Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souzahttp://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 1 OBS: Extração de partes do curso de Gestão de Processos elaborado por Thiago Souza, com foco nos conteúdos relacionados que a banca Cespe costuma cobrar quando exige o assunto em edital de concurso. GESTÃO DE PROCESSOS 1. Introdução A busca constante por melhores resultados nas organizações tem motivado a criação e evolução de diversas ferramentas de administração, dentre elas, a Gestão de Processos. Podemos citar três questões de impacto que vem incentivando essa situação: Necessidade de eliminação de falhas, Extinção de atividades que não agregam valor e Manutenção do foco no cliente. 1.1 Eliminação de falhas A busca pela eliminação de falhas nas organizações sempre foi grande motivadora para avanços e melhorias nos mecanismos de gestão. São através de falhas identificadas que se encontram oportunidades para melhorar a gestão e a execução de uma atividade. A partir dessas melhorias, podem ainda surgir modelos que venham a ser referência para o estudo da Administração em âmbito global. Temos dois casos clássicos de eliminação de falhas que contribuíram com avanços dos modelos de gestão: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da América com grande repercussão na mídia, ocorrido durante a expansão da malha ferroviária daquele país, em meados do século XVIII, e o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupação do J apão, após a Segunda Guerra. No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigação das causas do acidente recaiu sobre o major do exército George W. Whistler. Uma das conclusões alcançadas pelo major foi a de que, mantido o modelo de Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 2 informações atual, a empresa que administrava a malha ferroviária nunca teria condições de atuar preventivamente sobre as causas de situações indesejáveis que pudessem ocorrer. Tomando por base o modelo hierárquico do exército, ele teria proposto um modelo de organização semelhante para traçar um caminho padrão das informações, desde as estações de trem, base da estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, até chegar ao topo da estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decisões. A partir daí, teria sido criada também uma rotina de emissão de relatórios com informações de fatos que pudessem vir a influir negativamente na operação das ferrovias. Tal fato teria contribuído de forma considerável para a melhoria dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a atenção de pesquisadores de Havard, na época, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informações originadas pela expansão do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicara a hierarquia e definir as relações internas das organizações. Outro caso de necessidade de eliminação de falhas que contribuiu com avanços consideráveis dos modelos de gestão teria se originado com o descontentamento do general americano MacArthur, comandante da ocupação do J apão durante o pós-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos de transmissão de rádio disponíveis para veicular suas mensagens ao território ocupado. A partir daí, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados Unidos para que contribuíssem com o processo de melhoria da qualidade nas indústrias japonesas, originando um intercâmbio com a J USE (Union of Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse intercâmbio, surgiu o movimento da qualidade japonês, que viria a se tornar referência mundial para todas as organizações que buscavam a melhoria contínua da qualidade de seus produtos ou serviços. Esse movimento consagrou nomes como Deming, J uran, Ishikawa, dentre outros, Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 3 que contribuíram para a concepção e o avanço de diversas ferramentas voltadas para a qualidade e hoje amplamente adotadas nas organizações. Com a descrição dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas são grandes motivadoras por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, não simplesmente para sua eliminação, mas também com o intuito de alcançar avanços que, em muitos casos, se tornam referências mundiais, conforme visto. 1.2 Atividades que não agregam valor Percebe-se atualmente que em diversas organizações ainda existem muitas atividades que não agregam nenhum valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, são atividades que "não servem pra nada" e, além disso, podem atrapalham o desempenho, consumindo tempo e recursos. Muitas vezes não há uma receptividade favorável na hora de eliminar essas atividades que reconhecidamente não agregam valor à organização. Falando especificamente do serviço público, em que nem sempre existe a cobrança por resultados, principalmente em relação à qualidade dos gastos, a falta de vontade política aliada à acomodação de alguns servidores têm sido um dos principais fatores quem motivam a manutenção de atividades inúteis que dão força à ineficiência dos serviços, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questões políticas se sobrepõem à racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter determinadas situações. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 4 Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gestão de processos pode contribuir para eliminação dessas atividades, influenciando muitas vezes até as decisões políticas, com demonstrações reais de resultados que podem ser alcançados com alterações ou eliminação de rotinas ultrapassadas e que não apresentam vantagens à organização. 