Grashow, Heifetz, Linsky - La Práctica Del Liderazgo Adaptativo - (Cap. 11)

March 20, 2018 | Author: Laura Valladares | Category: Conflict (Process), Harmony, Teachers, Decision Making, Toleration


Comments



Description

CAPÍTULO 11Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky La práctica del liderazgo adaptativo Las herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo '.'( Orquestar el conflicto Orquestar conflictos es toda una disciplina. Requiere entender el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro mejor; tolerar los momentos en que el equipo no trabaja bien; y creer que superar los momentos más difíciles contribuirá a reforzar el esfuerzo y el compromiso colectivos. Por ejemplo, hemos estado trabajando con una amplia red educativa en la que los profesores de secundaria afirman que quieren que la mayoría de sus alumnos vaya a la universidad. En la actualidad, sólo un pequeño porcentaje lo logra, pero el sindicato de profesores se ha opuesto a prácticamente todas las iniciativas presentadas, que algunos creen que ayudarían a invertir la tendencia, como jornadas escolares más prolongadas y menos aprobados sociales (permitir que el alumno pase de curso a pesar de las malas notas). Los profesores opinan que ya están suficientemente mal pagados y explotados y que dedican demasiado tiempo a cuestiones disciplinarias, en lugar de a enseñar. Para reducir la distancia entre lo que desean y la realidad actual, la directora ha tenido que encontrar el modo de hacer que estos conflictos salgan a la superficie, para que sean los propios profesores quienes los resuelvan, en lugar de intentar resolvérselos. Para sacar a la luz esos conflictos y mantener el tipo mientras los profesores siguen con su trabajo, ha tenido que hacer acopio de fe, valor y disciplina. Tras numerosas discusiones airadas, que han llegado a los gritos y en que la contenida directora se ha resistido a tomar la batuta y ha facilitado que los profesores sigan hablando entre ellos, los docentes han empezado a asumir la gran diferencia existente entre lo que desean para sus si se orquestan correctamente. La elaboración de estas diferencias genera la esperanza de que aparezcan nuevas síntesis.~ 194 MOVILIZAR EL SISTEMA alumnos y la realidad actual de su situación. culpando a otros sin asumir responsabilidades y discutiendo sin escuchar. habría acabado por convertirse ella misma en parte del conflicto. Se suele esperar que las autoridades hagan lo posible para mantener la calma lo que no favorece el cambio. La disonancia crea tensión. presentando acordes consonantes con un sonido agradable. Para el compositor. ya que la atención se habría centrado en su conducta y en sus elecciones. Si la directora del institut~ hubiera decidido por sí sola y hubiera resuelto la situación. tal y como se espera de una autoridad fuerte. hay que enfocar el conflicto de modo que descubra las diferencias no reconocidas en lo que concierne a cómo abordar el trabajo. Cada persona tiene su propio umbral de tolerancia al conflicto. la mayoría de organizaciones responden ante los conflictos. En el ejemplo del instituto. Las voces y las perspectivas que no acaban de sonar bien juntas. que entreteje para crear tensión. y luego resuelven la tensión de varias maneras. la organización no suele cambiar. son esenciales. orquestar el conflicto no estarea fácil. pero la mayoría lo evita totalmente o intenta pasar de puntillas y lo más rápido posible. cuando una organización no alcanza sus aspiraciones. el avance también es un producto de las diferencias que generan tensión creativa y que. Hay que aceptar que es muy posible que en la organización convivan multitud de perspectivas. cuando se permite que el conflicto siga sin solución. como el canto gregoriano. Es la respuesta más fácil. es fundamental sacarlo a la luz. Del mismo modo. puede resultar extraordinariamente difícil. • Recurren a la autoridad. Los compositores tratan la disonancia como uno de los elementos armónicos fundamentales. Los compositores lo saben. normalmente. Con frecuencia. Muy pocas obras o estilos musicales. es necesario que el director tolere niveles elevados de hostilidad. Y. porque hubieran preferido que la situación siguiera tranquila y sin resolverse. a pesar de que no se hayan articulado hasta el momento. • Reaccionan con la respuesta de lucha o huida. se resuelven en un todo más integrado. pero también inefectivas. que son más sencillas. Para hacerlo bien. Sin embargo. se llega a una resolución definitiva. que obtuvieran buenos resultados y que fueran a la universidad. que no acaban de sonar bien. emplean exclusivamente sonidos consonantes. Por ejemplo: • No hacen nada. y el sindicato ha empezado a plantear ideas para el cambio. en lugar de en la verdadera tarea: lograr que más alumnos acabaran el curso. hasta que. o posibles conflictos. por lo que utilizan dos o tres acordes disonantes. de resolución y. para muchas personas. tensión. tuvo que trabajar con otros grupos que querían evitar toda solución real. Los integrantes de la organización prefieren que sean las personas que ostentan la autoridad 1 ORQUESTAR EL CONFLICTO 195 formal quienes resuelvan el conflicto. Hemos tomado prestado del mundo de la música el término orquestar. como parte de la imagen general. en el fragor del conflicto. valores y puntos de vista contradictorios. Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista dife- . Usar exclusivamente acordes consonantes otorga a la música una sensación atemporal y pausada. sensaciones de avance. Hay quien se siente cómodo afrontándolo. quedarse ahí. y que quizá tampoco lleguen nunca a sonar bien en solitario. por la manera en que los compositores utilizan la consonancia y la disonancia para crear armonía. experimentos y capacidades. la directora tuvo que esforzarse mucho para que algunos grupos de profesores permanecieran en el proceso. y hace que el oyente desee algún tipo de resolución. Por eso. de otras maneras. forman parte de una composición más amplia y. Cuando hablamos de organizaciones y de comunidades. que no complican las cosas poniendo los conflictos de manifiesto. y que pueden estar impidiendo que la organización alcance sus aspiraciones. de nuevo. el arte de la armonía es el uso creativo de la disonancia y de la consonancia. Sin embargo. Los sistemas organizativos recompensan a las personas que no alteran el equilibrio. Como seguramente imagina. . le será más fácil adquirir la autoridad informal que necesitará más adelante para que sigan confiando en usted en los momentos difíciles. pueden utilizar ejercicios y casos de otros contextos. en lugar de directamente. Dígales que la responsabilidad de mantener en todo momento el foco de atención centrado en las cuestiones de trabajo es cosa de todos. Resulta muy difícil llegar a compromisos colectivos e individuales para avanzar. 7. en lugar de entenderlo como algo que hay que eliminar o neutralizar. Propongan experimentos individuales para tratar con cada una de las facciones. tendrá que buscar. unos días de retiro empresarial. enmarcando los distintos temas en la misión general de la organización y en el desafío adaptativo al que se enfrentan. articule las distintas opiniones y posturas que vaya escuchando. Invite a cada facción a articular los valores. 2. semanas o meses). Conceda a cada persona o facción la oportunidad de reflexionar más detenidamente sobre la naturaleza de las pérdidas que deberían asumir sus equipos. Dígales que algunas de las pérdidas serán necesarias. ¿Qué opina cada facción sobre los elementos clave de conflicto? ¿Qué es lo más importante para cada una de ellas? ¿Qué temen perder? Si habla con ellas con antelación. cómo transmitirá cada asistente a sus equipos los acuerdos a los que se ha llegado y qué adaptaciones tendrá que hacer cada uno de ellos para poder aplicar los experimentos colectivos. Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas. cuidar y. ya sea secuencialmente y/o a la vez -lo que tenga más sentido-. Decidan entre todos cuáles van a aplicar para afrontar el desafío. 5. 3. Piense en la armonía organizativa como en el uso delicado del conflicto para llegar a una resolución nueva. minimizando las diferencias o cambiando de tema. y en cómo reelaborarán sus expectativas y lealtades. pero con ecuanimidad. sin abandonar el compromiso de confidencialidad. la tensión irá aumentando. 6. podrán abordar los problemas por analogía. Con firmeza.. Proponga normas que faciliten que todos se sientan seguros hablando del conflicto: fijar un compromiso de confidencialidad. Preparación. Como director de orquesta.~ 196 MOVILIZAR EL SISTEMA l ORQUESTAR EL CONFLICTO 197 1 rentes. Siete pasos para orquestar el conflicto 1. gestionar cuidadosamente el conflicto para llevarlo a su resolución. Antes de reunir a las distintas facciones de la organización y sacar los conflictos a la luz. Puede entender los pasos como una manera de programar un evento único. por ejemplo. porque requieren tomar decisiones sobre quién asumirá qué pérdidas. hay que hacer los deberes. no mirándose en el espejo o aportando únicamente opiniones consonantes. entonces. Busque indicios de que se está intentando evitar el conflicto. ¿Qué compromisos tienen con gente que no está en la sala y qué opinan acerca del desafío? ¿Qué posibles pérdidas no son negociables para ellos? 