INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIORE PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP “Construindo competências que agregam valor profissional” PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA EM COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E MARKETING Módulo: Gestão de Negócios Prof. Tiago Caetano Martins GRADUAÇÃO: Comunicação Social - Habilitação em Publicidade e Propaganda PÓS-GRADUAÇÃO: Gestão Empresarial ATIVIDADES EXERCIDAS: Professor de Ensino Superior - FACDO/TO Comunicólogo e Publicitário Autônomo. PALMAS – TO/2009. 1 PLANO DA DISCIPLINA EMENTA: Fundamentação teórica da gestão de negócios aplicada a comunicação empresarial e ao marketing e seus respectivos modelos. A organização do futuro e suas características. Gerenciando e liderando a organização. Comunicação empresarial. Recursos Humanos como estratégia. Plano de Negócios. Criação e manutenção de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas da empresa. Aprendizagem e gestão de mudanças para manter o desempenho global. Planejamento Estratégico. OBJETIVO GERAL: Capacitar profissionais para os novos desafios da tecnologia e das demandas corporativas do mundo moderno, transformando o dia-a-dia das organizações em um Sistema de Administração Integrado, onde as informações são comutadas em planejamentos consistentes e decisões assertivas, identificando tendências e consolidando o domínio das ferramentas destinadas à gestão de negócios, tudo isso, sob a plataforma dos mais modernos Métodos de Administração. Entender o conceito e as técnicas de gestão de negócios, Analisar a implementação de processos de gestão de negócios. Entender como obter informações de caráter antecipativo, visando prever movimentos da concorrência e de mercado que possam impactar as atividades da organização. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Compreender os conceitos técnicos de gestão de negócios e suas utilizações. Compreender as principais aplicações de gestão de negócios e suas relações com as aplicações empresariais nos processos operacionais, gerenciais em busca da vantagem competitiva. Abordar os desafios, críticas e contradições no mundo moderno e globalizado e o desenvolvimento de soluções inteligentes e úteis à estrutura empresarial. JUSTIFICATIVA: O módulo justifica-se na necessidade que os profissionais devem ter no que se refere ao uso intensivo da gestão de negócios, sendo que esta deve ser realizada de modo eficiente e inteligente. Outra questão que justifica o módulo centra-se na valorização e capacitação, no cotidiano mercadológico, do empreendedor com capacidade de criar, desenvolver e administrar, através de instrumentos e técnicas de gestão para alcançar os resultados esperados do trabalho no dia-a-dia de suas atividades profissionais. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 1- Fundamentação teórica da gestão de negócios aplicada a comunicação empresarial e ao marketing e seus respectivos modelos. 1.1- Fundamentos e Conceitos sobre gestão e negócios e gestão de negócios. 1.2- O que é gestão de negócios e o que ela faz. 1.3- Atividades da gestão de negócios. 2- A organização do futuro e suas características. 2.1- A organização do futuro e seus desafios. 2.2- Informação e competitividade. 2.3- Sistemas de Informações nas organizações. 2 2.4- Novo desenho da empresa. 2.5- Tecnologia da Informação X tempo e espaço 3- Gerenciando e liderando a organização. 3.1- Liderança, líder e liderado. 3.2- Estilos de liderança. 3.3- Métodos de organização. 3.4- Como comandar sua equipe 4- Comunicação empresarial. 4.1- Comunicação integrada para vários públicos. 4.2- A Gestão Da Comunicação Como Fator Estratégico Nas Organizações 4.6- Informações x serviços x assistência x distribuição x comunicação 5- Recursos Humanos como estratégia. 5.1- Gerenciando o trabalho em equipe 5.2- Trabalhadores do conhecimento 5.3- Capital intelectual e humano 6- Criação e manutenção de estruturas organizacionais, recompensas, carreiras e culturas da empresa. 6.1- Sistemas Organizacionais 6.2- Cultura organizacional e quebra de paradigmas 6.3- Desafios e novos desenhos organizacionais 6.4- Agilidade e rapidez, acelerando as empresas 6.5- Estruturas organizacionais e sua manutenção 6.6- Desenho organizacional (organograma, fluxograma, processos, arranjo físico, manuais) 7- Aprendizagem e gestão de mudanças para manter o desempenho global. 7.1- Novo ambiente empresarial 7.2- Foco e Flexibilidade 7.3- Inovação competitiva 7.4- Estratégia de mudança (Plano de Mudança Organizacional - PMO) 8- Planejamento Estratégico e Plano de Negócios. 8-1- Planejamento e competitividade 8.2- Estratégias competitivas e Estratégias criativas 8.3- Inteligência Organizacional 8.4- Uso estratégico da Tecnologia da Informação 8.5- "Projetar o projeto" 8.6- Plano de negócios a base de tudo 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: O módulo será desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexão do aluno, através de aulas teóricas expositivas, participativas e práticas com aplicação de exercícios de verificação de aprendizagem, leitura e análise crítica de textos selecionados e pesquisas, dinâmicas (socialização e revitalização) bem como a realização de trabalhos/cases individuais e em grupo. AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: Quanto ao sistema de avaliação, o módulo será composto: Participação efetiva na apresentação do conteúdo = 3,0 (três) pontos e Dinâmicas de Grupo, Estudos de Caso e Artigos a serem desenvolvidos em grupos de 4 alunos = 7,0 (sete) pontos BIBLIOGRAFIA: ALVES, Robson de Paula; FALSARELLA, Orandi Mina. Modelo conceitual de inteligência organizacional aplicada à função manutenção. Gest. Prod., São Carlos, v. 16, n. 2, jun. 2009 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2009000200013&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 10 nov. 2009. doi: 10.1590/S0104-530X2009000200013. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional: Volume 1. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2005. BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003. CARREIRA, Dourival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo : Saraiva, 2009. MCGEE, James V. PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Tradução de Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro : Elsevier, Campus, 1994. NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. A organização do futuro: As lições mais importantes do século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa. HSM Online. HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060567.pdf>. Acesso em: 09 nov. 2009. O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação: e as decisões gerenciais na era da Internet. 2ª Ed. São Paulo : Saraiva, 2004. Simulador de Gestão de Negócios Capitalism II. Baixaki.com.br. 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Negócio de pai para filho 1 Pop. Aquele que resulta em pouco ou nenhum lucro.: Do lat. e sf. [F. i.). s2g. sf. negotium.: gira (fl. 5 . administra o seu negócio. do a2g. dirige. Negócio de ocasião 1 Negócio vantajoso.gó. metas) A gestão de negócios. s2g.: Do lat. gestìo. giro (fl.). 1 Ação ou resultado de gerir.. firma de comércio: Abriu um negócio de secos e molhados. Negócio jurídico 1 Ato pelo qual uma ou mais pessoas voluntariamente se obrigam a uma prestação jurídica devidamente regulamentada (de acordo com a lei e as normas em vigor) visando a certo objetivo.. 1 Transação comercial (negócio de vinhos/de companhias aéreas). Hom. giro (sm. gira (a2g. giras (pl. (planejamento. 10.FUNDAMENTOS E CONCEITOS O que é Gestão? (ges.tão) sf. GERÊNCIA: gestão como prefeito: gestão na empresa 2 O período que dura essa ação [F. nada mais é do que a gestão do que se comanda no seu negócio.). ADMINISTRAÇÃO. gerere.ci:o) sm. 1 Exercer gerência sobre./Par. É como você vê o seu negocio daqui a 3. GERENCIAR: Meu pai vai gerir um novo negócio [F. 15 anos. 3 Questão a ser resolvida. DIRIGIR. Aulete Dicionário Digital O que é Gestão de Negócios? Resumindo. negócio da Costa da Mina. 2 Empresa.] (gerir)v.). guia.td. até a integração com o aplicativo (software de gestão específico) utilizado na empresa.Administração e controle da logística empresarial Atualmente não apenas o controle de estoque da empresa é vital para a organização. onde o custo do produto e/ou serviço. de tal maneira a oferecer no resultado final o lucro líquido almejado pela empresa em seu plano estratégico. gerentes. o custo da mercadoria vendida (CMV) em relação ao faturamento do mês. A culpa normalmente é do "sistema" que apresentou algum problema. na verdade. o que demonstra a preocupação com apenas uma parte do processo. fornecedores e clientes Nada mais desastroso que.Análise e atualização dos cadastros de produtos e/ou serviços. desde a compra que deve atender as necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa. 6 . neste caso o de cobrança e não o de formar um cadastro de clientes evolutivo em função dos interesses do negócio. surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de eficiência e atendimento personalizado. o faturamento real (não os recebimentos). o produto que está no balcão. fazendo com que a empresa possa comprar o que realmente interessa aos seus clientes. Administrar o que comprar é uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo. mas todo o processo de logística. os custos fixos.Adequação da elaboração dos custos e formação do preço de venda O preço de venda deve ser justo para o consumidor.A gestão de negócios faz: 1. ou ainda pior. Vale lembrar que a entrega do produto e/ou serviço pode encerrar definitivamente um relacionamento comercial ou estabelecer um vínculo de credibilidade duradouro entre as partes. 4. passando pela administração interna de produtos que precisam atender as expectativas do negócio como um todo. os custos fixos do mês. ninguém saber ao certo o preço. sócios. estarão suas últimas compras. criando a fidelidade e a primeira lembrança para seus produtos e/ou serviços. 2. no banco de dados. "A primeira impressão é a que fica". Assim a venda não está encerrada na definição de compra do produto por parte do cliente. comissões e a margem de lucro. mas também adequado para a sobrevivência da empresa. comissões relativas e os resultados mensais obtidos: o lucro operacional e o lucro líquido. não aparecer na relação do computador. administrar os cadastros é um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa. nas mãos do cliente. desde a participação dos funcionários. os impostos. Na grande maioria das empresas. além das necessidades futuras de compras. prazos e preços pagos. ou seja. este último considerando as despesas com investimento e financeiras. se possível. aqueles clientes que compram à vista não são cadastrados. Portanto.Análise do demonstrativo de resultados Este demonstrativo retrata os valores de competência de determinado mês. devem formar o valor final. onde. até a entrega com qualidade e segurança para o cliente. mas no recebimento da mercadoria escolhida. no momento da venda. é o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a certos princípios de evolução e atualização. 3. Sistema de Gestão Empresarial Informatizado O "sistema". impostos relativos ao faturamento. Neste demonstrativo outro parâmetro importante é o ponto de equilíbrio. para evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu negócio.Elaboração do plano estratégico para o negócio O Plano de Negócios é um meio de manter a estratégia empresarial em dia. Mais um lembrete: Cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado. esta desigualdade é o sinal de que a empresa está afundando em um mar perigoso de dívidas. comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios. valores da competência de determinado mês.Análise e adequação do fluxo de caixa De posse do demonstrativo de resultados. 5. valor referente ao faturamento mínimo para cobrir os custos fixos e variáveis da empresa. realize periodicamente a adequação da estrutura organizacional à realidade do mercado em que sua empresa atua. Portanto. o fluxo de caixa (que retrata o movimento real do caixa no mês) é necessário para complementar a análise financeira da empresa (entradas e saídas de dinheiro). pronta para alterações administradas de rotas de segurança. ou necessidade de adequação de caixa através de alimentação financeira externa. se realizada às pressas. 7 . evitando assim sustos durante a gestão empresarial. que. sempre acabam saindo muito caro para a empresa. Confira aqui seis instrumentos que vão auxiliá-lo na tomada de decisões. comumente chamada de empréstimos de terceiros. 6. Na hora de tomar decisões. O fluxo de caixa deve ser planejado para no mínimo seis meses. muito cuidado com os “achismos”. Suas decisões devem sempre se basear em informações armazenadas. que originou o Versalles e o Royale. sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Nesse período. cada uma delas terá características diferentes. 1 Joint venture ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas. E também há a Benq Siemens e Fujitsu-Siemens. com enfoque estratégico. A capacidade da organização de compreender o ambiente e fazer as alterações estratégicas necessárias no momento certo do ciclo de mudanças determina sua força competitiva.HSM Management 2000. O conceito de “organização como máquina”. 2. que originou os modelos Pollo. Estes últimos modelos não obtiveram grande sucesso no mercado. Mais do que isso. Nadler e Michael L. O ambiente impulsiona a arquitetura estratégica da empresa. O que conhecemos hoje como “desenho organizacional” (organization design. Um modelo típico de joint venture seria a transação entre o proprietário de um terreno de excelente localização e uma empresa de construção civil. Por David A. Dessa maneira. Há várias empresas brasileiras que investem nesse tipo de sociedade. dada a complexidade das organizações modernas. Um exemplo foi a Autolatina. Os princípios duplos de “integração e diferenciação” são hoje mais relevantes do que nunca. várias idéias foram introduzidas. AP-1800 e AP-2000 (em substituição aos antiquados CHT) e a plataforma do sedã Santana. O desafio atual é administrar de forma eficaz negócios diferentes que se sobrepõem – e até mesmo concorrem entre si – dentro de uma empresa única. interessada em levantar um prédio sobre o local. a união dessas duas empresas foi feita para a produção de celulares. A estratégia impulsiona a “arquitetura organizacional” – termo que descreve as maneiras pelas quais a empresa estrutura. para explorar determinado(s) negócio(s). haverá uma necessidade cada vez maior de integrar padrões – joint ventures 1(exemplos). seja porque a empresa se antecipa. segundo a qual as empresas mostram-se mais eficientes quando suas características são adequadas ao ambiente. ofertou a VW a plataforma do Escort. deu lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os aspectos sociais e técnicos da empresa. que pode ser definitiva ou não. A primeira delas era a “teoria da contingência”. que perdurou até meados de 1996. Quanto mais cada componente organizacional estiver alinhado com os outros – e com a estratégia –. Isso criou uma necessidade dupla de “diferenciação” e de “integração” ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa. há quatro lições principais sobre o desenho organizacional que continuarão a ser relevantes na próxima década: 1. uma união das empresas automobilísticas Volkswagen e Ford. em inglês) surgiu depois da Segunda Guerra Mundial. Difere da sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. A empresa é impulsionada por uma estratégia articulada. coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratégicos. Tushman . seja porque reage às mudanças no mercado.DESENVOLVER UMA RESENHA CRÍTICA/INFORMATIVA DO ARTIGO A SEGUIR ** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE ATÉ 4 COMPONENTES ** A organização do futuro: As lições mais importantes do século XX e os próximos desafios que levarão ao novo desenho da empresa. sendo descontinuados após alguns anos. alianças.com fins lucrativos. etc. A Ford. Logus e Pointer. A VW ofereceu à Ford os motores AP1600. Mais um exemplo é a Sony Ericsson. fundamentado nas pesquisas das décadas de 1920 e 1930 e na experiência dos anos 1940. 8 . em contrapartida. mais eficaz será o desempenho geral. A segunda era consequência da primeira: se duas unidades da mesma organização operarem em ambientes diferentes. – que ultrapassem as fronteiras empresariais tradicionais. mantendo. autor do livro Arquitetura Organizacional (ed. 4. produzidos em larga escala. II Todo produto produzido em massa. a desregulamentação generalizada de vários setores e uma grande disponibilidade de capital. identifica os oito imperativos estratégicos que decorrem desse ambiente reformulado e os desafios correspondentes em termos de desenho organizacional. processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos específicos e seus requisitos estratégicos. com consequências profundas: a abertura de mercados. são as lições mais relevantes deste final de século na área da arquitetura organizacional. Que desafios organizacionais serão criados pelos imperativos estratégicos? Como as organizações eficientes traduzirão os imperativos estratégicos em novas arquiteturas e novas prioridades de liderança? Quem percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova estratégia para se adaptar é mais bem-sucedido. O relacionamento entre estratégia e desenho organizacional é recíproco. professor de Harvard. sua ligação com a organização que os abarca? Como incentivar tanto a divergência como a coesão? A busca de vantagem competitiva em um mundo incerto por meio de novos desenhos organizacionais (organization designs. Avanços na área de tecnologia da informação alteraram de forma irreversível a capacidade de fazer negócios. Depois. Novo ambiente empresarial O mundo dos negócios mudou qualitativamente desde o final da década de 1980. Os dilemas básicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem à tona diversas perguntas: Como projetar e administrar tanto a diferenciação como a integração? Como agrupar pessoas.3. I Econ. Partindo do princípio de que essas são as lições relevantes que devem nos guiar. Matéria-prima homogênea em estado bruto ou qualquer produto primário mineral ou vegetal. Quais são as características mais importantes do ambiente empresarial em transformação? Quais são as mudanças fundamentais que impulsionarão o novo pensamento na arquitetura estratégica e organizacional? 2. ] (Ingl. que valoriza mais as informações. na opinião de ambos.: commodities. destinados ao comércio externo e cujo preço é regulado pela relação entre oferta e procura. os serviços. . eliminando as restrições tradicionais de tempo e espaço. Ao mesmo tempo. ger.Aulete Dicionário Digital 9 . Dessa forma. Em seguida. incentivando ou restringindo a capacidade das pessoas de desenvolver estratégias criativas. A maneira como a empresa é organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo. escrito por Nadler e pelo também especialista Michael Tushman. Este artigo. entramos realmente na economia pós-industrial. Quais os imperativos estratégicos decorrentes das mudanças ambientais? 