REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO DE MARACAIBO COORDINACIÓN DE LA DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE LA CALIDAD Autores: Ing. David Chirino. Ing. Rossymell Hernandez. Ing. Rolando Vicuña. Ing. José Delgado Facilitador: Dr. Javier Barreto Cabimas, Noviembre de 2015 INDICE INTRODUCCION 1. Encuesta. 2. Tipos de Encuesta. 3. Entrevista. 4. Técnicas de Grupos Nominal. 4.1 Como funciona la Técnica de Grupo Nominal. 4.2 Para que sirve la Técnica. 5. Desarrollo de la Técnica de Grupo Nominal. 6. Diagrama de Pareto. 7. Características de un buen Diagrama de Pareto. 7.1 Pasos para la construcción del Diagrama de Pareto. 8. Círculos de la Calidad. 9. Características de los Círculos de la Calidad. 10. Las Técnicas Principales y Básicas que se utiliza en este contexto. 11. Propósitos de los Círculos de la Calidad. 12. Beneficios de los Círculos de la Calidad. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA INTRODUCCION El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principios del siglo XX, el desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una más alta conformidad (calidad), correspondería un número menor de desechos y reproceso, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reduciría. En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la década de 1920 inició el perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias[2] e introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones. El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspección final del producto, al control estadístico del proceso con el fin de determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso, es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño. Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. 1. Encuestas La encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la información deseada. Herramienta muy conocida que se puede utilizar para gran variedad de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costes intangibles y satisfacción de los clientes (Jiménez y Nevado 2000). La información es un elemento esencial para la toma de decisiones, y una buena información permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar. Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe de plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como (Lebret 1961). Una encuesta es un método de recogida de datos por medio de un cuestionario prediseñado, aplicado a una muestra representativa o al conjunto total de la población de estudio. Se utilizan para; medir relaciones entre variables, evaluar resultados de, procesos, procedimientos, actividades y conocer la opinión de los clientes. Orden del cuestionario. Tipos de preguntas. Lenguaje que se debe de utilizar. Tiempo de duración máximo. Presentación del cuestionario al entrevistado. Trato de la información que se va a obtener. Otra de las cuestiones importantes en el diseño del cuestionario es como va a ser la encuesta, ya que pueden ser de tres tipos, personal, postal y telefónica, pasamos a mostrar las principales ventajas e inconvenientes de cada una (Ginhan y Moore, 1960). Por ejemplo, antes de una elección, una muestra de electores es interrogada para determinar cómo los candidatos y los asuntos son percibidos por el público. 2. Tipos de encuesta Personal: Consiste en una entrevista personal entre dos personas, a iniciativa del entrevistador, para obtener información del entrevistado sobre unos objetivos determinados. Postal, la recogida de información se realiza mediante un cuestionario que se envía y devuelve por correo, y finalmente la encuesta telefónica. 3. Entrevista Las entrevistas y el entrevistar son elementos esenciales en la vida contemporánea, es comunicación primaria que contribuye a la construcción de la realidad, instrumento eficaz de gran precisión en la medida que se fundamenta en la interrelación humana. Proporciona un excelente instrumento heurístico para combinar los enfoques prácticos, analíticos e interpretativos implícitos en todo proceso de comunicar (Galindo, 1998). Sabino, (1992) comenta que la entrevista, desde el punto de vista del método es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Por razones obvias sólo se emplea, salvo raras excepciones, en las ciencias humanas. La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablarnos acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta hacer. Las preguntas del cuestionario pueden ser estructuradas o semiestructuradas, para ésta investigación se llevan a cabo éstas últimas para obtener información cualitativa. Las entrevistas semiestructuradas, se basan en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre temas deseados (Hernández, 2003). Una entrevista semiestructurada (no estructurada o no formalizada) es aquélla en que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. La técnica de la entrevista se utiliza en esta investigación aplicando el enfoque cualitativo a los resultados de la investigación. 4. Técnica de Grupos Nominal La Técnica de Grupo Nominal fue introducida por Delbecq y Van de Ven (Delbecq y Van de Ven, 1971) y desarrollada posteriormente por los mismos autores . Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas. Es una estrategia para conseguir información de una manera Estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de tensión, donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita. El Grupo nominal es muy útil para identificar problemas, establecer soluciones y establecer prioridades. Esto se realiza al determinarse los problemas de mayor prioridad. Esta técnica genera compromiso de los participantes, con las decisiones a través de un sistema de participación igualitario en el proceso de la toma de decisión. (Huerta, 2005). 4.1 Como funciona la Técnica de Grupo Nominal Según Robbins y col (2002) cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre si crean la posibilidad de que se presente el pensamiento de grupo, tal vez se censuren, o presionen a otros para aceptar el acuerdo. La técnica nominal de grupo restringe las discusiones durante el proceso de la toma de decisiones, los miembros del grupo deben estar presentes, como en una junta tradicional de comité, pero se requiere que operen de forma independiente. Escriben en secreto una lista de áreas problemáticas generales o de posibles soluciones para un problema, la gran ventaja de esta técnica es que permite que el grupo se reúna formalmente pero no restringe el razonamiento independiente como ocurre tantas veces con la interacción de grupos tradicionales. 