4. Para maximizar . Orquestar el conflicto. sacar a la luz. Instaurar la consultoría de liderazgo entre iguales. y experimentos generales para abordar el desafío adaptativo. o como una estrategia para ir avanzando a lo largo del tiempo y mediante varias intervenciones más breves. Para calentar motores. así. despersonalizar los conflictos. Fomentar que se acepten y se gestionen las pérdidas. hacer una lluvia de ideas . Generar experimentos y comprometerse con ellos. ha de recordarles el objetivo de la reunión y por qué han de pasar por estos momentos difíciles. A medida que las personas vayan percibiendo la profundidad de las diferencias entre los valores de cada facción y lo comprometidas que están todas ellas en evitar pérdidas. Poner todas las opiniones sobre la mesa. pero concédales a todos el tiempo necesario para asumirlas (puede ser cuestión de horas. El conflicto es un recurso esencial si se desea llegar a la verdadera armonía y no quedarse en lo superficial. «Siete pasos para orquestar el conflicto» describe cómo iniciar el proceso de sacar a la luz y resolver conflictos para poder avanzar en cuestiones adaptativas. Pídales que piensen en cómo van a gestionar a su gente. por ejemplo. pero también de días. apagar los ordenadores y las agendas electrónicas. Decida el orden del día. Establecer las reglas del juego. Pídales que sigan deliberando entre ellos. las lealtades y las competencias que forman cada una de sus opiniones sobre el desafío adaptativo y las distintas cuestiones laborales relacionadas. y comprométanse a volver a reunirse para evaluar juntos los resultados de ambos tipos de experimentos una vez que hayan obtenido datos suficientes para poder aprender de ellos. al principio. en el que empezarán a consultarse sistemáticamente sobre los problemas de liderazgo que se están provocando mutuamente. ralentizando. recuérdese cuál es el objetivo: ayudar a que todas las partes sean más auténticas para que puedan identificar y analizar los conflictos y avanzar para llegar a una solución integradora. Lograr que el sistema de retribución y el sistema de valores se alinearan fue un proceso arduo. secuenciando o enmarcando proyectos transdepartamentales? En general. Reunir a grupos antagónicos implica con frecuencia permitir que expresen argumentos que a usted le resultan 1 1 1 1 de mal gusto o incluso aborrecibles. Los motivos y las justificaciones por los que cada facción acepte o se implique en una actuación concreta pueden ser muy distintos. aunque en diferente medida para diferentes personas. Y eso significa que. tendrá que soportar ciertas críticas por parte de las personas que usted considera de los suyos. Con frecuencia. A continuación. Por ejemplo. quizás incluso su división de origen. y cada uno lo hará a su manera. pedirles que se consulten los unos a los otros será algo nuevo que. Tendrá que relacionarse con facciones hostiles o antagónicas y jugar con sus reglas -no las de usted-. por ejemplo. puede resultarles difícil. a pesar de que no le parezcan coherentes. ¿Cómo pueden ayudarse a analizar las fuentes de resistencia que esperan encontrar en sus propios equipos? ¿Cómo pueden rediseñar algunos de los experimentos y de sus aplicaciones para tener en cuenta esas resistencias. sin embargo. superior al que uno tolera con comodidad. una empresa de servicios profesionales. sus lealtades principales. Por lo tanto. hacemos algunas sugerencias basadas en ciertas características que hemos percibido cuando alguien ha intentado liderar el cambio adaptativo de este modo: • Superar el propio umbral de tolerancia al conflicto. Todas las fuentes de cohesión humana que contrarrestan las fuerzas de división y de disolución pro- . por ejemplo. probablemente. El sistema de retribución de uno de nuestros clientes. («¿Cómo es posible siquiera que puedas sentarte a la mesa con ellos?») • Aceptar el apoyo de personas cuyos razonamientos rechazaría. • Adaptar el estilo de comunicación. mantenía la discrepancia entre los valores que defendía y la realidad. • Jugar con los malos. quizá deba mostrar más seguridad o esperanza de la que siente en realidad para impedir que los demás se levanten y se marchen de la sala. Las prácticas siguientes pueden ayudarle a superar estas dificultades y a aumentar las probabilidades de éxito. Si adaptar su estilo comunicativo le hace sentir como un manipulador o como un impostor. No era sólo que hubiera ganadores y perdedores en términos materiales. Es posible que. O es posible que deba parecer autoritario o enfadado aunque no le guste mostrarse así.198 MOVILIZAR EL SISTEMA T ORQUESTAR EL CONFLICTO 199 1 las probabilidades de éxito. Lo que a usted le interesa es avanzar. las personas que ocupan