Gestión de ProyectosAgenda: • • • • • • • • • • • Gestión de Proyectos Técnicas y Herramientas de Planificación Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración Métricas de Tamaño Recursos Humanos y Organización Evaluación de Factibilidad Gestión de Riesgos Gestión de la Calidad Gestión de la Configuración Comunicaciones entre los involucrados Registro y Control de Avance 2 Qué es un Proyecto Operaciones y Proyectos • Características Comunes: llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan • Diferencias: Operaciones: Continuos y Repetitivos Proyectos: Temporales y Únicos 3 • Temporal: Tiene inicio y fin Termina cuando: • se alcanzan los objetivos • o es claro que no se van a alcanzar • o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado. La oportunidad o ventana de mercado es temporal El equipo rara vez sobrevive al proyecto.Proyecto Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio único. Pe. campaña política El resultado permanece. Pe. monumento 4 . Producto o Servicio Único: Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares. 5 . Alcance bien definido / Elaboración progresiva.Proyecto • Singularidad . central térmica necesidad de la organización solicitud de un cliente avance tecnológico requisito legal. • Resultado de: demanda de mercado.Proyecto • Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Pe. IRPF 6 . Pe. 7 . • A menudo incluyen elementos de Operación Continua • Ejemplos: Programa de obtención de fondos Publicación de un periódico Subproyecto • Parte de un proyecto • A menudo contratada a un proveedor • Pe.Emprendimientos Relacionados Programa • Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían de manejarlos individualmente. La instalación eléctrica en un proyecto de construcción. habilidades.Gestión de Proyectos • Aplicación de conocimientos. para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto. t y costos Considerar expectativas de stakeholders 8 . • Disciplina en sí misma • Incluye: Identificar requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar demandas de Q. herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto. alcance. • Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto. • Ejemplos: crisis económica mundial papeleras 9 .Stakeholders (accionistas o interesados) • Personas u organizaciones que: están activamente involucrados en el proyecto o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto. 10 .Alcance • Alcance del producto (final): sus características Se mide contra requerimientos. • Alcance del proyecto: trabajos incluidos (y no) Se mide contra el plan. Alcance y Expectativas c e R Expectativas s Calidad po em Ti Necesidades so r u Balancear Alcance Ne ce Restricciones ía g o l no c Te Proceso rs Pe as on sid Ex ad pe es c ta tiv as 11 . ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua Áreas de Aplicación •Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos.Relación con otras disciplinas Administración General Comprende planificar. automotriz) Proyectos Administración Áreas de General Aplicación 12 . organizar. licitaciones públicas) Ramas de la Industria (Pe. asignar personal. desarrollo de SW) Elementos Administrativos (Pe. •Definidas por: Gestión de Elementos Técnicos (Pe. Áreas de experiencia • Fundamentos de Dirección de Proyectos • Conocimiento del área de aplicación • Comprensión del entorno del proyecto: • cultural y social • internacional y político • físico • Habilidades de dirección general • Habilidades interpersonales 13 . Habilidades interpersonales • • • • • • Comunicación efectiva Influencia en la organización Liderazgo Motivación Negociación y gestión de conflictos Resolución de problemas 14 . Aspectos clave • La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestión. • Las principales actividades de los gestores se centran en: la planificación la estimación control y seguimiento 15 . Planificación Bibliografía específica: •PMI Practice Standard for WBSs. ¿Es importante planificar? . Planilla Electrónica 17 .Técnicas y Herramientas de Planificación Herramienta Técnica WBS Esquema numerado Word CPM Project (y otros) PERT “ Gantt “ Perfil de uso de Recursos “ Evolución de gastos Planilla Electrónica Valor Ganado Project. del trabajo necesario para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. orientada al producto entregable.WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) • Es una descomposición jerárquica. • El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo. • Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto). se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable). • La descomposición de las tareas se basa en la subdivisión de los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar. 18 . 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución. Acondicionar Materiales Adquirir Notas: 1. de izquierda a derecha Construcción Cimientos Muros Techos Sanitaria Electricidad Terminaciones 19 . No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia.WBS Ejemplo: Casa Casa Diseño Terreno Planos Delimitar Memoria Descript. WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) • Puede que no sea posible – planificación gradual. • • • • Sólo representa relaciones composición-descomposición No representa relaciones de precedencia Las ramas no tienen por qué ser simétricas Cada elemento debe tener una persona responsable de su realización • Modelo de proceso implícito 20 . sin tener en cuenta los productos intermedios. En este caso hay una descomposición jerárquica del producto (no de las actividades). ¿qué opina de la técnica constructiva implícita? 