1.3 Foco no Cliente Muitas organizações têm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforços devem ser direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor qualidade do trabalho. Ora, é dever de toda organização atuar alinhada às necessidades de quem ela irá atender, ou seja, seus clientes. Quando se busca continuamente a satisfação do cliente, as organizações deixam de lado um modelo em que direcionam seus esforços para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que irá receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanças nos processos são alinhadas ao aumento da satisfação desses. Mais adiante, veremos como as práticas de gestão dos processos de trabalho, orientadas para a obtenção de melhores resultados, podem ajudar as organizações a alcançar a satisfação esperada para seus clientes. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 5 2 Conceitos Básicos 2.1 O que é Processo? Segundo MARANHÃO (2002), o conceito mais intuitivo de processo é o de transformação. Este conceito nos remete a três elementos: • O que será transformado - entrada do processo, proveniente de um fornecedor; • a transformação - a própria realização do processo; e • o resultado da transformação - saída ou produto do processo, que é destinado a um cliente. A figura abaixo representa o conceito apresentado: Para reforçar o conceito, a ISO 9000:2005 considera processo "como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Os elementos que constituem a entrada ou a saída dos processos podem ser de qualquer natureza: informações, produtos tangíveis, serviços etc. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 6 Em determinados casos, a figura do fornecedor é a mesma do cliente. Ex: Um cartório eleitoral recebe de um cidadão (fornecedor) a solicitação de inscrição/cadastramento eleitoral (entrada). O cartório realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu título eleitoral (saída). Então, esse título fica disponível para entrega ao cidadão (cliente) Processo e cliente Em condições ideais, o produto (saída) do processo deve atender às necessidades do cliente. Esta situação está diretamente relacionada à qualidade do processo e à consequente satisfação do cliente. Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente? Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito é essencial que suas atividades (transformações) agreguem valor à entrada fornecida, entregando um produto (saída) que atenda às expectativas do cliente. A partir dessas novas informações, podemos dar outra representação gráfica, mais completa, ao conceito de processo: Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 7 Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo de poderia ser representando no novo esquema da seguinte forma: Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gestão de processos. 2.2 Gestão de Processos A gestão de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma organização a fim de identificar os processos críticos (que entregam valor ao cliente) e analisar continuamente o desempenho destes, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente. As atividades de gestão de processos buscam também o estabelecimento de objetivos e metas para os processos. Normalmente, essas tarefas são realizadas com o apoio de indicadores, tema que será abordado em outro momento. Em suma, a gestão de processos afeta positivamente todos os setores de uma organização, uma vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e necessidades dos clientes, facilita a administração do trabalho por parte dos gestores, possibilita a gestão do conhecimento, uma vez que procura documentar todas as informações sobre o processo, dentre diversos outros benefícios. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 8 2.3 Abordagem de processos As organizações são uma coleção de processos e percebe-se facilmente que esses processos estão interligados de alguma forma, mesmo que não sejam assim observados internamente. Segundo o PNQ, abordagem de processos é a compreensão e o gerenciamento da organização por meios de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas. E segundo a ISO 9001:2008, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas é considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organização, com base na abordagem de processo, onde estes estão devidamente interligados. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 9 A abordagem por processos está intimamente ligada ao conceito de gestão de processos, uma vez que uma organização, ao enxergar suas atividades na forma de processos, dá o primeiro passo para iniciar a efetiva gestão dos mesmos. Portanto, pouco provável que se consiga gerenciar processos com sucesso se estes não são vistos e compreendidos na essência da organização. 2.4 Visão Sistêmica Outro conceito importante a ser observado no estudo da gestão de processos é o da Visão Sistêmica, que consiste na habilidade em compreender as organizações como um grande sistema, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo. A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo as funções do organograma, ao invés de analisar apenas a hierarquia da organização. Esse entendimento é compartilhado por CAMPOS (2007, p. 24), que diz que a visão sistêmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertençam a outras áreas do organograma. Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 10 Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funções do organograma. A partir dessa visão, dentre outros benefícios, podemos identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho é feito realmente. Outro aspecto importante da abordagem do processo é a percepção da visão do cliente. Analisemos outra passagem de CAMPOS (2007, p. 24): o cliente não enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviço gerado pelo processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade. Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupação de atender às expectativas do cliente, isso implica no pleno atendimento dos prazos, na entrega de um produto ou serviço que atenda ou supere as necessidades de quem vai recebê-lo, dentre outros aspectos, a depender de cada caso. 2.5 Outros conceitos Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados à gestão de processos, apresentados de forma sintetizada, mas de fácil compreensão. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas, consultar a lista de leitura sugerida. BPM (Business Process Management) Termo mundialmente difundido para Gestão de Processos, traduzido ao pé-da- letra significa Gerenciamento de Processos de Negócio. É um termo relativamente novo no mercado, muito utilizado por membros das equipes de tecnologia da informação, desenvolvedoras de sistemas. Na lista de leituras recomendadas, temos alguns itens sobre BPM para aprofundamento. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 11 Mapa de Processo Representação gráfica das fases e etapas de um processo de trabalho, dispostas de acordo com a ordem de execução. Conta sempre com um início (entradas) e um final (saídas). Conhecido também como fluxograma. BPMN (Business Process Modeling Notation) Traduzido significa Notação para modelagem de processos de negócios. É um padrão mundialmente difundido utilizado para realizar a modelagem ou mapeamento dos processos, ou seja, para criação dos mapas. Seu objetivo é criar um modelo único para criação dos mapas (fluxos dos processos). Foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e atualmente é mantida pela OMG (Object Management Group). No decorrer do curso, durante o estudo do mapeamento de processos, o conceito de BPMN será retomado. Nas leituras recomendadas, também temos itens relacionados ao BPMN. Normas ISO 9000 Sempre nos deparamos com empresas que informam que possuem certificações de qualidade ISO 9000. A série 9000 de normas da ISO estabelece um modelo de gestão da qualidade para qualquer organização que deseja implementá-lo, e caso opte por obter um certificado mundialmente conhecido, pode contratar uma empresa autorizada a verificar se o modelo é totalmente utilizado, para assim emitir uma certificação, afirmando que tal organização atende aos requisitos de um sistema de gestão da qualidade. É importante deixar claro que tal certificação garante apenas que a organização possui um modelo de gestão em que busca alcançar a qualidade Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 12 de seus produtos ou serviços, não há garantia que essa qualidade será alcançada e que os clientes ficarão, na sua maioria, satisfeitos. No Brasil, a ABNT é responsável pela publicação das normas e controle da emissão dos certificados. Tais normas estabelecem requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores. Vemos então que o modelo defendido pela série ISO 9000 tem relação direta com a gestão e melhoria dos processos de trabalho. As organizações que optam por fazer a gestão de seus processos e conseguem fazê-lo com sucesso, ficam muito próximas de obterem certificados em normas como as da série ISO 9000. Gestão da Qualidade A palavra qualidade enquanto conceito possui um valor conhecido por todos, mas é definida de forma diferenciada por cada individuo, visto que a percepção de cada um em relação a um produto ou serviço pode ser distinta, em razão das necessidades e expectativas individuais. J á o termo Gestão da Qualidade, podemos compreendê-lo como todas as tarefas de uma organização destinadas a empregar a um produto ou serviço as expectativas criadas por seus clientes, além de procurar meios para controlar e garantir sempre a qualidade em todas as fases dos processos produtivos ou de fornecimento de serviços. Sendo assim, uma organização que procura gerir seus processos de forma eficaz e buscando a qualidade e a satisfação de seus clientes, está também, de certa forma, aplicando os conceitos de gestão da qualidade. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 13 4 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS 4.1 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de gestão organizacional com foco na melhoria contínua. O ciclo tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro principais passos. O ciclo começa com o planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias. Os passos são os seguintes: Plan (planejamento): Planeja-se o que vai ser feito, pode ser um novo produto, uma mudança, ou até mesmo uma ação frente a um problema identificado. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o planejamento inicial Check (verificação): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento foram alcançados durante a execução. Act (ação): Tomar alguma ação para contornar eventuais desvios identificados na verificação da execução. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 14 Percebe-se que o ciclo é continuo, quando você toma uma ação ao final de um ciclo, na verdade, já estará, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo. O Ciclo PDCA possui relação direta com diversas áreas de gestão, inclusive com a gestão de processos. Organizações que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho estão o tempo todo executando o ciclo PDCA. Vejamos a relação direta do ciclo com o Roteiro de Gestão e Melhoria de Processos proposto no capítulo 2 deste curso: • Ao identificar problemas e oportunidades de melhoria no processo, estamos na fase de planejamento, verificando o que precisa ser feito. • Com as situações identificadas, partimos para o redesenho do processo, etapa da Ação, em que procuraremos modificar o processo, solucionando problemas e implantando melhorias. • Redesenhado o processo, definiremos indicadores para acompanhamento do desempenho. Esses indicadores, além de outras coisas, nos mostram também se todas as ações tomadas foram ou estão sendo eficazes. Através dos indicadores e de outros mecanismos de controle, atuamos na parte de Verificação do ciclo PDCA. • Após as devidas verificações no processo, elaboraremos novos planos de ação, a fim de sanar qualquer situação identificada na verificação. A partir daí, o ciclo inicia-se novamente. Podemos perceber facilmente que a Gestão de Processos é um grande Ciclo PDCA, onde as atividades são sempre monitoradas a fim de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contínua, tanto da realização do trabalho quanto da satisfação dos clientes. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 15 4.2 5W2H O 5W2H é um método para tomada de ações, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as responsabilidades de cada atividade quem compõe tão ação. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa). Ao definir uma ação, levando em considerações esses elementos, diminui-se consideravelmente falhas de comunicação e a possibilidade de insucesso dos resultados: What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ação que tenha um término estipulado. Exemplo: Mudanças no processo, projeto de um novo produto, Correção de falhas, etc. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 16 4.3 Check-lists O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prática: lista impressa para marcações, checagem feita por software e etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo. Vejamos um exemplo de check-list de uma fase do processo de compras de um determinado órgão da administração pública. Para cada item de verificação deve-se marcar uma das opções: N - Não-aplicável, V - Conforme e X - Não- conforme. ( ) 1.1 Solicitação de aquisição de material ou contratação de serviço ( ) 1.2 Projeto básico ( ) 1.3 J ustificativa do pedido ( ) 1.4 Dispensa de licitação ( ) 1.5 Inviabilidade de competição ( ) 1.6 Conformidade com os julgados do TCU ( ) 1.7 Caracterização da situação emergencial ( ) 1.8 Compatibilidade do preço com o mercado ( ) 1.9 J ustificativa da escolha do fornecedor ou executante ( ) 1.10 Atestado de exclusividade ( ) 1.11 Diligência do atestado de exclusividade ( ) 1.12 Notoriedade dos serviços técnicos ( ) 1.13 J ustificativa de preço ( ) 1.14 Autorização da despesa ( ) 1.15 Reconhecimento de inexigibilidade ( ) 1.16 Aprovação do projeto básico ( ) 1.17 Crédito pelo qual correrá despesa ( ) 1.18 Existência de recursos orçamentários ( ) 1.19 Minuta do contrato ( ) 1.20 Elaboração de informação Com controles como este, podemos registrar informações sobre o sucesso de cada etapa do processo, identificar problemas e tomar ações buscando rápidas soluções, além de controlar entregas, não permitindo que o processo seja prosseguido sem a conclusão de alguma atividade ou cumprimento de algum requisito essencial. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 17 4.4 Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa) Investiga e identifica a relação entre um efeito e suas prováveis causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central com ramificações. O efeito, ou seja, o problema, é anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M: material, máquina, medida, mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido. Abaixo, um modelo padrão para formulação do diagrama. Em suma, o diagrama auxilia na identificação e categorização das prováveis causas de um problema identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação mais eficaz frente à situação. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 18 4.5 Brainstorming Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming (tempestade de idéias) propõe que um grupo de pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um senso comum, que seja para solução de um problema, para criação de um novo produto, etc. Quando possível, é aconselhável que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que se constitui na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo, as sintetizando, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo. O método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gestão de processos, principalmente quando se busca a solução para algum problema. Pode ainda ser utilizado quando da montagem de um Diagrama de causa e efeito, reunindo envolvidos para a investigação e identificação das causas de uma situação inesperada no processo. 4.6 Benchmarking Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras organizações, que sejam reconhecidas como representantes da adoção das melhores práticas em gestão. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar o benchmarking entre organizações que possuam processos similares. Curso de Gestão de processos (Capítulos 1 e 4) Thiago Souza http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza 19 Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da J ustiça Eleitoral que, reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. Assim, outras unidades poderão vir até á primeira para buscar informações sobre como o processo é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então, adotar as mesmas práticas, visto que estas se demonstraram eficazes.