de Ford. Ford es uno de los productores de más bajo costo.000 empleos de las operaciones europeas de Ford. Bélgica. Algunos analistas predicen que las ventas de automóviles en Europa caerán un 3% en 1993. que compró Ford en 1989). el equipo de 80 ingenieros se trasladará a América para supervisar la producción en una planta en Kansas City. Ford se ha preocupado por las diferencias de opinión trasatlánticas. el Primera de Nissan y el Carina de Toyota. La estructura básica del auto será la misma. el cual ha ayudado a restaurar las fortunas de Ford en el mercado estadounidense desde su lanzamiento en 1986. Pero no todo ha sido fácil con el Mondeo. Un Honda Accord o un Toyota Corolla vendido en América es muy parecido al vendido en Japón o en Europa. Harbour & Associates. Ford ha estado ganando participación de mercado. caballo de batalla europeo de Ford.08 miles de millones (incluyendo pérdidas por el Jaguar. diciembre 26. En Norteamérica competirá en un segmento del mercado que apenas es un cuarto de todas las ventas de automóviles. El Mondeo es crucial para las fortunas en ambos lados del Atlántico. pp. es optimista. Pero eso sucede en todos los programas de automóviles.Un ejecutivo de la compañía explicó: Un compacto (el término de la industria para un vehículo del tamaño del Mondeo) es un auto pequeño en Norteamérica. quien asume la presidencia de Ford en enero de 1993. pero un automóvil razonablemente grande en Europa. Algunas cosas han ido bien. Los japoneses mundanos podrían no estar de acuerdo. admite. . 90. El problema es que tenemos que diseñar el automóvil para que se apegue a las necesidades de los conductores en ambos mercados. 1992. otras no tan bien. Reproducido con autorización. 88. Fuente: The Economist. Alex Trotman. la robótica. que surgen del avance tecnológico rápidamente cambiante. necesitan de una acelerada penetración en el mercado internacional. Para la mayoría de los negocios. los sistemas de información y la automatización de la oficina. Si vamos a los extremos.Capitulo 6 Estrategia Internacional de Tecnología Introducción En la corporación multinacional sumamente integrada de los noventa. Existen vínculos cercanos entre las dimensiones internacional y tecnológica de la estrategia. y si en verdad sus papeles relativos cambian en las diferentes industrias y tiempos. se trate o no de multinacionales. Al nivel que estamos examinando este tema. las empresas multinacionales por su propia naturaleza son más abiertas para la competencia internacional. especialmente en las multinacionales. La segunda razón se basa en los rápidos cambios que han tenido lugar en el ambiente competitivo internacional desde finales de los años setenta. en tanto que la tecnología de la información ha cambiado drásticamente los sistemas de comunicación y de control. Por ejemplo. Aunque no todas la empresas multinacionales están asociadas con la intensidad de la investigación y desarrollo o con la alta tecnología. Aunque las presiones para adoptar estas técnicas afectan a todas las compañías. como puede recordar del capítulo 2. los programas intensivos de investigación y desarrollo exigen grandes mercados para amortizar la inversión. algunas de estas ventajas se desgastan fácilmente. se han combinado para producir una revolución en la tecnología de la producción. pero quizá la tecnología tiene un lugar especial por un número de razones. muchas de las explicaciones para el crecimiento de la empresa internacional hacen énfasis en la importancia de la tecnología (en todas sus formas) en el establecimiento de las ventajas competitivas específicas de la propiedad. una política tecnológica unificada requeriría de una atención constante en las tres áreas. cada área internacional. ya sea por una tecnología de producción más eficiente o por una comercialización más rápida por parte de sus competidores internacionales. la eficacia de su administración de todos los tipos de tecnología es un componente importante de su competitividad internacional. la computarización integrada de los sistemas de fabricación y todo eso. Cualquiera que sea el caso. Muchas de ellas incurren en altos costos para establecer y mantener las ventajas técnicas en el producto y el proceso. Los ciclos de vida cortos del producto. podemos definir a la tecnología como el conocimiento sobre la transformación de los materiales. la estrategia hacia la tecnología más bien está relacionada con tres áreas comerciales interrelacionadas: la elaboración de productos. Los sistemas de fabricación flexibles. los competidores globales tienen que tomar una posición óptima en la estrategia de investigación y desarrollo para lograr una ventaja competitiva. Tecnología y la multinacioal: un resumen Este capítulo está relacionado principalmente con un número de aspectos de estrategia y tecnología. En cierto momento. mercadotecnia o control financiero eficientes. el desarrollo del proceso. departamento o unidad de comercio que se encuentre dentro de la empresa tiene que contribuir al éxito general. la energía y la información. Primero. A menudo es difícil determinar cuál de éstas es más importante en el establecimiento de la competitividad en el negocio. en tanto que las compañías no dominantes buscan segmentos internacionales donde la competencia no es tan severa. Otras dependen de su diversa tecnología de administración. y por último. . el procesamiento de datos y la administración financiera. muchas sí lo están. la estrategia de tecnología no puede separarse del proceso de administración estratégica general. la tecnología claramente influye en las opciones abiertas para una compañía y el resultado de cualquier curso de acciones dado. con antecedentes tecnológicos diferentes. la creación o acumulación de la tecnología.4 y demuestran tanto el éxito como el fracaso en un número de configuraciones internacionales diferentes. el acercamiento de la cartera comercial a la opción estratégica debería apoyarse en una apreciación del perfil tecnológico de la empresa. Es esta interdependencia la que es una parte fundamental para el manejo de la tecnología y la que tiene un significado creciente para determinar la competitividad internacional de las empresas. Algunas compañías son más capaces de generar un cúmulo de información apropiada de lo que son para lograr el éxito comercial. En este contexto. Tecnología y el proceso de estrategia Antes de leer esta sección. la ingeniería de producción. la tecnología debería (aunque a menudo no lo hace) ajustarse al proceso de la formulación de estrategias comerciales. Las multinacionales son renombradas por ser tanto creadoras como difusoras del conocimiento. es dando una serie de ejemplos pasados. tienen su origen en las diferentes industrias y países. la inversión internacional de la empresa está enormemente motivada por el deseo de adquirir los conocimientos tecnológicos como una base para un futuro flujo de innovaciones. Interdependencia tecnológica Pavitt (1986) afirma que las fuentes de acumulación tecnológica para la empresa demuestran una interdependencia de dichas fuentes que comprende a los proveedores. la investigación financiada por el gobierno. Algunas de ellas se presentan en la figura 6. También. aunque la integración deseada sea difícil de lograr. técnicas y sistemas operacionales. En algunos casos. Así. los resultados estratégicos deberían figurar en forma marcada en las apreciaciones tanto internas como ambientales. Por consiguiente. el perfil tecnológico de la empresa es una amalgama de las tecnologías de muchas fuentes. Entre estos insumos y productos quedan los diferentes procesos. no son inmunes a los problemas de un fracaso para alcanzar los medios efectivos del progreso tecnológico. La formulación de la política en estas dos áreas frecuentemente está en manos de diferentes grupos. resaltando muchos de los problemas para mantener perfiles tecnológicos efectivos. Quizá la mejor forma de ilustrar la clase de experiencia registrada por las principales compañías internacionales al planear los desarrollos tecnológicos. desde la perspectiva de la administración estratégica de la tecnología. Por ejemplo.De esta manera para la compañía multinacional es posible identificar algunas salidas tecnológicas dominantes que despliegan dimensiones específicamente internacionales. como sigue: . adquiridas en las distintas bases contractuales y en ocasiones. es decir. Éstos se expresan en las lecturas 6. por medio de los cuales estas compañías anticipan y siguen las bases cambiantes de la ventaja tecnológica a través de las fronteras nacionales. Éstas quedan en tres categorías. De igual manera. cuando se está considerando la implantación de estrategias internacionales. Wilson (1986) resume algunas de las exigencias para unir a estas personas y a los procesos. valdría la pena recordar los resultados del capítulo 4. Aunque muchas multinacionales poseen y explotan las ventajas tecnológicas.1. las dinámicas de la ventaja tecnológica y la difusión tecnológica.1 a 6. los usuarios. etc. Otras descubren que su tecnología la explotan más rápidamente otros que aprenden de sus errores. · El éxito final de la tecnología es el éxito del negocio: es decir. etc. Abundan muchos ejemplos de casos en donde las tecnologías de operaciones generaron un sustancial y duradero corte competitivo. Una de las últimas áreas en donde se ha logrado esto es en la industria japonesa de semiconductores. Así. junto con la elaboración del producto. llegar a relaciones externas apropiadas con su ambiente tecnológico más amplio. la defensiva. han habido muchos cambios drásticos en la ventaja competitiva en el menudeo y la distribución.· La tecnología debe manejarla la dirección corporativa: el esfuerzo tecnológico debe ser congruente con el impulso estratégico (mercados. Por decirlo de otro modo. sus competidores en redes. líneas de productos. como se describe brevemente más adelante. sistemas de información de la administración eficientes. como resultado de la acelerada derogación de los servicios financieros. la dependiente. que cubra todo el espectro de actividades que genera la ventaja estratégica. debe combinar el éxito técnico. casi hechos a la medida y varios mercados nuevos han surgido de las oportunidades de mercado creadas por la rápida transferencia de información. en el contexto de la tecnología de la información. dichas aplicaciones al proceso generan por sí mismas nuevos productos en ciertas industrias. para productos nuevos. fabricación de bajo costo. · La tecnología debe integrarse a las corrientes de la compañía. las restricciones de fondos. Como se hará notar más adelante. y así sucesivamente. · La administración de la tecnología debe considerar el ambiente corporativo. A veces esto se logra a través de las relaciones entre la empresa y sus proveedores. que una distinción a veces se lleva mediante las líneas de la ofensiva. etc. Estrategia. la imitativa. ésta invariablemente tiene una dimensión para equilibrar sus recursos entre las seis estrategias generales (de la ofensiva a la oportunista) resumidas antes y. que se han descrito como familias corporativas. Así. clientes y. De igual forma. mediante la aplicación diferencial de tecnología en áreas como el almacenamiento y el proceso de pedidos. . económico y comercial. mientras la estrategia de innovación de una empresa puede estar relacionada. en primer lugar. el nivel de tolerancia al riesgo. o lo que sea necesario. a dónde se piensa llevar y dónde se piensa seguir. una gran variedad de productos de ahorro. la tecnología es responsable del cambio en el liderazgo del costo o el desempeño dentro de un sector mediante su aplicación al proceso. De tal forma.) del negocio. fabricación y desarrollo del proceso Existe mucha evidencia para sugerir que la tecnología del producto en sí misma no asegura la ventaja estratégica. por ejemplo. la estrategia hacia la innovación determinará el balance de la tecnología internamente generada y adquirida externamente. especialmente mediante la automatización y control del proceso en las industrias manufactureras. la postura de la alta gerencia. en ocasiones. Al evaluar estas cinco exposiciones es importante definir a la tecnología de tal forma. con la investigación y el desarrollo. En estas ilustraciones. · La tecnología debe responder apropiadamente a las necesidades de la empresa. En años recientes se ha vuelto más obvio que las estrategias de innovación se basen frecuentemente en el agrupamiento y la separación del conocimiento disponible y el nuevo. la tradicional y la oportunista. Estrategia e innovación Al dirigirnos a este primer componente de la tecnología debemos reconocer que las empresas toman posiciones estratégicas muy diferentes con respecto a la innovación y la generación de nueva tecnología. tanto con el fin de adquirir sus beneficios intangibles.Estrategia y sistemas de información Esta tercera y última dimensión de la tecnología es quizá la más expansiva y de largo alcance. la tecnología de la información puede mostrarse para penetrar a través de toda la fábrica de la empresa. Existen algunas razones obvias para ello. la administración internacional de la tecnología es un punto central. Ésta ha proporcionado muchas ilustraciones de cómo la administración de una tecnología absorbe y emplea una tecnología general que. Acumulación de tecnología La tecnología y la multinacional son mutuamente dependientes y como tal. La mayor parte de la investigación y desarrollo lo llevan a cabo las compañías de un tamaño razonable y. Tsurumi (1976) hizo notar que las compañías japonesas expandieron sus inversiones extranjeras en los países con investigación . la inversión extranjera también sirve como un método para adquirir la tecnología y. junto con los rápidos y fáciles cambios de un diseño a otro. acelerando la sustitución y disminuyendo las barreras de los productos (por medio de la duplicación de productos a bajo costo permitida por las CAD/CAM). ya sea de bajo costo o de diferenciación de productos. dentro de su propia empresa cuando es posible. en su mayor parte. Así. ha demostrado ser capaz de reformar la competencia con la alteración de las relaciones entre el proveedor y el comprador (mediante sistemas de control de calidad). 1981) que cualquier cosa que expanda los gastos en la investigación tiende a agrandar la actividad multinacional de una compañía (o de una industria). la extensión del gasto para investigación y desarrollo sigue siendo un buen indicador de la actividad de la multinacional en la mayoría de las industrias. La tecnología de la información es tanto una poderosa arma competitiva como una fuerza integradora principal para la empresa. y cualquiera (que no sea la investigación) que expanda la actividad multinacional tiende a incrementar el gasto en investigación y desarrollo. como de tener acceso al mercado. que permiten medidas de control más complejas entre las distintas plantas y así por el estilo. las economías de escala se están reemplazando por las economías de rango. se crea fuera de su propio proceso de acumulación tecnológica. los dos están relacionados. Muchas de las explicaciones del crecimiento de la multinacional enfatizan que el sistema de patentes y otras formas de transferencia de tecnología (como el otorgamiento de licencias) ofrecen una protección inadecuada de la propia información. De aquí la incorporación de esa información por la empresa que se está expandiendo a través de las fronteras nacionales. por ejemplo. Al nivel de fabricación. en las cuales son elementos clave las fábricas más pequeñas y las series de producción más reducidas de cualquier diseño dado. Vista en términos de su capacidad para soportar las estrategias. CAD y CAM y la FIC. En años recientes. no sólo como una manera de tener un beneficio adicional en la investigación y desarrollo de una multinacional. sistemas de fabricación flexibles. Sin embargo. Fabricación Integrada por Computadora) están asociados con una escala más pequeña y una mayor variedad. Por consiguiente. En realidad es probable que el gasto en investigación y desarrollo y la actividad de la multinacional se motiven y refuercen entre sí. los cuatro sistemas principales basados en la tecnología que se están implantando actualmente (llámese robótica. la mayoría de las inversiones extranjeras provienen de las compañías más grandes. Se ha sugerido (Hirschey y Caves. en las industrias con investigación y desarrollo crecientes. algunas compañías del Reino Unido como GEC han adquirido compañías de alta tecnología en Estados Unidos. de manera similar. sustanciales y costosas como deberían ser. Por ejemplo. En un mayor grado. 1974) que ésta gana una recompensa más alta y una media más cierta del rendimiento esperado de las inversiones en innovación. Pero la recompensa también puede ser mejor si se hace esto. La teoría no sólo implica que las multinacionales deberían ser eficaces en lo que respecta a investigación y desarrollo. la evidencia apunta hacia las que se encuentran predominantemente en países industrializados y en vías de desarrollo. Estas unidades surgen de las unidades de soporte técnico en un patrón evolutivo. para evitar el futuro crecimiento de la competencia japonesa. en ocasiones se ven como una manera de utilizar los beneficios de la productividad. es ayudar a transferir tecnología de la subsidiaria principal a las extranjeras (Hakanson. En cuanto a cuáles localizaciones se seleccionan para la investigación y el desarrollo en otros países.intensiva como Estados Unidos y Alemania Occidental. son igualmente altas. es la percepción de que la empresa no será capaz de reunir a un grupo de investigación y desarrollo lo suficientemente grande para que sea productivo. Por ejemplo. 1977 y 1978). la apreciación y la absorción del conocimiento generado fuera de la empresa. la de la vigilancia. más avanzados. si la necesidad del cliente se tomó como el imperativo. mientras más grande sea el porcentaje de sus ventas globales efectuadas por sus subsidiarias. pueden existir grandes fuerzas que . Esta descentralización está influida por las economías de escala y por los costos de entrada de investigación y desarrollo (Mansfield. se ha sugerido que la acelerada investigación y desarrollo extranjeros. Sin embargo. se puede argumentar que las localizaciones del desarrollo estarían más cerca de las redes de proveedores. 1983. es decir. dada la serie de instalaciones que surgen de las aplicaciones de la TI. Teece y Romeo. considerando la dependencia de las tecnologías generales. Ronstadt. La multinacional tiene una ventaja agregada en la investigación y desarrollo industrial. Además de las razones dadas anteriormente para esa evolución. sobre todo una multinacional. como la clasificación de Ronstadt (véase el capítulo 8). Donde la red internacional de la multinacional se utiliza efectivamente para predecir las mejores oportunidades de rescatar la nueva tecnología. como México. De igual forma. dados los ciclos de vida más cortos en algunos sectores y los altos costos de desarrollo de productos. es claro que la escala mínima eficiente para la investigación y el desarrollo depende del tipo de trabajo y de la industria de la que se trate. Behrman y Fischer (1980) demuestran que uno de los principales impedimentos para la futura actividad de investigación y desarrollo exterior. 1982. Severn y Laurence. Los costos de dicha innovación son altos y las presiones en dichas empresas para explotar sus ventajas resultantes temporales. Es razonable preguntar qué aspectos de la tecnología pueden estar influidos por las políticas de centralización o descentralización. La sección anterior de este capítulo enfatiza la serie de ventajas tecnológicas que una empresa puede establecer. que una compañía similar de una sola nación. La experiencia indica que la motivación para la investigación y el desarrollo en otros países. con el fin de mejorar su acceso a los flujos de tecnología. y la multinacional se base menos en las exportaciones para servir a los mercados foráneos. 1984). se ha demostrado (Caves. entonces puede inducirse mucho desarrollo y tecnología de proceso dentro de los mercados principales. Por el contrario. la evidencia empírica lo confirma. después de que las compañías de estos países se habían vuelto más renuentes a hacer concesiones tecnológicas a Japón. Brasil y la India. Investigación y desarrollo nacional o en el extranjero Los estudios empíricos han demostrado que los desembolsos en investigación y desarrollo de la multinacional son más dispersos en otros países. 1977 y 1978). sobre sus competidores en una escala internacional. ligados a las subsidiarias extranjeras (Pavitt. se ha propuesto que la estructura de la compañía desempeña una parte importante en la capacidad de la multinacional para explotar los efectos del aprendizaje (Davidson. Donde ésta sí se expande más ampliamente. la posición competitiva de la multinacional se intensifica si sus subsidiarias clave tienen alguna capacidad de desarrollo y pueden manejar mucha de su propia adaptación. Existe alguna evidencia (Davidson. en especial las empresas con división global de productos. Sin embargo. Ya se ha hecho notar que mucha de la investigación básica aplicada en las multinacionales. Entre las actividades de investigación y desarrollo más cautelosas y exigentes para la multinacional. En esta sección se examinan algunas de estas características y se consideran un número de estructuras y procedimientos comunes empleados por la multinacional. que a menudo se arreglan en las actividades internacionales. 1977). La tecnología por sí misma. se conduce cerca de la base nacional. ésta quizá es una de las motivaciones más eficaces para una medida de descentralización de la investigación y el desarrollo en los últimos años. Él afirma que en este contexto. entre compañías en una multinacional como en otros contextos. La actividad de investigación y desarrollo tiene ciertas características que presentan retos organizacionales especiales. las multinacionales invariablemente tienen que transferir los secretos de los productos y procesos de una manera flexible. En estas circunstancias.están empujando hacia la centralización. donde los riesgos son más altos y los resultados menos certeros. el proceso de transferencia invariablemente requiere de demostraciones y de capacitación en el trabajo (Teece. Esto probablemente refleja la necesidad de crecimiento para aplicar nueva tecnología a través de las redes de la multinacional. rara vez se puede transferir sin algún tipo de modificación. pero de ninguna manera suficiente condición para la investigación y desarrollo eficientes en cualquier empresa. Con el fin de explotar la tecnología de la compañía en los mercados internacionales. esto ocurre a menudo por medio de la transferencia de planos. Por supuesto. la cantidad y la extensión de la transferencia de tecnología para las multinacionales se ha acelerado con el tiempo. Como resultado. existen algunas reglas generales en la balanza óptima de la investigación y desarrollo nacionales y extranjeros. su localización la determina la calidad de la comunidad científica externa. fue superior al de las compañías con estructuras organizacionales alternativas. Sin embargo. El papel y las tareas de una operación de investigación y desarrollo varían inevitablemente con el tiempo. así. la experiencia y la información acumuladas son mejor explotadas en las estructuras más centralizadas. y que las fronteras entre éstos deberían verse como fluidas y todo el proceso como algo complejo y no clasificarlos vagamente. Es resumen. las . Davidson encontró que el funcionamiento de la transferencia en las compañías organizadas a lo largo de líneas principales. Ya hemos observado que los procesos del desarrollo tecnológico se ven en forma convencional en un número de etapas. las redes de la multinacional despliegan efectos de curva de aprendizaje considerables en la transferencia de tecnología (Teece. Temas organizacionales Existe mucha evidencia que indica que las estructuras y los procedimientos organizacionales son necesarios. 1983). cuando se ven desde la perspectiva de la administración. 1977) y los costos de transferencia tienden a disminuir con el volumen de transferencias efectuadas. para obtener (incluso una poca) de ventaja competitiva. Cuando se conoce la tecnología y es estable. la transferencia de tecnología tiene invariablemente un alto rango. 1980) que indica que la rapidez. casi inmediatamente. software y cosas por el estilo. En años recientes ha habido mucha discusión sobre los diferentes niveles de innovación y su influencia en la competitividad.5 describe los intentos de Steve Jobs (uno de los fundadores originales de Apple Computer) para adelantar rápidamente la tecnología dentro de una cultura homogénea positiva. observa dos dilemas organizacionales. Muchas multinacionales están frecuente. con un estatuto inverso para una cultura organizacional heterogénea. más que tratar de ser los primeros. la implantación comúnmente se mejora a expensas de la innovación.2. que estas compañías tendían a seguir los productos y tecnologías de otras. este patrón de diferencia ahora está bien establecido y Johnson muestra que durante el periodo comprendido entre 1965 y 1981 las compañías japonesas. De manera similar. por el incremento de las exportaciones del Lejano Oriente. Johnson (1984) comparó las estrategias de investigación y desarrollo de las compañías japonesas y estadounidenses. más en la elaboración de productos preexistentes y las tecnologías desarrolladas por otras compañías en las mismas industrias o en otras relacionadas. Al reconocer que la exitosa administración de la tecnología comprende a los dos distintos procesos de innovación e implantación. Han habido muchos intentos para dirigir la cuestión de los sistemas apropiados para la administración de la tecnología. con una cultura de la organización: una cultura homogénea favorece la implantación a costa de la innovación. si no es que constantemente. por lo tanto. Por el lado de las comparaciones nacionales. hizo notar la necesidad de moverse de los modelos de organización del trabajo mecanístico a los orgánicos. él enfatizó la importancia de los diferentes subsidios gubernamentales y los incentivos fiscales para la investigación y el desarrollo en dos países. que perseguían dichas estrategias. Gresov plantea la solución de la figura 6. Gresov (1984) ha captado esta posición de una manera bastante efectiva para las multinacionales. mediante el impulso y la promoción de la heterogeneidad de la cultura. en este caso la electrónica. con un diseño organizacional complejo. También indica que el firme reforzamiento del sistema de patentes por parte del . Gran parte de ésta la ha motivado la caída de las competitividades de Estados Unidos y de Europa en muchos campos y. Uno de los primeros y más entendibles. mientras intenta mantener los parámetros de pérdida empresarial. El arreglo subsecuente puede dar una solución que mejore la capacidad general de la empresa para manejar su tecnología. Cuando la empresa es centralizada. que se puede compensar la capacidad adoptiva menos eficiente de la estructura centralizada. Al buscar explicaciones para esto. Mientras algunas de las explicaciones para estos cambios se encuentran en el nivel macro. en ese proceso de cambio. Por supuesto. La lectura 6. Notó que las empresas japonesas invirtieron más en la investigación y el desarrollo de productos (y menos en proyectos de investigación básica). en donde la estructura y la cultura se juntan. lo contrario es cierto. por Burns y Stalker (1961). tienen diferentes niveles de éxito para mantener la ventaja tecnológica. Desempeño tecnológico relativo Las multinacionales no son homogéneas y. los administradores de las multinacionales son cada vez más sensibles a las dimensiones específicas de la empresa. para determinar si las diferencias en éstas habían contribuido a las diferentes posiciones competitivas. en la transferencia dentro de las nuevas tecnologías. al extender los aspectos de la cultura empresarial homogénea. Propone por ejemplo. en vez de hacerlo en el desarrollo de productos nuevos de tecnologías que no se han probado y. De manera similar. tenían un índice privado de ganancias sustancialmente más alto que sus contrapartes estadoudnidenses.compañías con una matriz global tienden a transferir nuevos productos con más rápidez y más extensamente hacia las subsidiarias extranjeras. la debilidad de la implantación de la forma estructural compleja puede superarse. Columbia Journal of World Business. que surgen de los desarrollos de la tecnología de la información. por la necesidad de una integración más cercana entre todos los componentes de la estrategia. The Management of Innovation.E. pp. Londres: Tavistock Publications. W. Daneke (1984). UMI Research Press. Resumen de puntos clave (1) En términos de la clasificación de Porter (capítulo 4) de las estrategias internacionales. el cambio acelerado en las industrias de alta tecnología. la exclusividad de la tecnología de cada multinacional. hace difícil predecir las diferentes formas en las que puede comportarse la compañía cuando está persiguiendo cada una de las estrategias de Porter. pp.1 para los riesgos asociados con las estrategias tecnológicas consideradas perjudiciales e inflexibles en los ambientes internacionales. y Fischer W. 55-60. creará una separación entre los aspectos éxito y los emprendedores de la biotecnología.A. (1980).M. (4) Muchos ponentes continúan recalcando la creciente influencia de la tecnología en la competitividad del negocio internacional. The global contest over the control of the innovation process. 254-93. Puestos juntos. 83-7. invierno 1984. Bibliografía Behman. pp. Ed.H. (1961). El comentario sobre los ambientes de apoyo para las tecnologías de las diferentes naciones sede se ha vuelto una dimensión cada vez más importante de este debate. (1982) Multinational enterprises and technology transfer en New Theories of the Multinational Enterprise. (2) Aquí se ha dado el caso para la centralización de la administración de la tecnología hacia la multinacional y. las industrias maduras como la de los automóviles y la de venta de bienes. comparada con la (menos efectiva) motivación estadounidense de incentivos fiscales.M. pero los problemas son considerables. la referencia implícita se ha hecho en la lectura 6.. Las compañías japonesas se han beneficiado con su política gubernamental de hacer a la biotecnología una prioridad nacional. T. A. dando financiamiento público directo para el sector de investigación y desarrollo privado y para la comercialización de sus productos. permitiendo a las compañías japonesas y europeas tomar el liderazgo. 15 (3). . Columbia Journal of World Business. Burns. Rugman. la causa de la administración efectiva de la tecnología internacional es fuerte. Daneke cree que la política gubernamental estadounidense. Londres: Croom Helm. J. (3) De igual importancia son las oportunidades competitivas que se manifiestan de la integración aumentada de todos los elementos de la tecnología. Davidson. Daneke. contrasta las aproximaciones de las políticas de Estados Unidos y las japonesas mediante ejemplos de la industria de la biotecnología. (1984). La evidencia apunta hacia la continuación de las transformaciones tecnológicas en bajo crecimiento. R.A. en efecto. Sin embargo. G. vol. Transnational Corporations: market orientations & R&D abroad. así como hacia el cambio que hace la tecnología de la naturaleza de la segmentación del mercado. (1980). Experience Effects in International Investment and Technology Transfer. y Stalker. por ejemplo. entre otros. G.N. Caves.gobierno de Estados Unidos ha impedido a muchas compañías estadounidenses tomar ventaja de las oportunidades para basarse en los productos y tecnologías de sus competidores extranjeros. R. las ventas de Philips estaban concentradas en Europa y esto impedía la competencia directa con las multinacionales de Estados Unidos como General Electric y Westinghouse. M. I. Goldberg. Technology innovation and strategic management. (1983). fracasó aparatosamente debido a que fue aventajada en el mercado. 25. The strategic management of technology: corporate fad or strategic necessity. D. Hirschey. pp. la radio para automóvil. y Laurence. la grabadora de audio. MA: Ballinger. Londres: Wiley. como Matsushita y Hitachi.C. pp. (1976). The Policy Control Versus Autonomy. Pavitt. Rosenberg. Por ejemplo. Long Range Planning. y un gran empleador en su país sede. la videograbadora V2000. J. Cambridge. (1984). y Romeo. and Thomas. pp. A.K. (1979). emplea a más de 60.. 181-90. N. Internationalization of research and transfer of technology by multinational enterprises. Mansfield. R. Los principales productos nuevos han incluido a la lámpara de sodio. MA: Oelgeschalger. (1978). Teece. La escala de productos comprende artículos eléctricos y electrónicos. eds. R & D in foreign-owned subsidiaries in Sweden. Journal of Financial and Quantitative Analysis. A. International R & D: the establishment and evolution of research and development abroad by US multinationals.1 NV Philips Gloeilampen-fabrieken NV Philips Gloeilampen-fabrieken es uno de los más grandes grupos electrónicos del mundo. vol. La llegada intempestiva al mercado europeo de las multinacionales electrónicas japonesas. McGee. conocida ampliamente por ser tecnológicamente superior a los dos sistemas VCR japoneses.000 en Holanda de un total de 280. 9 (marzo). vol. W. en Strategic Management Research. 171-90. Lectura 6. D. ed.J. Severn.000. vol. Technology Transfer by Multinational Firms. pp. mayo. la grabadora de video y el disco compacto. 21-2. cuyas actividades estaban concentradas de manera similar en el continente americano. .E. Ronstadt. Cambridge. pp. Y. Chichester: Wiley. y Caves. Tsurumi. (1984). pp. Journal of World Business.M. pp. Teece. pp.J. MA: Ballinger. in governments and multinationals. W. (1981). L. 163-76. 25-34. Structure and performance in international technology transfer. (1986). (1977).B. Ronstadt. (1974). R. Wilson. 46 (mayo).. Sloan Management Review. Nueva York: Praeger. Journal of International Business Studies. Oxford Bulletin of Economics and Statistics. (1977). research intensity and profitability. en International Technology Transfer. 63-7. Gunn and Hain. Direct investment. E. Technology transfer amongst the industrially advanced countries: an overview. K.. 19 (2). K. 19. Overseas research and development by US-based firms. R. (1986). 42. 9. Históricamente. Cambridge. A. Comparing R & D strategies of Japanese and US firms. ed. desde aparatos caseros hasta sistemas de armamento avanzados. 724. parte 4. (1983). Johnson. 115-30. 187-96.. Pavitt. The Japanese are Coming: A multinational spread of Japanese firms. pp. parte 3. S. Economica. Hakanson.Davidson. Research and Development Abroad by US Multinationals.H. ocasionó violentos estragos en toda la empresa del gigante holandés y provocó fuertes pérdidas comerciales en los sectores tecnológicamente más competitivos. Los recursos se concentraron en el proceso general de innovación en las tecnologías centrales como la de los semiconductores. se desplazó tentativamente dentro de la industria de las computadoras a principios de los años cincuenta. Lectura 6. sino también compatibles con los productos competitivos. no son solamente tecnológicamente innovadores. Otra fase en la administración mejorada de la tecnología ha sido la asociación de empresas internacionales. El diagnóstico posterior fue que una proporción demasiado grande de los recursos del grupo se gastaba en la administración de una serie de productos cada vez más diversos. La clave para el avance de la compañía ha sido en su mayor parte la efectiva administración de la tecnología. Fuente: Los autores. La solución adoptada a corto plazo se concentró en una mayor atención a la administración de la tecnología. un miembro del enorme Furukawa Zaibatsu. a principios de los años ochenta se observó un agudo declive en el rendimiento. por ejemplo. En 1979. pero sólo se convirtió en una fuerza seria en el mercado. la arquitectura de procesamiento paralelo en las computadoras. Apuntalar este esfuerzo representó un incremento mayor en el gasto para investigación y desarrollo. Lectura 6. los principales . Después de veinticinco años de incremento ininterrumpido de sus ganancias. la tecnología más adelantada de Fujitsu es un sistema computarizado de traducción del japonés al inglés con reconocimiento de voz. Esta combinación de experiencias en tecnología internacional dio como resultado las primeras computadoras de la cuarta generación del mundo y propició el momento para un ataque en cada sector del mercado japonés de computadoras. los instrumentos analíticos y en la óptica. generado para compensar un grave estancamiento de los traductores técnicos.La respuesta principal de Philips a la nueva situación ha sido asegurar que los nuevos productos (como el disco compacto). Fuente: El autor. Aunque estas adquisiciones han dado como resultado obvias sinergias en el mercado y racionalizaciones operacionales. Fujitsu desplazó a IBM como la compañía de computadoras más grande en Japón. Por ejemplo. con AT&T en el mercado de la telefonía pública.4 Electrolux Una larga serie de adquisiciones ha llevado a esta multinacional sueca a ser el fabricante de artículos de línea blanca más grande del mundo. que enfatizan la exactitud.3 Perkin Elmer Perkin Elmer es una corporación multinacional estadounidense que es líder mundial en cuatro de las seis áreas de productos basados en la ciencia. un área en la cual Perkin Elmer había tenido una importancia histórica.2 Fujitsu Fujitsu. Fuente: Los autores. Lectura 6. siguiendo el vínculo técnico con Hitachi veinte años después. en proyectos de tres a cinco años para tecnologías incipientes. Esta tecnología se estableció muy rápidamente dentro de los negocios comerciales después de su lanzamiento a mediados de la década de los ochenta. parcialmente financiado por los ahorros en los costos de administración y canalizados ampliamente dentro del largo plazo. la mayoría había rellenado la red de distribución. reemplazándola con bloques de construcción formados por un montón de códigos de computación. él no está ahí por dinero. la administración efectiva de la tecnología se ve como un elemento crucial de la incursión en los mercados globales. Desde que fue despedido de Apple Computer en 1985. Lectura 6. fundamentalmente defensiva para protegerse contra las amenazas de las importaciones baratas que vienen de Corea y Japón. Cuando el Sr. el Sr. Ahora. El software de NeXT tiende a convertir a las personas en forma instantánea. presidente de IBM. También ha contratado a Peter van Cuylenburg. Los cambios están resultando costosos. Esto se ve como una automatización a corto plazo. su nueva aventura. dejando que el Sr. Jobs ha estado luchando para hacer un éxito de NeXT Computer. Sólo porque sí. El software orientado a objetos hace a un lado la tediosa programación de negocios línea por línea. Bala correcta. van Cuylenburg ahora es el responsable del diario funcionamiento de la compañía. el Sr. Fuente: Los autores. después de que un alto porcentaje de las computadoras que creyó que se habían vendido en Europa en 1991 fueron regresadas en 1992. anteriormente jefe ejecutivo de Mercury Communications. NeXT concentró mucho sus esfuerzos iniciales de ventas en las universidades. como presidente y director de operaciones. El Sr. Hacia 1990 la mitad de sus ventas dependía de los clientes de educación superior (justo cuando ese pequeño segmento del mercado se estaba quedando sin dinero). Igual que Apple en sus primeros años. dice el Sr. Ackers quedó tan impresionado que al instante hizo el trato de una licencia de 10 millones de dólares con NeXT. compañía que cofundó. pero a largo plazo. Jobs se encargue de las grandes ideas. La transición ha sido difícil. donde NeXT ha reemplazado a mucho de su equipo administrativo. Canon de Japón (la accionista mayoritaria en NeXT. (IBM todavía no ha hecho nada con esa tecnología.) ¿Entonces por qué NeXT se ha debilitado? El error más grande de la compañía ha sido en la mercadotecnia. especialmente en Europa. de lo cual no se hace mención públicamente) añadió este año otros 55 millones de dólares a los 100 que .beneficios futuros parecían estar en la administración de la nueva tecnología de producción. incluso a los más escépticos. NeXT debe de prosperar.5 NeXT computer: lote de Jobs El dicho en Silicon Valley es que Steve Jobs es un hombre peligroso: a diferencia de casi cualquiera en el mundo de la computación. Ha fragmentado su antiguo sistema de distribución. Sus calurosas y húmedas estaciones de trabajo color negro (computadoras de escritorio de alto nivel) son las únicas en el mercado con un sistema operativo orientado a objetos. blanco equivocado. la compañía está generando su propia fuerza directa de ventas. Jobs sobre la antigua estrategia de NeXT. Jobs se lo mostró por primera vez a John Ackers. Ahora NeXT efectúa más del 80% de sus ventas a agencias gubernamentales y compañías (especialmente empresas financieras que necesitan poner estaciones de trabajo poderosas y fáciles de usar en cada escritorio de negociadores de opción. Aún le falta obtener un beneficio. Los cerebritos de la computación adoran esto debido a que pueden diseñar aplicaciones de software personalizado en una fracción del tiempo que les tomaba hacerlo con el sistema convencional. La compañía cambió su táctica sólo cuando posibles clientes corporativos llegaron a tocar a su puerta. pp. Y Sun está en vías de llenar el vacío que existe en el software: a principios de este año Bud Tribble. Hewlett-Packard y DEC. etc. comparadas con los 128 millones en 1991. Dimensiones internacionales Gasto en investigación y desarrollo (ingresos y egresos). Mucho de esto se dirige hacia lo que NeXT espera que será un producto exitoso. administración de las operaciones. El dolor de cabeza más grande de NeXT es que. El Sr. etc. cofundador de NeXT y jefe de la unidad de ingeniería de software. quien estima que ese software ya ocupa el 90% de su tiempo: los perfiles de un software de sistema operativo son muy amplios. si NeXTstep 486 tiene éxito. esas ventas a clientes corporativos son tres veces más que hace un año. el paquete de $995 correrá en la mayoría de las rápidas PCs actuales. lo que significa que las ganancias estarán más alejadas de lo que espera el Sr. 93. es poco probable volver a ver esas ganancias este año o el siguiente. que considera está cinco años adelante de Sun. Jobs considera que la supervivencia de NeXT se basa en su software. Este año sus ventas llegarán a un poco más de 140 millones de dólares. El Sr. sistemas de control y comunicación. 