cargos de autoridad suelen guardar silencio sobre sus dificultades de liderazgo e intentan resolverlas en privado. CREAR UN ENTORNO DE CONTENCIÓN Un entorno de contención se compone de todos los vínculos que mantienen unidas a las personas y que les permiten seguir atentas a lo que intentan hacer. como. implique a los miembros del grupo en un proceso de consultoría entre iguales. Orquestar conflictos requiere valor. orquestar conflictos requiere que uno mismo tolere un nivel de conflicto muy elevado y. deba ir cambiando su estilo comunicativo para ayudar a que las distintas facciones puedan ir elaborando los temas. sino que algunos de los que apoyaban los cambios lo hacían por motivos que a nosotros nos hacían sentir incómodos. ha de lograr que todos los miembros de su equipo compartan la responsabilidad general y entiendan que el problema de uno es el problema de todos. para poder orquestar con éxito un conflicto. la intención de devaluar algunas líneas de producto que despreciaban. quizá. y normas de confidencialidad y lluvias de ideas que fomenten la participación abierta. una sala de reuniones con sillas cómodas. servicios sociales o sistemas judiciales. todos los grupos. Es posible que los unos empiecen a distanciarse de los otros y a escapar para atrincherarse en sus rincones respectivos. hay algunos elementos comunes que contribuirán a reforzar los vínculos cohesivos y a suavizar las tensiones en cualquier cultura. en función de la fuerza del acero y de la tapa. Cuando los miembros de un grupo trabajan para resolver un conflicto. donde se les aparta y se les deja solos si se muestran irritables. Valores de orientación y objetivos comunes. casi todas las sociedades tienen instituciones de apoyo que funcionan como entornos de contención.que son de especial importancia cuando se quiere acometer un trabajo adaptativo. las cosas pueden ponerse feas.200 MOVILIZAR EL SISTEMA porcionan una especie de tanque de contención en el que se puede trabajar. La analogía de la olla a presión también nos resulta útil a la hora de hablar del entorno de contención: como sabe todo el mundo que haya usado una olla a presión alguna vez. proporcionan un entorno de contención más o menos efectivo a sus miembros para que puedan colaborar de manera productiva. Algunos de ellos son: • • • • • Lenguaje compartido. Vínculos verticales de confianza en las figuras y estructura de autoridad. las hay más potentes que otras (potencia doméstica o industrial). Siempre que se hable de trabajo adaptativo en organizaciones. hay que crear o reforzar el entorno de contención para proporcionar la seguridad y la estructura necesarias para que las personas puedan expresarse y hablar de los valores. mucho más deferentes. más fuerte ha de ser el entorno para poder contener toda esa fuerza disgregadora. Para describir más concretamente los elementos de un entorno de contención fuerte. recurriremos de nuevo a los retiros fuera de la empresa como un ejemplo literal y metafórico. le pasa el bebé a otra persona para que siga encargándose de él. los niños crecen en entornos con escasa capacidad de contención. el apoyo administrativo. Un entorno de contención fuerte será muy distinto para un grupo de neoyorquinos irascibles que para un grupo de japoneses. cuando el niño regurgita. Como último recurso. ya se trate de familias o de organizaciones internacionales. De hecho. hay algunas prácticas -que comentaremos a continuación. se aprovecha la ocasión para abordar conflictos. Cuanto más duro sea el trabajo adaptativo. El objetivo de este tipo de salidas es sacar a los colegas de la oficina y llevarlos a un sitio distinto. Historia de colaboración. donde podrán adoptar una perspectiva diferente y centrarse en cuestiones que no suelen abordar en el día a día habitual de la empresa. una mesa redonda. Estos entornos de contención están orientados a generar unos niveles de confianza y de discusión abierta que no suelen encontrarse en el lugar de trabajo. A veces. Sin embargo. puntos de vista e ideas creativas concretas que tienen sobre el desafío al que se enfrentan. Las características de un entorno de contención pueden va- ORQUESTAR EL CONFLICTO 201 riar de un país a otro. servicios de adopción. El término se acuñó para describir el primer entorno de contención de nuestra experiencia humana: los brazos de una mujer que sostienen a un recién nacido y le proporcionan alimento y seguridad. Cuando esto sucede. A la hora de organizar este tipo de eventos. ya sean familiares. Normalmente. Cuando se cansa. es habitual que se tengan en cuenta varios factores. Vínculos horizontales de afecto. ella sigue sosteniéndole. la situación inicial y el mecanismo de