3. ao mesmo tempo. Campus) e considerado atualmente o grande especialista mundial no assunto. Estamos passando rapidamente de uma economia baseada em manufatura e commodities 2 para outra. entramos por inteiro na era da informação. apresenta o que. a concorrência global. a 2 Commodity [Pl. abordaremos aqui três aspectos principais: 1. em inglês) é a especialidade de David Nadler. examina os desafios do novo ambiente competitivo e suas implicações para as organizações do futuro. /comóditi/) sf. cultivados ou de extração mineral. Ex. Estes produtos "in natura". lulas. Recursos pesqueiros. do processo e das tecnologias de distribuição contraiu-se a uma velocidade de tirar o fôlego. Outra grande tendência tem sido a fragmentação dos mercados de consumo e negócios. Novos imperativos estratégicos O ambiente de mudanças que acabamos de descrever cria seis imperativos estratégicos para a organização do futuro: 1.Wikipédia a enciclopédia livre. Nesse contexto. Encontrar formas criativas de projetar e implementar novas arquiteturas organizacionais na metade do tempo exigido pelos processos atuais. quem muda primeiro tem vantagens significativas. a velocidade está se tornando um fator-chave para o sucesso. Tipos: Agrícola. peixes. Mineral.assistência e a distribuição. Nesse contexto. Durante os períodos de mudanças radicais e descontínuas. Juntas. sulfato de sódio. petróleo: Financeira. eliminou outros tantos e produziu uma demanda generalizada de inovações contínuas. essas mudanças no ambiente dos negócios desafiam as premissas do desenho organizacional. Não é mais apenas uma questão de fazer as mesmas coisas só que de forma mais rápida. por sua vez. As mudanças em grande escala impostas pela compressão do tempo forçarão as empresas a: Competir e inovar simultaneamente em vários terrenos e em espaços de tempo sobrepostos. Há uma percepção crescente de que grupos de clientes superficialmente semelhantes podem ter preferências muito diferentes no que querem comprar e em como querem comprar. Ex. o momento certo é o fator mais importante. Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com pequeno grau de industrialização. podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade. A tecnologia permite identificar micromercados. 10 . ácido sulfúrico. Ex. trigo. atribui um valor inédito aos “trabalhadores do conhecimento”. de qualidade quase uniforme. ouro. Ex. o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Ex. podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países. torcendo o próprio formato da empresa. A mudança tornou-se parte inerente da empresa. sem sacrifício dos benefícios tradicionalmente associados ao planejamento e à participação. uma nova classe de pessoas instruídas e com mobilidade. soja. Ex. euro. Envolve a capacidade organizacional de compreender. crustáceos. . Historicamente. que antes não podiam ser detectados. Quem percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova estratégia para se adaptar é mais bem-sucedido do que aqueles que não percebem os avisos ou demoram a responder. real Ambiental. E a capacidade de servir submercados aumenta o apetite dos consumidores por ofertas mais específicas. Ex. energia elétrica Química. créditos de carbono Recursos energéticos. Aumentar a velocidade do relógio estratégico. Do ponto de vista estratégico. dólar. Importantes na economia pois possuem cotação e "negociabilidade" globais. Mais importante ainda é a velocidade cada vez maior da mudança: o ciclo de vida do produto. Essa mudança. ostras. de prever as mudanças externas que alteram fundamentalmente as regras de um segmento de mercado e de reagir adequadamente a elas. Além disso. A velocidade cada vez maior das mudanças desfigura o tempo e o espaço da empresa. Na empresa do futuro. o objetivo do desenho será institucionalizar as mudanças. água. o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas criou negócios completamente novos virtualmente em todos os setores. o tempo é fundamental. café. as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto nos fluxos financeiros mundiais. as estratégias que definem as empresas grandes e complexas mudaram significativamente. assistimos à emergência dos conglomerados. as empresas começam a concentrar-se mais intensamente do que nunca na necessidade cada vez maior de “buscar o mercado” (“go-to-market”. emergentes e futuros de determinado mercado. que era amplamente copiado nos níveis inferiores da pirâmide de divisões e empresas operacionais. a General Motors e mesmo a IBM– podiam passar uma década ou mais sem mudanças fundamentais em sua estratégia. preços e alternativas de financiamento. a forma clássica de arquitetura organizacional consistia em empresas com um único desenho de negócio. como captar valor (isto é. O desenho comum permitia ligações estreitas e proporcionava uma sensação de coerência. os conglomerados passaram a diversificar suas carteiras como jamais tinham feito. em inglês) dentro de uma mesma empresa. Nos últimos 40 anos. tem enormes implicações estratégicas para as empresas. Isso já não acontece. personalização e assim por diante. a expressão “desenho de negócio” engloba quatro dimensões: que clientes buscar. as empresas estão reformulando suas carteiras. O foco mais estreito leva as empresas a buscar novas formas de competir dentro de um espaço competitivo. Segundo algumas estatísticas. concentrando-se nos negócios que podem criar valor sustentável com a aplicação de suas competências básicas para proporcionar vantagem competitiva. Por isso.2. lucro). antes de 11 . Pode haver diferenças na duração do ciclo de vida. com vários modelos. mas o padrão dos ciclos é homogêneo. velocidade de entrega. Até meados da década de 1960. com desenhos de negócios completamente diferentes. No passado. dependendo do segmento do setor. Hoje vemos o surgimento da “empresa estratégica”. Hoje. nenhuma empresa consegue ter sucesso com uma abordagem de mercado do tipo “tamanho único”. A noção de flexibilidade para chegar ao mercado traz consigo um conflito potencial entre as prioridades internas. veremos mais e mais variações no “desenho de negócio” (business design. comparando modelos. como manter uma proposta de valor singular e que escopo de atividades perseguir. uma das mudanças significativas do mundo dos negócios. dependendo do setor. Ciclos de vida estratégicos abreviados. opções. cujas estratégias não tinham relação umas com as outras. operando ao mesmo tempo em segmentos maduros. Todos os setores de atividade cumprem um ciclo de vida bastante previsível. Assim. as empresas estão quebrando e remontando a cadeia de valores tradicional. Para alcançar cada segmento de mercado da forma mais eficaz. Foco na carteira de negócios. 4. O mercado mutante já não premia o crescimento sem foco. Na prática. As mudanças observadas no mundo dos negócios tiveram o efeito de encurtar substancialmente os ciclos evolutivos em todos os setores. A fragmentação dos mercados. 3. Dentro de cada organização podia haver dezenas de empresas. Os vários segmentos de mercado apresentam exigências diferentes a um mesmo produto ou serviço básico – preço. Aqui. estamos chegando a um ponto em que mais da metade de todos os compradores de carros novos nos EUA começa a procura de informações pela Internet. o ritmo das mudanças do mercado exigirá que a empresa do futuro altere significativamente sua estratégia estrutural com regularidade. Impulsionados pela motivação de crescer e pela certeza fundamental de que “quanto maior. em períodos que podem variar entre 18 meses e cinco anos. grandes e pequenas empresas –incluindo a AT&T. em inglês). Criar flexibilidade para atender o mercado. vendas e assistência técnica. Em vez de pensar em décadas. A compreensão desses ciclos é essencial para os líderes. Vejamos o exemplo da indústria de automóveis. melhor”. em busca do foco estratégico. Em meados daquela década. Além disso. à velocidade. No futuro não bastará fazer uma grande aposta a cada década. Eles sabem que um aumento radical na velocidade implica fazer as coisas de forma diferente. A capacidade de configurar a organização a fim de garantir uma conscientização constante e profunda das mudanças por acontecer no mercado se tornará essencial na distinção entre líderes e retardatários. Mais recentemente a distribuição passou a atrair a atenção como uma área em que grandes inovações podem levar a ganhos fantásticos. nas organizações de sucesso do futuro. são novos. Desafios e novos desenhos organizacionais Os seis imperativos estratégicos descritos acima criam a necessidade de desenvolvimento de arquiteturas organizacionais não-convencionais. processo e distribuição ainda não capta o potencial total de inovação organizacional. A empresa de sucesso do futuro desenvolverá habilidades excepcionais. as organizações enfrentarão três desafios. a idéia de canibalismo se tornará rotineira. Aumentar a velocidade do relógio organizacional. Os novos imperativos estratégicos criam um grupo correspondente de desafios para a organização do futuro. 6. Líderes de negócios visionários vêm fazendo isso há anos. 12 . O ritmo das inovações e a abreviação dos ciclos estratégicos forçarão as empresas a fazer várias apostas de forma constante. as empresas serão forçadas a se tornar eficientes em oito áreas centrais. Aprimorar a inovação competitiva. Para aumentar a velocidade do relógio estratégico. Os líderes mais esclarecidos já compreendem que velocidade não significa operar da mesma forma que no passado só que mais rapidamente. Mas a combinação de produto. Mas a definição aceita de “inovação” é acanhada demais. admitindo que um produto pode estar ficando obsoleto no momento em que entra no mercado. 5. Aquilo que chamamos de “canibalismo proposital” – a necessidade de desenvolver e dar apoio a novas estratégias. se inovar em duas outras áreas: desenvolvimento estratégico e desenho organizacional. tradicionalmente. Administrar o canibalismo intra-empresarial. mais uma vez. Já se estabeleceu como verdade absoluta que a inovação proporciona uma fonte crucial de vantagem competitiva. as empresas terão de encontrar formas criativas de alcançar uma velocidade inédita em todos os seus processos operacionais e de assistência. em produtos e processos. Isso não é nada bom para os revendedores. porém. O desafio é projetar arquiteturas organizacionais que sejam flexíveis e adaptativas. O imperativo estratégico de prever a mudança a tempo e responder a ela exigirá das empresas a capacidade de fazer tudo mais rápido. Dois elementos de canibalismo intra-empresarial. O escopo da inovação precisa ser expandido para incluir toda a gama de capacidades da organização. novas linhas de produto e novos canais de distribuição que poderiam. no final das contas. A inovação concentrava-se. 1. Primeiro.visitar qualquer loja. aceita como parte da estratégia da empresa. Para ter sucesso. O que muitos compradores estão buscando é o preço de fábrica do veículo básico com os equipamentos essenciais para poder barganhar com conhecimento de causa com os vendedores locais. mas as montadoras hoje não têm escolha a não ser atender à exigência dos sofisticados clientes de mais e melhores informações. A outra mudança diz respeito. exaurir os fluxos de receita existentes – não é uma idéia nova. que capacitem a empresa para um desempenho eficaz diante da incerteza. e nas próximas décadas. aprimorando de forma significativa sua capacidade de detectar os sinais de aviso de migração de valor. precisará. Cada vez mais exigida. que se adequassem às necessidades específicas da empresa. frequência e velocidade das grandes iniciativas. as empresas de sucesso terão de desenvolver antenas organizacionais sensíveis. a alta direção precisará ter uma compreensão mais profunda da diminuição dos ciclos em seus setores.As empresas terão de encontrar formas criativas de alcançar uma velocidade inédita Em primeiro lugar. de prateleira. O desafio organizacional será dominar a arte da divergência projetada. Terá de alterar suas premissas sobre mudanças de larga escala. Terão de monitorar de perto especialmente os pequenos participantes e os elementos marginais do setor. A necessidade ou a exigência cada vez maior de velocidade em todas as facetas do negócio obrigará as empresas a arquitetar suas estruturas formais e os ambientes operacionais informais necessários para incentivar os executivos da empresa a agir rápida e independentemente. 13 . quatro ou talvez mais vezes durante sua gestão. ou seja. Talvez seja a hora de repensar esse conceito. a velocidade pode ditar situações em que não haja tempo suficiente para um processo de projeto organizacional. empregando o desenho modular mas mantendo alguns dos benefícios importantes dos desenhos personalizados. A empresa do futuro terá de ser mais que apenas ambidestra. 2. O desafio será. gerenciando ao mesmo tempo a inovação em algumas áreas objetivadas. Talvez estejamos chegando ao momento em que os teóricos e os práticos devem desenvolver um conjunto de princípios de desenho que permita às empresas selecionar rapidamente uma arquitetura adequada a determinada estratégia. Em vez de operar em essência tanto no presente como no futuro. Preferíamos sempre os projetos adaptados. Nos últimos anos defendemos a causa do gerenciamento ambidestro –a capacidade de manter um desempenho superior nos negócios estabelecidos. as empresas precisarão redesenhar sua arquitetura organizacional para encorajar a “capacidade de agir” em resposta às mudanças do mercado. Em segundo lugar. tornar-se polidestra. Hoje em dia. Por fim. criar um processo dinâmico. A mutação do ambiente exige que as empresas empreguem uma série de desenhos de negócios à medida que desenvolvem diferentes maneiras de obter valor dentro de um espaço competitivo. os líderes de organizações complexas devem desempenhar suas funções com expectativa de que pode ser necessário reinventar suas organizações três. A prevalência cada vez maior de ciclos de vida estratégicos exigirá o desenvolvimento e a interpretação cada vez mais rápidos dos desenhos organizacionais. Promover a modularidade organizacional. fontes costumeiras das principais inovações. uma grande variedade de negócios inter-relacionados que usem arquiteturas totalmente diferentes para perseguir estratégias variáveis e muitas vezes conflitantes. de certa forma. Nas últimas décadas rejeitamos a noção de desenhos organizacionais prontos. a capacidade de criar. 3. a liderança polidestra deverá ter também a capacidade de coordenar os negócios que são tanto complementares como competitivos no mercado atual. E isso exige inovações de produto e de processo no domínio do processo organizacional. então. Projetar a divergência estrutural. sempre que necessário. dar apoio e interligar. exige uma gama de processos. mas no final tem de haver um único modelo de inovação patente. por exemplo. a proliferação de pequenos negócios e escritórios em casa. partindo do princípio de que as soluções para os setores financeiro e farmacêutico. então. Esse modelo não condiz com a noção de divergência de projeto. O problema é que a concorrência simultânea. o departamento de operações industriais concentrou-se nas soluções e não nos produtos e passou a ser mais segmentado. os negócios e as operações com estratégias muito diferentes exigirão fluxos de inovação ou processos drasticamente divergentes a fim de fazer com que essas idéias se tornem produtos comercializáveis. o cliente é quem manda. Em um negócio maduro. criar relacionamentos e ajudar os clientes a conhecer os recursos e benefícios de seus produtos. 14 . centrado no modelo de negócio básico. Hoje. esse desenho. consequentemente. os requisitos de documentos particulares de determinados setores. No início de 1999.4. prioridades e modos de pesquisa e desenvolvimento. a ênfase na inovação é colocada na solução absolutamente certa. Ser o primeiro a comercializar uma solução quase certa é melhor que não ter nenhuma solução. não conseguiu acompanhar o passo da contínua fragmentação do mercado. O imperativo estratégico da inovação competitiva exige que a organização do futuro projete estruturas e processos que norteiem a pesquisa e o desenvolvimento de forma nova e criativa. prazos e destinações de recursos rígidos. entretanto. e seus refinamentos posteriores. que costumava ligar para as empresas. Aí as prioridades são velocidade e flexibilidade. Para esses segmentos de clientes havia uma ampla gama de operações e grupos de negócios. exigiu estruturas. Depois de alguns anos. contudo.As empresas que insistirem em aplicar um único processo inovador de forma homogênea em toda a empresa inevitavelmente terão dificuldades. Projetar uma nova métrica para pesquisa e desenvolvimento. a Xerox basicamente vendeu uma gama de produtos genéricos por meio de sua equipe de vendas. O imperativo estratégico de responder às várias demandas do mercado exigirá das empresas que desenvolvam estruturas que as habilitem a gerenciar vários canais de distribuição ao mesmo tempo para servir mercados aparentemente fragmentados. a Xerox reconfigurou sua organização para se concentrar em segmentos de clientes. Dentro de uma mesma empresa. o tempo que seria gasto para encontrar a solução absolutamente certa pode fazer com que o mercado passe a empresa para trás. Por outro lado. voltou-se para o segmento de baixo custo e. por exemplo. tudo isso serviu para fragmentar o mercado de equipamentos e soluções para escritórios. O quadro é totalmente diferente nos mercados emergentes. estruturas. cultura e velocidade capazes de atender às exigências do pequeno cliente. têm de ser específicas e personalizadas. No início da década de 1990. acabaram por abater o desenho de negócio que tanto tinha servido à Xerox. O departamento de operações gerais de mercado. 5. A reestruturação da Xerox no início de 1999 é um bom exemplo. a demanda de novas formas de compra e equipamentos de serviço. tanto no presente como no futuro. processos. Nos estágios iniciais do ciclo de vida do produto. é preciso seguir um processo altamente estruturado. O mercado não aceita nada menos que isso. as empresas projetam seus processos de pesquisa e desenvolvimento com configurações diferentes. Durante muitos anos. As mudanças no ambiente competitivo. Estruturar canais de distribuição híbridos. Esses segmentos reconheceram as diferenciações geográficas dos mercados nos vários estágios de desenvolvimento econômico e as necessidades específicas dos clientes nos vários setores. Principalmente se você estiver entre os líderes do mercado. O escritório digital. a Xerox reorganizou-se em unidades de negócios voltadas para a venda de certos produtos para determinados segmentos do mercado de escritórios. com prioridades. as operações de pesquisa e desenvolvimento precisam ter flexibilidade para responder rapidamente às oportunidades inesperadas dos desafios. inovação competitiva e canibalismo empresarial. Coerência organizacional. Ainda haverá valor na função de pesquisa e desenvolvimento. a rapidez da Sun. Nos últimos anos vimos o reconhecimento cada vez maior dos valores da cultura dos objetivos compartilhados. Mais dois desafios Até agora temos descrito desafios operacionais que correspondem diretamente a um imperativo estratégico determinado. várias empresas extremamente pequenas – a Intel é uma das principais – estabeleceram sua reputação a partir da capacidade de gerenciar conflitos internos de forma criativa. a ponto de se tornarem concorrentes diretas. maior flexibilidade com o mercado. com sua disciplina profissional. o gerenciamento de conflitos se tornará uma capacitação organizacional essencial. ciclos estratégicos abreviados. o conflito criativo da Intel. a estabilidade e talvez até certo nível de harmonia dentro da organização. A coerência organizacional na empresa em si se tornará cada vez mais difícil de manter e se fundamentará quase exclusivamente em um objetivo comum. 