Gestion Del Cambio Organizacional

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONALProgramas de Estudio a Distancia Gestión del Cambio Organizacional www.unipamplona.edu.co Esperanza Paredes Hernández Rectora María Eugenia Velasco Espitia Decana Facultad de Estudios a Distancia _______________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Tabla de Contenido Pág. Introducción Objetivos UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACIÓN DE GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Horizontes 1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA 12 1.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 14 1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional 18 1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado 18 1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado 19 1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO 19 1.3.1 Como se Origina el Cambio Organizacional 20 1.3.1.1Factores Internos que Impulsan El Cambio Organizacional 20 1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan El Cambio Organizacional 20 1.3.1.3 Experiencias al Cambio 23 1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 26 1.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 27 1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 28 1.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 30 1.8 AUTOEVALUACIÓN 30 1.9 REPASO SIGNIFICATIVO 30 1.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 31 UNIDAD 2 QUE, PORQUE Y CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES Horizontes 2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.1.1 ¿Qué es lo que Cambia las Organizaciones? 2.1.1.1 Infraestructura 2.1.1.2 Estructura formal de la Organización 2.1.1.3 Tecnología 32 32 32 34 35 2 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.1.1.4 Procesos 2.1.1.5 Productos y Servicios 2.1.1.6 Cultura Organizacional 2.1.1.7 Comportamiento Humano 2.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? 2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para 2.2.2 ¿Cómo Cambian las Organizaciones? 2.2.2.1Descongelamiento del statu quo 2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados 2.3 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 2.4 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 2.5 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 2.6 AUTOEVALUACIÓN 2.7 REPASO SIGNIFICATIVO 2.8 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 36 37 37 38 39 41 42 45 45 47 47 49 51 51 51 UNIDAD No3 RESISTECIA AL CAMBIO Horizontes 3.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA 3.1.1 La Resistencia al Cambio 3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia 3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO 3.3.1 Fuentes de Resistencia Al Cambio 3.4 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 3.5 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 3.6 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 3.7 AUTOEVALUACIÓN 3.8 REPASO SIGNIFICATIVO 3.9 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 53 54 57 58 59 60 61 61 62 63 63 63 UNUDAD No 4 PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO Horizontes 4.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 4.3 GERENCIA DEL CAMBIO 4.3.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio Organizacional. 4.2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN 4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4.3.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección 65 66 66 68 70 3 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia 1 Programas centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas) 4.4.3.1.4.4.1 Valores Humanísticos 5.5.3.3.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 4.4.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5.3.8.5.3.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 4.2.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención 4.2.2 Causalidad 5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5.3. Retroalimentación Y Confrontación de Datos 76 77 77 77 77 79 79 80 81 81 81 81 82 82 83 83 83 4 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .3 TERCERA FASE: Determinación de Objetivos de Cambio 4.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 4. Diagnostico Inicial 5.3.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema 4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO 4.3.1 Orientación A Sistemas 5.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 72 72 72 74 75 75 75 UNIDAD No 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Horizontes 5.8.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5. Recolección de Datos 5.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción 4.3.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 5.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa Piloto O Experimental 4.4.5 Intervenciones en Muchos Niveles 5.4.4 Aprendizaje Vivencial 5.3.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL en el Cambio Organizacional 4.2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas) 71 71 71 71 71 71 71 71 71 72 4.3 Resolución de Problemas 5.2 Uso de un Agente De Cambio 5.6 Orientación a Contingencias 5.9 REPASO SIGNIFICATIVO 4.2.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles 4.5.7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención 4.7 Resumen y Aplicación 5.4.2 FUNDAMENTOS DE DO 5.8 AUTOEVALUACIÓN 4. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 5.4 REPASO SIGNFICATIVO 6.1 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 6. MATERIAL DEL CURSO 88 90 5 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO 5.3 AUTOEVALUACIÓN 6.5 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA 87 87 87 87 88 88 7. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 6.6 Evaluación y Seguimiento 5.2 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 6. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas 5. BIBLIOGRAFÍA GENERAL 8.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 83 84 84 85 85 6.5. Uso de Intervenciones 5.5.5.4.5. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL TABLA Y GRAFICOS Pág. GRAFICO Nº 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL GRAFICO No 2 GRAFICO DE LEWIN GRAFICO No 3 LAS FUERZAS DEL CAMBIO GRAFICO No 4 VARIABLES DEL MÉTODO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LIKERT 19 44 54 76 TABLAS TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83 6 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . La gestión de su propia transformación se acometía excepcionalmente. A continuación se describe brevemente la temática correspondiente a cada capitulo. la ciencia. cambio y organización. Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables. creatividad. Ahora la situación es distinta. En este modulo de Gestión del Cambio Organizacional se planteo en 5 secciones los cuales se dividen en capítulos. El propósito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de teoría del cambio y como aplican en la rutina de trabajo en las organizaciones los conceptos basados en la gestión. en consecuencia. co-responsabilidad. Cuando se acelera el cambio. Compromiso. raramente.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL INTRODUCCION Con la aceleración del cambio la sociedad. las estructuras burocratizadas y una garantía de seguridad y estabilidad para todo el mundo. el arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y. las órdenes de arriba abajo. como una operación puntual que separaba períodos de estabilidad que duraban años. En épocas más estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por la vía del control. la planificación estratégica. 7 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Las organizaciones deben disponerse para desenvolverse y progresar en un entorno muy etéreo y turbulento. se cultivó poco. La gestión de la propia transformación se ha convertido en un cometido de gran importancia estratégica que debe llevarse a cabo de forma continuada como un aspecto más de las tareas habituales de gestión la general de la organización. todo esto se modifica radicalmente. En las décadas próximas la estrella de la gestión será la gestión del cambio y el cambio más importante que deberá gestionarse será la transformación interna encaminada a potenciar la flexibilidad. la tecnología y la economía han empezado a transformarse muy precipitadamente. La necesidad de dar respuestas rápidas a situaciones emergentes poco previsibles. iniciativa por parte de todo el mundo. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL El objetivo de la primera unidad es tomar un primer contacto con el objeto de estudio de la materia y analizar los factores y condiciones externas e internas de las organizaciones que las desafían y la estimulan a cambiar, así como presentar diversos modelos de diagnóstico del cambio organizacional. La segunda unidad tiene como objetivo dar respuestas a los principales interrogantes que se forman al originarse cambios en las organizaciones, analizar los diferentes tipos de cambios que se presentan en torno a las organizaciones, así como identificar los diferentes focos de acción de cambio en la organización, de la mano de las diversas teorías expuestas por los autores conocedores del tema. En la tercera unidad se analiza el perfil de las personas que presentan una resistencia al cambio en efecto de no perder el equilibrio; las personas tienen diferentes causas o motivos para presentar tal resistencia de acuerdo a las clases de esta misma, en las que se tienen en cuenta las objeciones lógicas y racionales, actitudes psicológicas y emocionales y finalmente los factores sociológicos, internos del grupo de trabajo; y se mencionan las dos fuentes de resistencia al cambio. En la unidad cuarta se presentan los diferentes perfiles que puede tener un agente de cambio en la organización, teniendo en cuenta su origen y tipo de participación, los procesos que generan el cambio, las ocho fases en las que se gestiona el cambio organizacional y se finaliza esta unidad con los costos de una adecuada facilitación del cambio. La unidad cinco retoma el concepto de desarrollo organizacional, fundamentación, características, su proceso e instrumentación, beneficios y limitaciones, partiendo de las teorías de expertos en el tema. 8 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL HORIZONTES  Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los procesos de cambio que se presentan en la organización así como las variables involucradas en las diferentes formas en que se puede presentar dicho fenómeno. El estudiante se familiarizará con los conceptos generales del cambio en las organizaciones. Las implicaciones humanas del cambio organizacional, los tipos de cambio en las organizaciones y la resistencia al mismo.  El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la gestión del cambio organizacional, el porqué, cómo y para qué cambiar y cuáles son los factores impulsores internos y externos en la organización; que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a realizar; y la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar una implementación exitosa de las iniciativas propuestas.  Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a través del análisis conceptual de aspectos clave en el proceso de gestión del cambio organizacional como lo son los procesos administrativos de cambio, los cuales pretenden ser una herramienta guía para mejorar la asimilación de las tareas que implica el proceso de cambio a los involucrados en este, así mismo se desglosan las diferentes fases para gestionar el cambio organizacional, teniendo en cuenta que estas no se desarrollan en todas las organizaciones de la misma manera, debido a que cada una posee su propia misma cultura. Concientizar a los estudiantes de las consecuencias de un mal desarrollo de los proceso de cambio, los cuales ocasionan costos innecesarios, efectos desfavorables en el clima organizacional y perdida de recursos.  Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por medio de la conceptualización de todo lo relacionado con el desarrollo organizacional, partiendo de los fundamentos, los cuales están orientados a 9 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL las interacciones entre la estructura, tecnología e individuos de las diversas partes de la organización con el fin de poder determinar la mejor forma de entender sus conflictos a nivel individual, grupal y organizacional y no afectar la cultura organizacional. El desarrollo organizacional consta de una serie de procesos los cuales son fundamentales en este proceso de estudio.  Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los términos que se integran a éste, tales como, los escenarios organizacionales que originan resistencia al cambio, así como las clases y fuentes que de éste común fenómeno se presentan al interior de las organizaciones.  Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensión del comportamiento organizacional, fundamentándolo en aspectos relacionados con la capacidad individual de percibir, decidir, valorar y satisfacerse por parte del trabajador como agente organizacional, su participación grupal en la toma de decisiones, y factores de desarrollo colectivo como el liderazgo, el poder y la política dentro de un entorno de organización y cultura organizacional. 10 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia Para comprender la materia gestión del cambio organizacional se hace necesario que usted como gestor del cambio inicie apropiándose de los conceptos que son necesarios para comprender: los cambios planeados y no planeados. la naturaleza del cambio. HORIZONTE  Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestión del cambio organizacional como sujeto de estudio.  Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la organización. 11 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Descripción Temática Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial. factores que impulsan el cambio y conocer algunos estrategias que algunos “gurús” la llaman soluciones para el cambio y que pueden ser aplicables a una organización. muchas veces. La alternativa. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permiso para entrar.  Conocer la teoría del cambio organizacional  Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la organización. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer. exigiendo una nueva postura para la contribución de las organizaciones.  Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organización para concientizar al estudiante de la importancia de profundizar en la materia conociendo estrategias o herramientas que le permitan aplicarlas en una organización liderando el cambio como emprendedor o empleado. es "saber lidiar" con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. con el concepto Cambio: Adquisición de nuevas ideas y practicas de reflexión. cambio y organización. casi en forma simultánea. función y obligación para llegar alcanzar uno o unos objetivos organizacionales. que el responsable de la gestión debe ser una persona diligente con una acción. Por ultimo se tiene el concepto de Organización: 12 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . donde ésta toma un nuevo estado de las cosas diferentes a la anterior monotonía o estática de una organización congelada. Este concepto permite darle una dinámica distinta a la organización. Las personas que utilizan esas palabras destacan algún aspecto del cambio que creen fundamental o significativo. razonamiento y desempeño.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS Gestión Cambio Organización Naturaleza del cambio Teoría del cambio Organizacional Cambio organizacional Orígenes del cambio organizacional 1. K y Newstrom J (2.1. El final de al unidad se identificaran algunos conceptos. la gestión: Administración y dirección de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que mediante la coordinación y organización de los recursos disponibles persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera más eficaz posible. Más de 50 palabras diferentes se usan. Según Biasica. CONCEPTUALIZACION TEMATICA Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del aprendizaje: Gestión. El cambio tiene diferentes nombres. produciendo una confusión semántica y de conceptos. Siguiendo un orden lógico se define el siguiente término citando a Davis. donde define la primera palabra del tema de estudio. el cambio toma la flexibilidad de organizaciones modernas que siempre estarán anticipando este concepto.000). teniendo en cuenta que la intención aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la compresión del modulo. Esto quiere decir. (1999). Para iniciar la definición del primer concepto se citara el Diccionario Espasa “Economía y Negocios” de Arthur Andersen. 13 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . De esta forma se puede integrar los conceptos mencionados y llegar una posible definición de “Gestión del Cambio Organizacional”: “Dinámica del gestor para transformar intencionalmente un sistema que busca equilibrarse y adaptarse a su entorno. mediante el aprendizaje continuo de la organización”. Definición Propia. Es particularmente importante identificar estos términos los cuales permiten iniciar el proceso de familiarización con los temas de estudio y dar una idea de la verdadera importancia y significado de la gestión del cambio organizacional. con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". Isaac Guzmán V. Koontz & O´donell “Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos". Amitai Etzioni Según esta definición se entiende que una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas. asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa". bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL “Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones. técnicos y humanos. Agustín Reyes Ponce "La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa. niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social. "Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos. con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales. en la realización de los fines que la propia empresa persigue". 