12 de diciembre de 1992. El año pasado la participación de NeXT en el mercado de estaciones de trabajo fue sólo 5. Reproducido con autorización. La largamente ansiada flotación de acciones de la compañía en el mercado casi seguro se pospondrá hasta 1994. preparado para salir al mercado en julio de 1993. Fuente: The Economist. alianzas estratégicas. Jobs afirma que las ventas en la segunda mitad de 1992 son 40% superiores a las de hace un año y. Esto podría darle un margen a favor de su empresa en una guerra de precios. IED. 3. tratos inmediatos. Jobs. Jobs. Acumulación tecnológica 2. Sun quiere matarnos. esfuerzo comparativo contra los competidores . Sin embargo. logística. fabricación. donde está ansioso por competir en tecnología. A diferencia del software existente de NeXT. Es poco probable que NeXT incremente significativamente su participación. Nuestras pérdidas quedaron en el pasado. ubicación del esfuerzo para la investigación y desarrollo y su administración. sus rivales han estado compitiendo fuertemente en precio. Difusión de la tecnología: a través de las exportaciones. NeXT ha tenido que hacer descuentos para ganar ventas. Jobs. También recalca que sus costos de producción están muy por debajo de sus rivales. 90. muy por abajo de Sun Microsystems. puede triunfar. Aunque NeXT comenzó vendiendo computadoras.envió para ayudar al despegue de la compañía. NeXT podría usarlos. Pero al nivel que NeXT está invirtiendo en desarrollo e investigación.1 La tecnología y la multinacional: algunos temas dominantes Tema 1. NeXTstep 486. Eso le agrada al Sr.6% por unidades vendidas. Dinámicas de la ventaja tecnológica: investigación y desarrollo. licencias. e incluso más baja en términos de valor. Sin embargo. en un año donde ha visto que los tres líderes del mercado hacen grandes descuentos. estará en vías de onvertirse en una compañía de software. Esto podría crear un mercado más grande para software orientado a objetos. dice. se lamenta el Sr. renunció para unirse al mayor rival de NeXT. Figura 6. etc. etc. Figura 6. .internacionales. transmisión del conocimiento tecnológico dentro y fuera de la multinacional y hacia las plantas filiales y los clientes. tecnología de información y administración de la información y sistemas de control de la multinacional (financieros y técnicos). énfasis relativo en el producto. Mezcla apropiada de métodos para la penetración en el mercado y la preservación de las rentas económicas. economía de radio de acción. crecimiento diferencial del mercado.). sistemas de administración subsidiarios. Estrategia de fabricación y operaciones con cambio ambiental (costos de factor: niveles de intercambio. ciclos internacionales de la industria. distribución de los conocimientos tecnológicos requeridos para mantener la ventaja. Estructura Centralizada Compleja Débil en innovación Homogénea Fuerte en ambas Fuerte en implantación Cultura Heterogénea Fuerte en ambas Fuerte en innovación Débil en implantación Fuente: Gresov (1984). en el proceso y en la creación de sistemas contra los competidores.2 Modelo de diseño del sistema para la administración de la tecnología. Bajo un sistema de tasa fija. Esto se agrava por las oportunidades y las amenazas inherentes al tratar con diversas monedas y administración de riesgos de divisas. Por ejemplo. Regímenes de tasas cambiarias Éste es un sistema o régimen bajo el cual se fijan las tasas de cambios. administración de efectivo internacional. las tasas para las cuales una moneda puede cambiarse por otras). La estrategia financiera internacional tiene como prioridad la maximización de beneficios del grupo después de impuestos. . además de crecimiento económico. La administración financiera internacional es compleja debido a las diferencias en los estándares nacionales de contabilidad que hacen difícil desarrollar un sistema de información financiera eficiente. sería necesario asegurar que el crecimiento del dinero y las tasas de inflación local sean similares a las tasas pertinentes internacionalmente. para mantener una tasa cambiaria fija. Se concentra en el mercado cambiario extranjero. la tasa mensual se había reducido a cerca del uno por ciento. pero existen dos extremos posibles. que a su vez las determinan las tasas de intereses y expectativas de tasas de inflación. son necesarios los ajustes económicos internos para asegurar que las tasas cambiarias fijas se mantengan. en tanto que la segunda mitad examina los impuestos internacionales.Capitulo 7 Estrategia financiera internacional Introducción Este capítulo tiene un enfoque limitado en un tema de espectro muy amplio. La multinacional también puede agrupar liquidez entre afiliadas para reducir sus necesidades de capital circulante. riesgos de impuestos. ya sea a una moneda de reserva (como el dólar. administración de riesgos de intercambios extranjeros. impuestos internacionales y presupuestos de efectivo internacional. El alcance internacional de la multinacional también le permite oportunidades para minimizar costos de intereses. Existen diversos mecanismos de mercado para establecer tasas cambiarias (por ejemplo. e intervenir en mercados de divisas si la tasa variara mucho. fluctuaciones drásticas de mes a mes en el mismo país. La primera mitad de éste capítulo revisa tasas cambiarias y administración de riesgos de divisas. Por ejemplo. la tasa de inflación mensual de Argentina para julio de 1989 era del 197 por ciento. Tasas cambiarias flotantes Esto implica que las tasas de cambio las determinan las monedas extranjeras. incluyendo refugios de impuestos y precios de transferencias y administración de capital activo. las tasas cambiarias fijas y flotantes. El Sistema Monetario Europeo es un ejemplo de régimen de tasa cambiaria fija. pero dos años más tarde. La mayoría de las monedas del mundo están sujetas. El sistema actual La determinación de tasas cambiarias es actualmente una mezcla de tasas fijas y flotantes. Tasas cambiarias fijas Éstas implican que el gobierno está de acuerdo en mantener los cambios monetarios a una tasa particular con respecto a otras monedas. Por ejemplo. Transacciones al contado Si la subsidiaria en el Reino Unido de una multinacional francesa tenía 150 mil francos que deseaba cambiar por libras. En el Reino Unido. Existen dos tipos de cotizaciones: les pueden informar el número de francos a pagar por £1. en la mayoría de los países el número de unidades de la moneda local por una unidad de moneda extranjera es lo acostumbrado. Transacciones a futuro Éstos son acuerdos para intercambio de monedas en una tasa cambiaria específica en una fecha especificada a futuro. entonces la tasa directa es FF4/£ y la tasa a futuro está a un descuento esterlino porque uno recibirá menos francos por £1 en el mercado a futuro que en el mercado a contado. podría hacer un contrato a futuro a seis meses. o podrían informarles el número de libras a recibir por FF1. dos días después) una vez realizado el trato y las transacciones a futuro.2 por FF1 (una cotización directa). si la tasa de cambio actual del franco es FF5/£ y uno puede comprar o vender francos en espacio de un mes a FF4/£. excepto la libra esterlina. No es necesario aclarar que en un mercado donde las transacciones se efectúan por teléfono. Esta tasa cambiaria también podría expresarse como £0. existen tasas de contado y tasas a futuro. cable y video entre los departamentos comerciales de grandes bancos.el franco francés o la libra esterlina) o a una unidad (alguna moneda compuesta determinada independientemente). las cotizaciones casi siempre se expresan como el número de unidades de moneda extranjera que se recibirá por £1. Los cambios en la tasa a futuro están muy relacionados con los cambios en la tasa a contado. donde el intercambio físico monetario no se lleva a cabo sino hasta dicha fecha. El mercado de divisas El mercado de divisas no tiene una ubicación física como una Bolsa de Valores. Dado que las tasas de interés son menos volátiles que las tasas cambiarias. la existencia de dos tasas de cambio sería más confuso. lo cual fija el número de libras esterlinas necesarias para comprar los US$5 millones. Esto se debe a arbitrajes de intereses cubiertos. Existen dos tipos básicos de transacciones dentro del mercado de divisas: transacciones al contado donde el verdadero intercambio físico de monedas se lleva a cabo inmediatamente (esto es. Si una multinacional del Reino Unido requiere US$5 millones en un lapso de seis meses. Una costumbre similar se practica en los Estados Unidos para todas las monedas. la libra esterlina) flotan libremente con intervención ocasional de los países más desarrollados para estabilizar los mercados. puede esperar y comprarlos a la tasa de contado de seis meses o. la mayor parte de la variación en las tasas a futuro pueden atribuirse a los movimientos de la tasa a contado. La tasa a la cual se debe realizar la transacción se llama tasa a futuro. negociadores y corredores de divisas. En Gran Bretaña. Así. Sin embargo. Las tasas a futuro se expresan en una tasa directa o en términos de un descuento o remuneración en la tasa a contado. Por ejemplo. las tasas se expresan como el número de unidades de moneda extranjera por libra (por ejemplo.6 por libra). entonces tal subsidiaria recibiría £30. . sino conducida por teléfono. necesitaría averiguar la tasa al contado actual. Otras tasas cambiarias (como el dólar estadounidense. si la tasa de cambio actual es FF5 por £1 (una cotización indirecta). La disponibilidad de éstas permite a la multinacional eliminar los aspectos cambiarios de la transacción. US$1. Ésta es la razón por la que una gran cantidad de acuerdos se aplican para las cotizaciones de tasas cambiarias.000 por sus francos. alternativamente. EJEMPLO 7.tasa inicial porcentaje de cambio = x 100 tasa inicial El poseedor de libras esterlinas no puede obtener tantos francos por libra al final del periodo. (1990). monedas duras. desde el punto de vista del poseedor de los francos franceses. La fórmula utilizada para cotizaciones directas es algo diferente.C. Es: tasa final .J.. la tasa cambiaria habría variado de £0. La primera se basa en los . por lo tanto. Para pronosticar tasas de cambio se utilizan dos técnicas básicas y éstas se pueden distinguir por el tipo de conjuntos de información usados para generar el pronóstico. puede comprar más libras por un franco. Las monedas que tienden a ser débiles se describen como monedas blandas y las monedas que tienden a ser fuertes. o si los gobiernos intervienen sistemáticamente en los mercados.tasa final porcentaje de cambio = x 100 tasa final Así que si la tasa cambiaria varía de FF5/£ a FF4/£ entonces: 5-4 porcentaje de cambio = x 100 4 = +25% Si se ha usado una cotización directa. puede haber beneficios al utilizar pronósticos. Cuando las monedas están flotando una respecto a la otra. se discuten en términos de monedas debilitándose/depreciándose o fortaleciéndose/revalorizándose.J. Handbook of International Business and Management. Una cotización directa es el número de unidades de la moneda local que se pagarían por una unidad de moneda extranjera. por consiguiente. S. Normalmente. entonces uno esperaría que el beneficio neto de utilizar un servicio de pronósticos sea nulo. los términos revaluación y devaluación se aplican en situaciones donde las monedas están estabilizadas. McDermott. la libra se ha devaluado 20 por ciento respecto al franco. Una cotización indirecta es el número de unidades de la moneda extranjera que se pagarían por una unidad de la moneda local (véase el ejemplo 7. Por consiguiente. Sin embargo. E. y Walsh. el franco se ha revaluado contra la libra. las multinacionales intentarán con los pronósticos o consultores especializados en ésta área. Fuente: Gray. Pronóstico de tasas cambiarias El éxito del pronóstico de tasas de cambio es incierto al grado que sus mercados de divisas son eficientes y el elemento relacionado del régimen de tasa cambiaria. Parecería que los gobiernos intervienen frecuentemente para lograr una tasa cambiaria deseada y que.1). Si las tasas cambiarias flotan libremente y el mercado es eficiente por completo.Cambios de tasas cambiarias El cálculo de las tasas cambiarias depende de que se utilicen cotizaciones directas o indirectas. Oxford: Basil Blackwell. M.1 CÁLCULO DE MODIFICACIONES DE TASAS CAMBIARIAS Para cotización indirecta: tasa inicial .25/FF.2/FF a £0. Sólo si los mercados de divisas no reflejan toda la información disponible. Las divisas denominadas activo monetario a corto plazo y el pasivo constituyen una posible medida de activos expuestos. o replantear. Exposición por transacción Cuando una compañía exporta o importa mercancía. la multinacional necesita trasladar. un proceso que comprende redeclaraciones estimadas. la exposición por transacciones es un subconjunto de la exposición económica. Una clasificación triple se aplica a la exposición de riesgos de divisas y cada una se trata a continuación. la hoja de balance o la declaración de ingresos) de la multinacional y su efecto se conoce como exposición de traslado. ¿qué tasa debe utilizarse para trasladar las declaraciones financieras? Segundo. Muchos servicios comerciales de pronósticos pueden combinar aspectos de ambas propuestas. puede analizarlo un economista experimentado para elaborar un pronóstico. las cuentas de subsidiarias extranjeras y empresas asociadas denominadas en monedas extranjeras respecto a la moneda local reportada. ¿cómo? En cuanto a la tasa de cambio a utilizarse. con el crecimiento de las multinacionales y la volatilidad creciente de tasas cambiarias. la elección está fundamentalmente entre la tasa histórica (o sea. La segunda se basa en datos económicos (por ejemplo. El traslado de moneda extranjera es. la balanza de pagos) para generar pronósticos de tasas cambiarias futuras. Representa un problema único de mayor significado para las multinacionales. la tasa aplicable cuando el traslado se registró inicialmente) y la tasa actual (esto es. no el intercambio monetario de una moneda por otra. Estos datos pueden integrarse dentro de un modelo económico o. . Primero. Exposición económica La exposición económica puede definirse como los efectos de variaciones de tasas cambiarias en el flujo de efectivo de la multinacional. Exposición por traslado Movimientos importantes en las tasas cambiarias pueden afectar adversa (o favorablemente) la declaración financiera (por ejemplo. ya que la cantidad trasladada de moneda extranjera puede fluctuar entre la fecha de la factura y la fecha de pago. que afectan el desempeño de la multinacional. Durante este periodo. por lo tanto. la tasa de mercado aplicable al periodo para el cual se preparen las declaraciones financieras). alternativamente. Como tal. La importancia del traslado de monedas extranjeras y los problemas que lo rodean se han reconocido hace poco y sólo relativamente. en tanto que la exposición por traslado es una consideración más que un concepto de flujo de efectivo. Para compilar declaraciones financieras consolidadas.movimientos de precios del pasado para generar pronósticos de movimientos de precios futuros. la empresa tiene una exposición por transacción. Riesgo de divisas Éste es el riesgo que va unido a las fluctuaciones en tasas cambiarias. ¿cómo deben tratarse las ganancias. generalmente habrá un retraso entre recibir/enviar moneda extranjera denominada facturas y el pago/recepción de efectivo. pérdidas o diferencias derivadas del traslado? Un problema relacionado es si se debe considerar o no la inflación antes o después del traslado y de ser así. El mayor problema surge de considerar los cambios de las tasas cambiarias. La tasa de intereses en el Reino Unido es actualmente del 10 por ciento y en Estados Unidos es de 21 por ciento. Una protección de mercado de dinero comprende varios pasos: 1.290 hoy.645. Este procedimiento se conoce como protegerse de los riesgos de divisas. de una moneda extranjera denominada por cobrar) pueden inmunizarse o protegerse mediante el uso de técnicas tanto externas (adoptando posiciones en mercados financieros) como internas (modificaciones a exposiciones dentro de la empresa). La empresa consideraría vender el producto financiero del contrato de exportaciones en un mercado a futuro. Técnicas externas Las técnicas externas clásicas son utilizar contratos a futuro o la solicitud y el otorgamiento de préstamos de divisas.Una variación en las tasas cambiarias que tiene un impacto competitivo en la multinacional es un ejemplo de exposición económica. la compañía podría utilizar una protección de mercado de dinero para cubrir la exposición.333 (si la tasa cambiaria es de $2. Convertir los dólares prestados a libras esterlinas.2 PROTEGIÉNDOSE DE LA EXPOSICIÓN POR TRANSACCIONES Suponga que la compañía AB espera recibir US$200.000 (200.000 de un contrato de exportación en un año. Esto dará como resultado una entrada inmediata de efectivo esterlino de £82. las multinacionales asiáticas que confían principalmente en las exportaciones para llegar al mercado estadounidense. Por ejemplo. Los exportadores deberían examinar también la disponibilidad de esquemas aseguradores del gobierno para protegerse contra fluctuaciones monetarias.000/2. La tasa cambiaria actual es $2/£ y se espera que sea $2 o $2. Administración de riesgos para variaciones de tasas cambiarias Administración de exposición por transacción Las exposiciones por transacciones (que surgen. futuros y opciones. La tasa a 12 meses es US$2. ya que hay una posición compensatoria en el mercado a futuro.000 para pagar el préstamo. Ahora no hay riesgos asociados con el dólar por cobrar.290. Evidentemente la compañía tiene una exposición por transacción y sus libras esterlinas recibidas al final del año serán £100. la compañía podría tomar el préstamo por US$165. En nuestro ejemplo.4).000 (si la tasa cambiaria es de $2) o bien £83.2) al final del año. Esto daría como resultado una entrada de £91. equivalen a técnicas para alterar la denominación de activos y pasivos monetarios. mientras debilitan su competitividad de exportaciones que podría aumentar la penetración de importaciones en su mercado local. más la base de 165.4 a finales del año. En lugar de utilizar un contrato a futuro. podrían afectarse adversamente por la fuerza de sus monedas locales (el yen japonés. el won de Corea del Sur. Tomar prestados dólares y pagar el préstamo con el producto financiero del contrato de exportación. Como tales. Esto suma US$200. el nuevo dólar de Taiwan) contra el dólar estadounidense.710 serán pagaderos a finales del año. la misma cantidad que el contrato de exportaciones.2. por ejemplo. 2. . Otras técnicas podrían incluir el uso de intercambios de divisas. Dado que la tasa de interés en Estados Unidos es 21%. los intereses de US$34. Este impacto competitivo es el que domina las discusiones de exposición económica. EJEMPLO 7. 645 base. Existen dos tipos de riesgos de altibajos. si las tasas llegan a desviarse de esta escala.McDermott. Vincular precios de facturas directamente con las tasas de cambio. Al insistir en transacciones en moneda nacional. Sin embargo. Básicamente. para asegurar una estabilidad entre su base de costos y la base de ingresos. como sigue: 1. 2. Las fluctuaciones en las tasas de cambio del dólar respecto al marco alteran en forma drástica la rentabilidad de BMW y Mercedes Benz. Administración de efectivo internacional Mientras los beneficios de la administración de efectivo centralizada en un contexto nacional se han reconocido desde hace mucho tiempo. M. entonces ésta es una respuesta viable. Por ejemplo. más £8. Administración de exposición económica Las estrategias consisten en tratar de reducir la exposición de productos a la competencia de precios de productores extranjeros. Fuente: Gray.J. Handbook of International Business and Management. Estas compañías podrían enfatizar la exclusividad y singularidad de sus productos. opuesta a la administración de cada subsidiaria en el extranjero que maneja su propio balance de efectivo. Insistir que todas las facturas para adquisiciones y ventas se facturen en moneda nacional. (1990). pero deberá pagar (o recibir) una sobretasa (o subsidio) basado en los movimientos en la tasa cambiaria libradólar entre las fechas de pago y facturación.J. en un contexto internacional hay una gran cantidad de restricciones en el manejo de efectivo internacional. un usuario estadounidense de una multinacional británica puede recibir una factura en dólares. Técnicas internas Éstas incluyen la utilización de ajuste o igualación. aunque para otros productos donde su impacto no es material (por ejemplo. Estas restricciones incluyen las siguientes: . entonces el comprador y el vendedor acuerdan cierto prorrateo de la ganancia o pérdida. avance o demora y riesgos de altibajos cambiarios para los clientes o proveedores. que puede ser muy apropiado para contratos a largo plazo y de precios altos. Éstas están tan clasificadas porque no utilizan los mercados financieros externos. el precio es fijo siempre que las tasas de cambio permanezcan en una escala limitada. artículos electrónicos de consumo básico).C. En este caso.. Un compromiso potencial es la de compartir riesgos. y Walsh. la multinacional transfiere el riesgo al consumidor y en mercados competitivos pierden pedidos ante competidores cuyas condiciones para los medios de pago son menos onerosas. Oxford: Basil Blackwell.900.3. la centralización de balances globales de efectivo de una multinacional. o trasladar su producción a Estados Unidos como una alternativa. Por ejemplo. o sea £90. los productores de autos de lujo alemanes exportan una alta proporción de su producción a Estados Unidos. fundamentalmente. E. Invertir la cantidad esterlina durante un año con una tasa de interés del 10 por ciento. a la vez que se intenta incrementar las oportunidades para alterar las localizaciones de origen y producción para minimizar costos. El producto financiero de la inversión sumará £82. En este caso.255 de intereses. S. una compañía británica que le vende a Estados Unidos factura en libras esterlinas en lugar de dólares. el efecto de país de origen puede impedir la segunda como una opción viable. 4. la mejora en la tecnología de la comunicación y la disponibilidad de sistemas de liberación internacionales han disminuido algunos de estos costos de transacciones en los últimos años. (a) y (b) si se espera que los impuestos aumenten) y con los objetivos de la multinacional (como ser un buen ciudadano corporativo). sólo para transferirlos de vuelta dos días después. últimamente. a pesar de estas restricciones algunas multinacionales pueden beneficiarse sustancialmente de la administración de efectivo internacional. Los costos incrementales pueden incluir los costos adicionales para dar instrucciones internacionalmente. La mayoría de las multinacionales están expuestas a que se les graven impuestos en su propio país. (b) que el reconocimiento de ingresos gravables de impuestos se retrase el mayor tiempo posible. Además. Estas jurisdicciones pueden diferir con respecto a la administración del sistema de impuestos y la tasa de impuestos cargados. el sistema tributario de ingresos a empresas tiene implicaciones significativas para las multinacionales. lo cual se toma en consideración para incluir dividendos e intereses recibidos de subsidiarias extranjeras e ingresos ganados por sucursales en el extranjero. y que (c) el reconocimiento de las pérdidas se acelere. reunir información de balances de efectivo. Existe un pequeño beneficio en la transferencia de fondos desde una subsidiaria. Sin embargo. de todos los ingresos obtenidos en el país. las multinacionales pueden . cargos bancarios y los procesos de peticiones asociadas con la conversión de divisas. Sin embargo. Es más. Barreras internacionales: sistemas diferentes de impuestos. comparados con los costos de transferencias de efectivo internacionales. dentro de este esquema. si resulta en balances globales de efectivo más bajos y la oportunidad de seguir políticas de inversión superior con fondos excedentes. Por ejemplo. en algunos países a las fuentes de origen de los ingresos no se les gravan impuestos. los costos disminuidos de comunicación internacional y transferencia de fondos significan que las multinacionales deben reevaluar constantemente los costos y beneficios de administración de efectivo internacional. Sin embargo. Sin embargo. fondos protegidos que pueden impedir la transferencia de activo y disminuir la viabilidad para la administración de efectivo internacional. Impuestos internacionales La presencia de muchas jurisdicciones de impuestos representa una fuente importante de oportunidades y amenazas para la multinacional. las subsidiarias extranjeras deben pagar impuestos de ingresos locales en los países a los que están incorporados.1. pueden percibirse como interferencias con la autonomía local y las decisiones operacionales locales. Necesidad de liquidez local: es necesaria una inversión considerable en sistemas de información para asegurar que se conozcan las necesidades futuras de liquidez de la subsidiaria extranjera. Éstas son reglas bastante generales y pueden entrar en conflicto una con otra (por ejemplo. controles de intercambios y. 3. 2. Consideraciones empresariales: la administración de balances de efectivo locales desde la oficina matriz. Costos de transacción: los costos de transferencia de efectivo de una subsidiaria a otra en un contexto nacional son relativamente bajos. La planeación de impuestos internacionales pretende asegurar lo siguiente: (a) que los pagos de impuestos se minimicen. es una forma de lograr préstamos libres de intereses de las autoridades tributarias. Por ejemplo. ya que los impuestos del Reino Unido se pagarían en los dividendos. que la tasa de impuestos en Irlanda es del 10% y en el Reino Unido del 25%. También pueden desempeñar un papel importante en cualquier actividad con un costo de transferencia de las multinacionales. Esto a su vez resalta el objetivo de la táctica: es un dispositivo que retrasa el pago de impuestos. Las concesiones fiscales pueden utilizarse por otras razones que no sean precio por transferencias. viceversa. que a su vez los vendería al Reino Unido. Al aumentar los precios a los que se van a transferir los bienes entre Irlanda y el Reino Unido. Muchos países han decretado una legislación antievasores de impuestos para asegurar que los ingresos por impuestos no desaparezcan debido a la existencia de concesiones fiscales. Son un grupo heterogéneo. Algunas pueden ser muy adecuadas para actividades de seguros. la multinacional puede reducir el ingreso neto en el segundo país para pagar menos impuestos. Suponga que una multinacional estadounidense fabrica computadoras en su subsidiaria irlandesa y las vende a su subsidiaria de mercadotecnia en el Reino Unido. regresando a la transacción del ejemplo entre las subsidiarias Irlanda-Reino Unido tratado antes. mediante su política de precios en su comercio dentro de la corporación. que proporciona una serie de ventajas específicas de localización. debido a que ha aumentado la complejidad del sistema de las autoridades tributarias y a la disponibilidad de servicios especializados (por ejemplo. controles cambiarios. inestabilidad monetaria. acuerdos de doble gravamen (tratados más adelante) y servicios bancarios. Sin embargo. inestabilidad política. si la subsidiaria irlandesa paga todo su ingreso como dividendos al Reino Unido. Por lo tanto.emplear una gran cantidad de dispositivos en países con impuestos más altos para favorecer los objetivos de la planeación de impuestos internacional. Concesiones fiscales Éstos son países que tienen sistemas fiscales que permiten a la multinacional reducir o diferir sus impuestos. Por consiguiente. debido a la falta de servicios de comunicación mundial. También ha aumentado el intercambio de la información entre las autoridades tributarias nacionales. Esta legislación se enfoca sobre todo a la creación de subsidiarias de membrete que se han establecido sólo con la intención de evadir impuestos. . la Société Générale du Surveillance) que vigilan los precios dentro de la compañía y calculan los precios accesibles. reduciendo la carga total de los impuestos a la multinacional. otras para actividades de transporte y otras para actividades bancarias. Ciertas concesiones pueden ser inadecuadas. dirigiendo su ingreso a través del país. y. entonces su compañía irlandesa podría vender sus productos a la subsidiaria panameña. entonces la táctica deja de ser efectiva. si la multinacional puede incorporar una subsidiaria de membrete en Panamá que no paga impuestos. la multinacional puede aumentar artificialmente los beneficios en países con impuestos bajos y. El radio de acción para usar precios de transferencia ha disminuido en los últimos años. leyes de incorporación. es necesario saber exactamente lo que la multinacional desea conseguir antes de escoger una concesión. Precio por transferencias Para minimizar los beneficios de grupo. los precios de transferencia no rendirían ninguna ganancia. No obstante. si ambos países tuvieran las mismas tasas de impuestos. el impuesto retenido entre el país B y el país C. Daniels y Radebaugh (1989) identifican aspectos de presupuesto de capital únicos. Otro aspecto de los convenios es que fijan tasas de impuestos retenidos. creando la necesidad de tasas de contado y a futuro. . La multinacional debe considerar el valor neto presente o tasa interna de rendimiento de una propuesta de inversión con la de otros proyectos posibles que esté considerando la oficina matriz. Los convenios definen la residencia y la forma como se distribuye el ingreso entre los dos países.. (3) Calcular las variaciones de las tasas cambiarias depende de si se utiliza una cotización directa o indirecta. ocurren dos tipos principales de transacciones (al contado y a futuro). Handbook of International Business and Management. tiene que ponderar el proyecto con otros disponibles en la nación anfitriona. debido a las diferencias en regímenes nacionales y en los mercados financieros e instituciones. para asesoría de proyectos en el extranjero. sólo habrá un impuesto retenido en los dividendos. (1990). pero la determinación de la tasa en ocasiones es un compromiso entre estos dos extremos.C.J. ya que pueden diferir de país a país (véase el ejemplo 7.3). · El valor de un proyecto en particular puede cambiar radicalmente. Fuente: Gray. sin incurrir en impuestos retenidos. (2) Dentro del mercado de divisas. es cero. Los impuestos retenidos pueden minimizarse al crear una compañía en C que sea dueña de la subsidiaria en B. el impuesto retenido entre A y B en los dividendos es del 20%. Sin embargo. debido a los riesgos políticos. Simultáneamente. Resumen de puntos clave (1) Las tasas cambiarias pueden ser fijas o flotantes. Oxford: Basil Blackwell. M. · Las variaciones en las tasas cambiarias de divisas puede alterar la posición competitiva de la subsidiaria. · El financiamiento y remisión de los fondos a la compañía matriz debe ser explícitamente reconocido.Acuerdos de doble gravamen Éstos son convenios entre países para asegurarse que los ingresos que se gravan en un país no se graven en otros.3 LAS MULTINACIONALES Y LOS IMPUESTOS RETENIDOS Una multinacional con la casa matriz en el país A tiene una subsidiaria en el país B y. Esto a su vez asegura que los dividendos se pagarán de B a A vía C. a su futuro flujo de efectivo. que son los impuestos que se gravan en envíos extranjeros que pueden incluir dividendos. EJEMPLO 7. y Walsh. E. · Las enormes tasas diferenciales de la inflación de cada nación afectan la posición competitiva de la multinacional y a consecuencia de esto. Presupuesto de capital en la multinacional Los flujos de capital descontado son muy usados al evaluar cualquier proyecto de inversión. Los tratados de doble gravamen ayudan a eliminar o minimizar los impuestos retenidos y. intereses de regalías y cuotas.J. Éstos incluyen los siguientes: · La necesidad de distinguir entre flujos de efectivo matriz y de proyectos. nacional o en el extranjero. McDermott. La presencia de impuestos retenidos puede ser crítica para el aspecto legal de la multinacional. con frecuencia. S. y entre A y C. (4) Cuando las monedas son estables, se aplican los términos revaluación y devaluación, pero cuando son flotantes una respecto a la otra, se aplican los términos debilitamiento/depreciación y fortalecimiento/revalorización. (5) Las monedas que tienden a ser débiles se describen como blandas, en tanto que las que tienden a ser fuertes se les conoce como duras. (6) Las multinacionales parecen no ajustarse a la hipótesis de mercado eficiente, y por ello llevan a cabo un análisis de pronósticos de tasas cambiarias. (7) Existen tres tipos de riesgos de divisas a las que queda expuesta la multinacional (traslado, transacción y económica), pero ésta puede emplear técnicas externas e internas para evitar o reducir tales riesgos. (8) Existen numerosas restricciones que enfrenta la multinacional en su administración de efectivo internacional. (9) La planeación de impuestos internacionales tiene tres objetivos principales, que pueden satisfacerse utilizando precios de transferencia, acuerdos de doble gravamen y concesiones fiscales. (10) Los presupuestos de capital en un contexto internacional pueden emplear técnicas similares como las que se usan en un contexto puramente nacional, pero hay aspectos de presupuesto de capital únicos para asesorías de proyectos en el extranjero. Bibliografía Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (1989), International Business: Environments and operations, quinta edición, Reading, MA: Addison-Wesley. Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Lectura 7.1 La Oficina de Impuestos del Reino Unido investiga una evasión de impuestos en la Sony Durante la campaña de elecciones generales de 1992, The Sunday Times reveló que inspectores fiscales investigaron denuncias de que la Sony se valió de la transferencia de precios para reducir su declaración de impuestos en el Reino Unido. Dos ex empleados de la Sony informaron al diario que ellos mismos habían inflado los precios pagados a una división de Sony en Alemania, por mercancías importadas al Reino Unido. La intención era reducir las utilidades y, por ende, el pago de impuestos de Sony Europa, una sucursal británica de la gigantesca empresa de electrónica japonesa, la que cuenta con 625 subsidiarias en todo el mundo. En la década de los años ochenta, la Sony del Reino Unido no pagó impuestos sobre la renta, y en el año fiscal 1990-91 su declaración de impuestos mostró el 1.4 por ciento de sus ingresos por 875 millones de libras (1,312.5 millones de dólares). La Kodak estadounidense que realiza operaciones en el Reino Unido tuvo una cantidad similar de ingresos y pagó 5.3 por ciento de impuestos. La investigación de la Oficina de Impuestos siguió a otra de Insight, la que mostró que las subsidiarias en el Reino Unido de la mayor de las multinacionales japonesas pagaron sólo una parte del impuesto en relación con lo que pagaron otras empresas que operaban en el país. Las indagaciones de Insight muestran que el Tesoro británico se beneficiaría con al menos 200 millones de libras anuales (300 millones de dólares) si aquellas subsidiarias japonesas pagaran impuestos en proporción a los que pagan las multinacionales inglesas y las subsidiarias de otras empresas extranjeras de este tipo. En el Reino Unido, la trasferencia de precios no es ilegal, pero la Oficina de Impuestos debe exigir pagos adicionales de quienes son sospechosos de dedicarse a esta actividad. En Estados Unidos sí es ilegal. En 1990, una comisión del Congreso concluyó que 36 multinacionales 24 de ellas japonesas habían recurrido a la transferencia de precios, lo que privaba al Tesoro estadounidense de cien mil millones de dólares. Ex empleados de la Sony estadounidense señalaron que fueron inflados los precios de los productos importados, con el fin de aumentar las ganancias de esa empresa en Japón y reducir las de la subsidiaria en Estados Unidos. En algunos estados de la Unión Americana los impuestos son recaudados con base en las ganancias mundiales de las multinacionales asentadas en tales estados, y no sólo en las utilidades de las subsidiarias locales. A principios de la década de los ochenta, las multinacionales de todo el mundo se preocuparon ante la perspectiva de la difusión de esta práctica, conocida como tributación unitaria. Por supuesto, esta tributación encontraría la oposición de todas las multinacionales, sin importar su nacionalidad. Fuente: Tomado de La Oficina de Impuestos Investiga la Evasión de Impuestos de la Sony, The Sunday Times, 22 de marzo de 1992. Lectura 7.2 La hora de los impuestos para las multinacionales en Argentina Hace diez años, un grupo de empresas con operaciones en Argentina lanzaron un plan, legal en apariencia aunque muy complicado, para lograr la reducción de impuestos. Pero lejos de ahorrarse unos cuantos millones de dólares al año, el plan les resultó toda una pesadilla de fraudes, corrupción y arbitrariedad gubernamental, señalaron, que les costó alrededor de 100 millones de dólares. La historia comenzó en 1983, cuando compañías como Shell, Pirelli, BAT Industries, Perkins Engines, Texas Instruments y Firestone participaron en un mercado secundario de créditos fiscales respaldado por el gobierno. Esto abarcó por una parte a compañías argentinas con derecho a deducciones de impuestos y, por otra parte, a empresas que debían al fisco. Las empresas argentinas ganaron las deducciones por sus inversiones en zonas de desarrollo de regiones empobrecidas y por las ventas que se originaban en tales regiones. Antes de esperar la compensación de las ineficientes autoridades fiscales, las empresas argentinas vendían con descuento sus créditos fiscales. Los compradores invariablemente algunas multinacionales podrían reducir sus impuestos pagando parte de ellos con los créditos según su valor nominal. Uno de los mayores participantes en el mercado de créditos fiscales fue la Koner-Salgado, un conglomerado argentino. Éste vendió más de cien millones de dólares de créditos por espacio de seis años. Sin embargo, en 1988, las autoridades fiscales argentinas declararon de pronto que los créditos de Koner-Salgado no valían nada, luego que investigadores señalaron que esa compañía había falsificado sus inversiones con el fin de generar créditos fiscales. Las autoridades fiscales ordenaron a los clientes de Koner-Salgado que pagaran todos los impuestos que ya habían pagado con los supuestamente fraudulentos créditos. Las multinacionales alegaron que la investigación se realizó en 1985, tres años antes. Dijeron que los funcionarios fiscales habían suprimido el informe y no advirtieron a los compradores de los créditos de Koner-Salgado sobre el fraude de los créditos, además de que siguieron aceptando los documentos hasta que el informe apareció subrepticiamente en 1988. Al principio, las compañías se negaron a pagar, alegando que los hacían purgar un delito cometido por otros. A final de cuentas, con excepción de dos, esas empresas cedieron a un arreglo, por lo que la carga fiscal les fue reducida y se les permitió pagar en cinco años. Pero Firestone y Nobleza-Piccardo, afiliada ésta de BAT Industries, decidieron pelear. Su oposición era razonable: Firestone debía pagar 180 millones de dólares, y Nobleza, 130 millones de dólares. Posteriormente, un tribunal congeló los recursos de la Firestone como primer paso para su liquidación. Esta empresa capituló de inmediato, seguida de Nobleza. Fuente: Financial Times, 2 de junio de 1992. Extracto reproducido con la autorización correspondiente. Una vez adquirida o establecida la capacidad adicional de producción en el extranjero. Por ejemplo. una multinacional puede tener dos plantas o más produciendo exactamente el mismo producto. especialmente si la multinacional está planeando racionalizar sus operaciones de producción y cerrar una o más de sus plantas. resaltando la competencia regional entre y dentro de los países para asegurar la inversión interna. En suma. es generar una configuración de actividades apropiada y. los costos. de manera que todas sean interdependientes entre sí. la multinacional se enfrentará a un número de asuntos como el acceso a materias primas clave. Es más. el papel de cada planta puede modificarse con el tiempo. Para decidir dónde ubicar las plantas en el extranjero.g. Al parecer este patrón es poco probable que continúe y. Así como la multinacional asigna un portafolio de producto a cada planta. Sin embargo. Un número de asuntos importantes relativos a la administración tienen que resolverse en términos del abastecimiento no sólo de refacciones y componentes. las multinacionales han sido muy lentas para transferir al extranjero actividades de investigación y desarrollo. capital intensivo en Estados Unidos y mano de obra intensiva en México). . En contraste con sus actividades de fabricación. sino también de productos terminados. Ésta se enfoca principalmente en las empresas industriales y en sus actividades manufactureras internacionales. los accesos al mercado desde una perspectiva defensiva y otra ofensiva y las consideraciones estratégicas.. antes de considerar la decisión de ubicación de la planta. la cual puede ser de una compañía nacional o internacional. El capítulo comienza con una revisión del logro y la subcontratación internacionales. hasta una que está fuertemente integrada con las otras plantas del grupo. Por supuesto. El método alternativo es alcanzar esto mediante la adquisición. utilizando procesos de fabricación un tanto diferentes (v. y que a su vez determinan la competitividad internacional de la empresa. reflejando las dotes preponderantes para cada sitio. en lugar de tener centralizados firmemente la investigación y desarrollo en el país sede. la multinacional habrá identificado el sistema de fabricación más viable para cada posible ubicación. La subcontratación internacional ha sido mutuamente benéfica para ambas partes. Es evidente que antes de tomar una decisión final sobre dónde ubicar la planta. pero los lectores también deberían considerar las implicaciones y la importancia del material adyacente para las multinacionales de servicios. tiene que considerar las relaciones de cada planta con otras plantas del grupo. establecer una nueva planta o una inversión con nuevos horizontes no es el único medio para ganar una presencia de producción en el extranjero. y esto puede ir desde ser una unidad autosuficiente e independiente. la multinacional tiene que decidir sobre el papel que dsempeñará cada planta en la estrategia internacional de fabricación dentro del grupo. también tiene que identificar e implantar el diseño óptimo de la planta y los sistemas de producción.Capitulo 8 Estrategia Internacional de Operaciones Introducción Este capítulo considera las decisiones clave que enfrentan las multinacionales al concebir una apropiada estrategia de operaciones internacionales. El reto que afronta la multinacional en primer lugar. este capítulo considera los asuntos de la administración que surgen de muchas de las actividades primarias y de soporte que Porter incluye en su Cadena de Valor (véase el capítulo 4). las multinacionales están estableciendo en forma creciente un centro de investigación y desarrollo al menos en cada uno de los mercados de la Tríada. una combinación de las dos primeras. Las regulaciones y las reglas de contenido local que rigen la adquisición. Sin embargo. Debido a que en la subcontratación industrial la matriz es siempre una compañía manufacturera. IBM. Es importante entender el papel de esas OAI. una estructura que asegure que esas partes individuales de la multinacional están coordinadas.g. artículos electrónicos. con algunos componentes adquiridos de manera centralizada. La subcontratación de componentes y procesos puede designarse como subcontratación industrial. especialmente del sector electrónico. para mejorar su poder de convenio con el subcontratista. Hewlett-Packard. automóviles. Éstas se estudian posteriormente. productos de información y productos deportivos. vendiéndose el producto con la marca de la empresa. el fabricante más grande de equipo para fuentes de poder en Taiwan. han establecido oficinas de adquisición internacional (OAI) para asegurar el abastecimiento de componentes o de productos del proveedor más competitivo. haciendo zapatos para deportistas y atletas. se ha vuelto mucho más popular a últimas fechas la subcontratación comercial. Las multinacionales sudcoreanas y de Taiwan actualmente se están esforzando para reducir su . Compra central: cuando el grupo maximiza el tamaño de su orden para ganar economías de escala y. en la subcontratación comercial a veces la matriz puede ser una gran tienda departamental o una cadena de tiendas (Dicken. Adquisición autónoma: las subsidiarias o plantas individuales son responsables de su propia adquisición de componentes no sujetos a compras centralizadas. y suministrar su instalación escocesa propuesta con componentes importados de Taiwan. se dieron cuenta de que pueden lograrse ahorros sustanciales al comprar de los subcontratistas en países con mano de obra barata. Subcontratación internacional A mediados de 1960. La multinacional puede escoger entre tres tipos de política de adquisición: compra central. finalmente. Delta se dio cuenta posteriormente que después de 1992 la tasa de contenido local podría variar desde 35 hasta 65 por ciento. para compensar los altos costos de operación. muchas multinacionales. también pueden tener un impacto en la decisión sobre la ubicación de la planta de producción de componentes. Delta Electronics. En lugar de basarse en fuentes nacionales para los componentes. Abastecimientos internacionales En las nuevas economías industrializadas de Asia (NEI). las multinacionales de países desarrollados habían reconocido las ventajas del costo de subcontratación internacional. Por ejemplo. La competencia externa obliga a cada OAI a adoptar una postura firme de negociación con otros proveedores. El surgimeinto de las multinacionales de Corea del Sur y Taiwan se debe en gran medida a su éxito previo como subcontratistas internacionales. la intención de Delta fue depender de la adquisición internacional. en tanto que otras compras se han descentralizado. Fujitsu. Con dicha regulación local tan alta. IBM (Brasil) puede despachar una oferta de compra al Lejano Oriente para negociar el mejor trato con las oficinas de adquisición internacional de IBM en la región. Sin embargo. De esta forma cada OAI compite en forma directa con otros para asegurar órdenes de subsidiarias o plantas de IBM. NEC)..posteriormente. donde la matriz subcontrata la fabricación de un producto terminado al subcontratista. compra autónoma por planta y/o subsidiarias y. Sin embargo. 