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[email protected] 1 J úlio Nascif Xavier 2006 ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 2 Í N D I C E Item Título Página 1 GESTÃO 1.1 Gestão Empresarial 3 1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes 5 1.3 Gestão à Vista (Painel de Bordo) 12 1.4 Benchmarking 13 1.4.1 Indicadores 14 1.4.1.1 Disponibilidade 16 1.4.1.2 O E E (Overall Equipment Effectiveness) 17 2 GESTÃO DA MANUTENÇÃO 23 2.1 Estrutura Organizacional da Manutenção 25 2.2 Aspectos funcionais da Manutenção 28 2.2.1 Gerente 28 2.2.2 Execução 28 2.2.3 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) 31 2.2.4 Engenharia de Manutenção 39 3 Missão da Manutenção 40 4 Melhores Práticas e Indicadores na Manutenção 42 5 Gestão de Ativos 43 6 Tipos / Técnicas de Manutenção 45 6.1 Manutenção Corretiva 46 6.2 Manutenção Preventiva 48 6.3 Manutenção Preditiva 51 6.4 Inspeção 54 6.4.1 Reanálise e Melhoria das atividades de Inspeção 57 6.5 Manutenção Detectiva 59 6.6 Custos e Resultados 60 6.7 Engenharia de Manutenção 62 7 Interfaces 63 7.1 Conceituação 63 7.2 Interface Manutenção Suprimentos 66 7.3 Interface Manutenção Engenharia 69 7.4 Interface Manutenção Operação 70 7.5 Interfaces diversas 71 8 Indicadores e Benchmarks na Manutenção 73 9 Bibliografia 81 ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 3 1 – GESTÃO 1.1 – GESTÃO EMPRESARIAL As empresas, independentemente do que produzem ou do serviço que prestam, estão inseridas na comunidade. A figura 1 mostra os principais insumos (inputs) e saídas (outputs) na interação das empresas com a comunidade: figura 1 – Interação Empresa - Comunidade As empresas geram riqueza para a comunidade através dos empregos criados, pagamento de impostos, consumo de materiais e utilização de serviços. Por outro lado, criam problemas ambientais pela produção de rejeitos. Recentemente observa-se uma participação destacada das empresas junto à comunidade através de obras, programas educacionais ou sociais denominados Participação ou Responsabilidade Social. Em resumo: as empresas são organismos que, através de seus empregados, têm vida e participação ativa junto às comunidades. A par de todas essas características, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde a competitividade é fator primordial para a sobrevivência. A necessidade da Gestão Estratégica é imperativa de modo que as projeções, os planos e seu acompanhamento bem como as correções de rumo devem ser desenvolvidas de modo profissional. Comunidad e I nsumos Matéria Prima Utilidades Materiais de Consumo Sobressalentes Serviços Mão de Obra Produção ou Prestação de Serviços Saídas Produtos ou Serviços Rejeitos Emprego Participação Social ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 4 “A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos produtos e serviços e a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador fundamental”. 15 Diversas ferramentas de gestão são disponibilizadas pelo mercado para o corpo gerencial das organizações. Alguns se eternizam pela simplicidade, objetividade e consistência, enquanto outros do mesmo modo que aparecem são deixados de lado por várias razões. Algumas dessas ferramentas são: Gerência por Objetivos, CCQ - Círculos de Controle da Qualidade, Reengenharia, BSC – Balance Score Card, Benchmarking, TPM, 5S, POBZ- Programa Orçamento Base Zero, Gerenciamento da Rotina, Gerencia pelas Diretrizes, dentre outros. É importante frisar que essas ferramentas, por si só, não garantem o sucesso dos negócios. Como um formão na mão de uma pessoa, é necessário conhecimento, habilidade e dedicação para que ambos, a ferramenta e o homem, possam produzir um entalhe em móvel ou uma decoração no ornamento de uma igreja. A Gestão das Empresas no mundo atual deve privilegiar o Planejamento Estratégico e o conhecimento da Visão, Missão, os novos paradigmas que permitirão a sobrevivência da empresa. A atuação gerencial, em todos os níveis requer cumprimento dos planos e agilidade nas ações que permitam que a empresa alcance patamares mais elevados de competitividade. A abordagem que será aqui enfatizada é aquela que considera a Gestão Empresarial como a soma do Gerenciamento da Rotina e a Implantação de Melhorias. O Gerenciamento pelas Diretrizes (3) é uma maneira de administrar as empresas de modo que melhores resultados sejam alcançados, com a participação de todos os segmentos e colaboradores, baseada em um Planejamento Estratégico que prevê ações de curto, médio e longo prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos, respectivamente). A sobrevivência das organizações é função da garantia de sua competitividade. Nesse aspecto apenas o Gerenciamento da Rotina não permite à empresa atingir essas condições de competitividade, na velocidade necessária, pois cuida do gerenciamento dos processos repetitivos, via ciclo PDCA, ou seja, administra o dia-a-dia de modo eficaz. O Gerenciamento da Rotina está ligado à estabilização dos processos e à previsibilidade no dia a dia sendo fundamental para o gerenciamento estratégico. Além desse, torna-se necessário um processo que, permeando toda organização, some os esforços ordenados de todos para obtenção das melhorias que garantam a competitividade. GESTÃO EMPRESARIAL GERENCIAMENTO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS + ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 5 1.2 – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES De um modo geral, as empresas: • São constituídos por grupamentos de especialidades diferentes, usualmente denominados departamentos, setores, áreas, etc. • Necessitam de uma organização estruturada hierarquicamente • Necessitam de procedimentos para a convivência harmônica entre seus empregados, suas diferentes especialidades e interação com a comunidade. A figura 2 mostra algumas áreas ou departamentos que compõem uma empresa. Figura 2 – Áreas ou Departamentos que compõem uma empresa Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E serão tanto melhores quanto maior for a integração entre os departamentos cujos esforços estejam orientados por diretrizes da alta administração. No entanto, em algumas empresas ainda se observa que, apesar de trabalharem com dedicação, os diversos Departamentos não têm os seus esforços apontados para a mesma direção, como ilustra a figura 3. Não havendo uma diretriz única, os esforços não estarão orientados na mesma direção. Nesse caso, qual será a direção da empresa ? EMPRESA Suprimentos Manutenção Engenharia Financeiro Treinamento Operação RH ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 6 Figura 3 – Empresa com esforços descoordenados O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir às mudanças necessárias para garantir ou alinhar a empresa no nível de competitividade que lhe permita continuar no mercado. Sendo um processo de mudança, está sempre buscando a inovação, apoiado na participação e criatividade de seus colaboradores. A figura 4 mostra de forma esquemática como se desenvolve o Gerenciamento pelas Diretrizes apoiado no ciclo do PDCA. SUPRIMENTOS ENGENHARI A M A N U T E N Ç Ã O PRODUÇÃO C O M E R C I A L ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 7 Figura 4 – PDCA no Gerenciamento pelas Diretrizes Os termos que aparecem em negrito da figura 4, podem ser conceituados da seguinte forma: VISÃO: estado que a organização deseja atingir. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização (ISO 14004) A definição da VISÃO é obrigação da presidência ou conselho diretivo da organização. Uma vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na empresa tenham conhecimento dela. Definição da Visão da Empresa Definição da Missão da Empresa Definição das Diretrizes de curto, médio e longo prazo Estabelecimento das Metas Desafiadoras Definição dos Indicadores Elaboração dos Planos de Ação P Execução dos Planos de Ação D Verificação de: • Cumprimento dos planos de ação • Atingimento das metas estabelecidas • Pertinência dos planos estabelecidos e indicadores C • Reflexão sobre os resultados alcançados • Correção dos planos de ação, metas e indicadores • Atuação gerencial nas áreas onde for necessário A ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 8 PETROBRÁS Visão 2015 A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. MISSÃO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSÃO é a razão da existência da empresa; é o que justifica a sua existência. A ISO 14004 define MISSÃO como “A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios”. PETROBRAS Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. META é um alvo a ser atingido. Falconi define que uma Meta é composta por 3 partes: • Objetivo – Aumentar o Tempo Médio entre falhas • Valor - 1800 dias • Prazo - até dezembro deste ano INDICADORES são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. Exemplo: Custo em US$ / tonelada produzida, Toneladas (de carga) por quilômetro (tku) DIRETRIZ é formada por uma META e as MEDIDAS necessárias para o atingimento desta META. Exemplo: META : • Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida até julho do próximo ano. MEDIDAS: • Aumentar a disponibilidade dos equipamentos • Executar melhorias no processo • Treinar operadores • Introduzir novos procedimentos de análise do produto “on line”. PLANO DE AÇÃO constitui o planejamento escrito de como serão desenvolvidos os trabalhos para cumprir o que estabelecem as diretrizes. Cada departamento, cada setor, cada pessoa deverá ter o seu próprio plano de ação. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 9 O Gerenciamento pelas Diretrizes é um processo que permite que todos os departamentos e pessoas da empresa trabalhem segundo uma mesma direção. Figura 5 –Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa PRODUÇÃO MATERI AL MANUTENÇÃO ENGENHARIA COMERCIAL GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES VISÃO Diretrizes da Diretoria ou Gerência Projetos, Programas ou Medidas da Manutenção Planos de Ação:Responsável, Itens de Controle Itens de Verificação, Indicadores. MISSÃO M E T A S ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 10 A figura 5 mostra uma empresa onde todos estão alinhados segundo as mesmas Diretrizes. O alinhamento mostrado só é possível pois o Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que as Diretrizes devem ser desdobradas, isto é, as diretrizes devem ser divididas em várias outras. Desse modo uma diretriz da alta administração terá que ser desdobrada através da estrutura organizacional e todas as partes estarão contribuindo para sua execução. Obviamente para que a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdivisão ou desdobramento deverão ter sido executadas. O desdobramento das diretrizes é uma etapa do Planejamento (P – PLAN). A figura 6 ilustra como se dá o desdobramento das Diretrizes que pode ser comparado a um facho de luz que permeia toda a estrutura da empresa. Figura 6 – Desdobramento das Diretrizes Os níveis hierárquicos mais altos, como a direção da empresa, estabelecem as diretrizes que vão sendo desdobradas nos níveis seguintes até o nível de execução. Empresas que fazem contratações permanentes ou terceirizam, devem incluir as empresas contratadas no sistema de desdobramento das diretrizes pois o resultado final depende do esforço de todos. No entanto, o que parece óbvio nem sempre é praticado por muitas empresas. É comum nos depararmos com situações onde as diretrizes geram planos de ação até o nível de gerente de área ou setor sem atingir as demais camadas hierárquicas da organização. Em muitas empresas esse desdobramento vai até o nível de supervisão. Em grande parte das empresas nacionais o desdobramento das diretrizes não atinge o pessoal das empresas contratadas pelo fato de não haver uma relação de parceria entre a contratante e a contratada além dos contratos não serem bem feitos. No processo de Desdobramento das Metas, estas são desdobradas para todos os níveis hierárquicos sendo estabelecidas Medidas para cada um deles. D e s d o b r a m e n t o d a s d i r e t r i z e s Gerente Geral Gerente de Manutenção Supervisão Execução Terceiros ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 11 Após o desdobramento das diretrizes devem ser estabelecidos os itens de controle. O item de controle é o item de gerenciamento de cada meta. Desta forma um item de controle incorpora: • O valor ou indicação numérica da meta • O objetivo do gerenciamento da meta – que resultado é esperado • Limites ou faixa de controle – quais os desvios permitidos • Freqüência de verificação dos resultados • Responsável pelo item de controle • Documentação que será gerada – gráficos, tabelas, relatórios, etc Os itens de verificação são estabelecidos sobre as Medidas de uma Meta. Assim, para cada item de controle podemos ter vários itens de verificação. Exemplo: DIRETRIZ DO GERENTE GERAL DIRETRIZ DO GERENTE DE MANUTENÇÃO META META Reduzir os custos operacionais em 8% Aumentar a disponibilidade da Planta em 10% MEDIDA 1 MEDIDA 1 Aumentar a disponibilidade da Planta Reduzir o percentual de falhas imprevistas em 15% MEDIDA 2 Aumentar em 20% o acompanhamento Preditivo Figura 7 – Itens de controle e Itens de verificação Um item de controle de um processo anterior pode ser item de verificação de um processo posterior. Na figura 7 o Item de Controle do Gerente de Manutenção, “Reduzir o percentual de falhas em 15%” se tornou Item de Verificação do Gerente Geral, “Aumentar a Disponibilidade da Planta em 10%”, Itens de verificação Itens de controle ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 12 1.3 – GESTÃO À VISTA (PAINEL DE BORDO) Denomina-se Gestão à Vista a exposição que se faz, em diversos locais da empresa, do processo de Gerenciamento pelas Diretrizes. Os quadros ou locais onde são afixadas as Metas, Resultados e Problemas, são também conhecidos como Painéis de Controle ou Painéis de Bordo. A existência de painéis de bordo permite que todos conheçam os resultados, os problemas e participem mais efetivamente do processo. O painel de bordo é análogo a um painel de avião ou automóvel que nos permite conhecer e acompanhar uma série de variáveis durante a viagem. Figura 8 – Gestão à Vista Os gráficos que compõem o painel de bordo ou Gestão à Vista devem conter (figura 9): • resultados obtidos nos anos anteriores • indicação dos resultados obtidos mês a mês no ano corrente • meta a ser atingida • seta orientando o sentido da melhoria • título para perfeita identificação ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 13 Figura 9 – Gráfico mostrando a evolução do indicador e meta a ser atingida. 1.4 – BENCHMARKING Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa. "Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter melhoria contínua. “Benchmarking”, segundo a APQC – “American Produtivity and Quality Center”, pode ser definido do seguinte modo: " Benchmarking" é o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance. A real inovação desse processo vem da procura pelas melhores práticas, independentemente de onde elas possam ser encontradas. “ Benchmarking” é a procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo geral, através da procura externa, podemos aprender com os outros e atingir uma performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de melhoria, poderia levar muitos anos. “Benchmarking” é um processo de contínua comparação e medição em uma organização levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a ganhar informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance. FALHAS NOS MOINHOS DE BOLAS 68 59 54 50 40 45 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2 0 0 2 2 0 2 3 2 0 0 3 2 0 0 4 jf m a m jj asond data falhas nos moinhos de bolas total meta 2005 melhor t o t a l d e f a l h a s ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 14 Benchmarking é um processo e como tal é: • Ação • A busca das práticas que levam a melhor performance • O entendimento de como essas práticas são aplicadas • A adaptação dessas práticas para o uso pela sua empresa. Benchmark é uma medida ou indicação de desempenho. Em outras palavras o benchmark é um indicador. Pode-se dizer que o benchmark é a melhor marca de referência. “A empresa X é benchmark nesse processo de fabricação”. Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores e não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, conhecidos internacionalmente como measurements ou metrics 1.4.1 - Indicadores. Uma das melhores definições de indicadores está mostrada a seguir: Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. (4) Os indicadores são utilizados para: • Verificar como os ativos estão sendo usados • Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente • Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança. A tabela mostra os atributos básicos dos indicadores: Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido Aceitável Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto operacional desejado Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em relação à operação que está sendo medida. Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 15 Os indicadores dos resultados financeiros representam o processo chave entre o grupo diretivo e financeiro da empresa (nível estratégico). O grupo operacional (nível tático) está ligado ao gerenciamento de processos e equipamentos. As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é o indicador, ou seja, como ela vai ser medida. A denominação KPI – Key Performance Indicators significa Indicadores-Chave de Performance (do Negócio). De modo a manter o foco no negócio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscar um número reduzido de indicadores. Isso significa ter poucos, mas bons indicadores (vital few ou poucos vitais). Peter Drucker afirma que com o desenvolvimento do computador e da informática temos, hoje em dia, muitos dados, mas pouca informação. Figura 10 – Poucos Vitais A figura 9 mostra uma tabela extraída do Documento Nacional – A Situação da Manutenção do Brasil, na qual estão listados os indicadores mais importantes na opinião das empresas que responderam ao questionário. Figura 11 – Principais indicadores de desempenho utilizados ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 16 Os 3 indicadores mais importantes na opinião dos que responderam à pesquisa são: Custos, em primeiro lugar, Disponibilidade Operacional e Freqüência de Falhas em 2º e 3º respectivamente. No entanto os dois indicadores mais importantes para a Manutenção são a Disponibilidade e a Confiabilidade. Apesar de Custos ser um dos itens de maior cobrança da gerência por estar diretamente ligado ao resultado do negócio, ele será função da maior ou menor Disponibilidade e Confiabilidade dos equipamentos e instalações. Alguns indicadores mais representativos da função manutenção são: 1.4.1.1 – DISPONIBILIDADE A Disponibilidade pode ser calculada pela seguinte fórmula: TMEF DISPONIBILIDADE =---------------------------- TMEF +TMPR Onde TMEF =Tempo médio entre falhas TMPR =Tempo médio para reparo Em algumas empresas os tempos para intervenção através de Manutenção Preventiva não são computados como tempos perdidos. Alega-se que a combinação prévia “desonera” a manutenção como responsável pela retirada do equipamento de operação. No entanto, para fins de disponibilidade física, o equipamento ficou fora de operação o que implica em tempo parado. Logicamente que os valores para a Disponibilidade considerando um modo ou outro serão diferentes. Figura 12 – Tempos de funcionamento e parada para manutenção 230 439 210 340 120 110 9 12 10 12 10 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 Manut. corretiva não planejada Manut. Preventiva (programada) Tempo de bom funcionamento ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 17 O quadro mostra que: • levando-se em consideração que a intervenção programada mais a não programada a Disponibilidade é 95,8% • excluindo-se os tempos perdidos com manutenção preventiva a Disponibilidade é de 96,14% O próximo indicador a ser analisado (OEE) aponta para a necessidade de inclusão de todas as horas perdidas (por preventiva, corretiva, etc) de modo que seja representativo. 1.4.1.2 – Overall Equipment Effectiveness (OEE) Conhecido como OEE e traduzido com Rendimento Global da Instalação, é o Percentual da taxa ideal na qual a planta é operada em um dado período de tempo mais o tempo não trabalhado por causa de falta de demanda ou perdas de mercado. Considera-se que o OEE foi estabelecido por Seiichi Nakajima, pai do TPM. É um indicador para acompanhar a performance do processo produtivo utilizado tanto para processos contínuos como para processos por batelada. Melhorias na confiabilidade afetam o OEE e o OEE afeta as vendas. Basicamente o OEE analisa a produtividade dos equipamentos, medido como o percentual do tempo em que o equipamento esteve trabalhando (e produzindo) comparado com o tempo máximo teórico disponível. Por estar ligado à prática do TPM, o OEE leva em consideração as 6 grandes perdas que na visão do TPM têm a seguinte abordagem: As 6 grandes perdas Causa da perda Influência 1 – QUEBRAS (FALHAS) 2 – MUDANÇA DE LI NHA Perda por paralisação Tempo de operação 3 – OPERAÇÃO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS 4 – REDUÇÃO DE VELOCI DADE EM RELAÇÃO À NOMI NAL Perda por queda de velocidade Tempo efetivo de operação 5 – DEFEI TOS DE PRODUÇÃO 6 – QUEDA NO RENDI MENTO Perda por defeitos Tempo efetivo de produção TMEF 241,50 TMPR1 10,60 TMPR2(excl ui preventi va) 9,67 Disponibilidade 1 95,80 Disponibilidade 2 96,14 ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 18 OEE – Overall Effectiveness ou Rendimento Global da Instalação, como é conhecido no Brasil, é um indicador “top de linha” utilizado para avaliar a performance da operação e da qualidade. O OEE – Overall Equipment Effectiveness, que se relaciona com equipamentos é um indicador de performance de produção. Em outras palavras o OEE é uma medida do processo e efetividade dos equipamentos quando estes foram planejados para operar. A performance mundial para OEE é dita ser 85% ou maior para processos contínuos e 80% para processos de batelada. Segundo Mitchel (5) valores típicos de OEE para indústria americana são da ordem de 50%. “Isso significa a existência de uma planta oculta de capacidade recuperável em pelo menos 35%”. Para a indústria de petróleo o benchmark para disponibilidade de processo é da ordem de 98%. Cálculo do OEE O cálculo do OEE se inicia com o levantamento do TEMPO POTENCIAL (teórico) disponível para operação. Desse tempo são excluídos os tempos denominados “ Paradas Programadas” ou “ Horas Deduzidas” , isto é, paradas para almoço, lanche, troca de turno, manutenções programadas, férias coletivas, etc Do Tempo Planejado para Produção são abatidos os tempos perdidos pelas 6 Grandes Perdas que podem ser grupadas como mostrado na tabela acima. Quando se retira o tempo por perdas causadas por paralisação o tempo restante é denominado TEMPO DE OPERAÇÃO. Quando se abate do Tempo de Operação as perdas por queda de velocidade o tempo restante é denominado TEMPO LÍQUIDO DE OPERAÇÃO. Finalmente são abatidas desse tempo as perdas oriundas por defeitos ou má qualidade. Ao tempo restante denomina-se TEMPO DE OPERAÇÃO EFETIVA. Tempo Disponível Tempo Potencial ( número de dias x número de horas por dia ou por turno x número de turnos) (365x7x24) Paradas Programadas Tempo de Operação Perdas por Paralisação Tempo Líquido de Operação Perdas por Paralisação Perdas por queda de velocidade Tempo de Operação Efetiva Perdas por Paralisação Perdas por queda de velocidade Perdas por Qualidade ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 19 O cálculo do OEE é fundamentalmente a relação entre o Tempo Final de Operação e o Tempo Planejado para a Produção. Contudo, na prática, o cálculo do OEE leva em consideração 3 fatores: OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade Observa-se que o cálculo do OEE, por trabalhar com percentuais e, portanto números menores que 1 tem o resultado final severamente afetado pela queda de qualquer um dos fatores. Se, por exemplo, todos os 3 fatores forem 90% o resultado final será 72,9%. S u s t a i n a b l e P e a k R a t e A s s e t U t i l i z a t i o n U p T i m e / O E E P r o d u c t U t i l i z a t i o n Q u a l i t y U t i l i z a t i o n P o t e n t i a l R a t e U t i l i z a t i o n A c t u a l A v a i l a b i l i t y D i s p o n i b i l i d a d e A t u a l Preventiva (Programada) Corretiva não planejada Scheduled Downtime (Tempo perdido programado) Unscheduled Downtime (Tempo perdido não programado) Process Rate Losses (Taxa de Perdas no Processo) Quality Losses (Perdas por Qualidade) Changeover/Transition Losses (Perdas por Troca de Linha / Transição) No Demand / Market Losses (Perdas por falta de demanda ou marketing) S u s t a i n a b l e P e a k R a t e A s s e t U t i l i z a t i o n A s s e t U t i l i z a t i o n U p T i m e / O E E P r o d u c t U t i l i z a t i o n U p T i m e / O E E P r o d u c t U t i l i z a t i o n Q u a l i t y U t i l i z a t i o n Q u a l i t y U t i l i z a t i o n P o t e n t i a l R a t e U t i l i z a t i o n P o t e n t i a l R a t e U t i l i z a t i o n A c t u a l A v a i l a b i l i t y D i s p o n i b i l i d a d e A t u a l A c t u a l A v a i l a b i l i t y D i s p o n i b i l i d a d e A t u a l Preventiva (Programada) Corretiva não planejada Scheduled Downtime (Tempo perdido programado) Unscheduled Downtime (Tempo perdido não programado) Process Rate Losses (Taxa de Perdas no Processo) Quality Losses (Perdas por Qualidade) Changeover/Transition Losses (Perdas por Troca de Linha / Transição) No Demand / Market Losses (Perdas por falta de demanda ou marketing) ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 20 OEE - Fiat Tempo Disponível - Paradas Disponibilidade =------------------------------------ x 100 Tempo Disponível Ciclo de tempo teórico x Quantidade produzida Performance =------------------------------------------------------------ x 100 Tempo de Operação Quantidade produzida – Quantidade com defeitos Qualidade =------------------------------------------------------------ x 100 Quantidade produzida OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade 1 2 3 Tempo líquido deOperação (Net OperatingTime) Tempo deOperação Efetiva (Valuable OperatingTime) Pequenas paradas Redução de Velocidade Defeitos no processo Defeitos nas peças 2 3 Tempo Disponível (LoadingTime) Tempo deOperação (OperatingTime) Falha de equipamentos “Setup” e ajustes As 6grandes falhas 1 Tempo Potencial (Potencial Time) Dias não trabalhados Férias coletivas Reuniões pela manhã Manutenção > 1,5 dias Índices H o r a s d e d u z i d a s P a r a d a s V e l o c i d a d e D e f e i t o s Tempo líquido deOperação (Net OperatingTime) Tempo deOperação Efetiva (Valuable OperatingTime) Pequenas paradas Redução de Velocidade Defeitos no processo Defeitos nas peças 2 3 Tempo Disponível (LoadingTime) Tempo deOperação (OperatingTime) Falha de equipamentos “Setup” e ajustes As 6grandes falhas 1 Tempo Potencial (Potencial Time) Dias não trabalhados Férias coletivas Reuniões pela manhã Manutenção > 1,5 dias Índices Tempo líquido deOperação (Net OperatingTime) Tempo deOperação Efetiva (Valuable OperatingTime) Pequenas paradas Redução de Velocidade Defeitos no processo Defeitos nas peças 2 3 Tempo Disponível (LoadingTime) Tempo deOperação (OperatingTime) Falha de equipamentos “Setup” e ajustes As 6grandes falhas 1 Tempo Potencial (Potencial Time) Dias não trabalhados Férias coletivas Reuniões pela manhã Manutenção > 1,5 dias Índices Tempo Disponível (LoadingTime) Tempo deOperação (OperatingTime) Falha de equipamentos “Setup” e ajustes As 6grandes falhas 1 Tempo Potencial (Potencial Time) Dias não trabalhados Férias coletivas Reuniões pela manhã Manutenção > 1,5 dias Índices H o r a s d e d u z i d a s P a r a d a s V e l o c i d a d e D e f e i t o s ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 21 Tempo de Operação Tempo Disponível - Paradas Disponibilidade =-------------------------- =---------------------------------------- Tempo Disponível Tempo Disponível Ciclo de Tempo Teórico Índice de Velocidade de Operação =----------------------------------- Ciclo de Tempo Atual Tempo de Produção Atual Índice de Operação líquida =---------------------------------- Tempo de Operação Quantidade produzida x Ciclo de Tempo Atual Índice de Operação líquida =---------------------------------------------------------------- Tempo de Operação Performance =Índice de Operação líquida x Índice de Velocidade de Operação Exemplo do cálculo da OEE: Descrição Cálculo / Dado Resultado A Tempo Potencial ( Tempo total de trabalho por dia ) 8 horas x 60 minutos 480 minutos B Horas Deduzidas (Paradas planejadas de manutenção e reunião pela manhã) 20 minutos C Tempo Disponível por dia A – B 460 minutos D Paradas por dia (quebras 20 min, Setup 20 min, Ajustes 20 minutos) 60 minutos E Tempo de Operação por dia C-D 400 minutos F Produção diária 400 peças G Índice de qualidade dos produtos 98% 98% H Ciclo de tempo ideal 0.5 min/peça I Ciclo de tempo atual 0,8 min/peça J Tempo de produção atual I X F = 0,8 X 400 320 min K Disponibilidade E/Cx100=400/460x100 87% L Índice de Velocidade de operação H/Ix100=0,5/0,8x100 62,5% M Índice de Operação líquida J /Ex100=320/400X100 80% N Performance LxMx100=0,625x0,8x100 50% O O E E = K x N x G = Disponibilidade x Performance x Qualidade 0,87x0,50x0,98x100 42,6% As empresas mundiais líderes na indústria utilizam o OEE como um indicador por que ele tem as seguintes características: • Simplicidade • Ajuda a identificar os gargalos na produção e manutenção 1 2 ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 22 • Ferramenta de benchmarking que permite, no mínimo, comparações internas ao longo do tempo. As condições ideais citadas na literatura indicam os seguintes valores para os componentes do OEE em empresas classe mundial: Moore 2004 O E E Disponibilidade >=90% Performance >=95% Índice de qualidade dos produtos >=99% OEE =0,90 x 0,95 x 0,99 >=85% Mitchel&others 2002 > 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade O E E Overall Equipment Effectiveness > 95% Produção com qualidade / produção total % Qualidade (Taxa de) > 95% Produção atual / Produção máxima % Performance > 95% Tempo disponível / tempo máximo disponível % Disponibilidade Classe Mundial Nominal Definição I ndicador O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS > 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade O E E Overall Equipment Effectiveness > 95% Produção com qualidade / produção total % Qualidade (Taxa de) > 95% Produção atual / Produção máxima % Performance > 95% Tempo disponível / tempo máximo disponível % Disponibilidade Classe Mundial Nominal Definição I ndicador O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 23 2 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO Como mostrado anteriormente, a Gestão da Manutenção está alinhada com as Diretrizes emanadas pela Alta Administração conforme particularizado pela figura 19. A Manutenção é considerada como uma Função Estratégica tendo em vista a sua importância em relação aos resultados da empresa. As empresas que geram bens de consumo ou commodities consideram que PRODUÇÃO =OPERAÇÃO +MANUTENÇÃO. No caso específico da FCA, os resultados também são função da OPERAÇÃO e da MANUTENÇÃO (Material Rodante e Via Permanente). A Gestão da Manutenção compreende a estabilização de 2 processos: • GERENCIAMENTO DA ROTINA • IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estável ou previsível. Significa ter o total domínio do ciclo de manutenção dos ativos. De um modo geral, enquanto não se tem domínio e previsibilidade na Gestão da Rotina não se consegue implantar melhorias. A implantação de melhorias permitirá que os ativos sejam utilizados na sua plenitude trazendo os resultados necessários ao aumento da competitividade da empresa. Isso se dá através da eliminação de: • as situações de baixa performance dos ativos • problemas crônicos • problemas tecnológicos • falta de capacitação técnica do pessoal • dificuldades na manutenibilidade No entanto, para que se faça uma boa Gestão da Manutenção, é fundamental que se tenha: • Estrutura organizacional adequada e as necessidades de pessoal atendidas, • Pessoal treinado e qualificado, com atribuições bem definidas, • Projetos e Planos de Ação com responsáveis, prazos, itens de controle e itens de verificação, alinhados com as Diretrizes que suportam a Visão e Missão da empresa. Essas 3 condições formam a base para que a Gestão da Manutenção seja exercida de maneira eficaz e produza os resultados necessários. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 24 Figura 19 – Gestão da Manutenção A análise das 3 condições necessárias para a boa Gestão da Manutenção indica que: a) Estrutura • A estrutura deve ser adequada em quantidade e perfil dos colaboradores. As atribuições devem estar bem definidas de modo que cada um saiba exatamente o seu papel na estrutura bem como seus direitos e deveres • As interfaces (relacionamento entre setores ou departamentos) deve estar bem tratada, ou seja: ter procedimento que defina as atribuições de cada um dos envolvidos em qualquer processo. No caso da Manutenção, as interfaces com a Engenharia, Suprimentos e Operação são as de maior significação para o resultado do negócio. Atribuições bem definidas Estrutura Organizacional adequada Pessoal Treinado e Qualificado A P C D ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS Projetos e Planos de Ação ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 25 Figura 20 – Estrutura Organizacional e Interfaces 2.1– ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENÇÃO A estrutura da Manutenção pode ser centralizada, descentralizada ou mista e essa formatação está diretamente ligada à área ocupada pela planta. Quando se trata de estrutura organizacional da Manutenção, os tipos mais comuns são a estrutura em linha (ou convencional), estrutura matricial e estrutura de times. Convém esclarecer que NÃO EXISTE ESTRUTURA QUE NÃO TENHA PONTOS FORTES E PONTOS DE RISCO. A grande virtude dos gerentes reside em conhecer essas vantagens e desvantagens e saber lidar com elas. Estrutura Organizacional Convencional – É muito aplicada em plantas industriais compactas, que envolvem muitos especialistas. Nesses casos existe uma única gerência de Manutenção que controla todas as atividades, quais sejam: • Engenharia de Manutenção • Controle da documentação técnica: desenhos, catálogos. • Contratação de serviços de terceiros • Materiais e Ferramentaria X Engenheiros Y Técnicos Z Executantes proprios W Executantes contratados N Supervisores contratados Estrutura Organizacional adequada Atribuições bem definidas ENGENHARIA MANUTENÇÃO OPERAÇÃO SUPRIMENTOS ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 26 Algumas vantagens desse tipo de estrutura são: • Trabalhar com um efetivo menor • Manter o domínio tecnológico da atividade de Manutenção, a capacidade de incorporar novas tecnologias, de compartilhar tecnologias entre especialistas. Por exemplo: utilizar análise de vibração tanto pelos mecânicos quanto pelos eletricistas; utilizar termografia tanto pelos eletricistas quanto pelos inspetores metalúrgicos. Como desvantagem tende a afastar os mantenedores do pessoal da Operação, com o risco de criar-se um feudo desfocado da razão principal do negócio. Exagerando, a Manutenção pode passar a ser um fim em si mesmo. Estrutura Organizacional Matricial - Nessa formatação, os oficiais especializados executantes, supervisores e núcleo do PCM ficam ligados diretamente a Produção, mantendo-se um grupamento dedicado à Engenharia de Manutenção independente. Como vantagem, esse tipo de estrutura aproxima os executantes da Operação, levando-os a um domínio do processo industrial. Como risco, existe a tendência de se concentrar muito no dia-a-dia das Unidades, perdendo a possibilidade de incorporar novas tecnologias, deixando em segundo plano as atividades de Inspeção, Preditiva, assim como os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Nesse caso o pessoal de Manutenção tende a se sentir menos valorizado diante do pessoal da Operação. De modo a garantir o cumprimento dos planos de Preditiva e otimizar a utilização dos instrumentos, é comum alocar esse tipo de serviço à Engenharia de Manutenção. O pessoal que cuida da manutenção está hierarquicamente ligado ao Gerente da área operacional e tecnicamente ligado à Engenharia de Manutenção. Eng. de Manutenção GERENTE Manutenção Mecânica Manutenção Elétrica Eletrônica Manutenção Civil Administrativo P C M ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 27 Times – apesar de não ser uma estrutura organizacional é uma forma de atuação que envolve profissionais de vários departamentos dedicados a uma planta ou unidade operacional. Inclui pessoal da manutenção, inspeção, segurança e operação. Atualmente esses times são denominados Equipes de Alta Performance ou Equipes Auto Geridas pelo fato de não dependerem de supervisão direta e serem capazes de se auto-programar e promover melhorias constantes no serviço e na unidade em que atuam. Gerente da Unidade Engenharia Operação Manutenção Material Material Manutenção Processo Projeto Mecânica Elétrica Instrument Inspeção Segurança PCM Operação ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 28 2.2 – ASPECTOS FUNCIONAIS NA MANUTENÇÃO A figura --- mostra as atividades mais importantes dentro da manutenção quais sejam: Gerência, PCM, Inspeção, Engenharia de Manutenção e Execução. Elencamos algumas observações que são importantes para que a manutenção funcione a contento: 2.2.1 – Gerente Exerça a função de administrar a manutenção o que envolve: Gerenciamento do pessoal Atuar juntamente com a Operação e Engenharia para melhoria da planta Elaborar, junto com a sua equipe os planos de ação e cobrar o seu cumprimento No espectro de atividades do gerente de manutenção há uma lista de atividades. Contudo as três citadas acima são fundamentais para que a manutenção atue vigorosamente como função estratégica no negócio. Figura 2.2.2 – Execução Supervisionar pessoal próprio não é a mesma coisa que fiscalizar pessoal de empresas contratadas. As atividades são bastante diferentes e a fiscalização exige conhecimentos adicionais ao supervisor. Executantes devem ser capacitados para a realização das tarefas pertinentes a sua especialidade. Issoé válido tanto para o pessoal próprio como para o pessoal contratado. O treinamento (capacitação, qualificação e certificação) é uma atividade que deve ser orientada pela Engenharia de Manutenção, cobrada pela Gerência e executada constantemente. GERENTE GERENTE EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO Prog Prog. .Planej Planej. . Coord Coord. Servi . Serviç ços os Eng. de Eng. de Manuten Manutenç ção ão I nspe I nspeç ção ão GERENTE GERENTE EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO Prog Prog. .Planej Planej. . Coord Coord. Servi . Serviç ços os Prog Prog. .Planej Planej. . Coord Coord. Servi . Serviç ços os Eng. de Eng. de Manuten Manutenç ção ão Eng. de Eng. de Manuten Manutenç ção ão I nspe I nspeç ção ão I nspe I nspeç ção ão ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 29 Isso envolve, dentre outros, aspectos ligados a: • ESCOLARIDADE • TREINAMENTO INTERNO EM SALA DE AULA • TREINAMENTO EXTERNO (CURSOS ESPECÍFICOS) • TREINAMENTO NO TRABALHO • QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO – CEQUAL / ABRAMAN Treinamentop / Capacitação Situação no Brasil – o lado perverso Todos concordam que o treinamento é importante e até fundamental, no entanto : - Aproximadamente 60% das empresas nacionais não têm plano de treinamento formalizado para seus empregados. - O levantamento das necessidades individuais não é sistematizado - Os planos de treinamento (quando existem) são sistematicamente descumpridos (prioridade, cortes nos custos, excesso de corretiva) - Para a grande maioria das empresas nacionais o treinamento formalizado no trabalho não é praticado. - Quando se pensa em cortar custos a primeira área atingida é treinamento - Há uma aceitação conformada, em grande parte das empresas, de que a mão de obra contratada não tenha qualificação. - Não há medição do desperdício causado pela baixa qualificação. - Via de regra não se prevê treinamento para novos empreendimentos. Treinamento / Capacitação Situação no Brasil – o lado bom - A maioria das grandes empresas nacionais investe em treinamento - O índice de treinamento externo é acentuadamente maior para os gerentes e os supervisores - O PNQC vem sendo gradativamente aplicado tanto para pessoal próprio como para terceirizados. - As ameaças externas às empresas nacionais estão provocando uma reanálise dos gerentes em relação ao treinamento / capacitação. - Existe uma tendência efetiva de admitir pessoal com maior nível de escolaridade - As empresas de modo geral incentivam a melhoria da escolaridade de seu pessoal apesar de terem diminuído a ajuda financeira para isso. - Empresas de grande porte mais organizadas prevêm treinamento para operação e manutenção em novos empreendimentos .... e o fator de produção absolutamente decisivo atualmente não é nem o capital, nem a terra, nem o trabalho. É o conhecimento. Peter Drucker ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 30 As figuras a seguir mostram um modelo de Plano anual de treinamento e uma matriz de conhecimento (ou matriz de competências) que deve ser utilizada para aplicar os recursos na medida das necessidades individuais e da empresa. Figura – Plano anual de treinamento Figura - Matriz de conhecimento PLANO ANUAL DE TREINAMENTO - 2006 Revisão: 0 MANUTENÇÃO Data: 20/11/05 2006 Resultado esperado Criticidade (Indicadores) (1, 2, 3) Alinhamento a laser P R PLC Allen Bradley P R Rolamentos P R Vibração módulo 1 P R Vibração módulo 2 P R Rede Ethernet P R NR 10 P R Cequal para Mecânicos P R Cequal para Eletricistas P R Compressores de parafusos P R Segurança e primeiros socorros P R P R MARÇO JUNHO SETEMBRO DEZEMBRO ACOMPANHAMENTO Segurança 2 2 turmas =2x6x40=240hh 12 E Disponibilidade 1 5x24=120hh 5 E Disponibilidade 1 5x200=1000hh 5 E Disponibilidade 2 2 turmas x 10 partic. 20x240=4800 hh 20 E Disponibilidade 2 5x40=200hh 5 I Disponibilidade 1 5x20=100hh 5 I Disponibilidade 1 10x20=200hh 10 I Disponibilidade 1 10x20=200hh 10 I Disponibilidade 1 5x16=80hh 5 I Disponibilidade 1 5x40=200hh 5 I Disponibilidade 1 5x12=60hh 5 I Observações J AN FEV MAR ABR MAI J UN J UL AGO Atividade Nº Particip Externo/ Interno SET OUT NOV DEZ CRIT ICIDA DE: 1- Alta - impacta os resultados daempresa 2 - Média - impacta os resultados das unidades 3 - Baixa -impacta a melhoria do processo L EG ENDA LEGENDA : P - P REVISTO R - REALIZADO I - INTERNO E - EXTERNO MATRIZ DE CONHECIMENTO Data - MECÂNICA Nível de conhecimento M o t o r e s E lé t r ic o s P r e n s a s P e n e ir a s C o m p r e s s o r e s V e n t ila d o r e s M o in h o s d e b o la s Nome Matrícula Esc J osé da Silva 1258 2 Epaminondas Santos 15478 1 Alfredo Borba 12547 T Acelino Souza 1254 2 Etelvino da Anunciação 13562 2 Herbert de Souza Filho 14539 T 2 1 Alto Médio Baixo Escolaridade Técnico 2º grau 1º grau Esc T Participante Equipamento, Sistema ou Processo ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 31 O número de horas de treinamento por empregado por ano citado na literatura como “bom” está entre 40 e 80 horas.(Moore / Grove) O Documento Nacional da Abraman aponta que o Total de Horas de Treinamento em relação ao Total de Horas Disponíveis para Manutenção é de 3,35% para 2005. 2.2.3 – Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) Por mais que haja consenso que a razão de ser da Manutenção seja garantir a Confiabilidade e Disponibilidade com custos otimizados, quando se trata de um núcleo de PCM, sua razão de ser (para contribuir para o objetivo da Manutenção) é OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS da Manutenção. Se considerarmos que mais de 50% dos custos de Manutenção são devidos a Mão-de-Obra e Materiais fica fácil entender porque foram criados os núcleos de PCM. E, como em qualquer processo, o núcleo de PCM deve exercer o controle sobre as suas Causas e Efeitos. Para fazê-lo, suas atividades fundamentais devem ser bem conhecidas. As Atividades Fundamentais fundamentais de um PCM são: • PLANEJ AR • PROGRAMAR • CONTROLAR • COORDENAR. PLANEJAR é estabelecer planos. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa os mais adequados planos de Manutenção que vão garantir a sua disponibilidade e a sua confiabilidade, pois essa é a razão de ser da Manutenção: GARANTIR a CONFIABILIDADE e a DISPONIBILIDADE dos ATIVOS da EMPRESA. A atividade de PLANEJAR na Manutenção deve começar pela elaboração da MATRIZ DE CRITICIDADE dos ativos, quando analisados sobre os aspectos de Segurança Pessoal e de Meio-Ambiente, Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção, e deve ser realizada pela Manutenção, em conjunto com Operação, Engenharia e Segurança. Ao analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforçar para estabelecer 3 níveis de Criticidade para eles. Esses 3 níveis vão nos orientar a selecionar as técnicas e os tipos de serviço mais adequados de Manutenção que serão aplicadas a eles, assim como a freqüência de sua aplicação. As técnicas / serviços aplicáveis são: • Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva • Inspeção. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 32 MATRIZ DE CRITICIDADE Parâmetros que devem nortear sua execução: Área de Ação Parâmetro Graduação Causa fatalidade ou acidente incapacitante, danos irreversíveis a Saúde e Meio-Ambiente, não cumprimento da legislação (NR-10 e NR-13...) Máxima Causa lesões leves, perturbação ecológica de baixa duração Média SEGURANÇA E MEIO- AMBIENTE Causa efeitos leves a saúde, não afeta o Meio- Ambiente Pequena Afeta a produção anual de forma irrecuperável Máxima Afeta a produção, porém pode ser recuperada Média PRODUÇÃO Não afeta a produção Pequena Afeta a qualidade final (produto fora de especificação para o cliente externo) Máxima Exige reprocessamento do produto Média QUALIDADE DO PRODUTO Não afeta a qualidade do produto Pequena Aumenta em mais de 20% os custos mensais da Manutenção Máxima Aumenta de 10% a 20% os custos mensais da Manutenção Média CUSTOS DE MANUTENÇÃO Não afeta significativamente os custos de Manutenção Pequena ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 33 Aplicada a Matriz de Criticidade para todos os ativos faz-se a classificação dos equipamentos definindo-os em três níveis: A, B, C. Serão de Criticidade A todos aqueles equipamentos que se enquadrarem na classificação Máxima em qualquer um dos quatro requisitos, quais sejam Segurança e Meio-Ambiente, Produção, Qualidade do Produto e Custos de Manutenção. De Criticidade C serão aqueles que se situarem na classificação Pequena em todos os requisitos. Quanto a classificação Média, depende muito de decisão gerencial na utilização da Matriz de Criticidade. A Matriz de Criticidade assim elaborada define uma situação estática. Durante a operação outros fatores podem influenciar a prioridade dos serviços. Por exemplo: quando há excesso de Manutenção Corretiva, a prioridade fica impactada pelo grau de degradação gerando urgência ou emergência. Isso reforça as desvantagens do alto percentual de manutenção corretiva pois ela provoca perturbações no Planejamento de Serviços. Consolidada a Matriz de Criticidade deveremos passar ao Mapa de Classificação de Equipamentos, conforme figura abaixo. Afeta SMA ? Afeta Produção? Afeta Qualidade? Afeta Custos? Gerente CLASSE C CLASSE A CLASSE B Máxima Máxima Máxima Máxima Média ou Pequena Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Afeta SMA ? Afeta Produção? Afeta Qualidade? Afeta Custos? Gerente CLASSE C CLASSE A CLASSE B Máxima Máxima Máxima Máxima Média ou Pequena Média ou Pequena Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena Média ou Pequena ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 34 MAPA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS Classificação Equipamento (descrição) TAG SMA Prod Qual Custo CLASSE Terminada a elaboração do Mapa de Classificação para todos os ativos, duas providências tornam-se imediatas: • Definição gerencial quanto as técnicas / tipos de serviço que devem ser aplicados a cada ativo • Classificação da Criticidade do ativo no Software de Gestão de manutenção (CMMS) Como exemplo: Ativos de Criticidade A – Obrigatoriamente devem ser detalhados para eles, Planos de Inspeção, de Manutenção Preditiva, de Manutenção Preventiva (onde não for possível aplicar Manutenção Preditiva), Programas de Confiabilidade, de Engenharia de Manutenção, TPM. A Manutenção Corretiva nesses ativos só deve acontecer sob a forma de Manutenção Corretiva Planejada, isto é, aquela aplicada após a Inspeção ou a Manutenção Preditiva. Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatórios de Não Conformidade, em casos de falha (situação de indisponibilidade). Ativos de Criticidade B – Deve ser adotada pelo menos uma entre as técnicas de Manutenção Preventiva, Preditiva ou Inspeção. Ativos de Criticidade C - Podem ser adotadas técnicas de Manutenção Preditiva, Preventiva ou Inspeção (em função das disponibilidades / oportunidades) até técnicas de Manutenção Corretiva após falha. Estabelecida a Matriz de Criticidade e o Mapa de Classificação dos Ativos passamos a elaboração do Plano de Manutenção com horizonte definido. Normalmente costuma-se detalhá-lo com o horizonte anual (Plano de 52 semanas), distribuindo-se as intervenções (Manutenção Preventiva, Manutenção Preventiva, Inspeção) ao longo do tempo, considerando-se, no mínimo : • Recomendações do fabricante • Experiência pessoal dos especialistas • Histórico dos equipamentos • Sazonalidade do negócio • Oportunidades de Programação da Produção • Nivelamento de recursos ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 35 PLANO DE MANUTENÇÃO DE 52 SEMANAS ATIVIDADES Semanas de 01 a 52 Equipamento Técnica 1 2 3 4 5 6 7 8 .. .. .. 