Gestión Sin Distancias
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JustificaciónInternet es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas de las personas. Las aplicaciones de gestión ya no son propias de las organizaciones. En un teléfono móvil podemos encontrar agendas conectadas a nuestro correo electrónico la cual al mismo tiempo compartimos con otras personas. Podemos ver lo que hace nuestra nada cuando cuida a nuestros hijos o lo que hacen los empleados cuando trabajan en otros países. Las nuevas opciones de gestión ya están presentes y sus limitaciones están en manos de la ética y el sentido común. Los gurús de la administración hablan y escriben sin decirlo sobre la gestión sin distancias, pero no existe un corpus formal que permita comprender su dimensión organizacional y su dimensión tecnológica. En estas dimensiones organizacional y tecnológica se mezclan muchas cosas: Por un lado, existe una esfera del hacer, donde en la gestión sin distancias convergen situaciones diversas que van desde monitorear el trabajo de empleados con cámaras hasta organizar equipos de personas con rasgos culturales distintos, manejo lingüístico diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. La intención en esta asignatura es proveer un marco que permita organizar capacidades y necesidades tanto organizacionales como tecnológicas para explotar al máximo el potencial de la gestión. Por otro lado, existe una esfera supra tecnológica, donde la gestión sin distancias existe antes de que las TIC aparecieran con ejemplos tan claros como los sistemas de comunicación "a caballo" o "a pie" donde los mensajes fluían a través de caminos donde hombres 'corrían' con mensajes que organizaban imperios y países. La intención de esta asignatura es organizar esta 'romper' de que las TIC permiten la gestión sin distancias, si es cierto sin las TIC sería menos visible esta gestión sin distancias y que con las TIC aparecieron nuevos retos de una gestión sin distancias geográficas y sin distancias sicológicas, pero dejando claro que la gestión sin distancias puede existir sin TIC. Debe aclararse que cuando se habla de gestión, suele incluirse el término dirección. En un sentido muy estricto, gestión suele asociarse a los procedimientos y tareas más formales y estructurables ligados a sistemas, tecnologías y procesos, mientras la dirección se vincula a procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y relaciones. Por el carácter general de la asignatura, se habla sólo de gestión, pero incluye claramente elementos de dirección. En este sentido la asignatura pretende dar una base conceptual amplia sobre lo que se puede entender que 'es' y 'qué' compromete una gestión sin distancias desde las personas, las organizaciones y desde la tecnología. Descripción de la asignatura En esta asignatura se abordan diversidad de conceptos, enfoques y planteamientos para organizar el conocimiento suficiente que permita comprender y enfrentar de manera profesional y académica la gestión sin distancia con el fin de hacer investigación o de gestionar proyectos y empresas. Objetivos Objetivos generales Introducir al estudiante en los conceptos y técnicas de eManagement. Comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la función de gestión y dirección sin distancias en/de proyectos y empresas. Objetivos específicos Conocer el significado de gestión y dirección sin distancias y el contexto de su desarrollo. Conocer los distintos ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias. Conocer los distintos modos de gestión y dirección para poder salvar las distancias. Conocer las fases de implantación de estrategias de gestión y dirección de sin distancias y los modelos existentes para establecerlas. Conocer las distintas áreas implicadas en el ámbito de la proyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias. Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemáticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas áreas de gestión y dirección. Organización del contenido y estructura del documento Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación. CAPÍTULO 1 2 OBJETIVO PARTICULAR Comprender el significado y connotaciones de la Gestión cuando debe considerarse la variable distancia. RESUMEN DEL CAPÍTULO Se consigue conocer el significado de la gestión y dirección sin distancias y el contexto tecnológico necesario para desarrollar eManagement. Se consigue conocer los distintos ámbitos de gestión y dirección en los que se presentan distancias geográficas y/o psicológicas. Descripción de los modos de gestión y dirección para salvar distancias y análisis comparativo. Se consigue conocer las distintas modalidades que permiten salvar las distancias geográficas y/o psicológicas en la gestión y dirección. Descripción de los modelos de madurez de implantación de estrategias de externalización mediante el uso de tecnologías de información y comunicación y análisis del modelo de capacidad de madurez (CMM). Se consigue conocer las distintas fases para madurar la implantación de la gestión y dirección sin distancias mediante los principales modelos existentes para ello. Se consigue conocer las distintas áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancia: gestión y dirección de proyectos, gestión y Definición de gestión y dirección sin distancias, y nuevas tecnologías de información y comunicación para su desarrollo. Descripción de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias y análisis comparativo. Conocer cómo se puede operar en una organización cuando se introduce la idea de Gestión Sin Distancias. APORTACIÓN/ RESULTADO Descripción de las áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias: gestión y dirección de proyectos, gestión y dirección de funcionalidades, y gestión y dirección general de empresas. 3 Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemáticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas áreas de gestión y dirección. Descripción de los sistemas telemáticos para gestión y dirección (STGD) y sus distintas variantes aplicadas a las distintas áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias: STGD de proyectos, STGD de funcionalidades, STGD general de empresas. dirección de funcionalidades, y gestión y dirección general de empresas; así como algunas influencias que las tecnologías de información y comunicación han establecido en las formas de desarrollar estas áreas de gestión y dirección en los últimos años. Se conoce la operatividad de la empresa en el contexto de globalización: internacionalización y nuevas tecnologías de información y comunicación. Capítulo 1.- Superando las distancias OBJETIVOS - Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias. - Establecimiento del contexto de la gestión y dirección sin distancias, conformado por las nuevas tecnologías de información y comunicación que permiten establecer una infraestructura capaz para el e-Management. - Descripción de los ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias. Concreción y descripción de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias. semipresencial. nada mejor. Se revisan 3 ideas centrales: Idea 1. no-presencial y virtual. modos de operación: presencial. que conocer las TIC que han permitido que se haga más accesible y cotidiana. ¿Qué modalidades existen de Gestión Sin Distancias? Las Gestión Sin Distancias cuando se "cruza" con las TICs debe definir por motivos de orden.Análisis comparativo de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias. Idea 2.Análisis comparativo de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias. pues no existe una definición formal. pero si experiencias que permiten reconocer un concepto y un campo de trabajo.2 Contexto de la Gestión y Dirección sin Distancias . . . teletrabajo y outplacement/inplacement. 1. Offshore. Outsourcing. tales como: cooperación. sino que es un "hacer" que demanda una base conceptual para comprenderla mejor y además. 1. Idea 3. esté o no mediada por las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). ¿En qué ámbito opera la Gestión Sin Distancias? La Gestión Sin Distancias requiere determinadas condiciones de operación o de interacción que definen sus diversos escenarios de operación (ámbitos) con/sin TIC. Todo porque la La Gestión Sin Distancias es una noción.1 Introducción Este capítulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume lo que se entiende por una gestión cuando las distancias deben ser superadas en términos de la dimensión geográfica y de la dimensión psicológica.. ¿Qué es la Gestión Sin DIstancias y cuáles son las TIC que han facilitado su desarrollo? La Gestión Sin Distancias no está definida. el diseño de un proyecto es el arte de orientar la creatividad dentro de una disposición formal de unas acciones creativas de búsqueda de soluciones en un espacio incierto. Por esto mismo. pero es ciento por ciento seguro que no hay distancia sicológica. 2005).mediada por TIC se vuelve más "cálida" ya que los mensajes son abiertos. como en cualquier comunicación.2. Si esto se consigue. En el ámbito de la empresa y la proyección. es la técnica que permite organizar las acciones que intentan conseguir el resultado del diseño proyectado . Cuando se habla de Gestión con Distancias es cuando hay una distancia geográfica y/o una distancia sicológica. sino que ambas definen la cercanía como el 'acercamiento empático'. la empatía entre lo deseado y lo ofrecido. un proyecto hace converger diseño. DISTANCIAS GEOGRÁFICA Y SICOLÓGICA VERSUS LA GESTIÓN CON/SIN DISTANCIAS En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica. productiva y emocionalmente estables. la "frialdad" de la comunicación -en general. transparentes. Fuente: Estay (2005). La distancia hoy en día es geográfica o física (medida en metros) y sicológica o emotiva (medida en "quiero hablar contigo" o "no quiero hablar contigo". Así. fraternos e invitan a seguir las conversaciones de manera positiva. Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no darse. temas como la empatía deben ser trabados desde el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar. y la gestión y dirección es el espacio donde estas acciones y su organización se concretan en la concreción de un resultado que busca ser el resultado del diseño proyectado (Estay. La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección de proyectos y empresas. gestión y dirección. y ambas no definen la distancia como lo cercano-lejano geográfico.1 Definición de gestión y dirección sin distancias El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro para conseguir "cosas" que mejoren el mundo y sus personas. compartir y colaborar entre personas sin distinción y sin distinciones.1. 2. También. en ocasiones. social y tecnológico capaz de superar o salvar las distancias geográficas y psicológicas entre las personas que interactúan en este contexto.2 Nuevas tecnologías de información y comunicación La gestión y dirección sin distancias es posible gracias a que las Tecnologías Informáticas y de Comunicación (TIC) permiten en la actualidad confeccionar un contexto empresarial. La historia de la automatización de oficinas corresponde a todos aquellos procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han venido sucediendo a lo largo de los tiempos y que tienen su origen en la aparición de la máquina de escribir. la externalización y la distribución de las operaciones con relación a la organización que las gestiona y dirige. La automatización de oficinas. aparece el término burótica. la gestión sin distancias puede decirse que surge en el ámbito de la internalización. 1. En esa dirección. que trata de englobar los componentes fundamentales que lo integran: la informática. las redes de comunicación. Sin embargo el término más usual que se suele utilizar es el de ofimática. La posterior evolución de este mecanismo y la . 1. las telecomunicaciones y las técnicas de oficina. que corresponde simplemente a la traducción castellana del concepto de bureautique y al que se le asignan idénticos contenidos que a la ofimática.cuando se salvan distancias geográficas y/o psicológicas en dichas acciones. que surge alrededor de los años setenta en EEUU.1 Automatización de oficinas Desde el punto de vista semántico. la automatización de oficinas refleja la traducción al castellano del término anglosajón office automation.2. dado el notable avance que supuso sobre la escritura manual.2. los servicios de telecomunicación. entre otras variables tecnológicas de este contexto posibilitan confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz para el e-Management y la gestión y dirección sin distancias. Implica una falsa homogeneidad. . se procesa o manipula la información. del qué. etc. El objetivo de la oficina es conseguir que el sistema de información sea eficaz y eficiente. Doswell (1983). desde el punto de vista clásico. una oficina. cómo.Papel en el trabajo: Es un enfoque fundamentalmente psicológico. es el lugar o lugares donde la organización gestiona la información relacionada con su actividad. citado por Navas López (1994). Pero una visión completa de la idea de oficina debe integrar las dos perspectivas que plantea Hirscheim (1985). y por qué se hacen las cosas. El concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitación. Se recoge información desde el ámbito exterior. la división de las tareas. Es un estudio de lo más inmediato. citado por Navas López (1994). las decisiones. humanos. Para ello se le dota de recursos materiales. Interpretativista: Hace hincapié en el intercambio de información. El trabajo de oficina implica un amplio conjunto de funciones que van desde el proceso de texto hasta la planificación estratégica. procedimientos organizativos. Así por ejemplo. citado por Navas López (1994): 1. se lamenta porque: "Es extraordinariamente difícil establecer una definición clara y concisa de oficina".aplicación de la informática hacen aparecer el instrumento más básico de la ofimática. A pesar de ello. sin los cuales los roles asumidos. sistemas. Pava (1983). alejándose de las tareas físicas. en su comportamiento y su actitud frente al entorno de trabajo. Las personas que trabajan en la oficina hacen un conjunto de cosas muy diferentes". Esta perspectiva pone de relieve la existencia de unos objetivos comunes a todas las actividades de la oficina. escribe: "El término oficina es equívoco. enteramente centrado en el individuo. se crea nueva información y se distribuye tanto en su interior como en el exterior. Integra cuatro apartados: . su organización y funcionalidades. el procesador de textos.. equipos. 2. Analítica: Se refiere a las tareas operativas que se hacen en la oficina. el lenguaje de comunicación adoptado. En la misma línea. etc. no tienen ningún sentido. Se centra en las tareas. En una línea de pensamiento similar. La gestión de la planificación de los procesos y los recursos utilizados por éstos. 1987. Desde esta perspectiva. y del conocimiento de las ciencias sociales. presenta un modelo interpretativo del concepto de . como las de Uhlig. Similares dificultades aparecen en la definición del concepto de automatización de oficinas u ofimática.Toma de decisiones: Es una concepción de la oficina como un entorno donde se toman decisiones. Es una interpretación cercana a la línea de pensamiento de la filosofía del lenguaje.Lingüística: Se concibe la oficina en términos de una serie de acciones llevadas a cabo por medio del lenguaje. citados por Navas López (1994). telecomunicaciones. . La participación de los individuos en la ejecución y control de los trabajos. en las que el hincapié fundamental se hace en la utilización de equipos informáticos para la realización de tareas administrativas. la ofimática engloba el estudio de los diversos factores implicados en las actividades de la oficina. Faber y Bair (1984). e informática. que se producirá de acuerdo con las normas establecidas por el papel de cada uno y su capacidad de decisión. A partir de interpretaciones simplistas. se aceptará como más adecuada la propuesta por Hirscheim (1985). la información y la coordinación.. en su acepción habitual. Las implicaciones sociales sobre las condiciones de trabajo. citado por Navas López (1994): "Ofimática se refiere. Sáez Vacas (1990). para el soporte del amplio conjunto de actividades de una oficina o de un entorno de oficina". citado por Navas López (1994)): Las tareas administrativas y su tratamiento. como son (Orero et al. . Nouvellon (1985) o Borrás (1987).Transaccional: La oficina se entiende como un lugar de intercambio de información. Las comunicaciones de la empresa. así como por su posición dentro de la cadena de toma de decisiones. citado por Navas López (1994). a la aplicación integrada de productos de oficina. interpreta la ofimática como un conjunto de procesos individuales. Un primer nivel de complejidad. a partir de tres niveles de complejidad.ofimática. la ofimática no sería más que una caja de herramientas.1)1.1: Niveles de complejidad de la ofimática. desarrollados en puestos de trabajo concretos y donde se realizan tareas específicas. el más simple. ciertamente . Figura 1. En este sentido. que reflejan diversos estudios asignables al propio concepto (ver figura 1. representar. Es ya un nivel sistémico donde los elementos se interrelacionan a partir de una necesaria coordinación cuyo resultado es un sistema tecnológico ofimático. se integran en la ofimática: procesadores de texto. Ahora se atiende a un proceso global.sofisticadas con la introducción de las nuevas tecnologías. sino que también intervienen factores psicosociales de comportamiento de los individuos. bases de datos. pero que se reduce a la mecanización o informatización de tareas individualmente consideradas. tiene importantes repercusiones a la hora de la realización de las tareas administrativas. hojas de cálculo. Este segundo nivel también es digno de relevancia por las nuevas posibilidades de comunicación y transmisión de la información que aparecen entre individuos y grupos que incrementan la eficiencia de la realización de las actividades de la organización en su conjunto. donde se desarrollan no sólo procesos de coordinación y toma de decisiones. etc. especialmente los nuevos servicios de valor añadido. sistemas de representación gráfica. que implica prácticamente a toda la organización. aun siendo el más simple. En este nivel se considerarían los nuevos procedimientos que. ya que abre grandes posibilidades respecto del tratamiento de la información al poder cambiar. en una visión simplista. sistemas de archivo y recuperación. Se trata de la elaboración y manipulación de la información a través de equipos informáticos. integrados dentro del concepto de telemática. todo tipo de información de forma automatizada. consecuente con las perspectivas antes consideradas respecto al concepto de oficina. caracterizar. Aquí se debe considerar no sólo las posibilidades de transmisión de información. el tercer nivel se refiere a una concepción absolutamente global de la ofimática. . etc. tales como las redes de comunicación y los servicios de telecomunicación. El segundo nivel recoge la actuación de grupos de trabajo que interactúan entre sí para desarrollar funciones mediante un proceso integrado. unir. Por último. borrar. Este primer nivel. sino la incorporación de las nuevas tecnologías. mover. Ahora lo fundamental son los procesos de comunicación que se establecen entre grupos de trabajo. De acuerdo con toda esta interpretación. sino elementos de la teoría de la organización. las nuevas tecnologías de información y comunicación abren la posibilidad de transmitir y utilizar la información contenida en distintas fuentes de datos a través de la interconexión de computadores. como de la administración de empresas. y procesos orientada a su realización integral mediante un sistema conjunto de máquinas y personas organizadas. integra a los dos anteriores. entre las que se pueden destacar: Reducción de costes por la disminución en la utilización de documentos. citado por Navas López (1994). evidentemente. En efecto. aunque. Esta situación es la que se ha venido a llamar como la oficina sin papeles. Así. Reducción de tiempos de obtención de información o evacuación de consultas. se considera en el tercer nivel ya que. Por último. tecnológica y administrativa. habitualmente. se llamará ofimática". (1987). cabe considerarse la situación que se refiere a la posibilidad de que la transmisión de la información dentro de la organización se efectúe totalmente a partir de procedimientos electrónicos. tareas. la ofimática puede ser interpretada en estos tres niveles de complejidad. en sus contenidos de estudio de procesos de toma de decisiones y desarrollo empresarial. Ello trae consigo una serie de ventajas. se resumirá según Oreroet al. . El resultado de este tercer nivel es el concepto de sistema ofimático.Este tercer nivel incorporaría no sólo algunas tecnologías de automatización de la coordinación y la toma de decisiones como los sistemas de inteligencia artificial y los sistemas expertos. eliminando la necesidad de soporte o documento físico como continente de la información. análisis y diseño de sistemas ofimáticos en su doble vertiente. al que se llamará Sistema Ofimático. tanto en sus aspectos estéticos de diseño organizativo como dinámico de comportamiento de los individuos. sino de la reformulación de funciones. que: "La ofimática no se ocupa de la mecanización o informatización de tareas. sin necesidad de un soporte físico. La ciencia que se ocupa del estudio. existen dos tipos de redes de comunicación que interconectan equipos informáticos: las redes de área local o LAN (Local Area Network) y las redes de área extendida o WAN (Wide Area Network). (1990). Aparte de las redes consideradas como convencionales.2 Redes de comunicación Las redes de comunicación son. en Navas. Una definición adecuada de una LAN es: "Un sistema interno de comunicaciones. 1994). La diferencia fundamental entre uno y otro tipo radica en la distancia a la que es posible transmitir la información. 1994. ver figura 1. (Adaptado de Navas. 1.21).1 Fuente: SAEZ VACAS. No son sino uno de los soportes físicos a partir de los cuales se puede transportar la información. 1987. en esencia.2.2. tales como la red telefónica y la red télex. . capaz de manejar de modo transparente el intercambio de información entre los usuarios y los diversos equipos y terminales conectados" (Borrás. simplemente conexiones entre un conjunto de ordenadores que permiten la transmisión y utilización de la información almacenada en puntos espacialmente separados. los dispositivos (ordenadores o también llamados nodos). éste acepta el mensaje. Como se puede observar fácilmente. Si la dirección coincide con la del nodo. están conectados en un bucle cerrado o anillo.RED EN ANILLO En Red en anillo. Los mensajes (la información) en una red de anillo pasan de un nodo (ordenador) a otro ordenador del primer ordenador al ultimo ordenador de la red. Esta regeneración permite a una red en anillo cubrir distancias superiores a las redes en estrella o redes en bus. En caso contrario regenerará la señal y pasará el mensaje al siguiente nodo dentro del bucle. cada una de las configuraciones tiene una serie de ventajas e inconvenientes referidos al tipo de . A medida que un mensaje viaja a través del anillo. cada nodo examina la dirección de destino adjunta al mensaje. Todo el sistema dependía del gran ordenador central que gestionaba toda la red. Distribución hacia el lugar adecuado de información externa a la empresa. estas redes no son sino un paso intermedio hacia una red más universal como es la Red Digital de Servicios Integrados o ISDN (Integrated Services Digital Network). Con el desarrollo tecnológico fueron apareciendo las restantes configuraciones siendo.circulación de la información en la red y al acceso a las distintas fuentes. Mediante la utilización de LANs se pueden relacionar funciones propias del sistema de información empresarial que hasta ahora estaban separadas. Sin embargo. Así surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisión de datos que posibilitaron la transmisión de información alfanumérica entre equipos informáticos. Automatización y sincronización de tareas tratadas desde puntos diferentes. con superiores niveles de rapidez y seguridad. en las que la información circula por el canal central al cual quedan sujetos los distintos terminales. a saber: Transmisión de bloques de información para ser tratados por equipos determinados. Por su parte las redes de área extendida o WAN también presentan una manifiesta utilidad hacia las organizaciones empresariales. con la incorporación del modo digital frente al modo analógico de estas últimas. con unos niveles de fiabilidad. Históricamente. la configuración en estrella fue la primera utilizada pues era la más fácil de aplicar. Ello supone un cambio tecnológico importante que permite alcanzar comunicaciones más eficaces en el sentido antes comentado. las más utilizadas las estructuras en 'bus' y en anillo. quizá. capacidad y velocidad muy superiores a los procedimientos convencionales. . Las redes locales pueden combinarse entre sí dando lugar a una mayor diversidad de configuraciones. Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefónicas convencionales. Quizá su mayor significancia estriba en la posibilidad de captación de información externa. Otro tipo de redes de comunicación surgido recientemente. se ha producido un proceso de diversificación importante de servicios que .2. la ISDN sólo constituye. Las MANs cubren la necesidad de ampliar las capacidades de las redes de área local a zonas geográficas más extensas y se utilizan para conectar estas últimas entre parques de empresas o dentro de las ciudades o para enlazarlas con redes de área extendida. LAN. Sin embargo. legales y humanas. son las telecomunicaciones uno de los componentes básicos a partir de los cuales se ha estructurado el conjunto que actualmente se conoce como tecnologías de información. debe añadirse que los diferentes tipos de redes de comunicaciones (WAN. y que se puede considerar el término medio entre las LANs y las WANs. En efecto. económicas. el telégrafo en 1847. etc) en parte o totalmente definen el modelo de negocio de una organización.2.La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las digitales de transmisión de datos y permite la integración casi total de todas las necesidades de comunicación empresarial. independientemente del soporte en el que se encuentre. financieras. pues siempre se basa en consideraciones. Eso sí. así como una capacidad de transmisión prácticamente ilimitada. desde la aparición del primer servicio de telecomunicación. a su vez. al menos. Por último. 1 Fuente: Navas (1994). son las denominadas redes de área metropolitana o MAN (Metropolitan Area Network). Anillo. organizacionales. un paso intermedio hacia la que se conoce como la Red de Comunicaciones de Banda Ancha o IBCN (Integrated Broadband Communications Network). una TIC no llega a concretar el modelo de negocio. Esto ocurre porque toda TIC afecta un modelo de negocio gracias a las posibilidades que permite en cuanto a comunicaciones. Esta red permite la integración de todo tipo de información.3 Servicios de telecomunicación Sin duda. capacidad de procesamiento y niveles de presencialidad y no-presencialidad. 1. hasta la duplicación o triplicación de esta cifra en el horizonte del 2000. sin duda. La introducción de nuevos servicios de alta calidad. transformación y transmisión de todo tipo de información en forma de bits. ya que se ha necesitado casi un siglo y medio hasta alcanzar la docena de servicios disponibles a principios de los años noventa. basado en las comunicaciones. Las telecomunicaciones han adquirido así un nuevo papel en la economía. Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen las funciones de los servicios informatizados en el momento y el lugar exactos en que se necesiten: información en la forma correcta (mediante . es decir. Como se puede observar en la figura. constituyéndose en la infraestructura de una gran variedad de servicios de otros sectores. Si bien la evolución ha sido relativamente lenta desde sus inicios.amplían significativamente las posibilidades de transmisión a distancia de la información. y van a registrar. fundamentalmente la fibra óptica y los satélites de comunicación. convirtiéndose en uno de los soportes básicos del desarrollo económico en el futuro. las perspectivas han cambiado radicalmente. término utilizado por primera vez por Nora y Minc (1980). según cita de Navas López (1994). y las nuevas técnicas de transmisión. ha creado tal unión entre ambos tipos de tecnologías que es difícil decir dónde empieza una y termina la otra. la codificación. como fusión de los vocablos telecomunicación e informática. basada en la digitalización. las telecomunicaciones han registrado. una rápida evolución en los últimos tiempos. Pero ha sido. La aparición de la telemática. Para esta integración. además de la digitalización han sido muy importantes el desarrollo de la microelectrónica. La integración de los ordenadores con las telecomunicaciones. los llamados servicios de valor añadido operativos a través de la Red Digital de Servicios Integrados o la Red de Comunicaciones de Banda Ancha incorporan nuevas posibilidades de comunicación. ha abierto grandes posibilidades a la transmisión a distancia de información entre dos equipos informáticos. la fusión entre las tecnologías de las telecomunicaciones y la informática lo que ha dado impulso vital a su rápida evolución reciente. y dentro de ella en las organizaciones empresariales. citado por Navas López. que ha provocado. La base de coste del tráfico de información en el ámbito internacional se ha reducido sustancialmente en términos reales. La siguiente figura 1. 1994): La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuido en comparación con la de los factores 'tiempo de utilización' o 'tiempo de conexión'. La evolución de las comunicaciones en las últimas décadas ha sido explosiva y lo seguirá siendo. A ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnología en términos reales. en este sentido. o recíprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad de coste. pueden resumirse como sigue (Ungerer.la informática) y en el momento y lugar adecuados (mediante las telecomunicaciones). el coste de los equipos terminales está disminuyendo al tiempo que aumentando su nivel de perfeccionamiento. a su vez.31 muestra cómo las telecomunicaciones han evolucionado hasta inicio del siglo pasado e inicios del actual. Las tendencias. Para el usuario. Las siguientes figuras muestran el pasado y futuro de esta evolución. . 1988. una reducción del coste de introducción del equipo físico de una función determinada. La siguiente figura 1.42 describe completamente el futuro esperado con las tecnologías las cuales hoy en día no pueden concebirse sin las telecomunicaciones. En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de posibilidades de actuación ante el futuro inmediato que van a fortalecer de forma considerable su sistema de comunicaciones. 1 Fuente: UNGERER. (1988) (adaptado desde Navas, 1994). 2 Fuente: Tomado de Gartner (2011). Enlace web: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1763814 (imagen distribuida en internet libremente). Aparecido en Fenn, Jackie; y, Raskino, Mark. (2011). Mastering the Hype Cycle: How to Choose the Right Innovation at the Right Time. Harvard Business Press. P 237. 1.2.2.4 Nuevas técnicas de transmisión Como complemento, se concluye analizando, a continuación, dos nuevas técnicas de transmisión, como son la fibra óptica y los satélites de comunicación. Aunque, en principio, estas dos nuevas técnicas de transmisión de la información tienen un interés más marginal en relación con su utilización por las organizaciones empresariales, no cabe duda que ambas ofrecen ciertas posibilidades de cara a su desarrollo futuro que merece la pena analizar. Respecto de la fibra óptica, el perfeccionamiento de la tecnología láser y el descubrimiento en los años sesenta de una fibra capaz de transmitir el rayo de luz sin alterarlo permitieron la aparición de la fibra óptica como nuevo medio de transmisión de la información. Este sistema de comunicación nace de la unión entre una fuente de luz lo suficientemente potente con una materia de gran pureza capaz de transmitirla sin que se distorsione. Se produce con este hecho un cambio tecnológico relevante para los procesos de comunicación como es la sustitución de las señales eléctricas por las señales luminosas, mediante la sustitución del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio. Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantes frente a los sistemas tradicionales de transmisión: Mayor capacidad; Mayor calidad - medida por la eliminación de interferencias-; Mayor velocidad - velocidad de la luz-; Mayor vigencia de la instalación; Menor dimensión y peso del soporte físico de transmisión. La fibra óptica es la base de la implantación de la Red de Comunicaciones de Banda Ancha, y tiene grandes implicaciones en cuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar. Por su parte, los satélites de comunicación, como medio de transmisión alternativos a las comunicaciones terrestres, han sufrido un espectacular desarrollo en las últimas décadas. Aunque todavía las comunicaciones vía satélite presentan ciertos inconvenientes, referidos principalmente al coste, no cabe duda que ofrecen considerables ventajas, como son el poder hacer llegar la información a cualquier sitio geográfico y todo lo relacionado con las comunicaciones móviles. Se consiguen con ello dos características relevantes para las necesidades de transmisión: la internacionalización de la información, en el sentido de romper las barreras geográficas, y la flexibilidad de la transmisión al no requerir enlaces fijos terrestres. La tecnología móvil y su extensión a internet ha permitido liberar las fronteras de la gestión a un real distanciamiento del concepto de oficina, tanto la oficina de "ladrillo" donde las personas trabajan "encerradas" como a la oficina virtual que depende de intranets o entornos de trabajo corporativos. La internet de las cosas, la noción de cloud computing (los recursos disponibles y accesibles en la red -Internet-), y/o simplemente el abaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento y procesamiento de las TIC, permite que hoy en día, una persona dirija, trabaje o interactúe laboralmente desde su propio móvil el cual ya le permite tener almacenados documentos, visualizarlos y editarlos si desea, desde cualquier lado del planeta, siendo además el propio móvil un elemento de coordinación pues muchas veces sus capacidades GPS permite saber donde está una persona tanto por motivos de control como por motivos de administrar reuniones de personas físicamente cercanas. El coste social y humano de este enfoque de trabajo, es la pérdida de la dimensión de la jornada laboral, pues se solapa con el tiempo personal y con el tiempo familiar. Este potencial de gestión ha quedado demostrado en las protestas del mundo árabe durante la llamada primavera árabe del 2011, donde las personas organizaban protestas a través de Facebook. Otros ejemplos, incluyen, seguimiento y atención problemas de clientes en Twitter, coordinación de vendedores en terreno a través de agendas Gmail, envíos de documentos a carpetas en móviles para revisarlos mientras las personas se dirigen a un punto de reunión, seguimiento de turistas a través de móviles a los cuales las agencias de viajes siguen enviándoles datos útiles a sus móviles mientras viajan, entre otros casos reales. computadoras en red. La figura 1. entre otros elementos.1.51 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la gestión y dirección soportada por sistemas telemáticos basados en tecnologías informáticas y de telecomunicación (e-Management).2. estaciones de trabajo. LANs y servidores para conformar una red empresarial a través de la cual la información y la comunicación puede fluir libremente hacia las diversas partes de la organización.3 Infraestructura para e-Management Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologías de información y comunicación que se han descrito para crear una infraestructura capaz de soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en un entorno global de integración entre el interior de la organización y el entorno cercano o lejano geográficamente. La infraestructura para e-Management enlaza. La red empresarial también puede estar enlazada a . y socios de negocio estén enlazados a la organización a través de esta nueva estructura para eManagement.1. la internalización. 1. Las personas porque han adquirido libertad con relación al puesto de trabajo para desplazarse o no estar en una oficina.1 Descripción de los ámbitos de gestión y dirección con distancias En este capítulo se consideran y describen los distintos ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias geográficas y/o psicológicas.3 Ámbitos de Gestión y Dirección con Distancias 1. El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas. la externalización y la internacionalización de las relaciones y las operaciones empresariales. Han sido las personas y las PyMEs quienes se han visto mayormente beneficiadas con el eManagement.3. y las PyMEs porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos y altas capacidades que les han permitido mejorar ostensiblemente sus niveles de competitividad tanto a nivel país como a nivel global. pues les ha significado evolucionar hacia niveles de eficiencia mayores con mejoras notorias de eficacia y efectividad si los recursos organizacionales y las TIC son bien gestionadas.3. Es posible que también clientes. 1.quioscos o cajeros. proveedores. y a otros dispositivos de cómputo móviles así como a Internet utilizando infraestructuras públicas. teléfonos celulares digitales móviles y PCs. Ámbitos estos relacionados con la cooperación.1 Cooperación . terminales en puntos de venta. PDAs o pocketPCs. 1 Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2004). En general. por efecto de la turbulencia del entorno. Acceso a un recurso o habilidad complementaria. es decir. Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar: Conseguir un volumen de actividad más grande. Entre las causas externas se pueden citar: El intento de reducir la incerteza de las transacciones económicas. Adquisición de tecnología. en el caso que la capacidad individual no sea suficiente para conseguir los objetivos perseguidos. costes de negociación. y otro interno. Estos costes son los que ha de asumir la empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de información. están incrementando los riesgos empresariales. entre otros factores. es decir. . inducido por el entorno. habilidades o experiencias de otras empresas. basado en relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores. la cooperación entre empresas tiene como objetivo transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado de competencia concertada. Acceso a un mercado. derivado de la necesidad de crear ventajas competitivas en la empresa o de fortalecimiento de su posición en el mercado. y costes de garantías. Los motivos principales para la cooperación empresarial se pueden clasificar en dos grupos: uno externo a la empresa. En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para la cooperación entre organizaciones: Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un volumen de negocio más grande. La necesidad de reducir los costes de transacción. en una época en que el nivel de incremento de los niveles de competencia y los efectos de la globalización. Aprovechar la complementariedad de recursos. b) Alianzas de empresa o empresa conjunta La alianza de empresas surge de la cooperación entre empresas que crean una nueva empresa independiente para el desarrollo de una actividad. la cual cosa identificará el carácter del acuerdo de cooperación. La cooperación se puede llevar a término por medio de diferentes opciones. La diversidad de opciones existentes y la variedad de formas organizativas que pueden adoptar. Realización de un proyecto demasiado arriesgado y costoso. Aprendizaje de una habilidad. Expansión internacional. Las razones principales para este tipo de cooperación se deben a consideraciones de . los acuerdos de cooperación sin participación de capital se formalizan mediante acuerdos escritos o verbales. La característica más relevante es que la nueva empresa se configura con personalidad jurídica propia y actúa de forma independiente. Por otro lado. la repartición de las tareas y las contribuciones que cada empresa tiene que realizar. Esto implica una definición clara de los objetivos que se persiguen. por bien que antes de comprometerse a su realización es conveniente destacar un conjunto de aspectos que caracterizan la cooperación entre empresas: La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre las empresas que se quieren asociar. c) Subcontratación En esta forma de cooperación. aunque coordina con las empresas matrices. Entre las formas organizativas más utilizadas de la cooperación empresarial hay: a) Acuerdos de cooperación con o sin participación de capital Los acuerdos de cooperación con participación de capital se hacen a través de participaciones minoritarias o participaciones cruzadas entre las empresas que cooperan. la empresa encarga a otra la realización de alguna actividad necesaria para la organización. En general.2 Outsourcing El término Outsourcing es equivalente al de externalización localizada.3.1. 