responsabilidad que se empleará para que las decisiones y los compromisos que se tomen durante el retiro se lleven después a cabo. llora sin cesar o intenta apartar a su madre. . Sin embargo. las prisiones son también entornos en los que las personas tienen una última oportunidad para contenerse y comportarse de manera responsable. confianza y camaradería. • En el micronivel de los grupos de trabajo. de una empresa a otra y de un género o raza a otro. 1 El vínculo entre la madre y el hijo es tan fuerte desde el primer instante que. familias de acogida. las normas de conducta y de confidencialidad. como la distribución del espacio de trabajo. los demás sentirán que siguen en la oficina y dejarán de presentar sus ideas y opiniones. Como mínimo.. A continuación encontrará algunas preguntas fundamentales: . Reúnase individualmente con algunos participantes. aún peor. es posible que las relaciones con la autoridad sean un problema para el grupo y que éste se haya sorprendido al ver que el jefe no ha intentado controlar la situación cuando las cosas se han complicado. a que las partes excluidas saboteen el proceso del cambio sostenible. Contrate a un facilitador externo o alterne esa función entre los participantes para impedir que se acomoden en sus conductas habituales. corre el riesgo de exceder su capacidad para entenderse y aprender los unos de los otros. Si alguien hace una broma sobre el hecho de que la autoridad no presida la mesa. Legitime el conflicto. tendrá que prestar atención a los puntos de vista que han quedado fuera. Para ayudar a las personas a generar un «producto» menos tangible (como resolver un conflicto) que los resultados concretos que se les suelen exigir en la oficina (ventas. Reserve tiempo para la reflexión individual y co- ORQUESTAR EL CONFLICTO 203 lectiva. una pregunta . estrategias. Sin embargo. Por lo tanto. Una broma. también debe seleccionar cuidadosamente a las personas que participarán en la conversación sobre el conflicto que quiere orquestar o sobre la dificultad que está intentando resolver.) ¿Qué esperan del retiro? ¿Están preocupados por si se pasa por alto alguna cuestión concreta? ¿Qué sería un éxito para ellos? Durante el retiro • Establecer procesos nuevos. antes de que empiece el retiro hay que hablar con claridad con las figuras de autoridad para impedir que se comporten de un modo que desaliente la participación. informes). Durante el retiro. en caso de que opte por un grupo pequeño. Pídales que sigan ahí cuando las cosas se pongan feas. Las normas nuevas transmiten que el retiro tiene un objetivo totalmente diferente al del trabajo que suelen desempeñar en el despacho. ¿Cuán importante creen que es este tema para la organización? (No estar de acuerdo con el asunto o no considerarlo importante ya es un problema en sí mismo. necesitarán contar con sistemas de interacción distintos. • Observe cómo empieza. Decidir a quién va a incluir es una decisión estratégica: ¿quién debe participar en las deliberaciones y en qué orden? Si incluye a demasiada gente. Explique que el trabajo adaptativo es más complejo que el trabajo técnico. puede indicar algo importante sobre el estado de ánimo del grupo y las cuestiones que se tratan en la sala. una solución al problema equivocado o. o con todos. ¿Permiten que se respondan las llamadas de móvil cuando ya ha empezado la reunión o se duermen mientras hablan los otros? Si no dejan de dar instrucciones y ofrecer respuestas.202 MOVILIZAR EL SISTEMA Antes del retiro • Preparar a las personas con cargos de autoridad para desempeñar una función diferente. un comentario casual. sea lo que sea. Muchas veces si alguien ve un vídeo del retiro le resulta imposible decir qué persona es la autoridad sénior del grupo. si no incluye a la suficiente. se arriesga a diseñar una solución incompleta. • Identificar los puntos de vista y los conflictos ocultos en entrevistas preparatorias. para preguntarles cuál creen que es el problema que ha motivado el retiro. Preste atención a lo que sucede al principio del retiro. todos se fijarán en los altos cargos para ver la seriedad con que deben tomarse el evento. Puede pedirles que se tuteen. SELECCIONAR A LOS PARTICIPANTES Del mismo modo que selecciona qué ingredientes va a meter en la olla antes de encender el fuego. porque esperarán a que hable el jefe. si no suelen hacerlo.. se marchen o se nieguen a intervenir en la conversación. más amplia deberá ser la definición de a quién incluir. un sesgo general hacia la inclusión le permitirá acumular capacidad adaptativa a largo plazo. Para orquestar el conflicto con eficiencia. En Liderazgo sin respuestas fáciles. . Sin embargo. El objetivo es mantener la