1992). Delta ha reducido el incentivo para cambiar de la exportación desde Taiwan a la fabricación local en la Comunidad Europea. escogió ubicarse en Escocia para estar más cerca de sus clientes principales (v. Philips). considerando que en el pasado la matriz proporcionaba las especificaciones del producto al subcontratista. Dos de los principios más importantes son (1) que las inversiones deberían tener ganancias únicamente si el valor neto presente es positivo. La decisión de la ubicación de la planta La literatura en finanzas corporativas proporciona la estructura teórica para decisiones de inversión. Como en este caso. Samsung. Algunas multinacionales de Estados Unidos se han vuelto más integradas verticalmente y han regresado a ese país. o a que la región ha dejado de ser un lugar de bajo costo. Tatung) han aprovechado para generar su propia experiencia y para retar a sus clientes previos(v. especialmente dado el reciente 20 por ciento anual de incrementos en costos de mano de obra en cada país y. Sin embargo. recientemente esos fabricantes en las NEI de Asia ahora son las primeras en utilizar a subcontratistas en países asiáticos con menor costo de mano de obra. están más expuestas a los peligros de una baja en la demanda de su producto. especialmente debido a incentivos gubernamentales. las naciones más pobres del mundo serían el lugar ideal. Al retirar la dimensión internacional. Acer.g. y por ello. los costos de mano de obra representan ahora una parte tan pequeña del total de los costos de fabricación. y (2) la inversión debería realizarse al punto en el cual la ganancia marginal en la inversión es igual a la tasa de utilidad en inversiones . Es más. y algunas veces con poco tiempo de anticipación. Esto es necesario porque sus proveedores principales tal vez encuentren una fuente alternativa de recursos más atractiva. Esto representa un doble cambio en la estrategia de abastecimiento: de abastecimiento externo a interno y de internacional a nacional. Por otro lado. En contraste. o bien. el rápido crecimiento económico de las NEI asiáticas ha visto que sus divisas se han incrementado frente a divisas mayores (principalmente el dólar) haciendo que sus exportaciones sean menos competitivas (véase el capítulo 7). Goldstar.dependencia de la subcontratación y basarse más en la venta de sus propios productos de marca. México se ha vuelto un sitio más atractivo para la ubicación de fuentes de abastecimiento entre las multinacionales de Estados Unidos. mano de obra más barata (el promedio en México de 57 centavos la hora) y debido a que México ha firmado el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. El surgimiento de nuevas fuentes de competencia desde Asia resalta la desventaja de la subcontratación internacional para las matrices. De hecho.g. La matriz necesita identificar subcontratistas confiables que puedan proporcionar grandes cantidades de productos de alta calidad y a tiempo. algunas veces no existe diferencia si el producto se fabrica en Corea del Sur o en Carolina del Sur. éstas han eliminado la complicación derivada de las fluctuaciones de divisas (véase el capítulo 7). debido a que. La subcontratación internacional ha sido un cabo suelto vital donde los subcontratistas (v. En algunas industrias y/o regiones el abastecimiento internacional y la subcontratación puede estar en declive. algunos fabricantes electrónicos de Estados Unidos utilizan menos los recursos del Lejano Oriente debido a que la proporción de costos de mano de obra. ahora el subcontratista en ocasiones diseña productos con especificaciones mejoradas para fabricantes de equipo original (FEO). IBM. Por ejemplo. permitiéndoles implantar un sistema de fabricación justo a tiempo. al reducir el tamaño de su línea de abastecimiento pueden reducir el inventario. con los costos totales se ha vuelto casi insignificante. debido a que los márgenes de ganancia en la subcontratación son muy bajos. pero al cambiar al abastecimiento interno. La decisión de dónde subcontratar no la determina solamente el costo de la mano de obra. aprobada por Estados Unidos y diseñada para incrementar el desarrollo económico de la región al permitir exportaciones de la región. con la imposición de las prácticas antidumping que demuestran tener gran influencia (McDermott y Young. ya que a veces la administración está renuente a tomar la decisión de cerrar una planta debido a las implicaciones sociales. incluso en su lugar de nacimiento. la dimensión humana tiene un impacto sobre las decisiones de ubicación de la planta. Por otra parte. Sin embargo. Sin embargo. la Iniciativa de la Cuenca del Caribe. las compañías en los países que habían alcanzado su cuota máxima de producción. estéticamente hablando. en ocasiones las multinacionales establecerán plantas por consideraciones estratégicas en lugar de financieras. Esta es una estrategia de intercambio de amenazas. Esta perspectiva supone que la meta de la administración es maximizar la riqueza del accionista. la multinacional quizá decida ubicar un local de fabricación. las que son sus primeras plantas en Europa. en Irlanda y en el sur de Italia. Los ejecutivos pueden recomendar que las multinacionales inviertan en su país de origen. Por ejemplo. Por ejemplo. dando como resultado una onda de IED en la región. fue necesaria una presencia de producción local para tener éxito en el mercado de la Comunidad Europea. la cotización del yen desde 1985 también brindó un fuerte impulso a las inversiones extranjeras. entonces por definición tendrán menos recursos para los mercados internacionales. cuando Estados Unidos impuso cuotas nacionales en la exportación de textiles. no para tener una base de fabricación de bajo costo. De esta manera algunas multinacionales han invertido en Taiwan. respectivamente. 1992 se percibió como el año del establecimiento de la Fortaleza Europea. las multinacionales de Estados Unidos tal vez abran y conserven una planta en Japón para obligar a sus rivales japoneses a colocar más recursos para proteger su mercado nacional. De esta manera. en términos de decisiones sobre la ubicación de una planta. hubo un incremento pronunciado de apertura de plantas japonesas en la Comunidad Europea antes de 1992. La multinacional puede superar esta barrera designando a un nuevo ejecutivo. ya sea para salvar restricciones comerciales o para tener acceso a mercados preferenciales. Otras multinacionales han usado mercados menos importantes como un programa piloto para entrar en un mercado potencial mucho más grande. sino con la visión de tener una experiencia valiosa al abordar el mercado en la China continental. La decisión de establecer una planta manufacturera en el extranjero pueden explicarla invariablemente los factores de empujar y/o jalar. De manera similar. libre de lazos emocionales. una vez que se considere atractivo para un proyecto de inversión mayor. 1989).equivalentes en el mercado de capital. o simplemente en un sitio que ellos consideren muy atractivo. las compañías estadounidenses como Intel y Texas Instruments han establecido recientemente. y consecuentemente. y puesto que los recursos son finitos. Los factores similares de empujar y jalar explican el IED en la Comunidad Europea por parte de los gigantes sudcoreanos de la electrónica a finales de los años ochenta. Además. a menudo de compañías textiles asiáticas. entre muchas de las multinacionales que no se basan en la Comunidad Europea. se trasladaron hacia países que no habían alcanzado su cuota límite. que tome decisiones difíciles. De forma similar. La dimensión humana también puede dar como resultado el retraso en las decisiones de desmantelamiento de plantas extranjeras. libre de derechos hacia el mercado de Estados Unidos. De esa manera. . el nivel de incentivos del gobierno anfitrión puede desempeñar un papel importante para determinar la ubicación de la planta. 4 de noviembre de 1991). el ambiente político y de regulaciones en los países sede y anfitrión. así como el creciente costo de los factores de producción. A estas multinacionales las han jalado hacia Europa y Estados Unidos por el tamaño del mercado y por el proteccionismo. la tasa esperada de utilidades en la inversión. el nivel de incentivos que pueden ofrecerse a los inversionistas está relacionado con el nivel de desarrollo económico. Costos Incentivos financieros La multinacional tiene que seleccionar una ubicación donde pueda minimizar sus costos en términos de inversión inicial y también de costos de operación. Costos de mano de obra y productividad Cuando Volkswagen adquirió SEAT de España. y además. la productividad en sus plantas nacionales fue mucho más alta que en España. es muy importante para determinar la ubicación y naturaleza de las plantas. Esto se examina a continuación. las ambiciones de las multinacionales asiáticas que recientemente han estado invirtiendo en la Comunidad Europea y Estados Unidos. China. pudieron ajustarse a los incentivos portugueses mediante las garantías a la ayuda regional de la Comisión Europea. así como una presencia visible y fuerte.Sería incorrecto atribuir todas estas aperturas sencillamente al miedo de los inversionistas hacia el proteccionismo. Las consideraciones clave en la decisión de la inversión extranjera directa son: la dimensión del costo. Sin embargo. para construir un vehículo multipropósito en Portugal. representan un empujón que alienta a estas compañías a ubicarse en el extranjero. sobre todo en el último. cuando Ford y Volkswagen invirtieron 2. apenas el 10 por ciento comparado con el 25 por ciento en el Reino Unido y el 55 por ciento en Alemania. y los inversionistas ubicarán plantas de producción con alto valor agregado en Irlanda para tomar ventaja de su estatus de concesiones fiscales (véase el capítulo 7).800 millones de dólares en una empresa conjunta. España y Alemania. el riesgo de la inversión y finalmente. De la inversión de Es453 mil millones. Sin embargo. Ciertamente. Impuesto corporativo Éste tiene un impacto sobre las utilidades de las operaciones. los países pobres difícilmente pueden darse el lujo de proporcionar el subsidio de 80 por ciento que se supone deben dar. En la Comunidad Europea. con las regiones más pobres ofreciendo incentivos más altos que las áreas más ricas. pagando la Comunidad Europea el 70 por ciento del subsidio en efectivo de Es90 mil millones (Financial Times. El conocimiento del mercado local o la cercanía al mercado. y por . Tomando en cuenta lo anterior. pero empujadas por el aumento de salarios para localizar una producción de mano de obra intensiva local en los países asiáticos menos costosos (v. pueden verse como una fuente de ventaja competitiva. Así.g. Malasia y Tailandia). sobre todo en el caso de una inversión muy grande. Esto ha sido una importante ventaja específica de la ubicación para la República. los incentivos financieros parecen haber sido el factor clave para la decisión sobre la ubicación de la planta. En la Comunidad Europea. algunos supusieron que la compañía automotriz alemana estaba buscando una base de producción de bajo costo en la Comunidad Europea. o fondos estructurales. Además. los incentivos llegaron a Es120 mil millones. la República de Irlanda tiene el impuesto corporativo más bajo. los otros contendientes para la inversión. también lo es la mano de obra.g. De esta forma. económica y política. el mismo modelo era más fácil de producir en Alemania que en España. los costos de transportación pueden convertirse en un factor cada vez más importante para determinar la ubicación de las plantas cuyos productos resultan costosos de transportar.g. Filipinas. las consideraciones de intercambio extranjero. pero también con las consideraciones del mercado en términos del nivel de la demanda actual y la proyectada. algunas tenían plantas que eran a veces interdependientes y servían a un mercado regional (v. las multinacionales pueden elegir establecerse en esos países conocidos por tener la mejor infraestructura y la mejor ubicación geográfica para servir a los mercados regionales (por ejemplo. también se debe poner mucha atención en el proceso de desincorporación extranjera. Irlanda. en especial a las dimensiones políticas y legales. invariablemente resaltan la cualidad de la mano de obra en su país o región. la multinacional tiene que ser capaz de responder rápidamente a las condiciones cambiantes. la caída del comunismo en Europa oriental. SEAT de Volkswagen recientemente colocó anuncios en el noreste de Inglaterra (donde tiene su base Nissan) buscando trabajadores para su planta de Barcelona. En el ambiente dinámico del negocio internacional. Singapur en la ASEAN. y la magnitud y naturaleza de los proveedores competitivos. en Asia sudoriental los costos de mano de obra siguen siendo cruciales para determinar la ubicación de las plantas de producción de mano de obra intensiva. Proceso de filtración .tanto. Europa). al decidir sobre la ubicación apropiada de una inversión. Beneficio de la inversión Éste está relacionado con los costos. Por ejemplo. enfatiza que tiene el número más alto de graduados en ingeniería y computación per cápita del mundo. por ejemplo. a principios de los años noventa. Otros países (v. Holanda en la Comunidad Europea. Otras consideraciones de costo importantes incluyen: los costos de capital. Además. Asociación de Países del Sudeste Asiático). Disponibilidad de mano de obra capacitada o por capacitar El material publicitario de las agencias para atraer la inversión interna. Así. ha dado como resultado un incremento inmediato del IED en países como Hungría y Polonia. Costos de transportación En el pasado las multinacionales establecieron plantas independientes centradas en un país. que representa un área más grande que cualquier país solo. Sin embargo. los precios del terreno y el impacto de la inversión propuesta sobre las operaciones existentes. Riesgo político Los inversionistas prefieren la estabilidad. el costo de mano de obra se puede hacer menos significativo para determinar el sitio de las plantas. Con la diferenciación de las tasas de mano de obra real haciéndose más estrecha en los países de la Comunidad Europea. ya sea con consistencia en las políticas gubernamentales o con indicadores de cambios favorables. Tailandia) pueden observar que los flujos de inversión interna pueden afectarse negativamente por la inestabilidad política interna.. Pero así como el capital es móvil. Sin embargo. las políticas del gobierno sede o anfitrión. España. ya sea a los países de habla inglesa o a los mercados más grandes (v. Irlanda y Singapur). aunque los costos son también de importancia en la decisión de establecer la planta. Unilever ha registrado mejoras sustanciales en sus operaciones de fabricación de 100 plantas en Europa.g. A esta fase puede seguirla la ampliación del producto. entonces el proceso de toma de decisiones se vuelve mucho más directo. con una proporción más grande destinada a los .Ciertamente 1992 dio como resultado que las multinacionales adoptaran una perspectiva regional con vistas en la Comunidad Europea.200 configuraciones de sus productos. Francia y Alemania). no sólo los costos de producción de su propia planta. De esta forma. que permite a los administradores vigilar. una reducción en el nivel de los componentes de importación. y por último.. Por ejemplo. Si se fracasa en este aspecto es cierto que puede dar como resultado que la planta deje de ser competitiva. tiene 1. si el inversionista está buscando acceso a materias primas específicas o minerales (oro. Los sistemas de fabricación flexibles (SFF) se están presentando en las plantas con el fin de hacer el proceso de producción más rápido. entonces el proceso de toma de decisiones parece ser más complejo y requiere de más tiempo que si se excluye inmediatamente a algunos países del proceso de selección. Sin embargo. pero de manera irónica en la industria de la computación. lo que ahora ya casi no es evidente en el caso de la Comunidad Europea. Diseño y sistemas de fabricación de la planta Este es un elemento del que tiene que estar consciente la multinacional. las compañías automotrices en especial han invertido grandes sumas en los SFF. los inversionistas asiáticos que buscan establecer una planta en la Comunidad Europea pueden limitar sus opciones. Por supuesto. sino también los de otras plantas del grupo. sólo entonces consideran el país más apropiado. Papeles de la planta y relaciones entre plantas Cualquier planta manufacturera tiene su propio ciclo de vida durante el cual su papel y su sistema de operación cambian con el tiempo. sino a través del ciclo de vida de la planta. las multinacionales tienden a considerar a los países del sudeste de Asia y Europa oriental desde el punto de vista de sus regiones respectivas. en comparación con las instalaciones más modernas de la propia multinacional y de sus competidores. Si quienes toman las decisiones en la empresa son de amplio criterio. Inicialmente. renombrada por la rápida obsolescencia de sus productos. las empresas se ponen en marcha al examinar si deberán o no invertir en la Comunidad Europea. no solamente cuando va a abrir una planta. lograr flexibilidad en esta industria resulta difícil. adaptable y eficiente. tiene mucho más sistema de fabricación flexible que los competidores sumamente automatizados. mediante la concentración de la producción en menos fábricas y más grandes. Apple. aunque evitará proveerse de una sola fuente. El SFF brinda economías de escala y de radio de acción. Por ejemplo. y si es así. el sitio más conveniente. estaño). con tres plantas (en California. un cambio en la propia fabricación y un incremento en los niveles de empleo y producción. Por ejemplo. en términos de la decisión sobre la ubicación de la planta. Además de la Comunidad Europea. debido a la falta de estandarización de los productos. Acer de Taiwan cree que debido a su mano de obra relativamente intensiva. Reino Unido. la flexibilidad es primordial para responder rápidamente a las condiciones del mercado. Con el fin de ser un fabricante a nivel mundial. Ésta también ha presentado un sistema computarizado conocido como la práctica mejor probada. importar una alta proporción de componentes para el ensamblaje y servir principalmente a su mercado nacional. la planta puede tener una serie limitada de productos. Actualmente es posible identificar este patrón entre numerosos inversionistas japoneses y otros asiáticos dentro de la Comunidad Europea. algunas multinacionales optaron por proveer externamente una proporción tan alta de componentes como fuera posible. ahora opera un número de plantas que fabrican productos no competitivos para los mismos mercados. Los componentes adquiridos alcanzan el 90 por ciento del costo de la Apple Macintosh. El nivel de cambio tecnológico parece reducir el tiempo de vida de la planta y así. la producción de cada producto la han concentrado en un número más pequeño de grandes plantas que sirven al mercado regional. ya sea de restringir sus productos o de continuar con un producto que está enfrentando un nivel de demanda en descenso. cuyas funciones pueden variar desde brindar el servicio técnico al cliente o adaptar las . La multinacional también tiene que considerar si cada planta debería operar independiente y por separado. incluso se le pueden asignar responsabilidades de investigación y desarrollo. En términos del papel de la planta. por ejemplo. integrando sus plantas en Europa occidental con las que recientemente establecieron o adquirieron en los antiguos países comunistas. Esto resulta evidente por su decisión. Electrolux. con el fin de lograr las economías de escala. las matrices pueden disminuir la importancia estratégica de una planta. Apple intenta lograr la integración virtual. con el fin de reducir los requerimientos de inversión de capital y para aumentar la flexibilidad. Localización de investigación y desarrollo El estudio de Ronstadt (1977) identificó cuatro tipos de unidades exteriores para investigación y desarrollo. en ocasiones con un horario de trabajo corto y un volumen de producción más bajo. como Fiat y Volkswagen. que da como resultado un fuerza laboral más pequeña. Por otra parte. los aparatos domésticos. es decir. de manera que Apple se apoya enormemente en sus proveedores. también pueden entrar pronto en esta fase madura de predesmantelamiento. la industria alimenticia). La producción integrada indudablemente ofrece economías de escala. algunas de las plantas extranjeras establecidas en la Comunidad Europea durante los años setenta por multinacionales japonesas. La matriz también puede eliminar paulatinamente una planta reduciendo su nivel de producción y comenzar a servir a sus mercados de sus otras operaciones. por parte de las multinacionales. las multinacionales adaptaban los productos para abastecer las preferencias nacionales. o si debería ser interdependiente con otras. cada vez más la investigación y el desarrollo también se llevan al exterior. Esto ha establecido un riguroso programa global de certificación del proveedor para asegurar que los proveedores puedan satisfacer sus necesidades. Sin embargo.mercados de exportación. el cambio reciente más drástico en Europa ha sido el abandono. Los fabricantes de automóviles europeos. la mercadotecnia y las ventas se llevan al exterior. de una estrategia centrada en un país a diversas industrias (por ejemplo. pero ésta sólo puede tener éxito si todas las plantas que se encuentran dentro del sistema evitan las interrupciones en la producción. Tradicionalmente. Conforme la planta/subsidiaria se vuelve estratégicamente importante. intentan establecer dicha red de producción en Europa durante los años noventa. esta tendencia puede ser evidente en algunas multinacionales estadounidenses con base en una cobertura mundial en las plantas establecidas durante mucho tiempo. pero conforme éstas adoptaron la estandarización de los productos o las estrategias de mercado paneuropeas. Así como la fabricación. Actualmente. los beneficios de la integración vertical sin las desventajas de estos vínculos. lo que de hecho coincide con la cadena de valor de Porter. las unidades de producto regional. ni siquiera la investigación y el desarrollo.. como se argumentó antes. las multinacionales estadounidenses líderes estan renuentes a transferir la producción al extranjero. puede añadirse una quinta categoría. por lo tanto. se establece un centro de investigación y desarrollo para modificar los productos para las preferencias del mercado local). no es de sorprender que las multinacionales japonesas todavía realicen mucha menos investigación y desarrollo en el extranjero. Los párrafos siguientes analizan los ambientes comerciales cambiantes y sus implicaciones para la ubicación de los centros de investigación y desarrollo. Entonces.g. muchas multinacionales en Estados Unidos. las multinacionales estadounidenses están diversificando sus actividades de investigación y desarrollo. los ambientes comerciales pueden ser bastante diversos y estas características pueden tener una relación con el lugar que la empresa está preparando para ubicar sus instalaciones extranjeras de investigación y desarrollo. y en su lugar ven a la Comunidad como un gran mercado regional. Desde que se divisó la clasificación anterior. algunas multinacionales están descentralizando su actividad. aunque en Europa algunas fueron reforzadas para desarrollar productos nuevos y mejorados para los mercados del país anfitrión (v. encontró que en 1960 tan sólo 2 por ciento de su presupuesto total para investigación y desarrollo se gastó en el extranjero (Mansfield y cols. estableciendo centros de investigación y desarrollo en todo el mundo. han dejado de adoptar una perspectiva nacional en la Comunidad Europea.g. Así. Tradicionalmente las multinacionales han concentrado la investigación y el desarrollo en el país sede.. hasta las que son responsables de desarrollar nuevos productos y procesos para el mercado mundial. en vez de importar los componentes éstos también se proporcionan localmente. De manera sectorial. los productos para el mercado se ensamblan localmente. se establece una operación de mercadotecnia y de ventas. En términos de IED existe una tendencia para transferir cada vez más las actividades hacia el extranjero. en forma constante están ganando partes del mercado a sus expensas.tecnologías de fabricación en el país anfitrión. En la actualidad. y después sobre el lugar donde pueden instalarse dichos centros. Muchas compañías de Estados Unidos (véase el capítulo 2) tienen operaciones en el extranjero ampliamente establecidas. principalmente hacia Europa y Japón donde están establecidos sus principales competidores. El estudio encontró que la mayoría de las unidades exteriores de investigación y desarrollo de las multinacionales estadounidenses quedaron dentro de la categoría anterior (v. los competidores extranjeros.. las unidades de transferencia de tecnología). así como otras compañías. Dado que el proceso de internacionalización es evolutivo. Un estudio de 55 grandes compañías productoras en Estados Unidos.g. 1979). resaltando las dimensiones sectoriales y del país de origen. en tanto que algunas de las más exitosas compañías japonesas apenas hace poco comenzaron a transferir su producción al extranjero. las unidades de tecnología nacional). sino hacerlo en un tiempo más corto que las multinacionales estadounidenses. Las multinacionales estadounidenses han dejado de ser tecnológicamente dominantes en un número de sectores y. es importante tener en cuenta las diferencias sectoriales y de efecto del país de origen. la IED es evolutiva y el hecho de que Intel y Texas Instruments . los semiconductores). Cuando se considera la ubicación de las instalaciones para investigación y desarrollo. a la inversa (por ejemplo. en los sectores de alta tecnología (v. que sus competidores que tienen un historial más largo en los mercados extranjeros. en vez de sólo producir de acuerdo con las especificaciones de la compañía principal. No obstante. De manera significativa. y por último. debido a que ellos no sólo pueden desarrollar nuevos productos comercialmente viables. De esta forma.. . A partir de 1991. Francia. Encontró que las determinantes clave en orden descendente eran la importancia estratégica de la presencia de la compañía en un mercado. Reino Unido. entonces no existe una ventaja de mercado en los múltiples centros de investigación y desarrollo que están abasteciendo a los consumidores regionales. entonces éste es un argumento para la centralización de las actividades de investigación y desarrollo. Taggart (1991) examinó las determinantes de los centros de investigación y desarrollo de catorce multinacionales farmacéuticas estadounidenses y ocho europeas en seis países (Estados Unidos. en ocasiones el principal incentivo para establecer las instalaciones para investigación y desarrollo en el exterior es simplemente satisfacer los intereses del país sede. aparentemente con la creencia de que el resultado serían productos más atractivos para los consumidores europeos que los que se desarrollan en el país sede. Solamente doce eran unidades de productos globales. si los consumidores en Osaka tienen preferencias similares a los de Ohio u Oporto. Japón). el alto nivel de investigación y desarrollo de los competidores en un país en particular. un número elevado de nuevas drogas . 1991).g. Después de todo. Lo que es más. un indicador de que la multinacional ha mejorado el estatus de la planta o de la subsidiaria extranjera participante. el éxito de las compañías automotrices japonesas en la Comunidad Europea se logró con la exportación de vehículos que fueron ideados y fabricados en Japón. Italia. una gran empatía gubernamental con la industria farmacéutica. Alemania occidental. encargadas de desarrollar nuevos productos para los mercados mundiales. Sin embargo. las multinacionales que no son estadounidenses y se encuentran en esta industria ven a una presencia local en el Valley (valle) como algo fundamental. En contraste. si uno acepta la visión de la globalización de Levitt y la convergencia de los gustos de los consumidores. un consumo alto de productos farmacéuticos. y éstas estaban operando en aquellos sectores donde las multinacionales japonesas participan globalmente (v. muchas multinacionales que no son estadounidenses han establecido un centro de investigación y desarrollo en Silicon Valley con el fin de ganar una ventana hacia las tecnologías líderes (Casson. una razón importante para la dispersión de las actividades de investigación y desarrollo se relaciona con el hecho de que un número de industrias competidoras. alrededor de treinta empresas japonesas estaban llevando a cabo investigación y desarrollo en el Reino Unido y la mayor parte de ellas eran unidades de transferencia de tecnología a pequeña escala. la excelencia del sistema de educación terciaria. En la industria de los productos de información. Por otra parte. precisamente debido a que Silicon Valley continúa gozando de su reputación como la capital tecnológica de la industria de los productos de la información. Los fabricantes de autos de Estados Unidos y Japón realizan investigación y desarrollo en Europa. Existen algunas ventajas al localizar la investigación y el desarrollo más cerca del cliente. una ley de patente eficiente. indica que éstas pueden estar más cerca de emprender la investigación y desarrollo en el extranjero. un gran cúmulo de científicos. útiles regulaciones para nuevos descubrimientos de medicinas. con el fin de interceptar al grupo de científicos y actuar como un centinela-escucha de los avances clave en la industria. Otra razón para la dispersión geográfica de las actividades de investigación y desarrollo está relacionada con la administración de mercados. Los gobiernos consideran la creación de esos centros como un medio vital para percibir tecnología extranjera.finalmente hayan decidido llevar su producción al extranjero. un alto crecimiento de potencial en el mercado de ese país. proceden de un creciente número de países que a menudo tienen diferentes áreas de expertos y especialistas. ingeniería eléctrica y electrónica). automóviles. Quizá. (2) Existen dos tipos de subcontrataciones: la industrial y la comercial. D. (ed. Teece. Global Shift: The internationalization of economic activity. lo principal es buscar un fabricante confiable. M. Lectura 8. (5) Los factores de empujar y jalar pueden identificarse en cualquier decisión sobre la ubicación de la planta. Londres: Paul Chapman Publishing. 21 (3). la reducción de costos o el acceso a las materias primas. Bibliografía Casson. Determinants of the foreign R & D locational decision in the pharmaceutical industry. (6) La multinacional debe hacer varias elecciones para cada planta: su diseño y sistemas de fabricación. con productos de calidad de bajo costo.descubiertas en un país.. South Koreas Industry: New directions in world markets. McDermott. Overseas research and development by US-based firms. la decisión sobre la ubicación de la planta comienza con una perspectiva global regional y se filtra hacia la ubicación real del sitio. Taggart. Cada vez más. A. Londres: The Economist Intelligence Unit. (1977). Ronstadt. Mansfield. J. Special Report No.C. Economica. con la elección real del sitio. Oxford. 187-196. y Young. y Romeo. S. las multinacionales están comenzando a transferir las operaciones de investigación y desarrollo al extranjero.1 Política de abastecimiento de Nissan en su planta del Reino Unido . pero también se debe ser muy cauteloso en el proceso de ayudar a que se cree un competidor potencial. Lo anterior puede ser una ventaja competitiva entre las economías de escala. Basil Blackwell. (1992). el beneficio de la inversión y el riesgo político. pp. (1979). (1991). (4) Las plantas están establecidas ya sea para lograr el acceso a los mercados. Conforme la economía mundial se mueve hacia una serie de bloques comerciales regionales. E. (1989). regulaciones de seguridad favorables de las drogas y una gran cantidad de expertos técnicos locales. 46 (mayo). Dicken. R. las multinacionales pueden ser directores y subcontratadores. Resumen de puntos clave (1) La multinacional puede utilizar una compra central o autónoma en su abastecimiento internacional. 2005. (7) De ser sumamente centralizadas. 229-240.J. pp. determinada por numerosas variables que tienen un impacto sobre los costos. Nueva York: Praeger.) (1991).C.H. (3) Al seleccionar un subcontratador. Research and Development Abroad by US Multinationals. R & D Management. M. P. sus papeles y las relaciones entre plantas. Global Research Strategy and International Competitiveness. con el consiguiente desagrado de los gigantes continentales. ésta puede tener una mayor capacidad y responder a este problema realizando dicho trabajo. dio como resultado el paro de toda la producción nacional para finales de la primera semana de actividad industrial. éstos tendrán un problema de exceso de capacidad y perderán los beneficios de las economías de escala. Si se tiene éxito. la producción se paró en la planta holandesa de Volvo. IBM también tiene pocas opciones que no sean entrar al mercado de la computación de FEO. En octubre de 1991. Su Administrador General. Hasta que encuentren un comercio de reemplazo para compensar las pérdidas en las ventas de FEO. Renault. al proveer de equipo a otras compañías (por ejemplo. software y servicios estarían disponibles para los fabricantes competidores para distribuir y vender bajo su propio nombre. especialmente el Ejecutivo en Jefe de la Peugeot francesa.000 millones de dólares. Lo que es más.Los productores de automóviles japoneses han ubicado sus trans-plantas de la Comunidad Europea en el Reino Unido. Los fabricantes de autos del continente se han mostrado escépticos sobre el 73 por ciento de contenido local que atribuye Nissan. Cleon. Sin embargo. que tiene una producción de automóviles en Europa concentrada principalmente en Francia. pueden ejercer represalias bajando sus precios al menudeo para incrementar la demanda de sus propios productos de marca. Sin embargo. Fuente: International Management. Jacques Calvet. Lectura 8. máquinas medianas a Wang). A pesar de la advertencia surgida de la experiencia que tuvo Ford. propiciando también un alto total en la producción en Bélgica y Alemania. julio/agosto 1989. generándose una tercera parte en Europa. que . pero solamente seis plantas de ensamblaje importantes. IBM limita las oportunidades para que los competidores se preparen para seguir una subcontratación comercial. Se comenta que Fiat desmanteló un Nissan Bluebird construido en el Reino Unido y estimó un contenido local de tan sólo el 45 por ciento. esta táctica tendrá un impacto inverso sobre los competidores asiáticos. incrementando los costos de producción y debilitando de esa forma su capacidad de entrar en una guerra de precios. en un periodo de recesión de la industria. IBM también intenta contrarrestar a la competencia. continuó abasteciéndose de una proporción muy grande de motores y cajas de cambios de una sola planta. En 1988 una huelga nacional en la Ford del Reino Unido tuvo un impacto inmediato sobre la red de producción europea de Ford.3 Las desventajas de la producción integrada: la experiencia Ford y Renault Ford tiene muchas plantas en Europa.2 IBM: la casa matriz decide comenzar a subcontratar Una industria líder como lo es IBM normalmente no emprendería una subcontratación comercial. Fuente: Reportes de prensa. donde el gobierno les ha dado una cálida bienvenida. el cual para 1993 tendrá un valor estimado de 100. la debilidad de Renault quedó expuesta cuando una disputa de los pagos en Cleon. Lectura 8. Ésta pretende tener el 5 por ciento de su mercado total para 1995. En 1991 IBM decidió que prácticamente todo su hardware. responsable de las ventas FEO explicó el movimiento: Nuestro objetivo es persuadir a los fabricantes europeos para que se abastezcan de Europa en lugar de que lo hagan del Medio Oriente. Esto dará como resultado la concentración de Bridgend en la producción de tubos de rayos catódicos.4 millones de tubos para 1991.4 Thompson elimina progresivamente su planta en Gosport. y su planta subsidiaria Gosport en el Reino Unido. Reino Unido El 26 de septiembre de 1990. No es de sorprenderse. producía un millón de equipos por año. con un 90 por ciento del nivel de contenido local europeo y. se enviaron 250. Lectura 8. como la televisión de alta definición.5 millones de equipos. Actualmente. Entonces se concentrará en los equipos medianos. con una producción anual que alcanza los 2 millones de tubos para 1993.000 vehículos por día. todas las plantas de Sony en la . Financial Times.400 personas y tendría una capacidad de producción anual de 1. La velocidad de esta reacción en cadena la aceleró. No participará en la producción que Thompson encuentra crucial para su futuro. la habían absorbido cuando adquirió Ferguson de la Thorn-EMI británica: La fábrica Ferguson en Gosport ahora forma parte de la operación mundial de fabricación de Thompson y está restringida a hacer equipos pequeños y medianos. Ray Canton. dice que el próximo año la fábrica probablemente dejará de hacer equipos de pantallas pequeñas. trece meses después se anunció que Gosport había cerrado. Además. en vez de las televisiones de pantalla grande y alta tecnología.abastecía de motores para sus series 400 de automóviles medianos de Cleon. dado que pueden hacerse a un costo más bajo en el Lejano Oriente. con la apertura de una planta de televisiones en el Reino Unido. de manera irónica. 26 de septiembre de 1990. con la Welsh Office contribuyendo con sólo £10 millones en ayuda selectiva. el director administrativo de Ferguson con base en Gosport.000 equipos a la planta de la compañía en Stuttgart. Lectura 8. Gales. El Sr. Fuente: Reportes de prensa. comparada con el nivel de 1. para construir una nueva planta para televisiones con una inversión de £147 millones y un centro de investigación y desarrollo. el éxito de Renault en la administración de inventario justo a tiempo. Para 1990.5 Sony y los prospectos para su planta en Bridgend En 1973 Sony comenzó a fabricar en la Comunidad Europea. De esta forma. El paro de actividades en Cleon ocasionó que Renault tuviera una pérdida de la producción de 5. Alemania para su ensamblaje. apareció el siguiente extracto en el Financial Times observando que el gigante francés de bienes electrónicos. Thompson. La planta emplearía a 1. Bridgend suplirá a las plantas de Pencoed y a otras plantas de Sony en la Comunidad Europea (Financial Times. en Bridgend. que había reducido a 100 millones de libras los requerimientos de capital activo anual de la compañía. 