6. desenho de negócio variável. Mas. as organizações que usarem tal desenho para impor um sentido de estabilidade artificial diante de grandes mudanças ambientais se voltarão contra si mesmas. que substituem as estruturas formais como elemento de ligação entre as empresas. O que é um talento raro hoje se tornará requisito obrigatório dentro de pouco tempo. Mas existem dois desafios organizacionais adicionais que se aplicam à gama total de imperativos. São eles: 7. de forma mais restrita. Porém. uma função importante do desenho da empresa era preservar a constância. À medida que as unidades de negócios operacionais das empresas se tornam mais autônomas. Essa tendência se acelerará rapidamente em resultado das mudanças estratégicas e organizacionais que já apresentamos. No passado. Hoje em dia. as empresas cujas estratégias exigem uma gama de desenhos de negócios não podem esperar ter sucesso com processos de inovação homogêneos. quais são as implicações para as organizações e seus líderes? Em poucas palavras. à medida que as estratégias competitivas internas proliferam e se tornam lugar-comum. olhando para o futuro. como já dissemos. mecanismos de criação de fundos. Criar métodos de gerenciamento de conflitos. todos 15 . os processos pelos quais a pesquisa e o desenvolvimento operam em relação a cada unidade de negócios –estabelecimento de metas. a insistência de vencer da Lucent Technologies. culturas e comportamentos capazes de acomodar e resolver conflitos para beneficiar o cliente e reforçar a proposta de valor. a alocação de toda pesquisa e desenvolvimento para as unidades de negócios elimina uma importante fonte de alavancagem. mas aqueles poucos valores que realmente incorporam a maneira de as pessoas pensarem sobre si mesmas e sobre a empresa.Consequentemente. estruturas formais. As normas culturais dominantes –o jeito da HP. Cargos. a noção de marca e identidade assumirá uma importância cada vez maior dentro da empresa. Em vez disso. procedimentos burocráticos terão cada vez menos importância para as pessoas cuja principal lealdade é com o próprio grupo do negócio e. os líderes eficazes ousarão no desenho organizacional a fim de importar conflitos e concorrências do mercado para a própria estrutura da empresa. Porém. com pequeno número de valores compartilhados –não a retórica floreada formal dos valores abraçados pela empresa. As organizações de sucesso do futuro precisarão desenvolver métodos. pois abordam a questão de como gerenciar a empresa do futuro à medida que ela muda para atender às exigências cada vez maiores de velocidade. a própria natureza organizacional passará por uma transformação radical. a auto-imagem da Microsoft como melhor e mais inteligente–. Nesse contexto. resolução de conflitos– precisam ser adaptados e assimétricos. será cada vez mais papel da equipe executiva tornar-se o mecanismo chave para gerenciar a empresa do futuro. terão de promover tanto conflitos internos como coerência geral. a um político etc. É absurdo esperar isso de uma só pessoa. Grandes organizações terão de ser gerenciadas como se fossem pequenas. Um CEO eficaz terá de se tornar um líder astuto da equipe de executivos. Considere o grau de complexidade que prevemos para a organização do futuro. O que hoje nós chamamos de soft staff 3 (staff intelectual) com o tempo se tornará essential staff (staff essencial).: O staff do ministro pouco o ajudava. dos conhecimentos e do insight das pessoas que tradicionalmente não são vistas como membros do alto círculo. que possua uma combinação tão incrível de habilidades de liderança. 16 . II Grupo que assiste a um dirigente. Então. Equipes de executivos. estamos falando da capacidade de gerenciar paradoxos. Caberá a eles tomar as decisões estratégicas críticas. incorporando certas tarefas que façam uso da capacitação. a organização do futuro deverá ser menos dependente das ações de indivíduos. Agora talvez devamos ter um conjunto de princípios de desenho que permita às empresas selecionar rapidamente uma arquitetura adequada a certa estratégia 8. É virtualmente impossível imaginar uma única pessoa.: staffs] I Conjunto de pessoas que compõem o quadro de pessoal de uma empresa. Na verdade.: Um staff experiente pode melhorar as contas de uma empresa. compromissada com o bem da empresa. O que está claro é que. uma capacitação coletiva que será tão importante quanto a capacidade de projetar estratégias inovadoras e arquiteturas organizacionais. embora nem sempre explicitamente como valores que abarcarão empresas totalmente divergentes. conhecimentos técnicos necessários para atender a esses desafios estratégicos e organizacionais diferenciados. De onde virá a liderança para gerar essa coerência intangível. [Pl. Enfrentando os desafios Essas tarefas sofisticadas exigirão o envolvimento da alta direção. para ter sucesso.esses atributos serão compreendidos. Em vez disso. Aulete Dicionário Digital. ao contrário. Isso não diminui o papel do CEO. terão de ser tanto globais como locais. gerenciando ao mesmo tempo o aparato da empresa? A resposta está na equipe de executivos. um trabalho hercúleo em si. instituição etc. O CEO e a equipe de executivos farão um esforço conjunto para realmente compreender e prever as mudanças ambientais. Para ter sucesso. como e em que situações fazer com que a equipe-líder seja mais e não menos inclusiva. precisarão adquirir competência no desenho e na liderança de equipes executivas. firma. o que é visto hoje como periférico será no futuro essencial. talento gerencial. 3 Staff sm. Um dos desafios dos líderes será determinar quando. De certa forma. ou CEO. mesmo que seja um presidente executivo. a enormidade desse desafio indica que a alta liderança terá de ser expandida. liderança de executivos e adaptação organizacional.Saiba mais sobre Nadler e Tushman David A. Novartis e Banco Mundial. Também é de sua autoria Feedback and Organization Development (ed. Com Michael Tushman. tem entre seus clientes empresas como Corning e Xerox. Shaw e outros. Gerstein. Addison-Wesley). Nadler já foi colocado pela Business Week entre os principais gurus do management atual e é considerado a maior autoridade em arquitetura organizacional da atualidade. é autor do best seller Arquitetura Organizacional (ed. Robert B. Top Teams and Boards Steer Transformation (ed. Harvard Business School Press) e Competing by Design: A Blueprint for Organizational Architectures (Oxford University Press). que presta serviços relacionados a mudanças organizacionais estratégicas para grandes empresas e outras instituições. Michael Tushman é professor de Harvard e também reconhecido internacionalmente por seu trabalho na área de mudanças tecnológicas. tem em sua carteira de clientes corporações como Hewlett-Packard. que escreveu com Marc S. Nadler escreveu Navigating Change: How CEOs. que foi professor da Columbia University. Consultor de empresas. Presidente do Delta Consulting Group. Campus). Hoffman-LaRoche. Nadler. bem como por seu trabalho em gestão de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. 17 . Prod. por meio de pesquisa bibliográfica. 1999). Brasil e-mail:
[email protected] I RESUMO Apresenta uma investigação.SP..POLI USP Mestre em Ciência da Informação. assim como sua crescente relevância e destaque.16 no. Sistemas de informação. CEP 04330-020. MOUBRAY.com. Pedro I. então. 1997. cresceram ao ponto de 18 . a ser empregados nos processos produtivos. ou seja. Porém. 1 Introdução Desde a revolução industrial. DUFFUAA et al. são abordados inicialmente os conceitos da Manutenção. Palavras-chave: Inteligência organizacional./jun. Em seguida são explorados os conceitos de Inteligência Organizacional e seu Ciclo. Santa Candida. 134. como contribuição e um dos principais resultados destacados no estudo. Manutenção. D.edu. Para tanto. 1999. para serem mais competitivas e oferecerem produtos e serviços de qualidade. com a ampliação dos mercados de forma global. Km 136. CP 317. PALMER. esperava-se que os equipamentos tivessem o maior rendimento possível. Era apenas o início da incessante busca pela máxima produtividade (LEVITT. A primeira reação foi a crescente adoção da automação nas atividades de produção. CEATEC Jd. Finalmente. Brasil e-mail: orandi@puc-campinas. sua importância. 1997. seguida por altos investimentos em equipamentos. Francisco de Paula Quintanilha Ribeiro. do Metropolitano de São Paulo (Metrô) Av.CEATEC Professor Doutor da Pontifícia Universidade Católica de Campinas . com vistas à sua aplicação em ambientes de Manutenção como instrumentos para potencializar a gestão dessa importante função dentro de processos produtivos. das ferramentas e dos métodos de Inteligência Organizacional. Campinas . as pressões sobre as organizações de manufatura e serviços.br II Diretor do Centro de Ciências Exatas. Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas) Engenheiro Especialista em Manutenção da Cia. Jabaquara.2 São Carlos abr. utilizar menores quantidades de recursos para mudar o estado ou a condição de algo a produzir. dos Sistemas de Informação.ELABORAR UMA ANÁLISE TEMÁTICA COM FOCO NO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DESTACADO NO ARTIGO ** ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO DE ATÉ 4 COMPONENTES ** Gestão & Produção versão impressa ISSN 0104-530X Gest. A fim de atingir retornos desses investimentos de forma mais rápida. CEP 13086-900. 2009 doi: 10.SP. vol.PUC Campinas Rod. são apresentados subsídios para recomendar um Modelo Conceitual de aplicação de Inteligência Organizacional na função Manutenção. Métodos científicos passaram. e os principais tipos de Sistemas de Informação aplicáveis a esta função. Ambientais e de Tecnologias . o homem tem se preocupado em buscar meios de tornar cada vez mais eficientes os processos de transformação. e como consequência.1590/S0104-530X2009000200013 Modelo conceitual de inteligência organizacional aplicada à função manutenção Robson de Paula AlvesI. Orandi Mina FalsarellaII Doutorando em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo . São Paulo . Também são examinadas a relação da Informação neste ambiente. . a missão das funções de apoio ao processo produtivo. Gomes e Braga (2002) corroboram essa posição e afirmam que: possuir grande quantidade de informações ou de dados não é mais suficiente. de forma eficiente e eficaz. a desempenhar um papel estratégico. a Manutenção passa. de modo que as organizações possam conscientemente se adaptar às exigências do ambiente no qual estão inseridas (GOMES. A informação para a Manutenção é indispensável. (1999). em geral. 19 . Segundo Tavares e Silva (2001). BRAGA. Nesse ambiente. p. centenas de ocorrências são registradas. não apenas para sua realização rotineira. esses sistemas têm como foco. 21. planejamento de atividades. guarda e disseminação de dados gerados no ambiente operacional: eventos diários de registro de ocorrências. Nas grandes corporações. 1998. a Gestão da Manutenção é uma atividade intensamente associada a informações. para a Manutenção. observando-se esse cenário. O principal objetivo da Manutenção é preservar a integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou operação de um serviço. como também para análises e ações futuras. a cada curto período. e têm sua aplicação predominantemente voltada às rotinas operacionais da Manutenção e/ou a tarefas de administração da Manutenção como negócio (gestão de recursos materiais e humanos). são comercializados atualmente no mundo mais de trezentos softwares especializados em Manutenção. Assim. transformando-a em inteligência. conforme já mencionado. São comercializados com o apelo de serem excelentes ferramentas para análises no âmbito transacional e tático.. Porém. Estes desafios industriais colocaram a Manutenção em evidência. O diferencial é selecionar e analisar essa profusão de informações. confiabilidade e facilidade. ordens de serviço disparadas. nota-se ainda que grande quantidade de informações de eventos passados. Xenos (1998) lembra que: tradicionalmente as atividades de manutenção eram consideradas como um mal necessário [. materiais requisitados. O uso inteligente da informação surge como uma possível saída para proporcionar à Manutenção um meio de potencializar sua gestão estratégica. de acordo com características descritas por Levitt (1997) e Duffuaa et al. que tem ocorrido em todas as áreas da organização. nota-se uma lacuna referente a ferramentas e estudos de métodos (relacionados ao tratamento da informação) voltados. grifo do autor). Uma vez que a capacidade produtiva e operacional de uma organização está intimamente ligada à disponibilidade e confiabilidade de seus recursos. entre outros. especificamente. entre elas a Manutenção. envolvendo todos os setores da organização. ainda.] Mais recentemente esta atitude em relação à Manutenção começou a mudar e hoje ela já é reconhecida como uma função estratégica. com aplicações direcionadas para um nível de gestão mais estratégico. de forma a nortear ou evitar a necessidade de novas intervenções. tem assumido um papel cada vez mais importante nas organizações. p. materiais utilizados nas atuações. A Manutenção é indispensável à produção e pode ser considerada como a base de toda atividade industrial (XENOS. um recurso que pode representar o diferencial entre a eficiência e o prejuízo é a informação. A atividade sistematizada que aborda a ideia descrita por Gomes e Braga (2002) é conhecida como Inteligência Organizacional ou. PALMER.] até mesmo as pequenas interrupções da produção podem causar grandes prejuízos.13). Por outro lado. o acesso a esses dados tem necessidade premente por rapidez. fundamentados em análises de eventos passados. é natural que os Sistemas de Informação tenham alcançado um papel de grande destaque nas atividades de Manutenção. Como resultado desse processo. então. passou a ter necessidade de estar alinhada com a melhoria contínua. a coleta. estudos de engenharia iniciados e planos de manutenção elaborados.expandir essa busca por otimização para muito além das fronteiras do "chão de fábrica". [. Inteligência Competitiva. Assim. Entretanto. 1997. O que parece um contrassenso. não tem se mostrado suficiente para proporcionar a agilidade e a eficiência desejadas no atual mercado competitivo. como as obtidas por meio dos tradicionais Sistemas de Informação empregados na Manutenção. 2002. uma vez que esta função. 1999).. De acordo com Westerkamp (1997). como fator capaz de oferecer um diferencial competitivo à organização (LEVITT.. Levitt (1997. principal fator motivador da pesquisa. 125 mil mortos entre 1988 e 1994. no senso comum. Eventos de grandes proporções. novas definições foram sendo concebidas e aprimoradas. de modo seguro e econômico. assim. em 1986. Diante das definições pesquisadas percebe-se que as mais recentes já possuem essa nova visão da Manutenção. A partir dessa ideia presume-se que. NBR 5462 (Confiabilidade e Mantenabilidade). A Norma TB 116 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). como possível mecanismo de diferencial competitivo. vazamento de 50 toneladas de material radioativo.tiveram atividades de manutenção envolvidas como fatores iniciais dessas catástrofes.Usina Nuclear de Chernobyl. a importância da informação nesse ambiente e apresenta um Modelo Conceitual de Gestão de Informação com a integração destas ferramentas. como o atentado ocorrido em 11 de setembro de 2001 em Nova York.. p. ilustram e reforçam a importância dos Planos de Recuperação de Desastres e de Continuidade de 20 .. a definição de Manutenção passou a ser a combinação de todas as ações técnicas e administrativas. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS. p. 1989). 1) afirma que "[. não há relações exclusivas com reparos. especialmente no setor industrial.. por meio da preservação da função do ativo. em 1988. como as que serão apresentadas a seguir. Um fator motivador complementar para a elaboração desta investigação foi a prévia identificação.] a função da manutenção é preservar um ativo ou preservar a habilidade de um ativo para.. e não apenas efetuando consertos ou reparos. 2 A função manutenção e a evolução de sua relevância Inicialmente o termo manutenção era restrito ao vocabulário militar. 1994). com a busca constante por mais qualidade e produtividade. 1) lembra que a definição da palavra manutenção está na realidade relacionada à "ação de manter num preservado estado" e. Levitt (1997.8 bilhões de prejuízo . Moubray (1997) lembra que dois dos piores acidentes industriais da história . a Manutenção tradicionalmente estar associada a reparos e consertos. frente à realidade de escassa disponibilidade de estudos e fontes acadêmicas que abordem as relações entre Informação. e Plataforma de petróleo de Piper Alpha. da crescente relevância que a Manutenção tem assumido. Pode-se notar uma evolução no conceito. faça-se referência a ações que evitem a ocorrência de falhas. da mesma Norma. que se refere à preservação de um estado funcional e não apenas à preservação do equipamento. Para tanto. ao se mencionar Manutenção. Apesar de. com vistas a potencializar sua Gestão e como forma de auxílio ao processo de tomada de decisão nesse ambiente. 1975). o objetivo principal deste trabalho é propor a aplicação dos conceitos. 167 mortos e US$ 2. Inteligência e a função Manutenção. começaria a ser utilizado pela indústria e incorporado à estrutura organizacional das empresas (MONCHY. Atualmente. descreveu Manutenção como sendo todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição especificada (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS. afastando-se.. no qual teria surgido e. Com o passar do tempo. cada vez mais. Nesse sentido. a Manutenção está cada vez mais relacionada também com a segurança e questões ambientais. junto à bibliografia especializada. com o propósito de demonstrar a viabilidade teórica da proposta. o estudo aborda as questões conceituais da função Manutenção. ou o black-out que atingiu parte dos Estados Unidos e o Canadá em agosto de 2003. produzir algo". Na revisão de 1994... em 1975. incorporando o sentido de preservação de função e não apenas conservação pura do ativo. apenas na década de 1950. métodos e ferramentas de Inteligência Organizacional na função Manutenção. vítimas da radiação. incluindo as de supervisão.. Um outro ponto que merece ser ressaltado nas definições mais recentes é a preocupação com os custos.Diante da percepção do cenário exposto. do conceito clássico de conservação pura e simples do ativo. MA. 3 Sistemas de informação na manutenção Wireman (1994) e Levitt (1997) enfatizam que. por suas iniciais na língua inglesa. Neste contexto. Na década de 1970 surgiu a teoria da Manutenção Baseada na Condição. sob a responsabilidade da função Manutenção. assim como ajudar a garantir a qualidade dos produtos produzidos e.. MULLER et al. Xenos (1998) também observa como os dados registrados formam um importante repositório para análises ou podem servir de fonte para futuro aprendizado dos recursos humanos da manutenção: as informações que formam o conhecimento e a experiência das equipes de manutenção sobre os equipamentos são oriundas. há a necessidade de se identificar todas as atividades envolvidas na Manutenção em "ordens de serviço". 1999. Os dados sobre falhas e sobre as melhorias introduzidas nos equipamentos existentes se tornam um valioso "aprendizado" para as equipes de manutenção (XENOS. os conceitos de manutenção preventiva começaram a ser aplicados. Disaster Recovery (DR) e Business Continuity Plan (BCP) -. tempos demandados na execução de atividades. basicamente. regras e procedimentos (STENGL. planejadas ou realizadas. com um propósito comum: tornar a função Manutenção cada vez mais transparente (imperceptível para a Produção) e eficiente. datas. PALMER. comunicação e bancos.. TAKATA et al. a Baseada em Inspeções etc. além de melhorar sua disponibilidade e segurança. ambos. em seu processo evolutivo. que contêm geralmente dados sobre os recursos materiais e humanos. a Manutenção Baseada em Riscos. cresceu exponencialmente a "importância" da melhor seleção possível da apropriada estratégia de manutenção a ser aplicada. 2001).167). Com o desenvolvimento da Engenharia da Confiabilidade.. TAKATA et al. horários. apenas depois da quebra. geralmente. Ordens de serviço são registros sobre as tarefas de manutenção. No passado. 2004. em especial no período anterior à Segunda Guerra Mundial. Assim. sem agredir o meio ambiente (MOUBRAY. NASCIF.Negócios . 1997. tem assumido cada vez mais um papel de destaque. a Manutenção Centrada em Confiabilidade. A partir de então. nos mais variados tipos de serviços. 21 . o uso de Sistemas de Informação nesse ambiente vai ao encontro deste desafio (MOUBRAY. hospitais. 1998. a função Manutenção possuía seu foco em reparar ou restabelecer fisicamente equipamentos. 2008). a partir da década de 1950. centros comerciais. Pode-se afirmar que a importância estratégica da Manutenção tem crescido. também. permitindo que se aprenda com o passado. 1997. 2001. 