DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador Vitória, 2014 Multivix-Vitória Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. Multivix-Nova Venécia Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 Multivix-São Mateus Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. Multivix-Serra R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. 1 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga NEAD – Núcleo de Educação à Distância GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini COORD. GERAL DE de EAD – Géssica Germana Fonseca (Dados de publicação na fonte) D121 Dadalto, Carolina Fonseca. Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina Fonseca Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014. 70 f. : il. ; 30 cm Inclui referências. 1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3. Comportamento organizacional. 4. Ambiente de trabalho. I. Salvador, Adriano. II. Faculdade Multivix. III.Título. CDD: 658.3 2 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Autoria: Primeira edição: 2014 Todos os direitos desta edição reservados à FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA http://www.multivix.edu.br 3 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos SUMÁRIO 1º BIMESTRE........................................................................................................ 4 1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 5 2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS...................................... 8 2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS............................................................. 8 2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................................... 14 2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................... 16 2.2.2 O PROCESSO SELETIVO................................................................................. 19 2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF............... 20 2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES............................................................................. 24 2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL.................................................. 29 2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS..................................................... 30 2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS.................................................................. 31 3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS.............................................................................................. 41 3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS........................................ 41 3.1.1 TREINAMENTO.............................................................................................. 42 3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO......................................................................... 44 3.2.2.2 APRENDIZAGEM............................................................................................. 49 3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO......................................................... 51 3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO........................................................ 54 3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES.................................... 58 3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.............................................. 65 3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................... 66 4 BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 69 4 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 1º Bimestre 5 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 1 INTRODUÇÃO Hoje, atrair e manter os melhores, os mais éticos e mais produtivos talentos, passou a ser um dos mais importantes desafios das organizações, para garantir vantagem competitiva em um mundo de hiper competitividade global. As melhores práticas para atrair e escolher os melhores profissionais são estratégias fundamentais para qualquer organização moderna, provocando a necessidade de mudanças rápidas e profundas em sua forma tradicional de atuação. E o grande diferencial das organizações começa com sua capacidade de atrair, reter e formar talentos. “A melhor empresa será aquela que reunir o maior número de profissionais de talento, à altura das novas formas de ação no mundo globalizado. E esse é um problema pela simples razão de que talento é um bem escasso, disputadíssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que deseja trabalhar. É alguém a ser conquistado e mantido.” “Tornar-se o empregador preferido, por criar um ambiente que signifique ais que um contracheque e ofereça aos indivíduos um local de trabalho que corresponda a seus valores. Aumentara adequação do candidato e reduzir desajustes em potencial. Diminuir a rotatividade – e todos os custos associados a ela – dificultando a saída dos bons funcionários da empresa. Encontrar e reter funcionários excelentes e culturalmente alinhados. “ (FRANCO, Simom, 2002) Esses são alguns dos benefícios no uso de estratégias eficazes de seleção e retenção de talentos utilizados pelas organizações, independentemente do tipo, setor ou tamanho. 6 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Influências Ambientais Externas Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais Influências Ambientais Internas Missão organizacional Visão, objetivos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança Processos de Agregar Pessoas Recrutamento Seleção Processos de Aplicar Pessoas Desenho de cargos Avaliação de desempenho Processos de Recompensar Pessoas Remuneração Benefícios e serviços Processos de Desenvolver Pessoas Treinamento Mudanças Comunicações Processos de Manter Pessoas Disciplina Higiene, segurança e qualidade de vida Relações com sindicatos Processos de Monitorar Pessoas Banco de dados Sistemas de Informações gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade de e socialmente competitivos e de vida no responsáveis. alta qualidade. Trabalho. 7 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Hoje, a área de recrutamento e seleção é estratégica para qualquer organização. Em época de elevada competitividade, quando o diferencial são pessoas capazes de entender e utilizar adequadamente as novas tecnologias, torna-se essencial a capacidade de atrair as pessoas que façam a diferença. Se as organizações públicas ou privadas não começaram pelo Recrutamento e Seleção como atividades estratégicas, elas correm o risco de ficarem para trás em sua capacidade de sobreviver, crescer e prosperar. Atrair e reter os talentos corretos é a única maneira de as organizações se saírem bem no futuro. 8 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS Os processos de agregar pessoas representam os métodos adotados pelas organizações a fim de formar seu quadro de profissionais. Para tal, as empresas estabelecem um perfil profissional adequado aos seus objetivos traçados, e passam a “buscar” as pessoas que atendam a estas necessidades no maior grau possível (localizar, buscar, atrair, recrutar e selecionar pessoas). Para a seleção de pessoas as empresas podem adotar diversos caminhos. Em uma abordagem mais tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrático (onde o recrutamento é feito de acordo com uma série de rotinas e procedimentos, previamente definidos), de ação micro orientada (o foco é o cargo que se encontra vago) e modelo vegetativo (buscando ocupar a vaga, a preocupação é de se manter o status quo da organização). Nesta linha, a preocupação é de se conservar a estabilidade da organização, de forma que, para que o processo seja realizado com a maior eficiência possível, concentra-se as decisões nos órgãos de RH (a função de staff absorve o processo). Nas abordagens consideradas mais modernas, por sua vez, predomina o enfoque estratégico (o processo deve atender às metas da empresa no longo prazo) de ação macro orientada (o foco é a organização em sua totalidade) e modelo incremental (busca agregar novos valores, novos capitais intelectuais, independente da função a ser exercida em um primeiro momento). Por este caminho, a empresa valoriza a criatividade e a inovação, considerando a importância da mudança para seu constante desenvolvimento (a ênfase se encontra na eficácia). Por conseqüência, ocorre uma descentralização na condução do processo, que conta tanto com os órgãos de linha como com a assessoria do RH. 2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento, e para começar, vamos definir Recrutamento como o conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de cargos de uma organização. 9 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado, influenciando-as e sendo influenciado por elas. O papel do recrutamento é divulgar o interesse das organizações em determinado perfil profissional, considerando que a escolha deverá ser recíproca: a organização escolhendo quem deseja ter como funcionário, e as pessoas indicando onde têm pretensão de aplicar seus conhecimentos. Quando as empresas lançam no mercado de trabalho as suas oportunidades de contratação, passa a “depender” das ofertas existentes nestes, ou seja, do mercado de RH, composto pelos candidatos a emprego, pessoas que estão trabalhando, pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a mudar de emprego. Quando o mercado de trabalho está em oferta (excesso de vagas) as empresas necessitam investir em recrutamento para atrair os candidatos, adotar critérios de seleção menos rigorosos, investir em treinamento para adequar os candidatos às suas expectativas e melhorar os salários e benefícios sociais, a fim de atrair as pessoas. Pode também, como recurso, dinamizar os planos de carreiras internamente, fazendo o recrutamento dentro dos seus quadros. Do ponto de vista do profissional, por sua vez, quando o mercado de trabalho está em oferta, eles podem escolher as organizações que gostariam de trabalhar, inclusive optando por deixar seus atuais empregos. Nesta posição, passam a fazer maiores reivindicações salariais e de benefícios e a empresa se vê “obrigada” a desenvolver as chamadas políticas de retenção. Em contrapartida, quando o mercado de trabalho está em procura (grande disponibilidade de profissionais), os investimentos em recrutamento são baixos e os critérios de seleção rigorosos, havendo pouca ênfase em treinamento (procura-se candidatos já habilitados) e em políticas salariais e de benefícios sociais (aproveita- se da competição entre os candidatos). Nesta linha, em geral, a busca é por profissionais extra-empresa, podendo ocorrer inclusive uma substituição de funcionários já contratados por outros considerados de melhor potencial. 10 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande competição, de forma que podem sugerir medidas como redução de salários ou benefícios a fim de conseguirem o cargo ou de se manterem nele, adotando uma postura com o empregador mais disciplinada e menos questionadora. Tendo em vista que o mercado de trabalho é influenciado por fatores como crescimento econômico, produtividade, entrada no mercado internacional, avanços tecnológicos, entre outros, se torna de grande relevância que os trabalhadores busquem se adequar à mobilidade do mercado, voltando seus esforços para a formação e requalificação profissional, de forma ininterrupta. As tendências mundiais indicam uma redução no nível de emprego industrial, com migração para o emprego no setor terciário e uma gradativa sofisticação das funções, de forma que o capital intelectual (conhecimento) se torna o grande diferencial. A análise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realização do processo de recrutamento. Este processo será eficiente na medida em que comunicar e divulgar as oportunidades de emprego e como conseqüência, gerar uma atração nos candidatos, de forma que estes se interessem em participar do processo de seleção. O recrutamento poderá se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No recrutamento interno teremos uma abordagem entre os funcionários da organização, a partir da oferta de promoções (cargos mais complexos em uma mesma área de atividade) ou de transferências (em geral, cargos do mesmo nível, mas que requerem novas habilidades profissionais). No recrutamento externo, por sua vez, a empresa prioriza os candidatos que estão no mercado de RH, buscando nestas experiências e habilidades que julga não existirem em seus quadros atuais. Podemos indicar vantagens nas duas aplicações do recrutamento. Enquanto o recrutamento interno possibilita um melhor aproveitamento do potencial humano a um menor custo, motivando o desenvolvimento profissional dos funcionários, sua fidelidade com a organização e uma certeza quanto ao seu bom nível (os candidatos, neste caso, já são conhecidos); o recrutamento externo traz novas 11 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos idéias e experiências, favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional existente e incrementando o capital humano da organização. Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econômico, vem predominando a aplicação do recrutamento externo. Para a realização deste, algumas técnicas deverão ser adotadas, com o propósito de se delimitar o contingente de candidatos aptos. As principais técnicas de recrutamento externo são: - Anúncios em jornais e revistas: a empresa deverá buscar adequar o tipo de jornal/revista com o cargo que se pretende ocupar (por exemplo, em cargos de maior nível, veicular os anúncios em publicações especializadas). Além disso, considerar a construção do anúncio, partindo do princípio dos publicitários chamado AIDA (chamar a Atenção, desenvolver o Interesse, criar o Desejo, gerar Ação). - Agências de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com organizações não lucrativas (como o Centro de Integração Empresa-Escola, CIE- E)e particulares: são muito utilizadas em casos que a organização não possui órgão de RH, não se sente apta a recrutar determinado nível de profissional ou precisa contratar grande número de pessoas. A eficiência desta técnica depende da compreensão pela agência acerca do perfil esperado pela empresa (neste sentido, o ideal é que se desenvolva um relacionamento agência-empresa, especificando as ferramentas que serão utilizadas para a seleção); - Contatos com escolas, universidades e agremiações: promover sistematicamente palestras e conferências sobre a empresa, a chamada propaganda institucional; - Anúncios em locais públicos: visa atingir profissionais para cargos mais simples, e representa baixíssimo custo para a empresa; - Incentivar indicações de funcionários: sistema de baixo custo, efeito rápido e alta eficiência, uma vez que o funcionário sente-se co-responsável pela admissão, 12 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos “adotando” o novo membro da equipe e repassando a este as informações fundamentais acerca da cultura da empresa; - Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e propostas recebidos espontaneamente ou de aproveitamento de candidatos não contratados em recrutamentos anteriores. O que a organização tem que ficar atenta ao elaborar a divulgação é necessário lembrar que não está divulgando “uma vaga”, mas a organização em si, com quem ela quer trabalhar e o que será oferecido a essa pessoa. A ação que o candidato deve tomar deve ficar clara: como e para onde enviar o currículo; dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato não é obrigado a saber e quando não estiverem claramente solicitados não devem ser critério para exclusão). Hoje, algumas organizações já estão optando por um pré-currículo padronizado através da Internet, incluindo um espaço para auto-avaliação dos candidatos, utilizando suas próprias páginas para divulgação e envio de e-mail ou links em páginas utilizadas pelo seu público alvo. A organização poderá optar por uma divulgação que não indique seu nome, porém, esse dado não invalida os demais. Desconhecer o nome da organização não é a mesma coisa que desconhecer o que ela deseja das pessoas que pretende atrair e reter e o que oferece como contrapartida. O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da Requisição de Pessoal: os elementos que servem de base para esse processo são: a missão, a visão e os objetivos estratégicos que são definidos pela organização em função de seus valores, de sua cultura organizacional. Um dos insumos do processo 13 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos seletivo é a descrição e análise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e atitudes das pessoas que ocuparão esses cargos ou funções. O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma: a) Planejamento – verificação das necessidades de pessoas pra atender ao que estabelecido no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). b) Preenchimento da requisição pessoal – cargo, função, atividade (característica do cargo), características pessoais e profissionais (que denominamos CHAO’S- conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características pessoais). c) Análise do mercado de trabalho (MT). d) análise e decisão quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo, as fontes e os meios. Nessa fase, em organizações descentralizadas ou com consultorias internas de RH deve ser executada em conjunto com o setor solicitante. e) elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing. f) Execução. g) Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails. O resultado dessa fase servirá de insumo para a seleção. Cabe ressaltar que a delimitação acima descrita, é, entretanto, uma das formas de se fazer o recrutamento. Outras formas poderão ser encontradas já que é responsabilidade e deliberação de cada organização decidir como organizar seus processos. O que verificamos é que, apesar das enormes vantagens em se trazer “sangue novo” à organização, a área de RH deve sempre considerar os possíveis problemas quanto à motivação e fidelidade dos atuais funcionários e buscar criar formas de socialização organizacional para os novos profissionais. 14 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Em qualquer das hipóteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as empresas que pretendem adotar uma postura dinâmica, deverão fazer do recrutamento uma atividade contínua, independente da oferta de oportunidades de emprego. Além disso, é importante habituarem-se a avaliar os resultados do recrutamento, verificando a relação de custo/benefício obtida no processo. 2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS A principal finalidade dessa parte do módulo é apresentar o processo de seleção dos talentos como ferramenta estratégica em gestão de pessoas, de acordo com as tendências mais modernas. Mas, o que é seleção de talentos? Selecionar é escolher. É um processo de tomada de decisões no qual o selecionador opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela empresa para determinado cargo ou função e da análise comparativa das características apresentadas pelo candidato escolhido em relação aos demais funcionários. Chiavenato (1999) apresenta outros conceitos de Seleção: “Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.” (CHIAVENATO, 1999, p. 106). “Seleção é a obtenção e uso de informação a respeito dos candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.“ ( CHIAVENATO, 1999) É importante ressaltar que a decisão final é e será sempre responsabilidade do gestor da área solicitante. O profissional de recursos humanos atuará como assessor, como um consultor interno, orientando o responsável pela área solicitante na realização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus serviços de especialista em aplicação e avaliação a partir de ferramentas utilizadas para tal fim: testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais, etc. 15 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Portanto, as empresas agregam novas pessoas para substituírem funcionários que se desligaram ou para ampliarem seus quadros quando em períodos de expansão. Desta forma, após o processo de recrutamento inicia-se a seleção, sendo que, enquanto o primeiro processo se dá de forma positiva (atraindo e comunicando), o segundo se realiza de forma restritiva e obstativa (escolhendo, classificando e eliminando). Através da seleção a organização buscará preservar e enriquecer o seu capital intelectual. Para tanto, se faz necessário considerar as diferenças individuais existentes, a capacidade e o tempo de aprendizagem das pessoas, assim como o nível de execução desenvolvido. Esta análise deve ser feita a partir de um diagnóstico atual e de um prognóstico futuro. Temos, então, que a seleção se realizará a partir de um processo comparativo, onde teremos, de um lado, os requisitos exigidos pela empresa para a ocupação de um cargo e, de outro lado, o perfil de candidatos. As técnicas de seleção serão adotadas, neste aspecto, para identificar as condições pessoais que correspondam à descrição do cargo, permitindo que ao término desta etapa (realizada a partir de testes e provas e, em geral, como função de staff) chegue-se aos candidatos aprovados e os rejeitados. Quando muitos candidatos são aprovados para um mesmo cargo, se faz necessário que a seleção parta para um processo de escolha e decisão, que em geral é realizado pelo órgão requisitante (responsabilidade de linha) a partir de avaliações individuais, referências e entrevistas. Desta forma, podemos apontar três modelos de resolução ou tratamento a serem adotados nos processos de seleção: - Modelo de colocação: quando da existência de um só candidato à vaga oferecida, deve-se “colocá-lo” da melhor forma possível, ainda que, em um primeiro momento, não responda as expectativas geradas (só existe a hipótese da admissão); 16 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos - Modelo de seleção: quando há vários candidatos para apenas uma vaga, de forma a se poder escolher o que melhor corresponde à descrição do cargo (teremos aprovação ou rejeição do candidato); - Modelo de classificação: quando se têm diversos cargos em oferta e grande número de candidatos, analisa-se cada candidato em relação a cada cargo, fazendo as alocações (o candidato é visto como um potencial, devendo ser posicionado na empresa). Independente do modelo constata-se que o profissional responsável pela execução dos processos de seleção deverá ter “sensibilidade” para identificar as características pessoais dos candidatos e enquadrá-las no perfil profissional requisitado. As características individuais relacionam-se a três aspectos: execução da tarefa em si (exigência de aptidão específica, tal como raciocínio indutivo ou dedutivo, facilidade para trabalhar números ou falar em público, entre outras); interdependência com outras tarefas (necessário que o profissional tenha visão de conjunto, facilidade de coordenação e espírito de integração); interdependência com outras pessoas (habilidade interpessoal, liderança, facilidade de comunicação e cooperação). 2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS Para se selecionar pessoas é fundamental que se obtenha informações sobre o cargo a ser preenchido e acerca das pessoas que se apresentam para ocupá-lo. A “colheita” de informações sobre o cargo se concretiza das seguintes formas: - Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos) e dos requisitos exigidos ao seu ocupante (aspectos extrínsecos); - Técnica dos incidentes críticos: visa apontar as características desejáveis e indesejáveis do ocupante do cargo em questão. Como estes indicativos são feitos, em geral, pelos gerentes vinculados ao cargo, o perfil é traçado de forma subjetiva; 17 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos - Requisição de pessoal: trata-se de uma espécie de formulário preenchido pelo gerente da área que necessita de um novo profissional, onde constam os requisitos e características esperados do futuro funcionário; - Análise do cargo no mercado: utilizado tanto quando da criação de uma nova função dentre da empresa, como para adequação dos atuais cargos as perspectivas apontadas pelas demais empresas em cargos idênticos ou similares (benchmarking); - Hipótese de trabalho: se os métodos anteriormente descritos não forem suficientes, o profissional de RH poderá fazer uma simulação/suposição acerca das exigibilidades em relação ao ocupante do cargo em questão. Depois que identificamos os candidatos que potencialmente podem preencher as vagas existentes, podemos passar para a seleção daquele que mais adequará ao cargo. O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre as seguintes variáveis: a) O perfil do cargo (características que o cargo exige de seus ocupantes) e, b) O perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e verificada através do recrutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão abordadas mais adiante. Esse processo deverá ser efetivado por pessoas que possuam formação adequada para conduzi-lo, isto é, por profissionais especializados na área comportamental (especialmente psicólogos), com a finalidade de torná-lo fidedigno, em acordo com as abordagens científicas do comportamento. 18 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Seleção é um processo de escolha entre finalistas e uma tomada de decisão sobre a qual dos candidatos se deve oferecer o cargo. Que pode apresentar diferentes modalidades, caracterizadas por Chiavenato (1999) como: - Modelo de colocação – um candidato para uma vaga; - Modelo de seleção – vários candidatos por uma vaga; - Modelo de classificação – vários candidatos para várias vagas. Assim como ocorre no recrutamento, a seleção poderá ser interna (envolvendo exclusivamente os colaboradores da organização, que podem ser promovidos ou transferidos para outra área ou função), externa (quando a organização procura preencher a posição em aberto com pessoas que não pertencem ao seu quadro funcional) ou mista. Vantagens e desvantagens da seleção interna: Vantagens Desvantagens * é uma fonte poderosa de motivação para funcionários, funcionando como estímulo a uma atitude de constante auto-desenvolvimento (valorização da “prata da casa”); * os mesmos funcionários convivendo apenas com os mesmos problemas e situações da organização, não conseguem trazer inovações ou idéias criativas e melhores para o seu trabalho. É importante oxigenar a empresa; * Maior índice de validade e segurança, pois a empresa geralmente reúne volumes significativos de informações qualitativas a respeito de seus funcionários, reduzindo a margem de erro. * Pode gerar um conflito de interesse, no caso de chefes que, durante longo tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da empresa ou não têm potencial para subir além da posição atual. Temendo futura concorrência para novas oportunidades, “eles” podem passar a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado. Anote sua sugestão de vantagem e desvantagem. 19 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Vantagens e desvantagens da seleção externa: Vantagens Desvantagens * traz “sangue novo” e experiências novas para a organização, ajudando-a a manter-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas; * pode ser fonte de desmotivação, pois frustram os funcionários que percebem uma barreira interna no seu crescimento profissional na empresa; * aproveita o investimento em preparação e desenvolvimento já efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixe de investir dali para a frente, mas que usufrua de imediato o retorno de investimentos já realizados por outros. * em princípio, é menos seguro do que a seleção interna, pois os candidatos externos são desconhecidos. Anote nestes espaços suas sugestões de vantagem e desvantagem! 