1527) 14 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen muchas definiciones sobre el tema de diferentes expertos. los accionistas. pero que a medida que se va entendiendo el tema se ira agregando a la temática de estudio. más que nunca. Las organizaciones enfrentan cada día nuevos requerimientos de los clientes. teniendo en cuenta la anterior definición que rodea los 3 conceptos que conforman esta materia de estudio. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología. rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo. hábitos y costumbres. Cambiar implica romper tradiciones. filósofo y político Italiano que Nicolás Maquiavelo (1469 . Los procesos de cambio implican modificar centros de poder. su personal y la sociedad en su conjunto. intereses personales y grupales. los mercados. Para iniciar con el tema se utiliza la historia como aporte inicial a la teoría tomando en cuenta las experiencias del historiador. tecnológico o de gestión. se puede citar varios especialistas en el tema. Para este modulo se apreciará gran diversidad de pensamientos que no incluyen la palabra gestión.2 TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Se han hecho contribuciones muy interesantes en relación con la teoría de cambio organizacional. arriesgar. 1. sino también cultural y comportamental. vencer temores y resistencias. Hoy. es necesario formar Agentes de Cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar estos desafíos. realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrategias comerciales. Entre ellos tenemos: Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio. En algunos fragmentos de sus obras. la cual permite considerar su intención de dejar en la memoria el inicio del cambio formal dentro de una organización (Monarquía) del siglo XV y XVI. Los individuos necesitan estar interesados en la innovación y el cambio se acepta o adopta. “No hay nada más difícil de llevar entre manos. Lo cual se puede afirmar que el cambio organizacional no es un tema tan actual como algunos autores pretenden darlo a conocer.1951). El cambio se rechaza. Identifico 5 fases para la adopción del cambio: Conciencia. 15 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .1951) aporta las bases clásicas para la teoría del cambio que en la unidad 2 se analizara con más profundidad su teoría. y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva” Nicolás Maquiavelo El maquiavelismo como termino. que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas” “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior. así como el ambiente circulante. ensayo y adopción. ha sido utilizado para describir los principios de poder político y su organización. Otros teóricos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la teoría del cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Nada nuevo bajo el sol. ni más peligroso de conducir. Encarta (2007). El trabajo de Lewin (1947 . interés. Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los individuos o del grupo.. Rogers. se puede definir el cambio en la organización de su época desde su punto de vista. y Shoemaker. ni con más incertidumbres sobre éxito.. aunque se debe tener en cuenta que para el caso de Nicolás Maquiavelo su trabajo se extrae del empirismo en el tiempo el cual tuvo contacto que las organizaciones de su época. Esta teoría describe el cambio de manera más compleja que las tres fases de Lewin (1947 . son antecedentes de cambio. Welch (1979): Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa: Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. (1971). evaluación. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus recursos. Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin (1947 -1951). 2. 7. Havelock (1973) elaboró una lista de seis elementos para l proceso de cambio planeado: Construir una relación. Estabilización y renovación personal. y los pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento. Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Complejidad: la técnica simple se adopta con más facilidad. Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 . 4. Adquirir recursos relevantes. 6. Eliminación de un papel apropiado para el agente de cambio. De manera similar a Lippitt (1973). Comunicabilidad: entre más fácil sea describir el cambio. Terminación de la realización de ayuda o del agente de cambio. Selección de los objetivos de cambio progresivo. Diagnosticar el problema. 3. mas fácil se difundirá. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio.1951). para identificar siete fases del proceso de cambio: 1. Valoración de la motivación y de la capacidad de cambio. Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de éxito. 5. 16 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Ganar aceptación. Elegir la solución. Diagnostico del problema. En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales. etc. Se debe tener en cuenta que el termino gestión para este modulo implica la intervención del factor humano frente a la organización. los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados. siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza. llegando al trabajo artesanal. computación” Robbins (1999). la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio. ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos. las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante. las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biológica. 17 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . también se transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Iniciando el aporte de Katz y Kahn (1983). los cultivos colectivos. Vale pensar si. “Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo. los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Siguiendo el paso del tiempo. en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica. Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen. la industrialización. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. automatización. la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas. generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales. tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. Las organizaciones siempre han estado cambiando. pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas. social o física. orientar la actividad de la organización hacia metas específicas. en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización. según la cual. herramientas o métodos. Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo. se trae algunos autores contemporáneos que dan su punto teórico del cambio en las organizaciones. 2. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. Acosta R. (2001).GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones.1.2 Cambio Organizacional Planeado El segundo tipo de cambio organizacional es el Planeado. el cual busca impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. se le ha venido denominando No planeado. o En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional.1. 1. el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: o Primero.2. el desarrollo organizacional.2.1 Concepto de Cambio Organizacional Considerando el argumento de Carlos A. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos planteadas por sus autores: 1.1 Cambio Organizacional No Planeado Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior. De tal modo. 18 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural. se observa que la orientación de fuerzas externas van dirigidas a la organización. 1. intervenido fuerzas de microentorno o macro-entorno los cuales aceleran o desaceleran el estado natura del cambio a cualquier organización. con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO Se puede definir como la esencia y propiedad que caracteriza a cada organización en su estado natural. En la organización los cambios se originan por la interacción de dos fuerzas. de la organización. Elaboración Propia. 19 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . esto es. Dentro de las fuerzas externas también llamadas por algunos expertos: macro-entorno. donde el responsable de la gestionar dicho cambio debe líder que conozca la naturaleza real de su organización. No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan. de gran magnitud y alcance.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL o En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho. este fenómeno natural en las organizaciones crea la necesidad del cambio. Las dos fuerzas naturales de cambio organizacional. la transformación intencional. en el aquí y ahora. A continuación se observara en el grafico Nº 1. la planeación estratégica. este genera una reacción de las fuerzas internas dirigidas al grupo de personas que integran una organización. las cuales se aprecian el la grafica. “las dos fuerza naturales de cambio organizacional”: Grafica 1. cambios de directivas.3. Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella. cambios en las nuevas tecnologías de la información. etc. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia. las normas de calidad. 1. Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. representando condiciones de equilibrio. surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución.1 Cómo Se Origina El Cambio Organizacional Para seguir abordando el tema anterior analizaremos con mayor profundad conceptual los cambios originados por la interacción de fuerzas.3.2 Factores Externos que Impulsan el Cambio Organizacional Cambios a nivel macro en el campo internacional: cambios en la economía.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. creando la necesidad de cambios de orden interno. los cuales se clasificaran en este modulo así: 1.3.1. Aprende un equilibrio. son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales. El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. creando la necesidad de cambio de orden estructural. cambios socio-culturales. es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas. cambio de estrategias metodológicas. A continuación se describe brevemente los posibles factores de cambio que impulsan internamente: Cambios Internos: son aquellas que provienen de dentro de la organización. cambios socio-políticos. cambios tecnológicos.1 Factores Internos que Impulsan el Cambio Organizacional Causas comunes y repetitivas más frecuentes del deterioro en la performance de las organizaciones. A continuación se describe brevemente los posibles factores de cambio que impulsan externamente: Cambios Externos: son aquellas que provienen de afuera de la organización. los empelados son personas adaptadas. limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.1. Cuando se 20 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . es importante sintetizar este párrafo con las siguientes frases:    El Aprendizaje involucra cambios. en representación del cambio. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas. Cambio Laboral: El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes. Cuando en un punto del globo (el cual representa a la organización) se ejerce presión con un dedo (el que representa a su vez al cambio externo). algunos expertos opinan que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL presenta un cambio. En este caso una presión obvia. Los cambios deben ser permanentes. produce una deformación obvia en el punto de presión. no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando. todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse. debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. las fuerzas deben quebrar con el equilibrio. caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo. ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente. consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo. Sin embrago. la competencia y el ritmo del cambio tecnológico. Sus efectos pueden ilustrarse comparando a las organizaciones con un globo. el intercambio de oficinas. cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. el contorno del globo cambia visiblemente (se sume) en el punto de contacto. tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas. a medida que se han vuelto tan flexibles la economía. Pero lo que no resulta tan obvio es que todo el globo (el resto de la organización) también se ve afectado y se tensa 21 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio. La función de los administradores es en este caso reactiva: respuesta a hechos. Cuando los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados. Además. Sin embargo. En este caso existe equilibrio. Su función es a este respecto preactiva: previsión de hechos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ligeramente. Es evidente que los que se encuentran en el punto de presión deben realizar ajustes drásticos. dado que la organización se halla en busca de un nuevo equilibrio. inicio de cambios y tomar la responsabilidad del destino de la organización. Aprenden a tratarse unas a otras. podemos generalizar con certeza que toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes. a desempeñar su trabajo y a esperar algo en consecuencia. Afortunadamente. han sufrido un desplazamiento y deben adaptarse a una nueva ubicación en el globo. y los individuos no son tan libres y flexibles como las moléculas de aire al interior de un globo. muchos de los cambios organizacionales que ocurren todos los días son relativamente menores. Esta comparación ilustra una generalización adicional: el cambio es un problema humano tanto como técnico. La comparación con el globo puede llegar más lejos. la comparación que se ha propuesto es burda. cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos ajustes. Una presión repetida en cierto punto puede debilitar al globo hasta hacerlo estallar. los empleados se han adaptado. expulsado del globo). la tensión contra la superficie interna del globo se incrementa (aunque no. adaptación al cambio y atenuación de sus consecuencias. Un ejemplo seria el caso de un empleado que. parte de la función de los administradores es también restaurar mantener el equilibrio grupal y el ajuste personal alterados por el cambio. presenta su renuncia. les afecta indirectamente. Lo mismo puede decirse de una organización. es función de los administradores introducir cambios organizacionales continuos para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Por otro lado. Sin embargo. Una institución con empleados no es un globo. Pueden afectar a solo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y relativamente previsibles. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que finalmente provoquen un estallido en algún punto de la organización. una persona no es una molécula. Aunque ninguno de ellos fue despedido (es decir. Por ejemplo. hasta el punto de ruptura). Lo que se demuestra en todo caso es una condición de equilibrio molecular. Pero también las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los empleados (las moléculas). Por un lado. la organización se halla en un estado de desequilibrio. un estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. cuando evolucionan nuevos procedimientos 22 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Este equilibrio se establece cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con su entorno. por sentirse insatisfecho. Las moléculas de aire dentro del globo representan a los empleados de una empresa. como es de esperar. Como se deduce de este ejemplo. Respuestas al Cambio: El cambio laboral se complica aun más por el hecho de que no produce un ajuste directo. Finalmente. los empleados ya existentes no suelen verse en la necesidad de cambiar todas las dimensiones de sus labores o de adquirir conductas completamente nuevas. en lugar de ello. Se procedió entonces a una nueva reducción de la iluminación. la iluminación se redujo a 0. una amplia variedad de fuerzas puede producir cambios más radicales que toquen el centro mismo de una organización. Estas sensaciones no son producto del azar. No obstante.1. la reingeniería de las organizaciones.3. Crisis como estas.06 pie bujías. En estas situaciones es posible alcanzar rápidamente un nuevo equilibrio. los actos de terrorismo publico y desastres naturales como derramamientos de petróleo y fugas de gas. Roethlisberger explico después el nuevo patrón en la siguiente forma: cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. Como ejemplo de ello podrían citarse las adquisiciones hostiles de empresas. aproximadamente equivalente a la luz de la Luna. Después se redujo la iluminación para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminación de acuerdo con la teoría simplista de que una mejor iluminación dará como resultado mayor productividad. No se dio una relación directa entre el cambio y la respuesta. demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo del impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la organización hacia un nuevo equilibrio. 1.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL o se integran nuevos miembros a un grupo de trabajo. la productividad aumento aun más. El resultado fue aun mayor productividad. Muchas de ellas son cada vez más comunes a medida que la economía. "no fue hasta alcanzado este punto que se dio una disminución apreciable en el índice de producción". Otras variables intervinientes. Pero.3 Experiencias al Cambio Influencia de las Actitudes Individuales en la Respuesta al Cambio: Una mejor iluminación no causo por si misma mayor producción. “La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina como responderán a el”. las compras apalancadas y la subsecuente reestructuración organizacional. Según Roethlisberger. la competencia y el ritmo del cambio tecnológico han ido adquiriendo mayor volatilidad. ya sean positivas o negativas. Como era de esperar. a diferencia del ajuste de las moléculas de aire del globo. Esta relación fue ilustrada en una serie de experimentos clásicos por E J. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. la productividad aumento. más tarde diagnosticadas como actitudes de los empleados. Una de sus 23 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . son provocadas. alteraron el patrón esperado. Roethlisberger y sus colaboradores. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influidas por los códigos. No preguntes por quien doblan las campanas. el grupo responde con la sensación de que "estamos unidos. Otros empleados insatisfechos aceptan las huelgas como una oportunidad de exhibir su insatisfacción y confirmar su asociación con el grupo uniéndose a este en una acción social. sus antecedentes (familia. Por esta razón. Por lo general estos cambios son involuntarios e inadvertidles. por ejemplo) y todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. lo que se refiere a los procesos biológicos de los individuos. estudios. Una segunda causa es el entorno de trabajo mismo. Respuesta Grupal al Cambio: Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable a el. pero normalmente no se les puede impedir. la gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de este en una respuesta uniforme al cambio. puesto que no tienen nada que ver con la lógica. muero cuando alguien muere. John Donne. la lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones. por la fábrica en la que se realizo la investigación. parte del todo. Lo que le ocurra a cualquiera de nosotros nos afecta a todos". somos una pieza del continente. poeta ingles del siglo XVII. la percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho) tiende a operar cambios en el grupo. Son alógicas. si un terrón es arrastrado por el mar. lo mismo que centímetros y kilogramos. El efecto Hawthorne significa que la sola observación de un grupo (o. Efecto Hawthorne: Una de las causas de sensaciones favorables en los grupos estudiados por Roethlisberger fue el interés mostrado por los investigadores en los problemas de los empleados. lo pierde Europa. No son lógicas ni ilógicas. Esta historia es lo que cada uno de ellos lleva consigo al centro de trabajo. Esta uniformidad hace posible acciones aparentemente ilógicas como las huelgas cuando obviamente solo unas cuantas personas las desean en realidad. expresa muy bellamente la filosofía de esta relación de la siguiente manera: “Nadie es una isla. Sin embargo. porque no llega a ellas directamente. actúan de manera diferente. Sensaciones y lógica pertenecen a categorías distintas. Cuando las personas son observadas (o creen que alguien se interesa en ellas). trabajo.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL causas es la historia personal. doblan por ti” 24 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Las sensaciones no son asunto de lógica. más precisamente. Contaminan el diseño de la investigación. como un promontorio. un hombre de sus amigos o de si mismo. Este fenómeno fue llamado más tarde efecto Hawthorne. entero en su ser. porque soy con la humanidad. Básicamente. patrones y normas de este. no hay razón para efectuarlos. Seria ilógico subrayar los beneficios e ignorar los costos. mientras que otras advertirán únicamente los costos que representa para ellas. cada presión suscita una contrapresión en el grupo. pero después permitirán gradualmente el surgimiento de sus verdaderas sensaciones respecto de él. frente a la amenaza de un cambio. Casi cualquier cambio. El nivel de tolerancia al cambio de un grupo de empleados puede variar desde lo relativamente alto en una persona hasta lo relativamente bajo en otra. un grupo suele inclinarse a intentar volver a lo que percibe como su mejor modo de vida cada vez que ocurre un cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Homeostasis: Con el propósito de mantener el equilibrio. Puede trastornar temporalmente el trabajo y reducir la satisfacción. dado que incluso en presencia de un beneficio económico neto. Cada cambio supone un detallado análisis de costo-beneficio. se les debe incluir de cualquier forma en el proceso de toma de decisiones. Cuando este nivel es 25 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Otras más parecerán aceptar inicialmente el cambio. A menos que los beneficios de los cambios sean superiores a sus costos. En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan severos que afecten la salud psicológica y hasta física de los empleados. En consecuencia. La meta organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos. a pesar de que en realidad todos los efectos sean positivos para ellas. Otras reaccionaran temerosamente en un principio. las personas actúan para establecer una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio. A esta característica de autocorrección de las organizaciones se le llama homeostasis. Seria inútil examinar solo los beneficios y costos económicos. por ejemplo. también son psicológicos y sociales. esto es. la energía se concentra en la restauración del equilibrio. Aunque no es muy practico reducir a números los costos psicológicos y sociales. Por lo general se les debe pagar para obtener los beneficios de los cambios propuestos. Debido a los costos asociados con el cambio. implica cierta perdida psicológica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de adaptarse a el. Algunas sólo percibirán los beneficios. Requieren de un cuidadoso análisis para determinar su utilidad. Por ejemplo. En la determinación de beneficios y costos deben considerarse todos los tipos. Costos y Beneficios: Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos. El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las personas reaccionaran en forma diferente y sumamente variada al cambio. El resultado neto es un mecanismo de autocorrección por el cual. un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir el inconveniente de adquirir nuevas habilidades. También puede presentarse el costo de nuevo equipo o de la reubicación del equipo ya existente. las propuestas de cambio no son siempre deseables. los costos sociales o psicológicos podrían ser excesivos. Estos costos no son puramente económicos. Migración de Valor.com Algunas de esas palabras son:  Relacionadas con la naturaleza del cambio: Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. ofrece una serie de diferentes costos y beneficios que debe ser considerada en forma individual. a continuación se citará algunas de las estrategias que el profesor Argentino Biasca plantea en su pagina Web: http://www. Agregado de Valor. Retrenchment. prestigio. Revolución. Hipercompetencia. un solo cambio importante es de tal significación que anula la capacidad de una persona para enfrentar la situación. Se supone que esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa. de nuevas escuelas para los hijos. Coevolución. Salvataje. Ejemplos: Ajuste.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Existen palabras que se pueden relacionar con el cambio. En otros. Los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional implican que la dirección debe considerar cada cambio sustancial.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL sobrepasado. el cambio no siempre es bienvenido. 26 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Reposicionamiento (Repositioning). Reconversión. Por el contrario.biasca. se desarrollan respuestas tensionantes que pueden debilitar la salud. En algunos casos se produce una serie sostenida de cambios a lo largo de cierto periodo. de búsqueda de empleo para el cónyuge y perdida de amistades. Transformación. Cambio Discontinuo o Cambio Continuo. Reflote. Renovación. intentar ayudar a cada persona a comprenderlo y buscar la manera de que todos obtengan un beneficio neto de el. Pero a pesar de los mejores esfuerzos de la dirección en este sentido. La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Perestroika. Como ejemplos de ello estarían el traslado a un nuevo lugar.  Relacionadas con el Cambio de Estrategia: Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación. Revitalización. los objetivos y la estrategia de la empresa. Reubicando (Reframing). lo que genera efectos acumulativos que finalmente sobrecargan el sistema de un individuo. Ejemplos: Turnaround. 1. Reestructuración de Valor. Ventajas Competitivas y “Core Competencies”. grupo de trabajo y presiones laborales. lo que supone la necesidad de una nueva casa. o un ascenso que implica nuevas funciones. Kaizen (mejoramiento continuo). Management por Objetivos. Análisis de Valor. Ejemplos: Reestructuración. Reingeniería. Mejora de Productividad. Acosta R.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 27 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A. Premios Nacionales de Calidad. las empresas adoptan “programas” para mejorar. Senge). ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo. Demoliendo (demassing). Satisfacción del Cliente.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 1. planteada de la “Quinta Disciplina” y “La Danza del Cambio” de P. Incremento de Ganancias. Time-based Management. Destrucción creativa. Mejoramiento Continuo. las cuales son experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época? 2. Tatsumaki (tornado). ISO 9000. 1. (2001) y explique con sus palabras su significado? 1. con diferentes objetivos de cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL  Relacionadas con el Cambio de Estructura: Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del Cambio” 3.  Nuevas Estructuras Empresariales: Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Un ejemplo es: “The Learning Organization” (la organización que aprende. Cero Defecto. Deconstructing (desmontando o deconstruyendo). Innovación en los procesos. GMP). Seis Sigma Calidad Total. En las últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos. Resizing-Downsizing-Rightsizing. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Calidad (Círculos de Calidad.  Programas de Mejora: Con el pasar del tiempo. Cuando el Cambio Organizacional Espanta En palabras de F.Cuando El Cambio Organizacional Espanta. Noticias Financieras. Me atrevo a afirmar que una preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su empresa en los mercados cada vez mas competidos. transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la organización. y un tratamiento profundo del tema es motivo de un libro completo. a continuación enlistare algunas de las razones por las cuales los cambios organizacionales en ocasiones resultan tan complicados que incluso fracasan. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo. 1 Abstract (Summary) En palabras de F. para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de su organización: a donde pretende llevarla. duraderos y en todos los sistemas". Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales. así como algunas recomendaciones concretas que podrían ayudar a elevar la probabilidad de éxito en un proyecto de este tipo. duraderos y en todos los sistemas". Julian Sanchez Garcia. Teniendo claro ese futuro elegido. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo. Miami: May 7. pg. los proyectos de cambio organizacional no prosperan debido a la resistencia demostrada que tiene la gran mayoría ante el cambio. deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos reales para el cambio. Noticias Financieras and EL ECONOMISTA) Original Title: Opinión . Continua diciendo que "las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales. Sin embargo. incluso e irónicamente cuando este es para bien. Me atrevo a afirmar que una preocupación recurrente en la mayoría de los directores de empresa es como lograr con éxito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su empresa en los mercados cada vez mas competidos. Empecemos por entender que en la mayoría de los casos. En primer lugar. Entre ellas las siguientes tres: 28 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . (Copyright (c) 2004. Por supuesto la respuesta no es sencilla. James O'Toole en su libro Liderando el cambio expone de manera clara algunas de las razones de la resistencia al cambio. 2004.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL CASO DE ANALISIS Opinión . es razonable. De acuerdo a la temática vista. El cambio suele requerir que los empleados se salgan de lo que se denomina su zona de confort. transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la organización. y un proceso de cambio organizacional no es la excepción. y si en su proceso se involucra a las personas a todos los niveles de la empresa.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Las personas suelen creer que el cambio les afectara de manera negativa. reflexivo y concluyente sobre el concepto de Gestión del Cambio Organizacional. 2. Romper la resistencia al cambio es difícil. Por ello los empleados suelen no entender las razones de peso para cambiar y se resisten a ello. Cambio y Organización. Todos sabemos que cualquier proyecto de cierta envergadura en la empresa. Es así que aunque no existen recetas para el cambio. 29 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . esta percepción se tiene incluso cuando es evidente que el cambio será para el bien de la organización. créame que no se puede hacer demasiado énfasis en este aspecto. si este tiene una dirección clara.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 1. hay mayores posibilidades de que resulte beneficioso para la organización en su conjunto. Realice en dos páginas un ensayo crítico. Es de dominio popular que cuando alguien participa en una decisión se involucra más en ella y asume un mayor compromiso ante la misma. debe contar con el compromiso incondicional y el respaldo por parte de la alta dirección en la empresa. La organización no informa de manera clara y precisa cuales son los motivos del cambio. elabore con sus propias palabras los conceptos de: Gestión. 1. al menos si incrementan su probabilidad de llegar a buenos términos. En primer lugar. para que usted tenga mayor probabilidad de éxito al embarcarse en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visión de futuro de su organización: a donde pretende llevarla. Deberán hacer nuevas cosas y eso en ocasiones les genera angustia. Teniendo claro ese futuro elegido. No escatime el compromiso necesario que un proceso de este tipo requiere por parte de la alta dirección de la empresa. sin embargo muchos estudiosos del tema han propuesto una serie de recomendaciones que si bien no garantizan el éxito en los procesos de cambio institucional. deberá comunicarlo y convencer a toda la organización de cuales son los motivos reales para el cambio. También resulta aconsejable involucrar a diversas personas en la organización en las decisiones sobre que y como cambiaran las cosas. por que este es necesario y debe llevarse a acabo. Psicología social de las organizaciones. México: McGraw-Hill. Comportamiento humano en el trabajo.php 30 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Arthur Andersen. ¿Precise con sus Organizacional” propias palabras que es “Gestión del Cambio 2. (1999). Disponible en el Diccionario Espasa de Economía y Negocios Carlos a. 9-24 Davis.biasca.com/index_castellano. Revista Colombiana de Psicología. & Kahn. Robbins. (1983). K y Newstron J (2000).. 11. México: Prentice Hall. . Identifique y defina por lo menos dos conceptos de Gestión del Cambio de la Organización relacionados con: Naturaleza del Cambio. Katz. Relacionadas con el cambio de estrategia. Cuatro preguntas para iniciarse en cambio Organizacional. nuevas estructuras empresariales y programas de mejora. Universidad Nacional de Colombia. D. Que es el cambio Planeado y No Planeado y de un ejemplo real de cada uno de ellos. relacionadas con el cambio de estructura. (1999) Diccionario Espasa de Economía y Negocios [Cd Multimedia].8 AUTOEVALUACIÓN 1. (2002). Acosta r. D. Comportamiento organizacional. México: Trillas.9 REPASO SIGNIFICATIVO Realizar un mapa conceptual donde se determine todo el contenido de la unidad 1. 1. 3. http://www. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio 1.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3. 1. S. No. Encarta 2007 Biblioteca Premium[Cd Multimedia].com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-delcambio-organizacional.co Microsoft (2006).msn.htm http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.umi.abacolombia. Disponible en http://encartaupdate.asp http://proquest.htm http://www.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL http://www.burcet.org.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId =67879&RQT=309&VName=PQD www.gestiopolis.com/ 31 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio.  Determinar la importancia del la aplicación del proceso del cambio organizacional. Qué. PORQUÉ Y CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES Descripción Temática Que el estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de cambio organizacional. Porqué y Cómo cambian las Organizaciones.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL UNIDAD 2 QUÉ.  Conocer el pensamiento y experiencia de los diferentes expertos de tema.  Analizar los diferentes tipos de cambio organizacional. Núcleos Temáticos y Problemáticos Descongelamiento del statu quo Recongelamiento de los cambios logrados Cambio Organizacional Cultura Organizacional 32 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . el porqué cambiar y cuáles son los factores impulsores internos y externos a la organización.  