22 de mayo de 1991). Fuente: Thompson Press Office. En 1991 escogió a Pencoed en Gales. en vez de Barcelona en España. La multinacional japonesa evidentemente está presentando una especialización y una producción integrada en las plantas de la Comunidad Europea. Para 1991 Sony tenía once plantas en la Comunidad Europea. prácticamente todos los componentes más importantes (como los tubos de rayos catódicos) fabricados en el lugar. o el 60 por ciento de la producción mundial de Renault. el software que permite a las computadoras procesar gráficos). en tanto que se ha visto que las bocinas representan el punto débil en lo que serían excelentes sistemas de alta fidelidad japoneses. y se queja de la falta de ingenieros muy capacitados en el Reino Unido. . ha llevado a cabo un gran descubrimiento técnico en equipos de audio. pero conforme se abren nuevas fábricas. Desde su establecimiento en 1988. Por el contrario. tiene sus centros de dirección de investigación y desarrollo europeos en Munich. Matsushita. El Reino Unido es eficaz en ciertos aspectos de la industria del audio (es decir. el ambiente y la infraestructura británicos me permitieron volver realidad mis ideas. La cultura del audio. Hiro Negishi. Fuente: Canon Press Office. es una unidad de productos locales. Lectura 8. Negishi: Creo que si hubiera estado en Japón probablemente nunca habría imaginado o inventado la tecnología WIS. que de acuerdo con Canon vuelve obsoletas a las bocinas estéreo.6 Investigación y desarrollo japonés en la Comunidad Europea: el caso de Canon y Matsushita Canon Research Europe. el grupo electrónico más grande en Japón. La astucia de ubicarse en el Reino Unido fue reforzada por la declaración del Sr. lo que les impide llevar a cabo más investigación y desarrollo exitosos en ese país. Reportes de prensa. cerca de Londres. y tarde o temprano ocurrirá un desmantelamiento de la planta.Comunidad Europea parecen fundamentales. bocinas y tornamesas). WIS fue inventado por el Sr. Este es un ejemplo interesante. y después generado dentro de un producto terminado por un equipo de ingenieros acústicos británicos. Bridgend puede ver reducida su importancia estratégica. director de CRE. Fuente: Reportes de prensa. ya que ilustra los beneficios de la ubicación de los centros de investigación y desarrollo en centros de excelencia reconocidos. inventando un sistema de bocinas llamado estéreo de imagen amplia (WIS). responsable del equipo de audio y los lenguajes visuales de programación (es decir. localizado en el Parque de Investigación de la Universidad de Surrey en Guildford. compensaciones internacionales e incluso negociaciones colectivas transnacionales. que tiene impactos sobre la aceptabilidad. La dispersión de una escala más amplia de actividades extranjeras y la necesidad de mayor coordinación grupal. comunicaciones internacionales y transporte han facilitado enormemente la tarea de coordinar las actividades de la multinacional en una base global o regional. como se hizo notar en el capítulo 6. en términos de su estrategia de relaciones laborales. capaces de interpretar datos y formular decisiones estratégicas apropiadas. a su vez. Su elección reflejará sus propias preferencias. minimizar costos laborales sin provocar malestares industriales. que con frecuencia tendrán que trabajar en ambientes no familiares donde las culturas y costumbres difieren radicalmente del país de origen del administrador. efectividad y manejo de recursos humanos. pero también el ambiente externo. la selección y manejo de sus compatriotas. coordinando estas actividades las oficinas centrales empresariales en el país de origen. la incorporación de recursos humanos es crucial en éste proceso. . La multinacional debe trazar políticas relacionadas con la nacionalidad del personal que la compone. De este modo la multinacional debe idear una política de relaciones laborales que maximice la productividad y genere un clima de relaciones industriales saludable para. cambiar a un proceso de fabricación más intensivo en cuanto a capital puede crear o mantener la ventaja de propiedad de la multinacional como un productor de clase mundial. como se analizó en el capítulo 3. Además. Las costumbres personales del país de origen pueden requerir modificaciones en las naciones anfitrionas. Ciertamente. Cada multinacional tiene una variedad de opciones disponibles. una administración podría comprender a personal de diferentes nacionalidades. 1992). aunque las oficinas regionales están desempeñando un papel más importante en la coordinación de actividades de subsidiarias en el extranjero. Una vez que la estrategia se ha formulado. De nuevo. a menos que esta mejora vaya acompañada de recursos humanos de gran calidad. acarrea mayores demandas a la estrategia de personal internacional de la multinaconal. deben ocuparlos individuos convenientemente calificados. En tanto que la tecnología puede acelerar el flujo de información a la totalidad de la empresa. debe comunicarse y coordinarse a toda la empresa. por sí misma hace poco para mejorar la ventaja competitiva de la multinaconal. La toma de decisiones centralizada puede crear tensiones entre el manejo de las matrices y subsidiarias. Pero aun en industrias de capital intensivo es necesaria una fuerza de trabajo eficiente y confiable para que la multinacional sea competitiva. Esto indica que un número creciente de actividades jerárquicas se encuentran en más localizaciones extranjeras. Como se demostró en el capítulo 4. así como con los empleados y sus representantes que pueden verse frustrados por no tener acceso a la toma de decisiones (Buckley y Brooke. Los puestos administrativos en la oficina matriz y subsidiarias en el extranjero. las multinacionales están siguiendo una estrategia de elevadas inversiones extranjeras mediante una coordinación extensiva. lo que puede provocar complicaciones adicionales. El capítulo 6 también resaltó el impacto de los cambios tecnológicos sobre varias actividades en la cadena jerárquica. Además. las mejoras tecnológicas en información. sobre todo en operaciones de producción. así que las multinacionales se han dado cuenta que el manejo de tareas es complicado al establecerse en ambientes más diversos (véase el capítulo 3).Capitulo 9 Estrategia Internacional de Recursos Humanos Introducción La internacionalización de los negocios afecta la función del manejo de recursos humanos. Esta opción reduce las dificultades de comunicación con la oficina matriz de la empresa. mientras que en el pasado podrían discriminarse ciudadanos de países extranjeros. donde se le dé la misma importancia para abastecer unidades de operación remotas que a aquellas próximas a las oficinas centrales. mientras pretenden lograr una distribución justa de las ventas entre cada uno de los mercados de la Tríada. los más altos ejecutivos de la compañía adquirida. al igual que con la oficina matriz (Franko. muchas multinacionales adoptaron una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica. Que es necesaria una perspectiva global o equidistante.). 1973. se han enfocado en su política frente a subsidiarias en el extranjero. Sin importar su país de origen. incluso hasta los niveles más altos de la oficina matriz. Heenen y Perlmutter. a pesar de que las subsidiarias en el extranjero. precisamente porque la compañía que tiene en la mira ha sido igualmente exitosa en el área de administración funcional (por ejemplo. mercadotecnia. Segundo. se les puede invitar a unirse al consejo de administración de la empresa compradora. una propuesta etnocéntrica). Tradicionalmente.Políticas de selección de personal La dimensión de la oficina matriz Ohmae (1990) argumenta que hoy en día éste es un mundo sin fronteras y que las multinacionales deberían dejar de pensar en términos de subsidiarias nacionales contra extranjeras. en lugar de simplemente fatigarse para implantar decisiones tomadas por aquellos que tienen un conocimiento limitado de la región. No obstante. etc. uno invariablemente encuentra que la tabla de posiciones de directores y ejecutivos en la oficina matriz se mantienen con la nacionalidad del país de origen. Varios factores parecen estar impulsando a las multinacionales a adoptar una política de personal internacional. manejadas por el país anfitrión o un tercer país. Primero. Esta propuesta está relacionada con las etapas iniciales de internacionalización (por ejemplo. muchas multinacionales japonesas en los años ochenta. La primera es la búsqueda de individuos oriundos del país de origen (en otras palabras. una empresa que adquiere a un competidor en el extranjero en ocasiones lo hará. Así. Por eso. algunas multinacionales ahora se dan cuenta que una política así es tan inapropiada como el síndrome de no está hecho aquí que restringió las estrategias de elaboración de productos de muchas multinacionales. multinacionales taiwanesas en los años noventa) cuando la multinacional está impaciente por establecer su propia cultura en subsidiarias extranjeras. Las multinacionales aún parecen cuidar la nacionalidad en términos de políticas de personal. pueden hacer una contribución desproporcionada a la multinacional en términos de ventas y beneficios. 1979). desde mediados de los años ochenta. el gran aumento en el número de mega adquisiciones internacionales ha provocado que las multinacionales de ayer se conviertan en las subsidiarias extranjeras de hoy. especialmente en los casos de una compra amistosa. las multinacionales reconocen los beneficios de tener ejecutivos expertos en cada región. Esto lo propicia la necesidad de subvencionarse en industrias globales y el hecho de que el desempeño de la compañía en un mercado determina su desempeño en otros (véase el capítulo 4). Dimensión de la subsidiaria en el extranjero Las multinacionales enfrentan cuatro opciones al formar los equipos de personal en las subsidiarias foráneas. pero tiene la desventaja de desmotivar a los originarios ambiciosos del país sede en . Con una distribución de ventas geográficamente equilibrada a través de la Tríada. tecnología. los académicos que investigan las políticas de personal de las multinacionales. contribuyendo a la planeación estratégica. que las ha enfocado en un orden limitado de negocios. Generar un cuadro de ejecutivos de diferentes nacionalidades con experiencia internacional. tomando en consideración el ejemplo previo. Sin duda. que resultaron de las prácticas de hombres de negocios estadounidenses y japoneses. decidir que el conocimiento del mercado local debe ser un prerrequisito. 1992). Esta condición podría reducir la corta lista de candidatos adecuados a asiáticos principalmente. y por lo tanto. debe señalarse que. esta acusación se ha convertido en algo tan corriente en la TV estadounidense que la serie LA Law presentó un caso sobre las políticas japonesas de selección de personal. estas dos últimas opciones tiende a utilizarlas la empresa multinacional madura capaz de asumir una perspectiva global (Buckley y Brooke. bajo cuatro encabezados principales. En contraste con la propuesta etnocéntrica. La cuarta opción es una variación de la tercera. mientras que al mismo tiempo se tiene el beneficio de una administración con conocimiento del mercado local. sin importar su nacionalidad (por ejemplo. una propuesta policéntrica) y evitar así las desventajas de la propuesta etnocéntrica. quienes de alguna manera ven restringidas sus posibilidades de promoción. esta política tiene una gran desventaja y es que ni el personal de la oficina matriz ni de la subsidiaria. pero la nacionalidad por sí misma no determina la política de elección del personal. Actualmente. Japón. se logra mejor con las dos opciones restantes. Sin embargo. Aunado a esto. también puede resultar costoso. que evalúan los nombramientos del personal local para lograr la transferencia de conocimientos de la administración. no es una opción conveniente y. Así. las multinacionales de algunos países (por ejemplo. Buckley y Brooke (1992) advierten que hoy en día ésta es inaceptable para cualquier empresa exitosa. a las multinacionales japonesas se les acusa de adoptar políticas etnocéntricas de personal muy estrictas y limitar oportunidades de trabajo a ciudadanos no japoneses. En contraste. Otras determinantes importantes de una política de personal de una multinacional se analizan más adelante.las subsidiarias. que puede ser necesaria cuando es fundamental contar con alguien experto en la región. <<<<Como se analiza más adelante. La tercera opción es la búsqueda de la mejor gente para el trabajo. que funciona como una oficina regional para Asia). Determinantes de la política de selección de personal Dimensión cultural Sin embargo. dada la necesidad de coordinar actividades a nivel mundial. al restablecer la administración local de su recién adquirida subsidiaria estadounidense con ejecutivos japoneses. el idioma tiende a ser una influencia menos restrictiva en las políticas de las multinacionales donde el inglés es el idioma materno. la capacidad necesaria de los más altos ejecutivos de la subsidiaria extranjera para comunicarse directamente con algunas oficinas empresariales.>>> La segunda opción es buscar a originarios del país anfitrión (o sea. Características de la subsidiaria . en cuanto a la tasa de fracasos en la asignación de expatriados. El programa enfatizó las diferencias entre expectativas y hechos en la compañía japonesa. obtienen experiencia internacional. Corea del Sur o Taiwan) podrían depender más de los oriundos del país porque pocos extranjeros hablan de manera fluida el idioma del país de origen. puede suscitarse cierta tensión entre los gobiernos del país anfitrión. la multinacional estadounidense puede decidir que un europeo no familiarizado con Asia. una multinacional estadounidense puede buscar un francés para encabezar su subsidiaria japonesa. a través de diferentes áreas funcionales la multinacional puede exhibir una política diferente de selección de personal. 1991). la política de personal en su inicio aparenta ser etnocéntrica. Pero mientras se esperaría que las multinacionales con una inversión extranjera largamente establecida así como con una estrategia global podrían no considerar la nacionalidad como un factor determinante de política de personal. un país sede puede tener una gran cantidad de ejecutivos de mercadotecnia. según Porter. Costos La multinacional debe evaluar la costeabilidad de contratar trabajadores del país anfitrión. para dicha política. la propuesta policéntrica). así que la multinacional puede dejar de contemplar las prácticas necesarias para el éxito en mercados específicos. Características del país anfitrión La legislación puede tener un papel importante en las políticas de selección de personal. Características de la oficina matriz La predisposición estratégica de la multinacional. Por lo tanto. o bien. tenemos que las multinacionales tienden a ser más etnocentristas durante las fases inicial y final de una planta o el ciclo de vida de una subsidiaria y. emplear personal de donde sean originarias. pero consideradas ilegales por el país sede. El tiempo máximo de vida de una subsidiaria es clara y está fuertemente influida por su desempeño. Se esperaría que las multinacionales con una propuesta centrada en un país que posiblemente representan una decreciente proporción de multinacionales apunten hacia ciudadanos del país sede para administrar sus subsidiarias extranjeras (es decir. Por ejemplo. coordinación extensiva. pero un número limitado de científicos. que por sí mismo tiene un importante papel en políticas de personal. varias multinacionales reemplazaron a los ciudadanos del país anfitrión con personal del país de origen.Cuando la multinacional establece una nueva subsidiaria o planta. la existencia de ciertas leyes del país sede (como el Acta de Prácticas Corruptas Extranjeras de América de 1977) y aspectos de la cultura de la nación (como el uso abierto de incentivos para el logro de objetivos corporativos) puede resultar en la multinacional la designación de un oriundo del país anfitrión en lugar de uno del país de origen de la compañía. Previo a la decisión del cierre. Además. En sus operaciones extranjeras (en la Comunidad Europea al menos) continúan reservando los puestos directivos para oriundos del país de origen (propuesta etnocéntrica). McDermott (1989) condujo un estudio de cierres de plantas de dueños extranjeros en el Reino Unido. Así. La disponibilidad de ciudadanos del país sede debidamente capacitados también es un determinante importante de la política de personal de la multinacional. poli. es normal asegurar que alguien ya muy familiarizado con la cultura corporativa encabece la operación. los gobiernos que buscan maximizar los beneficios de inversión interna pueden insistir en que los ciudadanos de su país estén representados en posiciones específicas o conformen una determinada proporción de la administración de la subsidiaria. cuando una subsidiaria está reportando grandes pérdidas. Entonces. pero esto se reduce progresivamente conforme los originarios del país sede se socializan dentro de dicha cultura. Las multinacionales sudcoreanas y taiwanesas están en la angustia del cambio de una estrategia basada en exportaciones a una de elevada inversión extranjera. Boyacigiller (1990) descubrió que el costo lo . pero es útil considerar las implicaciones de los cuatro tipos de estrategia internacional. geo) influirá la política de personal. Desde luego. muy pocas multinacionales tienen actualmente una propuesta geocéntrica (Welch. en términos de su perfil EPRG (etno. regio. Hong Kong. que de otra manera no serían posibles. existe bastante evidencia que indica que las asignaciones a los compatriotas de la multinacional tienen muy poco éxito (Black y Gregersen. los oriundos del país sede pueden sentirse molestos porque la multinacional no les pueda proveer de tan favorables oportunidades para representar a la empresa. Japón. pero con frecuencia la falla para ajustarse no se debe tanto al administrador originario del país de la multinacional. Se han hecho varias sugerencias respecto a cómo pueden mejorar este nivel de éxito las multinacionales. . A pesar de los paquetes generosos.consideraban como algo secundario entre las multinacionales estadounidenses al decidir si contrataban personal de esa nacionalidad. Aún peor. aun cuando estos costos pueden ser elevados. 1984. los Países Bajos. el número de compatriotas (administradores que piden o son requeridos para regresar anticipadamente) parece ir de un 16 a un 40 por ciento y cuestan entre US$50. las dificultades crecen debido al ajuste intercultural. por lo tanto. inclusive entre quienes completan su asignación. gastos de vivienda). Black y Gregersen. cuál es la causa de estos costos elevados e indirectos? Fundamentalmente.000 por cada retorno anticipado. De este modo. Los costos de mantener a un administrador en una localización en el extranjero podría promediar cerca de US$300. Política de compatriotas de las multinacionales En empresas estadounidenses. · Dar a las esposas.000 a US$200. Taiwan y el Reino Unido. Harvey. Welch (1991) hace notar que el surgimiento de carreras paralelas del matrimonio podría limitar el número de empleados disponibles para las transferencias internacionales. 1991). 1991) reveló que el personal está reacio a la reubicación. es costoso tanto para la multinacional como en términos de las aspiraciones en la carrera de los individuos. Black y Gregersen (1991) investigaron a compatriotas estadounidenses y sus esposas en ocho países: Francia. al igual que a los empleados. el empleado tiene oportunidades de negocios y sociales para representar a la empresa.000 por año. ¿Entonces. consecuentemente. uno de cada dos lo consideran poco efectivo sus jefes. Un par de estudios recientes (Barham y Devine. 1991). las multinacionales deben darse cuenta que todos sus administradores representan a la compañía. sino a su esposa y familia. Este fracaso o falta de eficacia. debido al posible impacto adverso en la carrera de su pareja. La contratación de personal de donde es originaria la multinacional es tan costoso porque además de su salario reciben una serie de beneficios que los oriundos del país anfitrión podrían no recibir (por ejemplo. Sin embargo. Reynolds y Bennett. pagos de escuela para los niños. 1985. en el sentido de que. Se seleccionaron estos países porque todos son centros importantes de actividades internacionales de negocios y porque representan una gran variedad de culturas en relación con la estadounidense. Corea del Sur. entrenamiento previo a la partida y aumentarlo de acuerdo a las diferencias culturales. que no consideró en su proceso de selección la multinacional (Tung. Proveer a un compatriota de la multinacional con generosos beneficios complementarios puede significar un extra para ésta. Alemania. · Ayudar a las esposas a superar su aislamiento social y a establecer relaciones con ciudadanos del país adoptivo. Black y Gregersen (1991) aconsejan a las empresas adoptar los siguientes procedimientos: · Averiguar la opinión de la esposa respecto al puesto propuesto. 1990. Administración de la globalización y los recursos humanos Varios autores (Ohmae, 1989; Tung y Miller, 1990) alegan que el ambiente de negocios requiere una administración para adoptar una orientación global. Sin embargo, Tung y Miller (1990) afirman que los ejecutivos estadounidenses de las multinacionales en Estados Unidos son aún etnocentristas en su visión del mundo y, por ello, han hecho muy poco para satisfacer los retos de la globalización. Observaron las siguientes actitudes en las multinacionales estadounidenses: · Una perspectiva internacional no se considera un criterio importante para el reclutamiento o las promociones. · La experiencia internacional no se toma en cuenta para conducir a un rápido avance dentro de la jerarquía de administración empresarial. · Los incrementos de la participación en el mercado internacional no se considera de un valor tan significativo, como para afectar el paquete de remuneraciones de un alto ejecutivo. Entonces, preguntan: ¿Es realista esperar que nuestros futuros ejecutivos aconsejen e implanten estrategias para enfrentar los retos económicos globales del mañana? Este estudio refuerza los hallazgos de estudios previos en las multinacionales estadounidenses y europeas. Ondrack (1985) se enfocó en cuatro multinacionales (dos estadounidenses y dos europeas) y encontró que, a pesar de estar ampliamente configuradas sus actividades, ninguna de las compañías tenía un acercamiento auténticamente geocéntrico al personal para todos sus administradores de carrera. En cambio, existe un acercamiento etnocéntrico para los puestos clave de control y para carreras administrativas en las oficinas matrices en el mundo. Pero, ¿una política etnocéntrica de selección de personal es necesariamente una causa de declinación competitiva? Kobrin (1988) argumenta en un desafiante artículo que las multinacionales estadounidenses están cometiendo un error estratégico importante al reducir el número de compatriotas en otros continentes. En contraste, Ohmae (1990) argumenta que en una organización etnocéntrica la administración puede encontrar dificultades para adoptar una perspectiva de equidistancia genuina, por lo que las compañías exitosas necesitan estar dirigidas por los clientes y dar igual importancia a todos los clientes, sin importar su ubicación. Pero en organizaciones geocéntricas esta falla llega a ser mucho menos evidente. Sanders (1989) también hace hincapié en que la administración de empresas mundiales necesitan adoptar una disposición ecuménica o mundial en lugar de una perspectiva limitada. Sanders (1989) defiende la idea que los administradores mundiales principiantes deben poseer al menos tres características distintivas, como siguen: · La capacidad de aceptar menos autonomía de decisión y simultáneamente generar una propuesta de colaboración para relaciones de negocios. · La capacidad para entender no sólo su propia herencia nacional, sino los riesgos políticos y estrategias mundiales también. · La capacidad para comprender y manejar una visión mundial en sus relaciones de negocios, así como manejar su propio espacio interior. En resumen, como previene Phatak (1989): para operar como una verdadera compañía geocéntrica, una empresa multinacional debe tener administradores geocéntricos. Administración y administradores globales Tradicionalmente, los programas de desarrollo de la administración para administradores internacionales se han enfocado a emfatizar las diferencias interculturales, legando una lista de consejos de lo que debe y no debe para hacer negocios en....Dichos programas olvidaron resaltar similitudes intrínsecas (por ejemplo, compasión, lealtad, sexualidad, etc.) que trascienden culturas y nacionalidades. Paradójicamente, al enfocarse en similitudes, dichos programas tendrán más éxito para promover y comprender diferencias importantes. Segundo, los programas de desarrollo de la administración en el pasado, tendían a enfocarse en diferencias culturales cognitivas, en lugar de hacerlo en similitudes importantes (como emociones o intuición) y los métodos relacionados con la resolución de problemas similares. Es necesaria una investigación interdisciplinaria más profunda para tener un entendimiento más completo de cómo la gente, sin importar su nacionalidad, enfrenta y procesa problemas similares. Por último, futuros programas de desarrollo de la administración pueden inclinarse más a reconocer el ambiente geopolítico volátil que enfrenta la multinacional y, de este modo, dar entrenamiento en diplomacia, análisis de riesgos políticos y el arte de gobernar. Estrategia laboral internacional La legislación laboral y las costumbres de un país reflejan el ambiente y tradiciones del país sede. Por ello, ambas pueden variar sustancialmente de un país a otro, inclusive en una misma región (por ejemplo, la Comunidad Europea). La multinacional tiene que decidir entre varios puntos clave como los siguientes: ¿Debe tratar de transferir las costumbres del país de origen a todas o sólo a algunas naciones sede? ¿Debe adaptarse más a las costumbres del país sede? ¿Qué aspectos, si hay alguno, debe determinarlos la oficina matriz y cuáles debe llevarlos a cabo la administración de la subsidiaria? Evidentemente, en Europa las multinacionales de Estados Unidos y Japón han manifestado sus esfuerzos por transferir algunas costumbres de origen a las subsidiarias del extranjero y, por supuesto, esto podría aplicarse a todas las multinacionales en cualquier localización. Naturalmente, la multinacional necesita tomar en cuenta la política imperante (la legislación del país sede, por ejemplo) y las multinacionales pueden encontrar diferentes requerimientos en cuanto a legislación, relacionada con la revelación de información y la representación de consultoría y empleo. La disposición estratégica de la multinacional también será un determinante importante de la política de relaciones laborales. Representación sindical La multinacional tiene tres opciones para cada país en donde opere. Puede aceptar, si es posible, una representación multi-sindical; puede insistir en una representación sindical única o puede tener una política antisindical. De hecho, una multinacional puede utilizar todas estas opciones en sus operaciones mundiales. Un pequeño número de multinacionales grandes de Estados Unidos, son reconocidas por su política anti-sindical, en tanto que otras, que tradicionalmente aceptan una representación multisindical, ahora parecen apreciar los beneficios del tratado de sindicato único, popularizado por las multinacionales japonesas. Costumbres de relaciones laborales En términos de centralización y descentralización, las decisiones de mayores inversiones que afectan directamente las labores, invariablemente las toma la oficina matriz, en tanto que otros factores de las relaciones industriales (como los salarios y las condiciones) los determina la administración local. En resumen, las decisiones laborales más importantes las toman los ejecutivos de la oficina matriz en el país de origen. Desde la perspectiva del empleado esto crea un problema mayor, es decir, que están lejos del lugar donde se toman las decisiones y que también están lejos del alcance de la legislación del país anfitrión. Con el fin de encontrar una solución internacional a esta situación, la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OCED) elaboró sus Lineamientos para empresas internacionales en 1976. Sin embargo, como su nombre lo indica, éstas son meras guías y a principios de los años ochenta la Comunidad Europea analizó una legislación para toda la Comunidad la Directiva Vredeling que le permitiría a los representantes de los empleados tener acceso a los ejecutivos de la oficina matriz. Esta controversial iniciativa no se promulgó, principalmente por la oposición del gobierno del Reino Unido y por las propias multinacionales, que presionaron mucho para que no se llevara a cabo esta propuesta. Las multinacionales están prevenidas para evitar que la Comunidad Europea u otros cuerpos impongan legislaciones rigurosas y algunas han establecido consejos de trabajo europeos para mejorar la consulta con los empleados. La creación de tales consejos y el prospecto de cooperación internacional más eficaz entre sindicatos, puede verse como una debilidad del poder de negociación de las multinacionales. No obstante, en una situación de crisis (por ejemplo, renuncias en el extranjero) hasta la solidaridad de un sindicato nacional se muestra evasiva; por ello, la solidaridad del sindicalismo internacional no es una amenaza poderosa para la multinacional. Sin embargo, irónicamente, al cambiar a sistemas de producción integrados internacionalmente, las multinacionales mismas han impulsado, tal vez inadvertidamente, el poder de los sindicatos. Por ejemplo, cuando Ford experimentó una huelga nacional en el Reino Unido en 1988, la producción se paró en muchas de las plantas europeas de la Ford y la subsidiaria en el Reino Unido fue forzada a ceder ante las demandas del sindicato. Por lo tanto, mientras que la integración le confiere beneficios económicos sustanciales a la multinacional, también presenta un problema mayor: disputa nacional, interrupciones internacionales. ¿Cómo supera la multinacional esta dificultad y recupera el equilibrio del poder? Un abandono inmediato de la planta problemática del país anfitrión, podría no ser factible a corto plazo. Sin embargo, se pueden tomar un buen número de acciones como las siguientes para reducir la dependencia y debilitar el poder de los empleados con una mancha en el historial laboral: · Cancelar cualquier inversión adicional propuesta en el país. · Transferir la producción al extranjero, dejando al país problema con una línea de productos limitada y menos atractiva. · Reducir el número de empleados y generar incertidumbre respecto al futuro de las plantas existentes. · Insinuar que la capacidad en exceso es un problema y que el cierre de planta(s) será necesario: divide y vencerás. Otro aspectos El análisis anterior se basa en el sector de producción, pero una creciente proporción de la inversión extranjera directa es en el sector de servicios, tradicionalmente caracterizado por una alta proporción de empleadas del sexo femenino, los bajos niveles de sindicalismo, así como los salarios bajos y malas condiciones. Lamb y Percy (1987) proponen que la presencia de las multinacionales en el sector de servicios ha hecho muy poco para mejorar tales condiciones. Se puede agregar que las características del sector de servicios son idénticas a las encontradas en las zonas de proceso de exportaciones de los países desarrollados (McDermott, 1991; Dicken, 1992). Además, en la Comunidad Europea, estas condiciones también pertenecen a un gran número de (6) Las inversiones clave y decisiones sobre cierres están centralizadas y esto puede causar tensión entre los empleados de las subsidiarias en el extranjero. Como grandes fuentes de empleo. al aumentar la protección ambiental en países desarrollados ha dado como resultado un incremento en el dumping tóxico en los países en desarrollo. donde la legislación nacional es mucho menos rígida que la que se encuentra en los países desarrollados. Las multinacionales deben tomar en consideración una legislación antidiscriminación que abarca a mujeres y grupos minoritarios. debe utilizar una perspectiva geocéntrica para establecer un equipo de administradores experimentados internacionalmente. (5) En las estrategias de relaciones laborales. o al precio prevaleciente en el mercado interno del exportador). generar promociones o hasta oportunidades de empleo a secciones de la comunidad que tendrían menos oportunidad entre las empresas nacionales. de la oficina matriz. Los . (4) La globalización exige que las multinacionales revaloren su función de administración de recursos humanos. (antisindicalismo. (3) Las asignaciones de empleados del país de origen de la multinacional son costosas y tienen una gran cantidad de fallas. algunos empleados antiguos de las multinacionales pueden sufrir de sordera industrial. Resumen de puntos clave (1) La nacionalidad no deben verla las multinacionales como un criterio apropiado para designar el puesto a un nivel de una subsidiaria u oficina matriz y. Sin embargo. pero no toma en cuenta si es la adecuada para su esposa(o) y familia. del país anfitrión y los costos. debido al ruido al que estaban expuestos cuando trabajaron en la multinacional. las características de la subsidiaria. las multinacionales pueden elegir no darles a los empleados la misma protección de que disfrutan sus contrapartes en los países desarrollados. policéntrica. ya sea por debajo de los costos de producción. con consecuencias fatales para los empleados y las comunidades cercanas a las plantas de las multinacionales. las multinacionales pueden tener un gran impacto positivo en lo social. buscando diferentes cualidades en los administradores y dando cursos adecuados de desarrollo de administración internacional. que pueden sentir que la legislació n nacional es incapaz de proporcionar la información adecuada y prácticas de consulta. tienen un perfil elevado y sus costumbres de empleo estan sujetas al escrutinio. si no comparten los prejuicios del país anfitrión y así. (2) La política para selección de personal de subsidiarias en el extranjero está determinada por la disposición estratégica de la multinacional (esto es. la multinacional también debe valorar la conveniencia de adoptar varias propuestas (etnocéntrica. En los países desarrollados. En los países en desarrollo. Otra causa de preocupación es la salud y seguridad de los empleados. etnocéntrica. Más recientemente. policéntrica o geocéntrica). Este hecho se intensificó por el desastre ocurrido al inicio de los años ochentas en la planta de Bhopal de la Union Carbide.plantas controladoras establecidas para prevenir deberes antidumping (como castigos impuestos en artículos importados que se venden. acuerdo de multisindicalismo y acuerdo de sindicato único). Cole y Deskins (1988) proponen que las decisiones de ubicación de plantas de automóviles japoneses en Estados Unidos posiblemente reflejó su deseo de evitar las áreas con una gran población negra. en gran medida debido a un procedimiento de selección inadecuado que considera solamente al empleado. geocéntrica) y decidir entre una política de sindicatos para cada país (es decir. The Quest for the International Manager: A survey of global human resource strategies. 63-75. McDermott.C. 84-92. pp. 31 (1). Multinational Organization Development. N. Bibliografía Barham. Black. pp. la eficacia de las negociaciones de la multinacional no las debilitarán éstas. (1988). Brewster. (1991). Ohmae. Special Report 2011. 22 (4). P. S. Harvey. 152-61. H. 8(2). 30-42. P. (1990).J. H. D. Dicken. L. Transnational Information Center. y Deskins. Journal of International Business Studies.Lineamientos para empresas multinacionales de la OCED no complementa a la legislación nacional en este respecto. 20 (1).J. Buckley. Who manages multinational enterprise?. Expatriate reduction and strategic control in American multinational corporations.B. Global Shift: The internationalization of economic activity. Londres: The Economist Intelligence Unit.C. S. complexity and risk in multinational corporations. K. C. D. Human Research Centre Monograph Series No. (1990). 1988. Multinationals: Foreign divestment and disclosure. Glasgow: Collins. The Management of Expatriates. (1987). Lamb. M. M. (1973). y Perlmutter. Human Resource Management. H. mayo/junio. 671-94.V. (1992). (8) Los cambios en el ambiente legal parecen tener mayor impacto en las multinacionales en lo que respecta a sus prácticas referentes a salud y seguridad en el trabajo y. 9-22. Oxford: Basil Blackwell Business. Londres: The Economist Intelligence Unit.R. Working for Big Mac. (1985). Cole. y Devine. California Management Review. 27 (1). (1990). (1988). Heenen. McDermott. S. Taiwans Industry in World Markets: Target Europe. M. Columbia Journal of World Business. Ashridge Management Research Group. pp. (7) Es poco probable que las negociaciones colectivas transnacionales se difundan mucho y.A. Racial factors in site location and employment patterns of Japanese auto firms in America. Journal of International Business Studies. The Borderless World. M. 2098. pp. aunque la dirección que tome la misma multinacional hacia una producción integrada.E. When Yankee comes home: factors related to expatriate and spouse repatriation adjustment. Columbia Journal of World Business. (1989). R. y Brooke. pp. . Special Report No. pp. K. Managing in a borderless world. The executive family: an overlooked variable in international assignments. (1988).Z. Ohmae. International Business Studies: An overview. (1992). Kobrin. Londres: Paul Chapman Publishing. Harvard Business Review. MA: Addison Wesley. puede mejorar la posición en las negociaciones de los empleados. 21 (3). (1979). Reading. Bedford. (1989). 2. The role of expatriates in the management of interdependence. pp. y Percy.G. (1991). Boyacigiller. y Gregersen. 35781. M. Maidenhead: McGraw-Hill. K. Cranfield School of Management. nombramientos y promociones de mujeres y grupos minoritarios. Franko. también quieren terminar con la armonía de la industria. R.V. Como Ford y Vauxhall. Journal of International Business Studies. Phatak. Journal of Management Development. productores británicos con accionistas en el extranjero. 30 (1). Tung. R. la Amalgamated Engineering Union seguirá dando la bienvenida a la inversión interna de cualquier fuente. Que no quede ninguna duda. ganador de la mayoría de los concursos de belleza para la representación sindical: La peor decisión de la semana (en la conferencia anual de 1991 del TUC) fue sin duda la moción de atacar la inversión interna de los japoneses. (1991). Gavin Laird. aprovechando los conocimientos de los trabajadores británicos. (1990). International Dimensions of Management. Management International Review. Reynolds. 5-18. a pesar del craso error de la jerarquía del TUC. Toyota y muchas otras compañías. Human resource planning in Japanese multinationals: a model for US firms?. pero su ataque negativo y racista a las costumbres extrañas de las compañías japonesas ya han ido muy lejos. E. condiciones de sindicato único. Secretario General de la AEU. MSF quiere poner fin a los acuerdos de sindicatos únicos. pp. (1985). los buenos salarios y condiciones y todos los demás beneficios que se han acordado. Global managers for global corporations. Hemos venido para esperar un dogma fuera de tiempo de la MSF. pp. con toda intención. Tal vez prefieren la entrada de empleadores como IBM y Motorola que se rehúsan a reconocer sindicatos. . 15-17 diciembre. y Miller. Copenhague. Maintaining globalisation momentum by developing an effective geocentric staffing policy. MA: PWS-Kent Publishing Company. Gran Bretaña siempre ha recibido a inversionistas del extranjero que deseen crear empleos y prosperidad. (1989).L. propuesta por la MSF (Manufacturing Science Finance Union) y con poco apoyo del Consejo General. Fuente: Mr. (1984). Lectura 9. Welch. Gavin Laird. Aparentemente. Personnel Journal. (1989). pp. The career couple challenge. Secretario General AEU.Ondrack.000 empleos. Nissan y Toyota son. Journal of International Business Studies. 139-49. P. C. (1991). 7 (1). 16 (3). Las compañías japonesas no tienen nada de qué avergonzarse cuando su registro de relaciones industriales en el Reino Unido se compara con el de otros inversionistas internos o hasta compañías británicas. pp. 1-19. Quieren terminar con las costumbres extrañas de los japonesas (costumbres que han traído más de £7 mil millones de inversión en el Reino Unido y creado más de 50. a pesar de entrar a cada concurso de belleza para tales acuerdos en Pioneer. A. pp. International transfers of managers in North American and European MNCs. R. 468. Sanders. D. octubre 1991. AEU Journal. Managing in the twenty-first century: the need for global orientation. 17th Annual Conference of the European International Business Association. 33-44. marzo. Tung. Boston. D.1 Perspectiva del líder del Sindicato Británico sobre los acuerdos de sindicato único en plantas japonesas en el Reino Unido La visión del Sr. y Bennett. 15 (2). Deberá requerírseles una búsqueda de recursos. Gran Bretaña es una sede atractiva para la inversión extranjera directa. Deberán respetar las costumbres de relaciones industriales británicas y los acuerdos nacionales. las compañías multinacionales extranjeras continuarán promoviendo el no sindicalismo y su mutación británica. promoviendo una moción en la conferencia del TUC. Gill. El Congreso hace un llamado al Consejo General para oponerse más activamente a los no afiliados al TUC y a elaborar una propuesta de fusión de sindicatos. incluyendo: (i) sindicalismo en la compañía. 1991. no la fuerza de trabajo. (ii) la no representación efectiva. a la par de los arreglos de negociaciones del sector concerniente. de empleados de oficina. No estamos en contra de la competencia de gremios mientras la fuerza de trabajo misma decida y mientras se respeten los arreglos tradicionales en la industria o la compañía. Si no lo hacen. Donde tal inversión fortalece la base industrial del país y contribuye a crear empleos y conocimientos. 