52 Forno A Inspeção Torre Refrigeração Preditiva Vibração Subestação C Preditiva Termografia Prensa D Preventiva Transformador E Análise óleo Moinho de Bolas F Preventiva Estabelecida uma primeira versão do Plano de 52 semanas, compete aos planejadores, fazer um detalhamento aprofundado dos serviços, criando-se as ORDENS DE SERVIÇO. Essas ORDENS DE SERVIÇO obrigatoriamente devem conter (ou remeter/ recomendar a utilização de padrões): • O TAG do Equipamento • Prioridade ( a partir da Matriz de Criticidade) • Campo para grupamento de equipamento por especialidade • A descrição do serviço • Tipo de serviço (Inspeção, Manutenção Preditiva, Preventiva ou Corretiva ) • O detalhamento em tarefas e dependência entre elas • A definição da mão-de-obra especialista • As indicações dos Procedimentos de Trabalho aplicáveis • As ferramentas e máquinas de apoio necessárias • A Análise de Risco das Atividades • Os EPI especiais necessários • O Centro de Custo • Campo para identificar motivos de bloqueio de serviços: Material, Liberação, Mão-de- obra. Este detalhamento nos permite definir com relativa precisão a expectativa de duração das ORDENS DE SERVIÇO. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 36 EMPRESA X ORDEM DE SERVIÇO Nº 12345 TAG – 29-MB-45 CCAM – MB A3 CC 290045-32 TIPO DE SERVIÇO Manutenção Preventiva Data – 12/04/2006 Descrição da OS Manutenção Eletro-mecânica Tarefa Descrição Tempo (h) Recursos M.O. Dep. B* Observações 01 Análise Preliminar de Risco 0,5 1EL, 1 ME M 02 Retirar Permissão de Trabalho (PT) 0,5 1EL, 1 ME 01 03 Desenergizar e bloquear 0,5 1EL 02 04 Liberar o serviço 0,5 Operador da área 05 Desconectar os cabos do motor e desacoplar 1,0 1EL, 1ME 03,04 06 Retirar bomba e motor 1,0 1EL, 1 ME 05 07 Apoio de máquina de elevação de carga 1,0 1 OM 08 Revisar Motor Elétrico 8,0 1 EL 09 Revisar Bomba 8,0 2 ME 10 Montar Motor e Bomba na Base 3,0 1ME,1EL 08,09 11 Apoio de Máquina de elevação de carga 1,0 1 OM 12 Testar e fazer relatório de manutenção 1,0 1ME,1EL 13 Apropriar os serviços (MO e materiais) 1,0 1ME, 1EL Informações complementares: • EPI complementares – nenhum • Procedimentos aplicáveis – Mec-016/06, Elt-023/06, Ope-045/05, Seg-011/06 • Ferramentas especiais o Chave de batida 2.3/4” o Cabo de aço (eslinga) d ½” • Máquina de elevação de carga – Guindaste PH 003 capacidade 10 toneladas • Peso da bomba – 150 kg • Peso do motor elétrico – 250 kg • Planejador de contato – Helio – ramal 456 Em uma situação ideal, terminado o detalhamento de todas as Ordens de Serviço, deveremos ter: • Plano definitivo de 52 Semanas • Back-log • A definição do tamanho da lotação • A previsão de consumo de materiais • A expectativa da contratação de Serviços de Terceiros • Uma distribuição percentual de aplicação de técnicas com o predomínio (desejável) de: a) Inspeção e Manutenção Preditiva b) Manutenção Preventiva c) Manutenção Corretiva. Assim é a distribuição das cargas de trabalho futuro (back-log) das empresas classificadas como de “Classe Mundial”. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 37 PROGRAMAR é, fundamentalmente, colocar o PLANO DE 52 SEMANAS, em operação, ou seja passar da intenção para a ação. Isso acontece em empresas nas quais o processo de Manutenção se encontra plenamente estabilizado. Adicionalmente, PROGRAMAR contempla também a administração da execução dos serviços de Manutenção Corretiva. Essa atividade pressupõe a geração da programação de serviços semanais, a realização de reuniões diárias com os executantes, a realização de reunião semanal com a Operação e exige uma grande capacidade de negociação do especialista. Talvez, a capacidade de negociar deva ser a sua maior virtude. CONTROLAR tem como tarefas fundamentais: • Controlar o orçamento da Manutenção • Diligenciar materiais e sobressalentes desde a compra até a disponibilização para o uso. • Verificar a apropriação dos serviços executados, principalmente a descrição, os homens- hora apropriados, a aplicação de material. Visa garantir a confiabilidade da apropriação, responsável maior pela credibilidade do histórico dos equipamentos • Gerar o Mapa de Gestão à Vista da Manutenção e do PCM. • Gerenciar os Itens de Controle que medem a eficácia da atividade de PCM. Dentre esses devem predominar: a) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Programada b) Indicador de homem-hora realizado em Manutenção Corretiva sem programação c) Taxa de ocupação da mão-de-obra d) Indicador de cumprimento dos Planos e dos respectivos Laudos de Inspeção e de Manutenção Preditiva • Gerenciar os Procedimentos e Padrões de Trabalho das atividades do PCM • Gerenciar o Programa Anual de Treinamento. Devemos ter muito cuidado com o entendimento correto do termo CONTROLAR. Não se trata apenas de medir e colocar em um quadro os resultados dessa medição. Controlar é muito mais do que isso, ou seja, trata-se de fazer o giro completo do PDCA de todos os processos medidos. Os especialistas usam uma expressão síntese sobre a escolha dos indicadores de qualquer processo: “ VITAL-FEW” , isto é , escolha poucos e vitais, que sejam realmente representativos do processo controlado. Tem sido muito comum, encontrar-se nas empresas Painéis de Bordo com 3 dezenas de indicadores nos quais, a única ação aplicada é a ação de fazer medições mensais. E, em alguns casos, a medição está sistematicamente atrasada. Fluxograma dos Processos de PCM O exemplo mostra o fluxograma para elaboração dos planos de Inspeção, Manutenção Preditiva, Manutenção Preventiva, etc. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 38 Essas atividades mostradas no fluxograma, com exceção da Engenharia de Manutenção e a Execução, são da exclusiva responsabilidade do PCM e compõem a base fundamental de implantação de futuros programas de Confiabilidade (vide estágios 3 e 4 da figura 26), na medida em que qualquer programa desta natureza deve obrigatoriamente ter: • Engenheiro de Confiabilidade • Histórico de Manutenção confiável • Estrutura definida de Manutenção Preditiva e Preventiva • Estrutura definida de Planejamento e Controle • Ferramentas de Confiabilidade Eng. Manutenção Controle Execução Planejamento Programação Coordenação ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 39 2.2.4– Engenharia de Manutenção Grupamento de fundamental importância para o desempenho de qualquer estrutura de manutenção. Dentre as suas principais atribuições estão: - Coordenar o treinamento / capacitação de pessoal - Elaborar os planos de 52 semanas e fazer sua análise crítica ao final do ano - Participar efetivamente de novos projetos ou modificações de Engenharia - Analisar as falhas e propor melhorias nos equipamentos e instalações - Dar suporte à execução quando necessário EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO GERENTE GERENTE Prog.Planej. Coord. Serviços Prog.Planej. Coord. Serviços Eng. de Manutenção Eng. de Manutenção ANALISE DE FALHAS I mplantar Melhorias Estabilizar a Rotina DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE Otimização: •Planejamento •Aplicação da MO •Atendimento •Problemas crônicos •Tecnologia •Suporte à execução CMMS Otimizar Planejamento DIA A DIA DIA A DIA M Mé édio e Longo Prazo dio e Longo Prazo Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia EXECU EXECUÇ ÇÃO ÃO GERENTE GERENTE Prog.Planej. Coord. Serviços Prog.Planej. Coord. Serviços Eng. de Manutenção Eng. de Manutenção ANALISE DE FALHAS I mplantar Melhorias Estabilizar a Rotina ANALISE DE FALHAS I mplantar Melhorias Estabilizar a Rotina I mplantar Melhorias Estabilizar a Rotina DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE Otimização: •Planejamento •Aplicação da MO •Atendimento •Problemas crônicos •Tecnologia •Suporte à execução CMMS Otimizar Planejamento CMMS CMMS Otimizar Planejamento DIA A DIA DIA A DIA M Mé édio e Longo Prazo dio e Longo Prazo Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 40 3 – MISSÃO DA MANUTENÇÃO A missão da Manutenção é: GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UM PROGRAMA DE PRODUÇÃO OU PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COM CONFIABILIDADE, SEGURANÇA, PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO. Disponibilidade é o tempo em que o equipamento, sistema, instalação (Via Permanente) está disponível para operar (ou ser utilizada), em condições de produzir ou de permitir a prestação de um serviço (tráfego de trens). Pode ser definida como: Σ Tempos disponíveis para operação (Scheduled Uptime) Disponibilidade =-------------------------------------------------------------------------------------------- Σ Tempos disponíveis para operação +Σ Tempos em manutenção (Scheduled Uptime) (Non scheduled downtime) Ou, TMEF Disponibilidade =--------------------------- TMEF +TMPR Onde: TMEF =Tempo médio entre falhas TMPR =Tempo médio para reparos Confiabilidade é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso. Por ser uma probabilidade, a confiabilidade é uma medida numérica que varia entre 0 e 1 (0 e 100%) Segurança e Preservação do Meio Ambiente são dois critérios básicos que devem ser atendidos em qualquer atividade tanto dentro como fora das empresas. A importância desses 2 itens pode ser verificada nas primeiras perguntas feitas para se definir a Criticidade de Equipamentos ou Instalações. Custo Adequado difere do Custo Mínimo ou Menor Custo por permitirem que sejam alcançados o(s) melhore(s) resultado(s) o que, na maioria das vezes não acontece quando o corte nos custos se torna o objetivo principal. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 41 O NOVO PERFIL DA MANUTENÇÃO NÃO É É FAZER MANUTENÇÃO GARANTIR A DISPONIBILIDADE REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalações melhores resultados serão obtidos pela empresa. Aumentar 10% na Disponibilidade é extremamente significativo em termos financeiros para a empresa. A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer internamente! (7) Sistema de Gerenciamento da Manutenção – SGM Cia. Vale do Rio Doce - CVRD VISÃO DA MANUTENÇÃO DA CVRD Ser considerada referência pelos resultados da gestão de manutenção, reconhecida pela excelência de suas práticas e papel estratégico desempenhado para o sucesso da CVRD, até 2008. MISSÃO DA MANUTENÇÃO DA CVRD Garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações, com retorno atrativo para a CVRD. Controlar, através de ações sistêmicas, perfis de perdas, os riscos de acidentes e os aspectos ambientais. Garantir a confiabilidade do desempenho da função dos equipamentos e instalações, através de métodos e técnicas Classe Mundial. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 42 4 – MELHORES PRÁTICAS E INDICADORES NA MANUTENÇÃO Melhores Práticas (“Best Practices”) são aquelas práticas que tem se mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processo sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma organização desde que cada organização é particularmente diferente. As melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são: 1. Eliminação das falhas ocorridas (e potenciais) através da análise da causa básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade; 2. Atuação integrada com a operação e engenharia na busca de soluções para as falhas ocorridas (e potenciais); 3. Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva em detrimento da manutenção corretiva não planejada e manutenção preventiva em excesso; 4. Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Riscos para os principais serviços de manutenção como prática para aumentar a confiabilidade e segurança das intervenções; 5. Análise crítica das intervenções com foco na disponibilidade e confiabilidade; 6. Análise crítica anual dos planos de manutenção preventiva, manutenção preditiva e inspeção; 7. Prática da multifuncionalidade (polivalência ou multiespecialização) tanto para os serviços com pessoal próprio como para pessoal terceirizado; 8. Contratação, sempre que possível, por resultados com indicadores de desempenho focados nas metas da manutenção e da empresa - disponibilidade, confiabilidade, custos...; 9. Aplicação sistematizada de programas de capacitação tanto para o pessoal próprio como para os terceiros; 10. Aplicação sistêmica de programas de auditorias internas e externas como ferramenta para avaliação e divulgação das melhores práticas. A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de Manutenção, estabelecem metas para melhoria na taxa de utilização de ativos alicerçados na aplicação das melhores práticas e medido através de indicadores representativos ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 43 Figura 20 – Melhores Práticas na Gestão da Manutenção As auditorias permitirão que seja verificado o cumprimento do plano de ação, corrigidas as falhas do planejamento inicial e divulgados os melhores resultados para toda empresa. Em suma, é a aplicação do ciclo PDCA na sua totalidade. Um dos problemas comumente encontrados nas empresas é a má aplicação do ciclo do PDCA. São elaborados os Planos (P) e parte-se para a ação, ou seja, aplicá-los (D). No entanto não são praticadas nem verificação nem a correção (C e A). Dessa forma não se checa nem se implantam as melhorias e com isso, não se consegue mudar de patamar, garantir uma melhora consistente e definitiva. Resumidamente: NÃO SE FAZ O GIRO COMPLETO DO P D C A . Para se atingir as metas definidas pelo nível estratégico da empresa, geralmente focadas na Lucratividade, Volume de Produção e Disponibilidade dos Ativos, é fundamental que se trabalhe segundo as melhores práticas. Dentre elas, a análise de falhas é considerada fundamental para eliminar a repetição de ocorrências e implementação de melhorias para que se garanta a máxima produtividade dos ativos. 