temperatura (es decir. En la oficina habrá comentarios e interpretaciones incesantes sobre a quién se ha invitado y a quién no. Es posible que. La inclusión permite que las personas pertenecientes a la red de relaciones se respeten mutuamente y le da más opciones de maniobra en crisis futuras. Es tanto un medio para llevar a cabo un trabajo adaptativo inmediato como una manera de cubrir desafíos en el futuro. cuanto más trabajo adaptativo requiera la solución del conflicto que tiene entre manos. si quiere hablar de un tema delicado con un amigo. porque hacen que otros participantes desconecten. Piense en la cantidad de cosas que hace cada día para estar cómodo: se pone un jersey si tiene frío. 2 Si un conflicto requiere una solución inmediata. si está interesado en fomentar el cambio adaptativo. cuantos más participantes haya en la conversación. y después de hacer ejercicio se toma algo frío para refrescarse. más probabilidades hay de que algunos de ellos se apasionen por el tema y más intereses individuales habrá en la sala. pero también hará que le cueste mucho más convertir a todas las partes en un grupo de trabajo cohesionado. porque habrá forjado vínculos sólidos entre personas que han superado dificultades juntas. ya comentamos este dilema y presentamos directrices para ayudarle a decidir lo inclusivo o exclusivo que debía ser a la hora de seleccionar a los participantes en la resolución de conflictos. las defensas agresivas y las opiniones e intereses individuales pueden poner en peligro todo el proceso.204 MOVILIZAR EL SISTEMA • ¿Quién necesita aprender qué para poder avanzar en este desafío? • ¿Alguna de las partes representa a un grupo que debe cambiar para que la comunidad general pueda avanzar? • ¿La perspectiva de alguna de las partes genera tanto malestar que incluirla entorpecería los esfuerzos por construir cualquier tipo de coalición? • ¿Hay algún grupo de interés cuya presencia sea importante a medio o largo plazo. Estas actitudes son valiosas en ciertas circunstancias. pero no tanto como para que las personas se vayan o se vean incapaces de actuar. ha de ir dividiendo el proceso en fases a medida que vaya incluyendo y excluyendo a distintas partes. en aras de la eficiencia y del orden. Por otro lado. prefiera reducir al mínimo el número de personas que representan varias funciones o grupos de influencia. lo hará ante la máquina del café y no durante una reunión. ha de pensar que tiene la mano sobre el termostato y que está siempre atento a las señales que le indican si ha de subir o bajar la temperatura de la sala. Sin embargo. ORQUESTAR EL CONFLICTO 205 Los costes y los beneficios de la inclusión y de la exclusión fluctúan y. la intensidad del desequilibrio que genera hablar del conflicto) lo suficientemente elevada para permitir que se lleguen a dar pasos creativos y potencialmente útiles. porque están diseñadas para mantener el statu quo. todo esto puede constituir información útil que le permitirá identificar conflictos subyacentes. seleccione a menos participantes para que el proceso sea más ágil. pero no lo son tanto cuando se trata de abordar conflictos relacionados con el cambio adaptativo. Si ve que un compañero está enfadado. las personas toman medidas para reducir el calor en sus organizaciones. desde un punto de vista estratégico. Las consideraciones políticas también son importantes. pero no a corto plazo. Sin embargo. La estridencia. es posible que quiera ampliar los criterios de selección. por lo que no es necesario que esté presente al principio? La selección nunca es un proceso fácil. porque sabe que quizá se altere y no quiere que los demás se den cuenta. sube el aire acondicionado si tiene calor. le habla con voz tranquilizadora para ayudarle a calmarse. Del mismo modo. REGULAR LA TEMPERATURA Los seres humanos son sensibles a la temperatura. Por supuesto. Intente mencionar el tema que se evita: «¿Cómo vamos a avanzar si no hablamos de por qué perdimos al cliente la semana pasada y de cómo nos sentimos al respecto?». TRABAJO DE CAMPO • Si ve que el grupo baja la temperatura para estar más cómodo. • Aborde los elementos del conflicto con las soluciones técnicas más obvias. Uno menos cohesionado. porque es la primera vez que sus miembros trabajan juntos o porque sus valores son muy contrapuestos. Tabla 11. • Haga que las personas asuman más responsabilidad de la que les resulta cómoda. REFLEXIONES EN EL PALCO • Aprenda a medir la temperatura. La próxima vez que asista a una reunión.. «Mirad. • Válgase de mecanismos de evitación de la tarea. en qué momentos es intermedio. Para bajar la temperatura . • Recupere temporalmente la responsabilidad sobre las cuestiones más