1991. algunas veces antes de que existan como trabajadores en la planta. con una infraestructura establecida. donde todos los trabajadores bien recompensados visten uniformes a la medida. y (iv) acuerdos de sindicato único de la planta que son impuestos por los empleadores y que ignoran los arreglos establecidos en la industria o compañía en cuestión.2 Saturado de la premisa oriental Todos saben acerca de las fábricas japonesas en América: son modelos superficialmente llamativos y meritocráticos de eficiencia industrial. No estamos en contra de la inversión japonesa. donde la compañía. a condición de que no sea un caballo de Troya para debilitar los tratados de sindicalismo británicos y los términos y condiciones negociados en el sector en cuestión. diseñar y comprar componentes en Gran Bretaña. En el caso de fábricas de autos japonesas (que son las más visitadas por . Algunos líderes están preparados para firmar en representación de los trabajadores sin consultarlos y. Lectura 9. concursos de belleza y abandono a los derechos civiles en cada nueva ronda. No estamos en contra de tratados de sindicatos únicos si respetan los derechos de los trabajadores y no les hacen trampas en otros derechos sindicales. Fuente: Conferencia anual TUC. peor aún. Ahora están volviéndose demasiado frecuentes las subastas incomprensibles. Secretario General de la Manufacturing Science Finance Union. No estamos en contra de la inversión extranjera. El Congreso reconoce que varios proyectos japoneses recientes han presentado una propuesta extraña a las organizaciones sindicales. por cualquier sindicato. K. (iii) cláusulas antihuelgas. para todos los nuevos inversionistas. Inversionistas directos del extranjero deben enfrentar ciertas condiciones mínimas. el acuerdo antihuelgas de sindicatos únicos que algunos líderes están listos para firmar.Sr. El Congreso observa que. selecciona qué sindicato representará a los empleados. Estamos en contra de sindicatos que se dejan persuadir engañosamente para entregar dócilmente su fuerza de trabajo a cambio de su reconocimiento. debe ser bienvenida. como un país europeo de salarios bajos. Casi dos terceras partes de las empresas reportaron cero paros forzosos de sus empleados en los pasados cinco años. normalmente provincianos. Ruth Milkman. y quienes lo necesiten recibirán entrenamiento del idioma. Los inmigrantes han integrado más de la mitad de la fuerza de trabajo. Una pequeña señal de luz: la profesora Milkman encontró que las plantas japonesas ofrecían mayor seguridad laboral. etc.3 Matsushita y el avance de la administración internacional Los administradores extranjeros durante largo tiempo han ido a Japón a aprender los aspectos sobre organización de fábricas. si calzan zapatos. una socióloga que es profesora en UCLA. señala la profesora Milkman. las plantas japonesas no son peores que sus equivalentes estadounidenses. Entre otras cosas. En muchos sentidos. visitó 50 fábricas japonesas. Su conclusión es que las sobrevaluadas plantas de autos son la excepción.columnistas y académicos) la imagen puede ser verdadera. explica un administrador. artículos electrónicos. las fábricas californianas felizmente han contratado mujeres llegadas recientemente de Latinoamérica y Asia. La empresa está sumamente consciente de que está atrasada años respecto a Sony en el avance de cuerpos internacionales de administradores. Los primeros tres extranjeros llegaron en agosto. productos médicos y autopartes. Pero el objetivo real es impulsar a los administradores. sólo cuatro tenían el vanagloriado control de inventario justo a tiempo y sólo dos fábricas tenían círculos de calidad formales. emborracharse con sus colegas. Pero un nuevo estudio listo a publicarse por el Institute of Labour Relations en el campus de la Universidad de California en Los Angeles. muchos de los administradores estadounidenses que trabajan para estas plantas palidecieron. Naturalmente. 15 de febrero de 1992. Con lo que pagamos. indica que muchas fábricas japonesas exigen mucho trabajo continuo y con pocos descansos. El proyecto 100 se lanzó en abril. intercambio de tarjetas de negocios. Como otros propietarios extranjeros. Ahora. En un muestreo de 20 empresas que la profesora Milkman estudió más de cerca. no en . Lectura 9. significa que para reducir el equipo de trabajo nunca tuvieron que despedir a alguien. pero están lejos de los modelos industriales que suponen que son. estas fábricas elaboraban plásticos. ¿La razón? Su inusual y elevada rotación de personal. metales. ya sean japoneses o extranjeros. una quinta parte de los trabajos estadounidenses de Japón se localizan en California. no la regla. Aproximadamente. Reproducido con autorización. las empresas japonesas tienen relaciones cordiales con los sindicatos japoneses en Japón. Sólo cinco de las 100 plantas están sindicalizadas. cada una con más de 100 empleados. de Matsushita para que aprendan a tratar con colegas y asuntos extranjeros. Fuente: The Economist. Matsushita está dando un paso más firme. Otros llegarán de otras partes del mundo. Planea importar 100 administradores extranjeros al año de subsidiarias transoceánicas a sus oficinas y fábricas japonesas. Cuando se les preguntó sobre las técnicas de fabricación japonesas como equipos de trabajo. los contratamos. pero son sumamente antisindicalistas en California. En contraste. ellos aprenderán bastante estando ahí. Otros estudios han acusado a las compañías japonesas de ubicar sus plantas lejos de áreas minoritarias. Pero la compañía calcula el valor de estas asignaciones de trabajo por igual. 13 de julio de 1991. Richard Kraft. Enviar a 20 personas a Japón. El pago con base en aptitudes. ¿Funcionará? El esquema apenas se ha iniciado formalmente. Ni ellos ni sus colegas japoneses utilizarán intérpretes: se espera que se comuniquen en inglés. Pero Osaka nunca volverá a ser igual. fabricantes de película y cámaras que no ha alcanzado ningún aumento significativo desde mediados de los años ochenta. se agregará al incremento en la productividad que se necesita para poder aumentar sus ventas. El resultado. . limpiando los pisos de la fábrica. por ejemplo). Ellos no esperan ninguna mejora. aunque su empresa emplea a 12. Reproducida con autorización. como por (b) su desempeño individual y su contribución a las metas del equipo. beneficios y el pago de los empleados. Eso.500 personas en Estados Unidos. dice Polaroid. Extracto reproducido con autorización. sino en inglés. dice Polaroid. Igual será para ellos encontrarles trabajo al regresar a América dos años más tarde. Incluso 100 en un año forzará a las operaciones extranjeras. La estabilidad significa que muchos de los empleados de la compañía han llegado al tope de sus escalas. Muchos de los enviados a Japón deben ser administradores de niveles superiores y permanecerán allí durante uno o dos años. es que tenemos muchos beneficios. pero empleados no muy felices. al nivel 35. piensa la compañía. flexible y de mayores conocimientos. El mismo plan abarca a todos los empleados. ejecutivo de las operaciones estadounidenses de Matsushita. A los empleados se les está recompensando específicamente tanto por (a) las capacidades y conocimientos que aplican en su trabajo. La definición de un trabajo de nivel 11 que comprende trabajo de oficina difiere de aquél en el nivel 11. Lectura 9. Es demasiado pronto para decirlo. ensamblando productos.4 Polaroid y los sistemas de pago con base en conocimientos Las técnicas de pago con base en conocimientos están ganando a las empresas no sindicalizadas con un largo historial de buenas relaciones laborales. Los niveles de PCA van del nivel 1. como se tiene planeado. dirigiendo la compañía (el jefe ejecutivo. será difícil. el equipo de altos ejecutivos es bastante pequeño. Fuente: The Economist. 21 de septiembre de 1991.japonés. conocido por la empresa como pago de conocimientos aplicados (PCA) es la forma como Polaroid trata de salir de esta encasillamiento. aun cuando se sienten capaces de hacer más y mejor trabajo. Polaroid intenta implantar gradualmente el esquema en toda la empresa y espera que esto genere una fuerza de trabajo más motivada. Tomemos Polaroid. señala que. así que ameritan igual paga. Fuente: The Economist. en lugar de ser una . las empresas tienden a establecer una división internacional como una añadidura a la estructura divisional existente (véase la figura 10. Formar una división internacional con frecuencia es una indicación de que una empresa se ha convertido en una multinacional. pero esto lleva a tensiones. procedimientos de control y criterios de evaluación de desempeño de las multinacionales. Así. El proceso de internacionalización de empresas va acompañado de una cambiante estructura organizacional para adaptar la amplia dispersión de actividades y la necesidad de coordinarlas. las multinacionales deben elegir también entre estructuras directas pero tal vez simplistas.. Evolución de estructuras organizacionales La elección de estructura organizacional depende de un número de factores. Organizacionalmente. aceite y otros productos de extracción). para la mayoría de las multinacionales. y el lugar de toma de decisiones dentro de las multinacionales. con cada división de producto responsable de todas las áreas funcionales (aunque las finanzas tienden a permanecer centralizadas). la naturaleza de sus operaciones y el grado de diversidad geográfica y de productos. tienen un ciclo de vida limitado y. Sin embargo. en ocasiones introducen un departamento de exportaciones. la tarea de administración se vuelve más compleja. y complejas pero tal vez difíciles de manejar (Hedlung y Rolander. (especialmente las de los países más pequeños como Países Bajos.. La estructura organizacional más popular actualmente. la división global de productos. una vez que se han establecido unas cuantas subsidiarias extranjeras. tecnología). muestra señales de debilidad. Esta estructura organizacional se presta bien para empresas con un producto global y métodos de mercadotecnia estandarizados (por ejemplo. en cambio. Cuando las compañías o divisiones se comienzan a internacionalizar. en ocasiones las ventas internacionales se consideraban como el mayor volumen de sus intercambios. a la larga la organización funcional se ha reemplazado por una estructura divisional. Dadas estas adversidades. División internacional Durante los años sesenta. debido a que las divisiones de productos están predominantemente orientadas al comercio nacional. incluyendo la antigüedad y la experiencia de la empresa. son incompatibles con todos los otros modos de entrada de mercados internacionales no exportadores. muchas multinacionales de Estados Unidos. mientras éstas son convenientes para manejar ventas foráneas. Lo que es más. si la compañía se maneja eficientemente y al mismo tiempo se mantiene competitiva. mercadotecnia. 1990). producción. que aún confiaban básicamente en su mercado nacional. establecieron una división internacional para supervisar sus crecientes operaciones en el extranjero. Las multinacionales europeas.1a). Una revisión de la evolución en la estructura organizacional de grandes multinacionales (sobre todo las de origen europeo y estadounidense) revela que inicialmente estaban organizadas mediante líneas funcionales (esto es. Suiza) no tenían un gran mercado nacional y estaban más dispuestas a la internacionalización. Mientras las estrategias globales se hacen más ambiciosas y las empresas buscan el equilibrio entre una orientación global y seguir interesadas en las necesidades locales.Capitulo10 Organización internacional y estrategia de control Introducción Este capítulo examina cuatro aspectos principales: la evolución de estructuras de organización como empresas que se internacionalizan. estructuras organizacionales para los años noventa en adelante. Suecia. finanzas. ). P M P M . 1. la multinacional reconoció la necesidad de contar con personal especializado en sus actividades más allá de las fronteras (por ejemplo. En contraste con la estructura de producto. la diversificación de negocios a través de adquisiciones fue una muy popular estrategia (véase el capítulo 12). El principal problema con este arreglo estructural fue que redujo la coordinación de todas las líneas de productos en cada zona. especialmente entre multinacionales de Estados Unidos (Porter.1b) o una estructura geográfica global (véase la figura 10. P M P M 6. etc. sumamente independientes una de la otra. 1987. funciones de control divisionales 5. que a su vez se reportan con la oficina matriz. así mejoró la influencia estratégica de la división. Estructura de división global geográfica Todas las subsidiarias nacionales en una región (por ejemplo Norteamérica) se reportan a las oficinas centrales regionales. Existen dos soluciones posibles: establecer una estructura global de productos (véase la figura 10. X Y 7. en tanto que el lado internacional está organizado con base en el área. pero mejoró la coordinación entre áreas para cada línea de productos. Esta estructura organizacional se asoció inicialmente con las multinacionales con grandes operaciones en el extranjero. llevó a una estructura divisional de productos donde diferentes subsidiarias dentro del mismo país extranjero se reportaban a diferentes grupos en la oficina matriz. la división internacional fue muy redundante para las multinacionales europeas. administración de riesgos de intercambios extranjeros. División internacional 4. Gray y Dermott.menor proporción. la siguiente solución se volvió obvia. Estructura de división global de productos Durante los años sesenta y principio de los setenta. Era necesario aconsejar una nueva estructura organizacional que conjuntara estas dos estructuras para conservar sus ventajas y eliminar las desventajas. La creación de grandes conglomerados con negocios múltiples y sin relación mutua. No obstante. la división geográfica se consideró más apropiada para las multinacionales con líneas de productos limitadas en negociaciones maduras. donde una otorga beneficios donde la otra es débil. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 2. documentación de exportaciones. como en el caso de muchas multinacionales estadounidenses en los años sesenta. Este formato estructural resultó en mejoras en la coordinación entre áreas para cada una de las líneas de productos. trabajo de traslado. Las multinacionales pueden buscar una solución que integre operaciones nacionales e internacionales. relaciones con gobiernos exteriores. A B 3. Figura 10.1 Algunos tipos a seguir de estructura organizacional en corporaciones transnacionales. 1988). Concentrar todas las actividades internacionales en una división resaltó su contribución a toda la organización y. sin estar dominadas por un sólo país o área (como muchas multinacionales europeas).1c). Una vez que se aclaró que las estructuras de producto y geográfica son complementarias. La coordinación de actividades podría acarrear dificultades porque las actividades nacionales están organizadas con base en una línea de productos. crear una división internacional podría generar problemas internos. Al separar las actividades nacionales e internacionales. Así. Área 19. X Y 15. funciones de control divisionales 12. P. Y 23.1 continuación Estructura global por matrices En un intento por superar los problemas inherentes en las anteriores estructuras organizacionales. P M P M 14. Área X. Mercadotecnia M 43. Área X. Producto A. Producto A. Y Figura 10. A B 11. X Y 13. P M P M 16.8. d) estructura de matriz global simplificada 39. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 33.1d). Producción P 20. X Y 26. c) Estructura de la división geográfica global 32. funciones de control divisionales 27.B 44. A B 34. b) Estructura de la división de producto global 17. B 22. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 10. P M P M 37. a) Estructura de la división de producto con división internacional separada 9. Fuente: Dicken. Área 41. P M P M 38. A B 30. X Y 35. Producción P 42. (1992) Global Shift. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 25. Una estructura de matriz comprende a cada . Londres: Paul Chapman Publishing 24. Mercadotecnia M 21. Producto 40. muchas multinacionales introdujeron estructuras globales de matrices a finales de los años setenta y principio de los ochenta (véase la figura 10. P M P M 31. X Y 36. Producto 18. P M P M 29. A B 28. . Hewlett-Packard se sometió a nada menos que once reorganizaciones. Cambiar la psicología organizacional toma tiempo y es difícil de conseguir. Esto originó la publicación de Managing the Global Firm. Más recientemente. ya cuentan con la estructura organizacional que esperan que se convierta en la pauta para el año 2010.1 Construyendo una visión compartida Requerimiento Ejemplo Claridad Simplicidad C&C de NEC (Computers and Communications) describe el enfoque de la compañía.1). Él vinculó la prosperidad de la multinacional holandesa con intereses nacionales y regionales y así. de acuerdo con Barlett y Ghoshal (1989). Doz y Hedlund (1990) y su trabajo se revisa a continuación. Más recientemente. esas empresas que han sido más exitosas para llevar a cabo esto. Unilever). define su fuente distintiva de ventaja competitiva y resume sus exigencias estratégicas y organizacionales. en años recientes varias multinacionales importantes se han sometido a reestructuraciones organizacionales. Tabla 10. Por ejemplo. Hyundai. La insatisfacción corporativa con estructuras organizacionales tradicionales es demasiado evidente y. se unió a un reducido número de grandes multinacionales pioneras (incluyendo ABB. después fortalecer este cambio enriqueciendo y clarificando los procesos de comunicación y toma de decisiones (la fisiología) y. Electrolux. en tanto que los conocimientos de su administración de recursos humanos los hicieron capaces de ampliar las perspectivas individuales e iniciar una identificación con metas corporativas. IBM. sino por falta de una estructura organizacional compatible con sus aspiraciones globales. editado por Barlett. Sin embargo. Calvet de Peugeot ha intentado hacer lo mismo para la industria automotriz europea. por último. no por una estrategia inadecuada. Wisse Decker declaró que la última defensa de Europa contra los japoneses es en la industria electrónica. una adecuada cultura incorporada (la psicología organizacional). Una presentación fundamental de tales compañías es que la toma de decisiones centralizada. destacan la importancia de descubrir primero. Nuevas direcciones en estructuras organizacionales Barlett y Ghoshal (1990) proponen que las multinacionales que buscan la creación de capacidades organizacionales. una recopilación de papeles clave. En una metáfora biológica. En el proceso.1). entre 1980 y 1990. Importancia Como ejecutivo de Phillips. resaltó el sentimiento de urgencia y logró la aceptación para pequeñas tareas tan fundamentales como salvaguardar Phillips. llamadas transnacionales que. Ericsson. confirmar y consolidar este éxito realineando la estructura formal (la anatomía). la estructura matriz tiene sus problemas (véase la lectura 10.subsidiaria en un sistema dual de reportes. especialmente a nivel divisional. como muchas uniones. elaboraron y comunicaron una visión corporativa clara y consistente (véase la tabla 10. NCR. Nestlé. de Corea del Sur. Sin embargo. Procter & Gamble. A finales de los años ochenta. En 1987 se reunieron con líderes en negocios reflexivos para esquematizar lo más reciente concerniente a la administración de la empresa global. varios investigadores influyentes han identificado que muchas multinacionales estaban por abajo de su nivel. ha transferido la responsabilidad mundial de su negocio de computadoras personales a San José en Estados Unidos. vinculando los segmentos de productos y área geográfica de la multinacional. deben adoptar una propuesta ascendente (bottom-up) en lugar de una descendente (top-down). se dispersa en lugar de centralizarse en el país de origen. Continuidad El compromiso con el mismo conjunto de objetivos centrales y valores organizacionales es fundamental. Lógica PEE 2. Holm y Johanson. en el contexto de subsidiarias extranjeras. 2. quienes han propuesto que varias multinacionales suecas deberán reubicar en el extranjero sus oficinas centrales divisionales. éstas deben recibir un compromiso duradero de la matriz y no estar sujetas a un papel constantemente cambiante según el capricho de las oficinas centrales. Primero. Estrategia: t1 Programa de acción deducido 4. compiten con programas de experimentación y pueden activar una posición respecto al ambiente. 1. 3. el epónimo fundador de Matsushita generó una visión para 250 años de su empresa. Los elementos heterárquicos en las organizaciones son muy apropiados. Hedlund y Rolander (1990) sostienen que lo que uno fije por hacer (la estrategia) depende de la estructura. 1991. Las inconsistencias pueden aumentar debido a una mala comunicación o a desacuerdos básicos entre altos ejecutivos. Elementos de lógica alternativa . 1992). 1984). Sin embargo. llama a las empresas a rechazar el paradigma estrategia estructura (PEE).2). Ellos señalan que la elección de la estructura es en sí una decisión estratégica y de aquí su rechazo a separar estrategia y estructura en su paradigma alterno (véase la figura 10. Ellos argumentan que las cosas no necesariamente comienzan en el ambiente. Forsgren.Refortalecimiento Para evitar que la visión centralizada se vuelva obsoleta. Forsgren y Holm. 1990. Fuente: Tomado de Barlett y Ghoshal (1990). que se ve como algo creado por la empresa y única para ésta. La concentración geográfica de centros de producción extranjeros. Ambiente: t0 Restricciones comunes dadas 3. Consistencia Es fundamental asegurarse que todos en la compañía comparten la misma visión. este cambio requiere una dispersión geográfica de actividades estratégicas del núcleo y papeles coordinados. Segundo. Los siguientes tres factores determinarán las decisiones de transferencia: 1. de algunas divisiones con base en Suecia. las multinacionales necesitan una estructura diseñada para utilizar el potencial simbiótico en el ambiente (Perlmutter. Acción: (1) Programas de explotación (2) Programas de experimentación 6. como lo propone Chandler (1962). le dio una importancia inmediata. Este tema lo ha elaborado un grupo de académicos suecos (Hedlund y Rolander. El tamaño relativo de la división. La segunda es potencialmente más dañina. Hedlund y Rolander (1990) alegan que la estructura organizacional y el modo de control en las multinacionales con actividades configuradas muy amplias. y por ello. compilando su mensaje en los Siete Espíritus de Matsushita. está cambiando y deberá cambiar de la noción de una jerarquía uniforme de decisiones así como posiciones organizacionales a un modelo heterárquico. Estructura: t2 Tipo apropiado de jerarquía 5. El grado de internacionalización de la división. . dando una perspectiva muy diferente de internacionalización. . C. Managing the Global Firm. una unidad regional en Hong Kong puede coordinar actividades para gran parte de Asia. Procedimientos de control y evaluación de desempeño La estructura organizacional es crítica. la oficina matriz de la división más grande puede estar en Londres. Esta socialización es costosa. Por ejemplo. de la que se ha obtenido al analizar las multinacionales de varios países grandes. los estudios existentes que sugieren que las multinacionales irán devolviendo los poderes de toma de decisiones a las oficinas centrales se han basado en multinacionales de un pequeño país. Philips. G. muchos centros coordinados normativamente 8. Los controles culturales hacen énfasis en los valores culturales y en la socialización extensiva de los empleados para obtener la conducta y el desempeño deseados. Las responsabilidades de estos multicentros se traslapan uno con otro y en esta participación radica la ventaja del grupo. pero evidentemente las multinacionales creen que es redituable. pueden tener un centro financiero en Londres. Suecia. Figura 10. De acuerdo con un ejecutivo de Unilever. cuando Nissan y Toyota comenzaron a reclutar trabajadores de tiempo completo para sus plantas en el Reino Unido. Así. sino también por sus implicaciones para controlar y evaluar las actividades de la multinacional. y Hedlund. es incierto cuántas multinacionales harán la transición a transnacionales o niveles heterárquicos. el resultado de esta socialización es que realmente creemos que podemos descubrir otro administrador de Unilever en cualquier lugar del mundo (citado en Bartlett y Ghoshal. sino contribuyen a su formulación para la organización entera. producto) está subordinada de manera uniforme. lo que podría no ser representativo. al cual envían cientos de ejecutivos de las subsidiarias extranjeras. Czinkota y cols. Doz. Estructura: Jerarquía. (1989) estudian dos tipos de control. quienes proponen el concepto transnational han basado su hipótesis en una muestra muy pequeña. Sin embargo. Ambiente: Creado. muchos fueron enviados a Japón para recibir entrenamiento. Los ejemplos de las multinacionales suecas se utilizan para ilustrar este punto. no sólo desde una perspectiva estratégica. sistema de reportes funcional y manuales de políticas) que delinea objetivos de desempeño y modos de conducta. Algunas multinacionales mantienen su propia escuela de entrenamiento de administración internacional. (1990). Por ejemplo.A.7. Matsushita. la empresa heterárquica es más flexible y puede responder más rápido que las que están sobrecargadas con una estructura de matriz. invariablemente en el país de origen. Y. para comunicar la cultura y visión corporativos. Los controles burocrático/formalizados consisten en un conjunto de reglas limitadas y explícitas (por ejemplo. 1990). utilización de potencial simbólico relacionado con la empresa 9. numerosas multinacionales (como Arthur Andersen. etc. función.2 La lógica PEE y los elementos de una lógica alternativa Tal vez la característica clave para la multinacional heterárquica es que las funciones de las oficinas centrales están geográficamente dispersas y ninguna dimensión (área. Además. Londres: Routledge. sistema de presupuesto y planeación. Unilever) insisten en que los aprendices de administración pasen por un entrenamiento especial de inducción. Otra característica importante es el papel estratégico asignado a subsidiarias en el extranjero: no sólo implantan estrategias. Fuente: Bartlett. Segundo. Los trabajadores de producción también pueden incluirse en tales programas. Primero. La lectura 10. Al tomar decisiones vitales. Distancia La distancia cultural y geográfica entre países aumenta no sólo los gastos y el tiempo invertido en la comunicación entre la empresa. precio de transferencias) y externas (intercambios volátiles y escala inflacionarios. La evaluación del desempeño financiero de las subsidiarias es complicado por consideraciones internas (procedimientos contables. cada subsidiaria extranjera de una multinacional opera en su propio ambiente. Por supuesto. Desde la perspectiva del administrador de la subsidiaria. sino que también aumenta la posibilidad de error. Marques (1986) encontró en su estudio de más de 200 multinacionales del Reino Unido que. . controlar las operaciones extranjeras es complicado por cuatro variables: distancia. Las plantas individuales pueden no evaluarse meramente por sus propios méritos. Al establecer objetivos de desempeño (como reducción de costos. nivel de ganancias.2 presenta una revisión de las operaciones europeas de la Ford. Estos factores internos aseguran que la multinacional pueda manipular los resultados para mejorar o reducir artificialmente el desempeño asociado (véase el capítulo 7). Sin embargo. es muchos más tolerante con malos desempeños de las subsidiarias que cuando el grupo esté perdiendo dinero. tendrán que tomarse decisiones difíciles que serán ineludibles. Tabla 10. participación de mercado. existe la posibilidad de deshacerse de la inversión extranjera. 1989). y por tanto. incontrolables y grado de certidumbre (véase la tabla 10. Quizá surja una circunstacia de aparente solución a un problema cuando no se va a hacer una inversión sin rendimiento mejorado. recuperación de la inversión) para subsidiarias nacionales o plantas individuales. como lo define la compañía matriz. la matriz puede apreciar la información y ubicar o reubicar recursos como sea necesario. una instalación con pérdidas puede mantenerse por su importancia estratégica para el grupo. Una vez alcanzada esta etapa en las relaciones entre la matriz y la subsidiaria. un desempeño satisfactorio. puede ser virtualmente imposible de alcanzar porque a la subsidiaria se le ha privado de una inversión adecuada y una línea de producción atractiva. que requeriría que la compañía matriz evalúe con cierto margen el desempeño para reflejar tales diferencias ambientales. pero esto último no es posible sin tal circunstancia.Como observan Daniels y Radebaugh (1989): El control implica fijar metas y elaborar planes para alcanzarlas. En este caso es evidente que la subsidiaria en el Reino Unido de Ford no se compara favorablemente con otras operaciones en Europa y ahora que la matriz está sufriendo pérdidas. tal vez deba señalar que cuando la multinacional en su totalidad tiene ganancias. incluyendo algunos de los criterios de evaluación del desempeño adoptadas para evaluar plantas.2). En forma contraria. Una planta con ganancias puede cerrarse porque en los intereses de la multinacional como un todo está la de racionalizar la producción (McDermott. diversidad. contrario a lo esperado.2 Dificultades que enfrentan las multinacionales para controlar a subsidiarias en el extranjero Problema Explicación 1. eran muy sensibles a factores ambientales al evaluar el desempeño de las subsidiarias. y restricciones en la remisión de beneficios) a la multinacional. la multinacional puede adoptar una perspectiva de expansión. En su estudio de subsidiarias extranjeras en el Reino Unido. Ubicación de la toma de decisiones Al examinar este punto. normalmente se hacen en secreto. estas son decisiones de ubicación crucial y estratégica de recursos y decisiones operacionales. Resumen de puntos clave (1) Conforme las multinacionales se comprometen más con el mercado internacional.2. necesitan dirigirse dos principales tipos de decisiones. Su estudio comparativo en las multinacionales estadounidenses y japonesas produjo calificaciones de 3. la política imperante limita la capacidad de la multinacional para ejercer control absoluto. Decisiones de inversión directa y despidos en el extranjero Los estudios de decisiones de inversión directa extranjera (Hood y Truijens. Éstos . Incontrolables La evaluación de desempeño es importante ya que permite a la multinacional identificar si sus acciones correctivas son necesarias y cuáles. hasta que su cooperación se vuelve esencial para lograr una separación discreta. en algunos países. En contraste. (1985) también observó que la influencia de las oficinas centrales sobre decisiones financieras era muy marcada en la mayoría de las subsidiarias. respectivamente. 1983. Sin embargo. 4. Por área funcional. Sin embargo. por ello en países pobres las multinacionales son incapaces de obtener datos precisos para preparar planes de mercadotecnia. 1989) indican que estas decisiones clave las determinan las oficinas centrales empresariales. Diversidad La evaluación de desempeño es difícil cuando el ambiente del país anfitrión puede variar drásticamente de subsidiaria a subsidiaria. la influencia de las oficinas centrales fue sustancialmente mayor para decisiones financieras. De igual manera.93. En una escala de cinco puntos. Fuente: Daniels y Radenbaugh (1989). o inmediatamente antes de anunciar la decisión de cierre a los empleados. Grado de certidumbre Compilar y publicar datos precisos de la economía nacional y de la industria es costoso y.39 y 3. Hedlund (1981) examinó 24 subsidiarias de seis grandes multinacionales suecas. Young y cols. Influencia de la subsidiaria sobre decisiones operacionales Varios estudios han examinado una amplia gama de decisiones para identificar el lugar de toma de decisiones y el grado de influencia de las oficinas centrales y las subsidiarias extranjeras sobre decisiones específicas. 3. la administración de las subsidiarias pueden ejercer alguna influencia sobre decisiones de inversiones y motivarlas para hacer recomendaciones (por ejemplo. la calificación promedio sobre las subsidiarias fue 4. 1992) y decisiones de despidos en el extranjero (Boddewyn. en áreas como políticas de dividendos y establecimiento de objetivos para recuperación de inversiones. (2) Más recientemente. en el caso de decisiones de despidos en el extranjero. indicando un alto nivel de autonomía. con las oficinas principales negando información de la administración de la subsidiaria afectada.10. basados en productos o en territorio. en 1989 Ford de Europa pidió permiso a su compañía matriz en Estados Unidos para adquirir Jaguar y arriesgarse con la división automotriz de Saab-Scania). sus estructuras organizacionales evolucionan al tiempo que buscan mejorar su control sobre las subsidiarias y reportar las relaciones entre éstas y la compañía matriz. los cambios rápidos económicos y/o políticos impiden la planeación de niveles amplios y por ello el control efectivo. las estructuras de matriz se han extendido más en un intento por superar los defectos de los sistemas de reporte únicos. McDermott. (1988). International Business: Environments and operations. Internacionalisation of the second degree: The emergence of European-based centres in Swedish firms. Daniels. Boddewyn. pero la multinacional utilizará métodos formales e informales para mantener el control. Forsgren. Rivoli. P. (1981). C. MA: MIT Press. U. S. P. J. Autonomy of subsidiaries and formalisation of headquarters-subsidiary relationships in Swedish MNCs. C. European Management Journal. (1990). y Hamill. Managing the Global Firm. C. (4) Ellos y la escuela sueca señalan que algunas multinacionales se están enfocando a una nueva estructura organizacional. en Europe and the Multinationals: Issues and responses for the 1990s. M.D. y Ghoshal. y Ronkainen. L. Czinkota. MA: Addison-Wesley. G.A. 138-45. . pp. Doz. (7) Las decisiones clave de ubicación de recursos y políticas financieras las determinan las oficinas centrales empresariales. Bibliografía Bartlett. Internacionalisation of management . y Johanson. Aldershot: Gower. Strategy and Structure.J. M. pp. L.D..R. debido a los factores ambientales. MA: Harvard Business School Press. donde el mayor poder de toma de decisiones dejará de monopolizarlo las oficinas centrales empresariales en el mismo país. y McDermott. M. Aldershot: Edward Elgar. julio-agosto. (1992). En cambio. y Hedlund. 25-78. junio (1962).A. pp. (1990).también han dado problemas y muchas multinacionales grandes han soportado varias reorganizaciones tratando de encontrar la estructura más adecuada. 119 (2). (1989). (1991). pp.. (1989). (1989). 26-43. editado por Buckley. M. Chicago.J. y Radenbaugh.J. J. las oficinas centrales de unidades de negocios estratégicas pueden transferirse al extranjero. I. y Holm. (3) Barlett y Ghoshal (1990) indican que las estructuras por sí mismas no son el problema y que las organizaciones necesitan concentrarse en perfeccionar los recursos humanos para formar administradores con las actitudes correctas. Harvard Business Review. primavera. el futuro de la subsidiaria es mucho más seguro que cuando la matriz sufre pérdidas. U. editado por Young. S. con entradas que rara vez son significativas de las subsidiarias extranjeras. Controlar operaciones en el extranjero es complicado. G. 345-55 Chandler. en The Internacionalisation of the Firm. Holm. Bartlett.. en The Management of Headquarter-Subsidiary Relationships in Multinational Corporations. A. pero en tanto la compañía matriz siga teniendo ganancias.. y Ghoshal. S. Y. Managing Across Borders: The transnational solution. S. Hedlund.A. Oslo: Norwegian University Press.A. (5) Planear una estructura adecuada es necesario para que la multinacional pueda controlar y evaluar sus actividades.C. IL: The Dryden Press. no. Matrix management: not a structure a frame of mind. International mergers and takeovers: a review of trends and recent developments.. Reading. Boston. 4. Forsgren. J. (1983) Foreign divestment theory: is it the reverse of FDI theory. International Business.dominance and distance. J. editado por Otterbeck. quinta edición. Bartlett. Londres: Routledge. Boston. (6) Para evaluar el desempeño de las subsidiarias extranjeras pueden emplearse varias medidas. Weltwirtschaftlikes Archiv. Gray. 35. M. Y estas responsabilidades traslapadas fueron designadas para combatir la estrechez de criterios y hacer que fuera flexibile la respuesta de la compañía al cambio. Building the symbiotic societal enterprise. Young. Muchas compañías aún están atrapadas en la complejidad de la estructura que paraliza su capacidad para responder rápida o flexiblemente a las nuevas exigencias estratégicas. Sin embargo. Génova: Documento ILO. disertación doctoral no publicada. el idioma. Action in heterarchies: new approaches to managing the MNC. C. (1984). Multinationals: Foreign divestment and disclosure.1 Barlett y Ghoshal en administración por matriz La solución organizacional obvia a las estrategias que requieren capacidades múltiples y simultáneas de administración. en la práctica la matriz probó todo menos lo inaministrable. Mientras que los cerebros de los negocios han escrito mucho sobre la innovación estratégica. y Trujiens.A.Hedlund. (1992). Harvard Business Review. (1990).. editado por Barlett. G. Separadas por las barreras de las distancias. Hood. N.V. Londres: Routledge. 19. Doz. la estructura formal sólo describe la anatomía básica de la empresa.. y Rolander. Porter.. el horario y la cultura. de producto y geográfica y proporcionaba un mecanismo formal para resolverlas. T. M. Lectura 10. Maidenhead: McGraw-Hill. (1987). Decision-Making in Foreign-Owned Multinational Subsidiaries in the United Kingdom. pp. D. el problema no radicaba en la forma como definieron el objetivo. y Hedlund. no. G. y Hamill. mayo-junio. El problema fue que definieron sus objetivos organizacionales en términos puramente estructurales. Las compañías también se deben preocupar por la fisiología organizacional: los sistemas y la sangre de la información deben fluir a través de la empresa. Para aquellas compañías que adoptaron la estructura de matriz.. Sus canales de información múltiple permitieron a la empresa analizar y captar la complejidad externa. la proliferación de canales creó congestionamiento de información y. la proliferación de comisiones y reportes obstruyeron la organización y el traslape de las responsabilidades generó batallas y una pérdida de la voluntad de ser responsables. From competitive advantage to corporate strategy. Hood. 15-46. Perlmutter. University of Glasgow. McDermott. H. S. World Futures. Performance evaluation systems of UK multinationals and host country environmental influences. los administradores encontraron virtualmente imposible aclarar la confusión y resolver los conflictos.. Strathclyde International Business Unit. Reconocieron con razón la necesidad de una organización multidimensional para responder a la creciente complejidad externa.. (1986). M. N. especialmente en un contexto internacional.A. Sin embargo. Documento 92/6.. La dualidad de reportes condujo a conflictos y confusión.C. marzo. Y. Sus relaciones de reporte paralelas comprendían las necesidades diversas y conflictivas de grupos de administración funcional.. European locational decisions of Japanese manufacturers: survey evidence on the case of the UK. han puesto menos atención a los retos organizacionales que conllevan. en Managing the Global Firm.E. (1989). (1985). Por ello necesitan crear una psicología organizacional saludable: las normas . J. fue la estructura de matriz que se puso tan de moda a finales de los años setenta y principios de los ochenta.. Marques. resultando en una pérdida de 40 mil vehículos en la producción. las ventas de autos europeos bajó 1.3%. que a su vez modificarían las actitudes individuales y las acciones de los administradores (psicología).2 Evaluación de desempeño y las implicaciones para las plantas de Dagenham y Halewood de la Ford en el Reino Unido Establecida en 1967 y con las oficinas principales en Essex. En contraste. ha dependido mucho de ese país como su mayor centro de producción europeo. la Ford tenía exceso de capacidad. sino por . el rendimiento de la Ford de Europa empeoró.29 mil millones. la General Motors. ya que el Reino Unido representa el 40% de sus ventas. el total de ventas llegó a los 13. Harvard Business Review.760 millones de dólares en sus operaciones europeas. el principal mercado de la Ford. En el primer trimestre Ford de Europa culpó a los conflictos industriales en sus plantas del Reino Unido. los valores y creencias que conforman la forma individual de pensar y actuar de los administradores. Además. su gran competidor. que redujo las ganancias antes de impuestos por US$335 millones. a US$263 millones y Ford Reino Unido registró una pérdida antes de impuestos de £274 millones. C. Para empeorar la situación. hubo un aumento del 52% en la nueva Alemania unificada. no. también representaba una fuga en la deuda de Ford debido a crecientes pérdidas y costos financieros por la adquisición. pero más que nada. Esto tuvo un impacto negativo mayor sobre Ford. y Ghoshal. por lo que la Ford Motor Company registró pérdidas totales por 2. Nissan y Toyota) que invertían en el país. Tradicionalmente.600 millones de dólares. la primera desde 1971. adquirido a finales de 1989 por £1. (1990).4 mil millones. por abajo del récord de 1988 de US$1.2% a su más bajo nivel desde 1982. sobre todo en Halewood donde hubo un paro de 7 semanas. Jaguar. En 1990.compartidas. de las cuales dos (Dagenham. cerca de Londres. las ventas en el Reino Unido descendieron 24.A.25 millones de unidades en 1989 y Ford reportó ganancias de US$1.080 millones de dólares. Entre 1982 y 1989. ese mal rendimiento no lo compensó la división estadounidense. y en marcado contraste. Ford de Europa implantó una estrategia de producción integrada que para 1990 comprendía seis plantas grandes de ensamblaje. 1963) se ubicaron en el Reino Unido. abierta en 1931 y Halewood. y ahora el mercado mismo se estaba reduciendo. 