Identifica los focos de acción de cambio en las organizaciones identificando cada uno de ellos. HORIZONTES  Responder los interrogantes sobre el cambio en las organizaciones e interpretar su respuesta. y la importancia de la administración del proceso de cambio para realizar una implementación exitosa de las iniciativas propuestas. las herramientas de gestión disponibles para direccionar el cambio a realizar.  Asimilar los diferentes conceptos de los diversos tipos de cambio organizacional. 1. 4.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2. esto es. El cambio organizacional se puede localizar en las estructuras. los focos de acción del cambio organizacional: 1. 6. la infraestructura la estructura formal de la organización la tecnología los procesos los productos y servicios la cultura organizacional y el comportamiento humano Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades.). ya es posible localizar los énfasis. a no ser que se trate de 33 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Es necesario dar respuesta a preguntas que todo gestor de cambio en la organización debe responder. según se expone a continuación. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras. el comportamiento humano y la cultura. incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas. de funcionamiento interno. principalmente. Este tipo de cambio es menor. 3.1 ¿Qué es lo que Cambia en las Organizaciones? Los cambios se producen en las áreas funcionales. etc. Acosta R (2002). las áreas o las dimensiones (política. la tecnología. 2. estética o simple disponibilidad de espacio.1. Y no es que sean muy distintos estos cambios.1 Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen.1. Con lo anterior. en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización. 5. 2. 2. funcionalidad. por tal razón se plantea 4 preguntas que Plantea Carlos A. sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. 7. en la planta física de la empresa. en los procesos. El cambio en la infraestructura está relacionado con el rediseño de espacios por ergonomía. de relaciones exteriores. para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma 34 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Así que buscando en extenso la generalización. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa. agrupadas y coordinadas. lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. este concepto. dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas.1. en tanto en su interior. por ejemplo. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización. Robbins (1999). removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL una modificación en amplia escala. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión. se consume la energía o se elaboran los productos. aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983). y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). los valores corporativos. en la dimensión funcional. la visión. los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima. Aquí. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse. los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. para mejorar la estandarización. Agrega que. se incluyen cambios globales. bajo su propia infraestructura (productiva y administrativa) y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos.1. Con respecto a los cambios en la estructura. por lo anterior. máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.2 Estructura Formal de la Organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa. Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas. La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar su estructura interna. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural. 2. mayor especialización. Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones. también son cerradas. entonces. políticas y en los criterios de actuación. 2. la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática (software). junto a la incorporación de la 35 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . mercadeo. baja en el precio al consumidor y. Los cambios tecnológicos. En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización. inyectoras. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico). corresponde a la incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la producción de escala. Entonces. es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo. etc. Agrega Robbins que. Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL de decisiones. Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. como ya se dijo. etc. también en esta perspectiva. Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque. para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad). con incrementos en la competitividad y la rentabilidad. introducción de valores agregados a los productos.1. refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. recursos humanos. etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras. modificar el sistema de compensaciones. No obstante. particularmente los relacionados con la automatización. es decir. no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas. instrumental de intervención. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas.3 Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Es decir. no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. prensas. calderas. introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación. se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnológicas.1.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos. hornos.) como tampoco es ajeno a la sistematización. con efectos sobre la baja en los costos de producción. por lo tanto. etc. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas. de organización.1. listados de precios. Los cambios en el área administrativa se encuentran. informa a contabilidad. la administrativa o de soporte y coordinación.4 Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos de actuaciones: una. informa a la central de proveedores. la consulta de las bases de datos y archivos. recaudo de cartera. mediante la memoria del sistema. los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción. y la dispone. por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores. para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta. y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades. etc. van desde la ejecución de los procesos contables.1.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. otra. de ejecución. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones. el cual con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láser activa una serie de procesos. etc. 2. como los de: informar al depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente. y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación. la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y. alimentación de líneas de producción. para ser más generales. el reporte de las ejecuciones. aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales. O. informa a mercadeo. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras. la verificación de los focos de actuación. kaizen. de clientes y nómina mediante el computador. con lo cual también el sistema informa a control de inventarios. consecución de nuevas fuentes de 36 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas. antes largos y enjundiosos. Ejemplos de esto. por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente. manejo de cronogramas. mantenimiento. o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. justo a tiempo. son los llamados sistemas de información gerencial. este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. de manejo de inventarios. horizontal. Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo.1. en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no formal. ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa. generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos. Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. 2. los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. 2. Dicho de otro 37 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . con los procesos administrativos. conexión de éstos con las líneas de producción. procedimientos). Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos. la administración del manejo del tiempo. es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables.5 Productos y Servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho. en las áreas encargadas de las relaciones externas. El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. o de dispensar los servicios.1. si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. de control interno. particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios.1. evaluación. También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización. etc. desarrollo humano). etc. con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios. los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas. selección. evaluación.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL financiamiento. clima). entre otros. ascendente y descendente). Por ejemplo. este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones. cultura.1. de una u otra forma.6 Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional.). de administración de personal (reclutamiento. En las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección. ingreso de materias primas. La cultura se ve afectada por los cambios. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos. etc. En la perspectiva de mayor cobertura de la organización. manejo de inventarios. etc. el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos. temporales o definitivos.7 Comportamiento Humano Cuando se producen cambios en la infraestructura. unicausados o situacionales. y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica. grupales o individuales. en los procesos o en la cultura organizacional. A decir verdad. de las 8 am a las 7:30 am. habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales. “el cambio (organizacional) es un problema humano tanto como técnico” (p. Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos. en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad. 38 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal). cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura. porque. de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual. profundos o superficiales. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando. simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas. se licencia personal. por ejemplo. con nuevos conocimientos para abordar los problemas. Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro. específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresa. como dice Davis. 2. la hora de entrada. K y Newstron J (2000). se incrementan los salarios. localizados o globales a toda la empresa. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando. 429). de una austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad. con modificaciones de hábitos. con nuevas actitudes hacia los clientes. bien de un área o bien de la empresa en general. Hay cambio cultural.1. a una competencia más agresiva y de iniciativa.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL modo. a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia. en la tecnología. etc. tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas. se producen cambios en la actuación de las personas. en las normas. cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado.1. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios. los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores. con mejora en las relaciones interpersonales internas. Mientras tanto. para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral. los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios. Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos. 2. los residuos o los costes” (p.. el ausentismo.. las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos: 39 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Precisa que “. hoy se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes. 775). conocimientos y personalidad en un contexto. su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía. estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. el reclutamiento y la contratación. Siendo un poco más puntuales. siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas recortar la cantidad o el costo de los suministros.2 ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia. la rotación del personal. La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño. Como ilustración. Gibson y cols. 665). el volumen de ventas. tanto para el individuo como para la organización.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos. (1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales”. “La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados. el desarrollo de carrera y la capacitación. altos niveles de desempleo. pasando por exagerado endeudamiento. desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y. Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila 1985). Para precisar. Recesión económica. desde el abordaje que les den los administradores. f) Como respuesta a alianzas estratégicas. por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. achatamiento de la pirámide jerárquica. cultura de la riqueza fácil. tasas de interés e inflación perjudiciales. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas. transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar. cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial. crisis sociales y políticas. mayor diversidad cultural. ecológicos. las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. incremento de la economía informal. incremento de la especialización en el trabajo. culturales. entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo. etc. prometedoras de mejor efectividad: Descentralización. 40 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad. hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros. bancos internacionales. contratación externa (outsourcing). h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: Incremento de la oferta de profesionales. adquisición de licencias o franquicias. d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables. e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. trabajadores más capacitados. por incrementos en la producción. segundo. incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral. baja capacidad de consumo nacional. todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero. Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años. Cambio para reconversión por nuevas operaciones. políticos. legales.). migraciones.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL sociales. riesgos compartidos ( joint venture). mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. económicos. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: Menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales. En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. 2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para: a) Consolidarse como unidades satisfactorios de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre. c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales. Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis, K y Newstron J (2000).: “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su 41 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional. 2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión. 3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización. 4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad. 2.2.2 ¿Cómo Cambian Las Organizaciones? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis, K y Newstron J (2000)., en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis y Newstron asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en as organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas. Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin, como un paradigma único para comprender el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal. Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más 42 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86). En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares. En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente. Las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro dinámico de fuerzas que actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso 43 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia si se cambia cualquiera de los conjuntos de fuerzas que intervienen. en su totalidad. Evidentemente.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL que altera el equilibrio o status quo. Se proponen dos métodos básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias. donde según Kurt Lewin. la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. Algunos autores como Koontz. en ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel. Weihrich (2007) referencian la teoría del cambio de fuerzas. pero el efecto secundario en cada caso seria muy diferente. a un nuevo nivel. Lo que implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de fuerzas. A mayor complejidad. mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. expreso este fenómeno el cual se mantiene gracias a las fuerzas impulsoras y a las fuerzas restrictivas como lo muestra la figura Nº 2 Grafica No 2 Grafica de Lewin “Teoría del cambio de fuerzas” SITUACION DESEADA FUERZAS RESTRICTIVAS STATUS QUO FUERZAS IMPULSORAS TIEMPO 44 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual de cuasi equilibrio al nivel conveniente. Para lo cual Gordon (1997). 