2007). Reforça-se assim que a Manutenção. e que se percebam tendências futuras.por exemplo. p. mas também. em função da expansão de seu papel inicial de manter a integridade física dos ativos para o foco de preservar a função dos ativos. Esses registros sobre materiais utilizados. principalmente. o que aumentou a precisão do momento adequado da intervenção. tipo e qualificação da mão de obra empregada são normalmente a base de toda a informação da Manutenção e são de grande valia inclusive para uma análise histórica das rotinas de manutenção. não apenas no setor industrial. Para o registro histórico e posterior análise das informações da rotina de manutenção. por volta de 1990.conhecidos. KARDEC. buscando evitar a quebra. na qual a manutenção preventiva era realizada baseada em sintomas de falhas reconhecidas e analisadas por meio de técnicas de monitoração ou diagnósticos. surgiram novos desdobramentos dessas estratégias . mais recentemente. dos registros de falha gerados através de sistemas de tratamento de falhas dos equipamentos. incorporando cada vez mais funcionalidades e tecnologia. de acordo com o cenário no qual a corporação e consequentemente seus ativos estavam inseridos. diversos sistemas têm sido disponibilizados no mercado ao longo do tempo. 2004. EMANTINGER. como transportes. para proporcionar um melhor controle. WESTERKAMP. consome uma parcela relevante de tempo (MILLER. atualmente os sistemas mais aplicados no ambiente de manutenção são: • Sistemas Computadorizados para Gestão da Manutenção (CMMS . 1997. (1999. 2004. pelo fato de a manutenção ser uma área bastante ampla. por que é tão difícil obtê-la e dela tirar proveito? Talvez a resposta a essa questão esteja no tempo para análise. 432. em contraposição à grande quantidade de informações. para que isso ocorra.. Shapiro afirma que: inteligência é a resultante de um processo de aquisição. 2002). conhecida pela sigla em inglês SCIP. Nesse sentido. p.Westerkamp (1997) afirma que um dos desafios da Manutenção envolve necessariamente lidar com essa grande quantidade de informações e. a capacidade de processamento de informações. É receber informação e saber transformá-la em algo útil em situações diversas. Tomadas de decisão tardias. 2002). a Inteligência. Desde os mais simples aos mais sofisticados. se a informação é tão importante para a sobrevivência das organizações e está tão perto. na prática. LEVITT. comparação e uso em novos contextos de informações e habilidades (SHAPIRO. 1994. está geralmente relacionada a um ato. p. os sistemas de informação são ferramentas particularmente bem aplicáveis no controle das atividades de manutenção e na sua própria gestão. por esse motivo. 35). Entretanto. 82% das empresas americanas com receita anual maior do que US$ 10 bilhões. remetida ao contexto da informação. dos específicos aos mais abrangentes. 4 A inteligência organizacional A inteligência. tradução livre do autor) Segundo Miller (2002. é necessário um processo cuidadoso e minucioso de estudo das questões relevantes. Segundo a Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva. • Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Documentação (GED). MILLER. quando organizados.. Há no mercado atualmente uma enorme variedade de sistemas de informação computadorizados e. E este processo. pelo The Futures Group. Assim. 1999. para que as organizações operem eficazmente é indispensável um sistema de coleta e análise de informações. Fernandes et al. de forma análoga. 1997. o que se nota. 2002). e • Sistemas de Gestão de Material. são cada vez mais desejadas pelas organizações. 1999. deve estar relacionada a uma ação antecipada sobre as possíveis ameaças ou oportunidades descobertas e expostas por meio das informações coletadas. 2001). de certa forma. PALMER. 35) entendem que a "Inteligência é a compreensão adquirida que permite chegar à melhor decisão". desta forma. ágil e eficiente. armazenamento na memória. EMANTINGER. baseada nas informações obtidas.Computerized Maintenance Management Systems). recuperação. a uma ação de escolha da melhor alternativa dentre todas as analisadas. tornam-se informação. combinação. A inteligência é. já contavam com algum tipo organizado e estruturado de unidade ou departamento de inteligência em seus organogramas (PRESCOTT. assim como. 22 . também têm consciência de que. TURBAN et al. as informações. WIREMAN. praticamente não existem restrições para aplicação desses sistemas nessa área. a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e riscos envolvidos no ramo de atividade. transformam-se em inteligência". Apesar de os gestores reconhecerem que suas organizações são mais eficientes quando tomam decisões bem fundamentadas. num levantamento feito nos Estados Unidos em 1998. STENGL. "os dados. quando analisadas. p. • Sistemas Especialistas. metodologias e ferramentas para tornar o processo de coleta e de análise de informações sistematizado. Mas. para que um avião trafegue de forma segura e confiável é indispensável o apoio de um radar (MILLER. 1987. para ser eficaz. é que determinados sistemas de informação são mais frequentemente citados na literatura sobre manutenção (DUFFUAA et al. Porém. integradas. ágeis. BERGERON.mesmo realizadas por meio da inteligência. na verdade. p. ou ainda. Data Warehouse é. ou suas variantes Bussiness Intelligence e Competitive Intelligence. 2001). entre outras (LESCA et al.. Em resumo. visando permitir que sejam aproveitadas as oportunidades e identificadas e contornadas as possíveis ameaças. (2004) em Sistemas de Suporte Inteligente. 2003). apesar de inicialmente parecer algo indesejável. para se referir às mesmas áreas e práticas. Empresarial. Inteligência Competitiva (concorrentes e competidores). parte do processo mais amplo de Inteligência Organizacional que possui o foco tanto no "Ambiente Interno" como no "Externo". Os termos Inteligência Competitiva. Inteligência Comercial (clientes). pode-se entender que a Inteligência Organizacional fornece a metodologia e as ferramentas para monitorar todo esse ambiente (interno e/ou externo) e para obter as informações advindas dele. um produto ou uma mistura dos três. tais como Inteligência Tecnológica (produtos. e em francês. Social. 2002.que segundo Serra (2002) é um termo freqüentemente mais associado às ferramentas de tecnologia).1997). destacam-se. Silva (2003) busca esclarecer as diferenças entre as terminologias Inteligência Competitiva e Inteligência Organizacional. o Data Warehouse (Armazém de Dados) e o Data Mining (Mineração de Dados). como Veille Antecipative Stratégique.. Esta expressão genérica engloba diversos tipos de inteligência específicos..] Somente quando os indivíduos decidem utilizar o Data Warehouse como insumo essencial do processo decisório. Das ferramentas computadorizadas mencionadas por especialistas em Inteligência Organizacional (TARAPANOFF. ora como uma função. Vigília Estratégica e Radar Informacional são apresentados como os termos mais comumente encontrados que se referem à Inteligência Organizacional ou dela derivados (OLIVEIRA. A terminologia também é variada e usada indiscriminadamente. 2002). ou por Falsarella et al. Este conceito de ação antecipada é defendido por alguns autores como Lesca et al. Na realidade. Desta forma. Em sua interpretação. inovação). Inteligência Organizacional. flexíveis. do Competidor. o 23 . pode-se afirmar que o objetivo do DW começa a ser atingido (NÓBREGA. A autora indica que a Inteligência Competitiva é um processo que possui o foco voltado ao "Ambiente Externo". com características diferentes e de concepção geralmente isolada dos sistemas transacionais. do inglês Environmental Scanning. 2001. para os propósitos deste estudo. a denominação adotada será. 1999 apud CANONGIA et al. (2003) e conhecido como Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA). um repositório de dados com finalidade analítica. na prática. (2003) de "Sistemas de Inteligência de Negócios". Autores como Tarapanoff (2001) e Bergeron e Hiller (2002) utilizam a denominação Inteligência Competitiva ou Inteligência Organizacional para um processo mais amplo e não necessariamente apenas ligado a competidores e concorrência. apesar de normalmente serem esses últimos sua principal fonte de dados (CABENA et al. ora sendo apresentado como um processo. É exatamente essa redundância que permite. Nóbrega (2001) discorre sobre o objetivo do Data Warehouse e também ressalta a importância dessa ferramenta para apoiar o processo de tomada de decisão: o objetivo geral de um Data Warehouse é fornecer informações confiáveis. em Negócios (ou mais conhecido no inglês como Business Intelligence . classificadas por Turban et al. Estratégica. De acordo com a definição elaborada pelo Grupo de Estudos em Sistemas de Informação e Apoio à Decisão (GESID. Para os propósitos deste estudo. HILLER. não terão o efeito desejado. dados redundantes em relação aos existentes nos outros sistemas de informação de uma organização. 287). um Data Warehouse contém. com auxílio da tecnologia atual. [.. na verdade.. sejam eles departamentais ou corporativos. Monitoração Ambiental. de forma genérica. CAVALCANTI. 2001a). para apoiar o processo decisório. serviços. Inteligência Organizacional refere-se ao "conjunto de atividades de monitoramento e de análise de dados do ambiente com o objetivo de fornecimento de informações úteis ao processo decisório e de planejamento estratégico empresarial". o termo Inteligência Organizacional possui diversas definições. Organizacional. porém com a diferença de possuir a finalidade de atender a necessidades informacionais ou analíticas. a Inteligência Competitiva é. Nessa mesma época surge entre os pesquisadores uma nova e diferente nomenclatura para denominar o processo de Data Mining.. 2002).. 2002). 2004. a partir da Norma XP 50-053. explicitando-se as necessidades e finalidades do cliente. por exemplo. com resultados que podem ser aplicados nos processos decisórios. a etapa de Planejamento ("Definição/redefinição dos eixos de vigília e das finalidades do cliente") é o momento no qual é determinado o Campo de Interesse que a organização deseja observar. CABENA et al. Apesar do processo de "descoberta de conhecimento em base de dados" ser algo que remonta a meados de 1960.(1997) e por Benoit (2002). Ainda nessa etapa. econômica. a Inteligência também pode ser vista como um processo. Análise e Disseminação. Em sua análise. as vantagens de se visualizar um trabalho ou tarefa como um processo. independente da natureza do assunto. Apesar da diversidade de formas apresentadas na bibliografia analisada. 1997. aqui mencionados. uma vez que os dados ficam isolados. É importante esclarecer que vários autores fazem grande distinção entre o "processo" Data Mining e a "etapa" data mining (que faz parte do processo). 2002.. Na análise de Santos (2000). A forma de divisão. dividido em subprocessos ou passos. Data Mining é um processo formado por vários estágios. ordenado. começou a se consolidar como uma solução viável. um processo de gerenciamento da informação. Para Benoit (2002). GOMES. posteriormente transformada em conhecimento. apenas por volta de 1995. se referem tanto àqueles compostos por bancos de dados tradicionais como por Data Warehouses. na prática. com vistas à aplicação no auxílio aos processos decisórios. válida e desconhecida de grandes bancos de dados. De forma análoga. os assuntos são priorizados segundo sua criticidade 24 . sem provocar interferência na operação dos sistemas transacionais..acesso a dados importantes para a tomada de decisão. o processo de Data Mining e o KDD são sinônimos. o KDD (Knowledge Discovery in Databases) (TURBAN et al. com o intuito de utilizá-la para cruciais tomadas de decisão em negócios" (CABENA et al. Nessas duas definições propostas por Cabena et al. BRAGA. o conceito exposto abrange não apenas a etapa de garimpagem ou mineração de dados (extração e filtragem) propriamente dita. que pode ser. formula-se a demanda de informação. Desta forma. com histórico mais completo. facilita sua mensurabilidade e seu aperfeiçoamento. a quantidade de etapas. social. 5 O ciclo da inteligência organizacional Davenport (2000) menciona. que possui o intuito de extrair conhecimento desconhecido de grandes bancos de dados. MILLER. 1999.. Os grandes bancos de dados. Já a ferramenta Data Mining é definida como um "[. de forma genérica. de forma mais fácil e rápida. Assim.. e sim todo um processo de obtenção de informação. Mais adiante se pode verificar como tais ferramentas podem ser úteis no ambiente de manutenção. 2002). num local único. o gerenciamento da informação tem características que se adaptam perfeitamente a essa abordagem processual. constituindo um fluxo denominado por alguns autores de Ciclo da Inteligência(FERNANDES et al. jurídica. pode-se entender que. porém a denominação KDD é mais recente e a expressão Data Mining passou a ser referenciada apenas como uma das várias etapas de um processo de KDD. E um processo de Inteligência. uma vez minuciosamente descrito. BENOIT.] processo de extração de informação útil. nos modelos vistos: Planejamento. varia conforme o autor. há quatro etapas do Ciclo de Inteligência que se destacam e são consideradas. Coleta. 2001. de maneira mais frequente. técnica. política. Assim. muito em função da evolução das técnicas e dos recursos computacionais. o que tem causado uma certa confusão nos conceitos (Benoit. assim como a nomenclatura adotada para cada etapa.. e com todas as fases identificadas. CANONGIA et al. 1997). pode ser estruturado em etapas. o quanto tais dados ou informações podem comprometer a continuidade de suas operações. Esse formato. Elas designam aqueles que detêm os dados ou informações e como podem ser classificadas: primárias ou secundárias. Todas as atividades são registradas em sistemas de manutenção informatizados. Como ilustração ao entendimento do modelo a ser apresentado. vimos que a Manutenção tem como um de seus principais objetivos a preservação de um estado funcional aliado a implementações de melhorias. surgem alguns questionamentos: Como obter informações que poderiam antever ameaças à gestão da Manutenção? Como extrair conhecimento não explícito de uma massa de dados armazenados nos tradicionais Sistemas de Informação utilizados na Manutenção? Seria possível aplicar modelos de Inteligência à Manutenção.para os negócios da organização. As primárias são as fontes que contêm fatos não alterados. com o foco na sustentação e preservação de uma posição estratégica. estudos de melhorias e reformas e desenvolvimento de novos métodos e processos para tornar o setor mais eficiente. última etapa do ciclo. MILLER. eletronicamente num ambiente de rede ou até mesmo por meio de contato pessoal em reuniões formais e informais. A coleta tem início logo após a identificação das fontes. obtidos diretamente da sua origem. consideremos um exemplo hipotético de um departamento de manutenção de uma organização de grande porte. entre outras). porém sem perder o foco no objetivo definido (FERNANDES et al. É necessário que o analista saiba expandir o raciocínio analítico para além da pesquisa imediata. sumários. aquelas que podem apresentar alguma modificação em relação à sua origem (FERNANDES et al. 1999). deveria ser chamada de "geradora de inteligência". A Disseminação. 1999. que possui importância estratégica. registro de patentes. publicações científicas. pode se apresentar das mais diversas formas. utilizar-se de pensamento lógico organizado. a otimização do tempo de reação frente às ameaças e a busca por novas oportunidades de negócio. Por sua vez. ou seja. desde relatórios impressos. entendemos que é importante para a Manutenção estar atenta às possíveis ameaças e incertezas à continuidade operacional.. Uma vez que os objetivos da Manutenção e da Inteligência Organizacional estão entrelaçados. aborda a divulgação e a entrega da informação tratada já num formato adequado ao usuário. análise e disseminação da informação pública (provenientes de fontes seguras e balizadas. O passo seguinte é a etapa de Análise. 2002). identificam-se também dados ou informações que possam representar oportunidade de negócios e/ou ganhos expressivos e vantagem competitiva. coleta. ou até sua própria existência. 2002). por meio da busca de relações. até então não detectadas entre os dados. 25 . A etapa seguinte é a Coleta de dados e informações. gerando dezenas de milhares de registros mensais. 6 Proposta de modelo de inteligência organizacional aplicado à manutenção Diante de todo o panorama explicitado. É importante destacar que entre seus principais objetivos está a eliminação ou redução de surpresas e incertezas. É exatamente neste contexto mais geral que se norteia a ideia de apresentar a proposta de um modelo conceitual sugerindo uma análise mais aprofundada dessa correlação. Por outro lado. por exemplo: Diário Oficial. As secundárias. segundo padrões que não se apresentam necessariamente em sequência. Gomes e Braga (2002) afirmam que esta etapa. retomaremos o conceito de Inteligência Organizacional como um processo sistemático de planejamento. atividades de restabelecimento (corretivas). por sua importância no processo. Dentro das atividades rotineiras desse departamento se realizam todas as atividades comuns a qualquer setor de manutenção: tarefas de manutenção preventiva programadas. segundo Miller (2002). parece interessante buscar a relação entre as duas disciplinas. Para realizar esta tarefa de forma eficaz. como forma de potencializar sua gestão? Para tanto.. visando evitar surpresas e incertezas. Nela são determinados os processos mais adequados e os modelos de análise que serão utilizados para obter as informações (MILLER. baseada na identificação de padrões e tendências significativas. 2) Variáveis informacionais: informações provenientes do ambiente interno ou externo que possam representar ameaças à continuidade operacional ou oportunidades de novos negócios. além de possuírem profundos conhecimentos sobre o negócio Manutenção. como no exemplo hipotético anterior. Coleta. por meio de informações processadas para subsidiar o processo de tomada de decisão. Ela apresenta vulnerabilidade a surpresas e podem ocorrer frequentes perdas de oportunidades de negócio. obtidas de forma antecipada e sistemática. combinando criatividade. BRAGA. Além disso. Nessa organização. no qual se sugere o uso da Inteligência Organizacional em um ambiente de Manutenção. Análise e Disseminação de informações para auxiliar o processo de tomada de decisão. a Manutenção deva possuir em seu quadro de colaboradores uma equipe de analistas de inteligência ou de profissionais contratados com as competências requeridas. apresentado na Figura 1. a avaliação de sua temporalidade (avaliação quanto ao tempo de armazenamento e descarte). é basicamente a representação gráfica do agrupamento e integração. O cerne do modelo proposto é o próprio Ciclo da Inteligência Organizacional. Uma outra proposta. analíticos. 2000). 3) Sistemas de Informação: composto pelo conjunto de Sistemas de Informação mais tradicionais da Manutenção (CMMS. para uma efetiva implementação do modelo. nessa etapa também são analisadas e escolhidas as possíveis fontes dessas informações (sistemas de informação transacionais. Etapas importantes como a validação da informação coletada. Assim. tal padrão resulta em atividades predominantemente de teor reativo e geralmente emergenciais. e • não possui uma sistemática de coleta e análise de informações externas para tomada de decisão. pode ser a criação de Comitês Multidisciplinares que atravessam fronteiras organizacionais normais e se comunicam com empregados considerados elementos-chave (tomadores de decisão) diante de surpresas estratégicas. É pressuposto que. entre outras. entre outras). porém a abrangência de seus conteúdos é mais ampla do que os termos utilizados possam induzir. de diversos conceitos aqui abordados. Os membros desse comitê receberiam. Gestão de Materiais. os analistas de inteligência da Manutenção seriam os responsáveis por identificar e definir que tipos de informação devem ser considerados realmente relevantes e necessários para auxiliar nos processos de tomada de decisão na Manutenção. Conforme recomendado por vários autores (GOMES. 