138-45. 4. Fuente: Barlett. el mercado británico de Ford había bajado de 38% a principios de los ochentas a 25.56 mil millones. Las compañías que cayeron en la trampa organizacional supusieron que cambiar su estructura formal (anatomía) forzaría los cambios en las relaciones interpersonales y procesos de decisión (fisiología). S. que confió mucho más en la expansión del mercado alemán. En Europa. Lectura 10. donde Ford de Inglaterra sólo tiene menos del 12% del mercado. ganó 1. pp. se intensificó la competencia en el Reino Unido. la contribución de Ford de Europa a las ganancias totales de Ford subieron del 15% al 37. Matrix management: not a structure a frame of mind. comparada con una ganancia de £438 millones en 1989. Asimismo. sin embargo. y no sólo por parte de los japoneses (como Honda. El alza de los costos de desarrollo de producto contribuyó también al deterioro. julio-agosto. lo que se tradujo en una pérdida de 1. En 1990 las ganancias de Ford decrecieron 79%.5% y.6%. En 1991. Para 1990. la confiabilidad de la distribución y la productividad. a fines de 1980. En su punto máximo. El futuro de Ford aún . la Dagenham tardaba 67 horas en producir un Sierra. en tanto que la TGW mide el número de reparaciones por vehículo durante el periodo de garantía.200 vehículos. por lo que no se descartaba la posibilidad de una baja de precios obligatoria en territorio británico. empeñados en ganar una parte del mercado británico. además de estar éste localizado en la periferia de Europa y al que la misma Ford abastecía con importaciones provenientes del resto del continente. alcanzó mejoras récord en eficiencia con respecto a las demás plantas de la Ford de Europa. sino en uno más competitivo por no ser un productor nacional que pudiera recibir la ayuda de su gobierno. Debido al ambiente tanto interno como externo. el Fiesta. considerada como candidata al cierre. esta planta cumplía con sus metas diarias al producir diariamente 1. las que posteriormente fueron transferidas a España y Alemania. la administración anunció que esperaba que las operaciones europeas se recuperarán en 1992. se despertó en aquel entonces una enorme incertidumbre sobre las operaciones de la Ford en el Reino Unido.000 vehículos y su fuerza laboral a nada más 11. lo que obligó a la Ford a importar autos para abastecer el mercado británico. Dagenham producía 2. En términos de plantas de producción. Durante la década de los ochenta. Esta acción redujo la producción anual de Dagenham a sólo 200. pero la empresa había decidido no construir una nueva.algunos más que importaban autos de otros países asiáticos (la Proton de Malasia y la Hyundai de Sudcorea).000 empleados. contra una pérdida de US$129 millones durante el mismo periodo en 1991 y. pues no cumplía con sus metas diarias de producción. Así. por sólo 900 de la de Dagenham. Poco después. dejó sus plantas para realizar dos inversiones muy importantes en el Reino Unido. En lugar de ello. La Ford de Europa se sirve de dos estándares para medir la calidad de la producción de sus plantas: el Uniform Product Assesment System (Sistema de evaluación de producto uniforme. dejando a la planta británica con un solo producto de línea. Dageham se tornó en la planta más ineficiente. la Ford trasladó la producción de Sierras de Dagenham a Genk. En 1988. Halewood. las dos más importantes de la Ford en el Reino Unido eran relativamente viejas. Durante el primer trimestre de 1992. la Ford se encontró con que debía depender no sólo de un mercado en restringido. en particular las relacionadas con sus dos plantas ensambladoras. Para 1990. A fines de la década de 1980.000 trabajadores. En él se advertía: La supervivencia de esta planta depende del logro de una calidad mejorada.4 millones de vehículos y su plantilla laboral era de 34. un documento interno de la Ford puso de relieve la brecha entre la productividad y la calidad de las plantas de Dagenham y las del resto de Europa. luego de anunciar sus malos resultados en 1991. Además. por sus siglas en inglés). el director de la política de competencia de la Comunidad Europea expresó su preocupación de que los precios de los autos en el Reino Unido eran mucho más altos que en el resto de Europa. se difundieron rumores de que la Ford de Europa había decidido cerrar su planta británica de investigación y desarrollo para concentrarse en su similar de Alemania. UPAS es un sistema de auditoría interna con el que se determina la calidad antes de que los vehículos salgan de la planta. Ford de Europa tuvo una ganancia neta de US$84 millones. o UPAS. un subcompacto cuyo margen de utilidades es menor que el del Sierra. En 1990. o TGW. Aún peor. contra 40 horas que le llevaba a la planta de Genk. por sus siglas en inglés) y el Things Gone Wrong (Cosas que salieron mal. Al año siguiente. desde mediados de la década de los setenta sus principales campos de inversión habían sido España y Portugal. 4 mil millones. y no por los administradores de cada nueva subsidiaria. todo esto ha persuadido a la burocracia a cargo de IBM de que los cambios propuestos hace tres años (descentralizar la compañía. los inversionistas creen que esto se repetirá de nuevo. que uno construido en la planta Luton en Gran Bretaña. que no son tradicionales ni anticuados.000 recortes de empleo en el próximo año es una que se impuso desde muy arriba. pero sólo tiene una participación del 20% del mercado de US$53 mil millones para todos los . reducirla y hacerla más emprendedora) deben llevarse a cabo. el cual se vende allá como el Vauxhall Cavalier. más autonomía. como debería de ser.3 La reorganización de IBM en 1991 John Akers. pero confiarán en compañías organizadas geográficamente para la mercadotecnia y el soporte de servicio. Tiene el 80% del mercado de US$5 mil millones para unidades de disco de alto nivel. con la esperanza de que quedarán en los nichos adecuados. Irónicamente. por primera vez en 45 años se están contrayendo y la moral de los empleados está realmente baja.esta fuertemente ligado a la producción y ventas en el Reino Unido. Que esto siga igual por mucho tiempo es cuestionable. ya que la forma tradicional y convencional de la empresa está muy arraigada en los ejecutivos y administradores. Aun así. su ganancia neta para 1991 se proyecta en US$2. Pero los analistas también temen que los drásticos y súbitos cambios necesarios para asegurar la supervivencia de la compañía. El precio de las acciones de IBM ha caído de un máximo de US$175 en 1987 a una caída reciente de US $85. A juzgar por la reacción del mercado de valores. porque podría ensamblar algunos de sus autos a menor costo en el Reino Unido que en Alemania. ni para los de afuera ni para los empleados. Por ejemplo. aunque las antiguas divisiones de producto se convertirán en subsidiarias autónomas nuevas. También existe el peligro de que IBM termine creando una serie de competidores ordinarios en varios mercados. ha intentado a medias sacar a su compañía fuera del molde tradicional que la rige desde 1988. Se pronostica una baja del 5% en US$65. empezando con impresoras y dispositivos de almacenamiento. en Russelsheim cerca de Frankfurt. el más bajo alcanzado desde el 26 de noviembre. Lo que está diciendo el mercado es que graduar no es suficiente. La reorganización anunciada recientemente busca darle a los negocios de IBM. También está encaminado a medir su éxito por desempeño financiero más que por volumen de ventas. Pero la reorganización de 1988 en su momento se describió en forma tan legendaria como la anunciada el 26 de noviembre. Y la meta de 20. la administración actual con mentalidad anticuada también es incapaz de dejar a un lado sus viejas costumbres por completo. están más allá de la capacidad de la administración de IBM. Por fin. Cómo sucederá esto aún no está claro. Con muy poco efecto: las acciones de IBM están en lo más bajo de los últimos nueve años. Simplemente no se llevó a cabo. presidente de IBM. entre 1992 y 1997 GM planea prescindir de una tercera parte de sus 18 mil empleados en su planta principal en Alemania. estas unidades no tendrán su propia fuerza de ventas.6 mil millones. Tal vez. Fuente: Los autores Lectura 10. La sacudida anunciada para ese día se enfoca para volver a colocar a IBM como una federación de subsidiarias flexibles y competentes. El costo de producción de un Opel Vectra construido en Russhelsheim cuesta £260 más. una reducción del 60% desde 1990 y el nivel más bajo en los últimos seis años. productos de almacenamiento y menos del 10% del mercado de US$30 mil millones de las impresoras. Si todo lo demás falla. 1991. Los clientes necesitarán de mucho convencimiento en cuanto a que las diversas partes de IBM son verdaderamente independientes. . Extracto reproducido con autorización. Mientras el software y la integración de sistemas sean cada vez más el fin del valor agregado del negocio. menos atractivo será que los clientes traten con una empresa que también es un gran fabricante de su propio hardware y. Pero también necesita esos ahorros para eliminar la presión en el balance. causado por los crecientes préstamos a los clientes: y no tiene mucho margen de error si la recuperación no se incrementa. Akers sólo le faltan cuatro años para retirarse. será más intenso el conflicto de intereses para convertirse en una. 14 de diciembre. Quizá se necesite la presencia de una gran cantidad de accionistas externos en aquellas subsidiarias para eliminar la desconfianza. Akers el cambio podría depender de lo que suceda con la economía estadounidense. Por el momento él confía en un mayor recorte de costos (no especificado) para conducir a la empresa a través de un bache prolongado. al Sr. Fuente: The Economist. La mejor expectativa de IBM sería traer del exterior a una persona fuerte para que sea su sucesor. Qué tan rápido pueda promover el Sr. Alcance del producto: el grado de libertad en la política del producto (las adiciones y extensiones de la línea del producto). nivel de actividades. desempeño. La estructura de White y Poynter White y Poynter (1984) examinaron las actividades de subsidiarias extranjeras mediante estas tres dimensiones: 1. otras eran multinacionales por sí mismas con ejecutivos responsables de las operaciones mundiales. la largamente establecida subsidiaria del Reino Unido de la multinacional estadounidense Ford. ya sean las 500 más grandes empresas industriales de Estados Unidos o las 500 mayores compañías europeas. tiene características completamente diferentes a las subsidiaras de la multinacional japonesa. el papel de la subsidiaria del Reino Unido es mucho más complicado. en tanto que otros podrían mantenerse. respondiendo a la dirección de la compañía matriz. Con un número tan elevado de subsidiarias en el extranjero. sino igualmente de algún grupo sudcoreano o taiwanés. adquisición contra nuevas inversiones) las subsidiarias pueden diferir evidentemente en una gran cantidad de dimensiones: antigüedad. ahora estarán en el extremo receptor.Capitulo 11 Estrategia Internacional de subsidiarias Introducción En la actualidad hay más de 100. el mundo desarrollado aún era el 95% del total mundial del caudal de IED y. Algunas tienen poder de toma de decisiones limitado y son sólo comerciantes de productos manufacturados en el país de origen o por otra subsidiaria extranjera. Caterpillar. no sólo de Europa y Japón. pero esforzándose por retener sus poderes de toma de decisiones. orientación de la inversión. etapa en el ciclo de vida de la subsidiaria y muchas más.000 subsidiarias extranjeras de multinacionales en todo el mundo. En 1990. Para algunos. habiendo coordinado previamente las actividades de su multinacional. Apple. no es sorprendente que difícilmente puedan considerarse grupos homogéneos. Estas diferencias llevan a retos completamente diferentes para la administración de cada una en el nivel de la subsidiaria y de la compañía matriz. McDonnell. el ajuste podría ser una gran prueba y podrían terminar uniéndose a la compañía matriz de otra multinacional. Este cambio de estado. de ser una multinacional a una simple subsidiaria. Unisys) podrían convertirse en el objetivo de una oferta de adquisición de multinacionales extranjeras y. Ford de Europa.) Al examinar el panorama empresarial. en ocasiones resulta en una disminución de las responsabilidades de los ejecutivos de la empresa adquirida. Chrysler. revela que cada año un buen número de compañías desaparecen de la lista precisamente por esta razón. se debe recordar que !la multinacional de hoy también puede ser la subsidiaria del mañana! Aun esas multinacionales de entre las 100 corporaciones industriales más grandes de Estados Unidos (por ejemplo. es razonable suponer que la mayor parte de estas subsidiarias se localizan también en países desarrollados. En el contexto de Ford. Este capítulo comienza por considerar las determinantes de la estrategia de subsidiarias extranjeras. por lo tanto. pero que ahora las han adquirido multinacionales extranjeras. quienes. (Un examen de las tablas anuales de la liga. Así. Hasta hace poco. Douglas. Aunado al tamaño y el modo de establecimiento (es decir. aspectos de recursos humanos. Nissan. Sara Lee. variando de limitado a absoluto. postura del propietario. . por el hecho de que es parte de una agrupación regional. pueden emplear una estrategia diferente para cada negocio. De este modo. pero es responsable por la comercialización de los productos. Réplica en miniatura Aquí la subsidiaria es una réplica a pequeña escala de la compañía matriz. los consumidores adquirirán un producto global si el precio es suficientemente atractivo. una subsidiaria extranjera recién establecida no podría ser una réplica en miniatura innovadora. Alcance de valor agregado: la gama de formas como puede agregarse el valor por medio de generación. cada una enfocada a negocios discretos. En el primer caso. para evitar la capacidad de exceso de producción y utilizar en su totalidad la red local de distribución. produciendo y comercializando algunas de las líneas de productos de la matriz o líneas de productos relacionados con el país anfitrión. altos costos de transportación. 3. 2. Adoptadoras toman los programas de productos y mercadotecnia de la compañía matriz y los introducen al mercado local con un ajuste mínimo. variando de restringido a extenso. manufactura y/o actividades de mercadotecnia. Esta estrategia es común entre las multinacionales en industrias con preferencias exclusivamente locales (como comida). Innovadoras elaboran productos nuevos. vender a granel y/o ejecutar simples procesos sencillos. Alcance del mercado: la difusión geográfica de mercados servidos. Así. Puede empacar los productos. por lo tanto. 3.2. White y Poynter (1984) han propuesto cinco tipos de estrategias para subsidiarias. Por ejemplo. Algunas subsidiarias tienen más de una línea de negocios y. variando de local a global. o economías de escala de bajas a moderadas. a complejos exploradores de mercado con instalaciones amplias de distribución y otros servicios relativos a la mercadotecnia. La antigüedad de la subsidiaria será importante para determinar cuál subestrategia utilizar. Las subsidiarias de réplica en miniatura constan de tres tipos: 1. Aunque parecería una progresión natural iniciar como adoptadora. las subsidiarias satélites de mercadotecnia las han establecido recientemente las multinacionales electrónicas recién surgidas de Asia y por las . Satélite de mercadotecnia Aquí la subsidiaria no participa en la producción. Todos estos factores motivan una sensibilidad nacional en lugar de una estrategia de producción integrada. Combinando estas tres dimensiones diferentes. pero relacionados con los originales. Esta estrategia puede utilizarse viablemente por empresas en busca de un bajo costo global o una estrategia de diferenciación global (véase el capítulo 4). barreras de importación (como productos de información en Brasil). no todas las subsidiarias necesariamente pasarán por las tres etapas. White y Poynter (1984) idearon un sistema de clasificación para examinar estrategias de subsidiarias. subsidios locales de manufactura. Adaptadoras difieren de las adoptadoras en el hecho que modifican los programas para ajustarse a las características de mercado y preferencias locales. esta estrategia se caracteriza por un alcance de mercado local y un alcance restringido para valor agregado. pero las crecientes ganancias deben anticiparse para justificar los costos contenidos en estos ajustes. en tanto que en el segundo caso el producto tiene cualidades tangibles atractivas para los consumidores locales. Estas compañías pueden ir de simples compañías de importaciones mayoristas. La compañía matriz toma todas las decisiones estratégicas (como capacidad de manufactura y adiciones y extensiones de productos). Los tipos de subsidiarias analizadas anteriormente pueden considerarse usando el modelo de Porter (1986). Guiness en los licores y Anheuser-Busch en la cerveza). Algunos ejemplos incluyen a la industria semiconductora. En el primer caso. La estrategia de productoras racionalizadas se adopta cuando las exigencias económicas (como economías de escala o factores de localización) impulsan la producción centralizada que sirven a varios mercados. La compañía matriz no restringe su acceso a mercados globales. ni le niega la oportunidad de identificar y explotar nuevas oportunidades de negocios. Es autosuficiente para efectuar investigación y desarrollo. Productora racionalizada Estas subsidiarias producen tanto componentes como productos terminados para un mercado multinacional o global. en términos administrativos y de relaciones financieras. Relativamente. en tanto que la investigación y el desarrollo también se llevan a cabo en cualquier otro lugar de la organización de la multinacional. asume las características de un inversionista pasivo. por lo tanto. de estrategias internacionales (véase la tabla 11. en el que tienen total autonomía para el desarrollo. producción y mercadotecnia. o las industrias electrónica de consumo y de productos de información.1). son limitados el alcance del producto y valor agregado. Tabla 11. donde los componentes se producirán centralmente y entonces se envían a otras plantas en la multinacional para su proceso. La mercadotecnia de los productos terminados la maneja la multinacional principalmente por medio de satélites de mercadotecnia.principales compañías de bebidas (por ejemplo. aunque son comunes los intercambios entre la subsidiaria y la matriz. organización y estrategia subsidiaria Porter (1986) White y Poynter (1984) Estrategia basada en exportaciones con mercadotecnia descentralizada Satélite mercadotecnia País centrado Réplica miniatura (posiblemente estrategia independiente) Grandes inversiones extranjeras con coordinación extensiva entre subsidiarias Manufacturera racionalizada La más pura estrategia global Especialista en productos (posiblemente estrategia independiente) . Estrategia independiente Una subsidiaria así goza de libertad y recursos para desarrollar líneas de negocios tanto para mercados locales como para multinacionales y globales. La subsidiaria tiene un control estratégico sobre sus productos establecidos. Por lo tanto. Sin embargo. producción y comercialización de un producto nuevo. la producción se exportará y se requerirán procesamientos de otras partes de la multinacional y. la subsidiaria y la matriz están vinculados. Especialista en productos Este tipo de subsidiaria desarrolla. Las especialistas en productos en ocasiones se les ha otorgado una concesión de producto mundial (o regional). pocas subsidiarias pueden considerarse de estrategia independiente. produce y comercializa una línea limitada de productos para mercados multinacionales o globales.1 La relación entre tipos de estrategias internacionales. La tabla 11.2) y una docena de multinacionales secundarias de una base industrial más amplia. Receptivas: se desempeñan pocas actividades (por lo común sólo en mercadotecnia y ventas. Tabla 11.3 Características organizacionales y el papel de operaciones en el extranjero Forma organizacional Papel de operaciones en el extranjero . este papel se le asigna a subsidiarias de empresas globales. Activas: se llevan a cabo muchas actividades en éstas.Fuente: Porter (1986). 3. 1989). Su solución es una nueva forma organizacional: la transnacional.3 examina el papel de las subsidiarias extranjeras bajo cada una de estas formas. Estas dos dimensiones son independientes una de la otra y la subsidiaria puede ocupar cualquier esquina en la figura 11. global. Autónomas: realiza la mayoría de las actividades jerárquicas independientemente de la compañía matriz u otras subsidiarias. las cuales están sumamente integradas con el resto de la multinacional. multinacional y transnacional (véase el capítulo 4): 1. este tipo de estrategia subsidiaria es común en las empresas multinacionales (Bartlett. internacional y hasta global. La estructura de Jarillo y Martínez Jarillo y Martínez (1990) también proponen una estructura para caracterizar los diferentes papeles que pueden desempeñar las subsidiarias de multinacionales dentro de la estrategia total de la empresa. Jarillo y Martínez (1990) identifican tres tipos de subsidiarias y analizan su uso de acuerdo a los cuatro tipos de estrategia internacional según Porter (1986) y los tres tipos de organizaciones según Bartlett (1986). 1986). La estructura de Bartlett y Ghoshal Barlett y Ghoshal (1986. 1986) compitiendo en industrias <<multidomésticas>> (Porter. pero podría ser una simple operación de producción o extractiva) y están muy integrados con el resto de las multinacionales.2 Las nueve compañías de Bartlett y Ghoshal Compañía Industria América Europa Japón Electrónica de consumo General Electric Philips Matsushita Artículos de marca en paquetes Procter & Gamble Unilever Kao Conmutación de telecomunicaciones ITT Ericsson NEC Fuente: Bartlett y Ghoshal (1989) Tabla 11. 1989) estudiaron nueve multinacionales líderes en tres industrias (véase la tabla 11. White y Poynter (1984). 2. Ellos argumentan (1989) que la competitividad de las compañías la han restringido los modelos tradicionales de administración multinacional. La mayoría de las subsidiarias de multinacionales integradas (ya sean transnacionales o globales) siguen estrategias receptivas. este papel puede asignarse a algunas subsidiarias de empresas transnacionales (Barlett y Ghoshal.1. Las dos dimensiones básicas son la localización geográfica de actividades (aquellos cuyas actividades en la jerarquía se desempeñan en el país) y el grado de integración de esas actividades que se desempeñan en el país con las mismas actividades en otras subsidiarias extranjeras de la multinacional. Bartlett y Ghoshal (1986) llaman a ésta la hipótesis del modelo de Naciones Unidas. A medida que las multinacionales van estableciendo una estrategia global. pero encima de todo lo logrado puede limitar la capacidad organizacional de las subsidiarias de tres maneras importantes: 1. la matriz se arriesga a subutilizar las ventajas a nivel mundial y la capacidad organizacional de la multinacional. Segundo.Multinacional Percibir y explotar las oportunidades locales Global Implantar estrategias de la compañía matriz Internacional Adaptar y nivelar competencias de la compañía matriz Transnacional Contribuciones diferenciadas por unidades nacionales para operaciones integradas mundiales Fuente: Barlett y Ghoshal (1989). Philips. aunque no sean de igual importancia para la multinacional. La importancia estratégica de una subsidiaria está determinada por el tamaño del mercado al que sirve. partiendo de y fortalecidos por la hipótesis del modelo de naciones unidas. tanto si es el mercado local de un competidor como si el mercado es avanzado tecnológicamente: La importancia estratégica de una unidad de un país específico está muy influido por lo significativo de su ambiente nacional para la estrategia global de la compañía (Bartlett y Ghoshal. Relegando el papel de las subsidiarias extranjeras a ejecutores de una estrategia global y adaptadores de directivas globales. en lugar de papeles homogéneos. 2. Entre las multinacionales estudiadas por Bartlett y Ghoshal (1986). La intromisión de las oficinas centrales en la autonomía de la subsidiaria. con responsabilidades dispersas en lugar de centralizadas. de la estrategia global en sus mercados. la administración en oficinas centrales se reservará poderes para coordinar decisiones clave y recursos globales de control. quedando las subsidiarias relegadas a meros ejecutores y posiblemente adaptadores. Primero. Estas compañías asignan subsidiarias diferenciadas. Estas compañías fueron seleccionadas de Estados Unidos. una para oficinas centrales y otra para las subsidiarias foráneas. Procter & Gamble y Unilever) no se conformaban con el enfoque convencional para subsidiarias extranjeras. Las asignaciones de compatriotas en sus subsidiarias también se convierten en menos atractivas para ejecutivos ambiciosos. 1986). Matsushita. priva a la administración de la subsidiaria extranjera de oportunidades y. quizá hasta privados de sus derechos. tratan a las subsidiarias foráneas de una manera uniforme. 1986). algunas (NEC.2) y éstas se examinan a continuación. todos tuvieron una propuesta similar para sus operaciones foráneas en dos aspectos importantes. Bartlett y Ghoshal observaron el síndrome de jerarquía de la oficina central donde la administración percibe dos papeles para la organización. La hipótesis del modelo naciones unidas y la doctrina de un tratamiento proporcional da como resultado una sobrecompensación de las necesidades de mercados más pequeños o menos cruciales y una falta de responsabilidad simultánea para las necesidades de países estratégicamente importantes (Bartlett y Ghoshal. 3. Europa y Japón. conduciendo a problemas de recursos humanos. Esta situación puede terminar en conflictos en lugar de cooperación entre la matriz y sus subsidiarias. pero a pesar de esta diversidad cultural y geográfica. Bartlett y Ghoshal identificaron cuatro funciones para subsidiarias extranjeras (véase la figura 11. . hará que se sientan desmotivados. que ha sido un éxito mundial). como una ventana a la tecnología estadounidense. los implantadores son de vital importancia. 1986). La edificación de una presencia local significativa en un ambiente nacional que es grande. Contribuyente Este papel lo llevará a cabo una subsidiaria que opere en un mercado pequeño o sin importancia estratégica. Las multinacionales japonesas (como Sony o Sharp) han establecido centros de investigación y desarrollo en Taiwan para aprovechar la competencia local. La eficiencia de los implantadores es tan importante como la creatividad de los líderes estratégicos o los contribuyentes. Líder estratégico Este papel. La capacidad de Taiwan en productos de información ha dado como resultado multinacionales extranjeras (por ejemplo. careciendo del potencial para convertirse en contribuyentes o líderes estratégicos. muchas productoras de Corea del Sur y Taiwan han establecido una pequeña subsidiaria en un ambiente de estancamiento. y quizá más. ésta es una posición estratégica inaceptable y la multinacional debe dirigir a la subsidiaria a una de las otras tres posiciones. la subsidiaria Finnish de Unilever ideó y produjo el champú Timotei. sólo puede llenarlo una subsidiaria nacional altamente competente ubicada en un mercado estratégicamente importante. Lo insalvable es el equivalente de un perro en el portafolios de la matriz del Boston Consulting Group. ya que este grupo es quien proporciona el apoyo financiero estratégico que permite a las multinacionales su ventaja competitiva (Bartlett y Ghoshal. pero teniendo una capacidad distintiva (por ejemplo. Son quienes entregan el valor agregado de la compañía. por ejemplo). la subsidiaria opera en un mercado estratégicamente menos importante y sólo tiene la competencia suficiente para mantener su operación local. donde la subsidiaria es socia de la matriz en estrategia de desarrollo e implantación. decidiendo sobre el modo de entrada y al evaluar el desempeño de la subsidiaria.Por lo tanto. la multinacional necesita una fuerte presencia local en mercados importantes si quiere mantener su posición global. tienen la importante tarea de generar los fondos que conservan funcionando a la compañía y aseguran su expansión. en Silicon Valley. muchas empresas . en Estados Unidos. De manera semejante. a saber. en la industria de la computación. El potencial limitado del mercado se refleja en su localización de recursos por parte de la compañía matriz. Philips) dando a tales subsidiarias papeles líderes en la elaboración de productos compatibles con la competencia local (en monitores y terminales. Implantador Aquí. a mercados pequeños o estratégicamente poco importantes. es el hogar de competidores clave (como IBM) y en Silicon Valley está la tecnología líder. Bartlett y Ghoshal (1986) tienen la visión de que la mayoría de las subsidiarias extranjeras tienen este papel y las privan del acceso a información crítica y tienen recursos limitados. No obstante. las subsidiarias en Estados Unidos de productoras no estadounidenses serían estratégicamente muy importantes por el mercado estadounidense tan grande. complejo e intensamente competitivo. Lo insalvable Aquí. pero sus subsidiarias en estos países tienen una participación insignificante del mercado. Sin embargo. Esto debe reconocerse al formular objetivos para la subsidiaria en dicho mercado. es costoso y toma tiempo. se pueden asignar papeles de liderazgo. Así. El establecimiento de tales subsidiarias puede tener consecuencias negativas para otras que hasta ahora sirven a ese mercado. para mantener su rendimiento y sus niveles de empleo. observando las implicaciones globales de los avances locales y. la política de inversión extranjera) puede insistir en que los que entran a esos mercados han tenido que generar vínculos con fuertes protagonistas locales. no después. Algunas de las multinacionales afectadas han reingresado recientemente al mercado hindú. pero en algunos países esto es imposible. Política del gobierno anfitrión: la política imperante La política imperante (o sea. en la industria llantera. quienes necesitarán encontrar mercados de reemplazo o incrementar la penetración del mercado en aquellos ya existentes. el exceso de . Sin embargo. Sin embargo.de Estados Unidos y Europa han establecido pequeñas subsidiarias en Japón como recopiladores de inteligencia para las oficinas centrales. una forma de colaboración entre empresas. Una adquisición directa puede ser una solución. como una adquisición parcial o la osadía de una fusión). Como explica un ejecutivo de Unilever. y las ventanas extranjeras. teniendo la mayor inversión el socio local. Al reconocer esto. los monopolios gubernamentales de bebidas alcohólicas e industrias del tabaco se han retirado). la oferta de Pirelli de Italia por Continental. Para algunas multinacionales la disolución de la propiedad de subsidiarias extranjeras puede no ser aceptable. que una inversión mayoritaria en uno sin éxito y con pérdidas. La misma oportunidad difícilmente estaría disponible en otros países de la Comunidad Europea o en Japón y otras economías asiáticas. la explosión en las adquisiciones internacionales impulsaron peticiones en el Reino Unido por un campo de juego uniforme porque las multinacionales extranjeras podían proceder con la adquisición de compañías británicas y transformar así el estado de sus subsidiarias en el Reino Unido. una vez que el gobierno revisó su política de inversión interna. las barreras para entrar quizá necesiten un bloqueo local. para servir al mercado local. seguro que es preferible tener una inversión minoritaria en un negocio redituable y exitoso. Unilever tiene una inversión minoritaria (49%) en su subsidiaria sudcoreana. son condenadas a una existencia permanente como algo insalvable. IBM y los gigantes refresqueros de Estados Unidos. dichas ventanas deben entrar a la contienda y competir por la repartición del mercado. así permitir medidas preferentes para proteger su tecnología de posición global de mercado y enfocar sus tendencias de mercado y sus competidores. Por esta razón. económicos o políticos). es más dado a atraer subsidiarias de réplica en miniatura de las multinacionales. Un compromiso se puede encontrar en una alianza estratégica (por ejemplo. obstaculizadas para no desempeñar un papel estratégico. entre otros. No obstante. Si se falla. donde las adquisiciones hostiles eran poco comunes y regularmente no exitosas (por ejemplo. probablemente daría como resultado que la subsidiaria asuma el papel de algo insalvable. de Alemania). los avances deben identificarse conforme ocurren. En esos países del Lejano Oriente donde el mercado se ha liberado (como en Corea del Sur y Taiwan. Si no se logra hacerlo. Bartlett y Ghoshal (1986) previenen que para un sensible avance que sirva para un propósito útil. debido a varios obstáculos (culturales. se motiva a las multinacionales extranjeras a entrar a tales mercados debido a la economía imperante. Por ello. Un espectador no puede satisfacer este requerimiento de desempeño. Un país que introduce una política de sustitución de importaciones y con poder de negociación debido al tamaño de su mercado nacional. las grandes barreras para entrar podrían restringir las opciones viables. prefieren abandonar la India que aceptar la disolución de la propiedad que el gobierno del país intentaba imponer. En países desarrollados (la Comunidad Europea. En contraste. en la cuarta cumbre ASEAN en Singapur. mejora en la calidad de la fuerza de trabajo. Albania. Lo hacen porque las subsidiarias con una concesión mundial de productos son más propensas a hacer una contribución positiva a la economía local (como creación de empleos. Reich (1991) argumenta que: el papel económico de una nación es mejorar el nivel de vida de los ciudadanos. la visión de Reich parece tener poco apoyo. En enero de 1992. La zanahoria también pueden usarla las naciones anfitrionas para influir en el nivel y tipo de inversión interna y. discutieron el proyecto de un sólo mercado en Asia Sudoriental. Singapur ha reconocido durante mucho tiempo esta situación y continúa floreciendo. Estados Unidos y México firmaron un tratado de libre comercio. en tanto que existe relativamente poca atención a la influencia de estrategias de subsidiarias extranjeras. la vecina Malasia y todos los demás países pertenecientes al ASEAN tienen mano de obra más barata y están aumentando su receptividad a la inversión interna. La regionalización tiene importantes resultados para las estrategias de subsidiarias que en ocasiones se formulan cuando las multinacionales perseguían una estrategia centrada en un país. Singapur era un lugar que tenía mano de obra de bajo costo. pero relativamente pocas han tenido éxito. Indonesia y muchos otros países en desarrollo han tardado en reconocer esta realidad. No toda la legislación prometida se ha implementado. los países miembros. La preocupación sobre la competitividad nacional comúnmente se menosprecia. Canadá. Estrategias de subsidiarias: características operacionales y dimensiones del país anfitrión en bloques regionales de comercio Desde el 1o. la estrategia de la subsidiaria de la multinacional. Esto podría ser un costoso error. por ejemplo). la autonomía para desarrollar. que tiene una excelente infraestructura para ligarla con la economía global. etc. Persiste el apoyo a campeones nacionales. lo que sirve como un modelo para sus países vecinos. siguiendo una estrategia de réplica en . aumento de costos. En Norte América. En los años sesenta y setenta. Muchas multinaconales lo han buscado. de enero de 1993.capacidad. La creación o proyecto de estos grandes mercados en estas regiones parece inspirar iniciativas similares en otras regiones (Latinoamérica. pero todos han relajado recientemente sus controles de inversión interna. reducción de importaciones. Los gobiernos del país anfitrión también pueden otorgar incentivos discriminatorios para impulsar a las multinacionales a otorgar un estado de concesión mundial de productos (es decir. motivados por el Primer Ministro de Tailandia. Considere que White y Poynter (1984) observaron que el proteccionismo contra las importaciones estadounidenses fue el resultado de establecer subsidiarias de multinacionales en Canadá. Singapur. Estados Unidos). Cuba. pero 1992 evidentemente aumentó la atención de las corporaciones que toman en cuenta a este mercado. sino lo que hacemos.). introdujo en 1986 una serie de incentivos para impulsar a las multinacionales a buscar un estatus de oficinas operacionales centrales y que sus operaciones en Singapur fueran una oficina central para el mercado ASEAN. la Comunidad Europea es un mercado sencillo de 320 millones de consumidores. ineficiencia relativa y el comienzo de un círculo vicioso pueden conducir al abandono de la compañía en el extranjero. No cuenta lo que tenemos. aumento de exportaciones. aumentando el valor en lo que contribuyen a la economía mundial. Hoy en día. producir y comercializar una nueva línea de productos). por tanto. sino a la subsidiaria en Singapur. De este modo. La simple idea de una economía nacional está perdiendo su sentido. por ejemplo). Por lo tanto. de especialistas en productos a manufactureros racionalizados. Conner Peripherals. En Europa. el concepto de triángulo de crecimiento) enfatiza sus poderes administrativo y técnicos. existen mayores diferencias en las ventajas de localización específica de países miembro. no a la matriz en Estados Unidos. de las cuales ambas son réplicas en miniatura. tales subsidiarias tienden a tener una base en esos países que están más desarrollados. Este ejemplo y otros (como las multinacionales suecas discutiendo respecto a cambiar sus oficinas centrales de Suecia al interior de la Comunidad Europea) indican que las perspectivas tradicionales de relaciones de negocios internacionales necesitan supervisarse. una multinacional japonesa con subsidiarias en Estados Unidos y Canadá. podría racionalizar operaciones para evitar la duplicación de actividades). por ejemplo). promovidos desde satélites de mercadotecnia a productores racionalizados. La estructura de White y Poynter (1984) no ubica la situación donde una subsidiaria extranjera va de ser una productora racionalizada. a oficinas corporativas regionales. Singapur se puede ver mejor como el equivalente para la ASEAN de Alemania en la Comunidad Europea. la subsidiaria de Singapur de la multinacional estadounidense. en tanto que la investigación y el desarrollo se ubican en un solo lugar. Por ejemplo. Como afirma Reich (1991): Como casi todo factor de producción (dinero. destituyendo a otro en otro lugar (de productor racionalizado a satélite de mercadotecnia en Irlanda. Singapur parece ser el más probable para surgir como el lugar líder para subsidiarias especialistas en productos y de estratégica independiente. En la Comunidad Europea y las regiones ASEAN. y generan. Al mismo tiempo. . Las actividades se configurarán para tomar ventaja de estas variaciones y tener impacto sobre estrategias de las subsidiarias. los cambios en las exigencias económicas y políticas han desembocado en muchas subsidiarias en los países ibéricos. Lo que es más. Podría aumentar su número de especialistas en productos. al convertirse en signatario del pacto de libre comercio. La eliminación de barreras comerciales puede tener serias consecuencias para esas subsidiarias y operaciones en Estados Unidos (por ejemplo. en un mundo de regionalización creciente. algunas multinacionales podrían transferir la producción de un país europeo a otro. Las especialistas en productos y las de estrategia independiente son similares en el hecho que tienen un alcance de mercado extenso (global o regional) y alcance de valor agregado. aun cuando tiene los costos de mano de obra más altos de la región. El ejecutivo en jefe de la operación en Singapur decidió respecto a la ubicación de la planta europea de Conner (en Escocia) y su administración reporta. De los países ASEAN. tecnología. Portugal y España han registrado en años recientes aumentos precisos en las inversiones interiores. pero su política de inversión interna y su estrategia de desarrollo económico (es decir. Esto podría terminar en que la multinacional les reste la importancia a algunas subsidiarias.miniatura. que podría terminar en la actualización del estado de una subsidiaria en un país (de satélite de mercadotecnia a productor racionalizado en Portugal. fábricas y equipo) se mueve sin esfuerzo a través de fronteras. especialmente Alemania y el Reino Unido. producen y comercializan sus productos. de mano de obra barata. es responsable de todas las actividades de manufactura en el extranjero. las subsidiarias especialistas en productos o de estrategia independiente tienden más a ubicarse en las economías del norte del Atlántico. donde la infraestructura física es de alta calidad y hay una gran cantidad de recursos humanos muy capacitados en términos de ingeniería y de niveles de mercado. La imagen la complica más México. productora racionalizada. especialista en producto y de estrategia independiente (de su examen de actividades de subsidiarias extranjeras a lo largo de tres dimensiones) alcance del producto. White.E. (1986).C. verano.A. implantador e insalvable. pp. (4) Jarillo y Martínez (1990) valoran los papeles de las subsidiarias con dos dimensiones.I. 501-12. Relacionan los papeles de las subsidiarias a las características organizacionales y analizan cuatro tipos: líder estratégico. Identifican tres tipos de subsidiarias: autónoma. Jarillo. Strategies for foreign-owned subsidiaries in Canada. Boston. y Martínez. Reich. Bartlett. editado por Porter. R. (2) White y Poynter (1984) identificaron cinco tipos de estrategias para subsidiarias: réplicas en miniatura. receptiva y activa. the case of multinational corporations in Spain. (1986). R. Business Quarterly. . cap. Resumen de Puntos Clave (1) Las subsidiarias extranjeras pueden por sí mismas representar grandes negocios. la localización de las actividades y el grado de integración de dichas actividades con las de otras subsidiarias.como son las nociones de una corporación nacional.B. (1990). Competition in Global Industries. Harvard Business Review. Strategic Management Journal. y Poynter. J. (1989). Londres: Simon & Shuster. (7) En tanto la economía mundial parece estar destinada a convertirse en una serie de compartimentos regionales protegidos.E. Porter. T. (6) La exigencia política. las multinacionales podrían tener que revaluar los papeles de las subsidiarias existentes y planeadas. MA: Harvard Business School Press. C. C. el crecimiento en megafusiones de una naturaleza internacional ha derivado en que la situación de las compañías adquiridas vayan de una multinacional a una subsidiaria extranjera.A. J. M. C. Building and managing the transnational. y Ghoshal. M. contribuyente. mucho países menos desarrollados eran hostiles o indiferentes a la IED. algunas subsidiarias estadounidenses de multinacionales extranjeras se ubican entre las 500 corporaciones industriales mayores de América. identificando una propuesta común para las subsidiarias extranjeras. MA: Harvard Business School Press. 