2.2.2 O PROCESSO SELETIVO O processo seletivo deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre as seguintes variáveis: as exigências do cargo e as características que os candidatos apresentam. A primeira é fornecida pelos requisitos, ou mais modernamente, pelas competências definidas para cada função ou cargo (características pessoais, formação, responsabilidades, conhecimentos, habilidades e atitudes) verificados previamente no recrutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão abordadas mais adiante. Há vários modelos de seleção de talentos, dependendo da orientação da organização em relação à gestão da força de trabalho. Em algumas organizações o processo seletivo é centralizado na área de recursos humanos, sendo sua responsabilidade do início ao fim, exceto a entrevista técnica e decisão final de escolha pelo solicitante. Em outras organizações, o processo é descentralizado, realizado pelos gestores de cada área solicitante, que são preparados e orientados pela área de recursos humanos, para realizar cada etapa do processo e aplicar as técnicas de seleção. 20 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Em algumas organizações, a descentralização do processo envolve também as equipes na qual o candidato irá trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleção do futuro colega. Este último tem sido mais utilizado pelas organizações mais bem sucedidas, em face dos excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de que o verdadeiro gestor de pessoas na organização é o líder de cada equipe. O profissional de recursos humanos atuará, portanto, como um assessor, como um consultor preparando os gestores para condução do processo, como por exemplo, na realização de excelentes entrevistas. A única exceção é a aplicação de testes psicológicos que deve ser efetivado por profissionais que possuem formação adequada para conduzi-lo, os psicólogos, especializados na área comportamental, de acordo com as abordagens científicas do comportamento humano. 2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF Responsabilidade de Linha decidir quanto ao preenchimento do cargo através de emissão de requisição de empregado; decidir quanto às características básicas dos candidatos; entrevistar os candidatos; avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção; decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato; escolher o candidato final. 21 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Responsabilidade do staff verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento; fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam; desenvolver técnicas de seleção mais adequadas; preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos; aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário; assessorar os gerentes no processo seletivo. Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da organização) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do RH), passa por várias fases seqüenciais, que podem ser eliminatórias ou não, dependendo do número de candidatos, da complexidade da posição a ser preenchida, do tempo e do investimento definidos pela organização. O esquema sugerido por CHIAVENATO (2002), apresenta de forma completa as fases, e seqüências e razões para rejeição dos candidatos em cada uma, quando se decide pela rejeição dos candidatos à medida que apresentam resultados insatisfatórios na etapa. 22 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Candidato Formulário de inscrição Entrevista de triagem Teste de conhecimento Entrevista estruturada prova de Capacidade Entrevista final Rejeição ou Admissão 23 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Candidato Entrevista de Triagem Teste de conhecimentos Entrevista estruturada Prova de capacidade Entrevista final Rejeição ou Admissão Rejeição Emissão da RP Requisitante Aprovação do chefe imediato Análise RH Início do processo de R&S Não previsto no PERH Aprovaçã o pela diretoria RH para ciência Início do processo de R&S Coleta de dados (descrição, incidentes críticos, RP, mercado, trabalho). Definição do processo de Recrutamento (interno ou externo, técnicas). Definição do processo de Seleção. Divulgar, selecionar e decidir. 24 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES Essa é a etapa que muitas vezes já foi preparada anteriormente, através da descrição do cargo ou perfil do cargo, mas quando a organização não desenvolveu essa ferramenta podemos obter informações através de: - Técnicas de incidentes críticos; - Requisição de pessoal; - Análise do cargo no mercado; - Hipótese de trabalho. A descrição deverá também definir: a) as aptidões necessárias – disposição inata que pode ser desenvolvida e tornar-se uma capacidade; b) as capacidades requeridas – habilidade adquirida como resultado da aptidão depois de exercitada. A partir destas informações será configurada uma ficha de especificações de cargo, contendo a descrição do cargo e o departamento que está inserido, os critérios de seleção que deverão ser trabalhados e as características pessoais relevantes. Para se chegar ao profissional que atende de maneira mais positiva aos indicadores desta ficha, poderão ser adotadas as seguintes técnicas de seleção: - Entrevista de seleção - a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas dentro das empresas, tanto em atividades de seleção como de avaliação, aconselhamento, orientação e até mesmo desligamento do profissional, pressupondo, em todas estas atividades, que se fundamente em uma relação de confiança entre as partes. As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com roteiro preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas perguntas (o entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o 25 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos entrevistado tem liberdade de resposta); entrevista diretiva (busca resultados, de forma que o entrevistador conduzirá a entrevista de forma a obter respostas para determinados pontos definidos previamente); entrevista não-diretiva ou exploratória (visa aprofundar a interação com o candidato e obter respostas espontâneas e mais próximas das reais características do candidato). Pontos positivos das entrevistas: permite contato direto e interação com o candidato; focaliza o candidato como pessoa; permite avaliar comportamento e reações dos candidatos. Pontos negativos das entrevistas: técnica subjetiva e sujeita a erros; possibilidade de não avaliar adequadamente os candidatos; exige treinamento e conhecimento a respeito do cargo por parte do entrevistador. O que o profissional de RH deve fazer para conduzir eficazmente as entrevistas de seleção: planejar antecipadamente a entrevista; criar um clima amigável com o entrevistado; orientar-se para as informações que necessita identificar; evitar questões discriminatórias; não apenas perguntar, mas também esclarecer questões e até responder perguntas; anotar suas conclusões/impressões logo após o término da entrevista. Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o conteúdo e o comportamento do candidato. O conteúdo é o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador busca dados referentes à situação de vida do candidato, referentes às seguintes questões: profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos para o futuro, etc). Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informações quanto à maneira pela qual o candidato rege às situações,sua maneira de pensar, agir, motivações, ambições, etc. 26 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Embora seja uma das técnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal é a que apresenta maior dose de subjetividade e de imprecisão. Para isso, é necessário que seja feita com habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente fidedigno. Entrevistas Construção Condução Roteiro Padronizada Estruturada; Dirigida, diretiva ou padronizada apenas nas perguntas. Não-estruturada; livre; não diretiva. -identifique os objetivos - crie um bom clima -conduza orientando para os objetivos - evite discriminações - responda as questões - anote as impressões - apresentação - preparo - coleta de dados -análise comportamental -concessão de informações - análise global - laudo Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999 Entrevistas 1 – pessoal Idade; Grau motivacional atual; Principais aptidões e potencialidades; Perfil psicológico de personalidade. 2- profissional Perfil das empresas anteriores e cargos ocupados; Responsabilidades, realizações e resultados obtidos; Estabilidade e participação em associações e sindicatos. 3- educacional Nível das escolas básicas freqüentadas, formação superior e pós-graduação; Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas e avaliação); Idiomas e cultura geral (leituras, cursos e viagens). 4- social Clubes e igrejas onde freqüenta ; Esportes praticados, hobbies e amigos; Participação em associação profissional; Férias e finais de semanas prediletos. Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999 Provas de conhecimento ou de capacidades – instrumentos utilizados para averiguar o nível de conhecimentos dos candidatos. 27 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Classificação das provas: quanto à forma de aplicação em prova oral, escrita ou de realização (execução de um trabalho ou tarefa); quanto à abrangência em gerais ou específicas; quanto à organização em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas. A prova dissertativa refere-se a questões abrangentes e de respostas indeterminadas. Em geral possuem tempo de aplicação amplo, e exigem conhecimento do avaliador, que adotará critério subjetivo de correção. Seu objetivo deve ser o de apreciar a organização de idéias; Testes psicométricos – são utilizados como medida de desempenho a partir da comparação com padrões de resultados obtidos em amostras representativas. Seu foco é identificar as aptidões, de forma que através destes testes é possível traçar um prognóstico futuro sobre o potencial de desenvolvimento das pessoas. Cabe ressaltar que aptidão é a predisposição natural (existente sem treino ou aprendizado) para a realização de determinada atividade, enquanto que a capacidade é a habilidade adquirida após treinamento e aprendizagem. Nos testes psicométricos, a variável analisada é a aptidão. A abordagem em geral utilizada nestes testes é a da Teoria Multifatorial de Thurstone, que define sete fatores interdependente as sete aptidões (aptidão verbal, fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, memória associativa, aptidão perceptiva e raciocínio abstrato); Testes de personalidade – visam revelar os aspectos das características gerais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e pelo temperamento. Podem partir de uma síntese global das pessoas (utilizando testes de expressão corporal ou de projeção de personalidade, como o teste da árvore de Koch) ou da pesquisa de traços determinados da personalidade, como equilíbrio emocional, motivação e interesse. Dada a complexidade das variáveis analisadas, a aplicação e interpretação destes testes deverão ser feitas na presença de um psicólogo; 28 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Técnicas de simulação – são dinâmicas de grupo aplicadas em diversas formas (a principal técnica é a do psicodrama), com o objetivo de complementar o diagnóstico traçado através das técnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este recurso quando da escolha de candidatos para cargos que exijam relacionamento interpessoal. Jogos de empresas – são atividades nas quais os candidatos são convidados a enfrentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional. Todas as decisões é responsabilidade do grupo e as tentativas são estimuladas. No jogo simulado, as características do candidato poderão ser observadas através da sua postura frente às regras estabelecidas, espírito competitivo, etc. Identificação das características pessoais do candidato Análise comportamental 1 – Execução da tarefa em si - inteligência geral; atenção concentrada para detalhes; aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo. Entrevistas; provas de conhecimento e habilidades, testes piscométricos. 2 – Interdependência com outras tarefas – atenção dispersa e abrangente; visão de conjunto; espírito de equipe; resistência e frustração; iniciativa. Entrevistas; testes psicométricos e de personalidade. 3 – interdependência com outras pessoas – relacionamento humano; habilidade interpessoal; cooperação; QE; liderança; facilidade de comunicação. Entrevistas; técnicas de simulação. Fonte: Chiavenato, 1999 Provas de conhecimentos ou de capacidade (ênfase no momento atual) Serve para avaliar o nível de conhecimento geral (cultura geral e idiomas) e específicos (técnicos e profissionais), bem como verificar o grau de capacidade ou habilidade para executar as tarefas. Testes psicométricos (ênfase nas potencialidades futuras) Focaliza, através de testes de aptidões gerais e específicos,as aptidões individuais para oferecer um prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento do candidato. Testes de personalidade (ênfase nas características São psicodiagnósticos expressivos (PMK) ou projetivos (Wartegg, TAT) que revelam traços gerais de personalidade ou específicos, quando pesquisam 29 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos individuais) determinados traços da personalidade, tais como: inventários de interesses, de motivação ou de frustração. Técnicas de simulação (ênfase nas características do relacionamento interpessoal) Concentram-se nos grupos e devem ser utilizados quando o cargo exige relacionamento interpessoal: Dinâmicas, jogos e testes situacionais. Fonte: Chiavenato, 1999 A partir das técnicas expostas, verificamos que o processo seletivo se realiza como uma seqüência de etapas: solicitação de emprego, entrevista inicial de triagem, provas e testes de seleção, entrevistas, exame médico, análise e decisão final. Cada uma delas correspondem a fatores de rejeição, tais como: qualificação insuficiente, habilidades e conhecimentos insuficientes, baixos resultados nos testes, comportamento desaconselháveis nas entrevistas, inabilidade física para a função e até mesmo, baixo potencial geral. De qualquer forma, para que se tenha um processo seletivo eficaz é desejável que a empresa conte com bons profissionais para aplicação das técnicas; que realize as etapas de forma rápida; que trabalhe com os menores custos operacionais e, principalmente, que estimule o envolvimento da gerência e de suas equipes. 