26 . • utiliza como fonte de informações setores predominantemente internos à organização. de forma estruturada e correlacionada. Optou-se por adotar no modelo as quatro etapas mais citadas na literatura científica. informações de analistas de inteligência e seriam treinados para darem respostas imediatas a problemas novos. Nesse cenário. sugerida por Ansoff e McDonnell (1993). no exemplo da organização hipotética apresentado. suas rotinas de Manutenção e sua própria gestão seriam beneficiadas com informações relevantes ao processo. que busca justamente promover melhorias ao processo de tomada de decisão em organizações. com suas etapas de Planejamento. O modelo.Tal organização hipotética segue o padrão comum da maioria dos departamentos de manutenção: • a análise periódica dos registros históricos de atividades em busca de identificação de tendências de ocorrências. durante a etapa de Planejamento. ambiente externo. mencionadas na Norma AFNOR XP X 50-053 (apud SANTOS. técnicas analíticas e trabalho de equipe. foram consideradas como embutidas nessas 4 etapas clássicas. O modelo se baseia na obtenção de Inteligência (ações). GED e Sistemas Especialistas) somados aos sistemas de informação e ferramentas de inteligência (Data Warehouse (DW) e Knowledge Discovery in Database (KDD). Tal modelo dispõe dos seguintes componentes: 1) Ciclo da Inteligência Organizacional: decomposição do processo de inteligência em várias etapas. apesar de não serem citadas e exploradas neste modelo. sob demanda. a checagem de sua real utilização e pertinência. utilizando-se como fontes os Sistemas de Informação e as Variáveis Informacionais aplicadas ao Ciclo da Inteligência Organizacional. Na etapa de Coleta identifica-se onde estão. por exemplo. potencializar a Manutenção também em seu papel de negócio. 2002. antecipadamente. Já na parte posterior do modelo estão as informações coletadas internamente por meio dos Sistemas de Informações computadorizados. Para ilustrar a questão das Variáveis Informacionais. o departamento de manutenção da organização citada. Para um melhor entendimento dessa importante etapa. Na parte superior do modelo as informações coletadas são aquelas provenientes fundamentalmente do ambiente externo (informações provenientes tanto do ambiente externo à Organização como externo à Manutenção). ainda na etapa de Coleta. poderia. que a etapa de Coleta se abasteça de informações provenientes de Sistemas de Informação e ferramentas de inteligência aplicadas à Manutenção. intercâmbios). de forma a contornar possíveis problemas de falta desses sobressalentes para sua atuação. tanto dos tradicionalmente utilizados na Manutenção. Por sua vez. documentação técnica utilizada. o analista de inteligência da Manutenção deve conhecer profundamente as possíveis fontes de informação desse ambiente. É importante ressaltar que o DW no modelo também pode ser utilizado como fonte para consultas tradicionais. se tornarão rica fonte de informação e conhecimento. Neles estão contidos dados sobre as questões operacionais e rotineiras. recorreremos novamente ao departamento de manutenção de nossa organização hipotética: um exemplo simples seria a descoberta nessa massa de dados. Para ilustrar a proposta de utilização de DW e ferramentas de inteligência. os analistas de inteligência da Manutenção podem obter relações desconhecidas contidas nos bancos de dados dos Sistemas de Informação tradicionais da Manutenção e/ou também de um Data Warehouse. O modelo também apresenta como proposta. como daqueles relacionados à Inteligência Organizacional (DW e KDD). voltamos a utilizar a organização hipotética como exemplo: consideremos que os analistas de inteligência de nossa organização fictícia obtiveram num processo de coleta de informações externas. materiais consumidos. possibilitando a redução de custos e aumentando sua eficiência. consultorias. selecionar. permitindo verificação e comprovação de hipóteses. e por meio da etapa de Coleta dos analistas de inteligência da 27 . Da mesma forma. sem uma hipótese prévia. após o devido tratamento. fundamental para a continuidade dos negócios da empresa. MILLER. Variáveis Informacionais. são vistos como fonte de informação os Sistemas de Informação. novos negócios (por exemplo a prestação de serviços a outras empresas. classificar e organizar as informações requeridas para a inteligência na Manutenção. como novos métodos. 2002). novas tecnologias. fortes indícios sobre a eminência de uma greve de empregados em uma empresa fornecedora de exclusivos componentes sobressalentes para a manutenção de determinado equipamento. Trata-se de uma séria ameaça em potencial e assim. Ou seja. tomar ações preventivas. uma vez conhecendo essa informação. entre dezenas de outros. MILLER. técnicas de entrevistas com integrantes da alta administração da Manutenção. observando-se o modelo em sua parte inferior. Nesse caso. No caso dos Sistemas de Informação tradicionais na Manutenção é notória sua importância para recuperação de informações relevantes ao processo decisório. registrados pelo pessoal da Manutenção que. fruto das. basicamente o modelo pode ser dividido em função da origem das informações. ferramenta de inteligência concebida para agrupar tais informações. Em nossa organização hipotética. sem uso do KDD e que este representa apenas uma simplificação do processo de transformação de um banco de dados tradicional para um DW. como capturar. para esta etapa podem ser utilizadas. aqui denominadas. Por meio desses sistemas. gerando indicadores de performance de diversos tipos. PRESCOTT. a Coleta se daria por meio de consultas tradicionais diretamente ao banco de dados desses Sistemas de Informação informatizados. as Variáveis Informacionais podem proporcionar informações relevantes a novas oportunidades de atuação da Manutenção. são exemplos desses dados: registros de manutenção sobre mão de obra aplicada. treinamentos. Para tanto. como o Knowledge Discovery in Database. Pode ser uma informação obtida por meio da imprensa ou de contatos com empregados da empresa fornecedora.2002. tempos demandados. organização. em que ainda há certo espaço para saltos de eficiência. ressaltar a importância de a Manutenção lançar 28 . uma etapa influencia e recebe influência dos resultados das demais e podem ser repetidas diversas vezes até a obtenção do produto desejado. memorandos e semelhantes. a etapa de Disseminação da informação. um papel de destaque e importância no mundo corporativo (TAKATA et al. Assim. observações. Apesar do produto final do ciclo de Inteligência Organizacional . é cada vez maior o número de eventos. Podem ser elaborados relatórios. que todas as etapas do Ciclo são interativas e iterativas.se formar completamente apenas após a próxima etapa (disseminação). voltada apenas a "consertar" coisas. Ou seja. SODERHOLM. redes) ou ainda a divulgação ocorrer de forma verbal. ou seja. Sendo assim. gráficos. Antes vista. Isso reitera nossa proposição inicial de que a Manutenção tem potencial importância como disciplina a ser levada em consideração na elaboração da estratégia competitiva das organizações. por meio de apresentações em reuniões e palestras internas. percebeu-se uma correlação desconhecida entre os dados registrados: todas as vezes em que determinado procedimento de manutenção documentado sofreu uma revisão notou-se. sites. relações desconhecidas entre informações e verificação de hipóteses no ambiente de Manutenção e realizada a disseminação desses novos conhecimentos. completando. dia após dia. como uma área geradora de despesas. 2007. dessa forma. Se essa relação identificada realmente possui consistência e relevância para os processos de Manutenção é uma verificação que se dará na etapa seguinte do Ciclo de Inteligência: a Análise.. A aplicação de ferramentas e métodos modernos de gestão é apenas uma consequência natural desse processo. obtendo-se novos conhecimentos sobre ameaças. sumários. Entende-se que a inovação apresentada no estudo é. MA. paralelamente. e cercada de preconceitos. concebida a coleta dessas informações. Este trabalho busca contribuir para esse processo de reconhecimento ao propor. especialmente no ramo industrial. no qual as necessidades de informações estão sempre em mutação em função do momento e contexto histórico da Manutenção. MULLER et al. além de ser um processo cíclico e dinâmico. concluídas todas as análises. Apesar de ainda escasso. 2007. uma análise mal realizada poderá produzir informações distorcidas e comprometer seriamente a qualidade das decisões decorrentes. 2008). publicações e estudos voltados para esse setor. está ainda representada no modelo. de forma a avaliá-las e transformá-las em um recurso útil. por meio da fundamentação teórica da Ciência da Informação. ferramentas e procedimentos de Inteligência Organizacional. pelos analistas de inteligência. o Ciclo da Inteligência Organizacional aplicado a esse ambiente. Ressalta-se por fim. de que há uma forte relação entre o consumo exagerado de um determinado tipo de material sobressalente e as datas de revisão de um documento técnico de manutenção. impressos ou eletrônicos (utilizando recursos como intranet. o corpo gestor da Manutenção obterá importantes subsídios para auxiliá-lo em seus processos decisórios. além de propor à Manutenção a utilização de métodos. Na sequência do Ciclo da Inteligência.informação útil para auxiliar o processo de tomada de decisão . É na etapa de Análise que são aplicadas técnicas e métodos analíticos sobre as informações coletadas. 2004. 7 Conclusões As publicações mais recentes denotam que a Manutenção obtém. comparações e são obtidas as possíveis conclusões e tendências sobre as informações coletadas. tabelas. o uso da Inteligência Organizacional nesse ambiente. É nesse momento que os analistas de inteligência verificam qual a melhor maneira de divulgar as informações obtidas ao grupo tomador de decisão da Manutenção. passa lentamente a obter reconhecimento notório ao se posicionar como um dos poucos setores.. é nesse instante que são realizados estudos. o incremento de consumo de certo componente sobressalente. uma vez efetuado o planejamento do que é necessário se obter de informações. oportunidades. afetando a reposição de insumos importados para a manutenção. como forma de apoiar a identificação de novas relações. • Permitir a prospecção de informações e a descoberta de conhecimentos ocultos nos tradicionais repositórios de dados da Manutenção. que possam representar possíveis ameaças à continuidade operacional dos ativos confiados à Manutenção e/ou à sua própria estratégia de atuação. São exemplos. frente ao grau de risco detectado. tanto do ambiente interno como do externo. • Mapeamento de alterações na forma de utilização ou criticidade do ativo (exemplo: microcomputadores com uso administrativo que passaram a ter uso operacional para controle de processos de missão crítica). questões ambientais (poluição. Destaca-se. de posse dessas informações e após uma completa análise e disseminação. de forma que. de possíveis oportunidades de novos negócios. e à própria Manutenção. como óleo ascarel e placas de amianto. descarte de inertes). materiais. • Detecção antecipada de mudanças tecnológicas profundas em ativos: como exemplo pode-se citar a alteração da tecnologia das centrais telefônicas. entre esses dados e potencializar os processos de tomada de decisão. como a literatura estudada ressalta. como o DW e o KDD. elaboração de planos de contingência e de recuperação de desastres com antecedência. é uma forma que mostra ser teoricamente possível de potencializar a gestão dessa importante função. Redução do tempo de reação frente a ameaças. de forma antecipada. que as possíveis vantagens e benefícios para a Manutenção proporcionados pela aplicação do modelo conceitual proposto são: • Propiciar a prospecção e o mapeamento. também no ambiente externo à organização. suportados pelo uso de ferramentas de Inteligência. com possíveis impactos na gestão de mão de obra. tanto do ambiente interno como do externo. quais suas necessidades e requisitos. em relação a essas ameaças. e não apenas se concentrar nas informações acerca de suas atividades rotineiras. inicialmente invisíveis. sistematicamente rastreando o ambiente externo e interno à organização em busca de "sinais". de informações sobre possíveis eventos. • Propiciar a prospecção e o mapeamento. No âmbito da gestão administrativa da Manutenção. • Mapeamento de aspectos legais: alterações em leis. afetando indiretamente a disponibilidade de equipamentos e sistemas. impedimentos legais para uso e/ou manipulação de certos tipos de materiais. quais suas metas. tomadas de decisão mais ágeis e fundamentadas. 29 . os autores reconhecem a necessidade e fornecem estímulo a novos estudos complementares e ensaios práticos que possam validar e consolidar o modelo aqui proposto. de forma geral.olhares. em busca de informações. Por ser um estudo teórico. destacam-se algumas das possíveis vantagens na aplicação da Inteligência Organizacional: • Melhor previsibilidade na análise de riscos e impactos: obtenção de dados sobre mapeamento de riscos para a continuidade operacional. a Gestão da Manutenção poderá ter condições de tomar ações. assim como suscitar outras discussões sobre o tema. • Mapeamento de novas tecnologias: obtenção de informações sobre inovações tecnológicas que podem transformar a forma de atuação da Manutenção. que eram eletromecânicas e atualmente são totalmente digitais: há ainda peças de reposição? Por quanto tempo? Há mão de obra treinada no mercado (caso seja terceirizada)? O presente artigo buscou uma abordagem panorâmica e teórica sobre a investigação do possível uso da Inteligência Organizacional no ambiente de Manutenção. Tal qual um radar. fatos e acontecimentos. alterações em leis quanto à obrigatoriedade de pagamentos de adicionais de periculosidade e insalubridade. que poderiam provocar impactos nas funções operacionais da Manutenção. • Alinhamento com o planejamento estratégico da área de operações: identificação de qual o planejamento estratégico para a área de operações da empresa (principal cliente da manutenção). • Mapeamento de aspectos econômicos: como exemplo cita-se a descoberta de eminente e forte alteração na política cambial. se encaixando em um ítem dos 4 Pês. muitas empresas criaram um grupo de Relações Públicas de Marketing para apoiar diretamente a promoção de um produto ou da empresa e divulgar positivamente sua imagem. a implementação e condução das ações de comunicação interna (funcionários e clientes). entendendo-se como comunicação do produto. Se para os estudiosos o Marketing é “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação. ** ATIVIDADE EM GRUPO DE ATÉ 4 ALUNOS ** 1º Artigo: A Gestão Da Comunicação Como Fator Estratégico Nas Organizações Alguns estudiosos afirmam que o maior patrimônio da empresa é a sua imagem e a melhor forma de zelá-la é utilizando a Comunicação Empresarial. que possuem a tradicional perspectiva jornalística e tende a 30 . a atividade de Relações Públicas funciona como parte integrante do composto de comunicação de marketing. Ao fazermos uma simples pesquisa junto a qualquer segmento empresarial. incorporada nas Estratégias de seus Negócios. uma vez que somente a publicidade gratuita não estava sendo suficiente. DOS TRÊS ARTIGOS QUE SEGUEM ABAIXO. por fazer parte da comunicação do produto com o público alvo. mas com uma forma diferente e abrangente. É mais do que claro que existe um grande impasse nas organizações. uma vez formada por jornalistas. quando o assunto é Comunicação. E é justamente neste ponto que a Comunicação e o Marketing acabam se chocando. A Comunicação Empresarial é uma atividade estratégica para as empresas. Como solução. APRESENTANDO OS ASPECTOS RELEVANTES DESTES. As atividades de Comunicação Empresarial ainda retratam o cuidado com a imagem corporativa. os segundos vêem seu trabalho como restrito à preparação e disseminação de comunicações. Infelizmente. Esse processo comunicacional pode englobar a supervisão da assessoria de imprensa. oferta e troca de produtos de valor com outros”. É vista como uma “enteada” do Marketing. A imprensa passa a ser então uma arena onde os interesses tornam-se visíveis na batalha pela conquista do apoio à opinião pública. DESENVOLVA UMA SÍNTESE ARGUMENTATIVA.APÓS A INTERPRETAÇÃO E DISCUÇÃO. projetando e zelando por ela em relação aos seus públicos de interesse. comandando todo e qualquer tipo de relacionamento com os mais diversos públicos. ou Relações Públicas. E é justamente neste ponto que está um grande equívoco. Uma incógnita agora é descobrir o porquê o Marketing. Enquanto os primeiros são orientados para o resultado. temos observado que muitos profissionais de Marketing e os especialistas de Relações Públicas nem sempre falam a mesma língua. acabam permitindo que o Marketing tome conta da Comunicação em sua plenitude. EM GRUPO. Como muitas empresas entendem que seja necessário ter o uso máximo de exposição de notícias de um produto/serviço veiculado na imprensa. então por que esses profissionais são responsáveis pelo relacionamento da companhia com a imprensa? Para muitas organizações. detém as rédeas do relacionamento com a imprensa. Há também aquelas que utilizam apenas uma “fatia” da Comunicação Empresarial. Entretanto. o planejamento. As companhias precisam ter gestores com o mesmo perfil da imprensa. logo encontramos o Marketing à frente dessa função. o que acaba gerando de forma exacerbada uma enxurrada de mensagens na caixa postal dos jornalistas de redação. Outras ainda apresentam o departamento de Marketing como sendo o gestor do relacionamento empresa e empregados. Evidentemente. muitas dessas empresas enxergam a Comunicação Empresarial como sendo uma ferramenta do Mix de Marketing. Essa equação seria totalmente verdadeira se as companhias tivessem as funções de seus departamentos efetivamente traçadas e desenvolvidas. no Pê de Promoção. investindo em Assessoria de Imprensa como uma alavanca nas vendas. o departamento de Marketing possui papel fundamental em qualquer companhia. Organizações são administradas com os olhos de seus gestores voltados para dentro e as costas para o mercado. Economia. mas ao mesmo tempo perde outros. Jornalista. em diversas oportunidade pudemos testar os referencias que comentei acima e sempre chegamos a números bem próximos. pediu-me que o ajudasse a entender o que estava acontecendo com a área mercadológica da empresa. devido a um atendimento inadequado. aquela exigida pelo fabricante. que torna produtos. Além de atuar com Comunicação Organizacional. Temos. e os gestores pouco conhecimento têm dos motivos que levam os outros clientes a não efetuarem compras. Um dos referenciais diz que 70% do clientes. Entretenimento e Comportamento para grandes veiculos de Comunicação. às necessidades imediatas. Especialista em Comunicação Empresarial e Máster em Marketing. mas onde é vendido. são muito mais importantes. A imagem. a partir daí. com os avanços tecnológicos. de todos os portes de empresas em níveis nacionais e multinacionais. 