5 – GESTÃO DE ATIVOS Ativo pode ser definido como uma entidade com valor monetário. No contexto de Manutenção, um ativo pode ser considerado qualquer equipamento ou sistema de uma planta ou instalação. O SGM da CVRD define Ativo Fixo como um conjunto de bens duráveis (tangíveis e intangíveis) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. A partir dessa definição pode-se afirmar que uma planta de mineração ou a Via Permanente são ativos fixos. Melhores Práticas GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO Situação Futura Auditoria Meta Situação Atual Planos de Ação ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 44 GESTÃO ESTRATÉGICA DE ATIVOS (2) é um novo modelo para obter valor dos ativos de produção. Representa uma ação gerencial de cima para baixo para se obter a máxima lucratividade através dos equipamentos e das pessoas. Se pudermos utilizar nossos recursos totais melhor que nossos concorrentes, poderemos produzir mais, a custos menores, com maiores margens, tendo preços flexíveis para vender toda nossa produção em um mercado saturado e sobreviver em tempos difíceis. Quando se analisa em termos de país, percebe-se que a interação entre as diversas atividades é fundamental para que a performance de uma nação seja boa ou ruim. Assim não adianta ter uma manufatura enxuta, com excelente performance se o transporte for ruim ou vice-versa. O escoamento da produção vai depender da performance do material rodante (trens ou caminhões por exemplo) e do estado da Via Permanente (estradas de rodagem ou via férrea). Nesse contexto não há atividade mais importante ou mais nobre pois o conjunto é que determinará o resultado final ou a performance. (Figuras 23 e 24) A Gestão Estratégica dos Ativos (Strategic Asset Management), envolve a gestão do capital investindo (nos ativos), através de um programa de longo prazo para aumentar o ROA (Return on Net Assets). Return On Net Asset (RONA) ou Return On Assets (ROA) é a relação entre o lucro operacional (depois de taxado) e o valor líquido dos ativos da empresa. Os ativos líquidos (net assets) compreendem o terreno, construções e equipamentos de propriedade da empresa. A Gestão Estratégica dos Ativos é uma função exercida de cima para baixo (top-down) definindo uma especificação de performance para cada unidade operacional, identificando seus componentes críticos em relação à performance e melhorando, sistematicamente, as variáveis chaves controláveis da operação. Envolve todas as áreas da empresa: Manutenção e Operação produzir / utilizar a capacidade dos ativos Compras confiabilidade operacional e custos (em segundo lugar) Engenharia baseada no LCC (Custo do Ciclo de Vida), incluindo características do produto, manutenibilidade, operacionalidade e custo por unidade produzida. A Visão da Gestão de Ativos é ter a planta ou instalação operando continuamente, na capacidade máxima, sem tempo perdido (downtime) e mínimo tempo de paradas imprevistas ou planejadas. Nesse contexto, a Manutenção não pode gastar a maioria dos seus recursos para atender reparos em emergência, como ainda ocorre em diversas plantas e instalações, mas adotar uma cultura de gerência de ativos. Buscar resultados para a empresa ao invés de intervir. A Gestão de Ativos está geralmente associada ao ciclo de melhoria que está baseado no Operational Reliability Maturity Continuum. Esse ciclo de melhoria é um modelo empírico de 5 fases cuja aplicação demanda um tempo entre 3 e 10 anos dependendo de onde esteja a Manutenção da Organização. As 5 fases desse ciclo de melhoria está indicados na tabela abaixo: ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 45 Estágio Objetivo Atributo 1 Ganho do controle do trabalho Manutenção Diária 2 Ganho do controle da condição do equipamento Manutenção Pro-Ativa 3 Criação de ambiente para maximizar a contribuição do pessoal Excelência Organizacional 4 Eliminar, sistematicamente, fontes potenciais de falhas Engenharia da Confiabilidade 5 Garantir o alinhamento das operações financeiras, liderança corporativa, vendas, marketing e clientes Excelência Operacional Figura 25 - Operational Reliability Maturity Continuum Inicioe Priorização doTrabalho Planejamentoe Programação ExecuçãoeRevisão doTrabalho Gerenciamento deMaterial Processos de GerenciamentodoTrabalho Manutenção Preventiva CMMS Integração PdM-CMMS Desenvolvimentodas Habilidades Executantes Históricode Equipamentos Análisedo MododeFalha Manutenção Preditiva Manutenção Proativa Polivalência Integração Manutenção Produção. Benchmarking Externo TPM Focona Confiabilidade Analise LC Concorrentes Analise RAM RCM Simplif/ Padron Equipamentos GESTÃO DE ATIVOS ESTÁGIO1 Manutenção Diária ESTÁGIO2 Manutenção Proativa ESTÁGIO3 Excelência Organizacional ESTÁGIO4 Engenharia da Confiabilidade ESTÁGIO5 Excelência Operacional Inicioe Priorização doTrabalho Planejamentoe Programação ExecuçãoeRevisão doTrabalho Gerenciamento deMaterial Processos de GerenciamentodoTrabalho Manutenção Preventiva CMMS Integração PdM-CMMS Desenvolvimentodas Habilidades Executantes Históricode Equipamentos Análisedo MododeFalha Manutenção Preditiva Manutenção Proativa Polivalência Integração Manutenção Produção. Benchmarking Externo TPM Focona Confiabilidade Analise LC Concorrentes Analise RAM RCM Simplif/ Padron Equipamentos GESTÃO DE ATIVOS ESTÁGIO1 Manutenção Diária ESTÁGIO2 Manutenção Proativa ESTÁGIO3 Excelência Organizacional ESTÁGIO4 Engenharia da Confiabilidade ESTÁGIO5 Excelência Operacional Inicioe Priorização doTrabalho Planejamentoe Programação ExecuçãoeRevisão doTrabalho Gerenciamento deMaterial Processos de GerenciamentodoTrabalho Manutenção Preventiva CMMS Integração PdM-CMMS Desenvolvimentodas Habilidades Executantes Históricode Equipamentos Análisedo MododeFalha Manutenção Preditiva Manutenção Proativa Polivalência Integração Manutenção Produção. Benchmarking Externo TPM Focona Confiabilidade Analise LC Concorrentes Analise RAM RCM Simplif/ Padron Equipamentos GESTÃO DE ATIVOS ESTÁGIO1 Manutenção Diária ESTÁGIO2 Manutenção Proativa ESTÁGIO3 Excelência Organizacional ESTÁGIO4 Engenharia da Confiabilidade ESTÁGIO5 Excelência Operacional ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 46 6 – TIPOS DE MANUTENÇÃO A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações, caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação da manutenção, o que pode ser visto com detalhes no Dicionário de termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade (11) . Não raramente, essa variedade provoca certa confusão na caracterização dos tipos (ou técnicas) de manutenção. Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção, desde que independentemente das denominações, todos se encaixam em um dos seis tipos descritos a seguir. Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são: Manutenção Corretiva Não Planejada Manutenção Corretiva Planejada Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Manutenção Detectiva Engenharia de Manutenção Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como políticas de manutenção desde que a sua aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técnico-econômicos. Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a palavra Manutenção. É importante observar que essas não são novos tipos de manutenção mas, ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais de manutenção citados anteriormente. Dentre elas destacam-se : - Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance - Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance - Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance. 6.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha ou desempenho menor que o esperado. Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do esperado estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de emergência. Convém observar que existem 2 condições específicas que levam a manutenção corretiva: a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais ou pelas observações da inspeção. b) Ocorrência da falha. Desse modo, a ação principal na Manutenção Corretiva é Corrigir ou Restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 47 A manutenção corretiva pode ser dividida em 2 classes: ν Manutenção Corretiva Não Planejada ν Manutenção Corretiva Planejada Manutenção Corretiva Não Planejada é a correção da FALHA de maneira ALEATÓRIA. Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou desempenho menor que o esperado. Não há tempo para planejamento e preparação do serviço. Infelizmente ainda é mais praticado do que deveria. Normalmente a manutenção corretiva não planejada implica em altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manutenção. Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves para o equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Em plantas industriais de processo contínuo (petróleo, petroquímico,cimento, etc) estão envolvidos no seu processamento elevadas pressões, temperaturas, vazões, ou seja, a quantidade de energia desenvolvida no processo é considerável. Interromper processamentos desta natureza de forma abrupta para reparar um determinado equipamento, compromete a qualidade de outros que vinham operando adequadamente, levando-os a colapsos após a partida ou uma redução da campanha da planta. Exemplo típico é o surgimento de vibração em grandes máquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrência. Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na classe não planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da Organização, certamente, não está adequado às necessidades de competitividade atuais. Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou inspeção, ou ainda pela decisão de operar até a quebra. Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não planejado. É será sempre de melhor qualidade. A característica principal da manutenção corretiva planejada é a qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento. Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até a quebra, essa é uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um “kit” para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com dispositivos e facilidades etc. A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores: • Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da produção; • Aspectos relacionados com a segurança - a falha não provoca nenhuma situação de risco para o pessoal ou para a instalação; • Melhor planejamento dos serviços; • Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental; ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 48 • Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem buscados externamente à organização. Para exemplificar: quanto menores forem as implicações da falha na segurança pessoal e operacional, nos custos intrínsecos dela, nos compromissos de entrega da produção, maiores serão as condições de adoção da política de manutenção corretiva. A análise conjunta, levando em conta os outros fatores, definirá a melhor política. A figura 32 mostra a representação da manutenção corretiva de um determinado equipamento ou sistema, onde observa-se que o tempo até a falha é aleatório e to-t1 é diferente de t2-t3.. Figura 43 - Manutenção Corretiva O gráfico da figura 43 e os que serão apresentados a seguir, representam equipamentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto das curvas é apenas didático, não devendo ser considerado que o equipamento apresenta queda de desempenho logo após ter entrado em operação. O patamar de estabilidade, pode ser bastante grande seguido de uma queda gradual ou abrupta no desempenho. É importante observar, ainda, que existem equipamentos que não têm esse padrão de comportamento, apresentando um desempenho constante ao longo do tempo seguido de falha instantânea. Um exemplo clássico desse tipo de equipamento são as lâmpadas. 6.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA Manutenção Preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO ou conhecimento da vida esperada do equipamento ou instalação. Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja prevenir. Em determinados setores desempenho tempo to t1 t2 t3 to - t1 - tempo de funcionamento 1 t1 - t2 - tempo de manutenção t2 - t3 - tempo de funcionamento 2 performance esperada ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 49 como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é imperativa, pois o fator segurança se sobrepõe aos demais. Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos de manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada para cada instalação ou no máximo plantas similares operando em condições também similares. Isso leva a existência de duas situações distintas na fase inicial de operação: • Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo mantenedor, para a intervenção. • Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente. Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descartada a falha entre duas intervenções preventivas o que, obviamente, implicará numa ação corretiva. d e s e m p e n h o tempo to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7... performance esperada nível admissível procurado manutenções preventivas p1 p3 p2 p1,p2,p3 - manutenções preventivas p2 manutenção corretiva Figura 44 - Manutenção Preventiva Analogamente ao que foi estabelecido para manutenção corretiva, os seguintes fatores devem ser levados em consideração para adoção de uma política de manutenção preventiva: • Quando não é possível a manutenção preditiva. • Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam mandatória a intervenção, normalmente para substituição de componentes. • Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional. • Riscos de agressão ao meio ambiente. A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e operacional. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 50 Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de regra, a retirada do equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços programados. Assim, possíveis questionamentos à política de manutenção preventiva sempre serão levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores não seja suficientemente forte ou claro em prol dessa política. Outro ponto negativo com relação à preventiva é a introdução de defeitos não existentes no equipamento devido a: • Falha humana; • Falha de sobressalentes; • Contaminações introduzidas no sistema de óleo; • Danos durante partidas e paradas; • Falhas dos Procedimentos de Manutenção. “A base científica da manutenção preventiva é o conhecimento estatístico da taxa de defeitos das peças, equipamentos e sistemas ao longo do tempo. Essa abordagem tradicional para o planejamento da manutenção preventiva, baseada no conceito de que todo componente de equipamento complexo possui um tempo de vida útil e que a partir de seu conhecimento é possível programar intervenções sistemáticas, realizadas a intervalos fixos de tempo, independente do fato da condição do equipamento já ter ou não certo valor crítico de desgaste, já se encontra ultrapassada.” De fato, estudos revelaram que revisões periódicas sistemáticas têm pouco efeito na confiabilidade global de um equipamento complexo, a menos que este apresente um modo de falha predominante. Como conseqüência, planos de manutenção preventiva clássica, baseados na crença de que há uma relação entre a probabilidade de falha (confiabilidade) e o tempo em operação, traz resultados inferiores aos esperados e tornam onerosa a manutenção. Não se deve aqui confundir revisões periódicas, onde são executados volumes significativos de serviços de manutenção, com inspeções de rotina, onde são executados os serviços de limpeza, lubrificação, regulagem, ajustagem e outros, que trazem grande benefício ao desempenho do componente, equipamento ou sistema. Gallegos (1993) afirma que pesquisas realizadas na época provam que uma manutenção desnecessária pode gerar mais problemas do que uma sub-manutenção. Tal afirmação está de acordo com Riessberger (1995) que constatou que a realização em excesso de serviços de correção geométrica da superestrutura da via permanente ferroviária provoca a degradação prematura do lastro. Por este motivo torna-se importante determinar o adequado momento de intervir em um equipamento ou sistema, de modo que a manutenção programada seja executada no fim da vida útil do componente ou equipamento, porém antes deste entrar em falha. A utilização de técnicas preditivas e de inspeção, além de possuírem ferramentas avançadas de hardware e de software, permitem que sejam determinadas as condições reais de funcionamento de um componente, equipamento, ou sistema, minimizando trabalhos desnecessários e reduzindo despesas.” (12) ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 51 6.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção Sob Condição ou Manutenção com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da seguinte forma:. Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de CONDIÇÃO OU DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. A Manutenção Preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na Manutenção e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitem avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento. Seu objetivo é prevenir as falhas nos equipamentos, sistemas ou instalações através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação segura e contínua do equipamento, sistema ou instalação pelo maior tempo possível. Na realidade o termo associado à Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou seja, a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade na medida em que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas pois as medições e verificações são efetuadas com o equipamento operando. Quando o grau de degradação se aproxima, ou atinge o limite previamente estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a preparação prévia do serviço além de outras decisões e alternativas relacionadas com a produção ou a prestação de serviços. De forma mais direta, podemos dizer que a manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e quando a intervenção é decidida, o que se faz, na realidade, é uma manutenção corretiva planejada. As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são : • O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento / medição; • O equipamento, sistema ou instalação deve merecer esse tipo de ação, função dos custos envolvidos; • As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada; • Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistematizado. Os fatores indicados para análise da adoção de política de manutenção preditiva são: • Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional. • Redução de Custos pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos evitando intervenções desnecessárias. • Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo. A redução de acidentes por falhas “catastróficas” em equipamentos é significativa. Também a ocorrência de falhas não esperadas fica extremamente reduzida o que proporciona, além ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 52 do aumento de segurança pessoal e da instalação, redução de paradas inesperadas da produção que, dependendo do tipo de planta, implicam em consideráveis prejuízos. Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por dois ângulos: • O acompanhamento periódico através de instrumentos / aparelhos de medição e análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na área de micro-eletrônica, maior a redução dos preços. A mão de obra envolvida não apresenta custo significativo haja vista a possibilidade de acompanhamento, também, pelos operadores. • A instalação de sistemas de monitoramento contínuo “on line” apresenta um custo inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envolvidos, estima-se que o nível inicial de investimento é de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado e que um programa de acompanhamento de equipamentos bem gerenciado, apresenta uma relação custo/ benefício de 1/5. No tocante à produção ou disponibilidade da instalação (Via Permanente), a Manutenção Preditiva é a que oferece melhores resultados pois intervém o mínimo possível na planta, conforme mencionado anteriormente. É fundamental que a mão de obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico seja bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos. Embora isto possa parecer óbvio é comum encontrar, em algumas empresas, sistemas de coleta, registro de informações de acompanhamento de Manutencão Preditiva que não produzem ação de intervenção com a qualidade equivalente aos dados registrados. A figura 46 mostra o gráfico da Manutenção Preditiva. d e s e m p e n h o tempo to t1 t2 t3 performance esperada nível admissível procurado manutenção corretiva planejada nível de alarme o o o o o o o o o o o o o - acompanhamento preditivo tempo de planejamento da intervenção o o Figura 46 - Manutenção Preditiva ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 53 MANUTENÇÃO PREDITIVA – TÉCNICAS MAIS USUAIS As técnicas mais usuais praticadas são: • Análise de Óleos Lubrificantes e de Óleos Isolantes • Análise de Temperaturas • Análise de Vibrações • Ensaios não destrutivos • Monitoração de Parâmetros • Simulação de atuação de proteção Análise de Óleos Lubrificantes e Óleos Isolantes Visam verificar o estado físico-químico (viscosidade, rigidez dielétrica, contaminação, etc.). Com relação a contaminação são observados os componentes metálicos em emulsão (para os óleos lubrificantes) e o volume e tipo de gases dissolvidos (para os óleos isolantes). Análise de Temperaturas Está associada ao principio de que qualquer componente ou equipamento de um sistema elétrico, pneumático, mecânico ou hidráulico libera ou consome energia. A alteração do valor dessa energia pode significar comportamento anormal. Por exemplo: o aumento de temperatura dissipada pode significar perda de isolamento elétrico, mau contato, atrito exagerado, combustão inadequada, mau funcionamento de válvulas. Análise de vibrações Mesmo quando novo, os equipamentos mecânicos produzem vibrações normais. Esses valores são conhecidos como a “assinatura” da vibração do equipamento. Com o tempo, havendo desgastes, desalinhamentos, folgas, esses valores se alteram, fornecendo a informação necessária sobre a falha potencial do equipamento. Como técnica de se evitar o desalinhamento, a utlização do alinhamento a laser é uma ferramenta preciosa. Ensaios Não Destrutivos Líquido Penetrante – Método de detecção de trincas superficiais e porosidades. Partículas Magnéticas – Método de detecção de trincas baseado na revelação de campo magnético em torno de trincas superficiais ou próximas da superfície de material magnético no qual será induzido um fluxo. Radiações Ionizantes (Raios X, Gamagrafia) - Detectam descontinuidades internas em equipamentos cuja diferença de densidades permite a sensibilização de um filme radiográfico. São utilizados na avaliação de soldas, porosidades, trincas, inclusões de materiais e segregação de materiais fundidos. Emissão Acústica – Empregado em estruturas e equipamentos mecânicos estacionários principalmente vasos de pressão. Ultrasom – Detecta descontinuidades internas pela análise de propagação das ondas sonoras através do material. Sua aplicação mais utilizada é na medição de espessura de paredes de vasos e tubulações de grandes diâmetros. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 54 6.4 – INSPEÇÃO O estágio 2 da Operacionalização da Função Manter contempla: • Inspeção Preditiva • Desenvolvimento de Habilidades Técnicas • Análise do histórico de desempenho • Integração de tarefas programadas, preventivas e sob condição (preditivas) • Análise sistêmica das funções (modos de falhas) • Manutenção Pró-Ativa O processo de inspeção está “voltado para a identificação de condições que podem causar falha ou variações do desempenho padrão, da qualidade do produto, dos padrões de segurança, saúde ocupacional e meio ambiente.”(SGM) Elementos fundamentais • Ser pró-ativo, buscar a prevenção de falhas e desvios do estado desejado • Priorizar defeitos em termos de severidade (matriz de criticidade) • Utilizar ferramentas / instrumentos de diagnóstico e monitoramento da condição • Estabelecer parâmetros de controle e registros • Definir rotas, freqüência e chek-list de acordo com a criticidade do equipamento e estratégia de manutenção definida • Disponibilizar os meios para que sejam tomadas providências imediatas quando necessário e informar as pessoas diretamente envolvidas. Entradas • Inspeção autônoma • Registros de ocorrências • Medidas de performance • Dados de monitoramento da condição Saídas • Revisão e atualização dos planos (de Inspeção, Preventiva e Preditiva) • Avaliação de falhas funcionais e potenciais • Dados e informações a serem inseridas no sistema: 1. Descrição do defeito/falha 2. Causa provável 3. Data e hora da falha 4. Ações imediatas executadas 5. Ações requeridas Medidas (INDICADORES) ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 55 • Número de notificações levantadas x ações efetivadas Podemos conceituar INSPEÇÃO como: Análise crítica de um equipamento ou sistema verificando seu estado real em comparação com um padrão definido. Medição, exame visual, eletrônico ou por outros meios, da via permanente e seus componentes. ( ou da planta, equipamento, sistema ou componente.) As atividades de inspeção e de manutenção preditiva se complementam ou se fundem. O esquema mostrado a seguir, indica como a Inspeção deve ser praticada dentro da Manutenção em qualquer tipo de organização ou instalação. A Inspeção deve englobar as técnicas de inspeção visual e inspeção com instrumentos ou monitoramento. A inspeção visual, mesmo que considerada subjetiva por variar de pessoa para pessoa, é fundamental A inspeção por instrumentos se baseia em medições ou verificações que: • geram parâmetros que podem ser comparados a padrões • produzem imagens que facilitam diagnóstico e a tomada de decisão. A atividade de Inspeção tem no seu escopo: • Formar um histórico representativo • Formar um bom banco de dados • Fornecer informações para a atividade de Planejamento, orientando as ações da Manutenção ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 56 Figura 47 – Inspeção na Manutenção • Formação de histórico representativo Todos concordam que um bom histórico de manutenção é fundamental para manter registrada e acessível a memória técnica, permitir análises de falhas, ajudar na análise crítica dos planos de manutenção, favorecer o treinamento no trabalho, dentre outras. No entanto, é muito comum nos depararmos com as seguintes situações: o Não existe um histórico de manutenção o O histórico existente não é confiável o Os dados do histórico se perderam quando foi implantado ou trocado o CMMS Os diagnósticos da inspeção incidem diretamente nos planos de manutenção preventiva seja para adiar ou antecipar intervenções. Isso pode se dar de modo pontual indicando não ser necessário aquele serviço específico ou de modo geral modificando as freqüências ou tipos de serviços inseridos nos planos de manutenção preventiva. •visual •equipamentos (preditiva) Formar um histórico Previsibilidade Freqüência da Manutenção Preventiva Geral Pontual Formar um banco de dados Know how técnico Análise Diagnóstico Seleção Materiais Seleção Fornecedores Análise LCC Aumento Vida útil Segurança Planejamento da Manutenção Programação Diária ANTECIPAR EVI TAR FALHAS ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 57 Nesse caso, a atuação da Inspeção se dá na Gestão da Rotina procurando garantir Previsibilidade que trará resultados diretos na Disponibilidade e Segurança. • Formar um banco de dados A inspeção deve gerar e manter um banco de dados que também será utilizado para apoiar a definição dos aspectos técnicos de especificação de materiais e componentes, influenciar o projeto de novas instalações e modificar / melhorar as instalações existentes. Esse banco de dados é uma coletânea de informações técnicas que vai formar o “know-how” da empresa. Está diretamente relacionado com a implantação de melhorias. Quanto mais completo melhor será a sua utilidade para : o Auxiliar na Análise e Diagnóstico o Definir a aquisição de materiais e sobressalentes o Selecionar fornecedores o Influir nos novos projetos através de dados concretos, análise do Ciclo do Custo de Vida o Proporcionar aumento de vida útil das instalações o Garantir a segurança dos serviços prestados pela empresa. • Interação com o Planejamento da Manutenção As atividades da inspeção devem guardar estreita relação com a atividade de Planejamento da Manutenção. As observações da inspeção podem determinar: o A intervenção imediata da manutenção para sanar problema que afeta a segurança e continuidade operacional, (manutenção corretiva não planejada) o O adiamento ou antecipação de intervenções programadas (manutenção preventiva) o O planejamento e a programação de serviços cuja necessidade não seja imediata (manutenção corretiva planejada) Em função das atribuições que lhe são pertinentes, o perfil do profissional que exercerá as funções de inspetor devem privilegiar: o Formação técnica ou engenharia o Treinamento específico anterior ao início das atividades (curso de formação) o Treinamento em técnicas preditivas (atualização constante) o Trabalho em conjunto com profissionais de grande experiência para assimilar conhecimentos e conhecer um pouco da história da empresa. 6.4.1 –REANÁLISE E MELHORIA DAS ATIVIDADES DE INSPEÇÃO Apesar da inspeção ser uma atividade eminentemente técnica diretamente ligada à confiabilidade e segurança da instalação é comum nos depararmos com inspetores cujo grau de instrução é baixo, não tiveram uma carga de treinamento específico compatível com a função que desempenham, se valendo do aprendizado no dia-a-dia para cumprir suas funções. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 58 As tecnologias disponíveis atualmente e a necessidade de se fazer o básico bem feito para que o nível de competitividade necessário seja alcançado pela empresa nos leva à reflexão no sentido de promover uma melhoria ou atualização dessa função, que deve incluir: • Adequação do perfil do inspetor através de treinamentos específicos e reciclagens permanentes. • Utilização do histórico de ocorrências, quase-ocorrências, acidentes e constatações de inspeção para gerar material de treinamento. • Melhoria das condições de trabalho do inspetor mecanizando determinadas atividades para que ele se dedique mais às verificações e análises. • Utilização de tecnologia Wire-less para maximizar os benefícios de comunicação, envio de imagens, CMMS, prevenção de acidentes. Um conjunto de equipamentos de preços módicos está disponível: o Máquina fotográfica digital para registro e arquivamento dos defeitos e anomalias encontradas o Telefone celular para comunicação direta com PCM e Operação o Palm Top (hand held) para cumprimento do plano de inspeção e registro das observações. J á estão disponíveis palm-tops que incorporam celular e máquina fotográfica o que permite: o Utilização da infraestrutura sem fio o Comunicação direta com o CMMS/EAM o Melhora utilização dos recursos de pessoal o Garantia de rapidez na informação o Preservação do histórico o Redução de custos operacionais Melhorias em sistemas sem fio incluem a possibilidade de: o Transferência, pelos técnicos, dos dados diretamente do local de inspeção ou reparo o Minimizar tempo gasto no preenchimento de formulários (rascunho no campo, passar a limpo no escritório, digitar) . o Acessar, diretamente do campo, o histórico ou informações técnicas necessárias ao serviço (eliminação de perda de tempo em transito e busca) o comunicação direta entre postos de trabalho, supervisores e outros sites. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 59 6.5 - MANUTENÇÃO DETECTIVA A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90. Sua denominação Detectiva, está ligada à palavra Detectar - em inglês Detective Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma: Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está funcionando, representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo simples e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis. A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área de manutenção com treinamento e habilitação para tal, assessorados pelo pessoal de operação. É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação e controle de processo nos mais diversos tipos de plantas industriais. “São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, Sistemas Digitais de Controle Distribuído - SDCD, “multi-loops” com computador supervisório e outra infinidade de arquiteturas de controle somente possíveis com o advento de computadores de processo. Sistemas de “shut-down” ou sistemas de “trip”, garantem a segurança de um processo quando esse saí de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são independentes dos sistemas de controle utilizados para otimização da produção. Equipamentos eletrônicos programáveis, estão sendo utilizados para essas aplicações.” (16) Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de componentes é discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basicamente na confiabilidade, é importante que estejam bastante claras as seguintes particularidades: ν Os sistemas de “trip” ou “shut-down” são a última barreira entre a integridade e a falha. Graças a eles as máquinas, equipamentos, instalações e até mesmo plantas inteiras estão protegidas contra falhas e suas consequências menores, maiores ou catastróficas. ν Esses sistemas são projetados para atuarem automaticamente na iminência de desvios que possam comprometer as máquinas, a produção, a segurança no seu aspecto global ou o meio ambiente. ν Os componentes dos sistemas de “trip” ou “shut-down”, como qualquer componente, também apresentam falhas. ν As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de proteção, podem acarretar 2 problemas: • Não atuação • Atuação Indevida A não atuação de um sistema de trip ou shut-down é algo que jamais passa desapercebida. É evidente que existem situações onde é possível contornar ou fazer um acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente impossível. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 60 O trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar, desde que haja um acompanhamento paralelo e contínuo do equipamento pela equipe de manutenção. Na maior parte dos casos ocorre uma progressão no nível de vibração que permite um acompanhamento. Entretanto o aumento na temperatura de mancal pode ser muito rápido, ou seja, se o sistema não atuar comandando a parada da máquina, as consequências podem ser desastrosas. A atuação indevida de um sistema de trip ocasiona, óbviamente,a parada do equipamento e consequentemente a cessação da produção, na maioria dos casos. O que se segue, imediatamente à ocorrência (indevida) do trip é um estado de ansiedade generalizada para entender a ocorrência. Isso normalmente leva algum tempo, pois vários checks devem ser feitos. O ideal seria não colocar uma máquina, um sistema ou uma unidade para operar sem que as razões que levaram à ocorrência do trip sejam descobertas e/ou confirmadas. Em resumo, se a confiabilidade do sistema não é alta, teremos um problema de disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo número de paradas, não cumprimento da campanha programada e outros. ν Finalmente, no caso de plantas de processo contínuo como indústrias químicas, petroquímicas, fábricas de cimento e outras, a intervenção na planta ou unidade específica, é feita em períodos previamente programados que são as Paradas de Manutenção. “A grande parte dos elementos que compõe uma malha de intertravamento têm alto índice de confiabilidade, mas essa característica sofre distorção com o tempo devido ao desgaste natural, vibrações etc, provocando um aumento de probabilidade de falha ao longo do tempo. Como a verificação de funcionamento é realizada somente na Parada de Manutenção podemos garantir que a probabilidade de falha é alta no final da campanha e baixa no início da campanha.” (16) Fica evidente que a mudança do status-quo é ter o domínio da situação. Essa modificação é obtida com a Manutenção Detectiva. Na Manutenção Detectiva, especialistas fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são capazes de detectar falhas ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situação mantendo o sistema operando. 