complicadas. contar un chiste o una anécdota. y en qué momentos supera su umbral de tolerancia. Se sienten presionados tanto externa como internamente para hacerlo. Fíjese en qué momentos el nivel de desequilibrio del grupo es inferior al necesario para ser productivo. o plantear un ejercicio. uno de los aspectos más difíciles a la hora de orquestar conflictos es resistirse a caer en la tentación de asumir los elementos conflictivos del trabajo adaptativo. pruebe a expresarlo en cuanto lo perciba. Cada vez que alguno de los participantes intervenga. ¿La temperatura sigue siendo cómoda? ¿Sube demasiado? DEVOLVER LA RESPONSABILIDAD Para quienes ostentan cargos de autoridad. ¿No tendríamos que hablar de ello y de lo que representa para nosotros?». 1 1 1 ORQUESTAR EL CONFLICTO 207 fíjese en si la temperatura del grupo parece haber subido o bajado. podrá soportar mucho más calor que otro recién formado con miembros de distintas partes de la organización o de la comunidad. Cómo controlar la temperatura Para subir la temperatura . ¿no tendríamos que intentar entender qué pasó y reflexionar sobre cómo avanzar a partir de ahí?». fijándose en lo que sucede en la sala cada vez que la persona al mando hace un comentario o toma una decisión. La tabla 11. • Intente entender lo dispuesta que está la autoridad a subir la temperatura (y su capacidad para hacerlo). Un grupo cohesionado.. intente mantenerse un poco al margen para ir registrando el calor de la sala. como proponer un descanso. en general. • Ralentice el proceso de cuestionar las normas y las expectativas. Como equipo. externalizar la culpa o aplicar soluciones técnicas a la situación. hacer que la figura de autoridad se encargue del trabajo. • Centre la atención en los temas problemáticos. sin duda. • Saque los conflictos a la luz. • Mencione y utilice ciertas dinámicas presentes en la sala en ese momento para ilustrar algunas de las dificultades a las que se enfrenta el grupo. «Creo que estamos evitando la realidad de que la semana pasada despidieron a Joe.1 presenta ejemplos de cómo subir o bajar la temperatura en una organización o comunidad. normas de decisión y asignación de tareas. una buena manera de lograr ascensos. Por ejemplo.. tiene más probabilidades de fragmentarse si sube el calor. ¿podemos volver a ellos un momento?». nombrar un chivo expiatorio. • Aporte estructura descomponiendo el problema en partes y ofreciendo marcos temporales. Jamal y Mary no se han dirigido la palabra desde que estuvieron a punto de llegar a las manos el viernes pasado en la reunión. como el grado de cohesión del grupo y lo acostumbrados que estén sus miembros al trabajo adaptativo.1.. porque sus miembros comparten una historia y unos valores comunes. para liberar a los demás de la responsabilidad de hacerlo ellos mismos. Y las personas que se encuentran tanto por encima como por debajo de usted en la jerarquía espe- . en lugar de afrontar el conflicto. hasta donde yo sé. • Tolere los comentarios provocativos. Es una conducta que. Diga algo parecido a: «Me da la sensación de que nos estamos alejando de los temas complicados.~ 206 MOVILIZAR EL SISTEMA El rango de temperatura productiva variará en función de distintos factores. se ha recompensado en el pasado. Mostrarse dispuesto a asumir problemas y a pensar las soluciones es. contribuyó a crear un entorno de contención y contrató a expertos para que llevaran a cabo talleres de dos días sobre presentaciones a clientes para todo el equipo. él aprendió a detectar cuándo sus subordinados estaban a punto de recurrir a él en plena presentación. asumió casi en solitario la decisión. porque hacía que los demás evitaran salir a las incómodas. podría haber generado una sensación de responsabilidad compartida de la decisión final. Sabía que. los demás esperan que se les proporcione orientación. que debían resolverlo para poder tomar una decisión. por el otro. él incluido. Lo más importante es que el conflicto sobre la dirección que debía seguir la empresa estaba presente en la junta directiva y en los distintos grupos de interés. Un empleado clave se mostraba tan reticente a participar que los clientes dejaron de confiar en su trabajo.T ' 208 MOVILIZAR EL SISTEMA ORQUESTAR EL CONFLICTO 209 1 ran. liberó a los demás de sus responsabilidades. aunque eso hubiera supuesto asumir el riesgo de tener que abandonar la opción que. para reforzar las capacidades adaptativas de su equipo. Devolver la responsabilidad en la vida organizativa suele requerir dejar insatisfecha la expectativa de que mantendrá el equilibrio. se comprometió a no intervenir durante las presentaciones. Al asumir tanta responsabilidad a la hora de resolver los