2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL O parecer final é uma síntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em comparar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido do cargo. Sua redação deverá ser simples, constituindo-se numa consolidação das informações colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o requisitante do profissional para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato. Os dados relevantes colhidos a partir de diferentes técnicas utilizadas deverão ser anotados imediatamente após cada uma delas, para que sejam evitadas distorções decorrentes da falha de memória. Sendo um processo de comparação, o avaliador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de critérios de validade, evitando ultrapassar a margem de erro admitida devido à subjetividade humana. 30 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos não selecionados. Eles precisam ser notificados o mais cedo possível, especialmente se tiverem chegado à etapa final. Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou pessoalmente. Coloque-se no lugar do candidato. Aqueles interessados nas razoes de seu insucesso, fornecer explicações objetivas e construtivas, de modo a orientá-los e ajuda-los em tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o fará referir-se favoravelmente à organização, contribuindo para que seja percebida como uma organização de valor e acima de tudo, que valoriza o ser humano. Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posição, poderá vir a ser aproveitado para uma outra área da organização. 2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Após a realização do processo de agregar pessoas, o próximo passo dos profissionais responsáveis pela área de RH é de integrar os novos profissionais à empresa, considerando-os como força de trabalho, posicionando-os em seus cargos, indicando-lhes suas tarefas e acompanhando seus desempenhos. No processo de aplicação é preciso ter em destaque a idéia de que as organizações são estruturadas a partir de diversas posições de trabalho, de tal forma que as pessoas que ocupam estes “postos” devem possuir características, qualificações e condições próprias para realizarem o trabalho requerido. Para a aplicação de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional ou moderna (analisando os extremos): 31 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Abordagem Tradicional Abordagem Moderna Modelo mecanístico Modelo orgânico Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia Fatores Higiênicos Fatores motivacionais Estabilidade Instabilidade e mudança Conservantismo Inovação e criatividade Permanente/definitivo Provisória e mutável Temos então, que a abordagem tradicional baseia-se em uma visão mecanística, ou seja, um modelo burocrático que privilegia as idéias de divisão do trabalho e fragmentação das tarefas. A ênfase se dá na eficiência, pois consideram que as pessoas devem trabalhar de acordo com as regras e procedimentos determinados, e, conseqüentemente, os aspectos de contexto são os mais valorizados (tais como, salário e benefícios) como processos motivacionais. O resultado esperado é a estabilidade da organização, conduzindo a mesma para uma situação de inflexibilidade. A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em uma visão sistêmica e abrangente, privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficácia, de forma que as pessoas devem priorizar as metas a serem alcançadas e não aos meios para tal (liberdade de escolha, porém sem desobedecer a normas genéricas). Nesta linha, os fatores motivacionais são destacados quanto aos aspectos de conteúdo (tais como, realização pessoal, reconhecimento). Como resultado, as organizações que adotam esta abordagem buscam acompanhar as constantes mudanças, assegurando sua competitividade a partir do incentivo aos processos criativos. A partir deste panorama, passemos a análise dos “caminhos” para a realização do processo de aplicar pessoas: orientar, modelar cargos e avaliar desempenho. 2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS Quando nos reportamos a idéia de orientação das pessoas, devemos primeiramente buscar compreender a cultura organizacional da empresa em questão, ou seja, os 32 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos hábitos e crenças que por meio de normas, valores, atitudes e expectativas foram estabelecidos pela empresa. A cultura corporativa relaciona-se à maneira como os negócios são conduzidos, ao grau de autonomia, liberdade e lealdade que é esperado dos funcionários e demais parceiros. Por esta análise, chega-se à mentalidade predominante da organização, a sua identidade. Para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte é fundamental que os valores sejam compartilhados intensamente por seus funcionários, influenciando suas atitudes e expectativas. Este processo é construído paulatinamente (a cultura é aprendida, transmitida e partilhada por todos os membros) de forma que as “normas” desenvolvidas não precisam estar escritas e sim incorporadas às pessoas, direcionando as ações destas. A cultura organizacional, portanto, será representada por aspectos formais e abertos, tais como estrutura, descrição de cargos, objetivos, estratégias, tecnologia, práticas operacionais, políticas, diretrizes de pessoal, procedimentos, entre outros; e por aspectos informais e ocultos, tais como padrões de influência e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores, expectativas e relações efetivas. Estes aspectos podem ser analisados como um “iceberg da cultura organizacional”, composto pelos artefatos (tudo que é visível), os valores compartilhados (linha d’água, ponto de comunicação) e as pressuposições básicas (nível mais íntimo e profundo). Verifica-se no mercado que, quanto mais visível um aspecto, maior sua flexibilidade e menor seu nível de influência para uma mudança da cultura como um todo; e vice-versa. As grandes organizações, nesta perspectiva, são aquelas que buscam a mudança sem abrir mão de uma dose de estabilidade. A palavra-chave é adaptabilidade. O conhecimento acerca da cultura organizacional é fundamental para se ter uma aplicação eficaz das pessoas. Antes que o novo funcionário inicie suas atividades deverá passar por uma espécie de “socialização organizacional”, ou seja, precisará 33 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos ser integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo se desligar de antigos hábitos que possam ser incompatíveis com a filosofia da empresa. O novo membro sofrerá influências e pressões para que se adapte, mas também procurará estabelecer uma relação que lhe proporcione satisfação. De um lado, o interesse da organização pela socialização; e de outro, a questão da personalização. Este aparente conflito pode trazer excelentes resultados, dado que toda nova “aquisição” no quadro de funcionários deve ter como objetivo incrementar a empresa, trazer idéias novas e possibilitar que se visualize novas oportunidades. Diante da aplicação do status estratégico como perspectiva da área de Recursos Humanos, o processo de socialização organizacional tornou-se uma ação que tem merecido estar incluída no sistema de recrutamento e seleção, embora tenha sido considerada, anteriormente, como uma simples atividade do sistema de treinamento. Sabemos que pessoas alinhadas com o estilo de gestão da organização constituirão um importante fator de sucesso de qualquer organização, ou, dizendo de outra forma, o grau de excelência de desempenho de uma organização está diretamente relacionado com o grau de excelência daqueles que nela trabalham, e, por sua vez, o grau de excelência está correlacionado com o desenvolvimento de competências daquele que foi selecionado como colaborador. Quando uma pessoa entra para um novo espaço, seja um emprego, um papel funcional diferente, uma nova organização ou ocupação, ela passa por um período de socialização, isto é, ambientação e orientação. A adaptação, neste período, se dá de forma mútua: a empresa e o funcionário buscam reduzir a situação de incerteza configurada, a partir de uma aprendizagem recíproca sobre suas especificidades. Neste ponto é que a cultura organizacional começa a ser esclarecida e arraigada, uma vez que o novo membro passa a ter acesso à história da empresa, conviver com seus rituais e cerimônias (tais como, festa de fim-de-ano; presentes no dia de aniversário, entre outros), avaliar os símbolos materiais (acerca da disposição do material de trabalho e do arranjo físico) 34 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos e a praticar a linguagem utilizada (quanto a nomenclatura de equipamentos, maneira de vestir, documentos utilizados). A socialização não acontecerá apenas em relação à organização, mas também em relação ao grupo de colegas. A pessoa recém-chegada é assimilada pela nova organização ou grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recíproco sobre as normas, a cultura e até a estrutura organizacional. Alguns profissionais da organização consideram irrelevantes a realização de um processo de socialização, considerando-o um custo para a organização. Algumas organizações acreditam que a socialização do novo colaborador pode consumir algumas horas ou dias de trabalho produtivo. Porém, as pesquisas na área de recursos humanos apontam o contrário: o processo de socialização é um investimento e não uma atividade geradora de custos, uma vez que ela pode diminuir conflitos que, freqüentemente, surge entre o grupo existente e o (s) novo (s) membro (s) do grupo. É importante frisar que o processo de socialização não deve ser confundido com uma ação coercitiva ou tão somente administrativa de apresentação de um colaborador. Ao contrário do que se propaga, a socialização é de natureza interativa e sua função é aquela de mediar a integração entre o grupo e o novo elemento, promovendo um ajuste no nível de expectativas ao mesmo tempo em que favorece a este último – o novo colaborador, na assimilação das novas informações e normas de funcionamento do grupo. Normalmente, os recém-chegados estão mais preocupados em aprender como executar suas tarefas e comportar-se adequadamente em suas funções do que com aspectos relacionados a seu grupo de colegas ou à organização. Geralmente eles observam as outras pessoas ao invés de perguntar a seus colegas, superiores ou consultar os manuais. As pessoas contam com seus chefes para serem bem sucedidos na socialização – aqueles que recebem um maior número de informações de seus superiores tendem a desenvolver um maior comprometimento com a organização, melhor adequação ao trabalho e um menor nível de tensão. 35 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Qualquer grupo, inclusive aqueles considerados estáveis e realizadores, precisa tratar do ingresso de novos membros. O processo de socialização organizacional é um processo de transição entre aquela etapa de ingressar na organização e aquela de adquirir o sentimento de pertencer tanto ao próprio grupo de trabalho quanto à organização. Nesse processo, os recém-admitidos aprendem valores, normas, expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papéis específicos, tornando-se, assim, membros aceitos pelo grupo e pela organização. É necessário integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social. De acordo com Bowditch e Buono (1992), o processo de socialização organizacional tem dois objetivos básicos: a) Do ponto de vista dos novos integrantes, há uma redução da ambigüidade de papéis e aumento da sensação de segurança, pois acontece um ajuste de expectativas; b) Do ponto de vista da organização, cria-se uma maior uniformidade comportamental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento e a colaboração, reduzindo potenciais conflitos. Segundo os mesmos autores, o processo de socialização organizacional pode ser caracterizado por três fases distintas: 1 – fase preparatória ou socialização antecipada: encontro organizacional ou grupal para aquisição das normas e valores do grupo. É um estágio preliminar ou preparatório, no qual o novo colaborador recebe uma visão realista das metas e expectativas organizacionais, quais serão seus deveres e responsabilidades, habilidades e competências necessárias em função da atividade de trabalho que será exercida. O indivíduo renuncia a uma parcela de liberdade de ação ao ingressar em uma organização, pois ele deverá: obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, seguir orientações de um superior, por exemplo, e, neste instante, ele poderá avaliar a extensão da congruência entre seus próprios valores e necessidades e as práticas e filosofias da organização. 