11. Bibliografía Bartlett. puede ejercer gran influencia sobre el papel asignado a la subsidiaria extranjera.A. alcance de mercado y alcance de valor agregado. capital nacional. productos y tecnología nacional. The Work of Nations: Preparing ourselves for 21st-century capitalism.A. Managing Across Borders: The transnational solution. 59-69. Tap your subsidiaries for global reach. En el pasado. (1986). Boston. invariablemente por política de inversión interna del país anfitrión. (3) Con el tiempo la misma subsidiaria puede encontrar cambios en su papel estratégico y esto va de acuerdo con los cuatro tipos de estrategia internacional de Porter. (5) Bartlett y Ghoshal (1989) examinaron varias multinacionales de la Tríada en tres industrias. Bartlett. Different roles for subsidiaries. S. satélite de mercadotecnia. pp. (1991). S. y Ghoshal. 87-94. En años recientes. noviembre-diciembre. pero últimamente muchos han estado desmantelando sus controles sobre la inversión interna. (1984). 12 en Competition in Global Industries.E. pp. En Estados Unidos. estadounidenses y japonesas. con condiciones boyantes del mercado en una o más industrias. Introducción Este capítulo comienza con una revisión de algunas de las principales tendencias y motivaciones estratégicas en el resurgimiento actual de la actividad de apropiación. ITT. se han vendido con el fin de dejar que los recursos financieros y administrativos se concentren solamente en el comercio elegido. los extranjeros por lo general han pagado más de $1. quienes proporcionaron una revisión profunda sobre la administración de las adquisiciones. aunque a menudo provechosos. En términos de la administración de las adquisiciones internacionales. Haspeslagh y Jemison (1991). las multinacionales europeas. esta tendencia parece continuar. En contraste. pero entre las multinacionales occidentales ésta se ha expandido y. pero esta política de diversificación no relacionada a través de las adquisiciones nacionales fue menos exitosa (Porter. las empresas persiguieron una estrategia de adquisiciones diseñada para lograr una diversificación de negocios y una consolidación geográfica. Esto las ha hecho utilizar las apropiaciones internacionales para alcanzar su propósito. decidieron no acentuar que su investigación se concentra en mayor medida en las adquisiciones internacionales que en las nacionales. la Bridgestone japonesa pagó $2. United Technologies). han perseguido una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica en la cual éstas se han visto como líderes globales en sus comercios selectos. a veces de empresas mucho más pequeñas. El rápido crecimiento en el valor de la inversión interna en el Reino Unido y Estados Unidos durante la segunda mitad de la década de los ochenta se debió principalmente al incremento del número de adquisiciones internacionales. que llegó a su punto más alto en 1989. Hasta ahora. al parecer a partir de 1992.000 millones de dólares por . la multinacional enfrenta las mismas dificultades administrativas que se encuentran en cualquier adquisición. Este capítulo gira en torno del trabajo de estos autores. Gray y McDermott (1988. en ocasiones teniendo que sobrepasar a otro postor extranjero (por ejemplo.000 millones de dólares para adquirir empresas o comercios estadounidenses. que compensen la declinación de otras. De esta forma. 1989) y McDermott y Gray (1989) se enfocaron específicamente en las adquisiciones internacionales. Una nueva era en la actividad de apropiación Durante la ola de actividad de apropiación en los años sesenta. durante los años ochenta. Esta estrategia dio como resultado la creación de grandes conglomerados (es decir. 1987). se puede esperar una nueva fiebre de actividad. en general. las anteriores se vieron casi como una prueba de apropiación. Otra característica clave de este periodo fue que las grandes empresas adquirieron comercios pequeños. las multinacionales japonesas no han empleado dicha estrategia de desposeimiento. Esto fue muy cierto para muchas compañías estadounidenses cuyas administraciones habían concluido que su dependencia de un pequeño número de productos los hacía vulnerables a una caída en su industria. principalmente. Mediante la elaboración de un extenso portafolio de diferentes negocios esperaban que.Capitulo 12 Adquisiciones Internacionales: estrategia y administración. pero también una estrategia de desposeimiento ofensiva en la cual los comercios periféricos. Lo que es más. incluso las multinacionales más grandes han surgido como objetivos para la apropiación. la empresa fuera a prueba de recesión. Con una mayor certeza política en Occidente. Sin embargo. Alpha Romeo en Italia.Firestone. la Comunidad Europea ha tomado un papel más activo vigilando los grandes tratos que se hacen para proteger a la competencia. este periodo vio invertir a las compañías japonesas (Matsushita. sobre los motivos corporativos y el impacto de estas megafusiones (Gray y McDermott. estimulando el debate entre las instituciones de educación. periódicos) y han vuelto difícil o imposible para los extranjeros. En algunos casos los postores extranjeros fueron superados por empresas estadounidenses (es decir. por ejemplo. el ambiente de negocios puede dar como resultado ofertas menos hostiles. los críticos de la política de fusión nacional en algunos países de la Comunidad Europea argumentarían que estas naciones ponen demasiado énfasis en la dimensión nacional al . Dimensiones culturales. legales y políticas Con sumas de dinero tan grandes que pagan por las multinacionales líderes. En otros casos. los reguladores y los clientes y proveedores influyentes. incluso las ofertas amistosas pueden fracasar en éstos y otros países debido a los controles de fusión y a las políticas de competencia. Pirelli. pero aun así. Algunos países han designado a ciertos sectores de importancia nacional (bancos. mientras que British Aerospace y Vickers estaban tratando de vender su negocio de automóviles (Rover y Rolls-Royce. Japón) las ofertas de apropiación hostiles están invariablemente condenadas al fracaso. Nestlé). y al transferir la propiedad a un país extranjero. la mayoría de los países de Europa continental. más que a barreras legales. En muchos países (por ejemplo. la adquisición que hizo Kodak de Sterling Drug por $5.500 millones de dólares por Midland Bank. el mercado esperó durante semanas la victoria en las elecciones de 1992 por parte de los conservadores.100 millones de dólares superando a La Roche de Suiza). ya sean nacionales o internacionales. muchas empresas líderes británicas en los sectores de producción (ICL. son de tal importancia que muchos países OCED tienen políticas de antimonopolio o de fusión para asegurar que las apropiaciones no sean perjudiciales para la competencia. Continental en Alemania. aunque no exclusivamente en la competencia. Rowntree) y de servicios (Morgan Grenfell) las han adquirido extranjeros. Sin embargo. los ejecutivos. Columbia Pictures y tener una participación significativa en Time Warner. respectivamente. las empresas principales han sido adquiridas por los extranjeros o han sido objetivos para la apropiación (por ejemplo. También en el Reino Unido. los eventos recientes en el Reino Unido. donde la política de fusión se basa principalmente. a condición de que la empresa adquirida garantice hacer desposeimientos voluntarios con el fin de mantener la competencia. El banco de Hong Kong y el de Shanghai ofrecieron $4. respectivamente) a las compañías automotrices extranjeras. imponiéndose a la Pirelli italiana). En Europa continental. adquirir compañías en estos sectores. Después de un periodo de calma en la actividad de apropiaciones. En años recientes. han demostrado que es muy fácil que se aprueben adquisiciones horizontales. 1989). Otras ofertas extranjeras también fueron frustradas por la interferencia política (por ejemplo. los políticos. Las implicaciones de competencia de las adquisiciones. debido a diversos factores culturales. Sin embargo. incluso nacionales. En tanto que al iniciarse la década de los noventa fue testigo de un momento de calma en las adquisiciones extranjeras en Estados Unidos. las adquisiciones internacionales resultan de una gran importancia económica y política. la oferta de la Fujitsu japonesa para Fairchild Semiconductor). un postor extranjero ha obligado a la empresa estadounidense (Goodyear) a tomar medidas drásticas y costosas para retener su dependencia. Sony y Toshiba) más de $15.000 millones de dólares para adquirir MCA. Source Perrier en Francia) de las compañías extranjeras (Ford. Por ejemplo. Sin embargo. Sony.1). quizá en los años venideros la adquisición que hizo Ford de Jaguar se verá como un error catastrófico. es característica de la visión convencional. El tiempo lo dirá. desde la estrategia hasta que se firma. y su impacto. no sólo adquirió lo que era imposible de producir internamente (es decir. Maxwell Communications. el tiempo es un lujo que no está al alcance de muchos administradores. comprenden grandes riesgos. algo en lo que había fracasado durante décadas de producción interna. Argumentan que la dimensión internacional debería considerarse. por medio de sus adquisiciones estadounidenses de CBS Records y Columbia Pictures. En síntesis. Otro defecto fundamental de la aproximación . con un énfasis muy importante en la fase anterior a la adquisición. al adquirir Rowntree. Blue Arrow. pero en realidad éstos a menudo se muestran evasivos. Cuando los competidores crecen rápidamente debido a adquisiciones internacionales. y la creencia de que el valor de una adquisición puede entenderse y predecirse adecuadamente en el momento del acuerdo. En el clima de negocios actual. Administración de las adquisiciones internacionales Las adquisiciones internacionales proporcionan una oportunidad única para transformar a las compañías y para contribuir a la renovación corporativa (Haspeslagh y Jemison. un catálogo de importantes grabaciones y películas). como todas las inversiones de ganancias elevadas. con el fin de guiarlas a través del laberinto político y de asegurar que su cabildeo político sea efectivo. las multinacionales tienen que dominar esta actividad. sino que también al combinar el software y el hardware respaldó ventajosamente sus capacidades existentes hacia una posición más significativa. cualquier consideración de la administración de las apropiaciones internacionales tiene que tener en mente el imperante político. y en donde el proceso de toma de decisión es un proceso secuencial y departamentalizado. no será más factible que la administración se sienta obligada a proteger el rango en el mercado de la multinacional? Las adquisiciones internacionales. Nestlé de inmediato obtuvo una posición líder en la industria europea de dulces. Por ejemplo. WPP). 1991). para combinar los activos y compartir las capacidades de las acciones inasequibles mediante asociaciones. Una de las principales características de la visión convencional es este énfasis sobre la evaluación del candidato. mientras que parece evidente que los gigantes de la electrónica japoneses seguirán fabricando componentes electrónicos en vez de acaparar Hollywood. un consultor mayor en esta área describe su acercamiento como basado en un total entendimiento del proceso de transacción. En teoría. La Volkswagen alemana adquirió la SEAT de España. Por ejemplo. Perspectiva convencional del proceso de adquisiciones Ésta presenta a las adquisiciones como tratos individuales en los cuales el precio es de primer orden. Esta cadena de transacción (véase la figura 12.decidir si se aprueban o no las ofertas. existe un componente básico de estrategia competitiva y. y para algunas multinacionales (por ejemplo. los beneficios potenciales de las adquisiciones internacionales parecen abrumadores. ¿estará preparado el consejo para ver caer a la multinacional de entre las industrias líderes? ¿O. la multinacional tiene que conformar (a un costo considerable) un equipo de expertos en códigos de conducta y legislación de la apropiación. Así. permitiendo que se fusionen dos rivales nacionales (Lloyds Bank y Mainland Bank) y que representen un competidor más fuerte para los rivales extranjeros más grandes. Midland Bank. las adquisiciones internacionales en gran medida son responsables de un deterioro subsecuente en el desempeño de la multinacional. como tales. La ventaja competitiva de una multinacional. aunque no suficiente. 1991). Al hacer esto. Adquisiciones internacionales y creación de valor o sinergia La sinergia puede definirse cruelmente como 1 + 1 = 3. contribuyen significativamente para los beneficios percibidos por el consumidor. la visión convencional a veces tiende a culpar a los precios especiales por tratos que parecen no funcionar. igualmente la integración de la adquisición estuvo mal manejada. Una perspectiva alterna del proceso de adquisición Gray y McDermott (1988) enfatizaron que las adquisiciones internacionales. y las necesidades de integración que ésta implica. Al contrario de la visión convencional. son solamente un medio para un fin. los que propusieron la perspectiva del proceso (véase la figura 12. . la visión convencional sobrepasa el hecho de que el análisis organizacional y estratégico se ajusten indica solamente el potencial de la creación del valor de una adquisición y las dificultades de implantación anticipadas. está consciente de los requerimientos organizacionales para la autonomía. cuando son fundamentales para lograr el propósito de la adquisición. convenientemente culpa de una falla corporativa mayor a un número menor de ejecutivos que están relacionados con las negociaciones. Lo que es más. En tanto que la perspectiva del proceso puede indicar que la justificación de la adquisición por sí misma estuvo mal concebida.2). al ayudar a un equipo administrativo a entender cómo se crea un valor. El valor objetivo de la compañía es mínimo. la evaluación y la integración se consideran de manera aislada. y esto ocurre cuando las capacidades transferidas entre las compañías mejoran la posición competitiva de una empresa y. a través de todo el proceso de adquisición. de acuerdo con Haspeslagh y Jemison: 1. que cambia el enfoque desde los resultados de una adquisición hacia las directrices que originan estos resultados: la transferencia de capacidades que conducirán a la ventaja competitiva. la perspectiva del proceso enfatiza el papel que desempeña la toma de decisiones para la adquisición. está determinada por sus competencias medulares que. Esto llevó a Haspeslagh y Jemison a recomendar una aproximación basada en la contingencia para administrar adquisiciones que: 1. y de todas las demás empresas. los convencionalistas pueden argumentar que Ford pagó demasiado por Jaguar y. Por ejemplo. 2.convencional es que ésta fracasa al considerar los elementos previos a la adquisición y posterior a ésta. sin embargo. desde el principio el trato estuvo condenado al fracaso. en consecuencia. En contraste. 3. por lo tanto. y 4. destacan que la administración posterior a la adquisición determina los resultados de una adquisición. Por lo tanto. Convenientemente. considera la tarea estratégica que tiene que llevarse a cabo en cualquier adquisición. en vez de admitir que quizá se debe a una estrategia de fondo y a problemas estructurales. su rendimiento (Haspeslagh y Jemison. para lograr una aproximación óptima a la administración de la adquisición internacional. no solamente para asignar un valor financiero a la empresa. mientras sean de importancia crucial. Esta visión la han reforzado más recientemente Haspeslagh y Jemison (1991). si la integración posterior a la adquisición no es posible. son difíciles de adquirir de otra forma que no sea mediante la experiencia. simultáneamente. este análisis es necesario. pueden aplicarse ampliamente dentro del dominio de la compañía. aun así 2. incorporan un conjunto integrado de capacidades administrativas y tecnológicas. También puede implicar la introducción de nuevas capacidades dentro de los negocios existentes. Por lo tanto. y ha visto a empresas desplazarse del tabaco a la alimentación y las bebidas. servicios financieros. este talento representa la única competencia distintiva real. o a un fabricante de vidrio (BSN de Francia) desplazarse al sector alimenticio. Reforzamiento del dominio Esto ocurre cuando se adquiere una empresa competidora con productos similares. Los ejemplos incluirían a una compañía de tabaco (BAT) moviéndose dentro de los servicios financieros y/o ventas al menudeo. puede hacer una adquisición para tener la capacidad específica necesaria. productos químicos. tratando de elaborar sus capacidades fundamentales y. materiales de construcción. de los equipos electrónicos al software. la multinacional estaba preocupada respecto al comercio central. telecomunicaciones y neumáticos. sostener la ventaja competitiva exige que las multinacionales generen la capacidad de vitalizar la organización. como lo son las de Fiat y Peugeot. En estos casos. De esta forma. Acer. Renovación corporativa: adquisiciones y línea de negocios Se pueden identificar tres tipos de adquisiciones internacionales. y esto en su momento reflejará las motivaciones detrás de la adquisición. para producir continuamente una mezcla cambiante de capacidades que puedan renovarse. algunas buscan lograr capacidades muy diferentes. Entonces. la transferencia de capacidad funcional y la transferencia de la capacidad para la administración general. por ejemplo. los productores líderes de bebidas alcohólicas han utilizado las adquisiciones internacionales para tener el control y volverse expertos en la distribución. Después de todo. Mientras que todas las adquisiciones de creación de valor dan la oportunidad de alcanzar la transferencia de capacidad en cada una de estas áreas. elevadores. de las bebidas a los hoteles. Extensión del dominio Esto implica que la multinacional compradora tiene que aplicar su competencia central existente en negocios nuevos o relacionados. Haspeslagh y Jemison (1991) examinan tres fuentes de creación de valor o sinergia: compartir recursos.Sin embargo. la administración de la compradora de la multinacional debe decidir en cuál enfocarse. de las computadoras a las comunicaciones y viceversa. Las adquisiciones internacionales las han utilizado ampliamente las multinacionales de países desarrollados y en vías de desarrollo. y así para todos los demás competidores importantes. en ocasiones. publicidad. sino también dentro de los que exigen de la multinacional distintas competencias centrales. pero que sirve o que tiene mayor fuerza en diferentes áreas geográficas. pero carecer de algunas de las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. o bien. el fabricante más grande de computadoras PC de . Adquirir una capacidad específica Una multinacional puede tener una estrategia. Adquisiciones y estrategia de negocios Haspeslagh y Jemison (1991) indicaron que las adquisiciones internacionales pueden hacer tres contribuciones a la estrategia específica de negocios. de las cervezas a los licores. las competencias centrales de Procter & Gamble parecen ser muy similares a las de su archirrival Unilever. Así. electrodomésticos. o el operativo político restringió la oportunidad para la expansión en el negocio central. Exploración del dominio Estas adquisiciones ven a la empresa moverse no solamente dentro de negocios nuevos. Ésta ha sido una estrategia común de adquisición internacional en las siguientes industrias: anuncios. ya sea a la empresa compradora (por ejemplo. O bien. Como proponen Haspeslagh y Jemison (1991). para las industrias de la cerveza europea y de los electrodomésticos. y a fin de cuentas. que el solo trato podría estar condenado al fracaso de la estrategia. especialmente cuando la suma comprendida es sustancial (las inversiones masivas de Matsushita y Sony en Hollywood). Adquirir una posición de negocios existente Aquí el gran tamaño. bebidas. sobre la base en la cual podría guiarse la integración (Haspeslagh y Jemison. discos) indica que un número pequeño de participantes globales domina. Esto representa la estrategia de adquisición internacional de BSN de Francia y Electrolux de Suecia. y por consiguiente. cuando pagó más de $5. difiere de las adquisiciones de plataformas en el hecho que esos tratos se realizan después de. en donde la multinacional ya tiene una posición. De esta forma. Las adquisiciones tienen un bajo índice de éxito y en esta posición. la Bass británica se convirtió en la cadena de hoteles líder al adquirir Holiday Inn. comida. las adquisiciones oportunistas pueden ser estratégicas si el proceso de justificación dio como resultado no sólo la aprobación de la adquisición. si el trato resulta poco exitoso. 1991). el valor de una adquisición internacional es tal.Taiwan. los cuales pueden transformar. Adquirir una plataforma Dichos tratos no serán por sí mismos viables para adquirir una compañía a menos que ésta esté preparada para realizar grandes inversiones posteriormente. sino también el esclarecimiento de una estrategia dentro de la cual podría ajustarse la adquisición y. algunas adquisiciones internacionales no pueden ser viables a menos que con anticipación. o que sean simplemente oportunistas. al menudeo. un examen de un número de industrias (por ejemplo. proveer inmediatamente a la multinacional con una distribución geográfica de ventas mejor equilibrada en la Tríada (como por ejemplo las numerosas adquisiciones estadounidenses hechas por multinacionales europeas). Grand Metropolitan se volvió un participante global en el negocio de la comida rápida. entonces fracasa toda la estrategia. haber establecido una posición de negocios. Justificación de la adquisición · Esta es una parte crucial del proceso de adquisición internacional. La distinción crucial es si la adquisición es o no estratégica. pero continuamente busca reforzar su negocio.000 millones de dólares por Pillsbury. El marco de referencia anterior pasa por alto una posible cuarta contribución. La multinacional puede estimar la calidad de esta justificación considerando los siguientes seis criterios: . En realidad. entonces los riesgos son sumamente altos. la multinacional haya invertido fuertemente para establecer una posición de negocios. pero ellos están siempre preparados para reforzar su portafolio de marca mediante adquisiciones internacionales. esta distinción no es la importante. En dichos casos. estudiada antes. Tales casos incluyen los megatratos. en ese sentido éstos representan un compromiso para una estrategia de inversión que excede. Algunos ejemplos incluirían las adquisiciones internacionales de mercados nacionales líderes. con el fin de lograr el dominio de un mercado regional. y en el proceso se convirtió en el propietario de Burger King). el precio de compra inicial. ya sea que representen la implantación de una estrategia bien definida. productos personales. Administración del proceso de la decisión sobre la adquisición internacional Las adquisiciones internacionales pueden planearse. con el fin de tener acceso a tecnologías en particular. respectivamente. ha hecho una serie de pequeñas adquisiciones estadounidenses. en vez de antes de. Sin embargo. Adquirir una posición de negocios más fuerte Esta cuarta categoría. por mucho. · · · · · · Apreciación estratégica. Visión ampliamente compartida del propósito. Especificidad en las fuentes de beneficios y problemas. Consideración a las condiciones organizacionales. Medición del tiempo de implantación. Precio máximo. Dificultades en la toma de decisiones Esto surge por numerosas razones. McDermott y Gray (1989) encontraron que una vez que la administración identifica un objetivo, las consideraciones internas (el compromiso personal de los ejecutivos, el deseo de corregir ofertas anteriores que no tuvieron éxito) y externas (las exhortaciones por parte de consejeros de otras compañías cuyos honorarios están dirigidos al éxito; el peligro de un incremento en el precio objetivo compartido o una oferta por parte de competidores si se descubren las intenciones, la oposición de los clientes o proveedores influyentes a la oferta) a menudo trabajan juntas para asegurarse que la multinacional actúe para lograr una victoria rápida. Al haber ofrecido más Procter & Gamble para Richardson-Vicks, Unilever negoció por más de un fin de semana para pagar $3,000 millones de dólares por Chesebrough-Pond´s. La rapidez de acción, y lo que se consideró como un alto precio en ese momento, detuvo a los postores de la competencia y Unilever triunfó. En contraste, la fallida oferta de Ford en 1986 para Austin Rover fracasó debido a que la multinacional estadounidense permitió la oposición de los clientes y proveedores influyentes para ganar el momento más que su oferta. En 1989 se evitó el mismo error cuando adquirió Jaguar. Decisión sobre la asignación de recursos La decisión de proceder con una adquisición internacional representa una decisión sobre la asignación de los recursos, pero las multinacionales tienen que tomar en cuenta los únicos factores que participan en dichas adquisiciones y organizarlos de manera adecuada. El primero y más importante, considerar las oportunidades de adquisición debería ser parte de la planeación de negocios de rutina. En segundo, la actividad de adquisición internacional tiene que coordinarlo el grupo, incluso para aquellas multinacionales que se encuentran en diversos negocios. De esta forma, algunas multinacionales han establecido una fuerza de trabajo permanente, para concentrarse en la estrategia de adquisición. Estas unidades pueden realizar cuatro funciones importantes, como sigue: 1. Éstas pueden fomentar una aproximación proactiva. 2. Pueden filtrar las pistas para identificar los objetivos atractivos. 3. Pueden acumular experiencia y especializarse. 4. Pueden proporcionar experiencia interna a la organización. El proceso de integración exitoso Ésta es la esencia de las adquisiciones exitosas. Si este proceso es defectuoso, entonces las sinergias potenciales se reducirán o no existirán. Haspeslagh y Jemison (1991) proponen que la transferencia de capacidades estratégicas exige la creación de una atmósfera que conducirá a este proceso, y esta atmósfera resulta de varias interacciones entre las dos organizaciones. Atmósfera para la transferencia de capacidad Ésta consta de cinco dimensiones: 1. Un entendimiento recíproco de la organización y la cultura de cada empresa. 2. La buena voluntad, posterior a la adquisición, por parte del personal en ambas organizaciones para cooperar entre sí. 3. La capacidad para transgredir y absorber las capacidades. 4. Los recursos inactivos tanto para la matriz como la nueva subsidiaria para ayudar a fomentar esta atmósfera deseada. 5. Un claro entendimiento de las fuentes de beneficios y de resultados esperados. Tipos de interacciones de creación de atmósferas Interacciones sustantivas Éstas se enfocan en los esfuerzos para transferir las capacidades, y alcanzar los objetivos de la adquisición. Por ejemplo, la multinacional compradora tiene que tomar decisiones de largo alcance, considerando todas las áreas funcionales analizadas previamente en el capítulo 5 al 9. Interacciones administrativas El capítulo 10 estudió la evaluación del control y del desempeño, en tanto que el capítulo 11 se dirigió a la estrategia subsidiaria. Los elementos resaltados en estos capítulos deben dirigirse inmediatamente después de que se adquiere la empresa objetivo. De esta forma, una prioridad posterior a la adquisición para la multinacional es establecer las relaciones de reportes, los procedimientos de operación y asignar a la nueva subsidiaria un papel nuevo y definido. Por ejemplo, un conglomerado del Reino Unido asegura que dentro de las 24 horas posteriores a una oferta exitosa, éste tiene a uno de sus administradores en cada planta del negocio adquirido, explicando a la administración y a los empleados sus planes y cultura. Interacciones simbólicas La multinacional compradora pondrá mayor atención a los dos primeros tipos de interacción, pero debe ser cuidadosa del hecho que para la administración y los empleados de la organización adquirida, las interacciones simbólicas son cruciales. En 1988, después de adquirir la Rowntree británica, la Nestlé encomendó a su división en el Reino Unido el control de sus intereses en materia de producción de dulces. Cuando la Nestlé adquirió Source Perrier de Francia en 1992, transfirió la dirección de su división de agua mineral hacia París. Sin embargo, en el mismo año transfirió la dirección de la dulcera de vuelta a la dirección corporativa en Suiza. Como un ejemplo más, en junio de 1987, ICI sostuvo una gran junta en Estados Unidos, la primera vez que lo había hecho fuera del Reino Unido, un claro gesto de reconocimiento de la importancia de sus nuevas operaciones en Estados Unidos, donde había realizado varias adquisiciones importantes desde 1985. Problemas en la integración de la adquisición Haspeslagh y Jemison (1991), han identificado tres barreras para la integración exitosa. Determinismo Un rechazo obstinado a reconocer que el ambiente internacional (véase el capítulo 3) es dinámico y pudo haber cambiado drásticamente en el periodo de intervención, a partir del momento en que fue formulada la justificación original para la adquisición. La administración de la multinacional debe adaptarse a estos cambios, incluso hasta el punto de deshacerse de un negocio recientemente adquirido que alguna vez fue crucial para su estrategia. De esta forma, Grand Met se deshizo de InterContinental Hotels unos años después de haber adquirido la cadena de Pan-Am. Sin embargo, numerosas adquisiciones internacionales testifican a favor de una justificación de adquisición sensata de muchas multinacionales, hasta el grado de adquirir compañías o negocios completos solamente para conservar un segmento específico. Entonces se deshacen inmediatamente del resto, y en el proceso, a veces recuperan una muy alta proporción de su desembolso original. BSN, ICI y Unilever son exponentes destacados de esta política. Destrucción del valor Para hacerlo sencillo, las adquisiciones crean incertidumbre y especialmente, aunque no exclusivamente, para la empresa adquirida. La especulación tiende a ser común sobre la seguridad del trabajo, los prospectos de ascenso, etc., y ésta arremete contra la transferencia de las competencias centrales, y por lo tanto, de la creación del valor. Por ejemplo, cuando Grand Met adquirió Pillsbury, redujo sustancialmente el número del personal en la dirección de Pillsbury. Vacío en el liderazgo El golfista cuyo swing termina con el impacto de la pelota, no logra el resultado pretendido. De manera similar, la administración de la compañía principal que ve a la conclusión del trato como la señal para abandonar su compromiso, está poniendo en peligro el resultado de la adquisición. Los altos ejecutivos necesitan brindar liderazgo institucional y comunicar claramente la visión y el propósito (Haspeslagh y Jemison, 1991). Al igual que el golfista, deben seguir, y en su caso mantenerse firmemente comprometidos hasta que el proceso de adquisición se haya completado y la nueva subsidiaria extranjera se haya integrado exitosamente. Distintas aproximaciones hacia la integración Las multinacionales que están realizando adquisiciones internacionales buscan asegurar una estrategia de capacidad. En algunos tratos, el proceso puede ser principalmente de la multinacional hacia la nueva subsidiaria, o puede ser un intercambio en dos sentidos. En estas circunstancias, la estrategia de integración de la multinacional tiene que lograr una interdependencia estratégica. En otras adquisiciones internacionales, es la subsidiaria la que tiene el atractivo de los conocimientos para la multinacional, pero con el fin de preservar estas capacidades se le debe dar autonomía a la nueva subsidiaria. Así, las adquisiciones internacionales en el sector de servicios (agencias de publicidad), o las que están motivadas por la necesidad de obtener tecnología, son en realidad la adquisición de los recursos humanos con talento sobresaliente. En estos casos, el retiro posterior a la adquisición de personal importante, reduciría sustancialmente las ganancias potenciales a partir de la adquisición, y esto subraya la importancia de la sensibilidad en el proceso de integración. Teniendo estos puntos en mente, las aproximaciones a la integración surgen de una consideración de estas dos dimensiones: la necesidad de la interdependencia estratégica y la autonomía organizacional (véase la figura 12.3). Adquisiciones de absorción En éstas, la creación del valor requiere de un alto grado de interdependencia, necesitando poca autonomía la subsidiaria. Tarde o temprano, habrá una completa consolidación de la cultura, la organización y las operaciones de ambas organizaciones, aunque la multinacional compradora tiene que tomar decisiones difíciles para asegurar que su visión de la adquisición se lleva a cabo. La compradora tiene que emprender varias labores administrativas: primero, tener un plano para la consolidación; segundo, manejar el proceso de realización; tercero, identificar e implantar la mejor práctica y por último, poner las riendas a la complementariedad (véase la tabla 12.1). En sus numerosas adquisiciones internacionales, Electrolux ha probado su dominio de estas labores. Su compra más significativa en Europa sigue siendo la adquisición de Zanussi de Italia en 1984, que era fuerte en el sur de Europa con las lavadoras, pero relativamente débil en el norte de Europa con la refrigeración. Por otra parte, Electrolux era fuerte donde Zanussi era débil y viceversa. En una variedad de sectores otras multinacionales también esperan beneficiarse de las adquisiciones sumamente complementarias o de las alianzas, sólo para descubrir que no eran capaces de cosechar (2) Al seleccionar los objetivos para la apropiación. dado que lo primero es necesario para asegurar la transferencia de capacidades. Los ejemplos pueden incluir las apropiaciones de la producción de películas estadounidenses y de las compañías de distribución por parte de los grandes gigantes de la electrónica. y el tamaño absoluto y relativo de la compañía adquirida. acompañado del desposeimiento voluntario de los negocios que no son medulares. conforme las multinacionales persiguen una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica. ha habido un gran incremento en la actividad de apropiación internacional. integrar la compañía adquirida. definir los objetivos de la adquisición. pero incluso dentro de esta área a menudo subdesarrollada (con unas cuantas excepciones). Resumen de puntos clave (1) Desde circa 1985. concluir el trato. habían supuesto una complementariedad donde no existía (por ejemplo. Ellos sostienen que el proceso de adquisición por sí mismo es una determinante de los resultados de la adquisición potencialmente importante. Enfatizan que las adquisiciones representan una oportunidad para que las empresas . Adquisiciones simbióticas Éstas representan el reto más difícil. ya que las consideraciones culturales. y la compra de Habitat por IKEA en 1992. la investigación específica en adquisiciones internacionales se ha conducido apenas en los últimos años. (3) Las adquisiciones internacionales. le interesa a la administración debido a que éstos brindan una oportunidad de alcanzar rápidamente los objetivos que son difíciles o imposibles de alcanzar mediante el desarrollo interno. Lo último es necesario porque las capacidades adquiridas necesitan formarse en un ambiente organizacional a diferencia del comprador. la capacidad de la administración de la compañía adquirida para alcanzar el propósito estratégico de la adquisición). ocuparse de una evaluación estratégica y financiera. una alianza entre dos productores de licor resultó decepcionante debido a que los canales de distribución eran diferentes). (4) La aproximación convencional a las adquisiciones (nacionales o internacionales) declara que las empresas siguen una secuencia estricta de pasos: desarrollar una estrategia clara. para su sorpresa. La aproximación a la integración también está determinada por la calidad de la compañía adquirida (es decir. a la compañía adquirida debería dársele autonomía. puesto que requieren interdependencia estratégica y autonomía organizacional. El estudio de los negocios internacionales es una disciplina comparativamente joven. buscar y ocultar a los candidatos. legales y políticas pueden tener un impacto total sobre el resultado de la oferta de apropiación. las multinacionales necesitan poner atención al ambiente de negocios. Adquisiciones de preservación En éstas. entrar en las negociaciones. que se encuentran dentro y sobre los elementos organizacionales que enfrente la multinacional. o el desarrollo externo. Haspeslagh y Jemison (1991) proporcionan un marco de referencia de simulación para la investigación posterior en esta área.economías de escala de una amplia gama de productos en un área geográfica más grande porque. y no hay necesidad de una relación interdependiente entre ésta y la compradora. (5) Haspeslagh y Jemison (1991) retan a la visión convencional. Ya es evidente que las apropiaciones internacionales tienen un fuerte impacto en todas las áreas de administración funcional. y después de consultar a su superior inmediato. Porter. transferencia funcional de conocimientos y transferencia de conocimientos de administración general.J. ¿pero estratégica? Un entusiasta administrador en una división de una gran multinacional de ingeniería en el Reino Unido. (1988). (1987). Harvard Business Review. primavera. si lo hacía el primer hermano. y si un trato resulta exitoso. la extensión del dominio y la exploración del dominio. (8) Las adquisiciones internacionales pueden ser tanto planeadas como oportunistas. indicando el valor de GDP y la .B. (11) En cualquier adquisición. 43-59. entonces la multinacional debe proporcionar una atmósfera compatible con la transferencia de capacidades entre las dos empresas. M. From competitive advantage to corporate strategy. 26-43. pp. Se pueden identificar tres acercamientos a la integración: las adquisiciones de absorción. M. (1991). P. la destrucción del valor y la falta de liderazgo.C. pero todas deben ser estratégicas.E. y McDermott. Nueva York: The Free Press.J. Referencias Gray. Uno había decidido emigrar a Estados Unidos y quería vender su parte del 50 por ciento. entre lograr la interdependencia estratégica y permitir la autonomía a la empresa adquirida.1 Una adquisición internacional oportunista. Gray. pero aparentemente no lo hicieron a las empresas nacionales de Taiwan. S. en tanto que éstas permiten a las multinacionales adquirir una capacidad específica.(1989). McDermott. invitó al autor del artículo a incorporarse a la dirección para discutir la oportunidad que había surgido recientemente. 24-5.C. (9) El proceso de integración es la clave para las adquisiciones internacionales exitosas. (6) En términos de la línea de negocios se identifican tres tipos de adquisiciones internacionales: el reforzamiento del dominio. El otro hermano también acordó que vendería su parte del 50 por ciento.C. Haspeslagh. y McDermott. (1989). y no se habían investigado otras oportunidades de adquisición en Taiwan o en otros países de Asia. el comprador tiene que hacer un balance apropiado. La revista Fortune acababa de publicar un artículo sobre las economías asiáticas. D. (10) La integración exitosa puede dificultarse por el determinismo. una plataforma o una posición existente de negocios.impulsen sus competencias centrales mediante la compartición de recursos. mayo/junio. leyó un artículo en Acquisitions Monthly sobre las adquisiciones internacionales por parte de las compañías taiwanesas. European Management Journal. El distribuidor de la división en Taiwan era propiedad de dos hermanos y ellos la controlaban. pp. (7) Las adquisiciones internacionales contribuyen a la estrategia de negocios general. Mega-Merger Mayhem: Takeover strategies. S. M. y Jemison.J. International mergers and takeovers: a review of recent trends and recent developments. M. Londres: Mandarin. S. Él estaba comprometido con la evaluación de una oportunidad para una adquisición en Taiwan. La compañía británica no parecía tener un plan estratégico para Asia. Los hermanos se acercaron a la compañía británica. las adquisiciones de preservación y las adquisiciones simbióticas. International brands in international takeovers: the fatal attraction. battles and controls.C. agosto. pp. y Gray. Lectura 12. Acquisitions Monthly. Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal. el presidente de la fábrica de llantas. Lectura 12. Con estas bases. Pero con las pérdidas por miles de millones de las grandes compañías como Michelin de Francia. Este artículo fue la base para la prospección comparativa del país.contribución del sector de producción. Pero la fortaleza alemana no es la única razón del fracaso de la oferta de Pirelli. su competidor alemán. que había acordado compensar a los aliados manteniendo una tercera parte de las acciones de Continental. aun en la industria globalizada. así como que vaya hacia adelante) en ese momento ya ha decidido tres cosas: las metas estratégicas a las que se está dirigiendo. . el administrador general había decidido proceder con la adquisición. Leopoldo Pirelli. El ensayo era un macroanálisis de la economía taiwanesa basado exclusivamente en una investigación secundaria. y presentar al consejo un resumen del ensayo del joven con el fin de tener la aprobación y los fondos para la adquisición internacional. Ahora la prioridad de Pirelli es mejorar sus propias finanzas. dijo que su promesa le costaría 350 mil millones de liras ($287 millones de dólares). Pirelli. admite que su compañía hizo mal su oferta para Continental. así como una pérdida operativa de 100 mil millones y un cargo de 220 mil millones por reestructuración. La compañía planea una cesión de derechos para reunir 526 mil millones de liras y ha negociado un préstamo de 1. El precio de las acciones de Pirelli se desplomó en casi una cuarta parte el segundo día de diciembre. este laberinto está más enredado que nunca. terminó cuando se suspendieron las pláticas entre las dos empresas. una firma italiana de llantas y Continental. los riesgos así como los beneficios de la adquisición y. mientras que el estudio del mercado taiwanés se basó en un ensayo (aproximadamente de 3. Si la empresa italiana hubiera preparado con más cuidado su oferta. un claro itinerario para completar la compra y fusionar las operaciones de la compañía objetivo con las de la propia. Primero.000 palabras) preparado por el administrador entusiasta como parte de sus estudios de administración en una escuela de negocios cercana. La actitud contraria de Continental es que lo pequeño podría ser más redituable. los autores llegaron a la conclusión de que los administradores no ponen suficiente atención a la evaluación y negociación de las adquisiciones. Después de estudiar las adquisiciones en 20 diferentes empresas. También ha puesto a la venta su diversificada división de productos de hule. la justificación de la estrategia para la compra de la compañía italiana fue lo trillado de que en el negocio de las llantas el tamaño es lo que cuenta. habría evitado un fiasco tan costoso.5 billones de liras. Este torpe intento de disfrazar una apropiación como una fusión amistosa entre iguales. uno en donde la compra funcione. encuentran un comprador exitoso (es decir. La compañía ha dicho que este año tendrá una pérdida antes de impuestos de 670 mil millones de liras debido al costo de la oferta. La oferta que hizo Pirelli por Continental registró cero en esta tarjeta de prueba. Pirelli había dicho que transferiría sus operaciones de fabricación de llantas hacia Continental en compensación por una participación mayoritaria. si no se acordaba una fusión para fines de noviembre. Mucho antes de lanzar una oferta. Fuente: Los autores. simplemente alentó a otras compañías alemanas para venir al rescate de Continental.2 Administración prefusión El primero de diciembre la larga batalla de apropiación entre Pirelli. Como lo vio el Sr. Pirelli. Su división salud ahora registra el 35% de las ventas de FF83. después de que hace más de un año. Vendía muchos productos diferentes. apoyaría una apropiación. tenía dos defectos. Cuando en marzo. La confusión más allá de las fronteras hizo que empeoraran las cosas. la compañía acordó en primer término indemnizar a sus aliados por cualquier caída en el valor de sus acciones. hasta F4. Pirelli se inclinó en favor de las pláticas amistosas y firmó un acuerdo con Continental para no comprar más acciones.5% para los FF6. el banco se mantuvo neutral. Reproducida con autorización. Fortou ya sabía mucho sobre la industria de los medicamentos. Para empeorar las cosas.800 millones de Rhône-Poulenc. Lo que es más.300 millones del año pasado. el director administrativo de Pirelli. los administradores de Continental tenían una buena razón para estancar las negociaciones y así debilitar la posición de Pirelli o anular la oferta. De Giorgi y Ludovico Grandi. con una votación de 5% fue descartada una restricción para las acciones de Continental. los administradores de Pirelli pensaron. Lo que es más. Conscientes del fin del plazo de noviembre. Concluyó rápidamente que el negocio de los medicamentos de RhônePoulenc.Segundo. el fabricante más grande de vacunas en el mundo) se elevó el 110%. En el evento. debido a que no se fijó desde el comienzo un itinerario claro para su oferta. un fabricante estadounidense de medicamentos. conforme las pláticas se prolongaban interminablemente. La realidad ha sido muy dolorosa. Rhône-Poulenc cosechó una recompensa inmediata. Pero el Sr. Fortou. y pronto fusionó su propio comercio más pequeño de medicamentos con la compañía estadounidense.3 La adquisición de Rorer por parte de Rhône-Poulenc En julio de 1990 Rhône-Poulenc pagó $2 mil millones de dólares por una participación controlada en Rorer. Posteriormente se resignaron el Sr. Antes de lanzar su oferta. Pirelli subestimó la dificultad de cerrar un trato rápidamente en Alemania. . los administradores de Pirelli resultaron profundamente divididos durante la empresa. que habían recibido el siga de Ulrich Weiss. Fuente: The Economist. 7 de diciembre de 1991. equivocadamente. apresuró a la compañía italiana y sus aliados a ofrecer una participación mayoritaria en la empresa alemana. el administrador general de la operación para llantas de Pirelli. mientras que la recesión decreció las ganancias en la mayoría de la demás compañías químicas. él había hecho de esto su especialidad. Increíblemente. Gianbattista De Giorgi. y la mayoría de sus ventas eran en Francia. el Sr. ahora lo dice el Sr. volviendo costosas las indemnizaciones. Como jefe de Bossard. tenía que tomar una decisión rápidamente.5% en el Institut Mérieux. el precio de las acciones de Continental ha caído aproximadamente una tercera parte. Pirelli no pudo evitar que algunos de sus aliados abandonaran su causa. junto con el de los otros fabricantes de llantas. una empresa consultora administrativa. La compañía reportó un incremento en las ganancias operativas de 37. la compañía tenía que ser lo suficientemente grande para diversificarse más allá de Francia y apoyar su línea de productos. Cuando llegó a Rhône-Poulenc. un gran accionista de Continental. Lectura 12. Esto les hizo creer que el Deutsche Bank.200 millones de francos franceses ($744 millones de dólares). aunque creciente. esta empresa parecía libre de riesgo. un miembro del consejo del Deutsche Bank y presidente del consejo supervisor de Continental. o retirarse por completo de la industria. Desde que se lanzó la oferta. En 1991 las ganancias operativas en su división salud (que incluye a Rhône-Poulenc Rorer y una participación del 50. Al mismo tiempo. el mismo Rorer estaba buscando un socio para la fusión. donde la compañía francesa ya tenía una presencia en el mercado. el Sr. las ventas de Maalox. Mejor aún. han hecho más responsables a los administradores de las dos empresas. 7 de marzo de 1992. Con una fuerza de ventas mucho más grande extendiéndose en Estados Unidos y Europa. Después de eso. elevando las deudas de Rhône-Poulenc al 92% del valor de sus acciones. El Sr. esto ayudó a asegurar el éxito de la fusión. el tratamiento de Rorer para el malestar estomacal. creando incluso competidores más grandes. y la cotización por separado de la compañía de medicamentos en la Bolsa de Valores de Nueva York. admite el Sr.Las empresas de medicamentos independientes estaban en el centro de un zafarrancho. A pesar de lo amigable del trato. Rhône-Poulenc pagó una proporción de 35 veces sus ganancias por su parte del control en Rorer. espera que los medicamentos descubiertos en los laboratorios de investigación de la empresa fusionada producirán un crecimiento mayor. Fortou. a donde quería expandirse Rhône-Poulenc y. se elevó 25% en 1991 hasta $300 millones de dólares. Rhône-Poulenc conocía bien a la compañía y a sus administradores debido a los anteriores otorgamientos de licencias. Lectura 12. El Sr. Fortou tuvo que pedir un préstamo de $1. Esto obligó a ambas compañías a conformar de antemano un plan de fusión completo. dice: la relación entre los negocios de químicos y medicamentos. antes de la fusión. estaba dispuesto a ceder la interdependencia de la compañía al comprador correcto. Fortou señala que dicha aventura fue posible debido a que el gobierno francés posee directamente el 56% de las acciones de su compañía. los medicamentos tanto de Rorer como de Rhône-Poulenc ahora pueden ofrecerse a millones de clientes más. ellos llegaron a decir quién obtendría la mayoría de los puestos principales en la compañía fusionada. raro incluso en los tratos amigables. muy poca en Europa. el Sr.500 millones de dólares. La mayor parte de la actividad comercial de Rorer era en Estados Unidos. En 1990. y otro 6% a través de los bancos propiedad del estado. una compañía de cosméticos. Quizá debería ser más común. jefe de Rorer. Fortou descentralizó la toma de decisiones de Rhône-Poulenc de manera que su pequeña junta de consejo pudiera concentrarse en la estrategia. Por ejemplo. Fortou predice que las ganancias en los medicamentos deben continuar incrementándose cada año aproximadamente el 20% durante los próximos años. Extracto reproducido con autorización. Como dice el Sr. En 1986 había duplicado su tamaño al comprar las operaciones para el cuidado de la salud de Revlon. Para financiar esto. Rorer por sí mismo había logrado incrementar las ventas de Maalox apenas el 5%. Fue un golpe de suerte el hecho de que Rorer también buscara un socio. Fuente: The Economist. Durante dos frustrantes años trató de encontrar otra adquisición. los accionistas privados de Rhône-Poulenc (cuyas acciones se estaban negociando a sólo ocho veces sus ganancias) y sus banqueros estaban lo suficientemente nerviosos para exigir una justificación por el trato.4 Las dificultades de Bridgestone para integrar Firestone . Incluso. En 1989 Bob Cawthorne. Fortou. El hecho de que RhônePoulenc posee solamente dos terceras partes de la compañía de medicamentos fusionada también ha ayudado. creciendo a la par de las más importantes compañías de medicamentos. No obstante. El Sr.C. Esta aproximación con guante blanco fue un error.1 La visión convencional de las adquisiciones Objetivos estratégicos Búsqueda y visualización Evaluación estratégica Evaluación financiera Negociación Acuerdo Integración Fuente: Haspeslagh. Nueva York: The Free Press. P. el personal espera cambios drásticos y están preparados para aceptarlos. P. Fuente: The Economist. con instrucciones diferentes. (1991). Para comprarlo. Extracto reproducido con autorización.2 La perspectiva del proceso Idea Justificación de la adquisición Integración de la adquisición Resultados Problemas en el proceso de toma de decisiones Problemas en el proceso de integración Fuente: Haspeslagh. D.000 empleados. Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal. Nueva York: The Free Press.3 Tipos de aproximación a la integración de la adquisición Necesidad de interdependencia estratégica . En la dirección tenía un personal de 3.000 personas. D. Firestone tuvo que tratar con los especialistas funcionales en Japón en vez de hacerlo mediante un solo departamento. El segundo problema surgió de las preocupaciones respecto a las sensibilidades locales. Firestone se dirigía desde la dirección. y Jemison. Bridgestone sencillamente no tenía suficientes administradores para mandar como maestros a Firestone. Bridgestone no quería apresurarse para tomar el control de Firestone. Otro problema fue que Bridgestone por sí mismo no tenía idea de cómo ajustar a una gran subsidiaria dentro de su propia estructura administrativa.B. (1991). Figura 12. y Jemison. tenía 20 plantas de llantas. Bridgestone pagó 50 veces más de lo que pagó por la fábrica de La Vergne. En 1988 las ventas de Firestone fueron de sólo dos terceras partes de las de Bridgestone. pero tenía casi el doble de empleados. Las líneas de reportes se volvieron confusas. Figura 12. despidiendo a los administradores principales como por fin lo hizo.B. Al actuar tan lentamente. Nevin (el presidente) se comportó como un autócrata. Mientras los japoneses parecían conducir las decisiones hacia una administración media. Cuando una apropiación tiene lugar. Para esto. Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal. otras 20 fábricas haciendo hule sintético y fibras y 53. Figura 12. Bridgestone perdió la oportunidad de hacer grandes cambios y empeoró el choque cultural entre los métodos estadounidenses y japoneses.El primer problema surgió del tamaño reducido de Firestone.C. a menudo contradictorias. Ni siquiera fusionó sus operaciones existentes con Firestone en Estados Unidos. 7 de septiembre de 1991. que procedían de diferentes niveles de la compañía principal. P. y Jemison. Nueva York: The Free Press. Tabla 12. Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal. Aprovecha la complementariedad entre las dos empresas Adquisiciones de preservación Protege los límites entre las dos empresas Fomenta a la compañía adquirida Acumula aprendizaje Recursos muy incrementados para el nuevo dominio Adquisiciones simbióticas Conserva la compañía adquirida Búsqueda externa en vez de interna (es decir. Administra la racionalización de ambas compañías 3. (1991).Baja Alta Alta Preservación Simbiosis Necesidad de autonomía organizacional Baja (En espera) Absorción Fuente: Haspeslagh. Traza un plan para la consolidación 2.B. dejar a la empresa adquirida tomar la iniciativa en el proceso interactivo) Intercambiar las responsabilidades operacionales para el control estratégico Fusionar las organizaciones Fuente: Tomado de Haspeslagh y Jemison (1991).1 Tareas clave para los diferentes tipos de adquisición internacional Tarea Adquisiciones de absorción 1.C. Se desplaza hacia una mejor práctica 4. . D. para desplazar la información a través de las fronteras nacionales sin el conocimiento o consentimiento de los gobiernos. Esto también puede llevar a que se permita una escala bastante amplia de poderes de reglamentación. Si esta información pudiera evaluarse con precisión. que está reduciendo el área estrictamente para el negocio nacional y. una nueva determinante la están estableciendo las multinacionales para las que los gobiernos. De hecho. A la par de estos avances ha habido un profundo entendimiento en las empresas de todos tamaños y naturaleza. el futuro de la multinacional parece estar asegurado. pero éstos también parecen haber alcanzado una posición de estabilidad general en los años recientes. Sin embargo. El principal poder negociador de la multinacional es el acceso a su propia tecnología. o si la simple supervivencia se dificultará demasiado frente a la creciente presión de las nacionesestados y los bloques comerciales. en particular en los últimos treinta años.Capitulo 13 Negocios Internacionales en el futuro Introducción Este libro se ha basado en gran medida en el aspecto dinámico del negocio internacional. Las bases conceptuales se han establecido rápidamente. Éstos indudablemente se hunden y surgen hasta cierto punto con el tiempo. los aspectos teóricos del negocio internacional se entienden bien. He aquí una generosa cantidad de impuesto para los gobiernos que logren establecer una medida y un control sobre dichos flujos. Hasta que pueda hacerse esto. los departamentos de negocio internacional en las universidades y las escuelas de negocios se están multiplicando. hasta ahora. la nación-estado tiene un grado de control sobre el acceso al mercado y (en algunos casos) sobre la materia prima. las dos partes tienen diferentes mezclas de poderes negociados. Con los años. en conclusión este libro es apropiado y necesario para considerar el lugar en donde estos caminos paralelos de avance pueden tomar al negocio internacional a mediano plazo. Futuro de la multinacional Quizá la primera interrogante por analizar es si la multinacional puede o no seguir prosperando. con el enfoque de la investigación surgida de la multinacional como un vehículo principal para el negocio internacional. Estos poderes reglamentadores pueden introducirse o desecharse. y la probabilidad parece estar muy lejana. aunque la cantidad de fuga dentro de una economía local puede estar estrictamente controlada. el volumen y la intensidad de la investigación dentro de la serie de temas que se abarcan en estas páginas se incrementan año con año y. ya sea por sí mismos. la mayoría de los gobiernos probablemente no se han dado cuenta aún de la importancia crucial de la capacidad que tienen las multinacionales. podría acumular una proporción significativa de todas las transacciones internacionales. También son importantes el acceso a los clientes internacionales y la capacidad para cambiar los requerimientos de la producción de una parte de la red global a otra. muchos textos sociológicos enmarcan este problema en términos de la supervivencia de la nación-estado en el contexto del dominio del comercio mundial que llevan a cabo las multinacionales. En la actualidad. Consideradas como un juego de suma cero. Entonces. no tienen opositor. los gobiernos han llegado a entender estos factores y han logrado alcanzar un extenso equilibrio de beneficios. Por otra parte. . que el proceso de internacionalización casi ha generado una fuerza viviente por sí mismo. Sería poco menos que objetivo esperar un cambio radical en esta área. acentuarse o atenuarse según las circunstancias. De manera inversa. o como parte de un bloque como la Comunidad Europea. De esta forma. la importancia creciente de los flujos de información tendrá algún efecto en la forma del negocio internacional. la parte correspondiente a Estados Unidos sería de $35. el G7 parece estar vacilando más que triunfando. costo de la unificación en Alemania. Cooperación internacional Los cambios en la arena internacional de 1987 a 1992 han sido históricos y de una rapidez impresionante. La llamada diplomacia nuclear ha desaparecido por completo y las relaciones de la guerra fría han finalizado. las operaciones de cesión y las alianzas estratégicas a expensas de la subsidiaria completamente apropiada como una forma de condonar los mercados internacionales. los contratos administrativos. pero la exigencia de la información parece poner mayor atención en las licencias. las franquicias.000 millones de dólares al año. De éstos. todos los contactos diplomáticos de la Gran Bretaña con Iraq han sido mediante las amable intervención de la antigua Unión Soviética y sus estados sucesores. pero otras exigencias condenan la ronda de Uruguay para que se vuelva interminable. han facilitado mucho los argumentos de la cooperación internacional. Otro agente de la cooperación internacional también está atascado en sus problemas internos. todos ellos son de libre mercado y economías capitalistas. con respecto a la protección de sus respectivos sectores agrícolas. en especial aquella que está entre las grandes potencias económicas. mientras la necesidad. Este libro ha puesto como ejemplo la creciente actividad en las fusiones y adquisiciones internacionales. Los comerciantes pueden concluir que los políticos continuarán encontrando razones para la división. sobre todo aquellos que son nuevos y de rápido crecimiento. el arrogante poder de la mafia en Italia y en Canadá el cierre de fábricas y la pérdida de empleos para Estados Unidos.000 millones para la Comunidad Europea. la implantación de esta cooperación se ha vuelto más difícil. conforme China se integra más y más dentro de la economía mundial. Comerciar por propio interés dictaría un acuerdo a la brevedad. las multinacionales se equivocarían al creer que el fin de la guerra fría significa facilitar la interferencia política en el libre comercio y el comercio internacional. las empresas asociadas con el gobierno (un comercio internacional que se volvió relativamente impopular durante los años ochenta) es probable que se vuelva importante. . con el fin de tener acceso a tan vasto y creciente mercado. En las continuas dificultades entre Iraq y los poderes de coalición desde la crisis del Golfo en 1990. El G7 (grupo de los 7) es la agrupación anterior de los siete países más ricos del mundo. severos problemas en la bolsa de valores de Japón. La ronda de Uruguay del GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) se ha empantanado por un amargo forcejeo entre Estados Unidos y la Comunidad Europea. Los beneficios de concluir esta ronda del GATT son muy sustanciales. siguiendo al primer tratado de libre comercio entre los dos países.En su momento. estimados conservadoramente por The Economist (1992) en un incremento inmediato de los ingresos globales de al menos $120. Por último. Desafortunadamente. mientras estos cambios políticos han subrayado la importancia del intercambio comercial mejorado y de la cooperación comercial entre los estados. temor por los inmigrantes en Francia. Como resultado del fracaso del sistema económico competidor. con $28. Las presiones impuestas por la virtual desaparición del comunismo y las economías de planeación central. y los beneficios percibidos de la cooperación internacional nunca han estado más altos.000 millones. Todos sus miembros parecen estar en dificultades: el Reino Unido con una profunda y larga recesión. sin importar los problemas intrínsecos. Quizá esto sólo demuestra que los negociadores internacionales utilizarán cualquier forma de organización disponible. pero la falta de un imperante político común en esta región puede. Hungría. sino para los que lo hagan más hábilmente. en estos escenarios. Éste fue evidente durante los años ochenta. Determinantes de la competencia Desde 1945 y hasta finales de la década de los sesenta. Les ha tomado mucho tiempo a las multinacionales escapar de la acusación hecha en los años sesenta de imperialismo económico. guiandose siempre por los requerimientos locales. a fin de cuentas. las condiciones para el comercio internacional permanecieron relativamente estables. Esto ha dado como resultado el rompimiento del antiguo imperio soviético que no sólo restableció a Polonia. A pesar de la política divisoria. Esta tendencia ha culminado trágicamente y de una forma sangrienta en la contienda civil en la antigua Yugoslavia. el cambio y la falta de continuidad se han convertido cada vez más en la norma. Checoslovaquia. El surgimiento del nacionalismo es un fenómeno mundial. por ejemplo. con la exitosa descentralización del poder en España para los vascos y catalanes. y quizá algún día la más poderosa del mundo. La iniciativa de Mercado Único en Europa brindará una economía integrada cada vez más poderosa. solamente podría rivalizar con los países de la Cuenca del Pacífico. de dividirse en dos estados separados. Surgimiento del nacionalismo Algunas. Este libro ha hecho énfasis en la necesidad de tener la sensibilidad y el entendimiento cuando se llevan las relaciones comerciales más allá de las barreras culturales y étnicas. El flujo de la política internacional no siempre significa una mejora. étnicamente definidos. quizá todas. resulta la amenaza de la recién liberada Checoslovaquia. También es vital para el ejecutivo internacional no tomar partido. como se hizo notar en la sección previa de este capítulo. el Medio Oriente parece conservar un mercado favorable para las . pero casi siempre lleva a una oportunidad de algún tipo. para evitar el comercio internacional y los tratados comerciales que son benéficos para los participantes. resultar una desventaja. El propósito de esta sección es resaltar en forma breve algunos de los parámetros más importantes que los comerciantes internacionales tendrán que seguir asiduamente en la década de los noventa. Por supuesto. La apertura progresiva del antiguo Bloque Oriental y en particular de China. y esa posición tiene que mantenerse por el bien de todos. sino también provocó la fragmentación nacionalista de la antigua Unión Soviética que incluso amenaza la unidad de la propia Rusia. la constante presión sobre Argentina para que devolviera las islas Malvinas que llevó a la guerra de las Malvinas. y la total confianza en la presidencia de Ronald Reagan para restablecer el orgullo nacional y el patriotismo en Estados Unidos. En términos de volumen. Rumania y Bulgaria como entidades completamente independientes. las dificultades descritas en la última sección podrían atribuirse al surgimiento del nacionalismo.para la diferenciación de las aspiraciones nacionales y. Su labor como ejecutivo es siempre ir en busca de los mejores intereses para la empresa de una forma apolítica. o aparentar tomarlo. producirá oportunidades de mercado masivas. Política Éste es tal vez el imponderable más grande. La expansión económica en América Latina parece avanzar de la mano de la democracia en desarrollo. pero debe mantenerlas en ese nivel. Desde entonces. no necesariamente para los que se muevan primero. Más problemática. cada ejecutivo tendrá sus propias opiniones personales y privadas. y los comerciantes internacionales tendrán que tratar con éste como una característica permanente en el ambiente durante los próximos diez años. que está estallando bajo la presión de las diferencias étnicas/nacionales históricas. etc. Este sector no productivo de la población va a depender marcadamente de la cada vez menor proporción que representa la sección trabajadora. pensiones. así como tratar los problemas cruciales para el medio ambiente. la relación global entre el norte y el sur continuarán dominándolas los aspectos económicos y financieros. 3 mil millones de personas vivirán en ciudades. La más grande de todas. tamaño general y composición de los segmentos. las personas están viviendo más tiempo y esto representa una particular amenaza para las economías desarrolladas. Para el año 2000. En el evento. a un competidor principal para estos fondos. Un tercer factor crucial es que la población está envejeciendo gradualmente. y doce de las quince áreas urbanas más grandes estarán en los PMD. y sólo se ha dispersado temporalmente mediante la recalendarización. La esperanza principal para el futuro debe permanecer con las extensiones radicales del GATT y con un bien fundado Banco Mundial con mentalidad liberal. los cambios demográficos también brindarán algunas buenas oportunidades. Desafortunadamente. la desaparición de la guerra fría también ha transformado a la antigua Unión Soviética de ser un proveedor para los países menos desarrollados.). Mientras existan algunos incipientes problemas principales de recursos y compartición de los productos. aunque habrán reductos de prosperidad creciente. Con la culminación de la guerra fría. el resultado ha sido. Recursos naturales . de manera alentadora la falta ha sido mínima.multinacionales. Sin embargo. un severo impedimento a la capacidad de los países menos desarrollados (PMD) para practicar vigorosas políticas de desarrollo económico. Debido al mejoramiento en los servicios de salud. No obstante. en términos de aquellos servicios que utilizan predominantemente las personas de edad (salud. lo que la hará más grande que la población total de Canadá. que serán el hogar de más del ochenta por ciento de la población mundial. las demandas económicas del sur no fueron consideradas de una manera satisfactoria. productora de riqueza. parece que estará sobre los 6 mil millones para fines del siglo y alrededor de 8 mil millones dentro de veinticinco años. y continuará siendo. Las actuales necesidades de desarrollo del antiguo imperio soviético podrían absorber varias veces todos los fondos del Banco Mundial. debido a la vasta riqueza petrolera. se supone que atacaría las cuestiones económicas entre el norte y el sur. la Ciudad de México. Población A mediados de 1987 la población mundial rebasaba la barrera de los 5 mil millones. que tengan que enfrentar las multinacionales. La crisis de la deuda aún está viva. tendrá una población de aproximadamente 30 millones. los países menos desarrollados tienen mucho menos poder de negociación en las Naciones Unidas y otros foros internacionales. estos factores conducirán a un cambio significativo en los mercados en términos de ubicación. la mayor parte de Africa parece perderse en el desarrollo económico a mediano plazo. Una proporción muy grande de este incremento de 3 mil millones. La conferencia mundial de jefes de estado en Rio de Janeiro en 1992. de fondos de desarrollo económico (en una pequeña escala). Por el mismo motivo. Economía A pesar de algunas mejorías a finales de la década de los ochenta. se espera que ocurra en los PMD. Para las multinacionales. en las economías desarrolladas habrá avances principales en transportación. al sur del Sahara. Muchas de las bien conocidas multinacionales de nuestros días habrán desaparecido para finales del siglo. Tecnología Los cambios en los niveles de tecnología tendrán dos tipos de efectos. la proporción más grande de la inversión la emprenden las economías desarrolladas debido a que sus históricos altos <<GNPs>> han permitido altos niveles de ahorros. la propiedad de las nuevas tecnologías producirá. es fácil ver el círculo vicioso dentro del cual se encuentran los propios PMD. sin embargo. Este factor.Muchos analistas ponen atención en el aterrador índice de utilización de los recursos naturales de la Tierra. que otros recursos minerales serán suficientes para las necesidades previsibles. y esto también va en contra de la formación de capital. Si la situación no mejora y ocurren fallas . y además altos niveles de inversión. Un número de estos aspectos ya se han juntado en la crisis agrícola del África. El ejecutivo de negocios internacional tiene que construir su propio escenario en algún lugar entre los dos extremos de los reportes anteriores de la desarrollada estrategia futura. Como se mencionó anteriormente. Mientras la situación política en algunos de estos países no ha ayudado (por poner un ejemplo). ha sido dolorosamente evidente que todos los esfuerzos de las agencias. Segundo. Hasta cierto punto. pero el acuerdo dista de ser unánime. pero parecen proceder de las muy significativas reestructuraciones dentro de. junto con la propiedad de la información y la capacidad de hacerla invisible a través de las fronteras internacionales (véase arriba). en comparación con las economías desarrolladas. la mayoría de los PMD tienen un problema de deuda externa sustancial. Capital Por mucho. y entre. Como el capital es uno de los factores clave de la producción. el mismo argumento se aplica para las multinacionales: éstas producen altos beneficios y también acceso preferencial a los mercados de capital internacionales. Mientras el pronóstico aquí es una historia del rico haciéndose más rico y el pobre más pobre. aunque injustamente distribuidos y. será imposible pronosticar la naturaleza y profundidad de estos avances. los PMD continuarán deteriorándose. que los recursos energéticos serán adecuados. asegurará que las multinacionales sigan siendo participantes clave de la economía mundial. La conclusión del estudio The Limits to Growth (1972) fue que el futuro crecimiento económico mundial será severamente restringido por una creciente disminución de las materias primas. Primero. aunque el creciente énfasis parece radicar en la promesa del desarrollo tecnológico (véase más adelante). como en el pasado. Como la mayoría de estos desarrollos tecnológicos se producirán como resultado de las inversiones en investigación y desarrollo de las multinacionales. Global 2000 (1980) sigue la visión de que el agotamiento del agua se volverá crítico para finales del siglo y que la deforestación continuará a sus anchas. otros niveles o aplicaciones de avances tecnológicos aliviarán (pero no eliminarán) las condiciones de vida en los PMD. las industrias. que en su momento producirán un mejoramiento de las condiciones económicas absolutas. En contraste. mayores y crecientes rentas a las compañías internacionales. las multinacionales también tienen una importante parte del problema de la deuda. gobiernos e individuos no han podido detener a la hambruna y la expansión de la muerte. Si el pasado sirve de guía. telecomunicaciones y servicios. electrónica. En el lado negativo. en particular en los años sesenta y setenta. tales desarrollos incrementarán la facilidad de la multinacional para minimizar el pago de impuesto global. Los nuevos sistemas dan a las multinacionales la capacidad de controlar y supervisar las subsidiarias en lugares distantes. Esto se convertirá en una ventaja competitiva de primer orden para la multinacional. A un nivel más local. reemplazarán las mejorías en el transporte como el principal reductor de distancias en el mundo para las multinacionales. La importancia de las telecomunicaciones difícilmente puede superarse. la cual conducirá en su momento a la . En particular. han mejorado la efectividad del desplazamiento de las personas y los bienes entre las distintas localizaciones. incluso hace diez años. La capacidad para volar a través de los océanos y alrededor del mundo. La aparición del teléfono móvil da a las empresas la facilidad adicional de poder contactar inmediatamente a los ejecutivos clave casi en cualquier lugar del mundo. los auditores fiscales y los reglamentadores. tecnológicamente avanzados. de cualquier ciudad principal a otra. Finalmente. Alimentos Los suministros de alimentos representan tanto un problema como una oportunidad para las multinacionales. harán más fácil el acceso al capital sin importar su ubicación global. y se está volviendo una determinante cada vez más importante en la decisión sobre la ubicación.sustanciales. las instalaciones de telecomunicaciones de punta que están ligadas a las computadoras. El crecimiento de población al que nos referimos anteriormente conducirá inevitablemente a la escasez de alimentos (pace Maltus). En verdad. en especial en ciudades como Londres. se unirán a la movilidad internacional del capital. el colapso resultante del Fondo Monetario Internacional sería tan desastroso para las multinacionales como para los países menos desarrollados. Transporte Quizá más que cualquier otro factor aislado. y mediante el adecuado movimiento de los flujos de efectivo entre éstos. y el regreso a la utilización de las vías ferroviarias ligeras y la transportación de origen acuático. con tal facilidad como no se hubiera creído posible. Tokio y Los Angeles. el crecimiento tan grande en la posesión de automóviles ha conducido a un extenso congestionamiento de los caminos. mediante la diestra ubicación de los centros de utilidades. permitirán a las multinacionales tener mucho más control sobre los intercambios comerciales extranjeros. las comunicaciones tan ampliamente mejoradas de los últimos cuarenta años han expandido los horizontes del negocio internacional de una forma un tanto dispareja. Vinculadas con las más poderosas y flexibles computadoras y programas. la invención del jet ha sido en muchos casos el catalizador directo para que las empresas nacionales exitosas se vuelvan multinacionales. las telecomunicaciones avanzadas también dan a las multinacionales la capacidad de transmitir información (probablemente su comodidad más importante) alrededor del mundo a un costo muy bajo. Esto es cierto para las empresas estadounidenses. y libre de los ojos atentos de los gobiernos. y generalmente. el congestionamiento de los caminos representa un costo mayor oculto para los grandes comercios internacionales. París. Al igual que los inmensos costos ambientales. Nueva York. Comunicaciones Muchos observadores esperan que los métodos de comunicaciones. el enorme crecimiento de las redes carreteras para el uso de los automóviles y los vehículos comerciales. la utilización de los pequeños jets de pasajeros. ha significado un nuevo acercamiento para organizar y controlar las multinaconales. directamente por los pobladores hambrientos o por la instigación de los gobiernos que necesitan desviar la atención de sus propias fallas. será una parte necesaria de equipo. y significativamente menos etnocéntricos. tendrán que hacerse cada vez más sensibles respecto a las necesidades ecológicas. sobre todo de la destrucción del bosque tropical para crear los medios agrícolas temporales. las multinacionales también están en una posición clave para beneficiarse de dicha escasez. nuevos mercados. y nuevamente al iniciar este capítulo. fabricación y distribución de las multinacionales contribuyen con ambos factores. si tiene que haber una respuesta a la incipiente escasez de alimentos. de idioma y otras. Sin embargo. estas respuestas incluirán la necesidad de llevar a cabo lo siguiente: · Moverse hacia las materias primas más baratas y fácilmente disponibles. por una parte y. al tomar ventaja de estas condiciones. o quizá peor. las multinacionales en particular.intranquilidad social. Como las principales propietarias del conocimiento actual y las más factibles propagadoras de lo nuevo. Habrá una clara tendencia para que los administradores internacionales se vuelvan más geocéntricos en la visión y el comportamiento. el caso que se presenta aquí es un acercamiento por parte de las compañías internacionales con mayor responsabilidad social y ética. Administradores internacionales para el milenio La lucha sin fin por el balance del poder (o una ventaja negociada) entre las multinacionales. o incluso llevar a su fin. son factores que podrían cambiar radicalmente. y el deterioro de la capa de ozono que permite que los componentes ultravioleta. quizá el factor principal será la escasez de los recursos naturales. Aunque obviamente existen otros participantes. Las operaciones de extracción. existen un número de consideraciones que son la responsabilidad directa de las multinacionales. · Utilizar aquellas tecnologías que economicen la explotación de los recursos escasos. La sensibilidad a las diferencias culturales. Tratar de manera empática con los gobiernos anfitriones y con las comunidades locales se volverá tan importante como la habilidad de interpretar las cantidades financieras o conformar una estrategia de mercado. Sin embargo. · Expandir el desarrollo de productos secundarios. religiosas. estos cambios en los requerimientos tendrán que verse reflejados muy rápida y precisamente en las escuelas de negocios alrededor del mundo. . · Encontrar nuevas fuentes de materiales viejos. ésta inevitablemente vendrá del uso mejorado de la tecnología actual y del avance de nueva tecnología agrícola. Por necesidad. En estas condiciones. Ambiente Además de la explotación del bosque tropical. nuevos sistemas y nuevas tecnologías que permitan a las multinacionales continuar obteniendo beneficios por encima del promedio. ya sea que estén ubicadas en las economías desarrolladas o en los países menos desarrollados. las multinacionales son un blanco favorito para las críticas. · Incrementar el reciclado de los materiales usados. En términos operacionales. la extensión de formas de vida en nuestro planeta. En la visión de Asheghian y Ebrahimi (1990). · Ampliar los esfuerzos para descubrir nuevas materias primas. Esto exigirá respuestas específicas del nuevo administrador multinacional. El efecto invernadero que conduce al sobrecalentamiento del planeta. las protestas. cancerígenos de la luz del Sol lleguen hasta la superficie de la Tierra. los gobiernos anfitriones por otra. El reto para los administradores internacionales del mañana en esta clase de ambiente fluctuante. es elaborar nuevos productos. se ha mencionado a menudo a lo largo de este libro. D. y cols. 9. individuos. Meadows. los derechos comerciales (patentes. el software. Lectura 13. y Ebrahimi. Washington. Segundo. · Ayude a las corporaciones a proporcionar trabajos estables y redituables en cualquier parte del mundo. que tendrá dos consecuencias significativas. de manera que · Permita a los individuos tener acceso a los mejores y más baratos bienes de cualquier parte del mundo. The Global 2000 Report to the President. Nueva York: Universe Books. habrá una batalla creciente para incrementar la productividad de las personas y del capital. B.1 Declaración de interdependencia hacia el mundo del 2005 En las décadas recientes hemos visto el libre flujo de ideas. sin importar la identidad nacional de la empresa. P. Bibliografía Asheghian. principalmente a través de la desregularización del comercio. Council on Environment Quality and the Department of State (1980). GATT will build the world. Inevitablemente.Finalmente. las instituciones académicas. US Government Printing Office. sino que más bien tiene que encontrarse en el curso de interdependencia económica e intelectual de las naciones. Los bienes y seguridades tradicionalmente comercializados no sólo se intercambian en forma libre en la economía enlazada. The Limits to Growth. · No crea perdedores o ganadores absolutos. . inversiones e industrias creciendo dentro de un vínculo orgánico entre las economías desarrolladas. Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y económicas de la clase humana ya no descansa en la detención del superpoder. · Se mantiene abierta para todos los que deseen participar en ella. más bien a través de los índices de intercambio de divisas y el empleo. las compañías. el surgimiento de la economía enlazada lleva consigo una erosión de la soberanía nacional conforme el poder de la información toca directamente a las comunidades locales. membresías y marcas). p. Primero. p. sino que también son elementos tan cruciales como la tierra. la colaboración con otras empresas (multinacionales y nacionales) generará un beneficio más elevado frente a frente con la actitud tradicional de la competencia frontal. creemos que la economía enlazada · Amplía el bienestar de los individuos e instituciones. el administrador internacional del futuro puede ser tanto un hombre como una mujer. 674. objetos de arte y experiencia. Es este mundo sin fronteras el que dará a las economías participantes la capacidad de una prosperidad ilimitada. 27 de junio de 1992. el papel de los gobiernos centrales puede cambiar. mientras el mercado realice un ajuste a la competencia de las naciones participantes. las corporaciones y los individuos. (1972). · Coordine las actividades con otros gobiernos para minimizar los conflictos que surgen de los intereses reducidos. profesionales y sociales. The Economist. Por consiguiente. Nueva York: Harper and Row. DC. Como tal. (1990). International Business. pp. K. . instituciones y comunidades a través de las fronteras.(1990). · Inducir a las naciones en desarrollo. Fuente: Ohmae.216-217. de manera que colectivamente puedan · Ampliar las redes de individuos. Utilizada con autorización. Londres: Collins. las recién industrializadas y las desarrolladas. The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace. · Se dirijan y resuelvan los asuntos que pertenecen a la comunidad global tales como: Incrementar el mejoramiento del ambiente de la Tierra y la conservación de los recursos naturales. como el impuesto. servicios y valores negociables. Las naciones en vías de desarrollo. Los derechos humanos y la dignidad. Las naciones líderes deben estar unidas bajo esta creencia. · Desarrollar un nuevo marco de referencia para tratar en forma colectiva con los asuntos tradicionalmente limitados.· Eviten los cambios drásticos en los fundamentos económicos y sociales. las normas y códigos. y las leyes que rigen la movilidad de los bienes. a participar activamente en la economía global.