1. comerciales o financieras para realizarlo. derechos de autor. marcas comerciales. en un Consorcio existe una implicación mayor de los involucrados. se mantiene la independencia jurídica de los socios. Este contrato suele tener lugar con más frecuencia en el ámbito internacional.coste. capacidad a corto plazo. . ya que de esta manera. y el licenciatario. las características del trabajo hacen que una empresa por si misma no tenga las capacidades técnicas. saber hacer. tiene la posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unas competencias más amplias. de manera similar a los acuerdos sin participación de capital. que conoce mejor su mercado. la representación ante terceros. d) Licencias La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga a otra (licenciataria) el hecho de poder utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante el pago de una contraprestación. No obstante. la empresa propietaria de los derechos de propiedad evita el riesgo de su explotación comercial e industrial. e) Consorcios Los consorcios. y falta o escasez de los recursos necesarios. e información técnica. Estos derechos incluyen patentes. ya que el Consorcio se dota o constituye de órganos comunes o directivos que ayudan a gestionar el Consorcio cuya misión es la coordinación de las actividades de los socios y. también llamados agrupaciones temporales de empresas. En este tipo de cooperación. diseños. en algunos casos. son acuerdos de cooperación el objetivo de los cuales es llevar a término un trabajo en común. Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.Outsourcing. Concentración en la propia actividad de la organización. por medio de un contrato (por ejemplo. grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. Básicamente se trata de una modalidad. con el fin de agilizarlo. a una empresa externa. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costes. una "funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "costes Inferiores" en la mayoría de los casos. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsourcer). según la cual determinadas organizaciones. Esta vinculación desaparece cuando el trabajo contratado ha sido efectuado y satisface lo exigido por el contratante. focalizarse en actividades de valor. en función de las necesidades reales. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. . La compañía contratante. permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales o estratégicas a fin de obtener competitividad y eficiencia en los resultados. El Outsourcing también se le conoce como el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas. o externalización es una técnica de administración. se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales. Los objetivos del Outsourcing son: Optimización y adecuación de los costes relacionados con la gestión. tercerización. optimizar su calidad y/o reducir sus costos. que consiste en la transferencia subcontratada a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del cuerpo principal o estratégico del negocio. O. o comprador. una empresa de construcción que contrata a otra de instalaciones eléctricas para las viviendas que está construyendo). La propiedad intelectual. Buscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con mayor calidad. Concentrarse en el foco de la compañía. El Outsourcing como cualquier contrato entre compañías debe ser revisado minuciosamente para no perder calidad de servicio. Acelerar los procesos de negocio. . El contrato de Outsourcing debe definir los siguientes aspectos: . Contar con recursos que no están disponibles internamente. Tener acceso a la última tecnología. Liberar recursos internos para otros propósitos. Resolver funciones difíciles de manejar o fuera de control.De forma más concretada pudieran destacarse algunas razones para contratar Outsourcing: Reducir y controlar los costos operativos. .Su duración. En un servicio de Outsourcing se deben contemplar los siguientes conceptos: a) Contrato Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del servicio de Outsourcing.Las condiciones de la gestión de los sistemas a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio).Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre las partes. Compartir riesgo. . especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones. . Destinar recursos para otros fines o propósitos.Las condiciones de recuperación de la gestión de los sistemas una vez finalizado el contrato. . Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realización conjunta. tanto a medida como de carácter comercial.Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos que van a ser contraídos por ambas partes. b) Nivel de servicio El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación.Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico. entre la organización contratante y la empresa de Outsourcing. de las siguientes actividades: .).Humanos: corresponden a transferencia de personal. Es uno de los puntos más importantes de un contrato deOutsourcing y debe ser fácilmente medible.Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la fecha de su finalización prevista. Se transforman los costes del recurso en costes del servicio. . mantenimiento. . Estos activos pueden clasificarse en: . . . d) Transformación de costes Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de que elOutsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestión. los costes fijos en costes variables y las inversiones en gastos . desarrollo.Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.. etc.Información: corresponden a los datos contenidos en los sistemas.Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización. c) Activos Es el conjunto de recursos que son propiedad de la organización contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de Outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. .De aplicación: corresponden al aplicativo existente. para sistemas concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Este concepto está relacionado con la terminación del contrato.).El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en las unidades realizadas. f) Salidas programadas El contrato de Outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminación del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. en función del nivel de servicio.). puesto que define: . Así. . etc. a dos. e) Plan de pago Dadas las peculiaridades del servicio de Outsourcing.Precio variable.Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma. . . entre otras razones.) en los que se podrá dar éste por finalizado.La tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades. cuando se cumplan determinados hitos.Precio mixto (parte fija y parte variable). . Esto es posible. en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos: .Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio. . por unidad de uso. etc. .Precio fijo. . informe. gracias a: . el plan de pagos establece la forma en que se remunerará el servicio (mensual. etc.La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente compensación económica. teniendo en cuenta que cada pago podrá tener una componente de coste de carácter fijo y otra variable.La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina. .Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las cláusulas del contrato.desapareciendo los activos. transacción. g) Gestión de instalaciones En cuanto a instalaciones de sistemas de información y comunicación. . . .Diseño. a la organización contratante o al suministrador del equipo lógico o físico que se utilice. es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organización.Operación de Sistemas.Soporte técnico. El concepto de gestión de instalaciones se confunde generalmente con el de Outsourcing aunque éste último es más amplio y lo engloba. . h) Gestión de sistemas Es un servicio de mayor alcance que el de gestión de instalaciones consistente en: . i) Integración de sistemas Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una organización y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de sistema: .Mantenimiento de aplicaciones.Gestión de redes.Codificación.Operación de sistemas. Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la organización contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada. consistentes básicamente en: .Gestión de redes. .Soporte técnico. . . entre otros. Incertidumbre existencial. . Entre las ventajas cabe destacar: Mejora el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad. Requiere ideas innovadoras para mejorar el negocio. los servicios. Perder la confidencialidad. Depender de los proveedores. inventarios. mayor disponibilidad y mayor rendimiento. Transfiere el coste de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa. entre otros. los productos. Convierte los costes fijos en costes variables. Riesgo de perder el control sobre el proveedor.Pruebas. . Riesgo de perder la filosofía de la empresa. ciclos de tiempo más rápidos.. para utilizar esos recursos para otros propósitos. Las ventajas y desventajas del Outsourcing se consideran a continuación. Reduce inversiones en equipos. mejoramiento de la utilización de los recursos. Los riesgos de este tipo de contrato son los que se consideran a continuación: . Expande las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada.Implantación de sistema.Formación de usuarios. Mejora la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes. entregas más confiables y a tiempo. mejor calidad. personal. Entre las desventajas cabe destacar: Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados). Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores. Elegir incorrectamente las actividades a externalizar. . c) Políticos .Contratos rígidos. servicio.Inexperiencia de empleados de la empresa suministradora. . .No gestionar adecuadamente la relación con el suministrador. .Legislación laboral rígida. . .Hastío de empleados de la empresa suministradora.Suministrador que no alcanza los términos de capacidad.Cambios en impuestos que pueden hacer bajar el ahorro.a) De negocio .No obtener el grado de ahorro deseado.Dificultad para obtener visados para trabajadores. .Rotación de empleados de la empresa suministradora1. . estabilidad financiera.Brechas en la seguridad y privacidad. ajuste cultural.No disponer de un sistema judicial efectivo en el país del suministrador.Inestabilidad política entre el país de la empresa que externaliza los servicios y la que los desarrollará. d) Fuerza de trabajo . . . . b) Legales .Inestabilidad política en el país de la empresa prestadora de servicios. . .Restricciones a la exportación. 'Off-site': Outsourcing es realizado en instalaciones de la organización que provee el servicio.Gestión de equipos en la distancia. . el Outsourcing transita hacia: Contratos de escala reducida.Diferencias culturales. . Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio. 'In-house' y 'Off-site' no son excluyentes y en un contrato de Outsourcing se pueden dar ambas modalidades.. e) Infraestructura . Por último cabe clasificar el Outsourcing en: 'In-house': Outsourcing realizado en la instalaciones de la organización contratante del servicio.Coordinar viajes. .Cambio de zona horaria.Nivel de infraestructura bajo. f) Sociales . . se observa cómo. El 'out-tasking' es una modalidad de Outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues. g) Logísticos .Diferencias de calendario de vacaciones y festivos. Los servicios están más especializados. en algunos casos.Habilidades de comunicación pobres de empleados de la empresa suministradora. pero puede complicar las relaciones internas de la estructura organizacional lo cual requiere alterar normas. sistemas. tanto internamente. La rotación por otro lado si puede aprovecharse. Esto ocurre cuando no se desea que las personas conozcan los proyectos.OUTSOURCING IN-HOUSE Variante del Outsourcing que permite realizar subcontrataciones dentro del ámbito de operación de la empresa.3. Con ello. que consiste en la contratación de servicios especializados externos. el conocimiento no se mantiene en las organizaciones. Cuando esto ocurre. De hecho lo primero que ocurre es perder la continuidad y la visión de los proyectos. El cosourcing utiliza recursos propios y de terceros.1. . A diferencia del Outsourcing. o tercerización. 1 La rotación es el cambio de personal por despidos o renuncias. El cosourcing responde a una evolución más del Outsourcing. pero gestionando la rotación. Si esto ocurre en una empresa subcontratada hay que prever que no afecte el contrato. debe preverse continuidad en las decisiones y pactos y acuerdos sobre el subcontratante. Si esto ocurre en la empresa contratante. 1. como con contrato que impidan estar lo suficiente en un proyecto como para conocerlo. En este caso se rota el persona. Luego no hay compromiso con los objetivos y fines. Permite mayor control y menores costes. métodos y responsabilidades.3 Cosourcing El término cosourcing es equivalente al de externalización e internalización localizada. lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató. Toda rotación produce vacios en la relación de Outsourcing. Palabra sin traducción al castellano que designa un proceso que se basa en la colaboración entre recursos internos y externos con vistas a desarrollar y optimizar las tareas más sólidas dentro de la empresa. 4 Offshore El término offshore es equivalente al de externalización deslocalizada. Algunos autores llaman a la deslocalización también offshore. En el presente la situación persiste.1. Las tecnologías de la información y la comunicación son especialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio puede transmitirse instantáneamente por las redes. El término offshore se utiliza como sinónimo de paraíso fiscal oculto en las relaciones laborales. En el ámbito del Outsourcing puede describirse un fenómeno que se denomina offshore. pero hay más cuidado y "observancia" en cuanto a evitar explotación laboral y evitar evasiones fiscales. y en el caso de offshoring estará en países distintos. China. Israel o Irlanda. La deslocalización es la externalización de procesos o servicios a países más económicos.3. . se ha llevado a otros ámbitos profesionales.1. lo cual hizo que se contrataran programadores de países como India. La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividades económicas. la externalización a otros países está afectando tanto a la industria como a los servicios. La diferencia entre Outsourcing y offshoring radica en la ubicación de la empresa con quien se contrata la externalización. Gracias a las mejoras en las telecomunicaciones. en el caso de Outsourcing estará en el mismo país que la empresa que externaliza. Se conoce como la práctica de subcontratar procesos o servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata que el país en el que se sitúa la compañía que externaliza dichos procesos o servicios. Originalmente apareció cuando proyectos de desarrollo de software buscaban costes más bajos y legislación más relajada en cuanto a beneficios y garantías laborales. y en el propio significado del mismo (Orero y Peiró.CENTROS FINANCIEROS OFFSHORE La literatura se refiere bastante a este concepto a veces llamado paraíso fiscal. La relación entre la empresa que subcontrata los servicios del teletrabajador y éste es totalmente confidencial y directa entre las dos partes implicadas. Las instituciones y empresas financieras pueden hacer sus negocios sin necesidad de tener una presencia física en esas jurisdicciones. En efecto. 1994). y trabajo en el propio domicilio-. destinataria final de dichos trabajos. mediante una disociación física de lo que es la ejecución de las tareas correspondientes al puesto de trabajo. supone a la vez un cambio técnico y organizativo que puede tener efectos relevantes en el espacio y tiempo del trabajo. Esto ha generado abusos como la evasión fiscal.3. garantizan el anonimato de manera que sus clientes pueden eludir el escrutinio de las autoridades y reguladores fiscales de sus países de residencia. en cualquier caso. puesto que son llevados a cabo a distancia. 1989. y establecen normas mínimas con relación a permisos y registro. organizaciones de trabajo flexibles en tiempo y espacio.5 Teletrabajo Esta situación hace referencia a la dispersión geográfica de los puestos de trabajo y oficinas.1. Los centros financieros offshoreprácticamente no aplican impuestos a los ingresos o la propiedad. sin tener en cuenta su ubicación geográfica. oficinas vecinales. son fundamentalmente las telecomunicaciones las que permiten una mayor flexibilidad en la ubicación de los lugares de trabajo y oficinas sin reducir con ello las posibilidades de coordinación y control. El trabajo a distancia presenta diferentes posibilidades -centros de trabajo satélite. Y lo que es más importante. pero. 1. citados por Navas López. quienes deben establecer los requisitos de su relación laboral. Esto es lo que se conoce como trabajo a distancia o teletrabajo. . El concepto del teletrabajo engloba todos aquellos trabajos realizados por personas externas a una determinada organización. Las profesiones liberales teletrabajables. los trabajadores pertenecientes a una empresa con jornada de trabajo convencional. Estas tareas suelen no estar directamente relacionadas con la actividad principal de la empresa y resultan más cómodo o rentable subcontratarlas de este modo. por circunstancias familiares. entre otros. minoritaria en el mundo laboral. b) Por cuenta ajena Dentro de este grupo se encuentran mayor número de personas. trabajo flexible (flexible working) y trabajo en el domicilio (homeworking). a) Por cuenta propia Esta modalidad de teletrabajadores parece ser. implica el uso frecuente de métodos de procesamiento electrónico de información. que así lo considera conveniente. En relación al concepto de teletrabajo se utilizan otros términos como teledesplazamiento (telecommuting). actualmente. consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa. mediante el cual algunas empresas encargan tareas determinadas a otras empresas (en este caso a un teletrabajador). y el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa. realizar el trabajo desde su domicilio. trabajo en red (networking). . o algunas variaciones de jornada laboral parecidas. En esta situación se dan dos casos. Desarrollar la propia actividad profesional mediante el teletrabajo. son aquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el manejo de datos (consultorías. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. En esta modalidad se suele dar más el caso de personas que teletrabajan dos o tres días a la semana y el resto van a la oficina.El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo. que necesitan. En este apartado cabe hablar del Outsourcing o externalización del teletrabajo. o los trabajadores que se incorporan al teletrabajo por la política propia de la empresa. durante una parte importante de su horario laboral. trabajo a distancia (remote working). por ejemplo) y también aquellas que suponen una labor de estudio y diseño. al poder contratar a trabajadores que prefieren trabajar en sus casas o cuyo lugar de residencia habitual esté lejos de la empresa. Permite una mayor autonomía y autocontrol en la ejecución de las tareas. que puede permitir una mejor adaptación a un entorno cambiante. necesidad de quedarse en el hogar cuidando a un miembro de la familia. ya que pueden derivarse significativos inconvenientes relacionados fundamentalmente con problemas de tipo psicológico derivados del aislamiento del trabajador y su falta de relación social. e incluso complicado. Estas aplicaciones permiten hacer mejor uso de las capacidades profesionales de las personas. etc). cuando se realizan para satisfacer a los empleados. Incrementa la productividad de la empresa. no todo son ventajas en el trabajo a distancia. Flexibilidad en la organización del trabajo de los empleados. Evidentemente. aumentan el rendimiento laboral de estos que pasan a ser teletrabajadores.El teletrabajo conlleva algunas ventajas inherentes: Reducción de los costes fijos de la empresa. La idea de teletrabajo puede extenderse a miembros de equipos de trabajo para ayudar a colaborar y cooperar a aquellos miembros del grupo geográficamente dispersos. Mejora las oportunidades de selección de personal. . ya que existen herramientas telemáticas desarrolladas para hacer más rápidos y fáciles la comunicación y el intercambio de documentos e ideas. Facilita la incorporación al trabajo de personas que por incapacidad física o por necesidades personales no pueden trasladarse a los puestos de trabajo. ya que está demostrado que los programas de teletrabajo. Retención de buenos empleados y profesionales que de no existir la posibilidad del teletrabajo podrían verse obligados a abandonar la empresa (por cambio de domicilio. Evita las distracciones ocasionadas por la cercanía de otros trabajadores. como gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas en las zonas céntricas de las ciudades o los gastos relacionados con el desplazamiento de los empleados. No obstante. En todo caso se busca asesorar al empleado o empleada sobre cómo aprovechar sus fortalezas.6 Outplacement e inplacement Los términos outplacement e inplacement son equivalentes a los de recolocación externalizada y recolocación internalizada respectivamente. evaluando competencias de éxito en la nueva posición. Contratar servicios de transición de carrera trae aparejado múltiples beneficios para la empresa: . El outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como objetivo principal ayudar a recolocar personas desvinculadas de sus empresas.1. o grupal.3. haciendo más llevadera y menos traumática su nueva y forzada situación profesional. El inplacement es un servicio dirigido a la búsqueda de un puesto alternativo dentro de la compañía. para afrontar reestructuraciones de personal de una compañía. El outplacement se aplica cuando hay despidos y el inplacement cuando hay relocalización de personal. no se trata tan sólo de buscar una ocupación para el empleado que acaba de perder su puesto de trabajo: el proceso es más complejo. El servicio responde a la necesidad de orientar a los candidatos hacia aquellos puestos y compañías donde mejor pueda encajar su perfil.1. para la gestión del cambio de un profesional. realizando una completa reorientación profesional. El inplacement y el outplacement es un término que se refiere a los programas que algunas empresas aplican cuando deben reducir personal por el motivo que sea. marcando un objetivo y utilizando las herramientas adecuadas para conseguirlo. El servicio puede ser individual. tanto para él mismo como para su entorno familiar. logran superar la crisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado el despido. y otra es en base a diferenciación. Para comparar los modelos hay diversas maneras. Mantiene la moral. . Reduce el stress de sus gerentes a la hora de comunicar la desvinculación. Esto se debe a que se tratan aquí como modelos "con distancias". Flexibiliza y sensibiliza al personal para aceptar y afrontar los nuevos cambios que el entorno exige. A continuación se presenta la comparación en base a variables. si interese subrogar un servicio o parte de un proceso. es menos propenso a iniciar acciones legales. pero con TIC en muchos casos desaparecen. Minimiza los conflictos legales ya que el colaborador desvinculado siente que es tratado con dignidad y respeto y por lo tanto. pero que en la práctica sin TIC se evidencia. pero en ocasiones no es así y queda en duda si el modelo presenta o no determinado rasgos.2 Análisis comparativo de los ámbitos de gestión y dirección con distancias Los modelos presentados tienen diferencias más bien conceptuales que reales. Estos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentes ámbitos gestión y dirección con distancias. Estas variables permiten identificar rasgos en cada modelo. permiten comprender aspectos de concepto. la confianza y la lealtad del personal que permanece en la empresa por el compromiso moral de la organización con la persona que queda cesada. Los empleados cesantes que reciben un programa de outplacement. transformando la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional y personal. 1. lo cual produce que cada modelo varíe en función de los objetivos de cada empresa: Outsourcing. Pero los beneficios no son exclusivos para las empresas. Una de ellas es en base a variables.3. Es decir. y/o. cosourcing. teletrabajo. análisis comparativo de los ámbitos de gestión y dirección 'con distancias' Contratac ión de recursos externos a la organizac ión Subcontrata ción de servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata Subcontrata ción de servicios especializad os Uso de tecnolog ías TIC ? ? ? x x x x x ? x x ? x ? x ? x x x ? x x x ? x CONCEP TO Trabaj oa distan cia o remot o Utilización de recursos propios para la actividad subcontrat ada Utilización total de recursos de los subcontrata dos Cooperaci ón x x Outsourcin g x Cosourcin g Offshore . outplacement. En todos los casos. inplacement. si se hacen acuerdos para trabajar fuera del espacio físico de la empresa (sea en modalidad de organización que compromete a toda una organización. o de un profesional en particular que compromete a personas particulares). La siguiente tabla compara los modelos en base a varias variables que en concreto son los rasgos presentes o no en cada modelo. si el personal sale de la empresa. se requiere el uso de las TIC pero en algunas de ellas se hace imprescindible como lo es el caso de esta ultima. si se relocaliza personal dentro de la misma empresa. offshore. si se lleva esa parte subcontratada a otro lugar geográfico y que permita ahorro en costos. si interesa un Outsourcing donde a la empresa contratada se le usan todos sus recursos y con esto asume los riesgos del contratante. y esto puede ser por un cosourcing. funciones o filiales de diferentes países. pero a veces ocurren contratos internos entre áreas. El offshore no implica hacer teletrabajo. sin que por ello se afecte si han sido relocalizados en la empresa o deban salir de ella.1.Teletrabaj o x ? x ? ? ? x Outplacem ent ? ? ? x ? x ? Tabla 1. Análisis comparativo de los ámbitos de gestión y dirección 'con distancias'. Lo distintivo es cómo se concreta esa externalización. se advierte. bajo un contrato determinado que le . A continuación algunas ideas de ejemplo sobre cómo los modelos coexisten. La idea offshore se puede ejecutar mediante comunicaciones telemáticas o no. el teletrabajo precisa comunicaciones telemáticas. sacarlo o alejarlo del espacio de operaciones de un empresa. por ejemplo su casa o sitio de residencia. Cabe señalar que lo más común es una subcontratación con terceros. un Insourcing. El offshore se puede usar con inplacement u outplacement ya que permite que los empleados puedan trabajar desde otros sitios. en un sentido físico o material. los modelos podrían caracterizarse entre si. El Outsourcing es una técnica administrativa más específica y desarrollada que la modalidad organizativa de cooperación llamada sub-contratación. El teletrabajo es una forma de organización sustentada en TIC que permite a una persona trabajar con una organización a distancia. permitiendo competitividad y eficiencia en la organización. pero el teletrabajo si contiene elementos deoffshore. una subcontratación u otra modalidad. Entrando en detalles. El Outsourcing tiene objetivos más amplios y concentrados que la subcontratación por sí sola. El Outplacement es un planteamiento organizacional que busca preparar a personas que saldrán de una empresa (despedidas esencialmente). El Outsourcing. siempre se trata de externalizar algo. incluso puede estar dentro o fuera del mismo país que la empresa contratante. y puede darse que un Outsourcing se acerque a un Offshore. pues la empresa subcontratada puede ser subcontratada por varias empresa o la empresa contratante puede subcontratar varias empresas para que hagan lo mismo y así no depender de un sólo subcontratado (similar al idea de contratar uno o varios proveedores). . El Outsourcing opera básicamente entre empresas de un mismo país. pero no hay exclusividad. El cosourcing. Para completar estas relaciones. acuerdos internacionales o la propia visión de lo que se entiende sería -por ejemplo. elOutsourcing no pues mantiene la independencia entre empresas. El offshore opera cuando hay distancia geográfica entre países esencialmente lo cual acarrea contratos distintos a los existentes en un país. con offshore. puede o no situar como empleado o como externo. El Outsourcing realiza una utilización total o parcial de los subcontratados (empresa o persona). es una relación de responsabilidad que puede o no estar atado a un trabajo a distancia. y puede operar con cualquiera figura previa. aunque si demanda una Gestión Sin Distancias. se recomienda alianza opartnership. La siguiente combinatoria ilustra esto: . Cuando se usan TIC se asemejan.foco operativo/táctico bajo y foco estratégico bajo.ya sea en offshoreo no. inclusive llegando a considerar como relevante técnicas de administración empleadas en las regiones de los subcontratados. El Outsourcing o cosourcing. se puede citar el trabajo de Mangalaraj (2006) quien relaciona los intereses organizacionales y el mejor tipo de Outsourcing a realizar. o se puede hacer un cosourcing con un experto o un consultor -por ejemplo. puede implicar establecer diferencias entre países o regiones o rasgos culturales a nivel de relaciones humanas como de contratación y legislación. El cosourcing es más una figura de sociedad o alianza. El cosourcing lleva atado un compromiso de trabajo conjunto como por ejemplo que compartan un proyecto sin estar contratados pero la misma relación les compromete (se puede decir que comparten responsabilidades).una visión estratégica. Se puede hacer un cosourcing con una empresa que esté offshore o no. pero conceptualmente no son equivalentes. En el espacio de la gestión sin distancias. 1. MAQUILA Este caso es algo singular.foco operativo/táctico alto y foco estratégico bajo. a distancia. virtuales. tienen cabida casos como la maquila de producir en otros países componentes desoftware o investigaciones. La maquila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitar pagar aranceles. esto se sintetiza levemente. Estas 4 combinatorias realmente ayudan a relacionar y situar mejor entre sí los ámbitos. online. Se trata básicamente de que una empresa pide a otra procese y genere productos y subproductos que serán comercializados en el país de la empresa que pide el servicio. Las otras. se recomienda offshoreoutsourcing. no-presencial y virtual. semi-presencial. pero donde no se concreta unoutsourcing pues no hay ningún control sobre la empresa que sería contratada.foco operativo/táctico alto y foco estratégico bajo. semi-presenciales y nopresenciales.. .4 Modos de gestión y dirección para salvar distancias Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interacciones entre personas. Debe añadirse que la maquila suele hacerse mucho entre empresas de un país desarrollado (contratante) con empresas de países en vías de desarrollo (contratados). llegando a una taxonomía no concluyente. En este sentido se habla de gestión presencial.foco operativo/táctico alto y foco estratégico alto.. Al extender la idea maquila hacia el espacio de contratar servicios. que hoy en día pueden ser: presenciales. Esta figura cabe como una subcontratación offshore.. se recomienda offshore insourcing. se sumarizan en estas 4 (aparte de que un mayor esfuerzo de ordenamiento . se recomienda joint venture. distribuidas. en aprovechar leyes más relajadas en cuanto a salarios y condiciones laborales y en acercarse a centros donde los recursos tienes costes más bajos. y. . 'Total': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en su globalidad.'out-in': gestión y dirección internalizada 'con distancias'. 2. y. Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos.1 Formas y modos de interacción para salvar distancias Mediante la gestión y dirección sin distancias se administra el trabajo y el conocimiento salvando la distancia física y psicológica. recursos. . la Distribuida queda atrapada por la propia gestión que al ser a distancia es o debe ser distribuida. Salvar la distancia psicológica conlleva la gestión de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento psicosocial entre las personas. Salvar la distancia física conlleva la gestión de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento geográfico entre los procesos. En base al sentido de la gestión y dirección 'con distancias': . productos y servicios.4.sería innecesario y quedaría -si se hiciese. Gestión y dirección de productos y servicios. queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo a distancia. 1. implicando: Gestión y dirección de procesos.'Parcial': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en su parcialidad.superfluo y solapado entre modalidades): la A-distancia.'In-out': gestión y dirección externalizada 'con distancias'. La gestión y dirección a la hora de salvar las distancias puede presentarse con las formas diferenciales siguientes: 1. . En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige 'con distancias': . la Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial. . .Gestión y dirección de la integración: información. Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión y dirección con acercamiento. deben tenerse en cuenta las distintas modalidades existentes de gestionar y dirigir procesos. y productos y servicios 'a distancia'.Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos 'con distancias'. Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sin desplazamientos.. información y comunicación (sin distancias físicas o psicológicas). Así como: Gestión y dirección de procesos y procedimientos (sin distancias físicas o psicológicas). En base al objeto de la gestión y dirección 'con distancias': . Este tipo de herramientas permiten: Gestión y dirección de datos. Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas o psicológicas). Por otro lado. . Las herramientas actuales para la gestión 'sin distancias' son las resultantes de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. 3. comunicación y conocimiento 'con distancias'. .'in-out-in': gestión y dirección concentrada 'con distancias'. En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes equivalencias de conceptos: Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' = Gestión y dirección 'a distancia'. recursos humanos y técnicos.Gestión y dirección de los componentes 'con distancias'. las conocidas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que proveen de herramientas telemáticas de gestión y dirección. Gestión y dirección de productos y servicios (sin distancias físicas o psicológicas). Este tipo de gestión y dirección es posible gracias a que pueden llevarse a cabo las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telemáticos.4. que permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. En este caso la totalidad de la gestión y dirección se realiza sin la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección. 1. es decir.Estas modalidades de gestión y dirección 'a distancia' son los que se consideran a continuación. que parte de esta gestión y dirección se realiza sin que el/los individuo/s encargado/s de la gestión y dirección esté/n presente/s.1 Gestión y dirección presencial Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza 'in situ'.3 Gestión y dirección no-presencial Es la equivalente a la gestión que se realiza sin estar 'in situ'. a la vez.1. 1. la que se realiza mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección. Puede decirse que es la gestión y dirección realizada en parte de forma convencional. en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. puede decirse que es la gestión y dirección convencional. que permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida.1. . Esta última parte de la gestión y dirección es posible gracias a que pueden llevarse a cabo algunas de las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telemáticos. 1. Por tanto.4.1.4.2 Gestión y dirección semi-presencial Es la equivalente a la gestión y dirección que se divide en parte de la gestión y dirección que se realiza 'in situ' más parte de la gestión que se realiza sin estar 'in situ'. realizada mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección. concurrencia y virtualidad. nodular o central. en este ámbito. Dicho con otras palabras -y puede ser tomando la fraseología del dominio de la ciencia-ficción-.1. de acuerdo con la tecnología utilizada. caracterizado por la posibilidad de relación interactiva e individualizada de los agentes que intervienen en el proceso. procesos de transmisión en directo.4. los recursos: técnicos. la interactividad. la inmediatez. delimitan un espacio de funcionamiento de la máxima flexibilidad. gráficos. tomados en sus respectivos estados de asincronía y de no concurrencia. y la personalización. registrada y por acceso (incluidos los medios textuales. De una manera general.1. los productos y/o servicios sean digitalizados y establecidos en red: 'online'. icónicos y visuales) a agentes con una ubicación distribuida. El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del tiempo y del espacio con la máxima flexibilidad y de una manera interactiva e individualizada. los factores perceptivos que singularizan la modalidad operativa que se denomina 'entorno virtual' son la flexibilidad. Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexibles de comunicación y de cooperación entre personas para el cumplimiento de tareas y funciones que se han de desarrollar a lo largo de un período de tiempo y en un ámbito territorial disperso. La tecnología actual permite también. Estos factores.4 Gestión y dirección virtual Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza mediante los siguientes dos aspectos de forma indisoluble: Se consigue que los procesos. los dos factores operativos sincronía y concurrencia son esenciales. La utilización de redes de comunicación basadas en redes y sistemas informáticos permite una nueva modalidad operativa construida alrededor del concepto de virtualidad. De forma implícita se consigue que la gestión y dirección se realice mediante gestión sin distancias (ni físicas ni psicológicas). permiten superar las barreras del tiempo y del espacio. Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía. . 1. y esta no es una situación general en el mundo de las comunicaciones. Los modos de gestión para salvar las distancias tienen capacidad de reunirse mejorando. Se pueden establecer espacios de trabajo. transforma el usuario no solamente en receptor. Este es un valor añadido básico en el planteamiento de la gestión y dirección virtual: la gran adaptabilidad del sistema a las necesidades horarias particulares de los agentes participantes y la supresión de la distancia entre el lugar de trabajo y la organización.4. Todos los agentes que intervengan pueden hacer cualquier gestión operativa desde cualquier lugar de trabajo en el que se encuentren con disponibilidad de conexión al entorno virtual. La disponibilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. los recursos: humanos y técnicos. como permite funcionalidades plenamente accesibles a todos los agentes implicados. la eficiencia de la gestión y la dirección: Utilización simultánea y separada. espacios de consultoría y asesoría.2 Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias La elección del modo de gestión y dirección sin distancias se establecerá en base a una serie de aspectos: Los costes asociados a los procesos. La virtualidad puede reproducir ámbitos físicos de una manera 'completa' y puede ser el 'espacio' en el cual se desarrolle una actividad operativa y su correspondiente gestión y dirección. una tecnología democrática. La disponibilidad para gestionar 'in situ' o no. así. entre otras actividades. y espacios de prestación de otros servicios básicos. . espacios de repositorio de información. sino también en emisor. Hibridación. sin necesidad de desplazarse físicamente ni de coincidir temporalmente. por tanto. espacios de debate.Se dice que la tecnología en el entorno virtual. y es. y los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias (mediante herramientas telemáticas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)). la retroalimentación y la trazabilidad del proceso o proyecto de negocio.Los procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de negocio. y los productos y servicios deben adecuarse y adaptarse a los modos de gestión y dirección 'sin distancias' y a su entorno tecnológico de soporte. y cooperación. en base a los requerimientos de diseño. T) Presencial Interpersonal mismo lugar Sincronismo RH Excelente Semipresencial Interpersonal. Deberá permitirse la automatización de las operaciones. RT. R. RHT. distinto lugar Sincronismo/Asincronismo (P). productos y servicios. TIC Mismo lugar. la subcontratación. se podrá construir los componentes en un sistema de gestión y dirección sin distancias total con excelencia. con productividad y calidad.en integración. los recursos: humanos y técnicos. compartición. Deberá darse flujo de trabajo -workflow. Así pues: Los elementos anteriores deben ser gestionables y dirigibles sin distancias. y la deslocalización de procesos. Deberá inducirse generadores de historiales de gestión y de conocimiento y experiencia del proceso o proyecto de negocio. Mala . P/S) Calidad (L. (P/S) Óptima No presencial TIC Distinto Asincronismo P. con las características mencionadas. para permitirse la cooperación. la externalización y la internalización. colaboración. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR DISTANCIAS EN BASE A COMUNICACIÓN. LUGAR Y TIEMPO Modo de Gestión Comunicación Lugar (L) Tiempo (T) Coste (P. De ese modo. con concurrencia. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en base a comunicación. lugar y tiempo. RT. RT. R. Siendo: P (procesos). R (recursos: humanos/técnicos).Las Gestión Sin Distancias en el discurso organizacional . (P/S) Excelente No presencial Mala Mala P. Siendo: P (procesos). P/S Buena Tabla 1. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en base a colaboración y cooperación. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR DISTANCIAS EN BASE A COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN Modo de Gestión Colaboración (CL) Cooperación (CO) Coste (P. Capítulo 2. P/S (productos/servicios). RT. CO) Presencial Óptima Óptima RH Óptima Semipresencial Excelente Excelente (P). P/S (productos/servicios). RH-T. R (recursos: humanos/técnicos).lugar Virtual Distinto lugar TIC P/S Sincronismo/Asincronismo P.3. P/S Excelente Tabla 1. P/S) Calidad (CL.. P/S Mala Virtual Buena Buena P.2. . hace re-pensar la propia organización que en un primer momento debe adaptarse a estos nuevos retos de gestión. pero luego se re-genera en nuevas formas de enfrentar la gestión de sus propias unidades funcionales y procesos transversales. que se hacen las empresas de producción o 'servidumbre' y a la pregunta más detallada ¿lo producimos/servimos nosotros? 'insourcing' o ¿lo compramos? 'Outsourcing'. prácticas comunes. capacitación. Además surgen cuestiones importantes y complejas a la hora de establecer acuerdos. Este capítulo aborda cómo la Gestión y Dirección Sin Distancias altera la forma de gestiónar una organización desde dos planteamientos: .1 Introducción La gestión y dirección a distancia y la externalización tienen cada vez más la respuesta común a la pregunta ¿producir/servir o comprar?. Las técnicas de externalización actuales están creando un ambiente sofisticado en la relación y organización de los 'partners'. evaluaciones de las otras partes. 2.OBJETIVOS . relaciones.Evolución de la madurez en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.Concreción y descripción de las principales áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias. Esta misma tendencia de "ir hacia afuera". . . exige diferentes fases de madurez hasta la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.Concreción y descripción de los modelos de implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias cuando existe externalización y se usan tecnologías de información y comunicación.Interrelaciones de estas áreas de gestión y dirección con el contexto que conforman las nuevas tecnologías de información y comunicación y las infraestructuras para e-Management. Pero sobre todo. etc. Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Fase 4. . Se experimentará con la externalización puntualmente de un modo básico. Externalización en expectación. Este modelo se denomina 'Sourcing of IT Work Offshore (SITO)'. gestión y dirección de funcionalidades. y. El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez: Fase 1. Conlleva implicado un sistema y mecanismo de gestión para salvar las distancias. y gestión y dirección general de empresas). Se aplica externalización en trabajos que no influyen directamente en la producción o servidumbre del negocio. Externalización experimentada.2. con la idea de usar las ventajas de la otra parte. Cómo evoluciona la organización cuando se externaliza y demanda intensa capacidad de gestionar sin distancias. Cómo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestión sin distancias aparece en su día-a-día. por medio de centros de externalización. con el objeto de reducir costes. 2. Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes.1 Modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización mediados por TIC Para la gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la externalización mediante el uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) existe un modelo de madurez de implantación de estrategias. Fase 2. solo una reorganización interna de la empresa para sucumbir ante la expectativa de la externalización. como operaciones burocráticas.2 Modelos de madurez 2. para lo cual se revisarán las áreas implicadas en la gestión y dirección 'sin distancias' (gestión y dirección de proyectos. Una parte de la actividad es transmitida completamente a un centro de externalización. para lo cual se revisarán los llamados modelos de madurez. No existe externalización. 1 Fase 1. la gerencia de la empresa presenta dos razones por las que no opta por la externalización: . al (2002).1. En esta situación. 2.Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestión global. Las razones más comunes por las que no se suele implementar soluciones de externalización en la gestión y dirección son: .Las diferencias culturales entre distintos países. Otra razón en este apego a la externalización cuando esta se realiza con soporte de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) es el hecho de la no propiedad de las herramientas. .1 Adaptado de Carmel et. la externalización o la internacionalización.2. Externalización en expectación En esta fase no existe externalización. los directivos de este tipo de empresas no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros. .Las diferencias horarias en las regiones mundiales.3 Fase 3. Externalización experimentada En esta fase existe experimentación de la externalización. pero no se ve a la externalización como una estrategia a largo plazo.2. Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se presenta externalización y en ese momento se pasa a una fase de externalización experimentada. 2.2 Fase 2.Las diferencias culturales.1. Algunas empresas después de un proyecto de externalización experimentada pasan otra vez a una etapa de externalización en experimentación. 2.Una mala infraestructura telemática. Esta etapa se caracteriza por tener esporádicas propuestas de externalización.Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados.1. otras usan esta fase para desarrollar la estructura y los procesos para pasar a una fase de implantación proactiva enfocada a la reducción de costes. o poseerse una mala expresión en ingles para la comunicación mutua. sin embargo. . con poca competencia. . viéndola como una estrategia viable y aceptable.2. La gerencia cambia su opinión sobre la externalización. aunque sólo para actividades básicas del negocio. Por eso solo se establece de forma temporal una organización interna para la externalización. Las . y las desconfianzas en ese sentido con terceros. En esta situación no existe una gran organización de la externalización y ésta sólo se relaciona con la coordinación y la gestión del conocimiento..No tener una lengua común. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes La transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura proactiva. . las tareas sujetas a la externalización no son estratégicas del negocio. y la metodología usada por las empresas subcontratadas. Externalización proactiva enfocada a la estrategia Es ínfima la proporción de empresas que han alcanzado esta etapa. estimular la innovación de la tecnología. desarrollar productos nuevos. . En las etapas anteriores los nuevos desarrollos se envían raramente a la externalización. y con ofertas al término de los trabajos. Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para manejar sus relaciones con empresas en el exterior (gestión y dirección a distancia). toman propiedad de los sistemas o los productos de software. 2. Las eficacias económicas no son las únicas ventajas en esta etapa.2. tasados por horas. como por ejemplo.1. se ofrece un menú de contratos mensuales. Si estas relaciones se gestionan a través de terceras empresas. Esta visión se convierte en extensamente reconocida y aceptada dentro de la compañía. y asumen responsabilidad para la finalización 'llaves en mano1'.compañías en este estado tienen como objetivo la reducción de costes y el ahorro. en la cual la dirección adopta la externalización como estrategia importante y atractiva para la realización de objetivos a largo plazo. es que en la primera de ellas los socios de externalización de las compañías también desarrollan rutinariamente nuevos productos o sistemas. La diferencia principal entre la etapa de externalización proactiva enfocada a la estrategia frente a la etapa que se enfoca tan solo a la reducción de los costes. contratos a corto plazo. también lo son la disciplina y el rigor del desarrollo. En esta etapa las compañías utilizan unidades de externalización para aumentar la innovación del negocio. y acceder a nuevos mercados. los gestores amplían su conocimiento sobre el prestador de servicios.4 Fase 4. mantenimiento de sistemas. La externalización proporciona flexibilidad de coste. La externalización se encaja en la cultura de la empresa. sobre su funcionamiento y sobre cómo gestionar estas relaciones a largo plazo. o nuevos usos de prueba. más allá de las ventajas de costes. Generalmente. Hay varios casos: Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. entender un modelo financiero. las compañías de 'nuevas' tecnologías (TIC) han sido las más activas en los trabajos de externalización.Internalización del trabajo de los sistemas de información. Este es el ejemplo de empresas con -por ejemplo. Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalización de sus TIC para tres funciones de organización absolutamente distintas: . En esa dirección.Proporcionar servicios profesionales a otras empresas. Muchas de las empresas de la etapa de externalización proactiva con enfoque estratégico son firmas de 'nuevas' tecnologías que construyen centros de externalización propios como centros de desarrollo. Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la externalización proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las denominadas 'tech insourcers'. hiperactivo y competitivo actual. La coordinación globalizada de los recursos. Una tech insource básicamente trabaja con empresas subsidiarias externas pero que siguen siendo propias.La transición a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Know how' funcional. acelera el 'time to market' o tiempo de lanzamiento al mercado de los productos o servicios. Se denominan 'tech insourcers'. o un nuevo paquete de software. . para muchas grandes corporaciones el 'time to market' ha llegado a ser un factor importante en sus decisiones de externalización. los cuales separan de la organización central como . pero en el fondo se trata de la misma organización.I+D+i2 de producto de software. Y esto es muy importante en el mercado global.grandes departamentos de informática. el sistema operativo de un banco. por otro lado. En general. por ejemplo. . Con esto externalizan servicios que los contratan como un Outsourcing. a incorporar rápidamente los nuevos productos y servicios. Ese conocimiento del 'saber hacer' puede significar. la Web de un consumidor de una compañía al por menor. por presiones. en el cual se está obligado. En el caso externo. la cual sólo tendrá un cliente: la empresa original. desarrollo de software en India. una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa original a la nueva. Esto por supuesto genera contratos muy especiales especialmente en lo relativo a difusión de resultados. por sobre los estándares administrativos de la propia organización y la empresa asume la gestión pero con otros medios contractuales. El caso de recurso humanos es el más simple. pudiendo darse el caso de que si un departamento no se ve satisfecho por el trabajo de otro departamento que le debe proveer un servicio puede buscar una empresa externa que lo haga. ha ocurrido que las empresas nuevas captan nuevos clientes. pues se ha tercerizado en gran . El caso del desarrollo de software es uno de ellos. Cabe destacar que en todos los casos se trata de delegar la tarea en miembros de la organización pero de manera más formal. al estar en otros países se consideran empresas externas lo cual permite por ejemplo que determinadas tareas se desarrollen en países. se tiene la subcontratación de grupos de investigación financiados por empresas para producir I+D cuyo primer y único beneficiario sería la empresa. con nuevos contratos (siempre atractivos o al menos que no generen pérdidas en las personas). Este caso se distingue del anterior ya que consiste en tratar departamentos o unidades como procesos de valor o unidades de negocio. En el caso de I+D es más simple pues esto se puede buscar en organizaciones muy vinculadas a empresas como grupos privados propios de investigación. pero si se precisan altos niveles de control y seguimiento. y cada uno asume sus relaciones con otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales. pero no es la idea. Así la empresa original saca peso administrativo y subcontrata a la nueva empresa. Con el tiempo. donde los resultados serán de la empresa que financia. Filiales subcontratadas. pues por su carácter crítico y estratégico se desea que no sea externo. Financiación externa propia. por ejemplo. En el caso interno. Este es el caso de financiar grupos de investigación externos o internos. Clientes internos. sino que las filiales. Con la globalización esta figura de Outsourcing es más simple pues no se precisa crear nuevas empresas. etc.que por privacidad tienen unidades de I+D. diseño en Italia. está el caso de muchas empresas de cosmética -por ejemplo. Figura 2. Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cada exigencia en cada fase. verde: nivel alto o pleno. Esto puede ser un proceso cualitativo y/o cuantitativo que no cabe profundizar en este documento. Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso de madurez organizacional.medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasiones estas últimas mantienen contratos de selectividad y privacidad con determinadas empresas-clientes. y. .2: Esquema para reconocer el estado de madurez de una organización. donde los colores indican: blanco: nivel bajo o ínfimo. la siguiente figura muestra un diagrama de control para saber en qué fase se encuentra cada una de las características o funciones de un negocio. amarillo: nivel intermedio o poca. Es un diagrama que relaciona el estado de madurez en cada característica de la organización en base a colores. no guardan relación con las personas. CMM describe un camino de mejoramiento continuo que parte de organizaciones inmaduras. sino un modelo a seguir por las organizaciones. su implantación y uso debe contar con apoyo de la alta dirección. es un esquema que describe los elementos necesarios para obtener un proceso de software efectivo. 2. Development & Innovation. instalación o planta se compromete a construirlo totalmente hasta su puesta en marcha. servicio. . aplicada sólo a un proyecto o centrada solamente en alguna función organizacional. como por los recursos a emplear y destinar. CMM© ('Capability Maturity Model'). tanto por las implicancias de cambio organizacional que supone y obliga. CMM es un modelo para medir la calidad. modelo de capacidad de madurez. valor y madurez de los procesos de software de una organización e identificar las prácticas clave que la organización debe poner en marcha para aumentar la madurez de estos procesos. con procesos informales y poco definidos hasta llegar a organizaciones maduras.1 Llave-en-mano (Turn-key) es un término de gestión-financieros-de negocios referido a la forma de contratación en la que el suministrador de un producto. Comprendiendo que CMM no es software. 2 I+D+i = Innovación. sino con los procesos que usan y la medida en estos procesos adquieren capacidades que les hacen más robustos y se orientan hacia niveles mayores de excelencia.2 Modelo de Capacidad de Madurez (CMM) La idea de madurez de los modelos de madurez en general. desarrollo e Investigación. cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados. La implantación de CMM nunca podrá ser una experiencia localizada. por ejemplo. En inglés: RDI= Research.2. Una organización inmadura es reactiva y sus gestores están principalmente enfocados a resolver las crisis inmediatas. Estas prácticas mejoran la habilidad de una organización para cumplir los objetivos de coste. Esto permite: (a) garantizar la calidad en los procesos organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y crecimiento fiable y auto-exigente de cara a clientes. Incluso cuando existen procesos de softwaredefinidos. socios y proveedores. éstos no se siguen de forma rigurosa.planteado como meta de excelencia. la organización debe comenzar un nuevo ciclo de madurez.Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora de procesos de softwareofreciendo un conjunto formado por las mejores prácticas que han sido probadas de forma efectiva en el desarrollo y mantenimiento del software. revisando como primer paso la introducción de nuevo personal acorde a las nuevas prácticas de trabajo. Una organización de desarrollo de software inmadura generalmente improvisa los procesos desoftware a lo largo del transcurso de los proyectos. funcionalidad y calidad. Se exceden los tiempos y presupuestos de forma habitual porque no están basados en estimaciones realistas. basada y centrada en la adaptación a un modelo de madurez de software en su idea original. El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo. Cuando se impone una fecha límite. la calidad del producto es impredecible y el éxito de los proyectos depende exclusivamente de los equipos de trabajo. . familiarmente conocido como "apagar fuegos". tiempo. los proyectos abandonan los procedimientos establecidos y se concentran en la codificación y pruebas. Cuando se consigue el nivel más alto de madurez. Muchas compañías se enfrentan a sus procesos de producción de software desde una posición de inmadurez en su organización. a menudo se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis. En estas circunstancias. CMM y PMBOK en este sentido se complementan. Estos cinco niveles definen una escala de medición de la madurez de los procesos de softwarede una organización. .1 Estructura del CMM El modelo CMM propone una serie de pequeños pasos que ayudan a evolucionar a una organización hacia un estado sólido de madurez. que aplican elementos del PMBOK. sigue la estructura en niveles del CMM.CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de que modelos de madurez de proyectos.2. 2. sin traumas en la implantación de innovaciones revolucionarias. mientras CMM provee una estructura de madurez.2. En la figura 2.31 se observa la estructura de CMM en los cinco niveles de madurez y los 18 procesos que se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento delsoftware. PMBOK aporta prácticas de gestión. Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar estos pequeños pasos evolutivos en cinco niveles de madurez. formando una base sólida para la mejora continua de los procesos de software. ESTADO DE OPTIMIZACIÓN Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y por la gestión de nuevas ideas y tecnologías. Todos los proyectos utilizan una versión aprobada. y funcionalidad. y el éxito depende del esfuerzo. Ambos. ESTADO GESTIONADO Se recogen medidas detalladas del proceso del software y la calidad del producto. . ESTADO REPETIBLE Se establece una gestión básica del proyecto para seguir coste.ESTADO INICIAL El proceso del software se caracteriza como ad hoc. Los niveles y su aplicación son conseguidos por las organizaciones como parte de proyectos de empresa. Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetir los éxitos anteriores en proyectos de usos similares. Se definen pocos procesos. La siguiente figura 2. y a veces caótico. horario. estandarizándose. e integrándose en la organización. adaptada del proceso estándar de la organización para desarrollar y mantener software.42 muestra resultados de empresas por países. el proceso del software y de los productos son controlados y sujetos a análisis cuantitativos. ESTADO DEFINIDO En el proceso del software para actividades se documentan las actividades de la gerencia y de la ingeniería. vates.1 Fuente: VATES. 2. Carnegie Mellon. Las características de las empresas.sei. . Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Enlace web: http://www. (2008).cmu. Ingeniería de Software.cfm Distribución gratuita.2 Aplicación del CMM La experiencia de las empresas en la aplicación del modelo CMM en la producción de softwareha sido muy exitosa.2. se pueden resumir en los siguientes puntos: Habilidad para la gestión del desarrollo y mantenimiento de procesos de software. 32. P.com/index.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Resultssep2008.php 2 SEI. Enlace web: http://www. como organizaciones de software madura.2. b) Gestión de requerimientos: Para conseguir el objetivo de cumplimiento del coste presupuestado y de la fecha comprometida. Sin este marco. tan importante como una estimación y planificación inicial es el poner en marcha un proceso de gestión de requerimientos que recoja la evolución de la . gestión de la configuración. dentro de la fecha estimada. y. En resumen. los cuales se agrupan en 4 categorías descritas a continuación y que marcan en sí mismos objetivos de mejora en cualquier actividad o proyecto organizacional. Las actividades se realizan siguiendo procesos planificados. Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos. Estas 4 categorías son: estimación de proyectos. gestión de requerimientos. las empresas han construido un marco de madurez de los procesos de software que describe un camino de evolución de los procesos ad hoc previamente existentes hacia procesos de software disciplinados. a) Estimación de proyectos: Uno de los aspectos críticos en los proyectos de software es el cumplimiento del coste presupuestado. Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo de trabajo y entre proyectos. Los roles y responsabilidades están claros en el proyecto y en la organización. Por este motivo. Los procesos estándar están adaptados para su uso en los proyectos y son consistentes con la forma real de trabajar. Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y las mejoras se desarrollan mediante pruebas piloto controladas y llevando a cabo un análisis de coste-beneficio. no han sido establecidos. ya que los fundamentos necesarios para soportar la mejora sucesiva. seguimiento del proyecto. los programas de mejora serán inefectivos. el proceso de estimación de proyectos de software es uno de los pilares que forman la base del modelo CMM. Mejora en la detección anticipada de errores: El proceso de ingeniería de software contempla revisiones tras cada paso del proceso que ayudan a detectar errores en los pasos iniciales del mismo. 2. incluya un proceso de reestimación y replanificación del proyecto. pudiéndose resumir en cinco puntos: 1.2. por supuesto. No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan y garantizan el seguimiento de los procesos. En los proyectos de software el proceso de gestión de la configuración debe contemplar la gestión de todos los elementos software del proyecto.2. Requiere de la ayuda de herramientas que automaticen en gran medida el proceso. disminuyendo los errores producidos en tareas finales del proceso. Reducción de errores posteriores a la entrega del producto: . c) Gestión de la configuración: Todos los sistemas de calidad hacen un especial énfasis en la gestión de la documentación y trazabilidad de la misma. Este es uno de los procesos más sensibles a la hora de ponerlo en marcha. 2.situación de partida y que.3 Mejoras al aplicar el CMM Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que las empresas se marcan han sido muy positivos. así como de la documentación asociada al mismo. d) Seguimiento del proyecto: El proceso de seguimiento del proyecto de software persigue proporcionar la visibilidad adecuada sobre el progreso del proyecto. de tal manera que los responsables del mismo puedan tomar acciones efectivas cuando los resultados del proyecto tienen una desviación significativa con respecto a lo planificado. se reducen sensiblemente el número de estos producidos con posterioridad a la entrega del producto.Como consecuencia de la detección anticipada de errores. 5. 3. son fundamentales en la consecución de los hitos intermedios de los proyectos y fechas de entrega de productos finales. promovido por los grupos de mejora continua. junto con el proceso de coordinación entre grupos.4 Evolución del CMM: CMM Integrated (CMMI) La evolución del CMM en diversos ámbitos ha llevado a generar el CMMIntegrated o CMMI. . 2. se requiere dominar el CMM como preludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollo otros modelos de madurez permitiendo ampliar su original uso ligado a la producción de software a otros ámbitos como: madurez organizacional (relacionado con el aprendizaje organizacional). 4. El CMMI se desarrolló para facilitar y simplificar la adopción de varios modelos de forma simultánea. cuyo éxito no depende de las personas de forma individualizada sino de la propia capacidad de producir softwareque tienen las organizaciones. así como a los esfuerzos de los equipos de I+D+i dirigidos al desarrollo de herramientas de incremento de la productividad y reutilización de componentes. depositarios de las mejores prácticas de las compañías. lo que redunda en un incremento de la satisfacción de los clientes. Incremento de la productividad: La productividad media de los proyectos se incrementa especialmente debido al aprovechamiento de sinergias entre proyectos. El CMMI es un modelo más amplio que abarca los diferentes modelos CMM específicos desarrollados.2. Cumplimiento de las fechas comprometidas: Los procesos de planificación. estimación y gestión de requerimientos. entre otros. madurez en gestión de proyectos. Organización madura: En resumen. el modelo CMM contribuye a convertir a las organizaciones en un nivel de madurez superior. No obstante.2. 3 Evolución de la madurez en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias En la actualidad la externalización es un mercado con un gran desarrollo. 1 Enlace web: http://upload. la reducción de costes es mayor. es evidente que el grado de implantación en las empresas dependerá del tamaño de estas y del coste del área de TIC que repercute en el beneficio de la compañía.org/wikipedia/commons/d/d7/Capability_Maturity_Mod el.61 se muestra como están evolucionando actualmente las empresas y el por qué de esa evolución.jpg 2. .51 original resume el enfoque del CMMI.La siguiente figura 2.2.wikimedia. En la siguiente figura 2. cuanto más se avanza en externalización. 1 Fuente: OUTSOURCING-CENTER. existen riesgos. pérdida de calidad. entre otras variables. En la figura se muestra como están actualmente las empresas de EEUU en madurez de implantación de la externalización mediante TIC según el CMM.com . dificultad de gestión y dirección a distancia. se observa que la capacitación da lugar a ahorros de costes y también a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos. Enlace web: http://www.outsourcing-offshore. con las consiguientes ventajas competitivas. confidencialidad. Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticación en el desarrollo y por otro lado el grado de implicación de la dirección con el área sujeta a capacitación. por lo que muchas empresas ni se lo plantean. dificultades culturales. por lo que la evolución es relativamente lenta.Esta evolución es costosa. Al mismo tiempo. Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo para obtener un grado medio. 3 Áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias 2. tales como: alcance. herramientas y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de las partes interesadas de un proyecto. En el contexto de la gestión y dirección de proyectos cabe considerarse los siguientes conceptos como relevantes: Fases del Proyecto (ciclo de vida): Las fases. o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto. Proyecto: Operaciones temporales y únicas. La conclusión de una fase del proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente. coste y calidad. habilidades. Ello involucra balancear demandas que compiten entre sí. entre otras. desarrolladas por personas. Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptos anteriores: . planeadas.3. tiempo. Gestión y dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos.1 Gestión y dirección de proyectos Teniendo en cuenta el 'cuerpo de conocimiento de gestión y dirección de proyectos' PMBOK delProject Management Institute (PMI) primero de todo debe considerarse las dos siguientes definiciones. ejecutadas. limitadas por recursos escasos. Deberá identificarse estas partes. y sus entregas.2. controladas para crear un producto o servicio único. determinar sus necesidades y expectativas. y gestionar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto exitoso. Partes interesadas: Personas y organizaciones interesadas en el proyecto. son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. de cierre. . de control.Estandarización y regulaciones.Negociación. Las áreas gestión y dirección de proyectos vienen relacionadas directamente con los procesos de gestión y dirección de los proyectos. ..Internacionalización. es decir los componentes procesales del proyecto y sus interrelaciones e interacciones.Resolución de problemas. .Comunicación. . de ejecución. Estos componentes procesales pudieren clasificarse en: Procesos de gestión del proyecto: Procesos inicializadores. .Influencias culturales. La siguiente figura muestra un extracto de cómo se relacionan las fases del proyecto y al mismo tiempo cómo aparecen los procesos del proyecto según el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute -PMI-). .Sistemas organizacionales. .Influencias socioeconómicas. . de planeación. Procesos de gestión del producto o servicio del proyecto. ejecución del plan. . y el control de cambios en general. desarrollo del cronograma y control de la programación. Consiste en la definición de las actividades. presupuestación y control de costes. 4. Gestión y dirección de tiempo del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en iniciación. planeación. definición. Consiste en la planificación de recursos.Las áreas de gestión y dirección de proyectos son las que se presentan y describen a continuación: 1. y control de cambios en cuanto al alcance. Gestión y dirección de alcance del proyecto: Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido. estimación de duración. 2. y sólo el trabajo requerido. verificación. Gestión y dirección de integración del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estén coordinados apropiadamente. para completar el proyecto de manera exitosa. estimación. 3. Gestión y dirección de costes del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en el desarrollo de un plan de proyecto. secuencia. 7. Consiste en la planeación de la comunicación.5. 6. diseminación. . la solicitación. Consiste en la planeación organizacional. y el cierre administrativo. y desarrollo y control de la respuesta al riesgo. análisis. almacenamiento. administración y cierre de contratos. y respuesta al riesgo del proyecto. Gestión y dirección de calidad del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Gestión y dirección de riesgo del proyecto: Describe los procesos concernientes con la identificación. 9. Gestión y dirección de contratos del proyecto: Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. reportes de desempeño. Consiste en la planeación. Gestión y dirección de comunicaciones del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo. distribución de la información. Gestión y dirección de recursos humanos del proyecto: Describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. cuantificación del riesgo. aseguramiento y control de calidad. 8. colección. Consiste en la identificación. La siguiente figura muestra los procesos de gestión de proyectos según el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute -PMI-). planear la solicitación. y desarrollo del equipo. adquisición de staff. y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración. selección de proveedores. respecto a los componentes humanos fundamentales de la organización hace referencia a la diferenciación de funciones que los distintos grupos humanos pueden llevar a cabo dentro de la organización.3. a cada uno de los cuales le corresponden funciones .3.2.La Gestión sin Distancias se hace de la gestión del proyecto en varios procesos. Así. aparecen cinco grupos. De hecho es parte inherente al proyecto la Gestión Sin Distancias.1 Gestión y dirección de RRHH La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas López (1994). 2.2 Gestión y dirección de funcionalidades 2. los primeros poseen autoridad formal. que desarrollan la función de conducta directiva consistente en las tareas de supervisión general. pero a nivel de su unidad operativa. de los situados al nivel más bajo o núcleo de operaciones.perfectamente definidas y que establecen relaciones los unos con los otros. citado por Navas López. encargados básicamente de las actividades más elementales de la organización relacionadas con la producción de bienes y servicios. Aunque ambos desarrollan una función gestora. entre los que se distinguen aquellos situados en el nivel intermedio o línea media. que se hace más necesaria a medida que la organización crece en complejidad. 1984. Los tres grupos citados hasta ahora se corresponden con la diferenciación clásica entre componentes de dirección y componentes de gestión (con dos niveles). La tecnoestructura estaría formada por los analistas que estudian la adaptación -cambio de la organización en función del entorno. desarrollando a su vez funciones de conducta directiva o gestora. 1994). Dentro de la pirámide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles jerárquicos. La línea media. y de forma lateral a la misma. tales como la adquisición de los inputs. lleva a cabo una función similar a la del ápice estratégico. respectivamente. el núcleo de operaciones asegura la realización de las tareas básicas que permiten el desarrollo de la actividad para la cual está diseñada la empresa. En esta escala jerárquica. acumulado en el vértice piramidal.y de los que estudian el control. Por su parte. Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión. su transformación en outputs y la distribución de éstos. Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general. de acuerdo con la voluntad de los que controlan o tienen el poder. que actúan a nivel estratégico y táctico. se pueden distinguir los dos restantes componentes con funciones claramente diferenciadas: la tecnoestructura y el 'staff' de apoyo. la . En el nivel más alto se encuentra a los componentes de dirección o ápice estratégico. que se ocupa de que la organización cumpla la misión. relaciones con el entorno y diseño de estrategias y objetivos a largo plazo (Mintzberg. siendo supervisores de los segundos. eminentemente táctica. así como todas las tareas complementarias que aseguren este proceso. el staff de apoyo. Los roles directivos se hacen más imprecisos. con la gestión y dirección de los recursos humanos en las organizaciones. unas habilidades requeridas cada vez más conceptuales y una creciente autonomía de los subordinados. más al trabajo en equipo. citado por Navas López. Pueden actuar. Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de una organización caracterizada por la distinción fundamentada en el factor humano. menos rutinarios y se fomentan. por tanto. a distintos niveles de autoridad. pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso de administración. En muchas decisiones cotidianas ya no son los directivos. 1990. Uno u otro tipo de distribución de estos componentes llevará a los diversos modelos esquemáticos de estructuración de la organización. asimismo. sino los equipos de trabajo quienes asumen gran parte de la responsabilidad. que hace que la proporción de profesionales y personal cualificado en dichos grupos subordinados haya crecido (Moss-Jones. Son profesionales que pueden actuar a cualquier nivel de la escala jerárquica. 1994). La gestión y dirección de los recursos humanos parece volverse menos dependiente en autoridad jerárquica y con una tendencia más acentuada a la aparición de una nueva cultura de trabajo en equipo. también sin ningún poder ejecutivo. y fomentado por el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación parece hacer difusa la distinción entre los roles directivos y no directivos. tipos . por tanto. se reducen los niveles de supervisión y la empresa tiende hacia unas estructuras organizativas más horizontales. ya que cuentan con información directa. está formado por aquellas unidades situadas fuera del flujo de trabajo de operaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareas determinadas a fin de potenciar el funcionamiento de la línea jerárquica. Esto se debe a la combinación de varios factores: una reducción de las fuerzas básicas de trabajo. entre los subordinados. Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestión y dirección están relacionados con el ejercicio de la función de autoridad y. Con todo esto.estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Los roles directivos se orientan. Por su parte. pero sin autoridad formal sobre la línea. Estos cambios en el producto se pueden observar a partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo de renovación y de innovación de los productos.2. a la ingeniería de proceso y a la ingeniería técnica de sistemas. 1994). Los empleados pueden desempeñar una función directiva durante períodos cortos y. en consecuencia. Las nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en la gestión y dirección de ingeniería en tres ámbitos de actuación: El diseño. Pero. la ingeniería y la manufactura asistida por computador.3. ya que los productos tienen cada vez un mayor contenido en servicio (Companys. manufactura asistido por . al diseño y desarrollo de útiles y herramientas para la manipulación de productos y sistemas y procesos técnicos. En muchos países no se le conoce como tal o simplemente no se le considera un tipo de escenario de actividad organizacional. citado por Navas López. cuando los miembros del grupo compartan la responsabilidad y se alternen en el mando en función del problema empresarial que se trate de resolver (Applegate et al. y al diseño y desarrollo de procesos y sistemas productivos asociados. la flexibilidad y el profesionalismo.. al diseño y desarrollo de máquinas. y la evolución en la relación entre producto y servicio asociado. obtener una mejor comprensión de la totalidad de la empresa. la tendencia a la diversificación de los productos para que se ajusten cada vez en mayor medida a las necesidades concretas de los usuarios. Así. 2. métodos y procedimientos vinculados a sistemas y procesos técnicos. instalaciones y sistemas. Ingeniería. la dirección puede llegar a ser una tarea parcial. La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologías en la gestión y dirección de ingeniería hace referencia a los cambios en el propio concepto del producto.2 Gestión y dirección de ingeniería La gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto.de conducta directiva tales como la iniciativa. mediante el soporte de estas tareas con herramientas del tipo: CAD/CAE/CAM (Diseño. 1990. 1989). puede decirse que incluye y abarca todas las actividades vinculadas al diseño y desarrollo de productos. Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la integración de las tecnologías de la información en los sistemas productivos. y al propio concepto de producto.2. en el conjunto de actividades a partir de las cuales se obtiene el producto final. Aplicación de herramientas de creatividad en el diseño y desarrollo en la ingeniería. Y la integración de estas fases de la ingeniería mediante la concurrencia en el diseño. computador). análisis del valor. es la nueva regulación del sistema productivo por dispositivos de tratamiento. ingeniería concurrente. . al lado del cual todas las demás transformaciones técnicas son secundarias. pero lo que sigue siendo el mayor cambio en este campo. Los sistemas de producción han sufrido diversas mutaciones técnicas que afectan a los materiales utilizados. Las tareas relacionadas con la fabricación y gestión de todo el proceso productivo se integran como si de una cadena se tratara. 