36 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 2 - fase de encontro: ocorre quanto o recém-chegado efetivamente entra para o grupo ou para a organização. É um período de iniciação, durante o qual o novo colaborador é confrontado com a necessidade de equilibrar diversas exigências pessoais e relacionadas ao trabalho que poderão, eventualmente, conflitar entre si. Ao mesmo tempo, o recém-chegado estará aprendendo novas tarefas, esclarecendo expectativas do seu papel e travando conhecimento com as outras pessoas do grupo de trabalho. Nesta fase, as expectativas de como seria o trabalho são comparadas com a realidade da situação. Se as expectativas apresentadas na fase preparatória não coincidirem com o que está sendo efetivamente realizado, poderá haver uma atividade de erupção, isto é, os estilos individuais – do novo colaborador e de outros elementos do grupo, entram em conflito, sendo preciso resolvê-los imediatamente. 3 - fase de aceitação ou fase final: os recém-chegados conseguem conciliar as exigências conflitantes de seus papéis, dominando de forma satisfatória suas tarefas, comprometendo-se com as normas e valores do grupo de trabalho. Se esta fase for bem conduzida, o novo colaborador se sentirá aceito como um integrante valioso e de confiança, sentindo-se seguro em sua associação com o grupo. Lembre-se de que o processo de socialização deve ser aplicado tanto para um colaborador que tenha sido admitido por um recrutamento interno quanto externo. No primeiro caso, ele irá pertencer a um novo grupo (área ou departamento) que possui uma dinâmica própria diferente daquela do seu grupo anterior. No segundo caso, o novo colaborador tende a oxigenar o grupo com novas sugestões e idéias. Portanto, é importante a mediação entre os novos membros e o grupo, visando a motivar a troca de valores, crenças e experiências que podem renovar e atualizar a dinâmica dos grupos já existentes. Para a concretização deste processo, alguns métodos de socialização poderão ser adotados, tais como: 37 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos - Processo seletivo: antes mesmo da aprovação do candidato são repassadas informações acerca do funcionamento da empresa e de sua relação com as pessoas; - Conteúdo do cargo: as primeiras tarefas destinadas ao funcionário devem ser de menor complexidade, sem, no entanto, subestimar a capacidade pessoal; - Supervisor como tutor: uma pessoa pode ficar “responsável” pela socialização do novo funcionário, transmitindo a ele descrições e informações técnicas sobre o trabalho a ser realizado, debatendo acerca dos resultados pretendidos e dando- lhe retorno sobre seu desempenho em cada fase. Para tanto, a pessoa escolhida como tutor deve estar integrada a empresa, possuir alto grau de confiança pessoal (para não se sentir ameaçado pelo novo funcionário) e muita paciência; - Grupo de trabalho: incluir o novo funcionário em um grupo de trabalho já em andamento, a fim de se sentir membro de uma equipe e parte da empresa; - Programas de integração: procuram fazer com que o novo participante assimile rapidamente a cultura consolidada; Pode ser realizado de diversas formas: formal ou informal (segregando o ingressante até que compreenda todas as suas funções ou não lhe dando tratamento desigual, apenas orientando-o); individual ou coletivo (pode se optar por reunir ou não todos os novos membros para a socialização); uniforme ou variável (o programa pode fixar ou não estágios de transição); reforço ou eliminação (quando a socialização busca confirmar ou neutralizar certas características verificadas no recrutamento). Os Programas de Integração são programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiariza-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (unidades de investimentos ou departamentos), os principais produtos e serviços, a visão, missão e objetivos organizacionais. 38 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Pode-se, então, exemplificar alguns itens principais de um Programa de Integração, conforme Chiavenato, 2002: Assuntos organizacionais Visão, missão, objetivos da organização; Políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos deverão ser alcançados; Como a organização está organizada e estruturada, isto é, o que a unidade de tratamento, área ou departamento faz; Arranjo físico das áreas de utilização do novo colaborador; Principais serviços realizados pela organização, Regras e regulamentos internos; Procedimentos de segurança de trabalho. Benefícios Horário de trabalho, de descanso e de refeições; Dias de pagamento e de adiamentos de salários; Benefícios sociais oferecidos pela organização. Apresentações Aos superiores e aos colegas de trabalho. Deveres do cargo Responsabilidades básicas confiadas ao novo colaborador; Tarefas do cargo; Objetivos do cargo; Visão geral do cargo. Portanto, a estruturação de um programa básico, deve seguir parâmetros tradicionais de objetivos gerais, objetivos comportamentais, técnicas, recursos e avaliação. Na seleção dos objetivos/conteúdos, responde-se a duas questões básicas: a) Quais as atitudes se deseja que o novo colaborador apresente em relação à organização? 39 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos b) Quais as informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem? Os programas de integração podem ser formais ou informais, dirigidos a indivíduos específicos ou a grupos deles realizados dentro de cursos ou longos espaços de tempo. Podemos utilizar como técnica, a exposição oral feita por cada especialista do assunto a ser tratado. Os recursos utilizados podem ser: vídeo institucional, transparências, slides, videoshow, entre outros para ilustrar as exposições orais. Geralmente, a avaliação do processo de socialização do novo colaborador dar-se-á no prazo de período de experiência, estipulado pela própria organização, e deverá seguir os indicadores e critérios objetivos de julgamento elaborados pela área de Recursos Humanos em conjunto com os gestores. Seguem alguns exemplos de indicadores de avaliação: - habilidades de relacionamento: facilidade com que o funcionário estabelece contatos interpessoais na situação de trabalho; - responsabilidade: seriedade e valor que o funcionário atribui às necessidades funcionais; - interesse pelo trabalho: grau de disposição com que o funcionário executa a tarefa; - adaptabilidade à organização: demonstrações de comportamentos desejáveis adequados aos padrões da organização e do cargo. É importante lembrar que a avaliação deverá incluir a participação de outros funcionários além dos gestores-chefes de área para que possa gerar um comprometimento maior de toda a equipe. Agora, já sabemos que não basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso na organização de um novo colaborador é restritivo e deverá ser facilitado pelo 40 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos processo de socialização visto que os recém-chegados precisam ter a oportunidade de aprender o que o grupo ou organização espera deles, seus papéis e as respectivas atividades, e, fundamentalmente, as implicações das normas e valores do grupo, favorecendo assim, um bom nível de excelência nas relações de trabalho, e, conseqüentemente, do negócio da organização. Por todo o exposto, temos que a proposta de orientação de pessoas quando de sua admissão tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a rotatividade, tendo em vista que muitos funcionários desistem do emprego por se considerarem ineficientes; economizar tempo, pois funcionários orientados se integram mais rapidamente à organização; desenvolver expectativas reais quanto ao que é esperado do funcionário. O resultado é que, através da orientação, uma linha de comunicação é aberta: a pessoa sente que pode ser ouvida e considerada, criando assim um vínculo participativo e responsável com seu novo ambiente de trabalho, realizando o empowerment. 41 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS As organizações estão cada vez mais se conscientizando que seu grande tesouro são as pessoas que nelas trabalham e não o lucro exorbitante. Quem dirige as instituições que criam produtos ou oferece os serviços à sociedade de consumo são os indivíduos que precisam de conhecimento, técnicas para desenvolver atitudes e comportamentos adequados a nova realidade. O saber torna o indivíduo referencial de empregabilidade junto ao mercado de trabalho, contribuindo para as organizações se destacarem no cenário organizacional. As organizações devem investir em treinamento e desenvolvimento, dando a seus empregados a oportunidade de se reciclar, atualizar, mudar conceitos, ter novas visões, entusiasmar-se, sentirem-se valorizados, aumentarem suas possibilidades de carreira e empregabilidade, porque neste processo ganham ambos: a organização e o profissional. Um colaborador treinado é capaz de manejar máquinas, ferramentas, desenvolver e modificar seu comportamento, elevando sua visão diante de novos desafios. Os programas de treinamento devem preparar o empregado para novas posições e novos cargos. O desenvolvimento tecnológico está exigindo das pessoas a busca do conhecimento de novas tecnologias, inclusive aquelas mediadas por computador, a robótica e o domínio da Internet. Exige também domínio de informações que circulam dentro da organização, o conhecimento de novas informações sobre sua área profissional que surge todos os dias e das informações vindas de todas as partes do mundo. 3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Os processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas nas organizações têm como princípio a idéia de educação, ou seja, de extrair do ser humano todas as suas 42 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos potencialidades. Para tanto, as empresas devem procurar não apenas informar, mas, sobretudo, capacitar as pessoas a aprender novas soluções e conceitos. O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos é formado por três processos: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Em uma abordagem moderna, estes são elaborados a partir de um modelo planejado e intencional (os processos devem fazer parte da cultura da empresa e serem aplicados a todas as pessoas), sempre se antecipando às necessidades, numa visão de longo prazo baseada na inovação e na criatividade. 3.1.1 TREINAMENTO O treinamento pode ser definido como instruções, conhecimentos e atitudes repassadas às pessoas para exercerem determinada função ou cargo dentro de uma organização, desde que os objetivos tenham sido previamente definidos. É o mecanismo de instruir nos novos empregados às aptidões necessárias para desempenhar seus cargos. É um processo que tem como finalidade ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente e futuro, através de adequados costumes, pensamento e ação, habilidade, conhecimento e atitude. É parte fundamental do crescimento do indivíduo. Deverá ser entendido como parte associada da educação e instrução, como apresenta o desenho abaixo: Fonte: CARVALHO, Antonio V.: 1989, p.57 Desenvolvimento Integral Educação Instrução Treinamento Contínua reconstrução da experiência individual Desempenho adequado de tarefas profissionais Formalização do processo educativo 43 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Desde as antigas corporações de ofícios, em que os mestres ensinavam seus aprendizes a arte de seus ofícios já havia uma preocupação com o processo de aprendizagem profissional. No início do século XX, com o advento da escola clássica da Administração científica de Taylor, essa preocupação passar a ter como objetivo a preparação dos indivíduos para atingirem o grau mais alto de produtividade e era conhecido normalmente no próprio trabalho ou como costumamos chamar hoje de on the job. Nos dias de hoje, encontramos inúmeras formas de realizar esse treinamento e diversas definições. Uma das formas utilizadas nos programas de treinamento pelas organizações modernas é aquela onde o instrutor não está presente, apenas o indivíduo (aprendiz) conectado a uma máquina (computador), recebendo, à distância, uma infinidade de instruções, conhecimento e informações para seu aperfeiçoamento, através da Internet chamada de e-learning.O e-learning é a capacidade de uma pessoa participar de um evento de aprendizagem, que pode ser uma aula em uma Universidade, ou de um centro de formação, utilizando a tecnologia como sistemas de entrega dos conteúdos. O treinamento, como uma ferramenta estratégica, deve estar associado ao aumento de resultados, ainda que no longo prazo, ao atendimento de resultados e metas organizacionais e de seus profissionais. Nesse sentido, é preciso que haja um deslocamento de treinamento como atividade para o treinamento para impacto, conforme mostramos a seguir: Treinamento como Atividade Treinamento como impacto Caracterizado por: Caracterizado por: Ausência de pessoas com demanda. Parceria com as pessoas que demandam de nosso serviço. Ausência de necessidade negocial. Vínculo com uma necessidade negocial. Ausência de avaliação de eficiência de desempenho ou das causas. Avaliação da eficácia do desempenho e das causas. Ausência de esforços para preparar o Preparação do ambiente de trabalho 44 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento. para dar apoio ao treinamento. Ausência de mediação dos resultados. Mediação dos resultados. Fonte: Milkovich e Boudreau, 2000. Qualquer programa de treinamento ou até mesmo os de desenvolvimento exigem o comprometimento da cúpula, a definição prévia de uma estratégia e das metas organizacionais. Pois o sucesso depende da clara demonstração de que os objetivos do programa estão vinculados aos objetivos da empresa e são valorizados pela direção e pelos mantenedores. 