6.6 – CUSTOS E RESULTADOS A tabela abaixo mostra qual é o custo para os tipos de manutenção considerando os tipos mais usuais : Corretiva Não Planejada, Preventiva e Preditiva/Corretiva Planejada. Esses valores, obtidos em 1998 na National Manufacturing Week Conference, resultam de dados da Exxon, Betlehem Steel e revistas especializadas dos Estados Unidos. Esses dados são confirmados em outras fontes como Moore e a SKF. Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Relação Corretiva não planejada 17 a 18 2 Preventiva 11 a 13 1,5 Preditiva e Monitoramento de Condição / Corretiva Planejada 7 a 9 1 Obs: HP (Horse Power) é a potência instalada. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 61 Observa-se que o custo da manutenção corretiva não planejada é, no mínimo, o dobro da manutenção preditiva/corretiva planejada. O papel estratégico da Manutenção via desdobramento das diretrizes da empresa preconiza: Lucratividade Volume de Produção Disponibilidade dos Ativos Falhas e Perdas Padrão de Desempenho Aplicação das Melhores Práticas A análise da Lucratividade do negócio está ligada à seguinte fórmula: PREÇO = CUSTO + LUCRO Em um ambiente de concorrência seja com empresas congêneres seja com empresas cujos produtos podem ser substitutos, os preços devem ser atrativos para os clientes. Para ser competitiva, a empresa deve oferecer preços melhores do que os concorrentes. Entrando na equação, verificamos que para o preço ser menor podemos diminuir os custos ou o lucro. No entanto, o lucro deve ser maximizado de modo que a empresa tenha condições de reinvestir, fazer novas aquisições, renovar instalações e equipamentos além de fazer caixa. Resta então a alternativa de reduzir os custos. A alternativa de reduzir custos deve ser entendida como uma oportunidade e não como um risco para a própria empresa. As decisões de cortar por cortar custos não se revelam eficazes no médio e longo prazo e muitas empresas têm sido vítimas dessas decisões. A redução de custos pode ser obtida através de: - Fazer o básico bem feito, seja na operação, na manutenção, em suprimentos, na administração, etc - Trabalhar segundo as melhores práticas em todos os segmentos. No caso da manutenção, cuja missão é oferecer DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos, a redução nos custos de manutenção está diretamente ligada a sua forma de atuar. A definição da criticidade dos equipamentos, a escolha do tipo de manutenção em função da criticidade e/ou das necessidades operacionais com a concomitante aplicação das melhores ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 62 práticas produzirá resultados em curto, médio e longo prazo. E além de serem permanentes, esses resultados irão impactar o volume de produção com custos menores, pelo aumento da disponibilidade e da confiabilidade dos ativos. Ganhos em segurança e meio ambiente virão naturalmente como conseqüência desse trabalho. Na Manutenção, como em outras áreas: GESTÃO DA ROTINA significa melhoria da PREVISIBILIDADE IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS significa aumento da COMPETITIVIDADE A PRODUTIIDADE é função da PREVISIBILIDADE E DA COMPETITIVIDADE. Finalmente, como o conceito de PRODUTIVIDADE pode ser definido através da fórmula: FATURAMENTO PRODUTIVIDADE = --------------------------------- CUSTOS Tanto mais produtiva será a empresa quanto menor forem os seus custos para um mesmo faturamento. Vamos repetir uma frase que indica muito bem qual o caminho que devemos seguir na Manutenção: A contribuição da Manutenção para a Disponibilidade (ou UpTime) é, na pior das hipóteses, 10 vezes o potencial da redução de custos que ela tenta (ou pode) fazer internamente! (7) 6.7 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de Manutenção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar ”feed-back” ao Projeto, interferir técnicamente nas compras. Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção de primeiro mundo. Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá um longo caminho a percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manutenção. E o maior obstáculo a ser vencido estará na “cultura” que está sedimentada nas pessoas. O gráfico da figura 44 , mostra uma evolução ou melhoria nos resultados à medida que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a Corretiva e a ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 63 Preventiva ocorre uma melhora contínua, mas discreta. Em outras palavras, a inclinação da reta não varia. Figura 56 - Resultados x Tipos de Manutenção Entretanto quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto positivo nos resultados, função da 1 a .quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorre quando se adota a Engenharia de Manutenção. A Engenharia de Manutenção utiliza dados adquiridos pela Manutenção, para melhorar sempre. Se a Manutenção estiver vivendo o estágio de intervir corretivamente nas plantas, comandada pela quebra aleatória dos equipamentos, certamente não estará fazendo Manutenção Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razão não terá ninguém nem tempo para pensar em Engenharia de Manutenção. 7 - INTERFACES 7.1 – CONCEITUAÇÃO As diversas atividades que compõem a estrutura organizacional da empresa apresentam relacionamentos diretos ou indiretos. Os relacionamentos diretos são aqueles em que há uma relação fornecedor – cliente. Nesse caso o desempenho do fornecedor afeta diretamente os resultados do cliente. O relacionamento indireto não existe essa relação direta, ou seja, o desempenho de uma área pode afetar outra mas isso não representa um fornecimento ou gera uma cobrança 1 2 3 4 tipos de manutenção resultados 1-corretiva 2-preventiva 3-preditiva e detectiva 4-engenharia de manutenção ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 64 direta. A cobrança, por exemplo, chegará através de uma terceira área. Exemplo típico é a relação entre a Manutenção e a área comercial. Se os resultados de disponibilidade da Via Permanente forem ruins por causa da Manutenção, a Operação será afetada diretamente. Contudo, a área comercial será afetada diretamente por esse problema. Exemplos: Área 1 Área 2 Relacionamento Manutenção Fornecedor Operação Cliente Direto Suprimentos Fornecedor Manutenção Cliente Direto Comercial Manutenção Indireto Engenharia Fornecedor Manutenção Cliente Direto O relacionamento entre as diversas áreas de uma organização gera uma fronteira ou um limite. Até aquele limite as ações são da Área 1. A partir daquele limite as ações são atribuição da Área 2. O que estipula o limite ou a fronteira entre 2 ou mais áreas de uma organização são as atribuições. Logicamente estamos falando de atribuições escritas, ligadas ao organograma que define a estrutura organizacional. O documento que define as atribuições e faz o tratamento das interfaces é o Padrão de Sistema que está em nível estratégico na organização. Ou seja, não deve ser um documento de cumprimento opcional, mas obrigatório. Tanto mais clara será essa definição de limites, quanto mais bem elaboradas forem as atribuições de cada área. Evidentemente que o funcionamento das empresas que têm essas atribuições definidas e freqüentemente revisadas se desenvolve sem atritos e com eficácia. Isso impacta os resultados diretamente. No entanto algumas distorções no modelo que serial o ideal, são comumente observadas: • Mesmo em empresas organizadas modificações na estrutura não são devidamente divulgadas, • Nem sempre as modificações estruturais têm a correspondente modificação na definição de atribuições, • Muitas vezes as atribuições não são bem definidas, ÁREA 1 ÁREA 2 FRONTEIRA, LIMITE ou INTERFACE ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 65 • Em muitas empresas a estrutura organizacional não é claramente definida ou divulgada, • Nas empresas citadas no item anterior a definição de atribuições não é clara ou inexiste, • Apesar de existirem as atribuições elas não são seguidas (falta disciplina) Quando essas situações descritas acimas se apresentam, ocorre o que se denomina de “Zonas cinzentas”, problemas de interface ou interface mal tratada. Isso gera as seguintes situações: • Uma área julga que aquela atribuição é da outra área (e vice-versa), • O serviço não é executado ou para ser executado por uma das duas áreas demanda longas discussões e desgaste no relacionamento inter-pessoal. • Os resultados esperados não são alcançados por falhas no desenvolvimento dos serviços. • Os prejuízos decorrentes dessas situações podem se manifestar no curto, médio e longo prazo. As interfaces sempre existirão e mesmo que as empresas sejam organizadas, novas situações sempre exigirão que os profissionais se empenhem para que elas sejam bem tratadas ou resolvidas. Em relação à Manutenção, adotando uma generalização para a maioria das organizações, as principais interfaces se dão com a Operação, Suprimentos e Engenharia ÁREA 1 ÁREA 2 INTERFACE MANUTENÇÃO ENGENHARIA OPERAÇÃO SUPRIMENTOS ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 66 7.2 – INTERFACE MANUTENÇÃO – SUPRIMENTOS A área de MATERIAL é a maior fornecedora da Manutenção que depende de materiais de consumo, sobressalentes e materiais específicos para substituição em paradas, revamps ou renews. Em algumas empresas a relação se faz entre as especialidades de manutenção com um setor ou departamento de material ou suprimentos. Nesse caso a relação entre as duas áreas funciona do seguinte modo: 1 Faz verificação do material recebido Material OK? - Entrega ao solicitante (ou) - Armazena (estoque) Sim Não Devolve o material ao fornecedor Emite: - Recomendação de estoque (ou) - Pedido de compra de material (ou) - Pedido de recuperação de material Emite: - Solicitação de cotação aos fornecedores - Mapa analítico das cotações Parecer Técnico? Sim Emite Parecer Técnico Faz aquisição do material ou do sobressalente Recebe material Parecer Técnico? Faz verificação do material recebido Sim 1 Manutenção Supri mentos A B C D ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 67 O fluxograma mostrado acima, apesar de conter o relacionamento diário básico entre essas duas áreas, foi simplificado para servir de exemplo. Vamos analisar 4 pontos dessa interface, representadas pelos hexágonos pretos com letras brancas: RECOMENDAÇÃO DE ESTOQUE - é atribuição da Manutenção que detém o conhecimento técnico. A recomendação de estoque, enviada a Suprimentos deve conter: O quê – Descrição completa do material / sobressalente. Quantidade – estoque de segurança sugerido e estimativa de consumo anual. Local de Aplicação – TAGs, Instalação, CCs. Especificação Técnica – exigências ou nível de qualidade esperado. Alternativas – se houver e se aceitáveis. Se essas informações forem passadas para Suprimentos, a aquisição do material ou sobressalente deverá ser feita EXATAMENTE como recomendado. Caso as informações não sejam completas o leque de alternativas pode se ampliar e o material ou sobressalente adquirido não ser o adequado. Repare que se uma das duas áreas não atuar com disciplina cumprindo suas atribuições básicas ocorrerão desgastes na relação, perda de tempo e prejuízos para a empresa. O RECEBIMENTO DE MATERIAIS pode ser feito pelo pessoal de suprimentos ou pelo pessoal da Manutenção. No entanto convém ressaltar que, em geral, o pessoal da área de suprimentos tem formação mais ligada à área administrativa. O recebimento de sobressalentes e materiais que necessitam verificação dimensional, por exemplo, deve ser feita pelos técnicos da Manutenção. A definição de quais os materiais podem ser recebidos pelo pessoal da área de Suprimentos e quais devem ser verificados pelo pessoal da Manutenção evitará: o colocação de material inadequado para o uso no estoque O surpresas na hora de requisitar e utilizar o material O descumprimento da programação ou indisponibilidade da instalação (conseqüência) O desgastes pessoais O prejuízos para a empresa O ARMAZENAMENTO é uma atribuição de Suprimentos em muitas empresas. Em outras, o material pode ser entregue ao usuário tão logo seja recebido e as providências a partir daí são suas. A B C D ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 68 No primeiro caso é “consenso” que sendo essa uma atribuição da área de Suprimentos, a Manutenção não deve se preocupar. No entanto, como dito anteriormente, seja pela formação do pessoal de suprimentos, seja pela impossibilidade de conhecer todos os tipos de materiais e sobressalentes das diversas especialidades é comum a ocorrência de danos em virtude do mau armazenamento. As conseqüências são as mesmas já descritas anteriormente. Cabe à Manutenção orientar, onde se fizer necessário, como devem ser armazenados os materiais e sobressalentes. Dois exemplos simples: • anéis O (O rings) devem ser armazenados protegidos da exposição à luz • eixos compridos e esbeltos devem ser armazenados na posição vertical para que não sofram empenamentos • climatização exigida para certos tipos de produtos ou sobressalentes (eletrônica) Em algumas organizações o relacionamento entre as áreas de Manutenção e Materiais tem a seguinte formatação: Obviamente tudo que foi dito para a situação mostrada anteriormente é valido neste caso. Contudo deve-se ter alguns cuidados adicionais: • a existência da atividade de Aprovisionamento/Diligenciamento significa mais uma interface entre o usuário e o suprimento • O Aprovisionamento, como órgão do Planejamento, deve estar atento aos aspectos de otimização dos recursos (materiais) e à uniformização das especificações técnicas. Previsão Mater Aprovisionamento Diligenciamento Manutenção Instalação X Suprimentos Planejamento da Manutenção Fornecedor Mater NF * armazenamento * utilização Requisição Autorização de Fornecimento ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 69 7.3 – INTERFACE MANUTENÇÃO – ENGENHARIA Nas instalações industriais a interface Manutenção – Engenharia ocorre na maioria das fases do empreendimento ou obra. As principais atividades de Engenharia nos novos projetos de complexos industriais ou instalações são: • Projeto de processo ou Plano diretor • Orçamentação • Aprovação • Detalhamento • Seleção de equipamentos e definição de sobressalentes • Contratação da montagem • Fiscalização da montagem • Treinamento da Produção e da Manutenção • Documentação técnica e “as-built” • Comissionamento de partida • Partida (“Start-up”) • Controle do Relatório de Pendências • Entrega da planta ou instalação para operação Todas as fases do projeto são atribuições da Engenharia, ou seja, desde a concepção até a entrada em operação. Isso pode ser feito com equipe própria ou contratando parte desses serviços, notadamente a montagem. Além disso, as interfaces da Engenharia não se limitam à Manutenção. Em qualquer projeto, nova obra ou renew (revamp ou restauração) estarão presentes interfaces com as seguintes áreas: • Operação • Suprimentos • Segurança • Meio ambiente • Recursos Humanos • Financeiro Desse modo, mesmo que as atribuições sejam da Engenharia, os projetos/obras serão tanto melhores quanto maior e mais ordenada for a participação das áreas que fazem interface com a Engenharia. No caso específico da Manutenção, a participação nas diversas fases do projeto/obra está indicada na tabela a seguir: ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 70 Atividades * Participação da Manutenção Projeto de processo ou Plano diretor Nenhuma Orçamentação Praticamente nenhuma Detalhamento Analisar os desenhos e especificações de modo a: • Conhecer o projeto • Observar o cumprimento de Normas Técnicas • Verificar aspectos ligados à manutenibilidade Seleção de equipamentos e definição de sobressalentes • Fornecer a experiência acumulada nas atuações do dia-a-dia • Definir sobressalentes (justificando os necessários e eliminando itens desnecessários que por vezes são recomendados pelos fabricantes ou projetistas) Contratação da montagem Praticamente nenhuma Fiscalização da montagem A fiscalização da montagem é atribuição da Engenharia. A Manutenção deve montar um esquema de acompanhamento da evolução da montagem de modo a: • Conhecer da nova instalação • Verificar, baseada na sua experiência, possíveis desvios de montagem • Comunicar suas observações à Engenharia de modo formal • Aproveitar para treinar seus funcionários A Manutenção não deve interferir diretamente na Fiscalização e Montadora. Todos os contatos devem ser feitos com a Engenharia. Treinamento da Operação e Manutenção Quando couber, deve ser feito o treinamento dos operadores e mantenedores nos equipamentos, instalações e sistemas. Documentação Técnica e “ as built” Responsabilidade exclusiva da Engenharia. A Manutenção deve cobrar dentro do cronograma estabelecido. Comissionamento Comissionamento é a preparação da instalação para início de operação. A coordenação é atribuição da Engenharia mas a Manutenção deve participar. Partida, Start-Up ou Início de Operação Significa o início da capacidade produtiva da instalação. A Manutenção, que já estava participando efetivamente desde o Comissionamento, assume suas funções rotineiras. Relatório de Pendências Em qualquer projeto/obra sempre teremos pendências que ficarão para serem resolvidas após a entrada em operação (ou não). O Relatório de Pendências, coordenado pela Engenharia, deve ter a participação da Manutenção através das observações que foram levadas e efeitos em todas as fases anteriores e ainda se constituem pendências em relação à expectativa inicial. * em ordem cronológica 7.4 – INTERFACE MANUTENÇÃO – OPERAÇÃO Como mencionado anteriormente, conceitua-se Produção como sendo o somatório de MANUTENÇÃO +OPERAÇÃO. Dessas duas áreas distintas obtém-se a geração de produtos e/ou serviços no dia a dia. Por isso podemos afirmar que essa interface é A INTERFACE, que pode gerar muitos lucro ou muitos prejuízos. Inexplicavelmente, ainda se pode observar em algumas organizações uma postura reativa de uma área em relação à outra. São na realidade dois aliados que permanecem em guerra contínua. Isso pode parecer paradoxal mas não é. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 71 A primeira providência é trabalhar em conjunto. Para que isso aconteça é fundamental que as gerências demonstrem para todo o pessoal: • A importância para a empresa • A disciplina. Afirmações do tipo “A MANUTENÇÃO ATRAPALHA A PRODUÇÃO” só fazem sentido em um ambiente em que os esforços das duas áreas não são compartilhados. Sob essa ótica egoísta pode-se afirmar que a Operação também atrapalha a Produção desde que nem todas as indisponibilidades da instalação ocorrem por culpa da Manutenção. Operações desastradas podem provocar grandes indisponibilidades com custos elevados. Por isso a atuação gerencial no sentido de criar uma cultura de trabalho em conjunto é tão importante. Algumas iniciativas são fundamentais para essa mudança de cultura em busca da melhoria dos resultados: • Incentivar o conhecimento (mais aprofundado) do dia a dia da Operação pelos mantenedores e da Manutenção pelos operadores. Esse programa deve privilegiar alguns funcionários, principalmente os formadores ou influenciadores de opinião, alguns supervisores e gerentes. • Formar times de análise de falhas com a participação de pessoal da operação e da manutenção. As experiências levadas a efeito em diversas empresas apresentaram resultados excelentes. Além de ocorrer um desenvolvimento de todo o grupo pela divulgação e incorporação de novos conhecimentos (de ambos os lados) cria-se um ambiente favorável para novas discussões e resolução de problemas. Além disso o relacionamento pessoal é afetado favoravelmente. • Todo Planejamento de Manutenção (Planos de 52 semanas) deve ser discutido com a Operação de modo que ela seja cúmplice de sua execução. • Em algumas empresas há a figura do Operador de Manutenção que faz a ligação entre a Planta ou Unidade de uma Planta com o Planejamento da Manutenção. A existência se justifica pela necessidade de que essa interação seja constante de modo a permitir que se obtenha o melhor resultado da instalação (ou dos ativos). 7.5 – INTERFACES DIVERSAS Além das interfaces descritas anteriormente, é possível nos depararmos com alguns problemas que geram interfaces ou fazem com que as existentes não funcionem bem (e que de modo algum deveriam existir): • Vaidades pessoais agindo como filtros nas atribuições. “Para tal área vamos fazer esse serviço, mas para aquela não”. • Discussão sobre quem deveria fazer esse ou aquele serviço. “Se motor elétrico é da elétrica logo rolamento do motor elétrico também é”. • Fantasma da perda do poder gera insegurança e descumprimento das normas. “Aqueles caras do planejamento central tão por fora; vamos fazer como sempre nós fizemos e pronto”. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 72 Uma análise instantânea desses 3 casos revela que, mais do que problemas de interfaces estamos na presença de descumprimento das atribuições (supondo que elas existam e estejam contidas em um Procedimento de Sistemas). Infelizmente coisas desse tipo acontecem e são verdadeiras “perdas de carga” no fluxo do trabalho. Existe uma definição que é extremamente simples e objetiva: DISCIPLINA É FAZER AQUI LO QUE FOI COMBI NADO A disciplina é um valor fundamental nas organizações. Qualquer que seja; time de futebol, associação cristã de jovens, exército, polícia, empresas, orquestras, etc, têm na disciplina a razão do seu sucesso ou bom resultado. Uma empresa multinacional da área de petróleo, extremamente organizada, com sede fora do Brasil, tem como ponto de honra o SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde). A utilização dos EPI está definida nos procedimentos; é amplamente divulgada através de palestras, reuniões e filmes; é cobrada pelos supervisores, gerentes e colegas de serviço. A utilização dos EPI pelo funcionário, É CONDIÇÃO DE EMPREGO. Que reflexão você faz quando relaciona todo texto dessa página olhando a sua empresa? OS PADRÕES DE SISTEMA SÃO A CONDIÇÃO NECESSÁRIA PARA O TRATAMENTO DAS INTERFACES. ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 73 8 – INDICADORES E BENCHMARKS NA MANUTENÇÃO 8.1 – Práticas de Manutenção no Brasil 8.2 – Práticas de Manutenção nos USA PRATICAS DE MANUTENÇÃO BRASIL 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1995 1997 1999 2001 2003 2005 ANO % corretiva preventiva preditiva outros 13,55 16,21 38,35 31,89 2005 16,77 17,76 35,49 29,98 2003 17,41 18,87 35,67 28,05 2001 19,14 17,17 35,84 27,85 1999 27,18 18,54 28,75 25,53 1997 13,56 18,64 35 32,8 1995 outros preditiva preventiva corretiva 13,55 16,21 38,35 31,89 2005 16,77 17,76 35,49 29,98 2003 17,41 18,87 35,67 28,05 2001 19,14 17,17 35,84 27,85 1999 27,18 18,54 28,75 25,53 1997 13,56 18,64 35 32,8 1995 outros preditiva preventiva corretiva Fonte: abraman smrp ron moore fonte 2% Na 9% 7% Proativa 12% 12% 14% 15% Preditiva 31% 31% 27% 25% Preventiva 55% 55% 49% 53% Corretiva 2003 2000 1997 1992 smrp ron moore fonte 2% Na 9% 7% Proativa 12% 12% 14% 15% Preditiva 31% 31% 27% 25% Preventiva 55% 55% 49% 53% Corretiva 2003 2000 1997 1992 PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO USA 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1992 1997 2000 2003 ano % Corretiva Preventiva Preditiva Proativa ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 74 8.3 – COMPARAÇÃO DA APLICAÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO 8 - A N E X O S 8.4 – Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto (Brasil) 52 28 13 7 30 36 18 16 10 40 0 10 20 30 40 50 60 % 1 9 8 8 b e n c h 1 9 9 2 c s i 1 9 9 7 b e n c h 2 0 0 3 s m r p 1 9 9 2 r m o o r e 1 9 9 7 r m o o r e 2 0 0 0 r m o o r e M É D I A U S A 1 9 9 9 a b r a m a n 2 0 0 1 a b r a m a n 2 0 0 3 a b r a m a n 2 0 0 5 a b r a m a n M É D I A B R A S I L i d e a l * FONTES % APLICAÇÃO TIPOS DE MANUTENÇÃO reativa preventiva preditiva proativa/outros *The Business Case for Reliability by J ohn Schultz - Allied Service Group, Inc. and Robert DiStefano - Management Resources Group, Inc. +Documento Nacional a Situação da Manutenção no Brasil – Abraman – Assoc. Bras. De Manutenção - Make common sense common practice-Ron Moore 1991 6,2 1993 5 1995 4,26 1997 4,39 1999 3,56 2001 4,47 2003 4,27 2005 4,1 CUSTO DA MANUTENÇÃO BRASIL 4,10 4,27 4,47 5,00 4,26 6,20 3,56 4,39 0 1 2 3 4 5 6 7 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 ANO % C U S T O M A N U T E N Ç Ã O / / F A T U R A M E N T O B R U T O ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 75 8.5 – Custo de Manutenção em relação ao Imobilizado (E R V ou R A V) - Brasil 8.6 - Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto por segmento – Brasil CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO PATRIMÔNIO 3,44 3,19 3,25 3,25 3,27 3,93 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005. ANO % ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 76 8.7 – Benchmarks mais comumente utilizados na Mantenção (Terry Wireman 2004) Indicator Low range High range Best practice Asset value based Maintenance cost/ERV* 2% 5% 2% Stores investment/ERV 0.8% 1.2% 1% ERV/maintenance engineer $50M $250M $100M ERV/maintenance technician $4M $10M $7M Staffing Technicians/supervisor 8 15 10 Technicians/planner 15 25 20 Sales based Total maintenance cost/sales cost 1% 5% 2% Maintenance labor cost/sales cost 0.6% 2.5% 1% Maintenance stores cost/sales cost 0.4% 2.5% 1% Maintenance performance Work order coverage 60% 100% 100% Preventive maintenance compliance 65% 100% 100% Maintenance schedule compliance 35% 95% 95% Planned maintenance work 35% 95% 80+% Operator involvement in PM 10% 40% Varies Contractor costs/maintenance cost 10% 100% Varies PM+PdM hours/total hours 20% 50% 50% Reactive hours/total hours 5% 50% <10% Productivity rate (wrench time) 20% 60% 60% Equipment performance Equipment availability 65% 99.9% Varies Equipment efficiency 75% 95% 95+% Overall equipment effectiveness (OEE) <20% 85+% Varies Maintenance stores Spare parts inventory turns 0.5 1.4 Varies Stores service level 80% 99% 95%-97% Value of stores transactions/stores personnel $350K $600K+ Varies Training Training expense/employee $607 "$2,000 " Varies Total training expense/total payroll 1.65% 4.39% Varies Technology training/total training expense <20% 50+% Varies *ERV = total plant estimated replacement value ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 77 8.8 – Manutenção Preventiva e Preditiva no Brasil 8.9 – APLICAÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO NO BRASIL ano 1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003. preventiva 35,37 42,6 38,02 35 28,57 35,84 35,67 35,49 preditiva 10,34 14,2 17,85 18,65 18,54 17,17 18,87 17,76 média 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA - BRASIL 35,37 42,6 38,02 35 28,57 35,84 35,67 35,49 38,35 10,34 14,2 17,85 18,65 18,54 17,17 18,87 17,76 16,21 16,62 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005. ANO % ( h h a p r o p r i a d o s ) preventiva preditiva média 0,0 50,0 100,0 1995. 1997 1999. 2001. 2003. 2005. média Corretiva Preventiva Preditiva Outros 17,9 17,9 29,4 34,9 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 Corretiva Preventiva Preditiva Outros 1995. 1997 1999. 2001. 2003. 2005. média ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 78 8.10 – Manutenção Preditiva – Custo de equipamentos / instrumentos CUSTO DE EQUI PAMENTOS Equipamento US$ Coletor de Dados 5.000 a 25.000 Software de gerenciamento vibração 15.000 a 20.000 Equip. de alinhamento a laser 5.000 a 8.000 Termovisor (Camera e Software) 12.000 a 70.000 Medidores de espessura 1.000 a 10.000 Radiômetros 100 a 300 Medidores de ultra som 2.000 a 50.000 Boroscópios 2.000 a 60.000 I nstrumentos p/ óleos lubrificantes 20.000a 250.000 Instrumentos de ferrografia (compl) 50.000 a 70.000 Valores médios válidos para o ano de 2002 8.11 – Manutenção Preditiva – Custo de Serviços Valores praticados na prestação de serviços de Manutenção Preditiva* Serviço US$ Termografia 180,00 a 500,00 / dia (1dia = 3 subestações completas) Análise de Vibração 4,80/ ponto até 250 pontos 4,00/ ponto mais que 250 pontos 6,40/ ponto para compressores (nas 3 direções) Ensaio Ferrográfico completo 80,00 Ensaio Físico Químico para óleo isolante 20,00 Ensaio fisico químico convencional Para lubrificantes 20,00 Cromatografia gasosos p/ óleo isol. 15,00 ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 79 8.12 – Aplicação do tempo da mão de obra de Manutenção DISTRIBUIÇÃO DOS TEMPOS MÃO DE OBRA DE MANUTENÇÃO Espera 12,8% Tempo na ferramenta 34,2% Interrupções 7,5% Reuniões 3,4% Administrativo 10,7% Providenciando ferramentas 4,9% Aguardando instruções 8,1% Deslocamentos (Em trânsito) 13,0% Aguardando material 5,4% ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 80 8.13 – KPI e inter-relação entre as práticas na Manutenção 2006 Julio Nascif - TecémTecnologia Empresarial Ltda Melhora a utilização dos ativos Minimiza perdas de lucro (LPO) Minimiza tempo perdido não programado Otimiza disponibilidade do sistema Melhora confiabilidade do equipamento Minimiza tempo perdido programado Utilização da Planta Oportunidades (perdas de lucro) - Nº eventos LPO - Down Time - Disponibil. da unidade - TMEF - Custo de reparos - Tempo de Parada de Manutenção Minimiza tempo perdido de outras fontes Minimiza tempo de falha de eqptos. Minimiza reparos não planejados - nº de falhas - % reparos reativos - Tempo de falhas de eqptos. da unidade - Tempo perdido por qualidade, estoque, PCP, prod. Minimiza tempo tempo de reparo - TMPR Melhora requisição de material Minimiza atrasos por material Executa Manutenção Preditiva (CBM) Otimiza a Manutenção Preventiva Melhora a efetividade do trabalho Melhora a eficiência no trabalho Executa Análise de Falhas Define risco e criticidade dos ativos Melhora planej. e agendamento da Manutenção - Custos do trabalho de reparo - Tempo médio de espera por material - % de eqptos críticos c/PM otimizada - % retrabalho - H.Extra - % OS não devidas - nº falhas eqptos críticos e de alto risco Melhora histórico de equipamentos Treinamento do pessoal de Manutenção Melhora as habilidades do pessoal - % de dados necessários - nº de pessoas que conhecem Tec. Preditivas - horas de treinamento - $ aplicados treinamento ©Júlio Nascif Xavier –
[email protected] 81 9 - BIBLIOGRAFIA (1) Manutenção Função Estratégica , Alan Kardec e J úlio Nascif, Editora Qualitymark, 2ª edição, 3ª reimpressão, 2006. (2) The Hidden Plant: A Collection of Asset Management Articles published by S. Bradley Peterson , Strategic Asset Management Inc. (3) Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), Vicente Falconi, Editora IDG. (4) TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) Vicente Falconi, Fundação Christiano Otoni, UFMG. 3ª edição. (5) SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção (manual) – CVRD - Cia Vale do Rio Doce, 2004. (6) Make Common Practice, Make Sense, Ron Moore 2004 (7) Dicionário de Termos Técnicos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade – Gil Branco Filho, edição 1996 (8) Relatórios Anuais de Auditorias de Gestão de Manutenção TECÉM –Anos 2001 a 2006. (9) Gestão Estratégica e Avaliação Empresarial, Alan Kardec, Editora Qualitymark, 2005. (10) Benchmarking or performance measurement: Which is right for your plant? Terry Wireman, Senior Industry Analyst, Genesis Solutions, Ridgefield, CT Plant Engineering - May 1, 2004 (11) Selecting key performance indicators for strategy - Richard Beck & Rod Oliver - Meridium Inc - Winter 2004 (12) Documento Nacional Abraman – A situação da manutenção no Brasil 1991-2005 (13) Physical Asset Management Handbook – Michel & others – 2002 (14) The total EAM Vision Strategic Advantages in Asset Management – Daryl Mather – 2006 (15) Measuring Maintenance Effectiveness: The Bulls and Bears – Ralph D. Hedding – SAMI 2005 (16) High Output Management - Grove,Andrew S, - Second Vintage Books Edition, September 1995 (17) Gerenciamento pelas Diretrizes, Vicente Falconi, INDG, 4ª edição, Belo Horizonte (18) TQC Controle da Qualidade Total, Vicente Falconi, INDG, 8ª edição, Belo Horizonte