problemas de HP y al convertirse en la defensora principal de una solución concreta. Finalmente. Ella se convirtió en el problema. El consejero delegado organizó la tarea para que todos tuvieran tiempo de asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas competencias. como su histórica dependencia de la tecnología médica y la competencia creciente en el sector de las impresoras y de los ordenadores personales. era la más acertada. en su opinión. ha de llevarle más allá de su zona de 1 1 comodidad. Casi todo el mundo. Tardaron más de un año en lograr el cambio completo. Luego. Quieren que tome una decisión de autoridad que «resuelva» el conflicto. sus subordinados ya se encargaban de la mayoría de presentaciones a clientes y él pudo centrarse exclusivamente en las que sólo podía hacer él. ningún otro miembro del equipo de diseño pronunciaba una palabra. que las cosas sigan así. sería incapaz de resistirse a intervenir. Cuando Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de Hewlett-Packard (HP). se resistió. al tiempo que ligó su futuro al éxito de esa opción. al parecer. Lo que no esperan es que les asigne tareas que suele hacer usted. más cómodos se sentirán. El fundador/consejero delegado se mostraba tan brillante en las presentaciones a clientes que. Creyó que adquirir Compaq resolvería gran parte de los problemas de HP. Sin embargo. o que lo reinstaurará rápidamente. Es probable que hubiera tomado una decisión más informada. lo que incluye delimitar sus funciones y responsabilidades individuales. Devolver la responsabilidad en una empresa comercial y de publicidad Trabajamos intensamente en una empresa comercial y de publicidad neoyorquina que estaba creciendo a gran velocidad. los peligros y la escala temporal de ese desafío. cuando las cosas se compliquen. primero subió la temperatura anunciando que ya no haría más ese trabajo por ellos. por un lado se arriesgaba a una catástrofe con los clientes (porque su equipo aún no había desarrollado esa capacidad) y. incluso algunos clientes. cuando estaba en la sala. Por lo tanto. lo que minaría todavía más la confianza de los clientes y la seguridad de sus subordinados a la hora de hacer presentaciones. lo pagó muy caro: perdió su empleo. Por su lado. se dio cuenta de que la empresa se enfrentaba a desafíos adaptativos considerables. si les obligaba a desempeñar esa función. si hubiera organizado un debate en el consejo directivo y entre los elementos clave de HP para hablar de los beneficios. pero. y prefieren. «Devolver la responsabilidad en una empresa comercial y de publicidad» es un ejemplo de cómo se aplicó este proceso en una organización concreta. y más comprendida por los demás. desconocidas e intimidantes aguas adaptativas de las presentaciones a clientes. por muy útil que pensara que podría resultar su participación. protección y orden. al final. Sin embargo. Una conversación más amplia. El consejero delegado se dio cuenta de que su propia competencia estaba perjudicando al crecimiento de la empresa. Necesitó de todo su valor y autocontrol para mantenerse al margen. compuesta por un coro de voces más diverso. Cuando se ostenta la autoridad. cuanta más claridad aporte. Normalmente. Cuando la adquisición no dio los resultados esperados en el tiempo previsto. . l f¡ . ¿Abandonan la habitación? ¿Se reorganizan rápidamente en grupos más pequeños y seguros? ¿Se apresuran a ocupar esa primera posición? ¿Intentan reinstaurar el orden sin autorizar a otra persona a que asuma la responsabilidad? Observe durante un rato y luego explique por qué ha renunciado. Sin avisar. fomente un debate sobre los problemas que se generan cuando las personas se acomodan en una función de dependencia y esperan que las figuras de autoridad hagan el trabajo adaptativo por ellas y por la organización. intente aplicar lo que llamamos la técnica de sentarse. siéntese aliado de la pizarra.210 MOVILIZAR EL SISTEMA REFLEXIONES EN EL PALCO • Piense en las últimas semanas. o hágalo detrás de todos. Fíjese en cómo responden los demás a esta abdicación repentina de su autoridad. podio o estructura que esté al frente de la sala. Entonces. de iguales o de su jefe? ¿Cuáles han sido las consecuencias negativas? ¿Qué otra cosa podría haber hecho con su tiempo? ¿Qué podría haber hecho para devolver la responsabilidad a esas personas? TRABAJO DE CAMPO • La próxima vez que dirija una reunión y perciba que el resto de personas en la sala esperan que asuma la responsabilidad de algún aspecto del trabajo adaptativo que se esté comentando. ¿En qué ocasiones se ha ofrecido a resolver los problemas adaptativos de otros? ¿Se trataba de subordinados.
Copyright © 2024 DOKUMEN.SITE Inc.