3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO Definir os objetivos do treinamento é uma tarefa essencial e depende de um perfeito levantamento de necessidades. Esse levantamento deverá indicar uma necessidade que o treinamento deverá procurar atender considerando sempre: a missão, visão, objetivos estratégicos, a missão e objetivos da área de treinamento, os critérios de elegibilidade, os subsídios, os sistemas de acompanhamento e as normas da política de treinamento. Os objetivos devem vir alinhados com o estágio de evolução da organização, que podem ser: embrionário, crescimento, maturidade e declínio. Veja o exemplo abaixo; Estágio objetivos Embrionário Difundir a filosofia na organização. Crescimento Desenvolver habilidades e manter a motivação. Maturidade Aumentar a produtividade, o controle de custos e desenvolvimento dos gestores. Declínio Formação de sucessores e aumentar a produtividade e controle de custos. 45 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Além desses exemplos outros tantos poderão ser identificados pelas organizações em seus planejamentos de programas de treinamento, mas de forma geral, os autores de Recursos Humanos sugerem que os objetivos de treinamento na fase contemporânea são: Preparar o profissional para executar tarefas próprias da organização por meio de repasse de informações e desenvolvimento de aptidões; Oferecer oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas para as funções que a pessoa esteja exercendo no momento, mas também para outros cargos para os quais o profissional possa ser aproveitado; Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto- desenvolvimento; Mudar a forma de pensar das pessoas, criando um ambiente de trabalho agradável, onde o entusiasmo e a vontade de participação passem a fluir, abrindo um espaço maior à receptividade de novos conhecimentos; Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional fazendo com que as pessoas aprendam mais sobre o negócio da empresa; Melhorar a comunicação interna e externa. Para as organizações mais bem-sucedidas, o treinamento é um investimento e não simplesmente uma despesa, na medida em que o capital humano se apresenta como importante diferencial competitivo no contexto atual. Nesta linha, o treinamento deixa de ser apenas o meio de se adequar uma pessoa a determinado cargo ou função e assume o papel de desenvolvimento de competências, de forma a incrementar a produtividade, criatividade e inovação individuais. Desta forma, o treinamento possibilita quatro tipos de mudanças de comportamento: 46 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos - Transmissão de informações: treinamento voltado para aumentar o conhecimento das pessoas, informando-as sobre a organização (produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos); - Desenvolvimento de habilidades: através do treinamento busca-se melhorar as habilidades e destrezas individuais, capacitando o indivíduo na execução e operação de suas funções; - Desenvolvimento de atitudes: o treinamento como impulsionador da modificação dos comportamentos, conduzindo as pessoas à conscientização e sensibilidade em relação ao trabalho realizado; - Desenvolvimento de conceitos: estimulando a elevação do nível de abstração, a fim de ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos. Apesar deste panorama, devemos destacar que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas são métodos diferenciados, uma vez que o primeiro se volta para o presente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos, habilidades e capacidades que serão ocupados e requeridos futuramente. No entanto, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem organizacional, que se voltam para a busca de atitudes proativas e inovadoras a fim de se melhorar o espírito de equipe e a criatividade em todas as áreas da empresa. Nas empresas comprometidas com as mudanças e voltadas para a aprendizagem, podemos configurar o treinamento a partir de quatro etapas: - Diagnóstico: identificar as necessidades que a organização apresenta a partir de pesquisas internas. As necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras, de forma que os levantamentos devem partir das análises da organização, dos recursos humanos, da estrutura de cargos e do próprio treinamento. Existem alguns indicadores que por si só já indicam a necessidade de treinamento, tais como: empresa em fase de expansão, admissão ou redução do número de empregados, indicativo de baixa na qualidade da produção e na produtividade, 47 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos excesso de erros e desperdícios na execução das tarefas, aumento do número de queixas internas e dos clientes, entre outros. - Desenho do treinamento: o programa de treinamento deve partir de pontos básicos, definindo quem deve ser treinado, como, em que, por que, onde e quando deve ser treinado. A melhor forma de se configurar estes índices é através do chamado treinamento voltado para resultados, onde se definem quais os objetivos são pretendidos pelo treinamento e, posteriormente, realiza-se a comparação entre o pretendido e o realizado. Atualmente, novas formas de treinamento têm se difundido nas empresas. Podemos indicar como exemplos, o uso de recursos audiovisuais (gravação de palestras e imagens a serem repassadas a maior número de pessoas), a teleconferência (representa grande economia de despesas de transporte e hospedagem), comunicações eletrônicas (correio de voz, correio eletrônico, tecnologia de multimídia). - Implementação: para se transmitir informações e desenvolver as habilidades requeridas utiliza-se, em geral, da técnica de leitura e da técnica de instrução programada. Através da primeira, o instrutor apresenta a informação e os treinandos participam ouvindo, tendo um material impresso com grande quantidade de dados como referencial. A segunda técnica parte de um sistema disponibilizado ao treinando, sem a presença física de um treinador, de forma que aquele desenvolva atividades em suas próprias casas e no momento em que julgar mais conveniente. A desvantagem destas técnicas, no entanto, é o não estímulo à participação efetiva, conduzindo a pessoa a uma postura passiva. Uma forma bastante eficaz de se realizar um treinamento parte das chamadas técnicas de classe, onde, em uma sala própria, o instrutor utiliza-se de atividades diversas (como leitura, programação, dramatização e jogos de negócios) para despertar o interesse do treinando na proposta do treinamento. Em geral, estes jogos administrativos fundamentam-se na formação de pequenos grupos, discutindo 48 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos temas entre si, o que conduz a maior interação de questionamentos, posicionamentos e decisões. - Avaliação: considerando que os programas de treinamento representam um custo para a empresa, se faz necessário avaliar se ocorreu um retorno razoável ao investimento feito. Para tanto, os seguintes dados devem ser monitorados (comparar como estes itens se comportavam antes e como ficaram após a realização do treinamento): economia de custo, melhoria da qualidade, economia de tempo, satisfação dos funcionários, número de clientes atendidos, tarefas completadas, produtividade, dinheiro aplicado, índices de erros e refugos, volume de retrabalho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos, tempo de processamento e supervisão, tempo de treinamento, dias de trabalho perdidos, eficiência. Uma vez avaliados os aspectos, de acordo com o resultado previamente definido, poderemos considerar se os esforços despendidos no treinamento foram válidos ou não. O treinamento está voltado para o presente, dando ênfase ao cargo atual, procurando aprimorar as habilidades e talentos relacionados com o desempenho do cargo. O profissional poderá adquirir informações, desenvolver habilidades, atitudes e a capacidade de abstração, através do treinamento e do desenvolvimento. O treinamento está voltado para o presente, dando ênfase ao cargo atual, procurando aprimorar as habilidades e os talentos relacionados com o desempenho do cargo. O profissional poderá adquirir informações, desenvolver habilidades, atitudes e compreender conceitos abstratos, através do treinamento e do desenvolvimento. Em geral, os objetivos do treinamento definem as habilidades e conhecimentos a serem adquiridos ou atitudes a serem mudadas. Definidos os objetivos e o tipo de treinamento, fica mais fácil escolher os métodos e técnicas de treinamento mais adequados para a aprendizagem do treinamento. 49 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 3.1.1.2 APRENDIZAGEM O treinamento precisa construir uma ponte entre os funcionários e a empresa, para tanto é essencial que se considere os princípios da aprendizagem, ou seja, as características necessárias aos programas de treinamento que ajudem aos empregados a assimilar o conteúdo dos materiais e compreender como usar o conhecimento e suas vidas profissionais e pessoais. Assim, os programas de treinamento serão mais efetivos se incorporarem os princípios de aprendizado apresentados a seguir: a) Estabelecer metas: focalizar e motivar o comportamento ou conhecimento a ser alcançado; b) Significado da apresentação: o conteúdo a ser aprendido deve ser apresentado de foram que o treinando seja capaz de associa-lo às coisas ou situações que esteja familiarizado, que tenha significado para eles; c) Modelagem: demonstrações da vida real, fitas de vídeo, figuras ou desenhos podem demonstrar o comportamento ou conhecimento desejado a ser aprendido. Deve ser utilizada para, através de observação, potencializar o significado da apresentação; d) Diferenças individuais: na medida do possível, os programas de treinamento devem considerar que as pessoas aprendem de forma diferente e estruturar-se de forma a facilitar o aprendizado de cada pessoa; e) Prática ativa ou repetição: o treinando deve ter a oportunidade freqüente de praticar o que está aprendendo; f) Aprendizado do todo versus a Parte: o planejador deverá verificar se a tarefa pode ser dividida para facilitar o aprendizado, caso isso não seja possível a mesma deverá ser ensinada como uma unidade; g) Período de aprendizagem: considerando que a eficiência da distribuição da aprendizagem varia de acordo com a complexidade da tarefa, é essencial definir 50 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos a quantidade de tempo dedicado a cada sessão de aprendizado de forma a obter um aprendizado mais rápido e uma retenção de conhecimento mais longa; h) Feedback e reforço: serve para dois propósitos: conhecimentos dos resultados – ajudando o treinando a focalizar o que está fazendo certo e o que está errando – e motivação – através do encorajamento verbal e das recompensas; A aprendizagem é uma mudança ou alteração constante no comportamento do indivíduo, presente no cotidiano, onde são adquiridas novas atitudes, idéias, hábitos e conhecimentos. Surge dentro da pessoa como resultado dos esforços por ela empenhados e influencia diretamente em tudo aquilo que o indivíduo acredita como crenças, valores e desejo pessoal. Lei de efeito – o indivíduo tende a manter um comportamento recompensador ou que produza algum efeito, e elimina uma atitude que não lhe traz nenhum benefício; Lei do estímulo – estímulos, incentivos ou recompensas – a pessoa precisa aprender que o novo comportamento será altamente benéfico; Lei da intensidade – exercícios e práticas – exercícios e práticas –se a quantidade dos exercícios forem intensos, mais proveitoso será o rendimento; Lei da freqüência – das práticas e exercícios ensinados – o que se aprende necessita ser repetido com assiduidade; Lei da recentidade – o que a pessoa aprende tem que ser praticado logo, senão é esquecido; Lei do descongelamento – eliminar hábitos velhos e adquirir hábitos novos; Lei da complexidade crescente – o indivíduo deve começar a aprender pelas tarefas mais simples até chegar às mais complexas. 51 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos O treinamento também é influenciado pela maneira e características pessoais do instrutor. O instrutor deve participar como orientador desse processo de aprendizagem, buscando atividades planejadas, onde os indivíduos possam desenvolver seus conhecimentos e aptidões em todos os níveis da organização. São características desejáveis do instrutor: Conhecimento do assunto; Adaptabilidade; Sinceridade; Senso de humor; Interesse no assunto; Habilidade para dar instruções claras; Disponibilidade para assistência individual; Entusiasmo e dinamismo. Quando o profissional é treinado para assimilar novos conhecimentos, atitudes e novo perfil do cargo que ocupa, o beneficiário será ele mesmo, a própria organização que nele investiu e aqueles que têm suas vidas dependendo da plena atuação desse profissional. Os programas de treinamento buscam eliminar atitudes conservadoras e reativas dos indivíduos, criando novas atitudes proativas e renovadas. 