21 .WBS Contra-Ejemplo: Casa Casa Dormitorios Living Comedor Cocina Baño Principal Niños Huéspedes Notas: 1. 2. Considerado como WBS. • Asignar códigos de identificación a componentes • Verificar que el grado de descomposición es necesario y suficiente. 22 . • Estructurar el WBS – Opciones: entregables subproyectos fases del ciclo de vida • Descomponer en componentes detallados. servicios o resultados verificables. que representan el trabajo necesario para generar productos.WBS Descomposición • Identificar productos entregables y trabajo relacionado: Analizar alcance y productos entregables de la gestión del proyecto y del producto. 23 . considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa. Construya un WBS para el proyecto.WBS Ejercicio (Ex. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. de forma de satisfacer sus necesidades. Sin embargo. existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta parcialmente estas funciones.El paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas de cada organización. feb 2007) Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de inventarios de mercadería. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete. pedidos a proveedores y entregas a clientes. WBS • Modelo simplificador: Actividades no aparecen en el tiempo No hay relaciones de precedencia • Ventaja: Permite revisar que no olvide nada Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no están no son responsabilidad del proyecto 24 . • Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. • Describir cada actividad precedentes duración producto 25 .Actividad e Hito • Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo. • Se consideran: las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas no se admiten circuitos de precedencia 26 .Grafo de Actividades (CPM) Critical Path Method • Modelo que introduce tiempo y precedencias. • Permite calcular la duración total del proyecto. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios) • Modelo simplificador: duraciones fijas No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de otra. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente esté cumplida en un 90% 27 .Grafo de actividades • Hoy en día lo usual es representar: actividades por bloques (compatible con Diag. Solución: • Dividir actividades • Pe. Memoria Descript.Adquirir (Materiales) fin g.Cimientos f.Grafo de Actividades i.Terminaciones e.Muros k.Techos d.Electricidad b. inicio j.Delimitar (Terreno) h.Acondicionar (Terreno) 28 .Sanitaria a.Planos c. atrasan el proyecto (Holgura Total=0) 29 .Grafo de Actividades – Conceptos Básicos • Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) • Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) • Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto) • Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto) • Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto) • Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan. Grafo de Actividades con Duraciones i (1) b (4) j (2) 0 inicio a (3) fin h (7) c (5) d (5) g (5) k (10) Colores: •Temprano •Tardío f (8) e (7) 30 . Grafo de Actividades con Duraciones 35 36 i (1) 3 7 44 35 b (4) 7 0 inicio 0 43 a (3) 0 7 3 8 3 •Tardío 12 11 28 35 23 28 16 g (5) 16 f (8) 8 16 45 fin h (7) 8 8 45 28 35 c (5) d (5) •Temprano j (2) 3 3 Colores: 11 45 37 23 28 16 23 e (7) 16 23 35 45 k (10) 35 45 ¿Cuál es el Camino Crítico? 31 . Pe. huelga 32 .Camino Crítico • ¿Interés de determinar el Camino Crítico? • Atrasos se deben generalmente a: No se terminaron precedentes No están los recursos. 4 Desarrollar plan Plan aprobado WBS 2.3 Revisar calendario 1.2 Prototipar 2.4 Diseño detallado Completada Duración Flotante Crítica Deslizamiento Inicio Tarea Fin Ttarea 33 .Diagrama de Gantt HOY ENE FEB ACTIVIDAD MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC WBS 1.1 Diseño de alto nivel 2.0 DISEÑAR SISTEMA Diseño aprobado 2.3 Interfaz de usuario Diseño aprobado 2.1 Revisar especificación 1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado Calendario aprobado 1.0 PLANEAR SISTEMA Especificación aprobada 1. ) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos Sub-utilización Nivel de uso Sobreutilización Recurso Ocioso Capacidad del Recurso t 34 .Perfil de Uso de Recursos • • • Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas. etc. maquinaria. Si duración excesiva acortar duración total del proyecto: • • Camino crítico – para identificar qué ajustar. calidad) 35 .Ajuste del plan . 2.Técnicas 1. Nivelado y ajuste en la utilización de los recursos disponibles. Técnicas: •Compresión de actividades– agregando recursos •Paralelizar – riesgo (plazo. costo. en gral. corrección • Paralelizar .: – costo por retrabajo La “Zona Imposible”: 8 personas en 10 meses . sino ley de Parkinson.600 personas en 1 día? No se puede comprimir más del 25%. 36 .¿80 personas en un mes? ¿1. Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo.Ajuste del Plan – Acortar Duración Acortar la duración incrementa el esfuerzo: • Más recursos – costo: – overhead de mayor coordinación y gestión – más líneas de comunicación – malosentendidos. errores. con detalle de actividades y componentes 37 . en donde se detallan fases Micro.Niveles e Instancias de Planificación • Instancias: ¿Cuándo se lleva a cabo la planificación? ¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? ¿Tengo que esperar a tener requerimientos detallados para planificar? • Niveles: Macro.