31 . o executivo teve passagens por grandes agências de comunicação do Brasil. Bernardo Junnior é Professor Universitário. Dessa forma poderia formatar melhor o perfil do profissional a ser procurado. Além do amplo domínio das ferramentas de comunicação e marketing. num mercado em constante mutação. a marca. não melhore o relacionamento de muitas organizações com a imprensa. Quem sabe. quem compra. Qualidade excedente. mas isso é um fato tão comum que profissionais que trabalham com gestão comercial já tem números referenciais para essa questão. mas não identificada e reconhecida pelo consumidor. Foi gestor da Comunicação e do Marketing dos mais variados tipos de clientes. não importa onde o produto é fabricado e por quem. o atendimento a moda. ao ter como incumbência a contratação de um gerente comercial. uma veia industrial que se sobressai à mercadológica. Cada dia mais. Entender e dar respostas rápidas a essas necessidades é que faz toda a diferença. os produtos estão mais parecidos e suas diferenças estruturais imperceptíveis. Outra referencia é que. o fazem porque consideram que a empresa não se importa com eles. Um amigo.promover uma comunicação mais aberta.html 2º Artigo: Prospecção de clientes ou de oportunidades de negócios? Imaginar que uma empresa desenvolve relações no mercado para captação de clientes revendedores. http://www. Já desenvolvemos vários trabalhos e ele se identifica com os conceitos que defendo. Com mais de 12 anos de experiência no mercado de Comunicação e Marketing.com/gestao-artigos/a-gestao-da-comunicacao-como-fator-estrategico-nas-organizacoes1057503. recursos e serviços obsoletos do dia para a noite. não tem valor comercial. Mestrando em Ciencias da Comunicação pela Universidade de São Paulo (ECA-USP). um agência de comunicação empresarial. por que compra. como é vendido. o jornalista também trabalhou como repórter especializado em Seguros. apenas 35% fazem reposições com freqüência. gestor de recursos humanos. sendo responsável pela política da Comunicação Organizacional de companhias dos mais diversos segmentos econômicos. dos clientes que figuram no cadastro das empresas. ainda.artigonal. Atualmente é sócio-diretor da GRIFE Comunicação. Hoje. possui também sólido relacionamento com o mercado da comunicação e com a imprensa de todo o Brasil. que trocam seus fornecedores. pode soar um pouco estranho não ? Uma resposta rápida a essa pergunta seria sim. mais do que sair oferecendo seus produtos no mercado. 32 . Só após realizar essa tarefa procure oportunidades em outros lugares. líquido de impostos . pequenas variações de mix de produtos e volume médio por ponto de venda praticamente inalterado. e rapidamente pudemos identificar que da carteira de clientes “cadastrados” 50% haviam comprado nos últimos 5 anos. penalizando duramente a empresa. portanto quando não se sente confortável ou não observa rentabilidade redireciona seus esforços e atenção. Ivan Postigo Economista. estava trabalhando naquilo que definimos como “área de conforto”: A mesma quantidade de clientes ativos. bastante simples. Neste ano de 2. daqueles que fizeram reposição.008. há cinco anos. no perfil das vendas? Fizemos mais 5 perguntas.com/marketing-artigos/prospeccao-de-clientes-ou-de-oportunidades-de-negocios1222314. Um minuto para reflexão: Antes de qualquer ação é importante entender porque as vendas caíram. contatando novos revendedores.007. apenas 59% dos clientes que compraram nos anos anteriores fizeram reposição. pós-graduado em controladoria pela USP Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas http://www. isso significa pouco menos de 30% da carteira de clientes cadastrados. afinal se as vendas caíram é porque os clientes estão comprando menos. A primeira reação é de se fazer forte prospecção no mercado. O revendedor abriu um negócio para vender e não para comprar produtos. Algumas mudanças ocorreram na organização e as vendas tiveram uma queda importante. preços médios bem próximos. Com isso pode-se questionar também se são os custos que estão altos ou os preços é estão muito baixos. Ao tomar o preço médio. procurando respostas para perguntas óbvias. Bacharel em contabilidade. atendendo de forma inadequada seus revendedores.Nessa análise. Para quem gosta de matemática . Como diz a velha máxima : Ao descobrir ouro. este ponto já e suficiente para colocação de uma pergunta: Prospectar mais revendedores para que. Quais revendedores continuam comprando e quais deixaram de comprar? O volume por ponto de revenda. Não vamos nos aprofundar nas demais análises efetuadas. precisam aprender a prospectar oportunidades de negócios e sustentá-las. com isso os gestores iniciaram um processo de reestruturação e estão em busca de um gestor para dinamizar o trabalho comercial. o numero médio de peças por ponto de revenda.html 3º Artigo: Uma Palavra Mágica Em Gestão Empresarial : Foco Nas constantes visitas às empresas ouvimos sempre de seus dirigentes e executivos que o custo de seus produtos estão muito altos e que as margens de contribuição estão aquém do esperado. observando os dados até 2. Sem isso estaremos apenas espalhando a nossa gestão inadequada e abrindo espaço para os concorrentes.artigonal. é o mesmo? Que mudanças aconteceram e porque. multiplicando-os pela quantidade de pontos que não fizeram reposição chegamos ao volume perdido de faturamento. o que não quer dizer abertura de novos clientes. e o custo dos produtos . Uma análise do problema nos aponta alguns fatores que penalizam as margens de contribuição : Custos fixos extremamente altos . constatamos que a empresa. escave a montanha. É importante observar que a margem de contribuição é resultado da diferença obtida entre o valor faturado . se há um volume significativo que deixou de comprar e não há ciência do fato? Nossas empresas. Foco nos produtos. Baixo volume de vendas devido a falta de motivação da equipe de vendas. nós é que não estamos sendo eficientes na comunicação. onde não existem margens de negociação.com/gestao-artigos/uma-palavra-magica-em-gestao-empresarial-foco-1255560. inevitavelmente : Vendas baixas --. Produtos de excelente qualidade . enquanto as segundas perderam a motivação . somos nós que os geramos e muitas vezes sem controle. Ser agressivo nos canais de distribuição onde os produtos apresentem vantagens competitivas. basicamente por falta de foco. Baixo volume de vendas por falta de distribuição dos produtos. Não é o concorrente que nos impede de representar algo mais na mente do consumidor obtendo maior retorno com preços melhores . Definir claramente a política comercial em relação à commodities. Apresentar ao mercado produtos com diferenciais reconhecidos pelos consumidores que possam gerar margens de contribuição maiores. alguns pontos devem ser discutidos e atacados em seus aspectos básicos: Manter uma estrutura operacional flexível. elevando em demasia o custo dos produtos. Lembre-se sempre da palavra mágica em gestão empresarial :Foco Ivan Postigo Economista. Bacharel em contabilidade. Uma regra de ouro em administração é: Ter um modelo de informações e gestão que gere ação . A perda de foco gera confusão que inevitavelmente leva a desmotivação e às ineficiências. Falta de informação de mercado para geração de novos negócios.vendas baixas As empresas normalmente trabalham para enfrentar a concorrência .É importante observar que não é o concorrente que nos impede de aumentar nosso volume de vendas e sim nossas ineficiências. Concentração das vendas em canais extremamente concorridos . Sem isso os esforços das equipes acabam não sendo canalizados de forma adequada para gerar os resultado necessários .artigonal. Uma observação cuidadosa nos mostra que as primeiras tinham foco e agiam com extrema motivação e de forma descomplicada. produtos com preços baixos e altos volumes . pós-graduado em controladoria pela USP http://www.html 33 .custos dos produtos alto ----preços não competitivos ---. perdendo de vista os aspectos básicos da administração. Conseguir informações . enquanto empresas centenárias desaparecem. quando deveriam primeiro trabalhar para superar suas ineficiências. Estes itens levam a um círculo vicioso. e os diferenciados. minimizando os custos fixos.Custos altos devido a baixa utilização da capacidade produtiva . concorrendo com produtos de baixa qualidade. o que pode significar grandes perdas para os negócios. nos canais de distribuição e na estrutura operacional da empresa é fundamental para que se possa alcançar o sucesso. Para quebrar o ciclo vicioso das baixas vendas . processa-las e gerar ação é fundamental para qualquer empreendimento. Quando não se sabe onde ir qualquer caminho é bom. Há muitos exemplos de empresas pequenas que alcançam o sucesso rapidamente . onde os preços serão mais altos apresentando melhores margens de contribuição. O concorrente não determina nossos custos . sem diferencial reconhecido pelo consumidor. Outros. aviões e até telefones). Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de negócio. A visão curta de muitas empresas. Em todos os casos. Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. Isto produzia uma satisfação ilusória. é o tema deste artigo verdadeiro clássico da literatura especializada. EM GRUPO.APÓS A INTERPRETAÇÃO E DISCUÇÃO. APRESENTANDO OS ASPECTOS RELEVANTES DESTE. Algumas simplesmente desapareceram. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes. Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi. Os diretores responsáveis por ela são. Todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da TV. contudo. aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. mas devido à sua própria miopia. tacanhamente definida. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias. Como no caso das ferrovias. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes). que desde o início levou os produtores de filmes a encarar a televisão como uma ameaça. mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. DO TEXTO A SEGUIR. em última análise. tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento. • Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. quando na realidade seu setor era o de entretenimento. em vez de companhias de transporte. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão. quando deveria tê-la acolhido com agrado. em qualquer época. Hollywood desdenhou da televisão e rejeitou-a. “Cinema” implicava um produto específico. que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado. Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram que passar por drástica reorganização. limitado. Isso aumentou. sob a ameaça da decadência. Assim: • As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. a indústria cinematográfica. na realidade pararam de crescer. ** ATIVIDADE EM GRUPO DE ATÉ 4 ALUNOS ** Miopia em Marketing Por Theodore Levitt Professor de Administração de Empresas na Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis. caminhões. preocupavam-se com o produto em vez de se preocuparem com o cliente. PROPÓSITOS FATÍDICOS A falha está na cúpula. O 34 . É porque houve uma falha administrativa. como uma nova oportunidade uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento. Julgava estar no setor cinematográfico. DESENVOLVA UMA SÍNTESE ARGUMENTATIVA. a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado. retardado ou detido não é porque o mercado está saturado. Afinal. ERRO DE ANÁLISE Alguns poderiam argumentar que é tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumínio ou o do cinema com o do vidro. mas sim um pouco de engenhosidade e audácia administrativa que as engrandeceram. São eles o nylon e o vidro. cujo êxito obtido anteriormente na televisão liquidou as velhas empresas cinematográficas e derrubou seus grandes nomes. o trem seja potencialmente. O que está faltando é a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao público com engenhosidade e habilidade. I. que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com êxito no mercado. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company. Não ficam assim limitadas ao setor ferroviário (muito embora. à criação de nos usos que satisfizessem às necessidades do cliente. graças aos esforços envidados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lançaram. estaria errada a escolha da maior parte desses produtos. tinha o espírito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indústrias têxteis da Nova Inglaterra. O alumínio e o vidro não são por natureza tão versáteis que suas respectivas indústrias têm forçosamente de ter mais oportunidades de expansão do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. a atual demanda de alumínio seria muitíssimo menor do que é. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administração com o espírito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rápida expansão. O que falta às estradas de ferro não é oportunidade. O alumínio também continua sendo um setor de rápida expansão. produtores e diretores. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Mas isto por si só não explica seu sucesso.que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas. Sua orientação para o produto é indiscutível. Até um amador como Jacques Barzum é capaz de ver o que está faltando! “Dói-me ver a organização material e social mais avançada do século passado afundar em ignominioso desprestígio por falta de ampla imaginação que a construiu. que foram tão completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo não por causa de sua orientação para o produto e as pesquisas mas porque também se preocuparam intensamente com o cliente. Não fosse uma observação aguda do cliente. Ele define uma indústria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma tão tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. e nada adiantando seus métodos de venda. mediante a apresentação de dois exemplos há muito conhecidos. Como transportadoras. Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. É um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu Know-how técnico. Ambas as companhias são dotadas de grande capacidade técnica. as ferrovias ainda têm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. em minha opinião. um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita).” 35 . orgulhosamente. Quando falamos de “estradas de ferro” devemos estar certos de que na verdade nos referimos a “transportes”. deliberadamente. representados especificamente por E. quem é que. na criação de usos capazes de satisfazer às necessidades do cliente. mesmo depois de esgotadas as oportunidades óbvias. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficiência. Mas não é só isso. Em todos os casos. Cerca de vinte companhias de natureza diversa estão bem adiantadas na construção de uma potente pilha química. emitindo silenciosamente energia elétrica. acabaram os lampiões a querosene. Assoma igualmente no horizonte a energia solar. • Energia elétrica: É outro produto supostamente “sem sucedâneo” coloca num pedestal de irresistível expansão. que poderia ficar num armário escondido em cada casa. Uma mágica poderosa “o ultrassom” espreita os acontecimentos. eficiência. Os fios elétricos que tornam vulgares tantas partes da cidade serão eliminados. As empresas de energia elétrica continuam nadando em prosperidade. Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que até o momento têm recebido pouca atenção: • Lavagem a seco : Foi outrora um setor de rápida expansão que oferecia as mais animadoras perspectivas. mas amanhã talvez sofram morte natural. passados trinta anos desse “estouro”. todas essa famosas indústrias passaram a ser alvo de uma ameaça. lavá-la com segurança a facilidade. enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Quando apareceu a lâmpada incandescente. Para poderem sobreviver. Como o serão também os intermináveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando há tempestades. Foi um verdadeiro “estouro”. elas também terão de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. a indústria da lavagem a seco se encontra em dificuldade.AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA É impossível mencionar-se um único setor industrial de importância que em alguma época não tenha merecido a designação mágica de “setor de rápida expansão”. Veio das fibras sintéticas e dos aditivos químicos. uma após outra. Depois a roda de água e a máquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade. examinando-se melhor a situação. pronta para tornar a lavagem química a seco totalmente obsoleta. em Long Island (subúrbio de Nova York). tais como “mixaria”. No entanto. que não têm pela frente concorrência nem nada. campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia elétrica. simplicidade e a própria facilidade de se construírem motores elétricos. Parecia nada haver que o substituísse efetivamente. De onde veia a concorrência? De um método de lavagem melhor? Não. Como se pode errar investindo nessas empresas. Ohio e Pensilvânia. porém. Já em 1933 os supermercados floresciam na Califórnia. 36 . a força de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualável de seu produto. Numa época em que se usava muita roupa de lã. a não ser sua própria expansão? Mas. Quem diz que as companhias de luz e força não têm concorrências? Talvez representem hoje monopólios naturais. afinal. Quando decidiram tomar conhecimento deles. Contudo. “vendinhas do interior” e “oportunistas sem ética”. as grandes cadeias de mercearias da década de 1930 escaparam por um triz de serem completamente destruídas pela expansão agressiva dos supermercados autônomos. que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer à lavagem a seco. elas próprias terão de tramar a obsolescência daquilo que agora é seu ganha pão. As antigas cadeias de mercearias. imagine o que foi a possibilidade de. arrogantemente os ignoravam. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. a impressão que se tem não é tão agradável. fizeram-no com expressões de escárnio. O primeiro supermercado autêntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica. “coisas do tempo do onça”. Para evitar que isto aconteça. • Mercearias: Muita gente acha difícil acreditar que já houve um negócio florescente conhecido pelo nome de “armazém da esquina”. Contudo. Não obstante. A preocupação com um produto que se presta à experimentação científica cuidadosamente controlada. Sua afirmação póstuma de que “sempre haverá uma grande demanda para transportes urbanos eficientes” não serve de consolo para seus herdeiros. Isso significa a destruição em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuição e comercialização. que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de serviço. em certa ocasião. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston. em rápido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresários. Ficaram com seu orgulho. inadvertidamente. que achava “difícil acreditar que as pessoas percorram quilômetros em seus automóveis para comprar gêneros alimentícios. condenou seus herdeiros à pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em títulos das companhias de bondes elétricos. o povo queria mercearias localizadas a pequenas distâncias. 3. Há apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expansão. é difícil. Consumidora estava acostumada”. Em 1936. Para as pessoas que hoje. todos disseram em coro: “É diferente!” Mas é mesmo? Basicamente. ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de fabricação. à medida que aumenta a produção. Há quatro condições que em geral provocam este ciclo: 1. quase a metade deles expressou a opinião de que seria difícil prejudicar seus herdeiros vinculando seus bens permanentemente à indústria eletrônica. à medida que caísse o movimento. A história de todos os negócios “de rápida expansão”. por exemplo. os participantes da Convenção Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associação de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a temer. Fé exagerada na produção em massa e nas vantagens na queda rápida dos custos unitários. teriam sido capazes de agüentar a concorrência até que ela desaparecesse. O grande volume de vendas dos supermercados era atribuído em parte à novidade que representavam. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negócios razoavelmente sensato poderia ter sido tão míope como foi o famoso milionário de Boston que. mortos ou moribundos. A crença de que não há substituto que possa concorrer com o principal produto da indústria. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negócio de supermercados. A crença de que o desenvolvimento é assegurado por uma população em crescimento e mais opulenta. revela um ciclo auto-ilusório de grande ascensão e queda despercebida. 37 . confiantemente. haveria liquidações por atacado. 