3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO Há vários tipos de técnicas e métodos que podem ser utilizados em programas de treinamento, mas lembre-se que cada uma delas tem objetivo próprio que devem ser relacionados aos objetivos que se deseja alcançar como treinamento. A) Treinamento on-the-job ou treinamento no trabalho: tem por objetivo demonstrar e transferir conhecimento do próprio contexto do trabalho. Pode ser aplicado a grupos ou mesmo individualmente. O método é comumente utilizado para 52 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos treinamento em cargos não gerenciais. Entretanto, também é utilizado para o desenvolvimento gerencial através de: a) coaching: quando o gestor ou o superior oferece instruções,comentários e sugestões continuamente para seu subordinado; b) substituições programadas: preparando o trabalhador para assumir o trabalho de gestor; c) rotação de cargos ou transferência lateral: ampliando o conhecimento através da variedade de experiências. Excelente método de desenvolvimento para preparação de profissionais com vistas a uma carreira na organização. Consiste no treinamento on the job com um rodízio por diversos setores ou processos, acompanhado por mentor que irá avaliar a atuação do profissional em cada setor. B) Projetos especiais, comitês e reunião de staff: permite que o trabalhador se familiarize e se envolva com eventos, planejamento e decisão organizacional fora de sua área imediata. C) Programa de Integração: seu objetivo é preparar o empregado recém-admitido e pode ser fundamental na redução do índice de rotatividade de pessoal. É recomendável que se aplique os programas de integração para profissionais contratados para todos os níveis da organização e quando o realizarem aconselha- se convidar empregados que já fazem parte da organização a algum tempo para participarem. D) Programa de Orientação: podem ampliar a retenção e motivação dos empregados além de reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar o moral dos empregados, reduzir custos com recrutamento e reduzir a ansiedade dos novos empregados. E) Programas de Estágio: sua principal vantagem é a relação custo benefício a preparação de novos profissionais com o conhecimento da organização. Tem uma 53 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos legislação própria e não deve ser confundida com a prática inaceitável de algumas organizações que utilizam o estagiário como mão-de-obra barata. Para contratar um estagiário este deve estar matriculado em uma instituição de ensino e suas funções devem ajudá-lo a desenvolver seus conhecimentos profissionais na área de formação. F) Treinamento conceitual-informativo: pode ser aplicado na própria organização ou externamente, pode ser aplicado através de cursos regulares, palestras, seminários na modalidade presencial ou a distância, tendo como objetivo a transmissão de conhecimentos para melhorar o desempenho ou para preparar para novas funções. As técnicas mais conhecidas de treinamento conceitual são: a) Instrução em sala de aula: permite que um número máximo de alunos seja orientado por um número mínimo de instrutores, podendo envolver filmes, palestras, computadores e demonstrações; b) Instrução programada: permite que o trabalhador siga seu próprio ritmo. Pode envolver livros, manuais e computador, incluindo métodos audiovisuais. O treinamento é individualizado e os treinandos envolvidos de forma ativa no processo instrucional. É uma ferramenta utilizada nos programas de treinamento à distância; c) Métodos audiovisuais: além da capacidade interativa dos DVDs, CDs, outros recursos como vídeos podem ser utilizados para demonstrar os passos de um procedimento ou um comportamento desejável. Hoje, a teleconferência e a videoconferência permitem que os programas instrucionais sejam transmitidos para vários lugares simultaneamente com a interação entre os treinandos, ampliando a realidade da educação continuada; d) Treinamento assistido por computador: sistema que oferece material instrucional diretamente por meio de computador que gerencia os treinamentos e avaliações de forma interativa; 54 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos e) Simulações: quando não aconselhável treinar os trabalhadores nos equipamentos que serão utilizados no trabalho, utiliza-se a simulação. Esse método permite que o treinando experimente o realismo da operação dos equipamentos com um custo mínimo e máxima segurança. 3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO O processo de treinamento é composto por quatro etapas: diagnóstico, programação, execução e avaliação. Fonte: MARRAS, Jean Pierre: 2000, p. 150. A) Primeira etapa: diagnóstico, levantamento das necessidades de treinamento ou diagnose. Devemos responder a duas perguntas básicas: - Quem deve ser treinado? - O que deve ser aprendido? Devemos considerar três níveis de análise dentro de cada etapa: DIAGNÓSTICO PROGRAMAÇÃO EXECUÇÃO AVALIAÇÃO 55 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Análise organizacional ou do sistema organizacional; Análise dos recursos humanos; Análise das operações e tarefas ou análise ocupacional. a) Análise organizacional ou do sistema organizacional: o sistema envolvido e o da organização: Decide onde deve ser dada ênfase ao treinamento; Estuda os objetivos, missão, recursos/distribuição, ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida; Verifica, inclusive, o clima organizacional e a filosofia de treinamento da organização; Os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento são determinados, levando-se me consideração outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e, assim, estabelecer uma política global com relação ao treinamento. b) Análise dos Recursos Humanos: Envolve o sistema de treinamento; A análise da pessoa ou força de trabalho é analisada com relação à quantidade (mão-de-obra necessária) e qualidade do trabalho desenvolvido tanto para as tarefas atuais quanto futuras; O que é esperado das pessoas é que elas tenham aptidões, conhecimentos e atitudes para desenvolverem suas tarefas dentro da organização. c) Análise das Operações e Tarefas ou Análise Ocupacional: O sistema envolvido é o de aquisições e habilidades; A análise é feita ao nível de cargo considerando-se a análise das habilidades, capacidades, atitudes, comportamentos e características pessoais exigidos pelo cargo. 56 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos B) Segunda etapa: Programação de treinamento Na etapa de programação de treinamento, devem-se levar em consideração os seguintes aspectos: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: 1998, p. 507. Deve-se planejar a programação de treinamento, levando-se em consideração alguns aspectos, tais como: O objetivo deve estar bem definido; O conteúdo do treinamento; O espaço físico onde vai ser desenvolvido o treinamento; Duração do módulo; Escolha do instrutor; Dos treinandos; A época da aplicação. Quem deve ser treinado Treinando Quem vai treinar Treinador ou Instrutor Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Como treinar Local físico, órgão ou entidade Onde treinar Métodos de treinamento e/ ou recursos necessários Quanto treinar Época do treinamento e horário Para que treinar Objetivo ou resultados esperados 57 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Esse planejamento é o elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações da organização, enquanto indicadores da cultura organizacional e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa sociedade. C) Terceira etapa: execução e treinamento A terceira etapa, execução e treinamento é a aplicação de tudo que foi planejado e programado. Devem-se verificar, nesta etapa, a qualidade da execução dos módulos e a busca da eficiência dos resultados. Na qualidade da execução dos módulos, devem-se considerar, entre outros, a didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos (transparências slides, filmes de vídeo, computador, sistemas de áudio e televisão, entre outros). A conjugação dos elementos instrutor x aprendiz e instrução x aprendizagem faz parte do processo de execução do treinamento. Instrutor é o detentor da informação, experiência e conhecimento, podendo estar situado em qualquer nível da organização ou ser uma pessoa externa a ela. Aprendiz é a pessoa que irá receber o conhecimento, aprender novas tarefas e melhorar seu potencial dentro de suas atividades. Instrução é o conhecimento adquirido sobre determinada tarefa ou atividade. Aprendizagem como estudamos anteriormente, são novos hábitos, costumes e nova visão do mundo após a assimilação de conhecimentos, tecnologias e atitudes. D) Quarta etapa: avaliação do treinamento A avaliação do treinamento irá medir os resultados obtidos como o planejamento proposto seja no nível da organização (melhoria da imagem da organização, facilidade de mudanças e inovação, etc) seja no nível de recursos humanos 58 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos (elevação dos conhecimentos dos indivíduos, novos hábitos, competência, etc.) e no nível de operações (redução do índice de acidentes e de fluxo de atendimento, melhoria na qualidade dos serviços, etc.). Existem alguns critérios para avaliar o treinamento: a) reações dos treinandos, que não deve ser limitado e as reações positivas sem feedback especifico; b) aprendizado adquirido deve ser avaliado por testes, aplicados antes e depois do treinamento, bem como comparado com os resultados de um grupo de controle que não participou do treinamento; c) comportamento refere-se à aplicação efetiva dos princípios aprendidos, ou seja, a capacidade de transferência do treinamento para o seu comportamento de trabalho; Os resultados do treinamento podem ser medidos por aumento de produtividade; redução de queixas de empregados e clientes, redução de custos e desperdícios e aumento da lucratividade. 3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que incluir toas às experiências que fortalecem e consolidam as características das pessoas ou dos recursos humanos, com o objetivo de prepará-los para ocupar os cargos mais complexos do futuro. O treinamento é um esforço de melhoria individual e, como tal, se apresenta como insuficiente para atender as necessidades das organizações, uma vez que estas se encontram em um mundo de constante mudança, sendo necessário que as pessoas, mais do que bem informadas, estejam aptas a se adaptarem às incertezas e imprevisibilidades dos mercados. 59 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento pessoal pode ser definido como um conjunto de experiências de aprendizagem, proporcionadas pela organização para oferecer oportunidade de melhoria do desempenho profissional e para o crescimento humano. Focaliza as novas habilidades e capacidades que serão requeridas das pessoas nos cargos que ocuparão futuramente. Pode-se abordar o processo de desenvolvimento de recursos humanos dentro de duas visões: tradicional e moderna. Visão tradicional Visão moderna Modelo causal – treinar apenas quando surge uma oportunidade ou necessidade Modelo planejado – treinar como parte de uma cultura Esquema randômico – os indivíduos são escolhidos aleatoriamente Esquema intencional – treinar todas as pessoas Atitude reativa – somente quando existe um problema ou necessidade Atitude proativa – antecipa as necessidades Visão a curto prazo – apenas o problema imediato Visão a longo prazo – visando o futuro Imposição – as pessoas não são consultadas Consenso – as pessoas são consultadas e participam Condição de estabilidade – nada muda Instabilidade e mudança – tudo deve mudar para melhor Conservação – manter o status quo Inovação e criatividade – construir um futuro melhor Permanente e definitivo Provisório e mutável As empresas têm evoluído da abordagem tradicional para a moderna como uma forma de manter seus melhores talentos ou como estratégias para valorizarem suas ações no mercado, já que consumidores e especuladores estão atentos às práticas de gestão de RH, principalmente as relacionadas ao investimento em desenvolvimento de colabores. As empresas, portanto, devem assumir um modelo orgânico e flexível ao invés de uma postura mecanística e imutável. Para tanto, se faz necessário reduzir o número de níveis hierárquicos, caminhar para a descentralização das decisões, estimular o autocontrole e a autodireção do desempenho (pelas próprias pessoas), redefinir 60 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos cargos e adotar a diferenciação de tarefas, formar equipes multifuncionais e autogeridas. Os modelos tradicionais ou convencionais de organização e administração se fundamentam nas idéias do trabalho especializado, do emprego e carreira e do chefe. Quanto ao trabalho, temos que as pessoas são especializadas pela experiência e pela formação profissional. Quanto ao emprego e carreira, verifica-se que a sobrevivência da sociedade de consumo depende da existência de pessoas empregadas, que recebam e gastem seus salários, sendo a carreira a perspectiva do trabalhador de assumir posições mais desafiadoras e vantajosas. Finalmente, a figura do chefe está associada às funções administrativas de planejamento, controle, direção e organização, consolidando a cultura de subordinação. No entanto, estas concepções estão sofrendo alterações, em resposta as mudanças verificadas na sociedade. As grandes corporações e seus organogramas gigantescos podem ser comparados aos dinossauros, sendo-lhes dado, no entanto, a possibilidade de modificar-se para sobreviverem e não partirem para um processo de extinção. Podemos apontar alguns conceitos que alteraram as feições do paradigma tradicional, tais como: - Downsizing (diminuição de tamanho): na busca pela maior eficiência na utilização dos recursos e na redução dos custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros. Estas mudanças afetaram profundamente a estrutura hierárquica, resultando no “enxugamento” dos chefes, no estreitamento das perspectivas de carreira e no aumento do número de especialistas não gerenciais; - Desverticalização e Terceirização: a idéia de que a empresa não precisa ter controle total sobre suas matérias-primas e atividade é a base destas concepções. A terceirização é uma estratégia para diminuir tamanho, que significa colocar para fora, demitir e contrata quem era empregado. Primeiramente, as empresas devem terceirizar as funções nitidamente 61 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos desvinculadas de sua missão, depois as funções de apoio (limpeza, segurança e alimentação) e finalmente alcançar as funções internas de administração (como recursos humanos); - Multi-especialização: o operário de “finalidade única” do passado foi substituído pelo operador polivalente ou multifuncional, que tem mais de uma especialização profissional. Os trabalhadores viram-se obrigados a adquirir habilidades adicionais, como administração da qualidade, informática, estatística e administração da manutenção. Essas são tendências práticas que vêm ocorrendo sistematicamente e que alteram as instituições do emprego, da carreira e mesmo da lealdade entre empregador e empregado. A teoria da administração se viu compelida a evoluir em seus enfoques, reformulando antigos conceitos e apontando para o surgimento de novos, tais como: - Reengenharia: esforço organizado, englobando todas as áreas das empresas, com o objetivo de rever e reformular os processos de trabalho, a fim de se conseguir melhorias no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e á eficácia do atendimento ao cliente; - Benchmarking (copiar melhores práticas): técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagem competitiva; - Administração virtual: parte da idéia de que as informações podem ser transmitidas e recebidas independente da distância entre o interlocutor e o receptor. Desta forma, a organização não precisa estar em um local físico para ser “encontrada”, uma vez que estará em todos os lugares. A organização virtual facilita a comunicação com os clientes, com as unidades descentralizadas geograficamente, com os fornecedores e prestadores de serviços, com os funcionários. 