2. que hacen referencia al movimiento de instrucciones necesarias.3. Implementación de herramientas modernas de gestión de la ingeniería tales como: QFD. desarrollo e industrialización: ingeniería concurrente. que puedan fabricar al coste más bajo posible una variedad de productos amplia que satisfaga la demanda cambiante del mercado. el almacenaje representa acciones intermedias o finales que ocurren cuando no se efectúa ninguna tarea. almacenamiento y transmisión de la información. Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemas productivos que puedan combinar eficacia y eficiencia. flujos y almacenaje: las tareas son las acciones realizadas sobre materias primas. entre otras. pudiendo llegarse a interpretar el diseño como el primer eslabón de esa cadena. esto es. es decir.3 Gestión y dirección de operaciones: producción y logística El proceso de producción está formado por la combinación de tareas. a los procesos de transformación empleados. los flujos pueden ser de bienes y de información. productos intermedios o productos acabados. entre otras. CAM (Computer-Aided Manufacturing. robótica o fabricación flexible representan una parte del conjunto de técnicas que van desde la concepción del producto o sistema hasta su fabricación o implantación. 1994). CAD . citado por Navas López.CIM CAD. En la dirección comentada una forma de combinar eficacia y eficiencia consiste en utilizar las tecnologías de la información que permiten automatizar los procesos y la integración de máquinas entre si y constituyen sistemas autorregulados. CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de producción. y cuya aplicación está cambiando el planteamiento industrial.Términos como CAD (Computer Aided Design). 1988. de manera que las órdenes relativas a desplazamientos son elaboradas. CIM (Computer-Intergrated Manufacturing. Implican el uso de ordenadores/computadores en las fases de producción. en forma automática. a partir de informaciones numéricas y simbólicas definidas por medio de un programa. CAM se asocia o precede sistemas robotizados de producción. diseño asistido por computador): Consiste en que la fase de diseño de productos se apoya en el uso de hardware y software computacional especializado en -por ejemplo. manufactura integrada por computador): Es la combinación de CAD y CAM. CAD (Computer-Aided Design. La integración de los sistemas automatizados de todo el proceso productivo es conocida como CIM (Computer Integrated Manufacturing) (Weatheral.CAM . Cuando el número de . volumen y centro de gravedad) en un ordenador/computador como paso previo a su producción o manufactura.elaborar modelos (tridimensionales 'sólidos' -por ejemplocon características físicas como peso. Detallando los métodos mas utilizados hay los siguientes: Control numérico. CAM (Computer Aided Manufacturing). Permite dirigir posicionamientos de un o diversos órganos mecanizados móviles. manufactura asistida por computador): Consiste en que la fase de manufactura se apoya en el uso de hardware y software computacionales que toma el diseño previo (realizado con tecnología CAD) y se produce o generan los programas y órdenes usados para controlar las herramientas de producción de los productos diseñados. Además. eficaces y de aplicación flexible a coste reducido. Este sistema permite la fabricación de piezas que guardan relación escasa entre si. el CAM o producción asistida por computador incluye las máquinas herramienta de control numérico. Por su parte. Es un conjunto de máquinas enlazadas a través de un sistema automático de transporte y manejo de materiales. la potencia de máquinas o sistemas programables con gran cantidad de memoria. 1994). El CAD o diseño asistido por computador es un proceso de diseño que usa técnicas gráficas de computador sofisticadas. apoyadas en paquetes de programario para ayudar en problemas analíticos. control financiero y contable). la gestión automatizada de almacenes y los sistemas de verificación automatizados. esta unión de la automatización con la flexibilidad es lo que se ha denominado automatización avanzada. máquinas es elevado puede resultar adecuado montar un sistema de gestión jerarquizado con computadores intermedios que controlen flujos de máquinas. rapidez de cálculo y posibilidad de programación compleja. diseño. los sistemas de fabricación flexibles. el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicional de automatización ligado al de rigidez de fabricación. 1986. CAD/CAM. control de calidad. CIM. de coste y ergonómicos. citado por Navas López. La CIM o fabricación integrada por computador es el resultado de todas la aplicaciones productivas de carácter técnico asistidas por computador. incluidas las procedentes de las áreas comerciales y financiera (entrada de pedidos. permiten alcanzar altos grados de automatización integral de la gestión y la producción en condiciones económicas adecuadas (ADAMICRO. sin necesidad de realizar un proceso adicional de equipamiento y reestructuración de máquinas e instalaciones. unido al desarrollo de elementos sensores de reconocimiento y detección y con la aplicación de la inteligencia artificial. de desarrollo. planificación. La disponibilidad de módulos funcionales microelectrónicos. . y ha generado un nuevo modelo de fabricación en el que se permite la automatización con un grado importante de flexibilidad. entre otros asociados al diseño. la secuencia del cual está dirigida y coordinada por un computador central. Sistemas de fabricación flexible (FMS). control de existencias. 1990. pero también ampliada por los métodos de organización asociados. adaptación a las necesidades. Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida y compromisos de entrega. citado por Navas López. evolutivas y específicas de productos. con relación a los medios aportados. Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesos analizados. en particular de los resultados físicos. que tiene cambios frecuentes en volumen y tipo de productos. Productividad: Consiste en una optimización de los resultados. Flexibilidad significa principalmente la capacidad de producir series cortas. 1990. citado por Navas López. entre los cuales se destacan los siguientes: flexibilidad. como a la eficacia en las operaciones de diseño. Flexibilidad: Es un concepto que satisface a las nuevas exigencias de las series cortas. 1990). Calidad: El concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso por el cliente en aspectos como fiabilidad. pueden alcanzarse ahora de forma simultánea a partir de la incorporación de las nuevas tecnologías de la información (Fernández. bajo coste de funcionamiento. Se trata de la posibilidad de los sistemas de producción permitida por las nuevas tecnologías de la información. disponibilidad. producción y servicio postventa del producto.Si es importante la mejora de la gestión en el proceso de fabricación. calidad (Aït-El-Hadj. entre otras. Sistemas de gestión de inventario y materiales. 1994). Estas tres características. Estos vínculos se pueden dinamizar introduciendo un conjunto de facilitadores que se resumen a continuación: Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contra pedido. Información de calidad y de rendimiento. Sistemas de diagnóstico para mantenimiento. seguridad. La gestión de la concepción integrada de la producción se formaliza reagrupando métodos que tienen por objeto concretar en la organización . productividad. que habitualmente habían sido consideradas en los sistemas productivos como incompatibles. también los son los vínculos entre fabricación y otros procesos funcionales. aparecen nuevos criterios de organización de la producción. Los cambios tecnológicos recientes abogan por esta tendencia. el desarrollo de capacidades distintivas y la acumulación de conocimientos. permite la acomodación a los rápidos y frecuentes cambios actuales en la demanda. al tiempo que posibilita la incorporación de nuevas variantes en el diseño del producto. productividad. Las empresas con una fabricación concentrada siguen una política de localización denominada de planta-producto. 1994). donde se agrupan las actividades que ordenan los flujos de materiales. el equipo industrial. tecnologías. la introducción de las nuevas tecnologías de la información permite trabajar a pequeña escala y con costes reducidos. En efecto. atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. la logística integrada. el Just In Time. donde los medios de producción. separadas entre si. Esta política permite seleccionar el proceso tecnológico. citado por Navas López. La especialización de las fábricas en un conjunto limitado y manejable de productos. que conceden a la empresa los fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner. 1978. coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible. Hay tres métodos representativos de esta gestión: la concentración de la producción. a su vez. lo que. y la política de fabricación y organización adecuados a las prioridades competitivas que deban cumplir los productos de cada .productiva los criterios de prestaciones mencionados: flexibilidad. fabrican distintos productos o líneas de productos. de la fuerza de trabajo y de la elaboración de mercancías se centra en grandes empresas. concepto donde se busca producir los elementos que se necitan en las cantidades que se necesitan en el momento en que se necesitan. según la cual las factorías. La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente la dimensión de los centros de producción al objeto de conseguir economías de escala puede verse contrarestada por la aparición de costes derivados de las dificultades de coordinación y los problemas de comunicación crecientes que provoca el gran tamaño. y calidad. la mano de obra. y. ventas y mercados permite el aprovechamiento del efecto experiencia. garantía esencial de la regularidad y validez de los flujos de productos. determinada por medio de un concepto evaluable. 1994). Para ello. por su parte. 1994). Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del producto como una unidad. asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y . que fomente la integración de las diversas planificaciones de fases. concepción. distribución y servicio postventa bajo el condicionamiento del servicio final que se ofrece. el nivel de satisfacción aceptable. la cuestión se plantea en saber si no sería posible aumentar la calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores (Aït-El-Hadj. Con ella se pueden evitar los problemas y congestiones que perjudican a muchas empresas con instalaciones sobredimensionadas y un gran número de productos en fabricación (Fernández y Fernández. y de las posibilidades abiertas por las tecnologías de la información. En consecuencia. es un método de aproximación del producto que se ha estructurado originariamente sobre el problema de la optimización de los dispositivos de transporte y de distribución de productos a la clientela. citados por Navas López. de una tecnología a otra y de una empresa a otra. Esta política constituye un desafío para la dirección. Qué significa demasiado grande es algo que varía de unos sectores a otros. Una política de planta-producto está en consonancia con una organización de fabricación descentralizada y con un staff relativamente pequeño a nivel empresarial. que debe decidir cuándo una planta se ha hecho demasiado grande. 1988. teniendo como único objetivo la satisfacción del cliente. fomentando la fiabilidad y la transparencia de los flujos de información. La logística integrada. La necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye un conjunto amplio de actividades que se resumen en: proveedores. se busca una organización logística. 1994). 1990. aprovisionamiento. A causa del aumento de la exigencia de la clientela. (Schemenner. gestión de la cadena de aprovisionamientos.fábrica. 1983. Éste se obtiene a través de las aportaciones de la empresa sobre el conjunto del ciclo. producción. citado por Navas López. configuración y logística de envíos. citado por Navas López. la aproximación logística introduce una aproximación crítica sobre la mejor manera de realizar cada fase. tanto de entrada como de salida. Los proveedores también pueden trabajar con sus clientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de las pruebas de componentes. Este sistema. En este ámbito. Asociaciones estrechas con clientes y proveedores. En el lado de las entradas. supone una revolución importante en los sistemas de aprovisionamiento y producción. datos de seguridad o calidad. Si bien los procesos de contacto directo son los más críticos (marketing. Se reconoce el hecho de que el proceso de producción empieza en los proveedores y no en la factoría. Su gestión eficiente requiere la introducción de un conjunto de facilitadotes que se lista a continuación: Sistemas electrónicos de intercambio de datos y pagos. Intercambio de información con clientes y proveedores. que prácticamente llega a constituir una filosofía de actuación en este campo. los cuales pueden añadir valor a los procesos logísticos a base de innovaciones como la consolidación de componentes. y servicio al cliente). Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar. por su impacto en el éxito de la innovación de los procesos operativos. la preparación y el empaquetado de acuerdo con los requerimientos de los clientes y las entregas just in time. ventas. es necesario no olvidar los aspectos relacionados con la logística de entregas que se suelen establecer con empresas de transporte y almacenaje. Sistemas de configuración. En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de entrega de los productos. para intentar una reducción drástica en los costes de lanzar una orden o pedido y los plazos de aprovisionamiento. los proveedores pueden proporcionar a la empresa información sobre el uso más efectivo de sus productos. por ejemplo. el citado sistema just in time consiste básicamente en que el desarrollo de la producción siga muy de cerca la evolución de la demanda de los productos. y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguir un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias.transportes. Evidentemente. son las nuevas tecnologías de información y comunicación uno de los instrumentos más adecuados para el . la consecución de relaciones estrechas con terceras partes. Finalmente. Sistemas de seguimiento y localización. son relevantes los proveedores. La extensión de la filosofía just in time al área de distribución significa nuevas posibilidades que están apareciendo en el sistema donde las nuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandes posibilidades de aplicación. 1994). 1986. que se envía desde el proceso posterior al personal del anterior. Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos. no requiriéndose almacenes excesivos. lo que permite mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos (Cole. El sistemas just in time es la base del llamado 'sistema Toyota de producción'. Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existen dos categorías principales para integrar la red en la distribución internacional y acceder a este mercado global: Una distribución directa donde los productos pueden ser adquiridos y recibidos a través de la distribución en línea o a través de un envío directo. por lo que en el conjunto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las existencias innecesarias. de modo que en cada planta de fabricación se conectan entre sí numerosos procesos. 1988. en tanto que dicho proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado (Monden. sino que el flujo de producción va en sentido inverso: el personal que interviene en un proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger la unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados.establecimiento de este tipo de acuerdos. los sistemas de intercambio electrónico de datos. como. . en el cual no se busca una planificación centralizada que instrumente los programas de fabricación para todo el conjunto. citado por Navas López. donde los clientes potenciales pueden encontrar información en línea sobre el producto y la empresa. 1994). citado por Navas López. En un sistema just in time. las unidades y tiempo son calculados tanto en datos históricos como en proyecciones. reduciéndose además los costes de transporte y mejorando el ratio de rotación de capital. por ejemplo. Una distribución intermedia. El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban. Si la distribución es de productos físicos. es decir donde se vende al por menor (por ejemplo. centrándose en productos que son logísticamente eficientes. Reagrupación de familias de productos en centros de recopilación donde los consumidores habrán de acudir a recogerlos. ya que el detallista se ha de hacer cargo de unos costes. los costes de ir a buscar el producto se trasladan. ya sea agrupando la demanda. que durante años ha sido soportados por los consumidores. . o bien. Por tanto. Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para conseguir economías de escala. Esta situación puede provocar ineficiencias económicas. supermercados.). La ventaja viene dada por la centralización. etc. centros de distribución virtuales centralizados donde las órdenes de pedido son trasladadas a tiendas físicas. Centrada en la rápida entrega de productos a clientes sensibles a la velocidad de entrega frente al precio total. en situaciones de distribución donde los consumidores son menos sensibles al precio: 1 Concentración de pedidos por categorías de productos para conseguir economías de escala.encontrar la situación geográfica del punto de venta más próximo y contacta con ellos directamente. departamentales. Asimismo identifica tres posibles variantes: centros de distribución virtuales en la misma ubicación donde existen tiendas. y pasan de padecerlos los consumidores a hacerse cargo los detallistas1. y centros de distribución virtual. centros de distribución virtuales en la misma ubicación donde existen centros regionales de distribución. el principal problema es que estos requieren ser transportados y entregados al consumidor. La literatura especializada menciona otros dos modelos logísticos básicos de distribución: tiendas basadas en la recogida de pedidos. La tienda va al consumidor y no el consumidor a la tienda. Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribución para solucionar este problema. Se refiere al establecimiento "comercial" que vende productos al detalle. como instrumento de marketing. La red. entre otras. distribuir un cierto tipo de producto con unos costes de establecimiento y de entrada relativamente bajos. .2.2.3. los objetivos perseguidos al integrar las TIC en el plan de marketing de una empresa han de ser coherentes con la decisión de actuar en la red. se pueden englobar en cinco áreas: Comunicación: publicitar y dar a conocer los productos que se comercializan.4 Gestión y dirección comercial Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y comunicación se han de integrar en el conjunto de la gestión de la organización. como instrumento de marketing puede aportar a la empresa características únicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades de información en diferentes localizaciones virtuales. Por tanto. Las aportaciones de la red. sino también el proceso eficaz de hacer los pedidos electrónicamente. Las actividades de marketing pueden desarrollarse a través de tres canales diferentes: distribución. más medios de comunicación y relación a través de la red. Para ello es necesario un incremento del número de compañías que introducen sistemas de pago seguros. y persuadir a internautas sobre la organización y sus propuestas. más prestaciones. Se trata de centrar los esfuerzos en los clientes actuales. Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y cerrar la venta. los canales de comunicación habilitan el intercambio de información entre los compradores y los vendedores. Contacto 'one-to-one': la red permite un contacto asíncrono a través de medios como correo electrónico o los grupos de discusión que pueden ser utilizados para desarrollar una relación con el consumidor. Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres niveles principales. Transacción: se refiere al pago de los productos o servicios adquiridos. como primer elemento de un más amplio marketing de fidelización. Así. y comunicación. Finalmente. La red como medio de comunicación: en la búsqueda y captación de nuevos clientes se trata de aprovechar la red para ampliar el mercado a través de actividades con la finalidad de informar. que añade a los tradicionales medidos. recordar. Los canales de transacción generan actividades de venta entre los compradores y los vendedores. transacción. relacionados así mismo con diferentes variables del marketing mix: Retención de clientes: estableciendo énfasis en el marketing relacional o de retención. La función de los canales de distribución es facilitar el intercambio físico de productos y servicios. Entrega del producto: la entrega en línea se restringe únicamente a los productos y servicios electrónicos. la red modifica los planes de comunicación y se convierte en un nuevo 'mass media'. explotando todas las oportunidades disponibles: ofrecer a los clientes más servicios. ir de compras en la red será algo más que hacer pedidos de un catálogo. Este factor incluye no solamente la entrega del producto. la interactividad y un significativo menor . procurando satisfacer sus necesidades al máximo. coste. entre otras. tiempo de exposición al mensaje. que parece ser idóneo para su comercialización por la red. sin casi límites de acceso y. su grado de diferenciación. aprovechando las ventajas de un punto de venta virtual: libre de servicio o desatendido. además de otras cualidades como internacionalización. 2. La utilidad de la red para el consumidor depende de las características de los productos y servicios comercializados. Su grado de diferenciación del producto o servicio. cuanto más grande sea el coste de un producto o servicio. 3. multinacional por el único hecho de estar en la red. mayor será la utilización de la red. Estas características parecen ajustarse a un tipo de producto más especializado. y su intangibilidad. los siete días a la semana y configurable de acuerdo a los intereses y deseos del visitante. abierto 24 horas. amplitud horaria. DIMENSIÓN 1 Bajo coste Alta frecuencia de compra DIMENSIÓN 2 DIMENSIÓN 3 Bienes y servicios tangibles Grado de diferenciación alto Grado de diferenciación bajo Bienes y servicios Grado de diferenciación alto . La red como canal de venta: se trata de obtener pedidos. Su tangibilidad. realizando ventas utilizando la red como un nuevo canal de venta. Estos autores las agrupan en tres dimensiones: 1. ya que necesita un esfuerzo promocional más centrado en segmentos de clientes más concretos. La red está abierta a la comercialización de una amplia variedad de productos y servicios. y menor sea su frecuencia de compra. A pesar de los numerosos estudios llevados a cabo no existe unanimidad sobre la existencia de una relación clara entre las características de los productos comercializados a través de la red y los resultados empresariales. Estos investigadores concluyen que. Su coste y frecuencia de compra. con relación al grado de diferenciación del producto. la red puede ser un canal ideal ya que el coste variable de distribución es casi nulo. se puede afirmar que la red tiene mayor utilidad para la concentración de los productos altamente diferenciados. Finalmente. De esta manera y siguiendo la anterior argumentación. la red puede ser utilizada como un importante instrumento de segmentación. y. En cuanto a la primera de ellas (coste y frecuencia de compra). los bienes con bajo coste y alta frecuencia de compra son los que menos conviene adquirir a través de la red. la red resulta particularmente apropiada para ciertos bienes y servicios intangibles como pueden ser los digitalizables. son vendidos a través de la red.Alto coste Baja frecuencia de compra intangibles Grado de diferenciación bajo Bienes y servicios tangibles Grado de diferenciación alto Bienes y servicios intangibles Grado de diferenciación bajo Grado de diferenciación alto Grado de diferenciación bajo Tabla 2. de bajo desembolso. ya que permite minimizar el coste asociado a la búsqueda de información. los productos tangibles. Si esta se consigue. ya que se pueden distribuir y además probar previamente a través de la red. compra frecuente y relativo alto grado de diferenciación. Tipología de productos y servicios de acceso a la red. En un principio se puede pensar que las empresas en línea que ofrezcan productos y servicios sin necesidad de ser examinados previamente o . Para este tipo de productos y servicios.1. Respecto a la segunda dimensión (tangibilidad). cuando se requiere una entrega física. La experiencia muestra: los productos y servicios digitalizables son idóneos para ser comercializados a través de la red. lo que realmente refleja esta dimensión es la ventaja competitiva de los fabricantes. En la tabla se puede contemplar una clasificación de los bienes y servicios en las tres dimensiones antes comentadas. Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productos que necesitaban ser probados o inspeccionados previamente. un precio competitivo puede hacer que el consumidor acepte el riesgo de comprar sin inspección física. Al igual habría de suceder con aquellas empresas que ofrezcan productos y servicios digitalizables. ya no son exactamente lo que eran.bien que sean descritos por unos descriptores estándares. Una clave del éxito de algunas empresas en la red ha sido la capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y productos. Los productos por red cambian. Otros estudios y experiencias han mostrado que no se producían diferencias significativas entre los resultados de las empresas que ofrecían estos productos y servicios y las que no. Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se pueda comercializar en la red como una extensión de las normas tradicionales de negocio. Un producto se altera pues se le atan varios otros componentes. tendrán más beneficios que los que no los ofrezcan. no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que en formato papel). . Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalización del producto o servicio. Los establecimientos virtuales no solamente ofrecen el producto que venden ya que estos se pueden encontrar en la ciudad. De hecho. En conclusión: la red transforma los productos añadiéndoles valores diversos y reconvirtiéndolos en servicios. que aparentemente parecen ser menos susceptibles de ser comercializados en línea. La red se tiene que considerar como un nuevo medio y un nuevo mercado. a estos últimos se les vaticina un gran crecimiento. Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplemente el producto es el servicio. y otorgar las características y ventajas de los primeros a los segundos. estos autores indicaban que en ocasiones lo importante no es que un producto o servicio pueda ser entregado totalmente en formato digital para asegurar su venta. fácilmente contrastables. se le monitorea y se le hace seguimiento por internet. se espera que el mercado mundial de servicios a través de la red sea el mercado de más rápido crecimiento. bajando a la calle. Si se hace una diferenciación entre productos y servicios. por ejemplo. sino que el consumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un libro o un informe. Para otros el efecto de la marca está sujeto a la experiencia de los usuarios en la red. para predecir futuras demandas y para formular estrategias de negocio. En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfil de cada usuario se hace inviable ya que comporta un incremento muy elevado en los costes de producción y de comercialización. Esta relación cliente-vendedor. lo que dará lugar a unas oportunidades de negocio para la empresa que esté preparada y dispuesta a comercializar productos y servicios especialmente adaptados a los consumidores. El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador en línea. adquieren especial importancia. Los usuarios más noveles serán mas dependientes de las marcas ante los usuarios más experimentados. A pesar de todo. los nombres y las marcas. De la misma manera. está ampliamente aceptado que la marca es un elemento más del producto que permite asociar una serie de atributos alrededor de este y en la red. también ha sido fuente de fuertes discrepancias en los estudiosos del tema del comercio en red. definida claramente por su carácter de interactividad. Para algunos de ellos en la red y por sus características.El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a detectar necesidades que hasta el momento no han podido ser satisfechas adecuadamente. Se trata de transmitir confianza. La información obtenida en las comunicaciones a través de la red se pueden utilizar para adaptar los productos al consumidor. por la no disposición tangible del producto y del punto de venta. pasan a ser cruciales en la mayoría de los casos. las empresas pueden dirigir variantes de los productos y averiguar las reacciones ante características concretas de éstos siempre que sean capaces de identificar a los usuarios que accedan a sus espacios y entren en relación con la empresa. da unas posibilidades de adaptación del producto a los requerimientos del consumidor ('mass customization') que no tienen otros medios dado que los usuarios pueden participar en mayor medida en el diseño y elección de las características de los productos. En estos casos es posible incorporar elementos y servicios complementarios a la oferta tradicional de la empresa que sean de interés a su público objetivo y que se puedan ofrecer a través de la red. . desde el principio hasta el final del proceso: desde la captación del internauta hasta la orden del pedido si lo hubiera. ya que confieren un factor estratégico en el éxito online dado que actúan como guía en la navegación. que en este medio. La asistencia técnica a través de la red o la creación de secciones con preguntas y respuestas (FAQ) permiten a muchas empresas desbloquear las líneas telefónicas de asistencia postventa. permite solucionar problemas como la saturación de llamadas. existe la tendencia de pensar que la tiendas virtuales ofrecen unos precios más competitivos que los establecimientos convencionales. . los costes de búsqueda de información sobre los productos requeridos son más bajos. La personalización permite individualizar actores y agentes de procesos organizacionales y darles un tratamiento único y personalizado.Las marcas no ofrecen únicamente una garantía en cuanto a la calidad de los productos que venden sino también en cuanto a la confianza de los procesos de transacción económica. sino también facilitando información respecto a cuestiones y temas que pueden ser de especial interés para el grupo de usuarios que utilizan el producto ofertado. una posible aportación diferencial es la adicción del valor añadido a través de la información. Estos costes incluyen tanto los costes de oportunidad del tiempo utilizado en la búsqueda. Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios más bajo. entre otros. Por otro lado. haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo de las políticas de producto. La personalización es un elemento importante en el marketing hoy en día y en las relaciones laborales y con proveedores. Esta se puede llevar a término no sólo proporcionando información alrededor de los productos y servicios. ha sido. La práctica real ha demostrado que no siempre es así. esta misma idea de interactividad y personalización. Cuando se trata de relacionar el precio con la red. En el área del servicio postventa. ofreciendo esta información a través del Web o el correo electrónico. dará como resultado una mayor transparencia de precios y por tanto. Si la red permite encontrar y comparar más fácilmente los precios y las ofertas de los detallistas. Los compradores en línea son más sensibles a cambios en el coste de entrega o los impuestos que a cambios en el precio del producto en si mismo. además del precio. cerrar la operación de venta.como los gastos en llamadas telefónicas. Asimismo. unos precios más bajos tanto para bienes diferenciados como indiferenciados. y esto ayuda a concluir las transacciones. está restringida a productos y servicios digitales o digitalizables. En la red se transfiere al consumidor más protagonismo en la función de la venta a través de la capacidad de realizar el pedido en línea. La distribución en línea. hasta incluso cuando el precio total que han de pagar es único. el vendedor puede presentar la oferta comercial. Pero la distribución no solo afecta a la entrega del producto o servicio. También. o los de desplazamientos. para formarse una idea de calidad del producto o servicio. Estos autores observaron que no todos los estudios empíricos confirmaban que el precio en la red hubiera de ser más bajo. efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa. hacer que los consumidores se fijen en otros atributos. . y respecto al nivel de precios. llegar a un acuerdo. En todo los consumidores si que son sensibles a la distribución del precio total entre el precio del artículo. La evaluación de los productos en un entorno virtual puede comportar una pérdida de información en algunos casos y esta. Sin embargo. estrictamente hablando. A través de la red. la tecnología ofrece el beneficio de la recogida de una gran cantidad de información sobre las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores. el coste de la entrega y los impuestos. sino también a todo el proceso de pedido en línea. y esta puede contribuir a bajar el nivel de precios en el mercado en red. la red puede proveer de una estructura de costes más ventajosos para el vendedor. se han realizado diferentes investigaciones empíricas llevadas a término sobre la eficiencia de los mercados en red. por ejemplo. Las empresas también se pueden beneficiar del uso de Internet como un canal de distribución. permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta información como deseen. Esta capacidad del medio ofrece nuevas oportunidades de diseñar comunicaciones personalizadas. a los vendedores obtener información relevante de los clientes para poder ajustar sus ofertas. con otras empresas y consumidores. Es un medio versátil donde se pueden aplicar tanto técnicas de publicidad. La interactividad. desarrollo de estrategias de marketing. La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por las empresas a través de diferentes vías: diseño de nuevos productos. y como vía de comunicación. cuando a ambas partes les convenga. de promoción como de relaciones públicas. es su utilización como medio y soporte de comunicación. asimismo. . personalización de campañas promocionales. La comunicación en red no se limita tan solo a la transmisión de información y otros contenidos sino que es un medio activo que la crea y la adapta según las características de los interlocutores. Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y contingencia en la respuesta. En este entorno el tiempo de respuesta es inmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual la respuesta de una parte está en función de la respuesta realizada por la otra parte. se podría definir como la capacidad del receptor para configurar o al menos prefigurar el contenido de mensaje que recibe. tanto interna como externa. La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionar información sobre la empresa y sus productos o servicios.Otra de las características inherentes de la red. La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa en línea para poder establecer un 'diálogo' asíncrono con el consumidor. La conectividad viene dada por el hecho de que se trata de una red de terminales conectados entre si. es que esta permite a compradores y vendedores acceder a un mercado global. adaptación del contenido de la comunicación. Una de las principales aplicaciones de la red. La red al ser un entorno hipermedia posee dos características que no tienen el resto de medios de comunicación: conectividad e interactividad. fortalecimiento de vínculos relacionales con los clientes. entre otras. en la mayoría de los casos. Para esto es necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes. la cual implica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis de historiales individuales de compra. razón por lo cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que han de estar unidos por flujos de información para conseguir este sentido de orientación al cliente: Procesos de marketing. Procesos de ventas. Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias. Cooperación estrecha con empresas de marketing externas. y huir.Actualmente los procesos que implican un contacto directo con los clientes se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la organización. variaciones de productos y canales de marketing alternativos. precios y promociones. Dentro de estas actividades. en la medida posible. Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales. desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad. No obstante. la gestión de pedidos constituye el elemento central de los procesos de venta y comprende desde el momento en que . La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen a continuación: Bases de datos de relaciones con clientes. Procesos de postventa. del exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo. análisis al nivel de tiendas. La comprensión y manipulación de estas variables requiere. que incluyen las actividades relacionadas con la compra. diseñados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una empresa. Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente haga transacciones o entre en relación con la empresa. su gestión eficaz hace que sea necesario considerar de una forma más aislada su análisis. que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes. Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividades amplio que va desde la preparación de propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados. la recepción y el pago de productos o servicios por parte del cliente. Modelado predictivo para reposición continua de productos. . productos y fabricación. fiabilidad en los compromisos. pasando por la recepción del pago por pedido por parte del cliente. Bases de datos de clientes. Aspectos de respuesta en cuanto a prestación a tiempo. Sistemas expertos para configuración. Este proceso supone la coordinación de actividades tan diversas como la comprobación del crédito. cuentas a cobrar y. pedidos. y que quieren recibir productos o servicios innovadores. y precios. ya que en cierto sentido todos los productos se han de mantener y reparar. hasta. Conexiones a la red de portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente. En la prestación de la atención y el servicio postventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que deben tenerse en cuenta: Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones. El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma cada vez mas firme por los clientes que piden rapidez. Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.el cliente hace un pedido a la empresa. fabricación. hasta la recepción del pago por parte de la empresa. Intercambio electrónico de datos entre empresas. Aspectos de fiabilidad en la prestación de la atención y el servicio. Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas. Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de situaciones. Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la empresa. Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia necesarias. acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de errores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios. Aspectos de cortesía en cuanto a la manera como se trata al cliente. logística. la empresa ha de ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan a continuación: Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales. relaciones con proveedores externos. y algunos también se han de instalar. Comunicaciones eficientes con terceros. Servicio de prestación en tiempo real en el mismo local a través de estaciones de trabajo portátiles. Aproximación al servicio individualizado respaldado por bases de datos de clientes. En ambos casos un enfoque centralizado en la coordinación de los procesos de postventa permite a la empresa centralizar el control de la calidad de la atención y servicio que se presta. La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnológica. Sistemas expertos de diagnóstico de servicios. lo cual implica conocer detalles sobre las compras. que se están adoptando como 'frentes de innovación' que tratan de responder al entorno cambiante. si que se aprecian unas líneas comunes a todas las industrias. Dispositivos de comunicación portátiles y pedidos soportados por redes. el gran crecimiento del comercio en red y las importantes implicaciones del actual y competitivo panorama económico justifican la necesidad de dar una respuesta estratégica urgente en el ámbito de la economía con soporte en red como prioridad a cada organización. por lo que no hay una respuesta similar en todos. lo cual implica la recogida y análisis posterior de información sobre necesidades y característica de los clientes y por el otro. proporciona información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones. clientes y . tratar de individualizar la atención y el servicio al cliente. Control de la localización del personal postventa. FACTOR CLAVE Globalización DONDE INNOVAR Crear una organización adecuada para competir META Proporcionar acceso a nuevos mercados. Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicios integrados.En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por un lado debe considerarse el movimiento de la prestación de la atención y el servicio en tiempo real. Se pueden conseguir unos niveles de innovación más grandes en los procesos postventa si se incluye en la organización el conjunto de facilitadores que se muestran a continuación. y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y la fidelización entre los clientes y la empresa. Aunque el impacto no es el mismo en todos los sectores. Permitir la distribución electrónica. Establecer ofertas a medida. Mejorar los conocimientos y la satisfacción de las necesidades de los clientes. Responder a los nuevos entrantes. Determinar las faltas de capacidad y fuentes estratégicas. Proteger franquicias claves de la 'comoditización'. acceso y control. Incremento en especialización y colaboración Extender alianzas globales con actores locales. Racionalizar la red de valor para eliminar costes e ineficiencias. Proporcionar a los clientes un mejor servicio. Dialogar individualizadamente con cada cliente para mejorar el desarrollo de productos y servicios. Reducir el coste de entrada. Desintermediación. Aprovechar las competencias clave para adoptar una posición .en mercados globales. Satisfacer la demanda de acceso por vía electrónica. Obtener perfiles y conocimientos de los clientes. satisfacción de la demanda y atención al usuario. Aprovechar las capacidades para definir nuevos mercados. Permitir una entrada virtual rápida a nuevos mercados. Reducir el coste de las transacciones. Crear capacidades para sobrevivir en un mercado competitivo. Introducir opciones diferenciadas a partir de experiencias previas. Aprovechar los recursos para defender la posición. Automatizar las transacciones entre empresas y eliminar Presión a la baja de los precios Desregularización y liberalización Aumento del poder del consumidor proveedores. adquisición de clientes. las fábricas y los equipos tienen un gran peso específico en la mayoría de los balances de las empresas.5 Gestión y dirección de administración: financiera y contable La gestión y dirección de administración: financiera y contable.2. Colaborar con 'complementarios'. Incremento en consolidación o convergencia Incrementar la integración con suministradores. las relaciones . la I+D+i.especializada en la industria. Desarrollar nuevas posiciones y capacidades. Desarrollar ventajas de escala y alcance. 2. Desarrollar estrategias de alianzas y adquisiciones. ineficiencias administrativas. Los activos intangibles. como la marca. en la medida en que los mercados se van segmentando. la contabilidad analítica o de costes y las finanzas. Permitir la generación y satisfacción electrónica de la demanda. administrar y dirigir los recursos económicos de la empresa.2. En cuanto a la economía 'en red'. aunque aporten un valor considerable. Tabla 2. De esta forma. la rentabilidad del mercado procede en gran parte de los activos físicos. mediante la contabilidad general. la propiedad intelectual. los activos intangibles se valoran por encima de los físicos. La propiedad. Frentes de innovación en la gestión y dirección comercial en el entorno empresarial actual. Facilitar las economías de escala. En la economía 'tradicional'. la marca. y las relaciones con los clientes. Intercambiar información en tiempo real. solo existen en el contexto de los productos físicos y no se suelen considerar en si mismos una fuente de ingresos. Facilitar el proceso colaborativo. tiene la tarea de coordinar.3. conocimientos y experiencias a la comunidad de la organización. . En el entorno tecnológico actual si se proporcionan los recursos adecuados se puede producir una ampliación del espacio de la empresa. continuando la colaboración por parte de todos en el ámbito virtual. al no depender ya del conjunto de activos físicos.con los clientes. se pueden desarrollar fácilmente y a bajo coste a través de una base global de clientes. en relación con los activos intangibles comentados. Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedad intelectual y buenas relaciones con los clientes. informaciones. con el fin de incrementar el volumen y los márgenes.3. mientras resisten la tentación de adquirir activos físicos para reducir costes a corto plazo. a la cual hay que sumar la gestión del capital intelectual y los conceptos relacionados con los sistemas de aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden.1 Gestión y dirección del conocimiento La gestión y dirección del conocimiento no es más que una parte de la estrategia de conocimiento de una empresa. Las 'nuevas' empresas tienen que impulsar continuamente el valor de la propiedad intelectual. Por tanto.3. Los activos intangibles. estos activos intangibles se han convertido en una fuente independiente de ingresos y de valor. El reto es la ideación de ese espacio de interacción de modo que rompa las barreras entre presencialidad y virtualidad en la empresa.3 Gestión y dirección general de empresas 2. están perdiendo valor diferencial. auténtico núcleo de su negocio. Cuando existe una motivación intrínseca para colaborar en la construcción del conocimiento. 2. como también el de las relaciones con los clientes. pero soportan la carga de los activos físicos que. Las presiones en los precios están comenzando a apretar los márgenes y a disminuir las valoraciones del mercado. y el talento y capital humano han pasado a un primer plano. las nuevas tecnologías permiten a cada individuo aportar datos.3. que hace más con menos y es más flexible. digitalizar recursos de datos. y entre todos se construye un ecosistema u organización que es más potente que cada uno por separado. o sea tiene mayor capacidad de adaptación a los cambios. cada uno pone su parte. la información y el conocimiento están disponibles a todos. sino también para transmitir sin interferencias las directrices . ya que en la medida que se ofrece más funcionalidad aumenta la complejidad del sistema y. Por el otro. En este punto se mezclan dos conceptos: el de 'red tecnología' y el de 'red ecosistema'. fundiéndose en uno solo. será necesario encontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las de usabilidad. conformándose una compañía abierta.alimentándose mutuamente ambos entornos y. información y conocimiento). La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones para lograr la parte del espacio virtual mencionado: Por un lado. También se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables de distribución y acceso a estos recursos y entornos de gestión y dirección para el conocimiento. La estrategia de la organización se podrá aplicar en la planificación del proceso de conocimiento mediante tres elementos que configuran este proceso y que son: Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento. Los datos. La capacidad que se tenga para transmitir realmente los contenidos y convertirlos en conocimientos en la organización. Los contenidos (datos. El aprendizaje en esta red no se utiliza sólo para la formación unipersonal. A este respecto debe comentarse que existe cierta tensión entre los diseños que ofrecen un alto nivel de funcionalidad y aquellos que abogan por la sencillez. consecuentemente. soportar dichos recursos en red. disminuye indirectamente la usabilidad del mismo. es decir. a la postre. información y conocimiento. Así pues. actividades y activos intangibles. El tratamiento de la información por las nuevas tecnologías ofrece un considerable incremento en la accesibilidad a los datos. Se reduce la diferencia entre la información disponible para la dirección y la que puede disponer otros miembros de la organización. menor su necesidad de seguimiento. lo que genera para la dirección problemas de prioridad y de relevancia de informaciones. por tanto. En este sentido. de aquellas otras cuyo valor sea menos importante y. Una forma de transmisión clara. se puede encontrar con una saturación de información que les cree graves problemas. En cuanto a la dirección de la información. asimismo. por lo que tales tecnologías están obligando a desarrollar una mayor orientación tecnológica y a dar prioridad a la dirección de la información. Los cambios actuales que son inducidos por las nuevas tecnologías de la información y comunicación son cada vez mayores y más rápidos. ya que incide en una reducción en cuanto a la redundancia de datos. al ser las fuentes de información tan extraordinariamente diversas. la dirección de empresas y. se explican a partir del enfoque del conocimiento. con lo que su cantidad global en la organización disminuye. rápida y directa. por consiguiente. además de ser un proceso costoso y que requiere una inversión de tiempo apreciable. basados en lo que se está denominando: recursos. a pesar que su disponibilidad es menor. provocando una mayor transparencia en la circulación informativa. la dirección estratégica. un factor muy positivo es la integración de los sistemas. ya que. se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del trabajo directivo. Se da. el 'conocimiento en acción' justifica la transformación económica o los procesos creadores de valor. seguidas regularmente. Actualmente. En los momentos actuales la economía. . Esto es. un mayor acceso a los datos para todos los niveles de la organización. especialmente en esta. corresponde a la dirección seleccionar aquellas fuentes que puedan ser más provechosas y.y mejores prácticas a toda la organización. La dirección tiene que poner una atención especial en no recopilar demasiada información. modelos.por un diamante (el 'diamante del conocimiento') que muestra diferentes facetas o 'intangibles creados'. mercado o entorno) o. El filósofo alemán Kant muestra el camino de las dimensiones o significados epistémicos del conocimiento: el explícito. en otras palabras. los resultados obtenidos o activos intangibles existentes. . será fuente de conocimiento (en las personas. las actividades intangibles o los procesos que ponen el 'conocimiento en acción' y que se pueden concentrar en determinados programas de gestión de intangibles. incrementará el valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles disponibles. explicación y comprensión de los procesos de creación. El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lógica. Esta creación de conocimiento nuevo. y el valor creado a partir de 'un patrón de comportamiento' o de una 'estrategia basada en conocimiento'. creados por 'el conocimiento en acción'). El modelo de Bueno (2003. subjetivo o a posteriori (Cabrera. conjunto que define el capital intelectual. innovación. de su pensamiento. 2003). un lenguaje y una cierta hermenéutica para facilitar la reflexión. organización. como son: información. aprendizaje (formación). matiza y mezcla: las fuentes del conocimiento o explicación de los recursos intangibles. objetivo o a priori y el tácito. ver figura siguiente) incorpora. y competencias. citado por Bueno. está siendo muy rica.Esta evolución de la economía. en conceptos. términos. medida y gestión de intangibles. 1999. medir y gestionar eficientemente el denominado capital intelectual (conjunto de activos intangibles. la cual se diseña -como máxima expresión de 'riqueza' o de creación de valor. Esta producción creativa crea la necesidad de conocer. a la vez que introduce confusión y complejidad. propuestas y otros desarrollos mentales en estos últimos años. basada en el conocimiento como recurso crítico y como objetivo de la creación de valor. en un sentido evolutivo y recurrente. tecnología. y precisa. clara. . siguiendo cierta hermenéutica o comprensión de los temas y conceptos e interpretación de los enunciados y pensamientos involucrados. intentando seguir una orientación analítica.En la figura se explica el modelo. Para ello se muestran las principales relaciones lógicas y semánticas. en activos intangibles. tecnológica y mercantil.3. Parece evidente que las conexiones lógicas y semánticas de los cuatro constructos principales explican de forma importante e integradora los términos y propuestas diversas que protagonizan la gestión y dirección del conocimiento: Información personal. CO. . organizativa. En concreto. función que vendrá explicada y se hará operativa a partir del conjunto de procesos o programas para gestionar con más eficiencia cada relación y elemento del capital intelectual. KO. innovación. establece ocho parámetros que se agrupan. La propuesta de Mintzberg (1984).Como manifiesta la figura hay una relación explicativa robusta entre las cuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento (k) con los cuatro elementos fundamentales del capital intelectual. Innovación personal (creatividad. relaciones que explican actividades intangibles concretas (de KH. Estas relaciones sirven para justificar la función de utilidad del modelo. identificados y medidos y que el mercado puede valorar o apreciar.2 Gestión y dirección empresarial integrada Los distintos diseños estructurales de la empresa aparecen a partir de la respuesta que se les quiere dar a una serie de variables o componentes básicos de la estructura organizativa que se denominan los parámetros de diseño organizativo. organizativo. imaginación. se identifican cuatro relaciones básicas que explican la transformación del conocimiento. diseño de la superestructura. aprendizaje. organizativa.3. Aprendizaje personal. cuando de una forma deliberada o natural se pone en acción. y KE a CH. diseño de enlaces laterales. tecnológica y de mercado. y competencias). KT. según los modelos existentes y de más difusión. y diseño del sistema de toma de decisiones. citado por Navas López (1994). expresada por la estrategia de creación de intangibles en sus cuatro 'facetas' o dimensiones del diamante propuesto (información. y talento). Competencias personales. tecnológico y mercantil. 2. en cuatro categorías: diseño de puestos. y CR). CT. tecnológicas y estratégicas. organizativas. 3. 1971. para llegar a predecirlo y controlarlo.Agrupación de unidades. March y Simon.Dispositivos de enlace. citados por Navas López.Descentralización horizontal.Preparación y adoctrinamiento. La preparación y el adoctrinamiento de los miembros de la organización corresponde a los requerimientos necesarios para que sus componentes puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias que se integran en un puesto de trabajo determinado. En este ámbito. El diseño de puestos de trabajo está referido a los distintos criterios a partir de los cuales se pueden establecer las unidades elementales de trabajo que van a ser desarrolladas por los diferentes individuos.Formalización del comportamiento.Tamaño de la unidad.Descentralización vertical. Los parámetros de diseño organizativo.Sistemas de planificación y control. En esta categoría se integran los criterios de división fundamental del trabajo y el nivel de conocimientos y habilidades requerido para la realización del mismo.Especialización del cargo. . 1977. . . reglas o procedimientos a los cuales se deben sujetar las actividades a realizar (Galbraith. con el fin de reducir la variabilidad en el trabajo.GRUPO PARÁMETRO . Tabla 2. Diseño de la superestructura . 1994). . la especialización del trabajo se refiere al número de tareas comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control del trabajador sobre ese conjunto de tareas. Diseño de los enlaces laterales . La formalización del comportamiento está relacionado con la normalización del trabajo en el sentido del establecimiento de unas normas. Diseño del sistema de toma de decisiones . . Diseño de puestos . el diseño de la superestructura se relaciona con los criterios utilizables para establecer unidades homogéneas de trabajo de nivel superior a las anteriormente definidas. . básicamente a través de canales de comunicación. a su vez. además de los sistemas de planificación y control. complementarios al sistema de autoridad. la planificación y el control son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que uno no tiene sentido sin la existencia del otro. mediante las cuales se distribuye la autoridad por el conjunto de la organización para la adecuada coordinación entre las unidades básicas de trabajo. Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinación adicionales sobre el sistema de autoridad formal para conseguir el adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos que no es posible alcanzar con los procedimientos primarios. Se hacen necesarios cuando no son suficientes la supervisión y la normalización en el interior de la organización. Estos mecanismos de integración son entendidos como aquellos procedimientos que permiten la cooperación y la colaboración entre las unidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que haga posible lograr los objetivos previstos. la agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los cuales es posible agrupar los puestos de trabajo elementales en unidades organizativas de mayor nivel y. Aquí se integran los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace adicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificación y control normalizan el resultado de la actividad empresarial. El control revisa si se han cumplido tales objetivos. De esta forma. por su parte. es el número de componentes que se van a integrar en una unidad de nivel más elevado. son todos aquellos mecanismos adicionales que utiliza la organización para establecer la necesaria coordinación interna. es decir. La planificación fija los objetivos y toma las decisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. son instrumentos que surgen en las organizaciones contemporáneas para estimular la coordinación y las relaciones entre los individuos a fin de conseguir la mutua adaptación. entendido éste en un sentido muy amplio. Estos dispositivos de enlace. En este ámbito. Los dispositivos de enlace. Y estos mecanismos funcionan básicamente a través de procesos de comunicación.Por su parte. El tamaño de la unidad se refiere a la dimensión que debe tener cada unidad organizativa de orden superior. éstas en otras de orden superior. que se establecen como sistemas de integración y coordinación generales. mientras que si los entornos son predecibles las más eficientes son más centralizadas. esta aproximación simplista puede ser objeto de matizaciones adicionales que definen un concepto más completo de trabajo directivo. de tal forma que el poder de decisión desciende hasta sus niveles inferiores. La descentralización implica decidir qué tipo de decisiones se tomarán en los niveles inferiores de autoridad y cuáles en los superiores. llamadas los factores de contingencia. citados por Navas López (1994). Tradicionalmente se ha venido considerando que el proceso de toma de decisiones constituye la esencia del proceso directivo en las organizaciones. Los primeros actuarían sobre los segundos de tal forma que aquéllos pueden ser considerados como variables independientes mientras éstos son variables dependientes. Se distingue entre descentralización vertical y descentralización horizontal. completan los planteamientos anteriores demostrando cómo las organizaciones más eficientes que actúan en entornos inciertos tienen una estructura más descentralizada que aquellas otras con bajos niveles de eficiencia. Lawrence y Lorsch (1967). teniendo que establecer un sistema de prioridades cuando estos objetivos se hacen . La descentralización vertical consiste en la distribución de la autoridad formal a lo largo de la línea jerárquica. Burns y Stalker. especialistas de apoyo o directivos de staff. los parámetros de diseño. de esta forma. de tal forma que el poder es transmitido por los directivos de línea a analistas. debe ocuparse de que su organización produzca los bienes y servicios que constituyen el objeto principal de la actividad empresarial. En esta dirección nace la llamada teoría de la contingencia. el diseño del sistema de decisiones hace referencia al nivel de centralización o descentralización de las decisiones para analizar el nivel de la escala jerárquica en el que son tomadas éstas. Sin embargo. La dirección tiene autoridad formal sobre su unidad organizativa y. según la cual la eficiencia de una organización surge a raíz de la correspondencia entre unas variables externas a la organización. La descentralización horizontal consiste en la distribución de la autoridad formal entre los componentes de niveles similares de la escala jerárquica. y las variables básicas del diseño organizativo. buscando así la consecución de los objetivos que la organización se marca. Además debe perseguir los diversos intereses de las personas que de una u otra forma influyen en la organización.Por último. En efecto. mientras la mayoría de los individuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada. la tecnología.incompatibles. las funciones básicas de la dirección son: fijación de objetivos. En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad. la estructura. el segundo a la transmisión de información. En la literatura especializada sobre el tema. sugirió una clasificación basada en los diez roles que aparecen en la actuación directiva. Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. coordinación. organización. en primer lugar. sistema que será guía en el proceso de toma de decisiones. y el sistema psicosocial. la variedad y la fragmentación en el desarrollo de tareas (Mintzberg. control. citado por Navas López (1994). la alta dirección desempeña una actividad mucho más libre donde predomina básicamente la oportunidad sobre la precisión en el cometido. el trabajo directivo viene definido más bien por la brevedad. organización. integración de recursos. mando. ejecución. las funciones básicas desarrolladas en el proceso de dirección son presentadas con ligeras variantes por los distintos autores. por el medio exterior con el que la empresa se relaciona. Dichos subsistemas están formados por las metas y valores de la empresa. Mintzberg (1983). A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organización caracterizados por la especialización y la constancia en la realización de tareas. sistemática y normalmente especializada. y. Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen las actividades directivas: el primero se refiere a las relaciones interpersonales. . por un conjunto de subsistemas internos. 1994). y control. Para Kast y Rosenzweig (1987). Este contexto viene definido. ya Fayol (1961). entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. citado por Navas López. 1983. En segundo lugar. Así. que afecta de forma decisiva la actuación empresarial. citado por Navas López (1994). planificación. enumeraba hasta cinco funciones básicas: planificación. el tercero a la toma de decisiones. citado por Navas López (1994). que está rodeado de un suprasistema (el entorno). transformación y salidas. En él se pueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor de información. rol de líder. 1994) se muestra la representación esquemática del enfoque clásico de dirección. rol de difusor o transmisor de la información. no solamente se define por el medio que se emplea para comunicarse e interactuar. Este grupo justifica la autoridad formal y el acceso privilegiado a las fuentes de información y en él se tienen los siguientes roles: rol de empresario. en distinto lugar y en un tiempo sincrónico/asincrónico. a través del proceso de entradas. En la figura siguiente (Navas. tanto del interior de la organización como de su entorno. LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA GESTIÓN SIN DISTANCIAS Las relaciones interpersonales se benefician de la gestión sin distancias.A continuación se comenta cada uno de estos grupos. siendo éstos los siguientes: rol de representante. permite atributos que dan como resultado una gestión y dirección que salvan distancias geográficas y/o psicológicas. rol de asignador de recursos. El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad de la dirección y de la posición que ocupa en la escala de mando. en el que se puede observar la clásica interpretación de la actividad de la organización. rol de portavoz o transmisor de la información de la empresa al entorno. que debe fluir en todos los sentidos por la organización. El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia a la recepción y transmisión de información. El empleo de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). rol de enlace. rol de negociador. Con ellos se convierte en el centro neurálgico respecto al tratamiento de la información. rol de gestor de anomalías. Es un sistema abierto. con los . La relación entre las personas. El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la toma de decisiones significativas relacionadas con la identificación de objetivos y la formulación de estrategias. sino que sobretodo por la capacidad de comunicar que aportan y potencian ya que ahora no sólo se requiere la presencia física sino que se puede emplear la virtual. 1994). mediante mecanismos de control. Son parte de la dirección todos los elementos mostrados en la figura 2. su misión se limita a la mejora del tratamiento de la información. con muchas interrupciones o desviaciones de su atención. por lo que potencialmente puede hacer frente a los cambios del entorno. Sigue siendo altamente fragmentada. . el sistema directivo es de vital importancia debido a la capacidad de influencia que ejerce en el resto de los sistemas. En este enfoque. donde la característica de la comunicación oral sigue teniendo un peso considerable (Mos-Jones. sus posibilidades de actuación aparecen incrementadas o disminuidas en función de la eficacia del sistema de información. En todo caso. se puede decir que la naturaleza básica del trabajo directivo se ha visto poco alterada por las nuevas tecnologías.12 a excepción del entorno. con constantes reordenaciones de sus prioridades. por tanto. estas tecnologías se integran en el modelo como una parte del sistema de información y. orientada a la acción.necesarios mecanismos de realimentación. En este sentido. citado por Navas López. es de influencia mutua con cualquier organización. Éste es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiesto los impactos potenciales de las nuevas tecnologías de la información. cuya relación. Sin embargo. eso sí. 1990. en una aproximación. poco definida. En efecto. como soporte o ayuda del sistema directivo. se puede decir que el sistema directivo depende directamente del sistema de información. en todo tiempo y lugar. Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y cobra una especial relevancia por el tipo de decisiones de que se trata. sigue siendo principalmente oral. En efecto. pese que la dirección cada vez utilizan más medios de soporte telemático. lo que facilita la comunicación a grandes distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Los sistemas expertos reproducen el comportamiento de resolución de un experto humano en un determinado dominio de aplicación. sino. que no se ha visto alterada sustancialmente. Esta comunicación interpersonal -de tipo oral. que permiten interconexiones de individuo a individuo o entre grupos. como componentes fundamentales de los roles informativos. por otro. dirección e información a distancia. 1989. que les capacita para resolver problemas por cuenta propia. dada la función social de las comunicaciones. En cualquier caso. las posibilidades que abren los nuevos equipos de transmisión de información a distancia. puede no ser recomendable una reducción excesiva de las relaciones interpersonales directas (Orero y Peiró. fundamentalmente a partir de los servicios telemáticos. Estas ideas constituyen la extensión al trabajo directivo de las posibilidades del teletrabajo o trabajo a distancia. que están referidas principalmente a la identificación de objetivos y la formulación de estrategias. del cual han tomado el conocimiento 'heurístico' o particular. La comunicación interpersonal. desde la dirección de la información. por tanto. desde la comunicación interpersonal y. En este aspecto adquieren especial significación las posibilidades que frente a este tipo de decisiones establecen la inteligencia artificial y los sistemas expertos.Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo de dirección gracias a los nuevos instrumentos con soporte telemático que son capaces de generar procesos de control. La relación de la dirección con la recepción y la transmisión de la información.parece. incluso a escala internacional. puede ser estudiada desde dos aspectos: por un lado. citado por Navas López. garantizan la 'omnipresencia' de la gestión y dirección. 1994). . reduciendo la necesidad de intervención del usuario. hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual de trabajo no sea ya algo imposible actualmente. que más bien al contrario. y que sirven de guía para sus propias actuaciones en aquellas situaciones menos estructuradas. por el estilo de dirección y por el grado de conocimiento del decisor. Las empresas después de virtualizar sus procesos internos básicos. hasta que no se desarrolle un método eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrínseco que utilizan los decidores en este ámbito. La manera de tomar las decisiones por parte de los individuos está condicionada por el sistema de interrelaciones existentes dentro de la estructura de la organización. Por lo menos. Como colofón final se concluye destacando que los beneficios derivados del aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la economía en red se obtienen mediante la innovación estratégica y operativa que supone una reorientación del negocio. es conveniente no perder de vista su potencialidad. abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente. dado que representan la cota más alta en cuanto a sensibilidad. y participando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. por lo que es más fácil su automatización. Sin embargo. el funcionamiento de una empresa en cuanto a la toma de decisiones. El reto actual en este campo es conseguir cubrir todos los niveles de toma de decisión hasta llegar a satisfacer las necesidades de la dirección. La posibilidad de llegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de decisiones de un experto humano. interpretar y mejorar. La utilidad de este instrumento se pone más claramente de manifiesto en los niveles inferiores de toma de decisión. donde ésta aparece mucho más repetitiva y de naturaleza más estructurada. de carácter básicamente no estructurado. parece que las tareas para las cuales es posible construir y desarrollar sistemas expertos estén por el momento restringidas. flexibilidad y facilidad de uso para captar y manipular cualquier tipo de información útil a los procesos directivos. las empresas tienen que identificar el papel que mejor pueden ejercer en las redes de valor ante la tendencia a la integración de toda la .Pero a la vista del tipo de decisiones en este ámbito. dentro del ámbito de la toma de decisiones empresariales de alto nivel. En este contexto. pasa por la posibilidad de llegar a conocer. se han de abrir a los proveedores (y a los proveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de sus clientes). Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar a cabo un análisis sistemático de los procedimientos de toma de decisiones a automatizar. 3 Gestión y dirección de consultoría y asesoría empresarial El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría y la asesoría de empresas de la siguiente manera: "servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas.cadena de valor.3. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales. y termina. debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. idealmente. que es un rasgo fundamental de su papel.3. El trabajo del consultor y asesor empresarial empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora. recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones". Esto indica que la consultoría y asesoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. Los rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los que se consideran a continuación: La consultoría y asesoría de empresas es un servicio independiente. son muy parecidas. procedimientos y métodos. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor o asesor. No se contrata a los consultores y asesores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores . Por consiguiente. La consultoría y asesoría es esencialmente un servicio consultivo. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor y asesor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función. alineando su organización y actividades según las nuevas reglas de la economía en red. en una situación en la que se ha producido un cambio que constituye una mejora. organización. El consultor y asesor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. 2. sin por ello dejar de ser independiente. No solo se trata de dar el consejo adecuado. etc. Un examen a fondo de los problemas principales. Su papel es actuar como asesores. Lo que distingue a los consultores y asesores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. los consultores y asesores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas. debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor y asesor. sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. La consultoría y asesoría empresarial es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. analizar y sintetizar. Una organización llama a un consultor y asesor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. en problemas. . Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos. Ahora bien. como la organización de la empresa o la política de comercialización. Además. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo. Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratados por las empresas clientes por las siguientes razones: Para que aporten conocimientos y capacidades especiales. señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación. El cliente. por su parte. Una persona llega a ser consultor y asesor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos. los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho tiempo y. Esta es la cualidad fundamental del consultor y asesor. comunicarse con personas. elegir entre posibles soluciones. hallar la información pertinente. Concienciar a la gente de su situación actual y como podría mejorar. El consultor y asesor. puede. y que acepta la ayuda externa para producir los cambios. Reeducativa: Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos. Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto. ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo. Es útil cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas. en cambio. actitudes y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cambio. Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver. pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos. Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. La consultoría y asesoría de empresas trabaja el cambio en la empresa. Los consultores y asesores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea. esta estrategia es poco efectiva. Si se prevé mucha resistencia al cambio. y en esa dirección considera varias estrategias básicas de cambio: Facilitadora: Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones. Para que den un punto de vista imparcial. hacia donde cambiar e inclusive como cambiar. gracias a su independencia. Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan. . Generalmente requiere amplios períodos para introducir los cambios. pero no en amplios programas de cambio. Persuasiva: También se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la inducción argumentada. Previene resistencias posibles al cambio. se finaliza mínimo con tres aprendizajes: El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al/los problema/s con los que se inició el proceso consultivo. esta estrategia puede ser utilizada. Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores. esta estrategia es efectiva. El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas . De autoridad: Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de cambio. Se logran buenos grados de concienciación con esta estrategia. Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concienciar e inducir. Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa. Si el tiempo debe ser breve. Si se prevé fuerte resistencia al cambio. Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio. Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos. Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios. Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios. Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados. Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones. El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio. Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes. identificar en forma más clara sus necesidades y pedir ayuda. Elaboración de soluciones. esto es. Asesorar. de las cuales la primera que se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra: Diagnóstico. En el desempeño del trabajo de consultoría y asesoría de empresas pueden estar implícitas algunas. Lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones. A pesar de ello se podría considerar las fases del proceso de consultoría y asesoría empresarial. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos. Que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos. de forma básica como se considera a continuación: . varias o todas las tareas siguientes. Que debe constituir un paso superior al estudio de un programa. pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Que puede permitir la identificación del estado de las cosas. hasta estudios técnicos y económicos sobre inversiones para el desarrollo. dando criterios en la aplicación de soluciones. Como es obvio. Que consiste en dar dictamen y consejo. no se puede aplicar un modelo universal de manera indiscriminada a todos los problemas. investigaciones sobre la demanda. Ayudar en la aplicación de soluciones. apropiadas. Estudios especiales. En realidad. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera. adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados.Proporcionar información al cliente es cometido primordial de un consultor y asesor en cada misión de consultoría. por ejemplo. La información en sí puede tener mucho poder e influir . si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con otras organizaciones. en muchos casos basta con que el consultor y asesor encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo. utilizando los datos que puede suministrar el consultor y asesor. Incluye diversos tipos de servicios de información. INTERVENCIÓN EN CONSULTORÍA Y ASESORÍA DE EMPRESAS FASES PROCESOS 1. Algunas oficinas de consultoría y asesoría empiezan a considerarse como bancos de datos especializados. por las razones explicadas. asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor y asesor que lo ayude a resolverlo. Las oficinas de consultoría y asesoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos.fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella. por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas. un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto. Entrada Racional Instrumental (técnicas) Político (poder) . todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Por ejemplo. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor y asesor que las explore más a fondo y que lo ayude a ponerlas en práctica. La formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que. Los consultores y asesores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. La intervención en consultoría y asesoría de empresas es la actuación que tiene lugar para dar el servicio al cliente en el que se da solución al problema de la organización. regulares o especiales. La intervención puede describirse de forma básica y general mediante el esquema y proceso que se muestran en las figuras. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con la consultoría y asesoría. y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Preparación del 'equipo interno'(mixto) => Seleccionar miembros => Preparación de equipos > Mayor credibilidad > Generar más empatía y confianza => Analizar sistema-cliente > Prestigio del consultor => Indentificar problemas > Comunicación/confianza => Encontrar modelo explicativo (causas) 3. Diagnóstico 4. Venta de las recomendaciones (redacción informe) Reacciones en la empresa: Juegos de poder. Elaboración. espacios negociables .