4. há cinqüenta anos.O diretor de uma das grandes cadeias declarou. mas perderam a camisa. saúdam os messias gêmeos da eletrônica e da indústria química. Se as lojas do bairro “cooperassem com seus fornecedores prestassem atenção às despesas e melhorassem o serviço”. Basicamente. As indústrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automática da expansão invariavelmente descem para a estagnação. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vários quilômetros em torno de suas lojas. As empresas com “a coragem de suas convicções” mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. as duas situações não são iguais? Acredito que na verdade não exista o que se chama de setor de rápida expansão. Disseram então que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preço limitava a expansão do seu mercado. Não desapareceu nunca. Quando aparecessem os imitadores. 2. CICLO AUTO-ILUSÓRIO Mas a memória é curta. imaginar que esses dois setores de desenvolvimento “galopante” poderão ir mal. sacrificando o serviço pessoal que as cadeias aperfeiçoaram e aos quais a Sra. Isto tem lógica. o setor do petróleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinação podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catástrofe. A fim de argumentar de forma mais ousada possível. presentemente. Ela alivia as apreensões que todos temos. Falarei particularmente do petróleo porque abrange um número maior de anos e porque passou por mais vicissitudes.Eu gostaria de começar a examinar com algum detalhe cada uma dessas condições. PROCURANDO ENCRENCA Em outras palavras. a indústria do petróleo nada tenha feito de realmente extraordinário para criar um mercado para seu produto. combustível ou transporte. com respeito ao futuro. nosso mais antigo setor de rápida expansão tem uma história invejável. compreensivamente. creio que dentro de 25 anos a indústria do petróleo talvez venha a encontrar-se na mesma situação de um passado de glórias. pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. produção e refino de petróleo. Não somente está deixando de ser um negócio de rápida expansão como pode até ser um setor em decadência. é claro. quando se parte do princípio de que as vendas estão ligadas a setores da população do país. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicação do método de valor atual de avaliação de investimentos. Acredito. embora típica. esse setor tem concentrado seus esforços na melhora da eficiência na obtenção e fabricação de seu produto e não verdadeiramente no aperfeiçoamento de seu produto genérico ou sua comercialização. em lugar de energia. à indústria mesma tende a ser otimista. tais como os de controle financeiro. Se os consumidores se estão multiplicando e também usando mais nosso produto ou serviço. é que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeiçoando o que já está fazendo. sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um produto genérico para o qual parecia não haver concorrente. Um dos exemplos mais interessantes com referência a este fato é o da indústria do petróleo. podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Uma das características deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqüências benéficas de uma população em crescimento. isto é. então a ausência de problemas conduz à ausência de raciocínio. automóveis e eletrônica. Se o raciocínio é a reação intelectual a um problema. usarei como ilustração três setores: petróleo. Não somente esses três setores gozam de excelente reputação entre o público em geral e também são alvo da confiança dos investidores sofisticados. em relação com os empregados e no trabalho em países atrasados. Embora haja ampla consciência do fato. O MITO DA POPULAÇÃO A crença de que os lucros são assegurados por uma população em crescimento e mais opulenta é profunda em todos os setores. então pode ocorrer em qualquer outra. Um mercado em expansão evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginação. gasolina. Provavelmente. Rockefeller enviou lampiões a querosene gratuitamente para a China. As grandes contribuições feitas pela própria indústria limitam-se à tecnologia da prospecção. Esta atitude tem contribuído para que: 38 . Se a obsolescência é capaz de paralisar até essas indústrias. relativamente a outros. não nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo. que se possa demonstrar que ela está sofrendo uma mudança fundamental. como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido à sua mentalidade progressista em diversos campos. Se nosso produto conta com mercado em expansão automática. desde que John D. Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expressão mais acanhada possível. pois os clientes só podem comparar produtos tomando característica por característica. em que estão agora as estradas de ferro. Acredito ser significativo. Conquanto haja alguma apreensão. que. por exemplo. porém. com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento. Mais cedo ou mais tarde. a indústria do petróleo está procurando encrenca. Assim sendo. a gasolina. procurando melhorar as características do querosene com respeito à iluminação. o desenvolvimento de sucedâneos de qualidade superior é feito fora da indústria do petróleo. O problema é que a maioria das companhias e refinação possuem enormes reservas de óleo cru. que virá de fora. manterei o mesmo exemplo. Da mesma forma. no último momento e por um fator inesperado. OS PERIGOS DO PETRÓLEO Relatarei de forma sucinta apenas os principais episódios: . As possibilidades de isto acontecer se tornarão mais evidentes quando passarmos à seguinte crença perigosa de muitos administradores. Mal pode esperar que nas nações subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem. Essas provas mostram não somente que o petróleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo como também que o respectivo setor nunca foi realmente um negócio de rápida expansão. INDISPENSABILIDADE A indústria do petróleo está perfeitamente convencida de que não há substituto que possa concorrer com seu principal produto. As perspectivas eram semelhantes às que existem agora no setor com relação à gasolina em outras partes do mundo. já que esta segunda da crença está estreitamente ligada à primeira. como mostrarei mais adiante. E estas só têm valor se houver um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petróleo.Primeiro. extraídos do óleo cru. Mas antes mesmo de passar essa “onda”. escapando milagrosamente da completa obsolescência ou.• Os principais aperfeiçoamentos na qualidade da gasolina tendam a não ter origem na indústria do petróleo. Sua sobrevivência geral se deve a uma série de felizes coincidências. Não fosse o uso crescente de querosene em 39 . Foi uma sucessão de negócios diversos que atravessaram os habituais ciclos históricos de crescimento. aparecerá com certeza uma ameaça. maturidade e decadência. tal como é o óleo diesel ou o querosene para jatos. Há uma grande dose de otimismo forçado nesta remissa. Estas são as companhias responsáveis pelos postos de gasolina com várias bombas. as companhias concorriam entre si e contra o gás. cuja preocupação primordial não é a produção ou refino. nesta terra de ávidos inventores e empresários. Edison inventou uma lâmpada que não dependia de forma alguma do óleo cru. a procura aumentou grandemente com uso de óleo cru nos lampiões a querosene. De repente. que se multiplicam rapidamente. Na época dos lampiões a querosene. Para que haja continuidade. o impossível aconteceu. o óleo cru era sobretudo um medicamento popular. A perspectiva de alimentar os lampiões de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. • As principais inovações no setor de Marketing de combustíveis para automóveis surjam em companhias de petróleo pequenas e novas. Daí a crença obstinada na permanência da superioridade competitiva dos combustíveis para automóveis. serviço rápido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preços baixos. ou. da ruína total. se houver. com sua ênfase bem sucedida em áreas grandes e bem divididas. que continuará sendo um derivado do óleo cru. a despeito de todas as provas históricas em contrário. Esta idéia persiste. Mais uma vez. Somente pesquisou suas preferências entre as coisas que já tinha decidido oferecer-lhes. Detroit não ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido até que perdeu milhões de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos. política que torna a orientação para o cliente uma premente necessidade. E quando a prodigiosa expansão do consumo de gasolina finalmente começou a estabilizar-se na década de 1920. Detroit considera de importância secundária tais necessidades. Uma vez ou outra o financiamento também recebe atenção. as coisas ficam em grande parte nas mãos incapazes do 40 . ATRASO EM DETROIT Isto pode parecer uma regra elementar do comércio. por exemplo.aquecedores de ambiente. é mais infringida do que seguida. Detroit em geral age como se a questão pudesse ser completamente resolvida mediante mudanças no produto. Tomemos. nenhuma das quais surgidas dentro do setor do petróleo. Produzido o automóvel. não são geridas nem são controladas pelos fabricantes. o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos ( o motor de combustão interna. mas não é por isso que deixa de ser infringida constantemente. na verdade. Seu sucesso está ligado à absolutamente indispensável mudança anual de modelo. também vindo de fora. Todavia. surgiu como que por milagre o aquecedor central a óleo cru. mais respeitada e causa o maior impacto em toda a sociedade. As mais importantes das necessidades não satisfeitas são ignoradas ou quando muito são tratadas como enteadas. o fato de que os novos carros compactos estão sendo tão bem vendidos em seu primeiro ano de produção mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. O petróleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos. a indústria automobilística: Neste setor a produção em massa é mais famosa. E quando o mercado começo o contrário. Como pôde durar tanto este inacreditável atraso no atendimento das necessidades dos consumidores? Por que as pesquisas não revelaram as preferências dos consumidores antes que as próprias decisões destes últimos por ocasião de compra revelassem a verdadeira situação? Não é para isso que existem as pesquisas para descobrir o que vai acontecer antes eu o fato aconteça? A resposta é que. Quanto a atender outras necessidades do cliente. Isso é evidenciado pelo fato de que as áreas de varejo e manutenção da indústria automobilística não pertencem. Isso porque Detroit tem seu espírito voltado sobretudo para o produto e não para o cliente. . Com toda certeza. a lâmpada incandescente teria então acabado completamente com o petróleo como setor de rápida expansão. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de calefação doméstica a carvão tornou o aquecedor de ambiente obsolescente. Ocorreram duas grandes inovações. Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fregueses.Depois vieram de novo a ruína e a salvação. a salvação viera de uma invenção e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. Reterem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos serviços de conserto e manutenção dos veículos. Enquanto perdia o equilíbrio. mas isso faz mais para vender do que para possibilitar a compra pelo freguês. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender. o que está sendo feito não é suficiente para se poder escrever a respeito. Em conseqüência. as empresas automobilísticas gastam anualmente milhões de dólares em pesquisas junto aos consumidores. mas uma nação de administradores de empresas orientados para a produção se recusa a aprender a lição que ele deu. O procedimento mais comum é calcular os custos e então determinar o preço. As atividades de marketing ainda são consideradas uma conseqüência necessária do produto e não o contrário. a 500 dólares por unidade. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. mas deve sempre seguir-se a uma preocupação pelo cliente. A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos. De certa maneira. em explicação sucinta dada por ele mesmo: “Nossa política consiste em reduzir o preço. Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da história dos Estados Unidos.revendedor. com sua noção estreita de que o lucro vem essencialmente da produção a baixo custo. Se por acaso eles ouvem. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender as necessidades do mercado. sem nos importar com os custos. pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que você não pode fabricar o artigo a um preço ao qual possa ser vendido? Mais importante. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis a 500 dólares cada um graças à sua invenção da linha de montagem de diminuía os custos. Eis sua política de ação. Isto é herança da produção em massa. particularmente uma companhia “de 41 . embora se possa calcular um custo ¾ e é claro que todos os nossos custos são cuidadosamente calculados ¾. No entanto. relacionadas com a fabricação e venda. ele inventou a linha de montagem porque concluíra que. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um automóvel preto. O preço baixo faz com que todo o mundo lute para conseguir lucros. não é científico num sentido lato.” PROVINCIANISMO DE PRODUTO As tentadoras possibilidades de lucro através de baixos custos unitários de produção talvez representem a mais séria das atitudes auto-ilusórias de que pode padecer uma companhia. Então tratamos de fixar esse preço. as companhias automobilísticas não parecem ouvir ou aceitar as sugestões dos consumidores angustiados. primeiro reduzimos o preço até o ponto em que acreditamos que haverá mais vendas. usando este método forçado do que com qualquer outro método de investigação despreocupada. Representativo da atitude distante de Detroit é o fato de que embora a manutenção gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros. Embora esse método possa ser científico num sentido restrito. Na realidade. O novo preço força os custos a baixar. Esta é uma das mais importantes lições que podemos tirar do comportamento contraditório de Henry Ford. ampliar as atividades e melhorar o artigo. Fazemos mais descobertas. Na realidade. ele poderia vender milhões de automóveis. Em geral nós o homenageamos por um motivo errado: seu gênio em matéria de produção. Os proprietários de automóveis vêm manifestando repetidamente sua insatisfação com respeito à manutenção e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet têm atendimento noturno. porém. Note-se que a redução de preço vem em primeiro lugar. é o fato de que. ninguém sabe qual deveria ser esse custo. como deveria ser. Ford salientava constantemente este ponto. O QUE FORD PÔS EM PRIMEIRO LUGAR Os atrativos em matéria de lucro oferecidos pela produção em massa têm evidentemente seu lugar nos planos e na estratégia da administração de negócios. deve ser através do filtro de suas próprias preocupações com a produção. Por isso. Uma das formas de descobrir (¼) é estabelecer um preço tão baixo que força todos do lugar a chegar ao seu ponto máximo de eficiência. As apreensões e problemas que sofrem por ocasião da compra e na manutenção de seu automóvel são provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que eram há trinta anos. ele era um gênio em marketing. com larga experiência em pequenas pilhas. -Várias outras companhias têm modelos de baterias elétricas destinadas a acionar automóveis. Mas não é bem assim. 42 . O que poderá algum dia ser um exemplo mais clássico é. talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de. o negócio piora. a indústria do petróleo. quase sistematicamente. Em geral significa que o produto não consegue adaptar-se aos padrões constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor. A maioria desses sistemas consiste me pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos químicos. É a história do lampião a querosene contra a lâmpada incandescente que se repete. Uma delas é uma fábrica de aviões. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem ótimas oportunidades (por exemplo: gás natural. Não haveria aperfeiçoamento do produto que pudesse salvá-lo da condenação à morte. que irritam e fazem perder tempo. O mérito maior de cada um desses sistemas é o fato de eliminar as freqüentes paradas para reabastecimento.rápida expansão”. também interessada em desenvolver baterias. ao invés de crescer. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivência. na qual um aumento da procura aparentemente garantido já tende a solapar uma preocupação adequada com a importância do marketing e dos clientes. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia. que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. substituirão o motor de combustão interna e acabarão com a necessidade de se usar gasolina. talvez tivesse sobrevivido. O exemplo clássico é o da indústria de chicotes para carruagens. digamos. sem combustão. que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia elétrica. teria mudado. combustíveis para mísseis e lubrificantes para motores a jato). esse negócio se tivesse definido como parte do setor de transportes e não da indústria de chicotes para carruagens. A indústria do petróleo está procurando melhorar os combustíveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustíveis que melhor se adaptem às necessidades dos usuários. é uma firma de produtos eletrônicos de tamanho médio. Outra companhia. quando são ligadas nas tomadas. Em geral usam produtos químicos não derivados do petróleo ¾ quase sempre hidrogênio e oxigênio. Está havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustíveis destinados especificamente a automóveis. isto é. esperar-se-ia que esse setor tomasse providência para que isso jamais voltasse a acontecer. plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. ignorando-as. aos novos e diferentes processos e práticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em questão está com a atenção tão concentrada em seu próprio produto específico que não consegue ver como ele se está tornando obsoleto. ao serem aperfeiçoados. Se. Não somente essas conquistas estão sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petróleo como este vem. correias de ventilador ou purificadores de ar. Estas últimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas que não sejam de pico para fornecer a eletricidade necessária para regenerar as baterias durante a noite. Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petróleo se vêm dedicando: -Mais e uma dúzia de empresas já possuem modelos avançados de sistemas de energia que. A conseqüência habitual desta preocupação estreita com as chamadas questões concretas é que. já mencionado. voltando uma vez mais ao assunto. produzidos ou não de maneira diferente e com outras matérias-primas que não sejam petróleo. entretanto. se insistissem em manter-se imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientação para o produto. “DESTRUIÇÃO CRIATIVA” Como as palavras custam pouco e as ações muito. perguntar: Por que deveriam as companhias de petróleo agir de maneira diferente? As pilhas químicas. para que não se transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente. Mas nem isso seria suficiente. sequer uma fração do que gasta em coisas corriqueiras.Essa trabalha em colaboração com uma indústria automobilística. Algumas estão fazendo um pouco de pesquisas com pilhas. extraordinariamente lucrativa. mas somente menos impopular. ninguém poderá impedi-la de criar sua própria expansão. nessas áreas extremamente importantes. Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que é necessário para sua própria preservação se se considerassem como parte do setor de energia. menos desagradável. Pode-se demonstrar que quem dirige automóvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. capaz de suporta grandes cargas ou elevações bruscas de tensão. Nenhuma aplica em pesquisas. a ocasião e a magnitude de seu impacto estão por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previsões”. é claro. Uma importante companhia de petróleo de funcionamento integrado fez uma rápida análise da questão das pilhas e concluiu que. Um dirigente de indústria automobilística de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmações. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e não a prospecção. nem mesmo daquele que seja jovial e simpático. Poder-se-ia. Na verdade não compramos gasolina. Ninguém gosta de coletor de impostos. -Os sistemas de conversão da energia solar também vêm sendo alvo de atenção cada vez maior. Quanto às companhias de petróleo. O que compramos é o direito de continuar a dirigir nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituição essencialmente impopular. tais como a redução de depósitos na câmara de combustão dos motores a gasolina. talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este raciocínio. baterias ou geradores solares. Nenhuma se dedica com entusiasmo à pesquisa de pilhas. Vamos iniciar pelo começo: o cliente. mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. A aplicação de diodos de germânio e as baterias que utilizam chapas sinterizadas e técnicas relacionadas com o níquel-cádmio prometem uma revolução em nossas fontes de energia. as baterias ou a energia solar não acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta é que realmente acabariam. Acabar completamente com sua impopularidade significa eliminá-lo. Uma vez que a direção de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender às necessidades de transportes do povo. surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potência para uso em foguetes. O posto de gasolina é como um coletor de impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa periódica para uso de nossos carros. nem senti-la no tato. nem avaliá-la. Aperfeiçoamentos recentes. estão mais ou menos “observando os acontecimentos”. nem prová-la. E essa é exatamente a razão por que as empresas de petróleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o façam. tornam próximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena. nem experimentá-la realmente. embora “as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crença no sucesso final. aventou recentemente a possibilidade de que até 1980 sejam comuns os carros movidos a energia solar. Jamais poderá tornar-se popular ou agradável. como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Ninguém gosta de interromper uma viagem para comprar um 43 . Não podemos vê-la. o refino e mesmo a venda de petróleo. podem. Portanto. E pouco importa. as companhias de petróleo terão de destruir seus próprios bens. a eletrônica e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petróleo. Nos dias que correm. não porque estejam criando algo que é tecnologicamente superior ou mais sofisticado. mas sim por lhes darem atenção demais. Não há otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de “destruição criativa”. PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cúpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desenvolvimento técnico. mesmo que quem o venda seja um famoso Adônis ou uma Vênus sedutora. Sua expansão. dando origem a uma orientação para o produto perigosamente desequilibrada. Essas companhias vêm-se desenvolvendo. citarei primeiro uma nova indústria . no caso o fato de que as companhias eletrônicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posição de destaque à muita ênfase que dão às pesquisas técnicas. Conquanto não cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: “Vocês coloquem a mercadoria. Elas saltaram para uma situação de abundância aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idéias técnicas. tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e serviços e não em atender clientes. as companhias que vêm trabalhando na descoberta de exóticos combustíveis sucedâneos dos atuais estão indo diretamente para os braços abertos dos irritados motoristas. “MARKETING” FRAUDADO No caso da eletrônica. nós nos preocupamos com os lucros”. Em seu próprio benefício. o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do setor não é o fato de não darem bastante atenção às atividades de pesquisa e desenvolvimento. que em muitos casos precedem mesmo a existência de instalação para a fabricação dos produtos. que lhes têm proporcionado lucros tão elevados. se os administradores agem sem plena consciência do que está acontecendo. Comparando um novo exemplo com outro já conhecido. em condições perigosamente próximas da ilusão de que um 44 . realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing. mas sim porque estão atendendo a uma forte necessidade do cliente.produto fantasma. Além disso. as companhias e petróleo verão que nada lhes resta senão trabalhar na descoberta de um combustível eficiente e de longa duração (ou um meio de fornecer os atuais combustíveis sem aborrecer os motoristas). Em resumo. como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de válvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforço muito grande para libertar-se das formas convencionais. Também estão eliminando odores prejudiciais e a poluição do ar. A consecução de seu objetivo é inevitável. é muito fácil para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produção total. assim. seu êxito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsídios militares e graças aos pedidos de origem militar. Uma vez que reconheçam a lógica do atendimento do cliente por outro sistema de energia. Como ilustração. em outras palavras. estar precisamente pondo em prática um método de paulatina decadência. sem saber. O destino histórico de muitos e muitos setores de rápida expansão tem sido seu provincianismo suicida em matéria de produto. espero salientar a difusão e o caráter insidioso de uma maneira perigosa de pensar. os administradores das novas e fascinantes companhias de rápida expansão tendem a ter preferência por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo. a orientação desequilibrada com ênfase na ciência. qual a participação no mercado das diversas empresas. 2. que precisa ser feita depois de executada a função vital de criação e fabricação do produto. dos livros. não poderia Ter produzido nada melhor do que as condições que acabo de descrever. Em resumo. linhas de produção e mesmo balanços. Essas empresas se encontram na agradável situação de precisar prover e não na de encontrar mercados: de não precisar descobrir o que o freguês necessita e quer. da oficina. Os consumidores são imprevisíveis. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante é uma questão de contínua inovação e aperfeiçoamento do produto. “outra coisa”.produto de qualidade superior se venderá por si só. As abstrações para as quais se sentem inclinados são aquelas que podem ser postas à prova ou manipuladas no laboratório. Não há forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fábrica a todo vapor. não é de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o espírito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem. experimentação e controle. A ênfase na produção se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitários cada vez menores. engenharia e produção de tantas indústrias eletrônicas vêm funcionando razoavelmente bem porque estão explorando novas áreas nas quais as Forças Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. míopes. a tecnologia e a produção em massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. mas atender às suas novas demandas específicas. Os engenheiros e cientistas sentem-se “em casa” no mundo de coisas concretas. por ele reveladas espontaneamente. variáveis. em detrimento das atividades de marketing. o de que o povo gosta ou não gosta com respeito aos postos de serviço e companhias de petróleo e assim por diante. Não é isso o que dizem os engenheiros-administradores. tubos de ensaio. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar. campanhas de promoção de vendas mais eficientes. A organização tende a acreditar que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer às necessidades dos clientes. O marketing é tratado como uma atividade residual. volúveis. em marketing. engineering e fabricação do produto. Presentemente. mas bem no fundo é isso que eles pensam. os quais representam a realidade concreta e prática do laboratório. teimosos e em geral maçantes. ninguém parece estar tão interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades básicas do homem que o setor poderia tentar 45 . se não puderem ser submetidas a provas. Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer forma estudado (o que não é muito). Tendo criado uma companhia bem sucedida pela fabricação de um produto superior. que sejam funcionais. Isto dá origem a uma predisposição em favor da pesquisa e da produção. ou seja. estúpidos. como é o caso dos axiomas de Euclides. Porque os produtos eletrônicos são altamente complexos e sofisticados surge um desequilíbrio entre a administração e os engenheiros e cientistas. Ao procurar proporcionar satisfação ao cliente. o ponto central é sempre a obtenção de informações destinadas a ajudar as companhias e petróleo a melhorar o que agora estão fazendo. desenvolvimento e fabricação do produto acrescenta-se a predisposição em favor das variáveis controláveis. tais como máquinas. orientada para o cliente. ou. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes. A esta predisposição em favor da pesquisa. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situação comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posição. Ficam fraudadas as realidades do mercado. a pesquisa. TRATAMENTO DE ENTEADO A indústria do petróleo é um notável exemplo de como ciência. Vários outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crença: 1. era outra série especial de pequenos artigos sobre “O Potencial Revolucionário da Eletrônica”. finalmente. é que essas atividades começam com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. -“Nos Processos de Refino”. A verdade. 46 . na “prospecção de petróleo”. A edição do centenário da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a descoberta de petróleo em Titusville. -“Nas Operações com Oleodutos”. não se dando a entender uma vez sequer que o petróleo poderia ter algum forte competidor. exceto a de marketing. Estado da Pensilvânia. quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades básicas da matéria-prima com a qual trabalham as companhias. aparecia no índice a seguinte lista de artigos: -“Na Prospecção de Petróleo”. Somente uma delas falava das realizações no campo de marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evolução da arquitetura dos postos de serviço. que precisam ser cuidados. Os últimos têm condição de enteado. Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado. Até mesmo a referência feita à energia atômica era um animado relato de como o petróleo colaboraria para que a energia atômica tivesse êxito. até parar. Nela está implícito que suas atividades começam com a prospecção de petróleo e terminam com a distribuição a partir da refinaria. continha 21 matérias que proclamavam a grandeza do setor.atender. Nada ilustra melhor a situação de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos órgãos de divulgação do setor. Raramente se fazem perguntas básicas referentes a fregueses e mercados. A ordem na qual são relacionadas as quatro áreas funcionais também trai a alienação da indústria relativamente ao consumidor. mas não que merecem muita preocupação ou desvelada atenção. porém. COMEÇO E FIM É de importância capital a compreensão por todos os empresários de que um setor de atividade representa um processo de atendimento do cliente e não de produção de bens. -“Nas Operações de Produção”. O tom era de exuberante otimismo. não como uma patente. destinada a mostrar o papel magnífico que o petróleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. Reconhece-se que existem. Não havia nenhuma preocupação de que a opulência da indústria do petróleo pudesse ser ameaçada ou qualquer indício de que um dos “novos horizontes” poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do petróleo. A edição continha também uma seção especial sobre “Novos Horizontes”. É significativo o fato de que estão relacionadas todas as principais áreas funcionais do setor. Por que? Ou se acredita que na eletrônica não há potencial revolucionário para o marketing de petróleo (o que é obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que é mais provável e evidencia sua condição de enteado). Qualquer indústria começa com o freguês e suas necessidades. matéria-prima ou habilidade para vender. Sob esse título geral. Dessa posição fundamental deve-se retroceder para áreas de importância cada vez menor. Ninguém se impressiona tanto com os fregueses que são seus vizinhos como com o petróleo eu existe no Deserto do Saara. segundo me parece. dado ao marketing. sempre bem sucedida. mandando seus produtos rotineiramente da fábrica para o varejo. nem mesmo a parte de vendas é alvo de muita atenção em algumas firmas de espírito tecnológico. retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos. criando as coisas pelas quais essa satisfação é em parte conseguida. preocupando-se primeiro com a conversão física da satisfação do cliente. não vê no conjunto das atividades comerciais um esforço global para descobrir. de onde se infere que a forma particular de fabricação. O freguês é alguém que está “lá adiante” e que. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos. as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de parte dos astutos freqüentadores da Wall Street. tais como experiências de laboratório e com produtos. Conforme já assinalei.” Mesmo depois do advento dos automóveis. com ele. industrialização ou o que quer que seja não pode ser considerado um aspecto vital do negócio. pensariam estar falando com um louco completo. na verdade elas nem sabem bem o que é um mercado. Disse a respeito Jacques Barzun: “Na passagem do século. Eles têm espírito científico somente naquilo que for cômodo. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Eles violam as duas primeiras regras do método científico de ação: Ter consciência e definir os problemas de suas companhias e. uma sementeira dos sonhos da infância. Mas vendas. Não se preocupa com os valores aos quais diz respeito a troca. caminhões e aviões. um pouco mais. implorando subvenções do governo. era uma instituição. repito. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade. Acreditava se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dólares para aplicá-los em ações das ferrovias. sem conseguir ver que sobre o mercado começam a formar-se nuvens negras. sem um tostão no bolso. Tal futuro simplesmente não era considerado possível. um brinquedo sublime e a mais solene das máquinas depois do carro fúnebre que marcam as épocas da vida de um homem. flexibilidade. depois aventar hipóteses verificáveis para sua solução. suscitar e atender às necessidades dos fregueses. um código de honra. A razão pela qual o cliente (e. uma imagem do homem. Longe disso. O que há de irônico em algumas indústrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento técnico é que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada têm de científicos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. criar. o atendimento de suas mais fortes necessidades) não é considerado “o problema” não é por se acreditar que tal problema não existe. pode abrir mão de seu dinheirinho. O marketing é um enteado. economia e potencial de desenvolvimento. não é marketing. CONCLUSÃO Há menos de 75 anos. A maneira pela qual essas coisas são criadas é indiferente para o freguês. mas sim porque uma vida inteira de organização condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. depois. A concentração de seus esforços nos produtos. a indústria se desenvolve de trás para diante. uma fonte de poesia. Retrocede. uma tradição. a parte de vendas se preocupa com os truques e as técnicas de fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. Finalmente. tende a convencê-las do acerto de sua atitude. durabilidade. Não era sequer um assunto que 47 . os magnatas das estradas de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Na realidade. ao contrário do que invariavelmente faz o marketing. E. Se há sessenta anos alguém lhe dissesse que no prazo de trinta anos estariam arruinados.Partindo das necessidades do freguês. É como se elas fizessem parte de uma economia planejada. mediante um golpe bem dado. Não quero dizer que a parte de vendas é ignorada. Só pensar nisso já era uma demonstração de insanidade. Ele deve ter uma visão de grandiosidade. Em resumo. não precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. SENSAÇÃO PROFUNDA DE GRANDEZA Obviamente. é evidente que a formação de uma companhia com eficiente orientação para o cliente exige muito mais do que boas intenções ou truques promocionais. sua orientação e suas metas. deste ponto de vista. qualquer caminho o conduzirá a esse local. visão que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negócios. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: até mesmo um vagabundo das sarjetas. Se servir qualquer caminho. toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. mas a aquisição de clientes. desta aspiração. Mas a mera sobrevivência é uma aspiração medíocre. (*) Este artigo nos foi enviado por e-mail. Precisa adaptar-se às exigências do mercado e o mais cedo que puder. então o dirigente máximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta e ir pescar. mas sim proporcionar as satisfações que angariam cliente. Deve fazer isto sem parar. Ele próprio deve lançar o estilo da companhia. pois. Seria necessário outro artigo para mostrar com detalhe o que é necessário em setores específicos. a companhia não passará de uma série de compartimentos. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. a organização precisa aprender a considerar sua função. Por enquanto. a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivência. como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude. especificamente. Se assim não for feito. Deve propagar esta idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização. desta atitude. Este é um dos primeiros requisitos da liderança. não a produção de bens ou serviços. não sentir apenas o odor agradável do sucesso. A vantagem é sobreviver galantemente. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir. sem um fortalecedor senso de objetivo e direção. De qualquer maneira. os seguidores são os clientes. Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard. transportando cem cidadãos de juízo perfeito. assegurando-se de que a organização toda esteja entusiasmadamente ciente disso. O que. muitas idéias loucas têm agora aceitação normal.se pudesse discutir. devem fazer outras companhias para não ter esse fim? Em que consiste a orientação para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e análise precedentes. Contudo. mas experimentar a sensação profunda de grandeza empresarial. uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questão que uma pessoa em são juízo consideraria merecedora de especulação. Para atrair esses clientes. com vontade. é sentir a emoção intensa da maestria comercial. exige o conhecimento profundo de questões de organização humana e liderança. a menos que ele saiba para onde está indo. a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com ela. permitam-me dar apenas uma idéia de alguns requisitos gerais. Ao próprio dirigente máximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criação deste ambiente. 48 . Nenhuma organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para a frente por sua vibrante vontade de vencer. Não temos certeza quanto aos direitos autorais. que se distraem bebendo Martini. Todos perceberão depressa. Idéias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro. Se uma organização não souber ou não tiver interesse em saber para onde está indo.