62 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Pelo exposto, podemos indicar que através da redução dos níveis hierárquicos e da formação de equipes de trabalho, os funcionários passam a ter maior participação nos objetivos de seus cargos, o que gera uma cobrança individual para adquirir novas habilidades, conhecimentos e capacidades. Neste sentido, os principais métodos adotados para o desenvolvimento de pessoas, são: - Rotação de cargos: movimentação das pessoas em várias posições na organização,podendo ocorrer verticalmente (em forma de promoção provisória) e horizontalmente (transferência lateral de curto prazo); - Posições de assessoria: dar a oportunidade para uma pessoa de trabalhar provisoriamente em diferentes áreas da organização, tudo sob a supervisão de um gerente bem-sucedido; - Aprendizagem prática: dedicar-se a análise e resolução de problema específico, em determinado projeto ou departamento diverso do de origem do funcionário; - Atribuição de comissões: possibilitar a um funcionário que este participe de comissões de trabalho ou forças-tarefas; - Participação em cursos e seminários externos; - Treinamentos fora da empresa; - Estudos de casos: análise de um problema hipotético; - Jogos de empresas: equipes de funcionários ou de gerentes realizando competições em relação a decisões em situações reais ou simuladas; - Tutoria: funcionários que recebem assistência especial de executivos da cúpula, com o intuito de formá-los para assumirem níveis hierárquicos mais elevados dentro das organizações; 63 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos - Implantação de programas de trainees: voltados especificamente para funcionários em início de carreira. Tendo em vista que a sociedade encontra-se em plena era de mudança se faz necessário que o desenvolvimento das pessoas seja acompanhado pelo desenvolvimento das organizações como um todo. Para tanto, as empresas devem buscar estabelecer um “equilíbrio dinâmico”, ou seja, mecanismos que possibilitem a adaptação às mudanças e, conseqüentemente, a sua manutenção e crescimento. A idéia de mudança, no entanto, somente pode ser trabalhada a partir da compreensão do comportamento organizacional, uma vez que existem alterações que são induzidas e outras que são involuntárias, e, para qualquer uma destas, é preciso formular respostas que atendam as necessidades dos parceiros. A partir desta ótica, podemos definir mudança organizacional como um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. O desenvolvimento organizacional, por sua vez, seria uma estratégia adotada para apresentação da mudança organizacional planejada e exigida pelas partes que se relacionam com a empresa (o desenvolvimento organizacional é a mudança planejada). Feita esta distinção, é possível vislumbrar que o D.O. exige que sejam realizados dois tipos interdependentes de alterações: estruturais e comportamentais. - Tipos de alterações estruturais: a. Mudanças nos métodos de operação: maneiras pelas quais o trabalho é realizado; localização do trabalho; disposição das áreas de trabalho; natureza dos materiais usados; natureza da fábrica e das instalações; maquinaria, ferramentas e equipamentos; práticas de segurança e de manutenção; normas operacionais; b. Mudanças nos produtos: especificação dos produtos; especificação de processos; materiais e componentes; padrões de qualidade; 64 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos c. Mudanças na organização: estrutura da organização e atribuição de responsabilidades; níveis de supervisão; extensão de delegação de padrões; tamanho e natureza dos grupos de trabalho; supervisão dos grupos de trabalho; colocação de indivíduos em tarefas específicas; d. Mudanças no ambiente de trabalho: condições de trabalho; sistemas de recompensa e punição; padrões de desempenho; métodos de ação. - Tipos de alterações comportamentais: desenvolvimento de equipes; feedeback de dado (compartilhar informações); análise transacional (autodiagnóstico das relações interpessoais); reuniões de confrontação (debate entre grupos de trabalho que realizam suas tarefas como se fossem antagônicas). Para a realização destas alterações o agente de mudança deverá basear-se nos seguintes passos: I- Levantar a situação da empresa, vislumbrando suas relações com o ambiente (gera alterações estruturais); II- Levantar as relações entre grupos de participantes (gera alterações estruturais e comportamentais); III- Levantar as relações entre os participantes individuais e a organização (geram alterações de ordem comportamental); IV- Planejar da mudança; V- Implementar a mudança e avaliar. Temos então, que diante das pressões provocadas por mudanças, as empresas podem reagir de forma construtiva, norteando suas ações pelos princípios de flexibilidade e desprendimento, ou então resistir às mudanças, que é uma característica das empresas onde a rigidez permeia as ações. Na verdade, o comportamento ideal é nem tão flexível nem tão rígido, sendo importante ter uma visão clara no direcionamento do processo de desenvolvimento organizacional, visto que a resistência ao novo tem a função de preservar o modelo atual até que se comprove que o outro é mais adequado. 65 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos As mudanças causam pressão em todas as organizações, sendo estas variáveis de acordo com os níveis de trabalho. Em empresas tradicionais, a alta administração, em geral, subestima o impacto que a mudança gera em seus funcionários. Com freqüência, se engaja em sessões de planejamento estratégico, buscando informações em relatórios e pesquisas, enquanto espera que seus funcionários reajam de maneira positiva à suas propostas. Sua postura é de isolamento. Os gerentes, por sua vez, são “empurrados” em diferentes direções. São pressionados a efetuar a mudança organizacional de acordo com os desejos da alta administração, embora disponham de poucas informações e instruções. Por outro lado, sentem-se cercados por empregados perturbados, resistentes ou demissionários, o que dificulta a obtenção de suporte para a realização das propostas. Finalmente, quanto aos funcionários, prestadores de serviços e associados a reação é de resistência. Estes têm medo de aceitar os riscos, de tentarem novos caminhos e depois serem “traídos” pelas mudanças anunciadas. Portanto, para se promover o D.O. se faz necessário encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas, convencendo-as a encarar este processo como um desafio e a considerá-lo como meio para se obter o crescimento pessoal. Verifica-se que as empresas que obtém êxito constante são as que prevêem a mudança e desenvolvem antecipadamente suas estratégias, agindo como administradoras da mudança. 3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS A idéia de monitoração de pessoas nas empresas está vinculada às noções de acompanhamento, orientação e manutenção de um nível de comportamento, não devendo ser confundida, portanto, com controle. Na cultura organizacional democrática e participativa (indicada como ideal), defende-se que devem ser dados autocontrole e autonomia às pessoas, a fim de que estas possam caminhar rumo aos resultados traçados. 66 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos Monitorar, nesta linha de pensamento, significa acompanhar as operações e atividades realizadas pelas pessoas, de forma a garantir que o planejamento está sendo bem executado e que os objetivos serão alcançados. Assim, o staff deve desenhar sistemas de coletas de dados, que possam abastecer os sistemas de informações gerenciais, que irão servir de suporte para as decisões gerenciais de linha. 3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO Toda empresa deve desenvolver um Sistema de Informação – SI que possibilite a sua administração no dia-a-dia, ponderando os pontos positivos e negativos de cada variável que interfere no posicionamento da organização no mercado. Para tanto, é preciso desenvolver um SI que defina os objetivos da informação, as fontes de informação, as formas de captação, como serão selecionadas, organizadas, armazenadas, distribuídas, disseminadas, atualizadas e, principalmente, usadas as informações; tudo visando a solução de problemas. Em relação à Gestão de Pessoas, se faz primordial o estabelecimento de comunicação intensa e retroação constate com os funcionários, o que pressupõe a formatação de um SI que proporcione visibilidade aos gerentes de linha para condução de seus funcionários rumo aos objetivos pretendidos. Além disso, o SI também deve se voltar para o fornecimento de informações aos próprios funcionários, a fim de que estes consultem e acompanhem seus desempenhos. A base de qualquer SI é o seu banco de dados, que funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de informações devidamente codificadas. Os dados devem ser processados (classificados e relacionados), de forma a assumir significado e poder informar (o dado por si só é apenas um registro, um índice, sem valor de orientação). Nesta perspectiva, o banco de dados se estruturará como um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente e organizados de forma a facilitar o acesso e 67 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos eliminar dúvidas. Quanto ao RH, se faz necessário a formatação e interligação de alguns bancos de dados específicos, tais como: - Cadastro de pessoal: dados individuais dos funcionários; - Cadastro de cargos: definindo o perfil dos ocupantes de cada cargo; - Cadastro de seções: voltado para os funcionários de determinado departamento; - Cadastro de remuneração: indicando os salários e incentivos repassados; - Cadastro de benefícios: relacionado aos benefícios e serviços sociais; - Cadastro de treinamento: indicando os programas de treinamento (realizados e a realizar), participantes (reais e potenciais) e resultados; - Cadastro de candidatos: contendo profissionais já avaliados em processos de seleção ou não, incluindo também simples curriculuns; - Cadastro médico: exames de admissão, periódicos e situacionais. O processamento destes e outros dados deve ser feito de maneira constante, adicionando novas informações e acumulando, agrupando e cruzando dados, com o intuito de se obter novos dados ou transformá-los em informações úteis. A responsabilidade pela manutenção do Sistema é de todos os seus usuários (especialistas de RH, gerentes e funcionários), de forma a se ter indicativos sempre atualizados. O Sistema de Informação Gerencial de RH – SIG deve, então, ser planejado de forma a poder colher, processar, armazenar e disseminar informações, possibilitando assim que os gerentes de linha tomem decisões a partir de um referencial seguro. Nos bancos de dados deve haver campos de entrada e de saída. No SI voltado para Gestão RH os campos de entrada mais utilizados são: inclusão e exclusão de pessoas no cadastro, alterações de cadastros, controle de freqüência ou de cartões de ponto, anotações de vales e adiantamentos; e os campos de saída destacados são: folha de pagamento, relatórios contábeis, relatórios legais (INSS, IR, FGTS), relatório de absenteísmo, relatório de férias. Em síntese, temos que com um eficiente Sistema de Informações, é possível obter de maneira rápida e aplicável indicativos que viabilizem o planejamento 68 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos (objetivos/metas, estratégias/caminhos), a organização (recursos financeiros, humanos e materiais), a coordenação (capacitação, motivação, participação, envolvimento – relacionados ao funcionário), o controle e o estudo dos resultados econômicos e financeiros. 69 Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 4 BIBLIOGRAFIA 1 BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992. 2 BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982. 3 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 4 ______. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 1999. 5 ______. Gerenciando pessoas. São Paulo: Maikron Books, 1992. 6 CURY, Antônio. Organização e método. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 7 FOGUEZ, Sérgio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 8 KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Desenvolvimento de administradores. São Paulo: Livraria Pioneira, 1987. 9 KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administração de recursos humanos: desenvolvimento de administradores. 14. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1987. 10 LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 1996. 11 MARRAS, Jean Pierre. 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