668). recuperando la teoría del campo de Lewin. El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar.2. Para distanciarse de este equilibrio se necesita del descongelamiento.1 Descongelamiento del statu quo Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Aumentar fuerzas impulsoras para alejar al comportamiento del status quo.2. se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras. Sin embargo. Lo cual no basta. Para ampliar la explicación de esta primera fase la descongelación. con frecuencia contrarias” (p. en algunos casos se plantea una cuestión ética con respecto a la legitimidad de excitar deliberadamente el descontento que desemboque al cambio. propone la teoría clásica para la puesta en práctica de un cambio satisfactorio. propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza. de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. 3.1951).GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Se puede considerar que el status quo es una condición de equilibrio. pueden ver la necesidad para el cambio. El vio el proceso de cambio como el tener tres etapas básicas que son las siguientes: Este se puede lograr de 3 maneras. Combinación de las dos anteriores. hacer que los cambios introducidos sean permanentes. Así que después de haber diagnosticado la situación. Movimiento hacia el nuevo estado. Reducir fuerzas restrictivas. 2. que entorpecen el movimiento para distanciarse del equilibrio existente. crea una motivación para el cambio. 45 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . 2. que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes. Si los empleados se sienten incómodos con la situación actual. es decir.2. 2.2 Recongelamiento de los cambios logrados Para fortalecer este nuevo estado. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. 1. Según Lewin (1947 . Ocurre con la incorporación de los cambios planeados.2. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar. 4. Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización. A partir de Gordon. Adicionalmente. la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización. 2. Adicionalmente. Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. 46 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . apoya la aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio. Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como: haciendo 1. Nosotros”. La generación de actitudes de enemistad como de “Ellos vs. 3. el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización. umi.4 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS Opinión . la posición jerárquica y la estabilidad laboral. pg. Noticias Financieras Miami: May 29. La estimulación del temor a lo desconocido. Los miembros de uno de los grupos lo habían abordado para que metiera baza en el problema so pretexto de estar amenazados por la medida. ensayada para el caso. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces 47 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . 1 Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el control del cambio.3 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 1. a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia ofensas y retos que parecían inmanejables. 2. ¿Analice la grafica de Lewin y con sus propias palabras exprese el significado de cada una de sus componentes? 2. [Source: Portafolio] Por: Jaime Lopera Docume http://proquest. Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. ¿Analice y explique porque Cambian las Organizaciones actualmente? 2. La estimulación de una burocracia demasiado rígida. Cuando se introdujo una nueva parte interesada.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt= nURL: 3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD Noticias Financieras and PORTAFOLIO. detrás de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos conseguidos mediante maniobras clientelistas. estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su propio líder informal. Original Title: Analizar el cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 5. La generación de amenazas para la experiencia. 2006. se vio que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. evidencio que en el sector público siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación.El análisis de fuerzas en los procesos de cambio de una empresa. ¿Grafique y explique el concepto de Cambio Organizacional? 3. Esta estrategia de atenuación del conflicto. 7. Por ejemplo. que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa. 6. Esta estrategia de atenuación del conflicto. y enseguida empezar a delinear las nuevas estrategias que se requerían para la nueva situación. evidencio que en el sector público siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situación. se vio que la triangulación permitía reducir el ímpetu de los demás. Es muy común en los organismos del Estado que los cambios se hagan con base en el poder. Como en este caso la orden provenía de arriba. afectaba las expectativas salariales y de empleos en algún sector de la entidad. Nunca se pueden subestimar las razones por las cuales las personas o los grupos se oponen a una idea. le dije. estaban incrustados en posiciones radicales que tenían su propio líder informal. Sus temores estaban en la resistencia que algunos ejecutivos medios podrían emprender. ensayada para el caso. El análisis de fuerzas impulsoras y restrictivas se puso en marcha. de paso. a tal punto que las actitudes se habían derivado hacia ofensas y retos que parecían inmanejables. y no tecnológico. el gerente se sentía obligado a ponerla en práctica a la fuerza para no desairar a sus superiores. La conclusión de nuestro gerente fue sencilla: los procedimientos formales estaban bien construidos. pues algunos síntomas así lo indicaban. se examinaron los excelentes documentos que servían de apoyo y todos los efectos colaterales que vendrían en seguida. necesitaba un tiempo de análisis que tuviera en cuenta primero los antecedentes del problema. Como el cambio era procedimental. 48 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . En este modelo de trabajo (de Lewin) se fueron consignando las distintas variedades de rechazo que el cambio causaba. Llegados a este punto. por mas simple que ella pudiera presentarse. por lo general debido a la naturaleza de urgencia que exigen los asuntos públicos. Está equivocado. se hizo notorio que otro proyecto similar de unos dos años antes se había visto frustrado y quedaba una sensación de fiasco que ahora quería prevenirse. las normas eran claras y las funciones se habían diseñado de una manera apropiada. El gerente de una empresa estatal me había solicitado que le ayudara con un cambio organizacional que se iniciaría allí muy pronto. La orden de arriba parecería ser suficiente para que todo el mundo marchara obedientemente y que las cosas funcionarían muy pronto sin necesidad de demasiadas explicaciones. Tras el primer intercambio de ideas. Por ahí no era la cosa. Si el deseaba que la instrucción se implementara de inmediato. Lo que surgió fue más complejo: dos grupos internos que competían por tener el control del cambio. advertimos que el cambio tocaría muy sensibles aspectos de las relaciones entre varios grupos y. que podía facilitar con su importancia la solución de la disputa.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado del cambio. el gerente estimaba que una simple innovación metodológica no causaba traumatismos. Cuando se introdujo una nueva parte interesada. En la empresa privada esta circunstancia es menor. El análisis de fuerzas es un instrumento adecuado para reconocer los poderíos latentes en los procesos de cambio y diseñar las estrategias que lo facilitan. La fuerza de los intransigentes se resolvió entonces con una conversación razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado del cambio. Por ejemplo. 49 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Los miembros de uno de los grupos lo habían abordado para que metiera baza en el problema su pretexto de estar amenazados por la medida. detrás de uno de los grupos se hallaba un importante político profesional que los animaba a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos conseguidos mediante maniobras clientelistas.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Había gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. La organización de la administración pública en general es proclive a este tipo de escenarios. Pero la lucha por el poder en los organismos públicos contiene actores oficiosos que a menudo echan por la borda las mejores intenciones de los gobiernos. Mercados .Comportamiento Humano .Cultura Organizacional .Cultura Organizacional .Nuevas tendencias Administrativas .El Entorno .5 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA ¿Qué cambia en la organización? Preguntas y respuestas cambio organizacional ¿Por qué cambian las organizaciones? .La Globalización Fuerzas Restrictivas ¿Cómo cambian las organizaciones? Dos Factores Fuerzas Impulsoras 50 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .Los Procesos .El Estado .GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.Los Procesos .Productos y Servicios .Infraestructura .La Estructura .Productos y Servicios .Tecnología .Comportamiento Humano .D&I Productos y Servicios .Tecnologías emergentes . Comportamiento organizacional. Comportamiento organizacional.6 AUTOEVALUACIÓN 1. De un ejemplo de los cambios tecnológicos que se pueden originar en una organización y explique cual solución platearía para enfrentar dicho cambio. S. (1999). Ivancevich. (1997).. 3. J. 2. (2002). 2. J. . México: McGraw-Hill. Teorías organizacionales y administración. Porqué y Cómo Cambian las Organizaciones. 9-24 Dávila. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill. 2. (1985). No. 11. 51 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . J. Davis. C. México: Prentice Hall. K y Newstron J (2000). Las organizaciones. México: Prentice Hall. Bogotá: Interamericana. Cuáles son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una organización y con un ejemplo identifique por lo meno 3 variables. J. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional vistos al inicio de la unidad. H..8 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Carlos a. & Donnelly. Universidad Nacional de Colombia.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.7 REPASO SIGNIFICATIVO Con base a la unidad vista consulte en Internet dando un ejemplo de un caso real donde una se den respuesta a: Qué. Robbins. Gordon. Revista Colombiana de Psicología. M. L. Acosta r. Comportamiento humano en el trabajo. (1999). Gibson. Cuatro preguntas para iniciarse en cambio Organizacional. (1983). Elementos de Administración “Un enfoque internacional”.com/articulos/articulos.com. Katz. D. J. Weihrich (2007). México: Trillas.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Schellenberg. D. Madrid: Alianza Editorial. http://www.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestioncambio-enfermeria. Mexico. McgrawHill.(1985).monografias. Koontz. Los fundadores de la psicología social.shtml http://www.php http://scholar. & Kahn.google.biasca.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr = 52 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .. Psicología social de las organizaciones. la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. Núcleos Temáticos y Problemáticos     Resistencia al cambio. Analizar y comprender las posibles causas de la resistencia al cambio. Fuentes de resistencia al cambio. es diferenciarse. El estudiante debe identificar clases de resistencias al cambio. es reaccionar cuando nos empujan. es negarse a ceder. luchar por un lugar. HORIZONTES     Definir y contextualizar cada concepto de resistencia al cambio. teniendo en cuenta que la intención aquí es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la compresión de modulo. Causas de la resistencia al cambio.1 QUÉ ES LA RESISTENCIA Resistir es aferrarse a las rocas cuando sopla el viento. oponerse a una fuerza. Clases de resistencia al cambio. En otras palabras es la fuerza vital aplicada a la sobrevivencia. Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y definir cómo se entiende cada uno de los términos que entran en el juego del aprendizaje: Gestión. Es la 53 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Identificar y analizar los componentes que integran la resistencia al cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL UNIDAD 3 RESISTENCIA AL CAMBIO Descripción Temática En esta unidad el estudiante profundizara en un tema tan importante como lo es la resistencia al cambio. 3. Cuando en una organización el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones. Cambio y Organización. se da la resistencia al cambio. 3. es una reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibro”.. falta de incentivos. falta de confianza. necesidad de seguridad.) La mayoría de las 'restraining forces' son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio. clientes. pobre comunicación. incremento de conflictos.1 La Resistencia al Cambio: “La resistencia es una parte natural del proceso de cambio. o bien. etc. En todo proceso de cambio. comportamiento defensivo. desmotivación. 54 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Conner11 (1992). GRAFICO No 3 Las fuerzas de cambio Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Ante un cambio existen básicamente dos reacciones principales en un individuo: una respuesta positiva o una negativa. nuevos objetivos. competencia. poca comunicación. en un comportamiento disfuncional que puede ser percibido como: irritación...1. deseo de información. Esta pérdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrés. pérdida de confianza. mala gestión.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL energía estancada en el proceso de lucha. del esfuerzo por vencer lo que se nos opone. hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: 'driving forces' (situación actual.) y 'restraining forces' (falta de cooperación.. competencia interna. Un error muy cotidiano en nuestros días es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio. Otros autores nos dan fórmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del cambio. A nivel de planta. D la facilidad de integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfacción no es suficiente. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder.. falta de objetivos corporativos. no hay deseo de cambiar por parte de todos. pobre comunicación (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina. para que llegue a buen fin. el coste del cambio será mayor que esos factores A. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la implementación de ese cambio. el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa energía negativa en energía positiva. incertidumbre. el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicación en el trabajo que después no se verá recompensado monetaria o no-monetariamente. es mala energía. falta de percepción de beneficios. más trabajo. Así aparece que C=(A+B+D)>X. pérdida de derechos adquiridos. Hay que tener en cuenta también que la insatisfacción con el presente solo lleva a una mayor energía para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y 55 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . sentirse innecesario.. o se ponen pegas en la integración. La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. en vez de encontrar las causas de esa resistencia. Normalmente. B el deseo de cambiar. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. ya que cualquier cambio. aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud. pero según este punto de vista. donde C es el cambio. falta de confianza.. en cambio ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. experiencias anteriores. evitar sorpresas. Los más conocidos son: Moss Kanter: pérdida de control. después del cambio. (Todos ellos resistencia humana) Manchester Open Learning: estructura inapropiada. A el nivel de insatisfacción con la situación actual. B y D y aparecerá la resistencia. intereses creados y romper la rutina (resistencia humana). necesitara la máxima energía posible dentro de la empresa. Según algunos autores..GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. La resistencia es energía. hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla. la insatisfacción solo nos lleva a la desmotivación. con sus consecuentes costes en forma de baja productividad y moral. Desde el principio un plan de comunicación es necesario para transferir información de arriba a abajo. Puede que los directores piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeño problema que es el que desencadena toda una sintomatología de resistencia. Sin esos objetivos compartidos o sin ese conocimiento de lo que se espera mañana. La baja moral y la energía negativa no tienen por qué necesariamente mostrarse inmediatamente cuando el cambio se está produciendo. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido. Es más.. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. creencias y normas culturales. Como en todo. aprensión y expectativas y. confianza. una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos. sucesos anteriores en la empresa. La inevitable ambigüedad. al despotismo y a la apatía. la confusión de tareas y autoridad y los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación.' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: ¿comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? ¿Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? ¿Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? ¿Podemos convencerles con persuasión y pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? ¿Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad. como no. todos los jefes de departamento deberían implementar un 56 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . sentimientos de inseguridad. Cuando esta estabilidad desaparece. El cambio es destructivo por naturaleza. Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un cambio: predisposición a los cambios.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL un gran conocimiento de como será el futuro. la forma de plantear ese cambio.. Aunque la gente tiende a resistirse al cambio. Como hemos visto anteriormente. Estas características suelen ser típicas de una organización burocratizada. Pueden resistirse obstinadamente a el lo mismo un empleado administrativo que un trabajador de producción. grande o pequeña. Todo tipo de empleados tienden a resistirse al cambio. Puntos de resistencia organizacional podrían ser: mala utilización del poder y la influencia.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia. esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegaran con el. los problemas de estas pueden aparecer por otro lado: falta de objetivos corporativos donde distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones y todos ellos pensar que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. que la información necesaria llegue a la persona correcta en el momento oportuno. el tamaño de la organización. Sus acciones pueden ir de quejas. directa o indirecta. un gran número de normas y la falta de comunicación.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL proceso de monitorización con el fin de conocer de forma real y actual la actitud del personal. Pero más allá de la naturaleza del cambio. deliberada o intencionada. la escasez de recursos. los empleados intentaran protegerse de sus efectos. tortuguismo y resistencia pasiva a ausentismo. pueda parecer que la mejor organización para asimilar un cambio es una organización descentralizada. Otros cambios son tan triviales y 57 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .1. la estructura de la organización. la resistencia también puede venir por parte de la organización y de su estructura. sabotaje y retrasos de trabajo. Problemas compartidos por esos dos tipos de empresa puede ser la falta de comunicación. Ciertamente no todos los cambios son objeto de resistencia. las inversiones fijas y los acuerdos interorganizacionales. Tanto administradores como trabajadores oponen resistencia. Algunas características de esas estructuras que crean mayor resistencia son: una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control. El cambio no respeta puestos ni maneras de vestir. Una de las cosas más importantes en un cambio es conseguir un buen 'marketing interno'. Aunque según esto. falta de delegación. algunos son activamente perseguidos por los empleados. séase. 3. debido a los costos psi-quicos que lo acompañan. no se le da importancia. Si entendemos al cambio como un proceso mas que una acción. Las causas más comunes son: i. El llevar a cabo la solución genera miedo ya que se percibe como dolorosa o desagradable. no existe convencimiento con que sea adecuada la solución seleccionada. 3. Pensar que aunque el problema existe. iii. Tanto el problema como la solución son aceptadas. sin embargo. v. descubriremos que las resistencias se pueden encontrar en cada uno de los elementos del mismo. La solución seleccionada no es aceptada. Un efecto de reacción en cadena es una situación en la que un cambio (u otra condición) que afecta directamente solo a una o unas cuantas personas puede producir una reacción directa o indirecta en muchas. Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. en el que a cada choque le sigue otro más. pero “aterra” el llevarla a cabo. la resistencia en su contra es demasiado débil como para resultar evidente. dependiendo de la habilidad con que se le conduzca reducir al mínimo la resistencia. este es secundario. Se acepta tanto que existe un problema como que es necesario solucionarlo.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio puede tener diferentes orígenes. a causa de su mutuo interés en el. 58 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Falta de conocimientos y/o compresión de la solución.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL rutinarios que. Aunque existe del problema. incluso en cientos o miles de ellas. Ausencia de toma de conciencia del problema. en caso de darse. por lo cual es mínimo es interés por cambiar. En este caso el problema es aceptado pero la resistencia se da debido al desconocimiento de que hacer para resolverlo. ii. Es muy semejante a un choque múltiple de automóviles en una carretera con neblina. rechazará cualquier esfuerzo por cambiar. iv. Una lección para la dirección es que un cambio puede convertirse por igual en un éxito o un problema. Si el organismo no sabe o se niega a aceptar que tiene problemas. lo cual hace que el problema de la resistencia crezca en forma exponencial.  Costos económicos del cambio. es muy probable que cada uno de los diferentes subsistemas presenten un tipo de resistencia diferente.  Esfuerzo adicional para reaprender. 3. la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. intereses de grupo  Coaliciones políticas. capacidad a menor nivel. Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio. El problema y la solución son aceptadas pero no la forma de implementación. Al respecto.  Deseo de conservar amistades existentes.  Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.  Escasa tolerancia al cambio. No necesariamente es negativa pues. • Factores sociológicos. Es el mayor obstáculo al cambio. búsqueda de status quo.  Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio. segundo. la resistencia es un objetivo móvil. • Actitudes psicológicas y emocionales  Temor a lo desconocido. Es conveniente realizar tres comentarios adicionales: primero.  Posibilidad de condiciones menos deseables.  Criterio anticuado y estrecho. también se pueden ir modificando los tipos de resistencia.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL vi. permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. entre mas dificultad se perciba para alcanzar el cambio.  Intereses establecidos. al trabajar los cambios.  Valores de grupo de oposición.  Falta de confianza en otros.  Necesidad de seguridad. mayor resistencia provocará. tercero. o aceptación permanente de 59 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . como por ejemplo. ya que en la medida en que se avanza en el cambio.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO • Objeciones lógicas y racionales  Tiempo requerido para adecuarse. La resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo para llevar a cabo la solución seleccionada. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica. 60 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . 4. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización. ingresos). 2. sin el beneficio de la duda sobre su utilidad.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando. que tienen que ver con los hábitos personales. es abierta e inmediata. 1. Las fuentes organizacionales incluyen: 1.1 Fuentes de Resistencia al Cambio Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio. 6. quejas y amenazas manifiestas. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas. Amenaza a la experiencia. la necesidad de seguridad (trabajo. Inercia de grupo. Tipo B. produce pérdida de lealtad. 5. Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio. la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento. desmotivación. el temor al futuro y la protección al mundo personal. 3. Educación y Comunicación. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados. Participación. B. 3. genera resistencia en el largo plazo. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. ausentismo. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. 2. baja en la eficiencia y en la eficacia. El enfoque de Katz y Kahn R. Las fuentes individuales. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.3.L (1978). sobre la resistencia al cambio se basa en seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos tipos: Tipo A. Enfoque limitado del cambio. 4 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 1. Negociación. 4. 3. No conocer la razón del cambio también causa resistencia.L (1978). Weihrich (2007). Según el enfoque de Katz y Kahn R. 2. El cambio también puede reducir prestaciones o restar poder. enúncielas y explíquelas brevemente. 3. Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. Los empleados quieren sentirse seguros y tener algún control sobre el cambio. Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio en la organización. 2. 3. Lo que no se conoce casusa temor e induce a la resistencia. 5. Manipulación y Cooptación. Lo cuál conduce a una tercera opción. sobre la resistencia al cambio se basa en seis factores que contribuyen a esta y están divididas en dos tipos. en su libro Elementos de administración un enfoque internacional muestran algunos ejemplos comunes del por que las personas se resisten al cambio: algunos de estos ejemplos a continuación: 1. Muchas veces. Facilitación y Apoyo. la necesidad de un cambio no queda clara para los afectados. Coerción Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. 6. Ejemplos de resistencia al Cambio: Según Koontz. 61 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Una restructuración organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el efecto que vaya a tener en su trabajo.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una organización. pdf 62 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .dii.5 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS Analice el caso “Modernización de la gestión en un hospital publico: el caso de la asistencia publica de santiago” se encuentra en formato pdf en la dirección electrónica: http://www.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3.uchile.cl/~webmgpp/estudiosCaso/CASO10. 6 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA FUERZAS DE CAMBIO - Resistencia Conductoras Equilibrio .Ausencia de toma de conciencia del problema.Tanto el problema como la solución son aceptadas. CLASES DE RESISTENCIA Objeciones lógicas y racionales Actitudes psicológicas y emocionales Factores sociológicos 63 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . pero “aterra” el llevarla a cabo. .El problema y la solución son aceptadas pero no la forma de implementación.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3.La solución seleccionada no es aceptada.Pensar que aunque el problema existe. CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO . . este es secundario. . .Falta de conocimientos y/o compresión de la solución. kahn. 3.8 REPASO SIGNIFICATIVO De acuerdo a lo visto en la presente unidad. Weihrich (2007).gestiopolis. McgrawHill. d. realice un ensayo con un máximo de una hoja. 3. El Nuevo Directivo Racional. 2001 kantz. 3. enumérelas. (1999). Koontz. Psicología Social DE Las Organizaciones. ch. México: Editorial McGraw Hill. México. Comportamiento Organizacional. donde plasme su criterio referente al tema de resistencia al cambio. Angelo y KREITNER. Madrid: McGraw-Hill. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al cambio.org/cont/trin/cambioyr. S.7 AUTOEVALUACIÓN 1.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm http://www. Tregoe.htm 64 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .9 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema: Robbins..GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3. México: Prentice Hall. Soto. Robert.. R. Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. http://www. Comportamiento de las organizaciones. ¿Cuáles son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio organizacional y como actúan en el proceso de cambio? 2. e. Comportamiento organizacional. 1990 kinicki. Mexico. B.L (1978). México: Thomson Editores.degerencia.. Elementos de Administración “Un enfoque internacional”..com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio http://www.miespacio. Trilla Keptner. 2003. Fuentes de resistencia al cambio. identificando  Determinar Cada una de las etapas sistemáticas para iniciar el proceso de cambio organizacional. HORIZONTES  Conocer los procesos de gestión de cambio organizacional quien gobierna el cambio en la organización.  Identificar los costos de una inadecuada aplicación del cambio en una organización. del gerente. luego se referenciará los proceso que se deben seguir para iniciar el cambio y finalmente se tendrán en cuenta algunos autores que toman un modelo de fases para la gestión de cambio organizacional.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL UNIDAD 4 PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO Descripción Temática Para esta unidad el estudiante conocerá el proceso y/o las faces para lograr el éxito en la gestión de cambio por parte de líder. 65 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . del equipo humano que enfrenta el reto asumido. NÚCLEOS TEMÁTICOS Y PROBLEMÁTICOS        Cambio Organizacional Externo e Interno Etapas del cambio Organizacional Sensibilización y Motivación Fases para gestionar el Cambio Organizacional Costos de una Inadecuada Facilitación del Cambio Clases de resistencia al cambio. La temática que se analizara en esta unidad iniciara con la pregunta ¿Quién gobierna el cambio organizacional?. Organización. y según el tipo de participación son generadores. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa. gobiernan el cambio. convirtiendose en un visionario.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. Ejecución. con participación mucha mas activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.1 ¿QUIÉN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? En cuanto a los agentes de cambio. Y para ello. bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas. los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso. la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de actividades. organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor. Control. situaciones que no deben ser atendidas de manera dispersa. fuerzas que se localizan en los agentes de cambio. 66 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . En otras palabras. requiriéndose hoy en día a una gerencia mas participativa. el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. En general. sino que requiere de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. los autores dicen que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación. el gerente del cambio enfrenta complejas situaciones en su entorno. los otros líderes internos y las fuentes externas de poder. en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran. un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos los aspectos de involucran a la organización. con diseño claro. las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento. las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico.3 GERENCIA DEL CAMBIO La gerencia del cambio es uno de los aspectos mas relevantes del proceso del globalización de la gestión de negocios. hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo. mas plana y con menos niveles jerárquicos. los agentes son internos y externos. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin. Que según su origen. Las realidades del entorno van dejando de lado las organizaciones tradicionales. vale el inscribirlo como un proceso organizacional. Los consultores los llaman stakeholders. del cual resultará un propósito de transformación. El papel de gerente debe ser el de liderar el cambio el mismo. Por eso. Desde la perspectiva administrativa ortodoxa. con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización. 4. el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor. Planeación. la facilitación y la coordinación. rígidas. No obstante la eficacia del agente de cambio. implementadores y adoptadores del cambio. administrar recursos y apoyar la necesidad del personal a su cargo. sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones. actitudes y personalidad que comienza a pernear la imagen corporativa de la empresa.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. 2) Justificación de la intervención organizacional. estratégico y financiero en su conjunto. debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho mas difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados. Así que el proceso de cambio que debe orientar al gerente implica los siguientes procesos: A. al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa objetivamente lo que necesita su personal para hacer aun más fácil la absorción por parte de este de una identidad corporativa propia.3. 67 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Para que el gerente de cambio y su equipo inicien el proceso de tener en cuenta una serie de fases que le permitan tener una ruta en el largo camino de la aplicación de un cambio planeado. recordando que no puede existir verdadera comunicación en solo sentido. sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. Por otra parte. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo. Diagnóstico 1) Problemática a resolver. su comportamiento. 5) Metodología para lograr el objetivo general. 4) Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como lider es observado detenidamente interna y externamente en la organización. también debe involucrar se e interesarse por los comportamientos y niveles internos de la organización. el gerente debe tener siempre presente que no solo conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes o también llamada en algunas oportunidades como “linea de staff”. El gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes. por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización. logístico. 