4.2. Para Que Sirve la Técnica de Grupos Nominal. Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia que tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo a su nivel de importancia y de acuerdo a las Prioridades establecidas por el grupo. Se establece un compromiso por parte del equipo en las elecciones que se han tomado por ellos mismos así como una participación igualitaria en el proceso. Es una técnica que permite libertad para priorizar temas, sin existir dominancia de miembros del grupo de trabajo que sean fuertes sobre los que lo son menos. 5. Desarrollo de la Técnica de Grupo Nominal La aplicación de la Técnica de Grupo Nominal se lleva a cabo en las fases siguientes: 1. Definir la tarea: En forma de pregunta, por escrito de manera visible para el grupo, asegurando que la cuestión sea comprendida por todos. 2. Generar ideas: Trabajando en silencio, los miembros del equipo escriben sus ideas en tarjetas, a razón de 1 idea por tarjeta, durante un tiempo limitado. 3. Registrar ideas: Una vez finalizada la fase anterior, el facilitador de la técnica recoge las tarjetas y lee cada una de las ideas aportadas. Cada idea se escribe en una pizarra u otro dispositivo. 4. Clarificar ideas: Se da oportunidad a los participantes de explicar las ideas aportadas y de solicitar aclaraciones sobre aquellas expresadas por otros miembros del grupo. 5. Hacer la selección: Una vez que se cuenta con una relación de ideas definitiva, es el momento de llevar a cabo la votación que dará lugar a su jerarquización. 6. Determinar la prioridad: Se procede a la suma de las puntuaciones otorgadas a cada idea. La que posee una puntuación mayor será la considerada como más importante por el grupo. Es la que tiene mayor prioridad. 6. Diagrama de Pareto Humbero Gutierrez Pulido (2010) nos habla sobre el diagrama de Pareto (DP) y la estratificación, pero antes de definir diagrama de Pareto debemos tener claro lo que es estratificar, es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la magnitud de los mismos, a fi n de localizar buenas pistas para mejorar un proceso. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles son las causas vitales. La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de tal forma que se puedan localizar las fuentes de la variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las causas de un problema. Una situación que muestra la diversidad de aplicaciones de la estratificación es: para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir programas generalizados, sería mejor centrar éstos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, el cual se encuentra al agrupar estratificar) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. El diagrama de Pareto (DP) es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. El diagrama se sustenta en el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que sólo unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto genera muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una organización, sólo unos cuantos son realmente importantes. Figura 1. Diagrama de Pareto primer nivel Fuente: Humberto (2010) 7. Características de un buen diagrama de Pareto 1. La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, producto, máquina, obrero, turno, métodos de trabajo, etc. Cada clasificación corresponde a una aplicación distinta del DP. 2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una idea clara de la contribución de cada categoría a la problemática global. De esta forma, si la gravedad o el costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces el Pareto no debe hacerse sobre la frecuencia de defectos, Es decir, si en una empresa se han detectado seis tipos básicos de defectos, los cuales se han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%), y si el costo unitario de reparar cada defecto es muy diferente: A 5 3, B 5 6, C 5 2, D 5 3, E 5 4 y F 5 7, queda claro que C es el defecto más frecuente y que su costo unitario de reparación es bajo. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aquí que el análisis de Pareto deba partir de la multiplicación de frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto global de cada defecto es: A S 36; B S 108; C S 60; D S 33; E S 76; F S 70 A partir de este resultado se aprecia que el defecto de mayor impacto es el B, por lo que sobre éste se debería centrar el proyecto de mejora. 3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás. 4. La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías. 5. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se recomienda agrupar las que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogarla como la categoría “Otras”, aunque no es conveniente que esta categoría represente uno de los más altos porcentajes. Si esto ocurre se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas. 6. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante que las demás, no es que ésta represente 80% del total, más bien es que al menos duplique en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, es necesario verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto. 7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y éste tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema, así como su estrategia de clasificación. En estos casos, y en general, es conveniente analizar el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante. 8. Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el título de la gráfica. 9. Pareto de segundo nivel. Cuando se localiza el problema principal, es recomendable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o las causas potenciales que originan tal problema. Figura 2 Comparación Diagrama de Pareto primer nivel y segundo nivel Fuente: Humberto (2010) Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto 1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, además de tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema. 2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que sería importante estratificar. Construir una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifique tales factores. 