(contenido) Entrevistas preliminares > ¿Quién pide la intervención? Elaboración proposición preliminar > ¿Cuáles son sus intenciones reales? Versiones sucesivas del proyecto > ¿A quién se dirigen? Mini-conferencias > Involucrar más a la gente de la organización Talleres Ejercicios => Clarificar el contenido => Situar el contexto => Precisar compromisos mutuos 2. Evaluación => Elección del modelo explicativo => Pruebas piloto de ciertas soluciones => Redacción de propuestas finales => Presentación interactiva de las soluciones => Ajuste de situaciones específicas Análisis documental > Empatía hacia otros Entrevistas > Apertura/resistencias Dinámica de grupos Poder del consultor en la toma de decisiones: Análisis de flujo Retroalimentación Abogado de la racionalidad Integrador de grupos Animador de personas Dos vías posibles: 1. participación en la solución 2. Recomendaciones a) Elaboración b) Implantación 5. apoyos y frenos "Núcleo duro" del proyecto vs. .Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes áreas de gestión y dirección en cuanto a mejoras y potencialidades asociadas a la implantación del e-Management. .Sistemas telemáticos para gestión y dirección sin distancias OBJETIVOS .4.Definición y contextualización del concepto de los sistemas telemáticos para gestión y dirección (STGD).=> Participar (o no) en la implantación Tabla 2. La intervención en consultoría y asesoría de empresas. . Capítulo 3.Concreción y descripción de los principales STGD asociados a las distintas áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias.. se consigue que los procesos y proyectos de negocio y sus procedimientos asociados. información y comunicación (sin distancias físicas ni psicológicas). Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión y dirección con acercamiento. Gestión de productos y servicios (sin distancias físicas ni psicológicas). Este tipo de herramientas permiten: Gestión de datos. las herramientas actuales para la gestión y dirección sin distancias son las resultantes de las tecnologías informáticas y de telecomunicación.1 Sistemas Telemáticos para Gestión y Dirección (STGD) Como ya se ha establecido con anterioridad. Gestión de conocimiento (sin distancias físicas ni psicológicas). las conocidas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que proveen de herramientas para establecer Sistemas Telemáticos para Gestión y Dirección (STGD). Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sin desplazamientos.3. En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes equivalencias de conceptos: Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' = Gestión y dirección 'a distancia'. Así como: Gestión de procesos y procedimientos (sin distancias físicas ni psicológicas). Gestión de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas ni psicológicas). . De este modo. así como los recursos implicados sean ajustados a este tipo de herramientas de gestión y dirección 'sin distancias'. Para extender las redes de las empresas a sus proveedores. incrementar el valor de los negocios a la vez que proporcionar productos y servicios útiles al cliente. Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes conceptos: Gestión y dirección en remoto'. es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas. oficinas y fuerzas de ventas en todo el mundo. subcontratación. Gestión y dirección externalizada' y. clientes y otros grupos fuera de la organización para poder . y deslocalización en los procesos.Con ello se consigue: Distribución de las funciones locales y deslocalizadas. recursos. para administrar corporaciones globales. como resultado sinérgico primario: Coordinación para la integración en la gestión y dirección 'sin distancias'. como resultado sinérgico final: Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y del conocimiento 'sin distancias'. Distribución de los componentes y recursos locales y deslocalizados. Y. 'deslocalización' de la gestión y dirección salvando las distancias físicas y psicológicas'. Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de herramientas resultantes de las tecnologías de información y comunicación que establecen sistemas telemáticos para gestión y dirección. Retroalimentación de los procesos y proyectos de negocio. Asimismo. Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1. A la vez que para vincular fácilmente fábricas. se consigue y se permite: Cooperación. productos y/o servicios 'sin distancias físicas ni psicológicas' en la gestión y dirección. Y por consiguiente. Automatización de las operaciones. externalización. sea proceso. con qué fines y con cuales resultados. en cualquier punto de la actividad.reaccionar instantáneamente a los cambios del entorno en general y del mercado en particular. finanzas y apoyo técnico al cliente a países donde el trabajo se puede realizar con una mayor rentabilidad. tarea.es un reto de negocio muy importante que requiere respuesta de STGD eficientes y eficaces. la trazabilidad es esencial para gestionar la calidad y del riesgo (por ejemplo. coordinar equipos de trabajo globales y satisfacer las necesidades locales e internacionales de gestión y dirección. 1 La trazabilidad es una noción que pretende dejar claro que cuando se hace seguimiento a algo. y en suma del comercio extranjero y global. o cualquier actividad. El control de una extensa corporación global -comunicarse con distribuidores y proveedores. operar las 24 horas del día en entornos nacionales e internacionales diversos. y hacia donde se va. administrar el uso de los recursos (saber cuales se usan y cuales se requieren). En un proceso o proyecto de negocio. completo y detallado que permite saber siempre.2 STGD de proyectos . salvando grandes distancias. Los STGD conectados en red permiten que las compañías se coordinen con otras organizaciones a través de grandes distancias o mejor dicho. Una característica clave de la empresa sin distancias es la capacidad para gestionar y dirigir negocios a través de las fronteras de la empresa casi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. qué precedía o que recursos se recibieron. 3. etc. Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economía de los países desarrollados depende de las exportaciones y de las importaciones. identificar causas y consecuencias de fallas y errores). Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicación y análisis que requieren las empresas para dirigir transacciones y administrar negocios a escala global. El éxito de las empresas actuales y futuras depende de su capacidad de operar a escala global. se lleve un registro lo suficientemente claro. de donde se viene. Las compañías también están distribuyendo funciones primordiales de negocios relacionadas con el diseño y la manufactura de productos. EPM provee un alto nivel de coordinación y estandarización entre proyectos y una administración centralizada de recursos. departamentos o equipos trabajen juntos en la administración eficaz de proyectos y procesos. Microsoft Enterprise Project Management (EPM) La solución de Microsoft para la Administración de proyectos empresariales (EPM. 1.Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de los proyectos de la empresa. en el manejo financiero de los presupuestos anuales de operación y en el seguimiento del coste de proyectos haciendo el ciclo de facturación más eficiente. detectar a tiempo desviaciones. La solución EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras. administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos y los recursos. Enterprise Project Management) es idónea para las organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos. y tomar decisiones fundadas en empresas/organizaciones de servicios y con una importante carga de gestión de servicios/proyectos. Los STGD de proyectos permiten la gestión y el seguimiento de los recursos (personas. capital intelectual y tiempo) a la vez que realizar un control de los costes directos e indirectos de los proyectos. La integración de todas las áreas involucradas en el desarrollo de un proyecto produce grandes mejoras en las proyecciones de costos. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de proyectos son las que se consideran a continuación. La solución EPM está formada por las siguientes tecnologías de Microsoft Office Project 2003: Microsoft Office Project Professional 2003: Project Professional 2003 es el programa de escritorio de Microsoft para la administración de proyectos empresariales que se utiliza conMicrosoft Office Project Web Access y Microsoft Office Project Server 2003. Todo ello gracias a que una herramienta de gestión integral de proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que se gestionan en la empresa. Project Professional proporciona todas las . todas las personas que necesiten tener acceso a la información de Project Server pero no requieran las capacidades de programación de Project Professional) utilizan Project Web Accessmediante un explorador Web para ver y actualizar información. Los usuarios de Project Web Access necesitan disponer de una licencia de acceso de cliente (CAL. ejecutivos y administradores de proyectos (es decir. asignar miembros de equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursos y guardar la información de manera centralizada en Project Server para compartirla con otros usuarios. herramientas centrales de programación de Project Standard 2003. si se utilizan las capacidades de Microsoft Windows® SharePoint Services. . Los miembros de equipos. Project Professional lo utilizan los administradores de proyectos que necesitan programar proyectos. una licencia CAL de Microsoft Windows Server 2003. Microsoft Office Project Web Access: Project Web Access es el portal Web que permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información de recursos en Project Server. una licencia CAL de Microsoft SQL Server y. Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información y estos acceder a la información y se benefician de la capacidad de ver y actualizar la información. además de eficaces capacidades de administración de carteras y recursos si se conecta a Project Server 2003. Este software administra cartera de proyectos y sus recursos y se usa para programar proyectos y asignar los recursos a las tareas. Client Access License) de Project Server. Este software permite a los usuarios conectarse a . incluida la creación de versiones y la protección o desprotección de documentos. Project Server 2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de servidor para obtener las capacidades completas de administración de proyectos empresariales y recursos. Microsoft Office Project Server 2003: Project Server 2003 es la plataforma que admite las capacidades de administración y colaboración de proyectos y recursos de la solución EPM. Windows SharePoint Services es un componente de Windows Server 2003 que permite a los usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar en los documentos. Los usuarios se conectan a Project Server a través de Project Professional y Project Web Access para guardar. Para aprovechar las capacidades de Windows SharePoint Services. Project Server 2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistema operativo. recuperar e interactuar con datos de Project Server. Project Server 2003 requiereWindows Server 2003. Project Server 2003 se integra con Windows SharePoint Servicespara la administración de documentos y el seguimiento de problemas y riesgos relacionados con los proyectos. recuperar e interactuar mediante datos y bases de datos para obtener las capacidades y funcionalidades completas que permitan una administración de proyectos empresariales y de recursos protegidos. .través de otros softwarecomo Project Profesional y project Web Accesss para guardar. La protección se realiza con Windows Share Point Services que permite a los usuarios crear sitios web para compartir información y colaborar documentos. etc. desde la oferta hasta la entrega del proyecto y su posterior mantenimiento.2. rehabilitaciones de edificios. desarrollo de proyectos de plantas hospitalarias. KMKey Project es un software especialmente indicado para llevar el control de cualquier tipo de proyectos: fabricación de moldes. proyectos en tecnologías de la información. Kmkey Project KMKey Project es un software de gestión de proyectos mediante el cual cualquier empresa de servicios de proyección puede disponer de toda la información necesaria para desarrollar su negocio. . gastos personales. real frente previsto. real frente a previsto. .Humanos: perfiles de trabajo. control de disponibilidad. flujos de trabajo. espacios. patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo similar. tareas fuera de plazo. enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo.Mediante KMKey Project se podrá desarrollar proyectos y disponer desde cualquier acceso de Internet de toda la información relevante: Gestión de tareas: planificación del proyecto. horas/persona valoradas. facturas.Materiales: asignación de herramientas. mejora continua. ofertas.Económicos: previsiones. análisis económico del proyecto. Gestión de la información: . Gestión de recursos: . periodos de ejecución. calendario. permisos. . de los proyectos individuales y de la empresa en su conjunto.Documentos y archivos: generación automática y salida de informes en varios formatos: Open Office. PDF. Calendario actividades. Gestión documental asociada: versiones. Mailing. y a partir de estos datos. . Además ofrece una ventana en Internet para que el cliente pueda acceder directamente a los datos de su proyecto.Preparado para ISO 9001:2000. autores. Robotiker Proyectis Proyectis es la solución de STGD de proyectos que ha desarrollado Robotiker y que aporta herramientas informáticas para la gestión. tanto económica como del conocimiento (técnica). MS Office. 3. . reservas. Recepción automática de mails. .Integración e-Mail: notificaciones a terceros vía mail de acciones y tareas..Agenda: base de datos de empresas y contactos. Tiene la siguiente estructura: GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso y gestionar los clientes y recursos de la propia organización. generar informes de gestión o cuadros de control con los que monitorizar tanto la actividad comercial como la de proyectos y la económica. . conectar aplicaciones y datos de cualquier otro sistema de información de la organización y organizar y automatizar los procesos de trabajo ya sistematizados que involucran a las personas. Enlace web: http://www. Knowledge manager.com 5 Fuente: Revista ROBOTIKER.microsoft. Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de la dirección integrada de proyectos.com/en-us/default.aspx 2 Fuente: Microsoft.kmkey. SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos los documentos importantes para la organización.com/en-us/default. Es la extranet de la organización. Enlace web: http://www.microsoft. Enlace web: http://revista. En definitiva es la intranet del conocimiento. 1 Fuente: Microsoft. Mejora la productividad y competitividad al aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados para proyectos posteriores.aspx 4 Fuente: Kmkey. se convierte en una necesidad ineludible en las organizaciones que gestionan proyectos.aspx 3 Fuente: Microsoft.1 STGD de RRHH . Enlace web: http://www. E-ROBOTIKER: es una aplicación Web concebida para facilitar el negocio en la organización en la red (Internet) intercambiando información con clientes y colaboradores.robotiker.com/en-us/default.com 3. COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso de cada persona al conocimiento que requiere en cada momento concreto para realizar su labor. Enlace web: http://www.microsoft. así como el uso de las herramientas que lo soportan (herramientas de STGD de proyectos).3 STGD de funcionalidades 3. Contribuye al aumento y desarrollo del conocimiento.3. Planear las necesidades de la empresa de fuerza laboral a largo plazo. desarrollar y mantener la fuerza de trabajo de la empresa (la siguiente tabla muestra ejemplos de un sistema de recursos humanos)1. salarios y prestaciones de empleados. La función de recursos humanos es responsable de atraer. tipos de puestos. Los sistemas de recursos humanos apoyan actividades como identificar empleados potenciales. llevar registros completos de los empleados existentes y crear programas para desarrollar los talentos y habilidades de los empleados. Los sistemas de conocimiento para recursos humanos apoyan las actividades de análisis relacionadas con el diseño del empleo. colocación y remuneración de los empleados. Supervisar el rango y distribución de sueldos.1. Ejemplos de sistemas de recursos humanos. Conocimiento Administrativos Estratégico Tabla 3. Operativo Trayectoria profesional Análisis de remuneraciones Planeación de recursos humanos Diseñar trayectorias profesionales para los empleados.Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro de subsistencia y el seguimiento del personal de la empresa. SISTEMA DESCRIPCIÓN NIVEL ORGANIZACIONAL Entrenamiento y desarrollo Llevar el registro de las evaluaciones relacionadas con la capacitación. número de puestos y costes) para cumplir con los planes de negocios a largo plazo de la empresa. las habilidades y el desempeño de los empleados. Los sistemas de recursos humanos a nivel estratégico identifican los requerimientos de mano de obra (habilidades. nivel educativo. la . A nivel administrativo los sistemas de recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar y analizar el reclutamiento. Implicación del personal con las metas y objetivos de la organización. automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando las mejores prácticas del sector. La solución PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano proporciona un programa tangible para transformar las operaciones de recursos humanos. . Las aplicaciones de autoservicio de PeopleSoft Enterprise HCM despliegan seguridad e información y transacciones basadas en roles a través de toda la empresa. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad más rápida de la inversión efectuada (mediante la reducción de los costes operativos y el aumento de la eficacia) poniendo en contacto a las personas con los procesos de gestión suministrados. promocionar y recompensar a los mejores. conservar el talento a largo plazo e incrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa. Implantación del autoservicio para empleados y directivos para facilitar el aumento de la eficacia. HCM permite colocar a las personas adecuadas en los puestos idóneos.: los procesos de gestión y las tecnologías para reducir los costes operativos. 1.HH.capacitación y el modelado de las trayectorias profesionales del empleado. Con PeopleSoft HCM. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de recursos humanos son las que se consideran a continuación. Los sistemas operativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamiento y colocación de los empleados en la empresa. Esta solución permite a las empresas tener una estrategia global para aprovechar todo el valor de los empleados de una organización. se pueden realizar los siguientes procesos: Racionalización de los sistemas de RR. así como el informe de las relaciones. Aprovechamiento de todo el personal para conducir el rendimiento de la empresa mediante el análisis del personal y mediante aplicaciones de desarrollo empresarial que fomentan la formación y gestionan el rendimiento. reducir los costes y disponer de un entorno libre de papeles. Oracle Peoplesoft Enterprise Human Capital Management (HCM) PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano constituye una familia de aplicaciones dentro de Oracle Aplicaciones. Módulo de e-Learning.Módulo de planificación de carreras. desarrollo: .Módulo de cuadro de mando de personal.Módulo de nómina global.Módulo de interfaz de directorios.Módulo de selección de personal. . Planificación. . .Módulo de puesto de ayuda para recursos humanos. .Módulo de e-Perfil para directores.Módulo de e-Pagos.Módulo de gestión de ausencias. diseño.Módulo de gestor de talentos. Optimización. . . .Módulo de e-Perfil. control: . . .Módulo de gestión de tiempos y tareas. atracción. . . . seguimiento.Módulo de compra de servicios. contratación: .Módulo de evaluación del desempeño. . . .Módulo de gestión del personal.Módulo de paquete de integración de procesos de HCM nómina.Los módulos de la solución PeopleSoft Enterprise HCM son las que se consideran a continuación: Proceso de evaluación. Planificación. .Módulo de administración de acciones.Módulo de planificación de carreras.Módulo de incentivos del equipo de ventas.Módulo de evaluación del desempeño. .Módulo de gestión de beneficios. Gestión de personal. Gestión de las remuneraciones. Gestión de nóminas. Soluciones de rendimiento de personal: . mySAP Human Resources (HR) Esta solución permite. las siguientes: Gestión de la organización empresarial. Gestión de los costes de personal. .Módulo de planificación de personal.Módulo de administración de pensiones. . retribución: . . Desarrollo de personal. Reclutamiento. . . . mediante sus correspondientes módulos.Módulo de estrategia de personal. Gestión de la formación.Módulo de e-Beneficios.Módulo de e-Compensación para directores. Gestión de carreras. . estimulación. 2..Módulo de e-Compensación. entre otras funcionalidades. Organización de personas online. Meta4 PeopleNet ksystems Esta solución permite.3. entre otras funcionalidades. Planificación de carreras y sucesión. Gestión de formación y desarrollo. las siguientes: Gestión del capital humano. Evaluación del rendimiento. A continuación se muestra una descripción gráfica de este sistema y algunas de sus funcionalidades. Selección de personal. Gestión de nóminas. . Gestión de la motivación de los empleados. mediante sus correspondientes módulos. Una vez involucrados sus proveedores en el diseño y el marketing del producto. Los fabricantes pueden coordinar sus actividades internas de diseño ymarketing con los ingenieros y las compañías de diseño. las empresas manufactureras se . así como con sus socios de la cadena de abastecimiento. herramientas. y sistemas para la producción.3. de útiles. máquinas.3. En ingeniería existe un área de colaboración en la coordinación de marketing y diseño de productos en conjunto.2 STGD de ingeniería Los STGD de ingeniería permiten la gestión y dirección de la ingeniería de producto. a) AutoCAD Esta solución permite realizar las siguientes operaciones de ingeniería1. ENTORNO DE DISEÑO En AutoCAD 2007 se introduce el nuevo centro de controles de diseño. A continuación se citan algunos de los más destacados. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de ingeniería son las que se consideran a continuación. El uso de sólidos en AutoCAD ahorra caras herramientas de software de terceros. lo que permite ver de una ojeada las herramientas y el flujo de trabajo disponibles en AutoCAD. edición y navegación que llevan su visión a un nuevo nivel de precisión y presentación estética. Se ha incorporado creación y edición de superficies (a diferencia de los objetos de malla). Éstos pueden canalizar directamente la retroalimentación de los clientes a los diseñadores de productos de la empresa y a sus proveedores. . y ahora es posible crear objetos sólidos cuyas caras estén definidas por superficies más complejas. MODELADO DE SÓLIDOS Y SUPERFICIES Las nuevas herramientas de AutoCAD® hacen mucho más sencilla la creación de modelos de sólidos y superficies. que pueden ser difíciles de actualizar o modificar. modo orto y rastreo. Podrá crearse y editarse rápidamente modelos de sólidos y superficies sin una larga fase de aprendizaje o reaprendizaje. 1. La interfaz rediseñada utiliza un único entorno para crear sólidos y superficies que facilita su utilización. donde se reúnen todas las herramientas de modelado de sólidos y superficies.aseguran de que los productos elaborados cumplen en realidad con las exigencias de los comerciantes. Creación de diseños con las herramientas de creación. Autodesk La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para el diseño y desarrollo en ingeniería. como entrada dinámica. AutoCAD 2007 también integra en el modelado de sólidos y superficies las intuitivas funciones de edición basadas en pinzamientos que se introdujeron para dibujo en anteriores versiones de AutoCAD. Esta capacidad le permite comunicar claramente su visión al cliente sin necesidad de aprender o comprar otras herramientas de software. después crear una trayectoria que los recorra o simplemente pasear por sus puntos de interés y crear un archivo de animación para distribuirlo. las vistas en perspectiva y paralelas/ortográficas. incluida la creación de nuevos estilos de cara. Y lo mejor de todo es que puede sacar a la luz cualquier defecto temprano en el proceso de diseño. porque puede interactuar con los modelos durante la creación y edición. Se crea la animación aplicando diferentes estilos visuales o modos de sombreado para conseguir justo el efecto visual que se necesite. Así resulta más fácil evaluar alternativas de diseño. ANIMACIONES Con las herramientas de animación de paseo y trayectoria de AutoCAD 2007. la visualización de materiales. RENDERIZACIÓN . Gracias a estas herramientas de navegación mejoradas. sombras e iluminación.NAVEGACIÓN DE MODELOS AutoCAD 2007 amplía las herramientas existentes permitiendo encuadrar o hacer zoom de forma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando Órbita. bibliotecas de materiales. Además permiten explorar y entender los propios diseños con más facilidad. Asimismo. Estas nuevas herramientas facilitan la creación de estilos visuales que se ajustan a todas las necesidades de diseño y creación. incluyendo el estilo que mejor representa la fase de su diseño. detectar defectos en la fase inicial. ESTILOS VISUALES Las herramientas de estilos visuales de AutoCAD® 2007 están relacionadas con todos los elementos asociados a la presentación 3D de AutoCAD. animaciones y capacidades de renderización. los efectos de línea de arista. También aporta varias herramientas nuevas. pueden tomar una "instantánea" del aspecto del diseño desde un punto de vista específico dentro del diseño. como el modo de "paseo". antes de que se convierta en un problema. y explicar a otros las opciones de diseño de manera rápida y eficaz durante y después del proceso de diseño. puede identificar los puntos de interés en un modelo. Visualización de diseños con efectos de iluminación. También se puede usar estas herramientas dinámicamente para llevar al cliente de viaje al interior del diseño. se será más productivo. una nueva función de cámara. que le permite recorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los juegos de ordenador. así como un regulador que permite compaginar fácilmente el tiempo y la calidad de renderización. Esto significa que puede usar la información como base para crear nuevos dibujos. Esta tecnología incluye el uso de renderizaciones predeterminadas. La herramienta de aplanado permite comprimir automáticamente el modelo 3D en una ilustración 2D. Se usa este plano de corte para crear una vista de alzado o en planta lista para acotarse y anotarse dentro del proceso de creación de dibujos.AutoCAD 2007 incorpora el motor de renderización de mental ray®. También ofrece otras ventajas añadidas del formato DWF frente a DWG. se ha incorporado a una nueva interfaz de usuario enfocada a crear renderizaciones precisas y realistas de forma rápida y fácil. Al no tener que recrear la información del modelo para los documentos de construcción. pero sin posibilidad de alterar la información de esos archivos. materiales e iluminación ponen a disposición de cualquier usuario de AutoCAD imágenes renderizadas muy precisas. El uso de un archivo DWF como calco subyacente permite mantener la fidelidad visual y de los datos de los dibujos al colaborar con otros miembros del equipo de diseño. . permitiéndole lograr efectos que antes requerían otras aplicaciones. IMPORTAR UN ARCHIVO DWF AutoCAD® 2007 introduce la capacidad de importar un archivo DWF como calco subyacente/referencia. capacidad de incluir comentarios y marcas de revisión y asociación de metadatos. se ahorrará tiempo y dinero. SECCIÓN Y APLANADO En AutoCAD® 2007. Compartición de diseños entre equipos mediante las potentes herramientas de intercambio de datos. Esta potente tecnología. las nuevas herramientas de sección y aplanado facilitan la extracción inmediata de la información de dibujo del modelo conceptual. como menor tamaño. empleada en Autodesk® 3ds Max®. Documentación de diseños con herramientas de sección y aplanado. Las nuevas mejoras de renderización. la tecnología de renderización más avanzada. bloques dinámicos y tablas mejoradas para crear juegos de documentos de construcción claros y exactos. además de reducir los errores derivados de la recreación manual. Las herramientas de sección permiten el movimiento de un plano dinámico y ajustable por el modelo sólido o de superficie. Esto también significa que el paso a futuras versiones de AutoCAD será totalmente automático. como Autodesk® Architectural Desktop. AutoCAD 2007 ayuda a asegurar que el espacio de trabajo que tanto ha costado crear siga en el camino del diseñador. Autodesk® Civil 3D®. El formato de archivo DWG de AutoCAD 2007 se ha actualizado y es distinto al DWG de 2004/2005/2006. espacios de trabajo. patrones de sombreado. GESTIÓN DE ENSAMBLAJES GRANDES . sin necesidad de editar archivos a mano. La capacidad de publicar en PDF significa que ya no hace falta adquirir y aprender una aplicación de terceros para publicar archivos DWG en formato PDF. Autodesk Map® 3D. AutoCAD® Electrical y AutoCAD® Mechanical. sigue siendo fácil compartir archivos entre distintos equipos de diseño que usen versiones anteriores de AutoCAD. El nuevo formato IUP introducido en AutoCAD 2006 hace la migración aún más fácil porque lee automáticamente la información de personalizaciones y de versión. b) Autodesk inventor Esta solución permite entre otras funcionalidades las siguientes. barras de herramientas y otras personalizaciones al migrar es cosa del pasado. Este nuevo formato también se utiliza en las últimas versiones de los productos sectoriales de Autodesk. No obstante. MENÚS Y BARRAS DE HERRAMIENTAS AutoCAD 2007 se ha desarrollado pensando en la integración sin esfuerzo: para que actualice fácilmente conservando sus personalizaciones y se incorpore sin sobresaltos a los hábitos de trabajo.pgp asegura su transferencia a AutoCAD 2007.AutoCAD 2007 ahora permite publicar los dibujos en el formato de archivo Adobe® PDF. la pérdida de menús. tipos de línea personalizados y el archivo acad. Con AutoCAD 2007. Un nuevo método automatizado que lee los menús. barras de herramientas. Con las configuraciones de ensamblaje se puede excluir o sustituir componentes individuales y modificar cotas y valores de restricción. las listas de materiales no sincronizadas y los problemas para compartir la información de diseño. SIMULACIÓN Simular el funcionamiento de mecanismos y ensamblajes motorizados ayuda a asegurar que los diseños son válidos y ahorra los prototipos físicos. c) Autodesck Productstream Un factor primordial para que los productos salgan antes al mercado es controlar los datos de diseño hasta que llegan a producción. aceleraciones y cargas que experimentará cada uno de los componentes. El medidor de capacidad permite supervisar el uso de memoria mientras se trabaja. Se usan las funciones de simulación de Autodesk Inventor® para computar las condiciones de funcionamiento dinámico del diseño durante todo el ciclo operativo. como la gestión avanzada de listas de materiales y la gestión integrada de datos. velocidades. para abrir rápidamente un archivo de proyecto enorme.Las representaciones de nivel de detalle proporcionan un control total sobre las partes del proyecto que se cargan en memoria al abrir el modelo. revisar la estructura de ensamblaje y después abrir solamente los subensamblajes necesarios para hacer el trabajo. que simplifican el control y las versiones de numerosas piezas y modelos de ensamblajes. Se asigna a motores y actuadores el tamaño exacto para sus cargas operativas. Entre los obstáculos para aumentar la productividad están los cambios realizados en los dibujos sin conocimiento. Después puede documentarse toda la familia de productos usando la nueva herramienta Tabla para agregar una tabla de parámetros al dibujo del ensamblaje. Se analiza las posiciones. Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestión de aprobaciones administrando las órdenes de cambio de ingeniería y las . CONFIGURACIONES DE ENSAMBLAJE Las nuevas configuraciones de ensamblaje hacen rápido y eficaz el diseño y la documentación de familias de productos gracias a la definición de variaciones de un ensamblaje principal. Otros componentes de Autodesk Inventor® están pensados para los ensamblajes grandes. Además de automatizar la gestión de aprobaciones y supervisar el proceso de órdenes de cambio. Que se centra en la simulación del ciclo de vida del producto o sistema diseñado. Autodesk Productstream también permite a la empresa definir un proceso formal y automatizado para aprobar. Dassault PLM La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la gestión en el diseño. lo que permite al departamento de ingeniería mantener el control sobre los datos de diseño tras aprobarlos y remitirlos a otros departamentos. en la administración del ciclo de vida del producto (PLM) así como en apoyo a la producción. aseguran que los cambios de diseño se vuelven a comunicar al departamento de ingeniería y permiten pedir o fabricar las piezas correctas para un diseño concreto. Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintos módulos cabe destacar: CATIA. supervisar los cambios y gestionar las listas de materiales de los diseños. Que se centra en la asistencia en el diseño y la simulación digital de productos y sistemas. El departamento de ingeniería puede compartir la información de diseño con más facilidad al saber que la información aprobada está segura y no puede modificarse sin una orden de cambio de ingeniería (ECO) formal. para que los usuarios posteriores puedan aprovechar valiosa información de diseño. la implantación de un proceso de aprobaciones de gran visibilidad permite que todos los miembros del equipo reciban y usen la información de diseño correcta. Con Autodesk Productstream. Que se centra en la gestión del conocimiento de la ingeniería para integrarla con los demás procesos de negocio de la empresa.listas de materiales. Autodesk Productstream comparte valiosos datos de diseño con sistemas de gestión de recursos de empresa (ERP) y de planificación de recursos de fabricación (MRP). . Estos procesos contribuyen a eliminar errores y retrasos costosos porque reducen drásticamente la introducción manual de datos. 2. SMARTEAM. ENOVIA. 3. los cálculos matemáticos junto con los procesos y suposiciones subyacentes en el pensamiento juegan un papel fundamental en el desarrollo del producto. Sin embargo. Al pensar en el desarrollo de producto o en la gestión del ciclo de vida del producto. Los cálculos de ingeniería son a menudo ignorados. datos y resultados) en lugar de meros archivos sin significado. se tiende a centrarse en los diseños del producto o en diseños virtuales del producto. gráficos. Es una solución personalizable formada por un conjunto de herramientas para la creación y gestión de documentos de ingeniería como piezas de contenido con significado (cálculos. basada enMathcad. Calculation Management Suite (CMS)3 CMS es la primera solución corporativa personalizable para la creación y gestión de métodos y valores que representan el desarrollo del producto y los diseños de ingeniería. métodos. Son demasiado importantes . Es una aplicación Web de análisis y gestión de la información de ingeniería que permite la visualización. datos. ganando de este modo flexibilidad y reduciendo costes de adquisición y mantenimiento. comunicación y publicación de documentos corporativos de Mathcad a través de un navegador Web.. Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a las necesidades que presentan las compañías en la gestión de su conocimiento técnico y contenidos de ingeniería. .para languidecer en los escritorios de los diseñadores o en las hojas de cálculo en los ordenadores de los ingenieros. un colaborador o un cliente) todos coinciden en que las cuestiones de colaboración y escalabilidad afectan la productividad de sus operaciones. búsqueda. Es un entorno de documentación técnica con prestaciones de cálculo numérico y simbólico. Este sistema permite determinar qué documentos de Mathcad están vinculados o dependen de otros documentos. y finalmente documentar.. analizar datos. un consultor. determinar la mejor solución. constantes. así como gestionar el préstamo temporal de licencias para equipos que no dispongan de conexión a la red por un tiempo.. presentar y comunicar los resultados. monitorización y control de uso. permitiendo auditar cambios para asegurar el cumplimiento de los estándares corporativos y reducir y eliminar errores. formular ideas. captura y reutilización inteligente de la información de ingeniería y cálculos del diseño del producto con el objetivo de satisfacer las necesidades de cada profesional. redundancia y retrabajo. fórmulas. distribución. Designate. cálculos. CMS permite la implantación de la metodología de gestión de cálculos para la creación. modelar y chequear escenarios.. bien sea un contratista. Las herramientas básicas y piezas centrales incorporadas en Calculation Management Suite(CMS) son Mathcad y Designate. mantenimiento. Mathcad. A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca a una PYME o a una multinacional con divisiones descentralizadas. que permite explorar problemas. Su instalación en red (regulada por la solución estándar FLEXlm de Macrovision) permite una óptima administración. . centros de investigación y la industria. que continuó con el desarrollo de la herramienta de cálculo estadístico S-PLUS y Mathsoft Engineering & Education Inc. La incorporación de la arquitectura XML en los documentos de Mathcad genera nuevas capacidades de búsqueda y publicación que junto con la flexible arquitectura de información XML de Calculation Management Suite (CMS) permite una sencilla integración de documentación de ingeniería con otras herramientas de ingeniería y procesos de negocio. que centró toda su atención en el sector de ingeniería con su solución Mathcad. CM Publishing Toolkit: herramienta para la renderización y visualización de documentos XML generados por CMS..La adopción de la arquitectura. En particular permite generar documentación en formato PDF. Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie de herramientas opcionales que permiten personalizar esta solución para cubrir las necesidades concretas de cada empresa. En septiembre de 2004. destacando éstas por su potencia y sencillez de uso. favoreciendo de este modo la colaboración entre departamentos de la misma empresa o compañeros en distintas ubicaciones pero con acceso a Internet. ha proporcionado desde su fundación soluciones de cálculo para ingeniería a instituciones académicas. en enero de 2001 Mathsoft se escindió en dos compañías independientes: Insightful Inc. CM Binding Toolkit: herramienta para la creación de libros electrónicos a partir de documentos y datos gestionados por CMS. Mundialmente conocida por sus emblemáticos productos Mathcad y S-PLUS.NET de Microsoft en Mathcad proporciona a Calculation Management Suite (CMS) estabilidad y gran escalabilidad y permite que los documentos deMathcad puedan ofrecerse como servicios Web. gestión de documentos y gestión de datos del producto que centra su atención en los métodos y diseños de ingeniería: Calculation Management Suite. tras 2 años de desarrollo. dio a conocer su solución para la gestión de cálculos. Mathsoft Engineering & Education Inc. USA). . CM Customization Toolkit: conjunto de herramientas API y de desarrollo. una metodología que incorpora elementos de gestión del conocimiento. Mathsoft E&E Inc.. con sede en Cambridge (Massachussets. Solving & Optimization Extension Pack (SOEP): colección de funciones de Mathcad que incorpora tecnología avanzada para resolver problemas de optimización. análisis de series temporales. estimación estadística de señales. análisis espectral. sistemas de ecuaciones lineales y no lineales y problemas de programación de enteros lineal. Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades de procesado de imagen paraMathcad: funciones para análisis.Electrical Engineering Library (EEL): librería de 3 libros electrónicos deMathcad que a través de más de 130 secciones cubren áreas clave de la ingeniería eléctrica: Electrical & Electronic Engineering from Hicks' . cálculos comunes y tablas de referencia. transformaciones. . visualización y procesado de señal (filtrado de señales. análisis tiempo/frecuencia. estimación espectral. Librerías de Ingeniería (Engineering Library): obras de referencia que cubren disciplinas específicas de ingeniería en amplitud y profundidad a través de contenidos teóricos y prácticos. mejora y restauración. fórmulas. filtrado.. Data Analysis Extension Pack (DAEP): rutinas de Mathcad para importación y manipulación de datos y análisis de patrones y relaciones. Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio de funciones de Mathcad para análisis. detección de bordes y segmentación y extracción de características de imágenes. Librerías de Funciones (Extension Packs): colección de funciones que extienden las capacidades de cálculo de Mathcad en disciplinas específicas. Building Structural Design: Reinforced Concrete and Structural Steel Applications y Building Thermal Analysis. Wavelets Extension Pack (WEP): librería de funciones que incorpora a Mathcad técnicaswavelets para análisis de procesado de señal e imagen.. morfología. análisis de compresión de datos y métodos numéricos especiales. . cuadrática o mixta.).Civil Engineering Library (CEL): compendio de 3 libros electrónicos deMathcad esenciales para tareas de ingeniería civil: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th Edition). así como herramientas de seguimiento y registro del proceso de resolución. Mechanical Engineering Library (MEL): conjunto de 3 libros electrónicos deMathcad que cubren aspectos de ingeniería mecánica: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th Edition). a la vez que aprovisionar materiales y distribuir los productos terminados.Standard Handbook of Engineering Calculations.cadlan. los documentos (con aspecto de formularios Web interactivos) son accesibles por parte de empleados. Mathcad Application Server (MAS): herramienta que permite a las compañías crear y distribuir documentos de Mathcad totalmente interactivos a través de la Web (Internet o intranets) mediante el uso de un navegador Web estándar. 1 Fuente: Grupo NC&20. Enlace web: http://www. compañeros. Enlace web: http://www. Enlace web: http://www. .1 STGD de operaciones de producción . De este modo. 3.3 STGD de operaciones: producción y logística Los STGD de operaciones permiten la gestión y dirección de las operaciones productivas y logísticas de la empresa en un entorno de integración con proveedores. Enlace web: http://www.3.com/home 3 Fuente: Addlink.autodesk.addlink.com Fuente: Autodesk. Machine Design and Analysis from Hicks' Standard Handbook of Engineering Calculations y Finite Element Beginnings.3. colaboradores y clientes vía un navegador sin necesidad de disponer de Mathcad en la propia máquina. colegas. Software Científico.es 2 Fuente: Dassault Systemes.3. Electrical Power Systems Engineering y Topics in Mathcad: Electrical Engineering.es 3.3ds. socios de negocio para fabricar. almacenamiento y disponibilidad de materiales de producción. Ejemplos de sistemas de producción. Los STGD de operaciones de producción apoyan estas actividades.1 SISTEMA DESCRIPCIÓN NIVEL ORGANIZACIONAL Control de máquinas Controlar las acciones de las máquinas y el equipo Diseño asistido por computadora (CAD. como la decisión acerca de dónde ubicar las plantas nuevas o si se realiza inversión en nueva tecnología de manufactura. La función de producción es responsable de producir los bienes y servicios de la empresa. instalaciones.Los STGD de operaciones de producción permiten llevar a cabo el managemet de la producción de la empresa.2. los sistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos de producción. La tabla muestra algunos sistemas de producción típicos clasificados por nivel organizacional. Los sistemas producción a nivel de conocimiento crean y . y la programación de equipos. A nivel administrativo. la adquisición. el establecimiento de los objetivos de producción. Los niveles de manufactura a nivel estratégico tienen que ver con los objetivos de manufactura a largo plazo. Los sistemas de producción están relacionados con la planeación. materiales y mano de obra requerida para obtener productos terminados. por sus siglas en inglés) Diseñar productos nuevos utilizando la computadora Conocimiento Planeación de la producción Decidir cuándo y cuántos productos se deben elaborar Administrativo Ubicación de instalaciones Decidir dónde ubicar las nuevas instalaciones de producción Operativo Estratégico Tabla 3. desarrollo y mantenimiento de las instalaciones de producción. La siguiente tabla describe algunos STGD. en la administración del ciclo de vida del proceso así como en apoyo a la producción. el entorno total de la fábrica. y los sistemas de producción a nivel operativo tienen que ver con el estado de las tareas de fabricación.distribuyen conocimiento y experiencia de diseño para dirigir los procesos de producción. Dassault DELMIA La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la gestión en el diseño de proceso. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de producción son las que se consideran a continuación. así como para planificar las operaciones productivas para la fabricación. 1. En esta última dirección la solución DELMIA permite que equipos individuales de ingeniería utilicen los datos de diseño y manufacturabilidad para crear un plan que especifique en que orden se deben instalar las partes y componentes del producto. que herramientas. suministros y partes se requieren. asimismo. y qué tareas deben realizar. cuántas personas para cada taller de montaje. . Este plan permite modelar. especificando qué se hace en cada paso del proceso de producción. elaboración y desplazamiento de materiales y productos. 2 Fuente: Dassault Systemes.com/home 3. para optimizar la planeación. Los STGD de operaciones de logística. también llamados sistemas de administración de la cadena de abastecimiento están más orientados al exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa gestione y dirija su relación con los proveedores y distribuidores. Enlace web: http://www.3.3ds. contratación de servicios externos. y entre empresa y el mercado. La gestión y dirección de la cadena logística integral (supply chain management) consiste en el enlace y coordinación de las actividades involucradas en la compra. Integra los .3.1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).2 STGD de operaciones de logística Estas herramientas buscan automatizar la relación entre proveedores y empresa. manufactura y distribución de productos y servicios producidos. la transformación de las materias primas en productos intermedios y terminados. distribución y entrega para abastecer bienes y servicios desde su origen hasta su consumo. esfuerzo redundante y costes de inventario. el distribuidor y el cliente para reducir tiempo. componentes y servicios proporcionados por los proveedores en bienes terminados y para manejar materiales e inventarios. La cadena logística integral incluye la logística inversa. el fabricante. .procesos logísticos del proveedor. La parte del flujo superior de la cadena incluye proveedores de la organización y los procesos para gestionar y dirigir las relaciones con ellos. La cadena logística integral es una red de organizaciones y procesos de negocio para el suministro de materiales. centros de distribución. en la cual los artículos devueltos fluyen en la dirección contraria desde el comprador hasta el vendedor. locales detallistas. Enlaza proveedores. información y pagos fluyen a través de la cadena logística integral en ambas direcciones. La parte del flujo inferior consta de las organizaciones y los procesos para distribuir y entregar productos a los clientes finales. Materiales. y la distribución de éstos a los clientes. Los bienes arrancan como materia prima y se desplazan a través de sistemas de producción y logística hasta que llegan a los consumidores. medios de transporte. También el fabricante gestiona y dirige procesos internos de la cadena para transformar los materiales. control de inventarios. plantas de manufactura. La figura que se muestra a continuación da una ilustración sencilla de una cadena logística integral1. personas e información a través de procesos como adquisición. producción. almacenar y desplazar. Comunicar pedidos rápidamente. Planear la producción con base en demandas reales de los clientes. Seguir el estado de los pedidos. Los STGD de operaciones de logística hacen más eficiente la gestión y dirección de la cadena logística puesto que ayudan a las compañías a coordinar. programar y controlar el abastecimiento. la administración de inventarios y la entrega de productos y servicios. Reducir costes de inventarios. Los STGD de operaciones de logística facilitan la gestión y dirección de la cadena logística en los siguientes aspectos: Decidir cuándo y qué producir. Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de inventarios. extranets o algún software especial para este propósito.Las compañías que gestionan y dirigen hábilmente sus cadenas logísticas integrales obtienen la cantidad correcta de materiales y productos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo más corto y el coste más bajo. . Dar seguimiento a los envíos. Los STGD de operaciones de logística se pueden construir utilizando intranets. transportación y almacenamiento. Comunicar rápidamente los cambios en el diseño de producto. La gestión y dirección de la cadena logística utiliza sistemas para la planeación de la cadena (SCP, por sus siglas en inglés) y para la ejecución de la cadena (SCE, por sus sigla en ingles). Los sistemas de planeación de la cadena logística permiten a la empresa generar pronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes de abastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de ejecución de la cadena logística manejan el flujo de productos a través de los centros de distribución y los almacenes para asegurarse de que se entreguen en los lugares correctos de la manera más eficiente. Las funciones específicas de los sistemas de planeación de la cadena logística son: Planificación de pedido; Planificación de manufactura y aprovisionamientos; Planeación de la demanda; Planeación de la distribución; Planeación de la transportación. Las funciones específicas de los sistemas de ejecución de la cadena logística son: Gestión de compromisos de entrega; Gestión de abastecimiento; Gestión de la distribución; Gestión de la distribución inversa. Una cadena logística exitosa requiere una atmósfera de confianza en la que todos los integrantes de la cadena estén de acuerdo en cooperar y respetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra-Fernández, 2001; citados por Laudon y Laudon, 2004). Deben tener la disposición y capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y para rediseñar algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan coordinar sus actividades con más facilidad. En algunas empresas las compañías han extendido sus sistemas de operaciones de logística para colaborar más de cerca con sus clientes, proveedores y otras empresas socias. Ésta es una misión más amplia que la de los sistemas tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de transacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y procesos de negocio compartidos para optimizar el valor de las relaciones. Las compañías se están apoyando en estas nuevas relaciones colaborativas para mejorar más aún su planeación, producción y distribución de bienes y servicios. Las empresas trabajan en conjunto con sus socios, de esta manera en planeación, predicción y abastecimiento colaborativos (CPFR, por sus siglas en inglés). Las compañías pueden colaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de demanda, desarrollar planes de producción y coordinar envíos, almacenamiento y actividades de abastecimiento para asegurar que el espacio en estantes de menudeo y mayoreo se reabastezcan con las cantidades correctas de productos. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de logística son las que se consideran a continuación. 2. Microsof Dynamics Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de productos Microsoft Dynamics (anteriormente Microsoft Business Solutions) y cada una de ellas ofrece funciones para la automatización y mejora de los procesos de producción de logística. Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics NAV 1 Fuente: Laudon y Laudon (2004). 2 Fuente: Microsoft. Enlace web: http://www.microsoft.com 3 Fuente: Microsoft. Enlace web: http://www.microsoft.com microsoft.4 Fuente: Microsoft. A ventas le atañe contactar clientes.com 5 Fuente: Microsoft. procesar y registrar pedidos Identificar clientes y mercados utilizando datos demográficos. SISTEMA Procesamiento de pedidos Análisis del mercado DESCRIPCIÓN Dar entrada. vender los productos y servicios. así como anunciar y promover estos productos y servicios. A marketing le corresponde identificar los clientes para los productos o servicios de la empresa. Ejemplos de STGD comercial. Los STGD comercial apoyan estas actividades. La función de marketing y ventas es responsable de vender el producto o servicio de la organización.3. determinar qué necesitan o desean.3. de mercados.com 3. planear y desarrollar productos y servicios para satisfacer sus necesidades. NIVEL ORGANIZACIONAL Operativo Conocimiento Administrativo Estratégico . tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. comportamiento del consumidor y tendencias Análisis de fijación de Determinar preciso para productos y servicios precios Pronóstico de tendencias de ventas Preparar pronósticos de ventas a cinco años Tabla 3.4 STGD comercial Los STGD comercial permiten la gestión y dirección del marketing y las ventas de la empresa en un entorno de integración en que se pueda captar las necesidades de los clientes. Enlace web: http://www. servirle productos y servicios que se ajusten a sus deseos y comercializarlos en un mercado globalizado. Enlace web: http://www.microsoft. A nivel estratégico. 1 Fuente: Laudon y Laudon (2004). apoyan la planeación de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeño de los competidores. Cabe añadir que en todo caso. A nivel del conocimiento. siempre impera el tener una excelente comunicación con el cliente.3. los sistemas de marketing y ventas apoyan las estaciones de trabajo dedicadas al análisis demarketing. 3. los sistemas de marketing y ventas apoyan la investigación de mercados. llevar el registro de las ventas. A nivel administrativo. Una vez consolidados en los sistemas corporativos. procesar pedidos y ofrecer apoyo al servicio a clientes. publicidad y campañas promocionales así como decisiones de fijación de precios.La tabla 3. Las funciones que . los sistemas de marketing y ventas están pendientes de las tendencias relacionadas con los nuevos productos y oportunidades de ventas. los sistemas de marketing y ventas ayudan a localizar y contactar a los clientes potenciales. Estos datos se suelen transmitir por redes a la computadora central de la empresa que actualiza el procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa.4. estos datos se pueden analizar para identificar los artículos de alto y bajo desempeño.31 muestra que los STGD comercial se utilizan de diversas maneras en marketing y ventas.1 STGD de comercio Los STGD de comercio se basan. tendencias de compra y qué artículos requieren un rápido reabastecimiento de los proveedores. muchas transacciones de ventas se efectúan utilizando sistemas de puntos de venta que capturan los datos de las transacciones de ventas en la caja registradora mediante lectores ópticos de códigos de barras u otros dispositivos similares. Analizan el desempeño de las ventas y del personal encargado de éstas. por un lado en herramientas de servidores Web y servidores de comercio en línea. A nivel operativo. Actualmente. estas herramientas deben efectuar para el comercio electrónico negocio a negocio. . Enlazarse con los sistemas electrónicos de procesamiento de pagos. aumentar la rentabilidad y mejorar la experiencia del usuario en forma global. 1.Commerce Server 2002 puede ampliar la funcionalidad de los sitios. los sistemas de alta calidad negocio a consumidor (B2C) y negocio a negocio (B2B. Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear y administrar una red global de clientes y socios comerciales. por sus siglas en inglés) suelen incluir asistentes y plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y catálogos. Sin embargo. Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envíos. a la vez que maximizan la efectividad de su negocio en línea. Diseñar 'carros de compra' electrónicos para que los clientes puedan recolectar y pagar los artículos que deseen comprar. conducir negocios en múltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios de negocios a tomar decisiones mejor fundamentadas. Creado con la ágil tecnología de Microsoft. globalización y análisis de negocio en línea avanzado. y negocio a consumidor incluyen: Configurar escaparates y catálogos electrónicos para desplegar información de productos y precios. por sus siglas en inglés) como los que se consideran a continuación requieren la ayuda de profesionales de las TIC para su instalación y soporte. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de comercio son las que se consideran a continuación.NET. Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario. Microsoft Commerce Server Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows Server System para implantar rápidamente negocios en línea de nueva generación. administrar catálogos. Commerce Server 2002 permite crear perfiles de usuarios. procesar pedidos. personalizar. Los sistemas diseñados para pequeños comercios electrónicos negocio a consumidor (B2C. Determinar los mecanismos de envío. Analizar los datos para comprender mejor la conducta de los clientes en línea. IBM WebSphere Commerce Suite Los STGD de comercio se basan. B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online. el tiempo consumido en cada una y qué compraron los visitantes. De este modo se puede ayudar en la gestión y dirección de la segmentación del mercado. también. B2B ("Business-to-Business") como e-Procurement y comunidades comerciales. en el conocimiento del comprador y. los sistemas de personalización en línea utilizan herramientas de seguimiento de la navegación para recolectar datos sobre las actividades del cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros. 2. Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmente para transmitir contenido específico a cada usuario. Estas herramientas registran los sitios visitados últimamente por el usuarios y las secciones específicas visitadas de la Web de la empresa. combinación de B2B y B2C. También pueden recoger información de los propios visitantes cuando rellenan formularios de registro en el sitio o compran productos. Con frecuencia. Portales conectados a catálogos. . B2X. Estas herramientas como IBMWebSphere Commerce Suite tienen varios objetivos principales: Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes en línea y combinar esos datos con los datos ya almacenados en los sistemas back-office de la compañía. en la elección del mercado objetivo o meta. en herramientas de seguimiento y personalización de clientes en los servidores Web y servidores de comercio en línea. utilizando perfiles y distribución de contenidos personalizados al usuario final. como pueden ser: B2C ("Business-to-Consumer") para venta de bienes tangibles. Identificar las preferencias y tendencias del cliente.Commerce Server ofrece una solución completa para muchos escenarios de negocio online. La gestión y dirección de relaciones con clientes (CRM) se enfoca en el manejo de todas las formas en que la empresa trata a los clientes existentes y potenciales. Las herramientas de CRM procuran resolver este problema integrando los procesos de la empresa relacionados con el cliente y consolidando la información de éste desde múltiples canales. marketing. El sistema de CRM ideal proporciona cuidado del cliente de principio a fin desde que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto. Otras piezas de información acerca del mismo cliente se podían organizar por los productos que se habían comprado. integrada. ahora las empresas los ven como activos a largo plazo que se deben nutrir a través de la gestión y dirección de las relaciones con el cliente. marketing y servicios postventa y de atención al cliente. de manera que la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente. No había manera de consolidar todas las partes de esta información para proporcionar una visión unificada de un cliente para toda la compañía. La CRM es tanto una disciplina de negocio como tecnológica que utiliza sistemas de información para integrar todos los procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en ventas. y servicios de atención a clientes de una empresa estaban muy divididos y no compartían mucha información esencial de los clientes.3. .3. En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos.4. En el pasado los procesos de ventas.2 STGD de relaciones con clientes (Customer Relationship Management(CRM)) Estas herramientas intentan desarrollar una visión congruente. de todas las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes. Alguna información de un cliente específico podía guardarse y organizarse en términos de la cuenta de esa persona con la compañía. ajustar sus ofrecimientos con más precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valor continuo para retener a los clientes redituables. ¿Cuáles son los clientes más rentables de la empresa?. 3. Así. medianas empresas. proporcionar servicio y apoyo mejores. ¿Qué desean comprar estos clientes redituables?. Microsoft Dynamics CRM permite . las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientes nuevos. y departamentos y divisiones de grandes organizaciones. Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relaciones con clientes es la que se considera a continuación.Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentes múltiples y proporcionan herramientas analíticas para responder a preguntas como: ¿Cuáles son los clientes más leales a la empresa?. Microsoft CRM Diseñado para pequeñas y. Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios. la cantidad de variables en juego en la comercialización de productos. exigen utilizar herramientas que ayuden a saber qué necesitan los clientes. la adaptación al negocio y el coste total de propiedad.com . Fuente: Microsoft. Por ello.microsoft. dimensionadas a la medida de sus posibilidades. Microsoft Dynamics CRM es una solución empresarial perfecta ya que ha sido diseñada para dar respuesta a los tres retos fundamentales de cualquier iniciativa CRM: la adopción por parte del usuario.a las organizaciones aprovechar los beneficios de tecnologías innovadoras. 1 2 Fuente: Laudon y Laudon (2004). en los servicios post-venta y la evolución de las actividades de las compañías. Enlace web: http://www. La complejidad del mercado actual. para dar cuenta del flujo de fondos de la empresa. La función de contabilidad es responsable de llevar y administrar los registros financieros -ingresos.3. a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos financieros. márgenes de producción y gastos de personal. acciones. desembolsos. bonos y otras inversiones. La función de finanzas también se encarga de administrar la capitalización de la empresa.. Finanzas y contabilidad comparten problemas relacionados: cómo dar seguimiento a los activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa. etc. Con el propósito de determinar si la empresa está obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones. ingresos. nóminas. SISTEMA DESCRIPCIÓN NIVEL ORGANIZACIONAL Cuentas por cobrar Llevar cuenta del dinero que se debe a la empresa Análisis de cartera Diseñar la cartera de inversiones de la empresa Conocimiento Preparar presupuestos a corto plazo Administrativo Elaboración de presupuestos Planeación de utilidades Planear utilidades a largo plazo Operativo Estratégico .3. La función de finanzas es responsable de administrar los activos financieros de la empresa como efectivo. con lo que generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de último minuto acerca de pedidos. la función financiera debe obtener una cantidad considerable de información de las fuentes externas de la empresa. descuentos.5 STGD de administración: financiera y contable Los STGD de administración permiten 'poder cerrar virtualmente' los libros de contabilidad de la organización en cualquier momento. depreciación. Los sistemas a nivel estratégico para la función de finanzas y contabilidad establecen objetivos de inversión a largo plazo para la empresa y proporcionan pronósticos a largo plazo del desempeño financiero de ésta. Sage SP Contaplus La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestión administrativa: contable y financiera de las empresas de forma completa: contabilidad general. los sistemas de información ayudan a los gestores y directores a vigilar y controlar los recursos financieros de la empresa.4. contabilidad analítica y finanzas. 1. pagos a proveedores. A continuación se hace una descripción gráfica de la utilidad. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de administración: financiera y contable son las que se consideran a continuación. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el flujo de fondos de la empresa a través de transacciones como sueldos. informes de valores e ingresos.Tabla 3. A nivel administrativo. Ejemplos de sistemas de finanzas y contabilidad.41 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad que se encuentran en las organizaciones. La tabla 3. Los sistemas de conocimiento apoyan a finanzas y contabilidad al proporcionar herramientas analíticas y estaciones de trabajo para diseñar la mezcla correcta de inversiones para maximizar los rendimientos de la empresa. . . . pago de impuestos.2. importaciones y exportaciones). Agencia tributaria virtual (transacciones fiscales virtuales) Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas pueden tramitar muchas de las operaciones fiscales de la organización. tales como declaraciones de renta y patrimonio. tramitación de documentación para comercio internacional (aduanas. consultas fiscales personalizadas. . presentación de declaraciones. registro de documentos electrónicos. tramites. 5 Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa. © Grupo SP. S. S. 3 Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa.4 STGD general de empresas 3. . captar. S.1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).es/ 3. S. © Grupo SP.4. 2 Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa. 6 Fuente: Agencia Estatal de Administración Tributaria. © Grupo SP. 4 Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa.A.1 STGD del conocimiento Los STGD del conocimiento buscan crear.A. almacenar y distribuir el conocimiento y experiencia de la empresa.A.A. © Grupo SP. Enlace web: https://aeat. promueven la creación de conocimiento nuevo y garantizan que el conocimiento nuevo y la experiencia técnica se integren adecuadamente en la empresa. Los STGD del conocimiento. así como los procesos para crear nuevo conocimiento e integrarlo en la organización. producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es difícil de imitar. . Algunas empresas se pueden desempeñar mejor que otras porque tienen un mejor conocimiento de cómo crear. Los sistemas de gestión y dirección del conocimiento (KMS. reúnen todo el conocimiento y experiencia relevantes de la empresa y los ponen al alcance de quien los necesite. analíticas. creen directorios de conocimiento corporativo de empleados con áreas especiales de experiencia. Algunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan a que las compañías asocien fuentes de conocimiento. El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no sólo en sus recursos físicos sino también en activos del conocimiento intangibles. para apoyar los procesos de negocio y la toma de decisiones.Los STGD del conocimiento ayudan a la creación de información y conocimiento nuevo. identifiquen y compartan mejores prácticas y codifiquen el conocimiento de los expertos de modo que se incorpore en los sistemas de información y lo utilicen los demás integrantes e la organización. es único. y se puede traducir en un beneficio estratégico a largo plazo. en cualquier lugar y momento. También enlaza la empresa con fuentes externas de conocimiento. Los procesos organizacionales de la gestión y dirección del conocimiento son: Creación del conocimiento: Los sistemas de trabajo del conocimiento proveen a los trabajadores del conocimiento de herramientas de administración gráficas. así como de acceso a fuentes internas y externas de datos para ayudarles a generar nuevas ideas. codificar. de comunicación y de documentos. Los KMS también incluyen herramientas para el descubrimiento del conocimiento que confieren a la organización la facultad de reconocer patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos. compartir y distribuir el conocimiento. por sus siglas en inglés) apoyan los procesos para descubrir. Los sistemas de soporte a la toma de decisiones que analizan bases de datos grandes también se pueden utilizar para descubrir conocimiento. lo mismo que enlazar oficinas con otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa. Además de mejorar las prácticas de trabajo existentes. se puede afianzar y reutilizar varias veces. Distribución del conocimiento: Los sistemas de oficina y las herramientas de comunicación pueden distribuir documentos y otras formas de información entre los trabajadores de la información y el conocimiento. Las mejores prácticas son las soluciones más útiles o métodos de solución de problemas que haya desarrollado una organización específica. como por ejemplo para capturar el conocimiento de las personas de la organización. La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno (conocimiento explícito) como manuales de producto o informes de investigación. se puede preservar el conocimiento como una memoria organizacional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlos en la toma de decisiones. Un vez que se ha recolectado y organizado la información en un sistema. La memoria organizacional es el aprendizaje almacenado de la historia de una organización que se puede aprovechar para la toma de decisiones y para otros propósitos. . DeLong y Beers. y coordinar sus actividades. citados por Laudon y Laudon. 2004). Las compañías pueden usar sistemas de información para codificar sus mejores prácticas y hacer que el conocimiento de estas prácticas esté disponible con mayor amplitud para los empleados. codificando y distribuyendo tanto el conocimiento explícito como el tácito. y el conocimiento informal interno. 1998. capturando. incluyendo la inteligencia competitiva. Los sistemas de información pueden promover el aprendizaje organizacional identificando. conocimiento externo de competidores. a veces llamado conocimiento tácito. Compartición del conocimiento: Los sistemas de colaboración en grupo pueden ayudar a los empleados a acceder y trabajar simultáneamente en el mismo documento desde diferentes ubicaciones. Descubrimiento y codificación del conocimiento: Los sistemas de inteligencia artificial pueden extraer e incorporar experiencias de expertos humanos o encontrar patrones y relaciones en vastas cantidades de datos. el cual reside en las mentes de los empleados individuales pero que no se ha documentado en forma estructurada (Davenport. productos y mercados. Este sistema permite homogeneizar la forma de clasificar la información de manera única y estándar para toda la compañía. participación y gestión de la información. formularios. La creación de aplicaciones que incorporen gran volumen de datos a un repositorio estandarizado ("datawarehouse") permite aplicar técnicas de "data mining" para desvelar información "oculta". patrones. y optimizar la búsqueda de información evitando tanto el ruido como el silencio documental. b) Minería de datos e indicadores Las empresas generan gran cantidad de información numérica en diferentes sistemas y soportes (en entornos heterogéneos). presentaciones. animaciones.La configuración general de las herramientas para la construcción social del conocimiento y su gestión y dirección en entornos presencialesvirtuales en la empresa presenta dos niveles: Nivel 1: Manejo de documentos. Adicionalmente a este entorno de gestión documental se incorpora un sistema de clasificación de la información estructurado y jerárquico (taxonomía). La mayoría de las herramientas desarrolladas son un muy buen soporte para 'colgar' información (documentos escritos. En este nivel los usuarios realmente aportan información al sistema creando nuevos contenidos. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD del conocimiento son las que se consideran a continuación. 1. Nivel 2: Creación. En distintos formatos pueden ser descargados en cualquier lugar por el usuario. entre otras). participando en espacios de discusión y aumentando la base de datos del conocimiento. . Éste es el nivel relevante para la construcción del conocimiento y en él ya es posible evaluar la participación y el aprendizaje. Varadero Software Factory KM La empresa Varadero ha desarrollado el STGD del conocimiento Factory KM con la siguiente estructura modular integrada: a) Gestión de la información con taxonomía Para gestionar el conocimiento explícito es necesario disponer de un repositorio de información / documentos. tendencias e indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones. f) BBDD de conocimiento . sistema de noticias. d) Entornos de trabajo en grupo La creación de grupos de trabajo dinámicos fomenta el intercambio de información y conocimiento. junto con el acceso a la información y conocimiento relacionados. cuál es crítico y quién lo tiene. etc. difusión selectiva de información. Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk. 3. aplicaciones de solución guiada a problemas frecuentes. se desarrollan aplicaciones (para entornos de red) que ofrecen el conocimiento al usuario de manera guiada y en función de su rol dentro de la red. sistemas expertos.4. Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas para un gran número de participantes y diversas ubicaciones geográficas. organización o institución. La implantación de una solución de enseñanza a través de la red (intranet. Se desarrollan aplicaciones que permiten trabajar en línea utilizando repositorios de información. Las herramientas disponibles permiten al responsable de formación tener un control del seguimiento y aprovechamiento por parte de los participantes.Sistemas Expertos Orientadas a la solución de problemas. extranet o internet) permite transmitir el conocimiento fácilmente aprovechando las ventajas que ofrecen las TIC.c) Mapa del conocimiento Ante la necesidad de saber qué conocimiento existe.2 STGD integrada de empresas . agendas compartidas. se crean sistemas que representan este mapa de conocimiento a partir de las organizaciones. grupos de trabajo investigación y expertos en las distintas áreas de conocimiento. etc. superando las barreras temporales y espaciales. e) Soluciones e-Learning La difusión de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa. foros. las relaciones con clientes. modifica la manera de organizar y administrar una empresa. y demás socios de negocio. En ocasiones. Estos cambios requieren sistemas potentes que puedan integrar la información y la comunicación proveniente de diferentes áreas funcionales y unidades organizacionales. de otros países o distantes geográficamente porque cada una había construido su propio conjunto de sistemas. El flujo de la información.La integración 'digital' tanto dentro como fuera de la empresa. Las unidades de manufactura no podían saber exactamente cuántos y qué tipos de artículos producir porque sus sistemas no podían obtener fácilmente información de los sistemas que procesaban los pedidos del cliente. Muchos de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada entre unos y otros y. En este entorno. es prácticamente imposible operar una 'empresa global' o incluso una empresa altamente coordinada en un solo país. la mejora del servicio al cliente y a una ejecución más eficiente. la información que se necesitaba para apoyar la toma de decisiones estaba 'atorada' en estos sistemas especializados. niveles y unidades de negocio . la información para sustentar las decisiones de negocio está disponible en cualquier lugar y en cualquier momento dentro y fuera de la organización. y del trabajo necesita estar estructurado de manera que la organización pueda funcionar como una máquina bien engrasada. y terceros en general. decisiones y conocimientos a través de muchas y diferentes funciones. así como coordinar las actividades de la empresa con las de sus proveedores. los negocios en línea y la intensificación de la competencia global están forzando a la empresa a enfocarse en la velocidad para llegar al mercado. y desde los proveedores hasta los clientes. no podían intercambiar información automáticamente. El comercio electrónico. Los gerentes y directores que planeaban unidades de negocio no podían compartir fácilmente la información con las oficinas externas. proveedores. La solución a esta situación es construir o adquirir STGD integrada de empresas que pueden coordinar actividades. desde el almacén hasta las altas áreas gerenciales y directivas. se pueden llevar a cabo utilizando esta tecnología sin distancias. así como con las personas y unidades deslocalizadas de la empresa. de la comunicación. En las empresas con STGD integrada. como consecuencia. Estos cambios llevan a las empresas que soportan su gestión y dirección con STGD a puntos en que todos los procesos internos y externos de negocio. clientes. Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGD de los recursos empresariales. Asimismo. a los clientes. y fuera de ella (trabajadores deslocalizados. entre otros). enlazándo la empresa con proveedores. proveedores y otros tipos de socios de negocio. comercial. Estos nuevos niveles de cooperación y coordinación entre empresas conduce a niveles más altos de eficiencia. STGD interorganizaciones. a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resources Planning (ERP)) Los sistemas ERP permiten la gestión y dirección de los recursos empresariales de una forma integrada. Cada una de estas aplicaciones empresariales integra un conjunto relacionado de funciones y procesos de negocios para reforzar el desempeño de la organización como un todo. Por lo general. conjuntando los datos de recursos humanos. y empresas asociadas.de la empresa. a fin de cuentas. mediante un grado mayor de integración se permite enlazar la empresa con proveedores y clientes. Son la evolución de los STGD de . operaciones (producción y logística). y administración (financiera y contable). para crear y distribuir productos y servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la organización o de la ubicación física. y STGD de procesamiento de transacciones. Alcanza a toda la organización y se extiende más allá de ésta. 3.2. valor para el cliente y.1 STGD integrada de procesos empresariales Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de forma integrada los procesos internos clave de la empresa. a una ventaja competitiva muy importante. Estos sistemas están inherentemente orientados a procesos de negocios y a dar servicio a diversos niveles y funciones al mismo tiempo.4. y a veces con otros socios. partners y cooperadores. ingeniería. estos sistemas aprovechan las intranets y extranets corporativas y las tecnologías de la Word Wide Wed que permiten la transferencia eficiente de la información y la comunicación dentro de la empresa. Esta última variante automatiza el flujo de información a través de las fronteras de la organización. unidades de negocio internacionales. La mayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funciones diversas. . Por lo general. Que dieron paso de la integración de la información y coordinación para el cálculo y planificación de materiales. los clientes no podrían rastrear sus pedidos.las necesidades de materiales. a la integración de la información y la coordinación para la planificación de todos los recursos empresariales. Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma de tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Esta fragmentación de datos en cientos de sistemas separados podría tener un impacto negativo en la eficiencia y desempeño de los negocios de la organización. al momento de tomar un pedido quizá el personal de ventas no esté seguro de si los artículos que se pidieron estén en inventario. Por ejemplo. niveles de organización y procesos de negocio. y MRPII)). una organización tiene muchos tipos diversos de sistemas de información que apoyan diferentes funciones. Los gerentes y directores podrían tener problemas a la hora de tratar de reunir los datos que necesitasen para tener el cuadro completo y extenso de las operaciones de la organización. La figura ilustra la conformación tradicional de los sistemas de información en los que pueden darse estas situaciones. y tal vez manufactura no se podría comunicar con finanzas fácilmente para planear la producción nueva. Abordan el problema de las ineficiencias organizacionales creadas por las islas de información y comunicación de negocios y tecnología. unidades y procesos de negocio que no se 'comunican' entre si. los denominadosMaterial Resources Planning (en sus versiones evolucionadas MRP. constituyendo los denominados Enterprise Resources Planning (ERP). así como una perspectiva de los . Esta herramienta modela y automatiza muchos procesos de negocio. Los procesos de negocios separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en procesos de negocio para toda la compañía que fluyan a través de todos los niveles y funciones organizacionales. Los gerentes y directores pueden obtener información más precisa y oportuna para coordinar las operaciones diarias de la empresa. La figura ilustra como funcionan los ERP de forma modélica. con el objetivo de integrar la información a través de la compañía y eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas telemáticos en áreas diferentes de la empresa. Los sistemas ERP reúnen datos provenientes de diversos procesos de negocio clave y los almacena en un solo y amplio depósito donde los pueden utilizar otras partes de la empresa.Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organización. Una plataforma técnica para toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a través de la empresa de modo que la puedan compartir los procesos de negocio que se realizan en todas las áreas de función de la organización. y cálculos de costes y disponibilidad de productos. Los Sistemas Telemáticos para Gestión y Dirección (STGD) son herramientas que permiten la gestión de datos. LOS ERP Y LAS PyMEs En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales. productos y servicios. cuando un representante de ventas en Bruselas introduce el pedido de un cliente. Este nivel mayor de capacidad no es un componente de grandes empresas. también verifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa que la fábrica haya agotado. . El propósito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a las compañías a gestionar y dirigir sus procesos internos. distribuidores. Incluso recalcula automáticamente los balances generales. comunicación. y detallistas. Los datos actualizados de ventas y producción fluyen automáticamente al departamento de contabilidad. procesos. La fábrica en Hong Kong recibe el pedido e inicia la producción. así como los pronósticos actualizados de ventas y producción. sin embargo. inventarios y producción en cada etapa del proceso. El sistema empresarial almacena la información de producción. Por ejemplo. Se calculan las nóminas y comisiones al personal de ventas. Las oficinas centrales de Londres pueden ver datos actualizados de ventas. El almacén verifica en línea su progreso y programa la fecha de envío. de cualquier sector y tamaño. cuentas del centro de costes y efectivo disponible. recursos humanos y técnicos. cuentas por pagar y por cobrar del libro mayor.procesos de negocio y los flujos de información de la totalidad de la empresa. cuya síntesis es que los STGD ayudan a que una empresa sea más competitiva. Esto aporta varios beneficios comentados en este documento. los datos fluyen automáticamente hacia todas las áreas de la compañía que tienen alguna relación con el pedido. así como enlazarlos con los sistemas para la administración de la cadena de abastecimiento y de la administración de las relaciones con clientes. es requerida una mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. los diseñadores de herramientas empresariales ya proveen de productos reforzados que permiten a las empresas enlazar sus sistemas empresariales con los sistemas de proveedores. información. con lo cual se facilita u optimiza que pueda lograr los objetivos e incrementar su visión para un más potente desarrollo a futuro. puede operar hoy en día globalmente gracias a Internet y las TIC. Cualquier empresa. a la cual los representantes de servicio a clientes pueden tener acceso para revisar el progreso del pedido a través de cada etapa del proceso de manufactura. Cabe añadir que los fabricantes de productos informáticos del tipo ERP. los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias (TIC). las operaciones y los servicios corporativos. escalable y eficaz para la planificación de recursos empresariales (ERP) con una plataforma flexible y de tecnología abierta. por tanto. puede crecer en términos de productividad sin ampliar infraestructura. y a la vez anticiparse y responder a los cambios del mercado y tecnológicos que afectan al rendimiento y al crecimiento. la gestión de datos centralizada y la gestión de servicios Web. mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el análisis de negocio.Una PyME. la disponibilidad para gestionar 'in situ' o no y la disponibilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. portales empresariales y negocio móvil. Además. mySAP ERP mySAP ERP combina un software completo. las finanzas. la gestión del capital humano. Y todo esto funciona sobre la plataforma tecnológica SAP NetWeaver. Por este motivo. la administración de usuarios. proporciona también soporte para cuestiones referentes a la gestión de sistemas como. 1. Algunas de destacadas herramientas que permiten conformar STGD de los recursos empresariales son las que se consideran a continuación. por ejemplo. Da soporte a business intelligence. herramientas como un ERP. Lo segundo. los recursos (humanos y técnicos). han desarrollado versiones para PyMEs. será que los directivos deseen operar en una escala mayor de trabajo. mejorar la visión del negocio y obtener la adaptabilidad que se necesita para acelerar las estrategias empresariales. Permite aumentar la productividad. la gestión de configuración. La solución mySAP ERP está potenciada por características y mejores prácticas específicas del sector basadas en tres décadas de experiencia de SAP. resultan ser de gran valor pues lo primero que se consigue es una integración de la cadena de valor con otras empresas. Todo esto convierte a mySAP ERP en una elección para obtener un firme control sobre las operaciones de las actividades de hoy en día. gestión del conocimiento. hay que tomar en cuenta que la elección del modo de gestión y dirección sin distancias depende de los costes asociados a los procesos. Sin embargo. También permite beneficiarse del . Ofrece un amplio soporte a las obligaciones de gobierno a las corporaciones. Le ayuda a monitorizar todas las transacciones financieras en tiempo real para obtener una información más precisa y oportuna. Las características y ventajas fundamentales del sistema mySAP se consideran en la tabla 3. mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de proporcionar una sólida base de ERP para los procesos de negocio: mySAP ERP Financials. reduciendo el riesgo de incumplimiento. CARACTERÍTICAS VENTAJA Proporcionan análisis y evaluaciones para planificar y controlar actividades de la empresa para mejorar el rendimiento. mySAP ERP Operations. Combina la planificación. incluyendo el cumplimiento de Sarbanes-Oxley y también a la gestión de informes financieros transparente. Ayuda a la dirección a reconocer y capitalizar las oportunidades para crear valor en las operaciones diarias y aumentar de este modo el valor de una organización. Proporciona herramientas para medir y optimizar el rendimiento de tareas importantes para aumentar la productividad.53. gracias a ello. la gestión de informes y el análisis de medidas competitivas en un proceso para proporcionar un análisis más fundamentado del negocio. mySAP ERP Human Capital Management. puede obtenerse un valor óptimo de las inversiones en tecnología.uso de servicios Web en toda la empresa y. mySAP ERP Corporate Services. garantizando la mejora del flujo de caja. Simplifica el procesamiento de los pagos entrantes y salientes. Herramientas de análisis Finanzas . Soporta la toma de decisiones con simulaciones para mejorar la respuesta ante los cambios. almacenamiento. salud y seguridad. ventas y distribución. 2. Soporta los servicios organizativos centralizados y descentralizados en áreas tales como la gestión de bienes inmuebles. Integra a usuarios. gestión de viajes. tesorería. producción. gestión de las relaciones con los empleados. Sienta la base para mejorar en toda la organización de los procesos de negocio y de la colaboración con proveedores. y medio ambiente. lo cual tiene como resultado una mejor productividad y retención del personal. Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para la gestión efectiva de recursos humanos. Ofrece a los directores y empleados un acceso inmediato y personalizado a los servicios corporativos. mejorando la utilización de los activos. ahorrando tiempo y esfuerzo. contratación. y análisis HCM. Permite el mejor uso posible de las inversiones de IT existentes para minimizar el coste total de propiedad (TCO). Características y ventajas del sistema mySAP. Gestión del capital humano Operaciones Servicios corporativos Self-services SAP NetWeaver Tabla 3. gestión del ciclo de vida de los empleados. información. y mantenimiento para crear una empresa más eficiente y optimizada. minimizando los costes y optimizando el rendimiento de las ventas. gestión de incentivos y comisiones. Consigue una arquitectura técnica uniforme y una plataforma de solución con una flexibilidad mejorada para satisfacer necesidades futuras. transporte. formación. procesos y aplicaciones. gestión del conocimiento y tecnologías portátiles que ahorran tiempo y reducen costes. Refuerza la capacidad lógica en aprovisionamiento.5. clientes y otros partners. self-service de empleado. Oracle PeopleSoft Enterprise . incluyendo la gestión de transacciones con los empleados. Soporta la tecnología de portal. business intelligence. lo cual da como resultado una mayor productividad. Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle están diseñadas para cubrir los requerimientos comerciales más complejos. marketing y la efectividad del servicio. Aprovecha las soluciones que promueven la interacción de empresa a empresa en toda la cadena de abastecimiento. Módulo de Financial Management. reduce los costes de entrega de los proyectos y maximiza los recursos para aumentar el uso y el valor de la organización. Estas soluciones . así como también la compra de servicios. es una línea de soluciones de gestión integradas y adaptables que ofrecen las herramientas necesarias para adoptar las decisiones de negocio importantes con un mayor nivel de confianza. Administra todos los aspectos de las relaciones con proveedores. desde los clientes hasta los proveedores. Módulo de Supplier Relationship Management (Procurement). Ofrecen integración de servicios Web con aplicaciones locales y de múltiples proveedores y pueden configurarse y adaptarse fácilmente para cubrir los requerimientos más exclusivos del cliente. Módulo de Service Automation (Project Management). Alcance de un desempeño de primer nivel al alinear los recursos y la información adecuada con los objetivos estratégicos. Módulo de Supply Chain Management. Los módulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise son los que se consideran a continuación. antes conocido como Microsoft Business Solutions. Optimiza las inversiones de proyecto. Asimismo. Módulo de Enterprise Performance Management. y combina la contribución de la fuerza de trabajo con los objetivos de negocio. Construcción de una base para el crecimiento y la conformidad sostenible utilizando la solución integral de aplicaciones financieras. Administración y reclutamiento de la fuerza de trabajo unificada y global. Módulo de Customer Relationship Management. PeopleSoft Enteprise soporta una selección muy amplia de infraestructura de tecnología. Microsoft Dynamics NAVISION Microsoft Dynamics. Módulo de Human Capital Management. con inclusión de bienes directos e indirectos. Aumento de los ingresos y la satisfacción y fidelidad del cliente a través de ventas. 3. clientes y socios. a) Análisis: Las numerosas opciones de generación de informes personalizables (desde el análisis de consolidación avanzado hasta sencillas solicitudes de informes) transforman los datos en información valiosa accesible para los responsables de la toma de decisiones en toda la empresa. .automatizan y simplifican las finanzas. las relaciones con los clientes. de forma que impulsan el éxito del negocio. y proporcionarles un autoservicio. a través de un explorador Web. clientes y socios comerciales el acceso a los datos. fortalece las relaciones empresariales y reduce los gastos con la ayuda de estas soluciones basadas en Internet. que permiten colaborar con los empleados. los procesos de la cadena de suministro. Elimina las fronteras geográficas. b) e-Business: Proporciona a los empleados. A continuación se presenta más información sobre las diferentes áreas de negocio que cubren las soluciones Microsoft DynamicsNAVISION. aplicaciones y servicios que necesitan. estas excelentes aplicaciones de gestión empresarial. la producción y cada uno de los aspectos del proceso de fabricación para garantizar la fluidez de los ciclos de producción y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes para obtener una ventaja competitiva. ofrecer un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. e) Gestión financiera: Sea cual sea el tamaño de la empresa y el sector al que pertenece.c) Gestión de relaciones con clientes: Desde el primer contacto hasta el servicio postventa. y a gestionar eficazmente los contratos. h) Gestión de proyectos: Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas que ayudan a realizar previsiones más exactas de costes y presupuestos. g) Fabricación: Gestiona mejor la planificación de recursos. d) Gestión de servicios: Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de servicios para aprovechar al máximo el tiempo de su personal. las soluciones de gestión de relaciones con clientes habilitadas para Web permiten realizar un seguimiento de las actividades de los clientes. a realizar un seguimiento de tiempos y facturación. contribuye a mejorar la satisfacción de los clientes y ayuda a convertir las operaciones de servicios de campo en un centro rentable. las personas. f) Gestión de recursos humanos: Gestiona con más eficacia los activos más valiosos. desde la selección de personal hasta la jubilación. de informes y financieras forman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de la empresa. proporciona a los equipos de servicios de campo una conexión rápida a los datos del cliente. i) Gestión de distribución minorista: . mejorar la eficacia de las ventas. A continuación el software genera las instrucciones fundamentales del programa para enlazar las aplicaciones existentes para que puedan intercambiar datos a través de mensajes regidos por las reglas de los procesos de negocio. Una manera de integrar varias aplicaciones heredadas es utilizar un software especial llamado middleware para crear un interfaz o puente entre dos o más sistemas diferentes. permitiéndoles comunicarse entre sí e intercambiar datos. El middleware es un software que conecta dos o más aplicaciones que de otra forma estarían separadas. en ocasiones algunas empresas no desechan sus sistemas existentes y crean una integración a partir de estas herramientas. Las intranets son redes corporativas que permiten la comunicación. proveedores. distribuidores y clientes para reducir los costes operativos.Desde el punto de venta hasta la entrega. Middleware A pesar de que en el mercado existan herramientas para la integración de los recursos empresariales como los descritos. Existe una gran cantidad de software comercial de integración de aplicaciones empresariales para conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones. 4. b) STGD interorganizacionales Los STGD interorganizaciones se basan en intranets y extranets. j) Gestión de la cadena de suministro: Conecta a empleados. la cooperación y la colaboración en línea de la organización. aumenta el flujo de clientes y de efectivo. controla el inventario y automática las compras mediante aplicaciones integradas y escalables. . Elsoftware permite a los constructores del sistema modelar gráficamente sus procesos de negocio y definir las reglas que deben seguir las aplicaciones para hacer que estos procesos funcionen. para mejorar la toma de decisiones y responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes. acelera las líneas y tareas. Algunas herramientas de integración de aplicaciones empresariales permiten que múltiples empresas integren sus sistemas para ampliar su cadena de negocio. para posibilitar digitalmente los procesos internos de negocio así como las relaciones interoganizacionales. y las empresas usan estas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras. desde cualquier lugar y tiempo. Los datos y procesos que alguna vez se consideraron internos se pueden compartir ahora con la comunidad cooperativa y colaborativa. cooperación y colaboración en diseño y otros tipos de actividades de la organización. Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la organización se llaman extranets. proveedores y socios de negocio. En este ámbito se consigue la gestión y dirección empresarial cooperativa y colaborativa. En las intranets y en las extranets la información fluye de manera transparente entre las diferentes partes de la compañía y entre éstas y entidades externas: sus proveedores. y socios de negocio. . salvando las distancias.Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la empresa de forma privada para ayudarlos a coordinar las actividades empresariales. sus clientes. desde cualquier lugar y tiempo. clientes. salvando las distancias. Se trata de un conjunto de interacciones cooperativas y colaborativas habilitadas digitalmente entre una empresa. clientes y socios de negocio. Para utilizar estas tecnologías las organizaciones tienen que redefinir sus modelos de negocio. y otras actividades con sus proveedores. Este sistema único que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar el movimiento de todos sus productos desde la materia prima hasta la compra del cliente.Las tecnologías de los STGD interorganizacionales permiten hacer posible este tipo de cooperación y colaboración porque proporcionan una plataforma en la que los sistemas provenientes de compañías diversas pueden intercambiar información y comunicación transparente. Por ejemplo. Procter & Gamble (P&G). sus propias instalaciones de manufactura y sus proveedores de materias primas. cambiar las culturas corporativas y crear relaciones más cercanas con proveedores. Muchas de estas redes pertenecen a compañías grandes que las administran y utilizan para coordinar compras. marketing. . Los enlaces electrónicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales a sus propios proveedores cuando sus inventarios están bajos. distribuidores y socios selectos de negocio. pedidos. Este tipo de redes empresariales 'privadas' permiten que las empresas y sus socios de negocio compartan diseño y desarrollo de productos. inventarios. desarrolló un sistema integrado que abarca toda la industria para coordinar sistemas de punto de venta de comestibles con almacenes de comestibles. la compañía más grande de productos de consumo. El sistema ayuda a P&G a implementar un sistema de abastecimiento final que enlaza a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada. P&G utiliza datos recabados desde las terminales de punto de venta para activar envíos a los detallistas de artículos que los clientes han comprado y que es necesario reabastecer. programación de la producción. reinventar los procesos empresariales. y comunicaciones interorganizacionales. transportistas. Una destacada herramienta que permite conformar un STGD interorganizacional es el que se considera a continuación. Dealer Daily (Toyota) Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el que se pueda fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones del cliente y entregárselo en un plazo de días. por medio de los concesionarios. 1. . La empresa Toyota utiliza este sistema basado en red para enlazar la empresa y los concesionarios con el STGD de ingeniería y operaciones para trabajar con los clientes. en la personalización de los productos y en la entrega a tiempo. y. en el control de movimiento de materiales. en la administración del efectivo. en el registro de empleados. Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organización. en la confección de nóminas. en la capacitación y desarrollo de los trabajadores. por sus siglas en inglés).7 TIPOS DE SISTEMAS TPS Funciones principales del sistema Principales sistemas de aplicaciones Sistemas de ventas y marketing Sistemas de manufactura y producción Sistemas de finanzas y contabilidad Sistemas de recursos humanos Otros tipos (por ejemplo. en las compensaciones de personal. por ejemplo. en la programación de la planta. ayudan. en el establecimiento de las cuentas a pagar y por cobrar. en el seguimiento y procesamiento de pedidos. de una universidad) Administración de ventas Programación Presupuestos Registros de personal Admisiones Investigación de mercado Compras Mayor general Prestaciones Calificaciones Promoción Embarque y recepción facturación Compensaciones Registros de cursos Fijación de precios Ingeniería Contabilidad de costos Relaciones laborales Alumnos Productos nuevos Operaciones Sistema de información de pedidos de venta Sistemas de control de máquinas Mayor general Nómina Sistema de registro Sistema de investigación de mercados Sistemas de órdenes de compra Cuentas por cobrar y por pagar Expedientes de empleados Sistema de registro académico Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistema de Capacitación .c) STGD de procesamiento de transacciones Los STGD de procesamiento de transacciones o comúnmente denominados sistemas de procesamiento de transacciones (TPS. en el control de máquinas. efectúan y registran las transacciones diarias necesarias para dirigir los negocios. La siguiente tabla muestra las funciones según tipos de TPS. entre otras cosas. en la negociación de valores. Los datos se introducen al sistema y actualizan los elementos de datos. . El archivo principal está compuesto por partes separadas de información (nombre. dirección. Estos TPS pueden generar otras combinaciones de informes a partir de los elementos de datos existentes. Un sistema de nómina registra el pago en efectivo a los empleados.comisiones por ventas Sistema de control de calidad administración de fondos prestaciones Sistemas de trayectoria profesional control de planes de estudio Sistema de exalumnos benefactores Tabla 3. o número de empleado) denominadas elementos de datos. que es un sistema de procesamiento de transacciones contable común que se encuentra en la mayoría de empresas. Los elementos del archivo principal se combinan de diferentes maneras para elaborar informes de interés para la administración y para enviar los cheques de pago a los empleados. La figura delinea un TPS de nómina.6. Aplicaciones comunes de los TPS. el intercambio electrónico de datos (EDI. el cual es responsable de llevar los registros de ingresos y gastos de la empresa y de elaborar informes como estados de pérdidas y ganancias y balances generales. . En este ámbito. Los TPS también son productores importantes de información para los demás tipos de sistemas. 7 Fuente: Laudon y Laudon (2004). Por ejemplo. envíos y planeación de la producción y al planear cuidadosamente los cambios organizacionales resultantes de nuevos procesos de negocio. 1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).sap. por sus siglas en inglés) es una tecnología clave porque permite el intercambio de computadora a computadora. Las compañías también deben estandarizar los formatos con que efectúan transacciones con otras empresas y cumplir con los requisitos legales para comprobar que las transacciones son auténticas. de documentos de transacciones estandarizados. El EDI reduce costes porque las transacciones se pueden transmitir automáticamente de un sistema de información a otro a través de la red de telecomunicaciones.microsoft. los TPS contables abastecen de datos al sistema general mayor de la compañía. El EDI también proporciona beneficios estratégicos al ayudar a una empresa a retener a sus clientes facilitándoles a éstos o a sus distribuidores que le hagan pedidos a ella y no a la competencia.com 4 Fuente: Microsoft. 2 Fuente: Laudon y Laudon (2004).Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado de las operaciones internas y las relaciones de la empresa con el entorno externo. entre dos organizaciones. Enlace web: http://www. 6 Fuente: Laudon y Laudon (2004). control de inventarios.com 5 Fuente: Laudon y Laudon (2004). 3 Fuente: SAP. eliminando la impresión y manejo de papel por una parte y la captura de datos por otra. Enlace web: http://www. Las organizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar los datos que les proporciona éste con aplicaciones como cuentas por pagar. y sistemas de información gerencial (MIS. por sus siglas en inglés) y sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS. y destaca la reducción del tiempo y esfuerzo que se requiere para que los gestores y directores obtengan información útil. por sus siglas en inglés) en los niveles táctico y operativo. Filtran. Los ESS tienen capacidad para entregar inmediatamente gráficos y datos provenientes de muchas fuentes a un director o una junta de directores. . pero incluso extraen información resumida de los MIS y DSS internos. y en la planeación de personal. en el pronóstico de tendencia de ventas a largo plazo. evaluación y comprensión porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solución. Los ESS están diseñados para incorporar datos sobre eventos externos.2. 3. en el pronóstico de los presupuestos a largo plazo. Este tipo de sistemas comprende los denominados sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS.8 Fuente: Laudon y Laudon (2004). por sus siglas en inglés) en el nivel estratégico. en la planeación de utilidades.2 STGD integrada en la toma de decisiones Los STGD integrada en la toma de decisiones permiten a los gestores y directores empresariales usar la inteligencia artificial para el proceso de tomar decisiones complejas en la empresa. en el establecimiento del plan operativo a largo plazo. entre otras cosas. comprimen y dan seguimiento a datos críticos. Los sistemas de apoyo a ejecutivos dan servicio al nivel estratégico de la organización y auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren juicio.4. Los sistemas de apoyo a ejecutivos ayudan. Los ESS crean un entorno de cómputo y comunicaciones en vez de proporcionar cualquier aplicación fija o habilidad específica. proveen de informes a los gerentes y. Los MIS resumen y reportan las operaciones básicas de la compañía.Los sistemas de información gerencial. por su parte. en el control de inventarios. Por lo general. Los datos básicos de transacciones de los TPS se comprimen y se suelen presentar en informes grandes que se producen con regularidad. producto de las transacciones. En general. en archivos de MIS que se utilizan para proveer de informes a los gerentes y directores. . para sus datos dependen de sistemas de procesamiento de transacciones subyacentes. entre otras cosas. producción y contabilidad. Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de planeación. La figura muestra cómo los MIS típicos transforman los datos de inventario. en la administración de ventas. control y toma de decisiones a nivel táctico. no a eventos externos ni del entorno. se orientan casi exclusivamente a eventos internos. Los MIS al nivel táctico de la organización. ayudan. de acceso en línea al desempeño real y los registros históricos de la organización. en la elaboración del presupuesto anual. y en el análisis de reubicación. en algunos casos. en el análisis de inversión de capital. mensuales y anuales. La mayoría de los MIS utilizan rutinas simples como resúmenes y comparaciones. no en las actividades diarias. ayudan. rápidamente cambiantes y no especificadas fácilmente con anticipación. en el análisis de la región de ventas. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes y directores a tomar decisiones que son exclusivas. en la programación de la producción.Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes y directores cuyo interés está en los resultados semanales. . Finalmente. Abordan problemas donde el procedimiento para llegar a una solución podría no estar predefinido con anterioridad. en el análisis de costes. los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Generalmente los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias que se han especificado con anterioridad y que tienen un procedimiento predefinido de contestación. Por lo general. y en el análisis de costes de contratos. por ejemplo comparar las cifras de las ventas anuales totales de productos específicos con los objetivos planeados. en el análisis de fijación de precios y rentabilidad. entre otras cosas. estos sistemas no son flexibles y tienen poca capacidad analítica. como. con frecuencia ofrecen información de fuentes externas. Aunque los DSS utilizan información de los TPS y de los MIS. Por diseño, los DSS tiene más poder analítico que los demás sistemas. Contienen explícitamente una variedad de modelos para el análisis de datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma que su análisis sea sencillo para las personas encargadas de tomar las decisiones. Los DSS están diseñados de modo que los usuarios puedan trabajar directamente con ellos; el manejo de su software es sencillo para el usuario. Son interactivos, es decir, el usuario puede cambiar supuestos, hacer preguntas nuevas e incluir datos nuevos. Una destacada herramienta que permite conformar un STGD integrada en la toma de decisiones es el que se considera a continuación. 1. DecisionPro Esta solución de la empresa Vanguard Software, se basa en diferentes procedimientos establecidos de la teoría de toma de decisiones adaptados a entornos computacionales. Algunos de estos procedimientos son los siguientes: Decisión por árboles de análisis. Decisión por simulación Monte Carlo. Decisión por optimización analítica. Decisión por previsión univariable. Decisión por previsión multivariable. Decisión por modelización general. Decisión por sistema experto. A continuación se muestra unos ejemplos de procesos operativos para la toma de decisiones conDecisionPro. 1 Fuente: Laudon y Laudon (2004). 2 Fuente: Laudon y Laudon (2004). 3 Fuente: Laudon y Laudon (2004). 4 Fuente: VanguardSoftware Corporation. Enlace web: http://www.vanguardsw.com/ 5 Fuente: VanguardSoftware Corporation. Enlace web: http://www.vanguardsw.com/ 6 Fuente: VanguardSoftware Corporation. Enlace web: http://www.vanguardsw.com/ 3.4.3 STGD de consultoría y asesoría empresarial Los STGD de consultoría y asesoría empresarial permiten el management de la captación de clientes, de la promoción de los servicios de la empresa, y de las operaciones productivas o mejor dicho de servidumbre de los servicios en la dirección empresa-cliente, y clienteempresa. En el ámbito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestación de servicios en general, los servicios Web tratan de unir a un proveedor de un servicio, entendiendo por servicio cualquier funcionalidad que se considere interesante que pueda ser puesta a disposición de una empresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad en principio de forma remota. Se está hablando de un productor que crea un servicio, le da una forma, y lo expone siguiendo unos estándares adecuados para que pueda ser automáticamente descubierto por aquel que va a consumir el servicio. Esta es, precisamente, una de las claves de los servicios Web. Para que el consumidor del servicio pueda localizar e integrar unos servicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quede registrado en unas 'páginas amarillas' que se denominan broker. Las páginas amarillas "broker" son un servicio de los STGD de empresas de asesoría y consultoría, brindados a través de Internet. Este representa una posibilidad dinámica de relacionamiento entre clientes y proveedores. Este procedimiento se puede ilustrar con un caso práctico que se puede extender a cualquier otro ámbito de negocio. Imagínese una empresa que se dedica a reparar computadores y componentes que normalmente trabaja con unos proveedores habituales que les suministran los componentes. En un entorno dinámico, sin un acuerdo directo entre partes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en un momento dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios concretos que son almacenados en un directorio que sigue unos conceptos estándares. Allí queda almacenada esta información para que sea accesible por cualquier entidad que tenga acceso a la red. Cuando es necesario reparar algún computador, esta empresa busca la especificación del componente y de forma dinámica accede al directorio para localizar qué proveedores por esta taxonomía están facilitando el componente correspondiente. A continuación se solicita el servicio sobre el componente y se informa a la empresa de los precios, del tiempo de entrega, etc. En definitiva, la empresa que antes estaba trabajando de forma estática se encuentra que simplemente por entrar en un mecanismo dinámico dentro de la red, sin llegar a ponerse de acuerdo con las otras partes, hay otras empresas que tienen unos mejores precios y proveen el componente en menos tiempo. Con esta información simplemente se selecciona el más adecuado se le envía la orden. A partir de este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de tener una relación estática siempre con un proveedor en concreto a una relación dinámica. Sólo por el hecho de estar en la red y acceder al catálogo de información ha mejorado su proceso de negocio, ha optimizado sus costes y ha dado mucho mejor servicio a sus clientes de forma más rápida y dinámica. El mecanismo de descubrimiento dinámico es, pues, una de las claves de los servicios Web. Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en las relaciones entre las empresas, en las relaciones entre los terceros para optimizar los procesos de negocio, reducción del ciclo, mayor oferta de servicio, mejor precio, más calidad. Este ejemplo de relación entre empresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio. Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de consultoría y asesoría empresarial son las que se consideran a continuación. 1. Web services Puede ofrecerse servicios e información actualizada y dinámica desde el portal corporativo de la empresa de consultoría y asesoría empresarial utilizando Internet como medio de explotación. Mediante las soluciones Web services se permite que se pueda comunicar fácilmente con los clientes, proveedores y empleados. Entre las aplicaciones Web para Internet pueden considerarse: Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentación en Internet. Catálogos digitales: fácilmente mantenibles. Publicaciones electrónicas: para la edición digital de publicaciones en papel. Tiendas virtuales: con pago seguro a través de Internet. Portales temáticos: con acceso a servicios y recursos vía Web. Gestión de bases de datos vía Web: el desarrollo de aplicaciones Web dinámicas requiere la utilización de bases de datos que siendo necesaria una efectiva gestión de los contenidos de dicho catálogo en cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría y asesoría. Puede utilizarse Internet para distribuir los productos y servicios digitalizables de manera que los clientes puedan acceder sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de horarios ni de espacio geográfico. compartir y gestionar la información de la empresa y mejorar la cadena de valor de la organización optimizando los procesos de negocio. servicios y recursos alWeb services a medida que se necesite. Debe incorporarse un sistema de búsqueda de servicios en el Web services para que los clientes puedan acceder a la información de manera más ágil y rápida. Debe permitirse la gestión de pedidos online que se puedan hacer sobre el catálogo digital. permite comunicarse mejor con los socios de negocio. Intranet o Extranet. La incorporación e integración de funcionalidades e-Business (B2B B2C) al sitio Web services. . En esa dirección debe considerarse los siguientes aspectos: Diseño exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseño del Web services. Solución modular y escalable. Debe mantenerse informados a los clientes de los productos y servicios que se ofrecen mediante un catálogo digital online directamente desde la Web services. Actualización y dinamización del Web services de forma continuada. con clientes y proveedores. Debe ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico y ayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultoría y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes. Información dinámica y actualizada. de este modo se establece un canal comercial o de captación de clientes complementario al negocio. Permitir añadir nuevos contenidos.permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos variables y dinámicos lo más rápidamente posible. Flujos de trabajo: la incorporación de documentos en el sistema. basadas en: Repositorio de información: el núcleo de cualquier sistema de gestión documental es el repositorio de documentos que permite gestionar y acceder a la información fácilmente. Entorno de explotación Web: la solución de desarrollo para utilizarla en un entorno Web debe permitir minimizar los recursos necesarios para el acceso al sistema. Deben ser soluciones alineadas a los procesos y flujos de trabajo propios de cada uno de los clientes.Debe permitirse la gestión de la información y la documentación en entornos de red para el intercambio de documentos de respuesta a consultoría y asesoría al cliente. El entorno de explotación Web permite implantar el sistema en una intranet / extranet con la posibilidad de ofrecer acceso externo. revisión y aprobación se realizará según los roles y perfiles de usuarios de la compañía siguiendo además el work-flow definido por el cliente. cumpliendo las políticas de seguridad y de acceso a la información de la empresa. . Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse la documentación de la compañía en un entorno Intranet o Extranet. así como la publicación. En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas aprovechando las ventajas y beneficios de este tipo de arquitecturas para desarrollos con Tecnologías Web y XML.Debe permitirse el acceso a información distribuida desde un único interface. . Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas aplicaciones desde un mismo interfaz. la integración de aplicaciones permite el acceso a información y documentación de la empresa en tiempo real sin ningún coste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas aplicaciones. de la lógica de aplicación y de los contenidos integrando una capa XML para la obtención de los datos de las distintas aplicaciones. Capa de datos que obtiene los datos de la aplicación que se manipularán posteriormente desde la capa de presentación con las funcionalidades definidas en la lógica de aplicación. Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentación. Capa de presentación con las interfaces gráficas de la aplicación. Lógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la solución desarrollada. Esto es. según la problemática a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-Mail o por Web services). consulfast y e-Consulfast son la respuesta con la mejor relación costo-beneficio. A continuación se muestra de forma gráfica la forma de proceder en eConsultfast desde el portalhttp://tu-asesor. un servicio de asesoría rápida y eventual dentro de la cartera de soluciones de consultoría y asesoría de empresas que se pueden ofrecer.com/ . Hacia ello está orientado e-Consulfast.2. Muchas veces las empresas. Los servicios de consultoría rápida e-Consulfast se encuentran disponibles para varios mercados. y en dos modalidades: consulfast presencial o semipresencial. o una situación comercial requieren de asesoramiento sobre un tema específico y en un plazo breve. Cuando en el ámbito localizado o deslocalizado se encuentra la solución a un problema. la actividad económica. sin las barreras de las distancias y en un plazo breve con soporte en la red son los denominados 'e-Consulfast'. Servicios de consultoría y asesoría rápida ('consultfast' y 'eConsulfast') Los servicios de consultoría rápida: asesoramiento de profesionales. Enlace web: http://www.1 Fuente: VARADERO Software Factory.php .es/servicios/ebusiness.vsf. [4] CARMEL. The Electronic Journal Information Systems Evaluation.12.com/noticias. D. El debate sobre la banca offshore.php 3 Fuente: tu-asesor. 1 .tu-asesor.com/ Bibliografía [1] ARAMENDIA. MIS Quarterly. procesos y modelos. REMENYI. F. 6577. Enlace web: http://www. ERRAN. VOL 5 / ISSUE 2 / AUGUST 2010 / 41-58.es/servicios/ebusiness.tu-asesor. Volume 12 Issue 1. Developing Trust In Virtual Software Development Teams.php [2] BANNISTER. Enlace web: http://www. Enlace web: http://www. Pp. CARLOS.com/ 4 Fuente: tu-asesor. VALENTINE. 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