3) Objetivo General a lograr. el gerente moderno no solo debe dominar el aspecto técnico.1 El gerente y La comunicación en el proceso de cambio Organizacional. h. e. Planeación 1) Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. 6) Definición de equipos. A continuación se determina los pasos para la sensibilización y motivación. d. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto. Conclusión diagnóstica. Objetivo General a alcanzar. B. Costos según recursos y precio total del proyecto. 4. 4) Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación. contribución y compromiso con el cambio. de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Análisis (asesores/equipos del cliente). 5) Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio. 3) Divulgación de los beneficios a alcanzar. j. b. 2 SENSIBILIZACIÓN Y MOTIVACIÓN Se hace necesario transmitir de una forma clara y precisa cada paso que se da para iniciar el cambio. Problemática a resolver. mediante: consenso. c. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 6) Conclusión diagnóstica de la situación actual. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes. 68 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . 2) Explicitación de los comportamientos esperados. 7) Diseño de los cambios. el gerente y sus lideres deben identificar la persona adecuada para lograr sensibilidad y motivar al personal para que adsorban el cambio sin darle cabida a la resistencia que se puede generara por una mala comunicación. Cronograma (actividades Vs. i. Justificación de la intervención organizacional. g. f. Metodología para lograr el objetivo general. tiempos). 1) Diseño de mecanismos para la socialización de los planes. 4) Diseño de los procesos organizacionales según áreas. tipos y niveles de desarrollo humano existentes. 69 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . sistemas de comunicación. 5) Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio. 3) Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas. C. para ejecutarlo y para mantenerlo. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio: 1) Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores. definición de competencias y asignación de funciones a los cargos. mensajes precisos y claros. capacidad gerencial. 4) Reforzamiento de las nuevas rutinas. actitudes de razonabilidad. D. retroalimentación constante. periodicidad de la comunicación. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional. según áreas e indicadores. 12) Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. 6) Conformación de equipos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 8) Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor. Organización 1) Asignación de recursos. 5) Diseño de estrategias de comunicación. cultura organizacional. 3) Reporte de los logros. políticas de personal. 11) Planes para la implementación de las novedades. 2) Comunicación: canales apropiados. 2) Capacitación para asumir el proceso de cambio. 13) Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales. etc. clima y aprendizaje global. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones. rentabilidad. así como mantener las actitudes favorables a la implementación. Se establecen indicadores. 10) Implementación. De todas formas se pueden definir los siguientes pasos: 70 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . tener las competencias necesarias para ejecutarlos. Por eso. 8) Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos. los equipos y la logística requerida. periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia). así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. 7) Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional. Ruiz L y Ruiz Jesús. El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. Ellos determinan que la gestión del cambio organizacional comienza siempre por una planificación estratégica de necesidades y objetivos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 6) Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Para ello se define los cambios operativos y las acciones a seguir para corregir y mantener dichos cambios en un tiempo determinado y con un sistema de evaluación concreta. Todos deben estar involucrados. 9) Divulgación de logros y beneficios. validación e incorporación definitiva de los cambios. satisfacción del cliente. Cada empresa posee su propia cultura. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Otros autores definen las Fases para gestionar el cambio organizacional. (1997) en su libro “La nueva dirección de personas en la empresa”. según Gil I. 11) Control. la gestión del cambio difiere de una a otra. poseer el espacio. 4. 3.3. Se trata de gestionar el cambio en las 71 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .7 SEPTIMA FASE: Ejecución de la Intervención: En esta fase se inicia la aplicación del programa con los instrumentos y la metodología definida a través de los equipos de trabajo.3.3. por donde se comienza.4 CUARTA FASE: Determinación de un Programa Piloto O Experimental. quien estará implicando. así como los tiempos idóneos para la consecución de los mismos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. en cuanto tiempo y como se coordina el proyecto. habilidades y actitudes requeridas para cubrir las necesidades de la organización. el estilo directivo y el sistema de valores.1 PRIMERA FASE: Implementación de la Dirección en el Cambio Organizacional: En la primera fase se define las líneas generales y se planifica el cambio mediante consultores internos o externos a estas.8 OCTAVA FASE: Evaluación de la Intervención: La evaluación de los resultados que se van consiguiendo proporciona el feedback del proyecto del proceso dándonos información de si tenemos que continuar así o cambiar de estrategia.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Acción: En el cual se recoge el tipo de intervención. 4.3.3 TERCERA FASE: Determinación de objetivos de cambio: Se formula los objetivos operativos de cambio en términos cualitativos y cuantitativos.8. el programa de incentivos. De esta forma se asegura una mayor probabilidad de éxito en el comienzo del cambio y además se asegura la continuidad de dicho programa. tales como la estructura organizativa. 4. que coincida con la máxima prioridad en la empresa.3.1 Programas Centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas): Normalmente son programas centrados en grupos que comparten un líder común y una unidad de equipo en la empresa. Los programas de intervención en gestión del cambio se pueden clasificar de dos formas: 4. 4.3. En esta fase intervienen aquellos grupos de trabajadores y directivos con mayor nivel de influencia en la empresa.2 SEGUNDA FASE: Definición del Problema: Se recoge información sobre los resultados actuales de la empresa y los posibles problemas que impiden alcanzar los niveles de desempeño deseados. 4. 4. 4. 4.5 QUITA FASE: Valoración de Medios y Recursos Disponibles: Se valora aquí el conjunto de conocimientos.3. 2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas): Se enmarcan aquí los programas de gestión del cambio que tienen como objetivos la clasificación de la misión y prioridades de la empresa. privilegios. Algunos miembros de la organización piensan que cuando se proponen cambios. 4. promociones “de apuro”. se clarifica su rol y se resuelven los conflictos. la planificación estratégica. solución de problemas.3.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO Fernandez Belda Jorge (2001) Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas.  Esfuerzos duplicados y. Tal pensamiento provoca un sentimiento de rechazo a la situación nueva (Handy. toma de decisiones. etc. pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. ¿Analice y explique con un ejemplo real la resistencia al cambio en la organización? 72 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .  Fijación de objetivos más complejos. estos les perjudican. sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:  Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. costos elevados. la puesta en marcha de un nuevo departamento o sección y la definición y desarrollo de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. 4. formulación de objetivos.  Efectos desfavorables en el clima de la organización.  Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo. 4.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL áreas de comunicación interna.  Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo.8. 1994). desvinculaciones “poco claras”.5 PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 1. lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio. clasificación de roles y solución de conflictos. Con ello se mejora la motivación de las personas. el resto. que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) CASO DE ANALISIS En 1998 la Consultora Arthur Andersen.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. 9% Muy exitoso. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad. 4% Moderadamente exitoso. los resultados no son muy alentadores. Los resultados del cambio: 33% No está seguro de cómo resultó el cambio. 27% Demasiado pronto para saber. ambiguo. Como verá. efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio. de la que formé parte durante un buen tramo de mi vida profesional. 27% No muy exitoso. convergen en ciertos aspectos: FACTORES EN EL PROCESO DE CAMBIO EXPLICADA FACTOR Resistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso de los ejecutivos Falta de un sponsor de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de un equipo interfuncional Equipo y habilidades inadecuados Falta de involucramiento del personal Alcance del proyecto demasiado limitado % 60 42 39 37 35 33 31 19 17 73 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma Consultora. de entre todas ellas. para que un cambio sea efectivo. luego de dicho análisis debe compárala con otra organización. si actualmente no tiene vinculación formal a una organización debe aplicarla ficticiamente. como lo es la transición. En síntesis.7 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA En la siguiente tabla realice un análisis de la organización a la que usted Pertenezca. a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. puede ser la competencia y una organización ideal teniendo en cuenta las variables que se plantean: 74 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada. sólo las “Limitaciones de los sistemas en uso”. pareciera estar relacionada con aspectos técnicos. pero a su vez sumamente enriquecedora.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que. 4. Lo más importante será contribuir a que las personas transiten de forma armónica por una situación compleja. Los Costos de una inadecuada facilitación del cambio. I. ¿De acuerdo al capitulo visto identifique el proceso lógico de cambio organizacional? 3. Ruiz. Articulo en Linea. L.. (1997) en su libro “la nueva dirección de personas en la empresa”. ¿Quiénes son los agentes de cambio? 2. 4. Editorial.htm [Consulta: 2007. J. ¿Cuáles es son los posibles costos para una organización de una inadecuada gestión del cambio? 4. según Gil I.degerencia.8 AUTOEVALUACIÓN 1. 4. (1997). Defina las faces que plantean. Ruiz.. Ruiz L y Ruiz Jesús. McGraw Hill.10 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Gil.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_prim era_parte.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. Madrid. Septiembre 25] 75 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Disponible: http://www. Fernandez Belda Jorge (2001).9 REPASO SIGNIFICATIVO Realizar la aplicación de este método en un caso Hipotético con el fin de reforzar los conocimientos adquiridos. La nueva dirección de personas en la empresa. con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización. es decir. a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL UNIDAD 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Descripción Temática El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado. 76 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones.  Conocer el proceso Organizacional. con un cambio total del sistema.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional.  Determinar el uso de los agentes de cambio en el desarrollo organizacional. la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional. el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor. Núcleos Temáticos y Problemáticos       Desarrollo Organizacional (DO) Supuestos básicos del desarrollo Organizacional Características del desarrollo Organizacional Agente de Cambio Beneficios y limitaciones del DO Desarrollo Organizacional 5. una técnica introducida en los 70´s. más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad. HORIZONTES  Definir y contextualizar cada concepto de desarrollo organizacional como sujeto de estudio. del diseño e instrumentación del desarrollo  Comprender los beneficios y limitaciones del desarrollo organizacional. Políticas .O VARIABLES DE RESULTADOS FINALES . 5.Estructura organizacional .Menores Costos .GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas.Mayor productividad .D. El DO se basa en una orientación a los sistemas.Actitudes .Comportamiento de Liderazgo .Mayores ganancias. modelos causales y una serie de supuestos básicos. 77 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . Se ocupa de entrelazar estructura.Controles .1 Orientación A Sistemas El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. A continuación se puntualizaran lo que ellos llaman fundamentos de Desarrollo Organizacional. unidades y organizaciones enteras para que apoyaran (y no necesariamente reemplazaran) los esfuerzos de cambio.Lealtad de los clientes . el siguiente paso era intentar cambios en grupos. Razonablemente. más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos.Percepciones .Motivación . tecnología e individuos.2. En pocas palabras. 5.Trabajo en equipo . K y Newstron J (2000).Relaciones intergrupales VARIABLES DE RESULTADOS FINALES .Mayores Ventas . Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos.2 FUNDAMENTOS DE DO Para el desarrollo de esta temática se fundamentará en la teoría que plasma Davis. tal como se advierte en la siguiente grafico: VARIABLES . no solo en las partes por si mismas.Conductas Calificadas . departamentos y ubicaciones.Capacitación . El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a las interacciones de las diversas partes de la organización. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. extrañas y de resultados finales.2. 5.2 Causalidad Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Intenta responder a esta pregunta: "Que tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común" Le da importancia a la manera en que las partes se relacionan entre si. Estas son las variables causales. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Grafico: variables del método de desarrollo organizacional de likert. la capacitación. así como el trabajo en equipo e incluso las relaciones intergrupales. los controles. potencial e intereses de todos los individuos. en su libro: Comportamiento Humano en el Trabajo. Las variables intervinientes son las inmediatamente afectadas por las variables causales. Constituyen la razón de que se emprenda el pro-grama de DO. una amplia variedad de conductas de liderazgo y los esfuerzos de DO.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los especialistas en DO parten de una serie de supuestos que guían sus acciones. las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección. Las organizaciones tradicionales son entendidas como burocracias rígidas que han ahogado en ocasiones el desarrollo y crecimiento de los empleados. pero algunos son relativamente comunes a los niveles individual. Usualmente son mayor productividad. Esto se deriva de los valores humanísticos implícitos en la teoría del DO. Los promotores del DO suelen poseer un punto de vista muy positivo de la capacidad. motivación y conductas calificadas de los empleados. Son las que la dirección puede modificar más directamente. Finalmente. K Y Newstron j (2000). A veces tales supuestos son implícitos y deben examinarse. pero se vislumbran aun posibilidades de una compatibilidad positiva entre conflictos y metas. pero dada su fuerza y complejidad no siempre son fáciles de cambiar. Es importante que los administradores los identifiquen para que estén conscientes de su impacto. menores costos. Elaborado por Davis. grupal y organizacional. clientes más leales y mayores ganancias. Grupos y equipos son concebidos como elementos vitales de una organización. Los supuestos del DO deben darse a conocer a administradores y empleados para que comprendan claramente las bases del programa de DO. Las variables causales son las más significativas. e incluyen la estructura organizacional. Pueden hacerse muchos supuestos. 5. deben conocer y actualizar sus paradigmas. Incluyen las actitudes. las políticas. ya que afectan tanto a las variables intervinientes como a las de resultados finales. mayores ventas. percepciones. 78 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . ■ Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades. por ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo. 5. Grupos ■ Grupos y equipos son decisivos para el éxito organizacional.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Varias de las características del DO. En los siguientes párrafos se presentan las características del DO. ■ Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles. Para ser eficaz y capaz de autorrenovación. están previstas ya en su definición. los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Organización ■ Controles.