3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar quién será el responsable de ello. 4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla en la que se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información. Si la gravedad o el costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces multiplicar a la frecuencia por el costo para tener el impacto de cada defecto. 5. Construir un gráfica de barras para representar los datos, ordenando las categorías por su impacto. 6. Con la información del porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada. 7. Documentar referencias del DP, como títulos, periodo, área de trabajo, etcétera. 8. Interpretar el DP y, si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en la misma. El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con el uso de Excel se puede construir fácilmente un Diagrama de Pareto El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla. El Diagrama de Pareto consiste en una representación gráfica de los datos obtenidos de un problema que resulta de utilidad para identificar cuáles son los aspectos prioritarios que se deben enfrentar. En este contexto se espera el cumplimiento de la Regla de Pareto que empíricamente indica que aproximadamente el 80% de los problemas se explica por aproximadamente el 20% de las causas. 8. Círculo de calidad Son un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados. Los círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros. El círculo de la calidad implica el control de la calidad durante todo el ciclo productivo. Está estructurado por: Comité directivo: supervisa, planifica y controla. Facilitador: responsable de generar confianza en los miembros, mantener el espíritu participativo, asesorar. Líder: supervisa al grupo y genera un ambiente participativo. La participación en un CC es voluntaria, aunque se espera la participación activa de todos los Involucrados. La formación y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la empresa. El trabajo gira en torno al líder del grupo. Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos. Los proyectos estarán relacionados con las tareas propias de la actividad de sus miembros. La selección de un proyecto para su ejecución efectiva corresponderá a la dirección con acuerdo del CC. (Gutiérrez, 2005). 9. Características de los círculos de calidad: Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor. Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. Se reúnen periódicamente una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo. Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso. Deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto. 8. Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: Lluvia de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad. 9. Propósitos de los Círculos de Calidad (Rodríguez, 2010), Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos, que todos hablen con libertad, deberán reprimir a los charlatanes, conseguir que hablen los tímidos, evitar discusiones de principio, procurar sacar conclusiones finales, tomar notas de cada sesión. Los puntos focales de los círculos de calidad son: La calidad: Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas. La Productividad: Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. La mejora de costes: El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, entre otros. La motivación: Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integración: Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganización: Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización. El papel de los Círculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción. Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. (Evans, 2002). El Papel de los Círculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Círculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección. 10. Beneficios de los círculos de calidad Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participación de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización. La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. CONCLUSIONES El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los campos: las capacidades del personal, la eficiencia en el uso de los recursos, las relaciones con los clientes y entre los miembros de la organización, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en una organización y que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto o servicio ofrecido. Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas condiciones que favorezcan su desarrollo: Apoyo en la gestión, feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso, claridad en la responsabilidad de cada acto realizado, poder para el trabajador (Empowerment), forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso. El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)”. También se le conoce como Ley ABC utilizado para el análisis de inventarios. Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX. Este tipo de análisis una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los muchos “importantes” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor. BIBLIOGRAFIA Análisis Interal. Manual de Encuesta social 2 vols. (Lebret 1961). Jiménez y Nevado (2000). Gestione y Controle el Valor Integral de su Empresa. Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. Compilación. Galindo (1998). Addison Wesley Longman. México . Editorial: Person Sabino (1992). El Proceso de Investigación. Keith Kelly, Jorge Gorín (1999) Las técnica para la toma de decisiones en equipos. México. Editorial: Ediciones Granica. Robbins D. (2002). Fundamentos de administración, (3 era ED) .México. Editorial Person Vázquez F. (1999). Manual de Calidad en la Gestión: Aplicaciones al Ámbito Universitario. España. Editorial: Universidad de Sevilla. Gutiérrez P. (2010). Calidad total y productividad. Tercera Edición. Editorial Mc. Graw Hill México Dirección electrónica: http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/como-hacer-un-diagrama-depareto-con-excel-2010/ [Consulta: 2015, noviembre 03] http://www.aiteco.com/tecnica-de-grupo-nominal/ [Consulta: 2015, noviembre 08]