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Individuos ■ La gente desea crecer y madurar. ■ El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente. como su orientación a los sistemas. Muchas de ellas son congruentes con los temas dominantes del comportamiento organizacional. ■ Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual. El DO ya ha comenzado a ejercer impacto en el diseño y presentación de los programas de cambios organizacionales.4.1 Valores Humanísticos Los programas de DO suelen basarse en valores humanísticos. políticas y reglas excesivos son nocivos. una organización precisa de empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones. 79 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . buscan y aprecian que se les delegue autoridad). 5. ■ La mayoría de los empleados desean que se les de la oportunidad de contribuir (desean. ■ Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad. la organización cuenta con un especialista en DO propio. personal medico de apoyo y paciente. El resultado es una relación tridireccional cuyo equilibrio se sostiene en las cualidades de cada componente. el cual requiere de la cooperación de un medico. por lo general solo consultores de fuera de la compañía. pueden operar en forma independiente sin lazos con la jerarquía y política de la empresa. y en especial en las grandes empresas. 1 Asimismo. Este proceso cíclico de utilización de investigaciones para guiar la acción. miembro del departamento de recursos humanos. Para compensar la limitada familiaridad con la organización.4. la confianza interpersonal.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en el que se subraya la colaboración. 5. reinan datos sobre ellos. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que estos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa. emprendan acciones correctivas. Estos deben ser problemas reales enfrentados por los participantes en ese momento en su trabajo. El método de uso más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema. facilitar y coordinar el cambio. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas. a la manera del método de equipos de la moderna atención a la salud. con lo cual se generan 80 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . El agente de cambio actúa usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de el. Supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes. de manera que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. Estos dos individuos trabajan después y junto con la administración de línea. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos. cuya función es estimular. los agentes de cambio externos cuentan a menudo con la asistencia de un coordinador interno. Este individuo reemplaza al consultor externo y trabaja directamente con los administradores de la empresa para facilitar los proyectos de mejora.2 Uso de un Agente de Cambio En los programas de DO suele hacerse uso de uno o más agentes de cambio. el poder compartido y la confrontación constructiva. 5.3 Resolución de Problemas El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas. evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. la comunicación abierta.4. En ocasiones. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. el proceso se llama aprendizaje vivencial. la mayoría de ellos son flexibles y pragmáticos y seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades evaluadas.4. Estas intervenciones suelen clasificarse según su énfasis en individuos (como en el caso de la planeación profesional) o grupos (como en el caso de la consolidad6n de equipos). interpersonal. para que en el futuro puedan resolver por si solos nuevos problemas. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual. 5. los empleados aprenden a aprender de sus experiencias.6 Orientación a Contingencias El desarrollo organizacional se describe comúnmente como orientado a contingencias.4. pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real. en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos.4 Aprendizaje Vivencial Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo. 5. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable. Este proceso es otro ejemplo de aprendizaje de doble vuelta. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones. o recongelar. Otra manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen las personas (como en la precisión y modificación de sus tareas laborales) o en la manera en la que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado). Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o unos cuantos métodos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL nuevos datos como base de nuevas acciones. intergrupal u organizacional. El diagnostico desempeña un importante papel en la determinación de como proceder.5 Intervenciones En Muchos Niveles La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces. 81 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . o ciencia de acción. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional. y por lo general se da una discusión abierta de varias útiles opciones en lugar de imponer la "solución ideal". se llama investigación para la acción. Los participantes pueden discutir y analizar sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. grupal. en las que se practique el aprendizaje.4. actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Las experiencias de los participantes contribuyen a consolidar. la adaptación y la mejora continuos. 5. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción. el nuevo aprendizaje. 7 Resumen y Aplicación El proceso de DO aplica los conocimientos y estrategias de las ciencias de la conducta a la mejora de una organización. Los empleados recibían más retroalimentación sobre su desempeño y su sentido de propiedad y responsabilidad sobre resultados laborales se había intensificado. la mayoría de los supervisores indicaron que las comunicaciones habían mejorado. un programa integro común incluiría en su casi totalidad los siguientes pasos: 5. Una intervención de DO en una organización del sector público estadounidense ocurrió en el Departamento de Seguridad Publica de Utah. En un estudio de seguimiento realizado dos años después. Aun así. restricciones de recursos y escaso apoyo de los compañeros de trabajo. estructura. tecnología y entorno). Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos que afectan al comportamiento organizacional (individuos. Mediante la aplicación de un método de investigación para la acción. las barreras fueron asociadas con falta de apoyo de la dirección. Diagnostico inicial El consultor se reúne con la alta dirección para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa.5. 5. Por medio del DO se intenta hacer pasar a la organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado (para lo cual se precisa de un diagnostico) a la situación en la que debería hallarse (mediante intervenciones de acción). ya que es deseable evaluar los resultados y mantener el impulso. los equipos estaban más cohesionados y se había hecho mayor uso de la administración participativa.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO es un proceso complejo. 750 empleados llenaron una encuesta de diagnostico dirigida a 19 áreas de eficacia organizacional y administrativa. Aunque existen muchos diferentes enfoques del DO.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 5. En las unidades en las que el método de DO fue menos exitoso. Durante este paso el consultor 82 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .1.4. el proceso debe proseguir. Su diseño e instrumentación puede durar un año o más y el proceso puede continuar indefinidamente. desarrollar los métodos de DO con mayor probabilidad de éxito y garantizar el pleno apoyo de aquella. Es un esfuerzo permanente de largo plazo que intenta generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de un agente de cambio. Después recibieron retroalimentación sobre los resultados y participaron en la elaboración de planes de acción para atacar las deficiencias identificadas. el consultor ayuda a los participantes a seleccionar y utilizar las intervenciones de DO adecuadas.3.5. Recolección de datos Pueden hacerse encuestas para determinar el ambiente organizacional y los problemas de comportamiento. 5. 5. La discusión se centra en los problemas reales de la organización. Planeación de Acciones y Resolución de Problemas Los grupos se sirven de los datos para desarrollar propuestas específicas de cambio.5. equipos. e incluir la determinación de responsables y de fechas de conclusión de acciones.5.5. Los planes deben ser específicos. Dependiendo de la naturaleza de los principales problemas. 5.5. 5.5. relaciones interdepartamentales o a la organización en su conjunto. Retroalimentación y Confrontación de Datos Se encarga a los grupos de trabajo la revisión de los datos recolectados para mediar en áreas de desacuerdo y establecer prioridades de cambio.2.6 Evaluación y Seguimiento 83 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .4. El consultor suele reunirse con grupos fuera de las horas de trabajo para desarrollar información a partir de preguntas como las siguientes: a) ¿Qué tipo de condiciones son las que más contribuyen a su eficacia laboral? b) ¿Qué tipo de condiciones interfieren en su eficacia laboral? c) ¿Qué es lo que más le gustaría que cambiara en la forma de operar de esta organización? Son subproductos de la recolección de datos la identificación de vacios de desempeño (deficiencias en la manera de operar de la organización) y de información de línea base (descripción del nivel prevaleciente de las operaciones de la organización para su posterior comparación con los efectos de los esfuerzos de DO). 5. la intervención puede dirigirse a individuos.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL debe buscar aportaciones por medio de entrevistas con diversas personas de la organización. Uso de Intervenciones Una vez finalizada la planeación de acciones. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y a desarrollar programas adicionales en áreas que necesiten resultados complementarios. calidad del trabajo. De este modo. Esta compañía concluyo que el paso decisivo del DO es el primero: la obtención de la autorización. el apoyo activo y la participación total de la alta dirección. se les debe aplicar en su totalidad si una empresa espera obtener plenos beneficios del DO. produce mejoras más amplias. es probable que los resultados le desilusionen. ■ Simplificación de requisitos de documentación. Las analizó y usó para discutir con ellos que tan bien estaban aplicando en lo individual lo aprendido en el programa de DO. Sus beneficios y limitaciones se resumen en la siguiente figura No 5 en donde se ilustran la síntesis de investigación: 84 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . el proceso integral puede producir resultados muy favorables. Dado que los pasos de DO forman parte de un proceso integral. como los de diagnostico y consolidación de equipos. ■ Mejores relaciones interdepartamentales.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO El desarrollo organizacional constituye una útil intervención organizacional. Mobil Oil ha instrumentado numerosos programas de DO. sin embargo. con los siguientes resultados: ■ Mejores comunicaciones supervisor-empleados. 5. Su mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios en una organización complete o en una gran unidad de esta. Otros beneficios son mayor motivación. trabajo en equipo y resolución de conflictos. el consultor solicita a los administradores que le proporcionaran grabaciones de las reuniones de comités encabezadas por ellos tras la puesta en marcha del programa. ■ Análisis y resolución de problemas en forma más sistemática. productividad. Si una empresa aplica únicamente dos o tres pasos. Asimismo. satisfacción laboral. induce la reducción de factores negativos como el ausentismo y la rotación. En una organización. muy útil para los procesos de intervención. 642). los cuales caracteriza de la siguiente manera: 85 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. así como cambiar la cultura organizacional”. el comportamiento del grupo. “Conceptos como el poder. el control. el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación. el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Gordon (1997) cita los estudios de D.7 CARACTERIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hay 2 textos que caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995). Nadler para exponer cuatro tipos de cambio.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL TABLA No 1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO BENEFICIOS DE DO Cambio en toda la organización Mayor motivación Mayor productividad Mejor calidad de trabajo Mayor satisfacción laboral Mejoramiento del trabajo en equipo Mejor resolución de conflictos Compromiso con los objetivos Mejor resolución de conflictos Compromiso con los objetivos Mejor disposición al cambio Compromiso con los objetivos Mejor disposición al cambio Reducción del ausentismo LIMITACION DO Más requerimientos de tiempo Gastos sustanciales Largo periodo de rendimiento Posible fracaso Posible invasión de la privacidad Posible daño psicológico Conformidad potencial Énfasis en los procesos grupales y no en el desempeño Posible ambigüedad conceptual Conformidad potencial Énfasis en los procesos grupales y no en el desempeño. la autoridad. el comportamiento intergrupal. Según Gordon (1997).A. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. las capacidades de liderazgo. Posible ambigüedad conceptual Dificultad de evaluación Incompatibilidad cultura 5. las relaciones de poder. Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda: “Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas. Desde otro punto de vista. (4) de Recreación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Al final de cuentas. introducción de tecnologías nuevas. la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia. 666). (3) de Reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial. el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado. las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario. los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando. dice que los cambios de reorientación y recreación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional. ¿Analice y explique los dos pensamientos de Nicolás Maquiavelo. lo cual conduce al cambio. y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”. y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. 6. carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño. tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor. (2) de Adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Gordon (1997). las cuales son experiencias de la gestión del cambio organizacional que vivió en su época? 86 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia .. esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio. Dice Gordon. PROCESO DE COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS 3. el rediseño o la reingeniería.. ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder a los retos de la competencia.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL (1) de Sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos. en esa medida. 1 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) REFLEXIONES CONCEPTUALES ACERCA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En la siguiente dirección electrónica: http://www.4 Repaso Significativo Para profundizar el tema de desarrollo organizacional se propone la siguiente información: 87 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia . (2001) y explique con sus palabras su significado? 6. grupos y la organización para en el proceso de Desarrollo Organizacional 3. Identifique las limitaciones del Desarrollo Organización. Identifique los beneficios del Desarrollo Organizacional.GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4. 5. Cual es la intervención de los individuos. Realice con sus propias palabra una breve explicación del grafico “variables del método de desarrollo organizacional de likert” 6.2 SÍNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 1.elprisma. Acosta R. encontrarás información precisa de tema Desarrollo organizacional 6. ¿Grafique y explique el grafico “variables del método de desarrollo organizacional de likert” 2. 2. De acuerdo a la temática vista. ¿Cuáles son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.3 AUTOEVALUACIÓN 1. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la “Naturaleza del Cambio” 3. 6. elabore con sus propias palabras en 6 reglones el Concepto de Desarrollo Organizacional.com/apuntes/administracion_de_empresas/desar rolloorganizacional/. 4. Determine la importancia de la utilización de agentes del cambio y cual seria su participación en la resolución de problemas. & Guil. H. Heráclito. J. Madrid: Mc Graw-Hill. Gordon. Comportamiento organizacional.. teniendo en cuenta: Diagnostico inicial. C. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill. México: Trillas. D. uso de intervenciones y finalmente la Evaluación y Seguimiento. (1995). Bogotá: Mc Graw-Hill. Teorías organizacionales y administración. México: McGraw-Hill. México: Prentice Hall. Bogotá: Interamericana. Comportamiento organizacional. Retroalimentación y Confrontación de datos. México: Prentice Hall. Díez.5 BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA Davis.. (1998). (2001). Cambio de la conducta organizacional. 7. México: Prentice Hall. French. & Kahn. (1987). J. Planeación de acciones y resolución de problemas. H. Robbins. Katz. Paradoja de cambio organizacional. México: Prentice Hall. A. Davis.. Malott. Barcelona: Oikostau. J. Robbins. (1999). K. Las organizaciones. Comportamiento organizacional. 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